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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
TÍTULO:
PROCESO DE INGRESO DE PERSONAL Y SU INFLUENCIA EN LA
ROTACIÓN DE EMPLEADOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
DE LA EMPRESA SELAPSA
ANÁLISIS DE CASO EN OPCIÓN AL TITULO DE PSICÓLOGA
AUTORA:
Ana Cristina Granja Vera
TUTOR ACADÉMICO:
Psic. Milton Palma V., MsC.
Guayaquil, Julio 2016
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DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios por la fortaleza que me dio para realizarlo.
A mi familia: Carmen, Mario, Jenniffer y Melanie por su incondicional apoyo.
A mi prometido Gabriel Agila por animarme y motivarme a creer siempre en mí.
A mi amiga Katherine por acompañarme en cada logro alcanzado.
A mis amigas Dáryl y Samy por cada momento de felicidad en las aulas.
Y a todos los profesores que me inspiraron a amar más esta carrera.
Todo mi aprecio y agradecimiento a quienes estuvieron, están y estarán
conmigo durante mi carrera profesional.
iii
“PROCESO DE INGRESO DE PERSONAL Y SU INFLUENCIA EN LA
ROTACIÓN DE EMPLEADOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
DE LA EMPRESA SELAPSA”
AUTORA: Ana Cristina Granja Vera
TUTOR: Psic. Milton Palma V., MsC
RESUMEN EJECUTIVO
El proceso de ingreso de personal es complejo, por lo tanto, si se desarrolla de forma poco metódica es muy probable que genere reacciones negativas en los participantes, causando un aumento de entradas y salidas de empleados y por ende gastos para la organización. Es por esto que es importante investigar sobre el proceso de ingreso de personal y sus implicaciones en la rotación del mismo. Los objetivos buscaron analizar profundamente esta temática en los colaboradores del área de producción de la empresa SELAPSA, sustentándose en un marco teórico que detalla información conceptual de estos fenómenos, la relación entre ambos y sus posibles consecuencias en la organización. Esta investigación fue de tipo análisis de caso, basada en un diseño cualitativo que incluyó la teoría fundamentada, fenomenológica y narrativa, usando técnicas como la entrevista y la observación e instrumentos como guías de preguntas para grupos focales y entrevistas individuales, fichas de observación y documentos de la empresa que permitieron obtener información para su clasificación por temas y posterior análisis. La interpretación de datos permitió concluir que el proceso de ingreso de personal repercute considerablemente en la rotación de empleados del área de producción debido al mal manejo y poco control del proceso. El tema del proceso de ingreso de personal es inherente a todas las organizaciones, por lo que esta investigación propone tener un equipo especializado para su manejo y prestar atención a los participantes: aspirantes, nuevos empleados y líderes de línea, convirtiéndose así en nuestros principales beneficiarios.
PROCESO DE INGRESO DE PERSONAL ROTACIÓN DE PERSONAL
iv
ÍNDICE DE CONTENIDO
PORTADA .......................................................................................................... i DEDICATORIA .................................................................................................. ii RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................... iii ÍNDICE DE CONTENIDO.................................................................................. iv
ÍNDICE DE FIGURAS ....................................................................................... vi ÍNDICE DE CUADROS ..................................................................................... vi
INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 1
CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO
1.1 La administración de recursos humanos.................................................. 2
1.1.1 Procesos que conforman la administración de recursos humanos .... 2
1.2 Enfoque sistémico del proceso de ingreso de personal ........................... 4
1.3 Subsistemas del proceso de ingreso de nuevo personal ......................... 7
1.3.1 Análisis de la vacante........................................................................ 7
1.3.2 Reclutamiento ................................................................................... 9
1.3.3 Selección del personal. ................................................................... 11
1.3.4 Contratación de personal ................................................................ 18
1.4 Rotación de personal ............................................................................. 18
1.4.1 Costos de la rotación del personal .................................................. 20
1.4.2 Índice de rotación de personal ........................................................ 22
1.5 Proceso de ingreso de personal y su influencia en la rotación ............... 24
1.5.1 Relación entre el tipo de reclutamiento y la rotación de personal. ... 26
1.5.2 La colocación de personas y su relación con la rotación ................. 27
CAPÍTULO II MARCO METODOLÓGICO
2.1 Definición del problema ......................................................................... 29
2.2 Formulación del problema ..................................................................... 30
2.3 Objetivos ............................................................................................... 30
2.3.1 Objetivo general .............................................................................. 30
2.3.2 Objetivo específico .......................................................................... 30
2.4 Preguntas de reflexión ........................................................................... 30
2.5 Justificación e importancia del análisis de caso ..................................... 30
2.6 Enfoque de la investigación ................................................................... 31
2.7 Alcance de la investigación.................................................................... 32
2.8 Diseño de la investigación ..................................................................... 32
2.9 Población y muestra .............................................................................. 33
2.9.1 Población ........................................................................................ 33
2.9.2 Muestra ........................................................................................... 33
v
2.10 Técnicas de la investigación ................................................................ 34
2.11 Instrumentos de investigación ............................................................. 35
2.12 Narración del caso ............................................................................... 36
2.12.1 Método de narración de caso ........................................................ 36
2.12.2 Relato del caso ............................................................................. 37
CAPÍTULO III ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
3.1 Herramienta para el análisis e interpretación de datos .......................... 53
3.2 Análisis e interpretación de datos .......................................................... 53
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................... 61
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 63
ANEXOS ........................................................................................................... 1
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: Los seis procesos de la Administración de Recursos Humanos ..... 3
FIGURA 2: Gestión Integrada de Recursos Humanos ...................................... 6
FIGURA 3: Las cinco categorías de Técnicas de Selección De Personal ....... 18
FIGURA 4: Los costos de la reposición debidos a la rotación ......................... 21
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO 1: Perfil de los Participantes............................................................ 21
1
INTRODUCCIÓN
El estudio de caso que se analiza es sobre el proceso de ingreso de personal
del área de producción de la empresa SELAPSA en Durán y la forma en la que
está siendo considerado como uno de los principales factores que influyen en
la rotación de personal de esta área.
Al ser un tema que ha levantado una gran preocupación en quienes conforman
el Departamento de Recursos Humanos, es necesario mencionar que la
importancia de este estudio radica en conocer la forma en la que se está
desarrollando el proceso de ingreso de personal operativo y el contenido
subjetivo de los participantes de este estudio. De esta manera se espera
descubrir posibles puntos a mejorar que afectan a la rotación de personal.
La realización de este estudio de caso aportaría tanto a la organización como a
los nuevos empleados que ingresen a laborar porque se garantizaría una
mayor estabilidad del recurso humano dentro de la empresa luego de
reconocer las falencias durante el proceso de ingreso de personal.
Para entender de mejor forma este estudio de caso, es relevante mencionar
que se encuentra estructurado por tres capítulos. El CAPITULO I hace
referencia al marco teórico sobre el tema en investigación. El CAPITULO II se
trata sobre el planteamiento del problema, los objetivos, preguntas de reflexión
y la metodología del estudio. El CAPITULO III hace alusión al análisis e
interpretación de datos y, adicional a esto, se agregan puntos de importancia
como lo son las conclusiones y recomendaciones.
2
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 La administración de recursos humanos
La Administración de Recursos Humanos está representada por la relación
de interdependencia entre las organizaciones en general y las personas que las
conforman, ya que ambos elementos buscan alcanzar sus propios objetivos
dando como resultado la influencia de la una a la otra.
“La administración de recursos humanos depende de la mentalidad que
predomine en la organización. En la actualidad, las organizaciones extienden
su concepto, e incluyen en él a los trabajadores, y ahora los tratan como
asociados. Cada asociado está dispuesto a invertir sus recursos en la
organización en la medida en que obtiene los beneficios adecuados. Así, las
personas han dejado de ser consideradas recursos (humanos) para ser
tratadas como asociados.” (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009)
Los objetivos de la administración de recursos humanos son de índole
estratégicos ya que buscan contribuir a la eficacia de la organización mediante
el desarrollo de habilidades de la fuerza de trabajo, la motivación de personas,
el bienestar en el trabajo, el impulso de la renovación positiva, el
mantenimiento de políticas y la construcción de una mejor empresa
manteniendo un buen equipo de trabajo. Cabe recalcar que el alcance de estos
objetivos se logrará mediante la responsabilidad compartida del líder de línea y
de Recursos Humanos como función de staff.
1.1.1 Procesos que conforman la administración de recursos humanos
Según Chiavenato (2009), la Administración del Recurso Humano está
conformada de procesos que interactúan entre sí manteniendo el dinamismo,
los cuales son:
A. Procesos para integrar personas: Permiten ingresar a nuevas personas
en la empresa. Este incluye el reclutamiento y la selección de personal.
B. Procesos para organizar a las personas: Permiten planificar las
funciones que realizarán las personas dentro de la empresa, para de
esta forma orientar su desempeño. Este incluyen el diseño, el análisis y
3
la descripción de puestos, la colocación de las personas y la evaluación
del desempeño.
C. Procesos para recompensar a las personas: Permiten incentivar a las
personas y para satisfacer sus necesidades individuales más elevadas.
Incluyen recompensas, remuneración y prestaciones y servicios
sociales.
D. Procesos para desarrollar a las personas: Permiten capacitar y
desarrollar las habilidades del personal mediante la administración del
conocimiento, de las competencias, del aprendizaje y del desarrollo de
carreras.
E. Procesos para retener a las personas: Permiten establecer las
condiciones físicas y psicológicas adecuadas para que el personal
desempeñe sus funciones. Contienen la administración del clima
organizacional, la cultura, la higiene, la seguridad y el bienestar laboral.
F. Procesos para auditar a las personas: Permite mantener el seguimiento
y control de las funciones que desempeña el personal para verificar sus
resultados. Incluyen los sistemas de información y archivos de datos.
FIGURA 1: Los seis procesos de la Administración de Recursos Humanos
Fuente: Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009
Como es notorio, el proceso de ingreso de personal es el primero de la
Administración del Recurso Humano y se lo detallará más adelante.
4
1.2 Enfoque sistémico del proceso de ingreso de personal
Antes de aterrizar en el enfoque sistémico del ingreso de personal a las
organizaciones, es necesario conocer que este enfoque inició alrededor de los
años 1950 cuando el biólogo Ludwing von Bertalanffy propuso una teoría capaz
de establecer principios y modelos totalmente aplicables para todas las
ciencias, considerándose así interdisciplinaria.
“La Teoría General de Sistemas (TGS) es esencialmente totalizadora: los
sistemas no pueden ser comprendidos únicamente por el análisis separado y
exclusivo de cada una de sus partes. La TGS se basa en la comprensión de la
dependencia recíproca de todas las disciplinas y de la necesidad de
integrarlas”. (Chiavenato, Introducción a la Teoría General de la Administración,
2004)
Según Berrien (1968) la TGS se fundamenta en tres premisas básicas que
son:
Los sistemas existen dentro de sistemas: Cada sistema está formado de
subsistemas y a su vez forma parte de un sistema más grande
denominado suprasistema.
Los sistemas son abiertos: Los sistemas son un proceso infinito de
intercambio de recursos y energía con el ambiente.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura: Los sistemas
tienen un objetivo que determina su papel durante el intercambio de
recursos y energía con el medio ambiente.
Entre las ramas que conforman la TGS se encuentra la Teoría de Sistema,
la cual se integra a este grupo desde la década de los 60. Para poder
comprenderla es necesario conocer el significado de la palabra “sistema” que
es un conjunto de dos o más elementos, que cumplen las siguientes
condiciones, cada elemento tiene efecto en el comportamiento del sistema, los
efectos y comportamientos de estos son interdependientes, es decir, el sistema
no se puede separar en partes, y si se formen subgrupos éstos también tienen
efecto en el sistema (Licht, 2011). Es decir, un sistema es analizado como la
suma de todas sus partes ya que implica la interrelación de otros procesos y
fenómenos que a su vez alimentan a otros sistemas.
En el caso del proceso de ingreso de nuevo personal, este se podría
considerar como un subsistema del sistema de la Administración del Recurso
Humano dentro de la organización, la cual a su vez consta de subsistemas
como el análisis de vacantes, reclutamiento, selección y contratación del
personal. Como resultado de la suma de estas partes está la eficiencia en la
5
obtención de fuerza de trabajo de calidad, que sean contribuyentes directos a
la empresa para la que laboran.
Según Chiavenato (2009), el ingreso de personal representa el primer grupo
de procesos de la Administración de Recursos Humanos. Es decir, este es
apenas el primer paso de todo un conjunto de procesos posteriores, los cuales
están concatenados entre sí.
Por esta razón se considera un sistema integrado de gestión en el que
interactuán en primera instancia los elementos del medio ambiente externo, de
la empresa y su cultura organizacional, del equipo de staff del Departamento de
Recusos Humanos y de los aspirantes reclutados, para posterior a esto verse
involucrado con los procesos de colocación de personal, recompensa,
desarrollo y evaluación del talento humano.
El perfil de los encargados que ejercen las funciones de staff dentro del
ingreso de nuevo personal debe contar con un pensamiento sistémico, capaz
de comprender que éste proceso está íntimamente relacionado de forma
holística con la dinámica organizacional y que en el caso de existir algún
problema no se debe analizar solo una parte del mismo sino todo lo directo o
indirectamente relacionado, comprendiendo que no solamente la empresa se
puede ver afectada sino también los seres humanos que participan en esto.
“La clave del pensamiento sistémico, es poner todos los elementos juntos
de la era de sistemas y el análisis de la era de la máquina. La era de la
máquina se enfoca en la estructura y cómo funcionan los elementos y el
sistémico se enfoca en el propósito, y en el por qué los elementos operan como
lo hacen” (Licht, 2011).
En diversas ocasiones, los gerentes de línea o incluso los dueños de las
empresas solicitan nuevo personal de forma inmediata, olvidando que este es
un proceso conexo y que en caso de haber equivocaciones, la empresa tendría
pérdidas monetarias reflejadas principalmente en la baja producción o mal
servicio a los clientes externos, en el pago de un staff de Recursos Humanos
que invirtió tiempo o de pruebas psicométricas y/o de personalidad, de
vestimenta y de remuneración para alguien que no cumple con los indicadores
necesarios para quedarse estable dentro de la organización.
Admitir que el proceso de ingreso de nuevo personal es adaptable al
enfoque sistémico no solo consiste en identificar los procesos dentro de la
empresa con los que está relacionado sino también los externos, porque el
eslabón más importante de este proceso son los candidatos que deben ser
6
visualizados como seres humanos expuestos a cambios en su entorno como
cambios sociales, legales y tecnológicos. Esto significa que el personal de las
organizaciones debe entender el concepto de “sistema” para conocer las
formas en que las variables se van viendo afectadas y así cumplir con los
objetivos estratégicos actuando en equipo, adaptándose a los cambios del
entorno, desarrollando nuevos programas y aportando a la calidad de los
procesos de la administración del recurso humano.
La Teoría de Sistemas permite valorar la efectividad de las organizaciones
mediante el proceso ingreso de personal como input del sistema que certifica la
selección del candidato adecuado para el cubrir la vacante, pero los
subsistemas restantes también deben aportar a la eficacia del proceso para
obtener el objetivo deseado mediante el esquema de la gestión integrada de
recursos humanos, como se muestra en la siguiente figura.
FIGURA 2: Gestión Integrada de Recursos Humanos
Fuente: “Selección de Personal. Sistema Integrado” (Hierro Díez, Jiménez Bozal, & García Noya, 2001)
Atendiendo la figura anterior propuesta Hierro Díez, Jiménez Bozal, & García
Noya (2001), se considera que el sistema integrado de selección está
compuesto por tres partes relacionadas y a la vez diferenciadas entre sí:
A. El análisis de necesidades de selección orientado a la toma de
decisiones. Se debe recoger la información suficiente que permita tomar
una decisión acerca de la necesidad de realizar el proceso de selección
y sobre la mejor forma de hacerlo.
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B. La aplicación de una metodología y la implantación de un proceso de
selección, orientado a la búsqueda del candidato que mejor se adapte a
las características del puesto y de la empresa, la metodología varía en
función del puesto y del proceso interno o externo.
C. El seguimiento a través de Planes de Acogida que faciliten y garanticen
la integración del procesional seleccionado en la empresa, como manual
de organización, formación, periodos de prueba, planes de
entrenamiento, evaluación y seguimiento inicial, presentaciones.
1.3 Subsistemas del proceso de ingreso de nuevo personal
Toda empresa es un conjunto de hombres que constituyen una
organización. Atender a los factores tecnológicos, financieros, administrativos,
etc., es tarea del directivo, pero nunca debe olvidar que aquello que está
dirigiendo es una organización humana, y que de las personas que la forman
depende el éxito de su gestión. (Pérez López, 1996)
Tomando en cuenta lo anterior, se considera que la diferencia entre las
empresas que se dedican a una misma actividad económica, con similar
infraestructura y recursos materiales es el talento humano. Ante esto, no se
puede dejar de resaltar a la selección como un instrumento para dotar a la
empresa de los medios humanos que garanticen su éxito quienes seguirán una
carrera en la organización que será satisfactorio para ambas partes.
El ingreso de personal es el primer proceso que realiza la administración de
recursos humanos en cualquier empresa o institución, el cual busca garantizar
la admisión de candidatos que cumplan con todos o la mayoría de los puntos
del perfil de puesto.
Este proceso incluye subprocesos sistematizados, el cual se podría
enumerar de la siguiente forma (Vértice, 2008):
A. Análisis de la vacante
B. Reclutamiento: externo o interno.
C. Selección del personal.
D. Contratación del personal.
1.3.1 Análisis de la vacante
El análisis de la vacante es el primer paso del proceso de ingreso de
personal, ya que es necesario conocer el puesto de trabajo vacante para
continuar con el reclutamiento y la selección.
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La utilidad de los análisis y descripciones de puestos de trabajo no solo se
enfoca en la selección de personal, sino que también aporta a la orientación
profesional, evaluación de desempeño, planificación de carreras, valoración de
puestos de trabajo, formación, clasificación de puestos, seguridad e higiene.
Para realizar de la mejor manera posible tal análisis, Izard (2005) propone
una metodología que puede ser útil para quien se dedique a la selección de
personal y para quienes intervengan ocasionalmente en este proceso. La
metodología es principalmente práctica, y trata de recoger todos los datos que
son necesarios para llevar a buen fin un proceso de selección, es decir:
La información sobre la empresa
La descripción del puesto de trabajo
Las características personales y profesionales exigibles al candidato.
Las condiciones de trabajo.
Como es notorio, en el análisis de la vacante se consideran datos de la
empresa y las características personales / profesionales de quien ocupe ese
puesto para de esa forma facilitar una selección científica y sin vacilaciones.
Esta información debe ser conocida por los seleccionadores, tanto si se trata
de consultores externos como de personal dentro de la organización.
A los aspirantes al puesto les interesa conocer el tipo de empresa, su
ubicación, actividad económica a la que se dedica, magnitud, filosofía y
beneficios que le pueda brindar la organización. Esta información puede ser
recogida por el seleccionador dando un recorrido por las instalaciones de la
empresa para observar las actividades que implica cada puesto de trabajo,
entrevistando a los responsables de cada proceso, evaluando el ambiente
laboral o notando los medios de comunicación interna.
Por otra parte, para que una descripción de puesto de trabajo sea válida
para el seleccionador, es necesario que cuente con la siguiente información:
Localización del puesto: denominación del departamento o área.
Misión u objetivo del puesto: explicar para qué existe el puesto, qué es lo
que se pretender conseguir con él.
Dependencia, organigrama, personas dependientes del puesto de
trabajo.
Funciones: describir las funciones más relevantes, las cuales no deben
ser confundidas con las tareas. Para desarrollar una función se ejecutan
tareas.
Responsabilidades: como los objetivos económicos, presupuestos.
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Requisitos del puesto: formación académica, experiencia requerida.
Recursos o instrumentos de trabajo: materiales, herramientas, equipos
informáticos o acceso a documentos.
