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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
“Cómo influye la Cultura Organizacional en el Desempeño Laboral de los servidores del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) de la Ciudad de Quito”
Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicóloga Industrial
Autora: Lizeth Elisa Quintana Reinoso. Tutor: Dr. Ángel. M. Verdesoto Galeas, PhD.
Promoción: Abril – Septiembre 2014
Quito - 2015
AGRADECIMIENTO Agradezco a Dios por haberme dado la vida, la sabiduría y la capacidad para poder culminar
con éxitos esta etapa de mi vida; a mis padres, a mis hermanos, a mis tíos y tías, a mis
familiares en general por haber siempre estado a mi lado brindándome su apoyo
incondicional.
A mis maestros y maestras por compartir sus sabios conocimientos fruto de su experiencia,
que me han permitido llegar a la culminación de esta etapa importante en mi vida.
Al personal del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) en especial al Ing. Jorge
Cayambe, la Srta. Anabel Carrasco por su apoyo y ayuda brindada para la ejecución de este
trabajo de investigación.
ii
DEDICATORIA El presente trabajo de investigación se lo dedico en primera instancia a Dios, por
acompañarme siempre en el transcurso de mi carrera, a mi hija Stephanie Ayleen por haber
llegado a mi vida por ser mi mayor motivación; a mis padres Rodrigo y Yolanda por
haberme dado la vida, por brindarme su apoyo incondicional en los buenos y malos
momentos por enseñarme que una caída no es una derrota es el comienzo para seguir
superándose y a mis hermanos Evelyn y Mateo.
Este logro también se lo dedico a la Dra. Elsa Bimos por ser una mujer luchadora,
emprendedora, a la Dra. Rosa Suárez por sus sabios consejos y en especial al Dr. Ángel
Verdesoto por la confianza brindada y el apoyo incondicional brindado para cumplir con
este trabajo.
iii
DEDICATORIA DE ORIGINALIDAD
Quito, 29 de junio del 2015
Yo Lizeth Elisa Quintana Reinoso, autora de la investigación, con cédula de ciudadanía Nro. 172401229-7, libre y voluntariamente DECLARO, que el presente trabajo de titulación
“Cómo influye la Cultura Organizacional en el Desempeño Laboral de los servidores del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) de la Ciudad de Quito”
es original y de mi autoría, de ser comprobado lo contrario me someto a las disposiciones legales pertinentes.
Atentamente
f
Lizeth Elisa Quintana Reinoso
C.C 172401229-7
iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA DE INTELECTUAL
Yo, A Lizeth Elisa Quintana Reinoso en calidad de autora del trabajo de investigación o tesis realizada sobre
“Cómo influye la Cultura Organizacional en el Desempeño Laboral de los servidores del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) de la Ciudad de Quito”
por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen en esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 29 de junio del 2015
f
Lizeth Elisa Quintana Reinoso
C.C 172401229-7
v
RESUMEN DOCUMENTAL
Trabajo de Investigación de Psicología Industrial, específicamente sobre Cultura Organizacional y Desempeño Laboral. El objetivo principal es determinar si la Cultura Organizacional influye en el Desempeño Laboral de los servidores del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) de la Ciudad de Quito. La hipótesis plantea que la Cultura Organizacional se relaciona directamente con el Desempeño Laboral de los servidores. Sustentado teóricamente en el criterio de Idalberto Chiavenato, él mismo que manifiesta que la cultura organizacional es un conjunto de hábitos y creencias que establecen las normas, los valores, las actitudes y las expectativas, compartidos por todos los miembros de la organización. Investigación correlacional, cuantitativa no experimental. La conclusión general dice que la Cultura Organizacional del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) si influye en el Desempeño Laboral de sus servidores. Con la recomendación de que se debe sostener y elevar cada uno de los factores de la cultura organizacional como también mantener el desempeño de los servidores.
CATEGORÍAS TEMÁTICAS
PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
SECUNDARIA: CULTURA ORGANIZACIONAL DESEMPEÑO LABORAL
DESCRIPTORES CULTURA ORGANIZACIONAL – CUESTIONARIO W.E.N.S DESEMPEÑO LABORAL – EVAL 01 MINISTERIO DE TRABAJO EMPRESA: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA Y CENSOS (INEC) DE LA CIUDAD DE QUITO.
DESCRIPTORES GEOGRÁFICOS SIERRA, PICHINCHA, QUITO
vi
DOCUMENTARY SUMMARY
vii
DOCUMENTARY SUMMARY
Research project on Industrial Psychology, Organizational Culture and specifically on job performance. The main objective is to determine whether organizational culture affects job performance of the servers of the “Instituto Nacional de Estadistica y Censos” (National Institute of Statistics and Census - INEC) of Quito City. The hypothesis is that organizational culture is directly related to job performance of the servers. Theoretically supported by Idalberto Chiavenato criteria, he statess that the organizational culture is a set of habits and beliefs that set norms, values, attitudes and expectations shared by all members of the organization. Co-relational, quantitative, experimental investigation. The overall conclusion states that organizational culture of “Instituto Nacional de Estadistica y Censos” (INEC) does influence job performance of its employees. With the recommendation that it should sustain and increase each of the factors of organizational culture as well as maintain workers’ performance THEMATIC CATEGORIES PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY SECONDARY: ORGANIZATIONAL CULTURE WORKING PERFORMANCE DESCRIPTORS ORGANIZATIONAL CULTURE - W.E.N.S QUESTIONNAIRE WORKING PERFORMANCE - EVAL 01 LABOUR MINISTRY COMPANY: “INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA Y CENSOS” (INEC) OF QUITO CITY. GEOGRAPHICAL DESCRIPTORS SIERRA, PICHINCHA, QUITO
viii
TABLA DE CONTENIDOS A. PRELIMINARES Agradecimiento................................................................................................................. ii Dedicatoria ...................................................................................................................... iii Dedicatoria de Originalidad ............................................................................................. iv Autorización de la Autoría de Intelectual ...........................................................................v Resumen documental ....................................................................................................... vi Documentary summary ................................................................................................... vii Tabla de contenidos ......................................................................................................... ix Tabla de cuadros ............................................................................................................. xii Tabla de gráficos ............................................................................................................. xii Tabla de ilustraciones...................................................................................................... xii B. INFORME FINAL DE TRABAJO DE TITULACIÓN
INTRODUCCIÓN .........................................................................................................1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................2 Preguntas .......................................................................................................................2 Objetivos........................................................................................................................2
General ......................................................................................................................2 Específicos .................................................................................................................2
Justificación e importancia .............................................................................................2 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................4 TÍTULO I .........................................................................................................................4 CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................4
1.1 Características de la Cultura Organizacional ...........................................................6 1.1.1 La cultura es un término descriptivo ...............................................................8 1.1.2 Culturas fuertes y débiles ................................................................................8 1.1.3 Cultura frente a formalización .........................................................................9
1.2 Funciones de la cultura ...........................................................................................9 1.3 Tipos de cultura organizacional ..............................................................................9
1.3.1 La cultura burocrática .....................................................................................9 1.3.2 Cultura clan .................................................................................................. 10 1.3.3 Cultura emprendedora ................................................................................... 10 1.3.4 Cultura de Mercado ...................................................................................... 10
1.4 Cómo aprenden la cultura organizacional los empleados ...................................... 11 1.5 Satisfacción y moral en el trabajo ......................................................................... 12 1.6 La moral en el trabajo ........................................................................................... 12 1.7 Comunicación ...................................................................................................... 13 1.8 La comunicación en la empresa ............................................................................ 14 1.9 Barreras de la comunicación eficaz ....................................................................... 16 1.10 Toma de decisiones .......................................................................................... 17 1.11 El proceso racional de la toma de decisiones ..................................................... 19 1.12 Suposiciones del modelo .................................................................................. 20
TÍTULO II ..................................................................................................................... 21
DESEMPEÑO LABORAL .......................................................................................... 21 2.1 Definición de la Evaluación del Desempeño ......................................................... 21
ix
2.2 Responsabilidad de la Evaluación del Desempeño ................................................ 21 2.3 Objetivos de la Evaluación del desempeño ........................................................... 23 2.4 Beneficios de la Evaluación al desempeño ............................................................ 25
2.4.1 Beneficios para el gerente como administrador del personal:......................... 25 2.4.2 Beneficios para la personal ........................................................................... 25 2.4.3 Beneficios para la organización: ................................................................... 26
2.5 Principios de la Evaluación del desempeño ........................................................... 26 2.5.1 Validez ......................................................................................................... 26 2.5.2 Confiabilidad ................................................................................................ 27 2.5.3 Flexibilidad .................................................................................................. 27 2.5.4 Imparcialidad ................................................................................................ 27
2.6 Errores de la Evaluación del Desempeño .............................................................. 27 2.6.1 Efecto Halo. .................................................................................................. 27 2.6.2 Tendencia Central. ........................................................................................ 27 2.6.3 Polarización positiva o negativa .................................................................... 28 2.6.4 Contraste ...................................................................................................... 28 2.6.5 Primera Impresión ........................................................................................ 28 2.6.6 Semejanza .................................................................................................... 28
2.7 Sistema de Evaluación del desempeño .................................................................. 28 2.7.1 Estar relacionados con el trabajo ................................................................... 28 2.7.2 Tener normas ................................................................................................ 29 2.7.3 Usar medidas del Desempeño Confiables ...................................................... 29
2.8 Nuevas tendencias en la evaluación del desempeño. ............................................. 29 2.8.1 Los indicadores suelen ser sistémicos ........................................................... 29 2.8.2 Los indicadores suelen seleccionarse con distintos criterios de evaluación .... 30 2.8.3 Los indicadores suelen escogerse en conjunto ............................................... 30 2.8.4 Evaluación al desempeño como elemento integrador de las prácticas de recursos humanos ......................................................................................... 31 2.8.5 Evaluación del desempeño por medio procesos simples y no estructurados ... 31 2.8.6 Evaluación del desempeño como forma de realimentación de las personas .... 31 2.8.7 La evaluación del desempeño requiere que se midan y comparen algunas variables individuales, grupales y organizacionales ....................................... 32 2.8.8 La evaluación del desempeño cada vez da más importancia a los resultados, metas y objetivos que al comportamiento mismo .......................................... 32 2.8.9 La evaluación del desempeño ahora está íntimamente relacionada con la noción de las expectativas ............................................................................. 33
2.9 Evaluación del desempeño en el Sector Público – Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) .................................................................................................. 35
MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................... 49 HIPÓTESIS .................................................................................................................. 49
Definición conceptual............................................................................................... 49 Definición conceptual de desempeño laboral ............................................................ 49 Definición operacional ............................................................................................. 49 Tabla No 1. Operacionalización de variables ............................................................ 50
Tipo de Investigación Correlacional ............................................................................. 51 Diseño de la Investigación............................................................................................ 51 Población y Muestra ..................................................................................................... 51 Métodos ....................................................................................................................... 52 Técnicas ....................................................................................................................... 52
x
Instrumentos ................................................................................................................ 53 Procedimiento seguido para el desarrollo del trabajo. ................................................... 54
MARCO REFERENCIAL ............................................................................................ 56
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA Y CENSOS (INEC) ............................ 56
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 62 Presentación (tablas y gráficos) .................................................................................... 62 Análisis y discusión de resultados ................................................................................ 81
Comprobación de hipótesis....................................................................................... 81 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 83
Conclusiones ................................................................................................................ 83 Recomendaciones ........................................................................................................ 84
C. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS
Tangibles ..................................................................................................................... 86 Virtuales ...................................................................................................................... 87
ANEXOS ........................................................................................................................ 88
Anexo A. Plan de investigación aprobado .................................................................... 88 Anexo B. Glosario técnicos ........................................................................................ 106 Anexo C. Cuestionario W.E.N.S ................................................................................ 108 Anexo D. Formulario EVAL O1 Ministerio de Relaciones Laborales ......................... 127
xi
TABLA DE CUADROS Tabla No 1. Operacionalización de variables .................................................................... 50
TABLA DE GRÁFICOS Gráfico 1. Factor moral y satisfacción .............................................................................. 62 Gráfico 1.1 Factor moral y satisfacción ............................................................................ 63 Gráfico 1.2 Factor moral y satisfacción ............................................................................ 64 Gráfico 2. Factor comunicación ....................................................................................... 65 Gráfico 2.1 Factor comunicación ..................................................................................... 66 Gráfico 2.2 Factor comunicación ..................................................................................... 67 Gráfico 3. Factor actitud al cambio .................................................................................. 68 Gráfico 3.1 Factor actitud al cambio................................................................................. 69 Gráfico 3.2 Factor actitud al cambio................................................................................. 70 Gráfico 4. Factor solución de conflictos ........................................................................... 71 Gráfico 4.1 Factor solución de conflictos ......................................................................... 72 Gráfico 4.2 Factor solución de conflictos ......................................................................... 73 Gráfico 5. Factor toma de decisiones ................................................................................ 74 Gráfico 5.1 Factor toma de decisiones .............................................................................. 75 Gráfico 5.2 Factor toma de decisiones .............................................................................. 76 Gráfico 6 .......................................................................................................................... 77 Gráfico 7 .......................................................................................................................... 78 Gráfico 8 .......................................................................................................................... 79 Gráfico 9 .......................................................................................................................... 80 Gráfico 10. Resultados de la Evaluación del Desempeño 2014 por Direcciones................ 80 Gráfico 11. Coeficiente de correlación de Pearson............................................................ 81
TABLA DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Variables del entorno que afectan el comportamiento organizacional ............4 Ilustración 2. El Iceberg de la Cultura Organizacional ........................................................5 Ilustración 3. Los distintos estratos de la Cultura Organizacional .......................................6 Ilustración 4. (Culturas fuertes y débiles) ...........................................................................8 Ilustración 5. Objetivos de la Comunicación Interna......................................................... 15 Ilustración 6. Funciones de la Comunicación en la Organización...................................... 15 Ilustración 7. Dirección de la Comunicación .................................................................... 16 Ilustración 8. Unificación en la Toma de Decisiones ........................................................ 18 Ilustración. 9 Modelo Racional de la Toma de Decisiones ................................................ 20 Ilustración 10. Estructura orgánica del instituto nacional de estadística y censo (INEC) ... 61
xii
B. INFORME FINAL DE TRABAJO DE TITULACIÓN
INTRODUCCIÓN
El trabajo de investigación surge con la necesidad de conocer si la Cultura
Organizacional del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) de la Ciudad de Quito
influye en el Desempeño Laboral de los servidores.
El aporte fundamental que se brindará al trabajo de investigación consiste en aplicar
el Cuestionario W.E.N.S para conocer la Cultura Organizacional del INEC, obtener los
resultados de la evaluación al desempeño para determinar si la Cultura Organizacional
influye en el desempeño de los servidores.
La presente investigación está formada por dos capítulos. En el capítulo I consta lo
referente a la Cultura Organizacional, que aborda su definición, componentes, tipos,
funciones, su conservación y creación y como los servidores aprenden de la misma. También
consta de un II capítulo el mismo que hace referencia a la evaluación del desempeño que es,
cuál es la responsabilidad de la evaluación al desempeño, los objetivos de la evaluación del
desempeño, beneficios de la evaluación al desempeño, principios de la evaluación del
desempeño, métodos tradicionales de la evaluación del desempeño, nuevas tendencias de
evaluación al desempeño, sistema de evaluación al desempeño, errores de la evaluación del
desempeño y procedimiento de evaluación del desempeño en el sector público.
Luego de los capítulos se encuentra la descripción de la hipótesis, a continuación se
detallada la metodología de la investigación con sus componentes como: la población
investigada, la explicación de los instrumentos aplicados como en este caso para: Cultura
Organizacional se utilizó el Cuestionario W.E.N.S y para el Desempeño Laboral el
Formulario EVAL 01 del Ministerio de Trabajo.
Seguido tenemos los resultados de los instrumentos aplicados con su respectivo
análisis y discusión. Finalmente se expresan las conclusiones y recomendaciones del trabajo
de investigación.
1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El interés que tiene este proyecto de investigación, se vincula con la medición de la
Cultura Organizacional del INEC y como la misma influye en el Desempeño Laboral de los
servidores de la Institución.
Preguntas ¿La Cultura Organizacional influye en el Desempeño Laboral de los servidores del INEC?
¿Cuáles son los Factores de la Cultura Organizacional?
¿Cuáles son los Niveles de Desempeño de los servidores del INEC?
Objetivos General
• Determinar si la Cultura Organizacional influye en el Desempeño Laboral de los
servidores del INEC de la Ciudad de Quito.
