UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/20876/1/TESIS Magda Galarza... · Y CALIDAD EN LA PRODUCCIÓN DE ALIMENTO BALANCEADO ” ... 17 Relación

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO DE POSGRADO

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN SISTEMAS INTEGRADOS DE

GESTIÓN.

TEMA “ESTUDIO Y PROPUESTA DE MEJORA DEL CONTROL DE LOS PROCESOS DE ELABORACIÓN Y CALIDAD EN LA PRODUCCIÓN DE ALIMENTO BALANCEADO”

AUTORA

LCDA. GALARZA RAMOS MAGDA CECILIA

DIRECTOR DE TESIS

ING. MEC. ARIAS ULLOA CRISTIAN ARTURO, MSc.

2015

GUAYAQUIL – ECUADOR

ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestas en esta

Tesis de Grado me corresponde exclusivamente; y el patrimonio

intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería Industrial de la

Universidad de Guayaquil”

Lcda. Galarza Ramos Magda Cecilia

C.C. 0911010684

iii

DEDICATORIA

Dedico esta tesis a DIOS, a mis padres, a mi hermana y abuelito, quienes

son el pilar fundamental y mi máxima motivación para salir adelante y

lograr las metas propuestas. Son la razón de mi vida.

A mi mamá Violeta que sé muy bien que desde el cielo está siguiéndome

a cada paso.

A mis maestros, a mi tutor MSc. Cristian Arias y al coordinador de

posgrado MSc. William Rugel, a quienes les debo toda mi gratitud por el

tiempo dedicado y enseñanzas.

A todas las personas que me apoyaron durante este camino que concluye

con este trabajo investigativo, pero que a la vez inicia en el día a día de

mis labores profesionales.

iv

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por esa fuerza que me renueva cada día.

Agradezco a mi familia por el apoyo, los ánimos que me dan y la

compañía.

Agradezco a mi gran amigo Raúl Rivera por su ayuda incondicional y el

tiempo dedicado.

Agradezco a mis compañeros de grupo: Ronald Reyes, Carmen Bajaña,

Karla Rodríguez y Freddy Devis por todas las experiencias de vida y

académicas compartidas.

Agradezco también a mi tutor el MSc. Cristian Arias, por sus

conocimientos impartidos, su tiempo y guía para llegar a feliz término con

este trabajo.

v

ÍNDICE GENERAL

No. Descripción Pág.

PRÓLOGO 1

CAPÍTULO I

GENERALIDADES


1.1 Fundamento 2

1.2 Objetivo general 2

1.3 Objetivos específicos 3

1.4 Metodología utilizada 3

CAPÍTULO II

MARCO TEORICO


2.1 Los alimentos balanceados 4

2.1.1 Los alimentos balanceados y su importancia en Ecuador 6

2.1.2 Proceso de balanceado 6

2.2 Requisitos de cumplimiento legal para su producción y

comercialización 9

2.3 Herramientas de calidad 11

vi

2.3.1 ISHIKAWA (Diagrama Causa y Efecto) 12

2.3.2 Matriz de Priorización 15

2.3.3 Pareto 16

2.3.4 AMEF (Análisis de Modo y Efecto de la Falla) 17

2.3.5 Análisis FODA 19

2.3.6 Metodología DMAIC 20

2.3.7 Tablero de control BSC 21

CAPÍTULO III

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA FABRICANTE DE ALIMENTOS

BALANCEADOS


3.1 Descripción de la empresa 23

3.1.1 Productos que ofrece 24

3.1.2 Estructura organizacional 24

3.2 Descripción del proceso de producción 25

3.2.1 Diagrama de flujo del proceso 36

3.3 Estudio y descripción del problema 38

3.3.1 Análisis de los puntos críticos donde se generan pérdidas 52

3.4 Alcance de la investigación 56

CAPÍTULO IV

PLANTEAMIENTO DE MEJORA PARA EL CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN Y LA CALIDAD DE ALIMENTOS BALANCEADOS


4.1 Justificación de la investigación 57

4.2 Análisis FODA y elección de la estrategia 58

vii

4.3 Propuesta de mejora del proceso de producción y control de

calidad del alimento balanceado en la metodología DMAIC 64

4.3.1 Planteamiento de la medición de los procesos y sus objetivos 75

4.3.2 Control de calidad del producto 78

4.3.3 Tablero de control 81

4.3.4 Integración de la propuesta con la seguridad industrial. 86

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


5.1 Conclusiones 89

5.2 Recomendaciones 90

GLOSARIO DE TÉRMINOS. 92

ANEXOS. 94

BIBLIOGRAFÍA. 105

viii

ÍNDICE DE CUADROS


1 Matriz de priorización 44

2 Cuadro de Frecuencia 45

3 Párametros requeridos para el control de los procesos 49

4 Proporcionalidad de las causas de no cumplir con las

especificaciones 51

5 Etapas de proceso con nível de riesgo de falla medio 53

6 Etapas de procesos con nível de riesgo de falla alto 54

7 Análisis FODA – amenazas y oportunidades 59

8 Análisis FODA – debilidades y fortalezas 61

9 Matriz SIPOC 65

10 Tiempos relacionados a la actividad de producción 68

11 Análisis de las causas de paralizaciones de máquinas 69

12 Datos de producción y liberación de productos 73

13 Clasificación del OEE 74

14 Gestión del riesgo de acuerdo a AMEF 80

15 Tablero de control propuesto 85

16 Escala de balance scorecard para la interpetración del alcance

de resultados de los indicadores 86

17 Relación de la propuesta de mejora con la seguridad y salud

en el trabajo 88

ix

ÍNDICE DE GRÁFICOS


1 Estructura de la producción de industrias de alimentos

balanceados en Ecuador (2007 – 2013) 39

2 Número de fábricas por provincias de Ecuador - año 2012 40

3 Comparativo de ventas período 2013 - 2014 41

4 Análisis causa – efecto del decrecimiento de ventas 42

5 Análisis de causa efecto sobre el no cumplimiento de

especificaciones del alimento balanceado 46

6 Proporcionalidad de las causas de no cumplir con las

especificaciones 51

7 NTN – INEN – 1829:1992-01 para alimentos zootécnicos

compuestos para pollos de engorde 55

8 Tendencia de Kg de barreduras y análisis estadístico 70

9 Tendencia de Kg de reproceso y análisis estadístico 71

x

ÍNDICE DE IMÁGENES


1 Almacenamiento de micro ingredientes 27

2 Almacenamiento de macro ingredientes 28

3 Tolva de alimentación a molienda – molino de martillos 29

4 Mezcladora vertical 30

5 Acondicionador y peletizador – matriz de peletizado 32

6 Enfriador vertical 33

7 Zaranda clasificadora 34

8 Tolva pulmón de ensacado 34

xi

ÍNDICE DE DIAGRAMAS


1 Organigrama general de la empresa 25

2 Diagrama de flujo del proceso 36

3 Diagrama esquemático del proceso de balanceado 37

4 Diagrama de Pareto sobre las causas del decrecimiento de

ventas 45

5 Diagrama de árbol – Factores críticos de calidad 66

xii

AUTORA: LCDA. MAGDA CECILIA GALARZA RAMOS. TEMA: ESTUDIO Y PROPUESTA DE MEJORA DEL CONTROL

DE LOS PROCESO DE ELABORACIÓN DE Y CALIDAD EN LA PRODUCCIÓN DE ALIMENTO BALANCEADO.

DIRECTOR: ING. MEC. ARIAS ULLOA CRISTIAN, MSc.

RESUMEN

El presente trabajo se desarrolló en una empresa fabricante de alimentos balanceados, la cual mediante datos de ventas presentados entre los años 2013 – 2014 muestra un grave decrecimiento de las mismas, atentando con su desarrollo comercial y permanencia en el negocio. Para esto se desplegó inicialmente un estudio de su problemática a través de herramientas de calidad con la finalidad de establecer las causas potenciales y la causa raíz que originan el problema. Mediante este estudio se pudo identificar que el hecho de que los productos finales no cumplen con las especificaciones de calidad y reclamos de producto por la carencia del registro sanitario son las causas de mayor incidencia. Estas causas se ven influenciadas en un 25% por la falta de control de los procesos y en un 44% por la falta de control de calidad. Es por esto que se planteó una mejora basada en la adopción de la metodología DMAIC, una de las herramientas de la metodología de Lean Manufacturing, en la cual en su etapa de mejora y control se establece la adopción de un indicador que involucra la disponibilidad, el rendimiento y la calidad, así mismo se complementa la propuesta de mejora con el establecimiento del control de calidad enfocado en la medición de materias primas, productos en proceso y producto final, directamente involucrados en la implementación de un sistema de gestión de calidad. Por último se propone adoptar un plan estratégico de cumplimiento de objetivos para el cual se elaboró un tablero de control o cuadro de mando integral con indicadores que miden la forma como se van alcanzando los objetivos propuestos enfocados en la misión y visión de la empresa.

PALABRAS CLAVES: Sistemas, Integrados, Gestión, Alimentos,

Balanceados, Herramientas, Calidad, DMAIC

Indicadores, Especificaciones.

Lcda. Galarza Ramos Magda C. Ing. Mec. Arias Ulloa Cristian MSc.

C.C. 0911010684 Director de Tesis

xiii

AUTHOR: LIC. MAGDA CECILIA GALARZA RAMOS. SUBJECT: STUDY AND PROPOSAL OF IMPROVEMENT ON THE

MANUFACTURING AND QUALITY PROCESSES IN THE PRODUCTION OF BALANCED FOOD.

DIRECTOR: MECH. ENG. ARIAS ULLOA CRISTIAN, MSc.

ABSTRACT The present project was developed at a processing company of balanced foods, which by means of data of sales were reported between the years 2013 and 2014 indicating a grave decrease itself, attempting with its commercial growth and permanence in the business. That is why it was opened up initially a study about this problem through tools of quality aiming to establish the potential causes and main causes that originate the problem. Through this survey it could be identified the fact that the products do not fulfill specifications of quality and the claim of products for scarcity of sanitary records are the causes of bigger incidence. These causes are being influenced in 25% because of the lack of control of the processes and in a 44% because of the lack of control of quality. That is why a proposal was presented and an improvement based in the adoption of the methodology DMAIC, one of the tools Lean Manufacturing’s methodology in which improvement’s stage and control is established the adoption of an indicator that implicates the availability performance and quality, the improving proposal with the establishment of the quality control focused in the measurement of raw materials, goods process and final product that is how everything is complemented, directly implicated in the implementation of a quality management system. Finally it is suggested to adopt a strategic plan of fulfillment of objectives in which it is elaborated a control board or panel integral board with indicators that measure all the ways to achieve the proposed goals focused in the company’s mission and vision.

KEY WORDS: Systems, Integrated, Management, Food, Balanced

Tools, Quality, DMAIC, Indicators, Specifications.

Lic. Galarza Ramos Magda C. Eng. Mech. Arias Ulloa Cristian MSc. C.C. 0911010684 Thesis Director

PRÓLOGO

La producción de alimento balanceado en el País ha presentado un

incremento en los últimos 5 años, motivando al sector industrial a orientar

sus esfuerzos para volverse más competitivos en cuanto al ofrecimiento

de sus productos a un menor costo, a mantener una cartera de clientes

estables y de la misma manera captar nuevos, esto generado por el alto

nivel de competencia existente para el desarrollo de este producto.

En el trabajo investigativo que se presenta a continuación, en la

etapa inicial se muestra la problemática actual de una de las empresas de

este sector y el consecuente estudio de las causas de la misma. Durante

su desarrollo se utiliza algunas herramientas de análisis que permiten

direccionar mejor la atención a las causas primordiales. El enfoque de la

atención en el control de los procesos y el control de la calidad está

basado en el establecimiento de la causa raíz del problema.

Por lo tanto se plantea una metodología de trabajo que

representará el logro de los objetivos propuestos, esta metodología de

trabajo involucra el manejo de indicadores o KPIs mediante los cuales se

permitirá medir, analizar, controlar y corregir los resultados de los

procesos críticos que definen la calidad del producto y la rentabilidad del

negocio.

Finalmente se presentarán las respectivas conclusiones y

recomendaciones de este trabajo con el afán de alcanzar a un mediano

plazo las metas establecidas por la dirección de la empresa.

CAPÍTULO I

GENERALIDADES

1.1 Fundamento.

El control de los procesos de elaboración y calidad en una empresa

manufacturera sea cual fuera su producto final es por sí mismo una

mejora, la cual conlleva al orden, la identificación de sus variables, la

toma de datos y el análisis de todos los elementos que se involucran en la

producción, siendo esto de vital importancia para alcanzar metas de

rentabilidad en su operación.

Mediante el presente estudio a la Empresa de balanceados se

establecerá que dichos controles van a estar encaminados a reducir la

variabilidad de calidad en sus productos finales, incrementar los

rendimientos y mantener el proceso de producción dentro de los límites

de seguridad establecidos. La producción y calidad exigen el desarrollo de

métodos de trabajo organizados, entrenamiento al recurso humano,

cambios físicos y administrativos a todo nivel, análisis de datos y

compromiso de todos los involucrados.

1.2 Objetivo general.

Realizar el estudio de la situación actual de la empresa tomando

como base uno de los problemas de mayor impacto para su permanencia

en el sector de la producción, con la finalidad de identificar las causas que

la generan y proponer la mejora necesaria para lograr alcanzar la calidad

deseada, aumento de capacidad instalada y aumento de las ventas.

Generalidades 3

1.3 Objetivos específicos.

Levantar la información del proceso de producción de balanceado.

Identificar los puntos críticos de control en el proceso de producción

que influencian las pérdidas y variaciones en la calidad.

Plantear propuestas de mejora para el aumento de la capacidad de

producción y su mejora en la calidad.

Establecer parámetros de calidad para cumplir con los requisitos

esperados.

1.4 Metodología utilizada.

La metodología que será empleada para la investigación recoge

enfoques cualitativos y cuantitativos en torno a la problemática planteada.

Específicamente, se encontrará en estudio y análisis la aplicación de las

siguientes variables:

Uso de la tecnología.

Mantenimiento de las instalaciones y equipos.

El factor humano como herramienta de aplicación de buenas prácticas.

Uso de insumos y materias primas óptimas.

Manejo y análisis de datos.

Aplicación de programas prerrequisitos de calidad.

Se utilizarán herramientas de calidad tales como: Diagramas

causa-efecto, Diagrama de Pareto y un análisis FODA, con la finalidad de

establecer las causas del problema, enfocarse en las prioridades y

establecer estrategias como propuesta de mejora.

CAPÍTULO II

MARCO TEORICO

2.1 Los alimentos balanceados.

La alimentación animal implica un campo amplio con respecto a la

nutrición, abarca desde el campesino que posee un solo animal hasta los

especialistas con títulos académicos dedicados a estudiar la forma como

los nutrientes se trasladan a través de las células. La nutrición está

considerada como una ciencia, los científicos por medio de las

investigaciones que empezaron desde hace más de 50 años han

establecido las necesidades nutritivas cualitativas y cuantitativas para el

ser humano y para los animales.

Los animales presentan un papel muy importante en las

investigaciones realizadas, ya que ha permitido la identificación y

caracterización de los nutrientes.

Los investigadores han logrado establecer los principios básicos

para la nutrición tanto para el hombre como para los animales.

Inicialmente se estudió todo lo relacionado con respecto a la alimentación

de las aves y cerdos; actualmente las investigaciones se centran en

conocer el sistema digestivo de los herbívoros y el aprovechamiento de

los alimentos de estos animales. Se torna muy importante el seguimiento

al avance en este campo de la ciencia, ya que la alimentación representa

una parte bastante significativa con respecto a la distribución de los

gastos en la producción animal, además porque hay una abundancia de

sub-productos industriales los cuales pueden ser utilizados o

direccionados al procesamiento de alimentos para diversos animales.

Marco teórico 5

El uso de estos recursos trata de cubrir dos objetivos principales,

tratar de disminuir el costo de las porciones requeridas por los animales y

asignar a la alimentación de las personas una cantidad muy importante de

cereales y otros productos agrícolas para tratar de generar un efecto de

decrecimiento en la escasez de alimentos de la cual sufren muchas

sociedades.

En base a los estudios que se han realizado y se realizan, los

conceptos sobre nutrición y alimentación animal los cuales hasta hace

poco estaban considerados como únicos o definitivos, hoy en día están

sujetos a revisión y posiblemente tendrán cambios.

