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Universidad del Cema
Maestr ía en Administración de Empresas
CARACTERISTICAS PERSONALES DE LOSEMPRENDEDORES. DIFERENCIAS CON LOS
EJECUTIVOS DE CORPORACIONES
AUTORES: FERNANDO ARAGONMARIA LAURA SEVERI
PROFESOR: FRANCISCO PERTIERRA CANEPA
INDICE
I INTRODUCCION 1
II DEFINIENDO AL EMPRENDEDOR 1
1 Escuela de la Gran Persona 32 Escuela de Características Psicológicas 43 Escuela Clásica 54 Escuela de Management 65 Escuela de Liderazgo 76 Escuela de Intrapreneurship 87 Seleccionando el modelo entrepreneur 10
III IMPORTANCIA DEL MOVIMIENTO EMPRENDEDOR 12
IV ¿LOS EMPRENDEDORES NACEN O SE HACEN ? 15
V MODELO DE MOTIVACION ENTREPRENEUR 20
VI CARACTERISTICAS PERSONALES DE LOS EMPRENDEDORES 22
VII METODOLOGIA 27
VIII RESULTADOS DE LA ENCUESTA 28
IX CONCLUSIONES 35
ANEXO I 40
BIBLIOGRAFIA 46
1
I - Introducción
El objetivo de la Tesina es analizar y testear la hipótesis que sostiene que si bien
determinadas características personales de los emprendedores son comunes con las del
personal jerárquico corporativo, existen algunas de ellas que no se comparten.
Consideramos como características personales rasgos de personalidad, habili dades y
competencias que poseen estos individuos.
Es conocido y notorio que los emprendedores poseen determinados rasgos de
personalidad y características que los une (Allen K, 1999; Bygrave W.,1997; Crainer
S/Des Dearlove, 2001). Desde hace años a esta parte, se ha escrito numerosa bibliografía
en la cual se hace hincapié en las características personales típicas de los emprendedores
(pasión, libertad, tenacidad, visión, creatividad, etc.), pero no se han encontrado trabajos
escritos respecto de las diferencias con los responsables ejecutivos de empresas que no
son propias.
Entonces surgen las siguientes preguntas: ¿todas las personas que poseen estas
características son emprendedoras?, ¿habrá personas con estas competencias que hayan
desarrollado o desarrollen su carrera profesional dentro de una corporación? ¿ en qué se
distingue un emprendedor de un ejecutivo de una empresa?.
Analizaremos bibliografía y presentaremos los rasgos personales típicos de los
emprendedores, definiendo parámetros con los cuales elaborar una encuesta o
cuestionario a administrar tanto a emprendedores como a ejecutivos de corporaciones.
Ese cuestionario consta de las preguntas necesarias para corroborar las características
personales de los emprendedores y detectar aquellas que no posean los ejecutivos. Luego,
se analizarán los resultados obtenidos y se validará o no la hipótesis planteada.
II - Definiendo al emprendedor
La realidad es que sabemos muy poco del emprendedor, sin embargo hay mucho
interés y muchas publicaciones sobre este tema. La mayor parte de este material está
fragmentado y es altamente controvertido. Por ejemplo, individuos que trabajan por
2
su cuenta y propietarios de negocios pueden sorprenderse al conocer que algunos
académicos e investigadores sugieren que ellos no son emprendedores realmente, sino
dueños de pequeños negocios. También, mucha gente que tiene gran percepción de
ellos mismos de ser exitosos emprendedores no cuadran en alguna definición que
hasta ahora haya sido propuesta.
La selección de una base apropiada para definir y entender al emprendedor crea un
reto problemático para los investigadores y escritores. El campo de investigación ha
sido enfocado en la etapa formativa, incluso en su infancia (Paulin, 1982, Perryman
1982, Peterson and Horvath 1982, Sexton 1982). No hay una definición aceptada o
modelo de lo que el emprendedor es o hace (Churchill and Lewis 1986). En la década
pasada, un número de tendencias emergieron distinguiendo entre el entrepreneurship
individual y el corporativo (Wortman 1987), y los emprendedores y los dueños de
pequeños negocios (Carland,1984). La literatura abunda con criterios de rangos de
creatividad e innovación de los rasgos personales tales como apariencia y estilo. Son
casi tantos los modelos de lideres emprendedores como los autores que escribieron
sobre ellos.
Existen numerosas escuelas de pensamiento, las cuales observan la noción del
entrepreneurship desde diferentes perspectivas. El término ha sido usado para definir
una amplia gama de actividades tales como crear, fundar, adaptar, y administrar un
negocio. Con esa variación de puntos de vista, no sorprende que no se haya alcanzado
consenso sobre qué es el entrepreneurship.
Se describen a continuación seis escuelas de pensamiento propuestas por varios
autores (Woo, Cooper and Dunkelberg, 1988) que intentan mostrar cómo entender el
proceso emprendedor. Estas escuelas ofrecen un único punto de vista para ilustrar que
hace el emprendedor y qué funciones y procesos son claves.
Cada escuela puede ser categorizada acorde su interés de estudiar las características
personales, oportunidades, management, o la necesidad de adaptar un negocio
existente.
3
1- Escuela de “ La Gran Persona”
2- Escuela de Características Psicológicas
3- Escuela Clásica
4- Escuela de Management
5- Escuela de L iderazgo
6- Escuela de Intrapreneurship
1- Escuela de “ La Gran Persona”
¿Los emprendedores nacen o se hacen? ¿Puede uno enseñarle a otro o aprender a ser
un manager, líder o emprendedor, o cada individuo viene a este mundo trayendo
genes o la capacidad natural para desarrollar estas actividades? Así como hay una
escuela que creía en los lideres carismáticos, hay una escuela que podemos llamar la
escuela de Entrepreneurship de “la Gran Persona”.
Tenemos numerosos ejemplos de "grandes personas", desde Henry Ford hasta
Kennedy, desde Lee Iacocca, Enzo Ferrari, Rockefeller, Donald Trump, Bill Gates.
La bibliografía frecuentemente identifica la habili dad de “las grandes personas” de
reconocer una oportunidad y tomar una decisión apropiada. Ello implica que sin esa
facultad innata de intuición, los individuos son como el resto de los mortales.
El emprendedor exitoso es también descripto poseyendo fuertes deseos de
independencia y éxito, con niveles altos de vigor, fuerza, persistencia y autoestima.
Ellos creen en ellos mismos y sus capacidades, ellos son lo que son. Ponen su
atención en rasgos como energía, perseverancia, visión y en aquellas habili dades
motivacionales y de inspiración. Otros rasgos mencionados frecuentemente incluyen
el atractivo físico, popularidad y sociabili dad, inteligencia, conocimientos, manera de
hablar, tacto, diplomacia y el poder de decisión.
4
2- Escuela de Características Psicológicas
Es altamente aceptado que la actitud, creencias y valores determinan el
comportamiento humano (lo que uno es). Las personas se comportan de acuerdo a sus
valores, a pesar de las diferentes situaciones.
La escuela psicológica, que se enfoca en factores personales, cree que los
emprendedores poseen valores únicos y actitudes hacia el trabajo y la vida, y que los
emprendedores pueden ser diferenciados de los no emprendedores por sus
características personales.
Las personas que poseen las mismas características que los emprendedores, tendrán
una alta tendencia o potencial a alcanzar actos emprendedores, mas que aquellos que
no poseen estas características (Lachman 1980).
Tres características personales han recibido una considerable atención en la
investigación:
(a) valores personales como la honestidad, responsabili dad y la ética,
(b) propensión a tomar riesgo, y
(c) la necesidad del logro.
Esta escuela sostiene que los emprendedores no pueden desarrollarse o entrenarse, y
que las características del emprendedor son desarrolladas en su infancia, en su
relación familiar, y en su relación con la comunidad. Además explica que esos valores
son aprendidos e internalizados, y reflejan el proceso de sociabili zación en la cultura.
¿Pero es necesario poseer estos valores para ser un emprendedor? Existen numerosos
casos de emprendedores inescrupulosos, deshonestos y egoístas.
La propensión al riesgo es introducida por John Stuart Mill , quien sugiere que la toma
de riesgo es un factor clave para distinguir a los emprendedores de los ejecutivos
(Mill 1984). Algunos autores sugieren que la función primaria del emprendedor
involucra la medición del riesgo y la toma del mismo. El riesgo involucra no solo
hechos financieros, sino oportunidades de carrera, relaciones familiares (Liles 1974,
Sarachek 1978). Schumpeter (1934) en desacuerdo, sostiene que la toma de riesgo es
inherente al propietario y que el emprendedor no necesariamente es dueño.
5
Los emprendedores prefieren tomar riesgos moderados en situaciones donde tienen
algún grado de control o habili dad en realizar un beneficio. Ellos no prefieren
situaciones que involucren ningún extremo, ni máximo riesgo ni certeza (McClelland
1961, McClelland and Winter 1969).
La literatura existente ha incluido la toma de riesgo como la mayor característica del
emprendedor.
La necesidad del logro o de realización es un valor especifico mantenido por muchos
individuos en ciertas culturas. El individuo que ha aprendido el valor de la dil igencia
en el proceso de crecimiento está más comprometido con la necesidad de trabajar
duro y alcanzar objetivos significativos.
La creencia que los emprendedores deberían poseer una mayor necesidad por el logro
es ampliamente sostenida. Sin embargo, la necesidad de realización, separada de otras
variables, puede ser un débil mecanismo de predicción de la tendencia individual de
desarrollar un negocio (Hull , Bosley, and Udell 1980).
En resumen, la escuela psicológica cree que ciertos valores individuales y necesidades
son la precondición necesaria del emprendedor. Dado que esos valores son aprendidos
en la niñez y son reafirmados antes de la adultez, las características del emprendedor
difícilmente puedan ser inculcadas en universidades y escuelas. Entre estas
características destacan la necesidad de realización, la toma de riesgo, la tolerancia a
la ambigüedad y la buena conducta.
