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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Tesis de Grado previo a la obtención del Título de Ingenieros en Empresas y
Administración de Negocios.
TEMA. Sistema de control de calidad para el mejoramiento del servicio de la
Almacenera Temporal de Aduanas ¨Bodegas Privadas Terán¨ en el Distrito Tulcán.
Autores: Tlgo. Iván Cano Enríquez
Tlgo. Jimmy Chugá
Asesor: Ing. Javier Lucero
Tulcán, 2012
2
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
En mi calidad de Asesor, certifico que los señores Tecnólogos Iván Cano Enríquez y Jimmy
Chuga Revelo han desarrollado la Tesis de Grado ¨ Sistema de control de calidad para el
mejoramiento del servicio de la Almacenera Temporal de Aduanas ¨Bodegas Privadas
Terán¨ en el Distrito Tulcán¨, observando las disposiciones institucionales, metodológicas y
técnicas que regulan a este trabajo académico, por lo que autorizo para que los mencionados
señores presenten el documento definitivo a las autoridades de la Facultad de Dirección de
Empresas y procedan a la exposición de su contenido.
Ing. Javier Lucero S.
ASESOR DE TESIS
II
3
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS
Mediante el presente nos permitimos declarar que ésta tesis es de nuestra completa autoría ya
que la misma ha sido realizada en base a investigaciones obtenidas tanto de la fuente Bodegas
Privadas Terán, como de los distintos textos académicos inherentes al tema y páginas Web
reconocidas, información que fue investigada en su totalidad por los abajo firmantes.
Es todo cuanto podemos declarar en honor a la verdad
Iván Robert Cano Enríquez Jimmy Chugá Revelo.
4
III
DEDICATORIA
A Dios que nos dio la vida y permitió terminar satisfactoriamente este trabajo; a nuestros
padres quienes con su ejemplo inculcaron en nuestras personas valores como solidaridad,
disciplina, responsabilidad, bondad, respeto, humildad, honestidad y fundamentalmente
perseverancia hacia la consecución de esta meta; a nuestros familiares que han sido fuente de
apoyo permanente e incondicional; al Ingeniero Javier Lucero, Doctor Milton Gordón e
Ingeniero Aníbal Bolaños, quienes tuvieron la paciencia para orientarnos en el desarrollo de
este trabajo; a las Autoridades de la Universidad que creyeron importante el tema a investigar;
al personal académico que coadyuvó en nuestra formación integral, y en especial a los
Directivos y funcionarios de la Compañía que colaboraron abierta, sincera y espontáneamente
con este trabajo.
5
IV
ÍNDICE GENERAL
Certificación del asesor
Declaración de autoría de la Tesis
Dedicatoria
Índice General
Resumen Ejecutivo
Abstract Executive
I
II
III
IV
V
VI
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA 1
1.1. Planteamiento del problema 2
1.1.1.Formulación del problema 3
1.1.2. Delimitación del problema 3
1.2. Objetivos 3
1.2.1 Objetivo General 3
1.3. Justificación 4
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes investigativos 5
2.1.1Amenaza de sustitutos. 6
2.1.1.1. Transporte marítimo 6
2.1.1.2. Transporte aéreo 6
2.2. Fundamentación Teórica. 7
6
2.2.1. Gráfico del círculo de calidad según DEMING.
V
7
2.2.1.1. Circulo de Calidad PHVA. 8
2.2.2. Los 14 Principios de la calidad. 9
2.2.3. Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia. 16
2.2.4. Algunos obstáculos. 18
2.2.5. Calidad 22
2.2.5.1. Introducción 22
2.2.5.2. Evolución de la calidad en el tiempo. 22
2.2.5.3. Industrialización Producción. 24
2.2.6. Sistema de gestión de la calidad 26
2.2.7. Política de calidad 27
2.2.8. Los ocho principios de gestión de la calidad según ISO 9000:2000 27
2.2.9. Razones para la implantación de un sistema de calidad 29
2.2.10. Grandes mitos sobre los sistemas de calidad 29
2.2.11. Determinación de las necesidades de documentación. 31
2.2.12. Diagnóstico de la situación de la documentación en la
Compañía.
34
2.2.13. Diseño del sistema documental. 34
2.2.14. Elaboración de los documentos. 41
2.2.15. Implantación del sistema. 42
2.2.16. Mantenimiento y mejora del sistema. 42
2.2.17. Auditorías. 43
2.2.17.1. Introducción a las auditorías 43
7
2.2.17.2. Objetivos de la auditoría
V
44
2.2.17.3. Clasificación de las auditorías. 45
2.2.17.3.1. Auditorías de Primera Parte 45
2.2.17.3.2. Auditorías de Segunda Parte 45
2.2.17.3.3. Auditorías de Tercera Parte 45
2.2.17.3.4. Auditoría de suficiencia 45
2.2.17.3.5. Auditoría de conformidad 46
2.2.18. Tipos de auditorías de certificación 46
2.2.19. No conformidad 48
2.2.19.1. Reporte de no conformidad 48
2.2.20. ¿Quién me puede ayudar a implantar un sistema de calidad? 49
2.2.21. Definiciones adicionales importantes 50
2.2.21.1. Proceso 50
2.2.21.2. Procedimiento 51
2.2.21.3. Identificación y clasificación de los procesos (Cómo es un
Proceso)
51
2.2.22. Diagramas de flujo 52
2.2.23. Indicadores 54
2.2.23.1. Indicadores de resultado 55
2.3. Idea a defender
56
8
V
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. Modalidad de la investigación. 57
3.2. Tipos de investigación necesarias para esta tesis 57
3.2.1. Investigación aplicada. 58
3.2.2. Investigación Documental 58
3.2.3. Investigación de campo 58
3.2.4. Investigación Descriptiva. 58
3.2.5. Investigación Explicativa. 58
3.3. Población y muestra 59
3.3.1. Población 59
3.3.2. Muestra 59
3.4. Métodos, Técnicas e instrumentos 59
3.4.1. Método 59
3.4.2 Técnica 60
3.4.3. Instrumento. 60
3.4.4. Instrumentos a tener en cuenta para la recopilación de información. 60
3.4.4.1. La Información Primaria 60
3.4.4.2. Información Secundaria 60
3.4.4.3. La Observación 61
3.4.4.5. Instrumentos para Registrar la Información Observada 61
3.4.4.6. La Encuesta 61
3.4.4.7. La Entrevista 61
9
3.4.4.7.1 Ejecución de la Entrevista
V
61
3.4.1. Importancia de las Técnicas de Investigación. 62
3.5. Análisis de resultados. 62
3.6. Interpretación de resultados de la encuesta aplicada a 15 funcionarios de
Bodegas Privadas Terán que fueron tomados como muestra.
63
3.7. Conclusiones Generales de las encuestas realizadas. 80
CAPÍTULO IV
MARCO PROPOSITIVO
4.1. Titulo de la Propuesta: Sistema de Gestión de la Calidad. 81
4.2 Desarrollo de la Propuesta. 81
4.2.1. Enfoque basado en procesos 81
4.2.2. Relación de la norma ISO 9001 con la norma ISO 9004 82
4.2.3. Descripción y presentación de la Compañía 82
4.2.4. Objeto y alcance del manual de calidad. 83
4.2.5. Sistema de gestión de la calidad 83
4.2.5.1. Requisitos generales 83
4.2.6. Requisitos de la documentación 84
4.2.6.1. General 84
4.2.7. Política de la calidad 84
4.2.8. Manual de la calidad 85
4.2.9. Control de documentos 85
4.2.10. Control de los registros de la calidad 87
4.2-11. Responsabilidad de la dirección 88
4.2.11.1. Compromiso de la dirección 88
10
4.2.12. Enfoque al cliente 88
V
4.2.13. Exposición de Política de calidad 88
4.2.14. Planificación 88
4.2.14.1. Objetivos de la calidad 88
4.2.14.2. Planificación del sistema de gestión de la calidad 89
4.2.15. Responsabilidad, autoridad y comunicación 90
4.2.15.1. Responsabilidad y autoridad 90
4.2.16. Representante de la dirección 91
4.2.17. Comunicación interna 91
4.2.18. Revisión por la dirección 91
4.2.18.1. Generalidades 91
4.2.19. Información para la revisión 91
4.2.20. Resultados de las auditorias 92
4.2.21. Gestión de los recursos 92
4.2.21.1. Provisión de recursos 92
4.2.21.2. Talento humano 92
4.2.22. Infraestructura 94
4.2.23. Ambiente de trabajo 94
4.2.24. Realización del servicio 94
4.2.24.1. Planificación de la realización del servicio 94
4.2.25. Procesos relacionados con el cliente 95
4.2.25.1. Determinación de los requisitos relacionados con el servicio 95
4.2.26. Revisión de los requisitos del servicio 95
4.2.27. Comunicación al cliente 96
11
4.2.28. Diseño y desarrollo
V
96
4.2.2.9. Compras 97
4.2.29.1. Proceso de compras 98
4.2.30. Información de las compras 98
4.2.30.1. Verificación de los productos comprados 98
4.2.31. Ejecución y prestación del servicio 99
4.2.31.1. Control de la ejecución y prestación del servicio 99
4.2.32. Validación de los procesos de ejecución y prestación del servicio 99
4.2.33. Identificación y trazabilidad 99
4.2.34. Propiedad del cliente 99
4.2.35. Preservación de las mercaderías 100
4.2.36. Control de los dispositivos de seguimiento y medición 101
4.2.37. Medida, análisis y mejora 101
4.2.37.1. Generalidades 101
4.2.38. Seguimiento y medición 101
4.2.38.1. Satisfacción al cliente 101
4.2.39. Auditoría interna 102
4.2.40. Seguimiento y medición de procesos 103
4.2.40.1. Proceso general para el ingreso de mercancías internacionales. 104
4.2.41. Seguimiento y medición del servicio 111
4.2.42. Control de mercancías no conformes 117
4.2.43. Análisis de datos 117
4.2.44. Mejora 117
4.2.44.1. Mejora continua 118
12
4.2.45. Acciones correctivas
V
118
4.2.46. Acciones preventivas 118
4.2.47. Capacitar al talento humano 118
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones. 121
Recomendaciones. 123
BIBLIOGRAFÍA 125
LINKOGRAFÍA. 127
Anexo 1
Delitos, infracciones, sanciones y regulaciones aduaneras.
Anexos 2
Estructura organizacional de bodegas Privadas Terán.
Anexo 3
Listado maestro de procesos, manual de procedimientos y listado maestro
de documentos.
Anexo 4
Procesos y Agentes que intervienen en las operaciones aduaneras.
Anexo 5
Filosofía y prácticas de gestión interna que se ejecutan en Bodegas
Privadas Terán
Anexo 6
Grado de interrupción que implican los siguientes factores competitivos para
el éxito del desempeño de Bodegas Privadas Terán.
Anexo 7
13
Encuesta dirigida a clientes externos de Bodegas Privadas Terán
V
R E S U M E N EJECUTIVO
En este proyecto de titulación se presenta el desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad para
Bodegas Terán, en base a la Norma Internacional ISO 9001:2000, y cuya implementación se
realizará, si así lo decide la Compañía.
El primer capítulo fue esencialmente investigativo, ya que se realizó el levantamiento
completo de la información de la Compañía, así como también la identificación clara de los
problemas existentes. Por lo tanto está basado en la información obtenida, y se desarrolla la
propuesta donde se definen puntualmente los objetivos a cumplir y las hipótesis a demostrar
en la tesis, previa a obtener el título de Ingeniería en Administración de Empresas y Negocios.
Posteriormente se establecieron los pasos que condujeron propiamente a la elaboración del
proyecto que aquí se presenta, de los que cabe destacar los siguientes; el levantamiento de la
información actual sobre los procesos y procedimientos de la Compañía, el mismo que
incluyó entrevistas personales con los responsables y demás participantes de cada actividad de
la Compañía, recibiendo la observación del trabajo que realiza cada una de las personas
involucradas y también su criterio sobre cómo se podría mejorar la ejecución del mismo, así
como las demás actividades relacionadas directa o indirectamente con el desarrollo de sus
funciones. Esta actividad permitió conocer plenamente a la Compañía, su origen, su tiempo de
existencia, su estructura y su actividad comercial actual.
En el segundo capítulo se desarrolla el Marco Teórico, el cual es fundamental, a nuestro
criterio, ya que a través de sus fundamentos y definiciones, es una herramienta clave para
entender e implementar la metodología usada y para sustentar el desarrollo del Sistema de
Gestión de Calidad.
14
VI
Con la información de la Compañía basada en su funcionamiento actual, se creó el Mapa de
Procesos y los diagramas de cada procedimiento propio de la Compañía, con lo que se
estableció el Manual de Calidad.
En el tercer capítulo se concreta el desarrollo e inicio de la aplicación del Sistema de Gestión
de Calidad para la Compañía, comienza como primer elemento el Manual de Calidad, que es
la base en una organización, segundo elemento es en sí la Norma Internacional ISO
9001:2000, su conocimiento y aplicación. Cabe resaltar que en el Manual de Calidad se
respeta el mismo orden de requisitos que contiene la Norma ISO 9001:2000.
Con el Manual de la Calidad y la Norma ISO 9001:2000 se verificaron cada uno de los
requisitos en cuanto a los procesos, procedimientos, registros y documentos exigidos en
cuanto a calidad, para así evitar posibles exclusiones.
Cabe destacar que el Tablero de Indicadores de Gestión se estableció de común acuerdo con
los directivos de la Compañía, y que se trabajó además de manera conjunta y en base a la
propia iniciativa del personal, ejecutivos y funcionarios, escogiendo procesos de importancia
para la Compañía, que requieren ser medidos, y que por ello, son de mucha importancia en el
Sistema de Gestión de Calidad.
Finalmente se elaboraron las fórmulas correspondientes para cada uno de los indicadores de
gestión planteados, se colocaron nombres, se establecieron frecuencias y se sugirieron valores
máximos y mínimos; constituyéndose así en una herramienta de control que permitirá
verificar la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad en el momento que la Compañía decida
implementarlo.
15
VI
A B S T R A C T EXECUTIVE
In this project, previous to obtained the Engineering Business Administration degree, the
development of the Quality Management System for Storages Terán, based on ISO 9001:2000
International Standard, is presented. Its implementation will be performed, if so is finally
decided by the Company.
The first chapter was essentially to obtain the complete information of the Company, as well
as, to identify clearly the existing problems. It is therefore, in this first chapter, and based on
the information obtained, that this project is developed, in which the objectives to be
accomplished are defined and the hypothesis would be proved and demostrated. All this, as a
part of this research, previous to obtained the Engineering Business Administration degree
Subsequently the proper steps, that led to the development of the project presented here, were
established, including the following; the research of the current information about the
processes and procedures of Storages Terán, as well as interviews with staff and other
participants of each activity of the Company. They provided their own observations of the
work and also their opinion of how to improve the execution of their functions, as well as,
other actions related directly or indirectly with the development of their activities. This work
allowed us to fully understand the Company, its origin, its time of existence, its structure and
its current business.
In the second chapter, the Theoretical Framework was developed. This, in our opinion, is
basic, because through their foundations and definitions, it becomes a very important tool, in
order to, understand and implement the methodology used and to support the development of
the Quality Management System.
16
VI
With the information of the Company, and based on its current operation, the Processes Map
and diagrams of each specific procedure of the Company were created, in order to, finally
obtained the Quality Manual.
In the third chapter the development and early implementation of the Quality Management
System for the Company is established. The first element of this part is the Quality Manual,
which is the base of any organization; the second element is the International Standard ISO
9001:2000, its knowledge and application. It should be noted that in the Quality Manual, the
same order of requirements contained in ISO 9001:2000 were respected.
By using the Quality Manual and ISO 9001:2000, each of the requirements for processes,
procedures, records and documents needed in terms of quality, were reviewed, in order to
avoid possible exclusions.
It is important to mention that the Panel of Management Indicators was established in
agreement with the directors of the Company, and that the work was performed together with
and based on the initiative of staff, executives and officials, choosing processes of importance
to the Company, which need to be measured, and therefore are of a great importance in the
Quality Management System.
Finally, the corresponding formulas were developed for each of the management indicators
proposed, names were placed, frequencies were established and suggested maximum and
minimum values were set and therefore becoming a tool of control that will monitor the
effectiveness of the Quality Management System at the time the Company decides to
implement it.
VI
17
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La ciudad de Tulcán es una de las ciudades más importantes del Ecuador en cuanto a
actividades comerciales, trámites aduaneros de importación y exportación de mercaderías de
varios tipos y por lo tanto existe una cantidad importante de empresas dedicadas a realizar
almacenaje, trámites aduaneros y transporte de mercadería de gran valor. En los últimos años
se ha observado un gran crecimiento en las importaciones y por lo general la mercaderías que
se almacenan es de gran valor económico y de mucha importancia en el comercio del país, de
igual manera, los tramites que se realizan y la documentación que se requieren es muy
importante, además de todas las actividades que estos procesos conllevan, razón por la cual la
implementación de un sistema de control de calidad es indispensable para garantizar la
estabilidad y normal funcionamiento de la Compañía.
En las instalaciones de Bodegas Privadas Terán, existe una necesidad inminente de conocer
por parte de los Accionistas y Clientes en general las diversas circunstancias que se presentan
en las instalaciones, ya que existen varios actores que utilizan de una u otra manera sus
servicios con el fin de cumplir con los procesos de comercio exterior controlados por el
Servicio Nacional de Aduanas del Ecuador.
Los actores son: agentes de aduana, auxiliares, asistentes de empresas transportadoras,
conductores, estibadores, etc. Los mismos que circulan diariamente por sus instalaciones, sin
embargo el Almacén Temporal no cuenta con un control de ingreso de personas y/o visitantes
que son atendidos diariamente y por ende no se puede evitar que en algún momento lleguen
hacer daños a las instalaciones y /o mercaderías almacenadas y no se logre determinar
responsables para aplicar los respectivos correctivos de ser el caso.
18
Se debe señalar también que, necesitan desarrollar un plan de control de ingreso de unidades
de carga cuando estas se reportan en las Instalaciones, deben estar debidamente controladas e
identificadas en lo que respecta a turnos para ser atendidas con eficiencia y eficacia, así como
también determinar en qué condiciones llegan los vehículos para conocer las observaciones
de la mercadería, también en el momento del descargue poder determinar con certeza las
novedades, es decir se necesita determinar con certeza las distintas situaciones que se puedan
presentar.
Es frecuente que, al momento de recibir las mercaderías, la cuadrilla designada para los
descargues y/o cargues cometan errores de manipuleo, traten mal a las mercaderías, esto
conlleva a responsabilizar a la Almacenera por las novedades que pueda determinarse por
parte del cliente en su recepción final, ya que toda mercadería es embalada en origen de
acuerdo a las normativas internacionales con los mejores cuidados, las mismas que son
entregadas en las instalaciones para que el personal manipule las mismas en las mejores
condiciones técnicas en base a un proceso permanente de capacitación.
En lo que respecta a la dirección general no existe planificación para la ejecución de
actividades por tanto es una dirección autócrata.
En el área de talento humano, existe una escasa capacitación que conlleva a una
desmotivación generalizada; alto nivel de ausentismo y centralización de funciones en un solo
cargo.
Para los procesos internos existen repetición de funciones, no existen órdenes lógicos, no se
manejan diagramas de flujo y por ende no se cumplen los requisitos que exigen los procesos
administrativos
En el manejo de documentación, se tienen archivos desordenados, tras papeleo de documentos
e incumplimiento en la presentación de informes.
19
En la infraestructura se tienen equipos obsoletos, infraestructura deficiente y limpieza
insuficiente, la estructura organizacional no define adecuadamente los niveles jerárquicos con
una división departamental inadecuada.
1.1.1. Formulación del problema.
Deficiente control de calidad en el ingreso, almacenamiento y salida de mercaderías en el
Almacén Temporal Bodegas Terán, lo que genera pérdida de clientes y por ende el manejo de
todos los procesos internos de la Compañía.
1.1.2. Delimitación del problema.
Objeto de estudio: Proceso Administrativo
Campo de acción: Gestión de calidad de procesos logísticos en Bodegas Privadas Terán
Lugar: ciudad de Tulcán, Panamericana Norte junto a Bodegas de Aduana
Tiempo: Inicio mes de Mayo 2011, hasta Enero de 2012; es decir 8 meses.
1.2.OBJETIVOS.
1.2.1 Objetivo General.
Realizar un sistema de control de calidad que garantice el mejoramiento del servicio de la
Almacenera Temporal de Aduanas Bodegas Privadas Terán en el Distrito Tulcán.
1.2.2 Objetivos Específicos.
Fundamentar teóricamente sobre sistemas de control de calidad y factores internos y
externos de la competitividad empresarial.
Realizar un diagnóstico sobre los factores internos y externos que inciden en la
competitividad del Almacén Temporal Aduanero de la Compañía.
20
Establecer los componentes del sistema de control de calidad en los procesos de la
Compañía, que permita el manejo adecuado de las áreas: Operativa, Comercial,
Financiera y Talento Humano.
1.3 JUSTIFICACIÓN.
El desarrollo de esta tesis ha permitido realizar una investigación profunda en la cual se ha
identificado diversas causas tanto en la planificación y control por parte de la dirección
general, así como también el sentir por parte del personal en general en lo que respecta a
capacitaciones.
La investigación realizada a los distintos procesos que lleva a cabo la Compañía para cumplir
con lo que exige la Aduana del Ecuador y por ende el diverso manejo documental en la
emisión de informes tanto internos como externos que conllevan futuros archivos generales.
También, permitirá revisar la estructura organizacional, los niveles jerárquicos y la estructura
departamental que es fundamental para cualquier Compañía.
Con todo lo expuesto anteriormente, estamos convencidos que, el desarrollo del sistema de
control de calidad será de mucha importancia, en razón de que, el mismo evitará sobrecostos
de tiempo y dinero a la Compañía y por ende beneficios importantes para sus accionistas.
21
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS.
La Compañía ha reconocido tener deficiencias en el control de inventarios, manejo de
mercancías, elaboración de su facturación, despacho de mercancías, manejo de sus tiempos de
entrega, manejo de personal y administración de sus recursos.
Estas observaciones llevan a plantearse una pregunta inevitable que es: ¿Por qué las
Empresas buscan eficiencia en su servicio estableciendo controles de calidad?
Entre las posibles respuestas, las Compañías han decidido hacerlo por:
- Disminuir costos operativos.
- Tener un mayor poder de negociación por el manejo integral en la Administración de
logística.
- Mejorar el servicio a todos los Clientes.
- Mayor cobertura a nivel local.
- Mejorar tiempos de recepción y entrega.
Todos estos antecedentes han hecho que la Compañía visualice la oportunidad para mejorar el
servicio que cubra con las expectativas de sus Clientes, los mismos que en adelante se los
denominará Socio Estratégico (SE).
Se debe señalar que, en la Universidad Autónoma de los Andes Tulcán, no se ha encontrado
trabajos similares en la Biblioteca y no se determina si existen en otras Universidades trabajos
que tengan similitud del Tema.
22
2.1.1. Amenaza de sustitutos.
2.1.1.1. Transporte marítimo. El transporte marítimo permite trasladar el volumen más
grande de mercancías a mayores distancias que cualquier otro medio de transporte, el
intercambio comercial internacional se realiza principalmente por este medio. El principal
puerto del país es el de Guayaquil, donde se moviliza el 70% del comercio exterior nacional.
Otros puertos de menor importancia son:
Esmeraldas: donde se sitúa la principal terminal dedicada a la exportación de petróleo;
además, maneja gran parte de las exportaciones de banano;
Manta: despacha principalmente las exportaciones de café y de cacao, junto a otros productos
y al tráfico turístico;
Puerto Bolívar: es también muy importante para la exportación de banano; además recibe y
despacha tráfico comercial y turístico.
Junto a estos, otros puertos con muy poca relevancia son los de Salinas, Bahía, San Lorenzo,
Nuevo Rocafuerte y Balao. Los puertos de Guayaquil y de Esmeraldas no son, en sentido
estricto, puertos marítimos sino fluviales.
2.1.1.2. Transporte aéreo. Se considera transporte aéreo al servicio cuyo fin sea el traslado
de un lugar a otro de carga, mediante la utilización de una aeronave, en nuestro país los dos
principales aeropuertos de Ecuador son el Mariscal Sucre (Quito) y el Simón Bolívar
(Guayaquil), sirviendo ambos vuelos nacionales e internacionales.
La facilidad que da el transporte aéreo es en cuanto a los tiempos de entrega de mercadería,
que le da al importador la facilidad de aprovisionarse en menor tiempo, la desventaja del
transporte aéreo es el costo y el cupo que debe ser obtenido por medio de un agente de carga
con un cronograma establecido de trabajo.
23
2.2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.
