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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA
INGENIERÍA EN TRIBUTACIÓN Y FINANZAS
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO
INGENIEROS EN TRIBUTACIÓN Y FINANZAS.
TEMA:
“ANÁLISIS DEL NEPOTISMO EN EMPRESAS FAMILIARES CASO
BIOGENGTLAB S.A”
AUTORES:
MEZA SOLEDISPA, CHARLES JEFFERSON
TIGREROS TIRCIO, PRISCILA VIVIANA
TUTOR DE TESIS:
ING. OSWALDO MARTILLO MIELES
GUAYAQUIL, FEBRERO 2018
II
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO: “Análisis del nepotismo en empresas familiares caso BIOGENGTLAB S.A”
AUTOR/ES:
Meza Soledispa Charles Jefferson
Tigreros Tircio Priscila Viviana
REVISORES:
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias Administrativas
CARRERA: Ingeniería en Tributación y Finanzas
FECHA DE PUBLICACIÓN: N° DE PÁGS.:
Área Temática: Finanzas
Palabras Claves: Nepotismo, Políticas de contratación, capacitación, Recurso Humano, Problemas
BIOGENGTLAB S.A es una empresa dedicada a comercializar insumos de laboratorio, equipos y
reactivos médicos. El nepotismo (Empleadores que brindan vacantes a familiares o amigos por la confianza
o lealtad que les posean) ha sido uno de los principales problemas; ya que, la variación del personal genera
que empleados con vasta experiencia sean reemplazados por otros que no la tienen. El objetivo es estudiar
los pros y los contras del nepotismo de la empresa familiar BIOGENGTLAB S.A por medio de encuestas a
los familiares que se encuentran laborando dentro de la administración para proponer acciones que mejoren
la gestión administrativa del Recurso Humano. La investigación es descriptiva ya que es una forma de
estudio que se utiliza para lograr abarcar toda información requerida, para saber quién, donde, cuándo y por
qué del sujeto de estudio. Para esto, se realizara un censo a los 10 empleados de la Empresa
BIOGENGTLAB SA y la entrevista que será realizada a la Eco. Rosa Mariella Castillo Quilambanqui. Los
pros por la contratación de familiares o colaboradores de confianza es que cumplen con los objetivos de la
organización a tiempo, además existe un líder quien dirige a la organización y los contras que se pueden
presentar es que existe demasiado preferitismo al momento de cancelar las remuneraciones, el personal esta
desmotivado económicamente porque unos consideran que su carga de trabajo es excesiva para el sueldo
que percibe.
N° DE REGISTRO (en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF: SI (X) NO ( )
CONTACTO CON AUTORES:
Meza Soledispa Charles Jefferson
Tigreros Tircio Priscila Viviana
Teléfono:
0989596506
0983697503
E-mail:
CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN: Nombre: Universidad de Guayaquil
Teléfono: 042-284505
III
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE INGENIERIA EN TRIBUTACION Y FINANZAS
UNIDAD DE TITULACIÓN
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado Ing. Oswaldo Martillo Mieles tutor del trabajo de
titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por Meza
Soledispa Charles Jefferson con C.I.: 095324662-6 y Tigreros Tircio Priscila
Viviana con C.I.: 092990035-5, con mi respectiva supervisión como requerimiento
parcial para la obtención del título de INGENIERO EN TRIBUTACIÓN Y
FINANZAS.
Se informa que el trabajo de titulación: “Análisis del nepotismo en
empresas familiares caso BIOGENGTLAB S.A”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa antiplagio (indicar el nombre del programa antiplagio empleado) quedando el 6 % de coincidencia.
Ing. Oswaldo Martillo Mieles C.I.: 0907715916
ANEXO 6
IV
CERTIFICACIÓN DE TUTOR
Habiendo sido nombrado como tutor de tesis de grado, Ing. Oswaldo Martillo Mieles,
como requisito para optar por el título de Ingeniera en Tributación y Finanzas
presentado por la Srta. Priscila Viviana Tigreros Tircio C.I.: 0929900355 y el Sr.
Charles Jefferson Meza Soledispa C.I.: 0953246626
Tema: “ANÁLISIS DEL NEPOTISMO EN EMPRESAS FAMILIARES CASO
BIOGENGTLAB S.A.”
Certifico haber revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para
su sustentación.
_______________________________ Ing. Oswaldo Martillo Mieles, MBA
C.I. 0907715916 TUTOR DE TESIS
V
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR
Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en esta tesis
son de absoluta propiedad y responsabilidad de:
Priscila Viviana Tigreros Tircio C.I.: 0929900355
Charles Jefferson Meza Soledispa C.I.: 0953246626
Cuyo Tema es: “Análisis del nepotismo en empresas familiares caso
BIOGENGTLAB S.A”
Quienes cedemos los derechos a favor de la Universidad de Guayaquil, para que
haga uso como a bien tenga.
Priscila Viviana Tigreros Tircio Charles Jefferson Meza Soledispa
C.I.: 092990035-5 C.I.: 095324662-6
VI
AGRADECIMIENTOS
Para la elaboración de esta tesis son muchas las personas a las que les tenemos
que agradecer por ser parte influyente en la culminación de esta etapa de nuestras
vidas.
En primer lugar, le agradecemos a Dios quien nos ha permitido gozar de
salud y vida para poder culminar con éxito este proyecto.
Al Ing. Oswaldo Martillo quien ha sido nuestro guía y mentor para poder
elaborar esta tesis, además de ser un excelente catedrático durante las horas
de estudio dentro de nuestra carrera.
A nuestras familias por apoyarnos incondicionalmente en cada proceso de
esta etapa, por comprendernos y darnos esas palabras de aliento cuando
creíamos que ya no podíamos más.
A nuestros compañeros de estudios quienes con sus ocurrencias hacían
parecer que todo era fácil, que todo pasaba y que todo se podía e incluso por
apoyarnos en el proceso de estudio y en el compartir diario.
Por cada granito de arena que contribuyeron para lograr esta meta Jefferson Meza y
Priscila Tigreros les quedamos totalmente agradecidos.
VII
DEDICATORIA
A Dios Por haberme dado salud y sabiduría para poder culminar con éxito esta
etapa de mi vida.
A mi madre Patricia Tircio Y mi padre Víctor Tigreros por haber forjado mi
carácter y siempre guiarme por el camino del bien, por cada consejo que me daban.
A mis hermanos, a Marjorie por ser mi ejemplo a seguir, por siempre estar ahí
para apoyarme incondicionalmente y ayudarme cuando la necesitaba, a Diana por
apoyarme cuando creí que ya no podía más, por ayudarme a cuidar de mi pequeña
y Damián por aconsejarme y hacerme dar coraje para tener más ganas de culminar
esta etapa.
A mi esposo Henrry Quinde y a mi hija Sophia por apoyarme incondicionalmente
y ser mi motivación para no desistir de mis objetivos y poder cumplir mis metas.
Este proyecto se los dedico a mi familia porque por ellos empecé este reto y por
ellos lo culmino.
Priscila Viviana Tigreros Tircio
VIII
DEDICATORIA
La presente tesis está dedicada a Dios por ser el forjador de mi camino y por
permitirme llegar hasta este punto de mi vida.
A mis padres por brindarme su apoyo, confianza, amor y paciencia para hacer de mí
el ser humano en el que me convertí hoy en día.
A mis amigos y familiares, quienes me brindaron su apoyo en momentos de
angustia y lograron que este sueño se haga realidad.
A mis angelitos a mi Abuela María Rodríguez y a mi Tío Walter Soledispa por ser mi
pilar fundamental, mi fuente de motivación e inspiración para lograr superar cada
obstáculo en mi vida, sin ellos no sería nada.
