Unidad Didactica 2 Ciclo de Vida Del Proyecto

Julio 2012

Iniciativa para Defensores y Defensoras de Derechos Humanos - IDDHU Financiado por:

IDDHU / ref. IEDDH/2011/266-775

UNIDAD DIDÁCTICA 2 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Financiado por: Iniciativa para Defensores y Defensoras de Derechos Humanos

IDDHU

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Contenido 2.1 Introducción al Ciclo de Vida del Proyecto ............................................................................................... 3 2.2 Programación ............................................................................................................................................. 4 2.3 Identificación .............................................................................................................................................. 4 2.4 ¿Qué es y cómo se hace el Análisis de involucrados? ............................................................................ 5 2.5 ¿Qué es y cómo se hace el Árbol de problemas (causas y efectos)? ................................................... 13 2.6 ¿Qué es y cómo se hace el Análisis de objetivos (medios y fines)? ..................................................... 16 2.7 ¿Qué es y cómo se hace el Análisis y Selección de Alternativas? ........................................................ 22 2.8 Cronograma de acciones por cada alternativa ....................................................................................... 32 2.9 Herramientas ............................................................................................................................................ 33 2.10 Diseño y Formulación ............................................................................................................................ 36 2.11 Elementos contextuales ......................................................................................................................... 36 2.12 Destinatarios/beneficiarios/usuarios ..................................................................................................... 36 2.13 Dinámica territorial ................................................................................................................................. 37 2.14 Análisis de los contextos local, nacional y regional ............................................................................. 38 2.15 Identificación y selección de la intervención ........................................................................................ 38 2.16 Diseño de la intervención ...................................................................................................................... 39 2.17 Herramientas .......................................................................................................................................... 40 2.18 Formulación ............................................................................................................................................ 42 2.19 El camino lógico “¿Qué?, ¿Para qué?, ¿Cómo?, ¿Dónde?, ¿Para quién?, ........................................ 42 ¿Cuándo?, ¿Con quién?, ¿Con qué? ............................................................................................................ 42 2.20 Objetivo/s General/es y Objetivo/s Específico/s ................................................................................... 43 2.21 Resultados .............................................................................................................................................. 46 2.22 Justificación ........................................................................................................................................... 46 2.23 Actividades ............................................................................................................................................. 47 2.24 Descripción ............................................................................................................................................. 48 2.25 Cronograma de Actividades .................................................................................................................. 49 2.26 Recursos ................................................................................................................................................. 49

2.26.1 Recursos Humanos ........................................................................................................................... 50 2.26.2 Recursos Materiales .......................................................................................................................... 50 2.26.3 Recursos Financieros ........................................................................................................................ 51

Bibliografía ..................................................................................................................................................... 52

Las opiniones expresadas en este material son de exclusiva responsabilidad de los autores y pueden no coincidir con las de la Unión Europea. Se puede reproducir total o parcialmente el material mencionando a la Iniciativa IDDHU.


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2.1 Introducción al Ciclo de Vida del Proyecto

Un proyecto es concebido en la cooperación internacional dentro de un ciclo articulado y progresivo desde la estrategia general de desarrollo del país receptor y del cooperante hasta la evaluación final que valora el cumplimiento de los objetivos previstos. Tal como se señaló en el caso de las diversas definiciones de proyecto, también se puede encontrar un número significativo de propuestas de etapas o de ciclos de gestión de proyecto (PCM)1. Este ciclo está definido básicamente en las etapas interdependientes. Un proyecto, en el entendido que es proceso social, no es planificado de una vez y ejecutado mecánicamente; siempre debe haber una planificación sobre la marcha. Este modelo de PCM es aplicable a todo tipo de proyectos, independientemente si la organización contraparte es del Estado, un banco, una asociación municipal u otra ONG. Las etapas por las que pasa un proyecto a lo largo de su ciclo de vida están estructuradas orgánicamente. Cada fase sirve de base a la siguiente.

Fuente: basado en Gómez Galán M., Sainz Ollero H., 1999, página 21

1 Sigla internacionalmente conocida: "Project Cycle Management" (gestión del ciclo del proyecto).


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2.2 Programación

Los proyectos de cooperación internacional para el desarrollo se ajustan a objetivos políticos y están sujetos a al cumplimiento de las leyes nacionales del país o de los países en donde se lleven a cabo. Por esta razón la selección de prioridades y la definición inicial de posibles proyectos deben estar en consonancia con las estrategias nacionales e internacionales de ‘desarrollo’. La Programación de proyectos está referida a examinar si la iniciativa se encuentra dentro de las línea, modalidades y políticas definidas por las fuentes de cooperación. Dentro de la Programación, se encuentran las etapas de 1. Identificación y 2. Diseño y Formulación. A continuación se estudia en detalle la primera etapa, Identificación, dividida en Análisis de Involucrados, Árbol de Problemas, Análisis de Objetivos y Análisis y Selección de Alternativas.

2.3 Identificación

También conocida como “la idea de proyecto”, esta etapa es para definir posibles grupos objetivo (análisis de involucrados o participación). También comprende el análisis de problemas, análisis de objetivos y de alternativas para brindar solución a los problemas. Una planeación realista es esencial para alcanzar una implementación eficiente del proyecto. Es importante que las personas, grupos involucrados y destinatarios del proyecto participen desde la fase de la planeación. Esto permite un proceso ordenado de reflexión conjunta, así como también la comprensión sistémica por todos los involucrados de la meta a lograr, la problemática que tiene que ser resuelta, las acciones a emprender y sus implicaciones. El objeto de análisis será una realidad caracterizada por su complejidad, que se conoce como “Situación Inicial” o “Situación Actual” y por la interdependencia de numerosos factores económicos, sociales, políticos y culturales, y por la participación de actores de distinta naturaleza, conocida como la “Acción Social”. Si existe una “Situación Actual” insatisfactoria, podemos decir que existe también una “Situación Futura Deseada” que sería el resultado de una intervención diseñada para mejorar algunos o todos los elementos de la situación actual.

Para lograr estas tareas, será necesaria la utilización de una metodología de análisis, en la cual se incorpore los principios de los Derechos Humanos: participación, no discriminación, igualdad, interdependencia, indivisibilidad y universalidad. Así, la metodología se caracterizará por tener una mirada holística2 de la realidad y por utilizar métodos y técnicas participativas que incorporen a todos los actores que forman parte del proceso. No se trata de sustituir diagnósticos especializados; por otro lado, la idea es complementar la información y ordenarla. De esta manera se facilita la comunicación y la cooperación entre todos los participantes. La existencia o identificación de la “Situación Actual”, está íntimamente relacionada con la vulneración o incumplimiento de uno o varios Derechos Humanos3. Las dos herramientas para diagnosticar de la manera más objetiva posible la Situación Actual son:

2 La mirada holística implica una concepción de la realidad como un todo, distinto de la suma de las partes que lo componen. 3 Según la Declaración Universal de los Derechos Humanos (1948), toda persona tiene los derechos y libertades proclamados, sin distinción alguna de raza, color, sexo, idioma, religión, opinión política o de cualquier otra índole, origen nacional o social, posición económica, nacimiento o cualquier otra condición. Ver http://www.acnur.org/t3/fileadmin/scripts/doc.php?file=biblioteca/pdf/0013

SITUACIÓN

ACTUAL

SITUACIÓN

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� El análisis de involucrados; � El análisis de problemas.

Mediante estos dos pasos alcanzamos la identificación del problema. La participación de los actores en el análisis de la realidad y en el diseño de la intervención, ofrece ventajas al permitirnos:

� Comprender mejor la realidad sobre la que se va a trabajar. � Identificar desde la vivencia de los distintos actores, los problemas y obstáculos existentes. � Conocer el significado que los Derechos Humanos tienen para cada uno de los actores, así como el

grado vulneración de los mismos. � Planificar conjuntamente actividades que mejoren su situación. � Identificar a aquellas personas y organizaciones interesadas en un determinado proyecto. � Establecer quienes pudieran ser afectadas por los objetivos del mismo (ya sea en sentido positivo y

negativo). � Analizar quiénes y cómo tienen capacidad de incidir.

2.4 ¿Qué es y cómo se hace el Análisis de involucrados?

El Análisis de Involucrados (en adelante ADI), es una técnica complementaria de otras pero a la vez resulta valiosa en sí misma tanto para aplicarse antes, durante y después de un proyecto social. Este análisis se hace para identificar y esclarecer qué grupos y organizaciones están directa o indirectamente involucrados en el problema de desarrollo o vulneración del derecho específico que se intenta resolver, para tomar en consideración sus intereses, su potencial y sus limitaciones. Es un instrumento esencial para la “Acción Social”, el cual permite identificar:

� Cómo perciben diferentes grupos las causas y efectos del problema (definir intereses y percepciones). � Cuáles apoyarían una determinada estrategia que se propone para superar un problema de desarrollo y

qué grupos se opondrían. � El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones para apoyar u obstaculizar la

solución del problema y los recursos que tienen las organizaciones para apoyar u obstaculizar o impedir la solución del problema mediante la estrategia propuesta. Esto es de vital importancia.

� Concluir sobre las posibilidades de viabilidad del proyecto que se sustente en la consecución de acuerdos y en la satisfacción de los intereses de los involucrados.

� Cómo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando el proyecto se empiece a ejecutar.

Es importante tener en cuenta que el ADI, está orientado a identificar intereses relacionados a la idea de proyecto con la mayor objetividad posible; es recomendable hacerlo en grupos y promover la participación de la mayor cantidad posible de “Actores”. Existen muchas técnicas de tipo cualitativo y cuantitativo para la recolección de información, que facilitan y promueven la participación de los actores. La selección de cuáles se deben utilizar, depende en primer lugar del grado de participación de los actores involucrados en el proceso. Entre las principales técnicas cualitativas están las siguientes:


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� Árbol de problemas: empleada para reconoce las principales situaciones o problema “central” que está afectando, asimismo sus causas, efectos y posibles soluciones, en relación al problema de “desarrollo” identificado o derecho priorizado.

� Entrevistas semiestructuradas (individuales o en grupo): partiendo de preguntas orientadoras se entra en un diálogo con personas, informantes clave o un grupo en particular. Su ventaja es que da lugar a reflexiones constantes tanto por parte del entrevistado como de quien entrevista.

� Observación participativa: permite la integración con los distintos entornos, en un punto vital para

comprender la complejidad de la realidad o situación inicial.

� Grupos focales: este instrumento es una técnica de estudio en la cual, a través de discusiones grupales frente a un tema específico, se analizan y entienden los diferentes puntos de vista de los actores sociales y recibir retroalimentación en torno a esfuerzos ya realizados.

� Diagrama de Venn: a través de la asociación de imágenes, permite entender el tipo de relación entre

los distintos actores presentes en la zona, las percepciones entre ellos y los efectos de las actividades que desarrollan.

Las técnicas de carácter cuantitativo más usadas son las siguientes:

� Entrevista estructurada: permite a través de preguntas cerradas la obtención de datos que pueden ser cuantificados.

� Encuestas: recolección de información estadística definida.

Es esencial promover una participación amplia y activa que proporcione una lectura permanente de la realidad; fomentar y enriquecer el diálogo con los diferentes actores. La planificación de un proyecto es un proceso continuo de negociación. Las fases para realizar el ADI son:

� Identificación de actores (primarios y secundarios); � Evaluación de los intereses relacionados al proyecto; � Definición de estrategias de intervención; � Elaboración de la Matriz de Involucrados.

Fase I. Identificación de actores (primarios y secundarios) Se inicia preparando un listado de “actores”, que permita identificar los intereses relacionados al proyecto, es decir si están a favor o en contra. Se puede tomar de referencia el siguiente ejemplo hipotético.

Proyecto (idea): “Participación Juvenil para la implementación de Políticas Públicas a favor de NNAJ” Municipio/Lugar Actores (en base a sus

características básicas)

Intereses (y cómo perciben los problemas)

Comentarios

Mejicanos Municipalidad de Mejicanos

A favor de la asistencia técnica para la elaboración de un plan de seguimiento a las políticas públicas de atención a NNAJ.

Se observa interés, ya que la Municipalidad cuenta con una partida presupuestaria para la población juvenil del Municipio

Cantón San Ramón Centro, Mejicanos

Grupo Juvenil “ Jóvenes por el medio ambiente”

A favor de la inclusión de la población juvenil en espacios de toma de decisión

El grupo juvenil cuenta con una estructura semi-organizada


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Es importante que a la hora de abordar las expectativas, no se pierda el rumbo; es importante orientar los procesos de discusión y análisis en base a la idea de proyecto. Las técnicas participativas permiten tener una mayor objetividad. Siempre es importante reforzar la recolección de información con datos cuantitativos.

Se recomienda: � Analizar las coincidencias de las percepciones que tienen los diferentes actores. � Siempre tomar como base la realidad de los diferentes contextos en los que están

situados los actores. � Tener en consideración los recursos de los que disponen los actores. � Analizar la interrelación entre los actores. � Profundizar en los intereses particulares de los actores y abordarlos de manera objetiva.

EJERCICIO.

Hay que verificar en todo momento:

� ¿Si se han analizado las coincidencias de las percepciones que tienen los diferentes actores? � ¿Se ha tomado como base la realidad de los diferentes contextos en los que se sitúan los actores? � ¿Si se ha considerado los recursos de los que disponen los actores? � ¿Se ha analizado la interrelación entre los actores? � ¿Si se han descubierto intereses escondidos de los actores?

