UN MODELO DE NEGOCIACIÓN_primera lectura.doc

8/17/2019 UN MODELO DE NEGOCIACIÓN_primera lectura.doc

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UN MODELO DE NEGOCIACIÓN

El modelo de negociación desarrollado en la universidad de Harvard y en Confict

Management considera siete elementos que están presentes en cualquier negociación:

1.1 Intereses.

Corresponde a lo que realmente desean las partes, lo que está detrás de sus

posiciones. La distinción clave entre intereses y posiciones es una de las contriuciones

principales de esta metodolog!a. El "undamento paradigmático de los procesos

modernos de negociación radica en que centra su atención en los intereses de las

partes #motivaciones, aspiraciones, preocupaciones$ y no en sus posiciones, poder de

coerción o derec%o legales. &n e'emplo al respecto es el caso de las dos %ermanas que

disputan una naran'a. (ara resolver el prolema en "orma )'usta), la madre partió la

"ruta en dos y le entregó una mitad a cada una. *i %uiera e+plorado los intereses de

sus %i'as %ar!a descuierto que una quer!a la cáscara para %acer un queque y la otra

quer!a la pulpa para %acer un 'ugo. La posición de amas era )yo quiero la naran'a),

pero el inters de cada una era di"erente. El en"oque %acia los intereses permite laaplicación de la creatividad a los confictos. El análisis del )por qu) y )para qu) detrás

de las posiciones permite uscar maneras de satis"acer las necesidades más

e"ectivamente que partiendo una naran'a por la mitad.

-unque las posiciones pueden estar en conficto, no necesariamente lo están los

intereses suyacentes. Haitualmente e+iste un nmero de intereses opuestos, pero

suele %aer otros intereses compartidos o simplemente distintos pero compatiles. El

o'eto de la negociación es encontrar alguna manera de administrar esos intereses de

manera que amos puedan ganar, o al menos, vean que distriuyen muc%o más valor

que el que en principio pensaan que estaa en 'uego.

La compresión de este principio permite superar el esquema de negociación sore laase de intereses opuestos. &n gerente de /nan0as ciertamente desea endeudarse a la

menor tasa posile, pero puede tener una multitud de otros intereses que se puedan

agregar a la negociación. (or e'emplo, puede desear estar al d!a en los nuevos

productos /nancieros, o aplicar sistemas económicas, o contar con un sistema

e+pedido de comunicación con el anco, u otros. *i se incorporan esas necesidades se

le agrega valor a la negociación. ncluso, la preocupación por el costo de su l!nea de

crdito puede responder a distintos motivos: si la empresa está a punto de querar es

distinto a si está dedicada a e+pandir sus negocios a otras regiones. En resumen,

conocer al cliente y la "orma de satis"acer sus necesidades. (uede permitir al anco

ampliar el ámito de la negociación en "orma muc%as veces insospec%ada.

&n proceso que se centre en las posiciones o demandas declaradas inevitalemente

de'ará a las partes insatis"ec%as tanto con el proceso como con el resultado. &na

negociación por posiciones, si ien puede resultar adecuada cuando se está

comprando un auto usado, puede no ser la me'or manera de resolver disputas más

comple'as.


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1.2. Opciones.

Las opciones son los posile acuerdos entre los negociadores considerando las distintasmaneras de satis"acer los intereses de las partes.

En la medida en que amas partes incorporen su creatividad al dise3o de opciones,

pueden lograr me'ores resultados para amas. En el caso de la %ermanas, por e'emplo,

pudieron convenir 4entre otras opciones4 %acer un 'ugo, venderlo y con el dinero

comprar dos naran'as.

En algunas oportunidades, los mayores prolemas para negociar provienen del modo

como se enmarcó el conficto, que a su ve0 restringe el tipo de opciones que las partes

consideran. En tanto las partes consideren que el prolema radica principalmente en la

distriución de algo #dinero, responsailidad, renomre o culpa$, supondrán que más

para una signi/ca menos para la otra, y en"rentarán el prolema con ese principio.