Charles Jefferson Meza Soledispa
IX
TABLA DE CONTENIDO
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA ............................................... II
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD ....................................................................... III
CERTIFICACIÓN DE TUTOR ...................................................................................................... IV
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR .................................................................................. V
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................... VI
DEDICATORIA .............................................................................................................................. VII
RESUMEN .................................................................................................................................... XIII
ABSTRACT .................................................................................................................................. XIV
Introducción ................................................................................................................................. XV
Planteamiento del problema ................................................................................................... XVI
Organigrama .............................................................................................................................. XVII
Causas y consecuencias ........................................................................................................ XVII
Causas ...................................................................................................................... XVII
Consecuencias ....................................................................................................... XVIII
Formulación del problema. ................................................................................................... XVIII
Objetivo general ....................................................................................................................... XVIII
Objetivos específicos ............................................................................................................. XVIII
Justificación práctica ................................................................................................................ XIX
Limitaciones de la investigación ........................................................................................... XIX
Hipótesis ....................................................................................................................................... XX
Variable independiente ....................................................................................................... XX
Variable dependiente .......................................................................................................... XX
CAPITULO I ..................................................................................................................................... 1
MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................... 1
1.1 Teorías generales ............................................................................................. 1
1.1.1 Administración de Recursos Humano................................................... 1
1.1.2 Empresas familiares ................................................................................... 7
1.2 Teorías específicas ........................................................................................ 11
1.2.1 Nepotismo ................................................................................................... 11
1.2.2 Políticas de contratación ........................................................................ 12
1.2.3 Planificación estratégica ......................................................................... 13
X
1.2.4 Gestión de recursos humanos en empresas familiares ................. 14
MARCO REFERENCIAL ............................................................................................................. 14
CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 16
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................................. 16
2.1 Tipo de investigación .................................................................................... 16
2.1.1 Investigación cuantitativa ....................................................................... 16
2.1.2 Investigación cualitativa .......................................................................... 17
2.1.3 Investigación descriptiva ........................................................................ 17
2.2 Métodos de investigación ............................................................................ 18
2.2.1 Inductivo ...................................................................................................... 18
2.2.2 Analítico ....................................................................................................... 18
2.3 Técnica de investigación .............................................................................. 18
2.4 Instrumento ...................................................................................................... 19
2.5 Universo y muestra ........................................................................................ 19
2.6 Técnica de muestro no aleatorias .............................................................. 19
CAPÍTULO III................................................................................................................................. 23
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS .......................................................................................... 23
3.1 Análisis de las encuestas elaboradas al personal Administrativo ... 23
3.2 Análisis de la entrevista realizada a la Eco. Rosa Mariella Castillo Quilambanqui ................................................................................................................. 36
CAPÍTULO IV ................................................................................................................................ 39
4. PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 39
4.1 Título .................................................................................................................. 39
4.1.1 Justificación ............................................................................................... 39
4.1.2 Estructura procedimental ....................................................................... 39
4.2 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................... 41
4.2.1 Conclusiones .............................................................................................. 41
4.2.2 Recomendaciones .................................................................................... 43
Bibliografía ................................................................................................................................... 44
Anexos de la investigación ...................................................................................................... 47
XI
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Sexo del entrevistado ................................................................................... 23
Tabla 2. Nivel de educación ......................................................................................... 23
Tabla 3. Grado de consanguinidad ........................................................................... 24
Tabla 4. Cargo que desempeñan los colaboradores dentro de la empresa .. 25
Tabla 5. Capacitación para desarrollar sus actividades antes de empezar a
trabajar ................................................................................................................................... 26
Tabla 6. Ultima capacitación ....................................................................................... 27
Tabla 7. Grado de satisfacción por remuneración que perciben ...................... 28
Tabla 8. De acuerdo con el cargo que tipo de decisiones puede tomar ......... 29
Tabla 9. Frecuencia del cumplimiento de los objetivos ...................................... 30
Tabla 10. Carga de trabajo ........................................................................................... 31
Tabla 11. Se siente respetado por sus compañeros ............................................ 32
Tabla 12. Organización en grupo ............................................................................... 33
Tabla 13. Preferitismo salarial .................................................................................... 34
Tabla 14. Probabilidad de realizar actividades que no van de acuerdo con el
área que desempeña sin recibir remuneración extra ............................................... 35
XII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Sexo del entrevistado .................................................................................. 23
Figura 2. Nivel de educación ....................................................................................... 24
Figura 3. Grado de consanguinidad .......................................................................... 25
Figura 4. Cargo que desempeñan los colaboradores dentro de la empresa . 26
Figura 5. Capacitación para desarrollar sus actividades antes de empezar a
trabajar ................................................................................................................................... 27
Figura 6. Ultima capacitación ..................................................................................... 28
Figura 7. Grado de satisfacción por remuneración que perciben .................... 29
Figura 8. De acuerdo con el cargo que tipo de decisiones puede tomar ....... 30
Figura 9. Frecuencia del cumplimiento de los objetivos ..................................... 31
Figura 10. Carga de trabajo ......................................................................................... 32
Figura 11. Se siente respetado por sus compañeros........................................... 33
Figura 12. Organización en grupo ............................................................................. 34
Figura 13. Preferitismo salarial................................................................................... 35
Figura 14. Probabilidad de realizar actividades que no van de acuerdo con el
área que desempeña sin recibir remuneración extra ............................................... 36
Anexos de investigación
Anexo 1. Eco. Rosa Mariella Castillo Quilambanqui ................................................. 47
Anexo 2. Trabajadores de BIOGENGTLAB ................................................................ 47
XIII
RESUMEN
BIOGENGTLAB S.A es una empresa dedicada a comercializar insumos de
laboratorio, equipos y reactivos médicos. El nepotismo (Empleadores que brindan
vacantes a familiares o amigos por la confianza o lealtad que les posean) ha sido
uno de los principales problemas; ya que, la variación del personal genera que
empleados con vasta experiencia sean reemplazados por otros que no la tienen. El
objetivo es estudiar los pros y los contras del nepotismo de la empresa familiar
BIOGENGTLAB S.A por medio de encuestas a los familiares que se encuentran
laborando dentro de la administración para proponer acciones que mejoren la
gestión administrativa del Recurso Humano. La investigación es descriptiva ya que
es una forma de estudio que se utiliza para lograr abarcar toda información
requerida, para saber quién, donde, cuándo y por qué del sujeto de estudio. Para
esto, se realizara un censo a los 10 empleados de la Empresa BIOGENGTLAB SA y
la entrevista que será realizada a la Eco. Rosa Mariella Castillo Quilambanqui. Los
pros por la contratación de familiares o colaboradores de confianza es que cumplen
con los objetivos de la organización a tiempo, además existe un líder quien dirige a
la organización y los contras que se pueden presentar es que existe demasiado
preferitismo al momento de cancelar las remuneraciones, el personal esta
desmotivado económicamente porque unos consideran que su carga de trabajo es
excesiva para el sueldo que percibe.
Palabras claves:
Nepotismo Políticas de contratación Capacitación
Recurso Humano Problemas
XIV
ABSTRACT
BIOGENGTLAB S.A is a company dedicated to commercialize laboratory
supplies, equipment and medical reagents. Nepotism (Employers who provide
vacancies to family or friends for the trust or loyalty they have) has been one of the
main problems; because the personnel rotation generates that employees with high
experience are been replaced by others that do not have it. The objective is to study
the pros and cons of the nepotism of family company BIOGENGTLAB S.A through a
few surveys to the personnel, who are working in the administration to propose
actions that improve the administrative management of the Human Resource. The
research is descriptive, because it is a way to study, that is used to achieve all
required information to know who, where, when and why of the study subject. A
census will be made to the 10 employees of the BIOGENGTLAB SA company also
will be the interview to the Eco. Rosa Mariella Castillo Quilambanqui. The pros for
hiring family members or trusted partners is they complete successfully the
organization objectives on time, and the cons is a lot of preferitism at the time of
salary cancellation, the personnel is economically unmotivated because some
consider that their workload is excessive for the salary received.
Key Words:
Nepotism Hiring Family Preferitism
Human Resource Employees
XV
Introducción
Se conoce como nepotismo a la preferencia que tienen los empleadores dentro
de una dirección u organización hacia sus familiares, amigos o personas allegadas
para otorgarles puestos de trabajos de alto grado jerárquico sin tener conocimientos,
preparación o capacidad para desenvolverse dentro de la entidad.
En el presente proyecto el problema nace cuando las fundadoras de la empresa
BIOGENGTLAB S.A Sra. María Pía y Adriana Cristina Zanchi Tinajero contrataron
los servicios de su tía la Sra. Graciela Tinajero Ortega para que dirija y administre la
empresa quien nombra Representante Legal de la empresa a su sobrino Sebastián
Ribadeneira.
Se busca determinar y analizar como las decisiones del nepotismo afecta la
gestión administrativa dentro de la compañía, para ello se pretende realizar
encuestas a los familiares que se encuentran trabajando en ella, con el propósito de
implementar políticas de contratación de Recursos Humanos y así mejorar el
desempeño del personal administrativo.
Con el objetivo de comprobar la hipótesis de la investigación planteada y
entender la metodología aplicada, es importante indicar que el trabajo de titulación
consta de 4 capítulos; el Capítulo I, comprende el fundamento Teórico, donde se
divisarán los conceptos y teorías principales; el Capítulo II, se encuentra la Diseño y
metodología de la investigación; el Capítulo III, se examinan los análisis
cuantitativos y cualitativos con respecto a las encuestas; en el Capítulo IV se da
mención a las conclusiones y recomendaciones del proyecto investigativo.
XVI
Planteamiento del problema
BIOGENGTLAB S.A es una empresa dedicada a comercializar insumos de
laboratorio, equipos y reactivos médicos. Esta compañía fue creada por el esfuerzo
de las Hermanas María Pía y Adriana Cristina Zanchi Tinajero, socias fundadoras,
estuvo conformada por 3 accionistas con un capital de $800, inicio sus funciones el
12 de febrero del 2014, actualmente da empleo a 10 personas, de los cuales 5 de
ellos trabajan directamente para la compañía y 5 prestan servicios profesionales,
BIOGENGTLAB se encuentra domiciliada en el Puerto Santa Ana de la ciudad de
Guayaquil.