Fase II. Evaluación de los intereses relacionados al proyecto Luego, para la clasificación y análisis de los (actores) involucrados, se elabora una tabla como la siguiente. En este punto es importante tomar en cuenta la casilla de comentarios de la tabla anterior, ya que esto permite tener una visión más amplia de la posición y de la capacidad de incidencia de los actores.

Mejicanos Centro Partido Político xxx En contra de la participación de jóvenes en espacio de decisión

Se observa un estigma y prejuicio social hacia la población juvenil, relacionada con hechos de violencia

Zona Zacamil Empresarios de la zona En contra de la participación de jóvenes en espacio de decisión

Desconocimiento de las políticas públicas a favor de NNAJ, y se observa estigma y prejuicio social hacia la población juvenil

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Proyecto: Municipio/Lugar Actores Intereses Comentarios

Añadir tantas filas según sea necesario

Proyecto: “Participación Juvenil para la implementación de Políticas Públicas a favor de NNAJ” Municipio/Lugar Actores Postura Capacidad de incidencia Mejicanos Municipalidad de + 5


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Referente a las casilla de Postura, se refiere a, si está a favor o en contra, se puede marcar con el signo + si es a favor; con el sigo – si es en contra. En cuanto a la casilla de Capacidad de incidencia, se puede clasificar como Muy alta 5; Alta 4; Media 3; Baja; 2 y Muy baja 1.

Se recomienda tomar en cuenta:

� Los tipos de liderazgo que ejercen los actores participantes en el proceso. � El control que tienen sobre los recursos (humano y material) disponibles. � La capacidad de negociación de cada uno de los actores. � Los conocimientos y pericias. � El status a nivel político. � La influencia sobre la población en general.

EJERCICIO.

Fase III. Definición de estrategias de intervención Las estrategias deben estar diseñadas de acuerdo a la situación específica de cada uno de los actores en relación a su postura hacia el proyecto. Por ejemplo:

Mejicanos Cantón San Ramón Centro, Mejicanos

Grupo Juvenil “ Jóvenes por el medio ambiente”

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Zona Zacamil Empresarios de la zona - 5 Zona Zacamil Empresarios de la zona + 5

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Capacidad de incidencia 5

Proyecto: “Participación Juvenil para la implementación de Políticas Públicas a favor de NNAJ” Municipio/Lugar Actores Postura Capacidad de incidencia


Proyecto: “Participación Juvenil para la implementación de Políticas Públicas a favor de NNAJ”

Municipio/Lugar Actores Intereses Comentarios Estrategias Mejicanos Municipalidad

de Mejicanos A favor de la asistencia técnica para la elaboración de un plan de seguimiento a las políticas públicas de atención a NNAJ

Se observa interés, ya que la municipalidad cuenta con una partida presupuestaria para la población juvenil del municipio

Conceder un papel protagónico en el diseño e implementación de estrategias de visibilidad de políticas públicas a favor de NNAJ.

Cantón San Grupo Juvenil “ A favor de la inclusión El grupo juvenil Incluirlos en todas


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Como se observa en el ejemplo, las estrategias deben permitir mantener y aumentar el interés, y en la medida de lo posible ganar el respaldo de los que se oponen. En segunda instancia, al menos reducir el impacto negativo que se puede generar a causa de las posturas en contra hacia la acción. EJERCICIO.

Ramón Centro, Mejicanos

Jóvenes por el medio ambiente”

de la población juvenil en espacios de toma de decisión

cuenta con una estructura semi-organizada

las fases del proyecto, estableciendo canales de comunicación adecuados

Mejicanos Centro

Partido Político xxx

En contra de la participación de jóvenes en espacio de decisión

Se observa un estigma y prejuicio social hacia la población juvenil, relacionándolos con hechos de violencia

Informar y sensibilizarlos sobre la importancia de la participación de la juventud en el diseño de PP a favor de NNAJ

Zona Zacamil Empresarios de la zona

En contra de la participación de jóvenes en espacio de decisión


Informar y sensibilizarlos sobre la importancia de la participación de la juventud en el diseño de PP a favor de NNAJ

Zona Zacamil Empresarios de la zona

A favor de la participación de jóvenes en espacio de decisión ( se constato que un 25% esta de acuerdo)


Informar y sensibilizarlos sobre la importancia PP a favor de NNAJ Incluirlos en algunas actividades del proyecto


Municipio/Lugar Actores Intereses Comentarios Estrategias


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EJEMPLO DE MATRIZ DE ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS(AS)


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ALGUNAS DEFINICIONES BÁSICAS

� Actores(as): básicamente son todas aquellas personas que reúnen ciertos atributos y recursos estratégicos que les permite tener capacidad de incidir y/o influir en las políticas económicas sociales y culturales; también son personas que conducen y fomentan las potencialidades y capacidades de un sector de la sociedad, comunidad, municipio.

� Involucrados(as): se refiere al grupo o sector de la sociedad afectada directa o indirectamente por un problema social o por una política social o económica.

� Beneficiarios(as): son todas aquellas personas que se benefician de cualquier manera de la

implementación de un proyecto. La Unión Europea suele distinguir entre: a. Grupos destinatarios: se refiere al grupo que será afectado directamente por el proyecto y puede

incluir personal de las organizaciones socias; b. Beneficiarios finales: son aquellas personas que se benefician del proyecto en el largo plazo a nivel

sectorial y de la sociedad, por ejemplo: “población de una comunidad”, debido al aumento de los gastos en educación y salud4.

� Intereses: se refiere al propósito o intención particular que tiene cada involucrado en relación con las

percepciones respecto a la idea de proyecto o problema social sobre el cual se intenta realizar una intervención. En algunos casos esos intereses se originan en los de mandatos originados en un contexto institucional.

� Capacidad de incidencia: cuáles y cómo son los recursos de poder, ya sean económicos, políticos,

institucionales o de cualquier otra índole, que poseen los diferentes actores (as) para imponer o defender sus intereses o sus mandatos en relación a la problemática analizada.

� Estrategia: se refiere al patrón o modelo de acciones y decisiones integrales para abordar un determinado

problema, ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? Sin embargo no es un dogma o plan preciso y detallado, es importante tomar en cuenta las modificaciones sobre la marcha.

� Problemas percibidos: está referido a mostrar las apreciaciones desde el punto de vista de cada uno de los actores(as), sobre el problema social que se intenta abordar en la idea de proyecto. Esto motiva y contribuye al buen diseño de un proyecto o iniciativa, una política pública o una intervención social. El análisis de problemas implica poder expresar y delimitar cada uno de los problemas existentes en la situación inicial o situación actual.

� Recursos: Son todos aquellos medios, talentos, herramientas técnicas e insumos materiales y simbólicos

de los que cada actor involucrado dispone y tiene la posibilidad de comprometer en la acción social o contra ella.

� Posibles intervenciones: Acciones emprendidas en un proceso de actuación sobre un determinado

contexto social que tiene como finalidad el cambio o mejora de situaciones, o el apoyo a colectivos, grupo o individuos que presenten algún tipo de problema o necesidad para facilitar su participación social.

4 Ver 2.12 “Destinatarios/beneficiarios/usuarios.

EJEMPLO DE MATRIZ DE ANALISIS DE INVOLUCRADOS(AS)


ACTORES(AS)

INTERESES

PROBLEMAS PERCIBIDOS

RECURSOS

POSIBLES

INTERVENCIONES

Añadir tantas filas según sea

necesario

EJERCICIO. Elaborar una Matriz de Involucrados5.

5 P

ara

prof

undi

zar

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Invo

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67

del M

anual de Gestión del Ciclo del Proyecto d

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2004

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id.

2.5 ¿Qué es y cómo se hace el Árbol de problemas (causas y efectos)?

Los problemas sociales se definen como privaciones existentes en un grupo poblacional determinado. Representan una brecha entre la “Situación Actual” y la “Situación deseada”; son situaciones observables empíricamente que requieren de análisis científico y técnico. Por lo tanto, no es posible fundamentar en meras suposiciones o creencias. En general, cuando se pregunta a las personas por su situación actual, no se recibe una contestación relacionada con la vulneración o privación de sus derechos, sino con las necesidades básicas que tienen. Por ejemplo, si preguntamos a las personas que viven en las zonas marginales de las ciudades y áreas rurales por la situación de sus hijos o hijas, expondrán una serie de necesidades y problemas que tienen, como: enfermedades, falta de empleo, lo que implica una mala alimentación para sus hijos e hijas; que están abandonadas porque su compañero de vida es migrante, que sus hijos no pueden asistir a la escuela, etc. Difícilmente las personas hacen la reflexión de que sus hijos e hijas están privados del derecho a la salud, familia, alimentación, educación...No se debe enredar un problema social con la falta de cobertura o privación de un servicio. Esta podría ser una causa importante en la generación de un problema social pero no es el problema en sí. Algunos ejemplos de problemas expuestos correctamente o no.

Problemas expuestos incorrectamente ¡Problema bien expuesto!

Poca cobertura de los servicios básicos de salud para la población infantil de la zona fronteriza de El Salvador-Guatemala.

Alta incidencia de enfermedades y mortalidad en la población infantil de la zona fronteriza de El Salvador-Guatemala.

Deficiente oferta de servicios de capacitación para el empleo de jóvenes de la zona rural de Morazán.

Altos niveles de desempleo y subempleo en la población juvenil de la zona rural de Morazán.

Baja cantidad de centros escolares en la zona fronteriza de El Salvador-Honduras.

Bajo nivel educacional de la población en edad escolar la zona fronteriza de El Salvador-Honduras.

En un mismo grupo poblacional, los problemas pueden ser abundantes y de diversa naturaleza, generalmente asociados a la situación de pobreza. Se puede por lo tanto hacer la diferencia en sectores o temas específicos, relacionados a Salud (mortalidad, malnutrición, calidad de vida, etc.); Empleo (desempleo, bajos ingresos, etc.); Educación (analfabetización, baja escolaridad); Vivienda (hacinamiento). Del mismo modo se pueden identificar por su asociación con sectores de la población, por ejemplo Niñez, Adolescencia y Juventud; Tercera edad; Mujeres (Género); Familia; Pueblos Indígenas; Migrantes. Una clara identificación y medición del o los problemas permiten dimensionar la magnitud de la brecha existente; esto permite realizar la planificación del proyecto orientado al alcance de los objetivos, que procuran contribuir a la disminución del problema como resultado que la intervención o proyecto representa. Existen muchas técnicas para el análisis de problemas. Una de ellas y la más conocida es “El Árbol de Problemas” la cual está orientada hacia el análisis participativo. La participación de todas y todos los actores involucrados es importante para el buen diseño del proyecto.


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El Árbol de problemas es una técnica desarrollada en principio por la AID (Agencia de cooperación de Estados Unidos de América), para luego ser perfeccionada por la GTZ en su método ZOPP6. Se trata de una técnica participativa que permite analizar el problema central, sus causas y consecuencias. A partir de una “lluvia de ideas” realizada con referentes de los actores involucrados, el análisis permite determinar los objetivos, resultados y actividades de la idea del proyecto. Los distintos pasos del árbol de problemas son:

� Identificar el problema principal. � Examinar los efectos o consecuencias del problema principal. � Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa – efecto.

. Es importante tomar en cuenta que:

� Los problemas suelen expresarse como estados negativos. � Hay que escribir un sólo problema por tarjeta. � Hay que identificar problemas existentes (no los posibles, ficticios o futuros). � Un problema no es la ausencia de una solución sino un estado existente negativo.

Para elaboPara elaboPara elaboPara elaborar el árbol de problemasrar el árbol de problemasrar el árbol de problemasrar el árbol de problemas

1. Identificar el problema central El grupo debe discutir sobre los intereses y puntos de vista que tendrán prioridad al analizar los problemas. Así se llega a la formulación del problema central. El procedimiento para identificar el “Problema Central” es el siguiente: a) Cada miembro del equipo de planificación señala el problema que considere central. Hay que orientar la discusión sobre “la idea del proyecto”. Escribir el problema (también llamado problema principal, central o focal) en una tarjeta y pegarlo en el centro de una pizarra pared o superficie plana.

ENUNCIADOS EN LAS TARJETAS INCORRECTO CORRECTO

Falta de artículos y productos de primera necesidad Escasos ingresos familiares

Faltan ofertas de trabajo en la zona rural Alto índice de desempleo y subempleo Los niños y niñas de la zona rural están en abandono

Altos niveles de desintegración familiar por migración interna y externa

Nadie investiga a los jóvenes y las mujeres migrantes desaparecidos

Altos índices de inseguridad social

b) El colectivo debe hacer consideraciones sobre cada problema central propuesto. Si no hay acuerdo respecto de cuál es el problema principal, se deberá seguir discutiendo hasta lograr el consenso. Formular en pocas palabras o en una sola el problema central.

6 El ZOPP es el método oficial de planeación de proyectos de la Cooperación Técnica Alemana (GTZ por sus siglas en alemán), como un sistema de técnicas y procedimientos, con especial orientación a la acción. El nombre proviene de la denominación alemana “Ziel Orienterte Projekt Planung” (Planeación de Proyectos Orientada a Objetivos).


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Se recomienda intentar nuevamente llegar a un acuerdo sobre el problema central en base a la visión de conjunto obtenida de esta manera.

Antes de dar el siguiente paso es conveniente tomar nota de todos los problemas y de cómo estos son percibidos por los actores(as) involucrados. 2. Análisis de las causas y efectos del problema central En esta fase se pueden utilizar una serie de técnicas participativas (lluvia de ideas) para analizar la situación en relación al problema central identificado. Luego se identifican las causas principales o problemas alrededor de este contexto, y se visualizan las relaciones de causa-efecto en el árbol de problemas. Una vez identificados los problemas principales, se procede del siguiente modo:

CAUSAS a) Las causas subyacentes e inmediatas del problema central son colocadas en forma paralela, debajo del problema central.

