Universidad de Guayaquil - repositorio.ug.edu.ecrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/4551/1/3443..HERNANDEZ... · análisis de cuantificación de productividad en la fabricación

Universidad de Guayaquil

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Departamento Académico de Graduación

Seminario de Graduación

TESIS DE GRADO

Previo a la Obtención del Titulo de:

Ingeniero industrial

AREA

Ingeniería de Planta

TEMA

Implementación de Mejoras para el Aumento de la Productividad en la

Fabricación de Palanquilla en la División Aceria de ANDEC S.A.

AUTOR

HERNANDEZ FONSECA JOHNNY HUMBERTO

DIRECTOR DE TESIS

Ing. Mec. Ruiz Sánchez Tomas Esiquio

2006 - 2007

G u a y a q u i l – E c u a d o r

ii

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta tesis

corresponden exclusivamente al autor”

___________________________________________

HERNANDEZ FONSECA JOHNNY HUMBERTO

C. I. 092172193 - 2

iii

DEDICATORIA

A Dios le doy mil gracias por haberme brindado la familia mas linda del mundo, a

ellos dedico este logro tan maravilloso que con amor, paciencia, confianza y

apoyo supieron guiarme por los buenos caminos de la vida .a mi mama Lupita, a

mi papa Carlos y a mis hermanos Carlos, Manuel y Beatriz que siempre fueron

mi motivación y es a ellos a quien les debo este triunfo.

iv

AGRADECIMIENTO

A todos las personas que me ayudaron en mi etapa estudiantil, a mi familiares y a

todos mis amigos.

v

INDICE GENERAL

Resumen xv

Prologo xvi

CAPITULO I

INTRODUCCION

Pág.

1.1 Antecedentes 1

1.1.1 Ubicación 3

1.1.2 Identificación con el CIIU 3

1.1.3 Estructura Organizacional de ANDEC S.A. 4

1.1.4 Descripción de los Productos 5

1.1.5 Descripción de los Problemas y Delimitaciòn de la investigación 7

1.2 Justificativos 7

1.3 Cultura Corporativa 7

1.3.1. Misión 8

1.3.2. Visión 8

1.3.3. Objetivo General 8

1.3.4. Objetivos Específicos 8

1.3.5. Política 9

1.4. Marco Teórico 9

1.5. Metodología 10

1.6. Facilidades de Operación 11

1.6.1. Terreno Industrial y Maquinarias 11

1.6.2. Recursos Humanos 11

1.6.3. Recursos Financieros 12

1.6.4. Seguridad Industrial 12

1.7. Mercado 13

1.7.1. Mercado Actual 13

1.7.2. Incursión en el Mercado 14

1.7.3. Análisis de las Estadísticas de Ventas 15

1.7.4. Canales de Distribución 16

vi

CAPITULO II

SITUACION ACTUAL

Pág.

2.1 Distribución de planta 17

2.2 Descripción del proceso 17

2.2.1. Análisis del proceso 18

2.2.2. Análisis del recorrido 18

2.3. Planificación de la producción 19

2.3.1. Análisis de la capacidad de producción 20

2.3.2. Análisis de eficiencia 22

2.3.3. Análisis de los costos de producción 35

2.4. Análisis F.O.D.A. 38

2.4.1. Matriz F.O.D.A. 40

CAPITULO III

DIAGNOSTICO

Pág.

3.1. Registro de los problemas que afectan al proceso de producción 41

3.2. Índices de rechazos, tipos de defectos y desperdicios 48

3.3. Análisis de Pareto 50

3.4. Diagrama de Causa – Efecto 50

3.5. Cuantificación de las pérdidas ocasionadas por los problemas 52

3.6 Diagnóstico 53

vii

CAPITULO IV

PROPUESTAS DE SOLUCION A LOS PROBLEMAS

Pág.

4.1. Planteamiento y Análisis de las Alternativas 54

4.2. Evaluación y Análisis por Costo de cada Alternativa 64

4.3. Selección de la alternativa más conveniente 73

4.3.1. Compra de maquinaria 74

4.3.2. Implementación del sistema 5 S 76

4.3.3 Implementación del programa TPM 91

4.3.4. Programa de Incentivo 97

4.3.5. Contratación de un COACH 98

4.5. Factibilidad de la propuesta 100

4.6. Aporte e incidencia de la propuesta 102

CAPITULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANALISIS FINANCIERO

Pág.

5.1. Costo de la Inversión para la Implementación de las alternativas

Propuestas 103

5.1.1. Inversión fija de la Propuesta 104

5.1.1.1 Depreciación de la Maquinaria 104

5.1.2. Costos de operación 106

5.2. Plan de Inversión / financiamiento de la propuesta 107

5.2.1. Balance Económico y Flujo de Caja 108

5.3 Análisis Beneficio / Costo de la Propuesta 110

5.4. Índices Financieros que Sustentan la Inversión 111

5.4.1. Tasa interna de Retorno 111

5.4.2. Cálculo del Tiempo de Recuperación de la Inversión 112

viii

CAPITULO VI

PROGRAMACION Y PUESTA EN MARCHA

Pág.

6.1. Puesta en Marcha 113

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Pág.

7.1. Conclusiones 115

7.2. Recomendaciones 115

Glosario de Términos 116

Anexos 117

Bibliografía 125

ix

INDICE DE CUADROS

No. Descripción Pág.

1. Tipos de productos de FUNASA 1

2. Tipos de productos de ANDEC 6

3. Palanquilla procesada por ANDEC 13

4. Estadísticas de producción de palanquilla 15

5. Tiempo total de proceso 19

6. Programa de producción 2006 FUNASA 20

7. Capacidad de producción 21

8. Análisis teórico del primer semestre 2006 22

9. Análisis real del primer semestre 2006 23

10. Análisis de tiempos del primer semestre 24

11. Cumplimiento de plan 25

12. Análisis de tiempos 27

13. Análisis mensual de productividad total efectiva de los equipos 31

14. Análisis de la chatarra 36

15. Costos totales de producción 36

16. Costos de producción 36

17. Matriz F.O.D.A 40

18. Registro de tiempos de paradas no programadas 44

19. Desglose de problemas 45

20. Registro de eventos por paradas programadas 46

21. Registro total de paradas 46

22. Resumen de tiempos de paradas no programadas 47

23. Tabla de defectos 48

24. Tipos de defectos 49

25. Porcentaje de Problemas 50

26. Diagrama causa – efecto 51

27. Tiempo de interrupciones 52

28. Tabla de costos 52

x

INDICE DE CUADROS


29. Pérdidas por interrupciones 52

30. Pérdidas por reproceso 52

31 Total de pérdidas por interrupciones y reprocesos 53

32 Capacidad de producción de compactadora 1 57


34 Capacidad de producción total de los equipos 58


36 Capacidad anual de producción de compactadora 3 59

37 Porcentajes de solución de problema 1 65

38 Inversión fija 65

39 Costos de combustible 65

40 Costo Total de Operación 66

41 Costos totales anuales de alternativa A 66

42 Costos de operación alternativa B 66


44 Inversión fija alternativa A 67

45 Costos de operación alternativa A 67

46 Costos totales alternativa A 68

47 Costos de operación alternativa B 68


49 Costos de operación alternativa A 69

50 Costos de operación de alternativa B 69

51 Porcentajes de Alternativas de Solución de problema 4 70

52 Inversión fija 70

53 Costos de operación 70

54 Costos totales alternativa A 71

55 Costos de operación solución B 71

56 Porcentajes de Alternativas de Solución 71

xi

INDICE DE CUADROS


57. Inversión fija alternativa A 72

58. Costos de operación alternativa A 72

59. Costos totales alternativa A 72

60. Costos totales alternativa B 73

61. Propuestas de solución 73

62. Capacidad de producción de compactadora 3 75

63. Capacidad instalada 75

64. Costos anuales de combustible 76

65. Lista de materiales 77

66. Formato de clasificación 78

67. Formato de eliminación 78

68. Formato de asignación e identificación 80

69. Formato de limpieza 82

70. Formato de materiales de limpieza 83

71. Formato de herramientas 84

72. Formato de prevención 84

73. Formato de tiempos 85

74. Estándar de mantenimiento 87

75. Estándar de limpieza 87

76. Inspección 5S 88

77. Formato de criticidad de equipos 92

78. Formato de inspección 93

79. Frecuencia de actividades de mantenimiento 94

80. Mantenimiento de horno eléctrico 94

81. Mantenimiento de extractor de humo 95

82. Mantenimiento de colada continua 95

83. Calendario de actividades 96

xii

INDICE DE CUADROS


84. Factibilidades de las propuestas 101

85. Tabla de soluciones 103

86. Depreciación de la maquinaria 105

87. Inversión fija de la propuesta 105

88. Costos de operación 106

89. Costos totales anuales de la propuesta 106

90. Financiamiento de la propuesta 107

91. Pago del financiamiento 108

92. Tabla de análisis de ahorro 108

93. Flujo de caja 109

94. Tabla técnica del VAN 110

95. Tabla técnica de la TIR 111

96. Calculo de la TIR 111

97. Recuperación de la inversión 112

xiii

INDICE DE GRAFICOS


1. Participación de mercado 14

2. Ventas anuales 16

3. Esquema de los canales de distribución 16

4. Capacidad de producción 21

5. Cumplimiento de plan 25

6. Problemas de la planta 47

7. Defectos mensuales 48

8. Tipos de defectos 49

9. Diagrama de Pareto 50

10. Maquina compactadora de chatarra 74

11. Escala 5 S 76

xiv

INDICE DE ANEXOS


1. Localización de la Planta 118

2. Organigrama de la división aceria 119

3. Organigrama Estructural de ANDEC S.A. 120

4. Distribución de Planta 121

5. Diagrama de Operación 122

6. Diagrama de Flujo de Proceso 123

7. Cronograma de la Implementación de la Propuesta 124

xv

RESUMEN

Tema: Implantación de mejoras para el aumento de la productividad en la

fabricación de palanquilla en la división aceria de ANDEC S.A.

Autor: Hernández Fonseca Johnny Humberto

El estudio realizado en la división aceria de ANDEC S.A. tiene como objetivo

incrementar la productividad en la fabricación de palanquilla mediante la implantación de un programa de 5S y mantenimiento ,un plan de incentivo ,la contratación de un coach y la compra de una maquina compactadora de

chatarra.El análisis de la situación actual en la división aceria ,esta basado en la observación directa del proceso y registros de la empresa.Esta información fue

procesada realizando diagramas de pareto e ishikawa para determinar cuales son las principales causas que originan los tiempos improductivos .Se realizo un análisis de cuantificación de productividad en la fabricación de palanquilla en el

primer semestre del 2006, mediante la técnica P.T.E.E. (Productividad Total Efectiva de los Equipos ) ,donde se la determino por el Aprovechamiento del

Equipo (A.E.) y la Efectividad Global del Equipo (0.E.E.),obteniendo un 58% de productividad en el primer semestre del 2006.En la cuantificación de los problemas ocurridos en la aceria ,se originaron 472 horas de paradas no

programadas ,ocasionando perdidas de $ 254917.80 y $ 11685.59 en perdidas por reproceso ,con un costo de $ 540 /hora de interrupción .La propuesta de mejora

esta dirigida a resolver los problemas de la aceria evitando las constantes interrupciones ,se espera llegar a una productividad de 65 % . La inversión total de la propuesta asciende al monto de $ 107347, en la cual la inversión fija

corresponde al 78% ($ 83900) y los costos de operación al 21,8% ($ 23447), dicha inversión será recuperada en el primera año, en donde genera una tasa de retorno

de 16,22 % y un valor actual neto de $ 231754,50 demostrando su factibilidad para su puesta en marcha.

Hernández Fonseca Johnny Humberto Ing. Mec. Ruiz Sánchez Tomas Esiquio

C.I.092172193-2 Director de Tesis

xvi

PROLOGO

El siguiente estudio, presenta la problemática que tiene la división aceria de

ANDEC S.A. ; teniendo como finalidad aumentar la productividad en la

fabricación de palanquilla , la misma que se la obtendrá mediante la reducción de

tiempos improductivos que se dan a causa de las cargas voluminosas , fallas

eléctricas y mecánicas , interrupciones operacionales , fallas generales de planta y

por la obstrucción de ductos en el extractor de humos .Las fuentes principales del

estudio fueron los registros de la empresa ,entrevistas ,Internet y libros

relacionados a las aplicaciones de técnicas de ingeniería industrial .

La presente investigación se divide en dos partes: la primera parte trata sobre

la situación actual, identificación y cuantificación de problemas; la segunda parte

se refiere al análisis cualitativo y cuantitativo de las propuestas de solución.

Primer capitulo: Describe los antecedentes, ubicación, maquinaria, equipos

justificativos, objetivos específicos de la empresa, objetivo general y específicos

del estudio.

Segundo capitulo: se refiere al análisis de la situación actual de la empresa,

mediante los diagramas de recorrido, proceso, operación y los análisis de

capacidad de producción, costo de producción y F.O.D.A.

Tercer capitulo: muestra los problemas principales en el área de la división

aceria, mediante el análisis de pareto y diagrama causa- efecto, incluye también la

cuantificación de pérdidas.

Cuarto capitulo: Presenta el planteamiento y factibilidad de las propuestas de

solución

xvii

Quinto capitulo: Describe la evaluación económica y análisis financiera de

la propuesta de solución, mediante la TIR, VAN y el tiempo de recuperación de la

propuesta.

Sexto capitulo: Muestra el cronograma de implementación de las propuestas

de solución mediante la grafica de Gantt, utilizando el programa de Project.

Séptimo capitulo: describen las recomendaciones y conclusiones sobre el

estudio realizado en la empresa.

116

GLOSARIO DE TERMINOS

Box de Chatarra.- Lugar donde se almacena la chatarra.

Calidad.- Es la diferencia entre la producción total y el desperdicio, dicha

diferencia sobre la producción total.

Chatarra Cortada.- Es la chatarra ya preparada en longitudes de 40 x 40

centímetros para ser transportada a los boxes de almacenamiento y lista para

cargar al horno.

Chatarra Procesada.- Es el material cortado en la prensa cizalla, pudiendo

ser procesada al granel en pedazos de diferentes dimensiones.

Chatarra Clasificada.- Es la chatarra seleccionada por su tipo.

Cuchara.- Es el recipiente metálico cilíndrico, revestida interiormente con

materiales refractarios.

Desperdicio.- Perdida de material al procesar una materia prima, que luego

puede ser reprocesada o desechada.

Disponibilidad.- Es el tiempo disponible de un equipo o maquinaria para

producir en un momento dado.

Eficiencia.- Es un indicador que mide el rendimiento de una línea de

producción , este relaciona las partes producidas en un tiempo determinado.

Horno Eléctrico.- Maquina que sirve para fundir y prepara acero.

117

Ladrillo Refractario.- Es un cuerpo en forma de paralelepípedo

rectangular ,que por sus características físicas y químicas se utilizan como

revestimiento del Horno Eléctrico.

Mantenimiento.- Consiste en una toma de medidas y acciones necesarias

para asegurar el normal funcionamiento de maquinarias y equipos en general .

Plan de Cumplimiento.- Es la relación entre las piezas producidas y las

piezas programadas.

Productividad.- Es un indicador que mide el rendimiento de los equipos y

las líneas de producción.

CAPITULO I

INTRODUCCION

1.1. Antecedentes

En la década de los 60 el crecimiento de la construcción en el Ecuador

demandaba la instalación de una planta laminadora propia que abasteciera

adecuadamente la demanda de hierro ; es donde aparece ANDEC (Acerías

Nacionales del Ecuador ) , que tuvo su origen en 1964 , debido a que el hierro

que se consumía en esa época era totalmente importado ,el mercado crecía

aceleradamente y un proyecto se venia en marcha ; el puente sobre el Rió

Guayas, era una oportunidad mas en donde se utilizaría gran cantidad de hierro.

Nace oficialmente el 19 de octubre de 1969 y lamina en poco tiempo el

acero necesario para esta obra de magnitud en el desarrollo social económico del

país; desde entonces los productos de ANDEC están presentes en los más

importantes proyectos de ingeniería en el territorio nacional.

Al comienzo tuvo una cantidad de 10 empleados y 47 obreros, bajo la

gerencia de Fernando Gamito, en 1979 hubo un cambio en la constitución de los

accionistas de la compañía, pasando a poder de la empresa ECUASIDER

(Ecuatoriana Siderurgia) el 87% accionistas y el 13% de inversionistas privados.

ANDEC en 1981 ,debido a la importancia que tiende a desarrollar la

actividad siderurgia en el Ecuador , con el objeto de ser un apoyo constante

especialmente para las empresas trefiladotas contrata a la firma Pool ni Fardel de

Italia , para el diseño ,suministro ,montaje y puesta en marcha de un nuevo tren

de laminación llamado Monoblok de alta velocidad (65m/segundo ), para la

fabricación de alambron el mismo que ha sido acoplado a los equipos existentes .

Introducción 2

Este laminador fue puesto en marcha en el segundo trimestre de 1982; su

producción inicial fue de 11250 toneladas, equivalente a un 20% de la demanda

de esa época.

En 1984 la Dirección de Industrias del Ejercito DINE, adquiere el 93 % de

las acciones de la empresa .el 7% restante queda en poder de la familia Coronel,

manteniéndose inalterable hasta la presente. En 1996 es donde se decide fusionar

a ANDEC y FUNASA, trabajando desde entonces con una sola administración ,

quedando un Complejo Siderúrgico integrado .