*in emargo, se puede agregar valor si se sale del esquema univariale. *upongamos,

por e'emplo, una negociación entre un cliente y su proveedor. Ciertamente el precio del

producto corresponde a un inters opuesto y será negociado en "orma distriutiva #más

para uno implica menos para el otro$. (ero 5se puede considerar otros intereses que

den lugar a opciones en las cuales amos puedan ganar6 (uede ser que amas partes

ad'udiquen valores di"erentes al despac%o, por el e'emplo. *i para el cliente %ailitar

una odega es e+traordinariamente complicado, puede asignar gran valor a la

posiilidad de comprar en lotes más peque3os, pagando un soreprecio por ese

servicio que más que compense al proveedor. *i se dise3a una opción que cura ese

inters se %ará agrandado )la torta).

5Les preocupa la pulicidad por igual6 Es posile que para una empresa peque3a tenga

un valor e+%iir un acuerdo con una empresa de prestigio, y est dispuesta a más que

compensarla por ello. *e podr!a entonces dise3ar una opción que incluyera alguna

pulicidad del acuerdo, de manera que amos ganen, o al menos alguno gane sin que

pierda el otro.

7e la misma manera 5tienen di"erentes incentivos triutarios6, 58ienen e+pectativas

distintas respecto de las contingencias, o di"erentes actitudes en cuanto al riesgo6,

58ienen pre"erencias di"erentes respecto de la oportunidad de la resolución o del

cumplimiento del acuerdo6, 58ienen pronósticos distintos respecto a la evolución deciertas variales o parámetros6 Muc%as di"erencias son valiosas y pueden arir

ventanas para la creación de valor.

9o siempre es posile )agrandar la torta) para resolver un prolema, pero la

e+periencia es elocuente en demostrar que dos partes realmente adversas siempre

pueden reducirla, es decir, producir resultados en )que) se logra menos para amas.


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1.. Alternativas.

Corresponde a lo que las partes pueden %acer, ya sea por s! mismas o en acuerdo con

terceros, en caso no es un acuerdo en s!, sino soluciones para resolver ciertos

confictos y sus ra!ces. (ara lograr ese o'etivo es necesarios que las partes vean su

squeda con'unta de soluciones como un proceso, despus del cual deerán elegir

entre lo que pueden %acer 'untos y lo que cada uno puede lograr por separado.

1.;. Legitimidad.

Legitimidad se re/ere a la argumentación sore la ase de criterios o'etivos e

independientes de la voluntad de las partes.

*i a un 'e"e se le dice que se desea un cierto sueldo simplemente porque as! se vivir!a

me'or, la argumentación es más dil que si se presentan estad!sticas de remuneración

en empresas similares, un análisis comparativo de los sueldos que paga la empresa

para cargos del mismo nivel, los incrementos de rentailidad que %a e+perimentado laempresa en el ltimo a3o, u otros. (resentar re"erentes independientes ayuda a la

de/nición de ci"ras u otros "actores en que las partes tienen intereses opuestos.

&n criterio e+terno evita el desgaste de proposiciones y protege contra la coerción.

Evaluar los argumentos en "unción de su mrito ayuda a que las partes lleguen a

acuerdos prudentes y duraderos, al tiempo que ayudan a "ortalecer la relación.

Con "recuencia e+iste más de un criterio o'etivo disponile como ase para un

acuerdo: el valor de mercado, precedentes, 'uicios cient!/cos, opinión de pro"esionales,

criterios morales, incluso 4en algunas culturas4 criterios religiosos. Conviene "ormular

cada aspecto de la negociación como una squeda con'unta de criterios o'etivos,

aceptales para amas partes.

