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UNIVERSIDAD MARCELINO CHAMPAGNAT
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA
VALORACIÓN DE LA PRESENCIA DEL LIDERAZGO RESONANTE
EN LOS CENTROS EDUCATIVOS MARISTAS
Gerardo José Munguía González
Tesis para optar por el Grado Académico de
MAGISTER EN EDUCACIÓN
Mención en Gestión Educativa
Lima - Perú
2015
i
RESUMEN
El objetivo general de esta investigación es presentar la percepción que los docentes y
directivos tienen sobre la práctica del Liderazgo Resonante en la gestión y dirección de
los Colegios Maristas de El Salvador. En la actualidad, está emergiendo un nuevo estilo
de liderazgo basado en las competencias de la Inteligencia Emocional para crear armonía
y sintonía entre el director y los docentes. Para los autores del Liderazgo Resonante, el
líder, además de tener destrezas y habilidades técnicas en su trabajo, necesita de la
Inteligencia Emocional para usar adecuadamente las propias emociones y potenciar
sentimientos positivos en los equipos, es decir, crear resonancia. Esta investigación
describe y explica los estilos de Liderazgo Resonantes que ayudan al líder a crear un
clima emocional positivo en los equipos e instituciones. La población se escogió de los
siguientes Colegio: Escuela San Alfonso, Liceo Salvadoreño y Colegio Champagnat. La
muestra es de 133 personas (124 docentes y 9 directivos). Además, se utilizó el enfoque
mixto que combina el método cuantitativo y cualitativo, así se obtuvieron datos
abundantes, variados y más significativos. De igual manera se usó el “Diseño anidado o
incrustado concurrente de modelo dominante” (DIAC). Uno de los hallazgos más
importantes de esta investigación es que los directivos de las instituciones maristas
fomentan una práctica frecuente de los diferentes estilos de liderazgo que alientan la
resonancia. Otro hallazgo medular es que cuando los directivos practican con frecuencia
las competencias emocionales pueden crear un ambiente laboral más positivo que se
manifiesta en: un clima de confianza y buenas relaciones interpersonales, desarrollo del
sentido de pertenencia a las instituciones maristas, en el acompañamiento de los
procesos, empatía y diálogo.
Palabras claves: Liderazgo resonante, inteligencia emocional, competencias
emocionales, estilos de liderazgo.
ABSTRACT
The purpose of this research is to present the perception that teachers and principals have
on the practice of Resonant Leadership in the management and direction of Marist schools
in El Salvador. Nowadays, a new style of leadership based in emotional intelligence
competencies is emerging in order to create harmony and agreement between principals
and teachers. According to the authors of Resonant Leadership, a leader, besides having
skills and technical abilities related to his position, needs the emotional intelligence to use
his emotions in a proper way and to enhance positive feelings within his working teams,
in short, to create resonance.
This work outlines and explains the resonant leadership styles that help a leader to create
a positive emotional atmosphere in schools, as well as in working teams. The population
ii
for this study was taken from the following schools: San Alfonso, Liceo Salvadoreno, and
Champagnat. The sample for this research is composed of 133 people (124 teachers and
9 principals). In order to get abundant, diverse, and significant data, it was necessary to
use the mixed approach which combines the quantitative and qualitative method.
Likewise, the nested and embedded-concurrent design of the dominant model (DIAC)
was used. One of the most important findings of this research is that the principals of
Marist institutions promote a frequent practice of the different leadership styles that
encourage resonance. Another fundamental finding is that when the principals practice
emotional competencies in a regular basis, they are able to create a more positive working
environment that is manifested in: an atmosphere of trust and good interpersonal
relationships, developing a sense of ownership to the Marist institutions in the
accompaniment of the process of empathy and dialogue.
Keywords: resonant leadership, emotional intelligence, emotional competencies,
leadership styles.
iii
DEDICATORIA
A la congregación de Hermanos Maristas porque me ha facilitado el tiempo y los
recursos para mi formación académica.
A mi mamá Nivia Rosa y a mi hermano Juan Luis que me animaron en mis
estudios.
Al Hno. Luis Carlos Gutiérrez que me apoyó y me asesoró con mucho
profesionalismo y sabiduría en todo el proceso de la elaboración de la tesis.
A todos los maestros del Colegio Champagnat que día a día comparten conmigo
la misión y el liderazgo compartido.
iv
SIGLAS
Se utilizan las siguientes siglas de algunos documentos y nombres de colegios
que son citados en la investigación:
Agua de la Roca AR
Colegio Champagnat CCH
Escuela San Alfonso ESA
Liceo Salvadoreño LS
Misión Educativa Marista MEM
Prueba de Aprendizaje y Aptitudes para PAES
Egresados de Educación Media
v
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 9
1. Planteamiento del problema .......................................................................... 12
1.1. Descripción del problema ......................................................................... 12
1.2. Formulación del problema ........................................................................ 15
1.3. Justificación .............................................................................................. 16
1.4. Limitaciones .............................................................................................. 23
2. Objetivos ........................................................................................................ 25
2.1. Generales ................................................................................................. 25
2.2. Específicos ............................................................................................... 25
3. Marco Teórico ................................................................................................ 26
3.1. Antecedentes ............................................................................................ 26
3.2. Bases teóricas .......................................................................................... 33
3.2.1. . El liderazgo, enfoques y estilos ....................................................... 34
3.2.1.1. Diferencias entre liderazgo y dirección ………………………35
3.2.1.2. Enfoques del Liderazgo …………………………………… 38
3.2.1.3. Estilos de Liderazgo …………………………………… 43
3.2.2. Roles del director como líder………………………………………… 50
3.2.3. El Liderazgo resonante …………………………………………… 55
3.2.3.1. Definición del liderazgo resonante……………………………… 56
3.2.3.2. El liderazgo primal …………………………………………… 59
3.2.3.3. Los cuatro dominios fundamentales de la
Inteligencia emocional…………………………………………... 62
3.2.3.4. Los estilos del liderazgo resonante ……………………..…….. 69
vi
3.2.3.5. La gestión emocionalmente inteligente……………………….. 78
3.2.3.6. El carisma marista y su afinidad con el
Liderazgo Resonante……………………………………………. 81
3.3. Definición de términos básicos ………………………………………….. 85
4. Metodología ................................................................................................... 87
4.1. Tipo de investigación ………………………………………………….. 87
4.2. Diseño de investigación ………………………………………………….. 89
4.2.1. Justificación del diseño ………………………………………….. 90
4.3. Variables ................................................................................................... 91
4.4. Población muestra .................................................................................... 92
4.5. Instrumentos ............................................................................................. 94
4.6. Validación de los instrumentos ................................................................. 95
4.7. Procedimientos ......................................................................................... 99
5. Resultados ..................................................................................................... 101
5.1. Análisis de datos cuantitativos .................................................................. 102
5.1.1. Variable1: Características del liderazgo resonante …………….. 103
5.1.1.1. Grado de presencia del liderazgo en los directivos de los
Colegios Maristas……………………………….………………..103
5.2. Variable 2: Competencias emocionales que potencian el liderazgo
resonante……………………………………………………………………….. 121
5.2.1. Nivel de inteligencia emocional de los directivos manifestado en la
práctica de las competencias emocionales…………………………. 121
5.3. Análisis de los datos cualitativos ……………………………………………. 125
vii
5.3.1. Categoría 1: Características que han ayudado en su experiencia de
liderazgo ………………………………………………………….. 125
5.3.2. Categoría 2: Competencias o destrezas del liderazgo resonante. 131
6. Discusión ....................................................................................................... 136
7. Conclusiones ................................................................................................. 150
8. Recomendaciones ......................................................................................... 154
9. Referencias .................................................................................................... 157
10. Anexos ........................................................................................................... 161
Anexo 1. Instrumento 1 para docentes
Anexo 2. Instrumento 2 para directivos
Anexo 3. Validación de instrumentos
Anexo 4. Instrumentos aplicados
Anexo 5. Permiso del directivo para cada colegio y hojas de consentimiento
Anexo 6. Hoja de Consentimiento
Anexo 7. Narraciones de los directivos
viii
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS
Tabla 1 Cuadro comparativo de la filosofía del jefe y líder……………………….. 37
Tabla 2 Resumen de los estilos liderazgo………………………………………….. 49
Tabla 3 Variables ……………………………………………………………………. 91
Tabla 4 Resumen de estilos de liderazgo, competencias y dominios ................... 97
Tabla 5 Liderazgo Disonante ................................................................................ 99
Tabla 6 Instituciones a las que pertenecen los docentes ..................................... 102
Tabla 7 Resumen de los resultados totales del estilo visionario ........................... 104
Tabla 8 Resumen de los resultados totales del liderazgo coaching .................... 106
Tabla 9 Resumen de los resultados totales del liderazgo afiliativo ..................... 108
Tabla 10 Resumen de los resultados totales del liderazgo democrático ............. 111
Tabla 11 Resumen de los resultados totales del liderazgo timonel ..................... 113
Tabla 12 Resumen de los resultados totales del liderazgo autoritario ................ 115
Tabla 13 Resumen de los resultados totales del liderazgo resonante .................. 117
Tabla 14 Resumen de los resultados totales del liderazgo disonante ................. 119
Tabla 15 Resumen de los resultados totales de las competencias emocionales . 121
Tabla 16 Resumen de los resultados totales de los dominios emocionales ......... 124
Tabla 17 Características más importantes Colegio Champagnat ......................... 125
Tabla 18 Características más importantes Escuela San Alfonso ......................... 126
Tabla 19 Característica más importante Liceo Salvadoreño ................................ 128
Tabla 20 Cuadro comparativo de frecuencias-síntesis…………………………….. 129
FIGURAS
Figura 1 Interdependencia de las cuatro competencias de la inteligencia emocional . 68
Figura 2 Liderazgo visionario……………………………………………………………105
ix
Figura 3 Liderazgo coaching…………………………………………………………….107
Figura 4 Liderazgo afiliativo .................................................................................. .109
Figura 5 Liderazgo democrático ........................................................................... .112
Figura 6 Liderazgo timonel ................................................................................... 114
Figura 7 Liderazgo autoritario…………………………………………………………. 116
Figura 8 Liderazgo resonante ............................................................................... 118
Figura 9 Liderazgo disonante ............................................................................... 119
Figura 10 Porcentaje de cada uno de los estilos de liderazgo ............................. 120
Figura 11 Promedios de la presencia de las competencias emocionales............. 123
Figura 12 Datos de la valoración de los dominios emocionales ........................... 124
Figura 13 Frecuencias según la importancia de las características (CCH) .......... 126
Figura 14 Frecuencias según a importancia de las características (ESA) ............ 127
Figura 15 Frecuencias según la importancia de las características (LS) .............. 129
9
INTRODUCCIÓN
A lo largo de la historia contemporánea se han presentado diferentes enfoques y
estilos de liderazgo. Recientemente se ha desarrollado el concepto de Liderazgo
Resonante, el cual tiene como base la Inteligencia Emocional, y está fundamentado en
la capacidad que pueda tener el líder para reconocer y manejar sus propias emociones y
sentimientos, de esta manera, será capaz de sintonizar con los demás y ayudar a
encauzar las emociones individuales y colectivas de forma positiva logrando así los
objetivos planteados en la institución.
En la actualidad se ha generalizado que el éxito de las organizaciones se
fundamenta en la capacidad de adaptarse eficientemente a los nuevos retos y, por ende,
a la existencia de líderes que gestionen de manera acertada las relaciones laborales. Es
así como en los colegios de la Provincia Marista de América Central se ha priorizado en
la última década la formación profesional y humana para los directivos y coordinadores,
a través de diplomados y estudios superiores. Como fruto de toda esta preparación, se
espera que los directivos de estas instituciones educativas estén más capacitados para
dirigir de una manera más adecuada, atendiendo a los nuevos enfoques en la gestión del
talento humano.
En esta investigación es importante exponer que el origen y los antecedentes del
Liderazgo Resonante se remontan a dos (2) artículos que escribió Goleman (1998). Estos
escritos posteriormente fueron la base para crear el enfoque del Liderazgo Resonante
junto a Boyatzis y Mckee (2012). En los artículos: “Liderazgo que obtiene resultados” y
“¿Qué hace un Líder?”, Goleman (1998) afirma por una parte que no bastan solamente
las habilidades técnicas para dirigir bien, también tiene la Inteligencia Emocional un papel
10
fundamental en la dirección de toda organización. De la misma manera presenta cuatro
(4) estilos de liderazgo, estos, ayudan a que el líder resonante sintonice con los
sentimientos de las personas y conducirlas en una dirección emocionalmente positiva.
La relevancia de esta investigación reside en conocer y profundizar más en este
nuevo enfoque de liderazgo y en sus diferentes estilos. El aporte puede ser significativo
para desarrollar de una manera consciente la práctica de las competencias emocionales
en el trabajo cotidiano de los directivos de los Colegios Maristas. De esta manera, esta
investigación se plantea determinar la presencia del Liderazgo Resonante que ejercen
los directores y coordinadores en tres (3) colegios maristas de El Salvador: el Liceo
Salvadoreño, la Escuela San Alfonso y el Colegio Champagnat. Este trabajo también
plantea conocer las características del Liderazgo Resonante que más se practican, así
como las competencias emocionales más valoradas por docentes y directivos que
propician un clima emocional positivo en el ambiente laboral. La investigación está
estructurada de la siguiente manera:
En el primer capítulo se presenta el planteamiento del problema. Este es un
elemento clave de la investigación. Se formula en forma de pregunta que expresa la
relevancia del tema de investigación. En este mismo capítulo se realiza la descripción del
problema y la justificación, es decir, se expresa por qué es importante el trabajo que se
pretende desarrollar. Así mismo se exponen las limitaciones que son las restricciones
propias del tema de investigación que se plantea en la tesis.
En el segundo capítulo se formulan los objetivos, éstos definen el propósito del
trabajo. Expresan de forma concisa el alcance que se desea desarrollar en la propuesta
de investigación. En el tercer capítulo se presenta el marco teórico que consiste en
profundizar la teoría que fundamenta la investigación con base en el planteamiento del
11
problema. Este capítulo inicia con los antecedentes que exponen otras investigaciones
que abordan y se relacionan con este trabajo.
En el cuarto capítulo se explica la metodología que se escogió para guiar la
investigación. Este apartado se completa con el diseño de la investigación abordado
desde el enfoque mixto. Se presenta también la población y la muestra que definen los
grupos que fueron encuestados (docentes y directivos). Los datos e información que se
obtengan de las encuestas servirán para las posteriores conclusiones. De igual manera
este capítulo contienen los instrumentos que se utilizarán para recoger la información
pertinente para la investigación.
