UL WRL Sachbericht2014 Step2 - uni- · PDF fileWissenschaftsNetzwerk Leipzig | WissNetL Projektbericht 2014 4 5 Zusammenfassung Zielsetzung des von August bis Dezember 2014 vom SMWK

WissNetLWissenschaftsNetzwerk Leipzig

Sachbericht 2014

Projektbericht

Status quo Machbarkeitsstudie Implementierung

Gefördert durch

WissenschaftsNetzwerk Leipzig | WissNetL | Projektbericht 2014

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Sachbericht 2014

ProjektberichtWissenschaftsNetzwerk Leipzig – WissNetL Status quo – Machbarkeitsstudie – Implementierung

AntragstellerUniversität Leipzig

ProjektleitungOliver Grimm Kommissarischer Kanzler Ritterstraße 26 | 04109 Leipzig Telefon: 0341-9730100 E-Mail: [email protected]

AutorenDr. Sabine Korek, Sandro Corrieri, Astrid Emmerich, Carolin Dietz

MitwirkungAKAD Hochschule Leipzig | Berufsakademie Sachsen Staatliche Studienakademie Leipzig | HHL – Leipzig Graduate School of Management | Hochschule für Grafik und Buchkunst Leipzig | Hochschule für Musik und Theater „Felix Mendelssohn Bartholdy“ Leipzig | Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig | Hochschule für Telekommunikation Leipzig | Biotechnologisch-Biomedizinisches Zentrum – BBZ | Deutsches BiomasseForschungsZentrum gGmbH – DBFZ | Deutsches Zentrum für integrative Biodiversitätsforschung Halle-Jena-Leipzig | Fraunhofer-Institut für Zelltherapie und Immunologie | Fraunhofer-Zentrum für Mittel- und Osteuropa | Geisteswissenschaftliches Zentrum Geschichte und Kultur Ostmitteleuropas e. V. | Helmholtz-Zentrum für Umweltforschung GmbH – UFZ | Leibniz-Institut für Länderkunde – IfL | Leibniz-Institut für Ober-flächenmodifizierung e. V. – IOM | Leibniz-Institut für Troposphärenforschung – TROPOS | Max-Planck-Institut für evolutionäre Anthropologie | Max-Planck-Institut für Kognitions- und Neurowissenschaften | Max-Planck-Institut für Mathematik in den Naturwissenschaften | Sächsische Akademie der Wissenschaften zu Leipzig | Simon Simon-Dubnow-Institut für jüdische Geschichte und Kultur e. V. | Studentenwerk Leipzig | Translations-zentrum für Regenerative Medizin Leipzig – TRM | Universitätsklinikum Leipzig | Stadt Leipzig

Inhalt

Zusammenfassung 2

1 Einleitung 4

2 Bericht über den Arbeitsstand 6

2.1 AP1: Aufbau des Projektteams 6

2.2 AP2: Wissenschaftsnetzwerke Leipzig: Erhebung und Evaluation 6

2.2.1 Erhebung der Wissenschaftsnetzwerke 6

2.2.2 Evaluation der Wissenschaftsnetzwerke 7

2.2.3 Ergebnisse 10

2.3 AP3: Nationale Wissenschaftsnetzwerke: Erhebung und Evaluation 13

2.3.1 Kurzvorstellung der evaluierten nationalen Netzwerke 13

2.3.2 Ergebnisse 14

2.4 AP4: Machbarkeitsstudie 14

2.5 AP5: Publikation der Projektergebnisse 16

Anhang 17


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ZusammenfassungZielsetzung des von August bis Dezember 2014 vom SMWK geförderten Projekts „WissenschaftsNetzwerk Leipzig – WissNetL“ ist die Konzeption und Implementierung einer auf die spezifischen Rahmenbedingungen der Wissenschaftsregion Leipzig zugeschnittenen Netzwerklösung, der neben der institutionenübergreifenden und institutionalisierten Koordination von wissenschaftsinternen Abstimmungsprozessen im Zusammenspiel mit der Stadt Leipzig und den beiden umgebenden Landkreisen eine zentrale Bedeutung für die gemeinsame Vermarktung und Repräsentation des Wissenschaftsstandortes gegenüber Stakeholdern in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft eine wichtige Multiplikatorfunktion zukommen soll.

Aufbauend auf der Erarbeitung von Kriterien für regionale Wissenschaftsnetzwerke und einer umfassenden Internet- und Datenbankrecherche nach wissenschaftlichen und wissenschaftsnahen Netzwerken und netzwer-kähnlichen Verbünden im Raum Leipzig sind im Projektzeitraum 16 Netzwerke quantitativ und qualitativ mittels einer mixed-method-Strategie evaluiert worden, die in eine Stärken-Schwächen-Analyse mündete.

Zugleich wurden mit der Universitätsallianz Ruhr, dem Verbund Berlin Sciences und dem Verein DRESDEN-concept drei nationale Good-Practice-Beispiele einer eingehenden Analyse unterzogen.

Die Recherche förderte eine hochkomplexe Struktur vorhandener Netzwerke zutage, die in ihrer thematischen und organisatorischen Vielfältigkeit wichtige Aspekte, dennoch bei Weitem nicht die ganze, breit gefächerte Leipziger Forschungslandschaft widerspiegelte. Durch die Auswertung der erhobenen Daten mittels SWOT-Analysen wurden einerseits Stärken und Schwächen der vorhandenen Netzwerke und andererseits Chancen und Risiken des Wissenschaftsstandortes Leipzig aufgezeigt und sowohl Kompensations- als auch Neutralisierungs-strategien erarbeitet.

Um alle vorhandenen Fäden der Wissenschaftsregion zu verknüpfen, bedarf es aus Sicht des Projektteams einer übergeordneten Struktur, die ein Leitbild verkörpert, hinter dem sich alle potentiellen Mitglieder versammeln können, und welche die Teilnehmer mit konkretem Mehrwert zuverlässig unterstützt. Das WissNetL könnte als

„Dach“ fungieren, unter welchem sich die vorhandenen Arbeitskreise und Netzwerke einfinden, ihre vielfältigen Ressourcen bündeln und von Synergien profitieren. Gleichzeitig sollten die noch nicht eingebundenen Institutio-nen und Fachrichtungen zur Teilnahme ermutigt und motiviert werden.

Jedoch ist festzustellen, dass die Erkenntnisse der Evaluation gleichzeitig viele Fragen aufwerfen, die noch kein vollständig transparentes Bild der Leipziger Wissenschaftsnetzwerk-Landschaft erlauben. Auf dieser Basis er-scheint die Datengrundlage noch nicht geeignet, finale Handlungsempfehlungen abzuleiten. Hierzu bedarf es neben einer weiteren systematischen Auswertung der im abgelaufenen Projektzeitraum erho-benen Daten einer gründlichen und umfassenden Bedarfserhebung, einer strukturellen und strategischen Schär-fung sowie einer Umsetzungsplanung der so gewonnenen Erkenntnisse in belastbare und institutionalisierte Strukturen eines Wissenschaftsnetzwerkes Leipzig. Die Fortsetzung des Projektes in 2015 ist daher notwendig und wünschenswert.

1. EinleitungNachdem im Positionspapier des Arbeitskreises Synergie das Beziehungsgeflecht der Wissenschaftseinrichtun-gen am Standort Leipzig als Zustand der Coopetition/Koopkurenz gekennzeichnet wurde, bestand die Bestre-bung darin, durch verstärkte Kommunikation Transparenz zu schaffen. Hierdurch sollten sowohl Möglichkeiten der Zusammenarbeit ausgelotet und auch deren Grenzen systematisch bestimmt werden. Ebenfalls im Blick-punkt waren Aspekte wie die Hierarchieebenen und der Grad der Verbindlichkeit in den regionalen Netzwerken, um den Verlust von Informationen gering zu halten und eine systematische und permanente Vorbereitung und Nachverfolgung von institutionenübergreifenden Abstimmungs- und Strategiebildungsprozessen zu ermöglichen.

Hierzu wurde ein Antrag für das Projekt „WissenschaftsNetzwerk Leipzig – Status quo – Machbarkeitsstudie – Implementierung (WissNetL)“ gestellt und auch vom SMWK gefördert. Der vorliegende Projektbericht enthält angelehnt an die im Projektantrag vorgestellten Arbeitspakete eine Beschreibung des Vorgehens und der ge-wonnenen Ergebnisse sowie einen kurzen Ausblick auf den gestellten Folgeantrag (siehe Abbildung 1).