2.2.1. Gráfico del círculo de calidad según DEMING.
Fuente: http://mgifilscti.wordpress.com/2010/09/28/circulo-de-deming
24
2.2.1.1. Circulo de Calidad PHVA.
Según E. Deming, “el ciclo PHVA, también conocido como "Círculo de Deming o circulo de
Gabo" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro
pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral
de mejora continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).
Planificar.
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el
resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras técnicas en las
que el logro o la precisión de la especificación es también parte de la mejora.
1. Identificar proceso que se quiere mejorar
2. Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso
3. Análisis e interpretación de los datos
4. Establecer los objetivos de mejora
5. Detallar las especificaciones de los resultados esperados
6. Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las
especificaciones.
Hacer.
Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala.
Verificar.
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y
analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha
producido la mejora.
Monitorea la Implementación y Evalúa el plan de ejecución documentando las conclusiones.
Actuar.
Documentar el ciclo
25
En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opción:
Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PHVA con
nuevas mejoras.
Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los
procesos.
Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos.
Ofrece una Retro-alimentación y/o mejora en la Planificación”1.
2.2.2. Los 14 Principios de la calidad.
1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios.
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que
hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la
investigación, la mejora constante y el mantenimiento"2.
Este primer principio es válido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en
productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la I&D
debía convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos
todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose al logro de los
alemanes y otros países en época de Franco.
2. Adoptar la nueva filosofía.
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos
una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables"3.
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una
filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios
de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de
1DEMING, William, (1989), Calidad Productividad y Competitividad.
2 DEMING, William, (1986), Como salir de la crisis.
3 ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del desempeño ,
26
una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho
que descubrir.
3. No depender más de la inspección masiva.
"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de
producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se
re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está
pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"4.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al
pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el
deterioro de la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace
innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos.
Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino no
hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo
Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés,
líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó qué ¿cuántas empresas estaban en Calidad
Total, en CR?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola
gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo
tanto seguían con la inspección masiva de sus productos.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente
en el precio.
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de
menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello,
los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artículo"5.
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones
de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio
de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo,
por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará
grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva
4 RIAZ, Khadem, (2002), Alineación Total. 5 HAMMER, Michael, (1997), Más allá de la Reingeniería.
27
materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo
proveedor, con mucho más razón en dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor
Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que
promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto"6.
5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio.
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad"7.
Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues
difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad
de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos
por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado.
Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La
organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad
mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las
auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de
proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la
varianza.
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No
pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo.
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese
aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener
conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de
mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el
6 DEMING, William, (1989), Calidad Productividad y Competitividad. 7 KAPLAN, Robert, (1997), Cuadro de Mando Integral.
28
personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base
en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas"8.
La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la
calidad del producto;
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena se
degenera el conocimiento.
7. Instituir el liderazgo.
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla.
Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos
objetivos quién necesita ayuda individual"9.
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del
involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En
un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8
principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el
liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, quitar el
temor de que si son mejores entonces termina botándolo a él.
"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización"10
.
8CAMP, Robert, (1992), Benchmarking.
9 TANNER, Steve, (1998), Cómo entender el Benchmarking.
10BLANCHARD, Ken, (1997), Empowerment
29
8. Desterrar el temor.
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no
comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas
mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles.
Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta
segura"11
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el
cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan
muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas
inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de
responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son
responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a
equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en
presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa
pena. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
9. Derribar las barreras que hay entre áreas de staff.
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen
metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor
todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro".12
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería,
ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar
barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una
competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo
mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones
correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente
proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de
mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.
11 TANNER, Steve, (1998), Cómo entender el Benchmarking. 12 MACDONALD, John, (1996), Cómo entender Reingeniería de Procesos.
30
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza
laboral.
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas".13
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en
esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las
necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo
ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose
del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Porqué cuando se habla de los logros
alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la
competitividad de las empresas?.
11. Eliminas las cuotas numéricas.
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos.
Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"14
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si
todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se gana con
estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a
causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se
analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva
meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo
bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia,
los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos
obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"15
13 ROBERTO Damelio, (1999), Fundamentos de Mapeo de Procesos. 14 WELLINS, Richard, (1991), Empowerment. 15 JOINER, Brian, (1995), Gerencia de la 4ta Generación.
31
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco
tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan
dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en
la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las
causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana
intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de
la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la
mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer valioso a una persona.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento.
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos,
entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".16
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo
que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión
de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los
nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los
niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta
administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que
entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".17
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y
aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más
que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y
ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día
nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente
General fue el pilar del cambio, establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se
comprometía. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.
16 LORINO, Phillipe, (1993), El Control de Gestión Estratégico. 17 GIBSON, Rowand, (1997), Repensando el futuro.
32
2.2.3. Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia.
Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia
y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas:
1. Falta de constancia en el propósito.
La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes
Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal.
Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el
propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso.
En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente,
que como nos iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que
pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se
establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia.
Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.
Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de
adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por
el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una
experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia
pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las
utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se
cambia al gerente. ¿Pero qué sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se
fusionan, desaparecen.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito.
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se
entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo
que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar
las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto,
cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una
gerencia está desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han
convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre
herramienta para evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún
33
esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque
debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las
evaluaciones del Desempeño con el método Deming".
4. Movilidad de la Gerencia.
El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace
que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras
haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros
buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3
años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el
propósito de mejora continuamente productos y servicios.
5. Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles.
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y
muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan
lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del
producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad
gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra
tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
6. Costos médicos excesivos.
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad
social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a
médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre
reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades
son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde
trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar
llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de
motivación, por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de
capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto
solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas
latinoamericanas.
34
7. Costos excesivos de garantía.
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en
reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero
cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor
podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha
de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a
firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura,
reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y
servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado
del Dr. Deming, todo sería distinto.
2.2.4. Algunos obstáculos.
1. Los procesos de planificación estratégica,
Son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que
hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de lo aquí planteado, la empresa seguiría
sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificación, con
pocas excepciones buscan la transformación de las empresas, son retiros espirituales,
que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los últimos años, y las
consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno. Es cuestión de que observemos
algunas "visiones", que cuelgan en la recepción de las empresas. ¿Cuál es el reto que
plantean". Todos serán líderes.
2. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo.
Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura
económica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de
Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversión industrial. Es la
transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros
dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean políticos,
empresarios o sindicalistas, a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del
desarrollo de nuestros países. Cuando uno observa los noticieros en temas de economía,
industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no
se resuelven.
35
3. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades
mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria.
No obstante se habla de desempleo, los periódicos y muchos avisos en las empresas
siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las
diferentes empresas del área, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una
persona, sus amigos se van con ésta. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa,
hay tan poco estímulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos
pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformación que las
empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como súplica, "ya sabe, si conoce
de algo para mí, me avisa". Todos están dispuestos a cambiar de empresa. No se
escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solución de problemas.
4. En busca de empleos (movilidad laboral).
"A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero
problema es cómo se administran esos procesos", escribió Hammer en "Más allá de
Reingeniería"18
. Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de
diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor énfasis
a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones que nos
propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los
procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo
que son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticipó a ISO varias décadas antes.
5. Nuestros problemas son diferentes.
Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la
proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de
las empresas, por la total pérdida de la realidad nacional, en que la mayoría se
encuentran inmersas. Muchas de ellas enseñan historia de la administración, bajo
diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en
licenciatura. La estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos
cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de
decisiones. En una universidad se le da más importancia a la obra de títeres para la
disertación de una tesis, que la profundidad de la disertación misma. Si no se hace nada,
18 HAMMER, Michael, (1994), Reingeniería.
36
con la educación superior, tendremos profesionales con título de "master" administrando
taxis y bazares. En El Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es
un ejemplo a seguir.
6. La instrucción obsoleta en las universidades.
La calidad se logra al final de la línea, el producto está bueno o malo si calidad lo dice.
Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La
medición de la variabilidad está ausente, gráficas sin ninguna utilidad y mal construidas.
Se mantiene el concepto de control de calidad, está ausente el control estadístico de
procesos, la calidad en el diseño, el análisis del modo y la forma como fallan los
productos, no se utiliza el despliegue de la función de calidad. De suerte, salen
productos buenos.
7. Dependencia de los departamentos de control de calidad.
Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quién diseña esos
procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas.
El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede
mantenerlo dentro de las causas normales de variación, que han sido establecidas con el
diseño del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero ¿quién estudia como
diferenciar las causas normales de variación propias del proceso, de las que son ajenas a
éste?
8. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas.
Desconocimiento sobre que la calidad se diseña, no se inspecciona, ausencia de técnicas
como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad), el AMEF (Análisis de Modo y
Efectos de Falla), DOE (Diseño de Experimentos), técnicas estadísticas para el análisis
de datos, probabilidades, etc.
9. Calidad por inspección.
Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados
en el último seminario, el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de
turno. Se implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para
estar en lo último. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas
37
salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos,
simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único constante es el
cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente
programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos nuevos son cosa de
cada día. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al
nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la importancia del
puesto del superior.
10. Salidas en falso.
Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis de
datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Máquinas "tontas" que
acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la
"habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto
un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas
perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo.
11. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso).
Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. La variabilidad
del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. En casos
contrarios, se incumple con la especificación, aunque el proceso está dentro de control,
dentro de lo que es capaz. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos
no tiene capacidad para cumplir con la especificación, aunque eventualmente salgan
algunos productos "buenos".
12. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad).
Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas
correspondientes, se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos que
les darán vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseño y producción
están distantes.
No todo está perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos
para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace, inclusive para
aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la
exclusión de éste requisito.
38
13. Pruebas inadecuadas a los prototipos.
14. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro
negocio.
Si eso fuera cierto, los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues
son los que más saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la
misma industria, hace más lenta la agonía.
El problema es de procesos, de gestión de procesos, de administrar basándose en el análisis de
datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitación, es de conocimiento
profundo, es de liderazgo.
2.2.5. Calidad.
2.2.5.1. Introducción
La calidad en el mundo globalizado de hoy, es una necesidad para poder permanecer en el
mercado. Por ello, los sistemas de gestión de la calidad basados en las normas ISO 9000, que
reflejan el consenso internacional en este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas
organizaciones se han decidido a tomar el camino de implantarlo.
El diseño del Sistema de Gestión de la Calidad esta compilado en la documentación, en la que
no solo se muestra la forma de cómo operar, sino toda la información que permite el
desarrollo de todos los procesos y la toma de decisiones.
Por ello, este proyecto de titulación tiene como objetivo desarrollar un SGC con un sistema
documental que cumpla con los requisitos de las normas ISO 9001:2000, y que pueda ser
aplicada por la Compañía para una posterior certificación.
2.2.5.2. Evolución de la calidad en el tiempo.
La idea de la calidad no es un invento reciente y ha estado presente por cientos y miles de
años. Probablemente es un concepto tan antiguo como el comercio, el cual comenzó tan
pronto como el hombre estuvo en la capacidad de producir bienes en exceso, los cuales
podían ser ofrecidos en intercambio por otros productos deseados.
39
Miles de años AC Egipto antiguo vio la introducción de “El Libro de la Muerte”, que puede
ser considerado como el primer sistema de calidad documentado en la tierra.
A lo largo de la historia, la metodología de elaborar los bienes y el concepto de calidad han
ido evolucionando de una forma paralela. En la siguiente tabla se recoge un resumen de la
evolución del concepto de calidad en el tiempo.19
Fuente….www.euskalit.net/nueva/pdf/calidad_total.pdf-
Época/Sistema de Gestión Concepto de la Calidad.
Época artesanal Hacer las cosas bien a cualquier costo.
La historia sobre la evolución de la calidad, se enuncia que “En la época artesanal la calidad
suponía hacer bien las cosas a cualquier costo. Los objetivos seguidos por el artesano eran,
por lo tanto, satisfacer el orgullo personal (su prestigio) y satisfacer al comprador. En
definitiva, el producto era una obra de arte. Esto supone que el artesano trabaja con una
metodología basada en su experiencia profesional, compra las materias primas y vende los
productos.
19
(Series ISO 9000-2000-Curso de Auditor Líder).
40
2.2.5.3. Industrialización Producción.
Posteriormente, durante la industrialización, el concepto de calidad fue sustituido por el de
producción (hacer muchas cosas, no importa con que calidad). El objetivo de este modo de
fabricación era el de satisfacer la demanda de bienes (generalmente escasos) y el aumento de
beneficios”20
.
a) Segunda Guerra Mundial Eficacia + Plazo = Calidad
Durante la Segunda Guerra Mundial, el concepto de calidad equivalía a asegurar la
eficacia del armamento (sin importar el costo) con la mayor y más rápida producción
(eficacia + plazo = calidad). El objetivo era garantizar la disponibilidad de un armamento
eficaz en cantidad y momento precisos.
b) Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera.
El objetivo de esta filosofía de trabajo era minimizar los costos a través de la calidad,
satisfacer a los clientes y aumentar la competitividad de estas empresas. Rápidamente los
japoneses reconocieron la importancia de la calidad en la administración y llegaron más allá
de la calidad en la producción.
“El éxito definitivo y la reputación actual de los productos japoneses fijaron el punto de
referencia para las industrias occidentales, las cuales tuvieron que adoptar métodos de gestión
de calidad adecuados.”21
Resumiendo enunciamos que lo que les interesaba era el crecimiento sin medir consecuencias
en calidad y solo fijaron resultados en satisfacer demanda.
En este tiempo se analiza el trabajo y se descompone en actividades sencillas.
De este modo nace el trabajo en cadena y pasa de ser organizado por un artesano industrial a
ser planificado por los ingenieros. Como consecuencia disminuye el periodo de aprendizaje y
aumenta la productividad.
20
PEREZ, Zulem, (2004) Metodología para la elaboración de un sistema de Gestión de la Calidad. 21
Series ISO 9000-2000-Curso de Auditor Líder,Acceso18 de julio de 2011
41
c) Posguerra (resto de países) Producción
En el resto de los países, sin embargo, se volvió al objetivo de la época anterior, la
industrialización. No se contempla la calidad, sólo se trata de producir cuanto más mejor,
satisfacer la demanda de bienes para reconstruir los países afectados por la guerra.
d) Control de Calidad Verificación de las características del producto.
En este punto al parecer se tenía todo controlado mediante la Compañía, se entra en un
problema aun más grave que es la desmotivación de los empleados ya que no se los trata
como a personas y comienzan las fallas.
El cliente comienza a exigir más calidad; entonces se comienza a buscar que el grado de
adaptación de un producto a su diseño sea el óptimo. En esta época se hace el Control de
Calidad, en el sentido de inspección de las características de un producto y satisfacer las
necesidades técnicas y de producción. De este modo, la calidad se identifica con la ausencia
de defectos.
e) Gestión de la Calidad Aptitud del producto/servicio al uso
La gestión de calidad vista desde adentro en el que implica una serie de expertos en diversas
materias y procesos nunca serán desconocidas pero también no es menos cierto que el criterio
de los clientes es parte fundamental en el desarrollo de un producto y en eso se debe poner
mucha atención.
En este momento surge el Aseguramiento de la Calidad. El concepto básico de este Sistema
de Calidad supone garantizar el nivel de calidad del producto, esto es, que el resultado de la
actividad de la Compañía sea el que se pretende y no una sorpresa.
El punto débil de este sistema es que no contempla la mejora del producto, ni define sistemas
para captar la voz del cliente.
f) Gestión de Calidad Total Integrar la calidad en todo el proceso
42
Todo cambio genera resistencia y para ello si uno mira desde cada uno de los puntos de vista
tal vez tienen razón pero al final todo control por más que incomode o quite cierto tiempo
genera seguridad para cumplir con un proceso.
Resulta que el cliente busca otras cosas o, aunque el producto cumpla las especificaciones del
diseño, no es aceptado por el mercado. Entonces surge la necesidad de cambiar el sistema de
gestión y surge la Gestión de la Calidad.
g) Taguchi Coste mínimo para la sociedad
Surge la necesidad de la calidad y es en donde todos se dan cuenta que es fundamental poner
atención no solo por las exigencias de los clientes sino que pensaron a largo tiempo y eso les
generó beneficios adicionales.
Una vez que la Compañía llegue a ese concepto en todas las áreas logrará el grado de
satisfacción con los funcionarios.
Esto hace suponer que en el presente, el concepto de calidad se identifique con la satisfacción
por el trabajo bien hecho. Los objetivos buscados pasan a ser la satisfacción interna
(empresa), la satisfacción externa (cliente y sociedad en general), y una alta competitividad en
un mercado en el que la calidad se considerará como un derecho.
2.2.6. Sistema de gestión de la calidad.
Es la creación de un conjunto de elementos que permiten a la Compañía acceder a la
posibilidad de implantar dentro de sus procesos, actividades de mejora continua que reflejarán
una mejor calidad de sus productos y/o servicios.
El sistema de calidad debe ser tan amplio como sea necesario para alcanzar los objetivos de la
calidad y debe estar bien diseñado principalmente para satisfacer las necesidades de la
administración interna de la Compañía, es más amplio que los requisitos de un cliente, quién
evalúa únicamente la parte del sistema que le concierne.
43
La dirección de la Compañía es la responsable del establecimiento de la política de la calidad
y de las decisiones respecto al inicio, desarrollo, implantación y mantenimiento del sistema de
la calidad.
Con lo anterior señalamos que, el desarrollo de un sistema de calidad no es fácil si no se
tiene sintonizado a todo el equipo de trabajo de la Compañía; los principales comprometidos
deben ser los accionistas y deben tener plena convicción de lo que es entrar en la fase de
implantación de un sistema de gestión de calidad.
2.2.7. Política de calidad.
Está definida por la Norma ISO 9000:2000 como: “Las intenciones y dirección global de una
organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección”22
.
La política de la calidad debe tener las siguientes características:
Es apropiada al propósito de la Compañía;
Incluye el compromiso de satisfacer los requisitos y con el mejoramiento continuo de
la eficacia del sistema de gestión de calidad;
Provee un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos;
Es comunicada y entendida dentro de la Compañía;
Es revisada para que se mantenga adecuada continuamente.
2.2.8. Los ocho principios de gestión de la calidad según ISO 9000:2000
Enfoque al cliente. “Las organizaciones dependen de sus clientes, y por consiguiente
necesitan identificar y entender sus necesidades presentes y futuras con el fin de estar
en capacidad de cumplir con los requisitos del cliente”.23
Es fundamental cumplir con los requisitos en todos sus ámbitos para que el cliente se
sienta atendido como se merece, esperando mejoras continuas.
22
Series ISO 9000-2000-Curso de Auditor Líder 23
Series ISO 9000-2000-Curso de Auditor Líder
44
Liderazgo. “La gestión no es una actividad de administración; el liderazgo se necesita
para dar unidad de dirección, y para crear un ambiente en el cual el personal de la
organización se involucre completamente en el logro de los objetivos de la misma”.24
El personal debe estar plenamente convencido de lo que hace al cumplir con la política
de calidad para que se vea reflejado en el servicio al cliente.
Participación de la gente.“La cooperación y la participación de las personas permite
que sus habilidades sean utilizadas plena y efectivamente para el beneficio de la
organización”.25
Se deberá explotar al máximo las habilidades del personal con el fin de poder
armonizar el proceso.
Enfoque a proceso. “Con el fin de que los resultados sean obtenidos en forma
eficiente, es necesario manejar los recursos y actividades como procesos”.26
Orientada desde la alta dirección los procesos deben ser manejados con el firme
propósito de que los mismos no fallen y más bien estén atentos a nuevos desafíos.
Enfoque del sistema hacia la gestión. “Identificar, entender y dirigir un sistema de
procesos interrelacionados contribuye a la efectividad y eficiencia de la
organización”.27
Mejoramiento continúo. “Es un objetivo permanente de la organización”.28
La dirección general debe tomar la iniciativa para promover cursos de capacitación al
personal y así generar que todos sientan que son tomados en cuenta.
Enfoque de toma de decisiones basadas en hechos. “Las decisiones efectivas están
basadas en el análisis lógico e intuitivo de los datos y de la información basada en
hechos”.29
24
Series ISO 9000-2000-Curso de Auditor Líder 25
Series ISO 9000-2000-Curso de Auditor Líder 26
Series ISO 9000-2000-Curso de Auditor Líder 27
Series ISO 9000-2000-Curso de Auditor Líder 28
Series ISO 9000-2000-Curso de Auditor Líder
45
Con una fuente de información apropiada se puede decidir eficazmente.
Relación mutuamente beneficiosa con los proveedores. “Una relación así entre la
organización y los proveedores realzara la habilidad de ambas organizaciones para
crear valor”.30
Sentirse identificados como socios estratégicos siempre hará la diferencia en el
tiempo.
2.2.9. Razones para la implantación de un sistema de calidad.
Algunas razones para la implantación de un sistema de calidad se mencionan a continuación:
El mercado lo exige. El mercado ha evolucionado de manera que hoy la demanda es mayor
que la oferta. Los clientes han aumentado sus exigencias en precios, plazos y cumplimiento de
especificaciones, necesitando demostrar al fabricante, antes de cualquier pedido o contrato,
que se está en condiciones de cumplir las exigencias señaladas por el cliente.
Se reducen los fallos. Nuestro sistema ideal ha de ser inmune a los fallos.
Se detectan errores y se mejoran los procesos. Importante para tomar en cuenta.
Se mejora la comunicación con el cliente. De esta manera se da una mayor confianza al
cliente, aumentando su satisfacción.
Se reducen las auditorías externas. El obtener un certificado de calidad demuestra que se ha
alcanzado y se mantiene un nivel de calidad.
2.2.10. Grandes mitos sobre los sistemas de calidad.
Entre algunos mitos sobre los sistemas de la calidad tenemos:
Burocracia y papeleo. “La documentación e implantación de un Sistema de Calidad supone
la estructuración de la organización a todos los niveles y una información útil y necesaria para
tomar decisiones basándose en datos (y no a ideas intuitivas)”.31
29
Series ISO 9000-2000-Curso de Auditor Líder 30
Series ISO 9000-2000-Curso de Auditor Líder 31
PÉREZ, Zulem, (2010), Metodología para la elaboración de un sistema de Gestión de la Calidad.
46
Es necesario aportar en cada uno de los departamentos de la Compañía con todo lo que se
necesita para cumplir a cabalidad en la cadena de servicio, una vez concluida con la
información se la puede sistematizar pero los papeles no se deben dejar a un lado, siempre
existirán.
Formalismo. “La definición de responsabilidades supone una mayor transparencia, tanto
hacia dentro, como hacia fuera de la empresa”.32
Es fundamental señalar que cuando existe por escrito una responsabilidad en muy difícil
salirse de ella y de igual manera la responsabilidad y el compromiso con la Compañía es más
identificable.
Gasto inútil. “Desarrollar un sistema tiene un costo, aunque sólo sea de tiempo, pero además
supondrá una mejora de los resultados y una reducción de costos, por lo que se puede
considerar más como una inversión que como un costo”.33
La administración de hoy tiene muy claro que toda mejora en cualquier campo es una
inversión en la cual se van a reflejar resultados a corto plazo.
Solución (la salvación). “Implantar un sistema de calidad no es la solución a todos los
problemas de la empresa. Simplemente supone implementar un camino de mejora con una
determinada metodología y algunas herramientas”.34
Todo esfuerzo sumado a los propios actores de la Compañía hace que sea posible.
¿Excesivo Papeleo?“Elaborar una documentación para el sistema de calidad nos obliga a
reflexionar sobre la estructura y el funcionamiento de la empresa, así como sobre la idoneidad
y/o la necesidad de los procesos llevados a cabo”.35
Esta documentación es la base para el funcionamiento de la Compañía y supone una gran
ayuda para identificar áreas de mejora y tomar decisiones.
32
PÉREZ ,Zulem,,(2010) Metodología para la elaboración de un sistema de Gestión de la Calidad. 33
PÉREZ, Zulem,(2010) Metodología para la elaboración de un sistema de Gestión de la Calidad. 34
PÉREZ, Zulem,(2010) Metodología para la elaboración de un sistema de Gestión de la Calidad. 35
PÉREZ, Zulem, (2010) Metodología para la elaboración de un sistema de Gestión de la Calidad.
47
Para simplificar el papeleo y dar más claridad al sistema se puede actuar de las siguientes
maneras:
Utilizar alguna herramienta informática para controlar la documentación y/o los
registros. Evidentemente, también se puede utilizar un sistema mixto.
Utilizar diagramas de flujo para describir los procesos. Esto supone una mayor
claridad al analizar un documento, en un simple golpe de vista se puede formar una
idea de la metodología de trabajo empleada.
