Unidad 3-4 Gerencia Estrategica

8/17/2019 Unidad 3-4 Gerencia Estrategica

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UNIDAD 3: Diagnóstico Externo

Descripción Temática

Muchos cambios están ocurriendo en el ámbito mundial exigiendo una

nue!a postura por parte de las organi"aciones# $or eso es mu%

importante &ue las empresas e!al'en su relación con el entorno % este

examen se puede subdi!idir en seis áreas cla!es como son: los (actores

económicos sociales pol)ticos tecnológicos competiti!os % geográ*cos#

En esta unidad encontrarás la manera de cómo reali"ar el análisis

externo en las organi"aciones#

Horizontes

• Identi*car la importancia del cambio como medio de super!i!encia

para las organi"aciones#

• Explicar la importancia de estudiar % entender el ambiente externo#

• Anali"ar las áreas cla!es del proceso del análisis externo#

• Identi*car las cinco (uer"as competiti!as % explicar de &u+ manera

determinan el potencial de rentabilidad de la industria#

• Determinar &u+ necesitan saber las empresas acerca de sus

competidores#

• Elaborar la matri" de análisis externo#

Núcleos Temáticos y Problemáticos

• Diagnóstico Externo

• Análisis del Medio ,eneral

• $er*l de -apacidad Externa .$-E/

• Matri" de $er*l Externo

• Análisis del Medio Espec)*co


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• 0as -inco 1uer"as -ompetiti!as de $orter

Proceso de Información

3.1 DIAGN!TI"# $%T$&N#

El Diagnóstico Externo nos permite asegurar una !isión más clara del

(uturo % un conocimiento preciso de lo &ue sucede (uera de la empresa

al exterior# Este análisis considera el estudio de las oportunidades %

amena"as de la empresa#

Estas no son controlables por las instituciones %a &ue son !ariables

externas a las empresas# El Análisis Externo sir!e para relacionar %

amoldar a nuestra empresa con su entorno prosiguiendo luego a

encontrar oportunidades % amena"as#

El ob2eti!o (undamental de reali"ar el diagnóstico del entorno es

encontrar la lista priori"ada de oportunidades % amena"as# El entorno es

cambiante e inu%e en las empresas por lo &ue se recomienda &ue el

análisis del mismo sea reali"ado con el apo%o de especialistas a2enos a

la empresa4 tambi+n se recomienda usar las (uentes secundarias de

in(ormación como datos estad)sticos in!estigaciones reali"ados por

di!ersas instituciones re!istas periódicos % otros medios e

instrumentos#

Una !e" conocidos las amena"as debemos buscar la (orma de

neutrali"arlos o disminuir su e(ecto para &ue no pueda a(ectar a la

empresa# El Diagnóstico Externo tiene &ue ser anali"ado de dos

maneras:

• Diagnosticar a la empresa en su medio general#

• Diagnosticar a la empresa en su medio espec)*co#

3.' AN()I!I! D$) *$DI# G$N$&A)

El medio general está compuesto por !ariables &ue a(ectan en (orma

general a todas las empresas del medio o sector# Este medio esta

constituido por todas las empresas &ue compiten a ni!el nacional e


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internacional4 cada (actor a(ecta de manera e&ui!alente a las di(erentes

empresas el grá*co siguiente muestra &ue todas las empresas son

a(ectados por igual por los (actores sociales tecnológicos pol)ticos

culturales económicos geográ*cos etc#

3.3 P$&+I) D$ "APA"IDAD $%T$&NA ,P"$-

Cómo Hacerlo

• 5btener in(ormación sobre cada uno de los (actores 5b2eto de

Análisis .(actor social económico etc/#


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• Identi*&ue 5portunidades % Amena"as con llu!ias de ideas#

• Agrupe las 5portunidades % amena"as en:

− 1actores económicos#

− 1actores pol)ticos#

− 1actores sociales#

− 1actores tecnológicos#

− 1actores geográ*cos#

− 1actores competiti!os

− 5tros: .mega tendencias como globali"ación inno!ación etc/#

• -ali*&ue % de prioridad a las oportunidades % amena"as en la escala:

Alta Media % 6a2a#

• $ondere el impacto de la 5portunidad % Amena"a en el

+xito del negocio#

• Interprete % identi*&ue las 5portunidades % Amena"as

de acuerdo con su impacto en el negocio#

1inali"ando +ste análisis se debe agrupar en un cuadro las

oportunidades % amena"as encontradas resumidas de manera clara para

su pro(undo análisis# A continuación se presenta el cuadro resumen del

análisis externo donde se inclu%e la columna de impacto: alto medio o

ba2o# -ada (actor por e2emplo inación !a ha tener un impacto sobre la

empresa puede ser alto medio o ba2o#

3. *AT&I/ D$ P$&+I) $%T$&N#

-ali*cación ,7AD5 ,7AD5 IM$A-T55portunidad Amena"as

1actores Alto Medio 6a2o Alto Medio 6a2o Alto Medio 6a2o

Económicos

Inación

De!aluación

$ol)ticosEstabilidad

$ol)tica


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8ocialesDesempleo Tasa deNatalidad

Tecnológicos

,eográ*cos

Ubicación-lima

-ompetiti!osAlian"as

Estrategias

3.0 AN()I!I! D$) *$DI# $!P$"+I"#

A di(erencia del análisis general el análisis del Medio Especi*co consiste

en relacionar a la empresa con las (uer"as &ue inu%en directamentecon la empresa#

En esta parte del análisis se diagnostica a la empresa considerando sólo

a su sector me2or dicho a las (uer"as &ue inter!ienen directamente con

las acti!idades de la empresa#

Estas (uer"as pueden ser: los competidores los clientes los

pro!eedores los productos sustitutos % las empresas &ue están por

crearse# ,eneralmente se anali"a a tra!+s de:• 0as cinco (uer"as de Michael $orter#

• 0as (uer"as competiti!as de un sector#

3.2 )A! "IN"# +$&/A! "#*P$TITI4A! D$ P#&T$&

$orter dice &ue el gerente estrat+gico debe anali"ar las cinco (uer"as %

proponer un programa para inuir o de(enderse de ellas# El propósito es

encontrarle a la empresa un nicho lucrati!o % de(endible

A continuación se presenta el es&uema general de las cinco (uer"as

gen+ricas de porter4 +sta *gura es mu% representada % utili"ada por las

di(erentes empresas de nuestro medio consiste básicamente en

encontrar oportunidades % amena"as a tra!+s del análisis de sus

competidores clientes pro!eedores productos sustitutos % a&uellas

competidores potenciales .por iniciarse/#


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Análisis de la Estructura de la Industria: Modelo de las Cinco Fuerzas

3.2.1 &i5alidad entre "om6etidores

Análisis de la Competencia

El ob2eti!o de este punto es anali"ar la naturale"a caracter)sticas

tácticas % estrategias de nuestros competidores# 9-uáles son las


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capacidades % limitaciones de nuestros competidores 9-uáles son sus

mo!imientos pre!isibles

• -omponentes del análisis de la competencia#

• ;u+ está haciendo % &u+ puede hacer la competencia#

• 5b2eti!os#

• Estrategia Actual#

• 9Están satis(echos con su posición actual en el mercado

• 9Dónde es la competencia !ulnerable

• 9;u+ puede pro!ocar de (orma más e(ecti!o el debilitamiento de la

competencia

Debemos anali"ar a todos nuestros competidores más signi*cati!os de

(orma indi!idual sin ol!idarnos de:

• Empresas &ue en estos momentos no compiten en nuestro mercado

pero tienen intención de hacerlo#

• Empresas &ue en estos momentos no compiten en nuestro mercado

pero pueden hacerlo#

• Empresas para las cuáles entrar en nuestro mercado es un destino

ob!io si anali"amos la posible extensión de su desarrollo corporati!o

Factores a Analizar de los Competidores

• $roductos#

• Análisis de los productos desde el punto de !ista de los consumidores

por segmentos de mercado#

• Anchura % pro(undidad del mix % la l)nea de productos#

• -apacidad para el desarrollo de nue!os productos etc#

• Distribución % !entas#

• -obertura#

• -alidad#


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• 7elación con los canales#

• -apacidad para dar ser!icio a los canales#

• $untos (uertes en el Mar


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• -apacidad de 0idera"go#

• -apacidad de Moti!ación#

• -oordinación#

• Edad (ormación experiencia#

• 1lexibilidad % Adaptabilidad#

5tros puntos a anali"ar son:

• 9;ui+nes son los competidores actuales

• 9Dónde están ubicados

• 9-uál es a&uella (ortale"a de los competidores .tecnolog)a

ubicación producto/

• 9;u+ hace &ue mi empresa no !enda más

• 9-uáles son a&uellas (ortale"as % debilidades de mi empresa

• 9-uál es la debilidad de la competencia

3.2.' Amenazas de N7e5os "om6etidores

En esta parte lo &ue se debe reali"ar primero es: identi*car 9&ui+nespueden ser los posibles nue!os competidores o 9&u+ empresas !an a

tratar de incursionar al sector donde la empresa esta traba2ando 9cuál

es a&uel (actor &ue ellos !an explotar para ingresar al sector

0uego se debe a!eriguar cuáles serian los posibles nue!os

competidores se tiene &ue disear las barreras de entrada $ara impedir

el ingreso de estos# 0as 6arreras de Entrada a tomar en cuenta son:

•

-recimiento de la industria

• -ostos *2os .costos de almacenamiento otros/#

• Di(erenciación del producto o ser!icio#

• Identidad de la marca#

• Di!ersidad de competidores#


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• Econom)a de escala#

• 5tros#

7IA0IDAD $5-58 -5M$ETID57E8 MU-=58 -5M$ETID57E8

NUE58 -5M$ETID57E8 $5-58 MU-=58$75DU-T58 8UTITUT58 $5-58 MU-=58

-5M$7AD57 MU-=58 -0IENTE8 $5-58 -0IENTE8

$75EED57E8 MU-=58 $5-58

3.2.3 Amenaza de Prod7ctos !7stit7tos

• 9;ue productos se per*lan como sustitutos del producto de la

empresa

3.2. Poder de Ne8ociación de los "om6radores

• 9-uál es el poder de negociación con nuestros clientes

• Enunciar &uienes son los me2ores clientes:

− En el ámbito de los &uioscos#

− En el ámbito de los mercados#

− En el ámbito de los ambulantes#

− En el ámbito de los comerciantes

− En el ámbito de las tiendas

-lientes de categor)a A 6 -#

• 9$or &u+ este cliente se encuentra satis(echo con el producto o

ser!icio &ue le brindamos

3.2.0 Poder de Ne8ociación de los Pro5eedores

• 9;ui+nes son los pro!eedores estrat+gicos


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• 0uego de anali"ar las cinco (uer"as competiti!as de $orter se tiene

&ue mencionar a cada una de las cinco 1uer"as si son atracti!os o no

lo son#

3.2.2 Per9l Atracti5o del !ector

Este cuadro nos permitirá mostrar &ue tan atracti!o puede ser nuestra

empresa en su sector (rente a las barreras de entrada barrearas de

salida ri!alidad pro!eedores sustitutos clientes % las acciones del

gobierno#

Anteriormente %a (ueron anali"ados las -inco 1uer"as de $orter pues

ahora se dará a conocer &ue (actores integran las barreras de entrada %

salida#

Barreras de Entrada y Barreras de Salida

0as 6arreras de Entrada son a&uellos obstáculos % di*cultades para

entrar en un negocio o mercado# 0as 6arreras de 8alida son a&uellos

obstáculos % di*cultades para abandonar un negocio o mercado#

-uanto ma%ores sean las 6arreras de Entrada ma%or es el atracti!o

por&ue di*culta la llegada de nue!os competidores#

-uanto ma%ores sean las 6arreras de 8alida menos atracti!o tiene el

negocio o mercado por&ue si nos !a mal más di()cil % más costoso será

abandonarlo: in!ersiones ele!adas personal etc#


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Barreras de Entrada

Existen di(erentes tipos de 6arreras de Entrada &ue como su nombre

indica di*cultan la introducción en un determinado mercado# $or

e2emplo:

• Econom)as de Escala: si conseguimos crear Econom)as de Escala

di*cultaremos el posicionamiento en nuestro mercado de

competidores &ue no puedan conseguirlas % por lo tanto rechacen

entrar en este mercado al no poder competir en precios debido a sus

costos más ele!ados#

• Di(erenciación de $roductos: un buen producto crea una 6arrera de

Entrada %a &ue obliga a los competidores a reali"ar grandes

in!ersiones para !encer la *delidad de marca#

• 7e&uisitos de -apital: la necesidad de (uertes cantidades de capital

para entrar en un mercado son una 6arrera de Entrada# -uánto

ma%or sea la in!ersión necesaria ma%or será la 6arrera %

consecuentemente ma%ores serán las di*cultades de Entrada denue!os competidores#

• Acceso % -ontrol de -anales de Distribución: se puede crear una

6arrera de Entrada controlando los -anales# 0as nue!as empresas

&ue deseen entrar en nuestro mercado necesitan acceder a estos

-anales# En la medida en la &ue seamos capaces de e2ercer un

control o presión sobre +stos dispondremos de una 6arrera ma%or o

menor#

• 5tros: en cada sector nos podemos encontrar con 6arreras de

Entradas caracter)sticas del mismo como por e2emplo:

− Tecnolog)a

− Acceso a Materias $rimas


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− Ubicación pri!ilegiada

− 7elación con los ,obiernos

− Experiencia

− $oder de control sobre los legisladores

− 7elaciones con la banca

− 7elaciones con los Medios de -omunicación

El siguiente cuadro muestra el $er*l del Atracti!o del 8ector donde se

seala si cada (actor por e2emplo la barrera de entrada actualmente es

alto medio o ba2o4 si en el (uturo será alto medio o ba2o % si representa

una oportunidad o amena"a#


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UNIDAD F: isión -orporati!a

Descripción Temática

En esta unidad se desarrollarán tres elementos de la gerencia

estrat+gica mu% importantes %a &ue de ellos dependen en gran parte el

redireccionamiento estrat+gico de la empresa#

0a !isión plantea el hori"onte de la organi"ación en un per)odo de

tiempo de*nido esto se complementa con la ra"ón de ser de la empresa

como lo es la misión# $or 'ltimo se desarrollarán los ob2eti!os

corporati!os &ue son los resultados globales &ue una organi"ación

espera alcan"ar#

Horizontes

• Identi*car la importancia de la misión para la empresa para la sobre

!i!encia de las organi"aciones#


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• 8aber elaborar una misión para cual&uier empresa de su entorno#

• Explicar cómo se elabora una !isión#

• 8aber elaborar una !isión para las empresas del entorno &ue lo

re&uiera#

• -onocer la importancia de los ob2eti!os corporati!os para la

organi"ación#

Núcleos Temáticos y Problemáticos

• isión -orporati!a#

• Elementos de una isión#

• E2emplos de isión#

• Misión -orporati!a#

• 5b2eti!os -orporati!os#

Proceso de Información

.1 4I!IN "#&P#&ATI4A

0a !isión corporati!a es un con2unto de ideas generales algunas de ellasabstractas &ue pro!een el marco de re(erencia de lo &ue una empresa&uiere % espera !er en el (uturo# 0a !isión seala el camino &ue permitea la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperadode la organi"ación en el (uturo#

.' $)$*$NT#! D$ NA 4I!IN

• Es (ormulada para los l)deres de la organi"ación: se supone &ue estos

l)deres comprenden la *loso()a % la misión de la empresa4 entiendenlas expectati!as % necesidades de los colaboradores conocen elnegocio % el entorno de la organi"ación#

Al (ormular la !isión se supone &ue los l)deres incorporan suconocimiento de todos los actores organi"acionales % de sus gruposde re(erencia a la !isión corporati!a#


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• Dimensión de tiempo: la !isión debe ser (ormulada teniendoclaramente de*nido un hori"onte de tiempo# Este depende(undamentalmente de la turbulencia del medio % de los mercados en&ue se desempea la empresa#

-inco aos parece un buen hori"onte de tiempo aun&ue +ste pueda!ariar seg'n las caracter)sticas de cada empresa#

• Integradora: la !isión debe ser apo%ada % compartida por el grupogerencial as) como por todos los colaboradores de la empresa# $orello supone un lidera"go !isible de Alta ,erencia de la compa)a % unapo%o integral de toda la organi"ación#

0a incorporación de la !isión en la gestión gerencial debe con!ertirseen una tarea diaria % permanente de toda la estructura gerencial#Esta incorporación se logra por la consistencia entre la misión % los

ob2eti!os para lograrla#

El nue!o lidera"go gerencial supone una acción reiterada del l)der,erente en di!ulgar % lograr soporte para la !isión de la organi"ación#

• Amplia % detallada: la !isión no se expresa en n'meros ni en (rasescomo G&uiero ser el me2orH ser+ la empresa más grande de Am+rica#0a !isión debe expresar claramente los logros &ue se esperanalcan"ar en el per)odo escogido cubrir todas las áreas actuales %(uturas de la organi"ación# $or ello la (ormulación de la !isión debehacerse en t+rminos &ue signi*&uen acción#

Debe ser pues la (ormulación amplia % detallada de donde nosimaginamos &ue la empresa está en el hori"onte de tiempo escogido.

