Umgang mit Spannungsfeldern - Trigon · 2019-03-12 · tenter im Umgang mit Komplexität. Das wird voraus-sichtlich dazu führen, dass sich auch die Fähigkeit des Managements mit

TrigonThemen 02| 2015

Umgang mitSpannungsfeldern Umgang mitSpannungsfeldern

TrigonThemen 02|2015Umgang mit Spannungsfeldern02

Editorial

Liebe Leserin, lieber Leser!

Spannungsfelder sind eine Grundgegebenheit der Weltin der wir leben. Der Duden definiert sie als Bereich mitunterschiedlichen, gegensätzlichen Kräften, die aufeinandereinwirken, sich gegenseitig beeinflussen und auf diese Weiseeinen Zustand hervorrufen, der wie mit Spannung geladenzu sein scheint.Spannung und Spannungsfelder finden sich als wesent-liche Elemente in der Physik ebenso wie in der Biologie,Evolutions- und Systemtheorie, in Psychologie, Soziolo-gie, Kunst, Wirtschafts- und Rechtswissenschaften.Spannungsfelder sind auch eine wesentliche Vorausset-zung und ein Motor für die Weiterentwicklung vonMenschen, Organisationen und Gesellschaften: Leidens-druck weg von Bisherigem auf der einen Seite, Visions-kraft hin zu zukünftigen Möglichkeiten auf der anderen,sowohl bezogen auf interne Dynamiken, wie auf Umbrü-che in den Rahmenbedingungen, etwa auf Märkten undbei den Kundenanforderungen.Menschen und Organisationen werden immer kompe-tenter im Umgang mit Komplexität. Das wird voraus-

sichtlich dazu führen, dass sich auch die Fähigkeit desManagements mit Spannungen umzugehen in Zukunftweiter und weiter differenzieren wird.Ein würdiges und in vieler Hinsicht grundlegendesThema also für die vorliegende Jubiläumsausgabe zum30. Geburtstag der Trigon Entwicklungsberatung.Mehrere Beraterinnen und Berater von Trigon beschäfti-gen sich in einem dreijährigen Forschungsprozess mitdem Umgang mit Spannungsfeldern. Im vergangenenMärz fand dazu ein dreitägiges Symposion in Salzburgstatt. Die Keynote-Speaker der Veranstaltung kommenin dieser Ausgabe der Trigon Themen mit eigenenBeiträgen zu Wort.Die Artikel gliedern sich dabei nach vier grundlegendenPrinzipien für einen hilfreichen Umgang mit Spannungs-feldern. Der Artikel Grundprinzipien im Umgang mitSpannungsfeldern gibt dazu einen Überblick.

Eine spannende Lektüre wünschen IhnenMarlin Voß und Johannes Narbeshuber.

In Spannungsfeldern Entwicklunggestalten. Ein Trigon-Forschungsprojekt... 03

Grundprinzipen im Umgang mitSpannungsfeldern. Eine Einführung......... 05

Aus Spannung wird Energie.Ein Fallbeispiel......................................... 07

Von der Transformation unseresökonomischen Denkens........................... 09

Utilisation. Vom Nutzen des"Vorhandenen"....................................... 11

Geborgen im Ungewissen,auf den Schultern von Riesen…............... 13

How people deal with uncertaintyand ambiguity........................................ 15

Change-Management istPolarity-Management............................. 17

Sinngebung als Balancierungs- und Ent-scheidungshilfe in Spannungsfeldern...... 19

30 Jahre Trigon. Gestern,heute, morgen........................................ 21

Literaturtipp ........................................... 23

Cartoon ................................................. 23

Trigon-Angebote ................................... 24

Umgang mit Spannungsfeldern02|2015 �TrigonThemen 03

Spannungsfelder werden häufig als Belastung erlebt,die Entscheidungen erschweren. Doch welche kreativenPotenziale sind darin enthalten? Was kann im Umgangmit Spannungsfeldern hilfreich sein?

Vor drei Jahren fragten wir uns, welche Themen unsin der Beratung regelmäßig begegnen, zu denen wirausführlich forschen wollen. Rasch waren wir unseinig: das Arbeiten mit und in Spannungsfeldern.Denn in Projekten zur Organisationsentwicklung,in Mediationen wie auch im Coaching sind wirregelmäßig mit Dynamiken beschäftigt, in denenMenschen und Organisationen mit scheinbar unlös-baren Gegensätzen und Widersprüchen ringen.Zwei Fragen markieren seither unser Erkenntnisin-teresse:1. Wie kann das in Spannungsfeldern enthaltenekreative Potenzial genutzt werden? Wie können wirsowohl die konflikt- und problemorientierte Seiteals auch eine lösungs- und ressourcenorientiertePerspektive einnehmen? Was kann für Menschenund Organisationen dabei hilfreich sein?

2. Wie kann es gelingen, in Spannungsfeldern offenzu sein und gleichzeitig klare Standpunkte zubeziehen und somit Beliebigkeit zu vermeiden?

Selbstverständlich gibt es bereits eine Reihe vonModellen und Zugängen, die den Umgang mitSpannungsfeldern beschreiben. Aber: häufig wirddies unter einem problemorientierten, defizitärenAspekt getan. Wir wollen in unserem ProjektMöglichkeiten entwickeln, die darüber hinausgehen. In Anerkennung der Tatsache, dass multipleSpannungsfelder eine Realität wie auch eine zen-trale Herausforderung für die Zukunft sind, gehtes uns vielmehr darum, Kreativität und Freude amUmgang mit Spannungsfeldern zu untersuchenund zu entwickeln.Das Projekt ist als Presencing-Prozess (Otto

Ingo Bieringer

In Spannungsfeldern Entwicklung gestalten.Ein Trigon-Forschungsprojekt

I. Bieringer

Wie kann manscheinbarunlösbareWidersprüchegestalten?

Das Forschungs-projekt ist alsPresencing-Prozesskonzipiert


BeiEntscheidungenden Sinnbezugerkennen

Die Würdigungvon Begrenzungund Endlichkeitsetzt Potenzialefrei

Scharmer) konzipiert. Wir haben diese Vorgehens-weise gewählt, da sie uns als die am besten zuunserem Forschungsthema passende erscheint.Wir wollen Neues generieren und dabei dasDenken, Fühlen und Wollen gleichermaßenberücksichtigen.

Seeing: InterviewsIn diesem Schritt ging es uns um die unvoreingenom-mene Öffnung hin zu konkreten Erfahrungen, umdas präzise Wahrnehmen von Gedanken und Gefüh-len von Menschen mit durchaus unterschiedlichenHintergründen. Welche Spannungsfelder erlebenMenschen? Was beschäftigt sie vor dem Hintergrundihrer jeweiligen Tätigkeit? Wen und was erleben siedabei als unterstützend? Dazu führten wir 24 Inter-views mit Personen aus Wirtschaft, Politik, Kultur,Wissenschaft und Beratung. Es war für uns eindrucks-voll, wie zentral das Thema für die Interviewten inden unterschiedlichsten Kontexten ist.

Sensing: Kreative AuswertungIn der nächsten Phase werteten wir das umfangreicheInterviewmaterial aus. Wir näherten uns dieserHerausforderung nicht nur rational, sondern ent-wickelten auch eine Öffnung des Fühlens (Scharmer).In Workshops arbeiteten wir dazu mit kreativenMethoden, um auch zu erleben, welche Gefühle mitanderen Perspektiven verbunden sind und welcheEmpfindungen und Dynamiken entstehen, wennwir uns tatsächlich in ein Spannungsfeld hineinbe-geben (und nicht nur darüber sprechen). Im Zugedieser intensiven gemeinsamen Arbeit entwickeltenwir erste Hypothesen. Und eine Frage ist zunehmendin den Mittelpunkt gerückt: Was kann dabei hilf-reich sein und Orientierung geben?

Presencing: Internationales SymposionBeim internationalen Trigon-Symposion im März2015 präsentierten und diskutierten wir dieseThesen mit 170 Teilnehmenden. Als Keynote-Spea-ker traten Friedrich Glasl, Otto Scharmer, SusanneCook-Greuter und Gunther Schmidt auf. Einenausführlichen Bericht dazu finden Sie aufwww.trigon.at. Die besondere Qualität der Precen-sing-Phase ist das individuelle und kollektive Gewahr-

werden der tieferen Quellen unseres Selbst (OttoScharmer): Wie kann ich werden, wer ich tatsächlichbin? Und wofür bin ich hier? Wofür arbeite ich? ImDurchleben dieser Phase findet eine Öffnung desWollens statt.Während des Symposions war das gemeinsameSuchen nach dem succus regelmäßig spür- underlebbar. Immer wieder wurde auf die jeweils kon-kreten Zusammenhänge aufmerksam gemacht,innerhalb derer Spannungsfelder erst relevantwerden. Immer wieder wurde betont, dass es bereitseine Leistung sei, ein Spannungsfeld als solchesüberhaupt zu erkennen beziehungsweise zu erleben.So haben sich im Zuge der Auswertung der Inter-views und des Symposions auch unsere beidenAusgangsfragen gewandelt. In den Mittelpunkt desInteresses rückte der Sinnbezug (siehe auch denBeitrag von Oliver Martin). Der Sinnbezug ist dieVoraussetzung, dass ich eine Entscheidung als befriedi-gend erlebe (Friedrich Glasl). Gleiches gelte fürVeränderungsprozesse in Organisationen. AuchGunther Schmidt rückte das Wechselspiel zwischenIndividuum, Organisation und Gesellschaft in denMittelpunkt und stellte dabei fest, dass das Bewusst-sein um die eigene Begrenzung erst Potenzialefreisetzen kann: Liebevoller Umgang mit der eigenenEndlichkeit statt Botox.

AusblickIn den kommenden Monaten werden wir Modelleund Methoden zur kreativen Nutzung von Span-nungsfeldern weiter entwickeln. Dies wird in Work-shops und Seminaren geschehen, wobei uns derCharakter des Experimentierens besonders wichtigist (Crystallizing). Wir wollen dabei nicht dieletztliche Antwort auf die Fragen finden, sonderndie unterschiedlichen Zusammenhänge berücksich-tigen, in denen Spannungsfelder mit ihren vielfäl-tigen und kreativen Räumen wirksam sind. DieErfahrungen und Rückmeldungen fließen wiederumin die Modellbildung ein (Prototyping).

Die Ergebnisse und Erfahrungen werden in einerPublikation veröffentlicht, deren Erscheinen für2017 geplant ist. Über Ihre Anregungen, Aktivitätenund Ermunterungen freuen wir uns!

Umgang mit Spannungsfeldern02|2015 TrigonThemen 05

M. Voß

Spannungsfelderauf individueller,zwischenmensch-licher und orga-nisationaler Ebeneentsprechen undbeeinflussen sichwechselseitig

Die vorliegende Ausgabe der Trigon Themen ist nachvier Grundprinzipien gegliedert, die im Umgang mitSpannungsfeldern hilfreich sind. Hier ein Überblick, wiesie zusammenhängen.

