Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
“PROPUESTA DE UN MANUAL DE GESTIÓN DE
PROCESOS Y CONTROL DE CALIDAD EN LA
EMPRESA MESÓN ANDALUZ”
AUTORES:
NATALI PAOLA DOTA ROMERO
JONATHAN FABRICIO TAMAY
TAMAY
TUTOR:
ING. COM. STALIN FLAVIO FIALLO
CASTILLO, MBA
GUAYAQUIL, AGOSTO, 2018
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
Guayaquil, 16 de agosto de 2018
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN TÍTULO Y SUBTÍTULO: Propuesta de un Manual de Gestión de Procesos y Control de Calidad
para la empresa Mesón Andaluz
AUTOR(ES)
(apellidos/nombres): Dota Romero Natali Paola
Tamay Tamay Jonathan Fabricio REVISOR(ES)/TUTOR(ES)
(apellidos/nombres): Ing. Com. Stalin Flavio Fiallos Castillo MBA
Ing. Manosalvas Tola Milton MAE
Ing. Antonio Fernando Bazurto Quiroz
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil
UNIDAD/FACULTAD: Ciencias Administrativas
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD:
GRADO OBTENIDO:
FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE PÁGINAS: 100
ÁREAS TEMÁTICAS:
PALABRAS CLAVES/
KEYWORDS: Gestión de Procesos, Control de Calidad y Desarrollo
RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras): 158
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono: 0985838882
0993814900
E-mail: [email protected]
CONTACTO CON LA
INSTITUCIÓN: Nombre: Ing. Com. Stalin Flavio Fiallos Castillo MBA Teléfono: 0999501001
E-mail: [email protected]
x
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
PHD (E) SOFIA LOVATO TORRES.
DIRECTOR DE CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Ciudad. -
De mis consideraciones:
Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación de
Ingeniería Comercial (título) Propuesta de un Manual de Gestión de Procesos y Control
de Calidad de (los) estudiante (s) Natali Paola Dota Romero, Jonathan Fabricio Tamay
Tamay, indicando ha (n) cumplido con todos los parámetros establecidos en la
normativa vigente:
• El trabajo es el resultado de una investigación.
• El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.
• El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.
• El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.
Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del
trabajo de titulación con la respectiva calificación.
Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los
fines pertinentes, que el (los) estudiante (s) está (n) apto (s) para continuar con el
proceso de revisión final.
Atentamente,
______________________________________
Ing. Com. Stalin Flavio Fiallo Castillo MBA
C.I. 1200561973
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado Ing. Com. Stalin Flavio Fiallo Castillo, tutor del
trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido
elaborado por Natali Paola Dota Romero C.C. 0940676497, Jonathan Fabricio
Tamay Tamay C.C. 0930862933, con mi respectiva supervisión como
requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniería Comercial.
Se informa que el trabajo de titulación: “Propuesta de un Manual de Gestión de
Procesos y Control de Calidad para la empresa Mesón Andaluz”, ha sido orientado
durante todo el periodo de ejecución en el programa antiplagio (URKUND)
quedando el 5% de coincidencia.
https://secure.urkund.com/view/39967945-157250-
211749#DcQxDoAgDAXQu3T+MS0tUriKcTBEDYMsjMa7yxveS8+gsjEEMpsHiEIMAQpDxApH3kGj3b1drR69n
lR4YXP37Ek4p+Qao34/
Ing. Com. Stalin Flavio Fiallo Castillo MBA
C.I. 1200561973
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA
PARA EL USO NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO
ACADÉMICOS
Yo, Natali Paola Dota Romero con C.I No. 0940676497 y Jonathan Fabricio
Tamay Tamay con C.I. No. 0930862933 certifico que los contenidos desarrollados en
este trabajo de titulación, cuyo título es “Propuesta de un Manual de Gestión de
Procesos y Control de Calidad” son de mi absoluta propiedad y responsabilidad Y
SEGÚN EL Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE
LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizo el uso de
una licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la
presente obra con fines no académicos, en favor de la Universidad de Guayaquil, para
que haga uso del mismo, como fuera pertinente
____________________________ ___________________________
Natali Paola Dota Romero Jonathan Fabricio Tamay Tamay
C.I. No. 0940676497 C.I. No. 0930862933
*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899
- Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no
exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
DEDICATORIA
Dedico este trabajo principalmente a Dios, por permitirme haber llegado hasta este
momento tan importante de mi formación profesional. A mis padres, por ser el pilar más
importante y por demostrarme siempre su cariño y apoyo incondicional. A mi familia en
especial a mi tía Carmela Dota, a pesar que ya no estás con nosotros, sé que este
momento hubiera sido tan especial para tí como lo es para mí.
Dota Romero Natali Paola
Dedico esta tesis a Dios quien me ha brindado la sabiduría y fortaleza para poder
concluir esta etapa profesional en mi vida, al igual que mi madre Gladis Tamay que a
pesar de la distancia me brindó su apoyo y cariño en todo momento de debilidad y la
que siempre me motivo a superarme a cada día, a mi padre Marco Tamay que estuvo
presente en los momentos en los que más necesitaba brindándome sus consejos y
motivándome a dar lo mejor de mí. A mis tíos y hermano quienes de una u otra manera
me brindaron su apoyo para poder concluir esta meta.
Tamay Tamay Jonathan Fabricio
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por protegerme durante todo mi camino y darme fuerzas para
superar obstáculos y dificultades a lo largo de toda mi vida.
A mis padres quienes con su amor, paciencia y apoyo me han permitido llegar a
cumplir hoy un sueño más, por inculcar en mí el ejemplo de esfuerzo y valentía que me
han ayudado a trazar mi camino.
A mi familia, hermanos y novio por su cariño y apoyo incondicional, durante todo
este proceso, por estar conmigo en todo momento gracias por sus oraciones, consejos y
palabras de aliento hicieron de mí una mejor persona y de una u otra forma me
acompañan en todos mis sueños y metas.
Finalmente agradezco a mi tutor de tesis Ing. Stalin Fiallos quien con su experiencia,
conocimiento y motivación me oriento en la investigación.
Dota Romero Natali Paola
Mi agradecimiento a Dios por brindarme la sabiduría necesaria para poder
concluir esta meta, a mis padres quienes me brindaron su cariño y apoyo incondicional
en todo el proceso académico, al igual que mis tíos, hermano y novia quienes me
brindaron sus consejos, motivación y ayuda en varias situaciones donde realmente lo
necesitaba, gracias a todos ellos por ser partícipes de cumplir una de mis metas.
Tamay Tamay Jonathan Fabricio
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
“PROPUESTA DE UNA MANUAL DE GESTIÓN DE PROCESOS Y
CONTROL DE CALIDAD PARA LA EMPRESA MESÓN ANDALUZ”
Autores: Jonathan Fabricio Tamay Tamay
Natali Paola Dota Romero
Tutor: Ing. Stalin Fiallos Castillo MBA
RESUMEN
Este estudio de caso se lo realizo para la elaboración de una propuesta de un Manual
de Procesos y Control de Calidad en el área de producción en la empresa Mesón
Andaluz, hace algún tiempo atrás la empresa a atravesado varios problemas de control y
supervisión en los procesos que intervienen directamente el personal de producción, por
lo que el principal problema se debe a la falta de una guía física donde puedan
comprender mejor los procesos y así facilitar a los supervisores una correcta supervisión
en todas las fases. En primer lugar, se fundamentará con un marco referencial donde las
distintas teorías presentadas por varios autores aportarán al estudio, seguido del marco
metodológico donde por medio encuestas y entrevistas se recopilará toda la información
necesaria de la empresa, para luego plantear una propuesta de solución de problema,
con el fin de mejorar el correcto manejo de los distintos procesos y así cumplir con los
estándares de calidad
Palabras Claves: Gestión de Procesos, Control de Calidad, Desarrollo.
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
“PROPOSAL OF A MANUAL OF PROCESS MANAGEMENT AND
QUALITY CONTROL FOR THE COMPANY MESÓN ANDALUZ”
Author: Jonathan Fabricio Tamay Tamay
Natali Paola Dota Romero
Advisor: Ing. Stalin Fiallos Castillo MBA
ABSTRACT
This case study was carried out for the elaboration of a proposal for a Manual of
Processes and Quality Control in the area of production in the company Mesón
Andaluz, some time ago the company has gone through several problems of control and
supervision in the processes directly involved production personnel, so the main
problem is due to the lack of a physical guide where they can better understand the
processes and thus provide supervisors with proper supervision in all phases. First, it
will be based on a reference framework where the different theories presented by
various authors will contribute to the study, followed by the methodological framework
where, through surveys and interviews, all the necessary information of the company
will be collected, and then a solution proposal will be proposed. problem, in order to
improve the correct handling of the different processes and thus meet quality standards.
Palabras Claves: Process Management, Quality Control,
Development.
i
Índice INDICE DE FIGURA ................................................................................................. iv
INDICE DE TABLAS ................................................................................................ vi
Introducción .............................................................................................................. viii
Planteamiento del Problema ........................................................................................ x
Formulación del Problema .......................................................................................... xi
Preguntas de la investigación ...................................................................................... xi
Justificación ............................................................................................................... xii
Objetivo General ....................................................................................................... xiii
Objetivos Específicos ............................................................................................... xiii
Hipótesis ................................................................................................................... xiv
Variable independiente ............................................................................................. xiv
Variable dependiente ................................................................................................ xiv
1. CAPITULO I: MARCO REFERENCIAL ........................................................ 1
Antecedentes ............................................................................................................ 1
Antecedentes de la Empresa .................................................................................. 11
1.1. Marco Teórico .......................................................................................... 15
1.1.1. Manual de Procesos .............................................................................. 15
1.1.2. Objetivos de los manuales de procesos ................................................. 16
1.1.3. Estructura de los manuales de procesos ................................................ 17
1.1.4. Pasos para elaborar un manual de proceso ........................................... 18
1.1.5. Gestión De Procesos ............................................................................. 20
ii
1.1.6. Visión de Procesos ................................................................................ 22
1.1.7. Mapa de Procesos ................................................................................. 22
1.1.8. Fases de la Gestión de Procesos ........................................................... 24
1.1.9. Control de Calidad ................................................................................ 26
1.1.10. Enfoques de la Calidad ...................................................................... 28
1.1.11. Objetivos de la Calidad ..................................................................... 31
1.1.12. Importancia de la Calidad ................................................................. 31
1.2. Marco Conceptual..................................................................................... 34
1.3. Marco Contextual ..................................................................................... 41
1.3.1. Constitución de la República del Ecuador ............................................ 41
1.3.2. Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria
ARCSA 42
1.3.3. M.I. Municipalidad de Guayaquil. ........................................................ 43
1.3.4. Benemérito Cuerpo de Bombero .......................................................... 43
1.3.5. Ministerio de Turismo .......................................................................... 43
1.3.6. Servicio de Rentas Internas - SRI ......................................................... 44
1.3.7. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social - IESS ................................ 46
1.3.8. Ministerio del Trabajo .......................................................................... 48
1.3.9. Norma ISO 22000 – Gestión de Seguridad Alimentaria ...................... 51
2. CAPITULO II: MARCO METODOLÓGICO ................................................ 52
2.1. Tipo y diseño de la investigación ............................................................. 52
2.2. Población .................................................................................................. 52
iii
2.3. Método ...................................................................................................... 52
2.4. Técnicas e Instrumentos ........................................................................... 53
2.5. Procesamiento Estadístico de la Información ........................................... 53
2.5.1. Análisis de Datos .................................................................................. 54
2.6. Análisis de los resultados ......................................................................... 70
3. CAPITULO III: PROPUESTA DEL PROYECTO ......................................... 72
3.1. Tema ......................................................................................................... 72
3.2. Justificación de la Propuesta..................................................................... 72
3.3. Objetivos ................................................................................................... 72
3.3.1. Objetivo General ................................................................................... 72
3.3.2. Objetivos Específicos ........................................................................... 73
3.4. Estudio de factibilidad .............................................................................. 73
3.5. Descripción de la Propuesta ..................................................................... 74
3.5.1. Actividades ........................................................................................... 74
3.5.2. Recursos Necesarios ............................................................................. 84
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 88
CONCLUSIÓNES ................................................................................................. 88
RECOMENDACIONES ........................................................................................ 89
ANEXOS ............................................................................................................... 90
Bibliografía ................................................................................................................ 96
iv
INDICE DE FIGURA
Figura 1: Logo Mesón Andaluz ................................................................................. 11
Figura 2: Procesos Estratégicos ................................................................................. 23
Figura 3: Fases de Gestión ......................................................................................... 24
Figura 4: Evolución del Proceso de Control de Calidad ............................................ 27
Figura 5: Declaración de Impuesto a la Renta ........................................................... 44
Figura 6: Calendario de Pagos ................................................................................... 45
Figura 7: ¿Conoce Ud. los procesos que maneja el área de producción y control de
calidad? ........................................................................................................................... 55
Figura 8: ¿Existe confusión y falta de socialización de los procesos que son
implementados? .............................................................................................................. 56
Figura 9: ¿Dispone Ud. de las herramientas necesarias para que se cumplan los
procesos impuestos? ....................................................................................................... 57
Figura 10: ¿Cómo calificaría el trabajo en equipo para el cumplimiento de los
procesos? ........................................................................................................................ 59
Figura 11: ¿Recibe Ud. capacitaciones y/o cursos que aporten a la eficiencia de los
procesos y control de calidad? ........................................................................................ 60
Figura 12: ¿Considera ud importante contar con un Manual de Procesos de Gestión
de Procesos y Control de Calidad? ................................................................................. 61
Figura 13: ¿Qué herramientas proveería para alcanzar los objetivos de la empresa? 63
Figura 14: ¿Cuenta Ud. con productos de calidad para el desarrollo de los alimentos?
........................................................................................................................................ 64
Figura 15: ¿Cómo calificaria el proceso logístico en el caso de pedidos grandes? ... 65
v
Figura 16: ¿Cómo calificaría el control por parte de los supervisores y jefes de los
procesos de producción? ................................................................................................. 66
Figura 17: Costo - Beneficio ...................................................................................... 74
Figura 18: Procedimiento para evaluación de desempeño a nivel administrativo ..... 78
Figura 19: Procedimiento para evaluación de desempeño a nivel operativo ............. 79
Figura 20: Proceso de Servicio a Domicilio .............................................................. 82
Figura 21: Proceso de Servicio en Eventos ............................................................... 83
vi
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Fases de la toma de decisiones .................................................................... 35
Tabla 2: ¿Conoce Ud. los procesos que maneja el área de producción y control de
calidad? ........................................................................................................................... 54
Tabla 3: ¿Existe confusión y falta de socialización de los procesos que son
implementados? .............................................................................................................. 56
Tabla 4: ¿Dispone Ud. de las herramientas necesarias para que se cumplan los
procesos impuestos? ....................................................................................................... 57
Tabla 5: ¿Cómo calificaría el trabajo en equipo para el cumplimiento de los
procesos? ........................................................................................................................ 58
Tabla 6: ¿Recibe Ud. capacitaciones y/o cursos que aporten a la eficiencia de los
procesos y control de calidad? ........................................................................................ 60
Tabla 7: ¿Considera ud importante contar con un Manual de Procesos de Gestión de
Procesos y Control de Calidad? ...................................................................................... 61
Tabla 8: ¿Qué herramientas proveería para alcanzar los objetivos de la empresa? ... 62
Tabla 9: ¿Cuenta Ud. con productos de calidad para el desarrollo de los alimentos? 64
Tabla 10: ¿Cómo calificaría el proceso logístico en el caso de pedidos grandes? .... 65
Tabla 11: ¿Cómo calificaría el control por parte de los supervisores y jefes de los
procesos de producción? ................................................................................................. 66
Tabla 12: Entrevista ................................................................................................... 68
Tabla 13: Sistema de análisis de peligro y puntos críticos de control ....................... 85
Tabla 14: Programa de Evaluación de desempeño por competencias ....................... 86
Tabla 15: Costos de Departamentos .......................................................................... 86
Tabla 16: Programa de Capacitaciones ...................................................................... 87
vii
Tabla 17: Costo de Manual de Gestión de Procesos y Control de Calidad ............... 87
viii
Introducción
La dirección en las empresas es muy importante al momento de ponerla en práctica,
porque permite dar un seguimiento en los diferentes departamentos de trabajo, donde se
debe estar con un constante control y supervisión para los conflictos que suelen
presentarse. Parte de la gestión consiste en contar con los instrumentos esenciales para
poder realizar los controles de los distintos procesos que intervienen en brindar un
servicio o producto de calidad, para esto se ubican supervisores o administradores
quienes tienen la tarea de estar en constante evaluación.
