UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ...repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/20623/1/TESIS ANDREA ALAVA... · El estudio y análisis fue por mediode una evaluación de desempeño

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL

TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL

TEMA: “DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO PARA EL

DEPARTAMENTO DE COMPRAS DE FERRISARIATO”

AUTOR:

ALAVA CARVAJAL ANDREA CONSUELO

TUTOR DE TESIS:

ING. EDISON ESPINOZA ALCÍVAR, MGS

GUAYAQUIL, MAYO DEL 2017

I

FICHA DE REGISTRO DE

TESIS

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS

TÍTULO “ DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO PARA EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS DE FERRISARIATO”

REVISORES: Econ. Verónica Coronel Ing. Berni Logan

INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias Administrativas

CARRERA: Ingeniería Comercial FECHA DE PUBLICACIÓN: N° DE PÁGS.: 106

ÁREA TEMÁTICA: Administración

PALABRAS CLAVES: Estrategia, Planeación, Funciones, Eficiencia, Capacitación

RESUMEN El presente proyecto de investigación se enmarca para el Departamento de Compras de Ferrisariato, una de las líneas de negocios de Corporación el Rosado, dedicada a la importación y comercialización de productos de ferretería, construcción y artículos para el hogar. Para un mejor conocimiento sobre el tema, se consideró el plan de operaciones anual de Walmart. Para empezar, Walmart ha logrado optimizar sus recursos, reducir gastos y ampliar la base de datos de proveedores. A continuación, en la división de Autoservicio, centralizó las funciones de compras en una sola área de inteligencia del cliente y del mercado. Luego, reestructuró el departamento de compras mediante un nuevo formato de autoservicio liderado por profesionales especializados en el campo de compras, responsabilidad de los productos, la planeación, determinación de precios y diseño de modulares. Finalmente, posee procesos de control, de políticas y procedimientos, los que se adaptan a la Globalización. Los tipos de investigación que se emplean son: descriptivo y explicativo. El estudio y análisis fue por medio de una evaluación de desempeño realizada a los treinta colaboradores que forman parte del Departamento de Compras. El método utilizado es mixto, porque la investigación presenta datos cualitativos y cuantitativos. El objetivo es diseñar un plan estratégico y operativo para el departamento de compras de Ferrisariato. El resultado encontrado es inexistencia de planificación; desconocimiento de la demanda, de la competencia, de los proveedores; la falta de políticas y procedimientos en el proceso de compras. La recomendación que se propone es capacitaciones periódicas al talento humano del Departamento de Compras.

N° DE REGISTRO(en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:

Nº

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF

SI

NO

CONTACTO CON AUTORES:

ANDREA CONSUELO ALAVA CARVAJAL

Teléfono:

0993620212

E-mail:

[email protected]

CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN:

SECRETARÍA DE FCA.

Nombre: ABG. MARIANA ZUÑIGA.

Correo: [email protected]

II

CERTIFICADO DE ANTIPLAGIO

Para los fines legales pertinentes, certifico que la tesis con tema “DISEÑO DE UN

PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO PARA EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

DE FERRISARIATO”, según informe del sistema antiplagio URKUND ha obtenido un

4%.

FIRMA DEL DOCENTE TUTOR


C.I. 0914928825

MAGÍSTER EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO

III

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

Habiendo sido nombrado, ING. EDISON ESPINOZA ALCÍVAR, MGS,

como tutor de tesis de grado como requisito para optar por título de Ingeniería

Comercial presentado por la egresada: Alava Carvajal Andrea Consuelo con C.I # 0919259317

TEMA: “DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO PARA EL


Certifico que: he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para

su sustentación.

FIRMA DEL DOCENTE TUTOR


C.I. 0914928825

MAGÍSTER EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO

TUTOR DE TESIS

IV

RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR

Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en esta tesis son

de absoluta propiedad y responsabilidad de Alava Carvajal Andrea Consuelo con C.I #

0919259317

Cuyo tema es:

“TEMA: DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO PARA EL


Derechos que renuncio a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso

como a bien tenga.

ALAVA CARVAJAL ANDREA CONSUELO C.I. 0919259317

[email protected]

V

DEDICATORIA

Dedico este trabajo:

A mi hija,

Porque ha sido mi motivación e impulso para superarme.

Alava Carvajal Andrea Consuelo

VI

AGRADECIMIENTO

Mi agradecimiento es:

Para todos aquellos amigos y familiares que creyeron en mí, me brindaron su apoyo

moral y las palabras necesarias para que esta experiencia sea especial.

A la Universidad y maestros, por sus esfuerzos para brindar a la sociedad excelentes

profesionales.

A mi asesor de tesis, Ing. Edison Espinoza, por su paciencia orientación y

conocimientos en el desarrollo de mi tesis.

A los revisores de tesis, Ing. Berni Logan y Econ. Verónica Coronel, por su valiosa

participación en la culminación de mi tesis.

Alava Carvajal Andrea Consuelo

VII

Tema: “Diseño de un plan estratégico operativo para el Departamento de Compras de

Ferrisariato”

Resumen

El presente proyecto de investigación se enmarca para el Departamento de Compras de

Ferrisariato, una de las líneas de negocios de Corporación el Rosado, dedicada a la

importación y comercialización de productos de ferretería, construcción y artículos para

el hogar. Para un mejor conocimiento sobre el tema, se consideró el plan de

operaciones anual de Walmart. Para empezar, Walmart ha logrado optimizar sus

recursos, reducir gastos y ampliar la base de datos de proveedores. A continuación, en

la división de Autoservicio, centralizó las funciones de compras en una sola área de

inteligencia del cliente y del mercado. Luego, reestructuró el departamento de compras

mediante un nuevo formato de autoservicio liderado por profesionales especializados

en el campo de compras, responsabilidad de los productos, la planeación,

determinación de precios y diseño de modulares. Finalmente, posee procesos de

control, de políticas y procedimientos, los que se adaptan a la Globalización. Los tipos

de investigación que se emplean son: descriptivo y explicativo. El estudio y análisis

fue por medio de una evaluación de desempeño realizada a los treinta colaboradores

que forman parte del Departamento de Compras. El método utilizado es mixto, porque

la investigación presenta datos cualitativos y cuantitativos. El objetivo es diseñar un

plan estratégico y operativo para el departamento de compras de Ferrisariato. El

resultado encontrado es inexistencia de planificación; desconocimiento de la demanda,

de la competencia, de los proveedores; la falta de políticas y procedimientos en el

proceso de compras. La recomendación que se propone es capacitaciones periódicas al

talento humano del Departamento de Compras.

Palabras Claves: Estrategia, Planeación, Funciones, Eficiencia, Capacitación.

VIII

Tema: “Diseño de un plan estratégico operativo para el Departamento de Compras de

Ferrisariato”

Abstract

This research project is part of the Ferrisariato Purchasing Department, one of

Corporación el Rosado's business lines, dedicated to the import and marketing of

hardware, construction and household goods. For better knowledge on the subject,

Walmart's annual operations plan was considered. To begin with, Walmart has been

able to optimize its resources, reduce costs and expand the supplier database. Then, in

the Self-Service division, he centralized purchasing functions in a single area of

customer and market intelligence. He then restructured the purchasing department

through a new self-service format led by professionals specialized in the field of

purchasing, product responsibility, planning, pricing and modular design. Finally, it has

control processes, policies and procedures, which adapt to Globalization. The types of

research used are descriptive and explanatory. The study and analysis was by means of

a performance evaluation carried out to the thirty collaborators that are part of the

Department of Purchases. The method used is mixed because the research presents

qualitative and quantitative data. The objective is to design a strategic and operational

plan for the Ferrisariato purchasing department. The result found is lack of planning;

Ignorance of the demand, of the competition, of the suppliers; the lack of policies and

procedures in the procurement process. The recommendation that is proposed is

periodic trainings to the human talent of the Department of Purchases.

Key Words: Strategy, Planning, Functions, Efficiency, Training.

IX

SUMARIO ANÁLITICO

FICHA DE REGISTRO DE TESIS .............................................................................I

CERTIFICADO DE ANTIPLAGIO .......................................................................... II

DEDICATORIA ......................................................................................................... V

AGRADECIMIENTO ............................................................................................... VI

Resumen .................................................................................................................. VII

Abstract ................................................................................................................... VIII

SUMARIO ANÁLITICO .......................................................................................... IX

Índice de Tablas ...................................................................................................... XIV

Índice de Figuras..................................................................................................... XVI

Índice de Apéndice .............................................................................................. XVIII

Introducción ................................................................................................................. 1

Diseño Teórico......................................................................................................... 5

Formulación del Problema ................................................................................... 5

Objetivo General .................................................................................................. 5

Objetivos Específicos .......................................................................................... 5

Diseño Metodológico............................................................................................... 5

Método del nivel teórico utilizado ....................................................................... 5

Método Inductivo................................................................................................. 5

Métodos del nivel empírico utilizados ................................................................. 6

Observación ......................................................................................................... 6

Evaluación de desempeño y entrevista ................................................................ 6

Método estadístico ............................................................................................... 6

X

Tipo de Investigación .............................................................................................. 7

Descriptivo ........................................................................................................... 7

Explicativo ........................................................................................................... 7

Alcance de la investigación ..................................................................................... 7

Población y muestra ................................................................................................. 7

Novedad de lo que se investiga ............................................................................... 8

Significación social y pertinencia de lo que se investiga ........................................ 8

Significación práctica de lo que se investiga ........................................................... 8

Breve explicación de la estructura del trabajo por capítulo ..................................... 8

Capítulo 1..................................................................................................................... 9

Plan Estratégico ........................................................................................................... 9

¿Qué es un Plan Estratégico? ................................................................................... 9

Niveles de la Planeación estratégica .................................................................. 10

Características de la planeación estratégica ........................................................... 11

Ventajas ............................................................................................................. 11

Desventajas ........................................................................................................ 11

Diferencia entre planes estratégicos y planes operativos ...................................... 11

Elementos de la planeación estratégica ................................................................. 12

Beneficios de la Planeación Estratégica ................................................................ 13

Principios de la planeación estratégica .............................................................. 14

Diseño de la Estrategia del Negocio ...................................................................... 15

Estructura de un plan estratégico ....................................................................... 15

Fases en la elaboración de un plan estratégico ...................................................... 16

XI

Análisis de la Estrategia ..................................................................................... 16

Formulación de la estrategia .............................................................................. 17

Implantación de la estrategia ............................................................................. 18

Evaluación de la Estrategia ................................................................................ 19

Errores en la Planeación Estratégica ...................................................................... 19

Análisis ABC ......................................................................................................... 19

Departamento de Compras .................................................................................... 20

El personal de compras .......................................................................................... 22

Los Gerentes de Compras .................................................................................. 22

Asistentes de Categorías .................................................................................... 23

Asistentes de Datos ............................................................................................ 23

Planificadoras .................................................................................................... 24

Gestión de Compras ............................................................................................... 25

Proceso de Compras .......................................................................................... 26

Importancia de los proveedores ......................................................................... 28

Capítulo 2................................................................................................................... 32

Diagnóstico de las Funciones del Departamento de Compras ................................... 32

Explicación de los resultados obtenidos mediante los métodos aplicados ............ 32

Interpretación de los resultados del diagnóstico .................................................... 35

Pregunta 1 de la Evaluación de Desempeño ...................................................... 35





XII





Pregunta 10 de la Evaluación de Desempeño .................................................... 44













Capítulo 3................................................................................................................... 57

Formulación del plan estratégico para el departamento de compras de Ferrisariato . 57

Implementación del plan estratégico del Departamento de Compras de Ferrisariato

.................................................................................................................................... 58

Misión Departamento de Compras de Ferrisariato ............................................ 58

Visión Departamento de Compras de Ferrisariato ............................................. 58

Objetivo General de Departamento de Compras de Ferrisariato ....................... 58

Objetivos específicos de Departamento de Compras de Ferrisariato ................ 58

XIII

Valores departamentales del Departamento de Compras de Ferrisariato .......... 59

Líneas estratégicas del departamento de Compras de Ferrisariato .................... 59

Procedimientos del Departamento de Compras de Ferrisariato: ....................... 59

Políticas del Departamento de Compras de Ferrisariato .................................... 63

Evaluación de la estrategia para el Departamento de Compras de Ferrisariato..... 63

Factores Relevantes en las definiciones estratégicas ......................................... 64

Validación de la propuesta ..................................................................................... 68

Conclusión ................................................................................................................. 78

Recomendación.......................................................................................................... 79

Referencias ................................................................................................................ 80

Apéndice .................................................................................................................... 82

XIV

Índice de Tablas

Tabla 1. Categorización de las variables ................................................................... 30

Tabla 2. Operacionalización de las variables ............................................................ 31

Tabla 3. Estadísticos descriptivos .............................................................................. 34

Tabla 4. Frecuencias, el empleado entiende las funciones y responsabilidades del

puesto .............................................................................................................................. 35

Tabla 5. Frecuencias, el empleado posee los conocimientos y habilidades para el

puesto. ............................................................................................................................. 36

Tabla 6. Frecuencias, el empleado requiere una supervisión mínima ...................... 37

Tabla 7. Frecuencias, el empleado trabaja de forma organizada .............................. 38

Tabla 8. Frecuencias, el empleado es capaz de identificar problemas ...................... 39

Tabla 9. Frecuencias, el empleado es capaz de solucionar problemas ..................... 40

Tabla 10. Frecuencias, el empleado reacciona rápidamente ante las dificultades ..... 41

Tabla 11. Frecuencias, el empleado consigue los objetivos ...................................... 42

Tabla 12. Frecuencias, el empleado puede manejar varios proyectos a la vez .......... 43

Tabla 13. Frecuencias, el empleado consigue los estándares de productividad ........ 44

Tabla 14. Frecuencias, el empleado sabe trabajar en equipo ..................................... 45

Tabla 15. Frecuencias, el empleado ayuda a su equipo ............................................. 46

Tabla 16. Frecuencias, el empleado trabaja bien con diferentes tipos de personas ... 47

Tabla 17. Frecuencias, el empleado participa en conversaciones de grupo .............. 48

Tabla 18. Frecuencias, el empleado participa en las reuniones ................................. 49

