Unidad 1

1 Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyMES.

Administracin del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

Licenciatura en Gestin y Administracin de PyMES

5 cuatrimestre

Programa de la asignatura: Administracin del capital

humano

Clave:

080920517/070920517

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico




Presentacin de la unidad

En la actualidad el ambiente de negocios de las empresas est caracterizado, entre otros

factores, por una mayor competitividad a nivel de productos y servicios, una mayor

participacin de empresas internacionales en los mercados locales, una demanda ms

consciente, exigente e informada y adems claramente diferenciada entre los segmentos

de mercados.

A lo anterior hay que agregar que en la estructura empresarial de cualquier sector

predominan las micro, pequeas y medianas empresas, por lo que se genera una presin

mayor en la gestin y uso racional de los recursos disponibles para lograr un nivel de

productos y servicios en correspondencia con los requerimientos del mercado. En este

contexto, una pieza clave es precisamente el capital humano, que forma parte integral del

producto y que interviene directamente en el servicio que se presta.

En esta unidad abordars el concepto actual de capital humano y su evolucin a partir de

su consideracin como un rea de investigacin propia de la ciencias econmicas por la

participacin decisiva que tiene en la gestin de las empresas y su relacin con el

concepto de generacin de valor y los aspectos que caracterizan al capital humano como

parte de los activos intangibles de la empresa.

Por ltimo, se analizar la aplicacin de estos aspectos a la empresa, y la influencia que

tienen sobre el proceso de empleo y la determinacin de los requerimientos del puesto de

trabajo, procesos que tienen una relacin estrecha con las estrategias de operacin y

prestacin de servicios que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.




Propsitos

Al finalizar el estudio de esta unidad sers capaz de:

Identificar los momentos histricos en el desarrollo de la teora del Capital

humano.

Reconocerla importancia del concepto de Capital humano en la gestin de las

empresas modernas, y su relacin con los dems componentes de la

infraestructura de operacin.

Distinguir la funcin que tiene el Capital humano en la competitividad de la

empresa.

Relacionar los procesos estratgicos de planeacin del Capital humano con la

planeacin estratgica de la empresa.

Analizar la relacin entre una gestin efectiva del Capital humano y el ciclo de

servicio

Competencia especfica

Identificar el concepto y funcin del capital humano en las empresas para reconocer la

importancia de la participacin de las personas y su relacin con el servicio, a travs del

anlisis de sus caractersticas y procesos.




1.1. Conceptualizacin e importancia del capital humano

Una simple mirada a la informacin que en la actualidad se publica tanto en la prensa,

libros e Internet sobre la direccin y gestin de las empresas, nos remite cada vez con

mayor nfasis al tema de la importancia del capital humano en la visin estratgica del

negocio y en el cmo medir el impacto que tiene en los resultados de las empresas. De la

misma forma, se evalan la relacin que tiene el adecuado desarrollo del capital humano

con el crecimiento econmico, con los ajustes que se presentan en el mercado laboral y

las inversiones sociales que son necesarias.

Sin embargo, los orgenes del concepto de capital humano se pueden encontrar en

diferentes obras clsicas de la literatura econmica, y aunque el tratamiento del trmino

no aparece como tal, se hace referencia a diferentes temas que se desarrollaron

posteriormente para dar forma a lo que en la actualidad se conoce como la teora del

capital humano, que se ha convertido en un tema de investigacin cientfica dentro de las

ciencias econmicas.

Aportaciones de los clsicos

En el siglo XVIII, Adam Smith (1723-1790), en su libro La

Riqueza de las Naciones, obra considerada como el inicio de

la ciencia econmica, menciona que el capital de una nacin,

no es ms que una proyeccin del capital de cada uno de sus

habitantes. En este sentido, clasifica la acumulacin de capital

de un pas con los mismos criterios que los del trabajador

individual, incluye como parte del capital de cada nacin, la

adquisicin y mantenimiento de habilidades y conocimientos

que puedan ser utilizados para la creacin de riqueza por

parte de los trabajadores. Por otro lado, plantea que las

diferencias que existen en el grado de preparacin de los

trabajadores explican las diferencias en las remuneraciones

de las distintas profesiones.




Otro de los autores que hay que mencionar en este

recorrido por los orgenes de la teora del capital

humano, es John Stuart Mill (1806-1873). Para Stuart

Mill, en su libro Principios de Poltica Econmica, la

productividad del trabajo est relacionada con el

conocimiento que tienen los trabajadores, y esto tendr

un efecto en la productividad de una comunidad, por lo

tanto cualquier mejora en la formacin de los

trabajadores permitira que la misma cantidad de

trabajo produjera una mayor cantidad de producto,

como consecuencia de un efecto indirecto derivado de

la capacidad de la poblacin para utilizar maquinaria

ms compleja, lo que trae como resultado un aumento

de la produccin, y de un efecto directo, por una mayor

preparacin de la poblacin que permitira una mayor capacidad de innovacin.

Por otro lado, Stuart Mill, plantea que los mayores beneficios para la economa de un

pas, se derivan de las virtudes o cualidades morales de sus ciudadanos, resultando muy

difcil cuantificar estos beneficios, sin embargo, seala entre los efectos positivos de estas

cualidades humanas los siguientes:

1. Favorecen la confianza necesaria para el intercambio econmico, ahorrando

costos que dificultan y encarecen las transacciones.

2. Facilitan que los trabajadores administren mejor sus capacidades fsicas e

intelectuales, lo que reduce los gastos destinados a la vigilancia de los

trabajadores y a la verificacin de la calidad de los productos.

3. Reducen los gastos legales necesarios para la verificacin del cumplimiento de los

contratos.

Este anlisis que realiza Stuart Mill sobre las cualidades humanas y su impacto en la

economa, es una concepcin del capital humano muy acorde con los conceptos actuales.

Jean-Baptiste Say (1767-1832), es otro de los autores

clsicos que han servido de base a la teora del capital

humano. En su obra Tratado de Economa Poltica, Say

menciona que el conocimiento es el elemento

indispensable en la produccin de cualquier bien, ya que

est presente en las tres fases implicadas en el proceso

productivo, por lo que para obtener un bien, es necesario:

primero, estudiar y conocer las leyes de la naturaleza;

segundo, la aplicacin de estos conocimientos a un




propsito til, y tercero es necesaria la ejecucin de cierta cantidad de trabajo manual

para obtener el producto acabado, por lo que se requiere poseer conocimientos o

habilidades para realizar el trabajo.

Para Say, el conocimiento y las habilidades prcticas del ser humano tienen un papel

importante en el proceso productivo, es por ello, que al igual que Adam Smith, relaciona la

participacin de los distintos trabajadores en los beneficios de acuerdo a sus habilidades.

Resumiendo las aportaciones iniciales de estos pensadores, hoy clsicos, se puede

mencionar que aunque no reflejan como tal un proyecto de teora del capital humano,

sentaron las bases para las lneas de investigacin que se retomaron posteriormente.

Desarrollo de la Teora del Capital Humano.

En la primera mitad del siglo XX varios investigadores comienzan a analizar algunos de

los problemas planteados por los economistas clsicos. El inters se enfoca

principalmente para explicar las diferencias de ingresos entre los distintos tipos de

trabajadores, y el papel de los conceptos de educacin o formacin de los trabajadores.

Estas investigaciones pusieron de manifiesto la similitud que las decisiones sobre

formacin o educacin guardan con la inversin de capital fsico, lo que favoreci la

aplicacin del trmino capital humano para denominar a tales cualidades humanas.

No obstante, en este perodo se gener un debate sobre la idoneidad y terminologa

adecuada para este concepto. Entre los aspectos ms analizados se pueden mencionar:

1. Las inversiones financieras en capital humano son diferentes a las inversiones en

capital fsico.

2. La metodologa de clculo del rendimiento de ambas inversiones.

3. La imposibilidad de establecer una relacin causa-efecto para demostrar que la

diferencia en el ingreso de las personas es el resultado de una mayor educacin.

A la par de estos debates, tambin aparecen trabajos de investigacin en los que los

economistas hacen referencia al capital humano. Un momento importante es la

publicacin en 1962 del artculo de Theodore Schultz, titulado Investing in Human

Beings, publicado en un nmero especial del Journal of PoliticalEconomy, considerado el

primer gran impulso para el surgimiento de la teora del capital humano. En este nmero

especial colaboraron, junto a Schultz, un grupo importante de investigadores. Los temas

tratados, incluyeron desde el entrenamiento en el trabajo, la migracin o los problemas de

informacin en el mercado de trabajo, hasta la inversin en salud, todos son tratados

desde la perspectiva de la inversin en capital humano.




