Unidad_13_Metodología de Identificación de Competencias

7/25/2019 Unidad_13_Metodologa de Identificacin de Competencias

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Diplomado en Gestin de Recursos Humanospor Competencias Laborales | Unidad 13

Instituto profesional IACC| 2015

DIPLOMADO EN GESTIN DE

RECURSOS HUMANOS POR

COMPETENCIAS LABORALES

Unidad 13: Metodologa de identificacin de competenc


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NDICE

OBJETIVOS ESPECFICOS ...................................................................................................................... 3

INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 41. METODOLOGA PARA LA IDENTIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS ..................... 5

1.1. DEFINICIN DE COMPETENCIAS REQUERIDAS.................................................................... 5

2. PASOS PARA LA IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS ................................................................ 8

3. LA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES .........................................................................13

COMENTARIO FINAL ..........................................................................................................................15

REFERENCIAS .....................................................................................................................................16


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OBJETIVOS ESPECIFICOS

Caracterizan la metodologa de identificacin de las competencias laborales,

incluyendo sus pasos y tcnicas asociadas.


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INTRODUCCIN

El modelo de competencias conductuales, sin

duda, es uno de los modelos ms utilizados en

el mundo empresarial, sobre todo al momento

de definir cambios organizacionales y el

reclutamiento de nuevos talentos al interior de

la institucin. Desde el momento que David

McClelland incorpora la entrevista de eventos

conductuales es posible evidenciar un gran

potencial de este modelo como una

herramienta de prediccin de desempeo.

Anteriormente se revis este modelo, sin

embargo, durante esta unidad se pretende

abordar la metodologa de modelo desde la

perspectiva estratgica y del cambio

organizacional.

No hay ninguna razn por la que no se pueda

ensear a un hombre a pensar (B. F. Skinner,

s. f.).


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Posteriormente, el grupo estratgico deber acordar cules son las expectativas del desempeo

que tienen respecto a sus colaboradores, esto permitir al consultor o experto realizar un

estndar ideal actual y un estndar deseado para alcanzar objetivos futuros.

Finalmente, el grupo estratgico deber reunirse de manera constante para validar y definir las

competencias e indicadores conductuales.

Saracho (2005) propone una metodologa de identificacin de competencias requeridas de

acuerdo a tres niveles: estratgico, de desempeo y de competencias.

Nivel estratgico

El nivel estratgico est obviamente relacionado con los objetivos estratgicos, vitales de la

organizacin. En este nivel se establecen los cambios deseados en el desempeo organizacional.

En este nivel se pueden encontrar diversos tipos de cambios deseados por la empresa, ya sean

negocios, nuevos posicionamientos en el mercado, modelos de negocio, etc.

Nivel de desempeo

Este es el nivel que implica los resultados individuales y grupales, el aporte que hacen las

personas a la organizacin. Aqu es necesario diferenciar el valor del grupo y el valor que otorga la

persona como un ente individual a la organizacin, independiente de los indicadores y las

mtricas que usualmente contemplan las evaluaciones de desempeo (Saracho, 2005, p.141).

Nivel de competencias

Este nivel se relaciona directamente con los comportamientos, el nivel en el que se considera el

cmo llegan las personas a obtener los resultados que obtienen en funcin del aporte que

realizan (Saracho, 2005, p. 142).


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Resultados

organizacionales.

Qu est pasando?

Resultadosindividuales

actuales

Comportamientosactuales

Resultados

organizacionales.

Qu debera pasar?

Resultados

organizacionales

deseados

Comportamientos

requeridos

Estrategia

Desempeo

Competencias

causacausa

causa causa

Los niveles se encuentran causalmente relacionados, en otras palabras, las conductas o los

comportamientos de los empleados son aquellos que causan, son motivo del desempeo grupal e

individual y, a la vez, este desempeo causa el desempeo de la organizacin.


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Devolucin estimada 350

millones de dlares

Qu debera pasar?

