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Administrao do Capital de Giro e a Gesto das
Disponibilidades
Renata Ferreira
A administrao financeira de curto prazo uma das
atividades mais intensas do administrador e est voltada essencialmente para os elementos circulantes do balano patrimonial, ou seja, seu objetivo gerir cada um dos ele-mentos do ativo circulante (caixa, ttulos negociveis, dupli-catas a receber, estoques) e passivo circulante (fornecedores, ttulos a pagar, emprstimo de curto prazo) a fim de alcanar
um equilbrio entre lucratividade e risco que contribua posi-tivamente para o valor da empresa.
Esses elementos exigem ateno do gestor, pois produ-zem a capacidade de sustentao e crescimento da empresa,
afetando diretamente no resultado futuro.Por exemplo, elevados investimentos em ativos circu-
lantes reduzem a lucratividade da empresa, enquanto um
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ainvestimento muito baixo afeta negativamente a liquidez
da empresa, aumentando o risco de no poder honrar suas obrigaes nos prazos estipulados. Vale destacar que no
existe um nvel timo de ativos e passivos circulantes, o nvel
depende de cada empresa e do setor em que atua.A administrao dos elementos circulantes chamada
tambm de administrao do capital de giro e envolve basica-mente as decises de compra e venda tomadas pela empresa, assim, como suas mais diversas atividades operacionais e financeiras. Segundo Assaf Neto (2010), a gesto do capital de
giro deve assegurar a uma empresa uma adequada consecu-o de sua poltica de estocagem, compra de materiais, produ-o, venda de produtos e mercadorias e prazo de recebimento.
Esta unidade est dividida em duas partes. Na pri-meira, estudaremos as caractersticas bsicas da administra-o do capital de giro, atravs dos conceitos de capital de giro
e capital circulante lquido, sua relao com a liquidez e a
rentabilidade da empresa e o gerenciamento do capital cir-culante. Na segunda, abordaremos a problemtica da gesto das disponibilidades e as estratgias que podem ser usadas
para seu melhor controle.
Conceitos Importantes importante, dentro do estudo da administrao
financeira de curto prazo, distinguir o capital de giro no sen-tido bruto, do capital de giro lquido.
Capital de giro ou Capital CirculanteCapital de giro corresponde ao Ativo Circulante de
uma empresa, ou seja, representa o valor total dos recursos demandados pela empresa para financiar seu ciclo operacio-nal, desde as necessidades de aquisio de matrias-primas
at a venda e o recebimento dos produtos elaborados.
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O Capital de giro apresenta as seguintes caractersticas:
Volatilidade: Curta Durao e constante mutao
de seus elementos;
Baixa Rentabilidade: Os itens circulantes apresen-tam baixa rentabilidade se comparados aos demais itens do ativo, exceto para as empresas em que a gesto do capital de giro a essncia do negcio; e
Divisibilidade: Os itens circulantes apresentam
maior divisibilidade que os itens permanentes. Isso permite que o aporte de recursos nos itens circulantes ocorra em nveis variados e relativamente baixos.
O capital de giro apresenta um ciclo que inicia com a
compra de matrias-primas que vo para o estoque. Essas
matrias-primas so transformadas atravs do processo de
produo em produtos acabados, alimentando o estoque de mercadorias.
Com as vendas, o estoque diminudo, e atravs das
vendas os recursos so alocados ou nas disponibilidades (caixa e bancos), no caso de recebimento vista, ou no contas a receber (no caso de recebimento a prazo).
Com os recursos disponveis, a empresa pode investir
novamente em estoques e o ciclo recomea. Assim, so recu-perados financeiramente os investimentos nos meios de pro-duo e em outros ativos imobilizados.
Capital de Giro Lquido ou Capital Circulante Lquido (CCL)
O Capital Circulante Lquido corresponde ao valor
das aplicaes processadas no ativo circulante deduzidas
das dvidas a curto prazo, ou seja, a diferena entre o Ativo
Circulante e o Passivo Circulante.
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Outra forma de interpretao a de que o CCL repre-senta a parcela dos recursos permanentes (ou de longo prazo)
que financia parte do Ativo Circulante.
Em outras palavras, representa a parcela do financia-mento total de longo prazo (seja por recursos prprios ou de
terceiros) que excede as aplicaes tambm de longo prazo
(Ativos no circulantes).
Ativocirculante
Passivocirculante
Capital circulante
lquido- =Proporo do in-
vestimento total da empresa que circula na concluso normal das operaes da empresa
Financiamento de curto prazo (dvidas que vem no mximo
em um ano)
Se Ac > PC temos CCL positivo e,
Se AC < PC temos CCL negativo
Capital prprio=
Patrimnio lquido
Financiamento de longo
prazoInvestimento
de longo prazo
Realizvel a longo prazo
Capital de terceiros=
Exigvel a longo prazoAtivo permanente
menos
Capital Circulante LquidoCCL = (PL + ELP) - (RLP + AP)
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ccL x LiquidezO CCL um indicativo de liquidez, visto que
representa uma medida esttica da folga financeira que
a empresa apresenta para liquidar seus compromissos de curto prazo. Quanto maior o CCL, maior a diferena
entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante, resultando em um menor risco de insolvncia da empresa. Porm,
importante acompanhar a composio do ativo circulante, pois se, por exemplo, grande parte dos recursos circulan-tes estiver alocada em estoques, a folga financeira pode ser
ilusria, dada a demora de realizao de todo o estoque.
