UNIVERSIDAD AUTNOMA METROPOLITANA

UNIDAD IZTAPALAPA

CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN

TTULO

CAMBIOS ESTRUCTURALES Y ESTRATEGICOS QUE LAS EMPRESAS MEXICANAS REALIZARON, PARA EL DESARROLLO

Y uso DEL COMERCIO ELECTR~NICO.

TESIS QUE PRESENTAN LAS ALUMNAS:

BALTAZAR LPEZ MIREYA 9532605 1 MNDEZ LOYDA ELSA PATRICIA 96333398

PARA LA OBTENCIN DEL GRADO DE LICENCIATURA

ASESOR: RAL ARTURO CORNEJO LPEZ

JULIO DEL 2001

UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA UNIDAD IZTAPALAPA

CARRERA: ADMINISTRACIN

SEMINARIO DE INVESTIGACIN

TITULO:

CAMBIOS ESTRUCTURALES Y ESTRATGICOS QUE LAS EMPRESAS

MEXICANAS REALIZARON PARA EL DESARROLLO Y USO DEL COMERCIO

ELECTR~NICO

ALUMNAS: 95326051 BALTAZAR LPEZ MIREYA. 96333398 MENDEZ LOYDA ELSA PATRICIA.

ASESOR: RAUL ARTURO CORNEJO LPEZ

FIRMA: JULIO DEL 200 1

"Se puede resistir una invasin de ejrcitos

pero no una idea cuyo tiempo ha llegado" Victor Hugo.

1

CAMBIOS ESTRUCTURALES Y ESTRATGICOS QUE LAS

DESARROLLO Y uso DEL COMERCIO ELECTR~NICO EMPRESAS MEXICANAS REAI,IZARON, PARA EL

2

I. INTRODUCCION Antecedentes Planteamiento del problema Objeto de estudio e importancia de la investigacin

11. OBJETIVO GENERAL Objetivos particulares

III. HIP~TESIS

IV. MARCO TEORICO 4.1 IMPORTANCIA DEL USO E IMPLEICIENTACION DE LA TECNOLOGIA 4.1.1 QUE ENTENDEMOS POR TECNOLOGIA 4.1.1.1 La necesidad de la tecnologa 4.1.1.2 Evolucin de la tecnologa en los ltirnos 100 aos 4.1.1.3 El futuro: La convergencia 4.1.1.4 La tecnologa en l a Gestin en el siglo XX 4. I . I . 4. I Generaliclndes 4. I . I .4.2 El corporativismo es Ins firsiones y ndqzrisiciorles 4. I . I .4.3 El enfoque CI In creacin de valor 4. I . I .4.4 El enfoque de Ius competencias rneddrrres 4.1. I . 4.5 La Reingenieria 4. I . I .4.6 El cambio 4.1.2 LAS VENTAJAS DE LA TECNOLOGA 4.1.2.1 Las empresas que abrazan a la tecnologa 4.1.2.2 Las empresas que rechazan la tecnologa

4.1.3. ;QUE MOTIVA A LAS EMPRESAS A ADOPTAR TECNOLOGA? 4.1.3.1 El ciclo de adopcin de tecnologa 4.1.3.2 Presiones competitivas 4.1.3.3 Presiones por diferenciacin 4.1.3.4 Presiones por mejorar resultados

4.1.4 EMPRESAS QUE HAN ADOPTADO TECNOLOGA Y SE HAN TRANSFORMADO

4.1.4.1 La empresa grande y el portaaviones: caso de General Electric 4.1.4.2 La Empresa Mediana: Caso De Cemes 4.1.4.3 La empresa pequea y el camin: El caso del Banco de la Repblica 4.1.4.4 La empresa micro y el Ferrari: El caso de Amazon.com

12 12

14

16

16 16 17 19 24 27 27 28 29 30 30 31 33 33 34

36 36 37 38 38

39 39 40 42 42

4.1.5 OTRAS RAZONES QUE HAN PERItIITIDO A LAS EMPRESAS A

4.1.5.1 Fomento 4.1.5.2 Visin 4.1.5.3 Escala 4.1.5.4 Regulacin 4.1.5.5 Condiciones Fiscales 4.1.5.6 Gente

ADOPTAR Y TOMAR VENTAJA DE LA TECNOLOGIA

4.1.6 LA TRANSFORMACION TECNOLOGICA DE LAS EMPRESAS: UNA BREVE INTRODUCCION A E-BUSINESS 4.1.6.1 Las reglas del juego se reescriben. 4.1.6.2 e-business y su impacto en la empresa 4.1.6.3 Tecnologas Sell-Side o de frente de ventas 4.1.6.4 Tecnologas In-Side o de frente interior 4.1.6.5 Tecnologas Buy-side o del frente de compras 4.1.6.6 La necesidad de transformarse 4.1.6.7 Los nuevos modelos de gestin a travs de la tecnologa 4. I . 6.7. I Centralizacin 4. l. 6.7.2 Descentralizacin 4. I. 6.7.3 Outsorcing 4.1.6.7.4 Integracin 4. I. 6.7.5 Servicios Compartidos

4.2 PASOS A SEGUIR PARA LOGRAR LA TRANSFORiMACION DE LA EMPRESA AUXILIADA POR LA TECNOLOG~A 4.2.1 Los primeros pasos: la visin, la introspeccin y el benchmarking 4.2.1.1 Determinar la posicin competitiva o anlisis referencia1 (benchmarking)

4.2.1.2. Determinar la posicin en la que deseamos estar en los prximos

4.2.1.3 Definir cules sern los elementos que ayudarn a alcanzar dicha posicin 4.2.1.4 Mtodos para llevar a cabo los desarrollos Tecnolgicos 4.2.1.4. I Inversin propia 4.2. I. 4.2 Crditos 4.2.1.4.3 Adquisicin de tecnologa de los lderes 4.2.1.4.4 Joint Ventures o alianzas estratgicas 4.2.1.4.5 Integracin con clientes, proveedores, competidores, empresas varias 4.2.1.4.6 Universidades. instituciones educacin superior e investigacin 4.2. 1. 4.7 Alianzas con entidades gubernamentales, asociaciones y cmaras

4.3 COMENTARIOS SOBRE ESTE CAPITULO 4.4 LA ESTRATEGIA, UNA HERRARIIENTA NECESARIA 4.4.1. OPCIONES ESTRATEGICAS

de la empresa con respecto a distintos entornos

3 , 5 y10 aos

44 44 45 46 46 47 47

48 48 50 51 53 55 58 59 60 61 61 62 62

63 63

64

65 66 68 68 69 69 70 71 72 72

73 74 75

4.4.2 LAS REGLAS DE ORO 4.4.3 INNOVACION 4.4.4 VENTAJAS COMPETITIVAS 4.4.5 LAS INTERRELACIONES 4.4.6 LA COORDINACION 4.4.7 MAXIMIZAC~N DE VALOR 4.4.8 EL FINANCIAMIENTO

4.5 DETALLES SOBRE INTERNET Y COMERCIO ELECTR~NICO 4.5.1 ;QUE ES UNA RED? 4.5.2 ;QUE ES INTERNET? 4.5.3 ANTECEDENTES DE INTERNET 4.5.4 ESTADO ACTUAL DE INTERNET 4.5.5 EL CRECIMIENTO DE INTERNET EN MXICO 4.5.6 COMERCIO ELECTR~NICO 4.5.7 CLASIFICACI~N DEL COMERCIO E L E C T R ~ N I C O

4.5.9 COMERCIO E L E C T R ~ N I C O EN MXICO 4.5.10 ETAPAS DE LOS NEGOCIOS ELECTR~NICOS

4.5.8 LOS RETOS A VENCER

v. METODOLOGA

5.2 DISEO DEL CUESTIONARIO 5.1 DISEO DE LA MUESTRA Y L~MITES GEOGRFICOS

5.3 ALCANCES Y LIMITACIONES 5.3.1 Definicin de Micro, Pequea, Mediana y Gran Empresa en Mxico

VI PRESENTACIN E INTERPRETACIN DE DATOS

VI1 CONCLUCIONES

VI11 RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFA

77 78 81 83 84 86 88

90 90 91 92 95 96 96 97

1 O0 101 104

111 111 112 113 114

116

139

149

155

ANEXOS Anexo I Cuestionario Anexo I1 Grficas

159

3

I. INTRODUCCION

Antecedentes:

En la bsqueda del hombre por mejorar su calidad de vida, tanto personal como de

trabajo, la tecnologa a jugado un papel muy importante y fundamental. En algunos casos,

los avances tecnolgicos son el resultado de promover la eficiencia, una mejor forma de

llevar a cabo nuestras actividades cotidianas; en otros casos, los avances son resultados

inesperados y fortuitos, caticos que posteriormente alcanzan un orden; otras veces los

avances son propiciados en conexin con desarrollos en reas distintas, como la medicina,

el transporte areo, etc., y en otras ocasiones los avances tecnolgicos son mero resultado

de la bsqueda de la comodidad, como el control remoto.

Sin importar cul sea l a razn por la cual los avances tecnolgicos surgen, algo es

innegable: cambian nuestras vidas, alteran la forma en que interactuamos con el medio

ambiente, con l a sociedad, con los negocios, etc.; el nacimiento de diferentes tecnologas

ha logrado que imperios caigan, industrias desaparezcan y otras nazcan. El desarrollo de la

tecnologa ha tocado, sin duda, todos los aspectos de nuestra vida.

Todo lo anterior no es diferente en el mundo de los negocios. Las empresas que han

sabido ser selectivas en las tecnologas que eligen, quienes la saben enfocar, quienes logran

usarla para obtener ventajas, acrecentar su rentabilidad, agregar valor, son las empresas que

histricamente han triunfado. La tecnologa ha tenido impactos de gran magnitud en la

gestin empresarial y en la relacin con los clientes en mercados cada vez ms

demandantes.

Al iniciarse la dcada de los noventas, la vinculacin comercial de varias

organizaciones se apoy en el uso de la tecnologa de Electronic Data Interchange (EDI).

