( 6 )

Administrao do Capital de Giro e a Gesto das

Disponibilidades

Renata Ferreira

A administrao financeira de curto prazo uma das

atividades mais intensas do administrador e est voltada essencialmente para os elementos circulantes do balano patrimonial, ou seja, seu objetivo gerir cada um dos ele-mentos do ativo circulante (caixa, ttulos negociveis, dupli-catas a receber, estoques) e passivo circulante (fornecedores, ttulos a pagar, emprstimo de curto prazo) a fim de alcanar

um equilbrio entre lucratividade e risco que contribua posi-tivamente para o valor da empresa.

Esses elementos exigem ateno do gestor, pois produ-zem a capacidade de sustentao e crescimento da empresa,

afetando diretamente no resultado futuro.Por exemplo, elevados investimentos em ativos circu-

lantes reduzem a lucratividade da empresa, enquanto um

182

Ges

to

finan

ceir

ainvestimento muito baixo afeta negativamente a liquidez

da empresa, aumentando o risco de no poder honrar suas obrigaes nos prazos estipulados. Vale destacar que no

existe um nvel timo de ativos e passivos circulantes, o nvel

depende de cada empresa e do setor em que atua.A administrao dos elementos circulantes chamada

tambm de administrao do capital de giro e envolve basica-mente as decises de compra e venda tomadas pela empresa, assim, como suas mais diversas atividades operacionais e financeiras. Segundo Assaf Neto (2010), a gesto do capital de

giro deve assegurar a uma empresa uma adequada consecu-o de sua poltica de estocagem, compra de materiais, produ-o, venda de produtos e mercadorias e prazo de recebimento.

Esta unidade est dividida em duas partes. Na pri-meira, estudaremos as caractersticas bsicas da administra-o do capital de giro, atravs dos conceitos de capital de giro

e capital circulante lquido, sua relao com a liquidez e a

rentabilidade da empresa e o gerenciamento do capital cir-culante. Na segunda, abordaremos a problemtica da gesto das disponibilidades e as estratgias que podem ser usadas

para seu melhor controle.

Conceitos Importantes importante, dentro do estudo da administrao

financeira de curto prazo, distinguir o capital de giro no sen-tido bruto, do capital de giro lquido.

Capital de giro ou Capital CirculanteCapital de giro corresponde ao Ativo Circulante de

uma empresa, ou seja, representa o valor total dos recursos demandados pela empresa para financiar seu ciclo operacio-nal, desde as necessidades de aquisio de matrias-primas

at a venda e o recebimento dos produtos elaborados.

Adm

inist

ra

o do

Cap

ital d

e Giro

e a

Ges

to

das D

ispon

ibili

dade

s

183

O Capital de giro apresenta as seguintes caractersticas:

Volatilidade: Curta Durao e constante mutao

de seus elementos;

Baixa Rentabilidade: Os itens circulantes apresen-tam baixa rentabilidade se comparados aos demais itens do ativo, exceto para as empresas em que a gesto do capital de giro a essncia do negcio; e

Divisibilidade: Os itens circulantes apresentam

maior divisibilidade que os itens permanentes. Isso permite que o aporte de recursos nos itens circulantes ocorra em nveis variados e relativamente baixos.

O capital de giro apresenta um ciclo que inicia com a

compra de matrias-primas que vo para o estoque. Essas

matrias-primas so transformadas atravs do processo de

produo em produtos acabados, alimentando o estoque de mercadorias.

Com as vendas, o estoque diminudo, e atravs das

vendas os recursos so alocados ou nas disponibilidades (caixa e bancos), no caso de recebimento vista, ou no contas a receber (no caso de recebimento a prazo).

Com os recursos disponveis, a empresa pode investir

novamente em estoques e o ciclo recomea. Assim, so recu-perados financeiramente os investimentos nos meios de pro-duo e em outros ativos imobilizados.

Capital de Giro Lquido ou Capital Circulante Lquido (CCL)

O Capital Circulante Lquido corresponde ao valor

das aplicaes processadas no ativo circulante deduzidas

das dvidas a curto prazo, ou seja, a diferena entre o Ativo

Circulante e o Passivo Circulante.

184

Ges

to

finan

ceir

a

Outra forma de interpretao a de que o CCL repre-senta a parcela dos recursos permanentes (ou de longo prazo)

que financia parte do Ativo Circulante.

Em outras palavras, representa a parcela do financia-mento total de longo prazo (seja por recursos prprios ou de

terceiros) que excede as aplicaes tambm de longo prazo

(Ativos no circulantes).

Ativocirculante

Passivocirculante

Capital circulante

lquido- =Proporo do in-

vestimento total da empresa que circula na concluso normal das operaes da empresa

Financiamento de curto prazo (dvidas que vem no mximo

em um ano)

Se Ac > PC temos CCL positivo e,

Se AC < PC temos CCL negativo

Capital prprio=

Patrimnio lquido

Financiamento de longo

prazoInvestimento

de longo prazo

Realizvel a longo prazo

Capital de terceiros=

Exigvel a longo prazoAtivo permanente

menos

Capital Circulante LquidoCCL = (PL + ELP) - (RLP + AP)

Adm

inist

ra

o do

Cap

ital d

e Giro

e a

Ges

to

das D

ispon

ibili

dade

s

185

ccL x LiquidezO CCL um indicativo de liquidez, visto que

representa uma medida esttica da folga financeira que

a empresa apresenta para liquidar seus compromissos de curto prazo. Quanto maior o CCL, maior a diferena

entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante, resultando em um menor risco de insolvncia da empresa. Porm,

importante acompanhar a composio do ativo circulante, pois se, por exemplo, grande parte dos recursos circulan-tes estiver alocada em estoques, a folga financeira pode ser

ilusria, dada a demora de realizao de todo o estoque.