En la mencionada publicacin particip Gary S. Becker, uno de los autores ms

reconocidos sobre el tema, y Premio Nobel de Economa en 1992. En 1964, aparece su

libro: Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to

Education, que es considerado como la obra que determina el nacimiento de la teora del

capital humano. Aunque el libro en s no contiene aportaciones originales, ya que se

limita a recopilar los trabajos que el propio Becker haba publicado en torno al tema del

capital humano, ofrece un panorama coherente y organizado del mismo.

Dentro de los planteamientos de Becker que aparecen recogidos en su libro, y que han

tenido una mayor influencia en el desarrollo de la teora del capital humano, se pueden

mencionar:

1. El entrenamiento en las empresas y las decisiones de inversin en capital

humano, tomando como base que una empresa maximizadora de beneficios

iguala el salario pagado con la productividad del trabajo.

2. La tasa interna de rentabilidad de la inversin en capital humano, estableciendo un

marco terico sobre este tema, planteamiento novedoso para el momento en que

aparece su modelo. Becker establece un modelo sencillo para determinar la tasa

interna de rentabilidad de una inversin concreta en capital humano, comparando

las tasas de retorno generadas por dos actividades diferentes: una, en la que se

invierte en capital humano, y otra, en la que no se invierte nada en capital humano,

durante el perodo considerado.

3. Las decisiones de las familias sobre consumo, tiempo de trabajo y educacin. En

su modelo establece que la forma en que se produce este nuevo bien (capital

humano) es similar a la de los dems: cada persona genera capital humano,

dedicando tiempo a su produccin y comprando los bienes necesarios. Tambin,

explica el porqu las personas, a medida que envejecen, dedican cada vez menos

tiempo a producir capital humano: por un lado, porque cada vez tienen menos

tiempo para recuperar la inversin, en consecuencia, el valor presente de futuras

inversiones en capital humano se reduce y, por otro, porque el costo de las

inversiones aumenta, al percibir los trabajadores salarios mayores cuando su edad

es ms avanzada, lo que hace que las ganancias a las que deben renunciar para

dedicar tiempo a la inversin en capital humano sean mayores.

4. Capital humano e ingresos. Becker, tambin, propone un marco terico que sirve

para explicar la relacin existente entre la inversin en capital humano y la

distribucin de ingresos, ya estudiada por otros autores. Partiendo de la definicin

de ingresos netos del trabajador, construye un modelo sencillo de oferta y

demanda que permite discernir la cantidad ptima de capital humano en la que




debiera invertir una persona, llegando a la conclusin de que existen rendimientos

decrecientes en la inversin de capital humano. Menciona dos caractersticas del

capital humano que permiten justificar este supuesto: (1) el capital humano es

inseparable de la persona que realiza el trabajo, de modo que est afectado por

las capacidades fsicas del que invierte, que son limitadas, (2) para la produccin

de capital humano es necesario invertir tiempo, tiempo que es ms valioso cuanto

mayor sea la acumulacin de capital humano que se haya adquirido, a mayor

capital humano corresponde un mayor salario.

Adems de explicar las diferencias en la inversin en capital humano mediante factores

que afectan a la oferta y la demanda, el modelo de Becker pone de manifiesto que ambas

funciones pueden estar relacionadas entre s. Esto le permite explicar por qu personas

que han invertido las mismas cantidades en capital humano pueden acabar teniendo

ingresos diferentes. Por ltimo, analiza en su modelo cules seran las consecuencias de

los cambios en las oportunidades de inversin, concluyendo que una mayor igualdad de

oportunidades tendera a reducir la desigualdad en los ingresos e incrementara la

eficiencia en la localizacin del capital humano.

En aos posteriores a la aparicin del libro de Becker, las investigaciones se centraron

principalmente en el tema de las diferencias en los ingresos de los trabajadores, la

evaluacin del impacto que tienen los programas de entrenamiento en el trabajo sobre los

ingresos de los trabajadores, las relaciones entre el capital humano y el mercado laboral,

capital humano y crecimiento econmico, entre otros. Incluso ha dejado de ser un tema

propio de investigacin para los economistas y ha estado presente en otras reas de las

Ciencias Sociales.

El Capital Humano en la gestin empresarial

En los ltimos 40 aos se han generado cambios muy importantes en la economa, en el

desarrollo tecnolgico y en las mismas empresas. Se ha pasado en muy corto tiempo de

una economa industrial a una economa basada en el conocimiento. Como menciona

Phillips (2006: 146), la era del conocimiento es, tal vez, la de ms potencia y de ms

largo alcance de las eras econmicas. Es en esta economa del conocimiento, donde el

capital humano se sita en el centro de atencin de las empresas, y el modo en que se

puede utilizar para crear una economa ms eficiente y productiva. Asimismo altamente

competitiva, las empresas y sus directivos estn conscientes de la importancia que tiene

el capital humano. Entienden que las fuentes de capital (financieras, recursos,

tecnologas, acceso a mercados) son bsicamente las mismas para la mayora de las

empresas. Phillips (2006:21).

Por lo tanto, el xito de una empresa en el mercado est altamente relacionado con la

forma y los procesos de cmo la empresa gestiona sus recursos humanos, sus




conocimientos y habilidades y las inversiones que realiza, es por ello que se considera al

capital humano como una fuente de ventaja competitiva de las empresas.

1.1.1. Definiciones de capital humano

La evolucin que ha tenido la idea de capital humano ha generado la apertura temtica y

la expansin del concepto de capital humano para ser capaz de recoger todas las

dimensiones asociadas al desarrollo del conocimiento y habilidades de las personas.

Una primera aproximacin para comprender claramente esta evolucin, es establecer la

diferencia entre los conceptos de activos tangible e intangible en la empresa moderna.

Como menciona Phillips (2006:147), los activos tangibles son necesarios para las

operaciones y son visibles y cuantificables, se pueden reflejar en el balance general de la

empresa, en cambio los activos intangibles son la clave para disfrutar de una ventaja

competitiva y son invisibles, difciles de cuantificar y no se pueden aplicar a las prcticas

contables tradicionales.

Por otro lado, Ruggeri y Yu (2000: 89-102), argumentan que el capital humano es un

concepto dinmico y multifactico, y su anlisis debe hacerse desde una perspectiva

dinmica que cubra una amplia variedad de propsitos. Por lo que sugieren que el

concepto de capital humano debera abarcar cuatro dimensiones:

1. Su potencial

2. La adquisicin

3. La disponibilidad

4. El uso efectivo del mismo.

De esta forma concluyen, que el concepto incorporara la utilizacin y el rendimiento

obtenido, reflejando de algn modo, el lado de la demanda de capital humano.

Un aspecto que se ha incorporado al anlisis del capital humano es su inclusin dentro

del concepto de capital intelectual, este es definido como aquellos activos intangibles que

pueden generar beneficios. Aunque existen diferentes clasificaciones para los activos

intangibles, una de las ms aceptadas es la que se muestra en la figura a continuacin,

donde el capital intelectual se divide en capital del cliente, capital humano y capital

estructural.




Otra definicin es la que menciona Stewart (1991: 44), y es recogida por Phillips (2006:

150), donde menciona que el capital humano est compuesto por:

1. Competencias o habilidades colectivas. Reflejan el talento de los individuos,

colegas o equipos que se apoyan en las competencias mutuas.

2. Comunidades de prctica profesional. Las organizaciones se componen de

comunidades de prctica profesional, por la naturaleza del conocimiento es

importante que las empresas las fomenten.

3. Capital social. Planteado como el nmero de conexiones activas entre las

personas, la confianza, el conocimiento y el entendimiento mutuo y los valores y

comportamiento compartidos, que hacen posible la actividad cooperativa.




Tambin, a nivel de organismos internacionales el concepto de capital humano se ha

definido de manera amplia. La Organizacin para el Desarrollo y la Cooperacin

Econmica (OCDE) ha contribuido a este concepto y lo define como los conocimientos,

habilidades, competencias y atributos incorporados en los individuos y que facilitan la

creacin de bienestar personal, social y econmico OCDE (2007)

Como bien expone Phillips (2006), cualesquiera que sean las definiciones, el capital

humano es una parte significativa del capital intelectual, y el capital intelectual es una

parte importante de los activos intangibles. Es de esta forma que en la economa del

conocimiento que estamos viviendo, las empresas deben prestar mayor atencin a los

activos intangibles que a los activos tangibles.

1.1.2. Caractersticas del capital humano

El carcter dinmico, multifactico y multidisciplinario que tiene el capital humano, ha

llevado a un cambio de paradigma desde la perspectiva empresarial, donde la gestin

basada en resultados se abre paso a medida que demuestra su impacto en el xito de las

empresas. Estos cambios se pueden apreciar en la siguiente tabla, Phillips (2006:19):

Perspectivas del Capital Humano

Punto de vista tradicional Punto de vista actual

Los gastos en capital humano se consideran costos.