Específicos
• Evaluar la Cultura Organizacional de INEC.
• Determinar los Niveles de Desempeño Laboral de los servidores del INEC.
Justificación e importancia
La importancia que ha cobrado el Talento Humano dentro de las organizaciones de
hoy, en aras de optimizar la actividad económica de cada una y maximizar la satisfacción
del cliente con la prestación de un excelente servicio; han permitido que el personal que
labora en ellas, gane más espacios de participación en la toma de decisiones sean tomados
en cuenta en los procesos del mejoramiento continuo como parte fundamental en el logro
organizacional y actúen como entes generadores de cambios positivos de las mismas,
garantizando de esta manera una Cultura Organizacional óptima y estable que permita el
crecimiento de la Institución y del personal que labora en ella. Por ello es necesario conocer
la relevancia que este fenómeno representa para la comprensión del comportamiento y
funcionamiento de la Institución y su relación con el logro de los objetivos.
En el momento actual de competitividad empresarial a la Administración del Talento
Humano le atribuye gran importancia la Cultura Organizacional, porque esta comprende las
2
características que identifican de manera plena a una Institución, abarcando todo el ambiente
laboral, es una variable que media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la
Institución, por un lado y las personas, sus actitudes, comportamientos y desempeño en el
trabajo, por otro, por lo tanto la presente investigación es factible de llevarse a cabo, debido
a que su poderosa influencia sobre la motivación, el compromiso, la creatividad y el
desempeño de las personas y los equipos de trabajo, la convierten en una herramienta
estratégica fundamental para la gestión del Talento Humano y el desarrollo Institucional en
la institución actual.
3
MARCO TEÓRICO
TÍTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL (Chiavenato, 2009) describe a la Cultura Organizacional como “valores compartidos,
hábitos, usos y costumbres, códigos de conductas, políticas de trabajo, tradiciones y
objetivos que se transmiten de una generación a otra” (p.120).
Ilustración 1. Variables del entorno que afectan el comportamiento organizacional
Fuente: (Chiavenato, 2009)
Autora: Lizeth Quintana R.
(Chiavenato, 2009) Manifiesta que la “cultura organizacional no es palpable solo se puede
observar en razón de sus efectos y consecuencias” (p.123).
Comúnmente se la compara con iceberg, el mismo que en su parte superior encontramos los
aspectos más visibles de la institución, estos son de tipo físico por ejemplo: infraestructura,
VARIABLES
ACTITUDES
VARIABLES CULTURALES
VARIABLES DEL ENTORNO
VARIABLES SOCIOCULTUR
ALES
COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS Y LOS GRUPOS DE TRABAJO
-MOTIVACIÓN -PRODUCTIVIDAD -COMPROMISO -ÉTICA
-TRABAJO -TIEMPO -INDIVIDUALISMO -CAMBIO
-VALORES -NORMAS -CREENCIAS
-RELIGIÓN -EDUCACIÓN -IDIOMA
-SISTEMA ECONÓMICO -SISTEMA LEGAL -SISTEMA POLÍTICO TECNOLOGÍA
4
procesos de trabajo y metodología que se utiliza para su ejecución y cumplimiento, puestos
de trabajo como también la tecnología utilizada y las políticas institucionales.
En la parte inferior se encuentran los aspectos no visibles como son: los agentes externos los
mismo que no se pueden percibir, como las manifestaciones psicológicas y sociológicas de
la cultura de la Institución.
Ilustración 2. El Iceberg de la Cultura Organizacional
Fuente: (Chiavenato, 2009)
Autora: Lizeth Quintana R.
Son varios los estratos que constituyen la cultura organizacional de la Institución,
para conocer el fondo de la misma es necesario realizar un análisis de cada uno de ellos.
(Chiavenato, 2009) Manifiesta que “cuanto más profundo sea el estrato mayor será la
dificultad para cambiar la cultura” (p.125).
ASPECTOS FORMALES - VISIBLES
ASPECTOS INFORMALES – NO VISIBLES
-Infraestructura -Procesos de trabajo y metodología para su ejecución -Descripción de puestos de trabajo -Tecnología -Política Institucional -Medidas de productividad -Medidas financieras
-Formas de Influencia. -Formas de poder -Percepciones, actitudes, aptitudes de los servidores -Sentimientos y normas grupales -Valores y expectativas -Relaciones Interpersonales
Componentes relacionados con las operaciones y
tareas diarias
Comportamientos afectivos,
emocionales orientados hacia
aspectos sociales y psicológicos
5
La parte tangible y visible de la Institución constituye el primer estrato el mismo que
está formado por la infraestructura, los productos y los servicios; el segundo estrato se forma
a través de las pautas de comportamientos, siendo estas: tareas, procesos, actividades y
políticas que son de cumplimiento obligatorio para los servidores; por otra parte el tercer
estrato está representado por los valores y creencias siendo las filosofías, puntos de vista de
los servidores, objetivos personales finalmente el cuarto estrato se forma de los supuestos
básicos se caracteriza por ser intangible y subjetivo, forman parte de este estrato las
creencias, los sentimientos, percepciones.
Ilustración 3. Los distintos estratos de la Cultura Organizacional
Fuente: (Chiavenato, 2009)
Autora: Lizeth Quintana R.
1.1 Características de la Cultura Organizacional
(Chiavenato, 2009) Expresa que la cultura organizacional consta de seis características
principales, mismas que se detallan a continuación:
1. Regularidad de los comportamientos observados. Las interacciones que se dan entre
los miembros de la organización y la diferencia de otras por el lenguaje, términos y rituales
propios de la cultura diferenciando una cultura de otra.
Estrato 1 ARTEFACTOS
Estrato 2 Pautas del
Comportamient
Estrato 3 Valores y Creencias
Estrato 4 Supuestos
Básicos
ESTRATOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
-Filosofías -Criterios -Objetivos personales
-Creencias -Percepciones -Sentimientos
-Tareas -Procesos -Actividades -Políticas Institucionales
-Infraestructura -Productos -Servicios
6
2. Normas: toda organización tiene como parte de su cultura pautas o políticas de
comportamiento las cuales son indicadores que orientan al individuo sobre cómo debe de
hacer las cosas en la organización
3. Valores dominantes: Se refiere a los principios que caracterizan a la organización sus
miembros deberían de poner en práctica como son la calidad y eficiencia de trabajo
4. Filosofía: se definen como los postulados que se deben cumplir al momento de tratar a
los servidores y a los clientes tanto internos como externos.
5. Reglas: Son aquellos lineamientos que guían el comportamiento de los miembros de una
organización los recién llegados deben de acatarlas para poder ser aceptado en el grupo
6. Clima organizacional: en si se refiere al entorno de trabajo es decir la sensación que
trasmite la organización como por ejemplo podemos verlo reflejado en la forma como
interactúan las personas el trato que se ofrece al cliente externo e interno.
(Muchisky, 2007) Manifiesta que hay siete características que, al ser combinadas y
acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organización y son las siguientes:
l. Autonomía individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidades para
ejercer la iniciativa que los servidores tienen con la institución.
2. Estructura. El grado de normas y reglas,
3. Apoyo. El grado de ayuda y afabilidad que muestran los directivos a sus colaboradores.
4. Identidad. El grado en que los servidores se identifican con la institución en su conjunto
y no con su grupo o campo de trabajo.
5. Desempeño-premio. El grado en que se desenvuelven los servidores y el premio o
recompensa que reciben por la Institución.
6. Tolerancia del conflicto. Grado de conflicto presente en las relaciones interpersonales y
grupos de trabajo, así como el deseo de ser honesto y franco ante las diferencias.
7. Tolerancia del riesgo. El grado en que se alienta a los servidores para que sean
innovadores y corran riesgos.
Al realizar una evaluación a la Institución, tomando en cuenta estas siete características se
puede obtener un panorama mucho más amplio de su Cultura.
7
1.1.1 La cultura es un término descriptivo (Robins, 1994) La cultura organizacional representa una percepción común por parte de los miembros de
una organización, definimos la cultura como un sistema de significado compartido. Cabe
esperar por eso que los individuos con diferente formación o distintos niveles dentro de una
organización tiendan a describir a la cultura de ella en términos semejantes. (p45)
En la Institución existe una Cultura Dominante debido a que la misma expresa los
valores principales y fundamentales que comparten los servidores; al existir subculturas
estos valores disminuirán y por ende la cultura de la Institución perdería su significado e
importancia.
1.1.2 Culturas fuertes y débiles
(Robins, 1994) Expresó que “Se afirma que las culturas fuertes ejercen mayor influencia en
el comportamiento del personal y que están más directamente relacionadas con la
disminución de la rotación de personal” (p.437).
Ilustración 4. (Culturas fuertes y débiles)
Autor: (Robins, 1994)
8
Al existir una cultura fuerte en la Institución, lo que permite y a la vez garantiza es
que los servidores se comprometan más con los objetivos instituciones los mismos que
permitirán cumplir con las metas propuestas, es decir que los servidores han aceptado con
firmeza, responsabilidad y comparten ampliamente los valores centrales de la institución.
1.1.3 Cultura frente a formalización
Las políticas, reglamentos, estatutos, reglas y normas de la formalización regulan la
conducta de los servidores. Con una gran formalización institucional, se logra orden y
coherencia en la ejecución de procesos y toma de decisiones.
Los directivos de la Institución deben conocer la cultura organizacional, puesto a que
si está es fuerte, no deberán preocuparse por establecer normas y reglas formales para
conocer el comportamiento de los servidores.
1.2 Funciones de la cultura (Robins, 1994) Indica que” la cultura: en primer lugar, cumple la función de definir los
límites; es decir establece distinciones entre una organización y las otras. Segundo, transmite
un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso
personal con algo más amplio que los intereses del individuo. Y cuarto, incrementa la
estabilidad del sistema social.”(p444).
1.3 Tipos de cultura organizacional (Slowm, 2009) Manifiesta que los “empleados que trabajan en una organización que tienen
una cultura que coincide con su visión personal de una cultura ideal tienden a estar
comprometidos con la organización y a ver el futuro con optimismo” (p.469).
A continuación se detallan tipos de cultura organizacional, las mismas que son:
1.3.1 La cultura burocrática (Slowm, 2009) Expresa que en este tipo de cultura organizacional predomina sobre todo la
formalidad, la Institución está regulada bajo normas, reglas, políticas y procedimientos. En
este tipo de cultura el comportamiento de los servidores es predecible, eficiente y estable, el
mismo se encuentra regulado bajo lineamientos formales, los directivos tienen la idea de que
su rol en la Institución consiste en coordinar y vigilar que las reglas imperantes sean
9
cumplidas; por otra parte en este tipo de cultura los servidores no se sienten parte de la
institución, no se encuentran comprometidos con sus puestos de trabajo, todos estos aspectos
detallados se originan porque los servidores no reciben recompensa , tampoco se les delega
ningún tipo de responsabilidad y no son tomados en cuenta para la toma de decisiones , las
evaluaciones al desempeño carecen de imparcialidad ya que esta se basa en los juicios de
valor realizados por los directivos por lo que son poco objetivas , la información que reciben
es limitada y desconocen aspectos relevantes e importantes de la institución.
1.3.2 Cultura clan (Slowm, 2009) Define a esta cultura como aquella en la que gobierna:” La tradición, el
compromiso personal, una amplia socialización, el trabajo en equipo, la autodirección y la
influencia social son sus atributos “(p.470).
Los servidores de la Institución deben tener claro que su contribución y sobre todo
su compromiso debe ir más del cumplimiento de sus actividades y horarios que exigen tanto
los cargos como los puestos de trabajo, este tipo de cultura se caracteriza también por que
los servidores buscan que a través de sus contribuciones la institución los premie, respetando
sus derechos, como también brindándoles seguridad física, mental y social.
1.3.3 Cultura emprendedora (Slowm, 2009) La define como aquella que se caracteriza por poseer altos grados de
creatividad y alta disposición por parte de sus colaboradores para asumir riesgos, sus
integrantes están muy comprometidos con innovar y experimentar nuevos métodos y
procedimientos, su capacidad para adaptarse al cambio es elevada, no solo se adapta al
cambio sino que también lo generan.
(Slowm, 2009) Indica que en esta cultura es primordial en sus miembros características como
“La iniciativa individual, la flexibilidad y la libertad estos aspectos son alentados y
recompensados por la organización 1.3.4 Cultura de Mercado (Slowm, 2009) Indica que este tipo de cultura se caracteriza por que el logro de metas es
mesurable y exigente sobre todo las de índole financiero por ejemplo el índice de ventas la
participación y rentabilidad en el mercado, en este tipo de cultura prevalece como principio
10
y valor compartido entre sus miembro el sentido de competitividad y el trabajo orientado en
las utilidades.
(Slowm, 2009) Explica que “el individuo es responsable de cierto nivel de desempeño y la
organización le promete un nivel especifico de recompensas a cambio” (p472).
Entonces a mayor desempeño mayor será la recompensa de acuerdo a los convenios
existentes entre mandos altos y medios, es decir la seguridad por parte de la Institución no
es garantizada, como también la lealtad del servidor hacia la Institución, esto se manifiesta
en que el factor económico sobrepasa al factor psicológico, de esta manera es más fácil que
el servidor se desvincule de la institución por una mejor oferta laboral haciendo que la
rotación de personal aumente; al existir lo antes mencionado la cooperación, el trabajo en
equipo y sobre todo las relaciones interpersonales se debilitan haciendo que la cultura
organizacional sufra cambios en sus diferentes aspectos (comunicación, toma de decisiones,
actitud al cambio, solución de conflictos, moral y satisfacción).
1.4 Cómo aprenden la cultura organizacional los empleados (Robins, 1994) Plantea que “la cultura se transmite a los empleados en diversas formas,
siendo las más poderosas las anécdotas, símbolos materiales y el lenguaje”. (p263).
Anécdotas
Contienen narraciones de hechos referentes a los fundadores, a las decisiones
fundamentales que afectan el futuro de la Institución y a la alta jerarquía actual.
Fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo además explicaciones que justifican las
prácticas actuales.
Rituales
Son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores
centrales de la Institución, las metas de mayor importancia y que indican quiénes son los
servidores imprescindibles y quiénes los prescindibles.
11
Símbolos materiales
El diseño y disposición de espacios y edificios, el mobiliario, los privilegios de los
ejecutivos y el uniforme son símbolos materiales que indican a los servidores quién es
importante, el grado de igualdad deseado por la alta jerarquía y las clases de conducta.
Lenguaje
Dentro de las Direcciones y Unidades que forman la Institución, se utiliza el lenguaje
como medio de identificar a los integrantes de una cultura o subcultura. Al aprender ese
lenguaje, los miembros atestiguan su aceptación de la cultura y, al hacerlo, ayudan a
preservarla.
1.5 Satisfacción y moral en el trabajo
Baruel citado por (Peña, 2000) indica que la moral “se inclina por entenderla como
la disposición de cumplir con el trabajo, la compenetración de los componentes del factor
humano, el aliento ante los problemas” (p183).
A su vez (Peña, 2000) hacen referencia “al grado de bienestar que el trabajador como
tal y como componente de un grupo laboral, experimenta en su puesto de trabajo” (p.182).
Entonces la satisfacción laboral es el factor determinante, que expresa el grado de
bienestar que poseen los servidores y servidoras al ejecutar sus actividades en sus puestos
de trabajo y en situaciones diferentes.
1.6 La moral en el trabajo (Peña, 2000)Considera a la moral como el sentimiento de cohesión y satisfacción que
experimenta el grupo en la realización y consecución de sus objetivos, a través de las normas
y pautas de conducta que el propio grupo se ha fijado, o las conductas externas que ha
aceptado.
Por consiguiente para conseguir una alta moral (como sinónimo de entusiasmo del
grupo laboral), la calidad e importancia de los objetivos institucionales es un elemento
determinante e importante, puesto a que cuantas más altas son éstas, más motivan a sus
servidores y servidoras, que aportan diariamente su caudal de energías, iniciativas,
competencias, destrezas y habilidades.
12
Maier citado por(Peña, 2000), señala los componentes de la moral alta:
a) Espíritu de equipo, que sugiera una relación positiva entre personas, que se ayudan unas
a otras, que piensan más en términos de «nosotros» que de «yo» y con el que el éxito de uno
de los componentes del grupo se considera un éxito de todo él.
b) Esfuerzo sostenido, en el sentido de que el grupo no desiste de su objetivo cuando la
adversidad lo pone en peligro.