Poderia acontecer a necessidade de contrair emprsti-mos bancrios para efetuar o pagamento das contas a pagar, visto que a empresa no tem os recursos imediatos.
Um CCL negativo revela que os recursos passivos permanentes da empresa (financiamento de longo prazo)
no so suficientes para cobrir todas as suas necessidades de investimento de longo prazo, devendo, nessa situao,
utilizar recursos de curto prazo (passivo circulante). Isso
significa um aperto na liquidez e um aumento no risco da
empresa.J um CCL baixo no indica necessariamente pro-
blemas de liquidez. Por exemplo, um supermercado com-pra a prazo de seus fornecedores e como possuem um
rpido giro de estoque, vende as mercadorias em um prazo inferior.
Os recursos recebidos podem ser aplicados no mer-cado financeiro, recebendo ainda a rentabilidade da opera-o, ou ainda, usados para investimentos na expanso dos negcios. Isso diminuiria o ativo circulante, indicando um CCL baixo, mas no representa problemas na sade finan-ceira da empresa.
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accL x RentabilidadeUm CCL elevado prejudica a rentabilidade da empresa.
Nesse contexto, a rentabilidade representa a relao entre as receitas e custos gerados pela utilizao dos ativos, sejam
eles circulantes ou permanentes, em atividades produtivas (GITMAN, 2010). O CCL pode aumentar quando:
Aumenta o Ativo Circulante em relao aos Ativos Totais. Quando isso ocorre, a rentabilidade diminui. Isso, porque os ativos circulantes so menos rentveis que os ativos permanentes. Sem os ativos permanentes, a empresa no pode fabricar o seu pro-duto e por isso, agregam mais valor ao produto do que os ativos circulantes. Assim, um excesso de ativos cir-culantes pode indicar ineficincia no uso dos recursos
financeiros.
Diminui o Passivo Circulante em relao aos Ativos Totais. Quando isso ocorre a rentabilidade diminui. A reduo do passivo circulante representa um aumento no financiamento com recursos prprios ou de tercei-ros de longo prazo, que so fontes de financiamento com
custos elevados, ainda mais se considerarmos que uma parte do passivo circulante (fornecedores, contas a pagar etc.) so dvidas pelas quais no se pagam juros.
Ento seria interessante ter apenas dvidas de curto prazo?
No. preciso levar em considerao que o endivida-mento de curto prazo, mesmo que seja menos oneroso do que
as demais fontes, se contrado em excesso aumenta o risco de
insolvncia tcnica da empresa, pois como tais dvidas apre-sentam um vencimento curto, a empresa pode no conseguir recursos a tempo para liquidar esses compromissos.
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Alm disso, a anlise potencial de crdito da empresa,
realizada pelos seus fornecedores e por instituies finan-ceiras, constitui um mecanismo delimitador da expanso do Passivo Circulante.
preciso buscar uma estrutura de capital que no prejudique demasiadamente a rentabilidade da empresa. A Administrao do capital de giro pode ajudar, visto que seu objetivo gerir os ativos e passivos circulantes de tal forma que
seja mantido um nvel adequado de capital circulante lquido.
Capital de Giro Prprio (CGP)O Capital de Giro Prprio (CGP) representa o volume
de recursos prprios que a empresa tem aplicado em seu Ativo Circulante.
obtido pela seguinte equao:
Sendo: PL = Patrimnio Lquido
AP = Ativo PermanenteRLP = Realizvel a Longo Prazo
Uma maneira simplificada muito adotada pelo mercado
financeiro calcular o capital de giro prprio pela simples
diferena entre o Patrimnio Lquido e o Ativo Permanente,
revelando, assim, o volume de recursos prprios que est financiando o ativo circulante e o realizvel a longo prazo.
Assaf Neto (2010) coloca que segundo mdias divul-gadas pelos analistas de mercado, o valor mnimo ideal dessa
medida zero, ou deve atingir, pelo menos 5% das receitas
auferidas pela empresa.
CGP = Patrimnio lquido - ativo no circulanteCGP = PL - AP - RLP
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aPolticas de Gerenciamento do Capital de GiroAs polticas de gerenciamento do capital de giro obje-
tivam definir:
O volume de investimentos necessrios em capital
de giro;
A distribuio desses investimentos em caixa, valo-res a receber e estoques; e
E como sero financiados esses investimentos.
Necessidade de Investimento em Capital de Giro (NIG)
A necessidade de investimento em capital de giro reflete o volume de recursos demandado pelo ciclo operacio-nal da empresa, determinado em funo de suas polticas de
compras, vendas e estocagem.
Segundo Assaf Neto (2010), o investimento em giro a ser mantido deve equiparar-se, no mnimo, ao montante
do ativo circulante caracterizado como permanente (ou cha-mado de necessidade mnima) e, esses recursos, visando
manuteno do equilbrio financeiro da empresa, devem ser
Vamos Recordar?Ciclo operacional compreende o perodo de tempo que vai desde o momento em que a empresa recebe em suas insta-laes os produtos ou matrias-primas, at o momento em que recebe o dinheiro pela venda doproduto acabado. O Ciclo operacional dado pela soma do prazo mdio de estocagem e o prazo mdio de cobrana.Ciclo Financeiro ou Ciclo de Caixa compreende o perodo de tempo em que os recursos da empresa foram utilizados para o pagamento dos bens e matrias-primas at o rece-bimento pela venda do produto acabado resultante.O Ciclo de Caixa dado pela diferena entre o ciclo ope-racional e o prazo mdio de pagamento dos fornecedores. (LEMES JR. et al, 2010)
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lastreados por fundos de longo prazo. Por que a busca por
fundos de longo prazo? Porque se as necessidades mnimas
forem financiadas com recursos de curto prazo, a empresa,
para manter sua posio de liquidez, assume maior depen-dncia pela renovao dos passivos, elevando seu risco financeiro.