Su misión es ofrecer a sus clientes una variedad de equipos, insumos médicos y
reactivos cumpliendo con los altos estándares de calidad existente en el mercado;
Su visión es lograr mantenerse entre las 5 mejores compañías a nivel nacional,
enfocándose en una cultura de servicio personalizado.
A lo largo de estos 3 años el nepotismo (Empleadores que brindan vacantes a
familiares o amigos por la confianza o lealtad que les posean) ha sido uno de los
principales problemas; ya que, la variación del personal genera que empleados con
vasta experiencia sean reemplazados por otros que no la tienen.
La escasez de personal capacitado en las funciones que se realizan es evidente,
lo que influye en que la gestión administrativa no se practique de la manera
correcta.
Además, esto acarrea muchas vicisitudes como el incremento en los Gastos de
Administrativos, tardanza en los pagos a proveedores o entidades bancarias y sobre
todo la falta de abastecimiento de inventario lo que provoca inconvenientes con la
cartera de clientes (Instituciones Públicas, Laboratorios, distribuidores), que se han
manejado a lo largo de estos 3 años.
XVII
De no aplicarse un Reglamento de Contratación de Recursos Humanos, puede
cerrar sus funciones en un futuro, esto puedo incurrir a un recorte de personal,
proveedores impagos o clientes insatisfechos. El objetivo de este trabajo de
investigación es conocer las causas que conllevan a una inoportuna gestión
administrativa, para poder brindar una alternativa que permita ejecutar de manera
correcta la contratación de Recursos Humanos.
Organigrama
Causas y consecuencias
Causas
La principal causa del nepotismo en empresas familiares surge cuando en las
contrataciones del personal se da privilegio a miembros sean estos familiares o
amigos para cargos altos sin considerar la experiencia, preparación, aptitudes o
conocimiento del área que va a desarrollar.
Sebastian Ribadeneira
(REPRESENTANTE LEGAL)
MARITZA ARIAS (CONTADOR)
JEFFERSON MEZA (ASISTENTE CONTABLE)
SOLANGE DIAZ (FACTURACIÓN)
GISSELA BELTRAN (IMPORTACIONES)
GRACIELA TINAJERO
(SUPERVISORA)
BEATRIZ RENDON (VENTAS)
RAFAEL PAZMIÑO (VENTAS)
JANET JARAMILLO (VENTAS)
XAVIER ANDRADE (COMPRAS PUBLICAS)
XVIII
Consecuencias
Las consecuencias a causa del nepotismo son:
Limitación en el número de candidatos potenciales para la dirección de las
empresas.
Por falta de conocimiento en el área suelen tomar decisiones erróneas que
afectan el crecimiento de la empresa.
Formulación del problema.
¿Cómo mejorar la gestión administrativa del Recurso Humano en la empresa
BIOGENGTLAB SA?
Objetivo general
Estudiar los pros y los contras del nepotismo de la empresa familiar
BIOGENGTLAB S.A por medio de encuestas a los familiares que se encuentran
laborando dentro de la administración para proponer acciones que mejoren la
gestión administrativa del Recurso Humano.
Objetivos específicos
1. Sistematizar los fundamentos teóricos y metodológicos que sirven de
sustento científico al trabajo para el análisis del nepotismo en Empresas
Familiares.
2. Determinar los Pro y los contras del nepotismo de la empresa familiar
BIOGENGTLAB SA
3. Proponer recomendaciones que permitan evitar el nepotismo en empresas
familiares.
XIX
Justificación práctica
A través de la elaboración de este trabajo de investigación se podrá obtener
conocimientos relativos a los procesos que se efectúan en los diversas áreas de la
empresa con los que debe desempeñar hacia el buen manejo de la Gestión
administrativa. Para que las funciones se elaboren de manera correcta es
importante implementar un Manual de Políticas y procedimientos donde se describa
de manera detallada las labores del personal que trabaja en el área administrativa
de la institución.
La metodología que se empleará en este trabajo de investigación será la
analítica, investigativa y explicativa, debido a que se examinará información
recolectada de la compañía, que luego se procederá a analizar e interpretar, para
así lograr demostrar cuales han sido los problemas en la gestión administrativa que
se presentan en la compañía BIOGENGTLAB S.A.
El presente trabajo de investigación se elabora con el objetivo de implementar un
Reglamento de Políticas de contratación de Recursos Humanos para así dar
soluciones posibles a la Compañía y por ende mejorarla. El diseño es un aporte
factible ya que los beneficiarios serán las personas que laboran en la organización,
los proveedores y empresas con las que se pueden realizar negocios en un futuro,
ya que se proponen herramientas para su ambiente laboral, además de fortalecer la
toma de decisiones.
Limitaciones de la investigación
Entre las limitaciones de la investigación podemos mencionar las siguientes:
El tamaño de la muestra es pequeño, debido a que laboran 10 personas en la
Cía.
La falta de bibliografía nacional especializada en el tema.
XX
El tema solo abarca la gestión administrativa del Recurso humano.
Con esta investigación, se espera estudiar como el Nepotismo puede influir al
momento de tomar decisiones y las dificultades que se pueden presentar.
Hipótesis
Es posible que implementado políticas de contratación de Recurso Humano,
mejore la gestión administrativa.
Variable independiente
Políticas de contratación de Recurso Humano.
Variable dependiente
Gestión administrativa.
1
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Teorías generales
1.1.1 Administración de Recursos Humano
El departamento de recursos humano en toda empresa u organización es de vital
importancia y la administración del mismo varía de acuerdo a la cultura que se
posee, es decir, determinar si para la empresa el personal representa un recurso o
es un factor necesario, si se considera como recurso la reducción del mismo servirá
para disminuir costo sin embargo cuando se considera como un factor el aporten
que realicen las personas hacia la organización tendrá mucha relevancia, además
que el departamento de recursos humano se direccione a mejorar las necesidades
de los empleados desarrollando tácticas que sirvan de guía para realizar mejor sus
actividades no siempre implicara un incremento en los costos.
La administración de recursos humanos hace referencia al personal que labora
en una organización desarrollando roles específicos, quienes pasan la mayor parte
de su tiempo produciendo bienes o prestando servicios, enfocados siempre en lo
que hacen, las organizaciones se vuelven más numerosas y complejas por la
industrialización de la sociedad creando un fuerte y duradero impacto en las vidas
de los individuos, influyendo en las personas que se terminan volviendo dependiente
de las actividades organizacionales que realizan. (Chiavenato, Administracion de
recursos humanos, 2008)
Las organizaciones dependen de las personas que la conforman para poder
cumplir sus objetivos y alcanzar sus metas, además es un medio para que las
mismas alcancen sus objetivos personales con el mínimo conflicto, menor esfuerzo
y tiempo posible, objetivos que no se cumplirán si el individuo trabaja de una
2
manera aislada, Las principales organizaciones han surgido por el trabajo en
conjunto que realizan sus colaboradores colocando su mayor esfuerzo, además las
mismas consideran a los individuos como personas activas y proactivas dotadas no
solo de habilidades manuales, físicas o artesanales sino también de creatividad,
inteligencia, y habilidades intelectuales. Las personas constituyen un factor de
competitividad, de la misma forma que el mercado o la tecnología mas no son
recursos que la organización consume, utiliza y que producen costos o gastos. Las
personas como socios de una empresa son capaces de llevarla al éxito y la
excelencia, invirtiendo esfuerzo, dedicación, responsabilidad y compromiso.
(Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos Quinta Edicion, 2008)
1.1.1.1 Contexto de la administración de recursos humanos
El contexto en la administración de recursos humano está conformado por las
personas y la organización la misma que varía de acuerdo con diversos aspectos
como la cultura que hay en cada empresa, los procesos internos, la estructura
adoptada, a tecnología que manipulan, las características del ambiente laboral,
entre otras variables con alto grado de importancia. (CHIAVENATO, 2009).
1.1.1.2 Propósito de la administración de recursos humanos
El propósito de la administración de recursos humano es mejorar el aporte
productivo del personal a la organización de manera que sean responsables desde
un punto de vista estratégico, ético y social. Gary S. Becker, Premio Nobel de
Economía en 1992, Sostiene que el capital humano consta de habilidades y de
experiencias que el individuo obtiene en el transcurso de su vida, a través de
estudios formales, o por conocimientos informales, que da la experiencia; es un
factor económico primario y es el mayor tesoro que tienen las sociedades. El estudio
3
de la administración de capital humano describe la manera en que el esfuerzo de los
gerentes y directivos se relaciona con todos los aspectos del personal y demuestra
las contribuciones que hacen a este campo los profesionales del área. (william B.