Tabla 19. Frecuencias, el empleado se explica de forma clara y fácil de entender ... 50

Tabla 20. Frecuencias, el empleado sabe escuchar .................................................... 51

Tabla 21. Frecuencias, el empleado expone sus ideas de forma eficaz ..................... 52

XV

Tabla 22. Frecuencias, el empleado transmite bien los objetivos a los integrantes de

su equipo ......................................................................................................................... 53

Tabla 23. Frecuencias, el empleado comunica a todos en su área el éxito en el

cumplimiento de objetivos ............................................................................................. 54

Tabla 24. Frecuencias, el empleado demuestra dotes de liderazgo ........................... 55

Tabla 25. Frecuencias, el empleado motiva a su equipo para conseguir los objetivos

........................................................................................................................................ 56

Tabla 26. Formulación de la Estrategia del Departamento de Compras de Ferrisariato

........................................................................................................................................ 57

Tabla 27. Implementación de la Estrategia del Departamento de Compras de

Ferrisariato ...................................................................................................................... 64

Tabla 28. Factores relevantes de las definiciones estratégicas .................................. 65

Tabla 29. Indicadores de los factores relevantes en las definiciones estratégicas ..... 66

Tabla 30. Cálculo de los Indicadores ......................................................................... 67

Tabla 31. Indicadores y Fórmulas ............................................................................. 69

Tabla 32. Indicadores en porcentajes ......................................................................... 70

Tabla 33. Indicador Índice de Conocimiento ............................................................ 71

Tabla 34. Indicador Índice de Eficiencia ................................................................... 72

Tabla 35. Indicador índice de productividad ............................................................. 73

Tabla 36. Indicador índice de Planificación .............................................................. 74

Tabla 37. Categorías de la Capacitación .................................................................... 75

Tabla 38. Actividades a desarrollar en meses ............................................................ 76

Tabla 39. Recursos a utilizar ..................................................................................... 76

Tabla 40. Presupuesto ................................................................................................ 77

XVI

Índice de Figuras

Figura 1. El empleado entiende las funciones y responsabilidades del puesto......... 35

Figura 2. El empleado posee los conocimientos y habilidades necesarios para el

puesto .............................................................................................................................. 36

Figura 3. El empleado requiere una supervisión mínima .......................................... 37

Figura 4. El empleado trabaja de forma organizada .................................................. 38

Figura 5. El empleado es capaz de identificar problemas ......................................... 39

Figura 6. El empleado es capaz de solucionar problemas ......................................... 40

Figura 7. El empleado reacciona rápidamente ante las dificultades .......................... 41

Figura 8. El empleado consigue los objetivos ........................................................... 42

Figura 9. El empleado puede manejar varios proyectos a la vez ............................... 43

Figura 10. El empleado consigue los estándares de productividad ........................... 44

Figura 11. El empleado sabe trabajar en equipo ........................................................ 45

Figura 12. El empleado ayuda a su equipo ................................................................ 46

Figura 13. El empleado trabaja bien con diferentes tipos de personas ...................... 47

Figura 14. El empleado participa en conversaciones de grupo ................................. 48

Figura 15. El empleado participa en las reuniones .................................................... 49

Figura 16. El empleado se explica de forma clara y fácil de entender ...................... 50

Figura 17. El empleado sabe escuchar ....................................................................... 51

Figura 18. . El empleado expone sus ideas de forma eficaz ...................................... 52

Figura 19. El empleado transmite bien los objetivos a los integrantes de su equipo 53

Figura 20. El empleado comunica a todos en su área el éxito en el cumplimiento de

objetivos ......................................................................................................................... 54

Figura 21. El empleado demuestra dotes de liderazgo .............................................. 55

Figura 22. El empleado motiva a su equipo para conseguir los objetivos ................. 56

XVII

Figura 23. Índice de Conocimiento ........................................................................... 71

Figura 24. Índice de Eficiencia .................................................................................. 72

Figura 25. Índice de Productividad ............................................................................ 73

Figura 26. Índice de Planificación ............................................................................. 74

XVIII

Índice de Apéndice

Apéndice 1. Árbol de problemas del Departamento de Compras ............................. 83

Apéndice 2. Evaluación de Desempeño .................................................................... 85

Apéndice 3. Análisis del Entrevistador (Encuestas, 2016) ........................................ 86

Apéndice 4. Organigrama del Departamento de Compras de Ferrisariato ................ 87

1

Introducción

En la actualidad, han aumentado cadenas nacionales y extranjeras dedicadas a la

misma actividad económica de Ferretería y Construcción. Concretamente, continúan

ingresando al mercado empresas con gamas de productos, precios bajos y recursos

tecnológicos que debe poseer una organización moderna e independientemente de su

tamaño; con el propósito de posicionarse en la mente del consumidor. Hoy en día, las

empresas conocen que deben tener sus objetivos claros. Además, éstas tienen que estar

un paso adelante de la competencia. Así mismo, deben fortalecer aquellas áreas que

consideran como su columna vertebral y saber sobre el mercado al que apuntan y

sobretodo estar dispuesto al cambio.

Por ejemplo, Walmart de México y Centroamérica es una de las cadenas de

comercio minorista que Walmart Store posee en México y en 5 países de

Centroamérica (El Salvador, Costa Rica, Guatemala, Nicaragua y Honduras). Ofrece el

más amplio surtido de mercancías; desde abarrotes y perecederos, ropa y mercancía en

general (WALMEX, 2015). En el 2011 fue reconocida como la empresa mejor

administrada de América Latina en materia de gobierno corporativo. Luego, en el 2013

dividió su estructura comercial en dos líneas de negocios: Negocios Especializados y

Autoservicio. Este cambio resultó muy positivo para los negocios de esta división.

Como resultado, agilitó la toma de decisiones, a tener claramente definidas las

estrategias y acciones, el cambio permitió soluciones específicas. Principalmente, una

oferta comercial enfocada a los clientes y mejores precios (Walmart México y

Centroamérica, 2013). Walmart, ha logrado la optimización de sus recursos, reducir

gastos y la ampliación de la base de datos de proveedores. Por otro lado, en la división

de Autoservicio, centralizó las funciones de compras en una sola área de inteligencia

del cliente y del mercado. El propósito de ésta área fue el de reestructurar el

2

departamento de compras mediante un nuevo formato de autoservicio liderado por

profesionales especializados en el campo de compras. Con este formato existe mayor

información del cliente y el mercado. Los profesionales o asociados ejecutan estrategias

por categoría y tienen responsabilidad de los productos, la planeación, determinación de

precios y diseño de modulares. Esta centralización les permite mejorar las relaciones

con los proveedores. Tienen procesos de control, de políticas y procedimientos, los que

se adaptan a la Globalización (Walmart México y Centroamérica, 2013). Así, la gestión

de responsabilidad corporativa está orientada a los cambios estructurales, políticas y

procedimientos, al alcance de sus objetivos planteados, la definición del plan y

generación de valor (WALMEX, 2015).

En Ecuador, en la provincia del Guayas, en el centro de Guayaquil, a lo largo de la

calle Rumichaca, se puede observar varios establecimientos al menudeo de

herramientas y otros materiales para la construcción. En esta calle, existen ferreterías

que ofrecen variedad en la calidad y marcas de los productos, grandes o menores

movimientos de inventario por temporada. Por ejemplo, en época de poca lluvia, hay

más demanda para materiales de construcción externa. Sin embargo, en épocas

lluviosas los accesorios más vendidos serán para arreglos internos del hogar. En efecto,

las ferreterías al menudeo comprendieron y se limitaron a sus ventas por ciclo. Los

autoservicios presentan disponibilidad de productos todos los días del año. Por lo tanto,

cualquier mal manejo de inventario provocaría pérdidas.

Comercial Kywi S.A. Considerada una empresa líder en el mercado ecuatoriano con

la comercialización de productos de ferretería, hogar, acabados y materiales de

construcción. Así pues, ofrece a sus clientes: variedad, garantía y calidad. En el 2005

pasó a formar parte de Corporación Favorita. En particular, cuenta con una División de

Ventas al por Mayor, convirtiéndose en proveedor de otros negocios ferreteros. Al

3

mismo tiempo, crédito directo a 90 días. También, ofrece marcas propias. Conviene

subrayar, el 50% de sus compras son a proveedores nacionales, con presencia en 12

ciudades del país y apertura total al fabricante local para introducir nuevos productos

(S.A., 2012 -2016).

Coral Hipermercados, de la Empresa Gerardo Ortiz e Hijos, considerada el tercer

grupo comercial e industrial más grande del Ecuador con más de 60 años de

experiencia en el mercado, posee algunos locales en Cuenca, Guayaquil, Quito, Manta

y Santo Domingo. Además, se especializa en la oferta de productos en ferretería,

electrodomésticos, textiles, plásticos, lonas industriales, artículos para el hogar,

deportivos, insumos médicos, acabados de construcción, licores, entre otras. Al mismo

tiempo, tiene producción propia y como parte del cambio en la Matriz productiva,

incursiona en la producción de bicicletas y juguetes para sustituir las importaciones. Por

otra parte, tiene marcas propias con productos de calidad y precios más competitivos.

Estos productos de marcas propias cuentan con un doble proceso de control y calidad,

todos realizados de manera periódica. Por tanto, con más de 600 proveedores, entre

éstos, mayor número de proveedores locales. Concretamente, su propósito es abastecer

al sector comercial mayorista, como a pequeños y medianos comercios en todas sus

necesidades. Así pues, comerciantes y empresarios del país, adquieran productos al por

mayor. En efecto, compite directamente con grandes cadenas de supermercados. (Corp.,

2014).

Ferrisariato, es una de las cadenas Home Center más grande del Ecuador. Primero,

era propiedad de la Familia Ginatta. Luego, fue vendido a El Rosado en 1997. En

efecto, una de las líneas de negocios de Corporación El Rosado. Igualmente, ofrece

una gran variedad de artículos de ferretería, construcción, electricidad, cerrajería,

plomería y artículos para el hogar, de marca y calidad a menor precio. En todo el

4

Ecuador tiene 37 autoservicios, algunos bajo el concepto de Hipermarket. También,

tiene la franquicia de Ace Hardware siendo su distribuidor exclusivo. Al mismo tiempo,

distribuye importantes marcas y posee propias como: Tekno, Briko y Ferrisariato

(Rosado, 2016). En cuanto a servicios, ofrece a sus clientes: Corte y diagramación de

maderas, roscado de tuberías, preparación de pinturas y compras al por mayor. En

consecuencia, este autoservicio antes era considerado líder en esta actividad. Sin

embargo, la aparición de ferreterías livianas o misceláneas y de establecimientos

especializados en el autoservicio o retail. Por lo cual, se encuentra como el segundo

grupo más importante del Ecuador. Por otro lado, el Departamento de Compras de

Ferrisariato está ubicado en la vía 9 ½ Daule, en la ciudad de Guayaquil, su talento

humano es el encargado de las negociaciones con los proveedores y el buen manejo de

inventarios.

5

Diseño Teórico

Formulación del Problema

¿Cómo se puede mejorar las funciones del Departamento de Compras de Ferrisariato

en el 2017?

Objetivo General

Diseñar un plan estratégico operativo para el Departamento de Compras de

Ferrisariato.

Objetivos Específicos

• Revisar los fundamentos teóricos referente a plan estratégico, fases en la

elaboración de un plan estratégico, actividades y funciones del

Departamento de compras.

• Diagnosticar la situación actual del Departamento de Compras.

• Proponer la implementación de un plan estratégico operativo para

mejorar los procesos del departamento de compras con base a los

resultados obtenidos.

Diseño Metodológico

Método del nivel teórico utilizado

El método a utilizar en el presente proyecto de investigación es el método inductivo.

Método Inductivo

En la investigación se utilizó el método inductivo para respaldar el método del nivel

empírico utilizado: Observación Directa. Tomando en cuenta que con la inducción se

puede llegar a conclusiones extraídas de la experiencia de la muestra que se tomó en el

6

departamento de compras y basándonos en el principio de que éste método, va dirigido

de lo particular a lo general.

Métodos del nivel empírico utilizados

La presente investigación estará enfocada en métodos empíricos como: El de

observación directa, evaluación de desempeño y entrevista.

Observación

La Observación directa y el trabajo de campo, es uno de los métodos más utilizados

en la elaboración de investigaciones y servirá para la descripción del problema

mediante la percepción de los procesos. Se observará directamente el objeto de estudio,

se tomará información y luego se analizará. La observación directa de los sucesos

permitirá determinar las características y secuencia de los hechos y de otros aspectos

que se consideren importantes en este estudio.

Evaluación de desempeño y entrevista

La evaluación de desempeño, es una herramienta que se utiliza para documentar la

productividad de un empleado y estimar cualitativa y cuantitativamente las áreas a

mejorar con base a sus conocimientos, habilidades y comportamientos. Por

consiguiente, se realizará por medio de preguntas cualitativas ordinales. Es decir, con

un orden establecido, con cuatro posibles respuestas. Además, se entrevistará al talento

humano, para aclarar interrogantes que hayan aparecido en el proceso.

Método estadístico

El método estadístico a utilizar es el software de procesamiento de datos IBM SPSS

Statistics 22, es un estadístico conocido para elaboración de proyectos, de fácil manejo

y con gran capacidad de trabajar con grandes bases de datos; realiza desde tablas de

frecuencias hasta gráficos de distribuciones; orientando al análisis de datos.

7

Tipo de Investigación

El proyecto de investigación es de tipo Descriptivo y Explicativo.

Descriptivo

La Investigación es de tipo descriptivo porque se describen las variables de estudio

y las propiedades más importantes del grupo de personas sometido a éste análisis.

Recordando que describir es medir, se mide y evalúa los aspectos del fenómeno a

investigar.

Explicativo

La investigación es de tipo explicativo ya que define el concepto de que la causa está

asociada con el efecto, pretende conducir a un sentido de comprensión-entendimiento

del fenómeno de estudio. Concretamente, en esta investigación las causas en la gestión

de compras y los efectos que produce. Es decir, con el método explicativo se desea ir

más allá de la descripción de nuestro problema a investigar y explicar las razones por

las que el departamento de compras necesita mejorar en sus procedimientos, políticas,

procesos y determinar las causas que generan sus falencias en el buen desempeño de

sus funciones.