¿Excesivo Gasto?“Las normas tienen unas exigencias que muchas veces se consideran
excesivas, pero realmente no exigen nada que no exija el cliente. Para cumplir las normas se
puede optar por soluciones sencillas, que no supongan un costo excesivo”.36
El sistema de calidad que se desarrolle debe ser ante todo un "traje a medida".
Debe huirse de los sistemas vendidos como un modelo que, con pequeñas modificaciones, se
aplican a todas las Compañías.
2.2.11. Determinación de las necesidades de documentación.
Objetivo: Determinar los tipos de documentos que deben existir en la Compañía para
garantizar que los procesos se lleven a cabo bajo condiciones controladas.
1. Estudiar en la norma ISO 9001 los elementos de la documentación aplicables a la
Compañía.
La norma ISO 9001 da la posibilidad de aplicar el sentido común y decidir de acuerdo con las
características de la Compañía en cuanto a tamaño, tipo de actividad que realiza, complejidad
de los procesos y sus interacciones, y la competencia del personal, la extensión de la
documentación del sistema de gestión de la calidad. No obstante se exige los siguientes
documentos:
36
PÉREZ, Zulem,(2010) Metodología para la elaboración de un sistema de Gestión de la Calidad.
48
Declaraciones documentadas de una política de calidad y objetivos de la calidad.
Manual de Calidad.
Procedimientos documentados para:
- Control de documentos.
- Control de los registros de calidad.
- Auditorías internas.
- Control de productos no conformes.
- Acciones correctivas.
- Acciones preventivas.
Los documentos requeridos por la Compañía para asegurar el control, funcionamiento y
planificación efectivos de sus procesos.
Registros para:
- Revisiones efectuadas por la dirección al sistema de gestión de calidad.
- Educación, formación, habilidades y experiencia del personal.
- Revisión de los requisitos relacionados con el servicio.
- Elementos de entrada del diseño y desarrollo.
- Resultados de la verificación del diseño y desarrollo.
- Resultados de la validación del diseño y desarrollo.
- Control de cambios del diseño y desarrollo.
- Evaluación de proveedores.
- Control de los equipos de medición y seguimiento cuando no existen patrones
nacionales o internacionales.
- Auditorías internas.
- Autoridad responsable de la puesta en uso del producto.
- Tratamiento de las no conformidades.
49
- Acciones correctivas.
- Acciones preventivas.
2. Estudiar las regulaciones específicas del sector en que se desenvuelve la Compañía
para determinar los documentos que deben responder al cumplimiento de estos
requisitos legales.
Cada sector establece determinadas regulaciones que deben ser cumplidas para garantizar la
uniformidad de los productos y servicios que ofrecen sus organizaciones y el cumplimiento de
los requisitos legales que impone el estado como representante de los intereses de la sociedad
en su conjunto. Es por ello que la documentación del sistema de calidad debe armonizar los
requisitos de las ISO que son genéricos, con los requisitos específicos del sector en que se
desenvuelve la Compañía.
3. Determinar los tipos de documentos que deben existir y sus requisitos.
Con los resultados de las tareas anteriores se deben decidir cuáles son los tipos de documentos
que existirán en la Compañía para cumplir con los requisitos de las normas ISO 9001 y de las
regulaciones propias del sector. Así usualmente las organizaciones tendrán que contar con:
- Manual de Calidad
- Manual de Procesos
- Manual de Procedimientos
- Procedimientos generales y específicos
- Registros
Además podrán existir otros documentos como:
- Planes de inspección y ensayo.
- Expedientes maestros de los servicios
- Informes
- Dibujos, esquemas
- Reglamentos
- Facturas
- Kárdex
- Modelos
- Instrucciones, etc.
Estos documentos pueden ser útiles para obtener los resultados que laCompañía desea en
materia de gestión de la calidad.
2.2.12. Diagnóstico de la situación de la documentación en la Compañía.
Objetivo: Conocer la situación de la documentación en la Compañíacomparando lo que
existe con las necesidades determinadas en la etapa anterior.
1. Elaborar la guía para el diagnóstico.
Al elaborar la guía se deben tener en cuenta las necesidades de documentación determinadas
en la etapa anterior así como los requisitos que debe cumplir la documentación.
2. Ejecutar el diagnóstico.
Para la ejecución del diagnóstico se debe utilizar la guía y aplicar técnicas como: observación,
entrevista y revisión de documentos. Se debe determinar la existencia o no de los documentos,
en qué medida cumplen con los requisitos establecidos para la documentación y si están
siendo utilizados adecuadamente.
2.2.13. Diseño del sistema documental.
Objetivo: Establecer todos los elementos generales necesarios para la elaboración del Sistema
Documental.
a). Definir la jerarquía de la documentación.
Para realizar esta tarea se debe clasificar la documentación y definir su jerarquía utilizando un
criterio único.
“No existe una estructura específica de la documentación del sistema de la calidad.
Sin embargo, la documentación es típicamente agrupada en varios niveles que pueden
incluir”.37
Nivel 1: El manual de calidad. Este manual contiene la política de la calidad y una breve
descripción del sistema de calidad.
37
Curso auditor interno Octubre de 2009, Acceso 15 de agosto 2011.
51
Los manuales son desarrollados, documentados, y utilizados en las organizaciones. Por varias
razones:
Es una forma de comunicar la política de la calidad.
Describir el sistema de la calidad en forma breve y clara.
Proveer una base de documentación para auditar el sistema.
Dar continuidad al sistema de la calidad.
Reducir la curva de aprendizaje, en el entrenamiento del personal en el sistema de la
calidad.
Demostrar el cumplimiento de la Norma internacional ISO 9001-2000.
Demostrar el cumplimiento del sistema de la calidad con todos los requisitos con
relación al cliente en todo lo que se refiere al sistema contractual.
“No existen reglas fijas en lo relacionado con la elaboración, con el formato del manual de la
calidad. El manual de la calidad puede ser dispuesto mediante cláusulas, subclaúsulas, claves
de la norma del sistema de la calidad aplicable a cualquier otro documento regulador”. 38
Nivel 2: Procedimientos. Describen lo que se está haciendo y por qué, por quién, dónde y
cómo.
Nivel 3: Instrucciones de trabajo. Dirigen al personal en cada actividad y se desprenden de
los procedimientos. Dichas instrucciones pueden ser requeridas para tareas, procesos u
operaciones específicas.
Nivel 4: Formas y documentos de origen externo incorporados al sistema. Estos pueden
incluir formas específicas necesarias para preparar adecuadamente los registros, normas,
códigos, instrumentos reguladores y estatutarios requeridos.
38
Curso auditor interno Octubre de 2009, Acceso 18 de agosto 2011.
52
b). Definir autoridad y responsabilidad para la elaboración de la documentación a cada
nivel.
La elaboración de la documentación es una buena oportunidad para involucrar a todo el
personal en el sistema de gestión de la calidad, por lo que debe ser desplegada por toda la
Compañía. Así, el Manual de Calidad, que es el documento de mayor nivel jerárquico, debe
ser elaborado por un grupo de personas de diferentes áreas conducido por un representante de
la dirección con autoridad definida para tomar las decisiones relativas al sistema de gestión de
calidad.
c). Definir estructura y formato del Manual de Calidad.
El grupo de personas designadas para elaborar el Manual de Calidad deben definir sobre la
base de las normas ISO 9001 y 9004, la estructura y formato del Manual de Calidad, teniendo
en cuenta las exclusiones permisibles. Esta estructura contará con las siguientes partes:
Titulo
Resumen acerca del manual
Tabla de contenido
Breve descripción de la Compañía
Alcance (incluyendo toda exclusión
permisible)
Términos y definiciones
Sistema de Gestión de la Calidad
Responsabilidad de la dirección
Gestión de recursos
Materialización del servicio
Medición, análisis y mejora.
El formato del manual debe tener en cuenta el cumplimiento de los requisitos establecidos
para la documentación y facilitar su consulta y actualización.
d). Determinar los procesos de la documentación.
Para determinar los procesos de la documentación proponemos auxiliarse del siguiente
enfoque que los desagrega en dos procesos generales:
Gestión de la documentación técnica
53
Utilización de la documentación
e). Establecer el flujo de la documentación.
En esta tarea se debe organizar el flujo de la documentación de manera que garantice que los
documentos estén en el lugar requerido de manera oportuna y que la información sea
accesible a las personas autorizadas.
f). Confeccionar el plan de elaboración de documentos.
Para complementar esta tarea se deben seguir los procesos unitarios descritos para este
proceso.
g). Interpretación de resultados de los documentos.
Los datos, no hablan por sí mismos. Revelan lo que nosotros podemos detectar.
El análisis e interpretación debe relacionarse con los objetivos y el problema. Sin embargo,
antes de comenzar el análisis es necesario llevar a cabo un trabajo preparatorio que consiste
en:
g1). Análisis
Evaluar y realzar la calidad de los datos.
Describir la población de estudio y su relación con alguna supuesta fuente.
Evaluar la posibilidad de sesgos.
Estimar las medidas de frecuencia y extensión.
Estimar medidas de fuerza de asociación o efecto.
Evaluar el grado de incertidumbre a partir del azar.
Controlar y analizar los efectos de otros factores relevantes.
Buscar una mayor comprensión de las relaciones observadas o no observadas
Evaluar el impacto o importancia”
54
g2). Edición de datos
Todas las actividades de recolección de datos serán monitorizadas para asegurar la adherencia
al protocolo de recolección de datos y para promover acciones para minimizar y resolver
situaciones de datos faltantes o cuestionables. Sin embargo, a menudo hay necesidad de
“editar” los datos, tanto antes como después de computarizarlos.
El primer paso es “manual” o “edición visual”: antes de digitar los formularios deben ser
revisados para identificar irregularidades y problemas que pasaron desapercibidos o no fueron
corregidos durante el monitoreo”.
g3). Limpieza de datos
Una vez que los datos son digitalizados y verificados, son sometidos a una serie de
verificaciones por la computadora para “limpiarlos”.
g4). Verificación de rangos
La verificación de rango compara cada dato con un conjunto de valores permitidos y usuales
para esa variable.
La verificación de rango se usa para:
Detectar y corregir valores no válidos.
Identificar e investigar valores inusuales.
Señalar valores atípicos o extremos.
Verificar la lógica de las distribuciones y también apreciar sus formas, dado que esto
también afectará la selección de procedimientos estadísticos.
55
g5). Verificación de la consistencia
La verificación de la consistencia examina los datos relacionados, con el conjunto de valores
habituales y permitidos de las variables.
La verificación de la consistencia se usa para:
Detectar y corregir las combinaciones no permitidas.
Señalar e investigar combinaciones inusuales.
Verificar la consistencia de los denominadores y valores “ausentes” y “no
corresponde” Los autores deben describir las reglas de decisión utilizadas para
manejar la inconsistencia y cómo los procedimientos afectan los resultados (Bauer y
Johnson, 2000.)39
g6). Explorando los datos
Trata analizar la distribución de cada variable. Elige medidas de resumen apropiadas para la
distribución y tipo de variable estás pueden ser:
De posición – media, mediana, porcentaje por encima del punto de corte.
Dispersión – desvío estándar, cuantiles.
g7). Valores faltantes
Los datos que faltan pueden ser un problema. Por un lado, las respuestas que faltan significan
que los denominadores para muchos análisis pueden ser diferentes, lo cual puede confundir y
ser difícil de explicar.
39
SCHOENBACH, Víctor, “Análisis e interpretación de datos”
56
g8). Análisis Descriptivos.
En algún momento la exploración de datos se convierte en un análisis descriptivo, para
examinar y luego informar las medidas de frecuencia (incidencia, prevalencia) y de extensión
(media, tiempo de sobrevida), asociación (diferencias y razones), e impacto (fracción
atribuible, fracción de prevención).
Estas medidas se calcularán para subgrupos importantes y probablemente para el total de la
población de estudio.
Pueden ser necesarios procedimientos de estandarización u otros de ajuste para tener en
cuenta las diferencias en las distribuciones por edad y otros factores de riesgo, tiempo de
seguimiento, etc.
En el desarrollo de la presente tesis, se aplicarán encuestas a las personas que laboran en la
Compañía, por lo tanto de las encuestas aplicadas se obtendrán datos, los mismos que
deberán seguir el proceso descrito anteriormente con la finalidad de depurar las respuestas a
las preguntas previamente establecidas y de esta manera obtener la información de mayor
relevancia, para el análisis de los resultados obtenidos, los mismos que mostrarán la realidad
actual de la Compañía y proporcionarán un panorama claro, para tomar en cuenta al momento
de construir el modelo de gestión administrativa para el mejoramiento de los procesos
internos en la Compañía.
h). Planificar la capacitación del personal implicado.
Para ello se deben tener en cuenta las necesidades de capacitación y recursos disponibles para
llevarla a cabo.
2.2.14. Elaboración de los documentos.
Objetivo: Elaborar, revisar y aprobar todos los documentos a cada nivel.
57
a. Capacitar al personal implicado.
En esta tarea se llevará a cabo la capacitación planificada en la etapa anterior.
Elaborar los procedimientos generales. Para elaborar se sugiere utilizar la siguiente estructura:
Partes Carácter Contenido
Objetivo Obligatorio Definirá el objetivo del procedimiento
Alcance Obligatorio Especificará el alcance de la aplicación del procedimiento
Responsabilidades Obligatorio Designará a los responsables de ejecutar y supervisar el
cumplimiento del procedimiento
Términos y definiciones
Opcional Aclarará de ser necesario el uso de términos o definiciones no comunes
aplicables al procedimiento.
Procedimiento Obligatorio Describirá en orden cronológico el conjunto de operaciones
necesarias para ejecutar el procedimiento.
Requisitos de documentación
Obligatorio Relacionará todos los registros que deben ser completados durante la
ejecución del procedimiento.
Referencias Obligatorio Referirá todos aquellos documentos que hayan sido
consultados o se mencionen en el procedimiento
Anexos Opcional Incluirá el formato de los registros, planos, tablas o algún otro
material que facilite la comprensión del procedimiento.
b. Elaborar el Manual de Calidad.
El grupo seleccionado elaborará el manual de acuerdo con el formato establecido en la etapa
de diseño, teniendo en cuenta la necesaria participación de todas las áreas involucradas.
58
c. Elaborar otros documentos de acuerdo con el plan trazado en la etapa anterior.
Los otros documentos se elaborarán de acuerdo con el plan y siguiendo las instrucciones
confeccionadas para cada tipo de documento que deben haber sido aprendidas durante la
capacitación.
d. Revisar y aprobar todos los documentos por parte del personal competente
autorizado.
La revisión y aprobación de la documentación se realizará a medida que ésta se vaya
elaborando.
2.2.15. Implantación del sistema.
Objetivo: Poner en práctica lo establecido en los documentos elaborados.
a. Definir el cronograma de implantación.
Para ejecutar esta tarea se deben tener en cuenta las características propias de laCompañía y
los recursos existentes.
b. Distribuir la documentación a todos los implicados.
La documentación aprobada debe ser distribuida a las áreas en la medida en que vaya siendo
aprobada.
c. Determinar las necesidades de capacitación y actualizar el plan de capacitación.
Cuando existan dificultades con la implantación de un procedimiento y se determinen
necesidades de capacitación, el plan elaborado debe ser actualizado y ejecutar la acción
correctora en el período de tiempo más breve posible.
2.2.16. Mantenimiento y mejora del sistema.
Objetivo: Adecuar el sistema a las necesidades de la Compañía luego deponer en marcha a
través de la mejora prorroga.
1. Realizar auditorías internas para identificar oportunidades de mejora.
59
2. Implementar acciones correctivas y preventivas tendientes a eliminar no conformidades en
la documentación.
Al implantar la norma debe tomarse una decisión sobre el orden a seguir durante la
documentación e implantación del Sistema de Calidad, ya que la implantación de todo el
sistema a la vez es algo prácticamente imposible. Habitualmente se comienza de las siguientes
maneras:
a) Por el mismo orden de la norma. Se van implantando los procedimientos por el
orden que tienen en la norma.
b) Por facilidad de implantación. Comenzando por los procedimientos ya implantados
o que no requieren de ningún trabajo adicional.
c) Por necesidades de la empresa. En caso de que sea urgente la certificación se puede
comenzar por los apartados que suponen una mayor generación de registros, de cara a
tener cuanto antes la garantía escrita de la implantación del sistema.
2.2.17. Auditorías.
2.2.23.1. Introducción a las Auditorías.
La norma ISO 19011:2000 Guías para auditoría de calidad y ambientales define una Auditoría
de calidad como:
“Un proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de auditoría y
evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el alcance para el que se cumplen los
criterios de la auditoría.”40
El objetivo de la auditoría es evaluar la suficiencia y efectividad del sistema de gestión de
calidad, mediante la recolección y uso de evidencia objetiva, identificar y registrar los no
cumplimientos de acuerdo a las disposiciones de calidad.
40
Norma ISO 19011:2000, (2010) Guías para auditoría de calidad y ambientales,
60
2.2.17.2. Objetivos de la auditoría
Las auditorías se las realizan por los siguientes propósitos:
Determinar la conformidad del sistema de gestión de la calidad con los requisitos
especificados.
Determinar la efectividad del sistema de gestión de la calidad.
Identificar posibles mejoras para el sistema de gestión de la calidad.
Cumplir con los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
Las auditorías pueden realizarse por las siguientes razones:
Para evaluar potenciales proveedores.
Para cumplir con un calendario de revisiones a los proveedores bajo acuerdo
contractual.
Verificar que el sistema de calidad de una Compañía continúa cumpliendo con los
requisitos.
“Las auditorías pueden formar parte de un calendario de revisiones que los efectúa cada
organización, con el propósito de evaluar el cumplimiento de los requisitos del mismo, o
identificar potenciales mejoras”41
.
En resumen las auditorías se realizan con el fin de:
Dar a la gerencia confianza de que las cosas se las realizan de acuerdo a lo planificado.
La función del gerente es asegurar que la operación del negocio que se encuentra bajo su
control se la realiza eficientemente.
Dar confianza a los clientes. La información recolectada por auditoría de segunda
parte puede permitir al cliente obtener confianza de su proveedor.
41
Notas curso auditor interno Octubre de 2009.
61
Detectar y observar problemas operacionales. Los problemas podrán ser discutidos
con los responsables del proceso.
Suministrar retroalimentación para acciones correctivas y mejoramiento.
2.2.17.3. Clasificación de las auditorías.
Los criterios para la clasificación de las auditorías se basan en quién audita, a quién, con qué
fines y que propósitos.
2.2.17.3.1. Auditorías de Primera Parte
“Es una auditoría de una organización sobre sí misma. La información recolectada durante la
auditoría será en beneficio de la dirección de la organización”.42
Es decir se tendrá un
termómetro de lo que ha sucedido en la Compañía.
2.2.17.3.2. Auditorías de Segunda Parte
“La intención de las auditorías de los clientes sobre sus proveedores es la de obtener
información suficiente acerca del sistema de calidad del proveedor para asegurarle a la
organización del cliente que sus requisitos están siendo y seguirán siendo cumplidos”.43
Servirá para fidelizar al socio estratégico.
2.2.17.3.3. Auditorías de Tercera Parte
“Estas auditorías son emprendidas por una tercera parte que no tiene interés creado en los
resultados de la auditoría. Estas auditorías son típicas de certificación, auditorías para premios
de calidad”.44
Que servirán para presentación de calidad para nuevos negocios.
2.2.17.3.4. Auditoría de suficiencia
Determina la extensión en que el sistema de calidad documentado, representado con el
manual de calidad y procedimientos cumple con los requisitos de la norma aplicable. Esta
auditoría también se la conoce como:
42
Notas curso auditor interno Octubre de 2009. Acceso 14 de agosto 2011. 43
Notas curso auditor interno Octubre de 2009. Acceso 12 de junio 2011 44
Notas curso auditor interno Octubre de 2009. Acceso 15 de junio 2011
62
Auditoría del sistema.
Auditoría de Inducción.
Auditoría de Documentación.
Auditoría de Escritorio.
Revisión de la Documentación.
Normalmente una auditoría de suficiencia es realizada mediante la comparación de los
documentos del sistema de calidad con los requisitos del sistema de calidad estipulado.
Los beneficios de una auditoría de suficiencia son:
Entender y familiarizarse con el sistema de calidad de la Compañía.
Ayuda a una mejor planificación de la auditoría de conformidad.
Identifica la necesidad de especialistas.
Identifica problemas, lo que establece la probabilidad de una auditoría de suficiencia
exitosa.
Provee oportunidad para llenar insuficiencias.
Evalúa si es entendible.
2.2.17.3.5. Auditoría de conformidad
“La auditoría de conformidad busca establecer hasta donde ha sido entendido, implementado
y observado el sistema documentado por parte de la fuerza de trabajo”.45
2.2.18. Tipos de auditorías de certificación
Las auditorías de certificación pueden ser:
Auditoría Inicial: Es una auditoría completa, que cubre el alcance total de la
certificación por medio de la cual la entidad certificadora evalúa y verifica la
45
Notas curso auditor interno Octubre de 2009. Acceso 12 de junio 2011 45
Notas curso auditor interno Octubre de 2009. Acceso 12 de junio 2011
63
conformidad del sistema de calidad con los criterios de certificación para determinar si
el sistema de calidad puede ser certificado.
Auditoría de Seguimiento: Es una auditoría que se efectúa periódicamente para
verificar que el sistema de calidad de la Compañía puede ser mantenido.
Auditoría de Re-certificación: “Es una auditoría que se la realiza al final del período
de certificación para determinar si la certificación se la otorga por un período
adicional”.46
En resumen la auditoría de certificación es el proceso más importante y complejo en el
proceso de certificación, en el que se dan los siguientes pasos:
Envío de la documentación a la entidad certificadora. La misma estudia la documentación
para comprobar que está de acuerdo a la norma y se fija una fecha.
Visita (auditoría de certificación). Un equipo de auditores de la entidad certificadora visita la
Compañía para realizar la auditoría, normalmente este equipo está formado por dos auditores,
uno de los cuales será el auditor jefe; el otro integrante del equipo suele ser un experto en la
actividad de la Compañía.
Análisis de observaciones y no conformidades detectadas. Al finalizar la auditoría el auditor
jefe comentará las observaciones o no conformidades detectadas durante la misma y
posteriormente enviará un informe completo. Estas observaciones y/o no conformidades han
de ser analizadas por la Compañía de cara a elaborar un plan de acciones correctivas y/o
preventivas.
Elaboración de un plan de acciones correctivas y/o preventivas. Este plan se remite a la
entidad de certificación, la cual en base a este plan y al informe de la auditoría, pondrá fecha
para otra visita en la que comprobarán la implantación del plan, o bien concederá
directamente el certificado.
64
Certificación. Una vez superadas todas las pruebas anteriormente mencionadas, la entidad
certificadora concederá el certificado ISO 9000 a la Compañía.
2.2.19. No conformidad
Como se explicó anteriormente, la auditoría debe ser percibida como una actividad positiva, y
la recolección de la información debe ser objetiva. La norma ISO 9000:2000 define la no
conformidad como: “El incumplimiento de un requisito.”
Generalmente las no conformidades se las mira negativamente. Es importante que los
auditores las expliquen en una forma positiva, mirándolas como una oportunidad de mejoría.47
2.2.19.1. Reporte de no conformidad
“Los auditores deben reportar las no conformidades de acuerdo a los procedimientos de sus
clientes. No existen reglas fijas por lo tanto las organizaciones diseñan los formatos que se
ajustan a sus necesidades.
Los reportes de no conformidades deben tener un formato que incluyen los siguientes
aspectos:
Un encabezonamiento que incluya suficiente información para relacionar los detalles
de la auditoría.
Un número único.
Una sección en la cual el auditor pueda registrar los detalles de la no conformidad.
Una sección en la cual el auditado pueda registrar los resultados de la investigación de
las causas de la no conformidad, la acción correctiva que se tomará y la fecha
propuesta de terminación.
Una sección en la que el auditor confirme la acción que se ha tomado, a tiempo y si
esta fue efectiva”.48
47
Notas curso auditor interno Octubre de 2009. Acceso 12 de junio 2011 48
Notas curso auditor interno Octubre de 2009. Acceso 22 de junio 2011
65
2.2.20. ¿Quién me puede ayudar a implantar un sistema de calidad?
Una vez que se ha decidido comenzar a implantar un Sistema de Calidad, se considerará qué
recursos se van a poner en juego y como se quiere mantener posteriormente el sistema. En
función de las necesidades se elige la metodología de trabajo más adecuada a cada Compañía.
Los pasos a seguir para la implantación del sistema se lo sugiere a continuación:
Contratación de una consultoría para el asesoramiento en materias de calidad (sobre
todo en lo relacionado con las normas). Los servicios contratados pueden ir desde la
documentación hasta la implantación del sistema.