Devolucin deseada 650

millones de dlares

Qu est pasando? Brecha (gap)

Estado actual Estado deseado

Esclarecimiento de la brecha

2.

PASOS PARA LA IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS

Teniendo un acercamiento al primer paso de la identificacin de competencias laborales, ya es

posible identificar la brecha (en ingls gap) de lo que se desea conseguir en relacin a las

competencias laborales. Para poder tener mayor cercana con este proceso se explicar a partir

del siguiente caso ejemplo (Saracho, 2005, pp. 142-147):

PRIMER PASO: ESCLARECIMIENTO DE LA BRECHA

Una empresa utiliza un modelo de innovacin, realizando proyectos de investigacin y desarrollo

tecnolgico. Dado que siempre se trabajaba de acuerdo a proyectos, esta no tena una devolucin

de utilidades rentable y no se observaban cambios reales. Los proyectos no pasaban la etapa de

ingeniera y solo quedaban las ideas. Por este motivo, esta empresa comenz a tener riesgo en su

rentabilidad.

La organizacin replante su situacin y decidi hacer un cambio, alinear sus objetivos y metas de

negocio con lo que requeran sus clientes y que los procesos de innovacin tuvieran un gran

impacto.

La empresa tena pensado una devolucin de utilidades de 350 millones de dlares, pero a partir

del cambio se esperaba reunir 650 mil.

En el grfico se puede identificar el estado de dicha empresa, lo que desea y la brecha (gap).


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Desempeo

organizacional

Desempeo

organizacional

La empresa debe implementar

soluciones tecnolgicas de alto

impacto en el negocio del

cliente.

Solucin de la brecha

Desempeoorganizacional

(resultados)

Desempeo

organizacional

(resultados)

Los resultados esperados no

podrn realizarse sin un

cambio en el desempeo

organizacional


SEGUNDO PASO: SOLUCIN DE LA BRECHA

Continuando con el ejemplo, despus de intensas reuniones, la organizacin ha decidido

solucionar la brecha existente, alineando el desempeo laboral con los requerimientos del cliente,

la organizacin responder, implementando soluciones tecnolgicas de alto impacto en su

negocio (del cliente).

TERCER PASO: ESCLARECIMIENTO DEL ESTADO ACTUAL Y EL ESTADODESEADO

En este paso es necesario determinar el estado actual y estado deseado del desempeo

organizacional. Identificar qu aspecto se debe cambiar para lograr la meta esperada (el aumento

de la devolucin de utilidades). La organizacin deber poner nfasis en el desempeo individual,

grupal y organizacional. Es importante sealar que la actividad principal de esta etapa es

desarrollar proyectos de innovacin, pero a diferencia de lo que se estaba haciendo y lograr

disminuir la brecha se incorporar como cambio, que dichos proyectos se orienten fuertemente a

la implementacin de soluciones tecnolgicas de alto impacto en el negocio del cliente.

Actualmente los proyectos:

Son de impacto variable.

Responden a problemas especficos.

Tienen un alto nivel de riesgo.

No se detienen a tiempo.

Los proyectos deberan:

Tener alto impacto.

Responder a una cartera.

Ser de bajo riesgo.

Detenerse a tiempo.

Esclarecimiento del estado actual y el estado deseado


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Comportamientoindividual

Comportamientoindividual


Los comportamientos

requeridos son

cualitativamente diferentes

de los actuales

CUARTO PASO: IDENTIFICACIN DE COMPORTAMIENTOS ACTUALES YCOMPORTAMIENTOS DESEABLES

Una vez establecida la estrategia para lograr las metas planteadas, se debern identificar los

comportamientos actuales y los deseados de los empleados y los grupos que realizaban los

comportamientos antiguos y cules deberan ser los comportamientos deseados.

Los comportamientos antiguos son fciles de identificar, bastar con reconocer lo que vienen

haciendo los empleados hasta la fecha. Por el contrario, los comportamientos deseados requieren

de mayor anlisis y precisin.

