UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDEREl proceso de reestructuración se fundamenta, en el Acuerdo 124 del 14 de diciembre de 2007, por el cual se rea el sistema de reestructuración

Propuesta de Reestructuraci

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

ORGA

ón Orgánica de

OFICINA DE PLANEACIÓN

PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN NIZACIONAL DE LA U.F.P.S.

(Documento de Trabajo)

la U.F.P.S. - Documento de Trabajo

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

Héctor Miguel Parra López Rector

Víctor Manuel Ardila Soto Jefe Oficina de Planeación

EQUIPO DE TRABAJO OPERATIVO

Adriana González Herrera Profesional Universitario Oficina de Planeación

José Orlando García Mendoza

Profesional Universitario Oficina de Planeación

APOYO

Martha Cecilia Sandoval Profesional Universitario Oficina de Planeación

Maria Rocio Girón


Enrique Moyano Luna

Cúcuta, Noviembre de 2008

Carmen Alicia Salinas

Secretaria Oficina de Planeación

Lady Diana Chaparro


Samuel Villamizar Berdugo



Propuesta de Reestructuración Orgánica de la U.F.P.S. - Documento de Trabajo

TABLA DE CONTENIDO

Pág. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………… DEFINICIÓN DE TERMINOS…………………………………………………… 1 PROBLEMA…………………………………………………………………. 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………. 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA………………………………………. 2. ANTECEDENTES………………………………………………………….. 3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL…………………………………….. 3.1 RESEÑA HISTORICA……………………………………………………… 3.2 MARCO LEGAL…………………………………………………………….. 3.3 AMBIENTE EXTERNO.……………………………………………………. 3.3.1 Ambiente Económico……………………………………………………… 3.3.2 Ambiente Social…………………………………………………………… 3.3.3 Ambiente Político…………………………………………………………. 3.3.4 Ambiente Tecnológico……………………………………………………. 3.3.5 Ambiente Ecológico………………………………………………………. 3.4 AMBIENTE INTERNO…………………………………………………….. . 3.4.1 Misión………………………………………………………………………. 3.4.2 Visión……………………………………………………………………….. 3.4.3 Estructura Orgánica…… ……………………. 3.4.4 Análisis Estructura Orgánica Vigente…………………………………… 3.4.4.1 Modificaciones a la Es te…………………… 3.4.4.2 Análisis Organigram ra Orgánica…….. 4. REDISEÑO ORGANIZACIONAL…………..……………………………….. 4.1 PROPUESTA ESTRUCTURA ORGANICA……………………………….

. BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………..

……………………………

tructura Orgánica Vigena Institucional de la Estructu

4.2 ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL Y POR DEPENDENCIAS…………

10 12 15 15 16 17 19 19 21 25 25 26 30 31 32 32 35 35 37 39 64 67 75 75

139 91

5

3


LISTA DE TABLAS

Pág.

.

os ...

Académicos Según el Sector Oficial o Privado al que Pertenecen los Colegios años 2004 – 2008………………………………………………………. Tabla 4. Desarrollo Programación del Análisis Participativo de la Estructura Orgánica Actual…………………………………………………………………….. Tabla 5. Colaboradores del Proyecto de Reestructuración por dependencias Tabla 6. Modificaciones a la Estructura Orgánica Vigente, Formalizada Mediante Acto Administrativo…………………………………………………….. Tabla 7. Estructura Organizacional con enfoque por procesos………………. Tabla 8. Matriz de Correlación por Procesos y Dependencias Estructura Actual v/s Propuesta………………………………………………………………. Tabla 9. Matriz de Conformación de Áreas Misionales……………………….. Tabla 10. Matriz de Conformación de Áreas de Apoyo…………………………. Tabla 11. Matriz Consejos y Comités……………………………………………. Tabla 12. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Estructura Organizacional Propuesta……………………………………………………………………………

Tabla 13. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Oficina de Planeación y Desarrollo Institucional……………………………………………………………. Tabla 14. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Oficina de Relaciones Institucionales……………………………………………………………………….

Tabla 1. Distribución del Estrato socioeconómico de los Estudiantes de Pregrado Presencial, Clasificado Según Variables socioeconómicas Serie Histórica 2004 – 2008……………………………………………………… Tabla 2. Distribución del Origen Geográfico de los Estudiantes Matriculaden la U.F.P.S. Primer Periodo Académico 2008………………………………

Tabla 3. Distribución de los Estudiantes Admitidos en los Programas

4


27 28 29 40 44 65 78 85 86 88 89 91 96 98

Tabla 15. Criterios y Sustentac rol Interno Disciplinario…………………………………………………………………………

abla 16. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Oficina de Control terno……………………………………………………………………..…………

……

abla 18. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Vicerrectoria Académica

Registro Académico……………………………………………………………….

……

abla 21. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Servicios

abla 22. Criterios y Sustentación de Ajustes de Facultades…………………

abla 23. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Vicerrectoria de ….

abla 24. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Vicerrectoria

ienes y Servicios………………………………………………………………….

abla 27. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Sistemas……

abla 28. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Bienestar

Tabla 29. Criterios y Sustentación de Aju

omunicaciones y Medios Audiovisuales……………………………………….

ión de Ajustes a la Oficina de Cont100

102 104 106 108 110 116 119 121 125 127 130 132 134 136 138

TIn Tabla 17. Criterios y Sustentación de Ajustes a Secretaria General……

T Tabla 19. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Admisiones y

Tabla 20. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Docencia

TAcadémicos………………………………………………………………………… T TInvestigación y Extensión……………………………………………………… TAdministrativa………………………………………………………………………

Tabla 25. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Capital Humano…………………………………………………………………………….. Tabla 26. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Gestión de B T TUniversitario…………………………………………………………………………

stes a la División de Mercadeo…..

Tabla 30. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de C

5


LISTA DE FIGURAS

Pág.

igura 1. Distribución porcentual del Estrato socioeconómico de los

Socioeconómicas Serie Histórica 2004 – 2008…………………………………

igura 2. Distribución de los Estudiantes Matriculados en Pregrado

igura 3. Distribución de los Estudiantes Admitidos en los Programas

2004 -2008…………………………………………………………………………..

FEstudiantes de Pregrado presencial, Clasificado Según las Variables

FPresencial en la U.F.P.S, Según Origen Geográfico…………………………..

26 27

28

F Académicos Según el Sector Oficial al que Pertenecen los Colegios Años

6


LISTA DE GRÁFICOS

……

ublicado y Difundido con el Acuerdo No. 093 de 1996……………………….

ublicado en 1999………………………………………………………………….

ráfico 5. Organigrama Real de la Estructura Orgánica (Acuerdo No. 126 e 1994)……………………………………………………………………………..

Gráfico 6. Organigrama Estructura Orgánica (Acuerdo No. 126 de 1994) y sus Modificaciones………………………………………………………………… Gráfico 7. Modelo de Organigrama de la Estructura Organizacional Propuesto…………………………………………………………………………… Gráfico 8. Organigrama Institucional de la Estructura Orgánica Propuesto…

Gráfico 9. Organigrama Rectoría Propuesto…………………………………… Gráfico 10. Organigrama Oficina de Planeación y Desarrollo Institucional Propuesto…………………………………………………………………………… Gráfico 11. Organigrama Oficina de Rela iones Institucionales Propuesto… Gráfico 12. Organigrama Oficina de Control Interno Disciplinario Propuesto…………………………………………………………………………… Gráfico 13. Organigrama Oficina de Control Interno Propuesto…………….. Gráfico 14. Organigrama Secretaria General Propuesto……………………… Gráfico 15. Organigrama Vicerrectoria Académica Propuesto……………….

Pág.

36 70 71 72 73 74 92 93 94 95 97 99 101 103 105

Gráfico 1. Mapa de Procesos de la U.F.P.S………………………………

Gráfico 2. Organigrama Estructura Orgánica (ACUERDO No. 126 de 1994) P Gráfico3. Organigrama Estructura Orgánica (Acuerdo No. 126 de 1994) P

Gráfico 4. Organigrama Estructura Orgánica (Acuerdo No. 126 de 1994) Publicado en la Página Web de la Universidad………………………………… Gd

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Gráfico 16. Organigrama Divi gistro Académico Propuesto……………………………………………………………………………

Propuesto……………………………………………………………………………

ontaduría y Afines propuesto……………………………………………………

Urbanismo y Afines Propuesto……………………………………………………

aturales Propuesto……………………………………………………………….

ráfico 24. Organigrama Modelo Estándar de Facultad Propuesto………….

ropuesto……………………………………………………………………………

Gráfico 26. Organigrama División de Investigación Propuesto……………….

ráfico 27. Organigrama División de Extensión Propuesto………………….

…………

ráfico 31. Organigrama División de Gestión de Bienes y Servicios

sión de Admisiones y Re

Gráfico 17. Organigrama División de Docencia Propuesto………………….. Gráfico 18. Organigrama Departamento de Agronomía, Veterinaria y Afines

Gráfico 19. Organigrama Departamento de Economía, Administración, C Gráfico 20. Organigrama Departamento de Ingeniería, Arquitectura,

Gráfico 21. Organigrama Departamento de Matemáticas y Ciencias N Gráfico 22. Organigrama División de Servicios Académicos Propuesto……. Gráfico 23. Organigrama Biblioteca Propuesto………………………………… G Gráfico 25. Organigrama Vicerrectoria de Investigación y Extensión P

G Gráfico 28. Organigrama Vicerrectoria Administrativa Propuesto…………… Gráfico 29. Organigrama División de Capital Humano Propuesto…………… Gráfico 30. Organigrama División Financiera Propuesto…………… GPropuesto…………………………………………………………………………… Gráfico 32. Organigrama División de Sistemas Propuesto…………………… Gráfico 33. Organigrama División de Bienestar Universitario Propuesto……

107

1 112 113 114 115 117 118 120 122 123 124 126 128 129 131 133

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11

8


135 137

Gráfico 34. Organigrama División de Mercadeo Propuesto………………….

ráfico 35. Organigrama División de Comunicaciones y Medios

GAudiovisuales Propuesto…………………………………………………………..

9


INTRODUCCIÓN Las instituciones Universitarias o de Educación Superior han venido preparándose en el proceso de implementación de la aldea global, que implica la entrada de organismos educativos internacionales no solo del sector público sino del privado, con estructuras modernas, avanzadas y flexibles. En este orden de ideas, las nuevas tendencias en la administración y los cambios que se presentan en la educación superior, obligan concretamente a las universidades a generar sistemas y procesos de actualización y adaptación a su entorno, lo que a su vez obliga a replantear y revisar constantemente su estructura organizacional. Así mismo el Gobierno Nacional ha trazado lineamientos, normas y políticas de modernización de las entidades públicas, cuyo propósito esencial es orientar a las entidades hacia el cumplimiento de sus objetivos, orientados a la búsqueda de la eficiencia, eficacia y efectividad y que a su vez contribuyan a los fines esenciales del Estado. Dentro de este marco la Universidad Francisco de Paula Santander ha abordado un proceso participativo de reestructuración, con el fin de fortalecer la capacidad Administrativa y desempeño institucional, a través de la aplicabilidad de un mejoramiento continuo. El proceso de reestructuración se fundamenta, en el Acuerdo 124 del 14 de diciembre de 2007, por el cual se rea el sistema de reestructuración organizacional, este consta de tres etapas: primero un diagnóstico organizacional de tipo participativo, llevado a cabo en cada una de las Facultades, Dependencias y Divisiones de la institución lo que permitió identificar las debilidades y oportunidades de mejora en cada una de ellas; segundo un rediseño organizacional en el que se establece una propuesta de estructura organizacional basado en los resultados del diagnóstico, que una vez aprobado se continuará con el respectivo estudio Administrativo, Té nico, Tecnológico, Legal y Financiero, concluyendo en una tercera etapa constituida por la implementación de la nueva estructura organizacional.

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c

10


Los conceptos y propuestas pre ente documento son autoridad telectual de la Oficina de Planeación, sin que esto signifique que no puedan ser odificados o ajustados de acuerdo a la visión compartida de las directivas

sentadas en el presinmacadémicas.

11


DEFINICIÓN DE TERMINOS AUTORIDAD: 1 es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia .

ENTRALIZACIÓN: concentración del proceso de toma de decisiones en la úpula de la organización2.

CLIMA ORGANIZACIONAL: significa el ambiente psicológico existente en la organización que se deriva del estado motivacional de las personas3. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: es un proceso de investigación que consiste en la evaluación de la situación presente de la organización, y en su estudio sistemático. Se debe analizar su situación presente y su trayectoria histórica, en relación con su funcionamiento, aspectos críticos, naturaleza y magnitud de las necesidades y el conocimiento analítico de los problemas que afectan o alteran el desarrollo de sus actividades4. DIVISIÓN DEL TRABAJO: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia5. EMPOWERMENT: es el estilo de dar a los empleados autoridad, informaciones, y herramientas que ellos necesitan para realizar sus tareas con mayor autonomía, libertad y confianza6. ESPECIALIZACIÓN: es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas7. ESTRUCTURA: es la distribución de las diferentes unidades o dependencias con sus correspondientes funciones generales, requeridas por una institución para cumplir los objetivos, funciones, misión y visión, dentro del marco de la Constitución y la Ley8.

Cc

12


1 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Séptima Edición. México: Mc. Graw Hill, 2006. p. 72. 2 Ibíd., p. 156. 3 Ibíd., p. 350. 4 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía de Reestructuración de las Entidades del Orden Nacional. Bogotá, 2001. p. 17. www.dafp.gov.co5 CHIAVENATO, Op. cit., p. 72. 6 Ibíd., p. 350. 7 Ibíd., p. 134. 8 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía de Modernización de Entidades Públicas. Bogotá, 2002. p. 43. www.dafp.gov.co

LIDERAZGO: es la influen en una situación dirigida or medio del proceso de la comunicación humana para la consecución de un eterminado objetivo9.

IVEL INSTITUCIONAL: corresponde al nivel más elevado de la organización;

co, pues allí se toman las decisiones y se establecen s objetivos de la organización, así como las estrategias necesarias para

IVEL INTERMEDIO: también llamado nivel táctico, mediador o gerencial. En él

riores de la organización. Es el nivel organizacional más ajo; allí se ejecutan las tareas y se llevan a cabo las operaciones12.

dos de acuerdo con un sistema de nomenclatura, lasificación y remuneración preestablecido, requerido para el cumplimiento de los

ROCESOS DE APOYO: incluyen aquellos que proveen los recursos necesarios

l análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la

cia interpersonal que se ejercepd Nestá compuesto de los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se denomina nivel estratégilolograrlos10. Nse encuentran los departamentos y divisiones de la empresa. Situado entre el nivel institucional y el nivel operacional, permite la articulación interna entre estos dos niveles. Corresponde a la línea de medio campo y está conformado por los mandos medios, es decir, las personas y órganos encargados de transformar en programas de acción las estrategias acordadas para alcanzar los objetivos organizacionales11. NIVEL OPERACIONAL: denominado nivel o núcleo técnico, se halla localizado en las áreas internas e infeb PLANTA DE PERSONAL: es el conjunto de los empleos permanentes identificados y ordenacobjetivos y funciones de una organización13. Ppara el desarrollo de los procesos estratégicos, misionales y de evaluación14. PROCESOS DE EVALUACIÓN: incluyen aquellos necesarios para medir y recopilar datos para e

13


9 CHIAVENATO, Op. cit., p.123. 10 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. Santafé de Bogotá: Mc. Graw Hill, 2000. p. 37. 11 Ibíd., p. 37. 12 Ibíd., p. 38. 13 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía de Reestructuración de las Entidades del Orden Nacional, Op. cit., p. 194. 14 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Manual de Implementación MECI 1000: 2005. 2006. p. 28. www.dafp.gov.co

eficiencia, y son una parte integral de los procesos estratégicos, de apoyo y los misionales15. PROCESOS ESTRATÉGICOS: incluyen los relativos al establecimiento de

a entidad en el cumplimiento del objeto social o razón de ser .

endencias de la entidad o bien a reformular los estatutos ásicos, la naturaleza jurídica, la denominación y las funciones, entre otros

ESPONSABILIDAD: obligación y compromiso personal para atender y

asignadas o autoasignadas en una mpresa de acuerdo con una serie de habilidades complementarias, compromiso,

sca na mejora de la actuación y ventaja competitiva al cumplir determinadas metas

políticas y estrategias, fijación de objetivos, comunicación, disposición de recursos necesarios y revisiones por la Dirección16. PROCESOS MISIONALES: incluyen todos aquellos que proporcionan el resultado previsto por l 17

REDISEÑO ORGANIZACIONAL: es el proceso necesario para realizar modificaciones a la estructura organizacional, con base en los resultados de un diagnóstico organizacional18. REESTRUCTURACIÓN: implica una modificación total o parcial de la estructura formal conducente a crear, fusionar, suprimir, adicionar y en general modificar las funciones y las depbaspectos, para adaptarla a las necesidades del servicio conforme a los mandatos constitucionales y legales19. Rresponder eficientemente por el desempeño de los deberes que identifican y describen el propósito o la razón primordial de la existencia del puesto20. TRABAJO EN EQUIPO: grupo de personasepropósito común, funciones interdependientes y responsabilidad que permite establecer un grado de homogeneidad bajo la conducción de un líder que buudentro de la organización con eficacia21.

14


15 Ibíd., p. 28 16 Ibíd., p. 28 17 Ibíd., p. 28 18 Adaptado de MORALES MARTINEZ, Maria del Pilar. Modelo de Reglamento Especifico para Municipalidades. Bolivia. p.5. www.enlared.org.bo/2005/agencia/archivo/hgestion/Modelo_RE_SOA.doc 19 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía de Reestructuración de las Entidades del Orden Nacional, Op. cit., p. 5. 20 Ibíd., p. 194. 21 ARDILA SOTO, Víctor Manuel. Trabajo en Equipo, Conceptualización y Aceptación por parte de los Directivos Y Empleados en la Empresas de Producción Manufacturera, investigación suficiencia investigadora. Universidad Pablo de Olavide. Sevilla – España, 2003.

1. PROBLEMA 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En el ámbito de las universidades públicas estatales, se viene presentando un fenómeno de cambio en sus estructuras organizacionales, exigido no solo por los neamientos del gobierno Nacional, como el Modelo Estándar de Control Interno

ar productos, sino que se trata de la formación de eres humanos integrales y de alta calidad, se hace merecedora de un trato

l realizar el análisis, diagnóstico y evaluación participativa por áreas de la

e niveles y dependencias que existen, or lo cual requiere de un ajuste de acuerdo a las actuales necesidades y

dinámica de la institución”22, son variadas las modificaciones que se le han hecho a la misma, durante sus 45 años de funcionamiento, a pesar de las nuevas y siempre cambiantes condiciones de su entorno, que a la par con la creciente demanda académica exigen nuevos retos de las instituciones de educación superior. Así mismo, algunas de dichas modificaciones no cuentan con documentos que las justifiquen, describan ni formalicen, lo que dificulta su desempeño y coordinación.

li(MECI:1000/2005) así como la Norma Técnica de la Calidad de la Gestión Pública, y los cambios bruscos del entorno educativo, económico y otros. Por ser la Universidad Francisco de Paula Santander una institución, cuya razón de ser no es la de manufactursdiferente y especial, por tal motivo al realizar el análisis critico de algunas teorías organizacionales, y la integración de algunos elementos de estas teorías, se busca consolidar a través de un eclecticismo teórico, una propuesta de estructura organizacional que se adapte a una institución educativa como la UFPS. Aestructura organizacional, se pudo identificar y evidenciar, que dicha estructura se encuentra en una etapa de envejecimiento acelerado, producto de los cambios drásticos de su entorno. Partiendo de la premisa que, para el cumplimiento de la Misión Institucional, depende de su gestión eficiente y eficaz, a si mismo, de una estructura organizacional adecuada; al interior de la Universidad en su plan de desarrollo se plantea textualmente la necesidad de una reestructuración organizacional: “la estructura es compleja debido al número dp

15


22 UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER. OFICINA DE PLANEACIÓN. Plan de Desarrollo Fortalecimiento Académico 2005-2012. p. 55.

