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UNIVERSIDAD APEC
ESCUELA DE GRADUADOS
MONOGRAFICO PARA OPTAR POR EL TITILO EN MAESTRIA EN GERENCIA Y PRODUCTIVIDAD
MOTIVACION Y COMPENSACIÓN LABORAL EN UNA
EMPRESA DEL SECTOR ELECTRICO DOMINICANO, AÑO 2009
SUSTENTANTES NOMBRE MATRICULA
MERARI PORTES 1993-0860 MELBA AMAYO 2007-1663
ASESOR (A)
EDDA FREITES, MBA
SANTO DOMINGO, D. N.
ABRIL, 2009
DEDICATORIAS A Dios: A ti mi Dios amado porque tú me permitiste iniciar y concluir con éxito este
proyecto.
A mi familia: Mis tres hijos: Larien, Laynee y José Daniel, ustedes fueron la razón de iniciar este proyecto, gracias por prestarme parte de su tiempo, ya que fueron
muchos los días en que no pude compartir con ustedes por tener que cumplir
con este compromiso, espero amados hijos, que nuestro sacrificio le sirva de
ejemplo.
Juan Domingo Ferreras Ferreras: Querido amor, tú también hiciste esta maestría conmigo, gracias por apoyarme
y estar siempre presto a colaborar cada vez que necesite de ti.
Merari Portes
ii
DEDICATORIAS A Dios
Mi Señor, mi guía, mi proveedor, mi fin último, sabes lo esencial que has sido
para mi posición firme de alcanzar esta meta, por darle ánimo a mi espíritu
cuando quise desvanecer, esta alegría que si pudiera hacer material, la hiciera
para entregártela, pero se que a través de esta meta, podré siempre de tu
mano alcanzar otras que serán para tu gloria y honra.
A mi madre
Melba Castro Reyes, mami, por todo lo que me has dado, por ser una madre ejemplar, por haber dedicado tu vida a tus hijas, siempre has estado presente
en los momentos más difíciles, y desde pequeña te preocupaste por guiarme
por el buen y correcto camino. Este logro te lo dedico con todo mi amor. Por tu
incondicional y gran apoyo. Te amo.
A mi padre
Nelson A. Amayo Zorrilla, porque con su trabajo y esfuerzo me has dado lo mejor, siempre tan dispuesto a cooperar en mi preparación Profesional y
llevarme por el camino correcto. Este logro se lo dedico con todo mi corazón,
por todo el apoyo que has dado, Te amo
A mis hermanas
Heydi, Licelotte, Flordaliza, por motivarme en los momentos en que me vieron decaída, me dieron ánimo para seguir adelante y llegar al final de esta
nueva meta.
A mis hijos
El solo acto de una mujer llevar en su vientre un hijo, es la forma mas
maravillosa de materializar el amor y hacer humano el sentimiento, Dedico esta
monografía, fruto de todo un esfuerzo a las personas mas sacrificadas, por
haberle quitado parte de su tiempo mis joyas Nelson Manuel, José Manuel y Ángel Manuel, Siempre serán parte de mi, ¡DIOS los bendiga siempre!
iii
A mi esposo
Manuel Ramón Díaz Herrera, Por todo el amor y la comprensión que me has dado durante estos años. En ti encontré la compañía de un amigo de un
hermano, que siempre estaba dispuesto a prestarme su ayuda incondicional.
Siempre me animabas a seguir adelante y continuar sin desfallecer. A mis tíos (as)
Por todo el apoyo que me dieron, porque siempre estaban pendiente de mi.
A mis compañeros de trabajo
Por haberme soportado en esos momentos y el apoyo que me dieron.
A mi compañera de grado
Merari Portes, por preferirme como tu compañera para realizar este trabajo monográfico, que requiere de tanta dedicación y que es tan importante, eres
una compañera excelente y sin tu ayuda hubiera sido muy difícil, por
soportarme y de verdad que no me arrepiento de haberte escogido.
A mis compañeros de aula
Ya que en todo momento me han dado la mano, de alguna manera u otra
aportaron cosas positivas, por los momentos difíciles siempre juntos. Por fin lo
logramos!
A mis amigos
Por estar presente siempre, todos ustedes son importantes.
Melba Monika Amayo
iv
AGRADECIMIENTOS
A Dios Gracias Señor, por haberme dado la oportunidad y las fuerzas para iniciar y
concluir exitosamente este proyecto, tan importante para mi vida profesional.
Sin tu ayuda no hubiese sido posible. ¡A ti sea la gloria!
Lic. José Antonio Rodríguez A usted por ser tan diligente y constructor de sueños, gracias por siempre, en
este escalón profesional que alcanzo usted puso su grano de arena, que Dios
le siga bendiciendo a usted y su familia.
Ing. Julián Santana A usted por haberme permitido realizar este estudio que aportó conocimiento,
tanto profesional como personal, Dios le bendiga y que siga utilizándolo para
que al igual que a mi, también pueda ayudar a otros.
Lic. José Manuel Fernández Gracias por su colaboración y asesoría.
Francis Vicioso Fuiste más que un compañero para mí, fuiste un hermano, gracias por tu
amistad incondicional, gracias por estar siempre dispuesto a ayudar, este
proyecto también es tuyo.
A mis compañeros de aula Ustedes igual que yo pasamos las mismas ansiedades, vicisitudes y desafíos,
pero gracias a Dios terminamos, les deseo muchos éxitos.
Merari Portes
v
AGRADECIEMIENTOS
A la Empresa de Transmisión Eléctrica Dominicana (ETED).
Por su apoyo y aprobación, para poder cursar esta maestría, y ser la
responsable de que yo pueda escalar un eslabón mas en mi vida profesional.
A la Universidad Apec
Por haberme acogido en sus aulas, para facilitarme el aprendizaje.
Al Licdo. José Manuel Fernández
Por su disposición permanente e incondicional, y orientaciones durante la
redacción de esta monografía, por su amistad. Dios le bendiga por siempre!
A todos los profesores
A cada uno de los maestros que participaron en mi desarrollo profesional
durante el desarrollo de esta maestría, sin su ayuda y conocimientos no estaría
en donde me encuentro ahora.
A mi asesora (a)
Licda. Edda Freites, por sus opiniones, que nos sirvieron de soporte para la
culminación de este proyecto.
Melba Monika Amayo
vi
ÍNDICE
DEDICATORIAS ii
AGRADECIMIENTOS v
ADENDUM ix
INTRODUCCIÓN x
CAPITULO I: GENERALIDADES DE LA MOTIVACION Y LA COMPENSACION LABORAL 1.1 Concepto de compensación 1
1.1.2 Administración de compensaciones 2
1.1.3 Compensación laboral 3
1.1.4 Clasificación de la Compensación 4
1.1.5 Los principales objetivos de las compensaciones 5
1.2 Motivación de los empleados y la teoría de las expectativas 5
1.2.1 Jerarquía de necesidades de Maslow 7
1.2.2 Teoría de los dos factores de Herzberg 9
1.2.3 Teoría de las necesidades de McClelland 10
1.3 Factores de motivación y su relación con el desempeño laboral 11
1.4 Vinculación de la compensación con los objetivos de la empresa 18
1.5 Razones estratégicas para los planes de incentivos 19
1.5.1 Los planes de incentivos como enlace con los
objetivos organizacionales 20
1.5.2 Tipos de planes de incentivos 21
1.5.3 Requerimientos para un plan exitoso de incentivos 21
1.5.4 Establecimiento e indicadores de medición de desempeño 22 1.5.5 Administración de los planes de incentivos 24
CAPITULO II: MODELO DE SISTEMA DE COMPENSACION DISEÑADO PARA UNA EMPRESA DEL SECTOR ELECTRICO DOMINICANO 2.1 Políticas 25
2.1.1 De los Salarios 25 2 .1.2. De las vacaciones y el salario de navidad 26
vii
2.1.3 De la Compensación por Uso de Vehículo,
Gasto de Combustible y Servicios de Comunicación 26
2.1.4 De la Pensión 27
2.1.5 Del Seguro Médico 27
2.1.6 De los Préstamos y Avance de Salario 28
2.1.7 De los Programas de Reconocimientos e Incentivos 28
2.1.8 Regulaciones y Excepciones 28
2.2 Procesos 29
2.2.1 Valoración de Cargos 29
2.2.2 Encuesta de Salarios 30
2.2.3 Promoción y Transferencias 31
2.2.4 Programa Reconocimiento Empleado Estrella del Mes 32
2.2.5 De los Programas de Becas, Deportivos y Recreativos
Familiares 33
2.2.6 Programa Incentivo Gerencial 33
2.3 Registros 34
CAPITULO III: MECANISMO DE MEDICION DEL MODELO DEL SISTEMA DE COMPENSACION 3.1 Medición del efecto de las políticas 35
3.2 Mecanismo y metodología de medición de
los procesos de compensación 36
3.3 Mecanismos de medición de la efectividad de
los registros del Sistema de Compensación 38
CONCLUSION 39 RECOMENDACIONES 40
BIBLIOGRAFIA 41 ANEXOS:
Matriz de Mérito
Manual de valoración de puestos
Tabla valoración de puestos
Anteproyecto.
viii
ADENDUM
Qué motiva a las personas y cómo, mediante la compensación se puede
direccionar su aporte y desempeño hacia lo que la organización necesita.