1.3.2 Reclutamiento
“El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que pretende
atraer a candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos
dentro de la organización. Básicamente es un sistema de información por el
cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar.” (Gómez Mejía, Balkin, & Candy,
1995)
Es decir, el reclutamiento permite un proceso de comunicación de dos vías,
ya que primero convoca a candidatos con ciertas características para que
ocupen la vacante y a la vez atrae a cierto porcentaje para que ingresen al
proceso de selección.
Según Chiavenato (2009), el reclutamiento se clasifica en interno o externo en
razón de su aplicación, contribuyendo a la formación y la continua actualización
del banco de talentos que servirá de fuente para los reclutamientos futuros. A
continuación se detalla cada tipo:
1.3.2.1 Reclutamiento interno: aborda a los colaboradores que actualmente
laboran dentro de la organización, con el fin de privilegiarlos ofreciéndoles
promociones internas como puestos más altos y más complejos o
transferencias a puestos del mismo nivel pero que les permita demostrar otras
habilidades y conocimientos.
Es decir, el reclutamiento interno busca las competencias internas de los
colaboradores para aprovecharlas de la mejor forma, garantizando el
crecimiento de su personal y una carrera profesional.
El reclutamiento interno tiene ventajas y desventajas:
Ventajas:
Aprovecha mejor el potencial humano de la organización.
Motiva y fomenta el desarrollo profesional de sus trabajadores actuales.
Incentiva la permanencia de los trabajadores y su fidelidad a la
organización.
Ideal para situaciones estables y de poco cambio en el contexto.
No requiere la ubicación organizacional de los nuevos miembros.
Probabilidad de mejor selección, porque los candidatos son bien
conocidos.
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Costo financiero menor al reclutamiento externo.
Desventajas:
Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.
Facilita el conservadurismo y favorece la rutina actual.
Mantiene casi inalterado el patrimonio humano actual de la organización.
Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas.
Mantiene y conserva la cultura organizacional existente.
Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.
1.3.2.2 Reclutamiento externo: aborda a los candidatos que se encuentran
fuera de la organización, es decir, en el mercado de recursos humanos para
integrarlos en el proceso de selección de personal.
El reclutamiento externo se enfoca en adquirir competencias externas,
experiencias o habilidades que no existen dentro de la empresa. Por esta
razón, se debe ser muy preciso y eficaz para atraer a los candidatos con el
perfil que realmente se necesita.
El reclutamiento externo tiene sus ventajas y desventajas:
Ventajas:
Introduce sangre nueva a la organización: talentos, habilidades y
expectativas.
Enriquece el patrimonio humano, en razón de la aportación de nuevos
talentos y habilidades.
Aumenta el capital intelectual porque incluye nuevos conocimientos y
destrezas.
Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas
aspiraciones.
Incentiva la interacción de la organización con el MRH.
Es apropiado para enriquecer el capital intelectual de forma más intensa
y rápida.
Desventajas:
Afecta negativamente la motivación de los trabajadores actuales de la
organización.
Reduce la fidelidad de los trabajadores porque ofrece oportunidades a
extraños.
Requiere aplicar técnicas de selección para elegir a los candidatos
externos y eso significa costos de operación.
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Exige esquemas de socialización organizacional para los nuevos
trabajadores.
Es más costoso, oneroso, tardado e inseguro que el reclutamiento
interno
En el reclutamiento externo es necesario utilizar técnicas que permitan
convocar a aspirantes del mercado laboral, por lo que Chiavenato (2009)
propone los siguientes:
Anuncios en periódicos.
Consultores externos que se dedican al reclutamiento
Contactos con instituciones educativas como colegios o
universidades.
Carteles, afiches o anuncios en lugares visibles.
Presentación de candidatos por recomendación de los empleados
de la organización.
Consulta de archivos de candidatos.
Reclutamiento virtual, como plataformas web.
1.3.3 Selección del personal.
Según John M. Ivancevich, mencionado por Chiavenato (2009), “la
selección es el proceso que utiliza una organización para escoger, entre una
lista de candidatos, a la persona que mejor cumple con los criterios de
selección para el puesto disponible, dadas las condiciones actuales del
mercado.”
El proceso de selección inicia una vez culminado el reclutamiento de
personal, el cual tiene como principal objeto diferenciar y clasificar al talento
humano idóneo para una determinada vacante de trabajo. En su forma más
básica, la selección consiste en la distinción de forma precisa y oportuna de la
persona indicada para el puesto de trabajo.
En resumen, el proceso de selección apunta a conservar, preservar y
enriquecer el capital humano, con la pretensión última de aumentar la eficiencia
en el desempeño, así como la eficacia de una organización.
Según Chiavenato (2009), la selección de personal surge como una
necesidad de considerar y evaluar las diferencias individuales en sus
condiciones y capacidades para aprender y trabajar. Las variantes individuales,
tanto en el plano físico (estatura, peso, complexión física, fuerza, agudeza
visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como en el psicológico
(temperamento, carácter, inteligencia, aptitudes, habilidades, etc.), hacen que
las personas se comporten de manera diferente, que reaccionen antes
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situaciones similares de modo distinto, dando como resultado que tengan un
alto o bajo desempeño en la empresa.
Complementado la idea anterior, se puede también mencionar que: “En la
selección de personal se busca la diferenciación del candidato por la formación,
experiencia que aporta y la capacidad de aprendizaje continua que se observa
a la vista del currículum vitae, aspecto que cada vez es más relevante debido al
entorno cambiante.” (Domínguez Gonzalo, 2015)
Según las ideas aportadas por estos autores, la selección de personal está
basada en la diferenciación entre un candidato y otro de todos los aspectos que
estén directa o indirectamente relacionadas con el trabajo, considerándose de
esta forma como un proceso de la Administración de Recursos Humanos que
requiere un profundo análisis objetivo para escoger al mejor candidato.
1.3.3.1 Modelos de selección de personal
En función del aporte de Chiavenato (2009), es posible distinguir tres
modelos de decisión: (1) la colocación; (2) la selección (3) la clasificación de los
candidatos y (4) del valor agregado.
A. Modelo de colocación: Se da cuando existe un solo candidato para
una sola vacante a ocupar. El modelo no considera la opción de
rechazarlo ya que el candidato que se postule será admitido sin
objeción alguna.
B. Modelo de selección: Cuando existe un grupo de candidatos para
una sola vacante a ocupar. Los candidatos son comparados y
evaluados en función de los requisitos específicos definidos para el
puesto y se presentan dos alternativas: (1) la aprobación o (2) el
rechazo. El candidato aprobado es admitido a la organización y en
caso de no cumplir con los requisitos necesarios, es reprobado y
eliminado del proceso de ingreso de personal.
C. Modelo de clasificación: Cuando existe un grupo de candidatos para
una vacante y varias vacantes para cada candidato. Los candidatos
son comparados y categorizados en función de los requisitos
específicos definidos para el puesto que se planea cubrir. Se
plantean dos alternativas: (1) la aprobación o (2) el rechazo para ese
puesto específico El candidato aprobado es admitido a la
organización, mientras que en caso de rechazo, este es comparado
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con los requisitos para otros puestos que sean necesarios cubrir,
hasta que se agoten las alternativas restantes.
Para una determinada vacante a cubrir, se presenta un escenario
donde existen varios candidatos para ocuparla, sin embargo, solo
uno de ellos podrá ser admitido. El modelo de clasificación es tan
eficaz que se fundamenta en una visión amplia del candidato; es
decir, la selección no será enfocada en cubrir un puesto específico,
sino más bien identificar el puesto más adecuado y acorde a sus
características individuales.
D. Modelo de valor agregado: Modelo que contempla una selección que
va más allá de una simple comparación con el puesto a ser cubierto,
y más bien profundiza en el abastecimiento de competencias a la
organización. Cada candidato es evaluado y categorizado desde un
punto de vista de sus habilidades y capacidades individuales y, lo
más importante es que se analiza la forma en la que éstas influyen
en el incremento de las competencias de la organización.
Si las competencias que el individuo ofrece son de interés para la
organización, el candidato es aceptado, caso contrario, es
rechazado. El objetivo primordial es aumentar el espectro de
competencias disponibles para la organización, de tal forma que se
pueda garantizar su competitividad.
Las organizaciones hacen uso de cualquiera de estos modelos durante el
proceso de ingreso de personal, esto variará según el cargo vacante y el perfil
requerido o según lo que consideren más conveniente para la empresa.
1.3.3.2 Técnicas de selección de personal
Sin importar cuál de ellas se aplique, las técnicas de selección deben
facilitar la tarea de generar y adquirir información relacionada al o los
aspirantes que participan a lo largo del proceso. En este contexto, representan
la principal herramienta en la comparación y elección del candidato idóneo para
una vacante. Según Chiavenato (2009), dichas técnicas se agrupan en cinco
categorías: (1) entrevista; (2) pruebas de conocimiento;(3) pruebas
psicológicas, (4) pruebas de personalidad y (5) técnicas de simulación.
Las técnicas de selección permiten identificar las características
individuales de un candidato a través de rastros o patrones en su
comportamiento. Una buena técnica de selección debe poseer ciertos atributos,
entre ellos rapidez y confiabilidad. Adicionalmente, debe proporcionar con un
14
aceptable nivel de precisión el mejor pronóstico sobre el futuro desempeño del
candidato. Este atributo hace referencia a la capacidad de una técnica de
selección de predecir el comportamiento del candidato, en función de los
resultados que alcanzó cuando se sometió a esa técnica.
A continuación se detalla cada técnica:
1.3.3.2.1 La entrevista de selección
La entrevista tiene incontables aplicaciones en todos los niveles de una
organización, y representa la más empleada de las técnicas disponibles para
un proceso de selección. La entrevista de selección permite categorizar a los
candidatos durante un reclutamiento, sea que se la utilice como entrevista
personal o como entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y
especializados.
Esta técnica involucra la interacción entre dos o más personas con el
propósito de que una de las partes adquiera conocimiento sobre las cualidades
y características de la otra. De esta forma se diferencias dos partes: el
entrevistador o encargado de la toma de decisiones y el entrevistado o
candidato.
Tomando en consideración el enfoque sistémico, una analogía apropiada
es considerar al entrevistado o candidato como una caja negra, a la cual se le
aplican determinados estímulos con el objetivo de examinar sus reacciones y
su comportamiento frente a determinados escenarios estableciendo, de esta
forma, posibles relaciones de causa y efecto. Es importante mencionar que
aunque se caracteriza por un marcado componente subjetivo, la entrevista es
la más grande influencia durante el proceso de selección de los candidatos.
Según Gan Bustos & Triginé i Prat (2013), el tipo de entrevista ideal para
puestos operativos es el de la entrevista por competencias. Esta consiste en
que el entrevistador se concentre en obtener ejemplos conductuales del
postulante en los diferentes ámbitos de su vida, para luego ser analizados
como aspectos de predicción sobre comportamientos del postulante en un
futuro laboral cercano; que se espera sea positivo, superior y sostenido en el
tiempo. La mejor forma de realizar este tipo de entrevista es formulando
preguntas cuyas respuesta se expresen mediante acciones o actividades, para
así conocer las competencias presentes y ausentes del aspirante.
1.3.3.2.2 Pruebas de conocimientos o de capacidades
Dessler (2001) menciona que una prueba de conocimiento o de
capacidades sirve para medir lo que ha aprendido una persona porque
15
comprueban el “conocimiento del trabajo” en campos varios como pueden ser
inglés, economía, la mercadotécnica o administración de personal, según el
cargo que se vaya a ocupar. Además, estas pruebas permiten observar cómo
pueden hacer uso de lo que conocen, es decir, se enfocan en medir la
habilidad de realizar cierta tarea específica.
Estas pruebas son una valiosa herramienta para la evaluación y valoración
de los conocimientos, sean estos generales o específicos, que poseen los
candidatos del puesto a cubrir. Esta técnica pretende cuantificar el nivel de
experticia del profesional acorde al cargo para el que aplica.
Existe gran variedad de pruebas de conocimientos y de capacidades. De
ahí la necesidad de clasificarlas de la siguiente forma:
En razón de su forma de aplicación, las pruebas de conocimientos
o de capacidad pueden ser orales, escritas o de ejecución.
En razón de su amplitud, las pruebas de conocimientos o de
capacidades pueden ser generales o específicas.
En razón de su organización, las pruebas de conocimientos o de
capacidad son tradicionales u objetivas.
1.3.3.2.3 Pruebas psicológicas
Según Chiavenato (2009), una prueba psicológica puede definirse como la
acción de representar, de forma objetiva y estandarizada, un conjunto de
comportamientos relacionados con las aptitudes de un individuo. Las pruebas
psicológicas se emplean como una herramienta para cuantificar el desempeño,
y se fundamentan en un análisis estadístico para realizar la comparación.
Los resultados obtenidos en las pruebas de un candidato son comparados
con criterios preestablecidos, desarrollados en función de resultados para
muestras representativas con el propósito de obtener resultados en porcentajes
o directamente comparables. Es por esto que las pruebas psicológicas
presentan tres características:
Pronóstico: Hace referencia a la capacidad de una prueba para obtener
resultados prospectivos que permitan pronosticar el desempeño en un
puesto.
Validez: Hace referencia a la capacidad de la prueba para valorar con
precisión la variable humana que se pretende medir. Se encarga de
relacionar un esquema de selección y los criterios relevantes para el
puesto. Una prueba sin validez no constituye un elemento útil, porque
mide cosas que no se necesitan medir.
16
Precisión: Hace referencia a la capacidad de la prueba de mostrar
resultados equivalentes cuando esta se aplica en repetidas ocasiones al
mismo candidato. La precisión puede definirse como la convergencia de
las medidas, es decir, las aplicaciones repetidas de la prueba muestran
resultados constantes.
Cualquier herramienta que se emplee para selección debe poseer las
características de validez y la precisión. Esto es aplicable para todas las
categorías, sea esta entrevista, prueba de conocimientos, prueba de
capacidades y prueba psicológica. La prueba psicológica se fundamenta en las
variaciones individuales entre las personas y evalúan el grado en que se
diferencian las aptitudes de un individuo en comparación con las estadísticas
de resultados de muestras.
“Es raro que las capacidades cognoscitivas y físicas de una persona
expliquen solas su desempeño laboral, también son importantes otros factores
como la motivación y las habilidades interpersonales del individuo. En
ocasiones, los inventarios de personalidad y los intereses se usan como
pronosticadores de estos intangibles”. (Dessler, 2001)
Cada organización elige qué prueba psicológica desea aplicar a los
aspirantes, lo que generalmente se aplica una diferente según el cargo a
desempeñar Sin embargo muchas empresas no refieren el uso el de pruebas
psicológicas porque no cuentan con el personal idóneo para manejar el
proceso de ingreso de personal, lo que oca
1.3.3.2.4 Pruebas de personalidad
Es necesario aclarar que la personalidad constituye aspectos mensurables
y la integración de rasgos personales de forma organizada y medible que se
relacionan con aspectos permanentes y consistentes de una persona, lo que
permite que cada persona se distinga de los demás.
Las pruebas de personalidad, incluyendo las de tipo proyectivo son las más
complicadas de aplicar y evaluar, por las que debe ser un experto quien deba
analizar el contenido de las pruebas y las reacciones del evaluado que
contesta, para de esta forma inferir su personalidad.
Según Dessler (2001), la utilidad de estas pruebas para la selección de
personal reside en el supuesto de que existe una relación entre un rasgo
mensurable de la personalidad (como la introversión) y el éxito en el trabajo. Y
para confirmar esta idea, hay estudios que indican que las pruebas de
personalidad ayudan a las compañías contratar trabajadores más efectivos.
17
Las pruebas de personalidad permiten realizar psicodiagnósticos para
conocer aspectos establecidos por el carácter, como los fenotipos (rasgos
adquiridos) y los determinados por el temperamento, como genotipos (rasgos
innatos).
Para Chiavenato (2009), en esta categoría están las pruebas de expresión
(expresión corporal) como el PMK, el psicodiagnóstico miocinético de Mira y
López y las pruebas proyectivas (proyección de la personalidad), como el
psicodiagnóstico de Rorschach, la prueba de percepción temática (TAT), la
prueba del árbol de Koch, la prueba de la figura humana de Machover, la
prueba de Szondi, etcétera. Tanto la aplicación como la interpretación de las
pruebas de personalidad exigen la presencia de un psicólogo.
1.3.3.2.5. Técnicas de simulación
Las simulaciones ofrecen la oportunidad de conocer el desempeño del
aspirante lo más parecido a como lo haría en la realidad, pero a pesar de esto,
los participantes experimentan una fuerte motivación por la forma en la que
interactúan.
Según Chiavenato (2009), la forma en la que se lleva a cabo las técnicas
de simulación es por medio de la dramatización, lo que significa que se debe
construir un escenario lo más próximo a la realidad posible. De esta forma se
logrará que el aspirante asuma totalmente su papel en frente de otras
personas.
La técnica principal es el psicodrama, que se fundamenta en la teoría
general de los papeles; es decir, cada persona pone en acción, en forma de
comportamiento, los papeles que le son más característicos, sea aislado o en
interacción con otras personas. Establece vínculos habituales o trata de
establecer nuevos vínculos. Actúa en el aquí y el ahora igual que en su
quehacer cotidiano, lo que permite analizar y diagnosticar su propio esquema
de comportamiento.
. Las técnicas de simulación, al igual que las otras, no deben considerarse
como un único medio para selección personal, sino que debe ser usada como
complemento del diagnóstico y debe ser dirigía por un psicólogo o
especialistas.
A continuación se muestra de forma resumido lo tratado anteriormente:
18
FIGURA 3: Las cinco categorías de Técnicas de Selección de Personal
Fuente: Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009
1.3.4 Contratación de personal
Una vez que se ha escogido al personal idóneo que ocupará la vacante en
la organización, se procede con la contratación. Esta etapa es también
conocida como socialización porque consiste en el proceso mediante el cual los
nuevos empleados son integrados en la empresa, en su departamento o área y
en su puesto de trabajo.
Esta etapa del proceso de ingreso de personal, al igual que las anteriores,
debe ser planificada para asegurar que la incorporación del nuevo empleado
sea satisfactoria, para ello es importante recalcarle cuáles son los objetivos que
se desean conseguir, cuál es la filosofía empresarial, cuál serían sus relaciones
jerárquicas y otros aspectos que retroalimenten su trabajo.
1.4 Rotación de personal
La rotación de personal o turnover es el resultado de la salida de algunos
empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. Las
organizaciones sufren un proceso continuo y dinámico de entropía negativa
19
para mantener su integridad y sobrevivir. (Chiavenato, Gestión del Talento
Humano, 2009).
Es decir, la rotación implica que cada persona que ha sido separada de la
empresa, sea por renuncia voluntaria, despido intempestivo o jubilación se la
compensa con un reemplazo para de esta forma garantizar el equilibrio dentro
de la organización.
Según Chiavenato (2009), existen dos tipos de separación de un empleado
dentro de la organización: la separación por iniciativa del empleado (renuncia) y
la separación por iniciativa de la organización (despido).
La renuncia o separación por iniciativa del empleado se refiere a cuando el
empleado o empleada resuelve por motivos personales dar por terminada la
relación laboral o contrato individual que mantenía con el empleador. Esta
decisión puede deberse a varios motivos, entre los más comunes están que
tenga una mejor oportunidad de trabajo; que no se sienta satisfecho o de
acuerdo con aspectos organizacionales como el clima laboral, la forma de
trabajo, reglamentos, sueldo, horario de trabajo, etc. También hay aspectos
personales que pueden obligarlos a cambiar de trabajo como atravesar por un
problema personal que les demande mucho tiempo, cambiarse de domicilio y
que este sea lejano a su lugar de trabajo o desear enfocarse a otras
actividades como a su propio negocio o estudios.
Cuando se da este tipo de separación, muchas empresas ofrecen
flexibilidad de horarios para que el empleado que desee renunciar tenga tiempo
de solucionar sus problemas personales, en otros casos ofrecen un mejor
sueldo o algún incentivo económico para que el empleador se mantenga en la
empresa y de esta forma no haya fuga de talentos.