Los gastos en capital humano se contemplan como una fuente de valor.

Los miembros del departamento de recursos humanos son percibidos como personal de apoyo.

El departamento de recursos humanos es percibido como un socio estratgico.

Las medidas de capital humano se centran en el costo y las actividades.

Las medidas de capital humano se centran en los resultados.

Las medidas de capital humano son elaboradas y conservadas exclusivamente por recursos humanos.

Los altos ejecutivos participan en el diseo y utilizacin de las medidas.

Se realiza poco esfuerzo para conocer el rendimiento de la inversin en capital humano.

La utilizacin del ROI* se ha convertido en una herramienta importante para conocer las relaciones causa-efecto.

La medicin del capital humano se focaliza en los datos disponibles.

La medicin del capital humano se focaliza en los datos que son necesarios.

La medicin del capital humano se basa en lo que otras compaas estn midiendo

La medicin del capital humano se basa en lo que es necesario para la organizacin.

Los programas de recursos humanos se efectan sin que exista una necesidad empresarial asociada a los mismos.

Los programas de recursos humanos estn vinculados a necesidades empresariales, antes de que se implementen.

La comunicacin general sobre los programas y proyectos y recursos humanos se centra en las entradas.

La comunicacin general sobre los programas y proyectos se focaliza en las Salidas.




*ROI, Rendimiento de la inversin, del ingls Return on investment. Indicador utilizado para evaluar la eficacia de una inversin o para comparar la eficacia de una serie de inversiones diferentes. Se calcula dividiendo el

beneficio (retorno) de una inversin entre el costo de la inversin, el resultado se expresa como un porcentaje.

Si una inversin no tiene un ROI positivo, o si hay otras oportunidades con un alto retorno de la inversin, la

inversin no debera realizarse.

Este cambio de paradigma ha estado influido por cambios importantes, como:

La internacionalizacin de la actividad de las empresas, que permite un mayor

contacto con diferentes culturas, mayor presencia geogrfica y el reto que significa

aprovechar eficientemente la mano de obra local, en la creacin en muchos casos

de equipos de trabajo multinacionales.

Las tendencias en los mercados laborables, con una mayor presencia de la mujer

y los efectos de una mayor edad de jubilacin, hacen ms heterogneas y

diversas las organizaciones.

Las estrategias empresariales que permiten la creacin de alianzas estratgicas

ya no entre empresas, sino entre diferentes estructuras de ellas, las fusiones, y

adquisiciones, la penetracin de las franquicias, todo lo cual influye en los

esquemas de trabajo.

El papel econmico de las empresas de servicios y la importancia que tiene para

estas empresas la relacin con el cliente, por lo que sus estructuras deben reflejar

la diversidad de los segmentos de mercado que atienden.

En este conjunto de cambios, otro elemento importante por sealar, es el valor del capital

humano como activo intangible de las empresas, pero, A qu nos referimos cuando

decimos esto? Debemos entender que los activos intangibles, como los analiza Phillips

(2006: 146-149), son considerados como claves para establecer una ventaja competitiva,

que el saber- cmo (en ingls know-how) no puede ser adquirido por la competencia,

adems est ligado a la persona que lo posee, e influye en todas las actividades que sta

realice, de ah que es necesario invertir, desarrollar y fomentar el valor del conocimiento

para que sea transformado en bienes y servicios que generen riqueza.

As tambin, debemos mencionar, que junto a las aspectos demogrficos que forman

parte del capital humano como son: edad, gnero, origen, educacin, antigedad en

puestos, tambin se debe analizar lo que se ha dado en llamar la diversidad del capital

humano, que no es ms que las diferencias que se presentan en cuanto a conocimientos,

habilidades y destrezas entre los individuos.




Las organizaciones y sus estructuras pueden diferenciarse en cuanto a:

El conocimiento de los sistemas y procesos de trabajo.

Las habilidades que apoyen el funcionamiento de las organizaciones, el saber

hacer, que puede afectar el desarrollo del trabajo.

La experiencia que enriquece el capital humano de un trabajador por situaciones

laborales anteriores, y puede tener un efecto importante en su rendimiento.

Los valores que, enfocados adecuadamente, representan un importante apoyo

para el desarrollo de los equipos de trabajo y las empresas.

Actividad 1. Evolucin, definicin y caractersticas del capital humano

Esta actividad te permitir identificar la evolucin que ha tenido el capital humano y sus caractersticas. Realizars una lnea de tiempo que represente cada concepto e identifique sus caractersticas y usos. Para ello:

1. Identifica los momentos histricos del desarrollo del concepto: Capital humano. 2. Descarga el documento: Lnea de tiempo de capital humano. 3. Realiza lo que se te solicita. 4. Enva tu documento al Facilitador (a), mediante la seccin Tareas con la

nomenclatura ADMCH_U1_A1_XXYZ 5. Espera retroalimentacin de tu facilitador (a).




1.2. Funcin del capital humano en las empresas

Ya hemos mencionado la importancia que tiene aprovechar al mximo el capital humano

de las empresas en el contexto actual de los negocios, donde retos como: la adquisicin y

retencin de nuevos clientes, la generacin de nuevos productos, servicios e ideas, el

incremento de la productividad, implican nuevas demandas para los recursos humanos y

para los lderes de las organizaciones.

La velocidad con que ocurren estos cambios en los mercados, la adaptacin necesaria a

los ciclos de la economa y la necesidad de contar con el talento humano adecuado, ha

representando para las empresas el desarrollo de estrategias de capital humano

orientadas a la gestin del conocimiento, que combinadas con los otros componentes de

la organizacin permita la generacin de valor y el desarrollo de una empresa con alta

capacidad para la ejecucin de las estrategias de negocios y una rpida adaptacin a los

cambios.

Un objetivo fundamental de las empresas y sus directivos siempre ha sido aumentar el

valor de la empresa, por lo que las empresas que logren traducir su estrategia de

negocios en una estrategia de capital humano realizable, estarn generando una ventaja

competitiva que puede ser difcil de imitar por la competencia.

Es por ello, que como menciona Dolan, et al. (2007: 31): esta nueva forma de entender el

papel de los recursos humanos en la empresa, como factor de competitividad, ha obligado

a modificar el enfoque de su gestin, adoptndose una orientacin estratgica en el

planteamiento de los distintos procesos (seleccin, formacin, carrera, evaluacin y

retribucin) de forma que estos se ajusten y sean congruentes con la estrategia general

de la compaa.

Esto ha generado un amplio cambio en las polticas y prcticas del capital humano,

pasando de un enfoque en actividades a un enfoque basado en los resultados, donde

dichos resultados tienen que estar alineados con los objetivos de la empresa. Aspectos

que resume Phillips (2006 211), en la tabla siguiente.




Polticas y prcticas del capital humano

Basadas en la actividad Basadas en los resultados La empresa no tiene necesidad de programas de RRHH

Los programas de Recursos Humanos (RRHH) estn vinculados a necesidades especficas de la empresa

No se evala el rendimiento de la actividad

Evaluacin de la efectividad de la actividad

No hay objetivos especficos medibles Objetivos especficos de conducta y de impacto sobre la empresa

No se prepara a los participantes en el programa de RRHH para que logren resultados

Se comunican las expectativas de resultados a los participantes en el programa de RRHH

No se prepara el entorno de trabajo para que apoye la implementacin

Se prepara el entorno de trabajo para que apoye la implementacin

No se crea una relacin de colaboracin Se establece una relacin de directivos, clave de colaboracin entre directivos y clientes

No se miden los resultados Medicin de resultados y anlisis costo-beneficio

La planificacin y la comunicacin se centran en la actividad

La planificacin y la comunicacin se centran en el rendimiento

Una estrategia de capital humano, efectiva, se basa en un liderazgo competente en la

organizacin, orientada a reclutar, desarrollar y dirigir el talento de la fuerza de trabajo,

apoyado por el modelo de operacin, la cultura y la estructura organizacional de la

empresa. Este enfoque tambin permite balancear las decisiones financieras de corto y

largo plazo de la empresa.

De esta forma, la estrategia de capital humano representa un apoyo para la empresa en

satisfacer las necesidades de hoy y tener la agilidad para alcanzar posiciones

competitivas en el mercado y el crecimiento necesario para hacer a la empresa

sustentable.




1.2.1. Definicin de funcin

Ahora bien, para llevar a la prctica estos planteamientos, es necesario identificar y

entender los principales procesos, funciones y actividades que se desarrollan como parte

de una estrategia de capital humano.

Este proceso de gestin estratgica es definido por Dolan, et al. (2007: 31) como: todas

aquellas actividades que afectan al comportamiento de las personas a la hora de formular

e implantar estrategias de la empres, tomando como referencia tanto los factores internos

como de contexto a la organizacin.