EFECTOS b) Identificar si algunos de los problemas colocados son efectos del problema y colocarlo por encima de éste. Completar los efectos del problema central.

Se recomienda ordenar todos los problemas propuestos hacia arriba y abajo según las causas y efectos. Las causas estructurales y los efectos inmediatos se van presentando siguiendo el mismo principio; de este modo se establecen varios niveles causales y ramificaciones.

INSEGURIDAD SOCIAL

ESCASOS INGRESOS

DESEMPLEO Y SUB-EMPLEO

MIGRACIÓN DESCONFIANZA EN AUTORIDADES

DESINTEGRACIÓN FAMILIAR

ESCASOS INGRESOS

INSEGURIDAD SOCIAL

INSEGURIDAD SOCIAL

INSEGURIDAD SOCIAL

SIN NECESIDADES BASICAS

TRANSTORNOS PSICOSOCIALES

DESINTEGRACION FAMILIAR

DESPROTECCION

PROBLEMA CENTRAL CAUSAS

EFECTOS


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3. Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa – efecto en forma de árbol de problemas. EJEMPLO DE ÁRBOL DE PROBLEMAS

Se recomienda: � Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad. � Tener en cuenta aspectos culturales y sociopolíticos, relacionados el problema central. EJERCICIO. Elaborar un árbol de problemas7

2.6 ¿Qué es y cómo se hace el Análisis de objetivos (medios y fines)?

Esta fase es muy importante, ya que en análisis de objetivos se describe la ‘situación deseada’ que se pretende alcanzar y se establecen las posibles alternativas a las que la idea del proyecto pretende dar cobertura. Para esto es necesaria la transformación del árbol de problemas en árbol de objetivos. Es decir “darle vuelta”

7 Para profundizar sobre el Árbol de Problemas según la Unión Europea, leer las página 68 y la 69 del Manual GCP EuropeAid.

INSEGURIDAD SOCIAL

ESCASOS INGRESOS

DESEMPLEO Y SUB-EMPLEO

MIGRACIÓN

DESCONFIANZA EN AUTORIDADES

SIN NECESIDADES BÁSICAS

TRANSTORNOS PSICOSOCIALES

DESINTEGRACIÓN FAMILIAR

DESPROTECCIÓN

DESNUTRICIÓN ADICCIONES A DROGAS

PANDILLAS

HOMICIDIOS

SUBUTILIZACIÓN DE LA TIERRA

CONFLICTOS ARMADOS

VIOLACIONES A LOS DDHH

CRISIS SOCIO POLÍTICA


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a los problemas formulados como condición negativa que dan cuenta su solución en cada una de las causas en un medio para abordarlo; reformulados en forma positiva. La conversión de los problemas en objetivos no se limita nada más a un aspecto de “redacción”, pues no solamente se trata plantear en positivo lo anteriormente puntualizado en negativo. En el análisis de objetivos el colectivo debe tratar la manera de concretar un esquema de todas las posibles líneas de acción, en el marco del proyecto; en otras palabras se debe definir cuál va a ser el abordaje de gran parte de las actividades del proyecto; esto implica delimitar el alcance de la idea de proyecto. La elaboración del “Árbol de Objetivos, es un procedimiento para:

� Describir la situación deseada a la que se quiere llegar. � Transformar las relaciones causa – efecto, en relaciones medios - fines. � Identificar posibles alternativas para el proyecto.

Los elementos que requieren especial interés al replantear los problemas en objetivos son:

� Conservar la noción inicial del problema. � En la reformulación, pueden identificarse deficiencias en el análisis de problemas; en este caso se debe

volver a la discusión del problema. � Agregar nuevos objetivos si éstos son necesarios para lograr el objetivo propuesto con el nivel

inmediato superior.

La secuencia en cadena de abajo hacia arriba de causas-efectos, expuesta en el árbol de problemas, se transforma en una relación reciproca de medios-fines, planteada en el árbol de objetivos. El problema central, convertido en propósito, tiene inmediatamente debajo los medios para conseguir ser alcanzado, y encima los fines al cual su logro contribuye. Los fines se especifican en la parte superior, son las ramas del árbol. Los medios especificados en la parte inferior se refieren a las causas o raíces del árbol. De esta forma, el árbol de objetivos viene a representar los cambios esperados para transformar la situación actual en la situación deseada.

De esta manera, los estados negativos que muestra el árbol de problemas se transforman en positivos que en teoría se alcanzaran al finalizar el proyecto. Es importante valorar que no todas las relaciones causa-efecto, se convierte en una relación medio-fin.

Las fases para la elaboración del árbol de objetivos son tres:

EFECTOS EFECTOS EFECTOS

PROBLEMA CENTRAL

CAUSAS CAUSAS CAUSAS

FINES

PROPÓSITO

MEDIOS


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� Transformar los problemas en objetivos. � Ordenar y analizar las causas y efectos según la relación Medio- Fin. � Elaborar esquema de árbol de objetivos.

1. Transformar los problemas en objetivos

A partir del problema central identificado en la elaboración del árbol de problemas, las situaciones negativas que han sido aglutinadas como causas y efectos del “problema central” se deben transformar a situaciones positivas o esperadas. a) Convertir el problema central. Por ejemplo:

El problema planteado como una condición negativa se reformulan como una condición positiva en el futuro. b) después se debe reformular las causas inmediatas del problema central. Estos estados negativos también deben ser convertidos a estados positivos futuros o deseados. Entonces:

Se convierte a:

BAJOS NIVELES DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA DE LA POBLACIÓN JUVENIL

Y FEMENINA

NIVELES DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA ELEVADOS DE LA POBLACIÓN JUVENIL Y

FEMENINA


Y FEMENINA

LIMITADO APOYO DE GOBIERNOS LOCALES PARA

LA PARTICIPACIÓN DE LA POBLACIÓN JUVENIL Y

FEMENINA

ESCASA EFICIENCIA DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS A

FAVOR DE LA POBLACIÓN JUVENIL Y FEMENINA

DÉBIL ORGANIZACIÓN COMUNITARIA DE LA

POBLACIÓN JUVENIL Y FEMENINA


FEMENINA

GOBIERNOS LOCALES APOYAN LA PARTICIPACIÓN DE LA POBLACIÓN JUVENIL

Y FEMENINA

POLÍTICAS PÚBLICAS EFICIENTES A FAVOR DE LA


ORGANIZACIÓN COMUNITARIA DE LA

POBLACIÓN JUVENIL Y FEMENINA FORTALECIDA


IDDHU

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De esta forma se continúa con los demás problemas o niveles causales que han sido identificados. Siguiendo con el mismo ejemplo, ahora con los niveles causales:

Se convierte a:

LIMITADO APOYO DE GOBIERNOS LOCALES PARA

LA PARTICIPACIÓN DE LA POBLACIÓN JUVENIL Y

FEMENINA

ESCASA EFICIENCIA DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS A

FAVOR DE LA POBLACIÓN JUVENIL Y FEMENINA

DÉBIL ORGANIZACIÓN COMUNITARIA DE LA


Deficiente información sobre la importancia de la organización

juvenil y femenina

Poca sensibilización de autoridades locales

Bajas capacidades de las autoridades locales

Limitada capacidad de inversión para la implementación y seguimiento de políticas

públicas

Poca sensibilización de la población juvenil y femenina

para la organización

Dificultad de acceso a información y capacitación para

la organización

Dificultad de acceso y control de recursos que mejoren la

organización juvenil y femenina

Información aumentada sobre la importancia de la organización

juvenil y femenina

Autoridades locales sensibilizadas a favor de la


Capacidades de las autoridades locales aumentadas para la

implementación y seguimiento de PP a favor de jóvenes y

mujeres

Mayor inversión para la implementación y seguimiento

de PP

Diversas oportunidades de información y capacitación para

la organización juvenil y femenina

Acceso a recursos para mejorar la organización juvenil y

femenina

Población juvenil y femenina sensibilizada a favor de la

organización juvenil y femenina para la organización

GOBIERNOS LOCALES APOYAN LA PARTICIPACION DE LA POBLACION JUVENIL

Y FEMENINA


POBLACION JUVENIL Y FEMENINA


POBLACION JUVENIL Y FEMENINA FORTALECIDA


IDDHU

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La misma lógica se aplica para hacer la conversión de los efectos, siguiente con el mismo ejemplo en este caso se plantearía de la siguiente manera:

Se convierte a:

Luego se hace lo mismo con los diferentes niveles de los efectos (en caso que hayan sido identificados). Como se puede observar en los ejemplos, la transformación de las situaciones negativas a estados positivos, no implica mayor dificultad, el trabajo en equipo es muy importante es, el colectivo no tome una posición restrictiva, se deben incluir cuantas situaciones positivas se crean conveniente incluir.

2. Ordenar y analizar las causas y efectos según la relación Medio-Fin.

Al finalizar con la conversión de los estados negativos a situaciones positivas, es el momento de analizar y ordenar la información. En algunos casos existe la posibilidad de formular objetivos que el proyecto no tiene la capacidad de cubrir o a los que puede dar alcance, como es el caso de:


FEMENINA

ESCASO RECONOCIMIENTO DE AUTORIDADES A LA ORGANIZACIÓN DE LA POBLACIÓN JUVENIL Y

FEMENINA

DESARTICULIZACIÓN DE LOS ESFUERZOS A FAVOR DE LA


INADECUADAS POLÍTICAS PÚBLICAS A FAVOR DE LA


ALTOS NIVELES DE EXCLUSIÓN Y MARGINACIÓN SOCIAL


Y FEMENINA

RECONOCIMIENTO AUMENTADO DE LA IMPORTANCIA A LA

ORGANIZACIÓN JUVENIL Y FEMENINA

ESFUERZOS ARTICULADOS A FAVOR DE LA POBLACIÓN

JUVENIL Y FEMENINA

POLÍTICAS PÚBLICAS ADECUADAS A FAVOR DE LA


COHESIÓN Y DESARROLLO DEL CAPITAL SOCIAL EFECTIVO


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Como se observa en ejemplo, difícilmente el proyecto puede dar alcance a este objetivo, ya que esto implicaría la contratación de personal capacitado para el diseño, aplicación y seguimiento de políticas públicas a favor de la población juvenil y femenina. También implica inversión financiera para la reconstrucción o construcción de infraestructura adecuada, como espacios recreativos y de aprendizaje que permitan dar cobertura a las necesidades de estos sectores de la población y asimismo al cumplimiento de las políticas públicas a su favor Sin embargo, en este caso, se podrían mejorar las capacidades de las autoridades locales para la implementación y seguimiento de políticas públicas a favor de jóvenes y mujeres.

De esta manera se hace el análisis de las causas y efectos, y su relación con medios-fines. Es importante recordar:

� Asegurarse de que las relaciones de causa a efecto se han transformado en relaciones medios-fines. � Excluir objetivos que no sean efectivos o necesarios. � No toda relación causa efecto se torna en relación medios-fines.

3. Elaborar esquema de árbol de objetivos.

El último paso es la elaboración del esquema. Siguiendo con el mismo ejemplo a continuación se muestra el esquema de “Árbol de Objetivos”.

Limitada capacidad de inversión para la implementación y seguimiento de

políticas públicas a favor de la población femenina y juvenil

Mayor inversión para la implementación y seguimiento de

políticas públicas a favor de la población femenina y juvenil

Capacidades de las autoridades locales aumentadas para la implementación y

seguimiento de políticas públicas a favor de jóvenes y mujeres

POLÍTICAS PÚBLICAS EFICIENTES A FAVOR DE LA POBLACIÓN JUVENIL Y

FEMENINA


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EJEMPLO DE ÁRBOL DE OBJETIVOS

EJERCICIO. Elaborar un árbol de objetivos8

2.7 ¿Qué es y cómo se hace el Análisis y Selección de Alternativas?

8 Para profundizar sobre el Árbol de Objetivos según la Unión Europea, leer las página 70 y 71 del Manual CGP EuropeAid.

RECONOCIMIENTO AUMENTADO DE LA IMPORTANCIA A LA

ORGANIZACIÓN JUVENIL Y FEMENINA

ESFUERZOS ARTICULADOS A FAVOR DE LA POBLACION

JUVENIL Y FEMENINA

POLÍTICAS PÚBLICAS ADECUADAS A FAVOR DE LA


COHESION Y DESARROLLO DEL CAPITAL SOCIAL EFECTIVO

Información aumentada sobre la importancia de la organización

juvenil y femenina

Autoridades locales sensibilizadas a favor de la


Capacidades de las autoridades locales aumentadas para la

implementación y seguimiento de políticas públicas a favor de

jóvenes y mujeres Diversas oportunidades de

información y capacitación para la organización juvenil y

femenina

Acceso a recursos para mejorar la organización juvenil y

femenina

Población juvenil y femenina sensibilizada a favor de la


NIVELES DE PARTICIPACION CIUDADANA ELEVADOS DE LA POBLACION JUVENIL Y

FEMENINA

GOBIERNOS LOCALES APOYAN LA PARTICIPACION DE LA POBLACION JUVENIL

Y FEMENINA


POBLACION JUVENIL Y FEMENINA


POBLACION JUVENIL Y FEMENINA FORTALECIDA


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Para la definición de alternativas, es necesario tomar en cuenta que la capacidad de alcance de un proyecto o acción social es limitada, y debe responder a las capacidades técnicas operativas de la organización que ejecuta, a sus líneas estratégicas o áreas de intervención y así como a las políticas de cooperación. Por esta razón, desde el momento de la elaboración del árbol de problemas, es importante tomar en cuenta estos factores. En relación al árbol de objetivos, es significativo recordar que la definición de objetivos no obedece a una cuestión de redacción; es importante revisar las capacidades operativas.