Factores que condicionan la moral laboral
(Peña, 2000) Existen factores físicos y psicológicos, que contribuyen a su aparición y
mantenimiento. Entre los primeros, las condiciones materiales de trabajo y la calidad de las
instalaciones dedicadas a los trabajadores, que forman un ambiente que hace sentir o no al
grupo laboral que se encuentra en una buena empresa.
La alta dirección tiene un decisivo papel a jugar en orden a la moral. Una orden o
política que sea percibida por el personal como inoportuna o poco justa puede tener un efecto
catastrófico sobre la moral.
Entre los factores de tipo psicológico se encuentran la participación en la toma de
decisiones, la sensación de que se consiguen los objetivos así como la calidad del trabajo
orientado a conseguirlos; el sentimiento de libertad (entendido como ausencia de fuertes
controles externos y más autocontrol del propio grupo), la sensación de que la disciplina no
viene exclusivamente del exterior, sino que sobre sus líneas maestras, el propio grupo puede
establecerla y aplicársela, como autodisciplina; el sentimiento de estar bien informado sobre
los temas de interés para el grupo y la sensación, sobre todo, de que sus actividades y
consecuciones les dan un cierto protagonismo en el desarrollo de la organización en que se
insertan.
1.7 Comunicación (Robins, 1994) Precisa a la comunicación como” la transferencia de significados entre sus
miembros, mediante la cual se trasmite la información y las ideas de una persona a otra”
(p.135).
13
Es la base de toda relación, es la forma de contactarnos con el resto de individuos, en
todo momento estamos recibiendo mensajes e interpretándolos.
(Mascaray, 1998) Define a la comunicación como “un proceso complejo que implica el
intercambio de informaciones, datos, ideas, opiniones, experiencias, actitudes y
sentimientos” (p51).
1.8 La comunicación en la empresa
Es un factor indispensable para mantener unidos a los miembros de la empresa y
asegurar adecuadas relaciones entre compañeros, permitiendo solucionar conflictos y tomar
decisiones asertivas y congruentes.
(Mascaray, 1998) Expone que esta se puede dar de dos formas:
1. Comunicación espontánea y natural.- Este tipo de comunicación se caracteriza por ser
aquella en la cual se intercambia puntos de vista, ideas o simplemente información, en este
tipo de comunicación es inevitable los rumores.
2. Comunicación burocrática.- Este tipo de comunicación es muy utilizada para transmitir
ordenes puede darse por escrito o de forma oral, para trasmitir este tipo de información se
utiliza memorandos, circulares, avisos, notificaciones, revistas boletines, correo electrónico.
14
Ilustración 5. Objetivos de la Comunicación Interna
Fuente: (Mascaray, 1998)
Autora: Lizeth Quintana R.
(Ramos, 1991) menciona cuatro funciones importantes que cumple la Comunicación en la
Organizaciones:
Ilustración 6. Funciones de la Comunicación en la Organización
Fuente: (Ramos, 1991)
Autora: Lizeth Quintana R
15
Disminuir los Conflictos Laborales
Elevar la productividad
y eficacia institucional
COMUNICACIÓN INTERNA
LA COMUNICACIÓN
FOMENTA LA MOTIVACIÓN
CUMPLIMIENTO DE METAS
PERMITE LA EXPRESIÓN
SENTIMIENTOS Y NECESIDADES
FACILITA LA TOMA DE DECISIONES
CONTROLA LOS COMPORTAMIENTOS DE LOS SERVIDORES Y
SERVIDORAS
(Robbins, 1994) expresa que la comunicación fluye en sentido vertical o lateral y hacia abajo
o hacia arriba.
Ilustración 7. Dirección de la Comunicación
Fuente: (Robins, 1994)
Autora: Lizeth Quintana R.
1.9 Barreras de la comunicación eficaz Existen varias barreras que pueden retardar la comunicación eficaz
(Robins, 1994) Destaca las siguientes:
Filtrado Se refiere a la manipulación deliberada de la información que el emisor
puede hacer para maquillar la información de modo que el receptor la perciba de forma
favorable, esta manipulación se da de acuerdo a los intereses que persigue el emisor.
Percepción selectiva Es el fenómeno que se da cuando el receptor percibe la
información trasmitida por el emisor de acuerdo a sus necesidades, motivaciones o
características personales.
HACIA ABAJO
Fluye desde un nivel superior a uno inferior•Utilizada en ciertos casos por los gerente para dar
ordenes y retroalimentación a sus subordinado•Por lo general la información es trasmitida por escrito .
HACIA ARRIBA
•Fluye desde un nivel inferior a uno superior•Sirve para informar a los directivos sobre como esta marchando la empresa y los problemas que presenta•Medios por los cuales se puede informar tenemos informes de desempeño , buzones de sugerencias,
encuestas , entrevistas
LATERAL
•Se da entre los miembros del mismo grupo de trabajo
•Sirve para ganar tiempo y facilitar la coordinación
•Puede generar conflictos
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Estilos de género: Investigaciones demuestran que los hombres hablan para
destacar su posición económica, social y logro profesional; mientras las mujeres se
comunican para establecer lazos o vínculos con los receptores.
Emociones: En el proceso de transmisión de información influye en gran medida el
estado de ánimo que tiene el receptor en el momento de recibir el mensaje ya que influye en
la interpretación del mismo.
Las emociones intensas como por ejemplo si el receptor presenta un estado deprimido
o eufórico, altera y objetiva que el proceso de comunicación sea eficaz el pensamiento
racional y objetivo es sustituido por juicios emocionales.
Lenguaje: Existen algunas variables que influyen en el proceso de comunicación
como son la edad, la educación y los antecedentes culturales, una de sus características es
que las palabras tienen diferente significación para las personas involucradas.
Claves no verbales: La comunicación no solo se transmite mediante el lenguaje oral
o el lenguaje no verbal, también tiene gran importancia al momento de transmitir mensajes,
cuando las claves no verbales no coinciden con el mensaje oral, el receptor puede
confundirse y el mensaje se distorsiona y pierde claridad.
1.10 Toma de decisiones (Robins, 1994) Define a la toma de decisiones como “el proceso mediante el cual el
individuo elige entre dos o más alternativas, las persona, por lo general cuando se enfrenta
a decisiones nuevas o importantes las medita a fondo y examina sus pos y contra”.
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Ilustración 8. Unificación en la Toma de Decisiones
Autor: (Lucas, 1997)
1. Enfocar un problema o solución escogiendo en especial aquel que cause
mayor perjuicio.- Se debe realizar una valoración del problema es decir priorizar
la situación o problema que afecte a la Institución.
2. Analizar el problema: Es recomendable realizar un análisis y causas del
problema y las áreas de la Institución a las que están afectando.
3. Fijación de metas: en este paso Campbell citado por (Lucas, 1997) menciona al
respecto que “si no sabe a dónde va probablemente terminara en algún otro lugar
“(p19).
El individuo o grupo debe tener claro a donde se quiere llegar, una forma de llegar
es formular como hipótesis, es imaginar que esta ya se ha alcanzado, al
experimentar la sensación que la meta ya se consiguió, entonces se motiva para
que el individuo o equipo se esfuerce por conseguirla
18
4. Búsqueda de alternativas: Se debe de establecer y enlistar las posibles
alternativas de solución disponibles para llegar a la meta.
5. Búsqueda de la mayor información de cada una de las alternativas: En este
aspecto para tomar una decisión, es necesario investigar y poseer la información
necesaria sobre la alternativa de solución, de este modo podremos tener claro si
esta es la más acertada, la información adquirida debe ser seleccionada
correctamente de modo que sirva de guía y sustentos en la toma de decisiones
6. Selección de la mejor alternativa: Se debe elegir la que más se adapte al
problema y lo solucione de forma positiva.
7. Aplicar la alternativa: Si la alternativa de solución elegida antes no resolvió el
problema se debe buscar una nueva alternativa de solución.
8. Retroalimentación: Una vez solucionado el problema se debe de repasar los
pasos y actividades elegidas para su resolución.
1.11 El proceso racional de la toma de decisiones (Robins, 1994) Expresa que “la persona que es capaz de tomar decisiones óptimas es un ser
racional”
Para tomar decisiones racionales el ser humano sigue un modelo de seis pasos que son los
siguientes:
19
Ilustración. 9 Modelo Racional de la Toma de Decisiones
Fuente: (Robins, 1994)
Autora: Lizeth Quintana R.
1.12 Suposiciones del modelo
(Robins, 1994)El modelo racional de la toma de decisiones tienes varios supuestos que son
los siguientes:
1. Claridad del problema: La persona que va a tomar la decisión debe tener en
claro la situación real del problema que necesita una alternativa de solución. 2. Opciones Conocidas: El individuo debe ser consciente de todas las posibles
consecuencias que pueden traer la o las decisiones que vaya a tomar. 3. Preferencias Claras: el individuo tiene la potestad de clasificar las alternativas
de acuerdo a su importancia. 4. Preferencias constantes: los criterios de decisión son constantes y la
importancia asignada debe ser constante. 5. No hay restricciones de costos o tiempos: el individuo para tomar una decisión
racional puede hacerlo con libre albedrio ya que no tiene restricciones de tiempo y costo por lo que puede tomar la alternativa más favorable.
6. Resultados máximos: Para que una decisión sea racional se debe elegir la alternativa que le proporcione o aporte mayor valor.
1. Definir el Problema
2. Identificar los Criterios de Decisión
3. Sobrepasar los Criterios
4. Generar Alternativas
5. Calificar cada
Alternativa
6. Calcular la Decisión Más
Óptima
20
TÍTULO II DESEMPEÑO LABORAL 2.1 Definición de la Evaluación del Desempeño
(Chiavenato, 2009) Manifiesta que el desempeño es “eficacia del personal que trabaja dentro
de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo
con una gran labor y satisfacción laboral” (pág. 236)
En tal virtud el desempeño de los servidores del Instituto Nacional de Estadística y
Censo (INEC) se debe combinar con su comportamiento, con la finalidad de poder medir y
observar la acción.
(Chiavenato I. , 2009) Expresa “la evaluación al desempeño es una apreciación sistemática
de cómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda
evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una
persona” (pág. 202).
Es decir la Evaluación al desempeño es un medio que permite detectar problemas de
supervisión, adaptación, discordancias, desaprovechamiento, problemas de motivación y
factores que afecten directa o indirectamente al servidor en la ejecución de sus actividades
como también en el cumplimiento de objetivos y metas.
2.2 Responsabilidad de la Evaluación del Desempeño
(Chiavenato L. , 2009)plantea que “de acuerdo a la política de Recursos Humanos que adopte
la organización, la responsabilidad de la evaluación del desempeño se atribuye al gerente,
al propio individuo, al individuo y a su gerente, al equipo de trabajo, al área encargada de la
administración de Recursos Humanos o a una comisión de evaluación del desempeño. Cada
una de estas opciones implica una filosofía de acción”. (pág.203)
El gerente
En casi todas las organizaciones el gerente de línea, asume la responsabilidad del
desempeño y evaluación de sus subordinados. Como el gerente o supervisor no cuentan con
conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de
21
evaluación, el área encarda de la administración de la personas desempeñará una función
staff y se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar el sistema.
La propia persona
El propio individuo es responsable de su desempeño y de su propia evaluación, cada
persona evalúa su propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, conforme a
determinados indicadores que le proporcionan el gerente o la organización.
El individuo y el gerente
Hoy en día resurge la antigua administración por objetivos (APO) pero ahora con una
nueva presentación es democrática, participativa, incluyente y muy motivadora. Con esta
nueva APO, la evaluación se orienta hacia los siguientes caminos:
1. Formulación de Objetivos mediante consensos.- los objetivos son formulados
en conjunto por el evaluado y el gerente, mediante una negociación.
2. Compromiso personal para alcanzar los objetivos formulados de común
acuerdo.- se caracteriza porque en la mayoría de los casos se presenta una
especie de contrato formal o psicológico que representa el pacto de los objetivos
a alcanzarse.
3. Acuerdo y negociación con el gerente respecto de la asignación de los
recursos y de los medios necesarios para alcanzar los objetivos.- este aspecto
se caracteriza por que los objetivos se llegan a definir mediante consenso, se
obtiene el compromiso personal y se detalla los recursos y medios que pueden
ser materiales (equipos, máquinas) como también humanos (equipo de trabajo).
4. Desempeño.- hace referencia al comportamiento del evaluado durante el alcance
de los objetivos trazados.
5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos.- en
este punto es importante tomar en cuenta el costo – beneficio que traerá consigo
el cumplir los objetivos planteados, el avance debe tener fundamentos
22
cuantitativos creíbles y confiables, al mismo tiempo debe proporcionar una idea
objetiva y clara de cómo se encuentra el esfuerzo del evaluado.
El equipo de trabajo
Este aspecto se caracteriza porque se solicita al grupo de trabajo evaluar el
desempeño de cada uno de sus miembros, con la finalidad de que se pueda detectar
debilidades, definir metas y objetivos.
El área de Recursos Humanos
Esta área es la responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la
organización. La información es procesada e interpretada para generar informes o programas
de acción.
El punto débil es que esta área trabaja con porcentajes y promedios, lo esencial sería
que se trabajara con el desempeño individual y único de cada persona, es decir trabaja con
lo genérico y no con lo particular.
2.3 Objetivos de la Evaluación del desempeño
(Mayfield, 1960) manifiesta “la evaluación al desempeño ha dado lugar a innumerables
demostraciones en favor”
Esta manifestación es muy importante puesto a que con la evaluación al desempeño
los niveles jerárquicos pueden tomar decisiones que conlleven al desarrollo tanto personal
como profesional de los servidores que laboran en la Institución; también es favorable puesto
a que permite identificar necesidades de capacitación que es indispensable para que el
servidor fortalezca sus conocimientos como también los actualice, a la vez permite conocer
al colaborador y a su jefe las debilidades y limitaciones a las que puede estar sometido en su
puesto de trabajo.
Basándonos en que la Evaluación al desempeño es un instrumento, un medio, una
herramienta para mejorar los resultados de la organización, está posee varios objetivos
intermedios los mismos que son:
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1. Adecuación del individuo al puesto.
2. Capacitación.
3. Promoción.
4. Incentivo salarial por buen desempeño.
5. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
6. Autoperfeccionamiento del empleado.
7. Información básica para la investigación de recursos humanos.
8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
9. Estímulo para una mayor productividad.
10. Conocimientos de los indicadores de desempeño de la organización.
11. Realimentación (feedback) de información al individuo evaluado.
12. Otras decisiones del personal, como transferencias, contrataciones.
Tomando en cuenta estos objetivos intermedios podemos determinar tres
objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño, estos son:
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su plena
utilización.
En este punto es importante indicar que en la Institución, utiliza como instrumento
de medición el formulario EVAL 01 del Ministerio de Trabajo, las mismas que se
basan en mediciones como: excelente (91% - 100%), muy bueno (81% - 90%),
satisfactorio (71% - 80%), deficiente (61% - 70%) e inaceptable (igual o inferior al
60%).
2. Permitir que los recursos humanos se traten como una importante ventaja competitiva
de la organización, cuya productividad puede desarrollarse, obviamente, según la
forma de administración.
En el Instituto Nacional de Estadística y Censos existe un alto índice de
competitividad puesto a que existen dos modalidades con que la Institución se maneja
por un lado el persona bajo modalidad a nombramiento quien tiene una trayectoria
laboral elevada y por otro lado personal bajo modalidad a contrato ocasional personal
que se integra a la Institución con visión de crecimiento tanto personal como
profesional.
24
3. Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos
los miembros de la organización, sin olvidar tanto los objetivos organizacionales
como los objetivos de los individuos.
En este aspecto el Instituto Nacional de Estadística y Censos brinda programas de
capacitación continua con la finalidad de que los servidores se involucren más con
sus actividades y en general con su puesto de trabajo.
2.4 Beneficios de la Evaluación al desempeño (Chiavenato, 2011) manifiesta que “cuando un programa de evaluación del desempeño, se
planea, coordina y desarrolla bien, este programa genera beneficios que pueden ser visibles
a corto, mediano y largo plazo; el beneficio que se obtiene no es solamente para la
organización sino que este se comparte para sus colaboradores y la comunidad.
2.4.1 Beneficios para el gerente como administrador del personal:
-Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en factores de
evaluación, y sobre todo, contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la
subjetividad.
-Proporcionar medidas para mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.