E por que os investimentos em giro devem suprir pelo menos as necessidades permanentes (ou mnimas)?
Porque os investimentos em capital de giro visam a sustentao da atividade operacional da empresa, no geram diretamente unidades fsicas de produto e por isso apresen-tam uma menor rentabilidade.
Alm disso, o capital de giro constitudo, em grande
parte, por ativos monetrios, que por sua vez, sofrem os efei-tos da inflao. Ou seja, os investimentos em disponibilidades
e crditos realizveis em curto prazo produzem, no mnimo,
perdas por reduo da capacidade de compra empresa em funo do tempo em que os recursos ficam expostos infla-o. A partir da, o mais rentvel para empresa manter em
seus ativos circulantes os valores mnimos ou exatamente
iguais s suas necessidades operacionais.Com base nestes conceitos, as polticas mais adequa-
das visam encurtar o ciclo de caixa. Quanto maior o Ciclo de
Caixa, maior a necessidade de recursos para financiamento
dos valores aplicados em estoque e valores a receber, ou seja, maior a necessidade de capital de giro.
Lemes Jr. et al (2010) ressaltam que polticas que envol-vem ciclos de caixa reduzidos tornam mais complexa a ges-to financeira e operacional, exigindo trabalho com recursos
escassos de caixa e impondo limitaes nas polticas de crdito
e de estoques, o que pode dificultar a realizao das vendas.
Assaf Neto (2010) destaca que, manter valores mni-mos de capital de giro, apesar de mais rentvel, pode levar
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aa empresa a um aperto em sua liquidez, no caso de eventuais
atrasos nos recebimentos, ou a sacrificar seu processo nor-mal de produo e venda, na eventualidade de falta de esto-ques. Brigham e Ehrhardt (2006) colocam que, apesar de
mais adequadas, estas polticas so chamadas de agressivas,
por resultarem em progressivas redues nos investimentos circulantes, aumentando o risco da empresa.
Inversamente, ou seja, a adoo de uma poltica de
gesto de capital de giro mais flexvel leva a empresa a
aplicar mais recursos em disponibilidades (como forma de se proteger contra desembolsos imprevistos), em valo-res a receber (adoo de uma poltica de crdito e cobrana
mais frouxa para estimular as vendas, resultando em maiores prazos de vendas) e, em estoques (para diminuir
o risco de atrasos no processo produtivo ou a perda de vendas inesperadas).
Essas polticas, denominadas conservadoras, redu-zem o risco da empresa, mas em paralelo, proporcionam uma
reduo na rentabilidade. Cabe destacar que um dos objeti-vos da administrao financeira de curto prazo orientar o
gestor nas decises sobre o dilema risco-retorno.
O exemplo a seguir mostra o efeito destas polticas:
Considere uma empresa com R$ 2.000.000 de ativo
no circulante. Suas decises de curto prazo so quanto
ao volume de recursos em capital de giro. Trabalharemos
trs nveis de capital de giro: baixo, mdio e alto.
Independente do cenrio, o passivo circulante financiar 30% do ativo total, o exigvel a longo prazo 20% do total e
o patrimnio lquido 50%.
Para apurao do resultado consideraremos um lucro operacional bruto de R$ 600.000. O custo de crdito de curto
prazo de 25% ao ano e o de longo prazo 15%.
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Demonstrao do resultado do exerccio
Baixo Mdio AltoLucro operacional bruto 600.000 600.000 600.000
(-) despesas financeiras
Passivo circulante (25%)
1.050.000 x 25% = 262.500
1.200.000 x 25% = 300.000
1.350.000 x 25% = 337.500
Exigvel a longo prazo (15%)
700.000 x 15% = 105.000
800.000 x 15% = 120.000
900.000 x 15% = 135.000
Lucro antes do imposto de Renda (LAIR) 232.500 180.000 127.500
(-) Imposto de Renda (40%) 93.000 72.000 51.000
Lucro lquido 139.500 108.000 76.500
Rentabilidade:ROE (lucro lquido/pat-rimnio lquido)
7,97% 5,40% 3,40%
Balano patrimonialBaixo Mdio Alto
Ativo circulante 1.500.000,00 2.000.000,00 2.500.000,00
Ativo no circu-lante 2.000.000,00 2.000.000,00 2.000.000,00
Total do ativo 3.500.000,00 4.000.000,00 4.500.000,00
Passivo circulante (30%) 1.050.000,00 1.200.000,00 1.350.000,00
Exigvel a longo prazo (20%)
700.000,00 800.000,00 900.000,00
Patrimnio lquido (50% 1.750.000,00 2.000.000,00 2.250.000,00
Total 3.500.000,00 4.000.000,00 4.500.000,00
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aEste exemplo ressalta o dilema risco-retorno.Observe que quanto maior a participao do capital de
giro sobre o ativo total, menor a rentabilidade da empresa.
