UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA.

COMUNIDAD EDUCATIVA AL SERVICIO DEL PUEBLO.

UNIDAD ACADÉMICA DE INGENIERÍA QUÍMICA,

BIOFARMACIA, INDUSTRIAS Y PRODUCCIÓN.

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA.

Monografía previa a la obtención del Título de:

INGENIERO QUÍMICO.

DISEÑO PARA LA TECNIFICACIÓN DE UNA FÁBRICA

ARTESANAL DE LADRILLOS

AUTOR:

ALBERTO PATIÑO BRAVO.

DIRECTOR:

ING QUÍMICO CESAR JUELA MOSCOSO.

CUENCA – ECUADOR

2013

CERTIFICADO

El presente trabajo de investigación previo a la obtención del título de Ingeniero

Químico fue guiado satisfactoriamente por el Ingeniero Cesar Juela Moscoso, quien

autoriza su presentación para continuar con los trámites correspondientes.

…………………………………………

ING. CESAR JUELA MOSCOSO

DIRECTOR

DECLARACIÓN.

Yo, Alberto Valentín Patiño Bravo, declaro que los conceptos desarrollados,

análisis realizados y las conclusiones del presente trabajo aquí descrito es de mi autoría;

que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación personal; y que he

consultado las referencias bibliográficas que se incluyen dentro de este documento escrito.

A través de la presente declaración, cedo mi derecho de propiedad intelectual

correspondiente a este trabajo, a la Universidad Católica de Cuenca, según lo establecido

por la ley de Propiedad Intelectual, por su reglamento y la normativa institucional vigente.

Cuenca, Mayo de 2012.

………………………………..

Alberto Valentin Patiño Bravo

Dedicatoria.

Este trabajo va dedicado a Dios quien es el pilar fundamental de mi vida, a mi familia,

especialmente a mis padres por su amor y apoyo incondicional, porque con sus sacrificios

me han dado la mejor herencia. A mis hermanos, por estar a mi lado en las alegrías y

tristezas, triunfos y fracasos.

Agradecimiento.

Agradezco de manera especial al señor Jorge Patiño propietario de la fábrica que me

permitió realizar este trabajo investigativo dentro de su prestigiosa fabrica, brindándome

todo el apoyo necesario para el mismo.

A toda mi familia que de alguna manera supieron apoyarme y brindarme su ayuda, a mis

compañeros que estuvieron en las buenas y en las malas y juntos hemos llegado a cumplir

esta meta.

Además, mis sinceros agradecimiento a todos los profesores de la Universidad que me han

brindado sus conocimientos, permitiendo mi desarrollo intelectual y personal. Y de manera

especial al Ingeniero Cesar Juela Moscoso por el apoyo que me brindó en la elaboración de

este Trabajo Final de Grado. Gracias a todos.

INDICE DE CONTENIDO

CAPITULO I

ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA

1.1 Antecedentes 1

1.1.1 Mercado actual de la empresa 1

1.2 Misión 1

1.2.1 Concepto 1

1.3 Visión 3

1.3.1Concepto 3

1.3.2 Visión Personal 3

1.3.3 Beneficio de visión empresarial 3

1.4 Objetivos 4

1.4.1 Concepto 4

1.4.2 Objetivo General 4

1.4.3 Objetivos Específicos 4

1.5 Políticas 4

1.5.1 Políticas de la Empresa 4

1.6 Análisis económico del entorno 5

1.7 Análisis Tecnológico 5

1.7.1 Descripción de la empresa 5

1.8 Análisis FODA 6

1.8.1 El Medio Ambiente Externo. Oportunidades y Amenazas 7

1.8.2 Oportunidades 7

1.8.3 Amenazas 7

1.8.4 Fortalezas 8

1.8.5 Debilidades 8

1.8.6 Resolución del FODA para nuestra empresa 8

1.9 Estudio de mercado 10

1.9.1 Objetivos del Estudio de Mercado 10

1.9.2 Concepto de mercado 10

1.9.3 Mercado de la empresa 11

1.9.4 Oferta 12

1.9.4.1 Concepto 12

1.9.4.2 Oferta del mercado 12

1.9.5 Demanda 13

1.9.5.1 Concepto 13

1.9.5.2 Demanda a cubrir por parte de la empresa 13

CAPITULO II

ANALISIS DE PROCESOS ACTUALES DE LA EMPRESA 15

2.1 Análisis del proceso productivo de la Empresa 15

2.1.1 Recepción de materia prima 15

2.1.2 Mezclado de Arcilla 15

2.1.3 Batido 16

2.1.4 Moldeado 17

2.1.5 Secado 17

2.1.6 Corrección de fallas 17

2.1.7 Horneado 17

2.2 Descripción del proceso de producción 18

2.2.1 Propósito, Alcance y Responsable 18

2.3 Distribución de planta 19

2.3.1 Concepto 19

2.4 Flujo gramas 20

2.4.1 Concepto 20

2.4.2 Características de los Flujo gramas 20

2.4.3 Ventajas de los diagramas de flujo 20

2.4.4 Símbolos requeridos para los gráficos 21

2.4.4.1 Operación 21

2.4.4.2 Inspección 21

2.4.4.3 Transporte 21

2.4.4.4 Almacenamiento 22

2.4.4.5 Espera 22

2.4.4.6 Actividades combinadas 22

2.4.5 Flujo grama de la Fábrica 22

2.5 Planos 26

2.5.1 Infraestructura 27

2.6 Evaluación del proceso actual de la empresa. 27

2.6.1 Análisis de valor. 27

2.6.2 Objetivo del análisis. 28

2.7 Planeación de procesos. 31

CAPITULO III

ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD 33

3.1 Propuesta de tecnificación. 33

3.2 Descripción de la maquinaria. 33

3.2.1 Motor. 34

3.2.2 Molino 34

3.2.3 Banda transportadora. 34

3.2.4 Moldeadora. 35

3.2.5 Cortadora de ladrillos. 36

3.3 Proformas. 36

3.4 Selección de equipos. 37

3.4.1 El proceso de la decisión. 37

3.4.1.1 Pasos para la toma de dediciones 37

3.4.2 Aplicación de los pasos para la toma de dediciones en la fábrica 38

3.4.3 Evaluación de alternativas 39

3.4.4 Depreciación 39

3.4.5 Costos variables de la maquinaria 41

3.5 Planeación de requerimientos de materiales (MRP) 42

3.5.1 Introducción 42

3.5.2 Concepto 42

3.5.3 Objetivo del MRP 42

3.5.4 Características del sistema 43

3.5.5 Entradas de la MPR 43

3.5.6 Salidas de la MPR 43

3.6 Planeación de requerimientos de capacidad 44

3.6.1 Introducción 44

3.6.2 Concepto de capacidad 44

3.6.3 Planeación de los requerimientos de capacidad (CRP) 44

3.6.4 Capacidad Disponible 45

3.6.5 Aplicación a la fábrica del CRP 47

3.6.6 Requerimiento de capacidad de la fábrica 47

3.7 Análisis Económico Financiero 49

3.7.1 Valor Actual Neto (VAN) 53

3.7.2 Tasa Interna de Retorno (TIR) 54

3.7.3 Retorno sobre la Inversión (ROI) 56

CAPITULO IV

INDICADORES DE GESTION 58

4.1 Estudio de procesos de producción 58

4.2 Análisis de Procesos Propuesto 60

4.2.1 Pasos para el Análisis de Valor Agregado 60

4.3 Evaluación de procesos 60

4.4 Implementación de indicadores para producción 62

4.4.1 Concepto de Indicadores de Gestión 62

4.4.2 Tipos de indicadores de gestión 62

4.4.3 Criterios para establecer indicadores de gestión 63

Conclusiones. 69

Recomendaciones. 70

Bibliografía. 71

INTRODUCCION.

Es de gran importancia un conocimiento total del tema, puesto que será la base

fundamental para la implementación de nuevos procesos productivos, tecnologías, sistemas

de calidad, medio ambiente y de seguridad industrial. La ejecución de nuevos procesos

productivos, dan como resultado un eficiente desempeño productivo, así mismo un

beneficio óptimo para el mejoramiento continúo de la empresa.

El diseño e implementación de cualquier sistema productivo y su posterior

informatización debe siempre estar en función de cumplir determinados objetivos, en el

caso de la administración de la producción su organización e información debe estar

encaminada a la permanente consecución de los siguientes objetivos:

Optimización de la disponibilidad del equipo productivo.

Disminución de los costos de mantenimiento.

Optimización de los recursos.

Maximización de la vida de la máquina.

Eliminación de procesos innecesarios.

Reducción de tiempos.

El siguiente trabajo está basado en la tecnificación de una fábrica artesanal de ladrillos

ubicada en la parroquia Sinincay perteneciente al señor Jorge Patiño, se ha realizado un

análisis actual de la fábrica para determinar su situación actual del mercado al cual esta

dirigida su producción, se determino la misión y posteriormente hacia donde quiere llegar.

Evaluamos nuestro mercado y se identificó la oferta y demanda existentes en el mismo.

Otro aspecto desarrollado es la Planeación y el Análisis de procesos, seguidamente

detallamos el proceso productivo de la fábrica identificamos el alcance que tiene el mismo,

utilizando herramientas como flujogramas, planos evaluamos el proceso actual de la

empresa y mediante una tabla de valor agregado clasificamos las diferentes actividades.

Luego realizamos la propuesta de tecnificación la cual consiste en la compra de una

maquina que combina las operaciones de mezclado, batido y moldeado de ladrillos, una vez

seleccionada la maquinaria a comprar se establece un plan de requerimiento de materiales y

capacidad. Seguidamente se determina la viabilidad del proyecto mediante un análisis

económico financiero utilizando indicadores como son el VAN, TIR y ROI.

Finalmente elaboramos un nuevo flujograma para la empresa basados en la compra e

implementación de la maquinaria y para el control del proceso productivo se establecen

indicadores de gestión dentro de la empresa.

DISEÑO PARA LA TECNIFICACIÓN DE UNA FÁBRICA ARTESANAL DE

LADRILLOS.

En la evaluación de proyectos es muy importante conocer la situación actual de la

empresa lo que nos permite tener una idea global de su desenvolvimiento dentro del medio,

y conocer ventajas y desventajas existentes para su potencial crecimiento. Tomando en

cuenta el nivel de desarrollo tecnológico en el ámbito industrial, las empresas que no

realizan un mejoramiento en sus procesos de producción se verán obligadas a dar un paso al

costado y tienden a desaparecer por no ser competitivas.

En el presente trabajo se desarrollo “DISEÑO PARA TECNIFICACION DE UNA

FABRICA ARTESANAL DE LADRILLOS”, realizando una evaluación de la situación

actual de la fábrica, se determino su capacidad de producción, el mercado para el cual está

dirigido su producto, la zonas a las cuales satisface mediante el estudio del mercado se

analizo el comportamiento de la demanda, basados en estos datos históricos se desarrollo su

proyección para los próximos 5 años, estableciendo la demanda insatisfecha y el porcentaje

a cubrir por parte de la empresa.

Para las empresas de manufactura es muy importante manejar información de sus

procesos que le permitan posteriormente la toma de decisiones para su mejoramiento

continuo, con técnicas aplicables para el campo industrial que representen un beneficio para

la organización respecto a costos y tiempo.