Volveremos sobre este punto más adelante, cuando analicemos si esas características
nacen con la persona o si pueden ser desarrolladas.
3- Escuela Clásica
Examinando la etimología de la palabra “entrepreneur” podemos acercarnos al punto
de vista de la escuela clásica, y la distinción que hace del emprendedor y el manager.
La palabra deriva del verbo francés “entreprendre” que significa emprender. En el
siglo XXVI, los entrepreneurs eran los hombres franceses que emprendían
expediciones militares. El término fue luego aplicado también a aquellos que
construían caminos, puentes, puertos y fortificaciones para la milicia. En esa época
6
los economistas franceses también usaban esa palabra para describir a las personas
que sobrepasaban el riesgo y la incertidumbre en orden de realizar innovaciones
(Berthold 1961).
Esa definición acompañó la noción de emprender o fundar una nueva empresa, la cual
tiene un elemento de riesgo y requiere creatividad e innovación.
Innovación, creatividad o descubrimiento son factores claves que subraya el
pensamiento y la investigación de la escuela clásica. Entrepreneurship, en esta visión,
se refiere al proceso de creación de una oportunidad o, al estilo de management de la
búsqueda de la oportunidad. Como un emprendedor lo explica, “ uno tiene que ser un
soñador creativo, capacitado para visualizar donde va a estar en x años más
adelante...” (Peterson 1986).
Frecuentemente, creatividad es asociada con ferviente individualismo o
independencia disconforme. Esto a veces es percibido como un comportamiento
contestatario, teniendo impacto y estableciendo formas de pensar y comportarse. Los
descubrimientos de Galil eo, Newton o Darwin, por ejemplo, encontraron inicialmente
más resistencia que apoyo entusiasta.
Mucha gente innovadora, describiendo su proceso creativo han enfatizado en su
subjetividad y naturaleza individualista. El innovador es usualmente motivado por la
necesidad de satisfacción personal y algunas veces tiene una pequeña mirada por el
interés de la sociedad y la organización.
El más común ejemplo de creatividad y comportamiento innovador podemos verlo en
la historia de Apple Computer. Steve Jobs, uno de los co-fundadores, se caracterizaba
como un innovador, energético, que estaba capacitado de incitar a otros y estimular su
creatividad en orden de lanzar lo que fue esencialmente una nueva industria.
4- Escuela de Management
La escuela de management sugiere que el emprendedor es una persona que organiza o
administra una empresa, asumiendo el riego por obtener un beneficio ( Webster's
1966). También las funciones del emprendedor incluyen supervisión, control, y
7
dirección.
Esta escuela se basa en los aspectos técnicos de management y las semejanzas entre
los ejecutivos y emprendedores, sosteniendo que los emprendedores pueden
desarrollarse y entrenarse en universidades y escuelas de negocios. Muchos de los
emprendimientos nuevos que no funcionan, son por causa de una mala
administración, toma de decisiones desacertadas, y falencias en políticas de finanzas y
marketing. De acuerdo a esta escuela, el entrepreneurship es una serie de actividades
enfocadas en funciones centrales de management de la empresa.
La escuela de management está dirigida a mejorar las capacidades de management del
individuo a través del desarrollo de su análisis y orientación causa-efecto. Según esta
escuela el entrepreneurship puede ser enseñado, apuntando a identificar las funciones
especificas involucradas y proveyendo entrenamiento.
5- Escuela de Liderazgo
El emprendedor es generalmente un líder quien se apoya en la gente para alcanzar sus
propósitos y objetivos. La escuela de liderazgo de emprendedores es el costado no
técnico de la escuela de management, y sugiere que los emprendedores necesitan
determinadas habili dades para sumar a los demás a “su causa”.
Un entrepreneur exitoso debe ser también un buen manager, y a su vez el li der/mentor
que juega un papel fundamental en motivar, direccionar y acompañar a sus
colaboradores. "Entonces, el emprendedor debe ser un líder, capaz de definir la visión
de lo que es posible, y atraer a la gente necesaria para compartir esa visión y hacerla
realidad " (Kao, 1989).
Hay dos corrientes diferenciadas en cuanto al li derazgo de los emprendedores. La
primera de ellas se basa en los pensamientos de la escuela de “la gran persona”, y
afirma que ciertas características personales son importantes para el éxito. La escuela
de la gran persona sigue los lineamientos de las teorías recientes de liderazgo que
sugieren que características tales como adaptabili dad a distintas situaciones,
cooperativismo, energía y deseo de asumir responsabili dades son aspectos
importantes para el éxito. (Stogdill and Suttell 1948).
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La segunda corriente de la escuela del li derazgo se ocupó acerca de como el líder
alcanza los objetivos y a su vez responde a las necesidades de la gente (Hemphill
1959). Existen dos dimensiones que son importantes para el manejo de un
emprendimiento, por un lado la preocupación por alcanzar los objetivos, y por otro la
preocupación por la gente que realiza el trabajo. Estas dos dimensiones surgieron
luego de investigaciones que trataron de describir los aspectos esenciales del
liderazgo. (Hemphill 1959).
Más recientemente, han habido sugerencias para que los lideres adapten sus estilos de
liderazgo basados en las situaciones a las cuales se enfrentan (liderazgo situacional)
(Fiedler 1966). El li derazgo emprendedor involucra mas que las características
personales o estilo aplicado en relación con los otros. El rol de líder puede entenderse
como un punto de referencia para el cambio, y puede involucrar las habili dades para
fijar objetivos y crear nuevas oportunidades. Esto incluye las habili dades de otorgar
poder a los empleados, preservar la intimidad organizacional y desarrollar sistemas
eficientes para el manejo de los recursos humanos. (Kao 1989). Esta escuela describe
al líder como un “arquitecto social”, o como alguien que es “primariamente un
experto en la promoción y protección de valores" (Peters and Waterman, Jr.)1982).
Ciertos autores hacen la distinción entre liderar y realizar control de dirección en la
gente. El emprendedor está dentro de una compleja red social que puede inhibir o
favorecer cualquier proyecto. Esta red puede proveer ideas, acceso a recursos, el
compromiso y la asistencia para el desarrollo, y las habili dades que involucren a los
empleados. Los lideres más efectivos son aquellos que pueden crear una visión,
desarrollar compromiso en una visión compartida e institucionalizarla.
6- La Escuela Intrapreneur
La escuela Intrapreneur ha surgido como respuesta a la falta de innovación y
competitividad dentro de las organizaciones. Esta escuela sugiere que si bien los
individuos poseen limitada libertad de acción en las organizaciones, pueden
9
comportarse y actuar como entrepreneurs dentro de las mismas, implementando sus
ideas, sin que necesariamente sean los dueños de la empresa. La apertura hacia nuevas
oportunidades es una de las dimensiones de la actividad intrapreneur. Este
comportamiento estratégico da significado a la apertura de la organización hacia
nuevos horizontes y al descubrimiento de nuevos negocios dentro de la misma
organización.
Esto permite que organizaciones ya constituídas desarrollen y se diversifiquen en
actividades de otras áreas o negocios (Burgelman 1983). Intrapreneurship incluye el
desarrollo de unidades independientes diseñadas para crear, y expandirse en servicios
innovadores, tecnologías o métodos nuevos dentro de la organización.
Aquí surgen entonces determinadas preguntas acerca si la escuela intrapreneur debiera
considerarse como escuela de emprendedores. Emprendedores y administradores han
sido considerados desde hace tiempo como polos opuestos, aunque Schumpeter
afirma que los emprendedores exitosos conllevan a la construcción de organizaciones,
en las cuales los emprendedores se convierten en managers (Schumpeter 1934).
La escuela intrapreneur generalmente asume que la innovación puede ser alcanzada
en organizaciones existentes motivando a sus miembros a trabajar como unidades
semi-autónomas que actúen emprendedoramente. Sin embargo, hay indicadores que
permiten observar que las grandes organizaciones han fallado en crear un clima
entrepreneur dentro de las mismas. Algunos gerentes involucrados en ventures
intrapreneurs, a menudo dejan la compañía, a veces frustrados, para comenzar su
propio emprendimiento (Knight 1988). Su partida indica que las fuerzas intrapreneur
de las organizaciones pueden generar conflictos con la actividad administrativa
normal, o que las organizaciones convencionales no han sido capaces de usar el
modelo intrapreneur para alcanzar ventajas dentro de las mismas. El éxito del modelo
intrapreneur parece depender de las habili dades operacionales de los participantes de
reconocer y explotar las nuevas oportunidades. También depende de la capacidad de
los managers de explotar estas nuevas oportunidades.
10
La escuela intrapreneur no solo provee un modelo para fomentar la creatividad dentro
de la organización. Como escuela, no es meramente un intento de dar libertad a un
grupo de personas de modo que puedan comportarse de forma entrepreneur. Además
requiere de individuos que trabajen en equipos con otros, quizás mucho más que lo
que lo hacen los entrepreneurs. Cuando las personas trabajan en grupos, existe mayor
disposición a reconocer la importancia de las necesidades organizacionales y a
entender como implementar sus ideas. En este sentido, la escuela intrapreneur es un
modelo de "equipo" en donde los individuos son alentados a trabajar juntos para
resolver problemas y crear nuevas oportunidades. Construir un equipo "balanceado",
(Echert,1987) requiere la habili dad de utili zar a las personas efectivamente en grupos,
donde los objetivos son definidos en base a inputs de otros equipos. Para algunos
objetivos, las actividades intrapreneurs pueden requerir el input de profesionales,
mientras que para otros, la asistencia y el soporte debe provenir de grupos de
operaciones.