Alcance de la investigación

El presente proyecto de investigación describirá y explicará las funciones del

Departamento de Compras.

Población y muestra

El tamaño de la población es de 30 personas, conformado por veinte mujeres y diez

hombres, que laboran en el departamento de compras de Ferrisariato.

8

Novedad de lo que se investiga

La novedad de la investigación es que se realizará por medio de una evaluación de

desempeño.

Significación social y pertinencia de lo que se investiga

La presente investigación se enfocará en el estudio de las funciones del

Departamento de Compras de Ferrisariato, ya que debido al crecimiento de la

competencia; el diseño de políticas y procedimientos, permitirá que la compra de

mercadería se pueda realizar con planificación, para tener variedad y mejor precio en el

mercado.

Significación práctica de lo que se investiga

La investigación acerca del diseño de un plan estratégico para el Departamento de

Compras de Ferrisariato, permitirá determinar si los procesos que realiza el talento

humano son los correctos por medio de una evaluación de desempeño. Pretende

profundizar conocimientos teóricos en la planificación y compra de mercadería.

Breve explicación de la estructura del trabajo por capítulo

Capítulo 1 Plan Estratégico, es el fundamento teórico del proyecto, como:

definiciones y elaboración del plan estratégico, procesos y funciones del departamento

de compras.

Capítulo 2 Diagnóstico de las Funciones del Departamento de Compras, por medio

de una evaluación de desempeño, tablas de frecuencias, gráficos y análisis.

Capítulo 3 Propuesta del Plan Estratégico, están las características de la propuesta y

elaboración del plan estratégico.

9

Capítulo 1

Plan Estratégico

¿Qué es un Plan Estratégico?

Un plan estratégico es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones de una

organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa,

con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así, como su nivel de

competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la

institución hacia el futuro (Amaya Amaya, 2005).

La planeación estratégica es una transición ordenada entre la posición que una

organización tiene ahora y la que desea para el futuro (Martínez, 1994).

Planeación estratégica en la empresa es una función que intenta maximizar en el

largo plazo los beneficios de los recursos disponibles. Se requiere definir con claridad

misiones, objetivos y metas más allá del ciclo presupuestal (Martín del Campo Gomez,

1999).

El carácter estratégico de la planeación: no se trata solo de prever un camino sobre el

que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y, si es posible,

cambiar su destino (Acle Tomasini, 1989).

Para ello precisa del pensamiento estratégico con las siguientes interrogantes,

¿Dónde estaba ayer? ¿Dónde estoy hoy? ¿Dónde quiero estar mañana? ¿Qué haré para

conseguirlo? (De Vicuña Ancin Sainz, 2009).

Entonces, planificar estratégicamente es para el gerente el análisis y formulación de

alternativas de acción para una óptima toma de decisiones.

Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998) afirma que la planeación estratégica es mucho

más que un simple proceso de previsión pues exige establecer metas y objetivos claros

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y lograrlos durante períodos específicos, con el fin de alcanzar la situación futura

planeada.

Es decir, planificar estratégicamente, es identificar y anticiparse a los problemas,

para definir un plan de acción que sea medible y alcanzable; no es una solución, es una

herramienta estructurada que formula planes de manera estratégica comprometiendo a

la organización a realizarlos.

No existe proceso de planificación estratégica sin acceso a información del entorno

externo e interno de la organización. La planeación requiere el máximo de información

y conocimiento del presente y del pasado y de la construcción de escenarios respecto

del futuro (Chiavenato & Sapiro, 2007).

Carreto menciona que la Planeación estratégica se puede definir como el arte y la

ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la

organización llevar a cabo sus objetivos (2009).

Niveles de la Planeación estratégica

Cuando hablamos de planificación, se aceptan tres niveles los cuales son: nivel

estratégico, táctico y operativo.

Nivel estratégico: Se refiere a la determinación de la dirección global del desarrollo

(…), para lo cual deberá establecer su misión, visión, valores compartidos y estrategias

generales del desarrollo (Ander Egg, 2007).

Nivel táctico: Se refiere al establecimiento de los medios y recursos a ser asignados

en el tiempo y en el espacio, para dirigir la organización, definida a nivel del

planeamiento estratégico (Ander Egg, 2007).

Nivel operativo: Se refiere a la selección de acciones específicas a ser ejecutadas y

de los recursos a ser utilizados para alcanzar los objetivos y metas preestablecidas. A

este nivel las acciones se definen como actividades y tareas a ejecutar. Así mismo, se

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vincula con la asignación específica de los recursos a ser utilizados y el tiempo en el

cual se van a ejecutar las actividades y tareas (Ander Egg, 2007).

Características de la planeación estratégica

Los objetivos que persigue la planificación estratégica son: Posicionamiento en el

mercado, aumento de las utilidades y sobrevivir ante la competencia. Su propósito

consiste en el descubrimiento de las oportunidades y los peligros del futuro para

elaborar los planes ya sea para explotarlos o evitarlos. Mejora el desempeño de la

organización. Permite enfrentar los problemas. Los planes han de ser adecuados en el

tiempo, flexibles y creativos. Diseñados y formulados para cumplir metas más no para

cumplir intereses individuales.

Ventajas

Contribuye a actividades ordenadas y con un propósito: Señala necesidad de

cambios futuros, proporciona una base para el control, obliga a la visualización de un

todo, dirige la atención hacia los objetivos (Diebored, 2010).

Desventajas

Limitación por la poca precisión de información y por la incertidumbre de los

hechos futuros. La planificación tiene un alto costo. La planificación puede “ahogar” la

iniciativa. Puede demorar en algunos casos las acciones (Diebored, 2010).

Diferencia entre planes estratégicos y planes operativos

Las diferencias entre planes estratégicos y operativos pueden establecerse en tres

aspectos: Horizonte temporal, alcance y grado de detalle (Alteco, 1990 - 2016).

Horizonte temporal (Alteco, 1990 - 2016) Los planes estratégicos suelen contemplar

un horizonte temporal más amplio que los operativos. Su extensión en el tiempo varía

en función del sector en el que opera la organización, siendo cada vez más corto, ese

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espacio temporal atendiendo a la celeridad de los cambios que conlleva el entorno

actual caracterizado por la globalización. Los planes operativos, que son una

concreción del plan estratégico por áreas de gestión, suelen elaborarse con una

perspectiva actual.

Alcance (Alteco, 1990 - 2016) En cuanto al alcance se concretan en que los primeros

abarcan una amplia gama de actividades de la organización. Los planes operativos,

poseen un alcance más estrecho y limitado.

Grado de detalle (Alteco, 1990 - 2016) Los planes estratégicos están expresados en

términos más generales mientras que los objetivos son más concretos, las diferencias

radican en la naturaleza de cada una de ellas. Un plan operativo contendrá los detalles

que se requieren para incorporar la estrategia a las operaciones diarias.

A su vez los planes operativos pueden dividirse en: Planes para una sola vez: Son

aplicados una sola vez u ocasionalmente, para resolver un problema que no se presenta

de forma repetidas. Son planes de acción que no se repetirán de la misma forma en el

futuro (Alteco, 1990 - 2016). Planes permanentes: Cuando las actividades de la

organización se presentan reiteradamente, el plan permanente guía dichas actividades.

Un plan permanente puede ser entonces definido como una serie de decisiones

determinadas utilizadas por la dirección para abordar actividades recurrentes y

organizativas. Las políticas y los procedimientos son ejemplos de estos planes (Alteco,

1990 - 2016).

Elementos de la planeación estratégica

Los elementos de la planeación estratégica son (Mintzberg, 1998):

Misión: enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa (Mintzberg,

1998).

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Valores: conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los

cuales debe operar la empresa (Mintzberg, 1998).

Estrategia: patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una

organización, y, a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar

(Mintzberg, 1998).

Metas u objetivos: establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados

los resultados, pero no establecen cómo serán logrados (Mintzberg, 1998).

Políticas: son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir

la acción (Mintzberg, 1998).

Programas: especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los

principales objetivos (Mintzberg, 1998).

(Mintzberg, 1998) Decisiones estratégicas: son aquellas que establecen la

orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los

cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, pueden ocurrir en

los ámbitos que son de su interés o competencia (p. 29).

Beneficios de la Planeación Estratégica

Algunos de los beneficios de la planeación estratégica son: Es esencial para cumplir

con las responsabilidades de la alta dirección. Formula y contesta preguntas

importantes para una empresa. Introduce un conjunto de fuerzas decisivas en un

negocio (Steiner, 2007).

• simula el futuro (Steiner, 2007).

• aplica el enfoque al sistema (Steiner, 2007).

• asuntos estratégicos exige el establecimiento de objetivos (Steiner,

2007).

• revela y aclara oportunidades y peligros futuros (Steiner, 2007).

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• proporciona la estructura para la toma de decisiones en toda la empresa

(Steiner, 2007).

• sirve de base para otras funciones directivas (Steiner, 2007).

• mide el desempeño (Steiner, 2007).

• señala asuntos estratégicos (Steiner, 2007).

Brinda beneficios conductuales en diferentes áreas: mejora el canal de

comunicación, capacitación de los directivos, incrementa el sentido de participación

(Steiner, 2007)

Principios de la planeación estratégica

Factibilidad: El plan debe ser realizable, es inoperante elaborar planes demasiado

ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograr. La planeación debe adaptarse a

la realidad, a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente. Al elaborar un

plan es conveniente manejar márgenes de holgura que permitan afrontar. Flexibilidad:

situaciones imprevistas. Unidad y equilibrio: Todos los planes específicos de la

empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los objetivos

generales, de tal manera que sean consistentes, armónicos en cuanto al equilibrio e

interrelación que debe existir entre éstos. Cambio de estrategias: Cuando un plan se

extiende en relación al tiempo (largo plazo) será necesario rehacerlo completamente.

Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que

modificar los cursos de acción. Objetividad: Los planes deben basarse en hechos reales

y no en opiniones subjetivas. Cuantificación: Los planes deben expresarse en

cantidades, volúmenes y porcentajes. Precisión: Los planes no deben ser vagos e

inexactos sino precisos para lo cual deberán basarse en la objetividad y la

cuantificación (Mendoza, 2010).

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Diseño de la Estrategia del Negocio

Es el proceso mediante el cual la organización define de manera más específica el

éxito, en el contexto del (los) negocio (s) en que desea participar, como se medirá ese

éxito, que se debe hacer para lograrlo y que tipo de cultura organizacional se necesita

con el fin de alcanzarlo (Goodstein Noolan y Pfeiffer, 1998).

Se debe señalar: los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos

generales, las estrategias específicas o cursos de acción que permitan alcanzar los

objetivos específicos, los recursos a utilizar y su distribución, los responsables de la

implementación y ejecución de las estrategias, el tiempo que se implementarán las

estrategias, el tiempo para obtener resultados y la inversión requerida (Goodstein

Noolan y Pfeiffer, 1998).

Estructura de un plan estratégico

El modelo más práctico y realizable. Definir unas prioridades estratégicas. Estrategia

es una manera de decir “qué es lo importante”. Entonces hay que definir unas

prioridades de 3 a 5 es suficiente. También se utiliza el nombre de Temáticas

Estratégicas” en algunos casos. Las compañías de hoy en día tienen prioridades

estratégicas como crecimiento sostenido rentable, reducción empresarial de costos,

cumplimiento regulatorio, gestión empresarial del riesgo, gente, etc. La prioridad

estratégica dicta el tono y deben ser palabras o conceptos simples que la gente entienda.

Defina unos objetivos estratégicos. Estos deben estar relacionados a una o más

prioridades estratégicas. Los objetivos pueden ser más puntuales en lo que se pretende

lograr. Los objetivos son escritos (texto) y se logran (Naranjo, 2007).

Defina las iniciativas. Son el conjunto de proyectos puntuales que necesitarán ser

ejecutados para lograr uno o más objetivos. Defina los hitos. En el ejercicio de

planeación, que involucra gente de nivel corporativo, es poco probable que se detallen

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todas las etapas, fases, actividades y tareas de las diferentes iniciativas. Por lo tanto hay

que poner un foco en los hitos a lograr, es decir, puntos de control que se deben

controlar trimestralmente o en un tiempo de vigencia actual y que le indican al

corporativo si hay avance. Definir unos KPls (Indicadores de desempeño). ¿Cómo va a

medir cada objetivo? Defina medidas de resultado y de proceso. Así como internas y

externas para medir el logro de los objetivos. Defina las metas. Las metas son

numéricas. Un indicador permite saber si se logra un objetivo a través del cumplimiento

de metas (Naranjo, 2007).

Fases en la elaboración de un plan estratégico

En la elaboración de un plan estratégico se pueden definir tres etapas fundamentales:

el análisis estratégico, formulación de la estrategia y la implementación de la estrategia,

según (Altair, 2010).

Análisis de la Estrategia

Es considerado como el punto inicial del proceso. Consiste en el trabajo previo que

debe ser realizado. Para ello, es necesario realizar un análisis externo e interno que

constará de los siguientes (Altair, 2010).

Analizar los propósitos y objetivos organizativos

La misión, visión y objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de

metas que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la

ventaja competitiva hasta específicos y mensurables objetivos estratégicos (Altair,

2010).

Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno así como analizar a

los competidores. Dicha información es crítica para determinar las oportunidades y

amenazas en el entorno (Altair, 2010).

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Proporciona dos niveles de entorno (Altair, 2010).

Entorno general. Consta de varios elementos: los segmentos políticos, económicos,

tecnológicos y sociales, segmentos en los que se producen tendencias y eventos clave,

con un impacto dramático en la empresa (Altair, 2010).

Entorno sectorial o entorno competitivo. Se encuentra más cercano a la empresa y

está compuesto por los competidores y otras organizaciones que pueden amenazar el

éxito de los productos y servicios de la empresa (Altair, 2010).

Análisis Interno. Dicho análisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como las

debilidades que pueden, en parte, determinar el éxito de una empresa en un sector

(Altair, 2010).

Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena

de valor de una empresa, puede constituir un medio de descubrir fuentes potenciales de

ventaja competitiva para la empresa (Altair, 2010).