MC. Daniel Laniado Seade, El uso de la Tecnologia Condicin Indispensable. Kewsta Expansin No. I , Publicacin Grupo Medcom, S.A. de C.V.. Editada por Expansin, S.A. de C.V.. Mxico. D.F. 1998, pags. 74.75

4

En ese entonces l a literatura especializada (Wainweigth, de Hofer et al 1994), sealaba que

ED1 y otras formas de sistemas interorganizacionales propician cambios significativos en la

forma en que las organizaciones se comunican, interactuan, y compiten. Considerados

Sistemas de Informacin Estratgicos (SE), debido a que apoyan l a manera en que una

organizacin compite con su ambiente de negocios, y a su informacin, procesa

informacin y/o comunica informacin, frecuentemente los S E comenzaron a extenderse

ms all de los lmites de la organizacin misma a sus clientes, proveedores, competidores,

creando necesidades que plantearon nuevos retos para el desarrollo de las

telecomunicaciones, de los sistemas, y de l a informacin del personal tanto a nivel

directivo como a nivel operativo.

La relevancia del uso del ED1 la ilustra el hecho de que en muchas industrias, como

la automotriz, la de cadenas de tiendas de autoservicio, y la financierdbancaria es un

requerimiento de negocios absolutamente indispensable. En Mxico la rpida difusin del

uso del ED1 no ha sido una excepcin. ED1 se convirti en un aplicacin estratgica en

muchas empresas y sectores econmicos donde el mensaje es vincularse o desaparecer2.

ED1 ha revolucionado los sistemas de procesamiento de transacciones al mismo

tiempo que ha promovido las relaciones estratgcas, entres socios de negocios. El Uso de

ED1 ha adquirido gran importancia por haber generado en las organizaciones seis

importantes cambios:

TECNOL~GICOS :

La evolucin de lineamientos , estndares y protocolos.

0 Expansn de la calidad y capacidad tecnolgica de las organizaciones en materia de

tecnologa de informacin.

Penetracin de los sistemas de informacion a los proceso internos de negocios.

Erosa Victoria,iQu es el Comercio Electrnico? Boletn de Poltica lnforntdtica No. 2, Editorial INEGI. Aguascalientes Ags. Mxico. 2000, pags. I y 2

5

ORGANIZACIONALES:

L a necesidad de un intercambio de informacin rpida y confiable, en respuesta a

ambientes cambiantes de mercados productos y servicios.

ECON~MICOS:

Diferenciacin de productos / servicios a travs de la tecnologa de l a informacin.

La globalizacinde las organizaciones.

ED1 es una de las piedran angulares del comercio electrnico; la otra es el pago

electrnico (FEDI). El Comercio Electrnico pone todas las piezas juntas, EDI, FEDI, las

telecomunicaciones de apoyo (VAN, INTERNET, NTRANET) y otras herramientas

tcnicas (estndares y software).

En la actualidad se est reconociendo que el comercio electrnico; es el mayor

cambio en los negocios, l a economa y la competencia desde l a Revolucin Industrial3.

Estos cambios tambin impactan a l a funcin que tradicionalemente han tenido las

tecnologas informacin (TI) y l a industria. Mxico participa activamente en ste cambio

en la tendencia de los negocios, y desde hace ms de una dcada el uso de ED1 se ha

difundido en forma acelerada en los sectores industrial, bancario, comercial, gubernamental

y de transportes, configurando tanto l a plataforma como la cultura tecnolgica que permite

ampliar las actividades comerciales que se realizan mediante el uso de las tecnologas de

Informacin.

Planteamiento del problema:

Las empresas han cambiado e integrado sus operaciones para competir en el entorno

que presenta el avance tecnolgico. Los cambios desencadenados por el avance tecnolgico

han transformado las economas y las sociedades mundiales, as como a las organizaciones,

pues con la apertura de las nuevas tecnologas se han presentado ciertas modificaciones en

la forma en que las compaas atienden a sus clientes y esto ha afectado a la publicidad, las

compras, l a distribucin, se han creado nuevos negocios y ha cambiado el modo en que

las compaas se comunican entre ellas, con sus clientes, con sus proveedores y con SU

personal.

El desarrollo de las telecomunicaciones, fruto de la evolucin tanto tecnolgica as

como el manejo de informacin y las metodologas aplicadas, ha cobrado una gran fuerza

en los ltimos aos. El diseo de herramientas como los satlites, cuya capacidad va en

creciente aumento, la fibra ptica y sistemas de computo cada vez ms poderosos y

accesibles, surgen como una respuesta concreta a las necesidades que presenta cada sector

productivo en particular.

Pero la transformacin tecnolgica no es un fenmeno aislado. Al ponerse en

prctica las nuevas capacidades van cambiando tambin las formas de concebir y operar

los negocios a los cuales se aplica una nueva tecnologa en un proceso de retroalimentacin

constante que, a l a larga, conduce al advenimiento de nuevos procesos, herramientas, y

cambios estructurales en las organizaciones. La combinacin de la tecnologa con los

cambios en los procesos, las nuevas formas de organizacin y estructuracin, as como las

nuevas herramientas, da como resultado una nueva forma de hacer negocios en todo el

mundo.

Dentro de las nuevas formas de hacer negocios, est el comercio electrnico en

donde los estndares como el Intercambio Electrnico de Datos, el Nmero de

Localizacin y el Cdigo de producto son herramientas para hacerlo viable.

Actualmente l a rpida e incesante adaptacin del comercio electrnico dada su

facilidad de creacin, duplicacin y distribucin instantnea, ha ocasionado una

rede3nicin radical de la estructura organizacional filndarnental de los proceso de

negocios. El flujo de informacin ya no es una cuestin superficial, sino un aspecto de

Snchez de la Vega. Lourdes. Las Comunicaciones y las nuevas formas de hacer negocio. Revista: Ejecutivos de Finanzas No. 7. Ediorial e Impresora Apolo. S A. Mxico, D.F., julio 2000, pags. 36-40

7

produccin a travs de las operaciones fundamentales del negocio y se extiende a todo lo

largo de l a cadena di~tribucin.~ Este flujo de informacin se ha convertido en la comente

sangunea de los negocios modernos y la rapidez el corazn para hacer llegar los productos

y servicios al cliente.

El comercio electrnico no es una prctica exclusiva de un solo sector o industria.

A travs de 1 interaccionan todos los sectores productivos que impulsan l a economa del

pas.6

Se dice que con el desarrollo en las comunicaciones electrnicas, as como a l a gran

competitividad con l a que se enfrentan las empresas da con da, stas se han visto en la

necesidad de emplear, modificar, reestructurar e incluso de fusionarse con otras

organizaciones para poder obtener ventajas competitivas y permanecer en el mercado, ya

sea mundial o n a ~ i o n a l . ~

As mismo, se seala que gracias al uso del comercio electrnico el mercado de una

compaa ya no es su rea local o su pas; gracias al alcance global que ste alcanza, por lo

que la distribucin electrnica a nivel nacional e internacional comienza a ser el eje de

grandes negocios basados en esta tecnologa de comercializacin, misma que estn

generando estrategias globales para el funcionamiento de los mercados electrnicos.8

Se dice tambin, que en Mxico se estn dando los primeros pasos en el uso del

comercio electrnico, y que por distintos aspectos culturales y econmicos el nivel

alcanzado no es el mismo que en los pases desarrollados pero, que sin embargo est

creciendo y que tambin se estn incorporando nuevos procesos estratgicos y

organizaci~nales.~

op. cit op. cit Trevor R. Stewart, Cmo tener xito en el comercio electrnico Revista: Ejecutivos de Finanzas No 5, Editonal e Impreora Apolo, S.A., Mxico, D.F., mayo 2000, pags. 10-16

op. cit Figueroa Millan, Jose Luis Ing.. Lntemet, impulsor de una nueva manera de hacer negocios, Rzvista: Ejecutivos en Finanzas No. 6.

Editorial e Impresora Apolo S.A., Mxico. D.F., junio 2000, pags. 22-28

Objeto de estudio e importancia de la investigacin:

Tratndose de un cambio tecnolgico de tal magnitud, resulta relevante explorar la

tendencia que sigue el comercio electrnico en Mxico a fin de identificar los cambios

estructurales- organizacionales y estratgicos que estn llevando a cabo las empresas

mexicanas que se han incorporado al Internet para comercializar por este medio electrnico;

y saber si efectivamente sus negocios estn creciendo, y si es as, que la informacin

obtenida le sea de utilidad a las empresas que no lo estn utilizando y motivar su inters

por la nueva tecnologa para obtener mayores ventajas competitivas, as como lograr

mayores eficiencia, responder de manera inmediata a cualquier variacin de la demanda,

reduccin de costos, aumento de rentabilidad y un mejor servicio al cliente y comunicacin

con los proveedores, todos estos beneficios con el uso del Comercio Electrnico.

Para dar respuesta a lo anterior nos planteamos las siguientes preguntas:

1.- Cules son los cambios en los procesos estructurales - organizacionales que

estn llevando las empresas mexicanas que se han incorporado al Internet para

comercializar por este medio electrnico?

2.- Cules son los cambios estratgicos que estn llevando a cabo las micro y

pequeas empresas mexicanas que se han incorporado al Internet para comercializar por

este medio electrnico?

3.- Efectivamente estn creciendo las micro y pequeas empresas mexicanas que se

han incorporado al Internet para comercializar por este medio electrnico ?

4.- El uso del comercio electrnico es una ventaja competitiva para las pequea y

micro empresas que lo estn utilizando.?

9 '

Es por ello que nuestra investigacin se centrar en aclarar tales interrogantes a fin

de poder dar a conocer los resultados a las micro y pequeas empresas que no lo estn

utilizando para motivar o no, el uso de la nueva tecnologa, dependiendo de los resultados

que dicha investigacin arroje.

Consideramos que es importante que las empresas mexicanas reconozcan que el

cambio tecnolgico no slo se enfoca en como administrar investigacin y desarrollo; sino

en las maneras de reconocer y explotar la importancia competitiva del cambio tecnolgico.

La tecnologa se vuelve importante para la competencia slo si afecta de manera

significativa a l a ventaja competitiva de la empresa o la estructura del sector industrial.

La tecnologa afecta a l a ventaja competitiva si tiene un papel importante para

determinar la posicin con relacin al costo o la diferenciacin. La tecnologa afectar al

costo o diferenciacin si influye en las guas de costo o guas de exclusividad de las

actividades de valor.

Por lo tanto la tecnologa empleada en una actividad de valor es una gua si refleja

una eleccin de poltica tomada independiente de otra guas. Es decir una empresa que

puede descubrir una mejor tecnologa para desempear una actividad, gana una ventaja

competitiva sobre sus competidores.