-Comunicarse con sus subordinados para hacerles comprender que la evaluación del
desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo está su desempeño.
Tomando en cuenta estos beneficios en el caso de esta Institución Pública, el papel del
gerente lo cumple cada jefe inmediato, puesto a que estos son los que evalúan a sus miembros
de equipo, son los que proponen medidas de mejora para alcanzar las metas propuestos, y
son quienes motivan a sus colaboradores para que estos no vean a la evaluación del
desempeño como una herramienta para no renovarlos sino para que comprendan que es una
herramienta que les permitirá conocer sus fortalezas como también conocer sus debilidades.
2.4.2 Beneficios para la personal
-Conocer las reglas del juego, es decir. Los aspectos del comportamiento y desempeño de
los trabajadores que la empresa valora.
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-Conocer las expectativas de su líder en cuanto a su desempeño y según, su evaluación, sus
puntos fuertes y débiles.
-Conocer las medidas que el líder toma para mejorar su desempeño (programas de
capacitación, de desarrollo) y las del propio subordinado deber realizar por cuenta propia
(aprendizaje, corrección de errores, calidad, atención en el trabajo, cursos).
-Hacer una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control personal.
En virtud a este punto el servidor o servidora debe estar 100% comprometido tanto
con las actividades encomendadas por su superior como también con su puesto de trabajo,
con este último estar consciente que se debe cumplir los objetivos planteados para de esta
manera garantizar su estabilidad laboral y permanencia en el Instituto.
2.4.3 Beneficios para la organización:
-Evaluar el potencial humano de corto, mediano y largo plazo, y definir la contribución de
cada empleado.
-Identificar a los empleados que necesitan rotarse y/o perfeccionarse en determinadas áreas
de actividad, y seleccionar a quienes están listos para un ascenso o transferencia.
-Dinamizar su política de Recursos Humanos mediante oportunidades a los empleados
(ascensos, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a la productividad y la mejora
de las relaciones humanas en el trabajo.
2.5 Principios de la Evaluación del desempeño (Hagar, 1944) manifiesta “los principios básicos de la evaluación son: validez, confiabilidad,
flexibilidad e imparcialidad. Bajo un sistema de evaluación centro en competencias, los
evaluadores hacen juicios acerca de si un individuo satisface un estándar o un grupo de
criterios”
En tal virtud, y de acuerdo a lo propuesto por Hagar, se identifican cuatro principios
de la evaluación al desempeño, estos son:
2.5.1 Validez
Son válidas las evaluaciones al desempeño cuando las mismas evalúan lo que pretender
evaluar. Esto se alcanza:
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- Los evaluadores son completamente conscientes de lo que debe evaluarse (en base a
criterios apropiados y resultados de aprendizaje definidos);
- Las evidencias que se obtienen deben basarse en tareas que cumpla el evaluado.
- Las evidencias obtenidas deben demostrar los criterios de desempeño que se han alcanzado.
2.5.2 Confiabilidad Las evaluaciones al desempeño son confiables cuando pueden ser aplicadas y a su vez
interpretadas.
2.5.3 Flexibilidad
Son flexibles las evaluaciones al desempeño cuando se adaptan satisfactoriamente a
una variedad de modalidades de formación y sobre todo cuando se adaptan a las diferentes
necesidades de los servidores.
2.5.4 Imparcialidad
La Dirección de Administración de Talento Humano del Instituto Nacional de
Estadística y Censos (INEC) evalúa a los servidores en base a un sistema centrado en la
medición cuantitativa de las metas, en función de las habilidades de los servidores,
capacidades y adecuaciones de los puestos con la finalidad de emitir juicios acerca de los
servidores, para lo cual utiliza el Formulario EVAL 01 establecido por el Ministerios de
Trabajo.
2.6 Errores de la Evaluación del Desempeño Entre los errores más frecuentes tenemos:
2.6.1 Efecto Halo. Consiste en generalizar la evaluación de un servidor o servidora en un factor positivo
referentes a su desempeño.
2.6.2 Tendencia Central. Es la tendencia a evaluar a un servidor o servidora en el punto medio de la escala, cuando el
rendimiento es más alto o más bajo.
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2.6.3 Polarización positiva o negativa Es cuando el evaluador es demasiado blando o duro con el evaluado, las consecuencias
son desmotivación y disminución de la productividad.
2.6.4 Contraste Consiste en realizar comparaciones entre las evaluaciones de un servidor o servidora con el
de otro servidor o servidora, para evitar este error lo primordial que hay que realizar es
basarse en los requisitos del puesto de trabajo.
La distorsión es observable cuando se evalúan primero a servidores o servidoras altamente
cualificadas o poco cualificadas. Las calificaciones obtenidas y dadas a conocer a los
siguientes servidores o servidoras se verán influidas positiva o negativamente en función de
contraste dado por las primeras evaluaciones.
2.6.5 Primera Impresión Consiste en realizar un juicio inicial de un servidor o servidora, puede ser favorable o
desfavorable después de ignorar o distorsionar información posterior, de manera que se
evidencia la primera impresión; este tipo de error se evidencia cuando un servidor o servidora
los primeros meses se esfuerza y trabaja mucho después baja su nivel de desempeño.
2.6.6 Semejanza En este punto el evaluador hace juicios de valor a aquellos servidores o servidoras que se
asemejan a él o a ella ya sea en actitudes o historial. Es importante evitar caer en este tipo
de errores puesto a que se puede tomar decisiones erróneas.
2.7 Sistema de Evaluación del desempeño Para poder ofrecer un marco de referencia preciso del desempeño, de un empleado en su
trabajo los sistemas según (León, 2006) deben ser los siguientes:
2.7.1 Estar relacionados con el trabajo Es decir que a través de la evaluación se determinen las conductas que el servidor o servidora
deben poseer.
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2.7.2 Tener normas Con la finalidad de que el Formulario EVAL 01 del Ministerio de Trabajo sea entendido
tanto por los jefes inmediatos (evaluadores) como por los servidores y servidoras
(evaluados).
2.7.3 Usar medidas del Desempeño Confiables Es necesario que exista este sistema puesto a que la evaluación debe ser de carácter objetivo
(verificables) más no subjetivo (no verificables).
2.8 Nuevas tendencias en la evaluación del desempeño. (Chiavenato, 2009)
La supervivencia de las organizaciones depende de lograr la excelencia sustentable.
La excelencia es la base fundamental de la rentabilidad. Hoy en día en las organizaciones
debe prevalecer el esfuerzo (desempeño) cualitativo de las personas de forma directa y sin
depender de informes sucesivos (llamados de atención orales y escritos – memorandos,
sumarios administrativos), hasta llegar al responsable del manejo de la información y sobre
todo de los niveles jerárquicos que deberán tomar una decisión.
En el siglo XXI las organizaciones buscan su excelencia a través de inversiones en
capacitación y desarrollo para sus trabajadores hoy considerados como talento humano, los
mismos que deben estimularse y desarrollarse en un contexto favorable, en donde el cambio
y la transformación motiven a los mismos para buscar su crecimiento tanto personal como
profesional, por consiguiente la evaluación al desempeño es mucho más necesaria para
constatar y verificar si los trabajadores están ubicados en los puestos correctos y cumpliendo
con las actividades que los mismo exigen.
En tal virtud el contexto debe estar formado por las principales tendencias:
2.8.1 Los indicadores suelen ser sistémicos
Estos indicadores deben visualizar a la institución en toda su totalidad, tomando en
cuenta aspectos de importancia y relevancia. Los indicadores deben ligarse a los principales
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procesos que se llevan a cabo en la institución como también deben estar dirigidos hacia los
clientes tanto internos como externos.
2.8.2 Los indicadores suelen seleccionarse con distintos criterios de evaluación
En el Instituto Nacional de Estadística y Censos, se utiliza indicadores bajo el criterio
de remuneración variable por eficiencia, siendo este criterio flexible y universal.
2.8.3 Los indicadores suelen escogerse en conjunto
Estos indicadores se caracterizan puesto a que busca que los servidores cumplan con
los objetivos institucionales a través de la ejecución de sus actividades y las exigencia que
presenta su puesto de trabajo, para lo cual existen cuatro tipos de indicadores que son:
a) Indicadores financieros.- por la relación que existe entre el costo y el beneficio
que se obtendrá del mismo.
b) Indicadores ligados al cliente.- hace referencia a la satisfacción del cliente
(externo – interno) como también al tiempo en que los requerimientos tanto
internos como externos son atendidos.
c) Indicadores internos.- en este tipo de indicador se toma en cuenta el tiempo en
que el proceso será cumplido, el ciclo del proceso y los índices de seguridad que
el mismo debe poseer.
d) Indicadores de innovación.- como desarrollo de nuevos procesos institucionales,
ejecución de proyectos de mejora, mejora continua, calidad total, investigación y
desarrollo.
En conclusión la evaluación del desempeño lo que busca es basarse más en la
adopción de índices de referencia, objetivos con la finalidad de enmarcar mejor el proceso a
través de indicadores:
a) Indicadores de desempeño global (toda la institución).
b) Indicadores de desempeño grupal (del equipo de trabajo).
c) Indicadores del desempeño individual (del servidor).
30
2.8.4 Evaluación al desempeño como elemento integrador de las prácticas de recursos humanos
La institución tiene como finalidad identificar a los talentos que se encuentren
comprometidos con la institución como a la vez sean estos quienes asuman las
responsabilidades de los resultados finales, de la ejecución de los procesos que están a su
cargo.
Además es un complemento para los procesos de inducción del personal porque
indica si los servidores están bien integrados y adaptados a sus puestos de trabajo. Es también
importante porque: complementa los procesos de desarrollo, porque facilita el
descubrimiento de los puntos fuertes y débiles, como a su vez el potencial que debe
ampliarse y las fragilidades que deben corregirse. Del mismo modo complementa los
procesos de supervisión y control porque proporciona una realimentación del personal.
2.8.5 Evaluación del desempeño por medio de procesos simples y no estructurados
La evaluación del desempeño se caracteriza porque existe un completo
entendimiento entre el evaluador (jefe inmediato) y el evaluado (servidores a su cargo) es
casi una negociación, en el sentido en que las dos partes intercambian ideas e información,
lo que da como resultado un compromiso conjunto, con la finalidad de brindar las
condiciones necesarias para el crecimiento profesional y por otro lado alcanzar determinados
objetivos o resultados.
2.8.6 Evaluación del desempeño como forma de realimentación de las personas
La evaluación del desempeño es muy importante porque se convierte en un poderoso
instrumento para la realimentación de la información, es decir, de reinformación de los
servidores con la finalidad de proporcionales orientación, autoevaluación, autodirección, y
sobre todo autocontrol, al capacitar a los servidores lo que se logrará es que alcancen mejor
los objetivos propuestos.
Entonces la evaluación del desempeño adquiere un sentido más amplio y envolvente, para
lo cual incluye nuevos aspectos como:
31
a) Competencia personal.- es la capacidad que poseen los servidores para aprender
y absorber nuevos conocimientos y habilidades.
b) Competencia tecnológica.- hace referencia a la capacidad que poseen los
servidores para asimilar el conocimiento de las distintas técnicas que necesitan
para aplicar su desempeño.
c) Competencia metodológica.- es la capacidad que poseen los diferentes niveles
jerárquicos (director ejecutivo, jefes inmediatos y miembros de equipo) para
emprender como también es la capacidad que poseen para tomar la iniciativa para
crear nuevas ideas como para resolver problemas.
d) Competencia social.- es la capacidad del personal para relacionarse eficazmente
con distintas personas y grupos así como también para desarrollar trabajos en
equipo.
2.8.7 La evaluación del desempeño requiere que se midan y comparen algunas
variables individuales, grupales y organizacionales La evaluación del desempeño debe apoyarse o basarse en un amplio marco de
referencia que fortalezca la ejecución de los procesos, con la finalidad de no caer en la
subjetividad o en la falta de criterios.
2.8.8 La evaluación del desempeño cada vez da más importancia a los resultados,
metas y objetivos que al comportamiento mismo
Es importante resaltar los resultados, las metas y los objetivos establecidos o por
establecerse deben estar claros, inequívocos, simples; esto da lugar a tres aspectos que son:
a) Desburocratización del proceso.- hoy en día la evaluación del desempeño se
convirtió en algo simple y relajado, exento de formalismos exagerados y de
criterios complicados y genéricos. Esto deja a los servidores en libertad para
escoger sus propios medios y para que los mismos puedan emplear de mejor
manera sus habilidades, destrezas y competencias tanto individuales como
grupales.
b) Evaluación hacia la cima.-esta evaluación se caracteriza porque da la oportunidad
a los miembros de equipo de evaluar a su jefe inmediato, permitiendo al grupo
negociar e intercambiar nuevos planteamientos en torno al liderazgo, motivación
y comunicación con la finalidad de fomentar relaciones de trabajo más libres y
32
eficaces, a través de una intervención democrática, consultiva y sobre todo
participativa.
c) La autoevaluación.- cada servidor debe conocer las necesidades como también
sus carencias personales para mejorarlas, también deben conocer sus puntos
fuertes y débiles así podrán también conocer su potencialidad y sus fragilidades,
de esta manera sabrán lo que deben reforzar para mejorar en gran medida los
resultados de sus evaluaciones y por ende su desempeño.
2.8.9 La evaluación del desempeño ahora está íntimamente relacionada con la
noción de las expectativas
Según la teoría de las expectativas, la productividad es un resultado intermedio en la
cadena que genera los resultados finales deseados como: dinero, asensos, apoyo del jefe
inmediato, aceptación del grupo, todos estos aspectos pretenden elevar el grado de valor
positivo de la productividad y la calidad en el trabajo.
En conclusión las metas y objetivos negociados y aceptados constituyen los criterios básicos
para una evaluación del desempeño justa y motivante.
Siendo la motivación un factor importante en el desempeño laboral, está se
fundamenta en dos tipos de teorías: teorías de contenido y teorías de procesos.
Las teorías de contenido son aquellas que analizan qué es lo que motiva a los
servidores en su ambiente laboral, estas teorías son las siguientes: Teoría de Abraham
Maslow, Teoría X – Y de McGregor, Teoría de Aldefer, Teoría de McClelland, Teoría de
Herberg y Teoría de Myers.
Las teorías de procesos por su parte se centran en analizar cómo se puede satisfacer
las necesidades de los servidores para aumentar su motivación, a estas teorías pertenecen:
Teoría de las Expectativas, Teoría de Locke y Teoría de la Equidad.
En el presente trabajo de investigación nos centraremos en la Teoría de las
Expectativas, descrita por VictorVroom en 1964 manifiesta que ésta teoría es un modelo de
motivación laboral; este modelo fue ampliado por Poster y Lawler.
33
La teoría de las expectativas se basa en las siguientes premisas, que a continuación
se detallan:
El esfuerzo para obtener un alto desempeño en el mundo laboral está directamente
relacionado con la posibilidad de conseguirlo.
Una vez alcanzado un alto desempeño, el individuo debe ser recompensado de tal
manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.
La motivación según Vroom es producto de tres factores:
Valencia: es el nivel de deseo que una persona tiente para alcanzar una meta. Es única
para cada empleado, y está condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo. La
valencia puede ser positiva o negativa, el deseo de alcanzar algo o por huir de él.
Expectativa: es el grado de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo
producirá la realización de una tarea. Se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su
estimación sobre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido, si no hay correspondencia
entre esfuerzo y desempeño el valor será 0 y viceversa 1.
Medios: es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una
recompensa.
La combinación de estos 3 elementos produce la motivación a distintos grados de acuerdo a
la intensidad de los factores. A cada factor se le asigna un valor entre 0 y 1 (la valencia puede
ser negativa) y después se aplica la siguiente fórmula:
La utilidad real de esta Teoría es que ayuda a comprender los procesos mentales de
la motivación de los empleados. Sin embargo, en la práctica es casi imposible obtener
mediciones fiables de estos factores tan subjetivos, por lo que deja de ser viable reducir la
motivación a un valor numérico.
Según D. Nadler y E. Lawler el fundamento de este método se basa en cuatro
supuestos:
Motivación = V x E x M
34
-El comportamiento depende de la combinación de las fuerzas de las personas y del medio
que lo rodea.
-Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento.
-Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas.
-Las personas escogen entre distintas opciones de comportamiento.
