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i
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
PROPUESTA DE UN MODELO DE CONTROL DE COSTOS PARA AGENCIAS
DE VIAJES Y OPERADORAS TURÍSTICAS, EN LA EMPRESA EXPEDITION
TOURS S.A., UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO.
AUTOR: DAVID PATRICIO VALLEJO REVELO
INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,
CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO.
DIRECTOR:
WALTER PATRICIO JARRÍN MANTILLA
D.M DE QUITO ENERO DEL 2016
ii
Vallejo Revelo David Patricio (2016). Propuesta de un modelo de control de
costos para agencias de viajes y operadoras turísticas, en la empresa Expedition
Tours S.A., ubicada en la ciudad de Quito. Trabajo de titulación para optar por
el título de Ingeniero en Contabilidad y Auditoría, Contador Público Autorizado
(CPA). Facultad de Ciencias Administrativas. Carrera de Contabilidad y
Auditoría. Quito: UCE 111P.
iii
DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado en general a todas las personas que de una u otra forma me han apoyado a
lo largo de mi vida, que me han dado esperanza y fortaleza en los momentos que más lo he
necesitado.
De manera especial a mi esposa Ivonne y a mi hija Samantha que llegaron a mi vida a llenarla de
amor y felicidad.
A mis padres, hermanos y familia en general por su apoyo incondicional, por que supieron
inculcarme con el ejemplo y gracias a esto me dieron las destrezas para poder cumplir mis sueños.
David Patricio Vallejo Revelo
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios por ser el ente rector de mi vida y por darme la oportunidad de vivir, sentir y lograr mis
sueños.
A la Universidad Central del Ecuador donde tuve la oportunidad de desarrollarme como
profesional. También quiero agradecer a mis docentes por transmitir sus conocimientos y
enseñanzas en cada momento que pude compartir con ellos.
A mis amigos y amigas con los que juntos enfrentamos la vida universitaria y pudimos salir
siempre adelante.
David Patricio Vallejo Revelo
v
AUTORIZACION DEL AUTOR
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR
vii
AUTORIZACION DE LA EMPRESA
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA................................................................................................................................ iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACION DEL AUTOR ...................................................................................................... v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR ................................................................................................... vi
AUTORIZACION DE LA EMPRESA ............................................................................................ vii
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... xvi
ABSTRACT ................................................................................................................................... xvii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPITULO I ...................................................................................................................................... 2
GENERALIDADES........................................................................................................................... 2
1.1. ANTECEDENTES ............................................................................................................. 2
1.1.1. RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA EXPEDTION TOURS S.A-CONDOR
TRAVEL 2
1.1.2. BASE LEGAL ............................................................................................................ 3
1.1.2.1. ACTA DE CONSTITUCIÓN ............................................................................ 3
1.1.2.2. LEYES COMPLEMENTARIAS ....................................................................... 6
1.1.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO................................................................ 8
1.1.3.1. MISIÓN ..................................................................................................................... 8
1.1.3.2. VISIÓN ..................................................................................................................... 8
1.1.3.3. OBJETIVOS .............................................................................................................. 9
1.1.3.3.1. OBJETIVO GENERAL ......................................................................................... 9
1.1.3.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................. 9
1.1.3.4. VALORES CORPORATIVOS ................................................................................. 9
1.1.3.5. POLÍTICAS CORPORATIVAS ............................................................................. 10
1.2. ESTRUCTURA CORPORATIVA ....................................................................................... 11
1.2.1. ORGANIGRAMAS ........................................................................................................... 11
1.2.1.1. ORGANIGRAMA INTEGRAL .................................................................................. 11
1.2.1.2. ORGANIGRAMA FUNCIONAL .............................................................................. 13
ix
CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 14
ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................................................ 14
2.1. ANÁLISIS INTERNO ..................................................................................................... 14
2.1.1. CLIENTES ............................................................................................................... 14
2.1.1.1. MERCADO DE ASIA – PACÍFICO ............................................................... 14
2.1.1.2. MERCADO USA & NÓRDICOS.................................................................... 15
2.1.1.3. MERCADO DMC (GESTIÓN DE DESTINOS) ............................................. 15
2.1.1.4. MERCADO EUROPA ..................................................................................... 15
2.1.1.5. MERCADO IBEROAMÉRICA ....................................................................... 16
2.1.2. PROVEEDORES ..................................................................................................... 16
2.1.2.1. TRANSPORTE ................................................................................................ 17
2.1.2.2. GUÍAS .............................................................................................................. 18
2.1.2.3. ALOJAMIENTO .............................................................................................. 18
2.1.2.4. ALIMENTACIÓN ........................................................................................... 19
2.1.2.5. CRUCEROS GALÁPAGOS ............................................................................ 19
2.1.2.6. PROGRAMAS COMBINADOS GALÁPAGOS ............................................ 20
2.1.2.7. PROGRAMAS COMBINADOS AMAZONÍA ............................................... 20
2.1.2.8. BOLETOS AÉREOS ....................................................................................... 20
2.1.2.9. BOLETOS DE TREN ...................................................................................... 20
2.1.3. COMPETENCIA ..................................................................................................... 20
2.2. ANÁLISIS EXTERNO .................................................................................................... 21
2.2.1. FACTOR SOCIAL ................................................................................................... 21
2.2.2. FACTOR POLÍTICO ............................................................................................... 22
2.2.2.1. LEYES Y REGLAMENTOS INTERNOS: ..................................................... 24
2.2.3. FACTOR ECONÓMICO ......................................................................................... 24
2.2.3.1. LA INVERSIÓN NECESARIA ....................................................................... 24
2.2.3.2. FACTORES ECONÓMICOS INTERNOS ..................................................... 24
2.2.3.3. FACTORES ECONÓMICOS EXTERNOS .................................................... 25
2.2.4. FACTOR TECNOLÓGICO ..................................................................................... 25
x
2.3 ANÁLISIS FODA .................................................................................................................. 25
2.3.1. MATRIZ FODA ............................................................................................................. 26
2.3.1.1. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN ................................................................ 26
2.3.2. MATRIZ EFE (EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS) ................................. 29
2.3.3. MATRIZ EFI (EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS) ................................... 31
2.3.4. Matriz FODA cruzada .................................................................................................... 34
2.3.5. ESTRATEGIAS ............................................................................................................. 35
CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 36
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL ............................................................................................. 36
3.1. EMPRESA ............................................................................................................................ 36
3.1.1. EMPRESA EN GENERAL ............................................................................................ 36
3.1.1.1. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS .............................................................. 36
3.1.1.2. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS POR SU ACTIVIDAD ........................ 36
3.1.1.3. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS POR SU TAMAÑO ................................. 37
3.1.1.4. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS POR EL ORIGEN DEL CAPITAL ..... 39
3.1.2. EMPRESA DE SERVICIOS.......................................................................................... 40
3.1.2.1. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS .................................. 40
3.1.2.2. EMPRESAS DE TRANSPORTE ........................................................................... 40
3.1.2.3. EMPRESAS SERVICIOS FINANCIEROS ........................................................... 41
3.1.2.4. EMPRESAS SERVICIOS PROFESIONALES ...................................................... 41
3.2. EMPRESAS TURÍSTICAS .................................................................................................. 41
3.2.1. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS TURÍSTICAS ............................................. 42
3.1.2. FUNCIONES DE LAS EMPRESAS TURÍSTICAS ..................................................... 43
3.2.2. EMPRESAS TURÍSTICAS EN EL ECUADOR ........................................................... 44
3.2.3. IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS TURÍSTICAS ................................................ 48
3.3. AGENCIAS DE VIAJES Y OPERADORAS TURÍSTICAS............................................... 50
3.3.1. TIPOS DE AGENCIAS DE VIAJES ............................................................................. 50
3.4. CONTABILIDAD GENERAL ............................................................................................. 50
3.4.1. CLASIFICACIÓN DE LA CONTABILIDAD GENERAL .......................................... 51
xi
3.4.2. ESTADOS FINANCIEROS........................................................................................... 51
3.4.2.1. ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA ........................................................... 51
3.4.2.2. ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL ........................................................... 51
3.4.2.3. ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO ................................................................. 52
3.4.2.4. ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO ................................................. 52
3.4.2.5. NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS ......................................................... 52
3.5. CONTABILIDAD DE COSTOS .......................................................................................... 52
3.5.1. ELEMENTOS DEL COSTO ......................................................................................... 52
3.5.1.1. MATERIA PRIMA DIRECTA ............................................................................... 52
3.5.1.2. MANO DE OBRA DIRECTA ................................................................................ 53
3.5.1.3. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN....................................................... 53
3.5.2. GASTOS ........................................................................................................................ 54
3.5.3. CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS .......................................................................... 54
3.5.4. SISTEMAS DE ACUMULACIÓN DE COSTOS ......................................................... 55
3.5.4.1. COSTOS POR ÓRDENES DE PRODUCCIÓN .................................................... 56
3.5.4.2. COSTOS POR PROCESOS .................................................................................... 56
3.6. PROCESOS ........................................................................................................................... 56
3.6.1. ELEMENTOS DE LOS PROCESOS ............................................................................ 56
3.6.2. ACTIVIDADES ............................................................................................................. 57
3.6.3. PROCEDIMIENTOS ................................................................................................. 57
3.6.4. TIPOS DE PROCESOS ................................................................................................. 57
3.6.5. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ..................................................................... 58
3.6.6. EVALUACIÓN DE PROCESOS .................................................................................. 58
3.7. INDICADORES .................................................................................................................... 58
3.8. CONTROL INTERNO ......................................................................................................... 59
3.8.1. OBJETIVO DEL CONTROL INTERNO ...................................................................... 59
3.8.2. ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO. ................................................................ 59
CAPÍTULO IV ................................................................................................................................. 61
xii
DISEÑO Y APLICACIÓN DEL MODELO DE CONTROL DE COSTOS PARA AGENCIAS DE
VIAJES ............................................................................................................................................ 61
4.1. DISEÑO DEL MODELO ..................................................................................................... 61
4.1.1 DETERMINACIÓN DE COSTOS ESTÁNDAR ........................................................... 61
4.1.2. IDENTIFICACIÓN DE SERVICIOS TURÍSTICOS .................................................... 62
4.1.3 DISTRIBUCIÓN DE COSTOS DIRECTOS .................................................................. 62
4.1.4 DETERMINACIÓN DE SERVICIOS DE TERCEROS ................................................ 64
4.1.5 DETERMINACIÓN DE RANGOS DE COTIZACIÓN ................................................ 65
4.1.6 DETERMINACIÓN DE SERVICIOS Y PAQUETES TURÍSTICOS ......................... 65
4.1.6.1 DETERMINACIÓN DE SERVICIOS TURÍSTICOS ............................................. 65
4.1.6.2 ARMAJE DE PAQUETES ...................................................................................... 65
4.1.7 DETERMINACIÓN DE TARIFAS DE COSTEO ....................................................... 66
4.1.7.1 VARIABLES PARA DETERMINAR TARIFAS DE COSTEO ............................ 66
4.1.8 COTIZACIÓN DE PAQUETES ................................................................................. 67
4.1.9 OBTENCIÓN DE TARIFAS DE PROVEEDORES .................................................. 70
4.1.10 DETERMINACIÓN DE POLÍTICAS CON PROVEEDORES ............................... 70
4.1.11 MANO DE OBRA .................................................................................................... 70
4.1.12 MATERIA PRIMA ................................................................................................... 71
4.1.13 COSTOS INDIRECTOS ........................................................................................... 71
4.2. APLICACIÓN DEL MODELO ............................................................................................ 72
4.2.1 DETERMINACIÓN DE MUESTRA ............................................................................. 72
4.2.2. DETERMINACIÓN DE PAQUETES Y SERVICIOS ................................................. 73
4.2.2.1 IDENTIFICACIÓN DE PAQUETES A PROVEER ............................................... 73
4.2.2.2 IDENTIFICACIÓN DE COMPONENTES DE CADA PAQUETE ....................... 77
4.2.3 DETERMINACIÓN DE RANGOS DE COTIZACIÓN ................................................ 80
4.2.4 COSTOS ESTÁNDAR ................................................................................................... 81
4.2.5 COSTOS ESTÁNDAR POR PAQUETE ....................................................................... 82
.................................................................................................................................................. 86
4.2.6 COSTOS REALES ......................................................................................................... 87
xiii
4.2.6.1 COSTOS REALES CONTRA COSTOS ESTÁNDAR ........................................... 87
4.2.7 DISTRIBUCIÓN DE COSTOS ...................................................................................... 92
4.2.7.1 RECLASIFICACIÓN DEL TIPO DE SERVICIOS ................................................ 92
4.2.8 DETERMINACIÓN DE COSTOS ................................................................................. 94
4.2.8.1 COSTOS DIRECTOS DE TERCEROS ................................................................. 94
4.2.8.2 COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN........................................................ 98
4.2.9 HOJA DE COSTOS ...................................................................................................... 101
4.2.10 DIFERENCIAS MODELO ANTERIOR CONTRA PROPUESTA DE MODELO .. 105
4.2.10.1 COSTOS POR TIPO DE SERVICIOS ................................................................ 105
4.2.9.2 COSTOS TOTALES .............................................................................................. 106
CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 108
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................. 108
5.1. CONCLUSIONES .............................................................................................................. 108
5.2. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 108
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 110
xiv
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1 Cuadro inicial de suscripción y pago de capital ............................................... 3
Tabla 1.2 Cuadro aumento de capital ............................................................................... 4
Tabla 1.3 Cuadro aumento de capital ............................................................................... 5
Tabla 1.4 Cuadro de aumento de capital .......................................................................... 6
Tabla 2.1 Matriz FODA Expeditions Tours S.A. ........................................................... 28
Tabla 2.2 Matriz EFE (Evaluación de Factores Externos) ............................................. 29
Tabla 2.3 Matriz EFI (Evaluación de Factores Internos) ............................................... 31
xv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Organigrama Estructural ................................................................................................. 12
Figura 1.2 Organigrama Funcional .................................................................................................. 13
Figura 1.3 Relaciones Internacionales.............................................................................................. 22
Figura 1.4. Clasificación de las Empresas Por su Actividad ........................................................... 37
Figura 1.5 Clasificación de las Empresas Por su tamaño ............................................................... 38
Figura 1.6 Clasificación de las Empresas por el Origen del Capital ............................................... 39
Figura1.7Clasificación de las Empresas de Servicios por su Actividad........................................... 40
Figura 1.8 Establecimientos Turísticos en el Mundo Andes ........................................................... 47
Figura 1.9 Agencias de Viajes del Mundo Andes Fuente: MINTUR ............................................. 48
Figura 1.10 Principales indicadores de Turismo Ecuador ............................................................... 49
Figura 1.11 Clasificación de los Costo ............................................................................................ 55
xvi
RESUMEN EJECUTIVO
TEMA: PROPUESTA DE UN MODELO DE CONTROL DE COSTOS PARA AGENCIAS DE
VIAJES Y OPERADORAS TURÍSTICAS, EN LA EMPRESA EXPEDITION TOURS S.A.,
UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO.
Toda empresa independientemente de su giro de negocio, debe estar consciente de los costos en los
que incurre al realizar su actividad económica, en el presente trabajo se estudiará la forma que una
Agencia de Viajes u Operadora Turística debe realizar el control y el manejo de sus costos. Una
correcta identificación, gestión y control de costos permitirá tomar decisiones basadas en datos
realizados de forma técnica, así como establecer márgenes de utilidad que cubran los costos
incurridos y que generen utilidad.
PALABRAS CLAVES:
CONTABILIDAD DE COSTOS
CONTROL DE COSTOS
ORDENES DEPRODUCCION
AGENCIAS DE VIAJES
OPERADORAS TURISTICAS
MODELO DE CONTROL
xvii
ABSTRACT
1
INTRODUCCIÓN
El control y manejo de costos es indispensable en todas las empresas independientemente de la
actividad que estas realicen, ya que es importante conocer el costo real de producir sea un bien o un
servicio, una vez que las empresas conocen el costo real de producción estas deben controlarlos, a
lo largo de los años muchas empresas han cerrado por no controlar sus costos.
Anteriormente se tenía como premisa que las única empresas que podían manejar contabilidad de
costos eran las empresas manufactureras, en la actualidad sabemos que las empresas de servicios
también deben realizarlo. Es decir la contabilidad de costos puede ser aplicada a todos las
actividades económicos que se realicen.
Por lo general las empresas que proveen servicios turísticos se han desarrollado sin considerar
contabilidad de costos y menos aplicando modelos de control de costos, en el presente trabajo
abarcaremos como debe desarrollarse un modelo de control de costos ajustado a las empresas de
este sector.
El presente modelo de control de costos abarcará todos los elementos del costo que estén
disponibles o sean aplicables a las empresas turísticas, también estudiaremos la distribución de
costos indirectos y su acumulación.
Muchas veces al incurrir en un servicio no consideramos costos adicionales en los que debemos
incurrir para que el servicio principal sea operable, en este trabajo identificaremos un método de
acumulación acorde a las empresas de este sector.
Adicionalmente el modelo toma en consideración la proyección y cálculos futuros de costos, ya que
la realidad de las empresas turísticas así lo pide. Otorgando a las empresas de este sector
herramientas útiles y técnicas para la proyección y control de costos incurridos.
2
CAPITULO I
GENERALIDADES
1.1. ANTECEDENTES
1.1.1. RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA EXPEDTION TOURS S.A-
CONDOR TRAVEL
Le empresa Expedition Tours S.A. nació en Ecuador para ser la representante de la marca Cóndor
Travel dentro del país, por esta razón la historia Cóndor Travel viene hacer la historia de
Expedition Tours S.A.
La historia de Cóndor Travel S.A. es la historia de un grupo de visionarios que, en circunstancias
poco favorables para el Perú, decidieron apostar en 1977, por enfrentar el status quo y formar una
nueva empresa de operación turística en el país.
Grandes sueños de viajeros empedernidos ellos mismos, permitieron a los ejecutivos de la empresa
llevar a Cóndor Travel al lugar de liderazgo que ocupa hoy. A lo largo de más de 36 años, la
empresa se ha ido adaptando a los cambios que imponían los tiempos, y mejorando y ampliando
sus servicios.
Cóndor Travel ha extendido sus alas y hoy cuenta también con oficinas en Argentina, Bolivia,
Brasil, Chile y Ecuador, que al igual que la sede principal en el Perú, ofrecen una variedad muy
amplia de productos que satisfacen las necesidades de viajeros de negocios, de incentivos, de
eventos y convenciones, o quienes desean tener una experiencia de turismo vivencial.
En los últimos años, Cóndor Travel ha sido reconocido por su compromiso con la responsabilidad
social y ambiental que apuntan a lograr un turismo sostenible e inclusivo. Un compromiso con la
excelencia y la calidad que van más allá del negocio.
Nuevos y mejores servicios, que generan la misma confianza de siempre, es lo que ha definido el
desarrollo de la empresa a lo largo de estos años. La preferencia de nuestros clientes se da porque
saben que pueden contar con nosotros las 24 horas, porque les ofrecemos un servicio personalizado
a medida de sus necesidades y porque nos aseguramos de que disfrute su viaje sin preocupaciones.
3
1.1.2. BASE LEGAL
1.1.2.1.ACTA DE CONSTITUCIÓN
“Es el documento necesario y obligatorio para la formación legal de una organización o sociedad,
que debe estar redactada y contener datos fundamentales según algunos parámetros comunes, y
debidamente firmada por quienes serán integrantes de la sociedad.” (Definiciones, 2012)
La empresa EXPEDITION TOURS S.A fue constituida en la ciudad de Quito, el dieciocho de
abril del dos mil dos, con una capitalización de $1.440,00 dólares, el cual se encuentra distribuido
de la siguiente manera:
Tabla 1.1 Cuadro inicial de suscripción y pago de capital
N° IDENTIFICACIÓN NOMBRE NACIONALIDAD TIPO DE
INVERSIÓN
CAPITAL
1 1708345320 Córdova
Revelo Ana
María
ECUADOR NACIONAL $ 792,00
2 1705678346 Córdova
Revelo
Soledad
María
ECUADOR NACIONAL $ 288,00
3 1707689674 Córdova
Revelo
María Luisa
ECUADOR NACIONAL $ 360,00
CAPITAL SUSCRITO DE LA COMPAÑÍA $ 1.440,00
Para el año 2005 opta por una estrategia de unirse a una operadora turística extranjera y acoge la
marca Cóndor Travel una empresa peruana, firmando un contrato, de esta manera incrementa el
4
número de socios en los que intervienen 4 socios peruanos y 1 ecuatoriano, incrementando su
capital a $ 15.849,00 dólares.
Tabla 1.2 Cuadro aumento de capital
N° IDENTIFIC
ACIÓN
NOMBRE NACIONALIDAD TIPO DE
INVERSI
ÓN
CAPITAL
1 1708345320 Córdova Revelo
Ana María
ECUADOR NACIONA
L
$ 4.788,00
2 1705678346 Córdova Revelo
Soledad María
ECUADOR NACIONA
L
$ 1.750,00
3 1707689674 Córdova Revelo
María Luisa
ECUADOR NACIONA
L
$ 1.981,00
4 1709875266 Córdova Vallejo
Enma
ECUADOR NACIONA
L
$ 198,00
5 10495680 Morillo Pedro PERU EXT.
DIRECTA
$ 3.644,00
6 10983637 Castro Carmen PERU EXT.
DIRECTA
$ 352,00
7 8267177 Niego Braun
Salomón
PERU EXT.
DIRECTA
$ 2.851,00
8 10495301 Robles Parraguirre
José
PERU EXT.
DIRECTA
$ 285,00
CAPITAL SUSCRITO DE LA COMPAÑÍA $ 15.849,00
5
En el 2008 hubo un aumento de capital porque las utilidades no distribuidas del 2005 -2006, para
el año 2012 se volvió a incrementar el capital con $ 90.185,00 dólares de las utilidades no
distribuidas de los años 2007-2008-2009-2010-2011 y su nuevo capital es de $ 106.034,00, en este
año salen de la empresa 3 socios.
Tabla 1.3 Cuadro aumento de capital
N° NOMBRE CAPITAL
1 Córdova Revelo Ana María $ 32.035,00
2 Córdova Revelo Soledad María $ 11.709,00
3 Córdova Revelo María Luisa $ 14.577,00
7 Niego Braun Salomón $ 4.329,00
8 Robles Parraguirre José $ 43.384,00
CAPITAL SUSCRITO DE LA COMPAÑÍA $ 106.034,00
Por último el catorce de octubre del dos mil catorce aumentó su capital en $ 65.462,00 de utilidades
no distribuidas de los años 2012-2013 dando como resultado $171.496,00.
6
Tabla 1.4 Cuadro de aumento de capital
N° IDENTIFIC
ACIÓN
NOMBRE NACIONAL
IDAD
TIPO DE
INVERSIÓN
CAPITAL
1 1708345320 Córdova Revelo
Ana María
ECUADOR NACIONAL $ 23.581,00
2 1705678346 Córdova Revelo
Soledad María
ECUADOR NACIONAL $ 18.933,00
3 1707689674 Córdova Revelo
María Luisa
ECUADOR NACIONAL $ 51.809,00
4 8267177 Niego Braun
Salomón
PERU EXT.
DIRECTA
$ 70.176,00
5 10495301 Robles Parraguirre
José
PERU EXT.
DIRECTA
$ 6.997,00
CAPITAL SUSCRITO DE LA COMPAÑÍA $ 171,496,00
1.1.2.2.LEYES COMPLEMENTARIAS
Ley de Turismo
“Art. 5.- Se consideran actividades turísticas las desarrolladas por personas naturales o
jurídicas que se dediquen a la prestación remunerada de modo habitual a una o más de las
siguientes actividades: a. Alojamiento; b. Servicio de alimentos y bebidas; c.
