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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
VICERRECTORADO ACADEMICO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL
LA PRODUCTIVIDAD EN EL SECTOR DE LA MEDIANA EMPRESA MANUFACTURERA DE BARQUISIMETO: UNA HERRAMIENTA
DE MEDICION CUALITATIVA TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO
PARA OPTAR AL TITULO DE MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL
Rubio, Edson C.I. 82.213.754 Tutor: Jose Luis Rodriguez
Barquisimeto, a 03 de marzo de 2010
2
DEDICATORIA
A mi familia, por su constante y apoyo durante estos 4 años.
A Dios todopoderoso, mi guía.
3
AGRADECIMIENTOS
En especial a mi tutor José Luis Rodríguez, gracias a su guía y apoyo, fue posible este trabajo. A la profesora Maria Eugenia Colmenárez, su aporte fue determinante para poder llegar a las conclusiones. A la profesora Beatriz Carvajal, por sus continuas correcciones y por acercarme al tema de la prospectiva. A la Camara de Industriales, en cabeza del Lic. Luis Marin, su aporte fue determinante para la consecución de la información empresarial requerida. A las siguientes organizaciones empresariales quienes tomaron parte de su tiempo para participar en este estudio: Gomas Autoindustriales C.A. GOMAINCA, Chocolate Carbonero C.A., Industrias Cardon C.A., Horizontes de Vías y Señales C.A., Fundición Metalúrgica Lemos C.A., Alfarería del Turbio S.A. ALTUSA., Suministros Eléctricos Sasgo C.A., Metal Electric C.A., Ivema S.A., Agroandina Agricultura Ecológica Andina S.A. EMA., Molde Metal Estugal y Fritz C.A.
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INDICE GENERAL
pp.
DEDICATORIA 2 AGRADECIMIENTOS 3 INDICE GENERAL 4 LISTA DE TABLAS 8 LISTA DE GRAFICOS 10 RESUMEN 11 CAPITULO I: FUNDAMENTACION 12
Planteamiento y Formulación del Problema 12 Objetivos de la investigación 17 Objetivo General 17 Objetivo Específico 17 Justificación de la investigación 17 Delimitación de la investigación 18 CAPITULO II: DISCUSION TEORICA 20
Una mirada rápida al término de productividad y su conexión con la definición de estrategia 20 Problemas de productividad detectados en las organizaciones y características que deben tener las estrategias de productividad para afrontar estos problemas 25 Importancia y beneficios logrados con las estrategias de productividad, así como acercamiento a la implementación de las mismas en las organizaciones de la actualidad 27
Como medir la productividad como un sistema de desempeño de un equipo? 29
Existen herramientas de medición cualitativa de la productividad? 31
La relación productividad-calidad 35 La importancia de la productividad y su conexión con la
competitividad 36
5
CAPITULO III: APROXIMACION METODOLOGICA 39
Tipo de investigación 39 Productividad y prospectiva 40 Diseño de la investigación 42 Sujetos de la investigación 43 Población 43 Muestreo 44
Muestra 45 Técnicas de recolección de datos 45 Descripción del instrumento 46 Primera fase: instrumento de medición ábaco de Regnier 46 Concepto 46 Objetivo 46 Metodología 46 Pasos 46 Útiles y límites 47 Posibles variables de investigación (supuestos teóricos) 47 Segunda fase: instrumento de medición el análisis estructural 48 Concepto 48 Objetivo 48 Metodología 48 Pasos 48 Útiles y límites 51 Descripción de la construcción de la herramienta 53
Tipología de variables 53 Tipología de zonas 55 CAPITULO IV: ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS 60
Diagnóstico de los factores de productividad más Importantes-primera fase del estudio-ábaco de Regnier 60
Procesamiento de datos por filas 61 Dimensión factor personas 63
Dimensión factor organización y sistemas 64 Dimensión factor cambios demográficos y sociales 64
Dimensión factor recursos naturales 65 Dimensión factor estilos de dirección 66 Dimensión factor métodos de trabajo 66 Dimensión factor planta y equipo 67 Dimensión factor administración pública e
infraestructura 68 Dimensión factor tecnología 68 Dimensión factor materiales y energía 69
6
Dimensión factor y producto 69 Dimensión factor ajustes estructurales 70 Factores de productividad externos evaluados de menor
importancia para las empresas encuestadas 70 Factores de productividad internos evaluados de mayor importancia para las empresas encuestadas 72 Análisis de los factores de productividad internos en
blandos y duros evaluados de mayor importancia para las empresas encuestadas 73
Análisis de los factores de productividad externos evaluados de mayor importancia para las empresas encuestadas 74
Procesamiento de datos por columnas 76
Conclusiones finales del ábaco de Regnier 77
Interrelación entre los factores de productividad evaluados como más importantes para las organizaciones encuestadas -segunda fase del estudio-análisis estructural 78
Enumeración del conjunto de variables y/o factores de
productividad a estudiar 78 Selección de los expertos 78 Correlación de los factores de productividad en la matriz
de influencias directas 79 Obtención de la correlación de los factores de
productividad en la matriz de influencias directas 81 Tipología de variables según índice de influencia y/o
motricidad 83 Tipología de variables según índice de dependencia 83 Tipología de los factores de productividad según
tipo de variable 86 Variables autónomas 86 Variables objetivos 88 Variables claves 88 Variables determinantes 89 Variables de entorno 90 Variables reguladoras 90 Variables resultado 90 Palancas secundarias 91
Tipología de factores de productividad evaluados por Zonas 91
Zona de poder 94 Zona de problemas autónomos 95 Zona de conflicto 96
7
Zona de salida 97 Análisis del eje estratégico 98
Conclusiones finales del análisis estructural 101
Determinación del status de productividad de las organizaciones 102 Determinación del grado de control y vigilancia de la
productividad en las organizaciones 103 Análisis y conclusión general de las variables escogidas para la realización del instrumento 104
Estructuración de la herramienta de medición cualitativa de la productividad 105
Primera parte de la herramienta de medición cualitativa, actividades o acciones que ejecuta la organización en
busca de aumentar su productividad 106 Segunda parte de la herramienta de medición cualitativa, controles que ejecuta la organización a fin de monitorear
su avance en el tema de la productividad 110
Aplicación de la herramienta de medición cualitativa 112 Actividades o acciones que ejecuta la organización
FRITZ C.A., en busca de aumentar su productividad 113 Controles que ejecuta la organización FRITZ C.A., a fin
de monitorear su avance en el tema de la productividad 114 Análisis general para la organización FRITZ C.A., en el
tema de la productividad 115 Conclusiones generales del estudio 116
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 119 ANEXOS 123 Anexo A. Instrumento ábaco de Regnier, primera fase del
estudio. 123 Anexo B. Instrumento análisis estructural. Segunda fase del
estudio. 126
8
LISTA DE TABLAS
TABLA pp.
1 Estrategias ejecutivas para el mejoramiento de la productividad 24 2 Tipos de pensamiento y las estrategias de productividad 25 3 Problemas de productividad y razones de éxito para establecer
estrategias de productividad 26 4 Beneficios e impactos a largo término de la productividad sobre
el grupo objetivo 28 5 Los elementos del enfoque moderno de productividad 34 6 Principales clases de métodos de prospectiva 42 7 Factores de productividad (supuestos teóricos) definición de las variables 49 8 Tabla de operacionalización de los posibles supuestos teóricos para el primer objetivo y el primer instrumento 50 9 Tabla de operacionalización de los posibles supuestos teóricos
para el segundo objetivo y el segundo instrumento 52 10 Convenciones para ábaco de Régnier 60 11 Discriminación por zonas industriales de las diferentes empresas encuestadas 61 12 Factores de productividad mas importantes según ábaco de
Regnier. Percepción de expertos. Los sombreados en azul 62 13 Factores internos y externos de productividad evaluados de
menor importancia para las organizaciones encuestadas 70 14 Factores externos de productividad evaluados de mayor
importancia para las organizaciones encuestadas 71 15 Factores internos de productividad blandos y duros de mayor importancia en las organizaciones encuestadas 73 16 Factores externos de productividad de mayor importancia en las organizaciones encuestadas relacionados a ajustes estructurales,
recursos naturales, a administración pública e infraestructura 75 17 Organizaciones encuestadas y procesamiento de datos por
columnas de los factores de productividad a analizar 76 18 Organizaciones encuestadas según votos muy favorables 77 19 Supuestos teóricos (factores de productividad) para el análisis estructural 79 20 Sistema de calificación para matriz de influencias directas 80
9
21 Características de la matriz de influencias directas (MID) 81 22 Matriz de influencias directas de los factores de productividad 82 23 Matriz de influencias indirectas de los factores de productividad 84 24 Factores de productividad evaluados ordenados por grado de
influencia y/o motricidad 85 25 Factores de productividad evaluados ordenados por grado de dependencia 86 26 Factores de productividad evaluados por zona 93 27 Variables (factores de productividad) autónomas, reguladoras
y claves-eje estratégico del sistema de productividad en la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto 100
28 Factores de productividad claves y determinantes en las zonas de poder y de conflicto 103
29 Factores de productividad resultado en la zona de salida 103 30 Organizaciones tipo según su nivel de productividad 105
10
LISTA DE GRAFICOS
GRAFICO pp.
1 Relaciones de entrada y salida y validez del criterio de eficiencia en la medida de la productividad 20
2 Ciclo de crecimiento y estrategias de productividad 21 3 El crecimiento a largo plazo 22 4 El sistema de desempeño del equipo 30 5 Factores internos de productividad 32 6 Factores externos de productividad 32 7 Marco de referencia de un modelo de gerencia para la
productividad 35 8 Plano de influencia-dependencia. La interrelación entre variables supuestos teóricos (factores de productividad) 54 9 Tipología de zonas del plano de influencia dependencia 56 10 Plano de influencia – dependencia indirectas de los factores de productividad evaluados vía Micmac 87 11 Clasificación de factores de productividad en el plano según
tipología de variables 92 12 Grafico de influencias indirectas 99 13 Tipología de zonas y tipología de variables en el análisis
estructural 102
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL
LA PRODUCTIVIDAD EN EL SECTOR DE LA MEDIANA EMPRESA MANUFACTURERA DE BARQUISIMETO: UNA HERRAMIENTA DE
MEDICION CUALITATIVA
Autor: Ing. Edson Rubio Tutor: José Luis Rodríguez Fecha: Marzo 03 de 2010
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo general proponer una herramienta de medición cualitativa que permita medir la productividad en el sector de la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto. El diseño de está investigación de carácter descriptivo, tendrá tres fases, la primera partirá de información obtenida de XX gerentes encuestados y de fuentes bibliográficas especializadas, con el objeto de diagnosticar los factores de productividad más importantes, utilizando ábaco de Regnier. En una segunda fase se realizará la construcción de la herramienta de medición cualitativa a partir de los datos obtenidos de la primera fase y apoyándose en análisis estructural. En la tercera fase se constatará la utilidad de la herramienta aplicada a algunas organizaciones para plantear conclusiones. Se revelará la necesidad de establecer medidas alternativas de productividad y determinar la importancia que tiene para la gerencia la toma de decisiones en factores cualitativos de la productividad y no sólo cuantitativos de la misma. Esto sugiere que se deben combinar metodologías cualitativas y cuantitativas en la medición de la productividad proponiendo un enfoque gestáltico, que permita conocer la realidad social de las organizaciones e incluir a la productividad como estrategia en los planes desarrollo organizacional.
Palabras claves: Productividad, estrategia, organización, medición
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CAPITULO I: FUNDAMENTACION
Planteamiento y Formulación del Problema Si bien los niveles de productividad han aumentado durante la última década, continúa existiendo una brecha importante entre los países industrializados y las demás regiones (Informe OIT, 2 de septiembre de 2007). Este informe muestra la importancia que hoy por hoy la productividad tiene en el mundo y como las diferencias en productividad explican la mayor parte de las diferencias internacionales en niveles de ingreso por habitante (Parente y Prescott, 2000). Todos los sectores industriales participan en forma directa en el aumento de la productividad, desde químicos, maquinaría, capital intensivo hasta agricultura, entre otros. América Latina basa principalmente sus aumentos de productividad en la exportación neta de materias primas, agricultura tropical y manufacturas intensivas en mano de obra a diferencia de lo que sucede en los países industrializados quienes basan principalmente sus aumentos de productividad y crecimiento económico en la tecnología y fabricación de piezas industriales de todo tipo principalmente. Esta diferencia tan marcada ha llevado lentamente a los países de América Latina a incursionar en el sector de manufacturas de mercancías de cualquier tipo y a acrecentar de manera muy rápida su industrialización. Igualmente factores tales como la apertura hacia el comercio internacional, fortalecimiento del sector educativo y el incentivo continúo de la investigación y desarrollo han contribuido también al incremento de la productividad en estos países y al fortalecimiento del sector industrial y manufacturero. El sector manufacturero es uno de los principales sectores que se caracteriza por realizar continuas mediciones de la productividad en sus organizaciones. Sin embargo muchas veces en el proceso de medición de la misma se tiende a confundir el concepto de productividad con otros conceptos tales como indica (Martinez, 1998): Ø Intensidad de trabajo (que significa incremento del trabajo).
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Ø Eficiencia (que significa producir bienes y servicios de alta calidad en el menor tiempo posible).
Ø Eficacia (es el grado en que se logran los objetivos). Ø y Producción (que se refiere a la actividad de producir bienes y servicios). Además de esto existen otras confusiones con el término de productividad como las que menciona Prokopenko (1994): Ø Creer que se puede medir el rendimiento solo por el producto. Ø Reducir el concepto de productividad al de productividad del trabajo. Ø Confundir la productividad con la rentabilidad. Ø Creer que las reducciones de costos siempre mejoran la productividad. Ø Considerar que la productividad solo se puede aplicar a la producción. Ø Reducir los problemas de la productividad a problemas técnicos o
gerenciales. La medición de la productividad es importante para cualquier organización tal como se indica en las siguientes razones expuestas por Jaime España: (Revista de gerencia, 2008): Ø Porque permite evaluar el desempeño, definir estrategias y establecer
políticas visionarias. Ø Porque se obtienen bases sólidas para la planeación estratégica y sus
acciones tácticas con lo cual se pueden fortalecer las relaciones entre los directivos y colaboradores.
Ø Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable.
Ø Porque es necesario establecer una política salarial acorde con la productividad laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional, entre otras.
Esto destaca claramente la importancia del tema para las organizaciones y como las mismas requieren o tienen la necesidad de tener herramientas que le permitan entender todos los influjos presentes en la productividad. Ya la productividad dejo de depender directamente como antes de los factores trabajo y capital. Depende de otros factores tales como indican (Martínez, 1998) y (Kastner, Fragachan y Portela, 1986): Ø Inversiones. Ø Objetivos de la organización. Ø Relación capital/trabajo. Ø Clima laboral (seguridad y salud en el trabajo, protección social, etc.). Ø Investigación y desarrollo científico tecnológico. Ø Idiosincrasia de los trabajadores. Ø Utilización de la capacidad instalada.
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Ø Rotación laboral. Ø Leyes y normas gubernamentales. Ø Entrenamiento y capacitación. Ø Características de la maquinaría y equipo. Ø Gerencia participativa. Ø Costos de la energía. Ø Burocracia interna. Ø Calidad de los recursos humanos. Ø Estructura y tamaño de los mercados. Ø Sindicatos. Ø Métodos, procesos o procedimientos. Ø Permisología, etc. Surge entonces la pregunta de rigor: ¿Existe una manera de medir integralmente la productividad de una empresa?, tal como indica el artículo de Jaime España (hablemos de productividad, 2008). ¿Es posible tener en cuenta en esta medición todos estos factores anteriormente mencionados?. Un artículo de reciente data publicado en la revista Industrial Management and Data Systems, (Harinder, Motwani y Kumar, 2000) realizan una evaluación y análisis del estado del arte sobre la medición de productividad y se permiten clasificar en tres grandes grupos los enfoques para la medición de productividad:
1. Enfoques de medición de índice: enfoques de medición de productividad de factor total. Utilizan índices para medir la productividad de los diferentes factores que componen la productividad. El modelo de Craig y Harris (1973) es un ejemplo típico de este tipo de enfoques que mide la productividad como una proporción del producto a entradas diferentes.
2. Enfoques de programación lineal: enfoques de medición de productividad que formulan una frontera de producción y valora la contribución de cada entrada al proceso productivo sobre la base de los datos de rendimiento anteriores. La técnica de programación más habitual es el análisis de Envelopment de datos (D.E.A.). El D.E.A. es un procedimiento de cálculo fundamental flexible y no flexible que identifica la contribución de un juego de entradas para conseguir las cantidades máximas de un juego en particular de productos. El procedimiento de programación matemático calcula las diferentes combinaciones de las proporciones de entrada / producto. Las ventajas de D.E.A. son a saber entre otras:
Ø Permite un juego ampliado de las entradas y los productos, permitiendo maximizar los resultados de productividad.
Ø Simulaciones y consideraciones teóricas indican que el procedimiento de cálculo es estadísticamente robusto.
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Ø Emplea rutinas de optimización distintas para cada variable de entrada, por consiguiente, puede seguir entradas específicas que son utilizadas menos eficientemente en el proceso productivo.
3. Enfoques basados en modelos Econométricos: basados en el desarrollo de las formas funcionales flexibles y de algoritmos eficientes, que han hecho este enfoque muy útil, particularmente si hay un amplia matriz de entradas. Estos métodos requieren de conocimientos tecnológicos previos de la especificación y conocimientos del proceso de tecnología. Ahora bien dentro de esta gran clasificación podemos indicar que son muchos las herramientas que actualmente existen para la medición de la productividad, pero fundamentalmente casi todos ellos están concentrados en la obtención de medidas de tipo cuantitativo, dejando de lado la medición de otros factores que igualmente influyen en la medición y que normalmente no tienden ha ser tenidos en cuenta en estos modelos. Otras deficiencias presentadas en los modelos cuantitativos son: Ø Dificultad en determinar la correcta interrelación entre todos los factores
que componen la productividad. Ø Muchos de las herramientas cuantitativas sólo utilizan medidas parciales
para la productividad y no permiten determinar de manera completa la relación entre los factores.
Ø Algunos factores de la productividad no son factibles de medir, es decir que son menos tangibles y difíciles de representar en términos numéricos.
Ø Los elementos cuantificables de la productividad no representan a la productividad en su totalidad (ni siquiera sus características más importantes).
Ø Dificultad para los sujetos de entender las informaciones estadísticas, así como fuentes poco fiables y no actualizadas de los datos.
Ø Algunos de las herramientas de productividad tienen un alto grado de complejidad.
Ø Existe necesidad para el investigador en productividad de acceder a otras fuentes de información secundaria.
Ø La productividad como estrategia es un concepto dinámico y esto dificulta hacer mediciones cuantitativas puntuales de está.
Ø Por último las herramientas cuantitativas no pueden incluir en sus mediciones conceptos cualitativos porque los mismos no son mensurables.
Todo esto conlleva a la necesidad de establecer y proponer medidas alternativas mediante herramientas de medición cualitativa que permitan englobar todos aquellos factores de la productividad que no son tenidos en cuenta en las herramientas cuantitativas y que también permitan tomar las decisiones más adecuadas a los gerentes de las organizaciones.
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No existen muchas referencias de herramientas de medición cualitativa de la productividad, por ahora sólo se cuenta con el modelo desarrollado por (Kastner, Fragachan y Portela, 1986), de ediciones IESA, un modelo para la gerencia de productividad en Venezuela en el cual se muestran los principales factores que afectan la productividad de la empresa venezolana. Esta herramienta asume un enfoque moderno de productividad que tiene en cuenta los siguientes elementos: Ø Compromiso gerencial. Ø Gerencia participativa. Ø Actitud hacia la tecnología. Ø Visión gerencia global. Ø Relación calidad-productividad. Los gerentes de cualquier organización quieren entonces lograr un enfoque global de sus organizaciones al poder tomar en cuenta todos los factores que inciden en la productividad de su organización y que también les permita entender la dinámica continua del concepto de productividad, entendida como una actividad estratégica en las organizaciones. Prokopenko, 1994, indica que el mejoramiento de la productividad no consiste únicamente en hacer las cosas mejor: es más importante hacer mejor las cosas correctas. El mejoramiento de la productividad es necesario analizarlo bajo la óptica del enfoque basado en procesos que nos proporciona la ISO/TC 176 porque permite los siguientes beneficios: Ø Integra y alinea los procesos de productividad para permitir el logro de los
resultados planificados. Ø Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficiencia y eficacia del
proceso de productividad. Ø Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas respecto al
desempeño coherente de la organización. Ø Transparencia de las operaciones dentro de la organización. Ø Menores costos y tiempos de ciclos más cortos, a través del uso eficaz de
los recursos. Ø Proporciona oportunidades de enfocar y priorizar las iniciativas de mejora. Ø Estimula la participación del personal y la clarificación de sus
responsabilidades. Este planteamiento de la productividad vista como proceso genera la necesidad de incluir en la medición todos los factores que la afectan directamente. Esto implica la necesidad de pensar en un enfoque alternativo que incluya otro tipo de medidas que no sean solo las tradicionales cuantitativas. Las medidas cualitativas permiten llenar ese espacio como
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herramienta directiva potencial que incluya otro tipo de informaciones no cuantificables que también son válidas para la toma de decisiones en las organizaciones hoy por hoy. Surge entonces una pregunta: ¿Es factible generar una herramienta de medición cualitativa de la productividad, que permita medir el desempeño organizacional del sector de la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto?
Objetivos de la investigación
Objetivo General Ø Proponer una herramienta de medición cualitativa de la productividad que
permita medir el desempeño organizacional en el sector de la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto para así entender la dinámica de los factores que afectan la productividad de este sector de la industria.
Objetivos Específicos Ø Diagnosticar los factores mas relevantes de productividad para el sector
de la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto de empresas extraídas de la base de datos de la cámara de Industriales del Estado Lara.
Ø Proponer a partir de estos factores una herramienta que permita medir la productividad en estas organizaciones.
Ø Entender la dinámica de los factores obtenidos que afectan la productividad de este sector de la industria.
Justificación de la investigación ¿Ahora bien es necesaria está investigación? Sin duda que lo es, porque la productividad es el único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad. Al mismo tiempo la productividad es un mecanismo que sirve para evaluar en su conjunto global a todos los factores que de una u otra forma se interrelacionan en la empresa. La productividad entonces permite analizar todos los factores internos (personas, organización y sistemas, métodos y estilos de dirección, producto, planta y equipo, tecnología, materiales y energía, etc.) así como los factores externos que rodean el ambiente de la empresa (ajustes estructurales,
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recursos naturales, administración pública e infraestructura, etc.) los cuales influyen en sus resultados. De lo anterior surge entonces la necesidad de crear herramientas de medición que permitan a los gerentes poder establecer alternativas a un ambiente tan cambiante. La prospectiva surge entonces como ayuda en este proceso de creación del modelo de medición ya que permite recolectar conocimientos sobre el futuro y construir visiones a mediano y largo plazo, con el objetivo de informar las decisiones que han de tomarse en el presente y movilizar acciones conjuntas. La prospectiva permite entonces a los protagonistas del cambio ponerse en contacto con diversas fuentes de conocimiento, a fin de desarrollar visiones estratégicas y conocimiento para anticiparse al futuro. Finalmente este estudio es importante porque: Ø Permite combinar y conseguir volúmenes razonables de información
cuantitativa y cualitativa. Ø Permite la investigación en el área de la productividad. Ø Permite el análisis de futuros. Ø Complementa a la planificación estratégica tan necesaria en las empresas. Ø Es aplicable al campo de la empresa y la competitividad. Ø Los resultados podrían ser aplicables a otras organizaciones tanto a nivel
sectorial, regional, nacional e internacional.
Delimitación de la investigación La investigación se circunscribirá a empresas obtenidas de la base de datos de la Cámara de Industriales del Estado Lara, dedicadas a la manufactura de productos de cualquier tipo y que tengan más de 50 trabajadores y menos de 100 trabajadores, ubicadas en las Zonas industriales I, II y III de Barquisimeto. La investigación será de tipo descriptivo por cuanto describirá los factores de la productividad más importantes para la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto y también explicará la manera en la cual algunos de estos factores influyen más que otros en el desempeño organizacional de estas organizaciones, lo cual se evidenciará mediante la aplicación del modelo obtenido. Así mismo permitirá entender la interrelación entre los factores de productividad, lo cual apoyado en la herramienta formulada permitirá pronosticar a futuro lo que puede pasar en estas organizaciones, usando la
19
prospectiva como medio a través de las técnicas del ábaco de Regnier y análisis estructural. La investigación así definida se realizará en el período de enero de 2009 a junio de 2009. Igualmente será una investigación de tipo cualitativo porque permitirá descubrir y refinar los factores de productividad (supuestos teóricos), mas relevantes para el estudio y así entender el fenómeno de la productividad en la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto. No se encuentra ninguna limitación de tipo logístico, excepto las normales para un tipo de estudio como el que se pretende realizar. También es legítimo acotar que los factores de productividad son elementos cambiantes y sujetos a influencias ambientales, lo cual indica que los resultados obtenidos de la aplicación del modelo cualitativo serán vigentes tan sólo para el momento de su medición.
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CAPITULO II: DISCUSION TEORICA Una mirada rápida al término de productividad y su conexión con la
definición de estrategia Sumanth D. (1992) sostiene que la productividad es un término que se refiere a ¨la utilización eficiente de los recursos para producir bienes y/o servicios¨. Este concepto vernáculo por excelencia permite indicar que la productividad es una relación clara entre entradas y salidas, o la llamada relación causa-efecto. Entendido esto se puede conectar la definición del término productividad con el concepto de estrategia. Norton y Kaplan (2002) definen estrategia como un conjunto de hipótesis sobre las relaciones causa-efecto. De acuerdo con esto entonces es claro que el término productividad es una estrategia en si misma, lo cual permite hablar con validez del término ¨estrategias de productividad¨. Ahora bien entendido que la productividad es una estrategia se necesita determinar la norma para conocer la verdad acerca de la misma. Para eso se usa el concepto de criterio de eficiencia que indica la correspondencia existente entre las relaciones entrada-salida y las metas de productividad del proceso de trabajo el cual se puede explicar con el gráfico No.1, de Crandall F. y Wooton L. (1978): Gráfico No.1. Relaciones entrada-salida y validez del criterio de eficiencia en la medida de la productividad
Nota. Fuente: Adaptado de Crandall F. y Wooton L. (1978)
Relación entrada-salida es
cierta
Relación entrada-salida es
incierta
Cuadrante A Cuadrante C
Metas son
congruentes
Criterios de eficiencia son
apropiados
Criterios de eficiencia no son
apropiados. Los criterios de
productividad son basados en
juicios sobre los procesos de
producción
Cuadrante B Cuadrante D
Las
metas del
proceso
de
trabajo
Metas son
incongruentes
Criterio de eficiencia no son
apropiados. Los criterios de
productividad están envueltos
en el proceso de producción
Criterio de eficiencia no son
apropiados. Los criterios de
productividad son basados en
inspiraciones del líder.
21
En el gráfico No.1 al ubicarse sobre el cuadrante A se observa que la mayoría de las veces los gerentes quisieran que las relaciones entrada-salida y las metas establecidas de productividad en sus empresas fueran congruentes, pero esto nunca es así en la realidad. En la realidad las empresas indistintamente pueden estar ubicadas en los otros cuadrantes así: Ø Cuadrante B: en este caso las metas propuestas son incongruentes con
la empresa y las relaciones entrada – salida son ciertas. Esta situación caracteriza a los conflictos continuos entre la mano de obra y la gerencia acerca de los jornales, salarios y condiciones de trabajo, los cuales alteran la productividad.
Ø Cuadrante C: en este caso las metas propuestas son congruentes con la empresa y las relaciones entrada - salida son inciertas. Esta situación caracteriza las influencias de los grupos de clientes y agencias del gobierno que pueden atentar contra los intentos de la empresa de aumentar la productividad.
Ø Cuadrante D: en este caso las metas propuestas son incongruentes con la empresa y las relaciones entrada - salida son inciertas. Esta situación caracteriza a las organizaciones en desarrollo las cuales se basan en la inspiración de un líder quien fija los parámetros de medida de la productividad de acuerdo a su propio conocimiento del entorno y de la situación interna de la empresa. Esto es característico de las empresas en desarrollo.
De lo anterior se observa que el término estrategias de productividad es un concepto dinámico, que reconoce la importancia de las influencias ambientales. Ahora bien es necesario establecer una relación clara entre las estrategias de productividad y el crecimiento y desarrollo lo cual se puede explicar con el gráfico No.2, de Crandall F. y Wooton L. (1978):
Gráfico No.2. Ciclo de crecimiento y estrategias de productividad
Nota. Fuente: Adaptado de Crandall F. y Wooton L. (1978)
Nuevo patrón de desarrollo
Período de desarrollo
Período de estabilidad
Tiempo
Período de declinación o redesarrollo
Estrategia estable
Nivel reducido de actividades
Crecimiento med
ido en
térm
inos
de
ventajas
, esfue
rzos
del m
erca
do y
número de
gen
te.