• $ositi!a % alentadora: la !isión debe ser inspiradora impulsar elcompromiso a la pertenencia de la organi"ación# Debe tener (uer"auni*carlo debe impulsar la acción generar sentido de dirección %camino para llegar al punto deseado#

Debe redactarse en t+rminos claros (áciles de entender de repetir#Debe transmitir (uer"a deseos de hacerla parte integral del

comportamiento laboral de cada colaborador de la empresa#

• Debe ser realista % posible: Guna !isión sin acción es una Utop)aH#Una acción sin !isión es un es(uer"o in'tilH#


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Estas (rases &ue parodian el mensa2e del poder de una !isión de John6a


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% moti!en al talento humano# 8ólo con lidera"go gerencial podrá unaempresa crecer % desarrollar con !isión su (uturo#

.'.1 :"ómo +orm7lar la 4isión de s7 $m6resa; nidad$strat


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8eremos la empresa más inno!adora en el campo de la iluminación conaltos ni!eles de producti!idad % rentabilidad# Maximi"ando la e*cienciaen costos % distingui+ndonos por ser los l)deres en tecnolog)a#

8eremos una compa)a más exible en los procesos producti!os

logrando ma%ores ni!eles de e*ciencia % e*cacia ensamblandoproductos % buscando alternos &ue nos permitan apro!echar nuestras!enta2as competiti!as de ?no@=o@ % mano de obra#

. *I!IN "#&P#&ATI4A

..1 "once6tos @ásicos

Todas las organi"aciones tienen básicamente las mismas ra"ones para 2usti*car su existencia: 8obre!i!ir crecer pro!eer un ser!icio o

producto generar utilidades4 es decir de*nen con claridad un propósitoorgani"acional#

8in embargo las organi"aciones tienen &ue ir más allá de estas ra"onesbásicas si &uieren di(erenciarse en el mercado#

De*nir la Misión o propósito de la organi"ación es el primer paso de laalta dirección de la empresa en este proceso de di(erenciación# En otraspalabras las empresas se deben distinguir a partir del contenido %dimensión de su misión#

Esta debe hacer expl)citos los (undamentos % principios &ue la gu)an# 0amisión indica la manera como una institución pretende lograr %consolidar las ra"ones de su existencia# 8eala las prioridades % ladirección de los negocios de una empresa# Identi*ca los mercados a loscuales se dirige los clientes &ue &uiere ser!ir % los productos &ue &uiereo(recer# As) mismo determina la contribución de los di(erentes agentesen el logro de propósitos básicos de la empresa % lograr as) su !isiónorgani"acional#

0a misión o propósito de la organi"ación se puede di!idir en dos grandesni!eles: El primario % el secundario# 0a misión primaria indica en

t+rminos mu% generales la categor)a de los negocios a los &ue se dedicala compa)a mientras &ue la misión secundaria soporta primera ent+rminos % situaciones más concretos in!olucrando en algunos casos asus actores más importantes#

0a misión describe la naturale"a % el negocio al cual se dedica laempresa para el logro de su !isión % en otros t+rminos da respuesta a lapregunta:


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..' :"7ál es el Ne8ocio=

0a de*nición de la misión de una empresa permite:

•

Asegurar consistencia % claridad de propósitos en toda laorgani"ación#

• De*nir un punto de re(erencia central para las decisiones deplaneación % desarrollo de la empresa#

• 0ograr el compromiso de los miembros internos de la 5rgani"aciónhacia una de*nición clara % expl)cita del negocio#

• 5btener el conocimiento % la lealtad de los clientes externos lospro!eedores % demás grupos de re(erencia a partir de unconocimiento de la de*nición del negocio sus ob2eti!os % metas#