Im Projektantrag wurden folgende Arbeitspakete konzipiert:

Arbeitspaket Inhaltliche Beschreibung

1 Aufbau Projektteam

· Personalrekrutierung· Bereitstellung der Projektinfrastruktur· Etablierung eines Steering Boards; Kick-Off-Meeting der Projektbeteiligten

2 Wissenschaftsnetzwerke in Leipzig: Erhebung & Evaluation

· Begriffs- und Gegenstandsexplikation· Entwicklung geeigneter Erhebungsinstrumente· Definition geeigneter Evaluationskriterien· ggf. Round Table mit dem AK Synergie· Datenerhebung und -auswertung: Evaluation/SWOT-Analyse der bestehenden Leipziger Wissenschafts-netzwerke

3 nationale Wissenschaftsnetzwerke:Erhebung & Evaluation

· Recherche und Darstellung von Beispielen guter und innovativer Praxis wissenschaftsinternen Netzwerkens· Prüfung der Übertragbarkeit auf die Spezifik der Wissenschaftsregion Leipzig

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Machbarkeitsstudie:Bedarfserhebung und Handlungsempfehlungen für geeignete Netzwerklösungen

· Konzeption und Durchführung von Experteninterviews und Workshops/ Partnermeetings zur Erhebung und Validierung von strategischen Leitlinien sowie Zielen und prioritären Handlungsfeldern für institutionenübergreifende Kooperationen · Bedarfen hinsichtlich der Organisation von regionalen Abstimmungsprozessen· Bedarfen hinsichtlich der Konzeption zentral angebotener, synergetisch zu nutzender Services· Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Optimierung und ggf. Bündelung der Wissenschaftsnetzwerke in Leipzig insbesondere Aussagen zur Machbarkeit innovativer Netzwerklösungen für den Standort Leipzig: Akzeptanz, Finanzierbarkeit, Strukturbildung

5 Projektbericht 2014 und Projektkonzeption 2015

· Publikation der Projektergebnisse 2014 (Online/Print)· Abstimmung im AK Synergie zur Fortführung des Projektes in 2015: Ziele und Meilensteine· Ableitung einer Projektkonzeption für das Jahr 2015, Vorbereitung eines entsprechenden Antrages an das SMWK

Abbildung 1: Arbeitspakete Projektantrag


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2. Bericht über den Arbeitsstand2.1 AP1: Aufbau des ProjektteamsDie beantragte und bewilligte Vollzeitstelle wurde an insgesamt 3 Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der Universität Leipzig vergeben.

Dies waren 2 Arbeits- und Organisationspsychologinnen (Dr. Sabine Korek und Dipl.-Psych. Astrid Emmerich) sowie ein Soziologe (Sandro Corrieri, M.A.). Zusätzlich wurde mit der studentischen Mitarbeiterin Carolin Dietz eine Studierende der Psychologie und Wirtschaftswissenschaften rekrutiert.

Das Projektteam verfügte somit über eine vielfältige interdisziplinäre Orientierung, welche die zu erwarten-den thematischen Bereiche des Projekts umfassend abdeckte. Herr Corrieri konnte aufgrund von verwaltungs-technischen Verzögerungen leider erst 2 Wochen nach Projektbeginn seine Tätigkeit aufnehmen.

2.2 AP2: Wissenschaftsnetzwerke Leipzig: Erhebung und Evaluation 2.2.1 Erhebung der Wissenschaftsnetzwerke Zur Gewinnung eines ersten Überblicks über die vorhandenen Netzwerke und netzwerkähnlichen Verbünde mit Fokus auf wissenschaftliche Arbeit und Projekte in und um Leipzig wurde eine Expertenrunde (AK Syn-ergie der Wissenschaftsregion Leipzig) zu Rate gezogen. Anschließend fand eine breit angelegte Recherche in Datenbanken und im Internet statt. Dazu wurden Schlagwörter zur Definition der Organisation wie „Netz-werk“, „Cluster“, „Kooperation“ mit Schlagwörtern zur Definition der inhaltlichen Ausrichtung wie „Wissen-schaft“ oder „Forschung“ kombiniert. Anschließend wurden die Ergebnisse durch Filter mit geografischen Merkmalen auf Leipzig und den Raum Leipzig eingeschränkt.

Parallel wurden Netzwerkkriterien erarbeitet, durch welche sich regionale wissenschaftliche Netzwerke defi-nieren. Es zeigte sich, dass es sich um relativ autonome Partner (wirtschaftlich selbständig) handeln muss, die eine zielbezogene, strategische Zusammenarbeit verbindet. Diese sollte eher kooperativen denn konkurrie-renden Charakter haben. Die Zusammenarbeit sollte in (mehreren) breiten wissenschaftlichen Feldern oder in Leistungsdimensionen wie Forschung, Lehre, Transfer oder Infrastrukturleistungen erfolgen, mit mindestens mittel- oder gar langfristiger Perspektive. Die Netzwerke sollten sich durch die komplementäre Nutzung der unterschiedlichen Kompetenzen und Ressourcen auszeichnen, und somit zur Entstehung von Synergien und Effizienzgewinnen führen (vgl. Sydow, 2010).

Anhand dieser Netzwerkkriterien, einer Sichtung der Liste durch einen Experten und Kenner der Leipziger Wissenschaftslandschaft sowie den durch das Projektteam angelegten Netzwerksteckbriefen wurden die an-fangs 64 ermittelten Netzwerke und netzwerkähnlichen Verbünde einer Priorisierung unterzogen. Es wurde entschieden, dass 18 Netzwerke und netzwerkähnliche Verbünde in der Projektlaufzeit weiter untersucht werden sollen, von denen bei den folgenden 16 Netzwerken eine Datenerhebung durchgeführt wurde.

Leipziger Forschungsforum Kernteam Arbeitsmarktmonitor

Arbeitskreis Synergie Biodiversitätszentrum iDiv

BioEconomy Cluster Metropolregion Mitteldeutschland

Arbeitskreis Wissens- und Technologietransfer Netzwerk Energie Umwelt e.V.

Wissenschaftspark Leipzig/ Permoserstraße e.V. Netzwerk Logistik Leipzig-Halle

Kooperation der Stadt Leipzig – Universität Leipzig SMILE

Lange Nacht der Wissenschaften Interessengemeinschaft Alte Messe

Verbund Sustainable Energy EcoSystems Netzwerk Wissenschaftliche Weiterbildung Sachsen

2.2.2 Evaluation der WissenschaftsnetzwerkeTheoretischer RahmenDen übergeordneten theoretischen Rahmen der Evaluation, an welchem sich die Methodik und das Vorgehen orientierten, bildete die SWOT-Analyse. Die Abkürzung SWOT steht für die Begriffe Strenghts (Stärken), Wea-knesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threads (Risiken). Die SWOT-Analyse ist ein Instrument zur strategischen Planung von Organisationen, auf Basis einer Positionsbestimmung mittels interner und exter-ner Analyse. Bei dieser Methode werden einerseits anhand einer Mikroanalyse die Stärken und Schwächen der einzelnen untersuchten Netzwerke analysiert. Zu den Stärken können Expertisen und Ressourcen der Netz-werkpartner gehören, die sie in das Netzwerk einbringen. Auf Seiten der Schwächen sind typischerweise der Bedarf an Unterstützung sowie Mängel in der Vernetzungsstruktur zu nennen.

Andererseits deckt eine Makroanalyse die Chancen und Gefahren des Wissenschaftsstandorts Leipzig ab. Hierzu zählen bspw. Standortvorteile und –nachteile sowie positive bzw. negative Rahmenbedingungen, die spezifisch für Leipzig sind. Der Einfluss der Region wird nach der STEP-Analyse eingeschätzt. STEP steht da-bei für Sociological, Technological, Economic and Political Change, zu Deutsch:

· Sozio-kulturelle Faktoren z. B. Werte, Lebensstil, demografische Einflüsse, Einkommensverteilung, Bildung, Bevölkerungswachstum, Sicherheit

· Technologische Faktoren z. B. Forschung, neue Produkte und Prozesse, Produktlebenszyklen, staatliche Forschungsausgaben

· Ökonomische Faktoren z. B. Wirtschaftswachstum, Inflation, Zinsen, Wechselkurse, Besteuerung, Arbeitslosigkeit, Konjunkturzyklen, Verfügbarkeit von Ressourcen

· Politische Faktoren z. B. Wettbewerbsaufsicht, Gesetzgebung, politische Stabilität, Steuerrichtlinien, Handelshemmnisse, Sicherheitsvorgaben und Subventionen.

Die Mikro- und Makroanalyse werden mittels Evaluation und Recherche durchgeführt. Bringt man nun die Mikroanalyse der Netzwerke und die Makroanalyse des Standorts zusammen, ergeben sich hieraus Strategien und Handlungsempfehlungen, um das Optimum aus den Begebenheiten zu erreichen und die Vision eines übergeordneten Netzwerks in die konkrete Ausgestaltung zu überführen (siehe Abbildung 2).