Respuestas a estas interrogantes son dadas en las siguientes páginas,
desde una mirada centrada en las personas, su satisfacción en el trabajo y
sus potencialidades de desarrollo.
A continuación, se recomienda un sistema de compensación que aumente
la motivación y la productividad laboral, así es posible reconocer la
existencia de una tendencia que permita plantear que las compensaciones,
entendidas en su concepción integral, se relacionan con la motivación en el
trabajo, de manera que, correctamente diseñadas, logran influir en la
motivación de los empleados a mostrar mejores desempeños. La
compensación influirá en la motivación en tanto combina estímulos tanto
extrínsecos como intrínsecos, extrínsecos, en el caso del componente
financiero, e intrínsecos en su componente intangible asociado a la
actividad misma y su contexto laboral.
ix
INTRODUCCIÓN
La Compensación Laboral se puede definir como la gratificación que los
empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento
de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a
la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la
organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los
casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el
desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a
buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una
función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de
protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades,
sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida
de la rentabilidad y competitividad de la organización.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación
obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del
departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor.
Además de la compensación, la planeación de los recursos humanos, el
reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de
desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los
esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa, de manera
que vincula el desempeño con la estrategia general de la empresa.
x
Incluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y
participación en las utilidades, y además la compensación indirecta en el
campo de las prestaciones al personal.
Al fin y al cabo la fuerza de una organización están hoy en día depositadas en
sus personas, lo cual ha permitido que dentro de sus áreas de Gestión Humana
se tenga un gran impacto y una contribución significativa en el logro de los
objetivos organizacionales. (Mery Gallego, 2001).
La calidad del servicio que ofrece una empresa es determinante en la imagen
que de ella se tiene. De todos los recursos con que cuenta, el más importante
es el humano. Por tanto sus empleados juegan un papel fundamental en el
éxito de esa organización, ellos son quienes hacen posible la obra y son la cara
de la empresa.
De la atención y el trato que brinda a los clientes dependerá, en mucho, la
opinión o imagen que se represente en la imagen de las personas. Aún cuando
no sea satisfecha la necesidad de ese cliente, por factores ajenos a nuestra
voluntad, con un correcto tratamiento, podemos contribuir a lograr la meta de
nuestra empresa.
xi
CAPITULO I GENERALIDADES DE LA MOTIVACION Y COMPENSACION LABORAL.
1.1 Concepto de compensación.
Según Barnat (1995) compensar es “igualar en opuesto sentido el afecto de
una cosa con el de otra” o “dar alguna cosa o hacer un beneficio en
resarcimiento de algún daño causado”. En ambas definiciones se puede
encontrar un elemento central, la idea de intercambio o retribución.
Si se traslada esta idea al campo organizacional aparece, inmediatamente, la
relación entre persona y organización; una relación de intercambio de recursos
en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad, en donde ambas partes
evalúan lo que están ofreciendo y lo que están recibiendo a cambio
(Chiavenato, 2000). Este vínculo se establece en la medida en que las
personas aportan su trabajo a cambio de algo que recibir en retribución. Aquí
es en efecto donde aparece el concepto de compensación, el cual, lejos de
jugar un rol meramente instrumental, se constituye en un factor determinante
de la existencia misma de la organización (Fernández 2002).
La compensación se refiere, entonces, a la gratificación que los empleados
reciben a cambio de su labor, que conforman todas las formas de pago o
recompensas que se les entregan (Dossier, 1996) y que contribuye a la
satisfacción de éstos, ayudando así a la organización a obtener, mantener y
retener una fuerza de trabajo productiva.
El concepto de compensación incluye todo tipo de recompensa, tanto
extrínsecas como intrínsecas, que consideran elementos tanto financieros
como no financieros, que son recibidas por el empleado como resultado de su
trabajo en la organización las recompensas extrínsecas se refieren al sueldo
base o salario, incentivos o bonos y beneficios distribuidos directamente por la
1
2
organización. Las recompensas intrínsecas se refieren a recompensas
internas del individuo, derivadas de su involucramiento en ciertas actividades o
tareas, como son: satisfacción laboral, compromiso, autonomía, oportunidades
de crecimiento y aprendizaje (Villanueva y González, 2005).
1.1.2 Administración de Compensaciones
Como su nombre lo indica, las compensaciones representan la ponderación
que dos partes, empresa y trabajadores, hacen respecto de lo que cada una da
y recibe en una relación contractual laboral. Para ambas, esto es de gran
importancia: para el trabajador suele ser un determinante importante de su
bienestar socioeconómico. Al mismo tiempo, el empleado ve la compensación
que recibe como un retorno por su capacidad, destreza, educación, desempeño
y lealtad.
Por su parte, para el empleador, las compensaciones suelen ser una parte
importante de sus costos, que debe mantener bajo control si quiere
permanecer en una posición competitiva en el mercado en que actúa. Si
tenemos en cuenta que el mayor crecimiento de las actividades económicas
está en el sector de servicios, y que en éste la relación de los costos de mano
de obra con el costo total suele llegar hasta el 80%, vemos que el control del
costo de mano de obra es un aspecto de importancia creciente para las
empresas.
El empleador también percibe que la compensación es un factor de influencia
en las actitudes y motivación de los empleados. La política que una empresa
tenga, respecto de este tema será muy relevante en términos de atraer gente
capacitada, con la motivación para trabajar en forma entusiasta y permanecer
en la empresa a través del tiempo.
3
1.1.3 Compensación Laboral
Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios,
jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro
privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.).
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los
empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la
empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado,
satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”.
Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la
organización retribuye a quienes en ella trabajan.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en
términos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando
establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión".
El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en
la hipótesis de que los niveles de contribución de las personas a los resultados
de la organización son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o
compensación propia de cada empresa y válida para todos sus empleados. Al
admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los
resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y
puestos. Se asume que un gerente puede ganar más que el portero porque
impacta más con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la
empresa.
Un nivel inadecuado de compensación puede afectar la productividad de la
organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los
casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el
desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a
buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una
4
función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de
protesta pasiva.
Los resultados de la falta de satisfacción también conducen a dificultades,
sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida
de la rentabilidad y competitividad de la organización.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación
obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del
departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor.
Lo que el administrador de compensación debe tener claro al ejercer su función
es: procurar ofrecer el máximo nivel de satisfacción de las necesidades del
empleado procurando que para la empresa resulte una relación atractiva de
costo-beneficio. Cuando el empleado está insatisfecho con la compensación,
puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotación, el
ausentismo, etc.
La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y
retener una fuerza de trabajo productiva.
1.1.4 Clasificación de la compensación
Las compensaciones pueden adoptar múltiples formas, como:
Directa: Sueldo base.
Bonos (Merito, antigüedad).
Incentivos.
Reajustabilidad.
5
Indirecta: Programas de protección.
Servicios y otros beneficios.
Remuneración por tiempo no trabajado.
1.1.5 Los principales objetivos de las compensaciones deben orientarse: Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde
relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones análogas a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
1.2 Motivación de los empleados y la teoría de las expectativas.
Existe una importante cantidad de información teórica y práctica acerca de la
motivación en las personas. Su desarrollo conceptual es histórico e involucra
aporte de diversas disciplinas. Su origen se encuentra en la filosofía y en los
aportes de autores como Sócrates, Platón, Aristóteles y Tomás de Aquino,
entre otros. El énfasis estaba en la naturaleza irracional e impulsiva de los
motivos y en la división entre el alma y el cuerpo. En la era moderna,
6
Descartes distinguió entre aspectos pasivos (cuerpo) y activos (mente) de la
motivación. Más tarde, Charles Darwin propuso la idea de instinto y su origen
genético y William James popularizó la teoría del instinto de la motivación
humana, idea que los etólogos modernos denominaron patrones de acción fija.