Las actividades intrapreneurs pueden enfocarse en redireccionar estratégicamente a la
organización, en el desarrollo de nuevos productos a negocios o en eficientizar las
operaciones de la empresa.
7- Seleccionando el modelo entrepreneur
Existe aquí la necesidad de concili ar las distintas escuelas de entrepreneur
reconociendo la importancia de cada una de ellas. Cada escuela provee diferentes
insights acerca de las facetas del comportamiento emprendedor.
Una faceta del comportamiento emprendedor ha sido descripta por las cualidades
personales o valores, mientras que otra indica que los atributos esenciales son la
anticipación al futuro y el encontrar nuevas oportunidades. Una tercera faceta sugiere
que el éxito de un emprendedor podría ser perfeccionado por habili dades técnicas y de
management. Una cuarta reconoce la necesidad del cambio de dirección en el
negocio.
11
Cada uno de los modelos está basado en ciertas presunciones acerca del
comportamiento. Cada conjunto de criterios, incluyendo eventos pasados,
percepciones, características, o principios personales proveen diferentes tipos de
insight. Por ejemplo, el éxito en el futuro puede ser mejor entendido conociendo la
historia y los principios que han guiado a los emprendedores exitosos. El éxito puede
ser también explicado entendiendo la forma en que los entrepreneurs manejan a su
gente o conociendo como fijan sus metas y procedimientos administrativos.
Tratar de sugerir que una escuela de pensamiento o conjunto de criterios es más
importante que otra, es como decir que una religión es más "santa" que otra
(Woo,1988).
Las definiciones de entrepreneurship pueden variar ampliamente y están basadas en
criterios que van desde la toma de decisiones, creación de nuevos negocios,
conocimiento técnico o expertise, experiencias hasta criterios de management para
desarrollar exitosos grupos de trabajo.
El criterio que utili za cada escuela da un ejemplo del tipo de investigación que ha
realizado cada una de ellas. La escuela clásica enfatiza criterios tales como la
creatividad y la toma de decisiones, y hace foco en la detección de oportunidades y el
start up del nuevo negocio. La investigación desarrollada por la escuela psicológica
sugiere que ciertos valores y comportamientos son importantes, como por ejemplo la
aversión al riesgo, la necesidad de reconocimiento, y otras. Los conocimientos
técnicos de la escuela de management, abarcan desde el planeamiento hasta la
contabili dad. La escuela del li derazgo enfatiza la motivación y el li derazgo. Y
finalmente, la escuela intrapreneur fomenta la actividad emprendedora dentro de las
organizaciones ya establecidas y hace hincapié en el desarrollo de equipos de trabajo
creativos para la resolución de problemas.
Estas escuelas de entrepreneurship dan un rango de perspectivas y criterios a través de
los cuales evaluar el fenómeno.
12
Las escuelas psicológicas y de la gran persona, son muy útiles para un acercamiento
sobre las cuestiones personales del emprendedor. Esto no significa que existen "leyes"
psicológicas de comportamiento emprendedor, sino patrones de comportamiento
observables que se repiten en distintos grupos.
Otras escuelas proveen de importante información acerca del proceso de
reconocimiento de oportunidades (escuela clásica). Las escuelas de management y de
liderazgo son también útiles para entender que tipo de habili dades técnicas e
interpersonales son necesarias para hacer un emprendimiento eficiente y motivar al
personal.
Cada emprendimiento, en alguna de sus etapas, debe cuestionarse acerca de su
negocio actual y su dirección futura, y es en este aspecto que la escuela intrapreneur
puede brindar asistencia.
El análisis de estas escuelas, es sin duda un gran punto de partida para entender el
proceso emprendedor. Este proceso abarca la detección de la oportunidad,
reconocimiento de las habili dades propias del emprendedor, y las acciones presentes y
futuras para alcanzar el éxito.
III - Importancia del movimiento emprendedor
Los emprendimientos están siendo cada vez más decisivos en la historia de las
economías de los países, y en su crecimiento. El lugar casi preponderante que antes
ocupaban las corporaciones en el desarrollo de las naciones, está siendo reemplazado
por proyectos individuales que han surgido en garajes, pequeños escritorios u oficinas
montadas casi sin capital. Nuevas ideas, o nuevas formas de concebir lo que ya existe
es lo que mueve a este grupo a innovar, crear y arriesgarse.
Podemos citar decenas de ejemplos de nuevas empresas emprendedoras. Grandes
empresas que en sus comienzos no fueron más que un sueño de una mente
13
emprendedora. En Estados Unidos: Microsoft, Starbucks, Intel, Home Depot, DEC,
Federal Express, Reebok. En nuestro país, empresas como Supermercados Norte,
Coto, Productora Polka, Freddo, son ejemplos de empresas exitosas que han
alcanzado tamaños inimaginables en sus comienzos, dado el contexto de país en el
cual fueron pensadas y ejecutadas.
Durante el último cuarto de siglo XX los emprendedores e innovadores han
transformado radicalmente la economía de Estados Unidos y del mundo. En 1997, en
una de cada tres casas o propiedades en USA, habitaba alguien que desempeñó un rol
primario en un nuevo negocio. Los autoempleados reportan los mayores niveles de
satisfacción personal, desafío, orgullo y remuneración.1 Ellos aman su trabajo ya que
lo encuentran energizante y significativo.
Hasta hace pocos años, la opinión pública sostenía que la clave de la fortaleza
económica de los países más desarrollados eran las grandes corporaciones. Estas
compañías (IBM, automotrices como GM, etc.) se habían transformado en verdaderos
gigantes, poderosas e invencibles. Por ejemplo IBM poseía más del 70% de market
share y más ingresos por ventas que todas sus competidoras en el rubro computación.
Nada ni nadie imaginaba otro futuro para IBM que el continuo crecimiento y la
prosperidad.2
A fines de los años 70 con la aparición de Microsoft y de muchos otros
emprendimientos como Apple, Dell Computers y otros, IBM se convirtió en una de
las victimas más características de la revolución emprendedora.
Hay evidencia clara y profunda de la destrucción de la antigua verdad sobre la base de
la fortaleza económica de los Estados Unidos. Desde la creación de nuevos trabajos,
la innovación, nuevas industrias, capitales de riesgo, liderazgo, competitividad,
productividad, se redefinieron los pilares de la nueva economía mundial.
Desde 1980, Estados Unidos ha creado más de 34 millones de nuevos puestos de
trabajo, pero las empresas comprendidas en la Fortune 500 perdieron más de 5
1 Timmons J.A., ""New Venture Creation", U.S.A., Irwin/McGraw Hill, 19992 Ibidem.
14
millones de puestos. Entre 1993-1996, 8 millones de nuevos puestos de trabajo fueron
creados, y sólo el 5% de compañías jóvenes y crecientes crearon el 77% de esos
puestos, y el 15% de nuevos emprendimientos crearon el 94% de esos nuevos puestos.
A modo de ejemplo Microsoft, que en 1980 contaba con 38 empleados y facturaba
$8M, en 1997 vendía por $6.5 bill ones y cobijaba a más de 21.000 empleados, siendo
su valuación en el mercado más del doble que la cotización de IBM.3
Otro dato significativo es que en los años 60, 1 de cada 4 personas trabajaban en una
compañía de las Fortune 500, actualmente 1 de cada 14 lo hacen. Esto habla de la
explosión de nuevos y pequeños emprendimientos que emplean gran cantidad de
recursos humanos y operan como el motor de las nuevas economías en la creación de
nuevos empleos. Hoy en día las empresas con menos de 100 empleados crearon la
mayoría de los nuevos trabajos en la economía de los Estados Unidos (Kirchoff,
Bruce A "Twenty Years of Job Creation: What have we learned? Small Business
Foundation of America, Washington, DC, 1995).
Conceptos como innovación, capital de riesgo, liderazgo y nuevas oportunidades,
fueron factores claves para la creación y el desarrollo de nuevos emprendimientos que
hoy son el principal impulsor de la economía mundial.
Son nuevas pautas de pensamiento las que definen al perfil emprendedor, no es un
perfil demográfico duro, aunque la mayoría de los mismos se encuentren en mediados
de la treintena, también hay emprendedores de cincuenta años. Están dispuestos a dar
todo de sí en pos de su sueño, trabajan muchas horas para sacar adelante un negocio.
La mayoría de ellos no desea trabajar en las empresas jerárquicas tradicionales, la
monótona existencia corporativa no es una posibili dad para ellos.
Todos ellos comienzan con la confianza y el apoyo de sus afectos mas cercanos, y a
partir de allí van sumando "socios" a su causa, en la que creen fervorosamente.
Según Joseph Schumpeter el emprendedor es aquella persona que destruye el orden
económico existente introduciendo nuevos productos y servicios, creando nuevas
formas de organización o explotando nuevos materiales.
3 Timmons J.A., op.cit.,""New Venture Creation", U.S.A., Irwin/McGraw Hill, 1999
15
El emprendedor entonces, es una persona que percibe una oportunidad y crea toda una
organización para alcanzarla. El proceso entrepreneur involucra todas las funciones,
actividades y acciones asociadas con la percepción de la oportunidad y la creación de
la organización para lograrla.
David McClelland en su libro The Achieving Society sostiene que el entrepreneur
posee una mayor necesidad del logro o realización que los no emprendedores y que
son tomadores de riego moderados.
Un estudio reciente realizado en Gran Bretaña encontró que más del 50% elige su
independencia como el principal motivo para iniciar su propio negocio. Solo el 18%
asegura que su principal razón fue hacer dinero, y el 10% menciona otras razones que
incluyen: porque le gusta, desafío, mayor espacio para la creatividad y satisfacción
personal. Otro estudio realizado a 121 rusos emprendedores, muestra que más del
80% inició su negocio para ser sus propios jefes, reforzando sus sentimientos de
libertad y autonomía. 4
IV - Los emprendedores Nacen o se Hacen ?