Formación de al menos una persona de la propia Compañía para que ésta implante el
sistema. La formación puede abarcar incluso la calificación de esta persona para
realizar posteriormente las actividades de formación necesarias dentro de la
Compañía.
Contratación de una persona con conocimientos y experiencia suficientes para la
implantación del Sistema de Calidad.
Realización de un proyecto conjunto de una serie de empresas del mismo sector, con
necesidades similares. Para este proyecto se puede utilizar una consultoría o contratar
a un especialista.
Lo más habitual es que se diseñe el Sistema de Calidad de manera que las actividades nuevas
introducidas sean pocas y sencillas y no sea necesario contratar a una persona para el
mantenimiento del sistema.
La selección del método de trabajo depende de múltiples variables, como puedan ser:
El tamaño de la Compañía.
Recursos disponibles.
Política de la Compañía.
66
2.2.21. Definiciones adicionales importantes.
2.2.21.1 Proceso
El Proceso Administrativo
Fuente: CARRETO, Julio 30 2011, http://uproadmon.blogspot.com/
Se han utilizado diferentes definiciones para referirse al significado de un proceso así:
“Secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas que transforman en
resultados con características definidas unos recursos variables, agregándoles valor
con un sentido especifico para el cliente”
“Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas”
“Una o más actividades, sujetas a control, que usan recursos para transformar entradas
en salidas”
“Es un ordenamiento especifico de actividades en lugar y tiempo, que tiene un
principio y un fin, con entradas y productos o resultados claramente especificados para
un determinado cliente o mercado.”49
Se sugiere la siguiente definición: Proceso es una transformación de insumos o entradas en
salidas o bienes a los que se han agregado un valor.
Un proceso consta de cuatro elementos que son entradas, salidas, recursos y controles:
Entradas. Son los insumos o requerimientos que ingresan a un sistema para ser
transformados.
49
NAVARRETE, Mariño, (2001), Gerencia de Procesos.
67
Salidas. Son el resultado de una transformación y pueden ser entradas para otro
proceso.
Recurso. Es lo que apoya a un proceso y pueden ser de tipo humano, tecnológico,
financiero.
Controles. Son procedimientos que indican la manera como se realizan una o más
actividades dentro de un proceso.
2.2.21.2. Procedimiento. Es la manera de cómo se va a realizar un proceso, el procedimiento
puede ser escrito o no.
2.2.21.3. Identificación y clasificación de los procesos (Cómo es un Proceso)
(Materiales, Información, Datos,
Profesionales, Tiempos, Equipos, Insumos
Banco de datos, Elaboración del
presupuesto, etc.)
Informe/documento/publicación
Actualización de series económicas).
PROCESO(1-A)-¹
INSUMOS
ENTRADA
S
(A*Q)
PRODUCT
OS Y
SERVICIOS
SALIDAS
Q*
W. Leontief: Matríz Input-Output de toda
economía
Q= A*Q +DF→Q* = DF * [1-A]-
¹
donde: Q = producción bruta total
DF = demanda final
A = matriz de consumo
intermedioLa matriz R = [1-A]-¹: indica el proceso de producción o de transformación
tecnológica, el verdadero engranaje de la transformación económica con sus efectos de
arrastre y el grado de incorporación del avance tecnológico.
Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas.- Guía conceptual de Procesos.
Para la identificación de los procesos se ha recurrido a la utilización de las herramientas como
la observación y la entrevista con los funcionarios de la Compañía y con los empleados de la
misma.
En este proyecto de titulación además, se ha recurrido a la clasificación de los procesos en tres
tipos: Gobernantes, Operacionales y de Apoyo, que se usará para el mapeo de los procesos de
la Compañía y que se los adoptará en el desarrollo de este trabajo.
GOBERNANTES : Son todos aquellos procesos gerenciales de planificación y control.
OPERACIONALES : Son los procesos propios de la Compañía para la consecución del
servicio o producto.
68
APOYO: Son procesos que ayudan a la ejecución del producto o servicio final.
2.2.22. Diagramas de flujo
“Una imagen vale más que mil palabras”. Un diagrama de flujo es una herramienta importante
para entender el funcionamiento interno y las relaciones entre los procesos de la Compañía.
Los diagramas de flujo son una herramienta que muestran claramente las áreas en las cuales
ciertos procedimientos interrumpen la calidad y la productividad.“Dada su capacidad para
clarificar los procedimientos complejos, los diagramas de flujo facilitan la comunicación en
estas áreas problema”.
Los diagramas de flujo cumplen un propósito importante: documentar un procedimiento con
el fin de identificar áreas que necesitan mejoramiento. Lo importante no es documentar el
procedimiento, sino analizarlo, para lograr identificar las deficiencias del o de los
procedimientos que necesitan ser modificados para alcanzar los objetivos que persigue la
Compañía.
Todo el personal sabrá a quien dirigirse con la mayor rapidez para que sean atendidos sus
requerimientos y a la vez va a ser muy comprensible que cada quien debe hacer lo que se
encajone a su labor o especialidad para así evitar la duplicidad de funciones.
69
Símbolos más usados en diagramas de flujo
Nombre Símbolo Función
Terminal
Representa el inicio y fin de un programa. También
puede representar una parada o interrupción
programada que sea necesaria realizar en un
programa.
Entrada / salida
Cualquier tipo de introducción de datos en la
memoria desde los periféricos o registro de
información procesada en un periférico.
Proceso
Cualquier tipo de operación que pueda originar
cambio de valor, formato o posición de la
información almacenada en memoria, operaciones
aritméticas, de transformaciones, etc.
Decisión
Indica operaciones lógicas o de comparación entre
datos (normalmente dos) y en función del resultado
de la misma determina (normalmente si y no) cual
de los distintos caminos alternativos del programa
se debe seguir
Conector Misma
Página
Sirve para enlazar dos partes cualesquiera de un
diagrama a través de un conector en la salida y otro
conector en la entrada. Se refiere a la conexión en
la misma página del diagrama
Indicador de dirección
o línea de flujo
Indica el sentido de la ejecución de las operaciones
Salida
Se utiliza en ocasiones en lugar del símbolo de
salida. El dibujo representa un pedazo de hoja. Es
usado para mostrar datos o resultados.
Cuadro 2-3 Simbología de diagramas de flujo
Fuente: BOTELLOTY, Eduardo. Estructura y procesos.
70
2.2.23. Indicadores
Tipos de Control
• CONTROL PRELIMINAR
• (A través de la alimentación adelantada)
• Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades
• CONTROL COINCIDENTE
•(Generalmente a través de informes periódicos de desempeño).
• Vigilar las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.
• CONTROL POR RETROALIMENTACION
• Acción a posteriori concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.
Fuente: BOTELLOTY, Eduardo. Estructura y procesos.
Para poder controlar, medir, comparar cualquier proceso el responsable del mismo debe
implementar indicadores adecuados para poder conocer en qué estado se encuentran y si con
estos datos se está cumpliendo con los objetivos de la Compañía, debido a que si no se tiene
datos es muy difícil administrar un proceso.
Es muy claro que lo que no se puede medir, no se puede controlar; no se puede administrar; lo
que no se puede administrar es un caos. Por desgracia en muchas organizaciones, la medición
no es una práctica común.
Estos indicadores pueden ser usados para:
Evaluar el desempeño del proceso contra las metas de mejoramiento.
Establecer si el proceso es estable o no y definir las causas.
Fijar el nivel de desempeño alcanzado por el proceso para servir de punto de
referencia en procesos de comparación con las mejores prácticas.
Mostrar tendencias.
71
Establecer bases sólidas para identificar problemas o detectar oportunidades de
mejora.
Facilitar la comunicación entre el dueño del proceso y quienes lo operan.
Establecer si el grado de mejoramiento es suficiente y si el proceso sigue siendo
suficientemente competitivo.
La Compañía al conocer las bondades que se puede aplicar luego de un proceso bien llevado
va a generar a futuro mediático un alivio si cabe el termino en cada uno de los departamentos
que se llevan adecuadamente los procesos ya que conocen que lo que se está realizando no
interfiere para nada en el desempeño de los demás departamentos y por ende va a existir
fluidez en la información y por ende en la Compañía.
2.2.23.1. Indicadores de resultado
Evolución de un mejoramiento
Selección de procesos
Diagnóstico
Selección de solucionesDiseño
Identificación de los procesos
Prueba piloto
Selección
REINGENIERIAESTABILIDAD
Fuente: mejoramiento continuo y globalización.
Estos indicadores miden la conformidad o no de la salida de un proceso, con los
requerimientos del cliente. En otras palabras miden la efectividad de satisfacer al Cliente. Los
clientes definen la calidad de lo que necesitan en términos de características de calidad tales
como: precio, tiempo de atención, trato humanizado, calidad de servicio, condiciones de la
atención, actitud de servicio entre otras más.
72
Las siguientes etapas conducen al establecimiento adecuado de los mismos:50
Definir las salidas importantes del proceso.
Identificar los requerimientos validos para tales salidas.
Desarrollar los indicadores de resultados.
2.3. IDEA A DEFENDER
El control de calidad va a permitir a la Compañía ser eficiente en cada uno de los procesos así
como también brindar seguridad de los mismos, evitar costos horas hombre y asegurar
presencia empresarial con el cliente que mide permanentemente cada uno de los pasos que en
su momento las circunstancias así lo requieren.
El mejoramiento del servicio hace que en su conjunto los funcionarios se sientan identificados
y orgullosos de pertenecer a la Compañía ya que se persigue que los trabajadores sientan
empoderamiento empresarial.
La implementación del sistema de gestión de calidad permitirá a toda la Compañía encontrar
la excelencia y eficacia para de esta manera captar socios estratégicos a largo plazo que se
sientan muy seguros del servicio que presta la Compañía manteniendo a buen recaudo sus
diversas mercaderías y con el respaldo de la Gerencia General garantizando su inversión.
Variables:
Variable independiente: Sistema de Control de Calidad.
Variable Dependiente: Mejoramiento del Servicio del Almacén Temporal Aduanero de la
Compañía en cuanto a recepción, almacenaje y despacho.
50
NAVARRETE, Mariño, (2001), Gerencia de Procesos.
73
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN.
Antes de empezar a desarrollar un Sistema de Calidad resulta importante informarse de todas
las opciones posibles de cara a determinar cuál es el sistema de gestión que mejor se adapta a
la Compañía.
En este trabajo de titulación se utiliza la metodología que se muestra a continuación para el
desarrollo de un sistema de gestión de la calidad, este consta de seis pasos elementales para su
elaboración; y se dan algunas nociones que pueden ser útiles para tener una idea de lo que
supone implantar un sistema de calidad en cada caso.
Desde el punto de vista metodológico, la investigación cuantitativa es predominante en este
proyecto, tiende a usar instrumentos de medición y comparación que nos han proporcionado
datos cuyo estudio requiere el uso de modelos matemáticos y de estadística.
Para el caso del presente proyecto, la modalidad que se emplea para la recopilación, análisis e
interpretación de los datos obtenidos es la modalidad cualitativa, porque no es necesaria la
aplicación de modelos matemáticos que permitan determinar estadísticas para obtener
conclusiones con respecto a los procesos internos administrativos que se desarrollan en la
Compañía.
3.2. TIPOS DE INVESTIGACIÓN NECESARIAS PARA ESTA TESIS.
74
3.2.1 Investigación aplicada.
En la presente investigación se requerirá de este tipo, ya que utiliza todos los conocimientos
que se adquieren en base a la interpretación de la documentación encontrada en la Compañía
para el ingreso, almacenamiento y despacho de mercaderías; además porque, para su mejor
entendimiento y aplicación de los conocimientos es necesario de un marco teórico, mismo que
se lo detalla en el capitulo anterior el cual conlleva a consecuencias prácticas.
3.2.2. Investigación Bibliográfica.
Se utiliza porque como en toda investigación se hace necesario sustentarse en fuentes de
carácter documental, encontrados en los archivos, como cartas, oficios, circulares,
expedientes, etcétera.
3.2.3. Investigación de campo.
Cabe también emplear este tipo de investigación en virtud de que obliga a realizar entrevistas,
cuestionarios, encuestas y observaciones, con el fin de evitar duplicidad en el trabajo y
conocer a fondo su realidad.
3.2.4. Investigación Descriptiva.
A través de la misma se determina de manera concreta la actual situación de la Compañía con
sus características innatas de la Compañía.
3.2.5. Investigación Explicativa.
Para el caso de la presente tesis, en donde la idea primordial es la implementación de un
sistema de gestión de calidad para el mejoramiento de los procesos internos en la Compañía,
las investigaciones más acordes a través de las cuales se elabora el presente proyecto son:
75
investigación básica y aplicada; en donde a través de esta, se recopilará la información general
desde el lugar de aplicación del estudio, así como la investigación aplicada, por medio de la
cual se plantean los conocimientos adquiridos en pro de la construcción de un modelo
adecuado de manejo de procesos internos en la Compañía.
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA.
3.3.1 Población.
En la Compañía trabajan 45 personas entre personal administrativo, operativo de seguridad y
conductores.
3.3.2 Muestra.
Fueron tomadas en cuenta 15 personas de manera aleatoria como objeto de estudio, el mismo
que va a permitir tener un claro conocimiento de la situación de la Compañía en todos sus
ámbitos de Compañía.
3.4. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS.
Desde el inicio de la investigación se hace necesario decidir sobre el enfoque a utilizar, lo que
determina las características de todo el estudio.
Para la elección y desarrollo del instrumento se toma en cuenta todos los momentos anteriores
de la investigación.
3.4.1. Método
Recopilación de toda la información necesaria para la implementación del sistema de control
de calidad en la Compañía.
76
La metodología que se propone cuenta con seis etapas y se describe de manera general en el
siguiente esquema:
a. Determinación de las necesidades de documentación.
b. Diagnóstico de la situación de la documentación en la Compañía.
c. Diseño del sistema documental.
e. Implantación del sistema.
d. Elaboración de los documentos.
f. Mantenimiento y mejora del sistema
3.4.2. Técnica
Análisis de la información y documentación obtenida para el desarrollo del estudio sobre el
Sistema de Control de Calidad y la implementación del mismo. Las técnicas a emplear son las
de observación, encuesta, entrevista, análisis de documentos.
3.4.3. Instrumento.
Test, Encuestas.
3.4.4. Instrumentos a tener en cuenta para la recopilación de información.
3.4.4.1. La Información Primaria
Mediante la cual obtendremos de fuente real a través de las encuestas por medio del personal
identificado en la muestra.
3.4.4.2. Información Secundaria
Validaremos todo lo que podamos aplicar con las páginas web en lo que respecta a Sistemas
de Control de Calidad.
77
3.4.4.3. La Observación
Cotidiana que hace cada día al azar, de manera espontánea, sin un propósito definido, es decir,
ponemos atención a unas cosas que son relevantes, observamos por simple curiosidad.
3.4.4.5. Instrumentos para Registrar la Información Observada
Los que se utilizan:
Ficha de observación
Registro de observación
Cuaderno de notas
Diario de campo
Mapas
Cámara fotográfica
Grabadora
Filmadora
3.4.4.6. La Encuesta
La encuesta va dirigida a la muestra que contempla el personal del área Administrativa y
Operativa las mismas que nos van a dar como resultado datos muy importantes para el
desarrollo de nuestro trabajo encontrando la tabulación y análisis de las mismas.
3.4.4.7. La Entrevista
Se maneja un diálogo intencional, una conversación personal que se estableció con el sujeto
investigado, con el propósito de obtener información.
3.4.4.7.1 Ejecución de la Entrevista
Tomamos en cuenta los siguientes pasos:
El contacto inicial con el entrevistado.
La formulación de las preguntas.
78
La anotación de las respuestas.
La terminación de la entrevista.
Con la ayuda de entrevistas y encuestas realizadas al personal que labora y está diariamente
ligado a la Compañía, se obtuvo información pertinente, que permitió desarrollar el modelo de
Gestión de Calidad para que los procesos internos de esta Compañía mejoren y sean
beneficiarios tanto el cliente interno como el externo, con trato eficaz y eficiente al momento
de realizar diligencias correspondientes.
3.4.1. Importancia de las Técnicas de Investigación.
Aplicamos encuestas, observación y entrevistas las mismas que permiten obtener
información real de lo que está sucediendo en Bodegas Privadas Terán y además porque
permite elaborar sistemas de Compañía y clasificación de la información.
3.5. ANÁLISIS DE RESULTADOS.
Los entrevistados tuvieron amplia apertura y predisposición para conocer evaluar y sugerirla
presentación de este proyecto, lo que permitió que las preguntas del diseño de la encuesta
sean respondidas en un cien por ciento.
Se realizo el trabajo de campo durante cinco días consecutivos, siguiendo un orden de acuerdo
a los departamentos entrevistados.
A continuación se detalla el recorrido, las personas encuestadas y los departamentos donde se
realizaron las encuestas.
Una vez que se aplicaron las encuestas, se ha procedido a tabular los resultados a cada
pregunta, teniendo lo siguiente:
79
3.6. Interpretación de resultados de la encuesta aplicada a 15 funcionarios de Bodegas
Privadas Terán que fueron tomados como muestra.
Pregunta 1: ¿Conoce usted si Bodegas Terán cuenta con un plan estratégico?
Tabla Nº 1: ¿Tiene un plan estratégico?
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE %
Totalmente 2 13,33
Medianamente 4 26,67
Desconoce 9 60,00
TOTAL 15 100,00
Gráfico Nº 1: ¿Tiene un plan estratégico?
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado: Por los autores de la tesis de grado.
Interpretación:
De acuerdo a los resultados de esta pregunta se puede observar que la mayoria de los
encuestados desconocen si la Compañía cuenta con un plan estratégico, pues esto permite
determinar que existe una gran necesidad de que se establezca un plan de este tipo y se dé a
conocer al interior de la Compañía.
13%
Totalmente
26%
Medianamente 60%
Desconoce
¿Conoce usted si Bodegas Teran cuenta con un
plan estratégico?
80
Pregunta 2: ¿Existen principios y valores difundidos y aplicados por todos los miembros
de Bodegas Terán?
Tabla Nº2: Principios y valores difundidos
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE %
Totalmente 2 13.33
Medianamente 9 60.00
Desconoce 4 26.67
TOTAL 15 100.00
Gráfico Nº 2: Principios y valores difundidos
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado: Por los autores de la tesis de grado.
Interpretación:
Se puede observar que los encuestados manifiestan que medianamente conocen que existan
principios y valores que se apliquen en la Compañía, lo que permite determinar que no se
conoce ciertamente la existencia de una filosofía empresarial, siendo ésta de vital importancia
para regir el comportamiento del personal de la Compañía.
13%
Totalmente
60% Medianamente
27%
Desconoce
¿Existen principios y valores difundidos y
aplicados por todos los miembros de Bodegas
Terán?
81
Pregunta 3: ¿El plan futuro o visión que tiene Bodegas Terán es conocido por el
personal?
Tabla Nº 3: Conocimiento de la visión
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE %
Totalmente 1 6,67
Medianamente 6 40,00
Desconoce 8 53,33
TOTAL 15 100,00
Gráfico Nº 3: Conocimiento de la visión
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado: Por los autores de la tesis de grado.
Interpretación:
La visión de la Compañía, según el levantamiento de estos datos se traduce que el personal no
se encuentra muy al tanto de lo que proyecta llegar a consolidar la Compañía a través del
tiempo, esto permite establecer que no todo el personal se encuentra informado de los planes
futuros de la Compañía.
7%
Totalmente 40%
Medianamente
53%
Desconoce
¿El plan futuro o visión que tiene Bodegas Terán
es conocido por el personal?
82
Pregunta 4: ¿El propósito o misión que tiene Bodegas Terán es conocida por todos los
miembros de la Compañía?
Tabla Nº 4: Conocimiento de la misión
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE %
Totalmente 2 13,33
Medianamente 9 60,00
Desconoce 4 26,67
TOTAL 15 100,00
Gráfico Nº 4: Conocimiento de la misión
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado: Por los autores de la tesis de grado.
Interpretación:
En la Compañía según la encuesta se traduce que el personal que trabaja en la Compañía, a
pesar de ser varios los años que prestan sus servicios, los funcionarios desconocen la filosofía
que tienen establecido los accionistas, siendo de vital importancia que se establezca una
metodología para trasmitir estos elementos importantes en beneficio de todos.
13% Totalmente
60% Medianamente
27% Desconoce
¿El propósito o misión que tiene Bodegas
Terán es conocida por todos los miembros de
la Compañía?
83
Pregunta 5: ¿Bodegas Privadas Terán cuenta con objetivos definidos y difundidos a
todos los miembros de la Compañía?
Tabla Nº 5: Objetivos definidos
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE %
SI 5 33,33
NO 5 33,33
Desconoce 5 33,33
TOTAL 15 100,00
Gráfico Nº 5: Objetivos definidos
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado: Por los autores de la tesis de grado.
Interpretación:
Según los resultados a esta pregunta, existe paridad en las respuestas, por lo tanto se debe
trabajar insistentemente en la difusión, explicación, ampliación y convencimiento de todo el
personal que labora en la Compañía para alcanzar de manera unida los objetivos de la
Compañía.
33,33% No
33,33% Si
33,33%
Desconoce
¿ Bodegas Terán cuenta con objetivos definidos y
difundidos a todos los miembros de la Compañía?
84
Pregunta 6: ¿Bodegas Privadas Terán cuenta con políticas de calidad definidas y
difundidas a todos los miembros de la Compañía?
Tabla Nº 6: Políticas definidas
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE %
SI 6 40,00
NO 5 33,33
Desconoce 4 26,67
TOTAL 15 100,00
Gráfico Nº 6: Políticas definidas
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado: Por los autores de la tesis de grado.
Interpretación:
Para este caso, y ante los resultados obtenidos es un llamado de atención a los directivos de la
Compañía por no haberse preocupado en difundir las políticas de calidad o buscar la manera
de brindarlas a los colaboradores de la Compañía pero no es tarde para hacer la inmediata
socialización de lo que se desea alcanzar.
40%
Si
33%
No
27%
Desconoce
¿Bodegas Terán cuenta con políticas de
calidad definidas y difundidas a todos los
miembros de la Compañía?
85
Pregunta 7: ¿Bodegas Terán cuenta con estrategias definidas y difundidas a todos los
miembros de la Compañía?
Tabla Nº 7: Estrategias definidas
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE %
SI 3 20,00
NO 11 73,33
No Sabe 1 6,67
TOTAL 15 100,00
Gráfico Nº 7: Estrategias definidas
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado: Por los autores de la tesis de grado.
Interpretación:
De acuerdo a esta pregunta, se tiene que la mayoría del personal que trabaja en la Compañía,
sabe que ésta Compañía NO cuenta con estrategias definidas y difundidas entre los miembros
de la Compañía, siendo de vital importancia establecer un plan estratégico que permita la
determinación de las mismas que ayuden al mejoramiento de los procesos internos de la
Compañía.
20%
Si
73%
No
7%
No sabe
¿Bodegas Privadas Terán cuenta con
estrategias definidas y difundidas a todos los
miembros de la Compañía?
86
Pregunta 8: ¿Existen proyectos definidos e implementados en Bodegas Privadas Terán
que estén orientados hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales y
complementen a las estrategias definidas por su actual gestión?
Tabla Nº 8: Existencia de proyectos
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE %
SI 5 33,33
NO 5 33,33
No Sabe 5 33,33
TOTAL 15 100,00
Gráfico Nº 8: Existencia de proyectos
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado: Por los autores de la tesis de grado.
Interpretación:
Las respuestas a esta pregunta se mantienen en igualdad entre el porcentaje de personas que
manifiestan que SÍ existen proyectos, y las que manifiestan que NO existen proyectos
definidos e implementados, por otro lado el restante desconoce, esto permite determinar que a
pesar de que el personal trabaja dentro de la misma Compañía, la información interna no se
maneja adecuadamente por lo tanto no toda la información se reparte en todas las áreas de la
Compañía.
33%
No
33%
Si
33,33%
No sabe
¿Existen proyectos definidos e implementados en
Bodegas Terán que estén orientados hacia el
cumplimiento de los objetivos organizacionales y
complementen a las estrategias definidas por su
actual gestión?
87
Pregunta 9: La estructura orgánica de Bodegas Terán es:
Tabla Nº 9: Estructura orgánica
Gráfico Nº 9: Estructura orgánica
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado: Por los autores de la tesis de grado.
Interpretación:
Acorde con los resultados se puede observar que la mayoría de los encuestados manifiestan
que la estructura orgánica actual de la Compañía es vertical, mientras que la minoría no sabe,
esto permite establecer que para la Compañía es de vital importancia definir adecuadamente
su estructura organizacional y darla a conocer a todo el personal con el fin de establecer
ordenes jerárquicos y por ende responsabilidades de todo el entorno de los puestos de trabajo
que puedan generarse.