Eine SWOT-Analyse beginnt immer mit einer konkreten Zielsetzung und darf nicht abstrakt erfolgen. Unter anderen muss das Ziel sowie die Zielgruppendefinition festgehalten werden. Ein Beispiel für ein Ziel im Pro-jektbezug wäre der Aufbau gewinnbringender Vernetzung mittels eines Wissenschaftsnetzwerkes für Leipzig. Die potentielle Zielgruppe hierfür könnten die potentiellen Netzwerkpartner sein.


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Makroanalyse (externe Umweltanalyse: Region und Wissenschaftsstandort Leipzig)

Chancen (günstige Bedingungen)Standortvorteile Leipzig Positive Rahmenbedingungen

Gefahren (ungüstige Bedingungen)Standortnachteile Leipzig Positive Rahmenbedingungen

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StärkenExpertisen und Ressourcen der Netzwerkpartner

Matching-StrategieNutzung der Chancen durch Forcierung der Stärken Welche Stärken führen zur Erhö-hung der Chancenrealisierung?

Neutralisierungs-Strategie Begegnung der Hindernisse mit StärkenAbwendung von Gefahren durch Einsatz von Stärken

SchwächenBedarf der NetzwerkpartnerMängel in der Vernetzungs-struktur

Umwandlungs-Strategie Kompensierung der Schwächen durch günstige Rahmenbedin-gungen Wie können Schwächen durch Chancen zu Stärken werden?Wie können trotz Schwächen Chancen genutzt werden?

Verteidigungs-StrategieAnpassung der Ausrichtung durch PositionsbestimmungWie kann das Netzwerk sich trotz Schwächen vor Gefahren schützen?

Abbildung 2: Schema SWOT-Analyse

EvaluationskriterienDie Evaluationskriterien wurden sowohl aus den im Projektantrag ausgeführten Vorarbeiten als auch aus wissenschaftlichen Untersuchungen über Qualitätsmerkmale von Netzwerkarbeit entnommen.

Wie in der Einleitung beschrieben, kennzeichnete das Positionspapier des Arbeitskreises Synergie das Bezie-hungsgeflecht der Wissenschaftseinrichtungen am Standort Leipzig als Zustand der Coopetition/Koopkurenz. Um durch verstärkte Kommunikation Transparenz zu schaffen, sollten zum einen Möglichkeiten der Zusam-menarbeit ausgelotet werden, z. B. die Effektivität & Auslastung der Netzwerke, eventuelle Kosteneinspa-rungen sowie individuelle Vorteile durch eine Vernetzung. Zum anderen sollten Grenzen der Kooperation systematisch bestimmt werden, z. B. Wettbewerb, Zuwendungsrecht sowie Hindernisse, die ihre Ursache in teils unterschiedlichen Akteuren und Trägern mit jeweils spezifischen Rahmenbedingungen haben. Ebenfalls im Blickpunkt waren Aspekte wie die Hierarchieebenen und der Grad der Verbindlichkeit, um den Verlust von Informationen gering zu halten und eine systematische und permanente Vorbereitung und Nachverfolgung von institutionenübergreifenden Abstimmungs- und Strategiebildungsprozessen zu ermöglichen.

Die aus dem Projektantrag und der Sichtung der Literatur entnommenen Evaluationskriterien wurden für die Evaluation (Mikroanalyse) in zwei Bereiche eingeordnet (siehe Abbildung 3).

Zum einen beziehen sich die strukturellen Kriterien eher auf die organisatorischen Komponenten. Diese um-fassten die Struktur des befragten Netzwerks (Kooperationsmodus, Regelmäßigkeit der Treffen), die Anzahl und die Hintergründe der Partner (Hierarchieebene, Ressourcen), den Grad der Organisation (heterarchischer oder polyzentrischer Verbund, verschriftlichte Satzung), den Entwicklungsstand des Netzwerks (von Initiie-rung bis Konsolidierung) sowie die Verbindlichkeit der Absprachen (Einhalten der Verpflichtungen).

Zum anderen bildeten die sozialwissenschaftlichen Kriterien die psychologische Komponente der Netzwerke ab. Dies beinhaltete die Zielklarheit (Leitbild), die Motivation zur Zusammenarbeit (extrinsisch / intrinsisch), das gegenseitige Vertrauen (Arbeitsteilung, Loyalität), die Beziehungsqualität (Hilfestellungen, Unterstüt-zung) und die Bereitschaft zur Teamarbeit (Wir-Gefühl, Kooperation).

Zur Analyse der Chancen und Risiken des Standorts Leipzigs aus Perspektive der Wissenschaftsnetzwerke (Makroanalyse) wurde eine Frage (Item 13) in den Interviewleitfaden aufgenommen: „Welche Rolle spielt die Region Leipzig für Ihr Netzwerk?“.

Die Einschätzung des Bedarfs eines übergeordneten Wissenschaftsnetzwerkes für Leipzig deckte darüber hinaus eine Frage (Item 14) im Interviewleitfaden ab: „Vor dem Hintergrund des Hochschulentwicklungsplans des SMWK soll ein Wissenschaftsnetzwerkwerk in Leipzig entstehen. Wie finden Sie die Idee? Ist es attraktiv, unter einem gemeinsamen Dach zu arbeiten (Öffentlichkeitsarbeit)? Wie müsste Vernetzung passieren?“

Strukturelle Kriterien Sozialwissenschaftliche Kriterien

Struktur Kooperationsmodus, Regelmäßigkeit

Zielklarheit Leitbild

Partner Hierarchieebene, Ressourcen

Motivation extrinsisch/intrinsisch

Grad der Organisation heterarchischer Verbund?

Vertrauen Arbeitsteilung, Loyalität

Entwicklungsgrad von Initiierung bis Konsolidierung

Beziehungsqualität Hilfestellungen, Unterstützung

Verbindlichkeit Einhalten der Verpflichtungen

Teamarbeit Wir-Gefühl, Kooperation

Abbildung 3: Übersicht Evaluationskriterien

Die Evaluation verfolgte eine Mixed-Method-Strategie, d.h. es wurden sowohl qualitative als auch quantita-tive Instrumente angewandt, um die Evaluationskriterien zu erheben. Die Mittel der Wahl waren ein struktu-riertes Interview und ein Vorabfragebogen, welche Elemente beider Ansätze enthielten. Der Interviewleitfa-den und der Vorabfragebogen können im Anhang eingesehen werden.

DatenerhebungDie Interviews wurden von den Projektmitarbeitern mit einer Vertreterin oder einem Vertreter des Netz-werks durchgeführt, welche/r umfangreiche Kenntnisse über das Netzwerk besaß. Die Interviews dauerten durchschnittlich 60 bis 90min und wurden auf Tonband aufgezeichnet. Die Vorabfragebögen erhielten die Interviewten ca. 1,5 Wochen vor dem Termin per E-Mail. Sie wurden gebeten, den Fragebogen ausgefüllt zum Interviewtermin mitzubringen.

DatenauswertungDie Tonbandaufzeichnungen der Interviews wurden detailliert transkribiert und durch handschriftliche Noti-zen aus den Befragungen ergänzt. Die resultierenden Daten wurden anschließend durch Zuordnung zu den Evaluationskriterien systematisiert. Im nächsten Schritt erfolgte die Auszählung der gegebenen Antworten mittels Strichlistenverfahren (Strichlisten im Anhang einsehbar). Die am häufigsten genannten Antworten der Evaluationskriterien eins bis zwölf wurden dann in der Mikroanalyse den Kategorien Stärken und Schwächen zugeordnet. Die am häufigsten genannten Antworten des Evaluationskriteriums 13 („Welche Rolle spielt die Region Leipzig für Ihr Netzwerk?“) wurden in der Makroanalyse den Kategorien Chancen und Risiken zugeord-net. Nun wurden die Mikroanalyse der Netzwerke und die Makroanalyse des Standorts zusammengeführt.


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Unter Zuhilfenahme der SWOT-Analyse und der Erkenntnisse aus der Recherchearbeit zu den Netzwerken und dem Standort Leipzig ergibt sich ein umfangreicher Überblick über den Status Quo der Leipziger Wissen-schaftsnetzwerke und die Chancen und Risiken, welche die Stadt Leipzig bietet. Auf dieser Basis können erste Strategien für die weitere Arbeit aufgezeigt werden.

Die Antworten des Evaluationskriteriums 14 („Ist es attraktiv, unter einem gemeinsamen Dach zu arbeiten?“) wurden in Vorteile und Nachteile eines Wissenschaftsnetzwerks für Leipzig, dessen generelle Attraktivität und Ideen zur Umsetzung geclustert. Daraus wird eine erste kurze Betrachtung des Bedarfs eines übergeord-neten Wissenschaftsnetzwerkes für Leipzig abgeleitet.