El análisis y selección de identificación de alternativas (también llamado “discusión de estrategias” según la Unión Europea), es un proceso ordenado que a partir del árbol de objetivos permite definir acciones concretas, que en teoría si son ejecutadas, podrían provocar el cambio de la situación actual hacia la situación deseada. Es el camino que hay que trazar para llegar a los objetivos planteados; acciones puntuales capaces de volver operativos los medios. Para esto es necesario identificar y analizar las relaciones medios-fines, que podrían convertirse en el conjunto de estrategias del proyecto; analizar las estrategias identificadas y decidir cuáles van a utilizarse.

La información obtenida a través de la metodología del árbol de problemas y de objetivos, permite hacer un mapa de las estructuras de los objetivos, medios y fines, los cuales están relacionados a las necesidades y situaciones negativas percibidas por la población o grupo objetivo al que la idea de proyecto pretende dar cobertura. Sin embargo resulta muy difícil abordarlas en su totalidad, en un proyecto.

SITUACIÓN ACTUAL

ACCIÓN SOCIAL

SITUACIÓN DESEADA

SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS

ANÁLISIS DE LA REALIDAD

POLITICAS INSTITUCIONALES

POLITICAS DE COOPERACIÓN (APORTES INTERNACIONALES)

FINES

PROPÓSITO

MEDIOS

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN


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El análisis de alternativas es procedimiento para:

� Definir de los cambios deseados. � Identificar las distintas alternativas posibles. � Identificar soluciones que permitan constituir la estrategia del proyecto. � Seleccionar las probables estrategias de la idea de proyecto. � Seleccionar o escoger la intervención.

En esta fase se debe tener en cuenta todos aquellos “factores clave” que contribuyen o intervienen de manera positiva o negativa en la acción social. Es importante considerar factores socioeconómicos, medioambientales, políticos o culturales que pueden condicionar o restringir la intervención propuesta. De manera general, deberá tenerse en cuenta en la selección de la intervención:

� Los intereses del grupo objetivo o destinatario. � Los intereses y pericias de las organizaciones o personas responsables de la ejecución. � Los recursos económicos disponibles. � Las conclusiones de los estudios realizados (financieros, económicos, ambientales y sociales).

No se trata de limitar la intervención excluyendo lo que no parece realizable; a partir de un análisis participativo y empírico de la realidad sobre la cual se va a trabajar, se debe poner en práctica la capacidad de elegir entre las “posibles posibilidades”. Recuerde que la inclusión de los todas y todos los actores involucrados en el proceso de selección de alternativas es de vital importancia para el éxito del proyecto.

El análisis de alternativas como tal es un proceso participativo, una de las ventajas es que estimula el pensamiento sistémico, crítico y constructivo, además permite reflexionar sobre el compromiso que se adquiere en la toma de decisiones, su intención, identificar las opciones, valorar posibilidades de ser llevadas de manera oportuna a la práctica, armonizar y orquestar la estrategia de proyecto. El procedimiento para realizar el análisis y selección de alternativas puede resumirse en tres fases:

� Identificar y analizar los objetivos posibles y viables. � Ordenar y Establecer criterios de selección de alternativas y estrategias. � Elaborar un esquema de alternativas y estrategias.

1. Identificar y analizar los objetivos posibles y viables

Esta es una etapa de negociación entre todas las partes involucradas. A través del análisis y discusión participativa, el colectivo debe establecer una comparación entre las diferentes ramas que componen el árbol de objetivos y la relación medio-fin, para después definir cuál de todas las posibles estrategias de trabajo, es en la que se podrían centrar las acciones del proyecto. Como se pudo observar en el apartado de la elaboración del árbol de objetivos “análisis de las causas y efectos según la relación Medio-Fin”, se hacen valoraciones sobre la viabilidad de algunos objetivos; entonces se puede decir que este paso es un filtro más por el cual pasan las situaciones positivas o deseadas planteadas en el árbol de objetivos. Los medios que deben volverse operativos son los que están en la parte inferior del árbol de objetivos. Es decir, son aquellos que están en relación con las causas inmediatas, las cuales se encuentran en la parte baja del árbol de problemas.


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Para dar alcance a un objetivo se pueden realizar diferentes intervenciones. Las diferentes alternativas se visualizan en las “raíces”, o parte baja del árbol de objetivos, las cuales conducen al objetivo principal o propósito. Con el análisis de alternativas se comparan las distintas opciones que permiten elegir la estrategia del proyecto más ventajosa. A continuación el siguiente ejemplo:

DISPONIBILIDAD DE PRODUCTOS

ALIMENTICIOS SUFICIENTE Y ESTABLES EN

MERCADOS LOCALES

Capacidad de movilización eficiente de recursos

humanos y financieros para la productividad de

alimentos

Capacidades de las autoridades locales

mejoradas para la gestión del desarrollo local y

Seguridad alimentaria nutricional

Mayor inversión para la implementación y

seguimiento de PP

Diversas oportunidades de información y capacitación para el manejo adecuado

de alimentos

Población en general sensibilizada a favor de

una dieta nutricional para la población infantil

SEGURIDAD ALIMENTARIA Y NUTRICIONAL

ADECUADA EN LA POBLACIÓN INFANTIL DE LA ZONA RURAL

Reconocimiento aumentado de la

productividad de alimentos para los mercados locales

POLÍTICAS PÚBLICAS (PP) EFICIENTES A

FAVOR DE LA SEGURIDAD

ALIMENTARIA

CAPACIDADES AUMENTADAS EN LAS

FAMILIAS PARA MEJORAR DIETA

ALIMENTARIA

CRECIMIENTO Y PESO ADECUADO EN LA

POBLACIÓN INFANTIL DE LA ZONA RURAL

NIVELES DE APRENDIZAJE Y RENDIMIENTO ACADÉMICO

ADECUADOS EN LA POBLACIÓN INFANTIL

TASAS DE MORBILIDAD Y MORTALIDAD

DISMINUIDAS EN LA POBLACIÓN INFANTIL

NIVELES DE DESARROLLO HUMANO ADECUADOS EN LA POBLACIÓN INFANTIL

Niveles de ingresos económicos adecuados

Disponibilidad política suficiente a favor de

implementación y seguimiento de PP de seguridad alimentaria

Comercialización de alientos eficiente en mercados locales


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Como se puede observar en el ejemplo, para activar un medio y volverlo operativo, existen muchas maneras de hacerlo. Esto implica que para cada medio existen diversas acciones posibles. La identificación de éstas dependerá de la creatividad y experiencia de quienes analizan las estrategias. A continuación se analizan las siguientes alternativas de solución, o medios para la operatividad de los “medios inmediatos”.

El colectivo debe hacer la discusión y análisis participativo de la viabilidad de las tres alternativas propuestas:

� Población en general sensibilizada a favor de una dieta nutricional para la población infantil. � Diversas oportunidades de información y capacitación para el manejo adecuado de alimentos. � Niveles de ingresos económicos adecuados.

En este punto, antes de excluir un objetivo o alternativa por considerar que no es realizable, o por el hecho de no estar en correspondencia con las políticas de la cooperación o institucionales, se recomienda volver a revisar la formulación. En algunos casos, se puede reformular, en otros no. A continuación el siguiente ejemplo. En el caso de:

Es muy importante volver a revisar el problema y los niveles causales en relación a este medio:

Niveles de ingresos económicos adecuados para

mejorar dieta alimentaria

EN EL CASO DE ESTE MEDIO SE OBSERVA QUE, PARA AUMENTAR LAS CAPACIDADES DE LAS FAMILIAS PARA MEJORAR LA DIETA ALIMENTARIA

SE PLANTEAN TRES ALTERNATIVAS O MEDIOS PARA LOGRAR EL OBJETIVO Diversas oportunidades

de información y capacitación para el manejo adecuado de

alimentos

Población en general sensibilizada a favor de

una dieta nutricional para la población

infantil

CAPACIDADES AUMENTADAS EN

LAS FAMILIAS PARA MEJORAR DIETA

ALIMENTARIA


Ingresos económicos familiares insuficientes

CAUSA INMEDIATA

COMPORTAMIENTO Y DIETA ALIMENTARIA INADECUADOS EN CANTIDAD Y CALIDAD

INADECUADA SEGURIDAD

ALIMENTARIA Y NUTRICIONAL EN LA

POBLACION INFANTIL DE LA ZONA RURAL

PROBLEMA CENTRAL CAUSA SUBYACENTE


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Como se observa, está claro qué la causa subyacente se refiere a los niveles de ingresos económicos en las familias; esta causa responde a un problema más estructural, como el desempleo, crisis socioeconómica, etc. Causas a las cuales, difícilmente un proyecto puede dar cobertura o resolver este tipo de problemas Al revisar el árbol de problemas se encuentra que la causa inmediata, es decir una de las más percibidas o más visibles y perceptibles es, el “Comportamiento y dieta alimentaria inadecuados, en cantidad y calidad”. Es claro que el proyecto no puede mejorar los ingresos económicos familiares; sin embargo, puede generar diversas oportunidades de información y capacitación para mejorar el manejo adecuado de alimentos y mejorar la dieta nutricional de niños y niñas, también se puede sensibilizar a la comunidad sobre la importancia de una dieta adecuada y balanceada para la población infantil y sus familias. Al mismo tiempo, se estaría mejorando el ejercicio del derecho a la salud y alimentación de los niños y niñas. Entonces, al identificar y analizar los objetivos y alternativas que no son deseables o realizables; el “objetivo” o “alternativa” en cuestión se elimina.

Vale la pena mencionar que, la experiencia, intuición y juicio son elementos importantes en los procesos de toma de decisiones, para definir las posibles alternativas de intervención. Como se puede ver en el ejemplo, esta es una forma muy práctica para llevar a cabo la primera fase del “Análisis y Selección de Alternativas”.

2. Ordenar y establecer criterios de selección de alternativas y estrategias Con respecto a la viabilidad de una alternativa, en la práctica, hay una serie de elementos condicionantes (filtros), los cuales permiten establecer ciertas reglas para el ordenamiento de las mismas. Estos elementos pueden ser limitantes de carácter absoluto o relativo, es decir, factores que de manera individual pueden considerarse viables, pero que en combinación con otros, podría dar lugar al rechazo, como por ejemplo factores ambientales, dificultad de acceso geográfico, calendarización de fechas en intervalos de tiempo estrechos, imposibilidad técnica o incongruencia con las políticas institucionales. a) Ordenamiento. En el enfoque y abordaje desde la planeación estratégica, la dificultad que implica el proceso de toma de decisiones, para seleccionar las soluciones o alternativas, se puede reducir, empleando criterios fundamentales relacionados al contexto o situación de las alternativas, como la certidumbre, importancia y urgencia.

Diversas oportunidades de

información y capacitación para

el manejo adecuado de

alimentos

Niveles de ingresos

económicos adecuados

Población en general

sensibilizada a favor de una

dieta nutricional para la

población infantil

CAPACIDADES AUMENTADAS EN LAS

FAMILIAS PARA MEJORAR DIETA

ALIMENTARIA


IDDHU

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Es significativo mencionar que muchas organizaciones sociales frecuentemente, dan prioridad a la solución de problemas en relación a la “urgencia”, sin embargo vale la pena considerar y dar prioridad a lo “importante”, por el ser el criterio que más contribuye al alcance de los objetivos. En relación a lo anterior el procedimiento es sencillo; el primer paso, a través de la discusión y análisis participativo el colectivo debe ir valorando las alternativas de acuerdo al grado de importancia y certidumbre; para esto, debe ser tomada como base la factibilidad en relación a las capacidades técnicas y operativas de la institución que ejecuta. El colectivo establece los niveles de puntuación, de acuerdo a la estimación que se crea conveniente, en una escala como la siguiente: ALTO: 5 MEDIO ALTO: 4 MEDIO: 3 MEDIO BAJO: 2 BAJO: 1 Luego pueden colocarse en una matriz como la siguiente:

IMPORTANCIA

CERTIDUMBRE

URGENCIA

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN


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Matriz de evaluación de alternativas (en base a su importancia y posibilidades de realización)

ALTERNATIVAS CERTIDUMBRE (¿solución realizable?)

IMPORTANCIA (en función del tiempo y políticas institucionales)

CAPACIDADES OPERATIVAS

INSTITUCIONALES

PUNTUACIÓN TOTAL

VIABILIDAD

A ₁ 5 4 5 14 + A ₂ 5 2 2 9 -

Posteriormente, las alternativas consideradas viables se colocan en base a su grado de importancia en una segunda matriz, para determinar la urgencia se valora el tiempo de realización en el corto, mediano y largo plazo y de igual forma que el paso anterior el colectivo o equipo de trabajo establece los niveles de puntuación y debe de hacer el análisis participativo.

Matriz de evaluación de alternativas (es base e tiempo de realización y urgencia)

ALTERNATIVAS

IMPORTANCIA (en función del tiempo y políticas institucionales)

TIEMPO DE REALIZACION

URGENCIA (en función del tiempo y políticas institucionales)

A ₁ 5 corto plazo 5 A ₂ 4 mediano plazo 4 A₃ 5 largo plazo 3

Como se puede observar en los ejemplos, algunas de las alternativas que son consideradas viables, y tienen un grado mayor de importancia, no necesariamente son las más urgentes. Es necesario comprobar el grado de reciprocidad entre las alternativas propuestas y agrupar las que sean complementarias. Cada agrupación de acciones complementarias podrá configurar una estrategia.