Porm, se a empresa adota uma postura de maior risco,
com menores aplicaes no capital de giro, consegue auferir maior retorno.
Assim, respeitando as caractersticas da empresa, do
negcio e do setor, a definio do volume adequado de capi-tal de giro deve maximizar seu retorno e minimizar o risco.
Distribuio dos Investimentos em Capital de Giro
Esta poltica diz respeito distribuio dos investi-mentos em caixa, estoques e contas a receber. Leva em conta a definio do volume de investimentos em Capital Circulante,
o setor de atividade em que a empresa atua e as condies de mercado em que a empresa opera.
Existem setores, como por exemplo, o comrcio, em que o
investimento em estoques elevado; j empresas do setor de ser-vios tendem a concentrar menores investimentos em estoques. No tocante aos investimentos em contas a receber, existem seto-res que as receitas so obtidas essencialmente por vendas a cr-dito, gerando elevados investimentos em contas a receber.
Cabe ao gestor financeiro encontrar a distribuio ideal
para as condies da empresa, respeitando o setor de ativi-dade em que atua. Segundo Lemes Jr. et al (2010) sob a tica financeira, a deciso pode tomar como base o custo finan-ceiro de cada uma das fontes de recursos que financia o mon-tante aplicado em caixa, em valores a receber e em estoques.
J sob a tica do planejamento estratgico da empresa,
preciso considerar o volume de vendas pretendido e quais
as condies de preo (preo praticado e condies de paga-mento) que levam a esse volume de vendas.
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Financiamento do Capital de GiroSe a produo e as vendas ocorressem uniformemente
ao longo do ano, a gesto do capital de giro seria fcil, porque haveria fluxos regulares de entradas e sadas de caixa (BRAGA,
1995). Porm, muitas empresas esto sujeitas a fatores sazonais
que afetam suas atividades, provocando oscilaes no ativo cir-culante. Por exemplo, as empresas precisam se preparar para as vendas de final de ano aumentando seus estoques.
Por outro lado, sempre existir um nvel mnimo de
estoques, valores a receber e disponibilidades, independente de fatores sazonais.
O ideal que a parcela fixa dos ativos circulantes seja
financiada com recursos prprios e de longo prazo, deixando
a parcela flutuante (sazonal) para os recursos de terceiros de
curto prazo. Em situaes de emprstimo, o custo de crdito
de longo prazo mais caro que o de curto prazo, em decor-rncia do risco envolvido na durao da operao e do risco que o credor assume em no obter um retorno condizente
com os padres de juros da poca (ASSAF NETO, 2010).
Como forma de minimizar o risco, comum que ope-raes de longo prazo tenham taxas ps-fixadas e que as
instituies financeiras adotem critrios mais rigorosos de
concesso destes crditos.
Cabe ressaltar que em algumas economias, (princi-palmente emergentes) os juros a curto prazo podem assumir
nveis superiores do que os juros de longo prazo como reflexo
do cenrio poltico-econmico (instabilidade econmica, cr-ditos de longo prazo subsidiados, insuficincia de recursos a
longo prazo o que gerou excesso de demanda por recursos de
curto prazo, entre outras).
As decises de financiamento do capital de giro tambm
interferem no dilema risco-retorno. Veja o exemplo a seguir:
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aConsidere uma empresa que possui R$ 400.000 de ati-
vos permanentes. O Ativo Circulante varia mensalmente em
virtude das vendas e estoques.A empresa precisa decidir como financiar seus ativos
e para tanto, poder adotar trs estratgias: Agressiva, con-servadora e intermediria.
A necessidade de recursos permanentes igual ao
ativo permanente mais a parcela fixa dos ativos circulantes
correspondente ao menor valor mensal (relativo ao ms de abril). A deciso gira em torno do financiamento dos valores
sazonais.
MsAtivos
Perman.(A)
AtivosCircul.
(B)
AtivosTotais
(C)
Nec. de recursosPerm.
(D)Sazonais(E=C-D)
Jan 400.000 100.000 500.000 440.000 60.000
Fev 400.000 90.000 490.000 440.000 50.000
Mar 400.000 50.000 450.000 440.000 10.000
Abr 400.000 40.000 440.000 440.000 0
Mai 400.000 50.000 450.000 440.000 10.000
Jun 400.000 80.000 480.000 440.000 40.000
Jul 400.000 110.000 510.000 440.000 70.000
Ago 400.000 130.000 530.000 440.000 90.000
Set 400.000 140.000 540.000 440.000 100.000
Out 400.000 130.000 530.000 440.000 90.000
Nov 400.000 120.000 520.000 440.000 80.000
Dez 400.000 100.000 500.000 440.000 60.000
Mdia
Mensal400.000 950.000 495.000 440.000 55.000
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Representando graficamente temos:
A empresa pode adotar as seguintes posies:
Agressiva: Financiar as necessidades sazonais inte-gralmente com passivos circulantes (recursos de curto prazo). Neste caso, a empresa estaria minimizando o
Capital Circulante Lquido (CCL), o que seria bom para
sua rentabilidade, mas seria perigoso para sua liqui-dez. Necessidades permanentes seriam: R$ 400.000 dos
ativos permanentes + R$ 40.000 dos ativos circulantes
permanentes. CCL = R$ 40.000.