2.2.3 ErgebnisseIn den 16 durchgeführten Interviews wurden über dreiviertel der Fragen beantwortet. Gehäuft liegen keine Daten für Kriterium vier (Qualitätsmanagement / Evaluation), zehn (Alleinstellungsmerkmal), elf (Verhältnis der Netzwerkpartner) und zwölf (Netzwerkkultur / Zugehörigkeitsbewusstsein) vor.

Für alle Kriterien sind die gegebenen Antworten mit ihrer Häufigkeit vollständig in der Tabelle im Anhang einsehbar. Die häufigsten Antworten jedes Evaluationskriteriums können in Abbildung 4 nachvollzogen werden.

Evaluationskriterium Häufigste Antworten

Ziele der Vernetzung bessere Kooperationstärkerer AußenauftrittInformation und Informationsaustausch

Veränderungen seit der Gründung Ausbau des Netzwerks

Strategien, feste Form der Zusammenarbeit, Verschriftlichung

Strategie verschriftlichtTreffen jährlich bis 1x pro QuartalTreffen in Form von Vorstandstreffen, Vorträgen/ Fachgesprächen/Weiterbildungen

Qualitätsmanagement / Evaluation zu geringe Anzahl an Antworten

Motive der Beteiligung Mehrwert durch Vernetzung, Austausch, erhöhte Sichtbarkeit

Kosten-Nutzen-Verhältnis Kosten-Nutzen-Verhältnis ausgeglichen

Reifegrad der Zielerreichung Aufbauphase/ Prozess der Zielerreichung läuft

Erfolge und InnovationenVernetzungErhöhung der SichtbarkeitGründung Center/Plattform/etc.

Hindernisse beim Aufbau Regularien /Bürokratiebreite Themen/nicht für alle Netzwerkpartner immer von Priorität

Alleinstellungsmerkmal nicht sinnvoll ermittelbar

Verhältnis der Netzwerkpartner zu geringe Anzahl an Antworten

Netzwerkkultur / Zugehörigkeitsbewusstsein Stärkung Vertrauen durch Erfolge

Standort Leipzig – Stärken

Zentrallage in DeutschlandSpeckgürtel mittelständischer UnternehmenLeuchttürme GroßindustrieTraditionVielfalt der Forschungs- & außeruniversitären EinrichtungenStadtverwaltung mit Fokus auf Uni/außeruniversitäre Einrichtungendynamisch/jung, produktiv, hipgute soziale Bedingungen

Standort Leipzig – Schwächen

wenige Impulse aus der Wirtschaft/wenige Schnittstellen zwischen Wirtschaft und Wissenschaftwenig Industrie-Dynastien (wichtige Entscheidungen werden in Zentralen, nicht in Leipzig getroffen)

Abbildung 4 – Häufigste Antworten nach Kriterium

SWOT- AnalyseDie Ergebnisse der Mikroanalyse sind in Abbildung 5 veranschaulicht.

Stärken der evaluierten Netzwerke Schwächen der evaluierten Netzwerke

Einbindung starker, engagierter Partner (vielfach auf Entscheidungsträgerebene in Forschung und Wirtschaft)

Über- oder Unterrepräsentanz einzelner Fachrich-tungen (z. B. geringere Vertretung der Geisteswis-senschaften)

Junge, dynamische, vielversprechende Netzwerke

Geringe finanzielle und personelle Ressourcenaus-stattung

Stabilität und Unabhängigkeit von Einzelakteuren durch ausgeglichene Kosten-Nutzen-Relationen

Abhängigkeit von Kooperationsneigung von Einzel-personen

Breite thematische Aufstellung als Spiegelbild der Leipziger Forschungslandschaft

Bürokratische interne Hindernisse

Engagement jenseits des direkten monetären Nutzens: Vernetzung und erhöhte Sichtbarkeit als Mehrwert; intrinsische Motivation als Stärke, da wenig extrinsische Anreize in Leipzig vorhanden

Teilweise Interessenskonflikte und Konkurrenz, welche die Entwicklung von guten Arbeitsbezie-hungen zu einer Vertrauenskultur bremsen

Vielfach verschriftlichte Strategien/hoher Organisationsgrad Gering ausgeprägtes Qualitätsmanagement

Abbildung 5 – Ergebnisse der Mikroanalyse (SWOT)


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Die Ergebnisse der Makroanalyse können in Abbildung 6 eingesehen werden.

Chancen des Wissenschaftsstandortes Leipzig

Gefahren des Wissenschaftsstandortes Leipzig

Vielfalt der universitären und außeruniversitären Forschungseinrichtungen

Wenige Impulse aus der Wirtschaft/ wenige Schnittstellen/geringe Passung

Dynamisches, junges, hippes Umfeld Keine Konzernzentralen (nur Ausführung)

Lange Tradition Bürokratische Hindernisse (3-Länder-Lage)

„Speckgürtel“ mittelständischer Industrie und einige „Leuchttürme“ Geringe Internationalisierung

Stadt mit Fokus auf Forschung Zu wenig Marketing

Gute soziale Bedingungen/günstige Immobilienpreise Geringe Drittmitteleinwerbungen

Zentrale Lage in Deutschland Unterdurchschnittliche Lohnstruktur/ geringfügige Beschäftigungen

Abbildung 6 – Ergebnisse der Makroanalyse (SWOT)

Evaluationskriterium 14 – Wissenschaftsnetzwerk für LeipzigFür das Kriterium 14 (Standort Leipzig – Stärken) sind die gegebenen Antworten mit ihrer Häufigkeit vollstän-dig in der Tabelle im Anhang einsehbar.

Die Attraktivität eines Wissenschaftsnetzwerkes für Leipzig wurde von vier Interviewten ausdrücklich be-jaht, während zwei Interviewte ein solches als kontraproduktiv einschätzten. Drei Interviewte empfanden ein Wissenschaftsnetzwerk für Leipzig als zu eng gedacht und betonten die Wichtigkeit der Überregionalität von Netzwerken. Zweifel am Mehrwert eines Wissenschaftsnetzwerks über die bestehenden Netzwerke und Verbindungen hinaus äußerten zwei Interviewte.

Die am häufigsten genannten Vor- und Nachteile eines Wissenschaftsnetzwerkes sind in Abbildung 7 dargestellt.

Vorteile eines Wissenschaftsnetzwerkes Nachteile eines Wissenschaftsnetzwerkes

„Dachmarke“ als Standortvorteil Angst vor Stellenabbau/Konkurrenz

Informationsaustausch Zu breite thematische Aufstellung

Gemeinsame Nutzung von Ressourcen Steigende Bürokratie und Regularien

Gemeinsame Veranstaltungen Steigende Arbeitsbelastung der Beteiligten

Gemeinsame Förderanträge Grenzen der Bundesländer

Effizienzsteigerung/Senkung der Arbeitsbelastung

Identifikation und Gemeinschaft

Steigerung der Interdisziplinarität

Abbildung 7 – Vor- und Nachteile eines Wissenschaftsnetzwerkes

2.3 AP3: Nationale Wissenschaftsnetzwerke: Erhebung und Evaluation Um Erkenntnisse über die erfolgreiche Implementierung von Wissenschaftsnetzwerken zu gewinnen, wurden im Projektzeitraum Interviews mit den Vertretern von drei Netzwerken (Universitätsallianz Ruhr, DresdenCon-cept, Berlin Sciences) geführt, die als Best-Practice-Beispiele dienen können. Die Interviews zielten vorrangig auf die Entstehung der Netzwerke, ihre Ziele und Strukturen sowie Erfolgs- und Hindernisfaktoren in der Umsetzung ab.

2.3.1 Kurzvorstellung der evaluierten nationalen NetzwerkeUniversitätsallianz RuhrDie Universitätsallianz Ruhr ist ein Zusammenschluss der drei Universitäten Bochum, Dortmund und Duis-burg-Essen und umfasst ca. 110.000 Studierende, 1300 Professuren und 12 Sonderforschungsbereiche. Neben der universitätsinternen Förderung stehen Mittel der privaten Mercator-Stiftung (Volumen 45 Mio. Euro) zur Verfügung. Dadurch werden zahlreiche Projekte wie beispielsweise eine gemeinsame Nachwuchsförderung und die Anschubfinanzierung größerer Drittmittelprojekte ermöglicht. Gemeinsame DAAD-Auslandsbüros werden ebenfalls im Rahmen der Kooperation dieser drei Universitäten betrieben.