Dado que la investigacion que estamos desarrollando se basa principalmente en los
aspectos psicologicos de los emprendedores, definiendo tales como rasgos o
caracteristicas comunes de comportamiento, consideramos importante profundizar en
el analisis sobre si los entrepreneurs nacen o se hacen.
Los individuos nacen con ciertas características que los predisponen para un esfuerzo
emprendedor? Hay un conjunto de características que pueden atribuirse a la
personalidad emprendedora? O es el contexto del ambiente, como la temprana
exposición a un entorno emprendedor lo que hace a un emprendedor? Preguntas
como estas son usualmente tema de debate entre investigadores en el campo del
entrepreneurship. Considerando el hecho que los pequeños negocios han creado cerca
4 Bygrave W., "The portable MBA in entrepreneurship", John Wiley & Sons,Inc. 1997, USA
16
del total de nuevos trabajos netos (trabajos creados-trabajos perdidos) en los últimos
años, la pregunta referida adquiere significancia y trascendencia.
El Profesor de Psicología Alan Jacobwitz, sostiene que los emprendedores nacen no
se hacen (Cohen, 1980 July). A través de 500 entrevistas a emprendedores durante
tres años, Jacobwitz observó que los emprendedores comúnmente comparten
características personales. Esas incluyen: incansables, independientes, tendencia a
estar solos, y una extrema autoestima. Otros investigadores han incluido en la li sta:
innovadores, orientados a la acción, alta necesidad de control personal y autonomía
(Schein, 1994, Solomon, 1989).
En pos de identificar los rasgos personales comunes de los emprendedores, Jacobwitz
ideó un esquema cronológico de los indicadores emprendedores que él ll amó las cinco
etapas o edades del emprendedor. Estas etapas incluyen: exposición temprana en la
niñez, problemas en la escuela, problemas en el trabajo, deseos de riesgo, y dicha en
la independencia laboral. Los rasgos teóricos que Jacobwitz desarrolló, sugieren que
la aptitud emprendedora es estática, y que las personas nacen con determinadas
características, o no. Mientras que este acercamiento ha sido apoyado por la mayoría
de los teóricos, al comienzo de la investigación emprendedora, algunos criti caron esta
posición ya que no había sido probada empíricamente (Naffziger, Hornsby, &
Kurtado 1994).
A pesar de ello, no todos los aspectos de la teoría de los rasgos han sido abandonados
por los investigadores. Varios de los mismos apoyan la identificación de los tipos de
características de los emprendedores hechas por Jacobwitz, pero muchos optaron por
un acercamiento dinámico a la personalidad emprendedora en los cuales los rasgos de
personalidad y el comportamiento subsecuente son formados por variados factores
(Krueger & Brazil , 1994, Naffziger, Hornsby, & Kurtado 1994, Solomon, 1989).
Kreuger and Brazeal (1994) ofrecen un modelo dinámico que sugiere que la intención
emprendedora está basada en la interacción entre las características personales,
percepciones, valores, creencias, pasado y entorno (contexto situacional). Ellos basan
esta afirmación en el modelo de Shapero del evento emprendedor en el cual
entrepreneurship es definido como ”la caza de la oportunidad sin tener en cuenta los
17
procesos existentes” (Kreuger & Brazeal, 1994). A diferencia del modelo de los
rasgos, Shapero incorpora la influencia del entorno y la noción que el comportamiento
emprendedor es planeado e intencional. Esta afirmación está enfocada en el proceso
en que la interacción de diversos factores son examinados en orden de predecir la
conducta.
Kreuger y Brazeal argumentan que las creencias, percepciones y presunciones son
aprendidas dentro del contexto dado por el entorno (como un negocio o comunidad).
Además sostienen que esas actitudes y percepciones predicen intenciones, las cuales
influyen en el comportamiento. De este modo, por una relación indirecta, el modelo
de Kreuger y Brazeal sugiere que la intención emprendedora es influenciada entonces
por el entorno o el evento causa una manera individual de percepción, actitudes y
percepciones (considerando que las percepciones y creencias pueden ser formadas en
un cambio de orientación del entorno como oposición a un ambiente estático).
Estas percepciones luego se transforman en intenciones, las cuales son expresadas a
través de la conducta. De este modo, el modelo sugiere que las características
emprendedoras no sólo pueden ser aprendidas, sino que pueden variar a través de
individuos y situaciones. Naffziger (1994) da un paso mas allá en la dinámica del
comportamiento emprendedor, declarando un modelo que explica sostenida y
repetidamente el comportamiento emprendedor. En esencia, el modelo busca tanto
explicar por qué los individuos inician sus negocios, como por qué o cómo los
emprendedores están motivados a continuar con su comportamiento como una
elección de su carrera.
Ellos concluyen que, como la intención de actuar de manera emprendedora, la
decisión de continuar es influenciada por la interacción de varios factores. Eso incluye
características individuales, entorno individual, entorno del negocio, el conjunto de
objetivos personales, y la existencia de una idea viable del negocio. A través de la
interacción de estos factores, los individuos hacen variadas comparaciones entre sus
percepciones de un resultado probable, sus objetivos futuros, su comportamiento y sus
resultados actuales. El modelo pronostica que cuando los resultados encuentran o
exceden los resultados percibidos, el comportamiento positivo (compromiso continuo
en el entrepreneurship) se refuerza. Esto también pronostica que lo opuesto ocurre
18
cuando la percepción del resultado no es alcanzada. Este modelo claramente incorpora
factores psicológicos, de comportamiento y situacionales.
Mientras esto puede parecer como que el lado “se hace” del argumento sobre si los
emprendedores nacen o se hacen, está tomando fuerza, en este punto de la
investigación emprendedora, las críticas existen para ambos lados. La forma en la cual
el entrepreneurship es definido difiere a través de distintos estudios. Algunos lo
definen como intentar tener, o poseer un negocio. Otros contarrestan que entre dueños
de negocios, hay diferencias cualitativas que determinan al verdadero emprendedor
desde el atractivo de poseer un negocio propio como el significado de supervivencia
financiera (Schein, 1994, Solomon, 1989).
Schein (1994) afirma que mientras algunos individuos pueden tener un fuerte sentido
de autonomía, lo cual pronostica una predisposición a poseer su propio negocio, la
razones fundamentales por el deseo de autonomía son las que definen a un
emprendedor. Acorde con Schein, la iniciativa emprendedora verdadera se inicia por
razones creativas más allá que por razones económicas. Esto es apoyado por Solomon
(1989) quien investigó a 150 emprendedores y encontró que el deseo de crear algo
diferente, no el deseo de ganar económicamente, era el principal motivador del
comportamiento emprendedor. Schein indica que la diferenciación es especialmente
pertinente en la economía actual donde el dowsizing corporativo ha forzado a muchos
individuos a ingresar en pequeños negocios para sobrevivir financieramente. Por lo
tanto, cuando nos referimos a la pregunta del origen emprendedor, la manera de la
cual el entrepreneurship es definido también debería ser considerada.
La tendencia creciente en el número de iniciativas de educación emprendedora apoya
la idea que el emprendedor puede hacerse, y de este modo la opinión que el
entrepreneurship puede ser enseñado. Veintidós por ciento de alumnos de MBA en
Estados Unidos indicaron que planean iniciar un proyecto dentro de los próximos 5
años después de graduarse (Lord, 1999). El interés en la educación emprendedora ha
sido implementado en programas y centros de 317 escuelas de negocios acreditadas
en los Estados Unidos. Actualmente, centros de entrepreneurship son abiertos a razón
de uno por mes, y 120 escuelas de negocios alrededor del mundo ofrecen programas
en entrepreneurship - el doble de las existentes 3 años atrás (Lord, 1999)-.
19
Subyace en este movimiento que los cambios económicos han sido la chispa que
incrementó el interés en el entrepreneurship. La reestructuración de las corporaciones
y la tercerización han sido también un impulso para la creación de pequeñas
empresas.
Retornando a la advertencia de Schein acerca de las diferencia entre el verdadero
emprendedor y los dueños del negocio, podemos afirmar que ello complica el
propósito de la educación emprendedora. En pos de sugerir factores influyentes en el
incremento de la demanda de educación emprendedora, la consideración del por qué
la educación emprendedora es demandada ciertamente juega en el por qué también es
recetada. Mientras investigadores argumentan que es muy pronto para testear
empíricamente la efectividad de los graduados en educación emprendedora,
argumentos persuasivos para ambos lados del “nace/se hace” han sido hechos.
Mas allá de la educación formal, Krueger y Brazeal (1994) afirman que el medio
ambiente juega un rol importante en la conducta emprendedora. Los autores
examinaron la literatura en contextos corporativos y negocios emprendedores. Ellos
encontraron en ambos contextos, que el sentimiento emprendedor era mediado por
una atmósfera que fomenta la innovación y el cambio y provee mentores apropiados y
modelos. La información sobre las normas y cultura para brindar un ambiente parecen
ser importantes, y es una fuente informal de educación para ser un emprendedor.
Entonces…los emprendedores nacen o se hacen? La respuesta es simple…los mismos
emprendedores y los temas del entrepreneurship son más complejos que estas
opciones. El comportamiento emprendedor no es diferente que muchos de los
comportamientos humanos en cuyo origen pueden sólo ser delineados como una
compleja interacción entre lo innato, la experiencia, y factores ambientales. Así como
un pequeño negocio o empresa ha sido juzgado como un icono de la fuerza económica
para el siglo XXI, quizás la pregunta inicial sobre si los emprendedores pueden
hacerse deba ser reemplazada por una nueva sobre cómo el entrepreneurship puede
ser mejor aplicado. De esta manera, la enseñanza del entrepreneurship, puede lograr
mejores emprendedores entre quienes posean las aptitudes para lograr nuevos
negocios.