Poderia acontecer a necessidade de contrair emprsti-mos bancrios para efetuar o pagamento das contas a pagar, visto que a empresa no tem os recursos imediatos.

Um CCL negativo revela que os recursos passivos permanentes da empresa (financiamento de longo prazo)

no so suficientes para cobrir todas as suas necessidades de investimento de longo prazo, devendo, nessa situao,

utilizar recursos de curto prazo (passivo circulante). Isso

significa um aperto na liquidez e um aumento no risco da

empresa.J um CCL baixo no indica necessariamente pro-

blemas de liquidez. Por exemplo, um supermercado com-pra a prazo de seus fornecedores e como possuem um

rpido giro de estoque, vende as mercadorias em um prazo inferior.

Os recursos recebidos podem ser aplicados no mer-cado financeiro, recebendo ainda a rentabilidade da opera-o, ou ainda, usados para investimentos na expanso dos negcios. Isso diminuiria o ativo circulante, indicando um CCL baixo, mas no representa problemas na sade finan-ceira da empresa.

186

Ges

to

finan

ceir

accL x RentabilidadeUm CCL elevado prejudica a rentabilidade da empresa.

Nesse contexto, a rentabilidade representa a relao entre as receitas e custos gerados pela utilizao dos ativos, sejam

eles circulantes ou permanentes, em atividades produtivas (GITMAN, 2010). O CCL pode aumentar quando:

Aumenta o Ativo Circulante em relao aos Ativos Totais. Quando isso ocorre, a rentabilidade diminui. Isso, porque os ativos circulantes so menos rentveis que os ativos permanentes. Sem os ativos permanentes, a empresa no pode fabricar o seu pro-duto e por isso, agregam mais valor ao produto do que os ativos circulantes. Assim, um excesso de ativos cir-culantes pode indicar ineficincia no uso dos recursos

financeiros.

Diminui o Passivo Circulante em relao aos Ativos Totais. Quando isso ocorre a rentabilidade diminui. A reduo do passivo circulante representa um aumento no financiamento com recursos prprios ou de tercei-ros de longo prazo, que so fontes de financiamento com

custos elevados, ainda mais se considerarmos que uma parte do passivo circulante (fornecedores, contas a pagar etc.) so dvidas pelas quais no se pagam juros.

Ento seria interessante ter apenas dvidas de curto prazo?

No. preciso levar em considerao que o endivida-mento de curto prazo, mesmo que seja menos oneroso do que

as demais fontes, se contrado em excesso aumenta o risco de

insolvncia tcnica da empresa, pois como tais dvidas apre-sentam um vencimento curto, a empresa pode no conseguir recursos a tempo para liquidar esses compromissos.

Adm

inist

ra

o do

Cap

ital d

e Giro

e a

Ges

to

das D

ispon

ibili

dade

s

187

Alm disso, a anlise potencial de crdito da empresa,

realizada pelos seus fornecedores e por instituies finan-ceiras, constitui um mecanismo delimitador da expanso do Passivo Circulante.

preciso buscar uma estrutura de capital que no prejudique demasiadamente a rentabilidade da empresa. A Administrao do capital de giro pode ajudar, visto que seu objetivo gerir os ativos e passivos circulantes de tal forma que

seja mantido um nvel adequado de capital circulante lquido.

Capital de Giro Prprio (CGP)O Capital de Giro Prprio (CGP) representa o volume

de recursos prprios que a empresa tem aplicado em seu Ativo Circulante.

obtido pela seguinte equao:

Sendo: PL = Patrimnio Lquido

AP = Ativo PermanenteRLP = Realizvel a Longo Prazo

Uma maneira simplificada muito adotada pelo mercado

financeiro calcular o capital de giro prprio pela simples

diferena entre o Patrimnio Lquido e o Ativo Permanente,

revelando, assim, o volume de recursos prprios que est financiando o ativo circulante e o realizvel a longo prazo.

Assaf Neto (2010) coloca que segundo mdias divul-gadas pelos analistas de mercado, o valor mnimo ideal dessa

medida zero, ou deve atingir, pelo menos 5% das receitas

auferidas pela empresa.

CGP = Patrimnio lquido - ativo no circulanteCGP = PL - AP - RLP

188

Ges

to

finan

ceir

aPolticas de Gerenciamento do Capital de GiroAs polticas de gerenciamento do capital de giro obje-

tivam definir:

O volume de investimentos necessrios em capital

de giro;

A distribuio desses investimentos em caixa, valo-res a receber e estoques; e

E como sero financiados esses investimentos.

Necessidade de Investimento em Capital de Giro (NIG)

A necessidade de investimento em capital de giro reflete o volume de recursos demandado pelo ciclo operacio-nal da empresa, determinado em funo de suas polticas de

compras, vendas e estocagem.

Segundo Assaf Neto (2010), o investimento em giro a ser mantido deve equiparar-se, no mnimo, ao montante

do ativo circulante caracterizado como permanente (ou cha-mado de necessidade mnima) e, esses recursos, visando

manuteno do equilbrio financeiro da empresa, devem ser

Vamos Recordar?Ciclo operacional compreende o perodo de tempo que vai desde o momento em que a empresa recebe em suas insta-laes os produtos ou matrias-primas, at o momento em que recebe o dinheiro pela venda doproduto acabado. O Ciclo operacional dado pela soma do prazo mdio de estocagem e o prazo mdio de cobrana.Ciclo Financeiro ou Ciclo de Caixa compreende o perodo de tempo em que os recursos da empresa foram utilizados para o pagamento dos bens e matrias-primas at o rece-bimento pela venda do produto acabado resultante.O Ciclo de Caixa dado pela diferena entre o ciclo ope-racional e o prazo mdio de pagamento dos fornecedores. (LEMES JR. et al, 2010)

Adm

inist

ra

o do

Cap

ital d

e Giro

e a

Ges

to

das D

ispon

ibili

dade

s

189

lastreados por fundos de longo prazo. Por que a busca por

fundos de longo prazo? Porque se as necessidades mnimas

forem financiadas com recursos de curto prazo, a empresa,

para manter sua posio de liquidez, assume maior depen-dncia pela renovao dos passivos, elevando seu risco financeiro.