Es entonces que en los años de 1996 y 1998 ANDEC logra sus mejores

resultados en sus 3 décadas de vida empresarial pionera en el sector de la

fabricación nacional de aceros, aspecto que le permite modernizar su planta

industrial, adquiriendo al grupo Bascotecnia de España un nuevo y moderno tren

laminador .en 1998, su producción llega a 135000 toneladas, incrementando su

participación de mercado al 50% durante 30 años sirviendo al desarrollo de la

nación.

En octubre de 1999 se inicio la producción del nuevo tren laminador con

una curva de aprendizaje que llegara hasta los primeros meses del año 2000.una

vez optimizados los procesos ANDEC estará en condiciones de cubrir con las mas

altas exigencias internacionales de hoy, con los productos que ofrece al mercado

nacional e internacional.

Introducción 3

1.1.1. Ubicación

ANDEC se encuentra ubicado en el sector suroeste de la ciudad de

Guayaquil en las calles 53 Sur - Este Raúl Clemente Huerta (las exclusas) y el

1er. Pasaje 12c, según la nueva nomenclatura de calles alfanumérica aprobada

por la M.I. municipalidad de Guayaquil a través del departamento de urbanismo,

avaluos y registro. Debemos señalar también que ANDEC esta junto a la nueva

central de estación sur de la metro vía. ( ver anexo No 1 ) .

ANDEC esta situado a orillas del Rió Guayas y del estero Cobina, se

encuentra estratégicamente bien ubicado ,debido a su cercanía al puerto marítimo

de guayaquil teniendo mayor acceso y rapidez a materiales e insumos.Esta

ubicación es muy beneficiosa para ANDEC , ya que por el Río Guayas llega en

grandes cantidades de chatarra en navieros , sumado a los materiales

importados se constituyen en insumos de mucha importancia para la elaboración

de palanquillas de acero , materia prima de las varillas de acero soldables .

1.1.2. Identificación con el CIIU

ANDEC se encuentra ubicada en el numeral 37 de industrias metálicas

básicas, 371 de industrias básicas de hierro y acero y el 37103 de la clase de

laminación trefilacion, estirado en frío y en caliente, de la CIIU correspondiente

a la fabricación de productos de acero e hierros.

Introducción 4

1.1.3. Estructura Organizacional de ANDEC

Descripción del Organigrama

ANDEC cuenta con una estructura orgánica que expresa gráficamente la

organización de una entidad determinada y esta compuesta por cinco gerencias

(ver anexo No. 2 ) .

Gerencia General: Se encuentran los departamentos de: asesoria jurídica

gestión de calidad, auditoria interna, sistemas, ISO 9000 y división de logística

que esta conformado por los departamentos departamento de adquisiciones

locales, comercio exterior, adquisición de chatarra y bodega.

Gerencia Comercial: Lo componen los siguientes departamentos: ventas

Guayaquil, taller de publicidad y despacho.

Gerencia de Operaciones: Se encuentran los departamentos de división de

aceria, producción, herramental, enderezado, patios, mantenimiento eléctrico,

proyectos, electromallas, mantenimiento electrónico, mecánico y automotriz

Gerencia de Relaciones Industriales: se encuentran los departamentos de

seguridad industrial, trabajo social, unidad médica, personal y nóminas,

mantenimiento, adecuaciones y capacitacion.

Gerencia Financiera: se encuentran los departamentos de: cajas, cobranzas

finanzas, inventario, división de costos y presupuestos; división de contabilidad

(ver anexo No. 3).

Introducción 5

1.1.4. Descripción de los Productos

PRODUCTOS: ANDEC, elabora a partir de su materia prima , el cual es

un producto semiterminado como lo es la palanquilla de acero, tiene una gama de

productos útiles para la industria de la construcción metal mecánica la misma que

es sometida a un proceso de selección , corte y acondicionamiento; ya que son de

cuatro diferentes clases de acero que van desde el SAE 1008 seleccionado con el

color celeste ,SAE 1015 con el color verde ,SAE 1030 diferenciado con el color

amarillo y el SAE 1040 con el color rojo y los mismos tienen de carbono un

promedio de 0,08% a 0.40% .

Los tipos de productos que ofrece ANDEC y FUNASA al mercado son:

Cuadro No. 1

TIPOS DE PRODUCTOS DE FUNASA

Productos Características Presentación Precio

FOB US $/t

PALANQUILLA

Son lingotes de acero de

sección que se obtienen por

la fundición de chatarra.

Barras 4 m. de largo y

sección de 130 m.m. ... x

130 m.m.

$ 296

Fuente: Departamento de Producción

Elaborado por: Johnny Hernández Fonseca

Introducción 6

Cuadro No. 2

TIPOS DE PRODUCTOS DE ANDEC

Productos Características Presentación Precio FO B

US $/t

VARILLAS

CON RESALTES Y LISAS

Son barras de acero de sección circular (lisa y corrugada) que se obtienen por la laminación en caliente a partir de palanquillas.

Las varillas corrugadas soldables se obtienen por la aplicación de tratamiento térmico de enfriamiento controlado. Grados de

acero SAE 1030 y SAE 1040

Barras y rollos en paquetes de 2,5 t . Barras de 6, 9 y 12 m de largo, en diámetros de 8, 10, 12, 14, 16, 18, 20, 22, 25, 28 y 32 mm. Llevan una identificación exclusiva, en toda la

longitud de la varilla, a una distancia aproximada de un metro consistente en el grado de acero, nombre de la empresa y diámetro de la varilla. Normas NTE INEN 102, NTE INEN 101 y ASTM

A-615.

340,00+ IVA

VARILLAS

CON RESALTES, DE BAJA ALEACIÓN,

SOLDABLES

Son barras de acero de sección circular, corrugadas, que se

obtienen por la laminación en caliente a partir de palanquillas y la aplicación de un tratamiento térmico de enfriamiento

controlado. Grados de acero SAE 1026.

Barras y rollos en paquetes de 2,5 t . Barras de 6, 9 y 12 m de largo, en diámetros de 8, 10,

12, 14, 16, 18, 20, 22, 25, 28 y 32 mm. Llevan una identificación exclusiva, en toda la longitud de la varilla, a una distancia aproximada de un metro consistente en el grado de acero, nombre de

la empresa y diámetro de la varilla. Normas NTE INEN 2167 y ASTM A-615.

340,00+ IVA

ALAMBRÓN

Es un producto laminado en caliente, de sección circular

maciza, de diámetro no inferior a 4,5mm y se presenta en rollos. Grados de acero SAE 1008 y SAE 1010.

Rollos de 300kg atados en paquetes de 1500kg. Diámetro interior del rollo 840mm, diámetro exterior

del rollo 1130mm. Identificación con etiqueta individual que incluye: calidad del acero, diámetro, nombre del fabricante y peso. Normas NTE INEN 1324 y ASTM A-510.

340,00+ IVA

BARRAS CUADRADAS

Es un producto de acero de sección cuadrada, uniforme y superficie lisa, obtenido a partir de palanquillas laminadas en caliente.

Grado de acero SAE 1010.

Paquetes, atados con alambre. Peso aproximado de 2500kg de longitud de 6m. Identificación mediante etiqueta individual que incluye: nombre del fabricante, dimensiones, peso y grado del acero.

Norma NTE INEN 2222.

340,00+ IVA

ELECTROMALLAS

Están compuestas por una serie de alambres de acero lisos o

conformados que se cruzan perpendicularmente y cuyos puntos de contacto se sueldan por el proceso de soldadura con

resistencia eléctrica. Grado de acero SAE1006.

Se producen en forma plana, con varilla lisa y conformada, en una gama que incluye diámetros de

4.5, 5, 5.5, 6 y 10 Mª con separaciones de 10 y 15 cm. Dimensión de la malla: 6 x 2.40 m. Normas NTE INEN 2209, ASTM A-185 y ASTM A-

497

340,00+ IVA

ALAMBRE TREFILADO

Es un alambre de acero obtenido por trefilacion en frío, cuya sección

es circular y de superficie lisa. Grado de acero SAE 1010.

Varillas en paquetes atados con alambre. Peso aproximado 2.5 t .

Rollos compactados. Identificación mediante etiqueta individual que incluye: nombre del fabricante, dimensiones, peso y grado del acero. Peso aproximado 295kg, diámetro interior del rollo

490mm, diámetro exterior del rollo 690mm. Normas NTE INEN 1510 y ASTM A-82

340,00+ IVA

ANGULOS

Son productos de acero obtenidos

por laminación en caliente de palanquillas, cuya configuración transversal t iene la forma de un ángulo recto de lados iguales.

Grado de acero SAE 1010.

Paquetes, atados con alambre, de 50 a 100 unidades

según sus dimensiones, de 6m de longitud. Identificación mediante etiqueta individual que incluye: grado de acero, nombre del fabricante, peso y dimensiones.

Normas NTE INEN 2224 y ASTM A-6.

340,00+ IVA

PLETINAS

Es un producto laminado en caliente, de sección transversal rectangular, obtenido a partir de

palanquillas; su espesor es mayor o igual a 3mm. El ancho mayor o igual a 12mm y menor o igual a 150mm.

Paquetes, atados con alambre, de 50 a 100 unidades según sus dimensiones, de 6m de longitud. Identificación mediante etiqueta individual que

incluye: grado de acero, nombre del fabricante y peso. Norma NTE INEN 2222.

340,00+ IVA



Introducción 7

1.1.5. Descripción de los Problemas y Delimitación de la Investigación

Demasiada Carga Voluminosa

Exceso de costos en mantenimientos

Exceso de tiempos improductivos en proceso

El estudio de estos problemas se lo realizara en la empresa ANDEC S.A.

(Acerias Nacionales del Ecuador), específicamente en el área de la división aceria,

en el proceso de fundición.

1.2. Justificativos

El estudio que se realizara en ANDEC S.A. se justifica por las siguientes

causas:

1. Constantes paralizaciones

2. Bajo nivel de productividad

3. Graves perdidas económicas

4. Problemas de mantenimientos en la división aceria

Debido a las causas expuestas anteriormente el estudio en la división

aceria es justificado.

1.3. Cultura Corporativa

ANDEC desde sus inicios lidera el mercado de la siderurgia en el país, este

compromiso lo lleva desde el año de 1994 al iniciarse en la búsqueda de la

calidad total. alcanzar esta meta implicaba la introducción de grandes cambios en

los procesos productivos así como la filosofía de trabajo del recurso humano ,los

conceptos dados en la misión y visión de la empresa ,crearon una mística de

trabajo necesaria para ver los frutos que se convirtieron en los resultados

esperados cuando el 22 de febrero del 2001 se obtiene la certificación de

aseguramiento de la calidad izo 9002-1994.

Introducción 8

Este logro convierte ANDEC en el primer y único complejo siderúrgico

en ecuador con una certificación internacional a la calidad, dicha norma se

actualiza cuando el 31 de julio del 2003 la empresa obtiene la certificación ISO

9001-2000 al sistema de gestión de la calidad, este certificado sumado a los Sellos

de Calidad INEN (Instituto Ecuatoriano de Normalización) ,otorgado a cada uno

de los productos con marca ANDEC , brindando las mejores garantías para sus

clientes con productos de alta calidad .

1.3.1. Misión

Fabricar y entregar oportunamente productos de acero de calidad

garantizada con precios competitivos.

1.3.2. Visión

Ser líder nacional de la industria siderurgia para satisfacer las necesidades

de acero en el mercado interno e incursionar en el internacional con calidad,

servicio y protección al medio ambiente.

1.3.3. Objetivo General

Constituirse como la empresa líder en el ámbito Siderúrgico.

1.3.4. Objetivos Específicos

Producir 101.000 toneladas de palanquillas en la Acería. (Nuevo)

Incrementar las ventas en un 5% con respecto al año 2005 (nuevo)

Producir 180.000 toneladas de producto laminado (nuevo)

Fortalecer los procesos de laminación y fabricación de palanquillas,

mediante el desarrollo de los siguientes proyectos: (2005)

Introducción 9

Filtros armónicos

TCR (Tiristor Control Recator) y Sistema de Control

Tren de laminación de perfiles livianos

Sistema de quemadores oxi-fuell o Sistema de lanzas de inyección de

oxígeno y antracita automática

Cinta transportadora de chatarra

Maximizar la eficiencia de utilización de los recursos, incrementando la

productividad del proceso de laminación a un 97.5% (2005)

Alcanzar un rendimiento metálico del 88% en el proceso de Fabricación

de Palanquillas. (2005).

Implementar el Sistema de Gestión Ambiental basado en la Norma ISO

14001, con la finalidad de que nuestros procesos productivos estén de acuerdo con

la tendencia mundial de preservar el medio ambiente (2005)

Formar como especialistas certificados al Recurso Humano en los

procesos de Fundición y Laminación (2005)

1.3.5. Política

Satisfacer al cliente fabricando productos de acero de alta calidad,

conforme a normas técnicas y legales, cumpliendo los objetivos propuestos y

permanente mejora.

1.4. Marco Teórico

Se utilizara como referencia para la realización de este estudio las siguientes

fuentes:

Manual de Procedimientos de ANDEC

Introducción 10

En el estudio de la división aceria existe registros de los documentos

importantes de la empresa que son: los manuales de funciones y procedimientos,

en los cuales se encuentra la información de manera detallada y con datos reales,

al igual que los informes de resultados del departamento aceria, de esta

información se basara gran parte de nuestra investigación la cual va a permitir

desarrollar analizar la empresa con mucha eficiencia.

Se puede observar también los procesos que se detallan en los mismos,

debido a esto se lo ha tomado como referencia.

Revista de la empresa

Este documento permite obtener información basada en la historia de la

empresa con sus respectivos avances y fortalecimientos en el pasar del tiempo, su

evolución y relevancia dentro del sector de la producción.

Internet (www.mantenimientos .com.)

Libros: Administración de la Producción y Operación

(Chase Aquilano Jacobs)

1.5. Metodología

El estudio se lo realizara mediante la investigación de campo y reseñas

bibliograficas.

Investigación de campo: Esta se realizara en el lugar o area geográfica

determinada de manera personal y con las herramientas necesarias.

Reseña Bibliografica: Esta se la realizara mediante la consulta de algunos

libros, publicaciones, revistas y manuales de procedimientos, la cual ayudaran al

desarrollo de manera oportuna del estudio a efectuar.

http://www.mantenimientos/

Introducción 11

Se utilizara también en el desarrollo del estudio:

Definición del problema

Desarrollo y análisis de datos

Información y organización para la resolución

Documentación y conclusión

Cuadros y graficas estadísticas

Evaluación económica

Implementación

1.6. Facilidades de Operación

1.6.1. Terreno Industrial y Maquinarias

ANDEC cuenta con una extensa area territorial donde se encuentran

ubicadas sus oficinas y planta siderurgia, en las cuales operan maquinarias y

sistemas de alta tecnología obteniendo productos de alta calidad, con precios

competitivos y en el menor tiempo posible, debido a que en 1998 contrata a la

firma española Bascotecnia Group para la instalación y provisión de nuevas

maquinarias detalladas de la siguiente manera:

1) Horno Elétrico

2) Maquina de Colada Continua

3) Grúa Aérea

1.6.2. Recursos Humanos

ANDEC cuenta con diferentes departamentos en donde se encuentra una

mano de obra calificada es cada puesto de trabajo y tiene laborando en sus

instalaciones un promedio de 550 personas. Estas a su vez tienen un manual de

funciones, donde están descritas las actividades y tareas a desarrollar con mayor

facilidad.

Introducción 12

1.6.3. Recursos Financieros

ANDEC, en la actualidad cuenta con una inversión de 43,7 millones de

dólares y un patrimonio de 28,3 millones de dólares fruto de sus 34 años de

constante servicio al país .ANDEC goza de una muy buena imagen empresarial,

se encuentra ubicada dentro de las 50 mejores empresas del país, tanto en lo

comercial como en lo financiero, lo dicen sus clientes y por las estadísticas

emitidas por la superintendencia de compañías.

ANDEC tiene un gran abastecedor de materia prima como lo es el area de

aceria que se encuentra dentro de la empresa y por la cual ha mejorado su

producción sustancialmente, que a más de brindar un buen producto, genera para

el país un ahorro importante de divisas superior a los 10 millones de dólares.

1.6.4. Seguridad Industrial

ANDEC, tiene una política de seguridad, salubridad y medio ambiente,

esta debido a que se debe procurar que no ocurran accidentes, dado que un

trabajador seguro en su area de trabajo es más eficiente y cuenta con la confianza

de operar tranquilo en su puesto de trabajo.

ANDEC se preocupa de tener un ambiente de trabajo seguro, limpio,

ordenado, agradable en todos sus departamentos, esto va a permitir que el recurso

humano desarrolle sus actividades diarias en un ambiente de trabajo con las

mejores condiciones de higiene y seguridad personal, manteniendo la dignidad y

calidad humana en sus instalaciones.

Introducción 13

1.7. Mercado

1.7.1. Mercado Actual

ANDEC, es una empresa en donde cada dia se debe ser más competitivo,

debido a que el mercado del hierro en el país es cada dia más exigente. las

certificaciones tanto nacionales como internacionales le brindan una seguridad y

confianza a sus clientes ,esta organización se encuentra con una mayor

participación de mercado como cliente interno con un 60% de su producto ; la

palanquilla que la aceria vende a ANDEC es a un costo muy por debajo de lo

que se compra en el exterior , , permitiendo vender su producto a bajo costo con

$106 menos de la importada y con un 40% que es lo que ANDEC compra de

material importado .