20
V - Modelo de Motivación Entrepreneur
Siguiendo con el estudio de los emprendedores, y habiendo mencionado la
importancia de la motivación como motor impulsor de todo nuevo proyecto, nos surge
la siguiente pregunta: cómo decide un emprendedor crear un nuevo negocio ?
El estudio de la creación de un nuevo negocio, comienza generalmente, con
suposiciones acerca de las características psicológicas de los emprendedores. Como
ya hemos mencionado, a traves de los años, más y más de estas características han
sido desechadas, reabatidas, o al menos demostrado que han sido medidas
ineficientemente (Naffsiger y Douglas, 1992). El resultado de esto fue la tendencia a
concentrarse en casi todos los factores que conllevan a la creación de un nuevo
negocio, excepto en el individuo.
Se consideraron las circunstancias económicas, el marketing, las finanzas y hasta
factores institucionales. Pero ninguno de estos factores, por si mismos, crean un
nuevo negocio. Para ello se necesita una persona, en cuya mente todas las
posibili dades sean evaluadas, quien crea que la innovación es posible, y por último y
quizá más importante, quien tenga la motivación de persistir en el proyecto hasta
convertirlo en realidad.
Individuo, proceso y elección del camino. Para todo esto se necesita tener una
perspectiva psicológica acerca del emprendedor.
Estos argumentos son consistentes con aquellos que definen el comportamiento como
una función interactiva entre el individuo y el entorno (Endler, 1983)
Gartner (1985), propone un marco conceptual para la creación de un nuevo negocio.
En el mismo sostiene que el entrepreneurship es un proceso multidimensional que
involucra la interacción del entorno, el individuo y el comportamiento del mismo
como entrepreneur.
21
Para poder contestar la pregunta acerca de por qué determinados individuos
comienzan nuevos negocios y por qué otros no, puede ser muy útil entender cuál es la
motivación que subyace en la creación de un emprendimiento. Herron y Sapienza
(1992), han afirmado que "debido a que la motivación juega un rol fundamental en la
creación de nuevas organizaciones, aquellas teorías de la organización que no
contemplen este punto, son incompletas".
Johnson (1990), por su parte sostiene que el estudio del perfil psicológico del
emprendedor es muy importante, ya que en definitiva, es el motor que energiza el
proceso emprendedor.
La búsqueda de diferencias entre emprendedores de aquellos que no lo son, fue
perseguida por numerosos investigadores a partir de los años 80s. Gran parte de esta
búsqueda se concentró en rasgos como la necesidad de cumpli r un sueño (misión),
necesidad de independencia y autocontrol (Brockhaus y Horwtiz, 1986). Otros autores
sostienen que la energía y el deseo de construir algo propio, también actúan como
motivador de un nuevo negocio (Sexton y Bowman - Upton, 1986).
Hasta aquí hemos expuesto cuáles son las escuelas más importantes que estudian el
fenómeno emprendedor, referido la importancia del movimiento emprendedor en el
desarrollo de las economías y destacado varias opiniones acerca de los rasgos o
características de los emprendedores. Además se hizo hincapié en la importancia de la
motivación para la creación de un nuevo negocio.
A pesar que varios autores, Sexton y Bowman, (1986), sostienen que demostraciones
empíricas han fallado en explicar las características que distinguen a los
emprendedores de los que no lo son, suponemos que se puede, en base a un
cuestionario, realizar una aproximación a la hipótesis que al menos algunas
características de los mismos no se hallan en el perfil del ejecutivo que se desempeña
en relación de dependencia.
22
Por lo expuesto, a continuación se desarrollará en forma detallada el perfil psicológico
de los emprendedores para poder luego observar, implementando la metodología de
cuestionario, si las mismas características se hallan en los ejecutivos de
corporaciones.
VI - Caracter ísticas personales de los emprendedores
Existen varias características comunes en los emprendedores, más allá de su
convencimiento de que "ese" es el camino correcto, o al menos el que ellos desean
recorrer.
Algunas de ellas se detallan a continuación:
• Independencia
• Energía
• Soñadores
• Decisión
• Reconocer lo importante
• Hacedores
• Determinación
• Dedicación
• Tecnología
• Educación
• Detalli stas
• Entusiasmo
• Empatía
• Emoción
• Ética
• Equili brio
• Destino
• Dinero
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• Distribución
• Experimentación
Independencia
La bibliografía analizada, permite inferir que la independencia es una característica
observada frecuentemente en la mayoría de los emprendedores. Los entrepreneurs
aman la independencia, no pueden atenerse a horarios fijados por otros o a reglas
impuestas por organizaciones. Quieren tener el control de su destino.
Energía
Los emprendedores son dinámicos, creadores incansables, son casi hiperquinéticos
(Crainer y Des Dearlove, 2001). Para tener éxito en su negocio es vital poseer altos
niveles de energía. Hay diferencias entre tener energía y ser un gran trabajador. Sacar
el máximo partido de la energía emprendedora es más que trabajar rápido. Cualquiera
puede trabajar 16 horas al día. Para los emprendedores es más importante el modo en
que emplean su tiempo, la manera en que suman a los demás a su juego, que las horas
trabajadas. La calidad es vital; la cantidad ya no es una ventaja competitiva.
Los emprendedores emanan energía.
Soñadores
Los emprendedores tienen visión de futuro para su vida y sus negocios. Y más
importante aún, poseen la habili dad de implementar sus sueños. Proyectan su futuro,
lo visualizan, y hacen lo necesario para que suceda.
Decisión
Toman decisiones rápidamente. No postergan. La rapidez en la toma de decisión es un
factor fundamental para el éxito.
Reconocer lo importante
En los emprendedores, la energía se canaliza hacia la esencia de lo que es importante.
Necesitan comprender el sentido de todo lo que están llevando a cabo y extraer lo
primordial de toda la cantidad de información que manejan. Las comunicaciones son
24
cada vez más complejas y para que el tiempo les rinda, deben centrar su atención en
aquello que los requiere.
Hacedores
Una vez decidido el curso de acción, lo implementan lo más rápido posible. Son
proactivos por naturaleza.
Determinación
Implementan sus proyectos con total compromiso, confrontando con los obstáculos
que se le interpongan.
Dedicación
Tiene dedicación total a su negocio, a veces con costos considerables en sus
relaciones con familia y amigos. Trabajan incansablemente, 12 horas por día , 7 días a
la semana, todos los días del año. Esto se da especialmente en el momento del
despegue del proyecto, en donde el esfuerzo requerido es mayor.
Tecnología
Los nuevos emprendedores tienen una estrecha vinculación con la electrónica. Esto
les permite una organización efectiva de sus costos, ya que pueden trabajar desde sus
casas u oficinas, facilit a la comunicación constante y el trabajo flexible. La tecnología
conecta el trabajo en cualquier momento y en cualquier lugar, y proporciona una ruta
directa con los clientes. Si se consigue poner juntos todos estos elementos, se está
aprovechando eficientemente la tecnología (Crainer y Des Dearlove, 2001).
Esta probablemente sea una característica aplicable en mayor medida a los
entrepreneurs de EEUU o de países desarrollados, ya que por ejemplo en Argentina,
la conexión de los mismos con la tecnología no es tan estrecha, o al menos, no es vista
por los emprendedores como estrictamente necesaria.
Educación
Educación es igual a dinero, y también a eficiencia. "Hubo un tiempo en que todos los
MBA inteligentes entraban en consultoras y bancos de inversión", dice Willi am
25
Sahlman, de Harvard."Ahora se están convirtiendo en emprendedores …" 5. En
Argentina, se observa la misma tendencia.
Detalli stas
El éxito de un nuevo negocio muchas veces depende de los pequeños detalles. Esto es
una gran verdad en el lanzamiento y crecimiento de una empresa. El emprendedor
debe estar sobre los detalles críticos.
Entusiasmo
Los emprendedores son entusiastas por naturaleza, su negocio es una vocación, una
llamada , no importa el tiempo que les insuma, borran la línea divisoria entre el
trabajo y su vida privada (Crainer y Des Dearlove, 2001). Son apasionados de su
proyecto.
Empatía
Crainer y Des Dearlove, sostienen que los emprendedores valoran la dimensión
humana y saben que son las personas las que marcan la diferencia. Están convencidos
que las comunicaciones deben ser claras y eficaces, y que deben buscar y reclutar
recursos que compartan su visión. Poseen gran habili dad para la negociación y
capacidad para convencer.
Emoción
El negocio no es solamente para satisfacer sus necesidades económicas. El proyecto
va mas allá. Si bien el dinero es sumamente importante, hay emoción también allí
(Crainer y Des Dearlove, 2001). La economía emocional es la que se está imponiendo
en el mercado, satisfacer las necesidades emocionales del consumidor es una parte
importante del juego. Las emociones y la noción de inteligencia emocional están
inmersas en cada proyecto. En el li bro Emotional Intelligence (1995) de Daniel
Goleman, se llegó a la conclusión que cualidades como la autoestima, autodisciplina,
persistencia y la empatía tienen consecuencias mayores en buena parte de la vida que
el cociente intelectual. Es decir, que las cualidades que poseen los emprendedores,
son quizás más importantes que su inteligencia. El conocer y controlar sus emociones,
5 Crainer S. y Dearlove D, "La Generación - e", Prentice Hall , 2001, Madrid
26
motivarse a si mismos, reconocer las motivaciones de los demás y dominar las
relaciones con el resto, son ventajas competitivas que los emprendedores saben
aprovechar.