Como se ha mencionado anteriormente la nutrición está

considerada como una ciencia, en esta área se han fomentado

investigaciones, establecido y cuantificado fundamentos básicos, de la

misma manera se han realizado algunos descubrimientos en nutrición,

como vitaminas, desarrollo de instrumentación moderna para

determinación de los aminoácidos, ácidos orgánicos y otros nutrientes.

Estas investigaciones han minimizado los límites de las necesidades de

nutrientes para los animales, generando una amplia variedad de

innovaciones en cuanto a nutrientes.

En nutrición se han presentado cambios bastantes importantes

como el uso decreciente de aditivos alimenticios y el uso de drogas para

estímulos del animal, así como también el afán de incrementar la

utilización de proteínas en la dieta, además se han incorporado técnicas

físicas, químicas y microbiológicas para inducir al progreso de los cambios

alimenticios. Las mejoras en cuanto a nutrición ha llevado al estudio

cuidadoso de las materias primas y de las necesidades de los animales a

fin de obtener un rendimiento esperado. A pesar que se han logrado

muchos avances, aun se tienen pocos resultados en cuanto a la

comprensión del crecimiento a nivel celular.

Marco teórico 6

Los avances más evidentes que se han dado y de alguna manera

rápida son en el campo de; instrumentación, microeconomía, fisiología,

genética, endocrinología, bioquímica, nutrición y biofísica.

2.1.1 Los alimentos balanceados y su importancia en Ecuador.

En nuestro país la producción de balanceados esta inclinada en su

mayoría a la producción de materia prima vegetal y animal, por lo que el

sector productivo esta abastecido principalmente por el sector agrícola y

la oferta productiva está destinado a los sectores de acuicultura, pesca,

avicultura y ganadería.

De acuerdo al Censo Económico elaborado por el Instituto Nacional

de Estadísticas y Censos (INEC) desarrollado en el año 2009, en nuestro

país, en aquel año existían 10.443 registros de establecimientos

dedicados a producir y a comercializar alimentos balanceados, los cuales

generaron ingresos por 1.313 millones de dólares (0,9% del total

nacional), empleando a 23.425 personas de las cuales el 57% son

hombres y el 43% mujeres, con un promedio de salario anual de 11.776

dólares, esto generó un logro de una productividad de 151.561 dólares

por trabajador, pagando impuestos por un total de 4,1 millones de dólares

(0,3% del total de ingresos generados) y contribuciones sociales que

representan el 2,97% del ingreso. Además, el 23,5% de los

establecimientos del sector pudieron acceder a financiamiento productivo,

siendo el 79,4% del financiamiento otorgado por el sector privado y el

7,3% por el sector público (Varela, 2012).

2.1.2 Proceso de balanceado.

La producción de alimentos balanceados consiste en procesos que

son relativamente simples, los cuales no tienen o presentan variación

entre las plantas, por la flexibilidad que estás presentan para la

Marco teórico 7

elaboración de diferentes tipos de alimentos. Sin embargo los parámetros

de inversión que se necesitan para este tipo de planta por lo general son

algo elevados, esto debido a los volúmenes grandes de materia prima que

se deben de procesar e igual por el volumen de producción que genera la

planta. El control de calidad que debe de realizarse desde la recepción de

la materia prima hasta el producto final elaborado, también demanda un

alto costo.

La elaboración de un alimento balanceado implica que se

considere la calidad o los estándares que presentan las materias primas,

ya que estas variables a controlar, descritas en el sistema de gestión,

influyen directamente sobre el rendimiento de los animales que consumen

el alimento. Los ingredientes que mayor viabilidad presentan son los

niveles de proteínas, cenizas y fibra. La variación de estos elementos se

presenta particularmente por el propio procesamiento, la adulteración o

por causas naturales, por ejemplo estas anomalías pueden generarse por

presencia de arena o tierra, lo cual se presenta por los lugares de donde

provienen los insumos, generalmente la materia prima donde los

ingredientes presentan mayor viabilidad son los de origen animal, ya que

su estructura es muy heterogénea, por ejemplo los sub productos

avícolas, los cuales pueden estar compuestos de carne, huesos, plumas,

etc.

Una vez que se ha realizado la adquisición de las materias primas,

generalmente se toman en cuentan cuatro pasos básicos:

1. Verificación de la materia prima solicitada.

2. Toma de muestras del producto y realizar análisis de laboratorio, para

determinar los parámetros de presentación, de calidad. y descartar

micotoxinas.

3. Pesaje de la materia prima.

4. Identificación física de su recepción.

Marco teórico 8

Luego las materias primas serán almacenadas en bodegas o silos

dependiendo del empaque del insumo. Es recomendable que los

productos al granel sean colocados en bodegas con una adecuada

ventilación, para prevenir su deterioro. Además este producto debe estar

empacado en saco y colocado en estanterías para asegurar una correcta

ventilación y conservación; así como también ayudará a que los operarios

puedan tener una rápida ubicación y manipulación del lote solicitado.

Realizar un correcto almacenaje es muy importante, ya que de esto

dependerá en gran parte la calidad del producto final. Es necesario

realizar limpiezas periódicas de los silos y bodegas para evitar la

aparición de roedores y plagas, lo cual suele ser común por la gran

abundancia de alimento. Hay que evitar que se generen derrames y

mantener una humedad controlada, caso contrario esto conlleva a que

proliferen bacterias, hongos e insectos.

La elaboración de un alimento balanceado requiere dos procesos

básicos, molienda y mezclado.

En el proceso de molienda, el tamaño de la partícula es reducido,

para dar una mayor facilidad en la mezcla y sobre todo para facilitar la

digestión del producto en los animales.

El proceso de mezclado facilita que los animales puedan consumir

las cantidades necesarias de cada ingrediente, esto por la distribución

uniforme que se consigue. Esto se logra, conociendo las características

de los ingredientes: forma, densidad, tamaño, higroscopicidad, carga

estática y adhesividad, es necesario que los ingredientes se agreguen en

un orden determinado, se recomienda, como primero los granos, las

proteínas, subproductos, aditivos y finalmente los líquidos, este orden es

recomendado de acuerdo a la densidad de las partículas, ya que las de

mayor densidad tienden a depositarse en el fondo de la mezcladora y las

Marco teórico 9

de menor densidad se quedan en la superficie de la mezcla. Otro de los

factores de importancia en el proceso de mezcla es el tiempo de duración

de la misma, la cual podría ser de 5 a 15 minutos, esto depende

básicamente del tipo de mezcladora.

Una vez que se han dado los dos procesos de elaboración del

alimento balanceado, este puede ser empacado en saco para su posterior

venta o puede ser sometido a otros subprocesos, llamados peletizado y

extrusión.

En el peletizado el producto resultante de la mezcla es convertido

en gránulos de forma cilíndrica, los cuales varían según el tipo y tamaño

del animal, esto se realiza para; evitar que el animal en el momento de la

ingestión seleccione el alimento, mejore la digestibilidad y disminuir el

desperdicio del mismo. Este proceso implica costos mayores por equipos

especiales y mantenimiento.

La extrusión es generalmente un proceso que se lo emplea en

alimentos para acuicultura y para mascotas, se suele usar este proceso

con frijol de soya, el cual es usado como ingredientes para alimentos de

aves y cerdos.

Finalmente el alimento es empacado y almacenado para su venta,

hay que tomar en cuenta previo a esto, los factores de humedad y

temperatura, ya que estos factores pueden afectar el tiempo de

conservación. (Covaleda, 2006)

2.2 Requisitos de cumplimiento legal para su producción y

comercialización.

El Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca –

MAGAP es la entidad pública encargada de regular, normar, facilitar,

Marco teórico 10

controlar y evaluar la gestión de la producción agrícola, ganadera,

acuícola y pesquera en el Ecuador, mediante las funciones mencionadas

promueve el desarrollo y el crecimiento de las actividades productivas del

País.

Las empresas del sector productivo de alimentos balanceados

forman parte importante en el mantenimiento de la seguridad alimentaria,

debido al mantenimiento y mejoramiento de la salud animal,

disminuyendo el riesgo de la transmisión de enfermedades. Este tipo de

empresas deben cumplir normas para el registro, control, comercialización

y uso de productos veterinarios de acuerdo a la Decisión 483 de la

Comisión de la Comunidad Andina (CAN). Dentro de los servicios que

posee el MAGAP se encuentran los de Certificación sanitaria y

fitosanitario a cargo de AGROCALIDAD.

AGROCALIDAD es la Agencia Ecuatoriana de Aseguramiento de la

Calidad del Agro, lo que anteriormente era conocido como el Servicio

Ecuatoriano de Sanidad Agropecuaria. Esta entidad de certificación fue

creada el 22 de Noviembre del 2008 en la ciudad de Manta.

Las empresas fabricantes de alimentos balanceados deben obtener

un registro sanitario o código de AGROCALIDAD para estar autorizadas a

producir y comercializar sus productos, ya que es ésta entidad técnica la

que regula y mantiene el control a empresas que importen, exporten,

fabriquen, comercialicen productos veterinarios, mediante la aplicación de

la normativa de BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA DE

PRODUCTOS FARMACÉUTICOS. De acuerdo a sus inspecciones

iniciales y las de seguimiento ante el cumplimiento de las normativas de

inocuidad y sanidad los permisos son extendidos a los fabricantes.

AGROCALIDAD también cumple labores de capacitación además

de las ya mencionadas de inspección y certificación de normas sanitarias.

Marco teórico 11

2.3 Herramientas de calidad.

Dentro del campo de calidad, es muy importante identificar y

solucionar los problemas que se presentan en el trabajo diario y habitual,

lo cual debiera estar prescripto en los puestos de operación o de trabajo,

pero en realidad las empresas desarrollan herramientas o actividades que

les ayuda a identificar los problemas como parte propia del

funcionamiento. En la organización de la calidad, la identificación de los

problemas solía realizarse mediante actividades tradicionales o normales,

como planificaciones, auditorias de control de los procesos, la interacción

con los clientes, los programas de capacitación de los empleados, etc.,

por lo que la identificación de los problemas en una organización,

dependerá de la dirección de calidad y de la administración en general,

por lo tanto esta deberá manejarse con una estructura bien organizada.

Bajo este concepto los empleados deben y pueden intervenir en las

actividades, que lleven a la planificación, desarrollo y ejecución de la

calidad, si tienen el conocimiento, los recursos y técnicas adecuadas, esto

requiere de una formación específica, la cual debe de estar centrada en

temas generales de la calidad y abarcar las principales herramientas para

trabajo en equipo y las metodologías para encontrar soluciones al

problema.

Para este desarrollo existen actividades y herramientas sencillas y

a su vez avanzadas, que deben de mostrarse fáciles de manejar para los

participantes, al punto de que sean capaces de desarrollar actividades de

análisis, diagnósticos, lineamientos de actuación y ajustes, con el objetivo

de conseguir y mostrar un resultado. Entre las diferentes herramientas

para mejora de la calidad, las matemáticas discretas y las estadísticas

básicas son las más comunes y sencillas que se emplean, de tal forma

que se han desarrollado un sinnúmero de softwares estadísticos y

matemáticos, para el análisis de los datos y el establecimiento de las

Marco teórico 12

tendencias de comportamiento de los procesos, ya que una de las claves

de la calidad consiste en reducir la variabilidad.

Empleando estos recursos, la organización en general se

direcciona a lo que implican las mejoras. Por lo tanto las mejoras en

calidad dependerán en gran medida del personal involucrado en dichas

actividades. Siguiendo este concepto se muestran ciertas herramientas

básicas de estudio, las cuales son consideradas como herramientas para

la total organización de mejora de la calidad y son usadas muy

frecuentemente en sistemas de gran escala para procesos de control

estadísticos.

2.3.1 ISHIKAWA (Diagrama Causa y Efecto).

Un diagrama de causa y efecto es el análisis de varios elementos o

causas dentro de un sistema los cuales pueden estar contribuyendo a un

problema o efecto. Este fue establecido por el Químico Kaoru Ishikawa en

el año de 1943 en la ciudad de Tokio, es comúnmente conocido como

Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su semejanza con

un esqueleto de pescado; este se ha convertido en una herramienta muy

efectiva al momento de realizar un estudio o análisis de sucesos y

situaciones, y además es muy empleado en el desarrollo de un plan de

toma de datos.

Cuando se necesita realizar una identificación de las posibles

causas a un problema específico, es común que se use esta herramienta.

La facilidad grafica de plantear el problema permite al grupo de trabajo

establecer la mayor cantidad de información posible acerca del problema

y luego, plantear las posibles causas, esto lleva al incremento de la

probabilidad de poder identificar las causas principales. Un Diagrama de

Causa y Efecto es recomendable usarlo o plantearlo cuando sea posible

contestar como si, a las dos o una de las dos preguntas:

Marco teórico 13

1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

2. ¿Existen ideas y/u opciones acerca de las causas de un problema?

El personal involucrado con el problema que se está analizando,

con frecuencia tiene ideas las cuáles podrían ser las posibles causas del

problema. El diagrama de Ishikawa permite reunir todas estas posibles

opciones para su análisis desde diferentes puntos de opinión.

Trabajar con un diagrama causa y efecto se presenta más efectivo

después de que el problema haya sido bien planteado. Los miembros del

grupo por lo general en este punto tienen una visión bastante clara de los

factores que deben involucrase en el diagrama.

Los diagramas causa y efecto, también se utilizan para otros

propósitos diferentes al análisis de una causa principal. Estos diagramas

bien estructurados son herramientas que permiten al grupo de trabajo

visualizar de una manera común la complejidad de un problema, con

todas sus variables identificables a cualquier nivel de detalle.

Para utilizar un diagrama causa y efecto, hay que:

1. Identificar el problema, el cual por lo general está vinculado a una

característica de calidad, como algo que es necesario mejorar o

controlar. El problema o efecto debe ser mostrado de una manera

específica y concreta.

2. Registrar una frase que resuma al problema, el cual se lo identifica y

escribe en la parte derecha del papel, se deja los espacios para el

resto, en la izquierda del diagrama.

3. Realizar la marcación de las espinas principales, estas representan las

entradas principales o factores causales. No hay una regla establecida

sobre la causa que se deben usar.

4. Realizar lluvia de ideas de las causas principales del problema, es uno

Marco teórico 14

de los puntos de mayor importancia en la realización del diagrama

causa y efecto; las ideas que se propongan ayudaran a que se

establezcan las o la causa principal del o de los efectos. Es importante

que el grupo de trabajo tenga bien en claro el procedimiento para la

construcción del diagrama causa y efecto, por lo que será muy

necesario que siempre se pregunte al grupo Por qué por cada causa

que se proponga. El objetivo es que el grupo de trabajo este motivado

a proponer ideas claras que lleven a la solución del problema.

5. Si al realizar las preguntas sobre las causas principales, éstas generan

unas secundarias, deberán ser colocadas como sub-líneas de la

principal.

6. Al finalizar la lluvia de ideas se procede al análisis de la causa

principal que posee más sub-causas derivadas, en este punto muchas

veces es necesario el uso de otra herramienta de calidad que permita

cuantificar o priorizar las diversas causas mencionadas y poder definir

la causa raíz.

7. Proponer opiniones, las cuales tienen que ser verificadas con datos

reales, por lo que el grupo de trabajo deberá reducirlas a las más

probables.

Esta herramienta de calidad está relacionada con:

Lluvias de ideas.

Diagrama de interrelaciones.

Grafica de Pareto.

Multi votación.

Técnica de grupo.

Diagrama de afinidad.

Cinco Por qué.

Al finalizar con el análisis de las causas de fallas el grupo de

trabajo, podrá realizar una representación gráfica, la cual se la puede

Marco teórico 15

colocar en carteleras para que puedan ser analizados por otros y puedan

también exponer ideas. Estas ideas pueden ser también de interés para

un análisis final. (Ishikawa, 1986)

2.3.2 Matriz de Priorización

La matriz de priorización o también conocida como matriz de

criterios es una herramienta de tipo cualitativa y cuantitativa, la cual

permite evaluar opciones y establecer el nivel de influencia entre ellas de

acuerdo a la aplicación de criterios, inicialmente se establece de forma

cualitativa en base a las alternativas de decisión para que luego mediante

valoraciones de tipo cuantitativo se establezcan los valores que harán

notar el grado de prioridad para proceder a tomar una decisión.

La aplicación de esta herramienta está dada a proyectos de mejora

continua ya que es un apoyo en la toma de decisión, es aplicada también

a la resolución de problemas ya que permite el enfoque de los recursos

hacia las alternativas evaluadas de mayor influencia, esta herramienta

debe ser elaborada con la participación de las personas que se relacionan

con las áreas de influencia a la situación que se está analizando.

Las etapas para la construcción de una matriz de priorización son:

1. Mediante una lluvia de ideas se establecen los problemas o

situaciones que necesitan ser evaluadas.

2. Definir el o los criterios bajo los cuales serán evaluadas las

alternativas. No existe un número definido de criterios que se puedan

manejar en la evaluación.

3. Ponderación mediante votación por parte de los integrantes de la

evaluación, para la cual deberá primar la objetividad en la calificación,

aquí es importante añadir que se pueden usar escalas con rangos que

permitan manejar las subjetividades al momento de calificar.

Marco teórico 16

Dentro de la definición de los criterios cabe mencionarse que los

mismos deben estar en base a la idea de lo que se pretende conseguir

con este análisis, de tal forma que los criterios pueden denotar

frecuencias, grado de importancia o influencia, factibilidad o viabilidad.

La elección del criterio bajo el cual se van a establecer las

calificaciones es la clave que define los resultados esperados en la

priorización, como se lo mencionó anteriormente no existe un límite de

criterios pero es necesario mencionar que la matriz se vuelve muy

confusa y compleja en su manejo cuando se utilizan muchos, es por esto

que la cantidad manejable de criterios es hasta cuatro y estos pueden ser

definidos en términos comunes entre todas las alternativas a evaluar.

En el momento de la votación es importante elegir una escala que

no induzca el sesgo de los datos, sino más bien sea el reflejo real de lo

que se percibe por cada miembro del equipo, finalmente los votos pueden

ser totalizados, esta etapa es la que ofrece el grado de influencia de los

criterios o criterio sobre las alternativas por lo cual debe utilizarse alguna

técnica que minimice la subjetividad.

La priorización de las alternativas en esta matriz está dada en base

al valor final que obtienen las alternativas una vez efectuada la

ponderación de los criterios mediante las personas que participan en un

foro abierto de lluvia de ideas analizando y llegando a un consenso. La

alternativa o alternativas que tienen valores más altos son las más

influyentes en el tema que se esté analizando por lo cual en ellos se

enfocara el uso de los recursos (Barrios, 1997).

2.3.3 Pareto.

Los diagramas de Pareto se basan en la ley 80 – 20 o de los pocos

vitales y muchos triviales, básicamente enuncia que el 20% de una acción

Marco teórico 17

producirá el 80% de los efectos, mientras que el 80% restantes solo

origina el 20% de los efectos. Para un reparto equitativo hay que

conseguir minimizar el principio de Pareto, de tal forma que el reparto se

encuentre lo más alejado posible de una distribución de proporciones.

Este fue propuesto por el economista italiano Vilfredo Pareto a

inicios del siglo 20, Pareto notó que la mayoría de la riqueza de Italia se

encontraba en poderío de una pequeña parte de la población, mientras

que la pobreza se encontraba distribuida entre la mayoría. Al aplicar este

principio cuando se dividen las causas que explican un problema dentro

de una organización debemos de ser capaces de cuantificar su efecto.

La herramienta de calidad de Pareto permite utilizar herramientas

de gestión, como el diagrama de su mismo nombre, las cuales son

usadas ampliamente en temas de control de calidad.

La metodología a seguir comprende dos etapas; disponer de los

datos y luego elaboración del diagrama.

Un diagrama de Pareto se muestra realmente útil, cuando muestra

la importancia de las varias causas que han sido identificadas para un

efecto o problema específico, cuando determina los parámetros clave que

influyen en un efecto o problema específico y cuando decide sobre qué

aspectos los pocos vitales trabajaran de forma inmediata.

Así se puede decir que al elaborar o evaluar mediante un diagrama

de Pareto es muy viable identificar los puntos débiles del sistema que se

está analizando. (Juran, 1996)

2.3.4 AMEF (Análisis de Modo y Efecto de la Falla).

El AMEF tiene su origen del nombre en español Análisis de Modo y

efecto de la falla.

Marco teórico 18

Sus siglas en Inglés FMEA que significan Failure Mode And Effect

Analysis.

El Análisis de Modo y Efecto de la Falla es una disciplina cuya

primera aplicación fue optada en 1960 en la industria aeroespacial. En

1991 un comité de análisis de calidad para proveedores de las empresas

GM, FORD y CHRYSLER propone algunas herramientas incluida AMEF,

las cuales podrían ser útiles y ayudar en la normalización de sus

productos.

En 1992 la organización AIAG realizó la competición de un manual

para referencia del AMEF el cual fue aprobado en 1993 luego de esto se

procedió a las implementaciones y entrenamientos en AMEF, el cual fue

incluido dentro del Proceso de Aprobación para Partes de Producción

PPAP.

El Análisis de Modo y Efecto de la Falla implica un diagnóstico

detallado paso a paso para identificar y sigue a las posibles causas o

fallas de un proceso. Realizar un análisis de cada falla propuesta de un

proceso requiere de grandes esfuerzos por lo que a muchas empresas les

cuesta completarlo.

Una variante del método estándar AMEF, es que se analizan las

fallas de una manera sencilla, donde se atienden las fallas actuales en

lugar de analizar los problemas potenciales. El Análisis de Modo y Efecto

de Falla suele ser más eficaz cuando las organizaciones se centran en

analizar los puntos que afectan directamente a la necesidad del cliente y

que en ocasiones generan grandes inversiones para corregir.

El AMEF se describe como un conjunto de actividades en el cual se

debe de realizar un análisis sistemático, y esta direccionado a reconocer y

evaluar las posibles fallas, que pueden ser potenciales en un sistema, o

en un producto final y analiza también sus consecuencias o efectos.

Marco teórico 19

El Análisis de Modo de Fallas y sus Efectos, es una herramienta

basada en la técnica de definir, identificar y eliminar las fallas ya

conocidas, problemas que pueden volverse potenciales, errores presentes

en productos terminados de un proceso, antes de que estos lleguen al

cliente. (Cuatrecasas, 2010)

2.3.5 Análisis FODA.

El análisis FODA es llamado de esa forma por ser un acrónimo de

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, este constituye una

herramienta de análisis mediante el cual se evalúan aquellos factores de

debilidad y fortaleza que posee una organización ya sea productiva y/o

social para determinar estrategias que les permita aprovechar estos

factores.

Inicialmente se despliega todo un análisis interno en el que se

describen los factores que representan las habilidades, capacidades,

recursos que se consideran valiosos para el crecimiento de la

organización estos son considerados como fortalezas, pero también se

deben citar aquellos factores considerados como el talón de Aquiles que

mediante estas situaciones la organización puede verse en una posición

muy vulnerable.

En segunda instancia se analizan los aspectos externos a la

empresa conocidos como amenazas y oportunidades que rodean la

actividad de la organización. Una oportunidad es considerada como una

fuerza positiva sobre la cual la empresa no tiene control pero que resulta

una ventaja para su actividad, mientras que las amenazas representan lo

opuesto a lo anterior ya que son aspectos negativos y problemas

potenciales que impulsan a la empresa a emprender estrategias. Estas

estrategias se las obtiene de la relación entre los factores explicados

anteriormente.

Marco teórico 20

Al relacionar los aspectos de análisis interno con los aspectos de

análisis externo se obtienen las siguientes estrategias:

Fortalezas con las Oportunidades (F-O) las organizaciones pueden

fundamentar una estrategia ofensiva conocida como estrategia para

atacar, y es porque potencia las fortalezas para aprovechar las

oportunidades.

Debilidades con las Oportunidades (D-O) mediante relacionar estos

factores se puede emprender una estrategia de adaptación conocida

también para movilizar, en la cual se superan las debilidades para

aprovechar las oportunidades.

Fortalezas con Amenazas (F-A) la estrategia de relacionar estos

factores es conocida para defender, en la cual se potencian las

fortalezas para enfrentar los efectos de las amenazas.

Debilidades con Amenazas (D-A) la estrategia a formular mediante la

relación de estos factores es la de supervivencia o conocida también

para reforzar, donde se superan las debilidades para enfrentar los

efectos de las amenazas. (Amparano, 2005)

2.3.6 Metodología DMAIC.

La metodología DMAIC es una de las herramientas de Six Sigma y

es el acrónimo de Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.

Six Sigma es una filosofía de administración de la calidad basada

en la medición de los procesos con la finalidad de reducir la variabilidad,

los defectos y desperdicios garantizando así alcanzar una mayor

rentabilidad, esta filosofía está muy apegada al uso de la estadística para

la medición de sus datos y ayuda de su análisis.

Esta metodología cumple 5 etapas, explicadas brevemente a

continuación:

Marco teórico 21

Definir.- Es la etapa inicial en la cual se diagnostica la situación

actual o la identificación de la problemática, es importante el análisis de

los procesos con sus entradas y salidas.

Medir.- Durante esta fase se debe llevar a cabo la recolección de

datos y mediciones, tales como tiempos, porcentajes de desperdicios,

rechazos, etc., aspectos que representan pérdidas o deficiencias.

Analizar.- Una vez efectuadas las mediciones de los datos

involucrados en las situaciones que se desean mejorar, se procede a

realizar comparativos para identificar sus influencias y proceder a el

análisis de las causas que están generando los problemas.

Mejorar.- Esta fase consiste en tomar las medidas de control

necesarias para corregir los datos analizados en torno a la problemática.

Controlar.- Esta etapa implica monitorear, corregir y coordinar

actividades que permitan visualizar el comportamiento de las medidas

tomadas, es decir, si se están alcanzando las metas propuestas.

Esta metodología es de mejora basada en la medición de

parámetros críticos definidos en torno a una problemática que se tenga en

los procesos que estén generando variabilidad y por ende pérdidas.

(Shankar, 2009)

2.3.7 Tablero de control o Balanced Scorecard

El Tablero de Control, Tablero de Mando o Balanced Scorecard es

una herramienta de mejora de tipo estratégica basada en la alineación de

los objetivos de una organización. Estos objetivos deben estar basados

en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y

aprendizaje y crecimiento.

Marco teórico 22

El tablero de control pretende traducir la misión, visión y valores de

la organización en objetivos medibles que puedan ser monitoreados, de

esta forma se puede mencionar que dentro de sus principales beneficios

están:

Orientación a los resultados.

Vivencia de la misión y visión de la empresa.

Pensamiento analítico.

Mejora en la comunicación.

Toma de decisiones basadas en mediciones.

Esta herramienta es considerada como clave para el mejoramiento

continuo ya que lo que no se mide no se controla y por ende no se

mejora.

Cabe mencionar que este tablero se compone de los objetivos

estratégicos propuestos, indicadores de gestión que mide el cumplimiento

de estos objetivos creados en base a las cuatro perspectivas antes

mencionadas, describe también el área responsable de cumplirlos y un

indicativo tipo semáforo en el cual se establecen rangos de porcentaje

para cada color.

CAPÍTULO III

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA FABRICANTE DE ALIMENTOS

BALANCEADOS

3.1 Descripción de la empresa.

La empresa productora de alimentos balanceados inició sus

actividades en el año 2005 produciendo alimento balanceado avícola para

el abastecimiento de sus propios animales; poco a poco fue extendiendo

sus actividades a la producción de balanceado direccionado a otros

sectores, dejando de lado el negocio de cría avícola.

En la actualidad la empresa está constituida como una

microempresa dedicada a la producción de alimento balanceado

direccionado a cubrir las necesidades del sector avícola, sector

camaronero y ganadero, el producto está desarrollado en función de las

necesidades nutricionales de los grupos consumidores, ya que para

establecer su formulación deben contemplarse aspectos como: la especie

del animal, fase de desarrollo en la que se encuentra, peso, y otros

factores de necesidad fisiológica.

El desarrollo de las fórmulas para los actuales grupos objetivos de

clientes ha sido llevado a cabo por profesionales veterinarios y

zootecnistas, de tal forma que los productos ofertados a los potenciales

clientes otorgan la seguridad de ser lo más adecuado para sus

necesidades, la formulación desarrollada en sus productos contempla una

nutrición equilibrada a la especie animal a la cual va destinada, ya que en

ella intervienen una amplia gama de vitaminas, minerales y ácidos

orgánicos.

Situación actual de la empresa fabricante de alimentos balanceados 24

3.1.1 Productos que ofrece.

Los productos que elabora la empresa están direccionados a la

atención de los sectores:

Avícola : Balanceado inicial, de crecimiento y de engorde

Ganadero: Balanceado para terneros, gestación y mantenimiento

Camaronero: Balanceado de diversos porcentajes de proteína y

grasa.

3.1.2 Estructura organizacional.

El modelo organizacional de la empresa de balanceados es del tipo

lineal, conformado por estados de jerarquía y con líneas formales de

comunicación directa hacia el dueño cuyo cargo es la Gerencia General

de la empresa, las decisiones se encuentran centralizadas en una sola

persona y la estructura es piramidal. Por ser una pequeña empresa las

actividades de recursos humanos y otras actividades afines a los

departamentos que no poseen una estructura como tal, son asumidos por

el cargo de asistencia de producción.

La Gerencia de producción posee las competencias y jerarquía

para tomar decisiones concernientes a la adquisición de materias primas

y materiales involucrados en la actividad productiva, pero aun así

mantiene una línea directa de comunicación con la Gerencia General para

la aprobación de compras e inversiones.

Los departamentos de los procesos claves en la cadena de valor

de la empresa tales como: producción y calidad se encuentran

conformados por mandos medios, ambos dependientes de la Gerencia de

Producción, por lo cual la toma de decisiones son autorizadas por esta

figura jerárquica.


DIAGRAMA No 1

ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA

Gerente General

Gerente Producción

Jefe de Calidad

Jefe de Producción

Jefe Contable

Jefe de Ventas

Asistente Producción

Operadores de Planta

Fuente: Empresa de alimentos balanceados. Elaborado por: Lcda. Magda Cecilia Galarza Ramos

3.2 Descripción del proceso de producción.

La elaboración del alimento balanceado implica en primera

instancia la selección correcta de materias primas, ya que de esta

selección dependerá el éxito de la formulación de alcanzar el objetivo

propuesto.

El desarrollo de las fórmulas de los productos involucran materias

primas que son seleccionadas en base a:

La especie animal a la cual va dirigido.

Los requerimientos nutricionales de la especie.

Etapa de desarrollo en la que se encuentra el animal.

Tipo de proceso tecnológico

Característica física del balanceado como producto final.

Costos.


El producto final requiere de la transformación de varios tipos de

materias primas, tales como: ingredientes ricos en proteína (animal y/o

vegetal), carbohidratos y fibra, es por esto que se manejan los siguientes

grupos:

1. Harina de cereales.

2. Subproductos de cereales.

3. Proteína de origen vegetal y marina.

4. Grasas y aceites.

5. Forraje verde.

6. Aminoácidos, ácidos orgánicos, enzimas.

7. Líquidos (melaza, lecitina, etc.).

8. Vitaminas, minerales y enzimas.

Los ingredientes considerados como elementales y críticos son los

que integran el grupo de los micros ingredientes, en este grupo

interactúan en nivel de importancia las vitaminas, minerales, aminoácidos,

enzimas, entre otros.

Las etapas por las que atraviesan las materias primas para su

transformación a producto final, se describen a continuación:

a. Recepción de materias primas.

La recepción de materias primas es la etapa inicial del proceso

durante la cual debe tenerse presente que la calidad de entrada al

proceso de transformación es decisoria en la calidad el producto final, sin

embargo los macro materiales son receptados, pesados y almacenados

en la bodega de materia prima, durante esta etapa solo cuenta con la

inspección visual de las condiciones del transporte de dichas materias

primas, en el caso de las micro materias primas son recibidas en la

presentación que el proveedor entrega por lo general sacos de 25 Kg y

son almacenadas en perchas ubicadas en el área de dosificación.


IMAGEN No 1

ALMACENAMIENTO DE MICRO-INGREDIENTES

Fuente: Internet Elaborado por: Lcda. Magda Cecilia Galarza Ramos

b. Almacenamiento.

Una vez que los sacos son ubicados en pallets en rumas de 25 y

50 sacos por pallet, estos son ubicados de acuerdo a su uso, es decir los

primeros en llegar serán los primeros en ser utilizados, se mantiene un

stock de almacenamiento de 2 semanas máximo debido a las condiciones

de humedad y temperatura ambiente que aún no son controladas.

Otra forma de almacenamiento de la materia prima receptada a

granel es en silos, los mismos que poseen el mecanismo de aireación

adecuado para mantener las condiciones ambientales óptimas para su

preservación.

En este sentido la materia prima de los silos es muestreada

frecuentemente para el estudio organoléptico visual mediante el cual se

determina si existe alguna alteración por plagas o por otro efecto de su

almacenamiento.


IMAGEN No 2

ALMACENAMIENTO DE MACRO MATERIALES


c. Molienda (Macro-Materias)

Esta etapa es considerada como el inicio de la transformación de

las materia primas, durante la cual se pretende conseguir la

granulometría optima desde el punto de vista de tamaño y forma.

El tamaño de la partícula molida es de vital importancia ya que de

esto dependerá el desempeño de las etapas posteriores del proceso, las

macro materias que son sometidas a la molienda están comprendidas por

todos los granos y subproductos de cereales que no cumplan con el

tamaño de partícula de 0,30 mm, la función de estos sub-productos de

cereales es otorgar fibra y carbohidratos a la formulación. La finalidad de

esta etapa es disminuir el tamaño de la partícula mediante el uso de un

molino de martillos, el mismo que debe reducir su tamaño a 0,30 mm para

que estén listos para la mezcla. La disminución de la partícula en esta

etapa ayudará a obtener una mejor homogenización de los ingredientes

durante la mezcla.


IMAGEN No 3

TOLVA DE ALIMENTACIÓN A MOLIENDA – MOLINO DE MARTILLOS


d. Elaboración de pre-mezcla de micro-ingredientes.

En esta etapa del proceso sucede la mezcla de los micro

ingredientes de acuerdo a la formulación del producto a elaborar. La pre-

mezcla preparada es en base a cada batch de producción y tipo de

producto.

e. Mezclado.

El mezclado tiene como finalidad incorporar la pre-mezcla de micro

ingredientes a las macro materias que fueron molidas previamente, las

materias primas preparadas son volteadas en un sinfín que transporta los

materiales a los elevadores que depositan los mismos a un mezclador

vertical de aspas y deben permanecer en el equipo mezclándose por un

tiempo de 10 a 15 minutos cada batch, con la finalidad de alcanzar la


homogeneidad de todas sus materias primas, de esto dependerá el

cumplimiento de parámetros a nivel de regulaciones legales locales y las

especificadas por el cliente, siendo la homogeneidad proporcional al

tiempo de mezcla.

IMAGEN No 4

MEZCLADORA VERTICAL


f. Acondicionado.

Esta etapa es considerada como crítica desde el punto de vista de

inocuidad del producto ya que constituye el tratamiento térmico que

sufren las harinas de un alimento balanceado que va ser peletizado, los

objetivos que se deben conseguir son: gelatinizar los almidones de los

cereales y destruir los microorganismos patógenos.


Está ubicado al inicio de la alimentación de la peletizadora y actúa

como un mezclador de turbulencia en continuo de velocidad variable,

dependiendo del producto y su función es la mezcla homogénea de vapor

de agua y condensado, los controles necesarios que se deberían llevar

radican en medir temperaturas, presiones y tiempo de retención.

Cuanto mayor sea el tiempo de retención es mejor la

homogenización, cocinado y característica final deseada del pellet, la

adición de vapor suele ser mayor al inicio y luego desciende

gradualmente, es de esta forma como se van regulando las

características deseadas de dureza y sanitización del pellet ya que la

calidad de la granulación se incrementa en forma proporcional a la

administración de vapor.

g. Peletizado.

Es conocido también como proceso de granulación que se obtiene

de someter al balanceado en forma de harina a un efecto combinado de

compresión y extrusión o prensado en caliente, durante esta etapa es de

vital importancia la medición de humedad, velocidad de alimentación y

compresión, mediante un trabajo mecánico entre el tornillo y dado.

En esta etapa el equipo posee como una de sus partes esenciales

las matrices o dados que son las que funcionan como formadoras o

moldeadoras de la masa gelatinizada, estas varían de tamaño

dependiendo del grupo objetivo de cliente o tipo de producto que se vaya

a fabricar, por ejemplo: la matriz para alimento de pollos es diferente en

tamaño a la de balanceado para camarón, su calibración previa para la

obtención del tipo de balanceado es clave para evitar defectos en esta

etapa del proceso, de igual forma el manejo de las variables

anteriormente mencionadas.


IMAGEN No 5

ACONDICIONADOR Y PELETIZADOR – MATRIZ DE PELETIZADO


h. Enfriamiento.

El objetivo en este punto del proceso es el de reducir la

temperatura, retirar la humedad y el calor del pellet para su mejor

conservación, el proceso consta de un enfriador vertical, en el cual los

gránulos fluyen por gravedad y el aire es aspirado a través de las dos

columnas donde están los pellets por medio de un ventilador.

Los pellets entran en el equipo enfriador con una humedad de

hasta 15% y a una temperatura de 80º C y mediante la circulación de aire

recogerá la humedad mediante un proceso de evaporación es por esto

que a la salida del enfriador habrá una humedad de 11-13% y una

temperatura máxima de 75º C mayor a la temperatura ambiental, bajo

estas condiciones se procederá a su ensacado final.

La cantidad de aire necesaria dependerá del tiempo de

permanencia del producto en el enfriador, de la calidad del aire, del


espesor de la capa del pellet, del tipo y presentación del alimento

balanceado, etc.

IMAGEN No 6

ENFRIADOR VERTICAL


i. Clasificación por zaranda.

En esta etapa sucede una clasificación por tamaño de los pellets

en la cual se obtiene producto final y sub productos de la separación,

mencionados como partículas finas y quebradas, esta separación se da

luego que el producto atraviesa una zaranda. Estos productos separados

retornan al proceso en la etapa de mezcla.

Es probablemente en esta etapa en la que se obtiene mayor

cantidad de producto de reproceso debido a la separación de los finos y

gruesos del producto, este es el motivo por el cual este equipo cuenta con

una adecuación de retorno de estos sub-productos a la etapa de mezcla,

la cantidad de esta separación está condicionada al control de las

variables de los procesos previos.


IMAGEN No 7

ZARANDA CLASIFICADORA


j. Ensacado.

Una vez el producto clasificado al tipo de tamaño especificado de

acuerdo al tipo de consumidor es transportado por un elevador de

cangilones a una tolva pulmón donde estará listo para ser empacado. La

presentación del producto es en sacos de 40 Kg, cada saco es pesado en

una báscula donde se controlan los pesos a cada unidad.

IMAGEN No 8

TOLVA PULMÓN DE ENSACADO



Una vez ensacado el producto es colocado sobre pallets de

madera en rumas de 50 sacos por pallet y llevados a la bodega de

producto terminado, donde se identifica cada pallet con el lote, la fecha de

producción y el tipo de producto.

Desde esta bodega será despachado de acuerdo a los pedidos

recibidos, al momento de cargar el transporte se realiza una inspección de

las condiciones del mismo, verificándose que presten las condiciones de

higiene requeridas para el despacho.

Uno de los mayores inconvenientes en esta etapa previo al

despacho es que el producto no cumple con un tiempo de cuarentena en

el cual sea verificado analíticamente que cumple con las especificaciones

de calidad del cliente y que se proceda a la liberación del producto a la

venta.

En el desarrollo posterior de este capítulo se indicaran los

parámetros que se deberían controlar en el proceso, ya que por la falta de

instrumentos de medición estos controles no son posibles.

El producto una vez ensacado y almacenado pasa a formar parte

del stock de producto final listo para la entrega a sus clientes, los mismos

que asisten a la planta con sus transportes para su retiro, ya que la

empresa no posee transporte para la entrega de los productos, de tal

manera que la logística de producción o pedido y entrega se lo hace a

través de comunicación verbal a la Gerencia de Producción para que

proceda a la planificación y posterior cumplimiento del pedido.

El material de empaque usado para el alimento balanceado está

compuesto por sacos de polietileno de doble capa para generar una

mayor protección del producto ante las condiciones de almacenamiento y

distribución.


3.2.1 Diagrama de flujo del proceso.

DIAGRAMA No 2

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

Fuente: Empresa de alimentos balanceados Elaborado por: Lcda. Magda Cecilia Galarza Ramos

Recepción y Almacenamiento de

M.P.

Elaboración de pre-mezcla macro

Molienda

Almacenamiento en tolva pulmón

Elaboración depre-mezcla micro

Mezclado

Acondicionado

Peletizado

Enfriado

Clasificado en zaranda

Tolva pulmón de empaque

Ensacado


DIAGRAMA No 3

DIAGRAMA ESQUEMÁTICO DEL PROCESO DE BALANCEADO



3.3 Estudio y descripción del problema.

La Empresa fabricante de alimento balanceado en su terreno

cuenta con un área de recepción y tratamiento de granos, amplias áreas

de proceso y sus equipos y maquinarias han sido adquiridos bajo la visión

de expansión por su crecimiento productivo y comercial, de esta forma su

principal objetivo para el año 2016, es que sus productos puedan ser

distribuidos a nivel nacional y puedan entrar a competir con marcas

reconocidas en el mercado nacional, lo cual hace imperante la necesidad

de contar con la certificación de calidad y código de registro de empresa

emitido por la autoridad local competente y que es en la actualidad una de

las limitantes para acceder a nuevos clientes.

El sector productivo de balanceados en el país ha ido presentando

un incremento importante al pasar de los años, así como se muestra en la

gráfica presentada a continuación sobre la Estructura de la Producción de

Industrias de Alimentos Balanceados durante el periodo 2007 - 2013, esto

ha significado que exista un mayor interés por las empresas que se

dedican a este negocio, en aprovechar más su capacidad instalada,

mejorar su tecnología, desarrollar nuevos productos y participar en ferias

para ofertar sus productos. Y es en base a esta idea que la Empresa

enfrenta la necesidad de invertir en la mejora de sus operaciones

productivas, una vez realizado el análisis profundo de los factores que

generan pérdidas.

En vista de tal incremento en la actividad productiva de este sector

agrícola también crece el interés de la entidad gubernamental de control

en llevar a cabo inspecciones y auditorías para garantizar el cumplimiento

de los requisitos legales para su funcionamiento y comercialización, ya

que con esto se garantiza el mantenimiento de la soberanía alimentaria y

la calidad de los alimentos que forman parte de la primera etapa de la

cadena alimentaria (AFABA, 2014, pág. 25)


GRÁFICO No 1

ESTRUCTURA DE LA PRODUCCIÓN DE INDUSTRIAS DE ALIMENTOS BALANCEADOS EN ECUADOR (2007-2013)

Fuente: Asociación Ecuatoriana de Fabricantes de Alimentos Balanceados para Animales AFABA. Elaborado por: AFABA

De igual forma y en vista de este crecimiento productivo y

comercial se muestra una gráfica donde se identifica el número de

fábricas por provincia dedicadas a la elaboración de este tipo de alimento.

(AFABA, 2012, pág. 38)


GRÁFICO No 2

NÚMERO DE FÁBRICAS POR PROVINCIAS DE ECUADOR - AÑO 2012

Fuente: Asociación Ecuatoriana de Fabricantes de Alimentos Balanceados para Animales AFABA. Elaborado por: AFABA

Dicho esto, la empresa de balanceados objeto del presente estudio

se ve obligada a ser más eficiente y aprovechar mejor sus recursos, ya

que posee una capacidad instalada de 2,5 Ton/h (60 Ton/día) de las

cuales se encuentra aprovechando solamente un 20% de esa capacidad.

Hasta el año 2013 presentó un incremento de ventas que hacía pensar

seguiría manteniéndolo, pero en el año 2014 denota un decrecimiento de


sus ventas en un 46%, cifras críticas para una microempresa que iba

creciendo con un ritmos de producción promedio mensual de hasta 200

Toneladas, y que muy a pesar de poseer la visión de proyectar sus ventas

locales en perchas de establecimientos de venta de alimentos

agropecuarios no ha podido desarrollarse y ni direccionar sus productos a

mercados internacionales.

La empresa fabricante tiene como una de sus principales metas

competir con marcas localmente establecidas en el mercado, para lo cual

tiene como fortaleza el desarrollo de nuevas variedades de productos

para captar nuevos sectores e inclusive poder proyectar sus productos a

mercados internacionales, pero una serie de causas que son objeto del

desarrollo de este estudio muestran porque ese nivel de crecimiento y

productividad aún no ha sido alcanzado, tal cual se evidencia en el

siguiente gráfico.

GRÁFICO No 3

COMPARATIVO DE VENTAS PERIODO 2013 - 2014



La empresa no está aprovechando sus recursos y su capacidad

instalada de producción debido al decrecimiento en sus ventas, esta es la

problemática identificada, las cuales se analizan a continuación:

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

EFECTO: Decrecimiento de ventas.

GRÁFICO No 4

ANÁLISIS CAUSA-EFECTO DEL DECRECIMIENTO DE VENTAS


CAUSAS:

Ante el problema de decrecimiento de ventas se procede a enlistar

las principales causas que lo están provocando, las cuales han sido

Devoluciones de producto por no poseer Registro Sanitario

Decrecimiento de Ventas

Venta y Distribución Calidad de producto final

Despacho de producto final Personal de ventas

Producto Final no cumple con

Especificaciones

Falta de equipos para facilitar el

despacho

Falta de manual de funciones

Logística de Entrega de Productos

Competencia de los vendedores ante las entregas a

tiempo

Falta de planificación de

pedidos

Ubicación de la Planta

Falta de vías de acceso y salida

rápida

Insumos del producto final

Orden inadecuado de

producto terminado (falta

de pallets)

Daño de material de empaquedurante transporte

Disponibilidad de transporte

para entrega de producto

Falta de evaluaciones de Satisfacción del cliente


ubicadas en el diagrama presentado previamente, se encuentran causas

atribuidas a:

1. Venta y distribución

2. Calidad de producto final

3. Insumos de producto final

4. Ubicación de la planta

5. Despacho de producto final

6. Personal de ventas

Una vez establecidas las causas principales a cada una se somete

a análisis individual, obteniéndose algunas sub-causas o causas

secundarias, y en vista de haberse desplegado numerosas y con el afán

de simplificar el análisis y enfocar la atención a las mayormente

influyentes en el problema se aplica una matriz de priorización, para el

cual se utiliza como criterio la siguiente interrogante:

¿Cuál es la incidencia de esta causa para generar un

decrecimiento en las ventas?

Este análisis es logrado mediante lluvia de ideas cuyo panel de

participantes está integrado por los principales representantes de los

departamentos claves de la empresa, de esta forma se recopilan los

criterios y calificaciones de producción, calidad, ventas y administración.

La escala de calificación utilizada es de 1 a 3, elegida de esta

forma para evitar las calificaciones sesgadas o subjetivas, cada

representante de departamento en base a la interrogante indicada

previamente emite su criterio sobre cada causa, con esto se puede llegar

a establecer las causas mayormente influyentes y que tienen que ver con

algún mal manejo y que forma parte de la raíz del problema del

decrecimiento en sus ventas.


CUADRO No 1

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN


Dentro de los factores causales de: calidad de producto final,

despacho de producto final y venta y distribución se ubicaron las causas

de mayor ponderación, de acuerdo a los criterios expuestos en una lluvia

de ideas de los representantes de los departamentos de Producción,

Calidad, Ventas y Administración, pero en vista de seguir siendo varias

PRODUCCIÓN CALIDAD VENTAS ADMINISTRACIÓN

CATEGORÍA CAUSAS CRITERIO 1 CRITERIO 2 CRITERIO 3 CRITERIO 4

Calidad de

producto final Producto final no cumple con especificaciones 3 3 3 2 54

Calidad de

producto final Devoluciones de producto por no tener Reg. Sanitario 3 3 3 3 81

Venta y

Distribución Falta de planificación de pedidos 3 3 2 2 36

Despacho de

producto final Falta de equipo para facilitar el despacho 3 3 2 2 36

Despacho de

producto final Disponibilidad de transporte para entrega de producto 3 3 3 1 27

Calidad de

producto final Falta de evaluaciones de sastifación del cliente 3 3 1 2 18

Insumos de

producto final Daño de material de empaque durante transporte 3 2 1 3 18

Personal de

ventas Falta del manual de funciones 3 3 2 1 18

Personal de

ventas Competencia de los vendedores ante las entregas a tiempo 2 3 1 2 12

Insumos de

producto final Orden inadecuado de producto terminado (pallets) 2 3 2 1 12

Ubicación de la

planta Falta de vías de acceso y salidas rapidas 2 1 1 2 4

1 CALIFICACIÓN BAJA

2 CALIFICACIÓN MEDIANA

3 CALIFICACIÓN ALTA

ESCALA DE

CALIFICACIÓN

TOTAL

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

Cuál es la incidencia de esta causa para generar un decrecimiento de ventas?


causas y en base a la necesidad de simplificarlas se procedió al uso del

principio de Pareto, en el que se describen los porcentajes de incidencia

de cada uno de los factores causales y sus causas secundarias

mencionadas.

CUADRO No 2

CUADRO DE FRECUENCIA


DIAGRAMA No 4

DIAGRAMA DE PARETO SOBRE LAS CAUSAS DEL DECRECIMIENTO DE VENTAS


Causas F Fr

Producto final no cumple con especificaciones 0,89 0,35

Devoluciones de producto por no tener Reg. Sanitario 0,88 0,35

Falta de planificación de pedidos 0,35 0,14

Falta de equipo para facilitar el despacho 0,25 0,10

Disponibilidad de transporte para entrega de producto 0,15 0,06

2,52

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

Producto final no cumple con especificaciones

Devoluciones de producto por no tener

Reg. Sanitario

Falta de planificación de pedidos

Falta de equipo para facilitar el despacho

Disponibilidad de transporte para entrega

de producto

Causas del Decrecimiento de Ventas


En el diagrama de Pareto se muestra el hecho que:

1. El producto final no cumple con las especificaciones de calidad.

2. Las devoluciones de producto por no poseer Registro Sanitario.

Dichas causas han provocado en mayor magnitud el decrecimiento

de las ventas, el producto final que no cumple con las especificaciones

será analizado posteriormente en un nuevo diagrama de causa efecto ya

que genera la mayor incidencia con respecto al problema, mientras que el

tener devoluciones de producto por no poseer Registro Sanitario tiene

dependencia directa de un ente gubernamental externo, por lo cual no

formará parte del análisis para este estudio pero si será parte de la

propuesta de mejora.

EFECTO: Alimento balanceado no cumple con las especificaciones

GRÁFICO No 5

ANÁLISIS DE CAUSA-EFECTO SOBRE EL NO CUMPLIMIENTO DE ESPECIFICACIONES DEL ALIMENTO BALANCEADO



Mano de obra.

El personal a cargo del proceso de producción ha sido contratado

por su experiencia en la fabricación de balanceado pero no poseen

preparación académica suficiente para manejar elementos de medición o

calculo, por ejemplo: conversión de pesos, toma de datos de parámetros,

mientras que el manejo del proceso está en manos de una sola persona

con experiencia y no hay otro personal entrenado para suplirlo, se ha

delegado a una persona como supervisor de producción para que maneje

la parte logística de la operación, es una empresa con escaso personal y

la selección del mismo sucede sin seguir procedimientos de selección en

base a un perfil exigido. Se puede mencionar que el perfil actual es muy

básico. Las actividades de pesaje de materias primas macro son de alta

exigencia física ya que no hay los mecanismos que ayuden esta etapa y

demanda de más personal que no está previsto en la contratación.

Equipos y maquinarias.

La empresa enfrenta paralizaciones frecuentes de la producción

debido a mantenimientos de carácter correctivo, estas paralizaciones

obedecen a reparaciones de partes y piezas, en su gran mayoría daños

en los molinos, peletizadora y elevadores, debido al estado avanzado de

funcionamiento, a simple vista los equipos presentan estado de corrosión

en sus estructuras y no son manipulados por personal técnico que

conozca de mantenimiento mecánico, así como no se han desarrollado

planes de mantenimiento preventivo. El stock mínimo de elementos

comunes para arreglos de máquina es una deficiencia y una limitante en

el tiempo de reparación de los equipos. Es notoria también la necesidad

del cambio de los instrumentos de medición de las etapas de proceso y la

implementación de manifolds, termómetros y manómetros en las etapas

críticas donde se definen las especificaciones del producto, al igual que la

calibración de dichos instrumentos y de las básculas.


Materias primas.

Dentro de esta causa principal se encuentra el reemplazo de

ciertas materias primas por la demora en su reposición de stock, debido a

una falta de un programa de abastecimiento, el mismo que debe encerrar

un plan de calificación y evaluación a proveedores. Ciertos proveedores

no poseen la documentación técnica que respalde el cumplimiento de

especificaciones de calidad de las mismas.

Como se había mencionado anteriormente las materias primas

cumplen un rol muy importante en la calidad del producto final, si no se

lleva este proceso de forma técnica y controlada el producto final se verá

traducido en reclamos.

La recepción de las macro materias primas no son identificadas y

las mismas llegan sin identificación de lote o fecha de producción y

proveedores.

Proceso de producción

Las mediciones de los parámetros de proceso son difícilmente

seguidas debido al estado de los instrumentos y la falta de algunos,

especialmente en las etapas críticas donde se define la inocuidad y

calidad del producto, el peso de los subproductos de reproceso

generados y las novedades de paralizaciones por mantenimiento de las

operaciones no son registradas, existe la falta de identificación de los

materiales en cada etapa, de esta forma se puede concluir que no existen

datos para establecer objetivos e indicadores que permitan reflejar las

situación actual de la operación y en general del negocio y dar paso a al

establecimiento de objetivos para la mejora, la misma que deberá

enfocarse en la productividad y calidad, mediante la implementación de

técnicas o herramientas que con lleven a la medición y análisis de datos.


En base al estudio realizado mediante las herramientas de calidad

se evidencia que una de la causa raíz del problema del decrecimiento de

ventas, también se debe a no contar con procesos estandarizados, pese a

que se conocen los parámetros de control en cada etapa del proceso no

se lleva ningún registro de ellos, estos parámetros de control se muestran

en el siguiente cuadro.

CUADRO No 3

PARÁMETROS REQUERIDOS PARA EL CONTROL DEL PROCESO.


El manejo de la producción se realiza mediante comunicación

verbal al supervisor de producción, los datos de materia prima recibida,

cantidad producida y producto despachado son los de mayor relevancia

pero los mismos son comunicados de forma verbal a un responsable

administrativo. El cumplimiento de actividades de limpieza y las pérdidas

por reproceso no se registran, de tal forma se puede mencionar que la

historia o rastreabilidad de la producción no se lleva. Las equivocaciones

en formulación se dan en la dosificación de las macro materias primas las

mismas que se formulan con capacidades superiores a una tonelada.

ETAPA DE PROCESO PARÁMETRO CONTROLADO

Humedad relativa Máx 65%

Temperatura Máx 30°C

Humedad de granos Máx 16% CONTROLADO

RPM 3600

Tamaño de partícula Máx 300 µm

Mezcla Tiempo 5 - 15 minutos NO CONTROLADO

Temperatura Mín. 85°C - Máx. 100°C

Presión Mín. 0 – Máx. 20 PSI

Tiempo Mín.55 seg. - Máx. 120 seg

Temperatura Mín. 60°C - Máx. 75°C

% Humedad de

producto Máx. 13%

2% pellets finos malla #30

16% granulados malla #16NO CONTROLADO

Almacenamiento

Molienda

Acondicionado /

Peletizado

Enfriamiento

Clasificación Tamaño de partícula

PARÁMETROS REQUERIDOS PARA EL CONTROL DE PROCESO

PARÁMETRO DE CONTROL

NO CONTROLADO

NO CONTROLADO

NO CONTROLADO

NO CONTROLADO


Es necesario mencionar el impacto de la infraestructura sobre la

estandarización de los procesos ya que las actividades de producción se

desarrollan en un galpón ubicado en la parte posterior del terreno, su

acceso es atravesando partes de terreno no pavimentados, los

alrededores del galpón poseen aberturas por toda la periferia de sus

paredes y parte del proceso inicial se encuentra en la parte externa. El

proceso y las bodegas no poseen áreas separadas e identificadas, se

encuentran compartiendo un mismo ambiente, el mismo que debido a la

característica de sus materias primas y el estado de sus equipos es

bastante polutivo y ruidoso. El ambiente de proceso y bodegas se

encuentra muy vulnerable al ingreso y desarrollo de plagas de todo tipo,

las bodegas no poseen áreas identificadas para los dos tipos de materias

primas que se manejan en el proceso, tales como los macro-ingredientes

y el micro-ingredientes, el almacenamiento y pesaje de ambos es en el

mismo ambiente. Los patios poseen acumulación de materiales y

maquinaria en desuso.

Control de calidad.

La falta de laboratorio de calidad y equipos de medición han hecho

notoria la carencia de controlar los parámetros de calidad en las etapas

de proceso y en el producto final. No se posee un sistema de calidad que

garantice la aplicación de las buenas prácticas de manufactura o sistemas

de prerrequisito, siendo esto la causa de no poseer el registro sanitario, lo

cual afecta gravemente su crecimiento comercial, debido a que es una

reglamentación local. Finalmente sin contar con el control de calidad es

muy difícil implementar un sistema de liberación y bloqueo de productos

mediante un estado de cuarentena previo a su entrega a clientes.

Una vez explicadas cada una de las causas principales, se procede

en el gráfico No. 6 a demostrar la proporcionalidad de las mismas para

demostrar cuales son las mayormente influyentes.


CUADRO No 4

PROPORCIONALIDAD DE LAS CAUSAS DE NO CUMPLIR CON LAS ESPECIFICACIONES


GRÁFICO No 6

PROPORCIONALIDAD DE LAS CAUSAS DE NO CUMPLIR CON LAS ESPECIFICACIONES


RRHH13%

Mantenimiento19%

Control Calidad44%

Proceso25%

Proporcionalidad de las causas de no cumplir con las especificaciones


3.3.1 Análisis de los puntos críticos donde se generan pérdidas.

Para llevar a cabo el análisis de las etapas criticas donde se

generan pérdidas se desarrolla la herramienta de análisis AMEF, ya que

durante las etapas del proceso de acuerdo a lo esquematizado en el

diagrama de flujo presentado anteriormente se dan situaciones o modo de

fallos que reducen la productividad, los mismos que se verán traducidos

en pérdidas económicas ya sea porque se afecta la calidad del producto,

el medio ambiente o la salud del trabajador, debido a esto para identificar

las etapas críticas donde se generan la mayor parte de los modos de falla

se ha procedido a calcular el nivel de prioridad del riesgo (NPR),

considerando la gravedad, ocurrencia y detección de cada efecto,

obteniéndose durante las etapas de: Recepción y Almacenamiento,

Elaboración de pre-mezcla de macro materiales y Mezclado existe un

riego de falla medio que puede llegar a provocar:

a. Calidad variable en materias primas

b. Desviaciones de calidad en el producto final

c. Incumplimiento de pedidos de producto

d. Contaminaciones cruzadas

Cabe mencionar que han sido evaluadas estas etapas como nivel

de falla medio ya que poseen alguno que otro control que hace que su

gravedad y ocurrencia no sean tan altas, pero esto no excluye el hecho

que se vayan a contemplar dentro del desarrollo de mejoras y en lo

posterior llegar a un nivel aceptable.

Todos los efectos mencionados aunque hayan arrojado valores de

prioridad del riesgo menores hacen necesaria la implementación de

medidas correctoras oportunas y también de medidas preventivas

permanentes para evitar que este nivel medio llegue a tornarse de riesgo

alto (Ver anexo 1).


CUADRO No 5

ETAPAS DE PROCESO CON NIVEL DE RIESGO DE FALLA MEDIO


En mayor grado de prioridad de riesgo tenemos las etapas de

proceso de: Acondicionado de producto, Peletizado y Clasificación, dichas

etapas son netamente de transformación y críticas para la conservación y

determinación de la calidad de los productos finales.

Mediante esta evaluación se puede notar que no existen controles

en la actualidad, esto hace que el índice de prioridad de riesgo sea muy

alto y por la tanto sean los primeros en ser tratados en la propuesta de

mejora.


CUADRO No 6

ETAPAS DE PROCESO CON NIVEL DE RIESGO DE FALLA ALTO


Son etapas de proceso vitales donde se definen las

especificaciones del cliente, las cuales están enfocadas en el

cumplimiento de parámetros críticos que garantizarán la estabilidad y

funcionalidad del producto, en el gráfico 7 se muestran parámetros de

especificación de producto avícola en sus etapas inicial y final, requisitos

regidos por la entidad de normalización INEN de acuerdo a su norma

técnica NTE-INEN-1829:1992-01 para Alimentos Zootécnicos.

Compuestos para pollos de engorde. Cabe mencionar que cada tipo de

producto deberá cumplir las especificaciones que el cliente solicita de

acuerdo al requerimiento y necesidad nutricional en la etapa de desarrollo

que se encuentre la especie animal.


GRÁFICO No 7

NTE-INEN-1829:1992-01 PARA ALIMENTOS ZOOTÉCNICOS. COMPUESTOS PARA POLLOS DE ENGORDE.

Fuente: NORMA INEN 1829 Elaborado por: Lcda. Magda Cecilia Galarza Ramos

Esta identificación será clave en lo posterior del estudio debido a

que en base a la gestión del riesgo mencionado se harán las propuestas

de mejora, dentro de las cuales se propondrá seguir la metodología.

D Definición

M Medición

A Análisis

I Mejoramiento

C Control


3.4 Alcance de la investigación.

El presente estudio y propuesta de mejora cubre todas las

actividades del proceso de producción de balanceado agropecuario desde

la recepción hasta el despacho del producto terminado y se enfoca en los

aspectos de control de las etapas de producción y el control de calidad

durante las mismas.

CAPÍTULO IV

PLANTEAMIENTO DE MEJORA PARA EL CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN Y LA CALIDAD DE ALIMENTOS BALANCEADOS

4.1 Justificación de la investigación.

La nutrición balanceada destinada al sector agropecuario es de

vital importancia ya que forma parte de la nutrición y sanidad animal para

su posterior consumo humano, de esto se deriva que su fabricación

deberá estar sujeta al cumplimiento estricto de los más exigentes

requisitos de calidad como medida de prevención y protección a la

población, así mismo este cumplimiento provocará un efecto positivo en

su actividad productiva.

Desde la empresa fabricante de balanceados existe la imperante

necesidad de controlar sus procesos y realizar el seguimiento de los

mismos para aumentar su nivel de ventas, identificar sus pérdidas y por

ende aumentar su rentabilidad, ya que esto significaría una disminución

de los costos de no calidad.

Actualmente la empresa de balanceado otorga trabajo a muchas

familias de forma directa e indirecta y se encuentra apoyando al desarrollo

del sector pecuario, agrícola y acuícola.

Asegurar el control de los procesos de elaboración y calidad

durante la fabricación de balanceados se puede traducir en una mejora de

su cartera de clientes y por consiguiente en un incremento en sus ventas,

logrando de esta forma su permanencia en el sector productivo, y un

desarrollo comercial tanto a nivel local como de exportación.

Planteamiento de mejora para el control de la producción y la calidad de alimentos balanceados 58

4.2 Análisis FODA y elección de la estrategia.

En esta etapa de la investigación la misma se abre paso al análisis

situacional de la empresa con la finalidad de estructurar de forma

acertada la propuesta de mejora y establecer una estrategia oportuna, de

acorde con su realidad se ha procedido a establecer los factores que

definen sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, detallados

a continuación.

Análisis externo

El desarrollo del análisis del entono de la empresa sobre los

factores externos a ella y de influencia positiva en sus actividades se

identifica los siguientes:

Oportunidades.

1. La Empresa fabricante de alimentos balanceados se encuentra en un

sector de negocio cada vez creciente

2. Existe gran demanda de para el desarrollo de nuevos productos.

3. Oportunidad de expandirse a mercados extranjeros.

Estos factores denotan un mercado potencialmente creciente para

el negocio y demanda que se ponga una máxima atención a los factores

que están frenando este desarrollo. Son grandes oportunidades que

representan una ventaja para la empresa, pero por otro lado tenemos los

factores externos de influencia negativa y que se ven representados por

las siguientes amenazas.

Amenazas.

1. Regulación legal de registro Sanitario aun no cubierta.


2. Precios altos de insumos de calidad.

3. Fuerte competencia de marcas reconocidas.

Las amenazas presentadas en las situaciones descritas

anteriormente frenan en cierta manera el desarrollo de las actividades de

la empresa mientras no sean colocadas dentro de una estrategia o plan

de contingencia que permita sobrellevarlas.

CUADRO No 7

ANÁLISIS FODA - AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

Fuente: FODA anexo 2 Elaborado por: Lcda. Magda Cecilia Galarza Ramos


Análisis Interno.

En esta etapa de análisis se destacan los factores internos de la

Empresa, catalogados como claves para su funcionamiento y crecimiento,

los mismos se describen a continuación:

Fortalezas.

1. Mano de obra con experiencia en la producción de balanceados

2. Equipo profesional con amplia experiencia y conocimiento para el

desarrollo de nuevos productos

3. Poseer la maquinaria adecuada para nuevos productos.

Desde sus actividades y recursos internos se destacan las

fortalezas que posee la empresa entre las cuales el factor humano con

experiencia y conocimiento es una de las más destacadas, al igual que el

poseer la tecnología necesaria traducida en las maquinarias y equipos

necesarios para el desarrollo de nuevos productos, solo amerita inversión

para su instalación, pero en la medida que existen dichas fortalezas,

también se identifican las debilidades detalladas a continuación.

Debilidades.

1. Falta de un sistema de control y análisis de los procesos de

producción.

2. Falta monitoreo de calidad en los productos

3. Cartera de productos limitada.

Los factores internos que denotan debilidad para el logro de los

objetivos es el de no poseer un sistema de control y análisis de los

procesos de producción, con lo cual se hace difícil a medición y mejora de

los procesos, de igual forma el no poseer un laboratorio de calidad para

llevar el seguimiento de los productos y cumplimiento de especificaciones


de los clientes y finalmente se encuentra frenada la posibilidad del

desarrollo de nuevos productos por la falta de cumplimiento legal de

registro sanitario, mencionada como amenaza anteriormente.

CUADRO No 8

ANÁLISIS FODA – DEBILIDADES Y FORTALEZAS

Fuente: FODA anexo 2 Elaborado por: Lcda. Magda Cecilia Galarza Ramos

Elección de la estrategia.

Una vez establecidos los factores internos y externos de efecto

positivo y negativo para la empresa, se muestran las cuatro estrategias

resultantes del análisis, de entre las cuales se van a seleccionar las más

cercanas a las posibilidades de la empresa y que se encuentran

integradas en la propuesta de mejora. (Ver anexo 2).


Estrategia ofensiva.

Establecer un plan de desarrollo de productos innovadores para

incrementar las ventas en los sectores actuales y abrirse paso a nuevos

mercados locales e inclusive de exportación.

Estrategia defensiva.

Crear relaciones estratégicas de mutuo beneficio con los

proveedores, contar con un plan de implementación para el cumplimiento

de los requisitos legales y poseer nuevos productos de calidad para

competir junto con marcas posicionadas.

Estrategia de adaptación.

Poner en marcha un sistema de gestión documentado para el

establecimiento de mediciones de los procesos, planteamiento de

objetivos en base a indicadores, equipar un laboratorio para el control de

la calidad de los productos mejorar los actuales y desarrollar nuevos.

Estrategia de supervivencia.

Superar las observaciones de incumplimiento críticas de la

regulación de Registro Sanitario para contar con un permiso provisional y

usar la marca para proceder al desarrollo de nuevos productos y su

promoción masiva.

Para esto es clave aumentar su productividad, para sobrellevar los

costos de la materia prima e insumos, evitando los desperdicios y

disminuyendo los defectos que generan reproceso. De las estrategias

mencionadas, la propuesta de mejora va a estar enfocada en dos de las

cuatro explicadas previamente.


La estrategia de Adaptación

La estrategia de Supervivencia

Las mismas van a servir para movilizar o poner en marcha todos

los controles necesarios para iniciar la medición de las etapas críticas de

la producción en la cual se generan pérdidas, adquirir los equipos

necesarios para el montaje un de laboratorio que permita el análisis de

calidad de las materia primas y productos finales para cumplir con las

especificaciones de los clientes y evitar el reproceso y devoluciones. Ya

que existe una gran oportunidad de crecimiento por la demanda de

productos balanceados.

Mediante la segunda estrategia se procederá a reforzar para

sobrevivir ante las amenazas, reduciendo las debilidades, si se pone en

marcha lo mencionado en la estrategia de adaptación se podrá lograr la

obtención de un permiso provisional para poder seguir trabajando

mediante un presupuesto establecido y lograr el permiso definitivo para la

comercialización de los productos y el uso de la marca. El control que

será propuesto ayudará en gran medida a obtener una mejor

productividad, mediante el aprovechamiento de sus recursos.

Es por esto que a continuación se procederá a plantear una

herramienta para la mejora del proceso de producción y control de calidad

del alimento balanceado, la misma que considera el control de los

procesos de elaboración de balanceado, así como el control de calidad.

(Flores & Vega, 2009).

La propuesta de mejora que en lo posterior se presenta consiste en

el uso de herramientas de calidad basada en filosofía de mejora continua,

además que se complementa con la propuesta de contar con un sistema

de gestión de calidad para lograr la certificación de la empresa y con la

gestión del riesgo.


4.3 Propuesta de mejora del proceso de producción y control de

calidad del alimento balanceado en la metodología DMAIC.

DMAIC es una herramienta de la filosofía Six Sigma que persigue

la mejora de los procesos en cuanto a calidad y eficiencia, para disminuir

los costos de no-calidad que se traducen en errores, desperdicios,

defectos, etc. todo factor que supone pérdidas.

A continuación se desarrollan los elementos que la integran:

Definir

Como se estudió en el capítulo anterior la empresa fabricante de

alimentos balanceados presenta un problema en el estado decreciente de

sus ventas y mediante el estudio previo analizado se estableció que su

causa raíz es atribuida al no cumplimiento de sus especificaciones y el no

contar con el permiso legal de registro sanitario, esto hace que su tiempo

efectivo de trabajo y capacidad de producción utilizada en la actualidad se

encuentre por debajo del 50%.

Dado estos antecedentes y mediante el análisis AMEF de las

etapas de producción, se llega a la conclusión que dentro de las etapas

críticas del proceso se encuentran las de acondicionamiento, peletizado y

clasificación, debido que su nivel de prioridad de riesgo es elevado por la

falta de controles.

Mediante la siguiente matriz SIPOC vamos a identificar los clientes

internos y externos de las etapas del proceso y además de establecer las

etapas críticas para la calidad de los balanceados mediante un diagrama

de árbol, con la finalidad de que lo identificado y mencionado en el

análisis inicial cuente con criterio suficiente para tomar las medidas

necesarias (López & Cerdas, 2014); (Rasmusson, 2006).


CUADRO No 9

MATRIZ SIPOC



DIAGRAMA No 5

DIAGRAMA DE ÁRBOL – FACTORES CRÍTICOS DE CALIDAD


Medir

La recolección de los datos se efectuará bajo el enfoque de la

producción y los factores que generan pérdidas, ya sea por tiempos no

efectivos, rechazos de producto por calidad o por fallas en el diseño de

los equipos, es decir los aspectos más relevantes que generan pérdidas:

% de producción efectiva.

Kg de reproceso por rechazos de calidad.

Kg de barreduras por fugas del proceso.


Producción efectiva.

La recolección de datos para obtener el porcentaje de producción

efectiva se lo obtuvo del reporte de tiempo de paros de máquina en el

proceso de acondicionado y peletizado, como unidad de tiempo de

medición se definieron los datos obtenidos de 6 semanas de producción

de 5 días laborables de un turno de 8 horas, durante el cual se alcanza un

58% de producción efectiva incluyendo los días que se generaron

sobretiempos, 5% del tiempo fue utilizado para el seteo de los equipos,

los mismos que consisten en regular rodillos de peletizadora, engrasar y

limpiar cuchillas. Mientras que el porcentaje por fallos de máquina y

paradas stand by fue de 37%, dentro de las cuales son muy frecuentes

las paralizaciones por daños de matriz de la peletizadora, los tiempos de

espera stand by sobretodo están dados por falta de producto mezclado

listo para peletizar, los mismos que son producto de retrasos por falta de

materias primas que se esperan a que lleguen en el mismo día de la

producción.

Cabe mencionarse que la empresa no registraba datos que

pudieran servir para las medir tiempos efectivos de producción hasta el

momento de presentarse esta idea investigativa para lo cual se puso en

marcha un formato de control en el cual se registren las paralizaciones de

máquina y sus motivos, esto dio paso a determinar las mediciones que a

continuación se detallan.

En el análisis de datos es claro determinar que el hecho de no

contar con un programa de mantenimiento preventivo hace crítico el

mantener tiempos efectivos de producción ya que se generan

paralizaciones frecuentes. Esta necesidad de contar con una herramienta

como TPM cuyo significado es Total Productive Maintenance o

Mantenimiento Productivo Total no es profundizada en este trabajo de

investigación, pero si es recomendada al final del mismo.


CUADRO No 10

TIEMPOS RELACIONADOS A LA ACTIVIDAD DE PRODUCCIÓN



CUADRO No 11

ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DE PARALIZACIONES DE MÁQUINAS


La matriz de la peletizadora y los cambios de producto son dos de

las causas más frecuentes de paralizaciones de producción debido al

desgaste que presenta la matriz y a que no existe la facilidad en la

manipulación de los elementos de cambio cuando estos son generados

por el tipo de producto a fabricar.

La matriz mencionada es una parte del equipo peletizadora por el

cual sucede la forma del producto final, es considerado como el molde

sobre el cual los rodillos van a formar la masa mezclada de ingredientes

en pellets.

Otro de los factores de pérdida de producto se da por fugas en los

equipos y como resultante de esto se obtiene producto de barredura,

mencionados de esta forma porque son producto de limpieza final de los


equipos y pisos del área de proceso, a continuación se presenta el gráfico

con el correspondiente análisis estadístico:

GRÁFICO No 8

TENDENCIA DE KG DE BARREDURAS Y ANÁLISIS ESTADÍSTICO


De igual manera se considera el reproceso es factor determinante

también de pérdidas, el mismo es originado por no alcanzar las

especificaciones del cliente debido principalmente a que la operación en

la etapa de transformación es manejada a pulso, es decir no existe un

control de los parámetros críticos del proceso, como son: presión,

temperatura y alimentación de condensado.


De esta forma se origina producto que no cumple con la dureza,

humedad y granulometría necesaria para ser ensacado y por ende ser

considerado producto final estándar. A continuación se presenta el gráfico

de tendencia:

GRÁFICO No 9

TENDENCIA DE KG DE REPROCESO Y ANÁLISIS ESTADÍSTICO



Analizar

Para esta fase de análisis se procede a utilizar como indicador de

medida la eficiencia general de los equipos conocido como EGE

(Eficiencia General de los Equipos) o sus siglas en Inglés OEE (Overall

Equipment Effectiveness), el mismo que se obtiene de multiplicar tres

razones de tipo porcentual: la disponibilidad, el rendimiento y la calidad.

(Ruiz, 2010)

De acuerdo a los datos obtenidos durante las 6 semanas de

producción, se procederá al cálculo:

La disponibilidad.- Entendida como la relación entre el tiempo de

operación efectiva sin contar con las fallas de equipos y el tiempo

planificado de producción.

Disponibilidad= (TO / TPO) x 100

Donde TPO se calcula:

TPO = Tiempo total de trabajo – Tiempo de paradas planificadas

TPO = 263 horas – 13 horas = 250

Donde TO se calcula:

Tiempo de operación= TPO – paradas y/o averías

TO= 250 horas – 87 horas = 163

Entonces al reemplazar se obtiene:

Disponibilidad = (163/250) * 100 = 65,2%

El Rendimiento.- Es la producción total final en relación al tiempo.


Rendimiento = No. Total de unidades / (Tiempo de operación x

Velocidad máxima)

Rendimiento = 236 Ton/ (163 h x 1,5 Ton/h)

Rendimiento = 96,4%

CUADRO No 12

DATOS DE PRODUCCIÓN Y LIBERACIÓN DE PRODUCTOS


La Calidad.- Esta razón porcentual relaciona las unidades

producidas conforme versus las totales.

Calidad = No. Unidades conformes / No. Unidades totales

Calidad = (212,52 Ton / 236 Ton)*100 = 90,0%

Una vez obtenidas las tres razones porcentuales el resultado es:

EGE = 0,65 x 0,96 x 0,90 = 56%

El valor de EGE obtenido es menor al 65%, de tal forma que se

cataloga como inaceptable en la escala de medida, traduciéndose esto en


pérdidas económicas importantes y muy baja competitividad. (Hansen,

Noviembre, 2001).

CUADRO No 13

CLASIFICACIÓN DEL OEE

Fuente: Procesos Industriales seguros Elaborado por: Lcda. Magda Cecilia Galarza Ramos

Donde los principales factores de pérdida son: las paralizaciones

de máquinas, falta de mantenimiento preventivo, falta de medición de

parámetros, estandarización de los procesos, fugas en los equipos.

Mejorar y Controlar.

En estas últimas etapas de la metodología es en la cual se

planteará la mejora y el control de los procesos de producción y calidad,

mediante lo cual se espera:

1. Obtener un producto que cumpla con las especificaciones.

2. Disminuir las pérdidas durante la operación.

3. Obtener las condiciones necesarias para el permiso sanitario.


4.3.1 Planteamiento de la medición de los procesos y sus objetivos.

General.

La propuesta de mejora consiste en la medición de los procesos

mediante el despliegue de los indicadores de gestión basados en la

integración de dos grandes herramientas de mejora.

El uso del indicador OEE - Overall Equipment Effectiveness tiene

como finalidad demostrar el rendimiento y productividad de las líneas de

producción, para lo cual el funcionamiento de la maquinaria cumple un

papel decisivo. Este indicador es tomado de una de las herramientas de

Lean Manufacturing y se encontrará integrando el tablero de control que

se desarrollará más adelante.

El tablero de control mencionado tomará parte importante de la

propuesta de mejora pero a un nivel administrativo y de planificación ya

que involucrará en su totalidad la misión y visión de la empresa y todos

los objetivos basados en las perspectivas de negocio para trabajar en

base a una estrategia unificada, es también es conocido como Cuadro de

Mando Integral o Balanced Scorecard.

En primera instancia se propone adoptar el indicador de OEE o sus

siglas en español EGE (Eficiencia general de los equipos), para lo cual es

necesario:

Mejorar la recopilación de datos de operación y pérdidas.

Actualmente se registran: las paralizaciones de máquina, los datos

de reproceso, barreduras, devoluciones de producto, cantidades

producidas, sin embargo es necesario recopilar información más

detallada sobre:


Tiempo de mantenimiento / fichas de mantenimiento de equipos

Reducciones de velocidad de máquina

Registro de tiempo ocioso.

Detalles de liberación y bloqueo de producto

Actualmente la liberación de producto está dada por las cantidades

producidas y despachadas, estableciendo las cantidades de diferencia de

los reproceso, devoluciones y barreduras. En cuanto al tiempo ocioso no

está completamente definidas sus causas, las mismas que pueden ser:

Espera por materias primas.

Espera de partes de equipos, herramientas.

Espera de orden de producción o información de la planeación de

lotes.

Pérdida por baja de personal.

Ausentismo en la línea de proceso.

Actividades de mantenimiento de equipos o de instalaciones urgentes.

Tabulación de datos para la creación del indicador.

Una vez obtenidos los datos detallados de las operaciones se

deberá tabular y organizar la información para llevar a cabo las relaciones

existentes en los mismos, de acuerdo a los 3 factores mencionados en el

análisis de la eficiencia general de los equipos, estos son: Disponibilidad,

Rendimiento y Calidad.

Este indicador deberá tener un objetivo entre el 76% y 99%, y será

plasmado en el tablero de control que se propone integrar en la mejora

como parte de una de las perspectivas de negocio que tiene relación con

el manejo de los procesos internos donde la influencia de la maquinaria

es vital para el mantenimiento sostenido de las actividades productivas

sin generar pérdidas.


Medición de tiempo de las actividades de operadores.

El estudio de los tiempos y movimientos de operarios es vital para

establecer la cantidad idónea de personal en virtud de las actividades a

realizarse ya que quedan muchas actividades necesarias de realizar y

que son de relevancia para alcanzar la certificación sanitaria y a mejorar

el nivel de ausentismo.

La organización del personal en base a los tiempos y las tareas es

imperante, debido que existe todo un sistema de gestión de calidad por

desarrollar y el mismo exige el cumplimento de actividades relevantes

enfocadas en la sanidad, higiene y orden.

Propuesta específica.

La propuesta específica de control se basará en la etapa de

proceso de acondicionado y peletizado, durante las cuales sucede la

transformación de la materia prima y su inocuidad, estrechamente

relacionados con el cumplimiento de las especificaciones del producto

final y por ende definen la satisfacción del cliente, de esta forma los

aspectos a controlar son:

Implantación de instrumentos de control en la etapa de

acondicionamiento y peletizado de la mezcla.

Establecimiento de la filosofía del proceso de acuerdo a cada tipo de

producto.

Estandarización de parámetros

Recolección de datos.

Tabulación y establecimiento de la capacidad del proceso mediante el

estudio del comportamiento de sus variables.

Puesta en marcha de un programa de mantenimiento preventivo de

máquinas.


La forma de operación actual se basa en la experiencia del

personal del área que maneja a pulso la integración de los parámetros de

producción, sin la posibilidad de registrar o llegar a estandarizar por

variedad de producto las condiciones de operación. Esto guarda una

relación directa con el indicador OEE, ya que concierne específicamente

a la mejora estructural de dos de los equipos críticos del proceso

anteriormente mencionados.

4.3.2 Control de calidad del producto.

La propuesta de mejora para el desarrollo de las actividades del

control de calidad del producto será dividida en dos aspectos importantes:

1. Control de calidad como cumplimiento de las especificaciones del

cliente.

2. Control de calidad bajo el punto de vista de inocuidad y salubridad en

torno al proceso.(involucra la entidad de regulación)

El primer aspecto se encuentra relacionado con el control

específico de los parámetros en las etapas de acondicionado y peletizado,

ya que una vez controlados y medidos se estará en la capacidad de dotar

al proceso de parámetros de liberación de producto tales como:

Dureza.

% de Humedad.

Granulometría.

Es por esto que se debe priorizar la adquisición de los equipos

necesarios para llevar a cabo estos análisis, la implementación de

equipos de laboratorio junto con el seguimiento de métodos referenciales

de análisis hará posible el manejo de un programa de liberación de

producto en proceso e identificar el momento que se encuentre fuera de


control para su inmediata corrección, de esta forma también se

disminuyen las pérdidas por reproceso. Así mismo se podrá evaluar la

calidad de las materias primas de entrada. (AGROCALIDAD, Agencia

Ecuatoriana de Aseguramiento de la Calidad del Agro, 2015)

En el segundo aspecto se menciona aquel relacionado con otra de

las grandes limitantes para acceder a más clientes y mercados, y no es

otra cosa que el desarrollo de los programas prerrequisitos de higiene

como parte de un sistema de gestión de calidad basado en:

a. Prevención de la contaminación cruzada.

b. Mejora de la infraestructura interna y externa.

c. Programa de Higiene de equipos, instalaciones y personal.

d. Control de materias primas.

e. Recepción y almacenamiento de materias primas y producto

terminado.

f. Control de plagas.

g. Programa de control de producción.

h. Trazabilidad interna desde materia prima hasta despacho.

i. Programa de mantenimiento preventivo.

j. Calibración de equipos.

k. Manejo de residuos y químicos.

l. Calificación y evaluación de proveedores.

m. Liberación de producto, no conformes.

n. Reclamos de clientes y recogida de producto.

o. Entrenamiento de personal.

De la misma forma durante el análisis de las etapas de proceso

críticas y mediante la herramienta AMEF realizada en el capítulo anterior

se habían desplegado acciones para gestionar el riesgo encontradas en

las etapas de proceso y disminuir el índice de prioridad del riesgo a

niveles aceptables, lo cual se muestra en el siguiente cuadro:


CUADRO No 14

GESTIÓN DEL RIESGO DE ACUERDO A AMEF


Cabe mencionar que la entidad de regulación que emite las

autorizaciones para la comercialización de los productos evalúa el

Recepción y

Almacenamiento

Crear un programa de evaluaciòn y calificaciòn

a proveedores.

Establecer más controles de calidad al

momento de la recepción del producto.

Elaboración de

pre-mezcla de

macro

ingredientes

Mantener un programa de producción

anticipado y los requerimientos de materias

primas a tiempo para evitar retrasos, además

de incrementar personal para cubrir todas las

actividades.

Controlar la calidad de mezcla con el uso de

trazadores y calcular el coeficiente de

variación

Dotar de elementos y equipos para las

limpiezas., así como mejorar el diseño de los

equipos para facilitar la limpieza.

Mejora en el diseño de equipos de distribución

de vapor y dotación de instrumentos de control

en el acondicionamiento.

Dotar de equipo de laboratorio y métodos F-Q

y Microbiologicos para liberar el producto final

Crear un programa de mantenimiento

preventivo y poseer herramientas o elementos

de cambio rutinario en equipos.

Mejora en el diseño de los equipos e

implementación de equipos captadores de

polvos

Clasificación

Control de las condiciones de proceso del

producto de entrada a esta etapa para evitar

aumento de subproductos de la clasificación

Gestión del riesgoComponente

Acondicionado

Peletizado

Mezclado


cumplimiento de los elementos del sistema de gestión mencionados

anteriormente, de tal forma que al acoger y poner en marcha las mejoras

propuestas se está cumpliendo con los requisitos necesarios para la

obtención del Registro Sanitario, identificado como una de las causas

limitantes en el aumento de las ventas y en la obtención de nuevos

clientes.

Es muy relevante el hecho de que la propuesta que se plantea

aparte de la gestión para la disminución de pérdidas mediante la medición

de los procesos involucre la medición del desempeño de la empresa, esta

etapa será desarrollada a continuación mediante el tablero de control.

4.3.3 Tablero de control.

Como parte final de la propuesta de mejora se desarrolla una

herramienta de medición mediante el uso de indicadores claves de

desempeño (KPI`s) los cuales deben basarse en objetivos de acuerdo a

cuatro perspectivas:

Financieras.

Clientes.

Procesos internos.

Desarrollo y conocimiento.

Para esto es necesario definir previamente la visión y misión de la

empresa y sugerir la adopción de la misma, ya que los objetivos deben

estar alineados a esta filosofía, esto es considerado como la razón de ser

de la empresa y el camino hacia dónde quiere llegar.

En este punto la mejora propuesta se amplía a niveles de gestión

administrativa cuyo enfoque está en resultados que se obtengan de su

manejo.


Su Visión.

Consolidarse como una empresa autosuficiente en materias primas

en base de su propia producción de forrajes estandarizados para la

elaboración de alimentos balanceados peletizados y extruidos completos

para atender los sectores ya desarrollados e innovar para nuevos

mercados.

Llegar a posicionar la marca dentro del ranking de las 5 más

reconocidas en base a su calidad nutricional y que los procesos

demuestren rentabilidad y eficiencia productiva. Alcanzar mercados

internacionales con propuestas de productos con precios competitivos.

Su Misión.

Somos una empresa que elabora alimentos balanceados

direccionados al sector de producción pecuaria, acuícola y avícola

desarrollados bajo tecnologías actualizadas, con precios justos y de

calidad, nuestra mayor ventaja es la experiencia y conocimiento de

nuestro personal para el desarrollo de nuevos productos y el contar con

nuestra propia materia prima forrajera.

Valores.

Nuestros valores como Empresa se encuentran definidos en tres

grandes aspectos que rigen el comportamiento de nuestro personal, el

mismo que está enfocado en el cumplimiento de su trabajo con

responsabilidad.

Trabajo en equipo.

Orientación al cliente.

Conducta ética.


Una vez propuesta la filosofía como Empresa y mediante la ayuda

de la herramienta FODA anteriormente expuesta se procede a crear los

objetivos estratégicos basados en las cuatro perspectivas mencionadas

anteriormente:

Financiera.- La empresa de balanceados deberá plasmar en esta

perspectiva su estrategia para su crecimiento y rentabilidad que le

permita ser auto sostenible.

Clientes.- Es referido al nivel de ventas que pretende alcanzar con

el desarrollo de nuevos productos y la captación de nuevos sectores y

clientes.

Procesos Internos.- La Empresa dentro de esta perspectiva

enmarca su proceso con miras a la satisfacción del cliente, a lograr ser

productivo mediante la evolución del manejo eficiente de sus procesos

internos.

Aprendizaje y Crecimiento.- Esta perspectiva le permitirá a la

empresa utilizar su máxima fortaleza que es su conocimiento y

experiencia en el mercado de balanceados para la innovación y desarrollo

de nuevos productos, además del trabajo de implementación de sistemas

de calidad que le permitirá obtener las certificaciones que le den paso a

ser más competitivos en mercados extranjeros.

El establecer estas perspectivas permite exponer los objetivos que

marcarán la estrategia de la empresa en la cual se verán reflejados sus

indicadores de control, de esta forma sus operaciones estarán enfocadas

en lograr:

Estandarizar sus operaciones.

Mantenimiento constante y eficiente a los equipos e instalaciones.


Aumentar la producción mediante la atención a nuevos clientes

Lograr certificaciones que garanticen calidad, protección ambiental y

responsabilidad social.

El uso del tablero de control como herramienta para monitorear el

cumplimiento de las metas propuestas en cada indicador, relacionados

todos con los objetivos estratégicos de la empresa. (Niven, 2002);

(Norton, 2009)

El utilizar esta herramienta gerencial y estratégica es el resultado

final de plasmar las acciones de mejora propuestas en cuanto al control

de los procesos y de la calidad, ya que mediante el tablero de control se

miden los resultados producto de la gestión, es más bien considerado

como el rubro administrativo de la propuesta.

Mediante este tablero se podrán tomar decisiones importantes en

base a las necesidades de diferentes áreas ya que la detección de las

desviaciones de los parámetros propuestos a modo de semáforo se

deberá decidir una serie de medidas correctivas.

La empresa de alimentos balanceados al poner en marcha las

propuestas mencionadas llegará a orientar sus esfuerzos hacia obtener la

satisfacción de sus clientes, proveedores, clientes internos, directivos,

trabajadores, inclusive en un futuro podrá lograr cambios de mejora

tecnológica para alcanzar nuevos mercados..

Se sugiere que el principal interesado en que estos indicadores se

midan y se lleguen a cumplir sea el representante de la dirección o

máxima figura jerárquica de la empresa ya que tiene el poder de decisión

en cuanto a los cambios que necesiten inversión y cambios estructurales,

ya que por anteriormente mencionado en la estructura organizacional de

la empresa es esta figura la tomadora de decisiones.


CUADRO No 15

TABLERO DE CONTROL PROPUESTO


La medición de los resultados de la gestión que realiza la empresa

para alcanzar los objetivos propuestos, se llevará a cabo con la adopción

de valores propuestos (Batte, 2010, págs. 26,27) los mismos que se

encuentran enfocados en la estrategia de adaptación (para movilizar) y de

supervivencia (para reforzar) obtenida del análisis FODA, así también

miden el cumplimiento de los objetivos levantados en base a las

perspectivas integran el área responsable de lograr estos objetivos y sus

niveles de cumplimiento. (Ver ANEXO 3).

(# clientes nuevos/# total de clientes)*100

%V= ventas periodo actual/ventas en periodo anterior

PERSPECTIVA FINANCIERA %MU= margen de utilidad periodo actual/margen de utilidad

periodo anterior

%R= (# reclamos al mes /ventas totales mes)*100

(# de desarrollos terminados / # total de proyectos)*100

EGE= %disponibilidad x %rendimiento x % calidad

(Actividades realizadas/ Total actividades planificadas) * 100

(Actividades realizadas/ Total actividades planificadas )* 100

(Capacitaciones efectivas/Capacitaciones programadas)*100

Encuestas de ambiente laboral

ESTRATÉGICOS

PERSPECTIVA CLIENTES

PERSPECTIVA PROCESOS

INTERNOS

PERSPECTIVA

CONOCIMIENTO Y

CRECIMIENTO

OBJETIVOS INDICADOR


El nivel de cumplimiento está catalogado en base a la siguiente

escala de parámetros básicos del tablero de control:

CUADRO No 16

ESCALA DE BALANCED SCORECARD PARA LA INTERPRETACIÓN DEL ALCANCE DE RESULTADOS DE LOS INDICADORES

Fuente: Oficina desarrollo institucional Elaborado por: Lcda. Magda Cecilia Galarza Ramos

4.3.4 Integración de la propuesta con la seguridad industrial.

Al poner en marcha la propuesta de mejora en el control de los

procesos de elaboración de balanceado y el control de calidad del mismo

se puede notar que se establecen una serie efectos en cadena que

apoyan a algunos elementos en el cumplimiento de la seguridad y salud

ocupacional.

La mejora en el control de los procesos y la calidad está

involucrada y ligada directamente con el sistema de gestión de calidad, el

mismo que es parte del requisito a cumplir según lo manda la autoridad

competente, y es de esta forma como al iniciar esta gestión se van

involucrando muchos otros aspectos que se relacionan con la seguridad y

salud ocupacional.

SEMÁFORO ESTADO DE AVANCE PUNTUACIÓN CLASE DE NIVEL INTERPRETACION

MENOR O IGUAL A

33%1

Nivel en el cual no se

acepta el indicador

Definitivamente se ha avanzado

muy poco o nada en este indicador,

y se requiere tomar medidas

correctivas urgentes

entre 34% y 75% 3Nivel aceptable del

indicador

Es necesario agilizar la gestión y

buscar las causas de ese estado para

impulsar su terminación

entre 76% y 99% 4Nivel del indicador que

cumple las expectativas

La acción se encuentran en un buen

nivel de cumplimiento

100% o más 5

Nivel del indicador que

satisface y supera las

expectativas

El cumplimiento es satisfacción, se

requiere gestión institucional y

monitoreo permanente.


Ciertas mejoras mencionan la necesidad del diseño higiénico de

los equipos involucrando también la corrección de condiciones sub-

estándares existentes, ya que la infraestructura no posee plataformas

para acceder a las partes altas de los equipos, además existe carencia de

guardas de motores y se da el manejo manual de elementos de

maquinaria pesados al momento de su desmontaje y montaje, esto se

puede notar en el cuadro siguiente, donde se indican los riegos

involucrados de acuerdo a la evaluación inicial de riesgo del área

operativa de la planta.

Estos riesgos se detallan en el ANEXO 4, de acuerdo a lo que el

especialista técnico de Seguridad Industrial contratado ha desarrollado,

dentro de los cuales se encuentran los de mayor preocupación ante la

operación de producción y son los riesgos físicos y mecánicos y químicos

identificados, mencionados a continuación:

A) Exposición a ruido ambiental nocivo

B) Caída de personas al mismo nivel - desniveles

C) Contactos eléctricos directos

D) Contactos eléctricos indirectos

E) Trabajo en alturas

F) Proyección de partículas

G) Vibraciones

H) Exposición a sustancias químicas

Es importante mencionar que con respecto al medio ambiente la

Empresa no posee un estudio inicial aún por lo cual no se ha podido llevar

a cabo un análisis de integración con respecto al mismo.

En el cuadro presentado a continuación se establecen las

relaciones entre las mejoras propuestas de acuerdo a la gestión del


riesgo, las mejoras propuestas al poseer un sistema de gestión de calidad

con la Seguridad y Salud Ocupacional.

CUADRO No 17

RELACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA CON LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO


DE ACUERDO A GESTIÓN DEL RIESGO DE ACUERDO A POSEER UN SGC INTEGRACION CON SSO

Mejora de la insfraestructura interna y externa

Se mejoran las condiciones de trabajo y se corregirán condiciones

sub-estandares, relacionandose con la identificación del Riesgo

Físico-Mecánico B-E, además de su relación con los riesgos

ergonómicos y psicosociales.

Programa de higiene de equipos, instalaciones y

personal

Se relaciona con la identificación de Riesgo Físico-Mecánico A-E-G,

además de su relación con los riesgos ergonómicos y psicosociales.

Control de PlagasSe relaciona con la identificación de Riesgo Biológico A, además de

su relación con los riesgos ergonómicos y psicosociales.

Mejora en el diseño de los equipos e implementación de

equipos captadores de polvos

Crear un programa de mantenimiento preventivo y poseer

herramientas o elementos de cambio rutinario en equipos.

Manejo de residuos y químicosSe relaciona con la identificación de Riesgo Físico-Mecánico F

y con el Riesgo Químico A, además de su relación con los

riesgos ergonómicos y psicosociales.

Entrenamiento del personal

Se relaciona con la identificación de todos los riesgos en

general debido a que el personal debe estar entrenado en todos

los temas de la Seguridad y Salud Ocupacional.

RELACIÓN DE LAS MEJORAS PROPUESTAS CON

LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

Programa de mantenimiento preventivo

Dotar de elementos y equipos para las limpiezas, así como

mejorar el diseño de los equipos para facilitar la limpieza.

Se relaciona con la identificación de Riesgo Físico-Mecánico A, D, C,

E y G, además de su relación con los riesgos ergonómicos y

psicosociales.

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones.

Se realizó un levantamiento de la información de las etapas de

producción de alimento balanceado, con esto se logró la observación

de cada equipo involucrado en dicho proceso y se pudieron establecer

todos los parámetros que presentan variaciones no controladas

durante la etapa de producción y que inciden directamente en la

calidad del producto final.

Según cuadro estadístico publicado por la Asociación de Fabricantes

de alimentos para animales AFABA (gráfico No5), se muestra un

incremento de producción muy significativo de este producto a nivel

nacional, motivando a la empresa entrar en un proceso de mejora y

certificación de calidad ya que hasta el año 2013 venía manteniendo

una producción de 200 Ton/mes apuntando a querer lograr su

capacidad nominal instalada de 2,5 Ton/h, pero en el año 2014

presentó un decrecimiento de sus ventas en un 46% representado

actualmente con el uso del 20% de su capacidad. Por lo cual se llevó

a cabo el presente estudio para la identificación de la causa raíz que

está generando el decrecimiento de las ventas.

Luego se continuó con la identificación de las etapas críticas del

proceso mediante el uso de la herramienta de calidad AMEF (Análisis

de Modo y Efecto de la Falla), con la cual fue posible establecer las

etapas con nivel de prioridad de riesgo medio y alto. Dentro de las

etapas evaluadas como nivel de prioridad de riesgo medio la de mayor

Conclusiones y Recomendaciones 90

relevancia fue el componente de recepción y almacenaje ya que este

se ve afectado directamente por un bajo control de análisis de calidad.

Mientras que las etapas de acondicionado, peletizado y clasificado

fueron evaluadas como nivel de prioridad de riesgo alto por no poseer

ningún control para el efecto potencial definido en la matriz de

evaluación establecida en el punto 3.3.1.

Se hizo un planteamiento de propuestas para mejora en base al uso

de una herramienta de la metodología SIX SIGMA como lo es DMAIC

(Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) y el uso de KPIs

desplegados en el tablero de control o BALANCE SCORECARD

enfocados en el cumplimiento de objetivos estratégicos bajo cuatro

perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje,

todo esto fundamentado con la evaluación previa de sus Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas – FODA. Subsecuentemente

esta propuesta plantea mejoras en cuanto a la implementación de un

Sistema de calidad enfocado en el control y cumplimiento de las

especificaciones requeridas por el cliente, la inocuidad y salubridad

entorno al proceso.

Se propuso la creación de un laboratorio dotado con todos los equipos

necesarios para establecer los análisis requeridos desde la materia

prima, producto en proceso y producto final los cuales permitan tener

un correcto rango de medición y lograr el control de calidad, la

corrección en línea del producto en proceso establecido en un sistema

de liberación.

5.2 Recomendaciones.

Extender este estudio de investigación a la parte Técnica con la

finalidad de eliminar o minimizar las paralizaciones repetitivas de los

proceso causadas por fallas recurrentes en los equipos, aplicando un

Conclusiones y Recomendaciones 91

sistema de gestión para mantenimiento usando herramientas de TPM

(Total Productive Maintenance) que involucren el mantenimiento

predictivo y preventivo y por ende eliminar los mantenimientos

correctivos. El uso de TPM establecerá el correcto funcionamiento de

los equipos cumpliendo con repuestos críticos en un sistema de

bodegas, herramientas y personal calificado.

La creación de un departamento de Talento Humano que acompañe a

la Dirección en la planeación estratégica y en las subsiguientes fases

que involucren al recurso humano, abarcando todos los subsistemas

tales como: la selección de personal, capacitación, entrenamiento y

desarrollo de personal de acuerdo a las necesidades requeridas por la

empresa, de la misma manera que este departamento se encargue de

realizar las valoraciones de puestos de trabajo mediante el sistema o

metodología HAY.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Acondicionado: Etapa de proceso en la cual seda un cambio de

estado de la materia prima, previo al peletizado.

Agrocalidad: Agencia Ecuatoriana de Aseguramiento de la

Calidad del Agro.

AIAG: Asociación de Industrias de las Artes Gráficas.

AMEF: Análisis de Modo y Efecto de la Falla.

AFABA: Asociación Ecuatoriana de Fabricantes de Alimentos

Balanceados para Animales

BSC: Balanced Scored Card ó Tablero de Control

CAN: Comisión de la Comunidad Andina.

DMAIC: Herramienta de mejora que consiste en Definir, Medir,

Analizar, Mejorar y Controlar

Extrusión: Proceso de transformación de materia prima a producto

final mediante el empleo de presión y moldeo.

EGE: Eficiencia General de los Equipos.

FODA: Herramienta de análisis sobre las Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una organización.

Hay: Metodología para valorar puestos de trabajo que toma su

nombre por su creador Edward Hay.

INEC: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos.

INEN: Instituto Nacional Ecuatoriano de Normalización.

Glosario de términos 93

Ishikawa: Herramienta de calidad conocida también como

diagrama causa efecto, toma su nombre de su creador el Dr. Kaoru

Ishikawa.

KPI: Key Performance Indicator o Indicador clave de desempeño.

Micotoxinas: Metabolitos tóxicos generados por hongos.

MAGAP: Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y

Pesca.

NPR: Nivel de prioridad del riesgo.

OEE: Overall Equipment Effectiveness.

PPAP: Procesos de Aprobación para Partes de Producción.

Peletizado: Proceso de transformación de materia primas en polvo

a producto final más estable y granulado por la acción de calor, humedad

y presión.

Six Sigma: Es metodología de mejora de procesos enfocada en la

reducción de desperdicios y defectos.

SIPOC: Matriz de procesos que indica los proveedores, entradas,

procesos, salidas y clientes.

TPM: Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo

Total.

AN

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Anexos 95

Análisis Modal de Fallas y Efectos

ANEXO 1

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Anexos 96

94

Análisis FODA

ANEXO 2

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Anexos 97

Tablero de Control

ANEXO 3

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Anexos 98

EVALUACIÓN DE RIESGOS LABORALES

MATRIZ DE RIESGO METODOLOGÍA

La metodología a utilizar es la identificación primaria de los riesgos según su tipo y la calificación dada en el grado de peligrosidad del mismo. Además de checklist de situaciones peligrosas y condiciones de riesgo acorde norma INSHT NTP 330 para evaluación de riesgos en conjunto con determinación por metodología William Fine de riesgos. Los riesgos a evaluar pueden ser:

Riesgo Físico

Riesgo Mecánico

Riesgo Químico

Riesgo Biológico

Riesgo Ergonómico

Riesgo Psicosocial

Teniendo en cuenta la probabilidad y las consecuencias de los riesgos se puede

establecer una estimación de riesgo laboral.

Riesgo Recomendaciones

Trivial No se requiere acción específica si hay riesgos mayores

Tolerable No se necesita mejorar las medidas de control pero deben considerarse soluciones o mejoras de bajo costo y se deben hacer comprobaciones periódicas para asegurar que el riesgo aún es tolerable.

Moderado Se deben hacer esfuerzos por reducir el riesgo y en consecuencia debe diseñarse un proyecto de mitigación o control. Como está asociado a lesiones muy graves debe revisarse la probabilidad y debe ser de mayor prioridad que el moderado con menores consecuencias.

Importante En presencia de un riesgo así no debe realizarse ningún trabajo.

ANEXO 4

Anexos 99

Este es un riesgo en el que se deben establecer estándares de seguridad o listas de verificación para asegurarse que el riesgo está bajo control antes de iniciar cualquier tarea. Si la tarea o la labor ya se ha iniciado el control o reducción del riesgo debe hacerse cuanto antes.

Intolerable Si no es posible controlar este riesgo debe suspenderse cualquier operación o debe prohibirse su iniciación.

Consecuencia se define como define como el daño, debido al riesgo que se considera, más grave razonablemente posible, incluyendo desgracias personales y daños materiales.

La posibilidad de que, una vez presentada la situación de riesgo, se origine el accidente. Habrá que tener en cuenta la secuencia completa de acontecimientos que desencadenan los accidentes. La exposición se define como la frecuencia con que se presenta la situación de riesgo, siendo tal el primer acontecimiento indeseado que iniciaría la secuencia del accidente. Mientras más grande sea la exposición a una situación potencialmente peligrosa, mayor es el riesgo asociado a dicha situación.

La fórmula de la Magnitud del Riesgo o Grado de Peligrosidad es la siguiente:

GP = C x E x P

Consecuencias (C) Exposición (E) Probabilidad (P)

Consecuencias

Ligeramente Dañino

Dañino Extremadamente Dañino

Pro

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Baja Riesgo Trivial Riesgo Tolerable Riesgo Moderado

Media Riesgo Tolerable Riesgo Moderado Riesgo Importante

Alta Riesgo Moderado Riesgo Importante Riesgo Intolerable

Anexos 100

VALORACIÓN DE LAS CONSECUENCIAS

VALORACIÓN DE LA EXPOSICIÓN

VALORACIÓN DE PROBABILIDAD

Calculada la magnitud del grado de peligrosidad de cada riesgo (GP), se procede a ordenar según la gravedad relativa de sus consecuencias o pérdidas.

VALOR CONSECUENCIAS

10 Muerte y/o daños mayores a 6000 dólares

6

Lesiones incapaces permanentes y/o

daños entre 2000 y 6000 dólares

4

Lesiones con incapacidades no permanentes y/o

daños entre 600 y 2000 dólares

1

Lesiones con heridas leves, contusiones, golpes y/o

pequeños daños económicos.

VALOR EXPOSICIÓN

10

La situación de riesgo ocurre continuamente o

muchas veces al día

6 Frecuentemente una vez al día

2 Ocasionalmente o una vez por semana

1 Remotamente posible.

VALOR PROBABILIDAD

10

Es el resultado más probable y esperado;

si la situación de riesgo tiene lugar

7

Es completamente posible, nada extraño.

Tiene una probabilidad de ocurrencia del 50%

4

Sería una rara coincidencia.

Tiene una probabilidad del 20%

1

Nunca ha sucedido en muchos años de exposición

el riesgo pero es concebible.

Anexos 101

El siguiente cuadro presenta una ordenación posible que puede ser variable en función de la valoración de cada factor, de criterios económicos de la empresa y al número de tipos de actuación frente al riesgo establecido. ALTO: Intervención inmediata de terminación o tratamiento del riesgo.

MEDIO: Intervención a corto plazo. BAJO: Intervención a largo plazo o riesgo tolerable. Una vez obtenidos las distintas magnitudes de riesgo, se hace una lista ordenándolos según su gravedad.

AREA OPERATIVA - PLANTA

RIESGO FISICO - MECANICO

A) EXPOSICIÓN A RUIDO AMBIENTAL NOCIVO Situación está dada por ruido producido por maquinaria durante procesamiento y fase productiva. Consecuencias 4 Probabilidades 10 Exposición 10 GP. = 400 MEDIO B) CAÍDA DE PERSONAS AL MISMO NIVEL - DESNIVELES Situación está dada por condiciones de superficie de planta con áreas de superficie irregular que pueden provocar caídas. Consecuencias 4 Probabilidades 10 Exposición 10 GP. = 400 MEDIO C) CONTACTOS ELÉCTRICOS DIRECTOS Situación está dada por conexiones eléctricas de maquinarias en proceso operativo. Consecuencias 10 Probabilidades 4 Exposición 6 GP. = 240 BAJO D) CONTACTOS ELÉCTRICOS INDIRECTOS

G.P. BAJO MEDIO ALTO

1 300 600 1000

Anexos 102

Situación está dado por instalaciones eléctricas en las que podría haber alteración de voltaje causando sobrecarga de energía. Consecuencias 10 Probabilidades 4 Exposición 6 GP. = 240 BAJO E) TRABAJO EN ALTURAS Situación está dada por trabajo de mantenimiento y revisión de maquinarias por parte de personal, de la misma forma por la tarea de limpieza de silos y verificación de capacidad de los mismos. Consecuencias 10 Probabilidades 7 Exposición 6 GP. = 420 MEDIO F) PROYECCIÓN DE PARTÍCULAS Situación está dada por las partículas de producto balanceado en el ambiente como parte de residuo de proceso productivo. Consecuencias 4 Probabilidades 10 Exposición 10 GP. = 400 MEDIO G) VIBRACIONES Situación está dada por la vibración de la maquinaria durante proceso productivo. Consecuencias 4 Probabilidades 4 Exposición 6 GP. = 96 BAJO RIESGO QUIMICO A) EXPOSICIÓN A SUSTANCIAS QUÍMICAS Situación está dada por las distintas sustancias químicas utilizadas durante proceso de producción. Consecuencias 4 Probabilidades 4 Exposición 10 GP. = 160 BAJO RIESGO BIOLOGICO A) EXPOSICIÓN A AGENTES CONTAMINANTES PATÓGENOS

Anexos 103

Situación está dada por presencia de contaminantes en producto o en área de planta, aunque situación se encuentra controlada se tiene en consideración las plagas recurrentes. Consecuencias 4 Probabilidades 4 Exposición 6 GP. = 96 BAJO RIESGO ERGONOMICO A) ADOPCIÓN DE POSTURAS O POSICIONES PROLONGADAS / FORZADAS Situación está dada por posturas adoptadas por trabajadores durante producción, las mismas que incluyen bipedestación prolongada y movimientos de flexo-extensión de espalda. Consecuencias 6 Probabilidades 7 Exposición 10 GP. = 420 MEDIO B) MOVIMIENTOS REPETITIVOS Situación está dada por los movimientos repetitivos dentro de las funciones operativas. Consecuencias 6 Probabilidades 7 Exposición 10 GP. = 420 MEDIO C) SOBREESFUERZO Situación está dada por esfuerzo físico repetido que podría desencadenar en fatiga física, se mantiene controlado mediante pausas activas e hidratación de personal. Consecuencias 6 Probabilidades 7 Exposición 6 GP. = 252 BAJO D) CONFORT TÉRMICO Situación está dada por sensación de calor y humedad en área de planta durante procedimientos operativos, al momento situación está controlada mejorando la ventilación del área. Consecuencias 6 Probabilidades 7 Exposición 6 GP. = 252 BAJO E) MANIPULACIÓN DE CARGAS Situación está dada por levantamiento de sacos con producto, de la misma forma la movilización y ubicación de los mismos. Consecuencias 6 Probabilidades 7

Anexos 104

Exposición 10 GP. = 420 MEDIO RIESGO PSICOSOCIAL A) TRABAJO A PRESIÓN Situación está dada por trabajo a presión en trabajadores durante actividades laborales Consecuencias 4 Probabilidades 7 Exposición 10 GP. = 280 BAJO B) TRABAJO MONÓTONO Situación está dada por trabajo repetitivo en su actividad y con baja variación de la misma. Consecuencias 4 Probabilidades 7 Exposición 10 GP. = 280 BAJO C) TRATO CON COMPAÑEROS DE TRABAJO – INTERACCION CON SUPERIORES Situación está dada por el trato a clientes por personal. Consecuencias 4 Probabilidades 7 Exposición 10 GP. = 280 BAJO Conclusiones. Teniendo en cuenta el análisis de las situaciones de riesgo se llega a la siguiente conclusión:

Los riesgos físicos - mecánicos en conjunto con los riesgos ergonómicos representan los de mayor impacto sobre personal en áreas operativas – planta. Se mantienen medidas de mejoramiento y vigilancia de las fuentes de productoras de los riesgos.

Fuente: Empresa de Alimentos Balanceados

Elaborado por: Dr. Ricardo Calle Mourin

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Documents

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/20876/1/TESIS Magda Galarza... · Y CALIDAD EN LA PRODUCCIÓN DE ALIMENTO BALANCEADO ” ... 17 Relación