73%
Vertical
Horizontal
27%
No sabe
La estructura orgánica de Bodegas Terán es:
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE %
Vertical 11 73,33
Horizontal 0 -
No Sabe 4 26,67
TOTAL 15 100,00
88
Pregunta 10: ¿Bodegas Privadas Terán cuenta con un sistema de control de calidad
definido e implementado en la Compañía?
Tabla Nº 10: Sistema de Gestión de Calidad.
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE %
SI 8 53,33
NO 6 40,00
No Sabe 1 6,67
TOTAL 15 100,00
Gráfico Nº 10: Sistema Gestión de Calidad
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado: Por los autores de la tesis de grado.
Interpretación:
De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, para esta pregunta se tiene que de un
total de 15 empleados que laboran en la Compañía, consideran que si lo tiene más sin
embargo un importante número de funcionarios no lo sabe y es por ésta razón es que se debe
insistir en la implementación de un sistema de calidad para que todos los funcionario se
encuentren sintonizados si cabe el termino, ya que el mismo permitirá el mejoramiento del
servicio.
53%
Si 40%
No
7%
No sabe
¿Bodegas Privadas Terán cuenta con un sistema
de gestión de calidad definido e implementado en
la Compañía?
89
Pregunta 11: ¿Existen procesos definidos en Bodegas Privadas Terán?
Tabla Nº 11: Existencia de procesos
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE %
Totalmente 3 20,00
Medianamente 9 60,00
Desconoce 3 20,00
TOTAL 15 100,00
Gráfico Nº 11: Existencia de procesos
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado: Por los autores de la tesis de grado.
Interpretación:
En la Compañía, falta por conocer a la gran mayoria de funcionarios todos los procesos tanto
administrativos como operativos de la Compañía lo cual se hace la reflexion que es una
necesidad compartir mas con los funcionarios el cocimiento sobre los procesos fijos para que
en cualquier momento sirvan de apoyo para posibles eventualidades que se presenten como
es el caso de enfermedades, renuncias imprevistas, etc..
20%
Totalmente
60%
Medianamente
20%
Desconoce
¿Existen procesos definidos en Bodegas
Privadas Terán?
90
Pregunta 12: ¿Existe diagramas de flujo o de bloque que represente los procesos
mantenidos en Bodegas Privadas Terán?
Tabla Nº 12: Existencia de diagramas de flujo
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE %
Totalmente 1 6,67
Medianamente 5 33,33
Desconoce 9 60,00
TOTAL 15 100,00
Gráfico Nº 12: Existencia de diagramas de flujo
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado: Por los autores de la tesis de grado.
Interpretación:
Al hablar del uso de diagramas de flujo o de bloque que representen gráficamente los
procesos de la Compañía, el mayor número de empleados desconoce del tema, mientras la
minoría tiene un mediano conocimiento y tan solo un mínimo dice conocer la existencia de
dichos diagramas en la Compañía, por tanto es indispensable la socialización de los mismos
para el beneficio de todos, ya que si conocen los diagramas de procesos les va a ser más fácil
su interpretación para poder salir de problemas que en el día a día se presentan..
7%Totalmente 33%
Medianamente 60%
Desconoce
¿Existe diagramas de flujo o de bloque que
represente los procesos mantenidos en Bodegas
Terán?
91
Pregunta 13: ¿Bodegas Privadas Terán cuenta con manuales de funciones,
procedimientos y de personal, apropiados para la Compañía?
Tabla Nº 13: Existencia de manuales de funciones
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE %
Totalmente 4 26,67
Medianamente 5 33,33
Desconoce 6 40,00
TOTAL 15 100,00
Gráfico Nº 13: Existencia de manuales de funciones
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado: Por los autores de la tesis de grado.
Interpretación:
Según los funcionarios que laboran en la Compañía, un porcentaje importante que se acerca a
la mitad de funcionarios desconoce si en la Compañía cuentan con manuales adecuados en
donde se especifique funciones y procedimientos a seguir dentro de la misma, por tanto es
indispensable difundir con mayor frecuencia este tipo de documentos para que el total de
funcionarios cuente con las herramientas necesarias de trabajo para hacer bien sus actividades
cotidianas.
27%
Totalmente
33%
Medianamente
40%
Desconoce
¿Bodegas Terán cuenta con manuales de
funciones, procedimientos y de personal,
apropiados para la Compañía?
92
Pregunta 14: El tipo de liderazgo mantenido por la Dirección Administrativa es:
Tabla Nº 14: Tipo de liderazgo
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE %
Autócrata 7 46,67
Indolente 1 6,67
Democrática 4 26,67
Paternalista 3 20,00
TOTAL 15 100,00
Gráfico Nº 14: Tipo de liderazgo
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado: Por los autores de la tesis de grado.
Interpretación:
En el gráfico correspondiente a los resultados obtenidos en la pregunta 14 de la encuesta
aplicada a los trabajadores de la Compañía, se observa que consideran en su mayoría al
liderazgo ejercido por la dirección administrativa como autócrata es decir que impera lo que
la dirección ejecutiva señale para bien o para mal y en este caso como no puede ser de otra
manera por ser una Compañía limitada su estructura jerárquica no le permite recibir
sugerencias que puedan incidir en las decisiones finales.
47%
Autócrata
6%Indolente
27%
Democrática
20%
Paternalista
El tipo de liderazgo mantenido por la Dirección
Administrativa es:
93
Pregunta 15: ¿Se le capacita para la realización de su trabajo, dotándolo de los
conocimientos, herramientas, habilidades y destrezas necesarias para el desempeño de
sus funciones, actividades y tareas?
Tabla Nº 15: Capacitación
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE %
Cada 3 meses 1 6,67
Cada 6 meses 0 -
Cada año 4 26,67
Nunca 8 53,33
Otro 2 13,33
TOTAL 15 100,00
Gráfico Nº 15: Capacitación
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado: Por los autores de la tesis de grado.
Interpretación:
Con referencia a la pregunta en referencia, se puede determinar que a la mayoría de personal
que trabaja en la Compañía no se acuerda haber recibido una capacitación por lo que se hace
imprescindible una programación urgente en capacitación para motivar al personal en todas
las áreas como son atención al cliente, nuevas técnicas de software , manejo de seguridad
industrial , manejo de personal en crisis, entre otros.
7% cada 3
meses - 27% Cada
año
53% Nunca
13% Otro
¿Se le capacita para la realización de su trabajo,
dotándolo de los conocimientos, herramientas,
habilidades y destrezas necesarias para el
desempeño de sus funciones, actividades y tareas?
94
Pregunta 16: La cultura organizacional mantenida en Bodegas Terán es:
Tabla Nº 16: Tipo de cultura organizacional
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE %
Excelente 0 -
Bueno 6 40,00
Regular 6 40,00
Pésimo 3 20,00
TOTAL 15 100,00
Gráfico Nº 16: Tipo de cultura organizacional
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado: Por los autores de la tesis de grado.
Interpretación:
Respecto a la cultura organizacional que se tiene en la Compañía, según los resultados
obtenidos, se observa en el gráfico, que un importante porcentaje de funcionarios no muy
alentador por lo que con esta información los directivos deben apresurar los metodos o
inversiones necesarias para que cambien o en su defecto aprendan a expresar la cultura
organizacional para tener una imagen verdaderamente respetable ante los clientes externos en
general.
- Excelente
40% Bueno
40%Regular
20% Pésimo
La cultura organizacional mantenida en
Bodegas Terán es:
95
Pregunta 17: El ambiente de trabajo existente en Bodegas Terán es:
Tabla Nº 17: Ambiente de trabajo
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE %
Excelente 0 -
Bueno 5 33,33
Regular 5 33,33
Pésimo 5 33,33
TOTAL 15 100,00
Gráfico Nº 17: Ambiente de trabajo
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado: Por los autores de la tesis de grado.
Interpretación:
De acuerdo al ambiente de trabajo que se percibe en la Compañía, de un total de 15
funcionarios encuestados, se desprende otra vez que los accionistas deben invertir un poco
más tanto en infraestructura acorde a estos tiempos como también en las relaciones
interpersonales de los funcionarios a través de la contratación de expositores que hagan
reflexionar a los funcionario sobre su comportamiento interpersonal como también
profesional lo que conlleva a que el ambiente de trabajo cambie ostensiblemente.
- Excelente 33,33%
regular
33,33%
Pésimo
33,33%
Bueno
El ambiente de trabajo existente en Bodegas
Terán es:
96
3.7. CONCLUSIONES GENERALES DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS.
Como se muestra en la presente investigación se concluye que, existe un
desconocimiento generalizado en lo que respecta a la Misión, Visión, Objetivos
Generales y Política empresarial por parte del personal que labora en la Compañía, en
virtud de que las encuestas realizadas arrojan resultados en los que se demuestran que
existe escaso conocimiento sobre objetivos empresariales.
Se determinó que, los funcionarios de la Compañía no tienen claridad sobre los
procesos de carácter administrativos y operacionales, así como los diagramas de flujo
en lo que respecta a logística de la Compañía y menos aun los manuales de funciones;
por lo que se ha generado cierto desperdicio en horas hombre y por ende recursos de la
Compañía.
Se observa que, falta planificación por parte de la dirección general en cuanto a
implementar nuevos proyectos de crear nuevos servicios, de brindar capacitaciones, y
lograr un ambiente laboral acorde a la nueva visión Compañía.
Existe la necesidad urgente e imperiosa de diseñar una nueva estructura
organizacional en la que se pueda identificar plenamente el orden jerárquico así como
también los niveles de responsabilidad y manual de funciones.
Se necesita incentivar a toda la Compañía en base a principios y valores que conllevan
lograr un liderazgo responsable con la implementación de la nueva cultura empresarial
de Control de Calidad.
97
CAPÍTULO IV
MARCO PROPOSITIVO
4.1. TITULO DE LA PROPUESTA: Sistema de Gestión de la Calidad.
4.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA.
Este capítulo consta de dos partes fundamentales del Sistema de Gestión de Calidad (SGC),
en la primera parte se presenta el manual de calidad y en la segunda parte está un plan
sugerido de capacitación para socializar el SGC con los funcionarios de la Compañía.
Cabe recalcar que, la información obtenida para el desarrollo de este proyecto de titulación,
fue levantada utilizando el método de la observación de la operatividad de la Compañía,
validando esta información, con la que se obtuvo de las entrevistas con el gerente de la
Compañía y el personal administrativo de la misma, quienes serán los ejecutores de los
nuevos procedimientos.
Como resultado del levantamiento de la información y análisis desarrollados se presenta el
manual de calidad, manual de procesos, manual de procedimientos y toda la documentación
necesaria para la operatividad de la Compañía.
El manual de calidad esta desarrollado de acuerdo a los requerimientos de la Norma
Internacional ISO 9001-2000 y se lo presenta en este capítulo.
El manual de procesos, manual de procedimientos y demás documentación se los presenta en
la sección de anexo 3 para realizar un mejor seguimiento de este proyecto de titulación.
4.2.1. Enfoque basado en procesos
En el desarrollo de este manual se adopta el enfoque a procesos en el sistema de gestión de la
calidad de la Compañía para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de
los requisitos de la Norma ISO 9001:2000.
98
Para que la Compañía funcione de manera eficaz se identificó las actividades que desarrolla la
Compañía. Se levanta los procesos y sus interacciones adoptando una identificación plena del
sistema de procesos.
Para la ayuda a la comprensión y cumplimiento de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000,
se considera a los procesos que aporten valor y sean eficaces para realizar mediciones
objetivasen la mejora continua de los procesos. Se puede aplicar a todos los procesos la
metodología PHVA: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar
Planificar: Plantear metas y procesos necesarios para conseguir los requerimientos del cliente
tomando en cuenta la capacidad de la Compañía.
Hacer: Poner en marcha los procesos.
Verificar: Medir los proceso de acuerdo a lo planteado y dar a conocer los resultados a los
accionistas.
Actuar: Poner en marcha acciones para conseguir la mejora continua de los procesos en la
Compañía.
4.2.2. Relación de la norma ISO 9001 con la norma ISO 9004
Para la implementación del sistema de gestión de calidad se tiene en cuenta la relación
existente entre estas normas ya que las consideramos complementarias por la igualdad en su
estructura a pesar de tener diferente objeto, consideradas como requisitos necesarios y únicos
para obtener la certificación futura de la Compañía y la mejora continua.
4.2.3. Descripción y presentación de la Compañía.
La Compañía se dedica a brindar servicios de ingreso, almacenamiento y despacho de
mercaderías de importación por los clientes.
Al momento, esta Compañía tiene varios socios estratégicos (SE): General Motors
(camionetas doble cabina), Quito Motors (automóviles, camionetas y camiones), Automotores
y Anexos (automóviles y campero), Coats Cadena (hilos), Agroplásticos (plástico termo
99
encogíble), Texcomercial (artículos de cristalería), entre los más importantes que llegan
desde Colombia.
4.2.4. Objeto y alcance del manual de calidad.
El manual de calidad de la Compañía tiene por objeto evidenciar los procesos e interacción de
los mismos, como documentar los procedimientos de laCompañía, se enfatiza la importancia
de comprender y cumplir las exigencias del cliente.
En términos generales, se adopta el compromiso por parte de la Compañía de tomar la
decisión estratégica del diseño y posteriormente la implementación del Sistema de Gestión de
Calidad para asegurar el mejor servicio, buscando alcanzar la mejora continua del sistema, así
como la satisfacción de sus clientes.
Adoptar la norma ISO 9001:2000, que describe los elementos de los Sistemas de la Calidad
que se deben aplicar en la Compañía como una estrategia de negocios para fidelizar a los
clientes actuales.
El alcance del presente Manual queda limitado al ingreso, almacenaje y despacho de
mercancías de importación por los clientes.
4.2.5. Sistema de gestión de la calidad
4.2.5.1. Requisitos generales
La Compañía mantendrá documentado el sistema de gestión de la calidad (SGC) sobre la base
de los siguientes documentos: Manual de la Calidad en el que está la Política de la Calidad,
Objetivos de la Calidad; Mapa de Procesos; Manual de Procesos; Manual de Procedimientos;
Tablero de indicadores; glosario de términos; definiciones; documentos y registros de la
Compañía que se los encontrarán en los anexos.
La Compañía identificará sus procesos esenciales a través del Manual de Procedimientos.
Los procedimientos son soporte tanto del SGC como soporte para la normal operatividad de la
Compañía, en los que se define la secuencia e interrelaciones de los mismos. Estas relaciones
100
quedan definidas gráficamente en los citados documentos, y a través de la definición de las
variables de entrada de cada proceso, variables de salida, recurso del proceso y controles.
El sistema contará con un tablero de indicadores para efectuar medida, análisis y mejora de
los procesos en la Compañía. Se cuenta con procedimientos para tomar acciones preventivas y
correctivas en el SGC de la Compañía para alcanzar los resultados planificados y enfocar a la
Compañía a la mejora continua de los procesos.
4.2.6. Requisitos de la documentación
4.2.6.1. General
Como se citó en el punto anterior, la Compañía tendrá en su archivo declaraciones
documentadas de su política de calidad, de sus objetivos de calidad, y registros de calidad.
Además, en los siguientes puntos, se presentará los documentos y registros del SGC.
4.2.7. Política de calidad.
La Compañía es un operador logístico comprometido en brindar un servicio eficiente y de
calidad orientado a satisfacer y superar continuamente las expectativas tanto del socio
estratégico y/o clientes, en la recepción de las mercancías de importación, en el manipuleo de
las mercaderías, manejo de inventarios y en la entrega de la mercadería, apoyados en una
cultura organizacional propia, logrando el permanente crecimiento de la compañía para la
sociedad, los clientes, los trabajadores y accionistas.
Objetivos de calidad.
Cumplir con un 90 % en la recepción y entrega de mercaderías nacionalizadas de
acuerdo con los parámetros de servicio establecidos con los clientes.
Evitar sobrepasar un máximo del 2 % de clientes con quejas.
Manejar un máximo del 1% de mercancías con error de entrega.
En la toma de inventarios aceptar un máximo de diferencia del 0.1 % del total de
mercadería almacenada.
101
Proporcionar por lo menos un curso o taller anualmente a cada uno de los integrantes
de la Compañía en atención al cliente, manejo de maquinaria pesada, manejo de
conflictos, manejo de nuevos sistemas informáticos.
4.2.8. Manual de calidad.
El presente Manual de Calidad DO-MC-01 describirá de manera resumida el funcionamiento
del SGC de la Compañía, definiendo para los diferentes requerimientos de la norma las
responsabilidades, procesos, procedimientos, documentos y registros que aplican así como un
resumen de cómo se ejecuta cada proceso del SGC.
4.2.9. Control de documentos.
En el procedimiento de control de documentos (PD-CD-01), se presenta en el Manual de
Procedimientos, la aprobación lo hace gerencia así como el control dela distribución de copias
numeradas y controladas a los puestos de trabajo afectados. A excepción de los originales, los
documentos obsoletos se destruyen en el mismo instante de la distribución de la nueva
revisión o edición.
El control de documentos se realizará a todos aquellos requeridos por el SGC tanto internos
como externos de la Compañía, ver Listado Maestro de Documentos (LI-MD-01), anexo 3.
Los cambios en los documentos internos se preparan, revisan y aprueban. El Listado Maestro
de Procesos (LI-MP-02), donde se encuentran anotados todos los procesos actuales, el mismo
que contiene los siguientes datos: codificación de proceso, título del mismo, número de
revisión, lugar, fecha, correspondencia con los requisitos de la norma, responsable de la
distribución, responsable de la impresión del documento, vigencia.
De igual manera se procede con el Listado Maestro de Procedimientos (LI-MP-01).
Estos documentos se actualizaran cuando se creen nuevos procesos o procedimientos, o se los
modifiquen.
102
Los originales de los Manuales de Calidad, Procesos y Procedimientos, Listados Maestros de
Documentos y Registros se encontrarán plenamente identificados con sus nombres en el área
de archivo.
La Compañía contemplará también con un Listado Maestro de Clientes el que contiene la
información necesaria para identificar los requisitos preestablecidos por Socio Estratégico
(SE) y/o Cliente. Como en cualquier otro apartado del proyecto, queda registro de quién,
cuándo y qué ha modificado, añadido o borrado cada persona que se relaciona con los listados
maestros.
Respecto a la Documentación Externa - DOCUMENTOS EXTERNOS, se dispondrá de una
carpeta con el mismo nombre de la cual Gerencia/ Asistente del Almacén Temporal es
responsable del archivo de dicha documentación así como de su actualización y ampliación en
caso que proceda y hace referencia específicamente a la información del Socio Estratégico.
La codificación de la documentación del SGC se lo hace en tres campos alfanuméricos AA-
BB-CC,
AA: es el primer campo y está compuesto por dos letras, las mismas que indican el tipo de
documento que es. Ej. : Documento DO, Registro RE, Proceso PR, etc.
BB: el segundo campo corresponde a las dos letras del nombre del documento, registro,
proceso, procedimiento, listado. , se usará las dos primeras letras si es una sola palabra y si es
un nombre de dos palabras se usará las primeras letras de cada palabra. Ej. : Revisión por la
dirección RD; Auditorías Internas AI, Transmisión TR, etc.
CC: los dos últimos dígitos son los números consecutivos desde el 01 hasta el 99de los
documentos, registro, proceso procedimiento, listado con la finalidad de diferenciar los
documentos similares características en la codificación si los hubiere.
103
Tomando en cuenta la codificación planteada por ejemplo el Manual de la Calidad sería: DO-
MC-01. Para una mejor comprensión todos los documentos, registros, listados usados en este
desarrollo del SGC de Bodegas Privadas Terán se detallan en los anexos respectivos.
Nota: En el caso particular de las palabras Proceso y Procedimiento sus primeras dos letras
son similares por lo que en este SGC a todo proceso se lo codificó como PR y a todo
procedimiento como PD.
En la tabla a continuación se resume lo explicado:
Documento Código Nombre Código # secuencial .
Manual de Calidad DO -- MC 01
Manual de Procesos DO -- MP 01
Manual de Procedimientos DO -- MP 02
Proceso PR Ej.: Auditoría interna AI 01
Procedimiento PD Ej. : Control de Doc. CD01
Documento DO 01 a 99
Registro RE 01 a 99
Listado LI01 a 99
Cuadro Formatos de codificación (Ver anexo 3)
4.2.10. Control de los registros de calidad.
El Procedimiento de control de registros (PD-CR-01) se presenta en el Manual de
Procedimientos (DO-MP-01), la aprobación lo hace gerencia, y los registros se encuentran a
disposición de todos los empleados que los necesiten.
Los registros de calidad serán archivados por un periodo no mayor a un año calendario, luego
de este periodo los registros serán dados de baja por el asistente del Almacén Temporal.
104
4.2-11. Responsabilidad de la dirección.
4.2.11.1. Compromiso de la dirección
Bodegas Privadas Terán, dejará constancia de su compromiso y política de la calidad con el
documento “Política de la Calidad”. Este documento evidenciara el compromiso de la
gerencia en el desarrollo, implementación y control del SGC.
En el mencionado documento también referenciara a los objetivos de la calidad, los mismos
que se definirán anualmente y el cumplimiento de los mismos se harán de acuerdo a los
indicadores planteados en el SGC desarrollados; con un seguimiento semestral.
Evidenciando el compromiso de la dirección de la Compañía, se conformará el comité de
calidad; mismo que, estará formado por: el gerente, un representante del área administrativa y
dos representantes del área operativa; los mismos que serán designados por la Compañía.
4.2.12. Enfoque al cliente.
La gerencia de la Compañía se encargará de que los requerimientos de los clientes sean
cumplidos y con ello cubrir las expectativas de brindar un mejor servicio.
La Compañía para cumplir con los requerimientos de los clientes y alcanzar la satisfacción de
los mismos; contará con un Listado Maestro actualizado de Clientes en el cual constarán
todos sus requerimientos y características del servicio.
4.2.13. Exposición de la Política de calidad.
La política de calidad será dada a conocer a los diferentes funcionarios de la Compañía a
través de la publicación permanente en la cartelera.
4.2.14. Planificación.
4.2.14.1. Objetivos de la calidad
Los objetivos serán comunicados a los diferentes funcionarios de laCompañía, mediante
reuniones de trabajo en las cuales se explicarán los objetivos y se establecerán indicadores.
105
Estos indicadores se los utilizará para realizar un seguimiento de cumplimiento de los
objetivos de la calidad propuestos.
4.2.14.2. Planificación del sistema de gestión de calidad.
La planificación del SGC se hará sobre la base de la planificación y en base a los documentos,
que servirán para los procesos y procedimientos.
La planificación de la calidad será el proceso que involucre en si a todo el funcionamiento de
la Compañía, asegurando que los servicios y procesos internos cumplan con las expectativas
de los clientes. Involucrará a todos, comenzando con la solicitud de cargue de pedidos hasta la
entrega de los mismos, de forma que todos participan conjuntamente como un solo equipo y
no como una secuencia de expertos individuales. La planificación de la calidad se hará con los
siguientes seis pasos:
a. Verificación del objetivo. El comité de la calidad deberá examinar y asegurarse de tener
objetivos que estén claramente definidos y que sean alcanzables.
b. Identificación de los clientes. Además de los clientes conocidos como SE, la Compañía
fidelizará a los mismos y buscará nuevos SE de otras líneas dentro de la actividad del
comercio exterior y el éxito del esfuerzo realizado se verá reflejado en los resultados finales
de gestión.
c. Determinación de las necesidades de los clientes. El comité de calidad tiene que atender y
dar prioridad a los requerimientos establecidos o expresados por los clientes a fin de poder
cumplir con sus expectativas en relación a la calidad de los servicios.
d. Desarrollo del servicio. Basándose en una comprensión clara y detallada de los
requerimientos de los clientes, el comité identificará lo que dará prioridad al requerimiento
para satisfacer sus pedidos.
106
e. Desarrollo de los procesos. Desarrollar los procesos, aplicando la gestión de calidad a los
objetivos propuestos de la Compañía en la prestación de los servicios de: ingreso, almacenaje
y despacho de mercancías.
f. Verificar las operaciones diarias. En forma ordenada y planificada verificara que, la
eficacia y eficiencia de las operaciones diarias sean registradas en el tablero de indicadores.
Con el fin de mantener la integridad del SGC, cuando se planifiquen e implementen nuevos
cambios de carácter importante, como de nuevos servicios en el alcance del SGC, se
procederá a planificar y realizar cambios a través de los siguientes documentos: manual de
calidad, gráfico del mapa de procesos, manual de procesos, manual de procedimientos para
adjuntar el nuevo servicio, proceso o procedimiento. Se debe asegurar y controlar que los
cambios efectuados se incluyan en los requerimientos de la norma ISO 9001:2000
presentados en este manual de calidad, todo esto aprobado por Gerencia.