Ética
La motivación económica es limitada, y esto lo saben los emprendedores. Obviamente
esperan ser bien recompensados, pero su objetivo va mas allá, esperan poder influir en
la vida de los demás de una manera positiva (Crainer y Des Dearlove, 2001). Ellos
creen en lo que están haciendo o tratando de alcanzar . Saben que reconocer los
valores que serán parte de la nueva organización es primordial para hacerla crecer
fuerte y sana, y que además servirá para atraer personal con el perfil buscado
Búsqueda de Equili brio
Este hábito consiste en la búsqueda continua de los emprendedores del equili brio
entre el trabajo y la familia. Esto a menudo se observa como una expresión de deseo
más que una realidad. En los hechos es el trabajo quien manda, y este equili brio está
demostrando ser esquivo (Crainer y Des Dearlove, 2001).
Destino
Ellos quieren estar a cargo de su propio destino en vez de depender de un empleador.
Dinero
Hacerse ricos no es la primera motivación de los emprendedores. El dinero es más
una medida de su éxito. Asumen que si son exitosos van a ser recompensados.
Parece extraño y poco realista atribuir al entrepreneur este tipo de comportamiento,
pero asumir que el deseo del emprendedor de trabajar es independiente de sus
necesidades de ingresos, no significa que no esté interesado en las retribuciones
económicas de su trabajo. Aquellos que trabajan solamente para poder alcanzar otro
nivel de ingresos (para aumentar su nivel de vida), tienden a disminuir sus esfuerzos
cuando logran la meta. En cambio, quienes quieren el éxito para su propia seguridad y
lo miden en términos de dinero, como es el caso de los emprendedores, tienden a
trabajar incansablemente aun cuando hayan alcanzado el nivel de ingresos deseado.
27
Distribución
Los emprendedores distribuyen la propiedad de su negocio con los empleados clave
para el éxito.
Experimentación
Los emprendedores tienen este rasgo muy arraigado. Prueban. Fracasan. En el inicio
de cualquier proyecto o negocio se encuentra implícita la voluntad de aceptar el
fracaso. Lo consideran un aprendizaje, un avance, y hasta a veces una prueba de que
se ha llegado. Para tener éxito, seguramente deben fracasar primero. "El miedo al
fracaso es el mayor freno para desarrollar capacidades que nos permitan manejar la
incertidumbre. Pero si vamos a maximizar el aprendizaje tenemos que reorientarnos a
nosotros mismos para asumir riesgos y cometer errores o quizá crearlos", dicen
Hogson y White.6
Una vez descriptas las principales características de la personalidad de los
emprendedores, formularemos las preguntas que servirán para analizar y testear la
hipótesis planteada.
VII - Metodología
Con el objetivo de definir las características personales de los emprendedores y sus
diferencias con los ejecutivos de corporaciones, se elaboró un cuestionario que se
expone en el Anexo I, el cual consta de 19 preguntas.
Se utili zaron diferentes tipos de preguntas
1) Preguntas cerradas, es decir aquellas que dan solo opción a dos respuestas , la
afirmativa o la negativa, "SI", "NO", y en su caso, "a veces".
2) Preguntas categorizadas, en las cuales se presento al encuestado una serie de
categorías entre las cuales tuvo que optar.
6 Crainer S. y Dearlove D, "La Generación - e", Madrid, Prentice Hall , 2001
28
3) Preguntas de identificación, como por ejemplo, edad, sexo, educación.
4) Preguntas de hecho: ¿trabaja en relación de dependencia?
5) Preguntas de control, para asegurar la fiabili dad de las respuestas.
6) Preguntas batería: se incluyeron varias preguntas referidas al mismo tema, por
ejemplo "decisión".
7) Preguntas directas
8) Preguntas indirectas, con las que se pretendió averiguar algo distinto de lo que se
desprende de las palabras utili zadas, por ejemplo en el caso de los deportes, o en
el tema de la decisión de cambiar el auto.
Dicha encuesta fue aplicada a una muestra de 22 individuos, de ambos sexos. El 50%
de los mismos pertenece a una corporación y el resto son emprendedores.
Una vez recolectadas las encuestas, se efectuó el análisis porcentual de los resultados
arrojados. Los mismos se exponen a continuación, discriminados por pregunta.
VIII - Resultados de la encuesta
Pregunta Nº1:
Con respecto a la pregunta acerca de las razones por las cuales los individuos
entrevistados desempeñan funciones en relación de dependencia o son
emprendedores, los resultados arrojaron los siguientes guarismos:
• El 64% de los que pertenecen a una corporación, basaron esa decisión en la
seguridad económica, y el 18% expresó que nunca sintieron interés por
trabajar por su cuenta.
• Por su parte, los emprendedores sostuvieron en un 64% que su decisión de
elegir ese camino estaba basada en el desarrollo de un proyecto personal.
Aquí podemos encontrar una diferencia importante en el perfil de los emprendedores
versus el de los ejecutivos. Tal como se expresó cuando se describieron las
29
características de los emprendedores, alcanzar su sueño, es una motivación
fundamental. No esperan que otros, por ejemplo una corporación, les sirvan de
vehículo para alcanzar una meta, ellos necesitan ser ese medio.
El emprendedor nos muestra que su principal motivación es la de alcanzar su proyecto
personal, partiendo de una visión clara de su futuro, objetivos precisos y la voluntad
de ir por ellos. No solo poseen un sueño que los empuja sino también la habili dad
para alcanzarlos, sin depender de nadie más que de él mismo, demostrando así el
sentido de responsabili dad que poseen y desde donde operan (si va a suceder, depende
de mí).
Pregunta Nº2:
En este caso, tal como se planteó en el objetivo de la pregunta, se quiere corroborar si
el espíritu emprendedor está latente desde temprana edad. Las respuestas obtenidas
indican que esto se confirma, ya que el 64% de los emprendedores obtuvieron sus
primeros ingresos en forma independiente, mientras que por el contrario, el 64% de
los ejecutivos lo hicieron en relación de dependencia.
A pesar que no podemos afirmar con esta pregunta que los emprendedores nacen
emprendedores, sí nos muestra que la mayoría de los emprendedores comienzan a
generar sus ingresos de esta forma. Podemos afirmar que esto marca una tendencia
que nos indicaría que estos individuos poseen características emprendedoras que
luego podrán perfeccionar o no, y que inician su actividad económica en forma
independiente.
No dejemos de destacar que la bibliografía no es uniforme en cuanto a si los
emprendedores nacen o se hacen, pero los resultados obtenidos demuestran que los
emprendedores poseen determinadas características y motivaciones que no todos
poseen.
30
Pregunta Nº3:
Relacionada con la pregunta anterior, pudimos confirmar que los emprendedores han
obtenido sus primeros ingresos en un 45% antes de los 20 años, mientras que sólo el
18% de los que se desempeñan en relación de dependencia, comenzaron en ese
período. La mayoría de los ejecutivos iniciaron la generación de ingresos propios
(73%) en la franja que comprende los 21 a 25 años.
Pregunta Nº4:
Existe aquí una tendencia que indica que el 73% de los que trabajan en una
corporación, cumplen un horario más estricto en cuanto a horas dedicadas a sus tareas
laborales (es decir, trabajan de Lunes a Viernes de 9 a 18 hs.), y sólo el 27% lo hace
de Lunes a Viernes de 9 a 21 hs. o más. Ninguno de ellos expresó dedicar los fines de
semana a su trabajo.
En el caso de los entrepreneurs encuestados, el 55% indicó que dedica a la
conducción de su proyecto la semana laboral hasta las 21hs, en tanto que el 18%
también lo hace los fines de semana.
Estos resultados nos muestran claramente la diferencia en la dedicación entre los
emprendedores y los ejecutivos. El emprendedor se vuelca con dedicación casi total a
su negocio, trabaja el tiempo que sea necesario para alcanzar sus objetivos, a veces en
desmedro de sus relaciones. Los ejecutivos generalmente cumplen su horario.
Pregunta Nº5:
Se vislumbra , de acuerdo a los datos obtenidos, que los emprendedores se inclinan
más hacia actividades deportivas relacionadas con un equipo (futbol, rugby) y
también mas riesgosas y dinámicas (ski, squash), que los ejecutivos, quienes
prefirieron el tenis, ajedrez y aerobismo.
Los emprendedores eligen practicar deportes o desarrollar actividades con alto
desgaste de energía, que es justamente una característica que ellos poseen. Ya que son
dinámicos, hiperquinéticos, incansables y poseedores de altos niveles de energía, es
31
lógica la tendencia de la muestra. También los emprendedores otorgan mayor valor al
trabajo de equipo, y no es casualidad que gran parte de los emprendedores
encuestados hayan practicado o practiquen deportes de conjunto.
Pregunta Nº 6:
La muestra encuestada, indicó que los emprendedores tienden a planificar sus
actividades en forma semanal y diaria un 20% más que los no emprendedores; ya que
los mismos denotaron que la planificación mensual es una actividad corriente en sus
tareas (36%)
Ello podría deberse a las obligaciones que imponen las organizaciones a sus
ejecutivos en cuanto a planeación, obligaciones que los entrepreneurs no consideran
importantes.
Los emprendedores toman decisiones rápidas, no postergan, accionan, y son
ambiguos, flexibles, se adaptan al cambio, generan el cambio, por eso se explica la
modalidad de planificación, sin perder su visión de futuro.
Pregunta Nº 7:
A pesar que la bibliografía resalta la toma de decisiones rápida como una
característica predominante en los entrepreneurs (Bygrave, 0000), no se pudo
corroborar con la encuesta, ya que el 45% de los mismos eligió la opción de "decisión
rápida", frente al 55% que expuso que consideraba mejor esperar a contar con
información, arriesgándose a que sea tarde.
Con respecto a los ejecutivos, la toma de decisión rápida fue preponderante (64%),
frente a la otra alternativa.
Pregunta Nº 8:
En esta pregunta el 91% de los emprendedores encuestados basa la toma de
decisiones operativas en la intuición y el análisis de información. En tanto el 45% de
los ejecutivos se focalizan solamente en la información para tomar una decisión.