22
En este gráfico No.2, podemos observan tres períodos, así: 1. Un período de desarrollo donde las organizaciones toman vuelo con nuevos productos y se utilizan nuevos recursos. Este período es inestable e involucra peligros en el ensayo y error de los nuevos procedimientos. En esto caso las empresas establecen nuevas estrategias de productividad las cuales esperan desarrollar. 2. Un período de estabilidad donde las organizaciones cristalizan las actividades del período inicial. Se estabilizan las operaciones y hay una gran seguridad entre las metas de productividad y las relaciones entrada – salida. 3. Un período de declinación o redesarrollo donde los métodos de trabajo y la tecnología se rezaga y cambian las condiciones ambientales y de mercado. Aquí entonces es necesario repensar nuevamente los objetivos y plantear nuevas estrategias de productividad. Ahora bien estos ciclos de establecimiento de estrategias de productividad se repite una y otra vez en las organizaciones y es lo que determina a largo plazo el crecimiento de la organización tal como lo indican en el gráfico No.3, de Crandall F y Wooton L. (1978):
Gráfico No.3. El crecimiento a largo plazo
Nota: Fuente Adaptado de Crandall F. y Wooton L. (1978)
Tiempo
Crecimiento
Estado 1 Crecimiento Empresarial
Estado 2 Crecimiento Burocrático
Estado 3 Diversificación
y sistematización
Estado 4 Crecimiento
Mega- organizacional
23
Es evidente que el crecimiento a largo plazo de la empresa pasa entonces por una serie de estadios de crecimiento a medida que se incrementan sus operaciones. En el primer estadio el problema de productividad se confronta con el establecimiento de un sistema inicial de gerencia que permita organizar las operaciones de la empresa y que le permita crecer. En el segundo estadio el problema de productividad a ser confrontado radica principalmente en el mantenimiento de este sistema de gerencia del primer estadio. En el tercer estadio el problema de productividad a ser confrontado reside en la dificultad de organizarse con este sistema de gerencia al crecer el volumen de operaciones razón por la cual las organizaciones tienen que coordinarse a través de múltiples formas organizacionales a fin de sustentarse las operaciones. En el cuarto estadio el problema a ser confrontado mora en la necesidad de mantenerse en el mercado como una organización madura continuamente reorganizándose y reajustándose al vaivén del mercado. El gráfico No.3 se explica en forma estructurada con la tabla No.1, de Crandall F. y Wooton L. (1978), donde se observa claramente que el viejo concepto de productividad orientado a la eficiencia debe pasar a un nuevo concepto que vincula claramente la implementación de las estrategias de productividad con el crecimiento de la organización tal como se muestra en la tabla No.1
La tabla No.1 evidencia entonces la necesidad de involucrar a la gerencia de manera efectiva en el establecimiento de las estrategias de productividad, que conlleven a la organización a crecer y/o a reducirse. Así pues la organización debe entonces estar en una continua implementación y evaluación de sus estrategias de productividad. Estas son las que le permitan pasar de un estado de desarrollo a otro y/o de otra forma quedarse rezagada. Ahora bien es necesario incluir estas estrategias en el plan estratégico de una organización y para ello los gerentes deben abandonar el pensamiento irracional, convencional y de transición para llegar al verdadero pensamiento estratégico como lo indica la tabla No.2, de Ruch W y Wether W. (1983).
24
Tabla No.1. Estrategias ejecutivas para el mejoramiento de la productividad
Nota: Fuente: Adaptado de Crandall F. y Wooton L. (1978) La tabla No.2, evidencia la importancia de la gerencia en el establecimiento efectivo de estrategias de productividad y su implicación en el proceso organizativo. En el día a día las organizaciones desafortunadamente no utilizan estrategias de productividad ni el pensamiento estratégico y esto lo que ocasiona los problemas de productividad confrontados por ellas, tema que será analizado en el siguiente párrafo.
Estrategias de: Etapa del ciclo Problema de
productividad
a ser
confrontado
Orientación de la
eficiencia hacia la
estabilización de la
estrategia
Redesarrollo Reductivas
Empresarial Establecimient
o de un
sistema inicial
de gerencia
Estabilizándose
alrededor de las
habilidades del
empresario
Delegación de
autoridad,
iniciación de
reglas,
procedimientos y
estructura de
departamentos
Reducción de las
actividades
guiando a la
muerte de las
organizaciones
Burocrático Codificación y
estandarizació
n del sistema
de gerencia
Estabilizándose
alrededor de la
estabilidad
burocrática
Descentralización
en múltiples
formas
organizacionales
Reversión a fuerte
control por parte
de los
empresarios
Diversificación
y
sistematización
Desarrollo y
coordinación
de múltiples
formas
organizacional
es
Estabilizándose a
través de la
coordinación
colaborativa.
Estabilidad
alrededor del
trabajo y técnicas
de estandarización
Desarrollo de
sistemas de
multiestabilidad
Recentralización
a la estructura
burocrática
Mega-
organizacional
Madurez de
organizacione
s
multiestables
Estabilidad a través
de múltiples
estrategias de
desarrollo y
reducción
Sistemas de
gerencia
colaborativa
Reducción de la
complejidad de
resultados a
través de
subsidiarias y
refinamiento de
las metas hacia la
complejidad
25
Tabla No.2. Tipos de pensamiento y las estrategias de productividad.
Nota: Fuente: adaptado de Ruch W y Wether W. (1983)
Problemas de productividad detectados en las organizaciones y
características que deben tener las estrategias de productividad para afrontar estos problemas
En el proceso de gerencia de la productividad se observan los siguientes problemas en las empresas así como las razones para el éxito porqué las cuales se debe elegir la productividad como arma para confrontarlos según se observa en la tabla No.3, de Judson A. (1982)
PENSAMIENTO
IRRACIONAL
PENSAMIENTO
CONVENCIONAL
PENSAMIENTO DE
TRANSICION
PENSAMIENTO
ESTRATEGICO
1. Ningún alcance
- Funciones mejoran sólo
por el empuje del mercado
- Mejoras tienden hacia el
cliente
- No hay atención total
sobre cada elemento
1. Alcance ancho
- la función manufacturera
en una planta
- Énfasis en la reducción
de costos
- Centrado sólo en la labor
de mano de obra
1. Alcance expandido
- La función de
manufactura es la que
guía intentando integrar
otras
- Énfasis sobre la calidad
y reducción de costos
- Atención en la mano de
obra directa, material y
energía, no hay una
atención segura sobre la
mano de obra indirecta
1. Amplio alcance
- Todos los factores
internos y externos
afectan significativamente
la productividad
- Énfasis en los costos,
calidad, fiabilidad y
flexibilidad
- Incluye a toda la
estructura de costos
2. Énfasis en la
sobrevivencia día a día
- Ataque de los problemas
individuales
2. Énfasis en el rápido
ahorro de costos
- Por ataque sobre los
síntomas
2. Programa capital es
reconocido como
elemento importante de
productividad
- Discusiones y
experimentos en inversión
2. Acceso a la inversión.
La cual es pagada con
éxito.
- Donde quiera el análisis
de las causas se toma en
cuenta
3. Falta de programas
- Manejados por
programas fuertemente
individuales
3. Programas
desconectados o poco
sistemáticos
- Baja atención a los
impactos cruzados
3. Programas existen en
todas las funciones pero
no son conectados
- Coordinados en la cima,
conexión a los negocios
después del hecho
3. Programa sistemático e
integrado
- Cerrada atención a los
impactos cruzados y
atención guiada al plan de
negocios.
4. No hay lineamiento de
la gerencia
- No se sigue una
delegación
- Manejo de
personalidades
4. Por algún lineamiento
en la gerencia
- Casual delegación en un
nivel de departamentos
- Una cadena de
promesas
4. Participación después
del hecho
- Gerentes cuestionan los
hechos
La discusión se da para
futuras cambios, no para
las actividades presentes
4. Muy participativa
- Guiados por el gerente
quien es el responsable
del plan
- Continuo patrocinio del
rol de la alta gerencia.
26
Tabla No. 3. Problemas de productividad y razones de éxito para establecer estrategias de productividad
Nota. Fuente: Adaptado de Judson A. (1982) La tabla No.3, evidencia que cada problema de productividad puede ser afrontado con éxito, con una estrategia de productividad que puede ser implementada a cambio. Surge entonces la necesidad de saber cuales son las principales características que deben conllevar una estrategia de productividad. Para ello es necesario apoyarse en los siguientes conceptos acuñados por Ruch W y Wether W. (1983) que indican esas principales características, así: Ø Cada estrategia de productividad debe convertirse en parte de la cultura
organizacional para que pueda tener éxito. Para que esto tenga resultado se deberá contar con la participación total de la gerencia, la cual debe mandar un mensaje muy claro a toda la organización y al mismo tiempo ser muy clara en la delegación de responsabilidad.
Razones para desacuerdo Razones para el éxito
1. Una no planeada y sistemática adecuada de la
mejora de la productividad
1. Uso de adecuados controles
financieros
2. Inadecuada coordinación entre los departamentos,
excesiva funcionalidad y autonomía departamental
2. Desarrollo de comités, búsqueda
de comunicación
3. Insuficiente inversión en gerencia y entrenamiento y
desarrollo de supervisores
3. Gerencia competente
4. Indiferencia de la gente y falta de participación de la
gerencia
4. Participación de la gerencia
5. Insuficiente conciencia de las implicaciones de la
manufactura
5. Efectividad industrial
6. Debilidad en la supervisión y la gerencia media 6. Consecución de lealtad y habilidad
en la fuerza de trabajo
7. Poca comunicación y declinación del trabajo ético 7. Un liderazgo cooperativo
8. Insuficiente inversión en el entrenamiento de la
fuerza de trabajo
8. Entrenamiento y desarrollo de
supervisores y gerentes
9. Caída de los incentivos e inapropiadas
recompensas
9. Mejoramiento de incentivos y
recompensas
10. Insuficiente capital para mejorar la planta y el
equipo
10. Inversión en planta y equipo
11. Pobres relaciones de los empleados y unión con
los líderes
11. Fomento de las relaciones entre
los empleados
Razones para desacuerdo Razones para el éxito
1. Una no planeada y sistemática adecuada de la
mejora de la productividad
1. Uso de adecuados controles
financieros
2. Inadecuada coordinación entre los departamentos,
excesiva funcionalidad y autonomía departamental
2. Desarrollo de comités, búsqueda
de comunicación
3. Insuficiente inversión en gerencia y entrenamiento y
desarrollo de supervisores
3. Gerencia competente
4. Indiferencia de la gente y falta de participación de la
gerencia
4. Participación de la gerencia
5. Insuficiente conciencia de las implicaciones de la
manufactura
5. Efectividad industrial
6. Debilidad en la supervisión y la gerencia media 6. Consecución de lealtad y habilidad
en la fuerza de trabajo
7. Poca comunicación y declinación del trabajo ético 7. Un liderazgo cooperativo
8. Insuficiente inversión en el entrenamiento de la
fuerza de trabajo
8. Entrenamiento y desarrollo de
supervisores y gerentes
9. Caída de los incentivos e inapropiadas
recompensas
9. Mejoramiento de incentivos y
recompensas
10. Insuficiente capital para mejorar la planta y el
equipo
10. Inversión en planta y equipo
11. Pobres relaciones de los empleados y unión con
los líderes
11. Fomento de las relaciones entre
los empleados
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Ø Cada estrategia de productividad se debe basar en unas buenas comunicaciones, la cual debe ser abierta, clara y muy consistente en ambos sentidos desde la gerencia hacia los empleados y viceversa. Esto además procurará la participación del empleado porque hará de su trabajo en la productividad el día a día de la organización.
Ø Cada estrategia de productividad debe contar con una adecuada organización, esto ayudará a delimitar la responsabilidad. De hecho cada estrategia debe contar con objetivos claros, esto ayudara a fomentar responsabilidades claras y facilitar la comunicación efectiva entre todos los equipos de trabajo.
Ø Cada estrategia de productividad debe contar con un énfasis en el entrenamiento, es decir, el entrenamiento proveerá las herramientas necesarias para resolver los problemas específicos de cada unidad en la organización. De hecho es muy necesario que haya siempre una continua realimentación de artículos, programas técnicos, libros, seminarios, uso de expertos en el área, experiencias de otras empresas y material educacional entre otros que ayuden a la consecución de esta estrategia.
Ø Finalmente cada estrategia de productividad debe contar con un sistema de medida que sea observado regular y periódicamente. Además cada estrategia debe ser cuantificable ya sea cuantitativamente y/o cualitativamente. De hecho cada estrategia implementada debe de tener muy clara la definición de productividad en cuanto a cuales son sus factores de entrada y los resultados se espera obtener de la implementación, así mismo esto es vital para cada grupo de trabajo dentro de la organización ya que así se ayuda al mismo a centrarse en el objetivo de productividad propuesto.
Importancia y beneficios logrados con las estrategias de productividad, así como acercamiento a la implementación de las mismas en las
organizaciones de la actualidad La importancia del establecimiento de estrategias de productividad en las organizaciones es clara como se puede ver en los siguientes puntos según indica Mccines M. (1984): Ø Es un parámetro de desempeño económico que muestra el ingreso real a
la empresa. Ø Permite evaluar la eficiencia de los métodos internos que conducen el
trabajo en la organización. Ø Evalúa al mismo tiempo a los clientes, proveedores y tecnología. Ø Permite reducir el gran conflicto entre los objetivos financieros
relacionados a resultados a corto plazo y los objetivos de productividad relacionados a resultados a largo plazo, lo cual constituye un dolor de cabeza para los gerentes.
28
Ø Permite integra de una manera completa a todo el equipo de trabajo de una organización en búsqueda de un solo objetivo. Esto permite fomentar la formación de una cultura organizacional.
Pero ante todo es necesario observar el impacto y beneficio sobre diferentes grupos objetivos tal como indica la tabla No.4, de Baytos L. (1986):
Tabla No.4. Beneficios e impactos a largo término de la productividad sobre el grupo objetivo
Nota: Fuente: Adaptado de Baytos L. (1986) Además de los beneficios sobre los grupos objetivos se debe observar que se rebaten viejos paradigmas como indica Johnson E. y Layton W. (1987): Ø La importancia del recurso humano y los sistemas de recompensa. Ø Rompimiento del paradigma de que los gerentes y los empleados están
en permanente conflicto. Ø La productividad no es sólo cambio en tecnología también implica
cambios en el recurso humano. Ø La gerencia debe conseguir su rol de guía. Ø Es necesario el apoyo del outsourcing, es imposible generar soluciones
desde adentro.
Impacto Grupo Objetivo
Identificar las capas no necesarias en la organización que superponen
responsabilidades. (Análisis organizacional)
Gerencia
Mejora de los beneficios de salida compensados con los jornales añadidos
(Incentivos de productividad)
Personal de planta
y de supervisión
Bajan los costos de unidad de pago y los comités de grandes empleados
(Logro de un empleado positivo y mejoramiento del clima de relaciones)
Personal de planta
y de supervisión
Reducen el absentismo, reclamaciones medicas y muertes a través de la
mejora de los programas de salud de los empleados (Programas médicos
preventivos)
Todos los
empleados
Reducción de los costos por accidentes y enfermedades (Programas de
seguridad y salud ocupacional)
Personal de planta
y de supervisión
Necesidad reducida de dar ventajas adicionales a los empleados
(Introducción de costos de no ventaja)
Personal de planta
y de supervisión
Grandes contribuciones de todos los empleados a las operaciones eficientes
(Entrenamiento y método de mejoramiento)
Todos los
empleados
Al mejorar la productividad se mejora el producto (Programa de calidad en el
trabajo)
Personal de planta
y de supervisión
Mejorar el desempeño individual (Evaluación de desempeño) Gerencia
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Entre las aproximaciones principales que buscan los gerentes a la implementación de la productividad a la empresa tenemos según mencionan Janson R y Rolland I. (1981): Ø Establecer planes estratégicos y objetivos y obtener una substancial
delegación de autoridad. Ø Mejorar el desempeño individual e implicar a todos los niveles en la toma
de decisiones. Ø Iniciar por una parte de la organización y extenderse a todas las
operaciones y entrenar al personal entregando herramientas. Ø Adecuar la cultura de la organización y plantear un lenguaje común de
comunicación y lograr una participación total de la gerencia. Además de todo lo indicado anteriormente es evidente que la productividad requiere: Ø La resolución de los problemas en equipo. Ø El uso de medidas de desempeño. Ø La necesaria retroalimentación y refuerzo (entrenamiento). Ø La necesidad de escenarios objetivos. Ø La inclusión de todos los niveles de la empresa en el logro de la
productividad. Ø Implementación de políticas claras. Ø Vías expeditas de comunicación entre todos los implicados. Ø Análisis completo de los procesos. Ø Conocimiento del ambiente que rodea a la organización. Todos los puntos mencionados anteriormente se pueden resumir en una organización en el llamado sistema de desempeño de un equipo, donde se observa claramente se abarcan todos los niveles de la empresa tal como indica el gráfico No.4, de Bremen T. y Schilling D. (1985). Como medir la productividad como un sistema de desempeño de un
equipo? Entre muchas de las opciones que existen para medirla están la productividad existen las siguientes herramientas:
Ø Modelo de productividad total. Ø Modelo the productivity compass. Ø Modelo Bela Gold. Ø Modelo Prokopenko. Ø Modelo de la OIT. Ø Modelo Estructural de Kazukiyo Kurosawa.
30
Ø Modelo de Productividad Total de David J. Sumanth. Ø Modelo de Alan Lawlor. Ø Modelo de evaluación rápida de la productividad. Academia de desarrollo
de Filipinas. Ø Modelo de manual de indicadores de de productividad de la pequeña y
mediana empresa. Mintrabajo 1991. Ø Modelo de medición de la productividad en planta de George Sadler. Ø Modelo del Bureau of labor Statistics (B.I.S.) para empresas del sector
telemecánico. Ø Modelo de productividad de Kendrick y Creamer. Ø Modelo de Craig y Harris. Ø Modelo Stewart. Ø Etc. Gráfico No.4. El sistema de desempeño del equipo
Nota: Fuente: Bremen T. y Schilling D. (1985)
Para todas estas herramientas en general se observa que hacen uso de metodologías cuantitativas. Allí es donde se observa el problema que presentan estas herramientas, las cuales a pesar de ser muy bien construidos presentan deficiencias en los siguientes puntos:
31
Ø Dificultad en determinar la correcta interrelación entre todos los factores que componen la productividad.
Ø Muchas de las herramientas cuantitativas sólo utilizan medidas parciales para la productividad y no permiten determinar de manera completa la relación entre los factores.
Ø Algunos factores de la productividad no son factibles de medir, es decir que son menos tangibles y difíciles de representar en términos numéricos.
Ø Los elementos cuantificables de la productividad no representan a la productividad en su totalidad (ni siquiera sus características más importantes).
Ø Dificultad para los sujetos de entender las informaciones estadísticas, así como fuentes poco fiables y no actualizadas de los datos.
Ø Algunos de las herramientas de productividad tienen un alto grado de complejidad.
Ø Existe necesidad para el investigador en productividad de acceder a otras fuentes de información secundaria.
Ø La productividad como estrategia es un concepto dinámico y esto dificulta hacer mediciones cuantitativas puntuales de está.
Ø Por último las herramientas cuantitativas no pueden incluir en sus mediciones conceptos cualitativos porque los mismos no son mensurables.
Igualmente es de destacar que las tradicionales herramientas cuantitativas realizan sus medidas con base en la siguiente clasificación de factores de productividad identificados en el gráfico No.5 y gráfico No.6.
Existen herramientas de medición cualitativa de la productividad?
En 1986 George Kastner, Cesar Fragachan y Carmen Portela investigadores y profesores del IESA, identificaron la importancia de medir la productividad y la complejidad del tema para los gerentes. Ellos realizaron un estudio sobre una muestra de 35 empresas manufactureras a fin de identificar los principales factores que afectan la productividad de la empresa venezolana clasificándolos en factores relacionados al gobierno, recursos, tradición industrial y actitud gerencial. Así mismo de su investigación encontraron que la mayoría de expertos coinciden en afirmar que la productividad es un “modus vivendi”, en cuanto al uso de los recursos de la empresa y, en este sentido, representa un esfuerzo continuo en la aplicación de nuevas técnicas y nuevos métodos de trabajo (Fragachan, Portela y Kastner, 1986).
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Grafico No.5. Factores internos de productividad. Nota. Fuente: Aspectos técnicos y teóricos sobre productividad (1996) Gráfico No. 6. Factores externos de la productividad Nota. Fuente: Aspectos técnicos y teóricos sobre productividad (1996)
Personas Producto
Organización y sistemas
Planta y equipo
Métodos y estilos de dirección
Tecnología, materiales y energía
Económicos
Demográficos y sociales
Políticas y estrategia
Infraestructura y empresas públicas
Mecanismos institucionales
Mano de obra
Tierra
Energía y materias primas
Ajustes Estructurales
Recursos Naturales
Administración Pública e
Infraestructura
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Esta visión de “modus vivendi” señala los principales elementos del nuevo enfoque moderno de productividad que son analizados por Kastner, Fragachan y Portela en sus estudios: Compromiso gerencial, gerencia participativa, actitud hacia la tecnología, relación entre la productividad y la calidad y visión global. Cada uno de estos elementos cuenta con aspectos básicos que la empresa debe desarrollar para alcanzar mejoras en la productividad. A continuación se presenta un cuadro resumen que presenta los elementos de la visión moderna de la productividad: Estos autores se permiten establecer una herramienta de orden cualitativo para analizar la productividad en la gerencia venezolana. Esta herramienta se encuentra apoyado en el enfoque moderno de productividad e indica que sus tres componentes son: Ø La cultura organizacional. Ø Los recursos humanos. Ø Los sistemas que a su vez esta subdividido en dos partes: sistemas
blandos (sistemas gerenciales que caracterizan los procesos de toma de decisiones y de control operativo que rigen en la organización) y sistemas duros (sistemas tecnológicos que se refieren al aparato productivo de la empresa).
La herramienta establece interrelaciones entre sus diferentes elementos así: Ø De la interrelación entre la cultura organizacional y los recursos humanos
se puede determinar el clima de trabajo que prevalece en la empresa. Ø La interrelación entre la cultura organizacional y los sistemas determina
en que medida la empresa es capaz de hacer las cosas correctamente lo que se define como eficiencia.
Ø La interrelación entre los recursos humanos y los sistemas define la capacidad que tienen los recursos humanos para usar las herramientas a su disposición los que se define como eficacia.
Las interrelaciones entre los tres elementos del modelo clima de trabajo, eficiencia y eficacia dan origen a los que ellos llaman productividad organizacional. El esquema completo del modelo se presenta a continuación en el siguiente gráfico:
34
Tabla No.5. Los elementos del enfoque moderno de Productividad
Nota. Fuente: Kastner, Fragachan y Portela (1986)
35
Grafico No.7. Marco de referencia de un modelo de gerencia para la productividad.
Nota. Fuente: (Kastner, Fragachan y Portela)-1986 Por último estos autores hacen reflexiones bien importantes acerca del tema de la productividad y de cómo implementar un programa de productividad en una organización, entre las cuales mencionamos (Kastner, Fragachan y Portela, 1986): 1. Productividad es una manera de vivir a todos los niveles. 2. La gerencia se debe involucrar activamente. 3. La productividad es un proceso de largo plazo que requiere entrenamiento y dinero. 4. Los planes se deben comunicar y documentar. 5. Lograr la participación de la gente.
La relación productividad-calidad Tradicionalmente se han encarado la calidad y la productividad como elementos que deben hacerse concesiones mutuas. Para alcanzar mejoras significativas en una hay que aceptar un deterioro en la otra. La calidad sólo se podía mejorar a expensas de la productividad, y viceversa. Sin embargo muchas firmas operan hoy según la filosofía de que mejor calidad da por resultado mejor productividad. ¿Cómo se concilian estos puntos de vista incompatibles? (Belcher,1991).
36
Normalmente la mala calidad de los productos en una organización se paga caro, al tener que invertir mayores recursos para reprocesar o poder recuperar los malos productos. Igualmente Belcher menciona a la gestión de la calidad como una de las maneras de lograr consensuar a la calidad con la productividad indicando entre otros los siguientes puntos: 1. La mala calidad cuesta más de que se reconoce tradicionalmente. 2. La calidad no se puede inspeccionar en el producto. 3. La mejora constante es la única meta racional. 4. La calidad es tarea de todos. Igualmente las nuevas filosofías de la calidad orientan a las compañías hacia el cliente y sus requerimientos, lo que hace que la calidad sea la fuerza impulsora para mejorar la productividad. Igualmente la mejora de la calidad no tiene connotaciones negativas para la fuerza laboral por hora y no se percibe como una amenaza para el empleo (Belcher, 1991), al contrario de la productividad la cual se ve como una amenaza directa que implica reducción de empleos. Es importante notar que igualmente la relación entre la calidad y la productividad solo se da cuando se logra cambiar la cultura organizacional. Es importante recordar que son los operarios quienes hacen realizable la calidad y es en ellos en quien se debe invertir entrenándolos para lograr resultados. Ellos son los que están día a día observando el cumplimiento de las normas y en los cuales se debe crear la cultura de gestión del conocimiento, convirtiéndose así éste conocimiento en un activo estratégico para la empresa y el cual a futuro se puede traducir en manuales y normas de procedimiento. Estas nuevas formas de trabajo son entonces mejores prácticas las cuales se traducen en mayor productividad para la compañía y las cuales son precisamente resultado de una eficiente y eficaz gestión de la calidad. La importancia de la productividad y su conexión con la competitividad
La productividad se configura como uno de los principales factores que contribuyen a la determinación de la posición competitiva de un país, de un sector o de una empresa (Bolívar y Espino, 2003). Estos mismos autores mencionan la importancia de la productividad como un arma para obtener ventaja competitiva, esto nos permite recalcar la importancia estratégica que tiene la productividad en los planes de desarrollo de las empresas. La globalización de los mercados e internacionalización de la economía modifica progresivamente las condiciones comerciales a nivel mundial y las organizaciones no deben ser ajenas a esto.
37
¿Pero que significa ser competitivo?. Entre otras cosas significa: 1. Tener productos con calidad certificada. 2. Productos con precios dentro de la franja de mercado estimado. 3. Productos que son entregados oportunamente. 4. Productos innovadores. 5. Productos pensados para el cliente de confiabilidad y duración especificada y garantizada. 6. Productos con buen servicio de postventa y mantenimiento (Blanco, 1999). Es allí dónde la productividad permite cumplir con todos estos requerimientos anteriormente mencionados. ¿Pero de que forma lo hace la productividad?. 1. Precisamente la relación existente entre calidad y productividad permite obtener productos con una calidad certificada apoyados en una eficiente gestión de la calidad. 2. Así mismo la productividad busca obtener el mejor uso y gestión de los recursos con que cuenta la organización. Al hablar de esto estamos indirectamente refiriéndonos a lograr bajas en los costos de los productos, con lo que se logra ubicar al producto dentro de la franja de mercado. 3. Igualmente para que los productos sean entregados oportunamente se debe obtener una muy buena gestión de los recursos con que cuenta la organización y sin duda para esto es imprescindible usar el concepto de productividad. 4. La competitividad obliga a las empresas a obtener productos innovadores para poder competir en el mercado. Allí la productividad desarrolla una acción importante porque parte de la inversión que la empresa hace en mejoramiento y desarrollo tecnológico y formación del personal es la que permite la obtención y promoción de nuevos productos. 5. Así mismo la duración y confiabilidad del producto debe ser resultado del mismo proceso de mejoramiento de la productividad acompañado de gestión de calidad e inversión en el entrenamiento de la gente. 6. Por supuesto un buen servicio de postventa y mantenimiento es necesario, como parte del proceso de mejoramiento de la productividad, ya que permite corregir las posibles fallas presentados en los sistemas de manufactura de la empresa. Adicionalmente los errores detectados ayudan a mejorar el entrenamiento de la gente, a hacer más incisivo el sistema de gestión de la calidad y también obligan a los dueños y gerentes a repensar sus procesos de producción mejorándolos así tecnológicamente. Como se puede evidenciar la productividad se encuentra directamente relacionada con la competitividad y es parte fundamental para su logro. Es evidente como la productividad se apoya en el capital humano, en un
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adecuado proceso de gestión de la calidad y en la consecuente inversión y desarrollo tecnológico, así como en una decidida y necesaria participación y compromiso de la gerencia hacia el cambio como motor impulsor del proceso. Es por todo esto que se hace urgente y necesario encontrar un modelo que permita medir de forma efectiva los avances que obtiene una empresa en productividad y que pueda evaluar todos los aspectos cuantitativos y cualitativos relacionados a ella.
39
CAPITULO III: APROXIMACION METODOLOGICA
Tipo de investigación El tipo de investigación a utilizar será de tipo cualitativo teniendo en cuenta que se buscará refinar los supuestos teóricos (factores de productividad), necesarios para poder realizar la herramienta. Basados en observaciones y descripciones del tema por parte de agentes involucrados en el fenómeno como lo son los gerentes del sector de la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto. En ese orden de ideas se construirá la realidad, tal y como la observan los actores de un sistema social previamente definido (Metodología de la investigación), comprendiendo así el fenómeno socialmente complejo de la productividad. Igualmente con este tipo de investigación se pretende: Ø Observar los eventos ordinarios que involucran a la productividad en las
empresas. Ø Involucrar a los gerentes de las organizaciones y sus experiencias
personales en el tema de la productividad. Ø Adquirir un punto de vista interno desde adentro del fenómeno de la
productividad, manteniendo una postura analítica. Ø Obtener una visión holística del fenómeno de la productividad como un
todo. Ø Observar el proceso de la productividad sin imponer un punto de vista
externo y percibir el fenómeno tal y como es percibido por los actores del sistema social.
Ø Entender a los miembros de las organizaciones (gerentes) y desarrollar empatía hacia ellos, no sólo registrando hechos fríos.
Igualmente no se pretenderá generalizar este estudio a otros sectores ya que cada sector de la economía tiene sus características particulares, sin embargo tratará de proponer un mecanismo de investigación que puedan seguir otros autores.