Wenn sie überleben wollen, müssen Menschen undOrganisationen immer wieder Bewährtes, Ver-trautes loslassen. Die Erfolgsrezepte einer bestimm-ten Entwicklungsphase werden irgendwann unwei-gerlich zum Hindernis für den nächsten Entwick-lungsschritt. Immer wieder müssen wir uns – alsEinzelne und gemeinsam – neue Fähigkeiten undHerangehensweisen erarbeiten, uns auf noch Unbe-kanntes einlassen.Auch wenn dieser Prozess durchaus lustvolle,spannende Seiten haben kann, bringt er in allerRegel auch Schmerzhaftes und Anstrengendes mitsich. Keine Weiterentwicklung ohne Krise, die unsdeutlich macht: So geht es nicht weiter. Es ist Zeitfür etwas Neues.Die Energie für Veränderung entsteht nachunserem Verständnis dadurch, dass wir Spannungs-felder erleben – in uns selbst und in unseremUmfeld (Glasl und Lievegoed, 2011).Wie wir mit diesen Spannungsfeldern umgehen,entscheidet in einer Krise alles: Durchbruch oderZusammenbruch sind oft nur einen Schritt breitvoneinander entfernt. Eine Krise beinhaltet beidesgleichermaßen – Chance und Gefahr.

Spannungsfelder auf mehreren EbenenWesentlich in der Begleitung von Entwicklungspro-zessen ist für uns dabei, dass Spannungen aufmehreren Ebenen erfolgreich bewältigt werdenmüssen: Krisen auf der individuellen Ebene, imZwischenmenschlichen und auf Organisationse-bene entsprechen und beeinflussen sich in allerRegel wechselseitig.Um das am Beispiel vieler Gründergeschäftsführer/-innen zu illustrieren: Über Jahre haben sie ihrUnternehmen aufgebaut, Lebenszeit, Geld undEnergie investiert, die Firma war ihr Baby. MitHerzblut, Spontaneität, viel Improvisation, direkterKommunikation, Gespür für Markt und Kun-

dinnen und Kunden waren sie der wesentlicheMotor für die erfolgreiche Entwicklung der Orga-nisation. Am Ende der Pionierphase führen genaudiese Erfolgsrezepte zunehmend zu übergroßerAbhängigkeit von der Pionierpersönlichkeit, zuunklaren Prozessen und Zuständigkeiten, Chaosund Frustration.Diese Krise kann genutzt werden, um in denentstehenden Spannungsfeldern neue Antwortenund Lösungen zu finden. Polaritäten, wie Was istzu bewahren – was ist zu verändern? oder Was isterwünscht – was ist eigentlich machbar? treten nunin den Vordergrund (siehe auch den Artikel vonFritz Glasl in dieser Ausgabe).Wenn das gelingt, ist der Weg frei für eine grundle-gend neue Entwicklungsphase, die Differenzie-rungsphase. In dieser steht die Entwicklung vonStrukturen, Standards, klaren Regeln, Prozessenund Zuständigkeiten im Vordergrund. Das Unter-nehmen wird dadurch auch unabhängiger vonEinzelpersonen. Dieser Entwicklungsschritt in dieDifferenzierungsphase bringt enorme neue Mög-lichkeiten für das Wachstum der Organisation undfür die Bewältigung komplexer Aufgaben, die davorundenkbar gewesen wären. Der Schritt bedeutetaber auch eine enorme Herausforderung für dieOrganisation als Ganzes – und ebenso für dieeinzelnen Menschen in ihr, allen voran für dieGründerfigur.Für sein Gelingen helfen folgende Erfolgsfaktoren,nach denen auch die Beiträge dieses Hefts geglie-dert sind:

1. Bewusstsein für Spannungsfelder entwickelnGründerpersönlichkeiten bringen meist mehr undkonstruktivere Veränderungsenergie auf, wennihnen klar wird, dass sie mit einem Mehr des Selbenihr Lebenswerk letztendlich zu Grunde richtenwürden. Dass es in den phasenimmanenten

Johannes Narbeshuber und Marlin Voß

Grundprinzipen im Umgang mitSpannungsfeldern. Eine Einführung.

J. Narbeshuber


Der Entwicklungs-stand im Bewusst-sein der oberstenFührung ist ent-scheidend für dieEntwicklungs-möglichkeitender ganzenOrganisation

Jede Seite bringtlegitime Inter-essen ein. Diesezu sehen undanzuerkennenhilft

Spannungsfeldern in Zukunft grundlegend andereAntworten geben wird müssen. Der Pol Standardre-gelungen wird zum Beispiel stärker werden als seinbisher dominierender Gegenpol Situatives Handeln.Wesentlich dabei ist, dass dem Gründer/der Grün-derin auch deutlich wird, was diese Spannungs-felder auf einer persönlichen Ebene bedeuten. Etwa,wie das Gefühl von Lebendigkeit, Entscheidungs-kraft und Unentbehrlich sein im Widerstreit stehenwird mit der Selbstdisziplin, sich zurückzunehmen,Hierarchien zu respektieren, Vertrauen in anderezu wagen.Der Entwicklungsstand im Bewusstsein der obers-ten Führung ist der limitierende (oder ermögli-chende) Faktor schlechthin für die Entwicklungs-möglichkeiten einer Organisation, darin sind wiruns zum Beispiel mit Frederic Laloux (2014) einig.Das gilt für den Übergang in die Differenzierungs-phase ebenso wie für alle weiteren Phasen. Eintiefgreifendes Umdenken und Umlernen ist auchfür die anderen Menschen im Unternehmen erfor-derlich. Ein entsprechendes Bewusstsein hilft aufallen Ebenen.

2. „Schwierige“ Seiten würdigen und nutzenEin wesentliches Merkmal von Konflikten ist es,dass eine (die jeweils andere) Seite, eine Qualitätabgelehnt und abgewertet wird. Auch dies trifft aufder persönlichen Ebene ebenso zu wie auf derEbene von Teams und Organisationen. UngeahnteBereitschaft und Energie können frei werden,sobald alle Perspektiven wahrgenommen und ihrelegitimen Interessen gewürdigt wurden. Für dieGründungspersönlichkeit in unserem Beispielkönnte das bedeuten, dass sie sowohl ihr Bedürfnis,festzuhalten und ihre Sorge vor Kontrollverlustartikuliert und als berechtigt anerkennen kann alsauch ihren Wunsch nach Veränderung und nachEigeninitiative ihrer Führungskräfte. Das hilft beider Bewältigung starker innerer Konflikte ebensowie in den – erwartbaren – Konflikten mit Füh-rungskräften und Mitarbeitenden. Auf organisati-onaler Ebene bedeutet dieses Prinzip zum Beispieldie Würdigung des Bisherigen, das ja die unabding-bare Basis für das Neue darstellt und die gleichzei-tige Würdigung des Muts und der Energie für dieVeränderung.

3. Spezifische Spannungsfelder in undzwischen Entwicklungsphasen verstehenWie Ken Wilber, Susanne Cook-Greuter, RobertKeagan und viele andere deutlich machen, entwi-ckelt sich das menschliche Bewusstsein in Phasen,innerhalb derer es spezifische Gesetzmäßigkeiten

und Schwerpunkte gibt und zwischen denenkrisenhafte Übergangsprozesse stattfinden. Das-selbe zeigt sich in der Entwicklung von Organisati-onen (wie etwa in unserem Beispiel für die Pionier-phase und die Differenzierungsphase). Ein klaresBild dazu hilft zur Orientierung und beim Findeneigenständiger, authentischer Lösungen der Betei-ligten.

4. Inmitten unauflöslicher Spannungsfelderklar und mutig entscheidenWesentlich für das Verständnis von Spannungs-feldern ist, dass sie nicht aufgelöst werden können.Die Polaritäten von Werden und Vergehen, vonZentralisierung und Dezentralisierung, von Konti-nuität und Wandel etc. lassen sich nicht zugunsteneines Pols entscheiden, da beide Seiten wichtig sind.Das ist auch bei Multipolaritäten wie etwa Freiheit

– Gleichheit – Geschwisterlichkeit so (siehe auchdie Glaubenspolaritäten nach Matthias Varga vonKibéd und Insa Sparrer). In jeder neuen Situation,in jeder Entwicklungsphase muss eine neue Balance,müssen neue Lösungen und Entscheidungen gefun-den werden.Das Ergebnis eines kompetenten, innovativenUmgangs mit Spannungsfeldern ist dabei nicht derKompromiss zwischen beiden Polen, sondern dasTransformieren der Extremkräfte beider Seiten zuStärken. Diese Stärken auf beiden Seiten gilt es indie Ausgeglichenheit zu führen und ins Konstruk-tive zu wandeln, in Coaching, Konfliktmanage-ment, Team- und Organisationsentwicklung glei-chermaßen.

LiteraturGlasl, F., Kalcher, T. & Piber, H. (2004). Professionelle

Prozessberatung. Das Trigon-Modell der siebenBasisprozesse der Organisationsentwicklung.Stuttgart

Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations. EinLeitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen derZusammenarbeit. München

Schmidt, G. (2014). Einführung in diehypnosystemische Therapie und Beratung.Heidelberg

Wilber, K. (2010). Naturwissenschaft und Religion. DieVersöhnung von Wissen und Weisheit. Frankfurt


Ursachen-forschung zurBewusstseins-bildung

Austausch zurLösung akuterProbleme

Spannungsfelder in Organisationen sind nicht auflösbar, sehrwohl aber gestaltbar. Durch Bewusstseinsbildung und gezielteArbeit in allen drei Subsystemen können dysfunktionale Konflikteerkannt und produktive Unterschiede genutzt werden.

Spannungsfelder wirken, auch wenn wir uns ihrernicht bewusst sind. Wenn ihre Existenz anerkanntund die Unterschiedlichkeit und Qualität derPolaritäten bewusst wird, kann konstruktiveEnergie für den gemeinsamen Veränderungsprozessfrei werden. Der Produktentwicklungsprozess eines Maschinen-bau-Unternehmens ist gekennzeichnet von einerVielzahl von Polaritäten, die immer wieder unddynamisch ausbalanciert werden müssen:

Polaritäten in der Produktentwicklung• Innovationsorientierung der Designer/innen vs.Qualitäts-/Machbarkeitsorientierung der Entwick-ler/innen vs. Effizienzorientierung der Produktionvs. Kostenorientierung des Managements, kurzumeine multipolare Ziellandschaft• Hochschulausbildung vs. Gelernte / angelernteArbeiter/innen• Direkte Kommunikationskultur vs. minimalisti-sche Kommunikation

Für den Markterfolg ist die Qualität dieses Kern-prozesses von zentraler Bedeutung. Es gibt dahereinen ausgefeilten Entwicklungsprozess, in demProduktions- und Servicemitarbeitende bereits inder Frühphase beteiligt werden, um die Produzier-barkeit und Wartbarkeit des Produkts sicher zustellen.Das Unternehmen erhielt massive Beschwerdenvon Hauptkunden wegen Lieferverzögerungen undunzureichender Produktqualität. Schnell wurdenKonflikte zwischen der Entwicklungsabteilung(arrogante Entwickler) und Produktion (sture Arbei-ter) als Ursache vermutet. Ein Konflikt-Workshopwurde vorgeschlagen.Bei näherem Hinsehen zeigte sich aber, dass dieeigentlichen Ursachen vielschichtiger waren: DieEntwickler sagten: Wir entwerfen das, so gut wirkönnen! Die Produktion sagte: 15 Nietstellen – einIrrsinn. Der Musterbau meinte: Wir haben unsschon gewundert… Die Projektleiter riefen: Keinerhört uns zu!