La problemática que presenta esta empresa se debe al inadecuado control de los
métodos operativos y de control donde intervienen las áreas directas en la elaboración
de alimentos, ocasionando así, la pérdida de clientes frecuentes quienes ya no sienten la
satisfacción de un lugar donde pone en primer lugar la calidad.
La correcta gestión de dichos procesos determina la clase de efectividad en las áreas
que intervienen hacia un producto de calidad, para llegar a esto la administración facilita
las herramientas necesarias a los supervisores, por lo general dichas herramientas se
adaptan a un presupuesto o a la carencia de experiencia en el mercado.
Es por esto que este proyecto se centra en una propuesta de Gestión Procesos y
Control de Calidad, donde se busca especificar la clase de efectividad y eficacia, en la
que implican dichos procesos.
Para esto, se recopilará toda la información que será proveída por los jefes de cada
área, personal de operación y de su propietaria Paola Pimentel, con dicha información
se podrá realizar el estudio y revisión de los distintos procesos que se han realizado.
ix
Finalmente, se podrá contar con un informe donde se evidencie todos los métodos
que influyen una inadecuada gestión, planteando así, la propuesta con su valor de
inversión donde se medirá el costo – beneficio de implementarlo.
x
Planteamiento del Problema
En la actualidad existen varias empresas dedicadas al servicio de comida en
restaurantes, sobre todo en el área de Urdesa donde se registra uno de los mayores
lugares de demanda, por esta razón los empresarios ven una oportunidad para diseñar
sus modelos de negocios, dando así una competencia clara para Mesón Andaluz.
Es por esto que los restaurantes de 3 a 5 estrellas cuentan con procesos ya
establecidos para manipulación de alimentos, correcta producción y brindar sus
productos con altos estándares de calidad, pero ¿qué pasaría si no se cuenta con esto?
Las empresas quedarían en total desventaja en el mercado debido que área producción y
preparación de alimentos en las diferentes organizaciones, han cambiado debido a la
inclusión de nuevas tecnologías, junto a un correcto diseño de procesos que encaminen
a la mejora de recursos y brindar calidad.
El estudio de este proyecto se basa a los inadecuados seguimientos de procesos
operativos y falta de ellos, donde intervienen los diferentes departamentos de
producción de alimentos y control de calidad; como en la producción de los
componentes principales para la elaboración de los distintos platos a la carta, donde se
evidencia una falta de control ocasionando que el menú a despachar no salga con los
debidos estándares de calidad.
xi
Formulación del Problema
¿De qué manera beneficiara implementar una guía de procesos y control de calidad?
Preguntas de la investigación
¿Cómo definir la importancia del manual de procesos y control de calidad?
¿Cómo las empresas de comestibles aportan con una correcta alimentación y
nutrición a sus clientes?
xii
Justificación
La finalidad de la propuesta de dirección de métodos y dominio de calidad de la
empresa Mesón Andaluz es analizar los procesos de las distintas áreas, identificar si
están correctos u obsoletos, debido a que en los posteriores meses se ha dado a notar
una pérdida de clientes frecuentes quienes han sido los principales afectados al
momento de consumir y recibir un beneficio de categoría.
Tomando estos antecedentes la empresa entrará a una evaluación en todas sus áreas
operativas, donde se verá reflejado las distintas falencias o incumplimiento de las
mismas.
Dichas áreas como es de conocimiento se encargan de producir y elaborar alimentos
que ejecutan con los esquemas de calidad, correcta manipulación de alimentos y
optimización de los recursos; para esto se debe seguir una serie de parámetros que guíen
al personal hacia un correcto cumplimiento de procesos junto con la organización y
tener un control específico para identificar las distintas fallas y poder corregirlas a
tiempo.
Por último, con el patrón de la guía de procedimientos donde en conjunto con
capacitaciones al personal, permitirá a esta área cumplir correctamente sus labores
dando así, una implementación exitosa.
xiii
Objetivo General
Elaborar una propuesta de manual de procesos y control de calidad para el área de
producción y Preparación de Alimentos de la empresa Mesón Andaluz para solucionar
la falta de control, planificación y Organización.
Objetivos Específicos
Investigar y analizar los problemas pasados.
Identificar el desempeño del área de Producción y Preparación de alimentos.
Determinar la metodología, técnica e instrumentos a utilizar.
xiv
Hipótesis
Si se implementa el manual de gestión de procesos y control de calidad en la empresa
Mesón Andaluz, se beneficiará, el consumidor y por ende el crecimiento estratégico de la
empresa.
Variable independiente
Implementación del manual de gestión de procesos y control de calidad en la empresa
Mesón Andaluz.
Variable dependiente
Mejorar el control y supervisión de los procesos para ofrecer un servicio de calidad.
1
1. CAPITULO I: MARCO REFERENCIAL
Antecedentes
En la antigüedad, las iglesias y los monasterios tenían por costumbres albergar a los
viajeros y alimentarlos aceptando algunas donaciones a cambio. Esta situación fue
aprovechada por comerciantes de la época para crear establecimientos especializados en
la venta de comidas y bebidas. (ARQHYS, 2012)
En Egipto también durante ese mismo período existían las posadas, donde se ofrecían
habitaciones y comidas a los viajeros que se detenían con sus caravanas. (ARQHYS,
2012).
A principio de la época moderna en el año 1658, se introdujeron los carruajes en
Inglaterra, impulsando este desarrollo de la transportación el auge de las posadas y
tabernas. (ARQHYS, 2012)
El término "RESTAURANTE" es de origen francés, y fue utilizado por primera vez
en París, al designar con este nombre un establecimiento fundado alrededor de 1765, en
el que se servían bebidas y comidas peor como algo distingo a las posadas, tabernas y
casas de comida. (ARQHYS, 2012) Su éxito fue inmediato y numerosos restaurantes
fueron abiertos. Eran atendidos por camareros y mayordomos que habían abandonado
sus empleos. Después de la revolución Francesa en 1789, la aristocracia arruinada, no
pudo mantener su numerosa servidumbre, y muchos sirvientes desocupados fundaron o
se incorporaron a éste nuevo tipo de casa de comidas que surgía en gran número.
(ARQHYS, 2012)
2
En otros países, el restaurante, tal como lo conocen hoy, data de las últimas décadas
del siglo XIX, cuando pequeños establecimientos, con este nombre comenzaron a
competir con los hoteles ofreciendo abundantes comidas, elegantemente servidas y a
precios razonables. En Londres el primer restaurante se abrió en 1873. (ARQHYS,
2012)
En España y otros países de habla Castellana, también comenzó a propagarse el
nombre de "RESTAURANTE", como un tipo de establecimiento que se dedicaba en
especial a servir comidas. Hoy la palabra "FONDA" designa a un restaurante,
generalmente muy modesto.
Las tabernas llegaron al continente americano con los colonizadores.
El primer restaurante de Estados Unidos se llamó DELMONICO'S, siendo ubicado
en la ciudad de Nueva York. Este establecimiento servía comidas y bebidas y, además
poseía una cajera, fue el primero de una cadena de doce establecimientos
DELMONICO"S. (ARQHYS, 2012)
Entre 1880 y 1890, FRED HARVEY y JOHN R. THOMPSON fueron los primeros
en establecer las grandes cadenas de restaurantes.
Para dar respuesta a la demanda de los numerosos restaurantes, en las grandes
ciudades se vieron en la obligación de crear escuelas especiales donde se impartía una
enseñanza profesional para preparar personal práctico en las distintas tareas de estos
establecimientos, desde personal subalterno, como: Cocineros, Camareros, Empleados
de escritorio, etc., hasta personal superior como Maitres, Chefs y Gerentes.
3
¿Cómo se clasifican los Restaurantes?
Los restaurantes también reciben una clasificación al igual que los hoteles basada en
varios conceptos: Instalaciones, servicios, menú, etc., siendo el servicio de los
camareros en las mesas uno de los criterios más valorados. (ARQHYS, 2012)
Muchos países no cuentan con reglamentos ni estándares de clasificación para los
restaurantes, a continuación, se señala un resumen de los requisitos básicos tomados
como parámetros para clasificar los restaurantes a nivel internacional. (ARQHYS, 2012)
Restaurantes de lujo (cinco tenedores)
Restaurantes de primera (cuatro tenedores)
Restaurantes de segunda (tres tenedores)
Restaurantes de tercera (dos tenedores)
Restaurantes de cuarta (un tenedor)
¿Cuáles son los tipos de Restaurantes?
Esta clasificación se hace tomando como base el tipo de comida que sirven además
de su metodología de servicio. (ARQHYS, 2012)
Grill:
Tipo de restaurante orientado a la cocina americana donde se sirve carnes, pescados
y mariscos a la plancha y a la parrilla. El servicio debe ser rápido y eficiente en estos
establecimientos, y la decoración muchas veces de orientada al estilo Oeste Americano.
4
Restaurante Buffet:
A mediados de la década de los 70"s apareció en los hoteles la tendencia de los
restaurantes exclusivos para buffets. Esta modalidad ha servido de gran ayuda para
poder alimentar agrades grupos de turistas en los hoteles con servicios de "Todo
Incluido". Estos comedores, en los hoteles de playa son de gran dimensión y para
colocar las bandejas con los diferentes tipos de alimentos constan de varios dis-plays
especiales con calentadores y refrigeradores integrados para mantener los alimentos a la
temperatura adecuada.
Restaurantes de especialidades (temáticos):
Son restaurantes que se especializan en un tipo de comida como los de Mariscos, Los
Vegetarianos, Los Steak Houses o Asaderos, cuya especialidad es la carne. Estos
incluyen también los de nacionalidades, que se especializan en la cocina de un país o
región determinada.
· Cocina Francesa
· Cocina Italiana
· Cocina Española
· Cocina China
· Cocina Medio Oriente
· Cocina Caribeña
· Cocina Tailandesa
· Cocina Nuevo Latino
· Cocina Dominicana
5
Orígenes y Evolución
Desde la década de los años 70, se viene utilizando en España el término
Restauración para hacer referencia a lo relacionado al tema de alimentos, bebidas y
establecimientos que brindan estos servicios.
El vocablo “restaurador” se utiliza para designar a la persona que restaura un objeto
artístico y valioso. La naturaleza reconoce un alto valor al cuerpo humano, el cual de
hecho se repara o restaura del desgaste y deterioro, diariamente mediante la
alimentación (Flores, 1995) .
De lo anterior se deriva el significado de Restauración que se usa para este trabajo,
como la acción de alimentación mediante la cual se restaura el gasto de energía del
cuerpo, enmarcada de forma particular a restaurantes y al mundo del turismo y el
hotelería.
Dicen que los primeros restauradores modernos aparecieron como consecuencia de
que la Revolución Francesa provocara la caída de la aristocracia. Cerradas las grandes
mansiones, algunos de los cocineros que elaboraban aquellos exquisitos platos para sus
antiguos señores se vieron en la necesidad de buscar trabajo en los comedores «à la
carte». De otros se tiene conocimiento de que se establecieron por su cuenta (Flores,
1995).
La Restauración ha ido evolucionando a nivel comercial desde la base de grandes
empresas, que enfrentadas al hecho de dar de comer a numerosísimas plantillas de
trabajadores en un período de tiempo, acabaron con la idea tradicional de un comedor
para evolucionar hacia el auto-self o self-service.
6
El negocio de restaurantes, bares, cafeterías y similares de estructura familiar va
poco a poco remodelándose y adquiriendo un nuevo carácter, más empresarial, donde ya
no se trata de garantizar un salario a la familia sino de una inversión de capital a la que
hay que rentabilizar (Gallego, 2002).
Existe hoy una diversidad sorprendente de instalaciones de restauración, desde la
más elemental hasta la más sofisticada, acorde a la variedad de deseos y necesidades de
la sociedad en su amplio conjunto. Los restaurantes pudieran clasificarse según el tipo
de servicios que prestan, la atmósfera, la especialidad culinaria que ofrecen, el tipo de
propiedad (Escalona, 2008)
1. Según el servicio: Pueden ser con el servicio en la mesa, servicio en la barra,
la cafetería, tipo buffet, servicio en el carro y autoservicio o self-service.
2. Por su atmósfera puede ser: Aquel que ofrece todo tipo de comidas, también
llamado internacional, una cafetería, un merendero, un comedor, un centro
nocturno con restaurante y con espectáculo.
3. Por su especialización en la cocina: Restaurante de cocina internacional,
restaurante típico de una región o país, grill, especializado en parrillas o
barbacoas, comida de mar, puesto de comida rápida, vegetariano, restaurante
de hamburguesas y perro caliente, pizzería, fuente de soda, lonchería (donde
vendan desde jugos, café, té y sándwiches o bocaditos hasta comida
completa), un restaurante especializado (comida árabe, macrobiótica, pastas,
ensaladas).
Por el tipo de propiedad puede ser: Perteneciente a una cadena de restaurantes,
franquicia, multiunitario, independiente.
7
Los sistemas de restaurantes pueden ser integrados, industriales y de servicios
mediante bandejas. El integrado o convencional es aquel en el que se ofrece un servicio
a la carta, los alimentos son frescos y se cocinan al momento según una orden o
comanda, con un servicio de camareros que atienden de manera personalizada las
mesas. Una variedad de este sistema ofrece alimentos frescos cocinados con
anterioridad a la comanda, o alimentos ya preparados, no cocinados al momento.
La operación de la restauración es muy compleja, ya que el producto tiene
componentes de la elaboración culinaria y del servicio. Además, entran en juego
materias primas que por lo general tienen una duración limitada, y que son sometidas a
transformaciones cuyo resultado es difícil de predecir, aunque esté escrito en un manual
(Gallego, 2002).
El servicio de Alimentación y Bebidas constituye un potente factor dentro de la
estructura empresarial hotelera, ya que con el alojamiento genera las dos fuentes de
ingresos más importantes; la gestión de esta actividad es de especial consideración
porque puede proporcionar importantes cifras de negocio o, en contraposición, sino se
consigue un mínimo de rentabilidad por este capítulo, puede dificultar la actividad
general del establecimiento (Cerra & Col., 1995)
Sin pretender efectuar una clasificación exhaustiva, se contemplan de forma
generalizada las distintas unidades de servicio, que pueden cubrir este tipo de demanda
(Cerra & Col., 1995).
Restaurante o comedor de Hotel.
Grill Restaurante-Especialidades.
Servicio de Banquetes.
Restaurante Buffet.
8
Restaurante-Bar Piscina.
Bar Principal-Cocktail Bar-Piano Bar.
Coffee Shop.
Un Restaurante o cualquier otro punto de venta del área de comidas y bebidas en
un hotel es una unidad estratégica de negocio, que, aunque forme parte de un producto
total debe ser gestionado de forma independiente, debido a su complejidad y a que tiene
que funcionar separada del resto de las áreas, aun cuando es lanzada junto al hotel como
una oferta única.
La Restauración es una actividad compleja, llena de matices y dificultades, que hay
que superar continuamente. Cada oferta de Restauración tiene que tener un tratamiento
singular, por sencilla que parezca, y es necesario aplicar todas aquellas técnicas y
herramientas que conviertan a cada negocio del área de comidas y bebidas en una
ventaja competitiva respecto a los demás.
Complacer a la clientela del restaurante es un reto, sobre todo frente al cliente del
siglo XXI, un turista conocedor, bien informado y exigente en sus necesidades y
preferencias.
La importancia de la cocina para el establecimiento hotelero es doble. Por un lado,
desde el punto de vista económico, la actividad de restauración que se puede generar
alcanza en muchos casos cifras de producción y de gasto que tiene gran incidencia en
los resultados de la empresa. Por otra parte, puede influir de manera notable en la propia
imagen del establecimiento (Gallego, 2002)
Las actividades de la cocina no consisten exclusivamente en las preparaciones
culinarias, aunque estas sean el objetivo más importante, sino también en todas aquellas
9
que sirven para planificar, organizar y desarrollar el trabajo. Su importancia es tal que
los resultados finales (buen servicio, rendimiento, etc.) van a depender de ellas. De ahí
que la cocina, como unidad de producción, necesita un equilibrio en la combinación de
todos los factores que en ella inciden (Gallego, 2002)
Distintas formas de servicio
Los servicios de comidas y bebidas a pesar de estar sujetos a costumbres, hábitos y
tradiciones, han ido cambiando con el tiempo y los servicios que antes y en los inicios
del siglo XX (año 1900) duraban 3, 4 y más horas, se han limitado enormemente
producto de la falta de tiempo que impone la época moderna (EAEHT, 1996). Las
características del servicio de comidas y bebidas han ido experimentando
transformaciones, así como la sociedad las ha experimentado, se ha pasado de formas
muy ostentosas y esplendorosas a otras más simples y con un mayor enfoque hacia la
práctica, en correspondencia con lo agitado y dinámico del mundo actual.
Los servicios gastronómicos más empleados en Cuba son:
1. Rusa: los usuarios se sirven de las fuentes que le presenta el dependiente
2. Francesa: el dependiente sirve de la fuente al plato situado a un lado del
usuario.
3. Francesa en carro auxiliar: el servicio se hace sobre el carro auxiliar y los
platos preparados se sitúan al usuario.
4. Plateado: los alimentos servidos en los platos provenientes de la cocina se
sitúan frente al usuario.
Española: los recipientes con los alimentos como soperas, fuentes, bolos, etc., se
sitúan en el centro de la mesa para que los comensales se los pasen y se sirvan a su
10
gusto; también existe el caso en el que la anfitriona o señora de la casa sirva a todos
desde su puesto, mientras los comensales se pasan los platos ya servidos.
Durante estos últimos años los establecimientos de restaurantes han mejorado y
ampliado su oferta de alimentos y bebidas no solo en sus aspectos tradicionales, sino
también buscando nuevas fórmulas más acordes con la evolución de la demanda que ha
diversificado sus necesidades, principalmente por los cambios socioeconómicos y las
propias tendencias actuales (Tamayo, 2008).
Como consecuencia de todo ese proceso los establecimientos de alimentos y bebidas
han incorporado en su actividad el banquete, el buffet y otros eventos como formas
alternativas de brindar servicios de restauración, las cuales han tenido mucha aceptación
por el público.
11
Antecedentes de la Empresa
Mesón Andaluz es un restaurante de comida española con raíces en la región sureña
de Andalucía, que ha ganado terreno en el mercado ecuatoriano del beneficio de comida
en restaurantes, al ser una organización que ofrece sus productos de calidad en sus de 5
años dentro del país.
Figura 1: Logo Mesón Andaluz
Actualmente está ubicada en Guayaquil en la zona de Urdesa, lugar donde recibe
miles de visitantes nacionales como extranjeros, debido a su gran ambiente turístico su
propietaria supo ver una oportunidad de negocio en dicho lugar, aunque está rodeada de
mucha competencia, Mesón Andaluz sin duda alguna se esfuerza mucho en colocarse en
el mercado y expandir su marca.
Misión
Mesón Andaluz es un restaurante enfocado en brindar al cliente un beneficio de
calidad acompañado de buena comida, ambiente acogedor y con talento humano
comprometido en garantizar la eficiencia y seguridad en la prestación de sus servicios
Visión
Ser una empresa a nivel nacional reconocida por la clase de beneficio y comida de
primera, así también brindar la confiabilidad hacia nuestros clientes.
12
Valores
Se arriesga por las capacidades con una firme base para el incentivo diario, los
fundamentos son un espejo de quiénes s y una garantía de la clase del beneficio con el
que se está involucrado.
Responsabilidad: Empresa obligada con los rendimientos, por ello se beneficia el
compromiso de los colaboradores, encomendando el empoderamiento para que
procedan con constancia y liderazgo, y asignando ideas que orienten la realización
eficiente de las estrategias para conseguir los objetivos.
Trabajo en Equipo: Se comparte una conducta palpable para controlar las
opiniones, intereses y acciones personales trabajando de manera cooperativa para lograr
los fines de la empresa. Expresando complacencia por los logros de los demás,
apoyando el desenvolvimiento de otros departamentos y fomentando la comunicación y
experiencia.
Sentido común: Impulsando la asignación del sentido común para la toma de
correctas decisiones, que compensen a todos, fundamentados en nuestra habilidad para
juzgar a través de la experiencia y de los conocimientos adquiridos.
Respeto: Se trabaja considerando y reconociendo los derechos y la dignidad de las
personas involucradas en nuestra vida familiar y laboral, independientemente de su
posición social, opiniones, valores, costumbres, raza, religión y estilos de vida.
Creatividad: Se introduce en forma permanente mejoras en las actividades
laborales, productos y servicios basados en la iniciativa, conocimientos, tecnología y
creatividad personal y de equipo, para mejorar la competitividad de la organización y
satisfacer las necesidades y expectativas de los grupos de interés.
13
Análisis PEST
Dentro del análisis político, económico, social y tecnológico se puede dar a conocer
el entorno en el que se encuentra Mesón Andaluz.
Político: En Ecuador actualmente la entidad encargada de regular los restaurantes es
el Ministerio de Turismo quien hace más de 5 años atrás se ha encargado de impulsar, el
sector turístico en las distintas provincias del Ecuador. Para esto rige el plan ALL YOU
NEED ECUADOR, que se enfoca principalmente en regular que los restaurantes y
hotelerías, cuenten con un personal altamente capacitado y que estén debidamente
certificados.
Económico: Actualmente Ecuador pasa por una etapa de recesión, donde los
sectores de venta de comida en restaurantes atraviesan una baja demanda, debido a que
el comportamiento del consumidor está enfocado en el ahorro, pese a este factor la
empresa ha sabido manejar la situación optimizando costos y aprovechando las
oportunidades como mejorar la oferta para el cliente.
Social: Mesón Andaluz está enfocado en un target familiar y de ejecutivos quienes se
toman un tiempo para cerrar negocios en nuestras instalaciones.
Tecnológico: Las maquinarias y equipos actualmente mejoran en gran proporción el
tiempo de preparación o producción de comida, Mesón Andaluz se ha visto en la
necesidad de adquirir e invertir varios de estos equipos para optimizar tiempo y
recursos.
14
Las fuerzas de Porter
Las cinco fuerzas de Porter deben estar enfocadas a las metas y objetivos de la
empresa para esto debe ir de la mano con su misión y visión al igual que con sus
valores.
- Amenaza de la entrada de los nuevos competidores.
La empresa al estar ubicada en lugar donde tiene varios competidores directos, está
muy propensa a sentirse amenazada por incluirse un nuevo competidor. Aunque si bien
es cierto el tiempo toma un factor importante en este punto. Pues de él depende la
permanencia de un local, debido a que se registran locales que no cuentan con la
suficiente infraestructura e innovación que obliga el sector para permanecer.
Poder de negociación de los compradores.
Mesón Andaluz al ser un restaurante de comida española enfocado en preparar sus
platos a la carta con los ingredientes de su lugar de origen, tiene cierto grado de
desventaja el poder de negociación, debido a que el producto requiere en ocasiones de
importaciones directas que en ocasiones se ven presionados en adquirir con precios que
varían dependiendo de la política de importación.
15
1.1.Marco Teórico
1.1.1. Manual de Procesos
El Manual de Procesos es el documento que contiene la descripción de las
actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad
organizacional, o de dos o más de ellas que intervienen, precisando su responsabilidad y
participación. Como parte integrante de un sistema de gestión de procesos, el manual de
procesos y procedimientos no es un fin en sí mismo, sino un instrumento facilitador del
mejoramiento continuo de las formas de trabajo institucionales que buscan el
incremento de la eficacia, eficiencia y transparencia.
El manual de procesos es un medio escrito que sirve para registrar y dar información
clara respecto a un actividad específica en una organización; coordina de forma
ordenada las actividades a seguir para lograr los objetivos específicos, mostrando
claramente los lineamientos e instrucciones necesarios para la mejora del desempeño; lo
anterior significa que este documento contiene los pasos a seguir para realizar una o más
funciones, basándose en la explicación que da (Diamond, 2003) en su libro “Como
preparar manuales administrativos”.
Para (Ors, 1954) los manuales de procedimientos “es el documento en el que de
manera ordenada y sistemática se recoge la información fundamental de cada uno de sus
procedimientos administrativos: su significado, quién lo puede solicitar, la
documentación a aportar, por qué canales se puede tramitar, las obligaciones
económicas que se derivan, el plazo de tramitación, y el marco legal que lo soporta,
facilitando, en su caso, los modelos de documentos necesarios para su
cumplimentación.”
16
La definición de (Diamond, 2003) es la siguiente: “el manual de procedimientos es el
libro de los Cómos”. Es la pregunta común de cómo hacer las cosas. A estos manuales
también se les conocen como manuales de operaciones.
(Ceja, 1997) lo describe así “El manual de procedimientos es un documento que
contiene la descripción de las actividades que deben seguirse en la realización de las
funciones de una unidad administrativa, o de dos o más de ellas”.
1.1.2. Objetivos de los manuales de procesos
Los manuales de procesos definen las funciones y se asignan a una unidad
administrativa delimitando responsabilidades, con el fin de evitar la duplicidad de las
actividades o el omitir alguna de ellas.
Los principales objetivos de los manuales de procesos son:
Contribuir a que las actividades se hagan correctamente en base a los
lineamientos registrados o el estándar.
Ayudar en la optimización de los recursos, ya sea tiempo, esfuerzo con la no
repetición de alguna instrucción.
Reclutar y seleccionar es más sencillo al tener claro los requerimientos de la
actividad.
Coordinar la elaboración, revisión, aprobación, publicación y aplicación del
mismo.
Diferenciar las responsabilidades de cada unidad o puesto de trabajo.
Servir como vehículo de orientación e información para los que interactúan
dentro de la organización.
17
1.1.3. Estructura de los manuales de procesos
(Lazzaro, 2000) menciona que los manuales de proceso se diseñan con vistas a su
legibilidad, sencillez y flexibilidad.
La estructura de los manuales de proceso, como todo tiene su orden y estructura, sin
embargo, hay variación de un manual a otro, todo depende de quién lo elabora y que tan
detallado o sencillo lo requiera. La siguiente estructura está tomada del libro
“Organización de empresas” de Franklin (2009):
Identificación, aquí se incluyen los datos de la empresa, logotipo, nombre de
la empresa, denominación del manual, fecha de elaboración, número de
páginas y datos relativos a la o las revisiones del manual.
Índice, presenta la relación de capítulos y apartados del documento.
Introducción, es una breve explicación del contenido total del manual.
Objetivo, muestra qué es lo que se quiere lograr con dicho documento.
Alcance, son todos los requisitos a cumplir para lograr el objetivo.
Políticas, son criterios que orientan y facilitan las operaciones.
Responsable, es el puesto o la unidad administrativa que tiene a su cargo la
preparación y aplicación del procedimiento.
Procedimientos, son la descripción detallada de las operaciones, se presentan
por escrito y de una forma secuencial, describe en qué consiste el
procedimiento, cómo, dónde y con qué se lleva a cabo.
Glosario, es la lista que explica de forma técnica algunos conceptos
relacionados en el contenido.
Como toda actividad el elaborar un manual de procesos trae consigo una planeación,
de una forma sencilla (Lazzaro, 2000) los describe de la siguiente manera: programar
18
los procesos en el orden de su importancia y estimar el tiempo empleado para completar
el manual, determinar las necesidades del personal directivo, proporcionar a la dirección
una tabla de tiempo o diagrama de Gantt para el desarrollo del manual, programar el
trabajo de procedimientos a fin de capitalizar las oportunidades naturales de la
secuencia del trabajo, decidir sobre detalles físicos del manual (tipo, formato, etc.) y
solicitar una cantidad de dinero específica para realizar el trabajo en su totalidad.
1.1.4. Pasos para elaborar un manual de proceso
Paso 1. Define el contenido
El primer paso no es nada nada sencillo, pero valdrá la pena. De acuerdo con la
especialista, debes realizar una introducción e identificar el objetivo de las áreas en las
que se piensa aplicar el manual. Para ello debes aclarar quienes serán los responsables
en cada área para implementarlo.
También necesitas:
Paso 2. Recopila información
Se necesita documentar, de manera lógica, cada detalle operativo de las áreas, para
ello se recomienda realizar un estudio preliminar de cada una. Para ello necesitas:
19
Paso 3. Estructúralo
Es hora de comenzar a hacerlo, cuida que su estructura sea limpia y con una
redacción legible y lógica para aquél que lo lea. También es importante cuidar la
ortografía y los siguientes detalles.
Paso 4. Comunícalo
Una vez que lo hayas realizado, el objetivo primordial será difundir su existencia.
Debes trabajar tu estrategia de comunicación para que cada colaborador esté enterado de
ello y también dar las herramientas para su fácil acceso.
Como recomendación, el experto asegura que estos manuales deben contar con lugar
y fecha de la elaboración, así como los responsables de su realización y aquellos que lo
autorizan. También es importante cuidar los formatos en los que se presentan para cada
área y que la información sea clara para cada persona que pueda tener acceso a ella.
Antes de implementar tu manual considera lo siguiente:
También es importante dar seguimiento una vez que se haya implementado, de
acuerdo con el portal ehowenespanol.com, estos son los pasos a seguir:
20
Recurre a un experto
Capacita a tus trabajadores
Verifica su disponibilidad
Realiza evaluaciones periódicas
1.1.5. Gestión De Procesos
La gestión de procesos es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la
empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más
productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente. La
estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia
participación de todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son
facilitadores. (Carrasco, 2011)
Sin pretender agotar el tema, porque la gestión de procesos es todavía una disciplina
en formación. El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad
en las organizaciones. Productividad considera la eficiencia y agregar valor para el
cliente.
En una organización con los procesos bien gestionados, se pueden observar las
siguientes prácticas:
Consideran en primer lugar al cliente.
Tienen en cuenta la finalidad, el para qué de su existencia y del esfuerzo de
obtener grandes resultados.
Satisfacen las necesidades de los ―clientes internos‖, tales como la dirección,
los participantes del proceso y los usuarios.
Los participantes de los procesos están sensibilizados, comprometidos,
entrenados, motivados y empoderados. Al igual que en la canción de la obra
21
El Hombre de la Mancha, su lema es ―soñar lo imposible lograr‖ (u otro
similar). Ellos son parte del cambio y cooperan en la mejora y el rediseño
con la ayuda del área de gestión de procesos. Aportan su creatividad y no
requieren que un ejército de consultores les diga lo que tienen que hacer.
La responsabilidad social está incorporada en el modelo, así como la figura
del dueño de proceso de nivel gerencial.
Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos, stocks,
papeles, transacciones en reposo y muchos otros ―lujos‖ que no
corresponden en estos tiempos.
Han optado por hacer las cosas bien, por la continuidad operacional.
El rendimiento de los procesos está alineado con la estructura de incentivos
de la organización, lo que facilita el cambio y la motivación de las personas.
La dirección de la organización está comprometida con la gestión de procesos
y contempla en su presupuesto la inversión necesaria para el cambio.
Por otra parte, sus procesos son:
Estables, con resultados repetibles y dentro de los estándares esperados de
calidad del producto y de rendimiento.
Eficientes, eficaces y están controlados mediante indicadores a los cuales se
les hace seguimiento.
Competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia de
clase mundial.
Diseñados según las mejores prácticas.
Rediseñados en forma programada.
Mejorados en forma continua.
22
¿Qué es un proceso?
Una primera definición la provee el concepto de síntesis de la visión sistémica:
Proceso es una totalidad que cumple un objetivo útil a la organización y que agrega
valor al cliente.
Síntesis significa ubicar en su contexto. Totalidad es una secuencia de principio a fin
de un proceso, por esto el nuevo concepto es el de procesos completos, independiente de
que pase por varias áreas funcionales. Desde esta definición, ya no es válido hablar de
“los procesos de un área”.
Proceso es un conjunto de actividades, interacciones y recursos con una finalidad
común: transformar las entradas en salidas que agreguen valor a los clientes. El proceso
es realizado por personas organizadas según una cierta estructura, tienen tecnología de
apoyo y manejan información.
1.1.6. Visión de Procesos
La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organización
que permite comprender la compleja interacción entre acciones y personas distantes en
el tiempo y el espacio.
1.1.7. Mapa de Procesos
Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos, como se
representa en el gráfico:
Procesos clave: Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los
procesos operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a partir de los
cuales el cliente percibirá y valorará la calidad: comercialización, planificación del
servicio, prestación del servicio, entrega, facturación,).
23
Procesos estratégicos: Son los procesos responsables de analizar las necesidades y
condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la
respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratégicos (procesos de
gestión responsabilidad de la Dirección: marketing, recursos humanos, gestión de la
calidad).
Procesos de soporte: Son los procesos responsables de proveer a la organización de
todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para
poder generar el valor añadido deseado por los clientes (contabilidad, compras,
nóminas, sistemas de información.)
Figura 2: Procesos Estratégicos
24
1.1.8. Fases de la Gestión de Procesos
Esta segunda parte profundiza en las 9 fases de la gestión de procesos, divididas en
cuatro ciclos, tal como se aprecia en la siguiente figura:
Los 4 ciclos terminan en la gestión integral del cambio, entendiendo por tal arraigar
en la organización las nuevas prácticas, llevarlas al cuerpo y aplicarlas productivamente
en el día a día. Por su amplitud, es un gran tema que se ve en detalle en otro libro:
Gestión integral del cambio.
Trabajar en los 4 ciclos corresponde al curso normal de los eventos. Es una forma
secuencial para cada proceso. Haciendo la consideración de que no se trabaja con todos
los procesos a la vez, sino que cada uno tiene diferentes niveles de avance. Los 4 ciclos
con sus 9 fases son:
Figura 3: Fases de Gestión
25
Ciclo 1. Desde la estrategia de la organización. Se refiere a que la incorporación de
la gestión de procesos debe estar expresada en el plan estratégico. Consta de una sola
fase:
Incorporar la gestión de procesos en la organización. Donde se resuelve: crear
un área de procesos y designar el equipo de trabajo, definir las grandes líneas
de trabajo en la gestión de procesos, identificar la tecnología necesaria y
realizar la preparación adecuada de las personas del área y de toda la
organización.
Ciclo 2. Modelamiento visual de los procesos, Consta de dos fases:
Diseñar el mapa de procesos: consiste en ver la totalidad de los procesos de la
organización: el proceso de dirección estratégica, los procesos del negocio y
los procesos de apoyo. Desde esta visión de conjunto se comienza a
segmentar y detallar. Este mapa es vital para elaborar el plan estratégico de la
organización.
Representar los procesos mediante modelos visuales: flujogramas de
información y listas de tareas, donde también se realizan observaciones y
recomendaciones generales.
Ciclo 3. Intervenir procesos modelados. Este ciclo exige conocer previamente la
totalidad de los procesos a nivel del modelamiento visual. A las dos fases donde se
propone y realiza el cambio: mejora y rediseño de procesos, se le llama también
optimización de procesos. Consta de cuatro fases:
Gestión estratégica de procesos: contempla priorizar procesos desde lo
indicado en la estrategia e incluye la definición de indicadores y de dueños de
26
procesos. También señala los objetivos para la optimización de procesos
(mejora o rediseño).
Mejorar procesos: se refiere a definir y aplicar las mejoras para cumplir los
objetivos de rendimiento del proceso señalados en la fase anterior.
Rediseñar procesos: se refiere a definir y aplicar una solución para cumplir
los objetivos de rendimiento del proceso señalados en la fase anterior. Se
suman en esta fase los aportes de la gestión de proyectos porque el rediseño
se orienta al cambio mayor.
Formalizar procesos: contempla elaborar el procedimiento como detalle
completo de un proceso optimizado. Debe asegurarse que la nueva práctica se
incorpore y mantenga en la organización.
Ciclo 4. Durante la vida útil del diseño del proceso formalizado. Este ciclo exige que
el proceso esté formalizado producto de un diseño reciente o de una optimización.
Consta de dos fases:
Controlar procesos: se refiere al seguimiento, al cumplimiento de estándares
y a la reacción en caso de situaciones fuera del estándar. Este rol lo cumple el
dueño del proceso.
Mejora continua: se refiere al diseño y la práctica de cómo el diseño del
proceso se continuará perfeccionando tanto para adaptar a la realidad como
para capitalizar innovaciones.
1.1.9. Control de Calidad
La calidad, a lo largo de la historia ha tenido diferentes manifestaciones, los primeros
indicios se remontan a la antigua Babilonia, sitio en el cual fue creado el código
Hammurabi (1752 A.C.) En éste se puede leer “…si un arquitecto hizo una casa para
27
otro, y no la hizo sólida, y si la casa que hizo se derrumbó y ha hecho morir al
propietario de la casa, el arquitecto será muerto” (Chamorro, Miranda, & Rubio, 2007).
Inspección: existen evidencias gráficas en algunas tumbas en la ciudad de
Thebas (1450 A.C.), que demuestran la presencia de un inspector qbuien
verificaba que los bloques de piedra que se elaboraban tenían las dimensiones
adecuadas, para esto usaba una cuerda, similar a lo que realizaban los mayas
para aceptar o rechazar los productos que elaboraban.
Figura 4: Evolución del Proceso de Control de Calidad
En la época medieval (siglo v-XV), la producción y comercialización se realizaba en
pequeños talleres, con el pasar del tiempo y la expansión del comercio, se crearon los
gremios, que eran organizaciones que establecían especificaciones para materiales,
procesos y productos elaborados. Los gremios se establecieron como una figura de
28
autoridad, puesto que “tenían la potestad de castigar a aquel que vendiera
productos carentes de calidad; con precios muy altos, lo cual era injusto para el
cliente; o muy bajos, que era una manera poco limpia de hacer competencia a
otros artesanos” (Cairns, 2003)
La optimización de los procesos se da entre los años 1700 y 1800. Adam Smith en su
libro La Riqueza de las Naciones publicado en 1776, enfatiza el concepto de la división
del trabajo y la importancia de la especialización en las tareas (Fernandez & Sanchez,
1997), posteriormente se introduce la producción de partes intercambiables en la
maquinaria y la capacitación a trabajadores para evitar la variabilidad en los procesos
productivos, bajo la iniciativa de Eli Whitney en 1798.
Más tarde en 1832 Charles Babbage reafirma la idea de la especialización del
trabajo, a la que añade una ventaja: la disminución del tiempo necesario para que un
trabajador aprenda una tarea (Evans & Lindsay, 2008), así también se aplicaron los
conceptos de Inspección, el pro- pósito de ésta era medir ciertas características o
identificar ciertos defectos del producto final, desechando aquellos productos no
conformes a las especificaciones, pero sin ningún tipo de prevención ni planes de
mejora.
1.1.10. Enfoques de la Calidad
La calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy se conoce
por Excelencia, inicialmente el enfoque era hacia la calidad del producto, después hacia
la satisfacción de las necesidades o expectativas de los clientes y posteriormente hacia
todos los grupos de interés de la organización. Los responsables de la calidad también
han ido cambiando, primero era responsabilidad única de la persona que elaboraba el
29
producto pasando por los inspectores para luego convertirse en responsabilidad de todos
los que hacen parte de la empresa. (Gravin, 2001)
Enfoque Trascendente: este concepto se remonta a la época de los filósofos griegos
como Platón para el cual la calidad es lo mejor, algo absoluto, la más alta idea de todo
visto de esta forma, el concepto de calidad puede ser aplicado tanto a productos,
procesos, servicios de una forma trascendente; es decir, que está más allá de los límites
establecidos.
Este enfoque cataloga a la calidad como algo que no se puede definir, pero que todo
el mundo entiende lo que es, autores como el escritor estadounidense (Miranda,
Chamorro, & Rubio, 2007) afirma que la calidad no es ni espíritu ni materia, sino una
tercera entidad independiente de las dos, algo que usted conoce, pero sobre lo que es
difícil establecer un juicio objetivo; y (Taguchi, 2002), quien asocia la calidad con las
pérdidas mínimas para la sociedad en la vida del producto, entendiendo como pérdidas
todo aquello que no suponga una óptima utilización de los recursos disponibles. Juran
también apoya esta teoría (Juran, calidad, 2005), cuando dice que la calidad implica no
admitir, en la realización de cualquier tarea, todo aquello que no sea lo mejor.
Enfoque basado en el producto: definiciones como las de Lawrence Abbott dada
en USA en 1955 y Keith B. Leffler en el mismo país en 1993 (Benavides & Quintana,
2003), afirman que la calidad es función de una variable específica y medible, de forma
que las diferencias en calidad reflejan diferencias en la cantidad de algún ingrediente o
atributo del producto (Chamorro, Miranda, & Rubio, 2007) De esta forma, la calidad se
mediría por las desviaciones que se tengan con respecto estándares establecidos sin
tener en cuenta la opinión de cliente o usuario. En este enfoque al igual que en el
trascendente la calidad adquiere un carácter subjetivo, dado que la opinión sobre las
30
ventajas e importancia de un determinado atributo del producto variará de una persona a
otra, dependiendo del uso que se le dé al producto.
Enfoque basado en el cliente: este enfoque se basa bajo la teoría que un producto
será de calidad si satisface o excede las expectativas del cliente o usuario. En esta línea,
(Juran, 2005), define la calidad como “la adecuación para el uso, satisfaciendo las
necesidades del cliente”, refiriéndose como aptitud para el uso tanto a las características
del producto como a las ausencias de deficiencias en este.
Dentro de este enfoque la calidad está orientada hacia el exterior de la organización y
por lo tanto es muy sensible ante cualquier cambio en el entorno, ya que las expectativas
del cliente tienen un comportamiento dinámico, por lo que la organización deberá estar
constantemente analizando los cambios en dichas expectativas.
Enfoque basado en la producción: bajo este enfoque encajan las definiciones de
Deming y Crosby (Publicaciones vértice, 2008 p. 9) que consideran que la “calidad es la
conformidad con los requerimientos, con las especificaciones de fabricación”.
Entendiendo por especificaciones las tolerancias u objetivos determinados por los
diseñadores del producto, de tal forma que todo debe producirse de acuerdo con
determinadas especificaciones en el proceso y si estas se cumplen el producto cumplirá
los requerimientos y se podrá considerar como válido.
Enfoque basado en el valor: los autores Carl P. zeithmol, Christopher Lovelock,
Robert A. Broh y Armand v. Feigenbaumen (Benavides & Quintana, 2003) que
defienden esta definición indican que tanto el precio como la calidad deben ser tenidos
31
en cuenta en un mercado cada vez más competitivo. La calidad de un producto no se
puede desunir de su costo y su precio. De esta forma, un producto será de calidad si es
tan ventajoso como los productos de la competencia y tiene un precio inferior, o si
teniendo un precio comparable ofrece mayores utilidades. En definitiva, un producto
tendrá mayor calidad si el cliente percibe un mayor valor al comprarlo, siendo el valor
percibido “la diferencia entre la suma de beneficios positivos que recibe el cliente al
comprar el producto y el costo total en que incurre” (Chamorro, Miranda, & Rubio,
2007).
1.1.11. Objetivos de la Calidad
Los objetivos de la calidad pueden ser vistos desde diferentes puntos de vista. Por
una parte, se busca la completa satisfacción del cliente para diferentes fines, por otra
parte puede ser el lograr la máxima productividad por parte de los miembros de la
empresa que genere mayores utilidades, también se puede ver como un grado de
excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para permanecer en el mercado
aunque no se esté plenamente convencido de los alcances de la calidad.
Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad existe, es el
cumplimiento de las expectativas y necesidades de los clientes. (Davila, 2013) lo
establece de la siguiente manera: "Calidad es satisfacer al cliente. ¿Cómo? Cumpliendo
con los requerimientos y prestando un buen servicio. ¿Hasta dónde? Hasta donde la
acción tomada ayude a la permanencia de la empresa.
1.1.12. Importancia de la Calidad
(Davila, 2013) la importancia de la calidad se traduce como los beneficios obtenidos
a partir de una mejor manera de hacer las cosas y buscar la satisfacción de los clientes,
32
como pueden ser: la reducción de costos, presencia y permanencia en el mercado y la
generación de empleos.
1. Reducción de costos: Automáticamente los costos se reducen ya que la
organización tendrá menos reproceso, con esto, las piezas que se desechaban,
ahora serán utilizadas, las personas que se encargaban de volver a reprocesar
dichas piezas, ahora podrán dedicarse a la producción y el tiempo que le
dedicaban a este mismo los podrán utilizar para innovar nuevos productos o
mejorar sus sistemas de producción, también ocasionando un ahorro en el
tiempo y los materiales ocupados para la elaboración del producto.
2. Disminución en los precios: Como consecuencia en la reducción de costos,
ocasionado por el menor uso de materiales, por la reducción en los reproceso,
por el menor desperdicio y por el menor desgaste humano, la productividad
aumenta considerablemente y el precio del producto o servicio puede ser
menor.
3. Presencia en el mercado: Con una calidad superior a la de la competencia,
con un precio competitivo, con productos innovadores y cada vez más
perfeccionados, el mercado reconoce la marca creando una confiabilidad
hacia los productos fabricados o servicio otorgados; lo que redunda en una
presencia sobresaliente en el mercado.
4. Permanencia en el mercado: Como consecuencia de las ventajas antes
mencionadas, la empresa tiene alta probabilidad de permanecer en el mercado
con una fidelidad por parte de los consumidores.
5. Generación de empleos: Al mejorar la calidad, con un precio competitivo,
con presencia y permanencia en el mercado, se pueden proporcionar más
33
empleos, que a su vez demuestra un crecimiento en la organización y cumple
íntegramente con uno de los objetivos de la empresa.
34
1.2. Marco Conceptual
Gestión de Procesos
Según (Bravo Carrasco, 2011) “es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección
de la empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer
más productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente. La
estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia
participación de todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son
facilitadores.”
Manual
Según (Kellog, 2016) señala que un manual “presenta sistemas y técnicas
específicas. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal
de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades
específicas.”
Control de Calidad
Según (Deming, Gestiopolis, 2013) “Calidad es traducir las necesidades futuras de
los usuarios en características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y
fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar
definida solamente en términos del agente”
Toma de decisiones
Según (Kast, 2014) señala que la toma de decisiones “es fundamental para el
organismo la conducta de la organización. La toma de decisión suministra los medios
para el control y permite la coherencia en los sistemas.”
35
En la siguiente tabla se desglosan las tres fases de la toma de decisiones.
Tabla 1: Fases de la toma de decisiones
Inteligencía Recopilación de datos del interior de la organización.
Recopilación de datos del exterior de la organización.
Recopilación de información de los modos posibles de
resolver el problema.
Diseño Organizar los datos; seleccionar un modelo para procesar
los datos.
Elaborar propuestas de acciones posibles y razonables.
Elección Seleccionar un curso de acción.
Gestión
Según (Capote, 2017) define la gestión como " un enfoque disciplinario para
identificar, diseñar, ejecutar, documentar, medir, monitorear, controlar y mejorar los
procesos de negocio, automatizados o no, para lograr resultados consistentes y alineados
con los objetivos estratégicos de la organización".
Según (Terry, 2012) define la gestión administrativa como "el proceso de diseñar y
mantener un entorno en el que trabajando en grupos los individuos cumplen
eficientemente objetivos específicos".
Empresa
Según (Cleri, 2013) define a la empresa “como un conjunto de personas que trabajan
juntas para cumplir un propósito en común” como lo menciona y quien más adelante
enfatiza que “una empresa son individuos que unen sus esfuerzos para alcanzar un
beneficio económico”. Por lo tanto, se puede definir a una empresa como un grupo de
personas que laboran con la finalidad de cumplir los objetivos planteados por la entidad
para gen Empresa pública.
36
Clientes
Según (Barquero, 2008) cliente es “todo aquel que depende de una empresa para
cubrir una necesidad no satisfecha”. El (Diccionario de Marketing, 1990) define al
término clientes como “persona u organización que realiza una compra y la población
más importante de la compañía”. Entonces el cliente es la persona que hace uso de un
servicio o compra un bien que es ofrecido por una empresa para satisfacer necesidades.
Proceso
Según (Bravo Carrasco, 2011) define el proceso “como un conjunto de actividades,
interacciones y recursos con una finalidad común: transformar las entradas en salidas
que agreguen valor a los clientes. El proceso es realizado por personas organizadas
según una cierta estructura, tienen tecnología de apoyo y manejan información.”
Subproceso
Según (Bizagi, 2011) define a un subproceso “como el conjunto de actividades que
tienen una secuencia lógica para cumplir un propósito. Un Subproceso es un Proceso
por sí mismo, cuya finalidad hace parte de un Proceso más grande.”
Procedimiento
Según (Melinkoff, 1990) señala que: " El principal objetivo del procedimiento es el
de obtener la mejor forma de llevar a cabo una actividad, considerando los factores del
tiempo, esfuerzo y dinero".
37
Organización
Según (Terry, 2012) organizar "es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la
autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que
estos puedan alcanzar las metas de la organización".
Según (Amador, 2008) La organización: “Se trata de determinar que recurso y que
actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe
diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura
departamental de la empresa.”
Satisfacción del Cliente
Según (Kotler, 2011) define la satisfacción del cliente como "el nivel del estado de
ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto
o servicio con sus expectativas.
Expectativas
Según (Kotler, 2011) define las expectativas son las "esperanzas" que los clientes
tienen por conseguir algo. Las expectativas de los clientes se producen por el efecto de
una o más de estas cuatro situaciones:
Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto
o servicio.
Experiencias de compras anteriores.
Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión (p.ej.: artistas).
Promesas que ofrecen los competidores.
38
Eficacia
Según (Moliner, 2000) interpreta la eficacia “se aplica a las cosas o personas que
pueden producir el efecto o prestar el servicio a que están destinadas”. Algo es eficaz si
logra o hace lo que debía hacer. Los diccionarios del idioma ingles indican definiciones
semejantes.
Eficiencia
Según (Chiavenato, 2010) define la eficiencia “a los recursos empleados y los
resultados obtenidos. Por ello, es una capacidad o cualidad muy apreciada por empresas
u organizaciones debido a que en la práctica todo lo que éstas hacen tiene como
propósito alcanzar metas u objetivos, con recursos humanos, financieros, tecnológicos,
físicos, de conocimientos”.
Transparencia
Según (Olalla, 2013) define la transparencia como una distinción que recientemente
nació en el dominio de la ética y de las confianzas en empresas y organizaciones. Al
menos por ahora, se la relaciona con la rendición de cuentas que las empresas o
personas deben dar en el ámbito de sus funciones.
Planear
Según (Chiavenato, 2006) define "La planeación consiste en fijar el curso concreto
de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números
necesarios para su realización".
39
Servicios
Según (Sandhusen, 2017) define "los servicios son actividades, beneficios o
satisfacciones que se ofrecen en renta o a la venta, y que son esencialmente intangibles
y no dan como resultado la propiedad de algo".
Diseño de Proceso
Según (Bravo Carrasco, 2011) señala que el mapa de proceso “provee una visión de
conjunto, holística o de helicóptero, de todos los procesos de la organización. El mapa
de procesos debe estar siempre actualizado y pegado en las paredes de cada gerencia,
para comprender rápidamente el hacer de la organización.”
Rediseño de Proceso
Según (Harrington, 1991) “el rediseño de procesos surge del entendimiento que los
procesos y sistemas que controlan los mismos son por lo general los responsables de la
ineficiencia de la operación y no el personal encargado de mantener estos procesos
trabajando bajo los estándares establecidos por los procesos.
Control de Proceso
Según (Anzil, 2010) dice “el control de proceso verifica el desempeño de distintas
áreas o funciones de una organización. Usualmente implica una comparación entre un
rendimiento esperado y un rendimiento observado, para verificar si se están cumpliendo
los objetivos de forma eficiente y eficaz y tomar acciones correctivas cuando sea
necesario.”
40
Mejora de Procesos
Según (Mouriño, 2002) define la mejora de los procesos “optimizar la efectividad y
la eficiencia, mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para
responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes.”
41
1.3. Marco Contextual
Fundamentación Legal
1.3.1. Constitución de la República del Ecuador
El presente proyecto se fundamentará de acuerdo a las disposiciones legales de la
Constitución de la República del Ecuador:
Capítulo segundo
Derechos del buen vivir
Sección primera
Agua y Alimentación
Art. 13.- “Las personas y colectividades tienen derecho al acceso seguro y
permanente a alimentos sanos, suficientes y nutritivos; preferentemente producidos a
nivel local y en correspondencia con sus diversas identidades y tradiciones culturales”.
(Constitución, 2008, pág. 13)
Sección novena
Personas usuarias y consumidoras
Art. 52.- “Las personas tienen derecho a disponer de bienes y servicios de óptima
calidad y a elegirlos con libertad, así como a una información precisa y no engañosa
sobre su contenido y características”. (Constitución, 2008, pág. 25)
Capítulo sexto
Trabajo y producción
Sección segunda
Tipos de propiedad
42
Art. 321.- “El Estado reconoce y garantiza el derecho a la propiedad en sus formas
pública, privada, comunitaria, estatal, asociativa, cooperativa, mixta, y que deberá
cumplir su función social y ambiental”. (Constitución, 2008, pág. 100)
Permisos de Funcionamiento
Cuando se inicia un negocio se deben adquirir algunos requisitos legales y
obligatorios para que la empresa pueda funcionar con las actividades pertinentes acorde
a las normativas vigentes.
1.3.2. Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria
ARCSA
Reglamento sustitutivo para otorgar permisos de funcionamiento a los
establecimientos sujetos a vigilancia y control sanitario.
(Acuerdo No. 00004712)
Capítulo II DEL PERMISO DEL FUNCIONAMIENTO
Art. 3.- “El Permiso de Funcionamiento es el documento otorgado por la Autoridad
Sanitaria Nacional a los establecimientos sujetos a control y a vigilancia sanitaria que
cumplen con todos los requisitos para su funcionamiento, establecidos en la normativa
vigente”.
Art. 5.- “Los establecimientos que dispongan de la certificación de Buenas Prácticas
de Manufactura obtendrán el Permiso de Funcionamiento ingresado únicamente la
solicitud a la Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria –
ARCSA”.
43
1.3.3. M.I. Municipalidad de Guayaquil.
Los GAD municipales son los encargados de emitir los permisos necesarios para
emprender cualquier actividad comercial a la que se dedicará la empresa. La M.I.
Municipalidad de Guayaquil otorga el Registro de la Patente que son renovadas cada
cierto tiempo.
1.3.4. Benemérito Cuerpo de Bombero
El Benemérito Cuerpo de Bombero de Guayaquil es una institución comprometida
con el bienestar de la población y emprende constantes proyectos de responsabilidad
social tendientes a impulsar y promover el buen vivir de los ecuatorianos. Ésta
institución otorga la tasa de servicios contra incendios o permisos de funcionamiento de
bombero.
1.3.5. Ministerio de Turismo
Art. 10.- El Ministerio de Turismo o los municipios y consejos provinciales a los
cuales esta Cartera de Estado, les transfiera esta facultad, concederán a los
establecimientos turísticos, Licencia única Anual de Funcionamiento; lo que les
permitirá:
a. Acceder a los beneficios tributarios que contempla esta Ley;
b. Dar publicidad a su categoría;
c. Que la información o publicidad oficial se refiera a esa categoría cuando haga
mención de ese empresario instalación o establecimiento;
d. Que las anotaciones del Libro de Reclamaciones, autenticadas por un Notario
puedan ser usadas por el empresario, como prueba a su favor; a falta de otra; y,
44
e. No tener, que sujetarse a la obtención de otro tipo de Licencias de
Funcionamiento, salvo en el caso de las Licencias Ambientales, que por disposición de
la ley de la materia deban ser solicitadas y emitidas. (Ley de Turnismo, 2014)
1.3.6. Servicio de Rentas Internas - SRI
Personas Naturales Obligadas A Llevar Contabilidad
Son todas las personas, nacionales o extranjeras, que realizan actividades
económicas lícitas.
Las personas naturales que realizan alguna actividad económica están
obligadas a inscribirse en el RUC; emitir y entregar comprobantes de venta
autorizados por el SRI por todas sus transacciones y presentar declaraciones de
impuestos de acuerdo a su actividad económica. (SRI, 2018)
Se encuentran obligadas a llevar contabilidad todas las personas nacionales y
extranjeras que realizan actividades económicas y que cumplen con las siguientes
condiciones: que operen con un capital propio que al inicio de sus actividades
económicas o al 1o. de enero de cada ejercicio impositivo hayan superado 9
fracciones básicas desgravadas del impuesto a la renta o cuyos ingresos brutos
Figura 5: Declaración de Impuesto a la Renta
45
anuales de esas actividades, del ejercicio fiscal inmediato anterior, hayan sido
superiores a 15 fracciones básicas desgravadas o cuyos costos y gastos anuales,
imputables a la actividad empresarial, del ejercicio fiscal inmediato anterior hayan
sido superiores a 12 fracciones básicas desgravadas. (SRI, 2018)
En estos casos, están obligadas a llevar contabilidad, bajo la responsabilidad
y con la firma de un contador legalmente autorizado e inscrito en el Registro Único
de Contribuyentes (RUC), por el sistema de partida doble, en idioma castellano y en
dólares de los Estados Unidos. (SRI, 2018)
Las personas que no cumplan con lo anterior, así como los profesionales,
comisionistas, artesanos, y demás trabajadores autónomos (sin título profesional y no
empresarios), no están obligados a llevar contabilidad, sin embargo, deberán llevar
un registro de sus ingresos y egresos. (SRI, 2018)
Los plazos para presentar las declaraciones y pagar los impuestos se
establecen conforme el noveno dígito del RUC:
Figura 6: Calendario de Pagos
46
1.3.7. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social - IESS
Obligaciones Que Tiene Un Empleador
El empleador es la persona o entidad, de cualquier clase que fuere por cuenta
u orden de la cual se ejecuta la obra o a quien se presta el servicio (Código del
Trabajo).
Aviso de entrada: El empleador está obligado, bajo su responsabilidad y sin
necesidad de reconvención, a inscribir al trabajador o servidor como afiliado del
Seguro General Obligatorio desde el primer día de labor y a remitir al IESS el aviso
de entrada dentro de los primeros quince (15) días (Art. 73 de la Ley de Seguridad
Social).
Aviso de salida: El empleador dará aviso al IESS de la modificación del
sueldo o salario, la enfermedad, la separación del trabajador, u otra novedad
relevante para la historia laboral del asegurado, dentro del término de tres (3) días
posteriores a la ocurrencia del hecho (Art. 73 de la Ley de Seguridad Social).
Obligaciones
El empleador está obligado a registrar al trabajador o servidor a través de la
página web del IESS mediante el aviso de entrada, desde el primer día de labor,
dentro de los quince días siguientes al inicio de la relación laboral o prestación de
servicios, según corresponda.
47
Inscripción del trabajador con relación de dependencia
El empleador está obligado a registrar al trabajador o servidor a través de la
página web del IESS mediante el aviso de entrada, desde el primer día de labor,
dentro de los quince días siguientes al inicio de la relación laboral o prestación de
servicios, según corresponda.
Novedades
El empleador informará a través del sistema de historia laboral (internet) la
modificación de sueldos, contingencias de enfermedad, separación del trabajador
(aviso de salida) u otra novedad, dentro del término de tres días posteriores a la
ocurrencia del hecho.
Pago de aportes
Para el cálculo del aporte de los trabajadores con relación de dependencia, se
entiende como materia gravada a todo ingreso regular y susceptible de apreciación
pecuniaria percibido por el trabajador, que en ningún caso será inferior a la
establecida por el IESS. El pago se realiza dentro de los 15 días posteriores al mes
que corresponda.
Tiempo parcial
El salario base de aportación de los contratados a tiempo parcial, se calcula
según los días laborados, en ningún caso es inferior a la parte proporcional del salario
básico unificado; sin embargo, para cubrir la prestación de salud por enfermedad y
maternidad, con la prima del 4.41% se realizará al menos sobre el salario básico
unificado.
48
Incentivos y Sanciones
De conformidad con lo previsto en el literal e) del artículo 6 de la Ley de
Seguridad Social, a aquellos empleadores o sujetos de protección, según
corresponda, que durante cinco (5) años consecutivos no incurrieren en mora
patronal, ni se comprobare evasión ni sub -declaración, se les exonerará del pago
patronal del cero punto cuarenta y cuatro por ciento (0.44%) durante los tres (3)
meses siguientes, correspondiente a gastos administrativos.
El IESS publicará en forma permanente en su página WEB la nómina de los
empleadores que cumplieren oportunamente sus obligaciones. Dicha publicación no
constituirá certificación de cumplimiento de obligaciones al IESS.
1.3.8. Ministerio del Trabajo
Contratos y Finiquito
El Sistema de Administración Integral de Trabajo y Empleo (SAITE) es un
sistema en línea, disponible por internet y que permite la gestión del Registro de
Empleado, Acta de Finiquito y Seguridad y Salud del Ministerio de Relaciones
Laborales.
El sistema atiende a usuarios externos: Empresas - Empleadores y
Trabajadores; y usuarios internos: Servidores Públicos del Ministerio de Relaciones
Laborales.
El sistema está disponible por medio de internet en horario 24x7 (24 horas,
siete días a la semana).
49
El sistema consta de varios módulos enfocados en brindar servicios
específicos de acuerdo al perfil de quien lo accede, es decir, las funcionalidades son
particulares para cada uno de los usuarios.
Beneficios Sociales
Según Fuente especificada no válida. establece que: “Los beneficios
sociales son aquellas facilidades, conveniencias, ventajas y servicios que las
empresas ofrecen a sus empleados, orientados a ahorrarles esfuerzos y
preocupaciones. (IESS, 2018)
Los beneficios sociales son prestaciones que la empresa brinda al trabajador,
siendo esta igual para todos, esto tiene como finalidad mejorar la calidad de vida del
empleado dentro y fuera de la empresa y orientados a su conservación dentro de la
misma. (IESS, 2018)
Tipo de Beneficios Sociales
Fuente especificada no válida. “Los beneficios sociales pueden clasificarse de
acuerdo con sus exigencias, su naturaleza y sus objetivos”. (IESS, 2018)
En cuanto a sus exigencias:
Beneficios Legales: son los exigidos por la legislación laboral del país,
inclusive por convenciones colectivas con sindicatos tales como: vacaciones,
pensión, seguros, horas extras, etc.
Beneficios Espontáneos: son los concedidos por la libertad de la empresa ya
que son exigidos por la ley ni por negociación colectiva. También se llaman
50
beneficios marginales. Incluyen: bonificaciones, restaurante, transporte, préstamos,
asistencia médica, etc.
En cuanto a su naturaleza:
Beneficios Monetarios: son los beneficios concedidos en dinero a través de
la nómina y generan obligaciones sociales que se derivan de ellos. Pueden ser:
vacaciones complementación de pensión, bonificaciones, etc.
Beneficios no monetarios. - Son los ofrecidos en forma de servicios,
ventajas o facilidades para los usuarios, como: servicio de restaurante, asistencia
médica hospitalaria, conducción transporte de la casa a la empresa, club o gremio,
etc.
Planes asistenciales. - Son beneficios que buscan proveer al empleado y a su
familia ciertas condiciones de seguridad y previsión en casos de situaciones imprevistas
o emergencias, que muchas veces están fuera de su control o de su voluntad. Incluyen:
Asistencia médica, odontológica, asistencia financiera mediante préstamos, servicio
social.
Planes Recreativos. - son los servicios y beneficios que buscan proporcionar
al empleado condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio
constructivo; en algunos casos estos beneficios también se extienden a la familia del
empleado; incluyen: gremio o club, actividades deportivas, paseos y excursiones
programadas.
Se llega a la conclusión que los beneficios sociales permiten que la empresa brinde
a sus empleados comodidades, ventajas y servicios para ahorrar esfuerzos y
preocupaciones para los mismos, son todos los gastos asignados al programa de
51
beneficios a los empleados fuera de las remuneraciones regulares e incentivos
monetarios relacionados con su trabajo.
1.3.9. Norma ISO 22000 – Gestión de Seguridad Alimentaria
La norma ISO 22000 es una norma internacional adecuada para cualquier empresa de
la cadena alimentaria, incluyendo organizaciones interrelacionadas como productores de
equipos, material de envasado, agentes de limpieza, aditivos e ingredientes.
La norma ISO 22000:2005 está pensada también para aquellas empresas que buscan
integrar su sistema de Gestión de Calidad, por ejemplo, el sistema ISO 9001, y su
sistema de gestión de Seguridad Alimentaria.
La norma combina elementos clave reconocidos normalmente para garantizar la
Seguridad Alimentaria en toda la cadena alimentaria, incluyendo:
Comunicación interactiva
Gestión de sistemas
Control de los riesgos de Seguridad Alimentaria mediante programas de
requisitos previos y planes HACCP
Mejora continua y actualización del sistema de gestión de Seguridad
Alimentaria. (BSI, 2008)
52
2. CAPITULO II: MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se determinará mediante la metodología que será aplicable al tema
propuesto donde se pueda obtener resultados eficaces y así plantear una propuesta
acorde a la empresa Mesón Andaluz.
2.1. Tipo y diseño de la investigación
El tipo de investigación a utilizar será de carácter evaluativo, cualitativo-descriptivo,
analizando profundamente los factores internos de la empresa en el área de producción
con la finalidad de determinar los diversos factores que influyen a una falta de
organización, planificación y falta de control, para de esta manera plantear la propuesta
acorde a las necesidades que exige un proceso de control de calidad.
2.2. Población
Para este estudio la muestra será, los empleados operativos y administrativos que
maneja la empresa Mesón Andaluz del último periodo 2018. La empresa cuenta con una
nómina de 15 Trabajadores a quienes se les realizara las encuestas para el levantamiento
de información.
2.3. Método
Para realizar el estudio se considera al método analítico y descriptivo como los más
indicados, debido a que se realizara un profundo análisis a la gestión que han manejo en
el área de producción dentro de la empresa y por medio de estadísticas descriptivas que
evalúen los aspectos cualitativos de un correcto control de calidad. También se
considera al método explicativo debido a que siguiendo el proceso operativo aparecen
varias áreas de por medio, donde se necesita tener una visión clara sobre el
planteamiento del manual.
53
2.4. Técnicas e Instrumentos
Para esta investigación se ha determinado realizar la técnica documental que va a
permitir tener la recopilación de información para enunciar las teorías que sustentan el
estudio y procesos.
Al igual que la técnica de campo que permitirá la observación en contacto directo
con las distintas áreas, y el acopio de testimonios que permitan confrontar la teoría con
la práctica en la búsqueda de la verdad objetiva.
Los instrumentos a utilizar son los siguientes:
Encuesta: Mediante un cuestionario previamente elaborado (Anexo 1), a través del
cual se podrá conocer la opinión o valoración de los empleados que se encuentran
laborando dentro de la empresa.
Entrevista: Mediante un cuestionario (Anexo 2), se realizará la entrevista a la
gerente propietaria Paola Pimentel Suarez, donde serán evaluados los distintos procesos
según la perspectiva operativa y de Control.
2.5. Procesamiento Estadístico de la Información
Para el procesamiento de la información cualitativa que se obtuvo de las encuestas
realizadas a los empleados de la empresa. Se realizó el conteo de las respuestas de los
indicadores seleccionados, con el objetivo de conocer los criterios sobre los procesos
que se manejan actualmente.
El análisis de del proyecto será dictaminado por los resultados obtenidos de las
encuestas, los cuales se presentan de tablas y gráficos con sus respectivos análisis.
Para el procesamiento de la información cuantitativa se aplicó el programa
estadístico EXCEL para la elaboración de las fórmulas, cuadros y gráficos estadísticos,
54
sus cálculos se obtienen de los puntajes más altos de las respuestas obtenidas de las
encuestas.
2.5.1. Análisis de Datos
El proceso de tabulación se emplea para determinar los resultados que se ha obtenido
de la técnica aplicada, en este caso las encuestas, fueron realizadas a los empleados
operativos de la empresa Mesón Andaluz.
Encuesta
Como primera parte del procesamiento de datos, está la encuesta que se realizó, para
analizar el manejo con el que llevan los procesos y control de calidad la empresa Mesón
Andaluz.
1. ¿Conoce Ud. los procesos que maneja el área de producción y control de
calidad?
Tabla 2: ¿Conoce Ud. los procesos que maneja el área de producción y control de calidad?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Todos 2 13%
La Mayor Parte 8 53%
Los más importantes 5 33%
No los conozco 0 0%
Total 15 100%
55
Figura 7: ¿Conoce Ud. los procesos que maneja el área de producción y control de calidad?
Análisis
Los trabajadores encuestados de la empresa Mesón Andaluz, responden con un 54%
que conocen la mayor parte, el 13% responde que todos y mientras que el 33% responde
que solo los más importantes.
Esto lleva a la interpretación que la empresa cuenta con procesos que muchos de los
trabajadores no los conocen en su totalidad, partiendo de este contexto se llega a
cometer varias deficiencias al no tener claro el proceso de procesamiento de alimentos y
su posterior preparación, dando así a lugar a retrasos y confusiones.
13%
54%
33%
0%
¿Conoce ud los procesos que maneja el área de producción y control de calidad?
Todos
La Mayor Parte
Los mas importantes
No los conozco
56
2. ¿Existe confusión y falta de socialización de los procesos que son
implementados?
Tabla 3: ¿Existe confusión y falta de socialización de los procesos que son implementados?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Muy frecuentemente 5 33%
Regularmente 7 47%
Poca Frecuencia 3 20%
Casi nunca 0 0%
Total 15 100%
Figura 8: ¿Existe confusión y falta de socialización de los procesos que son implementados?
Análisis
Los trabajadores encuestados de la empresa Mesón Andaluz, responden con un 47%
regularmente, el 33% muy frecuentemente y por último el 20% responde con poca
frecuencia.
Esto lleva a la interpretación de que la gestión de los procesos no está muy clara,
donde se debe a varios factores principalmente, a falta de socialización a todo el
33%
47%
20%0%
¿Existe confusión y falta de socialización de los procesos que son implementados?
Muy frecuentemente
Regularmente
Poca Frecuencia
Casi nunca
57
personal involucrado. Esto se debe a los turnos rotativos que mantienen donde es difícil
encontrar un espacio para plantear todos los cambios y correcciones que se deben dar en
el instante.
3. ¿Dispone Ud. de las herramientas necesarias para que se cumplan los
procesos impuestos?
Tabla 4: ¿Dispone Ud. de las herramientas necesarias para que se cumplan los procesos impuestos?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Siempre 10 67%
Ocasionalmente 3 20%
Algunas veces 2 13%
Nunca 0 0%
Total 15 100%
Figura 9: ¿Dispone Ud. de las herramientas necesarias para que se cumplan los procesos impuestos?
67%
20%
13%0%
¿Dispone Ud. de las herramientas necesarias para que se cumplan los
procesos impuestos?
Siempre
Ocasionalmente
Algunas veces
Nunca
58
Análisis
Los trabajadores encuestados de la empresa Mesón Andaluz, responden con un 67%
siempre, seguido de un 20% ocasionalmente y el 13% responde que algunas veces.
Esto lleva a la interpretación de que la empresa tiene un grado del 33% que no
cumple con la entrega de herramientas necesarias para el correcto desempeño de los
procesos.
4. ¿Cómo calificaría el trabajo en equipo para el cumplimiento de los
procesos?
Tabla 5: ¿Cómo calificaría el trabajo en equipo para el cumplimiento de los procesos?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Excelente 0 0%
Bueno 4 27%
Regular 9 60%
Malo 2 13%
Total 15 100%
59
Figura 10: ¿Cómo calificaría el trabajo en equipo para el cumplimiento de los procesos?
Análisis
Los trabajadores encuestados de la empresa Mesón Andaluz, responden con un 60%
como regular, seguido de un 27% bueno y por último un 13% menciona que es malo.
Esto lleva a la interpretación de que el personal solo tiene un 27% que lo califica
como bueno, mas no excelente, esto es preocupante para la empresa debido que para el
cumplimiento de las actividades que influyen hacia un trabajo de calidad, debe ser
acompañado con un grupo de trabajo quienes colaboren de igual manera.
0%
27%
60%
13%
¿Cómo calificaría el trabajo en equipo para el cumplimiento de los procesos?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
60
5. ¿Recibe Ud. capacitaciones y/o cursos que aporten a la eficiencia de los
procesos y control de calidad?
Tabla 6: ¿Recibe Ud. capacitaciones y/o cursos que aporten a la eficiencia de los procesos y control de
calidad?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Siempre 0 0%
Ocasionalmente 6 40%
Algunas veces 7 47%
Nunca 2 13%
Total 15 100%
Figura 11: ¿Recibe Ud. capacitaciones y/o cursos que aporten a la eficiencia de los procesos y control de
calidad?
Análisis
Los trabajadores encuestados de la empresa Mesón Andaluz, responden con un 40%
ocasionalmente, seguido de un 47% que responde algunas veces y por último un 13%
que responde que nunca.
0%
40%
47%
13%
¿Recibe Ud. capacitaciones y/o cursos que aporten a la eficiencia de los procesos y
control de calidad?
Siempre
Ocasionalmente
Algunas veces
Nunca
61
Esto lleva a la interpretación de que la empresa atraviesa una falta de actualización
del manejo de procesos que se lleva hoy en día, donde sin duda el gran aporte de
tecnologías y maquinarias pueden mejorar y optimizar los procesos para presentar
alimentos de calidad.
6. ¿Considera Ud. importante contar con un Manual de Gestión de
Procesos y Control de Calidad?
Tabla 7: ¿Considera ud importante contar con un Manual de Procesos de Gestión de Procesos y Control de
Calidad?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Muy Importante 10 67%
Importante 5 33%
Poco Importante 0 0%
Sin Importancia 0 0%
Total 15 100%
Figura 12: ¿Considera ud importante contar con un Manual de Procesos de Gestión de Procesos y Control de
Calidad?
67%
33%
0%0%
¿Considera ud importante contar con un Manual de Procesos de Gestión de
Procesos y Control de Calidad?
Muy Importante
Importante
Poco Importante
Sin Importancia
62
Análisis
Los trabajadores encuestados de la empresa Mesón Andaluz, responden con un 67%
muy importante y con el 33% responde que importante.
Esto lleva a la interpretación de que el personal está convencido de que dicho manual
aportaría de mucho a la empresa debido a que su diseño estará preparado en base al
funcionamiento y necesidades de la empresa donde sin duda alguna más entraran todos
los procesos que intervienen hacia ofrecer preparaciones de calidad.
7. ¿Qué herramientas proveería para alcanzar los objetivos de la empresa?
Tabla 8: ¿Qué herramientas proveería para alcanzar los objetivos de la empresa?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Trabajo en Equipo 10 67%
Innovación 1 7%
Actitud e Iniciativa 0 0%
Compromiso y Eficiencia 4 27%
Total 15 100%
63
Figura 13: ¿Qué herramientas proveería para alcanzar los objetivos de la empresa?
Análisis
Los trabajadores encuestados de la empresa Mesón Andaluz, responden con un 67%
el trabajo en equipo, el 27% responde compromiso y eficiencia y por último con un 6%
responde que innovación.
Esto lleva a la interpretación de que la empresa necesita evaluar el desempeño de los
trabajadores, para así tener una perspectiva más amplia en el aporte que cada uno de
ellos da hacia la empresa. Debido a que es necesario contar con un personal que
califique dentro del perfil que demanda cada área de trabajo.
8. ¿Cuenta Ud. con productos de calidad para el desarrollo de los
alimentos?
67%6%0%
27%
¿Qué herramientas proveería para alcanzar los objetivos de la empresa?
Trabajo en Equipo
Innovación
Actitud e Iniciativa
Compromiso y Eficiencia
64
Tabla 9: ¿Cuenta Ud. con productos de calidad para el desarrollo de los alimentos?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Siempre 12 80%
Ocasionalmente 3 20%
Algunas veces 0 0%
Nunca 0 0%
Total 15 100%
Figura 14: ¿Cuenta Ud. con productos de calidad para el desarrollo de los alimentos?
Análisis
Los trabajadores encuestados de la empresa Mesón Andaluz, responden con un 80%
que siempre y con un 20% que ocasionalmente.
Esto lleva a la interpretación de que la empresa da las facilidades para que las
preparaciones de alimentos sean como las exigen los estándares de calidad, al ofrecer
los productos necesarios, por otro lado existe un 20% que menciona que
80%
20%0%0%
¿Cuenta Ud. con productos de calidad para el desarrollo de los alimentos?
Siempre
Ocasionalmente
Algunas veces
Nunca
65
ocasionalmente, esto se debería a que en el área de entrega de productos no consideran
la entrega oportuna o a su vez existe un desperdicio del producto.
9. ¿Cómo calificaría el proceso logístico en el caso de pedidos grandes?
Tabla 10: ¿Cómo calificaría el proceso logístico en el caso de pedidos grandes?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Excelente 0 0%
Bueno 8 53%
Regular 6 40%
Malo 1 7%
Total 15 100%
Figura 15: ¿Cómo calificaria el proceso logístico en el caso de pedidos grandes?
Análisis
Los trabajadores encuestados de la empresa Mesón Andaluz, responden con un 53%
bueno, seguido de un 40% como regular y por último un 7% responde que malo.
0%
53%40%
7%
¿Cómo calificaria el proceso logístico en el caso de pedidos grandes?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
66
Esto lleva a la interpretación de que el proceso logístico tiene una falencia que se
debe a la falta de comunicación y planificación previa para poder cumplir los
requerimientos.
10. ¿Cómo calificaría el control por parte de los supervisores y jefes de los
procesos de producción?
Tabla 11: ¿Cómo calificaría el control por parte de los supervisores y jefes de los procesos de producción?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Excelente 0 0%
Bueno 9 60%
Regular 6 40%
Malo 0 0%
Total 15 100%
Figura 16: ¿Cómo calificaría el control por parte de los supervisores y jefes de los procesos de producción?
0%
60%
40%
0%
¿Cómo calificaría el control por parte de los supervisores y jefes de los procesos de
producción?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
67
Análisis
Los trabajadores encuestados de la empresa Mesón Andaluz, responden con un 60%
bueno y el 40% responde con un regular.
Esto lleva a la interpretación del control por parte de los supervisores debe ser
constante para que se verifique que los productos para la preparación estén en buen
estado y cumplan con los estándares de calidad que demandan.
Entrevista
La entrevista se la realiza a la Ing. Paola Pimentel Suarez, Gerente propietaria del
restaurante Mesón Andaluz con el fin de recopilar toda la información interna de las
distintas estaciones de trabajo, así también como la evaluación de su personal de
trabajo.
68
Tabla 12: Entrevista
Cuestionario
Valoración 1 Más Baja y 5 Más Alta
1 2 3 4 5
1.- Los supervisores de área tienen la capacidad de resolver problemas internos y externos.
X
2.- Cuenta con un administrador de turno quien se haga frente de los problemas cotidianos.
X
3.- Se ha invertido en capacitaciones al personal para su crecimiento laboral y personal.
X
4.- Se ha invertido en equipos y maquinarias para el área de producción.
X
5.- Se ha invertido en infraestructura para el mejoramiento de las áreas laborales.
X
6.- Las políticas y procesos de la empresa están claramente comunicadas al personal.
X
7.- El jefe de Cocina lidera las preparaciones de producción. X
8.- Existe comunicación en grupos de trabajo en las distintas áreas.
X
9.- Se cuenta con manual de procesos que guíen al personal las actividades diarias a realizar
X
10.- Existe planificación previa de los objetivos a cumplir a corto y largo plazo en todas las áreas de trabajo.
X
Análisis
La falta de supervisores a tiempo completo, ocasiona que ciertas áreas queden
sin revisar los procesos diarios, al tener un personal con tendencia al error por
falta de seguimiento de procesos.
La administración está dada a nivel de control y planificación, se encarga de
la revisión en todas las áreas de trabajo.
Las capacitaciones al personal deben ser constante, al momento la empresa
no ha invertido en capacitaciones donde mejoren el nivel profesional de cada
uno de sus colaboradores. Al no tener certificaciones por parte de sus chefs
69
ocasiona que las actividades en la producción de alimentos, sea muy confusa
y no se siga los estándares de calidad.
La inversión en maquinarias y equipos debe entrar en revisión debido a que
mucho de ellos están obsoletos o cumplen solo una función determinada,
cuando actualmente se puede sacar ventaja de la tecnología.
La infraestructura de la empresa cuenta con los espacios suficientes para las
actividades, a pesar de que se ha manejado el espacio de una manera
optimizada, se puede sacar mayor ventaja al contar con más amplitud.
Actualmente la empresa no cuenta con un reglamento interno ni con un
manual de procedimientos, todo es transmitido personalmente, he ahí es
donde se pierde el mensaje y las asignaciones, al no tener las normas y reglas
ya establecidas.
A lo largo del tiempo, el personal de producción en especial los jefes de
cocina no han sabido mantener un liderazgo en las asignaciones de
responsabilidades con sus compañeros de trabajo. Esto se debe al nivel de
jerarquía pese a que son jefes de cocina desempeñan todas las actividades que
las pueden delegar.
La falta de comunicación es uno de los principales problemas que atraviesa el
área de producción y preparación, más aun con pedidos grandes que
demandan jornadas extensas de trabajo, la falta de rotación de personal,
ocasiona una pérdida de asignaciones.
No existe un manual de procesos, las asignaciones son dadas por los jefes
directos del personal.
La planificación esta por parte de la gerencia y la administración, que son
dialogadas con el personal que interviene en las metas a cumplir a corto
70
plazo, pero las de largo plazo se quedan solo en dialogo y no hay una
ejecución de las mismas.
2.6. Análisis de los resultados
De los resultados que fueron presentados se pudo evidenciar que del total de los
encuestados solo el 13% conoce todos los procesos que maneja el área de producción y
control de calidad, esta cifra desconcierta a la administración debido que el seguimiento
de los procesos de manera eficiente y completos, lleva hacia el cumplimiento de las
metas y asignaciones por cumplir. Se pudo evidenciar también que el 47% de los
encuestados tienen confusiones a falta de socialización de los procesos que están
vigentes.
Otros de los aspectos a considerar son las herramientas que cuentan para el
cumplimiento de procesos, la empresa Mesón Andaluz, se preocupa por siempre dar las
todas las herramientas necesarias para un buen desempeño, en el caso del área de
producción está equipada a las necesidades de las actividades a realizar, aunque a veces
el deterioro de las mismas tarda en ser repuesto.
Por otra parte, se pudo evidenciar que la empresa atraviesa con su personal una falta
de trabajo en equipo, ocasiona así un ambiente laborar muy tenso, donde se da a notar
en errores y falencias a la hora de despachar los pedidos y la preparación de los
alimentos.
El personal de Mesón Andaluz, no cuenta con capacitaciones constantes debido a que
no hay una planificación de las capacitaciones con los temas a darse para implementar
en la empresa.
71
El 67% considera el Manual de Gestión de procesos y control de calidad muy
importante para la empresa, que sin duda será de gran aporte para que el personal tenga
una guía más clara de las actividades a desempeñar con una planificación previa.
El 53% responde que el proceso logístico es bueno, aunque ninguno de ellos lo ubica
como excelente, esto se debe a una falta de comunicación entre los colaboradores a la
hora de las asignaciones y responsabilidades dadas para el cumplimiento de los pedidos.
El 60% califica como bueno el control de los supervisores, pese a que es una cifra
alta, no existe calificación alguna que los ponga como excelente. Esto es preocupante
para la empresa debido a que, sin un buen control de las actividades, el control de
calidad estaría con tendencia a ser manejado erróneamente. Esto se debería a la falta de
un supervisor de jornada completa que implemente técnicas para el control, en la
empresa existen dos supervisores que solo inspeccionan y vigilan la producción mas no
planifica cada una de ellas.
72
3. CAPITULO III: PROPUESTA DEL PROYECTO
Posteriormente de haber realizado un análisis a la información existente en
fuentes primarias y secundarias obtenidas por medio de la investigación se fija la
necesidad de contar con un Manual de Gestión de Procesos y Control de Calidad para la
empresa Mesón Andaluz localizada en la ciudad de Guayaquil, con la finalidad de
corregir las fallas existentes en los procesos del restaurante para lograr una mejora en la
relación empresa y cliente.
3.1. Tema
Propuesta de un Manual de Gestión de Procesos y Control de Calidad para la
empresa Mesón Andaluz.
3.2. Justificación de la Propuesta
La propuesta se encuentra justificada en la necesidad de llevar a cabo correctamente
los procesos de las distintas áreas, debido a que durante los últimos meses se ha dado a
notar una pérdida de clientes frecuentes quienes han sido los principales afectados a la
hora de consumir y recibir un producto y servicio de calidad.
Actualmente el mercado Gastronómico posee gran cantidad de competidores que
obligan a Mesón Andaluz a estar en contante reestructuración de procesos para
optimizar el tiempo necesario de servicio para cumplir con la demanda, llevándolos a
implementar nuevas políticas para un servicio de calidad y devolver al cliente la
confianza para su retorno.
3.3. Objetivos
3.3.1. Objetivo General
Establecer mejoras en las áreas específicas para el diseño del Manual de Gestión de
Procesos y Control de Calidad.
73
3.3.2. Objetivos Específicos
Implementación de un sistema de análisis de peligro y puntos críticos de control
– HACCP
Programa de Evaluación de desempeño por competencias al personal de la
empresa.
Capacitar al personal en general para disminuir los factores críticos que están
afectando el buen desempeño de la empresa.
Identificar los procesos operativos y de control de calidad con el que se
implementará el manual de gestión de procesos y control de calidad.
3.4.Estudio de factibilidad
La propuesta establecida es de gran aporte para la empresa Mesón Andaluz porque
permitirá optimizar el proceso interno de la gestión operativa, realizar mejoras en las
diversas áreas, en el caso administrativo permitirá tener mejor comunicación entre todas
las áreas brindando un mejor ambiente laboral que se reflejará al momento de brindar el
servicio, mientras que en el aspecto presupuestario permitirá la reducción de costos y
gastos debido a la reestructuración de los procesos.
74
Figura 17: Costo - Beneficio
3.5. Descripción de la Propuesta
3.5.1. Actividades
Implementación de un sistema de análisis de peligro y puntos críticos de control
– HACCP
HACCP / APPCC (Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control) es un método
operativo estructurado e internacionalmente reconocido que ayuda a las organizaciones
de la industria de alimentos y bebidas a identificar sus riesgos de inocuidad alimentaria,
evitar peligros de inocuidad alimentaria y abordar el cumplimiento legal.
Este sistema rige ya en varios países de Europa y es obligatorio dentro de ellos, para
poder implementar este sistema en la empresa Mesón Andaluz, se debe considerar las
BeneficioPerfeccionar el perfil profesional del
personal
Crear un mejor ambiente laboral
Ofrecer motivación personal
Mejora la productividad
Estandarización de los procesos
Reducción de tiempos de atención
Recuperar clientes frecuentes
Supervisión y Control diarios
Costo
Inversión con deuda en Bancos.
Incluir personal nuevo.
Aumento de departamento donde incrementa costos por servicios básicos.
75
buenas prácticas de manufactura y los POES/Procedimientos Operativos
Estandarizados de Saneamiento.
Las buenas prácticas de manufacturas ayudaran a los trabajadores de la empresa
sobre la correcta manipulación e higiene de los alimentos, y por otra parte el POES
ayudara con la correcta sanitización que se encuentran dentro de ellos, así también como
el control del agua, de las superficies en contacto con los alimentos, la prevención de la
contaminación cruzada, se protege también al alimento con un correcto etiquetado,
almacenamiento y uso componentes tóxicos y control de plagas.
Principios del sistema de análisis de peligros y puntos críticos de control –
HACCP
La empresa Mesón Andaluz para obtener esta certificación deberá cumplir con los
siete principios básicos que demanda este sistema.
1. Realizar un análisis de peligro e identificar las medidas preventivas
respectivas.
2. Determinar los puntos críticos de control.
3. Establecer límites críticos.
4. Crear un sistema de vigilancia del control de los puntos críticos del control.
5. Aplicar las acciones correctivas a ser tomadas, cuando la vigilancia indique
que un determinado punto crítico de control no está controlado.
6. Ejecutar procedimientos de verificación para confirmar si el sistema HACCP
está funcionando de manera eficaz.
7. Proporcionar documentación para todos los procedimientos y registros
apropiados a esos principios y su aplicación
76
Beneficios de la implementación
La empresa Mesón Andaluz al implementar el sistema de análisis de peligros y
puntos críticos de control tendrán los siguientes beneficios:
Seguridad de que los productos que consumimos son inocuos y los procesos
de elaboración seguros, eficientes y eficaces dentro de las áreas de Mesón
Andaluz.
Reducción de reclamos, devoluciones, reprocesos y rechazos al momento de
presentar las preparaciones,
Mejorar la buena imagen de credibilidad para el establecimiento,
explotándolo como una ventaja competitiva que otros no tienen.
Disminución en los costos y ahorro de recursos.
Proporciona evidencia de una manipulación segura y eficiente de los
alimentos.
Posicionamiento de la empresa
Crece la conciencia del trabajo con calidad entre los empleados.
Aumento en el nivel de capacitación del personal.
Aumento del nivel en que los clientes son satisfechos.
Programa de Evaluación de desempeño por competencias al personal de la
empresa.
La empresa Mesón Andaluz debe contar con un programa de evaluación de
desempeño para asegurar la eficiencia y productividad del talento humano orientado al
logro de resultados individuales y colectivos frente al rol de la empresa.
77
Para esto la empresa debe contar con el personal capacitado para realizar dicho
programa, el departamento adecuado a realizar este programa es el de Recursos
Humanos, al no contar con el área a requerir, se deberá contar con la apertura de este
departamento a corto y largo plazo.
Para este programa se debe contar con una planificación de implementación de
acuerdo al objetivo general y específicos del mismo. Teniendo en cuenta una
metodología clara para el desarrollo.
Se debe considerar dos procedimientos:
1.- Procedimiento para evaluación de desempeño a nivel administrativo
2.- Procedimiento para evaluación de desempeño a nivel operativo.
Procedimiento para evaluación de desempeño a nivel administrativo
En el siguiente diagrama se puede observar el proceso a realizar para la evaluación al
personal administrativo.
78
Capacitar Evaluadores
Planificar ObjetivosLectura Carpeta
TrabajadorLevantamiento de
Información
Citación por escritoEvaluación por
Colaterales
Entrevista Evaluador -
Colaborador
Retroalimentación y Compromisos
Codificación de Datos
Análisis de Información
Procedimiento para evaluación de desempeño a nivel operativo
En el siguiente diagrama se puede observar el proceso a realizar para la evaluación al
personal operativo.
Figura 18: Procedimiento para evaluación de desempeño a nivel administrativo
79
Capacitar Evaluadores
Planificar Objetivos
Lectura Carpeta Trabajador
Levantamiento de Información
Citación por escrito
Evaluación por Colaterales
Entrevista Evaluador -
Colaborador
Retroalimentación y Compromisos
Codificación de Datos
Análisis de Información
Conclusiones y plan de acción
Presentación de Avances Evaluados
Beneficios
Para la empresa Mesón Andaluz la importancia de contar con el talento humano
calificado para el desempeño de las actividades, es primordial y ante esto el programa
de evaluación de desempeños dará los siguientes beneficios:
Mejora el ambiente laboral de la empresa.
Personal capacitado para el desarrollo de las actividades.
Reducción de conflictos entre compañeros de trabajo.
Prevención de problemas por incumplimientos de procesos.
Personal motivado a la superación personal y organizacional.
Figura 19: Procedimiento para evaluación de desempeño a nivel operativo
80
Capacitar al personal en general para disminuir los factores críticos que están
afectando el buen desempeño de la empresa.
Mesón Andaluz debe brindar a sus empleados capacitación continua con la finalidad
de fortalecer y ampliar los conocimientos de calidad y servicio.
Es necesario realizar las capacitaciones en todas las áreas de la empresa debido a que
todo el personal debe presentar una imagen de calidad de servicio y mejora continua.
Para esto será necesario la contratación de profesionales para brindar las capacitaciones
con el siguiente contenido:
Capacitaciones de las resoluciones que establece la agencia nacional de
regulación, control y vigilancia sanitaria – ARCSA.
Capacitación de las buenas prácticas de manufactura – BPM.
Capacitación de procedimientos operativos estandarizados de saneamiento –
POES.
Capacitación de análisis de peligros y puntos críticos de control – HACCP.
Servicio al Cliente
La importancia del servicio al cliente es primordial para este modelo de negocio es
por esto que se suma estos temarios básicos que el personal de la empresa debe conocer.
Importancia de la actitud positiva.
Servicio al cliente, mecanismo para aumentar las ventas.
La oportunidad en el servicio al cliente.
Cuál es la importancia del servicio al cliente.
Definición de Servicio al Cliente.
81
Inteligencia emocional.
Desarrollo de habilidades, para ofrecer un servicio de calidad
Chefs de Cocina Internacional
Un Chef de Nivel Experto, también en Cocina Internacional, debe manejar:
Servicio a la Mesa
Tipos de Vinos
Estética personal y presentación de los platos
Cocina Española
Identificar los procesos operativos y de control de calidad con el que se
implementará el manual de gestión de procesos y control de calidad.
Los procesos operativos y de control ayudaran a los supervisores a evaluar las
actividades para determinar qué tan eficientes y eficaces son a la hora de la ejecución.
Para esto se incluirán todas las áreas del organigrama, donde mejorara la
comunicación de las mismas, y así poder atender con mayor rapidez y sin confusiones.
Para esto se diseñará plantillas operativas que mediante check list, los supervisores
documentaran las actividades diarias como:
Limpieza
Organización
Montaje
Stock de bodegas
Calendarios de eventos y reservas agendadas
Fechas de etiquetado en producción
82
Actualmente la empresa cuenta con el siguiente mapa de procesos:
El servicio dentro de salón y el proceso es el siguiente:
Como primer punto la atención a los clientes para la recepción del pedido para el
ingreso a las comandas/cocina y caja realizar la respectiva revisión y preparación de
alimentos para proceder con la facturación y cobro finalmente llevar a cabo el despacho
de comanda y brindar buen servicio de salón.
El proceso de servicio a domicilio es uno de los que existe mayor confusión.
Figura 20: Proceso de Servicio a Domicilio
Por último, se tiene el proceso de Eventos:
Pedido de Clientes
Agendar Pedido
Ingreso a Comandas
Cocina y CajaRevisión
Producción de Alimentos
Preparación de Alimentos
Embalaje Despacho
Entrega Facturación y
Cobro
83
Pedido de Clientes Agendar PedidoIngreso a
Comandas Cocinay Caja
Facturación y Cobro
RevisiónMontaje y
Decoración en Evento
Producción de Alimentos
Preparación de Alimentos
Embalaje Despacho Entrega Servicio de Saloneros
Desmontaje
Figura 21: Proceso de Servicio en Eventos
Como se puede observar la empresa cuenta con un mapa de procesos no tan claros a
la hora de implementación, para esto se necesita contar con un profesional quien pueda
realizar un Manual de Gestión de Procesos y control de Calidad
Elaboración
Definir el contenido:
Introducción, objetivos, áreas de aplicación, responsables, políticas, descripción
de las operaciones, formatos, diagramas de flujo, terminología.
Recopilación de información.
84
Estudio preliminar de las áreas, elaboración de inventario de procedimientos,
integración de la información.
Análisis de la información.
Graficar los procedimientos, revisión de objetivos, ámbito de acción, políticas y
áreas responsables.
Implantación y recomendaciones para la simplificación de los
procedimientos.
3.5.2. Recursos Necesarios
Para la implementación de un Manual de Gestión de procesos y Control de Calidad
se necesita los siguientes recursos:
Recursos Humanos
Mesón Andaluz para la correcta implementación del manual de gestión de procesos y
control de calidad necesita de los siguientes profesionales:
Personal para el departamento de Recursos Humanos
Personal para la elaboración del Manual de Gestión de procesos y control de
calidad.
Personal para control y supervisión.
Recursos Materiales
Para la creación de un nuevo departamento donde se ubicarán los trabajadores de
recursos humanos para realizar su respectiva revisión del programa de evaluación de
desempeño.
Para equipar este pequeño departamento se necesita lo siguiente:
85
Computador y sus componentes
Escritorio
Archivadores
Suministros de oficina
Y para las capacitaciones se necesita la oficina principal, donde será el arranque del
programa de capacitaciones durante el periodo.
Recursos Financieros
Para la realización de la propuesta se ha detalla el siguiente listado de los rubros en
los que la empresa Mesón Andaluz deberá desembolsar para el cumplimento de las
mismas.
Sistema de análisis de peligro y puntos críticos de control – HACCP
El costo de la implementación y elaboración del plan HACCP es el siguiente:
Tabla 13: Sistema de análisis de peligro y puntos críticos de control
DESCRIPCIÓN COSTO
Elaboración de Plan HACCP $ 2,000.00
Certificación de HACCP $ 4,000.00
Pre auditoría $ 1,000.00
Auditoria de Certificación $ 1,500.00
Auditoria de Seguimiento $ 1,500.00
Total $ 6,000.00
Para esto se contará con un profesional en la materia que ayudara a la
implementación.
86
Programa de Evaluación de desempeño por competencias
El siguiente rubro es la contratación del personal que se encargara de la
implementación del programa de evaluación de desempeño por competencias.
Tabla 14: Programa de Evaluación de desempeño por competencias
DEPARTAMENTOS
PERSONAL
SUELDO
MENSUAL +
BENEFICIOS
SUELDO
ANUAL
Coordinadora de RRHH 1 700 700.00
Asistente de RRHH 2 900 900.00
TOTAL, ANUAL 1,600.00
Al tener que crear un nuevo departamento se considera el costo de implementación
de dicha oficina.
Tabla 15: Costos de Departamentos
Computador y Sus componentes 400.00
Escritorio y Silla 250.00
Archivadores 100.00
Total 750.00
Capacitaciones
Mesón Andaluz contará con las siguientes capacitaciones por el periodo de 1 año.
87
Tabla 16: Programa de Capacitaciones
PROGRAMA DE CAPACITACIONES
Áreas a Capacitar Personal Horas 1er Semestre
2do Semestre
Capacitaciones de las resoluciones que establece
la agencia nacional de regulación, control y
vigilancia sanitaria – ARCSA.
10 8 150.00 150.00
Capacitación de las buenas prácticas de
manufactura – BPM.
10 8 150.00 150.00
Capacitación de procedimientos operativos
estandarizados de saneamiento – POES.
10 8 200.00 200.00
Capacitación de análisis de peligros y puntos
críticos de control – HACCP.
10 8 250.00 250.00
TOTAL 40 32 750.00 750.00
Manual de gestión de procesos y control de calidad
Para el manual de gestión de procesos y control de calidad se requiere de un
profesional con su equipo de trabajo quienes por medio de contrato realizarán en plazo
de 6 meses.
Tabla 17: Costo de Manual de Gestión de Procesos y Control de Calidad
DESCRIPCIÓN COSTO
Manual de Gestión de Procesos y Control de Calidad $ 1,500.00
Levantamiento de Información
Áreas de aplicación
Descripción de las Operaciones
Documentación
Implementación
Total $ 1,500.00
88
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIÓNES
Por medio del desarrollo en este estudio de caso se logró obtener como desenlace que
Mesón Andaluz, presenta en las áreas de producción, manipulación y preparación de
alimentos, inadecuados seguimientos de procesos operativos y falta de ellos, como es el
caso de la producción de las materias primas para la preparación de los distintos platos a
la carta. Para esto por medio del marco teórico y conceptual permitió conocer la gran
importancia que tiene la calidad de servicio como factor clave estratégico en las
empresas.
Por medio de una metodología aplicada, se evidencia mediante las encuestas realizadas a
los trabajadores de la empresa demostrar el estado actual de su manejo de procesos y
seguimientos de los mismos, y de la mano con la entrevista a la gerente propietaria donde se
pudo evaluar el desempeño del personal.
En el análisis de las encuestas y entrevista se evidencia una falta de control y
supervisión debido a no contar con un manual de gestión de procesos y control de
calidad, capacitaciones al personal, así también como una correcta manipulación de
alimentos, todo esto lleva a Mesón Andaluz a que pierda competitividad.
Se determina que para lograr un cambio completo que pueda generar los beneficios
que busca la empresa deberá implementarse el sistema HCCP, capacitaciones al
personal, programa de evaluación de desempeño y el manual de gestión de procesos y
control de calidad.
89
RECOMENDACIONES
Como recomendación se sugiere a Mesón Andaluz lo siguiente:
1. Implementación de un sistema de análisis de peligro y puntos críticos de
control – HACCP
2. Programa de Evaluación de desempeño por competencias al personal de
la empresa.
3. Capacitar al personal en general para disminuir los factores críticos que
están afectando el buen desempeño de la empresa.
4. Identificar los procesos operativos y de control de calidad con el que se
implementará el manual de gestión de procesos y control de calidad.
90
ANEXOS
Anexo N.º 1: Encuesta
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ENCUESTA
1.- ¿Conoce usted los procesos que maneja el área de producción y control de calidad?
Todos
La mayor parte
Los más importantes
No los conozco
2.- ¿Existe confusión y falta de socialización de los procesos que son implementados?
Muy frecuentemente
Regularmente
Poca Frecuencia
Casi nunca
3.- ¿Dispone usted las herramientas necesarias para que se cumplan los procesos
impuestos?
Siempre
Ocasionalmente
Algunas veces
Nunca
4.- ¿Cómo calificaría el trabajo en equipo para el cumplimiento de los procesos?
91
Excelente
Bueno
Regular
Malo
5.- ¿Recibe usted capacitaciones y/o cursos que aporten a la eficiencia de los procesos y
control de calidad?
Siempre
Ocasionalmente
Algunas veces
Nunca
6.- ¿Considera usted importante contar con un Manual de Gestión de Procesos y Control
de Calidad?
Muy Importante
Importante
Poco Importante
Sin Importancia
7.- ¿Qué herramientas proveería para alcanzar los objetivos de la empresa?
Trabajo en Equipo
Innovación
Actitud e Iniciativa
Compromiso y Eficiencia
8.- ¿Cuenta usted con productos de calidad para el desarrollo de los alimentos?
Siempre
Ocasionalmente
Algunas veces
Nunca
92
9.- ¿Cómo calificaría el proceso logístico en el caso de pedidos grandes?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
10.- ¿Cómo calificaría el control por parte de los supervisores y jefes de los procesos de
producción?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
93
Anexo N.º 2: Entrevista
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ENTREVISTA
1.- Los supervisores de área tienen la capacidad de resolver problemas internos y
externos.
1. 2. 3. 4. 5.
2.- Cuenta con un administrador de turno quien se haga frente de los problemas
cotidianos.
1. 2. 3. 4. 5.
3.- Se ha invertido en capacitaciones al personal para su crecimiento laboral y personal.
1. 2. 3. 4. 5.
4.- Se ha invertido en equipos y maquinarias para el área de producción.
1. 2. 3. 4. 5.
5.- Se ha invertido en infraestructura para el mejoramiento de las áreas laborales.
1. 2. 3. 4. 5.
6.- Las políticas y procesos de la empresa están claramente comunicadas al personal.
1. 2. 3. 4. 5.
7.- El jefe de Cocina lidera las preparaciones de producción.
1. 2. 3. 4. 5.
8.- Existe comunicación en grupos de trabajo en las distintas áreas.
94
1. 2. 3. 4. 5.
9.- Se cuenta con manual de procesos que guíen al personal las actividades diarias a
realizar.
1. 2. 3. 4. 5.
10.- Existe planificación previa de los objetivos a cumplir a corto y largo plazo en todas
las áreas de trabajo.
1. 2. 3. 4. 5.
95
Anexo N.º 3: Encuestando
96
Bibliografía
Acalle, A. (2008). resideseñar.
Amador. (2008). ADMINISTRACION DE PROCESOS.
Anzil, F. (septiembre de 2010). ZONAECONOMICA. Recuperado el 27 de MAYO de
2018, de ZONAECONOMICA: https://www.zonaeconomica.com/control
ARQHYS, A. (08 de 2012). Arqhys. Obtenido de
https://www.arqhys.com/contenidos/restaurantes-historia.html.
Barquero, A. (2008). Marketing de clientes. Barcelona: Effective Managment
Publications.
Belanger, & Mercier. (2006). control de calidad.
Benavides, & Quintana. (2003). calidad.
Bizagi. (2011). BIZAGI. Recuperado el 28 de mayo de 2018, de BIZAGI:
http://help.bizagi.com/bpm-suite/es/index.html?sub_procesos.htm
Bravo Carrasco, J. (2011). Gestion de Procesos. Santiago de Chile: EVOLUCIÓN S.A.
BSI. (2008). The British Standards Institution. Obtenido de
https://www.bsigroup.com/es-ES/ISO-22000-Seguridad-Alimentaria/
C. d. (2008). www.oas.org. Ecuador. Obtenido de
https://www.oas.org/juridico/pdfs/mesicic4_ecu_const.pdf
Cairns. (2003). etapas de la calidad.
Capote, G. (8 de SEPTIEMBRE de 2017). Heflo. Recuperado el 26 de MAYO de 2018,
de Heflo: https://www.heflo.com/es/blog/bpm/definicion-gestion-proceso/
97
Carrasco, J. B. (2011). GESTION DE CALIDAD.
Ceja. (1997). manual de procesos.
Cerra, & Col. (1995). alimentacion. Obtenido de http://www.eumed.net/libros-
gratis/2011c/1002/marco_teorico.html
Chamorro, Miranda, & Rubio. (2007). control de calidad. En K. M. Saumeth, Calidad y
su evolución: una revisión (pág. 101). Dimens. empres.
Chamorro, Miranda, & Rubio. (2007). control de calidad.
Chiavenato. (2006). Introducción a la teoría general de la Administración. Mc Graw
Hill.
Chiavenato, I. (2010).
Cleri, C. (2013). El libro de las pymes. Ediciones Granica.
Cleri, C. (2013). El libro de las pymes. Ediciones Granica.
Davila. (2013). importancia de la calidad.
Deming. (10 de mayo de 2013). Gestiopolis. Recuperado el 25 de mayo de 2018, de
Gestiopolis: https://www.gestiopolis.com/calidad-concepto-y-filosofias-deming-
juran-ishikawa-y-crosby/
Deming. (2014).
Diamond, S. (2003). Como preparar manuales administrativos. México: Nueva
Editorial Interamericana.
Diamond, S. (2003). manual de procesos.
98
Diccionario de Marketing. (1990).
EAEHT. (1996). formas de servicio. Obtenido de http://www.eumed.net/libros-
gratis/2011c/1002/marco_teorico.html
Effy, S. (2008). toma de deciones.
Escalona, P. y. (2008). origen de restaurant. Obtenido de http://www.eumed.net/libros-
gratis/2011c/1002/marco_teorico.html
Evans, & Lindsay. (2008). control de calidad.
Fernandez, & Sanchez. (1997). control de calidad.
Flores. (1995). Evolucion de Empresas de Alimentos. Obtenido de
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011c/1002/marco_teorico.html
Franklin. (2001). Manual de Procesos.
Gallego. (2002). Obtenido de http://www.eumed.net/libros-
gratis/2011c/1002/marco_teorico.html
Gatica, J. (2001). Uso de manual de procesos.
Gravin. (2001). CALIDAD.
Harrington, J. (1991). rediseño de procesos.
IESS. (2018). IESS. Obtenido de https://www.iess.gob.ec/
Jara, E. (2009). Control de procesos.
Juan, P. (2002). Procedimiento.
Juran. (2005).
99
Juran. (2005). calidad.
Kast, F. (3 de marzo de 2014). Gestiopolis. Recuperado el 25 de mayo de 2018, de
Gestiopolis: https://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-toma-de-decisiones-
definicion-etapas-y-tipos/
Kellog, G. (2016). AdminGuide. Recuperado el 28 de mayo de 2018, de AdminGuide:
http://adminguidefca.blogspot.com/2012/03/concepto-de-manual-de-
proceso.html
Kettinger, W., Grover, & Varun. (2011). Gestion de Procesos.
Kotler, P. (2011). cliente.
Larouuse. (2015). transparencia.
Lazzaro. (2000). estructura manual de procesos.
Melinkoff, R. (1990). procedimientos .
Merino, M., & Perez, J. (2012). Obtenido de https://definicion.de/gestion/
Miranda, Chamorro, & Rubio. (2007). control de calidad.
Moliner, M. (2000).
Mouriño, F. F. (2002). mejora de proceso.
Olalla, J. (2013). transparencia. newfield.
Ors, E. d. (1954). MANUAL DE PROCEDIMIENTOS. agenda de innovacion local.
Ponce, R. (2006). planear.
Roig, A. (2008). Catalana.
100
Sandhusen, R. L. (2017). Promonegocios. Obtenido de
https://www.promonegocios.net/mercadotecnia-servicios/definicion-
servicios.html
Santiago, D. (2006). deciones definicon.
SRI. (07 de 2018). Servicio de Rentas Internas. Obtenido de
http://www.sri.gob.ec/web/guest/home
Stevan, M. (2002). manual.
Taguchi. (2002). calidad.
Tamayo. (2008). Obtenido de http://www.eumed.net/libros-
gratis/2011c/1002/marco_teorico.html
Terry, G. (2012). eumed.net. Obtenido de
http://marielgestadmonhond11.blogspot.com/p/contenidos.html
