UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/11345/1/TESIS FINAL... · 2019-01-18 · catastro e inquilinato, en el logro de la misiÓn y la visiÓn del gobierno

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL

TESIS DE GRADO PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO

DE INGENIERA COMERCIAL

TEMA:

“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL

DEPARTAMENTO DE AVALÚOS CATASTRO E INQUILINATO, EN EL

LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO

DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”

AUTOR: EVA JOMARA VELASTEGUI FLOR

TUTOR: ING. MÓNICA ZAMBRANO DE CARRASCO, MAE

GUAYAQUIL OCTUBRE DE 2015

ii

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS

TÍTULO: LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS

CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA

REVISORES:

INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD: FACULTAD DE CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS

CARRERA: INGENIERÍA COMERCIAL

FECHA DE PUBLICACIÓN: N° DE PÁGS.:

ÁREA TEMÁTICA:

PALABRAS CLAVES: Indicadores

RESUMEN

N° DE REGISTRO(en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN: Nº

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF

SI

NO

CONTACTO CON AUTORES: Teléfono: 0998317807 E-mail:

[email protected]

CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN Nombre: EVA JOMARA VELASTEGUI FLOR

Teléfono:

iii

ÍNDICE GENERAL

CARÁTULA I

ÍNDICE GENERAL II

CERTIFICADO DEL TUTOR III

CERTIFICADO DE GRAMATÓLOGA IV

RENUNCIA A DERECHO DE AUTORÍA V

AGRADECIMIENTO VI

DEDICATORIA VII

RESUMEN XIII

ABSTRACT IX

INTRODUCCIÓN X

ANTECEDENTES XI

SUMARIO ANALÍTICO XII-XVI

ÍNDICE DE CUADROS XVII -IXX

ÍNDICE DE GRÁFICOS XX-XXI

iv

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

HABIENDO SIDO NOMBRADA LA, ING. MÓNICA ZAMBRANO

MOREIRA, MAE, COMO TUTOR DE TESIS DE GRADO, REQUISITO

PARA OPTAR POR EL TITULO DE INGENIERA COMERCIAL,

PRESENTADO POR LA EGRESADA:

EVA JOMARA VELASTEGUI FLOR, CON C.I # 120613144-1

TEMA: “LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL



DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”. PROPUESTA

DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN.

CERTIFICO QUE: HE REVISADO Y APROBADO EN TODAS SUS

PARTES, ENCONTRÁNDOSE APTO PARA LA SUSTENTACIÓN.

Ing. Mónica Zambrano de Carrasco, MAE

TUTOR DE TESIS

v

CERTIFICACIÓN DE GRAMATÓLOGA

QUIEN SUSCRIBE EL PRESENTE CERTIFICADO, SE PERMITE

INFORMAR QUE DESPUÉS DE HABER LEÍDO Y REVISADO

GRAMATICALMENTE EL CONTENIDO DE LA TESIS DE GRADO DE LA

EGRESADA: VELASTEGUÍ FLOR EVA JOMARA CON C.I # 1206131441.

CUYO TEMA ES: “LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS

INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS

CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA

VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DEL

MUNICIPIO DE CALUMA”. PROPUESTA DE UN PLAN DE

CAPACITACIÓN.

CERTIFICO QUE ES UN TRABAJO DE ACUERDO A LAS NORMAS

MORFOLÓGICAS, SINTÁCTICAS Y SIMÉTRICAS VIGENTES

ATENTAMENTE

vi

DEDICATORIA

A MIS PADRES, que me entregaron con amor la existencia y una gran

capacidad para superarme y anhelar lo mejor, perseverando en el difícil

camino de la vida. GRACIAS, por su ejemplo, por su apoyo constante,

Ustedes han ayudado a construir mi futuro y forjar todo lo que aspiro ser.

A MIS HIJOS: GABRIEL E ISMAEL, incentivos para que cada día tenga

sentido, testigos de mis luchas por alcanzar un mejor futuro para ellos,

que son fuente de mi esperanza y alegría, por quienes he logrado la

culminación de un sueño, hoy una realidad.

EVA JOMARA VELASTEGUÍ FLOR

vii

AGRADECIMIENTO

A mi familia, apoyo incondicional de toda mi vida aún más en mi carrera

profesional, un especial agradecimiento a mi padre, que tuvo confianza en

mi capacidad y me dio la ayuda, para culminar mis estudios.

A la universidad, por brindarme sus conocimientos, especialmente a mi

tutora, que con paciencia guió mi trabajo que hoy orgullosa entregó a la

sociedad.

EVA JOMARA VELASTEGUÍ FLOR

viii

RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR

POR MEDIO DE LA PRESENTE CERTIFICO QUE LOS CONTENIDOS

DESARROLLADOS EN ESTA TESIS SON DE ABSOLUTA PROPIEDAD

Y RESPONSABILIDAD DE LA EGRESADA:

VELASTEGUÍ FLOR EVA JOMARA, C.I # 120613144-1.

CUYO TEMA ES: “LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS

INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS

CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA

VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DEL

MUNICIPIO DE CALUMA”. PROPUESTA DE UN PLAN DE

CAPACITACIÓN.

DERECHOS QUE RENUNCIO A FAVOR DE LA UNIVERSIDAD DE

GUAYAQUIL, PARA QUE HAGA USO DE ELLA, COMO A BIEN

TUVIERA.

EVA JOMARA VELASTEGUI FLOR

C.I # 120613144-1

ix

GUAYAQUIL OCTUBRE DEL 2015

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL

TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL

TITULO DE INGENIERO COMERCIAL

TEMA: “LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL



DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”. PROPUESTA

DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN.

AUTORA: VELASTEGUÍ FLOR EVA JOMARA

C.I # 120613144-1.

x

RESUMEN

El Estado ejerce su potestad, a través de la función pública y en contacto

directo con la ciudadanía, a través de las diferentes entidades que

organizan y controlan los servicios que demanda el desarrollo del país. El

Gobierno se pone en contacto directo con el público demandante del

servicio de acuerdo a los lineamientos y políticas institucionales, en cada

organismo del servicio público; de modo que el pueblo puede evaluar el

accionar de ese Estado y de las personas que trabajan para él.

De ahí la importancia de establecer una línea de trabajo en cada

instancia de atención al público, porque esa es la misión y la visión que se

deben plantear en relación a la calidad de servicio y al tipo de políticas en

la administración de gobierno; ya que en la actualidad el derecho a recibir

una atención de alta calidad, ante el tradicional servicio burocrático, en

este contexto, se describe el accionar del Departamento de Avalúos

Catastro e Inquilinato del gobierno autónomo descentralizado del

municipio de Caluma, como un ente todavía tradicional, sin liderazgo, sin

metas a largo plazo, pero con evaluaciones anuales y planes de tareas

individuales, que enfatizan posibles actividades grupales y no de equipos,

razón por la cual, se observa un servicio administrativo deficiente,

autoritario, escasamente comunicativo hacia el interior del Municipio ,

déspota en el trato a los usuarios y la comunidad en general.

Por ello la necesidad de plantear una propuesta, un plan de

capacitación, que permita la planificación ordenada del trabajo en el

Departamento y ofrezca un control de calidad sobre la eficiencia del

trabajo individual y en equipo, un desarrollo de mejoramiento continuo de

cada puesto de trabajo para el servicio eficiente y el desarrollo de la

calidad de servicio al cliente interno y externo

xi

ABSTRACT

The State exercises its imperium, through the public function and in direct

contact with the citizenship through the different entities that organize and

they control the services that it demands the domestic development; the

Government contacts the public plaintiff of the service according to the

limits and political institutional in each organism ´del public service; so the

town can evaluate working of that State and of people that work for him.

Of there the importance of establishing a working line in each instance of

attention to the public, because that it is the mission and the vision that

should think about in relation to the quality of service and to the type of

political in government's administration; since the right to receive an

attention of quality prevails at the present time, in the face of the traditional

bureaucratic service. In this context, it is described working of the

Department of Evaluations Cadaster and Tenancy of the decentralized

autonomous government of the municipality of Caluma, as an entity still

traditional, without leadership, without long term goals, but with annual

evaluations and plans of individual tasks that emphasize possible activities

for groups and not of teams; in reason of that which a faulty, authoritarian

administrative service is observed, barely talkative toward the interior of

the municipality and tyrant in the treatment to the users and the

community in general.

In and of itself it is the necessity to outline a proposal of a training plan that

allows the orderly planning of the work in the department that allows a

quality control about the efficiency of the individual work and in team, a

development of continuous improvement of the workstation for the efficient

service and the development of the quality of service to the internal and

external client

xii

INTRODUCCIÓN

En la construcción de los antecedentes, se analizó el Derecho a recibir

una atención de calidad, el que en esta investigación se concluye, que no

sólo está en el trato amable, sino en el respeto a los Derechos

Ciudadanos, antes que a la propiedad privada, eso está incluido en la

política del Buen Vivir. Bajo este principio político se recopiló información

en el contexto, sobre la realidad problemática que se da al interior del

departamento de Avalúo, Catastro e inquilinato en el Municipio de

Caluma, determinándose las falencias administrativas más notables , en

la falta de liderazgo.

La administración moderna, considera que el personal inmerso en

las actividades laborales debe estar motivado y trabajando en equipo,

para que demuestre la calidad de trato que recibe en su ambiente laboral

y la medida en que éste mejora, facilita el desempeño en el trabajo de

cada persona; lo que conduce a manejar el tema de la capacitación

como uno de los elementos necesarios para mantener, modificar o

cambiar las actitudes y comportamientos de los individuos dentro de una

organización, direccionado la optimización de los servicios en todas sus

actividades como por ejemplo, la legalización de escrituras.

Por ello es que se diseña, un plan de capacitación en liderazgo, a

desarrollarse, considerando la administración actual del Departamento de

Avalúo Catastro e Inquilinato en el Gobierno Autónomo Descentralizado

del Municipio de Caluma, de tal manera, que se trabaje en base a la

motivación y se eleve el nivel de satisfacción de los usuarios.

xiii

ANTECEDENTES

EL PROBLEMA

EL PROBLEMA EN EL CONTEXTO

En Caluma, lo mismo que en el resto del Ecuador, desde el mes de

octubre del año 2010, está vigente: el Código Orgánico de Ordenamiento

Territorial y Descentralización (COOTAD); cuerpo legal que regula la

actuación de los gobiernos autónomos descentralizados (GADS) y

también en lo referente a los recursos financieros. Establece como norma

general y en concordancia con lo previsto en la Constitución, que: “los

gobiernos autónomos descentralizados generarán sus propios recursos

financieros y, como parte del Estado, participarán de sus rentas, de

conformidad con los principios de subsidiariedad, solidaridad y equidad

interterritorial” (SENPLADES, 2010); (COOTAD, Art.163). Además, deben

respetarse los criterios como “las finanzas públicas en todos los niveles

de gobierno, se conducirán de forma sostenible, responsable y

transparente a fin de alcanzar el buen vivir de la población, procurando la

estabilidad económica”. Los gobiernos autónomos descentralizados

observarán reglas fiscales sobre el manejo de los recursos públicos, del

Gasto público y de la cooperación; de acuerdo con la ley que regule las

finanzas públicas e incorporarán procedimientos eficaces que garanticen

la rendición de cuentas ante la ciudadanía sobre el uso y manejo de los

recursos financieros” (SENPLADES, 2010); (COOTAD, Art.164).

Por lo tanto, la responsabilidad recae en el administrador, el mismo que

se espera que con su liderazgo, cumpla con las expectativas de los

ciudadanos.

xiv

Actualmente en Ecuador existe la conformación de las Regiones, Zonas y

Distritos, esto para procurar un equilibrio interregional, con afinidad

histórica y cultural, complementada con la ecología. La responsabilidad

del gestor permitirá ejecutar una acción articulada y coordinada entre los

gobiernos autónomos, descentralizados de la circunscripción territorial,

regional, zonal o distrital y el gobierno central, a fin de alcanzar los

objetivos del Buen Vivir en el marco de las competencias establecidas en

la Constitución y la Ley, por lo que se pone énfasis en mantener un

liderazgo, para administrar sin perjuicio de los demás. Asumiendo cada

uno el Deber y el Derecho que tienen los ciudadanos.

SITUACIÓN CONFLICTO

La importancia del Municipio radica en ser la instancia de Gobierno

Autónomo más cercana a la población, la primera proveedora de servicios

públicos y aquella donde convergen inicialmente los procesos sociales y

para lograrlo satisfactoriamente, que tiene la obligación de mantener un

liderazgo de todo el personal encargado de los departamentos y no sólo

de ellos, sino de recurrir a los cobros que por Ley les corresponde, para

nombrar uno de mucha importancia, el Departamento de Avalúo y

Catastro, es quien se encarga de cobrar los impuesto a los bienes

muebles e inmuebles, a todos los ciudadanos y revertirlos en obras para

la comunidad.

Todo esto puede surgir cuando la administración cumple con las

expectativas que la sociedad requiere; Para ello, una actuación con

responsabilidad de los mandos superiores permiten cumplir el rol de líder,

guiando al personal en completa armonía. Pero esto, no se ha cumplido

y ha dejado inconformidad la actuación institucional, donde el deterioro

del Departamento de Avalúo y Catastro ha venido en aumento, acciones

xv

tales como pérdida de documentos, trato inadecuado a los usuarios, el

personal ausente en su lugar de trabajo, entre los problemas más graves .

CAUSAS DEL PROBLEMA Y CONSECUENCIAS

El Departamento en estudio, tiene mucha demanda de usuarios, por lo

tanto su personal tiene que ser muy ágil y dinámico; si no se logra tener

un personal idóneo al frente, con capacidad de mando, el proceso

generará mayores obstáculos con problemas crecientes en su

administración.

Esta debilidad administrativa y organizacional es una causa del

estancamiento, no sólo del departamento en referencia, sino de la

Administración Pública Municipal, es decir no está acorde a las nuevas

políticas que requiere esta época

La Administración de un Departamento, es un principio fundamental para

el desarrollo de toda una estructura, si uno de ellos presenta deficiencias,

puede traer consecuencias lamentables, el jefe encargado de un

Departamento, debe estar capacitado de acuerdo a la modernización si el

líder de ese departamento, no cumple con sus funciones, los

departamentos contiguos sentirán estragos en su desenvolvimiento, ya

que una administración como el Municipio requiere de un trabajo en

conjunto.

Por lo tanto si se cumple con las expectativas, se dará una buena imagen

a los ciudadanos. El desarrollo de esta tesis, posiblemente sustente el

diseño de un Plan de Capacitación, para la administración en el

Departamento de Avalúo Catastro e Inquilinato en el Gobierno Autónomo

Descentralizado del Municipio de Caluma.

xvi

SITUACIÓN ACTUAL DEL OBJETO DE ESTUDIO

Existen una opinión adversa, la que se escucha por las inmediaciones de

la Institución, lo que crea un malestar en la ciudadanía, por ejemplo se

repite constantemente, pérdidas de documentos de personas que acuden

a solicitar algún trámite, por esto reclaman con justa razón y se generan

controversias, además en algunas ocasiones, la documentación, no fue

colocada debidamente, se archiva de manera equivocada produciendo

confusiones, al momento de ser solicitado, existe poca comunicación

entre el personal que labora en ese departamento, pese a que sólo

cuenta con veintisiete personas, incluido el Jefe del Departamento de

Avalúo , Catastro e Inquilinato.

Este trabajo de investigación, se sustenta en el análisis de la situación

actual y en un Plan de Capacitación para la Organización Administrativa

del Departamento de Avalúo Catastro e inquilinato, del Gobierno

Autónomo Descentralizado del Municipio de Caluma. La gestión en este

Departamento solamente puede ser valorada por los clientes (usuarios),

esta investigación demostrará, si el Departamento de Avalúo Catastros e

Inquilinato, está cumpliendo o no, la tarea a ellos encomendada de

acuerdo a los lineamientos y políticas institucionales; además y si está

contribuyendo a la Misión y Visión institucional.

Entre otros, está la problemática del Departamento de Avalúo Catastros e

Inquilinato, determinando por simple observación, que existe la necesidad

de la presente investigación, la cual puede contribuir de manera favorable

a la solución identificada y por consiguiente prestar un servicio de calidad

a los usuarios.

xvii

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Cómo inciden los lineamientos y políticas institucionales del

Departamento de Avalúos Catastro e Inquilinato, en el logro de la Misión

y la Visión del Gobierno Autónomo Descentralizado del Municipio de

Caluma al año 2014?

JUSTIFICACION

Justificación Teórica

Es necesario plantear un análisis de la realidad que se vive al exterior y al

interior del Departamento de Avalúo Catastro del Municipio de Caluma, de

manera que se pueda conocer la forma como se logra la imagen del

trabajo, que realiza este departamento municipal y qué impacto se

produce en el público, para que se sienta comprometido a acercarse y

cumplir con las obligaciones financieras municipales, que redundan en

beneficios económicos para la Institución..

Consecuentemente, se hace necesario el aporte teórico de las

estrategias, con talleres de capacitación que complementen el manejo

financiero adecuado.

Los estándares de calidad, se fundamentan en el crecimiento sostenido

de empresas que tienen como objetivo la atención especializada a los

usuarios, para lo cual disponen de estrategias que permiten acondicionar

el trabajo de los empleados al interior de la institución, considerando crear

un ambiente satisfactorio para el empleado y cuyo objetivo, siempre será

el bienestar público.

xviii

Justificación Metodológica

El estudio de la realidad a través del análisis del contexto y de la

información obtenida en entrevistas y encuestas permitirá deducir la falta

de eficiencia con la que se está trabajando, al atender al público usuario

de esta dependencia; así una vez obtenidas las conclusiones, se

sugerirán las recomendaciones, que permitirán plantear las propuestas

que solucionen el problema detectado.