A su vez, en el Plan de Desarrollo Institucional 2005-2012, se establece como ireccionamiento estratégico: “Fortalecer el desarrollo de sus procesos y ctividades tanto académicas como administrativas, a través del diseño e

organizacional que responda de una

Cuál es la propuesta de estructura que más se adecua a la Universidad rancisco de Paula Santander, en el marco de los lineamientos del Gobierno

daimplementación de una nueva estructuramanera ágil y funcional, a los requerimientos de su Misión y así alcanzar los objetivos propuestos en su Visión acorde con su proyección al año 2012”. 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿FNacional y de los cambios drásticos del entorno?

16


2. ANTECEDENTES

Las Instituciones de Educación Superior en el País están adelantando procesos de reestructuración, reorganización o modernización, impulsados entre otros aspectos, por necesidades propias de la institución, cambios continuos en el omportamiento, necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes, así omo cambios en su entorno político, legal, económico, social, entre otros,

itucional mediante una gestión eficiente,

al es el caso, de la Universidad del Valle, que en el año 2003 emprendió el royecto Univalle Siglo XXI, desarrollado a través de la metodología conocida

como BPI (Bussines Process Improvem a se aplica para rediseñar los procesos, las organizaciones y su cultura. El proyecto al finalizar le aporta a la Universidad: Un levantamiento organizacional (estructura, procesos y funciones) de cada una de las Dependencias que la componen, con un análisis y oportunidades de mejoramiento para los procesos, estructura y sistema de información, y con un conjunto de proyectos institucionales que la Universidad debe llevar a cabo con el objeto de implementar las diferentes propuestas23. Por otra parte, encontramos a la Universidad de Caldas que en el año 2006, adelantó un proceso de rediseño de su sistema administrativo. Dicho proceso abarcó la estructura organizacional, plan a de cargos, y el manual especifico de funciones y de competencias laborales. Para lo cual realizó un diagnóstico organizacional que permitió identificar y analizar los problemas, así como establecer sus causas, y por ende hallar la correspondencia que debe haber entre los objetivos y los recursos disponibles, on miras al mejoramiento de sus áreas misionales: Docencia, Investigación y Extensión. Dentro de este contexto la Universidad Francisco de Paula Santander no es ajena a esta situación. Desde hace varios años ha venido detectando la necesidad de adecuar su estructura orgánica a las exig ncias de su entorno y a las necesidades propias de la Institución, evidencia de ello es el Proyecto liderado por la Oficina de Planeación a través del cual se desarrolló una Propuesta de Reestructuración Orgánica (2001), mediante la cual se llevó a cabo un análisis de la estructura

ccpermitiendo mejorar el desempeño insteficaz y efectiva. TP

ent). Esta metodologí

t

c

e

17


23 UNIVERSIDAD DEL VALLE. Proyecto Univalle Siglo XXI. Informe Ejecutivo. Santiago de Cali. 2003. p. 5.

actual, lo que permitió detec y debilidades de la misma, mediante diferentes debates grupales ados con la participación de funcionarios de los diferentes niveles de dirección y cuerpos colegiados. Sin

Santander.

preciaciones generales y análisis documental sobre la problemática de la actual

sí mismo se analizaron diversos documentos en un enfoque de benchmarking ue permitió analizar las conveniencias institucionales, dichos documentos figuran

tar posibles falencias realiz

embargo, no se logró su implementación.

Los planteamientos establecidos en la Propuesta de Reestructuración Orgánica de la U.F.P.S. (2001) fueron los siguientes: Criterios y directrices que caracterizan la nueva estructura de la Universidad Francisco de Paula Aestructura. Propuestas organizacionales para los niveles de alta dirección y mandos medios en la nueva estructura de la Universidad Francisco de Paula Santander. Propuestas organizacionales para el nivel operativo o de facultades en la nueva estructura organizacional. Aqen los diferentes pie de página y bibliografía al presente proyecto.

18


3. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

3.1 RESEÑA HISTORICA24

La Universidad Francisco de Paula Santander se fundó en el año de 1962 con la

ulio del mismo año mediante Escritura ública No. 970 del 05 de julio de la Notaría Primera del Círculo de Cúcuta. El

ortunidad a numerosos bachilleres de la localidad ara continuar sus estudios superiores en la región.

l 19 de septiembre de 1962 la Gobernación del Departamento por intermedio de

Escuelas e Topografía y Dibujo Arquitectónico mediante Ordenanza No. 46 de noviembre

l año de 1965 es fundamental para el desarrollo de la Universidad Francisco de

tander para los rogramas de Ingeniería Eléctrica e Ingeniería Química. En el año de 1966, el

Ministerio de Educación Nacional reconoce los cuatro primeros semestres de Contaduría Pública. El 26 de diciembre de 1968 el Congreso Nacional de Colombia aprueba la Ley 67 mediante la cual la Universidad Francisco de Paula Santander adquiere el carácter de Universidad Seccional Oficial y la samblea del Departamento expide la Ordenanza No. 14 de diciembre 2 de 1969 por la cual se faculta al Gobernador para dictar las normas conducentes para cumplir el proceso de oficialización de conformidad con la Ley 67. El carácter e Universidad Oficial Departamental lo adquiere a través del Decreto 323 de mayo 13 de 1970. El desarrollo académico de la Universidad con la creación de nuevos programas tendientes a ofrecer soluciones a las demandas del entrono, se gesta con la

creación del programa de Economía adscrito a la Facultad de Ciencias Económicas, y se formalizó el 05 de jPobjetivo central de su fundación fue el de elevar el nivel cultural de los jóvenes de la región, y con ello brindar la opp Ela Sección de Justicia concedió la Personería Jurídica por Resolución No. 20 de la Gobernación, y en el transcurso de ese mismo año se incorporaron lasd22. EPaula Santander, ya que en él se define el contrato de asistencia técnica con la Universidad Nacional de Colombia, y en el año de 1970 se firma un Convenio de Transferencia de Estudiantes con la Universidad Industrial de Sanp

A

d

19


24 UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER. Proyecto Educativo Institucional (PEI). Acuerdo No. 081 de 26 de Septiembre de 2007. p. 12.

implementación de c icos en el área de las Tecnologías. En este mismo año la Universidad inicia los programas de Administración y Contaduría y la elaboración de los proyectos de prolongación de

Civil, Ingeniería Eléctrica e Ingeniería Mecánica y de

e nuestra institución.

ional Ocaña con los programas iniciales de Licenciatura en Matemáticas y ísica y Tecnología Agropecuaria. Hoy la Seccional lidera el desarrollo en toda la rovincia ofreciendo programas académicos para la región.

n el año 2006 la Universidad presentó a consideración del Ministerio de

Pregrado, 5 de Postgrado y uno en Maestría.

arreras cortas de seis semestres académ

los programas de IngenieríaLicenciaturas en Matemáticas y Biología. El 14 de enero de 1972 se pone al servicio en la Ciudad Universitaria la Biblioteca de la Universidad, y se reinaugura con el nombre Biblioteca Eduardo Cote Lamus en homenaje a uno de los más destacados poetas del Departamento; actualmente constituye uno de los principales centros culturales d Atendiendo a uno de sus principios fundamentales, la UFPS inicia un proceso para hacer presencia directa en toda la región. Con el fin de participar en la solución de las problemáticas locales el 18 de julio de 1974 el Consejo Superior Universitario mediante Acuerdo 003, crea la Universidad Francisco de Paula Santander SeccFp El crecimiento de la población estudiantil es uno de los indicativos que relievan la importancia académica de la Universidad Francisco de Paula Santander en la región. Esta población estudiantil en el año 2007 asciende a catorce mil estudiantes, distribuidos en: presencial 11.833; distancia 987 y postgrados 413. EEducación Nacional, la creación de tres (3) programas profesionales: Especialización en Estructuras, Comercio Internacional y Licenciatura en Lenguas Modernas Inglés-Español; y siete (7) de Formación Técnica y Tecnológica por Ciclos, así: Tecnología Agroindustrial, Técnico Profesional en Procesamiento de Alimentos, Técnico Profesional en Producción Industrial, Tecnología en Procesos Industriales, Técnico Profesional en Finanzas, Tecnología en Gestión Financiera y Administración Financiera. Hasta el año 2007 han egresado de la institución 27.237 profesionales; en sus 45 años de fundación, su desarrollo académico se sintetiza en 31 programas de

20


3.2 MARCO LEGAL Marco Constitucional25

Artículo 27 C.N.: El Estado garantiza las libertades de enseñanza, aprendizaje,

público ue tiene una función social: con ella se busca el acceso al conocimiento, a la iencia, a la técnica, y a los demás bienes y valores de la cultura.

l Estado, la sociedad y la familia son responsables de la educación, que será bligatoria entre los cinco y los quince años de edad y que comprenderá, como

ro e derechos académicos a quienes puedan sufragarlos.

a Nación y las entidades territoriales participarán en la dirección, financiación y dministración de los servicios educativos estatales, en los términos que señalen

investigación, y cátedra. Artículo 67 C.N.: La educación es un derecho de la persona y un servicioqc La educación formará al colombiano en el respeto a los derechos humanos, a la paz y a la democracia; y en la práctica del trabajo y la recreación, para el mejoramiento cultural, científico, tecnológico y para la protección del ambiente. Eomínimo, un año de preescolar y nueve de educación básica. La educación será gratuita en las instituciones del Estado, sin perjuicio del cobd Corresponde al Estado regular y ejercer la suprema inspección y vigilancia de la educación con el fin de velar por su calidad, por el cumplimiento de sus fines y por la mejor formación moral, intelectual y física de los educandos; garantizar el adecuado cubrimiento del servicio y asegurar a los menores las condiciones necesarias para su acceso y permanencia en el sistema educativo. Lala Constitución y la ley.

Constitución Política de Colombia 1991. 25

21


Artículo 69 C.N.: Se garantiza la autonomía universitaria. Las universidades odrán darse sus directivas y regirse por sus propios estatutos, de acuerdo con la y. La ley establecerá un régimen especial para las universidades del estado.

l estado fortalecerá la investigación científica en universidades oficiales y

l Estado facilitará mecanismos financieros que hagan posible el acceso de todas

rtículo 70 C.N.: El Estado tiene el deber de promover y fomentar el acceso a la ultura de todos los colombianos en igualdad de oportunidades, por medio de la

a cultura en sus diversas manifestaciones es fundamento de la nacionalidad. El

bjetivo fundamental de su ctividad la solución de las necesidades insatisfechas de salud, de educación, de aneamiento ambiental y de agua potable. Para tales efectos, en los planes y

Ley 87 de 1993 (Noviembre 29) Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones

ple Eprivadas y ofrecerá las condiciones especiales para su desarrollo. Elas personas aptas a la educación superior. Aceducación permanente y la enseñanza científica, técnica, artística y profesional en todas las etapas del proceso de creación de la identidad nacional. LEstado reconoce la igualdad y dignidad de todas las que conviven en el país. El Estado promoverá la investigación, la ciencia, el desarrollo y la difusión de los valores culturales de la Nación. Artículo 366 C.N.: El bienestar general y el mejoramiento de la calidad de vida de la población son finalidades sociales del Estado. Será oaspresupuestos de la Nación y de las entidades territoriales, el gasto público social tendrá prioridad sobre cualquier otra asignación. Marco Legal Externo Ley 30 de 1992 (Diciembre 28) Por la cual se organiza el servicio público de la Educación Superior.

22


Ley 115 de 1994 (Febrero 8) Por la cual se expide la Ley General de Educación. Ley 872 de 2003 (diciembre 30)

ulan el Empleo Público, la Carrera dministrativa, la Gerencia Pública y se dictan otras disposiciones.

ecreto 1599 de 2005 (Mayo 20)

salarial y prestacional para los mpleados públicos docentes y administrativos de las Universidades Estatales u ficiales.

arco Normativo Institucional

cuerdo No. 91 de 1993 (Diciembre 1) or el cual se establece el Estatuto General de la U.F.P.S.

Por la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios. Ley 909 de 2004 (Septiembre 23) Por la cual se expiden normas que regA Decreto 1279 de 2002 (Junio 19) Por el cual se establece el régimen salarial y prestacional de los docentes de las Universidades Estatales. Decreto 4110 de 2004 (Diciembre 9) Por el cual se reglamenta la Ley 872 de 2003 y se adopta la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública. DPor el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano. Decreto 627 de 2008 (Febrero 29) Por el cual se dictan disposiciones en materiaeO M AP

23


Acuerdo No. 126 de 1994 (Diciembre 9) .F.P.S.

o 26)

cuerdo No. 096 de 1996 (Noviembre 6) nte Universitario de la U.F.P.S.

cuerdo No. 075 de 1997 (Septiembre 05) or el cual se establece el sistema de clasificación y denominación de los

ación básica salarial correspondiente a dichos

cuerdo No. 076 de 1997 (Septiembre 05) rgos de la U.F.P.S.

cuerdo No. 066 de 2004 (Septiembre 16) or el cual se adopta el Reglamento de Personal Administrativo de la U.F.P.S.

067 de 2004 (Septiembre 16) or el cual se dictan las disposiciones reglamentarias sobe la carrera dministrativa en la U.F.P.S.

al se adopta como política institucional el Plan de Desarrollo ortalecimiento Académico 2005-2012.

cuerdo No. 081 de 2007 (Septiembre 26) or el cual se institucionaliza el Proyecto Educativo de la U.F.P.S.

cuerdo No. 124 de 2007 (Diciembre 14) or el cual se crea el Sistema de Reestructuración Organizacional de la U.F.P.S.

Por el cual se aprueba la Estructura Orgánica de la U Acuerdo No. 065 de 1996 (AgostPor el cual s establece el Estatuto Estudiantil de la U.F.P.S. APor el cual s expide el Estatuto Doce APempleos y se fija la escala de asignempleos en la U.F.P.S. APor el cual se establece la planta de ca AP Acuerdo No. Pa Acuerdo No. 022 de 2006 (Marzo 24) Por el cuF AP AP

24


3.3 AMBIENTE EXTERNO 3.3.1 Ambiente Económico. Para realizar el diagnóstico del entorno económico

antander se hace necesario vincular a la lica Colombiana, que

egún Niño, T., expresa que desde la aprobación de la Ley 80 de 1980, se ndamenta en: “iniciar un proceso acelerado de privatización, y que la autonomía

privatización al considerarla como una competencia

ercantil de subasta de servicios” . Es decir, condiciona a las Universidades a er autofinanciables con un criterio desfigurado en la apreciación de la autonomía

alizan apreciaciones sobre el ámbito económico, de allí ubyacen los enfoques financieros, en este caso de la Universidad Pública y que l autor antes citado comenta que: “sobre la financiación es necesario reivindicar

ersidades Públicas, incluyendo la

la educación gratuita, sin crédito ud.

ebe fortalecerse la Universidad Pública con plena autonomía y con educación ratuita, financiada totalmente por el Estado”27, pero conseguir estos logros

les como la UNESCO, la CEPAL, el

n la actualidad las Universidades públicas reciben un presupuesto y tienen como

or todo lo anterior, en la Universidad Francisco de Paula Santander, se revisa y n la medida de sus posibilidades, ajusta su estructura organizacional a los

de la Universidad Francisco de Paula SInstitución en el ámbito económico de la Universidad Púbsfuuniversitaria para la Ley 80 fue sinónimo deempresa de producción de la educación, como mercancía de

26msuniversitaria. Así mismo, cuando se reseun financiamiento adecuado de las Univinvestigación. De aquí se desprende que debe exigirseeducativo, sin matricula diferida como un derecho democrático de la juventDgconllevaría enfrentar a organismos multilateraBanco Mundial, que apoyan la privatización de la educación pública. Ecomplemento generar recursos propios, es decir, que sean autosostenibles. Perequerimientos de su entorno.

Universidad Pública Colombiana (en línea). 26 NIÑO, Alberto. Autonomía y Democracia en la

www.fenalprov.co/component/option.com_docman/task,doe_download/gid,84/ (consulta julio de2008).