2.9 Evaluación del desempeño en el Sector Público – Instituto Nacional de Estadística
y Censos (INEC)
A través del Art.3 de la Resolución No. SENRES – 2008, la evaluación del
desempeño consiste en un mecanismo de rendición de cuentas programadas y continua,
basada en la comparación de los resultados alcanzados con los resultados esperados por la
Institución, por las unidades organizacionales o procesos internos y por sus funcionarios y
servidores, considerando las responsabilidades de los puestos que ocupan.
Es decir regula desde la perspectiva de los recursos humanos, calificación que será
complementaria a los resultados alcanzados desde la dimensión de la Institución, de las
unidades o procesos internos y/o el grado de satisfacción de los ciudadanos y/o de los
usuarios de bines o servicios públicos.
El fin de la evaluación al desempeño será que la Institución, las unidades o procesos
internos y sus funcionarios o servidores, tengan una visión consensuada y de conjunto que
genere condiciones para aplicar eficientemente la estrategia institucional, tendientes a
optimizar los servicios públicos que brindan los funcionarios y servidores, y volverlos más
productivos, incrementando al mismo tiempo la satisfacción de los ciudadanos.
En el Art.4 Finalidad de la Evaluación del desempeño se detallan los objetivos
sobre los cuales se basará la evaluación, estos son:
a) Fomentar la eficacia y eficiencia de los funcionarios y servidores en su puesto de
trabajo, estimulando su desarrollo profesional y potenciando su contribución al
logro de los objetivos y estrategias institucionales.
b) Tomar los resultados de la evaluación del desempeño para establecer y apoyar,
asensos y promociones, traslados, traspasos, cambios administrativos, estímulos
35
y menciones honoríficas, licencias para estudios, becas, cursos de capacitación y
entretenimiento, cesación de funciones, destituciones entre otros.
c) Establecer el plan de capacitación y desarrollo de competencias de los
funcionarios y servidores de la organización.
d) Generar una cultura organizacional de rendición de cuentas que permitan el
desarrollo institucional, sustentado en la evaluación del rendimiento individual,
con el propósito de equilibrar las competencias disponibles del funcionario o
servidor con las exigibles del puesto de trabajo; y,
e) Cohesionar el sistema de gestión de desarrollo institucional de recursos humanos
bajo el concepto de ciudadano usuario. El subsistema de evaluación del
desempeño se transforma en mecanismo de retroalimentación para los demás
subsistemas de administración de recursos humanos.
Art.5 Principios
Los principios en los cuales se fundamenta la evaluación al desempeño son los
siguientes:
a) Relevancia.- los resultados de la evaluación del desempeño serán considerados
como datos relevantes y significativos para la definición de objetivos operativos y
la identificación de indicadores que reflejen confiablemente los cambios producidos
y el aporte de los funcionarios y servidores de la institución.
b) Equidad.- evaluar el rendimiento de los funcionarios y servidores sobre la base del
manual de clasificación de puestos institucional para lo cual se debe interrelacionar
los resultados esperados en cada unidad o proceso interno, procedimiento con
justicia, imparcialidad y objetividad.
c) Confiabilidad.- Los resultados de la evaluación del desempeño deben reflejar la
realidad de lo exigido para el desempeño del puesto, lo complicado por el
funcionario o servidor, en relación con los resultados esperados de sus procesos
internos y de la institución.
d) Confidencialidad.- administrar adecuadamente la información resultante del
proceso, de modo que llegue exclusivamente a quien esté autorizado a conocerla.
36
e) Consecuencia.- el subsistema derivará políticas que tendrán incidencia en la vida
funcional de la institución, de los procesos internos y el desarrollo de los
funcionarios y servidores en su productividad.
f) Interdependencia.- los resultados de la medición desde la perspectiva del recurso
humano es un elemento de dependencia recíproca con los resultados reflejados
por la institución, el usuario externo y los procesos o unidades internas.
Art. 6 De las responsabilidades
El apropiado manejo y administración del Subsistema de Evaluación del Desempeño
requiere de la asignación de responsabilidades que avalen los resultados esperados por cada
institución y sus servidores.
La SENRES hoy en día el Ministerio de Trabajo, es el órgano rector del Subsistema
de Evaluación del desempeño y tendrá las siguientes atribuciones:
a) Cumplir y hacer cumplir la constitución, leyes, reglamentos y la presente
normativa que regula el Subsistema de Evaluación del Desempeño.
b) Promover la aplicación del Subsistema de Evaluación del Desempeño de manera
desconcentrada.
c) Controlar y evaluar la correcta aplicación del Subsistema de Evaluación del
Desempeño en las entidades públicas, como estrategia de retroalimentación para
rectificación y mejoramiento.
d) Proporcionar asesoría y asistencia técnica a las entidades y servidores públicos
en esta materia.
e) Absolver consultas respecto de la aplicación de esta Norma, y,
f) Proveer el programa informático de la Evaluación del Desempeño a las Unidades
de Administración de Recursos Humanos Institucionales (UARHs).
Son responsables de la aplicación del Subsistema de Evaluación del Desempeño:
a) La autoridad nominadora institucional; o el funcionario o servidor legalmente
delegado;
b) El jefe inmediato;
c) El comité de evaluación; y,
d) La Unidad de Administración de Recursos Humanos (UARHs)
37
Art.7.- De las máximas autoridades institucionales.- le corresponde a la máxima autoridad
institucional:
a) Aprobar y disponer la aplicación del cronograma y del plan de evaluación del
desempeño elaborado por la UARHs;
b) Conformar el Comité de Evaluación y establecer las responsabilidades
específicas relacionadas con la aplicación del Subsistema;
c) Presidir el Comité, cuyas atribuciones puede delegar; y,
d) Aproar y disponer la implementación del cronograma y del plan de capacitación
y desarrollo de competencias formulario por la UARHs, para atender las
necesidades detectadas mediante el proceso de evaluación del desempeño de los
funcionarios y servidores.
Art.8.- Jefe inmediato.- le compete lo siguiente:
a) Ejecutar las políticas, normar y procedimientos de evaluación del desempeño;
b) Establecer el nivel óptimo del perfil de desempeño (efectividad), en coordinación
con la UARHs institucional, el que deberá estar alineado a los objetivos
estratégicos de la institución y productos y servicios de cada unidad o proceso
interno; incluido el de los servidores que se encuentran en periodo de prueba;
c) Evaluar el desempeño del personal a su cargo de acuerdo al plan y cronograma
elaborado por la UARHs institucional;
d) Tomar decisiones y acciones de retroalimentación continúa de los niveles de
desempeño obtenidos por los funcionarios y servidores con relación a los niveles
esperados;
e) Dar a conocer al personal e implementar los cambios necesarios para el
mejoramiento de los niveles de rendimiento de sus funcionarios y servidores,
como efecto de los resultados obtenidos a través de la evaluación del desempeño;
y,
f) Evaluar el periodo de prueba en casos de ingresos por concursos de oposición y
merecimientos.
Art.9.- Del Comité de Reclamos de Evaluación del Desempeño.- El Comité es el órgano
competente para conocer y resolver los reclamos presentados por los servidores en la
38
aplicación del proceso de evaluación del desempeño. Se establecerá la cantidad de comités
que sean necesarios de acuerdo con la organización institucional y estará integrado por:
a) La máxima autoridad institucional o sus delegados con voz y un solo voto
dirimente quien lo presidirá;
b) El responsable de la UARHs institucional o sus delegados, quien actuará como
secretario con voz y un solo voto; y,
c) El Jefe inmediato superior con voz y sin voto.
Art.10.- Atribuciones del Comité de Reclamos y Evaluación del Desempeño.- El Comité
ejercerá las siguientes facultades:
a) Conocer y resolver los reclamos presentados por los servidores en el término de
quince días a partir del día siguiente de recibido el informe de apelación por parte
de la UARHs institucional; y, resolver los reclamos que presenten servidores que
han ingresado por concurso de méritos y oposición; y que sean sujetos del periodo
de prueba; y,
b) Elaborar y suscribir el acta resolutiva de la reclamación y notificar al servidor, a
la UARHs, a los evaluadores y a la máxima autoridad.
Art.11.- De la Unidad de Administración de Recursos Humanos.- La UARHs es la
unidad responsable del proceso de evaluación del desempeño y tendrá las siguientes
atribuciones:
a) Dar a conocer a todo el personal que labora en la institución esta norma de
evaluación del desempeño;
b) Elaborar el plan y cronograma de evaluación del desempeño para conocimiento
y aprobación de la máxima autoridad;
c) Evaluar a los servidores públicos a través de los jefes inmediatos;
d) Elaborar el acta de integración del Comité de Reclamos de Evaluación;
e) Recibir, procesar la información y notificar, en el término de cinco días al Comité
de Reclamos de Evaluación, la presentación de los correspondientes reclamos;
f) Convocar y asesorar al Comité de Reclamos de Evaluación;
g) Consolida la información de los resultados de la evaluación en periodos
trimestrales o semanales, según el requerimiento de los planes institucionales;
39
h) Establecer la nómina de evaluadores y evaluados en coordinación con el
responsable de cada unidad o proceso interno;
i) Asesorar y capacitar a los evaluadores acerca de los objetivos, procedimientos e
instrumentos de aplicación del Subsistemas;
j) Coordinar la ejecución del proceso de evaluación del desempeño y de todas sus
frases de aplicación;
k) Procesar y analizar las calificaciones de las evaluaciones y presentar sus
resultados a la autoridad nominadora de la institución;
l) Elaborar los registros correspondientes para os archivos de personal y comunicar
sus resultados a los funcionarios y servidores evaluados;
m) Elaborar el plan y desarrollo de competencias de funcionarios y servidores de la
institución, en coordinación con las unidades o procesos internos. Dicho plan de
acción debe responder a las necesidades detectadas a través del proceso de
evaluación, desde la perspectiva de los recursos humanos en el desempeño de los
puestos de trabajo.
n) Aplicar las acciones correspondientes en el caso de servidores con evaluaciones
deficientes e inaceptables, de acuerdo a lo establecido en esta norma;
o) Mantener actualizada la base de datos de las evaluaciones y sus resultados;
p) Enviar la información de los resultados de la evaluación del desempeño a la
SENRES hoy Ministerio de Trabajo de todos aquellos servidores que hayan
obtenido la calificación de deficiente e inaceptable y de por lo menos los cinco
servidores mejor calificados a través de la página web del Ministerio de Trabajo
en el enlace “Evaluación del Desempeño”;
q) Procesar la información de la evaluación remitida por el jefe inmediato con
respecto a los resultados de la evaluación del periodo a prueba.
El Art. 12 de la resolución No. SENRES – 2008, expresa los aspectos previos que se deben
tener en cuenta para evaluar a los servidores y estos son:
a) La institución debe definir la planificación estratégica, planes operativos y
sistemas de gestión, base sobre la cual la institución podrá definir sus objetivos
operativos, catálogo de productos y servicios, procesos y procedimientos.
40
b) La institución debe poseer información que sustentará las descripciones y perfiles
de exigencias de los puestos de trabajo (Manual de descripción, valoración y
clasificación de puestos institucional).
Art.13.- Del procedimiento.- Le corresponde a la UARHs institucional observar las
siguientes fases para la aplicación del subsistema de evaluación del desempeño:
1. Definición de indicadores de evaluación del desempeño;
2. Difusión del programa de evaluación;
3. Entrenamiento a evaluadores;
4. Ejecución del proceso de evaluación;
5. Análisis de resultados de evaluación; y,
6. Retroalimentación y seguimiento,
Art.14.- Definición de indicadores de evaluación del desempeño.- los jefes inmediatos,
deberán definir el nivel óptimo del perfil de desempeño (efectividad), en coordinación con
la UARHs institucional, para ello se utilizará el Formulario SENRES – EVAL – 01,
(integrado en el programa informático), este perfil constituye el indicador general que servirá
para la evaluación del desempeño de los funcionarios y servidores.
El instrumento EVAL – 01, contiene:
- Indicadores de gestión del puesto.- se definirán los indicadores y metas de avance para
cada actividad esencial, a fin de cuantificar el nivel de cumplimiento de los compromisos
sean estos a corto, mediano o largo plazo.
- Los conocimientos.- se miden por el nivel de conocimiento (5 sobresaliente, 4 muy bueno,
3 bueno, 2 regular, 1 insuficiente).
- Competencias técnicas de los puestos.- medidas a través de la relevancia de los
comportamientos observables (3 alta, 2 media, 1 baja) y el nivel de desarrollo (5 altamente
desarrollada, 4 desarrollada, 3 moderadamente desarrollada, 2 poco desarrollada, y 1 no
desarrollada).
- Competencias del proceso interno.- medidas a través de la relevancia de los
comportamientos observables (3 alta, 2 media, 1 baja) y el nivel de desarrollo (5 altamente
41
desarrollada, 4 desarrollada, 3 moderadamente desarrollada, 2 poco desarrollada y 1 no
desarrollada).
- Competencias del contexto.- medidas a través de la relevancia de los comportamientos
observables (3alta, 2 media, 1baja) y de una escala de frecuencias de aplicación (5 siempre,
4 frecuentemente, 3 algunas veces, 2 rara vez, 1 nunca).
Cada uno de los factores identificados para la medición de los componentes del perfil
óptimo citados anteriormente, tienen una ponderación cuantitativa, que permiten comparar
lo esperados versus lo obtenido por el funcionario o servidor.
La evaluación la realizará el jefe inmediato, evaluará las actividades del puesto
tomando como base los indicadores, metas y avances obtenidos por el servidor, los
conocimientos, las competencias técnicas del puesto, las competencias técnicas del proceso
y las competencias de contexto. Aplicará el Formato SENRES – EVAL – 01 y al finalizar la
evaluación deberá entregar una copia al evaluado.
Art.15.- Difusión del programa de evaluación.- la AURHs deberá informar de los
objetivos, políticas, procedimientos, instrumentos y beneficios del programa de evaluación
del desempeño, comenzando por los directivos y mandos medios y llegando a todos los
niveles de la Institución, a fin de lograr el involucramiento y participación de todos los
miembros de la organización.
Art.16.- Entrenamiento a evaluados y evaluadores.- La UARHs institucional entrenará y
prestará asistencia técnica a directivos, coordinadores, supervisores de equipos y servidores,
en lo referente a la aplicación del proceso de evaluación del desempeño, comprometiendo al
nivel directivo a superar y eliminar obstáculos que e presentaren en su ejecución.
Art.17.- Ejecución del proceso de evaluación.- Los responsables de cada unidad interna,
funcionarios y servidores, durante el proceso de evaluación generarán, mediante entrevista,
el espacio de participación y consenso que permita ejecutar correctamente el proceso de
evaluación, para lo cual cada uno de los factores tendrá una ponderación del 16%, con
excepción del primero que vale 20%, totalizando la evaluación el 100%. Se aplicará el
formato SENRES – EVAL – 01.
42
1. Evaluación del desempeño de los funcionarios y servidores en la ejecución
de las actividades esenciales del puesto (20%).- corresponde al responsable de
la unidad o proceso interno (jefe inmediato) evaluar el nivel del desempeño de
los funcionarios y servidores en la ejecución de las actividades asignadas a cada
puesto de trabajo, estableciendo los valores reales de cumplimiento de los
estándares definidos previamente en el perfil del desempeño.
La escala para evaluar el nivel de cumplimiento de las actividades que cumple el
servidor o funcionario es la siguiente:
-5 cumple entre el 91% y el 100% de la meta
-4 cumple entre el 81% al 90% de la meta
-3 cumple entre el 71% al 80% de la meta
-2 cumple entre el 61% al 70% de la meta
- 1 igual o menos del 60% de la meta
2. Evaluación de los conocimientos que emplea el funcionario o servidor en el
desempeño del puesto (16%).- los conocimientos son conjuntos de
informaciones que se adquieren vía educación formal, capacitación, experiencia
laboral y la destreza en el análisis de la información.
La evaluación de los conocimientos que emplea el servidor o funcionario en el
desempeño del puesto la realizará el jefe inmediato.
La escala para evaluar el nivel de conocimiento es la siguiente:
- 5 Sobresaliente
- 4 Muy bueno
- 3 Bueno
- 2 Regular
- 1 Insuficiente
3. Evaluación de competencias técnicas del puesto (16%).- la ejecución de las
actividades esenciales de un puesto de trabajo, exigen del funcionario o servidor
para un desempeño óptimo, destrezas o habilidades específicas, las que deberán
43
ser definidas en el perfil de competencias del puesto, contenidas tanto en el
Manual de Clasificación de Puestos Institucional como el Manual Genérico de
Puestos del Sector Público.