En este mismo sentido, para alcanzar los objetivos de esta gestin estratgica, se

establece que es necesario definir una estrategia en la empresa:

1. Definicin de una estrategia general y los recursos humanos que son relevantes.

2. Incorporacin a los recursos humanos en el proceso de definicin de la estrategia.

3. Relaciones funcionales eficaces entre las reas y recursos humanos para integrar los

intereses de recursos humanos en el proceso de toma de decisiones.

4. Establecimiento de responsabilidades de recursos humanos a todos los niveles.

5. Correspondencia entre las iniciativas de recursos humanos y las necesidades de la

empresa.

6. Anlisis del entorno en el que se desarrolla la empresa.

Por lo tanto, estas condiciones deben quedar reflejadas en las funciones y actividades

que se realizan como parte de este proceso estratgico de capital humano, y que se

resume en el grfico siguiente:

Fuente: Adaptado de Dolan,et al. (2007)

Gestin Estratgica

Planeaacin de RRHH

Anlisis de Puestos

Necesidades de RRHH

Potencial y Desarrollo

de los individuos

Evaluacin y Retribucin

a empleados

Gestin salud e higiene




Aunque estos aspectos se abordarn con mayor detalle en las unidades siguientes, a

continuacin se refleja una breve explicacin de cada uno de ellos.

Planificacin de los recursos humanos

Es el punto de partida del proceso de gestin estratgica. A partir de los objetivos y

estrategias definidos por la empresa, se identifican las necesidades cuantitativas y

cualitativas, y se evala la disponibilidad de recursos humanos para cubrir estas

necesidades, buscando asegurar el cumplimiento de los planes econmicos de la

empresa.

Anlisis de puestos de trabajo

Con este anlisis se trata de conocer qu, cmo y por qu se hace, y los requisitos para

alcanzar una correcta ejecucin.

Cobertura de las necesidades de recursos humanos

Consiste en reclutar a los aspirantes a un puesto de trabajo, seleccionar a los candidatos,

brindarles la orientacin inicial y asignarlos a un puesto de trabajo. En esta actividad

pueden participar tanto candidatos internos como externos a la organizacin. El

reclutamiento es una de las funciones ms importantes para recursos humanos, a mayor

nmero de aspirantes ms selectivo es el proceso de contratacin. En el desarrollo de

estas actividades es necesario cumplir con las normas y estndares establecidos para

cubrir los puestos con el personal que rena los requisitos exigidos.

Aumento del potencial humano y desarrollo del individuo

Estas reas han ganado importancia para las organizaciones que desean contar con un

capital humano competitivo. El desarrollo de programas de formacin y entrenamiento

permite mejorar el rendimiento de los trabajadores y brindar la oportunidad de

crecimiento. Sin embargo, los cambios experimentados en los modelos de negocios, el

impulso del esquema de outsourcing (es una subcontratacin, por ejemplo, la empresa A

contrata personal para que labore en la empresa B) y de estructuras organizacionales

ms sencillas han generado cambios importantes en estas reas, sobre todo en los

planes de desarrollo profesional.

Evaluacin y retribucin de los empleados

Los procesos de evaluacin son crticos para la empresa porque les permite medir la

contribucin del empleado, y en base a sus resultados, decidir los ascensos, traslados,

formacin, retribuciones. Estas retribuciones al personal se hacen sobre la base del valor

del puesto de trabajo, sus contribuciones personales, y el rendimiento del empleado. Hay




que sealar que el sistema de retribuciones puede ser un elemento motivador para el

empleado, una ayuda a la captacin de mejor personal y a una disminucin de su

rotacin.

Gestin de salud e higiene en el trabajo

Las empresas cada vez se preocupan ms por las condiciones de salud de sus

empleados y la seguridad del trabajo. El establecimiento de programas para disminuir la

incidencia de riesgos social y psicolgico contribuye, no solo a la mejora en la salud de los

trabajadores, sino a la efectividad de la organizacin.

Ahora bien, este conjunto de actividades y funciones generan una serie de relaciones

directas entre ellas, relaciones de interdependencia que orientadas a cumplir con los

objetivos de la empresa permiten alcanzar niveles cada vez mayores de desempeo.

Por su parte, Alles (2008: 23), diferencia las funciones inherentes al capital humano y las

propias de un rea de recursos humanos, vinculando, las primeras, con los aspectos

estratgicos y las buenas prcticas dentro de la empresa como son: desarrollo de

personas, el proceso de empleo y las polticas de compensaciones, las segundas, con los

aspectos legales propios de las relaciones laborales y la administracin de personal. Esto

se puede apreciar en la figura a continuacin.

Fuente: Alles, M. A. (2008) Direccin estratgica de recursos humanos. 2da. Ed. Buenos Aires: Granica




Sin embargo, sin importar el tamao de las empresas o las caractersticas de sus

estructuras es necesario que las empresas establezcan las condiciones necesarias para

alcanzar el cumplimiento de los objetivos que permitan niveles mayores de desempeo.

Dolan,et al (2007: 7-11) establecen que estas condicionantes se clasifican en dos grupos:

las internas y las externas. De igual forma, menciona que la empresa establece objetivos

explcitos, implcitos y de largo plazo.

Las condicionantes internas, son los aspectos de la organizacin que influyen en el

desarrollo de las actividades de los recursos humanos, como son:

Apoyo de la alta direccin. Lo que determinar la importancia que tendr la

estrategia de capital humano para la empresa, puede potenciarse como una

ventaja competitiva, como ya hemos mencionado, o se generarn acciones de

bajo impacto, propiciando las actividades de rutina, sin mayor efecto sobre los

resultados de la empresa.

Estrategia para alcanzar un alto desempeo del capital humano. Es necesario que

la estrategia de la empresa est vinculada a la gestin de los recursos humanos y

al aprovechamiento adecuado de sus conocimientos, competencia, habilidades y

destrezas. De igual forma, la estrategia de la empresa debe identificar las

necesidades de desarrollo de acuerdo a los objetivos planteados.

Cultura. Es el conjunto de valores que tiene la empresa, esta influye en las

prcticas de recursos humanos y en el comportamiento de las personas. El nivel

de empoderamiento que se da a las personas, los esquemas de retribucin

adecuados, la preocupacin por las condiciones de trabajo, son elementos que

hacen diferencia en la gestin de los recursos humanos entre las empresas.

Tecnologa y estructura. La evolucin que se ha presentado en las tecnologas de

operacin han dado lugar a cambios en las estructuras organizativas, menos

jerarquas, orientacin a procesos, mayor impulso al trabajo en equipos,

desaparicin de niveles de supervisin, todo esto teniendo un efecto de ahorro en

los costos y en mejora de la calidad. Sin embargo, tienen un efecto sobre los

planes de carreras, los criterios de evaluacin, la formacin, los esquemas de

compensaciones, etc.

Tamao. El tamao de las empresas influye en el desarrollo de su mercado interno

de trabajo, en la formalizacin de las polticas y procesos, lo que a su vez significa

para grandes empresas una prdida de flexibilidad y capacidad de respuesta ante

cambios del entorno.




Las condicionantes externas, son los aspectos del entorno de los negocios que influyen

en las actividades y funciones de recursos humanos, entre estos se pueden mencionar:

Economa. En sentido general tiene una influencia significativa sobre las

actividades de recursos humanos. El desempleo y los niveles de salario influyen

de forma importante en los procesos de reclutamiento y en la conformacin de la

fuerza de trabajo.

Competencia internacional. No slo influye en la competencia a nivel local, sino

con la presencia globalizada de muchas empresas, se ven obligadas a gestin de

forma ms eficiente sus recursos humanos, con el objetivo de hacerlos ms

productivos y mejorar la competitividad de las empresas.

En el planteamiento de los objetivos que se persiguen a travs de una gestin estratgica

de recursos humanos, Dolan,et al. (2007), seala que:

Los objetivos explcitos para alcanzar una gestin eficiente son:

Atraer candidatos calificados y capaces de desarrollar o adquirir competencias

necesarias para la organizacin.

Retener los mejores empleados.

Motivar a los empleados en su compromiso con la organizacin.

Apoyar a los empleados en su crecimiento y desarrollo.

El cumplimiento de estos objetivos se debe dar de forma integral, o sea las empresas

necesitan tener esquemas, programas, polticas que estn relacionados entre s y que

puedan afectar positivamente los resultados de la empresa.

Los objetivos implcitos son:

Productividad. Una adecuada gestin de recursos humanos puede incidir de forma

importante en la elevacin de la productividad del trabajo. Dos reas de la gestin

de recursos humanos donde la contribucin a la productividad puede ser mayor es

en la organizacin del trabajo y su diseo, pensando en como se puede estimular

la creatividad, y la generacin de valor para la empresa.