Werther, 2014)
1.1.1.3 Objetivos de la administración de recursos humanos
El principal activo de una organización son las personas que la constituyen de ahí
parte la necesidad consiente de las empresas hacia sus trabajadores para que les
presten más atención. Las organizaciones más exitosas se han dado cuenta de que
sólo pueden crecer, progresar y conservar su continuidad si son capaces de
aprovechar el rendimiento sobre las inversiones de todos sus grupos de interés,
principalmente en los empleados, que son quienes sirven de fortaleza o debilidad
para una empresa de acuerdo al trato que recibe, siendo puente de éxito o de
problemas, si son puente de éxito ayudan a alcanzar los objetivos de la
organización. (CHIAVENATO, 2009)
Según (CHIAVENATO, 2009) los principales objetivos de la administración de
recursos humanos que contribuyen a la eficacia de la organización son:
Construir la mejor empresa y el mejor equipo
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión.
Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas.
Administrar e impulsar el cambio.
Aumentar el auto actualización y la satisfacción de las personas en el trabajo.
Proporcionar competitividad a la organización.
Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable.
4
1.1.1.4 Actividades de administración del capital humano
Según (William B., 2014) Para lograr los objetivos de la organización, el
departamento de capital humano ayuda a los gerentes de la compañía a identificar,
conseguir, desarrollar, evaluar, mantener y retener el capital humano. El propósito
de la administración de capital humano es conseguir personas que contribuyan a las
estrategias de la organización y que mejoren su efectividad y eficiencia. Por estas
razones, los ejecutivos de recursos humanos desempeñan un papel de creciente
importancia en la administración de las empresas modernas.
1.1.1.5 Responsabilidad de las actividades de capital humano
La responsabilidad de administrar de manera eficiente el capital humano
corresponde al gerente de cada uno de los departamentos o unidades de la
empresa. Si los gerentes de una organización no aceptan esta responsabilidad, en
el mejor de los casos, las actividades de personal de la empresa sólo tendrán un
éxito parcial o no se llevarán a cabo. Incluso en los casos en que hay un
departamento de capital humano dentro de la organización, tanto los distintos
gerentes como los especialistas de personal tienen una responsabilidad dual
respecto a las personas que integran la organización. Cada gerente debe participar
de manera activa en la planificación, identificación, selección, coaching,
capacitación, desarrollo, evaluación, compensación y retención, aunque es posible y
recomendable que para ello reciban el apoyo y la asesoría del departamento de
capital humano. (william B. Werther, 2014)
1.1.1.6 Funciones esenciales de un departamento de recursos humanos
En el departamento de recursos humanos se establece una jerarquía de puestos.
Las funciones del puesto de mayor importancia varían de una a otra organización.
5
Cuando el departamento se establece por primera vez, con frecuencia se da a la
persona que lo encabeza el nombramiento de gerente de recursos humanos, o de
gerente de capital humano. El título de vicepresidente de capital humano o de
vicepresidente de recursos humanos es más frecuente en las compañías de
mayores dimensiones, en las cuales se incrementa el nivel de complejidad, de
contribuciones y de responsabilidad. Los departamentos de capital humano de
grandes dimensiones incluyen diversos puestos. El gerente de reclutamiento, por
ejemplo, ayuda a los otros gerentes de la organización a reclutar y seleccionar
personal idóneo. El gerente de compensaciones establece y mantiene niveles
adecuados de compensación financiera. El gerente de capacitación y desarrollo
proporciona programas, cursos y otras actividades dirigidas al mejoramiento de los
conocimientos del personal de la organización, y así sucesivamente. En su labor,
cada uno de ellos puede recibir el apoyo de un equipo de especialistas, así como de
auxiliares y diversos empleados de oficina.
1.1.1.7 Función de servicio de un departamento de recursos humanos
Los departamentos de recursos humanos existen para apoyar y prestar servicios
a la organización, a sus dirigentes, a sus gerentes y a sus empleados. El área de
recursos humanos es un área de servicio. Incluso en los casos en que las
compañías se ven obligadas a reducir sus gastos, las organizaciones con frecuencia
se esfuerzan por identificar técnicas que les permitan mantener los mismos servicios
a toda la empresa, aunque el número de sus integrantes se reduzca. Como
integrantes de un departamento de servicio, los gerentes de recursos humanos y los
especialistas que los apoyan no tienen la autoridad de dirigir otros departamentos.
(william B. Werther, 2014)
6
1.1.1.8 Procesos de la administración de recursos humanos
Según (CHIAVENATO, 2009) la Administración de recursos humanos es un
conjunto integrado de procesos interactivos y dinámicos detallados a continuación
1. Procesos para integrar personas: Es el proceso donde se recluta y
selecciona personal nuevo para cubrir vacantes o abastecer las necesidades
de la empresa.
2. Procesos para organizar a las personas: Es el proceso donde se diseñan
las actividades que va a realizar una persona dentro de la organización.
3. Procesos para recompensar a las personas: Es el proceso donde se
busca incentivar al personal a realizar mejor sus actividades, siendo estas las
remuneraciones, beneficios sociales, recompensas y prestaciones.
4. Procesos para desarrollar a las personas: Es el proceso donde se
capacita al personal para incrementar sus capacidades profesional y
personal.
5. Procesos para retener a las personas: Es el proceso donde se crean las
mejores condiciones ambientales y psicológicas para que las personas
puedan realizar sus actividades de una manera satisfactoria, tales como la
higiene, el clima, la seguridad, entre otros.
6. Procesos para auditar a las personas: Es el proceso en el que se le hace
seguimiento a los colaboradores de la organización para controlar y verificar
las actividades que realiza.
Estos procesos tienen mucha relación entre sí, debido a que uno influye en el otro
y permiten analizar si el colaborador está realizando sus actividades de la mejor
manera posible.
7
1.1.2 Empresas familiares
1.1.2.1 Antecedentes de las empresas familiares
Según (AGUSTIN, 2016)En la época del neolítico las familias utilizaban la
agricultura como medio de subsistencia, únicamente para su propio autoconsumo.
Posteriormente, el desarrollo de las técnicas de cultivo y el uso de ganado en el
campo aumentó los frutos de las familias. Esto es lo que las llevó a poder almacenar
sus excedentes y a destinar parte de sus ganancias al intercambio. Precisamente el
aumento de las cosechas fue lo que hizo innecesario que todos los miembros de la
familia tuvieran que dedicarse al cultivo de la tierra. Por ello, parte de la familia pasó
a dedicarse a nuevas ocupaciones como la artesanía o el incipiente comercio,
basado en el intercambio. Más adelante se separó definitivamente la función de
productor y vendedor.
No obstante, el nacimiento del comercio como lo conocemos hoy en día no
sucedió hasta el año 600 a.C. en Grecia, con la introducción de la moneda.
Posteriormente se pasó de los mercados informales al establecimiento de los
mercados como lugares consolidados para la actividad comercial. Y desde
entonces, muchas familias empresarias han encontrado en el comercio su lugar.
Vincular el nacimiento de la empresa familiar con el comercio es solo una de las
muchas interpretaciones posibles de la historia. Otros podrían pensar, también muy
acertadamente, que la empresa familiar nació en la agricultura y la ganadería o
incluso en otros ámbitos. Lo cierto es que el origen de la empresa familiar, como
casi todo, es algo que está sujeto a interpretación. (AGUSTIN, 2016)
Las empresas familiares deben compatibilizar las tensiones familiares con otras
más propias del mundo de los negocios, dando lugar en muchos casos a difíciles
coyunturas, especialmente a la hora de la sucesión, momento crucial para su futuro.
8
Esta situación ha quedado reflejada en numerosos proverbios y dichos. Por ejemplo,
este dicho mexicano hace referencia al relevo generacional en los negocios y sus
consecuencias “Padre bodeguero, hijo millonario, nieto pordiosero “. Y la verdad es
que según ciertos estudios por lo general las sagas empresariales no logren
perpetuarse más allá del nieto del fundador. Aportando datos concretos, se puede
decir que tan sólo el 20% de las empresas familiares permanecen en las mismas
manos del clan durante más de 60 años. (GAMARRA, 2009)
1.1.2.2 Definición de empresas familiares
Los negocios individuales o artesanales y las pequeñas y medianas empresas no
son sinónimo de empresas familiares, debido a que en la actualidad la mayoría de
las empresas tienden a ser familiares.
Se considera empresa familiar a las organizaciones conformadas por miembros
de una misma familia quienes dirigen, administran y tienen el poder de la toma las
decisiones de mayor importancia dentro de las empresas.
Según el (Boletin Gobierno Corporativo, 2011) las empresas familiares han sido
objeto de múltiples estudios, análisis y publicaciones, cuyo origen radica en el
profundo impacto que éstas tienen, sobre todo, en la economía de cualquier nación.
El cuidado de las relaciones entre la familia y la dirección de las empresas es un
elemento clave para el éxito de las organizaciones familiares. En muchas ocasiones
se ha intentado establecer soluciones que prohíben la participación de familiares o
las familias mismas en las organizaciones, lo cual se apoya en un punto de vista
gerencial que desaprovecha las enormes ventajas que el espíritu familiar pudiera
representar para las empresas.