Conservadora: Financiar a totalidade dos recur-sos (permanentes e sazonais) com recursos permanen-tes (prprios e de longo prazo). Isso proporciona uma
liquidez elevada, mas prejudicaria a rentabilidade,
uma vez que haveria recursos ociosos durante certos
meses do ano. A empresa mantm recursos permanen-tes no valor correspondente ao pico das necessidades totais (R$ 540.000 de setembro). No so usados recur-sos temporrios (de curto prazo). CCL = R$ 140.000.
Intermediria: mdia dos recursos da alternativa agressiva e conservadora. Os recursos permanen-tes sero suficientes para financiar as necessidades
permanentes mais uma parte das necessidades sazo-nais. As necessidades totais oscilam entre R$ 440.000
(de abril) e R$ 540.000 (de setembro). Consideraremos
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aque os recursos permanentes sejam a mdia dos dois
extremos: R$ 490.000. Nesta alternativa teramos sobra
de recursos em alguns meses e deficincia em outros.
Essa deficincia mdia seria de R$ 11.667 (soma das fal-tas de recursos de cada ms dividido por 12. Maro
= 40.000, abril = 50.000, maio = 40.000, junho = 10.000, total = 140.000/12 = 11.667). CCL seria R$ 90.000 (R$
490.000 menos R$ 400.000).
Assim,
Agora que as polticas possveis esto definidas, vamos
calcular os custos financeiros. Considerando as taxas de juros de
25% ao ano para os recursos permanentes e a taxa de 15% para os recursos de curto prazo (ou recursos temporrios), temos:
Agressiva Intermediria Conserva-dora
F. Recursos permanentes 440.000 490.000 540.000
G. Custo dos recursos permanentes (2%)
110.000 122.500 135.000
H. Recurosos temporrios 55.000 (E) 11.667 0
I. Custo dos recursos temporrios (15%)
8.250 1750 0
J. Recurosos totais 495.000 501.667 540.000
K. Custo financeiro total 118.250 124.250 135.000
L. Ativos totais mdios (C) 495.000 495.000 495.000
M. Sobras (M = J - L) 0 6.667 45.000
N. CCL 40.000 90.000 140.000
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O exemplo nos mostra que:
Quanto maior o CCL (linha N), maior ser o custo
financeiro (linha K);
As sobras de recursos (linha M) poderiam ser apli-cadas no mercado financeiro, porm a taxas inferio-res s pagas para captao de recursos, o que implica em um nus para a empresa. Assim, sob este aspecto, conveniente operar com a menor sobra de recursos
possvel (menor CCL);
Na alternativa conservadora, a empresa no uti-liza todo o seu potencial de crdito (j que no utiliza
recursos de curto prazo), o que prejudica a rentabili-dade das operaes, visto que os recursos permanen-tes so mais onerosos;
Na alternativa agressiva, o risco pela natural falta de certeza no conhecimento do comportamento futuro
de seus custos, visto que emprstimos de curto prazo
absorvem com maior frequncia as oscilaes nas taxas de juros; alm disso, cria uma dependncia maior das
disponibilidades de crdito no mercado. Eventuais
dificuldades de captao destes recursos podem aba-lar a liquidez e afetar negativamente a relao com os
credores; e
No dilema risco-retorno, o mais comum que as
empresas optem por alternativas
intermedirias, equilibrando aspectos de liquidez,
risco e rentabilidade.
Administrao das DisponibilidadesO termo disponibilidades (ou caixa) refere-se aos ati-
vos de liquidez imediata, ou seja, recursos monetrios manti-dos em tesouraria ou depositados em conta corrente bancria,
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aque em sua maior parte esto livres para serem usados a qual-quer momento.
Alm destes valores, so somados os recursos que
esto aplicados no mercado financeiro (em operaes de cur-tssimo e curto prazos), tambm denominados de Ttulos
Negociveis, pois so considerados como quase-caixa pelas
suas caractersticas de grande liquidez e risco reduzido.
A gesto do caixa ou o cash management a atividade de tesouraria da empresa que acompanha os reflexos das
polticas de investimentos, de vendas, de crdito, de compras
e de estoques (LEMES JR. et al, 2010). Quanto maiores forem os saldos de caixa, mais prontamente a empresa poder hon-rar seus compromissos, alm disso, sobras de caixa podem
ser aplicadas no mercado financeiro, rendendo algum juro,
ou ainda garantir a obteno de descontos para aquisio de bens e matrias-primas, por exemplo.
Em momentos de escassez de caixa preciso negociar
novos prazos com fornecedores, captar emprstimos de curto
prazo ou ainda reduzir os prazos de venda a crdito. A admi-nistrao dos saldos de caixa um dos principais objetivos
da gesto financeira, visando garantir a liquidez da empresa.
Da a importncia do planejamento financeiro, pois
imprescindvel conhecer antecipadamente qual ser o
montante de recursos que ir faltar ou sobrar nos perodos
seguintes. Vale recordar que a incerteza na projeo de caixa
reside, essencialmente, no comportamento das entradas resultantes das vendas vista, da cobrana de duplicatas etc.
E por que as empresas mantm certo nvel de caixa? (elas poderiam aplicar as sobras)
Keynes identificou trs motivos que levam as empre-sas (e as pessoas) a manterem certo nvel de caixa. So eles:
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Transao: as empresas precisam manter recur-sos em caixa para suprir as sadas, ou seja, para efe-tuar pagamentos oriundos de suas operaes normais (como pagamento de fornecedores, funcionrios, con-tas etc.). a falta de sincronizao entre o momento
das entradas e das sadas de caixa que determina a
demanda por caixa pelas empresas.