Las alternativas no consideradas se pueden volver a replantear y ordenarse. Estas ayudan a decidir por estrategias diferentes. Como por ejemplo estas dos proposiciones “¿Reparar una computadora?” o “¿Comprar una nueva?”. Este tipo de ejercicio permite tener mayor claridad de las actividades que se pueden realizar en un proyecto. Asimismo es muy importante tomar en cuenta que todas las alternativas están sujetas a la disponibilidad de los recursos, entre otros aspectos que a continuación se estudiarán. b) Criterios de selección. Una vez ordenadas las posibles soluciones, el análisis de alternativas debe tener en cuenta la información que corresponde a cada una de ellas; la información se puede comparar y establecer con una serie de criterios de selección que permitan definir la pertinencia de las actividades. Para poder establecer los criterios de selección desde una visión sistémica, es recomendable utilizar una o varias matrices en las cuales se pueda valorar las acciones de acuerdo a criterios los cuales pueden ser:

� Recursos disponibles � Contribución al fortalecimiento institucional � Viabilidad técnica � Factibilidad política � Viabilidad social y económica � Sostenibilidad

Matriz de ordenamiento de estrategias

ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2

ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA 3 ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA 3


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Recursos disponibles. Se refiere al análisis de acciones más fáciles de abordar con menor inversión y otras que requieren mayor inversión de recursos económicos, técnicos y humanos que no siempre están al alcance. Contribución al fortalecimiento institucional. Busca valorar que tanto mantiene o aumenta las capacidades operativas del personal técnico. Ya que organización tiene su propia trayectoria, ritmos de trabajo y experticias. Viabilidad técnica. Está referido al análisis de las estrategias y que tanto estas pueden resultar eficaces y considerarse prioritarias en función de los recursos disponibles, posibilidades de lograr los objetivos propuestos. Factibilidad política. Alude al contexto de políticas y líneas estratégicas de las organizaciones internacionales, nacionales y locales involucradas. Además, se refiere a las coyunturas sociopolíticas de una determinada zona o región, y el posicionamiento institucional, contrario o a favor de las políticas de la cooperación y planes de desarrollo gubernamentales, entre otros elementos que pueden comprometer los resultados de un proyecto. Viabilidad económica. En cuanto a este criterio se refiere a valorar en términos financieros las alternativas o estrategias analizadas y la optimización de los beneficios. Viabilidad social. Se refiere a la estimación del impacto que generen las acciones y el grado de aceptación y apropiación de las alternativas por los actores involucrados y su participación en las distintas fases del proyecto. Sostenibilidad. Se refiere a la continuidad de las acciones y los beneficios del proyecto después de finalizada la fase de cooperación y la garantía que los resultados producidos se prolonguen en el futuro. Para hacer el análisis participativo y establecer los criterios que permitan seleccionar las alternativas y estrategias, se pueden colocar en una o varias matrices; el colectivo establece los niveles de puntuación de acuerdo a la estimación que se crea conveniente. A continuación el siguiente ejemplo:

Matriz de valoración de factores para la evaluación de opciones de estrategia

ESTRATEGIA. “FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES”

CRITERIOS ALTERNATIVAS PARA LA ESTRATEGIA

ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA 3

RECURSOS DISPONIBLES

FORTALECIMENTO INSTITUCIONAL

VIABILIDAD TÉCNICA

FACTIBILIDAD POLÍTICA

VIABILIDAD ECONÓMICA

VIABILIDAD SOCIAL

SOSTENIBILIDAD

PUNTUACIÓN

POSICIÓN

Diversas oportunidades de información y capacitación para el manejo adecuado de alimentos

Capacidades de las autoridades locales mejoradas para la gestión del desarrollo local y seguridad alimentaria nutricional

Población en general sensibilizada a favor de una dieta nutricional para la población infantil

ESTRATEGIAS Y ALTERNATIVAS SELECCIONADAS


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En base al valor asignado, se llenan las filas o columnas. Es importante aclarar que el colectivo puede agregar cualquier otro criterio que se considere pertinente incorporar. Al completar la matriz, se sumarán los valores ubicados en cada fila, registrando el producto en la columna “puntuación”. El grado de clasificación de mayor a menor definirá la “posición”, es decir, a mayor calificación, mayor efectividad. Como se puede observar en los ejemplos anteriores, esta es una forma sencilla y práctica para el ordenamiento y selección de alternativas, que requiere operaciones de cálculo sencillas. La ventaja esencial se establece en obtener resultados basados en criterios específicos y objetivos y no en estimaciones globales, lo cual se prestaría a la interpretación subjetiva del colectivo. Esto permite, construir una estructura analítica del proyecto viable y factible en función de prioridades técnicas, institucionales y sin dejar de lado las políticas de cooperación y las estrategias gubernamentales de desarrollo.

3. Elaborar un esquema de alternativas y estrategias Con la información recolectada en las fases de ordenamiento y selección, se realiza la estructura ordenada del proyecto, que consiste en elaborar un árbol de objetivos ajustado a las alternativas seleccionadas pero con cuatro niveles jerárquicos:

� Objetivo/s general/es (fin), � Objetivo/s específico/s (propósito), � Resultados, � Actividades.

El propósito y fin deberán ser tomados del árbol de objetivos, mientras que las actividades y resultados deben formularse a partir de la información recolectada en las fases de selección, ordenamiento y establecimiento de criterios.

MEDIOS

Medios, se refiere a los recursos materiales y no materiales necesarios para realizar las actividades. Actividades, son las tareas a desarrollar mediante las cuales se logran los resultados. Resultados, son los frutos de las actividades realizadas que sirven para dar alcance al objetivo específico.

ACTIVIDADES RESULTADOS

Objetivo/s general/es, están la parte superior del árbol de objetivos, detallando por orden de importancia la acción. Objetivo/s específico/s, son los propósitos que contribuye a dar alcance al o a los objetivo/s general/es.

OBJETIVO RESULTADOS OBJETIVO


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Como ejemplo, se puede tomar la siguiente estructura:

El objetivo específico es relacionado de la situación deseada, que responde al problema central identificado. Los resultados son los “medios” para alcanzar el objetivo específico. Las actividades son las acciones identificadas y priorizadas para lograr los resultados. Es posible incorporar resultados y actividades que anteriormente no se identificaron y que pueden resultar de un análisis “correctivo” o posterior. Como se observa en el ejemplo esta es una forma para elaborar el esquema de alternativas y estrategias, es decir la estructura analítica del proyecto9.

2.8 Cronograma de acciones por cada alternativa

Como se menciona anteriormente, cada una de las estrategias y alternativas está compuesta por un conjunto de acciones, las cuales se distribuyen a lo largo del período de ejecución del proyecto. Para tener una idea de cómo se distribuyen estas acciones que componen cada alternativa, y al mismo tiempo, cómo se distribuyen los costos del proyecto en el tiempo, se debe elaborar un cronograma. Los pasos básicos para elaborar un cronograma de acciones por alternativa, son:

� Determinar el tiempo de los productos o resultados; � Determinar las actividades necesarias para la entrega de los productos; � Establecer la secuencia de las actividades; � Estimar el esfuerzo laboral (horas de trabajo); � Elaborar una matriz.

Es importante tomar en cuenta las herramientas cuantitativas que ya han sido estudiadas del análisis de alternativas, ya que estas permiten determinar el tiempo, la secuencia y el orden que pueda facilitar el alcance de los objetivos. El calendario de acciones debe registrar la distribución en el tiempo de las actividades del proyecto, durante su período de ejecución, así como los costes correspondiente a cada resultado y cada actividad. Los elementos que debe contener el cronograma son:

� El resultado o producto que va a generar su ejecución; � Tiempo de duración de la actividad inclusive fecha de inicio y término;

9 Para profundizar sobre el Análisis y Selección de Alternativas según la Unión Europea, leer las página 71 y 72 del Manual CGP EuropeAid.

PROPÓSITO (OBJETIVO ESPECÍFICO)

MEDIOS INMEDIATOS (RESULTADO1)

A.1.1 A.1.2 A.1.3

MEDIOS INMEDIATOS (RESULTADO2)

A.2.1 A.2.2 A.2.3

FIN (OBJETIVO GENERAL)


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� Personas responsables; � Costes totales.

Vale la pena mencionar que, este cronograma, no es el cronograma de actividades de la intervención o proyecto. Se trata más bien de una herramienta institucional, la cual permite dimensionar aspectos técnicos y financieros de cada una de las actividades. A continuación el siguiente ejemplo de una matriz planificación de actividades:

En la casilla de resultado, se traslada el medio inmediato a partir del esquema de alternativas, en la columna correspondiente a las actividades, siempre a partir del esquema anterior, se trasladan las acciones. En cuanto a la descripción, el colectivo debe basarse en las estrategias seleccionadas y hacer la breve descripción de la actividad, incluyendo elementos como a quiénes va dirigida, el número de participantes, su cantidad y finalidad, la metodología a utilizarse, entre otros. Para la fila correspondiente al tiempo, es necesario revisar la matriz de evaluación de alternativas en base a tiempo y urgencia, con respecto a las personas responsables. El equipo tomará la decisión conveniente. Para la columna de recursos y costes se recomienda hacer un análisis exhaustivo de los recursos requeridos, como por ejemplo, el personal para la acción, material a utilizar, gastos de transporte, material didáctico, etc. Esto dependerá de la estrategia seleccionada. Este ejercicio permitirá tener claro los costes por cada actividad.

2.9 Herramientas

Análisis de involucrados

Herramienta 1

MATRIZ DE ACTORES Municipio / Lugar Actores Intereses Comentarios

Herramienta 2 CLASIFICACIÓN DE ACTORES

Municipio / Lugar Actores Postura Capacidad de incidencia

Herramienta 3 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS

Municipio / Lugar Actores Intereses Comentarios Estrategias

RESULTADO

ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN TIEMPO RESPONSABLES RECURSOS COSTES


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Herramienta 4 ENCUESTA INSTITUCIONAL

Datos personales

Nombre Edad

Cargo Institución

Lugar

Datos institucionales

Nombre del o la gerente general

Tipo de institución ONG OG OTROS

Dirección Tel

Correo electrónico

Tiempo de operación en la zona

¿Cuáles son los objetivos de la institución?

¿Qué tipos de intervenciones están desarrollando en la zona?

¿Participa su institución en espacios de coordinación? SI NO POCAS VECES

¿Cuáles son las características de los grupos destinatarios y beneficiarios finales con los que trabajan?

Árbol de problemas

Herramienta 1

MATRIZ DE RELACIÓN ENTRE PROBLEMAS, CAUSAS-EFECTOS Y DERECHOS HUMANOS PROBLEMAS CAUSAS EFECTOS DERECHO VULNERADO

Herramienta 2

MATRIZ DE ANÁLISIS DE NIVELES CAUSALES DE LOS PROBLEMAS PROBLEMAS CAUSAS IMEDIATAS CAUSAS SUBYACENTES CAUSAS ESTRUCTURALES


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Análisis de objetivos

Herramienta 1 RELACIÓN ENTRE PREBLEMAS CAUSAS-EFECTOS, MEDIOS- FINES Y OBJETIVOS

PROBLEMA 1.CAUSAS / 2.EFECTOS 1. MEDIOS / 2. FINES OBJETIVOS

Análisis y Selección de alternativas

Herramienta 1

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

ALTERNATIVAS CERTIDUMBRE IMPORTANCIA CAPACIDADES OPERATIVAS

INSTITUCIONALES

PUNTUACIÓN TOTAL

VIABILIDAD

Herramienta 2

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS IMPORTANCIA TIEMPO DE REALIZACIÓN URGENCIA

Herramienta 3 MATRIZ DE ORDENAMIENTO DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA 3 ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA 3

Herramienta 4 MATRIZ DE VALORACIÓN DE FACTORES PARA LA EVALUACIÓN DE OPCIONES DE ESTRATEGIA

ESTRATEGIA “XXX”

CRITERIOS ALTERNATIVAS PARA LA ESTRATEGIA

ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA 3

RECURSOS DISPONIBLES

FORTALECIMENTO INSTITUCIONAL

VIABILIDAD TÉCNICA

FACTIBILIDAD POLÍTICA

VIABILIDAD ECONÓMICA

VIABILIDAD SOCIAL

SOSTENIBILIDAD

PUNTUACIÓN


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Con el Cronograma de acciones por cada alternativa termina la primera etapa del Ciclo de Vida del Proyecto conocida como Identificación. A continuación se estudia en detalle la segunda etapa, Diseño y Formulación.

2.10 Diseño y Formulación

La etapa de diseño corresponde a la fase previa en la que se desarrollarán las primeras acciones o actividades del proyecto, que eventualmente se sintetizará en una propuesta de trabajo. Esta fase se constituye como resultado del proceso que orienta y establece una especificación de la solución al problema social identificado o situación actual. La especificación (diseño de) incluye la construcción (o ejecución) de la solución y una gestión de esa construcción.