9
1.1.2.3 Participación de la familia en la dirección
A través del tiempo, las empresas familiares han sido el pilar de la economía en
la mayoría de los países. Dada su importancia y contribución, son el tipo de
organización que indudablemente ha sido más objeto de estudios, libros y análisis
por parte de intelectuales y especialistas. (Boletin Gobierno Corporativo, 2011)
1.1.2.4 Características de las empresas de familia
Según (EMPRENDE PYME, 2010) la empresa familiar tiene una identidad similar
a cualquier empresa, pero tiene como diferencia que el grupo familiar influye
directamente en la gestión y dirección de la sociedad. Algunos requisitos para que la
empresa se considere como familiar:
Propiedad accionarial: La mayoría de las acciones pertenecen a los
fundadores o miembros de la familia o tienen el capital social de la empresa.
Control: obtener la mayoría de los votos.
Gobierno: alguna parte de la familia pertenece en la gestión de la empresa
familiar.
Derecho de voto: El Instituto de la Empresa Familiar dice: "Compañías
cotizadas se les aplica la definición de empresa familiar si la persona que
fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus familiares o
descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho
el capital social".
1.1.2.5 Fortalezas y debilidades de las empresas familiares
Sus fortalezas son claras; la transmisión de los valores y la cultura familiar al
entorno laboral, la cercanía con el cliente, la flexibilidad y la capacidad de planificar
10
a largo plazo se encuentran entre ellas. La empresa familiar se concibe como un
proyecto de vida de varias generaciones. En cuanto a sus debilidades, la principal
radica en la dificultad para conseguir financiación, especialmente ahora que el
crédito está restringido por la recesión económica. Las familias empresarias tienen
una alta aversión al riesgo porque su propio patrimonio está en juego. Por ello, su
capacidad de crecimiento puede verse limitada. También la falta de sucesores o de
preparación adecuada en los mismos puede conducir a la desaparición de la
compañía. Superados estos inconvenientes, la empresa familiar se convierte en una
gran opción de empleo y futuro, donde el clima laboral es muy bueno. De hecho,
hoy en día, las empresas familiares son la base de la economía mundial (aportan el
50% del PIB de los países) y el 80 por ciento de los estudiantes terminan trabajando
en una empresa familiar, es decir, 4 de cada 5 estudiantes. (EAE BUSINESS
SCHOOL, 2017)
Para que una empresa se contemple como familiar debe cumplir con ciertos
parámetros según (Uhlaner, 2014):
1. El entorno laboral debe estar conformada mayormente por un grupo
familiar,
2. Los miembros de la familia ocupen un nivel alto en la jerarquía de la
empresa y sean capaces de controlar el negocio.
3. El núcleo familiar participe de manera activa en la gestión de la entidad.
11
1.2 Teorías específicas
1.2.1 Nepotismo
Según el diccionario en línea de la Universidad de Oxford, el nepotismo se lo
describe como la preferencia desmedida entre aquellos con poder o influencia, de
ayudar a sus parientes mediante el posicionamiento de cargos o trabajos.
Una noticia difundida por (REVISTA FORBES, 2009), afronta el Nepotismo en el
mercado de los negocios, se plantean si en realidad es tan malo como parece. El
autor admite que en aquella revista no tienen problemas con la entrega de cargos
directivos entre miembros de su familia.
Las compañías optan por mantener los cargos directivos dentro del núcleo
familiar. Pero los negocios familiares que no tienen un plan de sucesión1 elaborado
profesionalmente, pasan por etapas de desequilibrio es por ello por lo que muchas
de las empresas no subsisten la segunda generación.
En el sector privado el nepotismo interviene con frecuencia, especialmente
cuando se promueve a personas por familiaridad o confianza en empresas que son
propiedad de una familia. Los problemas de cualquier tipo suelen recaer en mayor
parte de los casos en las utilidades de la empresa y el balance final de la familia.
Indica (Montesinos Torres , 2013) que la mejor manera de eliminar el nepotismo
es elegir una dinámica de profesionalizar2 en la empresa, de modo que todos los
empleados sean contratados en base a sus razonamientos, potencial, metas,
formación y conocimientos adquiridos.
El nepotismo constituye una falta administrativa, implica una responsabilidad civil
pero no penal. Es por ello por lo que no se encuentra contemplado como delito en él
(Código Integral Penal, 2010).
1 Sucesión. - Acción de suceder o sustituir a alguien en un puesto, cargo o función.
2 Profesionalizar. - Convertir a profesión una actividad habitualmente no profesional.
12
1.2.2 Políticas de contratación
Según (Jaskiewicz, Uhlenbruck, B. Balkin, & Reay, 2013) lo principal que hay que
destacar es que la contratación del personal debe ser discutida y regulada para
evitar las discusiones que se puedan derivar en el incumplimiento de las funciones
asignadas de manera clara. El ingreso de familiares solo debe ocurrir bajo última
instancia y cuando en realidad sea necesario para la compañía. Pero además de
ello debe cumplir ciertos requisitos que deben ser reglamentados: Deben estar
aptos para el puesto, es decir, tener experiencia, calificaciones académicas y
profesionales, su nivel de ingresos que aspiran.
No es factible contratar a un familiar por el simple hecho de serlo. La empresa
familiar no es una entidad sin fines de lucro, los empleadores deben pensar de
manera competitiva pues de lo contrario esta fracasará. En muchos casos podrán
presentarse candidatos calificados y que cumplan con el perfil solicitado, es por eso
por lo que deben colocar en una balanza o pensar que dicha empresa no tiene
personalidad destinada a ayudar a la familia.
(Grados, 2013) En su libro define las políticas de contratación, el enunciar el
objetivo que se desea obtener a través de la ejecución práctica del empleado. Las
políticas de contratación son el código de conductas que la empresa está dispuesta
a ejecutar en la búsqueda de los posibles postulantes que cumplan con el perfil
laboral requerido.
Al momento de contratar a la persona requerida se deberá tener en cuenta las
siguientes condiciones:
1. Toda persona deberá suscribir un contrato de trabajo.
2. Una vez suscrito el contrato, el empleado, queda comprometido con la
empresa, este deberá prestar sus servicios personales, deberá cumplir los
13
reglamentos, clausulas, Código de Trabajo y leyes impuestas por el Estado
Ecuatoriano.
3. El trabajador debe guardar absoluta confidencialidad en cuanto a la
información proporcionada.
4. El empleado no puede prestar sus servicios a la competencia mientras esta
permanezca a la compañía.
5. Tener conocimientos, experiencias y estudios que cumplan con el cargo a
desempeñar.
6. El trabajador debe cumplir con los horarios y necesidades de la empresa.
1.2.3 Planificación estratégica
Un buen plan estratégico es fundamental en cualquier empresa, pero la empresa
familiar que lo elabora sin disponer de un plan de familia se equivoca generalmente.
Es necesario disponer de una idea compartida que garantice el compromiso de la
familia con la empresa y equilibre los objetivos personales y familiares. Sólo
entonces se podrá evaluar la situación de la empresa, identificar las opciones
estratégicas, y elegir la alternativa que mejor encaje. Y es que la empresa familiar
tiene vocación de largo plazo, pero para alcanzarlo es necesario trabajar tanto
desde la empresa como desde la familia.
Varios autores coinciden en describir tres dimensiones de la planificación
estratégica de una organización:
1. La primera, el pensamiento estratégico, que incluiría la misión, la visión, los
valores y el objetivo estratégico empresarial;
2. La segunda, el análisis (interno y externo);
14
3. Y la tercera, la puesta en práctica: objetivos, estrategia, planes, programas,
presupuestos, etc.
1.2.4 Gestión de recursos humanos en empresas familiares
Una de las características principales que logra distinguir a este tipo de empresas
es la preocupación que persiste por sobrevivir o mantener el control de un núcleo
familiar.
Lo correcto en una empresa familiar es por iniciar examinando el compromiso que
posee la familia en el proyecto a realizarse y velar por los objetivos personales y
familiares.
Funciones del área de RR.HH.:
Planificar, reclutar y seleccionar a los recursos humanos
Gestionar su formación y desarrollo
Diseñar, aplicar sistemas de remuneración y evaluar su rendimiento
Relaciones con los sindicatos.
MARCO REFERENCIAL
En el estudio elaborado por (Zúñiga, 2012) de la Universidad Católica de Loja,
llega a la conclusión de que este tipo de prácticas como el Nepotismo afecta a las
Instituciones de publicas de manera interna y externa. De manera externa, es que
brindan una imagen negativa y de poca credibilidad ante otras compañías. Afecta de
manera interna, ya que con estos actos causan un gran perjuicio para la institución,
al momento de contratar a personas que no cumplan con el perfil requerido, estos
actos repercuten en el resultado final; ya que no se cumplen las tareas o funciones
de la manera correcta.