Valorar los activos intangibles

El conocimiento de los trabajadores y otros activos intangibles de una empresa, es

fundamental, puesto que son cada vez más importantes como inductores de ventajas

competitivas y de creación de riquezas en la economía actual (Altair, 2010).

Formulación de la estrategia

Se desarrolla en varios niveles (Altair, 2010). Estos son: estrategia corporativa,

competitiva y operativa.

Estrategia corporativa (Altair, 2010) Se dedica a cuestiones que conciernen a la

cartera de negocios de la empresa. Dicha estrategia se centra en dos preguntas: ¿En qué

negocios deberíamos competir? ¿Cómo podemos gestionar la cartera de negocios para

crear sinergias entre los negocios?

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Estrategia competitiva (Altair, 2010) A nivel de unidad de negocio. Las empresas de

éxito se esfuerzan por desarrollar bases para lograr una base competitiva, ventaja que

puede consistir en un liderazgo en costes y/o en la diferenciación, sea especializándose

en un reducido segmento de mercado o abarcando un sector de actividad concreto con

un alcance amplio.

Estrategia operativa (Altair, 2010) Se considera que una empresa es una serie de

funciones (…) y la manera de entenderla es el desempeño de cada una de esas

funciones con relación a las ejecutadas por la competencia.

Implantación de la estrategia

Requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratégicos y diseños

organizativos. Es de particular relevancia garantizar que la empresa haya establecido

medios eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro de la propia empresa, así

como con sus proveedores, clientes y socios aliados (Altair, 2010).

Conseguir un control eficaz de la estrategia: Ejercitar un control eficaz de la

estrategia (Altair, 2010).

Crear diseños eficaces: Las empresas deben tener estructuras y diseños organizativos

que sean coherentes con su estrategia (Altair, 2010).

Crear una organización inteligente y ética: Una estrategia de liderazgo eficaz debe

dedicarse a establecer una dirección, diseñar la organización y desarrollar una

organización comprometida con la excelencia y el comportamiento ético (Altair, 2010).

Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas estrategias: Las

empresas deben seguir buscando oportunidades para crecer y encontrar nuevas formas

de renovar su empresa (Altair, 2010).

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Evaluación de la Estrategia

a) Revisar los factores internos y externos que fundamentas las estrategias actuales;

b) medir el desempeño; c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias están

sujetas a cambio (Carreto, 2009).

Errores en la Planeación Estratégica

Los errores que se deben evitar en la planeación estratégica son: Usar la planeación

estratégica para obtener el control sobre las decisiones y los recursos. Llevar a cabo la

planeación estratégica sólo para lograr la acreditación o los requisitos de las

regulaciones. Moverse apresuradamente del establecimiento de la misión a la

formulación de la estrategia. No comunicar el plan a los empleados, los cuales

continúan trabajando sin tener conocimiento de éste. Los gerentes de alto nivel toman

muchas decisiones intuitivas que entran en conflicto con el plan formal. Los gerentes de

alto nivel no apoyan en forma activa el proceso de planeación estratégica. No usar los

planes como una norma para medir el rendimiento. Delegar la planeación a un

“planificador” en vez de involucrar a todos los gerentes. No incluir a los empleados

clave en todas las etapas de planeación. No crear un ambiente de colaboración que

apoye el cambio. Considerar que la planeación es innecesaria o poco importante. Estar

tan absortos en los problemas del momento que la planeación llevada a cabo es

insuficiente o nula. Ser tan formales en la planeación que la flexibilidad y la creatividad

se pierdan (David, 2003).

Análisis ABC

El análisis ABC o de Pareto está basado en el principio estadístico de Vilfredo

Pareto en 1987, según el cual el 80% de los eventos puede explicarse por el 20% de las

causas. También se lo conoce como Regla del 80/20 o Ley del menos significativo.

Esta herramienta permite visualizar cuáles son los artículos de mayor valor,

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optimizando la administración de los recursos de inventario y tomando decisiones más

eficientes. Según este método los artículos se clasifican en clases, generalmente en tres

(A, B, C) permitiendo un orden en prioridades.

Artículos A: Los más importantes en los efectos de control

Artículos B: Artículos de importancia secundaria

Artículos C: Los de importancia reducida.

Es el método de clasificación utilizado en la gestión de inventario, éste permite

identificar los artículos que tienen un impacto importante en un valor global,

permitiendo crear categorías a los productos que tendrán niveles y modos de control

distintos.

En Ferrisariato tienes dos clasificaciones en los materiales: ZPRO, artículos

promocionales, aquellos productos que siendo nuevos están en un período de

evaluación o ciclo de vida que corresponde a 6 meses, luego de ese tiempo el

departamento de compras analizará las ventas que ha registrado ese producto y los

movimientos de entrada y salida, el que determinará si será considerado como un

producto regular y dejará de ser promocional. ZCON, aquellos artículos que la venta es

exclusiva a los contratistas de la corporación. La clasificación principal es de los

productos HAWA que son aquellos productos que se compran destinados para la venta

al consumidor final.

Departamento de Compras

Menciona que tuvo bajo su administración M.I. Suc tomó la representación de

América Standard. Posteriormente la empresa se convirtió en Ferconsa. Luego fundó

Ferrisariato, compañía anónima. En 1997 vendió las acciones a la familia Czarninski,

propietaria de la cadena de alimentos, Mi Comisariato (Ginatta, 2016).

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En la actualidad, Ferrisariato es una de las líneas de negocio de Corporación El

Rosado, considerado uno de los home center más grande de Ecuador, con 37 tiendas en

todo el país. Poseen una gran variedad de productos ya sea herramientas, cerrajería,

línea automotriz y motos, construcción, muebles y jardín y artículos relacionados con el

hogar bajo el slogan de todo a menor precio siempre, se ha posicionado en el mercado y

en la mente del consumidor. Esto se refleja en la fidelización del cliente.

Tiene la franquicia de Ace Hardware uno de los proveedores de herramientas con

variedad de materiales. Posee marcas propias como Tekno, Ferrisariato y Briko que es

considerada como la hija menor de Ferrisariato. Tiene un departamento de ventas al por

mayor y un departamento de compras a nivel nacional. Es el encargado de adquirir los

productos y gestionar los servicios necesarios para el buen funcionamiento de la

empresa, para que ésta pueda conseguir los objetivos marcados (Escudero Serrano,

2011). El Departamento de Compras en Ferrisariato es el encargado de solicitar la

creación o modificación de los artículos o materiales, así como de realizar el

seguimiento necesario dependiendo de su ciclo de vida, tiene comunicación con: las

Tiendas, el Centro de Distribución y el Departamento de Datos Maestros.

Centro de Distribución, es la bodega, su función es recibir la mercadería de los

proveedores ya sean Flow Through, Cross Docking o de Almacenamiento; estos son

perfiles de distribución para la entrega de mercadería para el proveedor. Flow, es

cuando se genera una orden para todas las tiendas. Cross, es una orden por tienda.

Almacenamiento, es la mercadería que permanece en el centro de distribución. Cross

Directo, mercadería que se despacha directo a las tiendas. Flow Directo, mercadería

despachada al centro de distribución sólo para provincia, directo para Guayaquil.

El Departamento de Datos Maestros se encarga de revisar, analizar, sugerir y

procesar todas las solicitudes de creación de los materiales, creación de proveedores,

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catalogaciones, descatalogaciones y todos aquellos procesos para los cuales no está

autorizado directamente el Departamento de Compras por ciertos requerimientos en el

uso del sistema. Éstos son enviados por medio de formularios por las áreas respectivas,

una vez que datos maestros ejecuta la solicitud envía por correo la confirmación de la

tarea realizada y Compras verificará y confirmará que el cambio está reflejado en el

sistema.

El personal de compras

Partiendo de la evidencia de que una buena organización con aplicaciones

informatizadas, puede y debe ahorrar plantilla, para garantizar una buena gestión

necesitamos personal competente y motivado (Martínez Moya, 2007). El Departamento

de Compras cuenta con:

Los Gerentes de Compras

Son quienes tienen la responsabilidad o función de la gestión de compras. En

Ferrisariato hay cuatro gerentes, cada uno distribuido por las secciones existentes. De

ellos depende el buen funcionamiento y administración del stock de las secciones que

tienen bajo su mando. Aprobar y autorizar formularios para creación de proveedores y

productos (Véase apéndice 4).

Decidir cantidades a pedir en la primera compra, definir a qué tiendas le va allegar el

producto comprado (catalogación) y que tiendas van a dejar de vender un producto

(descatalogación). También decide sobre los productos a bloquear por baja rotación o

por falta de stock. Autorizar órdenes de compras, traslados (despachos del centro de

distribución a la tienda) y solicitudes de las tiendas. Tener reuniones cada fin de semana

con los gerentes del centro de distribución para resolver diferencias e inquietudes.

Decidir el cambio de precio de un producto con el respectivo análisis proporcionado

por la asistente de categoría.

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Asistentes de Categorías

Son seis las asistentes de datos, divididas según las secciones que asiste el Gerente

de Compras con el cual laboran, su función, es acompañarlo en el momento de la

gestión de compra. Revisar los materiales A para que su stock sea continuo en las

tiendas; hacer los reportes que solicita la gerencia; generar las primeras órdenes de

compra, puesto que los demás pedidos deben ejecutarse automáticamente en el sistema;

estar pendiente de que el proveedor entregue la mercadería; y que ésta llegue a las

tiendas; hacer las comparaciones de precios por posibles cambios en el costo.

Además, realizar los traslados autorizados por el gerente de compras por venta

puntuales (solicitudes al por mayor de clientes) de las tiendas. Busca información de

proveedores que tienen existencia de un material que se necesita. Recibe las facturas de

proveedores que dan mantenimiento y reparación a las máquinas cortadoras de

alfombra y madera. Las hace firmar del gerente de compras y éste del dueño de la

empresa; una vez firmadas, la asistente procede enviar las facturas al Departamento de

Contabilidad.

Asistentes de Datos

Son cuatro, distribuidos uno por cada gerente. Tienen la función de una vez

concluida la gestión de compras con el proveedor, solicitar por correo los documentos

que necesita para crearlo como proveedor nuevo si fuera el caso o la información que

necesita para la creación de un producto. Los documentos que solicitan son: el registro

único del contribuyente, certificado bancario, autorización para transferencia bancaria y

factura en blanco para saber si tiene facturación electrónica. Cuando el proveedor envía

los documentos solicitados el asistente de datos llena el formulario respectivo y lo envía

a Datos Maestros. Cuando es por producto nuevo, recibe del Gerente de Compras el

formulario que llenó previo a la presentación de éste al dueño de la empresa, el mismo

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que debe estar firmado para que el asistente proceda a enviarlo a datos maestros.

Creado el proveedor, solicita al departamento de sistemas, la creación de usuario en el

portal de proveedores. En este portal, el proveedor puede descargar las órdenes que se

han generado en el sistema y descargar los documentos que acompañan a la orden y que

sólo pueden ser descargados del portal.

Creado el producto solicita a la planificadora de su sección los parámetros de

planificación del producto. Una vez que tiene los parámetros, comunica a la asistente de

categoría, para que se genere la primera orden según requerimiento del gerente o con

los datos de planificación que tiene, automáticamente al siguiente día se genera la orden

de compra. También, hacen las reubicaciones que los gerentes de la tienda solicitan a

planificación. Las reubicaciones, son hacer los egresos de mercadería de un centro en

el que no ha tenido rotación un producto y enviárselo a otro en el que el producto ha

tenido buen desempeño.

Planificadoras

Las planificadoras son tres, considero como el elemento clave para el stock de las

tiendas, pues son las únicas autorizadas a realizar cambios en los datos de planificación

de los productos; están conectadas a un sistema especial llamado INFOCER el mismo

que es manejado por los gerentes de las tiendas. En este sistema los gerentes de los

centros (tiendas) reportan si el producto genera poco o en exceso, solicitan

reubicaciones, aumento o disminución de días, baja o aumento de mínimos en los

productos. Las planificadoras hacen el análisis respectivo, revisando ventas y rotación,

pronóstico de ventas y planificación de necesidades.

Constantemente reciben correos de los gerentes de las tiendas, pues la falta de

conocimiento de ellos, en una semana solicita la baja de mínimos de un producto y

reubicación por exceso y a la siguiente no tienen stock solicitan aumento de los

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mínimos y reportan que genera poco. Por esta razón las planificadoras tienen que tener

criterio de análisis y lógica, para tomar la mejor decisión. Realizado los ajustes que

solicitó el gerente de la tienda, reenvía el correo al asistente de datos para las

respectivas reubicaciones.

Gestión de Compras

Para (Escudero Serrano, 2011) Con una buena gestión se consigue ahorrar costes,

satisfacer al cliente, en tiempo y cantidad, y obtener beneficios directos, pues la gestión

de compras es decisiva para que la empresa tenga éxito o fracaso. Las funciones que

realiza el Departamento de Compras de Ferrisariato es:

Atender a los proveedores sólo en horarios de la mañana, pues en la tarde los

gerentes de compras visitan las tiendas para saber cuánto stock tienen; según esas

visitas hacer los pedidos necesarios, corregir asuntos de perchas y exhibiciones,

conocer dudas de los gerentes y hacer las mejoras necesarias.

Cuando reciben a los proveedores, éstos presentan sus productos, llevan muestras,

catálogos y cotización de costos del producto. Los gerentes de compras revisan las

propuestas, en ese momento definen los productos que desean codificar; negocian

descuentos y condiciones de pago. Consultan al proveedor en qué lugares ofertan el

producto, para conocer posibles competencias. Una vez, que los gerentes de compra

han recorrido las tiendas, visitan la competencia. Para promociones mensuales, definen

con los proveedores costos y artículos promocionales. Se consideran para los avisos

publicitarios, los materiales A.

Cuando el gerente realiza el análisis necesario respecto a los productos que desea

comprar. Lleva los formularios de creación de productos y cotizaciones al dueño de la

empresa; que es, quien aprueba si el producto sigue en marcha y firma el formulario; el

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mismo, que llega a manos del asistente de datos y éste envía a Datos Maestros quien

procede con el requerimiento.