A continuación se observara como se comportan las estadísticas

relacionando su participación de mercado:

Cuadro No. 3

PALANQUILLA PROCESADA POR ANDEC

PROCEDENCIA CANTIDAD PORCENTAJES

ACERIA FUNASA 81000 TON 60%

IMPORTADA 54000 TON 40%

TOTAL 135000 TON 100%



Introducción 14

PARTICIPACION DE MERCADO

ACERIA FUNASA,

60%

IMPORTADA, 40%ACERIA FUNASA

IMPORTADA

Grafico No. 1

PARTICIPACION DE MERCADO



1.7.2. Incursión en el Mercado

ANDEC es una de las empresas más rentables del país y se encuentra con

una importante aceptación en el sector de la construcción; cumpliendo con las

normas establecidas que el cliente requiere para estar seguro y confiado del

producto que compra, en el Ecuador existe un mercado cada dia más competitivo

Motivo por la cual las exigencias cada dia son mas profundas, donde el

mercado de el hierro se ha venido evolucionando muy rápidamente y es por esto

que otras empresas han incursionado ganando terreno, como por ejemplo

ADELCA que esta situada en la provincia de Pichincha; también se tiene que el

hierro importado cada dia es mayor la cantidad que proviene a nuestro país, a

pesar de que no cumplen con todas las certificaciones de calidad como si las

cumple ANDEC.

Introducción 15

ANDEC como empresa y junto con todo el personal que labora en ella

tiene y debe tener como compromiso de cada dia ser mas competitivos en tanto y

cuanto la calidad y la seguridad de sus productos para tener la aceptación y

confianza de todos aquellos clientes potenciales y posibles compradores de la

marca ANDEC, planificando bien las estrategias de ventas a implementar, debido

a que el mercado cada dia se hace mas exigente y con mas competidores.

1.7.3. Análisis de las Estadísticas de Ventas

ANDEC cada día va evolucionando mas y de esa forma hay mas

compradores de estos productos, es así que se observara el siguiente cuadro

estadístico de ventas en toneladas de los últimos 6 años.

Cuadro No 4

ESTADISTICAS DE PRODUCCION DE PALANQUILLA

AÑOS TONELADAS

2000 70.231.16

2001 73515.23

2002 75405.32

2003 79804.49

2004 71615.32

2005 82639.02

Fuente: Departamento de Aceria.

Elaborado por: Johnny Hernández Fonseca.

Introducción 16

VENTAS ANUALES

60000

65000

70000

75000

80000

85000

2000 2001 2002 2003 2004 2005

AÑOS

TO

NE

LA

DA

S

VENTAS ANUALES

Grafico No. 2

VENTAS ANUALES



1.7.4. Canales de Distribución

ANDEC tiene canales de distribución los cuales son:

El único cliente de la aceria es ANDEC y es atendido de la manera mas

satisfactoria, para ilustrar de una mejor manera el canal de distribución se tiene el

siguiente esquema que es el actualmente utilizado por la empresa:

Grafico No. 3

ESQUEMA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION



FUNASA

ANDEC

CAPITULO II

SITUACION ACTUAL

2.1. Distribución de Planta

ANDEC cuenta con un diseño de tal manera que obtiene el mejor de los

aprovechamientos de los recursos, la línea de producción del horno ,tren de

laminación y bascula electrónica se encuentran distribuidas de la manera mas

optima posible , permitiendo realizar las actividades diarias con mayor facilidad a

sus operadores. (ver anexo No. 4 ).

El Departamento de aceria esta ubicada en toda su extensión con galpones

o más conocidos como naves industriales, cuenta con un área de construcción de

1200 metros cuadrados.

2.2. Descripción del Proceso

El proceso de fabricación de palanquilla esta descrito de la siguiente

manera:

1. La chatarra que proviene de los patios preparada (compactada o

semicompactada) se vierte a las cestas

2. Luego se procede a llevarla con la grúa hacia la tapa del horno.

3. Inmediatamente es vertida la primera cesta se cierra el horno

4. Empieza la fusión durante unos minutos

5. Luego se procede a abrir la tapa del horno se vierte la segunda cesta con

chatarra

6. Luego se vierten insumos según lo indique laboratorio químico y

producción

Situación Actual 18

7. Se cierra el horno

8. Luego se fusiona otros minutos más

9. Se abre el horno

10. La tercera cesta cae

11. Se cierra el horno y se inyecta CO2

12. Inicia fusión tres

13. Se abre nuevamente el horno y se vierte la cuarta cesta con chatarra

14. Se vierte insumos (cal, coque, antracita)

15. Se cierra el horno, comienza la fusión

16. Luego se verifica la temperatura

17. Se toman las muestras para laboratorio químico

18. Se fusiona nuevamente

19. Luego es basculado en cuchara para ser llevado el acero liquido a colada

continua.

2.2.1. Análisis del Proceso

Mediante la obtención de chatarra o mineral de hierro se puede realizar el

proceso de fusión que permite la creación de la palanquilla que es un producto de

uso interno o materia prima para la fabricación de las varillas de acero soldable

cuenta con un proceso productivo muy bien llevado cumpliendo con las normas

nacionales INEN e internacionales como son las ISO obteniendo certificados de

calidad lo que le permite brindar un excelente producto.

2.2.2. Análisis del Recorrido

El proceso de fabricación de la palanquilla se lleva a cabo mediante un

recorrido bien organizado y distribuido, este se realiza en un área de 1200 metros

cuadrados, lo cual le permite tener una buena distribución de equipos y con un

layout en I como lo indica una de las técnicas de la ingeniería industrial.


2.3. Planificación de la Producción

En el departamento de aceria el jefe de área es el encargado de la

planificación de la producción del producto palanquilla, estas las realizan a finales

de año por lo general en el mes de diciembre, son programadas de manera anual,

mensual y semanal.

Las programaciones están sujetas a cambios o bien llamadas paradas no

programadas, debido a la problemática constante en dicha área o algún

imprevisto, la cual no se puede determinar de manera acertada al realizar la

planificación por estas interrupciones no deseadas por el planificador.

Cuadro No. 5

TIEMPO TOTAL DEL PROCESO

DESCRIPCION TIEMPOS PORCENTAJES

TAREAS AUXILIARES 20.90 MIN 21.90%

FUSION 55.46 MIN 58.14%

AFINO 12.49 MIN 13.08%

INTERRUPCIONES 6.57 MIN 6.88%

TTT 95.42 MIN 100%

Fuente: Departamento de Aceria

Elaborado por: Johnny Hernandez Fonseca

El planificador elabora su programación de acuerdo al siguiente cuadro, el

cual es entregado a los jefes de turno a final del año.


Cuadro No. 6

PROGRAMA DE PRODUCCION 2006 FUNASA


Elaborado por .Johnny Hernández Fonseca

2.3.1. Análisis de la Capacidad de Producción

En el departamento de aceria existe una maquina que es fundamental en el

proceso de fabricación de la palanquilla, este es el horno de arco eléctrico kgyv,

tipo ihfv-37/9 con una capacidad de 18 toneladas.

Existen sistemas de control y revisión para los indicadores de

productividad y eficiencia la cual se los realiza de manera mensual , semestral y

anual .La capacidad de producción esta basada en 3 turnos de 8 horas .

MESES DIAS

Paradas

Programadas

Días

Paradas No

Programadas

Días

Días

disponibles

TTT

MIN TON/COL

Producción

Programada

Toneladas

# de

coladas

ENERO 31 3,21 1,74 26,05 90 18,5 7710,80 416,8

FEBRERO 28 0,33 1,63 26,04 90 18,5 7707,84 416,64

MARZO 31 0,42 1,74 28,84 90 18,5 8536,64 461,44

ABRIL 30 2,17 1,68 26,15 72 18,5 9675,50 523

MAYO 31 2,42 1,38 27,2 72 18,5 10064.00 544

JUNIO 30 1,42 1,68 26,9 72 18,5 9953.00 538

JULIO 31 2,33 1,74 26,93 72 18,5 9964,10 538,6

AGOSTO 31 0,33 1,74 28,93 72 18,5 10704,10 578,6

SEPTIEMBRE 30 15,5 1,68 12,82 72 18,5 4743,40 256,4

OCTUBRE 31 3,42 1,74 25,84 72 18,5 9560,80 516,8

NOVIEMBRE 30 1,33 1,68 26,99 72 18,5 9986,30 539,8

DICIEMBRE 31 2,99 1,74 26,27 72 18,5 9719,90 525,4

TOTAL 365 35,87 20,17 308,96 76,5 18,5 108326,38 5815,72


CCAPACIDAD DE PRODUCCION

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

ENERO

FEBR

ERO

MARZO

ABR

IL

MAYO

JUNIO

JULI

O

AGOSTO

SEP

TIEM

BRE

OCTU

BRE

NO

VIEMBRE

DIC

IEM

BRE

To

nela

das

Cuadro No. 7

CAPACIDAD DE PRODUCCION

MESES DIAS

Paradas

Programadas

días

Días

disponibles TTT MIN TON/COL Toneladas # de coladas

ENERO 31 3,21 27,79 90 18,5 8225,84 445

FEBRERO 28 0,33 27,67 90 18,5 8190,32 443

MARZO 31 0,42 30,58 90 18,5 9051,68 489

ABRIL 30 2,17 27,83 72 18,5 10297,1 557

MAYO 31 2,42 28,58 72 18,5 10574,6 572

JUNIO 30 1,42 28,58 72 18,5 10574,6 572

JULIO 31 2,33 28,67 72 18,5 10607,9 573

AGOSTO 31 0,33 30,67 72 18,5 11347,9 613

SEPTIEMBRE 30 15,5 14,5 72 18,5 5365.0 290

OCTUBRE 31 3,42 27,58 72 18,5 10204,6 552

NOVIEMBRE 30 1,33 28,67 72 18,5 10607,9 573

DICIEMBRE 31 2,99 28,01 72 18,5 10363,7 560

TOTAL 365 35,87 329,13 77 18,5 114614,68 6195



Grafico No. 4





2.3.2. Análisis de Eficiencia

Para realizar un análisis de la eficiencia en el departamento de aceria se

hace la relación entre el tiempo de operación y la producción real y el tiempo

teórico y la producción teórica, en el siguiente cuadro se observa las respectivas

eficiencias mensuales y semestrales.

Cuadro No.8

ANALISIS TEORICO DEL PRIMER SEMESTRE 2006

MESES DIAS Paradas

Programadas

Días

Paradas No

programadas

Días

Días de

Paradas

Días

Disponibles

ENERO 31 3,21 1,74 4,95 26,05

FEBRERO 28 0,33 1,63 1,96 26,04

MARZO 31 0,42 1,74 2,16 28,84

ABRIL 30 2,17 1,68 3,85 26,15

MAYO 31 2,42 1,38 3,80 27,20

JUNIO 30 1,42 1,68 3,10 26,90

TOTAL 181 9,97 9,85 19,82 161,18

MESES

Minutos

Disponibles Toneladas TTT MIN

# DE

COLADAS

ENERO 37512.00 7710,80 90 417

FEBRERO 37497,60 7707,80 90 417

MARZO 41529,60 8531,10 90 461

ABRIL 37656,00 9675.50 72 523

MAYO 39168,00 10064.00 72 544

JUNIO 38736,00 9953.00 72 538

TOTAL 232099,20 57899,40 81 2900

MESES TON/COL TON/HORA COL/DIA

ENERO 18,5 12,30 16

FEBRERO 18,5 12,30 16

MARZO 18,5 12,30 16

ABRIL 18,5 15.41 22

MAYO 18,5 15,42 20

JUNIO 18,5 15,42 20

PROMEDIO 18,5 15.00 19




Entonces se puede decir que la programación del primer semestre esta

dada en 181 días de los cuales van a disponer de 161.18 días , para producir

57899.4 toneladas de acero y 2900 coladas , con un tap to tap (t.t.t.) promedio de

81minutos /colada y con un promedio de 18.50 toneladas /colada , con un

porcentaje de paradas programadas de 5.5% y con un porcentaje de paradas no

programadas de 5.4% del total de los días del primer semestre.

Cuadro No.9

ANÁLISIS REAL DEL PRIMER SEMESTRE 2006

MESES DIAS Paradas

Programadas

días

Paradas no

Programadas

días

Total de

Paradas

Días

Disponibles

ENERO 31 4,17 2,83 7.00 24.00

FEBRERO 28 0,50 4,28 4,80 23,22

MARZO 31 1.00 3,20 4.00 26,91

ABRIL 30 1,63 4.00 5.00 24,52

MAYO 31 1,70 2,90 4,60 26,38

JUNIO 30 7,70 2,20 9,90 20,06

TOTAL 181 16,63 19,34 35,91 145,09

MESES

Minutos

Disponibles Toneladas TTT MIN # De Coladas TON/COL

ENERO 34545,60 6733,14 94,91 364 18,49

FEBRERO 33436,80 5763,84 105,81 316 18,24

MARZO 38736,00 7477,07 95,64 405 18,46

ABRIL 35308,80 6834,95 96,74 365 18,72

MAYO 37987,20 7553,70 90,88 418 18,07

JUNIO 28872,00 5924,97 88,56 326 18,17

TOTAL 208886,40 40287,70 95,42 2194 18,36

MESES TON/HORA COL/DIA

ENERO 11,69 15,17

FEBRERO 10,34 13,61

MARZO 11,58 15,05

ABRIL 11,61 14,89

MAYO 11,93 15,85

JUNIO 12,31 16,25

PROMEDIO 11,57 15,12




Entonces se puede decir que de lo programado en 161.18 días

disponibles se laboraron solamente 145.09 días, con una diferencia de 16,13 días

que equivalen al 10% de los días disponibles , logrando producir 40287.705

toneladas de acero y 2194 coladas con un tap to tap (t.t.t.) promedio de 95.42

minutos /colada acrecentando en 14 minutos el proceso que equivale a un 17%

mas de lo programado y con un promedio de 18.36 toneladas /colada

disminuyendo el tonelaje promedio de producción en un 0.75% .El porcentaje de

paradas programadas aumento de 9.97 a 16.61 días que equivalen a 66 % mas de

lo programado; las paradas no programadas crecieron de 9.85 a 19.3 días que

corresponden a un 96% mas de lo programado en el primer semestre.

TTT: Tiempo Total de Proceso

Cuadro No. 10

ANÁLISIS DE TIEMPOS DEL PRIMER SEMESTRE

DESCRIPCIO N TEO RICO REAL INCREMENTO O BSERVACIONES

T.T.T. 81 min/col 95.42 min/col 14.42 min/col 18% mas de

proceso

T. Calendario 181 días 181 días 181 días ---------------------

------

T. Disponible 161.45 días 145.09 días 16.36 días 10% menos de lo

disponible

Paradas

Programadas

9.97 días 16.61 días 6.64 días 66% más del

programado

Paradas no

Programadas

9.85 días 19.3 días 9.45 días 96% mas del

programado




Cuadro No. 11

CUMPLIMIENTO DE PLAN

PRODUCCIÓN REAL TEORICA % DE

CUMPLIMIENTO

MES TONELADAS TONELADAS %

ENERO 6733,148 7710,8 87,3

FEBRERO 5763,846 7707,8 74,8

MARZO 7477,077 8536,6 87,6

ABRIL 6834,957 9675,5 70,6

MAYO 7553,706 10064 75,1

JUNIO 5924,971 9953 59,5

TOTAL 40287,705 53647,7 75,1

Fuente: División Aceria


Grafico No. 5





0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

TO

NE

LA

DA

S

REAL

TEORICO


El cálculo del cumplimiento del plan se lo realizo de la siguiente manera:

x100TeóricaProducción

RealProducciónPlan de toCumplimien

CUMPLIMIENTO DE PLAN = 40287,705 X 100 = 75.1%

53647,7

Se puede observar que en el periodo de estudio el primer semestre del año

2006 tenemos un cumplimiento de plan del 75% en la división de aceria de

ANDEC.

PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DE LOS EQUIPOS

El objetivo general que persiguen estos indicadores que son claves en la

industria, es para valorar el beneficio y conocer la situación actual en que se

encuentra la empresa , así como su jerarquizacion acorde a su nivel de influencia

en el proceso de toma de decisiones.

La PTEE es un indicador que mide el rendimiento de los equipos y líneas

de producción .Para calcular el PTEE se pueden aplicar los pasos que se detallan a

continuación:

1. Establecer el tiempo base o el tiempo calendario

2. Obtener el tiempo total no programado

3. Obtener el tiempo de paradas programadas

4. Calcular el tiempo de funcionamiento

5. Calcular el aprovechamiento del equipo

6. Calcular el tiempo neto disponible

7. Calcular la efectividad global del equipo


Cuadro No. 12

ANALISIS DE TIEMPOS

DESCRIPCIÓN TIEMPOS

Tiempo calendario TC 181 días

Tiempo de parada programada TPP 16.63 días

Tiempo de parada no programada TPNP 19.34 días

Tiempo total de paradas TTP 35.97 días

Tiempo de funcionamiento TC- (TPNP+TPP)

Tiempo de funcionamiento 181-(19.34+16.63)

Tiempo de funcionamiento TF 145.03 DIAS

Tiempo Total de Operación TO TC - TTP

Tiempo Total de Operación (4344 – 863.2) horas =

3480.7 horas



APROVECHAMIENTO DE EQUIPO

Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario

utilizado por los equipos.Esta medida es sensible al tiempo que habría podido

funcionar el equipo.El A.E. se puede interpretar como un porcentaje del tiempo

calendario que se ha utilizado el equipo para producir. Para calcular el AE se debe

aplicar la siguiente fórmula:

APROVECHAMIENTO DE EQUIPO = TF

TC

APROVECHAMIENTO DE EQUIPO= 145.03 días

181 días

APROVECHAMIENTO DE EQUIPO = 80%


TIEMPO NETO DISPONIBLE

Este indicador representa la cantidad de tiempo que tengo disponible para

producir, el siguiente calculo se obtendrá el TND.