&na uena manera de c%equear la legitimidad de un acuerdo es a travs de la pruea

de reciprocidad. (or e'emplo, una "árica negociaa con un contratista la %ailitación

de una nueva planta. Llegaron a acuerdo en precio, calidad y pla0o de entrega, pero

antes de /rmar, la "árica pidió incluir una multa importante por cada d!a de atraso en

la entrega de las oras, "undamentando su demanda soe la ase de los costos reales

que le signi/ca el atraso. El contratista estaa muy afigido, 5Cómo resolver el

prolema6, los argumentos de la "árica eran ra0onale y el pla0o de entrega era

realista, pero cualquier atraso imprevisto le signi/caa arriesgarse incluso a perder

dinero. La sugerencia de su asesor "ue aplicar la pruea de reciprocidad: si la "árica

valoraa as! cada d!a de tener claridad con respecto a las alternativas evita atraso,

de!a valorar igual cada d!a de adelanto en la entrega. En el contrato de!a incluirse

premios y multas por el mismo valor. 5


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dic%o o %ec%o. *i los malentendidos son comunes entre personas que se conocen y

tienen con/an0a mutua, con mayor ra0ón se presentan entre personas que están

negociando temas comple'os.

&na petición de in"ormación puede ser interpretada como un intento de c%anta'e> una

roma puede tomarse como un insulto> un intento de una reunión como una maniora

de dilación.

Las di/cultades en la comunicación son como un dique en un canal: produce desordes

y anegamientos, loquean el progreso y causan rupturas en el sistema.

(ara evitarlo, es necesario comunicarse en los dos sentidos. (or una parte, escuc%ar

activa y respetuosamente, clari/cando las amig?edades y c%equeando lo que se %a

entendido. (or otra, %alar en "orma clara, con el /n de %acerse entender y con un

propósito ligado a los intereses propios.

Es importante suspender el 'uicio mientras se escuc%a. - menudo tendemos a

interpretar los %ec%os de la manera que nos son más "avorales, y una ve0 que

tomamos una decisión respecto de algo, tendemos a /ltrar sistemáticamente toda lain"ormación inco%erente y a reunir tantas prueas "avorales como sea posile.

-simismo, es necesario entender cómo ve las cosas la otra parte, es decir, )ponerse en

sus 0apatos). El socio de un estudio de aogados normalmente solicitaa a sus

aogados que prepararan a un caso sin in"ormarles que %a!an sido contratados para

representar a la parte contraria. Cuando le presentaan el in"orme preliminar,

normalmente "avorale, les dec!a: )


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separado.

El adoptar una estrategia que separe los temas sustantivos de los que tiene que ver

con la relación evita e+ponerse al c%anta'e emocional. En muc%as negociaciones

alguien se que'a del estado de la relación como una táctica para otener una

concesión. *i el otro no %a logrado reparar la relación, lo que %a logrado es que la otra

parte aprenda que para otener concesiones, lo que dee %acer es amena0ar el estado

de la relación.

5A si no tenemos una uena relación6 La manera de desarrollarla tampoco es %acer

concesiones. *i nuestra contraparte no con"!a en nosotros, no van a con/ar más porque

le o"re0camos más dinero. *i uno está preocupado por las condiciones /nancieras, no

va a de'ar de preocuparse porque lo trataron con respeto. *i uno no con"!a en la

in"ormación que está reciiendo, no se resuelve el prolema con una concesión en el

precio o el pla0o de entrega.

4 Ser incondicionalmente constructivo.

Haitualmente la gente considera que para tener una uena relación %ay que tratar

ien a la otra parte, pero si esta quiere aprovec%arse, con/ar es muy peligroso. (or

ello, muc%as personas adoptan la ley del )o'o por o'o): al que los desilusiona, le pagan

con la misma moneda.

*in emargo, cada persona interpreta las acciones del otro peor que las propias, y esa

estrategia tiende a crear un espiral negativa que empeora sistemáticamente la

relación. (ara crear una uena relación sin arriesgarse indeidamente, conviene %acer

cosas que sean uenas tanto para uno mismo como para la relación, tanto si %ay

reciprocidad como si no la %ay.