Gerd Geyer

Aus Spannung wird Energie. Ein Fallbeispiel

G. Geyer


Um die akuten Probleme zu lösen wurden inWorkshops auf der Arbeits- und Führungsebenedie unterschiedlichen Sichtweisen, Ziele, Erwar-tungen und Erfolgskriterien der verschiedenenBerufsgruppen ausgetauscht. Konkrete Verbesse-rungen wurden erarbeitet und im Verlauf dernächsten Monate umgesetzt.Schon nach dem ersten Diagnose-Workshop stell-ten sich die beiden zuständigen Geschäftsführeraber die Frage: Wenn da so viel schiefgelaufen ist,warum merken wir das erst jetzt? Was müssen wirdauerhaft ändern? Wie können die Mitarbeiter/innenund Führungskräfte kleine Ungereimtheiten, Span-nungen und Konflikte ansprechen und bearbeiten,bevor große Konflikte daraus werden?Die eigene Blindheit war erschreckend für dasManagement. Das echte Interesse und die persön-liche Beteiligung der beiden Geschäftsführerwaren die Basis für tiefer gehende Lösungen. Umdauerhafte Zuverlässigkeit zu erreichen (sieheauch Weick und Sutcliffe, 2010), muss die interneKultur dazu auffordern, Probleme schnell zusehen, über sie zu informieren und zu lösen. Eswar klar, dass die zugrunde liegenden Spannungs-felder nicht aufzulösen waren. Die Organisationmusste Wege finden mit ihnen konstruktiv umzu-gehen, d.h. den Beteiligten deutlich zu machen,dass es sich um unterschiedliche, berechtigteSichtweisen handelte und eine Suche nach derWahrheit unsinnig war.

Probleme und Spannungen rechtzeitig erkennenÜber einen Zeitraum von einem Jahr wurdendiverse Maßnahmen geplant und umgesetzt, umsowohl Antennen zu entwickeln als auch Interven-tionen einzuleiten. Die Schritte setzen dabei inallen Subsystemen an:

Kulturelles SubsystemAustauschprogramme ermöglichten es den Beteili-gten das Selbstverständnis des Anderen zu erken-

nen: Servicekräfte verstehen, welche Werte imProduktdesign vorherrschen, Entwickler erlebenden Effizienzdruck in der Produktion. Ziel ist esdabei nicht eins zu werden und reibungslos zuarbeiten, sondern vielmehr, die Unterschiedlich-keiten zu behalten, aber konstruktiv austragen zukönnen: Designer/innen müssen anders sein, abersie müssen die Welt der Monteurinnen und Mon-teure sehen.

Soziales SubsystemWöchentliche Treffen wurden (wieder-) installiert,um übergreifende Lösungen zu finden. Entwickler,Arbeitsvorbereitung und Vorarbeiter der Produk-tion unternahmen Lernreisen an andere Standorte,um die Sensibilität zu erhöhen und alternativeLösungen kennen zu lernen.

Technisches SubsystemDer Geschäftsführer ließ einen durchgängigenProblemeskalationsprozess für Projektleiter/innenbis hin zur Geschäftsführung sicher stellen. ImMusterbau wurde eine Sammelwand installiert,um Probleme des Produktes oder des Entwick-lungsprozesses sofort festhalten und besprechenzu können.

Obwohl parallel dazu die Taktung in der Produkt-entwicklung eher noch gestiegen war, gelang es dieProduktqualität aus Kundensicht und die interneProzesszufriedenheit signifikant zu verbessern.Erfolgstreiber war dabei die klare Erkenntnis derGeschäftsführung: Es genügt nicht, unsere Geschäfts-prozesse beherrschen zu wollen, wir brauchen dieKultur und die Systeme, um das Unplanbare zuerkennen!

LiteraturFaller, K. (2014). Konfliktfest durch Systemdesign.

StuttgartWeick, K. & Sutcliffe, K. (2010). Das Unerwartete

managen. Stuttgart

Gezielte Arbeitin allen dreiSubsystemen


Das Bewusstseinsozialer Felder istentwicklungsfähig

Die Entwicklung ökonomischer Paradigmen war immer mitentsprechenden Veränderungen im gesellschaftlichen Bewusstseinverbunden. Heute steht die globale Gemeinschaft vor demUmbruch vom Ego- zum Öko-systemischen Denken. Ein Ausblick.

Dr. Claus Otto Scharmer war Keynote-Speaker beimTrigon-Symposion zum Thema Spannungsfelder. Erist Senior Lecturer an der Sloan School of Manage-ment des Massachusetts Institute of Technology (MIT),Gründer des Presencing Institutes und Begründer der

"Theory U".

Soziale Felder entwickelnAusgangspunkt meiner Forschung am PresencingInstitute der MIT Sloan School of Managementüber den Wandel des ökonomischen Denkenswar der Begriff des sozialen Felds. Soziale Felderbilden eine Gesamtheit menschlicher Bezie-

hungen ab. Sie werden von ihren Akteurenhervorgebracht und bestimmen gleichzeitig denKontext für deren Handeln. Auch Gruppen undOrganisationen können als soziale Felder verstan-den werden. Ein Umschwung im Bewusstseinvon sozialen Feldern kann ermöglicht werdendurch:1. Suspension = alte Muster loslassen,2. Redirection = dem Blick vom Objekt auf den

Prozess wenden und3. Letting go / Letting come = Loslassen der

vordergründigen Intention und Kommen lassenvon dem, was um uns ist.

Redaktionelle Zusammenfassung des Vortrags von Otto Scharmer

Von der Transformation unseresökonomischen Denkens

O. Scharmer

010 TrigonThemen 02|2015Umgang mit Spannungsfeldern

Hinderlich für dieBewusstseins-entwicklung istdie Verneinungvon Spannungs-feldern

Neue Erfahrungensind wesentlich,damit sichDenken undHandeln ändernkönnen

In Zukunftrelevant: dasgemeinsameBewusstsein vomgroßen Ganzenmit verschiedenenPolaritäten

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Mangel an PolaritätEs ist heute Allgemeingut, dass unser gegenwärtigesWirtschaftssystem nicht für alle mehr Lebensquali-tät durch Gemeinwohl, Glück und Nachhaltigkeitbringt und die globale Gemeinschaft in vielerHinsicht kurz vor dem Abgrund steht.Was fehlt unserem ökonomischen System derGegenwart, das vor allem von Ego-systemischemDenken der 2. Ebene geprägt ist (siehe Grafik 1)?Nach unseren Untersuchungen sind das zweigrundlegende Aspekte: Zum einen kann der Ein-zelne innerhalb des Systems nicht ausreichend mitseinen tiefsten Quellen in Berührung kommen –mit seinem höchsten Potenzial, seiner Einzigartig-keit und Kreativität. Zum anderen wird bei Ent-scheidungen der handelnden Akteure innerhalbdes ökonomischen Systems die Ausbeutung desPlaneten nicht genügend berücksichtigt. Spannen-derweise werden beide Aspekte innerhalb derwesentlichen Entscheidungsprozesse kaum wahrge-nommen. Einzelne und Organisationen optimierenin erster Linie ihren eigenen Nutzen und delegierendie aufgezeigten Probleme an staatliche Institutio-nen, NGOs und andere Interessensgruppen.Das existenzielle Thema ist hier unserer Meinungnach die Abwesenheit von Polarität, die Verneinungvon Spannungsfeldern, die Nicht-Konfrontationund der mangelnde Diskurs. Bei Umfragen habenwir weiter gefragt: Was hält Sie zurück, dieseAspekte in ihrem ökonomischen Kontext einzubrin-gen? Die häufigsten Antworten darauf lauteten:mangelndes Bewusstsein, Gier und Angst.

Vom Ego- zum Öko-SystemischenDie heutige Krise zeigt einen Übergang in die 4.Ebene, in welcher der neue Koordinationsmecha-nismus für ökonomische Zusammenhänge Seeingand Acting from the Whole sein wird. In der Zukunftwird es darum gehen, das zeichnet sich bereits heuteab, gemeinsame Anliegen wie Klima und Wohl-stand mit unterschiedlichen Stakeholdern sowie

deren verschiedenen Interessen durch ein gemein-sames Bewusstsein vom großen Ganzen (und dendarin enthaltenen Polaritäten und Spannungs-feldern) zu lösen. Die Steuerung dieser Prozessewird dabei zwischen den Akteuren liegen. Beson-ders Führungskräfte sind gefordert, ihre Entschei-dungen nicht nur auf eine Ego-Perspektive zugründen, sondern die Perspektiven anderer zuberücksichtigen.

Neues Denken braucht neue ErfahrungenWas braucht es für ein wirtschaftliches System, dassowohl dem Einzelnen als auch Gruppen ermögli-cht, in Einklang mit ihren Quellen zu agieren unddabei den Planeten als Lebensgrundlage nicht zuzerstören?Wir haben acht Akupunkturpunkte identifiziert indenen ein verändertes Denken notwendig ist (siehedie bubbles in Grafik1). Das regen wir vom MITweltweit zum Beispiel durch Sensing-Journeys vonmöglichst diversen Gruppen an. Dabei entstehenBegegnungsräume, welche den Einzelnen und derGruppe durch Mindfulness (paying attention toyour own attention) und Dialog (capacity of asystem to see and sense itself ) helfen, soziale Felderzu aktivieren, die diese wertvollen Lernprozesseunterstützen.Diese neuen und konkreten Erfahrungen sindwesentlich dafür, dass sich das Denken und damitletztlich auch das Handeln ändern.

Ich gratuliere Trigon zum 30-jährigen Jubiläum.Ich nehme es als eine der wichtigsten AufgabenEurer Community wahr, die hier beschriebeneTransformation zu thematisieren und zu beglei-ten.

Literatur

Scharmer, C.O. & Käufer, K. (2014). Von der Zukunft

her führen. Theorie U in der Praxis. Von der

Egosystem- zur Ökosystem-Wirtschaft. Heidelberg


Bei der Utilisationwird alles genutzt,was sich alszieldienlichanbietet – auchvermeintlichSchlechtes

Utilisation dientunter anderemauch dem Anstoßinnerer Such- undFindeprozesse

"Schwierige" Seiten würdigen und nutzen: "Utilisation"als hypnosystemisches Prinzip, das sich genial und vielfältiganwenden lässt.

Das Prinzip der Utilisation (lat: utilis – brauchbar,nutzbar, tauglich) geht auf den Psychiater undPsychotherapeuten Milton H. Erickson (1901-1980) zurück und fand seine Verbreitung in dermodernen Hypnotherapie, der Systemischen The-rapie und anderen im Kontext von Therapie,Coaching und Beratung.Genutzt wird dabei alles, was sich als zieldienlichanbietet, egal ob das Phänomen innerhalb oderauch außerhalb des Beratungskontextes liegt, gleich,ob es bei der Klientin oder beim Klienten liegt, inseinem Umfeld oder im Beratungssystem. Dabeikommen nicht nur offensichtliche Stärken oderpositiv bewertete Eigenschaften, Verhaltensweisenbeziehungsweise Kontext-Bedingungen zum Ein-satz, sondern vielfach auch solche, die (ursprüng-lich) eher als problematisch oder wenig hilfreichwahrgenommen wurden.Hier nur eine kleine Auswahl, was alles utilisiertwerden kann:• Sprache (Metaphern, Sprachmuster...)• Eigenheiten/Verhaltensweisen im Umgang mit-

einander• Problem-Muster (typische Dynamiken, häufig

unwillkürlich, Dramaturgie...)• Kontext/Setting (im Rahmen von Mustern)• Persönliche Charakteristika (Konfliktscheu, Per-

fektionismus, Zwanghaftigkeit...)• Raum- und Körperwahrnehmung (Enge und

Weite, Nähe/Distanz, Druckempfinden...)• Zeitwahrnehmung (Beschleunigung, Verlangsa-

mung, Orientierung in Zeit...)• Rituale und soziale Prozeduren• Fokus der Aufmerksamkeit (Weite des Fokus? ...)• Physiologische Veränderungen (Atmung, Haut,

Pupillen, Bewegungen ...)