El otro tipo de separación es el despido o separación por iniciativa de la
organización, el cual se refiere a cuando el empleador decide separar a los
empleados, sea para contratar empleados más acordes a su filosofía
empresarial y ritmo de trabajo o para reducir mano de obra.
Este tipo de separación suele ser la más costosa para la organización, ya
que se debe armar una estrategia de recolocación del personal y las horas de
trabajos aumentan hasta que ingrese el nuevo personal. Por esta razón las
organizaciones deben asesorarse legalmente antes de realizar un despido con
el fin de evitar denuncias laborales, pago excesivo de liquidaciones, bajas en la
productividad y un mal clima laboral.
20
La rotación de personal no debe ser considerada como una causa, sino el
efecto de algunas variables externas e internas. Entre las variables externas
están la situación de la oferta y la demanda del mercado de Recursos
Humanos, la coyuntura económica, las oportunidades de empleo en el mercado
de trabajo, etc.
Algunas de las variables internas son la política salarial y de prestaciones
que la organización ofrece, el estilo administrativo, las oportunidades de
crecimiento interno, el diseño de los puestos, las relaciones humanas, las
condiciones físicas y psicológicas del trabajo. La estructura y la cultura
organizacional son las responsables de buena parte de estas variables
internas.
Para obtener información acerca de estas variables, se puede realizar una
entrevista de salida o entrevista de separación al empleado o empleada que se
retira de la organización. De preferencia esta debe ser realizada por un
especialista de Recursos Humanos y Chiavenato (2009) propone preguntar por
los siguientes aspectos:
El motivo que determina la separación (por iniciativa de la organización o
del empleado).
La opinión del empleado sobre la empresa, el gerente y los colegas.
Su opinión sobre el puesto, el horario de trabajo y las condiciones de
trabajo.
Su opinión sobre el salario, las prestaciones sociales y las oportunidades
y el crecimiento.
Su opinión sobre las relaciones humanas, el ánimo y la actitud de las
personas.
Su opinión sobre las oportunidades existentes en el mercado de trabajo.
Todos estos aspectos se anotan en el formulario de la entrevista de
separación o de salida para llevar un registro estadístico de las causas de la
rotación en la organización y así poder tomar acciones correctivas.
1.4.1 Costos de la rotación del personal
Los costos de la rotación del personal se reflejan en el proceso de
reclutamiento, selección, formación y separación del empleado, los cuales
varían en cada organización según la complejidad del proceso de ingreso de
personal y de preparación del mismo. A continuación se muestra una figura
donde se describe los principales costos de la rotación de personal:
21
FIGURA 4: Los costos de la reposición debidos a la rotación
Fuente: Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009
Adicional a los costos antes mencionados, también existen costos
indirectos relacionados con la rotación de personal, entre estos se pueden
mencionar:
Costos en la producción: la fuerza laboral está reducida por lo que la
producción se ve disminuida por ese puesto vacante, sin embargo, si la
vacante ya está cubierta por un personal nuevo también representará
costos hasta que se adapte al ritmo de trabajo y se acople a sus
compañeros, mientras tanto habrán aumentos de errores y de problemas
de calidad por su inexperiencia en el cargo.
Costos en el clima laboral: el empleado o empleada que se retira por
voluntad propia o por decisión de la empresa trasmite sus sentimientos y
actitudes al personal que se queda, lo que puede representar una
influencia negativa o positiva para los demás.
Costos en nómina: los gastos en pago de sueldo aumentan ya que hay
personal extra o que hace sobretiempo para cubrir la vacante. Si ya hay
un nuevo empleado representará costos en el pago del tiempo que
invierte el entrenador en él o ella.
22
Costos en los negocios: la imagen empresarial puede sufrir deterioro por
los posibles problemas de calidad en sus productos por la falta de
experiencia de los empleados, sin embargo, esto es más notorio si
hubiese una gran cantidad de nuevo personal o un programa de
entrenamiento deficiente. Otra forma de afectar la imagen empresarial
es que si hay mucha rotación de personal, se puede percibir un
ambiente laboral inestable dentro de la misma, lo que podría significar
que existe una administración deficiente o mal ambiente laboral.
Los costos de la rotación de personal no deben ser vistos únicamente
como un resultado cuantitativo o monetario, sino también como una
oportunidad para tomar las acciones correctivas necesarias en caso de que
esté representando una gran pérdida para la empresa y el recurso humano.
1.4.2 Índice de rotación de personal
Si se desea conocer el índice de rotación de forma numérica, existen
diferentes autores que proponen las siguientes fórmulas:
Castillo (2006) indica que el índice de rotación está determinado por el
número de trabajadores que se vinculan y salen en relación con la
cantidad total promedio de personal en la organización, en un período de
tiempo. El índice de rotación de personal (IRP) se expresa en términos
porcentuales mediante la siguiente fórmula matemática:
Donde:
A: Número de personas contratadas durante el periodo considerado
D: Personas desvinculadas durante el mismo periodo
F1: Número de trabajadores al comienzo del periodo considerado
F2: Número de trabajadores al final del periodo.
Alcalá (2011) propone una fórmula de rotación de personal mucho más
generalizada:
23
AENOR (2008) indica que el cálculo de la rotación de personal de forma
global se basa en el volumen de entradas y salidas del personal en
relación con el total de recursos humanos de una organización en un
periodo de tiempo. La fórmula es muy parecida a la que propone Castillo
(2006):
Donde:
IR: Índice de rotación
E: Entradas
S: Salidas
T: Total de RR.HH (media del periodo estudiado)
AENOR (2008), propone una fórmula para calcular el índice de rotación
de personal en el caso de ser por departamentos:
Donde:
IR: Índice de rotación
E: Entradas
S: Salidas
R: Recepción de personal procedente de otro departamento.
P: Pase de personal de un departamento a otro.
T: Total de RR.HH (media del periodo estudiado).
24
Chiavenato (2009) indica que la fórmula más utilizada es el número de
personas que se separan durante un periodo determinado en relación
con el número promedio existente de empleados. Sin embargo, esta
fórmula funciona en relación con las salidas, pero no considera las
entradas de personal a la organización.
La fórmula ideal para calcular el índice de rotación de personal variará
según el estudio que se esté realizando y no existe un resultado ideal estándar
porque esto varía según la necesidad de la organización. Tener un índice del
0% de rotación anual puede significar que la empresa no se está renovando en
cuando a su personal y puede estar manteniendo empleados con mala actitud
o bajo rendimiento, pero si se tiene un alto índice de rotación puede significar
que la selección de personal está fallando o que la organización no cuenta con
las estrategias necesarias para mantener satisfecho a su personal.
1.5 Proceso de ingreso de personal y su influencia en la rotación del
mismo
La Administración del Talento humano tiene entre sus principales objetivos
proveer del personal adecuado tanto en cantidad como en calidad a la
empresa, para de esta forma desarrollar sus destrezas, aptitudes y habilidades
de tal forma que su desempeño sea el más óptimo.
Para poder lograr este objetivo, existe el proceso de reclutamiento y
selección de personal que según John M. Ivancevich (1995) es aquel que
utiliza una organización para escoger, entre una lista de candidatos, a la
persona que mejor cumple con los criterios de selección para el puesto
disponible, dadas las condiciones actuales del mercado.
Este es uno de los procesos que se manejan con mayor cuidado y que
requiere ser dirigido por profesionales con experiencia en esta área, quienes
por lo general son psicólogos o psicólogas por sus estudios en el
comportamiento de las personas. Sin embargo, si el proceso no es dirigido por
personas especializadas se corre el riesgo de que ingrese personal con
características no acorde a lo requerido por la organización, dando una falsa
expectativa de haber cubierto la vacante y de haber satisfecho la necesidad de
la empresa pero con consecuencias que serán notables con el tiempo, entre
esas la contratación de personal sin la experiencia necesaria, irresponsables,
25
sin sentido del compromiso, o personas conflictivas que hayan tenido bajo
desempeño desde sus trabajos anteriores.
Por esta razón es necesario que dentro del proceso de reclutamiento y
selección de personal existan herramientas como el perfil del cargo, manuales
de funciones, procedimientos detallados, políticas de recursos humanos y
algún otro que permita que los costos operativos de este proceso no sean
considerados como “gastos” sino como una “inversión” al tener como resultado
al mejor talento humano.
Para ser considerado como “inversión”, también debe existir un plan de
distribución de los recursos y ajustes pertinentes para que de esta forma el
proceso de selección de personal siga garantizando el ingreso de personal de
calidad que cubra satisfactoriamente las vacantes.
A pesar de que su costo de operación es elevado, el proceso de selección
produce importantes resultados para la organización, lo que se ve reflejado en
el incremento del capital humano en la organización con competencias y capital
intelectual. Según Idalberto Chiavenato los resultados positivos de la selección
son:
Acoplamiento de las personas al puesto y satisfacción en el trabajo.
Rapidez en la adaptación y la integración del nuevo empleado a las
nuevas funciones.
Mejora gradual del potencial humano por medio de la elección
sistemática de los mejores talentos.
Estabilidad y permanencia de las personas y reducción de la rotación.
Mejor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad de las
personas.
Elevado nivel de las relaciones humanas por un mejor estado de ánimo.
Menores inversiones y esfuerzos en entrenamiento debido a la mayor
facilidad para aprender las tareas del puesto y las nuevas actividades
que trae la innovación.
Sin embargo, según Carcamo Stuardo (1968), entre las consecuencias
más importantes de un mal proceso de selección de personal está: la mayor
rotación del personal, que como se mencionaba anteriormente es el resultado
de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el
trabajo.
El reconocimiento de la estrecha relación entre la selección y rotación de
personal inicia, según Arias Galicia (2004) después de la época de la
Revolución Industrial, en donde las organizaciones lucrativas realizaban el
26
proceso de selección de personal solo basándose en una decisión subjetiva o
intuición del gerente de línea o supervisor. Esto originó un desequilibrio del
recurso humano dentro de las empresas ya que el personal no duraba mucho
tiempo por los constantes despidos, lo que se debía a un deficiente proceso de
selección y también porque el empresario creía en la facilidad de despedir y
contratar nueva mano de obra de forma inmediata sin medir sus
consecuencias.
Sin embargo, con el pasar del tiempo, los empresarios notaron que la
rotación de personal representa un alto costo, por lo que decidieron encontrar
soluciones inmediatas dando paso a un proceso de reclutamiento y selección
de personal basado en la ciencia y no en la subjetividad. Entonces, fue así
como durante la Primera Guerra Mundial se inicia por primera vez un proceso
de selección con bases científicas de aquella época debido a la necesidad de
contar con el mejor personal para realizar tareas específicas.
Todas estas aportaciones permitieron que las técnicas de reclutamiento y
selección de personal dejen de ser tan subjetivas y vayan atendiendo los
requerimientos específicos del talento humano con el que se deseaba contar,
entre estos están los aspectos físicos, formación educativa, actitud y aptitud
para el puesto de trabajo. Si el proceso de selección permite obtener personal
con las características requeridas, la rotación tenderá a reducirse ya que el
nuevo empleado se sentirá satisfecho en su puesto de trabajo y por ende su
motivación no se desvanecerá fácilmente ya que asume que se ha encontrado
al personal idóneo para el cargo y por ende el cargo idóneo para ese personal.
Si una organización desea ser competitiva tanto en el mercado nacional
como internacional, siempre deberá prevalecer la armonía entre la satisfacción
de las necesidades de la empresa, el proceso de selección de personal y cierto
número aceptable de rotación de personal, de esta forma la organización es
reconocida por brindar estabilidad laboral y mantener satisfechos a sus clientes
eternos, lo que se podría ver reflejado en la venta de sus productos o
adquisición de sus servicios.
1.5.1 Relación entre el tipo de reclutamiento y la rotación de personal.
Alles (2006) brinda un análisis sobre la relación entre el tipo de
reclutamiento y la rotación de personal, iniciando con este párrafo:
“Existe una idea errónea: cuanto menos se gaste en adquisición de
personal, más se puede destinar a otros ítems en principio más productivo.
Irónicamente, el proceso de adquisición (selección) tiene una gama de efectos
más amplia sobre la organización de lo que generalmente nos imaginamos. La
27
rentabilidad con respecto al costo de cualquier contratación dada no termina
cuando se hace la oferta, entonces es cuando realmente comienza. Ciertos
indicadores de costos comienzan con la selección, por ejemplo, la rotación de
personal.”
Entonces, se puede asegurar que según el tipo de reclutamiento que la
empresa desee establecer para cierto cargo variará el índice de rotación de
personal. A continuación se detalla las razones:
Reclutamiento externo: es aquel que pretende cubrir vacantes con
aspirantes que estén fuera de la empresa, lo que conllevará a un alto
riesgo relacionado con la rotación ya que la persona seleccionada es
desconocida para la organización y si no se usan las técnicas correctas
durante el proceso, será difícil determinar si es o no el idóneo para el
puesto. Esta deficiencia puede verse reflejado en un posible despido por
parte del empleador por no cumplir las expectativas o en una renuncia
voluntaria por no estar satisfecho con el puesto de trabajo.
Reclutamiento interno: es aquel que cubre vacantes con personal que
laboran en la empresa, lo que permite tener una mayor certeza de que
se conoce las debilidades y fortalezas de aquel empleado, de tal manera
que para el equipo de Recursos Humanos es más sencillo elaborar un
plan de desarrollo de habilidades y de colocación de personal. Esta gran
ventaja hará que el empleado sea menos propenso a renunciar o a ser
despedido, lo que conllevaría una disminución del índice de rotación.
Se debe tomar en cuenta de que no siempre es posible escoger libremente
el tipo de reclutamiento para cierto cargo, esto dependerá de si en la empresa
se cuenta con alguien con el perfil adecuado o no, entonces, estando
conscientes de este detalle, se puede tomar la decisión de formar al personal
interno para que llenar la vacante o de adquirir personal del mercado laboral.
Aunque ambos procesos impliquen costos, un buen proceso de
reclutamiento y selección que utilice técnicas y herramientas modernas podrá
considerarse como la mejor forma de reducir el índice de rotación de personal.
1.5.2 La colocación de personas y su relación con la rotación
Durante el proceso de selección, uno de los aspectos que se debe evaluar
en los aspirantes es la capacidad de adaptación al cargo al que aplica, ya que
durante el periodo inicial de trabajo se produce el desarrollo de una relación
entre el nuevo empleado y la empresa. Si este periodo no es satisfactorio para
28
una de las partes, lo más probable es que se dé por terminado el contrato
constituyéndose como el periodo con mayor rotación de personal.
Por esto es importante que el seleccionador sea claro con los aspirantes
desde el primer encuentro, para que él o ella tenga conocimiento de ciertos
aspectos de la cultura organizacional, del cargo que ocupará, del sueldo,
horarios de trabajo, entre otros, manteniendo sus expectativas de trabajo más
acordes a la realidad con la que se topará.
Para mantener una buena relación entre el nuevo empleado y la empresa,
se deben establecer programas de orientación, que según John M. Ivancevich
mencionado en Chiavenato (2009) los objetivos serían los siguientes:
Reducir la ansiedad de las personas: La ansiedad se genera por el
temor a fallar en el trabajo. Es un sentimiento normal que surge por la
incertidumbre de tener la capacidad para realizar el trabajo. Cuando los
nuevos colaboradores reciben la tutoría de trabajadores
experimentados, su ansiedad disminuye.
Reducir la rotación: La rotación es más elevada durante el periodo inicial
del trabajo, porque los nuevos colaboradores se sienten ineficientes, no
deseados o no necesitados. La orientación eficaz disminuye esa
reacción.
Ahorrar tiempo: Cuando los nuevos colaboradores no reciben
orientación pierden más tiempo tratando de conocer la organización, su
trabajo y a sus compañeros. Pierden eficiencia. Cuando los compañeros
y el supervisor les ayudan de forma integral y cohesionada, se integran
mejor y más rápidamente.
Acariciar expectativas realistas: Los nuevos colaboradores, por medio
del programa de orientación, se enteran de lo que se espera de ellos y
de cuáles son los valores que acaricia la organización.
Lograr estos objetivos puede ser muy sencillo si se cuenta con un equipo de
selección que base su trabajo en la buena comunicación con los aspirantes, ya
que desde los primeros encuentros durante el proceso de selección se debe ir
mencionando aspectos que le permitan al nuevo empleado acoplarse
rápidamente al trabajo para que se mantenga satisfecho dentro de la
organización y el índice de rotación no aumente.
29
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2.1 Definición del problema
Las personas constituyen el activo más importante de cualquier tipo de
organización, por lo que los empresarios invierten en el proceso de su ingreso
para contar con el mejor talento humano, en capacitaciones para que
desarrollen las competencias que la empresa necesita y en otros aspectos que
favorezcan su bienestar laboral.
Es decir, todas las organizaciones realizan un proceso de ingreso de
personal, el cual, si no es bien desarrollado conllevará múltiples consecuencias
que representarán un mal clima laboral, altos índices de rotación de personal y
gastos monetarios para la empresa.
En el caso de la empresa SELAPSA, al haber sido constituida oficialmente
en el año 2012 se considera relativamente joven y de rápido desarrollo, por lo
que adaptarse al crecimiento de la nómina y a todas sus implicaciones con el
personal no ha sido una tarea sencilla para el Departamento de Recursos
Humanos.
Entre las tareas que más se les ha dificultado está la del proceso de
ingreso de personal al área de producción de la empresa SELAPSA, debido a
que es específicamente aquí donde se han reflejado los problemas en relación
a la rotación de empleados. Sin embargo, el proceso de ingreso de personal a
otras áreas como la administrativa, la de mantenimiento y la de bodega es
diferente porque no se hace selección masiva como en la de producción y
porque en ocasiones se aplica un modelo de colocación de personas, esto se
da cuando los líderes de estas áreas postulan a un recomendado o
recomendada, quien solamente pasa por una regularización de papeles e
inducciones al puesto de trabajo.
Al ser el personal operativo del área de producción el más representativo
en cantidad dentro de SELAPSA, es necesario conocer la forma en la que se
está desarrollando su proceso de ingreso para así evitar errores que se ven
reflejados en el índice de rotación.
30
2.2 Formulación del problema
¿Cómo influye el proceso de ingreso de personal en la rotación de
empleados del área de producción la empresa SELAPSA?
2.3 Objetivos
2.3.1 Objetivo general
Analizar el proceso de ingreso de personal al área de producción
y su incidencia en el índice de rotación de la empresa SELAPSA
para sugerir pautas de mejoramiento.
2.3.2 Objetivo específico
Describir el proceso de reclutamiento y de selección de personal
para el área de producción de la empresa SELAPSA.
Conocer el índice de rotación del personal de producción en la
empresa SELAPSA.
Identificar las causas de la rotación del personal de producción en
la empresa SELAPSA.
2.4 Preguntas de reflexión
¿Cómo se realiza el proceso de ingreso de nuevo personal en la
empresa?
¿En qué enfoque debería estar basado el proceso de ingreso de nuevo
personal en la empresa?
¿Cuál debería ser el perfil idóneo de la persona encargada del proceso
de ingreso de nuevo personal?
¿Cuál es el índice de rotación de personal directamente relacionado con
el proceso de ingreso de nuevo personal?
¿Por qué existen candidatos que desisten de seguir laborando en la
empresa?
2.5 Justificación e importancia del análisis de caso
El proceso de ingreso de personal operativo destinado a la producción está
estrechamente relacionado con el índice de rotación en esta área, puesto que
si se falla en uno de los subprocesos que lo conforman, es más probable que
este personal salga de la empresa, sea por decisión propia o de la
organización.
Al conocer que el primer paso en la Administración del Recurso Humano es
el ingreso del personal, se considera que es de gran relevancia conocer la
estructura de este proceso dentro de la organización y analizar la forma en la
que influye en los nuevos clientes internos.