32
Esto nos indica la importancia que los emprendedores otorgan a la intuición en el
momento de tomar una decisión.
Pregunta N° 9:
En este caso, el 64% de los ejecutivos consultan las decisiones con sus colaboradores,
mientras el 36% no lo hace. En tanto el 100% consulta (a veces o siempre) a sus
colaboradores más cercanos en la toma de decisiones importantes.
Esto nos demuestra que los emprendedores consideran importante no solo al equipo
sino a las personas, dándoles trascendencia y compartiendo la visión y la estrategia,
con una comunicación clara y precisa.
Pregunta N° 10:
En relación a la habili dad del emprendedor de reconocer lo importante, el 82% de los
emprendedores dedica hasta 30 minutos diarios en informarse (leyendo revistas,
diarios, bibliografía).
Los ejecutivos encuestados, en un 55% utili za 30 minutos diarios en informarse, el
36% entre 1 y 2 horas, y el 9% no lee.
El emprendedor tiene la capacidad de reconocer lo importante, focalizando su
atención en aquello esencial a su actividad, a su capacitación, superación y desarrollo.
Pregunta N° 11
Los emprendedores son soñadores, visualizan su futuro, están atentos a las
oportunidades que se le van presentado y que lo llevan hacia su objetivo y visión. En
la encuesta el 55% de los emprendedores declaró que la búsqueda de nuevas
oportunidades es el enfoque que prevalece en su actividad actual, mientras que solo el
18% de los ejecutivos se enfocan en nuevas oportunidades, inclinándose más por
mantener su actual posición (36%) y el crecimiento de su negocio actual (46%).
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Pregunta N° 12
En esta pregunta existe una marcada tendencia de los emprendedores al uso de nuevas
tecnologías en el desarrollo y operación de su negocio. El 73% de los emprendedores
encuestados utili zan herramientas tecnológicas (CRM, Intranet) mientras que sólo el
36% de ejecutivos que lo hace.
Pregunta N° 13
En relación al valor que le dan a las relaciones humanas los emprendedores,
obtuvimos como resultado que el 100% de los entrepreneurs encuestados conoce los
nombres de todos sus colaboradores (55%) o por lo menos de algunos (45%).
Igualmente no se observaron diferencias significativas con los ejecutivos, lo que se
puede interpretar que la característica de la valoración de las relaciones humanas
dentro de la empresa es tan importante para los emprendedores como para los
ejecutivos,
Pregunta N° 14
La pregunta acerca del tipo de actividad que realiza el fin de semana apunta a testear
la hipótesis que los emprendedores trabajan incansablemente para concretar su
proyecto, restando de esta manera tiempo a su familia y a actividades de
esparcimiento. Los mismos buscan continuamente el equili brio, aunque le resulta
esquivo en la mayoría de las ocasiones.
Los resultados arrojan una mayor tendencia por parte de los emprendedores, a trabajar
los fines de semana (27%), mientras que los ejecutivos de corporaciones dedican el
100% del tiempo a actividades familiares y de recreación.
Pregunta N° 15
Aquí lo que se indagó fue la capacidad de los emprendedores y ejecutivos de
“despegarse” de su trabajo en su tiempo libre. Varios autores opinan (Crainer y Des
34
Dearlove, 2001) que el proyecto absorbe al emprendedor.
En la muestra analizada, no se han encontrado diferencias significativas entre
emprendedores y ejecutivos, en cuanto a la abstracción del trabajo mientras están en
familia, ya que ambos admitieron no poder hacerlo.
Pregunta N° 16
La pregunta apunta a conocer acerca de la motivación que impulsa a los
emprendedores y ejecutivos a desarrollar su tarea. Sostenemos que el dinero no es
motivación suficiente para los entrepreneur, sino que existen otras como por ejemplo
la satisfacción personal y el deseo de independencia. La bibliografía persigue esta
línea de razonamiento, la escuela psicológica – expuesta en el inicio de esta
investigación – sostiene que la realización personal es un factor fundamental en el
espíritu emprendedor.
A pesar de lo expuesto, no se pudo verificar que el dinero no es el principal impulsor,
ya que ha sido seleccionado por los encuestados en un porcentaje considerable (36%
tanto en emprendedores como en ejecutivos). En segundo lugar fue mencionada la
búsqueda de independencia y por ultimo la realización personal.
Pregunta N° 17
El fracaso puede ser entendido de diferentes maneras de acuerdo a los individuos, y
por consiguiente puede funcionar como impulso hacia un nuevo destino, o como un
obstáculo casi insalvable.
Dado que la muestra analizada incluye emprendedores y ejecutivos (entendiendo
como tales a individuos que trabajan en relación de dependencia con personal a su
cargo), no se esperaba encontrar grandes diferencias con respecto al interrogante del
significado del fracaso.
Los emprendedores prueban y fracasan todo el tiempo, es parte de su aprendizaje, y lo
mismo sucede con los ejecutivos, quienes también encontraron al fracaso como un
escalón necesario en el aprendizaje. Ambos seleccionaron esta opción en forma
preponderante.
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Pregunta N° 18
La proactividad es una característica propia de los emprendedores, no esperan a que
se produzcan los cambios, ellos los generan. Es interesante observar que el 100% de
los entrepreneurs encuestados aseguran que su futuro laboral depende de ellos
mismos, mientras que los ejecutivos por su parte, sienten que el mismo depende
mayormente (55%) de la situación del país y en un 45% de su propia actitud.
Estos resultados abren nuevos interrogantes acerca de las causas por las cuales,
estando tanto los emprendedores como los ejecutivos, inmersos dentro de la misma
economía del país, los primeros piensan que a pesar de ello el porvenir es fruto
solamente de sus propias acciones, mientras que los segundos “dependen “ de otros
factores (economía, situación institucional) para poder desarrollar su carrera.
Pregunta N° 19
La pregunta permite inferir el proceso de decisión que elabora un emprendedor,
teniendo en cuenta cuales son los mecanismos que utili za para ello. Aquí no hemos
encontrado, analizando los resultados obtenidos, diferencias significativas entre los
emprendedores y los ejecutivos. El 64% de los ejecutivos y el 73% de los
emprendedores no realiza comparaciones ni un análisis exhaustivo de la oferta para
cambiar su automóvil , sino que le gusta el modelo y lo compra.
Podemos si destacar, que tanto los emprendedores como los ejecutivos son decisores
rápidos.
IX - Conclusiones
El objetivo de esta tesina es analizar y testear la hipótesis que sostiene que
determinadas características personales de los emprendedores no son comunes con las
de los ejecutivos de corporaciones. Es decir que los emprendedores poseen rasgos de
personalidad, habili dades y competencias que los distinguen.
Evaluamos extensa bibliografía, de la cual se desprende que existen distintas escuelas
36
y enfoques de pensamiento en cuanto a la definición del término "emprendedor"
exponiendo cada una de ellas, las características de los mismos.
El comportamiento emprendedor es similar a tantos otros comportamientos humanos,
interactuando lo innato, la experiencia y factores ambientales. Los emprendedores son
independientes, enérgicos, soñadores, tomadores de decisión, hacedores, activos,
entusiastas y se sienten responsables de su destino.
Acorde con los resultados de la investigación realizada podemos sostener que:
Los emprendedores son impulsados por un sueño, por la necesidad de desarrollar su
proyecto personal, un desafío. No solo lo visualizan, sino que poseen la habili dad para
alcanzarlo. Su principal motor impulsor es la satisfacción personal y el deseo de
independencia
El emprendedor toma la iniciativa, desde niño o adolescente comienza a “emprender”
en forma independiente. Es proactivo, su futuro depende él, más allá de cualquier
circunstancia.Es una persona que le dedica su vida al proyecto, quizá sin descanso.
Pero esa dedicación no es gratuita, significa grandes costos en sus relaciones más
cercanas. Dan la vida por su negocio trabajando lo que sea necesario para cumpli r sus
objetivos. Están en permanente búsqueda del equili brio trabajo/familia, equili brio que
generalmente les resulta esquivo.
Los emprendedores son hiperquinéticos, dinámicos, se sienten cómodos trabajando en
equipo, participando a sus colaboradores cercanos en las decisiones importantes, y
relacionándose con ellos. Toman decisiones rápidas, no postergan, son ambiguos y
flexibles, son generadores del cambio y no le dedican tiempos exagerados a la
planificación. Son acción pura, toman decisión basándose principalmente en su
intuición.
El emprendedor está atento a nuevas oportunidades, utili za las nuevas tecnologías
para organizar efectivamente sus costos, ya que pueden trabajar desde cualquier lugar,
37
facilit ando de esta manera la comunicacion constante y el trabajo en equipo.
Los rasgos distintivos entre emprendedores y ejecutivos apreciados en esta
investigacion son los siguientes:
- Los emprendedores buscan el desarrollo y el cumplimiento de un
sueño, el desarrollo de un proyecto personal. Los ejecutivos por su
parte, priorizan su seguridad económica.
- El emprendedor se inicia generalmente en el mundo de los negocios
con una actividad independiente, y a edad más temprana que los
ejecutivos. Estos últimos generan sus primeros ingresos dentro de una
empresa u organización.
- Los ejecutivos, en su mayoría, le dedican a su trabajo las horas
estipuladas con anterioridad, en cambio el emprendedor le dedica a su
proyecto el tiempo que sea necesario, y eso implica trabajar los fines
de semana.
- Los emprendedores se inclinan por actividades dinámicas y el trabajo
en equipo. Los ejecutivos prefieren actividades menos riesgosas e
individuales.
- Los ejecutivos planifican sus actividades con mayor antelación que los
emprendedores.
- Los emprendedores basan sus decisiones principalmente en su
intuición, en tanto los ejecutivos le dan más preponderancia a la
información con la que cuentan.