Ibidem. 27

25


3.3.2 Ambiente Social. En la Constitución Política, el artículo 366 establece “…el ejoramiento de la calidad de vida de la población son finalidades sociales del stado. Será objetivo fundamental de su actividad la solución de las necesidades

or otra parte, en el propósito por ampliar la cobertura en educación superior, el stado a través del Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010 “Estado Comunitario:

te 100 CERES en todo el país, producto de alianzas estratégicas on las instituciones educativas y el sector productivo, 70 de ellos funcionando y s restantes en proceso de construcción.

el Gobierno acional, con el fin de apoyar a quienes no cuentan con los recursos económicos ara realizar estudios superiores.

l interés en la universidad pública a nivel nacional, crece con mayor auge en obertura, producto de los lineamientos de organismos multilaterales que son

como se puede apreciar en la figura 1 y tabla 1 orrespondiente, la Universidad Francisco de Paula Santander (UFPS), presenta

un comportamiento favorable hacia la población más vulnerable de la región, como lo es los estratos 1, 2 y 3 que cancelan entre 0.5 y 1.0 salario mínimo mensual legal vigente (SMMLV), con una población del semestre en curso de 10.691 de los estudiantes admitidos, en comparación con 125 estudiantes clasificados en los estratos 7 y 8 que cancelan entre 3 y 3.5 smmlv.

mEinsatisfechas de … educación, …” De acuerdo con lo anterior, el Gobierno Nacional a través de las Instituciones educativas públicas satisface dichas necesidades; por ende las instituciones de educación superior tienen una responsabilidad determinante en el desarrollo de la sociedad, pues son escenarios de generación de soluciones a una gran variedad de problemas sociales, económicos, científicos, entre otros. PEdesarrollo para todos”, establece como estrategia “la desconcentración de la oferta de educación superior: con el fin de atender la cobertura en zonas apartadas del país y deprimidas de las grandes ciudades se fortalecerá el Programa de Centros Regionales de Educación Superior (CERES)”. Actualmente se han creado aproximadamenclo Dentro del programa “Revolución Educativa” del Gobierno, se desarrollo el Proyecto ACCES, a través del ICETEX y con el apoyo de las instituciones de Educación Superior. El proyecto ACCES “Acceso con calidad a la educación superior” es un crédito estudiantil a largo plazo establecido porNp Ecasumidos literalmente por el Gobierno nacional, así mismo la crisis económica que ha llevado el desplazamiento de aspirantes de estratos sociales altos, a buscar el ingreso en ella. Sin embargo c

26


En el análisis de absorción geográfica de estudiantes se puede observar la continuidad en el avance de la UFPS con el compromiso social, al hacer presencia no solo a nivel del departamento Norte de Santander y sus principales municipios, sino también la cobertura educativa en los municipios de otros departamentos de

nación, como se puede observar en la figura 2 y tabla 2 respectivamente.

entre 3 y 3.5 SMMLVA: Para el calculo se tomó los datos del primer semestre de cada año

UENTE: Unidad de Información y Estadística, Oficina de Planeación UFPS, Septiembre 3 de 2008

la

TABLA 1

DISTRIBUCION PORCENTUAL DEL ESTRATO SOCIOECONOMICO DE LOS ESTUDIANTESDE PREGRADO PRESENCIAL, CLASIFICADO SEGÚN LAS VARIABLES SOCIOECONOMICAS

SERIE HISTORICA 2004 - 2008

AÑO TOTAL ESTUDIANTES ESTRATO SOC. 1,2 Y 3* ESTRATO SOC. 7 Y 8**

2004 10262 8876 41

2005 11616 10065 43

2006 11835 10149 41

2007 12286 10138 86

2008 12831 10691 125

* Estudiantes de Estrato Socioeconómico 1, 2 y 3 que cancelan entre el 0,5 y 1 SMMLV** Estudiantes de Estrato socioeconómico 7 y 8 que cancelan NOTF

FIGURA 1

8000

10000

12000

DIAN

TES

0

2000

4000

NUM

ERO

DE 6000ES

TU

ESTRATO SOC. 1,2 Y 3* 8876 10065 10149 10138 10691

ESTRATO SOC. 7 Y 8** 41 43 41 86 125

2004 2005 2006 2007 2008

27


TABLA 2

DISTRIBUCION DEL ORIGEN GEOGRAFICO DE LOS ESTUDIANTES MATRICULADOSEN LA UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

PRIMER PERIODO ACADEMICO 2008

MUNICIPIOS ESTUDIANTES %

CUCUTA 8923 69,54

MUNICIPIOS DEL AREA METROPOLITANA 582 4,54

MUNICIPIOS DEL NORTE DE SANTANDER 1641 12,79

MUNICIPIOS DE OTROS DEPARTAMENTOS 1612 12,56

EXTRANJEROS 73 0,57

TOTAL DE ESTUDIANTES 12831 100,00

FUENTE: Unidad de Información y Estadística, Oficina de Planeación UFPS, Septiembre 2008

FIGURA 2

DISTRIBUCION DE LOS ESTUDIANTES MATRICULADOS EN PREGRADO PRESENCIAL EN LA UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER,

SEGÚN ORIGEN GEOGRAFICO

69,54

12,79 12,564,54 0,57

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

CUCUTA MUNICIPIOS DEL AREAMETROPOLITANA

MUNICIPIOS DEL NORTEDE SANTANDER

MUNICIPIOS DE OTROSDEPARTAMENTOS

EXTRANJEROS

POR

CEN

TAJE

28


29


El análisis de la información de los estudiantes vinculados por primera vez, cuyo egreso de la básica secundaria se origina de colegios públicos y privados, con respecto al comportamiento social de la UFPS, demuestra la prevaleciente proyección hacia los egresados de las instituciones públicas, sin detrimento del ingreso de los egresados de instituciones privadas (Ver Tabla 3 y Figura 3). Cabe destacar la necesidad de efectuar un análisis más exhaustivo en la aplicabilidad del Acuerdo 071 del 26 de Diciembre de 1990 y el Acuerdo 025 del 27 de mayo de 2008 el cuál crea el sistema de liquidación de matrícula, evaluando si efectivamente la estratificación certificada por los aspirantes y estudiantes regulares, se ajusta a la realidad social y económica de la familia origen.

AÑO OFICIAL PRIVADO Total

2004 1.026 499 1.525

2005 1.267 633 1.900

2006 1.121 562 1.683

2007 1.260 520 1.780

FUENTE: División de Sistemas, Oficina de Planeación, UFPS Septiembre 3 de 2008NOTA: Para el cálculo se tomó los datos del primer semestre de cada año

AÑOS 2004 - 2008

1.304

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER DISTRIBUCION DE LOS ESTUDIANTES ADMITIDOS EN LOS PROGRAMAS ACADEMICOS

SEGÚN EL SECTOR OFICIAL O PRIVADO AL QUE PERTENECEN LOS COLEGIOS

1.8185142008

MODALIDAD DEL COLEGIO

0 200 400 600 800

1.000 1.200 1.400

NUMERO DE ESTUDIANTES

OFICIAL 1.026 1.267 1.121 1.260 1.304 PRIVADO 499 633 562 520 514

2004 2005 2006 2007 2008

Figura 3

Tabla 3.

3.3.3 Ambiente Político. El Estado Colombiano en la búsqueda de la eficiencia, la eficacia y la calidad de la gestión pública, mediante la modernización y el mejoramiento continuo de las instituciones públicas, ha emprendido cambios que contribuyan a mejorar y controlar las instituciones del Estado, hacer buen uso de los recursos y evitar la deficiencia en la prestación de servicios. Es así como el Gobierno Nacional ha realizado reformas reglamentarias mediante actos legislativos y administrativos que incluyen directrices para fortalecer la calidad educativa en las Instituciones de Educación Superior. De esta forma y como resultado de la Constitución Política de Colombia, se expide la Ley 30 de 1992 y con ella una serie de elementos y organismos integrantes de un sistema cuyo propósito es fomentar y evaluar la calidad de las Instituciones de educación Superior, así como de los programas académicos. En cumplimiento a la Ley 30 de 1992, se crea el Consejo Nacional de acreditación, para garantizar la calidad de las instituciones de Educación Superior, mediante la Autoevaluación, la Acreditación Institucional y de programas académicos. Por otra parte, la presidencia de la República, expide el Decreto 2566 de 2003,mediante el cual establece que las Instituciones de Educación Superior deben demostrar el cumplimiento de condiciones mínimas de calidad, para obtener elregistro calificado de los programas académicos que se ofertan. Una de estascondiciones determina la necesidad de contar con una estructura académico administrativa que se ocupe de los campos de conocimiento y de formación disciplinaria y profesional, y que cuente al menos con estructuras organizativas, sistemas confiables de información y mecanismos de gestión que permitan ejecutar procesos de planeación, administración, evaluación y seguimiento de loscurrículos, las experiencias investigativas y los diferentes servicios y recursos, así como el apoyo de otras unidades académicas, investigativas, administrativas y de bienestar de la institución28. Dentro de este contexto, se expide la Ley 872 de 2003, mediante la cual las entidades del estado están obligadas a implementar un sistema de gestión de lacalidad. En cumplimiento de lo establecido en el artículo 6º de la citada ley, se crea la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004, cuyo objetivo es “mejorar el desempeño y la capacidad de las entidades de

28 Decreto 2566 de 2003, artículo 12.

30


proporcionar productos y/o servicios que respondan a las necesidades y expectativas de sus clientes”29. En la misma línea, y como complemento al Sistema de Gestión de la Calidad, se ncuentra el sistema de control interno, regulado por la Ley 87 de 1993, glamentada con los Decretos 1599 del 2005 y 2621 del 2006, mediante el cual

.3.4 Ambiente Tecnológico. El desarrollo de las tecnologías de información y omunicación, ha sido uno de los ejes de cambio de las Instituciones, las cuales

ico, cultural y social, con el objeto de ampliar sus portunidades de desarrollo.

erese adopta el Modelo Estándar de Control Interno (MECI), creado para “orientar a las entidades hacia el cumplimiento de sus objetivos y la contribución de éstos a los fines esenciales del Estado”30. Las Instituciones Públicas están llamadas a someterse a un proceso de actualización y modernización de su estructura, que le permita asumir su compromiso con la calidad y adaptarse a los continuos cambios de su entorno, y gestionar dichos cambios que conlleven a un mejoramiento continuo de sus procesos, a través de una cultura de autoevaluación y el autocontrol. 3cdeben ir a la par de los avances tecnológicos como medio de desarrollo institucional, de lo contrario perdería competitividad en un mundo globalizado como el actual y entrarían en un proceso de obsolescencia y desaparición. El Sector de la Educación Superior ha venido experimentando cambios significativos. Se ha visto obligado a enfrentar no solo las situaciones cambiantes donde se desarrolla, sino también a las nuevas necesidades y expectativas de la sociedad de la información y el conocimiento. A medida que se presentan adelantos en la ciencia y la tecnología, el sector educativo requiere cada vez más de una articulación del conocimiento en un proceso multidisciplinario que integre el quehacer científico, tecnológo

31


29 EL INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN (ICONTEC). Gestión de la Calidad en el Sector Público. Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública (NTCGP 1000: 2004). 2007. p. 12. 30 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Manual de Implementación. MECI-1000-2005. 2006, Op. cit., p. 11.

Uno de los resultados de los avances tecnológicos en las Instituciones de Educación Superior ha sido el concepto de educación virtual, permitiendo la exibilización curricular, cobertura a zonas geográficas donde es difícil el acceso, mento de la cultura del aprendizaje autónomo y facilidades de acceso a la

odo ello exige a las instituciones flexibilidad de sus procedimientos y de su structura interna, para adaptarse a nuevas modalidades de formación acordes

.3.5 Ambiente Ecológico. El considerar el entorno ecológico en la Universidad rancisco de Paula Santander, es ingresar en sendas no transitadas por los

lada a ormas vigentes relacionadas con el manejo del medio ambiente, como la anipulación de alimentos en las cafeterías, los residuos sólidos y líquidos,

ulo 83 que “las Universidades estatales u oficiales eberán elaborar planes periódicos de desarrollo institucional, considerando las strategias de planeación regional y nacional”.

Dentro de este contexto, la Universidad Francisco de Paula Santander, mediante Acuerdo No. 022 de 24 marzo de 2006 del Consejo Superior Universitario, adopta como política institucional el “Plan de Desarrollo Fortalecimiento Académico 2005-2012”, en el que se plantean los lineamientos estratégicos que orienta la gestión

flfoinvestigación de punta. Es así como la educación virtual se ha convertido en una alternativa significativa para aquellas personas que por diversas razones presentan impedimentos para asistir a un aula de clase, ya sea por vivir en zonas apartadas o por ocupaciones laborales, entre otras. Tecon las nuevas exigencias de la sociedad, así como promover procesos innovadores de enseñanza y aprendizaje apoyados en las tecnologías de información. 3Fmiembros o actores institucionales, pero que cada día se hace más necesario para el mejoramiento de la calidad de vida de los estamentos universitarios, a través de un medio ambiente atractivo que debe considerar los terrenos de la Universidad como: los pasillos, aulas, baños, cafeterías, oficinas, campos deportivos, zonas verdes, jardines, es decir, toda la infraestructura física que debe estar articunmproducto de la actividad académica en laboratorios y baños, así como la higiene y seguridad en todas las áreas administrativas y procesos inherentes a la actividad universitaria. 3.4 AMBIENTE INTERNO DE LA INSTITUCIÓN La Ley 30 de 1992, por la cual se organiza el servicio público de la educación superior, establece en su artícde

32


de la Institución. Dicho Plan se materializa en la ejecución de programas y proyectos específicos. El Plan de Desarrollo 2005-2012 se fundamenta en las siguientes orientaciones estratégicas: 1. Calidad y pertinencia de los programas de formación.

. Desarrollo de la investigación permanente para fortalecer la calidad académica.

. Integración interinstitucional.

a la mencionada Ley, la Universidad expide el Acuerdo No. 081 e 26 de Septiembre de 2007, por el cual se institucionaliza el Proyecto Educativo e la Universidad Francisco de Paula Santander.

a de la excelencia.

. Articulación de los procesos de docencia e investigación.

institucional.

2 3. La Universidad y su entorno regional o binacional. 4. Modernización de los procesos de gestión administrativa. 5 Por otra parte, la Ley 115 de 1994, por la cual se expide la ley general de educación, en su artículo 73 determina el “Proyecto educativo institucional. Con el fin de lograr la formación integral del educando, cada establecimiento educativo deberá elaborar y poner en práctica un Proyecto Educativo Institucional en el que se especifiquen entre otros aspectos, los principios y fines del establecimiento, los recursos docentes y didácticos disponibles y necesarios, la estrategia pedagógica, el reglamento para docentes y estudiantes y el sistema de gestión, todo ello encaminado a cumplir con las disposiciones de la presente ley y sus reglamentos. En cumplimiento dd El Proyecto Educativo Institucional se fundamenta en 10 propósitos, a saber. 1. Calidad y mejoramiento continuo en búsqued 2 3. Construcción permanente del currículo. 4. Construcción de la cultura académica: identidad y sentido de pertenencia

33


5. Bienestar Universitario. 6. Proyección, pertinencia y compromiso social.

. La U.F.P.S. como proyecto cultural para la región.

. Internacionalización.

0. Política administrativa y financiera.

la Institución inició el roceso de implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, fundamentado

los avances de dicho proceso, se resaltan los iguientes aspectos:

organizacional, desarrolle procesos eficientes, eficaces y efectivos y propicie el mejoramiento continuo para la satisfacción de sus usuarios.

Objetivos de Calidad. Los objetivos se aprobarón mediante Acta No. 003 de ra:

acional flexible, orientada por

7. Los egresados en el marco del desarrollo y la proyección institucional. 8 9 1 Cabe resaltar que en cumplimiento a la Ley 872 de 2003, pen la NTCGP 1000:2004. Entres

Política de Calidad. La Política de Calidad de la Universidad se aprobó por el Comité de Calidad mediante Acta No. 001 de Septiembre 9 de 2008, y establece textualmente:

La Universidad Francisco de Paula Santander conforme a la misión institucional, se compromete a prestar un servicio educativo de calidad, a través de la docencia, investigación y extensión, con el concurso de un capital humano competente, que dinamice la estructura

Ello, en cumplimiento a los requisitos legales, propósitos de la Institución y fines esenciales del Estado.

Octubre 15 de 2008, por el Comité de Calidad, definidos de la siguiente mane

• Fomentar la formación integral de un capital humano competente y con sentido de pertenencia institucional. • Implementar una estructura organizprocesos que respondan a los cambios del micro y macro ambientepara el logro de la visión institucional.

34


• Adoptar un Sistema Integrado de Gestión que permita el mejoramiento continuo y el desarrollo eficiente, eficaz y efectivo de los procesos de la

ma eficiente de control para el cumplimiento de los

del Estado.

Mapa de Procesos de la Universidad. Así mismo, el Mapa de Procesos de la

sión de la Universidad Francisco de Paula Santander se dopta mediante Acuerdo No. 097 de 1 de diciembre de 2004, y establece

idad Francisco de Paula Santander es una institución Pública de Educación Superior que orienta su actividad a la generación y

o de responsabilidad, en un contexto de pluralismo y diversidad cultural.

isión de la Institución, así:

iversidad Francisco de Paula

antander habrá logrado la acreditación institucional por la calidad,

Institución. • Alcanzar niveles de satisfacción en los usuarios en relación con losservicios ofrecidos por la institución.

• Establecer un sistefines institucionales, requisitos legales y fines esenciales

Institución se aprobó en la citada Acta No. 001 de 2008. (Ver Gráfico 1). 3.4.1 Misión. La Miatextualmente:

La Univers

difusión de conocimientos, por medio de la docencia, la investigación y la extensión, con fundamento en el aprendizaje permanente y la flexibilidad del currículo, con énfasis en su aplicación a la solución de los problemas de su entorno regional y binacional, para fortalecer y promover su desarrollo económico y social, mejorar la calidad de vida de su comunidad, y formar, en este ambiente de compromiso social, egresados altamente cualificados, con competencias técnicas, pensamiento crítico e innovador, sentid

3.4.2 Visión. En el citado Acuerdo No. 097 de 2004, se adopta igualmente laV

En su quincuagésimo aniversario la UnSpertinencia y competitividad de sus programas de docencia, investigación e integración con la comunidad, con un excelente clima organizacional y plenamente comprometida con el desarrollo sostenible de la región y del País.

35


36

Propuesta de Reestructuración ica de la U.F.P.S. - Documento de Trabajo

e la Un

T S

Gráfico 1. Mapa de Procesos d

Orgán

RATEGICO

iversidad Francisco de Paula Santander

PROCESOS ES

ISIO PROCESOS M NALES

PROCESOS DE APOYO

VALUPROCESOS DE E ACION

Nec

esid

ades

de

los u

sua

rios

Satis

facc

ión

de

los u

suar

ios

El desarrollo de esta Visión se fundamenta en: Un modelo pedagógico centrado en el estudiante, articulado a través de: el fomento e innovación de los procesos educativos, la flexibilización académica y la internacionalización del currículo, requisitos indispensables para facilitar la movilidad intra y extramuros de estudiantes y egresados. Una Investigación basada en la utilización y el desarrollo de conocimientos y tecnologías avanzadas, aplicadas a la identificación de problemas y necesidades del entorno y de posibles alternativas de solución. La promoción, liderazgo y fortalecimiento de alianzas estratégicas en contextos multiculturales para la transferencia de tecnología e intercambio de experiencias a nivel nacional e internacional. Un adecuado clima organizacional caracterizado por: la calidad de vida de su capital humano; su capacidad de gestión administrativa y financiera; una eficiente infraestructura tanto física como tecnológica. Un cuerpo docente debidamente preparado, motivado, con un alto sentido de pertenencia hacia su labor académica.

3 Estructura Orgánica de la Universidad Francisco de Paula Santander. structura Orgánica de la Universidad se aprobó mediante Acuerdo No. 126 de Diciembre de 1993, establecida así:

Son organismos de Dirección y Gobierno:

El Consejo Superior Universitario La Rectoría El Consejo Académico

Constituyen Gobierno:

El Rector - El Vicerrector Académico - El Vicerrector Administrativo - El Vicerrector de Bienestar Universitario - Los Decanos

3.4.La E9 de a. - - - b. -

37 Propuesta de Reestructuración Orgánica de la U.F.P.S. - Documento de Trabajo

- - Los Directores de Seccionales c. de

- rno - La Secretaría General - - d. nismos colegiados con funciones de asesoría y apoyo a los

órganos de dirección y gobierno: - - - El Comité Central de Investigación y Extensión - - - - El Comité de Coordinación Académica - -

La Junta de Construcciones

La Vicerrectoria Asistente de Estudios y sus Dependencias y Extensión y sus Dependencias

Las Facultades

entos Académicos y sus Dependencias amento

Las Direcciones de Plan de Estudios Planes de Estudio

La Junta Administradora del Fondo Rotatorio de Investigación y Extensión tos

os del área administrativa

a Administrativa

Los Consejos de Facultad

Son dependencias de apoyo, de carácter asesor, a nivel de organismodirección y gobierno los siguientes:

La Oficina de Control Inte

La Oficina de Planeación La Oficina de Relaciones Institucionales e Información

Son orga

El Consejo Electoral Universitario El Comité Curricular Central

El Comité Central de Autoevaluación y Planeación Institucional El Comité de Evaluación Docente El Comité de Asignación de Puntaje

El Comité Administrativo La Comisión de Personal

- e. Son dependencias y organismos del área académica - La Vicerrectoria Académica - - La Vicerrectoria Asistente de Investigación - - Los Consejos de Facultad - Los Departam- Los Consejos de Depart- - Los Comités Curriculares de- - Los Institu f. Son dependencias y organism - La Vicerrectori 38 Propuesta de Reestructuración Orgánica de la U.F.P.S. - Documento de Trabajo

- La División de Recursos Humanos

La División de Sistemas

. Son dependencias y organismos de Bienestar Universitario

niversitario Asistenciales y de Salud

creación y Deportes

El Comité de Bienestar Universitario

.4.4 Análisis de la Estructura Orgánica Vigente (Acuerdo No. 126 de 1994). Est d se caracteriza por ser una estructura

de responsabilidades se establece a través de

d mediante la eficiencia, la eficacia, la instituciones, la tendencia actual es

tación de estructuras planas, con menos niveles rárqu ir los costos, facilite la planeación, el control, la mun endo a mejorar el desempeño institucional.

entro de este contexto, se llevó a cabo un análisis de la Estructura Orgánica con mejoramiento de la misma.

estructura orgánica, la Oficina de Planeación organizó, intis trabajo, con un total de trescientos veintiocho

ución, así como dos pectiva de los departamentos Académicos,

de setenta y tres en el primero y o dos microforos con los

s dep un total de veinticuatro participantes respectivamente, para

realización del análisis y construcción participativa de un modelo estándar de encias de todo lo

nterior reposan en la Oficina de Planeación, grabaciones de videos, cintas os y otras. (Ver tabla 4).