• 8oportar la consolidación de imagen corporati!a de la empresa tantointerna como externamente#

En resumen la (ormulación de la misión soporta % gu)a las decisionesinternas % por tanto debe ser!ir de punto de partida para un mercadeointerno agresi!o# 0a !enta interna se inicia entonces con una ampliadi!ulgación de la misión a todos los ni!eles de la organi"aciónasegurando as) el logro de la !isión#

Igualmente la misión apo%a la !enta externa# 0os clientes externospro!eedores accionistas sociedad % demás grupos de re(erencia deben

conocer la misión de la empresa con la cual tienen relaciones dedi(erentes ni!eles % caracter)sticas#

0a misión es entonces gu)a de la planeación uni*cadora de propósitospunto de partida para la !enta interna % estrategia (undamental paradesempearse en los nue!os mercados#

..3 :"ómo se +orm7la 7na *isión=

0a (ormulación de la misión de la empresa es una tarea &ue correspondea la alta gerencia de la empresa .Junta Directi!a $residente % Altos

E2ecuti!os/#

Debe ser de*nida en un traba2o de e&uipo &ue condu"ca a la integraciónalrededor de un propósito com'n &ue gu)e la acción gerencial# $ortanto debe ser el producto de una sesión estrat+gica de planeación %estar enmarcada dentro de la !isión corporati!a#


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En esta sesión el e&uipo gerencial debe responder por lo menos a laspreguntas &ue se presentan a continuación las cuales deben ser elpunto de partida para integrar la misión#

A partir de la misión al igual &ue con la !isión las unidades (uncionales

en cascada deben igualmente (ormular la misión en cada área hastallegar inclusi!e a la de*nición de misiones por cargo# eamos cuáles sonestas preguntas:

¿En qu !e"ocio Estamos#

Esta parece una pregunta ob!ia sin embargo es un punto de partidaesencial en la de*nición de una misión % por lo tanto el logro de la!isión# 1ácilmente se a*rma conocer el negocio en el cual una empresase desempea#

,eneralmente las empresas piensan &ue es innecesario de*nir elnegocio por&ue Ga&u) ha% una manera exitosa de como hemos !enidohaciendo las cosasH#

8in embargo +ste es uno de los tantos paradigmas &ue se debe cambiarpara en(rentar con +xito el (uturo#

$ara de*nir el negocio el e&uipo estrat+gico debe anali"ar el desarrollodel sector industrial en el &ue se desempea la organi"ación laintensidad caracter)sticas de la competencia el desarrollo de productosel ser!icio los cambios *nancieros % tecnológicos &ue han !enido

a(ectando el negocio#

El con2unto de estos análisis debe conducir por tanto a una de*niciónclara del negocio en &ue está la empresa#

$ara qu E%iste la Empresa# ¿Cuál es el $ropósito Básico#

,eneralmente se piensa &ue la ra"ón de ser de una empresa es generarutilidades4 sin embargo +sta no es la 'nica ra"ón de existir para unaempresa#

=a% muchos otros moti!os &ue explican la existencia de una compa)a#-ontribuir al desarrollo del pa)s generar una (uer"a trans(erirtecnolog)a producir


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¿Cuáles son los Elementos &i'erenciales de la Compa()a#

El desempeo exitoso de una empresa en el mercado se logra por&ue+sta tiene aptitudes distinti!as &ue la di(erencian de sus competidores %

en otras palabras hacen expl)cita la !enta2a competiti!a de la empresa#

0os mercados de ho% tienden hacia la homogeni"ación % estandari"aciónde los productos#

=asta hace mu% poco la !enta2a competiti!a era solamente una demarca o de productos# Estas irán desapareciendo paulatinamente comoconsecuencia de los cambios !ertiginosos en el mercado# Entonces9dónde construir la !enta2a competiti!a En la clienteli"ación de lao(erta de productos % ser!icios % en el ser!icio al cliente#

0a !enta2a competiti!a del (uturo será la cali*cación &ue den nuestrosclientes al ser!icio &ue reciben#

En consecuencia la !enta2a de marca se integrará como parte de lame"cla de mercado naciendo una nue!a !enta2a competiti!a: los)ndices de satis(acción del cliente# Esta nue!a di(erenciación debe&uedar expl)cita en la (ormulación de la misión#