Pero un desarrollo tecnolgico importante no necesita involucrar adelantos

cientficos o tecnologas que no estaban disponibles anteriormente, lo importante es l a

manera en que una empresa desempea las actividades, o mejor dicho, l a forma en cmo

cambia la tecnologa disponible.

La estrategia tecnolgica es el enfoque de una empresa para el desarrollo y uso de l a

tecnologa, para influir en l a estructura del sector industrial y la ventaja competitiva, en

consecuencia son ingredientes esenciales en l a estrategia competitiva general (liderazgo

general en costos, diferenciacin y enfoque o alta segmentacin).

10

11. OBJETIVO GENERAL

11

11. OBJETIVO GENERAL

Identificar los cambios estructurales, organizacionales y estratgicos que han

realizado las empresas que se han incorporado al Internet como medio electrnico para

comercializar para obtener ventajas competitivas.

OBJETIVOS PARTICULARES:

1.- Conocer que cambios estructurales, organizacionales y estratgicos llevando a cabo las

empresas mexicanas que se han incorporado al Internet para comercializar por este medio

electrnico.

2.- Saber si efectivamente estn creciendo las empresas mexicanas que se han incorporado

al Internet para comercializar por este medio.

3.- Conocer que ventajas competitivas estn obteniendo las empresas mexicanas con el uso

del comercio electrnico.

4.- Conocer que beneficios estn otorgando a clientes y proveedores con el uso del

comercio electrnico.

12

111. HIP~TESIS

13

III. HIPOTESIS

1 .- Las empresas mexicanas cambiaron su estructura organizacional porque incorporaron

el uso del comercio electrnico a su organizacin.

2.- Las empresas mexicanas cambiaron sus estrategias de comercializacin porque

incorporaron el uso del comercio electrnico a su organizacin.

3.- Con el uso del comercio electrnico las empresas mexicanas estn creciendo por lo que

han modificado su estructura y su organizacin.

4.- El uso del comercio electrnico es una ventaja competitiva en las empresas mexicanas

5.- Las empresas mexicanas estn otorgando beneficios a clientes y proveedores con el uso

del comercio electrnico.

14

IV. MARCO TEORICO

IV. MARCO TEORICO

Sabemos que para llevar a cabo una investigacin es necesario conocer todos los

conceptos y fenmenos con los que se involucra. En nuestro caso, hablar sobre l a forma en

que se esta desarrollando el Comercio Electrnico dentro de una empresa implica conocer

todos las reas, factores y conceptos que intervienen en el desenvolvimiento gerencia1

(proceso administrativo, estructuras organizacionales, cambio tecnolgico, mercadotecnia,

finanzas, reingenieria, competencia, innovacin, ventaja competitiva, estrategia

competitiva etc.), por lo que nos pareci de suma importancia resumir los elementos

esenciales que nos sirvieron como base para llevar a cabo nuestra investigacin y que a

continuacin se definen.

4.1 IMPORTANCIA DEL USO E IMPLANTACION DE LA TECNOLOGIA

4.1.1 QUE ENTENDEMOS POR TECKOLOGIA

En la bsqueda del hombre por mejorar su calidad de vida-personal y en el

trabajo"la tecnologa ha jugado un papel fundamental. En algunos casos, los avances

tecnolgicos son el resultado de promover la eficiencia, una mejor forma de llevar a cabo

nuestras actividades (la mquina de coser); en otros casos, los avances son resultados

inesperados y fortuitos, caticos que posteriormente alcanzan un Orden (Internet); otras

veces los avances son propiciados en conexin con desarrollos en reas distintas (influencia

de l a guerra en la ptica, medicina, transporte areo); y en otras ocasiones, los avances

tecnolgicos son mero resultado de l a bsqueda de l a comodidad (el control remoto).

Sin importar cul sea la razn por la cual los avances tecnolgicos surgen, algo es

innegable: cambian nuestras vidas, alteran l a forma en que interactuamos con el medio

ambiente, con la sociedad, con los negocios, etc.; el nacimiento de diferentes tecnologas ha

logrado que imperios caigan, industrias desaparezcan y otras nazcan. El desarrollo de la

16

tecnologa ha tocado, sin duda, todos los aspectos de nuestra vida. Esto no es diferente en el

mundo de los negocios. Las empresas que han sabido ser selectivas en las tecnologas que

eligen, quienes la saben enfocar, quienes logran usarla para obtener ventajas, acrecentar su

rentabilidad, agregar valor, son las empresas que histricamente han triunfado.

La tecnologa, sobre todo en estos ltimos aos, es comnmente ligada con la

informtica. Gran error, ya que sus races: techne = tcnica, arte, habilidad y logos =

conocimiento, la palabra misma se refiere al conocimiento de la tcnica. No especifica qu

tcnica. Conocimiento implica tambin dominio. Por lo tanto, la tecnologa puede estar

ligada o abarcar, entre otros y dentro del marco de los negocios: gestin, procesos,

produccin, informacin, etc."

4.1.1.1 La necesidad de la tecnologa

Sin remontamos a tiempos muy lejanos, tratemos de imaginar a nuestras vidas en

tiempos en donde se contaba con luz elctrica pero no con la televisin, mucho menos con

la computadora. Ahora, recordemos, la introduccin de la televisin no elimin a la

industria del radio ni la editorial, pero si oblig a que stas se transformaran. Ahora, la

introduccin masiva de tecnologa, como las computadoras y los servicios de Intemet-

merecen mencionarse las video-grabadoras digitales --, estin amenazando con transformar

a la industria editorial, radio y televisin nuevamente.

Lmaginemos los tiempos en que conducamos automviles sin sistemas de

seguridad. Recordemos la introduccin de elementos como los frenos ABS, los cinturones

de seguridad, las auto-alarmas y los sistemas de rastreo por satlite. No slo stos han

transformado la manera en que nos desplazamos dando ms seguridad al trayecto, sino que

han tenido impacto en la industria de seguros, regulacin y en general y a pesar de todo han

mejorado nuestra calidad de vida.

'O Rodriguez Rodn'guez Armando. "Reingeniera de P ~ W K S O S de Negocios y Renovacin Tecnolgica" Boletn de Poltica Informitica No. 3 . Editorial LNEGI, Aguascalientes Ags. pVl+5xico 1995, pags 22-21

17

Pensemos en tiempos en que podamos hablar por telfono, pero tenamos que

caminar para pedirlo prestado. Cuando vemos hacia atrs y pensamos en lo difcil que era

realizar una llamada por telfono debido a la carencia de lneas, y vemos l a situacin actual,

en donde en una mesa de restaurante es comn encontrar mis lneas telefnicas que las que

podan encontrarse en toda una regin no hace ms de diez aos, podemos ver el avance de

l a tecnologa y cmo impacto nuestras vidas. La disponibilidad de las telecomunicaciones

ha transformado industrias, por ejemplo: l a industria satelital que amenaza a l a

comunicacin por cable, l a comunicacin celular que con los "WAPS" (Wireless

Application Protocols) podra amenazar los fundamentos de hasta l a misma industria de las

computadoras.

Recordemos los momentos en que para realizar un cierre contable de una empresa

mediana, requera de ejrcitos de contadores/ejecutivos trabajando incansablemente das y

noches durante semanas para poder entregar el cierre de hace dos meses. Ahora, la

introduccin de l a computadora personal, sus precios reducindose cada vez ms y l a

introduccih de paquetes ERP ("Enterprise Resource Planning"), han logrado cambios

fundamentales en los negocios: eficiencia en niveles inimaginables, cierres diarios,

transformar profesiones enteras (la profesin contable) y transformar las relaciones

comerciales entre compaas al permitir que stas enlacen sus sistemas facilitando una

transmisin y proceso de informacin a travs de l a cadena de valor de industrias completas

(un ejemplo parcial es la industria automotriz).

En todos estos casos ya exista l a tecnologa-elctrica, motriz, comunicacin,

gestin-, sin embargo y debido a las limitaciones de las pocas no era necesariamente

eficiente. Los cambios que se han dado en los ltimos aos, y que se seguirn dando,

definitivamente presentan oportunidades y amenazas. Para entenderlos mejor, es necesario

continuar observando el contexto y los elementos que los han permitido. Slo as podremos

desarrollar e intentar prospectar el contexto en el que los cambios en los aos siguientes, en

los meses siguientes, se darn y podamos tomar ventaja. aunque sea a costa, de ellos.

18

4.1.1.2 Evolucin de la tecnologa en los ltimos 100 aos

la tecnologa de informacin

Si es sorprendente observar la evolucin de la tecnologa en los ltimos 100 aos,

ms sorprendente ser imaginar io que nos deparan los prximos 10. Para entender la

evolucin de la tecnologa, cmo podr avanzar en los prximos aos y de ah entender

cmo debemos preparamos, es imponente conocer la evolucin de la misma. I 1

a) 1900-1940. El inicio del proceso de informacin

Aunque abundan las opiniones en cuanto a cundo inici la era de la computacin,

deseamos tomar el periodo de 1934 a 1955, que es cuando naci la computadora digital

electrnica. Esta fue resultado de la evolucin de los desarrollos de las mquinas

calculadoras y procesadores de informacin que se originaron con el trabajo de Charles

Babbage y Herman Hollerith un siglo antes. Estas mquinas y otras fueron usadas

ampliamente por el gobierno y las fuerzas armadas. El gobierno las utilizaba sobre todo

para labores relacionadas con los censos. Las fuerzas armadas iniciaron usndolas para

fines relacionados con la criptografa, de ah el nacimiento de la computadora Colossus,

terminada en 1943 para descifrar los mensajes secretos de la maquina alemana Enigma 4.

Las mquinas ocupaban cuartos completos y su velocidad de proceso que era rpida

para esas pocas era contrarrestada por los tiempos requeridos para "programarlas". La

comunicacin era deficiente y los medios de almacenaje eran complicados. La informacin

se almacenaba en tarjetas perforadas, muchas de ellas todava utilizadas en la dcada de los

80.