La motivación dentro del contexto laboral puede ser entendida como la
voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia metas organizacionales,
condicionadas por la satisfacción de alguna necesidad individual (Robbins,
2004), entendiendo por necesidad un estado interno del sujeto que hace que
ciertos resultados parezcan atractivos.
Una teoría de la motivación en el ámbito de la motivación resulta de utilidad en
la medida en que permite explicar qué es aquello que otorga energía y
dirección a la conducta del trabajador o, en otras palabras, por qué una
persona frente a viarias posibilidades elige un camino o emprende una acción
que en otras circunstancias rechazaría.
Durante la década de 1950 se desarrollaron distintas teorías de la motivación,
algunas de las cuales han destacado de manera especial, de modo que aún
cuando se les han realizado críticas sustanciales, persisten como formas
válidas de explicar la motivación en las organizaciones. Del total de teorías
existentes, se exponen únicamente aquellas que debido a su aporte conceptual
posibiliten el adecuado análisis de las compensaciones con relación a la
motivación de los trabajadores.
Las teorías presentadas pueden analizarse categorizándolas arbitrariamente
desde dos puntos de vista principales: teorías de contenido y teorías de
proceso (Arancibia, 2003). Las teorías de contenido intentan responder a
interrogantes relacionadas con las necesidades específicas que motivan a las
personas y los factores individuales que ponen en marcha conductas
orientadas a la consecución de metas.
7
Entre estas teorías se destacan la jerarquía de necesidades de Maslow, la
teoría de los dos factores de Herzberg y la teoría de las necesidades de
Mcclelland. Por otra parte la teoría de procesos se basa en los procesos
cognitivos que subyacen a la motivación e intentan dar cuenta de cómo se
activa, dirige y detiene la conducta en función de variables situacionales.
Entre estas teorías se destacan la teoría de las expectativas de Vroom y la
teoría de la equidad.
1.2.1 Jerarquía de necesidades de Maslow Abraham Maslow (1943) planteó que todas las necesidades humanas no
poseen la misma fuerza o imperatividad para ser satisfechas. Postuló que en
cada persona se encuentra un ordenamiento particular de cinco necesidades
fundamentales. Se trata de un sistema o pirámide de necesidades que van
desde las necesidades primarias a las necesidades secundarias. A
continuación se describe cada una de estas necesidades en orden ascendente:
Básicas o Fisiológicas: son las necesidades relativas al sostén de la vida y
la sobrevivencia. Se refieren principalmente al hambre, sed, las necesidades
de abrigo, sexo y otras de carácter orgánico.
Seguridad: son las necesidades relativas a la defensa y protección de
daños físicos y emocionales; a la ausencia de peligro físico y de miedo ante la
pérdida de posesiones, alimento y refugio. La seguridad garantiza que las
necesidades primarias estarán cubiertas tanto tiempo como sea posible.
Sociales (de afiliación o pertenencia): dado que los seres humanos son
seres sociales, necesitan pertenecer, es decir, ser aceptados por otros. Estas
necesidades aluden a lo afectivo, la pertenencia y la participación social.
Estimada: de acuerdo con Maslow, una vez que las personas empiezan a
satisfacer su necesidad de pertenencia tienden a buscar la estimación, tanto
8
propia como de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones
como poder, prestigio, estatus y autoconfianza.
Autorrealización o autoactualización: esta es la máxima necesidad dentro
de la jerarquía y se refiere al deseo de convertirse en lo que se es capaz, es
decir, maximizar el potencial propio y lograr resultados mediante el
aprovechamiento del talento personal.
En la medida en que una necesidad queda razonablemente satisfecha, la
siguiente se vuelve imperativa (Maslow, 1943). Ninguna necesidad queda
satisfecha plenamente, sin embargo, si está suficientemente satisfecha, deja de
ser una fuente de motivación personal (Robbins, 2004). Las primeras dos
necesidades (fisiológicas y de seguridad) se conocen tradicionalmente como
necesidades de orden inferior y las últimas tres (sociales, de estima y
autorrealización) corresponden a necesidades de orden superior. Robbins
(2004) señala que la distinción entre unas y otras radica en que las
necesidades de orden superior obtienen gratificación interna, mientras que las
de orden inferior deben ser satisfechas desde el exterior o entorno de la
persona.
Según Davis y Newtrom (1993), en el ámbito del trabajo las necesidades
inferiores básicas no suelen dominar, debido a que ellas se encuentran
normalmente satisfechas. Los trabajadores se verán motivados principalmente
por las necesidades de seguridad, sociales, de estima y, por último, de
realización personal. Cabe señalar que según estos autores, las necesidades
de orden superior nunca podrán ser plenamente satisfechas debido a que los
seres humanos estarán constantemente en búsqueda de nuevas y mejores
posibilidades de crecimiento personal. En esta línea, Senge afirma que “la
efervescencia que hoy vemos en el mundo de la administración continuará
hasta que las organizaciones comiencen a abordar las necesidades superiores:
autoestima y autorrealización”.
9
1.2.2 Teoría de los dos factores de Herzberg En la década de 1950, Frederick Herzberg desarrolló un modelo de motivación
de dos factores. Se basó en investigaciones realizadas con
Ingenieros y contadores acerca de qué es lo que las personas buscan en su
trabajo. Así, pidió a las personas que pensaran en qué momento se había
sentido particularmente bien en su trabajo y cuándo particularmente mal. Se
les solicitó, además, que describieran las condiciones que produjeron dichos
sentimientos. Así, se descubrió que los empleados nombraban diferentes tipos
de condiciones de bienestar y satisfacción
Aunque algunas condiciones producían sentimientos favorables, la carencia de
ésta fue rara vez citada como una causa de malestar. Asimismo, la ausencia
de algunas condiciones ocasionaba desagrado en los empleados y la presencia
de esas mismas condiciones no necesariamente motivaba a los empleados en
la misma proporción (Davis y Newstrom, 1993). Esta perspectiva indica “que lo
contrario de la satisfacción no es la insatisfacción como tradicionalmente se ha
pensado. Suprimir las características insatisfactorias de un trabajo no vuelve
automáticamente satisfactorio el puesto” (Davis y Newstom). Herzberg (2003)
postula la presencia de un continuo doble, donde lo opuesto de “satisfacción
“es la “no satisfacción” y lo opuesto de “insatisfacción es la “no insatisfacción”.
Afirmó que existen dos grupos de factores separados que influyen en la
motivación y que operan en la satisfacción de las personas en su trabajo.
Algunos factores causaban insatisfacción entre los empleados cuando no
existían, sin embargo, su presencia por lo general lleva a los empleados
únicamente a un estado neutral, es decir, no son factores extremadamente
motivadores. Estos factores se conocen como factores de higiene o factores
de mantenimiento, y corresponden a las condiciones que rodean a las
personas cuando trabajan. Implican las condiciones físicas y ambientales de
trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de
supervisión recibida, el clima de las relaciones entre los directivos y los
empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, entre otros
10
(Herzberg, 1959). Estos factores se relacionan principalmente con el contexto
del puesto, dado que tienen que ver con el medio que rodea al trabajo.
Los factores de higiene poseen una capacidad muy limitada para influir en el
comportamiento de los empleados. A lo que se destinan estos factores es a
evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente, como amenazas potenciales
que pueden romper el equilibrio. Dicho de otro modo, cuando estos factores
son óptimos lo que hacen es evitar la insatisfacción (Herzberg, 1959).
El otro grupo de factores que Herzberg considera son los denominados
factores motivacionales o satisfactores. Estos factores tienen que ver con otras
condiciones del empleo que operan principalmente para crear motivación,
producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad
muy por encima de los niveles normales, pero su ausencia pocas veces es muy
insatisfactoria. Estos factores motivacionales tienen que ver con el contenido
del cargo, se centran en el puesto, en los deberes relacionados con el cargo en
sí e incluyen: la responsabilidad, la libertad de decidir como hacer un trabajo,
los ascensos (progreso o avance), la utilización plena de las habilidades
personales, el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo y la posibilidad
de crecimiento (Davis y Newstrom, 1993).
1.2.3 Teoría de las necesidades de McClelland La teoría realizada por David McClelland se basa en un sistema de clasificación
que destaca tres de los impulsos más dominantes que participan en la
motivación. Esta teoría se enfoca en tres tipos de necesidades: las
necesidades de logro, las necesidades de poder y las necesidades de afiliación
(Davis y Newstrom, 1993).