Las competencias requeridas para el puesto se derivarán de cada actividad
esencial, las que podrán ser identificadas o complementadas del catálogo de
competencias técnicas incluido en la descripción y perfil del puesto que integra
el manual de clasificación de puestos institucional.
Le corresponde al responsable de la unidad o proceso interno (jefe inmediato)
evaluar el nivel de desarrollo de las competencias técnicas requeridas en los
puestos, según la siguiente escala:
- 5 Altamente Desarrollada
- 4 Desarrollada
- 3 Medianamente desarrollada
- 2 Poco desarrollada
- 1 No desarrollada
4. Evaluación de competencias técnicas de los procesos (16%).- define
comportamientos observables y medibles que los funcionarios y servidores deben
disponer para el logro de los objetivos operativos, productos y servicios de cada
unidad o proceso interno, las que estarán claramente definidas en el catálogo de
competencias técnicas.
Las competencias sujetas a evaluación serán complementarias a las identificadas
en el perfil de competencias de los puestos.
El nivel de aplicación de las competencias técnicas del puesto serán evaluadas
por el responsable de la unidad o proceso (jefe inmediato).
El nivel de desarrollo de las competencias técnicas de los procesos se medirá
según la siguiente escala:
- 5 Altamente Desarrollada
44
- 4 Desarrollada
- 3 Medianamente desarrollada
- 2 Poco desarrollada
- 1 No desarrollada
5. Evaluación por competencias conductuales o de contexto (16%).-
contribuyen a consolidar el entorno de la organización. Es el potencial de un
individuo para ejecutar acciones comunes a la mayoría de puestos y adecuarse a
los principios, valores y normas internas.
El nivel de aplicación de las competencias conductuales será medida por el
responsable de la unidad o proceso interno (Jefe Inmediato), de acuerdo a la
siguiente escala:
- 5 Siempre
- 4Frecuentemente
- 3Algunas veces
- 2 Rara vez
- 1 Nunca
6. Evaluación del trabajo en equipo y aporte de conocimientos (16%).-
contribuyen a realizar labores en equipo y a compartir los conocimientos entre
los miembros de la organización.
El nivel de aplicación del trabajo en equipo y aporte de conocimientos será
medido por el responsable de la unidad o proceso interno (Jefe Inmediato), de
acuerdo a la siguiente escala:
- 5 Siempre
- 4Frecuentemente
- 3Algunas veces
- 2 Rara vez
- 1 Nunca
45
Art. 19.- De la periodicidad.- La evaluación del desempeño, se la efectuará dos
veces al año, esto es una vez cada seis meses a excepción de los periodos de prueba.
En este sentido en el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) se evalúa al personal
anualmente, la evaluación al desempeño se la aplica a mediados del mes de Diciembre.
Art.20.- Niveles de aplicación de la evaluación del desempeño.- La evaluación del
desempeño, se aplicará a los siguientes niveles:
a) Evaluadores.- El proceso de evaluación del desempeño, define como evaluador
al Jefe Inmediato Superior. En el caso de renuncia, remoción o ausencia
permanente del Jefe Inmediato o responsable de la unidad interna, a quién le
corresponde evaluar, será la máxima autoridad la que podrá delegar al profesional
de mayor grado de la unidad como evaluador. En caso de que un servidor haya
obtenido la calificación de deficiente, el Jefe Inmediato en conjunto con la
máxima autoridad o su delegado realizará otra evaluación después de tres meses.
b) Evaluados.- Serán evaluados todos los funcionarios y servidores del servicio
civil, sin excepción alguna, previo cumplimiento de los siguientes requisitos:
b.1 El evaluado debe estar en ejercicio de sus funciones por el lapso mínimo de
tres meses;
b.2 En el caso de servidores de reciente ingreso los resultados de la evaluación
del periodo de prueba serán considerados como parte de la evaluación del
desempeño;
b.3 Los servidores que hayan laborado en dos o más unidades o procesos en la
institución, dentro del periodo considerado para la evaluación, serán evaluados
por los respectivos responsables de esas unidades y los resultados serán
promediados, convirtiéndose así en la evaluación final;
b.4 Los servidores que se encuentran en comisiones de servicios en otras
instituciones, serán evaluados por la institución donde se realiza la comisión
observando lo estipulado en el Art.19 de esta norma. Se coordinará entre las
UARHs institucionales para efectos de registro de resultados y del periodo
evaluado;
46
b.5 Los servidores que se encontraren en comisión por estudios regulares dentro
o fuera del país serán evaluados por la institución a la que pertenecen en base a
las calificaciones obtenidas en sus estudios;
b.6 El servidor evaluado deberá registrar la fecha y firma en las casillas
correspondientes de los respectivos formularios antes citados, esté o no de
acuerdo con la evaluación, estableciendo en el formulario los puntos de
inconformidad; en caso de que el evaluado se niegue a firmar, se deberá sentar
una razón por parte del Jefe Inmediato en el casillero de observaciones del
Formulario EVAL 01;
b.7 De no encontrarse conforme con su evaluación, el evaluado, presentará el
reclamo debidamente motivado ante la UARHs, dentro del término de tres días
posteriores a la comunicación oficial de resultados de la evaluación, a fin de que
sea presentado al Comité de Reclamos de Evaluación. Si no presenta
comunicación alguna en el tiempo aquí determinado se entenderá como
conforme con la evaluación.
Los responsables de las unidades o procesos internos proporcionarán a la
UARHs y al Comité de Reclamos de Evaluación, la información y los
documentos necesarios relativos a los funcionarios o servidores evaluados que
presentaren reclamos.
Art.23.- Efectos de la evaluación del desempeño.- La evaluación del desempeño
derivará en los siguientes efectos:
Sin embargo para el presente trabajo de investigación y basándonos en la normativa
que utiliza y aplica el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC), se tomará en cuenta
únicamente los siguientes:
a) El servidor que obtenga en la evaluación la calificación de excelente, muy bueno
o satisfactorio será considerado en el plan de incentivos y tendrá preferencia para
el desarrollo de carrera o promociones y potenciación de sus competencias;
b) El servidor que obtenga la calificación de deficiente será exigido para la
adquisición y desarrollo de sus competencias, y volverá a ser evaluado en el plazo
de tres meses; si vuelve a obtener la calificación de deficiente será declarado
inaceptable; y será destituido inmediatamente, salvo que el servidor hubiese
47
presentado un reclamo a la UARHs, en cuyo caso sería destituido solo después
de que el Comité de Evaluación ratifique las calificaciones de deficiente e
inaceptable.
Art.24.- Plan de Incentivos.- El plan de incentivos contendrá: estímulos,
reconocimientos honoríficos y sociales, licencias para estudios, becas, cursos de
capacitación y entrenamiento en el país o en el exterior y en general actividades
motivacionales que cada Institución Pública debe establecer y difundir a todos sus
integrantes, a través de los reglamentos internos de administración de recursos humanos.
Art.25.- Retroalimentación y seguimiento.- Sobre la base del informe de resultados
de la evaluación del desempeño, la AURHs y las unidades de planificación en caso de haber
sido creadas, en coordinación con los responsables de cada unidad o proceso interno,
elaborarán el plan de capacitación y desarrollo de competencias de los funcionarios y
servidores de la organización.
Igualmente realizarán el monitoreo sobre la eficacia del cronograma y el plan de evaluación
del desempeño, a través del nivel de contribución al logro de los objetivos estratégicos
institucionales y al desarrollo profesional de sus servidores.
48
MARCO METODOLÓGICO
HIPÓTESIS
“La Cultura Organizacional influye en el Desempeño Laboral de los servidores del
Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) de la Ciudad de Quito”
Definición conceptual (Chiavenato L. , 2009) Define a la cultura organizacional como: “el conjunto de hábitos y
creencias que establecen las normas, los valores, las actitudes y las expectativas, compartidos
por todos los miembros de la organización” (p.192).
Definición conceptual de desempeño laboral (Chiavenato I. , 2009) Manifiesta que el desempeño es “eficacia del personal que trabaja
dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el
individuo con una gran labor y satisfacción laboral” (p. 236)
Definición operacional
“La Cultura Organizacional influye en el Desempeño Laboral de los servidores del
Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) de la ciudad de Quito”.
49
Tabla No 1. Operacionalización de variables
“La Cultura Organizacional influye en el Desempeño Laboral de los servidores del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) de la Ciudad de Quito”
VARIABLE INDEPENDIENTE
DEFINICIÓN
FACTORES
INDICADORES
MEDIDAS
INSTRUMENTO
Cultura Organizacional
Conjunto de hábitos y creencias que establecen las normas, los valores, las actitudes y las expectativas, compartidos por todos los miembros de la organización
-Moral y Satisfacción -Comunicación -Actitud al Cambio -Solución de Conflictos -Toma de Decisiones
34.1 – 40 28.1 – 34 22.1 – 28 16.1 – 22 10 – 16
-Muy Alta -Alta -Media -Baja -Muy Baja
Cuestionario W.E.N.S
VARIABLE DEPENDIENTE
DEFINICIÓN
FACTORES
INDICADORES
MEDIDAS
INSTRUMENTO
Desempeño Laboral
Eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral”
-Descripción de Actividades -Conocimientos -Competencias Técnicas del Puesto -Competencias Universales -Trabajo en Equipo, Iniciativa y Liderazgo
91% y el 100% 81% al 90% 71% al 80% 61% al 70% Igual o menos del 60%
-Excelente -Muy Bueno -Satisfactorio -Deficiente -Inaceptable
Formulario de Evaluación del Desempeño Ministerio de Trabajo EVAL 01
50
Tipo de Investigación Correlacional Porque a través del desarrollo del presente trabajo de investigación se quiere conocer
si la Cultura Organizacional influye en el Desempeño Laboral de los servidores del INEC
de la Ciudad de Quito.
Diseño de la Investigación
Cuantitativa no experimental.- la presente investigación es cuantitativa, por los
datos, que se obtendrán al aplicar los diferentes instrumentos respectivamente para Cultura
Organizacional y Desempeño Laboral; por otra parte es no experimental puesto a que las
variables a medir no fueron controladas.
Observacional.- porque se utilizó la observación.
Correlacional.- porque existe una relación entre la variable independiente con la
variable dependiente.
Población y Muestra
El trabajo de investigación se realizará a un total de 420 servidores pertenecientes al
Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) de la ciudad de Quito, en vista de que la
población es elevada, se procedió a delimitar una muestra que consta de 140 servidores y
servidoras.
51
Métodos
Método deductivo: Este método será de mucha utilidad en el presente trabajo de
investigación, ya que se parte del diagnóstico del tipo de Cultura Organizacional que posee
el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) para poder establecer la relación
existente con el Desempeño Laboral de sus servidores.
También se lo utilizará puesto a que se manejará datos obtenidos de la aplicación de
los diferentes instrumentos tanto para Cultura Organizacional como para Desempeño
Laboral.
Método descriptivo: Nos ayudará a describir los factores de Cultura Organizacional
por Direcciones y Desempeño Institucional, en que se desenvuelven los servidores.
Método estadístico: Este método será útil, en el momento de procesar los datos
obtenidos en los diferentes instrumentos a aplicarse, ya que nos permite administrar, e
interpretar datos tanto cuantitativos como cualitativos de la investigación. Como también
será de mucha utilidad para poder comprobar la hipótesis.
Técnicas
Observación: Para determinar y familiarizarse con la cultura que rige en la
Institución, como la acogen sus servidores, las normas y principios que la componen.
52
Entrevista y cuestionario: Para evaluar el tipo de Cultura Organizacional de la
Institución y su influencia o no en el Desempeño Laboral.
Instrumentos
En la presente investigación se aplicaron dos cuestionarios: el primero está destinado
a medir el tipo de Cultura Organizacional que posee la Institución y el segundo permite
conocer el Desempeño Laboral de los servidores.
Cuestionario W.E.N.S
El objetivo de este cuestionario es recolectar información sobre la cultura
organizacional en las áreas de: Moral y satisfacción, comunicación, actitud al cambio,
solución de conflictos y toma de decisiones
Moral y satisfacción: se refiere a las actitudes que el trabador demuestra al ejecutar
su trabajo.
Comunicación: Es la base de toda relación, no existe estilos correctos o incorrectos
de comunicarse si no comunicación efectiva e inefectiva.
Actitud al cambio: la humanidad como las organizaciones estamos expuestos a un
constante cambio depende de nuestro nivel de adaptación aceptar estos cambios como una
oportunidad de mejora continua
Solución de conflictos: En todo ámbito existe conflicto ya sea por una deficiente
comunicación o ideas antagónicas.
Toma de decisiones: Tomar una determinación implica elegir entre varias opciones
la más acertada para el progreso personal o laboral.
Aplicación: su aplicación se realiza de forma grupal .De 15 a 20 personas
El tiempo máximo requerido es de 45 minutos aproximadamente.
53
Formulario EVAL O1 – Ministerio de Trabajo
Es un instrumento que está formado por indicadores, los mismos que permiten tener una
visión general del desempeño de los servidores de la Institución.
El instrumento contiene:
- Indicadores de gestión del puesto.- se definirán los indicadores y metas de avance
para cada actividad esencial, a fin de cuantificar el nivel de cumplimiento de los
compromisos sean estos a corto, mediano o largo plazo.
- Los conocimientos.- se miden por el nivel de conocimiento (5 sobresaliente, 4
muy bueno, 3 bueno, 2 regular, 1 insuficiente).
- Competencias técnicas de los puestos.- medidas a través de la relevancia de los
comportamientos observables (3 alta, 2 media, 1 baja) y el nivel de desarrollo (5 altamente
desarrollada, 4 desarrollada, 3 moderadamente desarrollada, 2 poco desarrollada, y 1 no
desarrollada).
- Competencias del proceso interno.- medidas a través de la relevancia de los
comportamientos observables (3 alta, 2 media, 1 baja) y el nivel de desarrollo (5 altamente
desarrollada, 4 desarrollada, 3 moderadamente desarrollada, 2 poco desarrollada y 1 no
desarrollada).
- Competencias del contexto.- medidas a través de la relevancia de los
comportamientos observables (3alta, 2 media, 1baja) y de una escala de frecuencias de
aplicación (5 siempre, 4 frecuentemente, 3 algunas veces, 2 rara vez, 1 nunca).
Procedimiento seguido para el desarrollo del trabajo.
Durante el desarrollo y ejecución del presente trabajo de investigación, se utilizará y
aplicará una metodología estructurada en tres pasos:
a) En la primera etapa se procedió a la búsqueda de toda la información necesaria
para realizar la investigación a plantear. Establecer los objetivos generales y específicos
conforme al problema presentado.
b). En la segunda etapa se realizó la recopilación de las bases teóricas, antecedentes,
para la investigación.
c) En la tercera etapa se procedió a recolectar los datos para llevar a cabo las
siguientes actividades:
54
1 Validación del Instrumento.
2 Aplicación del primer cuestionario a las diferentes direcciones que forman el Instituto
Nacional de Estadística y Censos (INEC) en grupos de 15 a 20 personas.
3. Aplicación del Formulario EVAL 01 para evaluar Desempeño Laboral por direcciones.
4. Recolección, organización y clasificación de los datos obtenidos.
55
MARCO REFERENCIAL INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA Y CENSOS (INEC)
Desde el nacimiento de la República en 1830, en la primera constituyente, en su
Art.21, se encuentra la necesidad de contar con información estadística, cuando para la
representación de diputados de los tres departamentos (Azuay, Guayas y Quito) que en ese
entonces conformaban el Estado Ecuatoriano, se lo haría según el Censo de Población o si
han de concurrir con igual representación.
En 1836, bajo la presidencia de Vicente Rocafuerte se dispone, mediante decreto,
que se efectúe un censo de población del país.
En 1864, encontrándose como presidente a Gabriel García Moreno, la convención
nacional decreta, a través de la ley, de 11 de abril de 1864, que, comenzando en ese año,
cada cuatro años se efectúe un censo general.
El 8 de enero de 1873, el presidente Gabriel García Moreno, promulga en el número
043 de “El Nacional” (actual registro oficial), un decreto por el cual se creaba en la ciudad
de Quito una oficina Estadística.
El 6 de abril de 1878 la Asamblea Nacional, reunida en Ambato y bajo la presidencia
de José María Urbina, “con el fin de arreglar la administración política y administrativa de
la nación”, decretó el establecimiento de oficinas de estadísticas en las “tres antiguas
capitales de los distritos de Quito, Guayaquil y Cuenca”, denominando a la primera “Oficina
Central de Estadística. La Asamblea Nacional”, el 29 de abril de 1878, la convierte en la ley
de la República.