15
Es significativo aplicar un código de ética para la administración en general de la
compañía, ya que frecuentemente se presentan casos donde se favorecen
amistades y esto es un conflicto ético.
El objetivo principal de la Srta. Zúñiga es capacitar de manera periódica a los
empleadores de las distintas instituciones y a la ciudadanía, sobre las normas para
prevenir el nepotismo y conflicto de intereses que puedan afectar al sector público y
privado, en busca del buen vivir.
Para (Sandoval Flores, 2013) el favoritismo es un conflicto común en las
instituciones ya que el máximo mando tiende centralizar totalmente decisiones
referentes al tema. A los empresarios no les gusta hablar o brindar información
acerca del tema.
El Sr. Sandoval fomenta la equidad, para que así el recurso humano trabaje de
manera motivada, eficiente y que aporte valor a la empresa.
Para (GONZÁLEZ VÉLEZ & LÓPEZ HOLGUÍN, 2015) el reclutamiento del
personal tiene un gran impacto a la hora de tomar decisiones, es por ello por lo que
las necesidades que confronta una empresa en su mayor parte es por el capital
humano que no fue seleccionado de la manera eficiente.
El diseño de un plan de mejoras en el proceso de incorporación permite
evidenciar continuamente el avance de los trabajadores mediante evaluaciones y el
análisis de resultados de los mismos.
Es evidente que, al momento de contratar un personal innecesario, incrementan
los costos y gastos al momento del reclutamiento y contratación del nuevo personal.
En su mayoría los empresarios, administradores y trabajadores desean estabilidad y
un buen ambiente laboral.
16
CAPÍTULO II
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 Tipo de investigación
2.1.1 Investigación cuantitativa
Según el autor (Bernal, 2014), el método de investigación cuantitativa se basa en
la medida que caracteriza los fenómenos sociales, usando magnitudes numéricas,
utilizando diversos métodos de campo estadístico.
Las principales características que presenta el método de investigación
cuantitativa son:
Los datos por investigar deben ser cuantificables
Debe existir claridad entre los elementos a investigar es necesario saber
dónde inicia y donde termina.
Debe existir una relación numérica con las variables del problema a tratar
Es objetiva3.
Estudia el comportamiento de la población
Este método proporciona al investigar una visión perfecta de lo que desea
desarrollar en su investigación, a través de herramientas como: Entrevistas,
cuestionarios, encuestas y otros medios de los cuales se podrá obtener información
que sea medible y cuantificable.
Esta investigación Cuantitativa debido a que se va a escoger datos que se van a
examinar numéricamente y se utilizarán técnicas estadísticas para la presentación
de los resultados como los gráficos de pasteles o barras con la presentación de
tablas de frecuencias, para tener una mejor perspectiva de los resultados.
3 Objetiva. – se basa en hechos y la lógica.
17
2.1.2 Investigación cualitativa
Para (Ruiz Olabuénaga, 2012) el método de investigación cualitativa tiene un
carácter más exploratorio, ya que brinda una descripción completa y detallada del
tema a desarrollarse.
En este método el investigador es el principal instrumento al momento de hacer la
recolección de datos, el deberá emplear diversas estrategias dependiendo de su
enfoque u orientación que le dé a su investigación. Algunas de las estrategias más
utilizadas son: las entrevistas estructuradas o no estructuradas, grupos de
discusión, narraciones, documentales, entrevistas individuales en profundidad.
Es una investigación Cualitativa ya que se realizará una entrevista a un
especialista en el Área de la Administración Recurso Humano para profundizar un
poco más de la conveniencia o no del nepotismo dentro de la empresa y a su vez
obtener datos relevantes en cuanto a la investigación elaborada.
2.1.3 Investigación descriptiva
La investigación descriptiva es una forma de estudio, para lograr abarcar toda
información requerida, para saber quién, donde, cuándo y por qué del sujeto de
estudio.
En un estudio descriptivo se escoge una serie de puntos y se mide cada una de
ellas de manera independiente y de esta forma describir lo que se investiga. El
objetivo principal al aplicar este tipo de estudio es relatar cómo se manifiesta
determinado fenómeno o evento (persona, empresa, grupos) que sea sometido a
análisis.
Esta investigación es Descriptiva porque se relatará los resultados obtenidos
mediante el censo realizadas a los empleados de BIOGENGTLAB SA.
18
2.2 Métodos de investigación
Los métodos de investigación son herramientas de vital importancia al momento
de realizar una investigación.
2.2.1 Inductivo
Permite razonar partiendo de un caso particular y se eleva a conocimientos
generales.
2.2.2 Analítico
Consiste en desmenuzar un todo en sus partes, para poder analizarlo mejor.
2.3 Técnica de investigación
La técnica es indispensable en el proceso de la investigación científica, ya que
integra la estructura por medio de la cual se organiza la investigación, La técnica
pretende los siguientes objetivos:
Ordenar las etapas de la investigación.
Aportar instrumentos para manejar la información.
Llevar un control de los datos.
Orientar la obtención de conocimientos.
En cuanto a las técnicas de investigación, se estudiarán dos formas generales:
técnica documental y técnica de campo.
La técnica documental permite la recopilación de información para enunciar las
teorías que sustentan el estudio de los fenómenos y procesos. Incluye el uso de
instrumentos definidos según la fuente documental a que hacen referencia.
La técnica de campo permite la observación en contacto directo con el objeto de
estudio, y el acopio de testimonios que permitan confrontar la teoría con la práctica
en la búsqueda de la verdad objetiva.
19
2.4 Instrumento
Los instrumentos que se emplearán serán:
El censo que se les realizará a los 10 empleados de la Empresa BIOGENGTLAB SA
y la entrevista que será realizada a la Eco. Rosa Mariella Castillo Quilambanqui jefa
del departamento de Recursos Humanos de la Empresa Energías del Agro San
Juan.
2.5 Universo y muestra
La población o universo es la totalidad del fenómeno a estudiar y la muestra es una
porción del total, que representa la conducta del universo en su conjunto.
Nuestro universo son todos los empleados de BIOGENGTLAB SA y la muestra que
tomaremos serán los 10 colaboradores que laboran en dicha empresa, es por ello
por lo que se realizara un censo.
2.6 Técnica de muestro no aleatorias
Una entrevista es un intercambio de ideas mediante una conversación entre una
o varias persona. Una entrevista es bilateral, donde el entrevistado utiliza una
técnica de recolección mediante una interrogación estructurada, es por ello que
siempre existirán 2 roles, el del entrevistador y el del entrevistado.
Una encuesta es una serie de preguntas que se hace a una muestra escogida de
personas para reunir datos para detectar las diversas opiniones acerca de un tema
determinado
20
ENCUESTA PARA EMPLEADOS DE BIOGENGTLAB S.A
1. ¿Sexo del entrevistado?
Masculino
Femenino
2. ¿Qué nivel de educación tiene?
Bachillerato Tecnológico
Tercer Nivel Cuarto Nivel
3. ¿Qué grado de familiaridad tiene con la dueña de la empresa?
Primer grado de consanguinidad (Hijo/a – Padre/Madre)
Segundo grado de consanguinidad (Nieto/a – Hermano/a)
Tercer Grado de consanguinidad (Sobrino/a – Tío/a)
Ninguno
4. ¿Qué cargo desempeña dentro del departamento que trabaja?
Jefe departamental Asistente departamental
Asistente del Asistente departamental Otros
5. ¿Cuándo Ingreso a trabajar a esta empresa usted fue capacitado para
desarrollar las actividades que realiza?
Si NO
6. ¿Cuándo fue su última capacitación?
Hace unas semanas Hace un mes
Más de un mes Más de un año
7. Escoja el grado de satisfacción que considera representa la remuneración
que percibe
Alto Medio Bajo
Encuesta realizada con el Objetivo de obtener datos que nos sirvan para la sustentación de
nuestra tesis.
21
8. De acuerdo con el cargo que ocupa qué tipo de decisiones puede Tomar.
Decisiones que afecten la Estabilidad Económica de la empresa y los
colaboradores de la misma.
Decisiones que afecten al área que manejo y al personal a mi cargo.
Decisiones que no afectan el área en el que trabajo
Decisiones que no afectan a la empresa.
9. ¿Con qué frecuencia cumple usted con los objetivos de la organización?
Siempre
Casi Siempre
Nunca
De vez en cuando
10. ¿Cómo considera que es su carga de trabajo?
Excesiva Normal Poca
11. Se siente usted respetado por sus compañeros de trabajo
Sí No
12. En una actividad que se tenga que realizar en grupo, Como considera
usted que se lleva la organización del mismo.
Existe alguien que dirige el grupo y organiza al resto
No Existe quien dirige al grupo y cada uno se organiza de acuerdo a lo
que consideren deberían de realizar
13. Considera usted que hay Preferitismo salarial al momento del pago de
comisiones, horas extras entre otras por el vínculo familiar.