En el quinto capítulo se plantean los resultados de las encuestas realizadas en los
Colegios Educativos Maristas. Aquí se presenta y se analiza la información cuantitativa y
cualitativa que se obtuvo en la aplicación de los instrumentos. El sexto capítulo se
discuten e interpretan los datos obtenidos en la investigación a la luz de la teoría que se
ha desarrollado y del problema de investigación.
En el séptimo capítulo se realizan las conclusiones y los hallazgos más relevantes
del tema de investigación. En este apartado se responde a las preguntas y objetivos
planteados. Finalmente, en el octavo capítulo, se proponen las recomendaciones que
incluyen los elementos que podrían seguir contribuyendo en la profundización del tema
de investigación planteado en la tesis.
12
I.- Planteamiento del problema
En la actualidad las organizaciones dependen, para desarrollarse y crecer, del
liderazgo de sus dirigentes. Para Noriega (2008) el liderazgo básicamente consiste en
una forma de ser que se va formando día a día en la pasión por la misión, en la acción y
en los valores fundamentales. El líder no solo debe delegar responsabilidades sino que
debe expandir el poder hacia otros y ser humilde en el ejercicio de su liderazgo. En la
nueva sociedad del conocimiento se necesita del líder resonante, capaz de comprender
y manejar sus propios sentimientos y estados de ánimo y los de las personas con las que
se relacionan con el fin de estimular y motivar a dar lo mejor de sí en el desempeño de
sus labores.
Esta investigación tiene como propósito aportar información a los Colegios Maristas
de El Salvador, por una parte, sobre la importancia de ejercer un Liderazgo Resonante
que desarrolle un clima emocionalmente positivo que posibilite trabajo efectivo en los
colegios. Por otra parte, conocer si los directivos aplican en su trabajo los dominios
emocionales que configuran el Liderazgo Resonante (conciencia de uno mismo,
autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones).
1.1. Descripción del problema
En este apartado se describe de manera sintética el panorama del liderazgo
jerárquico (impositivo y autoritario) y su incidencia en la manera de gestionar a las
personas y a los grupos en el ámbito educativo. Esta realidad contrasta con la búsqueda
de nuevas maneras de dirigir que propician una relación más cordial y motivadora en el
13
trabajo y en el clima positivo de organizaciones. Este aspecto se desarrollará más
adelante.
En muchas organizaciones y empresas se necesitan líderes que puedan gestionar
de un modo eficaz las emociones de las personas que trabajan a su alrededor. Por otra
parte, en el ámbito educativo, una de las tareas fundamentales del directivo es despertar
los sentimientos y actitudes positivas de los docentes para crear un clima laboral positivo
importante para suscitar lo mejor de las personas. No siempre se encuentran directivos
que realmente sean capaces de gestionar un Liderazgo Resonante que genere
motivación y bienestar entre sus docentes y los otros colaboradores, que trabajan en los
centros educativos.
Como consecuencia de la Revolución Industrial, la escuela adoptó un sistema
jerárquico que llevaba a tomar decisiones unilaterales, a actuar con “mano dura” y a
infundir miedo y estrés en el personal docente. Hasta no hace mucho tiempo, era común
que el liderazgo escolar se definiera utilizando el concepto de administración escolar. La
identidad profesional de los directivos se explicaba desde la idea de ser administradores.
La Vicaría de Educación del Arzobispado de Santiago de Chile, en su documento: “De la
administración escolar a la Gestión Educativa (2005) afirma:
Todas las acciones administrativas generales tienen el objetivo de racionalizar el trabajo bajo dos principios fundamentales: la subordinación y la previsibilidad de resultados. Cada persona tiene un jefe, recibiendo comunicaciones de tipo vertical. (p. 3)
De la cita anterior se puede inferir que la subordinación proporciona un marco de
seguridad para todos y que la previsibilidad asegura el logro de metas, pero a la vez
pueden desarrollar respuestas lentas y autómatas por parte de las personas que llevan
a la falta de autonomía y compromiso verdadero. Desde este modelo de dirección las
14
relaciones sociales dentro de las organizaciones e instituciones se establecen bajo
esquemas rígidos de control y supervisión. A este respecto Goleman (2013) apoya el
argumento anterior en esta frase: “Se contratan a los directores generales por su intelecto
y su pericia empresarial y se les despide por su falta de inteligencia emocional” (p.12).
De la anterior cita se puede afirmar que el clima de la institución será positivo en la
medida que en que los líderes transmitan motivación y visión e inspiren relaciones
fraternas y cordiales entre sus miembros.
Los directivos en los Colegios Educativos Maristas están desarrollando un trabajo
importante en la gestión y dirección de las obras, por eso es necesario que potencien un
liderazgo que sea capaz de crear un clima institucional sano y positivo, que atienda y
anime individualmente a los docentes; y que a la vez cree equipos de trabajo y
comunidades donde cada uno se sienta valorado y dé lo mejor de sí en su trabajo.
¿Tienen los directivos escolares autoconciencia del rol y de las funciones esenciales de
su cargo? A este respecto, Murillo (2010) afirma que los directores de escuelas primarias
en América Latina, ocupan la mayor parte de su tiempo en tareas administrativas que
merman las posibilidades para dedicarse a actividades relacionadas con el
acompañamiento de los docentes, fomentar el trabajo en equipo y las buenas relaciones,
entre otros.
En la actualidad, se está despertando la conciencia de un nuevo modo de dirigir el
talento humano, y surge la necesidad de líderes que gestionen el poder y lo canalicen
de tal manera que todos los colaboradores de una institución participen de
forma proactiva en las decisiones. Líderes que sean capaces de manejar sus propias
emociones y las emociones ajenas. Se necesitan directivos que se conozcan a sí mismos
y puedan gestionar de forma positiva sus propios sentimientos y reacciones, para ayudar
15
al colectivo a encauzar las emociones y las energías internas hacia objetivos
comunes en bien de la institución y de cada una de las personas.
Es necesario entonces, conocer cuáles son los elementos más significativos del
liderazgo que se está practicando en los Colegio Maristas. A la vez, indagar si el
Liderazgo Resonante aporta elementos significativos (competencias, actitudes, valores),
a la hora de crear un clima de motivación y de relaciones positivas en las instituciones
maristas. Para Goleman, Boyatzis y Mckee (2012), el líder resonante es aquel que genera
emociones positivas en sus subordinados a través del cultivo de tres factores: conciencia,
esperanza y compasión. Este tipo de liderazgo sabe utilizar la empatía para sintonizar
con el tono emocional de sus subordinados y sintoniza con los sentimientos de las
personas para encauzarlos en una dirección adecuada para conseguir objetivos
comunes. Siguiendo la idea anterior, se puede afirmar que el modo en que el líder
gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos
depende del dominio que tenga del Liderazgo Resonante.
1.2 Formulación del problema
La Inteligencia Emocional juega un papel importante en el liderazgo y en la gestión
de cualquier grupo porque permite conectar y comprender a las otras personas. Goleman
(2013) afirma que el coeficiente intelectual y la formación técnica tienen su importancia,
pero sobre todo como requisitos iniciales para acceder a un puesto ejecutivo. Las
investigaciones que Goleman (2013) realizó indican claramente que la Inteligencia
Emocional es la condición indispensable para el liderazgo. Sin ella, el directivo puede
tener la mejor formación del mundo, una mente aguda y analítica y una enorme
16
abundancia de ideas inteligentes, pero le faltará manera de gran líder si no es capaz de
gestionar sus propias emociones y la de los demás.
Desde esta perspectiva esta investigación se plantea el siguiente como problema
principal:
¿Cuál es la valoración de la presencia del Liderazgo Resonante en el liderazgo
que ejercen los directivos en los Colegios Maristas de El Salvador?
A partir de este problema planteado, es conveniente preguntarse cuál es el grado
de inteligencia emocional que tienen los directivos. Para ello se proponen las siguientes
sub-preguntas:
o ¿Los directivos de los Colegios Maristas practican las características del Liderazgo
Resonante?
o ¿Tienen los directivos de los Colegios Maristas de El Salvador un desarrollo
aceptable de la inteligencia emocional?
o ¿Son importantes las competencias emocionales para la gestión de los directivos
en los Colegios Maristas?
1.3 Justificación
A continuación se explican los motivos y las razones del por qué y el para qué se
realiza esta investigación. En la primera parte se justifica la importancia del Liderazgo
Resonante para el éxito del trabajo de los directivos. Se afirma que es necesario alejarse
de los estilos autoritarios que obstaculizan un clima organizacional positivo. En la
segunda parte se expresa los posibles aportes de esta investigación para seguir
profundizando en el liderazgo emocional.
17
Se expresaba anteriormente, que por mucho tiempo el liderazgo se ha visto como
una forma de dominio. Hoy todavía en muchos ámbitos laborales la figura del líder
emerge de manera impositiva. Rosales (1997) explica algunos rasgos del liderazgo
autoritario:
La dirección de estilos autoritarios no hace partícipes en la toma de decisiones, en la mayoría de los casos, a los miembros presentes en el escenario de la institución educativa, porque la dirección es la que define qué hacer, quiénes, cuándo, dónde, para qué y cómo hacerlo. (p. 144)
Así pues, de la cita anterior se infiere, que el líder debe de tener autoridad para
mandar, ser rígido e inflexible. Desde esta práctica, el liderazgo se convierte en un modo
de dirigir desde el miedo, el autoritarismo y el paternalismo. El director, entonces se
convierte en el guardián del reglamento y la tradición. Vela por el orden y la disciplina de
los alumnos y de los docentes. Buscaba solamente la eficacia y los buenos resultados,
en ocasiones sin tener en cuenta la situación personal de cada una de los individuos con
las que se compartía diariamente. Del Solar (2008) indica que en el liderazgo autoritario
el director toma sobre sí la responsabilidad de diseñar todas orientaciones. El líder toma
todas las decisiones que en último término dependen de su persona. De esta forma según
esta autora, el director pasa a ser un personaje onmipresente que desarrolla mecanismos
para controlar todo.
En el XXXII Seminario Interuniversitario de Teoría de la Educación, celebrado en la
Universidad de Cantabria (2013) se afirmó que en las décadas de los 80’ y principios de
los noventa se practicaba un liderazgo de control y burocrático que seguía validando el
modelo impuesto por la Revolución Industrial.
El papel del liderazgo en las organizaciones ha cambiado profundamente durante el último siglo. Hasta los años ochenta e inicios de los noventa, era visible el papel del líder como controlador, con una visión racionalista
18
y burocrática de la organización. Su función era la de medir y supervisar. En la década de los ochenta, la preocupación de las organizaciones estaba más enfocada a la identificación de líderes con capacidad administrativa. En la década de los noventa, el objetivo se encuentra en la capacidad de planificar y ejecutar estratégicamente, repensando conceptos, innovando en la organización y haciendo posible el crecimiento. (p. 2)
Fernández (2002), desde la perspectiva de la organización escolar dice que las
organizaciones en general a principios del siglo XX se definían por un liderazgo donde
predominaba el capital financiero sobre el capital humano, la máquina sobre la
imaginación, la cantidad sobre la calidad, la relación jerárquica y el control, entre otras
características. Por supuesto, este tipo de liderazgo influía en las instituciones
educativas que replicaban el estilo mecanicista y autocrático en el ambiente laboral. Así
dice nuevamente Fernández (2002), con respecto a esta visión tradicional:
En el ámbito de la escuela, ésta se configuraba como una organización claramente administrativa, burocrática, ordenada y estable que organizaba a sus clientes y usuarios una promoción laboral y social. El modelo de liderazgo, que exigía un contexto como el que acabamos de describir se acerca mucho más al de buen administrador y eficiente manager capaz de dirigir la organización hacia la consecución de objetivos fácilmente predecibles y controlables. (p.234)
A partir del panorama antes mencionado, es imperativo descubrir las dimensiones
más profundas y auténticas del liderazgo. Ciertamente las habilidades técnicas y el
conocimiento y dominio administrativos son importantes para cualquier directivo que
desee un centro educativo de calidad, pero también hay otras habilidades que hay que
desarrollar para crear sintonía con todas las personas que colaboran en un centro
educativo. Goleman et al. (2012) expresan que el auténtico líder no se distingue por su
talento o su dominio técnico, sino por su capacidad para inspirar en otros energía, pasión
19
y entusiasmo. Por tanto, el líder motiva y ofrece una visión que mueve a todos los
colaboradores a comprometerse a un objetivo común.
Tomando la expresión de Goleman et al. (2012) es evidente que las
organizaciones del siglo XXI exigen líderes bien preparados, pero también que sean
capaces de resolver conflictos, y de ser empáticos y asertivos; y que puedan dar una
visión de futuro y entusiasmar a las personas. En definitiva se necesitan líderes que
tengan un alto grado de desarrollo en la Inteligencia Emocional.
Otro aspecto importante para estudio del Liderazgo Resonante es la necesidad
cultivar la Inteligencia Emocional en los líderes que dirigen y animan los centros
educativos maristas. Zarate y Matviuk (2012) afirman que la inteligencia emocional cada
vez está tomando más relevancia en los contextos empresariales. Zarate y Matviuk,
refiriéndose a Wong y Law (2007) dice que una persona que quiera tener éxito en su
gestión debe lidiar con las emociones que incluyen cuatro áreas: Valoración y expresión
de las propias emociones, valoración y reconocimiento de las emociones de los otros,
regulación de las propias emociones y el uso de las emociones para facilitar un buen
desempeño con la habilidad de motivarse así mismo y a los demás. Se necesita un tipo
de directivo que sea capaz de sintonizar con los sentimientos de quienes trabajan con
él y de establecer un fuerte contacto emocional con su equipo. Se requieren líderes que
puedan combinar con equilibrio lo cognitivo y los afectivo, el corazón y la razón.
En la Provincia Marista de América Central, se ha implementado un diplomado
para directivos, con el objetivo de que los directivos se actualicen en las nuevas
tendencias educativas y en el liderazgo. Hay una preocupación para que los líderes de
los Colegios Educativos Maristas desarrollen competencias socioemocionales. En el
módulo Desarrollo del Potencial Humano y Clima Institucional (2007) presenta algunas
20
características que debe tener el directivo: a) honesto, atento, sincero y humanitario, b)
amistoso y respetuoso de los demás, c) debe mostrar comprensión que ayude a
incentivar a que los demás hagan con emoción su trabajo y su misión.