19

b) 1940-1960. El nacimiento de la computadora electrnica

La Segunda Guerra Mundial fue un evento total en el desarrollo y evolucin de la

tecnologa. Desde el surgimiento de la investigacin de operaciones como tcnica de

gestin, pasando por tecnologa de produccin utilizada para la procuracin de armas y

transporte, hasta la evolucin hacia la computadora electrnica. Como se mencion, la

necesidad de defensa de las fuerzas alemanas motiv a las fuerzas aliadas a desarrollar

mtodos y herramientas para descifrar las comunicaciones enemigas, que impusieron como

necesidad una capacidad de anlisis veloz.

En paralelo, los norteamericanos concluyeron el desarrollo de la computadora

ENWC en la Universidad de Pennsylvania en 1945, que tuvo como motivo principal

calcular la trayectoria de misiles y cohetes (estimaba dichas trayectorias en 30m segundos-

las computadoras actuales lo computan en 3 microsegundos)5. ENIAC era una

computadora elctrica que operaba con una base binaria con base en bulbos. ENIAC tena

dimensiones impresionantes casi dos pisos de altura y 17.5 mil bulbos, pesaba 30 toneladas

y programarla requena de grupos de cientficos. ENlAC tena lo que se conoce como

memoria voltil, es decir, memoria que dependa del constante flujo de comente para

mantener los datos almacenados en sta.

La constante y deficiente programacin de computadoras masivas motiv el

avance tecnolgico y como consecuencia la invencin del transistor que le vali el premio

Novel a los cientficos Shockley, Bardeen y Bratain en 1956. El nacimiento del transistor

fue un salto gigantesco en la evolucin de la computacin en cuanto a costos, eficiencia,

rapidez y costo de,proceso de operaciones. El transistor fue la materia prima de la vida de lo

que hoy son los microprocesadores que contienen millones de ellos.

"shutor, "Estrategias Empresariales de TI: Mxico y el Mundo".* Boletn de Poltica Informitica Nm. 3. Editonal INECI, Aguascalientes Ags Mxico 1999, pags 17-33. *Publicado Originalmrntc en el boletn Tscnologia y Negocios de Select-IDC. Edicicin

"O

c) 1960-1980. La computadora mainframe, la computacin distribuida y el microchip.

Paralelo al nacimiento del transistor, se afirmaba que la computacin electrnica no

tendra aplicacin en el mundo de los negocios. Incluso, fue la IBM quien mencion aos

antes que no habra lugar en el mundo para ms de cinco computadoras. La realidad fue

otra: el nacimiento del transistor motiv el nacimiento de las computadoras para usos

industriales/comerciales. En esos momentos, IBM reconsider su posicin: nacieron

empresas como Fairehild Semiconductor (luego Intel), Hewlett Packard. etc. Nacieron los

medios de almacenaje magnticos y las primeras redes de cmputo. Se inici la

transformacin de las industrias tales como la banca. l a aviacin, la militar, etc. Se

desarroll la investigacin.

Muchos de estos cambios se dieron gracias a la rapidez que estaban logrando las

computadoras, marcadas por el inicio de las computadoras tipo Mainframe. En este periodo

nace Arpanet, la red de investigacin predecesora de Internet. En la dcada de los 70 se

inicia la produccin en volumen de microprocesadores. Estos slo alcanzaban a procesar no

ms de 10,000 transacciones por segundo. Nace l a mini-computadora y con ella la

computacin distribuida al bajar los precios de procesamiento y almacenamiento, aunque

no dejaba de ser cara la tecnologa. Asimismo, se inicia el manejo de las bases de datos

masivas y con su explotacin cambia la manera en que se toman las decisiones. La

computadora llega a los escritorios de los ejecutivos y con ella, la continua transformacin

en las tcnicas de gestin, de produccin y de control.

d) 1980-1990. La era de l a computadora personal

Los precios de las computadoras iniciaban un real desplome. Empieza a cobrar

relevancia l a empresa Microsoft con el sistema operativo MS-DOS y con I, el nacimiento

de l a computadora personal. La computadora empieza a llegar a los hogares y a las escuelas.

Aumenta el crecimiento exponencial de las operaciones. Surgen las herramientas de trabajo

No. 7 I . ano 4. enero de I998

que transforman virtualmente la manera en que trabajamos. Aunque controvertido, se inicia

el debate de la productividad que se alcanza con el uso de las primeras versiones masivas de

procesadores de palabras, hojas de clculo, aplicaciones de diseo, etc.

Empieza la pugna por estndares entre las llamadas "PC compatibles" y las

computadoras Apple; vence l a PC en la mayora de los campos. El uso del modem para

comunicar a las computadoras permite al mismo tiempo la masificacin. La computadora

personal alcanza velocidades de hasta 12 millones de operaciones por segundo (12 Khz). La

industria de las mainframes. que solamente alcanzaba los 20 aos se empieza a ver

amenazada. Es posible llevar el trabajo a casa, que permite la transformacin de las

condiciones y calidad de vida de los ejecutivos. Se crean nuevas profesiones.

e) 1990-1995. La computacin porttil y el crecimiento de Internet

La computacin porttil nace en el inicio de la dcada de 1990. Es relevante

marcar este suceso ya que con 1 surge el llamado "trabajador mvil"; aunque este tipo de

trabajador siempre ha existido, slo es hasta este momento cuando un trabajador puede

tener todo el poder que le da la informacin en prcticamente cualquier lugar. La

computadora personal alcanza velocidades equivalentes a 160 millones de instrucciones por

segundo (160Mhz).

La computadora personal empieza a tener el poder que normalmente tenan las

minicomputadoras de los aos 80. Esto permite que las oficinas pequeas inicien la

operacin con red y que algunas secciones de grandes empresas inicien el acceso a Internet.

Las escuelas y universidades se vuelven el laboratorio de las nuevas tecnologas que

dominaran al final del siglo. Se perfecciona el sistema operativo Windows y con I se

proyecta l a productividad y se consolida l a transformacin de la manera de trabajar de los

ejecutivos. El acceso casi irrestricto a la computadora personal logra que corrientes como la

22

reingenieria obtengan xito en la empresa a l facilitar la colaboracin y el acceso a la

informacin.

9 1995-2000. La masificacin de Internet

La guerra de estndares, aunque dominada por Windows en el campo de las

computadoras personales, sigue siendo una guerra sin cuartel. Windows vs. UNTX vs.

MaeOS vs. Efe. El surgimiento de la computacin mvil exige la mejora en la eficiencia

de la conexin de las computadoras. Como consecuencia de esto, a partir de 1995 se

empieza a originar una real demanda por servicios en lnea. La demanda encontr un

ofertador natural y adems "gratis": Internet.

L a red creada por las mismas empresas e instituciones que apoyaron el crecimiento

de Internet (que como se coment, naci con l a creacin de Arpanet tres dcadas antes) dio

origen al uso de la misma para la comunicacin irrestricta entre los usuarios de la misma

red. Surgen tecnologas como el navegador "Mosaic" (precursor del de Netscape) y el

Explorer. El nacimiento de estas tecnologas merece especial atencin ya que cuando

combinamos acceso irrestricto a redes de comunicacin globales, con la tecnologa de los

navegadores, es posible "pacificar" la guerra de estndares.

Esto permite a los usuarios de todo el mundo tener acceso a informacicin de

millones de lugares distintos sin necesidad de preocuparse por ..un estndar. Cuando

combinamos las fuerzas de la comunicacin irrestncta, con tecnologas abiertas que

permiten el libre intercambio de informacin, lo que obtenemos es una virtual explosin:

una explosin de creatividad sin precedentz en la historia de la humanidad. Esta creatividad

logra prender una flama imposible de apagar que es el nacimiento de l a ahora conocida

"economa digital".

Esta economa logra en pocos aos- menos de tres-transformar virtualmente

industrias inamovibles como la financiera, que hoy mis que nunca desde hace 700 aos se

23

ve amenazada; industrias como la del turismo, que con el nacimiento de Internet y las

subastas en lnea no slo est jubilando a los agentes de viajes, sino que est poniendo

presin a los proveedores de servicios tursticos para mejorar su eficiencia y costos. 12

Solamente pensemos en cmo la adopcin de diferentes tecnologas han cambiado

nuestra forma de vida y de hacer negocios; TV, radio, avin, telkfonos- celulares y lneas

directas-, y no dejaremos de sorprendemos. Observemos l a velocidad con la que estas

tecnologas han alcanzado una masa crtica que las convierte en tecnologas relevantes.

Ahora observemos Internet, cmo ha adquirido esa masa critica y el tiempo que le

ha tomado. Poniendo este crecimiento en su debida perspectiva podremos convencemos de

que es una fuerza de cambio sin precedentes en l a historia.

En Mxico, en agosto de 2000, l a penetracin de Internet slo alcanzaba los 2.5

millones de usuarios, 2.5% de la poblacin aproximadamente. Esto es delicado cuando

consideramos que la tecnologa informtica alineada a Internet ha logrado contribuir al

crecimiento sostenido de l a economa.

Ejemplos hay muchos. verdades hay una: Internet llego para quedarse y hay que

estar preparados para recibirla. Adaptarse o morir. Aquellos que han reconocido que hay

que adaptarse ms rpidamente son los negocios que estn usando Internet para transformar

su modo de neg0ci0s.I~

4.1.1.3 El futuro: La convergencia

Es difcil vaticinar lo que suceder en los prximos dos aos. Mucho ms difcil

pronosticar lo que suceder en los prximos 10. Conviene ver los postulados, leyes y teoras

que en los ltimos aos dieron la visin de desarrollo de la tecnologa que hoy conocemos.

" Olarreaga Manuel y F r a y Daniel. "La utilizacln de Internet en el campo comercial". Boletn de Poltica Informtica Nm. I O , Editorial INEGI, Aguascalientes Ags., Mx ico 1997. pags. 3-13 l 3 op. cit.

Al- establecer la liga entre estos enunciados con lo sucedido y observar aquellos que hoy se

mencionan con respecto al futuro cercano, podremos lograr un mejor entendimiento de la

direccin que la tecnologa podra tomar en los prximos aos. 14

La ley de Moore:

Establecida por Gordon Moore, uno de los fundadores de Intel, expresa que el poder

de proceso de los microprocesadores se duplicar cada 18 meses con una reduccin del 507

en costo de proceso en el mismo tiempo. Esta ley es relevante ya que ha sentado la pauta

para predecir el comportamiento de los costos de tecnologa y los alcances en el desarrollo

de la misma.