¿*uines son !uestros Clientes#

0as organi"aciones dependiendo de sus productos o ser!icios % los

mercados tienen di(erentes tipos de clientes#

Unos llegan directamente a los consumidores otros llegan al usuario*nal a tra!+s de una cadena de intermediaciones# En uno u otro lado esindispensable &ue exista una clara de*nición de &ui+n o &ui+nes sonclientes#

-liente es alguien a &uien es indispensable satis(acer en susnecesidades % expectati!as# 0lámese cliente propiamente dichoconsumidor o usuario#

As) por e2emplo una empresa de bebidas puede llamar cliente a lacadena o sea al distribuidor: supermercados restaurante tienda etc# %consumidor o usuario a la persona &ue ad&uiere el producto al *nal de lacadena# En cambio ha% empresas &ue llegan al consumidor *naldirectamente4 +ste es un cliente#

0a importancia de esta de*nición radica en la expresión &ue debe hacerla organi"ación de un compromiso con el cliente o con el cliente % el


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consumidor *nal# Este compromiso debe &uedar claramente descrito enel propósito organi"acional#

¿Cuáles son los $roductos o Ser+icios $resentes y Futuros#

En la misión deben expresarse claramente los productos o ser!icios &ueclientes usuarios o consumidores !an a recibir de la empresa# Estosdeben hacerse expl)citos indi!idualmente o como l)nea de productos oser!icios dependiendo claramente del tipo % caracter)sticas de laempresa# A&u) la !isión debe ser un claro marco de re(erencia#

¿Cuáles son los Mercados $resentes y Futuros de la Empresa#

0os mercados deben ser identi*cados como segmentos micro mercados% no en detalle de producto por producto lo cual debe hacerse en losanálisis de mercados# Estos segmentos representan grupos de clientes

actuales o potenciales los cuales pueden desagregarsegeográ*camente por tamao por ocupación o edades por un statuseconómico % de*nir por tanto micro mercados#

Estas de*niciones han de &uedar claramente expl)citas en la (ormulaciónde la misión % sus concordantes con la !isión empresarial#

¿Cuáles son los Canales de &istri,ución Actuales y Futuros#

0os canales de distribución representan la manera como llegamos parasatis(acer las necesidades % expectati!as de los clientes o consumidores

*nales# Estos canales pueden ser distribuidores representantes de!entas !endedores directos !entas por correo etc# Estas condicionesespeciales % mu% propias de cada empresa deben hacerse expl)citas enla de*nición de la misión#

¿Cuáles son los -,.eti+os de /enta,ilidad de la Empresa#

0a rentabilidad es condición de sobre!i!encia4 sólo una empresarentable puede crecer mantenerse en el mercado generar utilidades %retribuir a sus colaboradores % accionistas# 8ólo una empresa rentablepuede cumplir % satis(acer su responsabilidad social#

Este ob2eti!o de rentabilidad debe &uedar claramente (ormulado en lamisión# En otras palabras el compromiso con la rentabilidad % eldesarrollo deben &uedar expl)citos en la misión de la empresa#

As) como debe establecerse el ob2eti!o de rentabilidad tambi+n debesealarse &ue +sta será medida con )ndices claramente establecidos#


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8i bien es cierto en la misión no se inclu%en ci(ras de compromiso con larentabilidad % el desarrollo de la empresa deben &uedar claramenteestablecidos#

¿Cuáles son los $rincipios -r"anizacionales#

En los cap)tulos anteriores se sealó la importancia de &ue laorgani"ación tenga establecidos los principios % la !isión &ue han deguiar el desempeo corporati!o#

En la misión debe hacerse re(erencia a estos principios corporati!os as) como a la !isión con el *n de incorporarlos al &uehacer diario de laorgani"ación % hacerlos parte de la de*nición del negocio# De +stamanera se rea*rmarán la !isión % los principios % !alores marco dere(erencia % soporte (undamental de la cultura organi"acional#

Compromiso con los 0rupos de /e'erencia

0as empresas tienen &ue cumplir ciertas % mu% espec)*casresponsabilidades ante los accionistas colaboradores clientes lacompetencia el medio ambiente % la sociedad en general# Estasresponsabilidades % compromisos deben hacer parte de una misión#