2.11 Elementos contextuales

Una vez elaborada la estructura analítica del proyecto, se debe tomar en cuenta las condiciones relevantes en la gestión del ciclo del proyecto (CGP). Al finalizar la primera fase del CGP, es el momento de diseñar la intervención. Estas actividades previas están orientadas a la identificación de beneficiarios, la dinámica territorial, análisis del contexto en el que se desarrolla el problema, sus causas y efectos, las estrategias de solución seleccionadas y ofrecidas, los objetivos a desarrollar, resultados esperados, actividades y recursos necesarios. Asimismo el diseño o construcción del proyecto debe responder a pautas y procedimientos sistémicos de acuerdo a una estructura metodológica que eventualmente se concretarán en la elaboración de la propuesta de trabajo, la cual debe incluir aspectos de desarrollo cognitivo (creación de soluciones) y aspectos de desarrollo constructivista (basado en fundamentos teóricos vivenciales), además de herramientas de gestión. Igualmente debe poner de manifiesto los elementos externos que aseguren su factibilidad y la descripción de indicadores para ejecutar el seguimiento y comprobación de los resultados esperados que se obtendrán, tanto durante el proceso como al finalizar la intervención.

2.12 Destinatarios/beneficiarios/usuarios

Al hacer referencia a destinatarios, en concreto se está hablando del grupo objetivo/meta o conjunto de personas a quienes va dirigida la acción; se refiere a titulares de derechos, obligaciones y responsabilidades que participarán en la intervención. La vulneración e incumplimiento de sus derechos, identificados en un problema o situación actual, justifican la acción. Asimismo, los destinatarios serán un grupo de personas que comparten ciertas características comunes. Toda iniciativa de acción social que llega a plantearse en un documento de proyecto contempla algún tipo de destinatario y, en la mayoría de los casos, satisfacer sus necesidades es el fin ulterior de la intervención. No es lo mismo un concierto para guitarra proyectado para niños y niñas, que uno para estudiantes universitarios o personas de la tercera edad. Es primordial entonces poder singularizar al grupo objetivo, ya que cada iniciativa tiene un auditorio específico. El estudio del grupo objetivo/meta permite conocer:

� Intereses y percepciones en relación a la solución seleccionada y ofrecida. � Capacidades y vulnerabilidades. � Posibles conflictos entre los distintos grupos destinatarios.


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La delimitación del grupo es un proceso de selección que requiere de unos criterios que vienen definidos tanto por las prioridades identificadas en el marco de las políticas de cooperación internacional, los planes de desarrollo gubernamental y las prioridades institucionales. Para hacer esta fragmentación se pueden usar criterios generales como edad, género, intereses y prácticas sociales, zona de residencia y en algunos casos nivel de formación académica. La efectividad de la intervención dependerá en gran parte del conocimiento y entendimiento que se tenga de los grupos destinatarios. Algunos de los criterios específicos pueden ser:

� Grupos o sectores de la sociedad que tienen mayor riesgo de vulneración de sus derechos. � Comunidades con un mayor grado de vulneración de sus derechos. � Nivel de organización comunitaria. � Disposición a la participación y compromiso en la intervención. � Grupos o sectores de la sociedad ubicados en zonas geográficas en donde no hay otras intervenciones. � Capacidades y experiencia de la organización con grupos específicos.

Se puede utilizar uno o varios de estos criterios, pero siempre es importante tener en cuenta la igualdad y no discriminación.

2.13 Dinámica territorial

Los grupos destinatarios o sectores de la sociedad a quienes van dirigidas las intervenciones sociales, obedecen a ciertas dinámicas territoriales. Se trata variaciones en las estructuras económicas, sociales, políticas, institucionales y culturales de un determinado espacio geográfico. La dinámica territorial se refiere al análisis de factores multidisciplinarios relacionados directamente al territorio, que pueden influir en el desarrollo de la intervención o proyecto. Alude a la correlación entre factores:

� Económicos, � Sociales, � Culturales, � Ambientales y � Político-institucionales.

Se trata, por lo tanto, de conocer y destacar los elementos caracterizadores del territorio en el que se llevará a cabo la intervención, particularidades que definen de una determinada manera el proyecto. Se entenderá entonces por territorio un espacio geográfico en el que está previsto intervenir. Puede tratarse de:

� Un barrio o comunidad. � Una comuna o municipalidad. � Una provincia, departamento o estado. � Una región, o un país entero. � Varios países.

Dependiendo de la dinámica territorial que se esté analizando, así se utilizarán las herramientas cualitativas y cuantitativas que permitan recolectar los datos necesarios para estudiar y analizar la dinámica, siempre teniendo en cuenta que el objetivo es conocer los atributos particulares de cada uno de los territorios. Lo importante es delimitar el espacio de análisis y observar en ellos las características antes mencionadas necesarias para su reconocimiento. En este sentido, una herramienta metodológica muy útil es el diagnóstico participativo comunitario o el triple diagnóstico (ver Herramientas 2.17), en el cual se aborda el análisis del objetivo de realidad, la práctica social y su interpretación, a partir del conocimiento integral de los distintos elementos que están presentes en la concepción de los miembros de una comunidad o grupo destinatario.


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En otras palabras, la dinámica territorial es el reconocimiento sistemático de la realidad objetiva en la que el grupo destinatario vive e interpreta su realidad. Se refiere a lo que piensan y hacen los miembros de la comunidad (Conocimiento), lo que hacen y la realidad en que lo hacen (Práctica), lo que piensan con la realidad del contexto (Interpretación). Esto es útil para impulsar acciones acordes a la práctica e interpretación de acuerdo con la realidad de los grupos destinatarios.

2.14 Análisis de los contextos local, nacional y regional

Las dinámicas territoriales y la de los grupos beneficiarios están relacionadas directamente con el proceso histórico en el cual se han ido desarrollando elementos que eventualmente desembocan en la situación actual. El éxito de los esfuerzos de las intervenciones depende también de las condiciones de los entornos, los cuales que permiten facilitar o dificultar la acción. El análisis del contexto permite conocer procesos pasados y presentes, tanto sociales, económicos, políticos y culturales; facilita su entendimiento, lo cual permite asimilar la interrelación dentro de un determinado espacio geográfico y el grupo objetivo o grupo destinatario de la intervención. También permite identificar los grupos más vulnerables y los distintos niveles de interrelación con los procesos históricos, así como la influencia directa e indirecta en la dinámica general en la cual se desarrolla la realidad. El contexto debe situar en la realidad en la que desarrollará la intervención, debe responder a un marco de referencia basado en la realidad. El análisis del contexto permite conocer:

� Las condiciones del entorno comunitario acerca del problema y soluciones ofrecidas. � La situación con respecto al marco político e institucional en relación al problema.

Algunos de los elementos que deben tenerse en cuenta al momento de abordar de la recolección de datos para el análisis de los contextos son:

� Situación geográfica. � Características ambientales. � Aspectos demográficos. � Aspectos políticos, culturales, económicos y sociales.

En el análisis de estos elementos se identifican la evolución de fenómenos, sucesos o factores que influyen en los distintos actores, en relación a la intervención. La construcción del contexto dependerá del conjunto de circunstancias que tengan un carácter significativo para la intervención.

2.15 Identificación y selección de la intervención

Una vez realizado el análisis de la realidad, el análisis y selección de alternativas, el análisis del grupo objetivo y el análisis de los contextos, es el momento de identificar las posibles intervenciones y definir la más adecuada, que eventualmente van a promover un cambio de la situación actual a la situación deseada. De forma general, cuando se habla de intervención se refiere al conjunto de actividades o acciones dirigidas al fortalecimiento de los derechos que están siendo vulnerados o no se están cumpliendo y que han sido identificados en un problema social. Esta etapa es el último filtro por el cual deberán pasar las estrategias y alternativas seleccionadas como las más viables con grandes posibilidades de tener éxito y que han sido ofrecidas a los grupos destinatarios y demás actores involucrados. Para esto se propone seguir las siguientes fases:

� Definición de los cambios deseados. � Selección de la intervención.


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1. Definición de los cambios deseados.

De forma general, el propósito de las intervenciones es promover cambios sociales, económicos, políticos y culturales, cambios que eventualmente podrán transformar las relaciones de poder. Un mecanismo de utilidad para identificar estos cambios es hacer un listado minucioso de los cambios más significativos. Por ejemplo, este listado puede contener elementos que señalen variaciones significativas y positivas en la calidad vida de los grupos destinatarios (mejor nutrición, disminución de mortalidad). Al mismo tiempo deben indicar cambios en políticas, prácticas institucionales y sociales, comportamientos, aumento de la participación ciudadana; cambios que promuevan la igualdad, inclusión y no discriminación Estos cambios generales deben especificarse. Por ejemplo, un listado en los cambios referente a políticas y prácticas sociales e institucionales, pueden ser:

� Transformación o creación de políticas públicas, leyes y programas. � Efectividad y eficiencia en la aplicación de las leyes de protección de los Derechos Humanos. � Incremento de la cuota presupuestaria y de recursos designados a la atención de grupos y sectores de

la sociedad en condición de mayor vulnerabilidad. � Transformación en los niveles de conciencia, actitud, conducta y prácticas sociales. � Aumento de la participación de los grupos destinatarios en procesos de toma de decisiones.

MATRIZ DE CAMBIOS DESEADOS

(en función de las alternativas y estrategias seleccionada, análisis de los contextos y análisis de los grupos destinatarios)

CONTEXTO CAMBIOS

POLÍTICAS PUBLICAS Y LEGISLACIONES

1. Desarrollar mecanismos de participación ciudadana en el diseño, ejecución, seguimiento y evaluación de las políticas públicas.

2. Promover el desarrollo de políticas públicas transparentes, incluyentes y no discriminatorias.

3. Apoyar el desarrollo de políticas públicas dirigidas a garantizar los derechos de los grupos en condición de mayor vulnerabilidad.

4. Promover políticas públicas adecuadas a la realidad.

PRÁCTICAS SOCIALES Y CONDUCTAS

1. Promover y difundir valores, principios y contenido de los DDHH. 2. Promover cambios en las actitudes, normas, conductas y prácticas que

violen los DDHH. 3. Realizar campañas de sensibilización sobre situaciones de vulneración de

los DDHH y grupos vulnerables.

MECANISMOS DE EXIGIBILIDAD DE LOS DDHH

1. Trabajar con titulares de derechos y de responsabilidades para transformar las relaciones de poder.

2. Fortalecer las capacidades de los titulares de derechos para exigir la protección y promoción de los derechos.

3. Apoyar a los grupos más vulnerables en la reclamación de sus derechos. En este punto es necesario volver a revisar el árbol de problemas, árbol de objetivos, y estudiar la estructura analítica del proyecto, también es importante tomar en cuenta el análisis de los contextos y las percepciones que tienen los grupos destinatarios en función de las soluciones seleccionadas. La formulación del listado de cambios será necesaria para diseñar la intervención y definir los objetivos y resultados concretos.

2.16 Diseño de la intervención

Es importante tener en cuenta que a través la intervención propuesta no se conseguirá una transformación absoluta de la situación actual; en la mayoría de los casos, para esto se necesitarían cambios profundos estructurales a los cuales difícilmente se puede dar solución a través de un proyecto.


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El primer paso para el diseño de la intervención es trasladar desde de la estructura analítica del proyecto los medios, propósitos y fines, y plantearlos en objetivos, resultados y actividades concretos. Para esto es importante tomar como base:

� El análisis de los contextos; � La población destinataria; � La delimitación y dinámicas territoriales; � Los cambios deseados.

De esta etapa se deben obtener:

� Contexto; � Población destinataria; � Especificaciones técnicas; � Localización geográfica del proyecto; � Calendario de actividades; � Presupuestos.

2.17 Herramientas

Destinatarios/beneficiarios/usuarios

Herramienta

ANÁLISIS Y RELACIÓN DE INTERÉS DE LOS GRUPOS DESTINATARIOS INTERESES

DESTINATARIOS INTERESES

BENEFICIARIOS FINALES INTERESES SOCIOS DEL PROYECTO

INTERESES COMUNES

Dinámica territorial

Herramienta

MATRIZ DE ANÁLISIS DE FENÓMENOS SOCIALES CONTEXTO PAÍS MUNICIPIO COMUNIDAD ORGANIZACIÓN Económico Social Cultural Ambiental Político

Contextos local, nacional y regional

Herramienta

MATRIZ DE ANÁLISIS DE ELEMENTOS GENERALES

CONTEXTOS DATOS OBSERVACIONES COMENTARIOS

Geográfica

Características ambientales (agregar los datos)

Recursos naturales (agregar los datos)


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Aspectos demográficos

Número de habitantes (agregar los datos)

Edades (agregar los datos)

Razón de género (agregar los datos)

Social

Organización social (agregar los datos)

Niveles de educación por razón de género y edades (agregar los datos)

Condiciones laborales por razón de genero (agregar los datos)

Condiciones de salud por razón de género y edades (agregar los datos)

Condiciones habitacionales (agregar los datos)

Condiciones de pobreza y bienestar social (agregar los datos)

Niveles de exclusión social por razón de género y edades (agregar los datos)

Político

Sistema político (agregar los datos)

Políticas publicas (agregar los datos)

Niveles de participación por razón de género y edad (agregar los datos)

Grupos y organizaciones de la sociedad civil (agregar los datos)

Cultural

Creencias y tradiciones (agregar los datos)

Diversidad cultural (agregar los datos)

Diversidad étnica (agregar los datos)

Oferta y demanda cultural por razón de género y edad (agregar los datos)

Conocimiento de DDHH por razón de género y edad


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(agregar los datos)

Económico

Niveles de empleo y sub empleo por razón de género y edad (agregar los datos)

Sectores productivos (agregar los datos)

Identificación y selección de la intervención

Herramienta

MATRIZ DE CAMBIOS DESEADOS CONTEXTO CAMBIOS

2.18 Formulación

Esta es la fase del proyecto que corresponde a la descripción y estructuración de acciones que se pretenden llevar a cabo. Comprende la sistematización de la información recolectada en la fase de identificación lo cual permite la elaboración de los indicadores y fuentes de verificación necesarios para medir el alcance de objetivos y resultados esperados, calendarios de actividades y presupuestos. Asimismo permite la identificación clara de factores y elementos externos al proyecto que pueden afectar directa o indirectamente de manera positiva o negativa en base a los análisis de viabilidad técnica, económica, social, política, medioambiental y cultural. La formulación debe tener y demostrar una coherencia lógica en cuanto a la relación medios-fines, es decir, si las actividades propuestas posibilitan cumplir los resultados y si estos contribuyen efectivamente al alcance a los objetivos. Además, en esta etapa se deben considerar los criterios de calidad y éxito del proyecto que normalmente son monitoreados o evaluados durante y después de la ejecución de un proyecto. Estos criterios son cinco y serán estudiados más adelante en la Unidad Didáctica 5:

� Pertinencia; � Eficacia; � Eficiencia; � Viabilidad técnica y financiera; � Sostenibilidad.