Calidad de vida en el trabajo. Este es un propsito de muchos programas que se

aplican, y donde las reas de recursos humanos pueden influir mediante el diseo

del trabajo, los sistemas de carreras y de capacitacin, mejores esquemas de

retribucin, etc.)

Cumplimiento de la normativa. Se debe respetar el marco normativo aplicable y

definir los lmites de actuacin por parte de la empresa. Las empresas deben de

contar con personal especializado en el conocimiento de las leyes, normas,

regulaciones aplicables a la gestin de recursos humanos.




Por ltimo, los objetivos de largo plazo se relacionan con los resultados finales de la

empresa, elevar la rentabilidad, mejorar la competitividad e incremento en el valor de la

empresa. Esta orientacin hacia los resultados es el camino mediante el que la gestin de

recursos humanos puede alcanzar un mejor posicionamiento dentro de la empresa.

Un resumen de las funciones, actividades y objetivos de la gestin de los recursos

humanos, se refleja en el siguiente grfico:

Fuente: Dolan, Simn L. et al. (2007). La gestin de los recursos humanos cmo

atraer, retener y desarrollar con xito el capital humano en tiempos de

transformacin. Madrid: McGraw-Hill Interamericana, p 11.

Hemos mencionado en reiteradas ocasiones la importancia que tiene para la empresa

contar con empleados eficientes, sin embargo es necesario mencionar que la adquisicin

y conservacin de estos empleados es costosa. Phillips (2006, 34), seala como

elementos que forman el costo total del desarrollo y mantenimiento del capital humano,

los siguientes:

Reclutamiento

Seleccin

Induccin / Orientacin

Integracin

Formacin inicial

Desarrollo profesional permanente

Gestin de carrera profesional

Retribucin y beneficios sociales competitivos




Sistemas de premios / Motivacin

Mantenimiento / Disciplina

Costos de salida

1.2.2. Importancia de la funcin

Gary S. Becker, Premio Nobel de Economa y uno de los principales autores en capital

humano, ha planteado que: el recurso bsico de cualquier empresa es la gente, las

compaas ms exitosas y los pases ms exitosos, sern aqullos que gestionen su

capital humano de la manera ms efectiva y eficiente.

Sin embargo, muchas empresas no podran identificar la contribucin del capital humano

a los resultados que han ido alcanzando, e incluso sera muy difcil para ellas contabilizar

el impacto de en la productividad de las inversiones que ha realizado, esto se debe a que

a pesar de los argumentos planteados en las pginas anteriores, todava muchos

empresarios no entienden la importancia de cuantificar los activos intangibles y en

especial el capital humano.

A modo de ejemplo, se citar unos prrafos del estudio realizado por el Centro de

Investigacin para el Desarrollo, AC. (CIDAC), organizacin independiente y sin fines de

lucro, que realiza investigaciones y presenta propuestas para el desarrollo de Mxico, con

el objetivo de contribuir, a la creacin de condiciones que propicien el Desarrollo

Econmico y Social de Mxico y que en su estudio sobre el ndice de Productividad en

Mxico, seala:

en las ltimas dos dcadas la productividad de Mxico se ha estancado, ya que es una

delas variables ms afectadas en las crisis econmicas.

La productividad de Mxico solo creci 0.12% en promedio al ao desde 1992. S se

toman las tasas de crecimiento de la productividad desde 1991 hasta 2009 en Mxico y

las sumamos, la tasa acumulada alcanza apenas 2.1%.

En cambio, en otros pases la productividad se ha elevado considerablemente. En Corea

del Sur creci de manera acumulada en el periodo 19912009 en 82.8%, y la de Irlanda en 64.2%.

Nuevo Len, Estado de Mxico y Coahuila presentan un muy alto nivel de productividad.

Todos los estados fronterizos del norte, se encuentran entre los primeros siete lugares del

Ranking de productividad, exceptuando a Tamaulipas, el cual ocupa el lugar 15 del total

de entidades federativas. En contraparte, Chiapas, Oaxaca, Guerrero, Tlaxcala y

Campeche estn al final del listado.




De acuerdo con Dolan,et al. (2007:465), hay tres razones especficas por las que es

importante evaluar la eficacia y eficiencia de la gestin de los recursos humanos:

El renovado reconocimiento de que son las personas las que hacen que una

organizacin tenga xito o fracase.

Las personas cuestan dinero, y en muchos casos sus sueldos constituyen un

costo importante para la empresa.

Se sabe muy poco de lo que realmente supone gestionar los recursos humanos.

Es por esto que una adecuada evaluacin de la gestin de los recursos humanos nos

permite:

Conocer el estado del sistema de recursos humanos e identificar reas con

problemas.

Darle seguimiento a las actividades de recursos humanos sobre criterios tangibles.

Oportunidad para anticipar problemas e iniciar intervenciones.

Para una mejor comprensin de la relevancia de la gestin del capital humano, es

necesario el uso de controles vlidos y de mecanismos efectivos que permitan demostrar

la contribucin tangible de los recursos humanos a los resultados de la empresa.

Sin embargo, llevar adelante una adecuada gestin estratgica del capital humano no

sera posible sin el compromiso de la direccin de la empresa, que independiente del

tamao y estructura de la organizacin, refleje la vinculacin de la estrategia de negocios

con la estrategia de capital humano. Phillips (2006, 322), seala que la clave est en los

resultados obtenidos, a mayores y mejores resultados de los programas realizados, mayor

ser el compromiso de la direccin.

Como ejemplo de esto, a continuacin se muestran un resumen de lo que plantea Phillips

(2006), como las diez reas en que la participacin de la direccin puede demostrar un

compromiso slido hacia la gestin de capital humano:

1. Definir la misin para la gestin de capital humano.

2. Asignar recursos necesarios para el xito de los programas.

3. Fomentar la participacin de los empleados.

4. Participar activamente en los programas de recursos humanos

5. Apoyar las actividades de recursos humanos.

6. Posicionar en el organigrama al rea de recursos humanos en un alto nivel.

7. Exigir la evaluacin de los programas de recursos humanos.

8. Medir la rentabilidad de los programas y la calidad de los datos.

9. Ser ejemplo de desarrollo profesional, liderazgo y aprendizaje.

10. Comunicacin abierta con el rea de recursos humanos.




En este sentido, se puede generar un crculo virtuoso, que busca aumentar la gestin

cooperativa de la direccin con su participacin activa en los programas y proyectos de

recursos humanos.

Actividad 2. Importancia de la funcin del capital humano

Esta actividad te permitir identificar y compartir tus criterios sobre la importancia de la funcin del capital humano en la empresa, en especial en el marco de las actividades que realizan las empresas. Para ello:

1. Ingresa al foro de discusin de esta Unidad. 2. Contesta al cuestionamiento: Cul es la relevancia que tiene el Capital

Humano en una empresa? 3. Participa con respuestas al menos a dos compaeros del grupo, anotando ideas

clave que complementen la funcin del Capital humano. *No olvides consultar la Rbrica del foro, y ser respetuoso con las ideas de tus compaeros.




1.2.3. Proceso de empleo y requerimientos del puesto

El capital humano tiene un carcter intangible y no puede ser administrado de la misma

forma que el resto de los recursos con que cuenta la organizacin. Para desarrollar el

capital humano es necesario que la direccin cuente con un nivel de profesionalizacin,

habilidades y experiencia superior al del resto de la fuerza de trabajo.

Las empresas buscan captar a los mejores talentos disponibles, en funcin del momento

de desarrollo y las necesidades de la empresa, y junto con los programas de capacitacin

y desarrollo complementan la formacin de habilidades, competencias y capacidades en

los empleados. Tambin, la empresa debe considerar las herramientas para la evaluacin

del desempeo, los esquemas de compensacin, los mecanismos para medir el

rendimiento de las inversiones realizadas, entre otros.

Es a este conjunto de actividades o elementos de la gestin de recursos humanos es a lo

que se ha denominado proceso de empleo. En la figura a continuacin, se muestran las

actividades del proceso de empleo que, como se puede apreciar, tienen una estrecha

relacin con las funciones de la gestin estratgica del capital humano. Es un proceso

porque son un conjunto de actividades que se pueden realizar de forma independiente o

simultnea, pero que persiguen un objetivo comn. En el caso de las empresas estos

objetivos se orientan a contar con empleados competitivos, que se creen valor y generen

un mayor compromiso dentro de la organizacin.

Proceso de

Empleo

Planificacion de Recursos Humanos

Reclutamiento interno y externo

Seleccin

Contratacin

Orientacin e integracin

Formacin y capacitacin

Evaluacin del desempeo

Desarrollo profesional

Esquema compensaciones




En este punto abordaremos los dos primeros elementos del proceso de empleo: la

planeacin de los recursos humanos y el anlisis del puesto de trabajo. Los otros

elementos sern abordados en las unidades 2 y 3 de esta asignatura.