TIEMPO NETO DISPONIBLE = T.C.- T.P.P.

TIEMPO NETO DISPONIBLE = 181dias-16.63 dias

TIEMPO NETO DISPONIBLE = 164.37 dias

INDICE DE DISPONIBILIDAD

Este indicador mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a

las paradas no programadas, para obtener la disponibilidad que viene dada en

porcentaje se debe realizar el siguiente cálculo:

DISPONIBILIDAD = TF

TND

DISPONIBILIDAD = 145.03 días

164.3 días

DISPONIBILIDAD = 88%

INDICE DE EFICIENCIA

Este indicador mide las perdidas por rendimiento causadas por el mal

funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento

original determinada por el fabricante del equipo o diseño. Para obtener este

indicador se debe realizar el siguiente cálculo.


INDICE DE EFICIENCIA = TTD X PRD

PTC TTO

INDICE DE EFICIENCIA = 3868.3 horas X 2194 coladas 2900 coladas 3480.76 horas

INDICE DE EFICIENCIA = 84%

INDICE DE CALIDAD

Este índice mide las perdidas por calidad que representa el tiempo

utilizado, para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de

calidad. Este tiempo se pierde porque se debe destruir o reprocesar; en el siguiente

calculo se obtendrá dicho indicador.

INDICE DE CALIDAD = PR-PD PR

INDICE DE CALIDAD = 40287.70 ton -250.49 ton 40287.70 ton

INDICE DE CALIDAD = 99 %

EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO

Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras esta en

funcionamiento .La E.G.E. esta fuertemente relacionada con el estado de

conservación y productividad del equipo mientras esta funcionando. Cabe recalcar

que este indicador se maneja de forma diaria y esta compuesto por los siguientes

indicadores.

EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO = Disponibilidad X Eficiencia

X Calidad

EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO = 88% X 84% X 99%

EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO = 73%


PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DEL EQUIPO

La P.T.E.E. mide de manera eficaz el desempeño del equipo y de la

planta; este indicador evalúa el rendimiento de las líneas de producción en una

organización. En el siguiente cuadro se mostrara el cálculo para la obtención de la

PTEE

P.T.E.E. = Aprovechamiento del Equipo X Efectividad Global del Equipo

PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DEL EQUIPO = 80% X 73%

PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DEL EQUIPO = 58%

Se tiene una PTEE del 58% que es baja debido a las constantes

interrupciones en la producción, donde el rango normal de productividad es del

80% al 87%.

Cuadro No 13

ANÁLISIS MENSUAL

PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DEL EQUIPO

MES DÍAS

TPP

(días)

TPNP(

días)

TF

(días) AE %

TND

(días)

Disponibilidad

%

Eficiencia

%

FTT

%

OEE

%

PTEE

%

ENERO 31 4,17 2,83 24,00 77 26,83 89 87 98 75 58

FEBRERO 28 0,50 4,28 23,22 83 27,50 84 74 99 61 50

MARZO 31 1,00 3,20 26,80 86 30,00 89 87 99 76 65

ABRIL 30 1,63 4,00 24,37 81 28,37 86 70 99 59 48

MAYO 31 1,70 2,90 26,40 85 29,30 90 75 99 66 56

JUNIO 30 7,70 2,20 20,10 67 22,30 90 59 99 51 34

TOTAL 181 16,63 19,34 145,03 80 164,37 88 84 99 68 58

TPP = Tiempo de Parada Programada

TPNP = Tiempo de Parada no Programada

TF = Tiempo de Funcionamiento

AE = Aprovechamiento de Equipo

TND = Tiempo Neto Disponible

FTT = Calidad a la Primera

OEE = Efectividad Global del Equipo



INDICADORES DE MANTENIMIENTO

FRECUENCIA DE FALLOS

Este indicador va a señalar la cantidad de paradas en un tiempo de

terminado.

FRECUENCIA DE FALLOS = # Total de paradas por fallas

Tiempo calendario

FRECUENCIA DE FALLOS == 1058 Paradas = 0.243 Paradas

4344 Horas Horas

FRECUENCIA DE FALLOS == 0.243 Paradas x 24horas

Horas día

FRECUENCIA DE FALLOS = 6 Paradas

día

TASA DE GRAVEDAD DE FALLAS

Este indicador va a mostrar en porcentajes el tiempo no aprovechado del

equipo.

TASA DE GRAVEDAD DE FALLAS = Tiempo. total de paradas x 100

Tiempo calendario

TASA DE GRAVEDAD DE FALLAS = 863.4horas x 100

4344 horas

TASA DE GRAVEDAD DE FALLAS = 19.8 %


TASA DE MANTENIMIENTO DE EMERGENCIA

Este indicador va a revelar en porcentajes la cantidad de trabajos de

mantenimiento de emergencia realizados en la planta.

TASA DE Mto. DE EMERGENCIA = # de Paradas no Programadas x 100

# Total de Paradas

TASA DE MANTENIMIENTO DE EMERGENCIA = 1031 Paradas x100

1058 Paradas

TASA DE MANTENIMIENTO DE EMERGENCIA = 97.4%

El 97.4% de los eventos son de emergencia o no programados

% DE TIEMPO DE Mto. DE EMERGENCIA = 463.2 horas x100

863.2 horas

% DE TIEMPO DE MANTENIMIENTO DE EMERGENCIA = 53%

El 53% del tiempo de paradas se realizan trabajos de mantenimiento de

emergencia

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS

Este indicador representa una aproximación estadística de cuanto tiempo

un sistema de dispositivos debe durar antes de las faltas. Se lo conoce como

MTBF.

M.T.B.F. = Tiempo total de Operación x 100

# Total de paradas


M.T.B.F. = 3480.76 horas

1058 paradas

M.T.B.F. = 3.28 horas x 60min

paradas hora

M.T.B.F. = 197 min

Parada

NOTA: CADA 197 MINUTOS HAY UNA PARADA

TIEMPO MEDIO DE REPARACION

Este indicador representa la cantidad de tiempo entre cuando algo se

rompe y cuando se ha reparado; y es completamente funcional otra vez. Se lo

conoce como MTBF.

M.T.T.R. = Tiempo Total de Paradas

# Total de Paradas M.T.T.R. = 863.2 horas

1058 paradas

M.T.T.R. = 0.81 horas Paradas

M.T.T.R. = 0.81 horas x 60min Paradas horas

MTBF. = 48.6 min. Parada

NOTA: En cada parada las reparaciones se tardan 48.6 minutos.


TASA DE MANTENIMIENTO

Este indicador representa el porcentaje del costo de producción que se

utiliza para mantenimiento.

TASA DE MANTENIMIENTO = Costos de Mantenimiento

Producción Real TASA DE MANTENIMIENTO = $152005.25

40287.7 ton

TASA DE MANTENIMIENTO = $ 3.77 Ton

TASA DE MANTENIMIENTO = $ 3.77 x Ton x 100 Ton $218

TASA DE MANTENIMIENTO = 1.72 %

El 1.72% del costo de producción es destinado para el costo de

mantenimiento

2.3.3. Análisis de los Costos de Producción

Dentro del análisis se tiene un desglose de costos los cuales influyen

directamente al costo de producción, estos costos van relacionados con el

departamento de aceria.

La chatarra utilizada en FUNASA es clasificada y en el siguiente cuadro se

mostrara los porcentajes que se utilizo por cada tipo de chatarra.

COSTO DE CHATARRA : A1 = $140/ton

B1 = $135/ton

C1 = $130/ton


Existen tres tipos de chatarra: A1, B1, C1; estos intervienen en el proceso

productivo y están detallados con sus respectivos costos en dólares por tonelada.

Cuadro No. 14

ANALISIS DE LA CHATARRA

TIPOS DE

CHATARRA

COSTO

UNITARIO

PORCENTAJES CONSUMO COSTO

TOTAL

A1 $140/ton 60% 27876.60TON $39027.24

B1 $135/ton 25% 11615.25TON $1568058.7

C1 $130/ton 15% 6969.15TON $905989.5

TOTAL 100% 46461.00 TON $6376772.2



COSTO PROMEDIO DE CHATARRA = $6376772.2/ 46461.00TON

COSTO PROMEDIO DE CHATARRA= $137/TON

Cuadro No. 15

COSTOS TOTALES DE PRODUCCION

DESCRIPCION

COSTO CANTIDAD TOTAL

Chatarra

$137/ton 46461 ton $6376307.60

Mano de Obra Directa

$45.36/hora 4344 hora $197043.84

Horas – Maquina

$378/hora 4344 hora $1642032.00

Costos Indirectos

$116.64/hora 4344 hora $506684.16

Laboratorio

$27.64/colada 2194 coladas $60652.10

TOTAL

$8782719.7



El costo total de producción de la palanquilla fabricada en FUNASA es de

$8782719.7


Se debe señalar que los costos de producción de la palanquilla fueron

proporcionados por el departamento de aceria, donde se obtuvo en detalle el

costo total de producción.

COSTO DE PRODUCCION DE PALANQUILLA = $8782719.7 /

40287.705

COSTO DE PRODUCCION DE PALANQUILLA = $218 / TONELADA

COSTO DE PRODUCCION DE PALANQUILLA: $218/ TON

MARGEN DE UTILIDAD : + $78 / TON

PRECIO DE VENTA A ANDEC : $296/ TON

COSTO DE PALANQUILLA IMPORTADA: $402/TON

Cuadro No. 16

COSTOS DE PRODUCCIÓN

DESCRIPCION COSTO PORCENTAJE

COSTO DE

PRODUCCION

$218/TON 73.64%

MARGEN DE

UTILIDAD

$78/TON 26.36%

PRECIO DE VENTA

A ANDEC

$296/TON 100%




Informes de aceria indican que en el primer semestre del 2006 se utilizo

de chatarra 46461 toneladas y eso produjo 40287.705 toneladas de acero.

Donde 46461 toneladas de chatarra produce 40287.705 toneladas de

acero, analizando se puede decir que una tonelada de chatarra produce 0.867

toneladas de acero.

Si en el primer semestre se produjo 40287.705 toneladas de acero y cada

tonelada le cuesta a ANDEC $296 = $ 11925160,68.

En chatarra hubo un consumo de 46461 toneladas, donde cada tonelada les

cuesta $ 140 = $6504540

2.4. Análisis F.O.D.A.

FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS

1. Fabricación de materia prima para consumo interno la cual les permite

tener mejores costos .

2. Productos elaborados bajo normas técnicas INEN y procesos certificados

bajo normas internacionales ISO 9001

3. Personal competitivo y técnico comprometido con la innovación

4. Solvencia económica que les permite confianza y credibilidad en el

sistema financiero (Tasas Preferenciales de Financiamiento)


DEBILIDADES

1. Deficiente sistema de compras para el abastecimiento de material

refractario.

2. Ausencia de un sistema de información integrada.

3. No existe un buen programa de mantenimiento para el horno.

FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES

1. Incremento de demanda de acero en programas de vivienda

2. Prioridad en negocio de chatarra naval con la marina.

3. Globalización y alianzas.

4. Ofertas de equipos siderúrgicos en mercado internacional.

5. Aumento de obra publica gubernamental y seccional.

AMENAZAS

1. No existe protección arancelaria en la importación de varillas y en la

exportación de chatarra.

2. Crecimiento de las importaciones de varillas y exportaciones de chatarra.

3. Altos costos de energia eléctrica.

4. Exigencia de normas ambientales que impacta en costos e inversiones de

la aceria.

5. Nuevas técnicas constructivas que reducen el consumo de la varilla y el

crecimiento de la perfileria.


2.4.1. Matriz F.O.D.A.

Cuadro No. 17

MATRIZ FODA



DE

BIL

IDA

DE

S

D

efic

iente

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CAPITULO III

DIAGNOSTICO

3.1. Registro de los Problemas que Afectan al Proceso de Producción.

Carga Voluminosa

Es aquella chatarra que ingresa al horno y sobrepasa la capacidad

volumétrica del mismo que es de 12,22 metros cúbicos , esta debe ser aplastada

con una tapa o anillo de acero para poder cerrar el horno con el Anillo Delta e

iniciar el proceso de colado con la primera fusión.

También se debe acotar que la chatarra que llega a los boxes no es

clasificada de una buena forma y esto provoca que al cargar las cestas se genere la

voluminosidad al vertir la carga al horno.

Fallas Eléctricas

Este problema se debe a la mala planificación de los mantenimientos en el

sistema eléctrico del horno, en la actualidad se realizan mantenimientos

correctivos lo cual afecta directamente la producción.

El Mantenimiento Eléctrico es uno de los puntos claves de las empresas

acederas, debido a que necesita de grandes cantidades de energia eléctrica y un

error como los que se han venido generando producen perdidas importantes en la

empresa, por lo cual se debe tener un buen programa de mantenimiento eléctrico.

Diagnóstico 42

Interrupciones Operacionales

Este tipo de paradas que ocupa un 13 % de los problemas generados en la

planta, son ocasionados por errores de operadores y supervisores, ya sea por

desconocimiento del área de trabajo , operabilidad del equipo, distracción en el

puesto de trabajo , poca experiencia y problemas emocionales.

Fallas Generales de Planta

Son problemas que surgen en el lugar de trabajo, estos imprevistos que no

han podido ser superados afectando a la productividad total de la planta .

Estos problemas ocupan el 10% de las paradas registradas en un semestre

las cuales inciden en la organización.

Fallas Mecánicas

Es rutinario encontrar fallas mecánicas en las maquinarias , mucho mas

critico cuando han alcanzado un 10 % de los problemas que se han detectado en la

planta , esto origina paradas no programadas y tiempos improductivos dedicados a

trabajos correctivos muy necesarios pero afectando a la producción y fuera de lo

programado al inicio del año.

El mantenimiento mecánico en ANDEC es fundamental debido a que

cuenta con una maquina principal que es el HORNO ELÉCTRICO, donde este

error ha sido el causante de paralizaciones demasiado costosas producido y que

están fuera del presupuesto departamental de la división aceria .

Diagnóstico 43

Obstrucción de Ductos en Extractor de Humo

Llamado también el 4to hueco de desfogue del horno, es un elemento

importante en el proceso productivo de fundición, ayuda a mejorar la calidad en la

preparación del acero este ducto es el camino por donde se eliminan y escapan los

gases que afectan al proceso.

Diagnóstico 44

DESGLOSE DE

PROBLEMAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Total de minutos

Carga voluminosa 2205 1752 2463 2919 2061 1542 12942 Falla electricas 608 2700 245 138 325 317 4333 Fallas mecanicas 455 388 479 561 592 341 2816 Obstrucción de extractor de humos 104 131 288 544 174 788 2029

falla operativa 180 199 207 529 252 80 1447 falla de energia electrica 96 284 170 80 187 35 852 espera en retorno de colada 38 277 97 140 151 29 732 Reparacion de refractario 85 154 208 125 122 31 725 rotura de electrodos 93 53 92 158 12 19 427 daños en colada continua 67 81 15 87 95 69 414 falta de personal 34 29 89 25 61 41 279 No disponibilidad de cuchara 27 29 76 4 60 28 224 falla de grua 31 43 34 41 33 12 194 Dielectrico 20 52 18 43 9 10 152 indisponibilida d d cesta 27 8 11 38 37 13 134 no abre piquera 16 6 37 16 29 30 134 falla de grua por mto. ------------- 58 33 ------------- 15 20 126 falta de agua ------------- ------------- ------------- 120 ------------- ------------- 120 falla de grua por operador 14 23 9 2 19 19 86 mto. i.basico ------------- ------------- 45 ------------- ------------- 12 57 parada por explosion ------------- ------------- 1 ------------- ------------- 35 36 ajuste de electrodos 6 9 6 14 ------------- ------------- 35 demora laboratorio ------------- 8 2 ------------- ------------- ------------- 10 empate de electrodos 8 ------------- ------------- ------------- ------------- ------------- 8 Perforación de horno ------------- -------------- ------------- ------------- 3 3 6 falta de chatarra 4 ------------- ------------- ------------- ------------- ------------- 4 falta de insumos ------------- 2 ------------- ------------- ------------- ------------- 2 TOTAL 4118 6286 4625 5584 4237 3474 28324

Cuadro No. 18

REGISTRO TIEMPOS DE PARADAS NO PROGRAMADAS


Diagnóstico 45

Cuadro No. 19

DESGLOSE DE PROBLEMAS



DESCRIPCIÓN ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO# total de

eventos

Carga voluminosa 31 28 31 30 31 30 181

mantenimiento

electrico 7 23 10 8 13 8 69

mantenimiento

mecanico 18 20 25 16 27 14 120

extractor de humos 4 4 8 9 8 5 38

falla operativa 19 18 21 16 11 14 99

falla de energia

electrica 3 3 5 4 7 2 24

espera en retorno de

colada 2 7 5 5 6 2 27

Reparacion de

refractario 18 17 24 16 18 8 101

rotura de electrodos 7 3 6 11 9 7 43

daños en colada

continua 4 4 6 3 4 4 25

falta de personal 10 9 17 8 16 17 77

No disponibilidad de

cuchara 5 5 6 2 5 4 27

falla de grua 4 6 6 6 2 3 27

Dielectrico 6 9 3 10 4 4 36

indisponibilidad d

cesta 6 2 4 8 9 5 34

no abre piquera 5 2 4 3 3 5 22

falla de grua por

mto. 0 5 7 0 3 4 19

falta de agua 0 0 0 1 0 0 1

falla de grua por

operador 5 7 4 1 9 5 31

mto. i.basico 0 0 3 0 0 1 4

parada por explosion 0 0 1 0 0 1 2

ajuste de electrodos 2 3 2 3 0 0 10

demora laboratorio 0 1 1 0 0 0 2

empate de electrodos 1 0 7 0 0 0 8

Perforación de horno 0 0 0 0 1 1 2

falta de chatarra 1 0 0 0 0 0 1

falta de insumos 0 1 0 0 0 0 1

TOTAL 158 177 206 160 186 144 1031

Diagnóstico 46

Cuadro No. 20

REGISTRO DE EVENTOS POR PARADAS PROGRAMADAS

MES # de Eventos Porcentajes

ENERO 4 14.85

FEBRERO 4 14.8%

MARZO 5 18.5%

ABRIL 1 3.7%

MAYO 5 18.5%

JUNIO 8 29.6%

TOTAL 27 100%



Cuadro No. 21

REGISTRO TOTAL DE PARADAS

DESCRIPCION EVENTOS Porcentajes HORAS Porcentajes

P.no Programadas 1031 97.4% 472.07 54.21%

P. Programadas 27 2.6% 398.64 45.79%

TOTAL 1058 100% 870.81 100%



Diagnóstico 47

Cuadro No. 22

RESUMEN DE TIEMPOS DE PARADAS NO PROGRAMADAS

PROBLEMAS HORAS %

Carga Voluminosa 215.05 46

Fallas Eléctricas

70.55 15

Interrupciones Operacionales 61.35 13

Fallas Generales de Planta 49.36 10

Fallas Mecánicas 45.26 10

Obstrucción de ductos en Extractor de

Humos 30.48 6

TOTAL 472.05 100


Grafico No. 6

PROBLEMAS DE LA PLANTA

PROBLEMAS DE LA PLANTA

0

50

100

150

200

250

Ca

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S



Diagnóstico 48

3.2. Índices de Rechazos, Tipos de Defectos y Desperdicios.