Ericksons Werk ist durchzogen von unzähligenBeispielen, die eine Anwendung dieses Prinzips vorAugen führen. In der Folge soll anhand einigerBeispielskizzen aus unterschiedlichen Kontexten

Grundprinzip und Anwendung der Utilisationexemplarisch vorgestellt werden.

Therapie & CoachingHier bietet sich vor allem die Nutzung von Phäno-menen an, die Klientinnen und Klienten mitbrin-gen, jedoch oft selbst als störend beziehungsweisebelastend empfinden, von denen sie jedoch schwerablassen können, zum Beispiel ein extremer Gradan Leistungsorientierung und Perfektionismus, diezum Beispiel mit die Ursache für ein Burnoutwaren. Indem die Klientin lernt penibel undselbstverpflichtend auf ihren Ausgleich, ihr Wohlge-fühl, Entspannung usw. zu achten, wird die zuvorbelastende Eigenschaft für die nun nutzbringendeStrategie im Sinne der Erholung utilisiert.Ein anderer Klient mit einer schweren Sinnkrisenach Jobverlust und Trennung von der langjährigenPartnerin, sieht keinerlei Perspektive mehr undwertet sich und sein bisheriges Leben in äußerstdestruktiver Weise ab. Da der Klient eine hoheAffinität zu Literatur hat, borgt ihm der Therapeuteinen Band mit Sufi-Geschichten (Sufis beziehungs-weise Derwische sind persische Mystiker), mit demHinweis, dass er glaube, eine Geschichte davonträfe die Situation des Klienten wie den sprichwört-lichen Nagel auf den Kopf. Der Klient kommt zurnächsten Sitzung wie ausgewechselt, ist förmlichenergetisiert, sprüht vor Ideen und zeigt keinerleidepressive Verstimmung mehr. Interessantes Detailam Rande: nicht die Geschichte, welche der The-rapeut als so treffend empfunden hatte, war vomKlienten erwählt worden, sondern eine ganz andere

– dies ist jedoch im Sinne der Utilisation völligzweitrangig, hat die Intervention doch innere Such-und Findeprozesse angestoßen, welche sich alsäußerst hilfreich herausstellten.Ein ranghoher Manager eines Konzerns kommtins Coaching, da er stark verunsichert ist,nachdem er bei einigen öffentlichen Auftrittenbeziehungsweise Vorträgen ein Blackout hatte.

Werner A. Leeb

Utilisation. Vom Nutzen des "Vorhandenen"

W. Leeb


Die Exploration der Vorfälle �zeigt, dass derAnspruch an Fehlerlosigkeit, Souveränität undDominanz sehr ausgeprägt sind – durch diekleinen Hänger (welche im subjektiven Erlebenüberwertig wahrgenommen wurden) hat dasSelbstbild jedoch jäh einen empfindlichenDämpfer erfahren. Als gemeinsamer Nenner dergenannten Eigenschaften ließ sich Kontrolleidentifizieren und Verlust von Kontrolle löstnaturgemäß Angst, bis hin zu Panik, aus. Da dieVermeidung solcher Situationen (potenziell aucheine Lösungsstrategie) aufgrund der Anforde-rungen aus dem Job keine Option darstellte, galtes wieder (annähernd) die alte Souveränität zuerlangen – doch wie? Fehler werden nur ange-sichts des Ideals der Fehlerlosigkeit zum Problem!Können Fehler anders bewertet werden, zumBeispiel als Chance, daraus zu lernen, als Mög-lichkeit sich als Mensch (mit kleinen Fehlern) zuzeigen und damit für das Gegenüber unterUmständen sogar sympathisch erlebbar zuwerden und nicht als Quasi-Maschine.Gemeinsam mit dem Coachee wurde eine (para-doxe) Strategie herausgearbeitet – er sollte auf jeden(vermeintlichen) Fehler – beruflich wie privat –achten, diesen konkret im Hier und Jetzt ansprechen,sich seiner inneren Bewertung/en bewusst werdenund dann zum Beispiel nach Unterstützung fragen,sich über seinen Fehler humorvoll äußern etc.Bereits fünf Wochen später, im nächsten gemein-samen Termin, gab es interessante, ja sogar amü-sante Erlebnisse zu berichten: so waren im Rahmeneiner neuerlichen Präsentation ein paar Foliendurcheinander geraten.Sich an die Vereinbarung erinnernd, hatte derCoachee sinngemäß folgendermaßen reagiert: Ersprach den Vorfall direkt und humorvoll an – Siehan, meine Folien sind bereits weiter fortgeschritten alsich – da hat wohl der "Fehlerteufel" zugeschlagen! –stieg ohne Eile aus der Präsentation aus und bezogsein Publikum sogar in seine Intervention zielfüh-rend ein, indem er meinte: Damit Sie und ich denroten Faden nicht verlieren, würde ich Sie ersuchen,mir danach rasch meine letzte Aussage zuzuwerfen!Er sortierte rasch die Folien um und setzte ohnegröbere Verzögerung in Ruhe seinen Vortrag fort.Zu seiner großen Freude war er danach sogar voneinigen Zuhörern auf seinen sehr souveränenUmgang mit dem kleinen Fauxpas angesprochenworden.

Die Kontrolle über eine fehlerhafte Situation wiederzu erlangen, erlaubte es auch in der Folge Fehler(eigene wie fremde) anders zu bewerten. Die sogefürchtete Abwertung war nicht eingetreten, imGegenteil, er bekam mehr positive Zuwendung alszuvor.

Beratung & OrganisationIm Organisationskontext kann das Utilisationsprin-zip ebenfalls angewendet werden, wobei hierSpezifika der jeweiligen Organisationskultur und-struktur (vom Team, über Abteilungen, Bereicheoder ganze Unternehmen) utilisiert werden können.Dazu gehören beispielsweise der Umgang mitHierarchie, Konflikten, Fehlern, Regeln undNormen, Nähe-Distanz, Tradition vs. Neuem undvielem mehr.Bei einem Veränderungsprojekt einer großenBehörde zum Beispiel konnte der Widerstandzahlreicher Bewahrer (derer es bei jedem OE-Pro-jekt zahlreiche gibt) insofern utilisiert werden, alsdiese wertschätzend eingebunden wurden, indemihnen eine dezidierte Rolle im OE-Prozess einge-räumt wurde. So bekamen sie die Aufgabe alleMaßnahmen laufend im Sinne eines Worst-Case-Szenarios zu checken. Im Rahmen dieser Funktionwurden sie dezidiert angehalten, Schritte undMaßnahmen vorzustellen, welche die Wahrschein-lichkeit eines Scheiterns erhöhen, was geschehenmüsste, damit der Supergau eintritt etc. DemGesamtprozess brachte dies nutzbringende Erfah-rungen und Inputs, da vermieden wurde, aus einerVeränderungs-Euphorie heraus, mögliche Fehler undFallen zu übersehen oder Bewährtes zu zerstören.Aber auch zahlreiche der Bewahrer konnten sichim Laufe des Prozesses besser mit den Neuerungenanfreunden, da sie im Sinne ihrer Befürchtungen(die ja meist auf früheren Erfahrungen gründen)eingebunden wurden, sich als Mitgestalter fühlenkonnten – was maßgeblich zur Reduktion vonAngst und Unsicherheit führte.Der Auftrag sich überzogene Horrorszenarien vor-zustellen, brachte den paradox anmutenden Effekt,dass die Mitglieder dieser Gruppe viele ihrerursprünglichen Befürchtungen relativieren konnten.In diesem Sinne kam es zu einer Annäherungvorerst extremer Positionen des pro und contra derVeränderung und damit zu guten, mehrfach gegen-gecheckten Vereinbarungen, die von einer großenMehrheit mitgetragen wurden.

Utilisation brauchtMut und Neugierauch Unge-wöhnlichesauszuprobieren

Gerade imParadoxen liegtoft großesPotenzialund Kraft


In unserer Zeitsind Ziele oftgar nicht mehrso klar: An dieStelle einfacherAmbivalenzensind heuteMulti-Valenzengetreten

Lösungen nachdem MottoMehr Desselbenstabilisierenüblicher Weisedas Problem

Wie Multi-Valenzen als Kompetenzen fürgelingende Veränderungen utilisiert werden können.

Dr. med. Dipl.-Volkswirt Gunther Schmidt warKeynote-Speaker beim Trigon-Symposion zum ThemaSpannungsfelder. Er ist Facharzt für psychosomatischeMedizin und Psychotherapie, Ärztlicher Direktor dersysTelios Privatklinik, Leiter des Milton-Erickson-Instituts Heidelberg, Mitbegründer des DeutschenBundesverbands Coaching (DBVC).

Dieser Beitrag soll einer des gemeinsamen Fragensund Forschens sein – möglich, dass er mehr Fragenaufwirft, als er Antworten zu geben in der Lage ist.Pablo Picasso (1883-1973) meinte einst: Finden,das ist das völlig Neue ... und was gefunden wird, istunbekannt ... Die Ungewissheit solcher Wagnissekönnen eigentlich nur jene auf sich nehmen, die imUngewissen sich geborgen wissen ..., die sich vom Zielziehen lassen und nicht selbst das Ziel bestimmen.Der letzte Absatz dieses Zitates impliziert, dass esdas Ziel oder vielmehr ein Ziel geben müsste – eineRealitätskonstruktion, die unterschiedliches in unsbewirken kann, klare Ausrichtung oder aber einenProzess des Hoffens und Wartens, dass das Ziel uns(an)ziehen möge? Dies entspräche jedoch eher einerpassiv-reaktiven Haltung – wäre diese hilfreich undzieldienlich? Unsere Zeit zeichnet sich dadurch aus,dass Ziele oft gar nicht mehr so klar sind, schongar nicht SMART oder eindeutig definierbar –doch was tun, wenn nur eines ganz sicher ist,nämlich, dass Nichts sicher ist?Dafür brauchen wir Handlungs- und Haltungsstra-tegien für den optimalen, kompetenz-aktivierendenUmgang mit der Ungewissheit sowie Orientierungs-und Sinn-Kriterien. Wir brauchen Kompetenzenals Reisende beziehungsweise Surfende auf demOzean der fluktuierenden Umgebung und des Lebens,um Sicherheit, Halt, Kraft und Handlungsfähigkeitzu erlangen beziehungsweise zu erhalten. Sicherheit,die heute meist nicht von außen, sondern voninnen kommen muss!

Ambi- und Multi-ValenzenWarum empfinden wir unter Umständen trotzkognitiv klarer und eindeutiger Ziele eine Ambi-/Multi-Valenz? Warum kommen wir nicht weiterauf unserem Weg?Weil auf unbewusster Ebene Ziele häufig ganzanders aussehen, weil sie wichtige andere Ziele oderBedürfnisse gefährden. In der Folge kommt es zueiner unwillkürlichen Gegenregulation, zu Verzöge-rungen, Pannen etc. – und dafür werten wir unsin kontraproduktiver Weise dann häufig ab. Dochder Innere Schweinehund, der sich in (scheinbar)inadäquater Form meldet, steht für etwas: er istBotschafter für äußerst wertvolle Bedürfnisse, diesich jedoch nur dann zeigen können, wenn manihnen in würdigender und wertschätzender Art undWeise begegnet! Und was tun? Am besten hat sichein wertschätzendes Balancieren von Multi-Va-lenzen bewährt, welches bereichernde Erfüllungund Wertschätzung für einen selbst und für andereerlaubt!