Planeacin de los recursos humanos

El punto de partida en el anlisis del proceso de empleo, como en todo proceso

administrativo, es la planeacin de los recursos humanos, este es uno de los procesos

bsicos para un desarrollo y gestin eficiente de los recursos humanos, y es donde se

prevn las necesidades de recursos humanos de la organizacin y los pasos por seguir

para satisfacer dichas necesidades.

Dolan, et al (2008: 83), sealan que la planeacin de los recursos humanos est

estrechamente vinculada con la estrategia de la empresa y es el proceso donde se

elaboran e implementan planes y programas para asegurarse que hay disponibles el

nmero y tipo de personas apropiadas en cada uno de los momentos y de acuerdo a las

necesidades de la organizacin.

El proceso por seguir para una correcta planeacin estratgica de los recursos humanos,

no se diferencia mucho del proceso que se sigue en las empresas para la elaboracin de

los planes estratgicos, que se resumen en las siguientes actividades:

1. Definicin de la misin

2. Anlisis del entorno

3. Anlisis interno

4. Formulacin de objetivos

5. Formulacin de las estrategias

6. Elaboracin de planes estratgicos

7. Implantacin de las estrategias

8. Control estratgico.




Anlisis del entorno

Este anlisis del entorno externo a la empresa se debe realizar, tanto a nivel macro, como

a nivel micro, considerando los elementos ms relevantes para la actividad de la empresa.

En este sentido, seala Dolan,et al. (2008: 34-45), que el anlisis se orienta hacia la

identificacin de las amenazas y oportunidades del entorno en aspectos relacionados con:

Macro-entorno Micro-entorno

Condiciones de la economa y del mercado laboral

Entorno poltico y legal

Tecnologa

Aspecto culturales y sociales

Clientes y sus necesidades

Proveedores

Distribuidores

Competencia

Estos aspectos tienen su influencia en el comportamiento de las organizaciones, por lo

tanto en las decisiones relativas a la gestin de los recursos humanos. Las estrategias de

contratacin, de compensaciones, el perfil del personal deben ajustarse a las condiciones

econmicas por las que transita el sector de negocios donde se desempea la empresa y

a la situacin del mercado laboral (desempleo vs. empleo). Las decisiones de la empresa

deben estar en el marco legal y la legislacin laboral para evitar conflictos. La

incorporacin de tecnologa a los procesos de operacin de la empresa requiere de

mayores conocimientos y estructuras organizativas ms eficientes. De igual forma, con la

orientacin al mercado de las empresas, resulta congruente darle seguimiento a los

cambios que se producen en las necesidades de los clientes, en sus gustos, en su

demografa, asimismo, a los proveedores y la competencia.

Anlisis interno

Mediante esta evaluacin podemos conocer las fortalezas y debilidades de la empresa,

que orientado el anlisis a los recursos humanos nos permite obtener y manejar la

informacin de las variables del negocio, as como de los procesos y prcticas que se

desarrollan en la organizacin. Aspectos estos que se muestran en el cuadro a

continuacin:

Variables del Negocio Procesos y polticas de RRHH

Situacin econmica- financiera de la empresa.

Capacidad de innovacin.

Recursos tecnolgicos

Oferta de productos/servicios

Reclutamiento

Seleccin

Formacin

Desarrollo profesional

En sentido general, este proceso nos permite conocer la capacidad con que cuenta la

empresa para fijar los objetivos que se deben alcanzar, as como identificar las prcticas




que se han venido realizando, el perfil de los empleados, la adecuacin de los esquemas

de compensaciones, entre otros aspectos.

Al concluir este diagnstico, la empresa podr establecer los objetivos y disear las

estrategias de gestin de recursos humanos ms convenientes. Como ejemplo de

objetivos y estrategias, Dolan,et al. (2008: ), mencionan:

Objetivos estratgicos Opciones estrategias

Flexibilidad: salarial, de movilidad, de contratacin

Participacin e integracin: mejora en el nivel de compromiso de las personas con la empresa

Innovacin: potenciando el desarrollo de nuevos productos/servicios y procesos

De incorporacin: contratacin fija vs. tiempo determinado

De formacin: trabajo individual vs. de grupo

De retribucin

De evaluacin: comportamiento vs. Resultados

De esta forma, la planeacin de los recursos humanos busca impactar en las empresas a

travs de:

1. Reduccin de costos, lo que permite advertir carencias o excesos de personal y

eliminar los desbalances.

2. Proporcionar una base slida para el desarrollo del empleado.

3. Mejorar el proceso de planeacin estratgica de la empresa.

4. Crear conciencia de la importancia de una gestin eficiente de los recursos

humanos.

5. Proporcionar herramientas para la evaluacin de los programas y polticas de

recursos humanos.

En la actualidad las empresas que manejan estrategias adecuadas de recursos humanos,

entienden estos fines como un reto para la mejora de la competitividad, se preocupan por

identificar las inversiones que han realizado en sus recursos humanos, comprenden el

enfoque de largo plazo que tienen las estrategias de recursos humanos, reconocen que

las actividades de recursos humanos estn relacionadas entre s, y stas con los objetivos

de la empresa.

Etapas del proceso de planeacin de los recursos humanos

La planeacin de los recursos humanos tiene como objeto conocer la oferta y demanda

de personal de acuerdo a un horizonte de tiempo determinado. En Dolan,et al. (2008: 87-

97) podemos encontrar las etapas que se deben seguir en este proceso:




Primera Etapa: Recopilacin, anlisis y previsin de datos sobre la oferta y la demanda.

Esta etapa supone obtener informacin acerca de los objetivos, polticas y planes de la

organizacin, con la intencin de determinar su incidencia sobre los recursos humanos.

Hay cinco pasos necesarios para el desarrollo de esta primera etapa:

1. Anlisis de los recursos humanos. Este anlisis puede comenzar a partir del inventario

de la fuerza laboral actual y de los puestos de trabajo existentes en la organizacin.

Este inventario est compuesto por el conocimiento de las habilidades, capacidades,

intereses y preferencias de la fuerza laboral, asimismo del conocimiento de las

caractersticas de los puestos de trabajo y de la organizacin, as como de habilidades

necesarias para desempearlos. El anlisis de recursos humanos tambin se ocupa

de estudiar la composicin probable de la fuerza laboral de la sociedad en el futuro,

este aspecto se basa en grupos salariales, ocupacionales y sectoriales. Este anlisis

tambin supone la determinacin de la productividad de la mano de obra y su

probable productividad en el futuro.

2. Previsin de la demanda de recursos humanos. La previsin de las necesidades de

recursos humanos de la organizacin puede hacerse aplicando varios mtodos, unos

simples y otros complejos, pero su estimacin no es ciento por ciento preciso ya que

los valores obtenidos son aproximados.

3. Algunas de las tcnicas para pronostica son las siguientes:

a) Pronsticos basados en la experiencia. Se apoyan principalmente en el juicio de las

personas con conocimientos y visin amplios sobre las futuras necesidades de

recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo

son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear los

recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las

necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la tcnica Delphi tambin se

solicitan clculos de un grupo de expertos, gerentes de lnea por lo general. El

departamento de personal acta como intermediario, resume las respuestas y expone

sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener

retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces essuficiente) suele

encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir en sus necesidades de

personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.

b) Pronsticos basados en tendencias. Las tcnicas ms sencillas son la extrapolacin y

la indexacin. Por medio dela extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado.

La indexacin es un mtodo til para el clculo de las necesidades futuras de empleo,




haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice

determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas de

produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los mtodos de

extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales acorto plazo, porque

parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos mtodos

son muy imprecisos para establecer proyecciones alargo plazo o en organizaciones de

grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los

cambios que motivan lademanda.

c) Otros mtodos

Anlisis de presupuestos y planeacin.Las organizaciones que necesitan

planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados

y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela

las autorizaciones financieras para contratar ms personal o probablemente

reducirlo en algunas reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la

fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los

clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos.

Anlisis de nuevas operaciones. requiere que se calculen las necesidades de

recursos humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo

operaciones similares.

Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean de

manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y

encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van

ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para

mantener vigente su capacidad de prediccin.

3. Cuadrar el presupuesto. Centra toda la actividad en el punto de vista econmico. La

previsin de personal debe expresarse en trminos monetarios, y la cifra que resulte

debe ser compatible con los objetivos de beneficios de la organizacin y con las

limitaciones presupuestarias. Esta fase de cuadrar las cifras tambin ofrece la

oportunidad de alinear los objetivos y polticas del departamento de recursos humanos

con los de la organizacin.