En las siguientes tablas mostraremos los indices de rechazo, tipos de

defectos y desperdicios en toneladas que se dan por las mermas ocasionadas en la

producción mensual de la fabricación de palanquilla.

Cuadro No.23

TABLA DE DEFECTOS

MES TONELADAS

ENERO 74,28

FEBRERO 56,62

MARZO 39,05

ABRIL 18,85

MAYO 54,55

JUNIO 7,14

TOTAL 250,49


Grafico No.7

DEFECTOS MENSUALES

DEFECTOS

0

10

20

30

40

50

60

70

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

TO

NE

LA

DA

S



Diagnóstico 49

TIPOS DE DEFECTOS

11%

21%

54%

2%

1%

0%

4%

5%

0%

2%

GRIETAS

POROSIDAD

ESCORIA ATRAPADA

COMPOSICION QUIMICA

BAJO MANGANESO

DEFECTO DE FLECHA

SEGREGACION DE

MANGANESO

ROMBOIDEZ

RECHUPE

Cuadro No.24

TIPOS DE DEFECTOS



Grafico No. 8

TIPOS DE DEFECTOS


Elaborado por: Johnny Hernandez Fonseca.

DEFECTOS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Total de

toneladas

Grietas 1,38 4,282 10,839 2,297 1,783 0 20,58

Porosidad 0,846 33,395 0,39 0 0 4,691 39,32

Escoria Atrapada 0,996 16,619 17,021 14,823 47,728 0 97,18

Composición

Química 4,206 0 0 0 0 0,325 4,53

Bajo Manganeso 0 0 0 0 0 1,757 1,75

Defecto de Flecha 0 0 0,416 0 0 0 0,41

Segregación de

manganeso 0 3,24 1,009 1,731 0,703 0,364 7,04

Romboidez 0 0 9,37 0 0 0 9,37

Rechupe 0 0 0 0 0,377 0,364 0,74

Poros Internos 0 0 0 0 3,963 0 3,96

TOTAL 7,42 57,53 39,04 18,85 54,55 7,50 184,91

Diagnóstico 50

3.3 Análisis de Pareto

Cuadro No.25

PORCENTAJE DE PROBLEMAS

PROBLEMAS HORAS % ACUMULADO

Carga Voluminosa 215,05 46% 46%

Mantenimiento eléctrico 70,55 15% 60%

Interrupciones

Operacionales

61,35 13% 73%

Fallas Generales de Planta 49,37 10% 84%

Mantenimiento mecánico 45,27 10% 94%

Extractor de humo 30,48 6% 100%

TOTAL 472,07 100%



Grafico No. 9

DIAGRAMA DE PARETO



3.4. Diagrama de Causa- Efecto

Cuadro No. 26

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO



Diagnóstico 52

3.5. Cuantificación de Perdidas Ocasionadas por los Problemas

Cuadro No. 27

TIEMPO DE INTERRUPCIONES

MES P. no Programadas P. Programadas Unidades

ENERO 68.63 100 HORAS

FEBRERO 104.76 11.7 HORAS

MARZO 77.08 21.4 HORAS

ABRIL 93.06 39.21 HORAS

MAYO 68.95 41.3 HORAS

JUNIO 50.7 185.03 HORAS

TOTAL 472.05 398.64 HORAS



Cuadro No. 28

TABLA DE COSTOS

DESCRIPCION COSTO

Mano de obra $45.36/HORA

Horas maquina $378.00/HORA

Costos indirectos $116.64/HORA

TOTAL $540.00/HORA



Estos costos son tomados de los registros del departamento de la división aceria

Cuadro No 29

PERDIDAS POR INTERRUPCIONES

DESCRIPCION COSTO TIEMPO TOTAL

Parada no

Programada

$540/HORA 472.07 $254917.80


Las perdidas por interrupciones ascienden a $254917.8

Diagnóstico 53

PERDIDAS POR REPROCESO

PRODUCCION DEFECTUOSA = 250.49 TON DE ACERO

250. 49 TON DE ACERO X 1HORA/11.57TON DE ACERO

TIEMPO DE PERDIDA = 21.64 HORAS POR FABRICAR PRODUCTO DEFECTUOSO

Cuadro No. 30

PÉRDIDAS POR REPROCESO

DESCRIPCION COSTO TIEMPO TOTAL

PERDIDA POR

REPROCESO

$540/HORA 21.64 HORAS $ 11685.59

TOTAL $11685.59


Cuadro No. 31

TOTAL DE PERDIDAS POR INTERRUPCIONES Y REPROCESOS

DESCRIPCION CANTIDAD PORCENTAJES

PERDIDAS POR INTERRUPCIONES $254917.80 96%

PERDIDAS POR REPROCESO $11685.59 4%

TOTAL $266603.39 100%


3.6. DIAGNOSTICO

La empresa ANDEC S. A en su división acería, se ha realizado un estudio

técnico en un periodo de seis meses, en la cual se ha podido diagnosticar que la

organización se encuentra formalmente bien estructurada, y es económicamente

solvente.

La división acería, en su línea de producción de palanquilla cuenta con una

capacidad instalada de 114.614,68 Toneladas al año, donde se han detectado los

siguientes problemas cargas voluminosas, fallas mecánicas y eléctricas,

interrupciones operacionales, fallas generales de planta y obstrucción de ductos en

extractor de humos; generando perdidas que ascienden a $ 266.603.39 en el

primer semestrales del año en curso.

CAPITULO IV

DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN

4.1. Planteamiento y Análisis de la Propuesta

Realizando el análisis de la situación actual de la empresa se ha determinado

que los principales problemas que afectan a la productividad de la misma son.

Carga voluminosa, exceso de tiempos en mantenimientos eléctricos y mecánicos,

interrupciones operacionales, fallas generales de planta y demoras en

mantenimiento del extractor de humo, los cuales generan paralizaciones

constantes y estos dan como resultados tiempos improductivos e ineficiencia en la

línea de producción.

Estos problemas que surgen en la planta ocupan un 20% del tiempo

calendario en el primer semestre del año en curso, esto significa que cada 5 meses

de producción se paraliza un mes de la misma.

Dichas paralizaciones en la producción han generado un aprovechamiento

del equipo en un 80% con una eficiencia de planta del 78%.

La improductividad ocasionada por carga voluminosa llega a un 46% de las

paralizaciones, se debe a la mala clasificación de la chatarra, a la poca

capacitación del personal y la falta de chatarra debidamente compactada o

preparada.

Los mantenimientos eléctricos y mecánicos se los realiza de manera

deficiente generando un 25% de las paralizaciones las cuales se deben a no

realizar acciones preventivas mas aun donde solo se desarrollan acciones

correctivas alejadas de estándares y parámetros normales de mantenimientos de

plantas acederas ,ocasionando perdidas importantes para la empresa.

Desarrollo de la Propuesta de Solución 55

Las interrupciones operacionales es un problema gravísimo teniendo un 10%

del total de las paralizaciones y es donde el factor humano es el causante directo

de los inconvenientes en la producción, errores tales como descuidos,

distracciones, malas maniobras del equipo a operar, falta de personal y

puntualidad, así generan perdidas que afectan a la organización donde la

capacitación del personal es fundamental debido a los costos que pueden

ocasionar dichos errores.

Las Fallas Generales de Planta son producto de la mala comunicación

interpersonal, poco conocimiento, falta de experiencia en el puesto de trabajo,

debido a que no tienen un nivel intelectual técnico y de adaptabilidad que la

calidad en la empresa lo requiere, esta falta de aptitud del personal de la división

aceria ocasiona que existan los mismos errores y fallas de la planta desde hace

algunas años.

Esto se puede mejorar mediante la capacitación y entrenamiento del

personal, ayudando a disminuir los accidentes, pérdidas económicas y errores,

generando mayor productividad y un desempeño de la empresa.

El problema llamado obstrucción de ductos en el extractor de humo es una

paralización que se da continuamente, es una limpieza que se realiza al ducto

lleno de polvos, tierra y lodo, esta es provocada por la suciedad de la chatarra, la

materia prima llega sucia afectando a la eficiencia del horno eléctrico , este

mantenimiento que se lo realiza sin un tiempo determinado dando lugar a la

improductividad , debido a que no se cumple con los estándares de limpieza y no

se realizan de manera adecuada las actividades de mantenimiento.

Para estos problemas se ha planteado una propuesta para la empresa con

soluciones basadas en técnicas de ingeniería que son: 5S, TPM Mantenimiento

Productivo Total, Programa de incentivos, Coaching y Capacitación técnica del

personal.


PROBLEMA 1: CARGA VOLUMINOSA

ALTERNATIVA SOLUCIÓN A

ADQUISICIÓN DE UNA MAQUINA COMPACTADORA

Con la compra de una maquina compactadora se reducirán los costos y

tiempos de producción, ya que de esta manera será mas rápido el trabajo de grúas

y fusión, esta dará paso a una nueva y mejor manera de realizar las actividades

diarias en la línea de producción de la planta, esta inversion será la compra de una

solución que beneficiara a la empresa con mayor productividad.

ANALISIS DE LA CHATARRA

CHATARRA UTILIZADA = 46461 Toneladas / semestre

PRODUCCION DE PALANQUILLA = 40287,70 Toneladas / semestre

CHATARRA UTILIZADA = 46461 toneladas x semestre

Semestre 145 días

CHATARRA UTILIZADA = 320 toneladas /diarias

320 toneladas x 360 días = 115200

Se necesita una producción de 320 toneladas diarias de chatarra preparada y

compactada, para poder equiparar y satisfacer la demanda actual; en el año se

necesita un total de 115200 toneladas de chatarra preparada y compactada para

poder evitar las perdidas por el problema de carga voluminosa.

ANALISIS DE COMPACTADORA 1

Para obtener la capacidad diaria, mensual y anual de la compactadora 1 se

procede ha realizar los siguientes cálculos:


4 toneladas / hora X 24 horas / dia = 96 toneladas / diárias

96 toneladas / diarias X 30 dias /mes = 2880 toneladas / mes

2880 toneladas / mes X 12 meses / año = 34560 toneladas/ año

Cuadro No. 32

CAPACIDAD DE PRODUCCION DE COMPACTADORA 1

TIEMPO CAPACIDAD

DIA 96 toneladas

MES 2880 toneladas

AÑO 34560 toneladas

Fuente : Departamento de Producción


ANÁLISIS DE COMPACTADORA No. 2

Para obtener la capacidad diaria , mensual y anual de la compactadora 2 se

procede ha realizar el siguientes cálculos:

4 toneladas / hora X 24 horas / dia = 96 toneladas / diarias


2880 toneladas / mes X 12 meses / año = 34560 toneladas / año

Cuadro No. 33


TIEMPO CAPACIDAD

DIA 96 toneladas

MES 2880 toneladas

AÑO 34560 toneladas

Fuente : Departamento de Produccion



Cuadro No. 34

CAPACIDAD DE PRODUCCION TOTAL DE LOS EQUIPOS

DESCRIPCION CAPACIDAD UNIDADES PORCENTAJES

COMPACTADORA 1 34560 Toneladas / año 31%

COMPACTADORA 2 34560 Toneladas / año 31%

TOTAL 69120 Toneladas / año 62%

Fuente :Departamento de Producción


En el análisis de capacidad de producción se puede observar que las 69120

toneladas al año de chatarra compactada y preparada , no satisface la demanda de

producción del horno eléctrico y es insuficiente para la capacidad real del horno ,

cuya producción necesaria es de 115200 toneladas al año y donde el

cumplimiento del plan alcanza un 60% de la materia prima requerida.

El departamento de producción ha utilizado en ocasiones briquetas de hierro

en la fabricación de palanquilla, mejorando el rendimiento pero encareciendo el

producto.



La capacidad instalada de la maquinaria a adquirir se mostrara en el

siguiente cuadro:

Cuadro No. 35


DESCRIPCION CAPACIDAD UNIDADES

COMPACTADORA 5 Toneladas /hora

Fuente: www.compras .com

Elaborado por : Johnny Hernandez Fonseca

http://www.compras/


Para obtener la capacidad real de producción se ha realizado el siguiente

calculo:




Cuadro No. 36

CAPACIDAD ANUAL DE PRODUCCION COMPACTADORA 3


Compactadora 3 43200 Toneladas / Año

Elaborado por :Johnny Hernández Fonseca

La Capacidad de producción de chatarra compactada de la maquinaria es de

43200 toneladas al año, mediante esta solución de la adquisición de una

compactadora de chatarra ,con mayor capacidad de la existente 5 toneladas por

hora , la capacidad actual instalada es de 60% y se podra aumentar en un 98% ya

que la nueva maquinaria me proporcionara el 38% restante , supliendo la

necesidad de materia prima lista para fundir. La cual permitira disminuir el

problema de carga voluminosa que ha venido afectando a la productividad de la

empresa.

ALTERNATIVA SOLUCION B

CONTRATACION DE CLASIFICADOR DE CHATARRA

Por medio de la clasificación de la chatarra se puede disminuir en un 25 % la

carga voluminosa y a su vez la improductividad de la planta, el contratar un

personal de supervisión de la chatarra que ingresa los boxes previa a ser llevada al

horno se beneficiara mucho la eficiencia de la línea de producción, este supervisor

tendrá las funciones de clasificar la chatarra liviana y pesada la cual permitirá

estandarizar la misma, se reducirá la carga volumétrica y disminuirán los tiempos

improductivos que representan costos los cuales favorecerán a la rentabilidad de la

empresa.


PROBLEMA 2: FALLAS ELECTRICOS Y MECÁNICAS

ALTERNATIVO SOLUCIÓN A

Implantación de las 5S Y Adquisición de un Programa de

Mantenimiento T.P.M.(Mantenimiento Preventivo)

Con la implantación del método de las 5S, permitirá eliminar despilfarros y

mejorar las condiciones de seguridad industrial en la división aceria y con la

adquisición de un software de TPM se resolverán muchos inconvenientes y

errores en el mantenimiento del horno eléctrico. Esté programa de mejoramiento

continuo cuya filosofía busca los tres ceros más importantes en la planta de una

empresa, cero accidentes, cero defecto de calidad y cero averías, tiene cómo

objetivo el mejoramiento de la eficiencia del sistema de producción, el

aprovechamiento total de los recursos existentes y la búsqueda de la perdida cero.

Para la implementación de esté programa se deberá hacer efectiva la

contratación de un personal de capacitación del software de mantenimiento. Esté

sistema ayudara a disminuir en un 80% la improductividad dada en los

mantenimientos que llegan a un 25% de los problemas en la planta.

ALTERNATIVO SOLUCIÓN B

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DEL ÁREA DE

MANTENIMIENTO

En el área de mantenimiento se requiere una capacitación enfocada a las causas de

los problemas que se originan en la planta, donde la maquina requiere de esté para

que el OEE (Eficiencia Global del Equipo) alcance su mejor rendimiento, el

adecuado para llegar a los mejores niveles de PTEE esta alternativa propuesta se

concentran en los conocimientos que deben adquirir el personal del area de

mantenimiento para dominar cualquier situación irregular que ocurra en el puesto

de trabajo.


PROBLEMA 3: INTERRUPCIONES OPERACIONALES

ALTERNATIVA SOLUCION A

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO.

La capacitación para personal de la división aseria es importante debido a

que los operadores tendrán una mejor respuesta ante las causas que afectan su

desempeño en su lugar de trabajo.

Las interrupciones operacionales ocupan un 10% de los problemas que

ocurren en la planta, es un nivel alto de error que se debe en gran parte al poco

conocimiento en sus funciones y actividades diarias que realiza en la planta dicho

personal.

Esté programa de capacitación ayudara a reducir el porcentaje de error que

existe en los trabajos que se realiza en la línea de producción la capacitación

deberá efectuarla un COACH (Entrenador) que orientara, entrenara y pondrá en

acción las habilidades de cada persona en su mejor nivel.