Las necesidades de logro se refieren al impulso por sobresalir y por poseer
realizaciones sobre un conjunto de normas, en definitiva, por alcanzar el éxito.
Es “el impulso que tienen algunas personas para superar los retos y obstáculos
11
a fin de alcanzar metas” (Davis y Newtrom, 1993). Una persona con este tipo
de requerimiento tiende al desarrollo y crecimiento, donde el
logro es importante por si mismo y no por las recompensas que los acompañen
como consecuencia.
La necesidad de poder alude a “la necesidad de hacer que los otros se
conduzcan como no lo habrían hecho de otro modo” (Robbins, 2004), es decir,
corresponde a un impulso por influir en las personas y en las situaciones
provocando cambios (McClelland, 1970). Personas orientadas por este tipo de
necesidades toman riesgos y generalmente desean influir en las
organizaciones en las que participan, asumiendo posiciones de marcado
liderazgo. Dichos sujetos gozan con “estar a cargo” de los proyectos y tareas y
disfrutan de las ocasiones en las que debe competir con los demás.
Por último, las necesidades de afiliación aluden a la tendencia de algunas
personas a acercarse y establecer vínculos de cooperación y amistad con el
resto. Este tipo de personas trabajan de mejor manera cuando son felicitadas
por sus actitudes favorables y cooperativas.
La propuesta de McClelland permite que la administración trate
diferencialmente a sus empleados según la tendencia de cada uno, de manera
que el supervisor se comunicará con sus empleados según la necesidad
particular de cada persona. 1.3 Factores de motivación y su relación con el desempeño laboral. 1. Relacionar las recompensas con el rendimiento, individualizarlas, que sean
justas y valoradas:
En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que
se tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por
parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe
permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas.
12
En casi todas las teorías contemporáneas de la motivación se reconoce que los
empleos no son homogéneos, todos tienen diferentes necesidades, también
difieren en términos de actitudes, personalidad y otras importantes variables
individuales.
Es preciso que los empleados perciban que las recompensas o resultados son
proporcionales a los insumos invertidos. José Rodríguez (2001); manifiesta
que en el sistema de recompensa se deberá ponderar probablemente los
insumos en diferentes formas para encontrar las recompensas adecuadas para
cada puesto de trabajo. Se dice que el incentivo más poderoso que pueden
utilizar los gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato.
Los gerentes tendrán que usar sus conocimientos de las diferencias entre los
empleados, para poder individualizar las recompensas, en virtud de que los
empleados tienen necesidades diferentes, lo que sirve de reforzador con uno
de ellos, pude ser inútil con otro, esto hace que las personas se den cuenta
que se aprecia sus aportaciones, mencionamos algunas de las recompensas
que se usan: el monto de paga, promociones, autonomía, establecimiento de
metas y en la toma de decisiones.
2. El dinero (salario): es un incentivo complejo, uno de los motivos importantes
por los cuales trabaja la mayoría de las personas, que tiene significado distinto
para las personas. Para el individuo que está en desventaja económica,
significa preverse de alimento, abrigo, etc., para el acaudalado, significa el
poder y prestigio. Debido a este significado, no puede suponerse que un
aumento de dinero dará como resultado mayor productividad y satisfacción en
el trabajo.
Se le considera como un reforzador universal, probablemente uno de los pocos
que tiene ese carácter de universalidad, con él se puede adquirir diversos tipos
de refuerzos, se puede acumular previendo necesidades futuras o usarse para
producir más dinero. La gente no trabaja por el dinero en sí mismo, que es un
13
papel sin valor intrínseco, trabaja porque el dinero es un medio para obtener
cosas. Sin embargo el dinero no es la única fuente de motivación en el trabajo.
Aunque en los últimos años los beneficios cobraron mayor trascendencia, para
Koontz y Werhrich (1999) el salario básico sigue siendo el factor más
importante de motivación: Hay teorías que sostienen que el sueldo no motiva.
Esto no es así. Es verdad que cuando uno se levanta a la mañana no lo hace
pensando en el dinero.
Una compensación inteligente debería incluir salario fijo y variable, beneficios,
buen ambiente de trabajo y nombre y mística de la empresa, dice Koontz “El
escenario de cinco años a esta parte en materia de compensaciones y
beneficios cambió mucho. Antes los empleados reclamaban mejores sueldos.
Hoy los reclamos pasan por no recortar salarios o mantener la fuente de
trabajo.”
En este contexto, entonces, es necesario cambiar las reglas del juego. “Hay
que desarrollar una administración de remuneración inteligente. Ya que hay
poco para repartir, al menos que esté bien administrado. Por eso, hoy más que
nunca, se debe componer un programa a medida de cada persona”,
recomienda Koontz.
Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única
recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para
decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que
sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo,
hay muchos otros tipos de recompensa o incentivos que podrían ser realmente
apreciadas por el personal, pueden concederse en otras especies. Muchas
compañía lleva a cabo programas de reconocimiento de méritos, en el curso de
los cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos
deportivos o decorativos, certificados e incluso días especiales de vacaciones
con goce de sueldo, tiempo libre, banquetes, excursiones, asistencia a
seminarios o eventos de capacitación pagados, etc.
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Como síntesis podría decirse que lo más importante para el administrador es
que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además
qué cosas valora el trabajador.
3. La capacitación del personal: la necesidad de capacitación
(Sinónimo de entrenamiento) surge de los rápidos cambios ambientales, el
mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad
para que la organización siga siendo competitiva es uno de los objetivos a
alcanzar por las empresas.
Debe basarse en el análisis de necesidades que parta de una comparación del
desempeño y la conducta actual con la conducta y desempeño que se desean.
El entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo,
aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas
aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos
definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos
específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización,
de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea
compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.
Ésta repercute en el individuo de diferentes maneras: eleva su nivel de vida ya
que puede mejorar sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de
lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. También eleva
su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir
empresa y empleado. Las actividades de capacitación de desarrollo no solo
deberían aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores con
experiencia. Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente
diseñados e implantados también contribuyen a elevar la calidad de la
producción de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor
informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y
cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos
propensos a cometer errores costosos en el trabajo.
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La obsolescencia, también es una razón por la cual, las instituciones se
preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar
sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que
garantizan eficiencia.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones
en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el
personal y la organización.
Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones:
Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Crea mejor imagen.
Mejorar la relación jefes-subordinados.
Se promueve la comunicación a toda la organización.
Reduce tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Como beneficia la capacitación al empleado:
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
4. Alentar la participación, colaboración y la interacción social (relaciones
interpersonales): Los beneficios motivacionales derivados de la sincera
participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los
16
beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo jefes o supervisores que
hace poco para alentar la participación de los trabajadores. Las personas
tratan de satisfacer parte de sus necesidades, colaborando con otros, las
investigaciones han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se
maximiza, cuando las personas son libres para elegir las personas con las que
desea trabajar.
Solana (1973) afirma que cualquier interacción de dos o más personas, la cual
no se da solo en la organización sino en todas partes.
Las Relaciones Humanas crean y mantienen entre los individuos relaciones
cordiales, vínculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y,
fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana.
El buen trato con los semejantes, respetando las opiniones de los
subordinados. Así el problema de la convivencia se reduce a los términos del
respeto recíproco que es uno de los engranajes esenciales de las Relaciones
Humanas.
Todo este mecanismo se torna más viable cuando mayor es el grado de cultura
general de las partes, por eso es importante que la empresa propicie la cultura
organizacional de sus integrantes, la que estará constituida por una serie de
conductas y valores que son aceptadas o rechazados dentro de la organización
y que permitirá contar con un material más humano y más rico.
Los hombres trabajan porque se sienten bien con sus compañeros de trabajo,
con los supervisores y los jefes. El grupo de trabajo, que comienza siendo un
medio para un fin, se convierte con el paso del tiempo en un fin en sí mismo; la
persona va a trabajar porque es importante estar en una compañía de sus
colegas, haciendo lo mismo que ellos hacen, disfrutando de su mismo estatus,
teniendo sus mismos intereses, actitudes y obligaciones.
5. Proporcionar las condiciones físicas, ambientales, materias primas, las
instalaciones y el ambiente general de una organización pueden influir
grandemente en la actitud y energía de los empleados.
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La mayoría de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su
vida en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cómodo, acogedor
donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir.
En la actualidad la Organización Internacional del Trabajo, según Palomino
Antonio (2000), viene difundiendo mundialmente el gran aporte de las buenas
condiciones físico-ambientales de trabajo sobre la productividad. Expone
también, cómo empleados que trabajan dentro de adecuadas condiciones y
bajo principios y diseños ergonómicos mejoran su nivel motivacional e
identificación con su empresa.