- La División Financiera - - La División de Servicios Generales

g- La Vicerrectoria de Bienestar U- La División de Servicios- La División de Cultura, Re- La Oficina del Egresado -

3La ructura Orgánica de la Universidafuncional, puesto que la distribuciónuna especialización del trabajo por áreas similares. Por otra parte, en la búsqueda de la calidaefectividad y el mejoramiento continuo de las optar por el diseño e implemenje icos, que permita disminuco icación, entre otros, contribuy Del fin de identificar oportunidades de Para el análisis de lave iete mesas de discusión yparticipantes, en cada una de las dependencias de la institforos de discusión denominado “Retrosun Análisis Estructural, con una asistencianoventa y dos asistentes en el segundo, así mismdirectores de plan de estudio, con un total de diez y nueve participantes y los jefede artamento, conlaestructura organizacional de facultad para la UFPS, las evidamagnetofónicas, lista de asistencia, fot 39 Propuesta de Reestructuración Orgánica de la U.F.P.S. - Documento de Trabajo

40

Prop F. o de Tr uesta de Reestructuración Orgánica de la U.

Tabla 4. Desarrollo Prog

P.S. - Document

ción

abajo

Análisis Part

tivo de la rama del icipa Estructura Orgánica Actual

FECHA

HORA DEPENDENCIA TIPO PARTICIPANTES MODERADOR(S) SITIO O LUGAR

FEBRERO 14/08

2:00 PM ANÁLISIS DPTOS. PRIMER FORO

73 DR JESÚS URBINA VICERRECTOR

ACADÉMICO, DR. VICTOR ARDILA JEFE OF.

PLANEACIÓN

AUDITORIO EUSTORGIO COLMENARES

MARZO 3/08 8 A 10 AM OFICINA PLANEACIÓN MESA DE TRABAJO

7 DR. VICTOR ARDILA OFICINA DE PLANEACIÓN

MARZO 4/08 8 A 10 AM OFICINA DE CONTROL INTERNO

MESA DE TRABAJO

7 DR. ORLANDO GARCÍA, DRA. ADRIANA GONZALEZ


MARZO 4/08 2 A 6PM VIC.ASISTENTE DE ESTUDIOS

MESA DE TRABAJO

12 DR. VICTOR ARDILA OFICINA DE PLANEACIÓN

MARZO 6/08 8 A 12 AM VIC. BIENESTAR UNIVERSITARIO

MESA DE TRABAJO

10 DR. ORLANDO GARCÍA DRA. ADRIANA GONZALEZ


MARZO 6/08 2 A 6 PM DIVISIÓN DE BIBLIOTECA MESA DE TRABAJO

24 DR. VICTOR ARDILA AUDITORIO OTEC BIBLI A

MARZO 7/08 8 A 12 AM DIVISIÓN DE SERVIC.. ACADÉMICOS

MESA DE TRABAJO

8 DR. ORLANDO G A, ARCÍDRA. ADRIANA G EONZAL Z

SALA TERCE O CRER PIS AD

MARZO 10/08 8 A 12 AM. SECRETARÍA GENERAL MESA DE TRABAJO

5 DR. ORLANDO G A, ARCÍDRA. ADRIANA G EONZAL Z

OFICINA DE EACIÓ PLAN N

MARZO 10/08 2 A 6 PM DIVISIÓN DE SERVICIOS GENERALES

MESA DE TRABAJO

18 DR. VICTOR ARDILA SALA TERCER PISO CREAD

MARZO 11/08 2 A 6 PM DIVISIÓN DE SISTEMAS MESA DE TRABAJO


MARZO 11/08 8 A 12 AM DIVISIÓN FINANCIERA MESA DE TRABAJO


SALA ER PISO CREAD TERC

MARZO 12/08 4 A 6 PM ANÁLISIS DPTOS. SEGUNDO FORO

92 DR. JESÚS URBIONA, DR. VICTOR ARDILA

AUDIT JOSÉ LUIS ACERO ORIO JORDAN

MARZO 13/08 8 A 12 AM DIVISIÓN RECURSOS HUMANOS

MESA DE TRABAJO


MARZO 14/08 2 A 6 PM FONDO ROTATORIO (FRIE)

MESA DE TRABAJO


AUDITORIO CIMAC

41


Cont a

inuación Tabla 4. Desarrollo Programación del Análisis Participativo de la Estructura OrgánicActual

FECHA

HORA DEPENDENCIA TIPO PARTICIPANTES MODERADOR(S) SITIO O LUGAR

MARZO 25/08 10 A 12 AM DIVISIÓN DE POSTGRADO

MESA DE TRABAJO 7 DR. ORLANDO GARCÍA, DRA. ADRIANA GONZALEZ


MARZO 25/08 4 A 6 PM FACULTAD DE CIENCIAS MESA DE TRABAJO 12 DR. VICTOR ARDILA OFICINA DE AGRARIAS PLANEACIÓN

MARZO 26/08 8: A 11 AM DIVISIÓN DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

MESA DE TRABAJO 19 DR. VICTOR ARDILA AUDITORIO PRIMER PISO CREAD

MARZO 26/08 2 A 5 PM OF. DE RELACIONES IN ALESSTITUCION E

INFORMACIÓN

MESA DE TRABAJO 3 DR. ORLANDO GARCÍA, DRA ADRIANA GONZALEZ


MARZO 27/08 8 A 11 AM VICERRECTORÍA ADMINISTRATIVA

MESA DE TRABAJO 4 DR. ORLANDO GARCÍA, DRA.


MARZO 28/08 8 A 11 AM OFICINA DE CONTROL INTERNO DISCIPLINARIO



MARZO 31/08 10 A 12 AM FACULTAD CIENCIAS EMPRESARIALES

MESA DE TRABAJO 18 DR. VICTOR ARDILA LABORATORIO EMPRESARIAL

MARZO 31/08 2 A 5 PM FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

MESA DE TRABAJO 25 DR. VICTOR ARDILA AUDITORIO FACULTAD DE SALUD

ABRIL 01/08 8 A 11 PM FACULTAD DE EDUCACIÓN ARTES Y

HUMANIDADES

MESA DE TRABAJO 25 DR. VICTOR ARDILA AUDITORIO PRIMER PISO CREAD

ABRIL 01/08 2 A 5 PM FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS

MESA DE TRABAJO 11 DR. VICTOR ARDILA SALA DE PROFESORES

EDIFICIO FUNDADORES

ABRIL 03/08 8 A 10 AM UNIDAD DE INVENTARIOS



ABRIL 02/08 8:30 AM FACULTAD DE INGENIERIAS

MESA DE TRABAJO 7 MESA DE TRABAJO SIN ASISTENCIA DE LA

FACULTAD

AUDITORIO PRIMER PISO CREAD

Continuación Tabla 4. Desarrollo Programación del Análisis Participativo de la Estructura Orgánica Actual

42


FECHA

HORA DEPENDENCIA TIPO PARTI NTES CIPA MODERADOR(S) S ITIO O LUGAR

ABRIL 3/08 10 A 12 AM VIC. ASIST. INV. Y EXT. MESA DE TRABAJO 8 DR. VICTOR ARDILA OFICINA DE PLANEACIÓN

ABRIL 9/08 3 A 6 PM M ODELO ESTÁNDAR DEFACULTAD

MICROFORO DIRECTORES DE

PROGRAMA

19 Dr. JESÚS URBINA, DOR VICTOR ARDILA

SA SO LA TERCER PICREAD

ABRIL 10/08 3 A 6 PM MO DE DELO ESTANDAR FACULTAD

MICROFORO JEFES DE

DEPARTAMENTO

24 DR. JESÚS URBINA, DR. SA SO LA TERCER PICREAD VI LA CTOR ARDI

ABRIL 28/08 9 A 11 AM VICERRECTORÍA ADADÉMICA

MESA DE TRABAJO 6 DR. VICTOR ARDILA OFICINA DE PLANEACIÓN

TOTAL 518 PARTICIPANTES

43


a reestructuración organizacional por endencias, a través de proyectos de grado, coordinados por la Oficina de eación; los c concluidos permitirán obtener una

oalimentación, o c plementario al presente proyecto. En la la 5. se relaci a c un de lo proyectos de grado, que en total suman 14.

mismo, para e llo l a lisis, se determinaron dos aspectos que son: rimero los pri pios cepto de la oficina de Planeación fueron la e para la cre ión de la estructura del 1994, y en segunda instancia, los cipios y conc b la propuesta de una estructura óptima de erdo a las nec d c e e la UFPS.

nálisis de la Estructura Orgánica vigente, permitió detectar las siguientes ncias:

n cuanto a pr i s co ep la teoría administrativa característicos de structura actua

ón del Trabajo

ar un análisis e i n del trabajo en la UFPS, precisa de la textualización en el tiempo y las teorías como: la administración científica cuyo r es Taylor ) v ra, C (1985) en la identificación de los

cipios de dicha t r arto principio Taylorista establece que e hacerse una div ón a gual” del trabajo y de la responsabilidad entre irección y los trabajadores. A la Dirección (patrono) corresponde la labor de arrollar la ciencia del trabajo; dicho en términos más sencillos, la labor de eación del tra j 1

otra parte se e fic si institución se encuentra en un proceso de queda y aplicació e e iencia, que según los postulados de Chiavenato, lo rmina de la siguiente forma: “para ser eficiente la producción debe basarse en ivisión del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una e de pequeña s ro ct el factor necesario de la estandarización y

A su vez, se está llevando a cabo undepPlanretrTab Así el pbasprinacu El Afale 1. Ela e

Divisi

Realizconautoprindebla ddesplan Porbúsdetela dseri

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s tarea . P du o d

UEVARA, C. Te a nizacion dministración, McGraw-Hill/Interamericana, S.A. . p.86

31 G2001

orí s Orga ales y A

Tabla 5. Colaboradores del Proyecto de Reestructuración Organizacional por Dependencias

TÍTULO DEL PROYECTO COLABORADORES Diseño de una Propuesta de Estructura Organizacional para la Vicerrectoría de Bienestar

GUILLERMO BAUTISTA PEREZ

Universitario de la U.F.P.S.

LUZ KARIME PÉREZ MENDOZA

Diseño de una Propuesta de Estructura Organizacional para la División de Educación a Distancia adscrita a la Vicerrectoría Asistente de Estudios de la U.F.P.S.

ALCIRA PATRICIA GÓMEZ CRUZ

ENY LORENA CONTERAS

Diseño de una Propuesta de Estructura Organizacional para la Oficina de Control Interno de la U.F.P.S

LUZ DARY VILLAMIZAR PABÓN

.

YISEL CAROLINA MARTINEZ SUAREZ Diseño de una Propuesta de Estructura YANETH RANGEL

Organizacional para la Oficina de Admisiones y Registro Académico adscrita a la Vicerrectoría Asistente de Estudios de la U.F.P.S.

ASTRID JOHANNA RAMIREZ Diseño de una Propuesta de Estructura Organizacional para la División de Posgrado y Educación Continuada adscrita a la Vicerrectoría Asistente de Estudios de la U.F.P.S.

ROCIO DEL PILAR DIEZ CARDENAS

DORIS XIOMARA ROMERO GIL

Diseño de una Propuesta de Estructura Organizacional para la Divi ión

LUIS EDUARDO JAIMES URIBE s de Biblioteca de

la U.F.P.S.

Diseño de una Propuesta de Estructura Organizacional para la Vicerrectoría de Investigación y Extensión y el Fondo Rotatorio de Inv. y Ext. de la U.F.P.S.

ERIKA KATHERINE TORRES CASTELLANOS

MARIE JULIANA VELASCO MENESES


Continuación Tabla 5. Colaboradores del Proyecto de Reestructuración Organizacional por Dependencias

TÍTULO DEL PROYECTO COLABORADORES Diseño de una Propuesta de Estructura Organizacional para la Oficina de Planeación de la U.F.P.S.

KARLA VIVIANA ABREO VILLAMIZAR

CAROLINA SANTOS

Diseño de una Propuesta de Estructura Organizacional para la

ARBEY FLOREZ ACHURY Vicerrectoría

Académica de la U.F.P.S.

SARA ISABEL BUITRAGO VELANDIA

Diseño de una Propuesta de Estructura Organizacional para la División de Servicios Generales de la U.F.P.S.

LEIDY JOHANA CHAPARRO SUAREZ

MARI LU MORENO DENAS CAR

Diseño de una Propuesta de Estructura Organizacional para la División de Sistemas de la U.F.P.S.

JENNY YU ÑO SMARY D VILA RIAA

VIVIAN ANDREA VELANDIA PACHECO

Diseño de una Propuesta de Estructura Organizacional para la División de Recursos Humanos de la U.F.P.S.

MAX ALBERTO RINCÓN GONZÁLEZ

JONATHAN FUENTES

Diseño de una Propuesta de Estructura HENRY ALEXANDER CHONA LAGUADO Organizacional para la Oficina de Control

Interno Disciplinario de la U.F.P.S.

OSCAR ALEXIS JAIMES BAUTISTA

Diseño de una Propuesta de Estructura Organizacional para las Facultades de la U.F.P.S.

CARME N YURLEY ARIAS QUINTERO

MAYRA CELINA ROLON FERREIRA


sim e nivel más elevado entre Según T eben acompañar dispensables pa sitivos e los instrumentos y herramientas, como de los movimientos y operaciones de los obreros para cada tipo de trabajo”33. Lo anterior se puede denotar como una no conformidad al interior de la UFPS, pu epartamento nos casos se realizan actividades no estandarizadas, diagnóstico efectuado en el taller sobre estructura orgánica desarrollado en el año 2 ación “la estructura por departamentos es una estructura generadora de conflictos. El gr erdo : las dif uar alrededor de propósitos colectivos y comunes de

Es se viene presentando la no estandarización de procesos, procedimientos y actividades, lo que conlleva a la dificultad en los procesos de control de gestión. De esenta la teoría de la burocracia que se encuentra vinculada al Enfoque Estructuralista y quien le da un carácter racional como también la división del trabajo y que Chiavenato lo manifiesta de la siguiente m jo y d nes de ante tiene un cargo específico, funciones específicas y una esfera de competencia y responsabilidad” . De crática ntos es na organizac

plificación de las actividades de los obreros y posteriormente, del personal d otros”32.

aylor, estos factores d a los principios, inra la producción de resultados po como: la “estandarización tanto d

esto que a nivel de facultades, d s y programas, en algu

001 y que reza así: sobre la afirm

upo está completamente de acuicultades para coordinar y act interés institucional”

que la estructura actual permite

34.

decir a nivel de facultades

igual manera Max Weber, pr

anera: “Hay una división del traba cada participante. Cada particip

el poder, estableciendo las atribucio

35

l mismo modo la teoría Burotandarizados. “La burocracia es u

establece rutinas y procedimieión que establece las reglas y

46

32 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración. Op. Cit., p.133. 33 GUEVARA, Op. Cit. , p.87 34 FOLIACO, J y otros. Taller sobre Estructura Orgánica. Universidad Francisco de Paula Santander. 2001. 35 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración. Op. Cit., p.226-227.


normas técnicas para el desempeño de cada cargo. El ocupante de un cargo (el empleado) no hace lo que quiere, sino lo 36 que la burocracia impone que el haga” .

ganización” .

jo y que: Según Etzioni, la organizacion posee algunas aracterísticas, “la “división de trabajo y atribución de poder y responsabilidades.

De acuerdo con una planeación intencional para intensificar la realización de

n el año 1951 surge la Teoría General de Sistemas basado en el trabajo de udwing von Bertalanffy este hace una crítica a la visión dividida que se tiene del

egún análisis escritos al interior de la UFPS en donde resaltan:

Así como Taylor, Max Weber también relaciona su teoría con la estandarización de los procedimientos como lo expresa Chiavenato a continuación: “Las actividades de cada cargo se desempeñan según los estándares definidos relacionados con los objetivos de la or 37

En la Teoría Clásica cuyo creador fue Henri Fayol para el año de 1916, también contempla la división del trabajo como se expresa Luther Gulick: “La división del trabajo es la base de la organización; de hecho es la razón de ser de la organización”38. Para el año 1947 se presenta la Teoría Estructuralista quien también tiene en cuenta la división del trabac

objetivos específicos”39.

ELmundo en diferentes áreas, de la misma manera se “opone al mecanicismo que divide a organismos en agregación de células”40. Es decir le da una visión holística a la organización como un todo y no de manera dividida en pequeños organismos desarticulados. S

47

36 Ibid, p.226-227. 37 Ibid, p.227. 38 LUTHER GULLICK, Op. cit., 15, citado por CHIAVENATO, Introducción a la teoría general de la Administración, Op.Cit., p. 74. 39 AMITAI ETZIONI, Organizacoes Complexas, Sao Paulo,Editora Atlas, 1967, p.15. citado por CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración.Op.Cit.,p.256. 40 CHIAVENATO, Introducción a la teoria general de la Administración, Op. cit., p.410.


“la ausencia de Enfoque Sistémico para la academia. La Universidad, de acuerdo con el sentido unitario e integral de la ciencia, las letras y las artes se deben organizar como institución holística. La estructura académica de la Universidad debería responder precisamente a esa

or otra parte en el año de 1954, surge la Teoría Neoclásica, cuya base ndamental de la organización según Chiavenato es la división del trabajo. Es

or otra parte los neoclásicos hacen énfasis en la departamentalización a través

agregando más niveles jerárquicos en la estructura. La especialización vertical se hace a costa de un aumento de niveles jerárquicos. Esto significa un desdoblamiento de la autoridad y por eso se denomina proceso

u vez la segunda “ocurre cuando se observa la necesidad de umentar la pericia, la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en sí mismo. La specialización horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de órganos

”44. De allí se desprende la especialización de las áreas, con funciones y tareas específicas, a nivel de organización Chiavenato señala:

orientación, llamada a rescatar el concepto cabal de la Universidad: búsqueda de la unidad en la diversidad”41.