4. Previsin de la oferta de recursos humanos: La previsin de la oferta o

disponibilidades de recursos humanos exige el conocimiento tanto del mercado de

trabajo interno como externo. Para efectuarla previsin de la oferta debern tomarse

en consideracin los factores que afectan a la demografa profesional interna y

externa y las polticas de recursos humanos existentes en la empresa. El anlisis del

mercado externo requerir prestar atencin a los siguientes aspectos:




Composicin cualitativa del mercado de trabajo.

Los movimientos migratorios, ya que afectan a la estructura del mercado de

trabajo.

Las demandas efectuadas por los competidores.

El conocimiento de los puntos sealados constituye el marco de referencia externo

que condiciona la disponibilidad de los recursos humanos. El estudio del mercado

interno exige, disponer de informacin sobre la composicin actual del personal, y

determinar las leyes demogrficas de los efectivos de la empresa. El inventario de

los recursos humanos tiene por objetivo determinarlas cualificaciones y potenciales

disponibles, niveles de rendimiento, evolucin de la carrera, experiencias

profesionales, formacin recibida, etc. Dicha informacin deber estar referida

tanto al conjunto de la organizacin como a los departamentos y secciones

existentes.

Segunda Etapa: Establecimiento de objetivos y polticas de recursos humanos

Esta etapa consiste en establecer objetivos y polticas de los recursos humanos. Una vez

conocidas la demanda y la oferta de recursos humanos, la comparacin entre ambas nos

permite detectar posibles desajustes y disear polticas de recursos humanos que sean

coherentes con los objetivos globales planteados por la organizacin.

Tercera Etapa: Programacin de recursos humanos

Esta etapa est orientada hacia la consecucin del ajuste de la oferta y la demanda a

travs de los diferentes procesos de gestin de los recursos humanos. Una vez evaluadas

las necesidades de la organizacin, deben elaborarse programas de actuacin para

satisfacer esas necesidades. Estos programas de actuacin pueden disearse para

aumentar la oferta de los empleados de la organizacin o para disminuir el nmero de los

que ya existen.

Cuarta etapa: Control y evaluacin de la planificacin de los recursos humanos

El control y la evaluacin de los planes y programas de recursos humanos son esenciales

para su gestin eficaz. La evaluacin de los planes y programas de recursos humanos es

un proceso importante, para determinar la efectividad de la planificacin de los recursos

humanos, y para demostrar a la organizacin la contribucin del departamento. Algunos

de los criterios para evaluar la planificacin de los recursos humanos son los siguientes:

Nivel de personal existente frente a necesidades establecidas de contratacin.

Niveles de productividad frente a objetivos formulados.




Programas implantados frente a planes de actuacin.

Resultados de los programas frente a resultados esperados.

Costos de mano de obra y de los programas frente a los establecidos en los

presupuestos.

Relacin entre los resultados (beneficios) y los costos de los programas.

Anlisis del puesto de trabajo

El anlisis del puesto de trabajo, es el proceso que consiste en describir y registrar el de

un puesto de trabajo, sus principales funciones, y actividades, las condiciones bajo las

que estas actividades se llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y aptitudes

necesarios. Dolan,et al (2008: 57).

Este anlisis conlleva la realizacin de dos tareas: la descripcin del puesto de trabajo y la

especificacin de los requisitos del puesto de trabajo. De igual es importante, porque

proporciona la base para el establecimiento o la revaluacin de los siguientes aspectos

relacionados con la organizacin:

Estructura de la organizacin. Contribuye a la decisin de cmo debe

conformarse las reas, departamentos, unidades, etc.

Estructura de los puestos de trabajo. Ayuda en la agrupacin de los trabajos en

puestos y familias de puestos.

Grado de autoridad. Forma se distribuye la autoridad para la toma de

decisiones.

Alcance de control. Ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerrquica

en una organizacin, as como la cantidad y tipo de puestos que estn

subordinados a cada jefe.

Criterios de rendimiento. Permite la evaluacin del rendimiento individual y en

grupo de acuerdo a los puestos de trabajo.

Redundancia de empleados. Ayuda a determinar donde hay duplicidades de

empleados.

Consejo. Sirve de apoyo a los supervisores en el momento de dar referencias y

preparar constancias para empleados que dejan la empresa.

Diseo del puesto de trabajo

Dolan,et al. (2008: 59), mencionan, que desde hace ms de 50 aos, ha quedado

plasmada en diferentes teoras la importancia que el diseo de los puestos de trabajo

tiene sobre la satisfaccin del individuo, su motivacin, y los niveles de rendimiento. As,

un adecuado anlisis del puesto trabajo permite disminuir el ausentismo, crear trabajos

ms dinmicos, estimular alcanzar logros, mejorando el comportamiento del individuo.




Para ello, es necesario conocer los tres aspectos claves en el diseo de los puestos: sus

caractersticas, cometidos y fines. Lo relevante de esto es su relacin con el resultado del

trabajo.

Caractersticas, el diseo del puesto de trabajo debe abarcar una serie de caractersticas

esenciales:

Variedad de habilidades. Grado en el que un puesto requiere llevar a cabo

diversas actividades que suponen un conjunto de habilidades y talentos diferentes

de la persona.

Significado del puesto. Grado en el que un puesto tiene una importancia sustancial

para la vida de otras personas.

Identidad del puesto. Grado en el que un puesto requiere hacer el trabajo desde el

principio hasta el final, con un resultado viable.

Autonoma. Grado en el que un puesto proporciona libertad, independencia y

discrecin para programar el trabajo y decidir los procedimientos mediante los

cuales se llevar a cabo.

Retroalimentacin del puesto. Grado en el que realizar las actividades que

requiere el puesto aporta a la persona informacin directa y clara sobre la

efectividad de su rendimiento.

Elementos cognitivos del puesto. Componentes concretos de un puesto, como

pueden ser la toma de decisiones, la comunicacin, el anlisis, el procesamiento

de informacin.

Elementos fsicos del puesto. Elementos de un puesto, como iluminacin, colores,

sonidos, ubicacin.

Funciones. Son las actividades y comportamientos concretos que constituyen el

puesto de trabajo. Sin embargo, el comportamiento de los empleados puede variar

al desempear un cometido.

Fines. este es un aspecto crucial para el puesto de trabajo, cul es la razn de su

creacin y su relacin con resultado final o con el objetivo de la empresa?

Unido a estos aspectos claves, en el momento de disear el puesto de trabajo tambin se

deben analizar:

Caractersticas individuales. Con este conocimiento del individuo se puede

determinar el diseo ms adecuado y flexible del puesto, esto permitira ajustar al

empleado al puesto de trabajo en funcin de sus conocimientos, habilidades y

aptitudes.




Sistemas tecnolgicos de la organizacin. Refiere a las mquinas, mtodos y

materiales que se emplean para la obtencin de un producto o la realizacin de un

servicio. El tipo de tecnologa que se emplea en una empresa puede tener gran

influencia en el contenido del puesto de trabajo. La tecnologa condiciona el diseo

de los puestos.

Informacin necesaria para el anlisis del puesto de trabajo

El hecho de que las empresas estn en la bsqueda continua de mayores niveles de

competitividad y de rentabilidad y que a su vez tengan que cumplir con las normatividad

vigente ha trado como consecuencia una renovacin e inters por el anlisis del puesto

de trabajo en la gestin de los recursos humanos.

Debido a la variedad y cantidad de informacin que es necesario recoger para el anlisis

del puesto de trabajo, en Dolan, et al. (2008: 61), se presenta una relacin de los

aspectos que normalmente interesa conocer para el anlisis del puesto y que determinan

la informacin por obtener:

Actividades que se llevan a cabo. qu es lo que realmente hacen los titulares en el

trabajo.

Percepciones. Qu es lo que los titulares creen que hacen en el trabajo.

Normas. Qu es lo que deberan hacer los titulares en el trabajo.

Planes. Qu es lo que los titulares tendern a hacer en futuros trabajos.

Motivacin. Qu es lo que quieren hacer los titulares en el trabajo.

Capacidad. Qu es lo que pueden hacer los titulares en el trabajo.

Potencial. Qu es lo que los titulares pueden hacer, pero de hecho no estn

haciendo.

Futuro. Qu es lo que se espera que los titulares hagan en su trabajo en el futuro.

En este anlisis tambin se deben incluir los aspectos relacionados con el contexto del

trabajo, conocer las condiciones en que se desarrollan las actividades permite a la

organizacin detectar fuentes de conflictos, de accidentes, enfermedades, etc. y que

tienen un impacto en el costo y la productividad.