La lista de condiciones de trabajo incluye:
Almacenamiento y manipulación de materiales, para un uso más efectivo
del espacio disponible y la eliminación de esfuerzos físicos innecesarios.
Diseño del puesto de trabajo, mejorando posturas y haciendo el trabajo más
eficiente y seguro.
Uso eficiente de maquinaria, utilizando sistemas de alimentación y
expulsión para incrementar la productividad y reducir los riesgos que presentan
las maquinarias.
Control de sustancias peligrosas, para proteger la salud de los trabajadores
evitando el contacto y la inhalación de sustancias químicas.
Iluminación, uso al máximo de la luz natural, evitando el resplandor y zonas
de sombra. Seleccionando fondos visuales adecuados.
Servicios de bienestar en el lugar de trabajo. Provisión de agua potable,
pausas y lugares de descanso. La provisión de ropa de trabajo, armarios y
cuartos para cambiarse, lugares para comer, servicios de salud, medios de
transporte y recreo, así como servicios para el cuidado de los niños,
constituyen factores claves para elevar la productividad, el nivel de motivación
y de compromiso con la empresa.
Organización del trabajo, trata sobre los flujos de trabajo y materiales, el
trabajo en grupo, nos presenta reglas para elevar la productividad.
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Locales industriales, debe haber un diseño adecuado de los locales
industriales, protegidos del calor y frío. Aprovechamiento del aire y mejora de
la ventilación, eliminación de fuentes de contaminación. Prevención de
incendios y accidentes de trabajo.
Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar
personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios
demuestran que los empleados prefieren ambientes físicos que no sean
peligrosos e incómodos. La temperatura, la luz, el ruido, y otros factores
ambientales no deberían estar tampoco en el extremo, en instalaciones limpias
y más o menos modernas, con herramientas y equipos adecuados que
permitan realizar un desempeño eficaz y de acuerdo a las necesidades
requeridas.
1.4 Vinculación de la Compensación con los Objetivos de la Empresa.
Cuando las organizaciones deciden reducir su tamaño, outsourcing, aplicar la
reingenierías o reestructurarse, su intención es adelgazar y aplanar su
estructura, a fin de volverse más flexible y responder con mayor rapidez a las
siempre cambiantes demandas de los clientes. Con menos empleados, deben
manejar los programas de compensación en formas que hagan que el personal
que queda se sienta motivado a realizar aportaciones con valor agregado al
tiempo que asume la titularidad por sus puestos. Los pagos que no sirvan para
mejorar a los empleados o la organización deben ser eliminados del programa
de compensaciones.
Las metas de compensación formales sirven como lineamientos para que los
gerentes aseguren que las políticas de sueldos y compensaciones alcancen el
propósito previsto.
Las metas mas comunes de una política de estrategia de compensación
incluyen:
1. Recompensar el desempeño anterior de los empleados.
2. Permanecer competitivos en el mercado laboral.
3. Mantener la equidad salarial entre los empleados.
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4. Combinar el desempeñado futuro de los empleados con las metas de la
organización.
5. Controlar el presupuesto de compensación.
6. Atraer a nuevos empleados.
7. Reducir rotación innecesaria.
Para lograr estas metas, es preciso establecer políticas que orienten a la
dirección en la toma de decisiones, por lo general las declaraciones formales
de políticas de compensaciones comprenden:
1. El nivel de retribución de la organización y si debe ser superior, igual o
inferior al nivel predominante en al localidad.
2. La capacidad del programa de retribución de obtener la aceptación de los
empleados para desempeñarse al máximo de sus posibilidades.
3. El nivel de retribución en que se reclutara a los empleados y el diferencial
de remuneraciones entre los empleados de reciente ingreso y los más
antiguos.
4. Los intervalos en que se otorgaran aumentos salariales y el grado en que el
merito, la antigüedad o ambos influirán en los aumentos.
5. Los niveles de retribución que se requieren para facilitar el logro de una
posición financiera sana en relación con los bienes y servicios que se ofrecen.
1.5 Razones estratégicas para los planes de incentivos
Una tendencia clara de la administración estratégica de las compensaciones
es el crecimiento de los planes de incentivos, también llamados programas de
pagos variables, para empleados de toda la organización. Estos programas
fijan un umbral de desempeño (una base para el nivel de desempeño) que el
empleado o el grupo de empleados deben alcanzar a efecto de calificar para
los pagos variables. Según un especialista en compensaciones: “El umbral de
desempeño es el nivel mínimo que debe alcanzar un empleado a efecto de
calificar para un pago variable”.
20
1.5.1 Los planes de incentivos como enlace con los objetivos organizacionales.
Con el paso de los años, las organizaciones han instrumentado planes de
incentivos por diversas razones: costos de mano de obra elevados, mercados
competitivos de productos, avances tecnológicos lentos y un elevado potencial
de cuellos de botella en producción. Si bien estas razones aún se citan, los
argumentos contemporáneos para los planes de incentivos se centran en el
pago por desempeño y enlazan las remuneraciones de compensación con los
objetivos organizacionales. Al combinarlos, los gerentes creen que los
empleados asumen la “propiedad” de sus puestos, con lo cual se mejora su
esfuerzo y desempeño global. Los incentivos están diseñados para motivar a
los empleados a esforzarse más a fin de concluir las tareas de su puesto,
esfuerzo que quizás no estén interesados en realizar con los sistemas de
compensación por hora, o por antigüedad, o ambos. Por lo cual, se ofrecen
incentivos financieros para mejorar o mantener niveles elevados de
productividad y calidad, que a su vez mejoran el mercado para los bienes y
servicios nacionales en una economía global.
A continuación las ventajas principales de los programas de pago por
incentivos según los señalan los investigadores y profesionales de recursos
humanos:
Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas
específicas de desempeño. Proporcionan una motivación verdadera que
produce importantes beneficios para el empleado y la organización.
Los pagos de incentivos son costos variables que se enlazan con el logro
de los resultados. Los salarios base son costos fijos que en gran medida
carecen de relación con el rendimiento.
La compensación de incentivos se relacional directamente con el
desempeño de operación. Si se cumplen los objetivos de operación (cantidad,
calidad o ambas), se pagan los incentivos; de lo contrario, se retienen los
incentivos.
21
Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos a las
personas se basan en los resultados del equipo.
Los incentivos son una forma de distribuir el éxito entre los responsables de
generarlo.
¿Los planes de incentivos funcionan? Diversos estudios han demostrado una
relación mesurable entre los planes de incentivos y la mejora del desempeño
organizacional. En una encuesta entre organizaciones con más de 500
empleados, realizada por el mercado de valores de Nueva York, 70% de las
organizaciones con programas de participación en las utilidades dijeron que
esos programas mejoran la productividad.
1.5.2 Tipos de planes de incentivos
Individuo Grupo Empresa
Destajo.
Plan normal por horas.
Bonos.
Pago por méritos.
Incentivos por ventas.
Curva de madurez.
Compensación para
ejecutivos.
Compensación para el
equipo.
Plan Scanlon.
Plan Rucker.
Improshare.
Reparto de utilidades.
Opción a adquirir
acciones.
Planes de acciones para
los empleados.
1.5.3 Requerimientos para un plan exitoso de incentivos Para que un plan de incentivos tenga éxito, los empleados deben desearlo de
alguna manera. Es posible que la dirección pueda crear este deseo con una
exitosa labor de convencimiento al introducir dicho plan y hablar al personal
sobre sus beneficios. Quizá invitar a los empleados a participar en su
desarrollo y manejo aumente su aceptación.
22
Los empleados deben ser capaces de advertir una clara conexión entre los
pagos por incentivos que perciben y su desempeño en el puesto. Esta
conexión es más visible si existen normas objetivas de calidad o cantidad para
juzgar el desempeño. Asimismo, el compromiso de los empleados de cumplir
con estas normas es esencial para que los planees de incentivos tengan éxito.
Esto requiere confianza mutua y conocimiento entre los empleados y sus
supervisores, lo cual sólo se alcanza mediante canales de comunicación
abiertos y bilaterales. La dirección no debe permitir, en ningún caso, que los
pagos de incentivos se consideren un derecho. Más bien, estos pagos deben
verse como una recompensa que es preciso ganar mediante el esfuerzo. Es
posible reforzar esta idea si el dinero de los incentivos se entrega a los
empleados en un cheque separado. Los especialistas en compensaciones
también se refieren a las siguientes características como parte de un buen plan
de incentivos:
Los incentivos económicos están ligados a un comportamiento valorado.