A continuacin se ejemplificar segn las responsabilidades de, en este caso ejemplo, los jefes de

proyectos:

Actualmente los jefes de proyectos:

Responden a los requerimientos de

tecnologa del cliente.

Dirigen proyectos de manera aislada.

Gestionan discrecionalmente el riesgo de

los proyectos.

No detienen los proyectos a tiempo.

Los jefes de proyectos deberan:

Responder a los requerimientos de negocio

del cliente.

Dirigir carteras de proyectos.

Gestionar el riesgo de los proyectos.

Detener los proyectos a tiempo.

Identificacin de comportamientos actuales y comportamientos deseables


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Competencias actuales Competenciasrequeridas


Los comportamientos

futuros requieren

desarrollar otras

competencias

QUINTO PASO: IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS ACTUALES YCOMPETENCIAS REQUERIDAS

Luego de haber establecido los comportamientos actuales y futuros, se debern identificar las

competencias que los empleados tienen en la actualidad y que le permitirn exhibir conductas

previamente identificadas, tambin as se requerir identificar las competencias que senecesitarn para establecer los cambios.

Actualmente los jefes de proyectos poseen

competencias de:

Resolucin de problemas tecnolgicos.

Liderazgo de proyectos de su rea.

Direccin de equipos de investigadores.

Profundizacin de sus conocimientos

tcnicos.

Los jefes de proyectos deberan poseer

competencias de:

Resolucin de problemas de negocio.

Liderazgo de carteras de proyectos.

Trabajo en equipos interdisciplinarios.

Profundizar sus conocimientos del negocio

del cliente.

Identificacin de competencias actuales y competencias requeridas

SEXTO PASO: IDENTIFICACIN DE PERSONAS DE DESEMPEO SUPERIOR

Finalmente, luego de haber realizado los pasos descritos se debe hacer una lista de las

competencias deseables y sus respectivos comportamientos. Estas competencias deseables

pueden estar o no en las personas que ya ejecutan el cargo. Estas permitirn determinar qupersonas entrevistar. Para realizar esta seleccin de personas a entrevistar habr que tener

presente quines son los que actualmente tienen un desempeo superior en esas reas

(Saracho, 2005, p. 147). Para esto, Saracho propone realizar una matriz en la cual se puedan

identificar las competencias deseadas y, por otro lado, las personas que se consideren que poseen

dichas competencias.


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Matriz de competencias y comportamientos deseables y personas a entrevistar

Fuente: Saracho (2005, p. 148).


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3.

LA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES

En unidades anteriores se estudi la tcnica de la entrevista de incidentes crticos de manera

general. A continuacin se detallar esta herramienta, para identificar elementos conductuales.

El origen de la entrevista de incidentes crticosdata del ao 1952 y fue desarrollada por John

Clemans Flanagan1, luego fue ampliada y

perfeccionada por uno de los principales

exponentes de las competencias conductuales,

David McClelland, en el ao 1981.

(1906-1996)

(1917-1998)

Por su parte, McClelland rebautiz esta tcnica

como entrevista de eventos conductuales, la

cual se focalizaba en los comportamientos que

realizan las personas para obtener resultados

en las tareas del trabajo y para cumplir con los

requerimientos de un puesto determinado.

Las entrevistas de eventos conductuales se

centran en la identificacin de los

conocimientos, habilidades, actitudes ysoluciones (caractersticas) requeridas para

que el trabajo sea bien ejecutado (Saracho,

2005, p. 149).

La idea principal de la entrevista de eventos conductuales es recopilar del entrevistado un relato

detallado acerca de los comportamientos definidos que realiz para cumplir con la tarea del

trabajo, siempre intentando indagar acerca de los resultados que este considere como exitosos.

La tcnica utilizada para realizar este tipo de entrevista implica que el entrevistador experto

formule preguntas al entrevistado, hacindolo recordar situaciones especficas. Una vez que se

focaliza la situacin, el entrevistador podr hacer preguntas para poder entrar en detalles de

dicha informacin. Se cree que indagando acerca de las conductas pasadas se podr predecir el

futuro comportamiento del sujeto entrevistado.