Proceso de Compras

(Escudero Serrano, 2011) El proceso de compras consta de las siguientes fases:

Planificación de las Compras

Consiste en hacer un estudio anticipado de las necesidades, de esta forma puede

informarse sobre los productos existentes en el mercado y estar preparado antes que

surja la necesidad (Escudero Serrano, 2011). En el Departamento de Compras de

Ferrisariato, este estudio anticipado no se realiza, por lo que, los pedidos anticipados de

productos nuevos en el mercado son inexistentes. Sólo se planifican compras de

productos importados similares a los existentes (véase apéndice 1).

Análisis de las necesidades

Las compras, generalmente, se centralizan en el departamento de compras. Este

recibe de los distintos usuarios las solicitudes de materiales (Escudero Serrano, 2011).

El análisis de las necesidades se realiza con el pedido inicial a los proveedores y con la

rotación de los materiales.

Solicitud de ofertas y presupuestos

Cuando se trata de una compra por primera vez la solicitud de oferta y presupuesto

es un paso obligado para evitar tomar decisiones que afecten en la economía de la

empresa (Escudero Serrano, 2011).

Cuando los proveedores presentan sus productos, están obligados a llevar la hoja de

detalle del producto, referencia de éste, unidades por caja y costo del producto. El

gerente de compra es el que analiza si el costo le conviene a la empresa, si la unidad por

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caja es conveniente para la primera compra y si obtiene un buen margen de utilidad al

aplicar el precio de venta y que éste sea menor que la competencia.

Evaluación de las ofertas recibidas

Las ofertas hay que estudiarlas, analizarlas, compararlas y examinarlas para que la

evaluación resulte más fiable (Escudero Serrano, 2011). El Gerente de Compras tiene la

función del análisis, estudio y examinación de las ofertas recibidas. Cuando el costo es

conveniente mientras el proveedor realiza la presentación del producto, ésta oferta es

aceptada en el momento.

Selección del proveedor

Los factores que se comparan durante la fase de selección son: el precio, la calidad,

las condiciones y las garantías personales de la empresa (Escudero Serrano, 2011). La

empresa da oportunidad a todos los proveedores ya sean nacionales o extranjeros, o de

empresas grandes, medianas, pequeñas y micro-empresarios; tomando en cuenta todos

los factores mencionados.

Negociación de las condiciones

Durante esta fase se comentan y especifican algunos puntos de la oferta que pueden

ser negociables (Escudero Serrano, 2011). El gerente del departamento de compras en

el proceso de negociación con el proveedor fija condiciones como: de crédito, pago,

pedido, descuentos y promociones.

Solicitud del pedido

Cuando el comprador y el vendedor llegan a un acuerdo, por medio de un

documento de compras (Escudero Serrano, 2011). Cuando el gerente llega a un acuerdo

con el proveedor, se crea el producto y los parámetros de planificación; los cuales, una

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vez definidos en el sistema que lleva la corporación, la orden de compra se genera

automáticamente.

Seguimiento del pedido

Se hace para verificar que se ha recibido todo el material solicitado (Escudero

Serrano, 2011). Una vez, que la orden de compra se ha generado, el proveedor la podrá

visualizar en el portal de proveedores. El asistente de categoría es el encargado de hacer

el seguimiento de la orden; es decir, que el proveedor despache al centro de distribución

o a la tienda. En el caso de despachar al centro de distribución, que este a su vez

despache a las tiendas.

Importancia de los proveedores

(Montoya Palacios, 2002) Los proveedores son las personas o entidades encargadas

de suministrar las materias primas, servicios o productos terminados necesarios para

que la empresa pueda desarrollar su actividad normalmente (p.51). En Ferrisariato, el

medio de comunicación con los proveedores es el portal de proveedores, además de

visualizar las órdenes, la empresa sube información como: modificaciones en el

sistema, en las leyes y de invitaciones para capacitaciones referente a esos cambios.

Veinte criterios para seleccionar proveedores

(Montoya Palacios, 2002) Entre los principales criterios son:

1. La seriedad en sus cotizaciones y argumentos

2. La trayectoria y reconocimiento en el medio

3. La confianza que inspire por sus antecedentes

4. La imagen de sus marcas

5. Su capacidad de producción

6. Sus recursos técnicos y las actualizaciones tecnológicas

29

7. Sus recursos financieros

8. Sus apoyos publicitarios

9. La puntualidad en la entrega

10. El tiempo de entrega

11. Sus condiciones (descuentos, forma de pago, despacho, devoluciones,

averías y reclamos)

12. La claridad en sus estrategias de comercialización

13. Sus precios

14. La calidad de sus productos y su gente

15. La estructura y el profesionalismo de su fuerza de ventas

16. Sus servicios de postventas

17. La rapidez y la voluntad para atender oportunamente sus requerimientos

18. La asesoría en la comercialización de sus productos

19. Su ubicación geográfica

20. La naturaleza del proveedor (fabricante, representante y distribuidor) (p.54).

En el cuadro de Categorización de las variables (tabla 1), refleja la categoría en el

nivel de medición de cada una de las variables que se tomaron para realizar la

investigación.

En el Cuadro de Operacionalización de las Variables (tabla 2), es el instrumento por

medio del cual se hará la medición de las variables. Una variable dependiente y otra

independiente.

30

Tabla 1. Categorización de las variables

Variable Descripción Nivel de Medición

Funciones El empleado entiende las funciones y responsabilidades del puesto Ordinal

Conocimientos El empleado posee los conocimientos y habilidades necesarios para el puesto Ordinal

Supervisión El empleado requiere una supervisión mínima Ordinal

Organización El empleado trabaja de forma organizada Ordinal Identificación El empleado es capaz de identificar problemas Ordinal

Solución El empleado es capaz de solucionar problemas Ordinal

Reacción El empleado reacciona rápidamente ante las dificultades Ordinal

Objetivos El empleado consigue los objetivos Ordinal

Ejecución El empleado puede manejar varios proyectos a la vez Ordinal

Productividad El empleado consigue los estándares de productividad Ordinal

Equipo El empleado sabe trabajar en equipo Ordinal

Colaboración El empleado ayuda a su equipo Ordinal

Compañerismo El empleado trabaja bien con diferentes tipos de persona Ordinal

Conversación El empleado participa en conversaciones de grupo Ordinal

Participación El empleado participa en las reuniones Ordinal

Expresividad El empleado se explica de forma clara y fácil de entender Ordinal

Atención El empleado sabe escuchar Ordinal Exposición El empleado expone sus ideas de forma eficaz Ordinal

Integración El empleado transmite bien los objetivos a los integrantes de su equipo Ordinal

Cumplimiento El empleado comunica a todos en su área el éxito en el cumplimiento de objetivos Ordinal

Liderazgo El empleado demuestra dotes de liderazgo Ordinal

Motivación El empleado motiva a su equipo para conseguir los objetivos Ordinal

31

Tabla 2. Operacionalización de las variables

VARIABLES TIPO DE VARIABLES DEFINICION CONCEPTUAL DIMENSIONES

Diseñar un plan estratégico operativo para el Departamento de

Compras de Ferrisariato. Independiente Análisis y formulación de

alternativas Plan

Estratégico

Previsión y anticipación de

problemas

Funciones de Compras Dependiente Proceso de compra Muestra de 30 personas

Adquisición de productos a un buen costo

32

Capítulo 2

Diagnóstico de las Funciones del Departamento de Compras

Explicación de los resultados obtenidos mediante los métodos aplicados

La evaluación de desempeño permitió recolectar información para medir el

rendimiento y comportamiento de los empleados en relación a las funciones y

actividades de su puesto de trabajo y los objetivos que se han propuesto cumplir. Por

otra parte, se interactuó con los evaluados, creando espacios de confianza. De modo,

que los resultados no se vean afectados o influenciados por intereses interpersonales y

reflejen respuestas reales. Como resultado, proporcione herramientas para identificar

los procesos claves dentro de la empresa como: la dirección, organización y

supervisión. Finalmente, conocer la insatisfacción del empleado en su puesto de trabajo

y su rendimiento para posibles planes estratégicos.

La Evaluación de desempeño, se realizó a 30 colaboradores, entre ellos: 20 mujeres

y 10 hombres. Así pues, esta contenía 22 preguntas con cuatro posibles respuestas a

escoger para el evaluado. Asimismo, datos cualitativos y cuantitativos, con escala de

medición ordinal. Es decir, en un orden establecido, las preguntas eran de opción

múltiple; o sea, 1 significaba muy malo, 2 malo, 3 satisfactorio y 4 muy satisfactorio.

El evaluado debía escoger entre los valores mencionados, de tipo numérico. Cada

pregunta estaba dirigida a su desempeño y al conocimiento que tiene sobre su puesto.

Datos Cualitativos son los nombres o etiquetas que se usan para identificar un

atributo. Variables Cualitativas son aquellas variables que contienen datos cualitativos.

(Anderson et. al., 2008).

Todos los datos obtenidos fueron ingresados en el software utilizado IBM SPSS

versión 22. Cada variable, etiqueta, tipo, anchura, escala, etc. Se ingresó una a una en

33

la hoja de “Vista de variables”. En la columna de valores, se ingresó las posibles

respuestas, ya que son datos ordinales.

Las respuestas obtenidas en cada pregunta fueron importadas a la hoja “Vista de

Datos” SPSS por medio de un archivo de Excel; mediante cuadros de distribución de

frecuencias, se tabularon los datos que reflejó la encuesta y con su respectiva

distribución de frecuencia porcentual. Se utilizaron los percentiles porque son variables

ordinales.

El resultado se presentó en gráficas de pastel para presentar la distribución de las

frecuencias. Asignándole a cada sector o rebanada el tamaño que equivale a su

frecuencia o percentil.

En la tabla 3 Estadísticos descriptivos o análisis exploratorio de datos, es la técnica

matemática que se utilizó para describir, organizar y presentar numéricamente los datos

obtenidos en la encuesta, en ella se presenta: la población, el valor más pequeño o

mínimo, la media aritmética y la desviación estándar.

La media aritmética siendo una medida de tendencia central, determina en la

encuesta el centro o valor más representativo que se obtuvieron con las respuestas de

cada pregunta. Es decir, la suma todos los resultados y dividido al número de

resultados.

La desviación estándar con respecto a la media aritmética nos da el promedio

aritmético elevado al cuadrado para determinar el grado en el que las variables se alejan

de la media. La mayoría de las preguntas del diagnóstico tienen tendencia a la

Satisfacción.

34

Tabla 3. Estadísticos descriptivos

N Mínimo Media Desviación

estándar

1 El empleado entiende las funciones y responsabilidades del puesto 30 3 4 3,50 ,509

2 El empleado posee los conocimientos y habilidades necesarios para el puesto 30 3 4 3,33 ,479

3 El empleado requiere una supervisión mínima 30 2 4 3,23 ,679

4 El empleado trabaja de forma organizada 30 3 4 3,20 ,407

5 El empleado es capaz de identificar problemas 30 3 4 3,63 ,490

6 El empleado es capaz de solucionar problemas 30 3 4 3,90 ,305

7 El empleado reacciona rápidamente ante las dificultades 30 3 4 3,47 ,507

8 El empleado consigue los objetivos 30 2 4 3,47 ,730

9 El empleado puede manejar varios proyectos a la vez 30 3 4 3,33 ,479

10 El empleado consigue los estándares de productividad 30 2 4 3,10 ,607

11 El empleado sabe trabajar en equipo 30 3 4 3,60 ,498 12 El empleado ayuda a su equipo 30 3 4 3,73 ,450

13 El empleado trabaja bien con diferentes tipos de persona 30 2 4 3,47 ,730

14 El empleado participa en conversaciones de grupo 30 2 4 3,20 ,664

15 El empleado participa en las reuniones 30 3 4 3,20 ,407

16 El empleado se explica de forma clara y fácil de entender 30 2 4 3,33 ,711

17 El empleado sabe escuchar 30 2 4 3,47 ,730

18 El empleado expone sus ideas de forma eficaz 30 2 4 2,97 ,490

19 El empleado transmite bien los objetivos a los integrantes de su equipo 30 3 4 3,37 ,490

20

El empleado comunica a todos en su área el éxito en el cumplimiento de objetivos 30 2 4 3,50 ,731

21 El empleado demuestra dotes de liderazgo 30 2 4 2,97 ,490

22

El empleado motiva a su equipo para conseguir los objetivos 30 2 4 3,37 ,718

N válido (por lista) 30

35

Interpretación de los resultados del diagnóstico

Pregunta 1 de la Evaluación de Desempeño

En la primera pregunta de la evaluación según la tabla 4 de frecuencias el 50% de

los evaluados respondieron satisfactorio y el otro 50% muy satisfactorio.

Tabla 4. Frecuencias, el empleado entiende las funciones y responsabilidades del puesto

Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Satisfactorio 15 50 50

Muy Satisfactorio 15 50 100 Total 30 100

El 50% de los evaluados entiende las funciones y responsabilidades de su puesto

satisfactoriamente y el otro 50% muy satisfactoriamente. Es decir, el personal que

labora en el departamento de compras del homecenter conoce todas sus funciones a

desempeñar y las responsabilidades de éste departamento, según Figura 1.

Figura 1. El empleado entiende las funciones y responsabilidades del puesto

36


En la segunda pregunta de la evaluación según la tabla 5 de frecuencias el 66,70%

representado por una frecuencia de 20 personas respondió satisfactorio mientras que la

frecuencia de 10 o el 33,3% de personas respondió muy satisfactorio.

Tabla 5. Frecuencias, el empleado posee los conocimientos y habilidades para el puesto.


Satisfactorio 20 66,7 66,7

Muy Satisfactorio 10 33,3 100 Total 30 100

El 66,67% de los evaluados confirma satisfactoriamente, mientras que el 33,3%

reconoce muy satisfactoriamente que posee los conocimientos y habilidades para el

puesto. Es decir, el porcentaje más bajo expresado por 10 personas afirman que

conocen y tienen la destreza para el puesto que desempeñan en el departamento de

compras según la Figura 2.

Figura 2. El empleado posee los conocimientos y habilidades necesarios para el puesto

37


En definitiva, a ésta pregunta, corresponde una frecuencia de 4 personas,

representado por el 13,3% respondieron malo; la frecuencia de 15 representado por el

15% respondió satisfactorio y muy satisfactorio una frecuencia de 11 con un porcentaje

del 36,7%, según tabla 6.