4.2.15. Responsabilidad, autoridad y comunicación
4.2.15.1. Responsabilidad y autoridad
En el anexo 2 se presenta la estructura Organizacional adoptada en la Compañía y se muestra
la autoridad y los canales de comunicación.
El sistema de gestión de calidad de la Compañía, dejará de manera documentada las
responsabilidades, las competencias y las relaciones entre todo el personal que dirige, realiza
y verifica cualquier tarea que incida en la calidad.
Los responsables de cada uno de los procesos de la Compañía ejecutarán los mismos, se
supervisará firmando lo ejecutado en los procedimientos que así lo necesiten. La
comunicación de la Compañía a cada empleado es de tipo horizontal; se lo hará entregando a
cada uno de los involucrados el manual de procedimientos que están asignados, además existe
una cartelera en el que se presenta el Organigrama de la Compañía.
107
4.2.16. Representante de la dirección
La Compañía, designará al coordinador del Almacén Temporal Aduanero como representante
de la dirección para que establezcan, implementen y mantengan los diferentes procesos del
SGC, así como para informar a la alta dirección sobre el desempeño del SGC y cualquier
necesidad de mejora.
El representante de la dirección promoverá la toma de conciencia de los requerimientos del
cliente en todos los niveles de la Compañía.
4.2.17. Comunicación interna
Dado el tamaño de la Compañía la comunicación interna respecto de las gestiones diarias será
principalmente horizontal y escrita.
La comunicación referente a políticas de la calidad, se la socializará mediante publicación
permanente en la cartelera de la Compañía y por interno en los correos electrónicos
personalizados en cada área y los objetivos de la calidad se socializará verbalmente en
reuniones que se realizarán con este fin.
Citar finalmente que, los resultados principales (resumen) serán comunicados oficialmente a
todos los empleados mediante la publicación de informes en cartelera.
4.2.18. Revisión por la dirección
4.2.18.1. Generalidades
La gerencia de la Compañía y el representante de los departamentos, revisarán el SGC cada 6
meses. De las reuniones deberán elaborarse las Actas dela revisión que son manejadas con el
procedimiento PD-CR-01.
Se llevará un registro de las revisiones RE-DR-01 (ver anexos) y de sus actas respectivas.
4.2.19. Información para la revisión.
La Compañía, para el proceso de revisión incluirá los resultados de las auditorías internas y la
retroalimentación de los clientes y/o SE con lo que respecta a la conformidad del servicio, el
108
estado de las acciones correctivas y preventivas y las acciones de seguimiento con los
cambios que se podrían efectuar al SCG en base a las recomendaciones para su mejora.
4.2.20. Resultados de las auditorias.
La Compañía, incluirá en los resultados de la revisión todas las conclusiones y
recomendaciones relacionadas con la mejora continua de la eficacia del SGC y sus procesos,
con los requerimientos del cliente y las necesidades de recursos.
Proceso de auditoría.
GERENCIA
Elaborado: Por los autores de la tesis
4.2.21. Gestión de los recursos
4.2.21.1. Provisión de recursos
La Compañía, asignará anualmente en su presupuesto los recursos necesarios para
implementar y mantener el SGC, con la finalidad de obtener satisfacción del cliente y/o
socios estratégicos cumpliendo con sus requerimientos.
4.2.21.2. Talento humano
La Compañía, definirá los perfiles de los diferentes puestos de trabajo y los procesos de
selección de personal y se lo hará sobre la base de las políticas establecidas a fin de cubrir las
necesidades de la Compañía.
REVISIÓN DE DIRECCIÓN
REGISTRO DE
REVISIONES
ACCIONES
CORRECTIVAS
MEJORA
CONTINUA
ACTAS DE
REVISIÓN
109
Anualmente, se procederá a la determinación de las necesidades de la Compañía en el área de
formación del talento humano, en el área relativa a la calidad y en función al trabajo que
desempeñan.
La gerencia elaborará un plan de capacitación que se revisará al final de cada año. Se inducirá
al personal nuevo sobre la forma de realizar los procedimientos (Procedimiento de Inducción
PD-IN-01).
Se archivarán los documentos relativos a la capacitación e inducción como registros de
calidad; Para asegurarse que el personal comprenda que sus gestiones son de vital
importancia; la Compañía establecerá un tablero de indicadores dentro de la Compañía.
Para evaluar la eficacia de las acciones de capacitación, la Compañía evaluará el citado
apartado a través del número de actuaciones, procesos, cambios, mejoras que se producen
fruto de la acción de formación y mantiene un registro de los entrenamientos.
GERENCIA
Elaborado: Por los autores de la tesis.
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
DEFINICIÓN DE FUNCIONES
DE TRABAJO
APLICACIÓN DE
ACCIONES DE
FORMACIÓN Y
CAPACITACION
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
SELECCIÓN DE
PERSONAL
110
4.2.22. Infraestructura.
La Compañía, determinará, proporcionará y mantendrá la infraestructura necesaria para
lograrla conformidad con los requerimientos del servicio al cliente y/o SE. Poseerá el espacio
físico suficiente para el manejo de las mercancías del socio estratégico.
4.2.23. Ambiente de trabajo.
En el ámbito “recursos” la Compañía, cuidará que los diferentes puestos de trabajo reúnan las
condiciones para desarrollar correctamente las diferentes tareas y labores de la Compañía de
conformidad con los requerimientos del servicio y dando cumplimiento a la normativas de
seguridad e higiene industrial.
4.2.24. Prestación del servicio.
4.2.24.1. Planificación de la prestación del servicio.
La Compañía, planificará y desarrollará los procesos necesarios para la prestación de sus
servicios y para la aplicación del sistema de calidad. Además , poseerá el mapa de procesos en
el cual se presentará de forma sistemática el trabajo que desarrolla la Compañía, se observará
los diferentes procesos para el cumplimiento de los diferentes servicios, complementado con
los datos particulares de cada cliente, en los que quedarán recogidas las características,
condiciones de servicio establecidos con el cliente (PD-LC-01 control de clientes),que son las
instrucciones recibidas por los mismos para realizar las entregas, horarios, formas de cubicaje
y que la mercadería tenga las características completas como: registro de la DAU, fecha de
ingreso y/o salida y se lo recibe por escrito para ser controlado mediante el Procedimiento de
control de documentos (PDCD-01).
La Compañía, en el ámbito de la planificación de la calidad, contemplará la continua
adaptación a las necesidades de sus clientes y/o SE, la actualización y revisión de sus técnicas
para mejorar los controles, la identificación y adquisición de equipos y medios para lograr la
111
calidad requerida, la formación de su personal y la mejora de la gestión interna de la
Compañía.
Para proceder a dicha planificación la Compañía, poseerá como herramientas básicas las
siguientes:
a) El establecimiento de objetivos de calidad -política, objetivos de calidad y tablero de
indicadores).
b) La gestión de auditorías internas (ver Procedimiento de Auditorías internas PD-AI-01)
La gerencia procederá a una revisión semestral del sistema de calidad que incluye
examinar el grado de consecución de los objetivos de calidad, así como la revisión de
los mismos y de la política de Calidad.
c) La formación e inducción del personal (ver Procedimiento de Inducción PD-IN-01).
d) El control de los registros de Calidad (ver Procedimiento de Control de RegistrosPD-
CR-01).
4.2.25. Procesos relacionados con el cliente.
4.2.25.1. Determinación de los requerimientos relacionados con el servicio.
La Compañía, cumplirá con los requerimientos especificados por el cliente incluyendo el
detalle de cada una de las actividades de ingreso, almacenaje y despacho de mercancías.
La determinación de los requerimientos del cliente comienza desde el proceso de transmisión
PR-TR-01 hasta el proceso de transporte PR-TR-02.
En caso de existir un cambio al momento del despacho de los pedidos y que estén
relacionados a especificaciones del cliente, se procederá a su inclusión en el control de
clientes para sus futuras referencias.
4.2.26. Revisión de los requerimientos del servicio.
La Compañía, revisará los requerimientos de los servicios antes de proporcionarlos, estás
revisiones se las realizará al establecer un contrato con el socio estratégico, en dicho contrato
112
se determinará los requerimientos y condiciones del cliente. Se mantendrán el registro del
contrato y de sus modificaciones si las hubiere y estará regido por el procedimiento de control
de registros PD-CR-01.
La gerencia de la Compañía, anualmente revisará con él SE si los requerimientos y
condiciones del cliente, se han cumplido de acuerdo al contrato de servicio y de existir
cambios sustanciales se procederá a modificarlo de acuerdo a términos de ley.
4.2.27. Comunicación al cliente.
La Compañía, establecerá las pautas y políticas a seguir para comunicarse con el cliente.
Presentarán la información de la Compañía y su estructura general, resolverán las consultas
relativas a los servicios, e indicará los procedimientos en el caso de reclamaciones referente a
no conformidades dentro de sus procesos y procedimientos establecidos.
4.2.28. Diseño y desarrollo.
La Compañía tiene 14 años en el mercado nacional como Almacén Temporal Aduanero, el
interés primordial se basa en desarrollar e implementar un nuevo sistema de gestión de la
calidad, en este contexto busca lograr un rápido crecimiento ordenado y no un crecimiento
sin control que a la postre puede traer graves consecuencias para la supervivencia de la
misma; por lo que, Bodegas Privadas Terán, su visión a largo plazo es convertirse en una
Compañía modelo en la prestación de servicio de: ingreso, almacenaje y despacho de
mercaderías a nivel nacional.
113
CUMPLIR OBJETIVOS
Elaborado: Por los autores de la tesis.
4.2.2.9. Compras.
4.2.29.1. Proceso de compras.
La Compañía, contemplará el proceso de compras PR-CO-01; controladas por el
procedimiento de compras y calificación de proveedores PD-CO-01.
Cabe citar que, debido a las características de funcionamiento de la Compañía para ingreso,
almacenaje y despacho de mercancías importadas por los SE.
Los elementos que se necesitan para poder prestar los servicios a los clientes son
proporcionados en su mayoría por los SE, la Compañía, considera solo la compra de
suministros, equipos de oficina e infraestructura para operación(papel, vehículos,
montacargas, computadoras, tecnología, repuestos en general, lubricantes, llantas,
reparaciones mayores y menores, etc).
REALIZACIÓN DE ACTVIDADES.
ENTREGAS.
HORARIOS.
FORMAS DE CUBICAR.
REGISTRO DE DAU
FECHAS DE INGRESOS Y SALIDAS
OBSERVACIONES DEL
SERVICIO PRESTADO.
SUGERENCIAS
QUEJAS
ESTUDIO Y SOLUCION DE
PROBLEMAS
EVALUACIÓN Y
SEGUIMIENTO DEL SERVICIO
PRESTADO
PLANIFICACIÓN PARA LA
REALIZACIÓN DEL SERVICIO
114
Las evaluaciones de suministros a través de las compras sirven para la actualización de
proveedores homologados y para la clasificación de los mismos sobre la base de su capacidad
para cumplir con las especificaciones y requisitos del Sistema de Calidad.
En el procedimiento de compras y calificación de proveedores PD-CO-01 se define el alcance
y control a que se someterá al proveedor.
4.2.30. Información de las compras.
La Compañía, determinará e implementara los requerimientos de las compras de acuerdo al
procedimiento con lo cual calificará a los proveedores en cumplimiento a los procedimientos
establecidos para el efecto según PD-CO-01.
4.2.30.1. Verificación de los productos comprados.
La Compañía, realizará la inspección y verificación de las compras de acuerdo a los
requerimientos y procedimientos previamente establecidos de acuerdo al PD-CO-01.
GERENCIA
Elaborado: Por los autores de la tesis.
REGISTRO DE PROVEEDORES
SELECCIÓN DE PROVEEDORES
SUMINISTROS EQUIPOS DE OFICINA
INFRAESTRUCTURA
MAQUINARIA
VERIFICACIÓN DE LOS
BIENES MATERIALES
ADQUISICIÓN
DE BIENES
MATERIALES
UTILIZACIÓN DE
LOS BIENES
115
4.2.31. Ejecución y prestación del servicio.
4.2.31.1. Control de la ejecución y prestación del servicio.
La Compañía definirá la forma de proceder, así como los controles a efectuarse en la
ejecución de sus servicios, en el manual de procesos, manual de procedimientos y en el
tablero de indicadores.
4.2.32. Validación de los procesos de ejecución y prestación del servicio.
Todos los servicios prestados por la Compañía estarán controlados por medio de los procesos
y procedimientos. La Compañía, no permitirá que ninguno de sus servicios se los ejecute sin
que se los pueda verificar mediante actividades de seguimiento.
4.2.33. Identificación y trazabilidad.
La Compañía, identificará el servicio en función a la orden de cargue trasmitido por el socio
estratégico hasta que el pedido sea totalmente entregado, cada vez que se reciba unas ordenes
de pedido, en ese momento se establece el enlace para realizar el proceso de transmisión PR-
TR-01 comienza el servicio.
La trazabilidad es un requisito especificado por la Compañía, se lo realizará con el manual de
procesos operacionales de la Compañía y se controlará con el tablero de indicadores, la
identificación estará dada con la fecha y hora de transmisión, y cada pedido tendrá un número
único de factura y se lo registrará de acuerdo al PDCR-01.
4.2.34. Propiedad del cliente.
La Compañía, dará cumplimiento a lo establecido según los artículos descritos en la L.O ver
(anexo 1), bienes que son propiedad del S.E. mientras están bajo el control de la Compañía.
Identifica, verifica, protege y salvaguarda los bienes que son propiedad del S.E. suministrados
para su utilización dentro del servicio.
116
Cualquier bien que es propiedad del SE que se pierda, deteriore o que de algún otro modo se
considere inadecuado para cumplir con el servicio es registrado mediante el procedimiento
PD-CR-01, tratado y comunicado al cliente mediante el procedimiento PD-DF-01.
Finalmente firmando la orden de entrega del pedido al cliente se cierra la responsabilidad del
cuidado del producto del socio estratégico y de existir cualquier problema/deterioro de la
mercancía detectada por el cliente en el momento de la recepción del pedido será tratado con
el procedimiento de producto no conforme PD-SN-01.
4.2.35. Preservación de las mercaderías.
La Compañía, preservará la conformidad de las mercancías del SE para ser entregado al
cliente mediante los procesos operacionales de la Compañía y de apoyo PR-AP-01 y procede
con:
Identificación. En el momento que se recibe el ingreso de las mercaderías de los clientes en
la Compañía, se los identificara mediante el Manifiesto Internacional de Carga en el que se
detalla el nombre y toda la descripción de las mercancías, luego se le proporciona una
ubicación dentro de la bodega.
Manipulación. De acuerdo a las especificaciones técnicas de cada mercancía proporcionada
por el remitente o fábrica, la manipulación de las mercancías en la instalaciones de la
Compañía se realizará con equipos y maquinarias acordes a las recomendaciones técnicas y
comerciales del fabricante, ésta manipulación se la realizará de acuerdo a la normativa de
seguridad.
Almacenamiento. La Compañía, contará con la infraestructura necesaria para el
almacenamiento de las distintas mercancías en cumplimiento de los requerimientos
establecidos en los respectivos contratos de prestación de servicios, los mismos que estarán de
acuerdo a normativas técnicas de calidad.
117
Conservación. La Compañía, desde la recepción de la importación hasta la entrega mediante
los despachos para los Clientes es responsable de su conservación En casos de deterioro o
pérdida de los productos durante la ejecución del servicio de la Compañía, comunica al S.E
mediante el procedimiento PD-DF-01 y asume los costos de las mercaderías de acuerdo a lo
que se estipula en la L.O.A ver (anexo 1),Y contrato de concesión.
La Compañía, entregara los productos de acuerdo a las especificaciones y requerimientos del
cliente y controlado con el procedimiento entrega de pedidos PD-EP-01.
En situaciones especiales o de emergencia como: accidentes, situaciones meteorológicas
adversas, huelgas, averías mecánicas del vehículo, etc. El coordinador del Almacén Temporal
y/o gerente comunicará al S.E. y/o directamente al cliente lo sucedido para llegar a un
acuerdo.
4.2.36. Control de los dispositivos de seguimiento y medición.
La Compañía, poseerá documentos de inspección y medición, que necesitan ser ajustados,
modificados y analizados a la vez que necesitan ser comparados con indicadores de calidad.
Por lo antes expuesto el presente apartado en referencia a la Norma ISO9001:2000; este
requisito de la norma aplica para Bodegas Privadas Terán.
4.2.37. Medida, análisis y mejora.
4.2.37.1. Generalidades.
La Compañía, definirá sus procesos y procedimientos con el objeto de medir, analizar y
mejorar su Sistema de Gestión de la Calidad.
4.2.38. Seguimiento y medición.
4.2.38.1. Satisfacción al cliente.
La Compañía, procederá a realizar el seguimiento y con ello evaluar la satisfacción de
servicio con la presentación de informes en su recibido por los clientes.
118
4.2.39. Auditoría interna.
Con el objeto de verificar si cada una de las actividades relacionadas al ingreso, almacenaje y
despacho se han efectuado en base a la gestión y si los resultados cumplen con las metas
previstas y para determinar la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad, se procederá a la
realización de Auditorías Internas, de acuerdo a un cronograma establecido en el
cumplimiento de los objetivos, las mismas se realizarán por lo menos una vez al año. La
preparación o plan de auditorías quedará sentado en el registro de auditorías internas RE-AI-
01 y será controlado por el procedimiento de control de registros PD-CR-01.
Se contempla la posibilidad que la auditoría interna sea ejecutada por una consultora / auditor
externo, detallándose la formación y características que deberá poseer el mismo. Frente de las
auditorías y frente a la aparición de no conformidades se establecerán “propuestas” de
acciones correctivas que se aprueban a través de la gerencia. Se definirá a la persona
responsable de la implantación de las acciones correctivas y se procederá a un seguimiento de
la misma por parte de Gerencia para controlar la implantación y eficacia de la misma. Este
seguimiento se realizara a través del requisito, seguimiento y medición de los procesos y
seguimiento y medición de servicios.
119
Seguimiento y medición del servicio.
REUNIONES TRIMESTRALES
Elaborado: Por los autores de la tesis.
4.2.40. Seguimiento y medición de procesos.
Es responsabilidad de la Gerencia del Almacén Temporal, establecer los métodos de medición
a sus procesos, para determinar la capacidad de alcanzar los objetivos fijados en la
planificación del SGC.
El seguimiento de estos procesos pueden verificarse mediante los informes presentados a
gerencia, mediante procedimientos de estadísticas y reportes PD-ER-01. Dichos informes se
los realizara tomando como muestra a toda la población en relación al número de pedidos que
maneja Bodegas Privadas Terán, y que así lo amerita.
AUDITORIA INTERNA
PROCESO DE REVISION DE
INFORMACION
CONTROL Y
EVALUACION
SEGUIMIENTO Y
MEDICION DE
LOS PROCESOS
EVALUCION DEL GRADO DE
SATISFACCION DEL CLIENTE
GERENCIA
120
4.2.40.1. Proceso general para el ingreso de mercaderías internacionales.
NO
SI
Elaborado: Por los autores de la tesis
121
Proceso de ingreso de mercaderías a Bodegas Privadas Terán.
NO
SI
NO
SI NO
SI
SI
Elaborado: Por los autores de la tesis.
122
Proceso de ingreso de mercaderías a Bodegas Privadas Terán.
NO
SI
NO
SI
Elaborado: Por los autores de la tesis.
123
Proceso de ingreso de mercaderías a Bodegas Privadas Terán.
Elaborado: Por los autores de la tesis.
124
Aforo físico
Elaborado: Por los autores de la tesis.
125
Despachos de mercaderías
Elaborado: Por los autores de la tesis
126
Almacenamiento de mercaderías
NO
NO
SI
SI
Elaborado: Por los autores de la tesis.
127
4.2.41. Seguimiento y medición del servicio
La Compañía, medirá y hará un seguimiento de las características del servicio para verificar
que se cumplan los requerimientos del mismo. La Compañía, lo realizará de acuerdo con las
disposiciones planificadas, se mantendrá un registro del seguimiento (RE-ER-01).
128
Proceso de recepción y despacho de mercancías.
C.P.I.
PD-CR-001
RECEPCIÓN
AREA APOYO DE MANIPULEO OBSERVACIONES NOVEDAD FIRMA
Fecha Hora M.I.C. Cant Angar Patios Montac.
Porta
Cont.
Coche
Hid Estibadores Faltan. Roto Mojado Manchado Golpeado OK
129
Proceso de recepción y despacho de mercancías.
C.P.I.
PD-CR-
001
DESPACHO
AREA APOYO DE MANIPULEO OBSERVACIONES NOVEDAD FIRMA
Fecha Hora GUIA Cant Angar Patios Montac.
Porta
Cont.
Coche
Hid Estibadores Faltan. Roto Mojado Manchado Golpeado OK
130
Página de
Rev.:00
Tablero de Indicadores
# Proceso Nombre Definición Uni Fórmula Frecuencia ValorMínimo ValorMáximo 1 Entrega de
pedidos
PR-EP-01
Cumplimiento Medición el # de pedidos en valor
porcentual entregados a tiempo
% # pedidos a
tiempo/ # pedidos totales
Diario
90%
100%
2 Entrega de pedidos PR-EP-01
Cumplimiento El porcentaje de ventas del SE entregados por B.P.T a tiempo
%
Valor neto facturas entregados
/valor
ventas totales
Diario
92%
100%
3 Preparar pedidos
PR-
PP-03
Eficacia al preparar Cantidad de pedidos
preparados
% Pedidos Preparados
/pedidos trasmitidos
Diaria
98%
100%
4 Inventarios
PR-IN-01 Ítem con diferencia Medir el porcentaje de
producto con diferencia
% #productos con
diferen/ #
productos
totales
Trimestral
0%
5%
5 Inventarios
PR-IN-01 Rotación de Inventarios Identificar la cantidad de
productos almacenados que no se despacha a los clientes. Rotación
de productos
%
# unid.
Despachadas /#
unid. Recibidas en importación
semanal
80%
100%
6 Pedidos Standby
PR-PS-01 Pedidos incompletos Medir los pedidos incompletos y
que tienen inconvenientes en la
preparación.
#
# de pedidos
Standby/# pedidos
transmitidos
semanal
0%
3%
Ciudad: Tulcán
FECHA:
MANUAL DE PROCESOS
CODIGO:MP-LO-00 Bodegas Terán
131
Página de
Rev.:00
7 Devolución,
faltante y mal
estado
PR-DF-01
Pedidos devueltos El porcentaje de devoluciones
que maneja B.P.T por parte de
clientes
%
# pedidos
devueltos
MONTO/ Monto total de ventas
Diario
0%
1%
8 Devolución,
faltante y mal estado
PR-DF-01
Seguimiento del proceso de
devolución Medir el tiempo que tarda en
procesar la información el SE. Y B.P.T.
Días
Fecha recep de
documento de SE.(menos) fecha
de recepción
devolución
Diario
1día
4días
9 Transmisión
PR-TR-01 Eficacia de transmisión Medir el costo del enlace que
representa para B.P.T. por las
horas de conexión
$/ hora
Costo mensual de
conexión/ horas de enlace
Diario
$120/22horas
$150/28horas
10 Medición, mejora
y análisis
PR-AM-01
Satisfacción al cliente Medir con encuestas la
satisfacción tanto del cliente
como del SE.
%
#clientes quejas
/ # clientes
encuestados
Trimestral
0%
3%
11 Proceso
Análisis y mejora PR-AM-01
Eliminación de no
conformidades Eficacia de las acciones
correctivas
% # de acciones correctivas/ # de
no conformidades
Semanal
98%
100%
12 Proceso de
Auditorías internas PR-AI-
01
Cantidad de no
conformidades Número de no conformidades
# Número de no
conformidades
Semanal
0
5
13 Proceso de
Planeación de Cumplimiento de
planificación de Eficiencia dela planificación de
distribución
% # de pedidos
incluidos en la
Diario
90%
100%
Ciudad: Tulcán
FECHA:
MANUAL DE PROCESOS
CODIGO:MP-LO-00 Bodegas Terán
132
Página de
Rev.:00
rutasPR-PR-01 transporte planeación/ de
pedidos colocados
en transporte
14 Proceso de
importación IM-
01
Recepción de importación Eficacia de las importaciones %
# de cajas
faltantes/ # de cajas total de
importación
Diario
0%
0.01%
15 Proceso de
importación IM-
01
Recepción de importación Eficiencia de las importaciones %
# de cajas destruidas/ # de
cajas total de
importación
Diario
0%
0.01%
Ciudad: Tulcán
FECHA:
MANUAL DE PROCESOS
CODIGO:MP-LO-00 Bodegas Terán
133
4.2.42. Control de mercancías no conformes
La Compañía, manejará las inconformidades de mercancías con los requerimientos del cliente,
serán identificados y controlados, para evitar insatisfacción de éste. El control de mercancías no
conforme se ejecuta sobre la base del procedimiento de producto no conforme según PD-SN-01.