Desde el perfil de directivo que desea la Provincia Marista, se puede concluir que
es importante que los hermanos y laicos que son responsables de animar los Colegios
Maristas, asuman el reto de vivir y promover un tipo de liderazgo horizontal y
corresponsable. Se necesitan directivos que ejerzan un liderazgo que apoye y anime el
trabajo de cada uno de los que colaboran. En este sentido el documento MEM (nº 47)
propone un tipo de liderazgo que trasciende el protagonismo individual de las personas
que dirigen:
Todos compartimos un interés común por el éxito de nuestro trabajo y nos sentimos corresponsables con los que están en puestos de responsabilidad para planificar, animar y evaluar nuestra labor. Los que ejercen tareas directivas fomentan esa corresponsabilidad distribuyendo el trabajo y estableciendo estructuras que coordinan nuestros esfuerzos y asegurar una amplia participación en la toma de decisiones. (p. 31)
Se puede preguntar entonces, ¿qué tipo de liderazgo es necesario aplicar en la
gestión y dirección de los centros? El liderazgo que ejerzan los directivos y encargados
de los centros educativos es fundamental para crear un ambiente de trabajo positivo. Por
tanto, es necesario impulsar una gestión que cree un clima motivante entre los docentes,
administrativos y personal de servicio de los Colegios Maristas. Para apoyar la idea
anterior, Guillén (2010) asegura que el 90% del éxito de un líder depende de su
Inteligencia Emocional. Las actuales teorías sobre liderazgo demuestran que la clave
para ser un buen líder no está relacionada con factores innatos, sino con competencias
emocionales.
21
De esta manera, los líderes resonantes son personas emocionalmente inteligentes
que se conocen así mismo, gestionan sus emociones y las de sus colaboradores y
construyen relaciones duraderas, y basadas en la confianza. Guillén (2010) refiriéndose
a Goleman et al., afirma que las personas más resonantes son aquellas que sintonizan
mejor con los demás y crean un clima emocional positivo movilizando los mejor de las
otras personas. Aguado (2013) afirma que: “Dirigir ya no es suficiente, es imprescindible
también liderar, ilusionando, vendiendo ideas y contando con el talento de las personas
que trabajan en la institución educativa” (p.5)
Esta investigación es pertinente porque busca proponer las características del
Liderazgo Resonante como un estilo de dirección válida para el trabajo de los directivos
en los colegios maristas. Es imprescindible que en los Colegios Maristas lideren personas
que sepan manejar sus propias emociones y que ayuden a encauzar las emociones de
los demás hacia fines y objetivos comunes, en el que todos puedan ser partícipes del
proyecto en común. Además, ayudar a tomar conciencia del papel fundamental y la
influencia de los directivos para crear comunidad y trabajo en equipo que motiven a todos
los colaboradores a dar lo mejor de sí. Esta dimensión comunitaria implica desarrollar un
clima organizacional que estimule la labor y la misión de todos los que trabajan en los
Colegios Maristas a través del apoyo, de la valoración del propio trabajo, de la creación
de equipos que asuman la corresponsabilidad como parte del compromiso cotidiano.
Rescatar la importancia de la Inteligencia Emocional en la gestión y el trabajo de los
directivos implica por parte de éstos, realizar un proceso de conocimiento personal
profundo tomando conciencia de que las emociones que expresen contagian a los
demás. Lograr mantener un control emocional adecuado permitirá a los directivos
maristas lograr el éxito personal e institucional. No basta tener un alto coeficiente
22
intelectual para la buena gestión de los centros educativos, sino que depende en gran
medida de la capacidad que tenga el líder para sintonizar con sus propios sentimientos y
con los sentimientos de los demás.
A partir del contexto antes expuesto, esta investigación es útil para conocer la
percepción que tienen los docentes y directivos de la práctica del Liderazgo Resonante
en el trabajo diario en los centros educativos. Del mismo modo es útil conocer la
importancia que se otorga en los Colegios Maristas, a la práctica y desarrollo de las
competencias emocionales para crear un clima emocional positivo que motive el trabajo
y la implicación de sus miembros en el Proyecto Educativo Marista.
Así mismo, esta investigación tiene relevancia porque proporciona instrumentos
nuevos que miden y recogen información de las competencias emocionales que practican
los directivos en su gestión. Los datos obtenidos pueden servir, por una parte, para
diagnosticar las fortalezas y debilidades que tienen los directivos de los tres colegios
encuestados, con respecto a la práctica de las competencias emocionales. Por otra parte,
la información recabada ayudaría a tomar consciencia de la importancia de cultivar y
desarrollar las competencias emocionales de las personas que dirigen las instituciones
educativas.
Esta investigación proporciona un valor teórico importante ya que profundiza en las
competencias emocionales del Liderazgo Resonante. Hay mucha documentación sobre
la Inteligencia Emocional, no así, sobre sobre un tipo de liderazgo que cimiente su teoría
sobre la importancia del manejo y gestión de las propias emociones y de las de los demás,
de una manera positiva, para mejorar el ambiente laboral y tener resultados eficaces en
la consecución de los objetivos planteados. Aplicar la teoría del Liderazgo Resonante en
23
la gestión de los directivos de los Colegios Maristas ayudaría a mejorar la calidad del
trabajo.
Desde esta perspectiva, esta investigación da los primeros pasos para que en los
Colegios y Obras Maristas de la Provincia de América Central se pueda introducir
explícitamente, el estudio y la práctica de la Inteligencia Emocional en la formación de su
personal. Otro aporte de esta investigación es que presenta diferentes estilos de liderazgo
que los directivos pueden utilizar para lograr un buen clima laboral y el mejor rendimiento
de su personal. Concretamente el Liderazgo Resonante ofrece cuatro estilos que ayudan
a liderar con éxito y eficacia, estos son: el visionario, el “coaching”, el afiliativo y el
democrático. Este trabajo investigativo pone de manifiesto que los líderes no se ajustan
a un estilo mecánico, sino que son flexibles y se adaptan a las diversas situaciones. Por
último, la información que se obtenga servirá para que los colegios midan y evalúen el
liderazgo que están ejerciendo en los centros educativos. También puede ayudar a dar
sugerencias e ideas de cambios para seguir mejorando en diferentes aspectos como son:
la motivación, el compromiso por la institución, la innovación, buen trato al personal, en
otros.
1.4 Limitaciones
La presente investigación parte del hecho que existe poca bibliografía y estudios
específicos sobre el Liderazgo Resonante. Este aspecto puede dificultar la creación del
marco teórico. Por otra parte no hay instrumentos elaborados que recojan información
sobre las características de los estilos de Liderazgo Resonante. Por lo que se hace
necesario construir encuestas que respondan efectivamente a los objetivos planteados
en la investigación. Es necesario tener en cuenta que las personas encuestadas no
24
responden objetivamente a todas las preguntas, esto tiene como consecuencia, cierta
subjetividad en los datos y en la información obtenida. Finalmente una parte de la
información no será procesada porque no contestaron todos los ítems y por motivos de
confidencialidad.
25
II.- Objetivos
Los siguientes objetivos pretenden señalar lo que se aspira conseguir en esta
investigación. Con el objetivo general y los objetivos específicos se profundizará en el
conocimiento del Liderazgo Resonante. Éstos, son fundamentales porque son la guía
para explicar, inferir y dar respuesta al problema que se plantea en este trabajo. Por otra
parte, los objetivos sirven para anticipar los resultados que se esperan obtener al finalizar
el proceso de investigación: metas y alcances.
2.1 General
o Determinar la valoración del Liderazgo Resonante en el trabajo que ejercen
los directores y coordinadores en los colegios maristas de El Salvador, durante el
período lectivo 2014.
2.2 Específicos
1. Analizar las características del Liderazgo Resonante que modelan los
coordinadores y directores de los Centros Maristas de El Salvador.
2. Identificar si los directivos demuestran una práctica aceptable del Liderazgo
Resonante y de la Inteligencia Emocional.
3. Descubrir si las competencias emocionales son importantes en la dirección y
gestión de los directivos en los Colegios Maristas.
26
III.- Marco Teórico
La teoría que se presenta en esta investigación provee un marco de referencia
conceptual para interpretar los datos de los resultados obtenidos en la encuesta. De igual
manera el marco teórico trata de profundizar y ampliar el aporte del Liderazgo Resonante
para inspirar nuevas líneas y áreas de investigación. Por otra parte el marco conceptual
tiene el propósito de orientar y organizar la información y datos significativos para
descubrir y explicar las relaciones de la pregunta-problema con las teorías ya existentes.
Después de haber planteado las preguntas de investigación y los objetivos se pasa
a sustentar teóricamente el estudio. Por tanto, se presentan los antecedentes que se
acercan al problema de estudio y se exponen y analizan las teorías y conceptualizaciones
e investigaciones previas sobre el liderazgo y la inteligencia emocional.
3.1. Antecedentes
El Liderazgo Resonante es un tema emergente, por tanto, no existe una teoría
abundante del mismo, porque el desarrollo de este concepto ha sido creado
recientemente por Goleman et al. (2012). Los autores antes mencionados presentan el
desarrollo y la explicación de este concepto en el libro: “El Liderazgo Resonante Crea
más”. Sin embargo, se han encontrado diversas investigaciones que se relacionan con
el tema de esta investigación, por ejemplo: Gestión del Clima Organizacional, Liderazgo
y Gestión, Clima organizacional, Liderazgo Directivos, Inteligencia Emocional, Estilos de
liderazgos, entre otros. De esta manera, los antecedentes que se presentan a
continuación aportan ideas y conceptos que ayudan a entender que el Liderazgo
Resonante se sustenta en la visión de un nuevo estilo de liderazgo en las organizaciones
27
del siglo XXI y que además recoge las aportaciones realizadas en el campo del liderazgo
y de la Inteligencia emocional. Por consiguiente, los antecedentes presentan la
importancia que tiene crear en las instituciones un clima emocional positivo. De igual
manera, ayudan a establecer la relación entre un clima de trabajo positivo y los estilos de
gestión de los líderes que dirigen las instituciones. Por otra parte, los antecedentes
también proporcionan información sobre las características más importantes que un
directivo debe manejar en su gestión, así como la auto-percepción de su propio liderazgo.
Estas investigaciones tienen un aspecto en común: los buenos líderes se distinguen por
un alto grado de inteligencia emocional. Los antecedentes se presentan de manera
cronológica.
El concepto de Inteligencia Emocional es un elemento importante que ayuda a
entender la esencia del Liderazgo Resonante. Este término fue desarrollado en 1990 por
dos psicólogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr. John Mayer. Arriola (2009)
refiriéndose a Itzá F. (2002) afirma que los psicólogos Salovey y Mayer, fueron quienes
acuñaron en una tesis doctoral, un término cuya fama futura era difícil de imaginar. Ese
término es la “Inteligencia Emocional”. En los años ochenta, el psicólogo israelí Rubén
Bar-On, creó un modelo para medir el cociente emocional que adelantaba el concepto de
inteligencia emocional y en los últimos años son varios los teóricos que han presentado
variaciones sobre el tema. Sin embargo, quien ha ahondado en el tema de la Inteligencia
Emocional es Goleman (1995), investigador y periodista del New York Times, fue quien
desarrolló con mayor profundidad este tema, llamando la atención de todo el mundo con
su obra “Inteligencia Emocional” (1995). Aunque el tema de la Inteligencia Emocional sea
de actualidad, el verdadero precursor del mismo que lo incluyó en su teoría de la
Inteligencia Social, fue el psicólogo Edward Thorndike (1935), quien la definió como la
28
habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, y actuar sabiamente en las
relaciones humanas.
Los autores antes mencionados abrieron el camino para comenzar a entender la
importancia que tiene la dimensión emocional en la vida de las personas especialmente
en su trabajo. En el trasfondo de estas investigaciones y estudios resalta la idea que las
personas intelectualmente brillantes, no necesariamente suelen ser las más exitosa ni en
la vida personal ni en los negocios. A este respecto Daniel Goleman recoge y desarrolla
el concepto de Inteligencia emocional relacionándolo con el liderazgo. Goleman (1998),
publicó dos artículos que dan inicio a la creación desarrollo de un nuevo estilo de
liderazgo: “What makes A Leader” y “Leadership That Gets Results”. En el primer artículo,
Goleman (1998) hizo una aplicación del concepto de Inteligencia Emocional a los
negocios. En una investigación realizada entre casi 200 grandes empresas globales, el
autor descubrió que, si bien las cualidades asociadas tradicionalmente al liderazgo (como
inteligencia, firmeza, determinación y visión) son necesarias para el éxito, son
insuficientes. Los líderes verdaderamente efectivos también se distinguen por un alto
grado de Inteligencia Emocional, que incluye la autoconciencia, la autorregulación, la
motivación, la empatía y las habilidades sociales.
En el segundo artículo Goleman (1998) profundiza en el tema de los estilos de
liderazgo. Utilizó una investigación realizada por la firma consultora Hay/McBer, basada
en una muestra aleatoria de 3.871 ejecutivos, seleccionados de una base de datos de
más de 20.000 ejecutivos en todo el mundo. El estudio descubrió seis estilos de liderazgo
distintos, cada uno de los cuales surge de diferentes componentes de la Inteligencia
Emocional. Tomados individualmente, los estilos parecen tener un impacto único y directo
en el clima de trabajo de una empresa, división o equipo y, a su vez, en su desempeño
29
financiero. Quizás más importante aún, la investigación indica que los líderes con los
mejores resultados no se apoyan en un solo estilo de liderazgo sino que utilizan la
mayoría de ellos en una semana determinada de forma fluida y en medidas diferentes,
dependiendo de la situación de negocios.
Posteriormente, se desarrollaron otras investigaciones sobre el liderazgo en el
ámbito educativo. Sánchez, Tapia y Becerra (2006) publicaron una investigación que tuvo
como objetivo conocer los significados que directores, profesores y alumnos atribuyen al
concepto de liderazgo en establecimientos municipales de Temuco- Chile. Este trabajo
resulta particularmente interesante, porque investiga el significado psicológico del
concepto de liderazgo. La muestra se constituyó por 189 sujetos. Como instrumento se
utilizó la técnica de “redes semánticas naturales”, que permite evaluar el significado. En
las conclusiones presentadas destacan que tanto directivos como profesores asocian al
liderazgo conceptos bastante coincidentes en sus significados. Relacionan, por ejemplo,
liderazgo con “director” o “dirigente”, como una forma de atribuir importancia o relevancia
a las funciones de la persona encargada de encauzar los procesos de dirigir, organizar e
influir. En cuanto a características asociadas a la función que cumplen, aparecen los
conceptos de emprendedor y de incentivar, que refuerzan la idea de una persona capaz
de tener sueños a futuro y de ser proactiva. Los conceptos emitidos por alumnos denotan
una posición de subordinación. Llama particularmente la atención el énfasis en la
autoridad, en el poder de mando y control como definiciones del cargo. Un dato
interesante que proporciona esta investigación es que las funciones y los roles de los
directivos son vistos desde la perspectiva individual, esto es, que en ninguno de los
estamentos encuestados aparece el concepto de participación o de liderazgo participativo
y democrático.