0as respuestas a estas preguntas % otras propias de la naturale"a de la

empresa deben constituir la base para (ormular la misión de la empresaárea o negocio espec)*co#

0a misión debe ser clara (ácil de entender comprometedora %comprensi!a de todos los elementos &ue integran el negocio#

Al (ormularse debe estar presente &ue esta misión debe ser di!ulgadainterna % externamente % por tanto su contenido debe tener en cuentaestas poblaciones ob2eti!o#

.. $em6los de *isión

eamos algunos e2emplos de misiones empresariales &ue de una u otra(orma responden a las preguntas (ormuladas anteriormente#

Alcatel

Misión: el compromiso central de Alcatel de -olombia 8#A# es lasatis(acción de las necesidades % expectati!as del cliente


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suministrándole soluciones integrales de comunicación de la mása!an"ada tecnolog)a en todos los campos garanti"ando su e*cacia en eltiempo para mantenernos como l)deres en ser!icio % rentabilidad#

0rupo /oca'uerte

MisiónB la misión de todas las empresa de nuestro grupo es participaren los procesos de desarrollo del $a)s mediante la generación deempleo % bienestar a tra!+s de la promoción de acti!idades inno!adorasen los sectores industrial agr)cola comercial % otros relacionadosproporcionando un mane2o racional de los recursos &ue condu"can a unaretribución 2usta para nuestros accionistas colaboradores % para lasociedad en general#

.0 #@>$TI4#! "#&P#&ATI4#!

0os ob2eti!os corporati!os son los resultados globales &ue unaorgani"ación espera alcan"ar en el desarrollo % operacionali"aciónconcreta de su misión % !isión# $or ser globales estos ob2eti!os debencubrir e in!olucrar a toda la organi"ación# $or ello se deben tener encuenta todas las áreas &ue integran a la empresa#

$ara lograr su cumplimiento % e*cacia los ob2eti!os corporati!os seránde*nidos en el más alto ni!el de la organi"ación teniendo en cuenta el

contexto &ue o(rece el pre!io estudio de las oportunidades % amena"as(ortale"as % debilidades anali"adas en el Do(a -orporati!o# Además losob2eti!os deberán estar de acuerdo con la !isión % la misión corporati!a#

Dado un carácter macro deben ser de*nidos dentro de la planeacióncorporati!a % ser!ir as) de marco de re(erencia de los ob2eti!os(uncionales#

0os ob2eti!os corporati!os %a sean a corto mediano o largo pla"o debenser medibles % con posibilidad de e!aluación es decir &ue debe serposible aplicarles una auditor)a mediante indicadores globales de

gestión#

Esto no exclu%e &ue se puedan plantear ob2eti!os corporati!oscualitati!os para los cuales deben establecerse igualmente estándaresde gestión % monitor)a#

En la de*nición de los ob2eti!os globales se deben incluir (ormulacionesrelacionadas con:


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• 0a rentabilidad % utilidades en dinero en porcenta2e de !entas#

• $articipación en el mercado#

• entas en dinero o en unidades#

• $roducti!idad e*ciencia: por hora laboral % tasas de recha"o otras#

• Tecnolog)aLinno!ación: n'mero de productos desarrollados % puestosen el mercado#

• 7esponsabilidad social: con los empleados % la comunidad#

• Imagen corporati!a: en la comunidad en el sector en el pa)s#7esultados para los accionistas: di!idendos % precios de acción#

• -alidad del producto: reclamos de!oluciones etc#

• 8er!icio al cliente#

• Desarrollo del talento humano: clima laboral programas deentrenamiento etc#

Dentro de +ste contexto:

• -ada organi"ación determina cómo % para &u+ áreas deben de*nirselos ob2eti!os corporati!os# 8in embargo se recomienda &ue +stoscubran toda la organi"ación#

• 0os ob2eti!os globales deben cubrir áreas como: crecimiento

entrenamiento rentabilidad moderni"ación tecnológica desarrollohumano calidad total ser!icio al cliente#

• 0a (ormulación clara de estos ob2eti!os permitirá identi*car lospro%ectos o áreas estrat+gicas en los cuales se !a a centrar eles(uer"o de la organi"ación#

• El ideal seria &ue para cada ob2eti!o global pudiera de*nirse unpro%ecto estrat+gico#

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Unidad 3-4 Gerencia Estrategica