Justificación Práctica

Se beneficiará directamente la imagen del Departamento de Avalúo

Catastro e Inquilinato del Municipio de Caluma, a partir de una serie de

cambios en su interior, que permitirán un aumento sustancial en los

aportes de ciudadanos comprometidos, con su ciudad a través de sus

cancelaciones oportunas. De esta forma la ciudadanía observará como

mejora la inversión del Gobierno Municipal, en la solución a los problemas

de atención básica para la población.

El beneficio indirecto lo recibirán los habitantes del sector, que serán

atendidos con obras prioritarias en el lugar de su residencia. La

comunidad a través de la confianza de una atención de calidad, en este

Departamento Municipal y la imagen seria de todas las autoridades del

Gobierno Autónomo descentralizado Municipal de Caluma.

xix

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Analizar cómo inciden los lineamientos y políticas institucionales del

Departamento de Avalúos Catastro e Inquilinato, para el logro de la

Misión y la Visión del Gobierno Autónomo Descentralizado del

Municipio de Caluma.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Investigar si la falta de liderazgo, incide sobre el lineamiento de

algún otro Departamento de Avalúos Catastro e Inquilinato

Municipal del Ecuador, para que se garantice el logro de la Misión y

la Visión del Gobierno Autónomo Descentralizado del Municipio

de Caluma.

Estudiar el impacto del criterio de ciudadanos y empleados

municipales sobre el nivel de credibilidad, para el logro de la

eficiencia y eficacia del Departamento de Avalúo Catastros e

Inquilinato del Gobierno Autónomo Descentralizado del

Municipio de Caluma.

Diseñar un plan de capacitación en liderazgo sobre la

administración del Departamento de Avalúo Catastro e Inquilinato

en el Gobierno Autónomo Descentralizado del Municipio de

Caluma, para que se genere la motivación y se eleve el nivel de

satisfacción de los usuarios.

xx

HIPÓTESIS

Los lineamientos y políticas institucionales del Departamento de

Avalúos Catastro e Inquilinato, no permiten el logro de la Misión y la

Visión del Gobierno Autónomo Descentralizado del Municipio de

Caluma.

El impacto del criterio de ciudadanos y empleados municipales,

sobre el nivel de credibilidad, expone que no se alcanza el logro de la

eficiencia y eficacia del Departamento de Avalúo Catastros e Inquilinato ,

por lo tanto es necesario y urgente un Plan de Capacitación en liderazgo,

en la Administración del Departamento de Avalúos y Catastros e

Inquilinato del GAD Municipal de Caluma , esto permitirá que se genere

la motivación y se eleve el nivel de satisfacción de los usuarios.

Variable Independiente

Dependerá de los lineamientos y políticas institucionales del

Departamento de Avalúos Catastro e Inquilinato.

Variable dependiente

Es la Misión y la Visión del Gobierno Autónomo Descentraliza del Cantón

Caluma. .

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN.

CATEGORÍAS: *Los lineamientos y políticas institucionales del

Departamento de Avalúos Catastro e Inquilinato.

*La Misión y la Visión del Gobierno Autónomo


LUGAR: Municipio del Cantón Caluma.

POBLACIÓN : Cantón Caluma.

TIEMPO: Año 2014

xxii

SUMARIO ANALÍTICO

Contenido ÍNDICE GENERAL ............................................................................................................... iii

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR .................................................................................... iv

DEDICATORIA ............................................................................................................... vi

AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... vii

RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR ................................................................ viii

RESUMEN ...................................................................................................................... ix

ABSTRACT .................................................................................................................... xi

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... xii

ANTECEDENTES ........................................................................................................ xiii

EL PROBLEMA ........................................................................................................... xiii

EL PROBLEMA EN EL CONTEXTO ........................................................................ xiii

SITUACIÓN CONFLICTO .......................................................................................... xiv

CAUSAS DEL PROBLEMA CONSECUENCIA ....................................................... xv

SITUACIÓN ACTUAL DEL OBJETO DE ESTUDIO .............................................. xvi

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... xvii

JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................... xvii

Justificación Teórica ................................................................................................ xvii

Justificación Metodológica .................................................................................... xviii

OBJETIVOS.................................................................................................................. xix

OBJETIVO GENERAL ................................................................................................ xix

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................... xix

HIPÓTESIS ................................................................................................................ xx

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN. .............................................................. xxi

ÍNDICES DE TABLA .................................................................................................. xxiv

ÍNDICES DE GRAFICOS ............................................................................................xxv

CAPITULO I ..................................................................................................................... 1

MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 1

1.1. MARCO LEGAL .............................................................................................. 1

1.2. MARCO CONTEXTUAL ..................................................................................... 4

1.3. MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 28

CAPÍTULO II .................................................................................................................. 52

xxiii

2. METODOLOGÍA ....................................................................................................... 52

2.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................. 52

2.2. MODALIDAD BÁSICA DE LA INVESTIGACIÓN .......................................... 53

2.3. TIPO DE INVESTIGACIÓN .............................................................................. 53

2.4. POBLACIÓN Y MUESTRA............................................................................... 53

2.5. PLAN DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ........................................... 57

2.6. PLAN DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ................................ 59

CAPÍTULO III ................................................................................................................. 61

3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ............................ 61

3.1. Encuesta realizada al personal que labora en el departamento de

avalúos catastro e inquilinato del municipio de caluma ................................... 61

3.2. Encuesta realizada a los usuarios que acuden al departamento de

Avalúo Catastro e Inquilinato del Municipio de Caluma..................................... 70

3.3. VERIFICACIÓN DE HIPÓTESIS ..................................................................... 81

CAPÍTULO IV ................................................................................................................ 84

4. PROPUESTA......................................................................................................... 84

4.1. ENUNCIADO DE LA PROPUESTA ............................................................ 84

4.2. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA ...................................................... 84

4.3. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA .............................................................. 86

4.4. METAS DE LA PROPUESTA ...................................................................... 87

4.5. ESTRATEGIAS DE LA PROPUESTA ........................................................ 87

4.6. CONTENIDOS ............................................................................................... 88

4.7. OPERACIONALIZACIÓN DE LA PROPUESTA ..................................... 108

CAPÍTULO V ............................................................................................................... 110

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 110

5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................. 110

5.2 RECOMENDACIONES .................................................................................... 111

5.3 BIBLIOGRAFIAS ............................................................................................... 112

5.4 Anexos ............................................................................................................... 114

xxiv

ÍNDICES DE TABLA

TABLA 1: Pregunta 1 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e

inquilinato ....................................................................................................................... 61

TABLA 2: Pregunta 2 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e

inquilinato ....................................................................................................................... 62

Tabla 3: Pregunta 3 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e

inquilinato ....................................................................................................................... 63


inquilinato ....................................................................................................................... 64


inquilinato ....................................................................................................................... 65


inquilinato ....................................................................................................................... 67


inquilinato ....................................................................................................................... 68


inquilinato ....................................................................................................................... 69

Tabla 9: Pregunta 1 Encuesta Usuarios del área de avalúos, catastro e

inquilinato ....................................................................................................................... 70


inquilinato ....................................................................................................................... 71


inquilinato ....................................................................................................................... 73


inquilinato ....................................................................................................................... 74


inquilinato ....................................................................................................................... 75

Tabla 14: Pregunta 6 Encuesta Usuarios del área de avalúos , catastro e

inquilinato ....................................................................................................................... 76

Tabla 15: Pregunta 7 Encuesta usuarios del área de avalúos, catastro e

inquilinato ....................................................................................................................... 77

Tabla 16: Pregunta 8 Encuesta usuarios del área de avalúos, catastro e

inquilinato ....................................................................................................................... 79

xxv

ÍNDICES DE GRAFICOS

GRÁFICO 1: Pregunta 1 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e

inquilinato ....................................................................................................................... 61


inquilinato ....................................................................................................................... 62


inquilinato ....................................................................................................................... 63


inquilinato ....................................................................................................................... 64


inquilinato ....................................................................................................................... 66


inquilinato ....................................................................................................................... 67


inquilinato ....................................................................................................................... 68


inquilinato ....................................................................................................................... 69

GRÁFICO 9: Pregunta 1 Encuesta a usuarios del área de avalúos, catastro e

inquilinato ....................................................................................................................... 71


inquilinato ....................................................................................................................... 72


inquilinato ....................................................................................................................... 73


inquilinato ....................................................................................................................... 74


inquilinato ....................................................................................................................... 75


inquilinato ....................................................................................................................... 77


inquilinato ....................................................................................................................... 78


inquilinato ....................................................................................................................... 79

“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO 1

CAPITULO I

MARCO TEÓRICO

1.1. MARCO LEGAL

Ecuador, desde la sesión del 27 de diciembre del 2012, tiene vigente

un Código Orgánico de Ordenamiento Territorial, Autonomía y

Descentralización, Corporación Legal, que codifica a los gobiernos

autónomos descentralizado como el Municipio del Cantón Caluma, que

tiene como objetivo, el impulso del desarrollo de su atribución y colaborar

con el Estado, gobierno regional y en lo referente al patrimonio

económico, establece como norma general y en concordancia con lo

previsto en el régimen:” Que los gobiernos autónomos descentralizados,

generarán sus propios recursos económicos y en cada período,

participarán de sus rentas, de conformidad con los principios de

subsidiariedad, solidaridad y legalidad interterritorial para la ejecución

armónica de las competencias exclusivas y las que determine la ley.

Art.13.- Estructura organizacional.- El Gobierno Municipio de Caluma,

con el propósito de cumplir con los objetivos y metas que le señalan las

disposiciones legales y normativas, considera necesario regular la

organización y función de las diferentes empleados públicos de los

departamentos que conforman la institución, mediante metodologías y

procedimientos que formen los niveles de dependencia, responsabilidad al

trabajo que le corresponda a cada servidor público, en especial al

Departamento de Avalúo y Catastro e inquilinato.



Art.14.- Servicio por sistemáticas.- la estructura organizacional del

Gobierno Municipal, estará integrada por trabajo y conocimientos,

compatibles con la demanda y la satisfacción de los usuarios internos y

externos.

Equipos de trabajo.- Formación de conjuntos de labores, en las

diferentes áreas de gestión, a efecto de ubicar en detalle los objetivos

institucionales y lograr una producción óptima en el servicio al usuario.

Art.-15 De las políticas de trabajo.- El Gobierno Autónomo

Descentralizado del Municipio de Caluma, adoptará las siguientes

políticas de trabajo.

a) Concertar con los diferentes actores sociales, para el logro de una

participación efectiva en el desarrollo del Cantón Caluma.

b) Preservar y encausar los intereses ciudadanos como finalidad

institucional.

c) Movilizar esfuerzos para dotar al GAD Municipal de una

infraestructura administrativa, material y humana, que permita receptar y

procesar adecuadamente los efectos de la descentralización.

d) Fortalecer y desarrollar el GAD Municipal, a base de un óptimo

aprovechamiento de los recursos y esfuerzos sostenidos, para mejorar e

incrementar los ingresos, que permitan el financiamiento de sus

inversiones.

e) Trabajar en equipo y liderar procesos en la búsqueda constante de

los más altos niveles de rendimiento;



f) Identificar los problemas prioritarios de la comunidad, buscando

soluciones adecuadas y oportunas, con el menor costo y el mayor

beneficio.

g) Difundir los servicios del Gobierno- Municipio, como parte de la

política de transferencia y rendición de cuentas a la ciudadanía.

h) Establecer y fortalecer los canales de comunicación organización al

interior de la institución.

i) Incluir en todas las normativas aprobadas por el Concejo Municipio,

la aplicación, control, seguimiento y evaluación de la calidad ambiental a

fin de articular las acciones del Gobierno Municipio, con las

planificaciones estratégicas provinciales y parroquiales.

Art.5.- Del Direccionamiento Estratégico Institucional.-

El Direccionamiento Estratégico Institucional del Gobierno Autónomo

Descentralizado, Municipio del Cantón Caluma, contará con la gestión y

posición, definidas de la siguiente manera:

Gestión institucional.-

Fomentar el desarrollo integral y sostenido del Cantón Caluma,

promoviendo el uso adecuado del territorio, en todos los aspectos

ambientales, sociales, económicos y culturales, será un marco legal

permanentemente actualizado y operativo, que permita mejorar de forma

continua, las condiciones de todos los habitantes urbanos y rurales, en

términos de servicios básicos, vialidad, infraestructura de salud,

educación cultural y deportiva, donde la calidad de vida, el orden, el



respeto y el embellecimiento de la ciudad, sean fiel reflejo de una

administración participativa, que impulsa propósitos de desarrollo,

buscando el bienestar de la sociedad, democracia, tolerancia y ética,

administrando los recursos públicos con honestidad, transparencia y de

conformidad con el mandato Constitucional y la Ley Orgánica de

Participación Ciudadana.

Posición Institucional.-

Proyectar un sólido desarrollo permanente y sostenible, ofreciendo los

servicios básicos de alta calidad, impulsando los procesos de seguridad

ciudadana, que fortalezcan el desarrollo local a niveles competitivos, con

relaciones de trabajo socioculturales , de conciencia ambiental y turística

orientada a condiciones de vida óptima, mejorar la imagen de la ciudad,

el ornato y cultura, promuevan la identidad regional, el aprovechamiento

de la unidad Cantonal y la participación activa, con la calidez hospitalaria

de la ciudadanía de Caluma.

1.2. MARCO CONTEXTUAL

Municipio Gobierno Autónomo Descentralizado

Lo ha definido, Cuesta como el “ente público, menor territorial primario”

basándose en su personalidad jurídica y titularidad de potestades, en su

subordinación al Estado, en que reúne a cuantas personas se asientan en

su territorio y en el hecho de que es el primero de los Entes Públicos

territoriales en que se organizan los ciudadanos, para la persecución de

sus intereses comunes.

(CUESTA, 2009)



Este término designa la entidad Administrativa, que agrupa una sola

localidad, o varias de una región, el Municipio lo componen un territorio

con límites fijados y la población que habita el mismo. El Municipio se

encuentra regido y regulado por un organismo colegiado, están

encabezados por una autoridad, generalmente de elección popular a

través del sufragio, el Alcalde.

Esta dirección tiene a su cargo uno de los temas más delicados e

importantes para la ciudad de Caluma y es precisamente, la planificación,

dirección, coordinación, control y en su caso, ejecución de la elaboración

y gestión de la cartografía catastral, la renovación del catastro turístico y

la valoración catastral, incluyendo la coordinación de valores, la

aprobación de las declaraciones y gestión catastral del mercado,

mobiliario de la ciudad de Caluma. Es a través de su gestión, donde se

tramitan los procedimientos sancionadores y de impacto en el crecimiento

catastral de la ciudad, también de declaración y comunicación, solicitud y

subsanación de divergencias, así también se colabora e intercambia

información con otras Administraciones e Instituciones.

La Dirección de Avalúos y Catastro, es la que realiza permanentemente

estudios y la formulación de propuestas normativas, relacionadas con los

procedimientos y sistemas de valoración de los bienes inmuebles, así

como con las actividades de formación, mantenimiento y renovación del

catastro inmobiliario y en general, con las demás funciones o

procedimientos, a que se refieren los textos enmarcados en las Leyes

Municipales, de la regulación del Catastro en nuestra ciudad.



Misión

Promover, facilitar, orientar, el desarrollo humano equitativo, equilibrado,

sostenible e integrado, de la gestión municipal, para todo el territorio

cantonal y sus áreas de influencia, en base a un sistema participativo,

concertado e incluyente, que fomente valores culturales e identidad, con

un enfoque regional y cantonal.

Visión.

Convertirnos en un Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal,

reconocido como promotor y articulador de los procesos sociales,

económicos, ambientales y culturales con capacidad, autonómica,

responsabilidad, compromiso ético, social y de mejoramiento continuo, en

concordancia a lo establecido en la Constitución, el COOTAD y las Leyes

de la República del Ecuador. Inspirador de confianza y credibilidad que

responda a la inclusión directa de la participación ciudadana, encaminada

al cumplimiento de un desarrollo sostenido, sustentable y del buen vivir.

Funciones administrativas en el departamento de Catastro y Avalúos

Para efecto de su desarrollo, el departamento de Catastro tiene las

obligaciones siguientes:

Alquiler de un local comercial

Catastro de escrituras en la Zona Rural

Catastro de escrituras en la Zona Urbana

Certificado de Avalúo Rural

Certificado de Avalúo Urbano



Certificado de Habitualidad

Certificado de no poseer Bienes Raíces

Certificado de poseer Bienes Raíces

Construcciones que excedan los tres pisos altos y se tratasen de

lugares de concentraciones masivas, tales como: centros educativos,

deportivos culturales, transportes religiosos, comercio , industrias, etc.