E por que os investimentos em giro devem suprir pelo menos as necessidades permanentes (ou mnimas)?

Porque os investimentos em capital de giro visam a sustentao da atividade operacional da empresa, no geram diretamente unidades fsicas de produto e por isso apresen-tam uma menor rentabilidade.

Alm disso, o capital de giro constitudo, em grande

parte, por ativos monetrios, que por sua vez, sofrem os efei-tos da inflao. Ou seja, os investimentos em disponibilidades

e crditos realizveis em curto prazo produzem, no mnimo,

perdas por reduo da capacidade de compra empresa em funo do tempo em que os recursos ficam expostos infla-o. A partir da, o mais rentvel para empresa manter em

seus ativos circulantes os valores mnimos ou exatamente

iguais s suas necessidades operacionais.Com base nestes conceitos, as polticas mais adequa-

das visam encurtar o ciclo de caixa. Quanto maior o Ciclo de

Caixa, maior a necessidade de recursos para financiamento

dos valores aplicados em estoque e valores a receber, ou seja, maior a necessidade de capital de giro.

Lemes Jr. et al (2010) ressaltam que polticas que envol-vem ciclos de caixa reduzidos tornam mais complexa a ges-to financeira e operacional, exigindo trabalho com recursos

escassos de caixa e impondo limitaes nas polticas de crdito

e de estoques, o que pode dificultar a realizao das vendas.

Assaf Neto (2010) destaca que, manter valores mni-mos de capital de giro, apesar de mais rentvel, pode levar

190

Ges

to

finan

ceir

aa empresa a um aperto em sua liquidez, no caso de eventuais

atrasos nos recebimentos, ou a sacrificar seu processo nor-mal de produo e venda, na eventualidade de falta de esto-ques. Brigham e Ehrhardt (2006) colocam que, apesar de

mais adequadas, estas polticas so chamadas de agressivas,

por resultarem em progressivas redues nos investimentos circulantes, aumentando o risco da empresa.

Inversamente, ou seja, a adoo de uma poltica de

gesto de capital de giro mais flexvel leva a empresa a

aplicar mais recursos em disponibilidades (como forma de se proteger contra desembolsos imprevistos), em valo-res a receber (adoo de uma poltica de crdito e cobrana

mais frouxa para estimular as vendas, resultando em maiores prazos de vendas) e, em estoques (para diminuir

o risco de atrasos no processo produtivo ou a perda de vendas inesperadas).

Essas polticas, denominadas conservadoras, redu-zem o risco da empresa, mas em paralelo, proporcionam uma

reduo na rentabilidade. Cabe destacar que um dos objeti-vos da administrao financeira de curto prazo orientar o

gestor nas decises sobre o dilema risco-retorno.

O exemplo a seguir mostra o efeito destas polticas:

Considere uma empresa com R$ 2.000.000 de ativo

no circulante. Suas decises de curto prazo so quanto

ao volume de recursos em capital de giro. Trabalharemos

trs nveis de capital de giro: baixo, mdio e alto.

Independente do cenrio, o passivo circulante financiar 30% do ativo total, o exigvel a longo prazo 20% do total e

o patrimnio lquido 50%.

Para apurao do resultado consideraremos um lucro operacional bruto de R$ 600.000. O custo de crdito de curto

prazo de 25% ao ano e o de longo prazo 15%.

Adm

inist

ra

o do

Cap

ital d

e Giro

e a

Ges

to

das D

ispon

ibili

dade

s

191

Demonstrao do resultado do exerccio

Baixo Mdio AltoLucro operacional bruto 600.000 600.000 600.000

(-) despesas financeiras

Passivo circulante (25%)

1.050.000 x 25% = 262.500

1.200.000 x 25% = 300.000

1.350.000 x 25% = 337.500

Exigvel a longo prazo (15%)

700.000 x 15% = 105.000

800.000 x 15% = 120.000

900.000 x 15% = 135.000

Lucro antes do imposto de Renda (LAIR) 232.500 180.000 127.500

(-) Imposto de Renda (40%) 93.000 72.000 51.000

Lucro lquido 139.500 108.000 76.500

Rentabilidade:ROE (lucro lquido/pat-rimnio lquido)

7,97% 5,40% 3,40%

Balano patrimonialBaixo Mdio Alto

Ativo circulante 1.500.000,00 2.000.000,00 2.500.000,00

Ativo no circu-lante 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00

Total do ativo 3.500.000,00 4.000.000,00 4.500.000,00

Passivo circulante (30%) 1.050.000,00 1.200.000,00 1.350.000,00

Exigvel a longo prazo (20%)

700.000,00 800.000,00 900.000,00

Patrimnio lquido (50% 1.750.000,00 2.000.000,00 2.250.000,00

Total 3.500.000,00 4.000.000,00 4.500.000,00

192

Ges

to

finan

ceir

aEste exemplo ressalta o dilema risco-retorno.Observe que quanto maior a participao do capital de

giro sobre o ativo total, menor a rentabilidade da empresa.

Porm, se a empresa adota uma postura de maior risco,

com menores aplicaes no capital de giro, consegue auferir maior retorno.

Assim, respeitando as caractersticas da empresa, do

negcio e do setor, a definio do volume adequado de capi-tal de giro deve maximizar seu retorno e minimizar o risco.

Distribuio dos Investimentos em Capital de Giro

Esta poltica diz respeito distribuio dos investi-mentos em caixa, estoques e contas a receber. Leva em conta a definio do volume de investimentos em Capital Circulante,

o setor de atividade em que a empresa atua e as condies de mercado em que a empresa opera.

Existem setores, como por exemplo, o comrcio, em que o

investimento em estoques elevado; j empresas do setor de ser-vios tendem a concentrar menores investimentos em estoques. No tocante aos investimentos em contas a receber, existem seto-res que as receitas so obtidas essencialmente por vendas a cr-dito, gerando elevados investimentos em contas a receber.

Cabe ao gestor financeiro encontrar a distribuio ideal

para as condies da empresa, respeitando o setor de ativi-dade em que atua. Segundo Lemes Jr. et al (2010) sob a tica financeira, a deciso pode tomar como base o custo finan-ceiro de cada uma das fontes de recursos que financia o mon-tante aplicado em caixa, em valores a receber e em estoques.

J sob a tica do planejamento estratgico da empresa,

preciso considerar o volume de vendas pretendido e quais

as condies de preo (preo praticado e condies de paga-mento) que levam a esse volume de vendas.

Adm

inist

ra

o do

Cap

ital d

e Giro

e a

Ges

to

das D

ispon

ibili

dade

s

193

Financiamento do Capital de GiroSe a produo e as vendas ocorressem uniformemente

ao longo do ano, a gesto do capital de giro seria fcil, porque haveria fluxos regulares de entradas e sadas de caixa (BRAGA,

1995). Porm, muitas empresas esto sujeitas a fatores sazonais

que afetam suas atividades, provocando oscilaes no ativo cir-culante. Por exemplo, as empresas precisam se preparar para as vendas de final de ano aumentando seus estoques.

Por outro lado, sempre existir um nvel mnimo de

estoques, valores a receber e disponibilidades, independente de fatores sazonais.

O ideal que a parcela fixa dos ativos circulantes seja

financiada com recursos prprios e de longo prazo, deixando

a parcela flutuante (sazonal) para os recursos de terceiros de

curto prazo. Em situaes de emprstimo, o custo de crdito

de longo prazo mais caro que o de curto prazo, em decor-rncia do risco envolvido na durao da operao e do risco que o credor assume em no obter um retorno condizente

com os padres de juros da poca (ASSAF NETO, 2010).

Como forma de minimizar o risco, comum que ope-raes de longo prazo tenham taxas ps-fixadas e que as

instituies financeiras adotem critrios mais rigorosos de

concesso destes crditos.

Cabe ressaltar que em algumas economias, (princi-palmente emergentes) os juros a curto prazo podem assumir

nveis superiores do que os juros de longo prazo como reflexo

do cenrio poltico-econmico (instabilidade econmica, cr-ditos de longo prazo subsidiados, insuficincia de recursos a

longo prazo o que gerou excesso de demanda por recursos de

curto prazo, entre outras).

As decises de financiamento do capital de giro tambm

interferem no dilema risco-retorno. Veja o exemplo a seguir:

194

Ges

to

finan

ceir

aConsidere uma empresa que possui R$ 400.000 de ati-

vos permanentes. O Ativo Circulante varia mensalmente em

virtude das vendas e estoques.A empresa precisa decidir como financiar seus ativos

e para tanto, poder adotar trs estratgias: Agressiva, con-servadora e intermediria.

A necessidade de recursos permanentes igual ao

ativo permanente mais a parcela fixa dos ativos circulantes

correspondente ao menor valor mensal (relativo ao ms de abril). A deciso gira em torno do financiamento dos valores

sazonais.

MsAtivos

Perman.(A)

AtivosCircul.

(B)

AtivosTotais

(C)

Nec. de recursosPerm.

(D)Sazonais(E=C-D)

Jan 400.000 100.000 500.000 440.000 60.000

Fev 400.000 90.000 490.000 440.000 50.000

Mar 400.000 50.000 450.000 440.000 10.000

Abr 400.000 40.000 440.000 440.000 0

Mai 400.000 50.000 450.000 440.000 10.000

Jun 400.000 80.000 480.000 440.000 40.000

Jul 400.000 110.000 510.000 440.000 70.000

Ago 400.000 130.000 530.000 440.000 90.000

Set 400.000 140.000 540.000 440.000 100.000

Out 400.000 130.000 530.000 440.000 90.000

Nov 400.000 120.000 520.000 440.000 80.000

Dez 400.000 100.000 500.000 440.000 60.000

Mdia

Mensal400.000 950.000 495.000 440.000 55.000

Adm

inist

ra

o do

Cap

ital d

e Giro

e a

Ges

to

das D

ispon

ibili

dade

s

195

Representando graficamente temos:

A empresa pode adotar as seguintes posies:

Agressiva: Financiar as necessidades sazonais inte-gralmente com passivos circulantes (recursos de curto prazo). Neste caso, a empresa estaria minimizando o

Capital Circulante Lquido (CCL), o que seria bom para

sua rentabilidade, mas seria perigoso para sua liqui-dez. Necessidades permanentes seriam: R$ 400.000 dos

ativos permanentes + R$ 40.000 dos ativos circulantes

permanentes. CCL = R$ 40.000.

Conservadora: Financiar a totalidade dos recur-sos (permanentes e sazonais) com recursos permanen-tes (prprios e de longo prazo). Isso proporciona uma

liquidez elevada, mas prejudicaria a rentabilidade,

uma vez que haveria recursos ociosos durante certos

meses do ano. A empresa mantm recursos permanen-tes no valor correspondente ao pico das necessidades totais (R$ 540.000 de setembro). No so usados recur-sos temporrios (de curto prazo). CCL = R$ 140.000.

Intermediria: mdia dos recursos da alternativa agressiva e conservadora. Os recursos permanen-tes sero suficientes para financiar as necessidades

permanentes mais uma parte das necessidades sazo-nais. As necessidades totais oscilam entre R$ 440.000

(de abril) e R$ 540.000 (de setembro). Consideraremos

196

Ges

to

finan

ceir

aque os recursos permanentes sejam a mdia dos dois

extremos: R$ 490.000. Nesta alternativa teramos sobra

de recursos em alguns meses e deficincia em outros.

Essa deficincia mdia seria de R$ 11.667 (soma das fal-tas de recursos de cada ms dividido por 12. Maro

= 40.000, abril = 50.000, maio = 40.000, junho = 10.000, total = 140.000/12 = 11.667). CCL seria R$ 90.000 (R$

490.000 menos R$ 400.000).

Assim,

Agora que as polticas possveis esto definidas, vamos

calcular os custos financeiros. Considerando as taxas de juros de

25% ao ano para os recursos permanentes e a taxa de 15% para os recursos de curto prazo (ou recursos temporrios), temos:

Agressiva Intermediria Conserva-dora

F. Recursos permanentes 440.000 490.000 540.000

G. Custo dos recursos permanentes (2%)

110.000 122.500 135.000

H. Recurosos temporrios 55.000 (E) 11.667 0

I. Custo dos recursos temporrios (15%)

8.250 1750 0

J. Recurosos totais 495.000 501.667 540.000

K. Custo financeiro total 118.250 124.250 135.000

L. Ativos totais mdios (C) 495.000 495.000 495.000

M. Sobras (M = J - L) 0 6.667 45.000

N. CCL 40.000 90.000 140.000

Adm

inist

ra

o do

Cap

ital d

e Giro

e a

Ges

to

das D

ispon

ibili

dade

s

197

O exemplo nos mostra que:

Quanto maior o CCL (linha N), maior ser o custo

financeiro (linha K);

As sobras de recursos (linha M) poderiam ser apli-cadas no mercado financeiro, porm a taxas inferio-res s pagas para captao de recursos, o que implica em um nus para a empresa. Assim, sob este aspecto, conveniente operar com a menor sobra de recursos

possvel (menor CCL);

Na alternativa conservadora, a empresa no uti-liza todo o seu potencial de crdito (j que no utiliza

recursos de curto prazo), o que prejudica a rentabili-dade das operaes, visto que os recursos permanen-tes so mais onerosos;

Na alternativa agressiva, o risco pela natural falta de certeza no conhecimento do comportamento futuro

de seus custos, visto que emprstimos de curto prazo

absorvem com maior frequncia as oscilaes nas taxas de juros; alm disso, cria uma dependncia maior das

disponibilidades de crdito no mercado. Eventuais

dificuldades de captao destes recursos podem aba-lar a liquidez e afetar negativamente a relao com os

credores; e

No dilema risco-retorno, o mais comum que as

empresas optem por alternativas

intermedirias, equilibrando aspectos de liquidez,

risco e rentabilidade.

Administrao das DisponibilidadesO termo disponibilidades (ou caixa) refere-se aos ati-

vos de liquidez imediata, ou seja, recursos monetrios manti-dos em tesouraria ou depositados em conta corrente bancria,

198

Ges

to

finan

ceir

aque em sua maior parte esto livres para serem usados a qual-quer momento.

Alm destes valores, so somados os recursos que

esto aplicados no mercado financeiro (em operaes de cur-tssimo e curto prazos), tambm denominados de Ttulos

Negociveis, pois so considerados como quase-caixa pelas

suas caractersticas de grande liquidez e risco reduzido.

A gesto do caixa ou o cash management a atividade de tesouraria da empresa que acompanha os reflexos das

polticas de investimentos, de vendas, de crdito, de compras

e de estoques (LEMES JR. et al, 2010). Quanto maiores forem os saldos de caixa, mais prontamente a empresa poder hon-rar seus compromissos, alm disso, sobras de caixa podem

ser aplicadas no mercado financeiro, rendendo algum juro,

ou ainda garantir a obteno de descontos para aquisio de bens e matrias-primas, por exemplo.

Em momentos de escassez de caixa preciso negociar

novos prazos com fornecedores, captar emprstimos de curto

prazo ou ainda reduzir os prazos de venda a crdito. A admi-nistrao dos saldos de caixa um dos principais objetivos

da gesto financeira, visando garantir a liquidez da empresa.

Da a importncia do planejamento financeiro, pois

imprescindvel conhecer antecipadamente qual ser o

montante de recursos que ir faltar ou sobrar nos perodos

seguintes. Vale recordar que a incerteza na projeo de caixa

reside, essencialmente, no comportamento das entradas resultantes das vendas vista, da cobrana de duplicatas etc.

E por que as empresas mantm certo nvel de caixa? (elas poderiam aplicar as sobras)

Keynes identificou trs motivos que levam as empre-sas (e as pessoas) a manterem certo nvel de caixa. So eles:

Adm

inist

ra

o do

Cap

ital d

e Giro

e a

Ges

to

das D

ispon

ibili

dade

s

199

Transao: as empresas precisam manter recur-sos em caixa para suprir as sadas, ou seja, para efe-tuar pagamentos oriundos de suas operaes normais (como pagamento de fornecedores, funcionrios, con-tas etc.). a falta de sincronizao entre o momento

das entradas e das sadas de caixa que determina a

demanda por caixa pelas empresas.

Precauo: os recursos de caixa so destinados a atender pagamentos inesperados ou extraordinrios, ou seja, no previstos no planejamento. Quanto maior

o saldo de caixa, maior ser a margem de segurana de atuao da empresa.

Especulao: os recursos de caixa esto voltados para o aproveitamento de possibilidades de ganho que o mercado venha oferecer, como bons descontos, pagamentos antecipados etc. Uma situao frequente armazenar caixa para tirar proveito de certas aplica-es financeiras cujos rendimentos so atraentes para

as empresas.

Saldo mnimo de caixaA definio de saldos mnimos de caixa deve ser coe-

rente com a poltica de aumentar o valor da empresa. Por

isso, o objetivo de manter saldos mnimos o de permitir

que a empresa possa corretamente saldar seus compromissos programados e manter ainda uma reserva de segurana de forma a cobrir suas necessidades de pagamentos imprevis-tos (ASSAF NETO, 2010).

A determinao de um nvel ideal de recursos a ser

mantido em caixa uma tarefa complexa. Existem alguns

modelos matemticos para determinao deste saldo, os mais relevantes so:

200

Ges

to

finan

ceir

aModelo de Baumol ou Modelo do lote econmicoEste modelo, desenvolvido por William Baumol em

1952, baseia-se no critrio do lote econmico muito utilizado

na administrao de estoques, servindo de base conceitual para a administrao de caixa em condies de certeza (consi-dera que as entradas e sadas de caixa so fixas e previsveis).

Considera os custos de manuteno dos saldos de caixa, ou seja, o custo de oportunidade determinado pelos juros que a empresa deixa de receber ao no aplicar estes recursos em ttulos negociveis, e o custo de obteno do dinheiro pela

converso de ttulos negociveis em caixa.

Assim, o nvel timo de caixa seria aquele que mini-miza os custos totais obtido pela frmula:

Voc Sabia?John Maynard Keynes (1883-1946) considerado o pai da macroeconomia moderna e o economista mais influente do Sculo XX. Na dcada de 1930, Keynes iniciou uma revoluo no pensamento econmico, se opondo s ideias clssicas que defendiam que os mercados livres ofere-ceriam automaticamente empregos aos trabalhadores contanto que eles fossem flexveis em suas demandas salariais. Keynes defendeu uma poltica econmica inter-vencionista, atravs da qual os governos usariam medidas fiscais e monetrias para mitigar os efeitos adversos dos ciclos econmicos (recesso, depresso e prosperidade). Aps a Segunda Guerra Mundial, as ideias econmicas de Keynes foram adotadas pela grande maioria dos pases capitalistas. Recentemente, a teoria keynesiana foi a base para os planos do presidente americano Barack Obama, do primeiro-ministro britnico Gordon Brown e de outros lderes mundiais para aliviar os efeitos da recesso causa-dos pela crise de 2008.

C* = 2 x b x T i

Adm

inist

ra

o do

Cap

ital d

e Giro

e a

Ges

to

das D

ispon

ibili

dade

s

201

Sendo:

C* = Valor Econmico de Converso (VEC).

b = custo de converso = nmero de converses x custo por converso = identificado nas transaes de compra

ou venda com ttulos negociveis (exemplo: custo de

transao, controle, registro, custdia etc.).

T = caixa do perodo = valor total de caixa que se prev utilizar em determinado perodo.

i = custo de oportunidade = representa o retorno que se deixa de obter pela no manuteno dos recursos apli-cados em ttulos negociveis.

Exemplo:

Considere que a necessidade de caixa de uma empresa, visando o pagamento ao longo do prximo ms, atinja R$

200.000. O custo por transao estimado em R$ 30 e a taxa

de juros de ttulos negociveis de 1,2% ao ms. Assim:

a) Volume de transaes timo:

Conforme o modelo, quando o caixa est zerado, a

empresa vende R$ 31.622,78 de aplicaes em ttulos negoci-veis e repe o caixa. Como pressuposto que a demanda de

caixa uniforme ao longo dos perodos, essa converso deve

ocorrer 6,32 vezes no ms (200.000/31.622,78).

Este modelo apresenta limitaes, principalmente ao admitir condies de certeza na administrao de caixa. Sabemos

que o fluxo de caixa no totalmente previsvel, especialmente

pela incerteza nas entradas de caixa, por isso, na prtica, um ges-tor mantm um saldo mnimo de segurana de caixa.

C* = 2 x b x T = 2 x 30 x 200.000 = R$ 31.622,78 i 0,012

202

Ges

to

finan

ceir

aO modelo, apesar de suas premissas e certeza e crticas,

explora importantes princpios tericos bsicos da adminis-trao de caixa, servindo mais como um parmetro til para

a compreenso do comportamento e avaliao do saldo de caixa (ASSAF NETO, 2010).

Modelo de Miller-OrrO Modelo de Miller-Orr, desenvolvido em 1966, o

mais adequado aos ambientes de maior dificuldade de proje-o dos fluxos de caixa, dada sua caracterstica probabilstica.

Para os autores, as variaes nos valores de caixa de um perodo para outro so aleatrias, e descrevem, quando

as aes so repetidas, uma distribuio normal (ASSAF NETO, 2010).