Transportación, cuando se dedica principalmente al turismo; inclusive el transporte aéreo,
marítimo, fluvial, terrestre y el alquiler de vehículos para este propósito; d. Operación,
cuando las agencias de viajes provean su propio transporte, esa actividad se considerará
7
parte del agenciamiento; e. La de intermediación, agencia de servicios turísticos y
organizadoras de eventos congresos y convenciones; y, f. Casinos, salas de juego (bingo-
mecánicos) hipódromos y parques de atracciones estables.” (Ley de Turismo - Asamblea
Nacional Ecuador, 2002)
“Art. 31.- Los servicios de turismo receptivo facturados al exterior se encuentran gravados
con tarifa cero por ciento del impuesto al valor agregado de conformidad con la Ley de
Régimen Tributario Interno. Estos servicios prestados al exterior otorgan crédito tributario
a la compañía turística registrada en el Ministerio de Turismo, en virtud del artículo 65,
numeral 1 de la referida Ley. Para el efecto deberá declarar tales ventas como servicio
exportado, y entregar al Servicio de Rentas Internas la información en los términos que
dicha entidad exija. El crédito tributario será objeto de devolución por parte del Servicio de
Rentas Internas. El impuesto al valor agregado pagado en las adquisiciones locales o
importaciones de los bienes que pasen a formar parte de su activo fijo; o de los bienes, de
las materias primas o insumos y de los servicios necesarios para la producción y
comercialización de dichos bienes y servicios, que no sean incluidos en el precio de venta
por parte de las empresas turísticas, será reintegrado en un tiempo no mayor a noventa días,
a través de la emisión de la respectiva nota de crédito, cheque u otro medio de pago. Se
reconocerán intereses si vencido el término antes indicado no se hubiese reembolsado el IVA
reclamada. El valor que se devuelva por parte del Servicio de Rentas Internas por concepto
del IVA a estos exportadores de servicios en un período, no podrá exceder del doce por
ciento del valor de los servicios exportados efectuados en ese mismo período. El saldo al que
tenga derecho y que no haya sido objeto de devolución será recuperado por el exportador de
servicios en base a exportaciones futuras.” (Ley de Turismo - Asamblea Nacional Ecuador,
2002)
Ley de Régimen Tributario Interno
“Art. 13.- Pagos al exterior.- Son deducibles los gastos efectuados en el exterior que sean
necesarios y se destinen a la obtención de rentas, siempre y cuando se haya efectuado la
retención en la fuente, si lo pagado constituye para el beneficiario un ingreso gravable en
el Ecuador.
4.- Las comisiones por exportaciones que consten en el respectivo contrato y las pagadas
para la promoción del turismo receptivo, sin que excedan del dos por ciento (2%) del valor
de las exportaciones. Sin embargo, en este caso, habrá lugar al pago del impuesto a la
renta y a la retención en la fuente si el pago se realiza a favor de una persona o sociedad
8
relacionada con el exportador, o si el beneficiario de esta comisión se encuentra
domiciliado en un país en el cual no exista impuesto sobre los beneficios, utilidades o
renta” (Ley de Régimen Tributario Interno - Asamblea Nacional, 2004)
“Art. 56.- Impuesto al valor agregado sobre los servicios.- El impuesto al valor agregado
IVA, grava a todos los servicios, entendiéndose como tales a los prestados por el Estado,
entes públicos, sociedades, o personas naturales sin relación laboral, a favor de un
tercero, sin importar que en la misma predomine el factor material o intelectual, a cambio
de una tasa, un precio pagadero en dinero, especie, otros servicios o cualquier otra
contraprestación. Se encuentran gravados con tarifa cero los siguientes servicios:
15.- Los paquetes de turismo receptivo, facturados dentro o fuera del país, a personas
naturales o sociedades no residentes en el Ecuador.” (Ley de Régimen Tributario Interno -
Asamblea Nacional, 2004)
1.1.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
1.1.3.1. MISIÓN
“Es un motivo o una razón de ser por parte de una organización, una empresa o una institución”
(Concepto, 2013)
Brindar un servicio turístico dentro del Ecuador en todas sus regiones basándonos en que este es un
país místico con gran riqueza cultural, natural y gastronómica, destacando su pluriculturalidad y la
hospitalidad de sus habitantes, a su vez incentivando la conservación de la naturaleza con
compromiso responsable sobre su cuidado.
1.1.3.2. VISIÓN
“Es una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo espera que sea su futuro,
una expectativa ideal de lo que espera que ocurra.” (Concepto, 2013)
Ser la empresa líder en innovación y calidad de servicios turísticos reconocida por el compromiso
responsable con la preservación de las culturas y el medio ambiente con el desarrollo de su entorno
y la mayor cobertura en la región.
9
1.1.3.3. OBJETIVOS
1.1.3.3.1. OBJETIVO GENERAL
“Corresponden a las finalidades genéricas de un proyecto o entidad.” (Gestio suport, 2013)
Diseñar, organizar y distribuir los servicios turísticos y encontrar una respuesta adecuada para las
necesidades de los clientes y proponer servicios de mayor calidad, efectividad y flexibilidad.
1.1.3.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Indican los efectos específicos que se quieren conseguir aunque no explicitan acciones
directamente medibles mediante indicadores. (Gestio suport, 2013)
Contribuir notablemente al desarrollo de espacios turísticos a través del lanzamiento de
viajes combinados como paquetes vacacionales y otros productos.
Abarcar el sector turístico empleando comunicación con cada uno de los clientes para
encontrar soluciones adaptables a cubrir sus necesidades en cuanto a la satisfacción
total de los servicios otorgados por la agencia.
Mantenernos fieles a nuestra misión y comprometer nuestros recursos con el
crecimiento turístico en Ecuador, brindando el mejor servicio con la más alta calidad.
Ser la primera en manejo de paquetes turísticos, siendo reconocida por toda
Latinoamérica por ser una de la calidad de servicios que presta.
Incursionar en el mercado nacional y mantener la cobertura del mercado regional, con
precios accesibles para los turistas.
Capacitar al personal de la agencia en las diferentes áreas para el manejo de soluciones
para los clientes y su total satisfacción en la atención brindada.
Incrementar grandes corrientes turísticas hacia los destinos más solicitados del
momento.
1.1.3.4. VALORES CORPORATIVOS
“Son el reflejo de la idiosincrasia de la empresa, los términos que montan las bases del día a día en
el trabajo.” (Marketing directo, 2012)
Respeto
Confianza
Calidad
Innovación
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Respeto.- Hacia: clientes, proveedores o demás con los que tiene contacto la empresa, estos
merecen consideración y reconocimiento. Ya que son partes importantes en el desarrollo de la
empresa.
Confianza.- Es la cercanía, facilidad y sinceridad con la que trabajamos, es la garantía que damos a
nuestros clientes en la provisión de servicios y a nuestros proveedores que tendrán su pago en
tiempos oportunos.
Calidad.- Es el conjunto de cualidades que tienen nuestros productos, que los hacen distintos a los
demás, que tienen un carácter de superioridad en comparación a otros productos de similares
características.
Innovación.- Es la exploración de nuevos productos o una nueva y mejor forma de realizar
productos ya existentes.
1.1.3.5. POLÍTICAS CORPORATIVAS
“Es una declaración de principios generales que la empresa u organización se compromete a
cumplir.” (Pdcahome, 2014)
Políticas generales para él/la ejecutivo/a de ventas
Es responsabilidad de cada Ejecutiva de Ventas:
Que el file refleje de forma exacta lo que se vendió al cliente, es decir que: Orden de
Servicios, Itinerario Final y Factura sean idénticas.
Que el file esté cuadrado contra Factura enviada al cliente, File Detail y Recibos de
pagos recibidos
Que los servicios ingresados en el File, guarden concordancia con la provisión de
servicios, es decir los servicios se ingresan conforme se van a proveer.
Que los servicios se ingresen de forma correcta ubicando toda la información requerida
en el presente manual, para cada tipo de servicio.
Que los pagos a proveedores, que necesitan anticipos se realicen con la provisión de
tiempo suficiente hacia los proveedores y hacia el departamento de contabilidad.
Que los pagos recibidos por el cliente de acuerdo a política de pagos que se haya
acordado, lleguen en el tiempo establecido para cada cliente.
Que las cotizaciones que se concretaron y luego se pasaron a file cumplan con todos
los requisitos para poder entregar el file a operaciones.
11
Que todos los pagos de los clientes realizados a través de tarjetas de crédito tengan
seguimiento hasta recibir la confirmación del mismo.
Que todas las modificaciones del número de pasajeros, dentro de los 15 días cuando el
file se haya entregado a operaciones, deberá notificar de inmediato a la persona
encargada del file en operaciones, y se coordinará con esta para la modificación de
servicios en el sistema, ya que las cancelaciones a los proveedores están a cargo de
operaciones y la modificación de servicios en el sistema a cargo de la ejecutiva de
ventas.
Que todas las cancelaciones de servicios realizadas por el cliente dentro de los 15 días
cuando el file se entregó a operaciones, debe ser informado inmediatamente a la
persona encargada del file en operaciones y debe ser monitoreadas por la ejecutiva, ya
que operaciones se encargará de cancelar todos los servicios a los proveedores y
realizar las modificaciones pertinentes en el file.
1.2. ESTRUCTURA CORPORATIVA
1.2.1. ORGANIGRAMAS
“Son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización que refleja,
en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de
autoridad y de asesoría.” (Thompsom, 2009)
1.2.1.1. ORGANIGRAMA INTEGRAL
“Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización y sus
relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales
son equivalentes.” (Thompsom, 2009)
12
Ilustración 1 Organigrama Estructural
Figura1.1 Organigrama Estructural
13
1.2.1.2. ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Es aquel que “Incluye las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus
interrelaciones.” (Thompsom, 2009)
Ilustración 2 Organigrama estructural
Figura1.2 Organigrama Estructural
14
CAPÍTULO II
ANÁLISIS SITUACIONAL
2.1. ANÁLISIS INTERNO
2.1.1. CLIENTES
La empresa Expeditions Tours S.A. tiene concentrado la mayor parte de sus clientes en el
exterior, ya que la empresa se especializa en el turismo receptivo. La conformación de su cartera
de clientes se divide por mercados geográficos o áreas geográficas del planeta, siendo estas:
Asia – Pacífico
USA (Estados Unidos – Canadá y Nórdicos)
Europa Central y África
DMC
Ibero América
A continuación se detallan los principales clientes de cada mercado, pero por la
confidencialidad con la que la empresa maneja a sus clientes, éstos se identificarán únicamente
con códigos.
2.1.1.1. MERCADO DE ASIA – PACÍFICO
Comprende toda la parte del Continente asiático que es bañada por las aguas del océano
pacífico, abarca también el continente de Oceanía, en este se concentra el 50.31% del total de
las ventas de la agencia, dentro de los principales clientes que maneja este mercado
encontramos:
SC 43.86% de las ventas totales
CT-P 3.00% de las ventas totales
PT 0.97% de las ventas totales
JH 0.83% de las ventas totales
CH 0.73% de las ventas totales
El primer cliente se basa en el envío de serie o grupos, lo que produce grandes ventas y el
trabajo operativo se convierte en una especie de fábrica de servicios turísticos. Ya que lo único
que varía de un grupo a otro es el número de pasajeros.
15
2.1.1.2. MERCADO USA & NÓRDICOS
Está comprendido por toda Norteamérica (Estados Unidos y Canadá) y los países nórdicos de
Europa (Inglaterra, Suecia, Noruega, Finlandia, etc.), aquí se aglutina el 18.87% del total de
ventas de la agencia, dentro de los principales clientes que maneja este mercado se encuentran
los siguientes:
GW 8.64% de las ventas totales
WS 5.47% de las ventas totales
HG 1.82% de las ventas totales
CT-P 1.15% de las ventas totales
PACT 0.24% de las ventas totales
En contraparte con Asia-Pacífico este mercado se basa en el envío de FIT´s, personas que viajan
solas, con sus parejas o familia, el manejo operativo de este mercado significa manejo de
servicios diferentes para cada caso.
2.1.1.3.MERCADO DMC (GESTIÓN DE DESTINOS)
Este mercado se especializa en desarrollar viajes, destinos nuevos, productos a la medida del
pasajero en la actualidad representa el 7.30% del total de las ventas realizadas por la agencia,
cabe recalcar que este mercado no se limita a un lugar geográfico, ya que si son productos
nuevos o especiales DMC (Gestión de Destinos) es el llamado a su manejo, dentro de los
principales clientes que tenemos:
US 4.21% de las ventas totales
HLL 2.61% de las ventas totales
ID 0.38% de las ventas totales
CT-P 0.07% de las ventas totales
EH 0.03% de las ventas totales
El manejo operativo de este mercado así como el nivel de trabajo del vendedor, se multiplican,
ya que es un mercado muy selectivo en los servicios que requieren, y muy excéntricos también.
2.1.1.4.MERCADO EUROPA
Maneja en si a todos los clientes que residan en Europa, sin afectar la parte de los países
nórdicos ocupa el 14.65% de las ventas totales de la agencia, y los principales clientes son:
TM 2.89% de las ventas totales
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HLL 2.84% de las ventas totales
ID 2.26% de las ventas totales
CT-P 1.98% de las ventas totales
EH 0.81% de las ventas totales
El mercado Europa de igual forma es un mercado de FIT´s que necesita un manejo
personalizado.
2.1.1.5.MERCADO IBEROAMÉRICA
Este mercado ocupa todos los clientes de habla-hispana y en la actualidad maneja el 8.06% del
total de ventas, sus clientes se distribuyen de la siguiente forma:
NS 1.78% de las ventas totales
L90 1.38% de las ventas totales
VV 0.71% de las ventas totales
PT 0.57% de las ventas totales
SYM 0.56% de las ventas totales
El mercado Iberoamérica de igual forma es un mercado de FIT´s que necesita un manejo
personalizado.
2.1.2. PROVEEDORES
La agencia al momento no cuenta con ningún servicio o producto propio, en otras palabras la
agencia es una consolidadora de servicios turísticos, es decir la empresa congrega varios
servicios de terceros para ofrecer un paquete turístico de calidad.
Los proveedores que utiliza Expedition Tours S.A. son sometidos a varios controles lo que
garantiza la calidad del servicio ofertado. Los proveedores se clasifican por el tipo de servicios
que prestan, por esta razón se distribuyen de la siguiente forma:
Transporte
Guía
Alojamiento
Alimentación
Cruceros Galápagos
Programas Combinados Galápagos
Programas Combinados Amazonía
Boletos Aéreos
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Boletos de Tren
El manejo de los servicios de la agencia se segmenta en las tres principales ciudades del país,
que son Quito, Guayaquil y Cuenca. En la ciudad de Quito el manejo de todos los proveedores
se lo realiza de forma directa, en la ciudad de Guayaquil los servicios de guías y transportes se
los manejan a través de nuestro representante Mipreim y en Cuenca los servicios de guías,
transportes y alimentación, se manejan a través de nuestro representante de Ramtours, la gestión
de estos representantes, da garantía en la provisión de servicios, en control y en respuesta
inmediata en caso de algún tipo de emergencia.
2.1.2.1.TRANSPORTE
La empresa al manejar turismo extranjero que tiene estándares internacionales en la provisión
de servicios, es por esta razón que las unidades de transporte utilizadas son las mejores que el
mercado nos puede ofrecer, la provisión de servicios se distribuye en las tres ciudades
principales del Ecuador.
Quito
En la ciudad capital manejamos el servicio directamente con los proveedores, y los más
representativos son:
TRANSS 70% de servicios
EG 20% de servicios
OTROS 10% de servicios
Guayaquil
En el puerto principal maneja el tema del transporte a través de su representante Mipreim, la que
se encarga de la búsqueda de proveedores, por esta razón el 100% de los servicios se realizan a
través de este proveedor.
Cuenca
En esta ciudad el manejo es similar que Guayaquil, ya que todos los servicios de transportes se
gestionan a través del representante Ramtours, y es este proveedor el que tiene el 100% de
servicios de transporte en la ciudad de Cuenca
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2.1.2.2.GUÍAS
El manejo de los guías en la ciudad de Quito, es directo con cada uno de los proveedores y en
este tipo de servicios la oferta es variada, por esto ninguno tiene un porcentaje representativo
sobre la cantidad de servicios que la agencia maneja, el servicio de guía se puede segmentar por
idiomas, siendo los más representativos el inglés con el 90% de total de servicios, alemán 5%
del total de servicios y español con el 5% restante.
Esta división aplica para la ciudad de Quito, ya que las ciudades de Guayaquil y Cuenca
manejan servicios solamente en inglés y si se necesita servicios en otros idiomas en estas
ciudades se deben llevar a estos proveedores hasta el lugar donde se realizará el servicio.
2.1.2.3.ALOJAMIENTO
El alojamiento se maneja de forma centralizada en la ciudad de Quito, y los principales
proveedores de alojamiento que manejamos en las ciudades principales son los siguientes:
Quito
J.W. Marriot
Swissotel
Plaza Grande
Hilton Colón Quito
Patio Andaluz
Guayaquil
Hilton Colón Guayaquil
Wyndham
Oro Verde Guayaquil
Hampton Inn
Courtyard by Marriot
Cuenca
Hotel Victoria
Carvallo
Oro Verde Cuenca
Inca Real
Mansión de Alcázar
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2.1.2.4.ALIMENTACIÓN
La alimentación en Quito y Guayaquil se la gestiona a través de la oficina central de Quito y en
la ciudad de Cuenca se lo realiza a través de nuestro representante Ramtours, los principales
proveedores que la agencia maneja por ciudad son los siguientes:
Quito
Rincón La Ronda
Café Plaza Grande
Octava de Corpus
Mamá Clorinda
Guayaquil
Lo Nuestro
Cocolón
Oro Verde Guayaquil
Trattoria de Piccolo Mondo
Cuenca
El Jardín
Uzhupud
Inca Real
Posada de Ingapirca
2.1.2.5.CRUCEROS GALÁPAGOS
Los Cruceros Galápagos son programas de viaje todo incluido entre las Islas del Archipiélago,
este servicio es ofertado, por otras agencias de viajes o por los operadores directos de la
embarcación, los principales proveedores que maneja en este tipo de productos son:
Kleintours Barcos: Legend, Coral I & Coral II
Metropiltan Touring Barcos: Sta. Cruz, Isabela & La Pinta
Ocean Adventure Barcos: Eclipse & Athala
Tip Top Travel Barcos: Tip Top III & Tip Top IV
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2.1.2.6.PROGRAMAS COMBINADOS GALÁPAGOS
Este tipo de servicios equivale a alojamientos en tierra en las Islas y a servicios turísticos
adicionales, que pueden ser Land Tours o excursiones navegables de un día. Los principales
proveedores de este tipo de servicios son:
Red Mangrove
Silberstein
Royal Palm
Pikaia Lodge
2.1.2.7.PROGRAMAS COMBINADOS AMAZONÍA
Son programas de viaje todo incluido en un lodge (hotel) de la amazonía, este servicio es
ofertado por otras agencias de viajes o por los operadores directos del lodge (hotel), los
principales proveedores que maneja en este tipo de productos son:
La Selva Lodge
Napo WildLife Center
Sacha Lodge
Yachana Lodge
2.1.2.8.BOLETOS AÉREOS
Expedition Tours S.A. tiene la posibilidad de emitir sus propios boletos aéreos directamente de
la aerolínea, por esta razón sus principales proveedores son las mismas aerolíneas que operan en
el país, las cuales se enuncian a continuación:
TAME
AVIANCA
LAN
2.1.2.9.BOLETOS DE TREN
En el país el servicio de trenes está siendo manejado por la Empresa Pública de Ferrocarriles, lo
que lo convierte en el único proveedor de este segmento de productos.
2.1.3. COMPETENCIA
En la actualidad el sector turístico del país ha tenido un incremento en el número de agencias de
viajes existentes, las cuales no han logrado tomar mucha representatividad ni en el número de
21
pasajeros que manejan, ni en el nivel de ventas que estas posee, contrastando con lo que ha
pasado con las grandes agencias de viajes que se encontraban desde años atrás. Ubicando a
Expedition Tours S.A. en una comparación con el segmento de mercado, diríamos que la
agencia se encuentra en un tamaño de empresa medio, por ende tiene que competir tanto con las
empresas grandes y consolidadas, así como con las empresas pequeñas.
Analizando esto podríamos decir que sus principales competidores son:
Metropolitan Touring
Kleintours
Gray Line
Ecuadotian Tours
Latin Trails
Surtrek
Estas agencias son algunas con las que a diario Expedition Tours S.A. debe competir codo a
codo por la obtención de un cliente, como podemos observar el nivel de competencia de la
agencia es alto y contra competidores de un tamaño considerable.
2.2. ANÁLISIS EXTERNO
2.2.1. FACTOR SOCIAL
La orientación de la agencia es hacia clientes de un estatus social medio, medio alto a alto, y de
costumbres o tradiciones distintas al de los países latino americanos, ya que la mayoría de los
clientes son del extranjero y de un muy segmentado número de nacionalidades y costumbres.
La empresa debe enfocarse en las expectativas que el cliente tiene al venir a conocer un país
nuevo y en el confort que el pasajero desea experimentar, ya que al trasladarse a un país
diferente al propio, esto trae inseguridades, desconocimiento ó miedo. La agencia debe estar en
la capacidad de solventar todas estas emociones encontradas que los pasajeros pueden tener y
dar todas las seguridades del caso.
Cabe aclarar que la mayoría de pasajeros vienen de vacaciones y por ende van a exigir que las
vacaciones que les ofrecieron y por las que pagaron, se cumplan tal.
22
2.2.2. FACTOR POLÍTICO
En el contexto actual, las empresas turísticas deben observar los factores políticos de su propio
país y de los países en los que sus clientes se encuentran, ya que una política internacional que
distancie los lasos de amistan entre países, repercutiría el flujo de turistas entre estos dos países.
Nuestra empresa al basarse en turismo receptivo y emisivo, debe entender el funcionamiento
político del mundo.
Ahora enunciaremos los principales elementos que conforman un factor político:
Relaciones Internacionales:
“Una relación es un vínculo, un nexo, una asociación o un diálogo. Internacional, por su parte,
es lo que pertenece a dos o más países. Las relaciones internacionales, por lo tanto, son los lazos
que se establecen entre naciones.” (Definiciones, 2015)
Los principales factores que se maneja en la política internacional son los siguientes:
Es así que si nosotros como país no tenemos buenas relaciones internacionales, seremos vistos
como un país peligroso y poco amigable y por ende no muy atractivo al turismo, cabe recalcar
Figura1.3 Relaciones Internacionales.
23
que al ser este un factor que como empresa no podemos manejar, debemos entender hasta qué
punto las relaciones internacionales puestas en marcha por el gobierno de turno, nos permiten
desarrollar nuestra empresa.
Poniendo como ejemplo, el caso de una relación política turbulenta, es la de Cuba. Ya que al
tener diferencias muy amplias con Estados Unidos, este opto por el embargo comercial hacia
Cuba, y después le siguieron sus aliados. Este hecho freno el desarrollo turístico de la isla en
mención, y esta no pudo desarrollar su potencia turística hacia el mundo.
El derecho o los tratados que firmen los países también afectan al sector turístico, en el caso
puntual de la solicitud de visas para la entrada a determinado país o la cantidad de solicitudes,
cartas de invitación y demás que un país puede solicitar a otro, todo esto desanima la intención
del visitante de realizar turismo en este país, ya que esto no representa solo tiempo, sino también
dinero.
Analizando estos factores internacionales, las perspectivas de clientes deben dirigirse hacia
países con los que mantengamos relaciones de óptimas o buenas, ya que estos podrán visitar el
Ecuador de una forma más fácil, para el caso puntual de la agencia, debe poner énfasis en traer
turistas de los siguientes países:
Estados Unidos
China
Canadá
Australia
Unión Europea
Japón
México
Colombia
Perú
Brasil
Argentina
Estos son los principales países donde se encuentran clientes potenciales, además estos son
países con un alto grado de estabilidad política y económica. Lo que propicia que las personas
que habitan en estos países tengan la posibilidad de realizar viajes turísticos a otros países
distintos al propio.
24
2.2.2.1. LEYES Y REGLAMENTOS INTERNOS:
Las leyes y reglamentos internos dentro de un país afectan a clientes ubicados dentro del país,
ya que con políticas que produzcan costos más altos a la industria turística, tendra menos
clientes, sean estos del exterior o de nuestro país.
Por esta razón se debe analizar estos factores de forma integral, sacando un balance de la
aplicación de estas, para el presente caso se debe considerar que las ventas al exterior se
consideran como exportaciones, las cuales no gravan IVA, lo que permite que las ventas sean
más económicas y propicien las visitas hacia el Ecuador, siguiendo con el análisis del IVA,
encontramos que en el país no se cobra impuestos a los extranjeros que nos visiten, lo que hace
más atractivo al país. Ahora un aspecto negativo es el impuesto por pernoctación turística, un
impuesto que se genera por las noches de hotel utilizadas.
En definitiva sacando un balance de las leyes y reglamentos aplicados en nuestro países es más
rentable vender a turistas del extranjero que a clientes nacionales, ya que por un lado no
gravamos IVA en las ventas al exterior, lo contrario que si se vende a ecuatorianos, a los que se
les debe cargar con este impuestos y venderles productos más caros.
2.2.3. FACTOR ECONÓMICO
El factor económico que rodea al sector turístico se lo debe analizar desde diferentes
puntos:
2.2.3.1.LA INVERSIÓN NECESARIA
La inversión necesaria, para llevar a cabo actividades turísticas es alta, ya que esta actividad es
desarrollada en su mayor parte por inversión privada, sin casi ningún apoyo gubernamental,
además esta inversión debe fondear o soportar períodos de crédito solicitados por los clientes.
2.2.3.2. FACTORES ECONÓMICOS INTERNOS.
Estos factores no afectan de forma directa a la cantidad y volumen de ventas, sino al costo y por
ende a los precios de venta, que nosotros damos a nuestros clientes. Es decir si una política
económica incrementa el precio de productos dentro del país, esto incrementa los precios de
venta que damos a nuestros clientes.
En la actualidad el Ecuador lleva a cabo una política de salvaguardas sobre determinados
productos, los cuales son más costosos. Esto afecta al turismo de categoría alta, ya que estos
deberán pagar más por este tipo de servicios o productos.
25
2.2.3.3.FACTORES ECONÓMICOS EXTERNOS.
Los factores económicos externos afectan de forma directa a la cantidad de paquetes vendidos y
a la cantidad de turistas que tenemos, ya que esta empresa se dedica en su 98% a turismo
receptivo, y cualquier cambio en poder adquisitivo en los principales países compradores, afecta
de forma directa a las ventas totales.
En el caso actual en el que se encuentra nuestro país nosotros tenemos en nuestra economía el
dólar como moneda de circulación oficial, y estamos atados a los cambios que esta pueda tener,
sin poder hacer nada más que observar.
El dólar es una moneda fuerte, es decir tiene un poder adquisitivo mayor que el de otras
monedas, por esta razón un país con una moneda de menor poder adquisitivo necesita mayor
cantidad de dinero de su moneda oficial, para poder venir al Ecuador.
2.2.4. FACTOR TECNOLÓGICO
Este factor es de vital importancia para el desarrollo de la actividad de turismo receptivo, ya que
si no se cuenta con esta herramienta, no se podrían capitalizar las ventas en el exterior. Una de
las principales herramientas que manejamos dentro del factor tecnológico es la internet, ya que a
través de este medio podemos contactarnos con nuestros clientes y nuestros clientes pueden
darse una idea de cómo es el destino que están comprando.
En la actualidad la provisión del servicio de internet es bueno, ya que presenta algunas
deficiencias como perdida de señal.
Otra herramienta que se maneja dentro de las empresas turísticas y en especial en Expeditions
Tours S.A. en el sistema de Reservas y Boletos (RB), en este sistema se integran todos los
procesos que la empresa sigue para dar una correcta provisión de servicios a nuestros clientes,
desde la venta, siguiendo por la operación y terminando con los registros contables y balances.
Una de las limitaciones que tiene este sistema, es que para su ingreso y manejo hace falta estar
conectado a internet, lo que no permite trabajar en este cuando el servicio de internet falla.
2.3 ANÁLISIS FODA
Este análisis, permite establecer cómo se encuentra la empresa en la actualidad y da una visión
de cuáles serían las estrategias que podríamos aplicar para remediar posibles amenazas.
Otros autores lo señalan como:
26
“Una herramienta clásica para evaluar la situación estratégica de una empresa y definir cursos
de acción.” (Buenos negocios, 2014)
Una Herramienta que al aplicarla puede “ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las
decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del acrónimo
formado por las iniciales de los términos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La
matriz de análisis dafo permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas que
presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa.”
(Espinoza, 2015)
En el presente trabajo se ha aplicado una entrevista a la Gerencia General de la empresa (Ver
anexo 1), en la que se han identificado las siguientes fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas.
2.3.1. MATRIZ FODA
“Es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus
características internas y su situación externa en una matriz cuadrada.” (Wikipedia, 2014)
2.3.1.1. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Entrevista a Mónica Córdova Gerente General de Expedition Tours S.A.
1. ¿Cómo ve a Expedition Tours en la actualidad?
Expedition Tours es una empresa mediana, que al momento maneja como franquicia la
marca Cóndor Travel que es una de las empresas más grandes de turismo a nivel de
Latinoamérica, con alta experiencia en manejo de distintos destinos y de variados
niveles de provisión de servicios.
2. ¿Cómo analiza las fluctuaciones de la economía mundial y como afectarían estas a
su empresa?
Expedition Tours al ser una empresa de carácter receptivo está muy ligada a las
realidades económicas de varios países y por eso la importancia de siempre estar
informados de cómo se mueve la economía mundial, en la actualidad estamos
enfrentando crisis en diferentes países del mundo, pero algo que nos beneficiara es el
repunte de la economía norte americana ya que al manejar la misma moneda tendremos
facilidad de manejo a pesar que otras economías que envían un número considerable de
pasajeros bajen.
27
También se debe considerar la subida de algunas economías poco tradicionales que
comienzan a tener repuntes en su economía y que empiezan a enviar turistas fuera de su
país en este grupo tenemos a países como Brasil o la India.
3. ¿Al tener un repunte de la economía americana estarían preparados para manejar
niveles mayores de ventas?
Siempre es positivo para nosotros tener mayores niveles de ventas, cierto es que exigen
mucho a la parte operativa, pero estaríamos en capacidad de manejarlo. Existen casos
cuando las ventas son desmedidas, es decir cuando se maneja un grupo demasiadamente
grande en un lugar especifico lo que hace que toda la capacidad operativa se centre en
un solo lugar como el caso de manejo de barcos o congresos solo en esos casos
tendríamos problemas en la parte operativa.
4. ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles ante un incremento de ventas?
La empresa al momento es una empresa mediana por lo que tiene puntos fuertes como
la estructura administrativa fuerte y corta en la toma de decisiones, esto también acarrea
otro problema como es la centralización de funciones.
También nos jactamos de tener personal altamente capacitado de acuerdo a sus
funciones lo que nos da operaciones limpias y con casi cero errores, al no ser una
empresa muy grande nos vemos limitados en la cantidad de incentivos o beneficios que
podríamos dar a nuestros empleados, que suele verse tentados por empresas más
grandes donde ofrecen mejores sueldos y mejores beneficios.
5. ¿Cómo describiría el mercado turístico nacional en la actualidad?
El mercado turístico a nivel nacional es muy competitivo ya que cada día aparecen
empresas pequeñas que tienen menos costos operativos, lo que les permite dar precios
más baratos y que de esta forma complican a empresas más grandes con mayores costos
de operación y con precios más altos como la nuestra.
En la actualidad el gobierno Ha establecido al turismo como una actividad prioritaria en
la economía del país lo que nos hace beneficiarios de incentivos o salvedades por parte
del Estado, como es considerar a las ventas al exterior como exportaciones lo que nos
salva de cargar el IVA, pero por la realidad económica del país tenemos el temor que se
incrementen cargas impositivas por otro lado como sería en incremento de tasas
aeroportuarias o el de entradas a parque nacionales como lo es Galápagos.
6. ¿Cómo describiría las exigencias de sus clientes?
28
La empresa que manejo al momento presta los mejores servicios que el mercado puede
ofrecer, contraponiéndose al decremento de la calidad de servicios que otras empresas
similares a la nuestra han comenzado a incurrir, lo que nos permite captar a aquellos
clientes que manejan niveles de servicios altos como el que nosotros podemos
proveerle.
En algunos casos clientes que vienen primero visitando el Perú no se sienten conformes
con las unidades de transporte que el país tiene y sienten una percepción de que los
servicio en Ecuador son de menor categoría a pesar que se ofrece lo mejor que existe.
Tabla 2.1 Matriz FODA Expeditions Tours S.A.
Fortalezas
Personal capacitado acorde a cada
función.
Alto porcentaje de clientes fieles
Estructura administrativa fuerte
Manejar la franquicia Cóndor Travel de
una de las empresas más grandes de
turismo en Latinoamérica.
Experiencia en el manejo de los
diferentes destinos
Oportunidades
Repunte de la economía norteamericana,
donde tenemos facilidad de venta de
servicios.
Desarrollo nuevas economías a nivel
mundial que se transforman en
potenciales clientes.
Declaración de la actividad turística
como una actividad prioritaria en la
economía del país.
Disminución en la calidad de servicios
de agencias competidoras.
29
Debilidades
Falta de capacidad operativa en caso de
incremento desmedido de ventas.
Salida de personal por falta de incentivos
Calidad de servicios prestados en
Ecuador es menor, al compararla con los
servicios de países vecinos.
Centralización de la toma de decisiones
Falta de estrategias de mercadeo para
mantener a clientes nuevos
Amenazas
Aparición de nuevas agencias
competidoras
Fluctuaciones negativas en las
economías que pueden presentarse de
forma inesperada.
Salida de personal clave de la empresa,
por salarios mayores en empresas
competidoras.
Incremento de carga impositiva a las
actividades turísticas.
2.3.2. MATRIZ EFE (EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS)
Es un instrumento que nos “permite a los estrategas resumir evaluar información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva.” (Salazar, 2015)
Tabla 2.2 Matriz EFE (Evaluación de Factores Externos)
Factores Determinantes del Éxito Peso Pondera
ción
Peso
Ponderado
Oportunidades
1 Repunte de la economía norteamericana, donde
tenemos facilidad de venta de servicios.
0,10 4,00 0,40
2 Desarrollo nuevas economías a nivel mundial
que se transforman en potenciales clientes.
0,20 4,00 0,80
30
3 Declaración de la actividad turística como una
actividad prioritaria en la economía del país.
0,15 3,00 0,45
4 Disminución en la calidad de servicios de
agencias competidoras.
0,05 2,00 0,10
Amenazas 0,00
1 Aparición de nuevas agencias competidoras 0,20 3,00 0,60
2 Fluctuaciones negativas en las economías que
pueden presentarse de forma inesperada.
0,10 3,00 0,30
3 Salida de personal clave de la empresa. 0,10 3,00 0,30
4 Incrementos de carga impositiva a las actividades
turísticas
0,10 3,00 0,30
TOTAL 1,00 3,25
En la tabla anterior detallamos las Oportunidades y Amenazas enlistadas en la tabla anterior y
procedemos a ubicar pesos en base a la importancia de la oportunidad o a la gravedad de la
amenaza. La suma de estos pesos no debe pasar de un punto.
En cuanto a la ponderación tenemos como puntaje máximo 4 y 1 como mínimo. En
oportunidades el puntaje más alto corresponde al aprovechamiento que le damos y el mínimo
cuando no se aprovecha la misma. Si nos referimos amenazas la calificación más alta
corresponde a la afectación que estas nos presentan y la más baja es equivalente a la poca
afectación que esta nos da.
Luego se procede a multiplicar peso por ponderación y a totalizar los resultados, mientras el
resultado de la totalización sea lo más próximo a 4, tendremos un adecuado uso de las
oportunidades y una correcta gestión de las amenazas.
Como resultado de esta tabla podemos determinar un uso eficiente de las oportunidades y una
correcta gestión de las amenazas.
31
2.3.3. MATRIZ EFI (EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS)
“Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.” (Olivas, 2015)
Tabla 2.3 Matriz EFI (Evaluación de Factores Internos)
Factores Determinantes del Éxito Peso Ponderació
n
Peso
Ponderado
Fortalezas
1
Personal capacitado acorde a cada función. 0,10 4,00 0,40
2
Alto porcentaje de clientes fieles 0,10 3,00 0,30
32
3
Estructura administrativa fuerte 0,10 2,00 0,20
4
Tener la franquicia de una de las empresas más grandes de
turismo en Latinoamérica.
0,15 4,00 0,60
5
Experiencia en el manejo de los diferentes destinos 0,10 3,00 0,30
Debilidades
1
Falta de capacidad operativa en caso de incremento
desmedido de ventas.
0,10 2,00 0,20
2
Salida de personal por falta de incentivos 0,10 3,00 0,30
3
Percepción que la calidad de servicios prestados en
Ecuador es menor, al compararla con los servicios de
países vecinos.
0,10 3,00 0.30
4
Centralización de la toma de decisiones 0,05 3,00 0,15
5
Falta de estrategias de mercadeo para mantener a clientes
nuevos
0,10 4,00 0,40
TOTAL 1,00 3,05
El manejo de esta matriz es similar a la anterior, en cuanto a la ponderación tenemos:
Fortalezas:
Si la ponderación se aproxima a 4, tenemos un manejo efectivo de factores propios de la
empresa y si esta tiende a 1, no ha existido un manejo correcto de los factores propios de la
empresa.
Debilidades:
Cuando la ponderación sea cercana a 4 tenemos debilidades poco tratadas y que presentan un
grado considerable de riesgo, y si estas se acercan a 1 estamos frente a debilidades tratadas y
minimizadas por parte de la empresa.
33
En la matriz EFI (Evaluación de Factores Internos) se manifiestan fortalezas y debilidades
tratadas medianamente, ya que ninguna presenta un tratamiento considerable por parte de la
empresa. Para sustentar este análisis podemos determinar que el promedio ponderado con
respecto a la media ponderada de 2.5 varía en 0.5.
34
2.3.4. Matriz FODA cruzada
Tabla 2.4 Matriz Foda Cruzada
Oportunidades Amenazas
.- Repunte de la economía norteamericana.
.- Florecimiento de economías emergentes, como
potenciales clientes.
.- Declaración de la actividad turística como una actividad
prioritaria en la economía del país.
.- Aparición de nuevas agencias competidoras.
.- Fluctuaciones negativas en las economías que pueden
presentarse de forma inesperada.
.- Salida de personal clave de la empresa.
Fortalezas .- Personal capacitado acorde a cada función.
.- Alto porcentaje de clientes fieles.
.- Ser parte de una de las más grandes empresas de
turismo en Latinoamérica.
.- Experiencia en el manejo de los diferentes
destinos
FO1.- Afianzar los conocimientos del personal de ventas,
con miras al fortalecimiento del mercado Norteamérica, a
través del incremento de ventas.
FO2.- Consolidar a los clientes fieles, y empezar a sumar a
esta lista nuevos clientes.
FO3.- Incursionar en nuevos destinos turísticos
aprovechando las nuevas leyes que favorezcan el desarrollo
turístico.
FA1.- Consolidar a la empresa como una de las mejores en
su entorno, a través del desempeño del personal calificado
que poseemos.
FA2.- Mantener a los clientes fieles que caigan baches
financieros, a través de precios preferenciales.
FA3.- Manejo de las operaciones turísticas, utilizando la
menor cantidad de costos y evitando así pago de cargas
impositivas elevadas.
Debilidades .- Falta de capacidad operativa en caso de
incremento desmedido de ventas.
.- Disconformidad de calidad de servicio ante
el constante incremento de las exigencias de
nuestros clientes.
.- Falta de estrategias de mercadeo para
mantener a clientes nuevos
DO1.- Ante un posible incremento de las ventas, se deberá
mantener contactos de personal emergente para suplir estas
eventualidades
DO2.- Superar las expectativas de los clientes, sin importar
lugar de procedencia.
DO3.- Poner en marcha nuevas estrategias de mercadeo,
para aprovechar los posibles nuevos mercados que atraiga
la inversión del Estado.
DA1.- Provisionar con mayor tiempo de antelación
servicios turísticos.
DA2.- Mantener estándares de calidad normales, pese al
decremento de ventas de ciertos mercados.
DA3.- Mantener al personal clave dentro de la institución,
para fomentar e implementar nuevas formas de mercadeo.
35
2.3.5. ESTRATEGIAS
“Se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y
objetivos.” (Nieves, 2015)
En el trabajo actual luego de aplicar la matriz cruzada del FODA, se han identificado las
siguientes estrategias:
FO1.- Afianzar los conocimientos del personal de ventas, con miras al fortalecimiento
del mercado Norteamérica, a través del incremento de ventas.
FO2.- Consolidar a los clientes fieles, y empezar a sumar a esta lista nuevos clientes.
FO3.- Incursionar en nuevos destinos turísticos aprovechando las nuevas leyes que
favorezcan el desarrollo turístico.
FA1.- Consolidar a la empresa como una de las mejores en su entorno, a través del
desempeño del personal calificado que poseemos.
FA2.- Mantener a los clientes fieles que se encuentren en situaciones financieras
complicadas, a través de precios preferenciales.
FA3.- Manejo de las operaciones turísticas, utilizando la menor cantidad de costos y
evitando así pago de cargas impositivas elevadas.
DO1.- Ante un posible incremento de las ventas, se deberá mantener contactos de
personal emergente para suplir estas eventualidades
DO2.- Superar las expectativas de los clientes, sin importar lugar de procedencia.
DO3.- Poner en marcha nuevas estrategias de mercadeo, para aprovechar los posibles
nuevos mercados que atraiga la inversión del Estado.
DA1.- Provisionar con mayor tiempo de antelación servicios turísticos.
DA2.- Mantener estándares de calidad normales, pese al decremento de ventas de
ciertos mercados.
DA3.- Mantener al personal clave dentro de la institución, para fomentar e implementar
nuevas formas de mercadeo.
36
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
3.1. EMPRESA
3.1.1. EMPRESA EN GENERAL
“Es una empresa compuesta por capital y trabajo que se dedica a actividades de producción,
comercialización o prestación de bienes y servicios a la colectividad.” (Bravo, 2013)
La empresa es un ente motor de la economía de la localidad donde esta se encuentra, ya que
entorno a estas se desarrollan un sin número de actividades que generan movimiento
económico, estos movimientos económicos pueden ser directos o indirectos, los directos son
aquellos que la empresa contrata con otro proveedor, por ejemplo (alimentación, uniformes, etc)
y pueden ser también indirectos cuando la empresa no los contrata directamente sino que sus
empleados o personas o empresas que se dirijan hacia la empresa, compran o venden productos
o servicios desarrollados en torno a esta, por ejemplo (comidas, alojamientos, etc). Las
actividades económicas directas o indirectas que genera la empresa pueden ser generadas por
personas o por otras empresas, creando así sociedades económicas o comunidades económicas.
3.1.1.1. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
3.1.1.2. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS POR SU ACTIVIDAD
Este tipo de clasificación agrupa a las empresas de acuerdo a su giro principal de negocios, es
decir de acuerdo a su actividad principal. De esta forma nos permite cuantificar el número de
empresas por tipo que tienen operaciones en un determinado territorio geográfico, o a su vez
podemos saber cómo se encuentra conformada una comunidad económica.
37
Ilustración 3. Clasificación de las Empresas Por su Actividad
Aplicando esta clasificación la empresa Expeditions Tours S.A. se ubica en empresas de
servicios, ya que esta no comercializa bienes tangibles, sino que da y planifica servicios
turísticos y adicional a esto da soporte a los viajeros, que deseen visitar el Ecuador.
3.1.1.3. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS POR SU TAMAÑO
A más de saber las actividades que realiza cada empresa, también es importante saber el tamaño
que esta tiene y el peso económico directo o indirecto que aporta determinada empresa.
Clasificación de las
Empresas
Por su actividad
Comerciales
Empresas dedicadas a la
compra y venta de productos tangibles
terminados.
Agropecuarias
Empresas dedicadas a la cría, siembra y cosecha
de plantas y animales.
Industriales
Empresas dedicadas a la
transformación de materias primas en
productos más elaborados.
Servicios
Empresas dedicadas a la prestación de
servicios intangibles, en los que puede o no
intervenir elementos físicos.
Figura 1.4 Clasificación de las empresas por su actividad
38
tración 4 Clasificación de las Empresas Por su tamaño
Situando a la empresa Expeditions Tours S.A. dentro de esta clasificación, podemos ubicarla
dentro de las empresas medianas, ya que posee un número mayor de 20 empleados y mantiene
ingresos regulares y limitados de un período a otro.
Figura 1.5 Clasificación de las empresas por el tamaño
39
3.1.1.4. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS POR EL ORIGEN DEL CAPITAL
Ilustración 5 Clasificación de las Empresas por el Origen del Capital
Origen de Capital Público
Son empresas cuyo capital es en su totalidad es aportado por el Gobierno Central, Seccional o
por empresas públicas. Estas empresas se crean mediante ley.
Origen de Capital Privado
En estas empresas la totalidad de su capital es aportado por personas o empresa de tipo privado
y se crean a través de actas de constitución.
Origen de Capital Mixto
Este tipo de empresas aparecen a través de la unión de dos empresas, una de capital público y
otra de capital privado (entiéndase que la empresa de capital privado, puede ser también
unipersonal).
Bajo esta calificación ubicaremos a la empresa Expeditions Tours S.A. dentro de
organizaciones que tiene como fuente de origen de su capital el sector privado en su 100%.
Figura 1.6 Clasificación de las empresas por el origen del capital
40
Resumiendo Expeditions Tours S.A. es una empresa mediana con origen de capital privado,
dedicada a las actividades de servicios turísticos.
3.1.2. EMPRESA DE SERVICIOS
“Se denominan empresas de servicios a aquellas que tienen por función brindar
una actividad que las personas necesitan para la satisfacción de sus necesidades a cambio de un
precio. Pueden ser públicas o privadas.” (DeConceptos, 2015)
La empresa Expedition Tours S.A. se encuentra dentro d este tipo de empresas, ya que no
entrega bienes materiales, sino actividades turísticas, como viajes, alojamientos entradas, guías
turísticos, transporte turístico, etc.
3.1.2.1. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
Las empresas de este tipo tienen una alta gama de clasificación, ya que la gran variedad de
servicios que se puede ofrecer es igual a la cantidad de actividades que desarrollamos a diario,
para un mejor entendimiento se realiza su clasificación tomando en cuenta las actividades más
semejantes y de mayor presencia en el mercado.
Ilustración 6Clasificación de las Empresas de Servicios por su Actividad
3.1.2.2. EMPRESAS DE TRANSPORTE
Son todas aquellas en las que su giro de negocio consiste en la movilización de bienes o
personas a través de diferentes medios de transporte, estos pueden ser: terrestre, marítimo,
aéreo, fluvial etc. En la actualidad el transporte es considerado un servicio básico al que todas
las personas puedan acceder sin mayores inconvenientes.
Figura 1.8 Clasificación de las empresas por su actividad
41
3.1.2.3. EMPRESAS SERVICIOS FINANCIEROS
“Se denomina a la persona natural o jurídica que se dedique a ofrecer al público préstamos o
facilidades de financiamiento en dinero. Se incluye bajo esta denominación a las personas que
se dediquen a actividades propias o similares de una empresa financiera aún si su denominación
no contenga la palabra financiera. Bajo esta definición se excluyen las casa de empeño,
mueblerías y cualquier persona natural o jurídica que realice operaciones de financiamiento de
sus propias ventas.” (Wikipedia, 2014)
Dentro de este grupo entrarían bancos y cooperativas, mayoritariamente y este tipo de empresas
están regidas por entes de control como la Superintendencia de Bancos para los bancos y las
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria para las cooperativas.
Las empresas de servicios financieros aportan a la economía global de un sector o país a través
de la captación de depósitos y la facilidad de créditos sean estos para consumo o producción.
3.1.2.4. EMPRESAS SERVICIOS PROFESIONALES
“Dentro de los servicios profesionales están aquellos proporcionados a el consumidor final y
aquellos proporcionados a empresas, también conocidos como servicios empresariales. Aún así,
la división no es completamente clara, porque puede que un servicio profesional sea pagado por
una empresa y lo reciba un particular o que el mismo profesional o empresa proporciona el
servicio a consumidores finales y empresas.
Dentro de los servicios profesionales podemos encontrar a servicios sanitarios, de consultoría,
servicios legales (tanto de asesoramiento como de representación en juicio), servicios de
ingeniería, auditoría, etc.” (Activba, 2015)
Para este tipo de empresas o personas naturales prima la prestación de servicios basados en
estudios de acuerdo al área donde se prestará el servicio, este tipo de empresas son tan diversas
como las diferentes actividades que cada empresa lleve a cabo. Ya que no se limita a la
actividad de la empresa sino a sus procesos internos.
3.2. EMPRESAS TURÍSTICAS
“Se entiende por empresa turística a la unidad de producción que gestiona los factores
productivos para convertirlos en bienes de consumo o servicios con el fin de satisfacer las
demandas del cliente.” (Cloudtourism, 2014)
42
Las empresas turísticas gestionan o hacen operable un servicio turístico, en el punto de la
satisfacción del cliente esto es superlativo ya que las experiencias y emociones no son las
mismas y varían de persona a persona. Por esta razón es importante aclarar al cliente todas
potencialidades del lugar que desea visitar y no inflarle las expectativas de algo que no se
encuentra dentro de lo manejable para una empresa turística. Por ejemplo vamos a una visita a
los páramos y le aseguramos al cliente que va a observar cóndores en grandes cantidades, pero
el día de la visita del cliente no aparece ningún cóndor, este es un claro ejemplo que las
empresas de este sector son muy sensibles a cualquier cambio.
3.2.1. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS TURÍSTICAS
En esta clasificación ubicaremos a empresas, que tengan como misión principal a las actividades
turísticas, ya que existen otro tipo de empresas que tienen a la actividad turística como una de
sus líneas o gamas de productos, entre las principales y más fácilmente identificables tenemos:
Empresas de transporte turístico: transporte aéreo, terrestre y marítimo
Empresas de alojamiento: hoteles, pensiones, apartamentos turísticos
Empresas de alimentación: restaurantes, bares, catering
Empresas de intermediación: destacando Agencias de Viajes y Operadoras Turísticas
Empresas de servicios profesionales: Guías turísticos
Empresas dirigidas a actividades culturales y de ocio: Teatros, espectáculos, discotecas,
zoológicos, parques de atracciones.
Tenemos también aquellas que tiene una relación directa con el turismo, pero que a pesar de
esto su actividad principal no se centra únicamente en este servicio, entre se encuentran:
Alquileres: rentacar, equipos deportivos, material audiovisual
Empresas comerciales: Venta de productos para turistas, souvenirs, ropa, recuerdos.
Empresas educativas: escuelas de turismo, escuelas de idiomas…
Empresas pertenecientes al sector primario y secundario: editoriales que publican las
guías, productores de recuerdos, etc
43
3.1.2. FUNCIONES DE LAS EMPRESAS TURÍSTICAS
Como toda empresa, es necesario definir funciones o departamentos, que permitan que esta sea
operable, y así pueda cumplir con los objetivos planteados.
Entra los departamentos más recurrentes en las empresas turísticas tenemos:
Recursos Humanos
“Conjunto de actividades relacionadas con el reclutamiento y selección del personal, la
integración, remuneración y valoración de puestos de trabajo. En definitiva todo lo relacionado
con los Recursos Humanos.” (Cloudtourism, 2014)
Operaciones
“También se la denomina como la función de producción, pero teniendo en cuenta la
complejidad de la provisión de servicios, la llamamos función de operaciones. Es el conjunto de
actividades que transforman los recursos en productos o servicios.” (Cloudtourism, 2014)
La función de operaciones supervisa el proceso de la provisión del servicio, es la función
encargada de revisar tiempos, horarios, caminos, vuelos, si los lugares de visita están abiertos, si
los guías asignados están llevando bien los servicios, se encargan también de observar la
operatividad del tour y tienen la potestad de realizar cambios al momento de la provisión de
servicios o cancelarlos si las condiciones no permiten prestar el servicio.
Función de contabilidad
“Busca la creación y desarrollo de un sistema de gestión de la información eficaz para servir de
apoyo a las decisiones empresariales.” (Cloudtourism, 2014)
Dentro de esta función se encuentra también el registro de todas las actividades económicas o
que generan actividades financieras.
Función financiera
“Conjunto de actividades para recaudar fondos financieros y dinero para el desarrollo de las
actividades empresariales.” (Cloudtourism, 2014)
Planifica, desarrolla y pone en marcha proyectos que permitan maximizar las ganancias de la
empresa, a través de reducción de costos, endeudamiento sostenido, realización de proyecciones
y presupuestos.
44
Función comercial
“Es el conjunto de operaciones que llevan el producto final o servicio hasta el consumidor final.
Incluye actividades como publicidad, venta, transporte, distribución.” (Cloudtourism, 2014)
La función comercial es la encargada de realizar las ventas de los servicios turísticos, es
importante destacar que el personal que desarrolle esta función debe estar capacitado en
idiomas, en conocimiento de la operatividad de los servicios y en cobranzas, ya que ellos son
los que tienen el contacto directo con el cliente. Adicionalmente las ventas de los servicios de
este tipo se los realiza con mucho tiempo de antelación por lo que deben entregar información
clara y precisa a la función de operaciones para que esta pueda operar sin contra tiempos.
Función de compras
“Esta función se encarga de proveer a la empresa de todos aquellos materiales y servicios que
son necesarios para desarrollar la actividad de la misma. Generalmente se encarga de adquirir
materias primas, contratación de suministros y búsqueda de servicios necesarios.”
(Cloudtourism, 2014)
Bajo su responsabilidad también se encuentran las negociaciones con proveedores, de establecer
precios, políticas claras de compras, de pagos, de cancelaciones dando a la empresa seguridad
de manejo de los proveedores.
Por la naturaleza de la empresa, es necesario realizar negociaciones a futuro, es importante que
las negociaciones sean claras y acorde a las necesidades de la empresa.
Función de investigación
“Es una función muy necesaria hoy en día, es la encargada del desarrollo técnico y tecnológico
de los productos y servicios, de la forma de producirlos, prestarlos y de mejorar su calidad.”
(Cloudtourism, 2014)
3.2.2. EMPRESAS TURÍSTICAS EN EL ECUADOR
En el Ecuador estas empresas se han organizado en gremios, que permiten tener una visión
global de los tipos de empresas que existen actualmente. A continuación detallamos las
Organizaciones Gremiales presentes.
Organizaciones Gremiales del Sector
45
“Actualmente, existen 49 gremios y asociaciones en el sector turístico de los cuales están
registrados hoteles, restaurantes, haciendas, cámaras y municipios que trabajan para atraer y
brindar un servicio adecuado al turista tanto nacional como extranjero.” (ProEcuador, 2012)
46
Tabla 3.1. Organizaciones Gremiales del Sector Turístico
47
Fuente: Ministerio de Turismo del Ecuador
El Estado, a través del Ministerio de Turismo ha dividido al país en mundos, estos mundos
corresponden a las regiones naturales, es así que tenemos al Mundo Andes correspondiente a
toda la región Sierra, el Mundo Galápagos correspondiente a la Región Insular, el Mundo Costa
correspondiente a la Región Costa y el Mundo Amazonía correspondiente a la Región
Amazónica.
La empresa en estudio, se encuentra situada dentro del Mundo Andes, razón por la que el
estudio de investigación se centrará en este mundo.
Empresas que ofertan servicios turísticos
El número de empresas que ofertan servicios turísticos en el Mundo Andes son los siguientes:
Figura 1.8 Establecimientos Turísticos en el Mundo Andes
Fuente: MINTUR
Como podemos observar las empresas identificadas como agencias de viajes en este mundo se
ubican dentro de las minorías en términos de cantidad, pero es por medio de estas que llegan
gran parte de los turistas al país.
Ahora veremos la distribución de las Agencias de Viajes por tipos, dentro del Mundo Andes.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
Alojamient
o
Comidas Agencias
de Viajes
Transporte
Empresas Turísticas - Mundo
Andes1387 3709 597 170
Empresas Turísticas - Mundo Andes
48
Figura1.9 Agencias de Viajes del Mundo Andes Fuente: MINTUR
En la figura anterior podemos identificar que dentro del Grupo de Agencias de Viajes, el
número mayoritario son las Operadoras de Receptivo donde está ubicada la Empresa
Expeditions Tours S.A.
3.2.3. IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS TURÍSTICAS
La principal importancia que tienen las Empresas Turísticas en el Ecuador es la económica, ya
que el sector turístico y las empresas que lo conforman se han convertido en una importante
atracción de divisas hacia el país, ubicándose en el 2014 como la cuarta fuente de ingresos no
petroleros al país.
A continuación detallamos los principales indicadores turísticos al momento:
0
50
100
150
200
250
300
350
Mayoristas Internacionale
s
Operadoras de
Receptivo
Agencias de Viajes - Mundo
Andes44 245 305
Agencias de Viajes - Mundo Andes
49
Figura1.10 Principales indicadores de Turismo Ecuador
Fuente: Ministerio de Turismo
Elaborado: Juan Carlos Morán
50
3.3. AGENCIAS DE VIAJES Y OPERADORAS TURÍSTICAS
“Son sociedades mercantiles que se dedican de manera habitual y profesional a asesorar y/o
vender y/o organizar viajes o otros servicios turísticos. El papel de la agencia turística es el de
intermediario entre la persona que demanda turismo y la persona que ofrece esa demanda y que
es productor de bienes o servicios turísticos.” (Cloudtourism, 2014)
3.3.1. TIPOS DE AGENCIAS DE VIAJES
Los tipos de agencias de viajes utilizadas hasta el momento tenemos:
Agencias de Viajes Físicas
o Mayoristas
“Son aquellas que proyectan, elaboran, y organizan diferentes servicios y viajes
combinados (programas turísticos) con la finalidad de ofrecerlos
exclusivamente a otras agencias de viajes; quedando la venta al público de estos
servicios prohibida.” (Cloudtourism, 2014)
o Minoristas
“Son las agencias de viajes que comercializan el producto de las agencias
mayoristas vendiéndolo directamente al usuario o consumidor, o bien que
proyectan, elaboran, organizan o venden todo tipo de servicios y viajes
combinados directamente al usuario, lo que impide la comercialización de esos
productos a través de otras agencias.” (Cloudtourism, 2014)
Agencias de Viajes Online
“Estas nacieron debido al cada vez mayor uso de la Internet. Hoy en día miles de
personas en todo el mundo, pueden por medio de la red hacer de forma rápida y sencilla
las reservas de su viaje de negocios o sus vacaciones familiares.” (Cloudtourism, 2014)
3.4. CONTABILIDAD GENERAL
“Es un proceso para la elaboración de información para las empresas de producción, de
comercio y de servicios, que comprende tres conceptos básicos:
Causación o devengo de todas las operaciones independientes sean en efectivo o a
crédito.
Efectivo, cuando se recibe por concepto de cartera
Acumulación de los valores causados, menos los valores recuperados.” (Fierro, 2011)
51
3.4.1. CLASIFICACIÓN DE LA CONTABILIDAD GENERAL
La contabilidad General puede ser financiera o analítica.
Contabilidad Financiera:
Es aquella “que esta registra los movimientos y analiza la información relativa a la captación de
los recursos y su materialización en los factores productivos, así como la comercialización y
cobro de los productos o servicios prestados” (Martinez Carrasco, 2010)
Contabilidad Analítica:
La entendemos como aquella que “se ocupa del proceso de producción en sí mismo, no ya en su
relación con el exterior, sino de las repercusiones que tienen los movimientos de la empresa en
sus costes” (Martinez Carrasco, 2010)
Un ejemplo claro de este tipo de contabilidades encontramos a la Contabilidad de Costos, ya
que esta se relaciona directamente con el proceso productivo ó el proceso de provisión de
servicios para empresas industriales, comerciales o de servicios.
3.4.2. ESTADOS FINANCIEROS
“Los estados financieros, también denominados estados contables, informes
financieros o cuentas anuales, son informes que utilizan las instituciones para dar a conocer la
situación económica y financiera y los cambios que experimenta la misma a una fecha o periodo
determinado.” (Wikipedia, 2014)
3.4.2.1. ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
“Es un documento contable que refleja la situación financiera de un ente económico, ya sea de
una organización pública o privada, a una fecha determinada y que permite efectuar un análisis
comparativo de la misma; incluye el activo, el pasivo y el capital contable. Se formula de
acuerdo con un formato y un criterio estándar para que la información básica de la empresa
pueda obtenerse uniformemente como por ejemplo: posición financiera, capacidad de lucro y
fuentes de fondeo.” (Definiciones, 2012)
3.4.2.2. ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL
“Es un estado financiero que muestra la utilidad o pérdida que sufre el capital contable de la
empresa como consecuencia de las operaciones practicadas en un periodo determinado,
52
mediante la descripción de los diferentes conceptos de ventas, ingresos, costos y gastos que las
mismas provocan.” (Wikipedia, 2014)
3.4.2.3. ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
“Es un estado financiero básico que informa sobre las variaciones y movimientos de efectivo y
sus equivalentes en un período determinado.” (Wikipedia, 2014)
3.4.2.4. ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO
Es aquel estado que “tiene como finalidad mostrar las variaciones que sufran los diferentes
elementos que componen el patrimonio, en un periodo determinado.” (Gerencie, 2013)
3.4.2.5. NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS
Son notas que permiten “brindar los elementos necesarios para que aquellos usuarios que los
lean, puedan comprenderlos claramente, y puedan obtener la mayor utilidad de ellos.”
(Gerencie, 2013)
3.5. CONTABILIDAD DE COSTOS
“Se entiende por Contabilidad de Costos a cualquier técnica o mecánica contable que permita
calcular lo que cuesta producir un producto o prestar un servicio.” (Sinisterra Valencia, 2011)
En la definición anterior, se observa que las técnicas de calcular el costo de los servicios o
productos son amplias, y no presentan mayormente limitantes. En la actualidad las empresas de
servicios se han visto en la necesidad de incurrir en este tipo de contabilidad, como medida de
control en la prestación de servicios.
3.5.1. ELEMENTOS DEL COSTO
Son elementos cuantificables económicamente que se utilizan para la producción de un bien o la
provisión de un servicio.
La correcta identificación de estos proporcionará a las empresas información fiable de los costos
incurridos en cada elemento conformante del bien o servicio.
3.5.1.1. MATERIA PRIMA DIRECTA
“Es el material o materiales sobre los cuales se realiza la transformación y se identifican
plenamente con el producto elaborado” (Bravo, 2013)
53
Para el caso de los servicios, podemos decir que son los elementos propios o de terceros que de
forma independiente o conjunta hacen posible la provisión de un servicio. Bien es cierto que
estos elementos no sufrirán transformación, pero la unión de estos forman un nuevo servicio,
diferente al principal. Ejemplo en el caso de los servicios turísticos, la unión del servicio de
transporte y el servicio del guía, forman un paquete turístico, de esta forma el transporte y el
guía dejan su esencia anterior, y juntos forman un nuevo servicio.
3.5.1.2. MANO DE OBRA DIRECTA
En este elemento tenemos todos los desembolsos de dinero que la empresa realiza, para el pago
de sueldos o salarios a los empleados que intervienen de forma directa en la producción de un
bien o en la provisión de un servicio.
Es importante no confundir la Mano de Obra Directa, con la Mano de Obra Indirecta, ya que la
indirecta también interviene en la producción del bien o provisión del servicio, pero la
intervención no es directa, sino que es distante.
3.5.1.3. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
Al hablar de los costos indirectos de fabricación, hablamos de todos aquellos elementos que no
interviene de forma claramente identificable dentro del bien o servicios, pero que si ellos no
sería posible la realización del bien o servicio, para entender de mejor forma, se los ha agrupado
de la siguiente forma:
Materiales Indirectos:
“Son los materiales utilizados en el proceso productivo que no se identifican
plenamente con el producto, por lo tanto no son fácilmente medibles y cuantificables.”
(Bravo, 2013)
Mano de Obra Indirecta:
Al igual que Mano de Obra directa se refiere a los sueldos pagados al personal, pero en
este caso se refiere a los empleados que a pesar de no intervenir de forma directa en el
bien o servicio, sin ellos el proceso productivo no podría llevarse a cabo.
Otros Costos Indirectos:
Aquí tenemos todos aquellos costos diferentes de los elementos anteriores, que no se
pueda relacionar directamente con el producto y que no sean fácilmente medibles o
cuantificables.
54
Cabe aclarar que todos estos elementos, se relacionan directa o indirectamente con el proceso
productivo o de provisión de servicios.
3.5.1.4. CONTRATACIÓN CON TERCEROS
“Representa el valor del costo de servicios recibidos en desarrollo de contratos celebrados por el
ente económico con personas naturales y/o jurídicas, a fin de ejecutar labores relacionadas con
la elaboración o producción de bienes o la prestación de servicios.” (IX Congreso internacional
de costos, 2005) Se le conoce también como subcontratación, tercerización o externalización.
3.5.2. GASTOS
Son todos los desembolsos de dinero que las empresas realizan, que no tienen relación con el
producto o servicio que estas produzcan, presten o comercialicen.
La correcta diferenciación entre costos y gastos, permitirá establecer costos de producciones
reales y no inflados por gastos no correspondientes al bien o servicio.
Los gastos que las empresas presenten son tan variados, como la cantidad de actividades que las
empresas desarrollan, entre los principales gastos en los que las empresas incurren tenemos:
Gastos de Personal
Gastos Financieros
Gastos de Suministros (limpieza, papelería, cafetería etc.)
Gastos Legales
Gasto en Seguros
Gastos de Asesoría
3.5.3. CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS
Los costos se agrupan en 4 grandes grupos que se detalla en el siguiente cuadro:
55
Figura1 7 Clasificación de los Costo
Fuente: Pastrana Pastrana, Alfonso – Contabilidad de Costos
Originalmente la clasificación propuesta por el autor, en la clasificación de acuerdo a la clase de
organización no tomaba en cuenta los costos de servicios, pero para el estudio de este caso es
relevante que la clasificación se extienda a las empresas del sector turístico.
3.5.4. SISTEMAS DE ACUMULACIÓN DE COSTOS
Entendemos como sistemas de acumulación de costos, a todas aquellas herramientas contables
que permitan medir, cuantificar y determinar costos unitarios, para bienes producidos o
servicios prestados.
Entre los sistemas de acumulación de costos más general y conocidos tenemos por órdenes de
producción y por procesos, a continuación les veremos de forma más detallada.
De acurdo a la clase de organización
•De industrias
•De mercadeo
•De servicios
Según la naturaleza de las operaciones de fabricación
•Por pedidos u órdenes de fabricación
•Por procesos
De acuerdo a la forma que se expresan los datos, fecha y método de cálculo
•Históricos
•Predeterminados
•Estimados
•Estandar
De acuerdo a su variabilidad
•Fijos
•Variables
•Mixtos
Clasificación de los Costos
56
3.5.4.1. COSTOS POR ÓRDENES DE PRODUCCIÓN
Control individualizado que se aplica a cada pedido o trabajo que se está elaborando, este
sistema tiene un principio y fin claramente identificable y permite llevar controles por cada lote
de producción o por cada servicio prestado.
3.5.4.2. COSTOS POR PROCESOS
Control pensado para las empresas con una producción en serie, continuada, de pocas variantes
y con un número reducido de productos. En este sistema no se tiene un principio ni un fin
claramente establecido, ya que las producciones son continuas y casi sin variaciones.
3.6. PROCESOS
“Es cualquier actividad o grupo de actividades que emplea insumos, les agrega valor y
suministra un producto o servicio a un cliente interno o externo. En otras palabras, por proceso
queremos decir sencillamente una serie de actividades que, tomada conjuntamente, producen un
resultado valioso para el cliente.” (Escuela Politéctica del Ejercito, 2012)
Se debe acotar a esta definición, que un proceso, tiene entrada de insumos, transformación de
los insumos y salida de un producto terminado, para clientes internos o externos. Los procesos
y los costos, están relacionados de forma directa, ya que al definir procesos simples y eficientes,
tendremos costos más bajos y controlados.
3.6.1. ELEMENTOS DE LOS PROCESOS
Los procesos se forman por los siguientes componentes:
Entrada: Insumo que responda al estándar o criterio de aceptación definido y que
proviene de un proveedor (interno o externo)
Recursos y estructuras: para transformar el insumo de la entrada
Producto: "salida" que representa algo de valor para el cliente interno o externo
Sistema de medidas y de control de su funcionamiento
Límites (condiciones de frontera) y conexiones con otros procesos claros y
definidos.
57
3.6.2. ACTIVIDADES
“Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su
gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un
proceso.” (Escuela Politéctica del Ejercito, 2012)
3.6.3. PROCEDIMIENTOS
“Forma específica de llevar a cabo una actividad dentro de una normativa establecida. En
muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el
campo de aplicación de una actividad; qué debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo, dónde y
cómo se debe llevar a cabo; qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cómo
debe controlarse y registrarse.” (Escuela Politéctica del Ejercito, 2012)
3.6.4. TIPOS DE PROCESOS
Estos se dividen acuerdo a los grados de relevancia de la jerarquía interna de las empresas, es
decir tendremos procesos de alta importancia, de media importancia y de baja importancia. Para
entenderlo mejor tenemos la siguiente clasificación:
Procesos gobernantes o de dirección: “Se denomina a los procesos gerenciales de
Planificación y Control, entre estos tenemos por ejemplo a los procesos de:
o Planificación Financiera
o Desdoblamiento de la estrategia” (Escuela Politéctica del Ejercito, 2012)
Procesos operativos, de producción o institucionales: “Sirven para obtener el
producto o servicio que se entrega al cliente mediante la transformación física de
recursos, ejemplo:
o Desarrollo de productos
o Servicio al cliente
o Formación profesional.” (Escuela Politéctica del Ejercito, 2012)
Procesos de apoyo (staff), habilitantes o de la empresa: “Tienen como misión
contribuir a mejorar la eficacia de los procesos operativos. Aquí se incluyen los
procesos:
o Administrativo
o Financiero
o De gestión de recursos humanos
o De mantenimiento, etc.” (Escuela Politéctica del Ejercito, 2012)
58
3.6.5. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Los procesos se clasifican o agrupan por la complejidad de estos:
Macro Procesos: Son aquellos procesos que poseen un alto grado de complejidad y
contiene dentro a otros procesos. Por lo general contienen a gran parte de la empresa.
Procesos: Son procesos menos complejos que los macro procesos. Que por lo general
contienen a un departamento de la empresa.
Sub Procesos: Son procesos más específicos que pueden contener a las actividades de
un proceso dentro de un departamento.
3.6.6. EVALUACIÓN DE PROCESOS
La evaluación de procesos se puede realizar mediante la “utilización de una metodología
sistemática que parte de una unidad de análisis (objetivos), desglosándose luego en variables;
las cuales se caracterizarán mediante uno o más indicadores sujetos a medición.
Unidad de análisis: Es el elemento mínimo de estudio, observable o medible, en relación con
otros de su misma tipo, por lo tanto; la unidad de análisis sugerida serán los objetivos
establecidos en los diferentes eslabones de la planeación.” (Escuela Politéctica del Ejercito,
2012)
3.7. INDICADORES
“Son sub aspectos o sub dimensiones de las variables representadas; susceptibles de
observación y medición. En forma general se clasifican en dos: De eficacia o de logro, y de
eficiencia o de gestión.” (Escuela Politéctica del Ejercito, 2012)
Los indicadores permiten medir los resultados obtenidos contra los resultados esperados, estos
pueden ser estándares establecidos por empresas especializadas o pueden darse por cómo se
mueven empresas similares en el mercado actual.
De eficacia o de logro: “Son hechos concretos, verificables, medibles, evaluables que se
establecen a partir de cada objetivo.” (Escuela Politéctica del Ejercito, 2012)
De eficiencia o de gestión: “Valoran el rendimiento (productividad física) de insumos, recursos
y esfuerzos dedicados a obtener ciertos objetivos.” (Escuela Politéctica del Ejercito, 2012)
59
3.8. CONTROL INTERNO
“Se define el control interno como "un proceso". Efectuado por la junta directiva de la entidad,
la gerencia y demás personal, diseñado para proporcionar seguridad razonable relacionada con
el logro de objetivos en las siguientes categorías:
Eficacia y eficiencia en las operaciones.
Fiabilidad de la información financiera y operativa.
Salvaguardad recursos de la entidad.
cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
Prevenir errores e irregularidades.
3.8.1. OBJETIVO DEL CONTROL INTERNO
Proteger los activos que son utilizados para las actividades de la empresa
Obtener la información exacta
Creación de normas y procedimientos internos
Hacer que los empleados respeten las leyes y los reglamentos internos y externos.
3.8.2. ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO.
Para que la administración pueda lograr los objetivos de control interno de la entidad, es
necesario aplicar los siguientes elementos:
Ambiente de control. Está dado por los valores, la filosofía, la conducta ética y la
integridad dentro y fuera de la organización. Es necesario que el personal de
la Empresa, los clientes y las terceras personas relacionadas con la compañía, los
conozcan y se identifiquen con ellos.
Evaluación de riesgos. Consiste en la identificación de los factores que podrían hacer
que la entidad cumpla sus objetivos propuestos. Cuando se identifiquen los riesgos,
éstos deben gestionarse, analizarse y controlarse.
Procedimientos de control. Son emitidos por la dirección y consisten en políticas y
procedimientos que aseguran el cumplimiento de los objetivos de la entidad y que son
60
ejecutados por toda la organización. Además de brindar la medidas necesarias para
afrontar los riesgos.
Supervisión. Mediante un monitoreo continuo efectuado por la administración se evalúa
si los funcionarios realizan sus tareas de manera adecuada o si es necesario realizar
cambios. La supervisión comprende:
o Supervisión interna (Auditoría Interna) por parte de las personas de la empresa,
y
o Evaluación externa (Auditora Externa) que la realizan entes externos de la
Empresa.” (Auditores y contadores, 2015)
61
CAPÍTULO IV
DISEÑO Y APLICACIÓN DEL MODELO DE CONTROL DE COSTOS PARA
AGENCIAS DE VIAJES
4.1. DISEÑO DEL MODELO
El presente capítulo es un modelo netamente administrativo que se detalla paso a paso como
será la aplicación del Modelo de Control de Costos, para Agencias de Viajes y Operadoras
Turísticas. Para este fin el modelo se basará en el método de costeo por órdenes de producción
ya que en este tipo de empresas, cada nueva venta es un pedido nuevo.
Al ser un modelo administrativo, no es indispensable incluirlo desde ya en la contabilidad de la
empresa, pero se deja sentadas bases para que en un futuro pueda acoplarse a un sistema
contable o la contabilidad de la empresa.
Este modelo como su nombre lo indica, permitirá controlar los costos incurridos por las
Agencias de Viajes y Operadoras Turísticas, cuando presten sus servicios. Al ser este un modelo
no es una camisa de fuerza a la que tienen que atarse, más bien debemos tomarlo como una guía
o marco de referencia que permita que cualquier persona con conocimientos mínimos de costos
pueda controlar los costos en los que se incurre cuando presta un servicio turístico.
Cabe aclarar que el control de los costos en las empresas que prestan servicios turísticos se lo
realiza antes y durante la provisión de los servicios, es decir se presupuesta costos de los
posibles servicios y se los ajusta a los costos reales una vez que se provea el servicio.
4.1.1 DETERMINACIÓN DE COSTOS ESTÁNDAR
Como pudimos apreciar anteriormente para poder generar una venta con antelación a su
producción o provisión nos vemos en la obligación de determinar costos estándar de los
paquetes o servicios que vamos a proveer.
Por lo general las empresas turísticas generan una oferta base de servicios provistos con
regularidad el año anterior y proceden con el cálculo de los mismos para el año siguiente y en el
caso de tener pedidos nuevos los calculan ese momento.
Para el presente caso, por motivos de estudio y para la demostración de la factibilidad del
presente modelo, que se aplica por órdenes de producción no es necesario realizarlo a períodos
amplios de tiempo. Por lo tanto seleccionaremos una muestra de las ventas realizadas en el año
62
y procederemos a tomar los paquetes o servicios vendidos, y comenzaremos el proceso de
costeo.
4.1.2. IDENTIFICACIÓN DE SERVICIOS TURÍSTICOS
Para la aplicación del presente modelo es imprescindible, realizar una correcta clasificación de
los servicios turísticos, a continuación enunciamos la clasificación propuesta para el presente
modelo:
Paquete turístico.- Es la unión de uno o varios servicios turísticos, que al interactuar
entre sí hacen posible la provisión del servicio. A demás podemos identificar que es un
paquete por que la coordinación de los servicios está a cargo o es acompañada por un
representante de la empresa.
Estos paquetes se dividen a su vez en:
o Paquetes de Excursiones.- Son paquetes enfocados en la visita de uno o varios
sitios de interés turístico.
o Paquetes de Traslados.- Es el acompañamiento que se da a pasajeros de un
punto a otro, sin visitas intermedias e incluye explicaciones de las generalidades
del lugar al que se dirigen.
o Paquetes de Restaurante.- Es el acompañamiento y soporte que se da a
pasajeros, cuando desean tomar una comida diferente al hotel en el que se
alojan, para que un paquete sea considerado de restaurante debe ser tomado
exclusivamente para dirigirse a un restaurante, en el caso que la comida este
acompañada de visitas adicionales a uno o varios sitios de interés turístico este
se considerará como paquete de tipo excursión.
Servicios turísticos.- Se entiende por servicio turístico a la provisión de un único
servicio a cargo de un proveedor diferente a la Agencia u operadora, en este caso la
operadora realiza la coordinación con el proveedor para que este de el servicio a los
pasajeros.
4.1.3 DISTRIBUCIÓN DE COSTOS DIRECTOS
Los costos directos en los que incurrimos para la provisión de determinado servicio, se debe
cargar al rubro que lo consumió o utilizó y que de esta forma le fue factible proveer el servicio.
Para esto es importante identificar qué tipo de servicios base a los que se cargarán estos valores,
por ejemplo si deseo que un guía acompañe a un grupo de pasajeros por todo un día, para
63
hacerlo posible necesito que el guía se alimente, que al guía se le incluya una entrada o se le
pague un servicio de transporte diferente al que usan los pasajeros, es decir el costo de proveer
un guía es más que el simple hecho de pagarle su tarifa diaria.
Esto hace referencia a lo que nos dice la NIC 16 sobre la valoración de un activo
“El costo de los elementos de propiedades, planta y equipo comprende: (a) su precio de adquisición,
incluidos los aranceles de importación y los impuestos indirectos no recuperables que recaigan sobre
la adquisición, después de deducir cualquier descuento o rebaja del precio; (b) todos los costos
directamente relacionados con la ubicación del activo en el lugar y en las condiciones necesarias para
que pueda operar de la forma prevista por la gerencia; (c) la estimación inicial de los costos de
desmantelamiento o retiro del elemento, así como la rehabilitación del lugar sobre el que se asienta,
cuando constituyan obligaciones en las que incurre la entidad como consecuencia de utilizar el
elemento durante un determinado periodo, con propósitos distintos del de la producción de inventarios
durante tal periodo.” (International standars board, 2012)
No se está hablando de activos sino de servicios, pero se considera que esto es algo sumamente
importante para lograr aclarar los costos incurridos al proveer un servicio.
A continuación se presenta el siguiente cuadro donde se detalla los tipos de servicios bases y los
posibles tipos de servicios que necesitarán costos adicionales para poder proveer su servicio.
64
Tabla.4.1 Servicios turísticos - Estandar
Tipos Pasajeros Guía Conductor Staff
Guías X
Transporte Terrestre X
Transporte Aéreo X X X
Transporte Marítimo X X X
Alimentación X X X X
Entradas X X X X
Alojamientos X X X X
Programas Combinados Galápagos X X X X
Programas Combinados Amazonía X X X X
Equipos, Suministros y Materiales X X X X
Tasas/Impuestos X X X
Uniformes X X X
Para servicios que tengan duración mayor a un día y que hayan incurrido en valores adicionales
para la provisión de servicios, es indispensable la distribución de estos de la forma más fiel a la
naturaleza del servicio que prestan, por ejemplo si un servicio se cobra en horas la distribución
se debe realizar en horas; si un servicio se presta por unidad este debe ser cargado o distribuido
por unidad.
4.1.4 DETERMINACIÓN DE SERVICIOS DE TERCEROS
Son servicios llevados a cabo por un proveedor ajeno a la empresa, el mismo que debe cumplir
con los estándares que la empresa maneja. Entre los distintos servicios de terceros tenemos:
alojamientos, cruceros, programas combinados, comidas etc. en sí con cualquier otro proveedor
que nos preste servicios diferentes a los de transportes o guías, existen casos que el servicio de
terceros (comidas) se engloba dentro de servicios provistos por la empresa, por lo que se lo
considera también servicio provisto por la empresa.
El manejo de servicios de terceros es un tema sensible, ya que en muchos de los casos estos son
provistos por empresas turísticas que también proveen los mismos servicios que la empresa
65
compradora provee y en cada venta se arriesgan a la pérdida de un cliente, por esta razón
debemos tener claro costo del servicio, políticas se provisión de servicios, políticas de
gratuidades y la carga impositiva que estos proveedores manejan. A demás de un seguimiento al
cliente para poder conservar a este cliente.
4.1.5 DETERMINACIÓN DE RANGOS DE COTIZACIÓN
Son la forma de presentar una cotización al cliente, existen precios que se dan sin separarlos en
rangos y también se dan otros casos en que la cotización debe dividirse en distintos intervalos
de pasajeros.
La cotización no se divide en rangos cuando tenemos servicios compartidos en los que
determinamos una tarifa promedio que será compartida o cuando esta es fija.
Lo ideal para determinar correctos rangos de cotización es que esta vaya acorde a las
capacidades del transporte que utilizamos, claro está que al tercerizar servicios no podemos fijar
capacidades exactas por proveedor. Necesitamos fijar una tendencia media de capacidades de
transporte.
4.1.6 DETERMINACIÓN DE SERVICIOS Y PAQUETES TURÍSTICOS
4.1.6.1 DETERMINACIÓN DE SERVICIOS TURÍSTICOS
Las propuestas o cotizaciones de servicios en el ámbito turístico se envían con un año de
anticipación por lo menos, por lo que es difícil saber que se va a vender en el próximo año, en
estos casos se debe realizar una cotización amplia con una variedad de servicios, para clientes
que piden servicios a la medida. También existen clientes que desean servicios regulares a lo
largo del tiempo y realizan sus operaciones como una fábrica y que solo piden pequeños ajustes
de un año al otro.
Para hacer posible esto debemos determinar servicios que hagan operables las ventas, estos
servicios como vimos en la (Tabla 4.1 Servicios turísticos) deben relacionase con cada posible
variación del servicio y deben tener claramente especificado al tipo de servicio al que
pertenecen.
4.1.6.2 ARMAJE DE PAQUETES
En este punto se debe tomar en cuenta todos los servicios necesarios para la provisión de los
paquetes turísticos, para el armaje de los paquetes turísticos podemos hacer uno solo por toda la
provisión de servicios y otros con paquetes desglosados que interactuaran entre sí.
66
Para el presente modelo tomaremos la opción de paquetes separados, ya que con ella
economizaremos tiempo y espacio esto permitirá que se pueda realizar cualquier tipo de venta y
no nos atemos a un saco de fuerzas que no permita extender la venta.
Cada paquete debe contener únicamente los servicios necesarios para hacer posible la
operatividad de los servicios, ya que si incluimos servicios adicionales con la idea del por si
acaso, así estaríamos inflando el costo de los paquetes.
La estructura estándar de un paquete es:
1. Guía
2. Transporte
O cualquiera de las dos. También pueden tener variables como son:
Entradas
Comidas
Alojamientos
Propinas
4.1.7 DETERMINACIÓN DE TARIFAS DE COSTEO
Como lo detallamos anteriormente las empresas de turismo en especial Agencias de Viajes y
Operadoras, por lo general realizan ventas anticipadas con un año de antelación por lo menos.
Por esta razón es necesario realizar una proyección o estimación de los costos en los que se
incurrirá en el año siguiente, a esto se llamará tarifa de costeo.
Para determinar tarifas de costeo se puede realizar a través de diferentes métodos, dependiendo
la realidad en la que se encuentre la empresa, es decir para empresas nuevas deben realizar un
análisis de costos en el mercado, pero para empresas que ya no son nuevas, como la del presente
estudio se debe utilizar el método de costos estimados con una proyección basada en la realidad
y la perspectiva económica del país.
4.1.7.1 VARIABLES PARA DETERMINAR TARIFAS DE COSTEO
Las tarifas de costeo son los costos estimados que tendremos que pagar a nuestros proveedores
por cada servicio prestado, estos proveedores al ser contratados para cada servicio tendrán una
relación directa con el costo del servicio.
67
Para determinar la tarifa de costeo que aplicaremos para el año siguiente, debemos tomar en
consideración diversas variables que podrían inferir en que los costos sufran cambios para el
próximo año, entre estos tenemos:
Inflación proyectada para el año siguiente, en el sector turístico.
Políticas que afecten de forma directa al sector turístico
Movimiento del mercado del sector turístico
Debemos tomar en cuenta que una errónea estimación de costos, podría traer a la empresa
fijación de precios elevados, que en este caso se vería reflejado en pocas ventas o fijación de
costos bajo, lo que traería incremento de ventas, las mismas que presentarían pérdida.
Para el cálculo de estas tarifas, debemos seguir los siguientes pasos:
1. Consolidar todas la tarifas enviadas por los proveedores en el año en curso
2. Obtener un promedio ponderado con la utilización de cada proveedor
3. Aplicar a la tarifa promedio obtenida, el porcentaje de variación o incremento que se
espera para el próximo año.
4. Consolidar en una única tabla las tarifas de costeo obtenidas por cada servicio.
Es importante considerar que el presente cálculo aplica para servicios de guías, transportes y
comidas. Ya que en el ambiente turístico proveedores de servicios de hoteles, cruceros,
programas combinados, etc. Ya publican sus tarifas con antelación y podemos tomar de forma
directa este rubro para realizar cotizaciones
4.1.8 COTIZACIÓN DE PAQUETES
Una vez definidos los servicios y los paquetes a utilizar procedemos a costearlos basados en una
hoja de costos estándar, esta debe diferenciar entre costos fijos y costos variables y debe darnos
el costo por persona. Los costos variables de los servicios o detalles que componen un paquete,
para ser costeados necesitan de una hoja auxiliar, ya que el precio de éstos puede variar
dependiendo del número de pasajeros. La hoja de costos debe incorporar a cada paquete un
código que lo identifique, debe detallar también si los servicios van a ser privados o
compartidos con otros pasajeros e identificará a qué tipo de paquete pertenece.
68
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Serv
icio
69
Este costeo debe ser realizado por cada paquete que se desee incorporar a la operación e
interactúa con las tarifas de costeo anteriormente calculadas.
La presente hoja de costos estándar toma en consideración los principales requerimientos que
las empresas turísticas, en este caso operadoras y agencias de viajes deben tomar en cuenta para
la cotización de un servicio.
La presente hoja contiene lo siguiente:
1. Identificar con un nombre claro el nombre del nuevo servicio, este nombre debe
explicar claramente el servicio que se va a proveer.
2. A demás del nombre se ubicará también un código de servicio, este código debe ser
único para el paquete o servicio cotizado, es decir no puede ser cambiado a lo largo del
tiempo y debe presentar cierto grado de flexibilidad. Por ejemplo, podemos tener el
paquete original ASD01A, después puede darse una modificación en sus componentes
sin que estos cambien la esencia del servicio y crearemos el paquete ASD01B, como
pueden observar los 5 primeros dígitos se mantiene fijos y con cada modificación se
cambia únicamente la letra final.
3. Es necesario identificar a qué grupo de paquetes pertenecerá el nuevo servicio creado,
estos pueden ser: transfer, excursiones y restaurante.
4. El muy importante definir también como se va a realizar la provisión de un servicio, es
decir si los servicios son privados o si son compartidos. Si los servicios son privados los
costos se impactaran directamente contra el número de pasajeros y en el caso de que
estos sean compartidos se establecerá un mínimo de pasajeros para la cotización y los
costos se impactaran en el rango de pasajeros elegidos. Una condicionante de estos
servicios es que la agencia u operadora se reserva el derecho de operar este servicio, es
decir se abre una salida compartida y si no se llega al cupo mínimo esta no se opera.
5. Anteriormente señalamos que los paquetes están conformados por servicios y estos al
igual que los paquetes deben llevar un nombre claro que los identifique, esto se ubica en
servicio/detalle.
70
6. Los servicios que componen un paquete corresponden pertenecen a un grupo de
servicios estos pueden ser: transporte, guía, alimentación, alojamiento, etc.
7. Existen servicios que son cargados directamente a cada pasajero, como entradas,
comidas, y existen servicios que se cobran por el global o por unidad, como son el
transporte o el guía. Así que debemos identificar si son por unidad o por pasajero.
8. Es importante diferenciar los costos fijos con los costos variables, estos costos están
relacionados directamente con la unidad de costos de cada servicio, los costos por
unidad son variables y los costos por pasajero son fijos.
9. Los costos de los paquetes turísticos en la mayoría de los casos se cotizan por pasajero,
por esta razón el total de costos variables debe ser divido para el número de pasajeros de
cada rango, se toma el primer número de cada rango.
10. Los costos fijos al ser por pasajero deben enviarse tal cual al costo del paquete.
4.1.9 OBTENCIÓN DE TARIFAS DE PROVEEDORES
Como se mencionó anteriormente los proveedores de alojamientos, cruceros, boletos aéreos,
programas combinados publican sus tarifas por lo general con un año de anticipación y para
nuestro caso podemos tomar estas y subir únicamente nuestro margen de utilidad.
Existen proveedores que presentan tarifas que son Comisionables, es decir nos dan el precio que
aplica para el resto de personas y sobre este se da un descuento especial, en este caso podemos
vender al precio regular que ellos publican o podemos subir nuestro margen a la tarifa
descontada la comisión.
4.1.10 DETERMINACIÓN DE POLÍTICAS CON PROVEEDORES
Uno de los puntos primordiales para realizar un adecuado control de los costos es la negociación
de tarifas con proveedores, para así facilitar el tiempo y trabajo del departamentos de
operaciones y que ellos se dediquen únicamente a verificar que la operación salga bien.
Una acertada negociación con los proveedores permitirá tener márgenes más amplios y
operaciones más limpias.
4.1.11 MANO DE OBRA
En empresas de servicios turísticos como las de este tipo no tenemos mano de obra directa en sí,
ya que todos los servicios son prestados por terceros. Pero lo que si se maneja es mano de obra
71
indirecta la que es prestada por lo general por el departamento de operaciones. Para determinar
qué porcentaje de Mano de obra indirecta se debe cargar a cada venta, utilizaremos el método de
tasa predeterminada, en este método debemos valuar la cantidad de ventas y el volumen de
servicios de cada venta.
Para determinar de forma correcta el costo de la mano de obra, el cálculo se lo realiza en base a
los roles de pagos.
4.1.12 MATERIA PRIMA
Al ser una empresa de servicios la materia prima que utiliza en la provisión de servicios es
mínima y se consideraría dentro de estos insumos de oficina que se utilizan para entregar a un
pasajero o para recibirlo.
4.1.13 COSTOS INDIRECTOS
En este se cargarán gran parte de los sueldos del personal operativo que se encarga de la
provisión del servicio.
Para la distribución de los costos operativos es necesario determinar un método de distribución
de costos, que sería número de ventas operados por persona de operaciones, sobre el total de
files operados en el mes.
4.1.14 DETERMINACIÓN DE COSTOS REALES
Una vez que el servicio este terminado inmediatamente debemos ubicar los costos reales
incurridos, para esto tomamos costos reales contra costos presupuestados y se analizará la
variación obtenida, tomando como base el costo presupuestado.
El análisis de las variaciones presentadas ayudará a ajustar los costos presupuestados para la
provisión de servicios bajo las mismas condiciones. Para futuras ventas ya que como se explicó
anteriormente las ventas en este tipo de empresas por lo general se dan con un año de
antelación.
Cabe recalcar que los servicios turísticos son servicios a la medida, es decir cada nueva venta es
un nuevo producto.
4.1.15 COMPARATIVAS
En este punto compararemos los resultados obtenidos de costos reales que obtuvo la empresa
contra los costos reales generados aplicando el presente modelo. Obteniendo así diferencias, que
72
nos dejarán saber si los costos proyectados se asemejan a los costos reales, en el caso que la
diferencia relativa entre estos sea mínima, entenderemos que el proceso de costeo fue correcto.
En el caso que las diferencias relativas entre costos proyectados y costos reales se amplia, sea
esta mayor o menor, se procederá a revisar el proceso de costeo y a realizar ajustes basados en
los servicios que presenten mayores diferencias y además se identificará los costos
sobrevalorados e infravalorados.
4.1.16 PROCESO DE COTIZACIÓN DE SERVICIO.
El proceso de cotización de un servicio dentro de las empresas turísticas y de las empresas de
servicios en sí se realiza de forma diferente que las empresas productoras o comercializadoras,
ya que estas producen el servicio o compran el servicio y el cliente después lo consume. En las
empresas de servicios turísticos el cliente consume el servicio al momento que este se está
dando.
El proceso de cotización de servicios turísticos en primera línea se basa en la oferta de servicios
que como empresa se presentará al cliente, para esto las empresas turísticas realizan
cotizaciones anticipadas, y por lo tanto proyectan los costos de cada servicio requerido. Una vez
enviada una propuesta de servicios al cliente, este evalúa si la propuesta enviada se ajusta a sus
requerimientos o sino es el caso este solicita nuevos servicios y así comienza nuevamente el
proceso de cotización de servicios, en la empresa del presente estudio se provee los servicios a
la medida de lo que el cliente desee, lo que conlleva a cotizaciones de servicios privados.
Existen empresas que proveen servicios únicamente compartidos por lo que la propuesta inicial
enviada al cliente no admite variaciones, y en este caso la empresa no entraría en un proceso de
re cotización, sino que saltaría directamente a la evaluación de costos reales contra costos
estimados.
4.2. APLICACIÓN DEL MODELO
En el presente modelo tomaremos una muestra significativa de las ventas realizadas en el año
2015, una vez escogidas procederemos a tomar los paquetes o servicios vendidos, los costos
estándar calculados por la empresa y aplicar el modelo sobre los paquetes ya operados,
poniendo especial énfasis en la distribución de los costos.
4.2.1 DETERMINACIÓN DE MUESTRA
Tomaremos un total de cinco ventas, escogiendo entre las más representativas, es decir tomando
aquellas que muestren los casos más recurrentes que se presenten en cada venta. Se toma esta
73
cantidad de muestra ya que se al ser un modelo basado en órdenes de producción el control se
aplica a cada venta y en el período que esta dure. Adicionalmente la aplicación de este modelo
correspondería una extensión innecesaria del presente trabajo.
A continuación detallamos las ventas escogidas:
4.2.2. DETERMINACIÓN DE PAQUETES Y SERVICIOS
A continuación detallaremos los paquetes y servicios de los que se componen las ventas
anteriormente señaladas y tomaremos como punto de partida los costos estándar calculados por
la empresa.
Cabe aclarar que los únicos servicios en los que tenemos costos estándar son en aquellos que la
empresa actúa como coordinadora de los servicios, ya que los servicios de alojamientos,
comidas, cruceros y demás tenemos una tarifa fija negociada con cada proveedor.
4.2.2.1 IDENTIFICACIÓN DE PAQUETES A PROVEER
En los siguientes cuadros se encuentran remarcados en color naranja los paquetes objeto de
costos estándar, que son operados o coordinados por la Agencia.
# File Customer Name Group Name Sale Service Cost ServicesMark Up
Services
% MarkUp
Services
Begin day
(Services)
End day
(Services)
04055 GOWAY CT-10-6346-15 MR JOHN THOMAS BODEN X 4 1,692.00 1,475.84 216.16 12.78 10/6/2015 10/8/2015
03798 KENSINGTON TOURS CT-10-5892-15 PROTVL GROUP 4,685.00 3,763.38 921.62 19.67 10/8/2015 10/16/2015
03834 JETOUR HOLIDAY CT-05-5786-2015 MR PETER CHOW X 6 5,191.00 4,009.15 1,181.85 22.77 5/5/2015 5/18/2015
03805 PENTAGRAMA CT06-5912-15 PAYNE MARILYN X 2 749.00 540.24 208.76 27.87 6/3/2015 6/7/2015
04066 VIAJES VERTIZ CT06-6363-15 LEWIS X 1 3,128.00 2,709.07 418.93 13.39 6/18/2015 6/20/2015
VENTAS A LAS QUE SE APLICARA MODELO DE CONTROL DE COSTOS
74
ESTRUCTURA DE VENTA DEL FILE 4055
ESTRUCTURA DE VENTA DEL FILE 3798
FILE: 04055
Service / Package Supplier (Alias)
TRANSFER IN/OUT (G&T) APTO TABABELA Condor Travel Ecuador
ROYAL BACK SUITE DBL PLAZA GRANDE HOTEL
BUFFET BREAKFAST PLAZA GRANDE HOTEL
TASA MUNICIPAL ... PLAZA GRANDE HOTEL
QUITO COLONIAL + EQUATORIAL & LUNCH Condor Travel Ecuador
ENTRADA MUSEO INTIñAN Inti Nan in Situ Museo
TRANSFER IN/OUT (G&T) APTO TABABELA Condor Travel Ecuador
FILE: 03798
Service / Package Supplier (Alias)
DG TRANSFER IN/OUT GUAYAQUIL Condor Travel Gye
TRANSFER IN/OUT DIURNO GUAYAQUIL Condor Travel Gye
DELUXE DOUBLE ROOM WYNDHAM HOTEL GUAYAQUIL
TASA MUNICIPAL ... WYNDHAM HOTEL GUAYAQUIL
BUFFET BREAKFAST WYNDHAM HOTEL GUAYAQUIL
TRANSFER IN/OUT DIURNO GUAYAQUIL Condor Travel Gye
TRANSFER IN/OUT (G&T) APTO TABABELA Condor Travel Ecuador
H. DLX DOUBLE ROOM HILTON COLON HOTEL
BUFFET BREAKFAST HILTON COLON HOTEL
TASA MUNICIPAL ... HILTON COLON HOTEL
QUITO COLONIAL + EQUATORIAL LUNCH POR CTA PAX Condor Travel Ecuador
ENTRADA MUSEO INTIñAN Inti Nan in Situ Museo
DAY USE DBL HILTON COLON HOTEL
TRANSFER IN/OUT (G&T) APTO TABABELA Condor Travel Ecuador
BUFFET BREAKFAST HILTON COLON HOTEL
75
ESTRUCTURA DE VENTA DEL FILE 3834
FILE: 03834
Service / Package Supplier (Alias)
TRANSFER IN/OUT (G&T) APTO TABABELA Condor Travel Ecuador
DELUXE DOUBLE ROOM J.W. MARRIOTT HOTEL
TASA MUNICIPAL ... J.W. MARRIOTT HOTEL
ENTRADA QUITSATO FONDOS A RENDIR
IMP. AREAS NAT. Y TURISMO Ministerio de Turismo
BUFFET BREAKFAST J.W. MARRIOTT HOTEL
QUITO - RIOBAMBA (SIN CAMBIO) Condor Travel Ecuador
LUNCH PAX EN RUTA - MENU FIJO Condor Travel Ecuador
VISITA A LOS NIDOS DE CONDORES GUAYTARA HACIENDA HOSTERIA
DOUBLE SUPERIOR LA ANDALUZA HOSTERIA
BUFFET BREAKFAST LA ANDALUZA HOSTERIA
DIA DE RUTA EN RIOBAMBA Condor Travel Ecuador
TRAMO DE TREN NARIZ DEL DIABLO Condor Travel Ecuador
LUNCH PAX EN RUTA - MENU FIJO Condor Travel Ecuador
REGRESO RIOBAMBA - QUITO Condor Travel Ecuador
ENTRADA PAILON DEL DIABLO FONDOS A RENDIR
LUNCH PAX EN RUTA - MENU FIJO Condor Travel Ecuador
ALMUERZO CHOFER FONDOS A RENDIR
THE NORTHERN HIGHLAND & OTAVALO MARKET WITH LUNCH Condor Travel Ecuador
ENTRADA CASA DE INSTRUMENTOS FONDOS A RENDIR
SNACK FONDOS A RENDIR
TARJETAS CELULARES FONDOS A RENDIR
REGALOS Diners Club Del Ecuador
76
ESTRUCTURA DE VENTA DEL FILE 3805
ESTRUCTURA DE VENTA DEL FILE 4066
FILE: 03805
Service / Package Supplier (Alias)
DG TRANSFER IN/OUT NUEVO AEREOPUERTO QUITO Condor Travel Ecuador
DOUBLE STANDARD DANN CARLTON
BUFFET BREAKFAST DANN CARLTON
QUITO COLONIAL Y MODERNO Condor Travel Ecuador
TARJETAS CELULARES FONDOS A RENDIR
ENTRADA MUSEO INTIñAN Inti Nan in Situ Museo
DOUBLE STANDARD DANN CARLTON
TASA MUNICIPAL HOTELERA (DBL) DANN CARLTON
BUFFET BREAKFAST DANN CARLTON
DG TRANSFER IN/OUT NUEVO AEREOPUERTO QUITO Condor Travel Ecuador
TARJETAS CELULARES FONDOS A RENDIR
PAGO PARQUEADERO FONDOS A RENDIR
FILE: 04066
Service / Package Supplier (Alias)
Asistencia para entrega de documentos Condor Travel Ecuador
CRUCERO CABINA ESTANDAR (SGL) BARCOS METROPOLITAN TOURING
FUEL SURCHARGE BARCOS METROPOLITAN TOURING
COMISION CABINA ESTANDAR (SGL) BARCOS METROPOLITAN TOURING
QUITO - SAN CRISTOBAL/BALTRA - QUITO BARCOS METROPOLITAN TOURING
Galapagos National Park Entrance Fee (Adt) - Extranjeros BARCOS METROPOLITAN TOURING
GALAPAGOS TRANSIT CARD BARCOS METROPOLITAN TOURING
FEE EMISION BOLETOS AEREOS TAME
77
4.2.2.2 IDENTIFICACIÓN DE COMPONENTES DE CADA PAQUETE
Una vez identificados cuales son los paquetes a proveer procedemos a armar cada paquete con
sus componentes internos, que detallamos a continuación:
Seq Service / Package Name
�0�01� TNUEAPTO TRANSPORTE NUEVO AEROPUERTO
�0�01� GNUEAPT GUIA AEROPUERTO
�0�01� THTLAPTM TRANSPORTE DE MALETAS
�0�01� OPARQUEA PARQUEADERO
�0�01� IPROPINA PROPINAS
14UC-001 - TRANSFER IN/OUT (G&T) APTO TABABELA
Seq Service / Package Name
�0�01� TFULLDAY TRANSPORTE 8 HORAS EN CIUDAD
�0�01� GFULLDAY GUIA 8 HORAS EN CIUDAD
�0�01� MPAXWATE AGUA PASAJEROS
�0�01� MGCHWATE AGUA GUIA / CHOFER
�0�01� MGCHWATE AGUA GUIA / CHOFER
�0�01� EMLUNCH ALMUERZO PASAJEROS
�0�01� MALMUGUI ALMUERZO GUIA
�0�01� VIACHOCE VIATICOS ALMUERZO / CENA CHOFER
�0�01� EENTCVSD ENTRADA CONVENTO DE STO. DOMINGO
�0�01� EENTCIUD ENTRADA CIUDAD MITAD DEL MUNDO
14UC-008 - QUITO COLONIAL + EQUATORIAL & LUNCH
Seq Service / Package Name
�0�01� TRDRIGUI DG 2 HORAS (EN CIUDAD)
�0�01� OPARQUEA PARQUEADERO
14DGGC-01 - DG TRANSFER IN/OUT GUAYAQUIL
78
Seq Service / Package Name
�0�01� TUIOCENA TRANSFER DIA-NOCHE/ALMUERZO-CENA
�0�01� GTRANGYE TRANSFER EN GUAYAQUIL
�0�01� THTLAPTM TRANSFER DE MALETAS
14GC-025 - TRANSFER IN/OUT DIURNO GUAYAQUIL
Seq Service / Package Name
�0�01� FULLDAYS 8 HORAS (A DISPOSICION FUERA DE CIUDAD)
�0�01� GOUTSIDE 8 HORAS (OUTSIDE)
�0�01� MPAXWATE AGUA SIN GAS
�0�01� MGCHWATE AGUA GUIA Y CHOFER
�0�01� MGCHWATE AGUA GUIA Y CHOFER
�0�01� VIAGUICE VIATICO ALMUERZO/CENA GUIA
�0�01� VIACHOCE VIATICO ALMUERZO/CENA CHOFER
�0�01� EENTCVSD ENTRADA CONVENTO STO DOMINGO
14UC-070 - QUITO COLONIAL + EQUATORIAL LUNCH POR CTA PAX
Seq Service / Package Name
�0�01� TUIORBA TRANSPORTE QUITO - RIOBAMBA
�0�01� GOVERNIG 10 HORAS (OVERNIGHT)
�0�01� AASTD-GU ALOJAMIENTO - GUIA SIMPLE
�0�01� AASTD-CH ALOJAMIENTO - CHOFER SINGLE
�0�01� MDAN-00G DESAYUNO AMERICANO - GUIA
�0�01� MDAN-00C DESAYUNO AMERICANO-CHOFER
�0�01� MALMUGUI ALMUERZO GUIA
�0�02� MALMUCHO ALMUERZO CHOFER
�0�02� MCENA-0G CENA - GUIA
�0�02� MCENA-0C CENA CHOFER
�0�02� MPAXWATE AGUA SIN GAS
�0�02� MGCHWATE AGUA GUIA Y CHOFER
�0�02� MGCHWATE AGUA GUIA Y CHOFER
14RUR-14 - QUITO - RIOBAMBA (SIN CAMBIO)
79
Seq Service / Package Name
�0�01� TUIORBA TRANSPORTE QUITO - RIOBAMBA
�0�01� GOVERNIG 10 HORAS (OVERNIGHT)
�0�01� AASTD-GU ALOJAMIENTO - GUIA SIMPLE
�0�01� AASTD-CH ALOJAMIENTO - CHOFER SINGLE
�0�01� MDAN-00G DESAYUNO AMERICANO - GUIA
�0�01� MDAN-00C DESAYUNO AMERICANO-CHOFER
�0�01� MALMUGUI ALMUERZO GUIA
�0�02� MALMUCHO ALMUERZO CHOFER
�0�02� MCENA-0G CENA - GUIA
�0�02� MCENA-0C CENA CHOFER
�0�02� MPAXWATE AGUA SIN GAS
�0�02� MGCHWATE AGUA GUIA Y CHOFER
�0�02� MGCHWATE AGUA GUIA Y CHOFER
14RR-01 - DIA DE RUTA EN RIOBAMBA
Seq Service / Package Name
�0�01� THALFDAY 4 HORAS (HALF DAY)
�0�01� GGYEDINN 4 HORAS (HALF DAY)
�0�01� ENTPANEC ENTRADA PANECILLO
�0�01� EENTCVSD ENTRADA CONVENTO STO DOMINGO
14UC-004 - QUITO COLONIAL Y MODERNO
Seq Service / Package Name
�0�01� TUIOMIN MINDO O PAPALLACTA O PASOCHOA (1 DIA)
�0�01� GOUTSIDE GUIA FULL DAY OUTSIDE UIO
�0�01� MALMUCHO ALMUERZO CHOFER
�0�01� MALMUGUI ALMUERZO GUIA
�0�01� EMLUNCH ALMUERZO PASAJEROS
�0�01� MGCHWATE AGUA GUIA Y CHOFER
�0�01� MPAXWATE AGUA SIN GAS
�0�01� MGCHWATE AGUA GUIA Y CHOFER
�0�01� EENTQUIT ENTRADA QUITSATO
�0�01� MSNACK01 SNACK
�0�01� ECASINST ENTRADA CASA DE INSTRUMENTOS
14UO-018 - THE NORTHERN HIGHLAND & OTAVALO MARKET WITH LUNCH
80
4.2.3 DETERMINACIÓN DE RANGOS DE COTIZACIÓN
Para determinar de forma correcta que rangos utilizaremos para realizar la cotización de
nuestros servicios, debemos identificar claramente las capacidades con las que cuentan nuestros
proveedores de transporte, con qué políticas manejaremos para el manejo de pasajeros por parte
de nuestros guías.
Es difícil llegar a determinar rangos de cotización ideales para cada servicio, pero es
indispensable determinar un estándar de rangos de cotización que se maneje para todas las
cotizaciones de servicios.
Seq Service / Package Name
�0�01� TUIORBA TRANSPORTE QUITO - RIOBAMBA
�0�01� GOUTSIDE 8 HORAS (OUTSIDE)
�0�01� MALMUGUI ALMUERZO GUIA
�0�01� MALMUCHO ALMUERZO CHOFER
�0�01� MPAXWATE AGUA SIN GAS
�0�01� MGCHWATE AGUA GUIA Y CHOFER
�0�01� MGCHWATE AGUA GUIA Y CHOFER
14RRRU12 - REGRESO RIOBAMBA - QUITO
Seq Service / Package Name
�0�01� TUIOCENA TRANSFER DIA-NOCHE/ALMUERZO-CENA
�0�01� GTRANGYE TRANSFER EN GUAYAQUIL
�0�01� THTLAPTM TRANSFER DE MALETAS
14GC-025 - TRANSFER IN/OUT DIURNO GUAYAQUIL
Seq Service / Package Name
�0�01� TUIOCENA TRANSFER DIA-NOCHE/ALMUERZO-CENA
�0�01� GTRANGYE TRANSFER EN GUAYAQUIL
�0�01� THTLAPTM TRANSFER DE MALETAS
�0�01� TAXIASIS ASISTENCIA EN EL AEROPUERTO
14GC-026 - TRANSFER IN/OUT NOCTURNO GUAYAQUIL
81
Para el presente caso trabajaremos bajo los mismos rangos de cotización que maneja la empresa,
ya que no tenemos acceso a la información de las capacidades de los proveedores de transporte,
los rangos de cotización de la empresa son los siguientes:
4.2.4 COSTOS ESTÁNDAR
Para el presente caso de estudio tomaremos los costos estándar calculados ya por la empresa y
aplicaremos el modelo de control a los paquetes ya operados que se encuentran con costos
reales, en este punto se pondrá especial atención en la forma y distribución de los costos.
A continuación se detallan los costos estándar calculados por la empresa, para la composición
de los paquetes detallados en la parte superior.
Rangos de Cotización CT 1 - 1 2 - 2 3 - 3 4 - 4 5 - 9 10 - 14 15 - 20 21 - 25 26 - 30 31 - 99
82
4.2.5 COSTOS ESTÁNDAR POR PAQUETE
Una vez detallados de forma individual los costos estándar por servicio, es necesario detallar los
costos estándar de cada paquete.
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,45
0,9
7
0
,69
1,1
2
0
,94
To
ta
l E
stá
nd
ar c
ost
76
,22
38
,12
30
,54
22
,91
23
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15
,21
1
1,5
7
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0,5
2
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2
14
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-01
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6 -
TR
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SF
ER
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/O
UT
NO
CT
UR
NO
GU
AY
AQ
UIL
87
4.2.6 COSTOS REALES
En el presente estudio no es factible determinar la variabilidad que tuvieron los costos estándar
en todos los rangos de cotización, ya que la venta se da en un rango específico de pasajeros, en
el cual centraremos nuestro estudio.
4.2.6.1 COSTOS REALES CONTRA COSTOS ESTÁNDAR
Aquí procederemos a determinar las variaciones que ha tenido la venta total, el paquete y el
servicio que compone cada paquete, después procederemos a determinar las variaciones
presentadas por cada tipo de servicios que la empresa maneja.
De esta forma podremos evaluar en qué servicios tenemos desfases en el cálculo de los costos
estándar, para proceder a corregirlos, para próximas cotizaciones. Como se indico anteriormente
la incorrecta determinación de costos estándar puede provocar precios de venta excesivos que
nos sacarían del mercado o precios de venta muy bajos que no cubrirían los costos y gastos de la
empresa, por lo que presentaríamos pérdida.
VARIACION COSTOS ESTANDAR CONTRA COSTOS REALES DEL FILE 4055
File: 4055
Número de pax: 4
Paquetes utilizados Fecha Servicio ServicioTipos de
Servicios
Número de
Pax po
servicio
Costos
Estandar
Costos
Reales
Variación
Real
Variación
Absoluta
TRANSPORTE NUEVO AEROPUERTO GUIA 4 73,32 64,00 (9,32) -13%
GUIA AEROPUERTO TRAN 4 52,00 44,80 (7,20) -14%
PARQUEADERO PARQUEADERO 4 5,00 - (5,00) -100%
PROPINAS PROPINAS 4 6,00 4,00 (2,00) -33%
136,32 112,80 (23,52) -17%
TRANSPORTE 8 HORAS EN CIUDAD TRAN 4 134,44 103,00 (31,44) -23%
GUIA 8 HORAS EN CIUDAD GUIA 4 64,00 84,00 20,00 31%
AGUA PASAJEROS COMIDAS 4 1,20 1,36 0,16 13%
AGUA GUIA / CHOFER COMIDAS 4 0,32 0,34 0,02 6%
AGUA GUIA / CHOFER COMIDAS 4 0,32 0,34 0,02 6%
ALMUERZO PASAJEROS COMIDAS 4 86,00 78,08 (7,92) -9%
ALMUERZO GUIA COMIDAS 4 21,52 15,06 (6,46) -30%
VIATICOS ALMUERZO / CENA CHOFER COMIDAS 4 10,00 15,06 5,06 51%
ENTRADA CONVENTO DE STO. DOMINGO ENTRADA 4 11,12 8,00 (3,12) -28%
ENTRADA CIUDAD MITAD DEL MUNDO ENTRADA 4 10,52 - (10,52) -100%
339,44 305,24 (34,20) -10%
TRANSPORTE NUEVO AEROPUERTO GUIA 4 73,32 64,00 (9,32) -13%
GUIA AEROPUERTO TRAN 4 52,00 44,80 (7,20) -14%
PARQUEADERO PARQUEADERO 4 5,00 - (5,00) -100%
PROPINAS PROPINAS 4 6,00 4,00 (2,00) -33%
136,32 112,80 (23,52) -17%
612,08 530,84 (81,24) -13%238,44 192,60 (45,84) -19%
210,64 212,00 1,36 1%
10,00 - (10,00) -100%
12,00 8,00 (4,00) -33%
119,36 110,24 (9,12) -8%
21,64 8,00 (13,64) -63%
612,08 530,84 (81,24) -13%
GRAN TOTAL
TRAN
GUIA
PARQUEADERO
PROPINAS
COMIDAS
ENTRADAS
COSTOS POR TIPOS
TOTAL
TOTAL
TRANSFER IN/OUT (G&T)
APTO TABABELAjue, 08/10/2015
TRANSFER IN/OUT (G&T)
APTO TABABELAmar, 06/10/2015
TOTAL
TOTAL
QUITO COLONIAL +
EQUATORIAL & LUNCHmié, 07/10/2015
88
En la tabla variación costos estándar contra costos del reales file 4055 podemos observar que la
venta en general presenta costos reales menores que los costos estándar calculados, donde la
diferencia presentada es razonable ya que esta no es muy amplia. En el análisis por tipos de
servicios presentamos problemas en entradas, comidas y parqueadero, ya que estas presentan
diferencias bastante amplias.
VARIACION COSTOS ESTANDAR CONTRA COSTOS REALES DEL FILE 3798
File: 3798
Número de pax: 16
Paquetes utilizados Fecha Servicio ServicioTipos de
Servicios
Número de
Pax po
servicio
Costos
Estandar
Costos
Reales
Variación
Real
Variación
Absoluta
DG 2 HORAS (EN CIUDAD) GUIA 2 46,32 34,16 (12,16) -26,3%
PARQUEADERO PARQUEADERO 2 2,00 - (2,00) -100,0%
48,32 34,16 (14,16) -29,3%
TRANSFER DIA-NOCHE/ALMUERZO-CENA TRAN 14 98,00 105,00 7,00 7,1%
TRANSFER EN GUAYAQUIL GUIA 14 37,52 26,84 (10,68) -28,5%
TRANSFER DE MALETAS TRAN 14 28,00 1,36 (26,64) -95,1%
163,52 133,20 (30,32) -18,5%
TRANSFER DIA-NOCHE/ALMUERZO-CENA TRAN 16 74,72 105,00 30,28 40,5%
TRANSFER EN GUAYAQUIL GUIA 16 28,64 26,84 (1,80) -6,3%
TRANSFER DE MALETAS TRAN 16 40,96 - (40,96) -100,0%
144,32 131,84 (12,48) -8,6%
TRANSPORTE NUEVO AEROPUERTO TRAN 16 117,28 85,00 (32,28) -27,5%
GUIA AEROPUERTO GUIA 16 55,52 44,80 (10,72) -19,3%
TRANSPORTE DE MALETAS TRAN 16 11,20 - (11,20) -100,0%
PARQUEADERO PARQUEADERO 16 5,28 - (5,28) -100,0%
PROPINAS PROPINAS 16 24,00 18,08 (5,92) -24,7%
213,28 147,88 (65,40) -30,7%
8 HORAS (A DISPOSICION FUERA DE CIUDAD) TRAN 16 213,28 140,00 (73,28) -34,4%
8 HORAS (OUTSIDE) GUIA 16 74,72 56,00 (18,72) -25,1%
AGUA SIN GAS COMIDAS 16 5,44 - (5,44) -100,0%
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 16 0,32 - (0,32) -100,0%
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 16 0,32 - (0,32) -100,0%
VIATICO ALMUERZO/CENA GUIA COMIDAS 16 10,72 - (10,72) -100,0%
VIATICO ALMUERZO/CENA CHOFER COMIDAS 16 10,72 - (10,72) -100,0%
ENTRADA CONVENTO STO DOMINGO ENTRADA 16 44,48 56,00 11,52 25,9%
360,00 252,00 (108,00) -30,0%
TRANSPORTE NUEVO AEROPUERTO TRAN 16 117,28 85,00 (32,28) -27,5%
GUIA AEROPUERTO GUIA 16 55,52 44,80 (10,72) -19,3%
TRANSPORTE DE MALETAS TRAN 16 11,20 - (11,20) -100,0%
PARQUEADERO PARQUEADERO 16 5,28 - (5,28) -100,0%
PROPINAS PROPINAS 16 24,00 13,60 (10,40) -43,3%
213,28 143,40 (69,88) -32,8%
1.142,72 842,48 (300,24) -26%711,92 521,36 (190,56) -26,8%
298,24 233,44 (64,80) -21,7%
12,56 - (12,56) -100,0%
48,00 31,68 (16,32) -34,0%
27,52 - (27,52) -100,0%
44,48 56,00 11,52 25,9%
1.142,72 842,48 (300,24) -26,3%TOTAL
TRAN
GUIA
PARQUEADERO
PROPINAS
COMIDAS
ENTRADAS
GRAN TOTAL
TRANSFER IN/OUT (G&T)
APTO TABABELAmié, 14/10/2015
TOTAL
QUITO COLONIAL +
EQUATORIAL LUNCH POR
CTA PAX
jue, 15/10/2015
TOTAL
TRANSFER IN/OUT (G&T)
APTO TABABELAjue, 15/10/2015
TOTAL
TRANSFER IN/OUT DIURNO
GUAYAQUILsáb, 10/10/2015
TOTAL
COSTOS POR TIPOS
DG TRANSFER IN/OUT
GUAYAQUILjue, 08/10/2015
TOTAL
TRANSFER IN/OUT DIURNO
GUAYAQUILvie, 09/10/2015
TOTAL
89
En la tabla variación costos estándar contra costos reales del file 3798 podemos observar que la
venta en general presenta costos reales menores que los costos estándar calculados, donde la
diferencia presentada es amplia, lo que significa que el precio de esta venta estuvo un poco
inflado. En el análisis por tipos de servicios presentamos problemas todos los tipos, ya que estas
presentan diferencias bastante amplias.
90
VARIACION COSTOS ESTANDAR CONTRA COSTOS REALES DEL FILE 3834
File: 3834
Número de pax: 6
Paquetes utilizados Fecha Servicio ServicioTipos de
Servicios
Número de
Pax po
servicio
Costos
Estandar
Costos
Reales
Variación
Real
Variación
Absoluta
TRANSPORTE NUEVO AEROPUERTO TRAN 6 103,02 66,00 (37,02) -35,9%
GUIA AEROPUERTO GUIA 6 62,40 44,80 (17,60) -28,2%
TRANSPORTE DE MALETAS TRAN 6 - - - 0,0%
PARQUEADERO PARQUEADERO 6 6,00 - (6,00) -100,0%
PROPINAS PROPINAS 6 9,00 - (9,00) -100,0%
180,42 110,80 (69,62) -38,6%
TRANSPORTE QUITO - RIOBAMBA TRAN 6 224,40 260,00 35,60 15,9%
10 HORAS (OVERNIGHT) GUIA 6 92,40 56,00 (36,40) -39,4%
ALOJAMIENTO - GUIA SIMPLE ALOJAMIENTO 6 48,00 62,22 14,22 29,6%
ALOJAMIENTO - CHOFER SINGLE ALOJAMIENTO 6 48,00 62,22 14,22 29,6%
DESAYUNO AMERICANO - GUIA COMIDAS 6 6,00 - (6,00) -100,0%
DESAYUNO AMERICANO-CHOFER COMIDAS 6 6,00 - (6,00) -100,0%
ALMUERZO GUIA COMIDAS 6 21,60 9,00 (12,60) -58,3%
ALMUERZO CHOFER COMIDAS 6 21,60 9,00 (12,60) -58,3%
CENA - GUIA COMIDAS 6 21,60 - (21,60) -100,0%
CENA CHOFER COMIDAS 6 21,60 - (21,60) -100,0%
AGUA SIN GAS COMIDAS 6 1,80 1,68 (0,12) -6,7%
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 6 0,36 0,28 (0,08) -22,2%
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 6 0,36 0,25 (0,11) -30,6%
513,72 460,65 (53,07) -10,3%
TRANSPORTE QUITO - RIOBAMBA TRAN 6 224,40 260,00 35,60 15,9%
10 HORAS (OVERNIGHT) GUIA 6 92,40 56,00 (36,40) -39,4%
ALOJAMIENTO - GUIA SIMPLE ALOJAMIENTO 6 48,00 62,22 14,22 29,6%
ALOJAMIENTO - CHOFER SINGLE ALOJAMIENTO 6 48,00 62,22 14,22 29,6%
DESAYUNO AMERICANO - GUIA COMIDAS 6 6,00 - (6,00) -100,0%
DESAYUNO AMERICANO-CHOFER COMIDAS 6 6,00 - (6,00) -100,0%
ALMUERZO GUIA COMIDAS 6 21,60 6,10 (15,50) -71,8%
ALMUERZO CHOFER COMIDAS 6 21,60 6,10 (15,50) -71,8%
CENA - GUIA COMIDAS 6 21,60 - (21,60) -100,0%
CENA CHOFER COMIDAS 6 21,60 - (21,60) -100,0%
AGUA SIN GAS COMIDAS 6 1,80 1,68 (0,12) -6,7%
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 6 0,36 0,28 (0,08) -22,2%
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 6 0,36 0,25 (0,11) -30,6%
513,72 454,85 (58,87) -11,5%
TRANSPORTE QUITO - RIOBAMBA TRAN 6 224,40 234,00 9,60 4,3%
8 HORAS (OUTSIDE) GUIA 6 84,00 56,00 (28,00) -33,3%
ALMUERZO GUIA COMIDAS 6 21,60 30,50 8,90 41,2%
ALMUERZO CHOFER COMIDAS 6 21,60 - (21,60) -100,0%
AGUA SIN GAS COMIDAS 6 1,80 1,68 (0,12) -6,7%
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 6 0,36 0,28 (0,08) -22,2%
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 6 0,36 0,28 (0,08) -22,2%
354,12 322,74 (31,38) -8,9%
MINDO O PAPALLACTA O PASOCHOA (1 DIA) TRAN 6 190,68 208,25 17,57 9,2%
GUIA FULL DAY OUTSIDE UIO GUIA 6 84,00 56,00 (28,00) -33,3%
ALMUERZO CHOFER COMIDAS 6 7,44 14,64 7,20 96,8%
ALMUERZO GUIA COMIDAS 6 16,68 14,64 (2,04) -12,2%
ALMUERZO PASAJEROS COMIDAS 6 132,00 146,40 14,40 10,9%
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 6 0,36 0,28 (0,08) -22,2%
AGUA SIN GAS COMIDAS 6 1,80 1,68 (0,12) -6,7%
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 6 0,36 0,28 (0,08) -22,2%
ENTRADA QUITSATO ENTRADA 6 7,20 - (7,20) -100,0%
SNACK COMIDAS 6 3,00 - (3,00) -100,0%
ENTRADA CASA DE INSTRUMENTOS ENTRADA 6 9,00 - (9,00) -100,0%
452,52 442,17 (10,35) -2,3%
2.014,50 1.791,21 (223,29) -11%
966,90 1.028,25 61,35 6,3%
415,20 268,80 (146,40) -35,3%
6,00 - (6,00) -100,0%
9,00 - (9,00) -100,0%
409,20 245,28 (163,92) -40,1%
16,20 - (16,20) -100,0%
ALOJAMIENTO 192,00 248,88 56,88 29,6%
2.014,50 1.791,21 (223,29) -11%
TRAN
GUIA
PARQUEADERO
PROPINAS
COMIDAS
GRAN TOTAL
TRANSFER IN/OUT (G&T)
APTO TABABELAmar, 05/05/2015
TOTAL
ENTRADAS
TOTAL
COSTOS POR TIPOS
REGRESO RIOBAMBA -
QUITOvie, 08/05/2015
TOTAL
THE NORTHERN HIGHLAND
& OTAVALO MARKET WITH
LUNCH
mié, 14/10/2015
TOTAL
QUITO - RIOBAMBA (SIN
CAMBIO)mié, 06/05/2015
TOTAL
DIA DE RUTA EN RIOBAMBA mié, 06/05/2015
TOTAL
91
En la tabla variación costos estándar contra costos reales del file 3834 podemos observar que la
venta en general presenta costos reales menores que los costos estándar calculados, donde la
diferencia presentada es razonable, lo que significa que los costos y la venta se dieron sin sobre
precios. En el análisis por tipos de servicios presentamos problemas en los tipos transporte
donde el costo real es mayor al estándar en el tipo guías y comidas donde el costo real es mucho
más bajo que el estándar estos sobre costos ayudaron a apuntalar el desfase en el tipo transporte.
VARIACION COSTOS ESTANDAR CONTRA COSTOS REALES DEL FILE 3805
Al realizar un análisis más profundo de la tabla variación costos estándar contra costos reales
del file 3805, llegamos a la conclusión de que esta venta en primera instancia se la cotizó como
guía y chofer, pero al momento de la provisión del servicio se dio Guía-Chofer es decir una sola
persona proveyó el servicio, por lo que tenemos márgenes más amplios entre estos dos tipos de
costos.
File: 3805
Número de pax: 2
Paquetes utilizados Fecha Servicio ServicioTipos de
Servicios
Número de
Pax po
servicio
Costos
Estandar
Costos
Reales
Variación
Real
Variación
Absoluta
DG AEROPUERTO QUITO TRAN 2 85,00 65,01 (19,99) -23,5%
PARQUEADERO PARQUEADERO 2 5,00 - (5,00) -100,0%
90,00 65,01 (24,99) -27,8%
4 HORAS (HALF DAY) TRAN 2 54,82 56,00 1,18 2,2%
4 HORAS (HALF DAY) GUIA 2 40,00 - (40,00) -100,0%
ENTRADA PANECILLO ENTRADA 2 2,48 - (2,48) -100,0%
ENTRADA CONVENTO STO DOMINGO ENTRADA 2 5,56 4,00 (1,56) -28,1%
102,86 60,00 (42,86) -41,7%
DG AEROPUERTO QUITO TRAN 2 85,00 65,01 (19,99) -23,5%
PARQUEADERO PARQUEADERO 2 5,00 - (5,00) -100,0%
90,00 65,01 (24,99) -27,8%
282,86 190,02 (92,84) -32,8%224,82 186,02 (38,80) -17,3%
40,00 - (40,00) -100,0%
10,00 - (10,00) -100,0%
- - - 0,0%
- - - 0,0%
8,04 4,00 (4,04) -50,2%
ALOJAMIENTO - - - 0,0%
282,86 190,02 (92,84) -32,8%
GUIA
PARQUEADERO
PROPINAS
COMIDAS
ENTRADAS
TOTAL
GRAN TOTAL
COSTOS POR TIPOS
TRAN
QUITO COLONIAL Y
MODERNOjue, 04/06/2015
TOTAL
DG TRANSFER IN/OUT
NUEVO AEREOPUERTO
QUITO
sáb, 06/06/2015
TOTAL
DG TRANSFER IN/OUT
NUEVO AEREOPUERTO
QUITO
mié, 03/06/2015
TOTAL
92
4.2.7 DISTRIBUCIÓN DE COSTOS
En este ítem procederemos a realizar la distribución de costos de acuerdo a lo propuesto por el
modelo y se realizará una simulación de cómo deberían repartirse los costos indirectos de la
empresa a cada venta, ya que al aplicar este modelo a ventas aleatorias que no pertenecen al
mismo mes de operación no es factible la distribución real de estos costos.
4.2.7.1 RECLASIFICACIÓN DEL TIPO DE SERVICIOS
Más que una distribución de costos directos lo que se hará es reclasificar al tipo que pertenece
cada servicio.
Se podrán observar las variaciones presentadas con la aplicación de este nuevo modelo de
distribución de costos directos, aclarando que no podemos distribuirlos en mano de Obra
Directa, Materiales Directos ni mucho menos, ya que estos son provistos por terceros, por tal
razón los llamaremos únicamente Costos Directos de Terceros.
En las siguientes tablas podemos observar cómo se ha movido el costo de cada servicio, al
reclasificar al tipo al que pertenecía, por ejemplo al costo del servicio de transporte debemos
sumarle el servicio de parqueadero, el servicios de comidas del chofer y el servicio de
alojamiento del chofer, ya que si no se incurre en estos costos el servicio de transporte no podría
proveerse.
RECLASIFICACIÓN DE COSTOS DEL FILE 4055 APLICANDO MODELO
PROPUESTO
File:
Número de Pax: 4Costos
Estandar
Costos
Reales
Variación
Real
Variación
Absoluta
Costos
EstandarCostos Reales
Variación
Real
Variación
Absoluta
238.44 192.60 (45.84) -19% 258.76 208.00 (50.76) -20%
210.64 212.00 1.36 1% 232.48 227.40 (5.08) -2%
10.00 - (10.00) -100% N/A N/A N/A N/A
12.00 8.00 (4.00) -33% 12.00 8.00 (4.00) -33%
119.36 110.24 (9.12) -8% 87.20 79.44 (7.76) -9%
21.64 8.00 (13.64) -63% 21.64 8.00 (13.64) -63%
612.08 530.84 (81.24) -13% 612.08 530.84 (81.24) -13%
4055
Tipos de Servicios
Costeo Original Costeo Modelo
ENTRADAS
TOTAL
COSTOS POR TIPOS
TRAN
GUIA
PARQUEADERO
PROPINAS
COMIDAS
93
RECLASIFICACIÓN DE COSTOS DEL FILE 3798 APLICANDO MODELO
PROPUESTO
RECLASIFICACIÓN DE COSTOS DEL FILE 3834 APLICANDO MODELO
PROPUESTO
File:
Número de Pax: 16Costos
Estandar
Costos
Reales
Variación
Real
Variación
Absoluta
Costos
EstandarCostos Reales
Variación
Real
Variación
Absoluta
711.92 521.36 (190.56) -26.8% 735.52 521.36 (214.16) -29.1%
298.24 233.44 (64.80) -21.7% 309.28 233.44 (75.84) -24.5%
12.56 - (12.56) -100.0% N/A N/A N/A N/A
48.00 31.68 (16.32) -34.0% 48.00 31.68 (16.32) -34.0%
27.52 - (27.52) -100.0% 5.44 - (5.44) -100.0%
44.48 56.00 11.52 25.9% 44.48 56.00 11.52 25.9%
1,142.72 842.48 (300.24) -26.3% 1,142.72 842.48 (300.24) -26.3%
3798 Costeo Original Costeo Modelo
Tipos de Servicios
COSTOS POR TIPOS
TRAN
GUIA
PARQUEADERO
PROPINAS
COMIDAS
ENTRADAS
TOTAL
File:
Número de Pax: 6Costos
Estandar
Costos
Reales
Variación
Real
Variación
Absoluta
Costos
EstandarCostos Reales
Variación
Real
Variación
Absoluta
966.90 1,028.25 61.35 6.3% 1,197.78 1,183.55 (14.23) -1.2%
415.20 268.80 (146.40) -35.3% 649.32 454.54 (194.78) -30.0%
6.00 - (6.00) -100.0% N/A N/A N/A N/A
9.00 - (9.00) -100.0% 9.00 - (9.00) -100.0%
409.20 245.28 (163.92) -40.1% 142.20 153.12 10.92 7.7%
16.20 - (16.20) -100.0% 16.20 - (16.20) -100.0%
ALOJAMIENTO 192.00 248.88 56.88 29.6% N/A N/A N/A N/A
2,014.50 1,791.21 (223.29) -11% 2,014.50 1,791.21 (223.29) -11%
3798
Tipos de Servicios
Costeo Original Costeo Modelo
ENTRADAS
TOTAL
COSTOS POR TIPOS
TRAN
GUIA
PARQUEADERO
PROPINAS
COMIDAS
94
RECLASIFICACIÓN DE COSTOS DEL FILE 3805 APLICANDO MODELO
PROPUESTO
4.2.8 DETERMINACIÓN DE COSTOS
4.2.8.1 COSTOS DIRECTOS DE TERCEROS
Los costos directos de terceros son fácilmente identificables con la provisión del servicio que se
dio, y no son más que los costos reales incurridos.
A continuación detallaremos los costos directos, por cada venta:
File:
Número de Pax: 2Costos
Estandar
Costos
Reales
Variación
Real
Variación
Absoluta
Costos
EstandarCostos Reales
Variación
Real
Variación
Absoluta
224.82 186.02 (38.80) -17.3% 234.82 186.02 (48.80) -20.8%
40.00 - (40.00) -100.0% 40.00 - (40.00) -100.0%
10.00 - (10.00) -100.0% N/A N/A N/A N/A
- - - 0.0% N/A N/A N/A N/A
- - - 0.0% N/A N/A N/A N/A
8.04 4.00 (4.04) -50.2% 8.04 4.00 (4.04) -50.2%
ALOJAMIENTO - - - 0.0% N/A N/A N/A N/A
282.86 190.02 (92.84) -32.8% 282.86 190.02 (92.84) -32.8%
3805 Costeo Original Costeo Modelo
Tipos de Servicios
ENTRADAS
TOTAL
COSTOS POR TIPOS
TRAN
GUIA
PARQUEADERO
PROPINAS
COMIDAS
95
CLIENTE:
NÚMERO DE PASAJEROS:
NÚMERO DE VENTA:
FECHA INICIO DE SERVICIOS:
FECHA FIN DE SERVICIOS:
FECHA SERVICIO TIPO SERVICIO VALOR
TRANSPORTE NUEVO AEROPUERTO GUIA 64.00
GUIA AEROPUERTO TRAN 44.80
PROPINAS PROPINAS 4.00
TRANSPORTE 8 HORAS EN CIUDAD TRAN 103.00
GUIA 8 HORAS EN CIUDAD GUIA 84.00
AGUA PASAJEROS COMIDAS 1.36
AGUA GUIA / CHOFER GUIA - COMIDAS 0.34
AGUA GUIA / CHOFER TRAN - COMIDAS 0.34
ALMUERZO PASAJEROS COMIDAS 78.08
ALMUERZO GUIA GUIA - COMIDAS 15.06
VIATICOS ALMUERZO / CENA CHOFER TRAN - COMIDAS 15.06
ENTRADA CONVENTO DE STO. DOMINGO ENTRADA 8.00
TRANSPORTE NUEVO AEROPUERTO GUIA 64.00
GUIA AEROPUERTO TRAN 44.80
PROPINAS PROPINAS 4.00
TOTAL 530.84
COSTOS DIRECTOS - SERVICIOS DE TERCEROS
Tue, 06/10/2015
QUITO COLONIAL + EQUATORIAL
& LUNCHWed, 07/10/2015
TRANSFER IN/OUT (G&T) APTO
TABABELAThu, 08/10/2015
DETALLE DE SERVICIOS
GOWAY
4
4055
6/10/2015
8/10/2015
TRANSFER IN/OUT (G&T) APTO
TABABELA
COSTOS DIRECTOS DE TERCEROS
96
CLIENTE:
NÚMERO DE PASAJEROS:
NÚMERO DE VENTA:
FECHA INICIO DE SERVICIOS:
FECHA FIN DE SERVICIOS:
FECHA SERVICIO TIPO SERVICIO VALORDG TRANSFER IN/OUT
GUAYAQUILMon, 10/08/2015 DG 2 HORAS (EN CIUDAD) GUIA 34.16
TRANSFER DIA-NOCHE/ALMUERZO-CENA TRAN 105.00
TRANSFER EN GUAYAQUIL GUIA 26.84
TRANSFER DE MALETAS TRAN 1.36
TRANSFER DIA-NOCHE/ALMUERZO-CENA TRAN 105.00
TRANSFER EN GUAYAQUIL GUIA 26.84
TRANSPORTE NUEVO AEROPUERTO TRAN 85.00
GUIA AEROPUERTO GUIA 44.80
PROPINAS PROPINAS 18.08
8 HORAS (A DISPOSICION FUERA DE CIUDAD) TRAN 140.00
8 HORAS (OUTSIDE) GUIA 56.00
ENTRADA CONVENTO STO DOMINGO ENTRADA 56.00
TRANSPORTE NUEVO AEROPUERTO TRAN 85.00
GUIA AEROPUERTO GUIA 44.80
PROPINAS PROPINAS 13.60
TOTAL 842.48
COSTOS DIRECTOS DE TERCEROS
QUITO COLONIAL + EQUATORIAL
LUNCH POR CTA PAXThu, 15/10/2015
TRANSFER IN/OUT (G&T) APTO
TABABELAThu, 15/10/2015
TRANSFER IN/OUT DIURNO
GUAYAQUILFri, 09/10/2015
TRANSFER IN/OUT DIURNO
GUAYAQUILSat, 10/10/2015
TRANSFER IN/OUT (G&T) APTO
TABABELA
DETALLE DE SERVICIOSCOSTOS DIRECTOS - SERVICIOS DE TERCEROS
Wed, 14/10/2015
KENSINGTON
16
3798
6/10/2015
8/10/2015
97
CLIENTE:
NÚMERO DE PASAJEROS:
NÚMERO DE VENTA:
FECHA INICIO DE SERVICIOS:
FECHA FIN DE SERVICIOS:
FECHA SERVICIO TIPO SERVICIO VALOR
TRANSPORTE NUEVO AEROPUERTO TRAN 66.00
GUIA AEROPUERTO GUIA 44.80
TRANSPORTE QUITO - RIOBAMBA TRAN 260.00
10 HORAS (OVERNIGHT) GUIA 56.00
ALOJAMIENTO - GUIA SIMPLE ALOJAMIENTO 62.22
ALOJAMIENTO - CHOFER SINGLE ALOJAMIENTO 62.22
ALMUERZO GUIA COMIDAS 9.00
ALMUERZO CHOFER COMIDAS 9.00
AGUA SIN GAS COMIDAS 1.68
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 0.28
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 0.25
TRANSPORTE QUITO - RIOBAMBA TRAN 260.00
10 HORAS (OVERNIGHT) GUIA 56.00
ALOJAMIENTO - GUIA SIMPLE ALOJAMIENTO 62.22
ALOJAMIENTO - CHOFER SINGLE ALOJAMIENTO 62.22
ALMUERZO GUIA COMIDAS 6.10
ALMUERZO CHOFER COMIDAS 6.10
AGUA SIN GAS COMIDAS 1.68
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 0.28
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 0.25
TRANSPORTE QUITO - RIOBAMBA TRAN 234.00
8 HORAS (OUTSIDE) GUIA 56.00
ALMUERZO GUIA COMIDAS 30.50
AGUA SIN GAS COMIDAS 1.68
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 0.28
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 0.28
MINDO O PAPALLACTA O PASOCHOA (1 DIA) TRAN 208.25
GUIA FULL DAY OUTSIDE UIO GUIA 56.00
ALMUERZO CHOFER COMIDAS 14.64
ALMUERZO GUIA COMIDAS 14.64
ALMUERZO PASAJEROS COMIDAS 146.40
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 0.28
AGUA SIN GAS COMIDAS 1.68
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 0.28
TOTAL 1,791.21
COSTOS DIRECTOS DE TERCEROS
REGRESO RIOBAMBA - QUITO Fri, 08/05/2015
THE NORTHERN HIGHLAND &
OTAVALO MARKET WITH LUNCHMon, 18/05/2015
QUITO - RIOBAMBA (SIN
CAMBIO)Wed, 06/05/2015
DIA DE RUTA EN RIOBAMBA Wed, 06/05/2015
TRANSFER IN/OUT (G&T) APTO
TABABELATue, 05/05/2015
JETOUR HOLIDAY
6
3834
5/5/2015
18/5/2015
DETALLE DE SERVICIOSCOSTOS DIRECTOS - SERVICIOS DE TERCEROS
98
4.2.8.2 COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
La distribución de este tipo de costos debe ser cargada a través de la tasa que se obtiene a través
de la ponderación de cada servicio, tomando en cuenta el número de pasajeros y la cantidad de
servicios que contenga cada venta, ya que una venta con pocos servicios debe tener un peso
menor que una venta con mayor cantidad de servicios. Para el cálculo debemos tomar como
base el periodo de cálculo que la empresa estime conveniente, puede ser semanal, quincenal,
mensual etc. Para este caso tomaremos el período mensual y supondremos que todos los files
operaron el mismo mes.
A continuación detallamos la forma de cálculo:
CLIENTE:
NÚMERO DE PASAJEROS:
NÚMERO DE VENTA:
FECHA INICIO DE SERVICIOS:
FECHA FIN DE SERVICIOS:
FECHA SERVICIO TIPO SERVICIO VALORDG TRANSFER IN/OUT NUEVO
AEREOPUERTO QUITOWed, 03/06/2015 DG AEROPUERTO QUITO TRAN 65.01
4 HORAS (HALF DAY) TRAN 56.00
ENTRADA CONVENTO STO DOMINGO ENTRADA 4.00 DG TRANSFER IN/OUT NUEVO
AEREOPUERTO QUITOSat, 06/06/2015 DG AEROPUERTO QUITO TRAN 65.01
TOTAL 190.02
COSTOS DIRECTOS DE TERCEROS
QUITO COLONIAL Y MODERNO Thu, 04/06/2015
PENTAGRAMA
2
3805
3/6/2015
6/6/2015
DETALLE DE SERVICIOSCOSTOS DIRECTOS - SERVICIOS DE TERCEROS
99
En la tabla cálculo de tasa para distribución de costos indirectos, decimos que la cantidad de
servicios (Q) multiplicado por el número de pasajeros con los que se proveerá (P) el servicio,
nos da el peso porcentual que le corresponde para la aplicación de Costos Indirectos.
La presente tasa de distribución se aplicará también para cargar todos aquellos rubros que se
necesite distribuir.
4.2.8.2.1 MANO DE OBRA INDIRECTA
En el departamento de operaciones, departamento encargado de la coordinación y vigilancia de
la provisión de los servicios actualmente trabajan dos personas encargadas directamente de la
operación de los servicios y el Gerente de Operaciones, para determinar de forma correcta el
costo incurrido, es necesaria la elaboración de los roles de los empleados en mención.
Las presentes ventas de estudio fueron asignadas al Ejecutivo de Operaciones 1, por lo que
procederemos a realizar los cálculos basados en este empleado.
# File Customer Name Group Name Q P Q*P Ponderacion
04055 GOWAY CT-10-6346-15 MR JOHN THOMAS BODEN X 4 3.00 4.00 12.00 4%
03798 KENSINGTON TOURS CT-10-5892-15 PROTVL GROUP 6.00 16.00 96.00 28%
03834 JETOUR HOLIDAY CT-05-5786-2015 MR PETER CHOW X 6 5.00 6.00 30.00 9%
03805 PENTAGRAMA CT06-5912-15 PAYNE MARILYN X 2 3.00 2.00 6.00 2%
04066 VIAJES VERTIZ CT06-6363-15 LEWIS X 1 - 1.00 - 0%
04218 GRINWALD RAMI K. CT-10-6702-15 GRINWALD RAMI K. X 2 5.00 2.00 10.00 3%
04047 ASSOCIATION OF THIRD WORLD STUDIESCT-11-5913-2015 ATWS CONFERENCE GRP 3.00 20.00 60.00 18%
04274 CONDOR TRAVEL #2 - LIMA PERUCT-11-6683-15 GRP CHENG X 9 10.00 9.00 90.00 26%
03644 ESCAPE TRAVEL CT-02-5607-2015 MR HARALD NILSEN & MRS MARGARETHE LERVIK X 23.00 2.00 6.00 2%
03851 SMART REISER CT-03-5802-15 VIGGEN/OEDEMARK/BROENSTAD 4.00 3.00 12.00 4%
03894 ESCAPE TRAVEL CT-07-5981-15 MRS SISSEL HANSEN X 3 2.00 3.00 6.00 2%
04098 LATOUR CT-09-6151-15 MR RANDOLPH SPLITTER & MRS SUSAN KLINGBERG 6.00 2.00 12.00 4%
50.00 70.00 340.00 100%TOTAL
CALCULO DE TASA PARA DISTRIBUCIÓN DE COSTO INDIRECTOS
100
Para realizar la distribución de los costos indirectos incurridos por el Ejecutivo 1 es necesario
realizar una ponderación adicional basándose en la tasa general encontrada anteriormente, esto
lo realizamos utilizando una regla de tres simple.
DISTRIBUCIÓN DE COSTOS INDIRECTOS INCURRIDOS
No. EMPLEADO SUELDO NOMINAL FOND. RESERVA TOTAL INGRESOS IESS 9,45% IMP. RENTA TOTAL DESCUENTOS V. A PAGAR
1 GERENTE DE OPERACIONES 700.00 58.31 758.31 66.15 - 66.15 692.16
2 EJECUTIVO DE OPERACIONES 1 500.00 41.65 541.65 47.25 - 47.25 494.40
3 EJECUTIVO DE OPERACIONES 2 500.00 41.65 541.65 47.25 - 47.25 494.40
1,700.00 141.61 1,841.61 160.65 - 160.65 1,680.96
354.00 No. EMPLEADO SUBTOTAL DECIMO TERCERO DECIMO CUARTO VACACIONES APORTE PATRONAL TOTAL PROVISIONES
1 GERENTE DE OPERACIONES 700.00 58.33 29.50 29.17 85.05 202.05
2 EJECUTIVO DE OPERACIONES 1 500.00 41.67 29.50 20.83 60.75 152.75
3 EJECUTIVO DE OPERACIONES 2 500.00 41.67 29.50 20.83 60.75 152.75
1,700.00 141.67 88.50 70.83 206.55 507.55
TOTAL
TOTAL
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
ROLES DE PAGOS MES XX
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
ROLES DE PROVISIONES MES XX
# File Customer Name PonderacionCosto MOI -
Gerente
Ponderación
Ejecutivo
Costo MOI -
EjecutivoTOTAL
04055 GOWAY 4% 31.56 8% 53.93 85.49
03798 KENSINGTON TOURS 28% 252.48 67% 431.43 683.92
03834 JETOUR HOLIDAY 9% 78.90 21% 134.82 213.72
03805 PENTAGRAMA 2% 15.78 4% 26.96 42.74
04066 VIAJES VERTIZ 0% - 0% - -
42% 378.72 100% 647.15 1,025.87 TOTAL
101
4.2.9 HOJA DE COSTOS
Ahora condensamos todos estos valores de los elementos del costo en la hoja de costos de cada
venta y obtenemos el precio real por pasajero y total, y de la misma forma la utilidad operativa
de la venta.
CLIENTE:
NÚMERO DE PASAJEROS:
NÚMERO DE VENTA:
FECHA INICIO DE SERVICIOS:
FECHA FIN DE SERVICIOS:
FECHA SERVICIO TIPO SERVICIO VALOR
TRANSPORTE NUEVO AEROPUERTO GUIA 64.00
GUIA AEROPUERTO TRAN 44.80
PROPINAS PROPINAS 4.00
TRANSPORTE 8 HORAS EN CIUDAD TRAN 103.00
GUIA 8 HORAS EN CIUDAD GUIA 84.00
AGUA PASAJEROS COMIDAS 1.36
AGUA GUIA / CHOFER GUIA - COMIDAS 0.34
AGUA GUIA / CHOFER TRAN - COMIDAS 0.34
ALMUERZO PASAJEROS COMIDAS 78.08
ALMUERZO GUIA GUIA - COMIDAS 15.06
VIATICOS ALMUERZO / CENA CHOFER TRAN - COMIDAS 15.06
ENTRADA CONVENTO DE STO. DOMINGO ENTRADA 8.00
TRANSPORTE NUEVO AEROPUERTO GUIA 64.00
GUIA AEROPUERTO TRAN 44.80
PROPINAS PROPINAS 4.00
TOTAL 530.84
FECHA SERVICIO TIPO SERVICIO VALOR
MANO DE OBRA INDIRECTA 31/XX/2015 85.49
TOTAL 85.49
TOTAL POR PASAJERO
VALOR DE LA VENTA 780.00 195.00
COSTOS DE PROVISIÓN 616.33 154.08
UTILIDAD OPERATIVA 163.67 40.92
MARGEN REAL 21% 21%
DETALLE DE SERVICIOSCOSTOS INDIRECTOS
RESUMEN
TRANSFER IN/OUT (G&T) APTO
TABABELAThu, 08/10/2015
DETALLE DE SERVICIOSCOSTOS DIRECTOS - SERVICIOS DE TERCEROS
TRANSFER IN/OUT (G&T) APTO
TABABELATue, 06/10/2015
QUITO COLONIAL + EQUATORIAL
& LUNCHWed, 07/10/2015
HOJA DE COSTOS
GOWAY
4
4055
6/10/2015
8/10/2015
102
CLIENTE:
NÚMERO DE PASAJEROS:
NÚMERO DE VENTA:
FECHA INICIO DE SERVICIOS:
FECHA FIN DE SERVICIOS:
FECHA SERVICIO TIPO SERVICIO VALORDG TRANSFER IN/OUT
GUAYAQUILMon, 10/08/2015
DG 2 HORAS (EN CIUDAD) GUIA 34.16
TRANSFER DIA-NOCHE/ALMUERZO-CENA TRAN 105.00
TRANSFER EN GUAYAQUIL GUIA 26.84
TRANSFER DE MALETAS TRAN 1.36
TRANSFER DIA-NOCHE/ALMUERZO-CENA TRAN 105.00
TRANSFER EN GUAYAQUIL GUIA 26.84
TRANSPORTE NUEVO AEROPUERTO TRAN 85.00
GUIA AEROPUERTO GUIA 44.80
PROPINAS PROPINAS 18.08
8 HORAS (A DISPOSICION FUERA DE CIUDAD) TRAN 140.00
8 HORAS (OUTSIDE) GUIA 56.00
ENTRADA CONVENTO STO DOMINGO ENTRADA 56.00
TRANSPORTE NUEVO AEROPUERTO TRAN 85.00
GUIA AEROPUERTO GUIA 44.80
PROPINAS PROPINAS 13.60
TOTAL 842.48
FECHA SERVICIO TIPO SERVICIO VALOR
MANO DE OBRA INDIRECTA 31/XX/2015 683.92
TOTAL 683.92
TOTAL POR PASAJERO
VALOR DE LA VENTA 1,520.00 95.00
COSTOS DE PROVISIÓN 1,526.40 95.40
UTILIDAD OPERATIVA (6.40) (0.40)
MARGEN REAL 0% 0%
DETALLE DE SERVICIOSCOSTOS INDIRECTOS
RESUMEN
TRANSFER IN/OUT (G&T) APTO
TABABELAThu, 15/10/2015
TRANSFER IN/OUT DIURNO
GUAYAQUILSat, 10/10/2015
TRANSFER IN/OUT (G&T) APTO
TABABELAWed, 14/10/2015
QUITO COLONIAL + EQUATORIAL
LUNCH POR CTA PAXThu, 15/10/2015
6/10/2015
8/10/2015
DETALLE DE SERVICIOSCOSTOS DIRECTOS - SERVICIOS DE TERCEROS
TRANSFER IN/OUT DIURNO
GUAYAQUILFri, 09/10/2015
HOJA DE COSTOS
KENSINGTON
16
3798
103
CLIENTE:
NÚMERO DE PASAJEROS:
NÚMERO DE VENTA:
FECHA INICIO DE SERVICIOS:
FECHA FIN DE SERVICIOS:
FECHA SERVICIO TIPO SERVICIO VALOR
TRANSPORTE NUEVO AEROPUERTO TRAN 66.00
GUIA AEROPUERTO GUIA 44.80
TRANSPORTE QUITO - RIOBAMBA TRAN 260.00
10 HORAS (OVERNIGHT) GUIA 56.00
ALOJAMIENTO - GUIA SIMPLE ALOJAMIENTO 62.22
ALOJAMIENTO - CHOFER SINGLE ALOJAMIENTO 62.22
ALMUERZO GUIA COMIDAS 9.00
ALMUERZO CHOFER COMIDAS 9.00
AGUA SIN GAS COMIDAS 1.68
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 0.28
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 0.25
TRANSPORTE QUITO - RIOBAMBA TRAN 260.00
10 HORAS (OVERNIGHT) GUIA 56.00
ALOJAMIENTO - GUIA SIMPLE ALOJAMIENTO 62.22
ALOJAMIENTO - CHOFER SINGLE ALOJAMIENTO 62.22
ALMUERZO GUIA COMIDAS 6.10
ALMUERZO CHOFER COMIDAS 6.10
AGUA SIN GAS COMIDAS 1.68
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 0.28
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 0.25
TRANSPORTE QUITO - RIOBAMBA TRAN 234.00
8 HORAS (OUTSIDE) GUIA 56.00
ALMUERZO GUIA COMIDAS 30.50
AGUA SIN GAS COMIDAS 1.68
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 0.28
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 0.28
MINDO O PAPALLACTA O PASOCHOA (1 DIA) TRAN 208.25
GUIA FULL DAY OUTSIDE UIO GUIA 56.00
ALMUERZO CHOFER COMIDAS 14.64
ALMUERZO GUIA COMIDAS 14.64
ALMUERZO PASAJEROS COMIDAS 146.40
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 0.28
AGUA SIN GAS COMIDAS 1.68
AGUA GUIA Y CHOFER COMIDAS 0.28
TOTAL 1,791.21
FECHA SERVICIO TIPO SERVICIO VALOR
MANO DE OBRA INDIRECTA 31/XX/2015 683.92
TOTAL 213.72
TOTAL POR PASAJERO
VALOR DE LA VENTA 2,520.00 420.00
COSTOS DE PROVISIÓN 2,004.93 334.16
UTILIDAD OPERATIVA 515.07 85.85
MARGEN REAL 20% 20%
DETALLE DE SERVICIOS
THE NORTHERN HIGHLAND &
OTAVALO MARKET WITH LUNCHMon, 18/05/2015
COSTOS INDIRECTOS
RESUMEN
QUITO - RIOBAMBA (SIN
CAMBIO)Wed, 06/05/2015
DIA DE RUTA EN RIOBAMBA Wed, 06/05/2015
REGRESO RIOBAMBA - QUITO Fri, 08/05/2015
5/5/2015
18/5/2015
DETALLE DE SERVICIOSCOSTOS DIRECTOS - SERVICIOS DE TERCEROS
TRANSFER IN/OUT (G&T) APTO
TABABELATue, 05/05/2015
HOJA DE COSTOS
JETOUR HOLIDAY
6
3834
104
CLIENTE:
NÚMERO DE PASAJEROS:
NÚMERO DE VENTA:
FECHA INICIO DE SERVICIOS:
FECHA FIN DE SERVICIOS:
FECHA SERVICIO TIPO SERVICIO VALORDG TRANSFER IN/OUT NUEVO
AEREOPUERTO QUITOWed, 03/06/2015
DG AEROPUERTO QUITO TRAN 65.01
4 HORAS (HALF DAY) TRAN 56.00
ENTRADA CONVENTO STO DOMINGO ENTRADA 4.00 DG TRANSFER IN/OUT NUEVO
AEREOPUERTO QUITOSat, 06/06/2015
DG AEROPUERTO QUITO TRAN 65.01
TOTAL 190.02
FECHA SERVICIO TIPO SERVICIO VALOR
MANO DE OBRA INDIRECTA 31/XX/2015 683.92
TOTAL 42.74
TOTAL POR PASAJERO
VALOR DE LA VENTA 300.00 150.00
COSTOS DE PROVISIÓN 232.76 116.38
UTILIDAD OPERATIVA 67.24 33.62
MARGEN REAL 22% 22%
DETALLE DE SERVICIOSCOSTOS INDIRECTOS
RESUMEN
3/6/2015
6/6/2015
DETALLE DE SERVICIOSCOSTOS DIRECTOS - SERVICIOS DE TERCEROS
QUITO COLONIAL Y MODERNO Thu, 04/06/2015
HOJA DE COSTOS
PENTAGRAMA
2
3805
105
4.2.10 DIFERENCIAS MODELO ANTERIOR CONTRA PROPUESTA DE
MODELO
4.2.10.1 COSTOS POR TIPO DE SERVICIOS
A continuación se detalla las variaciones de los costos que se presenta por la agrupación que se
da por los tipos de cada servicio, las principales variaciones se darán en los tipos transporte,
guía y comidas.
File:
Número de Pax: 4Costos
RealesCostos Reales
192.60 208.00 8.0%
212.00 227.40 7.3%
- - 0.0%
8.00 8.00 0.0%
110.24 79.44 -27.9%
8.00 8.00 0.0%
530.84 530.84 0.0%
File:
Número de Pax: 16Costos
RealesCostos Reales
521.36 521.36 0.0%
233.44 233.44 0.0%
- N/A 0.0%
31.68 31.68 0.0%
- - 0.0%
56.00 56.00 0.0%
842.48 842.48 0.0%
Variación
Variación
COMIDAS
ENTRADAS
TOTAL
3798 Costeo
Original
Costeo
Modelo
Tipos de Servicios
COSTOS POR TIPOS
TRAN
GUIA
PARQUEADERO
PROPINAS
Costeo
Modelo
Tipos de Servicios
COSTOS POR TIPOS
TRAN
GUIA
PARQUEADERO
PROPINAS
COMIDAS
ENTRADAS
TOTAL
4055 Costeo
Original
106
Si bien es cierto algunos costos no han variado pese a la aplicación del nuevo modelo,
pero esto se da por que el servicio que desean proveer no necesita de servicios
adicionales para poder proveerse, es el caso de un traslado en el que no necesito darle
alimentación o alojamiento al guía y al transporte para que se pueda proveer el servicio.
4.2.9.2 COSTOS TOTALES
La empresa al momento no aplica un modelo de costos sino que identificaba únicamente
los costos directos de cada servicio y los costos indirectos eran asumidos por todas las
ventas indistintamente, con la aplicación del presente modelo podremos determinar el
costo real de la provisión de cada servicio.
En las siguientes tablas de variación entre costos originales y costos del modelo,
podremos observar las variaciones dadas en el costo total de los servicios cuando
incluimos todos los elementos del costo, en los que incurre una empresa de turismo
cuando provee un servicio.
File:
Número de Pax: 6Costos
RealesCostos Reales
1,028.25 1,183.55 15.1%
268.80 454.54 69.1%
- - 0.0%
- - 0.0%
245.28 153.12 -37.6%
- - 0.0%
ALOJAMIENTO 248.88 - 0.0%
1,791.21 1,791.21 0.0%
File:
Número de Pax: 2Costos
RealesCostos Reales
186.02 186.02 0.0%
- - 0.0%
- N/A 0.0%
- N/A 0.0%
- N/A 0.0%
4.00 4.00 0.0%
ALOJAMIENTO - N/A 0.0%
190.02 190.02 0.0%
COMIDAS
ENTRADAS
TOTAL
Variación
Variación 3805
Costeo
Original
Costeo
Modelo
Tipos de Servicios
COSTOS POR TIPOS
TRAN
GUIA
PARQUEADERO
PROPINAS
COMIDAS
ENTRADAS
TOTAL
3798 Costeo
Original
Costeo
Modelo
Tipos de Servicios
COSTOS POR TIPOS
TRAN
GUIA
PARQUEADERO
PROPINAS
107
VARIACIÓN DE COSTOS ORIGINALES CONTRA COSTOS DEL MODELO
Los costos originales que maneja la empresa incluyen únicamente los costos directos
incurridos y los costos del modelo agrupan todos los elementos del costo, esto se da por
que la empresa no consideraba todos los elementos del costo en los que incurrían al
prestar sus servicios.
Al tener costos infravalorados la empresa ubicaba precios de venta en base a márgenes
de utilidad que en algunos casos no cubrían los costos incurridos.
File:
530.84 616.33 16.1%
File:
842.48 1,526.40 81.2%
File:
1,791.21 2,004.93 11.9%
File:
190.02 232.76 22.5%TOTAL
Variación
Variación
Variación
Variación 3805 Costeo
Original
Costeo
Modelo
COSTOS TOTALES
TOTAL
3798 Costeo
Original
Costeo
Modelo
COSTOS TOTALES
TOTAL
3798 Costeo
Original
Costeo
Modelo
COSTOS TOTALES
Costeo
Modelo
COSTOS TOTALES TOTAL
4055 Costos
Originales
108
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
En la actualidad observamos que las empresas turísticas manejan sus costos operativos
de una manera empírica y no le han dado la importancia del caso, por considerar que
una empresa de servicios no puede o no debe manejar contabilidad de costos. Lo que ha
conllevado a muchas empresas de este sector a no conocer exactamente cuáles son los
costos reales y márgenes de utilidad que obtiene por cada servicio vendido. Por tal
razón es importante que los costos de las empresas Expedition Tours S. A., se controlen
basados en el modelo propuesto lo que permitirá medirlos y valorarlos de forma fiable y
técnica.
En las empresas del sector turístico contratan servicios base, es decir guías turísticos y
transportes, para que estos servicios sean operativos necesitan incurrir en otros servicios
complementarios, es decir el costo real de un servicio base sería la suma del servicio
base más los servicios complementarios, en el presente modelo se explica cómo se debe
acumular los costos de los servicios complementarios a los costos de los servicios base,
lo que permitirá los valores reales del servicio.
La correcta identificación y distribución de costos indirectos, nos da una visión más
clara, completa y global de los costos en los que se incurre al proveer un bien o un
servicio, en el presente modelo identificamos un método distribución de costos
indirectos lo que nos permite sincerar los costos reales incurridos.
5.2. RECOMENDACIONES
Toda empresa que realice una actividad económica en la que se busque fines de lucro,
debe preocuparse no solo de las ventas de su empresa sino también de los costos en los
que incurre, ya que un manejo adecuado de costos les dará una ventaja estratégica frente
a los competidores de su misma rama; las empresas de turismo no son la excepción , por
lo que se recomienda la utilización del presente modelo de control de costos ya que las
empresas turísticas determinan los precios de ventas con anticipación a la provisión del
servicio. Con este modelo podremos realizar estas proyecciones de forma técnica
reduciendo el margen de error que pueda producirse.
109
Las empresas de turismo deben poner especial énfasis en la determinación futura de sus
costos y sus precios de venta a través de métodos más tecnificados que tiendan a
minimizar las desviaciones que se generan al contraponerlas con el costo real; para
lograr desviaciones menores entre costos estándar y costos reales, se debe aplicar el
presente modelo para lograr reducir estas desviaciones a través de la aplicación global
del modelo de control de costos, es decir lograr la reducción de desviaciones con la
aplicación total del modelo. Para aquellos servicios ya cotizados tendremos como
resultado la desviación obtenida.
El presente modelo es una base, es un marco de referencia que da directrices generales y
básicas que debe contener un sistema de control de costos, es fundamental aplicar el
presente modelo basándose en la realidad que cada empresa tiene, mejorando día a día
los métodos de control que el modelo propone e incrementando otros de acuerdo a la
necesidad de cada empresa, al aplicar calcular y controlar de forma técnica los costos
logremos tomar decisiones basadas en hechos y datos numéricos más reales, pasamos
de tomar decisiones por puro instinto a tomar decisiones concienzudas mirando todas
las aristas posibles.
110
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