Dresden ConceptDresden Concept wurde im Rahmen der Exzellenzinitiative gegründet und umfasst neben der TU Dresden als Hauptinitiator die in Dresden ansässigen außeruniversitären Forschungseinrichtungen sowie kulturelle Institutionen (z. B. Staatliche Kunstsammlungen Dresden). Die Arbeit findet in vier „Scientific Areas“ statt: Biomedizin/Bioengineering, Informationstechnik/Mikroelektronik, Materialien/Energieeffizienz sowie Kultur und Wissen. Nach der erfolgreichen Einwerbung der Exzellenzinitiative liegt der Fokus nun u.a. auf der Reprä-sentation des Exzellenzstandortes, der Rekrutierung von Spitzenforschern und der Erzeugung von Synergien zwischen den Netzwerkpartnern (z. B. Welcome Center, Technologieplattform).

Berlin SciencesBerlin Sciences wurde als Projekt von „Berlin Partner“ initiiert, die für die Wirtschaftsförderung und das Stadtmarketing Berlins verantwortlich sind. Der Schwerpunkt von Berlin Sciences liegt dementsprechend in der nationalen und internationalen Vermarktung von Berlin als Wissenschaftsstandort, z. B. durch den Web-auftritt, Informationsmaterial und Messeauftritte. Explizites Ziel von Berlin Scienes ist die Vernetzung von Partnern der Wissenschaft und der Wirtschaft, die u.a. durch einen monatlichen gemeinsamen Jour Fixe reali-siert wird. Getragen wird das Projekt zum überwiegenden Teil vom Berliner Senat, aber auch durch Mitglieds-beiträge der beteiligten Institutionen.

2.3.2 ErgebnisseDie Interviews lieferten wertvolle Anregungen für die Implementierung eines Wissenschaftsnetzwerkes in der Wissenschaftsregion Leipzig, auch wenn durch unterschiedliche Rahmenbedingungen, Ziele und Netz-werkpartner nicht alle Erkenntnisse ohne weiteres übertragbar sind.

Die Analyse der Befragungen macht erkennbar, dass, im Vergleich zu anderen Netzwerken und Regionen, externe Anreize (wie z. B. die Mercator-Stiftung oder die Exzellenzförderung) in Leipzig nur in geringerem Maße vorhanden sind und der Fokus auf internen Motivatoren liegen sollte. Die Kooperationen sollten breit ausgerichtet sein und einem organischen Wachstum unterliegen, so dass sich Synergien und die Mehrarbeit des Einzelnen am konkreten Nutzen und den Bedürfnissen der Beteiligten orientieren. Um erfolgreich zu handeln, bedarf es des aktiven Werbens der Einrichtungsleitungen. Eine zentrale Rolle kommt darüber hinaus dem einzusetzenden Koordinator/der Koordinatorin zu. Um einen erfolgreichen und motivierenden Einstieg zu erreichen, sollte das Netzwerk mit einem kleinen, auf Sichtbarkeit ausgerichteten Projekt starten.


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Darüber hinaus gewährleisten etablierte Strukturen die Arbeitsfähigkeit der evaluierten Netzwerke (Univer-sitätsallianz Ruhr: Forschungsrat, Dresden Concept: Scientific Commitees). Zu beachten ist außerdem eine gesunde Balance zwischen der Kooperation bei übergreifenden Aufgaben und der Autonomie beim „Kernge-schäft“ der Institutionen. Das Wissenschaftsnetzwerk soll als Struktur dienen, die Kooperationen erleichtert und initiiert.

2.4 AP4: MachbarkeitsstudieAbweichend von den im Projektantrag angekündigten Arbeitsschritten wurden aus zeitlichen Gründen in AP4 keine Workshops oder Partnermeetings konzipiert oder durchgeführt. Die Terminfindung für die Interviews mit den wichtigsten Akteuren der Leipziger Netzwerklandschaft gestaltete sich aufgrund der Arbeitsbelas-tung der Befragten und dem Umfang der Erhebung als so zeitintensiv, dass in der Zeit vor dem Jahreswechsel weitere Termine nicht mehr möglich waren. Um dennoch die Vorgehensweise und Ergebnisse im Hinblick auf die Machbarkeit mit den Akteuren zu diskutieren, wurden zu den beiden im Projektzeitraum durchgeführten Treffen des Arbeitskreises Synergie („2. Jour Fixe der Verwaltungsleiter/innen der Leipziger Wissenschaftsein-richtungen am 30.09.2014“ sowie „Gemeinsames Jahrestreffen der Arbeitskreise in der Wissenschaftsregion Leipzig am 25.11.2014“) der Arbeitsstand vorgestellt und diskutiert.

Zudem erschien es noch verfrüht, in den Prozess der Strategieentwicklung, Organisationsform oder weiterer Vernetzung einzusteigen, da sich als eine zentrale Erkenntnis der Netzwerkanalyse zeigte, dass die bestehen-den und evaluierten Netzwerke die existierende Forschungslandschaft Leipzigs und deren zentrale Akteure nur ungenügend widerspiegeln. Es hat sich beispielsweise herausgestellt, dass sich die Vielfalt der in Leipzig ansässigen Forschungsfelder (v.a. der Geisteswissenschaften) in den existierenden Netzwerken und Verbün-den nur sehr eingeschränkt widerspiegelt. Da die Geisteswissenschaften aber eine entscheidende Rolle im Wissenschaftsgeschehen spielen, sollte auch deren Sichtweise erhoben werden, um strategische Leitlinien für die Vernetzung der Forschungslandschaft zu entwickeln.

Weiterhin waren nicht alle Akteure (z. B. Wissenschaftler/innen) durch die Netzwerke genügend erfasst. Aber gerade die Wissenschaftler sollen durch interdisziplinäre Zusammenarbeit innovative Forschungsergebnisse pro-duzieren und damit zur Sichtbarkeit des Wissenschaftsstandortes Leipzig beitragen. Aus diesem Grund wurden inhaltliche und strukturelle Überlegungen noch zurückgestellt und gemeinsam mit weiteren, explizit auf die inhaltliche Bedarfsorientierung fokussierten Datenerhebungen (wie z. B. die im Jahr 2014 nicht leistbare Konzep-tion und Durchführung von Workshops oder Partnermeetings) für das Jahr 2015 in einem Folgeprojekt beantragt.

Aus der Zusammenführung der Mikro- und Makroanalyse wurden aber in AP4 bereits erste Handlungsmög-lichkeiten ersichtlich. So können durch die Überführung der Ergebnisse in die SWOT-Analyse Aussagen über verschiedene Strategien getroffen werden.

Z. B. ergeben sich aus der Schwächen-Chancen-Analyse folgende Umwandlungsstrategien:

· Die geringe Ressourcenausstattung der Netzwerke könnte kompensiert werden durch den Fokus der Stadt auf die Wissenschaft und den vorhandenen „Speckgürtel“ an KMUs. · Die geringe Ressourcenausstattung der Netzwerke könnte kompensiert werden durch das attraktive Umfeld – und der damit verbundenen Möglichkeit, Innovationen auch unter geringerer Ressourcenaus- stattung umzusetzen. · Die geringe Einbindung der Geisteswissenschaften könnte kompensiert werden durch die lange Tradition der Forschung in Leipzig und den Fokus der Stadt auf das wissenschaftliche Potential – bei daraus resultierendem steigenden Interesse der KMUs, was zu einer höheren Passung der Bedürfnisse führen würde.

Aus der Stärken-Gefahren-Analyse ergeben sich beispielhaft folgende Neutralisierungsstrategien:

· Die Einbindung starker Partner auf Leitungsebene könnte die Gefahr bürokratischer Hindernisse ausgleichen. · Durch die Vielfalt und breite thematische Aufstellung der Leipziger Netzwerk- und Forschungslandschaft könnte der Gefahr der geringen Passung von Angebot und Nachfrage kreativ begegnet werden. · Mittels der Vernetzung der Wissenschaftseinrichtungen – auch mit KMUs – könnte der Gefahr geringer Ressourcenausstattung in Leipzig begegnet werden.