ALTERNATIVA SOLUCIÓN B

PROGRAMA DE INCENTIVO

El personal de la división aceria se encuentra en un punto donde se a perdido

el entusiasmo de aumentar la productividad, cómo se observa en los diversos

indicadores de gestión. Para esto se debe tener un programa de incentivo que

abarque toda la línea de producción, por medio de objetivo establecido a inicio de

año, esta administración por objetivo (APO) marcara el paso de los incentivos el

mismo que beneficiara a los clientes internos de la organización.


A medida que los objetivos se van cumpliendo los trabajadores sentarán una

motivación extra, buscaran mejorar y podrán ir conociendo su desempeño dentro

de la empresa.

El incentivo por objetivo (IPO) permitirá aumentar los beneficios de la

empresa y disminuir el porcentaje actual de perdida ocasionadas por

interrupciones operacionales.

# de trabajadores = 45 operadores

Sueldo = $250/mes

12.5 x 45= $562.5/mes

$562.5/mes x 12 meses/año = $6.750/año

El Programa de Incentivo considera un bono del 5% del sueldo mensual

por cada punto de acrecentamiento de la productividad del mes.

PROBLEMA 4: FALLAS GENERALES DE PLANTA

ALTERNATIVA SOLUCION A

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO (TPM: Mejora enfocada)

La solución mediante la compra de un software de TPM asegura que el 10%

que ocupa esté problema dentro de las paralizaciones será disminuido en un 80%,

ya que esté programa están completo que visualiza las fallas de la planta y los

resuelve por medio de sus pilares que son la mejor enfocada y mantenimiento

autónomo permitiendo reducir la perdidas de la organización.

Las fallas generales de planta se dan debido a la falta de planificación de las

actividades diarias del personal, bajo nivel de conocimiento técnico del personal,

mala toma de decisiones preventivas, dando lugar a la deficiencia de la línea de

producción y la baja productividad de la división aceria.


El personal de la división aceria requiere una capacitación técnica y

entrenamiento personalizado para incrementar sus habilidades de competencia

técnica y mejor desempeño en sus actividades diarias, esta capacitación técnica les

permitirá disminuir en un 30 % de sus horas improductivas e inconvenientes que

ocurren en su lugar de trabajo.

ALTERNATIVA B : Contratación de un COACH

Esta capacitación deberá estar a cargo de un COACH (entrenador) que

llenara de conocimientos técnicos actuales para mejorar su aptitud frente a las

causas del problema en mención. El entrenamiento le ayudara a ser un ser

adaptable y más capacitado en su puesto de trabajo, el entrenador le ayudara a

descubrir y mostrar sus destrezas, habilidades y desenvolvimiento para desarrollar

sus actividades, si es necesario rotando del puesto de trabajo a diferentes

operadores según sus habilidades, mejorando la productividad de la empresa.

PROBLEMA 5: OBSTRUCCION DE DUCTOS EN EXTRACTOR DE

HUMO

ALTERNATIVA SOLUCIÓN A

Programa de Mantenimiento: (Mantenimiento Planeado)

Con la adquisición de un software de mantenimiento, permitirá disminuir en

un 75% las paralizaciones por esté problema que ocupa un 6% del total de los

tiempos improductivos de la planta, con esté programa se lograra planificar las

actividades diarias de prevención de averías, aumentando la disponibilidad y

eficiencia de los equipos.


Esta inversión beneficiara a la empresa económicamente e intelectualmente,

ya que deberá contratar que capacite al personal de la planta en el manejo del

software. El programa de mantenimiento permitirá estandarizar todos los sistemas

de prevención de averías que se encuentren en el extractor de humo, cuyo ingreso

excesivo de polvo y gases perjudica la vida útil del mismo.

ALTERNATIVA SOLUCIÓN B

CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

El personal encargado del mantenimiento del extractor de humo es el

personal operativo de la planta, no se cuenta con personas netamente capacitadas

para las tareas de limpieza del extractor, es por esta razón que hay deficiencia y

son poco efectivas estas acciones, las cuales son correctivas, se necesita de una

capacitación técnica, especifica y planificada para prevenir daños mayores en el

sistema, es importante acotar que el entrenamiento deberá ser en el campo de

acción donde se realizan tareas de mantenimiento, lo que permitirá disminuir las

perdidas y errores a futuro.

Esta solución beneficiara a la organización y personal de planta, que sumado

a un programa de incentivos su productividad mejorara a mediano plazo.

4.2. Evaluación y Análisis por Cada Alternativa

En el estudio técnico realizado se ha determinado dos alternativas de

solución para cada problema registrado y en las siguientes tablas se mostraran los

costos de las alternativas.


Cuadro No. 37

PORCENTAJE DE SOLUCION PROBLEMA 1

Descripción Solución Porcentaje de Disminución

Alternativa A Compra de una maquina

compactadora de chatarra

75%

Alternativa B Contratación de un

clasificador de chatarra

25%


Los costos de la alternativa son los siguientes:

Cuadro No. 38

INVERSIÓN FIJA

Solución Costo

Compra de una maquina

compactadora de chatarra

$71428,58

12% IVA 8571,42

Total $80000.00


El costo de la inversion fija de la solución A es de $80000.

Cuadro No. 39

COSTO DE COMBUSTIBLE

DESCRIPCION COSTO

UNITARIO

CANTIDAD TIEMPO TOTAL

COMBUSTIBLE $1.15/galones 10gal/dia 365dias $4197.00

Fuente: Departamento de Compras

Elaborado por Johnny Hernandez Fonseca


Cuadro No. 40

COSTO TOTAL DE OPERACION

Descripción Costo Mensual Costo Anual

Operador de maquina $ 300.00 $3600.00

Combustible $ 349.79 $4197.00

Total $649.79 $7797.00


Los costos de operación total de un año de la solución A son de $3600.

Cuadro No. 41

COSTOS TOTALES ANUALES ALTERNATIVA A

Descripción Costo Porcentaje

Inversion fija $80.000.00 91.11%

Costo de Operación $7797.00 8.89%

Total $87797.00 100%


Los costos totales anuales de la solución A ascienden a $87797

Los costos de la alternativa B capacitación y entrenamiento son los

siguientes:

Cuadro No. 42

COSTO DE OPERACIÓN ALTERNATIVA B

Solución Costos Costos Anuales

Contratación de un clasificador

de chatarra.

$400.00 $4800.00

Total $400.00 $4800.00


El costo total de operación en un año de la solución B es de $4800.


PROBLEMA 2: FALLAS EN MANTENIMIENTO ELÉCTRICO Y

MECÁNICO.

Cuadro No. 43

PORCENTAJE DE SOLUCION DE PROBLEMA 2

Descripción Solución Porcentaje de

Solución

Alternativa A Implementación de 5S y Adquisición de

programa de mantenimiento (software TPM)

80%

Alternativa B Capacitación y entrenamiento 25%


Los costos de la alternativa A los observaremos en la siguiente tabla.

Cuadro No. 44

INVERSION FIJA ALTERNATIVA A

Solución A Costos

Implementación de 5S y Adquisición de un programa de

mantenimiento ( software TPM)

$3482,15

12% de IVA $417,85

Total $3900.00


El costo de la inversion fija de la solución A es de 3900.

Cuadro No. 45

COSTO DE OPERACIÓN ALTERNATIVA A

Descripción Costo

Instructor del programa de

mantenimiento

$500.00

Total $500.00


El costo de operación asciende a $500.


Cuadro No. 46

COSTOS TOTALES ALTERNATIVA A


Inversion fija $3900.00 88%

Costos de operación $500.00 12%

Total $4400.00 100%


Los costos totales de la solución A son de $4400.

Los costos de la alternativa B son los siguientes:

Cuadro No. 47

COSTOS DE OPERACIÓN ALTERNATIVA B

Solución Costo Costo anual

Capacitación y entrenamiento (COACH) $600.00 7200.00

Total $600.00 7200.00


El costo total de operación de la solución B es de $7200, contratando un

COACH por el lapso de un año.

PROBLEMA 3: INTERRUPCIONES OPERACIONALES

Cuadro No. 48

PORCENTAJE DE SOLUCION PROBLEMA 3

DESCRIPCIÓN Solución Porcentaje de

Aumento

Alternativa A Capacitación y

entrenamiento

45%

Alternativa B Programa de

Incentivo

40%


En las siguientes tablas se mostraran los costos de la alternativa A.


Cuadro No. 49


Solución Costo Costo Anual

(Capacitación y entrenamiento) COACH $600.00 $7200.00

Total $600.00 $7200.00


El costo de operación es de $7200 al año de la alternativa solución A.

Los costos de la alternativa B son los siguientes:

Cuadro No. 50

COSTO DE OPERACIÓN ALTERNATIVA B

Solución Costo Mensual Costo Total

Programa de Incentivo $562.50 $6750.00

Total $562.50 $6750.00


Número de Trabajadores = 45 Operadores

Sueldo = $250/ al mes

Un bono de 5% del sueldo por cada punto de aumento en la

productividad.

5% x $250 = $12.5

$12.5 X 45 operadores = $562.50/mes

$562.50 x 12 meses/ año


PROBLEMA 4: FALLAS GENERALES DE PLANTA

Cuadro No. 51

PORCENTAJE DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCION

Descripción Solución Porcentaje de un

Aumento

Alternativa A Programa de TPM 80%

Alternativa B Capacitación y Entrenamiento 45%


Las siguientes tablas mostraran los costos de la alternativa A.

Cuadro No. 52

INVERSION FIJA

Solución A Costos

Compra de un programa de mantenimiento

TPM

$3482,50

12% IVA $417,85

Total $3900.00


El costo de la inversion fija es de $3900

Cuadro No. 53

COSTO DE OPERACIÓN

Descripción Costo

Instructor de programa de mantenimiento $500.00

Total $500.00


El costo de operación es de $500.


Cuadro No. 54



Inversion fija $3900.00 88%

Costo de Operación $500.00 12%

Total $4400.00 100%


El costo total de la solución A es de $4400, cuyo enfoque del problema se

basara en dos de los pilares del TPM, que son: La mejor enfocada y el

mantenimiento autónomo.

Los costos de la Alternativa B son los siguientes:

Cuadro No. 55

COSTOS DE OPERACIÓN SOLUCION B

Descripción Costo Mensual Costo Total

Capacitación y entrenamiento

del personal

$600.00 $7200.00

Total $600.00 $7200.00


El costo total de la alternativa solución B es de $7200.

PROBLEMA 5: OBSTRUCCION DE DUCTOS EN EXTRACTOR

DE HUMO

Cuadro No. 56

PORCENTAJE DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCION

Descripción Solución Porcentaje de

Aumento

Alternativa A Programa de Mantenimiento Planeado 75%

Alternativa B Capacitación y Entrenamiento 25%



Los costos de la alternativa A son los siguientes:

Cuadro No. 57

INVERSION FIJA ALTERNATIVA A

Solución Costo

Compra de programa de mantenimiento planeado $1450.00

12% IVA $174.00

Total $1624.00


El costo de la inversion fija de la solución A es de $1624.

Cuadro No. 58


Descripción Costo

Capacitación del programa de

mantenimiento

$500.00

Total $500.00


El costo de operación de la solución A es de $500.

Cuadro No. 59



Inversion Fija $1624.00 76%

Costo de Operación $500.00 24%

Total $2124.00 100%


El costo total de la solución A es de $2124.


Cuadro No. 60

COSTOS TOTALES DE LA ALTERNATIVA B

Solución Costo Total

Capacitación y entrenamiento (COACH) $600.00 $7200.00

Total $600.00 $7200.00


Los costos totales de operación anuales ascienden a $7200, con la

contratación de un COACH para la empresa.

4.3. Selección de la Alternativa más Conveniente Cómo Propuesta de

Solución.

Las propuestas de solución que más beneficiaran a la disminución de los

problemas son los siguientes:

Cuadro No. 61

PROPUESTAS DE SOLUCIÓN

DESCRIPCIÓN SOLUCIÓN % DE MEJORA

Problema 1 Compra de una compactadora 8.51%

Problema 2 Programa de 5 S y PMP 0.42%

Problema 3 Programa de incentivo 0.69%

Problema 4 Contratación de un COACH 0.65%

TOTAL AHORRO DE PÉRDIDAS 10.3%



4.4. Estructura y Contenido de las Propuestas.

4.3.1. Compra de Maquinaria

El objetivo de la compra de esta maquinaria se debe a que la maquina

actual a pesar de tener todos los adelantos técnicos no posee la capacidad de

producción instalada en la planta, que permita satisfacer la demanda actual y la

necesidad de disminuir las perdidas de tiempo en el proceso, en un 73%, la

materia prima llegara lista y compactada para preparar las coladas de acero en el

Horno Eléctrico.

La adquisición de esta maquinaria se la realizara en el exterior, con un

tiempo de respuesta de 45 días.

Grafico No. 10

MAQUINA COMPACTADORA DE CHATARRA





La capacidad instalada de la maquinaria a adquirir se mostrara en el

siguiente cuadro:

Cuadro No. 62



COMPACTADORA 5 Toneladas /hora



Para obtener la capacidad real de producción se ha realizado el siguiente

calculo:


120 toneladas / diarias X 30 días /mes = 3600 toneladas / mes


Cuadro No. 63

CAPACIDAD INSTALADA


Compactadora 3 43200 Toneladas / Año


http://www.compras/


Consumo de la maquina compactadora de chatarra

Cuadro No. 64

COSTOS ANUALES DE COMBUSTIBLE

Descripcion Costo unitario Cantidad Tiempo Total

Combustible $ 1.15 / galones 10 gal / dia 365 dias $ 4197.00


4.3.2. Implementación de Sistemas 5S

Se llama estrategia de las 5s porque representan acciones que son

principios expresados con cinco palabras japonesas que comienzan con S. Cada

palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y

seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

SEIRI: Clasificar

SEITON: Orden

SEISO: Limpieza

SEIKETSU: Estandarización

SHITSUKE: Disciplina

Grafico No. 11

ESCALA 5S

Fuente : Internet


CLASIFICAR: Eliminar todos los elementos innecesarios del area de

trabajo.

INTRODUCCIÓN

En el departamento de mantenimiento mecánico y eléctrico de la división

aseria de ANDEC existe gran cantidad de herramientas necesarias e innecesarias,

artículos no identificados y materiales obsoletos, que debe ser clasificados para

mejorar el ambiente laboral en el trabajo.

APLICACIÓN

1. Lista de Materiales

Cuadro No. 65

LISTA DE MATERIALES

Fuente: Dpto. de Mto. Mecánico y Eléctrico


Lugar: Dpto. Mto. Mecánico y Eléctrico Fecha: 08/09/2006

# Cantidad Nombre Descripción

1 20 metros Cables Obsoleto

2 1 caja Llaves Buen estado

3 2 maquinas Soldadoras Buen estado

4 8 cajas Lubricantes Buen estado

5 200 cajas Repuestos Buen estado

6 1 unidad Extintor Buen estado

7 35 unidades Repuestos Obsoleto

8 1 unidad Escritorio Buen estado

9 50 metros Cables Buen estado

10 7 juegos Herramientas múltiples Buen estado

11 1maquina soldadura Obsoleto

12 2 cajas lubricantes Obsoleto

13 2 unidades extintores Obsoleto

14 1 unidad Escritorio Obsoleto


2.- Clasificar necesarios e innecesarios

Cuadro No. 66

FORMATO DE CLASIFICACIÓN

Cantidad Necesarios Cantidad No Necesarios

2 Maquina soldadora 20 metros Cables

1 Caja de Llaves 2 cajas Lubricantes

8 Cajas de lubricantes 1 unidad Escritorio

200 Cajas de repuestos 35 unidades Repuestos

1 Extintor 2 unidades Extintores

50 metros Cables 1 unidad Maquina soldadora

7 juegos Herramientas Múltiples

LUGAR Dpto. Mto. Mecánico y

Eléctrico

FECHA 8 /10 / 2006


3.- Separar los materiales innecesarios

Cuadro No. 67

FORMATO DE ELIMINACIÓN.

# Cantidad Nombre Forma de Desecho

1 20 metros Cables a

2 2 cajas Lubricantes a

3 1 unidad Escritorio c

4 35 unidades Repuestos c

5 2 unidades Extintores a

6 1 unidad Maquina soldadora d


Formas de Desechar:

a) Tirar

b) Vender

c) Mover a otro almacén o departamento

d) Otros


Durante la jornada o dia de campaña se podrá eliminar una cantidad de

elementos innecesarios. Sin embargo quedaron varias herramientas, materiales y

equipos que no se podrán retirar por problemas técnicos o por no tener una

decisión clara sobre que hacer con ellos.

Con la maquina soldadora obsoleta, se deberá venderla o desarmarla para

utilizarla cono chatarra.

En el tiempo de la toma de decisión se deberá escoger o proceder de la

siguiente manera:

a) Mantener el elemento en el mismo sitio.

b) Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.

c) Almacenar el elemento fuera del area de trabajo.

BENEFICIOS DE LA CLASIFICACION

1.- Liberar espacio útil en planta y oficina.

2.- Reducir los tiempos de acceso al material, herramientas y otros

elementos de trabajo.

3.- mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de

producción.

4.- Preparar las áreas de trabajo para le desarrollo de acciones de

mantenimiento preventivo.


ORDEN: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

INTRODUCCIÓN

En el departamento de mantenimiento mecánico y eléctrico de ANDEC,

los materiales, herramientas y equipos se encuentran totalmente desordenado, las

herramientas no estan ubicadas en un lugar fijo al ocurrir una averia los materiales

y equipos de reparacion no se localizan, alargando su tiempo de respuesta, y

ocasionando los siguientes problemas:

No se dispone de lugares para ubicar material o elementos a utilizar.

No estan identificados los elementos, herramientas, materiales y equipos

utilizados en el mantenimiento.