30
Por su parte, De Pelekais, Navas y Tirado (2006) realizaron una investigación sobre
la Inteligencia Emocional y el Clima Organizacional en las Pequeñas y Medianas
Empresas (PYMES). El objetivo de esta investigación fue determinar la influencia de la
Inteligencia Emocional sobre clima organizacional en los niveles gerenciales medios de
las PYMES. La investigación fue caracterizada bajo un enfoque descriptivo explicativo,
con un diseño no experimental transeccional. Como unidades de análisis fueron tomadas
las PYMES adscritas a la cámara de Industria y Comercio de Cabimas, totalizando 100
empresas activas. Para la recolección de la información se utilizó un cuestionario
autoadministrado, con escala tipo Likert. Los hallazgos encontrados reflejan que los
gerentes de nivel medio en las pequeñas y medianas empresas reconocen y manifiestan
sus emociones en condiciones excelentes y además tienen una buena percepción de la
organización. Sin embargo, se pudo determinar que los elementos de la motivación y las
habilidades sociales están en la categoría “medianamente existentes”, lo cual dificulta
crear un clima organizacional positivo.
Es interesante destacar el trabajo de Arriola (2009) quien realizó una tesis con el
objetivo de establecer en qué grado la Inteligencia Emocional de los colaboradores de la
Dirección General de Educación Física contribuye a mejorar la gestión del clima
organizacional en las instituciones donde laboran. Se aplicó un test de Inteligencia
Emocional adaptado a las aptitudes emocionales que estableció Goleman (1996) las
cuales son: autorregulación, automotivación, empatía y relaciones sociales. Las áreas
investigadas que ofrecieron un mayor grado de desempeño dentro de la institución de
acuerdo a los resultados obtenidos fueron: el autoconocimiento (52.12%) autorregulación
(45.07) y la automotivación (38.3%). Las áreas que requieren mejora son la empatía
(9.86%) y las relaciones sociales (15.50%). Se concluye que cuando las áreas de la
31
inteligencia emocional se encuentran en niveles altos, permitirá que los colaboradores
adopten la responsabilidad de entender sus propias emociones. Esto se verá reflejado
en un buen clima organizacional. El aporte de esta investigación al Liderazgo Resonante
se resume en que establece que a mayor grado de Inteligencia Emocional hay un mejor
clima emocional en las instituciones.
Por su parte, Medina (2009) publicó un trabajo sobre la Inteligencia Emocional de
Goleman aplicada al liderazgo. Este autor plantea que Goleman ha encontrado en sus
investigaciones recientes que los líderes más efectivos coinciden en un factor
fundamental: todos ellos demuestran un alto nivel de Inteligencia Emocional. Se afirma
que si se desarrollan las cuatro áreas claves de la Inteligencia Emocional difundidas por
Goleman: conciencia, regulación, motivación y empatía, el crecimiento emocional de los
líderes se verá reflejado en un buen desempeño profesional y en el clima laboral positivo
de las instituciones. Medina (2009) presenta algunas de las competencias esenciales que
configuran el estilo del Liderazgo Resonante y que éstas son importantes para desarrollar
un buen desempeño en la dirección de cualquier organización.
El siguiente antecedente refuerza las ideas presentadas por Medina (2009) en
cuanto a la relación que existe entre la práctica de habilidades sociales, emocionales y
comunicativas y el éxito en el liderazgo y gestión de las organizaciones. Aburto y Banales
(2011), publicaron un artículo que presenta las conclusiones de un trabajo encaminado a
establecer las variables que definen el clima organizacional. La investigación teórica que
se orientó al conocimiento de los modelos de habilidades directivas y del clima
organizacional. Se conocieron la conceptualización, medición y variables sobre
habilidades directivas que afectan el clima organizacional. El objeto de estudio fue una
institución pública con presencia en todo el país (México). El objetivo de la investigación
32
fue determinar si las habilidades directivas son las causales de un clima organizacional
insatisfactorio, para generar información que contribuya a resolver un problema en una
dependencia pública, en función de la hipótesis: A menores habilidades directivas de
liderazgo, comunicación, motivación, manejo del conflicto y formación de equipos mayor
clima organizacional insatisfactorio. Los resultados confirmaron que el clima
organizacional en un alto grado está determinado por las habilidades directivas
mencionadas en la hipótesis. Las variables que utilizaron para la investigación fueron:
liderazgo, comunicación, motivación, manejo de conflicto, formación de equipo y clima
institucional.
Goleman junto a Boyatzis y Mckee (2012) sistematizaron un nuevo estilo de
liderazgo que se sustenta en la Inteligencia Emocional. En so obra “El Líder Resonante
Crea Más”, los autores presentan un panorama general de las habilidades emocionales
que un líder debe poseer, una relación de los estilos de liderazgo y la influencia que estos
ejercen sobre los empleados, y algunas recomendaciones para llegar a ser un líder
efectivo. Además afirman que lograr mantener un control emocional adecuado permite al
líder lograr el éxito personal y empresarial. Cuando las emociones se orientan y se
canalizan en una dirección positiva como el entusiasmo por compartir una tarea común,
la creatividad, el optimismo, el funcionamiento del grupo puede alcanzar cotas muy
elevadas.
Por su parte, Unda (2013) desarrolló una interesante investigación sobre la
autopercepción del ejercicio de liderazgo ético de dirigentes universitarios en
España. Para indagar en la autopercepción del ejercicio de su liderazgo ético y en los
condicionantes relevantes (externos e internos) de su desarrollo, la autora recurrió a
entrevistas semiestructuradas. Los resultados revelaron la alta sensibilidad y compromiso
33
de los dirigentes con una gestión ética y eficaz de las universidades. La autopercepción
sobre el ejercicio de su liderazgo, en la mayoría de los casos, es positiva, y en ningún
caso claramente negativa. Según la autora, descubrió en los dirigentes encuestados una
serie de características complejas, como son: una conducta ejemplar y coherente con
valores importantes como la responsabilidad, la transparencia y el respeto a todas las
personas (dimensión ética); profesionales competentes para llevar a cabo un proceso de
gestión participativa y democrática dentro de las instituciones (dimensión técnica);
personas con una importante capacidad de escucha, accesibilidad y alejamiento de
posturas egocéntricas (dimensión psico-afectiva), y por último, líderes pedagógicos
comprometidos con el reciclaje profesional y la defensa de una gestión profesionalizada
en el ámbito universitario (dimensión formativa).
Por consiguiente, la investigación de Unda (2013) aporta al Liderazgo Resonante el
valor de la integridad en la dirección de las personas e instituciones. El líder íntegro es
capaz de generar confianza, lealtad y confianza. Esta dimensión del Liderazgo Ético se
expresa en el Estilo Democrático, el cual se explicará más adelante.
3.2. Bases teóricas
A continuación se presentan las bases teóricas que constituyen el corazón del
trabajo de investigación en cuanto que la teoría aquí plasmada forma parte de la
plataforma sobre la cual se constituye el análisis de los resultados obtenidos en las
encuestas. Es una parte importante para analizar y explicar los datos obtenidos.
34
3.2.1 El liderazgo, enfoques y estilos
A través de la historia, el significado de liderazgo ha ido modificándose de acuerdo
con los cambios del desarrollo humano. Hay muchos documentos, libros y artículos que
pretenden identificar los elementos de un liderazgo eficaz y dar la mejor definición que se
pueda tener; sin embargo, las conclusiones acerca de lo que hacen los líderes son a
menudo confusas e incluso contradictorias, afirman Ganga y Navarrete (2013). Estos
mismos autores refiriéndose a Bass (1990) uno de los principales estudiosos del liderazgo
afirman que hay tantas definiciones del liderazgo como hay personas que han intentado
definir el concepto de liderazgo.
Por tanto, en esta investigación, no se pretende presentar una definición o concepto
del término, más bien, se proporcionan algunas características y elementos que pueden
ayudar a entender el liderazgo y cómo este se concibe actualmente. Continúan diciendo
Ganga y Navarrete (2013) que el origen etimológico anglosajón de las palabras líder y
liderazgo es “lead”, que significa “camino”. Laeden, el verbo, significa “viajar, se refiere
también a la acción de ir con alguien, de “llevarlo de la mano”, conducirlo, guiarlo,
encaminarlo, orientarlo. “Así, un líder es aquel que no sólo acompaña, sino que también
muestra a sus compañeros de viaje el camino, la ruta a seguir” (p.54).
Estos mismos autores destacan que los líderes son agentes de cambio, personas
cuyos actos afectan a otras personas. El cambio se produce cuando las personas
experimentan una interacción con el líder y en consecuencia, actúan de una determinada
manera. En el lenguaje coloquial el liderazgo se asocia con el “carisma”, término
procedente del griego “Chárisma” que equivale a “gracia” o “don”, que podría entenderse
35
como un regalo o don que tiene una persona, lo cual provoca un atractivo y una imagen
de frescura, confianza, respeto, derivado de la energía que irradian.
En el mismo sentido, Gómez (2002), catedrático de la Universidad El Bosque de
Bogotá, proporciona algunos elementos interesantes a tener en cuenta. Parafraseando
a este autor, se dice que el líder debe tener como característica principal la satisfacción
de necesidades de su grupo, la seguridad y la tendencia a la unidad. Continúa diciendo
el mismo autor que, el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que se logren
las metas. La característica de influir propia del liderazgo se concretiza en un proceso
altamente interactivo y compartido, en el cual el líder provoca que todos los miembros de
un equipo desarrollen y aporten sus propias habilidades para la consecución de objetivos
comunes.
3.2.1.1 Diferencias entre liderazgo y dirección
No se pretende establecer una dicotomía entre dos conceptos que son
complementarios, pero es necesario reconocer la dimensión motivacional y el carácter
inspirador que contiene el liderazgo. Se puede afirmar que un directivo puede tener
buenas técnicas de planificación y ejecución, pero si no es capaz de estimular e inspirar
a sus colaboradores, será muy difícil llegar a alcanzar metas y objetivos comunes para el
éxito de la organización. A este respecto, Gómez (2002) dice: “Las actividades de la
dirección, como la planificación, la organización y la toma de decisiones no son efectivas
hasta que el líder estimula el poder de la motivación en las personas y las dirige hacia los
objetivos” (p. 65).
36
Ganga y Navarrete citando a Bennis y Nanus (1985), afirman que “los directores
son personas que hacen las cosas bien, y los líderes son personas que hacen lo correcto”
(p.57). En la misma línea, Zaleznik (1977) propuso que los directores se ocupan de cosas
que deben ser hechas y los líderes de las cosas que importan a las personas. Kotter
citado por Ganga y Navarrete (2013), distingue entre administrar y liderar. Señalando que
ambas conductas son esenciales para que las organizaciones tengan éxito a largo plazo:
“Administrar implica organizar y proveer de personal, planificar y presupuestar, controlar
y resolver problemas” (p.57). Mientras que liderar tiene una implicación más profunda,
para Ganga y Navarrete el liderazgo significa:
Establecer una dirección, desarrollar una visión y estrategia para estar allí, alinear a las personas, incluyendo la dirección deseada y la obtención de la cooperación, motivar e inspirar, apelar a necesidades, valores y emociones humanas básicas. (p. 57)
Las organizaciones ponen al frente a directores como máximos responsables, lo
cual no implica el reconocimiento y la cualificación del líder. Para ser líder es necesario
ganárselo día tras día. A este respecto Maestro (2009), dice que el gran reto del líder es
conseguir la satisfacción y el desarrollo de las personas a su cargo, de tal manera que
cada uno pueda aportar lo mejor de sí mismo para la organización: “Entre otras cosas
tendrás que decidir si quieres que los demás te obedezcan por miedo y temor, o si por el
contrario tu meta es ganar el respeto y la confianza de todos aquellos que te rodean para
luchar juntos por un objetivo común”. (p. 24)
Continuando con las ideas de Maestro (2009), se afirma que no es fácil pasar de la
mentalidad que ha predominado en los últimos tiempos sobre el papel de las personas
que dirigen cualquier organización, a las nuevas exigencias del presente y del futuro. Las
organizaciones del futuro necesitan de líderes que creen en las personas, que se ganen
37
la confianza y la fidelidad de sus colaboradores y clientes mediante la creación de un
sello personal de ética e integridad en todas sus actuaciones.
Maestro (2009, p.25) presenta las características filosóficas más importantes tanto
del jefe como del líder. Estas diferencias explican claramente la dimensión carismática
de la persona que dirige:
Tabla 1 Cuadro comparativo de la filosofía del jefe y del líder
Jefe (director) Líder
Está implicado sólo a corto plazo en el modo de hacer las cosas y en el resultado del balance
Tiene una misión y una visión Sabe soñar y programa a largo plazo Hace las cosas bien Hace las cosas apropiadas
Actúa basándose en valores efímeros Actúa con ética e integridad
Pretende que todos le obedezcan Sirve y ayuda a los demás
Dirige inspirando desconfianza Conduce inspirando confianza
Maneja a las personas haciéndolas ordinarias
Preparan a las personas haciéndolas extraordinarias Cuando se comunica: habla Cuando se comunica: escucha
No cree en los demás Cree en los demás y crea equipos que trabajan en sinergia.
Cree que lo sabe todo Aprende continuamente al crear culturas de aprendizaje Suele tener desmotivadas a las
personas Motiva y transmite entusiasmo continuamente Su cultura empresarial se basa en los
resultados antes que en las personas Crea una cultura empresarial donde las personas ocupan el primer lugar
En su exposición, Maestro (2009) afirma que la sociedad actual ya no necesita de
jefes que se sitúen un escalón superior y trate a los subordinados con autoritarismo. Las
organizaciones e instituciones del futuro necesitan de líderes que crean en las personas,
que se ganen la confianza y la fidelidad de sus colaboradores. En la práctica las
38
organizaciones exigen y necesitan personas que tengan una serie de cualidades técnicas
y personales que les permita por una parte planificar, organizar y dirigir con eficiencia,
pero que a la vez pueden entusiasmar y motivar a los miembros de su equipo de trabajo
a dar lo mejor de sí en el logro de los objetivos y los retos para alcanzar el éxito deseado.