31
Desde el punto de vista legal, el ingreso de personal debe estar constituido
como un proceso objetivo que rescata lo científico para analizar las
competencias laborales del posible candidato evitando la discriminación de
cualquier tipo. Este principio también debe ser aplicado al considerar si un
empleado debe mantener o no su estabilidad dentro de la empresa, ya que
para que un despido sea efectivo, el empleado tuvo que haber cometido faltas
contra el Código Laboral y/o el Reglamento Interno, caso contrario sería una
desvinculación sin razones válidas, lo que podría constituir un problema legal
para la empresa.
Desde el punto de vista económico, realizar un proceso de ingreso de
personal de forma estructurada, ordenada y ajustada a las necesidades de la
empresa, haría que se ahorre dinero al cubrir los altos costos que constituye la
rotación de personal. Estos valores se reflejan en las horas trabajadas del
personal que participa en este proceso, en la toma de pruebas psicológicas,
pago de exámenes médicos, tiempo de capacitación a los nuevos
colaboradores y, en caso de salida, se refleja en los pagos de liquidaciones.
Desde el punto de vista social, un proceso de ingreso de personal
correctamente realizado garantizaría que quienes ingresen a laborar tengan la
certeza de que son aptos para desempeñar el cargo, por lo tanto, quienes
dependan económicamente del nuevo empleado podrán contar con un ingreso
monetario seguro.
Desde el punto de vista psicológico, el aporte que brinde este análisis de
caso beneficiaría a las dos caras de este proceso, por un lado la organización
podrá tener mayor garantía de que se está seleccionando un recurso humano
de calidad y por otra parte el nuevo empleado ingresaría a laborar con la
seguridad de que el puesto de trabajo está acorde a sus competencias y que
en caso de no poseerlas, la organización se encargará de irlas desarrollando
mediante capacitaciones.
Entonces, la justificación de este análisis de caso está basada en la
necesidad de mejorar el proceso de ingreso de personal y así reducir el índice
de rotación, beneficiando tanto al empleador como al empleado.
2.6 Enfoque de la investigación
El enfoque de esta investigación científica fue de tipo cualitativo debido a las
técnicas de análisis profundo que se usaron para la recolección de datos y
porque la realidad no se manipuló sino que fue percibida tal como lo
vivenciaron los actores claves.
32
También es característico de este enfoque cualitativo el método inductivo, ya
que se parte desde el estudio de un grupo poblacional específico que fueron
los aspirantes de los diferentes procesos de ingreso de personal para luego
tener en cuenta los resultados para futuros procesos. Además se usó el
método de análisis ya que gracias al conocimiento de las categorías que
intervinieron en esta investigación se pudo establecer la relación causa y efecto
entre el proceso de ingreso de personal y el índice de rotación.
Dentro del enfoque cualitativo, la aplicación de la teoría fundamentada fue
esencial ya que se aplicó concretamente a los aspirantes que asistieron al
proceso de reclutamiento y selección de personal en la empresa SELAPSA y a
la encargada del mismo. Además fue de carácter fenomenológico porque se
enfocó en las experiencias de los aspirantes de manera muy subjetiva y
profunda. También fue de carácter narrativo porque se recolectó datos sobre
las experiencias vividas durante el proceso de ingreso de nuevo personal
obtenidas por medio de entrevistas y conversaciones para posteriormente
reunir todos los datos, describirlos e identificar las categorías y temas
emergentes que surgen de toda la información narrativa con la que se cuenta.
2.7 Alcance de la investigación
El alcance de esta investigación fue de tipo descriptivo porque busca
especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier
fenómeno que se analice, también describe tendencias de un grupo o
población (Hernández Sampieri, 2006).
En este estudio, el alcance descriptivo fue de gran utilidad porque permitió
describir el proceso de selección de nuevo personal actual en la empresa
SELAPSA y los motivos de la rotación de personal.
2.8 Diseño de la investigación
El diseño de la investigación fue de tipo estudio de caso que es definido
como una investigación que mediante los procesos cuantitativos, cualitativos o
mixtos; se analiza profundamente una unidad para responder al planteamiento
del problema, probar hipótesis y desarrollar teoría (Hernández Sampieri, 2006).
Y para complementar esta definición Mertens (2005) dice que el estudio de
caso es como una investigación sobre un individuo, grupo, organización,
comunidad o sociedad; que es visto y analizado como una entidad.
Particularmente, el diseño de esta investigación permitió conocer de forma
profunda al subproceso de Ingreso de Personal vinculado con el área de
Recursos Humanos de la empresa SELAPSA.
33
También es válido especificar que este estudio de caso es de tipo no
experimental ya que ninguna de las variables (Proceso de ingreso de personal
y Rotación de personal) fue manipulada, sino que se observó y se analizó la
forma natural en la que se fueron desarrollando bajo la modalidad transversal,
ya que todos los datos fueron recopilados durante un momento específico, es
decir, desde diciembre 2015 hasta febrero 2016.
2.9 Población y muestra
2.9.1 Población
El personal que ingresó a laborar al área de producción fueron 16 y se
distribuyen de la siguiente forma: del proceso de Diciembre 2015 se contó con
cinco personas, de Enero 2016 con cuatro y de Febrero 2016 con siete
personas. También se contó con una persona más que es quien se encarga del
proceso de ingreso de personal en la empresa.
2.9.2 Muestra
La muestra es la parte de la población de la cual se obtiene la información
para el desarrollo del estudio de caso. La toma de la muestra se realizó
mediante la “participación voluntaria”, donde solo el personal interesado y con
quienes se ha logrado un mayor grado de confianza colaboraron en este
estudio.
2.9.2.1 Criterios de inclusión
Nuevo personal:
Empleados que laboren en el área de producción de la empresa
SELAPSA.
Empleados que hayan participado en el proceso de ingreso de personal
de Diciembre 2015, Enero o Febrero 2016.
Empleados que tengan más del 90% en asistencia laboral desde su
fecha de ingreso.
Seleccionadora, Líder de Recursos Humanos y Líder de Producción:
No existe criterio de inclusión ya que solo hay una persona que lleva
este proceso.
2.9.2.2 Perfil de los participantes
A continuación se detalla brevemente el perfil de cada persona que
participó en este estudio de caso:
34
CUADRO 1: Perfil de los participantes
PARTICI-PANTE
ALIAS CARGO EDAD NIVEL EDUCATIVO
1 Diego Ayudante general 23 Bachiller
2 Carlos Ayudante general 27 Universitario incompleto
(Ingeniería Civil)
3 Ruddy Ayudante general 31 Bachiller
4 Jimmy Ayudante general 36 Bachiller
5 Fernando Ayudante general 28 Bachiller
6 Vicente Ayudante general 22 Universitario incompleto
(Economía)
7 Verónica Seleccionadora 24 Egresada de la carrera de
Psicología
8 Líder de Recursos
Humanos Líder de Recursos
Humanos 35
Universitaria incompleto (Administración de empresas)
9 Líder de
Producción Líder de Producción 51
Universitario completo (Ingeniería Industrial)
Elaborado por Ana Granja Vera
2.10 Técnicas de la investigación
Las técnicas usadas en este estudio de caso fueron:
La observación: la cual se encarga del registro directo del fenómeno,
hecho o caso a tomar información, para su posterior análisis y
descripción.
“La observación cualitativa no es mera contemplación (sentarse a ver el
mundo y tomar notas); nada de eso, implica adentrarnos en produndidad
a situaciones sociales y mantener un papel activo, así como una
reflexión permanente. Estar atento a los detalles, sucesos, eventos e
interacciones.” (Hernández Sampieri, 2006).
Esta técnica fue de gran ayuda para registrar el comportamiento de la
encargada del proceso de ingreso de personal frente a los aspirantes
durante el mismo.
La entrevista: es una herramienta de evaluación que permite obtener
información que fue procesada e interpretada según la finalidad del
proceso.
35
“La entrevista cualitativa es más íntima, flexible y abierta. Ésta se define
como una reunión para intercambiar información entre una persona (el
entrevistador) y otra (el entrevistado) y otras (entrevistados)” (Hernández
Sampieri, 2006).
Se contó con tres entrevistas semiestructuradas: una dirigida a la
encargada del proceso de ingreso de personal, otra a la Líder de
Recursos Humanos y otra al Líder de Producción.
2.11 Instrumentos de investigación
Los instrumentos que se usaron durante la investigación fueron los siguientes:
Ficha de observación: Esta tuvo como objetivo principal registrar el
comportamiento de la encargada del proceso de ingreso de personal
frente a los aspirantes, la cual estuvo constituida por cuatro ítems:
Conducta verbal, Conducta no verbal, Interacción con los aspirantes y
Método. (Ver Anexo 1)
Guía de entrevista semiestructurada: Se utilizaron tres guías de
entrevista, las cuales estuvieran dirigidas a diferentes personas y con
diferentes objetivos.
Una de las guías que estaba dirigida a la seleccionadora constaba
aproximadamente de 17 preguntas y tuvo como objetivo principal
conocer la forma en la que ella está llevando el proceso de ingreso de
personal y si sus competencias están acordes al cargo que desempeña
(Ver Anexo 2).
La otra guía dirigida al Líder de Producción constaba de ocho preguntas
y tuvo como objetivo conocer la percepción de él respecto del proceso
de ingreso de personal y su influencia en la rotación (Ver Anexo 3).
La última guía dirigida a la Líder de Recursos Humanos constaba de
nueve preguntas con un objetivo similar que la guía anterior. (Ver Anexo
4).
Guía de preguntas para grupo focal: Esta tuvo como objetivo principal
conocer la percepción que tuvieron los aspirantes en relación con la
empresa y el proceso de reclutamiento y de selección. La aplicación de
esta guía se realizó luego de haber tomado el “Cuestionario de
satisfacción del proceso de ingreso de personal operativo” para de esta
forma complementar el contenido recogido.
36
Esta guía estuvo constituida de siete preguntas problematizadoras que
sirvió como base para abrir la conversación grupal y obtener información
que fue de gran provecho. (Ver Anexo 5)
Cuestionario de satisfacción del proceso de ingreso de personal
operativo: Esta tuvo como objetivo principal conocer el grado de
satisfacción de los nuevos clientes internos respecto al proceso de
Reclutamiento, Selección de Personal e Inducción al puesto de trabajo.
El cuestionario fue desarrollado bajo el método del Escalamiento tipo
Likert que es el conjunto de ítems que se presentan en forma de
afirmaciones para medir la reacción del sujeto en diferentes categorías
(Hernández Sampieri, 2006) donde el cliente interno indicó si estuvo:
Muy en desacuerdo, En desacuerdo, Ni de acuerdo ni en desacuerdo,
De acuerdo o Muy de acuerdo ante las 20 afirmaciones distribuidas en
cuatro categorías: Logística del proceso de ingreso de personal,
Consistencia del proceso de ingreso de personal, Trato de la
seleccionadora a los aspirantes y Conocimiento del cargo y sus
implicaciones. (Ver anexo 6 y 7)
Documento y datos propios de la empresa: El documento que sirvió
como instrumento de análisis durante esta investigación fue el formato
de “Encuesta de salida” que usan en la empresa SELAPSA cada vez
que alguien renuncia o es desvinculado de la empresa. Está conformada
por ítems que buscan conocer el motivo de salida, el grado de
satisfacción de algunos aspectos de la empresa y también permite dejar
un comentario o sugerencia. (Ver anexo 8 y 9)
El registro de nómina fue el documento principal al que se tuvo acceso
para poder analizar el índice de rotación de personal, ya que se obtuvo
información sobre las personas que ingresaron y salieron durante el año
2015 y a inicios del 2016. (Ver Anexo 9, 10, 11)
2.12 Narración del caso
2.12.1 Método de narración de caso
Para la narración los casos estudiados se utilizó el método narrativo, que
según Abbott, mencionado por Barzelay & Cortázar Velarde (2004) consiste en
una aproximación procesual y centrada en la acción a la realidad social, que
organiza el flujo de ocurrencias en función del sentido global del proceso bajo
estudio. Es importante reconocer que este método permite explicar cada
37
evento y vivencia del caso dentro del contexto específico donde se ha
desarrollado, siendo así más sensible a los elementos que lo conforman.
2.12.2 Relato del caso
SELAPSA es una empresa dedicada a la producción de bobinas de papel
para elaborar láminas de cartón que se encuentra posesionada en el mercado
luego de que en el 2012 vendieran sus acciones a los dueños actuales,
quienes renovaron totalmente el personal y ampliaron las estructuras de la
empresa. Anteriormente se encontraba ubicada en el sector norte de
Guayaquil, pero hace ya cuatro años están ubicados en la zona industrial de
Durán.
Esta es una empresa que se ha ido renovando poco a poco hasta llegar a
ser la proveedora de importantes empresas reconocidas a nivel papelero y
cartonero. Todo esto se ha logrado gracias a la gestión de los accionistas y al
talento humano con el que se cuenta.
El Departamento de Talento Humano estaba estructurado por una Líder de
área que salió de su cargo en mayo del 2015, por un Analista de Nómina que
renunció a la empresa en noviembre del mismo año y por una Trabajadora
Social que fue despedida de la empresa en diciembre del 2015. Como la líder
de área era quien manejaba el proceso de ingreso de personal, la empresa se
vio obligada a contratar rápidamente a alguien que maneje este proceso
porque estaban requiriendo personal de forma inmediata.
De esta forma llegó “Verónica” a la empresa en junio del 2015 con el cargo
de pasante universitaria ya que ella aprovechó esta oportunidad para elaborar
su tesis de la carrera de Psicología y de paso ganar un sueldo desempeñando
tareas que según ella ya tenía una breve experiencia de cinco meses, las
cuales consistían principalmente en manejar el proceso de ingreso de personal.
Durante el año 2015 ingresaron alrededor de 35 personas a SELAPSA
para ocupar puestos en el área de producción y salieron 16 personas de esa
misma área, es decir, aproximadamente el 54% del personal salió de la
empresa por diferentes motivos: un 11% por renuncia voluntaria, un 4% por
despido y un 39% porque no aprobó el periodo de prueba de 90 días. Durante
el primer trimestre del año 2016 ingresaron alrededor de once personas en el
área de producción y salieron cinco: tres no pasaron el periodo de prueba de
90 días, uno fue reubicado a otra área y otro renunció; aparte de cuatro
personas más que ingresaron en procesos anteriores y decidieron retirarse de
la empresa.
38
A finales del mes de noviembre del 2015 se posesionó una nueva Líder de
Recursos Humanos, un Analista de Nómina y una Trabajadora Social, quienes
también manejan otras empresas de los mismos dueños. Entre todos los
problemas que presentaba SELAPSA en relación a Recursos Humanos, el que
más alarmó a la nueva Líder de RRHH fue la alta rotación de personal dentro
de la empresa ya que esto constituye elevados costos en el proceso de
incorporación de personal y porque el Líder de Producción indica que no tiene
garantía de contar con un personal calificado como para poder capacitarlo
continuamente y obtener resultados a largo plazo, ya que son pocos quienes
logran llenar las expectativas de lo requerido.
Durante el último proceso de ingreso de personal del año 2015 que se
desarrolló a inicios de diciembre para cubrir cinco vacantes para el cargo de
ayudante general en el área de producción, se tuvo la oportunidad de realizar
un seguimiento para conocer más de cerca la forma en la que se desarrolla.
Para este proceso se convocó a 15 personas a las 9.00 de la mañana del
siguiente día. De los convocados asistieron 13 personas a la empresa, a
quienes la seleccionadora les dio acceso al primer filtro de selección a partir de
las 10.30 luego de que el guardia de seguridad le recordara la presencia de los
aspirantes en la garita; el primer filtro consistió en que la doctora les aplicó un
test de drogas, les tomó la presión arterial y chequeó alguna posible presencia
de hernias para poder continuar con el proceso. De los aspirantes, solamente
uno de ellos arrojó como resultado “positivo en consumo de marihuana y
cocaína” y los doce restantes estuvieron aptos para continuar con el siguiente
paso que era conocer acerca del puesto al que estaban aplicando.
La encargada de selección procedió a explicarles a qué empresa
aplicaban, el nombre del cargo, el horario de trabajo, sueldo y otros beneficios,
para luego de esto tomarles una prueba de personal que era el 16PF, la cual
eran copias de un manual anterior donde muchas de las preguntas u opciones
de respuestas no eran legibles y por lo tanto muchos aspirantes dejaron ítems
sin responder. Cuando todos terminaron la prueba, “Verónica” les indicó que
esperaran su llamada para coordinar una entrevista y así fue como ese mismo
día empezó a comunicarse con la mayoría de los aspirantes que asistieron ese
día sin haber analizado previamente la prueba de personalidad que les tomó.
Aparte de esto, dos de los asistentes indicaron que no estaban interesados en
el cargo porque estudiaban y no podrían laborar en turnos rotativos
Al siguiente día asistieron seis aspirantes a la entrevista, las cuales
duraban apenas entre 10 a 15 minutos como máximo y todos fueron aprobados
a continuar el proceso de selección, sin haber solicitado referencias personales
39
o laborales de ellos. Y así fue como durante el proceso, de los seis quedaron
cinco para cubrir las vacantes ya que uno de ellos perdió contacto con la
seleccionadora, al parecer porque prefirió ingresar a otra empresa. De los cinco
que ingresaron, actualmente solo laboran tres porque uno renunció al mes de
estar dentro de la empresa y el otro no pasó el periodo de prueba de los 90
días.
Durante el primer proceso de selección del mes de enero del 2016 para
cubrir cuatro vacantes en el área de producción, “Verónica” convocó a seis
personas para el cargo de ayudante general a las 7.00am del siguiente día, de
los cuales solo asistieron cinco, a quienes le dieron el acceso al primer filtro a
partir de las 9.30am luego de que la seleccionadora enviara el listado de los
nombres al personal de seguridad y a la doctora para que puedan ser
atendidos.
Los cinco aspirantes que asistieron estaban aptos para continuar el
proceso de selección según el criterio médico de la doctora, por lo que todos
pasaron a la sala de capacitación para recibir información sobre la vacante. En
esta ocasión, “Verónica” les explicó el horario de trabajo, el sueldo y beneficios
de cobertura de vestimenta, comida y equipos de protección personal, también
mencionó a petición de un aspirante los otros beneficios en caso de pasar el
periodo de prueba como el acceso a un equipo celular con plan empresarial,
tarjeta de crédito de un supermercado y la afiliación a un seguro privado.
Luego de esta explicación, “Verónica” entregó las copias del Test 16PF a
cuatro personas que estaban presentes y luego a una persona más que
ingresó un poco tarde porque estaba en el dispensario médico. Nuevamente se
notó el inconveniente del mal estado de las copias, lo que impidió un buen
desarrollado de la prueba, que en promedio es llenada entre 30 a 40 minutos,
sin embargo la seleccionadora regresó a la sala después de dos horas para
recoger la prueba e indicarles que esperen la llamada para la entrevista.
Cuatro de los asistentes fueron citados al siguiente día aunque según
“Verónica" dos de ellos no eran del agrado de ella porque notó que tenían cara
molesta o posible mala actitud durante el día anterior, sin embargo, todos
fueron aceptados para continuar el proceso de selección en vista de que eran
cuatro las vacantes que tenía que cubrir.
Durante el proceso, uno de los aspirantes no fue considerado por no
constar con el estado salud requerido para el cargo, de tal forma que ahora
solo quedaban tres personas para cubrir las vacantes. Luego de
aproximadamente una semana, la Líder de Recursos Humanos cuestionó a
40
“Verónica” por no haber citado al aspirante que ingresó tarde a la sala en el
primer encuentro. Ella indicó que el señor no había pasado la prueba de
personalidad y que por eso no lo había contactado, pero al pedirle que muestre
los resultados de ese test, no pudo dar respuesta ya que lo que realmente
había pasado es que se olvidó de llamarlo. Entonces, en vista de que le faltaba
una persona más, decidió llamarlo para que él continúe con el proceso y así
fue.