Tabla 6. Frecuencias, el empleado requiere una supervisión mínima


Malo 4 13,3 13,3 Satisfactorio 15 50 63,3 Muy Satisfactorio 11 36,7 100 Total 30 100

Es decir, el 50% del personal reconoce satisfactoriamente requerir supervisión y el

36,7% muy satisfactoriamente, reflejado en la figura 3, en la cual se deduce que están

seguros de las funciones, habilidades y responsabilidades en el departamento. Sólo un

13,3% piensa que está mal una supervisión mínima.

Figura 3. El empleado requiere una supervisión mínima

38


El 80% reflejado por una frecuencia de 24 evaluados respondieron

satisfactoriamente, mientras la frecuencia de 6 evaluados expresada por un 20%

respondió muy satisfactorio, según tabla 7.

Tabla 7. Frecuencias, el empleado trabaja de forma organizada


Satisfactorio 24 80 80 Muy Satisfactorio 6 20 100 Total 30 100

El 80% de los evaluados aseguró satisfactoriamente trabajar de manera organizada

a diferencia del 20% de los evaluados que respondieron muy satisfactoriamente. No

obstante la figura 4, indica que 6 personas se organizan bien en sus funciones de un

total de 30 que laboran en el departamento.

Figura 4. El empleado trabaja de forma organizada

39


Según la tabla 8, la frecuencia de 19 personas está representada por el 63,3% de los

evaluados y la frecuencia de 11 representado por el 36,7%.

Tabla 8. Frecuencias, el empleado es capaz de identificar problemas

Del 100% de los evaluados. El 63,3% de los empleados es capaz de identificar

problemas muy satisfactoriamente. Mientras, el 36,7% reconoce satisfactoriamente

identificar problemas. Es decir, la figura 5, indica que todos los colaboradores,

identifican problemas.


Satisfactorio 11 36,7 36,7 Muy Satisfactorio 19 63,3 100 Total 30 100

Figura 5. El empleado es capaz de identificar problemas

40


El 90% de las frecuencias de 27 evaluados, respondieron muy satisfactorio a esta

pregunta y el 10% representado por una frecuencia de 3 personas respondieron

satisfactorio según tabla 9.

Tabla 9. Frecuencias, el empleado es capaz de solucionar problemas

El 90% de los evaluados es capaz de solucionar problemas muy satisfactoriamente.

Mientras, el 10% soluciona satisfactoriamente los problemas. Reflejando la figura 6,

todo el personal es capaz de solucionar problemas.



Figura 6. El empleado es capaz de solucionar problemas

41


Con una frecuencia de 16 empleados, en la tabla 10, representados en un 53,3% y

una frecuencia de 14 empleados representados por el 46,7%.

Tabla 10. Frecuencias, el empleado reacciona rápidamente ante las dificultades


Satisfactorio 16 53,3 53,3 Muy Satisfactorio 14 46,7 100

El 53,3% de las personas reacciona satisfactoriamente ante las dificultades, el 46,7%

reacciona ante las dificultades muy satisfactoriamente. Ante esta pregunta se puede

analizar en la figura 7, todo el personal reacciona rápidamente ante las dificultades.

Total 30 100

Figura 7. El empleado reacciona rápidamente ante las dificultades

42


De modo que las frecuencias de la tabla 11, cuatro personas representadas en un

13,3% respondieron Malo, de 8 personas representado por el 26,7% respondieron

satisfactorio y la de 18 personas representadas por el 60% respondió muy satisfactorio.

Tabla 11. Frecuencias, el empleado consigue los objetivos

El 60% de los evaluados afirma muy satisfactoriamente pueden conseguir los

objetivos dentro del departamento de la organización mientras un 13,3% lo contrario.

Es decir, en la figura 8, los empleados en su mayoría, son capaces de conseguir los

objetivos propuestos.


Malo 4 13,3 13,3 Satisfactorio 8 26,7 40 Muy Satisfactorio 18 60 100 Total 30 100

Figura 8. El empleado consigue los objetivos

43


La frecuencia de 20 empleados es representado por el 66,7% respondieron

satisfactoriamente y la frecuencia de 10 empleados representados por el 33,3%

respondió muy satisfactorio, según tabla 12.

Tabla 12. Frecuencias, el empleado puede manejar varios proyectos a la vez

Del 100% de los encuestados, el 66.7% de los empleados puede manejar varios

proyectos a la vez satisfactoriamente. Mientras, el 33,3% de los empleados puede

manejar muy satisfactoriamente varios proyectos a la vez. En definitiva, la figura 9,

indica todo el personal maneja varios proyectos a la vez en el departamento de

compras.



Figura 9. El empleado puede manejar varios proyectos a la vez

44


La frecuencia de la tabla 13, cuatro personas representado por el 13,3% respondió

malo; la de 19 personas representado por el 63,3% respondió satisfactoriamente y la de

7 personas está representado por el 23,3%.

Tabla 13. Frecuencias, el empleado consigue los estándares de productividad


Malo 4 13,3 13,3 Satisfactorio 19 63,3 76,7 Muy Satisfactorio 7 23,3 100 Total 30 100

El 63,3% del personal consigue los estándares de productividad satisfactoriamente.

Mientras, el 13,3% considera malo conseguir estándares de productividad. Al analizar

esta gráfica pastel según figura 10, los empleados del departamento pueden conseguir

estos estándares de productividad para el bien de la organización.

Figura 10. El empleado consigue los estándares de productividad

45


Los empleados respondieron, según tabla 14, satisfactorio una frecuencia de 12

representado por el 40% y muy satisfactorio una frecuencia de 18 representados por el

60%.

Tabla 14. Frecuencias, el empleado sabe trabajar en equipo



En esta pregunta, El 60% de los empleados respondieron muy satisfactorio trabajar

en equipo, mientras que el 40% respondió satisfactorio. Según figura 11, ambas

opciones, reflejan mantener el trabajo en equipo.

Figura 11. El empleado sabe trabajar en equipo

46


En esta pregunta según tabla 15, Los ocho evaluados representados por un 26,7%

respondieron satisfactoriamente y los 22 restantes representados por el 73,3% de los

evaluados respondieron muy satisfactorio.

Tabla 15. Frecuencias, el empleado ayuda a su equipo



En resumen, el 73,3% de los empleados ayudan a su equipo muy satisfactoriamente,

mientras el 26,7% ayuda a su equipo satisfactoriamente. Es decir, en la figura 12 se

puede deducir la existencia del trabajo en equipo y ayuda mutua.

Figura 12. El empleado ayuda a su equipo

47


Las frecuencias de la tabla 16, cuatro personas representada por el 13,3%

respondieron malo, 8 personas representado por el 26,7% respondió satisfactorio y 18

personas representados por el 60% respondieron muy satisfactorio.

Tabla 16. Frecuencias, el empleado trabaja bien con diferentes tipos de personas

Total 30 100

El 60% de los empleados trabaja muy satisfactorio con diferentes tipos de personas.

Mientras, el 13,3% les parece malo trabajar con diferentes tipos de personas. En

definitiva, se puede considerar a la mayoría de los empleados trabajar bien con

diferentes tipos de personas, según figura 13.


Malo 4 13,3 13,3 Satisfactorio 8 26,7 40 Muy Satisfactorio 18 60 100

Figura 13. El empleado trabaja bien con diferentes tipos de personas

48


Según la tabla 17 de frecuencia demuestra que 4 evaluados representados en un

13,3% respondió malo, 16 de los evaluados representado por el 53,3% respondió

satisfactorio y 10 representados por un 33,3% respondió muy satisfactorio.

Tabla 17. Frecuencias, el empleado participa en conversaciones de grupo

Al analizar el resultado de esta pregunta, el 33,3% de los empleados si participan en

conversaciones de grupo. Mientras, el 13,3% no participa en estas conversaciones de

grupo. En la figura 14, el 53,3% respondió satisfactoriamente al hecho de la

participación de conversaciones en grupo. Visto que, es muy importante en la

comunicación dentro de la empresa.


Malo 4 13,3 13,3 Satisfactorio 16 53,3 66,7 Muy Satisfactorio 10 33,3 100 Total 30 100

Figura 14. El empleado participa en conversaciones de grupo

49


Las frecuencias de 24 personas según la tabla 18, representada por el 80%

respondieron satisfactoriamente y la frecuencia de 6 personas representado por un 20%

respondieron muy satisfactorio.

Tabla 18. Frecuencias, el empleado participa en las reuniones



El 80% de los empleados participa en las reuniones mientras que el 20% no lo hace.

Es decir, según figura 15, muy pocos empleados están autorizados en la participación

de reuniones en el departamento ya sea en el momento de la gestión de compras o en

otro tipo de reuniones.

Figura 15. El empleado participa en las reuniones

50


Cuatro de los evaluados con un porcentaje de 13,3% respondió malo, doce de los

treinta representado con un porcentaje de 40% respondió satisfactorio y catorce de ellos

respondieron muy satisfactorio quienes representan el 46,7%, según tabla 19.

Tabla 19. Frecuencias, el empleado se explica de forma clara y fácil de entender

El 46,7% de los empleados se explican de forma clara y fácil de entender mientras

que el 13,3% de los empleados no se explica de una forma clara y fácil de entender. Es

decir, en la figura 16, la mayoría de los empleados se explican de forma clara y fácil de

entender.


Malo 4 13,3 13,3 Satisfactorio 12 40 53,3 Muy Satisfactorio 14 46,7 100 Total 30 100

Figura 16. El empleado se explica de forma clara y fácil de entender

51


La frecuencia de la tabla 20, ocho personas representadas en un porcentaje de 26,7%

respondieron satisfactorio, 4 personas representadas por un 13,3% respondió malo y 18

personas representadas por un 60% respondieron muy satisfactoriamente.

Tabla 20. Frecuencias, el empleado sabe escuchar

El 60% de los evaluados respondió muy satisfactoriamente de saber escuchar a sus

compañeros y superiores. Mientras, existe un 13,3 % que respondió que son malos al

escuchar a otros, según Figura 17.



Figura 17. El empleado sabe escuchar

52


Según, las frecuencias de la tabla 21, cuatro evaluados representados con un 13,3%

respondieron malo, 23 de ellos representados por un 76,7% respondieron

satisfactoriamente y 3 de ellos representados por un 10% respondieron muy

satisfactorio.

Tabla 21. Frecuencias, el empleado expone sus ideas de forma eficaz



El 76,7% de los empleados exponen satisfactoriamente sus ideas en una forma

eficaz. Mientras, el 13,3% de empleados no saben exponer sus ideas. Según figura 18,

este porcentaje alto de empleados son los que siempre están dispuestos a exponer sus

ideas en pro de la organización.

Figura 18. . El empleado expone sus ideas de forma eficaz

53


Las frecuencias de la tabla 22, de 19 personas representa un 63,3% respondieron

satisfactorio y la frecuencia de 11 empleados representados por un 36,7% respondieron

muy satisfactorio.

Tabla 22. Frecuencias, el empleado transmite bien los objetivos a los integrantes de su equipo

El 63,3% de los empleados transmiten satisfactoriamente los objetivos a los

integrantes de su equipo. Mientras que el 36,7% de los empleados sólo lo hace de

manera muy satisfactoria. Es decir, en la figura 19, los empleados si transmiten los

objetivos a los integrantes de su equipo.



Figura 19. El empleado transmite bien los objetivos a los integrantes de su equipo

54


Las frecuencias de la tabla 23, de cuatro empleados está representado por el 13,3%

quienes respondieron malo, la frecuencia de siete de los empleados representados por

un 23,3% respondió satisfactorio y la frecuencia de 19 empleados están representados

por el 63,3% de porcentaje los que respondieron muy satisfactoriamente.

Tabla 23. Frecuencias, el empleado comunica a todos en su área el éxito en el cumplimiento de objetivos


Malo 4 13,3 13,3 Satisfactorio 7 23,3 36,7 Muy Satisfactorio 19 63,3 100

El 63,3% de los empleados comunican satisfactoriamente a todos en su área el éxito

en el cumplimiento de sus objetivos mientras que el 13.3% respondió malo. Es decir,

según figura 20, los empleados si comunican cuando se cumple algún objetivo.

Total 30 100

Figura 20. El empleado comunica a todos en su área el éxito en el cumplimiento de objetivos

55


En la tabla 24 de frecuencias: 4 de los empleados representados por el 13,3%

respondió malo, 23 del personal representados por el 76,7% respondió satisfactorio y 3

empleados respondieron muy satisfactoriamente representados con un porcentaje del

10%.

Tabla 24. Frecuencias, el empleado demuestra dotes de liderazgo

El 76,7% de los empleados demuestran satisfactoriamente sus dotes de liderazgo.

Mientras, el 13,3% piensa que es malo demostrar dotes de liderazgo. Un porcentaje

menor del 10% creen tener muy satisfactoriamente dotes de liderazgo. Según figura 21,

la mayor parte de los empleados, tienen dotes de liderazgo en un grado satisfactorio.



Figura 21. El empleado demuestra dotes de liderazgo

56


En esta pregunta las frecuencias de la tabla 25, cuatro empleados representados por

un 13,3% respondieron malo, 11 empleados con una representación en porcentajes del

36,7% respondió satisfactorio y 15 de los colaboradores representados por un 50%

respondieron muy satisfactorio.

Tabla 25. Frecuencias, el empleado motiva a su equipo para conseguir los objetivos

El 50% de los empleados motivan a su equipo para conseguir los objetivos.

Mientras, el 13,3% de los 30 empleados se les complica motivar a su equipo, según

figura 22.



Figura 22. El empleado motiva a su equipo para conseguir los objetivos

57

Capítulo 3

Formulación del plan estratégico para el departamento de compras de

Ferrisariato

La propuesta es elaborar un plan estratégico para el departamento de Compras de

Ferrisariato; con la finalidad de proporcionar esta herramienta a los líderes de la

organización para la optimización de sus recursos y que pueda ser aceptado de la forma

más cordial, para alcanzar la excelencia.

El plan consiste en crear alineamientos o procedimientos y políticas a seguir; en el

proceso de compras de productos y en la negociación con los proveedores. Además, la

gestión no sea meramente empírica. Por el contrario, lleve a mejorar el análisis y la

evaluación en las cotizaciones o proformas con los costos de los productos, que

presentan los proveedores y así la toma de decisiones sea en el menor tiempo posible.