OBJETIVO

Que exista un lugar para cada articulo, adecuado a las rutinas de trabajo,

listas para utilizarse y con su debida señalización.

APLICACIÓN

1.- Asignar e identificar.

Cuadro No. 68

FORMATO DE ASIGNACIÓN E IDENTIFICACIÓN

Cantidad Descripción Lugar Identificación

2 maquinas Soldadora a Letrero

1 caja Llave b Etiquetas

8 cajas Lubricantes c Etiquetas

200 cajas Repuestos c Etiquetas

1 unidad Extintor d Letrero

50 metros Cables c Etiqueta

7 juegos Herramientas Multiples c Etiqueta



Ubicación de Elementos.

a) Mismo lugar.

b) Casilleros.

c) Perchas

d) Otros

Etiquetas: artículos móviles utilizados en mantenimiento.

Letreros: Elementos estables.

BENEFICIOS DE ORDEN

Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo.

El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.

El ambiente de trabajo es más agradable.

El estado de los equipos se mejoran y se evitan averías.

Se libera espacio.

LIMPIEZA: Eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una

fabrica.

INTRODUCCIÓN

En la planta de ANDEC en la división aseria, existe una gran cantidad de

suciedad e impurezas, ya sea en las maquinarias, herramientas, materiales y

elementos que ayudan a la improductividad, accidentes y perdidas, que perjudican

el desempeño del personal de dicho departamento.

Es importante mantener el area de trabajo limpia al desarrollar las

actividades y tareas diarias, para mayor seguridad.


OBJETIVO

Establecer una metodología de limpieza que evite que el area de trabajo se

ensucie .

APLICACIÓN

1.- Identificar las fuentes de suciedad y contaminación del area de trabajo.

Cuadro No. 69

FORMATO DE LIMPIEZA.

FUENTES DE CONTAMINACIÓN.

Fuentes Emisión

Patios Polvo y tierra

Horno eléctrico Gases, aceites y grasas

Chatarra Tierra y polvo

Insumo Desperdicios

Repuestos de horno y cuchara Desperdicios

Extractor de Humo Polvo, tierra, agua y lodo

Maquina de colada continua Gases, aceites, grasas y desperdicios



2.- Identificar materiales necesarios para la limpieza.

Cuadro No. 70

FORMATO DE MATERIALES DE LIMPIEZA

FUENTE DESCRIPCION CANTIDAD PERSONAL

Extractor de humo Pico y combo

Palas

Taladro

Hidraulico

Tachos

2

6

1

6

2

6

1

3

Insumos Escobas

Palas

Tachos

3

2

4

3

2

2

Repuestos de Hornos

y cucharas

Escobas

Palas

Guaipe

Tachos

2

2

1

2

2

2

1

2

Horno Eléctrico Taladro

hidraulico

Palas

Tachos

1

8

5

1

8

3

Maquina de colada

continua

Escobas

Pico y combo

Palas

tachos

3

2

2

4

3

2

2

2


3) Asignar un lugar adecuado y funcional a cada articulo utilizado para

mantener limpia el área de trabajo.


Cuadro No.71

FORMATO DE HERRAMIENTAS

DESCRIPCION LUGAR Identificación por color

Extractor de humo Bodega Amarillo

Insumos Bodega Blanco

Repuestos de horno y cuchara Bodega Verde

Horno eléctrico Bodega Rojo

Maquina de colada continua Bodega Naranja


4) Establecer métodos de prevención que evite se ensucie el área.

Cuadro No.72

FORMATO DE PREVENCION

DESCRIPCION METODO DETALLE

Horno eléctrico Clasificar y Mantener Disponer y limpiar

horno según estandar.

Extractor de humo Mantener Se debe limpiar el

ducto para conservar

la maquinaria

mejorando su

funcionamiento.

Maquina de colada

continua

Utilizar Aprovechar mejor el

acero liquido de la

cuchara

Repuestos de horno y

cuchara

Utilizar y Almacenar Se debe aprovechar y

distribuir mejor los

repuestos

Insumos Utilizar Se debe aprovechar y

distribuir mejor los

insumos

Patios Pavimentar Revestir el suelo con

algún material

;cemento o asfalto.



5) Implementar las actividades de limpieza cómo rutina

Cuadro No.73

FORMATO DE TIEMPOS

DESCRIPCION TIEMPO DE LIMPIEZA

EXTRACTOR DE HUMO 90 minutos /semanal

INSUMOS 2 horas /semanal

REPUESTOS DE HORNO Y

CUCHARA

2 horas /semanal

HORNO ELÉCTRICO 45 a 48 horas cada 3 meses

MAQUINA DE COLADA

CONTINUA

90 minutos /semanal


NOTA: Las 2 horas semanales de paradas de la planta, para la limpieza y

mantenimiento del extractor de humo , también serán utilizadas para la aplicación

de las 3s en el resto de la misma ,mejorando el bienestar físico y mental del

trabajador.

BENEFICIOS DE LIMPIEZA

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes

Se incrementa en la vida útil del equipo al evitar su deterioro por

contaminación y suciedad.

Las averias se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se

encuentra en estado optimo de limpieza.

La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global

del Equipo.

Se reducen los despilfarros de materiales y energia debido a la eliminación

de fugas y escapes.


ESTANDARIZACIÓN:

Significado: Preservar altos niveles de organización , orden y limpieza

Crear un modo consistente de realización de tareas y procedimientos.

Estandarización de la maquina: Cualquier trabajador puede operar la

maquina

Estandarización de las operaciones: Cualquiera puede realizar la

operación.

INTRODUCCIÓN

Debido a la complejidad del proceso de fundición , la operabilidad y

mantenibilidad del horno eléctrico para el mencionado proceso requiere de una

estandarización en sus actividades, esté modelo de trabajo o estándar es necesario,

ya que las múltiples paralizaciones representan la improductividad de la división

aceria de ANDEC.

OBJETIVO

Desarrollar condiciones de trabajo, que eviten retroceso en las primeras

3S.

APLICACIÓN

1) Estandarizar Todo


Cuadro No. 74

ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO

DESCRIPCION DETALLES

LUGAR Planta

MAQUINARIA Horno Eléctrico

ACTIVIDAD Reparar

FRECUENCIA 3 meses

HERRAMIENTAS Maquina Soldadora, ladrillos refractario,masa

refractaria,taladro hidráulico, palas

TIEMPO 45 a 48 horas

PERSONAL 25 operadores


Cuadro No. 75

ESTÁNDAR DE LIMPIEZA

DESCRIPCIÓN DETALLES

LUGAR Planta: División aceria

MAQUINARIA Extractor de Humo

ACTIVIDAD Limpiar

FRECUENCIA 1 Semana

HERRAMIENTAS Pico, combo , palas, tachos

TIEMPO 90 min

PERSONAL 18 Operadores


BENEFICIOS DE LA ESTANDARIZACIÓN

Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo

Se mejora el bienestar del personal al crear un habito de conservar

impecable el sitio de trabajo en forma permanente .

Los operarios aprenden a conocer en profundidad el equipo.

Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes.

Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades.

Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad

de la planta.

Cuadro No. 76

INSPECCION DE 5S

Fuente: Internet


DISCIPLINA

SIGNIFICADO: Crear hábitos basados en las 4s anteriores.

INTRODUCCIÓN

En la división aceria de ANDEC, la falta de disciplina al realizar las

actividades diarias han generado una improductividad del 10.5% por fallas

mecánicas y eléctricas, con el respeto de normas y estándares establecidos se

mejorara el desempeño de la planta.

OBJETIVO

Alcanzar una calidad de museo en todas las áreas de la empresa, desde

individuos hasta la organización.

APLICACIÓN

Auditar mediante formato de 5S

Se realiza una lista de chequeo al operador o departamento que haya

implementado las S. El grupo 5S es quien se encarga de auditar e

inspeccionar las mejoras.

Hacer visibles resultados de las 5S

Las mejoras realizadas por el departamento u operador, se las muestra en

lugares muy visibles dentro de la organización cómo: sala de capacitacion,

comedor y en la cartelera de los patios.

Se puede premiar al personal mediante incentivos económicos u

obsequios con el logotipo 5S cómo: gorras, pantalones, camisas, a quienes

han realizado la mejora que ha sido auditada por el grupo 5S.


BENEFICIOS DE DISCIPLINA

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la

empresa

La disciplina es una forma de cambiar hábitos

Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y

respeto entre las personas.

La moral en el trabajo se incrementa

El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada

dia.

BENEFICIO DE LAS 5S

Algunos de los beneficios de las 5S son :

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de

los empleados

Reducción en perdidas y mermas por producciones con defectos

Mayor calidad

Tiempos de respuesta más cortos

Aumenta la vida útil de los equipos

Genera cultura organizacional

Es más productiva

Realiza mejor sus labores de mantenimiento

Aumenta los niveles de crecimiento


4.3.3. Implementación del Programa de T.P.M.

Programa de mantenimiento preventivo

SIGNIFICADO

Es una consecución de actividades, que se realizan en un tiempo establecido,

a un equipo o maquinaria determinada, para conservar en óptimo estado, evitando

averías y paralizaciones en dicho elemento.

INTRODUCCIÓN

El programa de mantenimiento preventivo es una ideología que formula

unos principios básicos que cada persona interpreta y adecua a sus propias

necesidades, según el tipo de equipo de la división aceria: extractor de humo,

horno eléctrico, maquina de colada continua, cucharas, grúas y cestas., son los que

hacen realidad el proceso de fabricación de la palanquilla.

OBJETIVO

El P.M.P. implica implementar y buscar los recursos necesarios para

prevenir que .

Los equipos fallen

Que ocurran problemas

Que se presenten perdidas de cualquier tipo

Que se presenten accidentes

Que se presenten defectos de calidad


IMPLEMENTACIÓN

Para aplicar el P.M.P. se debe realizar los siguientes pasos:

1) Determinación de los equipos más críticos del proceso y que estén

presentando más fallas, los cuales al parar pueden detener toda la linea de

producción o puedan dañar gran cantidad de materia prima o producto en

proceso.

Cuadro No. 77

FORMATO DE CRITICIDAD DE EQUIPOS

DESCRIPCION TIEMPO EVENTOS CRITICIDAD

Horno eléctrico 20097 min 372 A

Extractor de Humo 2029 min 38 A

Maquina de colada continua 1146 min 52 A

2 Grúas 406 min 77 B

5 Cucharas 224 min 27 B

5 Cesta 134 min 34 B


2) Se deben realizar inspecciones programadas para buscar evidencias de

falla de equipos o instalaciones, para corregirlas en un lapso de tiempo,

que permita programar la reparación sin que haya paradas imprevistas.


Cuadro No. 78

FORMATO DE INSPECCIÓN

DESCRIPCIÓN ELEMENTO DE

INSPECCIÓN

TIPO DE

INSPECCIÓN

INSTRUMENTOS

Horno Eléctrico Material

Refractario

visual Larga vistas

calibración Verificación de

temperatura

Instrumentos térmicos,

infrarrojos

Puntos térmicos Perdidas de calor termógrafo

Puntos eléctricos Verificación de

funciones eléctricas

o electrónicas

Voltímetro,

amperímetro,

ohmmetro,osciloscopio

lubricación Verificación

condiciones de

lubricantes

Espectroscopio

detectores magnéticos

Extractor de Humo Zonas

contaminantes

Limpieza de

tuberías e

intercambiadores

Cornentes ,parasitas

termógrafo

Limpieza del

ducto

visual linterna

Colada continua Calibración y

ajustes

Presión Manómetro

Calibración y

ajustes

Verificación de

temperatura

Instrumentos térmicos

limpieza visual Larga vistas

Grúas Calibración y

ajustes

verificación Espectroscopio

Cuchara refractario visual Larga vistas

Puntos térmicos Perdidas de calor Termógrafo

Cesta ajustes desgaste calibrador


3) Programación de frecuencias de actividades de mantenimiento


Cuadro No. 79

FRECUENCIA DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA

Horno Electrico Mensual

Extractor de Humo Semanal

Maquina de Colada Continua Semanal

2 Gruas Diaria

5 Cucharas Diaria

5 Cestas Semanal


En los siguientes cuadros se detallan las actividades de mantenimiento que

debe realizar el departamento de mantenimiento y los operadores de estas

maquinas.

Cuadro No. 80

MANTENIMIENTO DE HORNO ELECTRICO

Equipo Actividad Frecuencia Tiempo

Horno electrico Lubricación Mensual 15 min

Calibración Mensual 40 min

Ajustes Diaria 5 min

Limpieza Trimestral 47 horas


Dentro de las 47 horas de limpieza al horno eléctrico, se realizan también

las actividades repetitivas de mantenimiento en toda la planta.

En el siguiente cuadro se mostraran las actividades, frecuencias y tiempo

de duración de las tareas de mantenimiento que se realizan en el extractor de

humo.


Cuadro No. 81

MANTENIMIENTO DE EXTRACTOR DE HUMO


Extractor de

humo

Lubricación Semanal 15 min

Calibración Semanal 15 min

Ajustes Semanal 15 min

Limpieza Semanal 45 min


El total de tiempo de las actividades de mantenimiento es de 90 minutos,

este se lo realiza con una frecuencia semanal y en esta parada programada se

deben realizar tareas similares en las demás áreas críticas de la división aceria,

aprovechando el tiempo empleado para dicha actividad.

Las actividades de mantenimiento en la maquina de colada continua se

detallan en el siguiente cuadro.

Cuadro No. 82

MANTENIMIENTO DE COLADA CONTINUA


Maquina de

colada continua

Lubricación Semanal 10 min

Calibración Mensual 5 min

Ajustes Semanal 3 min

Limpieza Diaria 10 min


4) Programación de fechas calendario de actividades


Cuadro No. 83

CALENDARIO DE ACTIVIDADES

DESCRIPCIÓN INICIO FIN

Horno Eléctrico 1 de Enero 2 de Enero

1 de abril 2 de abril

10 de agosto 11 de agosto

2 de Noviembre 3 de noviembre


Se debe citar que el horno tarda 14 horas para semienfriarse, a eso se debe

los 2 días de parada para su reparación total, 1 dia para enfriamiento total y el otro

para montaje del refractario desgastado. Se aprovecharan los días de feriado en

agosto y noviembre con el fin de ahorrar tiempo, debido a que son paradas

obligatorias impuestas por el estado ecuatoriano.

La programación de las fechas calendario de actividades del extractor de

humo y maquina de colada continua, se las realizara de 8:00 AM. a 10:00A.M. en

las primeras horas de la mañana de los días lunes y martes de las 52 semanas del

año, en los meses de enero, abril, agosto y noviembre , se buscara coincidir con

los días de reparación de horno para ahorrar tiempo necesario para el plan de

cumplimiento anual de ANDEC.

BENEFICIOS

Disminuyen los paros imprevistos de equipos

Se mejora la eficiencia de los equipos y por lo tanto de la producción

Mejora notablemente la imagen del departamento de mantenimiento,al

entregar reparaciones más confiables

Se obtiene una reducción de costos


4.3.4. Programa de Incentivo

El programa de incentivo propuesto va a permitir aumentar el nivel de

productividad actual y crear una mentalidad grupal dentro de la división aceria

,mas aun cuando serán premiados a corto y largo plazo por su esfuerzo laboral .

El plan de incentivo escogido es la Administración por objetivo (APO)

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

A medida que los objetivos se van cumpliendo los trabajadores sentiran una

motivación extra, buscaran mejorar y podran ir conociendo su desempeño dentro

de la empresa.

El incentivo por objetivo (IPO) permitirá aumentar los beneficios de la

empresa y disminuir el porcentaje actual de perdida ocasionadas por

interrupciones operacionales.

# de trabajadores = 45 operadores

Sueldo = $250/mes

$250 * 5% = $12.5

$12.5 x 45 operadores= $562.5/mes

$562.5/mes x 12 meses/año = $6.750/año

El Programa de Incentivo considera un bono del 5% del sueldo mensual

por cada punto de acrecentamiento de la productividad del mes, el 5% del

incentivo se basa en el aumento del sueldo básico, que se encuentra estipulado en

el contrato laboral interno de la empresa.


PLAN DE INCENTIVO

Programas de pagos de incentivos

Un aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el

salario de un empleado como premio por una actuación superior. Una

gratificación por actuación es un pago en el efectivo por una actuación superior

durante un periodo especificado.

La tarifa por pieza esta basada en la producción de un empleado. El

empleado recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de

producción por encima de cierto estándar o cuota. Una comisión es similar al pago

por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas más que para los de

producción. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas

exitosas.

Un incentivo por la actuación de grupo, el premio esta basado en una

medición de la ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación de cada

miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma

igual o en proporción a sus tarifas de pagos por hora.

4.3.5. Contratación de un Coach

SIGNIFICADO

Es un entrenador que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las

personas, de forma metódica, estructurada y eficaz

INTRODUCCIÓN

http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtml


El coach realiza en las empresas un entrenamiento (Coaching) ,centrado en

las posibilidades de futuro , no en los errores del pasado , ni en el rendimiento

actual.

Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial, ya

que las creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo

sobre tu actuación.

OBJETIVO

Buscar el mejor rendimiento de los colaboradores de la empresa.