Una herramienta muy útil para la construcción y eventualmente visualización de la estructura de un proyecto es el método de las preguntas. También conocido como el camino lógico.

2.19 El camino lógico “¿Qué?, ¿Para qué?, ¿Cómo?, ¿Dónde?, ¿Para quién?, ¿Cuándo?, ¿Con quién?, ¿Con qué?

“El camino lógico” es una herramienta pedagógica muy sencilla, facilita la coherencia en la estructuración de diferentes acciones que requieren una organización metodológica previa. La fase de formulación requiere una planificación sobre la base de información resultado de la respuesta a una serie de preguntas sencillas como se puede observar en la siguiente matriz.


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EJEMPLO DE MATRIZ PARA EL ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE UN PROYECTO

PREGUNTAS DESCRIPCIÓN

¿QUÉ?

Se refiere a los objetivos del proyecto y resultados, los cuales describen los beneficios a largo y mediano plazo que pueden esperarse del proyecto, es decir el fin que se pretende alcanzar. De aquí se desprende también el título del proyecto.

¿PARA QUÉ? Fundamentación, se refiere a los diferentes contextos en los cuales se pretende desarrollar la intervención.

¿CÓMO? Actividades, son las acciones mediante las cuales se concreta el logro de los resultados y eventualmente los objetivos.

¿DÓNDE? Localización geográfica, se define como localización del proyecto.

¿PARA QUIÉN? El grupo destinatario, es aquella parte de la población a la que el proyecto está en condiciones reales de atender.

¿CUÁNDO? Cronograma de actividades, el calendario de actividades registra la distribución en el tiempo de las actividades del proyecto.

¿CON QUIÉN? Equipo de trabajo, instituciones identificadas en el análisis de involucrados. ¿CON QUÉ? Recursos humanos, materiales y financieros.

2.20 Objetivo/s General/es y Objetivo/s Específico/s

A partir de la estructura analítica del proyecto, es necesario establecer en concreto lo que se pretende alcanzar con la intervención. Por ejemplo hay acciones que buscan “contribuir” a resolver los efectos y percepciones negativas de un problema o situación desfavorable para un grupo o sector de la sociedad, en tal caso debe describirse de que manera el proyecto “contribuirá” a resolver al problema. En otros casos el objetivo fundamental de la intervención es “aportar” estudios técnicos que permitan tener ideas más claras de cómo se puede resolver un problema social. Independientemente de cuál sea la finalidad de la intervención, el planteamiento de los objetivos debe estar bien fundamentado sobre la base de la necesidad real de la resolución de un problema o situación actual, asimismo debe describir brevemente los aportes y beneficios que se obtendrán al finalizar la intervención. En cuanto a los aspectos relacionados al planteamiento y redacción de objetivos, que permite una definición y descripción eficaz de los fines a alcanzar, es necesario tomar en cuenta los siguientes elementos. En cuanto a la redacción:

� Expresar las acciones en términos amplios y con verbos activos y en infinitivo (mejorar, desarrollar, conocer, difundir, impulsar, promover, etc.).

� Evitar palabras subjetivas.

En cuanto al planteamiento y descripción:

� Enfocar la solución del problema. � Resaltar la importancia de la acción. � Detallar elementos geográficos, también de calidad y cantidad, es decir que sean medibles.

Al definir un objetivo, hay gran diferencia entre decir: “jóvenes capacitados” y “capacitar a jóvenes”. En el primer caso se entiende como un ciclo formativo que ha sido finalizado, constituye un producto terminado y no el proceso para logarlo. En el segundo caso, significa especificar las actividades o tareas que habría que realizar para llevar a cabo el proceso formativo. Objetivo General (O.G.). Es el FIN, el cual representa el aporte significativo del proyecto a la resolución del problema o “situación actual” al finalizar la intervención. En este se describe la contribución de la acción, en relación a un problema de desarrollo usualmente identificados en las políticas de cooperación internacional y en los planes de desarrollo gubernamental. Para el planteamiento y formulación adecuada de un Objetivo General es importante tomar en cuenta las razones por las cuales el proyecto es importante para los grupos destinatarios y la sociedad en general.


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En el se describe y al mismo tiempo se visualiza el impacto que eventualmente podrá tener la intervención a largo plazo. Sus principales características son:

� Representar la finalidad de la intervención conformada por la realización exitosa del resto de elementos que componen el proyecto (actividades, resultados y objetivos específicos).

� Detallar quiénes se beneficiarán de la acción y cuál es el impacto que se desea lograr. � Ser realista, el colectivo debe valorar las posibilidades de alcanzarlos al finalizar la intervención. � Ser complementario, es decir debe aumentar el impacto de los planes gubernamentales de desarrollo y

de las políticas de la cooperación a nivel internacional.

Continuando con el mismo caso hipotético que se desarrolló en el análisis de alternativas:

EJEMPLO DE FORMULACIÓN DE OBJETIVO GENERAL

FIN OBJETIVO GENERAL

NIVELES DE DESARROLLO HUMANO ADECUADOS EN LA POBLACIÓN INFANTIL

CONTRIBUIR AL DESARROLLO INTEGRAL DE LA POBLACIÓN INFANTIL EN LA COMUNIDAD SEGUNDO MONTES DEL MUNICIPIO

DE MEANGERA, MORAZÁN, EL SALVADOR Para este caso, el objetivo general se plantea como “Contribuir al desarrollo integral”, porque el desarrollo integral, incluye todo los aspectos relacionados al desarrollo del niño o la niña y lógicamente los niveles de desarrollo humano pueden llegar a ser los adecuados, además es un planteamiento más amplio al cual la intervención pretende “Contribuir”. Es de mucha importancia considerar que a través de la intervención no se conseguirá una modificación absoluta sobre el problema o “situación actual” ya que, en la mayoría de los casos, se necesitarían transcendentales cambios estructurales, muy complejos, a los que lamentablemente no se puede dar solución a través de las intervenciones sociales o proyectos de cooperación. Sin embargo, “sí” se podrá “contribuir” a modificar la situación actual y promover ciertos cambios. Objetivo(s) específico(s) (O.S.). Describen los efectos inmediatos y evidentes que se lograrán después de finalizar un proyecto, especificando el cambio o resultado final deseado, el espacio geográfico donde se desarrollará el proyecto, igualmente la población, grupo o sector de la sociedad a quien va dirigida la acción. Al igual que en el Objetivo General, es importante tomar en cuenta las razones por las cuales el proyecto es importante para los grupos destinatarios y la sociedad en general. En algunos casos los proyectos tienen más de un Objetivo Específico, lo cual abre las posibilidades de formular otras intervenciones en las que se pueda otorgar la atención que requiere cada Objetivo. En general y por razones de eficiencia y operatividad técnica de las intervenciones, se recomienda que todo proyecto tenga solamente un Propósito u Objetivo Especifico, siendo este un elemento muy importante en el diseño de de las intervenciones, por lo que esto garantiza la coherencia de las intervenciones. Las principales características de un Objetivo Específico son:

� Expresar con mayor precisión lo que se pretende lograr. � Su realización debe ser medible. � Ser cuantificable. � Ser preciso. � Ser realista.

Para definir el Objetivo Específico hay que tener en cuenta:

� La(s) línea estratégica(s) seleccionada(s). � Las causas inmediatas que se espera modificar.


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� El análisis de capacidades institucionales.

EJEMPLO DE FORMULACIÓN DE OBJETIVO(S) ESPECÍFICO(S)

PROPÓSITO OBJETIVO ESPECÍFICO

SEGURIDAD ALIMENTARIA Y NUTRICIONAL ADECUADA EN LA POBLACIÓN INFANTIL

DE LA ZONA RURAL

CONTRIBUIR A LA MEJORA DE MECANISMOS LOCALES NECESARIOS QUE ASEGUREN Y GARANTICEN LA SEGURIDAD ALIMENTARIA Y NUTRICIONAL DE POBLACIÓN INFANTIL EN LA

COMUNIDAD SEGUNDO MONTES DEL MUNICIPIO DE MEANGERA, MORAZÁN, EL SALVADOR

Siempre es necesario mencionar la ubicación geográfica, por ejemplo Municipio de Meangera, Morazán, El Salvador y la población objetivo, en este caso los niños y niñas de la “Comunidad Segundo Montes”. Es importante observar que no se debe hacer una transcripción literal de la estructura analítica que se ha estudiado anteriormente como resultado que se obtiene a través del análisis y selección de alternativas. En el ejemplo el propósito esta señalado como “Seguridad alimentaria y nutricional adecuada”; al decir “adecuada” es algo muy subjetivo, hace falta definir qué es lo adecuado a pesar de la existencia de factores que señalan cuales son los niveles “adecuados” de nutrición y seguridad alimentaria. Por lo tanto el objetivo específico se plantea como “Contribuir a la mejora de mecanismos locales” ya que los “mecanismo locales” como por ejemplo medios de producción, políticas públicas y capacidades de las familias, son una variable que se puede medir. En todos los casos los Objetivos deberán expresar y describir con claridad como se pretende alcanzar los fines. Los Objetivos que se especifiquen deben ser congruentes entre sí, además de estar organizados por nivel de importancia, orden lógico y de ser posible temporal. Algunos de los elementos de carácter significativo en relación a la formulación de Objetivos, son los siguientes:

� Prácticos y realizables con los recursos disponibles y dentro de las condiciones y posibilidades. � Coherentes y vinculados entre sí, en caso de que exista más de un Objetivo Específico. � Cuantificables, es decir que puedan ser medibles en calidad y tiempo.

� Elaborar un solo Objetivo General por proyecto en el cual se especifica el FIN, es decir el impacto a largo plazo y un solo Objetivo Específico, el cual describe QUÉ se propone hacer con la intervención.

� Tomar en cuenta que la formulación de los Objetivos, no es una transcripción “literal” de los objetivos que se encuentran en la estructura analítica del proyecto y tampoco es una cuestión de redacción o de forma y estilo literario.

Para la formulación adecuada y efectiva de los Objetivos, el colectivo debe llegar a un consenso de cuáles serán los fines que se pretenden alcanzar con la intervención, tomando en cuenta elementos como: � La capacidad técnica y operativa de la institución. � Las políticas de cooperación internacional. � Los planes de desarrollo gubernamental. � Las características del territorio (aspectos geográficos/ambientales/socio-políticos/económicos/culturales). � Las percepciones de los grupos destinatarios. � Las percepciones de la población en general.

Llegados a este punto, el colectivo debe definir los cambios concretos que se espera conseguir sobre la situación actual, elementos necesarios para dar alcance al Objetivo Específico. Es decir, los Resultados Esperados que se pretende lograr con la intervención.


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2.21 Resultados

Básicamente los Resultados son los “PRODUCTOS” del proyecto, al igual que los Objetivos indican el QUÉ se obtendrá con la intervención, pero en un nivel más perceptible y medible, es decir logros concretos. También pueden considerarse como los “COMPONENTES” del proyecto. En este punto son importantes todos los elementos analizados en los capítulos anteriores. Para una mejor definición y planteamiento de los Resultados, es importante tomar como base la estructura analítica del proyecto, al igual que el planteamiento de Objetivos no es una cuestión literaria o de transcripción. Los Resultados son los medios a través de los cuales se conseguirán los Objetivos. Para determinarlos, se deberán tomar en cuenta los siguientes aspectos: � Que se refieran a todas las acciones. � Que definan las estrategias básicas del proyecto. � Que se expresen con frases que sugieran la idea de hechos realizados o de productos terminados. � Que sean alcanzables en los tiempos establecidos � Es conveniente, no utilizar más de tres a cinco Resultados por proyecto.

Continuando con el ejemplo anterior:

EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS

MEDIOS RESULTADOS

DISPONIBILIDAD DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS SUFICIENTES Y ESTABLES EN MERCADOS LOCALES

REFORZADOS LOS MECANISMOS DE PRODUCCIÓN Y ABASTECIMIENTO DE ALIMENTOS DE

AGRICULTORES Y COMERCIANTES DE LA ZONA

POLÍTICAS PÚBLICAS EFICIENTES A FAVOR DE LA SEGURIDAD ALIMENTARIA

MEJORADOS LOS ESFUERZOS DE LOS GOBIERNOS LOCALES EN LA APLICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE POLÍTICAS PÚBLICAS A NIVEL MUNICIPAL, PARA GARANTIZAR EL DERECHO A LA ALIMENTACIÓN

CAPACIDADES AUMENTADAS EN LAS FAMILIAS PARA MEJORAR DIETA ALIMENTARIA

AUMENTADAS LAS CAPACIDADES DE LAS FAMILIAS PARA EL MANEJO ADECUADO DE ALIMENTOS, QUE

PERMITAN UNA MEJOR DIETA ALIMENTARIA Los Resultados o Productos deben ser precisos y evaluables, de manera que permitan el diseño de Indicadores con los cuales se pueda verificar su cumplimiento. Asimismo, deben expresarse en tiempo pasado, deben dar la noción de que se han dado alcance a los elementos necesarios para lograr el Objetivo Específico. En algunos casos, en el Análisis de alternativas surgen muchos Resultados, pero esto sería objeto de un programa. Por lo tanto, los que sean considerados indispensables, pero que por alguna razón no pueden incluirse en la formulación de un solo Proyecto, podrían incluirse en la fundamentación como supuestos o hipótesis a favor de la intervención (estos aspectos se estudiarán en la Unidad Didáctica 3). La descripción de los Resultados permite concretar las Actividades a desarrollarse para conseguirlos. En este sentido surge la pregunta ¿CÓMO? se van a conseguir los cambios concretos definidos. Sin embargo antes de responder a esa pregunta es necesario saber ¿PARA QUÉ?