Was heißt dies für Beratung?Ambi-/Multi-Valenzen werden von Menschenmeist als bedrohlich empfunden und von daher alsProblem erlebt. Dies stellt eine massive Einladungan Berater/innen dar, diese ebenso wahrzunehmen.Implizit oder sogar explizit steht dann oft dieErwartung im Raum, dass im Rahmen einererfolgreichen Kooperation diese Ambi-/Multi-valenzen aufzulösen (oder wegzumachen) sind oderzumindest eindeutiger werden. Doch damit wieder-holen sich lediglich die gleichen Beschreibungs-,Bewertungs- und Erklärungsmuster der Klien-tinnen und Kienten, ebenso wie deren Zielvorstel-lungen, die das Problem bislang immer wiederstabilisiert haben – ein Lösungsversuch vom TypMehr Desselben, der jedoch jedes Mal mehr dessel-ben Leids, Stresses oder Misserfolgs bringt.

Gunther Schmidt

Geborgen im Ungewissen, auf denSchultern von Riesen…

G. Schmidt


Ambi-/Multivalenzen sind jedoch keineswegs ansich ein Problem, sondern werden dies erst durchBeschreibungs-, Bewertungs- und Erklärungsmus-ter, die sie abwerten und durch den Versuch sieauszumerzen. Inwieweit Phänomene aber Problemoder Lösung werden können, hängt davon ab, wieauftauchende Unterschiede (in Gefühlen, Wün-schen, Meinungen etc.) im Außen oder aber auchInneren eines Individuums bewertet und behandeltwerden.Berater/innen kommen dadurch nicht selten inZwickmühlen – akzeptieren sie die Problemdefini-tion der Klientinnen und Klienten, wiederholensie ungünstig wirkende Lösungsversuche, nehmensie diese nicht an, kann dies als Entwertunginterpretiert werden. In solchen Fällen empfiehltsich eine völlig transparente, meta-kommunikativeAnsprache der Zwickmühlen (in Ich-Botschaften,unter Umständen auch ambivalenter Teile desBeraters/der Beraterin) mit der Einladung bisherigePerspektiven und Lösungsversuche auf deren Ziel-dienlichkeit hin zu untersuchen und einen hilf-reicheren Umgang mit bleibenden Ambi-/Multi-Valenzen zu entwickeln.

Von Problemen und LösungenDa Ambi-/Multi-Valenzen an sich weder einProblem noch eine Bereicherung darstellen, bedarfes vielmehr spezifischer Ressourcen-Prozesse beiden Beteiligten, um sie als Bereicherung erlebenund nutzen zu können. Genau genommen kannman sagen, dass wir Probleme, oder auch antagonis-tische Erfahrungspole durch divergierende Soll-Ist-Bewertungen (und auch Prozesse der Assoziationbeziehungsweise Dissoziation derselben) selbstproduzieren und aufrecht erhalten (siehe oben).Da wir unser Erleben jedoch permanent durchProzesse der Aufmerksamkeits-Fokussierung will-kürlich, vor allem aber unwillkürlich, neu erschaf-fen, sind wir auch Konstrukteure unseres Erlebens –dies gilt gleichermaßen für Lösungen: Worauf wirfokussieren neigt zur Realisierung! Auf neuronalerEbene bilden sich laufend spezifische, unterschied-liche (Erlebens-) Netzwerke, zu jeder Zeit an jedemOrt unseres Lebens, was uns de facto zu multiplenPersönlichkeiten macht, da uns die Reaktivierungeines solchen Netzwerks (durch beliebige Auslöser)quasi in Zeit und Raum seines Entstehens zurück-beamt. So kann es geschehen, dass wir – obwohlmittlerweile erwachsen und kompetent – uns imsubjektiven Erleben als Zwölfjährige/r vor der/dem

strafenden Lehrer/in wieder finden, nicht wissend,wie wir uns verhalten sollen.Eine zentrale Aufgabe (der Beratung) wird dahersein, eine optimal koordinierende Steuerfunktion(Steuer-Ich) aufzubauen beziehungsweise zu(re)aktivieren, um die diversen Teilpersönlichkeitenbeziehungsweise Potenziale zu einer optimalenSynergie (Orchestrierung) zu führen. Dies kanndann dafür genutzt werden, das kompetentestebeziehungsweise zieldienlichste Ich im jeweiligenKontext in den Vordergrund treten zu lassen. Dabeierweist es sich als zentral, dass Veränderungengerade dann konstruktiv optimal gelingen, wennman das Bisherige, welches man ändern will, alswertvolle, essentiell wichtige Lösungsstrategien undWerthaltungen würdigt und die Veränderungdarauf aufbaut.Einseitig parteiisch zu sein für Veränderung gegendas Bisherige, schwächt das Gesamtsystem prak-tisch immer. Wenn das Neue als Zwerg auf denSchultern der Riesen des Bisherigen aufbaut, wirdes tragfähiger (Wahlmöglichkeiten erweiternanstatt wegmachen).

Führung und OrganisationDas oben genannte Grundprinzip lässt sich glei-chermaßen auf Organisation und Führung übertra-gen. Führungskräfte sollten an Stelle von: Wie istdas System organisiert? vielmehr fragen: Für welchegewünschten Entwicklungen wollen wir das Systemwie organisieren?. Organisationen, die Zugehörig-keit, Sicherheit, Orientierung, Transparenz, Wert-schätzung etc. bieten – begleitet durch Führungs-kräfte als Kontext-Architekten, die die notwendigenRahmenbedingungen schaffen – sind messbarerfolgreichere Organisationen, als jene, in welchendies nicht gelingt.Wo Angst, Aggression, Unsicherheit und Frustra-tion herrschen, da verengen sich Denkprozesse undarchaische Muster von Flucht beziehungsweiseKampf gewinnen die Oberhand. Der Zugriff aufKompetenzen und Ressourcen wird nicht oder nurschlecht gelingen, mit fatalem Ergebnis für alle.Führungskräfte können Agenten, verkörperteModelle und Projektionsflächen von hilfreichenAufmerksamkeits-Fokussierungen ihrer Organisa-tion sein, indem sie Neugier, Wertschätzung,Kompetenz-Fokussierung, Ermutigung, Lernberei-tschaft und vieles mehr täglich (vor)leben unddamit ganz wesentlich die Kultur ihrer Organisa-tion prägen!

Probleme weg zumachen ist keinezieldienlicheLösung: Integra-tion und optimaleSynergie bietetsich als Lösungs-weg an

Führungskräftesind AgentenoptimalerAufmerksam-keitsprojektion

Eine deutscheÜbersetzungdes ungekürztenInterviews findenSie auf unsererHomepage:www.trigon.at/mediathek/tt/cook-greuter.pdf

mediathek/tt/cook-greuter.pdf

It takes courageto move to anew level

Understanding and mastering the fields of tensions certainty,uncertainty, complexity and ambiguity of people at differentstages of ego-development.

Dr. Susanne Cook-Greuter was a keynote-speaker atthe Trigon symposium on fields of tension. She holdsa doctorate in developmental psychology from HarvardUniversity and is internationally known as the leadingexpert in mature ego development and self-actualiza-tion. She also is a founding member of Ken Wilber'sIntegral Institute.

Kalcher: You talk about opposites, such as good - evilor large - small and of polarities, such as stable - softor economical - generous. Why is it helpful to distin-guish between opposites and polarities? And what doesthis have to do with our development?Cook-Greuter: Polar opposites are part of manycreating myths including Genesis: God first dividesthe void into polar opposites: heaven and earth,light and dark etc. Polarities, on the other hand,refer specifically to the definition and use of thisterm by Barry Johnson. He defines polarities astwo mutually interdependent values that are bothnecessary to navigate life well. Firm and flexible, issuch a pair, activity and rest is another. Only at thevery late stages of development are individualsbecoming aware that polar opposites necessitateeach other as well. There can be no concept of lightwithout its counterpart dark. Good and evil mirrorand need each other. Most people have strongpreferences both when it comes to polarities andwhen we talk about polar opposites. They reachfor what seems positive to them, and avoid whatthey deem negative. A mature insight consists inthe embrace of the wisdom and beauty of bothsides of polarities and polar opposites. Life is eversweeter if we can relish it in full recognition of ourmortality.

Kalcher: In the model of ego development (see chart1) you also describe the general fields of tension eachstage has. Could you explain these fields of tension for

the stages Specialist, Achiever, Pluralist and Strategist?Cook-Greuter: In general things are mastered,which cannot be handled at the previous stage. The

is great at comparing andperfecting his or her specialty. They love efficiency.What is not yet on board, is the capacity to balanceefficiency with effectiveness, perfection with goodenough and functioning. The very attention todetail prevents them from seeing the overarchingneeds and the big picture. The

, is capable of prioritizing, starting tolook at the big picture, and set goals and time lines.It cannot yet really play, experiment, dream andpay attention to signals from other areas such asbody language than its preferred ones. It's strongat analyzing, evaluating, and prediction. It's goodat action. It does not balance this with synthesizingand asking double loop questions. Is this the goalwe actually want to move towards? Is my drive andnever taking a breather actually preventing me fromachieving what I hope for? The

has now access to a whole host of new informa-tion sources from dreams to body sensations, toreason etc. It is in a question mode, both as to itsown inner workings as to others' different ways ofbeing and seeing the world, thus the name Pluralist.What once seemed clear and straightforward,

Trude Kalcher in conversation with Susanne Cook-Greuter

How people deal with uncertaintyand ambiguity

S. Cook-Greuter


T. Kalcher


is now contextualized and therefore relative andopen to multiple interpretations. Finally, the

is capable of both/and as well as eitheror. She/he can combine short, middle and long-term goals, knows his or her own foibles, strengthsand weaknesses as well as that of others. They oftenare integrated in terms of Jung's animus and anima,male and female characteristics and culturally aware.It's also the first level at which one can appreciatethe gifts of all previous stages and see their useful-ness in certain situations. Because the Strategist isso accomplished and knows so much about beinga person, they tend to forget that life is a mystery,that the more we know, the more we realize howlittle we do know.

Kalcher: Of course it is interesting, which fields oftension we have to overcome to move from one stageto the next. Because this is based on the assumptionthat working on tension fields will bring us furtherin our development. What do you think about this?Cook-Greuter: I think I pointed to what is neces-sary to move to the next level at each stage. It takescourage to move to a new level. The shift is oftenaccompanied by concerns, uncertainty and confu-sion. One fear is that if I move, will those I careabout still love me as my new self? Each transfor-mation also promises a deeper and more complexand flexible understanding of self and reality thanthe preceding stage.

Kalcher: What can we offer as a counselor, as a coach,to support development within the stages and alsobetween them? Are there differences in the approaches,tools, methods?Cook-Greuter: The very power and advantage ofhaving a developmental perspective is the capacityto tailor one's approach, language and recommen-dations for practice to the level of the client.Appreciating where the adult already is, supportingmaking new specific distinctions, and practicingnew skills are important at all levels. This spacedoes not allow me to mention some of the dif-ferences in approach, only that we do differentiate.Coaching looks different from a coach at theSpecialist level and one that operates from aStrategist perspective, which may be much moreeclectic and flexible.