Die Ergebnisse machen zusammengefasst deutlich, dass die Gründe für die ursprüngliche Vernetzung der Interviewpartner aus den evaluierten Netzwerken mit der Vision des WissNetL übereinstimmen. Um alle vorhandenen Fäden der Wissenschaftsregion zu verknüpfen und verwaltungsseitige wie inhaltliche Abstim-mungsprozesse zu organisieren, bedarf es einer übergeordneten Struktur, die ein Leitbild verkörpert, hinter dem sich alle potentiellen Mitglieder versammeln können, und welche die Teilnehmer mit konkretem Mehr-wert zuverlässig unterstützt. Das WissNetL könnte als „Dach“ fungieren, unter welchem sich die vorhandenen Arbeitskreise und Netzwerke einfinden, ihre Ressourcen bündeln und von Synergien profitieren. Die Dach-struktur stellt die verbindende Form in Lehre, Forschung und Transfer dar, unter Einbeziehung der Wirtschaft. WissNetL sollte darüber hinaus eine Reihe von Services zentral anbieten, die synergetisch zu nutzen sind. Der Standort Leipzig bietet ein geeignetes Umfeld, auf welchem kurz- und mittelfristig der Fokus liegen sollte. Perspektivisch könnte auch der Raum Mitteldeutschland und die dort liegenden Synergiepotentiale einge-schlossen werden. Zunächst gilt es jedoch, die Player vor Ort hinter gemeinsamen Thesen und Arbeitspaketen zu vereinen. Die Beispiele guter Praxis zeigen Anregungen auf, wie dies zu erreichen ist: Durch organisches Wachstum und sichtbare Projekte, die Rücksicht auf Autonomie der Institutionen nehmen. Auf der anderen Seite gibt es sowohl in den Organisationen selbst, als auch im städtischen Umfeld Schwächen und Risiken, denen strategisch begegnet werden muss. Dementsprechend muss die Ausgestaltung der Dachstruktur den Bedürfnissen und Umständen spezifisch angepasst werden.

Auf der Grundlage der Ergebnisse wurden in verschiedenen Teammeetings mit Experten darüber hinaus folgende Umsetzungsideen gesammelt und Bereiche identifiziert, die prioritäre Handlungsfelder für institutionenübergreifende Kooperationen darstellen könnten:

Das Wissenschaftsnetzwerk braucht klar definierte Ziele und vertragliche Verständigung. Außerdem ist der Erhalt aller bestehenden Netzwerke notwendig, da alle ein Alleinstellungsmerkmal besitzen und Autonomie gewährleistet werden muss. Somit muss ein geschickter Ansatz zur Integration bestehender Netzwerke ge-funden werden. Ein Vergleich mit größeren Netzwerken ist angeraten. Dabei sollte die Entwicklung aus moti-vierten Mitarbeitern und nicht top-down erfolgen. Für potentielle Netzwerkpartner und deren Mitglieder ist auch das soziale und ökonomische Umfeld essentiell. Beispiele sind Einrichtungen für Kinder (KITAs, Schulen), das Lohnniveau, Arbeitskräfte und –plätze und Fördermöglichkeiten. Anregungen bieten hier die evaluierten Best-Practice-Beispiele.

Zudem müsste ein Netzwerkmanagement mit regelmäßigen Treffen und dem Ziel der Erarbeitung von We-gen der Zusammenarbeit und dem Ausloten von Kooperationsbereichen etabliert werden. Mögliche Hand-lungsfelder sind: Der Aufbau sowie die Betreuung einer gemeinsamen PR in Leipzig und darüber hinaus, die Bereitstellung von Ressourcen und Informationen, die Förderung der Vernetzung mit der Wirtschaft (auch zur Anpassung von Bedarf und Bereitstellung von Ausbildungsangeboten und Personal), die Schaffung von Begegnungsstellen, einem gemeinsamen Welcome Center und eines IT-Rechenzentrums, einer Internetseite und Datenbanken sowie einer abgestimmten Berufungspolitik.

Durch geschaffene Transparenz kann ein Mehrwert geschaffen werden, z. B. in Form von erhöhter Partizipa-tion an eher verborgenen Ergebnissen der Forschung (z. B. Doktorarbeiten) und der Einbringung von Themen der Arbeitsagentur in Hochschulen. Der Bedarf ist vorhanden und bei Interesse von Studenten jederzeit ein institutionenübergreifender Pool an Themen für Abschlussarbeiten denkbar. Darüber hinaus kann eine ziel-gruppenorientierte Ausrichtung des Weiterbildungsangebots stattfinden.


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2.5 AP5: Publikation der ProjektergebnisseIm Rahmen der Projektlaufzeit entstanden 2 Präsentationen zum Arbeitsstand zu den o. g. Treffen des Arbeitskreises Synergie, ein Folgeantrag zur Einwerbung der Weiterfinanzierung des Projektes im Jahr 2015 sowie der vorliegende Projektbericht. Um die gewünschte thematische Ausrichtung des Folgeantrages anzu-reißen, werden im Folgenden kurz die beantragten Arbeitspakete dargestellt.

AP1: BedarfsanalyseZu Beginn steht eine detaillierte Bedarfsanalyse, die sich an weitere relevante Zielgruppen eines potentiellen WissNetL (z. B. Wissenschaftler, Verwaltung und Kommune) richtet. All diese Gruppen haben unterschiedliche Anforderungen und Bedürfnisse, die sich im Netzwerk wiederfinden müssen und seine Beschaffenheit in kon-kreten Maßnahmen und Services, aber auch in der Netzwerkkultur profilieren. Die Bedarfsanalyse ist uner-lässlich, um die Ableitung von Handlungsempfehlungen auf eine solide Basis zu stellen. Damit verbunden ist auch die weitere Auswertung der im abgelaufenen Projektzyklus erhobenen und wegen zeitlicher Beschrän-kungen noch nicht ausgewerteten quantitativen Daten.

AP2: strukturelle Umsetzungsplanung und PriorisierungIm folgenden Schritt erfolgt die Bestimmung der Rahmenbedingungen zur Umsetzung. Beispielsweise mittels Analyseworkshops unter Einbezug der Zielgruppen könnte eine Entwicklung der benötigten Struktur des Netzwerks vorangetrieben werden. Es muss eruiert werden, welche Strukturen und Ressourcen vorhanden sind, welche noch benötigt werden und welche den Bedürfnissen der Zielgruppen am ehesten genügen. Die Priorisierung der Zielaufgaben gibt Orientierung im Planungs- und Umsetzungsablauf. So könnte die Entwick-lung von Teilnahmekriterien die Zielgruppe schärfer umreißen und eine Form der Hierarchie im zeitlichen Gefüge entstehen. Ebenfalls eingebunden werden sollte die Stadt Leipzig und ihre Ressourcen: Die Abstim-mung zwischen Stadt, Forschungseinrichtungen und dem WissNetL bedarf der Organisation und verbindlicher Vorgaben, beispielsweise in Form einer Kooperationsvereinbarung.

AP3: Strategie- und Leitbildentwicklung (Umsetzung in Abhängigkeit von APs 1+2)Nach der eher strukturellen Arbeit im AP2 bedarf es zur konkreten Umsetzung des WissNetL weiterhin die inhaltliche Entwicklung eines Leitbildes, eines „Mission Statements“, um den in AP1 und 2 ausgewählten Akteuren und Netzwerken konkrete Vorteile der Mitgliedschaft, eine feste (Arbeits-)Struktur sowie eine Um-gangs- und Rahmenkultur zu bieten. Dieser Arbeitsschritt schließt die Entwicklung der strategischen Ausrich-tung und damit die konkrete Ausgestaltung der Dachstruktur WissNetL mit ein.

AP4: Handlungsempfehlungen und -planung (Umsetzung in Abhängigkeit von APs 1+2)Am Ende dieser Arbeitsschritte zeigt sich ein umfassendes und detailliertes Bild der Leipziger Wissenschafts-landschaft, welches konkrete Bedürfnisse und Ideen zur spezifischen Ausgestaltung beinhaltet. Auf Basis dieser Daten und der in AP2 und AP3 gewonnenen Erkenntnisse zu Struktur und Strategie lassen sich Hand-lungsempfehlungen ableiten, die spezifisch und zielgerichtet anwendbar sind und den „Leipziger Spirit“, der das WissNetL durchdringen soll, verkörpern.

Anhang

Interviewleitfaden

Entwicklung des Netzwerkes

1. Wie ist das Netzwerk entstanden? Wer hat sich wann mit welchem Ziel vernetzt? Wie ist die Aufgaben- bzw. Funktionsverteilung? 2. Was hat sich seitdem am Netzwerk geändert (z. B. Abgänge, Neuzugänge, Änderung der Ziele/Führung/Hierarchie)? 3. Was sind gemeinsame Leitlinien, Arbeitsgrundlagen, Strategien? Gibt es eine feste Form der Zusammenarbeit zur Erreichung der Ziele (Ist eine Struktur vorgegeben)? Wurde diese verschriftlich? 4. Gibt es eine Form des Qualitätsmanagements/der Evaluation?