Sí No
14. ¿Qué probabilidad existe de que realice actividades que no van de acuerdo
con el área que desempeña sin recibir ninguna remuneración extra?
Muy probable Poco probable Nada probable
22
ENTREVISTA A ESPECIALISTA EN RECURSOS HUMANOS
1. ¿Qué cualidades considera usted que tiene que poseer la persona
encargada de la contratación del personal dentro de una entidad?
2. ¿Cómo considera usted que debería actuar el encargado del personal
de una empresa para que los mismos desempeñen sus actividades de la
mejor manera posible siendo más productivos en su área de trabajo?
3. Dentro del departamento de recursos Humanos ¿Cómo cree usted que
se puede evitar la contratación del personal sin que exista favoritismo?
4. Desde su punto de vista es recomendable contratar personal que
pertenezcan al mismo círculo familiar para que desempeñen cargos con
alto mando jerárquico sin tener el conocimiento y experiencia necesaria.
5. Considera usted que el nepotismo dentro de una empresa u
organización en bueno o malo y que resultados puede provocarle a la
misma.
Entrevista realizada con el objetivo de obtener datos que nos sirvan para la sustentación de nuestra
tesis.
23
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
3.1 Análisis de las encuestas elaboradas al personal Administrativo
Datos obtenidos por la realización de las encuestas realizadas a los 10
empleados de BIOGENTLAB SA
Tabla 1. Sexo del entrevistado
MASCULINO FEMENINO
4 6 Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
Figura 1. Sexo del entrevistado
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
De 10 colaboradores que se encuestaron en la empresa BIOGEEGTLAB SA 4
personas son de sexo masculino y 6 personas son de sexo femenino.
Tabla 2. Nivel de educación
BACHILLER TECNOLOGICO 3ER NIVEL 4TO NIVEL
2 2 5 0 Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
24
Figura 2. Nivel de educación
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
La empresa BIOGENGTLAB SA cuenta con 2 bachilleres que representan el 22%
de los colaboradores, 2 tecnólogos y 5 personas que tienen tercer nivel con un 56%,
lo que indica que los empleados de dicha empresa están preparados
académicamente.
Tabla 3. Grado de consanguinidad
1ER GRADO 2DO GRADO 3ER GRADO NINGUNO
0 0 3 7 Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
25
Figura 3. Grado de consanguinidad
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
El grado de parentesco o familiaridad que existe entre las fundadoras y los
empleados son 3 personas que representan el 30% en tercer grado de
consanguinidad una tía y dos sobrinos y 7 colaboradores con el 70% ninguno
debido a que 2 son primos de tercer grado y otros son amigos o conocidos.
Tabla 4. Cargo que desempeñan los colaboradores dentro de la empresa
JEFE DEPARTAMENTAL
ASISTENTE DEPARTAMENTAL
ASISTENTE DEL ASISTENTE
DEPARTAMENTAL OTROS
4 3 2 1 Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
26
Figura 4. Cargo que desempeñan los colaboradores dentro de la empresa
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
De los 10 empleados que laboran en la empresa BIOGENGTLAB SA 4 son jefes
departamentales que representan el 40% de la población, incluida la Gerente
General que es la tía de las propietarias de la empresa, 3 personas con el 30% son
asistentes departamentales, 2 con el 20% son asistente del asistente departamental
y el 10% es decir 1empleado que se dedica a traer y llevar la correspondencia como
mensajero.
Tabla 5. Capacitación para desarrollar sus actividades antes de empezar a trabajar
SI NO
6 4 Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
27
Figura 5. Capacitación para desarrollar sus actividades antes de empezar a trabajar
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
De 10 personas que laboran en BIOGENGTLAB SA 6 colaboradores que
representa el 60% Si recibieron capacitación antes de ingresar a laborar a dicha
empresa mientras que 4 con el 40% no recibieron ninguna capacitación antes de
ingresar a laborar.
Tabla 6. Ultima capacitación
HACE UNA SEMANA
HACE UN MES
MÁS DE UN MES
MÁS DE UN AÑO
2 0 2 6
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
28
Figura 6. Ultima capacitación
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
El personal de BIOGENGTLAB SA recibió su última capacitación hace una
semana el 20% es decir 2 personas, más de un mes 2 personas con el 20% y más
de un año el 60% con 6 colaboradores, lo que quiere decir que no se capacita
constantemente al personal.
Tabla 7. Grado de satisfacción por remuneración que perciben
ALTO MEDIO BAJO
2 6 2
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
2 0
2
6
0
1
2
3
4
5
6
7
ULTIMA CAPACITACION
ULTIMA CAPACITACION HACEUNAS SEMANA
ULTIMA CAPACITACION HACEUN MES
ULTIMA CAPACITACION MASDE UN MES
ULTIMA CAPACITACION MASDE UN AÑO
29
Figura 7. Grado de satisfacción por remuneración que perciben
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
De 10 colaboradores que laboran en la empresa BIOGENGTLAB 2 que
representan el 20% de los trabajadores están satisfecho con la remuneración que
perciben, el 60% como lo son 6 personas tiene un grado de satisfacción medio y el
20% restante tienen un grado de satisfacción bajo.
Tabla 8. De acuerdo con el cargo que tipo de decisiones puede tomar
DECISIONES QUE AFECTEN LA ESTABILIDAD
ECONÓMICA DE LA EMPRESA Y LOS
COLABORADORES DE LA MISMA.
DECISIONES QUE AFECTEN AL ÁREA QUE MANEJO Y AL
PERSONAL A MI CARGO.
DECISIONES QUE NO
AFECTAN EL ÁREA EN EL
QUE TRABAJO
DECISIONES QUE NO
AFECTAN A LA EMPRESA.
3 3 2 2 Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
30
Figura 8. De acuerdo con el cargo que tipo de decisiones puede tomar
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
De acuerdo con el cargo que desempeñan dentro de la organización 3 personas
pueden tomar decisiones que afecten la estabilidad económica de la empresa y de
los colaboradores estos son los familiares más cercanos a las dueñas del
establecimiento, 3 personas pueden tomar decisiones que afectan al área que
manejan estos son los jefes departamentales, 2 personas toman decisiones que no
afectan el área en el que trabajan, y 2 personas solo toman decisiones que no
afectan a la empresa.
Tabla 9. Frecuencia del cumplimiento de los objetivos
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
NUNCA
DE VEZ EN CUANDO
8 2 0 0
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
31
Figura 9. Frecuencia del cumplimiento de los objetivos
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
El 80% de los colaboradores que corresponden a 8 personas cumplen los
objetivos de la empresa siempre, mientras que el 20% es decir 2 personas lo
cumplen casi siempre lo que es bueno para la empresa debido a que los empleados
colaboran para que los objetivos de la empresa sean cumplidos.
Tabla 10. Carga de trabajo
EXCESIVA NORMAL POCA
4 5 1
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
8
2 0 0 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
FRECUENCIA DEL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
FRECUENCIA DELCUMPLIMIENTO DE LOSOBJETIVOS SIEMPRE
FRECUENCIA DELCUMPLIMIENTO DE LOSOBJETIVOS CASI SIEMPRE
32
Figura 10. Carga de trabajo
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
De los 10 empleados que laboran en BIOGENGTLAB 4 personas consideran que
su carga de trabajo es excesiva, 5 personas consideran que su carga de trabajo es
normal y 1 persona considera que su carga de trabajo es baja.
Tabla 11. Se siente respetado por sus compañeros
SI NO
6 4
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
33
Figura 11. Se siente respetado por sus compañeros
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
El 60% que representan a 6 empleados que laboran en BIOGENGTLAB si se
sienten respetados por sus compañeros mientras que el 40% que corresponden a 4
personas no se sienten respetados por sus compañeros.
Tabla 12. Organización en grupo
Existe alguien que dirige el grupo y organiza al resto
No Existe quien dirige al grupo y cada uno se organiza de acuerdo con lo que consideren deberían
de realizar
6 4 Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
34
Figura 12. Organización en grupo
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
Del 100% de los trabajadores que laboran en BIOGENGTLAB el 60% considera
que dentro de la organización si existe alguien que dirige y organiza al grupo de
trabajo mientras que el 40% considera que no existe quien lidere y dirija al grupo de
trabajo mientras no esté la Gerente.
Tabla 13. Preferitismo salarial
SI NO
8 2
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
35
Figura 13. Preferitismo salarial
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
De los 10 empleados que laboran en BIOGENGTLAB SA 8 que corresponden al
80% de los empleados consideran que, si existe Preferitismo al momento del pago
salarial, horas extras y comisiones, mientras que el 20% que corresponden a 2
personas consideran que no lo hay.