Otro aspecto analizado, es la evaluación del proceso de producción de la fábrica de

ladrillos. Con el uso de herramientas tales como flujo-gramas, análisis de valor de los

procesos, describiendo su capacidad, requerimiento de materiales, los distintos costos que

tiene la maquinaria que el mercado se aplico el modelo para la selección de equipo

encontrando la mejor alternativa de inversión para la fábrica.

En todo proyecto de inversión es necesario obtener parámetros que le permitan

establecer un criterio para determinar la decisión de inversión respecto a un proyecto,

enfocados en la búsqueda y obtención de indicadores financieros que determinen la

rentabilidad de la inversión.

El análisis económico financiero del proyecto esta evaluado para un periodo de

cinco años y para el desarrollo del mismo, realizando una evaluación de gastos,

financiamiento, costos de producción, depreciación de maquinaria, proyección de ingresos

necesarios para la evaluación del flujo de efectivo. Utilizando indicadores financieros como

VAN, TIR y ROI se determino la viabilidad económica del proyecto.

En la actualidad las organizaciones se ven en la necesidad de establecer

herramientas de control que permitan evaluar el desempeño de cada una de sus procesos,

los cuales deben estar dirigidos para el cumplimiento de los objetivos y metas planificados

por la empresa para un periodo determinado de tiempo. Estos métodos le permiten a la

empresa tomar acciones correctivas cuando los parámetros establecidos no se cumplen y no

se logran alcanzar las metas.

Considerando para evaluar el desempeño de una empresa es necesaria la

implementación de indicadores de gestión por ello se realiza una propuesta para

implementar indicadores de Eficiencia, Efectividad, Índice de Accidentabilidad y Recursos

Humanos Empleados los cuales nos permitirán a la empresa tener un control adecuado de

su proceso de producción.

1

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA.

1.1 Antecedentes.

El siguiente trabajo investigativo se realizara a beneficio de una fábrica artesanal de

ladrillos. En estos momentos la fabrica se encuentra en producción, está ubicada en la

ciudad de Cuenca en la parroquia Sinincay en el barrio el Chorro, fue construida en el año

de 1990 y su propietario es el Sr. Jorge Patiño, hasta el momento no tiene una razón social

con la cual pueda ser identificada, sin embargo de ello su propietario se ha ganado la

preferencia de sus clientes debido a la calidad del producto que elabora. Actualmente el

mercado de esta empresa está enfocado a abastecer la demanda de los diferentes sectores de

la ciudad de Cuenca.

1.1.1 Mercado actual de la empresa.

En la actualidad la empresa tiene una producción de 8000 unidades y el 20% de la

misma está encaminada a abastecer al sector de la construcción de la parroquia y sus

sectores aledaños en donde existe un desarrollo debido al alto índice de migración que

tienen la zona, el 80% restante de la producción de la fabrica abastece a una pequeña parte

del mercado de la ciudad de Cuenca.

1.2 Misión.

1.2.1 Concepto:

La definición específica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace (a qué se

dedica) y de a quién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser de la empresa;

orienta toda la planificación y todo el funcionamiento de la misma. La misión está

vinculada con los valores centrales. También describen cómo competir y generar valor al

cliente. La Misión mira hacia “adentro” de la organización, es el que da sentido a la

organización.

La Misión tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se

deben cambiar. “Es el enunciado que describe la razón de ser de una organización “lo que

2

somos”. Descripción de la misión debería incluir, según el caso, las respuestas a las

siguientes preguntas.

¿Qué debe hacer o producir la organización? (productos y/o servicios)

¿Para qué o para quien lo hace? (clientes)

¿Cómo se propone hacerlo? (procesos básicos)

¿Dónde lo hace? (alcance organizativo y/o geográfico)

¿Proveedores? (si son indispensables para el logro de la misión)

Aplicando esta definición y esquema vamos a dar respuesta a las preguntas

planteadas para establecer la misión empresarial de la organización.

¿Qué debe hacer o producir la organización? La empresa actualmente se dedica a la

producción de ladrillos artesanales.

¿Para qué o para quien lo hace? Nuestra producción está orientada a satisfacer las

necesidades en el sector de la construcción.

¿Cómo se propone hacerlo? Garantizar nuestros productos a través de una gestión

eficiente de cada uno de los procesos que intervienen en la elaboración de ladrillos

artesanales.

¿Dónde lo hace? La fábrica está ubicada en la parroquia de Sinincay, barrio el Chorro, y el

alcance de nuestro mercado seria la ciudad de Cuenca incluyendo sus parroquias rurales y

urbanas.

MISIÓN EMPRESARIAL.

“Somos una empresa dedicada a diseñar, producir y comercializar ladrillos, cumpliendo

con estándares de calidad para satisfacer las demandas exigentes de la construcción.

Respetando a la sociedad, medio ambiente, con el fin de lograr un crecimiento sostenible y

sustentable.”

3

1.3 Visión.

1.3.1Concepto:

La Visión de una organización es una frase concisa que describe las metas de mediano

y largo plazo. La Visión es “externa”, orientada al mercado, y debería expresar de una

manera llamativa y visionaria cómo quiere la organización ser percibida por el mundo. La

Visión lo que hace es mirar hacia “afuera”. La Visión se orienta al muy largo plazo, en el

sentido de rescatar la identidad, los aspectos inmutables esenciales.

“Es el enunciado que describe la situación futura deseada de una organización” lo que

queremos ser” o “como queremos ser” en un plazo de tiempo determinado.”

1.3.2 Visión Personal.

Crecer en conocimientos y comenzar a desenvolverse en el área de la producción y

ventas de ladrillos. (Siendo este un importante insumo para el sector de la

construcción).

Crear innovación en los procesos.

Desarrollar la empresa y hacerla de grandes utilidades y crecimiento.

Ampliar nuestro mercedo en un periodo de tiempo no mayor a 3 años.

Analizar cada uno de los mercados competitivos y enfrentarnos a la competencia.

Implementar nuevos productos tales como tejas, ladrillos en diferentes modelos,

todo lo relacionado con los cerámicos y crear locales para su distribución.

1.3.3 Beneficio de visión empresarial.

Permite visualizar los encadenamientos causa efecto, entre objetivos estratégicos de

nivel corporativo y los múltiples objetivos que se derivan en los niveles operativos

funcionales de la organización, a través de los Mapas Estratégicos.

VISIÓN EMPRESARIAL.

“CONSOLIDAR NUESTRA EMPRESA EN EL MERCADO APLICANDO ESTRATEGIAS

APROPIADAS, INNOVANDO TECNOLOGÍA, IMPLEMENTANDO NUEVOS PROCESOS Y NORMAS

DE CALIDAD CON LA FINALIDAD DE LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS”

4

1.4 Objetivos.

1.4.1 Concepto.

Son las guías que le dan direccionalidad a la empresa, describen el futuro deseado,

de allí que tengan una relación estrecha con la visión de la organización.

1.4.2 Objetivo General

Realizar un estudio para determinar la factibilidad de tecnificación de

lafábrica artesanal de ladrillos.

1.4.3 Objetivos Específicos.

1. Determinar la situación actualmente la empresa.

2. Realizar un análisis de procesos y actividades que se desarrollan.

3. Evaluar la factibilidad económica para la compra de equipos tecnológicos.

4. Determinar sistemas de producción eficientes que ayuden a reducir costos y a

mejorar las utilidades de la empresa.

5. Establecer indicadores que nos permitan evaluar el desempeño de la empresa en el

área de producción.

1.5 Políticas

Son instrumentos para la ejecución de estrategias que fijan reglas de acción que

deben tomarse para lograr las metas y objetivos de la empresa. Se las establece para

resolver los problemas de la organización que surgen en los cambios en la dirección de

estrategias. Por lo que es necesario implantar las partidas, métodos, procedimientos, reglas,

formas administrativas específicas para darle apoyo al trabajo que buscan las metas que se

han fijado.

1.5.1 Políticas de la Empresa.

La jornada de trabajo se realiza de 8 AM a 1 PM y de 3 PM a 6 PM.

Cada pedido se lo realiza con el 50 % de su valor económico.

Los créditos por la diferencia económica del pedido son de 30 días máximo.

5

El crédito con los proveedores son de 30 días.

Existe un 10 % de disminución en el precio si el producto es despachado en la

fábrica.

Determinar y establecer tiempos y procedimientos para cada uno de los procesos de

la empresa.

1.6 Análisis económico del entorno

En la actualidad nuestro país se desenvuelve dentro de un marco de crecimiento

para la inversión debido a las políticas gubernamentales es por esta razón que en el año

2011 Ecuador fue el país con el mayor crecimiento económico de la región. Sin embargo de

aquello la provincia del Azuay se ha convertido en un polo de desarrollo gracias a las

remesas enviadas desde el extranjero por parte de los emigrantes, la mayor parte de estos

recursos son invertidos en el sector de la construcción generando fuentes de empleo en

forma directa o indirecta, debido al gran crecimiento que ha tenido este sector durante las

dos últimas décadas. A ser el ladrillo un material necesario para el sector de la construcción

podemos decir que la fábrica es un proveedor directo de dicho material y crecimiento o una

recesión en el sector de la construcción tendrá un impacto directo en el desempeño de la

fabrica que se verá reflejado en sus ventas y por ende en las utilidades que registre la

empresa en el futuro.

1.7 Análisis Tecnológico.

La totalidad de los procesos de producción en esta fábrica se los realiza en forma

artesanal ya que no se cuenta con ningún tipo de maquinaria para la elaboración de su

producto, razón por la cual se pretende realizar un estudio de prefactibilidad para la compra

de maquinaria para la producción de ladrillos y de esta manera poder aprovechar de mejor

manera los recursos con los que cuenta la empresa.

1.7.1 Descripción de la empresa.

La empresa cuenta con la siguiente infraestructura:

Una zona de almacenamiento de arcilla de un área de 95m

Tres galpones:

6

Un galpón construido de madera, techo de teja, piso mixto de tierra y tabla que tiene

un área de 60.6m y tiene una capacidad para 1500 ladrillos moldeados.

Un galpón construido de madera, techo mixto de teja y zinc, piso mixto de concreto

y tierra que tiene un área de 34.98m y tiene una capacidad de 800 ladrillos

moldeados.

Un galpón construido de madera, techo de zinc piso de tierra que tiene un área de

67.8m y tiene una capacidad de 2000 ladrillos

Una fosa circulares hecho de ladrillo de 5 m de radio y 0.52 m de profundidad en

los cuales se realiza la mezcla de dos tipos de arcilla utilizando un conteo de 90

carretillas mas la adicción de 7 carretillas de aserrín fino, el batido de la arcilla se lo

realiza con 2 toros durante 7 horas con lo cual la arcilla queda lista para el

moldeado. Esta fosa circular tiene la capacidad para mezclar de 1800 ladrillos. Las

dimensiones de los ladrillos son largo 28cm, ancho 14cm y grosor de 8cm.

Una zona de secado construida de madera, techo de plástico piso de tierra, la cual

les permite acelerar el secado.

Un horno fabricado de ladrillo y adobe de 4 m de largo * 3 m de ancho y 8 m de

profundidad en cuyo interior se acomodan los ladrillos de forma ordenada para

realizar la cocción de los ladrillos este horno funciona a leña y su capacidad es de

8000 unidades.

1.8 Análisis FODA.

Es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar

con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las

características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis

FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la

corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-

mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de

negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA,

7

podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que

diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito

de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al

compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y

amenazas claves del entorno.

1.8.1 El Medio Ambiente Externo. Oportunidades y Amenazas.

En el análisis del medio ambiente externo, se deben considerar muchos factores. Las

amenazas podrían incluir los problemas de inflación, escasez de energía, cambios

tecnológicos, aumento de la población y acciones gubernamentales. En general, tanto las

amenazas como las oportunidades podrían quedar agrupadas en las siguientes categorías:

factores económicos, sociales o políticos, factores del producto o tecnológicos, factores

demográficos, mercados y competencia, y otros.

1.8.2 Oportunidades.

Las oportunidades como se ha explicado se generan en un ambiente externo, no se

tiene un control directo de las variables, sin embargo son eventos que por su relación

directa o indirecta pueden afectar el desempeño de una institución o negocio.

La importancia de revisar las oportunidades, es de vital trascendencia, ya que en

función de la seriedad del análisis se tendrá una ventana clara de lo que el exterior nos

puede proporcionar con una adecuada selección de estrategias para su aprovechamiento.

1.8.3 Amenazas.

Al igual que las oportunidades, las amenazas se encuentran en el entorno de una

organización y de manera directa o indirecta afectan negativamente el que hacer

institucional, indicando que se deben tomar las previsiones necesarias para que las

amenazas no interrumpan el que hacer de nuestra organización.

8

Que una amenaza sea la más importante para un área de una empresa, no quiere

decir que lo sea para el resto de la misma todo debe evaluarse en función de lo que nuestra

organización quiere lograr en el futuro.

Asimismo, las amenazas podrían fungir como contrapesos de las oportunidades, ya

que no todo será oportunidad ni amenaza pura, se deberá considerar ese criterio de

temporalidad en función de las situaciones.

1.8.4 Fortalezas.

Las fortalezas se definen como la parte positiva de la institución de carácter interno,

es decir, aquellos productos o servicios que de manera directa se tiene el control de realizar

y que reflejan una ventaja ante las demás Instituciones.

Las fortalezas se detectan a través de los resultados, por ejemplo, el prestigio

alcanzado deriva de la calidad de los productos o servicios.

Las fortalezas se identifican básicamente a través de la evaluación de los resultados,

por lo que resulta trascendente el tener sistemas de evaluación y de diagnóstico que permita

de una fuente confiable, evaluar los avances retrocesos de los planes y programas de cada

área y de la empresa.

1.8.5 Debilidades.

Es el caso contrario de las fortalezas, porque la principal característica de las

debilidades es el afectar en forma negativa y directa el desempeño de la empresa,

derivándose en malos productos o servicios. Una debilidad puede ser disminuida mediante

acciones correctivas, mientras que una amenaza, para ser reducida, solo se puede realizar

acciones preventivas. Así, las debilidades se podrían atacar con acciones de corto plazo a

efecto de eliminarlas para transformarlas en fortalezas.

1.8.6 Resolución del FODA para nuestra empresa.

Para realizar el análisis FODA de la fábrica artesanal de ladrillos del Sr. Luís Bravo

hemos tomado en consideración una serie de factores tanto internos como externos y se lo a

clasificado ya sea como fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, dependiendo de

9

las características que tenga cada uno de estos factores. Mediante este análisis podemos

tomar acciones a corto o alargo plazo que nos permita aumentar nuestras fortalezas,

aprovechar al máximo las oportunidades, disminuir las debilidades, amenazas y convertirlas

en Fortalezas y oportunidades para el crecimiento de la empresa.

RESOLUCIÓN DEL FODA DE LA EMPRESA

TABLA N.- 1

FORTALEZAS.

Materia prima propia.

Infraestructura apropiada

Calidad del producto.

Disponibilidad de espacio físico

Personal calificado.

Fabrica prestigiosa.

Ubicación de la planta.

OPORTUNIDADES.

Tecnificación de la planta.

Créditos gubernamentales.

Crecimiento de la demanda.

Alianzas con competidores.

Trabajo en equipo con constructoras.

Capacitación tecnológica.

DEBILIDADES.

Falta de tecnología.

Escases de mano de obra.

Tiempos largos de producción.

No cumplir conlos pedidas a tiempo.

Falta de carga para entregas.

AMENAZAS.

Crecimiento tecnológico de la competencia

Aumento de competidores.

Incremento de impuestos.

Precios elevados de materia prima.

Recesión en el sector de la construcción.

10

1.9 Estudio de mercado.

1.9.1 Objetivos del Estudio de Mercado.

El estudio de mercado sirve para tener una noción clara de la cantidad de

consumidores que habrán de adquirir el bien o servicio que se piensa vender, dentro de un

espacio definido, durante un periodo de mediano plazo y a qué precio están dispuestos a

obtenerlo. Adicionalmente, el estudio de mercado va a indicar si las características y

especificaciones del servicio o producto corresponden a las que desea comprar el cliente.

Nos dirá igualmente qué tipo de clientes son los interesados en nuestros bienes, lo cual

servirá para orientar la producción del negocio. Finalmente, el estudio de mercado nos dará

la información acerca del precio apropiado para colocar nuestro bien o servicio y competir

en el mercado, o bien imponer un nuevo precio por alguna razón justificada.

Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un propósito de

inversión, ayuda a conocer el tamaño indicado del negocio por instalar, con las previsiones

correspondientes para las ampliaciones posteriores, consecuentes del crecimiento esperado

de la empresa.

Finalmente, el estudio de mercado deberá exponer los canales de distribución

acostumbrados para el tipo de bien o servicio que se desea colocar y cuál es su

funcionamiento.

1.9.2 Concepto de mercado.

El concepto de mercado se refiere a dos ideas relativas a las transacciones

comerciales. Por una parte se trata de un lugar físico especializado en las actividades de

vender y comprar productos y en algunos casos servicios. En este lugar se instalan distintos

tipos de vendedores para ofrecer diversos productos o servicios, en tanto que ahí concurren

los compradores con el fin de adquirir dichos bienes o servicios. Aquí el mercado es un

lugar físico. Por otra parte, el mercado también se refiere a las transacciones de un cierto

tipo de bien o servicio, en cuanto a la relación existente entre la oferta y la demanda de

dichos bienes o servicios. La concepción de ese mercado es entonces la evolución de un

conjunto de movimientos a la alza y a la baja que se dan en torno a los intercambios de

11

mercancías específicas o servicios y además en función del tiempo o lugar. Aparece así la

delimitación de un mercado de productos, un mercado regional, o un mercado sectorial.

Esta referencia ya es abstracta pero analizable, pues se puede cuantificar, delimitar e

inclusive influir en ella.

En función de un área geográfica se puede hablar de un mercado local, de un

mercado regional, de un mercado nacional o del mercado mundial.

De acuerdo con la oferta, los mercados pueden ser de mercancías o de servicios.

Y en función de la competencia, sólo se dan los mercados de competencia perfecta y

de competencia imperfecta. El primero es fundamentalmente teórico, pues la relación entre

los ofertantes de productos o servicios y los demandantes no se da en igualdad de

circunstancias, especialmente en periodos de crisis, no obstante, entre ambos tipos de

participantes regulan el libre juego de la oferta y la demanda hasta llegar a un equilibrio. El

segundo, es indispensable para regular ciertas anomalías que, por sus propios intereses,

podría distorsionar una de las partes y debe entonces intervenir el Estado para una sana

regulación.

Mercado visto así puede presentar un conjunto de rasgos que es necesario tener

presente para poder participar en él y, con un buen conocimiento, incidir de manera tal que

los empresarios no pierdan esfuerzos ni recursos.

Que le permita saber en qué medio habrá de moverse, pero sobre todo si las

posibilidades de venta son reales y si los bienes o servicios podrán colocarse en las

cantidades pensadas, de modo tal que se cumplan los propósitos del empresario.

1.9.3 Mercado de la empresa.

De acuerdo a las definiciones anteriores hemos determinado que el producto que

ofrece la empresa está dirigido a un sector de la población de la ciudad Cuenca que es de la

construcción específicamente, por lo que el mercado de la empresa será únicamente

sectorial y debido a la capacidad de que tiene en la actualidad la empresa estará dirigida al

mercado local que sería en la actualidad la ciudad de Cuenca.

12

1.9.4 Oferta.

Tiene relación con el comportamiento de los productores, o vendedores. Refleja la

disposición que tienen de ofrecer bienes o servicios a cambio de un pago o reconocimiento

expresado en un precio.

1.9.4.1 Concepto.

La oferta es la cantidad de bienes y/o servicios que los productores están dispuestos

a vender en el mercado a un precio determinado. También se designa con este término a la

propuesta de venta de bienes o servicios que, de forma verbal o por escrito, indica de forma

detallada las condiciones de la venta.

1.9.4.2 Oferta del mercado.

Para encontrar la oferta del mercado he recurrido a una investigación de campo para

encontrar el número aproximado de fabricas de ladrillos de la ciudad de Cuenca y su

producción mensual, por consiguiente dividí las fabricas por los sectores en lo que se

encuentra ubicadas cada una de ellas en las distintas parroquias.

Además mediante una prueba piloto realizada a 10 fabricas productoras de ladrillo

de distintas zonas y con capacidades distintas de producción se estableció un crecimiento

promedio por año del 5 % lo cual utilizaremos para la proyección de la oferta.

En lo que se refiere a la oferta de la fábrica esta tiene una producción bimensual de

16000 unidades, siendo esta insuficiente para satisfacer las necesidades de los clientes que

acuden hasta la fábrica generándose una pérdida de clientes por no tener productos

disponibles.

13

TABLA DE LA OFERTA DE LADRILLOS DE LA CIUDAD DE CUENCA POR

SECTORES.

TABLA N. 2

1.9.5 Demanda.

1.9.5.1 Concepto.

Es la cantidad de bienes o servicios que el comprador o consumidor está dispuesto a

adquirir a un precio dado y en un lugar establecido, con cuyo uso pueda satisfacer parcial o

totalmente sus necesidades particulares o pueda tener acceso a su utilidad intrínseca.

1.9.5.2 Demanda a cubrir por parte de la empresa.

Un factor determinante para el crecimiento y desarrollo de la empresa será la

determinación de la demanda de ladrillos que existe dentro de la ciudad de Cuenca

que en este caso es el mercado objetivo de la empresa, para el cual está dirigida en

un corto plazo el total de la producción de la fábrica.

Para poder determinar en términos reales el consumo mensual de ladrillos dentro del

sector de construcción de la ciudad de Cuenca, hemos aplicada investigación bibliográfica

basada en datosde fuentes de información que nos explicaron que existe una mayor

demanda de lo que se oferta. Para poder suplir este faltante se opta por sustituir este

producto con otros como por ejemplo bloques, paredes de hormigón, etc.

Parroquia Numero de Fabricas Producción Mensual

Sinincay 48 290000

Sayausi 9 70000

Tejar 5 40000

TOTAL 62 400000

14

De esta manera podemos comprobar que existe un 10 de demanda insatisfecha

donde podemos aprovechar aumentando nuestra producción para poder satisfacer la

demanda faltante.

TABLA DE OFERTA DE LADRILLOS EN PORCENTAJES.

TABLA N. 3

Parroquia Porcentaje %

Sinincay 65.25 %

Sayausi 15.75 %

Tejar 9%

Total 90 %

Demanda insatisfecha 10%

Al no existir una oferta de ladrillos suficiente dentro de la ciudad para satisfacer las

necesidades de los clientes estos optan por usar otras alternativas para la construcción de

sus edificaciones como son el uso de bloques, paredes de hormigón materiales

prefabricados, o la compra de ladrillos de otras zonas como es la Costa.

Mediante el análisis de la demanda insatisfecha de ladrillos en la ciudad de Cuenca

podemos determinar que existe una gran oportunidad para el aumento de la producción de

la fábrica para los siguientes 5 años lo cual representaría un beneficio económico para la

empresa

Demandainsatisfecha

65.25 % 15.75 %

9 %

10%

%%

15

ANALISIS DE PROCESOS ACTUALES DE LA EMPRESA.

Introducción:

En el análisis de procesos podemos descubrir muchos factores, métodos y

actividades que bien pueden estar correctamente funcionando o que pueden estar retrasando

el proceso productivo, para lo cual nos enfocaremos en general para poder mejorar algunos

procesos que nos impiden trabajar sin generar cuellos de botella.

Definición de análisis de operaciones.

El análisis de operaciones puede definirse como un procedimiento sistemático

empleado para estudiar todos los factores que afectan el método con que se realiza una

operación, para lograr la máxima economía general. A través de este estudio, se encuentra

el mejor método disponible para llevar a cabo cada una de las partes necesarias de una

operación, y se incorporan nuevos planes de manufactura y mantenimiento conforme se van

descubriendo en el continuo esfuerzo por hacer que cada trabajo dé un paso más hacia la

automatización continua.

2.1 Análisis del proceso productivo de la Empresa.

En la actualidad el proceso productivo de la empresa esta compuesto de los

siguientes subprocesos.

2.1.1 Recepción de materia prima.

En este proceso se realiza la compra de la materia prima, dos tipos de arcilla: de

color amarillo y negro donde su costo es de $ 50 dólares los 12 metros cúbicos de arcilla

respectivamente. La recepción de la arcilla se realiza en la bodega de la fabrica que tiene

una área 95 metros cuadrados que puede almacenar 120 metros cúbicos de arcilla.

2.1.2 Mezclado de Arcilla.

Para obtener un ladrillo de calidad es necesario hacer un determinada mezcla de

arcilla con adicción de aserrín fino, los cuales nos determinaran la dureza, el color y el

peso de nuestro producto final que es el ladrillo.

16

La mescla se realiza con el conteo del numero carretillas ya que el dueño de la

fabrica tiene determinado dicha cantidad los cuales se determinaran en el siguiente cuadro.

MEZCLADO DE ARCILLA.

TABLA N. 4

Color de arcilla. Numero de cartillas.

Amarilla 50

Negra 40

Aserrín 10

Esta materia prima es trasportada en carretillas hacia el orificio (noque) de mezclado

y batido. Luego se produce la adición de agua para la humidificación.

Finalmente se realiza el proceso de mezclado con la finalidad de eliminar impurezas

como por ejemplo piedras, pedazos de madera, hierbas, etc. Este proceso se realiza

utilizando una pala con la manipulación de una persona durante 5 horas

2.1.3 Batido.

Este proceso se lo realiza durante una jornada de 6 horas de trabajo utilizando

ganado vacuno (2 Toros) los cuales marchan atados en forma circular dentro del área de

mezclado y batido.

Adicionalmente una persona se encarga de que los toros recorran esta área

constantemente con el fin de garantizar la calidad de la mezcla para el proceso de

moldeado.

Al igual que en el proceso de mezclado agregamos agua controlando que la pasta

sea la adecuada para el siguiente proceso.

17

2.1.4 Moldeado.

En primer lugar se prepara el espacio físico (pampa) donde se realizara el moldeado,

dejando este espacio lizo sin ondulaciones, luego se procede a regar arena sobre toda la

pampa con la finalidad de evitar que se peguen los ladrillos.

Seguidamente se transporta manualmente la mezcla batida hacia el área de

moldeado utilizando carretillas con la ayuda de una persona.

Se procede a la preparación de moldes, agua e insumos. Luego se realiza la

operación de moldeado propiamente dicho.

El cual consiste en colocar la pasta viscosa de arcilla mezclada dentro de los moldes

dependiendo del molde usado el tiempo promedio para la elaboración de cada ladrillo es de

1 minuto.

2.1.5 Secado.

El proceso de secado se realiza en el mismo lugar del moldeado durante 10 días y en

la misma posición, luego que transcurren estos 10 días se procede a virar el ladrillo con la

finalidad de acelerar el secado.

2.1.6 Corrección de fallas.

Para la corrección de fallas se utiliza cuchillos con la finalidad de eliminar las

rebabas que se desprendieron en el momento del moldeado, todo este proceso se realiza

manualmente.

2.1.7 Horneado.

Comienza con la limpieza del horno, luego se coloca los ladrillos de forma ordenada

en el interior del horno hasta llenar su capacidad que es de 8000 ladrillos.

Al final de este proceso se realiza el caldeado del ladrillo con la utilización de

madera como combustible, para la cual se toma un tiempo de 24 horas de duración después

de este tiempo se procede al serrado total de las hornillas para garantizar su cocción, una

18

vez realizado todos estos procesos se deja enfriar el horno durante 10 días para su

distribución.

2.2 Descripción del proceso de producción.

2.2.1 Propósito, Alcance y Responsable.

El propósito es Elaborar ladrillos de alta calidad con un tiempo de respuesta

mínimo El proceso de producción tiene un alcance desde la recepción de la materia prima

hasta el proceso de horneado. El responsable es el Gerente propietario.

DESCRIPCION DE PROCESOS.

TABLA N. 5

SUBPROCESO ACTIVIDADES RESPONSABLE RECURSOS REGISTRO

Recepción de

materia prima

Almacenamiento.

Gerente

propietario

Espacio físico

Recursos

económicos

Factura.

Cantidad

Mezclado de

arcilla

Molido.

Medición.

Transporte

Humidificación.

Gerente

propietario

Mano de obra.

Herramientas

Agua

Cantidad de

carretillas de

arcilla

Batido

Removido.

Control

Agregado H2O

Obreros

Mano de obra

Ganado vacuno

Agua

Tiempo

Moldeado

Limpieza

Transportado

Formado

Obreros

Mano de obra

Herramientas

Agua

Cantidad

19

2.3 Distribución de planta.

La distribución de en planta pretende ordenar y coordinar los factores productivos

de la forma mas satisfactoria. La distribución en planta es el sistema aplicado para

determinar el emplazamiento óptimo de los componentes que forman parte del sistema

productivo.

2.3.1 Concepto.

La ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación incluye, tanto

los espacios necesarios para el movimiento de equipos, materiales, almacenamiento,

trabajadores indirectos y todas las otras actividades y servicios, así como el equipo del

trabajo del personal de taller.

Secado Virado o cambio

de posición

Obreros

Mano de obra

Temperatura

Corrección de

fallas.

Afilar cuchillas.

Corrección.

Apilado

Obreros

Mano de obra

Cuchillos

Taburete

Dimensiones

Cantidad

Horneado

Transporte

Apilado

Ajustes

Introducir leña

Encendido

Quemado

Sellado

Enfriado

Obreros

Mano de obra

Herramientas

Madera

Temperatura

Tiempo

Cantidad de

ladrillos.

20

2.4 Flujograma.

2.4.1 Concepto.

Un Flujograma es un diagrama que expresa gráficamente las distintas operaciones

que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica.

Según su formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de

ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida

el tiempo empleado, etc.

2.4.2 Características de los Flujo gramas.

Simbolizada: La aplicación de la simbología adecuada a los diagramas de sistemas

y procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su

interpretación.

Sintética: La representación que se haga de un sistema o un proceso deberá quedar

resumida en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su

comprensión y asimilación, por tanto dejan de ser prácticos.

Los diagramas nos permiten observar todos los pasos de un sistema o proceso sin

necesidad de leer notas extensas.

Un Diagrama de Flujo es una representación gráfica de los pasos en un proceso, es útil para

determinar cómo funciona realmente el proceso para producir un resultado, productos y

servicios, por medio de símbolos. Al examinar cómo los diferentes pasos en un proceso se

relacionan entre sí, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de problemas potenciales.

Este grafico con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos de botella en el

sistema, pasos innecesarios y círculos de duplicación de trabajo.

2.4.3 Ventajas de los diagramas de flujo.

Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que

desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso.

21

Permiten la comprensión del proceso a través del grafico.

2.4.4 Símbolos requeridos para los gráficos.

Los símbolos requeridos para la elaboración de un Flujograma son representaciones

graficas que nos demuestran los diferentes procesos que deben pasar para obtener un

producto terminado.

2.4.4.1 Operación.

Indica las principales fases del proceso, son las actividades más importantes dentro

de un proceso productivo y se representa con el siguiente símbolo.

2.4.4.2 Inspección.

La inspección nos ayuda a verificar la calidad y la cantidad. Sólo sirve para

comprobar si una operación se ejecuto correctamente en lo que se refiere a calidad y

cantidad.

2.4.4.3 Transporte.

Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipos de un lugar a otro.

22

2.4.4.4 Almacenamiento.

Indica depósito de un objeto dentro de una bodega bajo o un almacén donde se lo

recibe o entrega mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de

referencia.

2.4.4.5 Espera.

Indica demora en el desarrollo de los procesos.

2.4.4.6 Actividades combinadas.

Cuando se desee indicar que actividades son ejecutadas al mismo tiempo en un

mismo lugar de trabajo se combinan los signos de las tales actividades.

La selección de los símbolos dependen de los diferentes procesos que se siguen

dentro de la fábrica, por tal motivo es fundamental que se empleen de forma correcta, al

colocar un símbolo en un sitio inadecuado, cambia el sentido del Flujograma.

2.4.4.7 Flujograma de la Fábrica.

En la actualidad la fábrica artesanal de ladrillos consta con el siguiente Flujograma

de procesos.

23

FLUJOGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA.

Recepción de materia prima.

Medición de Materia prima.

Transporte de arcilla

Control de volumen.

NO

SI

Remojo de arcilla

Mezclado

Batido

Control de tiempo y humedad

NO

SI

Preparación, limpieza: área moldeado

INICIO

.

24

Transporte: mezcla al área moldeado

Moldeado

Control de unidades defectuosas.

NO

SI

Secado de ladrillo

Demora por secado.

Corrección de fallas. (Pulido)

Demora por secado total

Control de humedad.

NO

25

SI

Transporte de ladrillo al horno

Llenado del horno

Encendido del horno.

Demora para caldeado.

Control de tiempo y temperatura.

NO

SI

Demora para enfriado.

Entrega al cliente.

FIN

26

2.5 Planos.

ddf GGGgggggggg

Futuros planos de fábrica.

HORNO

GALPON 3 MOLDEADO

BODEGA DE

COMBUSTIBLE

BODEGA DE

ARCILLA

GALPON 1

SECADO

GALPON 2 MOLDEADO

ESPACIO VERDE

MEZCLADO

Y BATIDO

GALPON DE SECADO 3

BODEGA DE

COMBUSTIBLE

GALPON DE SECADO 2

BODEGA DE

ARCILLA

OFICINA VESTIDOR BAÑO

SALA DE MAQUINA

ESPACIO VERDE

HORNO

2 HORNO

1

ESTACIONAMIENTO

ESTACIONAMIENTO

GALPÓN

DE

SECADO

1

27

2.5.1 Infraestructura.

La fábrica en su totalidad trabajo de manera artesanal ya que sus procesos no se

utilizan ningún tipo de equipos tecnológicos, se encuentra ubicado en la parroquia Sinincay

barrio el choro y es propia del administrador. La fábrica consta de siguiente infraestructura:

La fabrica consta de tres galpones: dos galpones son construidos de madera, techo

de zinc el uno es de piso de tierra y el otro concreto, diseñados para el moldeo del ladrillo y

el secado; el tercer galpón está construido de madera, techo de teja piso de tabla el cual se

utiliza para moldeado, secado y bodega para almacenar el ladrillo antes de colocar en el

horno.

Un orificio (noque) que se utiliza para el mezclado y batido de la arcilla, está

construido de ladrillo el cual impide el desperdicio del agua cuando se realiza la

humidificación de la arcilla, tiene una capacidad de mezclado de 1800 ladrillos.

También consta de un horno de forma cuadrado construido en su interior de ladrillo

y su exterior de adobe con vigas de madera que impiden la desintegración del horno, su

cubierta es de madera con techo de teja; la capacidad del horno es para 8000 ladrillos.

Consta también de un espacio para la recepción de la materia prima, donde se

acomoda de manera ordenada los dos tipos arcilla y el aserrín que se utiliza para la

elaboración del ladrillo. Este espacio se encuentra al descubierto sin protecciones ni techo.

A continuación se demuestran los planos actuales de la empresa:

2.6 Evaluación del proceso actual de la empresa.

2.6.1 Análisis de valor.

El análisis de valor agregado permite clasificar las actividades que intervienen para

ofrecer un producto o servicio y ayuda a establecer la relación proporcional entre las

actividades, las cuales se dividen en actividades de valor agregado y actividades de no valor

agregado.

28

Las actividades de valor agregado (VAC) son las actividades que generan valor

para el cliente y por el cual está dispuesto a pagar. Ejemplo: calidad, precio, servicio, trato

personalizado, etc.

Las actividades de valor agregado (VAE) Son las actividades que generan

valor para la empresa y que es el resultado del beneficio ofrecido al cliente. Ejemplo:

utilidad de rentabilidad, rentabilidad sostenida, crecimiento, supervivencia, imagen, etc.

2.6.2 Objetivo del análisis.

Eliminar dentro de los procesos las actividades que no agregan valor.

Combinar las actividades que no pueden ser eliminadas buscando que ellas sean,

ejecutadas de la forma más eficiente y o con el menor costo posible.

Mejorar las actividades restantes que no agregan valor.

29

Análisis de valor.

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE

LADRILLOS ARTESANALES.

Unidad.

Elaborado por:

Fecha de elaboración.

VA (Real) NVA (sin valor agregado) Subprocesos

N Cliente Empresa Transporte Control Demora Actividad Unid

1 x Recepción materia prima 8

2 x Inspección M.P 2

3 x Transporte de M.P. 4

4 x Mezclado y Remojado 7

5 x Dosificación de agua 24

6 x Batido de arcilla 12

7 x Moldeado 30

8 x Corrección fallas 12

9 x Trasporte área de secado 12

10 x Llenado de horno 8

11 x Inspección temperatura 9

12 x Enfriado 16

13 x Entrega de producto F. 17

Total 161

30

Resultados para Análisis de Valor.

N. COMPOSICIÓN DE ACTIVIDADES TIEMPO %

1 Valor agregado al cliente 47 29.19

2 Valor Agregado para la empresa 16 9.93

3 Transporte 16 9.93

4 Control 11 6.83

5 Demora 71 44.09

6 Total =1+2+3+4+5 161 100%

7 TIEMPO DE VALOR AGREGADO= (1+2) 63

8 INDICE DE VALOR AGREGADO= (7/6) 39.13

% 100

HISTOGRAMA.

Análisis de valor agregado proceso propuesto

Luego de haber realizado el análisis del (VAC. VAE) puedo señalar que estos dos valores

son muy bajos y los valores que no generan ningún valor son muy altos debido a los

tiempos demorosos de producción y entregas tardías del material hacia los clientes, por lo

que es muy importante la tecnificación de la fábrica con la finalidad de lograr procesos

31

eficientes y eficaces pero para esto debemos planear nuestros futuros procesos con los

cuales lograremos nuestros objetivos.

2.7 Planeación de procesos.

En la planeación de procesos futuros debemos partir de los procesos actuales de la

empresa ya analizados debido a que estos nos darán luces y nos guiaran para mejorar el

nuevo flujo de procesos. A continuación señalare algunas nociones de planeación de

procesos.

Es el diseño e implantación de un sistema de trabajo que genera los productos en

condiciones determinadas.

Estas condiciones son generalmente cantidades, calidades tiempos y servicio

especificados

El proceso productivo transforma materiales e insumos en productos de mayor

valor agregado.

Planeación de de Procesos para la Fabrica.

Diseño e implantación del sistema de trabajo para la empresa.

32

PLANEACIÓN DE PROCESOS FUTUROS DE LA FÁBRICA.

TABLA N. 6

PROCESO ACTIVIDAD CANTIDAD ESPECIFICACIÓN TIEMPO

HORAS

SERVICIO

Recepción

de materia

prima

Almacenamiento

48m3

Arcilla

Amarilla 25m3

Negra 19m3

Aserrín 4m3

3

Telefónico

Proveedores

Molido

Palear hacia la

tolva.

Mezcla

48m3

Arcilla

Amarilla 25m3

Negra 19m3

Aserrín 4m3

8

Maquina.

Moldeado

Humidificación

Transporte

Batido

Formado

Descargado

8000

Ladrillos

8

Agua

Maquina

Secado Transporte

apilado

8000 Ladrillos 8 Personal

Horneado

Transporte

Apilado

Encendido

Control

8000

Ladrillos

24

Personal

Ventas

Contrato

Cargado

Controlar

Transporte

Descarga

Factura

12

Cliente

33

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD.

3.1 Propuesta de tecnificación.

Una vez realizada la evaluación del proceso productivo de la empresa encontré que

las demoras tienen el mayor porcentaje dentro de los factores evaluados lo que determina

que la empresa no pueda cumplir con los pedidos a tiempo, siendo que este sea causante de

la pérdida de clientes por consiguiente utilidades para la empresa.

Estas demoras están centradas básicamente en los proceso de batido, moldeado y

secado razón por la cual propongo la compra de una maquina productora de ladrillos esta se

encarga desde el molido de la arcilla, el batido hasta el moldeado donde el producto final

sale con menor humedad y nos evitamos del pulido.

Con la compra de esta máquina se pueden combinar actividades como el batido y el

moldeado y eliminar el pulido de los ladrillos con lo cual la empresa puede realizar las

siguientes actividades:

Incrementar las utilidades de la fábrica.

Satisfacer las necesidades urgentes de los clientes.

Tener una respuesta rápida ante el mercado cambiante.

Incrementar las utilidades de la fábrica.

3.2 Descripción de la maquinaria.

La maquina a comprar es una extrusora de arcilla compuesta por:

Un molino,

Un motor a diesel

Una moldeadora

Una banda transportadora

Una cortadora de ladrillos.

La maquinaria tiene una capacidad máxima de producción de 3500 ladrillos por día.

34

3.2.1 Motor.

Generalmente son motores usados de diesel o gasolina pudiéndose realizar una

instalación de gas para su funcionamiento, este motor debe tener una potencia mínima de

20 HP para poder generar el movimiento de la maquina.

3.2.2 Molino.

Se encarga de triturar y mezclar las arcillas mediante un tornillo sin fin y un sistema

de bandas mediante esta instalación del molino realiza de una manera rápida el proceso de

mezclado de las arcillas.

Este molino es abastecido de forma manual en su interior con un sistema de

laminado el cual se encarga de mezclar la arcilla de forma homogénea.

MOLINOS DE ARCILLA.

FOTO N. 2

Elaboración: Autor

3.2.3 Banda transportadora

Esta banda se encarga de llevar la mezcla de las arcillas realizadas por el molino

hasta la moldeadora, el movimiento de la banda esta generado por el motor.

35

La banda tiene una longitud de 5 metros y 0.6 metros de ancho, colocada desde la

parte final del molino hasta para abastecer de forma directa de materia prima a la

moldeadora.

BANDA TRANSPORTADORA

FOTO N. 3

Elaboración: Autor

3.2.4 Moldeadora.

Una vez abastecida la moldeadora se procede a batido de la mezcla en su interior

para luego mediante un sistema de inyección se da la forma de los ladrillos dependiendo del

molde que este colocado.

MOLDEADORA

FOTO N. 4

Elaboración: Autor.

36

3.2.5 Cortadora de ladrillos.

Una vez formado el ladrillo, este sale de forma ininterrumpida siendo necesario cortarlos a

una dimensión determinada, dependiendo del tipo de ladrillo, este cortador este provista del

sistema el cual se lo debe lubricar para su movimiento. Al final de la cortadora existe un

tope ajustable según la longitud del ladrillo y una cortadora de cuchillas la cual esta fija en

un soporte.

CORTADORA DE LADRILLOS.

FOTO N. 5

Elaboración: Autor

3.3 Proformas.

Para obtener la información económica necesaria para analizar la compra de

maquinaria para la elaboración de ladrillos he visto en la necesidad de acudir básicamente

a proveedores locales entre los cuales existe una diferencia muy grande en los precios de la

maquinaria entre los distintos talleres de la ciudad que se dedican a la fabricación de

maquinaria para arcilla.

PROVEEDORES Y COSTOS DE MAQUINARIA

TABLA N. 7

TALLER COSTO DÓLARES PRODUCCIÓN UNIDADES

MICROMETRO 32000 2000

MEJÍA 28000 2000

ARTE METÁLICO 11000 3000

Elaboración: Autor

37

3.4 Selección de equipos.

Las decisiones sobre un determinado proceso requieren elegir la tecnología y los

equipos. Son decisiones complejas, ya que prácticamente en todas las organizaciones de

operaciones existen varios métodos de producción posibles. La elección del mejor equipo

implica conocer el sector en cuestión, sus procesos establecidos y su tecnología. Requiere

considerar los costes, la calidad, la capacidad y la flexibilidad. Para tomar esta decisión, el

personal de operaciones prepara documentación que refleja la capacidad, el tamaño y las

tolerancias de cada opción, así como sus necesidades de mantenimiento. Cualquiera de

estos atributos puede ser el factor decisivo de la elección.

3.4.1 El proceso de la decisión.

Qué es lo que diferencia una buena decisión y una mala decisión. Una buena

decisión, suponiendo una toma de decisión analítica, está basada en la lógica, y considera

todos los datos disponibles y todas las alternativas posibles.

3.4.11 Pasos para la toma de dediciones.

1. Definir el problema y los factores que influyen en él.

El problema sobre el que se debe decidir debe ser definido de forma clara y concisa,

lo cual es, en muchos casos, el paso más importante y difícil.

2. Establecer el criterio de decisión y los objetivos.

Los directivos deben desarrollar objetivos específicos y cuantificables. La mayoría

de Las empresas tienen más objetivos que simplemente maximizar el beneficio.

3. Identificar y evaluar las alternativas.

Los directivos necesitan generar tantas soluciones al problema como les sea posible

(y en general rápidamente). A la mayoría de directivos, les gusta disponer de un amplio

abanico o conjunto de opciones, así pueden evaluar cada opción por sus méritos y

desventajas.

38

4. Seleccionar la mejor alternativa.

Ésta es la alternativa que mejor satisface y es más consistente con los objetivos

establecidos.

5. Implementar la decisión.

Poner en práctica las etapas de la decisión escogida puede ser la fase más difícil de

la toma de decisiones. La implementación implica hacer una asignación de tareas y un

calendario para su realización.

Debemos puntualizar que estos pasos no siempre se siguen uno a otro sin algún tipo

de bucle a un paso anterior. La modificación de uno o más pasos antes de llegar a la

solución final no es inusual. No obstante, tomar “buenas” decisiones en los problemas de

operaciones significa realizar los seis pasos.

3.4.2 Aplicación de los pasos para la toma de dediciones en la fábrica.

1. Definición del problema y los factores que influyen en él.

Eliminar las demoras existentes en el proceso de producción de ladrillos en la

fábrica.

2. Criterios de decisión y objetivos.

Los criterios que utilizaremos para la selección de la maquinaria necesaria para la

mejora de los procesos dentro de la fábrica estarán basados en el análisis de su costo, su

capacidad de producción.

Objetivos:

Definir la mejor alternativa económica para la compra de maquinaria para la fábrica.

Establecer la capacidad de producción de la fábrica.

39

3. Identificación y evaluación de alternativas.

TABLA N. 8

Taller Capacidad

unidades

por día

Costo en

dólares

Tiempo de

fabricación en

días

Requerimiento de

materia prima

(m3 al día)

De

operarios

Micrómetro 2000 32000 30 6 5

Mejía 2000 28000 45 6 6

Arte metálico 3000 11000 45 9 4

3.4.3 Evaluación de alternativas.

Al evaluar estas alternativas demostradas en el cuadro anterior puedo señalar que la

tercera opción es la más adecuada debido a que representa una menor inversión, mayor

productividad y menos costo operativo en el momento de la producción.

3.4.4 Depreciación.

La depreciación o amortización es la pérdida de valor que sufren las instalaciones y

equipos durables por efecto del paso del tiempo, esto es, de su vida útil. El empresario debe

considerarlo en sus costos previendo que al término de su vida útil debe reponerlos y por lo

tanto, debe hacer un ahorro para ese momento. En el caso de nuestra empresa tenemos que

considerar el monto del costo de depreciación de acuerdo a la tabla siguiente:

40

Tabla de depreciación (Taller Micrómetro).

TABLA N. 9

Equipos y

muebles

Valor en

dólares

Vida útil en

años

Depreciación

anual

Depreciación

mensual

Maquinaria 32000 10 3200 266.67

Computadora 700 5 140 11.67

Escritorio/sillas 300 5 60 5

TOTAL 283.34

Tabla de depreciación (Taller Mejía).

TABLA N. 10

Equipos y

muebles

Valor en

dólares

Vida útil en

años

Depreciación

anual

Depreciación

mensual

Maquinaria 28000 10 2800 233.34

Computadora 700 5 140 11.67

Escritorio/sillas 300 5 60 5

TOTAL 250.01

41

Tabla de depreciación (Taller Arte Metálico).

TABLA N. 11

Equipos y

muebles

Valor en

dólares

Vida útil en

años

Depreciación

anual

Depreciación

mensual

Maquinaria 11000 10 1100 91.67

Computadora 700 5 140 11.67

Escritorio/sillas 300 5 60 5

TOTAL 108.34

3.4.5 Costos variables de la maquinaria.

Los costos variables unitarios, en este caso, se identifican con las materias primas

que intervienen en el proceso de elaboración en forma directa y la mano de obra del

personal requerido para cada caso.

Análisis de costos variables para la selección de equipo.

TABLA N. 12

Materia

prima

Costo $ Costo

unitario de

PM

Mano de

obra directa

Costo $ Costo

unitario de

MO

6m3 20 0,01 5 50 0,025

6m3 20 0,01 6 60 0,03

9m3 30 0,01 4 40 0,013

42

La tercera opción siempre va hacer la más conveniente para cualquier volumen de

producción debido a su bajo costo en comparación a las dos opciones anteriores.

3.5 Planeación de requerimientos de materiales (MRP).

3.5.1 Introducción:

Para que la empresa pueda lograr un óptimo proceso sin demoras las materias

primas se deben adquirir previo a un programa de inventarios el cual dará gestión para

elegir cuales son las necesidades constantes de la empresa.

La meta fundamental a alcanzar por la empresa, es asegurar su disponibilidad en la

cantidad deseada, en el momento y lugar adecuado.

Más adelante sé vera que el MRP (planificación de las necesidades de materiales) es

más que una simple técnica de gestión de inventarios. Este tipo de sistema sigue un enfoque

jerárquico y nacen como una técnica informatizada de gestión de stocks de fabricación y de

programación de la producción, capaz de generar el Plan de materiales a partir de un PMP.

3.5.2 Concepto.

En las situaciones de manufactura, la demanda de materias primas, componentes,

subensambles y otros materiales depende del plan de producción, para el producto final.

Por tanto, es posible determinar qué cantidad de pares o componentes será necesaria en

cada periodo de tiempo.

Los métodos para la planeación de requerimientos de materiales explotan los

inventarios y controlan el tamaño de los lotes de producción de las numerosas partes que

intervienen en la fabricación del producto final.

3.5.3 Objetivo del MRP.

El objetivo gerencial al utilizar la planeación de requerimientos de materiales es

evitar faltantes de inventario de manera que la producción fluya adecuadamente de acuerdo

43

con los planes y reducir los niveles de inversión en los inventarios de materias primas y de

trabajo en proceso.

3.5.4 Características del sistema.

Está orientado a los productos concretos que hay que generar (no considera familias

de productos): a partir de las necesidades de éstos, manifestadas en el PMP,

planifica las de los componentes necesarios.

Es prospectivo: la planificación se basa en las necesidades futuras de los productos.

Realiza un decolaje de tiempo de las necesidades de los ítems, en función de los

tiempos de suministro de los componentes que requieren los proveedores externos o

internos para cumplir sus compromisos, estableciendo fechas de emisión y plazos de

entrega de los pedidos.

El MRP originario no toma en cuenta las restricciones de capacidad de producción.

Se maneja a partir de una base de datos integrada que debe ser empleada por las

diferentes áreas de la empresa.

3.5.5 Entradas de la MPR.

MPS de productos terminados

Inventario, tamaño de lote y tiempo de entrega

Información de la lista de materiales.

3.5.6 Salidas de la MPR.

Información para la CRP

Información para elaborar órdenes

Información para reprogramar el MPS

44

Información para actualizar inventarios

Reportes para gerencia y ventas.

3.6 Planeación de requerimientos de capacidad.

3.6.1 Introducción:

La administración de la capacidad se preocupa de proveer los recursos necesarios.

Esta sección mira más de cerca la cuestión de la capacidad: lo que es, cuánta hay

disponible, cuanta se requiere, y como equilibrar la prioridad y la capacidad.

3.6.2 Concepto de capacidad.

La capacidad de una instalación productiva se refiere a la cantidad de producto que

ésta puede obtener por unidad de tiempo, los recursos o activos disponibles y en

condiciones de funcionamiento normales.

3.6.3 Planeación de los requerimientos de capacidad (CRP).

El plan de requerimientos de capacidad (CRP) ocurre en el nivel del plan de

requerimientos de materiales. Es el proceso de determinar en detalle la cantidad de mano de

obra y recursos de maquinaria necesarios para lograr la producción requerida.

La información necesaria para un CRP consta de órdenes abiertas de taller,

liberación de orden planeada, rutas, estándares de tiempo, tiempos de entrega y las

capacidades del centro de trabajo. Esta información puede obtenerse a partir de lo siguiente.

Archivo de orden abierta.

Una orden de taller abierta aparece como recibo programado en el plan de

requerimiento de materiales. Es una orden liberada para una cantidad de partes que deben

ser manufacturadas y completadas en una fecha específica.

45

Archivo de ruta.

Archivo de ruta. Una ruta es el camino que sigue el trabajo desde un centro de trabajo a

otro centro de trabajo para irse completando. Las rutas se especifican en una hoja de ruta, o

un sistema basado por computadora, en un archivo de ruta. Un archivo de ruta debe existir

para cada componente que se fabrica y debe contener la siguiente información:

Operaciones que deben desempeñarse

- Secuencia de operaciones

- Centros de trabajos que se utilizarán

- Centros de trabajo alternos posibles

- Herramientas necesarias para cada operación

- Tiempos estándar

- Tiempo para establecerse

- Tiempo para corridas de producción por pieza.

Archivo del centro de trabajo.

Un centro de trabajo esta compuesto de una cantidad de máquinas o trabajadores capaces de

hacer el mismo trabajo. La maquinaria normalmente será similar así que no hay diferencias

en la clase de trabajo que las máquinas pueden hacer o con la capacidad de cada una. Un

archivo de centro de trabajo contiene información acerca de la capacidad y los tiempos de

movimiento, espera y de hacer cola asociadas con el centro.

3.6.4 Capacidad Disponible.

Planta y equipo.

Esto se relaciona con los métodos utilizados para hacer el producto. Si el método es

cambiado, por ejemplo, se utiliza una máquina más rápida, cambiara la producción.

Similarmente si se agregan más máquinas al centro de trabajo, la capacidad cambiará.

46

Esfuerzo de trabajo.

Esto se relaciona con la velocidad o paso en el que se hace el trabajo. Si cambia el paso

de la fuerza de trabajo, quizá produciendo en un tiempo dado, la capacidad se verá alterada.

Tiempo estándar.

El contenido de trabajo de un producto se expresa como el tiempo requerido para hacer

el producto utilizando un método dado de fabricación. Utilizando las técnicas de estudio de

tiempo, se puede determinar el tiempo estándar para un trabajo, esto es, el tiempo que le

tomaría a un operador calificado el hacer el trabajo trabajando a un paso normal.

Niveles de Capacidad.

La capacidad necesita ser medida por lo menos en tres niveles: Máquina o trabajador

individual. Centro de trabajo. Planta, la cual puede considerarse como un grupo de centros

de trabajo diferentes.

Para determinada la capacidad disponible hay dos maneras de determinar la capacidad

disponible: medición y cálculo. La capacidad demostrada (medida) se calcula a partir de los

datos históricos. La capacidad calculada o tasada se basa en el tiempo disponible, la

utilización y la eficiencia.

En nuestro caso utilizaremos la capacidad calculada o tasada la cual está basada en el

tiempo disponible, la utilización y la eficiencia.

Tiempo disponible.

El tiempo disponible es la cantidad de horas en las que se puede utilizar el centro de

trabajo. Por ejemplo, un centro de trabajo que trabaje un turno de ocho horas durante cinco

días a la semana está disponible cuarenta horas por semana. El tiempo disponible depende

de la cantidad de máquinas, la cantidad de trabajadores y las horas de operación.

47

3.6.5 Aplicación en la fábrica del CRP.

La fabrica contara con una maquina que trabajara 3 días a la semana por 8 horas y el

requerimiento de mano de obra para esta máquina es de 4 personas los cuales laboran 5 días

a la semana 8 horas al día, por consiguiente tendrá el tiempo disponible siguiente:

Tiempo disponible de la maquina.

TABLA N. 13

De maquinas De horas por día De días por

semana

Tiempo disponible

maquina

1 8 3 24

Tiempo disponible de la mano de obra.

TABLA N. 14

# De trabajadores # De horas por día # Días por semana Tiempo disponible

(trabajadores)

4 8 5 160

3.6.6 Requerimiento de capacidad de la fábrica.

La capacidad de la fábrica de producción está basada en la especificaciones

proporcionada por el fabricante de la maquina las cuales nos da una producción de 5000

unidades diarias y requiere de 4 operarios para su funcionamiento.

Hemos estimado que la maquina trabajara 3 días a la semana en jornadas de 8 horas

debido a la infraestructura con la que cuenta la planta la cual tiene un área que se puede

48

almacenar 8000 unidades por semana. Los dos días restantes de la semana se los utilizaría

para la preparación de la arcilla, y secado del producto, debiendo completar 2 lotes de 8000

unidades para realizar el proceso del horneado de los ladrillos, con lo cual se espera tener

una producción mensual de 32000 ladrillos y esta sería nuestra capacidad estimada.

Entradas de la CRP.

Información de la MRP

Capacidades de carga de todas las estaciones de trabajo.

Cambios posibles en la capacidad.

Hoja de ruta.

Salidas de la CRP.

Reportes para carga de las estaciones

Afinamiento de la MRP

Información para ajustes de capacidades

Información para reprogramar el MP.

Para el caso de la los requerimiento de capacidad están dados en función de las

especificaciones técnicas proporcionadas por los proveedores entre las cuales podemos

señalar las siguientes.

Capacidad de la maquina 5000 unidades diarias.

Requerimiento de mano de obra para el funcionamiento de la maquina 4 operarios.

Otro factor que analizamos es la superficie con la que cuenta la planta la misma que

tiene una capacidad para almacenar 8000 ladrillos por semana, esto se convierte en una

restricción, ya que nos permitiría utilizar la maquina tan solo tres días a la semana y los dos

49

días restantes se plantifica emplearlos en el proceso de secado y en el abastecimiento de

materia prima e insumos.

Resumen de requerimiento de capacidad teórica de la fabrica.

TABLA N. 15

Capacidad mensual 32000

Requerimiento de materia prima

Arcilla amarilla 60m3

Arcilla negra 36m3

Aserrín 10m3

Requerimiento de insumos

Madera 36 m3

Combustible 36 gls

Agua 16m3

Requerimiento de mano de obra 4

3.7 Análisis Económico Financiero

Para el financiamiento de este proyecto es necesario realizar un préstamo debido a

que el propietario de la fábrica no cuenta con capital propio, el propietario está aportando

con toda la infraestructura.

50

El préstamo que se necesita para el desarrollo de este proyecto es de 11,000 dólares

los cuales se realizara en el banco del estado (CORPORACIÓN FINANCIERA

NACIONAL).

Los $11000 se los conseguirá mediante un préstamo en la CFN a 5 años plazo con

una tasa del 11% y cuyos pagos de interés y capital están resumidos en la siguiente tabla de

amortización.

Tabla de amortización de deuda Corporación Financiera Nacional.

TABLA N. 16

Monto 11000 dólares

Taza 11% anual

Plazo 5 años

Dividendos 10 cuotas

PERIODO DIVIDENDOS

DE CAPITAL

PAGO DE

INTERÉS

SALDO DE

CAPITAL

CUOTA

1 1100 605 9900 1705

2 1100 544.5 8800 1644.5

3 1100 484 7700 1584

4 1100 423.5 6600 1523.5

5 1100 363 5500 1463

6 1100 302.5 4400 1402.5

7 1100 242 3300 1342

51

8 1100 181.5 2200 1281.5

9 1100 121 1100 1221

10 1100 60.5 0.000 1160.5

11000 3327.5 14,327.5

FLUJO DE EFECTIVO ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO.

TABLA N. 17

INGRESOS 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Unidades vendidas 384000 399360 414720 430080 445440

Precio de venta 0.36 0.36 0.36 0.36 0.36

ventas 138240 143769.6 149299.2 154828.8 160358.4

Gastos y costes

Costos de

producción

Materia prima 4080 4243.2 4412.92 4589.43 4773

Mano de obra 14880 15475.2 16094.2 16737.96 17407.47

Costos de ventas 2400 2496 2595.84 2699.67 2807.65

Total costos

directos

21360 22214.4 23102.96 24027.06 24988.12

Utilidad bruta 116880 121553.2 126196.24 130801.74 135370.28

Gastos de

operación

Combustible 466.56 485.22 504.63 524.81 545.80

Madera 9216 9584.64 9968 10366.72 10781.38

52

Mantenimiento 450 450 450 450 450

Energía eléctrica 300 300 300 300 300

Agua 400 400 400 400 400

Total costos de

operación

10922.5 11219.8 11622.63 12041.53 12477.18

Utilidad bruta de

operación

105957.5 110333.4 114573.6 118760.2 122893.1

Gastos

financieros

Gastos de

depreciación

1300.08 1300.08 1300.08 1300.08 1300.08

Amortización 3349.5 3107.5 2865.5 2623.5 2381.5

Financieros 2200 2200 2200 2200 2200

Interés 1149.5 907.5 665.5 434.5 181.5

Total gastos

financieros

7999.08 7515.08 7031.08 6558.08 6063.08

Utilidad antes de

impuestos

97958.4 102818.3 107542.52 112202.12 116830.02

Impuestos 40% 39183.36 41127.3 43017 44880.8 46732

Utilidad neta 58.775,1 61.691 64.525,5 67.321,3 70.098

Préstamo

bancario

11000 0 0 0 0

Inversiones 13000

Flujo de caja 69.775,1 61.691 64.525,5 67.321,3 70.098

53

3.7.1 Valor Actual Neto (VAN).

Conocido también como valor presente neto (VPN), este método consiste en restar

al valor actual (VA) la inversión inicial (Io), de tal forma que si esta diferencia es cero o

mayor de cero, el proyecto se considera viable y se acepta, caso contrario se rechaza.

VAN = VA – Io

VAN ≥ 0 El proyecto se acepta.

VAN < 0 El proyecto se rechaza.

En el proyecto de la empresa tenemos lo siguiente:

Remplazando en la formula obtenemos los siguientes resultados de nuestro

proyecto:

VAN = $ 233.057,09

I F1 F2 F3 F4 F5

Inversión

Años 1 2 3 4 5

13.000 69.775, 1 61.691 64.525,5 67.321,3 70.098

54

Conclusión:

Con los valores proyectados en el flujo de efectivo para los próximos cinco años y

traídos a su valor actual neto podemos determinar que el proyecto es viable y se lo acepta,

debido a que la inversión que debe realizar la fabrica para la compra de maquinaria,

equipos y la adecuación de la infraestructura dentro de la planta se la puede recuperar y

obtener utilidades por un monto de $ 233.057,09 que representa la suma de los flujos de

efectivo trasladados a su valor actual y restada la inversión.

Para este caso he utilizado una tasa de descuento del 11% de la Corporación

Nacional Financiera ya que esta entidad es la que se va a encargar del financiamiento del

proyecto.

3.7.2 Tasa Interna de Retorno (TIR)

Este método consiste en igualar la inversión inicial, con la suma de los flujos

actualizados a una tasa de descuento (i) supuesta, que haga posible su igualdad, si la tasa de

interés (i) que hizo posible la igualdad es mayor o igual al costo de capital (K), el proyecto

se acepta, de lo contrario se rechaza.

Para determinar la tasa de interés, que haga posible que la suma del valor actual de

los flujos sea igual al de la inversión, las tasas se suponen, buscando que la diferencia entre

el valor actual (VA) y el de la inversión (Io), sea mínima, hasta lograr una cantidad positiva

(VA > Io) y otra negativa (VA < Io)”.

Formulas Para el cálculo del TIR.

55

En donde:

Si.

TIR ≥ K El proyecto se acepta

TIR < K El proyecto se rechaza.

En el proyecto de nuestra empresa tenemos lo siguiente:

Como ya se calculó el valor actual (VA) y se empleó una tasa de interés del 11 %,

en donde existió una diferencia de $ 233.057,09 entre el valor actual y la inversión, la

única forma de que la Io = VA, es aumentando la Tasa de interés.

56

Conclusión:

Hemos encontrado que la TIR del proyecto es del 391 %. con lo cual podemos decir

que el proyecto se acepta debido a que es mayor a la tasa activa de los bancos que es 11 % (

CFN).

Pero sin embargo de lo cual este no es indicador confiable ya que para nuestro caso

existen procesos de reinversión durante el periodo tres y este indicador es recomendable en

casos en los cuales existe un solo proceso de inversión al comienzo del proyecto es decir en

el año cero.

Por esta razón a pesar que este indicador nos da un rendimiento del 310% nos

vemos en la necesidad de valernos de otros indicadores para determinar la viabilidad del

proyecto.

3.7.3 Retorno sobre la Inversión (ROI).

El índice de retorno sobre la inversión (ROI por sus siglas en inglés) es un

indicador financiero que mide la rentabilidad de una inversión, es decir, la tasa de variación

que sufre el monto de una inversión (o capital) al convertirse en utilidades (o beneficios).

El ROI lo podemos usar para evaluar una empresa en marcha: si el ROI es menor o

igual que cero, significa que los inversionistas está perdiendo dinero; y mientras más alto

sea el ROI, significa que más eficiente es la empresa al usar el capital para generar

utilidades .Pero, principalmente, el ROI se usa al momento de evaluar un proyecto de

inversión: si el ROI es menor o igual que cero, significa que el proyecto o futuro negocio

no es rentable (factible); y mientras mayor sea el ROI, significa que un mayor porcentaje

del capital se va a recuperar al ser invertido en el proyecto. Asimismo, el ROI nos permite

comparar diferentes proyectos de inversión, aquel que tenga un mayor ROI será el más

rentable y, por tanto, el más atractivo.

57

ROI = (( Utilidades- Inversión)/ Inversión)*100

ROI= 2.380

Resultados del análisis del ROI de la fabrica.

RIO1= 4.52

RIO2= 4.74

RIO3= 4.96

RIO4= 5.17

RIO5= 5.39

Conclusión:

Todos los años se presenta un retorno sobre la inversión relativamente alto en

comparación al monto invertido inicialmente realizado por la empresa lo que nos indica que

el proyecto es viable y la inversión a la maquinaria se la debe realizar debido a las

utilidades que esta generaría a futuro en beneficio de la fabrica.

Inversión Utilidades

Año 1 2 3 4 5

13000 58775.1 61691 64525.5 67321.3 70098

58

INDICADORES DE GESTION.

4.1 Estudio de procesos de producción.

He analizado el nuevo proceso en el cual he combinado varias actividades como son

mezclados, batido y moldeado los cuales se realizan en la máquina de forma continua y

evita las demoras existentes dentro de estos procesos.

Elevando la producción de la fábrica para de este manera cumplir con los pedidos de

los clientes abasteciendo en una parte la demanda insatisfecha existente en el mercado.

A continuación presento los flujos propuestos para la empresa y un análisis de valor

de los mismos.

59

Diagrama de Flujo Propuesto.

Recepción de materia prima.

Control de calidad.

NO

SI

Transporte.

Mezclado y Molido

Dosificación de agua

Batido

Tecno formado (moldeado)

NO

SI

Transporte del ladrillo área de secado

Demora secado

Llenado de horno.

Demora de caldeado y enfriado.

Entrega al cliente

INICIO

FIN

60

4.2 Análisis de Procesos Propuesto.

4.2.1 Pasos para el Análisis de Valor Agregado.

Para hacer el análisis de valor agregado de las actividades partimos con el Flujo

grama de procesos, para obtener la secuencia de actividades. Luego mediante el uso

de la hoja de medición de tiempos de proceso obtenemos los tiempos

correspondientes de cada una de las actividades.

Ingresar las actividades en el cuadro de análisis de actividades siguiendo la

secuencia de las mismas, luego clasificar por tipo de actividad y más tarde colocar

los tiempos de cada actividad.

Una vez que se ha completado el cuadro se contabiliza los datos por tipo de

actividad obteniendo así el número y el tiempo total por tipo de actividad.

Con los datos anteriores, calcular el índice de Valor Agregado.

4.3 Evaluación de procesos.

TABLA N. 17

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE

LADRILLOS. Unidad Elaborado por: Fecha de elaboración.

VA (Real) N Cliente Empresa Transporte Control Demora Actividad Unid

1 x Recepción materia prima 8

2 x Inspección M.P 2

3 x Transporte de M.P. 4

4 x Mezclado y Molido 7

5 x Dosificación de agua 24

6 x Batido de arcilla 12

7 x Tecno formado 30

8 x Cortado de ladrillo 12

9 x Trasporte área de secado 12

10 x Llenado de horno 8

11 x Inspección temperatura 9

12 x Enfriado 16

13 x Entrega de producto F. 17

Total 161

61

Resultados para Análisis de Valor.

TABLA N. 18

N. COMPOSICIÓN DE ACTIVIDADES TIEMPO %

1 Valor agregado al cliente 59 36.64

2 Valor Agregado para la empresa 52 32.3

3 Transporte 16 9.93

4 Control 11 6.83

5 Demora 23 14.28

6 Total =1+2+3+4+5 161 100%

7 TIEMPO DE VALOR AGREGADO= (1+2) 111

8 INDICE DE VALOR AGREGADO= (7/6) 68.94

% 100

HISTOGRAMA.

Análisis de valor agregado proceso propuesto

GRAFICA N. 19

Los nuevos procesos propuestos son efectivos ya que nos permite eliminar procesos que no

generan valor al cliente ni a la empresa, también estamos reduciendo esfuerzos físicos y

demoras los cuales implicaban grandes gastos económicos e insatisfacción al cliente.

y0

20

40

36.64 32.3 9.93 6.83 14.28

1 2 3 4 5

y

y

Valor al

cliente

Valor a

empresa

Transporte Control Demora

62

Con la propuesta de tecnificación de la fábrica se espera eliminar las demoras, transportes

innecesarios y algunas preparaciones ya que en la máquina de la cual se evaluó la compra

se realizan de forma combinada dentro de ellas varias actividades.

4.4 Implementación de indicadores para producción.

4.4.1 Concepto de Indicadores de Gestión.

Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o

una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del

proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo

de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.

Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas

anuales o reducción de costos en manufactura.

4.4.2 Tipos de indicadores de gestión.

Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión. Los indicadores de gestión se

clasifican en seis tipos:

1. Ventaja competitiva.

2. Desempeño financiero.

3. Flexibilidad.

4. Utilización de recursos.

5. Calidad de servicio.

6. Innovación.

63

Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los "medios"

para lograr esos resultados.

Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de recursos), eficiencia

(producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y efectividad (el

nivel de logro de los requerimientos u objetivos).

4.4.3 Criterios para establecer indicadores de gestión.

Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de

características, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos

estratégicos de la organización), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación

y justa comparación), Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus

valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo), Verificable

y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo).

Indicador 1

He determinado este indicador debido que es un factor crítico en el proceso de

producción de ladrillos.

Ya que dentro de este proceso intervienen factores que impiden el cumplimiento de

la producción mensual planeada.

La producción actual de la planta es de 8000 unidades al mes y con las mejoras

planteadas pretendemos elevar la producción de la planta a 32000 unidades por mes

es decir un 400 %.

Razón por la cual vamos a comparar la producción real planeada pretendiendo

alcanzar al menos un 90% de la producción real media de la planta, esto nos dará un

indicador de eficiencia del proceso de producción.

Con una variación del 10 % tanto hacia arriba como hacia abajo.

FÓRMULA: Producción real mensual× 100

Producción esperada mensual

INDICADOR Eficiencia de producción

64

Ejemplo de registro para control de producción mensual.

TABLA N. 20

Mes Producción real Producción esperada

1 29800 32000

2 31327 32000

3 32000 32000

4 32200 32000

5 30456 32000

6 31364 32000

7 29749 32000

8 36389 32000

9 33001 32000

10 31004 32000

11 32000 32000

12 34632 32000

TABLA N. 21

Descripción del gráfico.

Este grafico de control nos servirá para analizar causas por las cuales no se cumplió

la producción media esperada y así establecer mejoras dentro de los procesos.

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

GRAFICA DE CONTROL DE PRODUCION

Meses

U

n

i

d

a

d

e

s

P. R.

P. E.

LS=36389 X=32000 LI=29749

65

Este proceso tiene un rango de tolerancia desde 29749 hasta 36389 y si hubieran

valores fuera de este intervalo se tendría que evaluar cuáles fueron las causas por las cuales

se produjeron estos cambios y tomar dediciones para optimizar nuestro proceso de

producción.

Tablero de control para el proceso de producción.

TABLA N. 21

Indicador Unidad Frecuencia Meta Limite

Superior

Limite

Inferior

Eficiencia de

producción

Mensual 32000 36389 29749

Indicador 2

Este indicador lo establezco debido a que tiene un impacto positivo en la

generación de ingresos para la empresa.

Lo que quiero determinar son el número de unidades vendidas mensualmente

contra el número de unidades producidas.

Ya que no siempre se podrá vender la totalidad de la producción y de esta

manera se genera inventarios lo cual representa un costo significativo para la empresa.

La producción planeada de la planta es de 32000 unidades esperando tener una

producción para satisfacer las necesidades inmediatas de los clientes.

FÓRMULA:Número de unidades vendidas al mes x 100

Producción real mensual.

INDICADOR Efectividad de proceso

66

Tablero de control para efectividad del proceso.

TABLA N. 22

Indicador Unidad Frecuencia Meta Limite

Superior

Limite

Superior

Efectividad % Mensual 100% 100% 90%

Indicador 3

INDICADOR

Indicador de Recursos Humanos Empleados.

Este indicador entrega una relación del número de recursos humanos

empleados al momento del control, respecto a lo que inicialmente se había programado,

utilizando como unidad de medición las horas - hombre. Su determinación se realiza de

acuerdo a la siguiente ecuación:

FÓRMULA: IERH = ((ΣHHp / ΣHHr) – 1))*100

Donde IERH representa el índice de recursos humanos empleados, ΣHHp es el total de

horas - hombre programadas para el período y ΣHHr, representa el total de horas - hombre

realmente utilizadas en el período, todo al momento de realizar el control.

Cabe señalar que si IERH es negativo, ello indica que al momento de control se ha

utilizado una cantidad de horas - hombre mayor que la programada, en tanto que si es igual

a 0, significa que va de acuerdo al programa y si el valor obtenido es positivo, ello indica

que se ha usado menor cantidad de recurso humano que el que se tenía presupuestado a la

fecha de realizar el control.

INDICADOR Recursos Humanos Empleados

67

Tablero de Control para Recursos Humanos.

TABLA N. 23

Indicador Unidad Frecuencia Meta Limite

Superior

Limite

Inferior

Recursos

Humanos

Empleados

# Mensual 0 0.25 -0.75

Registro para el Control de Recursos Humanos Empleados.

TABLA N. 24

Registro de Horas-Hombre Utilizadas al Mes

Indicador: Recursos Humanos Empleados

# de Semana Horas-Hombre Utilizada Horas-Hombre Programada

1

2

3

4

Total Total

Responsable:

Indicador 4.

Relaciona el número de lesionados, en un período de tiempo, con el promedio de

trabajadores de la empresa, en el mismo período. Para obtener la proporción en porcentaje,

el resultado se multiplica por 100.

FÓRMULA: LA =No de Lesiones x 100

Total de Trabajadores.

INDICADORÍndice de Accidentabilidad

68

De acuerdo a la duración de la obra el período puede ser quincenal, mensual o semestral. Se

recomienda hacerlo en forma mensual, períodos demasiado largos puede ocultar o

disminuir algún efecto importante debido a situaciones puntuales.

Registro para el Control de Accidentes de la Fábrica.

TABLA N. 25

Registro de Control de Accidentes de la Fabrica

Indicador Índice de Accidentabilidad

Hora:

Fecha:

Nombre del trabajador: N.- Sección Causas Descripción de

Lesión

Frecuencia de

medida

1

2

3

4

5

6

7

Responsable:

Conclusiones Con respecto a los Indicadores.

El producto está garantizado debido a la calidad de las materia prima utilizadas

dentro de nuestros procesos, razón por la cual la empresa evalúa la posibilidad de

emplear la planta y como consecuencia la productividad se incrementara en un 400

%, con esto se reducirá a un más el tiempo de entrega y así satisfacer la necesidades

de nuestro clientes.

Proceso de Producción,

Dentro de este proceso vemos necesario establecer estándares claros para la

elaboración de ladrillos.

Implementar indicadores para evaluar la eficiencia y efectividad del proceso.

71

BIBLIOGRAFÍA

GOMEZ CEJAS Guillermo. Sistemas Administrativos, Análisis y Diseños. Editorial

Mc Graw Gil. Año 1.997.

Reingeniería de Procesos. Curso de Graduación 2011 Ing. Marco Reinoso.

Indicadores De Gestión. www.tblgroup.com.

HERNÁNDEZ Abraham Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión.

Distribución en Planta. (RICHAR Muster).

FERNÁNDEZ SÁNCHEZ Esteban. Estrategias de Producción.

Fundamentos generales empresariales.

www.monografias.com.

www.gestiopolis.com

69

CONCLUSIONES.

La fábrica artesanal de ladrillos en la cual se elaboró el presente trabajo en la

actualidad tiene una capacidad de producción de 8000 unidades al mes, dicha capacidad es

insuficiente para satisfacer la demanda del mercado.

Esta fábrica tiene una participación en el mercado del 2.75% siendo su mercado

objetivo el sector de la construcción de la ciudad de Cuenca.

En el análisis del proceso de producción actual de la fabrica las demoras es el factor

que tiene el más alto porcentaje con un 60.42% por lo que la empresa no puede cumplir con

sus pedidos en forma oportuna.

Con la propuesta de tecnificación el requerimiento de materiales para una capacidad

instalada de 32000 unidades al mes es el siguiente.

REQUERIMIENTOS DE MATERIALES MENSUALES PARA EL NUEVO

SISTEMA DE PRODUCCION

Insumos 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana

Arcilla 24m3

24m3

24m3

24m3

Aserrín 2.5m3

2.5m3

2.5m3

2.5m3

Combustible 10gls 10gls 10gls 10gls

Madera 18m3

18m3

agua 4m3

4m3 4m

3 4m

3

Mediante los indicadores financieros utilizados para la evaluación de este proyecto

como son VAN, TIR y ROI podemos determinar que este es económicamente viable.

70

Valor Actual Neto.

VAN = $ 233.057,09

Tasa interna de retorno

TIR = 391 %.

Retorno sobre la inversión.

ROI1 = 4,52

ROI2 = 4.74

ROI3 = 4.96

ROI4 = 5.17

ROI5 = 5.39

Con la tecnificación de la fabrica se elevara su capacidad de producción y como

consecuencia de este aumento se esperan subir sus ventas y utilidades para lo cual se van a

establecer indicadores de gestión para realizar la medición del desempeño de la empresa

durante los próximos 5 años.

RECOMENDACIONES.

Viabilizar el proyecto ya que significa una oportunidad de crecimiento para la

fábrica.

Proporcionar a la empresa de una razón social para que pueda ser conocida en el

mercado y atraiga a nuevos clientes.

Desarrollar una campaña de publicidad para dar a conocer los productos que ofrece

la fábrica.