Netzwerkpartner

5. Aus welcher Motivation heraus beteiligen sich die Mitglieder am Netzwerk? Welche Mitglieder haben welche Motive? 6. Wie ist das Kosten-Nutzen-Verhältnis im Netzwerk? Welche Netzwerkpartner ziehen welchen Nutzen daraus, welche Netzwerkpartner müssen was investieren? Gemessen an 100 % Investition, wie viel Nutzen ziehen die jeweiligen Netzwerkpartner.

Effektivität

7. Inwieweit erfüllt das Netzwerk derzeit seine Ziele bzw. wie weit ist es in der Zielerreichung? Sind essentielle Funktionen nicht besetzt (Welches Nicht-Erreichen am gravierendsten?)? 8. Welche Erfolge und Innovationen gab es bereits durch das Netzwerk? 9. Welche Hindernisse haben sich im Aufbau des Netzwerkes gezeigt (intern & extern)? 10. Welche Alleinstellungsmerkmale hat ihr Netzwerk, inwieweit ist ihr Netzwerk speziell?

Kultur und Zusammenarbeit

11. Wie würden Sie das Verhältnis der einzelnen Netzwerkpartner untereinander beschreiben? Ist es von Vertrauen/Transparenz geprägt? Berücksichtigen die Netzwerkpartner die gegenseitigen Möglichkeiten/Bedürfnisse? Gibt es offene oder unterschwellige Konflikte? Gibt es feste Wege der Konfliktbewältigung (Mediator/Schlichter)? 12. Wie würden Sie die Netzwerkkultur beschreiben? Wie stark ist das Bewusstsein über die Zugehörigkeit zum Netzwerk ausgeprägt?

Region Leipzig

13. Welche Rolle spielt die Region Leipzig für Ihr Netzwerk, d. h. welche Möglichkeiten und Grenzen ergeben sich durch diesen Standort? Was fehlt, was läuft bereits jetzt super? 14. Vor dem Hintergrund des Hochschulentwicklungsplans/SMWK: Wie finden Sie die Idee? Ist es attraktiv, unter einem gemeinsamen Dach zu arbeiten (Öffentlichkeitsarbeit)? Wie müsste Vernetzung passieren?


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Vorabfragebogen

1. Welche würden Sie als die drei wichtigsten Ziele und Visionen des Netzwerks beschreiben?

1.

2.

3.

2. Was sind Felder und Themen der Zusammenarbeit?

a) Wissenschaftliche Themen und Felder:

b) Leistungsbereiche (gemeinsame Lehre, Forschungsaktivitäten, gemeinsame Nutzung von Infrastruktur, Bibliotheken, Datenbanken, Geräten etc.)

3. Welche Aktivitäten gibt es bisher in Ihrem Netzwerk? (Zutreffendes bitte ankreuzen)

Teilen von Informationen (z. B. Newsletter) Foren für Abschlussarbeiten (Masterarbeiten, Promotionen)

Herausgeberschaften von Publikationen Mitarbeiternetzwerke für Aus- und Weiterbildungen

Internetseiten Gemeinsame Forschungsanträge

Stellenbörsen Gemeinsame Forschungsaktivitäten/Projekte

Weitere/Andere:

Geplante Aktivitäten:

4. Wie schätzen Sie die Kontakthäufigkeit innerhalb Ihres Netzwerkes ein? (Zutreffendes bitte ankreuzen)

Wöchent-lich Monatlich 1-2x

im Quartal1-2x

im HalbjahrUnregel-mäßig

Offizielle und formelle Netzwerktreffen

Newsletter, Rundmails etc.

Informelle Treffen einzelner Netzwerkpartner (im Rahmen des Netzwerks)

Gemeinsame Veranstaltungen

5. Auf welcher Entwicklungsstufe befindet sich Ihr Netzwerk? (Zutreffendes bitte ankreuzen)

Initiierung, Vorbereitung (Ideenfindung, Partnersuche)

Konstituierung/Organisation (Leitbildentwicklung, Spezifizierung von Zielen und Kooperations- modus, Stärken-Schwächen-Analyse der Partner und Suche nach weiteren Kooperationspartnern)

Orientierung/Marktanalyse (Fördermöglichkeiten und -finanzierung klären, Produkt spezifizieren, Kosten/Nutzen- und Marktanalyse)

Produktentwicklung (Kooperationsvereinbarung, Maßnahmenplan, Ressourcenplanung, Förderantrag oder Referenz/ Vorbereitungsprojekt)

Markteintritt (Entwicklungsplan, Geschäftsstelle, Marketing, Qualitätssicherung)

Konsolidierung (Auftragsbearbeitung, Anpassung von Management, Leistung, Leitbild, Organisation, Vertrag, Erweiterung des Netzwerkes und der Leistungen)

6. Welche Aufgaben erfüllt ihr Netzwerk? Wenn ja, mit welchen Ressourcen? (Zutreffendes bitte ankreuzen)

ja (ehrenamtlich) ja (bezahlt) nein

Leitung und Koordinierung

Kommunikation

Kooperation der Netzwerkpartner

Inhaltliche Netzwerkarbeit

Service (Verträge, Finanzen)

Infrastruktur

Qualitätsmanagement


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7. Bitte beantworten Sie die nachfolgenden Fragen durch Ankreuzen auf der Skala von 1-5.

1 2 3 4 5

Unser Netzwerk funktioniert sehr schlecht. Unser Netzwerk funktioniert sehr gut.

Absprachen im Netzwerk verlaufen oft im Sande.

Absprachen im Netzwerk werden verbindlich eingehalten.

Einige lassen sich von den anderen Netzwerkpartnern durchziehen.

Alle bringen sich in gleichem Maße in das Netzwerk ein.

Der Gewinn, den die Partner aus dem Netzwerk ziehen, ist sehr niedrig.

Der Gewinn, den die Partner aus dem Netzwerk ziehen, ist sehr hoch.

8. Visualisierung

Wie können wir uns die Kooperation zwischen den Netzwerkpartnern vorstellen? Visualisieren Sie bitte Ihr Netzwerk mit:

a) den Netzwerkpartnern (ggf. differenziert nach Größe)

b) Verbindungen zwischen den Netzwerkpartnern (ggf. differenziert nach Stärke)

c) ggf. Anmerkungen an den Verbindungspfeilen!

Strichlisten / Antworten mit Häufigkeit bzgl. der Kriterien

1. Ziel der VernetzungAntworten Häufigkeitbessere Kooperation 12Information(-saustausch) 10stärkerer Außenauftritt 7Anträge gemeinsam schreiben 4Innovationen, neue Projekte 4Ressourcen gemeinsam nutzen 3Profilierung vorantreiben 3Graduiertenförderung 2Standortförderung 2Verbindung Wissenschaft und Praxis 2Existenzgründungen fördern 2Synergiepotentiale analysieren 2gemeinsame Veranstaltungen 2Entwicklung Willkommenskultur 1Unternehmen ansiedeln 1

5. Motive der BeteiligungAntworten HäufigkeitMehrwert durch erhöhte Sichtbarkeit 6Mehrwert durch Vernetzung 5Mehrwert durch Austausch 5Möglichkeit von Forschungsprojekten 3größerer Einfluss 3Stärkung der Region 3intrinsisch 2Mehrwert durch Innovationsprozesse 2Ressourcen 2größerer Chancen Drittmittel 2nicht bekannt 1Profilbildung 1Stärkung der jeweiligen Wissenschaftsbereiche 1Qualitätssicherung 1

3. Strategien, feste Form der Zusammenarbeit, VerschriftlichungAntworten HäufigkeitStrategie verschriftlich 7jährlich 71x pro Quartal 7monatlich 2wöchentlich 1Vorstandstreffen 4jour fixe 3Vorträge/Fachgespräche/Weiterbildungen 3Mitgliederversammlungen 2Mitarbeitertreffen 2informelle Treffen 1Externe Agentur zur Koordination 1

2. Veränderungen seit der GründungAntworten HäufigkeitAusbau Netzwerk 8Profilschärfung innerhalb des Netzwerkes 3Reichweite vergrößert (z. B. über Verteiler, assoziierte Mitglieder) 2

Ausschluss von Partnern 1Zuwachs Bürostellen 1

6. Kosten-Nutzen-VerhältnisAntworten HäufigkeitK-N-Verhältnis ausgeglichen 5Partner gleichberechtig 3Nutzen siehe Ziele 3Engagement gleich hoch 2kein direkter monetärer Nutzen 1Nutzengefälle zwischen Partnern 1

8. Erfolge und InnovationenAntworten HäufigkeitGründung Center/ Plattform/ etc. 7Vernetzung 5Erhöhung der Sichtbarkeit 4regelmäßiger Austausch 3Fördermittel eingeworben 2Profilierung/ Clusterung 2Nachwuchsförderung 2persönlicher Mehrwert 1