2.22 Justificación

Como se observa en la matriz de análisis de la estructura de un proyecto, corresponde a la pregunta ¿PARA QUÉ? En otras palabras, se debe describir las razones por las cuales es necesario realizar un proyecto o intervención. Es la interrogante básica que necesitamos responder cuando redactamos la Fundamentación o Justificación.


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Para apoyar la respuesta a esta pregunta es importante revisar elementos como: � El análisis de los contextos; � La población destinataria; � La delimitación y dinámicas territoriales; � Los cambios deseados.

Esto permitirá abordar aspectos esenciales para que la fundamentación del proyecto tenga coherencia. Para hacer un planteamiento coherente y lógico se deberán tomar en cuenta los siguientes aspectos:

� Explicar la prioridad y urgencia del problema para el que se busca solución. � Detallar cómo se resolverán las necesidades de los beneficiarios del proyecto. � Explicar los antecedentes del contexto. � Identificar las necesidades y problemas. � Utilizar diversos contenidos elaborados por organismos de estudios e investigación especializados,

según el sector o tema en el cual está enmarcada la intervención

2.23 Actividades

Las Actividades son el conjunto de acciones y tareas a desarrollar dentro del marco de la intervención, es decir son los medios complementarios a través de los cuales se podrán alcanzar los Resultados y los Objetivos propuestos. Constituyen el nivel más concreto de la etapa de formulación. Dichas acciones se corresponden directamente de los Resultados, los cuales a su vez de los Objetivos Específicos, deben estar incluidas en la descripción y claramente señaladas en el cronograma y presupuesto, como se estudiará más adelante. En este punto será muy importante tener en cuenta todos los elementos analizados del grupo objetivo, así como el análisis de los contextos y sobre todo las capacidades técnicas y operativas de la organización que ejecuta. Deben formularse Actividades para cada uno de los Resultados. Cada Actividad debe ser concreta, medible en calidad y cantidad, también debe proponer y describir aspectos técnicos y metodológicos que permitan visualizar un avance con respecto a las condiciones actuales existentes, en relación al problema o situación actual. Para la formulación adecuada de las Actividades se deberán tomar en cuenta los siguientes aspectos:

� Ser coherentes con los Resultados y Objetivos que se pretenden alcanzar. � Deben formularse como una acción y especificar lo que se busca con ella. � Permitir abordar los conocimientos y prácticas sociales necesarias para lograr los cambios deseados. � Estar articuladas entre si. � Poseer un carácter constructivista. � Promover el aprendizaje y construcción de nuevos saberes. � Involucrar a todo el grupo objetivo.

Siempre continuando con el caso anterior, algunos ejemplos de formulación de Actividades:

Algunos puntos a considerar al formular la fundamentación: � Distinguir claramente la fundamentación de la descripción. � Argumentar por qué realizar un proyecto. � Incluir antecedentes cuantitativos o cualitativos con datos claros que avalen la justificación.


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EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ACTIVIDADES POR RESULTADO RESULTADO ESPERADO: AUMENTADAS LAS CAPACIDADES DE LAS FAMILIAS PARA EL MANEJO

ADECUADO DE ALIMENTOS, QUE PERMITAN UNA MEJOR DIETA ALIMENTARIA MEDIOS DE SEGUNDO Y TERCER NIVEL ACTIVIDADES

Población en general sensibilizada a favor de una dieta nutricional para la población infantil

Implementación de un programa de sensibilización para padres y madres de familia sobre el manejo adecuado de alimentos y dieta nutricional adecuada para la población infantil.

Diversas oportunidades de información y capacitación para el manejo adecuado de alimentos

Realización de estudios comunitarios sobre las características alimenticias de la zona. Desarrollo de un ciclo formativo para el manejo adecuado de alimentos y dieta nutricional.


Implementación de cursos de formación para la preparación de iniciativas productivas y de generación de ingresos.

2.24 Descripción

Este es el espacio correspondiente para exponer con más detalles, especificar las diversas características del proyecto, de manera tal que terceras personas que deseen conocerlo puedan hacerse una imagen o una idea mucho más precisa del mismo. Una de las principales características es que responde a las preguntas ¿CÓMO?; ¿DÓNDE?; ¿PARA QUIÉN? ¿CUÁNDO?; ¿CON QUIÉNES?; ¿CON QUÉ? Tomar como guía estas preguntas ayudará en gran medida a la descripción del proyecto. Se pueden incluir los siguientes puntos:

� Información sobre las etapas del proyecto; � Especificaciones técnicas del proyecto; � Localización geográfica del proyecto; � Población destinataria; � Descripción de los contenidos de las actividades; � Calendarios de actividades; � Lugares, fecha y hora donde se realizarán las actividades; � Breve historia de la organización que ejecuta; � Descripción otras y otros participantes del proyecto (personas y organizaciones); � Sostenibilidad de la acción; � Análisis de riegos y oportunidades; � Presupuesto.

Algunos puntos a considerar al formular las Actividades: � No confundir actividades con Objetivos Específicos ni con Resultados. � Cada actividad debe estar relacionada con el o los Objetivos Específicos y Resultados. � Las Actividades deben ser evaluables.

Algunos puntos a considerar al redactar la descripción: � Cuidar de no incluir elementos de la fundamentación en la descripción. � Este es el lugar para entregar toda la información de lo que queremos hacer.

2.25 Cronograma de Actividades

El Cronograma de Actividades registra la distribución en el tiempo de las Actividades del proyecto, durante su período de ejecución, así como el plan de gastos correspondientes. El más utilizado por su sencillez es el denominado diagrama de GANTT. En este diagrama, la primera columna se utiliza para describir las Actividades por realizar y las siguientes para indicar la unidad de medida temporal más apropiada (días, semanas, meses[). Definir el tiempo de realización de las Actividades es clave; con una estimación realista acerca del tiempo requerido, se podrán definir claramente las etapas de cumplimiento y distribuir las labores de los responsables. Para cada actividad se marca el período o períodos en que se ejecutará. No obstante, si se desean mayores detalles se puede elaborar un Plan de Actividades, en el cual se identificará, para cada Actividad, lo siguiente:

� El producto que va a generar su ejecución; � Tiempo de duración de la actividad; � Fecha de inicio; � Fecha de culminación; � Personas responsables; � Costos totales.

Para realizar el cronograma se puede disponer de un cuadro que -en su primera columna- señale las actividades y, en las otras, señale los días, semanas, meses o años según la duración del proyecto. También se puede incluir en una columna final los encargados/responsables de cada actividad. A continuación se presenta el ejemplo de un Cronograma de Actividades.

EJEMPLO DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

RESPONSABLE

A.1.1. Realización de estudios comunitarios sobre las características alimenticias de la zona

XXX

A.1.2. Desarrollo de un ciclo formativo para el manejo adecuado de alimentos y dieta nutricional

XXX

A1.3. Implementación de cursos de formación para la preparación de iniciativas productivas y de generación de ingresos.

XXX

A.1.4. Implementación de un programa de sensibilización para padres y madres de familia sobre el manejo adecuado de alimentos y dieta nutricional adecuada para la población infantil.

XXX

Se debe tener presente que no todas las actividades se pueden realizar en cualquier época del año, por cuanto ello está condicionado por el clima, los ciclos de trabajo y otros factores contingentes. De igual forma, la ejecución de un proyecto va a depender de los desembolsos que haga el organismo que financia el proyecto, lo que obliga a hacer ajustes en el calendario.

2.26 Recursos

Los recursos son los medios de distinta clase que, según se requieran, sirven para lograr los objetivos. La definición detallada de los recursos necesarios para las Actividades de un proyecto es fundamental. Un proyecto implica una gran y diversa cantidad de recursos, por lo que es conveniente tenerlos completamente visualizados en la etapa de formulación del proyecto. Estimar y describir los recursos responde a la pregunta ¿CON QUÉ?, de esta forma se define cuántos recursos requiere el proyecto. Estos pueden ser de diversa índole: humanos, materiales o técnicos y financieros. En los presupuestos se detallan los costes del proyecto y la disponibilidad de fuentes de financiamiento, identificando y desagregando claramente cada uno de los rubros o categorías del gasto, como son:


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� Personal, � Materiales y servicios, � Activos reales (maquinarias y equipos), � Otros costos.

2.26.1 Recursos Humanos

Toda iniciativa social implica trabajar con un equipo humano. Este factor es determinante en el éxito o fracaso de un proyecto, por lo que es fundamental tenerlo presente en el momento de planificar una iniciativa social. Los proyectos se llevan a cabo por personas que forman un equipo; además, el proyecto necesita observar claramente las necesidades de personas con sus competencias y habilidades para llevar adelante las tareas. La determinación de un equipo humano adecuado tiene las siguientes ventajas:

2.26.2 Recursos Materiales

Los recursos materiales o técnicos son todas aquellas máquinas, herramientas u objetos de cualquiera clase, necesarios para el desempeño de las Actividades. Toda iniciativa cultural involucra este tipo de recursos; como suelen ser una infinidad de materiales, es de suma importancia tenerlos ordenados en un cuadro asociados a la actividad correspondiente. Incluye costos totales y unitarios de los materiales, suministros y servicios que se requerirán para la ejecución del proyecto.

Algunos puntos a considerar al definir los recursos materiales: � Definir de manera precisa los recursos materiales necesarios. � Valorizar todos los recursos materiales necesarios, para determinar los costos financieros de posibles arriendos o adquisiciones y poder definir los aportes al proyecto.

El grupo es, en general, más creativo que los individuos que trabajan aisladamente, pues permite aportar más y mejores soluciones a los problemas, a la vez que asume más fácilmente los riesgos que cuando se actúa de forma aislada.

Con una adecuada coordinación y división del trabajo el grupo tiene acceso a realizar tareas complejas y de mayor alcance que una persona aislada.

Las decisiones de un grupo suelen estar más fundamentadas, pues manejan mucha información, cuentan con mayores referencias y tienen más posibilidades de anticiparse y rectificar los errores.

La presencia de otras personas eleva el nivel de motivación de un individuo que realiza una tarea, sobre todo si esta tiene como expectativa ser evaluada en su rendimiento, lo que somete al grupo a un peculiar sistema de autocontrol colectivo.

Algunos puntos a considerar al definir y coordinar el equipo humano: � Asignar con precisión las responsabilidades de cada miembro del equipo. Un mural exponiendo los roles de cada uno puede ser de gran ayuda.

� Para que el trabajo en equipo funcione, cada miembro debe cumplir las tareas. � Los responsables de cada equipo deben monitorear el cumplimiento de las tareas, confiando en la dedicación de sus miembros, pero corrigiendo las faltas o errores en la ejecución de las mismas.

2.26.3 Recursos Financieros

Comprende los gastos totales y el precio unitario de compra de mobiliario y equipos para las instalaciones físicas del proyecto. Una vez determinado el equipo humano y los recursos materiales, se sabe cuánto dinero se necesitará para realizar el proyecto. Existen distintos criterios para determinar los ítems de un presupuesto. El más apropiado desde el punto de vista de la planificación es guiarse por las grandes líneas de acción en torno a las cuales están organizadas las actividades. Es fundamental que el presupuesto tenga las siguientes características, que deben ser tomadas en cuenta:

� Debe ser coherente con las actividades a realizar y con los objetivos. � Ser realista. Se debe evitar, por una parte, elaborar un presupuesto con gastos demasiado

elevados o, por el contrario, con gastos muy reducidos que en definitiva no permitirán la correcta realización de las actividades.

La confección de un presupuesto adecuado requiere de un proceso más o menos largo para determinar el monto de cada gasto, respaldado a través de cotizaciones de los honorarios, materiales y bienes y servicios necesarios.

Algunos puntos a considerar al definir los recursos financieros: � Precisar el flujo de dinero en el tiempo. � Considerar siempre un porcentaje para imprevistos de cualquier tipo. � Considerar los costos, con impuestos incluidos, al realizar el presupuesto, por ejemplo el IVA.

Bibliografía

Comisión Europea, Manual de Gestión del Ciclo del Proyecto. Líneas directrices Gestión del Ciclo del Proyecto, Unión Europea, Oficina de Cooperación EuropeAid, Bruselas, 2004. http://www.eeas.europa.eu/delegations/bolivia/documents/eu_bolivia/manualespfinal.pdf GTZ, Cooperación Guatemala-Alemania, ZOPP Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos en Red de Cajas de Herramientas MIPYME”, http://www.infomipyme.com/Docs/HN/Offline/ManualZOPP.pdf

GTZ, Gestión del Ciclo del Proyecto (PCM), Eschborn, 1998.

Documents

Unidad Didactica 2 Ciclo de Vida Del Proyecto