Sin duda, el Liderazgo Resonante expresa en sus diferentes estilos (visionario,
democrático, coaching y afiliativo) las características esenciales de un liderazgo eficaz,
entendido este como la forma de dirigir desde la inspiración y el talento de motivar a los
demás. No obstante, es necesario comprender que hay diferentes enfoques del liderazgo
y que estos aportan elementos importantes al Liderazgo Resonante, por ejemplo, la
influencia sobre otras personas, la conducta del líder condiciona positiva o negativamente
en el clima de la organización, o que el líder debe situarse y dar respuesta según las
necesidades y el contexto que se presenten. Se exponen a continuación algunos
enfoques.
3.2.1.2. Enfoques del liderazgo
El enfoque se entiende, según la explicación que presenta Yataco (2010) como las
tendencias que se han dado en el liderazgo según la evolución y el momento histórico de
la sociedad.
Castro y Fernández (2006) presentan 7 enfoques del liderazgo. La clasificación que
ellos proponen toman en cuenta dos líneas fundamentales: la primera línea asume que
ni el contexto organizacional ni las prácticas culturales tienen ningún influjo sobre las
características del liderazgo, puesto que los rasgos de un líder son mayoritariamente
universales. La segunda línea afirma que la eficacia de un líder depende de que él mismo
39
sea reconocido en ese rol y que ese reconocimiento esté vinculado con los valores, las
tradiciones culturales y las ideologías de los seguidores. Los autores explican que otro
criterio válido con el que abordaron su clasificación es el hincapié que cada modelo hace
en determinados elementos teóricos.
El Enfoque de Rasgos pertenece al grupo de las llamadas teorías del gran hombre,
que sustentan la existencia de determinados rasgos o atributos estables que distinguen
a los líderes de sus seguidores (Bass, 1990; Northouse, 1997). Este enfoque se centra
únicamente en el líder y no toma en cuenta las necesidades de los seguidores. Cabe
señalar que estos rasgos (estatura, color de piel, inteligencia, etc.) no indican si el
liderazgo ejercido por quien posee tales atributos será o no exitoso en su desempeño.
El Enfoque Conductual intenta estudiar los comportamientos de los líderes, así
como la influencia de aquéllos en el liderazgo efectivo (e.g. Blake y Mouton, 1982;
Hemphill y Coons, 1957; House y Mitchell, 1974; Larson, Hunt y Osborn, 1976; Nystrom,
1978; Stogdill, 1963; Yukl, 2002), sosteniendo que los seguidores perciben la conducta
del líder en virtud de dos categorías independientes: la iniciación de estructura y la
consideración. La primera se refiere a comportamientos dirigidos al logro de metas, que
incluyen acciones de organización, estructuración de contextos o definición de roles, en
tanto que la segunda engloba conductas cuya finalidad es el mantenimiento o
mejoramiento de las relaciones entre el líder y los seguidores.
El Enfoque Situacional afirma que diversos patrones comportamentales pueden
resultar eficaces en circunstancias o contextos disímiles, mientras que un mismo
comportamiento puede no ser el ideal en cada una de ellas (Evans, 1970; Fiedler, 1964,
1978; Fiedler y García, 1987; Hersey y Blanchard, 1969; Kerr y Jermier, 1978; Vroom y
Yetton, 1973; Wofford, 1982). De esta forma, el acento está ubicado en la especificidad
40
de cada situación particular en relación con el repertorio y variedad de conductas posibles
de tener efectos diferenciales según las coordenadas especiales de aquélla.
El Enfoque Transformacional (Avolio, Waldman y Yammarino, 1991; Bass, 1985;
Bass y Avolio, 1994; House, 1977; Mac Gregor Burns, 1978) enfatiza los atributos y
conductas del líder junto con las variables que determinan la situación, destacando el
influjo de aquél sobre los seguidores para que éstos sean capaces de postergar o
trascender sus objetivos individuales en pos del bien de la organización; se diferencia
aunque también se halla emparentado con el del concepto de liderazgo transaccional, en
el que los seguidores son motivados por medio de intereses personales sin ser influidos
por su líder para dejar de lado sus necesidades en aras del beneficio de la organización,
que se jerarquiza en el liderazgo transformacional.
El Enfoque Relacional del liderazgo (Graen y Uhl Bien, 1995) describe las
interacciones entre líderes y seguidores, aseverando que las relaciones de alta calidad
que se establezcan entre ellos se distinguen por el mutuo respeto así como por la
confianza.
El Enfoque E-Leadership (Avolio, Kahai y Dodge, 2001) incorpora en su enfoque el
actual contexto de innovación tecnológica, definiéndose como un proceso social de
influencia mediatizado por los sistemas de información de avanzada, que posee el
objetivo de producir cambios en los pensamientos, en las actitudes, en los sentimientos
y, en última instancia, en los comportamientos de las personas, los grupos y las
organizaciones.
Por último, el estudio del Liderazgo desde la Teoría del Procesamiento de la
Información (Lord, Foti y De Vader, 1984) analiza la influencia de las percepciones y de
las teorías implícitas asumidas por líderes y seguidores en ese proceso, incorporando la
41
influencia del contexto. Entre ellas, una de las más destacadas en los últimos tiempos es
el modelo de las Teorías Implícitas del Liderazgo (TILs). Para esta línea de abordaje,
líderes y seguidores poseen un estereotipo, guión o sistemas de creencias que establece
cuáles son los comportamientos esperados en un individuo que ejerza una posición de
liderazgo.
Se presentan a continuación tres enfoques del liderazgo que son afines al Liderazgo
Resonante en cuanto que aportan una visión comunitaria y ética en la dirección y gestión
de las personas. Así pues, el liderazgo es compartido basándose en la confianza y
transparencia. Desde estos enfoques cada persona en la organización es importante y
tiene valor en sí misma. El líder resonante es capaz de desarrollar una dimensión
humana, que promueve valores y que ayuda a incorporar y motivar a todos para realizar
un mejor trabajo.
El Enfoque del Liderazgo Humanista, según Moreno Pérez (2012) el liderazgo
humanista parte del principio que la empresa es una comunidad de personas. La empresa
la constituyen fundamentalmente personas. Desde este enfoque el liderazgo se ejerce
desde la persona y va dirigido a las personas. El liderazgo fundamentado en la persona,
tiene sus raíces en la concepción de Robert Spaemann que resalta lo común en todas
las personas y, al mismo tiempo lo particular que hay en cada una. En lo común y
particular, las personas están llamadas a realizarse. Moreno Pérez (2012) sostiene que
este enfoque tiene cinco características: a) Los líderes son personas absolutamente
normales. La posibilidad de ejercer el liderazgo entra dentro de las capacidades del ser
personal, b) El líder humanista es un pedagogo y tiene la capacidad para enseñar a los
demás, c) El líder humanista tiene la cualidad para ilusionar a la gente, d) El líder
42
humanista tiene capacidad para el cambio, e) El líder humanista se sabe prescindible,
prepara a aquellas personas que puedan relevarle.
El Enfoque del Liderazgo en Valores surge como respuesta al reto actual de liderar
de forma eficiente y ética. Durán (2008) dice que la dirección por valores se orienta al
compromiso moral dentro de la organización, dando un sentido al esfuerzo y generando
bienestar ético-emocional en la organización. Durán, citando a García (2004) expresa
que la dirección por valores es una nueva orientación a la excelencia basada en la
transformación de la cultura organizacional, combinado con los intereses de toda la
comunidad. Propone una metodología participativa de cambio cultural con enfoque
humanista, que busca la transformación de la cultura de empresas convencionales
basada en valores económicos de control, hacia otra nueva forma de pensar que
incorpore valores de desarrollo, éticos y emocionales.
En el Enfoque Constructivista de Lambert, el liderazgo se desarrolla en la
comunidad y va dirigido a un propósito común. Cancel (2002) explica que Lamber en su
libro, The constructivist leader, presenta una concepción postmodernista del liderazgo
fundamentada en el aprendizaje constructivista. Define el Liderazgo Constructivista
como: “los procesos que facultan a los participantes en una comunidad educativa a
construir significados que los guían hacia un propósito común en torno a la educación”
(p.29). En esta definición no se conceptualiza el liderazgo como atributo exclusivo de
una persona, se concibe como un proceso en el que participan todos los miembros de la
comunidad. Su definición trasciende a los individuos a los roles y a las conductas
relacionadas a las líneas de jerarquía y autoridad tradicional. Lambert presenta en su
enfoque tres dimensiones esenciales en el liderazgo constructivista: a) El liderazgo es un
proceso inclusivo y recíproco, esto significa que en determinados momentos y situaciones
43
unos y otros asumen el liderazgo en la comunidad educativa, b) La participación de la
comunidad constituye una nueva experiencia que permite procesar nueva información en
torno al liderazgo, lo cual rompe los esquemas tradicionales de dirigir, c) El liderazgo va
dirigido a un propósito en común dentro de procesos democráticos.
3.2.1.3 Estilos de Liderazgos
Según Yataco (2010) se puede entender el estilo, como las características que
presenta un liderazgo, según el tipo de influencia que ejerce el líder en sus subordinados.
En este apartado se presentan los estilos de liderazgo que han sido tradicionales
en el ambiente empresarial. No cabe duda que esta tipología ha influido en el modo de
dirigir en muchos centros educativos. Sin embargo, en una segunda parte se explican
otros estilos de liderazgo que responde mejor a los contextos escolares de los Colegios
Educativos Maristas. Es evidente que los estilos de liderazgo han cambiado a partir de
las demandas sociales y de las necesidades de los nuevos tiempos.
Según un estudio realizado por De la Villa y Pastor (2004) sobre la concepción que
tienen sobre el liderazgo las organizaciones más importantes de España. Esta
investigación fue dirigida a presidentes, directores generales y consejeros delegados de
estas empresas. En concreto este estudio examina la frecuencia con la que los altos
directivos españoles utilizan nueve estilos de liderazgo que son más frecuentes en la
gestión de diferentes organizaciones a nivel global. Es pertinente presentar los estilos de
liderazgos que estos autores explican en su estudio ya que el Liderazgo Resonante
también tiene diferentes tipos que se utilizan según las necesidades y las situaciones que
44
se presentan. Así pues, se pueden establecer diferencias y semejanzas con otros estilos
de liderazgo.
El primer estilo es el Liderazgo Coercitivo, se caracteriza por hacer que los
subordinados actúen de acuerdo con las normas del líder para eludir posibles castigos
que se les puedan aplicar. Este tipo de liderazgo ha sido uno de los más comunes a lo
largo de la historia. Los líderes coercitivos suelen establecer metas y reglas arbitrarias,
limitan el rango de actuación de los colaboradores, controlan la información y establecen
pautas y reglas a seguir para evitar castigos. Este estilo de liderazgo suele manifestarse
cuando los líderes actúan bajo presión o han perdido su capacidad de recompensa.
El segundo estilo es el Liderazgo Participativo, engloba la utilización de mecanismos
que permiten a los colaboradores influir en las decisiones del líder, como son consultas,
toma de decisiones conjuntas, compartir el poder, descentralizar el trabajo, o una gestión
democrática del grupo.
Al tercer estilo los autores le llaman: El Estilo de Dirección por Excepción. Su
característica es que engloba el uso de acciones correctivas únicamente cuando se
producen errores. Al poner en práctica este estilo de liderazgo, los directivos pueden
buscar activamente las desviaciones de los estándares prefijados en la organización o
ser más pasivos y actuar únicamente cuando los errores se producen.
El cuarto estilo es el de Refuerzo Contingente, que se refleja en un líder que deja
claros los términos del trabajo requeridos para obtener las recompensas y utiliza los
incentivos y recompensas de forma contingente para motivar a sus colaboradores.
El quinto estilo es el Liderazgo Carismático. La característica más importante es que
líderes carismáticos que, a través de su visión y su fuerte personalidad, tienen un
verdadero impacto en los colaboradores. Los resultados del esfuerzo del líder en los
45
seguidores no solo llevan a actuaciones esperadas sino que actúan más allá de lo que
se espera de ellos. El líder carismático desarrolla fuertes relaciones emocionales con sus
colaboradores que se identifican con el líder, son entusiastas hacia sus ideas, y trabajan
duro para apoyarle.
El sexto estilo es el Liderazgo Inspiracional se basa sobre todo en la comunicación
de una visión de futuro atractiva para los colaboradores. Esta visión se articula utilizando
símbolos para enfocar al personal a esforzarse. El líder inspiracional da sentido al trabajo
de los colaboradores, es entusiasta y contagia el entusiasmo a sus seguidores hacia las
metas del grupo. Los líderes inspiracionales saben crear un espíritu de equipo con
normas y valores de alto rendimiento y sacrificio personal.
El séptimo estilo se centra en el aspecto intelectual. El Liderazgo de Estimulación
Intelectual enfatiza la innovación del personal al hacerles reflexionar sobre sus creencias,
marcos de actuación y estrategias para abordar viejos problemas y tomar decisiones. Se
evita la crítica, sobre todo en público y se anima a que los trabajadores tomen riesgos
para aumentar su creatividad. Los colaboradores son involucrados en el planteamiento
de los problemas y la toma de decisiones.
El octavo estilo es el Liderazgo de Consideración Individual. Se caracteriza por una
aceptación de las diferencias individuales de los colaboradores. El líder crea
oportunidades de aprendizaje para el trabajador y le ofrece apoyo y “coaching”. Las
interacciones con los seguidores son personalizadas, el líder escucha activamente a la
persona y delega tareas que ofrecen retos y desarrollan a los colaboradores.
El último estilo que presentan los autores es el Liderazgo Capacitador. Este estilo
se basa en la dirección por objetivos para la consecución de metas, y su premisa principal
es que los objetivos en las tareas pueden aumentar la motivación, si están correctamente
46
fijados y bien dirigidos. El líder capacitador siempre involucra a sus colaboradores en el
proceso de establecimiento de metas, bien estableciendo sub-metas o en la
determinación de las estrategias a seguir para alcanzar las metas. Este estilo de liderazgo
también incluye otorgar apoyo, alentar y desarrollar al personal.
El papel de las organizaciones ha cambiado profundamente durante el último siglo.
Hasta los años ochenta e inicios de los noventa, era visible el papel del líder como
controlador, con una visión racionalista y burocrática de la organización. A este respecto
Gros (2013) explica que las organizaciones escolares buscan directivos que consigan
desarrollar diferentes funciones: análisis de la situación, toma de decisiones, la capacidad
de persuasión y las competencias relativas a la gestión de personas.
Una nueva manera nueva de liderar los Centros Educativos debe implicar cambios
esenciales en la gestión. Para Gros (2013) los nuevos estilos de liderazgo deben
incrementar la autonomía, el empoderamiento de los equipos docentes y directivos y
relaciones laborales más proactivas que estimulen la responsabilidad compartida. A este
respecto se presentan a continuación algunos estilos de liderazgo que están relacionados
con el contexto escolar de los Colegios Educativos Maristas.