Las acciones correctivas para evitar repeticiones de estas anomalías se especifican en el requisito
de este manual de calidad.
Las incidencias que dan lugar a productos no conformes son registradas debidamente con el
procedimiento control de registros PD-CR-01.
4.2.43. Análisis de datos.
Aparte de la información ya explicada en los puntos anteriores, se analizarán los indicadores de
los diferentes procesos realizados; la Compañía lo hará por medio del tablero de indicadores.
Todo ello, se realizará con la finalidad de tomar acciones correctivas y preventivas para la
consecución de la mejora continua y con ello, poder medir la eficacia y eficiencia del sistema de
gestión de la calidad.
4.2.44. Mejora.
4.2.44.1. Mejora continua.
La Compañía, como política empresarial implementará la mejora continua a través de su SGC
mediante la aplicación de la norma ISO 9001:2000: Política de Calidad, Objetivos de Calidad,
Tablero de indicadores, Auditorias de Calidad, Análisis de datos, Acciones Correctivas,
Acciones Preventivas, Revisión del Sistema de Calidad.
En función de las oportunidades de mejora continua detectadas en esta tesis mediante la
medición de los procesos y servicios; la Compañía pondrá en marcha objetivos específicos de
calidad (para la mejora), la Gerencia de la Compañía como responsable de la gestión de calidad,
será quien implemente y controle su ejecución.
134
4.2.45. Acciones correctivas.
La Compañía, mediante la evaluación de documentos y procedimientos de la prestación de
servicios de ingreso, almacenamiento y despacho de mercancías, tomará acciones correctivas y
preventivas que el caso lo requieran. Dichas acciones pueden ser propuestas por la gerencia,
coordinador de bodega o por cualquier funcionario de la Compañía. Se definirá un responsable
de realizar las acciones correctivas con el respectivo seguimiento de la misma hasta su cierre.
En el procedimiento de acciones correctivas se detallará la forma y manera de proceder frente a
la determinación de causas de las no conformidades relativas a servicios, procesos y SGC en
general y la determinación de acciones correctivas a implantarse. Así mismo se contemplará que
la propuesta de acción correctiva sea la adecuada y correcta en función al costo beneficio.
4.2.46. Acciones preventivas.
Análogamente, el mismo procedimiento de las acciones correctivas, se aplicarán de manera
sistemática los procedimientos para eliminar las causas potenciales de no conformidades, a
través de acciones preventivas con el procedimiento de acciones preventivas PD-AP-01.
4.2.47. Capacitar al Talento Humano de Bodegas Privadas Terán en el sistema de gestión
de calidad.
No será posible un sistema de gestión de la calidad en la Compañía, si primero no se socializa y
capacita a todos los funcionarios de la Compañía en los conceptos básicos sobre lo que es
calidad y en todos aquellos principios, terminologías, simbologías y sobre todo en el
conocimiento de la Norma Internacional ISO 9001:2000, como herramienta estratégica para
mejorar la calidad de los servicios que proporcionará la Compañía a sus socios estratégicos y
clientes en general.
135
Para poder llevar a cabo esta socialización del SGC se determinara la necesidad de capacitar al
talento humano. El contenido del curso estará basado en los temas pertinentes al conocimiento de
la Compañía, conceptos básicos de calidad y el desarrollo del SGC para concluir con la revisión
de la Norma Internacional ISO 9001:2000que se aplicará a la Compañía.
Los temas a desarrollarse en cada día de capacitación, se sugiere lo siguiente:
Día 1.
Normas generales del curso.
Descripción de la Compañía.
Organigrama.
Servicios que presta.
Clientes.
Día 2.
Calidad: Historia.
Principios básicos de la Calidad.
Sistema de Gestión de la Calidad (concepto).
Día 3.
Conceptos básicos: Procesos, procedimientos, diagramas de flujo.
Ejemplos.
Norma ISO 9001: 2000. Introducción.
Día 4.
Sistemas de Gestión de la Calidad.
Documentación.
Responsabilidades de la Dirección.
136
Día 5.
Gestión de recursos.
Realización del servicio.
Día 6.
Medición, Análisis y Mejora.
Revisión de la norma ISO 9001:2000.
Exclusiones.
Día 7.
Breve revisión conceptos de auditorías.
Tipos de auditorías.
Presentación del Mapa de los procesos de Bodegas Privadas Terán.
Día 8.
Procedimientos.
Taller.
Día 9.
Tablero de Indicadores Revisión y Análisis.
Plenaria.
Día 10.
Evaluación.
137
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones.
Las conclusiones están basadas en el diagnóstico y análisis realizado de las actividades de
ingreso, almacenaje y despacho de mercancías llegando a concluir lo siguiente:
1. Se concluye que se deben desarrollar un sistema de gestión de calidad, cumpliendo con el
objetivo general planteado al inicio de ésta tesis; aplicando, en el trabajo como elementos
de mejoramiento se alcanzará en el desarrollo de su aplicación, que en definitiva se
deberá a la “implementación” del sistema de gestión de la calidad para Bodegas Privadas
Terán.
2. En el trabajo detallado, se elaborara toda la documentación requerida en la Norma ISO
9001: 2000 y en especial atención al requerimiento de la misma. Se presentara el Manual
de Calidad, Mapa de Procesos, Manual de Procesos, Manual de Procedimientos de la
Compañía, elaboración de formas, de documentos y registros, se alcanza un nivel de
concretización de la norma que por el énfasis en la prevención, permitirá la identificación
y la satisfacción de requisitos de entrenamiento de la compañía, como consecuencia de
las demandas que se susciten por parte de los socios estratégicos y de los clientes.
3. La estandarización de los procesos, en cumplimiento de los requerimientos de la Norma
Internacional ISO 9001:2000, permitirá, en lo sucesivo, una fácil comprensión de las
138
mismas, por parte de la dirección de la Compañía y de todos los miembros que forman
parte de ella.
4. Seguimiento a cada operación del Almacén Temporal Aduanero en el ingreso,
almacenaje y despacho según el tablero de indicadores, como parte de éste SGC
desarrollado, permitirá hacer una lectura de la Compañía, como también medir, analizar
y mejorar sus procesos, en forma oportuna, ágil y con una conveniente administración
del tiempo.
5. La participación del talento humano en la Compañía es limitada sin embargo a ello,
existió la colaboración para la culminación de esta tesis, por lo tanto se hace necesario
realizar la capacitación a todos los funcionarios que intervienen en a fin de que se
familiaricen con la misión y visión.
6. Se concluye que, es necesario la aplicación de la cadena de valor para el desarrollo del
SGC, como una herramienta de posicionamiento estratégico en el mercado nacional.
7. Con las conclusiones anteriores se determina que, la presente tesis se justifica toda vez
que es factible llevar a cabo, por lo que su implementación dependerá de la decisión
administrativa de la Compañía.
139
Recomendaciones.
La eficacia del SGC que se detalla en la presente tesis, quedará plenamente demostrada con la
implantación práctica del mismo, lo que validara las recomendaciones que se detallan a
continuación para hacerlo eficientemente, dado que el siguiente paso para lograr una mejora
continua es la decisión administrativa de la Compañía es decir el:”HACER”; porque con la
presente tesis se está aportando los conocimientos teóricos los mismos que se estarán plasmando
en la práctica.
1. A la Gerencia General, recomendar que la presente tesis sea leída, analizada y puesta en
práctica en Bodegas Privadas Terán tomando en cuenta que la implementación del
Sistema de Gestión de Calidad beneficiará a la Compañía, a los usuarios y funcionarios
que laboran en ésta; tomando en cuenta que su aplicación tendrá resultados positivos en
funciona a su costo beneficio siendo su aplicación como el primer paso.
2. A la gerencia de Bodegas Privadas Terán, debe ser la encargada de impulsar y llevar a
cabo la implementación de este sistema de gestión de calidad, se recomienda llevar a
cabo la certificación bajo sistemas regulados por la Norma ISO 9001:2000, para lo cual
se dotará de los recursos y la infraestructura necesaria como de equipos y maquinaria que
permita lograr este objetivo.
140
3. A la gerencia general recomendamos capacitar al talento humano de la Compañía Terán
como parte de la continuación de lo alcanzado en la participación y habilitación dada en
la elaboración de este SGC, con lo que la Compañía estará lista a implementarlo,
minimizando errores y problemas que siempre se generan con los cambios. Lo principal
es que los funcionarios de la Compañía entiendan el funcionamiento global.
4. A la gerencia general, se recomienda vincular su Sistema Informático con los Socios
Estratégicos, para la transmisión de los datos vía correo electrónico, para evitar la demora
que implica la operación con documentos escritos manualmente que deben transcribirse a
un computador.
5. Que sirva esta tesis como herramienta de consulta para la Compañía, en el mejoramiento
de su desempeño empresarial; por ende el compromiso y decisión de la misma en lograr
implantarlo, lo cual permitirá alcanzar la certificación ISO 9001: 2000.
141
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21. Norma Internacional Traducción Certificada ISO 10011. Directrices para la auditoria de
los sistemas de gestión de la calidad.
22. Norma Internacional Traducción Certificada ISO 9000:2000. Sistema de gestión de la
calidad. Fundamentos y vocabulario
23. Norma Internacional Traducción Certificada-ISO 9001:2001.Sistema de gestión de la
calidad. Requisitos.
24. RIAZ. Khaden, Alineación Total, Editorial Norma 2002, Bogotá.
25. ROBERTO, Damelio, (1999), Fundamentos de Mapeo de Procesos, Panorama Editorial,
México.
26. TANNER, Steve, (1998), Como Entender el Benchmarking, Panorama Editorial S.A.,
México.
143
27. VALLEJO, Raúl, (2003), Manual de escritura académica. Quito, Corporación editora
Nacional.
28. WELLINS, Richard, (1991), Empowerment, Jossey-Bass Publisher, USA.
LINKOGRAFÍA.
29. (Series ISO 9000-2000-Curso de Auditor Líder).
30. Conceptos de Sistemas de Gestión de la calidad. Internet. www.geocities.com. Acceso:
18 octubre 2011
31. Definiciones Breves,www.exitoya.com/glosario.htm, Acceso 02/08/2011
32. Diseño y planificación de la calidad. Internet.www.monografias.com/trabajos11. Acceso:
12 de septiembre del 2011
33. Manual de Procedimientos Aduaneros www.aduana.gov.ec
34. norma ISO 19011:2000 Guías para auditoría de calidad y ambientales,
www.itp.gob.pe/normatividad/demos/doc/Normas Internac, Acceso,22de julio del 2011
35. PEREZ, Zulem, Metodología para la elaboración de un sistema de Gestión de la Calidad.
Internet. www.crea.es. Acceso: 10 septiembre 2011.
36. PETERS, Tom. No es lo mismo Cliente que consumidor, julio del 2010 www.buenastareas.com.
Acceso 03 de agosto 2011
144
37. PORTER, Michael. Manual, Estrategias de Penetración en el Mercado,
www.emprenemjunts.es.Acceso 10 de julio.2011
38. Series ISO 9000-2000-Curso de Auditor Líder, www.bibdigital.epn.edu.ec. Acceso 20 de
julio/2011
39. Series ISO 9000-2000-Curso de Auditor Líder, www.bibdigital.epn.edu.ec. Acceso 28 de
julio/2011
40. Series ISO 9000-2000-Curso de Auditor Líder,www.fundacionefic.com. Acceso18 de
julio de 2011
41. Sistema de Gestión de la Calidad. Internet. www.monografias.com.
42. Zulem Pérez Rodríguez, Metodología para la elaboración de un sistema de Gestión de la
Calidad. Internet. www.crea.es. Acceso: 10 septiembre 2011.
145
A N E X O S
146
Anexo 1
Delitos, infracciones, sanciones y regulaciones aduaneras.
Las entradas de mercancías al territorio nacional están reguladas por el SENAE a través de la
Ley Orgánica de Aduanas, misma que a continuación se detallan algunos de sus artículos.
“Art. 3.- Zonas aduaneras. Para el ejercicio de las funciones de la administración aduanera, el
territorio aduanero se lo divide en las siguientes zonas:
a) Primaria. Constituida por el área interior de los puertos y aeropuertos, recintos aduaneros y
locales habilitados en las fronteras terrestres; así como otros lugares que fijare la administración
aduanera, en los cuales se efectúen operaciones de carga, descarga y movilización de
mercaderías procedentes del exterior o con destino a él; y,
El Gerente General y Subgerente Regional de la CAE, serán las máximas autoridades aduaneras
en sus respectivas competencias y ejercerán el control administrativo, a través de los órganos
administrativos, operativos y de vigilancia señalados en esta Ley.”.
147
Art. 3. Zonas Aduaneras. Zona primaria es la parte del territorio aduanero en la que se habilitan
recintos para la práctica de los procedimientos aduaneros; zona secundaria es la parte restante del
territorio aduanero.
En la zona primaria, el Gerente General de la Corporación Aduanera Ecuatoriana será la máxima
autoridad aduanera y ejercerá el control a través de los órganos administrativos, operativos y de
vigilancia señalados en esta ley.
El Gerente General podrá establecer en la zona secundaria, perímetros fronterizos de vigilancia
especial.
* LEY ORGANICA DE ADUANAS, CODIFICACIÓN: Arts. 111.
Art. 4.- Aduanas.- La Aduana es un servicio público que tiene a su cargo principalmente la
vigilancia y control de la entrada y salida de personas, mercancías y medios de transporte por las
fronteras y zonas aduaneras de la República; la determinación y la recaudación de las
obligaciones tributarias causadas por tales hechos; la resolución delos reclamos, recursos,
peticiones y consultas de los interesados; y, la prevención, persecución y sanción de las
infracciones aduaneras. Los servicios aduaneros comprenden el almacenamiento, verificación,
valoración, aforo, liquidación, recaudación tributaria y el control y vigilancia de las mercaderías
ingresadas al amparo de los regímenes aduaneros especiales.
Los servicios aduaneros podrán ser prestados por el sector privado, a través de cualquiera de las
modalidades establecidas en la Ley de Modernización del Estado, Privatizaciones y Prestación
de Servicios Públicos por parte de la Iniciativa Privada.
CONCORD:
* LEY DE MODERNIZACIÓN DEL ESTADO: Arts. 41, 43, 44, 46.
* CONSTITUCIÓN POLITICA DE LA REPUBLICA DEL ECUADOR: Arts. 118
148
(Inc. 5, 6), 119, 244, 249.
* CÓDIGO TRIBUTARIO: Arts. 28.
Art. 5.- Potestad Aduanera.- La potestad aduanera es el conjunto de derechos y atribuciones que
la ley y el reglamento otorgan de manera privativa a la Aduana para el cumplimiento de sus
fines.
Los servicios aduaneros serán administrados por la Corporación Aduanera Ecuatoriana, sea
directamente o mediante concesión.
* CÓDIGO CIVIL: Arts. 2416, 2421.
* CÓDIGO TRIBUTARIO: Arts. 36 (Inc. 5), 54, 324.
Art. 24.- Abandono Expreso.- Abandono expreso, es la renuncia escrita de la propiedad de las
mercancías hechas en favor del Estado por quien tiene la facultad legal de hacerlo. Su aceptación
por parte del Gerente Distrital extingue la obligación tributaria.
Las mercancías fungibles, de fácil descomposición, cuyo abandono expreso se hubiere aceptado,
serán donadas a las instituciones de asistencia social, beneficencia o de educación que designe el
Gerente General de la Corporación Aduanera Ecuatoriana.
CONCORD:
* CÓDIGO CIVIL: Arts. 612.
Art. 25.- Pérdida o Destrucción Total de las Mercancías.- La obligación tributaria aduanera se
extingue por pérdida o destrucción total de las mercancías, ocurrida durante su almacenamiento
temporal o en depósito, siempre y cuando se produzca por caso fortuito o fuerza mayor, aceptado
por la Administración Aduanera.
CAPÍTULO IV
OPERACIONES ADUANERAS
CONCORD:
149
* CÓDIGO DE COMERCIO: Arts. 211, 212, 213, 214, 763, 816, 817, 818, 819, 820,
821, 822.
Art. 32 .
“Carga y descarga.- La mercancía que provenga del exterior, por cualquier vía, deberá estar
expresamente descrita en el manifiesto de carga.”.
Declarada la libre práctica del medio, de transporte, el Gerente Distrital autorizará la descarga de
las mercancías importadas en la zona primaria, en los días y horas hábiles o habilitados.
El Gerente Distrital podrá autorizar la descarga fuera de los lugares habilitados para el efecto,
cuando la cantidad, volumen o naturaleza de las mercancías lo amerite.
Las mercancías destinadas a la exportación estarán sometidas a la potestad de la Administración
Aduanera hasta que la autoridad naval, aérea o terrestre que corresponda, autorice la salida del
medio de transporte.
CONCORD:
* CÓDIGO DE COMERCIO: Arts. 211, 212, 213, 214, 763, 816, 817, 818, 819, 820,
821, 822.
Art. 33.- Fecha de Llegada.- Por fecha de llegada de las mercancías se entiende la de su entrega
en los recintos habilitados para almacenamiento temporal.
CONCORD:
* CÓDIGO CIVIL: Arts. 30.
* CÓDIGO DE COMERCIO: Arts. 868, 869.
Art. 36.- Faltantes de Mercancías.- Las mercancías que aparecieren manifestadas como
destinadas a un puerto para ser descargadas en él y no hayan sido entregadas al lugar habilitado
150
para su recepción, sin la justificación determinada en el reglamento, se consideran como no
presentadas y, el transportista quedará sujeto a las sanciones establecidas en esta ley.
CONCORD:
* CÓDIGO DE COMERCIO: Arts. 211, 816.
Art. 39.- Almacenamiento Temporal.- Las mercancías descargadas serán entregadas por el
transportista a las bodegas de almacenamiento temporal dentro de las veinte y cuatro horas
siguientes al descargue, bajo el control distrital, en espera de la declaración respectiva.
Las mercancías de exportación ingresarán al almacenamiento temporal cuando deban someterse
al aforo físico, en aplicación del sistema aleatorio.
El Gerente General de la Corporación Aduanera Ecuatoriana, previa suscripción del
correspondiente contrato de concesión, autorizará el funcionamiento de las bodegas para el
almacenamiento temporal de mercancías.
Art. 40.- Responsabilidades.- Los propietarios o concesionarios de bodegas destinadas al
almacenamiento temporal de mercancías y depósitos aduaneros indemnizarán al dueño o
consignatario por el valor equivalente a la pérdida o daño de ellos. Los propietarios o
concesionarios serán responsables ante el fisco por el pago de los tributos correspondientes,
excepto cuando concurran circunstancias de caso fortuito o fuerza mayor aceptadas por la
Administración Aduanera. La indemnización comprenderá el valor CIF o FOB de la mercancía,
según se trate de importación o exportación, sin perjuicio de las responsabilidades civiles o
penales a que hubiere lugar.
El dueño, consignatario o el consignante indemnizará por los daños y perjuicios causados en las
bodegas, ya por la naturaleza o peligro de sus mercancías, por no haber manifestado estas
condiciones en los documentos de embarque, o no haber expresamente informado de ellas a
quienes tienen su custodia.
151
CONCORD:
* CÓDIGO CIVIL: Arts. 30, 1599, 1601.
Art. 41.- Derechos del Propietario, Consignatario o del Consignante.- En el manifiesto de carga
el propietario, consignatario o el consignante, en su caso, señalará la bodega en la que el
transportista efectuará la entrega de sus mercancías para el almacenamiento temporal.
Durante el almacenamiento temporal y antes de presentar la declaración, el propietario o
consignatario o su representante, previa autorización del Gerente Distrital y bajo su control,
podrá efectuar el reconocimiento de sus mercancías, para verificar la exactitud de la mercancía
con la información documental recibida y, procurar su adecuada conservación.
CAPÍTULO V
DECLARACIÓN ADUANERA
Art. 50.- Entrega de la Mercancía.- Procede la entrega de las mercancías:
a) Cuando se han pagado los tributos al comercio exterior;
b) Cuando se ha garantizado el pago de los tributos al comercio exterior; y,
c) Cuando se ha presentado el certificado liberatorio otorgado por la autoridad competente.
Ordenada la entrega de la mercancía ninguna autoridad podrá, retenerla, salvo orden judicial que
disponga lo contrario.
CONCORD:
* CÓDIGO TRIBUTARIO: Arts. 22, 23.
Art. 54.- Auditoría.- El Gerente Distrital dispondrá las auditorías respecto de importaciones o
exportaciones de mercancías, de los tres años inmediatos anteriores realizadas al amparo de
regímenes aduaneros especiales.
Para las auditorías se podrá efectuar cualquier tipo de constataciones, sean documentales,
contables o físicas.
152
El control aduanero se aplicara al ingreso, permanencia, traslado, circulación, almacenamiento y
salida de mercancías, unidades de carga y medios de transporte hacia o desde el territorio
nacional, inclusive la mercadería que entre y salda de las zonas francas, por cualquier motivo.
Así mismo, se ejercerá el control aduanero sobre las personas que intervienen en las operaciones
de comercio exterior y sobre las que entren y salgan del Ecuador.
El control aduanero se realizara en las siguientes fases de conformidad con la normativa
internacional establecida para el efecto: control anterior, control concurrente y control posterior.
Cuando una de las dos instituciones así lo requiera, el control posterior se realizara mediante
acciones coordinadas entre la Corporación Aduanera Ecuatoriana y el Servicio de Rentas
Internas.
Para estos efectos, la Corporación Aduanera Ecuatoriana podrá solicitar información a la
Superintendencia de Bancos y Seguros respecto de las cuentas bancarias de los importadores y
exportadores, sin las restricciones del sigilo bancario.
CAPÍTULO VI
REGIMENES ADUANEROS
SECCIÓN I
REGIMENES COMUNES
Art. 55.- Importaciones a Consumo.- La importación a consumo es el régimen aduanero por el
cual las mercancías extranjeras son nacionalizadas y puestas a libre disposición para su uso o
consumo definitivo.
SECCIÓN II
REGÍMENES ESPECIALES
Art. 60.- Depósito Aduanero.- Depósito aduanero es el régimen suspensivo del pago de
impuestos por el cual las mercancías permanecen almacenadas por un plazo determinado en
153
lugares autorizados y bajo control de la Administración Aduanera, en espera de su destino
ulterior.
Los depósitos aduaneros son: comerciales, públicos o privados, e industriales.
En los depósitos comerciales, las mercancías, de propiedad del concesionario o de terceros,
permanecen almacenadas, sin transformación alguna.
En los depósitos industriales, las mercancías de propiedad del concesionario, se almacenan para
su transformación.
Podrán ser concesionarios de depósito aduanero, las personas jurídicas, públicas o privadas,
nacionales o extranjeras legalmente establecidas en el Ecuador.
CONCORD:
* CÓDIGO CIVIL: Arts. 2310.
CAPÍTULO VII
GARANTIAS ADUANERAS
Art. 74.- Derecho de Prenda.- La Administración Aduanera tiene derecho de prenda especial y
preferente sobre las mercancías sometidas a su control para garantizar el cumplimiento de las
obligaciones tributarias aduaneras. Este derecho prevalece sobre cualquier otro establecido legal
o convencionalmente.
Art. 75.- Clases de Garantías.- Las garantías aduaneras son generales y específicas y se otorgarán
en la forma, plazos y cuantía que se determine en el reglamento de esta ley, en el siguiente
contexto:
1. Garantía General.- Se exigirá garantía general en los siguientes casos:
a) Para el ejercicio de la actividad de Agente de Aduana;
b) Para el funcionamiento de depósitos aduaneros y bodegas de almacenamiento temporal o de
cualquier otra actividad aduanera que se realice por contrato o concesión;
154
c) Para la importación temporal de maquinarias, equipos y vehículos de trabajo destinados a la
ejecución de obras públicas y prestación de servicios; y,
d) Para las empresas que habitualmente realizan transporte de mercancías bajo el régimen
aduanero de tránsito.
2. Garantías Específicas.- Se exigirá garantía específica en los siguientes casos:
a) Para asegurar el pago de los tributos al comercio exterior por cada despacho respecto de
mercancías que se retiran de bodegas de almacenamiento temporal;
b) Para la importación y exportación temporal de mercancías;
c) Para asegurar el cumplimiento de formalidades aduaneras;
d) Para el despacho de las mercancías cuando exista controversia; y,
e) Para los medios de transporte internacional de personas y mercancías.
Las garantías aduaneras constituyen título suficiente para su ejecución inmediata, con la sola
presentación al cobro.
CAPÍTULO VIII
CONCORD:
* CÓDIGO TRIBUTARIO: Arts. 133, 139, 140, 141, 142, 143, 144.
TÍTULO II
DE LAS INFRACCIONES ADUANERAS
CAPÍTULO I
NORMAS GENERALES
Art. 80.- Concepto.- Constituye infracción aduanera toda acción u omisión que viole normas
sustantivas o adjetivas que regulen el ingreso o salida de mercancías por las fronteras y zonas
aduaneras del país, sancionada con pena establecida con anterioridad a esa acción u omisión.
CONCORD:
155
* CONSTITUCIÓN POLITICA DE LA REPUBLICA DEL ECUADOR: Arts. 24
(Inc. 1).
* CODIGO PENAL: Arts. 2, 10.
Art. 81.- Clases de Infracciones.- Las infracciones aduaneras se clasifican en delitos,
contravenciones y faltas reglamentarias.
Para la configuración de los delitos se requieren la existencia de dolo; para las contravenciones y
faltas reglamentarias basta la transgresión de la norma.
En el caso de importación o exportación de mercancías no aptas para el consumo, el Gerente
Distrital ordenará su inmediata destrucción, debiendo comunicar del particular al Gerente
General de la Corporación Aduanera Ecuatoriana.
CONCORD:
* CÓDIGO PENAL: Arts. 10.
* CÓDIGO TRIBUTARIO: Arts. 341.
CAPÍTULO II
DEL DELITO ADUANERO
Art. 82.- Delito Aduanero.- El delito aduanero consiste en el ilícito y clandestino tráfico
internacional de mercancías, o en todo acto de simulación, ocultación, falsedad o engaño que
induzca a error a la autoridad aduanera, realizados para causar perjuicios al fisco, evadiendo el
pago total o parcial de impuestos o el cumplimiento de normas aduaneras, aunque las mercancías
no sean objeto de tributación. CONCORD:
* CÓDIGO TRIBUTARIO: Arts. 341.
Art. 83.- Tipos de Delitos Aduaneros.- Son delitos aduaneros:
a) La entrada de mercancías al territorio aduanero, o la salida de él sin el control de la
Administración Aduanera;
156
b) La carga o descarga de mercancías de un medio de transporte sin control de la Administración
Aduanera;
c) El lanzamiento de mercancías de un medio de transporte, eludiendo el control aduanero;
d) La modificación del estado de las mercancías entre el punto de franqueamiento de la frontera
aduanera y el distrito de destino;
e) La utilización no autorizada de un lugar, puerto o vía no habilitado para el tráfico
internacional de mercancías salvo los casos fortuitos o de fuerza mayor;
f) El abandono de mercancías en lugares contiguos o cercanos a las fronteras;
g) La venta, transferencia o el uso indebido de mercancías importadas al amparo de regímenes
suspensivos de pago de impuestos, o con exoneración total o parcial, sin la autorización previa
del Gerente competente;
h) La tenencia o movilización de mercancías extranjeras sin la documentación que acredite su
legal importación;
i) La falta de presentación del manifiesto de carga total o la tenencia de mercancías no
manifestadas a bordo de un transporte internacional;
j) La falsa declaración aduanera respecto del tipo, naturaleza, peso, cantidad, valor, origen y
procedencia de las mercancías, cuando la diferencia de los tributos causados exceda del diez por
ciento; la falsa declaración aduanera respecto del tipo, naturaleza, peso, cantidad, valor, origen y
procedencia de las mercancías, cuando la diferencia de los tributos causados exceda del 10% será
sancionada con la pena establecida para el delito de falsedad de instrumentos públicos, de
conformidad con el código penal, en cuyo caso no se requerirá declaratoria judicial previa en
materia civil para el ejercicio de la acción penal prevista en el articulo 180 del Código de
Procedimiento Civil.
157
k) La falsificación o alteración de los documentos que deben acompañarse a la declaración
aduanera;
l) La sustitución de mercancías para el aforo físico;
m) La violación de sellos o precintos u otras seguridades colocadas en los medios y unidades de
transporte;
n) La salida de mercancías de las bodegas de almacenamiento temporal o de los depósitos, sin el
cumplimiento de las formalidades aduaneras;
o) La ejecución de actos idóneos inequívocos dirigidos a realizar los actos a que se refieran los
literales anteriores, si éstos no se consuman por causas ajenas a la voluntad del infractor; y,
p) La falsa declaración sobre los valores del flete y del seguro relacionados con el tipo,
naturaleza, peso, cantidad, valor, origen y procedencia de las mercancías.
Art. 84.- Sanciones para el Delito.- Sin perjuicio del cobro de los tributos, son sanciones
acumulativas aplicables al delito, cualquiera que sea el valor de la mercancía o la cuantía de los
tributos que se evadieron o se pretendieron evadir que supere el diez por ciento, las siguientes:
a) Prisión de dos a cinco años;
b) Decomiso de las mercancías materia del delito y de los objetos utilizados para su
cometimiento, inclusive los medios de transporte, siempre que sean de propiedad del autor o
cómplice de la infracción.
En caso de que el medio de transporte no sea de propiedad del autor o cómplice de la infracción,
previamente a la devolución del mismo se impondrá a su propietario una multa equivalente al
20% del valor CIF de la mercancía;
c) Multa equivalente al 300% del valor CIF de la mercancía objeto del delito; y,
d) Si el autor, cómplice o encubridor fuere un agente de aduana, sin perjuicio de las sanciones
que correspondan, se le cancelará definitivamente la licencia.
158
CONCORD:
* CÓDIGO TRIBUTARIO: Arts. 41, 42, 43, 44.
Art. 85.- Delito Agravado.- Si el autor, cómplice o encubridor del delito aduanero fuere un
empleado o funcionario del servicio aduanero, será sancionado con la pena de prisión más alta
prevista en el artículo anterior y con la destitución de su cargo.
Si el autor, cómplice o encubridor del delito aduanero fuere un comerciante matriculado, se le
impondrá además de las sanciones establecidas en esta ley, la cancelación definitiva de su
matrícula de comercio o su equivalente.
CAPÍTULO III
DE LAS CONTRAVENCIONES
Art. 88.- Contravenciones.- Son contravenciones aduaneras las siguientes:
a) Incurrir en faltantes de mercancías declaradas en los manifiestos de carga y no entregadas por
el transportista a la Administración Aduanera;
b) El incumplimiento de la entrega inmediata de las mercancías descargadas por parte del
transportista, para su almacenamiento temporal o depósito aduanero;
c) Descargar lastre sin autorización del distrito;
d) El incumplimiento de plazos en los regímenes. especiales;
e) La falta de permisos o autorizaciones previas al embarque de las mercancías cuando estos
requisitos sean exigibles, antes de la presentación de la declaración; y,
f) La entrega por parte de funcionarios o empleados del servicio aduanero, de información
calificada como confidencial por las autoridades respectivas.
CONCORD:
* CÓDIGO TRIBUTARIO: Arts. 341, 385.
159
Art. 89.- Sanciones para las Contravenciones.- Las contravenciones serán sancionadas con una
multa equivalente al diez por ciento del valor CIF de las mercancías.
En el caso del literal c) del artículo anterior, la multa será de 525 dólares 78 centavos de los
Estados Unidos de América.
“Corresponderá la clausura del establecimiento cuando el propietario no pueda justificar
legalmente la tenencia de mercancías y productos extranjeros. La clausura se realizara por siete
días la primera vez, en caso de reincidencia por diez días y, de establecerse un nuevo
incumplimiento, la clausura será definitiva.”
CAPÍTULO IV
DE LAS FALTAS REGLAMENTARIAS
Art. 90.- Faltas Reglamentarias.- Son faltas reglamentarias las siguientes:
a) El error o la inexactitud de la declaración aduanera o en los documentos de acompañamiento
que no provenga de acción u omisión dolosa;
b) La no prestación de facilidades para la sujeción al control aduanero;
c) La presentación tardía o incompleta de la declaración aduanera; y,
d) La inobservancia a los reglamentos o disposiciones administrativas aduaneras, de
obligatoriedad general, no tipificadas como delitos o contravenciones.
CONCORD:
* CÓDIGO TRIBUTARIO: Arts. 389, 441.
Art. 91.- Sanciones por faltas reglamentarias.- Las faltas reglamentarias se sancionarán con una
multa de 26 dólares 28 centavos de los Estados Unidos de América.
160
161
Anexos 2
Estructura organizacional de Bodegas Privadas Terán.
--------------------------------
GERENCIA GENERAL
ACCIONISTAS
DPTO. FINANCIERO DPTO. ALMACENERA DPTO. OPERATIVO
ASESORAMIENTO
DPTO. DE SEGURIDAD
DIGITADOR
1
DIGITADOR
2 CARTERA FACTURACIÓN PERSONAL DE
SEGURIDAD BODEGUERO OP.MONTA
CARGA ESTIBADORES
162
ANEXO 3
LISTADO MAESTRO DE PROCESOS
CÓDIGO TÍTULO REQUISITO DE
LA NORMA
DISTRIBUCIÓN IMPRESIÓN TIEMPODEUSO
PR-LO-01 Bodegas Privadas Terán Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-GO-01 Gobernante Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-PA-01 Planificación administrativa y de
servicio al cliente
4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-SG-01 Sistema de la gestión de la calidad 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-DR-01 Manejo de documentos y registros 4.2.3;4.2.4 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-CO-01 Compras 7.4 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-AM-01 Análisis y mejora 8.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-AI-01 Auditorías internas 8.2.2 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-RD-01 Revisión por la dirección 5.6 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
163
Ciudad
FECHA: dd-mm-aa
Página
LISTADO MAESTRO DE PROCESOS
CODIGO:LI-PR-01 Bodegas Terán Rev.:00
PR-IN-01 Institucional Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-ES-01 Enlace Socio Estratégico 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-TD-01 Transmisión y digitación 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-TR-01 Transmisión 4.2.1 Responsable del Proceso
Líder de calidad Hasta la revisión
PR-ER-01 Estadísticas y reportes 8.2.3 Responsable del Proceso
Líder de calidad Hasta la revisión
PR-GT-01 Guías de transporte 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-PP-01 Planificación de preparación 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-PP-02 Preparación 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-PP-03 Preparar pedidos 4.2.1 Responsable del
proceso
Líder de calidad Hasta la revisión
PR-PS-01 Pedidos en stand by 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-RE-01 Revisión 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-TP-01 Transporte 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-PU-01 Planeación de rutas 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
164
Ciudad
FECHA: dd-mm-aa
Página
LISTADO MAESTRO DE PROCESOS
CODIGO:LI-PR-01 Bodegas Terán Rev.:00
PR-RP-01 Recepción de pedidos 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-EP-01 Entrega de pedidos 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-DV-01 Devolución faltantes y ME 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-AP-01 Apoyo Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-IM-01 Importación 7.5.5 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-IN-01 Inventarios 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-SP-01 Selección y contratación de personal 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PR-TF-01 Transferencia de producto 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
ELABORADO: Coordinador de bodega
FIRMA:
FECHA: dd-mm-aa.
REVISADO: Gerente de Bodegas Privadas Terán FIRMA:
FECHA: dd-mm-aa.
APROBADO: Gerente de Bodegas Privadas Terán FIRMA:
FECHA: dd-mm-aa.
165
LISTADO MAESTRO DEPROCEDIMIENTOS
Ciudad
FECHA: dd-mm-aa
Página
LISTADO MAESTRO DE PROCEDIMIENTOS
CODIGO:LI-PD-01 Bodegas Terán Rev.:00
CÓDIGO TÍTULO REQUISITODELAN
ORMA
DISTRIBUCIÓN IMPRESIÓN TIEMPODE
USO
PD-TR-01 Transmisión 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PD-GT-01 Guías de transporte 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PD-PP-01 Planificación de preparación
4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PD-PP-02 Preparar pedidos 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PD-RE-01 Revisión 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PD-PU-01 Planeación de rutas 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PD-RP-01 Recepción de pedidos 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PD-TI-01 Toma de inventarios 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
166
Ciudad
FECHA: dd-mm-aa
Página
LISTADO MAESTRO DE PROCEDIMIENTOS
CODIGO:LI-PD-01 Bodegas Terán Rev.:00
PD-TR-01 Transferencia de producto 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PD-PS-01 Pedidos en Stand by 4.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PD-CD-01 Control de documentos 4.2.3 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PD-CR-01 Control de registros 4.2.4 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PD-RD-01 Revisión por la dirección 5.6 Responsable del proceso Líder de calidad Hasta la revisión
PD-SP-01 Selección de personal 6.2 Responsable del proceso Líder de calidad Hasta la revisión
PD-IN-01 Inducción 6.2.2 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PD-LC-01 Control de clientes 7.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PD-EP-01 Entrega de pedidos 7.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PD-CO-01 Compras 7.4.1 Responsable del proceso Líder de calidad Hasta la revisión
PD-DV-01 Devolución faltantes y ME Y Faltantes
7.5.4 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PD-RI-01 Recepción de importación 7.5.5 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
167
PD-VI-01 Validación de informes 8.2.1 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
168
Ciudad
FECHA: dd-mm-aa
Página
LISTADO MAESTRO DE PROCEDIMIENTOS
CODIGO:LI-PD-01 Bodegas Terán Rev.:00
PD-AI-01 Auditorías internas 8.2.2 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PD-ER-01 Estadísticas y reportes 8.2.3 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PD-NC-01 Producto no conforme 8.3 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PD-AC-01 Acciones correctivas 8.5.2 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
PD-AC-01 Acciones preventivas 8.5.3 Líder de calidad Líder de calidad Hasta la revisión
ELABORADO: Coordinador de bodega
FIRMA:
FECHA: dd-mm-aa.
REVISADO: Gerente de Bodegas Privadas Terán FIRMA:
FECHA: dd-mm-aa.
APROBADO: Gerente de Bodegas Privadas Terán FIRMA:
FECHA: dd-mm-aa.
169
Ciudad
FECHA: dd-mm-aa
Página
LISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOS
CODIGO:LI-MD-01 Bodegas Terán Rev.:00
LISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOS
CODIGO TÍTULO ORIGEN REQUISITODELAN
ORMA
DISTRIBUCIÓN IMPRESIÓN TIEMPODE
USO
DO-GT-01 Guías de transporte Interno 4.2.1 Toda la organización Asistente de
bodega
Hasta la
revisión
DO-RF-01 Reporte de facturas Interno 4.2.1 Toda la organización Asistente de
bodega
Hasta la
revisión Memos Recibidos Toda la organización Asistente de
bodega
Hasta la
revisión
DO-IS-01 Informes a Socio Estratégico
Interno 4.2.1 Gerente General Gerente General Hasta la
revisión
DO-DR-01 Descripción de
revisiones
Interno 4.2.1 Toda la organización Asistente de
bodega
Hasta la
revisión
DO-MC-01 Manual de la Calidad Interno 4.2.2 Toda la organización Asistente de
bodega
Hasta la
revisión
DO-PC-01 Política de la calidad Interno 4.2.1 Toda la organización Asistente de
bodega
Hasta la
revisión
DO-MP-01 Manual de Procesos Interno 4.2.1 Toda la organización Asistente de
bodega
Hasta la
revisión
170
Ciudad
FECHA: dd-mm-aa
Página
LISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOS
CODIGO:LI-MD-01 Bodegas Terán Rev.:00
DO-PD-01 Manual de
Procedimientos
Interno 4.2.1 Toda la organización Asistente de
bodega
Hasta la
revisión
DO-RF-01 Reporte de facturas Interno 4.2.1 Toda la organización Asistente de
bodega
Hasta la
revisión
Anexo 4
Procesos y Agentes que intervienen en las operaciones aduaneras.
Los servicios que Bodegas Privadas Terán ofrecen están resumidos en los siguientes puntos:
Almacenamiento de mercancías de importación amparadas en las leyes que regula la
Comunicad Andina de Naciones y el proceso es el siguiente.
Funcionarios Aduaneros.
Todo funcionario que posea su credencial emitida por la SENAE esta autorizado el
ingreso a Zona Primaria,
Agentes de Aduana y Auxiliares
Todo funcionario debe presentar su credencial emitida por el SENAE el mismo que
acreditara su ingreso a la Zona Primaria.
Funcionarios Públicos.
Ingresarán acompañados de funcionarios de Aduana como es el caso de Policía,
Agrocalidad, Inen, Fiscalía de Aduanas, Ejército.
Personas Naturales.
Las personas que tengan derecho a disponer de las mercaderías ingresaran con su
documento de identificación como es la cedula de ciudadanía siempre que demuestren
que la mercadería se encuentra en estas instalaciones.
Conductores.
Podrán ingresar el conductor y – o auxiliar que se encuentren especificados en el
manifiesto de carga con la presentación de sus respectivos documentos de
identificación.
Ingresos de mercancías.
172
Recopilación y revisión de los documentos: Carta porte Internacional “CPI” y del
Manifiesto Internacional por Carretera “MIC”.
Revisión de la Flotación de la Garantía
Otorgamiento del Número Consecutivo de Bodega.
Elaboración de Solicitud de Bodega.
Presentación de los documentos indicados al señor de Vigilancia Aduanera designado
en el Almacenera Temporal Aduanero.
Control de ingreso del peso bruto de la mercadería y el vehículo en báscula.
Presentación de documentación en oficina como son: Manifiesto Internacional por
Carretera MIC, remesas, lista de empaques, ticket de báscula, formato seguimiento del
Contenedor, entre otros los mismos que servirán para asignar el turno correspondiente
a través del timbrado de los mismos.
Asignación de áreas de descargue.
Descargue de las mercaderías en las respectivas áreas señaladas en las naves o patio,
dependiendo del tipo de embalaje que posee la mercadería.
Identificación de las mercaderías a través del Manifiesto de carga para el control de
aforos e inventarios.
Inspección de las observaciones encontradas en cantidades o novedades en general.
Repesa del vehículo vacio para determinar su peso neto.
Impresión final del ticket de báscula.
Ingreso de las mercaderías al inventario del sistema interno de la Almacenera,
impresión y entrega física del mismo al transportista.
Transmisión electrónica por parte del Almacén Temporal Aduanero al Servicio
Nacional de Aduanas.
173
Salida de Mercancías
Recepción de la DAU a través del Agente Nacional de Aduanas.
Orden de cargue por parte del Importador, Agente nacional de aduanas o Empresa
Transportadora.
Autorización del cargue por orden interna de la Almacenera al responsable de bodega
para el embarque respectivo de la mercaderías que hayan finalizado el proceso de
nacionalización.
Verificación de datos básicos del DAU (tales como fecha de cancelación del mismo,
Tipo de Aforo, Manifiesto, Depósito, No bodega, etc.)
Nacionalización y salida de la mercadería en el sistema interno de la Almacenera
Temporal.
Control de peso de la tara del vehículo, previo al cargue de la mercadería en el mismo.
Procedimiento del cargue respectivo, teniendo como guía la respectiva orden de
cargue y como base los documentos de soporte tales como DAU, Carta Porte, MIC,
etc.
Egreso en el sistema interno de la Almacenera Temporal.
Elaboración de la factura de la Almacenera.
Emisión del DUS, obtenida a través de la página de la Aduana, indicando la cantidad y
peso de la mercadería egresada.
Control de peso bruto de la mercadería y vehículo, para realizar obtener el peso neto y
así realizar el respectivo ticket de báscula de mercaderías salientes.
Entrega de una copia del DUS, del DAU, la copia de credencial del Agente Afianzado
de Aduanas y copia del el movimiento interno de carga en bodega (egreso); al señor de
Vigilancia Aduanera designado en la Almacenera Temporal.
Archivo de todo el proceso, en espera de la auditoría semestral.
174
CLIENTES
Los clientes de Bodegas Privadas Terán entre los principales figuran: AUTOMOTORES Y
ANEXOS, QUITO MOTORS, CERVECERIA NACIONAL, YANBAL,
AGROPLASTICOS, COATS CADENA, TEXCOMERCIAL, INTERANDESA por citar los
más importantes.
A) Automotores y Anexos, están denominados Socios Estratégicos (SE); los cuales tienen
sus propios clientes a los cuales venden sus productos y que para Bodegas Terán son los
clientes finales a quienes se entrega los productos físicamente. Para conocer mejor los SE a
continuación detallamos la historia de cada uno de ellos:
B) La empresa Yanbal productora y comercializadora de varios productos dedicados al
cuidado de la piel tanto masculina como femenina, y también con productos desarrollados
para perfumería.
C) Otro socio estratégico es Cervecería Nacional, que desde su fundación, ha hecho de su
producto, su pasión. Por ello ha movilizado todo su talento humano, y todos sus recursos
tecnológicos para mantenerse en el mercado tan competitivo,
D) Agroplásticos no se dedican directamente al manejo de sus inventarios físicos y la entrega
del producto a su cliente final, se dedican a vender sus productos a los centros mayoristas de
expendio de productos de plástico para supermercados, autoservicios, etc.
E) Coats Cadena es un cliente que lleva con Bodegas Terán aproximadamente 10 años y se
ha sentido muy cómodo con el servicio que presta Bodegas Terán que no le ha permitido bajo
ninguna circunstancia tratar de investigar en la competencia.
Es así como Bodegas Privadas Terán ingresa a dar servicio a estos socios estratégicos
manejando sus despachos desde Tulcán a los clientes finales de los SE.
175
Anexo 5
Filosofías y prácticas de gestión interna que se ejecutan en Bodegas Privadas Terán
N
°
FILOSOFÍA Y PRÁCTICA
ADMINISTRATIVA
NO
ADOPTAD
AS
ADOPTAD
OS CON
POCA
FRECUEN
CIA
FRECUEN
TEMENTE
ADOPTAD
AS
1 Prácticas de reingeniería en procesos de
los servicios de Bodegas Terán
2 Prácticas de delegación de poder de
176
decisión a trabajadores
3 Operación en equipos de trabajo
multifuncionales o que corresponden a
diferentes áreas de la empresa
4 Reducción de los ciclos de tiempo en los
procesos del servicio
5 Optimización en programas de
mantenimiento de maquinaria y equipos
6 Nuevas tecnologías de proceso en el
servicio
7 Nuevas tecnologías de información
8 Sistemas de planeación y programación de
los servicios
9 Prácticas de subcontratación de procesos
y/o componentes específicos
10 Control y Optimización en el uso de los
servicios básicos (energía, agua, teléfono
y otros)
11 Estrategias para generar un servicio ágil
12 Programas de control de calidad total en
el servicio
13 Reducción de la estructura y/o niveles
jerárquicos
COMERCIALIZACIÓN Y SERVICIO A
CLIENTES
14 Evaluaciones para medir el grado de
satisfacción de los clientes
15 Servicios al cliente integrados por
disciplinas funcionales (mercadotecnia,
servicios, calidad, entre otras)
16 Programas de comunicación continua con
clientes
177
17 Participación de los clientes en el
desarrollo de nuevos servicios
18 Interacción de los clientes con los
trabajadores de los servicios de la empresa
Gracias por su colaboración.
Anexo 6
Grado de interrupción que implican los siguientes factores competitivos para el éxito
del desempeño de Bodegas Privadas Terán.
N° FACTORES COMPETITIVOS
NINGÚN
OBSTÁCULO
ALGÚN
OBSTÁCULO
OBSTÁCULO
IMPORTANTE
1 Competencia externa
2 Regulación gubernamental en el área
de las Importaciones
3 Mercado contraído
178
4 Relaciones laborales internas
5 Niveles de capacitación del talento
humano
6 Necesidad de modernización
empresarial
7 Acceso a capital o recursos financieros
8 Costos de insumos para el servicio
9 Calidad del servicio
10 Ciclos de tiempo para efectivizar el
servicio
11 Atención y satisfacción al cliente
Gracias por su colaboración.
Anexo 7
Encuesta dirigida a clientes externos de Bodegas Privadas Terán
La presente encuesta tiene por objeto investigar a los clientes externos de Bodegas Terán; la
efectividad de la ejecución de algunas actividades de vinculación con el cliente, en su gestión
por liderar en el mercado local, regional y nacional. Sírvase por favor, marcar con una X en
el casillero que usted amerita que sucede la adopción de cada uno de los ítems detallados en
el siguiente cuadro.
Comercialización y servicios a clientes
179
PRÁCTICAS DE VINCULACIÓN
NUNCA RARA
VEZ
CON
MUCHA
FRECUE
NCIA
¿Ha sido interrogado sobre su grado de satisfacción de los
servicios que le brinda Bodegas Terán?
¿De entre las áreas de servicios de Bodegas Terán ha
tenido contacto con “Servicios al Cliente” integrados por
disciplinas funcionales (mercadotecnia, servicios, calidad,
entre otras)?
¿Nota usted que Bodegas Terán maneja algún sistema o
Programa de comunicación continua con usted?
¿Ha sido invitado como cliente de Bodegas Terán, a la
presentación de algún nuevo servicio adoptado por la
empresa?
¿Ha tenido problemas en la Interacción con los
facilitadores de los servicios de Bodegas Terán?