Tabla 14. Probabilidad de realizar actividades que no van de acuerdo con el área que desempeña sin recibir remuneración extra
MUY PROBABLE POCO PROBABLE NADA PROBABLE
4 5 1
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
36
Figura 14. Probabilidad de realizar actividades que no van de acuerdo con el área que desempeña sin
recibir remuneración extra
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores
La probabilidad de que los colaboradores de BIOGENGTLAB SA realicen
actividades que no van de acuerdo con el área que desempeña sin recibir ninguna
remuneración extra es del 40% es decir 4 personas muy probable, 50% es decir 5
personas poco probable mientras que el 10% es decir 1 persona es nada probable.
3.2 Análisis de la entrevista realizada a la Eco. Rosa Mariella Castillo
Quilambanqui
1. En las empresas familiares ¿Quién decide las contrataciones del RRHH? “En
toda empresa (privada, publica, familiar y/o de conformación mixta) lo
saludable es que el reclutamiento lo realice una persona con las capacidades
suficientes para realizar una selección objetiva que beneficie a la empresa,
este puede ser un reclutador propio de la empresa o también un prestador de
servicios. Aun así, luego de armar la terna para la vacante, quien finalmente
decide el candidato es la Gerencia de TT. HH, o la Gerencia General, según
como este conformada la empresa.”
37
2. Basado en su experiencia ¿las contrataciones de personal en las empresas
familiares se las realiza de manera adecuada? “Las empresas familiares
tienden a cubrir vacantes con miembros de la propia familia, lo que no
ocasionaría problemas si se aplica en el mismo proceso que en postulantes
sin relación familiar. Pero si es preocupante cuando lo hacen sin tomar en
cuenta la formación académica, aptitudes y capacidades que tenga esta
persona para desarrollar la actividad para la que fue vinculada. Y más aún se
vuelve crítico cuando se lo hace en cargos de responsabilidad, como
jefaturas, direcciones y gerencias, cargos en que por obligación debe ser
prioridad la capacidad profesional, ante el parentesco.”
3. Es influyente en aspectos económicos la inclusión de la familia en la empresa.
“Es muy influyente, delegar funciones de un cargo de alta responsabilidad a
una persona que carece de las competencias necesarias para tomar
decisiones, el mal desempeño puede ocasionar perdidas económicas, crisis
laboral, y problemas familiares.”
4. Por su experiencia o conocimiento teórico ¿Quién es más productivo en una
empresa, un familiar o particular? “En realidad cualquiera es más productivo
sea familiar o particular, si evaluamos equitativamente tendremos como
resultado que encontramos mayor productividad para la empresa, en aquella
persona que tenga capacidad para desempeñarse en las funciones
encomendadas. Pero en las empresas familiares es muy común ver a muchos
profesionales, siendo subordinados de una persona que carece del mismo
potencial de ellos. Esto genera un gran malestar:
Para los trabajadores por la desmotivación, y carencia de oportunidad de
ascenso;
38
Y así para la empresa por el desperdicio de potencial en sus profesionales.
5. Cuáles son los pros y los contras de la contratación de familiares en una
empresa. “Las empresas familiares prevalecen en el tiempo, cuando una
generación cumple su ciclo da paso a una nueva generación que llega con
nuevas ideas, e innovaciones que harán crecer a la empresa familiar. En las
empresas familiares los valores de familia se culturizan; así, la honestidad, la
lealtad, la ética son parte de lo que la empresa ofrece. Así también, las
empresas familiares reservan los cargos de mayor responsabilidad para sus
familiares, dando prioridad a la afinidad que pueda existir hacia personas con
los conocimientos mínimos para desempeñarse en estas funciones,
privándose así del servicio de profesionales altamente capacitados, y aptos
para desempeñarse en la empresa. Los profesionales que no tienen vínculo
familiar normalmente no tienen oportunidad de crecimiento en las empresas
familiares, justamente por la reserva de cargos de mayor responsabilidad para
personas con afinidad a la familia.
39
CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN
Elaborar políticas de contratación del personal de una manera adecuada tratando
de que el nepotismo sea bien utilizado dentro de la empresa BIOGENGTLAB SA.
4.1 Título
IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS DE CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
BIOGENGTLAB SA
4.1.1 Justificación
Las Políticas de contratación de recursos humanos permite que le empresa
BIOGENGTLAB contrate a personas o familiares capacitados para el área en el que
se va a desempeñar, tratando que el resultado sea fructífero para la entidad y el
personal. La importancia de implementar las Políticas radica en la eficiencia con los
que se pretende lograr los objetivos y misión de la compañía. Dichas políticas darán
a conocer cuál es la manera adecuada a la hora de contratar una persona.
La ejecución de este proyecto será un aporte para quienes formen parte de la
empresa BIOGENGTLAB SA, ya que permitirá que se contrate personal con altas
perspectivas en el puesto.
4.1.2 Estructura procedimental
1. Se identificará el cargo o la vacante necesitada.
2. La supervisora se basará al código de trabajo para poder, contratar y
remunerar al empleado de acuerdo con lo establecido por ley.
40
3. Colocará comunicados para el reclutamiento de personas con cualidades,
capacidades y conocimiento en el área a desenvolverse.
4. Elegirá postulantes que cumplan con todos los requisitos entre ellos:
4.1 Conocimiento apropiado
4.2 Habilidades
4.3 Dos años de experiencia en el área en el que se va a desenvolver
4.4 Estudios Superiores que demuestren que están actos al cargo a ocupar
5. Al momento de elegir a los candidatos no aplicará, prácticas discriminatorias
como color de piel, sexo, religión, discapacidad, sexualidad, nacionalidad;
tampoco deberá aplicar prácticas de favoritismo por ningún candidato.
6. La contratación tendrá que ser transparente y claro, comunicándole a los
trabajadores postulantes todos los avances y cambios que se den en el
proceso hasta elegir al candidato apto para el cargo.
7. En el caso de que un empleado ascienda el mismo deberá cumplir con todos
los requisitos en cuestión, para que la Supervisora documente el proceso de
la manera más justa y transparente, no se aplicara ascenso por favoritismo ni
vínculo familiar.
41
4.2 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.2.1 Conclusiones
El propósito de esta investigación es conocer los pros y los contras del nepotismo
en la empresa familiar BIOGENGTLAB SA, utilizando como instrumento la encuesta
realizada a los colaboradores de la misma empresa y una entrevista realizada a la
Econ. Rosa Castillo especialista en el departamento de Recurso Humano, una vez
realizada las investigaciones pertinentes las conclusiones a las que se han llegado
son las siguientes:
Los pros y los contras del nepotismo en la empresa BIOGENGTLAB son:
De acuerdo a la pregunta realizada en la encuesta existe demasiado
preferitismo al momento de cancelar las remuneraciones, beneficios
sociales tales como las comisiones y la horas extras por el vínculo
familiar lo que no desfavorece a la organización debido a que el
personal se encuentra desmotivado económicamente porque unos
consideran que su carga de trabajo es excesiva para el sueldo que
perciben provocando que exista poca probabilidad de que los
colaboradores desempeñen otras actividades que no son parte del área
para la que fueron contratados, además que el personal cuando
ingresa no siempre es capacitado y que son pocos los trabajadores que
se capacitan constantemente.
De acuerdo a la entrevista una contratación de personal debe ser
equitativa tanto para los familiares como para las personas que no
tienen vínculo familiar aunque esto no siempre se da en las empresas
familiares e incluso hay personas ajenas a la familia que están
preparadas para tener un cargo de mando alto sin embargo muchas
42
veces suelen ser subordinados del jefe que es miembro de la familia
dueña del negocio quien no tiene una preparación adecuada
provocándole perdidas económicas a la empresa.
Lo favorable de trabajar con personas vinculadas al círculo familiar y de
amigos es que los mismos cumplen con los objetivos de la organización
a tiempo, el personal que esta cargo de los altos mandos jerárquicos
son personas de confianza por el vínculo familiar que existe con las
dueñas de la organización, además existe un líder quien dirija a la
organización hacia los intereses familiares.
43
4.2.2 Recomendaciones
Después de haber realizado las investigaciones y concluido con el mismo se
recomienda:
A la empresa BIOGENGTLAB que capacite al personal constantemente
para que tengan conocimiento actualizado, además que sean justos al
momento de cancelar las remuneraciones para que el personal se sienta
incentivado económicamente y lo más importante que al momento de
contratar a personas nuevas se basen a las políticas que se crearon para
evitar el nepotismo de una manera desfavorable para la organización.
A los encargados de contratar el personal se les recomienda que apliquen
las políticas de contratación al momento de elegir nuevo personal, ya que
existen excelentes candidatos que pueden aportar con sus conocimientos
a la compañía.
Al personal que labora en la empresa se les recomienda que continúen
con el respeto y nivel de confianza que reflejan en el puesto que ocupan,
ya que es evidente la tranquilidad que refleja la supervisora de la
compañía.
44
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47
Anexos de la investigación
Anexo 1. Eco. Rosa Mariella Castillo Quilambanqui
Anexo 2. Trabajadores de BIOGENGTLAB