Antes de presentar la tipología, Gros (2013) refiriéndose a Robinson (2010) explica
que hay tres conjuntos básicos de competencias requeridas para que un liderazgo
educativo sea efectivo: A) Tener un amplio conocimiento que vincule el conocimiento
curricular y pedagógico con las dimensiones administrativas y de gestión. B) Saber
resolver los problemas que se presentan en el centro en función de su conocimiento
pedagógico y de liderazgo. C) Fomentar la confianza relacional con el personal, las
familias y el alumnado. El liderazgo, como proceso social, es un fenómeno relacional en
sí mismo basado en la confianza.
47
Estilo de Liderazgo Pedagógico. Se centra en los procesos de innovación de las
metodologías de aprendizaje. Un Liderazgo Pedagógico implica que las competencias
directivas se orienten a crear condiciones y promover contextos organizativos y
profesionales que mejoren los procesos de enseñanza- aprendizaje. Aunque la dirección
en los colegios deba realizar diferentes tareas y algunas relacionadas con la
administración y la gestión, su misión central es la enseñanza, por lo que en ella debe
centrar los esfuerzos y poner los demás aspectos al servicio instrumental de la mejora de
la educación ofrecida por el colegio.
Estilo de Liderazgo Distribuido. En la educación interesa una concepción de
liderazgo que combine participación, ejercicio de autoridad auténtica y que a la vez
genere interés e ilusión por el cambio y la innovación. Pero sólo si esta tarea se entiende
de manera compartida para crear equipos participativos y con iniciativas. Gros (2013)
dice que no basta tener en un colegio una figura carismática porque la nueva visión del
liderazgo se entiende como una cualidad de los grupos y de las organizaciones y no tanto
de una cualidad individual. Por tanto un liderazgo distribuido se orienta a capacitar
profesionalmente al profesorado para ejercer funciones múltiples de liderazgo, lo cual
configura al centro educativo como una comunidad profesional de aprendizaje, es decir,
como una organización que aprende y cualifica a los que trabajan en ella.
El Estilo de Liderazgo Moral. Es un liderazgo orientado al servicio y su centro es la
comunidad. El liderazgo que ejercen los directivos produce mejores efectos cuando existe
en el colegio un clima de confianza activa en el que los diferentes miembros del mismo
sienten que forman parte de la comunidad. Liderar de forma moral supone también
dedicar tiempo a cuidar el grupo, reflexionar y debatir sobre los valores que constituyen
el Proyecto Educativo de Centro. Una de las tareas del liderazgo es generar sentido de
48
pertenencia, de participación en un proyecto compartido. El Liderazgo Moral puede
propiciar el bienestar necesario en el colegio y en el profesorado para poder ejercer su
tarea con satisfacción y propiciar un buen clima escolar para un buen aprendizaje.
Los estilos antes mencionados se complementan con la tipología de liderazgo que
presenta Braslavsky, Acosta y Jabif (2004) como coordinadoras del documento de la
UNESCO sobre la formación en competencias para la gestión escolar en contextos
escolares. Braslavsky et al. (2004) exponen que los desafíos que actualmente enfrentan
las instituciones educativas, requieren de directores que además de administrar los
recursos y organizar, promuevan, en el colectivo el interés, la participación y el
compromiso por el bien común. Se presentan a continuación los siguientes Estilos de
Liderazgo:
El Estilo de Liderazgo Estratégico. Hace referencia a la capacidad del director para
orientar y dar sentido a los procesos pedagógicos, organizacionales y comunitarios que
se desarrollan dentro del colegio. El Liderazgo Estratégico toma como punto de referencia
la planificación estratégica y la planificación situacional, esto es, generar en el colegio la
necesidad de iniciar procesos de mejora o transformación que surgen del diagnóstico de
una situación-problema. La dimensión estratégica permite al director desarrollar y
fortalecer en el ámbito institucional las capacidades de autoevaluación que orientan hacia
dónde se quiere llegar.
El Estilo de Liderazgo Comunitario. La escuela representa una entidad particular
que funciona como un sistema, constituido por aspectos estructurales y otros funcionales
que le dan identidad propia y lo diferencian del entorno. Desde esta perspectiva, la figura
del líder comunitario es esencial ayudar a promover vínculos proactivos con la comunidad
local y regional, genera mecanismos de regulación interna para adaptarse a los cambios
49
del entorno, incentiva la creación de redes colaborativas que permitan generar
conocimiento útiles para todos y dinamiza procesos de aprendizaje organizacional.
El Estilo de Liderazgo Político. El director, o el equipo directivo, como líder político
es quien define los grandes lineamientos de la práctica colectiva. Es también quien
establece ciertos acuerdos en la institución que se traduce en un determinado estilo de
gestión, perfil de funciones, modalidades de vinculación y clima de trabajo. De igual
manera, esta dimensión del liderazgo es la que articula y retroalimenta la cultura
institucional, entendida como aquella estructura que sostiene y organiza al colegio a
través de representaciones, valores, principios y normas que rigen las prácticas
colectivas. Finalmente, se puede decir, que este estilo ayuda a desarrollar en los
directores la negociación, buscar consensos, ser flexibles y utilizar diferentes estilos y
tipos de liderazgo para la consecución de los objetivos planteados.
Tabla 2 Resumen de los estilos de liderazgo
Estilos Características
Liderazgo Pedagógico Desarrolla procesos de innovación en la metodología del aprendizaje.
Promueve contextos organizativos para mejorar procesos de enseñanza-aprendizaje.
Liderazgo Distribuido Combina la participación de todos y el ejercicio de la autoridad del líder.
Crea equipos participativos y con iniciativa. Se orienta a capacitar profesionalmente a los
docentes (cualificación el trabajo).
Liderazgo Moral Se orienta al servicio de los demás y centro es la comunidad.
Crea un clima de confianza entre los miembros de la comunidad.
Forma en valores y genera sentido de pertenencia al grupo.
50
Liderazgo Estratégico Es la capacidad del director para orientar procesos pedagógicos, organizacionales y comunitarios.
A través de la planificación estratégica inicia procesos de mejora y de cambio en la institución.
Promueve la autoevaluación.
Liderazgo Comunitario El director ayuda a promover vínculos proactivos en los miembros de la comunidad.
Se crean redes colaborativas que permite involucrar a todos y generar conocimientos útiles que dinamizan procesos de aprendizaje.
Liderazgo Político El director define los grandes lineamientos de la práctica colectiva.
Establece acuerdos y estilos de gestión. Desarrolla la negociación y el consenso en el
grupo.
3.2.2 Roles del directivo como líder
Los estilos de liderazgo que se han explicado anteriormente permiten tener una
nueva manera de dirigir y animar los centros educativos. Éstos, promueven la
participación democrática, el trabajo en equipo, la valoración de cada uno de los
miembros y la motivación para realizar mejor el trabajo encomendado. Por tanto, es
necesario reflexionar cuáles son las características y las funciones que deben tener en
cuenta los directores en su perfil humano y profesional. En este apartado no se pretende
dar una lista de funciones detalladas y específicas que deben tener los directores, sino
que se presentarán algunos aspectos y rasgos fundamentales que hay que tener en
cuenta para desarrollar el Liderazgo Resonante en los Colegios Maristas.
El diplomado de directivos de la Provincia de América Central ofrece una nueva
perspectiva para los directivos de los centros maristas. En el módulo “Desarrollo del
51
Potencial Humano y Clima Institucional” (2007) se presentan tres claves fundamentales
en la tarea directiva: En primer lugar, el directivo debe tener en cuenta que el ejemplo
personal prima en todas sus actuaciones y en la forma de dirigir. En segundo lugar, se
debe tener respeto al derecho de quienes se dirige. El buen trato y las relaciones justas
crean un clima emocional positivo entre los colaboradores de un centro educativo. En
tercer lugar, se deben desarrollar algunas actitudes indispensables para entablar
relaciones cordiales, estas son: el amor, la comprensión, el entendimiento y la sinceridad.
Los rasgos que se han citado en el párrafo anterior presentan una perspectiva
diferente del liderazgo que deben tener en cuenta los directivos maristas. Estos aspectos
se acercan a un tipo de gestión más proactiva y humana, donde el líder trata de sintonizar
con las emociones y expectativas de sus colaboradores. Por supuesto, esta visión se
aleja de lo que algunos directivos piensan al ocupar un cargo de dirección, es decir,
controlar y posicionarse por encima de los demás. Este tipo de gestión crea en los
colaboradores desmotivación, miedo y desconfianza.
Ciertamente, el rol de los directivos va más allá de la supervisión y control de los
docentes y alumnos. Es por ello, que en la actualidad se necesita líderes que asuman un
rol más humano y cercano con quienes trabajan. Esto implica cultivar y practicar en el
ambiente laboral la empatía, las buenas relaciones interpersonales, la expresión
adecuada de sus emociones, crear equipos y comunidades que caminan hacia objetivos
comunes. Elizondo (2011) habla de algunas funciones que debe tener un director
académico: “Dentro de su papel de liderazgo, el director académico debe dar servicio,
ser confiable, desempeñar un papel moral, actuar como guardián, construir comunidades
diversas con confianza y colaboración, y promover la excelencia” (p. 209).
52
Un director escolar debería ocupar la mayor parte de su tiempo en gestionar las
relaciones humanas de la comunidad educativa a su cargo, y fomentar actitudes de
diálogo, confianza y una metodología de trabajo en equipo. Es fácil, decirlo y más difícil
gestionarlo, pero esta es la función de los directivos en una sociedad que necesita
personas que inspiren y que motiven. Indudablemente la preparación académica siempre
es importante para las personas que dirigen, sin embargo, la misión primordial del líder
siempre es inspirar. Esta idea la reafirman De la Fuente y Álvarez (2009):
La función directiva en los centros escolares requiere del director escolar, no sólo el conocimiento administrativo y técnico necesario para el correcto ejercicio de la misma, sino también el dominio de determinadas habilidades de relación interpersonal, imprescindibles en una gestión donde las relaciones personales juegan un papel fundamental. Habilidades de relación interpersonal como pueden ser, saber comunicarse, saber motivar para el trabajo, solucionar conflictos de manera adecuada, ser asertivo, saber afrontar situaciones difíciles con familias, profesorado y alumnado, tener capacidad de escuchar, de saber gestionar la información etc., ya que del dominio de estas habilidades depende el buen clima del centro y el grado de satisfacción de la comunidad. (p.3)
Se puede afirmar entonces que el rol del directivo va más allá de organizar el centro
como supervisor administrativo. Tiene que ser más bien un dinamizador de todos los
ámbitos y estructuras de la institución, de modo que su dinamismo, ayude a crear
conciencia común de que todos están en el mismo “barco”, y además debe promover el
crecimiento personal de cada uno de sus miembros. Parafraseando a De la Fuente y
Álvarez (2009), se puede decir que una de las funciones claves de la dirección escolar
es movilizar a las personas comprometidas con la escuela, aúnen esfuerzos colectivos
que orienten a satisfacer las necesidades de los miembros que conforman la comunidad
educativa.
53
Haciendo referencia a Lorenzo (2004), De la Fuente y Álvarez (2009), explican la
diferencia entre un jefe y un líder. Entre estos dos roles se distinguen dinámicas
diferentes, el jefe manda, asigna tareas, ordena, fiscaliza, entre otras cosas. El líder por
el contrario da ejemplo, inspira confianza, trabaja junto a otras personas otorgándoles
autonomía y libertad:
No es lo mismo ser un buen gestor o un buen jefe, que ser un líder. Gestionar es, en esencia, sacarle todo el partido posible a lo que ya se tiene o se puede disponer. Liderar es ir más lejos, es sustentar una dinámica más rica y creadora con la organización y con el grupo. Es implicar, crear colaboración, buscar la satisfacción de los miembros, innovar y mejorar continuamente. (p.6).
Ante este perfil expuesto, pareciera que para ser director es necesario ser
superdotado, casi perfecto. Cualquier persona daría un paso atrás y difícilmente se
encontrarían valientes que asumieran una dirección con tan exigente perfil. Sin embargo,
es necesario recordar que las personas son perfectibles, con capacidad para crecer y
mejorar, siempre en camino. Por tanto, se debe caer en la cuenta de que el liderazgo es
compartido, corresponsable y complementario. Más bien el rol de un directivo se explica
con la imagen del director de orquesta que coordina todas las melodías, sin que tenga
que ser experto en todos los instrumentos que sus músicos tocan.
Elizondo (2011), citando a Kohn (2005), propone 6 hábitos que un líder debe tener
en cuenta para desarrollar mejores habilidades de liderazgo y en el manejo de las
relaciones humanas. Estos hábitos implican proceso consciente de autoconocimiento y
de autoevaluación constante por parte del directivo: “1.) Incrementar la autoconciencia;
2.) Practicar la empatía; 3.) Seguir los principios de la regla de oro; 4.) Aprender a dar
retroalimentación con “arte”; 5.) Mantener “límites” apropiados; y 6.) Ser flexibles a
diferentes estilos de personas” (pp. 210-211). Estos seis (6) hábitos que proponen los
54
autores se complementan y a la vez desarrollan aspectos específicos. Los tres primeros
desarrollan las relaciones humanas y ayudan al director a ser psicológicamente saludable
en términos generales. El cuarto hábito desarrolla la habilidad de supervisar con tacto y
respeto a la otra persona. Y los dos últimos hábitos están orientados a cultivar la
adaptabilidad frente a las distintas personalidades de quienes laboran en la institución.
Los hábitos antes expuestos definen una nueva forma de ver el rol del liderazgo
desde una visión más humana, el directivo es una persona que se construye a sí misma,
que conoce sus fortalezas y límites, que es capaz de ser flexible y adaptarse a las
circunstancias y personas, para sacar lo mejor. Se convierte en un acompañante y
animador de procesos personales y grupales para crear ambientes positivos.
Se puede afirmar que los centros escolares, ya no son exclusivamente instancias
académicas, sino que son instituciones cada vez más complejas diversas actividades
humanas, donde convergen espacios de interacción social y de relaciones humanas. Es
por ello que la función del director, no sólo requiere del conocimiento intelectual, sino del
dominio de determinadas habilidades que juegan un papel importante y fundamental para
crear un clima favorable en la comunidad educativa. A este respecto De la Fuente y
Álvarez (2009), describen algunas de las habilidades sociales más importantes para el
desarrollo de una buena gestión:
La función directiva en los centros escolares requiere del director escolar, no sólo del conocimiento administrativo y técnico necesario para el correcto ejercicio de la misma, sino también del dominio de determinadas habilidades de relación interpersonal, imprescindibles en una gestión donde las relaciones personales juegan un papel fundamental. Habilidades de relación interpersonal como pueden ser, saber comunicarse, saber motivar para el trabajo, solucionar conflictos de manera adecuada, ser asertivo, saber afrontar situaciones difíciles con familias, profesorado y alumnado, tener capacidad de escuchar, de saber gestionar la información etc., ya que del dominio de estas habilidades depende el buen clima del centro y el grado de satisfacción de la comunidad (p.276).