Precauo: os recursos de caixa so destinados a atender pagamentos inesperados ou extraordinrios, ou seja, no previstos no planejamento. Quanto maior
o saldo de caixa, maior ser a margem de segurana de atuao da empresa.
Especulao: os recursos de caixa esto voltados para o aproveitamento de possibilidades de ganho que o mercado venha oferecer, como bons descontos, pagamentos antecipados etc. Uma situao frequente armazenar caixa para tirar proveito de certas aplica-es financeiras cujos rendimentos so atraentes para
as empresas.
Saldo mnimo de caixaA definio de saldos mnimos de caixa deve ser coe-
rente com a poltica de aumentar o valor da empresa. Por
isso, o objetivo de manter saldos mnimos o de permitir
que a empresa possa corretamente saldar seus compromissos programados e manter ainda uma reserva de segurana de forma a cobrir suas necessidades de pagamentos imprevis-tos (ASSAF NETO, 2010).
A determinao de um nvel ideal de recursos a ser
mantido em caixa uma tarefa complexa. Existem alguns
modelos matemticos para determinao deste saldo, os mais relevantes so:
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aModelo de Baumol ou Modelo do lote econmicoEste modelo, desenvolvido por William Baumol em
1952, baseia-se no critrio do lote econmico muito utilizado
na administrao de estoques, servindo de base conceitual para a administrao de caixa em condies de certeza (consi-dera que as entradas e sadas de caixa so fixas e previsveis).
Considera os custos de manuteno dos saldos de caixa, ou seja, o custo de oportunidade determinado pelos juros que a empresa deixa de receber ao no aplicar estes recursos em ttulos negociveis, e o custo de obteno do dinheiro pela
converso de ttulos negociveis em caixa.
Assim, o nvel timo de caixa seria aquele que mini-miza os custos totais obtido pela frmula:
Voc Sabia?John Maynard Keynes (1883-1946) considerado o pai da macroeconomia moderna e o economista mais influente do Sculo XX. Na dcada de 1930, Keynes iniciou uma revoluo no pensamento econmico, se opondo s ideias clssicas que defendiam que os mercados livres ofere-ceriam automaticamente empregos aos trabalhadores contanto que eles fossem flexveis em suas demandas salariais. Keynes defendeu uma poltica econmica inter-vencionista, atravs da qual os governos usariam medidas fiscais e monetrias para mitigar os efeitos adversos dos ciclos econmicos (recesso, depresso e prosperidade). Aps a Segunda Guerra Mundial, as ideias econmicas de Keynes foram adotadas pela grande maioria dos pases capitalistas. Recentemente, a teoria keynesiana foi a base para os planos do presidente americano Barack Obama, do primeiro-ministro britnico Gordon Brown e de outros lderes mundiais para aliviar os efeitos da recesso causa-dos pela crise de 2008.
C* = 2 x b x T i
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Sendo:
C* = Valor Econmico de Converso (VEC).
b = custo de converso = nmero de converses x custo por converso = identificado nas transaes de compra
ou venda com ttulos negociveis (exemplo: custo de
transao, controle, registro, custdia etc.).
T = caixa do perodo = valor total de caixa que se prev utilizar em determinado perodo.
i = custo de oportunidade = representa o retorno que se deixa de obter pela no manuteno dos recursos apli-cados em ttulos negociveis.
Exemplo:
Considere que a necessidade de caixa de uma empresa, visando o pagamento ao longo do prximo ms, atinja R$
200.000. O custo por transao estimado em R$ 30 e a taxa
de juros de ttulos negociveis de 1,2% ao ms. Assim:
a) Volume de transaes timo:
Conforme o modelo, quando o caixa est zerado, a
empresa vende R$ 31.622,78 de aplicaes em ttulos negoci-veis e repe o caixa. Como pressuposto que a demanda de
caixa uniforme ao longo dos perodos, essa converso deve
ocorrer 6,32 vezes no ms (200.000/31.622,78).
Este modelo apresenta limitaes, principalmente ao admitir condies de certeza na administrao de caixa. Sabemos
que o fluxo de caixa no totalmente previsvel, especialmente
pela incerteza nas entradas de caixa, por isso, na prtica, um ges-tor mantm um saldo mnimo de segurana de caixa.
C* = 2 x b x T = 2 x 30 x 200.000 = R$ 31.622,78 i 0,012
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aO modelo, apesar de suas premissas e certeza e crticas,
explora importantes princpios tericos bsicos da adminis-trao de caixa, servindo mais como um parmetro til para
a compreenso do comportamento e avaliao do saldo de caixa (ASSAF NETO, 2010).
Modelo de Miller-OrrO Modelo de Miller-Orr, desenvolvido em 1966, o
mais adequado aos ambientes de maior dificuldade de proje-o dos fluxos de caixa, dada sua caracterstica probabilstica.
Para os autores, as variaes nos valores de caixa de um perodo para outro so aleatrias, e descrevem, quando
as aes so repetidas, uma distribuio normal (ASSAF NETO, 2010).