Pfudecir “a medida que una organización crece, ésta presenta una tendencia a diferenciar y a especializar cada vez más las unidades que componen su estructura organizacional”42. Pde la especialización vertical y horizontal. La primera “ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección,

escalar”43.

A lo anterior añade Chiavenato que esta se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del organigrama, es decir, por el aumento de la cantidad de niveles jerárquicos. A saeespecializados en el mismo nivel jerárquico, cada uno en su tarea

48

41 SIERRA, Aristóbulo y otros. Fortalezas, debilidades y alternativas conducentes al análisis y evaluación del Sistema de Planeación en los diferentes organismos de la Institución. UFPS. p. 8 42 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op. cit., p.178. 43 Ibid., p. 178. 44 Ibid., p. 178.


La división del trabajo llevó a que la empresa se desdoblara en tres niveles administrativos: nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización. El nivel intermedio, conformado por los gerentes. Y el nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecución de las tareas y operaciones de la empresa45 .

Con respecto a lo anterior se han hecho análisis precisos en la UFPS como: “La

n todas las organizaciones formales como la UFPS, existen jerarquías por scalas, estratos o niveles de autoridad, esta última aumenta a medida que se

nes y exigir obediencia, así mismo para los neoclásicos, la autoridad es el derecho formal y legítimo de tomar decisiones, dar ordenes y asignar

cursos para conseguir los objetivos previstos por la organización.”47 Por otro

ntre tanto “Taylor no estaba de acuerdo con la centralización de la autoridad y efendía la llamada supervisión funcional, que es justamente la existencia de

os subordinados” .

súper especialización y el desdoblamiento de la autoridad en un excesivo número de niveles en la estructura actual, que hace etérea y difícilmente alcanzable la acreditación integral”46. Eeasciende en dicha escala, de la cual más adelante se hará un análisis más preciso al interior de la institución. Autoridad y Responsabilidad Para entender el significado y definición de cada uno en particular, se hace necesario citar a teóricos como: Fayol, él afirma que “la autoridad es el derecho de dar órde

relado Chiavenato define la responsabilidad, como “el otro lado de la moneda, significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la persona. En general, el grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona”48.

Eddiversos supervisores especializados en determinada área, con autoridad funcional (relativa sólo a su especialidad) sobre los mism 49

49

45 Ibid., p. 134. 46 FOLIACO, Op.Cit. 47 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración.Op.Cit. p.134. 48 Ibid 49 Ibid p. 54-55.


En lo dad desc s y fluye tura jerárq a posic

nerado un problema de gobernabilidad. Los docentes mal valuados son trasladados de Departamento para solucionarles su problema articular.”50 Se puede afirmar que en estos momentos la autoridad y la

a Mintzberg y Brian quienes en su opinión, declaran que: “la estructura sigue a la estrategia tanto como el pie izquierdo sigue al derecho al caminar. Las dos existen de manera

s neoclásicos la autoridad se distingue por tres características: la autoriansa en los cargos de la organización, es aceptada por los subordinado hacia abajo por la jerarquía vertical, pero permiten a nivel de estrucuica la delegación o proceso de transferir autoridad y responsabilidadiones inferiores de la jerarquía.

En el caso de la universidad existe “una alta concentración del poder y exagerado uso de la autonomía en los Directores de departamento, así mismo la disfunción y perdida de autoridad de los directores de plan de estudio, así como la estructura por departamentos ha geepresponsabilidad en la UFPS se encuentra en disonancia con el deber ser, puesto que los Jefes de Departamento poseen más autoridad que los Decanos, pero la responsabilidad de la calidad en el desempeño de los procesos misionales recae sobre estos últimos. Direccionamiento Estratégico

Toda institución universitaria debe tener muy claro hacia donde va, así como la manera de cómo lo va a conseguir, es decir haber definido su direccionamiento estratégico, “Todas las empresas poseen una estrategia, así sea informal, esporádica o sin estructurar. Las empresas en su totalidad van hacia algún rumbo; sin embargo algunas no saben hacia dónde. Existe un viejo refrán que dice: ¡si usted no sabe para dónde va, cualquier sendero lo llevará!51 .

Tomando en cuenta lo anterior y citando

interdependiente, comunicándose entre sí, incidiendo una en la otra, influyéndose en forma mutua”52.

50

50 FOLIACO, Op.Cit. 51 DAVID, F. La Gerencia Estratégica. Legis Editores S.A., 1988. p.25. 52 MINTZBERG, Henry y BRIAN, James. El proceso Estratégico Conceptos, contextos y Segunda Edición. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A 1993 p.343.


Del mismo modo expresan que la estrategia define a la organización y que a su vez presenta una ventaja:

La estrategia proporciona a la gente un método sintetizado para entender su organización y para distinguirla de otras. Suministra significado junto con una manera conveniente para entender lo que

sonal mas competente posible” .

égico la Institución cuenta con un Plan de Desarrollo denominado Fortalecimiento Académico, que contiene los lineamientos,

rsario y una misión que encaja con el quehacer de las instituciones publicas cuyos puntos relevantes son la generación y difusión de conocimiento a través de la docencia, la

r la Oficina de Planeación viene preparando una estructura rticulada no solo a los lineamientos del plan de desarrollo, sino de las leyes y ormas que rigen el progreso de las Universidades Públicas, en este caso de la

UFPS.

hace la organización, y una desventaja cuando al definir una organización con demasiada nitidez, también puede implicar simplificarla en exceso algunas veces al extremo del estereotipo, de modo que se pierde la rica complejidad del sistema53.

Ahora ya planteada una estrategia, el paso a seguir es direccionarla, Koontz y Weihrich afirman que se logra “estableciendo una estructura organizacional que más contribuya al cumplimiento de los planes por parte del personal y dotar a esa estructura organizacional del per 54

Como Direccionamiento Estrat

objetivos, políticas, misión y visión entre otros, plenamente establecidos y que marcan un rumbo específico, a todos los estamentos de la organización.

La UFPS cuenta con una Visión bien definida que señala un rumbo específico como: la Acreditación Institucional en su quincuagésimo anive

investigación y proyección social dando cumplimiento a la ley 30 que organiza la educación superior en Colombia. Por todo lo anterioan

51

53 MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce y LAMPEL, Joseph. Safari a la Estrategia. Ediciones Granica S.A. 1998. p.32. 54 KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración una Perspectiva Global. McGraw-Hill/Interamericana, S.A. 2000. p. 498.


Remuneración de Personal La administración científica a través de Taylor, entiende que la remuneración de personal se cimienta en:

Vale la pena mencionar que así mismo Chiavenato plantea que:

ramas de compensación no pueden permanecer al margen de estas transformaciones, muchas organizaciones están implementando nuevos

Entre tanto el mismo autor cita a la Teoría burocrática y dice que:

Los empleados son recompensados exclusivamente por sueldos y no deben recibir pagos de clientes, con la finalidad de preservar su orientación para la organización57.

tivación es el dinero, los neoclásicos con la teoría de las relaciones humanas a través de Elton Mayo consideran, que el ser humano no solo es

La remuneración basada en el tiempo (empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a trabajar más, y que debería ser sustituida por la remuneración basada en la producción de cada operario (salario por pieza, por ejemplo): quien produce poco gana poco, y quien produce mucho gana en proporción a su producción55.

En un mundo de cambios dinámicos, globalización de la economía e influencia profunda de la tecnología informática, los prog

sistemas de remuneración orientados hacia el desempeño, es decir de acuerdo a la consecución de metas y objetivos establecidos por consenso, así como la remuneración por equipos56.

Los empleados de la burocracia participan en la organización y, por lo tanto reciben sueldos correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto más alto es el cargo en la escala jerárquica, mayor el sueldo y, obviamente, el poder.

Mientras que la teoría científica considera al hombre como un ser económico cuya sola mo

52

55 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración.Op.Cit. p.54. 56 CHIAVENATO, Administración de Recursos Humanos, Op. Cit., p.447. 57 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op.Cit. p.227


motivado por lo económico y salarial, sino también por recompensas sociales y de conocimientos.

a UFPS viene presentando un comportamiento en la remuneración de personal, toma por linea de cuyo ue rigenLos c dito a si los valores actuales de las nominas son equivalentes con el trabajo, la autoridad, responsabilidad, habilidades, formación y titulación de quien la ejerce, es decir

i cuenta con una planta de cargos definida. Cent Cuan iere de de n el aspe de decis niveles más altos de la jerarquía organizacional ostentan un alto grado de autoridad”58.

A su vez Chiavenato, “enfatiza en las relaciones jerárquicas, es decir, en la cadena de mando. La organización se diseña según la premisa de que el individuo situa los demá pen en el

Sin e rganización todo el poder se concentra en un solo punto, se le llama estructura centralizada.

expresa Chiavenato, en ciertas funciones, como compras y tesorería, permiten

re L

ndo como base el aumento del costo de vida, pero a su vez se rige mientos, leyes, decretos y normas expedidos por el gobierno nacional, marco se desprenden los Acuerdos del Consejo Superior Universitario q el accionar sobre remuneraciones de personal de la institución. argos existen pero no se cuenta con un estudio que permita dar cré

valoración de cargos; es conveniente aclarar que la institución s

ralización

do se habla de centralización a nivel institucional y organizacional requfiniciones claras, con conceptos como el de Koontz, que lo relaciona co

cto administrativo, como: “la tendencia a restringir la delegación de la tomaiones. En este caso, los administradores de los

do en la cúpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad des individuos se halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocu

organigrama”59.

mbargo Mintzberg declara que se presenta cuando en una o

En el caso de la Universidad en el nivel directivo son los que poseen la mayor autoridad y a su vez la mayor responsabilidad, a su vez trae ventajas como lo

53

58 KOONTZ y WEIHRICH. Op. Cit., p.314. 59 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op. cit., p.138.


mayor especialización y las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.

de centralización, el dialogo se perfila hacia la escentralización que subyace del quehacer y desarrollo de la autoridad y poder, r lo tanto se debe citar autores como: Koontz que expresa como la

, “implica algo más que delegación; es el reflejo de la filosofía de na organización y de su dirección”60.

utilizar mejor los cursos humanos” .

rma jerárquica hacia abajo hasta los gerentes de línea – de la descentralización horizontal- el grado en el que el poder formal o informal se ispersa fuera de la línea jerárquica entre los que no son administradores

n la UFPS los procesos académicos se encuentran descentralizados, puesto que

A nivel Institucional, los procesos misionales que son la razón de ser de la Universidad, se encuentran descentralizados, junto con los de direccionamiento estratégico por otra parte algunos procesos de apoyo, como el financiero se encuentran centralizados estratégicamente, para dinamizar y conservar la confianza y solidez institucional. Descentralización Pero cuando se habla dpodescentralizaciónu Así mismo Chiavenato dice que “la descentralización permite que los niveles inferiores de la organización analicen en detalle las decisiones. En las últimas décadas ha predominado la tendencia a descentralizar para

61re Por otra parte Mintzberg declara que descentralización es cuando el grado de poder se distribuye entre varios individuos, y se le llama estructura descentralizada. “hay que distinguir la descentralización vertical- cuando el poder formal se delega en fo

d(operadores, analistas y personal de apoyo)”62.

Elos docentes no vinculados directamente con la institución, son nombrados por los departamentos, pero lo anterior viene presentando dificultades o desventajas

54

60 KOONTZ y WEIHRICH., Op. cit., p.138. 61 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op. Cit., p.139. 62 MINTZBERG., Op. Cit, p.380.


como lo expresa Foliaco y otros: “Existe pérdida de autoridad por exceso de delegación y atomización de funciones. Se está generando una dictadura scendente, donde dependencias de nivel medio no aceptan la supervisión de una e nivel superior”63

ía es producto de la división del trabajo y la iversificación funcional en la organización. Para Chiavenato y los últimos “esto ignifica que la organización necesita una estructura jerárquica, además de una

nes especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles ubordinados. De ahí surge el principio de jerarquía, también denominado

las funciones diversas y el trabajo dividido n toda la organización, Chiavenato conceptúa que: “La pluralidad de funciones puesta por la especialización requiere del desdoblamiento de la función de

ación, en la toma de decisiones, en la asignación y control e responsabilidades, exceso de papeleo, utilización deficiente de recursos y erdida de autoridad por exceso de delegación”66 .

Poder

ad Jerarquización Para los neoclásicos la jerarqudsestructura de funciosprincipio escalar”64. Toda organización sea de índole privado, pública u oficial presenta diferentes niveles jerárquicos, como resultado de eimmando. Esto significa que la organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de funciones especializadas”.65 En la universidad “el excesivo número de niveles y subniveles hace que se presenten dificultades y demoras en la comunicdp

La actual estructura presenta, según el Acuerdo 075 de febrero 5 de 1997, siete niveles jerárquicos en su orden a saber: Directivo, Asesor, Ejecutivo, Profesional, Técnico, Administrativo y Operativo.

Definir concretamente el poder y la autoridad, permite citar a autores como Koontz cuyo concepto de poder es:

55

63 FOLIACO, Op.Cit. 64 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op. Cit., p.134-135. 65 Ibid., p.134. 66 FOLIACO, Op.Cit.


La capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos”, mientras que autoridad, es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organización67.

ientras que para Chiavenato analizando a Weber, explica el poder, cómo la

Concluir sobre lo anterior significaría realizar cuestionamientos de si la delegación de autoridad a nivel de estructura organizacional ha dado resultados benéficos a

l realizar un paralelo de las teorías y la Estructura Organizacional vigente,

o desde la administración científica de 1903, la teoría burocrática de 1909, s clásicos de 1916, los estructuralistas de 1947, la teoría de sistemas de 1951,

gencia de 1972 y sus principales postulados vistos anteriormente, se puede deducir fácilmente que la estructura vigente fue construida basados en dichas teorías, de principios y mediados del siglo XX, por

Sin embargo el concepto de poder en las teorías administrativas se remonta al año de 1909 con la teoría Burocrática de Max Weber y que para este implica la probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación social, incluso contra cualquier forma de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. Mposibilidad de imposición de arbitrio por parte de una persona sobre la conducta de las otras. Al contextualizar este termino al interior de la universidad, se presentan resultados, cómo: “la alta concentración del poder y exagerado uso de la autonomía en los directores de departamento. Y la disfunción y pérdida de autoridad de los directores de los planes de estudio”68.

nivel educativo, de investigación y extensión, como la razón de ser de la universidad.

Apasandlolos neoclásicos de 1954 los conductuales de 1957, el desarrollo organizacional de 1962 y la teoría de la contin

56

67 KOONTZ y WEIHRICH, Op. cit., p.302. 68 FOLIACO, Op.Cit.


esto e la admi ncia de la 2. En cuanto a nuevos enfoques de la administración

cial para alcanzar con éxito los objetivos institucionales. Igualmente l factor humano representa un elemento clave e indispensable para llevar a cabo s objetivos establecidos, mediante un desempeño colectivo fundamentado en el

Un grupo de personas asignadas o auto asignadas en una empresa de acuerdo con una serie de habilidades complementarias, compromiso,

ión con eficacia .

n equipo es pieza esencial, pues todos los temas no son de exc idad o responsabilidad personales de alguien, sino de todas las personas”70.

la propuesta de la nueva estructura se plantea con los nuevos enfoques dnistración de finales del siglo XX sin desconocer en alto grado la importas anteriores teorías.

Trabajo en equipo Para el trabajo en equipo, es indispensable el bienestar y comportamiento actitudinal del capital humano, que se refleja en el Clima Organizacional, cuyo aporte es esenelotrabajo en equipo y que Ardila lo define como:

propósito común, funciones interdependientes y responsabilidad que permite establecer un grado de homogeneidad bajo la conducción de un líder que busca una mejora de la actuación y ventaja competitiva al cumplir determinadas metas dentro de la organizac 69

Para Chiavenato, el aplicar al interior de una organización el sistema Kaizen, sistema pionero en la calidad que proyectó la importancia de las personas y de los equipos con su participación y conocimiento. Para el Kaizen según Chiavenato “el trabajo e

lusiv

57

Por otra parte Gutiérrez considera que la práctica del trabajo en equipo “implica alinear esfuerzos y desarrollar la capacidad del equipo para crear los resultados que se desean”71.

69 ARDILA SOTO, Op. cit. 70 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op. Cit., p.505. 71 GUTIERREZ, Humberto. Calidad Total y productividad. McGraw-Hill/Interamericana, S.A DE CV. 2005. p.64.


El trabajo en equipo implica un cambio de cultura, al interior del Talento Humano de la Universidad Francisco de Paula Santander, como parte fundamental para la consecución y construcción de una estructura organizacional moderna, flexible, ficiente y eficaz.

l Trabajo en Equipo definitivamente es un instrumento que apoya la roductividad, calidad y reducción de tiempo, lo que se traduce en eficiencia y

do se enfoca en una Institución de Educación Competitiva. n diagnósticos y análisis al interior de la UFPS se presentan afirmaciones como

ro de comités ha hecho más difusa la responsabilidad colectiva y ha facilitado la búsqueda de intereses particulares a través de los diferentes miembros que los

Emp Ahora, el empoderamiento como tal, según Koontz es “que los empleados,

la competitividad global y la necesidad de responder rápidamente a las necesidades y expectativas de los clientes, esto requiere de que los jefes tengan que compartir la autoridad y poder con sus subordinados.

rrollo Organizacional que se remonta para el año 1962 cuyo énfasis está en el cambio de la cultura de la organización, y de la cual Chiavenato describe que: “el DO.utiliza equipos con un enfoque participativo. Empowerment

e Epeficacia, cuyo resultaEla siguiente:

La estructura actual no facilita la integración de equipos de trabajo interdisciplinarios, para ejercer las funciones de investigación y extensión. Así mismo el excesivo núme

integran, es decir se presenta una lucha por hacer parte de los organismos de decisión que han sido asimilados como centros de poder72.

oderamiento

administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores”73.

Una de las razones más relevantes para la utilización del empoderamiento según Koontz, está

La teoría del Desa

58

72 FOLIACO, Op.Cit. 73 KOONTZ y WEIHRICH, Op. cit., p.303.


se refiere al fortalecimiento de los equipos para darles libertad de actuación, de participación en las decisiones, plena autonomía en el desempeño de las tareas, responsabilidad por la tarea total y por sus resultados”74. Para Chiavenato “la calidad total se basa en el apoderamiento (Empowerment) de

Para e la estru ige que quienes se hayan directamente relacionados con una tarea, sean los más indic las aptitu sus funci

Calidad

r de las organizaciones se viene trabajando desde la decada e los 80, a través de la teoría del Kaizen del profesor Masaaki Imai como una

presenta, “Un flujo de trabajo horizontal, combinado con una organización vertical, ue genera muchos vacíos y yuxtaposiciones, y estimula la suboptimización, lo

las estructuras rganizacionales convencionales de tipo funcional y empezar a observar los rocesos, que se deben empezar a mejorar, para el fortalecimiento del quehacer

las personas. Empowerment significa proporcionar a los empleados las habilidades y la autoridad para que tomen decisiones que tradicionalmente eran dadas a los gerentes. Significa también la habilitación de los empleados para solucionar los problemas del cliente sin consumir tiempo para la aprobación del gerente.”75

el caso de la UFPS en talleres realizados para el análisis y diagnóstico, dctura actual, se determinó por sus integrantes que: “el empoderamiento ex

ados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseendes para ello. La estructura actual incluyendo la forma de asignar

onarios no lo facilita por el contrario lo dificulta”76.