Declaración de Propiedad Horizontal

Desmembración de Solares

Elementos Móviles destinados a la venta de Productos o Servicios de

la Vía Pública

Expendio de Alimentos en la Vía Pública

Impuesto a las Alcabalas y Plusvalía

Impuesto a los Vehículos

Inspección para Clave Catastral Urbano y Rural

Legalización de Terrenos

Medición de Líneas de fábrica

Medición de solares

Permiso de Construcción (obra nueva) MIDUVI

Permiso de construcción y Revisión de Planos

Permiso de Funcionamiento y Patente Municipal

http://www.tramitesciudadanos.gob.ec/tramite.php?cd=1516

















Permiso para Automotores Estacionarios para Exhibir o Vender

Mercaderías o Servicios en la Vía Pública

Permiso para Construcciones, Reparaciones y Demoliciones de

Edificio

Permiso Para Vallas Publicitaria

Permisos de Mesas

Permisos de Rodaje

Permisos de Vitrinas

Permisos para quioscos

Permisos Reservados para parqueo de vehículos

Plan Regulador

Puestos Estacionarios para la Venta de Periódicos, Revistas,

Cigarrillos y Productos afines

Puestos Estacionarios, para ocupación de vía pública

Rebaja por Tercera Edad

Registro de Inquilinato

Ruptura de Trabajos en la vía pública

Trabajos Locativos en la vía pública












En su mayoría estos trámites pasan por el área de Catastro y Avalúo, lo

que exige una ardua tarea, que tiene que ser llevada con mucha cautela,

por lo tanto el liderazgo es fundamental, ya que se requiere, ordenar de

una manera eficaz y precisa, valorando la capacidad, la habilidad y lo

fundamental: la responsabilidad; por ello es fundamental saber dirigir sin

prepotencia, además el personal a su cargo debe estar debidamente

capacitado en las labores que demanda, eficacia, responsabilidad, debe

conocer sus Derechos y Deberes, siempre se debe capacitar al personal

para estar competitivo, estar acorde al sistema moderno.

Administración del Impuesto Predial

Una función importante de catastro es administrar los recursos

provenientes del Impuesto Predial, que tiene como etapa decisiva la

valuación catastral. Comúnmente en los municipios, la valuación de los

bienes es efectuada por las autoridades estatales, en él se señala el valor

del terreno y de las construcciones, de acuerdo a la zona en que se

encuentra ubicado cada bien inmueble y a sus usos. Debe tenerse

presente que en las zonas rurales el valor catastral depende de su

potencial productivo sea de la capacidad de producción y de la cercanía

que el bien inmueble tenga, con respecto a los centros de consumo.

La administración del impuesto predial no se limita al cobro de las

contribuciones respectivas, sino que comprende el registro de las

propiedades así como de los propietarios, datos que son anotados en un

documento llamado ficha catastral. Esta ficha es la clave de entrada al

sistema de procesamiento de datos que forman los registros catastrales,

así se genera el avalúo catastral y se notifica al propietario el valor

catastral y el impuesto predial asignados a su propiedad, documento que

servirá como comprobante de que el predio está inscrito en el

http://www.monografias.com/trabajos35/consumo-inversion/consumo-inversion.shtml



Catastro. Este documento es modificado por cualquier cambio que sufran

los datos catastrales.

La administración catastral

¿Qué es el catastro?

Se entiende por acción de Catastrar, aquella labor técnica y administrativa

de recabar la información de un predio, para inscribirla en el Registro

Oficial. El término levantar un catastro se refiere a realizar un registro de

carácter territorial, pues se habla de catastro forestal, agrícola o urbano.

Un sistema catastral es un importante instrumento de la administración

urbana, en especial de la administración del uso del suelo; pero también,

y en forma primordial, es la base informativa para la Función Fiscal de

cobro de gravámenes sobre los bienes inmuebles, generalmente conocido

como impuesto predial.

El Banco de Datos, que constituye la base operativa de un sistema

catastral, está conformado por tres tipos de información:

Escrita (nombres, domicilios, descripciones).

Numérica (dimensiones, superficies, valuaciones)

Gráfica (mapas, planos, representaciones, gráficas, etc.)

La información digital permite acceder en forma eficiente al Banco de

Datos; la gráfica se concreta en la cartografía.

¿Qué es un catastro multifinalitario?

http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml



En cuanto sistema de información, el catastro puede cumplir diversos

propósitos o fines. Originalmente su finalidad era únicamente fiscal, pero

actualmente, si se considera como un sistema de información territorial,

es un recurso e instrumento de gran utilidad para diversas funciones de la

administración urbana, tales como:

La planeación del desarrollo urbano.

La regulación del uso del suelo.

La definición de políticas de impuestos y regulación del crecimiento

urbano.

La orientación de la inversión pública

¿Cómo se conforma el sistema catastral?

El sistema catastral se integra por tres subsistemas:

1. El Catastral Fiscal: que ofrece la base, para la imposición de los

impuestos sobre los bienes raíces; el factor más importante que maneja,

es la estimación del valor inmueble. La unidad es el inmueble gravable,

para el cual se establece un número de cuenta y una clave geográfica que

refiere a la ubicación y permite el control de cada predio.

2. El Catastral Jurídico: que identifica territorialmente una propiedad raíz y

establece su localización y sus linderos. Es un sistema complementario

del Registro Público de la Propiedad que tiene por propósito garantizar el

Derecho de Propiedad y asegura su validez y legalidad.



3. El Catastral Multifinalitario: cuando a partir del Banco de Datos

Catastrales se diseña un sistema con funciones y productos informativos

que alimentan el estudio, el análisis y la toma de decisiones en diversas

áreas de la administración urbana.

¿Cuáles son las formas de Administración del Catastro Municipal?

Administración municipal, es la que corresponde al ordenamiento

constitucional, totalmente viable en Municipios que cuentan con una

estructura Administrativa, capaz de desarrollar correctamente su función.

Las ciudades medias y grandes están en condiciones de operar, previa y

adecuada implementación de su catastro. Los resultados obtenidos por

los Ayuntamientos al operar su catastro, han sido notablemente exitosos.

Coordinación Estado-Municipio: Se lleva a cabo con base en la

formulación e instrumentación de un convenio de coordinación a través

del cual se origina una Oficina de Catastro operada por el Municipio, pero

con financiamiento y apoyo técnico y jurídico por parte del gobierno del

Estado. Esta opción debe considerarse como una medida transitoria,

mientras el Municipio desarrolla su capacidad operativa1.

Oficina Regional Estatal: El gobierno del Estado, a través de las

autoridades catastrales competentes, establece Oficinas Regionales o

Municipales que se encargan de ejecutar el conjunto de las tareas que

requiere esta actividad. Esta opción es justificable en municipios

pequeños y rurales que carecen de capacidad institucional. Instituto

Nacional para el federalismo y el Desarrollo Municipal Dirección de

1www.derechoycambiosocial.com



Capacitación y Profesionalización del Servicio Público Local 132

Información básica sobre Administración y Gobierno Municipal.

Estatuto Orgánico de gestión organizacional por procesos del

gobierno autónomo descentralizado municipal de Caluma

Gestión de calidad y el desarrollo institucional

4. Evaluación del desempeño.

Mantener métodos eficientes de evaluación de servicio, a efectos de

asegurar y motivar su óptimo concurso.

5. Recursos humanos.

Implementación y mantenimiento de mecanismos encaminados a lograr

permanentemente un óptimo ambiente de trabajo.

6. Implementación de las áreas de trabajo de sistemas de

comunicación participación y creatividad.

Facilitando un adecuado ambiente de comunicación, motivado, planes de

sugerencias que permitan la participación del personal en elaboración de

métodos y procedimiento de trabajo.

7. Registros y controles.

Establecer sistemas que permitan el análisis cuantitativo, cualitativo de

recursos humanos.

8. Conocimiento de normas y reglamentos

Comunicación a directivos, servidores públicos, sobre las normas,

reglamentos e instructivos técnicos, que regulan las actividades

y relaciones.

9. Garantizar

Brindar la estabilidad al personal eficiente y potencial desarrollo

10. Equipo de trabajo.



Formación de equipo de trabajo en las diferentes áreas de gestiones a

efecto de educar en detalles los objetivos institucionales y lograr una

atención óptima de servicio.

11. Auditoría de personal.

Implementar el sistema de auditorías de personal, con el objetivo de

monitorear los avances y resultados de las diferentes gestiones y así

proceder a medir su compatibilidad con los programas y proyectos

debidamente aprobados para efectuar las correcciones y

recomendaciones.

Estas normas deben ser acatadas cuando no se está respondiendo a las

expectativas de una empresa.

De las políticas del talento humano

Art. 12. Políticas del talento humano.

El Gobierno Municipal de Caluma debe orientar el desempeño de

actividades y operaciones del talento humano, para alcanzar los objetivos

en forma consistente, garantizando al mismo tiempo un trato equitativo

para todos los participantes y en todas las situaciones.

Selección adecuada de personal.

Formular estrategias de reclutamiento y selección de personal que

garantice la incorporación de talentos idóneos con la formación

educacional, experiencias y actitudes personales, básicas para el cabal

desempeño de la Gestión Pública.

Admisiones de personal.

Si el requerimiento es la selección de personal a nombramiento,

efectuarlas bajo la modalidad que determine la Ley con seriedad y en

honor a la capacidad del trabajador.



Integración, entrenamiento y capacitación.

Establecer planes de integración del personal hacia la institución y a los

diferentes grupos de trabajo en base de los conocimientos de los objetivos

y políticas institucionales, compromisos sustentados en un óptimo

equilibrio de los Deberes, Derechos y Obligaciones, así como el

entrenamiento y perfeccionamiento para el cumplimiento de su función y

el desempeño ético y moral del personal esto es más complejo.

Reglas claras y precisas que deben asumir por parte de quienes

administran una institución, claves para tener resultados favorables, todo

éxito o fracaso se debe al comportamiento de todo un cuerpo de

personal2.

Posiciones Teóricas Asumidas

Con el objetivo de presentar una propuesta del proceso estudiado en esta

investigación, se reconoce la significación de asumir bases teóricas desde

la perspectiva de cómo debe ser un administrador de una oficina, con

capacidad de mantener un real liderazgo, por tanto su objetivo es un

proceso de formación, que se analiza en su dimensión estructural, esto es

que no sólo lo abarca a él como jefe inmediato, sino al personal que tiene

a cargo, resultando también esencial su fundamentación desde la

objetividad de varios autores que son especialistas en la temática.

2Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por procesos del Gobierno Autónomo

Descentralizado Municipal de Caluma 2009



Los aportes de estos conocimientos se enriquecerán al relacionarlos con

todos los ciudadanos, que son los más beneficiados, es necesario señalar

que manteniendo un personal altamente capacitado, su desempeño será

más productivo.

Teoría Científica

Frente al desarrollo, existen diversas teorías que se ponen a

consideración en relación a la Administración, cuya finalidad es de

conocimiento general; se ha empleado el paradigma Socio crítico, porque

es parte de la teoría que permite auto conocer ¿Cómo estamos?

¿Quiénes somos? y ¿A dónde nos dirigimos como sociedad? En base a

estas reflexiones, logramos considerar ¿Qué nos falta para satisfacer

nuestras necesidades como ciudadanos o como personas inmersas en la

vivencias sociales de grupo e individuales?

Para ello se parte del supuesto, que los individuos requieren de cierta

preparación, de modo que cada uno tome conciencia del rol social que le

toca desarrollar. Además utiliza la autorreflexión y el conocimiento interno

y personalizado para que cada quien tome conciencia del rol que le

corresponde dentro del grupo. (BOZA, 2011)



Empatía

Es la comprensión de los sentimientos, experiencias y conductas vistas

desde el marco de referencia de los demás. Establecer empatía requiere

saber escuchar, entender y admitir que los otros, tienen maneras

diferentes de pensar a la nuestra, que su comportamiento es diferente al

nuestro y que pueden hacer las cosas de modo diferente a como las

hacemos nosotros.

Afirma; (OLIVERA, 2010): “la tendencia del observador a proyectarse

„dentro‟ de lo que está observando”.

Ejemplo: Un director general reunió a su personal y dio un sombrío

discurso en el que subrayó el número de despidos que se producirían

pronto. Otro director general dio una charla muy diferente, a los

integrantes de su equipo: reconoció la preocupación y confusión que esto

pudiera generarles, y prometió mantenerlos informados y tratarlos de

manera justa. La diferencia entre ambos fue la empatía.

El primer gerente estaba demasiado preocupado sobre su propio futuro

(egoísmo) como para considerar los sentimientos de sus colegas sumidos

en la ansiedad. El segundo intuía lo que sentía su gente y con sus

palabras estaba tomando en cuenta esos temores que podían afectar a

todos.



Ejemplo: Asumir el rol de la otra persona. Ponerse "en los zapatos, o en

la piel del otro", es la manera de entender realmente sus penas, sus

temores, o más positivamente hablando, sus anhelos y alegrías.

Asertividad

Se define como aquella habilidad personal que nos permite expresar

sentimientos, opiniones y pensamientos, en el momento oportuno, de la

forma adecuada y sin negar y desconocer los Derechos de los demás.

(MARTÍNEZ, 2012).

Ejemplo: Un subdirector de área de una dependencia, estuvo trabajando

intensamente para elaborar oportunamente, hasta su versión final, una

presentación que su director le había solicitado y para ello tuvo que

investigar en información de muchas fuentes y consultar a diferentes

especialistas. Cuando el director presentó este material ante un Comité

Intersecretarial, mencionó en varias ocasiones cómo él supuestamente

había realizado la investigación, consultado a los especialistas y llegado a

las conclusiones de la presentación que fue muy bien recibida por el

Comité.

Una vez que el director había terminado la presentación y llegado a su

oficina, el subdirector de área le expresó que le daba gusto que su trabajo

le hubiera sido de utilidad y, de manera amable y firme, que se sentía algo

decepcionado porque esperaba recibir alguna mención de su esfuerzo y

agradecería que en ocasiones similares se diera tal tipo de

reconocimiento a su trabajo. Al no agredir verbal o físicamente al director,



quejarse de él ante terceros, ni quedarse callado, tal vez con cierto rencor,

el subdirector de este ejemplo mostró asertividad.

Ejemplo: Saber decir no, sin agredir a los demás.

Retroalimentación Constructiva (feedback)

Puede tener dos significados distintos según el contexto en que se

emplee.

En una primera acepción, se refiere a la reacción o respuesta del receptor

al mensaje que le ha enviado el emisor, en el contexto de cualquier

proceso de comunicación.

En una segunda acepción, se refiere a la opinión o evaluación que una

persona expresa a otra respecto a alguno de sus comportamientos, su

desempeño profesional o los resultados conseguidos .La mayoría de las

veces el jefe o líder del equipo es quien debe proporcionar feedback a sus

colaboradores, aunque en determinadas circunstancias también puede

ser muy enriquecedor que los miembros del equipo se den feedback

mutuamente. “El feedback es un paso necesario hacia el desarrollo y el

cambio, tanto de personas como de organizaciones. (ARCAS, 2004)

Ejemplo: Un jefe que le dice a su empleado, durante su evaluación anual:

“Te felicito porque la mayoría de las gestiones que realizaste este año

tuvieron éxito y reconozco la gran contribución, que con estos logros has

aportado a la dependencia. Como punto de mejora, es importante

comentar que el año pasado llegaste tarde a todas las reuniones



programadas y el 30% de tus registros de entrada también muestran un

retardo.

Si lograr llegar puntualmente, se aprovechará mejor el tiempo de todos y

podremos coordinarnos mejor. Estoy seguro que si eres puntual lograrás

mejores resultados en tus gestiones futuras”.

Inteligencia Emocional

El manejo adecuado de nuestras emociones para el mejor logro de

nuestros objetivos en lo personal, familiar, laboral o social.

Según, (COSTA, 2013): “esta habilidad repercute de forma muy positiva

sobre las personas que la poseen, pues les permite entender y controlar

sus impulsos, facilitando las relaciones comunicativas con los demás”.

Consta de cinco dimensiones: Conocimiento de uno mismo, Gestión o

Autorregulación, Motivación, Comprensión social y Habilidades sociales.

Manejo del estrés

Tomado de: (El estrés - Metodología de la investigación, 2003): “la

respuesta adaptativa del organismo ante los diversos estresores”, (Hans

Selye, 1936); Se refiere al esfuerzo por controlar y reducir la tensión que

surge cuando la situación es considerada difícil o inmanejable.

Considerado también como diversas prácticas y técnicas, puede ser el

ejercicio, la relajación, la visualización o alguna otra, que ayudan a

controlar y reducir la tensión que surge cuando una situación es

considerada difícil o inmanejable.



Ejemplos: Pensar positivamente. Planificar diversiones y descansos.

Aprender técnicas de relajación.

Posicionamiento

Es la forma en que un producto está definido por los consumidores en

relación con ciertos atributos importantes, es decir, el lugar que ocupa en

su mente en comparación con los competidores. Philip Kotler, encontrado

en: (Marrón, sin año).

Riesgo Estratégico

Se identifica como una característica circunstancia, de un proyecto o

condición del ambiente en el que éste se desarrolla, en la que se

reconoce que puede tener un potencial efecto negativo en el proyecto o

en la calidad de los productos. Un factor de riesgo puede ser analizado a

través de dos dimensiones: Probabilidad y Severidad, que se refieren al

daño que se puede graduar y a las partes que se vean afectadas

respectivamente, en este caso los usuarios.

El riesgo también es conocido como la probabilidad de pérdida la cual

permite cuantificar el riesgo a diferencia de la posibilidad de riesgo donde

este no se puede cuantificar, así lo afirma: (Mejía, 2006).

Ejemplo: Aumento en índice de desempleo y comercio informal.



Ejemplo: Aumento en la ineficiencia para prestar servicios debido a los

Incrementos en las necesidades de servicios ante los procesos de

cambio en los modelos de comercio internacional.

Contingencia

Por contingencia se entiende toda posibilidad de que una cosa suceda o

no, de que una determinada situación se puede dar o no. El concepto, en

el ámbito organizacional se refiere a todos aquellos sucesos que impactan

en la actividad de la organización hasta el punto de perjudicar su

capacidad normal de operaciones. (ZALAZAR, 2011), afirma que: “de ello

se desprende que el modelo óptimo de organización está sujeto al entorno

con el que se relaciona”.