Miller e Orr, ao contrrio de Baumol, admitem que o
saldo de caixa pode elevar-se ou sofrer redues em funo de transaes desconhecidas com antecedncia. Com isso, so estabelecidos um limite superior para o saldo de caixa e um Ponto de Retorno que representa o nvel de retorno defi-nido para o saldo de caixa, que pode variar entre zero e o
limite superior (LEMES JR. et al, 2010).Ou seja, quando o saldo monetrio de caixa atingir
determinado volume (limite superior), os recursos so trans-feridos para ttulos negociveis de um valor igual ao limite
superior menos o valor do Ponto de Retorno. Quando o saldo de caixa atinge o limite inferior (geral-
mente este limite zero, mas pode ser qualquer outro nvel
desejvel), os ttulos negociveis so convertidos em caixa, no
montante do Ponto de Retorno. Assim:
Converso de caixa em ttulo negociveis = limite superior - ponto de retorno
Converso de ttulos negociveis em caixa = ponto de retorno - saldo zero de caixa (ou limite inferior)
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O Ponto de Retorno calculado pela frmula:
Sendo:
PR = Ponto de Retorno
b = Custo de converso = custo fixo das transaes em
ttulos negociveis Var = Variao dos fluxos lquidos
de caixa dirios
i = Custo de oportunidade = taxa de juros diria de ttulos negociveis
Exemplo:
Considere que o caixa do ms de uma empresa seja de R$ 500.000, a variao diria de caixa atinja R$ 40.000, o custo
de converso seja R$ 300 e a taxa de juros de ttulos negoci-veis de 16% ao ano (ou 0,041% ao dia). Assim:
Conforme o modelo, os saldos de caixa da empresa devem variar entre zero e R$ 3.898,89. Quando atingir este
valor do limite superior, R$ 2.599,26 devem ser convertidos
em ttulos negociveis (R$ 3898,89 R$ 1.299,63). Quando o
saldo de caixa cair a zero, a empresa solicita sua corretora/
banco a venda de R$ 1.299,63 dos papis de curto prazo e os
transforma em caixa.O modelo parte do pressuposto que as decises de
compra e venda dos ttulos negociveis so tomadas quando
o saldo de caixa atinge os limites estabelecidos. Enquanto o saldo se mantiver entre os limites, nenhuma deciso
tomada, o saldo pode oscilar normalmente.
O limite superior igual a trs vezes o Ponto de Retorno
PR* = 3 x b x Var 4 x i
3
PR* = 3 x b x Var = 3 x 300 x 40.000 = R$ 1.299,63 4 x i 4 x 0,0041
3
3
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aEstes dois modelos de administrao de caixa diferen-
ciam-se basicamente pelas expectativas quanto ao saldo de caixa. O modelo de Baumol pressupe condies de certeza
nos fluxos de caixa, sendo mais aplicvel quando o planeja-mento financeiro de curto prazo, j que a capacidade de
previso do gestor maior.
J o modelo Miller-Orr pressupe uma natureza alea-tria s transaes de caixa, permitindo variaes nos saldos, e, portanto, mais aplicvel em situaes de incerteza e/ou
para planejamento de um horizonte temporal maior.
Estratgias para reduzir saldos mnimos de caixaMuitas empresas, por trabalharem com Capital de Giro
insuficiente, nem se preocupam com a determinao de sal-dos mnimos de caixa, ou seja, o caixa todo utilizado nas ati-vidades operacionais da empresa.
Porm, na determinao de saldos mnimos, impor-tante considerar alguns fatores e estratgias, visto que a busca
pela reduo dos saldos mnimos de caixa deve ocorrer sem
isso afete os negcios da empresa.Algumas estratgias que podem ser adotadas so:
Acelerar o Recebimento de DuplicatasA concesso de crdito ferramenta propulsora das
vendas. Porm, a venda a crdito exige recursos financei-ros para financi-lo. Para acelerar o recebimento de valores a
receber podem ser adotadas aes como, por exemplo, encur-tamento dos prazos de pagamento, oferecimento de descon-tos, normas rgidas de cobrana, parcerias com instituies
financeiras para o financiamento do crdito concedido.
Alm disso, existem aes para minimizar o tempo
entre o pagamento efetuado pelo cliente e a efetiva disponibi-lizao dos recursos financeiros para a utilizao do gestor de
caixa (cobrana via rede bancria, por exemplo).
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Retardar o Pagamento de FornecedoresSem comprometer o conceito creditcio que a empresa
possui junto aos seus fornecedores, possvel negociar retar-dar os pagamentos por meio da negociao de prazos. O
momento mais propcio para se conseguir maiores prazos
no ato da compra, pois h mais interesse por parte do vende-dor em abrir concesses na negociao.
Cabe ressaltar que, deixar de efetuar os pagamentos em dia, pode ajudar na formao de saldos de caixa, mas pre-judica o conceito de crdito da empresa, alm de demonstrar
incompetncia na gesto dos negcios.
Reduzir o Ciclo de ProduoEstoques de produtos em fabricao so grandes con-
sumidores de recursos financeiros. Buscar o uso racional dos
recursos e o aumento da produtividade e qualidade na pro-duo, alm de reduzir o ciclo de produo, colabora para a
gesto mais eficiente do caixa.