40
Productividad y prospectiva La prospectiva es un proceso sistemático y participativo que permite recolectar conocimientos sobre el futuro y construir visiones a mediano y largo plazo, con el objetivo de informar las decisiones que han de tomarse en el presente y movilizar acciones conjuntas. La prospectiva supone poner en contacto a los protagonistas del cambio con diversas fuentes de conocimiento, a fin de desarrollar visiones estratégicas y desarrollar conocimiento para anticiparse al futuro. La prospectiva entonces liga las cuestiones científicas y tecnológicas a los factores sociales. La productividad puede ser analizada usando la prospectiva porque entiende que ésta es un concepto dinámico que incluye una serie de factores científicos y tecnológicos al igual que factores sociales como son los factores que la componen. La prospectiva comprende cinco elementos esenciales:
Ø Anticipación y proyecciones estructuradas de tendencias y necesidades
sociales, económicas y tecnológicas. Ø Métodos interactivos y participativos de debate, análisis y estudio de
tales tendencias y necesidades. Ø Estos métodos interactivos suponen la creación de nuevas redes
sociales. Ø Los resultados que genera un ejercicio de prospectiva son algo más que
simples planificaciones o escenarios. Lo que realmente importa es la elaboración de visiones estratégicas en torno a las cuales puedan existir un sentimiento de compromiso compartido.
Ø Esta visión compartida no es una utopía: es preciso combinar lo que se desea con lo que es factible conseguir. También hay que reconocer y explicar con claridad cuáles son las implicaciones para las decisiones y medidas que han de adoptarse en el presente.
Los anteriores elementos indican una vez más la importancia del uso de la prospectiva en el análisis de la productividad, ahora bien la productividad es un proceso donde se requiere de una prospectiva orientada al proceso, razón por la cual se hablaría de un enfoque prospectivista descendente el cual es caracterizado por: Ø Los datos iniciales se basan en muy diversas fuentes. Ø Pone en contacto a especialistas de diversas áreas. Ø Hace más hincapié en el análisis de futuros.
41
Ahora bien es necesario definir que métodos utilizar sean estos prospectivos o retroprospectivos, para lo cual se partirá de las principales características de cada uno con el objeto de determinar cual sería el más indicado para el tema de la productividad: Ø Prospectivos: toman el presente como punto de partida hacia el futuro
mediante la extrapolación de dinámicas causales o tendencias o tendencias del pasado, ya sea mediante la formulación de hipótesis sobre las implicaciones que tendrían determinados acontecimientos ajenos a las tendencias conocidas. Las herramientas que usan son: análisis de tendencias, de impactos cruzados, técnicas Delphi convencionales y algunas técnicas de modelización.
Ø Retroprospectivos: parten de una visión preliminar de un posible futuro y después miran hacia atrás para ver si los futuros planteados podrían convertirse en realidad partiendo de las condiciones del presente y cómo podrían alcanzarse o evitarse, teniendo en cuenta las limitaciones y los recursos y tecnologías existentes. Las herramientas que usan son: árboles de relevancia y análisis morfológicos, junto con algunas técnicas de modelización y menos convencionales como los métodos objetivos Delphi.
En este caso se partirá de un modelo prospectivo por cuanto se inicia del presente realizando una propuesta de una herramienta de medición cualitativa que servirá a futuro a las organizaciones. Dentro de la prospectiva también es necesario escoger una técnica. Existen diferentes técnicas de prospectiva las cuales se encuentran clasificadas tal como lo indica la tabla No.6. Es importante resaltar que el análisis de las diferentes técnicas a utilizar conlleva una dificultad inherente a nuestro tema de investigación, por cuanto la productividad siempre ha sido analizada en forma cuantitativa por los investigadores. Esta dificultad hace más interesante la investigación por cuanto la misma será novedosa al combinar dos temas aparentemente opuestos: productividad y análisis cualitativo. Es allí donde la elección de la técnica de prospectiva para el análisis y medición cualitativa de la productividad, se encuentra directamente sujeto a la manera de abordaje del problema. Está necesidad obliga a que se seleccionen técnicas basadas en el uso de expertos que permitan el desarrollo a largo plazo de visiones y que de acuerdo con nuestro problema permitan valorar los diferentes factores que afectan la productividad.
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Tabla No.6. Principales clases de métodos de prospectiva
Nota. Fuente: Guía práctica de prospectiva regional en España (2002) De los métodos observados y teniendo en cuenta la forma de la investigación es conveniente usar el ábaco de Regnier para determinar en una primera instancia cuales serían los factores de productividad (supuestos teóricos) a tener en cuenta para el diseño de la herramienta de medición cualitativa. En una segunda fase es conveniente usar el análisis estructural para poder comparar estos supuestos teóricos escogidos y analizar mediante este método las interacciones entre los distintos factores y así poder establecer la herramienta. Sin embargo mas adelante en el diseño del instrumento se explicará esto en forma más detallada el porqué de la elección de dichas técnicas para encontrar y analizar los supuestos teóricos.
Diseño de la investigación El diseño de la investigación mediante el cual se obtendrá la información que se requiere para la investigación es de tipo descriptivo por cuanto pretende: Ø Especificar las propiedades, características y perfiles del fenómeno de la
productividad (Danhke, 1989).
43
Ø Integrar las informaciones obtenidas de cada supuesto teórico (factor de productividad) para poder indicar como es el fenómeno de la productividad.
Igualmente se aplica este tipo de estudio porque se cuenta con información de la literatura que constituye un apoyo empírico moderado, donde se han definido previamente algunos de los supuestos teóricos (factores de productividad) a analizar. Igualmente como investigación de tipo descriptivo está se encuentra también que está investigación es transeccional o transversal puesto que recoge datos en sólo momento, en un tiempo único tal y como se hará en el período de enero a junio de 2009 acogiéndonos así a la clasificación indicada por (metodología de la investigación). Así mismo y en igual forma trayendo a colación la clasificación de Fernández (metodología de la investigación), la investigación a realizar es no experimental porque: Ø Se realiza sin manipular deliberadamente las variables (en este caso
supuestos teóricos). Ø Se observa el fenómeno de la productividad tal y como se da en su
contexto natural, para después analizarlo. Ø Las variables (supuestos teóricos), que en este caso son los factores de
productividad suceden en su ambiente natural y no se pueden influir sobre ellos.
En resumidas cuentas el diseño de la investigación es: no experimental, transversal y descriptivo.
Sujetos de la investigación
Población La investigación se circunscribirá a empresas obtenidas de la base de datos de la Cámara de Industriales del Estado Lara, dedicadas a la manufactura de productos de cualquier tipo y que tengan más de 50 trabajadores y menos de 100 trabajadores, ubicadas en las Zonas industriales I, II y III de Barquisimeto. La cámara de Industriales del estado Lara es una organización afiliada a Fedecámaras y Conindustria, con 55 años de creación y cuya misión es: "Ser una organización de Industriales al servicio de sus agremiados, a fin de
44
proporcionales información, comunicación, soporte y representación ante un entorno, fomentando así el trabajo y la libre empresa como generadores de riqueza y bienestar, basados en la ética, disciplina, dedicación y cooperación". Entre los objetivos de la cámara de Industriales del Estado Lara tenemos: Ø IMPULSAR el desarrollo integral del sector industrial, promoviendo la
industrialización del Estado Lara. Ø MEJORAR y aumentar la prestación de servicios a los afiliados de
acuerdo a las necesidades del sector industrial del Estado Lara. Ø CONOCER a fondo las expectativas del afiliado para orientar las políticas
y actividades de la Cámara. Ø ANALIZAR y comunicar en forma rápida y eficiente todos aquellos
aspectos que en las áreas: económica, comercial, tributación, legal, laboral y tecnológica, puedan interesar a los afiliados.
Ø OFRECER servicios aprovechando los espacios físicos en forma eficiente.
Ø APOYAR actividades de formación y capacitación que contribuyan a la profesionalización de los recursos humanos con el objeto de lograr la mayor productividad del sector.
Ø PROPICIAR la creación de Comisiones de Trabajo, que integren a los afiliados en el análisis y búsqueda de soluciones a los diferentes problemas que confronte el sector industrial.
Ø DEFENDER los intereses de los agremiados. Su nómina de afiliados incluye a un grupo de: 20 empresas ubicadas en la zona 0 y Centro así denominada por ellos, 25 empresas ubicadas en la zona industrial I, 56 empresas ubicadas en la zona industrial II, 7 empresas ubicadas en la zona industrial III, de las cuales será escogido nuestro universo de análisis teniendo en cuenta la clasificación dada por ellas en su página web a cada empresa, según tamaños en pequeña, mediana y grande. Esta clasificación da un universo de 34 organizaciones, de las cuales 2 empresas ubicadas en la zona 0 y Centro así denominada por ellos, 10 empresas ubicadas en la zona industrial I, 18 empresas ubicadas en la zona industrial II, 4 empresas ubicadas en la zona industrial III de las cuales se escogerán sólo las empresas que pertenezcan al sector manufacturero, para un total de aproximadamente: 34 empresas con las que se llevará adelante el estudio.
Muestreo El tipo de muestreo a utilizar será del tipo determinístico o no probabilístico de tipo intencional dónde todos los elementos muestrales de la población
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serán seleccionados bajo el estricto juicio personal del investigador tal y como lo indica Namakforoosh (2001) (Metodología de la investigación). Igualmente el anterior autor también menciona que en este tipo de muestreo el investigador tiene previo conocimiento de los elementos poblacionales. Este muestreo es representativo para el investigador por cuanto está ubicando sectorialmente a las organizaciones a investigar que caen dentro de la clasificación prevista anteriormente en nuestro título de la investigación., lo cual ofrece riqueza para la recolección y análisis de los datos.
Muestra La muestra escogida entonces por muestreo tendrá una gran riqueza para el objeto de estudio. En este caso se podría hablar también de que la muestra se podría considerar de casos típicos tal y como menciona Fernández en su libro (metodología de la investigación), trayendo la información de Miles y Huberman (1994), que definen este tipo de muestras como las que recogen individuos, sistemas u organizaciones que poseen claramente las situaciones que se analizan o estudian.
Técnicas de recolección de datos La recolección de datos en resumidas cuentas debe ser profunda y lo más completa posible, ocurre en el ambiente natural y cotidiano de las organizaciones. La inmersión el campo se realizará a través de dos técnicas de prospectiva (ábaco de Regnier y análisis estructural), los cuales se utilizarán en forma combinada para crear un panorama más amplio y completo del fenómeno de la productividad. Igualmente se utilizará previamente información detallada sobre el fenómeno de productividad y sus principales factores (supuestos teóricos) que la conforman a fin de: Ø Seleccionar en una primera fase de los diferentes factores de
productividad existentes y utilizando el ábaco de Regnier, escoger los factores más relevantes para el estudio. Esta será una fase de preselección de las variables a medir. Esta entonces sería una fase inicial de inmersión en campo.
Ø Seleccionadas estas se procederán a definir en forma más concreta y a aplicar e una segunda fase el instrumento del análisis estructural a fin de observar la detallada relación existente entre los factores (supuestos
46
teóricos). Esta fase sería una fase de recolección de datos en sí para el análisis y observar así las relaciones.
Ø Seguidamente y en una tercera fase los resultados se organizarán para realizar la construcción de la herramienta de medición cualitativa, lo que nos permitirá reflexionar sobre la validez y confiabilidad de los datos.
Descripción del instrumento Esta investigación está dividida en dos fases:
Primera fase: Instrumento de medición el ábaco de Regnier
Concepto Es un método original de consulta a expertos, concebido por el Dr. Francois Regnier, con el fin de interrogar a los expertos y tratar sus respuestas en tiempo real o por vía postal a través de una escala de colores.
Objetivo
Ø Reducir el margen de incertidumbre respecto de los posibles supuestos teóricos a analizar.
Ø Permite medir las actitudes de un grupo ante el problema objeto de estudio buscando detectar la imagen del grupo frente al problema.
Metodología
Interrogar a expertos (en este caso representantes de las organizaciones, principalmente gerentes) a fin de determinar los principales factores determinantes para la medición cualitativa de la productividad
Pasos 1. Definición de la problemática a estudiar, en este caso sé sabe que dentro del ámbito del estudio de la productividad, existen una serie de factores internos y externos que la definen y la afectan. Se quiere investigar claramente cuales son los factores más relevantes para el sector de la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto. Los ítems a preguntar son básicamente afirmaciones acerca de la importancia o no de cada factor para
47
el momento actual de cada organización. Cada experto se pronunciará individualmente sobre cada afirmación utilizando la escala coloreada puesta a su disposición. 2. Tratamiento de los datos, en el cual se tratarán las respuestas obtenidas de los expertos en forma de matriz, donde se representan en las filas los ítems que definen el problema y en columnas los expertos (gerentes o representantes de las organizaciones) que participan en el estudio. La imagen de mosaico constituye un verdadero panorama de información cualitativa, siendo visible simultáneamente la posición de cada uno de los expertos sobre el problema. 3. Por último se hará una discusión de los datos con la información coloreada obtenida a fin de recibir opiniones y también aceptar cambios de opinión. En esta etapa nos permitirá escoger los factores de productividad más relevantes para el estudio a fin de realizar la segunda fase concentrada en los verdaderos elementos importantes para el estudio y realización del modelo. Un modelo-tipo de la aplicación de este instrumento se encuentra en los anexos.
Útiles y límites
Ø El método es eficaz, simple y rápido. Ø Permite a los que divergen expresarse y valorar sus opiniones. Ø Se busca el intercambio de ideas. Ø El método obliga a todos los miembros a dar su evaluación. Ø No existe un jefe como tal, ya que todas las opiniones son válidas.
Posibles variables de investigación (supuestos teóricos) Nuestros supuestos teóricos están básicamente divididos en dos partes. Unos son los llamados factores de productividad internos, los cuales se refieren básicamente a los que la empresa puede manejar desde su interior y los externos que se originan por medidas de carácter gubernamental y medidas globales de la economía del país donde la empresa se desarrolla. Entre los factores internos de la empresa se encuentran los duros y los blandos. Los factores duros incluyen los productos, la tecnología, el equipo y las materias primas.
48
Los factores blandos incluyen la fuerza de trabajo, los sistemas y procedimientos de la organización, estilos de dirección y los métodos de trabajo. Esta clasificación sirve para establecer prioridades: cuales son los factores en los que es fácil influir y cuáles son los que requieren intervenciones financieras y organizativas más fuertes.
Segunda fase: Instrumento de medición el Análisis Estructural
Concepto Es una herramienta de estructuración que permite una reflexión colectiva y permite la descripción de un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos los elementos constitutivos. Este método permite determinar las principales variables influyentes y dependientes, además de las variables esenciales y evolución del sistema.
Objetivo
Ø Interpretar claramente la realidad concibiéndola como un reloj, cuyas piezas no están sueltas, sino en íntima comunicación unas con otras de modo que el movimiento que le impartamos a una de sus ruedas o engranajes repercute en las restantes directa o indirectamente.
Ø Observar todas las relaciones y determinar todas las variables clave.
Metodología
Se realiza con un grupo de expertos con experiencia demostrada
Pasos 1. Se enumeran el conjunto de variables (factores de productividad-supuestos teóricos) que caracterizan la productividad como sistema estudiado y su entorno (tanto los factores internos como los externos), obtenidos del estudio previo del ábaco de Regnier. 2. Se debe realizar una explicación detallada de los factores de productividad facilita el seguimiento, análisis y localización de las relaciones entre variables y ello permite constituir la base de temas necesarios para toda reflexión prospectiva
49
Tabla No. 7. Factores de productividad (supuestos teóricos). Definición de las variables
FACTORES
CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y
SOCIALES
Es todo lo relacionado con la educación y capacidad intelectual, valores y actitudes culturales que afectan en forma externa el desarrollo de la
organización
RECURSOS NATURALES
ADMINISTRACION PUBLICA E
INFRAESTRUCTURA
Son la mano de obra, la tierra, la energía y las materias primas: componentes del medio ambiente susceptibles de ser utilizados por el ser humano para la satisfacción de sus necesidades o intereses o para
satisfacer a la función de producción
Son todas las políticas, programas y estrategias estatales (conjunto de órganos y personas que se encargan de aplicar las leyes, cuidar de los intereses públicos y el acervo físico y material que permite el desarrollo de la actividad económica y social, el cual está representado por las
obras relacionadas con las vías de comunicación y el desarrollo urbano y rural tales como: carreteras, ferrocarriles, caminos, puentes, presas,
sistemas de riego, etc)
AJUSTES ESTRUCTURALES
Conjunto de medidas encaminadas a reducir los desequilibrios macroeconómicos de los países en los campos externos, cambiarios, monetario, fiscal y productivo, que ocasionan escasez de divisas, alta inflación, baja inversión, gasto público desbordado, poco crecimiento y
desarrollo de la región.
CAMBIOS ECONOMICOS
Es todo lo relacionado con el empleo, composicion del capital, tecnología, la escala y la competitividad que afectan en forma externa a
la organización
METODOS DE TRABAJO
Son todas los procedimientos y sistemas que permiten llevar a cabo las actividades
ESTILOS DE DIRECCION
Son los directivos responsables por el uso eficaz de todos los recursos sometidos al control de la empresa, que influyen en el diseño
organizativo, políticas de personal, planificación y control operativos que inciden directamente en la productividad
PERSONAS Definidas como los seres racionales y conscientes de si mismo y que desarrollan funciones dentro de las organizaciones
ORGANIZACION Y SISTEMAS
Es la forma dinámica en que funciona la organización, Incluye las diferentes jerarquías e interrelaciones entre los miembros además de los
sistemas de información de la empresa
TECNOLOGIA Conjunto de conocimientos organizados aplicados sistematicamente a los procesos de producción de bienes o servicios
MATERIALES Y ENERGIA
Incluye todas las materias primas y materiales indirectos requeridos para el proceso de producción
FACTORES DE PRODUCTIVIDAD (SUPUESTOS TEORICOS)
PRODUCTO
PLANTA Y EQUIPO
La productividad del factor producto significa el grado en que el producto satisface las exigencias de producción
Son activos tangibles que permiten la obtención de la producción de la organización
DEFINICION DE LA VARIABLE (SUPUESTO TEORICO)
Nota. Fuente: propia (2008)
50
Tabla No. 8. Tabla de operacionalización de los posibles supuestos teóricos para el primer objetivo y primer instrumento
OBJETIVOS ESPECIFICOS
SUPUESTOS TEORICOS
DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO ITEM
CALIDAD CARACTERISTICAS DE DISEÑOVALOR DE USO ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO
PRECIO DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTOVOLUMEN COSTO-BEN EFICIO
MANTENIMIENTO TIEMPOS DE PARADA
MODERNIZACION USO EFICAZ DE LA MAQUINARIAAUTOMATIZACION CONTROL DE CALIDAD
COMUNICACION COMERCIALIZACION
RENDIMIENTO DEL MATERIALROTACION DEL MATERIAL
COMPRAS FLUJO DE CAJAABASTECIMIENTO CONTROL DE DESECHOS
DEDICACION SATISFACCION LABORALEFICACIA RENDIMIENTO LABORAL
MOTIVACION INCENTIVOSUNIDAD DE MANDO COORDINACION
DELEGACION DIVISION DEL TRABAJOCONTROL GRADO DE BUROCRATIZACION
FLEXIBILIDAD PROFESIONALIZACION DEL EMPLEADO
INSTRUMENTOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOSLUGAR DE TRABAJO ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL
MAQUINAS ISO 9000RESPONSABILIDAD USO DE LOS RECURSOS
POLITICA ESTATALCOMPETITIVIDAD
RECURSO HUMANO PREPARACION TECNICATIERRA USO DE LOS RECURSOSENERGIA COSTOS
PERSONASDefinidas como los seres racionales y conscientes de si
mismo y que desarrollan funciones dentro de las organizaciones
TECNOLOGIAConjunto de conocimientos organizados aplicados sistematicamente a los procesos de producción de
bienes o servicios
MATERIALES Y ENERGIA
Incluye todas las materias primas y materiales indirectos requeridos para el proceso de producción
CUADRO DE OPERACIONALIZACION DE SUPUESTOS TEORICOS
Son activos tangibles que permiten la obtención de la producción de la organización
DEFINICION CONCEPTUAL
1) . DIAGNOSTICAR LOS FACTORES
MAS RELEVANTES DE
PRODUCTIVIDAD PARA EL SECTOR DE LA MEDIANA
EMPRESA MANUFACTURERA DE BARQUISIMETO
PLANTA Y EQUIPO
REDUCCION DE LOS IMPUESTOS, APOYO A LA MICROEMPRESA, ACCESO A LAS
DIVISAS. ETC.
MATERIALES INDIRECTOS
13
9
10
11
12
5
6
7
8
1
2
3
4
ORGANIZACION Y SISTEMAS
Es la forma dinámica en que funciona la organización, Incluye las diferentes jerarquías e interrelaciones entre los miembros además de los sistemas de información de
la empresa
CUMPLIMIENTO DE NORMATIVAS AMBIENTALES, FISCALES, PERMISOS
FACILIDAD PARA LA VENTA Y COMPRA
METODOS DE TRABAJO
Son todas los procedimientos y sistemas que permiten llevar a cabo las actividades
DEMOCRACIA
COMPOSICION DE LA FUERZA LABORAL
IMPUESTOS E INVERSIONES EXTRANJERAS
DESARROLLO SOCIAL Y POLITICO
ESTILOS DE DIRECCION
Son los directivos responsables por el uso eficaz de todos los recursos sometidos al control de la empresa, que influyen en el diseño organizativo, políticas de
personal, planificación y control operativos que inciden directamente en la productividad
DISEÑO ORGANIZATIVOPRESUPUESTO, COMPRAS, CONTROL DE COSTOS Y CONTROL DE CAPITAL DE
EXPLOTACION Y FIJO
POLITICAS DE PERSONAL
PLANIFICACION Y CONTROL OPERATIVOS
AJUSTES ESTRUCTURALES
Conjunto de medidas encaminadas a reducir los desequilibrios macroeconómicos de los países en los campos externos, cambiarios, monetario, fiscal y productivo, que ocasionan escasez de divisas, alta inflación, baja inversión, gasto público desbordado,
poco crecimiento y desarrollo de la región.
MODALIDADES DE EMPLEO
POLITICAS FISCALES Y MONETARIAS
CAMBIOS ECONOMICOS
Es todo lo relacionado con el empleo, composicion del capital, tecnología, la escala y la competitividad que
afectan en forma externa a la organización
COMPOSICION DEL CAPITAL
AHORRO E INVERSION, ASI COMO INNOVACION TECNOLOGICA
INVESTIGACION Y DESARROLLO
INVERSIONES EXTRANJERAS, ESTRUCTURA INDUSTRIAL
COSTO Y FACILIDAD DE CONSECUCIONMATERIAS PRIMAS
CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y
SOCIALES
Es todo lo relacionado con la educación y capacidad intelectual, valores y actitudes culturales que afectan en
forma externa el desarrollo de la organización
SALARIOS
EDUCACION, TRADICIONES
CAPACITACION TECNICA Y CAPACIDAD DE SU GENTE
TRANSPORTE Y COMUNICACIONES
MEDIDAS E INCENTIVOS FISCALES DE TODO
TIPO
RECURSOS NATURALES
Son la mano de obra, la tierra, la energía y las materias primas: componentes del medio ambiente susceptibles de ser utilizados por el ser humano para la satisfacción de sus necesidades o intereses o para satisfacer a la
función de producción
PRODUCTOLa productividad del factor producto significa el grado
en que el producto satisface las exigencias de producción
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
CUELLOS DE BOTELLA, PLANIFICACION DE PRODUCCION
MANIPULACION DE MATERIALES Y ALMACENAMIENTO
CAPACIDAD DE LA PLANTA
1) ABACO DE REGNIER
MATERIAS PRIMAS CONSUMO DE MATERIALES Y ENERGIA
ADMINISTRACION PUBLICA E
INFRAESTRUCTURA
Son todas las políticas, programas y estrategias estatales (conjunto de órganos y personas que se
encargan de aplicar las leyes, cuidar de los intereses públicos y el acervo físico y material que permite el desarrollo de la actividad económica y social, el cual está representado por las obras relacionadas con las
vías de comunicación y el desarrollo urbano y rural tales como: carreteras, ferrocarriles, caminos, puentes,
presas, sistemas de riego, etc).
LEYES Y REGLAMENTOS
GUBERNAMENTALES
Nota. Fuente: Propia (2008)
51
3. En esta etapa se correlacionan los factores de productividad (supuestos teóricos) a través de un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas que lo llenan un grupo de personas especialistas en el área. Se plantean cuestiones como las siguientes: ¿existe una relación directa entre el factor interno de productividad X y el factor externo de productividad Y?, por ejemplo. Si no existe una relación directa anotamos (0), si la relación es débil (1), si la relación es mediana (2), si la relación es fuerte (3) y si la relación es potencial (4). 4. El procedimiento se continúa uno a uno entre todas las variables (factores de productividad-supuestos teóricos) de manera sistemática y exhaustiva, a fin de evitar olvidos y entender todas las relaciones existentes entre las mismas. 5. En esta etapa se identifican las variables clave, esenciales para el fenómeno de productividad, en primer lugar mediante una clasificación directa (de fácil realización), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada MICMAC para matrices de impactos cruzados multiplicación aplicada para una clasificación). Esta clasificación se obtiene después de la elevación de la potencia de la matriz. 6. Se jerarquizan entonces los distintos factores de productividad mediante la clasificación en forma directa, indirecta o potencial a fin de confirmar la importancia de unos u otros y de desvelar algunas acciones indirectas que juegan un papel principal y que algunas veces no se ponen de manifiesto. 7. Los resultados aprovechando el programa se pueden poner en términos de influencia y de dependencia de cada variable pueden estar representados sobre un plano llamado de Influencia y dependencia, lo que permite determinar que factores de productividad son de entrada, cuales de enlace, cuales son del pelotón, cuales son factores excluidos y cuales son los factores resultado. Un modelo tipo de la aplicación de este instrumento se encuentra en los anexos de este estudio.
Útiles y límites Ø Estimula la reflexión en el seno de un grupo. Ø Permite la reflexión teórica. Ø Uno de los límites corresponde al carácter subjetivo de la lista de factores
de productividad involucrados durante la primera fase. Ø El análisis estructural no es la realidad, pero es un medio para verla.
52
Tabla No. 9. Tabla de operacionalización de los supuestos teóricos para el segundo objetivo y segundo instrumento
OBJETIVOS ESPECIFICOS
SUPUESTOS TEORICOS
DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO ITEM
CALIDAD CARACTERISTICAS DE DISEÑOVALOR DE USO ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO
PRECIO DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTOVOLUMEN COSTO-BENEFICIO
MANTENIMIENTO TIEMPOS DE PARADA
MODERNIZACION USO EFICAZ DE LA MAQUINARIAAUTOMATIZACION CONTROL DE CALIDAD
COMUNICACION COMERCIALIZACION
RENDIMIENTO DEL MATERIALROTACION DEL MATERIAL
COMPRAS FLUJO DE CAJAABASTECIMIENTO CONTROL DE DESECHOS
DEDICACION SATISFACCION LABORALEFICACIA RENDIMIENTO LABORAL
MOTIVACION INCENTIVOSUNIDAD DE MANDO COORDINACION
DELEGACION DIVISION DEL TRABAJOCONTROL GRADO DE BUROCRATIZACION
FLEXIBILIDAD PROFESIONALIZACION DEL EMPLEADO
INSTRUMENTOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOSLUGAR DE TRABAJO ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL
MAQUINAS ISO 9000RESPONSABILIDAD USO DE LOS RECURSOS
POLITICA ESTATALCOMPETITIVIDAD
RECURSO HUMANO PREPARACION TECNICATIERRA USO DE LOS RECURSOSENERGIA COSTOS
69,70, 71 y 72
73,74 y 75
76 y 77
78
64,65,66,67 y 68
ORGANIZACION Y SISTEMAS
Es la forma dinámica en que funciona la organización, Incluye las diferentes jerarquías e interrelaciones entre los miembros además de los sistemas de información de
la empresa
METODOS DE TRABAJO
Son todas los procedimientos y sistemas que permiten llevar a cabo las actividades
ESTILOS DE DIRECCION
CONSUMO DE MATERIALES Y ENERGIA
MATERIALES INDIRECTOS
MATERIALES Y ENERGIA
Incluye todas las materias primas y materiales indirectos requeridos para el proceso de producción
2) ANALISIS ESTRUCTURAL
PLANTA Y EQUIPOSon activos tangibles que permiten la obtención de la
producción de la organizaciónCAPACIDAD DE LA
PLANTACUELLOS DE BOTELLA, PLANIFICACION
DE PRODUCCION
TECNOLOGIAConjunto de conocimientos organizados aplicados sistematicamente a los procesos de producción de
bienes o servicios
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
MANIPULACION DE MATERIALES Y ALMACENAMIENTO
DEFINICION CONCEPTUAL
2) PROPONER A PARTIR DE ESTOS FACTORES UN MODELO QUE PERMITA LA
OBTENCION DE RESULTADOS DE
LA PRODUCTIVIDAD TANTO A CORTO COMO LARGO
PLAZO.
PRODUCTOLa productividad del factor producto significa el grado
en que el producto satisface las exigencias de producción
MATERIAS PRIMAS
PERSONASDefinidas como los seres racionales y conscientes de si
mismo y que desarrollan funciones dentro de las organizaciones
Son los directivos responsables por el uso eficaz de todos los recursos sometidos al control de la empresa, que influyen en el diseño organizativo, políticas de
personal, planificación y control operativos que inciden directamente en la productividad
34,35,36,37,38,39,40, 41 y
42
43,44,45,46,47,48,49 y 50
51,52,53,54,55,56 y 57
58,59,60,61,62 y
63
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11 y 12
13,14,15,16,17,18,19,20,21,22 y 23
24,25,26, 27,28,29, 30,31,32 y 33
PRESUPUESTO, COMPRAS, CONTROL DE COSTOS Y CONTROL DE CAPITAL DE
EXPLOTACION Y FIJO
POLITICAS DE PERSONAL
PLANIFICACION Y CONTROL OPERATIVOS
CUADRO DE OPERACIONALIZACION DE SUPUESTOS TEORICOS
Conjunto de medidas encaminadas a reducir los desequilibrios macroeconómicos de los países en los campos externos, cambiarios, monetario, fiscal y productivo, que ocasionan escasez de divisas, alta inflación, baja inversión, gasto público desbordado,
poco crecimiento y desarrollo de la región.