Kalcher: Our research project focuses on the question:How can people deal with uncertainty and ambiguity?Can there be such a thing as joy going along with this?How can we make good decisions in times of growingcomplexity? Can the ego development theory help us

for insights? How do people in the respective stagesdeal with it?Cook-Greuter: The earlier the level, the morelikely any kind of difference and uncertainty isexperienced as a threat. Therefore the other isavoided or eliminated. The later the stage, themore natural it becomes to see the other as a partof myself and therefor welcome. In my view, wedo a disservice to the well-being of others whenwe treat all adults as if they were already capableof finding joy in suffering or to suggest that theyshould be able to. Paying attention to the minutechanges in nature and in the moment to momentthoughts that flit through your mind, actualmeditative practices, yoga, etc. are known tosupport adults at all levels in increasing theirnon-reactivity and inner calm and more opennessto experience.

Kalcher: One question to world affairs: A statementin one of our interviews was: Humanity is facing thechallenge of dealing with the tensions between thestages of development – or will be destroyed. Forexample, when people on the egocentric stage handlewith the (arms) technology of the later stages. How isyour view on this? Do we as humanity have opportu-nities?Cook-Greuter: Here I am huffing and puffingbecause my personal view is not often appreciated,especially by those who believe that raising theconsciousness level of all earthlings will help us toovercome the damage we have already created. Asmuch as I love to be a human being on thisparticular planet with its fascinating cultural history,however, I am aware that the universe is a cataclys-mic place where whole galaxies are born anddestroyed. The universe does not care what happensto our little world. With the stockpile of atomicmaterial, with climate change and diminishedresources because of exploitation and overpopula-tion I see little reason to be hopeful. That does notmean I won't do everything I can to support growthand insight, to better manage our dwindlingresources and to alleviate suffering where I can.Even if the universe doesn't care, I do care deeplyabout humanity and our lot.

Kalcher: Thank you!

LiteratureJohnson, B. (2014). Polarity Management: Identifying

and Managing Unsolvable Problems. Massachusetts

Cook-Greuter, S. (2010). Postautonomous EgoDevelopment: A Study of Its Nature andMeasurement

Appreciatingwhere the adultalready is,supportingmaking newspecificdistinctions, andpracticing newskills areimportant atall levels


Die Problem-bewältigungin einer Phasewird in eineranderen Phasezum Problem

Spezifische Spannungsfelder in und zwischen Entwicklungs-phasen: Führungskräfte müssen bei der Gestaltung vonFührung und Organisation fundamentale Polaritäten zueinem stimmigen Ausgleich bringen.

Prof. Dr.Dr. hc Friedrich Glasl war Keynote-Speakerbeim Trigon-Symposion zum Thema Spannungsfelder.Er ist Mitbegründer der Trigon Entwicklungsberatung,Organisationsberater, Konfliktforscher und Autorzahlreicher Fachbücher.

Bei Entscheidungen zur Gestaltung des Führensund Organisierens geht es ganz selten um einEntweder – Oder. Zumeist gilt es, ein situationsge-rechtes Gleichgewicht zwischen Positionen zufinden, die beide an sich etwas Positives darstellen.Das können Fragen sein, wie: Auf wieviel Risikowollen wir uns mit einer Strategie einlassen undwelche Sicherungsmaßnahmen sind dennoch gebo-ten? Brauchen wir mehr Standardprodukte odermehr Freiraum für kundenspezifische Problemlö-sungen? Schließt die eine Qualität wirklich dieandere aus?

Stimmige Balance von PolaritätenDie gefundenen Lösungen sollen in zweierleiHinsicht stimmig sein: nach innen und nach außen(Pörksen & Schulz von Thun, 2015). Stimmignach innen ist eine Entscheidung dann, wenn sieAusdruck der Werthaltung der entscheidendenPerson oder Organisation ist. Stimmig nach außenist sie, wenn damit den Herausforderungen undMöglichkeiten der Situation Genüge getan wird,auch wenn sich die Situation wieder verändernkann. Denn die Lösungen sind niemals endgültig.In den Organisationswissenschaften wurde das inden Sechziger- und Siebzigerjahren erkannt unddeshalb die Kontingenztheorien des Führens undOrganisierens entwickelt. Dazu gehört auch dasModell der drei Entwicklungsphasen von Organi-sationen, das ursprünglich von Bernard Lievegoedstammt und von Trigon um eine vierte Phaseerweitert wurde (Glasl und Lievegoed, 2015). Fürjede Phase gilt: Was in der einen Phase zur Probl-embewältigung beiträgt, verursacht in eineranderen Phase Probleme. Bei Strukturentschei-

dungen gibt es also keine absolut richtige undabsolut falsche Struktur, sondern bestenfalls dietemporäre innere und äußere Stimmigkeit einerStruktur.

Phasen-immanente PolaritätenDiese Dynamik zeigt sich beim Gestalten derEntwicklungsphasen einer Organisation, weil esimmer um den Ausgleich zwischen den folgendensechs grundsätzlichen Polaritäten geht. Es sind diesdie folgenden Phasen-immanenten Polaritäten:

Jedes Entweder-Oder verursachtEinseitigkeiten

Die Pionierphase versteht sich als informellesGebilde wie eine große Familie mit charismatischenPersönlichkeiten. In dieser Phase stehen Zweckori-entierung, Risikobereitschaft, situatives Handeln,Kundenorientierung und Gesamtwohlinteresse derFamilie im Vordergrund, wie auch die Hier-und-Jetzt-Orientierung.Wenn das einseitig betrieben wird, entstehen Pro-bleme mit der Steuerbarkeit der Organisation, undniemand überblickt mehr, wer wofür zuständig ist.Und diese Organisation schlittert in eine Krise.Beim Aufbauen der Differenzierungsphase sieht manals Kernaufgabe, Systematik, formale Ordnung undSteuerbarkeit zu schaffen. Deshalb verlagert

Friedrich Glasl

Change-Management ist Polarity-Management

F. Glasl


sich die Aufmerksamkeit auf die Mittelorientierung,auf Absicherungen, Standardregelungen und Effi-zienz des Potenzials. Kontrollverfahren stützen dieSteuerungsmacht und es wird viel zur Ergebnissi-cherung getan – als eine Form der Vergangenheits-orientierung. Werden diese Haltungen übertrieben,verliert die Organisation den Kontakt mit denKunden, wird zu sehr innenorientiert und erstarrt.Die Krise der Differenzierungsphase stellt dieFührung vor neue Herausforderungen.In der Integrationsphase muss eine andere Balanceder Phasen-immanenten Polaritäten gefundenwerden, um Folgeschäden der einseitig gewordenenDifferenzierungsphase zu überwinden. Deshalb giltals Kernaufgabe, sich den Kundenbedürfnissenzuzuwenden und die Wertschöpfungsprozessekonsequent auf den Kundennutzen auszurichten,das heißt ein gutes Gleichgewicht zwischen Zweck-orientierung und effizientem Einsatz der Mittel zufinden und die Mitarbeiter/innen zu unternehme-rischem Elan und Risikobereitschaft zu stimulieren.Dafür ist situatives Handeln innerhalb eines ver-bindlichen Rahmens die Voraussetzung (Laloux,2015). Die Förderung der Humanpotenziale dientden Kundenbedürfnisse wie auch der Entwicklungder Mitarbeiter/innen. Weitgehende Selbstkont-rolle löst Fremdkontrolle ab, damit alle intelligentim Interesse des Ganzen handeln können. Dieexplizite Orientierung auf die Zukunft gibt denEnergien eine gemeinsame Richtung.Aber auch diese Phase stößt durch ihre Eigendyna-mik an Grenzen, wenn nur das Wohl der Kundenund der eigenen Firma im Mittelpunkt steht unddie Interessen anderer Stakeholders nicht gebüh-rend berücksichtigt werden. So können Wertefra-gen eine Krise heraufbeschwören: Welche Rollespielen die Lieferanten und die anderen Partner,von denen die eigene Organisation im Wertschöp-fungsstrom abhängig ist?

Als Reaktion auf die Krise der Integrationsphasedurch Corporate Egotism wird jetzt das Hauptanlie-gen der Assoziationsphase die Kooperation mit denKey-Stakeholders, die sich im Makro-Wertschöp-fungsstrom in wechselseitiger Abhängigkeit befin-den: Sie bilden jetzt zusammen ein Soziotop undbetreiben gemeinsam Zukunftsforschung, Strategie-entwicklung, F & E usw. Dadurch wird in denSpannungsfeldern die Ziel-Zweckorientierung ver-stärkt, die Risikobereitschaft und situatives Handelninnerhalb eines explizit vereinbarten Orientierungs-

rahmens werden gefördert; Kunden- und Potenzial-orientierung sind gleichermaßen wichtig; durch denEinsatz für die Gemeinwohlinteressen tretenMachtinteressen zurück; und die gemeinsam defi-nierten Szenarien und Visionen stärken die Zukunfts-orientierung. Ergo: Vom Gesamtwohl der interde-pendenten Partnerorganisationen hängt das Wohlder einzelnen Firma ab.Die Krise dieser Phase besteht in dem Spannungs-feld der assoziierten Organisationen mit denmakro-politischen Rahmenbedingungen, die oftals behindernd erlebt werden und eine Umgestal-tung erfordern. Das erfordert eine Neubesinnungauf staatliche und überstaatliche Regelkompetenzen.Dialektik der EntwicklungWas bedeutet es nun, wenn bei diesen Erschei-nungen von der Dialektik der Entwicklung gespro-chen wird? Dialektik war schon bei den berühmtengriechischen Denkern das Grundprinzip einesjeden Fortschritts und ist heute genau so aktuellwie in der Antike. Die Dialektik der Phasenentwick-lung besteht darin, dass jede Phase als These eineLösung für die vorgefundenen Probleme darstelltund durch ihre Einseitigkeiten und Mängel ihreAntithese generiert. Die Auseinandersetzung mitden erwähnten Einseitigkeiten jeder Phase alsAntithese fordert dazu heraus, eine neue Synthesezu finden, in der die Gegensätze aufgehobenwerden.Bei den Entscheidungen für den Wandel hilft dieBeachtung der Phasen-transversalen Polaritäten(siehe auch Glasl und Lievegoed, 2015, Kapitelfünf ), wie zum Beispiel:• Was ist zu bewahren – was ist zu verändern?• Was ist erwünscht – was ist eigentlich machbar?• Problem- oder Ressourcen-orientiertes Vorgehen?• etc.

Wo immer Menschen auf den Wandel einer Orga-nisation maßgeblichen Einfluss ausüben, ist einebewusste Abwägung der Polaritäten notwendig,um Gestaltungsformen zu finden, die den Anfor-derungen der Situation und den Ansprüchen derMitarbeiter/innen gerecht werden.

LiteraturGlasl, F. & Lievegoed, B. (2015). Dynamische

Unternehmensentwicklung. Bern, Stuttgart, Wien

Laloux, F. (2015): Reinventing organizations. Brussels

Pörksen, B. & Schulz von Thun, F. (2014).Kommunikation als Lebenskunst. Heidelberg

Die Einseitig-keiten jederPhase erfordernals Antitheseeine neueSynthese


Das Empfindenvon Spannungs-feldern istkontextabhängig

Kontexterweiter-ung schafft mehrRaum fürSinnangebote

Wenn es einem übergeordneten Anliegen oder Sinn dient,fällt es uns oft leichter, den unangenehmen Konsequenzeneiner schwierigen Entscheidung zuzustimmen. Im Umgangmit Spannungsfeldern kann das sehr wertvoll sein.