Los empleados piensan que el programa de incentivos es justo.
Las normas de productividad/calidad representan un reto, pero son
alcanzables.
Las fórmulas para determinar los salarios son sencillas y fáciles de
entender.
1.5.4 Establecimiento e indicadores de medición de desempeño. Es fundamental para el éxito de los planes de incentivos el poder medirlos,
porque comunica la importancia de las metas organizacionales establecidas.
Lo que se mide y recompensa es lo que recibe atención. Por ejemplo, si la
organización desea ser líder en calidad, los índices de desempeño deben
centrarse en la satisfacción de los clientes, la oportunidad del servicio o índice
cero de errores. Si la
23
La evaluación del desempeño laboral busca conocer el estándar de
desempeño del trabajador de acuerdo a ciertos parámetros que se establecen
para tal fin, como una forma de medida del desempeño que tiene el recurso
humano, en las diferentes actividades tareas que realiza sin embargo existen
factores internos y externos que inciden en este desempeño que tenga dentro
de la institución.
Los diferentes autores han conceptualizado el desempeño laboral como el
efecto neto del esfuerzo de una persona que se ve modificado por sus
habilidades, rasgos y por la forma en que percibe su papel, entendiéndose que
el esfuerzo es sinónimo de gasto de energía, sea física o mental, o de ambas,
que es gastada cuando las personas realizan su trabajo, pudiéndose concluir
que el rendimiento profesional de las personas varía según sus esfuerzos,
habilidades, rasgos y direccionalidad en que este se realice.
Es conveniente que entendamos que el desempeño laboral tiene diferentes
factores incidentes en el mismo, como pueden ser factores motivacionales,
ampliamente conocidos, o la existencia de fuerzas ambientales, muchas veces
pueden ser consideradas como pretextos para excusar la baja producción del
trabajador, otras como malas condiciones de trabajos, equipos defectuosos,
falta de mejora de la ventilación, eliminación de fuente de contaminación.
Prevención de incendios y accidentes de trabajo.
Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar
personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran
que los empleados prefieren ambientes físicos que no sean peligrosos e
incómodos. La temperatura, la luz, el ruido, y
otros factores ambientales no deberían estar tampoco en el extremo, en
instalaciones limpias y más o menos modernas, con herramientas y equipos
adecuados que permitan realizar un desempeño eficaz y de acuerdo a las
necesidades requeridas.
24
1.5.5 Administración de los planes de incentivos. Si bien los planes de incentivos basados en la productividad pueden reducir los
costos directos de mano de obra, para alcanzar todos sus beneficios es preciso
planearlos, implementarlos y mantenerlos con cuidado. Una regla cardinal es
que la planeación minuciosa debe combinarse con un “avance cauteloso”. Los
gerentes de compensaciones acentúan de manera repetida varios puntos
relacionados con el manejo eficaz de los planes de incentivos. Por consenso,
tres de los puntos más importantes son:
1. Los sistemas de incentivos sólo son eficaces cuando los gerentes desean
otorgar incentivos con base en diferencias en el desempeño personal, de
equipo u organizacional. Permitir que los pagos de incentivos se conviertan en
garantías de pago elimina la intención motivacional del incentivo. El propósito
principal de un plan de compensación de incentivos no es remunerar en casi
cualquier circunstancia, sino motivar el desempeño. Así, si el plan ha de tener
éxito, el mal desempeño deber permanecer sin recompensa.
2. Los presupuestos anuales de nómina deben ser lo bastante altos para
poder compensar y reforzar el desempeño excepcional. Cuando los
presupuestos de compensación se establecen de modo que los aumentos no
excedan ciertos límites (muchas veces establecidos como un porcentaje de la
nómina o de las ventas), estas limitantes pueden prohibir que se recompense el
desempeño sobresaliente de una persona o grupo.
3. Es preciso determinar los gastos fijos asociados con la instrumentación y la
administración del plan. Estos podrán incluir el costo de establecer normas de
desempeño y el costo agregado del mantenimiento de los registros. Asimismo,
debe incluirse en los costos el tiempo que se emplea en comunicar el plan a los
empleados, responder preguntas y resolver cualesquiera quejas al respecto.
CAPITULO II
MODELO DE SISTEMA DE COMPENSACION DISEÑADO PARA UNA EMPRESA DEL SECTOR ELECTRICO DOMINICANO.
Una vez desglosados los fundamentos teóricos de un Sistema de
Compensación, en el capítulo I, procedemos a presentar el modelo
desarrollado para una de las empresas del Sector Eléctrico Dominicano.
A continuación las políticas que sustentan dicho modelo:
2.1 POLITICAS 2.1.1 De los Salarios
Los salarios serán administrados por decisión y discreción de la
Administración, con la participación de las direcciones y la gerencia de
Recursos Humanos de la empresa.
Los aumentos de salario podrán ser de tres tipos:
1. Decisiones de aumentos generales a todos los empleados o grupos
específicos por movimientos inflacionarios o por decretos legales.
2. Aumentos por grupos ocupacionales bajo situaciones de competencia, en
las cuales se entiende que el mercado se ha movido, y que para retener o
atraer personal se requiere de un aumento de salario a los ocupantes de la
posición.
3. Aumento por desempeño individual (aumento por mérito), según la
responsabilidad y capacidad demostrada por el empleado en un período
determinado.
25
26
Los movimientos de personal que podrán generar modificaciones de salario
son los siguientes:
• El empleado de nuevo ingreso deberá recibir por lo menos el salario mínimo
establecido para el puesto en la escala salarial.
• El empleado que sea promovido a una posición de mayor nivel a la que
ocupa deberá percibir por lo menos el salario mínimo establecido según la
escala salarial para la nueva posición a la fecha de efectividad del cambio.
• El empleado que sea trasladado de una posición a otra dentro de la misma
banda salarial deberá recibir por lo menos un mínimo de un 7% de aumento,
siempre que no exceda el 120% de compa-ratio de su nivel.
• El empleado que sea integrado a un nuevo proyecto podrá recibir una
revisión de salario en base a su responsabilidad y desempeño en el mismo.
Todo cambio salarial y movimiento de personal requerirá de un formulario
«Acción de Personal» firmado por la Gerencia de Recursos Humanos, el(los)
Directores del (las) área(s) afectada(s) y el Administrador de la empresa.
2.1.2 De las vacaciones y el salario de navidad
Todos los empleados deberán disfrutar de los beneficios de vacaciones,
salario de navidad según lo establece las leyes laborales de República
Dominicana.
2.1.3 De la Compensación por Uso de Vehículo, Gasto de Combustible y Servicios de Comunicación
La empresa asignará a empleados en posiciones específicas vehículos y
asignación de combustible para el desempeño normal de las funciones del
puesto.
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La empresa establecerá la asignación de un equipo celular o la compensación
del uso del celular personal del empleado en posiciones específicas para el
desempeño normal de las funciones del puesto.
Las tarifas a aplicar y la forma de pago deberá ser aprobada por la
Administración y gestionada por la Gerencia de Recursos Humanos.
Las compensaciones establecidas serán inherentes a la posición ocupada y las
funciones del puesto que generan la necesidad, por lo que si el empleado
cambia de puesto o cambia de funciones el beneficio podrá ser suspendido, y
quedará evaluación y discreción de la alta administración mantenerlo o no.
2.1.4 De la Pensión
El programa de Pensión de la empresa se otorgará a los empleados según lo
establecido por las leyes de República Dominicana dentro del marco de la
Seguridad Social.
2.1.5 Del Seguro Médico
Todo empleado de la empresa disfrutará de cobertura de servicios de salud
dentro del marco de la ley de Seguridad Social y sus reglamentos.
Todo empleado con un contrato de trabajo por tiempo indefinido será elegible
para ser incluido en un Plan de Salud Complementario dentro la póliza del
Seguro Médico de la empresa y según lo establecido por las leyes de
República Dominicana y las condiciones del suplidor del servicio.
La empresa cubrirá un 100% del costo de la prima de la póliza del plan
establecido para el puesto, y el empleado cubrirá el 50% del costo de los
dependientes que por propia decisión solicite la inclusión en la póliza.
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El empleado tendrá la opción de mejorar la cobertura de su plan cubriendo el
costo por la diferencia que genere el este cambio.
2.1.6 De los Préstamos y Avance de Salario
La empresa implementará un Plan de Retiro con la finalidad de facilitar a los
empleados la obtención de préstamos personales al 1% interés.