MODALIDADES DE EMPLEO
POLITICAS FISCALES Y MONETARIAS
DISEÑO ORGANIZATIVO
IMPUESTOS E INVERSIONES EXTRANJERAS
DEMOCRACIA DESARROLLO SOCIAL Y POLITICO
CAMBIOS ECONOMICOS
Es todo lo relacionado con el empleo, composicion del capital, tecnología, la escala y la competitividad que
afectan en forma externa a la organización
COMPOSICION DEL CAPITAL
AHORRO E INVERSION, ASI COMO INNOVACION TECNOLOGICA
INVESTIGACION Y DESARROLLO
INVERSIONES EXTRANJERAS, ESTRUCTURA INDUSTRIAL
AJUSTES ESTRUCTURALES
CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y
SOCIALES
Es todo lo relacionado con la educación y capacidad intelectual, valores y actitudes culturales que afectan en
forma externa el desarrollo de la organización
COMPOSICION DE LA FUERZA LABORAL
SALARIOS
EDUCACION, TRADICIONES
CAPACITACION TECNICA Y CAPACIDAD DE SU GENTE
RECURSOS NATURALES
Son la mano de obra, la tierra, la energía y las materias primas: componentes del medio ambiente susceptibles de ser utilizados por el ser humano para la satisfacción de sus necesidades o intereses o para satisfacer a la
función de producción MATERIAS PRIMAS COSTO Y FACILIDAD DE CONSECUCION
ADMINISTRACION PUBLICA E
INFRAESTRUCTURA
Son todas las políticas, programas y estrategias estatales (conjunto de órganos y personas que se
encargan de aplicar las leyes, cuidar de los intereses públicos y el acervo físico y material que permite el desarrollo de la actividad económica y social, el cual está representado por las obras relacionadas con las
vías de comunicación y el desarrollo urbano y rural tales como: carreteras, ferrocarriles, caminos, puentes,
presas, sistemas de riego, etc).
LEYES Y REGLAMENTOS
GUBERNAMENTALES
CUMPLIMIENTO DE NORMATIVAS AMBIENTALES, FISCALES, PERMISOS
TRANSPORTE Y COMUNICACIONES
FACILIDAD PARA LA VENTA Y COMPRA
MEDIDAS E INCENTIVOS FISCALES DE TODO
TIPO
REDUCCION DE LOS IMPUESTOS, APOYO A LA MICROEMPRESA, ACCESO A LAS
DIVISAS. ETC.
Nota. Fuente: propia (2008)
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Descripción de la construcción de la herramienta La construcción de la herramienta seguirá los siguientes pasos: 1. Darle orden a los datos Es importante tener en cuenta que dentro de la investigación cualitativa que se está desarrollando todos los datos obtenidos son valiosos, sin embargo partiendo de los resultados obtenidos al aplicar el análisis estructural será posible obtener una serie de supuestos teóricos (variables de investigación) factores de productividad más relevantes unos que otros. Los factores de productividad relevantes constituirán nuestra base para el desarrollo de la herramienta de medición cualitativa de la productividad. Se procederá a organizar los factores así obtenidos ubicándolos de acuerdo con el resultado del análisis estructural prospectivo. Se determina la influencia y dependencia de cada factor de productividad (tipología de variables) en el marco del análisis del sector de la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto, aprovechando para ello el plano de influencia-dependencia. Este plano permite ver la interrelación entre los distintos factores de productividad y su importancia para el sistema estudiado de cada factor y las interrelaciones entre las mismas.
Tipología de variables Ø Variables autónomas: son los factores de productividad poco influyentes
y poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas o inercias del sistema o bien están desconectadas de él. Están cerca a la zona de origen del plano de influencia-dependencia y no constituyen parte determinante para el futuro del sistema.
Ø Variables objetivos: son los factores de productividad que combinan un reducido nivel de influencia y de dependencia. Quedan al margen del sistema, siempre en relación con los restantes. Sin embargo, es preciso remarcar que no es que carezcan de importancia sino que, comparativamente los esfuerzos que se destinen sobre estos factores establecerán mejores frutos en los otros factores de productividad situados en los otros grupos, fundamentalmente en las variables clave.
54
Gráfico No. 8. Plano de influencia-dependencia. La interrelación entre variables supuestos teóricos (factores de productividad).
Nota. Fuente: Prospectiva análisis estructural-MICMAC. (1991)
Ø Variables clave: son los factores de productividad de alta influencia y alta dependencia, que perturban de manera fuerte el funcionamiento normal del sistema, sobredeterminando el propio sistema. Estos factores de productividad son por naturaleza inestables y se corresponden con los retos del sistema. Están en la zona superior derecha del plano de influencia-dependencia.
Ø Variables determinantes: son los factores de productividad poca dependencia y de alta influencia y según la evolución que sufran a lo largo del periodo de estudio se convierten en frenos o motores del sistema.
Ø Variables de entorno: son los factores de productividad, situados en la parte izquierda del plano, de escasa dependencia del sistema y que deben ser analizados como un “decorado” del sistema en estudio.
55
Ø Variables reguladoras: son los factores de productividad, situados en la zona central del plano y se convierten en la llave de paso para alcanzar el cumplimiento de los factores de productividad claves (variables clave) y que estos vayan evolucionando tal y como conviene para la consecución de los objetivos del sistema. Igualmente determinan el funcionamiento del sistema en condiciones normales.
Ø Variables resultado: son los factores de productividad, caracterizados por baja influencia y alta dependencia y suelen ser junto a los factores de productividad objetivo (variables objetivo), como indicadores descriptivos del sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a través de las que depende en el sistema.
Ø Palancas secundarias: son los factores de productividad complementarios a los factores de productividad reguladores (variables reguladoras). Actuar sobre estas significa hacer evolucionar a los factores reguladores que a su vez afectan la evolución de los factores de productividad clave.
2. Organización de las variables en categorías y patrones, codificación en primer plano. Obtenido para cada factor de productividad su relevancia en el análisis del sistema de la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto, se proceden a organizar de acuerdo a la tipología de variables mencionada en el apartado anterior. Esta es una categorización que implica clasificar a los factores de productividad por áreas más fáciles de analizar. 3. Codificación de datos en un segundo plano. Esto involucra el análisis de la interpretación de los significados de cada grupo de factores obtenidos en el apartado anterior. Esto permitirá obtener diferencias y similitudes entre categorías. Así pues lo que hacemos es identificar realmente cuales son los factores de productividad (variables clave) para el estudio de la productividad en el sector de la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto. ¿Pero como se hace?. Se toma el plano de influencia-dependencia y se divide en cuatro zonas tal como se muestra a continuación:
Tipología de zonas
Ø Zona de poder: se ubican allí las variables o factores de productividad
que tienen más alta influencia y la más baja dependencia. Aquí pues se ubican los factores de productividad llamados variables determinantes
56
(según la tipología de variables mencionada anteriormente) y en consecuencia son los mas importantes de la problemática de estudio porque influyen sobre la mayoría y dependen poco de ellas. Cualquier modificación sobre estas variables tendrá repercusiones en todo el sistema.
Grafico No.9. Tipología de zonas del plano de influencia-dependencia.
Nota. Fuente el método del análisis estructural, sus alcances y su utilización. Prospectiva y sus técnicas.- (1991)
Ø Zona de conflicto o de trabajo: aquí se encuentran las variables clave (según la tipología de variables mencionada anteriormente) de alta influencia y alta dependencia. Los factores de productividad allí ubicados son muy influyentes y altamente vulnerables. Por esta razón están en conflicto. Son importantes, porque cualquier variación que suceda en ella tendrá efectos en la zona de salida y en ellas mismas.
Ø Zona de salida: aquí se encuentran las variables resultado (según la tipología de variables anteriormente mencionadas) que tienen baja
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influencia y alta dependencia. Los factores de productividad allí ubicados son factores tipo producto y son resultados de las anteriores.
Ø Zona de problemas autónomos: aquí se encuentran las variables autónomas (según la tipología de variables mencionada anteriormente) de baja dependencia y baja influencia. Los factores de productividad aquí ubicados no influyen significativamente sobre los otros factores y son como las ruedas sueltas del sistema analizado de la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto.
3. Interpretación de los datos. 3.1. Análisis de los subsistemas. La descripción de cada categoría o zona identificada anteriormente nos permite darle significado a los diferentes factores de productividad allí ubicados. En este momento es donde se comienzan a establecer relaciones causales entre los factores de productividad de las diferentes zonas. El sistema de la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto puede ser entendido ya de manera mas completa mediante estas zonas. La zona de poder debería de ser la primera zona a ser analizada porque su efecto se sentirá en las restantes zonas. Seguidamente se debe analizar la zona de conflicto porque esta cumple una función de enlace entre la zona de poder y las restantes y porque sus consecuencias se irán a sentir en las zonas de salida. 3.2. Análisis del eje estratégico. Este eje está compuesto por aquellas variables (factores de productividad) con un nivel de influencia que las convierte en importantes en el funcionamiento del sistema. Este eje parte desde las variables autónomas pasando por las variables reguladoras hacia las variables clave del sistema, tal como se puede observar en el gráfico de plano influencia-dependencia anteriormente visto. Este análisis indica una visión plástica de cuáles son los retos estratégicos del sistema y de cuales son los factores de productividad claves o variables clave para el sistema de la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto. 4. Descripción del contexto de estudio.
58
Ahora describimos de manera completa y profunda el contexto de la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto, mediante la enumeración de las variables (factores de productividad), relaciones entre categorías de variables (análisis de las zonas descrito anteriormente), y análisis de las variables clave o factores de productividad claves para el sistema. Así mismo surgirán los patrones, tendencias o explicaciones que ligan las variables (factores de productividad) y que nos llevarán a formular nuevas preguntas de investigación, a generar hipótesis y construir teorías. 5. Formulación de la herramienta. Habiendo adquirido un conocimiento profundo del sistema de la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto nuestra herramienta de construcción estará conformada por: a) Variables clave (factores de productividad). b) Interrelación entre sus componentes (factores de productividad). c) Variables determinantes (factores de productividad). d) Variables resultado (factores de productividad). e) Variables reguladoras (factores de productividad). Todas las anteriores se constituirán en nuestro marco herramental básico para poder entender la situación de cualquier organización de la mediana empresa manufacturera en su relación con la productividad. Este marco herramental permitirá analizar desde una óptica bien clara y definida a cualquier organización que cumpla con las características mencionadas en nuestra muestra y entender el porque o no de su avance hacia la productividad. De manera estratégica se puede también entender cuales son a partir de esta herramienta las estrategias que debe implementar una empresa para poder alcanzar un mayor grado de productividad. ¿Pero como evalúa una empresa u organización, su nivel de productividad en el marco de la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto?. Precisamente está herramienta le permitirá a cada organización en el estudio ver en que nivel la afectan las denominadas variables clave (factores de productividad claves), si el influjo de estas variables sobre la organización es fuerte se puede decir que la organización necesita un programa de atención urgente para aumentar la productividad y sopesar así los factores clave. En cambio si las variables claves obtenidas del estudio no fueran importantes para determinada organización quiere decir que la organización ha superado
59
estas variables clave (factores de productividad) y que debe competir para mantenerse con los programas hasta ahora establecidas por ella. En esta forma se estaría realizando una medición en forma cualitativa con la herramienta del posible status en que se encuentra afectada una organización por los factores de productividad (variables clave) y así determinar si la organización necesita un plan para incrementar o no la productividad dentro de ella.
60
CAPITULO IV: ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS
Diagnóstico de los factores de productividad más importantes - primera fase del estudio - ábaco de regnier
Esta primer parte del estudio tiene como finalidad determinar cuales de los 41 factores de productividad propuestos son los más relevantes para la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto. Se pidió a los expertos (en general coordinadores y gerentes del área de recursos humanos, jefes y gerentes de producción, gerentes generales, coordinadores de control de calidad y gerentes de administración, entre otros), examinar los factores de productividad que, en el momento actual, afectan a sus organizaciones y son claves para aumentar la productividad en las organizaciones. Se utilizó la técnica del Ábaco de Régnier, basada en el siguiente código de colores: Tabla No. 10. Convenciones para ábaco de Regnier
Verde oscuro Actitud muy favorable Verde claro Actitud favorable Amarillo Existe duda Rosado Actitud desfavorable Rojo Actitud muy desfavorable Blanco Voto en blanco Negro Voto de abstención
Nota. Elaboración fuente propia (2009) En el análisis participaron sólo 11 empresas, ya que a pesar de que se intentó obtener datos de las otras 23 empresas, fue bastante difícil obtener respuesta de parte de ellas, tal como se tenía previsto originalmente en el estudio. Las empresas encuestadas fueron: Ø Gomas Autoindustriales C.A. GOMAINCA Ø Chocolate Carbonero C.A.
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Ø Industrias Cardon C.A. Ø Horizontes de Vías y Señales C.A. Ø Fundición Metalúrgica Lemos C.A. Ø Alfarería del Turbio S.A. ALTUSA. Ø Suministros Eléctricos Sasgo C.A. Ø Metal Electric C.A. Ø Ivema S.A. Ø Agroandina Agricultura Ecológica Andina S.A. EMA. Ø Molde Metal Estugal.
Al ubicar por zonas industriales a las empresas encuestadas se obtuvo la siguiente discriminación: Tabla No.11. Discriminación por zonas industriales de las diferentes empresas encuestadas. Zona Industrial No. Empresas encuestadas % del total
I 2 18% II 7 64% III 2 18%
Nota. Elaboración: fuente propia (2009) No se logró encuestar empresas en la zona fuera de Barquisimeto, debido principalmente a la lejanía de estas empresas y en general a la falta de disposición hacia el estudio. Está falta de disposición se vio igualmente reflejada en las empresas de las otras zonas, en su mayoría las justificaciones fueron falta de tiempo de los directivos, directivos fuera del país, falta de interés de las empresas en investigaciones de este tipo, empresas que no suministraron datos por considerar que los aspectos a evaluar eran confidenciales, etc., entre otras. Al ver la descomposición de las empresas por zonas podemos observar que tenemos un abanico bien importante de organizaciones, por cada zona, (tabla No.11) donde la Zona Industrial II, que es la más grande Barquisimeto aporta mayor información al estudio realizado.
Procesamiento de datos por filas Al procesar los datos por filas, se ordenaron los factores de productividad, por rangos, dándole mayor importancia a los de coloración verde oscura y verde clara, factores estos que los expertos indicaron como más importantes para las empresas. Los resultados permiten escoger 25 factores para posterior análisis.
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Nota. Elabo
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: Fuente Propia (2009)
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Los 25 factores de productividad así obtenidos, se pueden clasificar según la dimensión general de factores a que pertenecen, tal como se indica en la tabla No.8 de esta tesis así: Dimensión Factor Personas Ø Motivación laboral de las personas (factor de productividad No.1, tabla
No. 12). Ø Eficacia laboral de las personas (factor de productividad No.2, tabla No.
12). Ø Dedicación laboral de las personas (factor de productividad No.12, tabla
No. 12). Todos estos factores indican la alta importancia que tienen para las empresas el personal que trabaja dentro de ellas. Aspectos tan importantes como la motivación laboral influyen directamente en el aumento de la dedicación y eficacia laboral de las personas, no sin duda resulta ser la motivación laboral el factor de productividad con mayor peso dentro del estudio. “La motivación es básica en todo comportamiento humano y, por tanto, también en los esfuerzos para mejorar la productividad. Las necesidades materiales siguen siendo predominantes, pero ello no significa que los incentivos no financieros no sean eficaces o no sean utilizables. El éxito de los trabajadores con respecto a la productividad se debe reforzar inmediatamente mediante recompensas, no sólo en forma de dinero, sino también mediante un mayor reconocimiento, participación y posibilidades de aprendizaje y, por último mediante la eliminación completa de las recompensas negativas”. Aspectos técnicos y teóricos sobre Productividad. Dirección Técnica de Empleo. Pág. 49. 1996. Igualmente la motivación mejora la participación de los trabajadores, las relaciones humanas, disminuye los conflictos y simplifica los procedimientos de comunicación. Igualmente la eficacia laboral, aparece listada como segundo factor de clara importancia para las organizaciones, dentro del estudio, sin ella no se pueden alcanzar los resultados en cantidad y calidad. “La eficacia es una función del método, la técnica, la pericia personal, los conocimientos teóricos, las actitudes y las aptitudes (capacidad para hacer). La capacidad para desempeñar un empleo productivo se puede mejorar con la capacitación y el perfeccionamiento profesional, la rotación en las tareas y la asignación de tareas, la progresión sistemática en el empleo (promoción) y
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la planificación de la carrera”. Aspectos técnicos y teóricos sobre Productividad. Dirección Técnica de Empleo. Pág. 50. 1996. Así pues la eficacia laboral se puede mejorar mediante una adecuada planificación del trabajo, respeto por el horario laboral y adecuada gestión de entrenamiento al personal, entre otras. La dedicación laboral aunque un poco más relegada en la lista de factores de productividad aparece en el puesto 12, pero no por ello deja de ser crucial para las organizaciones, valorando en ella la consagración de una persona a su trabajo. La dedicación se puede decir que es resultado de la adecuada gestión de los 2 anteriores elementos mencionados (motivación y eficacia) y que como resultado de estas aumenta o disminuye consecuentemente. Dimensión Factor Organización y sistemas: Ø Delegación en la organización (Factor de productividad No. 5, Tabla
No.12). Ø Unidad de mando en la organización (Factor de productividad No. 9,
Tabla No.12). Estos dos factores se encuentran relacionados a la forma dinámica en que funcionan las organizaciones, por está razón las empresas encuestadas los eligieron. Sin duda para éstas una adecuada división del trabajo (delegación) y coordinación (unidad de mando) del mismo es importante para el adecuado logro de sus operaciones. El conocido principio de organización es vital para el logro del objetivo de la productividad. “Ningún sistema por bien diseñado que esté es eficiente en todas las situaciones. Para maximizar la productividad es preciso incorporar dinamismo y flexibilidad al diseño del sistema” Aspectos técnicos y teóricos sobre Productividad. Dirección Técnica de Empleo. Pág. 51. 1996. Dimensión Factor Cambios Demográficos y Sociales Ø Educación y tradiciones (Factor de productividad No. 6, Tabla No.12). Ø Composición de la fuerza laboral (Factor de productividad No. 12, Tabla
No.12). Estos dos factores se encuentran relacionados a la educación y capacidad intelectual, valores y actitudes culturales que afectan en forma externa el desarrollo de la organización. Esto demuestra la necesidad de las empresas
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encuestadas de personal capacitado técnicamente para la ejecución de sus operaciones. Igualmente influye de manera determinante la composición de la fuerza laboral en sus operaciones. La introducción de las mujeres al campo laboral, así como la fuerte presión ejercida por el gobierno con la inamovilidad laboral que obliga a las empresas a mantener empleado al personal obrero, influyen directamente sobre la productividad. Hay dos caminos a seguir por las organizaciones, mejorar sus procesos haciéndolos mejor técnicamente y mas automatizados o hacer un uso extensivo de la mano de obra, con los consecuentes problemas del manejo laboral que obliga a cumplir con normativas de higiene y seguridad y laborales, sin dejar de lado la fuerte presión sindical ejercida en algunas organizaciones. Estos dos factores obligan a las organizaciones a mejorar sus procesos, invertir en su gente, capacitándola, cumplir con las normativas gubernamentales y renegociar continuamente con los trabajadores y sindicatos, alternativas que le permitan aumentar la productividad y bajar sus costos. Dimensión Factor Recursos Naturales Ø Facilidad de consecución de materias primas (Factor de productividad No.
4, Tabla No.12). Ø Recurso humano (Factor de productividad No. 14, Tabla No.12). Estos dos factores son sumamente importantes para el logro de la productividad en las organizaciones encuestadas. Sin duda sin materias primas las organizaciones no pueden efectivamente realizar su proceso productivo. Esto es claro más aún en el momento actual donde la facilidad de consecución de las mismas está sujeta a fuertes limitaciones de importación impuestas por el gobierno quien controla el acceso a las divisas y por ende el acceso a las materias primas en un país caracterizado por una baja producción de componentes claves. Ahora bien otro factor igualmente resaltante de este factor es que incide directamente en los costos de fabricación de los productos, lo cual disminuye en la productividad, más aún cuando los industriales se ven obligados a comprar materias primas a dólar libre cuando no les es posible conseguir los mismos por vía oficial. La mano de obra es el otro factor importante para las empresas encuestadas visto como recurso humano. La dificultad de conseguir personal capacitado es una de las problemáticas mas observadas. Igualmente se hace difícil conseguir personal obrero dispuesto a laborar en las condiciones exigidas por las empresas. Las organizaciones tienen que invertir mucho en este nivel obrero para capacitar y concientizar este personal y hacerlo rentable para la
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organización luchando continuamente contra el mensaje gubernamental de explotación obrera que vemos a diario por todos los canales. Estos dos factores obligan a las empresas a mantenerse cónsonas con las leyes emitidas por el gobierno cumpliendo con las normativas de CADIVI, así como leyes laborales, de higiene y seguridad y de formación continua al personal aprovechando para ello la Ley de Ciencia y Tecnología. Sin duda no es fácil para las organizaciones trabajar bajo estos niveles de presión y ello se ve reflejado precisamente en las encuestas. Dimensión Factor Estilos de Dirección Ø Responsabilidad de la Dirección (Factor de productividad No. 7, Tabla
No.12). Ø Diseño organizativo de la Dirección (Factor de productividad No. 16,
Tabla No.12). Ø Diseño de políticas de personal en la organización (Factor de
productividad No. 24, Tabla No.12). Estos factores están relacionados al uso eficaz por parte de los directivos de los recursos. Un adecuado uso de los recursos (responsabilidad), control de presupuesto (diseño organizativo) y planificación y control operativos (políticas de personal), son importantes para las organizaciones encuestadas. “Un experto en productividad y asesor de numerosas compañías japonesas cree que hasta el 85% de los problemas relacionados con la calidad y la productividad en la industria estadounidense son problemas comunes del sistema cuya corrección incumbe a la dirección de la empresa y no al trabajador individual”. Aspectos técnicos y teóricos sobre Productividad. Dirección Técnica de Empleo. Pág. 51. 1996. Mas claro creo que no se puede ser con está cita, sin duda la inadecuada gestión de los recursos aunado a una mala preparación del personal directivo, generan retrasos considerables en la productividad. Mayormente las empresas que cuentan con una adecuada gestión organizativa son compañías que crecen continuamente y pueden sopesar con mayor eficiencia los retos futuros y actuales. Dimensión Factor Métodos de Trabajo Ø Maquinas en el trabajo (Factor de productividad No. 3, Tabla No.12). Ø Entrenamiento en el trabajo (Factor de productividad No. 19, Tabla
No.12).
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Estos factores están relacionados a cómo las organizaciones tienen procedimientos y sistemas que les permitan llevar a cabo las actividades. Las organizaciones encuestadas no dejan de ver lo importante que son estos factores ya que ellos están relacionados a la forma más productiva de operar las máquinas en el trabajo, que implique reducir costos, tiempos y esfuerzos. Por otro lado el entrenamiento en el trabajo, permite reducir los movimientos humanos, utilización de los instrumentos utilizados, etc., que también permiten mayor eficacia. Sin embargo es importante tener en cuenta que estos factores sólo se logran mejorar a través del estudio del trabajo y formación profesional continua a los trabajadores que laboran continuamente con las máquinas. Ambos factores se correlacionan directamente e influyen de manera contundente sobre la productividad debido a que constituyen el día a día del trabajador. Dimensión Factor Planta y Equipo Ø Mantenimiento de la planta y equipo (Factor de productividad No. 10,
Tabla No.12). Ø Capacidad de la planta y equipo (Factor de productividad No. 13, Tabla
No.12). Estos factores están relacionados a los activos tangibles que permiten la obtención de la producción en la organización. Estos factores son sumamente importantes para las organizaciones encuestadas por cuanto ellas desempeñan un papel central en el mejoramiento de la productividad. Ambos factores se correlacionan y son inseparables, el mantenimiento de la planta es sumamente indispensable para la operación a plena capacidad de la planta, pero también al mismo tiempo la capacidad de la planta debe permitir los tiempos necesarios para poder hacerle un correcto mantenimiento. Igualmente es importante que estos factores bien utilizados, permiten reducir los tiempos de parada e incremento del uso eficaz de las máquinas, pero las organizaciones deben tener en cuenta que estas deben ir de la mano con la modernización de la planta.
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Dimensión factor administración pública e infraestructura Ø Leyes y reglamentos gubernamentales (Factor de productividad No. 8,
Tabla No.12). Ø Transporte y comunicaciones (Factor de productividad No. 20, Tabla
No.12). Ambos factores se encuentran relacionados a todas las políticas, programas y estrategias estatales. Sin lugar a dudas las empresas encuestadas lo consideran muy importantes, ya que ambos influyen en el logro diario de sus metas comerciales. En el caso de las leyes y reglamentos gubernamentales, el cumplimiento de las normativas ambientales, fiscales y de permisos son requisitos indispensables para poder ser operativos o de otra forma se puede ser cerrado y eso lo han ido entendiendo las empresas. Igualmente el cumplimiento de estas normas sin duda facilita la obtención de divisas para importar y el acceso a otros beneficios legales que concede el gobierno. En el caso del transporte y comunicaciones, este factor permite a la empresa su normal operación de compra y venta de insumos necesarios, sin éste la razón de ser de las organizaciones no tendría sentido. Sin duda carreteras, vías férreas y marítimas en buen estado facilitan el transporte de los insumos y disminuye los posibles costos de operatividad incursos en daños de camiones y otros que si las carreteras estuvieran malas. Dimensión factor tecnología Ø Tecnología de la información (Factor de productividad No. 15, Tabla
No.12). Ø Comunicación tecnológica (Factor de productividad No. 17, Tabla No.12). No podían quedarse por fuera la presencia de estos dos factores que son los conocimientos organizados aplicados de manera sistemática a los procesos de producción. El factor tecnología de la información, ayuda a las empresas encuestadas a lograr un adecuado flujo de la información y de manipulación de los materiales físicos. El conocimiento a tiempo en todo momento de la información real para las empresas es vital para poder tomar decisiones. El factor comunicación tecnológica, igualmente es importante para las empresas porque permite la adecuada comercialización de los productos, esta comunicación debe ser en todo sentido vía Internet o vía transporte
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terrestre, marítimo y/o férreo, ya que es necesario en los tiempos actuales de globalización que exigen mayor competitividad. Es claro que la mayor competitividad requiere mayor productividad y el uso de estos dos factores permite sin duda mejorar la productividad, lo cual también sugiere la necesidad de automatizar y mejorar los procesos a las organizaciones encuestadas. Dimensión Factor Materiales y Energía Ø Materias primas (Factor de productividad No. 18, Tabla No.12). Ø Abastecimiento (Factor de productividad No. 22, Tabla No.12). Ambos factores son claves para el proceso de producción y sin ellos no es posible obtener el producto final y eso es muy claro para las organizaciones encuestadas. El factor materias primas, no puede ir sólo, va de la mano con el del abastecimiento, de las mismas. Ambos son cruciales para aumentar la productividad, no sólo el buen uso de las materias primas, como también el poder abastecerse de las materias primas a un buen nivel de costos. Igualmente no se puede dejar de lado los temas conexos de rendimiento del material, control de desechos y sobras y rotación de inventarios. Así pues la productividad se mejora con un adecuado control de estos dos factores. Dimensión Factor Producto Ø Calidad del producto (Factor de productividad No. 21, Tabla No.12). Ø Volumen del producto (Factor de productividad No. 23, Tabla No.12). Ambos factores son los resultantes de toda la operación de la organización e indican el grado en que satisfacen las exigencias de los clientes, por tal razón las organizaciones encuestadas los eligen como importantes para el estudio. El factor calidad del producto, en general depende de las características de diseño requeridas por el cliente. Este factor le otorga a las organizaciones la posibilidad de vender más caro o no e igualmente sin duda alguna depende del aumento en la productividad de los trabajadores y de un adecuado uso de los recursos de la empresa para la obtención del producto final. El factor volumen del producto, en general es muy importante para las organizaciones encuestadas por cuanto aquí se potencia la relación
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beneficio-costo, pero esto implica que la organización debe aumentar su productividad para aumentar los beneficios logrados a un mismo nivel de costo o de otra manera reducir el costo para obtener un mismo beneficio. Dimensión Factor Ajustes Estructurales Ø Políticas fiscales y monetarias del gobierno (Factor de productividad No.
25, Tabla No.12). Las políticas y monetarias del Gobierno, es él último factor de los 25 seleccionados por las empresas encuestadas y refleja todo lo que tiene ver con impuestos del gobierno y facilidades para las inversiones extranjeras. Sin duda las empresas no deben dejar de ver el sector en el cual se encuentran y se desarrollan, y que precisamente este desarrollo se ve afectado por las políticas estatales que aplica el gobierno.