55
De lo dicho en la cita anterior, se puede inferir que el éxito en las organizaciones
escolares, es muy difícil sin la excelencia individual de las personas que dirigen. Desde
el enfoque del Liderazgo Resonante los líderes de los Centros Educativos deben
desarrollar la capacidad que tienen para sintonizar con los sentimientos del personal
docente para lograr tanto el éxito personal de cada uno como el buen desempeño laboral.
El Estilo Visionario que inspira y motiva, el Estilo Coaching que acompaña y modela, el
Estilo Afiliativo que crea comunidad y el Estilo Democrático que incentiva la participación
de todos se concilian y se combinan en la gestión del líder que actúa con inteligencia y
sabiduría.
3.2.3 El Liderazgo Resonante
Antes de adentrarse a la explicación del Liderazgo Resonante se presenta una
breve exposición del contexto en el que fue creado este concepto. En su obra, Goleman
et al. (2012) afirman que el auténtico reto del Liderazgo Resonante se halla en la
capacidad de hacer tangible la influencia de lo emocional sobre la actividad
supuestamente racional de quienes se dedican profesionalmente a la dirección de
personas y equipos. El Liderazgo Resonante toma en cuenta las aportaciones realizadas
en los últimos años de diversas disciplinas como la psicología, la biología y la neurología.
Aunque recientemente, existe ya una rica literatura sobre la Inteligencia Emocional
y su concreción en competencias específicas relacionadas con el éxito en las funciones
directivas, Richard Boyatzis y Daniel Goleman han hecho contribuciones importantes en
este campo. A Richard Boyatzis pertenece el primer trabajo de investigación sobre
competencias directivas, publicado en 1982 con el título The Competent Manager. Por su
56
parte, la aparición del libro de Goleman (1995), “Inteligencia Emocional”, tuvo un impacto
decisivo en la divulgación de los conceptos e ideas sobre el Liderazgo Resonante a todo
el público en general. El trabajo sobre el Liderazgo Resonante que los autores antes
mencionados junto a Annie Mckee, representa un paso fundamental en el esfuerzo por
explicar y, sobre todo, por manejar de forma operativa las características que conducen
al éxito en el ejercicio del liderazgo.
El Liderazgo Resonante nace a raíz de un par de artículos que Daniel Goleman
publicó en 1998, en la Harvard Business Review titulados “What makes a leader” (¿Qué
es lo que hace a un líder?) y “Leadership that gets results” (El Liderazgo que consigue
resultados). A partir de estas reflexiones y de todo el trabajo realizado por décadas sobre
la inteligencia emocional, estos autores esbozan un nuevo concepto que han bautizado
como “Liderazgo Primal”. Desde este punto de vista, la tarea fundamental del líder es
despertar los sentimientos positivos de sus subordinados y ello ocurre cuando un líder
produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo
mejor del ser humano.
3.2.3.1 Definición del liderazgo Resonante
En las siguientes páginas se profundiza sobre el Liderazgo Resonante,
características, habilidades y estilos. Es importante puntualizar que existe una íntima
relación entre el Liderazgo Resonante y la Inteligencia Emocional, ya que las
competencias emocionales son la base que sustenta el enfoque de Liderazgo Resonante.
Los Estilos Resonantes tienen similitud con otras tipologías que se han presentado en
esta investigación. Por ejemplo, el Liderazgo comunitario que promueve los vínculos
57
proactivos entre las personas y los grupo, el Liderazgo Distribuido que alienta la
participación de todos para lograr el cambio y la innovación, o el Liderazgo Carismático
que desarrolla un fuerte vínculo entre el líder y sus colaboradores para entusiasmar y
motivar. No obstante, la aportación particular que el Liderazgo Resonante hace, es que
utilizar las competencias emocionales para desarrollar un tipo de gestión que tiene en
cuenta, por una parte, el control de las propias emociones del líder, y por otra parte, la
comprensión de las emociones de los demás para crear sintonía y un buen ambiente
laboral. La Inteligencia Emocional no define en su totalidad al Liderazgo Resonante, es
una dimensión importante que enriquece su perspectiva, pero también hay que tener en
cuenta que hay otras habilidades que lo distinguen y configuran, como pueden ser la
compasión, la esperanza, la inspiración, entre otras.
Los buenos líderes saben cómo manejarse a sí mismos y su relación con la gente
que trabaja con el fin de elevar su rendimiento. Para el Liderazgo Resonante el buen
manejo de las emociones es una tarea primordial. Este estilo de dirigir conlleva un efecto
de resonancia, es decir, la canalización positiva de las emociones que faculta a las
personas a ser mejores trabajadores. La cultura de la resonancia saca lo mejor de cada
persona. Desde esta perspectiva se entiende cultura resonante como un conjunto de
actitudes, creencias y forma de actuar de un determinado grupo que crea vínculos
emocionales positivos que comparten el entusiasmo y la satisfacción en el trabajo.
Goleman et al. (2012) explican que el significado etimológico del término resonancia
se deriva de la palabra latina resonare, que significa resonar. Éstos toman la definición
dado por Oxford English dictionary (2012), resonar es el “refuerzo prolongado del sonido
mediante el reflejo, o, más concretamente, mediante vibración sincrónica” (p.50).
58
Goleman et al., toman esta definición y hacen una comparación con las relaciones
humanas y la sintonía de emociones entre dos personas.
El análogo humano de esta vibración sincrónica tiene lugar cuando dos personas sintonizan en la misma “longitud de onda emocional”, es decir cuando se siente “en sincronía”. Y, al igual que ocurre con el significado original del término resonancia, la sincronía “resuena” y prolonga el tono emocional positivo. (p.50).
Continúan explicando los autores antes mencionados que uno de los signos más
visibles del líder resonante es el optimismo y el entusiasmo que demuestran a sus
subordinados. Retomando la comparación de la sincronía humana, se afirma que, por
ejemplo, la alegría que manifiesta un director de escuela entre los maestros se va a
ampliar y prolongar en el ánimo y en las emociones de los docentes. La resonancia, por
tanto, primero impacta de una manera positiva las emociones y segundo causa un efecto
multiplicador de las mismas. “En este sentido, las personas más resonantes son aquellas
que sintonizan mejor con los demás y las que tienen relaciones más transparentes…”
(Goleman et al. (2012), p.50).
Los líderes emocionalmente inteligentes alientan en los demás movilizar sus
potencialidades: compartir ideas, aprender los unos de los otros, trabajar en equipo y
tomar juntos decisiones. Lo más importante de la práctica de este liderazgo es la conexión
emocional con los demás que ayuda a crear un significado especial al trabajo. El vínculo
emocional positivo que se establece entre los integrantes del grupo permite que éstos se
mantengan centrados en su actividad aun en medio del cambio y la incertidumbre. Se
presentarán más adelantes algunas competencias que ayudan al líder el modo de
establecer este tipo de vínculos positivos.
Cuando un líder carece de resonancia, las personas que trabajan con él, muchas
veces se limitan a llevar a cabo su trabajo sin dar lo mejor de sí mismo, cumpliendo así
59
sus obligaciones laborales apenas sin motivación. En su acepción original, el término
disonancia se refiere a un sonido desagradable y discordante. Los autores nos dicen,
que desde una perspectiva tanto musical como humana, la disonancia implica la falta de
armonía. A este respecto Goleman et al., acotan que: “el líder disonante crea grupos
emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la continua sensación de
hallarse desconectados de los demás”. (p.51).
3.2.3.2. El Liderazgo primal
Este es un concepto fundamental para entender mejor la génesis y la teoría del
Liderazgo Resonante. El Liderazgo Primal expone que los líderes siempre han cumplido
con una función esencialmente emocional. Para Goleman et al. (2012) los grandes líderes
son personas que despiertan el entusiasmo y movilizan lo mejor de las personas,
entonces, ¿cuál es la función principal de un líder? Poco importan lo que haga que sean
buenos estrategas, o haga que sean excelentes planificaciones que movilizan el trabajo
de un equipo, puesto que su éxito no depende tanto de lo que hacen, como del modo en
que lo hacen. Se puede decir que, si un líder carece de la capacidad de encauzar
adecuadamente las emociones de los individuos o grupos a su cargo, nada de lo que
haga funcionará como es debido. La relación que existe entre el Liderazgo Primal y el
Liderazgo Resonante se explica a partir de la diferencia entre ambos conceptos. El
primero presenta la función general de todo líder, es decir, promover las acciones
importantes para ejercer un liderazgo efectivo. Mientras que el segundo especifica esa
función primordial: la sintonía y armonía del líder con sus colaboradores. Tanto el
60
Liderazgo primal como el Liderazgo Resonante convergen en que los dos se asientan en
las competencias de la Inteligencia Emocional.
La dimensión primal del liderazgo se refiere a la tarea primordial y esencial que debe
desarrollar y practicar las persona que tenga cualquier tipo de liderazgo. Goleman et al.
(2012) expresan el concepto de la siguiente manera: “La función emocional del líder es
primal en las dos acepciones del término, es decir, como acto original y como el acto más
importante del liderazgo” (p. 33). La Inteligencia Emocional es un concepto relativamente
nuevo en el mundo de las empresas y no hay todavía un completo entendimiento ni
aceptación por parte de algunos directivos. Goleman (2013) nos introduce a un nuevo
paradigma en lo que se refiere a la autoridad y al uso del poder: “El liderazgo no es
sinónimo de dominio, sino el arte de convencer a la gente que colabore para alcanzar un
objetivo común.” (p.20)
Es claro que se necesita un cambio de mentalidad para aceptar una nueva manera
de ver y ejercer el poder. Goleman (2013) dice que desde una perspectiva positiva hay
que pensar en las ventajas laborales de un buen dominio de las competencias
emocionales básicas, en otras palabras, estar en sintonía con los sentimientos de las
personas con las que nos relacionamos día a día. El liderazgo primal es una función
esencialmente emocional que disipa las emociones negativas y canaliza las emociones
del grupo en una dirección positiva. Esta es la principal tarea del líder en el ámbito de la
organización moderna.
Ciertamente el líder ejerce una influencia enorme en el ambiente emocional de las
personas de una organización. El efecto que provoca el líder en las emociones del grupo
va más allá de las palabras que pronuncia. Cuando las emociones se orientan en una
dirección positiva el buen funcionamiento del grupo puede alcanzar niveles elevados. Por
61
el contrario, si el líder orienta negativamente las emociones, el grupo se encaminará
hacia la desintegración y el bajo rendimiento en el trabajo. A este respecto Goleman et
al. (2012) ponen de relieve un aspecto esencial del liderazgo: su rol trasciende más allá
del buen trabajo que realizan, es decir, cuando los líderes encauzan las emociones en
una dirección positiva, movilizan lo mejor de las personas provocando un efecto al que
Goleman et al. (2012) llaman resonancia.
El líder puede transmitir claridad y orientación y alentar la flexibilidad, permitiendo así que todo el mundo dé lo mejor de sí para alcanzar el objetivo previsto y el modo en que lo haga determina su impacto emocional”. (p.37).
El concepto de Liderazgo Primal se enriquece con otras perspectivas y estilos de
liderazgos. Así pues, el Liderazgo Afectivo plantea que las emociones y sentimientos son
importantes en la gestión de cualquier grupo. Este estilo de dirigir, consiste en gestionar
las expectativas, ofrecer certezas y transmitir confianza a las personas con las que se
interactúa. En otras palabras el Liderazgo Afectivo ayuda a reducir al máximo la
incertidumbre de los diferentes actores que conforman una empresa u organización. Esta
seguridad se logra básicamente, creando un clima de confianza mutua, así lo expresa
Jovell (2007): “Las personas desean obtener en el trabajo la sensación de seguridad y
hospitalidad propia de un hogar: es el denominado “hogar psicológico” (p.34).
La diferencia entre el Liderazgo Primal y el Liderazgo Afectivo es que el primero, se
asienta en las competencias de la Inteligencia eEmocional que poseen los líderes y en el
modo en que gestionan la relación consigo mismos y con los demás y encauzar
positivamente las emociones de sus colaboradores. El liderazgo afectivo según Jovell
(2007) consiste en gestionar las expectativas de los actores de una organización que
actúan entre sí en el ámbito profesional, previniendo el desarrollo de sentimientos
62
negativos. El Liderazgo afectivo enfatiza e intenta ofrecer certezas en los momentos de
incertidumbre y períodos de crisis.
Dicho lo anterior, Goleman et al. (2012) se preguntan: ¿Qué es por tanto, lo que
determina el clima emocional de una empresa? Parafraseando a estos autores, se puede
afirman que el modo en que los que trabajan y colaboran en una determinada institución
depende entre un 50 y un 70 por ciento de las acciones y actitudes del líder. Él es, quien
de manera decisiva y determinante, pone las condiciones para que las personas
respondan positivamente al trabajo. En otras palabras, el estado emocional y las acciones
de las personas que lideran y gestionan a un grupo influyen directa y significativamente
en el modo en que se sienten los empleados, y en consecuencia determinan su
rendimiento.
3.2.3.3 Los cuatro dominios fundamentales de la inteligencia emocional
Es importante enmarcar nuevamente la función principal del líder, y ésta es, crear y
alentar un clima de cooperación y confianza que solo es posible mediante el desarrollo
consciente de la Inteligencia Emocional. Cada uno de los cuatro dominios (conciencia
social, conciencia de uno mismo, autogestión y gestión de las relaciones) aporta un
conjunto esencial de habilidades al Liderazgo Resonante. Lo importante no solamente es
desarrollar las diferentes habilidades de la Inteligencia Emocional, sino, y sobre todo, ser
capaces de darse cuenta de que hay una estrecha relación entre ellas. Goleman et al.
(2012) resumen de una manera clara la interrelación entre los cuatro dominios:
A este respecto, nuestra investigación ha puesto de relieve la relación que existe entre todas las competencias, una relación que bien podríamos resumir diciendo que la autoconciencia posibilita la empatía y la gestión de uno mismo y que la adecuada combinación de estas dos
63
últimas permiten la gestión eficaz de las relaciones. Según esto la conciencia de uno mismo constituye el fundamento esencial del liderazgo emocional inteligente. (p.61)
Así mismo, Goleman et al. (2012) han determinado cuatro dominios de la
inteligencia emocional divididos en dos (2) dominios de competencia personal y dos (2)
dominios de competencia social y dieciocho (18) competencias que se desprenden
de ellos. Para los autores las competencias de la inteligencia emocional no son
cualidades innatas, sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales
aporta una herramienta básica que potencia la eficacia de los líderes.