1 Profesor de Psicologa de la Universidad de Pittsburgh y fundador de American Institutes for Research

(AIR, o Institutos Americanos para la Investigacin).


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Evento conductual

Situacin particular en que la persona se comporta de

una manera al que le permite alcanzar los resultados

sobresalientes en su puesto de trabajo.

Segn Saracho (2005, p. 149) la entrevista de eventos conductuales implica las siguientes

ventajas:

Eliminar malentendidos sobre la conducta pasada del entrevistado.

Evitar los sesgos que pueda tener el entrevistador del entrevistado.

Reducir las posibilidades de que el entrevistado falsee datos.

Para realizar entrevistas de eventos conductuales se recomienda grabarlas, para que estas

puedan posteriormente ser transcritas a papel y as analizar la informacin de manera idnea. Por

esto se recomienda que dicha informacin recabada tenga carcter confidencial y que no tenga

ningn otro fin que no sea el de identificar competencias.

Segn la metodologa de Saracho (2005, p. 150), los pasos para guiar una entrevista de eventos

conductuales son cuatro:

1) Introduccin y explicacin:presentacin del entrevistador y explicacin del propsito de la

entrevista.

2) Responsabilidades del puesto: indagacin de la misin, las tareas, responsabilidades y

funciones ms relevantes del entrevistado en su puesto actual pasado.

3)

Eventos conductuales:obtencin de la descripcin detallada de cinco o seis de los sucesos

ms importantes que ha experimentado el entrevistado en su trabajo

4)

Cierre y recapitulacin: agradecimiento por el tiempo y la colaboracin y despedida del

entrevistado; recapitulacin o sntesis de la informacin recabada durante la entrevista.


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A modo de ejemplo revise el siguiente video:

Simulacin de entrevista conductuales

COMENTARIO FINAL

La gestin por competencias es una de las herramientas ms populares en el mundo de la

consultora organizacional. Hoy en da, la mayora de las empresas cuentan con este tipo de

modelo para gestionar las diversas necesidades que requieran internamente. Como se ha podido

revisar, la gestin por competencias aborda modelos que permiten a los expertos predecir

comportamientos y desempeos que ayudan a lograr las metas y los objetivos planteados por la

planificacin estratgica de la organizacin. Durante esta unidad se revis en detalle la

metodologa de la aplicacin de las competencias conductuales, haciendo nfasis en la estrategia

de una empresa ficticia, sin embargo, lo relatado no es distinto a la realidad organizacional.

Adems, fue posible conocer en detalle la implementacin de la entrevista de eventos

conductuales como una herramienta efectiva para identificar competencias conductuales. Es

importante sealar que, a pesar de que estas herramientas han sido consideradas potentes para

la prediccin desempeo, los eventos conductuales y las competencias conductuales solo

intentan acercar al interesado a tener una idea referente de las competencias de los empleados,

pues lo indagado no significa que sea una realidad absoluta. Es por esto que, es importante

recalcar que el verdadero desempeo y comportamiento de una persona (el empleado) lo

determinar su contexto laboral y las contingencias de su puesto de trabajo.
https://www.youtube.com/watch?v=h1RYS74wiu0https://www.youtube.com/watch?v=h1RYS74wiu0https://www.youtube.com/watch?v=h1RYS74wiu0


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REFERENCIAS

Saracho, J. (2005).Un modelo general de gestin por competencias. Chile: Ril Editores. Disponible

en:http://goo.gl/tkzvxs

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2015). Metodologa de identificacin de competencias. Diplomado en Gestin de

Recursos Humanos por Competencias Laborales. Unidad 13.
http://goo.gl/tkzvxshttp://goo.gl/tkzvxshttp://goo.gl/tkzvxshttp://goo.gl/tkzvxs


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