7. Reifegrad der ZielerreichungAntworten HäufigkeitAufbauphase/ Prozess läuft 5dynamische Ziele 2Ziele nicht definiert 2Ziele erfüllt 2Zielübererfüllung 1

4. Qualitätsmanagement/EvaluationAntworten Häufigkeitregelmäßige Befragung der MA 2Zertifizierung/Clusterbenchmarketing 1Workshops 1Mitgliederversammlungen 1Aufsichtsratssitzung 1Selbstevaluierung 1


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9. Hindernisse beim AufbauAntworten HäufigkeitRegularien/Bürokratie 4breite Themen/nicht für alle Priorität 4Aufwand neben Tagesgeschäft 3Vertrauensaufbau zwischen Konkurrenten 3zu wenig Stellen 2Delegation von Aufgaben an untere Ebenen 2Anreizproblematik zur Zusammenarbeit Wis-senschaft und Praxis 2

Form der Zusammenarbeit (z. B. zu träges Format) 2politischer Gegenwind 2kein Intranet 1Interessenkonflikt 1Unternehmen ansiedeln 1

13b. Standort Leipzig – SchwächenAntworten Häufigkeitwenige Impulse aus der Wirtschaft/ wenige Schnittstellen zwischen Wirtschaft und Wissenschaft

7

wenig Industrie-Dynastien (wichtige Entscheidungen werden in Zentralen, nicht in LE getroffen)

4

3 Länder/Regularien/Interessen 3geringe Internationalisierung/ internationales Marketing 3

konzeptionelle Grundlagen fehlen 2(Planung – Was? Wann? Wie? Wo?) 2wenige technische Produktionsunternehmen 2wenig Kapitalakkumulation 2geringe Drittmitteleinwerbung 2fehlendes Marketing für Standort 1wahrgenommene Konkurrenz zu Dresden 1überregionale Konkurrenz 1wenige IT-Firmen 1Bürokratie/lange Entscheidungsprozesse 1Unternehmen zu klein 1Befindlichkeiten der Landkreise 1Ressourcenausstattung der Hochschulen 1Vernachlässigung Kreativbereich 1Kooperation der Einrichtungen verbesse-rungswürdig 1

schlechtes Image durch Nachwendezeit (immobilienwiederverkaufswert) 1

Infrastruktur muss mit Entwicklung mithalten 1Trend zu geringfügiger Beschäftigung und geringqualifizierten Arbeitnehmern 1

unterdurchschnittliche Lohnstruktur 1höchste Schulabbrecher-Quote in Sachsen (11 % Schulabbrecher) 1

14a. WissNetL – VorteileAntworten HäufigkeitDachmarke als Standortvorteil 8Informationsaustausch 7gemeinsame Nutzung Ressourcen 7gemeinsame Veranstaltungen 5gemeinsame Förderanträge 4Effizienzsteigerung/Senkung Arbeitsbelastung 4Gemeinschaft/Identifikation 4Steigerung Interdisziplinarität 3„Schlagkräftigkeit“ 2Plattform, um politisch brisante Themen zu behandeln 1

gemeinsam administrative Themen bearbeiten 1gemeinsame Willkommenskultur 1Steigerung der Internationalisierung 1Schaffung von Berufsbildern u. Studiengängen 1Qualifizierung von Arbeitskräften 1Vermittlung arbeitsloser Uniabsolventen 1Kontakt zwischen Arbeitgeber/Arbeitnehmer herstellen 1

mehr Wahrnehmbarkeit 1

14b. Attraktivität Antworten HäufigkeitTeilnahme am NW – ja 4zu eng/überregional denken 3NW kontraproduktiv 2NW/Verbindungen bestehen - Mehrwert? 2

11. Verhältnis der NetzwerkpartnerAntworten HäufigkeitKooperationsneigung der Einzelpersonen entscheidend 2

Konkurrenz/Konflikte durch Interessens-unterschiede 2

Konflikte selten 2Konfliktbewältigung durch Verhandlungs-mechanismus/klare Regeln 2

Vertrauen durch gemeinsame Projekte 1Vertrauen durch gute zwischenmenschliche Beziehungen 1

Vertrauen durch code of conduct 1nur vertragliche Bindung 1keine Konflikte 1Einzelfalllösungen/Externe Berater 1Einzelgespräche/Interne Lösung 1

12. Netzwerkkultur/ ZugehörigkeitsbewusstseinAntworten HäufigkeitStärkung Vertrauen durch Erfolge 4Kulturentwicklung ausbaufähig 3NW eher nebensächlich 2Stärkung Vertrauen durch Einbindung der eigenen Identität 1

Stärkung Vertrauen durch Kommunikation der Netzwerkvorteile 1

Vertrauen in die Führung 1Stärkung Vertrauen durch die Bindung an Institution nicht Köpfe 1

Zugehörigkeitsgefühl durch Professuren direkt vor Ort 1

Zugehörigkeitsgefühl durch Attraktivität des NW 1

Verhaltensregeln 1flache Hierarchien 1Teamgedanke 1starkes Zugehörigkeitsgefühl 1

14d. IdeenAntwortenNetzwerkmanager mit regelmäßigen Treffen/ Erarbei-tung Wege der Zusammenarbeit - geschickter Ansatz zur Integration bestehender NW notwendig, NW erhalten (alle haben Alleinstellungsmerkmal)gemeinsame PR (in LE und überregional)regelmäßige TreffenKooperationsbereiche auslotenRessourcen bereitstellenVergleiche mit größeren NetzwerkenEntwicklung aus motivierten MA - nicht top-downVernetzung mit Wirtschaftgemeinsames Welcome Centerklar definierte Zielevertragliche VerständigungBegegnungsstelle schaffengemeinsames IT-Rechenzentrumgemeinsame Internetseite/Datenbankenabgestimmte BerufungspolitikTransparenz/Partizipieren an eher verborgenen Ergebnis-sen der Forschung (z.B. Doktorarbeiten) bzw. Einbringen von Themen aus der Arbeitsagentur in Hochschulen (Be-darf da, bei Interesse von Studenten jederzeit Themen für Abschlussarbeiten denkbar... Schnittmengen mit verschie-denen Instituten)Vorteil wäre Information, was Region und seine Player bewegt: zielgruppenorientierte Ausrichtung des Weiter-bildungsangebotsfür Ansiedler wichtig: Einrichtungen für Kinder (KITAs, Schulen), Lohnniveau, Arbeitskräfte und -plätze, Förder-möglichkeiten

14c. HindernisseAntworten HäufigkeitWegfall von Stellen/Konkurrenz 6zu breite Themenstreuung 4Grenzen der Bundesländer/Region 2Arbeitsbelastung der Beteiligten 2Bürokratie/Regularien (z. B. Förder- und Zuweisungskriterien) 2

13a. Standort Leipzig – StärkenAntworten HäufigkeitVielfalt der Forschungseinrichtungen und außeruniversitären Einrichtungen 11

dynamisch/jung, produktiv, hip 10Speckgürtel mittelständischer Unternehmen 5Tradition 5Stadtverwaltung mit Fokus auf Uni/ auße-runiversitäre Einrichtungen 5

Zentrallage in Deutschland 4Leuchtturm Großindustrie 4gute soziale Bedingungen 4klare geografische Definition (Zentrum) 2kurze Wege 2Messestandort 2Überregionales Interesse 2niedrige Immobilienpreise 2starker life-science Bereich 2Flughafen 1starker IT-Bereich 1Zentrum der Lehrerbildung 1

10. AlleinstellungsmerkmalAntworten Häufigkeitauf Verwaltungsebene angesiedelt 1Forschungszentrum über 3 Bundesländer hinweg 1

nationales Zentrum für Bioforschung 1Bündelung der Kompetenzen und Präsentation der Partner nach außen 1

oberste Ebene der Kooperation 1LNW als Lobbyorganisation für wissenschaft-liche Einrichtungen in Stadtverwaltung 1

Neuartigkeit der Idee, Zusammenführen der unterschiedlichsten Industrien, kein Vergleich weltweit

1

Universität Leipzig Arbeits- und Organisationspsychologie Neumarkt 9-19 04109 Leipzig

ProjektteamDr. Sabine Korek E-Mail: [email protected] Telefon: 0341-973 59 41

Sandro Corrieri E-Mail: [email protected] Telefon: 0341-973 36 27

Astrid Emmerich E-Mail: [email protected] Telefon: 0341-973 59 41

Carolin Dietz E-Mail: [email protected] Telefon: 0341-973 36 27

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UL WRL Sachbericht2014 Step2 - uni- · PDF fileWissenschaftsNetzwerk Leipzig | WissNetL Projektbericht 2014 4 5 Zusammenfassung Zielsetzung des von August bis Dezember 2014 vom SMWK