La ley de Metcalfe

Esta ley, postulada por Bob Metcalfe. expresa que en una red, el valor de la red para

el usuario aumenta exponencialmente con cada nodo (usuario) que se conecta a ella, el fax:

entre ms usuarios de fax existan mayor ser el valor para la red y el valor para un usuario

de adquirir un nuevo fax ya que podr usarlo de manera ms extendida. Esta ley ha sido

fundamental para entender y predecir la direccin de los estndares: la video-cassetera VHS

sobre la Beta. Windows sobre MacOS, Internet, telfono: etc. En todos los casos, entre

mayor es el nmero de usuarios (nodos), se ha comprobado que mayor ha sido el xito de l a

red. Esto podr parecer intuitivo, pero sus implicaciones son importantes. Esta ley, entre

otras cosas, ha permitido desarrollar un mejor entendimiento de cules son las tecnologas

que vencern y, por lo tanto, cules redes ingresan en un circulo virtcioso. Entender esta ley

es fundamental para la toma de decisiones estratgicas relacionadas con la adopcin de

tecnologa.

La ley de Gilder:

Esta ley, postulada por George Gilder, dice que el ancho de banda total de los

sistemas de telecomunicaciones se triplica cada doce meses. Esta ley se vuelve relevante

porque ofrece l a perspectiva de que el ancho de banda"e1 ancho de la "tubera" por donde

pasa la informacin entre computadoras-crecer de manera exponencial en los prximos

aos. De continuar cumplindose esta ley, las estructuras industriales de todo el mundo se

vern radicalmente transformadas, sobre todo en aquellas donde la informacin es la fuente

de valor (TV, radio, prensa, editorial, cine, etc.)

La Visin de Gates:

Una computadora en cada escritorio. Esta visin, resultado de la previsin de los

comportamientos vislumbrados en los postulados de Metca lk y Moore ha cambiado

virtualmente el mundo de la computacin. Lo ha cambiado en la medida en que ayud a

Gates a apostar en una tecnologa que hoy da prcticamente domina la vida todos nosotros

al haber abierto la puerta al desarrollo de economas de escala en la adquisicin de

herramientas de trabajo y sistemas que con las que hoy trabajamos.

EL postulado de Jobs:

Steve Jobs, de Apple, sostuvo: No es necesario saber computacin para operar una

computadora. Este postulado dio como resultado que la manera en que se tiene l a

interaccin, no solo con las computadoras sino con distintas aplicaciones, haya mejorado

radicalmente Propiamente fij el estndar y abri las puertas para que todo aquel sin ser

tcnico pudiera operar herramientas complicadas. El resultado de este postulado ha logrado

cerrar la brecha de la tecnologa con sus usuarios acelerando la adopcin de tecnologas; el

incremento de los nodos de Metcalfe.

La Visin de Gage:

John Gage. cientfico en Jefe de Sun Microsystems, dijo: Cualquier informacin, en

cualquier lugar, en cualquier momento; sentando las bases para l a computacin ubicua.

Esta visin es la que ha motivado l a creacin y adopcin de estndares para desarrollar l a

computacin mvil, las telecomunicaciones y la computacin e informacin abierta. Es

gracias a esta visin (y a otras circunstancias) que industrias enteras se estn transformando,

la banca en Suecia, donde el uso de telfonos celulares combinado con interfaces de usuario

intuitivas y la convergencia de tecnologas estn logrando que el modelo de l a banca sueca

26

sea propiamente irreconocible al de otros modelos de banca en el mundo. Esto debido a que

un gran nmero de usuarios de servicios bancarios lo hacen desde sus computadoras

personales y telfonos celulares. propiamente sentando las bases para que el modelo de

banca por sucursal pueda resultar obsoleto en el mediano plazo.

Algunas de las visiones para el j i~turo

Sin embargo, los expertos coinciden en que en los prximos meses veremos un

desarrollo asombroso en los siguientes campos que sin duda transformarn la manera en la

que trabajamos:''

Ancho de banda ilimitado: esto es, la Rapacidad de la "tubera" digital que Transporta

l a informacin que recibimos a travs de las redes. Esto podra mover las placas tectnicas

de todas aquellas industrias donde la informacin (video, texto, sonido, grfico. incluso

tridimensional) pueda ser transformada de manera digital. Proyeccin de l a ley de Gilder.

E-business ser business: todos los negocios debern estar preparados para trabajar y

en un mundo conectado. Los negocios, incluso en las reas de negocio tradicionales

debern desarrollar habilidades o capacidades que les permita hacer uso de tecnologas

relacionadas con internet.

Convergencia de tecnologas y medios: Computacin ubicua e independiente de

plataforma. La evolucin de la visin de Gage. Se prev que transformara diversas

industrias, desde los bienes races hasta el transporte.

4.1.1.4 La tecnologa en la Gestin en el siglo XX

4.1 .I .4.1 Generalidades16

La evolucin de l a tecnologa de informacin y en l a produccin ha guiado en gran

medida la tecnologa en la gestin. La gestin empresarial ha visto pasar varias corrientes.

I S op. cit l6 S/autor, "Estrategias Empresariales de T1: MLIcxico y el illundo"." Boletn de Polr~ca Informitics Nm. 3, Editorial INEGI, Aguascalientes Ags. EvlCxico 1999. pags 17-33. *Publicado Or~g~nalmente en el boletin Tecnologa y Negocios de Select-IDC. Edicin No. 7 I , ao 1. enero de 1998

tendencias y tambin modas en los ltimos 100 aos. El siglo inici con una gran influencia

del "Taylorismo" el cual fue adoptado. mejorado y en algunos casos evolucionado. El siglo

vio pasar l a influencia de Alfred Sloane de General Motors, quien contribuy a mejorar las

prcticas de gestin a travs de la creacin de la corporacin moderna. Como se mencion,

l a investigacin de operaciones hizo su marca a mediados de siglo trayendo consigo la

administracin "cientfica", la cual no evolucionci significatlvamente sino hasta l a

introduccin de las computadoras; hoy en da y de manera transparente, problemas del da a

da son resueltos aplicando teora de investigacin de operaciones a paquetes caseros de

software, que de otra forma podran llevar das resolverlos.

El siglo vio pasar otra tendencia, que fue la gestin financiera-contable, que hoy en

da sigue siendo aplicada en empresas de carcter ms familiar. Este tipo de gestin se

distingue por el enfoque puro a administrar los negocios teniendo la utilidad neta de

operaciones como el principal parmetro de medicin.

4. l . 1.4.2 El corporativismo, filsiones y adquisi~iones'~

Hemos visto pasar otra tendencia que perdi fuerza en los aos 80, pero regresa

con una fuerza impresionante en el siglo X X I : el corporativismo. Aunque hoy en da

algunos directores financieros y generales se estremecen al escuchar esa palabra, se sigue

practicando con otra denominacin: fusiones y adquisiciones; las cuales han alcanzado

niveles de crecimiento impresionantes en los ltimos aos.

La diferencia entre el corporativismo de los 70 y 80 con las fusiones y

adquisiciones de hoy es que-- los que las soportan-el corporativismo se centraba en el

crecimiento por el hecho nico de crecer y ser ms grande y magno; era una guerra de egos

de los directores de las corporaciones; compraban enlpresas de cualquier giro y negocio y

geografa; slo el tamao importaba. Las fusiones y adquisiciones por otro lado, comentan

sus practicantes, se dan en general para lograr l a adquisicin de "activos estratgicos" que

" Grupo Consultivo de poltica Informtica, .' E!ementos para un Programa estratepico en Informtica" Boletn de poltica informtica N m . I , Editorial INEGI, Aguascalientes Ags. Mixico 1996. pass I O - I R.

generan valor; es decir, activos que sena mucho ms caro en trminos de tiempo y dinero

desarrollar o crecer de manera interna; tambin se dan por tamao: para lograr economas

de escala que, nuevamente, generan valor.

Sin embargo, las fusiones han demostrado de manera estadstica que en su mayora

(hasta dos terceras partes) destruyen valor. Aunque en algunos casos las fusiones y

adquisiciones estarn rondando en el mediano plazo y las cmpresas debern de considerar

su prctica como gestin para el crecimiento si es que desean sobrevivir.

4.1.1.4.3 El enfoque a la creacin de valor

Mencionamos un concepto importante que se olvid durante la mayor parte del

siglo: Valor. Este concepto es el que ha regido en los ltimos 10 aos y que regir el

desarrollo de l a gestin empresarial en los prximos. El concepto de valor, claramente

intuitivo y no muy practicado, establece que las decisiones de la empresa deben de ir

enfocadas a crear valor para sus accionistas. Es decir, los accionistas deben obtener, por

cada peso que inviertan en el negocio, un retorno que supere el costo de oportunidad de

tener invertido el capital en ese negocio (el costo de capital): tener una utilidad contable,

nmeros negros, no es suficiente, hay que crear valor.

Este enfoque ha motivado a las empresas a realizar una introspeccin y analizar

sus actividades y decisiones en funcin del valor que crean. Como resultado, las empresas

encontraron diversas Breas de oportunidad en SUS estrategias, procesos, productos y

prcticas que las han motivado a administrarse con base en valor. Una de estas prcticas es

l a gestin basada en valor. Esta prctica, a grandes rasgos, indica que debernos de observar

a un negocio como un proyecto renovable que debe tener un Valor Presente Neto (NPV)

positivo.

Adem8s nos indica que el negocio debe ser una coleccin de proyectos m8s

pequeos, que cada uno debe tener un NPV que incremente el NPV agregado de la

empresa. Cuando se toma este enfoque en cuenta, empezamos a ver a la empresa como una

fuente de creacin de valor y eficiencia en todos sus aspectos, lo que nos permite identificar

claramente cules son las actividades que crean y destruyen valor, motivndonos a

establecer iniciativas de mejora. las empresas que han establecido una gestin basada en

valor se han convertido en empresas de xito; aquellas que no, han logrado ver su

percepcin y participacin perecer.