La calidad al interiodfilosofía de vida en las organizaciones, seguido de James Harrington que en 1986 creó la teoría del BPI (Business Process Improvement) o Mejoramiento de Procesos del Negocio, este precisa que en los procesos y la organización se

qque produce un impacto negativo sobre la eficiencia y efectividad del proceso.77

Harrington explica que hay que dejar de pensar, en op

59

institucional, esto nos lleva a obtener beneficios como el de minimizar los recursos 74 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op. Cit., p.327. 75 Ibíd., p.507. 76 FOLIACO, Op.Cit. 77 HARRINGTON, J. Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. McGraw-Hill Interamericana, S.A. p.15.


empleados, predecir y controlar los cambios del entorno, desarrollar un sistema de evaluación para todas las áreas de la institución entre otros. La tradicional estructura por funciones se sustituye por redes de equipos de

cambian todo se basa en equipos de trabajo responsables, solidarios y olectivos, el desarrollo individual del talento humano se realiza, de acuerdo al argo que ocupa, la evaluación se basa en los resultados esperados, los gerentes

nua al interior de la UFPS y que Chiavenato lo define como la técnica de cambio organizacional suave y continuo centrado en las actividades de grupo de las personas.

asimilados como centros de poder y ha hecho más difusa la

procesos, dando lugar hacia una orientación dirigida hacia un enfoque por procesos y a satisfacer las necesidades de los clientes. De la misma manera la estructura organizacional se hace más aplanada, las actividadesccdejan de ser controladores y pasan a ser líderes de procesos, todo lo antes descrito junto a otros grandes beneficios sería el resultante de la aplicación de estos nuevos enfoques de la administración. Es decir es un proceso que subyace de la mejora conti

Gestión

Hablar de gestión, significa hablar de negociación, para Chiavenato “la negociación es el proceso de toma de decisiones conjuntas cuando las partes involucradas tienen preferencias o intereses diferentes”78. Así entonces la gestión al interior de la institución es una constante toma de decisiones, no solo de la alta dirección sino de todos los niveles jerárquicos, pareciera en consecuencia que:

La actual estructura organizacional se caracteriza por el excesivo número de comités, lo que origina demora y dificultad en la toma de decisiones, [así mismo] facilita la aparición de grupos de interés y una lucha por hacer parte de los organismos de decisión que han sido

60

78 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op. Cit., p.307.


responsabilidad colectiva y facilitado la búsqueda de intereses particulares a través de los diferentes miembros que los 79 integran .

ltura de gestión, a nivel dividual propuesta por S. Covey y retomado por González, “quien reconoce que s personas deben cultivar el hábito de la gerencia o liderazgo personal”80.

no se les asigna presupuesto”, es ecir aún se tiene la idea, que la gestión solo se da en la cúpula de la rganización.

Calidad para los rganismos públicos, a través de la Ley 872 de 2003, la reglamenta con el Decreto 110 de 2004 y el Decreto 2375 de 2006, dicha ley en su articulo 2° le da carácter

oriedad para los organismos públicos del Estado.

r que esto:

Tradicionalmente y de manera errada se reconoce a la alta dirección como responsable de la gestión de recursos, pero la turbulencia que enfrentan las organizaciones, obliga a las últimas a tener una cuinla Lo anterior implica no solo esperar los resultados de la gestión de recursos de la Alta Dirección, situación contraria se viene presentando al interior de la UFPS. como Carrillo, R. en el I Foro sobre estructura organizacional el 15 de febrero de 2008 que expresa, “los departamentos presentan proyectos que requiere financiación, proyectos de beneficio social ydo Por otra parte el Estado, crea el Sistema de Gestión de lao4de obligat

Evaluación y Control de Gestión Las instituciones de Educación Superior asumen el reto de mejorar la calidad educativa, sin embargo para lograr dicho objetivo es indispensable la evaluación al interior de dichas instituciones, po

Permite que los responsables de la orientación institucional identifiquen y caractericen las condiciones en las cuales atienden sus compromisos misionales y examinen integralmente el comportamiento de recursos, procesos y resultados. En el proceso deben participar activa, conciente y calificadamente estudiantes, profesores, egresados, funcionarios,

61

79 FOLIACO, Op.Cit. 80 GONZÁLEZ, S. Las organizaciones Sociales y la Gerencia del Nuevo Tiempo. Feunet 2005. p.47


empleadores y representantes del sector externo, en un conjunto de acciones sin precedentes para buena parte de la instituciones

81 de

ucación superior .

l de la estión con base en indicadores para evaluar el cumplimiento de las metas y bjetivos (Art. 209 y 269)”82.

dística en la Oficina de Planeación.

Estándar de Control terno MECI 1000:2005” todas estas como herramientas para la incorporación de evaluación y el control de la gestión en el sector público.

lidad total (Total Quality Management – TQM) s un concepto de control que atribuye a las personas, y no solamente a los

Es decir “los empleados y no los gerentes son los responsables por el alcance de están io y

ed

A su vez lineamientos del gobierno nacional le dan fundamento al control de la gestión de los recursos para la educación superior en donde “La Constitución Nacional ordena la organización de un sistema de evaluación de gestión y resultados de la administración pública (Art. 347), y obliga a ejercer el controgo Es así como la UFPS está en la obligación de presentar continuamente resultados de su gestión, a través de indicadores conectados a sistemas de información que a su vez se encuentran articulados con instituciones y organismos del gobierno Nacional, trabajo que se viene realizando de manera eficiente a través de la Unidad de Esta

Por otra parte el mismo Estado Colombiano crea la Ley 87 de 1993 y establece las normas para el desarrollo del control interno, así como la ley 489 de 1998 a través del cual se crea el Sistema Nacional de Control Interno en el capítulo VI, y el Decreto 1599 de 2005 “por el cual se adopta el ModeloInlaPara Chiavenato la “gestión de la caegerentes y dirigentes, la responsabilidad por el alcance de estándares de calidad”83.

62

dares elevados de calidad. Con eso, el control burocrático (rígido, unitar

ÑÓN, J. La evaluación en la Educación Superior: algunas amenazas y debilidades. Primerarios Internacional Evaluación de la Educación Evaluar para Construir. Ministerio

81 CA Semin de Educación Nacional República de Colombia, Revolución Educativa Colombia Aprende, ICFES. p.E2. 82 MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL REPÚBLICA DE COLOMBIA, ICFES. Indicadores de Gestión para las Universidades Públicas. Sistema de Universidades Estatales SUE. p.14 83 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op. Cit., p.507


centr o y desc Estructura Adhocrática

nde grupos o equipos se reúnen para solucionar roblemas específicos al interior de la organización. Es decir es la “organización mporal, que se agrupa y se disuelve, que se modifica y altera a cada momento,

Chiavenato la define como matriz u organización en grid, que significa rejilla,

turbo en un motor viejo y agotado con la finalidad de hacerlo funcionar on más velocidad”87.

desprenden de la teoría situacional y que esta a su vez subyace del enfoque sistémico de la administración y que proponen estructuras más flexibles,

alizador) da lugar al control por las personas involucradas (suelto, colectiventralizado)”84

El término adhocracia fue acuñado por Toffler (1972) y citado por Chiavenato, este último lo retoma y lo ajusta al diseño de nuevas organizaciones, que respondan a los ambientes de turbulencia e incertidumbre reinante, producto del despliegue de la globalización, trata de estructuras altamente flexibles y mutables, esto se logra a través de proyectos, en doptehace que las personas en lugar de cubrir cargos, pasen rápidamente de un lugar hacia otro”85. Estructura Matricial

matriz o red, es decir es una estructura en red, “la esencia de la matriz es combinar las dos formas de departamentalización ( la funcional con la departamentalización de producto o proyecto) en la misma estructura organizacional. Se trata, por lo tanto, de una estructura mixta o mejor dicho, híbrida”86. Para el autor en “realidad la estructura matricial es una especie de parche en la vieja estructura funcional para hacerla más ágil y flexible a los cambios. Una especie de c Las anteriores tipos de estructuras son enfoques de la modernidad que se

63

84 WALTON, Mary, The Deming Management Method, Nueva York, Dodd-Mead & Co., 1986, citado por CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op. Cit., p.507 85 CHIAVENATO, Introducción a la Teoría General de la Administración, Op. cit., p.458 86 Ibíd., p. 459 87 Ibid p.459


aplanadas contrario a las verticales, los anteriores enfoques fueron retomados para la propuesta de una estructura organizacional aplanada.

izaje

o anterior se articula con el quehacer de la gestión de la calidad, donde los ctores vinculados a la organización, descifran y entienden el sistema institucional,

cación de los procesos, pero a su vez se requiere de una isión compartida al interior de la organización y que Peter Senge (n. 1947) citado

el anterior análisis, se puede establecer que la institución cuenta con una visión

la estructura orgánica vigente (Acuerdo No. 126 de 1994), y han creado, adicionado, adscrito, unificado y sustituido dependencias y organismos, como se muestra en la Tabla 6.

Organización del Aprend Para Argyris según Chiavenato uno de los pioneros del aprendizaje organizacional, expresa dicho aprendizaje, “ocurre en dos condiciones básicas. Primero cuando una organización alcanza lo que pretende, es decir, cuando existe una correspondencia entre su plan de acción y el resultado real. El aprendizaje ocurre cuando se crean las correspondencias o cuando los desfases se corrigen, por medio del análisis y del cambio de las variables, y en seguida por intermedio de las acciones”88. Laa través de la identifivpor Chiavenato la propone como una “disciplina colectiva. Establece un centro de atención sobre propósitos mutuos. Las personas aprenden a nutrir un sentido de compromiso en un grupo u organización desarrollando imágenes del futuro que pretenden crear y los principios y las prácticas orientadoras las cuales esperan alcanzar”89. Dcompartida, pero que se hace necesario aplicar dicha disciplina colectiva, que requiere de un compromiso de todos los niveles al interior de la UFPS, con la anterior disciplina, la Oficina de Planeación se encuentra plenamente identificada y articulada. 3.4.4.1 Modificaciones a la Estructura Orgánica Vigente, Formalizadas Mediante Acto Administrativo Se han expedido Acuerdos del Consejo Superior Universitario, que han modificado

64

88 Ibid p. 519 89 Ibid p.521


Tabla 6. Modificaciones a la Estructura Orgánica Vigente, Formalizadas Mediante Acto Administrativo

ACUERDO

NOMBRE

Acuerdo No. 031 ( 6 de Abril de 1995) Por el cual se adscribe el Fondo Rotatorio TEXUN de la UFPS a la Vicerrectoria de Bienestar Universitario de la UFPS.

Acuerdo No. 072 (5 de Septiembre de 1997)

Por el cual se establece la Estructura Organizacional interna de la División de Educación a Distancia.

Acuerdo No. 004 (02 de Marzo de 1999) Por el cual se modifica el Acuerdo No. 080 del 30 de Noviembre de 1992, que formaliza la creación y reglamentación del Fondo Rotatorio de Investigación y Extensión de la UFPS.

Acuerdo No. 028 (8 de Abril de 1999) Por el cual se adopta la estructura del Sistema de Control Interno de la UFPS.

Acuerdo No. 086 (26 de Noviembre de 1999)

Por el cual se adscriben los laboratorios de Ingeniería Biotecnológica y de Ingeniería de Procesos Agroindustriales al Departamento de Ciencias del Medio Ambiente de la Facultad de Ciencias Agrarias y del Ambiente de la UFPS.

Acuerdo No. 104 (22 de Diciembre de 1999)

Por el cual se incluye el área de ARTES en el Departamento Académico de Arquitectura, Diseño y Urbanismo.


Por el cual se crea el Comité de Investigaciones de la Facultad de Ciencias de la Salud de la UFPS.


Por el cual se reglamenta el funcionamiento del Laboratorio de Empresariales.

Acuerdo No. 028 (2 de Mayo de 2002) Por el cual se crea el Centro de Inglés adscrito a la Rectoría.

Acuerdo No. 041 (12

65

de Agosto de 2002)

Por el cual se crea la Oficina de Control Interno Disciplinario adscrito a la Rectoría.


Contin ente, uación Tabla 6. Modificaciones a la Estructura Orgánica VigFormalizadas Mediante Acto Administrativo

ACUERDO

NOMBRE

Acuerdo No. 046 (30 de Septiembre de 2002)

Por el cual se crea el Comité de Conciliación de la UFPS.

Resolución No. 027 (25 de Febrero de 2003)

Por el cual se reglamenta la conformación y funcionamiento de los Grupos y Centros de Investigación de la UFPS.

Acuerdo No. 005 (29 de Marzo de 2004) Por el cual se crea el Fondo Rotatorio de la Facultad de ciencias Agrarias y del Ambiente, sede Cúcuta.

Acuerdo No. 075 (04 de Octubre de 2004)

Por el cual se crea el Centro Interactivo de Ciencia y tecnología de la Frontera adscrito a la Facultad de Ciencias Básicas.

Acuerdo No. 077 (04 de Octubre de 2004)

Por el cual se crea el Centro de Comunicaciones y Medios Audiovisuales adscrito a la Facultad de Educación, Artes y Humanidades.


Por el cual se modifica el Artículo 134 del Acuerdo 126 del 9 de Diciembre de 1994.

Acuerdo No. 024 (21 de Febrero de 2005)

Por el cual se unifican los Comités de Evaluación Docente y Asignación de Puntaje en un único Comité Interno de Reconocimiento y Asignación de Puntaje y se efectúan las modificaciones.

Acuerdo No. 046 (19 de Julio de 2005) Por el cual se crea el Comité de Archivo y Correspondencia.

Acuerdo No. 057 (7 de Noviembre de 2006)

Por el cual se crea el Departamento de Procesos Industriales en la Universidad Francisco de Paula Santander.

Acuerdo No. 017 (1 de Abril de 2008) Por el cual se crea la Oficina Jurídica de la UFPS.


Continuación Tabla 6. Modificaciones a la Estructura Orgánica Vigente, Formalizadas Mediante Acto Administrativo

ACUERDO

NOMBRE

Acuerdo No. 026 (27 de Mayo de 2008) Por el cual se modifican los artículos 62,63, 64 del Acuerdo 126 de Diciembre 9 de 1994.

Resolución No. 0732 ( 12 de Agosto de 2008)

Por medio del cual se conforma el Comité de Calidad para la implementación de la Norma Técnica de Calidad NTCGP 1000:2004

1994) A partir de la expedicióndifundido los siguientes Organigramas dincluyó en el Estatuto Docente Universitario (Acuerdo No. 093 de 1996), un

ente en la página Web de la Uniacto administrativo que los formalice.

erdo a lo anterior se realizó un identificó que ninguno se ajusta en su totalidad a lo establecido en la Estructura

1. En el Organigrama incluido en el Esta093 de 1996), las inconsistencias son (Ver

El Consejo Académico está ubicado co asesor de Rectoría.

Las líneas de autoridad y asesoria no s

caso de la División de Recursos Huma

encDivisión de Recursos Humanos, Vicerrectoriade Admisiones.

3.4.4.2 Análisis Organigrama de la Estru126 de

ctura Orgánica Vigente (Acuerdo No. del Acuerdo No. 126 de 1994 se ha e la Estructura Orgánica: el primero se

segundo se expidió en el año 1999, actualm

y un tercero se encuentra publicado versidad; y a la fecha no se ha hallado

De acu análisis de dichos organigramas y se

Orgánica, por las siguientes inconsistencia

s detectadas:

tuto Docente Universitario (Acuerdo No. Gráfico 2):

mo un organismo

on claras.

Algunas dependencias y comités están ubicados incorrectamente, como es el nos y el Comité de Admisiones.

La ubicación de algunas depend ias se repite, como es el caso de la

Asistente de Estudios y el Comité


s el caso de la C

Las Seccionales están ubicadas incorrectamente.

G

El Consejo Académico está ubicado co

s

Algunas dependencias y comités estácaso de las seccionales, extensiones, l Comité de Bienestar Universitario.


Las líneas de autoridad y asesoria no son claras.

Algunas dependencias y comités están ubicados incorrectamente, como es el Admisiones y el Comité de

Bienestar Universitario.

mité de Admisiones y el Comité Central de Investigación.

ficina de Registro y Control, Vicerrectoria Asistente de

La denominación de algunas dependencias y comités son incorrectas, como eomisión de Apoyo.

2. Organigrama expedido año 1999 (Ver

ráfico 3), las inconsistencias son:

mo un organismo asesor de Rectoría.

Las líneas de autoridad y asesoria no

on claras.

n ubicados incorrectamente, como es el Comité de Admisiones y e

La ubicación de algunos comités se repite, como es el caso del Comité de Admisiones.

La denominación de algunas dependencias y comités son incorrectas, como es el caso de Recursos Universitarios, Oficina de Registro y Control, Proyectos de Investigación y el Comité de Apoyo.

3. Organigrama publicado actualmente en la página Web de la Universidad (Ver Gráfico 4) las inconsistencias identificadas son:

El Consejo Académico está ubicado como un organismo asesor de Rectoría.

caso de las seccionales, extensiones, Comité de

La ubicación de algunos comités se repite, como es el caso del Co

La denominación de algunas dependencias y comités son incorrectas, como es el caso de O


Investigación y Desarrollo Proyectos de Investigación, Comité de Personal, la Junta de Apoyo y instituciones.