El Congreso de la República de 1990, emite el decreto de creación de ley de Registro
Civil, la misma que es expedida por el presidente Eloy Alfaro. En esta ley se encontraban
también, unificadas las labores de estadística y las del registro civil.
En 1914, cuando se expide la primera “Ley Orgánica de Estadística”, en la segunda
administración del general Leonidas Plaza Gutiérrez, publicada en el registro oficial N° 646
del 31 de Octubre, en la que se crea un departamento especial “dependiente y anexo al
56
Ministerio de Instrucción Pública”, denominado “Dirección General de Estadística y
Registro Civil".
En 1925 (20 de Agosto) la Junta Plural de Gobierno, mediante decreto separa las
funciones del registro civil de las de estadística.
En 1938, el general Alberto Enríquez, jefe supremo de gobierno, mediante decreto
supremo 499 de 19 de Julio, crea la Dirección General de Estadística como organismo
dependiente del Ministerio de Hacienda y Crédito Público, manifestando que a través de ley
y reglamentos se organizaría la estadística general de la república.
En 1944, el 17 de agosto, en la administración del Dr. José María Velasco Ibarra, se
crea adscrita al Ministerio de Economía, la Dirección General de Estadística y Censos de la
República, como único órgano directo centralizador de trabajos estadísticos y censales de
la nación.
En 1950 se realiza el primer censo de población y en 1962 el segundo censo nacional
de población primero de vivienda.
En 1970, el 13 de octubre, el Dr. José María Velasco Ibarra, mediante decreto
supremo N° 595, publicado en registro oficial N° 81 de 16 de octubre de 1970, se determina
las funciones de la Junta Nacional de Planificación y Coordinación Económica,
estableciendo en el Art. 7, del mencionado decreto, que las funciones de estadística y censos
serán ejercidas a través del Instituto Nacional de Estadística (INE), adscrito a la Junta de
Planificación.
En 1973, del 25 de abril mediante decreto supremo N°404, publicado en el registro
oficial N° 293, el presidente de la República General Guillermo Rodríguez Lara, crea la
Oficina de los Censos Nacionales, con la finalidad de realizar el tercer censo de población y
segundo de vivienda y el censo agropecuario
Nace el INEC
En 1976, el 7 de mayo, mediante decreto 323, del 27 de abril, publicado en el registro
oficial N° 82, se crea el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC), por la fusión del
57
Instituto Nacional de Estadística (INE), la Oficina de los Censos Nacionales (OCN) y el
Centro de Análisis Demográfico (CAD).
Con el retorno al país a un régimen de derecho, se expide una nueva Constitución
Política, en la que se creó el Consejo Nacional de Desarrollo (CONADE), cuas funciones
fueron reguladas a través de la Ley Orgánica del Consejo Nacional de Desarrollo publicada
el 11 de enero de 1986, registro oficial N° 09, ley en la que se determina entre otras que eran
entidades adscritas al CONADE, el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC).
La Constitución Política expedida el 10 de agosto de 1998, suprime al CONADE, y
el Dr. Jamil Mahuad presidente de la República de ese entonces, mediante decreto ejecutivo
N° 3 de 10 de agosto de 1998 registro oficial N°3 de 13 de agosto del mismo año, adscribe
al Instituto Nacional de Estadística y Censos al Ministerio de Economía y Finanzas.
MISIÓN
Coordinar, normar y evaluar la producción de las informaciones estadísticas oficiales
provenientes del Sistema Estadístico Nacional, mediante la planificación, ejecución y
análisis de operaciones estadísticas oportunas y confiables, así como de la generación de
estudios especializados que contribuyan a la toma de decisiones públicas y privadas y a la
planificación nacional.
VISIÓN
Ser un referente a nivel nacional e internacional por la calidad, oportunidad e
innovación en la producción de información estadística, en la articulación de las entidades
del Sistema Estadístico Nacional y en la generación de conocimiento a través de estudios
especializados.
PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES
Los principios relacionados con el entorno institucional son:
1. INDEPENDENCIA PROFESIONAL.- Garantizar la independencia en la producción,
métodos y procedimientos para generar estadísticas oficiales, con el fin de mantener la
confianza y credibilidad de las mismas.
58
2. CONFIDENCIALIDAD ESTADÍSTICA.- Asegurar que la información proporcionada por
los proveedores de información estadística, se empleen única y estrictamente para fines
estadísticos.
3. COMPROMISO CON LA CALIDAD ESTADÍSTICA.- Certificar la calidad en los
procesos y en la producción estadística.
4. IMPARCIALIDAD Y OBJETIVIDAD.- Desarrollar, elaborar y difundir estadísticas
oficiales respetando la independencia científica, de forma profesional y transparente,
garantizando el acceso global a las estadísticas oficiales.
5. RELEVANCIA.- Producir estadística de importancia nacional que cubra las necesidades de
la planificación nacional y de los territorios.
6. PRECISIÓN Y CONFIABILIDAD.- Producir estadística oficial que debe reflejar y describir
adecuadamente la realidad nacional, de manera precisa y confiable.
7. OPORTUNIDAD Y PUNTUALIDAD.- Producir y difundir estadísticas oficiales de manera
eficaz y puntual, a su vez, la utilización y disponibilidad de la información debe ser adecuada
y transparente.
8. COHERENCIA Y COMPARABILIDAD.- Alinear las estadísticas oficiales con los
objetivos planteados, a lo largo del tiempo y ser comparables entre países y regiones.
9. ACCESIBILIDAD Y CLARIDAD.- Garantizar el acceso transparente libre y equitativo a
los metadatos, documentación técnica y de resultados, que respaldan a las estadísticas
oficiales.
Los valores que rigen la conducta de los servidores del Instituto Nacional de Estadística y
Censos son:
1. RESPONSABILIDAD.- Compromiso genuino de cada individuo para el desarrollo y el
bienestar de todos, respondiendo por sus acciones.
59
2. HONESTIDAD.- Actitud vinculada a la verdad y transparencia entre lo que se piensa, se
siente y se hace, reconociendo sus limitaciones o imposibilidad de hacer o cumplir con algo.
3. COMPROMISO.- Vínculo de lealtad, Identificación y obligación para el cumplimiento de
metas y objetivos propios y de otros.
4. EQUIDAD.- Imparcialidad para reconocer su derecho y el de los demás.
5. RESPETO.- Consideración y reconocimiento a la individualidad de la persona en la
Interacción social.
6. LEALTAD.- Virtud de fidelidad a una persona u organización.
OBJETIVOS INSTITUCIONALES
Son objetivos estratégicos del Instituto Nacional de Estadística y Censos, como
institución responsable de la estadística oficial necesaria para el diseño, monitoreo y
evaluación de la planificación nacional:
Planificar la producción estadística nacional, con el fin de asegurar la generación de
información relevante para la Planificación del Desarrollo Nacional y su correspondiente
monitoreo y evaluación;
Establecer normas, estándares, protocolos y lineamientos que regulen la actividad
estadística de las instituciones públicas que integran el Sistema Estadístico Nacional,
Implementar un sistema de certificación del cumplimiento de la normativa de
producción estadística para las entidades sujetas al Sistema Estadístico Nacional;
Producir información estadística pertinente, oportuna, confiable y de calidad;
Optimizar los sistemas de información estadística, los registros administrativos y los
demás instrumentos de recolección de información con una perspectiva integradora,
multidimensional y holística para evaluar el proceso hacia el Buen Vivir; e,
60
Innovar en metodologías, métricas y análisis de información estadística mediante la
ejecución de estudios científicos especializados que aporten a la política pública y la toma
de decisiones.
Ilustración 10. Estructura orgánica del instituto nacional de estadística y censo
(INEC)
61
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Presentación (tablas y gráficos) DIAGNÓSTICO DE APLICACIÓN DE CUESTIONARIO W.E.N.S
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA Y CENSOS (INEC) DE LA CUIDAD
DE QUITO
NIVEL APOYO DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN Dirección de Talento Humano
29 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Tecnologías de la Información y Comunicación
31 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Secretaria General y Gestión Documental
30 Alta Sostener y Elevar
Dirección Administrativa Financiera
29 Alta Sostener y Elevar
Gráfico 1. Factor moral y satisfacción
Fuente: Test WENS Responsable: Lizeth Quintana INTERPRETACIÓN: En el presente gráfico se puede observar que pese a que las
direcciones que pertenecen al nivel de apoyo mantienen valores altos en el factor de moral
y satisfacción, la dirección que más se destaca es la Dirección de Tecnologías de la
Información y Comunicación.
62
NIVEL ASESORÍA
DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN
Dirección de
Asesoría Jurídica y
Auditoría Interna
30 Alta Sostener y Elevar
Dirección de
Planificación
29 Alta Sostener y Elevar
Dirección de
Comunicación
Social
30 Alta Sostener y Elevar
Gráfico 1.1 Factor moral y satisfacción
Fuente: Test WENS
Responsable: Lizeth Quintana
INTERPRETACIÓN: Las direcciones que poseen valores altos del factor moral y
satisfacción son las direcciones de Auditoria Interna y Asesoría Jurídica; como también la
dirección de Comunicación Social; por otra parte la dirección de Planificación también posee
un valor alto pero no es tan relevante como las anteriores.
63
NIVEL OPERATIVO DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN Dirección de Estadísticas Ambientales y Agropecuarias
29 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Estadísticas Económicas
22 Medio Elevar el nivel
Dirección de Estadísticas Sociodemográficas
30 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Cartografía Estadística
30 Alta Sostener y Elevar
Gráfico 1.2 Factor moral y satisfacción
Fuente: Test WENS Responsable: Lizeth Quintana
INTERPRETACIÓN: En el presente gráfico se puede observar que en el factor de moral
y satisfacción las Direcciones de: Estadísticas Ambientales – Agropecuarias, Dirección de
Estadísticas Sociodemográficas y Dirección de Cartografía Estadística mantienen valores
altos; por otra parte la Dirección de Estadísticas Económicas mantienen un valor medio.
64
NIVEL APOYO DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN Dirección de Talento Humano
30 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Tecnologías de la Información y Comunicación
29 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Secretaria General y Gestión Documental
29 Alta Sostener y Elevar
Dirección Administrativa Financiera
24 Medio Elevar el nivel
Gráfico 2. Factor comunicación
Fuente: Test WENS.
Responsable: Lizeth Quintana.
INTERPRETACIÓN: A continuación en el presente gráfico se puede observar que las
Direcciones de: Talento Humano, Dirección de Tecnologías de la Información y
Comunicación y Dirección de Secretaria General y Gestión Documental mantiene un nivel
alto en el factor de comunicación; por otra parte la Dirección Administrativa Financiera
mantiene un nivel medio.
65
NIVEL ASESORÍA DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN Dirección de Asesoría Jurídica y Auditoría Interna
30 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Planificación
29 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Comunicación Social
30 Alta Sostener y Elevar
Gráfico 2.1 Factor comunicación
Fuente: Test WENS.
Responsable: Lizeth Quintana.
INTERPRETACIÓN: El factor de comunicación es alto en las direcciones que conforman
el nivel de asesoría.
66
NIVEL OPERATIVO DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN Dirección de Estadísticas Ambientales y Agropecuarias
29 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Estadísticas Económicas
24 Medio Elevar el Nivel
Dirección de Estadísticas Sociodemográficas
29 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Cartografía Estadística
30 Alta Sostener y Elevar
Gráfico 2.2 Factor comunicación
Fuente: Test WENS.
Responsable: Lizeth Quintana.
INTERPRETACIÓN: En las Direcciones de: Ambientales - Agropecuarias, Estadísticas
Sociodemográficas y Cartografía Estadística el factor de comunicación el alto; por otra parte
en la Dirección de Estadísticas Económicas este factor se encuentre en un nivel medio.
67
NIVEL APOYO DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN Dirección de Talento Humano
30 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Tecnologías de la Información y Comunicación
28 Medio Elevar el nivel
Dirección de Secretaria General y Gestión Documental
29 Alta Sostener y Elevar
Dirección Administrativa Financiera
26 Medio Elevar el nivel
Gráfico 3. Factor actitud al cambio
Fuente: Test WENS. Responsable: Lizeth Quintana.
INTERPRETACIÓN: Como se puede observar en la gráfica las direcciones de Talento
Humano y Secretaria General y Gestión Documental el Factor Actitud al Cambio se
encuentra en un valor alto, por otra parte en las direcciones: Tecnologías de la Información
– Comunicación y Administrativa Financiera los valores del factor son medios.
68
NIVEL ASESORÍA DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN Dirección de Asesoría Jurídica y Auditoría Interna
29 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Planificación
29 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Comunicación Social
30 Alta Sostener y Elevar
Gráfico 3.1 Factor actitud al cambio
Fuente: Test WENS. Responsable: Lizeth Quintana. INTERPRETACIÓN: En la representación se observar que las direcciones que conforman
el nivel de asesoría presentan valores altos en el factor Actitud al Cambio.
69
NIVEL OPERATIVO DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN Dirección de Estadísticas Ambientales y Agropecuarias
29 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Estadísticas Económicas
24 Medio Elevar el Nivel
Dirección de Estadísticas Sociodemográficas
25 Medio Elevar el Nivel
Dirección de Cartografía Estadística
31 Alta Sostener y Elevar
Gráfico 3.2 Factor actitud al cambio
Fuente: Test WENS.
Responsable: Lizeth Quintana.
INTERPRETACIÓN: En el factor Actitud al Cambio las direcciones: Ambientales-
Agropecuarias y Cartografía Estadística presentan niveles altos; por otra parte las
direcciones: Estadísticas Económicas y Estadísticas Sociodemográficas presentan valores
medios.
70
NIVEL APOYO DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN Dirección de Talento Humano
30 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Tecnologías de la Información y Comunicación
29 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Secretaria General y Gestión Documental
27 Medio Elevar el nivel
Dirección Administrativa Financiera
23 Medio Elevar el nivel
Gráfico 4. Factor solución de conflictos
Fuente: Test WENS.
Responsable: Lizeth Quintana.
INTERPRETACIÓN: En el nivel de apoyo se observa que las direcciones: Talento
Humano y Tecnologías de la Información y Comunicación mantienen valores altos del factor
solución de conflictos, en tanto que las direcciones: Secretaria General y Gestión
Documental y Administrativa Financiera presentan valores medios a este factor.
71
NIVEL ASESORÍA
DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN
Dirección de
Asesoría Jurídica y
Auditoría Interna
31 Alta Sostener y Elevar
Dirección de
Planificación
29 Alta Sostener y Elevar
Dirección de
Comunicación
Social
30 Alta Sostener y Elevar
Gráfico 4.1 Factor solución de conflictos
Fuente: Test WENS.
Responsable: Lizeth Quintana.
INTERPRETACIÓN: En el siguiente gráfico se observar que las direcciones: Asesoría
Jurídica- Auditoria Interna, Planificación y Comunicación pertenecientes al nivel de
Asesoría mantienen un nivel alto del factor de solución de conflictos.
72
NIVEL OPERATIVO DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN Dirección de Estadísticas Ambientales y Agropecuarias
30 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Estadísticas Económicas
23 Medio Elevar el Nivel
Dirección de Estadísticas Sociodemográficas
29 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Cartografía Estadística
29 Alta Sostener y Elevar
Gráfico 4.2 Factor solución de conflictos
Fuente: Test WENS.
Responsable: Lizeth Quintana.
INTERPRETACIÓN: Las direcciones: Ambientales – Agropecuarias, Estadísticas
Sociodemográficas y Cartografía Estadística presentan un nivel alto de solución de
conflictos en cambio la Dirección de Estadísticas Económicas presenta un nivel medio de
este factor.
73
NIVEL APOYO DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN Dirección de Talento Humano
30 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Tecnologías de la Información y Comunicación
29 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Secretaria General y Gestión Documental
23 Medio Elevar el Nivel
Dirección Administrativa Financiera
29 Alta Sostener y Elevar
Gráfico 5. Factor toma de decisiones
Fuente: Test WENS.
Responsable: Lizeth Quintana.
INTERPRETACIÓN: Como se puede observar las direcciones que presentan un nivel alto
de toma de decisiones son: Talento Humano, Tecnologías de la Información y Comunicación
y Administrativa Financiera; por otra parte se observa que la dirección de Secretaria General
y Gestión Documental presenta un nivel medio de este factor.
NIVEL ASESORÍA
74
DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN Dirección de Asesoría Jurídica y Auditoría Interna
29 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Planificación
30 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Comunicación Social
23 Medio Elevar el Nivel
Gráfico 5.1 Factor toma de decisiones
Fuente: Test WENS.