Mtodos y procedimientos para la recopilacin de la informacin

Este proceso, de forma tradicional, vincula varios pasos:

1. Decidir el objetivo o resultados que se desean obtener.

2. Familiarizacin del analista con el puesto o puestos que se vayan a investigar.

3. Seleccionar la herramienta o herramientas que se emplear teniendo en

cuenta la fiabilidad y validez.




4. Reunir la informacin y verificar la validez.

5. Seguimiento y recopilacin de nueva informacin.

Los mtodos ms comunes para recopilar la informacin del puesto de trabajo, de

acuerdo a Dolanet al. (2008, 63), se comentan a continuacin de forma general. Sin

embargo, hay que tener en cuenta que el procedimiento escogido depender de: la

validez, la fiabilidad y el costo.

La observacin, desde el punto de vista histrico, es el primer mtodo. Ha sido utilizado

desde principios del siglo XX, y siempre se debe emplear a un observador externo. Entre

sus ventajas se pueden mencionar la objetividad y credibilidad. Como desventaja, puede

influir en el comportamiento de la persona observada, por lo que es conveniente incluir en

la observacin a varias personas de puestos de trabajo, para que sea representativa la

informacin recogida.

Entrevista con el titular de puesto, consiste en responder un cuestionario sobre el

puesto de trabajo. La ventaja es que se puede explorar con un mayor nivel, y como

desventajas es que la calidad de la informacin depender de la relacin de comunicacin

que se establezca entre el entrevistador y el titular, requiere de tiempo y en sentido

general es subjetiva.

Conferencias con analistas de puestos de trabajo o expertos, es un mtodo similar al

anterior, con la diferencia de que participan varias personas, lo que proporciona una

mayor validez y fiabilidad. Es un mtodo que se puede emplear en puestos de trabajo

nuevos. El inconveniente es su costo y la mayor parte de la informacin que se extrae se

basa en impresiones.

Diarios. En este mtodo se le pide al titular del puesto de trabajo que registre sus

actividades diarias a intervalos de tiempo regulares. Como inconveniente tienen que hay

que concentrarse en las actividades y no en los resultados y por el carcter personal

pueden perderse detalles importantes.

Cuestionarios. Es un mtodo habitual de recopilacin de informacin. De forma general,

existen dos tipos: los estructurados y los abiertos o sin estructura. En los primeros, se

debe elegir sobre una escala, marcar espacios en blanco o rodear con un crculo una

respuesta entre varias opciones. En los segundos, los sujetos tienen que escribir sobre

cuestiones concretas. Entre sus ventajas estn: son econmicos, y facilidad de

procesamiento y anlisis de los datos a travs de sistemas.




Descripcin y especificacin del puesto de trabajo.

El resultado del anlisis del puesto de trabajo son las descripciones de puesto y la

especificacin de los requisitos. En la descripcin del puesto de trabajo se ofrece una lista

de aspectos relativos a qu se hace, cmo se hace, y por qu se hacen, mientras que en

la especificacin se detallan conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios y el tipo de

responsabilidad asignado, y debera ser lo suficientemente detalladas que aseguren su

entendimiento por el lector.

En este sentido, como seala Dolan, et al. (2008, 65), el documento final del anlisis del

puesto de trabajo debe incluir, al menos, los parmetros que se mencionan a

continuacin:

1. Denominacin del trabajo. Definir a un grupo de puestos respecto a sus cometidos

ms importantes.

2. Departamento. Donde se localiza el puesto de trabajo.

3. Fecha. En la cual se realiz el anlisis, mostrando adems la fecha de la ltima

actualizacin y cundo debe volver a actualizarse.

4. Nombre. Del titular del puesto de trabajo y del analista. Esto es optativo, pero tiene

fines de seguimiento.

5. Resumen del puesto de trabajo. Tambin objetivo del puesto de trabajo. Este resumen

puede utilizarse para la asignacin de puestos, el anuncio de reclutamiento y estudios

salariales.

6. Supervisin que recibe y que ejerce. Establece las relaciones de dependencia. Si se

desempean tares de supervisin, se debern detallar las funciones con sta en la

descripcin del puesto.

7. Funciones y responsabilidades. Las funciones deben priorizarse en funcin del tiempo

dedicado y su importancia.

8. Requisitos del puesto de trabajo. Descripcin de la experiencia, educacin, formacin,

acreditaciones, conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para desempear

un puesto de trabajo.

9. Contexto del puesto de trabajo. Se refiere al entorno que rodea al puesto de trabajo.

Independientemente de lo que se incluya en la descripcin del puesto de trabajo e muy

importante que se redacte correctamente, se utilice un estilo directo, se emplee el

presente, cada frase empiece con un verbo activo, se reflejen los objetivos, todas las

palabras trasmitan informacin necesaria, la descripcin de las tareas refleje el trabajo

asignado.

AdministradorResaltado




1.2.4. Relacin con el ciclo de servicio

La relacin entre inversin en capital humano y rentabilidad se hace muy evidente en las

empresas de servicios. Phillips (2006: 186) seala, que el impacto de la satisfaccin de

los empleados, la fidelidad y la productividad estn unidos a la satisfaccin de los clientes

y al aumento de su lealtad.

Por ejemplo, en las empresas del sector turstico, el factor humano, es una variable que

interviene en la calidad del servicio, ya que forma parte del ciclo de servicio, es el valor

intangible que da forma a la experiencia del cliente.

Los vnculos que se establecen entre el servicio con la rentabilidad se pueden resumir en:

La fidelidad de los clientes hace aumentar la rentabilidad y el crecimiento.

La satisfaccin de los clientes hace que aumente su fidelidad.

El valor ofrecido hace que aumente la satisfaccin de los clientes.

La productividad de los empleados aporta valor.

La fidelidad de los empleados hace que aumente la productividad.

La satisfaccin de los empleados hace que aumente la fidelidad.

La calidad interna hace que aumente la satisfaccin de los empleados.

El liderazgo es la base de la cadena que lleva al xito. Las empresas de servicios

destacadas resaltan la importancia de cada empleado y de cada cliente.




Esta cadena de vnculos se puede apreciar en el grfico siguiente:




Cierre de la unidad

Una vez que has revisado los temas de esta unidad, ests en condiciones de reconocer el

fundamento del Capital humano como activo intangible dentro de la empresa como fuerza

de competitividad en la empresa. Asimismo, esta unidad te ayud a identificar los

procesos generales, funciones y actividades de una gestin estratgica del capital

humano.

Autoevaluacin

A continuacin te pedimos realizar un ejercicio que te permitir medir el avance de tus

conocimientos adquiridos en esta tercera unidad. Ve al aula y da clic en autoevaluacin.

Evidencia de Aprendizaje. El caso de Ritz-Carlton

En la evidencia de aprendizaje aplicars los conocimientos adquiridos, para ello es necesario que realices lo siguiente:

1. Lee y analiza el caso que te enviar tu Facilitador(a) 2. Responde las preguntas que te solicita. 3. Al finalizar, guarda tu documento con la nomenclatura ADMCH_U1_EA_XXYZ y

envalo a tu Facilitador(a) mediante la seccin Portafolio de Evidencias. Espera su retroalimentacin. *Recuerda que puedes apoyarte en el Facilitador(a) para resolver tus dudas. **No olvides consultar la Escala de evaluacin U1




Para saber ms

En esta seccin te dejamos algunas recomendaciones para que puedas revisar aspectos

de la gestin del capital humano que contribuyan a ampliar tu conocimiento.

Tambin puedes consultar el sitio de Internet de la Revista RRHH Magazine, aunque

est orientada al mercado espaol, encontrars informacin muy interesante sobre la

temtica general de gestin de los recursos humanos. La direccin electrnica es

http://www.rrhhmagazine.com.

El sitio de Internet http://capitalhumano.wke.es , es la versin en lnea de la revista

espaola Capital Humano, donde podrs encontrar artculos, entrevistas y

documentos relacionados con algunos de los temas estudiados en esta Unidad.

El sitio de Internet http://greatplacetowork.com.mx/, es el sitio oficial para Mxico de la

organizacin internacional Great Place to Work, que realiza anualmente el ranking

mexicano de las mejores empresas para trabajar. En este sitio adems de conocer el

ranking puedes revisar sus publicaciones y el enfoque que siguen para evaluar a las

empresas.

Fuentes de consulta

- Werther, W. B. y Davis K.(2008). Administracin de recursos humanos el capital

humano de las empresas. Mxico: McGraw-Hill.

- Faras Arizpe, J. (2011). Direccin de capital humano. Mxico: Trillas.

- Doln, Simn L. et al. (2007). La gestin de los recursos humanos cmo atraer,

retener y desarrollar con xito el capital humano en tiempos de transformacin.

Madrid: McGraw-Hill Interamericana.

- Phillips, Jack J. (2006). Invertir en el capital

Documents

Unidad 1