Ejemplos: Cortes prolongados de corriente, inundaciones, delitos

informáticos, vandalismo.

Objetivo Global

Es la finalidad de alcance o desarrollo último o a más largo plazo que los

objetivos específicos o estratégicos contribuirán a lograr. Por lo regular

está vinculado a la misión de la organización. Según (MANOSALVA,

2008), afirma que: “Los objetivos son valores buscados o resultados

deseados por la organización”.

Ejemplo: Promover el Derecho de cada mujer, hombre y niño a disfrutar

de una vida sana, con igualdad de oportunidades para todos.

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml



Objetivo Estratégico

Es el planteamiento de donde se quiere llegar a largo plazo. Es

considerado para facilitar la toma de decisiones con efectos duraderos y

que tiene impacto en toda la organización. Son fijados por la alta

dirección.

Ejemplo: Fortalecer la toma de decisiones en los mandos medios en los

próximos doce meses.

Ejemplo: Mejorar el clima organizacional en los próximos dos años.

Objetivo Táctico

Se construyen en base al objetivo estratégico de la organización. Son

llamados objetivos tácticos, porque son los objetivos formales de la

empresa y se fijan por áreas, para ayudar a lograr su propósito.

Ejemplo: Al finalizar el taller de Liderazgo los participantes estarán en

condiciones de asumir el papel de líder en diversas situaciones de su

vida cotidiana y en los diversos ámbitos en los que se desenvuelven.

Ejemplo: Que los participantes adquieran los conocimientos necesarios

sobre los modelos de liderazgo más efectivos en la organización de alto

desempeño.

Estrategia

Constituye la ruta inteligentes a seguir, por las grandes líneas de acción,

para alcanzar los propósitos, objetivos y metas planteados.



Ejemplos: Disciplina presupuestal para lograr la estabilidad económica de

un país.

Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo

para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia

muestra cómo una institución pretende llegar a esos objetivos. Se pueden

distinguir tres tipos de estrategias: A corto, mediano y largo plazo según el

horizonte temporal.

Meta

Constituye la expresión cuantitativa de los objetivos o los resultados que

se pretenden obtener. Es el nivel deseado de rendimiento. Se expresa en

cantidades referidas a un espacio y a un periodo determinado.

Ejemplos: a) Un sistema de Vivienda tiene que entregar 2,000 casas más

en el 2006; b) Un trabajador establece como su meta ahorrar el 15% de

salario en el primer semestre del año.

Tipos, modalidades y niveles de capacitación

Tipos de Capacitación

Capacitación Inductiva: Es aquella que se orienta a facilitar

la integración del nuevo socio, en general como a su ambiente de trabajo,

en particular.

Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Selección de

Personal, pero puede también realizarse previo a esta. En tal caso, se

organizan programas de capacitación para postulantes y se selecciona a

los que muestran mejor aprovechamiento y mejores condiciones técnicas

y de adaptación.



Capacitación Preventiva: Es aquella orientada a prever los cambios que

se producen en el personal, toda vez que su desempeño puede variar con

los años, sus destrezas pueden deteriorarse y la tecnología hacer

obsoletos sus conocimientos.

Esta tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito

la adopción de nuevas metodología de trabajo, nueva tecnología o la

utilización de nuevos equipos, llevándose a cabo en estrecha relación al

proceso de desarrollo del Departamento de Avalúo Catastro del Gobierno

Autónomo Descentralizado de Caluma.

Capacitación Correctiva: Como su nombre lo indica, está orientada

a solucionar “problemas de desempeño”. En tal sentido, su fuente original

de información es la Evaluación de Desempeño, realizada normalmente

en el departamento, pero también los estudios de diagnóstico

de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar cuáles son factibles

de solución, a través de acciones de capacitación, se supone que esto

significa preparación para la evaluación del puesto de trabajo o evaluación

del rendimiento en el puesto de trabajo.

Capacitación para el Desarrollo de Carrera: Estas actividades se

parecen a la capacitación preventiva, con la diferencia de que se orientan

a facilitar, que los socios puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes

posiciones en el departamento que impliquen mayores exigencias y

responsabilidades.

Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar el rendimiento

presente de los empleados, a la vez que los prepara para un futuro

diferente a la situación actual en el que el departamento puede diversificar

sus actividades, cambiar el tipo de puestos y con ello la

habilidad necesaria para desempeñarlos.



Modalidades de Capacitación

Los tipos de capacitación enunciados pueden desarrollarse a través de las

siguientes modalidades:

Formación:

Su propósito es impartir conocimientos básicos orientados a

proporcionar una visión general y amplia con relación al contexto de

desenvolvimiento.

Actualización:

Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias derivados de

recientes avances científico – tecnológicos, en una determinada actividad.

Especialización:

Se orienta a la profundización y dominio de conocimientos y experiencias

o al desarrollo de habilidades, respecto a un área determinada de

actividad.



Perfeccionamiento:

Se propone completar, ampliar o desarrollar el nivel de conocimientos y

experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones técnicas,

profesionales, directivas o de gestión.

Complementación:

Su propósito es reforzar la formación de un colaborador que maneja sólo

parte de los conocimientos o habilidades demandados por su puesto y

requiere alcanzar el nivel que este exige.

Niveles de Capacitación

Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitación puede darse

en los siguientes niveles:

Nivel Básico:

Se orienta al personal, que se inicia en el desempeño de una ocupación

o área específica en el Departamento. Tiene por objeto proporcionar

información, conocimientos y habilidades esenciales requeridos para el

desempeño en la ocupación.

Nivel Intermedio:

Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos y

experiencias en una ocupación determinada o en un aspecto de ella. Su

objeto es ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades, con relación a

las exigencias de especialización y mejor desempeño en la ocupación.

Nivel Avanzado:

Se orienta al personal que requiere obtener una visión integral y profunda

sobre un área de actividad o un campo relacionado con esta. Su objeto es



preparar cuadros ocupacionales, para el desempeño de tareas de mayor

exigencia y responsabilidad dentro del Departamento.

1.2 MARCO CONCEPTUAL

Administración Pública

Es la actividad dinámica y en constante movimiento, que contribuye a

alcanzar los fines del Estado. (Sánchez G.Juan.2001.pág.122)

Es un término de límites imprecisos, que comprende el conjunto de

organizaciones públicas que realizan la función administrativa y de gestión

del Estado y de otros entes públicos con personalidad jurídica, ya sean de

ámbito regional o local.

Por su función, la Administración Pública pone en contacto directo a la

ciudadanía con el poder político, satisfaciendo los intereses públicos de

forma inmediata, por contrastes con los poderes legislativo y judicial, que

lo hacen de forma mediata.

Capacidad organizativa

https://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

https://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_Empresas

https://es.wikipedia.org/wiki/Estado

https://es.wikipedia.org/wiki/Ente_p%C3%BAblico

https://es.wikipedia.org/wiki/Ciudadan%C3%ADa

https://es.wikipedia.org/wiki/Poder_pol%C3%ADtico



Las capacidades suponen el despliegue y combinación de recursos,

tangibles e intangibles, (como las habilidades individuales), para el

desarrollo de las actividades empresariales básicas o el despliegue e

integración de capacidades funcionales, (para el caso de las actividades

de integración) y dinámicas o aquellas que permiten aprender y renovar la

dotación de recursos y capacidades organizativas. Sin este carácter

colectivo o grupal no existen las capacidades organizativas. (Martín de

Castro G. Actualizado.pág.36)

Es la dependencia de la Alcaldía, encargada de viabilizar los tramites, a

través de los cuales la ciudadanía obtiene obras. Esta unidad está más

enfocada a las ciudadanas y ciudadanos “internos”, que son las personas

que trabajan tanto dentro de la propia administración, como en todos los

entre, sectores y administraciones personales que conforman el Municipio

cuya función es, cumplir con los fines que les son esenciales, satisfacer

también las necesidades colectivas de la ciudadanía, especialmente las

derivadas de la convivencia urbana, cuya atención no compete a otros

organismos Municipales, sin embargo labora apegado a la Ley y

realización de la Alcaldía, si se mantiene una organización en las

funciones, van a tener éxito, evitando tener complicaciones en el

desenvolvimiento, por lo tanto es una ardua tarea que le corresponde a

los jefes departamentales y en exclusividad para el Alcalde que en su

momento se encuentre en la gestión.

¿Cuáles son las cosas que terminan por llevar la eficiencia en el

trabajo a niveles controvertibles?

Uno de los grandes problemas y que también es uno de los más

comunes, es que los jefes terminan acaparando todas las actividades y no

tienen liderazgo, piensan que nadie puede hacer mejor que ellos mismos,



hay que aprender a delegar funciones y tareas a los demás, asumiendo la

responsabilidad que tiene a su cargo.

La forma de hacer más en menos tiempo, es asignando tareas a terceras

personas. La clave para delegar consiste en evaluar y asignar alguna

actividad a alguien de su equipo en caso de que éste pueda hacerla más

rápido, más fácil o mejor que el Director, hay que sincerarse con uno

mismo y poner el objetivo por delante del ego con liderazgo. En caso de

que no se tenga a alguien directamente a su cargo, entonces lo

recomendable es que se considere delegar las tareas a una persona de

confianza.

Pero no sólo es importante delegar, sino que también gestionar como jefe

las tareas que realiza, de lo contrario, no servirá de nada que el equipo se

esfuerce por hacer todo de manera eficiente y en el tiempo requerido

cuando todo se va a quedar estancado en el puesto, por un buen par de

días. Asignarle prioridad a las tareas y organizar, no es cosa de otro

mundo o de aprender a utilizar un programador profesional de tareas,

puedes hacerlo con un simple calendario, comprar una agenda o en un

cuaderno común.

Hay que sentarse por unos minutos a escribir todas las cosas pendientes

con responsabilidad y una vez que termine de hacer esta lista, empezar a

asignarles prioridad determinando cuáles son los elementos más

importantes y marcarlos de alguna forma que resalten sobre todos los

demás. Si la lista le resulta muy grande, puedes optar por delegar lo que

no es prioritario o separarlo para hacerlo quizá en un día, de menos

movimiento.

Se puede dar cuenta relacionando, una vez que se tenga establecido el

cronograma semanal de trabajo y lo esté ejecutando, deberá ir haciendo



algunos ajustes durante el camino, esto significa que van a haber cosas

que no logre hacer en el día por algún imprevisto y para lo que

debe planear y ajustar el día siguiente. Todos los expertos en

Administración recomiendan planificar, desde el día anterior las

actividades del día siguiente.

Hay que tomar los últimos 10 o 20 minutos de cada día para repasar la

lista de pendientes y determinar qué es lo que tienes que concretar al día

siguiente. Este simple ejercicio le permitirá comenzar cada jornada

sabiendo exactamente qué necesita hacer a primera hora y quizá también

le ayude a darse cuenta de que por ese día, tendrá que tomar la decisión

de ingresar al lugar de trabajo antes de su horario normal, porque no hay

manera de aplazar ciertas actividades que son vitales para el

cumplimiento de los objetivos del negocio.

Pasos para un buen proceso Administrativo

Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las

operaciones de planificación y control.

La planificación y control integral de la administración comprende:

* El desarrollo y aplicación de objetivos generales y de largo alcance para

la administración.

* La especificación de las metas a lo que se propone.

* Un plan de tareas a encomendar de largo alcance, desarrollado en

términos generales.

* Un plan de tareas a realizar de corto plazo, detallado por

responsabilidades asignadas (personal, proyectos).



* Un sistema de informes periódicos. de desempeño detallados por

responsabilidades asignadas, y procedimientos de seguimiento.

La eficacia en una entidad administrada se puede reconocer

generalmente, como el factor individual más importante en su éxito a largo

plazo. El logro de la empresa se mide en términos de sus metas por todo

el equipo. La administración puede definirse como el proceso de fijar las

tareas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas

cosas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y

el capital.

El proceso administrativo es una serie de actividades independientes

utilizadas por la administración de una organización para el desarrollo de

las funciones de planificar, organizar, suministrar el personal y controlar.

La responsabilidad de la administración es especificar y coordinar las

metas y objetivos, independientemente del tipo de empresa que se trate,

ya sea de servicios, comercial, industrial, con fines de lucro o sin fines de

lucro.

Orientación hacia las metas

Tanto las empresas mercantiles o no mercantiles tienen objetivos y metas.

En las organizaciones mercantiles, las orientaciones primordiales a las

metas son:

1) El rendimiento sobre la inversión y

2) Contribución a la mejoría económica y social de un vasto medio

ambiente.



En igual forma, las empresas no mercantiles tienen objetivos específicos,

tales como: el cumplimiento de una misión dada, dentro de limitaciones

especificadas de costos.

Es esencial que no sólo la administración sino todas las partes

interesadas conozcan los objetivos y las metas, para lograr que la

administración trabaje en óptimas condiciones y se constituya en una guía

eficaz de las actividades, de modo que se pueda realizar una medición de

la efectividad con la que se realizan las actividades deseadas.

Orientación a la ciudadanía

El éxito de una organización administrativa, depende del personal

relacionado con la misma, incluyendo tanto a los administradores como a

los demás empleados, ya que todas estas personas se encuentran

comprometidas de manera importante en el logro de los objetivos de la

empresa. Así pues, la “persona” constituye la parte más crítica de la

administración, (no la tierra, los edificios, el equipo o los materiales).

Desarrollar un personal eficaz en el servicio al usuario, crear un ambiente

auténtico de trabajo y motivar positivamente a la persona, determinan en

gran medida, el éxito de la mayor parte de las empresas de servicios.

(WELSH&HILTON&GORDON, 2010).

Las funciones de la administración y el proceso administrativo.

La administración de una empresa o una dirección a cargo requiere el

constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. Y esto a

menudo se les denomina colectivamente como las funciones de la

administración



Si bien varían sus designaciones, estas funciones son ampliamente

reconocidas tanto por los eruditos académicos como por los gerentes

profesionales. En nuestra exposición de la planificación y control de

utilidades, empleamos la terminología y definiciones de las funciones

administrativas descritas, (Arthur G. Bedeian) esencialmente en los

siguientes términos:

Planificación.- es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y

elegir un futuro curso de acción para lograrlos. Comprende:

a) Establecer los objetivos de la empresa

b) Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de

cumplirse

c) Elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos

d) Iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones

e) Replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes dentro

del departamento.

Organización.- Es el proceso mediante el cual los empleados y sus

labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos

emanados por su jefe inmediato. Consiste en dividir el trabajo entre

grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo.

Organizar implica también establecer autoridad directiva con liderazgo.

Suministro del personal y administración de los recursos humanos.-

Es el proceso de asegurar, que se tenga empleados competentes, se les

desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos propuestos. La

eficaz dotación de personal y la administración de los recursos humanos



implican también el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que

los empleados se sientan satisfechos con su jefe inmediato3

Guía y la influencia interpersonal es el proceso de motivar a las

personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o

grupos de personas para ayudar voluntaria y armónicamente en el logro

de los objetivos de la empresa (designado también como dirigir o actuar)

Control, es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar

los objetivos de la empresa. Implica:

a) Establecer metas y normas

b) Comparar el desempeño y habilidades las metas, sus normas

establecidas

c) Reforzar los aciertos y corregir las fallas que pueda cometer el

personal

Las cinco funciones de la administración constituyen, el proceso

administrativo, pues son ejercidas en forma coincidente y continua al

administrarse una empresa que depende mucho de los departamentos, ya

que no puede surgir si una de ellas no cumple las funciones a que fue

creada, mucho depende de la persona que esté a cargo, pues a falta de

liderazgo, no podría funcionar como se espera.

El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentación. Por

ejemplo, la planificación debe preceder a la actividad de organizar, y el

controlar debe seguir a las demás funciones. Por tal motivo, el proceso

administrativo se representa mostrado en el recuadro 1-1.

3Juan Moratto– Proceso Administrativo [email protected]

Consultor Asociado Senior MU29 agosto, 2007



a) Los enlaces secuenciales que van desde la planificación al control.

b) El proceso de retroalimentación continuo, desde las funciones 2, 3,4 y 5

estructuran, la planificación.

Es esencial la continua retroalimentación, para mejorar el desempeño y

para la planificación.

RECUADRO 1-1

El proceso administrativo.

Fuente: Juan Moratto– Proceso Administrativo [email protected]

La Planificación Directiva constituye la base para el ejercicio de las otras

cuatro funciones que se muestran en el recuadro 1-1

La esencia de la Planificación Directiva

La planificación es la primera función de la administración que se muestra

en el recuadro 1-1 y la misma se lleva a cabo de manera continua porque



el transcurso del tiempo exige tanto la re- planificación como el desarrollo

de nuevos planes. Además, la retroalimentación continua a menudo

requiere de acciones planificadas recientemente para:

a) Corregir las deficiencias observadas en el desempeño

b) Hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable.

c) Aprovechar los nuevos adelantos.

La Planeación Directiva es un proceso que comprende las siguientes

cinco fases:

1- Establecer objetivos y metas que tiene la empresa

2- Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la

persona encargada de administrar

3- Tomar decisiones respecto a los cursos de acción

4- Emprender acciones que tiendan a activar los planes.

5- Evaluar la retroalimentación del desempeño para la re planificación.

Deben tomarse decisiones periódicas acerca de los futuros cursos de

acción de la entidad para estar preparado, como director de un

departamento y debe, asimismo, corregirse los pasados cursos de acción.

La toma de decisiones por el administrador implica un importante proceso

de dirección de una empresa.