La empresa facilitará a los empleados avance de salario para atender
situaciones de emergencia cuya aplicación será regulada por Recursos
Humanos.
2.1.7 De los Programas de Reconocimientos e Incentivos
La empresa establecerá programas de Reconocimiento y/o Incentivos de
manera discrecional con el propósito de mantener la atracción, motivación y
retención de los empleados, para lograr un mayor involucramiento en los
planes de la empresa y para garantizar una mayor eficiencia en sus
operaciones.
Todo programa deberá ser presentado y revisado anualmente para garantizar
su alineación con los planes estratégicos de la empresa y el presupuesto
adecuado para su ejecución.
Todo programa de reconocimiento y/o incentivo discrecional deberá ser
presentado a la Administración para su aprobación, y su administración y
ejecución será responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos.
2.1.8 Regulaciones y Excepciones
Las compensaciones y beneficios de la empresa estarán reguladas y deberán
cumplir con las normas corporativas de la Empresa, y leyes laborales e
impositivas promulgadas de la República Dominicana.
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La empresa podrá establecer negociaciones especiales de compensación y
beneficios con personal foráneo, personal ejecutivo, o cualquier empleado que
por la naturaleza posición que ocupa requiera de un trato individualizado, la
cual será regulada por acuerdo formal suscrito entre las partes.
Cualquier excepción a estas políticas o caso que presente contradicción deberá
ser estudiada por la Gerencia de Recursos Humanos y presentada a la
Administración para decisiones finales.
A continuación los procesos que sustentan dicho modelo:
2.2 PROCESOS
2.2.1 Valoración de Cargos
Gerente de Recursos Humanos recibe requerimiento de valoración de cargos
luego de que se ha ejecutado el análisis y descripción de puestos.
Gerente de Recursos Humanos prepara agenda, convoca y coordina la reunión
del Comité de Valoración de Cargos (Directores representantes de las áreas y
el Vicepresidente Ejecutivo).
Analista de Compensación y Beneficios prepara el organigrama
correspondiente a la posición a evaluar, el Formulario de Descripción de
Puestos y copia para cada integrante del Manual de Valoración de Cargos.
Comité de Valoración de Cargos realiza la valoración y emite resultado.
Recursos Humanos prepara carta notificando al director correspondiente,
notificándole formalmente el resultado de la valoración del puesto para que
proceda con la Acción de Personal correspondiente.
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2.2.2 Encuesta de Salarios
Empresa selecciona el suplidor para la encuesta de salarios (aquella que
ofrezca mayor participación de empresas del sector eléctrico).
Analista de Compensación y Beneficios selecciona los puestos para benchmark
que serán comparados con los puestos de la encuesta de mercado.
Provee las informaciones para la Encuesta del Mercado.
Recibe informe de Encuesta de Mercado y analiza los datos comparando
puesto de la encuesta con puestos tipos de la empresa.
Prepara reporte ejecutivo y presenta a la Administración con:
1. Posición general de la empresa con respecto al mercado.
2. Comparación puesto a puesto de la empresa vs. mercado.
3. Benchmark de beneficios.
4. Indicadores de proyección (mérito, inflación, otros).
5. Planificación Salarial e Impacto Económico
La Administración aprueba estrategia de compensación a seguir y presupuesto
a invertir:
Actualización Escala Salarial
Porcentaje de aumento (por mérito, por inflación, etc.) y Matriz de Mérito para
el año a ejecutar.
Fecha de implementación.
Presupuesto de Reconocimientos.
Presupuesto de Bono Gerencial.
Recursos Humanos ejecuta según programa de compensación y planificación
salarial aprobada para el año.
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2.2.3 Promoción y Transferencias
Empleado fue seleccionado para cubrir una vacante interna.
Recursos Humanos entrega carta notificando que fue seleccionado y
especificando:
a) A partir de qué fecha empieza su período de prueba en la nueva área.
b) A quién se debe reportar.
c) Cuándo finaliza su período de prueba (máximo 3 meses).
d) Cuál será su paquete de Compensación y Beneficios una vez sea
aprobado(a) para la posición.
e) De no aprobar el período de prueba, volverá a ocupar su posición anterior.
f) Anexa Descripción del nuevo puesto.
El nuevo supervisor recibe al empleado y acuerdan los objetivos en base a los
cuales van a medir el período de prueba.
Al finalizar el período de prueba, el supervisor completa reporte de Evaluación
Período de Prueba y envía a Recursos Humanos con su decisión de confirmar
o no al empleado en la posición.
Si el supervisor confirma al empleado, el departamento de Recursos Humanos
calcula la diferencia entre el salario del empleado y el salario mínimo del nuevo
nivel la escala salarial, lo multiplica por 3 (equivalente a 3 meses) y manda a
pagar vía nóminas como incentivo al empleado en proceso de promoción o
transferencia, independientemente de si aprobó o no el período de prueba.
Ejemplo:
Salario del Empleado a promover o transferir: RD$25,000.00
Salario mínimo del nuevo nivel en la Escala Salarial: RD$27,000.00
Cálculo incentivo: 27,000 – 25,000 = 2,000 * 3 = 6,000.00
Pagar incentivo equivalente a RD$6,000.00.
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Si el empleado tiene un salario por encima del salario mínimo de la nueva
posición no corresponde incentivo.
Recursos Humanos prepara Acción de Personal ejecutando el cambio del
empleado y aplicando política de aumento como corresponda.
Si el empleado no fue confirmado, Recursos Humanos realiza coordinación de
lugar para devolver al empleado a su posición anterior.
2.2.4 Programa Reconocimiento Empleado Estrella del Mes
Cualquier empleado nomina a un compañero o equipo de trabajo por
actividades extraordinarias, enviando su recomendación a las secretarias de
dirección.
Los directores y gerentes escogen por área al Empleado o Equipo de Trabajo
más destacado y recomiendan monto de reconocimiento.
Aporte Importante – De RD$1,170.00 a RD$1,950.00
Aporte Muy importante – De RD$1,950.00 a RD$3,900.00
Aporte Extraordinario – De RD$3,900.00 a RD$9,750.00
Envían a Recursos Humanos los nominados junto con los nombres de los
nominadores.
Recursos Humanos recibe los nominados al “Empleado Estrella del Mes” por
departamento y los nombres de los nominadores.
Prepara un cuadro con los nominados y las razones de nominación, para
presentarlo a la Administración.
Administración pondera las recomendaciones y aprueba las nominaciones y
premiaciones, realizando observaciones de lugar.
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Recursos Humanos prepara una placa por localidad para colocar en un lugar
visible donde se colocará el nombre del escogido y su foto.
Se le regala al empleado ganador una foto (bien realizada) en un marco
adecuado como recuerdo del reconocimiento.
Una copia de la foto es colocada en la placa.
Se le entrega carta notificándole el monto y fecha de pago.
Recursos Humanos recolecta trimestralmente los nombres de los nominadores
y realiza rifa de RD$1,170.00 para motivar la participación.
2.2.5 De los Programas de Becas, Deportivos y Recreativos Familiares
La empresa establecerá programas de Becas a los hijos en edad escolar de los
empleados que hayan sido elegidos el año pasado como empleados meritorios
y de los hijos en universidades cubrirá el 50% del costo de la carrera que se
este cursando si no esta casado.
La empresa implementará y patrocinará la formación de equipos deportivos
donde participe la familia como: Voleibol, Sofboll, Basketball, Gimnasia,
Ajedrez, Tenis, Natación, etc., con la finalidad de incentivar la recreación de los
empleados de la empresa.
2.2.6 Programa Incentivo Gerencial
Equipo Ejecutivo establece anualmente Plan Estratégico y Balance Score Card
de la empresa por dirección.
Anualmente, establece monto a aprovisionar en el presupuesto para pago de
Incentivo Gerencial (cada año se establece monto a pagar en el año siguiente),
mínimo equivalente a un salario por ejecutivo y máximo equivalente a tres
salarios.
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Luego de la presentación de los resultados de la Evaluación del Desempeño,
cada año, revisa resultados por área establece monto discrecional a distribuir al
personal ejecutivo (gerente, director y vicepresidente).
Asigna distribución por departamento e individual según resultados de
ejecución del Plan Estratégico y el Balance Score Card:
Resultados Incentivo Gerencial
Sobresaliente (126% +) 3 salarios
Excelente (97-125%) 2 salarios
Muy Bueno (90-96%) 1.5 salarios
Bueno (80-90%) 1 salario
Recursos Humanos tramita el pago de incentivo a más tardar un mes luego de
haber presentado los resultados operacionales del año fiscal evaluado y
prepara actividad de reconocimiento.