Miller e Orr, ao contrrio de Baumol, admitem que o

saldo de caixa pode elevar-se ou sofrer redues em funo de transaes desconhecidas com antecedncia. Com isso, so estabelecidos um limite superior para o saldo de caixa e um Ponto de Retorno que representa o nvel de retorno defi-nido para o saldo de caixa, que pode variar entre zero e o

limite superior (LEMES JR. et al, 2010).Ou seja, quando o saldo monetrio de caixa atingir

determinado volume (limite superior), os recursos so trans-feridos para ttulos negociveis de um valor igual ao limite

superior menos o valor do Ponto de Retorno. Quando o saldo de caixa atinge o limite inferior (geral-

mente este limite zero, mas pode ser qualquer outro nvel

desejvel), os ttulos negociveis so convertidos em caixa, no

montante do Ponto de Retorno. Assim:

Converso de caixa em ttulo negociveis = limite superior - ponto de retorno

Converso de ttulos negociveis em caixa = ponto de retorno - saldo zero de caixa (ou limite inferior)

Adm

inist

ra

o do

Cap

ital d

e Giro

e a

Ges

to

das D

ispon

ibili

dade

s

203

O Ponto de Retorno calculado pela frmula:

Sendo:

PR = Ponto de Retorno

b = Custo de converso = custo fixo das transaes em

ttulos negociveis Var = Variao dos fluxos lquidos

de caixa dirios

i = Custo de oportunidade = taxa de juros diria de ttulos negociveis

Exemplo:

Considere que o caixa do ms de uma empresa seja de R$ 500.000, a variao diria de caixa atinja R$ 40.000, o custo

de converso seja R$ 300 e a taxa de juros de ttulos negoci-veis de 16% ao ano (ou 0,041% ao dia). Assim:

Conforme o modelo, os saldos de caixa da empresa devem variar entre zero e R$ 3.898,89. Quando atingir este

valor do limite superior, R$ 2.599,26 devem ser convertidos

em ttulos negociveis (R$ 3898,89 R$ 1.299,63). Quando o

saldo de caixa cair a zero, a empresa solicita sua corretora/

banco a venda de R$ 1.299,63 dos papis de curto prazo e os

transforma em caixa.O modelo parte do pressuposto que as decises de

compra e venda dos ttulos negociveis so tomadas quando

o saldo de caixa atinge os limites estabelecidos. Enquanto o saldo se mantiver entre os limites, nenhuma deciso

tomada, o saldo pode oscilar normalmente.

O limite superior igual a trs vezes o Ponto de Retorno

PR* = 3 x b x Var 4 x i

3

PR* = 3 x b x Var = 3 x 300 x 40.000 = R$ 1.299,63 4 x i 4 x 0,0041

3

3

204

Ges

to

finan

ceir

aEstes dois modelos de administrao de caixa diferen-

ciam-se basicamente pelas expectativas quanto ao saldo de caixa. O modelo de Baumol pressupe condies de certeza

nos fluxos de caixa, sendo mais aplicvel quando o planeja-mento financeiro de curto prazo, j que a capacidade de

previso do gestor maior.

J o modelo Miller-Orr pressupe uma natureza alea-tria s transaes de caixa, permitindo variaes nos saldos, e, portanto, mais aplicvel em situaes de incerteza e/ou

para planejamento de um horizonte temporal maior.

Estratgias para reduzir saldos mnimos de caixaMuitas empresas, por trabalharem com Capital de Giro

insuficiente, nem se preocupam com a determinao de sal-dos mnimos de caixa, ou seja, o caixa todo utilizado nas ati-vidades operacionais da empresa.

Porm, na determinao de saldos mnimos, impor-tante considerar alguns fatores e estratgias, visto que a busca

pela reduo dos saldos mnimos de caixa deve ocorrer sem

isso afete os negcios da empresa.Algumas estratgias que podem ser adotadas so:

Acelerar o Recebimento de DuplicatasA concesso de crdito ferramenta propulsora das

vendas. Porm, a venda a crdito exige recursos financei-ros para financi-lo. Para acelerar o recebimento de valores a

receber podem ser adotadas aes como, por exemplo, encur-tamento dos prazos de pagamento, oferecimento de descon-tos, normas rgidas de cobrana, parcerias com instituies

financeiras para o financiamento do crdito concedido.

Alm disso, existem aes para minimizar o tempo

entre o pagamento efetuado pelo cliente e a efetiva disponibi-lizao dos recursos financeiros para a utilizao do gestor de

caixa (cobrana via rede bancria, por exemplo).

Adm

inist

ra

o do

Cap

ital d

e Giro

e a

Ges

to

das D

ispon

ibili

dade

s

205

Retardar o Pagamento de FornecedoresSem comprometer o conceito creditcio que a empresa

possui junto aos seus fornecedores, possvel negociar retar-dar os pagamentos por meio da negociao de prazos. O

momento mais propcio para se conseguir maiores prazos

no ato da compra, pois h mais interesse por parte do vende-dor em abrir concesses na negociao.

Cabe ressaltar que, deixar de efetuar os pagamentos em dia, pode ajudar na formao de saldos de caixa, mas pre-judica o conceito de crdito da empresa, alm de demonstrar

incompetncia na gesto dos negcios.

Reduzir o Ciclo de ProduoEstoques de produtos em fabricao so grandes con-

sumidores de recursos financeiros. Buscar o uso racional dos

recursos e o aumento da produtividade e qualidade na pro-duo, alm de reduzir o ciclo de produo, colabora para a

gesto mais eficiente do caixa.

Elevar o Giro dos Estoques preciso aplicar tcnicas de gesto de estoques que

evitem trazer prejuzos para a produo (evitar a falta de

materiais) ou se traduzam em empecilhos para a venda (falta

de mercadorias). possvel aumentar o giro dos estoques de matrias-pri-

mas com programas de produo coordenados com previses confiveis de vendas. A coordenao entre produo, vendas e

gerenciamento de estoques se faz necessria tambm para redu-zir a permanncia dos estoques de produtos acabados dentro da

empresa, colaborando para a reduo do ciclo de caixa.

Bom Relacionamento BancrioA manuteno de um bom relacionamento banc-

rio constituiu um aspecto primordial na administrao das

206

Ges

to

finan

ceir

adisponibilidades. O acompanhamento da movimentao da

conta corrente bancria, online e em tempo real, tambm

possibilita o uso das disponibilidades de forma mais eficaz.

O gestor financeiro necessita negociar tarifas de cobrana e

prazos de disponibilizao dos recursos provenientes dos

recebimentos efetuados, alm de negociar taxas e prazos para

possveis emprstimos e financiamentos.

Muitas empresas ainda recebem e fazem pagamentos

em cheques, preciso planejar o uso destes recursos, dado o

perodo de compensao. Estes valores em trnsito, tambm

conhecidos como float, permitem empresa liberar novos cheques apesar de seus controles indicarem insuficincia de

saldo para cobertura dos mesmos. Segundo Braga (1995),

atravs destes malabarismos que o gestor tenta otimizar o

uso das disponibilidades.Tambm importante manter um nmero reduzido de

contas bancarias (se possvel), o que facilita o controle, per-mite operar intensamente com cada banco, podendo desta forma contar com o imediato apoio financeiro quando hou-ver necessidade.

HORA DE FIXARConsidere uma empresa com R$ 1.000.000 de ativo

no circulante e R$ 500.000 de ativo circulante. Atualmente,

o passivo circulante financia 35% do ativo total, o exigvel a

longo prazo 25% do total e o patrimnio lquido 40%.

O lucro operacional bruto de R$ 300.000. O custo de cr-dito de curto prazo de 26% ao ano e o de longo prazo 40% ao ano.

a) Calcule o Capital Circulante Lquido (CCL) e a renta-bilidade da empresa (ROE).

b) Considere que a empresa pretende aumentar o seu capital de giro em 20%, o ativo permanente se mantm.

Adm

inist

ra

o do

Cap

ital d

e Giro

e a

Ges

to

das D

ispon

ibili

dade

s

207

Para tanto, a empresa conseguiu negociar uma linha de longo prazo no mercado financeiro, alterando a propor-o de financiamento para: passivo circulante financia 30%

do total, recursos de longo prazo financiam 30% e o patrim-nio lquido 40%. Calcule o novo CCL. Qual o impacto sobre a

rentabilidade da empresa? Analise o resultado.

Obs.: considere um Imposto de Renda + CSLL de 34%.

Resoluoa) Montando o Balano Patrimonial e DRE:

Capital circulante lquido = Ativo Circulante menos

Passivo Circulante CCL = 500.000 525.000 = (25.000)

b) Apurando o novo Balano Patrimonial e DRE:

Ativo PassivoAtivo circulante 500.00 Passivo circulante 525.000

Ativo no circulante 1.000.000 Exigvel longo prazo 375.000

Patrimnio lquido 600.00

Total 1.500.00 Total 1.500.000

Demonstrao de ResultadoLucro operacional bruto 400.000(-) despesas financeiras

Passivo circulante 525.000 x 26% = (136.500)Exigvel a longo prazo 375.000 x 40% = (150.000)

Lucro antes do IR 113.500(-) Imposto de Renda (34%) (38.590)Lucro lquido 74.910Rentabilidade (ROE) = Lucro/PL 12.48%

208

Ges

to

finan

ceir

a

Capital Circulante Lquido = Ativo Circulante menos

Passivo Circulante CCL = 600.000 480.000 = 120.000

A deciso de aumentar o ativo circulante e de aumen-tar a participao dos recursos de terceiros de longo prazo da

empresa geraram os seguintes impactos:

reduo do endividamento de curto prazo;

aumento da liquidez da empresa aumento do CCL

e, consequentemente, reduo do risco;

aumento das despesas financeiras, visto que neste

caso os recursos de longo prazo so mais onerosos; e

reduo na rentabilidade em 31,25% (passando de 12,48% para 8,58%).

Ativo PassivoAtivo circulante 600.00 Passivo circulante 480.000

Ativo no circulante 1.000.000 Exigvel longo prazo 480.000

Patrimnio lquido 640.00

Total 1.600.00 Total 1.600.000

Demonstrao de ResultadoLucro operacional bruto 400.000(-) despesas financeiras

Passivo circulante 480.000 x 26% = (124.800)Exigvel a longo prazo 480.000 x 40% = (192.000)

Lucro antes do IR 83.200(-) Imposto de Renda (34%) (28.288)Lucro lquido 54.912Rentabilidade (ROE) = Lucro/PL 8.58%

Adm

inist

ra

o do

Cap

ital d

e Giro

e a

Ges

to

das D

ispon

ibili

dade

s

209

R ef eR nci asASSAF NETO, A. Finanas Corporativas e Valor. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010. BRAGA, R. Fundamentos e Tcnicas de

Administrao Financeira. So Paulo: Atlas, 1995.

BRIGHAM, E. F.; EHRHARDT, M. C. Administrao Finan-ceira Teoria e Prtica. 10. ed. So Paulo: Thomson, 2006.

GITMAN, L. Princpios de Administrao Financeira. 12. ed. So Paulo: Addison Wesley Brasil, 2010.

LEMES JR., A. B. et al. Administrao Financeira: princpios, fundamentos e prticas brasileiras. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2010.

ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. F. Administra-o Financeira corporate finance. 2. ed. So Paulo: Atlas,

2008.