Sowohl einzelnen Menschen als auch Organisati-onen fällt es nach unserer Erfahrung schwer,Spannungsfelder auszubalancieren, vor allem dann,wenn sie über längere Zeit andauern. So wie wirim Forschungsprojekt Spannungsfelder verstehen,ist gerade dies ihr Charakter: Sie sind nicht auflös-bar und andauernd.So kann sich eine Organisation nicht zwischenVeränderung und Stabilität oder zwischen Flexibi-lität und Ordnung entscheiden, denn jeder dieserbeispielhaft aufgezählten Werte ist notwendig.Ob ein Spannungsfeld als belastend erlebt wird,hängt davon ab, wie diesem Spannungsfeld ineinem bestimmten Kontext Bedeutung gegebenwird. So erlebe ich als Individuum die Polarität vonVerbundenheit und Autonomie im Kontext meinerprivaten Beziehung eventuell als stimmig und nichtbelastend, während ich vielleicht im Kontextmeiner beruflichen Zugehörigkeit zu einer Firmagerade diese Polarität als sehr schwierig erlebenkann. Oder eine Unternehmensleitung hat viel-leicht keinerlei Probleme, die Polarität von Innova-tion und Kontinuität zu managen, während es ihrschwerfällt, zwischen Werte- und Rentabilitätsori-entierung zu balancieren.Gerade in Momenten des Umbruchs, in Entwick-lungsübergängen erleben sich sowohl Individuenals auch Organisationen von Spannungsfeldern oftsehr belastet. Insbesondere dann, wenn sie imGefühl der Zerrissenheit für sie wesentliche Ent-scheidungen zu treffen haben.

Kontexte erweitern – Möglichkeitsräume schaffenWenn Spannungsfelder als belastend erlebt werden,ist es meist hilfreich, mit unterschiedlichen Metho-den mehr Kontexte miteinzubeziehen und neueSichtweisen darauf zu ermöglichen. Dies erweitertden Möglichkeitsraum, um hilfreiche Sinnange-bote machen zu können.

Gerade dieser Aspekt der Sinnangebote als Balan-cierungs- und Entscheidungshilfe soll hier – auchinspiriert durch Aussagen aus dem Symposion vonFriedrich Glasl und Gunther Schmidt anhand vonzwei konkreten Beratungsbeispielen erläutertwerden.

Sinnangebote ermöglichenZwei kurze Beratungsbeispiele sollen verdeutlichen,wie durch Kontexterweiterungen die Möglich-keiten von Sinnangeboten zunehmen, wodurch ineiner als belastend erlebten Spannungssituation ofthilfreiche Impulse entstehen, die gerade das Fällenvon Entscheidungen erleichtern können.

Aus Loyalitätskonflikt Sinn findenEin Abteilungsleiter kommt ins Coaching und istsehr belastet: Er ringt damit, ob er seinen Jobkündigen und damit seine Mitarbeitenden, Kun-dinnen, Kunden und den Arbeitgeber im Stichlassen soll, wie er es nennt, um damit mehr Zeit fürseine Familie und sich selbst zu haben. Oder ob erweiter so arbeiten soll, wie er es bisher tut, wobeier immer mehr den Kontakt zu seiner Familie undseinen eigenen Bedürfnissen nach Ruhe, Erholungund Selbstzeit verliert. Er beschreibt, dass er schonlange in diesem Spannungsfeld stecke, schon vielesversucht hätte an besserer Arbeitstechnik, Homeoffice, Entspannungstechniken und anderem mehr.Er beschreibt seine Situation als Loyalitätskonflikt,dem er sich ausgeliefert fühlt.Im Coaching wird er eingeladen, sich zu entspan-nen, sich innerlich auf eine erhöhte Position, zumBeispiel einen Berg, zu begeben und von derZukunft aus, wo er dieses Spannungsfeld gelöst hat,auf die aktuelle Situation zu blicken. Dabei wirder gebeten, alles an Bildern, Empfindungen undGedanken zu beschreiben, was aus dieser Positionhochkommt und dabei die Frage nach dem

Oliver Martin

Sinngebung als Balancierungs- undEntscheidungshilfe in Spannungsfeldern

O. Martin


EinebeobachtendePerspektiveerleichtert dieSinngebung

Entscheiden inSpannungs-feldern wirddurch denSinnbezugerleichtert

Der Wille zum Sinnbestimmt unser Leben!

Wer Menschen motivieren willund Leistung fordert,

muss Sinnmöglichkeiten bieten.

Viktor Frankl

Sinn dieser Zwickmühle, in der er sich von dererhöhten Position aus selbst betrachtet, zu stellen.Aus dieser geschützten und distanzierten Beobach-terposition heraus gelingt es dem Abteilungsleiterzu erkennen, dass er schon sein ganzes bisherigesLeben lang viele Dinge aus Loyalitäts- und Pflicht-bewusstsein heraus für andere getan hat, was ja einezu würdigende, große Kompetenz ist. Dass es nunaber anstünde, sich selbst gegenüber loyal zu sein,für sich zu sorgen – ohne dabei wichtige Kontextezu übersehen. Der Sinn, den der Coachee in dieserSequenz für sich entdeckt hat, besteht für ihn darin,seine eigene Entwicklung, seinen eigenen Wegfinden zu wollen und zu gehen.In zwei weiteren Sitzungen wird herausgearbeitet,wie er achtsam und unter Würdigung seinerLoyalitäten sinnvolle und stimmige Schritte gehenkann, um sich beruflich so verändern, dass er mehrZeit für sich und sein privates Leben hat.

Aus GründungsimpulsGestaltungskraft entwickelnEin sehr werteorientiertes Unternehmen ist in eineKrise geraten. Es gibt zahlreiche, als sehr belastenderlebte Spannungsfelder, die durch den Übergangvon der überreifen Pionierphase in die notwendigeDifferenzierung geprägt wurden (siehe auch denArtikel von Friedrich Glasl in dieser Ausgabe).Die Organisationsstrukturen, Abläufe und Funkti-onen waren überholt, chaotisch und führten zumassiven Leerläufen, Doppelspurigkeiten, großerVerunsicherung bei den Mitarbeitenden und zufinanzieller Schieflage.Die Mitarbeitenden und die Führungskräftesuchen einerseits nach mehr Ordnung, Systematikund klaren Regeln. Andererseits schrecken sieaufgrund ihrer bisherigen Erfahrungen davorzurück und fürchten um ihre Freiräume, Improvi-sationsmöglichkeiten und Flexibilität. Dies behin-dert eine wirkliche Weiterentwicklung der Organi-

sation und hat zur Folge, dass die Verunsicherungimmer mehr wächst und wichtige Know how-TrägerInnen gehen.Mit der Unternehmensleitung, den wichtigstenFührungskräften und dem Beraterteam findet einezweitägige Klausur statt, in deren Verlauf dieSinnfrage in den Mittelpunkt gestellt wird. DieFührungskräfte werden gebeten, in einen fiktivenDialog mit der Gründungsperson des Unterneh-mens zu treten, die schon seit Jahrzehnten verstor-ben ist.Sie werden eingeladen, diese Gründungsperson ineinem Interview zu befragen, was ihr Gründungs-impuls war, welche Sinngebung für sie mit derUnternehmensgründung verknüpft war. Im An-schluss an diese sehr berührenden Sequenz formu-lieren die Teilnehmenden des Workshops, wie zurheutigen Zeit dieser Sinn neu gefasst und mitwelchen organisationalen Ausgestaltungen er zeit-gemäß ins Leben gebracht werden könnte.Dies führt bei allen Beteiligten zu einem starkenCommitment für die zu treffenden Veränderungen,vor allem aber ist es ab diesem Moment möglich,durch eine klare und motivierende Positionierungnach innen und außen Orientierung zu geben undGestaltungskraft zu entwickeln.

In beiden Beispielen wird zuerst eine Beobachter-position aufgebaut. Von dieser aus wird im nächs-ten Schritt das aktuell erlebte Spannungsfelderweitert betrachtet und schließlich so mit derSinngebungsfrage für die momentane Situationverknüpft, dass sich die Blockade durch die erlebteZwickmühle lösen kann. Dadurch wurden ebensoklare wie authentische Entscheidungen und Umset-zungsschritte möglich.

LiteraturGlasl, F. & Lievegoed, B. (2014). Dynamische

Unternehmensentwicklung. Bern


Persönliche Wahrnehmungen und Einschätzungen als authen-tischer Spiegel einer vielfältigen Organisationswirklichkeit:Die Trigon Themen-Redaktion hat vier Berater/innen ausunterschiedlichen Trigon-Büros und mit unterschiedlicherUnternehmenszugehörigkeit zum Gespräch gebeten.

Das PrinzipBetroffene zuBeteiligtenmachen warvon Beginn anzentral

Für unsereKunden/innenkönnen wir invielen Situationenein kompetenterPartner sein

Biehal-Heimburger: Die Ideen, das Menschenbildund die Gründerpersönlichkeiten. Der Entwick-lungsansatz mit dem Prinzip Betroffene zu Beteilig-ten machen. Die Gründerinnen und Gründerkamen aus Humanistischer-, Gestaltpsychologieund Anthroposophie. Der Pioniergeist war überallspürbar. Die Ideen der Zusammenarbeit, der Name,das Logo, die passende Organisationsform, dasLeitbild, Konzepte oder Projekte wurden gemein-sam diskutiert und vereinbart.

Skandera: Mich fasziniert, dass Trigon seit 30Jahren besteht und viele Gründerinnen undGründer bis heute aktiv sind. Für eine Beratung,deren Berater/innen Teilhaber/innen sind, ist diesepersonelle Kontinuität ebenso wie der anhaltendeErfolg am Markt sehr ungewöhnlich. Das zeigt fürmich, dass unsere Ideen, Werte und unser Entwick-lungsansatz, auf Dauer eine tragfähige Basis fürunser Wirken nach außen und innen sind.

Ghidelli: Die Vielfalt der Ansätze und das gemein-same Verständnis von Modellen, die jahrelangerfolgreich angewandt wurden. Das erlaubt uns,

ohne große Absprachen zusammen zu arbeiten, zuforschen und zu lernen. Durch die ständigenWeiterbildungen der einzelnen Berater/innenwerden immer neue Impulse eingebracht, die eineechte Bereicherung darstellen.

Preissegger: Für Trigon Verhältnisse gehöre ich zurjungen Generation. Mich faszinierte an Trigon vonAnfang an die gemeinsame Orientierung an Basis-konzepten und Basismodellen, die für mich soschlüssig waren, dass sie mir und meiner Arbeitvon Beginn an Orientierung gaben. Erst nach undnach habe ich mitbekommen, welcher Entwick-lungsprozess dahintersteht und welche vertiefteAuseinandersetzung vom Gründungsimpuls überall die Jahre stattgefunden hat, das ist faszinierend.

Ghidelli: Trigon besteht aus Berater/innen, dieausgehend von gemeinsamen Konzepten, welchefür die Kunden/innen gut verständlich und umsetz-bar sind, ein reichhaltiges Interventions- undBegleitungsinstrumentarium entwickelt haben.Dies erlaubt uns Einzelpersonen, Teams sowie

Elfriede Biehal-Heimburger, Edoardo Ghidelli,Ingrid Preissegger und Susanne Skandera

30 Jahre Trigon. Gestern, heute, morgen


Organisationen unterschiedlicher Größe aus einemGuss zu begleiten.