Finalmente exponemos el elemento que soporta o documenta los procesos de
compensación, estos son los registros. Consisten en crear la documentación
que justifica las acciones de personal y resoluciones de compensación, y
disponerlos de forma que se puedan consultar por tiempo indefinido. A
continuación los principales expuestos en el Modelo presentado en este
capítulo.
2.3 REGISTROS
Las pruebas de aplicaciones de aumentos por mérito serán conservadas por el
tiempo establecido para la conservación de pruebas de nóminas en archivos.
Los reconocimientos a Empleados Estrella serán conservados por tiempo
indefinido en los expedientes de los empleados.
CAPITULO III.
MECANISMO DE MEDICION DEL MODELO DEL SISTEMA DE COMPENSACION. Partiendo del desglose de los elementos de un Sistema de Compensación, en
el capítulo II, procedemos a presentar la metodología para su gestión,
partiendo del seguimiento a un Sistema de indicadores.
El modelo en cuestión es una aplicación enfocada para una de las empresas
del Sector Eléctrico.
Según se pudo ver, los elementos del Sistema son:
1.- Las políticas.
2.- Los Procesos
3.- Los Registros.
Para la medición de las políticas del modelo, presentamos a continuación los
respectivos indicadores:
3.1 Medición del efecto de las Políticas:
Clase del Indicador Ref. Descripción del Indicador
Equidad de la
Escala Salarial
1.2
Porcentaje aumentos del año sobre total inflación
anual.
Frecuencia
discrepancias de
equidad
1.3
Total de empleados con igual tasación de la
posición y con diferente salario, sobre todo para
una misma posición.
Puntualidad del
programa de
vacaciones
1.5
Total de excepciones al programa anual de
vacaciones acordado con los empleados.
Comunicación
estratégica
1.7
Total de celulares asignados sobre total
empleados estratégicos. (debe existir un listado de
personal estratégico).
Compensación en
Transporte
1.6 Total de empleados con solución de transporte por
parte de la empresa sobre total de empleados
35
36
Gestión de la
pensión de los
empleados
1.10 Días promedio de atraso en la efectividad de la
pensión, una vez cumplidos los requisitos.
Efecto del respaldo
en la salud
1.11 Nivel de gastos reales de la muestra en materia de
salud (puede obtenerse dividiendo la sumatoria los
aportes de la empresa a la muestra sobre los
gastos reales de la muestra en medicina,
transporte, adicionales, bases de pago, etc.)
Efecto del respaldo
financiero
1.14 Nivel de endeudamiento de los empleados (puede
obtenerse dividiendo deuda total de la muestra
sobre sueldo anual de la muestra)
Efecto de
Reconocimientos e
Incentivos en la
rotación
1.16 Variación de la tasa de rotación (antes y después
del plan de reconocimientos e incentivos)
Regulaciones
1.19 Alineamiento de las acciones del Sistema de
Compensación con las normas de la Empresa, y
leyes laborales e impositivas
Regulaciones
1.20 Cantidad anual de registros de Compensaciones
especiales o estratégicas.
A continuación el mecanismo de medición de los procesos que sustentan el
modelo de Sistema de Compensación:
3.2 Mecanismo y metodología de medición de los procesos de compensación.
Clase del Indicador Ref. Descripción del Indicador
Valoración Cargos
2.1
Existencia =1, no existencia = 0
Equidad en
administración de
los beneficios
2.11
Total anual en bonos sobre total anual de los
beneficios netos, sobre 0.1 (la ley establece un
10%).
37
Equidad salarial del
sector
2.6
Por tratarse del Sector Eléctrico, y estar vinculado
a la seguridad nacional, se compara con el sueldo
por posición en países del mismo nivel de
desarrollo o de PIB per cápita. (Similar al Banco
Central). Diferencia en dólares por posición para
una muestra variada.
Índice de rotación
2.13
Total anual de empleados cambiados de posición
sobre total de empleados promedio del año.
Consenso del
programa de
reconocimientos
2.20
Nivel de congruencia entre encuesta de
nominación y resultados de la nominación.
Puntualidad y
efectividad del
respaldo educativo
a la familia
2.28
a.- Total de empleados cubiertos al 100% en
costos de escolaridad de los hijos sobre total de
empleados.
b.- Inversión anual en deportes en relación a cada
año anterior.
Puntualidad de la
Evaluación del
desempeño anual
2.29
Acumulativo de días de atraso en el programa de
evaluaciones del desempeño, sumado a los días
de atraso en premiar los buenos desempeños.
Puntualidad 2.33
2.34
Días promedio de atraso en pagos de incentivos.
Finalmente exponemos el elemento que soporta o documenta los procesos de
compensación, estos son los registros. Consisten en crear la documentación
que justifica las acciones de personal y resoluciones de compensación, y
disponerlos de forma que se puedan consultar por tiempo indefinido. A
continuación los principales expuestos en el Modelo presentado en este
capítulo.
A continuación los indicadores relativos a la efectividad de los registros
efectuados por el Sistema de Compensación.
38
3.3 Mecanismo de medición de la efectividad de los registros del Sistema de Compensación
Clase del
Indicador
Ref. Descripción del Indicador
Automatismo
3.1
Existencia de un software para el registro y
protección de los datos y la de la dinámica de
operación del Sistema de Compensación.
Existencia = 1, no existencia = 0
Seguridad 3.2
Los datos son accesibles con facilidad a través del
tiempo, por medio de reportes apropiados.
Si = 1, No = 0
39
CONCLUSION
Para el caso de referencia de este monográfico hemos presentado un plan de
compensación laboral en una empresa, el cual es aplicable a cualquier
organización sin importar su tamaño o su actividad, su finalidad ya sea con
fines de lucro o no, suele depositarse sobre la motivación y desempeño laboral,
la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el
rendimiento de los trabajadores.
Para el logro de un proyecto coherente recurrimos a los aspectos teóricos
vinculados con el tema propuesto, y sobre la base de estos aspectos teóricos
logramos presentar un proyecto compuesto básicamente por premisas, (las que
creemos más importantes en el desarrollo de un plan de compensación
equitativo y justo para lograr la motivación de los empleados y por ende su
involucramiento en los planes estratégicos de la empresa).
Estas premisas intentan ser una guía para la productividad de las
organizaciones y a su vez intenta constituir la base para la correcta
comprensión de la importancia de la motivación y compensación laboral en
cualquier empresa o ámbito que se desenvuelva el ser humano.
También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo
representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno.
Esto se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la
capacidad requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros,
todos ellos son factores que aumentan el nivel compensatorio de cada puesto.
40
RECOMENDACIONES
Para mantener la Motivación de los empleados y un adecuado Plan de
Compensación en la empresa de estudio, realizaremos las siguientes
recomendaciones:
• Establecer un sistema de compensación que premie la productividad, el
esfuerzo y el desempeño del empleado.
• Incentivar a la empresa, para que incorpore la motivación como
estrategia para alcanzar sus objetivos.
• Realizar encuestas y análisis cada año con el fin de verificar si estamos
siendo competitivos en comparación a la industria.
• Promover e incentivar a la excelencia en el desempeño del trabajo.
• Medir la implementación del sistema en general (políticas, procesos y
registros).
41
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42
Consultas virtuales: Administración de Salarios, pagos, beneficios y compensaciones.
Disponible en:
http//www.monografias.com/trabajos17/
http//www.monografias.com/trabajo6/prod/prod.shtml.
http//es.wikipedia.org/wiki/productividad
Otras fuentes: Ley general de electricidad 125-01. (2001). República Dominicana.
http://www.monografias.com/trabajo6/prod/prod.shtml
ANEXOS
Matriz de MMatriz de MééritoritoRecursos HumanosRecursos Humanos
CALIFICACION VALORACION ACCION RECOMENDADA % MERITOExcede Expectativas 4 Evaluar Aumento x Mérito 10 - 16%Cumple Expectativas 3 Evaluar Aumento x Mérito 3 - 9%Requiere Mejoría 2 Período Probatorio 6 meses Nueva ValoraciónNo Cumple Expectativas 1 Terminación de Contrato 0%
Calificación del Desempeño y Matriz de MéritoModelo Propuesto
4 0% 7-9% 11-15% 15-20%3 0% 5-7% 9-11% 11-15%2 0% 0% 0% 5%1 0% 0% 0% 0%
1 2 3 4
Res
ulta
dos
Competencias