El proceso de toma de decisiones en la administración.

La toma de decisiones es un compromiso o resolución de hacer o

adoptar una actitud de rechazo. Una toma de decisiones requiere

creatividad y confianza. Esta cerca del riesgo y la incertidumbre o es

crítica y la conjuración secundaria. Es importante comprender que no

hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en sí una decisión.



Pasos en el proceso de toma de decisiones

Cuando se está al frente de una administración, por lo menos se debe:

1- Reconocer un problema.

Existe un problema, necesita hacerse una elección, o hay un

obstáculo para alcanzar una meta.

2- Identificar alternativas.

Se hace un esfuerzo sistemático por identificar las opciones

disponibles. Por lo general, existe un número limitado de

alternativas, restringidas, además, por el tiempo y los recursos

humanos.

3- Especificar las fuentes de incertidumbre.

Se efectúa un análisis cuidadoso de los posibles sucesos que

podrían ocurrir. Hasta donde es posible, quizá existan

probabilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos.

4- Escoger un criterio.

Se elige el criterio conforme al cual se evaluarán las alternativas.

Pueden escogerse criterios tales como, la responsabilidad que

tiene cada uno.



5- Considerar preferencias de riesgo.

Se toma en consideración el punto hasta el cual, la dirección está

dispuesta a elegir una alternativa riesgosa en la toma de

decisiones. De manera equivalente, la dirección considera la

proporción entre el riesgo y el rendimiento de cada persona. ¿Qué

mayor rendimiento es necesario que brinde una alternativa

riesgosa, para que pueda justificar su riesgo inherente?

6- Evaluar alternativas.

A la luz del menú de opciones en el paso dos, las fuentes de

incertidumbre identificadas en el paso tres, el criterio establecido en

el paso cuatro y las preferencias del riesgo precisadas en el paso

cinco, determinan el resultado final asociado con la alternativa.

7- Elegir la mejor alternativa.

La evaluación de alternativas en el paso seis, junto con una

cuidadosa consideración de los objetivos y las metas de la

empresa y por ende el Director de un departamento, tiene como

resultado la elección de una alternativa.

8- Implantar el curso de acción seleccionado.

Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa

escogida. Ninguna decisión eficaz será posible, a menos que se

lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad4.

4Welsch, Hilton & Gordon El proceso Administrativo Presupuestos Ed.PrenticeHall México 1990



Algunos aspectos de comportamiento del proceso administrativo.

El comportamiento es la manera en que una persona se conduce. La

Dirección General, debe preocuparse por el comportamiento en el trabajo

de los distintos Gerentes y empleados.

La administración del ambiente de conducta en una empresa es compleja,

a la vez que sutil, porque debe tratar, simultáneamente, con personas,

con grupos y con relaciones interpersonales dentro de los grupos.

Históricamente, se han desarrollado diversas escuelas del pensamiento

sobre la administración como sigue:

CUADRO Nº 1.

ESCUELAS Y DEFENSORES

EPOCA APROXIMADA

PRIMEROS IMPULSOS

1. Clásica (Taylor y Fayol) 2. Del comportamiento (Mayo, Roethlisberger, McGregor, Argyris)

Fines de los 1800. Entre los 1920 y los 1950

Énfasis en la eficiencia técnica Empleados tratados como “objetos” Autoridad descendente; ninguna participación Reconocimiento de las necesidades, los deseos y los anhelos de los trabajadores Análisis del comportamiento humano en el trabajo Motivación de la gente, según la Teoría X, hacia un elevado desempeño gracias a un favorable



3. De la contingencia (numerosos defensores)

De los 1950 a la fecha

ambiente de trabajo, y no sólo por recompensas monetarias. Participación y razonable autonomía Síntesis de los impulsos esenciales de las escuelas clásica y del comportamiento - de eficiencia y de comportamiento Reconocimiento de las decisiones de la dirección cada vez más complejas Reconocimiento de la contingencia o panorama de incertidumbre de las organizaciones, la administración debe tomar en cuenta la clase del medio ambiente y las tareas de la organización Participación y líneas de autoridad; distinciones entre las funciones de línea y las de asesoría. Opinión de un economista acerca de una organización. Se supone que todas las partes actúan racionalmente para maximizar su interés en la empresa, que se mide en términos económicos.

Fuente: El Proceso Administrativo de Arthur G. Bedeian.

Elaborado por: Jomara Velastegui Flor.

Programas de administración del comportamiento

El progresivo reconocimiento del impacto, sobre la productividad de la

motivación, ha dado como resultado el desarrollo de programas de

administración (o modificación) del comportamiento.

La colectividad es una técnica dirigida a elevar la productividad y que

busca crear una modificación positiva a través de recompensas y

castigos. O realizar capacitaciones de motivación y (llamada también



modificación del comportamiento, reforzamiento positivo o

acondicionamiento) se basa en la idea de que:

1- El comportamiento es el que conduce a una consecuencia positiva y

una (recompensa) tiende a repetirse, y si lleva a cabo una conducta

negativa (castigo) tiende a no repetirse.

2- Al conceder correctamente las recompensas, puede uno cambiar el

comportamiento de una persona.

La administración del comportamiento se centra exclusivamente en dos

cosas:

En el comportamiento del trabajador y

En las consecuencias de ese comportamiento

Uno de los impactos por los que la administración del comportamiento es

real y aún más importante que su causa psicológica, como la moral, la

personalidad o las necesidades, es el reforzamiento.

Dessler, hace hincapié en que el comportamiento puede cambiarse de

modo efectivo únicamente cambiando las consecuencias del mismo. La

administración se fija en la atención de sus conductas positivas, a las que

se les denomina reforzamiento, no así en las consecuencias negativas.

Sin embargo, si existen situaciones en las que si se hace necesario el

castigo para disminuir el comportamiento indeseable, el castigo debe:

a) Emplearse cuidadosamente



b) Aplicarse de manera consistente

c) Suministrarse para reducir al mínimo la atención de los fisgones

d) Relacionarse específicamente con un comportamiento en particular

e) Explicarse hablando sobre el comportamiento en el trabajo, no acerca

de la gente.

Pasos en un programa de administración del comportamiento


44 CAPÍTULO II: MEDOLOGÍA

Habilidades directivas.

Una panorámica de liderazgo

¿No se ha sorprendido alguna vez al descubrir, que ciertas personas son

buenos líderes y manejan su rol en forma tan natural que parece que

hubieran nacido para serlo?

Parecen tener una visión y una seguridad poco usual, la capacidad de

lograr que la gente los siga, el conocimiento para actuar con decisión o

algunas otras cualidades que normalmente se reconocen en cualquier

líder.

Del mismo modo, puede haberse sorprendido al encontrar que persona es

un fracaso como líder. Por ejemplo, por qué los asistentes de dirección,

que como tales son tan eficientes, tienen dificultades para ocupar un

cargo ejecutivo. Este es el tipo de interrogantes que se tratarán en esta

sección del programa de capacitación. Pero antes de profundizar en el

tema del liderazgo, se deben establecer tres puntos importantes:

a) El liderazgo es un proceso complejo y exigente. Al comienzo, la

mayoría de la gente tiene problemas con su liderazgo, especialmente si

antes no han tenido experiencia o entrenamiento. No es realista esperar

que, bajo cualquier circunstancia, una persona asuma un rol de líder y lo

haga bien.

b) Se aprende a ser líder.

Es verdad que ciertas personas llegan a ser líderes más fácilmente que

otras. Pero también es verdad que mucha gente puede adquirir el



conocimiento y la experiencia necesaria para convertirse en líderes

efectivos, aunque al comienzo su comportamiento parezca poco natural.

c) No existen para convertirse en líder.

Aprender a dirigir –ya sea el caso del director de una escuela, el

administrador de un edificio de oficinas, el dueño de un pequeño negocio

o el líder de una comunidad- no es solo resultado del hecho de tener

acceso al modelo o de conocer un conjunto de criterios universales sobre

el liderazgo.

El liderazgo proviene de una combinación de:

Conocimiento, de las ideas y teorías del liderazgo;

Modelos del rol de líder, por la observación de líderes exitosos en

acción.

Experiencia y práctica

Autoconocimiento, retrospección en el estilo propio y en el modo de

funcionamiento del liderazgo.

El liderazgo ha sido definido como: Un proceso que genera influencia

sobre las actividades de un individuo o un grupo, como medio de lograr

metas específicas en una situación dada.



La definición se entiende mejor al dividirla en sus componentes:

En primer lugar, el liderazgo es un proceso de ningún modo es estático,

sino más bien, una relación en continuo cambio que involucra al líder, a

los subordinados (o seguidores) y a la situación específica.

En segundo lugar, el liderazgo implica ejercer influencia. La influencia no

se adquiere automáticamente con la posición o el título. El título y la

posición ayudan pero, básicamente, se ejerce influencia a través de las

acciones del líder y el consentimiento de los subordinados o seguidores.

En tercer lugar, el liderazgo está orientado al logro de metas. El proceso

global del liderazgo tiene un sentido de direccionamiento. Parte del

trabajo de líder consiste en canalizar las energías y habilidades de sus

subordinados hacia el logro de metas específicas.

En cuarto lugar, el liderazgo opera en el contexto de situaciones

concretas. Obviamente, las situaciones cambian (se asumen nuevas

tareas, se contrata nuevo personal, las condiciones de la comunidad

varían). Situaciones diferentes requieren estilos diferentes de liderazgo.

El estilo de liderazgo

Aunque a menudo se piensa que los líderes son fuertes, poderosos o sólo

necesitan da órdenes para conseguir que otros los sigan, la mayoría

conoce, por experiencia, que hay otras formas de dirigir. Algunos estilos

de liderazgo son muy sutiles; dan la sensación de que el líder es sólo otro

miembro del grupo, cuando en realidad es él quien dirige.



SITUACIÓN SITUACIÓN

SUBORDINADO

Situación

Durante los últimos 50 años, los investigadores de los Estados Unidos

se han preocupado de encontrar el “mejor” estilo de liderazgo, pero no

encontraron ninguno. De hecho los estudios recientes señalan

claramente que no hay un estilo único, aplicable a todas las situaciones.

Más bien, los líderes exitosos, son aquellos que utilizan diferentes

estímulos dependiendo de las exigencias y de la situación.

El liderazgo situacional

Una investigación realizada por (Hersey&Blanchard, 2014), dos

especialistas americanos en administración, condujo al desarrollo de lo

que en la actualidad se ha constituido. en una teoría ampliamente

aceptada sobre el liderazgo situacional. Ellos afirman que cualquier estilo

del liderazgo puede esquematizarse en un simple diagrama de dos

dimensiones:

El comportamiento en las tareas, que mide el grado en que el líder se

compromete en la comunicación hacia abajo (es decir, define los roles de

sus empleados y les indica qué hacer, cómo hacerlo y cuándo debe ser

hecho).



El comportamiento en las relaciones, mide el grado en que el líder se

compromete en la comunicación de dos vías (es decir, estimula la

información y la retroalimentación con su personal y los escucha en forma

activa) da apoyo emocional y atiende las necesidades de sus empleados.

De hecho, el estilo del líder está determinado por la mezcla del

comportamiento en las tareas y en las relaciones. Esto se puede entender

mejor en una matriz como la que se muestra más adelante:

El comportamiento en las tareas se mide en el eje horizontal de la matriz y

el comportamiento en las relaciones en el eje vertical... Al definir la matriz,

(Hersey&Blanchard, 2014), identifican cuatro estilos básicos:

COMPORTAMIENTO EN LAS TAREAS

a) Ordenar: Este estilo tiene un alto comportamiento en tareas y un bajo

comportamiento en relaciones. Esto no significa que no haya relación

sino, simplemente, que el comportamiento relacional, es de bajos

componentes.

Algo más acerca de los cuatro estilos básicos

Una breve explicación sobre las ventajas y desventajas de cada estilo

(cuándo es útil o cuándo no), ayudará a aclarar la teoría del liderazgo

situacional de (Hersey&Blanchard, 2014).

El estilo ordenar.-El líder que usa este estilo tiende a ser autoritario; les

dice a los empleados qué hacer y cómo hacerlo sin que, necesariamente,



consulte su opinión. En este caso, a menudo el líder es visto como el que

se “hace cargo, el que no duda en asumir responsabilidades y tomar

decisiones. Sólo aparece interesado en que se haga el trabajo. Este es un

estilo muy útil para situaciones de crisis que requieren acciones rápidas y

decididas, porque los demás esperan órdenes. El abuso de este estilo lo

inutiliza rápidamente como método de dirección. Cuando esto sucede, el

líder se convierte en autócrata, dominante y sobre controlador.

Generalmente, los empleados optan por una de las dos formas de

reaccionar ante el autócrata:

a. La rebeldía, es decir, utilizan su energía para desafiar o socavar la

legitimidad del líder.

b. La pasividad, esperan siempre las órdenes, hacen sólo lo que se

les dice pero nada más y, rara vez, demuestran iniciativa o toman

decisiones rutinarias. (Hersey&Blanchard, 2014)

El estilo persuasivo.- En este estilo, el líder valora al mismo nivel las

tareas y las relaciones. Está claramente interesado en que se haga el

trabajo. Mientras mantiene el control de la situación, trata de que los

empleados “entren en el negocio” de la toma de decisiones,

involucrándoles en las discusiones sobre cómo hacer el trabajo y

prestando atención a sus necesidades. Con frecuencia, este estilo

constituye una buena mezcla de actitudes frente a las tareas y a las

relaciones que transmite a los empleados. (Hersey&Blanchard, 2014)



Comportamiento en las áreas

Es importante alcanzar las metas de trabajo, pero también respetar sus

necesidades y opiniones. Sin embargo, el uso continuo de este estilo

consume mucho tiempo del líder (y lo desgasta físicamente).

El abuso del estilo puede también dar señales equivocadas a los

empleados, dejando la interrogante de líder, realmente, está dispuesto a

aceptar las reacciones y opiniones, o va a hacer su voluntad de todas

maneras.

El estilo de participar.- En este estilo existe una actitud de compartir en

la toma de decisiones. Muchas de las decisiones se toman por consenso.

Aunque este estilo valora menos la “tarea”, no significa que el líder se

despreocupe de ella. Simplemente, el líder considera que éstas se

pueden cumplir en mejor forma si se involucra a los empleados en la

planificación y en la toma de decisiones. (Hersey&Blanchard, 2014)

Este estilo es muy eficaz cuando los empleados conocen bien sus

funciones y no necesitan mucha dirección; de hecho, aprecian que el

administrador no esté permanentemente vigilando. Sin embargo, el estilo

se puede convertir en un problema si el líder abusa de él, cuando no teme

hacerse desagradable o impopular entre los empleados. Cuando esto

sucede, los empleados tienden a aprovecharse del líder no cumpliendo

con el estándar o violando las reglas (aun sabiendo que el hacerlo es

causa de despido).

El estilo delegar.- Aunque normalmente se piensa que un estilo bajo en

“relaciones” y en “tareas” sea el menos aconsejable, una forma positiva



de enfocarlo es como una delegación sustancial de responsabilidad

autoridad.

Los empleados gozan de amplia libertad para funcionar. Si son lo

suficientemente maduros, este estilo es excelente, ya que para ellos es

una señal de respeto de su capacidad de trabajo sin una vigilancia

estrecha o un constante apoyo emocional. (Hersey&Blanchard, 2014).

Sin embargo, este estilo es ineficiente cuando resulta de la situación de

un líder renunciado y sin interés en las tareas y las relaciones.

La madurez de los empleados

Como se indicó anteriormente, el líder exitoso es el que puede utilizar los

cuatro estilos, dependiendo de la situación. Esto significa que el líder

necesita definir cuidadosamente la situación y escoger el estilo más

apropiado. Tal vez el factor más importante en cualquier situación sea la

madurez de los empleados, que se puede definir así:

a) La capacidad de fijarse metas altas, pero alcanzables;

b) La capacidad y predisposición para asumir responsabilidades;

c) El conocimiento y experiencia necesarios para cumplir las tareas o

trabajos específicos.

Sin embargo, es necesario tomar precauciones. Los empleados no son

maduros o inmaduros en un sentido global; más bien su grado de

madurez varía, dependiendo del trabajo que realizan. Un ingeniero puede

ser muy maduro en sus funciones normales de inspección de obra y de

asesoría a los contratistas, pero si se le promoviera a supervisor, tal vez

no pudiera tener madurez suficiente y necesita mayor dirección y apoyo

hasta que aprenda su nuevo papel.



CAPÍTULO II

2. METODOLOGÍA

2.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

En el estudio de los lineamientos y políticas institucionales del

Departamento de Avalúos Catastro e Inquilinato, se aplicó el análisis en

la lectura de la información del contexto, lo que permitió deducir las bases

sobre las que se construye el problema general; también se analiza en la

explicación de las citas y de los resultados de la encuesta.

La deducción nos permitió entender la realidad del problema a estudiar,

de este modo aplicamos el método deductivo en la construcción de los

objetivos y las hipótesis.

La síntesis la aplicamos en la elaboración de la problematización y en

base al estudio del contexto, también se aplicó el método de síntesis en la

elaboración de la introducción, la justificación, la construcción del

resumen y las conclusiones.

El método inductivo nos facilitó la construcción de las preguntas de las

encuestas y la redacción de las recomendaciones.

El método estadístico, se lo emplea en la obtención de la muestra, el

desarrollo de la fórmula, la elaboración del porcentaje y la aplicación a la

muestra obtenida.



2.2. MODALIDAD BÁSICA DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación se efectuó mediante un estudio no experimental. ya que

se acudió a la fuente directamente, esto es al Gobierno Autónomo

Descentralizado del Municipio de Caluma, en el que se buscó la

información, mediante una encuesta dirigida a la población investigada

como: Los servidores Públicos y los ciudadanos que acuden a realizar

trámites en la Institución. Por lo tanto, la modalidad es de Campo, se

efectuaron los procesos investigativos en el lugar de los hechos y se

espera aplicar las soluciones en el mismo sitio de la investigación.

2.3. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de estudio aplicado en la investigación es :No Experimental

“Descriptivo Correlacional”. Dado que tiene el conocimiento pleno de

¿Cómo mejorar la Administración en el Departamento de Avalúo Catastro

en el Gobierno Autónomo Descentralizado del Municipio de Caluma? y

para demostrar la relación o correlación entre las variables intervinientes

se evaluó cada una de ellas, luego de haber realizado la descripción de

las características reales de la población en estudio.

2.4. POBLACIÓN Y MUESTRA

Población

La población a estudiar son: Los servidores públicos del Departamento de

Avalúo Catastros e inquilinato y los usuarios que asisten a realizar los

trámites inherentes a esta dependencia.



Muestra

Para calcular el tamaño de una muestra, hay que tomar en cuenta tres

factores:

1. El porcentaje de confianza con el cual se quiere generalizar los datos

desde la muestra hacia la población total.

2. El porcentaje de error que se pretende aceptar al momento de hacer la

generalización.

3. El nivel de variabilidad que se calcula para comprobar la hipótesis.

La confianza o el porcentaje de confianza es el porcentaje de seguridad

que existe para generalizar los resultados obtenidos. Esto quiere decir

que un porcentaje del 100 por ciento equivale a decir que no existe

ninguna duda para generalizar tales resultados, pero también implica

estudiar a la totalidad de los casos de la población, lo cual involucra

realizar un censo lo que representa un alto costo.

Para evitar un costo muy alto, en el estudio, debido a que llega a ser

prácticamente imposible el estudio de todos los casos, por lo que se

busca un porcentaje de confianza menor. Por lo general, en las

investigaciones sociales se basan en un 95 por ciento.

El porcentaje de error equivale a elegir una probabilidad de aceptar una

hipótesis que sea falsa, como si fuera verdadera, o la inversa: rechazar

una hipótesis verdadera, por considerarla falsa. Al igual que en el caso de

la confianza, si se quiere eliminar el riesgo del error y considerarlo como

cero por ciento (0%), entonces la muestra es del mismo tamaño que la

población, por lo que existe siempre el riesgo en el muestreo.



Generalmente, se aceptan entre el cuatro por ciento (4%) y el seis por

ciento (6%) como error, tomando en cuenta de que no son

complementarios la confianza y el error.

La variabilidad es la probabilidad (o porcentaje) con el que se aceptó y se

rechazó la hipótesis que se quiso investigar en alguna investigación

anterior o en un ensayo previo a la investigación actual. El porcentaje con

que se aceptó tal hipótesis, se denomina variabilidad positiva y se denota

por p, y el porcentaje con el que se rechazó se la hipótesis es la

variabilidad negativa, denotada por( q).

Hay que considerar que (p y q) son complementarios, es decir, que su

suma es igual a la unidad:( p + q = 1). Además, cuando se habla de la

máxima variabilidad, en el caso de no existir antecedentes sobre la

investigación (no hay otras o no se pudo aplicar una prueba previa),

entonces los valores de variabilidad es (p = q = 0.5). Una vez que se han

determinado estos tres factores, entonces se puede calcular el tamaño de

la muestra como a continuación se expone. Los servidores públicos del

Departamento de Avalúo Catastros e Inquilinato del Gobierno Autónomo


18 Servidores Públicos (Avalúo y Catastro)

n = Tamaño de la muestra

N = población total, o, universo (18 servidores públicos)

e = Error de muestreo (5 %) z = Porcentaje de fiabilidad ( 95



( )

( )

n = 17 empleados municipales de Avalúo y C.

Los usuarios que asisten a realizar sus trámites en el Departamento de

Avalúo Catastros e Inquilinato del Gobierno Autónomo Descentralizado

del Municipio de Caluma.

Durante un año acudieron a realizar sus trámites de escrituras el

número de población es de 7800 personas.

n = Tamaño de la muestra

N = población total, o, universo (7800 usuarios)

e = Error de muestreo (5 %) z = Porcentaje de fiabilidad ( 95

%=1,96)

%=1,96)

q = Probabilidad de no ocurrencia (0.5)

p = Probabilidad de ocurrencia (0.5)



q = Probabilidad de no ocurrencia (0.5)

p = Probabilidad de ocurrencia (0.5)

( )

( )

n = 366 personas usuarias

2.5. PLAN DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Teniendo en cuenta el tipo y diseño de la investigación y las

características de las variables en estudio, se utilizó el enfoque mixto

“Cualitativo y Cuantitativo”. Que según Granel (1997) citado por

Hernández, R. (2003), estos enfoques utilizan las cinco fases

fundamentales de una investigación relacionadas entre sí, estas son:

-

- Llevan a cabo la observación y la evaluación de fenómenos



- Establecen suposiciones o ideas como consecuencia de la observación

y la evaluación realizada

- Prueban y demuestran el grado en que las suposiciones o ideas tienen

fundamento

- Revisan tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del

análisis

- Proponen nuevas observaciones y evaluaciones para establecer

modificar, cimentar y/o fundamentar las suposiciones e ideas.

Técnicas e instrumentos de recolección de datos.

De acuerdo a las características de nuestra investigación y los enfoques

desarrollados; las técnicas que se utilizaron para la recolección de los

datos son los siguientes:

- Observación indirecta: Ya que por medio de esta técnica se pudo

relacionar y actuar con los participantes en esta investigación.

- Encuesta, denominada “Cuestionario del Test de Moos”, que sirve de

Cómo mejorar la administración en el departamento de Avalúo Catastro E

Inquilinato en el Gobierno Autónomo Descentralizado del Municipio de

Caluma



2.6. PLAN DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Encuesta realizada al personal que labora en el departamento de

Avalúos Catastro e Inquilinato del Municipio de Caluma

1.- ¿Las actividades que usted realiza son evaluadas por sus superiores?

2.- ¿Se realizan reuniones periódicas para socializar entre compañeros?

3.- ¿Ejerce liderazgo su jefe inmediato?

4.- ¿Tienen los servidores de la unidad de Avalúos y Catastros el

conocimiento suficiente para remplazar a un compañero de trabajo en

caso de ser necesario?

5.- ¿Se capacita al personal que labora en Catastro?

6.- ¿Se han presentado controversias entre compañeros en horas

laborables?

7.- ¿Ha sido sancionado algún servidor público por incumplimiento de sus

obligaciones?

8.- ¿Considera que la calidad de la información entregada por la unidad

de Avalúos y Catastros satisface al usuario?



Encuesta realizada a los usuarios que acuden al departamento de

Avalúo Catastro e Inquilinato del Municipio de Caluma

1.- ¿Es satisfactorio acudir a la oficina de Catastro Municipal?

2.- ¿Ha sido atendido-a cordialmente por los servidores públicos del

Catastro?

3.- ¿En la oficina de Catastro, le han extraviado algún documento en

trámite?

4.- ¿Considera usted que la ubicación de las ventanillas permiten, que la

atención sea ágil?

5.- ¿Ha presenciado inconformidades entre el personal que labora en

Catastro?

6.- ¿Cuándo ha solicitado alguna ayuda para realizar algún trámite

administrativo ha sido satisfactoria la gestión?

7.- ¿Proporcionan información oportuna en el Departamento de Catastro?

8.- ¿Cree usted que es recomendable mejorar el liderazgo en la oficina de

Catastro?


61 CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

CAPÍTULO III

3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

3.1. Encuesta realizada al personal que labora en el departamento de

avalúos catastro e inquilinato del municipio de caluma

PREGUNTA 1.- ¿Las actividades que usted realiza son evaluadas por sus superiores? TABLA 1: Pregunta 1 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e inquilinato

Alternativas Frecuencias Porcentaje

Si 4 24 %

No 13 76 %

Total 17 100 %

Fuente: información obtenida a servidores públicos del GAD de Caluma

GRÁFICO 1: Pregunta 1 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e inquilinato

Elaborado por: Jomara Velastegui Flor

24%

76%

¿Las actividades que usted realiza son evaluadas

por sus superiores?

Si

No



Análisis e interpretación

Se puede apreciar que el 24% de los encuestados respondieron que si

son evaluadas las actividades por sus superiores y el 76 % indican que

no, a pesar de que conocen que hay un sistema de evaluación.

PREGUNTA 2 ¿Se realizan reuniones periódicas para socializarse entre

compañeros?

TABLA 2: Pregunta 2 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e inquilinato

Alternativas Frecuencias Porcentajes

SI 2 12%

NO 15 88%

Total 17 100% Fuente: información obtenida a servidores públicos del GAD de Caluma




12%

88%

¿Se realizan reuniones periódicas para socializarse entre compañeros?

Si

No



De los datos obtenidos manifiestan que el 12 % si realiza reuniones

periódicas para socializarse entre compañeros y el 88 % indica que no.

Estos resultados muestran que no hay una efectiva comunicación entre

ellos, lo que prueba que sin ese factor importante no puede superar las

deficiencias que pueda tener.

PREGUNTA 3 ¿Ejerce liderazgo su jefe inmediato?

Tabla 3: Pregunta 3 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro

e inquilinato


Si 8 47%

No 9 53%

Total 17 100%




47%

53%

¿Tiene liderazgo su jefe inmediato?

Si

No




De los datos obtenidos a los encuestados manifiestan que el 47 % si

tiene liderazgo su jefe inmediato y el 53 % no. Por lo tanto, este resultado

en su mayoría indica la respuesta a la hipótesis, que la falta de liderazgo

en un departamento es el problema de que una oficina sea competente y

pueda con ella afectar otras más, por el grado de responsabilidad que

debe de tener quien está al frente de ella.

PREGUNTA 4 ¿Tienen los servidores de la unidad de Avalúos y

Catastros el conocimiento suficiente para remplazar a un compañero de

trabajo en caso de ser necesario?

Tabla 4: Pregunta 4 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e inquilinato


Si 7 41%

No 10 59%

Total 17 100%







Como se puede apreciar que los datos obtenidos por los encuestados

respondieron que el 41% manifiestan que los servidores de la unidad de

Avalúos y Catastros poseen el conocimiento suficiente para reemplazar a

un compañero de trabajo en caso de ser necesario y un 59 % indica que

no. Por lo tanto, es necesario y urgente un plan de capacitación en

liderazgo sobre la administración del Departamento de Avalúos y

Catastros e Inquilinato del GAD Municipal de Caluma

PREGUNTA 5 ¿Se capacita al personal que labora en Catastro?


41%

59%

¿Tienen los servidores de la unidad de Avalúos y Catastros el conocimiento suficiente para

reemplazar a un compañero de trabajo en caso de ser necesario?

Si

No


SI 1 6%







Según los datos obtenidos se puede apreciar que el 6% de los

encuestados manifiestan que si se capacita al personal que labora en

catastro y el 94% indicó que no. Este resultado puede traer controversia

ya que unos son capacitados y una mayoría no, lo que deja en desfase de

conocimiento a los demás, ya que un trabajo se lleva mejor cuando se

trabaja en equipo y con conocimientos compartidos.

PREGUNTA 6 ¿Se han presentado controversias entre compañeros en

horas laborables?

6%

94%

¿Se capacita al personal que labora en Catastro?

Si

No

NO 16 94%

Total 17 100%





SI 15 88%

NO 2 12%

Total 17 100%





Según los datos obtenidos se puede observar que el 88 % de los

encuestados indican que si se han presentado controversias entre

compañeros en horas laborables y el 12% informan que no. Este

resultado da un aspecto desfavorable ante los usuarios que pueden

88%

12%

¿Se han presentado controversias entre compañeros en horas laborables?

Si

No



haberlos presenciado, cuando acuden a realizar algún trámite, lo que lleva

a la falta de liderazgo, de quien es responsable de este departamento.

PREGUNTA 7 ¿Ha sido sancionado, algún servidor público por

incumplimiento de sus obligaciones?



SI 3 18%

NO 14 82%

Total 17 100%




18%

82%

¿Ha sido sancionado algún servidor público por incumplimiento de sus obligaciones?

Si No




Según los datos obtenidos se apreciar que el 18% de los encuestados

indicaron, que si ha sido sancionado un servidor público, por

incumplimiento de sus obligaciones y el 82% responde que no. Por lo que

se puede considerar que una mayoría expresa que no son sancionados,

lo que responde a una limitada aplicación del órgano regulador que es el

respectivo reglamento interno del Municipio.

PREGUNTA 8 ¿Considera que la calidad de la información entregada por

la unidad de Avalúos y Catastros satisface al usuario?

Tabla 8: Pregunta 8 Encuesta a empleados del área de Avalúos, Catastro e inquilinato


SI 12 71%

NO 5 29%

Total 17 100%


GRÁFICO 8: Pregunta 8 Encuesta a empleados del área de Avalúos, Catastro e inquilinato





Según los datos obtenidos se puede indicar que el 71% de los

encuestados manifiestan que si consideran que la calidad de la

información entregada por la unidad de Avalúos y Catastros satisface al

usuario y el 29% que no. Debido a que no conocen la respuesta o la

información no está actualizada.

3.2. Encuesta realizada a los usuarios que acuden al departamento

de Avalúo Catastro e Inquilinato del Municipio de Caluma

PREGUNTA 1¿Es satisfactorio acudir a la oficina de Catastro? Tabla 9: Pregunta 1 Encuesta Usuarios del área de avalúos, catastro e inquilinato

Fuente: información obtenida a los usuarios de Caluma

71%

29%

¿Considera que la calidad de la información

entregada por la unidad de Avalúos y

Catastros satisface al usuario?

Si

No


Si 146 40 %

No 220 60 %

Total 366 100%



GRÁFICO 9: Pregunta 1 Encuesta a usuarios del área de avalúos, catastro e inquilinato



Como se puede apreciar claramente de los resultados obtenidos por los

encuestados ellos manifestaron en un 40% que si es satisfactorio acudir a

la oficina de Catastro y el 60 indicaron que no. Por lo tanto, a simple vista

se puede deducir que existe insatisfacción cuando acuden a realizar algún

trámite a dicha oficina y no se han tomado los correctivos necesarios, ya

que es un servicio público que debe garantizar un ambiente de paz y

respeto al usuario.

PREGUNTA 2¿Sabe usted que documentos debe presentar para solicitar

el servicio?

Tabla 10: Pregunta 2 Encuesta Usuarios del área de avalúos, catastro e inquilinato

40%

60%

¿Es satisfactorio acudir a la oficina de Catastro?

Si

No




Si 146 40 %

No 220 60 %

Total 366 100 %





Como se aprecia según los resultados dados el 40% manifestó que si

saben que documentos presentar para solicitar el servicio y 60% indicaron

que no. Por lo tanto se hace necesaria una orientación previa a través de

los medios de comunicación.

40%

60%

¿Sabe usted que documentos debe presentar para solicitar el servicio?

Si

No



Pregunta 3¿En la oficina de Catastro se ha extraviado algún documento

en trámite?



Si 198 54 %

No 168 46 %

Total 366 100%




54%

46%

¿En la oficina de Catastro le han extraviado algún documento en trámite?

Si

No




Se puede apreciar según los resultados obtenidos que el 54% manifestó

que si se ha extraviado algún documento en la oficina de Catastro

cuando han realizado trámites y el 46% nos indicó que no. Esto nos da

clara muestra que no existe la cordialidad entre compañeros y una oficina

no puede tener estos agravantes, ya que los únicos perjudicados serán

los ciudadanos que acuden a realizar alguna inquietud.

PREGUNTA 4. ¿Considera usted que la ubicación de las ventanillas permite que la atención sea ágil?





Si 106 29%

No 260 71%

Total 366 100%

29%

71%

¿Considera usted que la ubicación de las

ventanillas permite que la atención sea ágil ?

Si

No





Luego de recopilar los datos se puede apreciar que el 29 % manifiestan

que si consideran que la ubicación de las ventanillas permite que la

atención sea ágil y el 71 % indicó que no. Por lo tanto esto indica que la

ubicación de las ventanillas no garantiza el tipo de atención a recibir.

PREGUNTA 5 ¿Ha presenciado controversias entre el personal que

labora en Catastro?



Si 210 57%

No 156 43%

Total 366 100%







Luego de recopilar los datos se mostró que el 57% respondieron que si ha

presenciado controversias entre el personal que labora en catastro y el

43% indicó que no. Por lo tanto, este resultado se deduce que existe la

falta de liderazgo, al permitir estos actos que ocasionan un desfavorable

ambiente laboral.

PREGUNTA 6 ¿Cuándo ha solicitado alguna ayuda para realizar algún

trámite administrativo ha sido satisfactoria la respuesta?

Tabla 14: Pregunta 6 Encuesta Usuarios del área de avalúos , catastro e inquilinato


Si 96 26%

No 270 74%

Total 366 100% Fuente: información obtenida a los usuarios de Caluma el 21 de noviembre del 2014

57%

43%

¿Ha presenciado controversias entre el personal que labora en catastro?

Si

No






De los datos obtenidos se indicó que el 26% manifiesta que cuando han

solicitado alguna ayuda para realizar algún trámite administrativo ha sido

satisfactoria la respuesta y el 74% manifestó que no. Por lo tanto, el

resultado obtenido refleja la insatisfacción de la ciudadanía en cuanto a la

atención recibida.

PREGUNTA 7 ¿Está usted conforme con el tiempo de respuesta a su

petición?

Tabla 15: Pregunta 7 Encuesta usuarios del área de avalúos, catastro e inquilinato

26%

74%

¿Cuándo ha solicitado alguna ayuda para realizar algún trámite administrativo ha sido satisfactoria la

respuesta?

Si

No




Si 156 43%

No 210 57%

Total 366 100%





Luego de recopilar los datos se puede apreciar que el 43% manifestaron

que se encuentran conformes con el tiempo de respuesta a su petición y

el 57% indicó que no. Por lo que se parecía que la descoordinación y la

falta de liderazgo dejan vacíos que afecta a la ciudadanía, lo que retrasa

la continuidad del normal desarrollo administrativo.

43%

57%

¿Está usted conforme con el tiempo de respuesta

a su petición ?

Si

No



PREGUNTA 8 ¿Cree usted que es recomendable mejorar el liderazgo en

la oficina de Catastro?

Tabla 16: Pregunta 8 Encuesta usuarios del área de avalúos, catastro e inquilinato


Si 270 74%

No 96 26%

Total 366 100%




74%

26%

¿Cree usted que que es recomendable

mejorar el liderazgo en la oficina de Catastro?

Si

No




Luego de recopilar los datos se puede observar que el 74% manifiesta

que si es recomendable mejorar el liderazgo en la oficina de Catastro y el

26% comentó que no. Por lo tanto es necesario y urgente un plan de

capacitación en liderazgo, esto permitirá que se genere la motivación y se

eleve el nivel de satisfacción de los usuarios.

TABULACIÓN DE RESULTADOS

Nº Encuesta realizada al personal SI % NO % TOTAL %

1 ¿Las actividades que usted realiza son evaluadas por sus superiores?

4 24% 13 76% 17

100%

2 ¿Se realiza reuniones periódicas para socializarse entre compañeros?

2 12% 15 88% 17 100%

3 ¿Tiene liderazgo su jefe inmediato? 8 47% 9 53% 17 100%

4 ¿Tienen los servidores de la unidad de Avalúos y Catastros el conocimiento suficiente para remplazar a un compañero de trabajo en caso de ser necesario?

7 41% 10 59% 17 100%

5 ¿Se capacita al personal que labora en Catastro?

1 6% 16 94% 17 100%

6 ¿Se ha presentado controversias entre compañeros en horas laborables?

15 88% 2 12% 17 100%

7 ¿Ha sido sancionada algún servidor público por incumplimiento de sus obligaciones?

3 18% 14 82% 17 100%

8 ¿Cree usted que al no aplicar el reglamento interno puede ocasionar la pérdida de un liderazgo dentro de la oficina?

12 71% 5 29% 17 100%

TOTAL 52 38% 84 62% 136 100%

Encuesta realizada a los usuarios 100%

1 ¿Es satisfactorio acudir a la oficina de catastro?

146 40% 220 60% 366 100%

2 ¿Sabe usted que documentos debe presentar para solicitar el servicio?

146 40% 220 60% 366 100%

3 ¿En la oficina de catastro le han extraviado algún documento en trámite?

198 54% 168 46% 366 100%

4 ¿Considera usted que la ubicación de las ventanillas permite que la atención sea ágil?

106 29% 260 71% 366 100%



5 ¿Ha presenciado controversias entre el personal que labora en catastro?

210 57% 156 43% 366 100%

6 ¿Cuándo ha solicitado alguna ayuda para realizar algún trámite administrativo ha sido satisfactorio la respuesta?

96 26% 270 74% 366 100%

7 ¿Está usted conforme con el tiempo de respuesta a su petición?

156 43% 210 57% 366 100%

8 ¿Cree usted que es recomendable mejorar el liderazgo en la oficina de Catastro?

270 74% 96 26% 366 100%

TOTAL 1328 45% 1600 55% 2928 100%

3.3. VERIFICACIÓN DE HIPÓTESIS

HIPÓTESIS GENERAL Los lineamientos y políticas institucionales del Departamento de Avalúos Catastro e Inquilinato, no permiten el logro de la Misión y la Visión del Gobierno Autónomo Descentralizado del Municipio de Caluma. Nº Encuesta realizada al personal SI % NO % TOTAL %

TOTAL 52 38% 84 62% 136 100%

Encuesta realizada a los usuarios

100%

TOTAL 1328 45% 1600 55% 2928 100%

38%

62%

ENCUESTA AL PERSONAL

SI NO



El resultado de las encuestas nos indica que los empleados en un 62% y

los usuarios en un 55%, consideran que los lineamientos y políticas

institucionales desarrollados por sus líderes en el Departamento de

Avalúos Catastro e Inquilinato, no permiten el logro de la Misión y la

Visión del Gobierno Autónomo Descentralizado del Municipio de

Caluma.

45%

55%

ENCUESTA AL USUARIO

SI NO



Por lo tanto, se ha demostrado que en este departamento, existe falta de

liderazgo y cuyo impacto negativo incide en la credibilidad de los

ciudadanos y empleados del municipio de la ciudad de Caluma, razón por

la que no se logra la Misión y la Visión institucional, ni el trabajo es

eficiente. La alternativa viable, debe permitir la motivación entre

empleados y usuarios, de modo que la gestión de esta entidad frente a los

usuarios y ciudadanía en general sea eficaz


84 CAPÍTULO IV: PROPUESTA

CAPÍTULO IV

4. PROPUESTA

4.1. ENUNCIADO DE LA PROPUESTA

Plan de Capacitación para los Empleados del Departamento de Avalúo

Catastro del Gobierno Autónomo Descentralizado de Caluma.

4.2. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA

El recurso más significativo en cualquier organización lo forma el

personal implicado en las actividades laborales. Esto se refiere a la

manera como está estructurado dicha Institución que presta servicios, ya

que la conducta y el desempeño de los individuos influye directamente en

la calidad y optimización de los servicios que se brindan.

Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares

fundamentales en los que las organizaciones exitosas sustentan sus

logros. Estos aspectos, además de constituir dos fuerzas internas de

gran importancia para que una organización alcance elevados niveles de

competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan

los nuevos enfoques administrativos o gerenciales.

La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad del trato que

recibe, en sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o

funcionarios, en la confianza, respeto y consideración que su jefe le

prodigue diariamente. También son importantes el ambiente laboral y la



medida en que éste facilita o impide el cumplimiento del trabajo de cada

persona.

Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el

tema de Plan de capacitación, como uno de los elementos vertebrales

para mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamiento de las

personas dentro de la organización, direccionado a la optimización de los

servicios en legalización de escrituras.

En tal sentido se plantea el presente Plan de Capacitación para los

Empleados del Departamento de Avalúo Catastro del Gobierno Autónomo

Descentralizado de Caluma.

Alcance

El presente Plan de Capacitación es de aplicación para todo el personal

que trabaja en el Departamento de Avalúo Catastro del Gobierno

Autónomo Descentralizado de Caluma.

Fines del Plan de Capacitación

Siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la

capacitación se lleva a cabo para contribuir a:

Elevar el nivel de calidad total en el trabajo de los empleados del

Departamento de Avalúo Catastro del Gobierno Autónomo

Descentralizado de Caluma.

Mejorar la interacción entre los empleados y con ello contribuir a

elevar el interés por el aseguramiento de la calidad en el servicio.



Satisfacer requerimientos futuros del departamento en materia de

personal, sobre la base de la planeación de recursos humanos.

Generar conductas positivas y mejoras en el ambiente de trabajo, la

productividad y la calidad y, con ello, elevar la moral de trabajo.

El desagravio indirecto, especialmente entre los administrativos, que

tienden a considerar así su participación en programas de capacitación.

Mantener la salud física y mental en tanto ayuda a prevenir

accidentes de trabajo, y un ambiente seguro lleva a actitudes y

comportamientos más estables.

Mantener al empleado al día con los avances tecnológicos, lo que

alienta la iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de

la fuerza de trabajo.

4.3. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

Objetivo General

Preparar al personal para la ejecución eficiente de sus

responsabilidades que asuman en sus puestos.

Modificar actitudes para contribuir a crear un ambiente de trabajo

agradable, incrementar la motivación y elevar el nivel de satisfacción

de los usuarios.



Objetivos Específicos

Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos del

Departamento, su organización, funcionamiento, normas y políticas.

Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad

de requerimientos para el desempeño de puestos específicos.

Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas

especializadas de actividad.

Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y

rendimiento colectivo.

Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes,

objetivos y requerimientos del departamento

Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.

4.4. METAS DE LA PROPUESTA

Capacitar al 100% de los Empleados del Departamento de Avalúo y

Catastro del Gobierno Autónomo Descentralizado de Caluma.

4.5. ESTRATEGIAS DE LA PROPUESTA

Las estrategias a emplear son:

Desarrollo de trabajos prácticos.

Presentación de casos particulares de su área.

Realizar talleres.

Metodología de exposición – diálogo.



ACCIONES A DESARROLLAR

Las acciones para el desarrollo del Plan de Capacitación están

respaldadas por los temarios que permitirán a los asistentes a capitalizar

los temas y el esfuerzo realizado que permitirán mejorar la calidad de los

recursos humanos. Para ello se está considerando lo siguiente:

4.6. CONTENIDOS

Temas de capacitación

Taller N. 1

Planificación Estratégica

Título del curso:

Duración :

Requisitos :

Número de días:

Número de horas:

Total de horas:

Día:

Horarios:

Planificación estratégica

8 horas

Empleados que requieran capacitación

1dia

8

8

Sábado

8:00 12:00

13:00 17:00



Objetivo general.

Al concluir el curso, los participantes estarán en capacidad de identificar

en que consiste la planificación estratégica; y además el trabajo del

Departamento de Avalúo y Catastro.

Objetivos específicos

Instruir a los participantes

Potenciar sus conocimientos

Concientizar y

Sensibilizar

La Misión

En este taller se trata de elaborar el componente principal de una

estrategia Institucional: La misión.-. El cumplimiento de esa tarea

orientará los planes de desarrollo del departamento Avalúo Catastro.

La idea de estrategia en el departamento Avalúo Catastro expresa el

modo de aprovechar los aspectos favorables del entorno y de la

organización (fortalezas y oportunidades) para superar las dificultades

(debilidades y amenazas) a fin de lograr el objetivo.



Aspectos conceptuales

Definición de lo que es una institución

La especificación de lo que es el Departamento de Avalúo y Catastro, en

términos de naturaleza jurídica, de los integrantes. ¿ Qué hace? (campo

de actividades) y hacia ¿A quiénes opera?. La definición debe permitir

determinar la identidad del departamento y sus aspectos particulares

respecto a las demás.

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

Fortalezas.- Son aquellos elementos o capacidades (propios del

departamento avalúo catastro) que facilita avanzar hacia el cumplimiento

de su misión o que le posibilita mantener o lograr una ventaja

comparativa, respecto a las demás departamentos que compiten entre sí.

Para una mejor identificación de sus fuerzas, es conveniente ubicar los

factores que originaron sus éxitos.

Oportunidades.-

Son situaciones que se presentan en el entorno, que pueden ser

aprovechadas para facilitar el logro de un objetivo, la realización de la

misma o mejorar el rol propuesto por el departamento. Las oportunidades

son situaciones que se presentan en la organización y que usando bien

sus fuerzas, puede lograr una ventaja respecto a las demás. Una

oportunidad puede estar ligada a la demanda de servicios, a la oferta de

recursos para la promoción del desarrollo, al establecimiento de una

alianza, entre la organización administrativa del departamento.



Debilidades.- Son aquellos elementos de la propia organización que le

hacen difícil llegar hacia el cumplimiento de su misión o que le ponen en

desventaja comparativa respecto a los demás departamentos, que

compiten entre sí. Los fracasos entre ellos, pueden ser pistas

importantes para descubrir sus debilidades.

Amenazas.- Son aquellos actores y situaciones del entorno que pueden

debilitar, hacer retroceder o destruir la administración en el

Departamento de Avalúo y Catastro.

MISIÓN.- La misión es el objetivo que orienta todo el accionar en el

departamento. La concreción de la finalidad institucional en un intervalo

de tiempo (corto, mediano y largo plazo). Constituye el desafío

institucional con base en la combinación y síntesis de tres elementos: las

oportunidades y amenazas del entorno, las fuerzas y debilidades en el

Departamento de Avalúo y Catastro y la dirección del desarrollo de la

misma.

Factores claves del éxito.- Aquellos aspectos de la actividad

institucional que posibilitan ponerse en una situación de ventaja frente a

las demás que operan en el mismo aspecto. Hay factores comunes en el

Departamento de Avalúo y Catastro, exitosos: La potencialidad de las

soluciones y su capacidad para promover esas soluciones.



Procedimientos metodológicos

Paso 1: Determinación de la definición institucional

Cada participante redacta en una ficha su opinión personal sale la

definición del Departamento de Avalúo y Catastro.

Se analizan las fichas en términos de la definición en la cual el

Departamento de Avalúo y Catastro: y su naturaleza jurídica, los

integrantes, lo que hace y hace quién opera.

Una vez analizadas las fichas individuales, se hace una redacción

de la definición del departamento con la cual se identifique el

equipo de planificación participante.

Paso 2: Análisis FODA

Los participantes, divididos en cuatro grupos, redactan de 3 a 5

fichas sobre las oportunidades, amenazas, fortalezas y las

debilidades.

Se analizan en plenaria las listas de oportunidades, amenazas,

fortalezas y debilidades y se explora en conjunto alguna idea,

que no haya sido señalada por los grupos.

Paso 3: Aplicación de la Matriz FODA.

Una vez identificado los factores que componen el panorama

situacional, tanto interno como del entorno, se procede a la

aplicación de la Matriz F.O.D.A. Esta matriz busca determinar las

estratégicas que resultan de la combinación de Fortalezas-

Oportunidades, debilidades-



Oportunidades, por una parte, y Fortalezas- Amenazas,

Debilidades- Amenazas, por otra parte.

Paso 4: Determinación de la Misión.

Los participantes, divididos en cuanto grupos, redactan de 3 a 5

fichas sobre los factores claves de éxito.

A partir de esto, se realiza un análisis conjunto para arribar a una

formulación común y se hacen propuestas de Misión, señalando lo

qué se quiere lograr (en cuanto a transformación social),

delimitando su escala (en términos de población objetivo y de

ámbito de acción).

Planificación estratégica: principales criterios

1.- En el Departamento de Avalúo y Catastro, se diagnostica previo a la

orientación de los recursos humanos, materiales y financieros, al

cumplimiento de las obligaciones.

2.- El proceso debe ser auto- sostenible, tanto en lo humano como en lo

financiero, en el área de la administración de dicho Departamento. Para

lo cual se planifican los programas y las personas que van a intervenir

3.- La organización debe trabajar con ética profesional y corresponder a

las aspiraciones y expresiones de la voluntad de la población y conservar

sus propias actitudes para administrar con responsabilidad dentro del

referido Departamento.

4.- El desarrollo es posible cuando la administración de un departamento

está de acuerdo con las escalas reducidas, siempre y cuando exista el



cuidado de organizar los esfuerzos en una dirección viable para sus

capacidades y recursos.

5.- En el Departamento de Avalúo y Catastro, se tienen que aprovechar

los conocimientos dispersos de distintas personas, para planificar

adecuadamente, con base en experiencias y condiciones sociales

también diversas.

6.- Debe existir una jerarquía clara en este Departamento de Avalúo y

Catastro.

7.- La solución de los problemas tiene un comienzo y un fin, y toda

inyección de recursos debe generar una dinámica financiera que le dé

continuidad al Departamento.

8.- Para que una organización o departamento promueva el desarrollo es

necesario que su aporte a la sociedad sea mayor que sus costos de

operación.

9.- El Departamento de Avalúo y Catastro como tal, constituye un

potencial valioso para el país y los recursos financieros de que dispone

son muy necesarios para el desarrollo de éste.

10.- Para el Departamento de Avalúo y Catastro, la eficacia y la eficiencia

constituyen los valores imperativos de los nuevos paradigmas, de los

empleados que la constituyen.

LOS NUEVE FACTORES CLAVES, PARA UN AMBIENTE DE

CONTROL DE CALIDAD TOTAL EN EL TRABAJO.

TALLER N. 2

Las 9S o Nueve Factores Clave Para Un Ambiente De Control De



Objetivo general.-

Al concluir el curso, los participantes estarán en capacidad de identificar

los factores claves que necesitan, para lograr la eficiencia laboral, como

la familiar.

Objetivos específicos.-

Instruir a los participantes

Fortalecer La Imagen del Departamento de Avalúo y Catastro

Desarrollo de eficiencia

LAS 9 S O NUEVE FACTORES CLAVES PARA UN AMBIENTE DE

CONTROL DE CALIDAD TOTAL EN EL TRABAJO.

FILOSOFÍA DE LA CALIDAD

Calidad

Título del curso:

Duración:

Requisitos:

Números de días:

Números de horas:

Total de horas:

Día:

Horarios:

las 9s o nueve factores clave para un

ambiente de control de calidad

8 horas

empleados que requieran capacitación

1

8 horas

8

Sábado

8:00 12:00

13:00 17:00



Este taller consiste en una visión de qué son los 9 factores para un

ambiente de calidad dentro del hogar y dentro de la Institución o empresa

en la que trabajen, los empleados a los que se los capacitará.

La calidad empieza por casa, en nuestro puesto de trabajo. Una de las

necesidades de las personas es disponer de espacios y entornos

adecuados para el desarrollo de los diferentes trabajos, actividades,

procesos y tareas, etc. La carencia de éstos produce insatisfacción o

pobreza de ambiente. Hay sitios para comer, dormir, para divertirse

para estudiar y para realizar diferentes trabajos.

Por lo tanto es responsabilidad del Departamento de Avalúo y Catastro y

de sus empleados, organizar, desarrollar, mantener y mejorar continua y

permanentemente en sus lugares de trabajo. Como una forma de dar a

cada persona una información con aptitud, adecuada para su labor, para

alcanzar un buen desarrollo y lograr mejores relaciones, empleados de

calidad, como Servidores Públicos, del Municipio de Caluma.

El Sistema 9S.

Nueve Factores Claves para un ambiente de Control de Calidad en el

trabajo, ponen énfasis en ciertos comportamientos que permiten lograr

un ambiente de trabajo, armónico y productivo.



CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS FACTORES:

CON LAS COSAS:

SEITON = Organización.

CON USTED MISMO

SEIKETSU = Bienestar Personal – Mantenimiento.

SHITSUKE = Disciplina.

SHIKARI = Constancia.

SHITSUKOKU = Compromiso.

CON LA INSTITUCIÓN

SEISHOO = Coordinación.

SECUENCIA DE IMPLANTACIÓN

Primera etapa:

Organización:

La organización del Departamento de Avalúo y Catastro, tiene un

control de la eficiencia en la Administración, del Municipio del

Cantón Caluma.

Establecer un sistema para tener a la mano los artículos

necesarios.

Segunda etapa:

Disciplina

Reconocer la necesidad de dar seguimiento, a todo lo especificado

Procedimientos correctos, conforme a especificaciones



Conciencia de mejoramiento continuo y permanente

Tercera etapa:

Constancia

Tener orientación permanente hacia el mejoramiento continuo y

permanente con la participación de todos los empleados, hasta

alcanzar las metas planeadas.

Compromiso

Buscar el mejoramiento continuo y permanente

Luchar de manera continua y permanente para que el compromiso

no se pierda

Disfrutar del desempeño en los trabajos realizados

específicamente.

Cuarta etapa

Coordinación

En el mejoramiento continuo y permanente, del ambiente de trabajo

debemos participar todos al mismo tiempo, con los mismos propósitos y

con el mismo ritmo.



Estandarización

Cuando se avance en la forma de pensar y actuar, considerar en

qué y cómo se puede contribuir a la satisfacción a plenitud, del

cliente interno y externo a partir de la actuación del empleado, en el

desempeño de su trabajo.

Quinta etapa

En el Departamento de Avalúo y Catastro , se debe prestar

servicios que satisfagan las necesidades a plenitud, para los

clientes internos y externos

Los aspectos señalados se traducen en productividad,

competitividad, en el Departamento de Avalúo y Catastro.



Mejoramiento Continuo

Objetivo general.

Al concluir el curso, los participantes estarán dotados de conocimientos

tendientes a mejorar su labor, dentro de su lugar de trabajo.

Objetivos específicos

Instruir a los participantes .- Desarrollo de mejoramiento continuo

y servicio eficiente

TALLER N. 3

Mejoramiento Continuo

Título del curso:

Duración:

Requisitos:

Número de días:

Número de horas:

Total de horas:

Día:

Horario:

Mejoramiento continuo

8 horas

Empleados que requieran capacitación

1 día

8

8

Sábado

8:00 12:00

13:00 17:00



Grupos de mejoramiento y estructura de la calidad

En la administración para el mejoramiento continuo de procesos y

sistemas la administración funcional transversal, se relaciona con la

coordinación interdepartamental, requerida para realizar las metas

funcionales y el despliegue de la política con programas de implantación

para las mejoras de la calidad y la productividad. Una vez determinadas la

estrategia y planificación del departamento, la alta administración fija los

objetivos para los esfuerzos funcionales transversales, que cortan

lateralmente toda la organización.

El mejoramiento continuo es un proceso permanente que se logra con el

compromiso de todos en la organización.

A partir de los resultados obtenidos en la observación y evaluación, se

hace necesario redefinir metas, priorizar acciones preventivas y

correctivas. Llevarlas a cabo sin perder el enfoque hacia el Mejoramiento

continuo. Alcanzar una meta o estándar mediante el Ciclo “P.H.V.A.”:

PLANEAR, HACER, VERIFICAR Y ACTUAR. Es necesario proponer una

Meta más alta en forma continua, innovar y volver a comprometerse

mediante el empleo de otra metodología, para poner en práctica el Control

de Calidad Total, de tal manera que se evite un detenerse en el desarrollo

del Departamento de Avalúo y Catastro.

Valores corporativos

Es necesario descubrir y fortalecer valores, responsabilidades y

habilidades de los empleados del Departamento de Avalúo y Catastro;

se pueden señalar los siguientes:

1.- Ejercer con responsabilidad.

2.- Laborar con humildad.

3.- Respeto o acuerdos con los demás empleados internos y externos.



4.- Trabajar con la autoestima en alto, con humildad, satisfacción,

profesionalismo y excelencia, basadas en principios éticos y morales,

cumpliendo una labor social.

Principios de la calidad.-

Respeto mutuo, exigir la formación del liderazgo

Dar estabilidad a los trabajadores

Calidad por mejoramiento y no por inspección

Ser constante en la superación individual y grupal

Institucionalizar la educación laboral

Tomar medidas para lograr la transformación

Eliminar errores.-

En todos los problemas o situaciones que se presenten en el

Departamento de Avalúo y Catastro, hay que buscar las causas, para

eliminar esos errores o defectos, que constituyen la mala imagen del

Departamento investigado y las causas son:

Falta de importancia e interés para proporcionar una mejor imagen,

Falta de motivación e interés para realizar mejoras

Falta de orientación

Falta de recursos financieros

Falta de interés de todos los que conforman el departamento

Falta de liderazgo, estabilidad.



La falta de autoestima, liderazgo, participación grupal.

Desarrollo Autoestima

Autoestima

Es el sentimiento de respeto y valía hacia sí mismo, conocimiento

de las fortalezas propias, capacidad para nutrir y desarrollar esas

fortalezas.

Capacidad para discernir el ajuste entre fortalezas, debilidades

propias y las necesidades Departamento de Avalúo y Catastro.

El camino al éxito.

1.- Fijarse metas específicas.

2.- Elaborar un plan de actividades tendientes a alcanzar la meta

propuesta.

3.- Ejecutar todos y cada una de las actividades previamente

planificadas.

4.- Constancia en el cumplimiento de las actividades.

5.- Perseverancia ante los problemas y obstáculos que pudieran surgir

en el desarrollo del plan capacitación.

6.- Control en la revisión de todo el proceso, si no llegamos al éxito las

metas están mal planteadas, están debajo de la real capacidad, o no

somos perseverantes.



Calidad en el Servicio al Cliente

Objetivo general.

TALLER N. 4

Calidad en el servicio al cliente

Título del curso:

Duración:

Requisitos:

Número de días:

Número de horas:

Total de horas:

Día:

Horario:


8 horas

Empleados que requieran Capacitación

1 día

8

8

Sábado

8:00 12:00

13:00 17:00



Al concluir el curso, los participantes estarán instruidos en aspectos de

calidad en el servicio al cliente.

Objetivos específicos.

Instruir a los participantes en cambios de paradigmas

Desarrollo de valores corporativos y de calidad

Este seminario desarrollará la calidad en los servicios

proporcionando aspectos claves en el trato con el cliente interno,

como externo.


El esfuerzo de calidad precisa una nueva manera de pensar en el cliente,

y pensar además, en los clientes nuevos también. Los administradores

norteamericanos, mal acostumbrados durante decenios al éxito. Cuando

la clientela aceptaba todo lo que las empresas produjeran, todavía no han

captado que ellos tienen que satisfacer las necesidades del cliente,

pues de lo contrario, beneficiaría a su competido, con el cliente como

punto de referencia, es más fácil fijar las prioridades.

En las Organizaciones pendientes de la calidad, la palabra: Cliente

describe algo más que una relación en la cual el dinero sencillamente

cambia de manos. Hay dos grupos de clientes: los internos y los externos.

El cliente externo es el usuario final del producto o servicio. El cliente

interno es la persona o unidad de trabajo que recibe el producto o servicio

que le proporciona otro, dentro de un mismo Departamento.



Pasos para una efectiva atención al cliente

Sea siempre amable con el cliente, aunque ellos no sean amables

con usted.

Promueva las sugerencias de los clientes respecto de cómo podría

mejorar su trabajo.

Reciba y maneje con atención y amabilidad, cualquier queja o

problema.

Haga lo imposible por atender bien al cliente.

Sonría hasta en los momentos en que no tenga ganas.

Acepte las malas noticias y horarios inflexibles con calma.

Dé un servicio que vaya más allá de lo que los clientes esperan de

usted.

Dé sugerencias útiles y/o guía cuando considere que los clientes

lo necesitan.

Explique minuciosamente las características y beneficios de los

servicios que presta.

Asegúrese de haber cumplido su compromiso con el cliente.

Trasmitir una actitud positiva

- Sabiendo escuchar.

- Dejando hablar.

- Evitando distracciones.

- Concéntrese, en lo que la otra persona está diciendo.

- Busque el sentimiento real.

- Trate de lograr empatía con los clientes.



Pasos para el manejo de quejas.

1.- Escuche con atención la queja.

2.- Repita la queja y asegúrese de haber escuchado en forma correcta.

3.- Ofrezca disculpas.

4.- Dese por enterado de los sentimientos del cliente (enojo, frustración,

etc.).

5.- Explique lo qué hará para corregir el error o resolver el problema.

6.- Agradézcale al cliente el haberle dado a conocer el problema.

Motivos por lo que los clientes son difíciles.

1.- Están cansados o frustrados.

2.- Están confundidos o abrumados.

3.- Están defendiendo su ego o autoestima.

4.- Nunca han estado en una situación similar.

5.- Se sienten ignorados, nadie los escucha.

6.- Pueden encontrarse bajo la influencia del alcohol o de alguna droga.

7.- No han entendido el mensaje.

8.- Han recibido un trato negativo en el pasado, en circunstancias

similares.

9.- Están de mal humor y se desquitan con usted.

10.- Están apurados o han esperado mucho tiempo para recibir el

servicio.

11.- Otros, especifique.

Motivación un cambio de paradigma personal

“el poder del éxito está en tu persona”

“Cuando te sientas deprimido, agobiado o intentando desalentarte en la

vida, piensa:



El día de hoy voy a ser niño, adulto niño, voy a volver a jugar como

cuando era pequeño y tenía menos complejos y razones que ahora,

muchas veces nosotros dejamos de hacer cosas, por el buen o mal humor

que tengamos. Al descubrir y conocer nuestras emociones vamos a

sacar provecho de las mismas aprendiendo además a relacionarnos

mejor así , ser más exitosos en la vida.

4.7. OPERACIONALIZACIÓN DE LA PROPUESTA

ACTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE AVALUO CATASTRO DEL

GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DE CALUMA.

El Departamento de Avalúo Catastro del Gobierno Autónomo

Descentralizado de Caluma, dedicada a la prestación de servicios en

EL PODER DEL ÉXITO ESTÁ EN TU

PERSONA

Yo voy a crear

Yo soy libre

Soy la fuerza de la vida

Voy a dirigir

Voy a desafiar

Soy yo la fuerza del bien

Voy a subir, subir y subir

Soy un líder

VOY A SER UN TRIUNFADOR

VUELVE A EMPEZAR

Aunque el triunfo te abandone

Aunque sientas el cansancio

Aunque el error te lastime.

Aunque el negocio quiebre

Aunque una traición duela

Aunque una ilusión se apague

Aunque el dolor queme tus ojos

Aunque ignores tus esfuerzos

Aunque la ingratitud sea la paga

Aunque la incomprensión corte tu

sonrisa Aunque todo parezca nada



legalización de Trámites escrituras tanto urbanas como rurales en el

Cantón Caluma; aplicará como parte de sus políticas de atención de

calidad y el cumplimiento del trato con dignidad a los ciudadanos, una

serie de estrategias para alcanzar la misión y visión institucionales, así

como la eficiencia y eficacia de sus acciones internas y de atención

externas.

Las autoridades se obligarán a prestar los contingentes necesarios, así

como el espacio y el tiempo suficientes, para que el personal que labora

en la institución, pueda prepararse y lograr los estándares de calidad que

exige la actual cobertura de las entidades públicas.

El alcance de las metas y objetivos del departamento, permitirá que

aumente el nivel de atención en calidad al usuario y que la evaluación

institucional sea superada, por lo tanto involucra a directivos y

administradores, así como a los gobiernos locales de turno.


110 CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

La falta de liderazgo va a incidir sobre cualquier Departamento de

avalúos y Catastro e inquilinato Municipal del país, por ello se hace

imprescindible la capacitación al personal, ya que de esta manera

se está garantizando el objetivo propuesto es decir lograr la misión

y la visión del departamento de avalúos, catastro e inquilinato del

GAD municipal de Caluma.

Al emplear herramientas como encuestas e información

bibliográfica muestran resultados negativos. Se nota muy

claramente la insatisfacción por parte de la ciudadanía así como

también de sus empleados. Indudablemente este es el efecto que

debemos mejorar, para alcanzar la eficiencia y eficacia en el

Departamento de Avalúos, Catastro e inquilinato del GAD

Municipal del Cantón Caluma.

Se diseñó un plan de capacitación, basado en cuatro talleres:

TALLER 1. Planificación estratégica

TALLER 2. Los nueve factores claves, para un ambiente de control de

calidad.

TALLER 3. Mejoramiento continúo

TALLER 4. Calidad en el servicio al Cliente



5.2 RECOMENDACIONES

Fomentar las buenas relaciones entre las personas que componen

el área y quienes conforman los departamentos relacionados, a

través de actividades integradoras, que contribuyan a mejorar el

ambiente laboral y la fluidez en las gestiones interdepartamentales.

Dar una atención óptima a la ciudadanía, para ello es necesario la

capacitación del personal que labora en el Departamento que

estamos tratando de mejorar en el GAD de Caluma.

Aplicar el Plan de Capacitación para los empleados del

Departamento de Avalúo y Catastro del Gobierno Autónomo

Descentralizado de Caluma, presentado en este trabajo de

investigación.



5.3 BIBLIOGRAFIAS

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http://www.jesusarcas.com/01d6f794210bf430b/01d6f7948008cd701/01d6f79

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COMPETENCIAS. TERMINO. POBLACION. PADRON. Obtenido de

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de-municipio-organizacion-y-competencias-termino-poblacion-padron/

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www.monografias.com:

http://www.monografias.com/trabajos14/estres/estres.shtml

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situacional-de.html

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http://terapiagestaltsi.com/2012/04/25/asertividad-definicion-y-principios/

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Descentralización (COOTAD). Obtenido de www.urbegestion.com:

http://www.urbegestion.com/index.php/por-

paises.html?pid=599&sid=2742:Codigo-Organico-de-Organizacion-Territorial-

Autonomia-y-Descentralizacion-COOTAD-Ecuador

WELSH&HILTON&GORDON. (2010). EL PROCESO ADMINISTRATIVO. Obtenido de Arthur

G. Bedeian. Las funciones de la Administración:

http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm

ZALAZAR, R. (2011). INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN: PARADIGMAS EN LAS

ORGANIZACIONES. Obtenido de www.eumed.net:

http://www.eumed.net/libros-gratis/2011e/1090/contingencia.html



5.4 Anexos

Formato de Encuesta a empleados de avalúos, catastro e inquilinato.

Instrucciones: Marque con una “X” en el paréntesis, según corresponda

su respuesta.

1.- ¿Las actividades que usted realiza son evaluadas por sus superiores?

Si ( ) No ( )

2.- ¿Se realiza reuniones periódicas para socializarse entre compañeros?

Si ( ) No ( )

3.- ¿Ejerce liderazgo su jefe inmediato?

Si ( ) No ( )

4.- ¿Tienen los servidores de la unidad de Avalúos y Catastros el

conocimiento suficiente para remplazar a un compañero de trabajo en

caso de ser necesario?

Si ( ) No ( )

5.- ¿Se capacita al personal que labora en Catastro?

Si ( ) No ( )

6.- ¿Se han presentado controversias entre compañeros en horas

laborables?

Si ( ) No ( )

7.- ¿Ha sido sancionada algún servidor público por incumplimiento de sus

obligaciones?

Si ( ) No ( )



8.- ¿Considera que la calidad de la información entregada por la unidad

de Avalúos y Catastros satisface al usuario?

Si ( ) No ( )

Formato de Encuesta a usuarios de avalúos, catastro e inquilinato

Instrucciones: Marque con una “X” en el paréntesis, según corresponda

su respuesta.

1.- ¿Es satisfactorio acudir a la oficina de catastro?

Si ( ) No ( )

2.- ¿Ha sido atendido-a cordialmente por los servidores públicos de

catastro?

Si ( ) No ( )

3.- ¿En la oficina de catastro le han extraviado algún documento en

trámite?

Si ( ) No ( )

4.- ¿Considera usted que la ubicación de las ventanillas permite que la

atención sea ágil?

Si ( ) No ( )

5.- ¿Ha presenciado inconformidades entre el personal que labora en

catastro?

Si ( ) No ( )

6.- ¿Cuándo ha solicitado alguna ayuda para realizar algún trámite

administrativo ha sido satisfactorio la gestión?

Si ( ) No ( )

7.- ¿Proporcionan información oportuna en el departamento de catastro?

Si ( ) No ( )

8.- ¿Cree usted que es recomendable mejorar el liderazgo en la oficina de

Catastro?

Si ( ) No ( )