Los cuatro aspirantes asistieron a las inducciones e ingresaron a laborar a
mediados de enero. Uno de ellos fue reubicado a otra área, dos de ellos se
mantienen en producción y el otro fue evaluado minuciosamente por el líder
porque en los dos meses dentro de la empresa todavía no había logrado
acoplarse al ritmo y a su equipo de trabajo, por lo que si no mejoraba pronto,
posiblemente no pasará el periodo de prueba.
Durante el proceso del mes de febrero donde se requería cubrir ocho
vacantes rápidamente debido a la llegada de una máquina nueva, “Verónica”
convocó a dieciséis aspirantes a las 8.30am y debido al apuro de este proceso,
según como iban llegando iban rápidamente al dispensario médico para que se
realicen el pre-chequeo médico, donde tres de los asistentes presentaron
inconvenientes como consumo de drogas y presencia de hernias que no los
dejaron continuar con el proceso.
Los trece aspirantes que quedaron pasaron a la sala de capacitación a las
11.00am aproximadamente, donde les explicaron el cargo, el sueldo, horario
de trabajo y beneficios. Luego dieron la prueba de personalidad 16PF, cuyas
copias fueron de peor calidad que las anteriores, sin embargo con mucha
dificultad los aspirantes trataron de responder las preguntas.
Una vez más, sin tener previa revisión de la prueba, los trece aspirantes
fueron citados en diferentes días y horas para asistir a la entrevista con
“Verónica”, de los cuales solo diez asistieron cuando se lo indicaron y los otros
tres simplemente no dieron razón de su falta ni pidieron reagendar. De todos
los entrevistados, solo uno fue rechazado porque confesó que salió de su
último trabajo por ser sospechoso en una pérdida de repuestos y eso le dio
“mala espina” a Verónica, por lo que no lo volvió a llamar.
Teniendo en cuenta este detalle, nueve personas continuaron en el
proceso de selección para cubrir las ocho vacantes vigentes. “Verónica” se
contactó de forma insistente con todos los aspirantes para que pronto
obtuvieran todos los documentos requeridos y para que se hicieran los
exámenes médicos que les envió la doctora. Durante este proceso, uno de los
41
aspirantes no contaba con el dinero necesario para obtener todos los papeles,
de tal manera que “Verónica” lo dio por descartado y otro de los aspirantes no
cumplía con el estado de salud necesario para ingresar a laborar, de tal
manera que solo se contó con siete personas para cubrir las vacantes a pesar
de que mucho de ellos no asistieron a las inducciones completas y/o no tenían
la documentación completa.
A pesar de todos estos inconvenientes, este grupo de siete personas
ingresó a laborar el 11 de febrero del 2016, de los cuales uno ya renunció al
mes de trabajo y los otros continúan siendo evaluados.
A continuación se describirá de forma específica la vivencia de seis
personas que fueron sujeto de estudio durante esta investigación, donde para
un mejor entendimiento se detalló cronológicamente los eventos que
experimentaron cada uno, sus pensamientos y sentimientos respecto a
momentos relevantes desde la primera convocatoria a la empresa hasta inicios
de marzo del 2016:
Sujeto de estudio #1
Diego es una persona de 23 años de edad que participó en el proceso de
selección de Diciembre luego de estar seis meses sin trabajo en alguna
empresa. Él fue contactado por Recursos Humanos gracias a un vecino que lo
recomendó con la seleccionadora, por lo que fue citado inmediatamente a
finales de noviembre del 2015 a las 9.00am para asistir al primer paso del
proceso.
Él recuerda que llegó a la empresa junto con su vecino en el expreso para
el personal de producción a las 6.45am, por lo que esperó un tiempo para ser
atendido pero por decisión propia y una vez que llegó la seleccionadora, le
permitió el acceso al dispensario médico donde le hicieron un test de drogas y
un chequeo para detectar hernia e hipertensión. Al terminar este paso
satisfactoriamente, fue a la entrevista con la seleccionadora a las 10.30am
aproximadamente y ella le hizo preguntas sobre su edad, estado civil,
familiares, razones de salida de sus trabajos anteriores.
Diego confiesa que tenía temor de que no fuera seleccionado luego de
decirle a la seleccionadora que salió de su última empresa por haber tenido
una fuerte discusión con el jefe por no querer realizar una actividad que dice
que no le correspondía, pero que igual se alegró cuando ella le dijo que vaya
recolectando los papeles y haciéndose los exámenes médicos en el laboratorio,
lo que significaba que estaba apto para continuar.
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Luego de dos días Diego fue a la empresa para entregar los papeles y para
conocer los resultados de sus exámenes médicos, donde todo salió muy bien.
Él recuerda que ese mismo día llenó un test de varias preguntas (el 16 PF) y
que cuando no entendía alguna palabra por la calidad de la copia, le
preguntaba directamente a ella qué decía.
Después de una semana aproximadamente fue citado a las inducciones de
puesto de trabajo, donde el primer día llegó un poco tarde por retirar un
certificado de trabajo de su ex empresa y el segundo asistió normalmente. Para
Diego las inducciones fueron pesadas y aburridas, ya que muchos de los
instructores no eran dinámicos. Además recuerda que el primer día no les
querían dar almuerzo porque la seleccionadora no había planificado su estadía
dentro de la empresa, pero que eso se solucionó luego.
Diego califica el proceso de ingreso de personal como “fácil de pasar”, ya
que él indica que gracias al vecino que lo recomendó pudo ingresar sin mayor
problemas. Él ingresó a laborar el día 16 de diciembre del 2015 junto con otros
cinco compañeros y al igual que el resto, esta era la primera vez que conocía
sobre el puesto de trabajo, pero dice que eso no fue un problema porque ya su
vecino le había comentado sobre el sueldo, el horario, lo pesado que puede
llegar a ser, sobre la ruta de esos expresos y los beneficios, es decir, esta
información la recibió de un tercero y no de la seleccionadora.
Durante el grupo focal, Diego indicó que el momento más desagradable
durante el proceso fue que le hayan dicho que no podían darle almuerzo en el
primer día de la inducción por una falta de coordinación de la seleccionadora y
dice que tampoco le agradó que en la entrega de uniformes no haya habido
pantalones nuevos de su talla, por lo que recibió unos usados en pésimo
estado. Para Diego el momento más agradable durante el proceso fue la
entrevista porque desde allí supo que ingresaría a trabajar después de tanto
tiempo.
Según Diego, durante el proceso de ingreso de personal se debería
mejorar la planificación de cada paso para contar con los recursos necesarios
y para que se respete el tiempo de las personas siendo puntuales.
Al preguntarle si tenía pensado retirarse de la empresa, indicó que no
porque en SELAPSA le pagan puntual y completo, y además porque necesita
el trabajo para seguir ayudando a su mamá.
Días después del grupo focal, Diego fue evaluado al cumplir su periodo de
prueba como indicaba su contrato, pero según el líder de turno él tuvo bajo
43
desempeño, no se supo acoplar rápidamente al ritmo de trabajo y tuvo
inconvenientes con el operador de máquina por no acatar la orden de limpiar el
área durante las horas de mantenimiento porque según él esto no estaba
dentro de su contrato y nadie le dijo que eso era parte de sus obligaciones.
Según el Líder de Producción, estos casos de personas que no pasan el
periodo de prueba por decir que no conocían las tareas de un ayudante general
son bastante comunes, por lo que se convierte en el cargo de mayor rotación
dentro de la planta.
Sujeto de estudio #2
Carlos es una persona de 27 años que participó en el proceso de selección
del mes de Diciembre después de estar tres meses sin trabajo fijo. Él indica
que aplicó a la empresa por medio de la plataforma de Multitrabajos unos dos
meses antes de que lo llamaran, cuando esto pasó dice que la llamada fue tan
rápida que no entendió bien el nombre de la empresa pero que igual se guió
con la dirección.
Él recuerda que lo citaron por primera vez un 3 de diciembre del 2015 a las
7.00am y que luego de aproximadamente tres horas le dieron acceso al
dispensario médico donde le hicieron un test de drogas y un chequeo para
detectar hernia e hipertensión. Luego de una hora más, le dieron acceso a la
sala de capacitación en conjunto con otras personas donde les explicaron el
cargo vacante, el horario de trabajo, el sueldo y beneficios de cobertura de
vestimenta, comida y equipos de protección personal. Según Carlos, nadie hizo
alguna pregunta a la seleccionadora, solamente siguieron sus instrucciones de
realizar un test que él calificó como “muy largo y difícil de responder” porque
habían palabras que no eran legibles por la calidad de la copia. La
seleccionadora llegó una hora y media después a recoger el test y a decirles
que esperaran la llamada de ella para la entrevista.
Carlos comenta que recibió la llamada para que vaya a la entrevista eso de
las 10.00am del siguiente día, pero que fue atendido a las 11.30am y no le
dieron razón del porqué el atraso. Durante la entrevista le hicieron preguntas
sencillas sobre su estado civil, su familia y razón de salida de sus trabajos
anteriores, luego le dieron el listado de los documentos que debía entregar a
Recursos Humanos y le recordaron que se realice los exámenes médicos que
le envió la doctora.
Carlos confiesa que estuvo un poco nervioso cuando fue a la entrevista,
pero al ver que fue bien sencilla y corta recuperó la calma. Él hizo todo lo que
la seleccionadora le indicó y como no recibió alguna otra llamada, se acercó a
44
la empresa cuatro días después con todos los papeles y el resultado del
examen audiométrico, se anunció en la garita eso de las 9.00am y lo
atendieron de inmediato en el dispensario médico donde le indicaron que está
apto para ingresar a laborar y tiempo después fue donde la seleccionadora a
entregar los papeles que más pudo, pero ella le dijo que si no estaban
completos no podría ingresar.
A pesar de esta indicación anterior, Carlos fue citado a la inducción previo
a ingresar a laborar luego de unos tres días, donde estuvo dos días dentro de
la empresa desde las 8.00am hasta las 5.00pm. Él considera que en
comparación con otras empresas, estas inducciones fueron generales y muy
poco relacionadas con el cargo que luego desempeñarían, es más, él
considera que fueron aburridas y que no tenían un orden lógico.
Carlos ingresó a laborar el día 16 de diciembre del 2015, fue citado a las
7.00am para recibir los uniformes y el equipo de protección personal, él indica
que era la primera vez que conocía la máquina donde laboraría y que aunque
un par de compañeros le habían comentado sobre cómo sería el trabajo, igual
no imaginaba que fuera tan pesado para él.
Durante el grupo focal, Carlos manifestó que el trato recibido durante el
proceso de selección fue distante y poco personalizado, hasta tal punto que
llegó a pensar que no ingresaría a laborar porque la seleccionadora no lo había
llamado luego de la entrevista, pero que al parecer eso no pasó porque ella no
lo tenía en su listado por un olvido. Carlos calificó el proceso de ingreso de
personal como “muy fácil de pasar”, indicó que él ha sido testigo de cómo
personas con mal desempeño que conoció en sus empresas anteriores han
ingresado a laborar a SELAPSA sin problema.
Carlos considera que el momento más agradable que tuvo durante el
proceso de ingreso fue cuando le dijeron que ingresaría a laborar y el más
desagradable fue la primera vez que fue a la empresa porque esperó mucho
tiempo y no recibió toda la información que esperaba, pero que a su vez
tampoco sintió la confianza de preguntar más sobre lo que quería saber.
Conociendo esta apreciación, para Carlos debería mejorar la parte de la
entrevista y que se pidan referencias en los trabajos anteriores para que no
ingrese tanto “vago” a la empresa.
A pesar de que Carlos sienta que el trabajo no era lo que esperaba,
manifestó que en esta época no se atrevería a renunciar a la empresa por lo
difícil que es conseguir trabajo y porque su familia lo necesita.
45
Sujeto de estudio #3
Ruddy es una persona de 31 años que aplicó para laborar por medio de la
plataforma de Multitrabajos, él indica que se postuló para algunas empresas y
que luego de dos meses lo llamaron de SELAPSA para que fuera a una
convocatoria general de enero al siguiente día a las 7.00am, al preguntar para
qué puesto era la vacante dice que la seleccionadora se negó a darle
información hasta el siguiente día pero de una forma “como molesta”.
Cuando se acercó a la empresa a la hora citada, se anunció a la garita para
que le permitan el acceso pero le dijeron que debía esperar la autorización de
la seleccionadora. Luego de tres horas aproximadamente fue el penúltimo en
pasar al dispensario médico donde fue considerado apto por la doctora luego
del test de droga, del chequeo de presión y hernia.
Ruddy pasó a la sala de capacitación al igual que el resto de sus
compañeros donde les explicaron el cargo vacante, el horario de trabajo, el
sueldo y beneficios de cobertura de vestimenta, comida y equipos de
protección personal. Él dice que aplicó en Multitrabajos para laborar como
estibador en alguna bodega debido a la experiencia previa que tenía, pero que
igual continuó en el proceso para ayudante de planta porque necesitaba el
trabajo, por lo que decidió hacer el test de personalidad conocido previamente
por él en otra empresa a la que aplicó anteriormente por lo que no se le dificultó
el entendimiento. Ruddy dijo que al medio día le recogieron la prueba y que
quedaron en llamarlos pronto y que así fue, esa misma tarde le dijeron que
vaya a la entrevista al siguiente día a las 8.00am pero fue atendido a las
10.00am luego de que le haya insistido al guardia que lo anunciaran
nuevamente en Recursos Humanos porque ya tenía mucho tiempo esperando.
Durante la entrevista le hicieron preguntas sobre su familia, trabajos
anteriores y cursos recibidos. Ruddy considera que de todas las preguntas la
que le pareció muy imprudente fue: ¿por qué se separó de su esposa?, ya que
él afirma que eso es un asunto personal que no debería divulgarlo de esa
forma, sin embargo respondió a todo lo que le preguntaron de la forma más
amable posible para poder ser considerado y así fue, la seleccionadora le dijo
que continúe con los exámenes médicos en el laboratorio y le dio el listado de
papeles que debe ir recolectando.
Ruddy recalca que en el momento de la recolección de papeles tuvo
inconvenientes para saber cómo se obtenía el certificado de afiliación del IESS
y el Formulario 107 del SRI, además de que no sabía cuál era la forma correcta
de hacer el croquis que le solicitaban. Según él todo esto se dio porque la
seleccionadora jamás le explicó los documentos uno a uno, llevándolo a
46
retrasarse en este paso porque le tocó ir tres veces a la empresa para que le
confirmen si estaba bien cada requisito y para que le dijeran que sus exámenes
médicos estaban bien.
Ruddy recibió una llamada de la seleccionadora luego de cuatro días
indicando que debía asistir a las inducciones previo a ingresar a laborar y que
llevara corregidas las referencias personales ya que no tenían fechas
actualizadas. Así fue como él participó en las inducciones, las cuales catalogó
como importantes, muy instructivas e interesantes, ya que en las empresas
donde había laborado anteriormente no había recibido un programa parecido.
El día 18 de enero del 2016 fue citado a empezar a laborar a las 7.00am,
pero llegó un poco tarde porque no esperaba que empiece a llover a esa hora y
el tráfico se puso pesado, por lo que la seleccionadora le llamó la atención
diciendo que no se le vuelva una costumbre llegar tarde porque eso no habla
bien de su responsabilidad, a lo que él respondió que fue por la lluvia y que él
esperaba que no vuelva a pasar. Al igual que el personal que ingresó en
diciembre, esta también era la primera vez que Ruddy conocía su puesto de
trabajo y afirma que tardó casi un mes en adaptarse a la máquina donde se
encuentra porque era la primera vez que trabajaba en un área de producción
rápida.
Ruddy califica al proceso de ingreso de personal como sencillo y
descoordinado porque más de una vez tuvo la impresión de que la
seleccionadora se olvidaba de llamarlo para coordinar los siguientes pasos.
Según él el momento más desagradable durante el proceso fue la entrevista
porque los motivos antes explicados y el más agradable fue las inducciones ya
que adquirió más conocimientos que trata de ponerlos en práctica en su
trabajo, especialmente los de seguridad industrial. Ruddy considera que lo ideal
sería que el proceso se maneje con un orden específico y con tiempo
determinado, también considera que la seleccionadora debería explicar cada
documento del listado para evitar atrasos.
Él confiesa que estuvo a punto de firmar contrato en la empresa de la
competencia debido a todos los inconvenientes que tuvo durante su proceso de
ingreso a SELAPSA, porque según él en la competencia parecían más serios y
ordenados por la forma en la que llevan el proceso, pero al final se decidió por
la empresa actual ya que le queda más cerca de su casa. Actualmente el líder
de área de producción solicitó a Recursos Humanos que Ruddy sea reubicado
a la Bodega de Producto Terminado, ya que sus competencias se relacionan
más a esa área y él mismo trabajador se lo solicitó al considerar que la
producción “no es lo de él”.
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Sujeto de estudio #4
Jimmy es una persona de 36 años que aplicó para laborar a la empresa por
medio de un amigo que labora actualmente en SELAPSA, él comenta que esta
es su segunda vez en la empresa porque él ya había trabajado ahí durante el
año 2012 y que en aquella ocasión tuvo que renunciar porque se cambió de
domicilio a otro cantón por problemas familiares.
Su hoja de vida llegó a inicios de enero a Recursos Humanos y fue
contactado inmediatamente para que asista al siguiente día a la convocatoria
general de aspirantes a las 7.00am. Él llegó en los expresos de la empresa
junto con su amigo a las 6.40am, se anunció en garita y le dijeron que tenía
que esperar hasta que la seleccionadora llegara a la oficina para que le dé el
acceso y así fue como a las 9.50am lo enviaron al dispensario médico para que
se realice un pre-chequeo (test de drogas, detección de hernia e hipertensión),
donde se demoró mucho tiempo porque el reactivo del test de drogas no
arrojaba un resultado claro, pero al final Jimmy resultó apto.
Aproximadamente a las 11.00am pasó a la sala de capacitación donde el
resto de aspirantes ya habían empezado a llenar el test de personalidad, por lo
que tuvo que explicarle a la seleccionadora la razón de su demora para que le
permita continuar el proceso, y luego de que ella le diga solamente porque es
recomendado de un excelente trabajador de SELAPSA lo dejaría pasar a la
sala, a lo que él prefirió no responder ya que le pareció que ese comentario fue
muy desubicado porque no fue su responsabilidad el atraso, sino de una falla
del reactivo del test de drogas. Aun así, ingresó y dio el test de personalidad
que lo califica como un paso rutinario de todas las empresas.
Jimmy esperó casi una semana que la seleccionadora lo llamara para
coordinar el siguiente paso, pero no tuvo respuesta alguna, por lo que decidió
decirle a su amigo que por favor pregunte en Recursos Humanos si lo iban a
volver a llamar y recibió como respuesta que él no había pasado el test y por lo
tanto no podía continuar. Esto lo escuchó la líder de Recursos Humanos y le
pidió a la seleccionadora que le muestre el resultado del test para saber qué
pasó, a lo que ella respondió que no lo encontraba, pero luego de una
conversación entre ellas se supo que realmente ese test nunca fue calificado,
sino que la seleccionadora se había olvidado de llamar a Jimmy y se excusó
mintiendo.
Al siguiente día de este inconveniente, Jimmy fue citado a una entrevista
con la seleccionadora, en la cual él sintió que ella fue muy distante al realizarle
las preguntas y al final le dio el listado de los papeles y lo envió a hacerse los
exámenes lo más pronto posible porque las inducciones ya iniciaban al
48
siguiente día. En el primer día no pudo participar porque tuvo que ir al
laboratorio y conseguir todos los papeles del listado, sin embargo fue al
segundo día de inducción normalmente.
Jimmy ingresó a laborar un 18 de enero a las 7.00am y ese mismo día la
seleccionadora le pidió todos los documentos para revisarlos, pero para fortuna
de él todo estaba en orden y recibió su uniforme sin problemas. A diferencia del
resto de compañeros, su lugar de trabajo ya se le hacía familiar porque laboró
hace cuatro años ahí.
