Universidad de Negocios ISEC

Negocios Internacionales Factibilidad de proyectos de inversión

L.A.E Armando E Ramírez Velasco

Estrategia competitiva de Michael Porter

Es un economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestión y administración de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad. Su principal teoría es la de Gerencia Estratégica, una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva.

Estrategia empresarial

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La estrategia empresarial existe aún cuando la misma no esté formalmente definida.

Es la base fundamental del camino que opta por recorrer una organización o empresa para el logro de sus objetivos.

Las 5 Fuerzas de Porter

Competidores de la industria.

Rivalidad entre empresas actuales.

Nuevos Participantes

Compradores

Sustitutos

Proveedores

Poder negociador de los proveedores

Riesgo de nuevas empresas

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Poder negociador de los compradores

Fuerzas de Porter

Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

Amenaza de nuevos entrantes

Amenaza de productos sustitutivos

Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Fuerzas de Porter

Rivalidad entre los competidores

Poder de negociación de los Compradores o Clientes

• Concentración de compradores • Grado de dependencia de los canales de

distribución. • Posibilidad de negociación. • Volumen comprador. • Costos o facilidades del cliente de cambiar de

empresa. • Disponibilidad de información para el comprador. • Sensibilidad del comprador al precio. • Exclusividad del producto.

Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

• Facilidades para el cambio de proveedor.

• Presencia de productos sustitutivos.

• Concentración de los proveedores.

• Solidaridad de los empleados

• Costo de los productos del proveedor en relación con el costo del

producto final.

Amenaza de nuevos entrantes

• Existencia de barreras de entrada.. • Costos de cambio. • Acceso a la distribución. • Ventajas absolutas en costo. • Ventajas en la curva de aprendizaje. • Represalias esperadas. • Acceso a canales de distribución. • Mejoras en la tecnología.

Amenaza de productos sustitutivos

• Propensión del comprador a sustituir.

• Precios relativos de los productos sustitutos.

• Costo o facilidad de cambio del comprador.

• Nivel percibido de diferenciación de producto.

• Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Rivalidad entre los competidores

• Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores.

• La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable.

Cadena de Valor

Uso del Benchmarking

• El Benchmarking es un concepto que empezó a utilizarse hace unos veinte años, más de forma teórica que práctica. Pero hasta entrados en la década de los ’90 cuando las principales empresas a nivel mundial comenzaron a interesarse por este tema.

Definición de Benchmarking

• Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

Tipos de Benchmarking

Generando un diagnostico de factibilidad

Conocer los valores

necesidades de la empresa

Conocer los procesos y

Procedimientos

Conocer las responsabilida

des

Determinar las áreas de

oportunidad

Conocer la empresa

Conocer la empresa

• Saber a que se dedica

– Sus objetivos

– Su misión

– Su visión

• Conocer su historia, esta describe de manera real y directa su manera de actuar y el tipo de empresa que es

Conocer los valores necesidades de la empresa

• Estos valores deben de ser hacia:

Empleados

• Conocer sus necesidades, motivadores, creencias.

Sociedad

• Participar en la creación de una mejor sociedad

Gobierno

• Conocer su compromiso con el gobierno

Conocer los procesos y Procedimientos

• Debemos conocer de manera preciso los procesos, para esto debemos tener acceso a información como diagramas de flujo, manuales de políticas y procedimientos y entrevistas con su personal.

Conocer las responsabilidades

• Saber que persona es responsable de cada actividad en los procesos de la empresa, y si lo hace bien o mal.

Determinar las áreas de oportunidad

• Entregar un análisis detallado de la empresa – Informar áreas de oportunidad

• Entregar una posible solución basada en la experiencia del consultor – Cuantificable – Determinada – Concreta – Objetiva – Generar Valor – Realizable