APLICACIÓN

Coaching Personalizado ------------------ Sesiones de desarrollo directivo

Las sesiones de Coaching personalizado en ANDEC, abordan situaciones de

ayuda y desarrollo potencial a jefes de área .El coach intervendrá en situaciones

cómo: toma de decisiones, conflictos estrés y búsqueda de recursos .Esta dirigido

alas siguientes personas:

Jefe de división aceria

Jefe de departamento de mantenimiento mecánico

Jefe de patios

Jefe de producción

Jefe de extractor de humos

Jefe de departamento de mantenimiento eléctrico

Coaching Grupal ---------------------------- Dinamizacion de Equipos


Las sesiones de Coaching grupal en ANDEC en su división aceria , tiene

cómo objetivo dinamizar a un grupo de `personas ,asociando a jefes y operarios ,

donde el coach intervendrá en situaciones cómo : solución de problemas

,situaciones de creatividad y conflictos.Este va dirigido a las siguientes personas:

JEFES DE TURNO Y OPERADORES

BENEFICIOS DEL COACHING

Aporta valor a la organización

Mejora el rendimiento de los colaboradores

Desarrolla el potencial de los clientes internos

Mejora las relaciones directivo – colaborador

Fomenta el liderazgo

Refuerza la autoestima

4.4. Factibilidad de la Propuesta

Las propuestas escogidas son técnicamente factibles, son soluciones

prácticas y fiables para la organización, muy necesarias para la resolución de

problemas de la división aceria en la planta industrial de ANDEC.


Cuadro No. 84

FACTIBILIDADES DE LAS PROPUESTAS

Factor Detalle

1. Compra de maquina

compactadora de

chatarra

ANDEC ya realizado esté tipo de

compras.

Tiene contactos con los mercados

internacionales en la venta de esté

tipo de maquinarias.

Cuenta con un poder adquisitivo.

2. Programa de

mantenimiento

La globalización mundial por

medio del internet ofrecen esta

clase de programa.

Las empresas más productivas

cuentan con dicho programa.

ANDEC es solvente

económicamente.

3. Programa de Incentivos Son de fácil diseño por personal de

la empresa

Es un sistema confiable para el

incremento de la productividad.

4. Contratación de un

COACH

Existe personal capacitado en el

medio en busca de estas

oportunidades a costo razonable.



4.6. Aporte e Incidencia de la Propuesta en el Desarrollo

Las alternativas de solución propuestas son una ayuda que beneficiara a la

empresa de la siguiente manera:

o Mayor productividad de la planta.

o Disminución de tiempos improductivos en el proceso.

o Reducción de averías.

o Reducción de accidentes.

o Mejor eficiencia operativa.

o Más motivación en el ambiente laboral.

o Alcanzar estándares internacionales de productividad.

o La organización será más rentable.

o Disminuirán las interrupciones en la planta.

o Mayor aprovechamiento de los recursos existentes.

CAPITULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO.

5.1 Costo de la Inversión para la Implementación de las Alternativas

Propuestas.

El resumen de todas las alternativas de solución se mostraran en el siguiente

cuadro de inversiones para la aplicación de las propuestas planteadas en el

capitulo anterior.

Cuadro No. 85

TABLA DE SOLUCIONES


Adquisición de Compactadora

de chatarra

$87797.00 82.71

Programa de 5S y TPM $4400.00 4.14

Contratación de un COACH $7200.00 6.78

Programa de incentivo $6750.00 6.35

Total $106147.00 100%


El programa escogido de 5S y de mantenimiento es el TPM implementados

por las mejores empresas del mundo, el cual ayudara la productividad de la

empresa.

Los costos totales de la solución asciende a $106147 que desglosado en

forma descendiente: Adquisición de una maquina compactadora de chatarra con

Evaluación Económica y Análisis Financiero 104

un 82.71%, contratación de un COACH con un 6.78%, programa de incentivo con

un 6.35%, y un programa de mantenimiento con un 4.1% de los costos totales.

Estas alternativas de solución cuyos costos ascienden a un 0.31% de las

ventas totales anuales de la aceria ($33.925.945), esta es una inversión

convencional y táctica para la organización.

Para las continuas interrupciones de producción se escogió estas alternativas

de solución para frenar la improductividad estudiada en el primer semestre del año

en curso. Los costos de las propuestas se clasifican de la siguiente manera: Costos

de Operación e Inversión Fija.

5.1.1. Inversión Fija de la Propuesta.

Las tablas a seguir muestran las alternativas de solución que se refieren a la

inversión fija: Adquisición de Activos Fijos Tangibles e Intangibles que

corresponden al estudio técnico realizado en la división aceria de ANDEC.

5.1.1.1. Depreciación de la Maquinaria

La adquisición de una maquina compactadora cuyo costo es de $80000.00 ,

con una vida útil de 10 años , en la siguiente tabla se mostrara la depreciación

aplicando el método del doble saldo decreciente.

Calculo para obtener la depreciación de la maquina:

Porcentaje / Años de vida útil = 100 % / 10 años = 10% de depreciación.

Donde el porcentaje de depreciación es del 10%, para proceder se

multiplicará el 10% x 2 = 20% que sera el porcentaje fijo. Esté porcentaje fijo se

multiplicara por los saldos decrecientes.


Cuadro No. 86

DEPRECIACIÓN DE LA MAQUINARIA

Años Depreciación Valor en Libros

$80000.00

1 $16000.00 $64000.00

2 $12800.00 $51200.00

3 $10240.00 $40960.00

4 $8192.00 $32768.00

5 $6553.00 $26214.00

6 $5243.00 $20971.00

7 $4194.00 $16777.00

8 $3355.00 $13422.00

9 $2684.00 $10738.00

10 $738.00 $10000.00


Cuadro No. 87

INVERSION FIJA DE LA PROPUESTA

Inversión Costo Total Porcentaje

Adquisición de maquina compactadora. $80.000,00 95%

Compra de programa de mantenimiento $3.900,00 5%

Total $83.900,00 100%


El costo de la Inversión Fija es de $3900.


5.1.2. Costos de Operación.

En las siguientes tablas mostraremos los costos que involucran al recurso

humano cómo alternativas de solución a las interrupciones analizadas en el

capitulo anterior.

Cuadro No. 88

COSTOS DE OPERACIÓN


Contratación de un COACH $7200,00 30.70

Instructor de programa de 5 S y TPM $500,00 2.13

Combustible $4197.00 17.89

Programa de incentivo $6750,00 28.78

Contratación de un operador de maquina. $4800,00 20.47

Total $23447,00 100%


Los costos de operación ascienden a $23.447,00

Cuadro No. 89

COSTOS TOTALES ANUALES DE LA PROPUESTA


Inversión Fija $83.900,00 78.15%

Costos de Operación $23447,00 21.85%

Total $107347,00 100%


Los costos totales anuales de la propuesta ascienden a $107347,00


5.2. Plan de Inversión /Financiamiento de la Propuesta.

El plan de inversión de la propuesta es su pago al contado debido a que la

empresa cuenta con solvencia económica, la empresa recibe descuentos especiales

de sus proveedores en compras al contado. Los mismos que llevan la maquinaria a

la empresa cómo servicio especial.

La alternativa de financiamiento es una solicitud de 60 días plazo a los

proveedores por los costos totales de la inversion fija la cantidad de $83900 con

forma de pago mensual y una tasa de interés del 6% anual , debido a los vínculos

existentes con el BANCO RUMIÑAHUI perteneciente a la misma corporación de

empresas del HOLDING DINE.

Cuadro No. 90

FINANCIAMIENTO DE LA PROPUESTA

Descripción Valores

Crédito solicitado $83900

Tasa de interés anual 6%

Tasa de interés mensual 6% / 12

Tasa de interés mensual 0.5%


Calculando el pago de los dos meses tenemos:

Pago = (83900) (0.5%) (1+0.5%)²

(1+0.5%)²-1

Pago = $42.370

Cómo son dos meses de pago total:

$42370 x 2 = $84740.00

El interés ganado en dos meses fue de: $84740.00


Cuadro No. 91

PAGO DE FINANCIAMIENTO


Inversión Fija $83.900,00

Interés Generado $840,00

Pago de dos meses $84.740,00


5.2.1. Balance Económico y Flujo de Caja

La inversión fija y los costos de operación anual son referentes a los costos y

los ingresos son ahorros de las perdidas semestrales derivadas en la cuantificación

de los problemas en el capitulo anterior, para determinar el ahorro de las

propuestas se ha obtenido el costo de los tiempos improductivos.

Cuadro No. 92

TABLA DE ANÁLISIS DE AHORRO


Perdidas $266603.39

Porcentaje de Tiempo 20%

Ahorro $141299.79

Porcentaje de Ahorro 10.3%


Las perdidas semestrales son de $ $266603.39 con la implementación de las

soluciones se va a disminuir en un 10.3% de las perdidas totales con $141299.79

de ahorros; donde existe un 20% de ineficiencia total del tiempo calendario de la

planta.


Cuadro No. 93

FLUJO DE CAJA

Descripción Periodos 2007 2008 2009 TOTAL

Ahorro a obtener $141299.79 $141299.79 $141299.79 $423899.39

Inversión Inicial $ 83.900,00 ------------ ------------- -------------- $ 83.900,00

Costos Anuales ---------------

Costos de Operación $23447,00 $24047.00 $24647.00 $72141.00

Capacitación $500.00 -------------- ------------ $500.00

Depreciación $16000.00 $12800.00 $10240.00 $39040.00

Costos de

financiamiento

$840.00 -------------- -------------- $840.00

Costos de operación

anual

$40787.00 $36847.00 $34887.00 $112521.00

Flujo de caja $ 83.900,00 100512.79 $104452.79 $106412.79 ---------------


Para poder calcular el Valor Actual Neto (VAN), se debe determinar

primero una tasa de descuento que significa la tasa de rentabilidad que se le va a

exigir al proyecto, se ha determinado una tasa del 10%, con la que se va a calcular

el factor del valor actual:

Calculo del FVA 1 = 1 = 0.99

(1+i)^n (1+0.10)


(1+i)^n (1+0.10)²


(1+i)^n (1+0.10)³

FVA: Factor del Valor Actual.

VAFE: Valor Actual del Flujo de Efectivo


Cuadro No. 94

TABLA TÉCNICA DEL VAN

Descripción Flujo 10% FVA VAFE

Inversión -$ 83.900,00 -$83900,00

Rendimiento 1er año $100512.79 0.99 $99507.60

Rendimiento 2do año $104452.79 1.02 $106541.84

Rendimiento 3er año $106412.79 1.03 $109605.17

VAN $231754,50


Se tiene un VAN de $231754.50 la inversión es rentable.

5.3. Análisis Beneficio / Costo de la Alternativa.

ÍNDICE DE BENEFICIO.

Ahora se determinara el beneficio real de la solución, en la cual tenemos el

indicador costo beneficio o índice de rentabilidad en la siguiente tabla:

Índice Beneficio Costo = VAN

Inversión + Gasto de operación

Índice Beneficio Costo = $231754.50

$107347,00

Índice Beneficio Costo = $ 2.15

Esto indica que el índice beneficio costo o de rentabilidad es de $2.15


5.4. Índices Financieros que Sustentan la Inversión.

5.4.1. Tasa Interna de Retorno.

En los cálculos de la TIR cuyo objetivo es encontrar la tasa de interés a la

cual los valores actuales y los valores futuros son iguales, en las siguientes tablas

mostraremos dicho cálculo:

Cuadro No. 95

TABLA TÉCNICA DE LA TIR.

Descripción Flujo 10%

FVA

VAFE 20% FVA VAFE

Inversión -$ 83.900,00

Rendimiento 1er año $100512.79 0.99 $99507.60 0.833% $82889.83

Rendimiento 2do año $104452.79 1.02 $106541.84 0.694% $73940.03

Rendimiento 3er año $106412.79 1.03 $109605.17 0.579% $63461.39

Total $315654.61 $220291.25


Cuadro No. 96

CALCULO DE LA TIR

Porcentaje VAFE Inversión TOTAL

10% $315654.61 $ 83.900,00 $231754.61

TIR $83.900,00 $83.900,00 0

20% $220291.25 $83.900,00 $136391.25

Total ----------- ----------- $368145.86


Ahora se procede a interpolar:

TIR = 10 + (20-10) X ($231754.61/ $368145.86)

TIR = 10 + (10) (0.62

TIR =10 + 6.2

TIR =16.22%

Se tiene una TIR equivalente al 16.22 %


5.4.2. Calculo del Tiempo de Recuperación de la Inversión

En la siguiente tabla se procederá a calcular el tiempo de recuperación, en la

cual se conocerán los valores de inversión a recuperarse en un tiempo

determinado, con una tasa de descuento del 10%.

Cuadro No. 97

RECUPERACION DE LA INVERSION


La inversión es recuperada en un periodo de doce meses, con una tasa de

retorno de 16.22 %

INVERSION

N MES $ 107,347.00

Costo

Mensual Interés Valor Total

Valor

Acumulado

1 ENERO $ 8,945.58 1.01 $ 9,035.04 $ 9,035.04

2 FEBRERO $ 8,945.58 1.02 $ 9,124.50 $ 18,159.53

3 MARZO $ 8,945.58 1.03 $ 9,213.95 $ 27,373.49

4 ABRIL $ 8,945.58 1.04 $ 9,303.41 $ 36,676.89

5 MAYO $ 8,945.58 1.05 $ 9,392.86 $ 46,069.75

6 JUNIO $ 8,945.58 1.07 $ 9,571.77 $ 55,641.53

7 JULIO $ 8,945.58 1.08 $ 9,661.23 $ 65,302.76

8 AGOSTO $ 8,945.58 1.09 $ 9,750.69 $ 75,053.44

9 SEPTIEMBRE $ 8,945.58 1.1 $ 9,840.14 $ 84,893.59

10 OCTUBRE $ 8,945.58 1.11 $ 9,929.60 $ 94,823.18

11 NOVIEMBRE $ 8,945.58 1.12 $ 10,019.05 $ 104,842.24

12 DICIEMBRE $ 8,945.58 1.14 $ 10,197.97 $ 115,040.20

CAPITULO VI

PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA

6.1. PUESTA EN MARCHA

Las 5S busca implementar una cultura de tener un lugar digno y seguro

donde trabajar, mientras que el Programa de Mantenimiento Preventivo (P.M.P.)

buscando evitar averías y paradas no programadas, por lo tanto se pueden realizar

en forma paralela el P.M.P.y el 5S, la participación del COACH en la empresa

será de forma periódica en la división aceria ,al igual que el plan de incentivos.

La puesta en marcha de las 5S esta proyectada de la siguiente manera:

Primera Etapa.

SEIRI = CLASIFICAR.

SEITON = ORDEN

SEISO = LIMPIEZA

Segunda Etapa.

SEIKETSU = ESTANDARIZACIÓN

SHITSUKE = DISCIPLINA

5S

Programación y Puesta en marcha 114

Para el Programa de mantenimiento preventivo se proyecto la puesta en

marcha de la siguiente manera:

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. Conclusiones

En el estudio realizado en la empresa ANDEC S.A. en la división aceria, se

han analizado los factores cuantitativos y cualitativos de los problemas y

soluciones, donde las propuestas de adquirir una maquina compactadora,

aplicación de 5S, implementación de un programa de mantenimiento preventivo

basado en un (TPM) un plan de incentivos y contratación de un COACH son

factibles para la organización.

7.2 Recomendaciones

Las recomendaciones y sugerencias para ANDEC S.A. En su división

aceria son:

1) Contratar un COACH con experiencias en acerias.

2) Capacitar técnicamente al recurso humano.

3) Adquirir maquinaria con mayor capacidad de producción y mejor

tecnología para incrementar la productividad.

4) Motivar al recurso humano mediante programas de incentivo.

5) Implementar un sistema de 5S y un programa de mantenimiento mediante

la compra de un software inteligente de PMP basado en TPM.

Anexos 1

ANEXO 1

LOCALIZACION DE LA PLANTA

Anexos 2

.ANEXO 2

ORGANIGRAMA DE LA DIVISION ACERIA

.

JEFE DIVISION

ACERIA

JEFE DE MTO

MECANICO

JEFE DE PATIOS

JEFE DE MTO.

ELECTRICO

ASISTENTE DIVISION

ACERIA

JEFE DE

PRODUCCION

JEFE DE EXTRACTOR DE HUMOS

PROYECTIST

A

MECANICOS

OPERADOR JEFE DE REFRACTARI

O

JEFE DE COLADA

CONTINÚA

JEFE DE

TURNO

INSPECTOR FUNDIDORES OPERADORE

S

INSPECTOR

ELECTRICOS

Anexos 3

ANEXO 3

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE ANDEC

Anexos 4

ANEXO 4

DISTRIBUCION DE PLANTA

Anexos 120

Anexos 121

Anexos 122

ANEXO 5

DIAGRAMA DE OPERACIONES

Anexos 123

ANEXO 6

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

Anexos 124

Anexos 125

ANEXO 1

LOCALIZACION DE LA PLANTA

.ANEXO 2

ORGANIGRAMA DE LA DIVISION ACERIA

.

JEFE DIVISION

ACERIA

JEFE DE MTO

MECANICO

JEFE DE PATIOS

JEFE DE MTO.

ELECTRICO

ASISTENTE DIVISION

ACERIA

JEFE DE

PRODUCCION

JEFE DE EXTRACTOR DE HUMOS

PROYECTIST

A

MECANICOS

OPERADOR JEFE DE REFRACTARI

O

JEFE DE COLADA

CONTINÚA

JEFE DE

TURNO

INSPECTOR FUNDIDORES OPERADORE

S

INSPECTOR

ELECTRICOS

ANEXO 3

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE ANDEC

ANEXO 4

DISTRIBUCION DE PLANTA

Anexos 122

ANEXO 5

DIAGRAMA DE OPERACIONES

Anexos 123

ANEXO 6

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

ANEXO 7

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA

Documents

Universidad de Guayaquil - repositorio.ug.edu.ecrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/4551/1/3443..HERNANDEZ... · análisis de cuantificación de productividad en la fabricación