Ello implica, entre otras cosas: aunque ellos pierdan la cae0a, intentar equilirar las

emociones con la ra0ón #si dos cae0as son me'or que una, una tiene que ser me'or

que ninguna$> aunque no pueda con/ar en ellos, sea digno de con/an0a #una

reputación de ser /ale da muc%o poder en la negociación$> aunque ellos utilicen la

coerción, mantenerse aierto sólo a la persuasión #la me'or manera de persuadir a

alguien es demostrar que uno mismo está aierto a ra0onamiento$> aunque ellos

intenten %umillarlo 4qui0ás como táctica de negociación4 tratarlos como alguien digno

de respeto y con derec%o a tener opiniones di"erentes. - veces pensamos que si

empe0amos por criticar algo podremos otenerlo más arato, pero considere las

consecuencias de esa estrategia en largo pla0o. (ocos matrimonio %an comen0ado con

un )pero que "ea que eres, 5quieres ailar conmigo6).

1.B. Compromiso.

La decisión de comprometerse dee llevarse a cao sólo despus de %aer evaluado

cuidadosamente las venta'as del acuerdo con respecto al M--9. Muc%os prolemas se


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presentan cuando se llega a acuerdo en "orma prematura: un acuerdo inconveniente

suele presentar prolemas a la %ora de cumplir.

Los compromisos son convenientes en la medida que cumplan con las siguientes

caracter!sticas:

4 Claros y Operacionales:

8odos saen lo que cada cual tiene que %acer, cómo y cuándo, sin dar lugar a

con"usiones o malos entendidos. (or e'emplo, las cláusulas del tipo )amas partes

%arán sus me'ores es"uer0os... suelen ser confictivas si no se aclara que se entenderá

por )me'ores es"uer0o).

4 Realistas:

-mas partes realmente pueden %acer aquello a lo que se %an comprometido, y

%acerlo no atenta contra sus intereses. &no de los motivos por lo que "racasan los

carteles tipo (E( es porque a todos les conviene /rmar el acuerdo y luego no

respetarlo. El realismo dee anali0arse en perspectiva.

4 Sucientes:

Curen todos los aspectos necesarios para alcan0ar el resultado necesario, sin requerir

negociaciones adicionales. 8!picamente en confictos su'etos a muc%a presión plica,

se intenta salvar la emergencia mediante acuerdos amiguos, que luego dan origen a

acusaciones de incumplimiento por parte de alguno o amos involucrados.

1.D. Aplicación del modelo.

&na manera e/ciente de negociar es centrarse en la creación de valor y di"erir la

decisión %asta el /nal. La operacionali0ación de estos elementos se ilustra en lasiguiente /gura:


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*e puede empe0ar por anali0ar los intereses de las partes para entender los o'etivos

de cada uno de los negociadores. 7espus de la indagación y diálogo sore interese,

los negociadores tienen más antecedentes para inventar posiles opciones de

cominación de los recursos para satis"acer los intereses de cada cual.

El proceso de inventar opciones a veces permite vislumrar otros intereses que no se

%a!a reconocido, los cuales, a su ve0 generan más opciones y alimentan el ciclo de

creación de valor. 7espus de %aer inventado varias opciones, los negociadores

pueden aplicar criterios de legitimidad para escoger entre ellas o darle mayor precisión

a algunos conceptos.

*ólo al /nal del proceso los negociadores están en condiciones de tomar una uena

decisión entre un posile compromiso o su M--9 "uera de la mesa.

La e+periencia indica que cuando se dedica la mayor parte del tiempo a actividades

dentro de c!rculo, o sea, a la clari/cación de intereses, creación de opciones y

aplicación de criterios de legitimidad, se logra crear muc%o más valor que cuando se

negocia sore la ase de o"ertas y contra o"ertas, con amena0as impl!citas de retirarse

de la mesa. *on los elementos de comunicación y relación los que ayudan a los

negociadores a mantenerse dentro del c!rculo y superar los ostáculos.

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