Para Jimmy, el proceso de ingreso de personal es muy distinto al que vivió
en el 2012, él recuerda que anteriormente llamaban a más aspirantes, les
hacían dos entrevistas (una era con la seleccionadora y la otra con el líder de
área), también se realizaban exámenes médicos y si no tenían todos los
documentos en regla, no podían ingresar. Para su apreciación, antes el
proceso era más ordenado, tenían un mejor trato por parte de quien llevaba la
selección y desde el primer día firmaban su contrato y empezaban a marcar en
el biométrico. Jimmy considera que estas falencias se pueden estar dando por
no contar con el personal adecuado para llevar este proceso, más no porque la
empresa sea “mala” de manera general.
El momento más desagradable para Jimmy fue la entrevista luego de que
su amigo le comentara sobre la excusa de la seleccionadora para no llamarlo,
él dice que perdió totalmente la confianza en ella y hasta la calificó de
“incompetente”. El momento más agradable para él fue volver a ver a un par de
compañeros en la planta, lo que lo hizo sentir más acoplado al grupo de
trabajo. Entre los aspectos que Jimmy considera que se deberían mejorar está:
el orden de cada paso del proceso, la coordinación y los recursos con los que
se toman los test de personalidad.
Jimmy indica que aunque se sintió un poco decepcionado durante el
proceso de ingreso a SELAPSA, él no volvería a irse de la empresa porque
conoce de los beneficios como la puntualidad de los pagos del sueldo,
cobertura de comidas, uniforme, transporte y de la estabilidad laboral que se le
brinda a los empleados, los cuales son aspectos que en otras empresas no ha
encontrado y que lamenta ver cómo los nuevos compañeros no valoran esta
oportunidad siendo “vagos en el trabajo, impuntuales o faltones”.
Sujeto de estudio #5
Fernando es una persona de 28 años de edad que aplicó a la empresa
dejando su hoja de vida en la garita. Él indica que hace aproximadamente seis
meses estaba desesperado por encontrar trabajo, por lo que decidió ir a cada
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empresa a dejar personalmente hojas de vida y agradece que luego de tanto
tiempo sin trabajo lo llamaran para que participe en el proceso de febrero.
Fernando fue considerado para la vacante por su formación como bachiller
técnico en mecánica automotriz y porque ha trabajado activamente en eso. Él
recuerda que fue a la empresa un martes 2 de febrero del 2016 a las 8.30am y
que al anunciarse en la garita lo enviaron directamente al dispensario médico
para los respectivos chequeos y en todo salió bien. Fernando tuvo que esperar
aproximadamente una hora hasta que el resto de aspirantes salieran del
dispensario, de esta manera alrededor de las 11.15am fueron todos a la sala
de capacitaciones donde les explicaron el cargo, el sueldo y el horario de
trabajo.
Él confiesa que no le agradó mucho el sueldo porque solo era un básico,
pero que como otros aspirantes dijeron que en SELAPSA ganan bien porque
se hace bastante horas extras, él decidió quedarse en la sala y continuar con el
test de personalidad, el cual catalogó como muy extenso, tedioso y difícil de
entender ya que la seleccionadora nunca les explicó el procedimiento e hizo
muchos tachones al responder.
Dos días después Fernando fue citado a la entrevista a las 14.00 y fue
atendido a las 15.30pm pero nunca supo la razón del atraso. Al llegar a las
oficinas de Recursos Humanos tuvo que esperar otra media hora más hasta
que la seleccionadora termine un trabajo en la computadora. Las preguntas
que le hicieron durante la entrevistas estaban relacionadas principalmente con
su experiencia laboral como técnico, a lo que él indicó que su especialidad es
la reparación de motos pero que igual desea tener un trabajo seguro en una
empresa por todos los beneficios que brindan, también le preguntaron sobre su
familia y las razones de salida de sus múltiples trabajos.
Al terminar la entrevista, la seleccionadora le dijo a Fernando que se hiciera
los exámenes médicos en el laboratorio indicado, pero olvidó darle el listado de
documentos ese día. Entonces cuando él volvió a la empresa para conocer sus
resultados médicos, la seleccionadora no la quería atender porque no llevó
ningún papel y aunque él insistía en que no tenía conocimiento sobre qué
papeles ella hablaba, la seleccionadora le dijo tajantemente que le daba el
listado de documentos por última vez y que esperaba que no lo vuelva a
perder. Esta situación fue la más desagradable para Fernando porque lo
estaba acusando de irresponsable cuando la verdad es que fue un olvido que
la seleccionadora no quiso admitir.
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A pesar de todo el mal momento, Fernando decidió acercarse
voluntariamente a la empresa para entregar los documentos que pudo
recolectar, pero lo hizo a la hora de salida del personal administrativo, por lo
que la seleccionadora le llamó la atención por asistir sin previo aviso a la
empresa y porque fue en un mal momento. Ante esta negativa, Fernando le
insiste que por favor le coja la documentación para no perder el viaje y ella le
respondió que deje el sobre con el guardia porque ella ya estaba de salida. Él
reconoce que quizás fue atrevido acercarse a la empresa sin una llamada
previa, pero lo hizo para no atrasarse más en el proceso y para que la
seleccionadora se diera cuenta de que no es irresponsable como se lo dijo
anteriormente.
Fernando fue citado el 9 de febrero del 2016 para iniciar con las
inducciones de trabajo desde las 9.00am hasta las 15.00pm durante dos días,
pero en realidad se quedaron más tiempo cada día porque no hubo una buena
coordinación de los tiempos por cada tema, los cuales consideró útiles para su
estadía dentro de la empresa, pero que no recuerda bien algunas cosas porque
estos temas no son reforzados luego.
Habiendo cumplido con todos los pasos del proceso, Fernando ingresó a
laborar el 11 de febrero del 2016 a las 7.00am, donde a primera hora recibió
sus uniformes y equipos de protección personal. Esta era la primera vez que él
conocía la planta de producción y las funciones que debía realizar, las cuales
las consideraba como muy pesadas al principio sin embargo supo acoplarse
rápidamente a ellas pero a sus compañeros de trabajo no.
Para Fernando lo que se debería mejorar durante el proceso de ingreso de
personal es el trato de la seleccionadora con los aspirantes porque según él
esto impide que haya confianza entre las partes, lo que luego puede atraer
varios errores. El momento más desagradable fue cuando la seleccionadora lo
trató como irresponsable luego de que fuese ella quien no le entregó el listado
y el más agradable fue durante una de las inducciones cuando obtuvo la mejor
calificación en la prueba por haber estado atento.
Fernando confesó durante el grupo focal que renunciará a la empresa
porque el sueldo que recibió a finales del mes de febrero no fue lo que él
esperaba y que prefería seguir manteniendo sus “cachuelos” arreglando motos
porque al final del mes eso le sería más rentable que seguir laborando en la
empresa y así fue como a mediados de marzo pone su renuncia en Recursos
Humanos.
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Sujeto de estudio #6
Vicente es una persona de 22 años que aplicó a la empresa por medio de
la plataforma de Multitrabajos luego de que decidiera retirase del segundo
semestre de la carrera de Economía porque su familia estaba pasando por una
difícil situación económica que lo obligó a buscar un trabajo formal por primera
vez, ya que anteriormente había trabajado en un cyber como administrador.
La seleccionadora llamó a Vicente a inicios de febrero para que participe de
este proceso un día martes a las 8.30am, él recuerda que alrededor de las
10.30am le tocó ingresar al dispensario médico para que le hicieran el chequeo
y que salió todo bien en este paso del proceso. A las 11.15am pasó a la sala de
capacitación donde le explicaron el sueldo, el cargo, horario de trabajo y
gracias a la pregunta de un aspirante también le explicaron el beneficio de la
cobertura al 100% del uniforme, comidas y equipos de protección personal.
Vicente confiesa que el horario de trabajo rotativo no le gustó, pero que
igual intentó probar suerte por su necesidad, así es que llenó el test de
personalidad que le dieron, al que calificó como muy extenso. Cuando les
recogieron el test pasado del medio día, la seleccionadora les dijo que esperen
su llamada para coordinar una entrevista y eso pasó unos dos o tres días
después cuando lo citaron a las 15.00pm en la empresa.
Él llegó a las 15.15pm porque no calculó bien el tiempo, se anunció a garita
y le dijeron que espere hasta que le permitieran el acceso a la oficina de
Recursos Humanos, lo que pasó a las 16.00. Durante la entrevista le hicieron
preguntas sobre su familia y él contó sobre su necesidad económica, le
preguntaron sobre su experiencia en el cyber y sobre sus estudios en
economía. Vicente confiesa que él esperaba ser rechazado porque no tenía
experiencia en plantas de producción, pero que se emocionó cuando ella le dijo
que se haga los exámenes médicos en el laboratorio y que vaya recolectando
los papeles del listado.
La seleccionadora llamó a Vicente dos días después para preguntarle si ya
se había hecho los exámenes médicos y él respondió que sí, pero que aún le
faltaban algunos documentos porque no tenía dinero para obtenerlos, a lo que
ella le respondió que si realmente quería el trabajo debía esforzarse en tener
todo listo para pasado mañana. Ante esta advertencia, él le prestó dinero a un
vecino para entregar la documentación al día siguiente y así fue como la
seleccionadora los revisó y dijo que tenía que asistir a las inducciones de
puesto de trabajo que durarían dos días de 8.30am a 15.00pm.
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Vicente asistió puntualmente a las inducciones un 9 y 10 de febrero del
2016, las cuales le parecieron importantes porque al ser su primera vez en una
empresa necesitaba tener una idea acerca de lo que implicaba trabajar en una.
Habiendo cumplido con todo el proceso, Vicente fue citado un 11 de
febrero del 2016 para ingresar a laborar a las 7.00am donde le dieron su
uniforme y el equipo de protección personal. Al igual que el resto de personas,
era la primera vez que conoció su puesto de trabajo y la magnitud de las tareas
que le correspondían hacer, en esta ocasión fue a una de las áreas más
pesadas donde tienen que empujar bobinas de papel, por lo que ese día
terminó con fuertes dolores de espalda que le impidieron ir al día siguiente a
laborar. Regresó al tercer día nuevamente pero pidió cambio de área porque no
quería volver a tener esos dolores y así fue como lo enviaron a una de las
maquinarias donde no se necesita tanto esfuerzo físico.
Vicente afirma que el trabajo fue muy pesado para él, pero lo peor fue
cuando le tocó ir en el turno de la amanecida porque sentía mucho sueño y por
casi comete una imprudencia que le hubiese costado su mano derecha. Por
estas razones él aceptó una entrevista en otra empresa donde le ofrecían un
cargo de auxiliar en contabilidad, donde tenía un horario administrativo y podía
ganar bonos si cumplía con los indicadores de gestión designados. Días
después lo llamaron nuevamente para que continúe con otra entrevista con el
jefe de departamento, por lo que ese día no asistió a trabajar pero le dieron la
buena noticia de que les gustó mucho su perfil y que lo querían para que
ingresara a laborar lo más pronto posible.
Así fue como un 9 de marzo del 2016 decidió renunciar a SELAPSA por
una mejor oportunidad laboral, acorde a su perfil y con un horario que le
permitiría estudiar nuevamente la universidad en un futuro.
Antes de irse, Vicente calificó el proceso de selección como
impersonalizado ya que nunca tuvo mayor acercamiento con la seleccionadora,
quien lo trató siempre como “señor” y al parecer nunca se aprendió su nombre.
Él considera que no podría calificar algún momento como el más agradable
porque no hubo nada especial, pero que el momento más desagradable fue
cuando la seleccionadora lo llamó a decirle que consiga rápido los documentos
si deseaba trabajar ya que eso le pareció un poco incomprensible luego de
haberle contado su situación económica.
Para Vicente deberían estructurar de mejor forma el proceso de ingreso de
personal e insistió en que una persona un poco más “humana” maneje el
proceso, una idea que el resto de empleados apoyaron.
53
CAPÍTULO III
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
3.1 Herramienta para el análisis e interpretación de datos
Para el análisis e interpretación de datos de los casos anteriormente
redactados, se usó la herramienta de la triangulación de datos, donde según
Denzin, N. (1978) se debe utilizar una variedad de fuentes de información o
informantes, respecto a un determinado problema o situación o hecho a
analizar. La triangulación se produce cuando existe concordancia o
discrepancia entre estas fuentes y se pueden triangular informantes/personas,
tiempos y espacios/contextos.
3.2 Análisis e interpretación de datos
Se tuvo en cuenta el Proceso de ingreso de personal como un tema de
análisis importante que consta de categorías como: Logística del proceso,
Consistencia del Proceso, Relación entre la seleccionadora y los aspirantes,
Idoneidad de la encargada del proceso y de los nuevos empleados.
Para iniciar, durante la entrevista realizada a la seleccionadora resaltó el
hecho de que ella indicó que cuando se hizo cargo del proceso de ingreso de
personal nadie le entregó un Manual de Funciones o un Manual de
Procedimientos, ya que según la nueva Líder de Recursos Humanos,
SELAPSA no cuenta con ninguno de estos manuales porque la líder anterior no
los entregó. De esta manera la seleccionadora basó su trabajo de forma
empírica y según las recomendaciones de una persona con poca experiencia
que hace muchos años llevó el tema de selección, es decir, el proceso de
ingreso de personal no está estructurado formalmente, hecho que afecta su
desarrollo por el desorden y escasa planificación del mismo en las
convocatorias, lo que fue claramente evidenciado durante la observación de
cada proceso.
Adicional a esto, es relevante hacer un análisis del perfil de la encargada,
quien en la entrevista mencionó que es egresada de la carrera de Psicología y
que solo había asistido a un Taller de 8 horas sobre Reclutamiento y Selección,
aparte de esto solo había tenido cinco meses de experiencia como ayudante de
Selección en la anterior empresa donde trabajaba. Durante el grupo focal y la
observación, también se pudo constatar que carece de conocimientos técnicos
54
para el análisis del perfil adecuado para ocupar el cargo de ayudante general,
ya que gran parte de los entrevistados pasaban inmediatamente el proceso de
selección de personal, sin filtro alguno.
Respecto a la actitud de la seleccionara, el Líder de Producción y la Líder
de Recursos Humanos indican que a veces tienen la sensación de que ella no
está interesada por el trabajo que realiza, sino que únicamente espera terminar
su tesis de grado con información de la empresa, ya que su trato con los
aspirantes y con los empleados en general dentro no es el más adecuado. Esta
inconformidad se vio reflejada en el Cuestionario de Satisfacción del proceso
de ingreso de personal, donde el 43% de los encuestados indicaron estar en
desacuerdo con que se les haya brindado un trato amable y respetuoso versus
un 7% que indicó estar de acuerdo con la existencia de un buen trato, por
ejemplo, uno de los empleados en el grupo focal mencionó (Ver Anexo
7:Gráfico 11): “Esa chica no sabe tratar a la gente, a mí por casi no me dejaba
dar este test larguísimo que tomó porque llegué tarde pero fue por la doctora,
no por mi culpa, pero ella me dijo que no sea irresponsable e impuntual, que
me iba a tener en la mira”, otro empleado indicó que: “Ella no tiene paciencia
para explicar esos papeles que mandan a pedir ni tampoco para escuchar si
tenemos algún problema, ni parece que haya estudiado psicología”.
Complementando el análisis anterior, en el cuestionario también se
evidenció que apenas un 21% de los nuevos empleados consideró estar de
acuerdo con que hubo una buena comunicación entre ellos y la seleccionadora,
versus un 57% que indicó estar en desacuerdo con esta noción, lo que
confirma aún más que su trato con los aspirantes y con los empleados no es el
adecuado para el cargo que ella desempeña pese a las observaciones que le
ha hecho su jefa. (Ver Anexo 7: Gráfico 15)
Otra de las categorías analizadas en relación a la seleccionadora es su
desempeño laboral, donde gracias a la entrevista a su Líder se obtuvo lo
siguiente: “No diría que es mala trabajadora o que no me sirve, yo creo que ella
no se sabe planificar porque sigue cometiendo los mismos errores de siempre y
pareciera que se olvida de hacer las cosas, sin contar que a veces se maneja
con una prosa y con pocos ánimos”. El Líder de Producción indicó: “El
desempeño es fácil de ver, desde que me trae muchos vagos para trabajar uno
se da cuenta de cómo es ella”. Aunque estas respuestas obtenidas en la
entrevista son muy contundentes, igual se constató mediante la observación
que efectivamente no hay una coordinación ni análisis profundo durante el
proceso de ingreso de personal.
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En el Cuestionario de Satisfacción del proceso de ingreso de personal que
se tomó a los nuevos empleados, en la categoría sobre la Logística del proceso
de ingreso de personal se consideró que el ítem acerca de la puntualidad es de
gran importancia, ya que el 50% de los nuevos empleados indicaron estar en
desacuerdo con que los procesos se haya manejado a la hora indicada versus
un 7% que indicaron estar de acuerdo con la existencia de la puntualidad. Esta
categoría también fue contrastada durante el grupo focal (Ver Anexo 6), donde
los aspirantes indicaron que los citaban en cierto horario y eran atendidos
dentro de dos a tres horas después, hecho que enojó a muchos de ellos.
Aparte de esto, el proceso de ingreso de personal no parece tener un orden
lógico que busque el ahorro de recursos de la empresa, por ejemplo, fue
notorio durante la observación que el primer filtro del proceso es un chequeo
médico por parte de la doctora, al cual los aspirantes asisten sin tener un
conocimiento certero de la vacante, de los horarios, del sueldo y otros aspectos
que puedan ser considerados por ellos para desistir de continuar en el proceso.
Esto sucedió en el proceso de ingreso de personal de enero, cuando al
escuchar la información sobre la vacante, dos de los asistentes desistieron de
continuar, pero ya se había gastado en un chequeo médico que implica costos
de la profesional y de los reactivos. Sin contar el hecho que hay aspirantes que
desisten de continuar en el proceso incluso luego de la entrevista con la
seleccionadora, constituyendo más gastos aún.
Otras de las falencias en cuanto a la estructura del proceso de ingreso de
personal, es que no hay un análisis previo de la vacante en relación al personal
aspirante porque se convoca sin tener un criterio de inclusión o exclusión, sino
que se llama a aspirantes por conveniencia, por recomendaciones de
empleados o por su lugar de domicilio. Tampoco se visualiza filtros posteriores
porque la seleccionadora no califica el test 16PF que toma, tampoco pide
referencias a las empresas anteriores de los aspirantes y las preguntas que
realiza durante la entrevista son muy generalizadas y nada orientadas a la
detección de competencias con que cuenten los aspirantes.
Respecto al test 16PF, los aspirantes lo calificaron como “largo e
innecesario”, aparte de que hubo muchas quejas por el mal estado de las
copias que dificultaron llenarlo. También se notó mediante la entrevista con la
seleccionadora que ella no conoce cómo interpretar los resultados del test, sino
que cuando tiene tiempo solo adjunta lo que arroja el programa, pero no lo usa
como un filtro para el ingreso del personal.
También fue evidente la nula participación del Líder de Producción como
parte del proceso de ingreso del personal que trabajaría en su área, a lo que él
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indicó: “Anteriormente yo entrevistaba a los aspirantes y elegía quien debería
continuar con el proceso, pero desde que está ‘Verónica’ ya no hacemos eso
porque como la gente sale a cada rato de la empresa, ella siempre está
ocupada haciendo su selección y los nuevos ya no alcanzan a ser
entrevistados por mí por ingresar rápido”. Gracias a esta frase se pudo
evidenciar que efectivamente por la alta rotación que existe, el nuevo personal
es solicitado de forma inmediata, hecho que entorpece la fluidez del proceso ya
que como se mencionó anteriormente: todos los aspirantes ingresan sin pasar
por un filtro porque ya no hay tiempo para llamar a otros y porque la
seleccionadora no se organiza ni cuenta con las competencias técnicas para
ejercer su cargo.