Elevar o Giro dos Estoques preciso aplicar tcnicas de gesto de estoques que
evitem trazer prejuzos para a produo (evitar a falta de
materiais) ou se traduzam em empecilhos para a venda (falta
de mercadorias). possvel aumentar o giro dos estoques de matrias-pri-
mas com programas de produo coordenados com previses confiveis de vendas. A coordenao entre produo, vendas e
gerenciamento de estoques se faz necessria tambm para redu-zir a permanncia dos estoques de produtos acabados dentro da
empresa, colaborando para a reduo do ciclo de caixa.
Bom Relacionamento BancrioA manuteno de um bom relacionamento banc-
rio constituiu um aspecto primordial na administrao das
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adisponibilidades. O acompanhamento da movimentao da
conta corrente bancria, online e em tempo real, tambm
possibilita o uso das disponibilidades de forma mais eficaz.
O gestor financeiro necessita negociar tarifas de cobrana e
prazos de disponibilizao dos recursos provenientes dos
recebimentos efetuados, alm de negociar taxas e prazos para
possveis emprstimos e financiamentos.
Muitas empresas ainda recebem e fazem pagamentos
em cheques, preciso planejar o uso destes recursos, dado o
perodo de compensao. Estes valores em trnsito, tambm
conhecidos como float, permitem empresa liberar novos cheques apesar de seus controles indicarem insuficincia de
saldo para cobertura dos mesmos. Segundo Braga (1995),
atravs destes malabarismos que o gestor tenta otimizar o
uso das disponibilidades.Tambm importante manter um nmero reduzido de
contas bancarias (se possvel), o que facilita o controle, per-mite operar intensamente com cada banco, podendo desta forma contar com o imediato apoio financeiro quando hou-ver necessidade.
HORA DE FIXARConsidere uma empresa com R$ 1.000.000 de ativo
no circulante e R$ 500.000 de ativo circulante. Atualmente,
o passivo circulante financia 35% do ativo total, o exigvel a
longo prazo 25% do total e o patrimnio lquido 40%.
O lucro operacional bruto de R$ 300.000. O custo de cr-dito de curto prazo de 26% ao ano e o de longo prazo 40% ao ano.
a) Calcule o Capital Circulante Lquido (CCL) e a renta-bilidade da empresa (ROE).
b) Considere que a empresa pretende aumentar o seu capital de giro em 20%, o ativo permanente se mantm.
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Para tanto, a empresa conseguiu negociar uma linha de longo prazo no mercado financeiro, alterando a propor-o de financiamento para: passivo circulante financia 30%
do total, recursos de longo prazo financiam 30% e o patrim-nio lquido 40%. Calcule o novo CCL. Qual o impacto sobre a
rentabilidade da empresa? Analise o resultado.
Obs.: considere um Imposto de Renda + CSLL de 34%.
Resoluoa) Montando o Balano Patrimonial e DRE:
Capital circulante lquido = Ativo Circulante menos
Passivo Circulante CCL = 500.000 525.000 = (25.000)
b) Apurando o novo Balano Patrimonial e DRE:
Ativo PassivoAtivo circulante 500.00 Passivo circulante 525.000
Ativo no circulante 1.000.000 Exigvel longo prazo 375.000
Patrimnio lquido 600.00
Total 1.500.00 Total 1.500.000
Demonstrao de ResultadoLucro operacional bruto 400.000(-) despesas financeiras
Passivo circulante 525.000 x 26% = (136.500)Exigvel a longo prazo 375.000 x 40% = (150.000)
Lucro antes do IR 113.500(-) Imposto de Renda (34%) (38.590)Lucro lquido 74.910Rentabilidade (ROE) = Lucro/PL 12.48%
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Capital Circulante Lquido = Ativo Circulante menos
Passivo Circulante CCL = 600.000 480.000 = 120.000
A deciso de aumentar o ativo circulante e de aumen-tar a participao dos recursos de terceiros de longo prazo da
empresa geraram os seguintes impactos:
reduo do endividamento de curto prazo;
aumento da liquidez da empresa aumento do CCL
e, consequentemente, reduo do risco;
aumento das despesas financeiras, visto que neste
caso os recursos de longo prazo so mais onerosos; e
reduo na rentabilidade em 31,25% (passando de 12,48% para 8,58%).
Ativo PassivoAtivo circulante 600.00 Passivo circulante 480.000
Ativo no circulante 1.000.000 Exigvel longo prazo 480.000
Patrimnio lquido 640.00
Total 1.600.00 Total 1.600.000
Demonstrao de ResultadoLucro operacional bruto 400.000(-) despesas financeiras
Passivo circulante 480.000 x 26% = (124.800)Exigvel a longo prazo 480.000 x 40% = (192.000)
Lucro antes do IR 83.200(-) Imposto de Renda (34%) (28.288)Lucro lquido 54.912Rentabilidade (ROE) = Lucro/PL 8.58%
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R ef eR nci asASSAF NETO, A. Finanas Corporativas e Valor. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010. BRAGA, R. Fundamentos e Tcnicas de
Administrao Financeira. So Paulo: Atlas, 1995.
BRIGHAM, E. F.; EHRHARDT, M. C. Administrao Finan-ceira Teoria e Prtica. 10. ed. So Paulo: Thomson, 2006.
GITMAN, L. Princpios de Administrao Financeira. 12. ed. So Paulo: Addison Wesley Brasil, 2010.
LEMES JR., A. B. et al. Administrao Financeira: princpios, fundamentos e prticas brasileiras. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2010.
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. F. Administra-o Financeira corporate finance. 2. ed. So Paulo: Atlas,
2008.