Una vez identificadas las anteriores inconsistencias, se procedió a ajustar el rganigrama de acuerdo a lo establecido en la estructura orgánica vigente

el iguiente organigrama (Ver Gráfico 5).

orgnecesidades propias de la institución, como de las exigencias de su entorno. Es sí como la Oficina de Planeación realiza una actualización del organigrama

expedidos posteriores al mismo (Ver Gráfico 6).

o(Acuerdo No. 126 de 1994), para lo cual la Oficina de Planeación propone s Por otra parte, se han llevado a cabo modificaciones y/o adiciones a la estructura

ánica vigente, aprobadas mediante acto administrativo, producto de las

ainstitucional, fundamentada en el Acuerdo 126 de 1994 y todos los acuerdos


70


el Acuerdo No. 093 de

Gráfico 2. Organigrama Estructura Orgánica (Acuerdo N

126 de 1994) P1996

o. ublicado y difundido con

71


71


Gráfico 3. Organigrama Estructura Orgánica (Acuerdo No. 126 de 1994) Publicado en 1999

72


72


Gráfic eb de o 4. Organigrama Estructura Orgánica (Acuerdo No. 126 de 1994) Publicado en la Página Wla Universidad

Gráfico 5. Organigrama Real de la Estructura Orgánica (Acuerdo No. 126 de 1994)

73


74


Gráfi ones co 6. Organigrama Estructura Orgánica (Acuerdo No. 126 de 1994) y sus Modificaci

4. REDISEÑO ORGANIZACIONAL

PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL vez identificadas las oportunidades de mejoramiento de la Estructura nizacional, se recomienda una estructura aplanada, con menos niveles

rquicos bajo un modelo de operación por procesos. La Estructura propuesta templa cuatro tipos de dependencias: Estratégicas, Misionales, de Apoyo y de luación enmarcadas dentro del Mapa de Procesos de la Universidad (Ver fico 1).

tro de este contexto se propone la siguiente estructura organizacional para la versidad Francisco de Paula Santander:

ONSEJO SUPERIOR

ONSEJO ACADÉMICO

ECTORÍA ión y Desarrollo Institucional

3.2 Oficina de Relaciones Institucionales 3.3 Oficina de Control Interno Disciplinario 3.4 Oficina de Control Interno 3.5 Secretaria General ICERRECTORIA ACADÉMICA 4.1 División de Admisiones y Registro Académico 4.2 División de Docencia 4.3 División de Servicios Académicos 4.4 Facultad de Ciencias Agrarias y del Ambiente 4.5 Facultad de Ciencias Empresariales 4.6 Facultad de Ciencias de la Salud 4.7 Facultad de Educación, Artes y Humanidades 4.8 Facultad de Ingeniería 4.9 Facultad de Ciencias Básicas 4.10 Facultad de Educación a Distancia ICERRECTORÍA DE INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN 5.1 División de Investigación 5.2 División de Extensión

4.1 UnaorgajeráconEvaGrá DenUni 1. C 2. C 3. R

4. V

5. V

3.1 Oficina de Planeac


6. VICERRECTORÍA ADMINISTRATIVA

6.1 División de Capital Humano

. ORGANOS DE COORDINACIÓN Y ASESORIA

7.1.2 Consejo Electoral Universitario

OFICINA DE PLANEACIÓN Y DESARROLLO STITUCIONAL

S A LA OFICINA DE CONTROL INTERNO

7.4

espondencia 7.5 ADSCRITOS A LA VICERRECTORÍA ACADÉMICA

adémica

econocimiento y Asignación de Puntaje

7.6

7.7 ADSCRITOS A LA VICERRECTORIA DE INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN

ión y Extensión 7.8 ADSCRITOS A LA VICERRECTORIA ADMINISTRATIVA

Universitario

6.2 División Financiera 6.3 División de Gestión de Bienes y Servicios 6.4 División de Sistemas 6.5 División de Bienestar Universitario 6.6 División de Mercadeo 6.7 División de Comunicaciones y medios Audiovisuales

7 7.1 ADSCRITOS A RECTORIA

7.1.1 Junta de Construcciones

7.2 ADSCRITOS A LAIN

7.2.1 Comité de Calidad 7.3 ADSCRITO

7.3.1 Comité de Coordinación de Control Interno

ADSCRITOS A SECRETARIA GENERAL 7.4.1 Comité de Archivo y Corr

7.5.1 Comité de Coordinación Ac7.5.2 Comité de Admisiones 7.5.3 Comité Interno de R7.5.4 Comité Curricular Central

ADSCRITOS A LA FACULTADES 7.6.1 Consejo de Facultad

7.7.1 Comité Central de Investigac

7.8.1 Comité Administrativo 7.8.2 Comisión de Personal 7.8.3 Comité de Bienestar


Como resultado del proceso de análisis y preparación de la propuesta de e presentan a continuación, los cambios

y aju ean, junto con la correlación por procesos, de cada una de las dependencias de la estructura actual y la estructura propuesta, lo últim e Gestión de la Calidad, que da acceso a una universidad más moderna y actual. Res 000:2004, el MECI-1000:2005 al interior de la institución, se presenta esta propuesta, como estrategia

rmitirá avenir una estructura rganizacional que soporte el accionar institucional, articulado al plan de

jetivos, estrategias y lineamientos institucionales, es decir guiar a la universidad a una estructura por procesos, que garantice la efica iento de los objetivos de la UFPS.

ración por procesos se origina, con la identificación clara de los mism elación de la estructura con cada uno de ellos en articular. Lo anterior se identifica en el cuadro denominado estructura

matriz por procesos y dep ta (Ver Tabla 8), así como la

atriz de consejos y comités, lo que permite una visión clara de la disminución de Ver tabla 9, 10 y 11).

Estructura Organizacional para la UFPS sstes que a nivel general se plant

o en el marco de la aplicabilidad del Sistema d

ultado de la adopción y aplicación de la NTCGP-1

para la modernización de la institución, la cual peodesarrollo, su misión, visión, ob

cia, eficiencia, efectividad y el cumplim Un modelo de ope

os y la articulación y rporganizacional con enfoque por procesos (Ver tabla 7) y la

endencias de la estructura actual v/s la propuesmdependencias, comités y consejos propuestos (


78

Propuesta de Reestructuración Orgánica de la U.F.P.S. - Document

Tabla 7. Estructura Organizacional con Enfoque por Procesos

o de Trabajo

CONVENCIONES 190 CONVENCIONES 291 REQUISITOS LEGALES DP – Dependencia SD – Subdependencia SE – Sección SS - Subsección

PR – proceso asociado ley 872 de 2 TCGP 1 icación NTCMECI 1000 y 87 de 599 de 2005

003 SNCGP, decreto. 4110 de 2004 N:2005, Constitución Política de 1991, le

000:2004, decreto 2375 de 2006 certif1993, ley 489 de 1998 SNCI, decreto 1

GP 1000:2004

90 Codificación adaptada del sistema de Informació91 Mapa de Procesos aprobado mediante Acta #001 de 9 de

CÓDIGO

n SNIES l Comité de Calidad Septiembre de 2008

PR DP SD SE SS A IADO DEPENDENCI PROCESO ASOC

DE 1 0 0 0 Rectoría Di atégico reccionamiento EstrCI 1 1 0 0 Oficina de Control Co ional Interno ntrol Interno InstitucCI 1 1 1 0 Unidad de nto Co ional Evaluación y Seguimie ntrol Interno InstitucCI 1 1 2 0 Unidad d sesor Co ional e Acompañamiento y A ía ntrol Interno InstitucGD 1 2 0 0 Secretaría Genera Gl estión Documental GD 1 2 1 0 Unidad de cume G Gestión y Atención Do ntal estión Documental GJ 1 5 0 0 Unidad Ju Grídica estión Jurídica GD 1 2 2 0 Secretaría erior

Electoral G Técnica –Consejo Sup , Académico y estión Documental

DE 1 3 0 0 Oficina De Planea cion Di atégico ción y Desarrollo Institu al reccionamiento EstrDE 1 3 1 0 Unidad Ec Di atégico onómica y Financiera reccionamiento EstrDE 1 3 1 1 Ár Di atégico ea de Costos reccionamiento EstrDE 1 3 1 2 Ár ersió Di atégico ea de Proyectos de Inv n reccionamiento EstrDE 1 3 2 0 Unidad de Di atégico Planeación Física reccionamiento EstrDE 1 3 2 1 Ár Di atégico ea de Diseño reccionamiento Estr

79

Contin

IGO

uación Tabla 7. Estructura Organizacional con Enfoque por Procesos

CÓD

PR DP SD SE SS NCIA PROCESO ASOCIADO

DEPENDE

DE 1 3 2 2 e Interventoría Área d Direccionamiento Estratégico DE 1 3 3 0 ca ico Unidad de Información y Estadísti Direccionamiento EstratégDE 1 3 3 1 ión ico Área de indicadores de Gest Direccionamiento EstratégDE 1 3 4 0 ico Unidad Administrativa y Académica Direccionamiento EstratégGC 1 3 4 1 d Área de Gestión de la Calidad Gestión de la CalidaDE 1 3 4 2 onal stratégico Área de Desarrollo Instituci Direccionamiento ECD 1 4 0 0 Ofic ina de Control Interno Disciplinario Control DisciplinarioCD 1 4 1 0 Unidad Disciplinaria de la Gestión Académica Control DisciplinarioCD 1 4 2 0 dministrativa Unidad Disciplinaria de la Gestión A Control Disciplinario DE 1 4 3 0 Ofi cina de Relaciones Institucionales Direccionamiento Estratégico

DOM 2 Vicerrecto0 0 0 ría Académica Docencia Misional DO 2 1 0 0 División de Docencia Docencia DO 2 1 1 0 ria y Afines Dpto. Agronomía Veterina Docencia DO 2 1 1 1 de Aguas Laboratorio Docencia DO 2 1 1 2 Laborato de Sanidad Vegetal Docencia rio DO 1 to suelos Agrícolas Docencia 2 1 3 Labora rio deDO 2 1 1 4 Laboratorio de Nutrición Animal Docencia DO 1 5 Laboratorio de Sanidad Vegetal Docencia 2 1 DO 2 1 1 6 Laborato Leches Docencia rio deDO 2 1 1 7 Laboratorio de Anatomía Docencia DO 2 1 1 8 Laboratorio de Fisiología Animal Docencia


80

Continuación Tabla 7. Estructura Organizacional con Enfoque por Procesos

CÓDIGO

PR DP SE SS DEPENDENCIA PROCESO ASOCIADO

SD D 2 2 0 Dpto. de Ciencias n, Sociales y Humanas DocenO 1 de la Educació cia DO 2 Dpto. Economía, Administración, Contaduría y Afines Docencia 1 3 0 DO ial D 2 1 3 1 Laboratório Empresar ocencia DO Urbanismo y

Afines D 2 1 4 0 Departamento. Ingeniería, Arquitectura, ocencia

DO 2 1 4 1 D Laboratorio de Topografía ocencia DO D2 1 4 2 Laboratório de Mezclas ocencia DO D2 1 4 3 Laboratório de Fotogrametria ocencia DO 2 1 4 4 a de Materiales DLaboratório de Resistênci ocencia DO D2 1 4 5 Laboratório de Metalografía ocencia DO 2 1 4 6 DLaboratório de Electricidad y Electrónica ocencia DO a D2 1 4 7 Laboratório de Hidráulic ocencia DO 2 1 4 8 Transferência de Calor DLaboratório de ocencia DO 2 1 4 9 rio de Máquinas Térmicas DLaborató ocencia DO 2 1 4 10 DLaboratório de Suelos y Pavimentos ocencia DO 2 1 4 11 DLaboratório de Carbones ocencia DO 2 1 4 12 DLaboratório de Minas ocencia DO 2 1 4 13 DTaller de Fabricación ocencia DO 2 1 4 14 DTaller de Máquinas ocencia DO 2 1 4 15 DLaboratorio de Redes ocencia


81


CÓDIGO

PR DP SD SE SS DEPENDENCIA PROCESO ASOCIADO

DO 2 1 Docencia 4 16 Laboratorio de Química Orgánica Docencia 2 1 4 17 Laboratorio de Química Inorgánica DO

2 1 4 18 L Minerales DO aboratorio Beneficio de Docencia DC 2 1 5 0 Departamento. Matemáticas y Ciências Naturales Docencia DO 2 1 5 1 Laboratório de Física Docencia DO 2 1 5 2 Laboratório de Biologia Docencia DO 2 1 5 3 Laboratorio de Quimica Docencia DO 2 1 5 4 Laboratório de Biotecnologia Vegetal Docencia DO 2 1 5 5 Laboratório de Microbiologia Docencia DO 2 1 5 6 Laboratório de Microbiologia de Águas Docencia

2 1 5 7 DO Laboratório de Microbiologia Aplicada Docencia DO 2 Docencia 1 5 8 Laboratório de Genética Molecular

D División de Adm Gestión Estudiantil Docência-2 2 1 isiones y Registro Académico GE D Unidad d Gestión Estudiantil Docência-2 2 2 0 e Archivo GE D Unidad d Gestión Estudiantil Docência-2 2 3 0 e Admisiones GE D Unidad d Gestión Estudiantil Docência-2 2 4 0 e Matrícula GE D Unidad d Gestión Estudiantil GE 2 2 5 0 e Registro Académico Docência-G División de Serv e Médios Educativos ME 2 3 0 0 icios Acadêmicos Gestión dG Fondo T e Médios Educativos ME 2 3 1 0 exún Gestión dG Bibliotec e Médios Educativos ME 2 3 2 0 a Gestión dGME 2 3 2 1 Unidad de Proc os Técnicos Gestión de Médios Educativos esGME 2 3 2 2 Unidad de Se s Comunidad Universitaria Gestión de Médios Educativos rvicio


82


DI

CÓ GO

P DP SD SE SDEPENDENCIA PROCESO ASOCIADO

R S G 2 3 2 3 U cativos G édios Educativos ME nidad de Medios Audiovisuales y Lo estión de MD Facultad D estigación y Extensión IE 2 4 0 0 ocencia InvE C EX 2 4 1 0 oordinación de Extensión xtensión I Coordina I n N 2 4 2 0 ción de Investigación nvestigacióB Coordina B niversitário U 2 4 3 0 ción de Bienestar ienestar UD Coordina D estigación y Extensión IE 2 4 4 0 ción Financiera ocencia InvD 2 4 3 0 Coordina tarios DO ción de Pregrado y Cursos Preuniversi ocencia D Coordina D vestigación I 2 4 4 0 ción de Postgrados ocencia, In

D Programa D estigación y Extensión IE 2 4 5 0 s Acadêmicos ocencia InvMIE 3 Vicerrectoría de M stigación y Extensión 0 0 0 Investigación y Extensión isional InveI 3 1 División d In N e Investigación vestigaciónIN 3 1 1 0 gación InProgramas y proyectos de investi vestigación IN 3 1 2 0 sultados de Investigación InDifusión de re vestigación IN 3 1 3 0 Ciencia y Tecnología Investigación EX 3 2 0 0 D Eivisión de Extensión xtensión EX 3 2 1 0 yectos de extensión EUnidad de convenios y pro xtensión EX 3 2 2 0 continuada EUnidad de educación xtensión EX 3 2 3 0 Unidad de proyección social Extensión AP 4 Vicerrect istrativa A0 0 0 oría Admin poyo


83


CÓDIGO

PR D SE SS DEPENDENCIA PROCESO ASOCIADO

P SD GCH División de Capital Humano Gestión de Capital Humano 4 1 0 0 GCH 4 1 1 0 Unidad de Personal Docente Gestión de Capital Humano GCH Unidad de Personal Administrativo 4 1 2 0 Gestión de Capital Humano GCH e Nomina Capital Humano 4 1 3 0 Unidad de Gestión d Gestión de GCH Humano apital Humano 4 1 4 0 Unidad de Desarrollo Gestión de CGCH lud Ocupacional ano 4 1 4 1 Área de Sa Gestión de Capital HumGCH de Capacitación 4 1 4 2 Área Gestión de Capital Humano GF inanciera 4 2 0 0 División financiera Gestión FGF ad 4 2 1 0 Unidad de Contabilid Gestión Financiera GF 4 puesto 2 2 0 Unidad de Presu Gestión Financiera GF 4 2 3 0 Unidad de Tesorería Gestión Financiera GT s Tïcs 4 3 0 0 División de sistemas Gestión de lãGT gral s Tïcs 4 3 1 0 Unidad de Sistemas de Información Inte Gestión de lãGT s Tïcs 4 3 2 0 Unidad de Telecomunicaciones Gestión de lãGT cnico s Tïcs 4 3 3 0 Unidad de Soporte Té Gestión de lã

GBS e Bienes y Servicios Bienes y Servicios 4 4 0 0 División de Gestión d Gestión deGBS Bienes y Servicios 4 4 1 0 Unidad de Compras,,Almacén e Inventarios Gestión deGBS ogía Bienes y Servicios 4 4 2 0 Unidad de Mantenimiento y Ecol Gestión deGBS Bienes y Servicios 4 4 3 0 Unidad de Servicios Varios Gestión de


84

Continuación Tabla 7. Estructura Org nizacional con Enfoque por Procesos

a

CÓDIGO

PR DP SD SE SS DEPENDENCIA PROCESO ASOCIADO

GBU 4 5 0 0 D ario itario ivisión de Bienestar Universit Gestión de Bienestar Univers G 5 1 0 itario BU 4 Unidad de Egresados Gestión de Bienestar Univers G 5 1 0 ortes itario BU 4 Unidad de Cultura Recreación y Dep Gestión de Bienestar UniversGBU 4 5 2 0 ia Social itario Unidad de Promoción y Asistenc Gestión de Bienestar UniversGBU 4 5 3 0 itario Unidad de Servicios de Salud Gestión de Bienestar UniversGM 4 6 0 0 División de Merc adeo Gestión de Mercadeo GM 4 6 1 0 Unidad cados de Investigación de Mer Gestión de Mercadeo G 4 6 2 0 romoción de Servicios M Unidad de P Gestión de MercadeoG 4 6 M 3 0 Contac Center Gestión de MercadeoG 4 6 4 0 División s Audiovisuales n C de comunicación y Medio Gestión ComunicacióG 4 6 4 1 ón Institucional n C Unidad de comunicaci Gestión ComunicacióG 4 6 4 2 ucción de medios audiovisuales n C Unidad de Prod Gestión Comunicació


85

Tabla 8. opuesta

AREAS ESTRATÉ

Matriz de Correlación por Procesos y Dependencias Estructura Actual v/s Pr

GICAS ÁREAS MISIONALES

ÁREAS DE APOYO

E CIÓN

ÁREAS DEVALUA

EST. PROPUESTA

N° EAC

STTUAL

N° EST OPUESTA PR N° EST ACTUAL N° EST. PROPUESTA N° EST. ACTUAL

N° EST. PROPUESTA

N° EST. UAL ACT

N°

RECTORÍA 1 RECTORÍA 1 VICERRECTORÍA 2 VICERRECTORÍA 3 VICER. 1 VICER. 2 CONT.. INTERNO

1 CONT. INT. 1

PLANEACIÓN 1 PLAN. Y DES 1 CULTAD FA 7 FACULTAD 6 DIVISION 7 DIVISIÓN 6 CONTROL INTERNO DISC.