En concreto, los niveles de la formulación (tabla 26), el proyecto se dirige a un plan

de estrategia operativa. Conviene subrayar, la dirección en las funciones que realizan el

recurso humano en el Departamento de Compras.

Tabla 26. Formulación de la Estrategia del Departamento de Compras de Ferrisariato

Formulación de la Estrategia

Estrategia operativa Plan estratégico en las funciones del departamento de compras

58

Implementación del plan estratégico del Departamento de Compras de

Ferrisariato

En el presente proyecto de investigación, el diseño del plan estratégico, véase tabla

27, inicia con la creación de:

Misión Departamento de Compras de Ferrisariato

La misión del Departamento de Compras, de Ferrisariato, del grupo “El Rosado” es

el de mantener variedad de artículos de excelente calidad y a precios bajos en las líneas

de ferretería y hogar en niveles adecuados, en las tiendas; efectuando las compras en el

menor tiempo posible, con el cumplimiento de los procedimientos y con información

necesaria de nuestros proveedores; para satisfacer las necesidades de la Corporación.

Visión Departamento de Compras de Ferrisariato

Nuestra visión es ser un equipo integrado, eficiente y eficaz en las funciones que

realizamos mediante la cooperación de nuestros colaboradores internos y externos,

fomentar relaciones estratégicas con nuestros proveedores y obtener los productos en

forma oportuna para las tiendas y que el Autoservicio sea líder en el mercado.

Objetivo General de Departamento de Compras de Ferrisariato

Adquirir variedad de productos de calidad y a costos bajos para mantener el

inventario en las tiendas a niveles adecuados.

Objetivos específicos de Departamento de Compras de Ferrisariato

Mejorar la calidad de los procesos de compras.

Mejorar el rendimiento del recurso humano.

Capacitar al personal.

Mejorar los procesos del departamento.

Mejorar la capacidad de dirección en la gerencia.

59

Maximizar beneficios operativos.

Cumplir con los procedimientos y políticas.

Valores departamentales del Departamento de Compras de Ferrisariato

Trabajo en equipo; el éxito se basa en nuestro recurso humano. Liderazgo.

Integridad y responsabilidad; actuar del día a día. Ambiente laboral; agradable y con

respeto. Excelencia; en la calidad de los productos. Eficiencia; en todo lo que se hace.

Líneas estratégicas del departamento de Compras de Ferrisariato

Perspectiva proceso interno para el departamento de compras de Ferrisariato

Mejorar los procesos en la gestión de compras con procedimientos y políticas y

agilizar la toma de decisiones.

Perspectiva proveedor para el departamento de compras de Ferrisariato

Centralización de las actividades, obtener información de los proveedores, hacer

visitas para conocer su capacidad de producción.

Procedimientos del Departamento de Compras de Ferrisariato:

Para los Gerentes del departamento de Compras de Ferrisariato

Visitas de los proveedores. Las visitas deberían ser programadas, con conocimiento

de los compradores. Así pues, pueden prepararse y anticiparse a lo que ofrece el

proveedor. Con información acerca de: Ventas y promedio de ventas de un producto

similar, categorización de productos similares e información del proveedor (para

conocer trayectoria y reconocimiento en su negocio) y productos en la web. Podrían

ser, en horarios de 9h00 am hasta 13h00 pm. Se atendería al proveedor que lleve

información de: lista de costos y descuentos, catálogos y muestras de ser necesario.

60

Negociación con proveedores. Se deberían fijar descuentos, forma de pago,

despacho de la mercadería, devoluciones, reclamos, averías, costo, calidad, unidades

por caja, capacitaciones a los empleados de las tiendas, exhibidores y garantías de los

productos. Además, modificaciones en los precios con una carta indicando el motivo.

Concluida la reunión con el proveedor, se debería tomar la decisión de la aceptación de

un estudio a la oferta, la que puede tener un periodo máximo de tres días. En este

lapso, el gerente de compras decidirá mediante análisis previo si acepta la propuesta. Al

ser afirmativa, la asistente de categoría, enviará un correo al proveedor indicando la

respuesta y la documentación requerida a la creación de proveedor y producto nuevo

según el caso. Por el contrario, se devolverán las muestras y cotizaciones al proveedor

para que pueda brindar una mejor propuesta.

Visitas a las instalaciones del proveedor. Se indicará al proveedor que se procederá

a visitar sus instalaciones, para conocer su capacidad de producción, recursos técnicos,

actualizaciones tecnológicas y poder así determinar la cantidad de compra. En ésta

visita, se podrá establecer con el proveedor cuanto tiempo determinará el proceso en el

que recibe la orden y la despacha al centro de distribución o a las tiendas.

Generación de documentos de compras. Generada la primera orden, revisar cuando

despacha el proveedor al centro de distribución. Una vez que los productos nuevos se

encuentren en las tiendas, verificar y revisar rotación.

Competencia. Visitar la competencia frecuentemente.

Visita a Tiendas. Visitar los centros de venta de la empresa, en horarios de 16h00

pm a 18h00 pm.

Reuniones con el personal. Se pueden establecer reuniones todos los viernes con los

gerentes del centro de distribución y los miércoles con el talento humano del

departamento de Compras.

61

Promociones. En las reuniones con el talento humano, definir artículos para todo

tipo de promocionales, en base a materiales clasificados como “A”.

Asistente de Categorías para el Departamento de Compras de Ferrisariato

Reuniones con los proveedores. Establecer en comunicación con el Gerente día y

hora de las visitas de los proveedores. Preparar la información solicitada por el Gerente

antes de la visita del proveedor. Acompañar y asistir al Gerente de Compras en la

reunión con el proveedor. Emitir comentarios en la reunión, sólo de ser necesario.

Hacer las preguntas de temas que no estén claros. Realizar los reportes solicitados por

los gerentes.

Visitas a las instalaciones del proveedor. Acompañar al Gerente de Compra a la

visita que se hace al proveedor en sus instalaciones. Tener comunicación respetuosa y

cordial con los proveedores. Buscar proveedores con productos nuevos.

Generación de documentos de compras. Generar órdenes a los proveedores nuevos,

y las que sean necesarias emitir, con autorización previa de la gerencia. Hacer

seguimiento a la orden que se generó, desde que el proveedor realice el despacho de la

mercadería hasta la entrega de la misma y su distribución a las tiendas. Revisar siempre

la rotación del inventario en las tiendas. Constantemente revisar los materiales

categoría “A”. De los materiales A, determinar aquellos que servirán para promociones

y avisos publicitarios. Asistir a las tiendas, con sus requerimientos ya sean por ventas

puntuales y abastecer espacios de cabeceras o exhibiciones. Realizar los cambios de

precios solicitados por la Gerencia. Revisar el stock de las tiendas súper grandes.

Competencia. Visitar la competencia frecuentemente

Asistente de Datos para el departamento de compras de Ferrisariato

Reuniones con los proveedores. Pedir al gerente información sobre las condiciones

establecidas en la reunión con el proveedor: costo, unidad por caja, condiciones de

62

pago, etc. Solicitar al proveedor información del producto para su creación. Solicitar al

proveedor la documentación necesaria para crearlo como proveedor. Tener

comunicación cordial y respetuosa con los proveedores.

Formularios. Llenar los formularios para la creación de proveedores, creación de

productos, determinación de precios y modificaciones en las características de los

productos. Comunicar a la asistente de categorías de que el producto fue creado para

que genere la orden de compra previa autorización de la gerencia.

Traslados. Crear traslados para ventas puntuales. Asistir con requerimientos de las

tiendas. Realizar las reubicaciones que solicitan las tiendas a planificación. Realizar los

bloqueos y activación de códigos solicitados por la gerencia. Realizar las

catalogaciones o descatalogaciones de las tiendas solicitados por la gerencia.

Marketing. Notificar a marketing la creación de un producto nuevo.

Competencia. Visitar a la competencia frecuentemente.

Planificadoras del departamento de compras de Ferrisariato

Realizar la planificación del producto nuevo que se haya creado.

Recibir solicitudes de las tiendas por excesos o escasez de productos. Hacer la

debida corrección en la planificación, en base a las ventas de la tienda, notificar la

modificación a la tienda y al Gerente de compras.

Enviar solicitud de reubicación de los excesos de las tiendas al administrador de

datos.

Enviar reportes de materiales que ya no planifican al asistente de categorías, de

materiales que deben ser catalogados o descatalogados, de materiales con

modificaciones en la unidad por caja y en cambios en el stock mínimo.

63

Políticas del Departamento de Compras de Ferrisariato

Antes de nada, al efectuar la compra: revisar costo, calidad, cantidad de mercancía

que se tiene en existencia y el tiempo de entrega.

Buscar proveedores que ofrezcan productos de calidad. Evitar productos obsoletos

No comprar mercadería que exceda el inventario. Que no haga falta inventario.

Estudiar a la competencia.

Hacer seguimiento al pedido. Evitar que se dupliquen los documentos de compras.

Mantener buenas relaciones con los proveedores.

Relaciones respetuosas con el Centro de Distribución.

Establecer los costos y precios de los productos.

Eficiencia, eficacia y efectividad en las funciones

Cooperación y predisposición a sus superiores y equipo. Mantener el trabajo en

equipo. Disciplina en el área de trabajo.

Planificación, organización y control en las actividades que se realizan.

Buen manejo de los recursos.

Identificar errores y solucionarlos rápidamente. Identificar una mala gestión en la

compra.

Estar atentos a la demanda de los productos para conocer que se debe comprar.

Evaluación de la estrategia para el Departamento de Compras de Ferrisariato

Se establecerán las definiciones estratégicas y procederá con las áreas que sean

relevantes en la medición para poder validar la investigación.

64

Tabla 27. Implementación de la Estrategia del Departamento de Compras de Ferrisariato

Definiciones Estratégicas

Misión

La misión del Departamento de Compras, de Ferrisariato, del grupo “El Rosado” es el de mantener variedad de artículos de excelente calidad y a precios bajos en las líneas de ferretería y hogar en niveles adecuados, en las tiendas; efectuando las compras con conocimientos y habilidades, en el menor tiempo posible, en el cumplimiento de los procedimientos y la información necesaria de nuestros proveedores; para satisfacer las necesidades de la Corporación con eficiencia.

Visión

Nuestra visión es ser un equipo integrado, eficiente y eficaz en las funciones que realizamos mediante la cooperación de nuestros colaboradores internos y externos, fomentar relaciones estratégicas con nuestros proveedores y obtener los productos en forma oportuna para las tiendas y que el Autoservicio sea líder en el mercado.

Objetivos Adquirir variedad de productos de calidad y a costos bajos para mantener el inventario en las tiendas a niveles adecuados.

Factores Relevantes en las definiciones estratégicas

Así, en la misión, se estableció como factores relevantes, véase tabla 28, de la

medición las cualidades de conocimiento, habilidades y eficiencia; los cuales se

encuentran en el contenido. En la visión, los factores que se establecieron fueron el

trabajar en equipo y la productividad. En los objetivos, las características encontradas

fue la planificación.

Se va a trabajar con indicadores estratégicos, véase tabla 29, los mismos que

medirán el cumplimiento de lo que se desea seguir en la investigación; indicadores de

percepción, por medio de los resultados de la evaluación de desempeño, éste método es

puramente subjetivo ya que trata de lo que se percibe del recurso humano del

65

departamento de compras en factores o cualidades como: el conocimiento, eficiencia,

habilidades, trabajo en equipo, productividad y planificación.

Tabla 28. Factores relevantes de las definiciones estratégicas

Factores Relevantes en las Definiciones Estratégicas

Misión


Conocimiento Habilidades

Eficiencia

Visión


Productividad

Objetivos Adquirir variedad de productos de calidad y a costos bajos para mantener el inventario en las tiendas a niveles adecuados

Planificación

Realizada la lista de los factores relevantes a medir por medio de la misión, visión y

objetivos, que se crearon como parte del diseño del plan estratégico para el

departamento de compras; se tomaron de los factores relevantes, características

cualitativas de cada una de las definiciones estratégicas y se realizó el cálculo de los

indicadores (tabla 30).

66

Tabla 29. Indicadores de los factores relevantes en las definiciones estratégicas

Definiciones estratégicas Factores

relevantes de la medición

Indicadores

Misión


Conocimiento Habilidades

(No. Personas con conocimiento científico / Total empleados) *100

Eficiencia No. Horas con trabajo atendido/Horas trabajadas

Visión


Trabajo en equipo Productividad

(10 personas productivas / 30 personas productivas esperado)*100

Objetivos Adquirir variedad de productos de calidad y a costos bajos para mantener el inventario en las tiendas a niveles adecuados

Planificación Horas previstas para atender a los proveedores / Total horas disponibles

67

Tabla 30. Cálculo de los Indicadores

Factores relevantes Indicadores Cálculo Margen

Eficiencia No. Horas laboradas/Puestos de trabajos atendidos

No. Horas con trabajo atendido/Horas trabajadas

62,50%

Conocimiento y habilidades

No. Personas con conocimiento científico / Total empleados

(10 personas con conocimiento científico /30 empleados)*100 33,33%

Productividad No. Personas con nivel de desempeño óptimo / No. Personas evaluadas

(10 personas con nivel de desempeño óptimo / 30 personas evaluadas*100 33,33%

Planificación Horas previstas para atender a los proveedores / Total horas disponibles (4 horas / 8 horas)*100 50%

68

Validación de la propuesta

Para empezar, a los empleados se les practicó una evaluación de desempeño (véase

apéndice 2), al final del cuestionario, hay un análisis (véase apéndice 3); el mismo, que

se llenó con base a la opinión del evaluado y de una entrevista para tener respuestas

adicionales a las interrogantes presentadas en la obtención de los resultados de la

evaluación, asignando una categoría numérica para realizar el estudio pertinente y así,

totalizar las 22 preguntas aplicadas a los 30 evaluados.