Otro paso importante del ingreso de personal es la coordinación de las
inducciones previo a que los aspirante ingresen a laborar, ya que los temas que
se imparten en este programa son cruciales para que ellos conozcan sobre la
empresa. Sin embargo, fue notorio que no se consideró temas como una
Bienvenida organizacional, Historia de la empresa, explicación del organigrama
ni del equipo de trabajo con quienes se relacionarían o un recorrido por las
instalaciones de la empresa, lo que implicaba que el aspirante tenga vacíos
cuando ingresaba, dificultando la rápida y adecuada adaptación a la cultura
empresarial. A pesar de este punto, el 72% de los aspirantes indicaron en el
Cuestionario de Satisfacción que estaban de acuerdo con que el contenido de
las inducciones estaban relacionados con el cargo de operario, versus un 7%
que consideraron que no estaba relacionado. (Ver Anexo 7: Gráfico 4)
El último paso que se comprobó del proceso de ingreso de personal es el
de la colocación o socialización en el puesto de trabajo, el cual inicia
entregando a los nuevos empleados los uniformes y equipos de protección
personal, pero en algunos casos tardaba la entrega porque no había una previa
búsqueda de estos recursos según las tallas del nuevo empleado. Al terminar
con la entrega, la seleccionadora llamaba al Líder de área para que lleve a los
nuevos empleados al área correspondiente. Este momento de la colocación no
era coordinado a tiempo con el encargado de nómina, por lo tanto el personal
ingresaba sin conocer el contrato desde el primer día y sin tener el código para
marcar en el biométrico, lo que conllevaba consecuencias como dificultades en
el momento de la planificación de horarios de trabajo en el sistema.
Las preguntas del grupo focal y la observación permitió constatar que el
tiempo que se lleva en ingresar un grupo de nuevo personal oscila entre los 10
a los 16 días, sin embargo, la seleccionadora no siempre cumple con la
cantidad de personal requerido, por ejemplo, en el proceso de febrero tenían
que ingresar ocho personas, pero solo ingresaron siete debido a que ella no
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convocó a los aspirantes según el número de vacantes sino según lo que ella
alcanzó a llamar.
A pesar de las múltiples dificultades encontradas durante el proceso de
ingreso de personal, el 57% de los nuevos empleados estuvieron de acuerdo
con que tuvieron las mismas oportunidades de ingresar que el resto de
aspirantes, versus un 36% que indicaron estar en desacuerdo (Ver Anexo 7:
Gráfico 6). En otra pregunta, un 50% estuvo de acuerdo con que las pruebas
que se le aplicaron fueron iguales a las del resto de los aspirantes versus un
7% que no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo con esto. Esta opinión
también fue constatada durante el grupo focal y la observación. (Ver Anexo 7:
Gráfico 7)
Durante todo este proceso de ingreso de personal fue notoria la poca
supervisión de la Líder de Recursos Humanos, quien no controló la fuente por
donde se adquirían las hojas de vidas, ni las preguntas de las entrevistas, ni el
orden con que se llevaba el proceso, ni los recursos entregados; ella solamente
se encargó de conseguir las firmas que autorizan el ingreso de los reemplazos.
Según la entrevista que se le hizo a la seleccionadora, ella considera que su
Líder está más enfocada en las empresas que ella siempre ha manejado y que
a SELAPSA no le da la misma importancia que al resto, hecho que se pudo
constatar durante la entrevista a la Líder de Recursos Humanos cuando
mencionó: “Asumir el liderazgo de SELAPSA ha sido muy duro para mí y para
mi equipo, las personas aún no se sienten identificados con nosotros y
tampoco tenemos su total apoyo. Es una empresa con personas que aún estoy
conociendo, son aproximadamente 175 personas más que debo manejar
aparte de las 550 que ya tenía”.
Respecto a la idoneidad del nuevo personal, el Líder de Producción no
estaba conforme porque indicó que: “La mayoría de quienes ingresan no
cumplen con los requisitos que yo necesito, yo quiero gente que ya sepa lo que
es trabajar en horario rotativo, que sepa lo que es trabajar en la producción
para que así le cojan el golpe más rápido, pero a veces entra gente sin
experiencia que no aguantan ni un mes”. Según el líder, el desempeño de la
mayoría del personal que ha ingresado a la empresa desde julio del 2015 no es
el óptimo porque su perfil no está relacionado con la necesidad de la empresa,
debido a que se está seleccionando personal sin una base crítica y analítica.
El líder de Producción indicó que muchos de los nuevos empleados
podrían ser buenos trabajadores en otras áreas como en la bodega o en
administración, según él, los problemas no están relacionados con la actitud de
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los empleados sino con las competencias adecuadas para ser un ayudante en
producción.
Gracias a la observación y a la entrevista con el Líder de Producción, se
constató que la mitad del personal que ingresa tiene una buena predisposición
al trabajo, obedecen órdenes y tienen buena relación con los líderes y sus
compañeros; el otro tercio de personal no cuenta con las competencias pero
hacen un esfuerzo para adaptarse y el resto realmente no parecen motivados
para trabajar ya que faltan constantemente, desobedecen órdenes y no ponen
de su parte para aprender. Esta última clase de personal son quienes dañan el
ambiente laboral y afectan a la producción, por lo que suelen ser desvinculados
de la empresa incluso antes de cumplir los 90 días de prueba.
Respecto a la otra categoría estudiada que es la rotación de personal, se
obtuvo información importante de los registros de la empresa para poder
analizarlo. Entre los puntos que se consideró está el índice de rotación del
personal de producción del año 2015 que fue de 20,64 (Ver Anexo 10), una
cifra bastante alarmante para la Líder de Recursos Humanos ya que
claramente indica que hay una grave falencia en el manejo del talento humano.
Para ser más específicos, también se consideró el índice durante el periodo
analizado que es de Diciembre 2015, Enero y Febrero 2016 que fue de 10,52
(Ver Anexo 11), el cual también es bastante elevado en comparación con otra
empresa de producción que también es manejada por gran parte equipo de
Recursos Humanos de SELAPSA. Teniendo en cuenta este elevado índice de
rotación, se revisó los motivos de salida del personal de producción durante
este periodo y arrojó que siete salieron porque no pasaron el periodo de prueba
de 90 días y cinco salieron por renuncia voluntaria (Ver Anexo 9).
En el caso del personal que no pasó el periodo de prueba, muchos de ellos
ni siquiera llegaron a cumplir los 90 días, sino que salieron antes debido a su
bajo desempeño o mala actitud dentro de la empresa, lo cual se reflejó en la
sección de comentarios donde indicaron que: “No pasé la prueba porque no le
caí bien a los de mi máquina, me parece injusta mi salida. Hay mal ambiente
de trabajo, mejoren eso” o “Deberían cambiar a los jefes de mi área porque no
ayudaban al personal cuando lo necesitábamos.”. A estos casos se le dieron
seguimiento y no se encontró indicios de que realmente haya un mal ambiente
laboral en el área donde ellos se desempeñaban.
Respecto al personal que salió a los 90 días de prueba, se dio
principalmente por bajo desempeño o lenta adaptación al puesto de trabajo y
sus comentarios fueron diferentes al personal anterior al indicar que: “Este
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trabajo fue muy pesado para mí, pero de di lo mejor que pude. Deberían
explicar desde el principio qué es lo que debemos hacer.” o “Esta empresa me
ayudó mucho a salir adelante, quisiera que algún día me dieran la oportunidad
de volver o trabajar en las otras empresas de aquí.”
De los cinco casos de renuncia voluntaria, tres registran su retiro por
mejores oportunidades laborales y dos por negligencia de la seleccionadora
durante el proceso de ingreso de ellos, ya que ella no explicó toda la
información relacionada con el puesto de trabajo. Uno de los ex empleados
indicó: “Creo que tienen que explicar bien eso de que a veces toca doblar turno
porque es algo que no me gustó y decirnos bien lo que hay que hacer como
ayudantes” y otra persona dijo que: “Deberían dejar que las personas estudien
y a la vez trabajen o desde el principio deberían decir que no se puede cambiar
de turno”. Estas personas no duraron más de un mes y medio dentro de la
empresa, lo que fue realmente alarmante porque es notorio que el tiempo
invertido en ellos no tuvo frutos favorables para la empresa.
Estos inconvenientes se ven reflejados también en el Cuestionario de
Satisfacción del Proceso del ingreso de Personal, en el cual un 50% indicó que
estaba muy en desacuerdo con que la seleccionadora les haya explicado las
funciones relacionadas con el cargo de operarios previo a ingresar a laborar
versus un 14% que indicó que no estaba de acuerdo ni en desacuerdo con este
enunciado (Anexo 7: Gráfico 16).
En el cuestionario también resalta el enunciado sobre si la seleccionadora
les explicó el horario de trabajo y las posibilidades de su cambio por la
producción, donde el 50% indicó que no estaba ni de acuerdo ni en desacuerdo
con esto, el 43% indicó que estaban en desacuerdo y un 7% indicó que estaba
muy en desacuerdo con haber recibido información de este tipo, lo que
confirma el malestar de las personas que renunciaron por no tener
conocimiento de los posibles cambios de horario (Anexo 7: Gráfico 17).
Según todas las especificaciones anteriores, es indudable que el proceso
de selección de personal está siendo desarrollado sin un orden lógico, sin una
base científica, sin supervisión alguna y manejado por una persona que parece
no conocer el contexto organizacional en el que se devuelve ni las técnicas
para detectar a empleados que vayan acorde con la necesidad de la empresa.
Según Licht (2011) el perfil idóneo de quien maneje el proceso de ingreso
de personal debe reconocer a la empresa como un sistema, donde todos los
elementos que ingresan y salen lo retroalimentan, pero lamentablemente en
60
SELAPSA no cuentan con alguien con este perfil, lo que sin duda ha
constituido un gran problema para al manejo del proceso.
Cabe recalcar que el enfoque sistémico indica que cada proceso de la
Administración de Recursos Humanos está relacionado con algún otro que
afecta a otro proceso y así sucesivamente, por lo que no se puede descuidar
el ingreso de personal porque conllevaría problemas tras problemas con el
talento humano, sin embargo, la benevolencia de la Líder de Recursos
Humanos que interviene superficialmente en el proceso y el deficiente
desempeño de la encargada, están causando que el proceso de ingreso de
personal represente pérdidas económicas para la organización y que se admita
empleados que no son aptos para el puesto, lo que genera en ellos
sentimientos de incomodidad y poca satisfacción con sus labores como se
mencionó anteriormente.
Todos los errores que se han encontrado durante el proceso de ingreso de
personal han causado que se eleve el índice de rotación de los colaboradores
del área de producción, lo que finalmente permite tener una clara lectura de la
poca supervisión y control que se tuvo por mucho tiempo en este proceso.
61
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En conclusión se puede considerar que este análisis de caso fue
desarrollado de forma fluida y sin inconvenientes porque se tuvo la oportunidad
de ser una observadora participante con libre acceso a todos los participantes
de este estudio. Esto permitió que durante la recolección de datos se sienta un
ambiente de confianza y empatía, enriqueciendo más este análisis.
Gracias a lo mencionado anteriormente, todos los datos recogidos fueron
muy valiosos para el posterior análisis e interpretación, el cual permitió concluir
lo siguiente:
El proceso de ingreso de personal repercute considerablemente en la
rotación de empleados del área de producción de la empresa SELAPSA
debido al mal manejo y poco control del proceso.
El índice de rotación de personal del área operativa de SELAPSA
durante el año 2015 fue de 20.64, versus la del año 2014 que fue 11,90.
El índice de rotación de personal del área operativa de SELAPSA
durante el periodo de Diciembre 2015, Enero y Febrero 2016 fue de
10.52. lo que representó elevados gastos para la empresa debido a los
costos de reclutamiento, selección y capacitación por el que pasan los
nuevos empleados.
El proceso de ingreso de personal que se maneja en SELAPSA no está
dirigido por profesionales especializados y tampoco es basado en
Manuales de Procedimientos debidamente constituidos en el
Departamento de Recursos Humanos.
Según Chiavenato (2009) el proceso de ingreso de personal es el
primero de la Administración de Recursos Humanos, lo que lo convierte
en uno de los que más necesita control, supervisión y análisis para evitar
futuros inconvenientes, sin embargo en SELAPSA la líder de Recursos
Humanos no ejerce esta función.
El proceso de ingreso de personal ha sido manejado con dificultades,
por lo que los aspirantes ingresan a laborar con pocas herramientas que
le permitan una rápida adaptación, lo que ha causado que experimenten
sentimientos de inconformidad laboral y por ende decidan retirarse de la
empresa.
62
Tomando en cuenta las conclusiones mencionadas anteriormente en
relación al tema de estudio del proceso de ingreso de personal y la rotación de
empleados, se puede recomendar lo siguiente:
Elaborar y/o actualizar manuales de procesos y procedimientos de
recursos humanos, especialmente los relacionados con el proceso de
ingreso de personal.
Considerar el enfoque sistémico como base para el desarrollo de los
procesos y procedimientos de recursos humanos, de este modo se
rescata la premisa de que éstos no son procesos aislados a los otros
existentes sino que todos se retroalimentan entre sí.
Socializar los manuales de procesos y procedimientos de recursos
humanos al personal indicado.
Contar con personal especializado para el manejo del proceso de
ingreso de empleados en temas como: Tipos de Reclutamiento y de
Selección, Técnicas para la Selección, Análisis de puestos, Cultura y
Clima Organizacional, etc.
Supervisar y controlar el proceso de ingreso de personal para evitar
gastos a la empresa.
Garantizar que los nuevos empleados hayan sido tratados con respeto
durante su proceso de ingreso.
Facilitar a los nuevos empleados herramientas que les permitan
adaptarse rápidamente a su puesto de trabajo, como inducciones más
relacionadas con su cargo, reconocimiento del área de trabajo y
aspectos de la cultura organizacional.
También se concluye que el tema de este estudio de caso es de gran
aporte para futuras investigaciones y sobre todo para la empresa SELAPSA por
las contribuciones a su desarrollo organizacional.
63
BIBLIOGRAFÍA
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Alcalá, Á. B. (2011). Dirección de Personas. Madrid: Ediciones Díaz de Santos,
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Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
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Pérez López, J. A. (1996). La empresa como realidad humana. Revista Capital
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Vértice, E. (2008). Selección de Personal. Málaga: Publicaciones Vértice S.L.
ANEXOS
ANEXO # 1
FICHA DE OBSERVACIÓN 1
Persona objeto de observación: ______________________________
Lugar: ____________________________________________________
Fecha: _________ Hora: ___________
OBJETIVO: Registrar el comportamiento de la encargada del proceso de
ingreso de personal frente a los aspirantes
DIMENSIÓN CATEGORÍA EVENTO
CONDUCTA VERBAL
Volumen de la voz
Articulación
Ritmo
Vocabulario
Entonación
CONDUCTA NO VERBAL
Postura corporal
Mirada
Expresión facial
Uso de espacio físico
Ilustradores
INTERACCIÓN CON LOS
ASPIRANTES
Actitud
Forma de comunicación
MÉTODO
Gestión del tiempo
Organización del encuentro
Recursos usados
ANEXO # 2
ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA A LA ENCARGADA DEL PROCESO DE INGRESO DE PERSONAL DE LA EMPRESA SELAPSA
Entrevistado/a: __________________________________________
Entrevistadora: __________________________________________
Fecha: _______________________
Hora de inicio: __________ Hora final: __________
Lugar: _____________________________________________
OBJETIVO: Conocer la percepción de la Asistente de Reclutamiento y
Selección acerca del proceso que ella lidera.
PREGUNTAS:
1. ¿Cuál es su formación académica universitaria?
2. ¿Ha tenido cursos, seminarios o talleres extras relacionados con su carrera?
3. ¿Qué cargo desempeña dentro de SELAPSA?
4. ¿Ha tenido experiencia previa en el área de Reclutamiento y Selección?
5. ¿Recibió alguna inducción sobre el cargo que actualmente desempeña?
6. ¿Recibió algún manual sobre el proceso de Ingreso de Personal?
7. ¿Cómo está manejando el proceso de ingreso de personal paulatinamente?
8. ¿Qué tipo de preguntas usted realiza a los aspirantes durante la entrevista?
9. ¿Cuáles son los temas de inducción que se imparten en la actualidad al
personal de producción?
10. ¿Cuáles son los criterios que usted usa para aceptar que alguien continúe con
el proceso?
11. ¿Cuál de todos los pasos del proceso de ingreso de personal se le hace más
fácil desempeñarlo?
12. ¿Cuál de todos los pasos del proceso de ingreso de personal se le hace más
difícil desempeñarlo?
13. ¿Cómo considera que es su relación con los aspirantes durante el proceso de
ingreso?
14. ¿Ha tenido algún aspirante que se haya retirado del proceso previo a ingresar
a laborar?
15. ¿Qué razones le dan los aspirantes que se retiran del proceso para hacerlo?
16. ¿Qué mejoras podría aplicar en el proceso de ingreso de personal?
17. ¿Qué acciones se han tomado frente a los casos de deserción de personal
operativo?
ANEXO # 3
ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA AL LÍDER DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA SELAPSA Entrevistado: ____________________________________________
Entrevistadora: ___________________________________________
Fecha: _______________________
Hora de inicio: __________ Hora final: __________
Lugar: _____________________________________________
OBJETIVO: Conocer la percepción del Líder de Producción respecto del
proceso de ingreso de personal y su influencia en la rotación.
PREGUNTAS:
1. ¿Usted conoce la forma en la que se está llevando el ingreso del
personal?
2. ¿Usted como Líder de Producción participa de qué forma participa del
proceso de ingreso de personal?
3. ¿Considera que se ha mejorado el proceso de ingreso de personal?
4. ¿Cree usted que las personas que ingresan al área de producción
cumple con el perfil requerido por el puesto?
5. ¿De qué forma describiría al personal que está ingresando hace tres
meses?
6. ¿Cuáles son las causas más comunes que usted considera por las que
sale el personal?
7. ¿Cuánto tiempo usted cree que se demora un adecuado proceso de
ingreso de empleados que cumpla con el perfil?
8. ¿Qué mejora usted propondría para mejorar el proceso de ingreso de
personal?
ANEXO #4
ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA A LA LÍDER DE RECURSOS
HUMANOS DE LA EMPRESA SELAPSA
Entrevistado: ____________________________________________
Entrevistadora: ___________________________________________
Fecha: _______________________
Hora de inicio: __________ Hora final: __________
Lugar: _____________________________________________
OBJETIVO: Conocer la apreciación que la Líder de Recursos Humano tiene
respecto al proceso de ingreso de personal y su influencia en la rotación.
PREGUNTAS:
1. ¿Desde cuándo está a cargo del liderazgo de Recursos Humanos de
SELAPSA?
2. ¿Cómo calificaría el proceso de ingreso de personal actual en SELAPSA
en una escala del 1 al 5?
3. ¿Considera usted que la seleccionadora cumple con el perfil requerido
para el cargo que desempeña?
4. ¿Se están tomado correctivos para alcanzar las metas y objetivos del
proceso de ingreso de personal?
5. ¿Cuál es su rol durante el proceso de selección de personal?
6. ¿Qué aspectos cree usted que deberían mejorar el proceso de ingreso
de personal?
7. ¿Cuáles son las causas más comunes que afectan el alto índice de
rotación actual?
8. ¿Qué acciones se están considerando para disminuir el alto índice de
rotación actual?
9. ¿Cree usted que el proceso de ingreso de personal influye en los altos
índices de rotación de los operarios dentro de SELAPSA?
ANEXO #5
GUÍA DE PREGUNTAS PARA EL GRUPO FOCAL CON LOS OPERARIOS
DE LA EMPRESA SELAPSA
Participantes: __________________________________________ Moderadora: ___________________________________________ Fecha: _________________________ Hora de inicio: __________ Hora final: __________ Lugar: _____________________________________________ OBJETIVO: Conocer la percepción de los nuevos empleados respecto al proceso de Reclutamiento y Selección. PREGUNTAS:
1. ¿Por qué medio aplicaron a la empresa y hace cuánto tiempo fue?