Biehal-Heimburger: Das gemeinsame Entwickeln,Erarbeiten und Austauschen von Konzepten,Methoden und Grundlagen war und ist für michimmer sehr bereichernd. Dies geschah unteranderem durch eine gemeinsame Mediationsausbil-dung und durch sehr eindrucksvolle Studienreisennach Schweden, Japan, USA, Ägypten und dem-nächst zur sysTelios Klinik. Es konnten zwar nichtimmer alle dabei sein, doch stärkte es mein Gefühldes sich-aufeinander-verlassen-Könnens in gemein-samen Projekten beim Kunden. Ich erlebe einkollegiales und freundschaftliches Miteinander.Das heißt ich habe immer Hilfe und Unterstützungerhalten, wenn ich diese benötigt habe. Außerdemzeigen wir bei Trigon: Es ist möglich, als Beraterinmit Kindern tätig zu sein.

Preissegger: Unsere Berater/innen verfügen übereinen äußerst breiten Schatz unterschiedlicherErfahrungen und Kompetenzen. Dies ermöglichtes für mich einerseits, Trigon intern in einenfundierten Austausch über unterschiedlicheThemen mit Kolleg/innen zu gehen, als auch sehrpragmatisch Instrumente, Kundenerfahrungenoder Konzepte auszutauschen. Diese große Offen-heit und das Vertrauen im Umgang miteinanderschätze ich sehr. Für unsere Kunden/innen bedeu-tet dies andererseits, dass wir für viele Situationenein kompetenter Partner sein können.

Skandera: Für mich leben wir bei Trigon eine idealeMischung aus persönlicher Freiheit und Integrationin eine gemeinsame Organisation. Natürlich gehtdas auf Dauer nicht ohne Konflikte, Konkurrenzund unterschiedliche Interessen. Aber wir habenuns bisher die Fähigkeit als Gruppe erhalten, dieseThemen zu bearbeiten. Ich halte es für essentiellsolche Erfahrungen selbst in meiner Organisationzu machen, um mich wirklich auch einfühlen zukönnen, wie es meinen Kunden/innen geht.

Skandera: Für eine Beratung wird bei uns vielgeforscht und publiziert. In unserem Wirken stehtaber ein ganzheitlicher Ansatz im Vordergrund, dernicht nur die kognitive, sondern auch die emotionaleund körperliche Ebene durch den Einsatz einerVielzahl an Methoden mit einbezieht und dadurchnachhaltige Entwicklung fördert. So wollen wirnachhaltig und ganzheitlich Entwicklung möglichmachen, beim Einzelnen, in Teams und Organisati-onen. Dieser Ansatz hat sich bewährt und begründet

sich auf unserem Menschenbild, das den Menschals Einheit von Körper, Geist und Seele sieht.

Ghidelli: Unsere Konzepte ermöglichen es uns,individuelle Anliegen unserer Kunden/innen zuverstehen und für sie selbst zu erhellen. Einmassgeschneidertes Vorgehen orientiert sich anunseren Zielen von Effektivität, Selbststeuerungund Authentizität. Häufig arbeiten wir mit Work-shops, um direkte Begegnung zu fördern.

Preissegger: Ergänzend möchte ich hinzufügen,dass wir neben dem Ziel besonderes Augenmerkauf den Prozess legen. Das bedeutet nicht, dass wirvon Anfang an wissen wie der Weg aussieht, oderaussehen muss. Es bedeutet vielmehr, sich auf einengemeinsamen Prozess einzulassen, um echte Ent-wicklung zu ermöglichen.

Biehal-Heimburger: Entscheidend ist für mich,dass wir Hilfe zur Selbsthilfe geben. Wir arbeitenzum Beispiel mit Methoden, die Kunden/innenselbständig weiter anwenden können. Wir arbeitenauf gleicher Augenhöhe und hoffen eine sinnvolleEntwicklung gut unterstützen zu können.

Preissegger: Blicke ich auf die vier Büros von Trigonund die Menschen in den Büros, so erkenne ich einegroße Vielfalt an Persönlichkeiten, Kompetenzenund Zugängen. Die Herausforderungen von Gesell-schaft, Wirtschaft und Umwelt, die auf uns warten,sind äusserst komplex. Meine Vision für Trigon ist,dass wir zukünftig unsere Vielfalt in unterschied-lichen Disziplinen und Branchen noch bewusstervernetzten, um gemeinsam mit unserenKunden/innen neue innovative Wege zu beschreiten.

Skandera: Meine Vision für Trigon ist, dass wir unsselbst entwickeln und auf allen Ebenen diverserwerden. Dass wir unsere Stärken und Werte nutzen,um gemeinsam mit unseren Kunden/innen einenBeitrag für eine lebenswerte Welt zu leisten.

Biehal-Heimburger: Mehr Menschlichkeit in dieWirtschaft bringen. Alle Kräfte zu unterstützen, dieOrganisationen so gestalten wollen, dass sie men-schenwürdig sind. Die Welt ist voller Konflikte, alsohaben wir eine große Verantwortung uns alsBerater/innen oder ausgebildete Mediator/innen dorteinzusetzen, wo unsere Fähigkeiten benötigt werden.

Ghidelli: Trigon wird seine Konzepte mit Hilfevon kompetenten Partner/innen entwickeln. Wirwerden gemeinsam unsere Fähigkeiten erweiternund für uns und unsere Kunden/innen forschendunterwegs sein.

Entwicklungbedeutet für uns,sich auf einenergebnisoffenenProzesseinzulassen

Eine Vision vonTrigon: MehrMenschlichkeitin die Wirtschaftbringen


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In seinem 2014 in englischer Sprache erschienenenund viel beachteten Buch Reinventing Organiza-tions, das nun auch in Deutsch vorliegt, zeigtLaloux auf, wie sich im Lauf der Jahrtausende dasBewusstsein von Individuen, menschlichen Gesell-schaften und damit auch die Form der Zusammen-arbeit entwickelt hat. Jede Zeit, jede Epoche hatihre eigene, vorherrschende Organisationslogik.Einführend werden die Paradigmen der Organisa-tionen von Vergangenheit und Gegenwart vorge-stellt. Um sich dann dem einer zukünftigen, geradeanbrechenden Epoche zu widmen: Die EvolutionäreOrganisation wird an Hand von zwölf Praxisfällen,Unternehmen unterschiedlichster Größe und Bran-chen analytisch differenziert vorgestellt. Die Ab-handlung schließt mit einem umfangreichen prak-tischen Leitfaden.Die wesentlichen Durchbrüche dieser neuen Orga-nisationsform sind:

• Selbstführung: Evolutionäre Organisationenfunktionieren vollständig ohne Hierarchie. Siehaben auch völlig andere, radikal effizientereMechanismen zur Entscheidungsfindung entwi-ckelt als basisdemokratische Konsensbildung.• Ganzheit: Evolutionäre Organisationen ermögli-chen ihren Mitgliedern sich als ganzer Mensch indie Arbeit einzubringen – weit über die herkömm-liche Logik von Stellenbeschreibungen und Tätig-keitsprofilen hinaus.• Evolutionärer Sinn: Evolutionäre Organisationenladen ihre Mitglieder ein, hinzuhören was dieOrganisation werden will und welchem Sinn siedienen möchte.

Das Buch glänzt durch die Verbindung von Theorieund Praxis und bietet besonders für Führungskräfteund Berater/innen viele wertvolle Aspekte. Marlin Voß

Frederic Laloux,ReinventingOrganizations:Ein Leitfaden zurGestaltung sinn-stiftender Formender Zusammen-arbeit.

München: 2015

Literaturtipp

Einblicke in die Organisationsform der Zukunft

Bei Unzustellbarkeit bitte retour anTrigon Entwicklungsberatung, Entenplatz 1a, A-8020 Graz

Trigon KlagenfurtRadetzkystraße 29020 Klagenfurt (A)T: +43 463 / 51 66 76F: +43 463 / 51 66 76 [email protected]

Trigon MünchenKaulbachstraße 1a80539 München (D)T: +49 89 / 242 089 90F: +49 89 / 242 089 [email protected]

Trigon WienKaiserstraße 8/91070 Wien (A)T: +43 1 / 505 88 61F: +43 1 / 505 55 [email protected]

Trigon GrazEntenplatz 1a8020 Graz (A)T: +43 316 / 40 32 51F: +43 316 / 40 36 [email protected]

Trigon LenzburgNiederlenzer Kirchweg 15600 Lenzburg (CH)T: +41 62 / 824 08 50F: +43 316 / 40 36 [email protected]

Organisationsentwicklung, Konfliktmanagement,CoachingDer Umgang mit Spannungsfeldern ist ein integralerBestandteil unserer Arbeit, sei es in der Organisationsent-wicklung, im Konfliktmanagement oder im Coaching.Die vorliegende Ausgabe skizziert deshalb wesentlicheGrundlagen unseres Beratungsverständnisses: Kein Strategie-und Innovationsprozess, keine Mediation, keine persön-lichen Entwicklungsschritte, in denen wir nicht auch dieFrage nach den zugrunde liegenden Kraftfeldern undPolaritäten stellen.

Mindful Leadership, Resilienz,Gesundheit und InnovationMit Spannungsfeldern konstruktiv und kreativ umzugehen,führt nahtlos zu den Trigon Kompetenzfeldern MindfulLeadership, Resilienz und gesunde Organisation, denen bereitseigene Ausgaben der Trigon Themen gewidmet waren. Wie indieser Ausgabe deutlich wird, sehen wir Spannungsfelder alsVoraussetzung und Impulsgeber für das Neue in der Welt.Innovation ist das zweiten große Forschungs- und Fokusthema,mit dem wir uns in Trigon derzeit intensiv auseinandersetzen.Innovation wird deshalb auch im Mittelpunkt der nächstenbeiden Ausgaben der TrigonThemen stehen.

PlanspieleIn Planspielen, die speziell auf die Spannungsfelder derOrganisation abgestimmt sind, lernen Führungskräfte sichselbst und einen geschmeidigeren Umgang mit den täg-lichen Herausforderungen in ihrem Umfeld kennen. Dabeiwerden sie in Gruppenreflexionen und intensivem Einzel-coaching begleitet.

Leadership Maturity AssessmentEin spezielles Angebot zum Modell von Susanne Cook-Greuter ist das MAP oder Leadership Maturity Assessmentzur Einschätzung der Bewusstseinsstufe von Führungskräf-ten (siehe auch das Interview in dieser Ausgabe).

Druckfrisch: Seminarprogramm 2015-2017Unser umfangreiches Angebot an Lehr-gängen, Seminaren und Inhouse-Veran-staltungen finden Sie in der soeben erschie-nenen neuesten Version des Programm-katalogs der Trigon Academy.Alle Veranstaltungen finden sich natürlich auch aufwww.trigon.at. Aktuelle Hinweise erhalten Sie außerdemin unserem monatlichen Newsletter. Mehr Informationunter: www.academy.trigon.at

Trigon Beratungsangebote

ImpressumMedieninhaber: Trigon Entwicklungsberatung reg.Gen.m.b.H., Entenplatz 1a, A-8020 GrazGrundlegende Richtung: Organ der Trigon Entwicklungsberatung | Redaktion: Wolfgang Grilz,Ingrid Kohlhofer, Johannes Narbeshuber | Koordination: Johannes Narbeshuber und Marlin VoßFotos: Seite 1 (klein) & Seite 2: Patryk Kosmider, fotolia.com/81069508; Seite 1 (groß): snaptitude,fotolia.com/58979757; Seite 7: Rawpixel, fotolia.com/69221998 | Satz: Michael RathDruck: Druckerei Khil, Graz

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Umgang mit Spannungsfeldern - Trigon · 2019-03-12 · tenter im Umgang mit Komplexität. Das wird voraus-sichtlich dazu führen, dass sich auch die Fähigkeit des Managements mit