1 CONTROL ISCIP INT. D

1

SEC. GRAL 1 EPTOS D 6 DPTOS. 22 OFICINA 0 OFICINA 4 VISIÓN DI 5 DIVISIÓN 4 OTROS 1 OTROS 2

PROGRAMAS 47 PROGRAMAS 47 TOTAL 3 2 67 82 9 14 2 2 TOTAL ESTRU RA P PUESCTU RO TA 81 ESTRUCTURA ACTUAL 100


86

Tabla 9. Matriz de Conformación Áreas Misionales

ESTRUCTURA PROPUESTA ESTRUCTURA ACTUAL Vicerrectoría Vicerrectoría:

Vicerrectoría Académica Vicerrec mica toría AcadéVicerrectoría de Investigación y Vicerrecto tente de Investigación y ExtensExtensión ría Asis ión

Vicerrectoría sist Estudios A ente deFa Faculcultad tad

Facultad de Ciencias Agrarias y del Ambiente Facultad de Ciencias Agrarias y del Ambiente Facultad Cien sar s d de Cien presa iales de cias Empre iale Faculta cias Em r Facultad Cienci Salud ltad de ienc Salud de as de la Facu C ias de laFacultad Educa s y H anida ltad de duca tes y umani s de ción Arte um des Facu E ción Ar H dadeFacultad de Ingeni Facultad de Ingeniería ería Facultad Ciencias ásicas Facultad de Ciencias ásicas de B BFacultad de Educación a Distancia

Departamentos Departamentos Agronomía Veterinaria y Afines Ciencias del Medio Ambiente

Ciencias Agrarias y del Ambiente Ciencias Agrícolas Ciencias Pecuarias

Ciencias de la Educación, Sociales y Humanas Ciencias Humanas Sociales e Idiomas Andragogía comunicación y Multimedios Arquitectura Diseño y Urbanismo

Ciencias de la Salud Atención Clínica y Rehabilitación Promoción protección y gestión en salud

Economía, Administración, Contaduría y Afines Ciencias Administrativas Ciencias Contables y Financieras Estudios Internacionales y de Frontera


87

Contin nales uación Tabla 9. Matriz de Conformación Áreas Misio

ESTRUCTURA PROPUESTA ESTRUCTURA ACTUAL Matemáticas y Ciencias Naturales Física Matemáticas y Estadística Química

Biología Ingeniería, Arquitectura, Urbanismo y Afines Construcciones civiles, vías y transporte Diseño Mecánico materiales y procesos Electricidad y electrónica Hidráulica Geotecnia y minería Procesos industriales Sistemas e Informática

División ivisión D Admisiones y Registro Académico Biblioteca Servicios Académicos Servicios Académicos Docencia PostgradosInvestigación Educación a Distancia Extensión

Progra Programmas as Pregrado Presencial 25 Pregrado Presencial 25 Postgrado 7 Postgrado 7 Distancia 15 Distancia 15


88

Continuación Tabla 10. Matriz de Conformación Áreas de Apoyo

ESTRUCTURA PROPUESTA ESTRUCTURA ACTUAL Vicerre Vicerrectoría ctoría:

Administrativa Administrativa r rio Bienesta Universita

División División Capital Humano Recursos Humano Financiera Financiera Sistemas Sistemas Gestión Bienes y Servicios Servicios Generales Bienestar Universitario Deportes Cultura Recreación yMercadeo s y de Salud Servicios AsistencialeComunicación y Medios Audiovisuales

Oficina OficinaRelaciones Institucionales Admisiones y Registro Académico

Jurídica Egresado les e Información Relaciones InstitucionaOtros Otros

Secretaría General retaría General Sec Fondo Rotatorio de Investigación y Extensión


89

Tabla 11. Matriz Consejos y Comités

PROPUESTA ACTUAL NOMB RO MB RO RE NÚME NO RE NÚME

Consejos De Facultad 7 ltad 6 Consejos De FacuConsejos De Dpto. 6 22 Consejos De Dpto Consejo Electoral 1 Consejo Electoral 1

Comité Curricular Central 1 1 Comité Curricular Central Comité Central De

Inve Extensión 1

Inve Extensión 1

stigación Y Comité Central De stigación Y

Comité Central De Autoe

nal

0 Comit Y Acr

1 valuación Y Planeación

Institucio

é de Autoevaluación editación de Calidad

Comité 0 Comité e Evaluación Docente 1 de Evaluación Docente dComité de Reconocimiento y

as1 omité Interno de

Reconntaje

1 ignación de Puntaje

Cocimiento y asignación

de PuComité de Coordinación

Académica 0 Co 1 mité Co de ordinación

Académica Comité Administrativo 1 o 1 C mité AdministrativoComisión de Personal 1 Comisión de Personal 1

Junta de Construcciones 1 Junta de Construcciones 1 Junta Fondo Rotatorio FRIE 0 Junta Fondo Rotatorio FRIE 1

Comité de Bienestar Universitario

1 Comité de Bienestar Universitario

1

Comité de Conciliación 0 Comité de conciliación 1 Comité Central de

Autoevaluación y Acreditación 1 Comité Central de

Autoevaluación y Acreditación 0


90

Contin mités uación Tabla 11. Matriz Consejos y Co

PROPUESTA ACTUAL NOMBRE NÚMERO NOMBRE NÚMERO

Comité De CoordinaciónControl Interno

1 Comité De CoordinaciónControl Interno

1

Comité de Calidad 1 Comité de Calidad 0 Comité de Archivo y

Correspondencia 1 Comité de Archivo y

Correspondencia 1

Comité de Admisiones 1 Comité de Admisiones 3 C omité de Biblioteca 0 Comité de Biblioteca 1

Comité asesor División Serv. Académicos

1 Comité asesor División Serv. Académicos

1

Comité Técnico Emisora 1 Comité Técnico Emisora 1 Comité Curricular 47 Comité curricular 47

Comité Coordinador Educación a Distancia

0 Comité Coordinador Educacióna distancia

1

TOTAL 97 77 TOTAL

COMITÉ PROPUESTO COMITÉS ACTUALES QUE SE FUSI AN ONComité Curricular Central Comité Curricular Central

ón y Acreditación de alidad Comité Autoevaluaci Ccomité de coordinación académica Comité de Coordinación Académic

té de Biblioteca a

Comi


4.2 ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL Y POR DEPENDENCIAS De erdo a la Estructura Organizacion r esta, se establece el organigrama Inst a la , ganigramas de cada una de las dependencias que la conforman, fundamentados en el Modelo de Estructura (Ver Gráfico 7), indi do la justificación de los respe tes a dicha estructura de la Universidad, teniendo en cuenta los sigui s: Tabla 12. Criterios y sustentación de Ajustes a la Estructura Organizacional

Prop

acuituc

can

al P

ctiven

ue

opu

a c

a

ion l de misma y los or

ostes

st

jusriterio

91

CÓDIGO SUSTENTA S AJUSTES CIÓN DE LO01 Estructura aplanada 02 Unificación de actividades y fu e milares ncion s si03 Identificación y asignación clar f ones a de unci04 Definición de ad y Respons idad la Autorid abil05 Pr e da los Recursos ovisión Ad cua de06 Tramitol ogía07 Trabajo en equipo 08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección 09 Centro de atención en el servicio básico y esencial 10 Ecología (Sensibilidad y responsabilidad social) 11 Enfoque hacia el cliente 12 Mejoramiento continuo 13 Satisfacción del Cliente 14 Co ervicio ntrol de la prestación del s15 Comunicación organizacional 16 Autoevaluación del control 17 Autoevaluación de gestión


92


ma Estructura Organizacional Propuesto

Gráfico 7. Modelo de Organigra

Gráfico 8. Organigrama Institucional de la Estructura Orgánica Propuesto

93


Gráfico 9. Organigrama Rectoría Propuesto

94


95


Gráfico 10. Organig itucional Propuesto rama Oficina de Planeación y Desarrollo Inst

96


Tabla cional

13. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Oficina de Planeación y Desarrollo Institu

CÓDIGO CONVENCIONES DN Dependencia(s) Nueva(s) CD Cambio de Denominación CU Cambio de Ubicación

CDU Cambio Denominación y Ubicación

CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES 02 Unificación de actividades y funciones similares 03 Identificación y asignación clara de funciones 04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad 07 Trabajo en equipo 08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección 11 Enfoque hacia el cliente 12 Mejoramiento continuo 13 Satisfacción del Cliente 14 Control de la prestación del servicio 15 Comunicación organizacional 16 Autoevaluación del control 17 Autoevaluación de gestión

TIPO DE AJUSTE CODIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES DEPENDENCIA ADSCRITA DN CD CU CDU 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Of.Planeación y Des. Inst.

Rectoría x X x x x x x x x x x x x

Gráfico 11. Organigrama Oficina de Relaciones Institucionales Propuesto

97


98


Tabla nales

14. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Oficina de Relaciones Institucio

CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES 02 Unificación de actividades y funciones similares 03 Identificación y asignación clara de funciones 04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad 08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección 11 Enfoque hacia el cliente 12 Mejoramiento continuo 13 Satisfacción del Cliente 15 Comunicación organizacional 17 Autoevaluación de gestión


Secretaría General

Rectoría x x x x x x x x x x

CÓDIGO CONVENCIONES

DN Dependencia (s) Nueva (s) CD Cambio de Denominación CU Cambio de Ubicación


Gráfico 12. Organigrama Oficina de Control Interno Disciplinario Propuesto

99


100


Tabla 15. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Oficina de Control Interno disciplinario

CÓDIGO CONVENCIONES DN Dependencia (s) Nueva (s) CD Cambio de Denominación CU Cambio de Ubicación


CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES 02 Unificación de actividades y funciones similares 03 Identificación y asignación clara de funciones 04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad 06 Tramitología 08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección 11 Enfoque hacia el cliente 12 Mejoramiento continuo 13 Satisfacción del Cliente 14 Control de la prestación del servicio 15 Comunicación organizacional 16 Autoevaluación del control 17 Autoevaluación de gestión


Of. Control Interno Disciplinario

Rectoría x x x x x x x x x x x x x

101


Gráfico 13. Organigrama Oficin de Control Interno Propuesto

a

102


Tabla terno

16. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Oficina de Control In



CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES

02 Unificación de actividades y funciones similares 03 Identificación y asignación clara de funciones 04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad 06 Tramitología 07 Trabajo en equipo 11 Enfoque hacia el cliente 12 Mejoramiento continuo 13 Satisfacción del Cliente 14 Control de la prestación del servicio 16 Autoevaluación del control 17 Autoevaluación de gestión


Of. Control nterno I

Rectoría x x X x x x x x x x x x

Gráfico 14. Organigrama Secretaria General Propuesto

103


104


Tabla neral

17. Criterios y Sustentación de Ajustes a Secretaria Ge

CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES 02 Unificación de actividades y funciones similares 03 Identificación y asignación clara de funciones 04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad 06 Tramitología 08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección 11 Enfoque hacia el cliente 12 Mejoramiento continuo 13 Satisfacción del Cliente 14 Control de la prestación del servicio 15 Comunicación organizacional 16 Autoevaluación del control 17 Autoevaluación de gestión


Secretaría eneral G

Rectoría x x x x x x x x x x x x x



Gráfico 15. Organigrama Vicerrectoria Académica Propuesto

105


106


Tabla 18. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Vicerrectoria Académica

CÓDIGO CONVENCIONES DN Dependencia Nueva CD Cambio de Denominación CU Cambio de Ubicación


CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES 01 Estructura aplanada 02 Unificación de actividades y funciones similares 03 Identificación y asignación clara de funciones 04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad 05 Provisión Adecuada de los Recu

rsos

06 Tramitología 07 Trabajo en equipo 08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección 11 Enfoque hacia el cliente 12 Mejoramiento continuo 13 Satisfacción del Cliente 14 Control de la prestación del servicio 15 Comunicación organizacional 16 Autoevaluación del control 17 Autoevaluación de gestión


Vic. Académica Rectoría x x x x x x x x x x x x x x x x x

107


Gráfico 16. Organigrama División de Admisiones y Registro Académico Propuesto

108


Tabla émico

19. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Admisiones y Registro Acad



CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES 01 Estructura aplanada 02 Unificación de actividades y funciones similares 03 Identificación y asignación clara de funciones 04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad 06 Tramitología 08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección 11 Enfoque hacia el cliente 12 Mejoramiento continuo 13 Satisfacción del Cliente 14 Control de la prestación del servicio 16 Autoevaluación del control 17 Autoevaluación de gestión


Div. Adm. y Registro Académico

Vic.Académica x x x x x x x x x x x x x x

Gráfico 17. Organigrama División de Docencia Propuesto

109


110


Tabla encia

20. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Doc

CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES 02 Unificación de activida s y funciones similares de

03 Identificación y asignación clara de funciones 04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad 05 Provisión Adecuada de los Recursos 07 Trabajo en equipo 08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección 11 Enfoque hacia el cliente 12 Mejoramiento continuo 13 Satisfacción del Cliente 14 Control de la prestación del servicio 15 Comunicación organizacional 16 Autoevaluación del control 17 Autoevaluación de gestión


División de Docencia

Vic.Académica x x X x x x x x x x x x x x x



111


Gráfico puesto

18. Organigrama Departamento de Agronomía, Veterinaria y Afines Pro

112


Gráfico puesto 19. Organigrama Departamento de Economía, Administración, Contaduría y Afines Pro

113


Gráfico 20. Organigrama Departamento de Ingeniería, Arquitectura, Urbanismo y Afines Propuesto

114


Gráfico 21. Organigrama Departamento de Matemáticas y Ciencias Naturales Propuesto

115


Gráfico 22. Organigrama División de Servicios Académicos Propuesto

116


Tabla micos

21. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Servicios Acadé



CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES 02 Unificación de actividades y funciones similares 03 Identificación y asign ión clara de funciones

ac

04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad 05 Provisión Adecuada d los Recursos e

08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección 11 Enfoque hacia el cliente 12 Mejoramiento continuo 13 Satisfacción del Cliente 14 Control de la prestación del servicio 15 Comunicación organizacional 16 Autoevaluación del control 17 Autoevaluación de gestión


Div.Serv. cadémicos A

Vic. Académica

x x x x x x x x x x x x X

Gráfico 23. Organigrama Biblioteca Propuesto

117


118


Gráfico 2 ropuesto

4. Organigrama Modelo Estándar de Facultad P

119


Tabla 22. Criterios y Sustentación de Ajustes a las Facultades



CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES 01 Estructura aplanada 02 Unificación de actividades y funciones similares 03 Identificación y asignación clara de funciones 04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad 07 Trabajo en equipo 08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección 11 Enfoque hacia el cliente 12 Mejoramiento continuo 13 Satisfacción del Cliente 14 Control de la prestación del servicio 15 Comunicación organizacional 16 Autoevaluación del control 17 Autoevaluación de gestión


Facultad Vic. Académica

x x x x x x x x x x x x x x x

120


Gráfico puesto

25. Organigrama Vicerrectoria de Investigación y Extensión Pro

121


Tabla nsión

23. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Vicerrectoria de Investigación y Exte



CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES 01 Estructura aplanada

02 Unificación de actividades y funciones similares 03 Identificación y asignación clara de funciones 04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad 05 Provisión Adecuada de los Recursos 06 Tramitología 08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección 11 Enfoque hacia el cliente 12 Mejoramiento continuo 13 Satisfacción del Cliente 14 Control de la prestación del servicio 15 Comunicación organizacional 16 Autoevaluación del control 17 Autoevaluación de gestión


Vic. Invest.y Ext. Rectoría x x x x x x x x x x x x x x x

Gráfico 26. Organigrama División de Investigación Propuesto

122


Gráfico 27. Organigrama División de Extensión Propuesto

123


124


Gr to

áfico 28. Organigrama Vicerrectoria Administrativa Propues

125


Tabla rativa

24. Criterios y Sustentación de Ajustes a la Vicerrectoria Administ



CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES 01 Estructura aplanada 02 Unificación de activida s y funciones similares de03 Identificación y asigna n clara de funciones ció04 Definición de la Autorid d y Responsabilidad a05 Provisión Adecuada de s Recursos lo

06 Tramitología 08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección 09 Centro de atención en el servicio básico y esencial 10 Ecología (Sensibilidad y responsabilidad social) 11 Enfoque hacia el cliente 12 Mejoramiento continuo 13 Satisfacción del Cliente 14 Control de la prestación del servicio 15 Comunicación organizacional 16 Autoevaluación del control 17 Autoevaluación de gestión


Vic. dministrativa A

Rectoría x x x x x x x x x x x x x x x x x

Gráfico 29. Organigrama División Capital Humano

126


127


Tabla 25. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Capital Humano


CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES 02 Unificación de actividades y funciones similares 03 Identificación y asignación clara de funciones 04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad 08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección 11 Enfoque hacia el cliente 12 Mejoramiento continuo 13 Satisfacción del Cliente 14 Control de la prestación del servicio 15 Comunicación organizacional 16 Autoevaluación del control 17 Autoevaluación de gestión


DivisCapital Humano

ión de Vic.Administrativa x x x x x x x x x x x x x


128


Gráfico 30. Organigrama División Financiera Propuesto

129


Gráfico 31. Organigrama División de Gestión de Bienes y Servicios

130


Tabla 26. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Gestión de Bienes y Servicios



CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES 02 Unificación de actividades y funciones similares 03 Identificación y asignación clara de funciones 04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad 08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección 10 Ecología (Sensibilidad y responsabilidad social) 11 Enfoque hacia el cliente 12 Mejoramiento continuo 13 Satisfacción del Cliente 14 Control de la prestación del servicio 15 Comunicación organizacional 16 Autoevaluación del control 17 Autoevaluación de gestión


Div. Gestión de Bienes y Serv.

Vic.Admtva. x x x x x x x x x x x x x

131


Gráfico 32. Organigrama División de Sistemas Propuesto

132


Tabla 27. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Sistemas



CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES 02 Unificación de actividades y funciones similares 03 Identificación y asignación clara de funciones 04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad 07 Trabajo en equipo 08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección 11 Enfoque hacia el cliente 12 Mejoramiento continuo 13 Satisfacción del Cliente 14 Control de la prestación del servicio 15 Comunicación organizacional 16 Autoevaluación del control 17 Autoevaluación de gestión


DivisSistemas

ión de Vic.Administrativa x x x x x x x x x x x x x

133


Gráfico 33. Organigrama División de Bienestar Universitario Propuesto

134


Tabla 28. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Bienestar Universitario



CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES 01 Estructura aplanada 02 Unificación de actividades y funciones similares 03 Identificación y asignación clara de funciones 04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad 08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección 11 Enfoque hacia el cliente 12 Mejoramiento continuo 13 Satisfacción del Cliente 14 Control de la prestación del servicio 15 Comunicación organizacional 16 Autoevaluación del control 17 Autoevaluación de gestión


Div. Bienestar Universitario

Vic. Admtva.

x x x x x x x x x x x x x

135


Gráfico 34. Organigrama División de Mercadeo Propuesto

*El CAE (Centro de Atención Estudiantil), es un centro orientado a la atención de todos los casos a estudiantes.

136


Tabla 29. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Mercadeo



CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES 02 Unificación de actividades y funciones similares 03 Identificación y asignación clara de funciones 04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad 06 Tramitología 08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección 09 Centro de atención en el servicio básico y esencial 11 Enfoque hacia el cliente 12 Mejoramiento continuo 13 Satisfacción del Cliente 14 Control de la prestación del servicio 15 Comunicación organizacional 16 Autoevaluación del control 17 Autoevaluación de gestión


División de Mercadeo

Vic.Admtva. x x x x x x x x x x x x x x

137


Gráfico 35. Organigrama División de Comunicaciones y Medios Audiovisuales

138


Tabla 30. Criterios y Sustentación de Ajustes a la División de Comunicaciones y Medios Audiovisuales



CÓDIGO SUSTENTACIÓN DE LOS AJUSTES 02 Unificación de actividades y funciones similares 03 Identificación y asignación clara de funciones 04 Definición de la Autoridad y Responsabilidad 08 Identificación de la Unidad de Mando y Dirección 11 Enfoque hacia el cliente 12 Mejoramiento continuo 13 Satisfacción del Cliente 14 Control de la prestación del servicio 15 Comunicación organizacional 16 Autoevaluación del control 17 Autoevaluación de gestión


División de Comun. y Medios Aud

Vic. Admtva.

x x x x x x x x x x x x

5. BIBLIOGRAFIA

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UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDEREl proceso de reestructuración se fundamenta, en el Acuerdo 124 del 14 de diciembre de 2007, por el cual se rea el sistema de reestructuración