2. Explique brevemente su vivencia durante su proceso de ingreso.
3. ¿Cómo calificaría el proceso de reclutamiento y de selección de la empresa SELAPSA?
4. ¿Cuál fue el momento más desagradable durante el proceso?
5. ¿Cuál fue el momento más agradable durante el proceso?
6. ¿Qué aspectos consideran que se deberían mejorar del proceso de reclutamiento y de selección?
7. ¿Han considerado retirarse de la empresa? ¿Por qué?
ANEXO #6
CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN DEL PROCESO DE INGRESO DE PERSONAL
OPERATIVO A LA EMPRESA SELAPSA
OBJETIVO: El Área de Recursos Humanos requiere conocer el grado de satisfacción de los nuevos clientes internos
respecto al proceso de Reclutamiento, Selección de Personal e Inducción al puesto de trabajo.
ANEXO #7
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN DEL PROCESO
DE INGRESO DE PERSONAL OPERATIVO A LA EMPRESA SELAPSA
Gráfico 1
Elaborado por: Ana Granja Vera
En esta pregunta los nuevos empleados indicaron que están 50% ni de
acuerdo ni en desacuerdo con que el proceso de ingreso fue claramente
explicado el inicio, seguido de un 29% que indica que si le explicaron el
proceso y un reñido 21% está en desacuerdo con que se le haya explicado.
Gráfico 2
Elaborado por: Ana Granja Vera
En esta pregunta un 50% de los nuevos empleados indicaron que están en
desacuerdo con que los procesos se hayan realizado en el horario establecido,
seguido de un 43% que no están de acuerdo ni en desacuerdo y un 7%
indicaron que están de acuerdo con que el proceso haya sido a la hora
indicada.
0%
21%
50%
29%
0%
1. El proceso de ingreso de personal fue claramente explicado desde el inicio.
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
De acuerdo
7%
50%
43%
0% 0%
2. Los procesos fueron realizados en el horario establecido.
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
De acuerdo
Gráfico 3
Elaborado por: Ana Granja Vera
En esta pregunta un 64% de nuevos empleados indicaron que están de
acuerdo con que el contenido del proceso estaba relacionado con el cargo de
operario, seguido de un 29% que indicaron estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo y un mínimo de la población del 7% mencionó que estaban muy de
acuerdo.
Gráfico 4
Elaborado por: Ana Granja Vera
En esta pregunta, un 72% de nuevos empelados indicó que están de acuerdo
con que las inducciones recibidas fueron adecuadas para el cargo de operario,
seguido de un 21% que indicó que no están ni de acuerdo ni en desacuerdo y
un mínimo del 7% mencionó que están muy de acuerdo con las inducciones
adecuadas para el cargo.
0% 0%
29%
64%
7%
3. El contenido del proceso estaba relacionado con el cargo de operario.
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
De acuerdo
7%
0%
21%
72%
0%
4. Las inducciones recibidas fueron adecuadas para el cargo de operario.
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Gráfico 5
Elaborado por: Ana Granja Vera
En esta pregunta un 57% de nuevos empleados mencionó estar de acuerdo
con que los recursos utilizados durante el proceso estuvieron en buenas
condiciones, seguido de un reñido 36% que no está ni de acuerdo ni en
desacuerdo con esta pregunta y un 7% indicó estar en desacuerdo con que los
recursos hayan estado en buenas condiciones.
Gráfico 6
Elaborado por: Ana Granja Vera
Un 57% de nuevos empleados indicó estar de acuerdo con haber tenido las
mismas oportunidades que el resto de aspirantes durante el proceso, seguido
de un 36% que no está ni de acuerdo ni en desacuerdo con haber tenido las
mismas oportunidades y apenas un 7% está en desacuerdo respecto a las
oportunidades.
0%
7%
36% 57%
0%
5. Los recursos utilizados durante el proceso (esferos, hojas de las pruebas y formatos varios) estuvieron en
buenas condiciones.
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
De acuerdo
0%
7%
36%
57%
0%
6. Tuve las mismas oportunidades que el resto de aspirantes durante el proceso.
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Gráfico 7
Elaborado por: Ana Granja Vera
Un 50% de nuevos empleados indicó estar de acuerdo con que las pruebas
que se les aplicó fueron iguales a las del resto de aspirantes, seguido de un
43% que recalca estar muy de acuerdo con la igualdad y apenas un 7% está de
acuerdo ni en desacuerdo con esto.
Gráfico 8
Elaborado por: Ana Granja Vera
En esta pregunta un 50% de nuevos empleados indicó estar de acuerdo con la
seleccionadora los haya tratado igual que al resto, seguido de un 43% que se
muestra ni de acuerdo ni en desacuerdo con esta cuestión y apenas un 7%
mencionó estar muy de acuerdo con el trato igualitario.
0% 0%
7%
50%
43%
7. Las pruebas que se me aplicaron fueron iguales a las del resto de aspirantes.
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
0% 0%
43%
50%
7%
8. La seleccionadora me trató igual que al resto de aspirantes.
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Gráfico 9
Elaborado por: Ana Granja Vera
En esta pregunta, un 57% indicó estar de acuerdo con que las preguntas que
se les realizaron durante la entrevista fueron las adecuadas y otro reñido 43%
indicó no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con esta cuestión.
Gráfico 10
Elaborado por: Ana Granja Vera
En esta pregunta un 50% indicó estar en desacuerdo con que haya tenido la
oportunidad de conocer los resultados de las pruebas o entrevistas con la
seleccionadora, a diferencia de un 43% que indico no estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo con esta cuestión un apenas un 7% mencionó que si tuvo esta
oportunidad.
0% 0%
43%
57%
0%
9. Durante las entrevistas me realizaron preguntas adecuadas
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
7%
50%
43%
0% 0%
10. Tuve la oportunidad de conocer los resultados de las
pruebas y/o entrevistas con la seleccionadora.
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Gráfico 11
Elaborado por: Ana Granja Vera
Un 50% de nuevos empleados mencionó no estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo con que la seleccionadora les haya dado un trato amable y
respetuoso, seguido de un reñido 43% que está en desacuerdo y apenas un
7% indicó que ella haya sido amable y respetuosa.
Gráfico 12
Elaborado por: Ana Granja Vera
En esta pregunta un 57% de los nuevos empleados indicó estar de acuerdo
con que la seleccionadora no le ocultó ninguna información, seguido de un 36%
que indicó que no está ni de acuerdo ni en desacuerdo y apenas un 7% indicó
que está en desacuerdo con que ella no le haya ocultado ninguna información.
0%
43%
50%
7%
0%
11. La seleccionadora me brindó un trato amable y respetuoso.
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
0%
7%
36%
57%
0%
12. La seleccionadora fue transparente al brindar información.
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Gráfico 13
Elaborado por: Ana Granja Vera
En esta pregunta, un 43% de los nuevos empleados indicó estar en
desacuerdo con la seleccionadora los haya tratado con respeto durante el
proceso de ingreso de personal, seguido de un 29% que no está ni de acuerdo
ni en desacuerdo con esta cuestión, otro 21% mencionó estar de acuerdo con
un trato amable de parte de la seleccionadora y un 7% estar muy de acuerdo.
Gráfico 14
Elaborado por: Ana Granja Vera
En esta pregunta un 43% de los nuevos empleados mencionó estar de acuerdo
ni en desacuerdo con que la seleccionadora haya sido comprensiva y flexible
ante algún cambio o retraso que tuvieron durante el proceso, otro 36% indicó
estar de acuerdo con la comprensión y un 21% mencionó estar en desacuerdo
con que ella haya sido comprensiva.
0%
43%
29%
21%
7%
13. La seleccionadora trató con respeto a todos los
aspirantes.
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
0%
21%
43%
36%
0%
14. La seleccionadora fue comprensiva y flexible ante algún cambio o retraso que yo tuve durante el
proceso.
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
De acuerdo
Gráfico 15
Elaborado por: Ana Granja Vera
En esta pregunta un 57% de nuevos empleados indicó que están en
desacuerdo con que durante el proceso hayan tenido una buena comunicación
con la seleccionadora, a diferencia de un 22% que mencionó que no están ni
de acuerdo ni en desacuerdo con esto y otro reñido 21% estaban de acuerdo
con que haya existido una buena comunicación.
Gráfico 16
Elaborado por: Ana Granja Vera
En esta pregunta un 50% de nuevos empleados indicó que está muy en
desacuerdo con que la seleccionadora les haya explicado las funciones
relacionadas al cargo de operario previo a ingresar a laborar, seguido de un
36% que está solo en desacuerdo y un 14% indicó que no está ni de acuerdo ni
en desacuerdo.
0%
57% 22%
21%
0%
15. Durante el proceso existió una buena comunicación con la seleccionadora.
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
50%
36%
14%
0% 0%
16. La seleccionadora me explicó las funciones relacionadas a mi cargo de operario previo a ingresar a
laborar.
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
De acuerdo
Gráfico 17
Elaborado por: Ana Granja Vera
En esta pregunta un 50% de nuevos empleados indicó que no están ni de
acuerdo ni en desacuerdo con que la seleccionadora les haya explicado el
horario de trabajo y las posibilidades de su cambio por la producción, seguido
de un reñido 43% que está en desacuerdo con haber recibido la información y
un 7% reafirma la idea al estar muy en desacuerdo con la pregunta.
Gráfico 18
Elaborado por: Ana Granja Vera
Un 57% de nuevos empleados indicaron estar de acuerdo con que la
seleccionadora les haya explicado el sueldo y su forma de pago, seguido de un
22% que indicó estar en desacuerdo con este enunciado y un reñido 21%
indicó no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.
7%
43%
50%
0% 0%
17. La seleccionadora me explicó el horario de trabajo y las posibilidades de su cambio por la producción.
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
0%
22%
21% 57%
0%
18. La seleccionadora me explicó el sueldo y su forma de pago.
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Gráfico 19
Elaborado por: Ana Granja Vera
En esta pregunta un 50% estuvo de acuerdo con que la seleccionadora les
haya explicado que la empresa asume el costo total de uniformes y equipos de
protección personal y el otro 50% lo reafirma al indicar que están muy de
acuerdo con este enunciado.
Gráfico 20
Elaborado por: Ana Granja Vera
En esta pregunta un 43% de los nuevos empleados indicó estar en desacuerdo
con que la seleccionadora les haya explicado el tipo de contrato que ofrece la
empresa, seguido del mismo porcentaje del 43% que indicó no estar ni de
acuerdo ni en desacuerdo con este enunciado y apenas un 14% mencionó
estar muy en desacuerdo con la explicación.
0% 0% 0%
50% 50%
19. La seleccionadora me explicó que la empresa asume el costo total de los uniformes y del equipo de protección
personal.
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
14%
43%
43%
0% 0%
20. La seleccionadora me explicó el tipo de contrato que ofrece la empresa.
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni endesacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
ANEXO #8
ENCUESTA DE SALIDA DE LA EMPRESA SELAPSA
ANEXO #9
REGISTRO DE MOTIVOS DE SALIDA DEL MES DE DICIEMBRE 2015, ENERO Y FEBRERO DEL 2016 DEL PERSONAL
DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA SELAPSA
EMPLEADO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo en el cargoTres meses Un mes Tres meses Un mes y medio Dos meses y medio Tres meses Tres meses Seis meses y medio Ocho meses Tres meses Tres meses Siete meses y medio
Fecha de salida 07/12/2015 22/12/2015 22/12/2015 05/01/2016 07/01/2016 12/01/2016 12/01/2016 17/01/2016 11/02/2016 16/02/2016 16/02/2016 29/02/2016
Motivo de salidaNo pasó periodo de prueba
de 90 díaasRenuncia
No pasó periodo de prueba
de 90 díaasRenuncia
No pasó periodo de prueba
de 90 díaas
No pasó periodo de prueba
de 90 díaas
No pasó periodo de prueba
de 90 díaasRenuncia Renuncia
No pasó periodo de prueba
de 90 díaas
No pasó periodo de prueba
de 90 díaasRenuncia
Beneficios sociales X X X
Condiciones físicas de trabajo
Desacuerdo con filosofía empresarial
Escasas posibildades de ascenso o progreso
Escaso reconocimiento de mis funciones
Clima laboral X
Horario laboral X X
Sueldo X X X X
Insuficientes capacitaciones
Sentimiento de inestabilidad laboral
Sobrecargo de tareas X X X X
Tareas no relacionadas con mi cargo X
Tareas no me enriquecen profesionalmente
Estructura de procesos
Uso de herramientas / equipos / formatos
Tareas no definidas o conocidas
Mejor oportunidad laboral X X
Horario de estudios X X
Problemas familiares
Trato con compañeros X
Dificultad para adaptarme al puesto X
Enfermedad o mal estado de salud
Cambio de residencia
Jubilación
Desacuerdo con gestión del líder X X
Dificultad para adaptarme al horario X
Sueldo Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Totalmente satisfecho Insatisfecho Totalmente satisfecho Medianamente satisfecho Totalmente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Insatisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho
Formación Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Totalmente satisfecho
Ambiente de trabajo Insatisfecho Medianamente satisfecho Insatisfecho Medianamente satisfecho Totalmente satisfecho Insatisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Totalmente satisfecho Medianamente satisfecho
Carga de trabajo Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Insatisfecho Totalmente satisfecho Insatisfecho Medianamente satisfecho Insatisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Insatisfecho
Beneficios sociales Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Insatisfecho Totalmente satisfecho Medianamente satisfecho Totalmente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Insatisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho
Posibilidad de ascenso Medianamente satisfecho Insatisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Totalmente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Insatisfecho
Trato con compañeros Insatisfecho Totalmente satisfecho Totalmente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Insatisfecho Insatisfecho Medianamente satisfecho Totalmente satisfecho Totalmente satisfecho Totalmente satisfecho Medianamente satisfecho
Gestión del jefe Insatisfecho Totalmente satisfecho Medianamente satisfecho Totalmente satisfecho Medianamente satisfecho Insatisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho Totalmente satisfecho Medianamente satisfecho Medianamente satisfecho
Deberían cambiar a los
jefes de mi área porque no
ayudaban al personal
cuando lo necesitaba.
Creo que tienen que
explicar bien eso de que a
veces toca doblar turno
porque es algo que no me
gustó y decirnos bien lo
que hay que hacer como
ayudantes.
Esta empresa me ayudó
mucho a salir adelante,
quisiera que algún día me
dieran la oportunidad de
volver o trabajar en las
otras empresas.
Deberían dejar que las
personas estudien y a la
vez trabajen o desde el
principio deberían decir que
no se puede cambiar de
turno.
No tengo nada que decir,
todo bien.
No pasé la prueba porque
no le caí bien a los de mi
máquina, me parece
injusta mi salida. Hay mal
ambiente de trabajo,
mejoren eso.
Tienen que cambiar al
operador de mi máquina
porque siempre nos gritaba
si no hacíamos algo bien, el
resto todo OK
Di lo mejor de mí por todo
este tiempo, hacía cosas de
más en mi máquina y no
me reconocieron. Deberían
decirle a los jefes que
pregunten si la gente
puede doblar o no.
A veces nos tocaba doblar
turno sin que nos
pregunten si queríamos,
cambien eso.
Este trabajo fue muy
pesado para mí, pero de di
lo mejor que pude.
Deberían explicar desde el
principio qué es lo que
debemos hacer.
Nada
Hagan programas para que
todos se traten bien entre
compañeros y jefes.
RA
ZON
ES D
E SA
LID
A V
OLU
NTA
RIA
DA
TOS
GEN
ERA
LES
ASPECTOS DE LOS PROCESOS - METODOLOGÍA
MOTIVOS PERSONALES
ASPECTOS DE LA EMPRESA
GRADO DE SATISFACCION CON LOS ASPECTOS DE LA EMPRESA / PUESTO DE TRABAJO
COMENTARIOS
ANEXO #10
RESULTADO DEL ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL DEL ÁREA DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA SELAPSA DURANTE EL PERIODO 2015
2015 PERSONAL
CONTRATADO PERSONAL
DESVINCULADO
Enero 5 0
Febrero 2 2
Marzo 3 1
Abril 2 0
Mayo 0 0
Junio 3 2
Julio 5 2
Agosto 3 0
Septiembre 3 1
Octubre 1 3
Noviembre 3 2
Diciembre 5 3
TOTAL 35 16
Personal al inicio del 2015 114
Personal al final del 2015 133
DESARROLLO DE LA FÓRMULA:
A + D
F1 + F2
35 + 16
114 + 133
2
2
2
2
2550
123,5
20,64
x100
IRP =
IRP =
IRP =
x100
IRP =
SIMBOLOGÍA:
IRP: Índice de Rotación de
personal
A: Número de personas
contratadas durante el periodo
considerado
D: Personas desvinculadas
durante el mismo periodo
F1: Número de trabajadores al
comienzo del periodo considerado
F2: Número de trabajadores al
final del periodo.
ANEXO #11
RESULTADO DEL ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL DEL ÁREA DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA SELAPSA DURANTE EL TRIMESTRE DE
DICIEMBRE 2015, ENERO Y FEBRERO 2016
MES PERSONAL
CONTRATADO PERSONAL
DESVINCULADO
Diciembre 2015 5 3
Enero 2016 4 5
Febrero 2016 7 4
TOTAL 16 12
Personal al inicio del trimestre 131
Personal al final del trimestre 135
DESARROLLO DE LA FÓRMULA
A + D
F1 + F2
16 + 12
131 + 135
10,52
2
2
2
2
1400
133
x100
IRP =
IRP =
IRP =
x100
IRP =
SIMBOLOGÍA:
IRP: Índice de Rotación de
personal
A: Número de personas
contratadas durante el periodo
considerado
D: Personas desvinculadas
durante el mismo periodo
F1: Número de trabajadores al
comienzo del periodo considerado
F2: Número de trabajadores al
final del periodo.
ANEXO #12
OPERACIONALIZACIÓN DE LOS TEMAS DE ANÁLISIS .
TEMA DEFINICIÓN CATEGORÍA INDICADORES INSTRUMENTOS
PROCESO DE INGRESO DE PERSONAL
El ingreso de personal es el primer proceso que realiza la administración de recursos
humanos en cualquier empresa o institución, el cual busca garantizar la admisión de candidatos que cumplan
con todos o la mayoría de los puntos del perfil de puesto.
Logística del proceso de ingreso de personal
Puntualidad en la gestión de cada tarea Observación
Grupo Focal
Cuestionario
Entrevista con la seleccionadora
Planificación de cada paso del proceso de ingreso de personal
Estado de los recursos usados
Tiempo promedio por selección a operarios
Consistencia del proceso
Manejo del proceso según manual de RRHH Observación
Grupo Focal
Cuestionario
Concordancia del uso del test según el cargo
Concordancia de las preguntas de la entrevista según el cargo
Relación entre la seleccionadora y los aspirantes
Comunicación entre la seleccionadora y los aspirantes Observación
Grupo Focal
Cuestionario
Colaboración de la seleccionadora hacia los aspirantes
Empatía de los aspirantes hacia la seleccionadora
Empatía de la seleccionadora hacia los aspirantes
Idoneidad de Encargada del ingreso de personal
Desempeño laboral
Entrevista con Líder de Recursos Humanos, Líder de Producción y Seleccionadora.
Observación
Grupo Focal
Cuestionario
Actitud
Idoneidad del nuevo personal
Desempeño laboral Entrevista con Líder de
área de Producción
Registros de asistencia por biométrico
Actitud
Asistencia
Competencias
ROTACIÓN DE PERSONAL
La rotación de personal o turnover es el resultado de la salida de algunos empleados
y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. Las
organizaciones sufren un proceso continuo y dinámico
de entropía negativa para mantener su integridad y
sobrevivir.
Motivos de salida del personal Separación por iniciativa del empleado Registros de la encuesta
de salida del personal Separación por iniciativa de la organización
Personal desvinculado de la empresa
Cantidad de personal desvinculado
Registros de nómina
Índice de rotación Cantidad de personal entrante
ANEXO #13
VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS
