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i
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARA
OPTAR POR EL TÍTULO DE
INGENIERA COMERCIAL
TEMA:
“CREACIÓN DE UNA MICROEMPRESA DEDICADA A LA
FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE CARTERAS”
AUTOR
MAYRA ALEJANDRA MEDINA PONCE
MARÍA BEATRIZ COBOS RODRÍGUEZ
TUTOR DE TESIS:
ING. COM. CESAR REY GRANDA, MAE.
GUAYAQUIL-ECUADOR
2016
ii
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO Y SUBTÍTULO:
Creación de una microempresa dedicada a la fabricación y comercialización de carteras.
AUTOR/ES:
Medina Ponce Mayra Alejandra
Cobos Rodríguez María Beatriz
TUTOR:
Ing. Com. César Rey Granda MAE.
REVISORES:
INSTITUCIÓN:
Universidad de Guayaquil FACULTAD:
Administración
CARRERA:
Ingeniería Comercial
FECHA DE PUBLICACIÓN:
Noviembre de 2016 No. DE PÁGS:
91
ÁREAS TEMÁTICAS: Emprendimiento, innovación, desarrollo.
PALABRAS CLAVE:
Microempresa, fabricación, comercialización, mercado, rentabilidad.
RESUMEN: El siguiente proyecto investigativo tuvo lugar en el sector norte de la ciudad de
Guayaquil, en la Provincia del Guayas. El principal objetivo de la misma es la propuesta de
creación de una microempresa dedicada a la fabricación y comercialización de carteras. Se
realizó un análisis documentado acerca de la situación actual del producto en el mercado, así
como también se recopiló información de mercado de primera mano mediante encuestas
realizadas a clientes meta, las cuales dieron como resultado una visión optimista acerca del
potencial económico de la propuesta. También se realizó un estudio económico que comprobó
la rentabilidad del proyecto.
No. DE REGISTRO (en base de datos):
No. DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF: SI X NO
CONTACTO CON
AUTOR/ES:
Medina Ponce Mayra
Alejandra
Teléfono:
0985945839 E-mail:
CONTACTO EN LA
INSTITUCIÓN:
Nombre: Ing. Com. Fabián Rey Granda MAE
Teléfono: 0992150466
E-mail: [email protected]
iv
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
HABIENDO SIDO NOMBRADO, YO ING. COM. FABIAN REY GRANDA,
COMO TUTOR DE TESIS DE GRADO COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL
TITULO DE INGENIERA COMERCIAL PRESENTADO POR LAS EGRESADAS:
MAYRA ALEJANDRA MEDINA PONCE CON C.I # 0924255847
MARÍA BEATRIZ COBOS RODRÍGUEZ CON C.I # 0926782350
TEMA: “CREACIÓN DE UNA MICROEMPRESA DEDICADA A LA
FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE CARTERAS”
CERTIFICO QUE: HE REVISADO Y APROBADO EN TODAS SUS PARTES,
ENCONTRÁNDOSE APTO PARA SU SUSTENTACIÓN.
_________________________________________
ING.COM. FABIAN REY GRANDA MAE.
TUTOR DE TESIS
v
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR
POR MEDIO DE LA PRESENTE CERTIFICO QUE LOS CONTENIDOS
DESARROLLADOS EN ESTA TESIS SON DE ABSOLUTA PROPIEDAD Y
RESPONSABILIDAD DE:
MAYRA ALEJANDRA MEDINA PONCE CON C.I # 0924255847
MARÍA BEATRIZ COBOS RODRÍGUEZ CON C.I # 0926782350
TEMA: “CREACIÓN DE UNA MICROEMPRESA DEDICADA A LA
FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE CARTERAS”
DERECHOS QUE RENUNCIAMOS A FAVOR DE LA UNIVERSIDAD DE
GUAYAQUIL, PARA QUE HAGA USO COMO A BIEN TENGA.
MEDINA PONCE MAYRA ALEJANDRA
C.I.: 0924255847
MARÍA BEATRIZ COBOS RODRÍGUEZ
C.I # 0926782350
vi
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi Padre del Cielo, Dios Todopoderoso por su infinita
misericordia y por el amor que recibo de Él día a día. A mi esposo por su amor, entrega,
apoyo y paciencia, por compartir conmigo esta lucha, a mis hijos y a mis padres de
quienes viene la inspiración para seguir adelante, porque me hacen querer ser mejor
persona cada día.
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por permitirme conseguir este título tan anhelado, porque estuvo
apoyándome en cada paso en este proceso. A mi esposo pieza fundamental de este
logro, sin él nada de esto habría sido posible. A mis padres y a mis hijos por haber sido
esa fuerza impulsora que me animó a terminar con éxito este trabajo.
Medina Ponce Mayra Alejandra
vii
DEDICATORIA
Dedico este logro a mis padres por todo el apoyo y sus constantes consejos que
permitieron que tenga la motivación necesaria para sacar adelante este proyecto y
terminarlo con éxito.
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por este logro que significa un gran paso en el cumplimiento de
mis metas futuras y a mis padres por ser pilares fundamentales en la culminación de mis
estudios y la obtención de tan anhelado objetivo.
María Beatriz Cobos Rodríguez
viii
Índice de contenido
Introducción ................................................................................................................ I
Antecedentes ............................................................................................................. I
Situación actual ........................................................................................................ II
Oportunidad del negocio ........................................................................................ III
Justificación ........................................................................................................... IV
Objetivo General ...................................................................................................... V
Objetivos específicos ............................................................................................... V
Misión .................................................................................................................... VI
Visión ..................................................................................................................... VI
Capítulo No. 1 ............................................................................................................. 1
Estudio y estrategia de mercado .............................................................................. 1
Estudio de Mercado. ............................................................................................ 1
Plan de bienes y servicios a ofrecer. ............................................................. 1
Material. ...................................................................................................... 1
Diseños. ........................................................................................................ 1
Elaboración. ................................................................................................ 2
Análisis de mercado. ...................................................................................... 6
Guayaquil. .................................................................................................... 7
Análisis del sector. ....................................................................................... 8
Competencia Directa. ................................................................................ 10
Competencia Indirecta. .............................................................................. 11
Análisis de precio. ........................................................................................ 14
Segmentación del mercado. ......................................................................... 15
ix
Mercados meta. Posicionamiento. .............................................................. 17
Mercado Meta carteras Issis Bella. ........................................................... 17
Posicionamiento. ........................................................................................ 17
Tipo de investigación de mercado. ............................................................. 19
Alcance. ...................................................................................................... 19
Diseño. ....................................................................................................... 19
Método empírico. ....................................................................................... 20
Población y muestra. ................................................................................. 20
Estudio de mercado. .................................................................................... 22
Formato de encuesta. ................................................................................. 22
Resultados de la encuesta. ......................................................................... 23
Estrategia de marketing. .................................................................................... 35
Objetivos de marketing y ventas. ............................................................... 35
Objetivos de Marketing. ............................................................................. 35
Objetivos de Ventas. .................................................................................. 35
Market share (participación del mercado) ................................................ 35
Calculo de cuota de mercado .................................................................... 37
Políticas de precios: Precios de introducción, operación, mecanismos
para fijar el precio de venta (costos, competencia o mercado), créditos,
descuentos, planes. ............................................................................................ 37
Políticas de precios .................................................................................... 38
Precios de introducción ............................................................................. 39
Mecanismos fijación precio de venta (costos, competencia, mercado) ..... 40
Precios orientados al costo. ............................................................ 40
Precios orientados a la competencia. ............................................ 41
x
Precios orientados a la demanda o mercado. ............................... 42
Créditos, descuentos, planes ...................................................................... 44
Créditos .................................................................................................. 44
Descuentos ............................................................................................. 45
Promociones .......................................................................................... 45
Estrategia de ventas y comunicación: Imagen, logotipo, publicidad,
medios, frecuencia. ........................................................................................... 46
Estrategia de ventas y comunicación. ........................................................ 46
Imagen ....................................................................................................... 47
Logotipo ..................................................................................................... 47
Publicidad .................................................................................................. 48
Anuncios impresos: ............................................................................... 48
Medios ........................................................................................................ 49
Frecuencia. ..................................................................................................... 52
Estrategia de distribución: Canales de distribución, PDV, ubicación y
cobertura de la empresa. .................................................................................. 52
Canales de distribución. ............................................................................ 52
PDV. ........................................................................................................... 53
Ubicación y cobertura de la empresa. ....................................................... 53
Capitulo # 2 ............................................................................................................... 55
Estudio técnico ....................................................................................................... 55
Tamaño del proyecto. ........................................................................................ 55
Producción estimada .................................................................................... 56
Localización (macro y micro). ........................................................................... 57
Macro localización. ...................................................................................... 57
xi
Comunicación y transporte ........................................................................ 58
Materias primas ......................................................................................... 58
Mano de obra ............................................................................................. 58
Ciudad Portuaria ....................................................................................... 58
Micro localización. ....................................................................................... 59
Punto de Venta ........................................................................................... 59
Fábrica ....................................................................................................... 59
Ingeniería de Proyecto. ...................................................................................... 61
Proceso de Producción ................................................................................. 61
Diagrama de flujo de proceso productivo carteras Issis Bella ................. 60
Descripción de proceso productivo. ........................................................... 61
Recepción de materia prima. ..................................................................... 61
Ingreso de materia prima a inventario. ..................................................... 61
Corte de telas y selección de accesorios. .................................................. 61
Confección de carteras. ............................................................................. 61
Limpieza y revisión de conformidad. ......................................................... 61
Control de calidad. .................................................................................... 62
Etiquetado y empaquetado. ........................................................................ 62
Ingreso de producto terminado a Inventario de mercadería. .................... 62
Venta en Isla .............................................................................................. 62
Tecnología. ........................................................................................................ 63
Fuentes de suministros y proveedores. .............................................................. 65
Inversiones en maquinarias y equipos. .............................................................. 66
Organización y procesos administrativos. ......................................................... 67
Aspectos legales. ................................................................................................ 69
xii
Riesgos críticos y planes de contingencia. ......................................................... 70
El cronograma de actividades ............................................................................ 71
Capitulo # 3 ............................................................................................................... 72
Estudio económico ................................................................................................. 72
Variables macroeconómicas y microeconómicas. ............................................. 72
Inversiones. ........................................................................................................ 72
Financiamiento. .................................................................................................. 73
Costos. ................................................................................................................ 74
Ventas. ............................................................................................................... 75
Balance General. .............................................................................................. 76
Flujo de caja. .................................................................................................... 77
Pérdidas y ganancias. ...................................................................................... 78
Punto de equilibrio. ............................................................................................ 79
Evaluación. ........................................................................................................ 80
Tasa Mínima Atractiva de Rendimiento (TMAR).................................... 80
Valor Actual Neto (VAN). ........................................................................... 80
Tasa Interna de Retorno (TIR). .................................................................. 81
Período de recuperación de la inversión (PAYBACK). ........................... 81
Análisis de sensibilidad. .................................................................................... 82
Por variaciones en precio. ........................................................................... 82
Por variaciones en costo del capital. ........................................................... 83
Conclusiones ............................................................................................................. 84
Recomendaciones ..................................................................................................... 85
Referencias ............................................................................................................... 86
xiii
Índice de Figuras
Figura 1. Cartera de cuero varios colores ................................................................... 2
Figura 2. Cartera de cuero verde limón y negro ......................................................... 3
Figura 3. Bolso playero grande tela lona .................................................................... 3
Figura 4. Cartera tipo bolso toda ocasión ................................................................... 4
Figura 5. Bolsitos manos libres en cuero negro y gamuza café .................................. 4
Figura 6. Bolso playero mediano ................................................................................ 5
Figura 7. Bolso doble agarradera tela gamuza verde limón ....................................... 5
Figura 8. Bolso tela jean diseño azul .......................................................................... 6
Figura 9. Mapa de Guayaquil ..................................................................................... 7
Figura 10. Principales sectores no petroleros exportados por el Ecuador ................ 10
Figura 11. Establecimiento en Mercado Artesanal de Guayaquil ............................ 12
Figura 12. Almacenes De Prati ................................................................................. 12
Figura 13. Cartera de venta en De Prati .................................................................... 15
Figura 14. Fórmula para poblaciones finitas ............................................................ 20
Figura 15. Encuesta. Gráfico sexo ............................................................................ 23
Figura 16. Edad ......................................................................................................... 24
Figura 17. Pregunta 1. Utiliza carteras ..................................................................... 25
Figura 18. Pregunta 2. Frecuencia de compra de carteras ........................................ 26
Figura 19. Pregunta 3. Lugar de compra de carteras ................................................ 27
Figura 20. Pregunta 4. Factores al comprar una cartera ........................................... 28
Figura 21. Pregunta 5. Desea personalizar la cartera ................................................ 29
Figura 22. Pregunta 6. Preferencia en marcas específicas ........................................ 30
xiv
Figura 23. Pregunta 7. Medios de comunicación. .................................................... 31
Figura 24. Pregunta 8. Redes sociales más utilizadas .............................................. 32
Figura 25. Pregunta 9. Intención de compra ............................................................. 33
Figura 26. Pregunta 10. Precio del producto ............................................................ 34
Figura 27. Fórmula para cálculo de cuota de mercado ............................................. 36
Figura 28. Consumo intermedio carteras .................................................................. 36
Figura 29. Cálculo de Margen de contribución según costos ................................... 40
Figura 30. Alternativas de precios orientados a la competencia. ............................. 41
Figura 31. Promoción. Ejemplo de monedero .......................................................... 46
Figura 32. Logotipo Issis Bella ................................................................................. 48
Figura 33. Volantes Issis Bella ................................................................................. 49
Figura 34. Página de Facebook Issis Bella ............................................................... 50
Figura 35. Página de Instagram Issis Bella ............................................................... 50
Figura 36. Página de Twitter Issis Bella ................................................................... 51
Figura 37. Riocentro norte. ....................................................................................... 53
Figura 38. Ubicación Riocentro Norte ...................................................................... 54
Figura 39. Mapa del Ecuador .................................................................................... 57
Figura 40. Microlocalización de fábrica. .................................................................. 59
Figura 41. Proceso de producción ............................................................................ 61
Figura 42. Proceso de producción carteras ............................................................... 60
Figura 43. Máquinas de costura recta industrial ....................................................... 63
Figura 44. Especificaciones maquina costura recta .................................................. 63
Figura 45. Maquina Recubridora industrial .............................................................. 64
Figura 46. Especificaciones maquina recubridora .................................................... 64
Figura 47. Máquina ojalilladora ............................................................................... 65
xv
Figura 48. Organigrama institucional Issis Bella. .................................................... 67
Figura 49. Cargos y funciones de la empresa ........................................................... 68
Figura 50. Cronograma de actividades ..................................................................... 71
xvi
Índice de Tablas
Tabla 1. Sectores con más iniciativa empresarial en Guayaquil ................................. 8
Tabla 2. Competencia indirecta ................................................................................ 13
Tabla 3. Población por ciudadelas ............................................................................ 14
Tabla 4. Precios competencia ................................................................................... 14
Tabla 5. Características de la segmentación de mercados ........................................ 15
Tabla 6. Cuadro segmento de mercado carteras Issis Bella ...................................... 16
Tabla 7. Posicionamiento carteras Issis Bella ........................................................... 18
Tabla 8. Población (mujeres) .................................................................................... 20
Tabla 9. Encuesta. Tabulación sexo .......................................................................... 23
Tabla 10. Edad .......................................................................................................... 24
Tabla 11. Pregunta 1. Utiliza carteras ....................................................................... 25
Tabla 12. Pregunta 2. Frecuencia de compra de carteras .......................................... 26
Tabla 13. Pregunta 3. Lugar de compra de carteras .................................................. 27
Tabla 14. Pregunta 4. Factores al comprar una cartera ............................................. 28
Tabla 15. Pregunta 5. Desea personalizar la cartera ................................................. 29
Tabla 16. Pregunta 6. Preferencia en marcas específicas ......................................... 30
Tabla 17. Pregunta 7. Medios de comunicación. ...................................................... 31
Tabla 18. Pregunta 8. Redes sociales más utilizadas ................................................ 32
Tabla 19. Pregunta 9. Intención de compra .............................................................. 33
Tabla 20. Pregunta 10. Precio del producto .............................................................. 34
Tabla 21. Rango de descuentos Issis Bella ............................................................... 45
Tabla 22. Producción anual estimada ....................................................................... 56
Tabla 23. Producción potencial anual. ...................................................................... 56
xvii
Tabla 24. Fuentes de suministros y proveedores ...................................................... 66
Tabla 25. Inversión en maquinarias y equipos .......................................................... 66
Tabla 26. Riesgos y planes de contingencia ............................................................. 70
Tabla 27. Variables macro y micro económicas ....................................................... 72
Tabla 28. Inversión inicial del proyecto ................................................................... 72
Tabla 29. Tabla amortización financiamiento .......................................................... 73
Tabla 30. Costos fijos ............................................................................................... 74
Tabla 31. Costos Variables ....................................................................................... 74
Tabla 32. Proyección de Ventas ................................................................................ 75
Tabla 33. Balance General proyectado ..................................................................... 76
Tabla 34. Flujo de caja proyectado ........................................................................... 77
Tabla 35. Pérdidas y ganancias. ................................................................................ 78
Tabla 36. TMAR ....................................................................................................... 80
Tabla 37. VAN .......................................................................................................... 80
Tabla 38. TIR ............................................................................................................ 81
Tabla 39. PAYBACK ............................................................................................... 81
Tabla 40. Sensibilidad del precio .............................................................................. 82
Tabla 41. Sensibilidad por variaciones en el capital ................................................. 83
xviii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL
CREACIÓN DE UNA MICROEMPRESA DEDICADA A LA FABRICACIÓN
Y COMERCIALIZACIÓN DE CARTERAS.
Autoras: Medina Ponce Mayra Alejandra y María Beatriz Cobos Rodríguez
Tutor de Tesis: Ing. Com. Fabián Rey Granda MAE.
RESUMEN
El siguiente proyecto investigativo tuvo lugar en el sector norte de la ciudad
de Guayaquil, en la Provincia del Guayas. El principal objetivo de la misma es la
propuesta de creación de una microempresa dedicada a la fabricación y
comercialización de carteras. Se realizó un análisis documentado acerca de la
situación actual del producto en el mercado, así como también se recopiló
información de mercado de primera mano mediante encuestas realizadas a
clientes meta, las cuales dieron como resultado una visión optimista acerca del
potencial económico de la propuesta. También se realizó un estudio económico
que comprobó la rentabilidad del proyecto.
Palabras Claves: Microempresa, fabricación, comercialización, mercado,
rentabilidad.
xix
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL
CREACIÓN DE UNA MICROEMPRESA DEDICADA A LA FABRICACIÓN
Y COMERCIALIZACIÓN DE CARTERAS.
Autoras: Medina Ponce Mayra Alejandra y María Beatriz Cobos Rodríguez
Tutor de Tesis: Ing. Com. Fabián Rey Granda MAE.
ABSTRACT
The following research project took place in the northern sector of the city of
Guayaquil, in the Guayas Province. The main objective of the proposal is the
creation of a microenterprise dedicated to the manufacture and marketing of
purses. It was performed a documented analysis about the current status of the
product in the market place and market information first hand was also collected
through surveys of target customers, which resulted in an optimistic view about
the economic potential of the proposal. An economic study that found the
project's profitability was also performed.
Keywords: Microenterprise, manufacturing, marketing, market share,
profitability.
I
Introducción
Antecedentes
Las carteras son un complemento a la vestimenta diaria de las mujeres, su origen
exacto es aún desconocido, pero se puede decir que en tiempos prehistóricos ya se hacía
uso de este implemento, posiblemente era utilizado por los nómadas para trasladar los
alimentos que obtenía de la caza o recolectaba del campo. Esto se deduce debido al
hallazgo de pinturas en las que se puede observar siluetas femeninas utilizando artículos
similares a bolsas. (Tello & López, 2010)
Se puede decir que desde aquellos tiempos el bolso o su variante la cartera, han sido
un artículo muy útil para el hombre en general. También se tiene datos de las alforjas,
utensilio predecesor de los bolsos, mismo que eran como sacos de tela cortos y anchos,
de apariencia cuadrada, estos eran usados en el traslado de cerámicas, alimentos y
objetos pesados. (Córdova, 2011)
En la actualidad las carteras son artículos indispensables en la vestimenta de la
mujer, sin importar su estrato social, su edad, su cultura, etc. Se la utiliza en todas las
formas que se le halle necesidad en la vida cotidiana. Sobresale en los últimos tiempos,
gracias a la globalización y las nuevas tecnologías, el uso de carteras modernas,
elegantes y de moda. La mujer moderna exige cada vez más el uso de carteras con
estilos y diseños de vanguardia y que se ajusten a las necesidades de cada una de las
utilidades que se le vaya a dar.
II
Situación actual
El sector textil ecuatoriano es bien visto en el mercado internacional por la calidad de
sus productos, esta industria tuvo un crecimiento de 4,30% para el 2014, respecto del
año anterior, representando el 0,9% del PIB nacional y el 7,24% del PIB manufacturero,
estableciéndose como un sector dinámico en la economía del país. (Revista Ekos, 2015)
En cuanto a su relación con el mercado laboral, la industria textil le significa al
Ecuador cerca de 50.000 puestos de trabajo directos y más de 200.000 indirectos, lo que
lo ubica en el segundo lugar, en el sector de la manufactura, en generar empleo en el
país. Esta industria ha diversificado sus elaborados generando productos derivados de
diferentes tipos de fibras como algodón, nylon, lana y seda. (Revista Ekos, 2015)
Pero en los últimos años la situación en el sector textil ecuatoriano es algo dura, esto
se debe en gran parte a la competencia desleal que suponen los productos llegados desde
países asiáticos, los que se comercializan a precios muy por debajo del estándar, por
ejemplo, una cartera sencilla importada desde China se vende entre $3 y $5 dólares,
mientras que una de producción nacional se vende entre $8 y $10 dólares con claras y
tangibles diferencias en la calidad. Otro problema que se presenta en el sector es el
ingreso de mercaderías al país bajo la modalidad de contrabando, son productos, en su
mayoría réplicas de marcas mundialmente reconocidas, que llegan al mercado también a
precios muy bajos porque entraron sin pagar impuestos generando además un problema
de evasión fiscal y delito contra la propiedad intelectual.
III
Oportunidad del negocio
En las últimas décadas, la globalización, la tecnología y el Internet han influido en
los hábitos y el comportamiento de la mujer. Es así que el sector femenino está
marcando no sólo la demanda en las nuevas tendencias de consumo, como es en este
caso la moda, sino también en las exigencias que se debe cumplir para satisfacer a este
sector cada vez más educado e influenciado por los altos estándares de calidad
internacionales.
En la actualidad el país está siendo sometido a muchos cambios, mientras el gobierno
hace su mejor esfuerzo por modificar la matriz productiva, es momento de aprovechar
todas las oportunidades que estas políticas significan. Un ejemplo de esto es el interés
del Ministerio de Comercio Exterior en apoyar al sector textil con un acercamiento que
se ha mantenido constante en los últimos meses y que pretende ayudar a las empresas
del sector a integrar conocimientos y desarrollarse de manera tecnológica para
convertirse en empresas competitivas a nivel internacional, en encuentros como el
XpoTex2015 que se viene realizando por tercer año consecutivo.
Asimismo, en cuestiones de reactivación económica y matriz productiva, la CFN
sólo en el 2014 direccionó más de 351 millones de dólares en préstamos a los sectores
priorizados para el cambio de la matriz productiva, entre ellos el textil. (CFN, 2014)
Esto da un gran impulso al sector ya que se conoce que más de la mitad del
componente de la industria textil son pequeños artesanos, quienes serían los más
beneficiados con este tipo de incentivos.
IV
Es necesario que se tenga claro que, un producto de calidad puede ser una excelente
estrategia de mercadeo para una organización, lográndose posicionar en las mentes de
los consumidores. De ahí surge la necesidad de identificar cuáles son los factores
relevantes a la hora de medir la satisfacción y cuáles son las principales acciones a
tomar para que la experiencia de compra del cliente concluya con su fidelidad hacia una
marca.
Por otro lado, la oportunidad de negocio radica también en que en la actualidad no
existe en el país una marca reconocida y posicionada en el mercado de carteras de
producción ecuatoriana que compita en precio, diseño, calidad e innovación con las
carteras ofertadas por el mercado internacional, es por eso que surge la necesidad de
crear una empresa que se dedique a la fabricación y comercialización de carteras de
producción 100% nacional, apoyada de un plan de marketing que utilice al máximo las
nuevas tecnologías para posicionar la marca en el corto plazo.
Justificación
Este proyecto surge de la necesidad que se vive en la actualidad de fortalecer el
sector textil ecuatoriano a nivel interno, como se indicó anteriormente gran parte de este
trabajo le corresponde al gobierno central, pero como sociedad responsable, también
podemos realizar proyectos de inversión y emprendimiento que ayuden a la producción
nacional a recuperar el mercado que viene siendo abarcado por la importación de
productos desde grandes economías y el contrabando.
Por lo antes expuesto, el presente proyecto espera aprovechar el ambiente actual de
oportunidades para hacerse un lugar en el mercado y así contribuir a la economía
V
generando riqueza a la nación, logrando abrir plazas de empleo que en la actualidad son
muy escasas y, en el largo plazo ayudar a la industria textil ecuatoriana a recuperar el
lugar que le corresponde a nivel interno, pero con una visión clara y permanente de un
futuro en la internacionalización, se espera también favorecer a la industria en su
balanza comercial.
Asimismo, el proyecto deja un gran valor teórico en cuanto a los estudios de mercado
y análisis de costos de inversión para su posterior utilización por parte de cualquier
emprendedor que desee adentrarse en este mercado. La presente investigación se
centrará en la utilización óptima de recursos materiales y humanos que deriven en la
validación práctica y económica del plan de negocios a proponer, y así cada vez más
ecuatorianos se decidan a emprender en un mercado, que, aunque con sus vicisitudes,
puede ser rentable con mucho trabajo, decisión y dedicación.
Objetivo General
Elaborar un plan de negocios para la creación de una microempresa dedicada a la
fabricación y comercialización de carteras.
Objetivos específicos
Diagnosticar la situación actual de la industria en el Ecuador e investigar la
oferta y demanda actual del producto.
Realizar una investigación de mercado para determinar las características del
cliente potencial y el mercado meta del producto.
Elaborar un estudio económico que determine la rentabilidad del proyecto.
VI
Misión
Elaborar carteras que superen las más altas exigencias de nuestros clientes, en cuya
satisfacción centramos todos nuestros esfuerzos, operando con procesos que cumplan
con los estándares de calidad exigidos en el mercado y favoreciendo a la productividad
y el empleo en nuestro país.
Visión
Consolidarse al 2020 como la marca fabricante y comercializadora de carteras
ecuatorianas por excelencia, siendo líderes en el mercado nacional y optando por el
ingreso a mercados regionales e internacionales.
1
Capítulo No. 1
Estudio y estrategia de mercado
Estudio de Mercado.
El presente proyecto planteará un estudio de mercado mediante el cual se logre
diagnosticar los datos requeridos por la investigación, obtener dichos datos para su
posterior gestión y análisis; y, por último, que los datos obtenidos sean científicamente
determinados, es decir, que sean objetivos. (Ferré & Ferré, 1997)
Plan de bienes y servicios a ofrecer.
Mediante este plan de negocios se propone la fabricación y venta de carteras de
cuero y telas variadas elaboradas con material sintético y realizadas por manos
ecuatorianas, bajo el nombre comercial de Issis Bella S.A. cuyas principales
características son las siguiente:
Material.
Para este efecto la tela que más se utilizará será el cuero sintético, mismo que se
encuentra en Guayaquil en cualquier lugar de venta de telas, es decir es de fácil acceso,
además de otros tipos de tela según sea el gusto del cliente y el diseño que escoja.
Diseños.
Se contará con un catálogo inicial de 15 modelos, aunque, por otro lado, la clientela
tendrá la opción de crear y/o rediseñar su producto según sus gustos, preferencias y
asesoría del diseñador.
2
Elaboración.
La producción de las carteras contará con la experiencia de personal capacitado,
manos ecuatorianas de artesanas que han venido desarrollando esta labor por mucho
tiempo. Se contará con máquinas de coser industriales de los tipos y calidad requeridos
para brindar un producto seguro y duradero.
A continuación, se muestra algunos de los modelos a comercializar, tanto en telas de
cuero sintético como en telas de diseño variado.
Figura 1. Cartera de cuero varios colores
Fuente: Autoras del proyecto
3
Figura 2. Cartera de cuero verde limón y negro
Fuente: Autoras del proyecto
Figura 3. Bolso playero grande tela lona
Fuente: Autoras del proyecto
4
Figura 4. Cartera tipo bolso toda ocasión
Fuente: Autoras del proyecto
Figura 5. Bolsitos manos libres en cuero negro y gamuza café
Fuente: Autoras del proyecto
5
Figura 6. Bolso playero mediano
Fuente: Autoras del proyecto
Figura 7. Bolso doble agarradera tela gamuza verde limón
Fuente: Autoras del proyecto
6
Figura 8. Bolso tela jean diseño azul
Fuente: Autoras del proyecto
Con estos diseños y muchos más se pretende ingresar a competir al mercado en
primera instancia, poco a poco y con inyección de capital de las primeras ventas se
espera invertir en especializar los diseños más ejecutivos y de línea elegante y
vanguardista.
Análisis de mercado.
El análisis de mercado ayudará a diagnosticar la situación actual de la industria en el
país. Conocer a ciencia cierta acerca de datos estadísticos con respecto a compra y venta
de carteras o de cualquier otro artículo secundario de vestimenta es algo difícil por
cuanto las cifras se centran en prendas de primera necesidad como vestido, zapatos, etc.
7
Por este motivo se procederá a realizar un análisis del sector textil y cuál es su
contribución a la economía de la ciudad y del país en la actualidad.
Guayaquil.
Figura 9. Mapa de Guayaquil
Fuente: (GoogleMaps, 2016)
Con una población de 2´291.158 habitantes, Guayaquil se denominada como la
ciudad más poblada del Ecuador, así lo confirma el INEC (2010). La también llamada
“Perla del Pacífico” es una metrópoli muy atractiva para el emprendimiento, sin
importar el sector de la misma en el que se quiera desenvolver. Sus habitantes se
encuentran distribuidos en tres grandes zonas: Norte, Centro y Sur. De estos tres, el
sector norte, aunque no es el de mayor tránsito, es el menos inseguro.
8
La economía de la ciudad se ve basada en dos sectores, la industria y el comercio.
Estos grandes grupos comerciales son quienes le aportaron la mayor cantidad de
ingresos económicos a la ciudad, con réditos de aproximadamente 20 millones de
dólares al 2014. (Dario Expreso, 2016)
Guayaquil se denomina como una cuna de negocios, en la ciudad porteña existen
aproximadamente 500 mil emprendedores, según cifras de la Cámara de Comercio de
Guayaquil (CGC). El inicio de nuevos negocios en el país, mostró un aumento del 36%
para el último año. (Suárez, 2015)
Los más altos niveles de iniciativa empresarial se dan en los siguientes sectores:
Tabla 1. Sectores con más iniciativa empresarial en Guayaquil
Área (%)
Servicio de comidas y bebidas 17,6
Ventas al por menos de alimentos 17
Ventas de productos especializados 12,7
Manufacturas 11,9
Información y telecomunicaciones 4,6
Fuente: (Suárez, 2015)
Elaborado por: Autoras del proyecto
Análisis del sector.
La confección de bolsos y carteras pertenece a la industria textil, industria que
representa el 7% del PIB manufacturero ocupando el cuarto lugar, superado por la
industria de la alimentos y bebidas con un 38%, la industria química con un 11% y por
la industria de productos minerales no metálicos con un 9%. (Revista Ekos, 2015)
9
Los hogares del Ecuador, según datos reportados al mes de septiembre del 2015,
designan cerca de 2.400 millones de dólares en la adquisición de productos textiles y
sus elaborados tanto para el hogar, vestimenta, calzado y artículos varios en cuero. Así
el sector contribuye a la economía con el 0,84%del PIB real a la misma fecha. (Vistazo,
2016)
Según la encuesta de empleo, desempleo y subempleo ENEMDU publicada por el
INEC, el sector le significa al país 166.000 plazas de empleo de las cuales el 34,4%
pertenecen a quien trabajan en empleo adecuado y 65,6% en empleo inadecuado. En el
caso de subempleo, se tiene registros de cerca de 31.186 personas laborando para la
industria textil. (Vistazo, 2016)
Actualmente el sector es muy atractivo para el empleo y micro emprendimiento,
generando un valor agregado bruto (VAB) de 724,23 millones de dólares según datos
del BCE. Esta industria ha venido creciendo de forma positiva a lo larga de casi todos
los últimos 5 años, la excepción se produjo en el 2012, año en el que sus ventas se
vieron reducidas. Según reportó el Directorio de Empresas al 2013, 99% de las
empresas textiles alcanzaron el estrato de micro o pequeña empresa según el número de
personas que emplean, motivo por el cual se la considera de gran atractivo para el
mercado micro empresarial. (Ordónez, 2015)
Por el lado de comercio exterior, hasta agosto/2016 las exportaciones no petroleras le
significaron el 69% del aglomerado. El sector textil se encuentra entre los 13 principales
sectores no petroleros exportados por Ecuador, siendo el 62% de la demanda para las
10
fibras e hilados, el 21% sombreros y el 15% perteneciente a las prendas de vestir, tal
como se observa en la figura 9.
Figura 10. Principales sectores no petroleros exportados por el Ecuador
Fuente: (Proecuador, 2016)
Competencia Directa.
En el caso de competencia directa, Issis Bella no cuenta con competidores
directamente ya que como se expresó anteriormente aún no existe en el Ecuador una
marca de carteras que sea reconocida o goce de fama como cartera ecuatoriana por
excelencia en el mercado nacional.
11
Issis Bella espera ser la primera marca fabricante y comercializadora de carteras
ecuatorianas, cuyo nombre pueda ser reconocido por cada mujer en el territorio
nacional, tanto por su excelente calidad como por los diseños vanguardistas, la sencillez
y elegancia en sus acabados y la comodidad y seguridad en cada uno de los usos que se
le dé.
Por este motivo, en cuanto a competencia directa, el producto propuesto será una
marca atractiva, potencialmente rentable, altamente innovadora y una precursora del
emprendimiento en cuestión de marca y calidad en el mercado ecuatoriano,
principalmente en el mercado guayaquileño.
Competencia Indirecta.
Como competencia indirecta, se considerará a los principales mercados y
supermercados que venden este tipo de carteras en la ciudad de Guayaquil, ya que
cuentan con variedad de carteras y además las venden a precios competitivos,
características que comparte el producto que se desea emprender.
Entre los principales supermercados que venden el producto en la urbe guayaquileña
se tiene el Mercado Artesanal, visitado principalmente por turistas nacionales y
extranjeros, Almacenes De Prati, tienda departamental con años de experiencia en la
venta de prendas de vestir cuya especialidad está orientada en las mujeres. Río Store
filial de corporación El Rosado, tienda departamental orientada también a la venta de
prendas de vestir para damas, caballeros, niñas y niños, además de prendas y artículos
para el hogar. También se incluye Malaterías Totto, tienda especializada en la
comercialización de mochilas, loncheras, maletas de viaje y carteras de tipo sport.
12
Figura 11. Establecimiento en Mercado Artesanal de Guayaquil
Fuente: (Mercado Artesanal Ecuador, 2009)
Figura 12. Almacenes De Prati
Fuente: (Revista EKOS, 2014)
13
Tabla 2. Competencia indirecta
Tienda Descripción
Mercado Artesanal Venta de todo tipo de artesanías, entre
ellas carteras de cuero. Muy concurrida
por turistas
Almacenes De Prati Tienda departamental, expende ropa y
artículos de vestir, belleza, tanto para
mujeres y hombres además de artículos
para el hogar, etc.
Rio Store Tienda departamental anexa a cadena de
supermercados, vende ropa y artículos de
vestir, belleza, tanto para mujeres y
hombres además de artículos para el
hogar, etc.
Totto Tienda cuya principal actividad es la
venta de mochilas y maletas, entre sus
productos incluye carteras que también
tienen mucha acogida.
Fuente: Investigación realizada por autoras
Elaborado por: Autoras del proyecto
Análisis de la demanda.
La demanda se la analizará de acuerdo al tamaño de la población, ya que es la
variable preponderante para poder determinar la demanda potencial que tendrá el
producto que se va a comercializar. Para este efecto se establece en primer lugar donde
se propone la venta del producto, en este caso se ha elegido que la comercialización se
realice mediante la ubicación de una isla en el Centro Comercial Riocentro Norte
ubicado entre la Av. Francisco de Orellana y Guillermo Pareja, cuyas ciudadelas
colindantes son: La Alborada, Los Sauces, el Cóndor, entre otras, motivo por el cual se
tomará como demanda a la población habitante de estas ciudadelas.
14
Tabla 3. Población por ciudadelas
Ciudadela Población
La Alborada Este 39.640
Los Sauces 76.540
El Cóndor 21.482
Samanes 12.525
Total, Población 150.187
Fuente: (ICM-ESPOL, 2016)
Elaborado por: Autoras del proyecto
Análisis de precio.
Para analizar los precios que se manejan en el mercado, se realizó una investigación
de campo en los locales comerciales de los supermercados, mercados y tiendas que se
determinaron como competencia indirecta. Así se tiene que los precios de las carteras en
el Mercado artesanal, De Prati, Rio Store y Totto actualmente oscilan entre los 20 a los
80 dólares aproximadamente, estos precios dependen del diseño del producto, de la
calidad de los materiales utilizados en su elaboración, de las tecnologías utilizadas y de
la ubicación del local comercial. Estos establecimientos se valen muchas veces de
promociones y descuentos para acelerar la salida de sus inventarios.
Tabla 4. Precios competencia
Tienda Precio del Producto
Mercado Artesanal $20 - $35
Almacenes De Prati $39,99 – $44,98
Rio Store $20 - $62,80
Totto $45 - $80
Fuente: Investigación de campo autoras
Elaborado por: Autoras del proyecto
15
Figura 13. Cartera de venta en De Prati
Fuente: (De Prati, 2016)
Segmentación del mercado.
Para que la segmentación de mercado sea eficiente, se deben tener en cuenta
características como la identificación y medición de sus variables, accesibilidad,
sensibilidad, viabilidad y sostenibilidad. (Ferrel & Hartline, 2012)
Tabla 5. Características de la segmentación de mercados
Características Descripción
Identificable y mesurable Segmentos sencillamente identificables, esto
ayudará a medir de forma más simple sus
variables como poder de compra, tamaño, etc.
Sustancial Segmento adecuadamente grande y rentable.
Accesible Segmento accesible tanto en comunicaciones
como distribución.
Sensible Segmento que reaccione a los trabajos de
marketing.
Viable y sostenible Segmento predispuesto a compartir la
información y que esta pueda mantenerse en
el tiempo.
Fuente: (Ferrel & Hartline, 2012)
Elaborado: Autoras del proyecto
16
Considerando las características antes descritas, el mercado meta escogido para la
comercialización de las carteras Issis Bella son las mujeres cuyas edades oscilan entre
15 a 80 años de edad que viven al norte de la Cuidad de Guayaquil, de nivel
socioeconómico bajo-medio y medio-alto.
Issis Bella se dirige a este segmento porque son quienes van a usar este producto y
además cuando se trata de la compra de este tipo de accesorios, jamás dejan la elección
en manos de terceros menos aun si se trata de personas del sexo masculino.
Tabla 6. Cuadro segmento de mercado carteras Issis Bella
Criterios Descripción
Geográficos
Ciudad Guayaquil
Población
2´291, 158 habitantes
Tipo Urbana
Clima Cálido, tropical
Demográficos
Edad De 15 a 80 años
Sexo Femenino
Ingresos Indiferente
Ocupación Indiferente
Educación Indiferente
Ciclo de vida familiar Indiferente
Clase social Baja-Media, Media-Alta.
Psicográfico
Personalidad Controlado. Comprador racional
Estilo de vida Centrado en hacer vida social
Motivaciones Seguridad
Conducta
Beneficios buscados Calidad, valor, moda
Uso del producto Usuarios frecuentes
Ocasiones o situaciones Usuarios en toda ocasión
Sensibilidad al precio Consciente del valor
Fuente: (Ferrel & Hartline, 2012)
Elaborado por: Aulla y Mite
17
Mercados meta. Posicionamiento.
Según (Kotler & Armstrong, 2003) definir correctamente el mercado meta y
posicionamiento es de vital importancia, ya que hay negocios que por el afán de tener
“algo para todos” terminan dejando insatisfechos a todos sus clientes. Añaden que al
seleccionar el mercado meta se debe tener respuesta a interrogantes como la capacidad
de compra del cliente meta, preferencias en cuanto a variedad, cantidad o precios.
Luego de determinadas estas interrogantes, las empresas serán capaces de tomar
decisiones en cuanto a surtido de sus perchas, precios, esfuerzos publicitarios, etc.
Mercado Meta carteras Issis Bella.
Luego de analizados estos conceptos, se determina para la línea de carteras Issis
Bella como mercado meta las mujeres que comprenden entre los 15 hasta los 80 años de
edad, cuyo nivel socioeconómico sea bajo-medio y medio-alto. Su nivel de ingresos, su
estado civil, ocupación y nivel de educación son indiferentes por el momento, ya que
como la marca recién empezará sus operaciones, se desea abarcar a todo el mercado
posible, pero en el futuro se desea empezar a estratificar a la clientela creando líneas de
carteras sports, ejecutivas, de cóctel, etc.
Posicionamiento.
En cuanto al posicionamiento, se debe precisar que las mujeres son muy selectivas en
sus gustos, se dejan llevar por la moda y ésta a la vez se debe ajustar a su estilo
personal. Es muy difícil determinar sus gustos, es por esto que lo más conveniente es
preguntárselos (estudios de mercado constantes).
18
Aunque suena muy complicado atender a este segmento, una vez conquistado, los
resultados son gratificantes y muy rentables para la empresa ya que la principal
característica de una clienta contenta es la fidelidad, ésta se mantendrá fiel a la marca
aun cuando los precios puedan variar, mientras esté segura de la exclusividad y calidad
del producto que está adquiriendo.
Tabla 7. Posicionamiento carteras Issis Bella
Posicionamiento por: Descripción
Por atributo Se demostrará los atributos de las carteras en
cuanto a calidad de telas, comodidad de uso y
precisión de acabados, haciendo que las posibles
clientas se acerquen a la isla y puedan valorar,
usando sus sentidos, todas estas características.
Por beneficio En el transcurso de las demostraciones antes
descritas, se aprovechará para comunicar a las
posibles clientas acerca de los beneficios de adquirir
el producto, como garantía o la posibilidad de
realizar cambios a algún modelo para se ajuste
totalmente a sus necesidades, es decir se podrán
personalizar.
Por uso Una característica sobresaliente de la marca Issis
Bella es que comercializará variedad de carteras,
aunque aún no tenga profundidad de surtidos, si se
tratará de tener varios modelos que se ajusten a todo
tipo de uso y necesidades.
Fuente: (Asensio & Vázquez, 2013)
Elaborado por: Autoras del proyecto.
Por otro lado, también se pueden tomar estrategias de posicionamiento en el
ámbito del internet, las redes sociales son medios muy utilizados por jóvenes y adultos,
19
se tiene que, cerca del 83,2% de guayaquileños usan celulares, el 28,6% usan
computadores, y el 17,1% tiene libre acceso al internet. (INEC, 2010)
Por tanto, se deberá aprovechar al máximo las bondades que ofrecen redes como
Facebook e Instagram a las actividades de comercialización de productos, para dar a
conocer diseños, promociones, o cualquier tipo de noticias relevantes a la marca.
Tipo de investigación de mercado.
Se realizará una investigación de mercado de tipo cuantitativa, de esta manera se
obtendrá información determinada por cifras determinadas por la clientela meta. Los
conocimientos obtenidos serán de apoyo al presente plan de negocios acerca de la
determinación de precios del producto, el cliente preponderante del gran espectro al que
el producto se dirige, competencia, tipo de publicidad, etc. (Manes, 2004)
Alcance.
El alcance del estudio a realizar es descriptivo, por cuanto el objetivo principal del
mismo es describir las características preponderantes de un segmento de mercado
previamente especificado, reunir estas características las mismas que podrían
convertirse en variables sujetas a medición.
Diseño.
El diseño del estudio también es descriptivo debido a que se necesita puntualizar
todos los particulares hallados durante los sondeos realizados. Estos particulares serán
descritos en términos cuantitativos para facilitar su tabulación y análisis.
20
Método empírico.
La colecta de información se realizará por medio de la encuesta personal, de esta
forma se contará con datos de nivel primario. La encuesta estará formada por preguntas
siguiendo el formato de los componentes del marketing mix.
Población y muestra.
Para este efecto se establece la zona de venta del producto, en este caso se ha elegido
que la comercialización se realice en el Centro Comercial Riocentro Norte ubicado entre
la Av. Francisco de Orellana y Guillermo Pareja, cuyas ciudadelas colindantes son: La
Alborada Este, Los Sauces, el Cóndor, motivo por el cual se tomará como población a
las mujeres habitantes en estas ciudadelas.
Tabla 8. Población (mujeres)
POBLACIÓN
Población 150.187 habitante
s
Mujeres dentro de población 50,7% mujeres
No. Aproximado de mujeres en sector 76.145 mujeres
Fuente: (INEC, 2010)
Elaborado por: Autoras del Proyecto.
Figura 14. Fórmula para poblaciones finitas
Fuente: (Rodríguez, 2005)
21
Datos:
N
:
76.
145
Z
:
1,9
6
e
:
0,0
5
p
: 0,5
q
: 0,5
Cálculo:
n= Z2 (p)(q)(N)
(N) e2 + Z2 (p)(q)
n=
(1.96)2 (0.50) (0.50) (307,208)
(307,208) (0.05)2 + (1.96)2(0.50)
(0.50)
n= 73.129,47
191,32
n= 382
De acuerdo al cálculo detallado se establece que se tendrán que realizar 382
encuestas, mismas que serán realizadas en el Centro Comercial Riocentro Norte, lugar
donde se desea comercializar las carteras.
23
Resultados de la encuesta.
Sexo:
Tabla 9. Encuesta. Tabulación sexo
Sexo Frecuencia
Masculino 18
Femenino 364
Total 382
Elaborado por: Autoras del proyecto
Figura 15. Encuesta. Gráfico sexo
Elaborado por: Autoras del proyecto
Ante la consulta acerca del sexo del encuestado el 5% pertenecía al sexo masculino y
el 95% al sexo femenino, es decir se cumplió con el objetivo de obtener la opinión de
mujeres ya que en su gran mayoría tenemos respuestas de sexo femenino. Las encuestas
realizadas al sexo masculino no fueron tomadas en cuenta para las siguientes
tabulaciones.
MASCULINO 5%
FEMENINO 95%
SEXO
MASCULINO FEMENINO
24
Edad:
Tabla 10. Edad
EDAD FRECUENCI
A
15-25 123
26-35 138
36-45 83
>45 38
TOTAL 364
Elaborado por: Autoras del proyecto.
Figura 16. Edad
Elaborado por: Autoras del proyecto
La edad de las encuestadas, queda comprendida su mayoría entre los 26 y 35 años de
edad con un 36%, seguido del 32% por aquellas entre 18 y 25 años. Por otro lado, el
22% de las encuestadas pertenecen al grupo de 36 a 45 años de edad, mientras el 10%
de ellas cuenta con más de 45 años.
32%
36%
22%
10%
EDAD
18-25 26-35 36-45 >45
25
1. ¿Utiliza usted carteras?
Tabla 11. Pregunta 1. Utiliza carteras
Opciones Frecuencia
Si 296
No 68
Total 364
Elaborado por: autoras de proyecto
Figura 17. Pregunta 1. Utiliza carteras
Elaborado por: autoras del proyecto
Ante la consulta acerca del uso de carteras, una evidente mayoría contesto
positivamente logrando un 81%, mientras un 19% contestó que no lo hacían. Con este
resultado queda claro que el negocio propuesto presenta grandes oportunidades de
aceptación.
En adelante se contará con las encuestas realizadas a quienes contestaron
positivamente a la interrogante planteada.
81%
19%
UTILIZA CARTERAS
SI NO
26
2. ¿Con qué frecuencia compra carteras?
Tabla 12. Pregunta 2. Frecuencia de compra de carteras
Opciones Frecuencia
Quincena 0
Mes 30
Semestre 93
Año 173
Total 296
Elaborado por: Autoras del Proyecto
Figura 18. Pregunta 2. Frecuencia de compra de carteras
Elaborado por: Autoras del proyecto
Ante la consulta acerca de la frecuencia en la que las encuestadas compran carteras,
La mayoría contestó que anualmente con un 59%, seguida de un 31% quienes indicaron
realizar la compra dos veces por año, un 10% contesto que mensualmente y finalmente
no hubo datos para la compra quincenal.
0% 10%
31%
59%
FRECUENCIA DE COMPRA DE CARTERAS
Quincena Mes Semestre Año
27
3. ¿Dónde suele usted comprar las carteras?
Tabla 13. Pregunta 3. Lugar de compra de carteras
Opciones Frecuencia
Boutiques 45
Centros comerciales 132
Tiendas
departamentales
55
Internet 64
Total 296
Elaborado por: Autoras del proyecto
Figura 19. Pregunta 3. Lugar de compra de carteras
Elaborado por: Autoras del proyecto
Ante esta pregunta las respuestas fueron que 45% hace sus compras en centros
comerciales, seguido de un 22% que contestó por internet, mientras un 185 dijo hacerlo
en tiendas departamentales quedando un 15% quienes compran en boutiques.
15%
45%
18%
22%
LUGAR DE COMPRA DE CARTERAS
boutiques cc tiendas departamentales internet
28
4. Al comprar una cartera usted observa:
Tabla 14. Pregunta 4. Factores al comprar una cartera
Opciones Frecuencia
Precio 138
Diseño 55
Calidad 93
Marca 10
Otros 0
Total 296
Elaborado por: Autoras del proyecto
Figura 20. Pregunta 4. Factores al comprar una cartera
Elaborado por: Autoras del proyecto
Al momento de comprar una cartera, las encuestadas dijeron observar: el 47% el
precio, el 31% la calidad, el 19% el diseño y el 3% la marca. Se concluye así que el
cliente meta de las carteras Issis Bella tiene como prioridad el precio del producto y la
calidad del mismo.
47%
19%
31%
3% 0%
FACTORES AL COMPRAR UNA CARTERA
PRECIO DISEÑO CALIDAD MARCA OTROS
29
5. ¿Le gustaría tener la oportunidad de realizarle cambios, mejoras o
variaciones a la cartera que va a adquirir de tal manera que quede
personalizada y ajustada a sus necesidades de diseño y confort?
Tabla 15. Pregunta 5. Desea personalizar la cartera
Opciones Frecuencia
Si 271
No 25
Total 296
Elaborado por: Autoras del proyecto
Figura 21. Pregunta 5. Desea personalizar la cartera
Elaborado por: Autoras del proyecto
Las encuestadas dijeron en su 92% que, si les gustaría tener la opción de personalizar
sus carteras al momento de adquirirlas, mientras el 8% mostro desinterés en esta opción.
Lo que indica que contar con esta característica ayudaría a una mejor introducción al
mercado de las carteras.
92%
8%
PERSONALIZACIÓN DE CARTERAS
SI NO
30
6. ¿Tiene alguna marca de carteras que sea de su preferencia?
Tabla 16. Pregunta 6. Preferencia en marcas específicas
Elaborado por: Autores del proyecto
Figura 22. Pregunta 6. Preferencia en marcas específicas
Elaborado por: Autoras del proyecto
Al consultar a las encuestadas si tenían preferencia por alguna marca de carteras en
específico, el 56% contesto que si tienen una marca preferida, entre las cuales
nombraron las marcas internacionales MK, Tous, Nico Lee, entre otras. El 44% de las
encuestas contestó no tener preferencia por ninguna marca en particular.
56%
44%
PREFERENCIA POR MARCAS ESPECÍFICAS
SI NO
Opciones Frecuencia
Si 271
No 25
Total 296
31
7. ¿Por qué medios prefiere usted recibir información acerca de productos,
promociones, descuentos, etc.?
Tabla 17. Pregunta 7. Medios de comunicación.
Opciones Frecuencia
Volantes 35
Vallas publicitarias 4
Correo electrónico 86
Redes sociales 171
Total 296
Elaborado por: Autoras del proyecto
Figura 23. Pregunta 7. Medios de comunicación.
Elaborado por: Autoras del proyecto
En cuanto a los medios por los cuales las encuestadas desean recibir información el
58% de las potenciales clientas optó por las redes sociales, seguido de un 29% quienes
contestaron que por correo electrónico. El 12% y 1% de las encuestadas escogieron las
volantes y las vallas publicitarias.
12%
1%
29% 58%
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Volantes Vallas publicitarias Correo electrónico Redes sociales
32
8. ¿Cuáles de las siguientes redes sociales utiliza más?
Tabla 18. Pregunta 8. Redes sociales más utilizadas
Opciones Frecuencia
Facebook 35
Twitter 4
Instagram 86
Otros 171
Total 296
Elaborado por: Autoras del proyecto
Figura 24. Pregunta 8. Redes sociales más utilizadas
Elaborado por: Autoras del proyecto
De las encuestadas el 60% dijo utilizar más el Facebook, el 30% seleccionó el
Instagram, mientras un 10% dijo utilizar el twitter. Con estos resultados se tiene que a
las redes sociales que la empresa le deberá dar prioridad al momento de llegar a las
clientas son el Facebook y el Instagram.
60%
10%
30%
0%
REDES SOCIALES MÁS UTILIZADAS
Facebook Twitter Instagram Otros
33
9. De contar en el mercado con una opción de carteras de excelente calidad, en
todo tipo de diseños y elaboradas por manos ecuatorianas, ¿Estaría usted
dispuesta a comprar este producto?
Tabla 19. Pregunta 9. Intención de compra
Elaborado por: Autores del proyecto
Figura 25. Pregunta 9. Intención de compra
Elaborado por: Autoras del proyecto
Cuando se les consultó a las encuestadas acerca de la intención de compra con
respecto de las carteras Issis Bella, el 69% de las clientas potenciales dijo estar
dispuestas a comprar el producto, mientras que el 31% dijo no estar dispuesta. Con esto
se concluye que el producto podría ser aceptado en el mercado pero que habrá que
realizar muchos esfuerzos de marketing para llegar a la aceptación total del mercado.
69%
31%
INTENCIÓN DE COMPRA
SI NO
Opciones Frecuencia
Si 205
No 91
Total 296
34
10. ¿Cuánto estaría dispuesta a pagar por el producto?
Tabla 20. Pregunta 10. Precio del producto
OPCIONES FRECUENCI
A
$10 - $20 68
$20 - $30 116
$30 - $40 91
$40 - $50 21
TOTAL 296
Elaborado por: Autoras del proyecto
Figura 26. Pregunta 10. Precio del producto
Elaborado por: Autoras del proyecto
Con respecto al precio que las encuestadas estarían dispuestas a pagar por el
producto, un 39% estuvo de acuerdo con un precio de entre $20 y $30. Otro 31%
contestó agradarle un precio de entre $30 a $40, por otro lado, un 23% contesto que
podría pagar $10 a $20 mientras un 7% quisiera un precio de $40 a $50. Nadie contestó
estar dispuesta a pagar más de $50.
23%
39%
31%
7% 0%
PRECIO DEL PRODUCTO
$10 - $20 $20 - $30 $30 - $40 $40 - $50 ≥ $50
35
Estrategia de marketing.
Objetivos de marketing y ventas.
Objetivos de Marketing.
1. Posicionar a las carteras de cuero sintético como el producto estrella de la
empresa, realzando sus cualidades de combinación, durabilidad y variedad de
colores.
2. Al finalizar el primer año, haber logrado la fidelidad de la clientela, lo que será
comprobado con una repetición de compra de mínimo 2 veces.
3. Posicionar a las carteras Issis Bella en mente del cliente potencial, utilizando
estrategias de marketing ajustadas a la realidad del producto y a las necesidades
del cliente potencial.
Objetivos de Ventas.
1. Lograr un nivel de ventas que permita obtener un margen de utilidad del 30%
por cartera vendida, al finalizar el primer año de ejercicio fiscal.
2. Al finalizar el primer año, haber logrado un 40% de las ventas totales de carteras
que se realizan en el centro comercial.
3. Incrementar las ventas en un 50% en el segundo año de operaciones.
Market share (participación del mercado)
Gonzales M. (2015), indica que cuota de mercado es la proporción del total del
mercado que ocupa un producto o empresa. Generalmente se lo establece términos de
porcentaje. Su cálculo se lo puede efectuar en base a las unidades vendidas o en base a
36
los ingresos por el total de las ventas del producto. La misma autora propone la
siguiente formula de medición del market share:
Figura 27. Fórmula para cálculo de cuota de mercado
Fuente: (González, 2015)
Elaborado por: autoras del proyecto
Como se explica anteriormente, por tratarse las carteras de un producto no
susceptible de análisis para estadísticas por sí solas, su cuota de mercado se calculará
tomando el consumo intermedio del rubro catalogado por el INEC como “fabricación de
maletas, bolsos de mano y artículos similares” como cifra de unidades vendidas,
mientras que las unidades vendidas por la empresa serán representadas por las unidades
que se pronostica vender en el primer año de operaciones.
Figura 28. Consumo intermedio carteras
Cuota de Mercado = x
100
Unidades vendidas por la
empresa Total, de unidades vendidas
en el mercado
37
Fuente: (INEC, 2014)
Calculo de cuota de mercado
Datos
Consumo promedio Ecuador: 2´193.155
Consumo promedio Guayaquil: 2´193.155 x 16% guayaquileños en Ecuador
Consumo promedio: 355.985,87
Cuota de mercado en unidades % = 21.279
355.985,87
Es así que la cuota de mercado para el producto propuesto sería de aproximadamente
el 5,98% al finalizar el primer año de operaciones.
Políticas de precios: Precios de introducción, operación, mecanismos para fijar el
precio de venta (costos, competencia o mercado), créditos, descuentos, planes.
Cuota de mercado en unidades % = 5,98%
38
Políticas de precios
Burruezo J. (2003) analiza la política de precios utilizando dos muy conocidos
principios de economía: la ley de la demanda y la elasticidad del precio a la demanda.
Según la ley de la demanda, el precio y cantidad de unidades solicitadas en el
mercado tienen la característica de proporción inversa, lo que significa que mientras
más bajo sea el precio de un producto más altas serán las unidades demandadas,
mientras que, si más alto se vuelve el precio, las unidades demandadas disminuyen.
Por otro lado, la elasticidad se refiere a qué tan sensibles son los clientes hacia las
variaciones que sufre el precio de un producto. La demanda se considera elástica si un
incremento del precio reduce las unidades vendidas, esto se da cuando el uso o consumo
del producto no es imperativo o si dicho producto tiene gran cantidad de sustitutos en el
mercado. Mientras que, se habla de demanda inelástica cuando incrementos en el precio
de un producto generan incrementos en las unidades vendidas, lo que se da en productos
cuyo uso o consumo son imperativos y no tiene sustitutos en el mercado. (Burruezo,
2003)
Si ajustamos el producto propuesto a los principios antes descritos, se puede
determinar que, en cuestión de ley de demanda, lo aconsejable es fijar precios
relativamente bajos, de tal manera que al introducirlo al mercado las clientas no sientan
que están realizando un gran sacrificio económico al probarlo.
Asimismo, ajustándolo al principio de elasticidad, las carteras, aunque son un
producto de uso imperativo para las mujeres al salir de sus casas a cualquier lugar,
39
económicamente hablando no son un producto de primera necesidad. Además, en el
mercado se puede encontrar una gran variedad de sustitutos. Es decir, según esta ley, las
carteras son un producto de demanda elástica, por lo tanto, para no afectar los ingresos
totales negativamente, se deberán fijar precios accesibles que no afecten a la percepción
de accesibilidad del cliente.
Precios de introducción
Según Ferrel y Hartline (2012), generalmente las microempresas utilizan dos tipos de
estrategias al lanzar un producto por primera vez al mercado, esto es fijación de precios
de descremado y fijación de precios de penetración.
El descremado se trata de establecer precios altos que cubran los altos costos de
investigación y desarrollo del producto. Asimismo, el producto debe ser considerado
por los consumidores como uno de ventajas únicas respecto al de la competencia,
diferentes y necesarios, además de poseer alta tecnología.
Por otro lado, cuando el objetivo de la empresa es maximizar las ventas, se considera
la fijación de precios de penetración. Esta estrategia se basa en establecer precios bajos
y es muy conveniente para la aceptación del producto en el mercado y la captación del
mismo de una forma más rápida.
Por lo antes expuesto, el presente proyecto fijará sus precios de introducción
guiándose por la estrategia de penetración, ya que como antes se mencionó, los
objetivos de marketing y ventas de la empresa están orientados a la captación de
mercado, rentabilidad, posicionamiento del producto, entre otros.
40
Mecanismos fijación precio de venta (costos, competencia, mercado)
Entre los mecanismos para fijar el precio, el presente proyecto se basará en fijación
de precios orientados al costo, a la competencia y a la demanda o mercado. Ya que
como aconseja Burruezo J. (2003), ante la toma de decisiones con respecto a precios,
estas tres orientaciones deben ser tomadas en cuenta de manera conjunta para obtener
resultados positivos.
Precios orientados al costo.
Este es el mecanismo más utilizado a la hora de fijar precios, se trata de sumarle a los
costos y los gastos operativos de la mercadería, el beneficio que se desea obtener. Al
momento de decidir cuál será el margen de beneficio deseado se puede tomar en cuenta
el margen tradicional de ganancia del producto, rotación de stocks, competencia, etc.
(Burruezo, 2003)
Para el caso de las carteras Issis Bella se delimitará el margen de contribución según
el precio promedio de la competencia. Según los costos, el margen de contribución se
calcula mediante la siguiente formula:
Figura 29. Cálculo de Margen de contribución según costos
Fuente: (Burruezo, 2003)
Elaborado por: Autoras del proyecto.
Precio de venta - Costo de mercancía
Precio de venta
Margen (%)
Contribución= x 100
41
En la figura 28 se muestra la fórmula para el cálculo de margen de contribución, la
misma será utilizada más adelante, una vez se tengan todos los datos requeridos como
costos de la mercadería y gastos.
Precios orientados a la competencia.
Según este tipo de orientación la empresa fija sus precios según los de la
competencia, ya sea por encima, por debajo o a la par. Cualquier de estas tres
alternativas dependerá de cir cunstancias como, por ejemplo, la ubicación con respecto
de la competencia, la imagen, tipo de producto, etc. Bajo este tipo de orientación, la
empresa no reacciona a costos o demanda de producto mientras la competencia no lo
haga. (Burruezo, 2003)
Figura 30. Alternativas de precios orientados a la competencia.
42
Fuente: (Burruezo, 2003)
Elaborado por: Autores del proyecto.
Bajo este concepto, Issis Bella tomará como referencia los precios de la competencia,
para lo cual ya se realizó una investigación la misma que con la que se desarrolló un
cuadro de precios presentado previamente, en el cual se determinó un precio de
competencia que oscila entre los $20 a $80. Par a efectos de delimitación a ese tramo de
precios se tomarán en cuenta los demás mecanismos como costes y demanda.
Precios orientados a la demanda o mercado.
Este tipo de mecanismo se concentra en determinar precios según los objetivos de
ventas o cuota de mercado preestablecidos. Se trata de estimar el número de clientes que
43
demandarán el producto para concentrarse en niveles que se ajusten más a sus objetivos
de ventas. Al centrarse en este tipo de fijación de precios se debe tener en cuenta
aspectos psicológicos que envuelven al cliente como la asociación que ellos hacen con
respecto del precio/calidad y la relación precio/prestigio. (Burruezo, 2003)
En cuanto a la asociación precio/calidad Issis Bella debe tomar en cuenta que hay
clientes que perciben bajos precios como señal de ausencia de calidad, más aún si ya
están acostumbrados a la compra de alguna otra marca que ya les ha cubierto esta
necesidad a precios relativamente altos. Por este lado, Issis Bella tenderá a fijar precios
a la par de la competencia para justamente evitar este tipo de percepciones negativas en
cuanto a la calidad por ser un producto nuevo cuya durabilidad no será comprobada sino
hasta su uso. En lo que si se realizarán esfuerzos es en la selecta elección de materias
primas como la tela y accesorios decorativos de las carteras ya que, por medio de la
vista y el tacto en las demostraciones, las clientas podrán así tener un primer
acercamiento favorable con el producto ofrecido.
En la relación precio/prestigio, como se explica anteriormente la marca aún no tiene
un prestigio ganado o reconocimiento en el mercado; pero se sabe que hay clientes que
basan su percepción de prestigio justamente en el precio, esto se debe a que hay
personas cuya conducta les dicta no comprar un producto si su precio es muy bajo, por
ejemplo, aquellas personas cuyas preferencias son las de realizar sus compras en centros
comerciales en lugar de mercados populares como la famosa “Bahía” en la ciudad de
Guayaquil, cuya diferencia de precios es notable. Para esto se aconseja tener bien
determinado el cliente meta del producto, que en el caso de Issis Bella, serían las
44
personas de clase baja-media y media-alta, que son quienes acuden a centros
comerciales, que donde serán comercializadas las carteras.
Créditos, descuentos, planes
Los incentivos como créditos, descuentos y planes o promociones se realizarán con
estrategias tipo Pull, es decir, estrategias orientadas al consumidor final, con el fin de
estimular la demanda final del producto. (Estrella & Segovia, 2016)
Créditos
Issis Bella, aprovechando la fortaleza que implica el comercializar su producto
directamente con el cliente final, basará su política de créditos como mecanismo para
acceder a la fidelidad del mismo, se les dará trato diferenciado para crear una atmosfera
en la cual la clienta se sienta importante para la empresa, generándose un sentido de
pertenencia y estima.
Principales políticas de créditos:
1. Para la primera compra realizada por la clienta no se aplicará crédito, será de
contado, pero le solicitará que llene voluntariamente un formulario con datos
relevantes a la otorgación de créditos personales, el cual luego de ser verificado,
le convertirá en clienta oficial de Issis Bella lo que la convierte en persona
susceptible de crédito en las siguientes compras.
45
2. En la segunda compra se otorgará un crédito del 50%, deberá cancelar la mitad
del valor del producto al momento del intercambio y la otra mitad en los
próximos 15 días.
Descuentos
Los descuentos regularmente sólo serán aplicados en la primera compra, en
posteriores compras se otorgará créditos, a menos que el cliente desee lo
contrario, pero no se podrán dar los dos beneficios juntos. Los descuentos serán
del 5% hasta el 25% dependiendo de la cantidad en dólares comprada.
Tabla 21. Rango de descuentos Issis Bella
Compra
($)
Descuento
(%)
15 5
50 10
100 15
150 20
>200 25
Elaborado por: Autoras del proyecto
Se realizarán jornadas de descuento extraordinarias en fechas festivas como día
de la Madre, San Valentín, día del Niño y Navidad.
Se realizarán jornadas de descuento extraordinarias un mes antes del comienzo
de clases de la región, determinado por el Ministerio de Educación.
Promociones
La marca Issis Bella realizará sólo un tipo de promoción que será la de entregar un
producto extra. El producto extra a entregar será un monedero de botón, mismo que será
46
elaborado con telas y diseños llamativos, y serán exhibidos de manera que llamen la
atención del transeúnte.
Figura 31. Promoción. Ejemplo de monedero
Fuente: (Bodas Outlet, 2015)
Estrategia de ventas y comunicación: Imagen, logotipo, publicidad, medios,
frecuencia.
Estrategia de ventas y comunicación.
La estrategia de ventas de Issis Bella se orientará a sistemas de ventas como la venta
de mostrador ya que principalmente el producto se comercializará en una isla de centro
comercial, esto por el relativo bajo costo del alquiler, además de que el comprador
tendría libre acceso al producto y una visión global del mismo sin sentirse
comprometido a realizar la compra.
47
También se implementarán acciones como la venta en ferias por ejemplo en el
mercadito, que dos o tres veces al año abre sus puertas en diferentes sectores, siendo el
más tradicional que se da en la ciudad de Sanborondón, cercana a los cantones Daule y
Guayaquil. Además, conceptos de feria similares se están empezando a implementar en
varias etapas de ciudadelas como La Joya, Villa Club, entre otras.
También se contará con una pequeña fuerza de ventas externa, es decir personal que
no trabajará para la compañía, sino que le comprará a Issis Bella las carteras a un precio
más bajo para poder a su vez venderlas a precio de mercado. Para este tipo de ventas no
se contará con catálogos. En este caso se brindará promociones de tipo Push, incentivos
orientados a distribuidores para que promuevan la marca. (Estrella & Segovia, 2016)
Imagen
La imagen se basará en colores femeninos tomando en cuentas las teorías del
color.
Se utilizarán elementos de la naturaleza como flores, para denotar feminidad
y a la vez responsabilidad ecológica en todos los procesos de elaboración de
los productos.
No se utilizarán frases largas como slogans ya que el producto no lo amerita,
además no se realizarán campañas publicitarias en medios de comunicación.
El logo contará solamente con el nombre de la marca escrito en letras de tipo
papyrus.
Logotipo
48
Figura 32. Logotipo Issis Bella
Elaborado por: Autoras del proyecto
Publicidad
La publicidad es parte fundamental de cualquier negocio a emprender, en este caso
se realizarán esfuerzos orientados al ciclo de vida del producto. Por ser las carteras Issis
Bella un producto nuevo, la publicidad tiene que ser agresiva, por otro lado, se tiene un
limitante que es el presupuesto, es decir se tendrá que escoger estrategias de publicidad
que resulten realmente eficientes al producto y se ajusten a la realidad de la empresa.
Entre las escogidas se tiene:
Anuncios impresos:
Los medios impresos suelen tener buenos resultados ya que el cliente potencial suele
utilizarlos a su propio ritmo. Investigadores indican que al realizar este tipo de anuncios
es muy importante tomar en cuenta las imágenes a presentar y el mensaje debe ser claro
y eficiente. (Kotler & Keller, 2012)
En el caso de las carteras, se entregarán volantes indicando el logotipo y nombre de
la marca, los productos que ofrece, mensajes de calidad, dirección de la isla y números
telefónicos para información más profunda.
49
Figura 33. Volantes Issis Bella
Elaborado por: Autoras del proyecto
Medios
Los medios deben ser seleccionados considerando su eficacia sobre todo desde el
punto de vista de los costos de tal manera que genere el “número y tipo de exposiciones
deseado en el mercado meta”, esto con la finalidad de, entre otras cosas, alcanzar los
objetivos de marketing deseados, como el de posicionamiento. (Kotler & Keller, 2006)
Tanto por costos como por eficacia en la comunicación los medios a utilizar por
parte de Issis Bella serán las redes sociales. Según las encuestas realizadas a los clientes
potenciales, las redes sociales más utilizadas por ellas son el Facebook y el Instagram,
es por esto que los esfuerzos de comunicación se realizarán mediante estas páginas a las
que se sumará el twitter, con las que se pretende llegar a todo el segmento pre
establecido ya que son redes utilizadas por personas de toda edad.
50
Figura 34. Página de Facebook Issis Bella
Elaborado por: Autoras del proyecto
Figura 35. Página de Instagram Issis Bella
51
Elaborado por: Autoras del proyecto
Figura 36. Página de Twitter Issis Bella
Elaborado por: Autoras del proyecto
52
Tambien se enviará al correo electrónico de las clientas que al momento de darlo en
su factura contesten positivamente a la intención de recibir información acerca del
producto, descuentos y promociones por este medio. Ya que el correo electrónico fue
otro de los más votados por las clientas potenciales en las encuestas.
Frecuencia.
La frecuencia es denominada por Kotler y Keller (2006) como “el número de veces
dentro de un periodo determinado a las que un individuo u hogar promedio está
expuesto al mensaje”
En el caso de las volantes, estas serán repartidas los fines de semana que es cuando
más tráfico de personas hay en los centros comerciales. En cuanto a las redes sociales,
serán enviados mensajes 3 veces por día, indicando saludos, horarios de atención,
descuentos y promociones, etc. En el caso de los correos electrónicos, estos serán
enviados únicamente cuando haya jornadas de descuento extraordinarias.
Estrategia de distribución: Canales de distribución, PDV, ubicación y cobertura de
la empresa.
Canales de distribución.
Las cadenas de distribución son un apoyo importante cuando el fabricante no vende
directamente su producto al consumidor final. (Kotler & Keller, 2006)
En el caso de las carteras Issis Bella, como se ha establecido anteriormente, las
ventas se harán de manera directa en la isla, asimismo se explicó también que habrá una
53
pequeña fuerza de ventas externa, paralela, que también venderá el producto; es decir,
este sería un pequeño canal de distribución que utilizará la marca.
PDV.
El punto de venta se localizará en el centro comercial Riocentro Norte, ubicado en
las Av. Francisco de Orellana y Guillermo Pareja, en una de las islas de la planta baja.
Figura 37. Riocentro norte.
Fuente: (Empresa Pública Municipal de Turismo, Promoción Cívica y Relaciones
Internacionales de Guayaquil, EP, 2015)
Ubicación y cobertura de la empresa.
Como ya se ha establecido, el lugar de comercialización de las carteras quedará
ubicado al norte de la ciudad, en el Centro Comercial Riocentro Norte, planta baja. La
cobertura que se tendrá con esta ubicación será una fortaleza para el negocio ya que
justo en este punto geográfico confluyen mujeres del estrato socioeconómico al cual va
dirigido el producto; es decir, el local comercial por ubicarse cerca de ciudadelas como
54
La Alborada, Los Rosales, Los Samanes, El Cóndor, Los Álamos, etc. Es el punto de
encuentro para mujeres de nivel económico bajo-medio y medio-alto.
Figura 38. Ubicación Riocentro Norte
Fuente: (GoogleMaps, 2016)
Por otro lado, el lugar de fabricación de las carteras se situará en la ciudadela Las
Orquídeas Mz. 1006 V.35, esto por ser un inmueble perteneciente a una de las autoras
del proyecto y en el que se pagará un alquiler a precio muy por debajo del mercado. La
casa cuenta con un gran espacio donde se podrán ubicar las máquinas y quipos
requeridos para el correcto funcionamiento del negocio.
55
Capitulo # 2
Estudio técnico
El estudio técnico tendrá como objetivo principal diseñar los procesos de producción
más adecuados, en los que se optimice el uso de los recursos disponibles para elaborar
el producto deseado. Este estudio debe determinar de forma clara cuales son las fases de
perfeccionamiento de la idea original, así como determinará también el nivel de
producción, inversión y mano de obra que necesitará el negocio para su correcta
operación. (ILPES, Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social,
2006)
Tamaño del proyecto.
Para calcular el tamaño del proyecto es necesario precisar los niveles de producción
por unidad de tiempo, turnos diarios, y días de trabajo por año. Esta información es
importante ya que de ella dependen los costos laborales, depreciación de maquinaria y
demás variables que afectan la rentabilidad final del proyecto. (Miranda, 2005)
Según Miranda (2005), para calcular el tamaño del proyecto existen varias
condicionantes como: dimensión del mercado, capacidad financiera de los socios,
disponibilidad de insumos, existencia de suministros, transporte, entre otras.
Así se procede a calcular el nivel de producción de las carteras Issis Bella según
variable antes mencionadas, para de esta manera obtener las cantidades precisas de
inversión tanto de maquinarias y equipo como de materia prima. Luego los resultados
serán ajustados al tamaño de mercado a atender o demanda estimada.
56
Producción estimada
Para el cálculo de la producción estimada se selecciona como variable base a la mano
de obra directa o número de operarias con el que se va a contar, que es de 7. Se lo
realiza de esta manera ya que, en términos reales, es la cantidad de personas con las que
se tiene pronosticado trabajar en la actualidad.
Tabla 22. Producción anual estimada
PRODUCCION ANUAL ESTIMADA
OPERARI
AS
CARTERA
S /
OPERARIA
CARTERA
S / DIA
CARTERAS / MES
COMERCIAL (30 DÍAS)
TOTAL
CARTERAS/AÑO
7 10 70 2100 25200
Elaborado por: Autoras del proyecto
En la siguiente tabla se procede a ajustar la producción estimada anual de la planta al
tamaño estimado de mercado.
Tabla 23. Producción potencial anual.
PRODUCCIÓN POTENCIAL ANUAL
Población 150.187 habitante
s
Mujeres dentro de población 50,7% mujeres
No. Aproximado de mujeres en sector 76.145 mujeres
Interesados (usan carteras) 81%
Total, interesados 61.677 mujeres
Clientes meta (dispuestos a adquirir el
producto) 69%
Total, clientes metas 42.557 mujeres
Frecuencia de compra de carteras 1 anual
Demanda potencial anual carteras 42.557 unidades
Capacidad de producción de la planta 59%
Producción potencial anual 25.200 unidades
57
Elaborado por: Autoras del proyecto
Localización (macro y micro).
Macro localización.
Tanto las instalaciones de la fábrica de carteras como el punto de venta de las
carteras Issis Bella quedarán ubicadas al norte de Guayaquil, la decisión se toma en base
a que las promotoras del proyecto viven en esta ciudad, decisión avalada por las
características demográficas y comerciales de esta metrópoli que generan un pronóstico
optimista acerca de la rentabilidad y crecimiento que tendrá el negocio propuesto.
Figura 39. Mapa del Ecuador
58
Fuente: (Compare Infobase Ltd., 2015)
Además, se seleccionó a la ciudad de Guayaquil por la disponibilidad que cuenta en
variables importantes para el negocio como:
Comunicación y transporte
Guayaquil cuanta con una extensa y regenerada red vial, al norte existen grandes
avenidas que unen a la urbe con el centro y sur. Si se desea acortar tiempos se puede
tomar la vía perimetral, o si se desea ingresar o salir de la cuidad de forma rápida se
tiene la vía del puente alterno norte.
Materias primas
En cuanto a materias primas, la ciudad por ser el centro de negocios por excelencia,
cuenta con gran variedad locales comerciales los cuales venden material para la
fabricación tanto nacional como extranjero. La variedad no solo consiste en tipos de
telas, hilos, etc. Sino también en colores, diseño, calidad, accesorios, etc.
Mano de obra
Las características demográficas de Guayaquil garantizan contar con mano de obra
capacitada y calificada para este tipo de proyectos y ademas en la cantidad necesaria
cada vez que el negocio lo requiera.
Ciudad Portuaria
Por ser una ciudad portuaria, la Perla del pacifico deja las puertas abiertas a una
futura internacionalización de la marca, ya que se cuenta con los medios necesarios para
exportación del producto teniendo al puerto marítimo cerca.
59
Micro localización.
Punto de Venta
La micro localización del punto de venta de las carteras Issis Bella, como ya se
expresado anteriormente, será en C.C. Riocentro Norte en una isla ubicada en la planta
baja del mismo.
Fábrica
La fábrica quedará ubicada en la ciudadela Las Orquídeas cuya referencia principal
de llegada es tomando el camino para ir al Jardín Botánico de Guayaquil, en una villa
extensa de una planta, la misma que se seleccionó por motivos de precio de alquiler y de
espacio para las máquinas y equipos requeridos, además es un sector que cuenta con
todos los recursos básicos como son disponibilidad de agua, luz, teléfono, transporte.
Figura 40. Microlocalización de fábrica.
60
Fuente: (GoogleMaps, 2016)
Esta ubicación también es conveniente desde el punto de vista logístico ya que queda
ubicado a tan solo 15 minutos del punto de venta, lo que permitirá realizar de una
manera más rápida la entrega de productos, cambios, reposiciones, etc. Por otro lado,
también será conveniente para efectos de supervisión por parte del administrador.
En cuanto a la accesibilidad por parte de la fuerza laboral, es un sector que tiene buen
acceso vial, queda ubicado en una zona netamente comercial del norte de la ciudad y
será de fácil acceso para las personas que laboren en la micro empresa en cuanto a
líneas de transporte, alimentación, etc.
Lo
61
Ingeniería de Proyecto.
Proceso de Producción
Se llama proceso productivo al conjunto de actividades relacionadas entre sí, cuyo
objetivo es transformar, mediante procesos de creación de valor, “insumos” o “materia
prima” en un producto final.
Figura 41. Proceso de producción
Fuente: (Billene, s.f.)
60
Diagrama de flujo de proceso productivo carteras Issis Bella
Figura 42. Proceso de producción carteras
Elaborado por: Autoras del proyecto
61
Descripción de proceso productivo.
Recepción de materia prima.
En esta etapa se reciben los insumos para la producción de carteras, el encargado
deberá cerciorarse contra factura y guía de remisión de que todos los ítems estén
completos.
Ingreso de materia prima a inventario.
Una vez revisada y recibida la mercancía con conformidad, pasa a ser ingresada al
inventario de insumos, esto para llevar un control correcto de su consumo.
Corte de telas y selección de accesorios.
En esta etapa las operarias realizan la medición y corte de telas, según lo requiera el
diseño de las carteras. También se van a seleccionar los accesorios a utilizar en la
elaboración de las carteras.
Confección de carteras.
En esta etapa se procede al cocido de las partes anteriormente cortadas hasta obtener
el primer bosquejo de la cartera para luego darle los toques finales con los acabados y la
colocación de los accesorios.
Limpieza y revisión de conformidad.
Es la fase en la que se retiran excesos del producto como hilos sobrantes, retazos de
tela, etc. Se procede a revisar las carteras minuciosamente hasta que quede en perfecto
estado, lista para ser entregada al cliente final.
62
Control de calidad.
En esta etapa se vuelve a revisar el producto cerciorándose de que cumpla con todas
las exigencias de calidad tanto en diseño, como en telas y acabados.
Etiquetado y empaquetado.
El etiquetado consiste en colocar etiquetas al producto en las que se indicará la marca
de las carteras, el precio y contacto de la empresa. El empaquetado consiste en colocar
las carteras dentro de sus respectivas fundas sellables, las cuales serán de color
transparente para una rápida identificación del producto, esto con la finalidad de
asegurar que en durante el proceso de distribución, las carteras lleguen perfectas
condiciones hasta llegar a manos del cliente final.
Cuando el producto ya consta de su respectiva etiqueta y empaques tiene dos
opciones, ingresar al inventario de mercancías o ser distribuido a la isla para su venta.
Ingreso de producto terminado a Inventario de mercadería.
En esta fase las carteras listas para la venta son ingresadas al sistema, pasan a formar
parte del inventario de productos terminados siendo guardadas en bodega hasta que
surja la necesidad de salida.
Venta en Isla
En esta fase las carteras listas para la venta son llevadas a la Isla para ser exhibidas y
posteriormente vendidas.
63
Tecnología.
En cuanto a los recursos tecnológicos, la empresa contará con las siguientes
maquinarias y equipos para la producción de las carteras.
Figura 43. Máquinas de costura recta industrial
Fuente: (Créditos Económicos, 2016)
Figura 44. Especificaciones maquina costura recta
Fuente: (Créditos Económicos, 2016)
64
Figura 45. Maquina Recubridora industrial
Fuente: (Créditos Económicos, 2016)
Figura 46. Especificaciones maquina recubridora
Fuente: (Créditos Económicos, 2016)
65
Figura 47. Máquina ojalilladora
Fuente: (AliExpress.com, 2016)
Especificaciones:
Esta máquina sirve para colocar en las carteras accesorios como ojalillos, broches,
remaches, etc.
Fuentes de suministros y proveedores.
En este ítem se detallarán los proveedores seleccionados para la compra de cada
insumo necesario en la producción de las carteras Issis Bella.
El detalle constará de información como el insumo, su proveedor, dirección y
contacto del mismo, se han seleccionado mínimo dos proveedores por insumo, aunque
vale recalcar que proveedores como Comercial Carvallo y Almacenes Virginia
comercializan más de un solo insumo por ejemplo telas y además accesorios.
66
Tabla 24. Fuentes de suministros y proveedores
Insumo Proveedor Dirección Contacto
Telas
Comercial Carvallo
Torres
Guayaquil,
Alcedo 225 E/
Rumichaca y
Lorenzo de
Garaicoa
04-2413742
ALVIR, Almacén
Virginia C. Ltda.
Guayaquil,
Lorenzo de
Garaicoa y P.P.
Gómez
04-2414271
Hilos, elásticos,
cierres Almacén Gloria
10 de agosto 724 y
Rumichaca 04-2519078
Hilos, elásticos
cierres y
accesorios.
Distribuidores de
Industrias
Nacionales Din
Cía. Ltda.
Boyacá 1614 y
Clemente Ballén
Frente al Grand
hotel Guayaquil
04-2322591
Accesorios Amaya Amaya
Comercial
Clemente Ballén
654ª 04-2531776
Elaborado por: Autoras del proyecto
Inversiones en maquinarias y equipos.
Tabla 25. Inversión en maquinarias y equipos
INVERSIÓN EN MAQUINARIAS Y EQUIPOS
Ítem Cantidad Precio Total
Máquina costura recta 7 $448,33 $3.138,31
Máquina recubridora 2 $956,59 $1.913,18
Máquina ojalilladora 2 $250,00 $500,00
Total, inversión en maquinarias y equipos
$5.551,49
Elaborado por: Autoras del proyecto
67
Organización y procesos administrativos.
Figura 48. Organigrama institucional Issis Bella.
Elaborado por: Autoras del proyecto
68
Figura 49. Cargos y funciones de la empresa
Elaborado por: Autoras del proyecto.
CARGO REQUISITOS FUNCIONES SALARIO
Ser accionnista de la empresa. Dirección y organización de la empresa.
Lideragzo. Representación legal de la compañía.
Cononcimiento del negocio. Contratación de fuerza laboral.
Apoyo a todas las áreas de la empresa.
Conocimiento de procesos de corte y confección de carteras Supervisón de operarias
Trabajo en equipo Inducción e instrucción a operarias
Experiencia mínima 3 años en cargos similares Control de inventarios de materia prima y producto terminado
Responsable de control de calidad
Conocimiento en corte y confección Revisión de diseño, Selección de telas y accesorios
Responsabilidad Corte de telas
Trabajo bajo presión Confección de carteras
No requiere experiencia Incorporación de cierres, broches y demás accesorios
Etiquetado
Revisión de acabados
Título Profesional en Marketing y Ventas Dirección Dpto. Marketing y Ventas
Liderazgo Supervisión de Vendedoras
Trabajo en equipo Manejo de redes sociales
No requiere experiencia Estrategias de promoción, descuentos, etc.
Expriencia en atención al cliente Comercialización del producto
Extrovertida Control de inventario de producto terminado en Isla
Conocimiento en ventas Facturación
Título Profesional Elaborar estados financieros
Responsabilidad Encargado de proveedores
Experiencia mínima 1 año Atención de requerimientos de instituciones como SRI, Super Cías.
Declaración de impuestos
Contador
Vendedoras
Jefe de Marketing y Ventas
Operarias
Jefe de Producción
Gerente General 500
500
366
500
366
500
69
Aspectos legales.
Los pasos para la constitución de una empresa en el Ecuador se los puede realizar vía
internet. Hasta abril del 2016 se constituyeron cerca de 705 empresas por esta vía
mientras que de la manera tradicional alcanzan las 843 a la misma fecha. (Seguros
Confianza, 2016)
1. Crear un usuario en el portal web de la Superintendencia de Compañías, Valores y
Seguros (SCVS), para lo cual hay que ingresar en la sección de creación electrónica de
empresas y allí, escoger la primera opción del menú “Registrarte como usuario”.
2. Reservar una denominación (nombre de la empresa), se debe escoger uno o varios
nombres para validación y aceptación por parte de la Superintendencia.
3. Aprobado el nombre, se procede de inmediato el trámite de constitución de la
empresa. Así, se deberá volver a ingresar al portal de la Superintendencia de
Compañías, llenar el formulario de constitución y adjuntar todos los documentos
solicitados.
4. Luego de completar el formulario y subir los documentos, se procede a cancelar la
cantidad requerida en el Banco del Pacífico. Para este efecto se asignará una tarifa que
se calcula con la tabla de valores del capital de constitución de la empresa establecida
por la SCVS.
70
5. Finalizado el proceso anterior, el sistema asignará un notario quien se encargará de
validar la información subida en el formulario y los documentos. Luego de la
verificación, el notario asignará fecha y hora para la firma de la escritura y los
nombramientos.
6. Luego de firmados los documentos, el sistema enviará automáticamente el record
de la nueva empresa al Registro Mercantil donde se validarán algunos datos de la ciudad
que corresponda.
7. Luego de que el Registro Mercantil valida la razón social de la empresa, se enviará
al SRI el correspondiente tramite por parte de la SCVS y este procederá a la emisión del
RUC. A continuación, el sistema le notificará que el trámite de constitución ha
finalizado.
Riesgos críticos y planes de contingencia.
Tabla 26. Riesgos y planes de contingencia
RIESGO PLAN DE CONTINGENCIA
Falta de insumos
Ante la falta de insumos, se trabajará en
la prospección de proveedores nuevos
antes de que el inconveniente surja. Se
espera poder contar con mínimo 5
proveedores calificados para cada
insumo.
Ventas bajas Aplicar estrategias pull y push para la
promoción de la mercadería. No se
contempla bajar precios.
Elaborado por: Autoras del proyecto
71
El cronograma de actividades
Figura 50. Cronograma de actividades
Elaborado por: Autoras del proyecto
ITEM ACTIVIDADES SEMANALES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
1 Identificación de la necesidad
2 Planificación de la propuesta
3 Planificación y diseño de estudio de mercado
4 Realización del estudio de mercado
5 Tabulación de resultados
6 Análisis de resultados
7 Definición de la demanda a atender
8 Localización de proveedores
9 Localización de clientes
10 Cálculo de de inversión inicial
11 Búsqueda de inversores
12 Solicitud de Préstamos bancarios
13 Ámbitos legales
14 Localización de planta
15Acercamiento a proveedores de materia prima e
insumos
16 Contratación de personal
17 Acercamiento a cliente
18 Trabajos de publicidad
19 Puesta en marcha de proyecto
SEMANAS
72
Capitulo # 3
Estudio económico
Variables macroeconómicas y microeconómicas.
Tabla 27. Variables macro y micro económicas
VARIABLE INDICADOR INCIDENCIA
Promedio
inflación anual
3,18 %
Inflación anual promedio entre
octubre del 2014 a septiembre del
2016.
(BCE, 2016)
Riego país
7,14 %
Riesgo país al 25 octubre 2016
(BCE, 2016)
Tasa de
interés pasiva
5,75 %
Tasa pasiva al 31 octubre 2016.
(BCE, 2016)
Elaborado por: Autoras del proyecto
Inversiones.
Tabla 28. Inversión inicial del proyecto
DESCRIPCIÓN VALOR
RECURSOS
PROPIOS PRESTADOS
40% 60%
Inversión Fija
Muebles y enseres 1.640,00 656,00 984,00
Equipos de oficina 35,00 14,00 21,00
Equipos de computación 1.470,00 588,00 882,00
Maquinarias y equipos 5.551,49 2.220,60 3.330,89
Inversión Diferida
Gastos pre-operacionales 2.100,00 840,00 1.260,00
Inversión Corriente
Capital de trabajo 29.606,40 11.842,56 17.763,84
Inversión Inicial del Proyecto 40.402,89 16.161,16 24.241,73
Elaborado por: Autoras del proyecto
73
Financiamiento.
Datos:
Préstamo $ 24.241,73
Tasa de interés anual 9,76% (BCO. PACÍFICO, 2016)
Tiempo años 2
Pagos mensuales 12
Periodos 24
Cuota $ 1.115,95
Tabla 29. Tabla amortización financiamiento
PERIODO CUOTA INTERÉS AMORTIZACIÓN
DE CAPITAL
CAPITAL
REDUCIDO
0 $ 24.241,73
1 $ 1.115,95 197,17 $ 918,78 $ 23.322,95
2 $ 1.115,95 189,69 $ 926,26 $ 22.396,69
3 $ 1.115,95 182,16 $ 933,79 $ 21.462,90
4 $ 1.115,95 174,56 $ 941,38 $ 20.521,52
5 $ 1.115,95 166,91 $ 949,04 $ 19.572,48
6 $ 1.115,95 159,19 $ 956,76 $ 18.615,72
7 $ 1.115,95 151,41 $ 964,54 $ 17.651,18
8 $ 1.115,95 143,56 $ 972,39 $ 16.678,79
9 $ 1.115,95 135,65 $ 980,30 $ 15.698,49
10 $ 1.115,95 127,68 $ 988,27 $ 14.710,23
11 $ 1.115,95 119,64 $ 996,31 $ 13.713,92
12 $ 1.115,95 111,54 $ 1.004,41 $ 12.709,51
13 $ 1.115,95 103,37 $ 1.012,58 $ 11.696,93
14 $ 1.115,95 95,14 $ 1.020,81 $ 10.676,12
15 $ 1.115,95 86,83 $ 1.029,12 $ 9.647,00
16 $ 1.115,95 78,46 $ 1.037,49 $ 8.609,51
17 $ 1.115,95 70,02 $ 1.045,93 $ 7.563,59
18 $ 1.115,95 61,52 $ 1.054,43 $ 6.509,15
19 $ 1.115,95 52,94 $ 1.063,01 $ 5.446,14
20 $ 1.115,95 44,30 $ 1.071,65 $ 4.374,49
21 $ 1.115,95 35,58 $ 1.080,37 $ 3.294,12
22 $ 1.115,95 26,79 $ 1.089,16 $ 2.204,96
23 $ 1.115,95 17,93 $ 1.098,02 $ 1.106,95
24 $ 1.115,95 9,00 $ 1.106,95 $ -
$ 26.782,79 2541,06 $ 24.241,73
Elaborado por: Autoras del proyecto
74
Costos.
Tabla 30. Costos fijos
COSTOS FIJOS
RUBROS MENSUAL ANUAL
Sueldos administración 2.732,00 32.784,00
Salarios obreros 2.562,00 30.744,00
Beneficios sociales 1.153,27 13.839,25
Publicidad 500,00 6.000,00
Agua 40,00 480,00
Electricidad 120,00 1.440,00
Arriendo 1.700,00 20.400,00
Suministros de oficina 100,00 1.200,00
Teléfono e internet 55,00 660,00
Combustible 250,00 3.000,00
TOTAL 9.212,27 110.547,25
Elaborado por: Autoras del proyecto
Tabla 31. Costos Variables
COSTOS VARIABLES
MATERIALES
CANTIDAD PRECIO
COSTO
MENSUAL
COSTO
ANUAL
Tela (metros)
2.500,00 $8,00
20.000,00
240.000,00
Hilos (unidad)
20,00 $2,50
50,00
600,00
Accesorios variados (mil)
8,00 $15,00
120,00
1.440,00
Cierres (metros)
2.500,00 $0,15
375,00
4.500,00
Cursor y tirador de cierre
(docena)
213,00 $0,35
74,55
894,60
Fundas sellables (mil)
2,50 $10,00
25,00
300,00
Etiquetas (mil)
2,50 $15,00
37,50
450,00
Total, costos variables
20.682,05
248.184,60
Elaborado por: Autoras del proyecto
75
Ventas.
Datos:
PROYECCIÓN DE VENTAS
Producción mensual (unidades) 2.100
Producción anual (unidades) 25.200
Incremento a partir del segundo año 5%
Precio del producto $30,00
Tabla 32. Proyección de Ventas
ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Unidades 25.200 26.460 27.783 29.172 30.631
Ingresos USD $756.000,00 $793.800,00 $833.490,00 $875.164,50 $918.922,73
Elaborado por: Autoras del proyecto
76
Balance General.
Tabla 33. Balance General proyectado
ACTIVOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
ACTIVOS CORRIENTES
Caja/Bancos $ 29.606,40 $ 341.277,82 $ 555.324,57 $ 768.781,54 $ 1.008.549,77 $ 1.262.927,44
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES $ 29.606,40 $ 341.277,82 $ 555.324,57 $ 768.781,54 $ 1.008.549,77 $ 1.262.927,44
ACTIVOS FIJOS
Muebles y Enseres $ 1.640,00 $ 1.640,00 $ 1.640,00 $ 1.640,00 $ 1.640,00 $ 1.640,00
Equipos de Oficina $ 35,00 $ 35,00 $ 35,00 $ 35,00 $ 35,00 $ 35,00
Equipos de Computación $ 1.470,00 $ 1.470,00 $ 1.470,00 $ 1.470,00 $ 1.470,00 $ 1.470,00
Maquinarias y equipos $ 5.551,49 $ 5.551,49 $ 5.551,49 $ 5.551,49 $ 5.551,49 $ 5.551,49
(-) Depreciacion Acumulada $ -1.212,60 $ -2.425,20 $ -3.637,80 $ -4.850,40 $ -6.063,00
TOTAL ACTIVOS FIJOS $ 8.696,49 $ 7.483,89 $ 6.271,29 $ 5.058,69 $ 3.846,09 $ 2.633,49
ACTIVOS DIFERIDOS
Gastos de pre-operación $ 2.100,00 $ 2.100,00 $ 2.100,00 $ 2.100,00 $ 2.100,00 $ 2.100,00
(-) Amortizacion Acumulada $ - $ -420,00 $ -840,00 $ -1.260,00 $ -1.680,00 $ -2.100,00
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS $ 2.100,00 $ 1.680,00 $ 1.260,00 $ 840,00 $ 420,00 $ -
TOTAL ACTIVOS $ 40.402,89 $ 350.441,71 $ 562.855,86 $ 774.680,23 $ 1.012.815,86 $ 1.265.560,93
PASIVOS
Pasivos Corto Plazo $ 24.241,73 $ 11.532,22 $ 12.709,51 $ - $ - $ -
Impuesto a la renta por pagar $ - $ 73.941,49 $ 79.041,31 $ 84.330,48 $ 89.789,46 $ 95.561,91
Participacion de trabajadores por pagar $ - $ 59.311,35 $ 63.402,12 $ 67.644,77 $ 72.023,63 $ 76.653,94
Pasivos a Largo Plazo $ - $ - $ - $ - $ - $ -
TOTAL DE PASIVOS $ 24.241,73 $ 144.785,07 $ 155.152,95 $ 151.975,26 $ 161.813,10 $ 172.215,86
PATRIMONIO
Capital Social $ 16.161,16 $ 16.161,16 $ 16.161,16 $ 16.161,16 $ 16.161,16 $ 16.161,16
Utilidad del Ejercicio $ - $ 189.495,49 $ 202.046,27 $ 215.002,06 $ 228.297,79 $ 242.342,31
Utilidades Retenidas $ - $ - $ 189.495,49 $ 391.541,76 $ 606.543,82 $ 834.841,61
TOTAL PATRIMONIO $ 16.161,16 $ 205.656,65 $ 407.702,92 $ 622.704,97 $ 851.002,76 $ 1.093.345,07
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $ 40.402,89 $ 350.441,71 $ 562.855,86 $ 774.680,23 $ 1.012.815,86 $ 1.265.560,93
Elaborado por: Autoras del proyecto
77
Flujo de caja.
Tabla 34. Flujo de caja proyectado
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Inversión inicial $ (40.402,89)
Ingresos
Ventas $ 756.000,05 $ 793.800,05 $ 833.490,06 $ 875.164,56 $ 918.922,79
(-) Costo de venta $-248.184,60 $-256.374,69 $-264.835,06 $-273.574,61 $-282.602,58
UTILIDAD BRUTA $ 507.815,45 $ 537.425,36 $ 568.655,00 $ 601.589,95 $ 636.320,21
Gastos operativos y financieros
Gastos administrativos $ 104.547,25 $ 107.871,86 $ 111.302,18 $ 114.841,59 $ 118.493,55
Gastos de venta $ 6.000,00 $ 6.190,80 $ 6.387,67 $ 6.590,80 $ 6.800,38
Gastos financieros $ 1.859,17 $ 681,89 $ - $ - $ -
TOTAL GASTOS OPERATIVOS Y FINANCIEROS $ 112.406,43 $ 114.744,54 $ 117.689,85 $ 121.432,39 $ 125.293,94
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIÓN E IMPUESTOS $ 395.409,03 $ 422.680,82 $ 450.965,15 $ 480.157,56 $ 511.026,28
15% Participación trabajadores $ 59.311,35 $ 63.402,12 $ 67.644,77 $ 72.023,63 $ 76.653,94
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $ 336.097,67 $ 359.278,70 $ 383.320,38 $ 408.133,93 $ 434.372,33
22% Impuesto a la renta $ 73.941,49 $ 79.041,31 $ 84.330,48 $ 89.789,46 $ 95.561,91
UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS $ 262.156,18 $ 280.237,38 $ 298.989,90 $ 318.344,46 $ 338.810,42
(-) Depreciación $-1.212,60 $-2.425,20 $-3.637,80 $-4.850,40 $-6.063,00
(-) Amortización $-420,00 $-840,00 $-1.260,00 $-1.680,00 $-2.100,00
FLUJOS POSITIVOS DE EFECTIVO $ (40.402,89) $ 260.523,58 $ 276.972,18 $ 294.092,10 $ 311.814,06 $ 330.647,42
Elaborado por: Autoras del proyecto
78
Pérdidas y ganancias.
Tabla 35. Pérdidas y ganancias.
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ventas $ 756.000,05 $ 793.800,05 $ 833.490,06 $ 875.164,56 $ 918.922,79
(-) Costos de Ventas $ -248.184,60 $ -256.374,69 $ -264.835,06 $ -273.574,61 $ -282.602,58
Utilidad Bruta $ 507.815,45 $ 537.425,36 $ 568.655,00 $ 601.589,95 $ 636.320,21
(-) Gastos Administrativos $ -104.547,25 $ -107.871,86 $ -111.302,18 $ -114.841,59 $ -118.493,55
(-) Gastos de Ventas $ -6.000,00 $ -6.190,80 $ -6.387,67 $ -6.590,80 $ -6.800,38
Utilidad Operacional $ 397.268,20 $ 423.362,71 $ 450.965,15 $ 480.157,56 $ 511.026,28
(-) Gastos Financieros $ -1.859,17 $ -681,89 $ - $ - $ -
Utilidad antes de participación e impuestos $ 395.409,03 $ 422.680,82 $ 450.965,15 $ 480.157,56 $ 511.026,28
15% Participación trabajadores $ -59.311,35 $ -63.402,12 $ -67.644,77 $ -72.023,63 $ -76.653,94
Utilidad antes de impuestos $ 336.097,67 $ 359.278,70 $ 383.320,38 $ 408.133,93 $ 434.372,33
22 % Impuesto a la Renta $ -73.941,49 $ -79.041,31 $ -84.330,48 $ -89.789,46 $ -95.561,91
Utilidad neta $ 262.156,18 $ 280.237,38 $ 298.989,90 $ 318.344,46 $ 338.810,42
Elaborado por: Autoras del proyecto
79
Punto de equilibrio.
Datos:
Producción anual 25.200 unidades
Costo fijo anual 110.547,25
Costo variable anual 248.184,60
Precio venta 30,00
Costo unitario 9,85
PE unidades =
$110.547,25
$20,15
PE unidades = 5.486
PE ventas = $164.575,00
Estado de Resultados
Ventas $ 164.575,00
(-) Costo de Ventas $ 54.027,75
Utilidad bruta $ 110.547,25
Gastos administrativos y de ventas $ (110.547,25)
Utilidad neta $ -
𝑃𝐸𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 =𝐶𝐹
𝑃𝑉𝑞 − 𝐶𝑉𝑞
80
Evaluación.
Tasa Mínima Atractiva de Rendimiento (TMAR).
Tabla 36. TMAR
CALCULO DE LA TMAR
Tasa de interés pasiva (31-Oct-16) 5,75%
Tasa de riesgo país (25-Oct-16) 7,14%
Tasa ajustada por el riesgo 12,89%
Elaborado por: Autoras del proyecto
Valor Actual Neto (VAN).
Tabla 37. VAN
VALOR ACTUAL NETO
FLUJOS NETOS
FLUJOS
DESCONTADOS
(12,89%)
INVERSION INICIAL $ (40.402,89) $ (40.402,89)
Año 1 $ 260.523,58 $ 230.776,49
Año 2 $ 276.972,18 $ 217.332,77
Año 3 $ 294.092,10 $ 204.416,96
Año 4 $ 311.814,06 $ 191.987,88
Año 5 $ 330.647,42 $ 180.338,22
VAN 984.449,43
Elaborado por: Autoras del proyecto
81
Tasa Interna de Retorno (TIR).
Tabla 38. TIR
TASA INTERNA DE RETORNO
FLUJO NETO
INVERSION INICIAL $ (40.402,89)
Año 1 $ 260.523,58
Año 2 $ 276.972,18
Año 3 $ 294.092,10
Año 4 $ 311.814,06
Año 5 $ 330.647,42
TIR 651%
Elaborado por: Autoras del proyecto
Período de recuperación de la inversión (PAYBACK).
Tabla 39. PAYBACK
Período de recuperación
Inversión $ (40.402,89)
Flujo 1er año $ 260.523,58
Diferencia $ 220.120,69
Diferencia positiva al 1er año
Elaborado por: Autoras del proyecto
82
Análisis de sensibilidad.
El análisis de sensibilidad ayuda a tener una visión de la posible variación de la
rentabilidad del proyecto ante cambios en algunas de las variables más sensibles de
estudio, las cuales pueden ser precio, costo del capital, inversión, tiempo de recuperación
del capital, etc.
Para el presente estudio se procede a analizar la sensibilidad ante cambios en el precio y
costo del capital del proyecto.
Por variaciones en precio.
Tabla 40. Sensibilidad del precio
Precio VAN
$40 -239.406,13
$35 -450.415,71
$30 984.449,43
$25 -555.920,50
$20 -183.136,91
Elaborado por: Autoras del proyecto
Se puede observar que ante una posible alza en el precio del producto a $35, el VAN se
vuelve negativo, esto se debe a que, a este precio, se reduce la cantidad de clientes
potenciales dispuestos a pagar ese valor. Al llegar a ese nivel de precio o sobrepasarlo en el
caso de $40, se disminuyen las ventas y por ende el proyecto deja de ser rentable.
Por otro lado, en el caso de que los precios bajen a $25 o $20, se nota una variación
negativa en el VAN también, esto podría deberse a que el cliente potencial es selectivo; es
decir, si el precio del producto es bajo su percepción de calidad también puede disminuir y
esto hará que no esté dispuesto a adquirirlo.
83
Se concluye que la variable precio es un factor sumamente sensible y al que hay que
tener cuidado en no afectar en cualquier toma de decisiones ya que algún movimiento
puede ser contraproducente para el negocio. Cabe recalcar que estas conclusiones son
tomadas en base a teorías y supuestos del comportamiento del consumidor, ante una
posible alza o disminución de precios, de ser necesario, lo más aconsejable es realizar un
nuevo estudio de mercado en el que los clientes puedan expresar sus preferencias de
primera mano a la empresa y luego de esto volver a realizar las valoraciones de
rentabilidad para poder tomar una decisión acertada.
Por variaciones en costo del capital.
Se puede observar que, ante una disminución en el costo del capital, el VAN se toma
valores más altos haciendo que el proyecto sea más rentable. Por otro lado, ante una
posible alza en el costo del capital, por la economía tan volátil que tiene el país podría
subir el riesgo país, el VAN tiende a disminuir, entendiéndose como una disminución en la
rentabilidad, aunque el proyecto siga siendo rentable por permanecer con valor positivo.
Aun cuando el costo de capital se eleve hasta, incluso en 20 a 30 puntos, el proyecto,
aunque con un VAN menor, sigue siendo rentable.
Tabla 41. Sensibilidad por variaciones en el capital
Elaborado por: Autoras del proyecto
COSTO DE CAPITAL VAN
14,00% 669.829,26
14,57% 659.958,70
15,00% 652.658,41
20,00% 576.110,96
30,00% 459.208,34
84
Conclusiones
Actualmente la industria textil representa el 7% del PIB manufacturero en el Ecuador.
Su población asigna cerca de 2.400 millones de dólares en la adquisición de este tipo de
productos. Así el sector contribuye a la economía con el 0,84% del PIB real además de
aproximadamente 166.000 plazas de empleo. Esto convierte al sector en uno muy atractivo
para el emprendimiento. La industria ha venido creciendo de forma positiva a lo largo de
casi todos los últimos 5 años. El sector textil se encuentra entre los 13 principales sectores
no petroleros exportados por Ecuador, siendo el 62% de la demanda para las fibras e
hilados, el 21% sombreros y el 15% perteneciente a las prendas de vestir.
Según la investigación de mercado realizada, el cliente potencial del producto son las
mujeres de entre 18 y 35 años de edad, quienes en su 81% usan carteras con una frecuencia
de compra anual y además la mayoría de ellas acostumbran adquirir el producto en centros
comerciales y tiendas departamentales. Para el cliente potencial es muy importante el
precio al momento de elegir una cartera, cuyos intereses oscilan entre los $20 y $40,
utilizan redes sociales como medio de comunicación para conocer acerca de nuevos
productos, ofertas, etc., centrando su preferencia en redes como Facebook e Instagram.
Finalmente, la mayoría mostró interés en adquirir el producto propuesto.
El estudio económico realizado demostró que el proyecto propuesto es rentable en el
corto mediano y largo plazo. Para mantener el punto de equilibrio se concluyó que
anualmente la empresa debe vender 5.486 carteras lo que significa ventas en efectivo de
$164.575. Se pudo determinar también que las variables más sensibles del proyecto son el
precio del producto y el costo de capital, ya que ambas afectan a los resultados económicos
que obtenga la compañía.
85
Recomendaciones
Las autoras recomiendan llevar a cabo el presente proyecto por su potencial valor a
nivel teórico y económico. La implementación del mismo contribuirá a la economía del
país, empezando por el mercado guayaquileño, tanto en aumento de producción local como
la apertura de plazas de trabajo.
Se recomienda también analizar la compra de materia prima a nivel internacional,
aprovechando que la región cuenta con países que gozan de ventaja competitiva en cuanto
a la producción de telas y suministros textiles como lo son los vecinos Perú y Colombia. Se
estima que importando las mismas el producto podría mejorar sus niveles de calidad,
precio y atractivo al cliente potencial.
A modo de garantizar los niveles de venta esperados, se recomienda realizar
negociaciones con clientes que adquieran el producto de forma masiva como las grandes
tiendas departamentales que comercializan productos de similares características en todo el
territorio ecuatoriano. Además, de esta manera se ampliaría la cobertura de la marca a nivel
nacional.
Asimismo, se recomienda realizar un proyecto investigativo centrado en la exportación
del producto, ya que su potencial tanto en calidad como precio son fuertes pilares que
ayudarán al mismo a abrirse paso en el mercado internacional, el cual por ser más grande
le significará a la compañía la oportunidad de competir en un sector en el que podrá
obtener mayor rendimiento gracias a economías de escala a nivel mundial.
86
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