4. I . 1.4.4 El enfoque de las competencias medulares

En la bsqueda por el valor, las empresas han adoptado otra ticnica de gestin que

se enfoca a encontrar y fortalecer las capacidades medulares del negocio (mejor conocidas

por el trmino en ingls cure competencias). Esta prctica de gestin indica, a grandes

rasgos, que el enfoque de una empresa debe ser hacia lo que sabe hacer bien y dejar aquello

que no le representa una ventaja competitiva a otra empresa que lo pueda y sepa hacer

mejor. Esta tecnologa, tcnica o filosofa como se quiera ver, ha cambiado los modelos de

negocio en varias industrias. Esta prctica ha logrado que grandes empresas sean creadas

con niveles de inversin relativamente bajos (por ejemplo la empresa Virgin en el Reino

Unido o una importante empresa de manufactura en el ramo constructor en Mxico).

Esta prctica tambin ha permitido que empresas hayan desecho sus imperios

corporativos en la bsqueda de la eficiencia, manteniendo nicamente aquellas unidades de

negocio en donde realmente pueden competir y dejando en subcontratacin o outsourcing

otras actividades a otras empresas. Como resultado de esta introspeccin a lo que es

esencial y las hace fuertes, las empresas han volteado con seriedad a ver sus procesos

interinos y repensar la manera en la que se hacen las cosas.

4.1. I .4.5 La reingeniera18

Otra prctica que ha surgido en la bsqueda de la creacin de valor es la

reingeniera de procesos, que en gran medida ha sido causante de la revolucin en la calidad

de los servicios en economx como la norteamericana y europea. A la reingeniera se le

Rodrguez Rodriguez. .Amando Reingeniera de Procesos de Negocios y Rznovncion Tecnolcigtca, Boletin de Poltica Inforrnitica No. 3 , Editorial INEGI. Aguascalientes Ags. Mxico 1995, pngs 72-34

puede atribuir tambin la promocin de la eficiencia en la empresa moderna (la reingeniera

fundamenta gran parte de su gestin apoyndose en el uso de tecnologa informtica).

En Mxico, la reingeniera est empezando a tomar relevancia como prctica de

gestin, sobre todo ahora que internet entra como tecnologa disyuntiva de los procesos de

negocios. La reingeniera esencialmente predica que hay oportunidad de pensar la forma en

la que conducimos los procesos de negocio y los procesos de soporte de la empresa, y con

ello la posibilidad de mejorarlos de manera radical. La reingeniera de procesos entonces es

una fuerza para la eficiencia y calidad todava mayor a la que se obtiene a travs de

procesos de mejora continua, como aquellos propuestos por la calidad total.

4.1.1.4.6 El

Es bien conocida por todos la paradoja que expresa que lo nico constante es el

cambio. Un proverbio chino. que se considera en muchas culturas. expresa: "que te toque

vivir tiempos interesantes"; es considerado una maldicin debido a que los tiempos

interesantes son tiempos de cambio. Y tiempos de cambio son los que hemos

experimentado y seguiremos viviendo en los prximos aos. Lo que tambin es cierto, y

como hemos visto, los tiempos de cambio que hemos vivido han sido consecuencia de

avances en cuestiones de orden social, econmico, tecnolgico, etc. No podemos dar la

espalda al hecho de que la evolucih tecnolgica, como una de las fuerzas que han

motivado el cambio en los ltimos aos, ha sido motor de los grandes cambios que vivimos

de manera personal y en el mundo de los negocios.

Un fenmeno interesante, que confirma la ley de Metcalfe, es que la velocidad del

cambio ha ido aumentando ao con ao. Esto debido a que los "nodos" o humanos que

estamos empezando a usar la tecnologa-informtica predominantemente-es mayor cada

da, logrando una espiral virtuosa que est acelerando el conocimiento y como consecuencia

fomentando el desarrollo de tecnologas an ms innovadoras que traen consigo ms

3 1

cambios. Como resultado, el conocimiento generado por este Tsunami de cambio es

aumentado de manera exponencial y, por lo tanto. e desarrollo y la creatividad prometen

continuar cambiando an con mayor velocidad. Esto presenta retos y oportunidades para

todos, tanto en el nivel personal como desde la perspectiva de los negocios.

Existe consenso en que el desarrollo tecnolgico de los ltimos 100 aos supera el

de los 2000 aos previos. Existe consenso tambin en que el desarrollo tecnolgico de los

ltimos once aos supera el de los 100 previos. A esa ritmo, no podemos imaginar lo que

nos deparan los prximos 5 aos. Cyrus Friedheim, Vicepresidente de una Consultora

Global y autor del libro Thai Trillion Dollar Enterprise, coment que para mantener

vigencia y valor como profesionistas, un profesionista debe de absorber cada 4 aos una

cantidad de conocimiento, educacin y entrenamiento similar a la que se recibi en un

programa de MBA de las mejores escuelas de negocios del mundo.

Las empresas deben de adoptar una actitud de urgencia y actitud abierta al cambio,

sobre todo abierto al cambio tecnolgico que est contomeando el mundo de los negocios

en el que stas se desarrollan. La tecnologa es un cohete que va a miles de lulmetros por

hora y que en su estela quema y lastima, pero en cada kilometro que avanza permite ver las

posibilidades que yacen frente a I y las oportunidades que podemos acaparar.

De nosotros depende quemamos o subimos en ese cohete. No podemos detenemos

mucho a pensar y entender qu es lo que est sucediendo. Todos tenemos la oportunidad de

abrazar y tomar ventaja del cambio generado y motivado por la tecnologa.

Los ms pequeos cambios en tecnologa pueden tener los ms grandes impactos

sobre la humanidad, dice la frase. En pginas anteriores hemos podido, a travs de

ejemplos, ver y comprobar que esta afirmacin no es audaz. Es una afirmacin

conservadora que nos reta a estar al pendiente de los cambios que se suscitan en el entorno

industrial, ya que un pequeo cambio puede en verdad damos l a oportunidad de crecer o

32

perecer. Como los cambios que se estn dando en el entorno tecnolgico (sobre todo en lo

relacionado a Tecnologa de Informacin).

4.1.2 LAS VENTAJAS DE LA TECNOLOG~A

4.1.2.1 Las empresas que abrazan a la tecnologa2

En la seccin anterior se han tocado de manera general las ventajas que trae

consigo adaptarse a l a tecnologa: supervivencia, creacin de valor, nuevas oportunidades.

Tambin se han mencionado las desventajas como consecuencia de no adoptarla:

obsolescencia, destruccin de valor, muerte. Sin pretender realizar una explicacin

exhaustiva, sealaremos cmo la adopcin de la tecnologa ha generado nuevos mercados,

creado nuevas industrias y, sobre todo, creado valor. No necesitamos ir ms lejos de los

ltimos 10 aos. sobre todo volteando a ver l a revolucin creada por Internet para hacer

evidentes las afirmaciones anteriores. (ms adelante se explicara que es internet 1

De igual forma, estas empresas han logrado transformar industrias enteras a travs

de modelos de negocios arriesgados. Mientras que el mercado ha crecido 5.42 veces en 11

anos, las compaas. de tecnologa relacionada a Internet han crecido 21.12 veces en el

mismo periodo, pero con una oferta de valor clara. Podemos mencionar a algunas de estas

empresas como Amazon.com, Priceline, Yahoo!, Ebay,etc. Es suficiente ver el valor que en

algiln momento estas empresas han alcanzado para damos idea del impacto que el mercado

percibe que stas tendrn. En el caso de Mxico, basta ver l a capitalizacin de mercado

alcanzada por Televisa en los ltimos dos aos, mucha de ella debido a la introduccin de

nuevos servicios de Internet.

El Wall Street Journal public en diciembre de 1999: El valor de capitalizacin

de mercado de Yahoo! es el doble que el valor de capitalkacin de General Motors. Esta

nota, contundente en su naturaleza es alarmante al mismo tiempo, ya que demuestra que el

mercado confi de manera agregada en la nueva economa. Aunque todas estas empresas

son nuevas y muestran promesa, tambin existen empresas de la denominada "vieja

economa" que estn buscando la manera de transformarse, porque reconocen que los

modelos de negocio que las hicieron exitosas, ya no aplican. Ejemplo de ello son empresas

como Ford, General Electric, General Motors, etc., quienes estn verdaderamente

renovando sus modelos de negocio para competir en la nueva economa. Muestra de esto es

el compromiso que adquirieron en 1999 las grandes armadoras de autos y General Electric,

por ejemplo, de compras a travs de Internet, dejando virtualmente de operar con aquellos

proveedores que se resistan a adoptar ese esquema. Cemex y Alfa, en sociedad con otras

dos empresas brasileas, Bradesco y Votorantim, estn creando un exchange vertical para la

compra de materiales de ellos y sus socios llamado Latinexus."

4.1.2.2 Las empresas que rechazan la tecnologa2'

No todo es color de rosa en el mundo de la tecnologia: aquellas empresas que se

han negado a adoptarla, consistentemente han desaparecido. Es cierto que siempre

requeriremos de bienes fsicos, casas, carreteras, etc. (al menos en el futuro previsible), pero

lo que tambin es cierto es que l a manera en que sros llegan al mercado y son producidos

inevitablemente se ve afectada por la tecnologa.

Las empresas que se han rehusado a adoptar la tecnologa han visto su

competitividad mermada en mercados an donde la dinmica- de los mismos es

conservadora. La tecnologa, como motor de eficiencia, ha brindado repetidamente ventajas

en costos a aquellos que l a adoptan, abrindoles oportunidades en sus mercados

tradicionales como en nuevos mercados. No as para aquellas empresas que han sido lentas

en adoptarla.

Esto es, no necesariamente las empresas que evitan adoptar l a tecnologa se vuelven

deficientes. Su eficiencia puede ser l a misma de siempre y seguir siendo lderes en el

mercado. Sin embargo, sus competidores adquieren mayor eficiencia que l a pueden

trasladar a sus clientes en l a forma de costos, calidad, canales, etc., y esto les da una ventaja

competitiva sobre quienes en algn momento han sido lderes.

Algunas empresas dan cuenta de esto y se transforman. Otras empresas, que pueden

carecer de la visin para realizar los cambios necesarios, se niegan a adoptarlos y condenan

sus negocios a la muerte. Cuntas veces por razones de visin, poltica, estructura, etc., no e

han escuchado las frases: "esto no suceder aqu', "10s competidores son muy chicos, no

pueden hacemos nada", "es una tecnologa efmera, su tiempo pasara", y otras respuestas no

cuantificables. Muchas veces, la historia, la cultura arraigada de una empresa y el mismo

xito de la misma puede cegar a sus lderes.

Ejemplo de esto fue lo que sucedi con la Enciclopedia Britnica, cuyo origen y

xito datan desde 1768. A grandes rasgos y de manera breve, al adquirir las computadoras

capacidad de leer de discos compactos, los famosos CD-ROM (nueva tecnologa), el

traslado de grandes volilmenes de informacin se hizo relativamente fcil.

En 1990 una enciclopedia de este tipo se poda comprar en el mercado por

aproximadamente 2,500 dlares, de esa cantidad aproximadamente 250 era el costo

marginal y 500-600 dlares eran de comisin para el vendedor. A. principios de 1990 con l a

aparicin del CD-ROM, enciclopedias como l a Encarta de Microsoft empezaron a venderse

a precios inferiores a los 100 dlares (el costo marginal de producir un CD era de 1.50

dlares). Aunque en sus inicios l a calidad entre las dos enciclopedias poda no ser

comparable, el mercado- contemplo l a posibilidad de sacrificar un poco l a calidad por el

precio.

Las ventas en los EUA de la Enciclopedia Britinica empezaron a desplomarse. La

empresa ofreci una versin de su producto en CD a precios de 1,000 dlares para cubrir las

35

comisiones que sus agentes permitieron que se redujeran. No result. Las ventas

continuaron en cada libre hasta que la empresa dej de ser rentable y tuvo que ser puesta a

la venta. Enciclopedia Britnica, un negocio de abolengo con ms de 200 aos de xito, fue

lacerada por una tecnologa nueva. La moraleja de esta historia es que el ms venerable

puede llegar a ser el ms vulnerable.

4.1.3. ;QUE MOTIVA A LAS EMPRESAS A ADOPTAR TECNOLOGA?

4.1.3.1 El ciclo de adopcin de te~nologa~

Existen varias razones por las que las empresas adoptan tecnologa, siendo las

principales: las presiones competitivas, presin por diferenciacin, presiones por mejorar

resultados. Existen otros negocios que adoptan la tecnologa porque son usuarios natos de la

misma.

Hay que pensar en la tecnologa en dos ejes: El vertical, que muestra la visibilidad

que tienen los distintos tipos de tecnologa en el mercado, y el horizontal, que muestra el

patrn de adopcin de acuerdo con el tipo de empresa que decide explotarla.

Se divide el cuadro en tres categoras dentro del eje horizontal: las categoras A, B,

C, que corresponden a grupos de empresas. Las empresas en el grupo A son aquellas que

son lderes en la adopcin de la tecnologa, aquellas empresas que toman riesgo apostando a

tecnologas nuevas y que corren el riesgo de tomar una mala apuesta. Si la apuesta es buena,

sta les da ventajas competitivas dentro de su mercado y las vuelve lderes en el uso y

explotacin de la tecnologa vs. sus competidores. Si la apuesta es mala, entonces estas

empresas se ven afectadas, ya que los recursos que invierten son considerables (tiempo,

dinero, esfuerzo, foco del negocio, etc.) y pueden en algunos casos llevarlos a l a

vulnerabilidad.

23 Reyes Adriana, ,Las Nuevas Formas de Cornercializacin. Revista: Ejecutivos de Finanzas No I O , , pags 47-18. y Reyes Adriana. Las Nuevas Formas de Comercializacin 2 parte, Revista: Ejecutivos de Finanzas No. 1 I , Editorial e lmpreora Apolo. Mxico. D F., Noviembre de I990. pags 66-67

36

En el caso de las empresas tipo B, son aquellas que dejan que pase la moda a costa

de adquirir liderazgo, tambin se les llama conservadoras. Son conservadoras en la medida

que adoptan la posicin de "espera y ve" e inician adoptando la tecnologa despus de que

sta adquiera cierto grado de maduracin. Luego existen las empresas de tipo "C", que son

aquellas que se denominan ordeadoras de la tecnologa y que han invertido en tecnologa

en tiempos anteriores y que empiezan despus de algunos aos a extraer el valor real de su

inversin. Son empresas que apostaron, invirtieron y empiezan a ver los beneficios de su

apuesta ya que han consolidado su posicin.

4.1.3.2 Presiones competitivas"

Desde la perspectiva de las presiones competitivas, las empresas adoptan

tecnologa con el fin de contrarrestar nuevos competidores al adoptar prcticas innovadoras

que mitiguen el impacto que podran tener competidores insurgentes. Otras empresas

buscan mejorar su competitividad a travs del uso de la tecnologa para mejorar el

desarrollo y produccin de nuevos productos y servicios que les den una mejor posicin en

el mercado.

Otro grupo de empresas responde a las demandas de nuevos mercados adoptando

tecnologa que les permita acapararlos de manera rpida y econmica (en estos casos,

empresas lderes penetrando nuevos mercados se convierten en empresas insurgentes,

obligando as a los lderes a entrar a la carrera por la adopcin de la tecnologa para

erradicar a estos nuevos entrantes). En otros casos, las empresas adquieren tecnologas para

atender las demandas cada vez ms crecientes de un mercado sin paciencia. Es decir, los

clientes estn cada da demandando servicios y productos mejor integrados de sus

proveedores, por lo que las empresas estn teniendo que innovar a paso cada vez ms

rpido. El advenimiento de Internet ha realmente transferido el poder al cliente, retando al

proveedor a mejorar su eficiencia y oferta de servicios rpido y a la primera vez.

14 op. Cit

37

4.1.3.3 Presiones por diferenciacin

Desde la perspectiva de diferenciacin, muchas empresas se encuentran adoptando

tecnologa que las ayude a lograr una diferenciacin en sus productos y servicios.

Tecnologa de produccin, como la filosofa seis sigma, est teniendo impacto en la calidad

ofrecida en productos y servicios. Otras empresas utilizan la tecnologa para mejorar su

enfoque, por ejemplo en servicios. Ejemplo de esto es la brecha que existe en el servicio a

clientes en empresas de servicio, en donde la tecnologa realmente est permitiendo a las

empresas enfocarse en sus clientes ms rentables.

4.1.3.4 Presiones por mejorar resultados

Desde la perspectiva de mejora de resultados (incremento en ventas, reduccin de costos de

produccin y gestin), las empresas estn utilizando la tecnologa cada vez ms para reducir

los tiempos de produccin y entrega, as como la reduccin de inventarios al mismo tiempo

en que se incrementan los ciclos de rotacin de los mismos.

Ejemplo prctico de esto es la incorporacin que las empresas armadoras de autos

estn haciendo de tecnologa para entregar autos a la medida. Esta prctica, conocida como

"Order to Delivery" (OTD), involucra el uso de tecnologas tipo Internet. B2B, Just in time,

etc. y las integra todas para realizar lo siguiente: Permitir al comprador de un automvil

decidir cules son las especificaciones que quiere de su vehcu'lo. El comprador las

especifica en Internet y la combinacin de tecnologas que permite a la armadora revisar sus

inventarios, tiempo de entrega, manufactura y distribucin, le responde al cliente con una

fecha para la entrega de su auto.

Esta tecnologa no slo permite crear lealtad en los clientes, dndoles lo que ellos

desean, sino que tambin ayuda al fabricante a disminuir los inventarios (de piezas y

producto terminado), aumentar las ventas (ya que cuando se le permite al comprador elegir

las opciones, est demostrado que ste gasta ms) y consecuentemente adquirir liderazgo en

el mercado.

Una de las empresas precursoras de esta prctica es Dell, la fabricante de

computadoras, cuyo modelo de negocios la ha convertido en preferida de los clientes y lder

en su mercado. Empresas armadoras de autos en Mxico y sus proveedores estn

incursionando en este modelo de gestin. IBM en Jalisco est trabajando de manera

coordinada con otras empresas de computadoras para llevar a cabo este concepto a la

realidad.

4.1.4 EMPRESAS QUE HAN ADOPTADO TECNOLOGA Y SE HAN

TRANSFORMADO^^

Hasta ahora hemos sostenido que la tecnologa ha servido como motor y motivador

de l a transformacin empresarial. Es evidente que no todas las empresas son iguales y el

tamao cuenta. La transformacin de las empresas es ms fcil o difcil de acuerdo con el

tamao de la empresa: el tamao trae consigo ventajas y desventajas. Para el desarrollo de

esta seccin ser conveniente establecer la comparacin de empresas con medios de

transporte: Las grandes con los portaaviones, las medianas con el avin, las pequeas con

un camin de carga, y las micro con el Ferrari.

4.1.4.1 La empresa grande y el portaaviones: caso de General Electric

En el caso de la empresa grande, cuando la tecnologa las fuerza a transformarse, la

transformacin es difcil y penosa y lleva tiempo. Imaginemos un portaaviones: un

vehculo con grandes ventajas tamao, poder, peso, estabilidad, grados de libertad para

actuar, gran alcance, recursos, etc. Ahora imaginemos a este portaaviones tratando de virar

39

y maniobrar cuando encuentra algn obstculo, por ejemplo un iceberg, que puede

amenazar su misma existencia. En este caso, las mismas caractensticas que lo hacen

magno pueden ser las mismas caractersticas que lo hacen vulnerable (recordemos el

ejemplo de la Enciclopedia Britnica).

Ante una amenaza, pocas son las opciones que le quedan y maniobrar con xito se

vuelve fundamental. Sin embargo, cabe la posibilidad de que sea salvado. Ejemplo de esto

es el gigante General Electric, donde ante la inminencia de la amenaza de los negocios de

Internet, tuvo que replantear toda su estrategia. General Electric ha puesto todas sus fuerzas

en transformarse, como lo aclara una frase comentada por Jack Welch, director de GE: "Yo

no creo que haya existido algo tan importante y de tan amplio alcance en todos m i s aos en

GE. En donde se encuentra el internet en mi lista de prioridades? Es la prioridad No. 1, 2,

3 , y 4 .

General Electric ha establecido una estrategia muy agresiva que propiamente obliga

a todos sus lderes de negocio a formular e inventar un negocio "en-lnea'' que represente

una verdadera amenaza a sus propias lneas de negocio tradicionales. Con esto, GE est

asegurando que si alguien pretende quitarle el mercado con nuevos modelos de negocios,

sea el mismo GE quien lo haga. GE virtualmente esta virando un portaaviones a gran

velocidad y hasta el momento parece estar hacindolo con xito. Ejemplos de esta

transformacin en Mxico pueden ser los casos de Telmex y Aeromxico, quienes en pocos

aos han caminado por un proceso de verdadera transformacin. para competir en el

mercado internacional y local ante las nuevas presiones econmicas y tecnolgicas.

4.1.4.2 La Empresa Mediana

Caso De Cemex

El caso de la empresa media es comparable al de un avin, digamos un Jumbo 747.

En este caso, tenemos mayor velocidad y agilidad que un portaaviones poder relativamente

alto, recursos para llevar a cabo cambios en nuestras estrategias y capacidad para maniobrar

ms rpido aunque menor capacidad de carga, alcance, etc.

Ahora imaginemos a este avin en una pista de despegue donde, ya habiendo

tomado velocidad, enfrenta la infortunada situacin de tener que maniobrar. Tiene ms

opciones y capacidad de maniobrar que un portaaviones, ya que puede hacer a los lados o

incluso tiene la oportunidad de despegar. Si maniobra a tiempo, para salvarse o quizs

llegar de mejor manera a su destino. De lo contrario las consecuencias podran ser

desastrosas.

Tomemos ahora el caso de la gigante empresa de software holandesa Baan, quien

en momentos mantuvo liderazgo mundial contra SAP. Baan estaba acelerando en su

estrategia para convertirse en la firma lder en el desarrollo y venta de software. En el

camino se encontr con diversas adquisiciones que la distrajeron de su estrategia (de l a

pista), y cuando quiso virar para retomar su liderazgo habla perdido una ventana de tiempo

vital. Baan ahora enfrenta dificultades financieras y de percepcin de mercado que podnan

amenazar su viabilidad.

El caso contrario, el de xito, es l a cementara mexicana Cemex. Aunque es una

empresa de gran tamao en Mxico, podemos considerarla media ante los gigantes

mundiales. Cemex percibe que para mantener liderazgo en el mercado y repeler las

amenazas de l a competencia internacional requiere transformarse. Gracias a una gran visin

y esfuerzo de transformacin tecnolgica, Cemex ahora cuenta con tecnologa de

produccin, distribucin y ventas que la han posicionado como lder diferenciado en su

industria a nivel internacional.

En una entrevista, Lorenzo Zambrano coment:26 " la tecnologa te permite hacer

negocios de maneras diferentes: antes vendamos un producto, ahora.

podemos vender servicio". Esto ha ayudado a Cemex a reducir tiempos

con tecnologa

de entrega de 3

26 0p.cit.

41

horas a 20 minutos: reducir los costos de entrega y reducir la flotilla hasta en 35%. Gracias

a esto y otras circunstancias, Cemex es una de las tres cementaras ms imponentes del

mundo.

4.1.4.3 La empresa pequea y el camin: El caso del Banco de la Repblica

El caso de la empresa pequea es comparable a un camin. En cierta forma con

capacidad, fuerza y alcance obviamente menor a la de un avin; aunque con mayor

capacidad de maniobrar, acelerar y frenar que los transpones ms grandes. Evidentemente

esto le da ventajas a la empresa, como el acceso ms rpido a diferente35%s mercados y

regiones. mayor capacidad de transformarse y mayor rapidez para responder a cambios en el

mercado aunque con menos recursos; menos recursos para tomar oportunidades, ya que su

poder (capacidad financiera operativa) no lo permite.

Aqu podemos resaltar el ejemplo prctico de empresas como el Banco de la

Repblica en Guatemala, un banco de tamao medio en su mercado. Este banco reconoce

que para competir en un mercado altamente fragmentado, elige transformar su filosofa de

ser un banco orientado a la transaccin a ser un banco orientado al cliente. Con recursos no

necesariamente abundantes, el Banco de la Repblica decide invertir en tecnologa de

manejo de relacin con el cliente (CRM), para conocer a su cliente mejor y buscar aumentar

su rentabilidad a travs de mejorar sus ingresos a diferencia de bajar sus costos. Banco de la

Repblica ha conseguido una transformacin que lo sita como lder tecnolgico en su

mercado.

4.1.4.4 La empresa micro y el

Ferrari: El caso de Amazon.com

El caso de la empresa pequea es como el de un FeIrari. Rpido, gil, maniobrable,

moldeable, aunque con menor alcance y capacidad; a pesar de que a veces la velocidad

puede ser la causa de su propia "muerte" por no lograr virar a tiempo.

42

Este tipo de empresa puede responder a cambios de manera mucho ms rpida y

adaptar su organizacin de manera ms eficiente al no tener burocracias. Muchas son las

empresas que podran ser citadas, sobre todo aquellas en la nueva economa. Un ejemplo es

la empresa Amazon.com. Esta empresa llega al mercado con un modelo de venta y

distribucin de libros novedoso a travs de Internet. En pocos meses Amazon.com logra

posicionarse como lder en el mercado de venta de libros, compitiendo con gigantes en su

mercado como Barnes & Noble y Borders. El modelo de negocios, ahora criticado porque

no ha logrado producir utilidades (aunque la empresa promete resultados para finales de

2000), le gan el titulo de Hombre del ao, otorgado por la revista Time, a su fundador Jeff

Bezos. Al mismo tiempo, al salir pblica, esta empresa vio su capitalizacin de mercado

multiplicarse en varios tantos con respecto a la de sus competidores debido a un sencillo

factor: su tamao, modelo de negocios y agilidad le daban la capacidad de entrar en muchos

mercados distintos, como l a venta de discos, videos, etc.

Hoy en da Amazon.com ofrece subastas en lnea, artculos de jardinera,

electrnica, etc. y ha anunciado que ofrecer de todo en su tienda (introducir automviles a

finales de 2000), excepto productos socialmente no aceptados (pistolas, drogas). Aunque

Amazon.com es ahora una potencia, no debemos de olvidar que empez no hace ms de

seis aos en un pequeo cuarto.

En Latinoamrica, pequeos empresarios con gran visin e ideas han logrado

conseguir imitar este tipo de modelos de creacin de empresas que sacuden las mismas

estructuras de los mercados donde compiten, consiguiendo alcanzar gran valor para sus

accionistas. Tal es el caso de empresas como Patagon.com, que ha tenido xito en el sector

financiero, y como celebrando.com en el mercado de novias y eventos para boda. Otro caso

similar es la empresa basada en Miami, pero conformada por mexicanos con crditos de

Morgan Staniey llamada Asista.com, que es una empresa que se dedicar a formar

mercados de compras de materiales indirectos y directos para empresas mexicanas y

latinoamericanas.

43

En resumen, la capacidad de transformarse como consecuencia del avance

tecnolgico no es propia de un tipo de empresa ni de una geografa. Todas las empresas

pueden convertirse en lderes teniendo l a visin para verla, liderazgo para adoptarla y

comprensin de la tecnologa que les pueda dar esa ventaja competitiva que yace cada da

ante nuestros ojos.

4.1.5. OTRAS RAZONES QUE HAN PERMITIDO A LAS EMPRESAS

ADOPTAR Y TOMAR VENTAJA DE LA TECNOLOC;IA.27

Los ejemplos mostrados en l a seccin anterior establecen historias de xito. En

muchos de esos casos la visin, liderazgo y voluntad de transformacin prevalecen como

factor fundamental para empujar a dichas empresas hacia el cambio y adopcin de modelos

de negocio exitosos. Sin embargo, hay factores adicionales que permiten que las

condiciones se den para que empresas visionarias puedan tener xito en sus industrias y

mercados

4.1.5.1 Fomento

En muchos casos de xito, l a transformacin tecnoigica ha sido resultado del

fomento industrial, gubernamental, investigacin, etc., que se presenta en las economas.

En el caso del fomento industrial, muchas naciones han optado por crear institutos o

entidades que brinden ayuda, ideas, tecnologa, condiciones de importacin,

financiamiento, etc., a las empresas.

44

Pases cmo Mxico, con la Secofi, EEUU, con distintas asociaciones industriales

y ONG's, Singapur y Corea del Sur han apoyado al pequeo y medio empresario con

esquemas que permiten innovar y adoptar tecnologa. Empresas de tecnologa como

Microsoft han establecido iniciativas para que empresas de l a "vieja economa" logren

abrazar los beneficios que l a tecnologa brinda. Los gobiernos juegan un papel fundamental

en l a adopcin de tecnologa.

Suecia es hoy uno de los pases ms "conectados" del mundo gracias a diversos

factores. Uno de ellos. por ejemplo, es que las empresas tienen incentivos fiscales para

"pagar" a sus empleados dndoles equipo personal de cmputo. AI recibir este equipo no

aumenta el ingreso gravable del empleado y la empresa lo puede deducir de sus pagos de

impuestos. Esto ha tenido como consecuencia el crecimiento explosivo de usuarios de

Internet, motivando que hoy en da l a banca en lnea en Suecia sea considerada como la ms

avanzada del mundo.

Otra fuerza de fomento que est teniendo impacto para las empresas adopten la

tecnologa son aquellas que se estn aliando o formando sociedades para explorar nuevas

tecnologas para sus procesos de operacin. Ejemplo de esto es la asociacin de gigantes

como Ford, GM y Daimier-Chrysler, entre otros. Tradicionalmente rivales, ahora estn

alindose para formar un mercado de compras en lnea llamado Covisnt, que^ promete

explotar tecnologas de compra, logstica e Internet para reducir sus costos. En Mxico tal

es el caso de la asociacin Latinexus conformada hasta ahora por Alfa y Cemex con sus

socios brasileos.

4.1.5.2 Visin

No es secreto que l a visin de los lderes polticos e industriales de las naciones

tenga gran influencia en el grado de avance tecnolgico de sus economas. Existen ejemplos

contundentes en donde una visin de modernizacin, alineada a un programa nacional de

desarrollo e investigacin han tenido impacto en el desarrollo de nuevas tecnologas.

Ejemplo de esto son pases como Japn, Singapur, Israel, Alemania, EEUU, etc. En estos

pases la investigacin y desarrollo es no slo premiada sino fomentada y puesta como

prioridad nacional tanto por gobiernos, ONG's, empresas y universidades. En muchos casos

se han creado sociedades, think Entes y grupos que colaboran para el avance tecnolgico.

4.1.5.3 Escala

Adoptar tecnologa sobre todo lo experimental no es econmico. La escala de

pases, industrias y poblacin es fundamental en l a modernizacin tecnolgica de los pases.

Sin embargo existen casos contra intuitivos como