Las preguntas que componen la evaluación, tienen relación con la investigación y

ayudarán a valorar cualitativamente y cuantitativamente el objeto de estudio. Esta

validación de contenido, cuyos objetivos son analizar y valorizar al recurso humano del

departamento de compras, desde la percepción que se tiene de las personas y

observando como realizan las funciones en su puesto de trabajo. A continuación, la

validación se compone de las siguientes fases:

En la primera fase, se realizó una tabla (véase tabla 31) con las variables de la

evaluación de desempeño.

En la segunda fase, (véase tabla 32) se aplicó los indicadores propuestos en la fase 1,

realizando una tabla con las columnas de las variables, la fórmula del indicador, el

número de empleados y la media de la evaluación de desempeño que se realizó al

personal.

La relación de cada variable fue estadísticamente significativa, lo que representa un

desempeño medio, el cual se puede seguir utilizando en términos de la investigación. Se

desea demostrar que sea aplicable regularmente en las labores del departamento y que

se puedan obtener óptimos resultados.

La estrategia según (Hill, 2009) es un conjunto de acciones estructuradas que los

administradores adoptan para mejorar el desempeño de su compañía (p. 37).

69

Tabla 31. Indicadores y Fórmulas

Indicador Fórmula

Funciones Media de los empleados que entienden las funciones / No. De trabajadores

Conocimientos Media de los empleados que posee los conocimientos y habilidades / No. De trabajadores

Supervisión Media de los empleados que requieren una supervisión mínima / No. De trabajadores

Organización Media de los empleados que trabajan de forma organizada / No. De trabajadores

Identificación Media de los empleados capaces de identificar problemas / No. De trabajadores

Solución Media de los empleados capaces de solucionar problemas / No. De trabajadores

Reacción Media de los empleados que reaccionan rápidamente ante las dificultades / No. De trabajadores

Objetivos Media de los empleados que consiguen los objetivos / No. De trabajadores

Ejecución Media de los empleados que pueden manejar varios proyectos a la vez / No. De trabajadores

Productividad Media de los empleados que consiguen los estándares de productividad / No. De trabajadores

Equipo Media de los empleados que saben trabajar en equipo / No. De trabajadores

Colaboración Media de los empleados que saben trabajar en equipo / No. De trabajadores

Compañerismo Media de los empleados que trabajan bien / No. De trabajadores

Conversación Media de los empleados que participan en conversaciones de grupo / No. De trabajadores

Participación Media sobre los empleados que participan en reuniones / No. De trabajadores

Expresividad Media de los empleados que se explican de forma clara / No. De trabajadores

Atención Media de los empleados que saben escuchar / No. De trabajadores

Exposición Media de los empleados que exponen sus ideas de forma eficaz / No. De trabajadores

Integración Media de los empleados que transmiten bien los objetivos a los integrantes de su equipo / No. De trabajadores

Cumplimiento Media de los empleados que comunican a todos en su área de trabajo / No. De trabajadores

Liderazgo Media de los empleados que demuestran dotes de liderazgo / No. De trabajadores

Motivación Media de los empleados que motivan a su equipo / No. De trabajadores

70

Tabla 32. Indicadores en porcentajes

Indicador Fórmula N Media %

Funciones Media / N 30 3,5 12 Conocimientos Media / N 30 3,33 11 Supervisión Media / N 30 3,23 11 Organización Media / N 30 3,2 11 Identificación Media / N 30 3,63 12 Solución Media / N 30 3,9 13 Reacción Media / N 30 3,47 12 Objetivos Media / N 30 3,47 12 Ejecución Media / N 30 3,33 11 Productividad Media / N 30 3,1 10 Equipo Media / N 30 3,6 12 Colaboración Media / N 30 3,73 12 Compañerismo Media / N 30 3,47 12 Conversación Media / N 30 3,2 11 Participación Media / N 30 3,2 11 Expresividad Media / N 30 3,33 11 Atención Media / N 30 3,47 12 Exposición Media / N 30 2,97 10 Integración Media / N 30 3,37 11 Cumplimiento Media / N 30 3,5 12 Liderazgo Media / N 30 2,97 10 Motivación Media / N 30 3,37 11

En la segunda fase, mediante tabla 33, 34, 35 y 36, se desea demostrar que tan

favorable y desfavorable se muestran los índices en campos como: la capacitación del

personal, eficiencia, productividad y planificación.

71

Tabla 33. Indicador Índice de Conocimiento

Nombre del Indicador

Estándar y Rango Periodicidad Fórmula del Indicador Cálculo del Indicador Unidad de

Medida Análisis de los

Resultados

Índice de Conocimientos 49% Anual

(No. Personas sin conocimiento científico / Total empleados) *100

(20 personas sin conocimiento científico /30 empleados)*100 =

66,67%

% Índice 66,67% Brecha 33,33%

OBJETIVO: Demostrar que el personal necesita capacitación.

Interpretación: De 20 personas sin conocimiento científico con un índice del 66,67%, y una brecha del 33,33%; cuyo

porcentaje está fuera del rango es DESFAVORABLE

33,33

PORCENTAJE66,67%

Indice de ConocimientoFRECUENCIA PORCENTAJE

Figura 23. Índice de Conocimiento

72

Tabla 34. Indicador Índice de Eficiencia


Estándar y Rango Periodicidad Fórmula del

Indicador Cálculo del Indicador

Unidad de Medida Análisis de los Resultados

Índice de Eficiencia 31% Anual

No. Horas con trabajo atendido/Horas

trabajadas

(5 hora / 8 horas )*100 = 62,50% % Índice 62,50% Brecha 37,50%

OBJETIVO: Demostrar la eficiencia de los empleados.

Interpretación: Este índice con el 62,50% tiene una brecha del 37,50%; cuyo valor se encuentra dentro del rango es

FAVORABLE

62%

38%

Indice de Eficiencia

Figura 24. Índice de Eficiencia

73

Tabla 35. Indicador índice de productividad


Estándar y Rango Periodicidad Fórmula del

Indicador Cálculo del Indicador

Unidad de

Medida Análisis de los Resultados

Índice de Productividad 61% Anual

No. Personas con nivel de desempeño

óptimo / No. Personas evaluadas

(10 personas con nivel de desempeño

óptimo / 30 personas

evaluadas*100 = 33,33%

% Índice 33,33% Brecha 66.67%

OBJETIVO: Demostrar los estándares de productividad de los empleados

Interpretación: Este índice con el 33,33% tiene una brecha del 66,67%; cuyo valor se encuentra dentro del rango es

FAVORABLE

33%

67%

Indice de productividad

Figura 25. Índice de Productividad

74

Tabla 36. Indicador índice de Planificación


Estándar y Rango Periodicidad Fórmula del Indicador Cálculo del

Indicador

Unidad de

Medida Análisis de los Resultados

Índice de Planificación 47,90% Anual

Horas previstas para atender a los

proveedores / Total horas disponibles

(4 horas / 8 horas)*100 =

50% % Índice 50% Brecha 50%

OBJETIVO: Demostrar que los empleados pueden trabajar en forma planificada

Interpretación: Este índice con el 50% tiene una brecha del 50%; cuyo valor se encuentra dentro del rango es

FAVORABLE

50%50%

Indice de Planificación

Figura 26. Índice de Planificación

75

La estrategia del proyecto de investigación es:

Un plan de capacitación para el Departamento de Compras, el cual debe responder a

las funciones y responsabilidades de los integrantes del mismo. La capacitación tiene

carácter estratégico para que el talento humano pueda fortalecer sus áreas de

conocimiento y aporte a la empresa ideas y optimizar la gestión de compras.

Desarrollo de trabajos prácticos

Realización de talleres

Programa de capacitación grupal.

La capacitación (tabla 37) va a estar dirigida a las actitudes personales, aptitudes

profesionales y a la cultura organizacional del talento humano en el departamento de

compras; cuyas actividades de mejoramiento serán por medio de entrenamientos,

seminarios, conferencias y talleres.

Tabla 37. Categorías de la Capacitación

Categoría de la Capacitación

Medios Dirigida a

Capacitación al Personal

Desarrollo humano y

profesional

Actividades al mejoramiento en la calidad de trabajo, motivación, equipo

Actitudes Personales

Entrenamientos y Seminarios

Aptitudes Profesionales

Capacitaciones de la empresa

Cultura organizacional

Capacitación Tecnológica

Capacitación en el software

Conocimiento en el sistema

En la tabla 38, se demuestra las actividades a desarrollar en meses, y en la tabla 40,

los recursos a utilizar para el proyecto.

76

Tabla 38. Actividades a desarrollar en meses

Meses

Actividades a desarrollar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Seminarios:

Planeamiento Estratégico *

Administración y Organización *

Taller

*

Conferencias:

Cultura Organizacional

*

Gestión de Compras

*

Taller

*

Capacitación de la empresa:

Mejoras en el Sistema

*

Seminario Laboral:

Mejoramiento del Clima laboral *

Tabla 39. Recursos a utilizar

Recursos

Humanos Expositores especializados en la materia

Materiales Infraestructura

Mobiliario, Equipo y otros (los posee la empresa)

Documentos Material Técnico

Financiamiento

El monto de inversión del plan de capacitación es de $9.065.

El financiamiento se recomienda que sea con capital propio de la empresa.

77

Tabla 40. Presupuesto

Descripción Unid. Cantidad Costo Unitario Costo Anual Responsable

Capacitación por empleado 30 $ 200 $ 6.000 Alta Gerencia

Honorarios del expositor Global 3 $ 800 $ 2.400 Alta Gerencia

Certificados Unid. 90 $ 5 $ 450 Gerencia

Refrigerios Unid. 90 $ 2,50 $ 92,50 Gerencia

Pasajes Terrestres Pasaje 80 $ 0,60 $ 48 Gerencia

Folder Unid. 80 $ 0,50 $ 40 Gerencia

Bolígrafos Unid. 80 $ 0,20 $ 16 Gerencia

Papel A4-80 gramos ciento 4 $ 4,50 $ 18 Gerencia

Total Presupuesto $ 9.065

78

Conclusión

En conclusión:

En el departamento de compras hay inexistencia de planificación y existe

desconocimiento de la demanda, de la competencia y de los proveedores.

En la evaluación o diagnóstico realizado al talento humano, se pudo concluir, que el

talento humano es eficiente, pero llegan a confundirse en funciones y procesos, por la

falta de procedimientos y políticas en el departamento.

El entrenamiento al talento humano es basado en la experiencia de los empleados

con mayor tiempo en la Organización, carecen de conocimiento científico.

No existe, alguna gestión, en tema de capacitaciones, en el proceso de compras de

productos, conocimiento del mercado y de proveedores.

Modificaciones en el sistema no son comunicadas a tiempo al recurso humano del

departamento de compras.

79

Recomendación

Se recomienda:

Una adecuada gestión de empleados, especificando bien las funciones, en medida

que los empleados sean capaces de asumir las responsabilidades, identificar problemas

y dar solución; esto permite ahorro en los costos de la organización. El desarrollo del

plan estratégico, servirá de información y orientación en el contexto de las funciones

del departamento de compras de la organización.

Realizar periódicamente una evaluación de desempeño con la finalidad de establecer

solución de problemas, motivación del personal, y establecimiento de nuevas

estrategias departamentales.

Implementar la aplicación de las políticas y procedimientos, ya que constituyen un

componente de gran importancia dentro del plan estratégico de la empresa. El talento

humano desea ser tratado y considerado como personas valiosas y la empresa se

encuentra obligada a tratar a sus colaboradores como recursos de alto valor y que con

un plan estratégico se sientan verdaderamente comprometidos con el departamento.

Fomentar la cultura del conocimiento y aprendizaje por medio de capacitaciones

periódicas, a todos los que forman parte del Departamento de Compras, se aumentaría

la productividad y se eliminarían esfuerzos y tiempo innecesarios. Se mejoraría las

competencias del personal, de manera que se disponga de empleados motivados y

expertos científicamente en el ejercicio de sus funciones.

Mantener al colaborador al día con cambios en el sistema tecnológico que lleva la

empresa, nuevos procedimientos y técnicas que lleven al buen desempeño.

80

Referencias

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WALMEX. (2015). Infoirme Anual. MEXICO.

82

Apéndice

83

Figura. Árbol de problemas del Departamento de Compras Apéndice 1. Árbol de problemas del Departamento de Compras

84

Evaluación del empleado

Puntúe del 1 al 4 los siguientes aspectos, siendo 1 "Muy

Malo" 2 "Malo" 3"Satisfactorio" 4"Muy Satisfactorio"

Conocimiento del puesto:

1 2 3 4 El empleado entiende las funciones y responsabilidades del puesto. -

El empleado posee los conocimientos y habilidades necesarios para el puesto. -

Planificación y resolución:

1 2 3 4 El empleado requiere una supervisión mínima. - El empleado trabaja de forma organizada. - El empleado es capaz de identificar problemas. - El empleado es capaz de solucionar problemas. - El empleado reacciona rápidamente ante las dificultades. -

Productividad:

1 2 3 4 El empleado consigue los objetivos. - El empleado puede manejar varios proyectos a la vez. - El empleado consigue los estándares de productividad. -

Trabajo en equipo:

1 2 3 4 El empleado sabe trabajar en equipo. - El empleado ayuda a su equipo. - El empleado trabaja bien con diferentes tipos de persona. - El empleado participa en conversaciones de grupo. -

85

Apéndice 2. Evaluación de Desempeño

Habilidades de comunicación: 1 2 3 4

El empleado participa en las reuniones. - El empleado se explica de forma clara y fácil de entender. - El empleado sabe escuchar. - El empleado expone sus ideas de forma eficaz. -

Habilidades de dirección:

1 2 3 4 El empleado transmite bien los objetivos a los integrantes de su equipo. -

El empleado comunica a todos en su área el éxito en el cumplimiento de objetivos. -

El empleado demuestra dotes de liderazgo. -

El empleado motiva a su equipo para conseguir los objetivos. -

86

Evaluación general y comentarios

Por favor, resuma su evaluación del empleado; en su opinión, el empleado

merece una calificación:

Pobre Media Buena

Muy

buena

Excelente

En su opinión, ¿en qué áreas debe concentrar el empleado sus esfuerzos de

mejora?

1.

2. 3.

Por favor, introduzca cualquier comentario que desee sobre el empleado:

Apéndice 3. Análisis del Entrevistador (Encuestas, 2016)

87

Apéndice 4. Organigrama del Departamento de Compras de Ferrisariato

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