Factores de productividad externos evaluados de menor importancia para las empresas encuestadas
Es importante darle una mirada a los factores que aunque con menor votación, también influyen en la productividad. Estos factores son: Tabla No.13. Factores internos y externos de productividad evaluados de menor importancia para las organizaciones encuestadas Factores Internos evaluados de menor importancia en el estudio
Factores externos evaluados de menor importancia en el estudio
Materiales indirectos Medidas e incentivos fiscales de todo tipo
Control en la organización Composición del capital económico Compras Tierra Instrumentos en el trabajo Investigación y desarrollo
Valor de uso del producto Modalidades de empleo del gobierno Precio del producto Energía Modernización de la planta y equipo
Democracia
Flexibilidad en la organización Automatización tecnológica
Nota. Elaboración fuente propia. (2009)
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Un análisis más cuidadoso de estos factores y recordando la división de los mismos en factores internos y externos, esbozadas en el grafico No.5 y gráfico No.6 de esta misma tesis, se observa que 7 de estos factores pertenecen a factores externos y 9 a factores internos, según la tabla No.13. Nuestra matriz original de investigación de 41 factores de productividad muestra que existen 27 factores internos y 14 factores externos. Se puede calcular la relación de factores externos evaluados como de menor importancia frente a la cantidad de la matriz inicial original, como proporción de factores:
7 factores externos evaluados de menor importancia externos evaluados de menor importancia
= ---------------------------------------------------------------------------------------------- 14 factores externos totales
Esta proporción da 50% en cuanto a factores externos evaluados de menor importancia. Si se analiza la definición de factores internos y externos de productividad se encuentra claramente una explicación a estos resultados. Los factores internos son factores que la empresa puede dirigir y manejar desde su interior, al contrario los externos, son no controlables y se originan por medidas de carácter gubernamental y global del país donde las organizaciones se desarrollan. Esto último ayuda a dilucidar el resultado, las organizaciones encuestadas hacen todo lo posible por controlar los factores que tienen en su poder, pero les es imposible controlar los externos por cuanto ellos dependen directamente del gobierno y de la situación económica actual. Esto no quiere decir que los factores externos evaluados por las organizaciones como no tan importantes no sean relevantes para ellas. Estas organizaciones atacan aquellos factores que son vitales para poder cumplir con su función productiva tal como lo podemos ver en la siguiente tabla: Tabla No.14. Factores externos de productividad evaluados de mayor importancia para las organizaciones encuestadas Políticas fiscales y monetarias del gobierno
Recurso Humano
Composición de la fuerza laboral Materias primas Educación y tradiciones Transporte y comunicaciones Leyes y reglamentos gubernamentales Nota. Fuente propia. (2009)
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Al observar la anterior tabla es claro que estos factores externos evaluados por las empresas como más importantes son los que mas inciden en su operación y por ende para el logro de mejores resultados a nivel de productividad. Así por ejemplo, las políticas fiscales y monetarias del gobierno inciden directamente (vía precio dólar) en su operación. Igualmente por ejemplo el recurso humano, también incide directamente en el resultado de las operaciones de las organizaciones por cuanto son las personas las que operan la maquinaría y equipo necesaria para la obtención del producto final. Igualmente todos los demás factores mencionados en la tabla No.14 tienen las mismas características de peso en la obtención de mayores niveles de productividad. En sentido contrario los factores externos evaluados como de menor importancia por las organizaciones encuestadas, según la tabla No.13, aunque son importantes para la productividad, evidentemente son factores de nivel más externo sobre las que las organizaciones no pueden trabajar o modificar de manera contundente. Factores de productividad internos evaluados de mayor importancia para las
empresas encuestadas Ahora es importante darle un vistazo a los factores internos evaluados de menor importancia por las organizaciones encuestadas. Si se hiciera una simple relación matemática se tiene la siguiente proporción de factores:
9 factores internos evaluados de menor importancia
internos evaluados de menor importancia = -------------------------------------------------------------------------------------------------- 27 factores internos totales Esta proporción da 33.33% en cuanto a factores internos evaluados de menor importancia según el estudio. En consecuencia los factores internos evaluados de mayor importancia da 66.67%. Este resultado es muy consecuente con la definición de factores internos dada en el punto anterior. Las organizaciones encuestadas tienen mayor poder de control sobre estos factores y además son los evaluados con mayor número de votaciones favorables y muy favorables al realizar el estudio con el ábaco de Regnier. Esto nos indica que las organizaciones encuestadas hacen un fuerte trabajo interno que les permita contrarrestar las políticas estatales y la situación económica que les imponen los factores externos no controlables por ellas.
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Análisis de los factores de productividad internos en blandos y duros evaluados de mayor importancia para las empresas encuestadas
Volviendo nuevamente a la tabla No.12, se encuentra que los factores internos evaluados de mayor importancia por las organizaciones encuestadas son 18. De estos y tomando en cuenta el gráfico No.5 de esta tesis se observa que los mismos se pueden dividir en factores internos blandos (relacionados a las personas) y factores internos duros (relacionados a los activos de la empresa), tal como se muestra en la tabla siguiente: Tabla No.15. Factores internos de productividad blandos y duros de mayor importancia en las organizaciones encuestadas. Factores internos blandos evaluados de mayor importancia en el estudio
Factores internos duros evaluados de mayor importancia en el estudio
Dedicación laboral Calidad del producto Eficacia laboral Volumen del producto Motivación laboral Mantenimiento de la planta Unidad de mando en la organización Capacidad de la planta y equipo Delegación en la organización Tecnología de la información Entrenamiento del personal Comunicación Maquinas en el trabajo Materias primas Responsabilidad de la dirección Abastecimiento Diseño organizativo de la dirección Políticas de personal Nota. Elaboración Fuente propia (2009). Esta clasificación nos da basados en el ábaco de Regnier obtenido y en su mayor peso dentro de la lista de factores de productividad que existen un 70% de factores internos blandos y el otro 30% son factores internos duros. Esto nos muestra nuevamente que el principal activo de las empresas y que consideran más importante para salir adelante en estos tiempos actuales son las personas y todo lo que pueden hacer éstas por sus organizaciones. El recurso humano es el activo de mayor importancia entonces para las empresas encuestadas y ellas enfocan su mayor acción en este rubro. No es una mera casualidad que las empresas que tienen mayor desarrollo y mayor crecimiento hayan centrado sus esfuerzos en el recurso humano. Las políticas de motivación e incentivos laborales, van de la mano con la tendencia actual de la creciente importancia que tiene el actor social (recurso humano) en el desarrollo de las organizaciones. Así pues la antigua tendencia del recurso humano como un factor más de la producción ha sido
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abolida para poner de relieve a este recurso como un valor añadido más en las organizaciones y de carácter estratégico para su desarrollo. Otros factores relacionados a las personas, como son la unidad de mando en la organización y la correcta delegación del trabajo, no son menos importantes para las organizaciones, al mismo tiempo que se ataca y se promueve el desarrollo del personal de base en ellas, también lo es una muy buena conducción en los niveles altos y medios de las mismas. No se puede dejar de lado a las directivas de las organizaciones, ellas también son recurso humano y parte importante de los factores internos blandos, son los que dan las directrices para una buena gestión de los recursos. Ellos son los que establecen el diseño organizativo de la organización, responsabilidad de las personas y políticas de personal, lo cual determina en suma medida el desempeño y aumento de la productividad. Su conocimiento de las estructuras y de la forma en que se desempeñan los diferentes cargos es vital para una adecuada estructura de la organización. Se puede observar como a todos los niveles de una organización los factores internos blandos son vitales para el desarrollo de una empresa y la adecuada gestión de los recursos. Por eso actualmente se habla de temas tan variados como: Ø Aprendizaje organizacional (proceso mediante el cual las entidades,
grandes o pequeñas, públicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a través de sus trabajadores, con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional, que le permita a la organización adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo).
Ø Gestión del conocimiento (concepto aplicado en las organizaciones, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización).
Esto sin duda muestra que el conocimiento es un valor agregado más y sólo se logra a través de una adecuada gestión del recurso humano a todos los niveles de una organización (obrero, supervisorio y gerencial) y que sin duda influyen fuertemente en la obtención de mayores niveles de productividad.
Análisis de los factores de productividad externos evaluados de mayor importancia para las empresas encuestadas
Al revisar la tabla No.14, se encuentra los siguientes factores externos evaluados como de mayor importancia por las organizaciones encuestadas.
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Los mismos se van a organizar de acuerdo al gráfico No.6 de esta misma tesis así: Tabla No.16. Factores externos de productividad de mayor importancia en las organizaciones encuestadas, relacionados a ajustes estructurales, recursos naturales y administración pública e infraestructura. Factores externos evaluados de mayor importancia relacionados a ajustes estructurales
Factores externos evaluados de mayor importancia relacionados a recursos naturales
Factores externos evaluados de mayor importancia relacionados a administración pública e infraestructura
Políticas fiscales y monetarias
Recurso humano Leyes y reglamentos gubernamentales
Composición de la fuerza laboral
Materias primas Transporte y comunicaciones
Educación y tradiciones
Nota. Elaboración fuente propia (2009) Al realizar un análisis de los factores teniendo en cuenta su peso en el listado de los 25 factores de productividad de mayor peso y su nivel de votos favorables y muy favorables se encuentra que los factores externos relacionados a los ajustes estructurales son los que tienen mayor preponderancia en el análisis de la productividad y esto no deja de ser casual. Las políticas fiscales y monetarias influyen en la manera como se hacen los pagos de compras y ventas de materias primas, más aún cuando estos se encuentran directamente atados al valor del precio del dólar. Por otra parte la composición de la fuerza laboral y la educación y tradiciones influyen de manera muy fuerte en la ubicación de personal adecuado para la realización de las operaciones. El nivel de escolaridad del trabajador venezolano es bajo y es muy difícil para las empresas encontrar personal especializado que haga cierto tipo de actividades. Igualmente la fuerte presión del gobierno a nivel laboral, influye en las relaciones obrero-patronales, lo cual debe ser manejado con suma precaución por las compañías, otorgándole un puesto de honor al área de Relaciones Industriales y/o Recursos Humanos en las organizaciones, quien normalmente desempeña ese factor de unión entre los diferentes grupos presentes en las empresas.
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Procesamiento de datos por columnas Al procesar los datos por columnas se puede apreciar la visión favorable o desfavorable de cada experto con respecto al tema global de la productividad. Así pues al revisar el código policrómico del ábaco de la tabla No.17 se puede dividir a las organizaciones encuestadas en 3 grupos bien definidos: las organizaciones que creen que casi todos los factores a analizar son importantes, las que tienen una actitud intermedia y las que no consideran que la mayor parte de los factores analizados fueran importantes para el estudio. Los resultados obtenidos se pueden observar en la tabla No.18. Tabla No.17. Organizaciones encuestadas y procesamiento de datos por columnas de los factores de productividad a analizar.
PreguntasFundiciones Metalúrgicas Lemos, C.A.
Industrias Cardon C.A.
Suministros Electricos Sasgo C.A.
Ivema S.A.Molde Metal Estugal C.A.
Horizonte de Vias y
Señales C.A.
Chocolate Carbonero
C.A.
Alfareria del Turbio S.A.
Gomas Auto Industriales GOMAINCA
Metal Electric C.A.
Agroandina S.A.
1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041
Votos muy favorables
30 24 19 16 13 12 8 7 5 2 0
Votos favorables
8 13 15 15 22 23 21 13 32 13 41
Votos neutros 3 3 7 10 1 4 11 5 4 0 0
Votos desfavorables
0 1 0 0 5 2 1 0 0 3 0
Votos muy desfavorables
0 0 0 0 0 0 0 16 0 23 0
Votos en blanco
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Votos de abstención
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Totalidad de votos
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EXPERTOS-EMPRESAS ENCUESTADAS
Nota. Elaboración fuente propia (2009)
77
Tabla No.18. Organizaciones encuestadas organizadas según votos muy favorables. Organizaciones encuestadas con mayor número de votos muy favorables
Organizaciones encuestadas con percepción media de votos muy favorables
Organizaciones encuestadas con menor número de votos muy favorables
Fundiciones Lemos C.A.
Molde metal Estugal C.A.
Alfarería del Turbio C.A.
Industrias Cardon C.A. Horizonte de vías y señales C.A.
Gomas Autoindustriales C.A.
Suministros eléctricos Sasgo C.A.
Chocolate Carbonero C.A.
Metal electric C.A.
Ivema S.A Agroandina S.A. Nota. Elaboración fuente propia (2009). Como se puede ver para 4 de las 11 organizaciones encuestadas los factores de productividad a analizar son todos muy importantes. Tres de las organizaciones tienen una percepción media. Hay tres empresas que tienen una actitud de menor número de votos muy favorables. Esto indica que no existe una percepción sesgada del tema de parte de las empresas y que muy convenientemente se han reflejado de manera importante todos los tipos de criterio sobre el tema de la productividad. El ábaco de Regnier muestra entonces una visión más amplia y verídica del tema de la productividad, y permite abordar de manera completa el tema calificando y clasificando.
Conclusiones finales del ábaco de Regnier El ábaco de Regnier muestra entonces una visión más amplia y verídica del tema de la productividad, y permite abordar de manera completa el tema calificando y clasificando. Las conclusiones son: Ø Se han escogido 25 factores de productividad de mayor peso, lo cual
permite reducir la incertidumbre acerca del tema de la productividad en la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto.
Ø Se ha estimado el comportamiento del grupo de factores de productividad escogidos observándose claramente la tendencia de las organizaciones a atacar factores internos principalmente controlables por ellas, y ataque hacia factores externos de
78
productividad susceptibles de modificar mediante una adecuada gestión.
Ø La intensidad del problema de la productividad en el presente es clara, las organizaciones hacen todo lo posible por aumentar los niveles de ésta y su mayor apoyo está en el recurso humano a todos los niveles de la organización desde la directiva hasta el nivel obrero.
Ø Las actitudes de las organizaciones ante el problema de la productividad, es variada en cuanto a respuestas, pero casi todas ellas coinciden en la importancia de los 25 factores escogidos en esta primera fase del estudio como importantes.
Escogidos los 25 factores de productividad de mayor peso se permite entonces dar el siguiente paso en el análisis de los mismos: el análisis estructural vía MICMAC, donde se determinará la interrelación entre cada uno de ellos, lo que permitirá la construcción de la herramienta de análisis de la productividad que es la tercera parte de la fase de éste estudio. Interrelación entre los factores de productividad evaluados como más importantes por las organizaciones encuestadas - segunda fase del
estudio – análisis estructural
Enumeración del conjunto de variables y/o factores de productividad a estudiar
Esta segunda parte del estudio tiene como finalidad determinar las interrelaciones entre los 25 factores de productividad evaluados como de mayor importancia para las organizaciones encuestadas. Para ello se enlistan estos factores de productividad y se les asigna un código a fin de poder ser usados en el programa MICMAC. Dichos códigos se pueden observar en la tabla No.19.
Selección de los expertos Seguidamente se procede a realizar una búsqueda de los expertos para realizar el ejercicio de análisis estructural convocando a las siguientes personas: Ø Ing. Edson Rubio. Especialista en Ingeniería de Producción. 12 años de
experiencia en el área de producción, desempeñado cargos gerenciales en está área, en diferentes empresas en Colombia y Venezuela. Ha trabajado en diferentes áreas de producción de cosméticos, alimentos, fertilizantes y de fabricación de bloques de aliven y de arcilla.
79
Ø Ing. Francisco Garófalo. Master en dirección de empresas. 25 años de experiencia laboral en Empresas Polar, desempeñando cargos de Gerencia de Planta. Actualmente cuenta con 3 empresas de producción de Alimentos, entre las cuales se cuentan de producción de aderezos (mayonesa, salsas de tomate, rosada, etc), así como de producción de papas fritas, entre otras.
Ø Ing. Mauricio Villabona, profesor de agronomía en la Yacambú y en diferentes universidades. Actualmente terminó su Doctorado en Ciencias. Experiencia profesional en el área de ventas de cerca de 20 años, trabajando en diferentes cargos implementando estrategias de mercadeo y de atención al cliente en diferentes segmentos.
Con tres expertos se realiza el proceso de análisis de los diferentes factores y sus interrelaciones, las cuales se especifican en la tabla No.19.
Correlación de los factores de productividad en la matriz de influencias directas
Tabla No.19. Sistema de calificación para Matriz de Influencias Directas
Influencias para Matriz de Influencias Directas Valores Tipo de influencia
0 Sin influencia 1 Débil 2 Media 3 Fuerte P Potencial
Las influencias se puntúan de 0 a 3, con posibilidad de señalar las influencias potenciales
Nota. Elaboración fuente propia (2009) Se evalúan los factores uno a uno de manera sistemática y exhaustiva, a fin de entender las relaciones existentes, las cuales se introducen dentro del software MICMAC, el cual arroja en una primera fase la Matriz de Influencias Directas que comprende las relaciones actuales entre ellas y cuyas características son:
80
Tab
la No.20. Supue
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Nota. Elabo
ración
fuente propia (2009).
81
Tabla No.21. Características de la Matriz de Influencias Directas (MID)
INDICADOR VALOR Tamaño de la matriz 25 Número de interacciones 2 Número de ceros 276 Número de unos 84 Número de doses 178 Número de treses 73 Número de cuatros 14 Total 349 Tanto por ciento de relleno 55.84% Nota. Elaboración: fuente propia (2009) En la tabla No.19 la matriz es de 25 factores. El número de relaciones sin influencia (0) entre los factores es: 276, el número de relaciones débiles (1) entre los factores es: 84, el número de relaciones medias (2) entre los factores es: 178, el número de relaciones fuertes (3) entre los factores es: 73, el número de relaciones potenciales (4) entre los factores es: 14. La tasa de relleno es del 55.84%, la cual es alta, aunque normalmente se pueden trabajar este tipo de tasas de relleno, sólo teniendo en cuenta que también se deben valorar muy bien los aspectos de relaciones indirectas que se verán más adelante. La matriz de influencias directas es como aparece a continuación: Obtención de la correlación de los factores de productividad en la matriz de
influencias directas Igualmente como se dijo anteriormente la Matriz de Influencias Directas sólo toma en cuenta las influencias directas quedando afuera las influencias indirectas, por lo tanto es necesario aplicar el software MICMAC, el cual multiplica internamente la matriz por sí misma hasta encontrar cierto equilibrio. Las interacciones necesarias para alcanzar este equilibrio y así obtener la matriz de impactos indirectos con estos 25 factores de productividad es cuatro, según el software MICMAC.
82
TABLA No. 2
2. Matriz de Influencias Directas de los Factores de Produ
ctividad
Nota. Elabo
ración
: Fuente Propia (2009).
83
La matriz de influencias indirectas obtenida se puede observar en la tabla No.23.
Tipología de variables según índice de influencia y/o motricidad Ahora se puede analizar bajo cualquiera de las 2 matrices obtenidas la dependencia y la motricidad o influencia de cada una de los factores analizados sobre los demás. Para esto se suman las columnas para proporcionar el valor de la influencia y/o motricidad de cada factor (que es el impacto de un factor sobre los otros factores). Los resultados obtenidos para la influencia y/o motricidad se ven en la tabla No. 24. De la tabla No.24, es evidente que el volumen del producto a través de su dimensión costo-beneficio y comunicación tecnológica a través de su indicador comercialización incide fuertemente sobre todos los demás factores de productividad evaluados. Igualmente también hay fuertes niveles de motricidad en los factores diseño de políticas de personal en la organización, responsabilidad de la dirección, capacidad de la planta y equipo y diseño organizativo de la dirección. Se señala claramente aquí que los factores involucrados con el recurso humano toman un nivel de realce importante, situación que habíamos detectado ya en el análisis del ábaco de Regnier, en la primera parte de este estudio.
Tipología de variables según índice de dependencia Así mismo es necesario determinar la tipología de variables según índice de dependencia. Para esto se suman las filas para proporcionar el valor de la dependencia de cada factor (que es el resultado de impactos de los diferentes factores sobre uno en particular). Los resultados obtenidos para la dependencia se ven en la tabla No. 25. De la tabla No.25, es evidente que recurso humano a través de su dimensión preparación técnica y motivación laboral de la personas a través de su dimensión incentivos laborales se ven fuertemente afectados por todos los demás factores de productividad evaluados.
84
Tab
la No.23. Matriz de Influen
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ctividad
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157787
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571796
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385463
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504907
405389
258088
425834
500521
654530
829582
404902
528104
572507
389026
578205
557158
101625
2280
263801
922701
194913
273482
134926
689411
9016
: EDU
800453
784321
545160
939047
587780
471692
300441
495853
583375
760924
967684
471826
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665858
453661
674355
649802
118348
5325
258933
881816
216106
1945
561932
107835
4476
9217
: TRA
424218
414350
288039
496996
311078
250330
158501
262983
308891
403921
511463
249176
325028
352762
238743
356897
344585
626904
171644
494625
432253
562785
297884
571490
25470
18 : VO
L106
3545
104306
2724
444124
7323
780340
627952
400036
659226
773107
101060
9128
5084
626801
814161
884291
603697
894128
863893
157057
5432
938124
0831
108526
4141
0845
746403
143242
3631
9819
: CFL
450939
441568
306188
528216
330711
265403
169805
278838
327471
427593
544345
265610
345392
374958
255708
378249
364934
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183884
524902
459241
597673
316291
606327
26758
20 : DI
S663
274650
676451
159776
382484
540392
054250
289412
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483536
500976
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901772
081675
974878
677466
959890
493400
7821
: CAL
534207
521993
362114
624593
390089
315270
200199
331441
388057
507988
642960
314347
409045
443712
302423
448186
432179
787672
217497
621444
543895
707351
374940
717702
32242
22 : CO
T593
479582
180403
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333434
303350
643223
890369
107431
987564
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167350
637454
786493
594338
487498
841480
993876
208242
535691
438605
693787
126418
499798
039358
4423
: ABA
696330
681912
473406
815242
509979
410648
262097
431859
507211
662464
841486
410872
533945
579126
396052
585336
564038
102883
6284
259810
656709
527922
999490
289936
094418
6624
: POL
441046
432463
300064
517035
323456
259505
166109
273123
320864
418323
532552
260078
337974
366538
250533
371095
356712
650391
179564
513477
449478
585082
310165
593206
26450
25 : PO
F152
194149
702103
704177
831110
700905
17577
89950
77110
444144
737183
700904
95116
565126
358880
82127
620122
975223
950627
08176
946155
436201
329107
836203
807934
0
FACTO
RES D
E PRO
DUCT
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EVALU
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Y SUS
RELAC
IONES
EN LA
MATR
IZ DE IN
FLUEN
CIAS IN
DIREC
TAS
Nota. Elabo
ración
. Fuente Propia (2009)
85
TABLA No. 24. Factores de Productividad evaluados ordenados por grado de influencia y/o motricidad. No.
123456789
10111213141516171819202122232425
Factor de productividad evaluado Código del factor Valor de influencia y/o motricidad % de influenciaVolumen del producto VOL 48 6.71
Comunicación COT 48 6.71Diseño de políticas de personal en la organización POL 45 6.29
Responsabilidad de la dirección RES 39 5.45Capacidad de la planta y equipo CAP 38 5.31
Diseño organizativo de la dirección DIS 36 5.03Calidad del producto CAL 34 4.76
Eficiencia laboral de las personas EFI 33 4.62Unidad de mando en la organización UNI 31 4.34Mantenimiento de la planta y equipo MAN 30 4.20
Entrenamiento en el trabajo ENT 30 4.20Recurso humano REC 28 3.92
Leyes y reglamentos gubernamentales LEY 28 3.92Educación y tradiciones EDU 28 3.92
Materias primas MAT 26 3.64Transporte y comunicaciones TRA 25 3.50
Motivación laboral de las personas MOT 22 3.08Composición de la fuerza laboral CFL 21 2.94Dedicación laboral de las personas DED 19 2.66
Abastecimiento ABA 19 2.66Facilidad de consecuciónn de aterias primas MAP 19 2.66
Maquinas en el trabajo MAQ 18 2.52Politicas fiscales y monetarias del gobierno POF 18 2.52
Tecnología de la información TEC 17 2.38
715 100.00TOTALESDelegación en la organización DEL 15 2.10
Nota. Elaboración Fuente propia (2009) Igualmente también hay fuertes niveles de dependencia en los factores volumen del producto, máquinas en el trabajo, leyes y reglamentos gubernamentales, entrenamiento en el trabajo y calidad del producto. Se demuestra claramente también aquí que los factores involucrados con el producto se ven altamente influenciados por los otros factores, lo cual es lógico ya que el factor Producto es el resultado final de toda la operación de la planta. Igualmente también se observa la alta dependencia de factores relacionados al trabajo, que dependen directamente de una buena gestión de trabajo a nivel del recurso humano, haciendo que estos aumenten (caso típico la motivación laboral). Está situación ya se había detectado en el análisis del ábaco de Regnier, en la primera parte de este estudio. Estimado el comportamiento del grupo de factores, mediante sus niveles de motricidad y dependencia, la relación entre ellos se puede ver en un plano de influencia- dependencia indirecta, como el que se muestra a continuación, obtenido también a partir del Micmac:
86
TABLA No. 25. Factores de Productividad evaluados ordenados por grado de dependencia. No. Factor de productividad evaluado Código del factor Valor de dependencia % de dependencia1 Recurso humano REC 47 6.572 Motivación laboral de las personas MOT 44 6.153 Volumen del producto VOL 41 5.734 Maquinas en el trabajo MAQ 39 5.455 Leyes y reglamentos gubernamentales LEY 38 5.316 Entrenamiento en el trabajo ENT 37 5.177 Calidad del producto CAL 37 5.178 Unidad de mando en la organización UNI 35 4.909 Capacidad de la planta y equipo CAP 34 4.7610 Responsabilidad de la dirección RES 33 4.6211 Educación y tradiciones EDU 31 4.3412 Dedicación laboral de las personas DED 30 4.2013 Abastecimiento ABA 29 4.0614 Tecnología de la información TEC 27 3.7815 Delegación en la organización DEL 26 3.6416 Diseño organizativo de la dirección DIS 25 3.5017 Mantenimiento de la planta y equipo MAN 24 3.3618 Eficiencia laboral de las personas EFI 23 3.2219 Materias primas MAT 20 2.8020 Comunicacción tecnológica COT 20 2.8021 Transporte y comunicaciones TRA 19 2.6622 Facilidad de consecución de materias primas MAP 18 2.5223 Composición de la fuerza laboral CFL 17 2.3824 Diseño de políticas de personal de la organización POL 16 2.2425 Políticas fiscales y monetarias del gobierno POF 5 0.70
715 100.00Totales Nota. Elaboración Fuente propia (2009)
Tipología de los factores de productividad según tipo de variable A partir del plano de influencia-dependencia indirecta (Gráfico No.10) es posible establecer la tipología de variables o factores de productividad evaluados, que nos servirá para determinar sobre que variables se debe trabajar en el sistema de estudio de la productividad, también apoyándonos en el grafico No.8 de este mismo estudio. Variables Autónomas Como se indicó anteriormente son factores de productividad poco influyentes y poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas o inercias del sistema y no constituyen parte determinante para el futuro del sistema, entre estos tenemos:
87
Gráfico
No.10. P
lano de influen
cias – depen
dencias indirectas de los factores de prod
uctividad
evaluad
os vía
Micmac
Nota. Elabo
ración
Fuente Propia (2009)
88
Ø Políticas fiscales y poco monetarias del Gobierno: las organizaciones no pueden hacer nada ante lo que diga el gobierno en este tipo de materias y para el futuro igualmente será lo mismo.
Ø Composición de la fuerza laboral: es un factor que las organizaciones no pueden cambiar, siempre ha sido así y por lo menos es muy poco lo que las organizaciones puedan hacerlo para cambiar excepto que formen a su personal y que el gobierno entrene o de posibilidades a los trabajadores de educarse.
Ø Costo y facilidad de consecución de Materias primas: es un factor sin el cual las organizaciones no pueden subsistir, les es necesaria para su producción. La única forma de cambiarla sería mediante introducción de nuevas tecnologías que eliminen las materias primas, pero para el futuro es difícil realizarlo puesto que las organizaciones tienen que invertir mucho tiempo y dinero.
Ø Materias primas: está igualmente relacionado al punto de vista anterior expresado en el anterior factor.
Variables Objetivos Anteriormente se identificó que estos factores combinan un reducido nivel de influencia y de dependencia y quedan al margen del sistema, sin embargo cualquier esfuerzo que se destinen sobre estos factores establecerán mejores frutos, entre estas tenemos: Ø Diseño organizativo de la dirección: las organizaciones deben controlar
el presupuesto y cualquier cosa que ellos hagan para mejorar este factor es importante para impedir que la productividad se afecte.
Ø Comunicación tecnológica: las organizaciones deben procurar aumentar su nivel de comercialización. Por supuesto cualquier cosa que se haga con este factor aumenta sus posibilidades de aumentar la productividad.
Variables Claves Estos son factores de productividad son de alta influencia y alta dependencia. Se caracterizan por perturbar de manera muy fuerte el sistema, sobredeterminándolo. Igualmente constituyen retos para nuestro sistema de productividad Ø Unidad de mando en la organización: es improbable poder aumentar la
productividad en una organización sino se domina la coordinación de las áreas.
89
Ø Volumen del producto: la organización que necesite mejorar el proceso de productividad, necesariamente necesita aumentar su relación costo-beneficio, indicador de Volumen del producto.
Ø Responsabilidad de la dirección: la organización necesita tener un adecuado de uso de los recursos para poder aumentar su productividad.
Ø Capacidad de la planta y equipo: la organización que quiera aumentar su productividad debe eliminar los cuellos de botella y hacer una muy buena planificación de producción que son los indicadores claves de este factor.
Variables Determinantes Estos son factores de poca dependencia y alta influencia y pueden ser frenos o motores del sistema. Ø Entrenamiento en el trabajo: si no se mejoran los métodos de trabajo se
pueden encontrar frenos en los equipos que impidan mejorar de manera efectiva la productividad de los mismos.
Ø Recurso humano: una muy buena selección del recurso humano, además de una continua preparación técnica del mismo, puede garantizar el mejoramiento de la productividad, de forma contraria será freno para el proceso.
Ø Motivación laboral: los incentivos laborales bien desarrollados, logran el efecto deseado sobre los niveles de producción y el aumento consecuente de la productividad. De allí que la motivación laboral sea un estímulo o freno para el sistema de la productividad.
Ø Máquinas en el trabajo: es claro que la automatización permite el mejoramiento de la productividad, al igual que un uso adecuado de los equipos, de otra forma serán cuello de botella e impedirán el impulso del proceso de productividad.
Ø Dedicación laboral de las personas: este factor es sin duda importante para poder cumplir las metas de productividad. Es claro que la mayor dedicación de las personas puede ser un freno o motor para alcanzar mayor productividad.
Ø Educación y tradiciones: este factor a través de su indicador capacitación técnica, puede ser un freno o motor de la productividad, por cuanto permite que en la medida que la organización se desarrolle o no la gente se encuentre capacitada para asumir los nuevos retos que le impone la globalización y la necesidad de vender en otros mercados.
90
Variables de Entorno Son factores de poca dependencia en el sistema, generalmente son factores decorados. En el estudio que se está realizando no se encuentra ningún factor de productividad que cumpla con esas características. Variables Reguladoras Estos son factores situados en la zona central y se convierten en la llave de paso para alcanzar el cumplimiento de las variables clave. Igualmente determinan el funcionamiento del sistema en condiciones normales. Ø Leyes y reglamentos gubernamentales: es fundamental para las
organizaciones poder cumplir con las leyes, ya que de otra forma el estado coartará el funcionamiento de la misma. Es importante cumplir entonces con las normativas laborales, de higiene y seguridad, ambientales, fiscales, etc. entre otras para que la organización pueda existir sin problemática alguna.
Ø Tecnología de la información: es factor básico para poder llevar los controles requeridos que necesitan factores claves como unidad de mando en la organización y responsabilidad de la dirección. Ellos necesitan tener una base documentaria en la cual hacer sus controles, tal como sería SAP y PROFIT.
Ø Delegación en la organización: este factor es soporte para todas las variables claves, ya que permite asignar en forma correcta las responsabilidades de cada quién. Garantiza que cada quién haga lo que corresponda y cumpla con su parte de productividad.
Ø Abastecimiento: este factor es soporte para desarrollar la actividad de los factores clave tales como capacidad de la planta y equipo, así como volumen de producto. Sin tener un adecuado abastecimiento de materiales será imposible aumentar la productividad de los factores claves mencionados.
Variables Resultado Estos son factores de baja influencia y alta dependencia. Son factores descriptivos del sistema, dependen de los factores clave. Ø Calidad del producto: la calidad de un producto es por supuesto
resultado de todas las operaciones que realizan las organizaciones. Es el producto final y por tal razón es descriptivo de la calidad del sistema.
91
Ø Eficiencia laboral de las personas: la eficiencia indicada a través de rendimiento laboral, es producto de todas las operaciones que realizan las organizaciones para mejorar la capacidad técnica de su gente, el entrenamiento, la automatización, etc., entre otros, por esa razón en descriptor característico de lo que pasa en el sistema de productividad que se está analizando.
Ø Mantenimiento de la planta y equipo: los tiempos de parada, son un descriptor característico del funcionamiento de la planta, su aumento puede indicar problemas de productividad en la organización. Por eso es un indicador característico del proceso de productividad.
Ø Diseño de las políticas de personal en la organización: la planificación y control operativos es el indicador a través del cual se mide este factor. Sin duda es un descriptor del proceso de productividad analizado en este estudio por cuanto con él es posible medir el grado de efectividad en que se realizan los procesos dentro de una organización. Este mismo grado de efectividad indica también como se encuentra la productividad dentro de las organizaciones. Un bajo control operativo y de planificación implica por ejemplo pérdida de recursos, lo cal sin duda producirá mermas en la productividad.
Palancas secundarias Estos son factores complementarios a las variables reguladoras, es decir al fomentar estas palancas se potencian estos factores reguladores. Ø Transporte y comunicaciones: este factor es el único que se ubica en
su categoría y es especialmente una ayuda para factores de productividad tales como: el abastecimiento y lo ayuda a potenciar la beneficiar la consecución de las materias primas.
Realizado el análisis por zonas, es posible entonces volver a redibujar el plano de influencias y dependencias indirectas está vez con los conjuntos de variables lo cual nos ayudará más adelante con el análisis del eje estratégico, clave para poder entender los retos estratégicos del sistema de la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto.
Tipología de factores de productividad evaluados por zonas Ya han sido categorizadas las variables (factores de productividad), según el papel que desempeñan en el contexto de la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto. Está categorización implica que se pueden analizar factores de productividad con características similares, de tal forma que sea mucho más entendible el proceso de productividad, en estas organizaciones.
92
Gráfico
No. 11. Clasificación de
factores de prod
uctividad
en el plano
según tipo
logía de variables
Nota. Elabo
ración
fuente propia (2009)
93
En el gráfico No.10, plano de influencias y dependencias indirectas se observa en el eje de las abcisas la dependencia y en el de las ordenadas la motricidad; estos grados de dependencia y motricidad de cada factor permiten ubicarlos en una de las 4 siguientes zonas, lo cual ayudará a desenredar la interrelación de los factores de productividad y cuales de ellos son los determinantes para el estudio, así: Tabla No.26. Factores de productividad evaluados por zona Tipo de zona
Característica de esa zona
Factores de productividad ubicados en esa zona
Zona de Poder
Los factores ubicados allí se destacan por alta motricidad y baja dependencia
Ø Maquinas en el trabajo Ø Motivación laboral de las personas Ø Recurso Humano Ø Dedicación laboral de las personas Ø Delegación en la organización Ø Tecnología de la información Ø Abastecimiento Ø Leyes y reglamentos gubernamentales
Zona de problemas autónomos
Los factores ubicados allí se destacan por baja motricidad y baja dependencia
Ø Composición de la fuerza laboral Ø Políticas fiscales y monetarias del gobierno Ø Facilidad y costo de consecución de
materias primas Ø Materias primas
Zona de conflicto
Los factores ubicados allí se destacan por alta motricidad y alta dependencia
Ø Volumen del producto Ø Responsabilidad de la dirección Ø Capacidad de la planta y equipo Ø Diseño organizativo de la dirección Ø Unidad de mando en la organización Ø Entrenamiento en el trabajo Ø Educación y tradiciones
Zona de Salida
Los factores ubicados allí se destacan por baja motricidad y alta dependencia
Ø Comunicación tecnológica Ø Diseño de políticas de personal en la
organización Ø Calidad del producto Ø Eficiencia laboral de las personas Ø Mantenimiento de la planta y equipo Ø Transporte y comunicaciones
Nota. Elaboración fuente propia. (2009) Ahora se irá analizando cada zona y el porqué de la ubicación de cada factor dentro de esa zona para poder entender el proceso de productividad al interior de las empresas:
94
Zona de poder Allí se encuentran los factores de productividad que son muy fuertes y poco vulnerables. Cualquier modificación que se haga sobre estos factores repercutirá de manera violenta sobre todo el sistema. Es decir estos factores determinan el funcionamiento del sistema completo de productividad. Esto se irá analizando uno a uno en cada factor: Ø Maquinas en el trabajo, a través de su indicador la automatización, sin
duda es una variable muy fuerte para conseguir altos niveles de productividad, un ejemplo claro lo es la revolución industrial, que ha llevado a las organizaciones de utilizar fuerte cantidad de mano de obra humana a usar equipos que aumentan y hacen más rápido cualquier producto terminado. Piénsese por un solo momento en que harían las organizaciones sin sus equipos trabajando, la obtención de producto sería nula. Es por esa razón que las organizaciones invierten cada día en mayor automatización de sus equipos, lo que redunda en menores costos laborales y mayor relación volumen producto (costo-beneficio).
Ø Motivación laboral de las personas, a través de su indicador incentivos laborales, sin duda es también una variable muy fuerte. Las organizaciones que tienden a tener grandes beneficios son generalmente organizaciones exitosas. Es por esa razón que las empresas invierten en sus empleados, ellos son un activo vital para ellas y son un motor clave para llevar a las empresas a conseguir mejores resultados.
Ø Recurso Humano, a través de su indicador preparación técnica, al igual que la anterior es vital para las organizaciones y una variable muy fuerte. Las organizaciones que tienden a invertir en la capacitación de sus empleados están invirtiendo en su propio desarrollo.
Ø Dedicación laboral de las personas, es otro factor invaluable para las organizaciones, y un motor para el desarrollo. Esto no sólo significa producir y producir, si no hacerlo con calidad, de ahí la necesidad de las organizaciones de instalar sistemas de calidad en sus organizaciones.
Ø Delegación en la organización, a través de su indicador división en el trabajo, es también de suma importancia para las organizaciones. Una correcta división y delegación del trabajo permite alcanzar las metas para cada sector en la organización, lo cual ayuda a mejorar el flujo de la información y en la obtención de un producto de alta calidad.
Ø Tecnología de la información, otro factor de vital importancia, tan es así que las empresas buscan hoy por hoy tener toda su información siempre a la mano, para poder tomar decisiones rápidas y confiables. El uso de indicadores de gestión, las reuniones semanales y mensuales, no son otra cosa que el continuo monitoreo de la información para ver que pasa al interior y poder así dominar su situación.
Ø Abastecimiento, es otro factor altamente vital, sin materias primas, es imposible a la organización obtener el producto final, y lo es con justa
95
razón, toda vez que ya no se habla de compras como departamento en las organizaciones sino de gestión logística integral, la cual incluye la atención al cliente interno y externo. Las comunicaciones, Internet y la globalización ayudan en esto y las empresas que logran conseguir sus materiales a bajo costo y con rapidez son organizaciones efectivas (eficaces y eficientes).
Ø Leyes y reglamentos gubernamentales, sin duda es otro factor único, las organizaciones no pueden dejar a la deriva este factor externo que controla y en cierta forma limita sus operaciones. Hoy por hoy se observa esto en Venezuela, con el control de cambio implementado desde el 2003, alrededor del cual se arman una serie de marañas económicas para las personas, las organizaciones que tienen que trabajar bajo ese conjunto de normas que les imponen.
Zona de problemas autónomos Allí se encuentran los factores de productividad que son muy débiles y poco vulnerables. Son las ruedas sueltas del sistema, con respecto a los demás factores. No influyen sobre los otros factores ni son influidos por ellos. Generalmente estás corresponden a tendencias pasadas o inercias del sistema. Esto se irá analizando uno a uno en cada factor:
Ø Composición de la fuerza laboral: este factor es algo contra lo cual las
organizaciones difícilmente pueden luchar, ellas saben que cuentan con un recurso humano a disposición y con éste recurso deben trabajar. Sin embargo la organización es quien cambia a la persona para bien o para mal dentro de ella, motivándolo, entrenándola, para que sea mejor a su organización.
Ø Políticas fiscales y monetarias del gobierno: es algo tan inamovible, son condiciones económicas a las cuales las organizaciones tienen que trabajar y constituyen su medio ambiente de trabajo. Esto sin duda no implica que la organización busque alternativas para mejorar este factor, lo cual en Venezuela lo hace por ejemplo a través de la compra del dólar paralelo o el cumplimiento de los permisos necesarios (solvencia, IVSS, etc.) para poder lograr un trámite CADIVI que le permita laborar.
Ø Facilidad y costo de consecución de materias primas: este factor es también inamovible, la empresa debe conseguir sus materias primas, a cualquier costo para poder operar. Las organizaciones lo único que pueden hacer es trabajar en su manera de conseguirlas y/o sustituirlas por otras que les permitan obtener el mismo producto final.
Ø Materias primas: al igual que el anterior son necesarias para cada organización y sin ellas es imposible obtener el producto final. Las organizaciones las trabajan bajo ciertos criterios de formulación que sólo pueden ser cambiados por su departamento de investigación y desarrollo, siempre y cuando satisfaga las características de calidad del cliente.
96
Zona de conflicto Allí se encuentran los factores de productividad que son muy fuertes y altamente vulnerables. Los factores allí ubicados se llaman factores de la zona de trabajo, y este último nombre lo indica todo ya que las organizaciones deben trabajar sobre ellos y cualquier variación sobre los mismos también tiene efectos en la zona de salida. Las actuaciones sobre estas variables deben ser sopesadas con esmero. Esto se irá analizando uno a uno en cada factor: Ø Volumen del producto, a través de su indicador costo-beneficio, que con
las anteriores palabras lo indica todo. Las organizaciones buscan los mejores métodos y alternativas ya sea a través de automatización o reducción de costos de aumentar esta relación que es clave para asegurar la buena operación de la empresa y la obtención de utilidades.
Ø Responsabilidad de la dirección, a través de su indicador uso adecuado de los recursos, es clave para una organización por cuanto su mal uso perturbaría todas las operaciones de la misma. No por ello, es que se paga más altos salarios a los ejecutivos con mayor rango en las organizaciones, son ellos los que toman las decisiones y que guían el camino de las mismas.
Ø Capacidad de la planta y equipo, a través de su indicador cuellos de botella y planificación de la producción, es clave por cuanto constituye la columna central de todas las organizaciones. Se podría decir sin temor a equivocarnos que todas las demás áreas trabajan para ella, para que produzca al máximo, así por ejemplo compras consiguiendo las materias primas, logística trayéndole las materias primas a tiempo, recursos humanos consiguiéndole el personal adecuado para operar sus equipos, etc.
Ø Diseño organizativo de la dirección, es otro indicador clave en el entendimiento del sistema productividad. Las reestructuraciones en las organizaciones son claves para el logro de los resultados, pero mal enfocadas pueden llegar a ser un arma de doble filo, al producir impactos inconvenientes en ellas. Es por ello, que una estructura adecuada permite una adecuada gestión de los recursos y cumplimiento de los compromisos de cada área.
Ø Unidad de mando en la organización, a través de su indicador coordinación, es también vital para las organizaciones. Sin adecuada coordinación no se logra el compromiso de todos los actores para lograr el producto final. La adecuada definición del mando es vital para poder dar orden a las operaciones, el saber a quien le toca que y en que condiciones.
Ø Entrenamiento en el trabajo, a través de su indicador métodos de trabajo, es también parte vital para el proceso de productividad de las
97
organizaciones. El uso de manuales de funciones, procedimientos, etc., da las guías para una adecuada gestión del personal, los recursos y demás.
Ø Educación y tradiciones, es sumamente importante, sin la gestión continua de capacitación y cambio de mentalidad del empleado las organizaciones no pudieran lograr los resultados que quieren. Hoy por hoy es necesario capacitar no sólo para formar a la persona, sino para proveer ciertos elementos que se requieren mejorar al interior de las organizaciones y que les permitan cambiar sus operaciones y hacerlas más efectivas a través de su mayor capital el Humano.
Zona de salida Allí se encuentran los factores de productividad que son muy débiles y altamente vulnerables. Son las variables resultantes de la gestión de todo el sistema en su conjunto o las que dan cuenta del resultado del sistema, y son importantes porque normalmente se traducen en objetivos que quiere lograr la organización. Esto se irá analizando uno a uno en cada factor: Ø Comunicación tecnológica, a través de su indicador comercialización,
es clave para el sistema de productividad. Sin duda los mayores logros en ventas reflejan la capacidad de las organizaciones para poner sus productos en venta y ganar terreno en el mercado, como también mayores utilidades y rentabilidad.
Ø Diseño de políticas de personal en la organización, a través de su indicador planificación y control operativos. Sin temor a equivocarse los dueños de las organizaciones requieren una cada vez mayor planificación y control operativos, esto les permite reducir recursos, disminuir costos y conseguir utilidades. De ahí la exigencia a las diferentes unidades organizativas en una organización de rendición de cuentas o cumplimiento de metas objetivo, ya que estas metas son las que permiten ver si el sistema esta funcionando bien o marchando mal.
Ø Calidad del producto, es otro indicador clave para observar el resultado de una organización y expresa como el conjunto de recursos, máquinas y personal humano aunados logran obtener un producto de excelente calidad. La introducción de sistemas ISO9000, en las compañías no es para generar molestias a los empleados, es precisamente para asegurar que se cumplan una serie de fases a nivel de uso de equipo, procedimientos y demás que permitan obtener un producto con efectiva calidad. Las marcas NORVEN, no son otro que un ejemplo de lo que las organizaciones muestran como resultado a los demás de su gestión interna y externa.
Ø Eficiencia laboral de las personas, a través de su indicador rendimiento laboral le permite a las empresas determinar si el recurso humano está cumpliendo con las expectativas. A todo nivel se exige rendimiento laboral,
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por ejemplo a nivel obrero es la cantidad y calidad con que produce, a nivel medio, se exige por ejemplo un adecuado control y uso de los recursos, a nivel gerencial, el resultado por ejemplo del balance general, estado de perdidas y ganancias, entre otras es un indicativo claro de cómo va la organización.
Ø Mantenimiento de la planta y equipo, a través de su indicador tiempos de parada, es otro factor clave para ver el funcionamiento del sistema productividad. La no producción del producto final implica graves costos a las organizaciones por cuanto significa, tiempo laboral perdido, pérdida en algunos casos de materia prima por daño, pérdida de clientes, etc., lo cual sin duda influye fuertemente en el resultado de las operaciones globales. Es por esa razón que ya mantenimiento como departamento del área de producción es una tendencia que se esta eliminando, es por eso que ahora la gerencia de producción y la gerencia de mantenimiento se encuentran al mismo nivel en las organizaciones.
Ø Transporte y comunicaciones, a través de su indicador facilidad para la venta y compra es clave para ver el funcionamiento del sistema global de una organización y por ende para ver el comportamiento de la productividad. Por esa razón se crea en las organizaciones la gerencia de logística, departamento que incluye subáreas como la de compras y que trabaja de la mano con la jefatura de transportes en el logro a tiempo y en la cantidad requerida de los insumos para la producción.
Análisis del eje estratégico Ahora que se han determinado los significados claros de cada factor de productividad en el análisis del sistema en estudio (tipología de variables) y que se han establecido las relaciones causales entre uno y otro en diferentes zonas (tipología de las zonas), se pueden analizar más concretamente aquellas variables (factores de productividad), que tienen un nivel de influencia tal que determinan el sistema de productividad de la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto. El análisis del eje parte desde las variables autónomas pasando por las variables reguladoras y llegando hacia las variables claves del sistema. El análisis de este eje permite conocer más profundamente los retos estratégicos del sistema y cuales son las decisiones que se deben tomar respecto de los factores o variables clave para estas organizaciones manufactureras de Barquisimeto. En este análisis se puede ayudar con el gráfico de influencias indirectas obtenido del software micmac, gráfico No.12.
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Gráfico
No.12. Grafico de influencias indirectas.
Nota. Elabo
ración
fuente propia (2009)
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En este caso los retos estratégicos del sistema vienen dados por: Ø Las organizaciones deben apostar a conseguir el mayor volumen de
producto, en su operación normal de la planta, esto se verá reflejado en su relación beneficio-costo y por ende en el aumento de la productividad. Su principal llaves de paso o variable reguladora es el abastecimiento, necesario para poder cumplir con los programas de producción.
Tabla No. 27. Variables (factores de productividad) Autónomas, Reguladoras y Claves – Eje estratégico del sistema de productividad en la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto Variables Autónomas Variables Reguladoras Variables Claves
Políticas fiscales y monetarias del gobierno
Delegación en la organización
Unidad de mando en la organización
Composición de la fuerza laboral
Leyes y reglamentos gubernamentales
Responsabilidad de la dirección
Costo y facilidad de consecución de las materias primas
Tecnología de la información
Capacidad de la planta y equipo
Materias primas Abastecimiento Volumen del producto Nota. Elaboración. Fuente propia (2009) Ø Igualmente las organizaciones tienen como reto estratégico el mantener
su capacidad de la planta y equipo al máximo tope, esto garantizará en todo momento la productividad y la obtención a tiempo del volumen de producto requerido para sus clientes. Sus principales llaves de paso o variables reguladoras son el abastecimiento, así como una adecuada tecnología de la información, necesarias para garantizar una operación eficiente de la planta
Ø Adicionalmente las organizaciones tienen como reto estratégico asegurar una adecuada responsabilidad de la dirección, que garantice el uso adecuado de los recursos. Para este factor su llave de paso o variable reguladora es la delegación en la organización, la cual garantizará que las personas realicen sus funciones y usen los recursos adecuadamente para lograr el objetivo de la productividad.
Ø Por último las organizaciones tienen como reto estratégico cumplir con una adecuada unidad de mando en la organización, que garantice se cumplan los objetivos de la organización. Esta unidad de mando se apoya en los factores delegación en la organización y leyes y reglamentos gubernamentales, como llaves de paso o variables reguladoras. La delegación en la organización es importante para asegurar que las personas hagan su trabajo y usen los recursos en la forma adecuada. Por
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otro lado la unidad de mando requiere que se cumplan las normativas a todo nivel y un apoyo para esta unidad de mando es el cumplimiento de las leyes y reglamentos gubernamentales, a todo nivel, como son: normativas laborales, de higiene y seguridad, ambientales, etc. entre otras que se deben cumplir para asegurar un óptimo funcionamiento de la organización y evitar trabas al aumento de la productividad y la adecuada operación de la organización.
Ø Así mismo se debe trabajar sobre las variables autónomas a fin de ayudar en el logro de la productividad, cumpliendo con las políticas fiscales y monetarias del gobierno, tratando de mejorar la composición de la fuerza laboral del país mediante entrenamiento a su personal interno, así también como trabajar continuamente en la reducción de costos, niveles de consumo y facilidades de consecución de las materias primas
Ø Del gráfico de influencias indirectas es importante observar otras variables (factores de productividad) que influyen en el entendimiento del sistema.
1. Influencias muy importantes: Motivación laboral sobre volumen de
producto. con ella los trabajadores pueden aumentar la productividad y el volumen de producto producido. De similar forma en influencias relativamente importantes se encuentran las del mantenimiento de la planta.
2. Influencias relativamente importantes: entrenamiento en el trabajo y recurso humano sobre el volumen del producto.
3. También el del mantenimiento de la planta en la capacidad de la planta y equipo
4. Otros factores que son importantes vigilar muy de cerca en las organizaciones son: el diseño organizativo de la dirección, el diseño de políticas de personal en la organización y la comercialización.
Conclusiones del análisis estructural Ahora es posible con base en todo lo anteriormente desarrollado establecer una serie de factores claves a trabajar para formular la herramienta de medición cualitativa de la productividad. Es importante acotar que todos los factores de productividad analizados mediante análisis estructural, vía MICMAC, son importantes para el estudio, pero en el marco del desarrollo anterior, es importante tener en cuenta que hay factores que cuentan con un mayor peso.
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Determinación del status de productividad de las organizaciones Las disfunciones que primero se deben solventar son las de los factores de productividad correspondientes a las de la zona de poder, debido a que su efecto sé sentirá en todo el sistema completo. Seguidamente los factores de productividad a revisar deben ser los de la zona de conflicto, ya que estos factores cumplen una función de enlace entre la zona de poder y las restantes. Tomando en cuenta este análisis se incluyen aquí todas las variables: determinantes y claves, las cuales se enumeran en la tabla No.28. Gráfico No.13. Tipología de zonas y tipología de variables en el análisis estructural.
influencia
Variablesdeterminantes
Variablesclave
variablesreguladoras
Variablesautonómas
dependenciamedia
dependencia
influenciamedia
variablesObjetivo
variablesresultado
Palancassecundarias
Variables deentorno
Nota. Elaboración: fuente propia (2009)
Zona de
poder
Zona de
conflicto
Zona de problemas autónomos
Zona de
salida
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Tabla No.28. Factores de productividad claves y determinantes en las zonas de poder y de conflicto. Factores de productividad determinantes en zona de poder
Factores de productividad claves en zona de conflicto
Maquinas en el trabajo Volumen del producto Motivación laboral Responsabilidad de la dirección Recurso humano Capacidad de la planta y equipo Dedicación laboral Unidad de mando en la
organización Entrenamiento en el trabajo Educación y tradiciones Nota. Fuente: elaboración propia (2009) A través de estos factores se desarrollará la primera parte del instrumento, en la cual se buscará determinar si la organización, está efectuando las acciones necesarias para desarrollar y aumentar la productividad en su organización. Con estos factores se busca conocer la situación general de la empresa respecto a las prácticas de productividad, entendiendo que los resultados concretos allí obtenidos indicarán una alta o baja productividad. Determinación del grado de control y vigilancia de la productividad en las
organizaciones Los factores en la zona de salida, corresponden básicamente a variables que se pueden considerar como los resultados o efectos del sistema. Al dar cuenta de los resultados del funcionamiento del sistema, permiten asociarse a indicadores de evolución que frecuentemente se traducen en objetivos y que también se asocian a indicadores de gestión en las organizaciones. Tomando en cuenta este análisis se incluyen aquí todas las variables: resultado, las cuales se enumeran a continuación: Tabla No.29. Factores de productividad resultado en la zona de salida. Factores de productividad resultado en zona la de salida Calidad del producto Eficiencia laboral Mantenimiento de la planta y equipo Diseño organizativo de la dirección Nota. Fuente: elaboración propia (2009)
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A través de estos factores se desarrollará la segunda parte del instrumento, en la cual se buscará determinar si la organización, está efectuando los controles que le permiten verificar el aumento o descenso en los niveles de productividad en la organización. Con estos factores o variables resultado se buscará en concreto monitorear el sistema lo cual reflejará cuales son los resultados alcanzados por las diferentes organizaciones. Análisis y conclusión general de las variables escogidas para la realización
del instrumento En los dos ítems anteriores se han escogido un total de 15 factores o variables determinantes característicos para el análisis de productividad, mediante análisis estructural lo cual muestra una visión más amplia y verídica del tema de la productividad, y permite abordar de manera completa el tema calificando y clasificando. Las conclusiones son: Ø Se han escogido 15 factores de productividad de mayor peso, lo cual
permite reducir la incertidumbre acerca del sistema de la productividad en la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto.
Ø Al observar el grupo de factores de productividad escogidos se observa nuevamente que 13 factores de los 15 son factores internos, observándose que con el análisis estructural claramente la tendencia de las organizaciones es a atacar factores internos principalmente controlables por ellas.
Ø La intensidad del problema de la productividad sigue muy relacionado a los factores relacionados a las personas (recurso humano), de los factores escogidos en análisis estructural. 10 de los 15 factores son relacionados al recurso humano en cualquiera de los niveles sean obrero, nivel medio o nivel gerencial.
Ø Los factores externos de productividad analizados en el análisis estructural, son de dos tipos: medios para conseguir los resultados internos de la organización como son el transporte y las comunicaciones, por otro lado son factores autónomos que sólo forman parte del medio ambiente con que la empresa tiene que convivir y tratar de operar, factores tales como materias primas y composición de la fuerza laboral son ejemplos tipo de factores con los que debe convivir la empresa, casi inalterables, en los que las organizaciones pueden hacer algunas cosas para mejorarlos.
Ø Igualmente se observa que los factores reguladores tales como la delegación en la organización, tecnología de la información y abastecimiento entre otras, regulan o facilitan las operaciones del sistema de productividad en las organizaciones.
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Escogidos los 15 factores de productividad de mayor peso, permite entonces dar el siguiente paso en la realización de la herramienta de medición cualitativa de la productividad de las organizaciones, por medio de la cual se determinará claramente en que nivel de productividad se encuentran las mismas.
Estructuración de la herramienta de medición cualitativa de la productividad
Hasta el momento se ha reducido de 41 a 15 los factores de productividad inicialmente valorados al comienzo de este estudio. La herramienta de medición cualitativa a desarrollar se dividirá en 2 partes muy específicas: Ø Actividades o acciones que ejecuta la organización en busca de aumentar
su productividad. Ø Controles que ejecuta la organización a fin de monitorear su avance en el
tema de la productividad. La idea de este cuestionario dividido en 2 partes, es poder alternar las respuestas de cada fase del cuestionario, ya que muchas organizaciones ejecutan acciones pero no llevan controles, mientras otras ejecutan controles y al mismo tiempo realizan acciones, como también pueden existir empresas que no realicen nada de las 2 fases. Cualitativamente hablando podríamos hablar de tres tipos de organizaciones, tal como se encuentra indicado en la tabla No.30. Tabla No.30. Organizaciones tipo según su nivel de productividad. Organizaciones de bajo nivel de productividad
Organizaciones de medio nivel de productividad
Organizaciones de alto nivel de productividad
En este nivel se ubican a las organizaciones que se encuentran en estados incipientes de avance hacia la productividad. Se caracterizan por ser organizaciones que han ejecutado muy pocas acciones y que tampoco miden el
En este nivel se ubican a las organizaciones que se encuentran en estados intermedios de avance hacia la productividad. Se caracterizan por ser organizaciones que han ejecutado algunas acciones y que han establecido algún tipo
En este nivel se ubican a las organizaciones que se encuentran en estados cumbres de avance hacia la productividad. Se caracterizan por ser organizaciones que han ejecutan acciones y que han
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logro hacia la obtención de una cultura de productividad.
de control del logro hacia la obtención de una cultura de productividad
establecido controles del logro hacia la obtención de una cultura de productividad
Nota. Fuente elaboración propia (2009) Esta evaluación se dice que es del tipo cualitativa por cuanto es el experto en productividad quien aplica el instrumento y con base en las respuestas afirmativas y negativas del cuestionario aplicado puede con claridad indicar el estatus de la organización frente al tema de la productividad. Este experto debe emitir un concepto, como también puede emitir una serie de recomendaciones, guiadas a orientar a la empresa en el tema. Es claro que esta evaluación cualitativa debiera estar apoyada en una previa visita dónde el experto tenga más opción de conocer más a fondo el interior de la empresa y su realidad. Es importante nuevamente aclarar que los puntos de este cuestionario, aplican solamente a los factores relevantes obtenidos en este estudio vía ábaco de Reinier y análisis estructural. Estos factores (los 15) más relevantes igualmente son solamente válidos y desarrollados para las organizaciones de la mediana empresa manufacturera de Barquisimeto, en este momento actual y no para organizaciones de otro nivel o en otra ubicación temporal, más aún que sabemos lo cambiante del medio externo que sin duda afecta en manera fuerte los impulsos y acciones que tomen las organizaciones.
Primera parte de la herramienta de medición cualitativa. Actividades o acciones que ejecuta la organización en busca de aumentar su productividad En está primera parte se evaluará cada uno de los factores de la tabla No.28, realizando una serie de cuestionamientos que nos lleven a conocer y medir en forma general las acciones y actividades que están desarrollando las organizaciones para aumentar su productividad. En algunos de los ítems se evaluarán al mismo tiempo 2 factores debido a su carácter similar para el estudio:
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1. Factores: Motivación y dedicación laboral (marque con una X)
Pregunta SI NO ¿La organización tiene rangos para los salarios, en las distintas áreas de la compañía?
¿La organización tiene en cuenta la experiencia y la antigüedad a la hora de realizar una evaluación salarial?
¿La organización realiza evaluaciones periódicas de los trabajadores para fijar aumentos o ascensos?
¿La organización se preocupa por realizar encuestas de satisfacción laboral cada cierto tiempo?
¿La organización otorga incentivos o estímulos laborales por producción, asistencia al trabajo, entre otras?
¿Los incentivos se valoran con un estudio técnico de productividad?
¿La organización busca conocer como está su nivel de salarios y beneficios comparado con otras empresas del sector?
¿La organización promueve el mejoramiento de los ambientes de trabajo?
2. Factor: Máquinas en el trabajo (marque con una X)
Pregunta SI NO ¿La organización tiene asignado personal para atender los equipos de trabajo cuando sea necesario?
¿La organización se preocupa por mejorar los métodos de trabajo, reemplazando por ej: máquinas por otras de mayor velocidad y rendimiento?
¿Las máquinas cuentan con diagramas de operación que las permitan operar eficientemente?
¿La organización cuenta con los servicios técnicos, garantías y repuestos necesarios para poder operar los equipos?
¿Se realizan continuamente estudios de balance de líneas que permitan mejorar el uso de las máquinas?
¿Las máquinas funcionan operativamente al 100% o se encuentran subutilizadas?
¿La organización se preocupa por buscar como están otras empresas del sector?
¿La organización cuenta con un presupuesto para la automatización de los equipos y lo utiliza?
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3. Factores: Entrenamiento en el trabajo y educación y tradiciones (marque con una X)
Pregunta SI NO ¿El trabajador recibe entrenamiento en el manejo de los equipos continuamente?
¿La organización asigna personal capacitado para la operación de las máquinas?
¿La organización se preocupa por realizar programas permanentes de formación?
¿La organización cumple con el plan de adiestramiento INCE?
¿La organización ofrece planes de formación alternos al INCE para sus empleados?
¿La organización promueve la formación de personal humano dentro de ella para que ocupe los puestos vacantes en la compañía?
¿La organización tiene en cuenta las habilidades y aptitudes del personal para plantear la formación del empleado?
¿La organización tiene personal capacitado para reemplazar efectivamente los puestos de trabajo, cuando las personas faltan a sus puestos de trabajo?
4. Factor: recurso humano (marque con una X)
Pregunta SI NO ¿La organización realiza la selección de cargos de acuerdo a aptitudes, credenciales con base en los requisitos del cargo?
¿La organización posee descripción de cargos para cada puesto?
¿La organización establece los requisitos exigidos para cada cargo?
¿La organización considera al capital humano como una diferencia competitiva con las otras organizaciones?
¿La organización contempla continuamente las necesidades del personal empleado?
¿La organización tiene un programa de evaluación de competencias que permita evaluar las necesidades de formación?
¿La organización cuenta con un presupuesto para la formación del recurso humano?
¿La organización actúa como un departamento aparte de los demás con criterios de gestión característicos?
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5. Factores: responsabilidad de la dirección y unidad de mando en la organización (marque con una X)
Pregunta SI NO ¿La organización en persona de su gerencia conoce la información necesaria sobre su medio ambiente (condiciones físicas, políticas, socioeconómicas e institucionales necesarias para el desarrollo de sus operaciones?
¿La organización hace un uso adecuado de los recursos y los gestiona adecuadamente para que lleguen a todas las áreas de la organización?
¿La organización conoce bien sus objetivos en cada área y los planes y medios para conseguirlos?
¿La organización posee un organigrama general y por departamentos que permita establecer adecuadamente la unidad de mando y la responsabilidad de cada quién dentro de ella?
¿La organización da la suficiente autoridad y autonomía para que los empleados tomen sus decisiones y sean responsables por ellas?
¿La organización tiene bien separadas sus áreas de trabajo y existe delimitación de funciones?
¿La organización adecua sus estructuras a los nuevos retos de desarrollo que se le imponen?
¿La organización hace continuamente estudios estratégicos a todos los niveles para tomar las decisiones y plantear los objetivos de desarrollo a futuro?
6. Factores: capacidad de la planta y equipo y volumen del producto (marque con una X)
Pregunta SI NO ¿La organización cuenta con personal capacitado para realizar la planeación y control de la producción?
¿La organización posee registros de producción, consumos de materias primas, tiempos de proceso y personal obrero bien especificado para cumplir con su proceso productivo?
¿La organización cuenta con pronósticos de venta que le permitan programar y planificar su producción, de manera adecuada?
¿La organización cuenta con una estructura adecuada de planta que le permita fabricar sus productos de manera ordenada?
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¿La organización conoce sus puntos de equilibrio para cada producto y mezcla de productos a partir de los cuales la planta y equipo genera utilidades y beneficios?
¿La organización cuenta con un departamento de logística que satisfaga de manera completa todas las necesidades del departamento de producción?
¿La organización cuenta con stocks suficientes de su producto para satisfacer en cualquier momento la demanda?
¿La organización conoce bien su capacidad de producción y la desarrolla al 100%?
Segunda parte de la herramienta de medición cualitativa. Controles que ejecuta la organización a fin de monitorear su avance en el tema de la
productividad En está segunda parte se evaluará cada uno de los factores de la tabla No.29, realizando una serie de cuestionamientos que nos lleven a conocer cuales son las acciones de control que están desarrollando las organizaciones para medir el aumento o descenso de su productividad:
1. Factor: calidad del producto (marque con una X): Pregunta SI NO ¿La organización cuenta con un departamento dedicado a realizar el control de calidad?
¿La organización ha asignado suficiente autoridad y autonomía al personal de control de calidad para ejecutar su trabajo?
¿La organización cumple y cuenta con un detalle completo de todas las características de diseño de los diferentes productos que permita mantener la calidad en todo momento?
¿La organización continuamente evalúa los componentes de cada producto, para garantizar la calidad del producto?
¿La organización posee algún sistema de certificación (ej: ISO), que le permita asegurar y estandarizar la calidad de sus productos?
¿La organización cumple con las normativas legales (permisología) exigidas a sus productos?
¿La organización calibra continuamente los equipos a fin de garantizar la óptima calidad del producto?
¿La organización lleva un registro y control pormenorizado
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de toda la cadena productiva que permita en todo momento detectar fallas en la producción que puedan alterar la calidad del producto?
2. Factor: mantenimiento de la planta (marque con una X): Pregunta SI NO ¿La organización cumple con los programas de mantenimiento que eviten paradas de la planta?
¿La organización posee manuales de especificación de todos los equipos y sus condiciones de funcionamiento que le permitan realizar el funcionamiento de los mismos?
¿La organización otorga a la jefatura de mantenimiento su papel dentro de la estructura y jerarquía de la organización?
¿La organización otorga los recursos necesarios a la jefatura de mantenimiento para atender eficientemente sus programas de mantenimiento?
¿La organización lleva registros de control y operación de todos los equipos que permitan apuntar a la realización de planes preventivos de mantenimiento?
¿La organización desarrolla una política de repuestos óptima que le permita garantizar en todo momento paradas eficientes de la planta y equipo?
¿La organización cuenta con un adecuado nivel de comunicación entre las áreas de producción y mantenimiento de tal forma que no se alteren los programas de producción y se cumplan con las cantidades requeridas por el cliente?
¿La organización mantiene una estructura de proveedores que suministren a tiempo piezas y repuestos, así como outsourcing cuando sea requerido para efectuar los programas de mantenimiento?
3. Factor: diseño organizativo de la dirección (marque con una X): Pregunta SI NO ¿La organización cuenta con un organigrama que permita ver en todo momento quien tiene la responsabilidad en cada área?
¿La organización cuenta con manuales de procedimientos, instrucciones que indiquen claramente los pasos a seguir en cada actividad, lo que permita cumplir con los objetivos deseados?
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¿La organización cuenta con los mecanismos apropiados a través de los cuales se ejecuta la comunicación interdepartamental y de una jerarquía a otra?
¿La organización realiza y controla anualmente la ejecución de presupuesto por áreas?
¿La organización hace un control continuo sobre los recursos usados mes por mes mediante algún sistema informático?
¿La organización en cabeza de su equipo directivo es capaz de tomar decisiones rápidamente en caso de que se produzcan alteraciones en los costos?
¿La organización contabiliza todas sus operaciones en registros que se mantienen actualizados?
¿La organización posee mecanismos de control en todas las áreas mediante indicadores de gestión que permitan controlar el grado de avance o retraso en las operaciones de cada departamento?
¿La organización posee sistemas de control que permitan verificar que cada departamento lleve a cabo los registros y permisos necesarios para garantizar la operación eficiente de la organización?
4. Factor: eficacia laboral (marque con una X):
Pregunta SI NO ¿La organización continuamente hace mediciones de desempeño laboral?
¿La organización mantiene indicadores de gestión para el personal a todos los niveles?
¿La organización y principalmente la gerencia continuamente revisa el cumplimiento de metas y objetivos regularmente?
¿La organización posee mecanismos de control y hace uso de estos para tomar decisiones acertadas y oportunas?
¿La organización toma en cuenta las evaluaciones de desempeño como factor preponderante para la evaluación de sueldos y salarios?
Aplicación de la herramienta de medición cualitativa En está tercera parte se constatará la utilidad de la herramienta generada en los parágrafos 3.1. y 3.2. Para está aplicación se intentó contactar a los gerentes generales de algunas de las organizaciones a las cuales se les
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aplicó el instrumento de la primera fase, pero todas ellas indicaron su falta de disposición a la aplicación del instrumento argumentando básicamente falta de tiempo de los directivos, directivos fuera del país, falta de interés de las empresas e igualmente una falta de disposición y tiempo para establecer una visita de mayor conocimiento a la organización. En consecuencia esto obligó al tesista, a conseguir una empresa dónde realizar la aplicación del instrumento, de similares características a las organizaciones encuestadas. La organización escogida finalmente fue la organización donde actualmente labora el tesista y de la cual es dueño una de los expertos consultados en la fase 2 de este estudio (análisis estructural), la cual tiene las siguientes características: Organización: Fritz C.A. Gerente: Ing. Francisco Garófalo Tamaño: Mediano Ubicación: Zona Industrial I Sector: Alimentos La aplicación del instrumento se puede considerar muy válida, debido a que está organización cuenta como se puede observar con características muy similares al grupo de organizaciones encuestadas en la primera fase. Igualmente el tesista trabaja allí lo que le permite un mayor conocimiento de la organización y una mayor validez de los resultados en el momento de aplicación. El resultado de la aplicación de la herramienta a esta empresa se puede observar, en los anexos de la tesis. El análisis de los resultados obtenidos de la aplicación de la herramienta son los siguientes:
Actividades o acciones que ejecuta la organización FRITZ C.A., en busca de aumentar su productividad
Los resultados de aplicación de la encuesta indica según los factores evaluados, que la organización FRITZ C.A., se encuentra ejecutando actividades o acciones en el mejoramiento de la productividad en un nivel medio, porque aproximadamente de los ítems evaluados la mitad contestó si y la otra mitad contestó no. Igualmente se observa que de los ítems evaluados la organización debe insistir más en los factores relacionados al recurso humano para aumentar sus niveles de productividad tales como: Ø Motivación y dedicación laboral. Ø Entrenamiento en el trabajo y educación y tradiciones.
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Ø Recurso. Ø Capacidad de la planta y equipo y volumen del producto. Adicionalmente la organización FRITZ C.A., cuenta con avances de productividad muy importantes en los factores relacionados a: Ø Máquinas en el trabajo. Ø Responsabilidad de la dirección y unidad de mando en la organización. Es evidente entonces que para aprovechar la actual coyuntura de esta organización es necesario generar a partir del factor de responsabilidad de la dirección, un liderazgo que busque comprometer a los trabajadores en el logro de sus metas, lo cual indudablemente se logrará mediante una adecuada gestión del recurso humano y de todos los elementos que conlleven a lograr un aumento de la productividad, tales como incentivos laborales y entrenamiento los cuales redundarán directamente en el aumento del volumen del producto y por tanto de la relación costo beneficio para la organización.
Controles que ejecuta la organización FRITZ C.A., a fin de monitorear su
avance en el tema de la productividad Los resultados de aplicación de la encuesta indica según los factores evaluados, que la organización FRITZ C.A., se encuentra ejecutando controles en el mejoramiento de la productividad en un nivel medio, porque aproximadamente de los ítems evaluados la mitad contestó si y la otra mitad contestó no. Se observa que de los ítems evaluados la organización debe insistir más en los factores relacionados al recurso humano y diseño organizativo de la dirección para aumentar sus niveles de productividad tales como: Ø Diseño organizativo de la dirección. Ø Eficacia laboral.
Adicionalmente la organización FRITZ C.A., muestra avances importantes en el control de la productividad en los siguientes ítems: Ø Calidad del producto. Ø Mantenimiento de la planta. Estos resultados indican nuevamente que hace falta un mayor control del recurso humano en cabeza de sus líderes o dirigentes, quienes deben
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insistir más de cerca en el control de las actividades o acciones que se desarrollan para el aumento de los niveles de productividad.
Análisis general para la organización FRITZ C.A., en el tema de la
productividad Los resultados de los 2 ítems anteriores son muy concluyentes respecto de lo que pasa en está organización, por cuanto están mostrando debilidades a nivel del recurso humano en todos los niveles de la organización directivo, nivel medio y nivel obrero. Las debilidades a nivel directivo y nivel medio se localizan en el diseño organizativo que se traducen en pobres resultados en la productividad del recurso humano a nivel obrero. Este análisis indica que es necesario llevar a cabo un fuerte trabajo a nivel de liderazgo en los niveles medio y alto que en conjunto con el aumento de programas de motivación, entrenamiento y educación del trabajador para que los resultados en productividad aumenten. Este esfuerzo motivador debe contener los siguientes puntos:
Ø Mayor control operativo y realización de manuales para todas las áreas
de trabajo. Ø Instalación de controles presupuestarios. Ø Definición clara del organigrama y de responsabilidades definidas para
cada quién en la organización. Ø Programas de recursos humanos que incluyan la motivación y
entrenamiento. Es importante rescatar del estudio que la organización cuenta con una adecuada infraestructura física de planta y máquinas, la cual muy seguramente se encuentra desaprovechada porque los niveles de productividad no han llegado a su nivel óptimo. En conclusión general se observa que está organización cuenta con debilidades en los factores internos blandos (personas y estilos de dirección), pero que cuenta con avances importantes en sus factores internos duros (producto y planta y equipo). Estas debilidades se lograrán superar mediante una más adecuada gestión del recurso humano a todos los niveles que logré aumentar el nivel de productividad de los factores internos blandos logrando así una mayor productividad y uso de los factores internos duros. (Ver gráfico No.5)
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Todo lo anterior permite ubicar a FRITZ C.A. como una organización de nivel medio de productividad. En este nivel se ubican a las organizaciones que se encuentran en estados intermedios de avance hacia la productividad. Se caracterizan por ser organizaciones que han ejecutado algunas acciones y que han establecido algún tipo de control del logro hacia la obtención de una cultura de productividad. (Ver tabla No.30).
Conclusiones generales del estudio Entre las conclusiones generales del estudio se pueden encontrar las siguientes:
Ø Del estudio se infiere que las organizaciones realizan un amplio trabajo en
sus factores internos que les permita contrarrestar los factores externos. Ø Las organizaciones entienden que la gente es el principal motor, a todos
los niveles (obrero, supervisorio y gerencial), no obstante esto demuestra lo que actualmente caracteriza a las organizaciones de hoy: aprendizaje organizacional continuo y gestión del conocimiento a través del personal.
Ø El factor producto si se quiere es el factor más importante para las organizaciones, alrededor de él se cristalizan todas las operaciones de la organización. Así pues el producto se constituye en la carta de presentación de la empresa ante el mercado y en el esfuerzo interno de toda su gente. Esto último demuestra una vez más que las organizaciones enfocadas hacia la calidad, son empresas muy exitosas y que se apoyan en el recurso humano para el logro de esta calidad.
Ø Se observa como las organizaciones son inermes ante las decisiones del gobierno, así como su necesidad de materias primas para poder operar. Ambos son elementos con los que deben trabajar y determinan su operación global. Aparece el estado como factor externo involucrado en la capacidad de las organizaciones para aumentar o disminuir su productividad.
Ø Uno de los principales objetivos de las organizaciones encuestadas, es obtener un diseño organizativo eficaz, eficiente y efectivo para administrar su organización. No en vano el valor de una organización reside en su capacidad para operar eficientemente ante las necesidades del mercado y los fuertes influjos externos. Se acomoda y reacomoda continuamente para lograr sus resultados. Las organizaciones son seres vivos por excelencia.
Ø Todas las organizaciones encuestadas consideran como factores claves para el logro de su productividad: una adecuada dirección y coordinación por parte de la dirección, uso adecuado de la capacidad de la planta y maximización del volumen de producto.
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Ø Para las organizaciones encuestadas es clara la importancia del recurso humano como factor determinante para el logro de la productividad en combinación con los puntos del anterior ítem. Esto deja entrever porque el recurso humano ha cambiado su nombre a capital humano.
Ø Igualmente las organizaciones saben que se encuentran directamente reguladas por las leyes del gobierno, así como el adecuado abastecimiento de materias primas e insumos, así como regidas por las normas de delegación en la organización. Como siempre todas las organizaciones exigen normas de conducta para poder operar, exigen procedimientos de operación y manejo, para adelantar sus procesos.
Ø Los resultados a través de los cuales la organización logra demostrar sus aumentos en productividad, principalmente se dan a través de: calidad y óptimo mantenimiento de la planta y el equipo, lo que demuestra un uso adecuado de la planta y equipo para obtener el producto. Esto ejemplifica nuevamente la clara relación que existente entre productividad y calidad, ambas van de la mano, sin importar a lo que se dedique la organización.
Ø Igualmente las organizaciones usan el transporte y comunicaciones como palancas claves para poder realizar sus operaciones y movimientos. La logística en todas las organizaciones es una de las columnas vertebrales para la eficaz, eficiente y efectiva operación del equipo de trabajo.
Ø Los principales retos del sistema de productividad de las organizaciones encuestadas son entre otros: el mejoramiento de la capacidad de la planta y equipo a través de un adecuado abastecimiento y mejoramiento tecnológico. La inversión entonces es uno de los factores de ataque que las organizaciones no deben dejar de lado.
Ø Así mismo otro reto importante para las organizaciones lo constituye el del aumento de la responsabilidad de la dirección y unidad de mando en la organización, el cual se logra a través de una adecuada delegación en la organización. Esto indica la necesidad de las organizaciones de establecer mecanismo para fomentar el trabajo en equipo, para lograr una eficaz coordinación del grupo.
Ø Existe una fuerte relación entre la motivación laboral y el volumen del producto, ambas se encuentran directamente engranadas, el aumento de una depende en forma directa de la otra, esto nos muestra que una muy buena apuesta para estas organizaciones sería la de establecer sistemas de recompensas para todo el personal que los vinculen directamente a las metas productivas de la organización.
Ø Las acciones ejecutadas por estas organizaciones sobre: el recurso humano, la capacidad de la planta y equipo, la responsabilidad de la dirección y volumen del producto determinan en fuerte medida el avance de la organización hacia estadios de productividad más altos, así como crecimiento de la organización.
Ø Los controles más eficaces detectados en este estudio para las organizaciones poder determinar los estadios de avance hacia la productividad indicados en el anterior ítem son entre otros la calidad del
118
producto, óptima capacidad de planta representada a través de un adecuado mantenimiento de la misma y un excelente diseño organizativo, que le permita conseguir sus metas de crecimiento.
119
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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12
3
ANEXOS
Anex
o A. Instrum
ento ába
co de Regnier, p
rimera fase del estudio
Explicación:
Color
¿Desea usted responder?
NO
En caso afirm
ativo. ¿Cuál?
SI
NO
No.
Colores
Verde
oscuro -
Opinión
Muy
favorable
verde
claro -
Opinión
favorable
Amarillo -
Opinión
Neutra
rosado -
Opinión
desfavorable
Rojo - Opinión
muy
desfavorable
Blanco -
voto en
blanco
Negro - Voto
de
abstencion
1 2 3 4 5 6 7 8 9B (blanco).
¿Considera usted que el factor automatización de la tecnología (analizado como
control de calidad) es un factor de productividad importante para su organización?
¿Considera usted que el factor modernización de la planta y equipo (analizado
como uso eficaz de la m
aquinaría) es un factor de productividad importante para
su organización?
r (rosado): desfavorable
A (amarillo): neutro
v (verde claro): favorable
V (verde oscuro): m
uy favorable
¿Considera usted que el factor mantenim
iento de la planta y equipo (analizado
como tiempos de parada) es un factor de productividad importante para su
organización?
¿Considera usted que el factor capacidad de la planta y equipo (analizado como
cuellos de botella y planificación de la producción) es un factor de productividad
importante para su organización?
¿En caso afirm
ativo tiene usted alguna opinión al respecto?
Pregunta
¿Considera usted que el factor precio de su producto (analizado como
disponibilidad del producto) es un factor de productividad importante para su
organización?
¿Considera usted que el factor volumen del producto (analizado como relacion
costo - beneficio) es un factor de productividad importante para su organización?
¿Considera usted que el factor valor de uso de su producto (analizado como
especificaciones del producto) es un factor de productividad importante para su
organización?
¿Considera usted que el factor calidad de su producto (analizado como
características de diseño del producto) es un factor de productividad importante
para su organización?
PROBLEMA A ESTUDIAR: FACTORES DE PRODUCTIVIDAD
Lo m
ismo que los colores del semáforo: el verde oscuro es un color favorable, el rojo es un
color desfavorable, el amarillo es un color interm
edio. El blanco significa voto en blanco y el
negro significa abstención.
SI
N (negro).
Nombre de la
organización:
Nombre del gerente de la
organización:
R (rojo): m
uy desfavorable
¿Considera usted que el factor uso de la tecnología de la inform
ación (analizado
como m
anipulación de m
ateriales y alm
acenamiento) es un factor de
productividad importante para su organización?
Nota. Fuente: propia (2008)
12
4
Continuac
ión del anexo A. Instrum
ento ábaco de Reg
nier
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
¿Considera usted que el factor uso
de las materias primas (an
alizad
o co
mo
consu
mo de materiales y en
ergía ) es un factor de productividad im
portante para su
organización?
¿Considera usted que el factor u
so de materiales indirectos (analizad
o co
mo
rendimiento y rotación
del m
aterial) es un factor de productividad im
portante para
su organización?
¿Considera usted el factor motivación laboral d
e las perso
nas (analizad
o co
mo
incentivo
s labo
rables) es un factor de productividad im
porta
nte para su
organización?
¿Considera usted el factor co
mpras de materiales (analizad
o com
o flujo de caja)
es un factor de productividad im
porta
nte para su organización?
¿Considera usted el factor ab
astecimiento de materiales (ana
lizad
o como
materiales ) es un factor de productividad im
portante para su organización?
¿Considera usted el factor ded
icación laboral de las perso
nas (an
alizad
o com
o
recu
rso human
o) e
s un factor de productividad im
portante para su organización?
¿Considera usted el factor eficacia laboral de las perso
nas (an
alizad
o com
o
rendim
iento laboral) es un factor de productividad im
portante para su organización?
¿Considera usted que el factor co
mun
icación tecnológica (an
alizad
o co
mo
comercialización ) es un factor de productividad im
porta
nte para su organización?
¿Considera usted el factor unidad
de man
do en
la organ
ización (a
nalizad
o como
coordinación) es un factor de productividad im
portante para su organización?
¿Considera usted el factor deleg
acion en la organ
ización (analizad
o co
mo
división de
l trabajo) es un factor de productividad im
porta
nte para su organización?
¿Considera usted el factor co
ntrol en la organ
ización (an
alizad
o com
o grado de
buroc
ratización
) es un factor de productividad im
porta
nte para su organización?
¿Considera usted el factor fle
xibilida
d en la organ
ización (an
alizad
o com
o
profesiona
lización del emplead
o) es un factor de productividad im
porta
nte para su
organización?
¿Considera usted el factor instrumen
tos en
el trabajo (an
alizad
o co
mo m
anuales
de procedimientos ) es un factor de productividad im
porta
nte para su organización?
¿Considera usted el factor en
tren
amiento en el trabajo ( analizad
o co
mo metodos
de trab
ajo) es un factor de productividad im
porta
nte para su organización?
¿Considera usted el factor máq
uinas en el traba
jo (a
nalizad
o como
automatizacion) e
s un fa
ctor de productividad im
portante para su organización?
¿Considera usted el factor resp
onsabilid
ad de la dirección
(an
alizad
o com
o uso
ad
ecuad
o de los recu
rsos) es un fa
ctor de productividad im
porta
nte para su
organización?
¿Considera usted el factor diseñ
o orga
nizativ
o de la dirección (analizad
o co
mo
presu
puesto, com
pras, control d
e co
stos y co
ntrol d
e capital d
e explotación y
fijo) es un factor de productividad im
portante para su organización?
¿Considera usted el factor diseñ
o politicas de pe
rsonal de la organ
ización
(ana
lizad
o como plan
ificación y co
ntrol o
perativos) es un factor de productividad
importante para su organización?
Nota. Fuente prop
ia (2008
)
12
5
Continuac
ión del anexo A. Instrum
ento ábaco de Reg
nier
28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41
¿Considera usted el factor modalidad
es de em
pleo del gobierno (an
alizad
o
como política estatal y competitividad
) es un factor de productividad im
portante
para su organización?
¿Considera usted el factor politicas fiscales y monetarias del gobierno
(analizad
o como im
puestos e inversiones extranjeras ) es un fa
ctor de
productividad im
portante para su organización?
¿Considera usted el factor dem
ocracia (an
alizad
o como desarrollo
social y
político) es un factor de productividad im
portante para su organización?
¿Considera usted el factor co
mposición del cap
ital eco
nómico(analizad
o como
ahorro e in
versión, así como in
nova
ción tecnológica) es un factor de
productividad im
portante para su organización?
¿Considera usted el factor inve
stigación y desarrollo
(an
alizad
o como
inversiones extranjeras y estructura in
dustrial) es un factor de productividad
importante para su organización?
¿Considera usted el factor co
mposición de la fuerza laboral (an
alizad
o como
salarios ) es un factor de productividad im
portante para su organización?
¿Considera usted el factor ed
ucación y tradiciones (an
alizad
o como
capacitación técnica y capacidad
de su
gen
te) es un factor de productividad
importante para su organización?
¿Considera usted el factor recu
rso human
o (an
alizad
o como preparación
técn
ica ) es un fa
ctor de productividad im
portante para su organización?
¿Considera usted el factor tierra (an
alizad
o como uso
de los recu
rsos) es un
factor de productividad im
portante para su organización?
¿Considera usted el factor en
ergia (an
alizad
o como costos ) es un factor de
productividad im
portante para su organización?
Coloque aq
uí o
tro factor de productividad
no ten
ido en
cuen
ta en este estudio y que
usted
considere im
portan
te m
encionar:
¿Considera usted el factor materias primas (an
alizad
o como costo y facilidad
de
consecu
ción) es un factor de productividad im
portante para su organización?
¿Considera usted el factor leyes y reglamen
tos gubernam
entales (analizad
o
como cumplim
iento de norm
ativas ambientales, fiscales y permisos) es un
factor de productividad im
portante para su organización?
¿Considera usted el factor tran
sporte y co
municaciones (an
alizad
o como
facilid
ad para la ven
ta y compra) es un factor de productividad im
portante para su
organización?
¿Considera usted el factor de med
idas e in
centivo
s fisacles (an
alizad
o como
reducción de los im
puestos, apoyo
a la m
icroem
presa y acceso a la divisa) es
un fa
ctor de productividad im
portante para su organización?
Nota. Fuente prop
ia (2008
)
126
Anexo B. Instrumento análisis estructural. Segunda fase del estudio.
Valor a colocar:01234
No. pregunta Respuesta
Nombre del experto:
Pregunta
¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor recurso humano?
5¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor
motivación laboral?
1
2¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor
dedicación laboral?
3¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor
capacidad de la planta y equipo?
¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor mantenimiento de la planta y equipo?
11¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor
tecnología de la información?
8¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor leyes y
reglamentos gubernamentales?
9¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor unidad
de mando en la organización?
10¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor
responsabilidad de la dirección?
6¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor
máquinas en el trabajo?
7¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor materias
primas?
4
PROBLEMA A ESTUDIAR: FACTORES DE PRODUCTIVIDAD
Indique por favor el tipo de relación existente entre las variables de acuerdo a la siguiente tabla:
12¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor materias
primas (materiales y energía)?
13¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor
entrenamiento en el trabajo?
14¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor
delegación en la organización?
15¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor
educación y tradiciones?
16¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor
transporte y comunicaciones?
17¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor volumen
del producto?
18¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor
composición de la fuerza laboral?
19¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor diseño
organizativo de la dirección?
Tipo de relación:No existe relaciónRelación débil
Relación medianaRelación fuerte
Relación potencial
Nota. Fuente Propia (2009)
127
Continuación del Anexo B. Instrumento análisis estructural
20¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor calidad
del producto?
21¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor
comunicación tecnológica?
26¿Existe una relación de influencia directa entre el factor mantenimiento de la planta y
equipo y el factor capacidad de la planta y equipo?
25¿Existe una relación de influencia directa entre el factor mantenimiento de la planta y
equipo y el factor dedicación laboral?
27¿Existe una relación de influencia directa entre el factor mantenimiento de la planta y
equipo y el factor recurso humano?
28¿Existe una relación de influencia directa entre el factor mantenimiento de la planta y
equipo y el factor motivación laboral?
29¿Existe una relación de influencia directa entre el factor mantenimiento de la planta y
equipo y el factor máquinas en el trabajo?
30¿Existe una relación de influencia directa entre el factor mantenimiento de la planta y
equipo y el factor materias primas?
31¿Existe una relación de influencia directa entre el factor mantenimiento de la planta y
equipo y el factor leyes y reglamentos gubernamentales?
32¿Existe una relación de influencia directa entre el factor mantenimiento de la planta y
equipo y el factor unidad de mando en la organización?
22¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor
abastecimiento (materiales y energía)?
23¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor diseño
de politicas de personal en la organización?
24¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor políticas
fiscales y monetarias del gobierno?
36¿Existe una relación de influencia directa entre el factor mantenimiento de la planta y
equipo y el factor entrenamiento en el trabajo?
35¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor materias
primas (materiales y energía)?
37¿Existe una relación de influencia directa entre el factor mantenimiento de la planta y
equipo y el factor delegación en la organización?
38¿Existe una relación de influencia directa entre el factor mantenimiento de la planta y
equipo y el factor educación y tradiciones?
39¿Existe una relación de influencia directa entre el factor mantenimiento de la planta y
equipo y el factor transporte y comunicaciones?
40¿Existe una relación de influencia directa entre el factor eficacia laboral y el factor volumen
del producto?
41¿Existe una relación de influencia directa entre el factor mantenimiento de la planta y
equipo y el factor composición de la fuerza laboral?
42¿Existe una relación de influencia directa entre el factor mantenimiento de la planta y
equipo y el factor diseño organizativo de la dirección?
43¿Existe una relación de influencia directa entre el factor mantenimiento de la planta y
equipo y el factor calidad del producto?
44¿Existe una relación de influencia directa entre el factor mantenimiento de la planta y
equipo y el factor comunicación tecnológica?
45¿Existe una relación de influencia directa entre el factor mantenimiento de la planta y
equipo y el factor abastecimiento (materiales y energía)?
46¿Existe una relación de influencia directa entre el factor mantenimiento de la planta y
equipo y el factor diseño de politicas de personal en la organización?
47¿Existe una relación de influencia directa entre el factor mantenimiento de la planta y
equipo y el factor políticas fiscales y monetarias del gobierno?
33¿Existe una relación de influencia directa entre el factor mantenimiento de la planta y
equipo y el factor responsabilidad de la dirección?
34¿Existe una relación de influencia directa entre el factor mantenimiento de la planta y
equipo y el factor tecnología de la información?
Nota. Fuente propia (2009)
128
Continuación del anexo B. Instrumento análisis estructural
48¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor
capacidad de la planta y equipo?
49¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor
recurso humano?
50¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor
motivación laboral?
51¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor
máquinas en el trabajo?
52¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor
materias primas?
53¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor leyes
y reglamentos gubernamentales?
54¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor
unidad de mando en la organización?
55¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor
responsabilidad de la dirección?
56¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor
tecnología de la información?
57¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor
materias primas (materiales y energía)?
58¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor
entrenamiento en el trabajo?
59¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor
delegación en la organización?
60¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor
educación y tradiciones?
61¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor
transporte y comunicaciones?
62¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor
volumen del producto?
63¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor
composición de la fuerza laboral?
64¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor
diseño organizativo de la dirección?
65¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor
calidad del producto?
66¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor
comunicación tecnológica?
67¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor
abastecimiento (materiales y energía)?
68¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor
diseño de politicas de personal en la organización?
69¿Existe una relación de influencia directa entre el factor dedicación laboral y el factor
políticas fiscales y monetarias del gobierno?
70¿Existe una relación de influencia directa entre el factor capacidad de la planta y equipo y
el factor recurso humano?
71¿Existe una relación de influencia directa entre el factor capacidad de la planta y equipo y
el factor motivación laboral?
72¿Existe una relación de influencia directa entre el factor capacidad de la planta y equipo y
el factor máquinas en el trabajo?
73¿Existe una relación de influencia directa entre el factor capacidad de la planta y equipo y
el factor materias primas?
74¿Existe una relación de influencia directa entre el factor capacidad de la planta y equipo y
el factor leyes y reglamentos gubernamentales?
75¿Existe una relación de influencia directa entre el factor capacidad de la planta y equipo y
el factor unidad de mando en la organización? Nota. Fuente Propia (2009)
129
Continuación del anexo B. Instrumento análisis estructural
102¿Existe una relación de influencia directa entre el factor recurso humano y el factor
transporte y comunicaciones?
103¿Existe una relación de influencia directa entre el factor recurso humano y el factor
volumen del producto?
100¿Existe una relación de influencia directa entre el factor recurso humano y el factor
delegación en la organización?
101¿Existe una relación de influencia directa entre el factor recurso humano y el factor
educación y tradiciones?
98¿Existe una relación de influencia directa entre el factor recurso humano y el factor
materias primas (materiales y energía)?
99¿Existe una relación de influencia directa entre el factor recurso humano y el factor
entrenamiento en el trabajo?
96¿Existe una relación de influencia directa entre el factor recurso humano y el factor
responsabilidad de la dirección?
97¿Existe una relación de influencia directa entre el factor recurso humano y el factor
tecnología de la información?
90¿Existe una relación de influencia directa entre el factor capacidad de la planta y equipo y
el factor políticas fiscales y monetarias del gobierno?
91¿Existe una relación de influencia directa entre el factor recurso humano y el factor
motivación laboral?
88¿Existe una relación de influencia directa entre el factor capacidad de la planta y equipo y
el factor abastecimiento (materiales y energía)?
89¿Existe una relación de influencia directa entre el factor capacidad de la planta y equipo y
el factor diseño de politicas de personal en la organización?
86¿Existe una relación de influencia directa entre el factor capacidad de la planta y equipo y
el factor calidad del producto?
87¿Existe una relación de influencia directa entre el factor capacidad de la planta y equipo y
el factor comunicación tecnológica?
84¿Existe una relación de influencia directa entre el factor capacidad de la planta y equipo y
el factor composición de la fuerza laboral?
85¿Existe una relación de influencia directa entre el factor capacidad de la planta y equipo y
el factor diseño organizativo de la dirección?
83¿Existe una relación de influencia directa entre el factor capacidad de la planta y equipo y
el factor volumen del producto?
92¿Existe una relación de influencia directa entre el factor recurso humano y el factor
máquinas en el trabajo?
93¿Existe una relación de influencia directa entre el factor recurso humano y el factor
materias primas?
94¿Existe una relación de influencia directa entre el factor recurso humano y el factor leyes y
reglamentos gubernamentales?
95¿Existe una relación de influencia directa entre el factor recurso humano y el factor unidad
de mando en la organización?
76¿Existe una relación de influencia directa entre el factor capacidad de la planta y equipo y
el factor responsabilidad de la dirección?
77¿Existe una relación de influencia directa entre el factor capacidad de la planta y equipo y
el factor tecnología de la información?
78¿Existe una relación de influencia directa entre el factor capacidad de la planta y equipo y
el factor materias primas (materiales y energía)?
79¿Existe una relación de influencia directa entre el factor capacidad de la planta y equipo y
el factor entrenamiento en el trabajo?
80¿Existe una relación de influencia directa entre el factor capacidad de la planta y equipo y
el factor delegación en la organización?
81¿Existe una relación de influencia directa entre el factor capacidad de la planta y equipo y
el factor educación y tradiciones?
82¿Existe una relación de influencia directa entre el factor capacidad de la planta y equipo y
el factor transporte y comunicaciones?
Nota. Fuente propia (2009)
130
Continuación del anexo B. Instrumento análisis estructural
130¿Existe una relación de influencia directa entre el factor maquinas en el trabajo y el factor
materias primas?
131¿Existe una relación de influencia directa entre el factor maquinas en el trabajo y el factor
leyes y reglamentos gubernamentales?
128¿Existe una relación de influencia directa entre el factor motivación laboral y el factor
diseño de politicas de personal en la organización?
129¿Existe una relación de influencia directa entre el factor motivación laboral y el factor
políticas fiscales y monetarias del gobierno?
126¿Existe una relación de influencia directa entre el factor motivación laboral y el factor
comunicación tecnológica?
127¿Existe una relación de influencia directa entre el factor motivación laboral y el factor
abastecimiento (materiales y energía)?
124¿Existe una relación de influencia directa entre el factor motivación laboral y el factor
diseño organizativo de la dirección?
125¿Existe una relación de influencia directa entre el factor motivación laboral y el factor
calidad del producto?
122¿Existe una relación de influencia directa entre el factor motivación laboral y el factor
volumen del producto?
123¿Existe una relación de influencia directa entre el factor motivación laboral y el factor
composición de la fuerza laboral?
120¿Existe una relación de influencia directa entre el factor motivación laboral y el factor
educación y tradiciones?
121¿Existe una relación de influencia directa entre el factor motivación laboral y el factor
transporte y comunicaciones?
118¿Existe una relación de influencia directa entre el factor motivación laboral y el factor
entrenamiento en el trabajo?
119¿Existe una relación de influencia directa entre el factor motivación laboral y el factor
delegación en la organización?
116¿Existe una relación de influencia directa entre el factor motivación laboral y el factor
tecnología de la información?
117¿Existe una relación de influencia directa entre el factor motivación laboral y el factor
materias primas (materiales y energía)?
114¿Existe una relación de influencia directa entre el factor motivación laboral y el factor
unidad de mando en la organización?
115¿Existe una relación de influencia directa entre el factor motivación laboral y el factor
responsabilidad de la dirección?
112¿Existe una relación de influencia directa entre el factor motivación laboral y el factor
materias primas?
113¿Existe una relación de influencia directa entre el factor motivación laboral y el factor leyes
y reglamentos gubernamentales?
110¿Existe una relación de influencia directa entre el factor recurso humano y el factor
políticas fiscales y monetarias del gobierno?
111¿Existe una relación de influencia directa entre el factor motivación laboral y el factor
máquinas en el trabajo?
108¿Existe una relación de influencia directa entre el factor recurso humano y el factor
abastecimiento (materiales y energía)?
109¿Existe una relación de influencia directa entre el factor recurso humano y el factor diseño
de politicas de personal en la organización?
106¿Existe una relación de influencia directa entre el factor recurso humano y el factor calidad
del producto?
107¿Existe una relación de influencia directa entre el factor recurso humano y el factor
comunicación tecnológica?
104¿Existe una relación de influencia directa entre el factor recurso humano y el factor
composición de la fuerza laboral?
105¿Existe una relación de influencia directa entre el factor recurso humano y el factor diseño
organizativo de la dirección?
Nota. Fuente Propia (2009)
131
Continuación del anexo B. Instrumento análisis estructural
158¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas y el factor
composición de la fuerza laboral?
159¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas y el factor diseño
organizativo de la dirección?
156¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas y el factor
transporte y comunicaciones?
157¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas y el factor
volumen del producto?
154¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas y el factor
delegación en la organización?
155¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas y el factor
educación y tradiciones?
152¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas y el factor
materias primas (materiales y energía)?
153¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias prima y el factor
entrenamiento en el trabajo?
150¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas y el factor
responsabilidad de la dirección?
151¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas y el factor
tecnología de la información?
148¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas y el factor leyes y
reglamentos gubernamentales?
149¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas y el factor unidad
de mando en la organización?
146¿Existe una relación de influencia directa entre el factor maquinas en el trabajo y el factor
diseño de politicas de personal en la organización?
147¿Existe una relación de influencia directa entre el factor maquinas en el trabajo y el factor
políticas fiscales y monetarias del gobierno?
144¿Existe una relación de influencia directa entre el factor maquinas en el trabajo y el factor
comunicación tecnológica?
145¿Existe una relación de influencia directa entre el factor maquinas en el trabajo y el factor
abastecimiento (materiales y energía)?
142¿Existe una relación de influencia directa entre el factor maquinas en el trabajo y el factor
diseño organizativo de la dirección?
143¿Existe una relación de influencia directa entre el factor maquinas en el trabajo y el factor
calidad del producto?
140¿Existe una relación de influencia directa entre el factor maquinas en el trabajo y el factor
volumen del producto?
141¿Existe una relación de influencia directa entre el factor maquinas en el trabajo y el factor
composición de la fuerza laboral?
138¿Existe una relación de influencia directa entre el factor maquinas en el trabajo y el factor
educación y tradiciones?
139¿Existe una relación de influencia directa entre el factor maquinas en el trabajo y el factor
transporte y comunicaciones?
136¿Existe una relación de influencia directa entre el factor maquinas en el trabajo y el factor
entrenamiento en el trabajo?
137¿Existe una relación de influencia directa entre el factor maquinas en el trabajo y el factor
delegación en la organización?
134¿Existe una relación de influencia directa entre el factor maquinas en el trabajo y el factor
tecnología de la información?
135¿Existe una relación de influencia directa entre el factor maquinas en el trabajo y el factor
materias primas (materiales y energía)?
132¿Existe una relación de influencia directa entre el factor maquinas en el trabajo y el factor
unidad de mando en la organización?
133¿Existe una relación de influencia directa entre el factor maquinas en el trabajo y el factor
responsabilidad de la dirección?
Nota. Fuente Propia (2009)
132
Continuación del anexo B. Instrumento análisis estructural
186¿Existe una relación de influencia directa entre el factor unidad de mando en la
organización y el factor educación y tradiciones?
187¿Existe una relación de influencia directa entre el factor unidad de mando en la
organización y el factor transporte y comunicaciones?
184¿Existe una relación de influencia directa entre el factor unidad de mando en la
organización y el factor entrenamiento en el trabajo?
185¿Existe una relación de influencia directa entre el factor unidad de mando en la
organización y el factor delegación en la organización?
182¿Existe una relación de influencia directa entre el factor unidad de mando en la
organización y el factor tecnología de la información?
183¿Existe una relación de influencia directa entre el factor unidad de mando en la
organización y el factor materias primas (materiales y energía)?
180¿Existe una relación de influencia directa entre el factor leyes y reglamentos gubernamentales y el factor políticas fiscales y monetarias del gobierno?
181¿Existe una relación de influencia directa entre el factor unidad de mando en la
organización y el factor responsabilidad de la dirección?
178¿Existe una relación de influencia directa entre el factor leyes y reglamentos
gubernamentales y el factor abastecimiento (materiales y energía)?
179¿Existe una relación de influencia directa entre el factor leyes y reglamentos
gubernamentales y el factor diseño de politicas de personal en la organización?
176¿Existe una relación de influencia directa entre el factor leyes y reglamentos
gubernamentales y el factor calidad del producto?
177¿Existe una relación de influencia directa entre el factor leyes y reglamentos
gubernamentales y el factor comunicación tecnológica?
174¿Existe una relación de influencia directa entre el factor leyes y reglamentos
gubernamentales y el factor composición de la fuerza laboral?
175¿Existe una relación de influencia directa entre el factor leyes y reglamentos
gubernamentales y el factor diseño organizativo de la dirección?
172¿Existe una relación de influencia directa entre el factor leyes y reglamentos
gubernamentales y el factor transporte y comunicaciones?
173¿Existe una relación de influencia directa entre el factor leyes y reglamentos
gubernamentales y el factor volumen del producto?
170¿Existe una relación de influencia directa entre el factor leyes y reglamentos
gubernamentales y el factor delegación en la organización?
171¿Existe una relación de influencia directa entre el factor leyes y reglamentos
gubernamentales y el factor educación y tradiciones?
168¿Existe una relación de influencia directa entre el factor leyes y reglamentos
gubernamentales y el factor materias primas (materiales y energía)?
169¿Existe una relación de influencia directa entre el factor leyes y reglamentos
gubernamentales y el factor entrenamiento en el trabajo?
166¿Existe una relación de influencia directa entre el factor leyes y reglamentos
gubernamentales y el factor responsabilidad de la dirección?
167¿Existe una relación de influencia directa entre el factor leyes y reglamentos
gubernamentales y el factor tecnología de la información?
164¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas y el factor
políticas fiscales y monetarias del gobierno?
165¿Existe una relación de influencia directa entre el factor leyes y reglamentos
gubernamentales y el factor unidad de mando en la organización?
162¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas y el factor
abastecimiento (materiales y energía)?
163¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas y el factor diseño
de politicas de personal en la organización?
160¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas y el factor calidad
del producto?
161¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas y el factor
comunicación tecnológica?
Nota. Fuente Propia (2009)
133
Continuación del anexo B. Instrumento análisis estructural
214¿Existe una relación de influencia directa entre el factor tecnología de la información y el
factor transporte y comunicaciones?
215¿Existe una relación de influencia directa entre el factor tecnología de la información y el
factor volumen del producto?
212¿Existe una relación de influencia directa entre el factor tecnología de la información y el
factor delegación en la organización?
213¿Existe una relación de influencia directa entre el factor tecnología de la información y el
factor educación y tradiciones?
210¿Existe una relación de influencia directa entre el factor tecnología de la información y el
factor materias primas (materiales y energía)?
211¿Existe una relación de influencia directa entre el factor tecnología de la información y el
factor entrenamiento en el trabajo?
208¿Existe una relación de influencia directa entre el factor responsabilidad de la dirección y
el factor diseño de politicas de personal en la organización?
209¿Existe una relación de influencia directa entre el factor responsabilidad de la dirección y
el factor políticas fiscales y monetarias del gobierno?
206¿Existe una relación de influencia directa entre el factor responsabilidad de la dirección y
el factor comunicación tecnológica?
207¿Existe una relación de influencia directa entre el factor responsabilidad de la dirección y
el factor abastecimiento (materiales y energía)?
204¿Existe una relación de influencia directa entre el factor responsabilidad de la dirección y
el factor diseño organizativo de la dirección?
205¿Existe una relación de influencia directa entre el factor responsabilidad de la dirección y
el factor calidad del producto?
202¿Existe una relación de influencia directa entre el factor responsabilidad de la dirección y
el factor volumen del producto?
203¿Existe una relación de influencia directa entre el factor responsabilidad de la dirección y
el factor composición de la fuerza laboral?
200¿Existe una relación de influencia directa entre el factor responsabilidad de la dirección y
el factor educación y tradiciones?
201¿Existe una relación de influencia directa entre el factor responsabilidad de la dirección y
el factor transporte y comunicaciones?
198¿Existe una relación de influencia directa entre el factor responsabilidad de la dirección y
el factor entrenamiento en el trabajo?
199¿Existe una relación de influencia directa entre el factor responsabilidad de la dirección y
el factor delegación en la organización?
196¿Existe una relación de influencia directa entre el factor responsabilidad de la dirección y
el factor tecnología de la información?
197¿Existe una relación de influencia directa entre el factor responsabilidad de la dirección y
el factor materias primas (materiales y energía)?
194¿Existe una relación de influencia directa entre el factor unidad de mando en la organización y el factor diseño de politicas de personal en la organización?
195¿Existe una relación de influencia directa entre el factor unidad de mando en la
organización y el factor políticas fiscales y monetarias del gobierno?
192¿Existe una relación de influencia directa entre el factor unidad de mando en la
organización y el factor comunicación tecnológica?
193¿Existe una relación de influencia directa entre el factor unidad de mando en la
organización y el factor abastecimiento (materiales y energía)?
190¿Existe una relación de influencia directa entre el factor unidad de mando en la
organización y el factor diseño organizativo de la dirección?
191¿Existe una relación de influencia directa entre el factor unidad de mando en la
organización y el factor calidad del producto?
188¿Existe una relación de influencia directa entre el factor unidad de mando en la
organización y el factor volumen del producto?
189¿Existe una relación de influencia directa entre el factor unidad de mando en la
organización y el factor composición de la fuerza laboral?
Nota. Fuente Propia (2009)
134
Continuación del anexo B. Instrumento análisis estructural
242¿Existe una relación de influencia directa entre el factor entrenamiento en el trabajo y el
factor comunicación tecnológica?
243¿Existe una relación de influencia directa entre el factor entrenamiento en el trabajo y el
factor abastecimiento (materiales y energía)?
240¿Existe una relación de influencia directa entre el factor entrenamiento en el trabajo y el
factor diseño organizativo de la dirección?
241¿Existe una relación de influencia directa entre el factor entrenamiento en el trabajo y el
factor calidad del producto?
238¿Existe una relación de influencia directa entre el factor entrenamiento en el trabajo y el
factor volumen del producto?
239¿Existe una relación de influencia directa entre el factor entrenamiento en el trabajo y el
factor composición de la fuerza laboral?
236¿Existe una relación de influencia directa entre el factor entrenamiento en el trabajo y el
factor educación y tradiciones?
237¿Existe una relación de influencia directa entre el factor entrenamiento en el trabajo y el
factor transporte y comunicaciones?
234¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas (materiales y
energía) y el factor políticas fiscales y monetarias del gobierno?
235¿Existe una relación de influencia directa entre el factor entrenamiento en el trabajo y el
factor delegación en la organización?
232¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas (materiales y
energía) y el factor abastecimiento (materiales y energía)?
233¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas (materiales y
energía) y el factor diseño de politicas de personal en la organización?
230¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas (materiales y
energía) y el factor calidad del producto?
231¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas (materiales y
energía) y el factor comunicación tecnológica?
228¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas (materiales y
energía) y el factor composición de la fuerza laboral?
229¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas (materiales y
energía) y el factor diseño organizativo de la dirección?
226¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas (materiales y
energía) y el factor transporte y comunicaciones?
227¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas (materiales y
energía) y el factor volumen del producto?
224¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas (materiales y
energía) y el factor delegación en la organización?
225¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas (materiales y
energía) y el factor educación y tradiciones?
222¿Existe una relación de influencia directa entre el factor tecnología de la información y el
factor políticas fiscales y monetarias del gobierno?
223¿Existe una relación de influencia directa entre el factor materias primas (materiales y
energía) y el factor entrenamiento en el trabajo?
220¿Existe una relación de influencia directa entre el factor tecnología de la información y el
factor abastecimiento (materiales y energía)?
221¿Existe una relación de influencia directa entre el factor tecnología de la información y el
factor diseño de politicas de personal en la organización?
218¿Existe una relación de influencia directa entre el factor tecnología de la información y el
factor calidad del producto?
219¿Existe una relación de influencia directa entre el factor tecnología de la información y el
factor comunicación tecnológica?
216¿Existe una relación de influencia directa entre el factor tecnología de la información y el
factor composición de la fuerza laboral?
217¿Existe una relación de influencia directa entre el factor tecnología de la información y el
factor diseño organizativo de la dirección?
Nota. Fuente Propia (2009)
135
Continuación del anexo B. Instrumento análisis estructural
270¿Existe una relación de influencia directa entre el factor transporte y comunicaciones y el
factor abastecimiento (materiales y energía)?
271¿Existe una relación de influencia directa entre el factor transporte y comunicaciones y el
factor diseño de politicas de personal en la organización?
268¿Existe una relación de influencia directa entre el factor transporte y comunicaciones y el
factor calidad del producto?
269¿Existe una relación de influencia directa entre el factor transporte y comunicaciones y el
factor comunicación tecnológica?
266¿Existe una relación de influencia directa entre el factor transporte y comunicaciones y el
factor composición de la fuerza laboral?
267¿Existe una relación de influencia directa entre el factor transporte y comunicaciones y el
factor diseño organizativo de la dirección?
264¿Existe una relación de influencia directa entre el factor educación y tradiciones y el factor
políticas fiscales y monetarias del gobierno?
265¿Existe una relación de influencia directa entre el factor transporte y comunicaciones y el
factor volumen del producto?
262¿Existe una relación de influencia directa entre el factor educación y tradiciones y el factor
abastecimiento (materiales y energía)?
263¿Existe una relación de influencia directa entre el factor educación y tradiciones y el factor
diseño de politicas de personal en la organización?
260¿Existe una relación de influencia directa entre el factor educación y tradiciones y el factor
calidad del producto?
261¿Existe una relación de influencia directa entre el factor educación y tradicione y el factor
comunicación tecnológica?
258¿Existe una relación de influencia directa entre el factor educación y tradiciones y el factor
composición de la fuerza laboral?
259¿Existe una relación de influencia directa entre el factor educación y tradiciones y el factor
diseño organizativo de la dirección?
256¿Existe una relación de influencia directa entre el factor educación y tradiciones en el
trabajo y el factor transporte y comunicaciones?
257¿Existe una relación de influencia directa entre el factor educación y tradiciones y el factor
volumen del producto?
254¿Existe una relación de influencia directa entre el factor delegación en el trabajo y el factor
diseño de politicas de personal en la organización?
255¿Existe una relación de influencia directa entre el factor delegación en el trabajo y el factor
políticas fiscales y monetarias del gobierno?
252¿Existe una relación de influencia directa entre el factor delegación en el trabajo y el factor
comunicación tecnológica?
253¿Existe una relación de influencia directa entre el factor delegación en el trabajo y el factor
abastecimiento (materiales y energía)?
250¿Existe una relación de influencia directa entre el factor delegación en el trabajo y el factor
diseño organizativo de la dirección?
251¿Existe una relación de influencia directa entre el factor delegación en el trabajo y el factor
calidad del producto?
248¿Existe una relación de influencia directa entre el factor delegación en el trabajo y el factor
volumen del producto?
249¿Existe una relación de influencia directa entre el factor delegación en el trabajo y el factor
composición de la fuerza laboral?
246¿Existe una relación de influencia directa entre el factor delegación en el trabajo y el factor
educación y tradiciones?
247¿Existe una relación de influencia directa entre el factor delegación en el trabajo y el factor
transporte y comunicaciones?
244¿Existe una relación de influencia directa entre el factor entrenamiento en el trabajo y el
factor diseño de politicas de personal en la organización?
245¿Existe una relación de influencia directa entre el factor entrenamiento en el trabajo y el
factor políticas fiscales y monetarias del gobierno?
Nota. Fuente Propia (2009)
136
Continuación del anexo B. Instrumento análisis estructural
300¿Existe una relación de influencia directa entre el factor diseño de políticas de personal de
la organización y el factor políticas fiscales y monetarias del gobierno?
298¿Existe una relación de influencia directa entre el factor abastecimiento (materiales y
energía) y el factor diseño de politicas de personal en la organización?
299¿Existe una relación de influencia directa entre el factor abastecimiento (materiales y
energía) y el factor políticas fiscales y monetarias del gobierno?
296¿Existe una relación de influencia directa entre el factor comunicación tecnológica y el
factor diseño de politicas de personal en la organización?
297¿Existe una relación de influencia directa entre el factor comunicación tecnológica y el
factor políticas fiscales y monetarias del gobierno?
294¿Existe una relación de influencia directa entre el factor calidad del producto y el factor
políticas fiscales y monetarias del gobierno?
295¿Existe una relación de influencia directa entre el factor comunicación tecnológica y el
factor abastecimiento (materiales y energía)?
292¿Existe una relación de influencia directa entre el factor calidad del producto y el factor
abastecimiento (materiales y energía)?
293¿Existe una relación de influencia directa entre el factor calidad del producto y el factor
diseño de politicas de personal en la organización?
290¿Existe una relación de influencia directa entre el factor diseño organizativo de la dirección
y el factor políticas fiscales y monetarias del gobierno?
291¿Existe una relación de influencia directa entre el factor calidad del producto y el factor
comunicación tecnológica?
288¿Existe una relación de influencia directa entre el factor diseño organizativo de la dirección
y el factor abastecimiento (materiales y energía)?
289¿Existe una relación de influencia directa entre el factor diseño organizativo de la dirección
y el factor diseño de politicas de personal en la organización?
286¿Existe una relación de influencia directa entre el factor diseño organizativo de la dirección
y el factor calidad del producto?
287¿Existe una relación de influencia directa entre el factor diseño organizativo de la dirección
y el factor comunicación tecnológica?
284¿Existe una relación de influencia directa entre el factor composición de la fuerza laboral y
el factor diseño de politicas de personal en la organización?
285¿Existe una relación de influencia directa entre el factor composición de la fuerza laboral y
el factor políticas fiscales y monetarias del gobierno?
282¿Existe una relación de influencia directa entre el factor composición de la fuerza laboral y
el factor comunicación tecnológica?
283¿Existe una relación de influencia directa entre el factor composición de la fuerza laboral y
el factor abastecimiento (materiales y energía)?
280¿Existe una relación de influencia directa entre el factor composición de la fuerza laboral y
el factor diseño organizativo de la dirección?
281¿Existe una relación de influencia directa entre el factor composición de la fuerza laboral y
el factor calidad del producto?
278¿Existe una relación de influencia directa entre el factor volumen del producto y el factor
diseño de politicas de personal en la organización?
279¿Existe una relación de influencia directa entre el factor volumen del producto y el factor
políticas fiscales y monetarias del gobierno?
276¿Existe una relación de influencia directa entre el factor volumen del producto y el factor
comunicación tecnológica?
277¿Existe una relación de influencia directa entre el factor volumen del producto y el factor
abastecimiento (materiales y energía)?
274¿Existe una relación de influencia directa entre el factor volumen del producto y el factor
diseño organizativo de la dirección?
275¿Existe una relación de influencia directa entre el factor volumen del producto y el factor
calidad del producto?
272¿Existe una relación de influencia directa entre el factor transporte y comunicaciones y el
factor políticas fiscales y monetarias del gobierno?
273¿Existe una relación de influencia directa entre el factor volumen del producto y el factor
composición de la fuerza laboral?
Nota. Fuente Propia (2009)