- Los emprendedores consultan y buscan el consenso entre sus
colaboradores más cercanos para la toma de decisiones importantes,
buscando relacionarse de una manera más personal con ellos. En tanto
los ejecutivos son menos proclives a hacer participar a su personal.
- El emprendedor se enfoca en la búsqueda de nuevas oportunidades, en
tanto el ejecutivo busca mantenerse o crecer en su posición actual.
- El emprendedor esta más abierto al uso de las nuevas tecnologías que
el ejecutivo.
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- Los emprendedores aseguran que su futuro laboral depende solamente
de ellos, más allá de cualquier circunstancia. Los ejecutivos por su
parte, sostienen que factores externos, como por ejemplo, la situación
del pais, influyen signicativamente en su futuro laboral.
Por otro lado, no hemos encontrado diferencias significativas en los siguientes
aspectos:
- No es posible sostener que el dinero no sea el principal impulsor del
emprendedor, como es afirmado por gran parte de la bibliografia
analizada. El mismo se encuentra en la misma escala de preferencia
que la búsqueda de independencia y la realización personal.
- Tanto los ejecutivos como los emprendedores toman al fracaso como
una etapa más en el proceso de aprendizaje.
- A los ejecutivos y a los emprendedores, les es muy difícil abstraerse de
su trabajo en los tiempos de ocio o de compartir con su familia.
- Tanto los ejecutivos como los emprendedores son decisores rápidos, no
postergan.
En resumen, consideramos que los emprendedores poseen determinadas
características particulares que se manifiestan desde edad temprana. De esta manera la
enseñanza del entrepreneurship podrá lograr nuevos y mejores emprendedores entre
quienes posean las aptitudes.
No hay una definición consensuada ni limit ada de lo que es un emprendedor, en la
medida que se analiza el proceso emprendedor desde distintos puntos de vista
(psicológico, management, liderazgo, etc). Una aproximación a la misma, podría ser
la que considera que el emprendedor es quien detecta una oportunidad, posee las
habili dades necesarias para llevar adelante su proyecto, y de esta manera alcanzar sus
objetivos.
39
La investigación realizada puede ser utili zada como punto de partida para nuevos
trabajos. Existen varios conceptos que pueden ser profundizados, como por ejemplo,
el background familiar del emprendedor, nivel socio-económico, entorno social y
económico, y su influencia en el proceso entrepreneur. Creemos que la presente
Tesina aporta material abundante con respecto a las características o rasgos distintivos
de los emprendedores que pueden apoyar futuras investigaciones sobre este tema.
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Anexo I
Elaboración de la encuesta
A continuación desarrollaremos el cuestionario que nos permitirá, a través de
entrevistas personales, corroborar que las características antes descriptas se hallen o
no en los entrevistados. El cuestionario es una base para el desarrollo de las
entrevistas, que serán de utili dad para recabar información sobre el perfil de los
entrevistados.
Seguidamente, se exponen las preguntas que se realizarán y el objetivo de las mismas.
Encuesta
Muestra: el cuestionario se administrará a 22 individuos, emprendedores ycorporativos.
Datos Personales:
Sexo: Masculino ___Femenino ___
Edad: Entre 20 y 25 años ___Entre 26 y 30 años ___Entre 31 y 35 años ___Entre 36 y 40 años ___Mas de 40 años ___
Educación:Secundario incompleto ___Secundario completo ___Terciario ___Universitario ___Postgrado ___
1. Trabaja en relación de dependencia ? SI ___ NO ___
Objetivo de la pregunta: Diferenciar dentro de la muestra a aquellos que trabajan enrelación de dependencia de aquellos que no.
a)Si la respuesta es SI: ¿por qué ?
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i)Seguridad económica ___ii )Identificación con la organización ___iii )Nunca me interesó trabajar por mi cuenta ___iiii )Otras ___
Objetivo de la pregunta: Identificar las razones o motivaciones por las cuales trabajaen relación de dependencia
b)Si la respuesta es NO: ¿por qué ?
i)Para ejercer el control del desarrollo de mi carrera ___ii )Incomodidad frente a reglas de la organización ___iii )Para desarrollar un proyecto personal ___iiii )Para administrar mi tiempo ___iiiii )No tengo acceso a ser seleccionado por empresas ___iiiiii )Otras ___
Objetivo de la pregunta: Identificar cuales son las razones por las cuales no trabaja enuna corporación.
2 Como generó sus primeros ingresos?
a) en forma independiente ___b)en relación de dependencia ___
3 A qué edad comenzó a generar sus propios ingresos?
a)De 10 a 20 años ___b)De 21 a 25 años ___c)De 26 a 30 años ___d)Mas de 30 años ___
Objetivo de la pregunta: Comprobar si es cierto que los emprendedores poseencaracterísticas definidas de personalidad desde temprana edad.
4 ¿Cuántas horas le dedica al desarrollo o conducción de su proyecto/negocio pordía?
a)Lunes a Viernes 9 a 18hs ___b)Lunes a Viernes 9 a 21hs o más ___ c)Lunes a Viernes y fines de semana ___
Objetivo de la pregunta: Verificar si los emprendedores poseen determinación ydedicación total a su negocio
5 ¿Qué deportes practica o practicó alguna vez? Cuál y cuántas veces ?
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Deporte 1 vez por añoI
1 vez pormes II
2 a 4 veces pormes II I
más de 4 veces pormes IV
a)Skib)Raftingc)Paracaidismo/aladeltismod)Ajedreze)Squashf)Golfg)Aerobismoh)Futboli)Rugbyj)Tenisk)Ninguno
Objetivo de la pregunta: Los emprendedores poseen altos niveles de energia, sonhiperquinéticos, y tomadores de decisiones riesgosas, además están dedicados altrabajo en equipo, saben que solos no pueden alcanzar su sueño.
6 ¿Cómo planifica sus actividades ?
a)Diariamente ___b)Semanalmente ___c)Mensualmente ___d)No planifica ___
Objetivo de la pregunta: Creemos que los emprendedores son detalli stas, que el éxitode su negocio está en los detalles críticos.
7 ¿Cuándo Ud. toma una decisión, cuál de los siguientes criterios considera:
a) decisión rápida, con el riesgo de no contar con toda la información para la toma de la misma.
b) esperar a contar con información,con el riesgo de que sea tarde.
Objetivo de la pregunta: Creemos que la rapidez en la toma de decisiones esfundamental en los emprendedores.
8 ¿Qué elementos utili za generalmente para tomar las decisiones operativas:
a) Intuición ___b) análisis información ___c) Intuición + análisis de información ___d) sugerencias empleados ___
Objetivo de la pregunta: Los emprendedores toman decisiones rápidamente, y
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basándose en muchos casos en la intuición.
9 ¿Consulta las decisiones más importantes de su empresa con sus colaboradoresmás cercanos?
a) SI ___b) NO ___c) A veces ___
Objetivo de la pregunta: Los emprendedores consideran que son las personas los quehacen la diferencia, le dan mucha importancia a las comunicaciones, y comparten conellos la visión y la estrategia de su emprendimiento.
10 ¿Cuánto tiempo dedica por día a la lectura de diarios, revistas especializadas,bibliografía vinculada a su labor ?
a) Aprox. 30 min. ___b) 1 a 2hs ___c) más de 2hs ___d) No leo ___
Objetivo de la pregunta: Creemos que los emprendedores reconocen lo importantecon facili dad.
11 ¿Qué enfoque prevalece un su actividad laboral actual?
a) Búsqueda de Nuevas oportunidades ___b) Mantener su actual posición ___c) Crecimiento negocio actual ___
Objetivo de la pregunta: Los emprendedores sueñan, son entusiastas, buscan elcrecimiento permanente, están atentos a nuevas oportunidades
12 ¿Usa Intranet o CRM para sus negocios ?
a) SI ___b) NO ___
Objetivo de la pregunta: Los nuevos emprendedores tienen una estrecha relación conla tecnología.
13 Conoce los nombres de todos sus colaboradores y como está compuesta sufamilia?
a) SI ___b) NO ___c) Sólo de algunos ___
Objetivo de la pregunta: Los emprendedores valoran la dimensión humana, dándole
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vital importancia a las relaciones.
14 Qué tipo de actividades realiza los fines de semana?
a) Familiares/Laborales ___b) Familiares ___c) Laborales ___d) Familiares/Recreación ___e) Recreación ___
Objetivo de la pregunta: Los emprendedores buscan equili brio, lucha interna que nosiempre ganan.
15 ¿Logra abstraerse "totalmente" del trabajo mientras está en familia?
a) SI ___b) NO ___
Objetivo de la pregunta: Relacionada con la pregunta anterior, en su búsqueda deequili brio el emprendedor no puede despegarse de su actividad.
16 ¿Cuál es la principal razón por la cual desarrolla su actividad ?
a) Satisfacción personal ___b) Dinero ___c) Status ___d) Independencia ___e) Otras ___
Objetivo de la pregunta:�Creemos que el dinero no es la principal motivación de losemprendedores, sino que hay otra razones más poderosas que lo motivan.
17 ¿Qué significado le da a un fracaso?
a) Parte del aprendizaje ___b) Desalentador ___c) No le importa ___d) Motivante ___e) Fin del proyecto o negocio ___
Objetivo de la pregunta: Los emprendedores experimentan, se mueven con el métodoprueba-error, accionan permanentemente.
18 Siente que su futuro laboral depende predominantemente de:
a) Usted ___b) su empresa ___c) situación país ___d) sus empleados___
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Objetivo de la pregunta: Los emprendedores son responsables totalmente de su propiodestino, generan el cambio, son proactivos.
19 ¿Cómo decide el cambio de su auto?
b) acude a varias concesionarias para tener información comparativa ___c) le gusta un modelo y lo compra ___d) cambia periódicamente por el mismo modelo ___
Objetivo de la pregunta: Creemos que los emprendedores toman decisiones, nopostergan.
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