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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARA
OPTAR POR EL TÍTULO EN
INGENIERÍA EN MARKETING Y NEGOCIACIÓN COMERCIAL
TEMA:
“MARKETING HOTELERO BASADO EN EL CUSTOMER
RELATIONSHIP MANAGEMENT PARA LA MEJORA DEL
POSICIONAMIENTO DE LOS NEGOCIOS DEL SECTOR DE
ALOJAMIENTO EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL”
AUTORES:
JESÚS GREGORIO BAUTISTA MANZABA
ADRIANA JACQUELINE ANZULES VILLAMAR
TUTOR DE TESIS:
ECON. ERICK ZHUMA CARRIÓN
FECHA:
GUAYAQUIL, 2017
ii
REPOSITORIO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO Y SUBTÍTULO
AUTORES:
Jesús Gregorio Bautista Manzaba Adriana Jacqueline Anzules Villamar
REVISORES:
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias Administrativas
CARRERA:
Ingeniería en Marketing y Negociación Comercial
FECHA DE PUBLICACIÓN:
No. DE PAGS: 130
ÁREA DE TEMÁTICA:
Campo: Proyecto de investigación
Área: Marketing Aspecto: CRM Delimitación: 2017
PALABRAS CLAVES: Marketing Relacional, Establecimientos Hoteleros, CRM, Turismo, Segmentación.
El presente trabajo de titulación tiene como objetivo diseñar estrategias de marketing hotelero
basado en el Customer Relationship Management para la mejora del posicionamiento de los
negocios del sector de alojamiento de la ciudad de Guayaquil. Para este efecto, la investigación se
dividió en cuatro capítulos: En el primer capítulo se explicó el problema como el desconocimiento
del comportamiento del cliente y características del mismo en el sector de alojamiento de
Guayaquil, limitando la diferenciación y segmentación de estos. La generación de estrategias de
Marketing para mejorar posicionamiento de la marca. En el segundo capítulo se analizaron teorías
que respaldan al marketing, CRM y al sector hotelero, determinando la importancia que este sector
tiene dentro de la industria turística, considerada como una de las más relevantes de la economía
ecuatoriana.
En el tercer capítulo se llevó a cabo una investigación de campo, a 8 establecimientos hoteleros,
segmentados como “segunda categoría” según datos del Ministerio de Turismo, con la finalidad de
identificar la forma en que llevan el registro de sus operaciones hoteleras y el nivel de aceptación de
la propuesta de CRM. Finalmente, el cuarto capítulo abarca la propuesta que se enfocó en cuatro
aspectos relevantes que son: fundamentación, actividades por desarrollar, aplicación del CRM y
análisis beneficio costo, que conjuntamente ayudaron a establecer la viabilidad del proyecto.
No. DE REGISTRO (EN BASE DE DATOS) No. DE CLASIFICACIÓN
DIRECCIÓN URL (TESIS EN LA WEB)
ADJUNTO PDF: (x) SI ( ) NO
CONTACTO CON AUTOR/ES:
Jesús Gregorio Bautista Manzaba
Adriana Jacqueline Anzules Villamar
TELÉFONO
2620199 -
0993944810
2048966 –
0980676584
E-MAIL:
CONTACTO EN LA INSTITUCIÓN:
SECRETARIA TITULAR ( E )
NOMBRE:
Ab. Elizabeth
Coronel Castillo
TELÉFONO:
042-596830
CORREO: elizabeth.coronelc.ug.edu.ec
iii
Certificación del tutor
Habiendo sido nombrado, Econ. Erick Zhuma Carrión; como tutor del trabajo
de titulación como requisito para optar por título de Ingeniería en Marketing y
Negociación Comercial, presentado por los egresados:
Anzules Villamar Adriana Jacqueline C.I. 0921015350
Bautista Manzaba Jesús Gregorio C.I. 0925106288
Tema: “Marketing hotelero basado en el Customer Relationship Management para
la mejora del posicionamiento de los negocios del sector de alojamiento en la ciudad
de Guayaquil”
Certifico que: he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para
su sustentación.
ECON. ERICK ZHUMA CARRIÓN
TUTOR DE PROYECTO TITULACIÓN
iv
Certificación de antiplagio
Habiendo sido nombrado, Econ. Erick Zhuma Carrión; como tutor del trabajo
de titulación como requisito para optar por título en Ingeniería en Marketing y
Negociación Comercial, presentado por los egresados:
Anzules Villamar Adriana Jacqueline C.I. 0921015350
Bautista Manzaba Jesús Gregorio C.I. 0925106288
Con título: “Marketing hotelero basado en el Customer Relationship Management
para la mejora del posicionamiento de los negocios del sector de alojamiento en la
ciudad de Guayaquil”.
Testifico haber revisado el informe procesado por el Urkund y que las fuentes
utilizadas y destacadas por el mismo en el presente trabajo, se encuentran
debidamente citados de acuerdo con las normas APA vigentes, por lo que la presente
tesis es de su total autoría.
Atentamente,
ECON. ERICK ZHUMA CARRIÓN
TUTOR DE PROYECTO TITULACIÓN
v
Renuncia de derechos de autor
Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en esta tesis
son de absoluta propiedad y responsabilidad de:
Anzules Villamar Adriana Jacqueline C.I. 0921015350
Bautista Manzaba Jesús Gregorio C.I. 0925106288
Con título: “Marketing hotelero basado en el Customer Relationship Management
para la mejora del posicionamiento de los negocios del sector de alojamiento en la
ciudad de Guayaquil”.
Derechos que renunciamos a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga
uso como a bien tenga.
_______________________________
Anzules Villamar Adriana Jacqueline
C.I. 0921015350
______________________________
Bautista Manzaba Jesús Gregorio
C.I. 0925106288
vi
Dedicatoria
La presente tesis de grado está dedicada a Dios, sin él nada es posible.
A mis padres José Bautista e Isabel Manzaba por haberme enseñado que hay que
triunfar y guiarme por el buen camino.
A mi esposa Melani Rosado por estar siempre a mi lado dándome su amor, fuerza,
Fe, y soporte en todo este tiempo.
A mi hermana Viviana Bautista por haberme brindado su confianza en cada paso
que me he propuesto dar.
A todos ellos, que son mis pilares y razón de ser.
Espero que no sea el último de mis triunfos dedicados a ellos, sino el comienzo de
muchos.
Jesús Gregorio Bautista Manzaba
Quiero empezar a dedicar este proyecto de tesis a nuestro Padre Celestial, porque
con él todo, sin él nada.
Con todo mi amor y cariño a mis padres Ramón Anzules Gutiérrez y Elvira
Villamar Pilay, quienes han sido el pilar fundamental en mi vida con sus consejos y
enseñanzas.
A mi esposo Richard Vargas Mendoza, quien con su amor y perseverancia me ha
sabido dar ánimos en este paso importante.
A mis hijos Adrián y Danilo porque gracias a ellos he aprendido a luchar y querer
ser un ejemplo para ellos.
Espero siempre contar con su apoyo incondicional.
Adriana Jacqueline Anzules Villamar
vii
Agradecimientos
Agradezco a la Universidad de Guayaquil y a cada uno de sus docentes cuyas
enseñanzas me servirán en la vida personal y profesional.
A mi tutor el EC. Erick Zhuma Carrión, quien con su experiencia y conocimientos
supo guiarme para el desarrollo de la tesis.
A toda mi familia y amigos que contribuyeron de una u otra manera me brindaron
su apoyo para la culminación de una de las etapas más importantes de mi vida.
Jesús Gregorio Bautista Manzaba
Agradezco primeramente a la Universidad de Guayaquil, carrera de Ing. En
Marketing y Negociación Comercial por abrirme las puertas, a sus docentes que
supieron inculcarme enseñanzas y valores para mi vida profesional y personal.
A cada uno de mis amigos, compañeros que con el transcurso de mi vida
universitaria aportaron alguna vivencia y apoyo moral para seguir adelante.
A toda mi familia en general, quienes han sabido darme aliento para alcanzar una
de mis metas propuestas.
Adriana Jacqueline Anzules Villamar
viii
Índice de Contenido
Certificación del tutor ............................................................................................. iii
Certificación de antiplagio ..................................................................................... iv
Renuncia de derechos de autor ................................................................................ v
Dedicatoria ............................................................................................................. vi
Agradecimientos .................................................................................................... vii
Índice de Tablas .................................................................................................... xiii
Índice de Figuras .................................................................................................. xiv
Resumen ............................................................................................................... xvi
Abstract ............................................................................................................... xvii
Introducción............................................................................................................. 1
Capítulo I ................................................................................................................. 2
1. El Problema ...................................................................................................... 2
1.1 Planteamiento del Problema ...................................................................... 2
1.2 Formulación y Sistematización del Problema ........................................... 3
1.2.1 Formulación ........................................................................................ 3
1.2.2 Sistematización ................................................................................... 3
1.3 Objetivos de la Investigación ..................................................................... 3
1.3.1 Objetivo general ................................................................................. 3
1.3.2 Objetivos específicos .......................................................................... 3
1.4 Justificación ............................................................................................... 4
1.5 Delimitación............................................................................................... 5
ix
1.6 Hipótesis y Variables ................................................................................. 5
1.7 Operacionalización de las variables ........................................................... 6
Capítulo II................................................................................................................ 7
2. Marco Teórico ..................................................................................................... 7
2.1 Antecedentes de la Investigación ............................................................... 7
2.2 Marco Teórico............................................................................................ 9
2.2.1 EL Marketing...................................................................................... 9
2.2.2 Tipos de Marketing........................................................................... 12
2.2.3 El Marketing Relacional ................................................................... 14
2.2.4 El Customer Relationship Management (CRM) .............................. 17
2.2.5 Beneficios de implementar un modelo de CRM .............................. 24
2.2.6 Marketing Hotelero .......................................................................... 28
2.3 Marco Contextual .................................................................................... 34
2.3.1 El Sector del turismo en el Ecuador ................................................. 34
2.3.2 Clasificación de los hoteles .............................................................. 37
2.3.3 El sector hotelero del Ecuador .......................................................... 38
2.4 Marco conceptual ..................................................................................... 43
Capítulo III ............................................................................................................ 45
3. Diseño de la investigación ................................................................................. 45
3.1 Tipo de investigación ............................................................................... 45
3.2 Metodología ............................................................................................. 45
3.3 Técnicas e instrumentos de Investigación ............................................... 46
x
3.3.1 El cuestionario .................................................................................. 46
3.3.2 La encuesta ....................................................................................... 47
3.3.3 La entrevista ..................................................................................... 47
3.4 Limitaciones de la investigación: ............................................................ 47
3.5 Población y muestra ................................................................................. 48
3.6 Procedimiento para la recolección de datos ............................................. 48
3.7 Análisis de los resultados de los instrumentos aplicados ........................ 49
3.7.1 Análisis de los resultados de la encuesta .......................................... 49
3.7.2 Análisis de los resultados de la entrevista ........................................ 60
3.7.3 Conclusiones del estudio de campo .................................................. 62
Capítulo IV ............................................................................................................ 64
4. Propuesta ........................................................................................................ 64
4.1 Título ........................................................................................................ 64
4.2 Justificación ............................................................................................. 64
4.3 Objetivos de la propuesta ......................................................................... 65
4.3.1 Objetivo general ............................................................................... 65
4.3.2 Objetivos específicos ........................................................................ 65
4.4 Fundamentación de la propuesta.............................................................. 66
4.4.1 Planeación estratégica de la propuesta ............................................. 66
4.4.1.1 Misión ......................................................................................... 66
4.4.1.2 Visión .......................................................................................... 66
4.4.1.3 Análisis FODA ........................................................................... 66
xi
4.4.2 Análisis del comportamiento del cliente en alojamiento .................. 68
4.4.2.1 Segmentación del mercado objetivo ........................................... 68
4.5 Actividades por desarrollar ...................................................................... 69
4.5.1 Estrategias de Posicionamiento ........................................................ 69
4.5.2 Estrategias Competitivas .................................................................. 70
4.5.3 Estrategias de Crecimiento ............................................................... 70
4.5.4 Estrategias de Marca......................................................................... 71
4.5.5 Estrategias de Imagen y Comunicación ........................................... 72
4.6 Fases para la aplicación del CRM en establecimientos hoteleros ........... 73
4.6.1 Fase 1: Gestión de cambio en la organización ................................. 73
4.6.2 Fase 2: Valoración de clientes .......................................................... 73
4.6.3 Fase 3: Identificación de la situación actual de los servicios hoteleros
75
4.6.4 Fase 4: Atención Front Office .......................................................... 78
4.6.5 Fase 5: Canales de atención .............................................................. 79
4.6.5.1 Canales de captación de clientes ................................................. 80
4.6.6 Esquematización del Modelo CRM.................................................. 81
4.6.6.1 Ingreso del presupuesto del CRM de ventas ............................... 81
4.6.6.2 Presupuesto clientes .................................................................... 82
4.6.6.3 Carga de oportunidades de venta ................................................ 83
4.6.6.4 Pedidos ........................................................................................ 84
4.6.6.5 Seguimiento de contactos ........................................................... 85
xii
4.6.6.6 Reclamos..................................................................................... 86
4.6.6.7 Promoción ................................................................................... 88
4.7 Análisis Costo Beneficio ......................................................................... 89
Conclusiones ......................................................................................................... 92
Recomendaciones .................................................................................................. 93
Referencias Bibliográficas .................................................................................... 94
Apéndices .............................................................................................................. 98
xiii
Índice de Tablas
Tabla 1. Operacionalización de variables ................................................................ 6
Tabla 2. Hoteles de Segunda Categoría de Guayaquil .......................................... 48
Tabla 3. Visita a hoteles de segunda categoría ...................................................... 49
Tabla 4. Tiempo en el desarrollo de actividad hotelera ........................................ 49
Tabla 5. Identificación y clasificación de principales clientes .............................. 50
Tabla 6. Servicio del hotel ..................................................................................... 51
Tabla 7. Tipos de estrategias para promocionar los servicios ............................... 52
Tabla 8. Forma de llevar el control de las actividades y clientes .......................... 53
Tabla 9. Poseer página web ................................................................................... 54
Tabla 10. Conocimiento sobre CRM .................................................................... 55
Tabla 11. Interés en emplear CRM ....................................................................... 56
Tabla 12. Motivo para no haber implementado CRM........................................... 57
Tabla 13. Beneficios esperados ............................................................................. 58
Tabla 14. Recursos para financiar el CRM ........................................................... 59
Tabla 15. Análisis FODA ...................................................................................... 67
Tabla 16. Segmentación del mercado .................................................................... 68
Tabla 17. Matriz de Roles y Motivos .................................................................... 68
Tabla 18. Variables económicas para evaluar el proyecto .................................... 90
Tabla 19. Resultados esperados de la propuesta a implementar ........................... 91
xiv
Índice de Figuras
Figura 1. Etapas para elaborar un Plan de Marketing ........................................... 10
Figura 2. Integración del marketing relacional ..................................................... 15
Figura 3. Componentes del CRM .......................................................................... 21
Figura 4. Elementos del Marketing hotelero ......................................................... 32
Figura 5. Posición del turismo en la economía ..................................................... 35
Figura 6. Principales indicadores de turismo en el Ecuador ................................. 36
Figura 7. Llegadas de extranjeros al Ecuador ....................................................... 37
Figura 8. Tiempo en el desarrollo de actividad hotelera ....................................... 49
Figura 9. Identificación y clasificación de principales clientes ............................. 50
Figura 10. Servicio del hotel ................................................................................. 51
Figura 11. Tipos de estrategias para promocionar los servicios ............................ 52
Figura 12. Forma de llevar el control de las actividades y clientes ....................... 53
Figura 13. Poseer página web................................................................................ 54
Figura 14. Conocimiento sobre CRM ................................................................... 55
Figura 15. Interés en emplear CRM ...................................................................... 56
Figura 16. Motivo para no haber implementado CRM ......................................... 57
Figura 17. Beneficios esperados ............................................................................ 58
Figura 18. Recursos para financiar el CRM .......................................................... 59
Figura 19. Estrategias de crecimiento ................................................................... 71
Figura 20. Cuadro de valoración de los clientes ................................................... 74
Figura 21. Flujograma de proceso de identificación de servicios hoteleros ......... 75
Figura 22. Ingreso del presupuesto del CRM de ventas ........................................ 82
Figura 23. Presupuesto cliente............................................................................... 83
Figura 24. Carga de oportunidades de venta ......................................................... 84
xv
Figura 25. Pedidos ................................................................................................. 85
Figura 26. Seguimiento de contactos .................................................................... 86
Figura 27. Reclamos .............................................................................................. 87
Figura 28. Interfaz de ingreso de reclamo ............................................................. 87
Figura 29. Afiche navideño ................................................................................... 88
Figura 30. Afiche con motivo de cumpleaños ....................................................... 89
xvi
Autores: Jesús Bautista Manzaba Correo: [email protected]
Adriana Anzules Villamar Correo: [email protected]
Tutor: Econ. Erick Zhuma Carrión Correo: [email protected]
Resumen
El presente trabajo de titulación tiene como objetivo diseñar estrategias de
marketing hotelero basado en el Customer Relationship Management para la mejora
del posicionamiento de los negocios del sector de alojamiento de la ciudad de
Guayaquil. Para este efecto, la investigación se dividió en cuatro capítulos:
En el primer capítulo se explicó el problema como el desconocimiento del
comportamiento y de las características del cliente o usuarios del sector hotelero de
Guayaquil, limitando la diferenciación y segmentación de estos clientes. La
generación de estrategias de Marketing para mejorar posicionamiento de la marca.
En el segundo capítulo se analizaron teorías que respaldan al marketing, CRM y al
sector hotelero, determinando la importancia que este sector tiene dentro de la
industria turística, considerada como una de las más relevantes de la economía
ecuatoriana.
En el tercer capítulo se llevó a cabo una investigación de campo, a 8
establecimientos hoteleros, segmentados como “segunda categoría” según datos del
Ministerio de Turismo, con la finalidad de identificar la forma en que llevan el
registro de sus operaciones hoteleras y el nivel de aceptación de la propuesta de
CRM.
Finalmente, el cuarto capítulo abarca la propuesta que se enfocó en cuatro
aspectos relevantes que son: fundamentación, actividades por desarrollar, aplicación
del CRM y análisis beneficio costo, que conjuntamente ayudaron a establecer la
viabilidad del proyecto.
Palabras Claves:
Marketing Relacional, Establecimientos Hoteleros, CRM, Turismo,
Segmentación.
xvii
Autores: Jesús Bautista Manzaba Correo: [email protected]
Adriana Anzules Villamar Correo: [email protected]
Tutor: Econ. Erick Zhuma Carrión Correo: [email protected]
Abstract
The present work aims at designing hotel marketing strategies based on the
Customer Relationship Management for the improvement of the positioning of the
businesses of the sector of lodging of the city of Guayaquil. For this purpose, the
research was divided into four chapters:
The first chapter explained the problem as ignorance of the behavior and
characteristics of the client or users of the hotel sector of Guayaquil, limiting the
differentiation and segmentation of these clients. The generation of Marketing
strategies to improve brand positioning.
The second chapter analyzed theories that support marketing, CRM and the hotel
sector, determining the importance of this sector within the tourism industry,
considered one of the most relevant in the Ecuadorian economy.
In the third chapter, a field investigation was carried out on 8 hotel
establishments, segmented as "second category" according to data of the Ministry of
Tourism, to identify the way in which they record their hotel operations and the level
of acceptance of the CRM proposal.
Finally, the fourth chapter covers the proposal that focused on four relevant
aspects: foundation, activities to be developed, CRM application and cost benefit
analysis, which together helped to establish the viability of the project.
Keywords:
Relational Marketing, Hotel Establishments, CRM, Tourism, Segmentation.
1
Introducción
Los avances tecnológicos obligan a las empresas a ser más eficientes cada día, y
para sobresalir en una industria tan demandante y exigente como la hotelera, es
importante conocer bien los gustos y preferencias de sus clientes, para así diseñar
estrategias de valor agregado que ayuden a satisfacer plenamente sus necesidades,
porque un cliente satisfecho significa una oportunidad para que mayor número de
interesados sean recibidos gracias a las recomendaciones del buen servicio y
cumplimiento de las expectativas. El marketing relacional se encarga precisamente
de manejar las relaciones entre los clientes y empresa, con la finalidad de crear,
fortalecer y mantener el vínculo que una organización debe tener con sus clientes a
corto, mediano y largo plazo, para conseguir potenciarlos, aumentando las compras
de un producto o servicio ofertado por la empresa; para esto, se emplean distintas
herramientas de marketing como relaciones públicas y comunicacionales.
Como derivación del marketing relacional surge el CRM que básicamente es una
plataforma que permite recolectar toda la información posible de los clientes para
convertir esos datos en información y estrategias que ayuden a la empresa a tomar
decisiones respecto a sus planes de marketing y así optimizar aspectos como:
atención al cliente, incremento de las ventas, potenciación de servicios, necesidad de
invertir en infraestructura y tecnología, entre otros aspectos que se requieran con la
finalidad de sacarle el mayor provecho e impulsar las ventas del negocio.
Sobre este contexto, en la presente investigación se llevará a cabo un análisis del
sector de alojamiento de la ciudad de Guayaquil, para identificar factores que puedan
ser utilizados en la propuesta a fin de mejorar la competitividad y posicionamientos
de los establecimientos que no han podido despegar en esta industria, ante la falta de
herramientas tecnológicas que les faciliten el trabajo y mejoren sus ingresos.
2
Capítulo I
1. El Problema
1.1 Planteamiento del Problema
En la ciudad de Guayaquil, existe una amplia oferta de negocios que se relacionan
a la industria turística, tales como los servicios de alojamiento que se ponen a
disposición de los visitantes nacionales o extranjeros que, en su estancia, suelen
desconocer la calidad de productos y servicios que estos negocios pueden ofrecer. El
posicionamiento de un producto, servicio o una marca es, tal vez, una de las tareas
más complicadas de todo nuevo emprendimiento, puesto que su oferta aún no ha sido
calificada debidamente por el mercado y toma tiempo lograr un reconocimiento
adecuado. Es aquí donde el posicionamiento, se define como la capacidad que tiene
una empresa de “ubicar un producto o servicio en la mente del consumidor”, y esto
se logra a través de un factor de diferenciación que le otorga una ventaja a dicha
empresa, sobre los demás competidores.
Las limitaciones en presupuesto que suelen tener los negocios, principalmente los
pequeños, al momento de diseñar un plan de marketing, representan una desventaja
puesto que pasan desapercibidos por los clientes, y estos acuden a lugares
tradicionales o de marcas que ya presentan un posicionamiento importante, debido a
que cuentan con un mayor presupuesto y organización.
De esta forma, la problemática se define con el desconocimiento del
comportamiento y de las características del cliente o usuarios del sector de
alojamiento de Guayaquil, limitando la diferenciación y segmentación de estos
clientes. La generación de estrategias de Marketing para mejorar posicionamiento de
la marca.
3
1.2 Formulación y Sistematización del Problema
1.2.1 Formulación
¿Cómo incide en el diseño de estrategias de marketing hotelero con la
implementación del Customer Relationship Management para mejorar el
posicionamiento de los negocios del sector de alojamiento en Guayaquil?
1.2.2 Sistematización
• ¿En qué teorías se fundamenta el posicionamiento de mercado de un servicio
hotelero?
• ¿Cuál es la situación actual del marketing hotelero que se presenta en los
negocios del sector de alojamiento en la ciudad de Guayaquil?
• ¿Cuál es la viabilidad del diseño de estrategias de marketing hotelero basada
en el Customer Relationship Management en la relación costo – beneficio en
el posicionamiento de los negocios del sector de alojamiento en la ciudad de
Guayaquil?
1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 Objetivo general
Diseñar estrategias de marketing hotelero basado en el Customer Relationship
Management para la mejora del posicionamiento de los negocios del sector de
alojamiento de la ciudad de Guayaquil.
1.3.2 Objetivos específicos
1. Analizar los fundamentos teóricos que se relacionan con el marketing
hotelero, el Customer Relationship Management y el posicionamiento de
mercado.
4
2. Diagnosticar la situación actual de los negocios del sector de alojamiento de
la ciudad de Guayaquil, a través de una investigación de campo con respecto
a la práctica de marketing hotelero.
3. Determinar la relación costo – beneficio de la estrategia de marketing
hotelero aplicada a los negocios del sector de alojamiento de la ciudad de
Guayaquil.
1.4 Justificación
El Customer Relationship Management es una herramienta nueva para las
empresas de Latinoamérica por lo que es necesario tener claros los puntos esenciales
que intervienen en su implementación. Para esto, se debe tener en claro que todos los
cambios que se desarrollen dentro de la entidad para mejorar los procesos de
atención al cliente deben estar direccionados a convertir cada contacto con el
consumidor en una oportunidad para las ventas (American Marketing Association,
2007). En la práctica a través de una estrategia de marketing basada en el Customer
Relationship Management, los resultados esperados para los negocios del sector de
alojamiento serían los siguientes:
1. Incremento de las ventas.
2. Maximizar la información del cliente
3. Identificar nuevas oportunidades de negocio
4. Mejora del servicio al cliente
5. Mejora de ofertas y reducción de costes
6. Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la
empresa
7. Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes
8. Aumentar la cuota de gasto de los clientes (Chiesa, 2009).
5
1.5 Delimitación
El presente trabajo estará delimitado por los siguientes aspectos:
• Problema: Desconocimiento en la información y características del
comportamiento del cliente o usuarios del sector hotelero de Guayaquil.
• Campo: Tecnología.
• Ubicación: Guayaquil.
• Propuesta: Diseñar estrategias de marketing hotelero basada en CRM para
mejorar el posicionamiento de los negocios de este sector.
• Período: 2017
1.6 Hipótesis y Variables
Hipótesis
El diseño de estrategias de marketing hotelero basada en el Customer Relationship
Management mejorará el posicionamiento de los negocios del sector de alojamiento
de la ciudad de Guayaquil.
• Variable Independiente: Estrategias de marketing hotelero basada en el
Customer Relationship Management.
• Variable Dependiente: Posicionamiento de los negocios del sector de
alojamiento.
6
1.7 Operacionalización de las variables
Tabla 1. Operacionalización de variables Hipótesis Variables Definición Dimensión Indicadores Ítems Técnicas Instrumento
El diseño de
estrategias de
marketing hotelero basada
en el Customer
Relationship
Management mejorará el
posicionamiento
de los negocios
del sector de alojamiento de
la ciudad de
Guayaquil.
Estrategias de
marketing
hotelero basada en el Customer
Relationship
Management
Es una
actividad
esencialmente
intangible, ligada en su
presentación
de soporte
físico que se ofrece para
satisfacer las
necesidades
de alojamiento de los turistas
y viajeros.
Análisis del
entorno
Estudio de
mercado
Planificación
estratégica
-Análisis del Macro
Entorno
-Análisis del Micro
Entorno
-Análisis de la oferta
-Análisis de la demanda
-Misión, Visión,
Objetivos
-Metas y estrategias
¿Cómo se desarrolla el sector de
alojamientos en la ciudad de
Guayaquil?
¿Cuál es la oferta hotelera de la
ciudad de Guayaquil?
¿Los servicios hoteleros existentes
cumplen las expectativas de los
turistas?
Encuestas y
Entrevistas
Cuestionario
de preguntas
abiertas y cerradas
Posicionamiento
de los negocios del sector de
alojamiento.
Es la
capacidad que tiene una
empresa de
“ubicar un
producto o servicio en la
mente del
consumidor”,
el cual se logra a través
de un factor
de
diferenciación que le otorga
una ventaja a
dicha
empresa, sobre sus
competidores.
Plan de marketing
Imagen corporativa
Promoción
CRM
Plan financiero
-Estrategias de producto
-Estrategias de precio -Estrategias de plaza
-Estrategias de promoción
-Prestigio de la marca - Reconocimiento
-Productos y servicios - Uso de las redes sociales
-Monitoreo del cliente
-Identificación de las necesidades del cliente
-Inversión
- Financiamiento -Indicadores de
rentabilidad
¿Qué tipo de estrategia aplican los negocios hoteleros para ofrecer sus
servicios?
¿Cómo ciertos hoteles han logrado
un reconocimiento o prestigio por
parte de los turistas?
¿Qué impacto han tenido las redes
sociales para promocionar los
productos y servicios hoteleros?
¿De qué manera las empresas
hoteleras identifican las necesidades
de sus clientes?
¿Es viable aplicación de una
estrategia CRM para mejorar el
posicionamiento de los negocios del
sector hotelero?
Observación
Revisión
bibliográfica
Reportes estadísticos
Análisis
financiero
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
7
Capítulo II
2. Marco Teórico
2.1 Antecedentes de la Investigación
A continuación, se presentan diferentes trabajos de investigación, los cuales
poseen características relacionadas con el presente estudio, por lo que permitirán
seleccionar distintos fundamentos teóricos o estrategias para reforzar la propuesta de
establecer:
Según Garrido (2008) en el trabajo de investigación que lleva por nombre “La
gestión de relaciones con clientes (CRM) como estrategia de negocio: Desarrollo de
un modelo de éxito y Análisis empírico en el sector hotelero Español” tiene como
objetivo principal el análisis del concepto CRM, profundizando en su estudio y en el
estado en el que se encuentra siendo implementando a escala mundial, examinando
también las variables que inciden en el éxito del mismo, para así definir un modelo
de éxito integrador basado en el análisis efectuado.
Dentro del estudio se recopiló basta información en relación de la forma en que el
CRM contribuye con la fidelización de los clientes hacia las empresas, definiendo las
variables más empleadas para así crear una hipótesis que sea comprobada por medio
de las estrategias a emplear posteriormente.
Se concluyó que el sector hotelero es especialmente relevante en lo que
corresponde a la actividad turística en general, teniendo que enfrentarse a un entorno
altamente cambiante, competitivo y que demanda el cumplimiento de mayores
exigencias, por lo que, para responder a este, se han desarrollado varias estrategias de
gestión de relaciones con clientes, las mismas que se sustentan en la utilización de
tecnología.
8
Se relaciona con el presente trabajo de titulación, ya que se propone un concepto
global de CRM como estrategia de negocios, además de la realización de un estudio
exploratorio, puesto que en el sector existen pocos casos confirmatorios y la mayor
parte son estudios empíricos que han permitido que las estrategias CRM puedan ser
puestas en práctica.
Es así, que este trabajo se presenta como un modelo integrador de éxito en lo que
corresponde a la implementación de estrategias CRM, considerando como variables a
los factores organizativos, tecnológicos, de gestión del conocimiento y de orientación
al cliente.
De acuerdo a Carrilero (2011) en el trabajo de titulación denominado “Análisis de
un modelo de diferenciación efectiva en base a la optimización de la lealtad de
clientes en el sector turístico ”establece como objetivo central la profundización de
impacto del CRM en los clientes, por lo que se propone una estratégica “cliente
céntrica” en una entidad hotelera, aportando una visión teórica que respalde las
primeras interpretaciones en la nueva filosofía de gestión sobre el futuro desarrollo
del campo empresarial.
Se concluyó que este trabajo se establece como un modelo teórico explicativo
basado en la filosofía “cliente céntrica”, es decir, conociendo claramente sus
necesidades y comportamientos del cliente, así como el análisis del valor percibido
por este, su satisfacción con respecto al servicio, el coste de cambio del hotel por el
cliente, así como el nivel de lealtad que los consumidores han desarrollado posterior
a haber recibido el servicio, esto con el propósito de facilitar a la empresa la creación
fundamentada de relaciones a largo plazo con los clientes que le reporten alguna
clase de valor.
9
Se relaciona con el presente trabajo de estudio, puesto que se pretende contrastar
si existe una relación positiva con las estrategias cliente-céntrica del hotel y el
desarrollo del índice de lealtad de los clientes hacia este y así establecer relaciones
duraderas.
Según Peñafiel (2015) dentro del estudio establecido como “Análisis de un
modelo de diferenciación efectiva en base a la optimización de la lealtad de clientes
en el sector turístico” definió como objetivo general la realización de un Plan de
Marketing como solución a la necesidad de mejorar la rentabilidad de la empresa,
para lo cual se emplearon estrategias de desarrollo, promoción y de tipo financiero,
para así asegurar la estabilidad de esta a largo plazo.
Se pudo concluir por medio de un análisis a los visitantes que contestaron
encuestas del hotel, que el turismo interno es el que mayor demanda posee en cuanto
a los servicios de este, así como los alrededores de la ciudad de Mindo, por lo que se
sugiere la implementación de cabañas familiares y paquetes turísticos que cuenten
con todo lo necesario para atraer al mercado interno y externo, evitando desfases
económicos por perder el flujo regular de la demanda durante distintas épocas del
año. Se relaciona con el presente trabajo de titulación, ya que se establecen las
estrategias necesarias para que una entidad hotelera pueda lograr los parámetros
requeridos por sus clientes para lograr un alto nivel de fidelidad y evitar su fuga a
otras opciones turísticas.
2.2 Marco Teórico
2.2.1 EL Marketing
Philip Kotler (2003, pág. 712) dentro de su libro “Fundamentos del
Marketing”, define al marketing de la siguiente manera:
10
“Un documento escrito en el que se recogen los objetivos, las estrategias, los
planes de acción relativos a los elementos de Marketing-Mix, que facilitarán y
posibilitarán el cumplimiento de la estrategia dictada en el ambiente corporativo, año
tras año, paso a paso”.
Es así que, dentro del apartado del marketing se deben tomar en consideración
distintas acciones para alcanzar un mercado determinado, siendo necesario que se
desarrolle el denominado Plan de Marketing, plan para el cual hay que considerar los
siguientes pasos:
Figura 1. Etapas para elaborar un Plan de Marketing
Fuente: (Kotler, 2003)
• Análisis de la situación: Se deben recabar datos que permitan definir la
realidad existente, por lo que se debe conocer la misión de la propuesta, para
así contar con el marco general necesario para configurar el Plan de
Marketing posterior.
Análisis de la situación
Determinación de los objetivos
Elaboración y Selección de Estrategias
Plan de Acción
Establecimiento de Presupuesto
Métodos de Control
11
• Determinación de objetivos: Los objetivos se establecen de forma numérica,
para así lograr establecer hacia donde se desea llegar, por lo que deben
encontrarse alineados al plan estratégico general.
• Elaboración y selección de estrategias: Las estrategias deben ser
consecuentes con los objetivos que se han definido en primera instancia y de
acuerdo a los plazos establecidos previamente; además, se deben configurar
siempre alineados a los recursos técnicos, económicos y humanos
disponibles.
• Plan de acción: El Plan de Acción debe elaborarse tomando en consideración
a los objetivos y las estrategias creadas, así como los objetivos
organizacionales, para así definir tácticas que sirvan para que los efectos de
las estrategias puedan ser posteriormente efectivos.
• Establecimiento de presupuesto: Luego de lo efectuado previamente, es
necesario definir el costo real de los componentes del Plan de Marketing, así
como los medios necesarios para conseguir el financiamiento y conseguir
materializar las acciones necesarias; es importante que se realice una
secuencia del gasto conforme la cantidad de programas de trabajo y tiempos
aplicados.
• Métodos de control: El control se presenta como el último requisito para la
creación del Plan de Marketing, siendo un mecanismo que permite supervisar
la utilización de los recursos y el logro de los objetivos propuestos en primera
instancia, pudiendo observarse la manera en la que han funcionado o no las
estrategias definidas, tomando los correctivos necesarios que permitan
minimizar el impacto negativo de los errores, potenciando la adecuada toma
de decisiones.
12
2.2.2 Tipos de Marketing
Existe una gran cantidad de tipos de marketing, ya que el desarrollo de los últimos
años en especial en el marketing digital ha aparecido distintas características para
satisfacer nuevas necesidades del mercado (Arius, 2016), pero dentro del siguiente
apartado se detallan los más importantes:
• Marketing de producto masivos: Se basa en colocar los productos de mayor
uso como de aseo personal, vestimenta, alimentación y demás, tomando como
base la masividad de este tipo de productos para segmentarlos de acuerdo a
las características de los nichos existentes, desarrollándose estrategias para
ubicar los productos según el segmento adecuado.
• Marketing de servicios: Se emplean de forma masiva al igual que el anterior
tipo de marketing, pero van enfocados a temas de ocio, diversión, educación,
crédito, transporte, seguridad, entre otros; el servicio comercializa un
intangible en el cual el consumidor conocerá su beneficio solo al emplearlo,
por lo que resulta muy importante la medición de la calidad y complicado de
implementar.
• Marketing bancario: Surge de la necesidad de los usuarios de entidades
bancarias, requiriendo acceder a sus servicios, para así lograr realizar
transacciones como préstamos personales, tarjetas de créditos, cobro de
servicios, de impuestos, etc., por débito automático, cada Banco compite con
los demás para ofrecer más y mejores servicios.
• Marketing industrial: Este tipo de marketing requiere de un intermediario
para hacerse efectivo, ya que este procesará el producto para convertirlo en
un bien final; el campo de acción de este marketing es ilimitado, sin embargo,
13
las acciones a efectuarse deben planificarse de manera adecuada y con la
planificación previa, respondiendo las necesidades genuinas del consumidor.
• Marketing internacional: Se dirige al desarrollo y penetración de los
mercados externos, distinguiendo las diferentes etapas de acuerdo al grado de
penetración en los mismos, ya que, si desconoce el mercado, es imposible
emplear las mismas estrategias que en uno en el que se encuentre ya
posicionada una empresa.
Posee una etapa inicial en la que se levanta información, para armar de
manera adecuada los planes de acción a desarrollarse; además de que cada
mercado (país) posee distintas normativas, las cuales deben considerarse al
momento de implementar acciones específicas.
• Marketing directo: Se comunica sin la necesidad de pasar por los medios de
comunicación masiva, su utilización es frecuente en la comercialización de
servicio, pero también para vender los productos masivos.
• Marketing de guerrilla: Es un tipo de marketing que busca llamar la
atención de la sociedad, por lo que se llevan a cabo distintas publicidades que
no son comunes, por lo que captan miradas de un gran número de personas,
en especial de aquellos a los que va dirigida la campaña; es un tipo de
marketing en el que se destina gran parte del presupuesto en la distribución
del mensaje publicitario.
El marketing de guerrilla utiliza una gran cantidad de slogans y anuncios
agresivos, creados para ser empleados por PYMES con escasos recursos
económicos.
• Marketing político: Se emplea para resaltar la imagen de un político en
beneficio de mejorar su status frente a su público, para así lograr conseguir
14
votos o si ya se encuentra en una posición de poder, aumentar el índice de
aceptación que posee en la sociedad.
• Marketing relacional: Es un tipo de marketing que busca en los clientes,
diferenciarlos por tipo de mercado y por supuesto fidelizarlos; este marketing
busca conseguir la mayor cantidad de ventas por medio de relaciones
fidedignas con sus clientes; teniendo como máxima la consecución de los
clientes más rentables atendiendo las necesidades y produciendo de acuerdo a
estas, además de conseguir alargar lo más posible la relación comercial
existente.
• Marketing móvil: Es un tipo de marketing que ha surgido últimamente y se
lleva a cabo por medio de los teléfonos móviles, desarrollando publicidad y
apps, abreviatura de applications1 que son de exclusiva utilización mediante
los dispositivos mencionados.
La actividad que se crea en los medios sociales es la gran responsable del
crecimiento de este tipo de marketing, lo que se da debido a las redes
sociales, las cuales cada vez crecen de acuerdo a gustos específicos del
mercado, estableciendo al teléfono móvil como un canal publicitario de
máxima calidad.
2.2.3 El Marketing Relacional
El Marketing Relacional se encarga de crear, fortalecer y mantener las relaciones
de una organización con sus clientes a corto, mediano y largo plazo, para conseguir
potenciarlos, aumentando las compras de un producto o servicio ofertado por la
empresa; para esto, se emplean distintas herramientas de marketing, relaciones
públicas y comunicacionales (Christopher, Payne, & Ballantyne, 1994).
1 Es una aplicación informática diseñada para teléfonos móviles inteligentes
15
(
Figura 2. Integración del marketing relacional Fuente: (Christopher, Payne, & Ballantyne, 1994)
Mediante la aplicación de este tipo de marketing se logra establecer programas
para reconocer y bonificar a los mejores consumidores o clientes de una empresa de
acuerdo con su desempeño de compra, en montos, frecuencia, moralidad comercial y
la antigüedad de la relación entre ambas partes; ya que estos factores se vuelven muy
importantes y valiosos para la organización, la cual se ve en la obligación de
cuidarlos, ya que generan los mayores ingresos para esta.
Es así que, la empresa debe dirigir medidas para estos clientes denominados como
“Clientes VIP”, pero sin descuidar a los demás consumidores que no posean las
características para conformar este grupo, sino diseñar estrategias que sirvan para
aumentar el número de clientes VIP y así conseguir que los ingresos de la empresa se
vean aumentados; para esto se puede y debe crear un valor agregado que diferencie a
la empresa.
Calidad
MarketingServicio al
cliente
16
Las empresas deben adaptarse a las distintas necesidades de sus clientes,
identificando lo que desean conseguir y para esto se deben basar en las características
a las que el marketing relacional dirige sus esfuerzos, las cuales son las siguientes:
1. Enfoque al cliente: Se coloca al cliente como lo más importante para la
empresa, dejando de lado la visión de que lo más importante es el producto,
orientando a la economía de la organización con el desarrollo de nuevos
clientes.
2. Inteligencia de clientes: Es necesario que se conozca al cliente, es decir, se
sepan sus preferencias y conducta, para así poder desarrollares bienes o
servicios que satisfagan de manera idónea sus expectativas. Es necesario que
se empleen reglas y bases de datos para poder transformar la información en
un conocimiento como tal.
3. Interactividad: Existe una comunicación entre cliente y empresa, dejando de
lado la visión común de que únicamente la empresa se comunica, obviando la
opinión de sus clientes; es así que el cliente es el encargado de dirigir el
diálogo, así como de decidir cuando inicia y termina.
4. Fidelización de clientes: Resulta mucho más rentable fidelizar a clientes
existentes que salir al mercado a conseguir nuevos, por lo que lograr esta
fidelización se vuelve muy importante para la empresa y se debe gestionar el
ciclo de vida de la relación empresa- cliente.
5. Eje de comunicación: El enfoque cambia de dirigirse de forma masiva al
mercado, a difundirse de manera personalizada, dejando en segundo plano a
los medios tradicionales como la televisión, la radio y la prensa escrita. Se
presentan mensajes dirigidos a un nicho de mercado, enviando información
específica para informar de manera idónea a su objetivo.
17
6. Personalización: Los clientes requieren ofertas e información personalizada,
lo que se traduce en una inversión considerable en estudios de segmentación
de mercados, para así poder configurar un mensaje acorde a los gustos y
requerimientos del mercado.
7. El cliente como activo: El cliente es un activo para la empresa, el cual es base
para desarrollar estrategias a mediano y largo plazo; el cliente es el referente
en el que se deben desarrollar estrategias de marketing para que se mantengan
en la empresa a largo plazo (Chiesa, 2012).
2.2.4 El Customer Relationship Management (CRM)
El CRM (Customer Relationship Management), se define, según Injazz
Chen&Karen Popovich (2003) de la siguiente manera:
“Es la combinación de personas, procesos y tecnologías que buscan el entender a
los clientes de las compañías”
Para los clientes, el CRM les permite tener simplicidad y confianza para poder
realizar completamente sus transacciones, esto sin importar el medio por el cual se
desarrolle la interacción. (Chen & Popovich, 2003)
Para Luiz Vianna (2005), Gerente General de Siebel Systems, empresa dedicada
al diseño, desarrollo y comercialización de software CRM y se encuentra ubicada en
San Mateo California, esta considera que durante el CRM se deben superar pasos
para poder lograr el éxito del mismo; a continuación, se detalla cada uno de estos
pasos:
• Understand (entender): La empresa debe contar con un amplio
conocimiento de sí misma, así como de sus distintas áreas y departamentos,
18
además de la dirección que esta debe tomar para logara la satisfacción de sus
clientes.
• Envisión (guardar): En esta etapa se puede observar el futuro de la empresa,
de acuerdo con el rumbo que la empresa ha ido llevando, pudiendo definir los
productos que se deben tener, para lo cual es necesario que dentro de la
empresa se posea una adecuada visión.
• Derne (visión a futuro): Se definen los pasos a realizarse para que
actualmente se llegue al destino deseado.
• Build and Deliver (crear y entregar): Es en donde se comienza todo lo
relacionada con el proceso de desarrollo.
• Confirm (confirma): Se pretende confirmar el cumplimiento de los
objetivos, es en el punto en que la mayor parte de los proyectos de CRM
fracasan, puesto que no cumplen esta etapa.
• Operate and Optimize (operar y optimizar): Es la etapa final, en la cual se
desarrolla el proyecto y se lo optimiza para que pueda luego ser mejorado.
Barton Goldenberg (2002) manifiesta que existen 10 aspectos cruciales para que
pueda desarrollarse con éxito el CRM en una organización; a continuación, se
muestra este decálogo:
• Determinar las funciones que se desean automatizar
• Automatizar sólo lo que necesita ser automatizado
• Obtener el soporte y compromiso de los niveles altos de la compañía
• Emplear inteligentemente la tecnología
• Involucrar a los usuarios en la construcción del sistema
• Realizar un prototipo del sistema
19
• Capacitar a los usuarios
• Motivar al personal que lo utilizará
• Administrar el sistema desde dentro
• Mantener un comité administrativo del sistema para dudas o sugerencia
Así también, el CRM posee 10 componentes:
• Funcionalidad de las ventas y su administración
• El telemarketing
• El manejo del tiempo
• El servicio y soporte al cliente
• El marketing
• El manejo de la información para ejecutivos
• La integración del ERP (Enterprise Resource Planning)
• La excelente sincronización de los datos
• El e-Commerce
• El servicio en el campo de ventas.
Es decir que, el Customer Relationship Management (CRM) es un proceso que
involucra todos los niveles de una empresa, desde la planificación estratégica, la
cultura organizacional, mejora de procesos, tecnología, etc. Es por esto, que no existe
un modelo estándar para implementar el CRM debido a que esto debe adaptarse a las
necesidades de la empresa y al tipo de clientes que se manejan. Otro factor que es
necesario tomar en cuenta al momento de la implementación del Customer
Relationship Management, son los objetivos pretendidos por los accionistas de la
compañía, ya que de ellos depende decidir si es necesario o no la implementación de
este sistema y en qué área sería más conveniente focalizar sus acciones: por el centro
de atención, por el área de ventas o por la mercadotecnia (Santistevan, 2015).
20
Para lograr la implementación del modelo de Customer Relationship
Management se requiere cumplir con las siguientes etapas:
1. Definición de objetivos y visión
Se debe definir los objetivos y la visión de lo que se desea lograr al implementar
el modelo dentro de la institución para, de esta manera, determinar las metas y los
pasos necesarios para lograrlos.
2. Definición de la estrategia
Luego de la primera etapa, se deben definir las acciones que se llevaran a cabo
para lograr los objetivos. Es necesario, para definir las estrategias realizar un estudio
sobre las fortalezas y debilidades de la entidad para tener un análisis más específico.
3. Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas
En una implementación de modelo CRM, siempre es necesaria la modificación
de la estructura organizacional para que los nuevos procesos y los procesos actuales
se direccionen al cliente.
4. Información
En esta parte se define como se manejará la información de los clientes para
poder tener un perfil completo de los mismos, y para el desarrollo de sistemas de
mejora continua dentro de la organización.
5. Tecnología
Como se puede observar, en la quinta etapa de la implementación la tecnología
empieza a tomar un papel importante, debido a que se debe determinar la
herramienta tecnología que mejor se adapte a las necesidades de la entidad.
6. Seguimiento y control
Para el seguimiento y control se deben definir indicadores que permitan evaluar
la efectividad de la implementación del modelo y los resultados del mismo.
21
Por su parte, Goldemberg (2002) considera que el Customer Relationship
Management posee los siguientes 10 componentes:
Figura 3. Componentes del CRM
Fuente: (Espiñeira, 2012)
Para que estos diez aspectos puedan desarrollarse de manera adecuada se deben
desarrollar en conjunto con las siguientes acciones:
• Establecer las funciones que se deseen automatizar, esto debe dejarse claro,
para que no se presenten errores futuros.
• Automatizar únicamente los campos que lo requieran y no destinar recursos
de forma innecesaria.
• Conseguir desde el principio el compromiso y apoyo de los altos niveles
jerárquicos de la organización.
• Utilizar la tecnología de manera eficiente, potenciando la eficiencia de la
misma.
CRM
Telemarketing
Servicio al cliente
Marketing
Manejo de la información
ERP
Sincronización de datos
E-Commerce
Ventas
Servicio de ventas
Tiempo
22
• Lograr la participación activa de la mayor parte de los usuarios del sistema
para la instauración de este.
• Efectuar un prototipo del sistema que será utilizado, para así poder pulir los
detalles necesarios antes del desarrollo final.
• Realizar una capacitación de los consumidores del producto o servicio que
ofrece la organización.
• Motivar constantemente al personal que llevará a cabo las estrategias.
• Mantener una administración del sistema desde la interna de la empresa.
• Desarrollar un comité administrativo del sistema para que los consumidores
puedan comunicar sus dudas o sugerencias.
Luque (2016)considera que dentro de las fases presentadas previamente se deben
tomar en consideración 5 pasos, los cuales son descritos a continuación:
1. Conocer claramente el proceso de venta: Describir a detalle el proceso de
venta, lo que significa que se debe indicar la manera en la que se efectúa la
comunicación con el cliente, así como la comunicación que se lleva a cabo a la
interna de la organización. Resulta altamente importante que el proceso
comunicativo fluya de gran manera, incluyendo distintas perspectivas y cubrir
al mismo desde varios enfoques.
2. Identifica las necesidades que debe cubrir el sistema CRM: Identificar las
necesidades del CRM que la empresa puede satisfacer, desde las más técnicas
que posee la organización, por ejemplo, poseer un call center propio o
disponer de un sistema de alertas para identificar las acciones operativas como
el cálculo de la rentabilidad y la previsión de ventas.
23
Se deben establecer las distintas carencias que se pueden cubrir por medio de
la utilización del CRM para así optimizar los beneficios que la compañía
podría alcanzar; si esta no posee los recursos económicos necesarios, se
recomienda contar con un aliado especializado en la materia; las agencias
digitales pueden servir como un guía que cuente con los conocimientos
necesarios para entender la mejor manera de aprovechar el CRM.
3. Desarrolla un plan de automatización del CRM: Luego de que se ha
identificado las distintas necesidades que posee una organización, entonces se
debe desarrollar un plan de automatización, el cual tiene como objetivo definir
los pasos que deben efectuarse para cubrir todas las necesidades existentes.
Un ejemplo clave es el de definir un parámetro para identificar los clientes que
más aportan rentabilidad a la organización, cruzando información como el
tiempo empleado en el proyecto y beneficio final.
Enviar e-mails de agradecimiento para todos los usuarios que requieran
información por medio del portal web, algo que parece sencillo, pero pasado
por alto de forma muy común.
Luego de que se haya definido la estrategia, entonces se debe sincronizar con la
herramienta de automatización, siendo imprescindible identificar las características
que brinda la herramienta para su máxima optimización. Resulta muy importante
mantener una correcta configuración de la estrategia, puesto que, si esto se hace de
manera inadecuada, la información obtenida será errónea y por ende generará el
fracaso de la estrategia desarrollada.
4. Entrena a tu equipo: Se debe entrenar al personal de agentes comerciales
para que así aseguren el funcionamiento correcto del CRM, ya que este
24
sistema permitirá ahorrar esfuerzos y tiempo, puesto que dispondrán de la
información del cliente previo a su primer contacto.
Definir el “timeline” de los usuarios, lo que se traduce en conocer el interés
primordial que tiene el usuario en la empresa, además de los datos que se
obtienen de los formularios, acompañando el plan de automatización con un
marketing que permita definir el momento preciso en el cual se debe pedir
información de provecho para la empresa.
El CRM se establece como un arma de ventas, por lo que debe facilitar la
acción del personal y no en un ente que ejerza presión en estos.
5. Analiza, da seguimiento y optimiza: La fórmula del éxito dentro del proceso
de automatización en ventas requiere de la realización de un análisis y una
adecuada interpretación de los datos generados. El CRM se establece como
una herramienta trascendental dirigida al incremento del beneficio de una
organización, siempre contando con aliados que permitan la realización de los
procesos de forma correcta en todo momento.
2.2.5 Beneficios de implementar un modelo de CRM
Los beneficios esperables para cada una de estas áreas de la empresa luego de
realizar estrategias de CRM son considerables, pudiendo establecerse como los
siguientes:
• Ventas: Dentro de esta área se pueden evidenciar beneficios como la reducción
de ciclos de ventas, el aumento de la productividad del personal, conseguir
información en tiempo real, así como la disponibilidad de los datos y productos
que la entidad posee desde cualquier punto de acceso.
• Marketing: Dentro de esta área los beneficios se aprecian por medio del enlace
que se genera con el área de ventas, permitiendo así contar con una información
25
más completa acerca del perfil del consumidor y las tendencias que de compras
que este posee.
• Servicio al cliente: La utilización de datos de los clientes desde un punto de vista
propio de cada área, debe ser condensada, para así mejorar la experiencia del
consumidor, ofertando el servicio de acuerdo a las distintas tendencias,
necesidades y capacidad de compra de los mismo, volviendo a cada cliente una
oportunidad de negocio.
Para medir los beneficios que otorga el CRM existen varios indicadores que
pueden ser empleados y así contribuir con las organizaciones dentro de su
planificación cotidiana; existen tres principales indicadores (Potorac, 2014), los
cuales se detallan a continuación para definir el impacto del CRM en distintos
aspectos de una empresa:
• Incrementar la retención de los clientes
Con el objetivo de planificar las acciones de retención, en primera instancia
conocer el nivel de deserción y retención de los clientes que posee la empresa; la tasa
de retención se emplea para medir la rotación de los clientes, evidenciando el
porcentaje de la cartera de clientes que la empresa logra retener la empresa de
manera anual; mientras que el contrario se convertirá en la tasa de deserción, la cual
mide el porcentaje de la cartera de los clientes que una organización deja de contar
anualmente.
1. Tasa de deserción de clientes (bajas/total clientes): Es la equivalente
al porcentaje de clientes que dejan de pertenecer a la empresa; una tasa
coherente de deserción en una organización se encuentra oscilando
entre el 20% y 30%.
26
2. Tasa de retención de clientes (clientes que han sido retenidos/ la
totalidad de clientes): Permite medir la fidelidad de los clientes
propios, si una entidad funciona con una tasa de retención del 80%, lo
que indica que cada año esta sustituye al 20% de sus clientes o que se
genera una sustitución total de sus clientela en un periodo de 5 años; de
ser esta la situación, el periodo durante el cual la organización puede
generar ingresos por medio de un cliente queda definido en un límite de
5 años, lo que se conoce como el ciclo de vida del cliente.
La tasa de retención posee una gran importancia para la creación de
valor, ya que cuando aumenta del 80% al 90%, se multiplica por 2 la
vida del ciclo del cliente, es decir, puede pasar de 5 a 10 años.
• Incrementar la cartera de los clientes
El factor trascendental para lograr el incremento de la cartera de clientes se
denomina seguimiento, este puede efectuarse distintas maneras, ya sea, por medio de
visitas, programación de llamadas, venta cruzada o distintas acciones relacionadas
con el telemarketing. En este apartado se ha considerado muy importante determinar
el ratio de clientes nuevos, así como el número de visitas que en promedio un
negocio recibe por parte de los clientes nuevos y totales. Los factores para poder
medir este incremento son los presentados a continuación:
1. Ratio de clientes nuevos/clientes totales: Determina el crecimiento de los
clientes nuevos al respecto de los clientes activos.
2. Número de visitas/clientes totales: Muestra el promedio de visitas que un
cliente de cualquier índole realiza en un periodo fijado.
27
3. Número de visitas/ clientes nuevos: Indica el número de visitas promedio
que se realizan por parte de nuevos clientes.
• Incrementar la satisfacción de los clientes
Este tipo de indicadores mide el grado de satisfacción en general que los clientes
tienen hacia una empresa; las organizaciones comienzan a incrementar sus ventas al
momento que los clientes se encuentran satisfechos y poseen cierto grado de
felicidad al contar con un sentimiento de unidad para con la empresa, por lo que
resulta altamente importante establecer la tasa de satisfacción en el nivel más alto
posible, para esto se emplean los siguientes indicadores:
1. Grado de satisfacción general: Insatisfacción/clientes contactados: mide el
porcentaje de clientes que han sido contactados y que han expresado que
poseen algún tipo de insatisfacción, reclamo o queja en contra del total de
clientes existentes.
Este indicador debe siempre estar de forma decreciente, disminuyendo
constantemente.
2. Visitas: evidencia la cifra global de visitas efectuadas en un periodo
determinado y su evolución en la empresa.
3. Visitas por día/visitas mensuales/días trabajadas: este indicador deja en
evidencia el número de visitas en promedio que se efectúan durante un día.
4. Fuentes de oportunidades/pedidos: muestra el número de
oportunidades/pedidos que se han llevado a cabo en cada tipo de fuente. Este
indicador tiene una gran utilidad en el momento de establecer nuevas
estrategias de índole comercial en la empresa.
5. Ofertas conseguidas por empleado: muestra el resumen de
ofertas/oportunidades que un agente/comercial ha conseguido.
28
6. Ofertas conseguidas/Ofertas Presentadas: muestra el porcentaje de
ofertas/oportunidades que se pueden evidenciar por el total de
oportunidades/ofertas obtenidas.
7. Acciones comerciales realizadas por empleado (visitas, llamadas,
reuniones): muestra el número medio de acciones comerciales realizadas por
cada miembro de la organización.
8. Ofertas perdidas/ofertas presentadas: evidencia el porcentaje de ofertas
perdidas por parte de la empresa.
2.2.6 Marketing Hotelero
El marketing hotelero es una actividad esencialmente intangible, ligada en su
presentación de soporte físico, es decir, a la realización o prestación del servicio
hotelero de la empresa para el cliente final o consumidor del mismo, el cual se ofrece
para satisfacer las necesidades de alojamiento de los turistas y viajeros.
El objetivo del marketing hotelero es satisfacer las necesidades de los clientes
ofreciendo un buen servicio, con la calidad adecuada, con garantías y sobre todo, con
un precio que se pueda llegar a ajustar a la situación real del mercado.
Es una forma de pensamiento que convierte las ideas en una realidad; además,
también busca los canales adecuados para poder ponerlas en práctica (Sanchez,
2008). Las características del marketing hotelero según Sánchez (2008) son las
siguientes:
• Generación de ideas.
• El análisis del mercado.
• El diseño de productos.
• El planeamiento estratégico.
• Las ventas.
29
• La difusión, propaganda y publicidad.
• La elección de canales de servicio e innovación.
• Con servicio de post venta.
• Controlando los costos, desde la etapa de la planificación.
• Fijando los precios de venta de una manera profesional.
Además, para que se pueda llevar a cabo el marketing hotelero se pueden
desarrollar los siguientes planes de acción: verificar esta parte está muy general
Plan para mejorar las facilidades del hotel:
• Adecuar el mobiliario y el equipamiento de las habitaciones.
• Incluir nuevos servicios que brinden un “valor agregado”, como uso de las
instalaciones, alimentos durante la estadía, entre otros.
• Aumentar la calidad en la atención al cliente.
Plan para mejorar los sistemas de información y reservación:
• Incorporar el número 1 800 a los sistemas de información.
• Desarrollar una página web.
• Incluir la oferta de hotel en los sistemas globalizados de distribución2
• Suscribirse a los directorios y guías especializados en hoteles.
• Desarrollar y mantener un servicio de información actualizada acerca del
hotel y su oferta, para la industria de los viajes y turismo.
Plan de publicidad y relaciones públicas:
• Publicidad institucional del hotel.
2 Un sistema de distribución global es una gran base de datos capaz de almacenar y actualizar, de
forma instantánea
30
• Publicidad de apoyo al producto para la promoción de paquetes y servicios
especiales.
• Campañas de relaciones públicas con la industria y prensa especializada.
Plan de intensificación de los esfuerzos de venta directa:
• Incrementar el volumen de venta en las fuentes de negocios del mercado
local.
• Aumentar los negocios con los mayoristas y tours de operadores
internacionales.
• Incrementar la captación de congresos, convenciones y reuniones que por su
tamaño sean susceptibles de ser manejadas por el hotel.
Plan de marketing relacional:
• Acciones destinadas a la fidelización, como recompensas por la utilización
frecuente de los servicios, con el fin de evitar la pérdida del cliente.
• Acciones destinadas a recuperar antiguos clientes que, por alguna razón han
dejado de usar los servicios del hotel, como por ejemplo mediante el
ofrecimiento de descuentos por volver a emplear los servicios.
• Acciones destinadas a incrementar el índice de repetición de los clientes
actuales (Merkategia, 2016).
En el mundo altamente especializado de marketing hotelero hay ciertos puntos
que deben ser tomados en cuenta por cualquier hotelero con la intención de
comprobar sus esfuerzos de marketing, estos elementos son:
31
• El servicio hotelero: Depende principalmente del atractivo turístico que se
ofrece, ya que es el inicio de la relación turista-viaje, primer paso que permite
crear el hecho turístico per se.
• Valor agregado: Lo que actualmente se conoce como destino turístico son
todos los componentes a los que puede o podría acceder el turista si se decide
a acceder y comprar una oferta turística.
• Facilidades de acceso a los turistas hacia el destino: La forma en la que el
turista pueda acceder al mercado tendrá una incidencia considerable en su
compra recurrente, esto significa que si este ha recibido una experiencia
positiva o negativa al solicitar el servicio recibido.
• La oferta y la demanda: Este es un elemento que condiciona en gran medida
el sector de los viajes de negocios, los cuales son una importante fuente de
ingreso para las cadenas hoteleras; es importante que es un tipo de turismo
ligado a grandes ciudades mayormente, ya que es ahí donde convergen
grandes eventos corporativos o publicitarios.
• Oferta y demanda por placer: También se da este tipo de oferta y demanda
en mercados con atractivos turísticos muy conocidos a escala mundial,
regularmente se da por temporadas, por lo que la lanza en este tipo de
demanda varía en distintas épocas del año, pudiendo existir una saturación de
la demanda o una situación contraria.
• Diferencia de precios: La diferencia de precios brinda la capacidad de
acceder a una u otra oferta turística, ya que de esto depende a que locación
podrían acudir a y alojarse en los diferentes establecimientos creados para
este fin.
32
Cada uno de los aspectos antes mencionados debe fundamentar la preparación de
un Plan de Marketing Hotelero ya que de esto depende el éxito o fracaso del mismo.
Estas proyecciones funcionan mejor en el mediano plazo.
Figura 4. Elementos del Marketing hotelero
Fuente: (Bracho & Polo, 2010)
El marketing hotelero se encuentra en constante evolución por lo que debe centrar
su atención en satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y potenciales
nuevos clientes:
1- Crecimiento Mobile
Las reservas hoteleras se pueden realizar por medio de dispositivos móviles, lo
que es una tendencia que se encuentra al alza, por lo que resulta importante contar
con un canal móvil para mejorar el marketing hotelero, facilitando el acceso de los
clientes a los servicios brindados.
•Convertir a los visitantes
•Atraer visitantes de manera directa
•Precios competitivos
•Incrementar visibilidad
POPULARIDADPRECIOS/
DISPONIBILIDAD
DISEÑOPROTECCIÓN DE
MARCA
33
2- La importancia del vídeo
El video se ha vuelto imperativo en casi cualquier estrategia hotelera, ya que los
usuarios desean conocer de manera más específica su lugar de hospedaje, por lo que
un canal digital se vuelve el medio ideal para consultar videos y posteriormente
finalizar la transacción comercial.
3- Remarketing personalizado
Es un método ideal para todos aquellos clientes que visitaron en primera instancia
la página web del hotel, pero que no se decidieron por realizar la compra, siendo
necesario cumplir con los siguientes aspectos:
• Evitar crear anuncios que aparezcan de manera constante en la web, para así
evitar que la publicidad sea considerada como spam.
• Es necesario segmentar el mercado, para así definir las webs más utilizadas
por los potenciales clientes.
• La creatividad debe estar presente en los anuncios, ya que una pieza gráfica
con únicamente un slogan o el logo no representa nada para los potenciales
clientes.
4- Metabuscadores
Es una estrategia que se basa en emplear los esfuerzos para que los clientes pasen
a formar parte de los canales directos online.
5- Contenido semántico
Es importante que las cadenas hoteleras destinen sus recursos a mejorar los ajustes
de búsqueda, para que así los potenciales clientes puedan llegar al hotel empleando
las palabras adecuadas relacionadas con el valor agregado que posee la organización.
34
6- Sincronización de la experiencia de usuario a través de canales
Los usuarios que interactúan con una determinada cadena hotelera esperan recibir
una experiencia unificada y consistente, lo que se traduce en realizar una reserva
online y poder continuar el proceso iniciado durante otro momento.
7- Convertir a través del contexto
Las cadenas hoteleras de gran posicionamiento en el mercado son aquellas que
apoyan los momentos decisivos de compra, logrando inducir la compra final.
8- Segmentación geográfica
La industria hotelera requiere efectuar un análisis para definir el potencial de la
segmentación geográfica, pudiendo sacar el máximo de provecho de las acciones
empleadas previamente (Montaña, 2015).
2.3 Marco Contextual
2.3.1 El Sector del turismo en el Ecuador
En la última década, el turismo ha ganado un terreno muy importante en el
Ecuador, pues es considerado como uno de los nuevos pilares económicos;
ubicándose en el 2013 en la posición número 4 como uno de los sectores no
petroleros que más contribuye al crecimiento del PIB, estando por debajo de
productos como: “banano y plátano”, “mariscos y derivados” y “flores naturales”
PIB (Pro Ecuador, 2012, pp. , págs. 4-6).
35
Figura 5. Posición del turismo en la economía Fuente: (Ministerio de Turismo, 2015)
De esta forma, acorde a los reportes estadísticos del Ministerio de Turismo
(2014), se establece que los 3 principales mercados emisores de turismo son:
Colombia, Estados Unidos y Perú. Asimismo, es importante mencionar también que
el sector turístico ecuatoriano recibe turistas de otros países como: Venezuela,
España, Argentina, Chile, Cuba, Alemania y Canadá, los mismos que conforman el
TOP 10 de países emisores de turismo. A continuación, se presentan los principales
indicadores turísticos del Ecuador, para así poder determinar el estado en el que se
encuentra el mismo, para lo cual se han empleado datos existentes en el Ministerio de
Turismo del Ecuador.
La presente infografía muestra que más de un millón y medio de turistas
ingresaron al Ecuador durante el año 2014, de los cuales el 58% provenían de
América del Sur, Central y del Caribe, seguido del 16% que tuvieron origen europeo.
El ingreso al país se dio en un 67% de los casos por vía aérea y únicamente un 29%
lo realizó mediante la utilización de transporte terrestre. Al Ecuador en el 2014
ingresaron alrededor de mil quinientos millones de dólares debido a actividades
relacionadas de forma directa o indirecta con el turismo, lo que ha permitido que se
generen grandes cantidades de dinero, alcanzando un superávit de 139 millones de
dólares en la balanza comercial.
36
Figura 6. Principales indicadores de turismo en el Ecuador
Fuente: (Ministerio de Turismo, 2015) tomado de la página web del Ministerio de Turismo
37
Al país ingresaron en el 2014 cerca de 127 mil turistas, mientras que para el
siguiente año (2015), esta cifra decreció hasta llegar a los 1’556,991 turistas y en
2015 de 1´543,091; a continuación, se muestra una figura en la que se puede
evidenciar lo mencionado en el presente párrafo:
Figura 7. Llegadas de extranjeros al Ecuador
Fuente: (Ministerio de Turismo, 2015)
En lo que respecta a los países que mayor llegada de turistas representan para el
Ecuador, se pueden mencionar a Colombia, Estados Unidos y Venezuela, siendo los
principales motivos de la primera y tercera de estas naciones la cercanía geográfica,
situación que les permite a los turistas acceder a viajes más asequibles, mientras que
en el caso de los Estados Unidos, sus turistas vienen al Ecuador para conocer sus
paisajes y cultura, así como un destino considerado propicio para llevar un estilo de
vida más relajado luego de años de trabajo (Ministerio de Turismo, 2015).
2.3.2 Clasificación de los hoteles
De acuerdo con la OMT (Organización Mundial de Turismo, 2015) los hoteles
pueden ser calificados con estrellas, para lo cual se establecen las características que
debe poseer cada uno de acuerdo con la categoría a la que pertenecen:
1,556,991
personas
1,543,091
personas
Año 2014 Año 2015
Llegada de extranjeros al Ecuador 2014-2015
38
• Hoteles de una estrella ★: Son hoteles pequeños manejados por sus propietarios,
poseen un buen ambiente y se encuentran localizados en las cercanías de lugares de
atracción con servicio de transporte accesible.
• Hoteles de dos estrellas ★★: Son hoteles de tamaño medio y con una buena
ubicación, los cuales prestan servicio de teléfono y televisión en las habitaciones
existentes.
• Hoteles de tres estrellas ★★★: Estos hoteles ofrecen una mayor comodidad,
cuentan con grandes salas con decoraciones especiales y vestíbulos con un
considerable decorado. Son hoteles de distintos tamaños, con restaurantes que
ofrecen variedad de alimentos para satisfacer a sus clientes.
• Hoteles de cuatro estrellas ★★★★: Son hoteles grandes con recepciones
confortables y un excelente servicio de restaurante, en el cual se preparan platillos de
alta cocina y con ingredientes de calidad.
• Hoteles de cinco estrellas ★★★★★: Son hoteles que ofrecen los más altos niveles
de comodidad y servicio con vestíbulos y habitaciones de gran elegancia, así como
con un menú cargado de platillos que poseen los ingredientes más exóticos y de
calidad, cumpliendo en todo momento las exigencias de sus clientes.
2.3.3 El sector hotelero del Ecuador
En lo referente a la clasificación de las instituciones hoteleras, en el Ecuador se
encuentran reguladas por el Reglamento de Actividades Turísticas (Ministerio de
Turismo, 2015) en el cual se encuentran distintos lineamientos para todas las
actividades de alojamiento o alojamiento turístico, definiendo los tipos de
instalaciones a emplear, así como los servicios y artículos que se encuentran dentro
39
de estas; clasificando a los establecimientos de alojamiento de acuerdo a sus
características de la siguiente manera:
• Hoteles: Los hoteles podrán ser calificados de 2 a 5 estrellas
• Hostales: Calificados de 1 a 3 estrellas
• Resorts: Calificaciones de 4 a 5 estrellas
• Hostería, Hacienda Turística y Lodge: Poseen calificaciones de entre 3
y 5 estrellas
La categorización por estrellas se basa en las normas internacionales y mide el
tipo de servicio que cada establecimiento ofrece y, además, existen tres tipologías
con categorías únicas que no son valoradas por estrellas, las cuales son:
• Refugio
• Campamento Turístico
• Casa de Huéspedes
De acuerdo a este reglamento los establecimientos mencionados previamente son
definidos de la siguiente manera:
• Hotel: Es un establecimiento de alojamiento turístico que posee instalaciones
destinadas a ofrecer servicios de hospedaje en habitaciones privadas que
cuentan con un cuarto de año y para el aseo privado, ocupando la totalidad de
un edificio o una parte independiente del mismo, poseyendo además el
servicio de alimentos y bebidas en un área definida como pueden ser cafeterías
o restaurantes, de acuerdo a su categoría debe brindar los servicios indicados y
demás servicios complementarios.
Estos establecimientos deben contar con al menos 5 habitaciones, mientras
que para el servicio de hotel apartamento se de contar con el servicio de
hospedaje en apartamentos que posean una unidad de uso exclusivo; cada
40
apartamento debe estar compuesto como mínimo con los siguientes amientes
independientes para facilitar la renta y ocupación durante periodos largos de
permanencias en las instalaciones:
1. Dormitorio
2. Baño,
3. Sala integrada con comedor
4. Cocina equipada.
• Hostal: Es un establecimiento de alojamiento turístico que posee instalaciones
óptimas para ofrecer el servicio de hospedaje en habitaciones privadas o
compartidas con un cuarto de año de uso privado o compartido dependiendo
de la categoría en la que se encuentran, ocupando la totalidad de un edificio o
una parte independiente de este.
Puede prestar servicios de alimentos y bebidas, como desayuno, almuerzo y
merienda a los huéspedes que posee, esto sin perjuicio de proporcionar demás
servicios complementarios; para ser catalogado como tal deberá contar con al
menos 5 habitaciones.
• Hostería: Es todo tipo de alojamiento turístico que posee unas instalaciones
que puedan recibir personas en habitaciones o cabañas privadas, contando con
un cuarto de baño privado que pueden formar bloques independientes y
pueden ocupar o no la totalidad de un bien inmueble.
Debe prestar el servicio de alimentos y bebidas sin afectar el ofrecimiento de
servicios complementarios; este tipo de negocios posee jardines, áreas verdes,
zonas de recreación y deportes, estacionamiento y está en la obligación de
contar con un mínimo de 5 habitaciones.
41
• Hacienda turística: Es un tipo de establecimiento para el alojamiento
turístico de individuos en habitaciones privadas con cuartos de baño y aseo de
uso privado o compartido de acuerdo con la categoría a la que pertenecen y
regularmente se encuentran en parajes naturales o áreas cercanas a centros
poblados.
La construcción de estas edificaciones puede o no tener valores patrimoniales,
históricos, culturales, manteniendo actividades propias del campo como
siembra, huerto orgánico, cabalgatas, actividades culturales patrimoniales,
vinculación con la comunidad local y demás.
Permite el disfrute de manera directa con la naturaleza, posee servicio de
estacionamiento, así como de alimentos y bebidas, sin perjuicio de
proporcionar otros servicios complementarios; también deberá contar con un
mínimo de 5 habitaciones.
• Lodge: Es un establecimiento turístico que posee instalaciones que permiten
acoger de forma temporal a visitantes en habitaciones o cabañas privadas, con
cuarto de baño privado o compartido de acuerdo con su categoría; se
encuentra en entornos naturales en los cuales se privilegia el paisaje y
mantiene la armonización con esta.
Se establece como un enclave para efectuar excursiones organizadas, como
pueden ser:
1. Observación de flora y fauna
2. Observación de culturas locales
3. Caminatas por senderos
42
Presta el servicio de alimentos y bebidas sin perjuicio de proporcionar otros
servicios de manera complementaria y cuenta con al menos una cantidad de 5
habitaciones.
• Resort: Es un complejo turístico que posee el servicio de hospedaje
haciéndose uso de habitaciones privadas con cuarto de baño privado y que
posee actividades de recreación, diversión, deportivas y/o de descanso, en el
que se privilegia el entorno natural como aspecto de mayor atractivo.
Posee diversas instalaciones, equipamiento y variedad de servicios
complementarios, ocupando la totalidad de un inmueble, ofrece el servicio de
alimentos y bebidas en distintos espacios adecuados para esto; se puede ubicar
en diferentes áreas vacacionales o espacios naturales como montañas, playas,
bosques, lagunas y demás; debe poseer siempre una cantidad mínima de 5
habitaciones.
• Refugio: Es un establecimiento de alojamiento turístico que cuenta con
instalaciones para ofrecer el servicio de hospedaje en habitaciones privadas
y/o compartidas, las cuales posean además un cuarto de baño o aseo privado o
compartido, disponiendo además de un área de estar, cocina y comedor,
proporcionando además otros servicios complementarios.
Se encuentra localizado generalmente en montañas y en áreas naturales
protegidas, cuya finalidad es servir de protección a las personas que realizan
actividades del denominado turismo activo.
• Campamento turístico: Es un tipo de establecimiento que cuenta con
instalaciones para el servicio de alojamiento necesario para pernoctar en
43
tiendas de campaña, contando con al menos un cuarto de baño privado o
compartido que se encuentren cercanos al área de campamento y cuyos
terrenos se encuentran debidamente delimitados y condicionados para ofrecer
diferentes actividades de descanso al aire libre o para recreación.
Este tipo de establecimientos dispone de facilidades exteriores para preparar
comida o realizar actividades de descanso, ofreciendo además señalética y
seguridad interna en todas sus áreas.
• Casa de huéspedes: Es un establecimiento de alojamiento turístico para
hospedaje, que se ofrece en la vivienda en donde reside el propietario que
ofrece el servicio; posee habitaciones privadas con cuartos de baño y aseo
privado; puede prestar el servicio de alimentos y bebidas como desayuno o
cena para la totalidad de sus huéspedes. Debe cumplir con los requisitos
establecidos en el presente Reglamento y su capacidad mínima será de dos
personas y no podrá sobrepasar las cuatro habitaciones destinadas al
alojamiento de los turistas, con un máximo de seis plazas por cada instalación.
Para nuevos establecimientos esta clasificación no se encuentra vigente, por lo
que no puede efectuarse en la Provincia de Galápagos (Ministerio de Turismo,
2015).
2.4 Marco conceptual
• Demanda. - cantidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos en los
diferentes precios del mercado por un consumidor o conjunto de
consumidores para la satisfacción de una necesidad específica (Almonte,
2011).
44
• Estrategias de marketing. - Son un conjunto de acciones que se emplean
para lograr un determinado objetivo ligado con la actividad comercial
(Kotler, 2003).
• Fidelización. - En marketing el concepto de fidelización hace referencia a la
lealtad que tienen los clientes respecto a una marca, producto o institución, el
cual es manifestado por su compra o consumo recurrente (Hernandez, 2017).
• Investigación de mercados. - consiste en una técnica para la recolección de
información de los clientes actuales y potenciales de una empresa, a fin de
establecer su perfil en cuanto a gustos, preferencias, frecuencia de consumo,
nivel de educación, presupuesto y demás características relevantes que le
ayudan a la empresa a destinar sus estrategias con mayor efectividad
(Benassini, 2001).
• Mercado. - es el ambiente social o virtual que propicia las condiciones para
el intercambio de bienes o servicios entre individuos o grupos de individuos
(Gonzalez, 2002).
• Oferta. - es la cantidad de bienes o servicios que los productos están
dispuestos a vender en el mercado, basándose en un sistema de economía de
mercado y de libre competencia (Almonte, 2011).
• Publicidad. - Difusión de propaganda o anuncios de carácter comercial que
son realizados para incentivar la fuerza de ventas de una empresa o comercio
en general (Kotler, 2003).
45
Capítulo III
3. Diseño de la investigación
3.1 Tipo de investigación
En lo que concierne a los tipos de investigación que se aplicarán para el presente
trabajo, se han escogido los siguientes:
Investigación descriptiva: De acuerdo con Hernández, Fernández & Baptista
(2010) consiste en especificar las propiedades, características y rasgos de mayor
importancia acerca de cualquier fenómeno que se requiere analizar, describiendo las
tendencias de un grupo o población.
Investigación documental: Hernández, Fernández & Baptista (2010) explican
que la investigación es de tipo documental cuando la búsqueda de información se
hace a través de fuentes impresas o electrónicas como el internet; los cuales son
dejado de lado por los investigadores al no considerarlos importantes, pero si
provienen de autores reconocidos se convierten en un aporte de gran valor.; en este
caso, el trabajo de titulación se sustenta en un marco teórico que abarca conceptos
relacionados al marketing, CRM y marketing aplicado al sector hotelero.
Investigación de campo: consiste en la recolección de datos directamente de los
sujetos investigados, por lo que se considera un método de análisis realista. Su
aplicación se dio al momento de obtener información de los administradores de
hoteles que formaron parte del estudio.
3.2 Metodología
La investigación se fundamenta en los métodos inductivo y deductivo. En primera
instancia es inductivo porque este se obtiene de conclusiones generales a partir de
46
premisas particulares; esto quiere decir que se encarga de analizar cada una de las
partes que conforman el problema para establecer una interpretación general de los
datos recabados. Mientras que, el método deductivo es la extracción de
consecuencias a partir de una proposición. Esto significa que con la información
previamente recolectada se llega a un punto, en donde se desarrolla una conclusión
objetiva acerca del problema o fenómeno objeto de estudio (Hernández, Fernández,
& Baptista, 2010). Bajo este contexto, ambos métodos son utilizados al momento de
elaborar el formulario de preguntas que se hará a los administradores hoteleros; y
posteriormente, esos datos serán explicados y analizados para determinar su situación
actual respecto a la forma en que desarrollan sus estrategias de marketing y el interés
de contar con una estrategia de marketing hotelero basado en el CRM
3.3 Técnicas e instrumentos de Investigación
Para efectos de esta investigación, se aplicará una encuesta por muestreo acerca de
un grupo de individuos, en este caso conformado por los administradores de los
hoteles de segunda categoría de la ciudad de Guayaquil. Además, el enfoque sería
cuantitativo porque los datos obtenidos serán procesados mediante una tabulación
numérica, y posteriormente serán expuestos en tablas y figuras estadísticas para
facilitar su interpretación.
3.3.1 El cuestionario
El cuestionario es un conjunto de preguntas que puede ser de manera abierta o
cerrada, es decir con opciones en donde la persona objeto de estudio puede escoger
una respuesta. Para la presente investigación se aplicó un cuestionario para la
encuesta (Arias, 2012).
47
3.3.2 La encuesta
La encuesta es una técnica que emplea un formulario de preguntas cerradas, de
tipo estandarizado, con el propósito de que el encuestado escoja la opción que
represente mejor su respuesta. Su aplicación es bastante práctica porque facilita la
tabulación de datos que posteriormente son presentados en tablas y gráficos
estadísticos, haciendo una medición numérica de valores absolutos (frecuencia) y
relativos (porcentajes) (Arias, 2012).
3.3.3 La entrevista
Esta técnica comprende un formulario de preguntas abiertas, en donde el
entrevistado expone ampliamente su punto de vista referente a un tema o problema
de investigación. En esta técnica no hay medición numérica, sino más bien una
referencia cualitativa, basada en la experiencia y conocimiento del entrevistado.
3.4 Limitaciones de la investigación:
La investigación fue realizada a los hoteles de segunda categoría según la
clasificación que realiza el Ministerio de Turismo, en este caso correspondiente a un
total de 8 establecimientos que se encuentran ubicados en la ciudad de Guayaquil. Si
bien, este segmento de hoteles no cuenta con una plataforma CRM, si cuentan con
estrategias de negocio porque tienen experiencia en el campo hotelero; de manera
que, a través de la propuesta se busca mejorar el desarrollo de estrategias más
innovadoras y personalizadas que logren estrechar las relaciones con los clientes y
así conseguir beneficios como: mejora de las ventas, fidelización, recomendaciones,
incremento de la rentabilidad y demás estrategias comerciales alineadas a sus
objetivos empresariales.
48
3.5 Población y muestra
La población objeto de estudio comprende los establecimientos relacionados al
sector de alojamiento. Tomando como referencia los datos del Censo Económico del
INEC (2010) existen 11.549 establecimientos registrados en la ciudad de Guayaquil,
que se dedican a actividades de alojamiento. No obstante, la presente investigación
se delimitará en función a los hoteles de segunda categoría, ya que según datos del
Ministerio de Turismo (2016) son aquellos establecimientos hoteleros que no
cuentan con un posicionamiento tan marcado como los de primera clase, ya que
tienen un presupuesto más bajo y requieren de alternativas asequibles para impulsar
sus ventas. A continuación, se presenta una lista de estos establecimientos que
formarán parte del estudio:
Tabla 2. Hoteles de Segunda Categoría de Guayaquil
Nombre Sector # Habitaciones Huéspedes (promedio)
Atlantic Suites Centro 50 140
Ciudad Latin Palace Norte 49 136
Malecón Inn Centro 75 165
Nevada Centro 45 132
Hotel Savoy I Centro 35 100
Hotel Savoy II Centro 40 120
Hotel Imperial Centro 45 130
Hotel Montesa Centro 30 90
Fuente: Ministerio de Turismo, 2016
3.6 Procedimiento para la recolección de datos
La toma de datos en los establecimientos mencionados anteriormente se las hizo
según el siguiente procedimiento:
• Por vía telefónica se localizó a los administradores de los establecimientos
hoteleros para solicitar la autorización respectiva para la aplicación de la
encuesta.
• Se coordinó las visitas durante 4 fines de semana, siendo realizada los
siguientes días:
49
Tabla 3. Visita a hoteles de segunda categoría
Hotel Visitado Fecha
Malecón Inn y Atlantic Suites Sábado 3 de junio 2017
Nevada y Ciudad Latin Palance Sábado 10 de junio 2017
Hotel Savoy I y Hotel Savoy II Sábado 17 de junio 2017
Hotel Imperial y Hotel Montesa Sábado 24 de junio 2017
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
3.7 Análisis de los resultados de los instrumentos aplicados
3.7.1 Análisis de los resultados de la encuesta
1. ¿Cuánto tiempo lleva el hotel desarrollando su actividad económica en el
mercado?
Tabla 4. Tiempo en el desarrollo de actividad hotelera
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Menos de 5 año 0 0%
Entre cinco y diez años 1 12,50%
Más de diez años 7 87,50%
Total general 8 100,00%
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
Figura 8. Tiempo en el desarrollo de actividad hotelera
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
La mayor parte de los encuestados indicó que llevan más de diez años en el
negocio hotelero y el 12% restante lleva entre cinco y 10 años, por lo que se puede
12%
88%
Entre cinco y diez años
Más de diez años
50
evidenciar que sus participantes conocen las fluctuaciones de la demanda y son
capaces de identificar a sus clientes actuales y potenciales. Sin embargo, para
mejorar su posicionamiento y alcanzar un mayor posicionamiento, deben contar con
estrategias más personalizadas, según los gustos, preferencias y necesidades del
mercado en todo momento, adaptándose a sus requerimientos; por ejemplo, a través
de descuentos o paquetes promocionales en épocas festivas como día del padre, de la
madre, San Valentín, entre otros.
2. ¿Tiene usted, como administrador hotelero, clasificado e identificado a sus
principales clientes?
Tabla 5. Identificación y clasificación de principales clientes
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 5 62,50%
No 3 37,50%
Total general 8 100,00%
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
Figura 9. Identificación y clasificación de principales clientes
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
El 63% de los encuestados ha manifestado que tienen clasificado e identificado a
sus principales clientes, lo que resulta en gran medida positivo para ellos, ya que así
pueden realizar las labores necesarias para que sean conservados por la empresa y
evitar que se genere una migración hacia la competencia. Este factor es importante
37%
63%No
sÍ
51
porque al conocer al cliente, se logra estrechar la relación comercial entre la empresa
y sus clientes, para lo cual debe aplicarse una estrategia de fidelización que permita
generar mayor confianza y prestigio en las instalaciones hoteleras que utilicen un
sistema CRM, de tal forma que las ventas se incrementen y así mismo, la satisfacción
de los clientes.
3. ¿Qué tipo de servicios ofrece el Hotel?
Tabla 6. Servicio del hotel
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Hospedaje 0 0%
Servicio de alimentos y bebidas 0 0%
Locales para eventos sociales 0 0%
Servicios complementarios (lavandería, internet,
parqueo, transporte, etc.) 0 0%
Todos los anteriores 8 100,00%
Total general 8 100,00%
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
Figura 10. Servicio del hotel
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
Los servicios necesarios para que un hotel satisfaga las necesidades de sus clientes
son: el servicio de alimentos y bebidas, local para eventos sociales, hospedaje y
varios servicios complementarios; son ofrecidos por el 100% de hoteles objeto de
estudio. Este resultado es importante, ya que es necesario que los establecimientos
hoteleros brinden la mayor cantidad de servicios, para lograr que el turista utilice su
dinero para consumo dentro de las instalaciones; de manera que se logre mayor
100%
Todos los anteriores
52
dinamismo económico para el hotel que recibe entrada de dinero por las diversas
actividades relacionadas.
Asimismo, dentro de sus estrategias de marketing hotelero pueden hacer combos
entre los diferentes servicios que ofrecen para que el cliente perciba un ahorro y así,
le resulte más atractivo concretar una venta.
4. ¿Qué tipos de estrategias utiliza para promocionar los servicios que presta
el hotel
Tabla 7. Tipos de estrategias para promocionar los servicios
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Directorio web (despegar y booking etc) 5 62,50%
Recomendaciones 1 12,50%
Redes sociales 2 25,00%
Volantes 0 0%
Ninguna 0 0%
Total general 8 100,00%
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
Figura 11. Tipos de estrategias para promocionar los servicios
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
Las estrategias empleadas por parte de los propietarios de los hoteles encuestados
con el fin de promocionar los servicios de sus negocios son: en primera instancia, la
utilización de un directorio web, para así aparecer en las búsquedas online de
potenciales clientes; seguido de la utilización de redes sociales que les permiten
interactuar con sus usuarios; y finalmente, las recomendaciones dadas por anteriores
62%13%
25%Directorio web (despegar ybooking etc)
Recomendaciones
Redes sociales
53
clientes. Esto muestra que el campo online es muy utilizado, por lo que no es un
sector desconocido para sus propietarios, pudiendo ampliarlo y hacer uso de
estrategias CRM.
5. ¿De qué manera lleva el control de sus clientes y de las actividades
administrativas del hotel?
Tabla 8. Forma de llevar el control de las actividades y clientes
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Hoja de cálculo (Excel) 7 87,50%
Sistema básico de Administración Hotelera 1 12,50%
ERP 0 0%
Total general 8 100,00%
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
Figura 12. Forma de llevar el control de las actividades y clientes
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
La forma en cuanto al control que se lleva con los clientes y las actividades
administrativas que desarrolla el hotel es manejada por parte de los propietarios de
los establecimientos hoteleros en su mayor parte mediante la utilización de una hoja
de cálculo en el programa Microsoft Excel, seguido de aquellos que llevan un
registro en un sistema básico de administración hotelera, en donde a través de
diversos módulos pueden tener reportes de control de sus unidades de negocio como
gimnasio, restaurante, transporte, etc.
87%
13%
Hoja de cálculo (excel)
Sistema básico de adm.Hotelera
54
6. ¿El hotel posee una página web de activa interacción con sus clientes?
Tabla 9. Poseer página web
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 4 50,00%
No 4 50,00%
Total general 8 100,00%
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
Figura 13. Poseer página web
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
Según los resultados de esta pregunta, se determinó que el 50% los hoteles
encuestados no poseen una página web que permita la interacción con sus clientes,
ya que les basta con la publicidad que se hacen en directorios digitales como
Despegar y Booking, situación que resulta preocupante, ya que imposibilita contar
con un canal de comunicación donde puedan interactuar con sus clientes de forma
ágil con el hotel, especialmente para solicitar información, reservas y demás
aspectos. Por lo tanto, las estrategias de marketing hotelero basado en el CRM
pueden complementarse con la página web y así maximizar el potencial de éxito de
la propuesta actual. La tecnología, según lo expresado por los encuestados, es una
herramienta que debe ser empleada en gran medida, pero que, debido a la carencia de
conocimientos especializados, no ha podido llevarse a cabo y por consecuencia, no
han aprovechado todo su potencial para mejorar el rendimiento de sus negocios.
50%50%No
Sí
55
7. ¿Ha escuchado alguna vez sobre el CRM?
Tabla 10. Conocimiento sobre CRM
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 2 25,00%
No 6 75,00%
Total general 8 100,00%
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
Figura 14. Conocimiento sobre CRM
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
Dentro de la presente pregunta se puede evidenciar que la mayoría de los
encuestados desconoce el CRM, por lo que podría justificarse el hecho de no haber
implementado este tipo de estrategias con anterioridad, sino que se han inclinado por
las estrategias de marketing tradicional, lo que en muchos casos no permite que se
capte a nuevos clientes y mucho menos conservar los clientes actuales. Es importante
que se indiquen las características de este tipo de marketing, para así determinar el
potencial de participación y utilización por parte de los propietarios de hoteles
encuestados.
75%
25%
No
Sí
56
8. ¿Considera usted que el CRM es la combinación de personas, procesos y
tecnologías, cree importante implementar la estrategia de Marketing para
su hotel?
Tabla 11. Interés en emplear CRM
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Totalmente de acuerdo 5 62,50%
De acuerdo 2 25,00%
Desacuerdo 1 12,50%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total general 8 100,00%
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
Figura 15. Interés en emplear CRM
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
Una vez que los beneficios del CRM fueron explicados, la presente interrogante
fue destinada a conocer la manera en la que los potenciales usuarios de estas
estrategias se verían atraídos hacia las mismas, siendo que el 63% se muestra
totalmente de acuerdo, seguido del 25% que indicó estar de acuerdo. Solamente un
12% de la muestra se mostró en desacuerdo, lo que es un indicador importante para
identificar a los potenciales usuarios que desearían emplear estrategias CRM; además
de lograr una relación más estrecha con sus clientes, lo que no ha sido posible,
debido a la forma en que manejan sus negocios actualmente. Pero es interesante el
hecho de que la mayoría está dispuesto a contar con esta plataforma para mejorar el
rendimiento de su establecimiento.
25%
12%63%
De acuerdo
Desacuerdo
Totalmente de acuerdo
57
9. ¿Debido a qué circunstancias no ha implementado una estrategia de
(Marketing Hotelero por medio de una plataforma CRM) en el hotel que
administra?
Tabla 12. Motivo para no haber implementado CRM
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Desconocimiento 5 62,50%
Falta de recursos 2 25,00%
Falta de interés 1 12,50%
Resistencia al cambio 0 0%
Total general 8 100,00%
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
Figura 16. Motivo para no haber implementado CRM
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
El desconocimiento como puede evidenciarse en interrogantes anteriores ha sido
el principal inconveniente para que los propietarios de los establecimientos lleven a
cabo estrategias de CRM en sus establecimientos, seguido por otro gran problema, el
cual es la falta de recursos para ampliar las acciones destinadas a la promoción del
servicio, lo que es muy común ya que es un campo que en muchas ocasiones es
descuidado en pos de mejorar infraestructura o diferentes aspectos tangibles.
62%13%
25%
Desconocimiento
Falta de interés
Falta de recursos
58
10. ¿Cuáles son los beneficios que esperaría con la implementación de una
propuesta de CRM?
Tabla 13. Beneficios esperados
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Mejorar la administración y planeación de los recursos 2 25,00%
Mejorar la rentabilidad del negocio 3 37,50%
Incremento de clientes, incremento de ingresos 3 37,50%
Total general 8 100,00%
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
Figura 17. Beneficios esperados
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
Los beneficios esperados por parte de los encuestados son en su mayoría el
mejoramiento de la rentabilidad del negocio, situación que resulta muy general, pero
que en ella integra algo fundamental en los negocios, que es lograr que sus recursos
sean invertidos de manera eficiente y por ende generar mayores recursos con lo
invertido; también desean que sus clientes se vuelvan fieles y al momento de acudir a
la zona seleccionen a su hotel por sobre la competencia y finalmente, quisieran
mejorar la forma en que emplean sus recursos, usando su capital en el sector de
mercado que se encuentra mayormente atraído para con su empresa.
25%
37%
38%
Mejorar la administración yplaneación de los recursos
Mejorar la rentabilidad delnegocio
Incremento de clientes,incremento de ingresos
59
11. ¿A través de qué recursos considera usted que podría financiar una
estrategia de marketing hotelero basado en el CRM? (cotizar
implementación de un CRM, valores)
Tabla 14. Recursos para financiar el CRM
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Financiamiento mixto 3 37,50%
Préstamo bancario 4 50,00%
Recursos propios 1 12,50%
Total general 8 100,00%
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
Figura 18. Recursos para financiar el CRM
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
Para financiar las estrategias de CRM a llevar a cabo dentro de la presente
propuesta, la mayor parte de los encuestados manifestó que lo haría mediante
préstamo a instituciones bancarias, ya que cuentan con las facilidades para realizarlo,
seguido de aquellos propietarios que lo harían por medio de sus propios recursos y
una parte haciendo uso de las facilidades del sistema bancario y un mínimo
porcentaje prefiere emplear fondos propios, ya que cuenta con el capital necesario
para invertir, con el propósito de mejorar la situación actual de sus negocios.
37%
50%
13%
Financiamiento mixto
Préstamo bancario
Recursos propios
60
3.7.2 Análisis de los resultados de la entrevista
La entrevista fue realizada a dos administradores hoteleros:
• Ing. Luis Ludeña – Gerente del Hotel Montesa.
• Ing. Ángel Jiménez – Gerente del Hotel Savoy I
Ambos administradores son profesionales en la rama de hotelería y turismo,
graduados en la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, hace más de 3 años,
pero cuentan con una amplia experiencia, ya que fueron heredados de sus padres
hace cerca de 10 años aproximadamente y desde entonces se han hecho cargo de
administración de estos establecimientos en cuanto a pago de personal, servicios
básicos, mantenimiento de instalaciones y demás.
Al consultarles sobre el CRM, se notó que sí habían escuchado este término
anteriormente, pero desconocían su función y por consecuencia, no habían aplicado
ninguna estrategia basada en esta plataforma. Normalmente, ellos fundamentan su
estrategia en la utilización de redes sociales y directorios hoteleros como páginas
amarillas, booking y despegar, pero advierten que son herramientas que pueden
generarles pagos por comisiones, aun cuando los clientes que hicieron alguna
reservación no confirmaron su estadía y no realizaron el pago respectivo, ante lo cual
manifestaron que suele ser un inconveniente con estas aplicaciones ya que en caso de
no hacer la conciliación oportuna entre los clientes que reservaron y los que
realmente concretaron la venta, pueden pagar valores de más.
Internamente, sus registros son llevados a través de una hoja de cálculo de Excel,
en donde han podido armar una pequeña base de datos de sus clientes, pero al no ser
una plataforma vinculada, no les permite emitir reportes que le brinden mayor
información del perfil de compra y comportamiento de sus clientes, ante lo cual se
mostraron bastante interesados de la posibilidad de adquirir una plataforma CRM que
61
facilite esta acción y así, puedan tomar decisiones en cuanto a los servicios que
ofrecen, nivel de satisfacción de sus clientes, gustos, preferencias, tiempo que
estuvieron hospedados, información personal como fecha de nacimiento, ciudad de
origen y demás aspectos que son muy valorados por estos administradores, ya que
comentan sería muy importante al momento de diseñar estrategias personalizadas y
así captar de mejor manera, el interés de sus clientes.
Por otra parte, comentaron que el Ministerio de Turismo juntamente con la Policía
Nacional están realizando ciertos operativos de control de manera periódica para
verificar el cumplimiento de las normativas turísticas y ordenanzas municipales, pero
estos controles van orientados a mejorar los servicios hoteleros y clasificarlos dentro
de establecimientos turísticos o no turísticos, que normalmente se dedican al alquiler
de habitaciones por horas.
Para ellos es importantes ser calificados como hoteles turísticos porque cuentan
con un aval y tienen la ventaja de poder proyectarse a nivel internacional, como una
opción más asequible para viajeros de presupuestos limitados que no tienen la
solvencia necesaria para pagar una noche en un hotel de 5 estrellas que supera
fácilmente los $ 150 dólares.
Los costos de sus habitaciones son un 50% y 60% menos que eso, y por ello
suelen convertirse en una opción para muchos turistas que permanecen durante más
de 2 días en la ciudad de Guayaquil y así, pueden economizar en hospedaje. Bajo
este contexto, se muestran entusiastas de contar con una plataforma CRM para el
diseño de estrategias de marketing hotelero y así, convertirse en la primera opción al
momento de planificar un viaje.
Consideran que una inversión por debajo de los $ 15,000.00 es bastante asequible
para su presupuesto, ya que una parte puede ser financiada a través de capital propio
62
y un mínimo porcentaje a través de un préstamo bancario, pero sería más favorable si
esa inversión es recuperada dentro de 3 años, ya que consideran que sería como
invertir $ 5,000.00 anuales o un poco más de $ 400 mensuales, que es más o menos
el monto que están destinando actualmente por estrategias de marketing tradicional.
De manera que, podría considerarse como una alternativa viable para estos
administradores, si se cumple con sus requerimientos.
3.7.3 Conclusiones del estudio de campo
Por tratarse de hoteles de segunda categoría, tienen ciertas limitaciones en cuanto
a aspectos económicos, por lo que es necesario diseñar una propuesta que sea
asequible de pagar para los propietarios de estos negocios; y más que eso, que les
genere una rentabilidad que supere sus expectativas en el corto o mediano plazo.
Actualmente, las estrategias que han utilizado les han ayudado a obtener clientes,
pero no logran posicionarse en un directorio web tan amplio como Despegar o
Booking donde no sólo compiten con los de su categoría, sino con todos los
establecimientos del sector.
Además, al ser aplicaciones ilustrativas, no hay una interacción con el cliente, por
lo que difícilmente se puede atender sus requerimientos de forma inmediata ya que
sólo sirven como un medio de conocimiento y reserva, que es importante, pero que
no les permite diseñar más estrategias.
Por eso motivo, la mayoría de administradores hoteleros se mostró interesado en
aplicar una plataforma CRM dentro de sus establecimientos con la finalidad de
obtener la información necesaria del cliente y así, ser capaces de diseñar estrategias
de marketing hotelero personalizadas, tal vez destacando aspectos claves de los
clientes como fechas de cumpleaños, aniversarios, logros académicos, entre otros
63
aspectos que pudieran utilizarse para sensibilizarlos y convencerlos a través de
ofertas, promociones y descuentos. De esta manera, la plataforma sugerida debería
manejarse en cifras más económicas en función a los sistemas ERP que superan los $
40 mil dólares; lo ideal sería que la propuesta no exceda los $ 15 mil dólares, para
que sea financiado a tres años como máximo, lo que podría significar cómodas
cuotas para los usuarios; y en el menor tiempo posible puedan ver recuperada su
inversión, y los resultados del proyecto como: aumento de las ventas, mejoramiento
de la rentabilidad e incremento de la competitividad, lo que se traduciría en mayor
retención y fidelización de los clientes.
64
Capítulo IV
4. Propuesta
4.1 Título
“Marketing hotelero basado en el Customer Relationship Management para la
mejora del posicionamiento de los negocios del sector de alojamiento en la ciudad de
Guayaquil”.
4.2 Justificación
La presente propuesta se justifica en la necesidad que poseen los administradores
de los hoteles de segunda categoría de la ciudad de Guayaquil, por hacer más
atractivas sus estrategias de marketing con la finalidad de captar mayor número de
clientes. Si bien, no poseen una infraestructura moderna, tienen el potencial para
mejorar sus servicios, en la medida que la demanda de clientes les permita obtener
los réditos suficientes para realizar inversiones que puedan ser recuperadas en el
corto y mediano plazo.
Una plataforma de CRM se convertiría en una herramienta eficaz que ayudaría a
estos administradores hoteleros, a tomar mejores decisiones respecto al diseño de sus
planes de marketing, de tal forma que se pueda aprovechar la mayor cantidad de
información de proporcione el cliente como: ciudad de origen, fecha de cumpleaños,
gustos, preferencias y demás patrones culturales que logren crear una conexión
empresa - cliente, con el propósito de hacerlo sentir especial para que acceda a las
promociones ofertadas. De esta manera, no sólo se genera un consumo para el hotel,
sino que, además, se logra un mejor posicionamiento en la mente del cliente, quien
va a retribuir su satisfacción a través de nuevas recomendaciones dentro de su
entorno que, posteriormente, aumentarán el prestigio del establecimiento.
65
Bajo este contexto, la propuesta se compone de cuatro fases importantes que se
describen a continuación:
• Fundamentación: en esta sección se hará una breve descripción de la
estrategia de posicionamiento que deben aplicar los hoteles objeto de estudio
para ser capaces de analizar a sus clientes y segmentar su mercado objetivo.
• Actividades por desarrollar: involucra las estrategias que se pueden derivar
gracias a la información consolidada de los clientes.
• Aplicación de CRM: corresponde a la definición del tiempo que les tomaría a
los establecimientos hoteleros, la puesta en marcha de la propuesta CRM.
• Análisis Costo / Beneficio: permite cuantificar el beneficio neto que
obtendrían los hoteleros, en caso de que apliquen la propuesta de CRM. Para
este efecto, se harán escenarios para identificar los cambios según el volumen
de clientes que se pudieran percibir.
4.3 Objetivos de la propuesta
4.3.1 Objetivo general
Determinar la relación costo – beneficio de la estrategia de marketing hotelero
aplicada a los negocios del sector de alojamiento de la ciudad de Guayaquil.
4.3.2 Objetivos específicos
1. Analizar el comportamiento de los clientes para definir el mercado objetivo.
2. Plantear estrategias de marketing a través del modelo de aplicación del CRM.
3. Delimitar el tiempo que tomará la propuesta de aplicación de marketing
hotelero.
4. Evaluar la viabilidad de la estrategia de marketing hotelero aplicada a los
establecimientos del sector de alojamiento de la ciudad de Guayaquil.
66
4.4 Fundamentación de la propuesta
Para el diseño de la propuesta, se tomará como caso de estudio de uno de los
establecimientos hoteleros que formaron parte la encuesta.
4.4.1 Planeación estratégica de la propuesta
4.4.1.1 Misión
Desarrollar estrategias de marketing que ayuden a mejorar el posicionamiento de
los establecimientos hoteleros de la ciudad de Guayaquil.
4.4.1.2 Visión
Incrementar la rentabilidad de estos negocios en el lapso de 5 años, a través de la
aplicación de estrategias de marketing basada en el CRM.
4.4.1.3 Análisis FODA
El análisis FODA se elaboró a raíz de la investigación realizada tanto a nivel
documental, de las cifras que proporciona el Ministerio del Turismo sobre la
demanda de servicios turísticos, la situación actual y clasificación del sector hotelero;
así como también de las encuestas realizada a los administradores que formaron parte
de la encuesta. Los resultados son los siguientes:
67
Tabla 15. Análisis FODA
Fortalezas Debilidades
• Amplia oferta de servicios que
pone a disposición para satisfacer
las necesidades de sus clientes.
• Los precios son competitivos y
accesibles para todo tipo de
presupuestos.
• Los administradores poseen
experiencia sobre el sector
hotelero.
• Disposición al cambio, para
incluir innovación en servicios.
• El posicionamiento de sus marcas
hoteleras es débil.
• Poseen recursos económicos
limitados para realizar grandes
inversiones en infraestructura o
tecnología.
• No cuentan con un plan de
marketing hotelero.
• Desconocen las ventajas de una
plataforma CRM.
Oportunidades Amenazas
• Acceso a crédito a través de
instituciones públicas como la
Corporación Financiera Nacional
para mejorar su infraestructura y
tecnología.
• Aumento del turismo en la ciudad
de Guayaquil.
• Apoyo del Municipio y el
Gobierno Nacional mediante
planes de desarrollo turístico.
• Posibilidad de mejorar la
rentabilidad del negocio y
posicionamiento gracias a la
aplicación de estrategias de
marketing hotelero basado en el
CRM.
• Reducción de las ventas, debido a
la falta de servicios innovadores y
publicidad poco atractiva.
• Posibilidad de bajar de categoría,
al ser considerado como
establecimiento no turístico por
parte de las autoridades de
control.
• Aumento del número de
competidores que incorporen
valor agregado en sus servicios.
• Estacionalidad de la demanda,
incide en los niveles de ocupación
del hotel.
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
68
4.4.2 Análisis del comportamiento del cliente en alojamiento
4.4.2.1 Segmentación del mercado objetivo
Los parámetros de segmentación que se identifican para el sector hotelero se
describen en la siguiente tabla:
Tabla 16. Segmentación del mercado
Segmentación del Mercado
Geográfica
País: Ecuador
Región: Costa
Provincia: Guayas
Ciudad: Guayaquil
Demográfica
Género: Indistinto
Edad: Entre 18 – 65 años
Ocupación: Indistinto
Psicográfica
Estilo de vida: Activa
Personalidad: Jovial
Clase social: Media-Media alta-Alta
Conductual
Ocasión: Viajes
Uso: Recurrente
Beneficio: Fidelización
¿Qué satisfacer?
Necesidad hospedaje
¿Cómo satisfacer?
Por medio de servicios de alojamiento
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
Además, se emplea una Matriz de Roles y Motivos para definir las características
de las personas que intervienen en las distintas fases del proceso de compra.
Tabla 17. Matriz de Roles y Motivos
ROLES
MOTIVOS
¿QUIÉN?
¿POR QUÉ? ¿CUÁNDO? ¿CÓMO? ¿DÓNDE?
EL QUE
USA
Personas que desean hospedarse
Porque desean hospedarse
Cuando tenga la necesidad de salir
de su lugar de
residencia
Llegando al sitio de hospedaje
En el hotel
EL QUE
INFLUYE
Clientes fieles Para mostrar su satisfacción
Cuando es consultado
Durante reuniones de distinta índole
En reuniones de distinta
índole
EL QUE
DECIDE
La persona que desea hospedarse
Porque desea un lugar por un
corto periodo de
tiempo
Cuando observa la satisfacción de un
cliente
Eligiendo la habitación
deseada
En el hotel
EL QUE
COMPRA
La persona que desea hospedarse
Para uso propio Cuando acude al hotel
Mediante el pago En la ciudad de Guayaquil
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
69
4.5 Actividades por desarrollar
4.5.1 Estrategias de Posicionamiento
Con el objetivo de posicionar a los establecimientos hoteleros de segunda
categoría, en el mercado guayaquileño, se sugiere la aplicación de las estrategias que
se detallan a continuación:
• Variedad de habitaciones y servicios: contar con varios tipos de
habitaciones de acuerdo con la categoría del hotel, para así llegar a la mayor
cantidad de clientes potenciales de acuerdo con el objetivo.
• Seriedad: Definir precios que permitan asegurar la constancia del negocio,
para que no sea necesario el aumento de precios en diferentes momentos del
año, brindando al consumidor una imagen de empresa sólida.
• Facilidad de pagos: Definir los mecanismos de pago necesarios para que se
atraigan nuevos clientes que puedan hacerlo mediante efectivo, crédito o
débito, para así acceder a la mayor cantidad de mercado posible.
• Acciones de la competencia: Estudiar los mecanismos empleados por parte
de la competencia, pudiendo así establecer las estrategias que tengan el
potencial de contrarrestar las acciones que podrían desarrollar la competencia.
Además, se pueden integrar otras actividades que ayuden a los hoteles a mejorar
su posicionamiento mediante:
• La entrega de volantes a turistas que pudiesen encontrarse en puntos
estratégicos de la ciudad, para así influenciarlos a realizar la compra del
servicio durante ese viaje o en el siguiente.
• Participar en ferias de turismo, para así mejorar la imagen corporativa en el
mercado guayaquileño.
70
• Pautar en diarios y revistas de la ciudad para poder expandir el rango de
potenciales clientes.
• Realizar una segmentación del mercado guayaquileño, definiendo el tipo de
servicio mayormente apreciado.
Estas estrategias le permitirán a la empresa posicionar su marca en la mente de los
clientes, para así colocarse de mejor manera en cuanto a la predilección del mercado
objetivo.
4.5.2 Estrategias Competitivas
Las estrategias competitivas se basarán en dos aspectos:
• Estrategia de producto-mercado: El hotel dará un mayor énfasis en adaptar
el servicio de acuerdo con las necesidades del mercado, para que así sea
apreciado de mejor manera por este, para lo cual se establecerán descuentos y
promociones específicas.
• Estrategia de rivalidad: Poseerá un gran peso en el hotel, ya que el mercado
posee una gran cantidad de alternativas para el hospedaje, por lo que es
importante diferenciar sus servicios en calidad, precio y promoción, además
de que es necesario que se entreguen impulsores de fidelización para que las
compras del servicio sean recurrentes.
4.5.3 Estrategias de Crecimiento
Mientras que las estrategias de crecimiento se encontrarán enfocadas en tres áreas,
las mismas que se presentan a continuación:
• Estrategia de penetración: Aumentar las ventas de los productos o servicios
existentes en un mercado definido.
71
• Estrategia de desarrollo de productos: Incrementar las ventas en los
mercados actuales mediante el mejoramiento de la calidad del servicio.
• Estrategia de desarrollo de mercado: Colocar sucursales en otros puntos de
la ciudad, para así cubrir diferentes nichos.
Figura 19. Estrategias de crecimiento
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
4.5.4 Estrategias de Marca
Las estrategias de marca a utilizar son las siguientes:
• Campaña de fidelización, la cual se realizará por medio de las redes sociales
y las recompensas a sus clientes recurrentes.
• Estrategia CRM que permita gestionar de forma adecuada las relaciones con
los clientes.
• Colocar la marca en cada material promocional, indicando claramente la
procedencia de los anuncios que han sido dirigidos al mercado, es decir, el
logotipo del hotel, para que el potencial usuario pueda reconocerlo.
72
4.5.5 Estrategias de Imagen y Comunicación
Los objetivos que se pretenden conseguir por medio de las estrategias de imagen y
comunicación son los siguientes:
• Definir a la empresa como un negocio serio, desarrollando actividades de
manera responsable para con clientes y proveedores, es decir, con personal
debidamente capacitado e instalaciones en óptimas condiciones. Esta
actividad se desarrollará a través las capacitaciones al personal en temas de
atención al cliente para identificar su nivel de satisfacción, gustos y
preferencias.
• Lograr la fidelización de los clientes ocasionales de la empresa, para que así
se puedan volver en clientes recurrentes, consiguiendo de esta forma contar
con una mayor cantidad de mercado expectante de las diferentes acciones que
lleve a cabo el negocio; esto será por medio de acciones que premien el uso
recurrente del servicio, pudiendo otorgarse descuentos o regalos para los
clientes. Según la frecuencia de registros en el hotel, se recomienda se haga
un historial del número de veces que ha visitado el hotel en un año y así, se le
dé una categoría de cliente preferencial para incentivar sus consumos y
futuras recomendaciones.
• Mejorar el identificador visual de la empresa, dotándolo de los valores
institucionales y comunicando de manera connotativa el proceder del
negocio. Esto se puede hacer a través del rediseño de logotipos o
infraestructura que mejoren la presencia del hotel e impresionen a sus
huéspedes, de tal manera que sientan cómodos.
73
4.6 Fases para la aplicación del CRM en establecimientos hoteleros
Como otra de las actividades por desarrollar dentro de los establecimientos
hoteleros, está la aplicación de una plataforma CRM. Para esto, es necesario se
lleven a cabo las siguientes fases:
4.6.1 Fase 1: Gestión de cambio en la organización
La gestión de cambio resulta una tarea altamente compleja, ya que el cambio en la
forma de llevar distintas acciones requiere de una revisión constante en el proceso de
cambio a desarrollarse; siendo el objetivo, exponer los aspectos a considerar al
momento de efectuarse el cambio organizacional. Los tres aspectos para considerar
son los siguientes:
• Factores de cambio organizacional: Identificar el personal de la
organización y los elementos intangibles y tangibles a ser mejorados.
• Fases del cambio: Establecer cada una de las etapas del proceso de venta,
para así definir las fases del cambio en cada una de estas.
• Elementos para realizar los cambios: Se deben identificar los factores
claves, esto por medio de la opinión de los potenciales clientes, obtenida
mediante formularios.
4.6.2 Fase 2: Valoración de clientes
Se otorgará un valor diferente a los clientes de la empresa, para así determinar el
aporte de cada uno para la empresa, pues según en el ámbito empresarial se considera
que el 20% de los clientes aportan con el 80% de los ingresos de una organización,
así como que también el 40% de los clientes casi no aportan valor o su aporte es
nulo. Para realizar la valoración de los clientes se tomarán en consideración los
siguientes aspectos:
74
• Los ingresos que reportan basados en el número de veces que han acudido al
establecimiento, así como el servicio más empleado, la antigüedad del cliente
o los tipos de servicios preferidos.
• Los costos necesarios para la captación del cliente, la fuerza de ventas
necesaria, las campañas promocionales usadas, la publicidad usada y los
descuentos que deben otorgarse.
• Los valores adicionales que no pueden ser observados a simple vista, como el
potencial real de compra, la capacidad de pago, el aporte para la empresa al
conocer al cliente.
Figura 20. Cuadro de valoración de los clientes
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
Luego de identificar y clasificar a los clientes, entonces el negocio puede
desarrollar las siguientes acciones:
• Definir objetivos de acuerdo con el tipo de cliente, para así determinar los
esfuerzos a realizar por parte del negocio.
• Analizar la viabilidad de los clientes no potenciales que se encuentran en la
parte más baja de la pirámide, estableciendo la posibilidad de que se genere
una pérdida de clientes.
VIP
Activos/Medio
Activos/bajo valor
Inactivos
Potenciales
Probables
75
• Enfocar la mayor cantidad de esfuerzos de fidelización para los clientes que
se encuentran en la parte superior de la pirámide.
4.6.3 Fase 3: Identificación de la situación actual de los servicios hoteleros
Luego de la valoración de los clientes se debe identificar lo que se conoce como
“el momento de la verdad” que consiste en la situación actual de los servicios
hoteleros; es decir el cual es el momento en el que el cliente se pone en contacto con
la empresa, lo cual puede darse por diferentes canales comunicativos y debe lograrse
el resultado más positivo posible. Los escenarios más probables son los siguientes de
acuerdo con los requerimientos de los potenciales o actuales clientes:
Inicio
Información
Manera en la que llegó
al establecimiento
Horarios de atención
Precios
Documentos necesarios
Recepción de pedidos
Confirmación de
reservas
Hospitalidad
Especio de espera,
bienvenida, comida y
bebidas
Cuidado de pertenencias
Garantía de seguridad y
transporte de personas
Tratamiento de
imprevistos
Gestión de problemas,
restitución, reclamos,
petición de excepciones
Facturación
Factura detallada,
información de saldos y
resumen de estado de
cuenta
Pago
Fin
Tipos, persona
encargada y control
Figura 21. Flujograma de proceso de identificación de servicios hoteleros
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
76
Información
• La manera en la cual llega al establecimiento
• Los horarios de atención (que en hoteles suelen ser las 24 horas)
• Precios
• Documentos necesarios para acceder a los servicios del hotel
• Información sobre el estatus que posee la empresa
Recepción de pedidos
• Confirmación de reservas
• Recepción de pedidos vía distintos medios
• Reservas
Hospitalidad
• Espacio de espera
• Bienvenida
• Comidas y bebidas
Cuidado de pertenencias
• Garantía de seguridad dentro de las instalaciones
• Transporte de personas
Tratamientos imprevistos
• Gestión de problemas
• Restitución de productos defectuosos (alimentos)
• Resolución de reclamos
• Petición de excepciones (niños menores a cierta edad)
Facturación
• Factura detallada
77
• Información de saldos
• Resumen en estado de cuenta
Pago
• Tipos de pago que pueden darse
• Persona que se encarga de efectuar el pago
• Control del pago realizado
Es así, que las acciones para identificar los momentos de la verdad son detalladas
a continuación:
Primer momento
• Identificar el momento exacto en el cual el cliente puede ser captado y ser
separados por escenas.
Segundo momento
• Realizar encuestas de satisfacción del cliente en el cual se indiquen
claramente los aspectos positivos y negativos que se hayan presentado.
• Utilizar la técnica del “cliente fantasma”, la cual consiste en llevar un cliente
falso que pruebe el trato regular que se da en el negocio.
• Utilizar la técnica del cliente fantasma en la competencia y determinar las
diferencias y similitudes.
Tercer momento
Emplear las siguientes preguntas colocando a la empresa en el lugar del cliente:
• ¿En qué estado llega regularmente el cliente al negocio?
• ¿Qué material publicitario recibe el cliente?
78
• ¿En qué estado se encuentra el negocio al momento que el cliente accede a
sus instalaciones?
• ¿De qué forma se desenvuelve el personal del negocio?
• ¿De qué manera se encuentra el cliente en relación a la competencia?
Cuarto momento
Determinar el estado en el cual queda el cliente luego de recibir el servicio por
parte del negocio
Quinto momento
De acuerdo con los datos obtenidos definir las acciones necesarias para modificar
los siguientes aspectos:
• Personal de tención
• Herramientas y aplicaciones de las mismas
• La manera en la que el personal se encuentra calificado
• Los procesos y procedimientos llevados a cabo por el negocio
4.6.4 Fase 4: Atención Front Office
La atención front office es un mecanismo por medio del cual las empresas pueden
relacionarse con sus clientes cada vez que estos necesitan quejarse, solicitar un
servicio adicional o requerir cierta información de la cual carecen. En la mayor parte
de las situaciones el canal preferido por parte de los clientes es el telefónico o frente
a los trabajadores de la empresa en el propio negocio, es importante comprender que
los clientes son susceptibles a cualquier acción, por lo que la empresa debe contar
con los mecanismos necesarios para que se genere una situación positiva en la
clientela; en caso de lograrlo se requieren conseguir los siguientes aspectos:
79
• El cliente se siente parte de los procesos de la empresa
• Informar al cliente sobre el tiempo de espera en diferentes servicios que
recibirá, para así evitar disgustos
• Explicarle al cliente en caso de excesivos tiempos de espera o diferentes
problemas que pudiesen suscitarse.
• Definir una ubicación física para el negocio, la cual cuente con características
que faciliten el acceso a los clientes, como parqueo, seguridad y demás
factores apreciados por el mercado.
Para que el proceso se realice de manera eficiente, primeramente, se debe efectuar
por parte de la empresa es establecer los procesos, así como las herramientas que
permitan su adecuado desarrollo:
• Contar con los canales de atención abiertos y disponibles para comunicar a
los clientes la información pertinente.
• Contar con sistemas de información que mantengan datos homogéneos y
actualizados de los clientes.
• Mantener una relación que se mantenga periódica con los clientes de forma
proactiva por medio de los canales establecidos en la siguiente lista.
4.6.5 Fase 5: Canales de atención
Los canales de atención que se recomienda a los negocios del sector hotelero se
deben llevar a cabo para las relaciones con sus clientes, por esa razón, se sugieren los
siguientes:
• Personales: Cuando el cliente se acerque al hotel para cerrar la transacción,
se debe contar con personal debidamente capacitado que permita que el
cliente construya una opinión positiva sobre el hotel.
80
• Telefónicos: Su función se basará en atender personalmente los
requerimientos de los clientes, así como acordar horas de llegada.
• Impresos: Su utilización será para enviar anuncios publicitarios de manera
masiva y aun costo menor dentro del mercado objetivo o para clientes
potenciales.
• Electrónicos: Se emplearán para que el cliente pueda reservar una habitación
de manera segura, para posteriormente confirmar la misma de manera
personal, además podría contar con las mismas características de la llamada
telefónica.
4.6.5.1 Canales de captación de clientes
Se debe considerar que no necesariamente el canal de captación debe emplearse
para mantener a los clientes en el proceso de fidelización, sino que puede ser un
elemento únicamente para inducir al cliente a formar parte de la empresa. Los
canales de captación para la presente propuesta son los siguientes:
• SMS: Utilizarlo para enviar mensajes a los potenciales clientes, logrando una
comunicación entre empresa y cliente constante, lo que sería muy efectivo
por medio de la herramienta WhatsApp.
• Mail: Brindar información relevante que además presente un link para la
página web y la posibilidad de hacer una llamada de reserva de habitaciones y
concertar el pago a realizar.
• Fuerza de ventas: Es más efectivo, ya que se trata de manera directa con los
potenciales clientes, comunicando los beneficios del servicio del hotel y
dejando la transacción comercial lista para ser concluida de manera inmediata
con el pago del servicio.
81
Para la captación de clientes se requerirá además hacer uso de las acciones
indicadas a continuación:
• Promoción y publicidad: volantes y publicidad en redes sociales que
muestren las características del hotel.
• Campañas de marketing directo: identificar el mercado objetivo y
establecer estrategias que permitan obtener una respuesta medible,
característica esencial de este tipo de marketing.
• Precios especiales: otorgar precios menores a nuevos clientes e indicar que
por utilización prolongada o recurrente de los servicios de la empresa, el
cliente se hará acreedor a descuentos similares.
• Otorgar descuentos: Por la utilización de los canales comunicativos de la
empresa otorgar descuentos, es decir, al utilizar las llamadas telefónicas, se
podrá acceder a un descuento, si se emplea la página web otro y así
respectivamente.
4.6.6 Esquematización del Modelo CRM
4.6.6.1 Ingreso del presupuesto del CRM de ventas
Dentro de esta interfaz se colocarán los valores relacionados con la puesta en
marcha del sistema de CRM, el software contará con el logo del hotel en marca de
agua para que quede constancia de la proveniencia de las cifras en caso de requerir la
impresión de la pantalla. Dentro de la interfaz se colocan los siguientes términos:
• Número de presupuesto
• Fecha de vigencia
• Moneda
• Fecha de emisión
82
• Condiciones de pago
• Código interno de la empresa para llevar un registro
Figura 22. Ingreso del presupuesto del CRM de ventas
Fuente: Adaptado de Hotel Malecón Inn
4.6.6.2 Presupuesto clientes
Se contará con una interfaz para el ingreso de clientes en la base de datos en lo
que corresponde a presupuesto que el usuario potencial desembolsaría en el negocio,
pudiendo de esta forma identificar a los clientes de mayor importancia para la
empresa. Los datos que se deben incluir son los siguientes:
• El título de la oportunidad, es decir la actividad o tarea que se va a realizar.
• El nombre del cliente potencial, datos como nombres y apellidos.
• El número de referencia, por ejemplo, la habitación donde se hospeda.
• El monto por destinarse de forma tentativa.
83
Figura 23. Presupuesto cliente
Fuente: Adaptado de Hotel Malecón Inn
4.6.6.3 Carga de oportunidades de venta
Dentro de esta pantalla se puede ver el estado de los presupuestos de los clientes
potenciales, indicando además si se han enviado los correos electrónicos pertinentes
para que estos puedan visualizar los servicios del hotel y así verse atraídos a realizar
una compra en un momento próximo.
Los campos que considerar son los siguientes:
• Número de campaña de captación de clientes
• Canal de venta empleado
• Fecha de envío
• Nombre del cliente
• Cantidad potencial para gastar en el hotel
• Servicios y productos para emplear por el cliente
84
Figura 24. Carga de oportunidades de venta
Fuente: Adaptado de Hotel Malecón Inn
4.6.6.4 Pedidos
Para los pedidos, se empleará una interfaz en la cual se registrarán los datos
necesarios de los clientes y puedan ser receptados por el hotel, para lo cual es
necesario que llenen los siguientes campos:
• Nombre del cliente
• Canal de pago
• Datos de contacto
• Fecha
• Servicio por emplear tentativamente
85
Figura 25. Pedidos
Fuente: Adaptado de Hotel Malecón Inn
4.6.6.5 Seguimiento de contactos
Dentro de la interfaz de seguimiento de contactos se podrá obtener información
necesaria que permita localizar al cliente, de manera física o digital, a través de los
siguientes datos:
• Nombres
• Domicilio
• Código asignado por la empresa
• Categoría asignada por la empresa
• Número de teléfono
86
Figura 26. Seguimiento de contactos
Fuente: Adaptado de Hotel Malecón Inn
4.6.6.6 Reclamos
En lo referente a los reclamos, el hotel presentará categorías para realizar los
requerimientos según el campo en el que se dan, pudiendo segmentarlos y así
identificar las áreas del negocio en las cuales este posee mayores falencias,
controlándolas para posteriormente efectuar la corrección.
87
Figura 27. Reclamos
Fuente: Adaptado de Hotel Malecón Inn
Figura 28. Interfaz de ingreso de reclamo Fuente: Adaptado de Hotel Malecón Inn
Mientras que en lo que respecta al ingreso de reclamos, la interfaz contará con los
siguientes campos, los cuales son necesarios para poder ingresarlos en las categorías
establecidas previamente por el hotel:
88
• Código del reclamo
• Nombre del cliente
• Tipo de reclamo
• Detalles
• Fecha de ingreso
• Estado del reclamo, el cual puede ser modificado conforme esta vaya siendo
atendido por la empresa.
4.6.6.7 Promoción
En lo correspondiente a la promoción, se emplearán estrategias promocionales
enfocadas en premiar a los clientes en distintas épocas del año, manteniendo un
seguimiento en fechas especiales para ellos, como sus cumpleaños, otorgándoles
beneficios dirigidos para cada cliente en distintos momentos del año.
Figura 29. Afiche navideño
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
89
Figura 30. Afiche con motivo de cumpleaños
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
4.7 Análisis Costo Beneficio
Para la realización del escenario de viabilidad de la propuesta, se definieron
presupuestos de inversión, costos e ingresos estimados que incurrirían en los
establecimientos hoteleros, una vez que se implemente la propuesta de marketing
CRM a través del CRM. De esta forma, las variables económicas se obtuvieron del
Banco Central del Ecuador, a fin de hacer un escenario acorde a la situación del país.
Las variables consideradas fueron las siguientes:
90
Tabla 18. Variables económicas para evaluar el proyecto
Variables Económicas Valor
Inflación (2016 – 2017) 2.02%
Tasa de interés pasiva (2016 – 2017) 5.39%
Riesgo país (2017) 7.20%
Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2017)
Estas 3 variables en conjunto se sumarán para estimar la tasa de descuento del
inversionista, en este caso el propietario del establecimiento hotelero que acceda a
implementar la plataforma; esto quiere decir que el retorno mínimo de su inversión
debería ser 14.61% para que el proyecto sea considerado como viable, caso contrario
sería rechazado. Además, para efecto de las proyecciones de costos se utilizará una
variación interanual del 2.02% según la inflación presentada entre 2016 y 2017.
Mientras que, para efectos de los ingresos, se espera que la tasa de crecimiento
interanual sea del 5% a partir del segundo año. Este porcentaje fue considerado como
una meta conservadora, ya que la tasa de crecimiento de la industria turística
normalmente es 10%. De esta manera, con estas variables se procederá a la
esquematización de los rubros de inversión y proyecciones financieras en un
horizonte de tiempo de 3 años como máximo, debido a que los administradores
hoteleros esperan una recuperación de la inversión en el mediano plazo.
91
Para efectos de la relación costo beneficio, se analizarán los resultados de la propuesta a implementar:
Tabla 19. Resultados esperados de la propuesta a implementar
ANTES PROPUESTA RESULTADO ESPERADO TIEMPO RESPONSABLE
Los hoteles no contaban con
una planificación estratégica.
La planificación estratégica
les ayudará a trazarse
objetivos organizacionales.
Lograr un mejor
posicionamiento dentro del
sector de hoteles de segunda
categoría
1 año Administrador o Gerente del
establecimiento.
La única estrategia que
utilizaban era la plataforma
digital booking o despejar.
A través del CRM pueden
diseñar estrategias más
personalizadas para captar su
interés.
Conseguir mayor lealtad o
fidelidad por parte del
cliente, a través de mayores
consumos y recomendaciones
1 año Administrador o Gerente del
establecimiento.
La imagen corporativa del
establecimiento era débil.
Los hoteles tendrán
capacidad de mejorar sus
instalaciones e imagen
corporativa.
Mayor prestigio e imagen
corporativa.
1 año Administrador o Gerente del
establecimiento.
Presupuesto limitado para
realizar inversiones
Gracias al CRM y las
estrategias de Marketing
Hotelero, podrán
incrementarse las ventas.
Mejoramiento de la
rentabilidad, haciendo
posible nuevas inversiones
2 años Administrador o Gerente del
establecimiento.
Elaborado por: Jesús Bautista y Adriana Anzules
92
Conclusiones
El desarrollo de la presente investigación dejó las siguientes conclusiones:
• El Customer Relationship Management (CRM) es un proceso que involucra
todos los niveles de una empresa, desde la planificación estratégica, la cultura
organizacional, mejora de procesos, tecnología, etc. Para efectos de esta
propuesta se enfocó al sector hotelero para que sus administradores sean
capaces de diseñar estrategias que capten el interés de sus clientes y así,
mejorar su posicionamiento.
• Actualmente, las estrategias empleadas por parte de los propietarios de los
hoteles encuestados con el fin de promocionar los servicios de sus negocios
son: la utilización de un directorio web, para así aparecer en las búsquedas
online de potenciales clientes; seguido de la utilización de redes sociales que
les permiten interactuar con sus usuarios; y finalmente, las recomendaciones
dadas por anteriores clientes. Asimismo, es interesante el hecho de que la
mayoría está dispuesto a contar con esta plataforma para mejorar el
rendimiento de su establecimiento.
• La propuesta se planteó bajo cuatro perspectivas: Fundamentación,
Actividades por desarrollar que abarca las estrategias que ayudarán a mejorar
el posicionamiento de los establecimientos hoteleros, Fases de Aplicación del
CRM y el Análisis Costo – Beneficio donde se determinó que el proyecto es
viable porque con una inversión cercana a los $ 15 mil dólares, los
establecimientos hoteleros podrían tener ingresos suficientes para recuperarla
y obtener una rentabilidad que esté por encima de la tasa de descuento del
proyecto; lo que representa un beneficio adicional de $ 0.51 por cada dólar
invertido en la propuesta.
93
Recomendaciones
Como recomendaciones finales se plantean las siguientes:
• Estudiar más acerca del CRM, puesto que posee diversas ventajas que buscan
mejorar la fidelización de los clientes, a través del incremento del consumo de
los bienes y servicios que ofrecen los hoteles, y los prefieran por encima de
los competidores porque se sienten en una zona de confort, entonces,
difícilmente cambiarán de opinión si se mantiene alto su nivel de satisfacción.
• Aplicar la propuesta dentro de sus establecimientos para obtener información
valiosa de los clientes, puesto que, a través del conocimiento de sus patrones
de comportamiento, lograrán una estrategia personalizada, y eso impactará a
los clientes, ya que se sentirán importantes, consentidos, especiales y eso les
hará concretar una venta y hacer más recomendaciones.
• Evaluar la satisfacción de los clientes mediante una encuesta de
retroalimentación en donde se analicen ciertos parámetros como: días que
visitó el hotel, calificación del servicio de atención al cliente, infraestructura
hotelera, relación precio – calidad, y demás variables que ayuden a
diagnosticar una posible inconformidad del cliente para tomar el correctivo
adecuado y así, mantener óptimas las relaciones comerciales.
94
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Apéndices
Apéndice A. Formato de Encuesta
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Facultad de Ciencias Administrativas
Ingeniería en Marketing y Negociación Comercial
FORMATO DE ENCUESTA
Estimado encuestado:
El objetivo de la presente encuesta es: Diagnosticar la situación actual de los
negocios del sector de alojamiento de la ciudad de Guayaquil, a través de una
investigación de campo con respecto a la práctica de marketing hotelero.
Favor, Sírvase a completar la presente encuesta, bajo el cumplimiento de las
siguientes instrucciones:
1. Leer bien el enunciado de cada pregunta.
2. Seleccionar una sola respuesta por cada pregunta.
3. Solicitar la explicación respectiva en caso de no comprender alguna
pregunta.
4. Responder con sinceridad, tomando en cuenta que la encuesta es anónima.
1. ¿Cuánto tiempo lleva el hotel desarrollando su actividad económica
en el mercado?
• Menos de cinco años
• Entre cinco y diez años
• Más de diez años
2. ¿Tiene usted, como administrador hotelero, clasificado e identificado
a sus principales clientes?
• Sí
• No
3. ¿Qué tipo de servicios ofrece el Hotel?
• Hospedaje
• Servicio de alimentos y bebidas
• Local para eventos sociales
• Servicios complementarios como: transporte, parqueadero, internet,
lavandería.
• Todos los anteriores
4. ¿Qué tipos de estrategias utiliza para promocionar los servicios que
presta el hotel
• Redes sociales
• Volantes
• Recomendaciones
99
• Directorio web (despegar y booking etc)
• Ninguna
5. ¿De qué manera lleva el control de sus clientes y de las actividades
administrativas del hotel?
• Registro Manual
• Hoja de cálculo (Excel)
• Sistema básico de administración hotelera
• ERP
6. ¿El hotel posee una página web de activa interacción con sus clientes?
• Sí
• No
7. ¿Ha escuchado alguna vez sobre el CRM?
• Sí
• No
8. ¿Considera usted que el CRM es la combinación de personas,
procesos y tecnologías, cree importante implementar la estrategia de
Marketing para su hotel?
• Totalmente de acuerdo
• De acuerdo
• Desacuerdo
• Totalmente en desacuerdo
9. ¿Debido a qué circunstancias no había implementado una estrategia
de CRM en el hotel que administra?
• Desconocimiento
• Falta de recursos
• Falta de interés
• Resistencia al cambio
10. ¿Cuáles son los beneficios que esperaría con la implementación de
una propuesta de CRM?
• Incremento de clientes, incremento de ingresos
• Mejorar la rentabilidad del negocio
• Mejorar la administración y planeación de los recursos
11. ¿A través de qué recursos considera usted que podría financiar una
estrategia de marketing hotelero basado en el CRM?
• Préstamo bancario
• Recursos propios
• Financiamiento mixto
100
Apéndice B. Formato de Entrevista
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Facultad de Ciencias Administrativas
Ingeniería en Marketing y Negociación Comercial
FORMATO DE ENTREVISTA
Dirigido a: Administradores Hoteleros
1. Realice una breve descripción de su experiencia en el campo
hotelero.
2. ¿Tiene conocimiento sobre la plataforma CRM?
3. ¿De qué forma realizan sus estrategias comerciales para
promocionar sus servicios hoteleros?
4. ¿Cómo llevan el registro de sus huéspedes?
5. ¿Existe algún control por parte de instituciones públicas como el
Ministerio de Turismo para la categorización de los
establecimientos hoteleros?
6. ¿Qué tan interesado estaría de adquirir una plataforma CRM?
101
Apéndice C. Imágenes de la investigación de campo
102
103
104
105
106
107
108
109
Apéndice D. Parámetros para el escenario financiero
Inversión inicial
La inversión inicial se compone de dos rubros importantes: los activos fijos que se
desagregan en los equipos informáticos que se utilizarán para la plataforma CRM y
es lo que mayor participación tiene dentro de la inversión inicial, totalizando $
8,785.00 y una participación del 59.50%. Mientras que, el segundo rubro se compone
de los gastos de pre-operación, en donde se incluyen las estrategias que se
recomienda aplicar dentro de los establecimientos hoteleros para lograr un
mejoramiento de su posicionamiento y el incremento de sus ventas; dando como
resultado una suma de $ 5,978.50 y una participación del 40.50%, lo que significa
que la inversión inicial total corresponde a $ 14,763.50.
Estructura del financiamiento
Para llevar a cabo esta inversión, la estructura de financiamiento se plantea a
través de dos fuentes: un 33% a través de fondos propios, es decir $ 5,000.00 sería el
capital que aportarían los administradores hoteleros, y la diferencia puede hacerse
DESCRIPCION CANTIDAD V. UNITARIO V.TOTAL
ACTIVOS FIJOS
EQUIPOS DE COMPUTACION
Computadora HP Pavilion core i7 - 1TB 1 650,00$ 650,00$
UPS (interactivo display) 1 295,00$ 295,00$
Software CRM - adquisición e instalación 1 7.840,00$ 7.840,00$
GASTOS DE PRE-OPERACION
Volantes, folletería y medios de difusión 1 500,00$ 500,00$
Rubro para participación en ferias 1 500,00$ 500,00$
Pautaje en medios de comunicación 1 1.000,00$ 1.000,00$
Merchandising - obsequios para clientes 500 5,00$ 2.500,00$
Capacitación a administrador hotelero 1 150,00$ 150,00$
Imprevistos 10% 0,1 13.285,00$ 1.328,50$
TOTAL 14.763,50$
FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO VALOR % PART.
FONDOS PROPIOS 5.000,00$ 33,87%
PRÉSTAMO BANCARIO 9.763,50$ 66,13%
TOTAL 14.763,50$ 100,00%
110
mediante un préstamo bancario por $ 9,763.50, que representa el 66% de la
inversión.
Amortización del financiamiento ajeno
PERIODO CAPITAL INTERESES PAGO AMORTIZACION
0 $- $- $- $9.763,50
1 $211,42 $134,25 $345,67 $9.552,08
2 $214,33 $131,34 $345,67 $9.337,75
3 $217,28 $128,39 $345,67 $9.120,47
4 $220,26 $125,41 $345,67 $8.900,21
5 $223,29 $122,38 $345,67 $8.676,91
6 $226,36 $119,31 $345,67 $8.450,55
7 $229,48 $116,20 $345,67 $8.221,08
8 $232,63 $113,04 $345,67 $7.988,44
9 $235,83 $109,84 $345,67 $7.752,61
10 $239,07 $106,60 $345,67 $7.513,54
11 $242,36 $103,31 $345,67 $7.271,18
12 $245,69 $99,98 $345,67 $7.025,49
13 $249,07 $96,60 $345,67 $6.776,42
14 $252,49 $93,18 $345,67 $6.523,93
15 $255,97 $89,70 $345,67 $6.267,96
16 $259,49 $86,18 $345,67 $6.008,47
17 $263,05 $82,62 $345,67 $5.745,42
18 $266,67 $79,00 $345,67 $5.478,75
19 $270,34 $75,33 $345,67 $5.208,41
20 $274,06 $71,62 $345,67 $4.934,35
21 $277,82 $67,85 $345,67 $4.656,53
22 $281,64 $64,03 $345,67 $4.374,89
23 $285,52 $60,15 $345,67 $4.089,37
24 $289,44 $56,23 $345,67 $3.799,93
25 $293,42 $52,25 $345,67 $3.506,51
26 $297,46 $48,21 $345,67 $3.209,05
27 $301,55 $44,12 $345,67 $2.907,51
28 $305,69 $39,98 $345,67 $2.601,81
29 $309,90 $35,77 $345,67 $2.291,92
INSTITUCION FINANCIERA: BANCO DEL PICHINCHA
MONTO: 9.763,50$
TASA: 16,50%
PLAZO: 3
111
30 $314,16 $31,51 $345,67 $1.977,76
31 $318,48 $27,19 $345,67 $1.659,28
32 $322,86 $22,82 $345,67 $1.336,43
33 $327,29 $18,38 $345,67 $1.009,13
34 $331,80 $13,88 $345,67 $677,34
35 $336,36 $9,31 $345,67 $340,98
36 $340,98 $4,69 $345,67 $0,00
$9.763,50 $2.680,64 $12.444,14
Para el escenario de financiamiento, se ha utilizado al Banco del Pichincha, en
donde la tasa de interés es de 16.50% para un préstamo a un plazo de 36 meses.
Según los resultados de la tabla de amortización, la cuota mensual fija sería de $
345.67 según el método francés; aspecto que haría que la deuda de capital sea de $
9,763.50 más $ 2,680.64 por concepto de intereses en 3 años, dejando un monto total
pagadero por $ 12,444.14.
Presupuestos de costos de la propuesta
Toda inversión nueva genera un rubro de gastos adicionales, en este caso se han
desagregado en administrativos y de publicidad y marketing, los cuales incluyen
rubros por concepto de mantenimiento de equipos, actualización de las aplicaciones
del software, sueldo y beneficios del personal que se encargará de manejar la
plataforma, y la impresión de sobres, tarjetas y folleterías para dar mayor
información a los turistas actuales y potenciales, de manera que se cree también un
ambiente de fidelización. Tomando como referencia el primer año, se puede notar
DESCRIPCION PROVEEDOR CANTIDAD C. UNITARIO C.TOTAL MENSUAL AÑO 1
Mantenimiento de Equipos 1 43,93$ 43,93$ 43,93$ 527,10$
Actualizacion de aplicaciones Software 1 39,20$ 39,20$ 39,20$ 470,40$
Sueldo + Beneficios Sociales (nuevo personal) 1 400,00$ 400,00$ 400,00$ 4.800,00$
483,13$ 483,13$ 5.797,50$ SUBTOTAL
GASTOS ADMINISTRATIVOS
DESCRIPCION PROVEEDOR CANTIDAD C. UNITARIO C.TOTAL MENSUAL AÑO 1
Impresion de Sobres para entregas de Tarjetas 1000,00 0,08$ 80,00$ 80,00$ 960,00$
Folleteria para informacion del cliente 1000,00 0,15$ 150,00$ 150,00$ 1.800,00$
230,00$ 230,00$ 2.760,00$ SUBTOTAL
GASTOS DE PUBLICIDAD Y MARKETING
112
que el presupuesto asignado para gastos de administración sería de $ 5,797.50;
mientras que para los gastos de publicidad y marketing esta cifra sería de $ 2,760.00,
lo que sumado representa un costo de operación por $ 8,557.50.
Flujo de caja proyectado a 3 años
Finalmente, para efectos de validar la propuesta se diseñó un flujo de caja, en
donde se consideró el rubro de gastos de administración, publicidad y marketing;
versus el crecimiento de ventas esperado por los hoteles, en función al número de
clientes. Se espera que semanalmente, el número de clientes nuevos sea de 10 lo que
por 52 semanas que tiene el año, serían 520 clientes que en promedio consumirían $
40.00 cada uno, dejaría un ingreso estimado en $ 20,800.00 para el primer año de
operaciones, mientras que a partir del segundo año esta cifra se incrementaría en 5%
anual, lo que representaría $ 22,932 y $ 25,282 para los períodos 2 y 3
CRECIMIENTO ESPERADO 5,00%
PREOP. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
A. INGRESOS OPERACIONALES
Nuevos clientes 520 546 573
Consumo promedio x cliente 40,00 42,00 44,10
VENTAS ESPERADAS 20.800,00 22.932,00 25.282,53
CRECIMIENTO NETO ESPERADO 0,00 20.800,00 22.932,00 25.282,53
B. EGRESOS OPERACIONALES
Mantenimiento de Equipos 527,10 537,75 548,62
Actualizacion de aplicaciones Software 470,40 479,91 489,60
Sueldo + Beneficios Sociales (nuevo personal) 4.800,00 4.897,00 4.995,96
Impresion de Sobres para entregas de Tarjetas 960,00 979,40 999,19
Folleteria para informacion del cliente 1.800,00 1.836,38 1.873,49
TOTAL 0,00 8.557,50 8.730,43 8.906,86
C. FLUJO OPERACIONAL (A - B) 0,00 12.242,50 14.201,57 16.375,67
D. INGRESOS NO OPERACIONALES
Créditos Instituciones Financieras 1 9.763,50 0,00 0,00 0,00
Aportes de Capital (Fondos Propios) 5.000,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL 14.763,50 0,00 0,00 0,00
E. EGRESOS NO OPERACIONALES
Pago de principal (capital) de los pasivos 0,00 2.738,01 3.225,56 3.799,93
Pago de Intereses prestamo 0,00 1.410,04 922,49 348,12
Inversiones en Activos 8.785,00
Inversiones por Gastos Pre-operativos (adecuaciones) 5.978,50 0,00 0,00 0,00
TOTAL 14.763,50 4.148,05 4.148,05 4.148,05
F. FLUJO NO OPERACIONAL (D-E) 0,00 -4.148,05 -4.148,05 -4.148,05
G. FLUJO NETO GENERADO (C+F) -14.763,50 8.094,45 10.053,52 12.227,62
PAYBACK -14.763,50 -6.669,05 3.384,47 15.612,09
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
ESCENARIO CONSERVADOR
113
respectivamente. El rubro de egresos operativos sería de $ 8,557.50 para el primer
año y se incrementaría en 2.02% según la inflación, hasta llegar a $ 8,906.86 en el
tercer período. Cifras que, al restarse de la inversión, más el pago de interés y capital
del préstamo, dejarían un flujo neto generado por $ 8,094.45 en el año 1; $ 10,053.52
en el año 2; y $ 12,227.62 en el año 3. Con estos flujos, se hará el análisis de
rentabilidad considerando la inversión inicial $ 14,763.50 para establecer la
viabilidad del proyecto.
Es importe calcular la tasa de descuento del proyecto, en este caso se aplicó el
método del costo capital promedio ponderado y el resultado fue 15.86%, fusionando
las tasas del inversionista (14.61%) y la del préstamo bancario (16.50%), a través de
la multiplicación de cada una de las fuentes de financiamiento. Esto significa que si
la tasa interna de retorno (TIR) es mayor que la tasa de descuento, el proyecto
debería aceptarse, caso contrario se rechaza.
De esta manera, luego de realizar el análisis de la TIR se obtuvo 42.97% y el valor
actual neto (VAN) fue de $ 7,574.56; indicadores que determinan la rentabilidad y
viabilidad del proyecto, puesto que la inversión sería recuperada en el mediano
plazo, y generaría beneficios suficientes para los establecimientos hoteleros. Esto
significa que, por cada dólar invertido, los administradores hoteleros recibirían $
0.51 adicionales.
FONDOS PROPIOS 33,87%
TASA DESCUENTO 14,61%
PRÉSTAMO BANCARIO 66,13%
TASA INTERÉS PRÉSTAMO 16,50%
TMAR 15,86%
COSTO DE CAPITAL PROMEDIO PONDERADO
TASA DE DESCUENTO 15,86%
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) 42,97%
VALOR ACTUAL NETO (VAN) $7.574,56
RELACION COSTO BENEFICIO $ 1,51
ANÁLISIS DE RENTABILIDAD