Responsable: Lizeth Quintana.
INTERPRETACIÓN: En el nivel de Asesoría las direcciones: Asesoría Jurídica –
Auditoría Interna y Planificación presentan un nivel alto en el factor de toma de decisiones
por otra parte la dirección de Comunicación Social presenta este factor en un nivel medio
75
NIVEL OPERATIVO DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN Dirección de Estadísticas Ambientales y Agropecuarias
29 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Estadísticas Económicas
30 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Estadísticas Sociodemográficas
29 Alta Sostener y Elevar
Dirección de Cartografía Estadística
29 Alta Sostener y Elevar
Gráfico 5.2 Factor toma de decisiones
Fuente: Test WENS.
Responsable: Lizeth Quintana
INTERPRETACIÓN: Como se puede apreciar el nivel operativo y las direcciones que lo
conforman presentan un nivel alto en el factor de toma de decisiones.
76
RESULTADOS CONSOLIDADOS POR DIRECCIONES
NIVEL
FACTORES
MORAL Y
SATISFACCIÓN
COMUNICACIÓ
N
ACTITUD
AL
CAMBIO
SOLUCIÓN
DE
CONFLICTOS
TOMA DE
DECISIONES
Direcciones de
Apoyo 29,8 28,0 28,3 27,3 27,8
Gráfico 6
INTERPRETACIÓN:
De acuerdo a los resultados obtenidos las Direcciones de Apoyo presentan valores
altos en los factores de: Moral y Satisfacción, Comunicación y Actitud al Cambio; por otra
parte presentan valores medios en los factores de: Solución de Conflictos y Toma de
Decisiones.
Pese a que las direcciones de apoyo presenten los resultados detallados, este nivel
presenta una Cultura Alta.
77
NIVEL
FACTORES
MORAL Y
SATISFACCIÓN
COMUNICACIÓ
N
ACTITUD
AL
CAMBIO
SOLUCIÓN
DE
CONFLICTOS
TOMA DE
DECISIONES
Direcciones de
Asesoría 29,7 29,7 29,3 30,0 27,3
Gráfico 7
INTERPRETACIÓN:
Los resultados obtenidos indican que las Direcciones del Nivel de Asesoría presentan
valores altos en los factores de: Moral y Satisfacción, Comunicación, Actitud al Cambio y
Solución de Conflictos; por otro lado presenta valor medio en el factor de Toma de
Decisiones.
En virtud de lo detallado el nivel de Asesoría presenta una Cultura Alta.
78
NIVEL
FACTORES
MORAL Y
SATISFACCIÓN
COMUNICACIÓ
N
ACTITUD
AL
CAMBIO
SOLUCIÓN
DE
CONFLICTOS
TOMA DE
DECISIONES
Direcciones
Operativas 27,8 28,0 27,3 27,8 29,3
Gráfico 8
INTERPRETACIÓN:
En virtud de lo obtenido, las Direcciones Operativas presentan valores medios en los
siguientes factores: Moral y Satisfacción, Actitud al Cambio, Solución de Conflictos;
también se puede apreciar que presentan valores altos en lo que respecta a los factores de
Comunicación y Toma de Decisiones.
Es importante recalcar que pese a que el nivel operativo presente estos resultados el
mismo obtiene una cultura media.
Entonces es importante recalcar que si medimos la cultura de todos los niveles
institucionales, el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) tiene una Cultura
Organizacional Alta.
79
Gráfico 9
Autora: Lizeth Quintana R.
DESEMPEÑO LABORAL
DIRECCIONES DESEMPEÑO INTERPRETACIÓN Direcciones de Apoyo 93.6 Excelente Direcciones de Asesoría 95.4 Excelente Direcciones Operativas 92.9 Excelente
Gráfico 10. Resultados de la Evaluación del Desempeño 2014 por Direcciones
INTERPRETACIÓN: En la siguiente representación gráfica, se puede observar que el
desempeño general de cada una de las direcciones que conforman el Instituto Nacional de
Estadística y Censos (INEC) Administración Central de la ciudad de Quito, en el año 2014
es de EXCELENTE.
80
Análisis y discusión de resultados Comprobación de hipótesis 1) Planteamiento de hipótesis
Hi “La Cultura Organizacional influye directamente en el Desempeño Laboral de los
Servidores del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) Administración
Central de la Cuidad de Quito - Año 2014”
Ho “La Cultura Organizacional NO influye en el Desempeño Laboral de los servidores del
Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) Administración Central de la Ciudad de
Quito – Año 2014”
2) Nivel de significación
Se desarrolló la prueba para una significación de 0,05
3) Estadístico de prueba.
En este caso se utilizó el programa SPSS v 23 y las funciones de estadística de EXCEL
para establecer el coeficiente de correlación de Pearson, obteniéndose un valor r2 =
0,99
Gráfico 11. Coeficiente de correlación de Pearson
81
4) Regla de decisión
En este caso dado que r2 es cercano a uno y según la escala que a continuación se adjunta,
no se puede aceptar la hipótesis nula.
Valor Significado
-1 Correlación negativa grande y perfecta
-0,9 a -0,99 Correlación negativa muy alta
-0,7 a -0,89 Correlación negativa alta
-0,4 a -0,69 Correlación negativa moderada
-0,2 a -0,39 Correlación negativa baja
-0,01 a -0,19 Correlación negativa muy baja
0 Correlación nula
0,01 a 0,19 Correlación positiva muy baja
0,2 a 0,39 Correlación positiva baja
0,4 a 0,69 Correlación positiva moderada
0,7 a 0,89 Correlación positiva alta
0,9 a 0,99 Correlación positiva muy alta
1 Correlación positiva grande y perfecta
5) Conclusión
Entonces se concluye que a través del resultado obtenido (0.99), existe una correlación
positiva muy alta entre las dos variables de estudio, es decir se comprueba la hipótesis
planteada en este trabajo de investigación “La Cultura Organizacional influye
directamente en el Desempeño Laboral de los Servidores del Instituto Nacional de
Estadística y Censos (INEC) Administración Central de la Cuidad de Quito - Año
2014”
82
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones • Los resultados sugieren que efectivamente, en los servidores del Instituto de
Estadística y Censos – INEC, la Cultura Organizacional influye directamente en el
Desempeño laboral, ya que las dos variables presentan valores o niveles positivos.
• A través de la aplicación del Cuestionario W.E.N.S, se concluye que los factores de
moral y satisfacción en todos los niveles directivos (apoyo –asesoría y operativos) la
califican con un valor alto.
• Por otra parte el factor de comunicación es más alto en las direcciones de asesoría,
mientras que en las direcciones de apoyo y operativas poseen un valor medio.
• Los servidores y servidoras de las direcciones de apoyo y de asesoría califican que su
actitud al cambio se encuentra en un valor alto, por otra parte los servidores y
servidoras de las direcciones operativas califican tener un compromiso medio frente a
este factor.
• También se concluye que la solución de conflictos pose un valor alto en las direcciones
de asesoría mientras que en las direcciones de apoyo y operativas posee un valor
medio.
• La toma de decisiones es más alta en las direcciones operativas puesto a que son las
direcciones que, mediante la planificación, ejecución y análisis de operaciones
estadísticas oportunas y confiables generan los resultados y sobre todo la información
estadística que tanto el usuario interno como externo requiera para sus fines
pertinentes.
• Al obtener los resultados de las evaluaciones del desempeño de los servidores y
servidoras se concluye que su desempeño es excelente (91% al 100% de la meta) lo
que implica que las actividades que desempeñan en sus puestos de trabajo están acorde
a su perfil.
• Se concluye también que los servidores y servidoras cumplen con las competencias
requeridas por sus puestos de trabajo.
83
Recomendaciones • Se recomienda sostener y elevar el nivel en el factor de Moral y Satisfacción, en razón
que son estados emocionales de carácter positivo e influyen en los servidores y
servidoras, por ende es transcendental que el Instituto Nacional de Estadística y Censos
(INEC) seleccione a su personal en función de su valía con la finalidad de que el mismo
se desempeñe en diferentes actividades con eficacia que permitan alcanzar sus
objetivos, de esta manera el Instituto se verá más comprometido en potenciar y mejorar
las habilidad, destrezas y capacidades, motivándoles a los servidores y servidoras
mediante distintas estrategias para garantizar la permanencia de los mismos y
obteniendo un nivel de trabajo adecuado en cantidad y calidad.
• Siendo la comunicación la base fundamental de toda relación humana y principalmente
en el medio laboral es importante tomar en cuenta que ningún servidor o servidora está
excluido de uso de la comunicación dentro o fuera del Instituto, de esta manera se
recomienda para que la comunicación institucional se mantenga y se fortalezca es
saber aprender a escuchar, no solo con la finalidad de que los servidores y servidoras
puedan emitir una respuesta adecuada sino también para que los mismos puedan
comprender. Por otra parte se deben poseer argumentos sólidos y coherentes de los
hechos o sucesos de los que se vaya a hablar; es importante también saber buscar el
lugar y el momento adecuado para comunicarse.
• Es muy importante que los servidores y servidoras del Instituto Nacional de Estadística
y Censos (INEC) siempre tengan una actitud positiva y servicial a los cambios que se
puedan presentar, como también deben poseer una disposición muy alta a trabajar con
la finalidad de alcanzar sus objetivos como también los del Instituto. En tal virtud se
recomienda al Instituto capacitar a los servidores y servidoras para que los mismos
adquieran y mantenga una actitud asertiva y positiva frente a los cambios que
actualmente las técnicas y metodologías que los mismos utilizan han sufrido con la
finalidad de que la ejecución de sus actividades se alcancen en el menor tiempo posible
y con el menor esfuerzo posible lo que garantizará que los resultados que se obtengan
sean de calidad.
• En ocasiones la productividad del Instituto y por ende de los servidores y servidoras
se puede ver afectado por los choques de personalidades, en virtud de lo expresado se
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recomienda fortalecer y encaminarse a generar un ambiente de trabajo adecuado ya
que esto garantizará al Instituto concretar más sus metas como también permitirá el
crecimiento profesional de su personal, logrando de esta manera que no exista
rivalidades, enfrentamientos y pero aun el celo profesional entre los servidores y
servidoras.
• Todas las decisiones que se toman en el Instituto Nacional de Estadística y Censos
(INEC) tienen que ver directamente con los servidores y servidoras, por lo tanto es
importante aprender a tomarlas. Se recomienda que exista una participación directa de
todos los servidores y servidoras puesto a que estos son la parte existencial del Instituto
no solamente porque son quienes generan resultados sino porque es el talento humano
que permitirá y garantizará que los objetivos institucionales se cumplan como también
que la misión institucional se alcance.
• Se recomienda que las Evaluaciones al Desempeño deben ejecutarse de una manera
neutral, imparcial, técnica y altamente profesional, para evitar caer en la subjetividad
y priorizar la objetividad con la que este instrumento debe ser aplicado.
• También se recomienda aplicar una Evaluación de 360° con el propósito de poder
conocer el desempeño de cada uno de los servidores y servidoras de acuerdo a las
competencias que requiere el puesto de trabajo como el Instituto; también esta
evaluación de 360° permitirá detectar áreas de oportunidad donde el servidor o
servidora puede crecer profesionalmente; y también es importante aplicarla porque
permitirá llevar acciones precisas con la finalidad de mejorar el desempeño de los
servidores y servidoras y por ende del Instituto
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C. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS
Tangibles Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional. México: McGraw-Hill. Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. Tercera Edición. Mc Graw- Hill. Mascaray, E. (1998). Más allá de la Comunicación. Barcelona: Gestión 2000. Muchisky, P. (2007). Psicología Aplicada al Trabajo. Thomson. Peña, M. (2000). La psicología y la empresa. Hispana. Robbins, S. (1994). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall Hispanoamericana. Slowm, H. (2009). Comportamiento organizacional 12 Ed. México: Cengage Learning. Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos/ Capital humano de las organizaciones. Novena Edición.McGraw-Hill. Mayfield, H. (196). “In Defense of Performance Apparaisal”, Harvard Business Review, marzo-abril, p.81 Hagar, A. (1944). Nuevas Perspectivas sobre la Evaluación. Sección para la Educación Técnica y Profesional. En boletín CINTEFOR, UNESCO. París Francia, página 10. Secretaria Nacional Técnica de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Público, SENRES, Resolución No.SENRES-2008
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Virtuales Rodríguez M, Bonilla R. La motivación en el mundo del trabajo. Recuperado de: http://oser.wikispaces.com/file/view/MOTIVACI%C3%93N+EN+EL+MUNDO+DEL+TRABAJO.pdf http://rogermendezbenavides.blogspot.com/2009/09/modelo-de-expectativas-del-dr-victor.html Lucas, A. (1997). La Comunicación en la empresa y en las organizaciones. Barcelona: Colección Boch Comunicacion. Recuperado de: http://www.feaps.org/biblioteca/libros/documentos/comunicacion_interna.pdf .pp 19,20,21,22 H. B. Gelatt(1991). La toma Creativa de Decisiones. Colombia. Editorial Iberoamerica Recuperado de http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%20PDF/CAPITULO%202.pdf. pp:16,22 Ramos ,C (1991).La comunicación un punto de vista organizacional.Colombia.Editorial Trillas Recuperado de : http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/538/5/Capitulo3.pdf
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ANEXOS Anexo A. Plan de investigación aprobado
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Anexo B. Glosario técnicos Actitud.- Predisposición de la persona a responder de una manera determinada frente a un
estímulo tras evaluarlo positiva o negativamente.
Adaptación.- Estado en el que el sujeto establece una relación de equilibrio y carente de
conflictos con su ambiente social. Apatía.- Impasibilidad del ánimo. Estado en el que el sujeto permanece indiferente, y
presenta una incapacidad para reaccionar ante situaciones que deberían suscitar emociones
o intereses.
Apatía del espectador.- Es un fenómeno del comportamiento social por el cual el
observador de una situación en que una persona se ve en dificultades, muestra poco o ningún
interés por ayudarla. Aptitud.- La capacidad de aprovechar toda enseñanza, capacitación o experiencia en un
determinado ámbito de desempeño.
Arquetipo.- Según la Carl Jung, imagen o impresión innata que todas las personas tienen en
común. Reside en la mentalidad colectiva inconsciente y equivale al concepto de instinto en
los animales.
Conflicto.- Presencia contemporánea, en la misma persona, de dos motivaciones de carácter
opuesto pero de igual intensidad.
Cuestionario.- Conjunto de preguntas a las que el sujeto puede responder oralmente o por
escrito, cuyo fin es poner en evidencia determinados aspectos psíquicos. Eficacia.-Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
Eficiencia.- Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto
determinado.
Empatía.- Estado mental en el que un sujeto se identifica con otro grupo o persona,
compartiendo el mismo estado de ánimo.
Estereotipo.-En psicología social se llama estereotipo a un conjunto fijo de atributos que el
observador de un grupo determinado adjudica a todos sus integrantes. Estrato.- Conjunto de elementos que, con determinados caracteres comunes, se ha integrado
con otros conjuntos previos o posteriores para la formación de una entidad o producto
históricos, de una lengua, etc.
Hábito.- Tendencia a actuar de una manera mecánica, especialmente cuando el hábito se ha
adquirido por ejercicio o experiencia. Se caracteriza por estar muy arraigado y porque puede
ejecutarse de forma automática.
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Modelo.- Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo.
Motivación.- Conjunto de motivos que intervienen en un acto electivo, según su origen los
motivos pueden ser de carácter fisiológico e innatos (hambre, sueño) o sociales; estos
últimos se adquieren durante la socialización, formándose en función de las relaciones
interpersonales, los valores, las normas y las instituciones sociales.
Motivo.-Un motivo es un estado interior presupuesto de un organismo, con el fin de explicar
sus elecciones y su conducta orientada hacia metas. Desde el punto de vista subjetivo, es un
deseo o anhelo. Percepción.- Función psíquica que permite al organismo, a través de los sentidos, recibir y
elaborar las informaciones provenientes del exterior y convertirlas en totalidades
organizadas y dotadas de significado para el sujeto.
Rapport.- Se dice que en una relación entre dos o más personas hay rapport cuando sus
pensamientos o sentimientos armonizan entre sí o cuando presentan una serie de puntos de
vista compartidos.
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Anexo C. Cuestionario W.E.N.S
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Anexo D. Formulario EVAL O1 Ministerio de Relaciones Laborales
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