En esta investigación es fundamental tener presente los dominios de la inteligencia
emocional para poder descubrir las competencias emocionales que más están presentes
en el desempeño y en el trabajo de los directivos. Cada dominio de la Inteligencia
Emocional tiene diversas competencias asociadas que se toman en cuenta en el
instrumento de medición. Los siguientes dominios de la Inteligencia Emocional son
citados de Goleman et al (2012):
La conciencia de uno mismo es una competencia personal, en cuanto que,
determina el modo de relacionarnos con nosotros mismo, la autoestima y la valoración
personal. Este dominio se enriquece con otras competencias asociadas que configuran
la personalidad y el talante del líder:
Conciencia emocional de uno mismo. Los líderes que poseen una elevada
conciencia emocional están en contacto con sus señales interiores y reconocen el modo
en que sus sentimientos les afectan y acaban influyendo en su rendimiento laboral. Son
personas que están en contacto con los valores que les guían, suelen ser sinceros y
auténticos y son capaces de hablar abiertamente de sus emociones y de expresar con
convicción la visión que les guía.
64
Valoración adecuada de uno mismo. Esta competencia permite al líder reconocer
sus fortalezas y sus debilidades y reírse de sí mismos. Este tipo de líder es capaz de
aprender las cosas que deben mejorar y admite la crítica constructiva. La valoración
adecuada de uno mismo posibilita que el líder sepa cuándo debe pedir ayuda a los demás
y dónde debe centrar su atención para seguir desarrollando nuevas habilidades del
liderazgo.
Confianza en uno mismo. El conocimiento preciso de sus capacidades permite al
líder que pueda apoyarse en sus fortalezas. Este tipo de líderes saben asumir tareas
complejas. Suelen tener una fuerte sensación de presencia y de seguridad que les ayuda
a destacar en un grupo.
La autogestión es el segundo dominio de la Inteligencia Emocional que configura
las características del Liderazgo Resonante. Esta competencia permite al líder estar en
contacto consigo mismo y conocer sus emociones y reacciones para encauzarlos de
manera positiva. Las competencias que se asocian a este dominio son:
Autocontrol emocional. Los líderes que desarrollan la capacidad de autocontrol
emocional saben gestionar y encauzar adecuadamente sus emociones e impulsos. Uno
de los rasgos distintivos de esta competencia es que proporciona al líder la serenidad y
la lucidez necesaria para afrontar una situación difícil y le permite mantener la calma ante
situaciones realmente críticas.
Transparencia. Este tipo de líderes encarna de un modo práctico sus valores. En
este sentido, la expresión sincera de los propios sentimientos, creencias un acciones
posibilita la integridad. Son personas que son capaces de admitir abiertamente sus
errores y que no pasan por alto la conducta poco ética, sino que, se enfrentan
abiertamente a ella.
65
Adaptabilidad. Este tipo de líder puede enfrentarse a situaciones muy diversas sin
perder la concentración y se encuentra a gusto en medio de las inevitables ambigüedades
propias de cualquier organización. Son personas los suficientemente flexibles como para
afrontar los nuevos retos, se adaptan rápidamente a los cambios y no ofrecen resistencia
cuando así lo exigen las nuevas situaciones y realidades.
Logro. Los líderes que poseen este tipo de competencias tienen elevadas metas
personales que les impulsa continuamente a mejorar ellos mismos y a buscar el modo de
que su personal también puedan hacerlo. Son personas pragmáticas que se trazan
objetivos difíciles y que también son capaces de calcular los riesgos para que sus
objetivos sean alcanzables. Un rasgo distintivo del logro consiste en estar siempre
aprendiendo y enseñando el modo de hacer mejor las cosas.
Iniciativa. Los líderes que poseen un alto sentido de la eficacia poseen lo necesario
para forjar su propio destino. Son personas que no esperan que las oportunidades se les
presente, sino que las aprovechan o las crean. Son líderes que no vacilan en dejar de
lado la burocracia o las reglas cuando los consideran necesario para mejorar las
posibilidades futuras.
Optimismo. Los líderes optimistas saben afrontar las circunstancias adversas
considerándolas más como una oportunidad que como amenaza. Este tipo de líderes
contemplan los aspectos los aspecto positivos de los demás y, en consecuencia, espera
lo mejor de ellos.
El tercer dominio es la conciencia social. Esta competencia determina el modo
en el que el líder se relaciona con los demás y entiende sus sentimientos y emociones.
Las siguientes competencias asociadas desarrollan la dimensión social del trabajo de un
directivo:
66
Empatía. Los líderes empáticos son capaces de conectar con un amplio abanico de
señales emocionales lo cual les permite experimentar, aunque sea de modo tácito, las
emociones que siente una persona o un grupo. Son líderes que saben escuchar con
atención y comprender la perspectiva de los demás. La empatía también posibilita que el
líder se lleve bien con personas procedentes de sustratos y culturas diferentes.
Conciencia de la organización. Los líderes que poseen una aguda conciencia
social son capaces de detectar las relaciones de poder y de comprender las redes
sociales que subyacen y configuran una organización. Este tipo de líderes saben
comprender las fuerzas que operan en el seno de una organización, así como las reglas
tácitas que determinan las relaciones entre sus integrantes y los valores que les guían.
Servicio. Los líderes con una elevada capacidad de servicio generan un clima
emocional adecuado para que las personas en contacto directo con los clientes tengan
una actitud generosa y de servicio. Presta mucha atención a la satisfacción del cliente
para garantizar que tenga todo lo que necesita. Se muestra disponible siempre que haga
falta.
La gestión de las relaciones es el cuarto dominio que ayuda a crear un clima
emocionalmente positivo y motivador entre los colaboradores y entre los equipos de
trabajo. Entre las competencias asociadas que enriquecen este dominio tenemos las
siguientes:
Liderazgo inspirado. Los líderes que saben inspirar a los demás alientan la
resonancia y saben movilizar a su personal en torno a una visión convincente o un
objetivo compartido. Son personas cuyo ejemplo resulta notablemente inspirador y que
saben articular una sensación de objetivo común más allá de las tareas cotidianas
convirtiendo, de ese modo, al trabajo en algo muy estimulante.
67
Influencia. Los indicadores del poder de influencia de un líder van desde la
capacidad de adaptarse a cada interlocutor hasta saber rodearse de las personas y la
red de apoyo clave para llevar a la práctica una determinada iniciativa. Son personas
comprometidas y muy persuasivas en la dirección del grupo.
Desarrollo de los demás. Este tipo de líderes muestra un interés genuino por sus
colaboradores y sabe comprender sus objetivos, sus fortalezas y sus debilidades.
También sabe dar críticas constructivas y consejos oportunos. Son excelentes mentores
naturales.
Catalizar el cambio. Los líderes que pueden catalizar el cambio son capaces de
reconocer la necesidad de cambiar, poner en cuestión el statu quo y situarse a la
vanguardia del proceso de cambio. Suelen ser buenos y convincentes abogados del
cambio frente a la oposición y saben encontrar el modo de superar las barreras que
obstaculizan el cambio.
Gestión de conflicto. Los líderes que mejor gestionan los conflictos son capaces
de sacar partido de todas las situaciones, comprender los diferentes puntos de vista y
saben el modo de articular un ideal común. Son personas que saben sortear los
conflictos, reconocer los sentimientos e ideales de todos los implicados y encauzar la
energía en la dirección del ideal compartido.
Trabajo en equipo y colaboración. Los líderes capaces de trabajar en equipo
generan una atmósfera de colaboración amistosa y son un modelo de respeto, utilidad y
cooperación. Son personas que saben conjugar el compromiso activo y entusiasta con el
esfuerzo común, para construir una identidad colectiva. También son capaces de invertir
tiempo en el establecimiento y consolidación de relaciones que van más allá de las meras
obligaciones laborales.
68
La siguiente figura sintetiza los Dominios Emocionales (creación del autor de la investigación).
Figura 1: Gráfico de interdependencia de los dominios de la Inteligencia Emocional
3.2.3.4 Los estilos del liderazgo resonante
La resonancia no es el resultado del estado de ánimo del líder, ni de sus acertadas
decisiones, sino del modo en que coordina los distintos estilos de liderazgo. En este
sentido los mejores y más eficaces líderes son aquellos que se sirven de las cuatro (4)
modalidades diferentes que propone el Liderazgo Resonante. Goleman et al. (2012)
presentan los cuatro primeros (el visionario, el coaching, el afiliativo y el democrático),
como estilos que alientan la resonancia y promueven el rendimiento.
A este respecto, Goleman et al. (2012) explican que los distintos estilos de liderazgo
que proponen no son nuevos, pero introducen la explicitación de las competencias de la
inteligencia emocional, subyacentes en cada uno de ellos. Los autores antes
69
mencionados recurrieron a una investigación realizada con 3,871 ejecutivos que se ocupó
de identificar los distintos factores que influyen en el entorno laboral. La investigación
demostró que, en igualdad de condiciones, los líderes que obtienen mejores resultados
son aquellos que utilizan estilos que provocan un efecto emocional positivo. Pero, lo más
importante, es que los líderes más eficaces no se circunscriben a un determinado estilo,
sino que recurren en distinta medida, a varios de ellos en función de las circunstancias.
Por otra parte, los estilos disonantes (timonel y autoritario) son útiles en situaciones
muy concretas, pero deben aplicarse con sabiduría y cautela porque en general estos
estilos alientan un clima emocional negativo entre las personas. Es necesario explicar
que los líderes disonantes mantienen una mayor distancia social y emocional de los
colaboradores. Esto puede ayudar en momentos de confusión y de toma de decisiones
urgentes. Sin embargo los líderes disonantes pueden causar frustración emocional,
estrés y agotamiento en los miembros de su equipo. Los estilos timonel y autoritario se
abordan en esta investigación con el objetivo de recabar información de cómo y en qué
grado afectan la práctica y el liderazgo de los directivos de los Centros Educativos
Maristas.
A continuación se describe cada uno de los estilos y las competencias asociadas a
los mismos:
El estilo orientativo del Liderazgo Visionario encauza el clima emocional del
entorno laboral en una dirección positiva y transforma, a muchos niveles, el espíritu de la
organización hacia logros y metas comunes. Aunque el líder visionario determine la
dirección que deba seguir el grupo, no impone el modo en que debe actuar cada persona
y deja el suficiente espacio libre para la innovación y la experimentación. Disponer de una
imagen clara del objetivo a alcanzar y saber el lugar preciso que ocupa un determinado
70
trabajo proporciona a los empleados una visión concreta de lo que se espera de ellos. La
persona que comparte los valores, los objetivos y la misión, se siente orgulloso de
pertenecer a la organización. Al recordar constantemente a los colaboradores el objetivo
fundamental, el líder visionario da sentido a actividades que ayuda a sintonizar con los
objetivos compartidos.
Las competencias del Estilo Visionario se asientan fundamentalmente en el
liderazgo inspirado. Al utilizar la inspiración junto a la tríada de la confianza, la conciencia
de uno mismo y la empatía, esta modalidad de liderazgo ayuda a desarrollar:
a) Una visión significativa que permite sintonizar con los valores de sus
colaboradores.
b) La transparencia que implica dar un paso hacia la sinceridad. El secreto del éxito
del líder visionario es distribuir el conocimiento y la información necesarios para que los
empleados de todos los niveles se sientan incluidos y puedan tomar decisiones
adecuadas.
c) La empatía es la más importante de todas las competencias de Inteligencia
Emocional, porque solo es posible articular una visión inspiradora cuando el líder es
capaz de experimentar el modo en que se sienten los demás y comprender su punto de
vista.
El líder visionario alienta la resonancia esbozando un objetivo común que resulta
movilizador. Su Impacto sobre el clima es el más positivo de todos. Resulta apropiado
ser visionario cuando la necesidad de cambiar requiere de una nueva visión o cuando es
necesario una dirección clara.
El estilo de Liderazgo “Coaching” se centra en la relación personal ya que se
interesa por la vida de las personas, sus sueños, sus expectativas y sus objetivos vitales.
71
El líder debe ser un buen formador y capacitador, que no se centra tanto en el logro de
objetivos como en el desarrollo personal. El liderazgo capacitador permite establecer un
tipo de relación personal que despierta el interés de las personas por mejorar. Las
competencias del “coach” contribuyen a que las personas identifiquen sus fortalezas y
debilidades y las integren en sus aspiraciones personales y profesionales. De esta
manera el “coaching” logra establecer metas y aprovechar al máximo el potencial de las
personas:
a) Al conectar la labor cotidiana de sus colaboradores con sus objetivos a largo
plazo, el líder coach se convierte en un excelente motivador. No solo promueve el
desarrollo de las competencias de los colaboradores, sino que también aumenta su
confianza y estimula su autonomía.
b) El coach sabe delegar responsabilidades y determinar objetivos que ayuden a
estimular el desarrollo personal de la persona.
c) El coach desarrolla la tolerancia al fracaso a corto plazo, porque sabe que puede
convertirse en un auténtico estímulo.
d) El líder coach suele desarrollar la empatía para tener éxito en las relaciones que
establece con los demás.
El líder coaching alienta la resonancia estableciendo puentes de conexión entre los
objetivos de los colaboradores y las metas de la organización. Su impacto sobre el clima
emocional es muy positivo. Resulta apropiado ser coaching para contribuir a que una
persona mejore su actividad o le ayuda a desarrollar su potencial a largo plazo.
Los líderes que utilizan el Liderazgo Afiliativo, tienden a valorar a las personas y
sus sentimientos, subrayando las necesidades emocionales de sus colaboradores por
encima del logro de tareas u objetivos. Son personas que se esfuerzan en satisfacer a
72
los demás, alentar la armonía y promover la resonancia del equipo. Al reconocer a sus
colaboradores como personas y al ofrecerles su apoyo emocional en los momentos
críticos de su vida personal, este tipo de líderes fortalecen las relaciones y alientan la
fidelidad de los que trabajan con ellos. Este tipo de liderazgo es más adecuado aplicarlo
en aquellos casos en que se trata de aumentar la armonía del equipo, elevar la moral,
mejorar la comunicación entre las personas. El líder afiliativo desarrolla las siguientes
competencias:
a) El liderazgo afiliativo desarrolla la competencia de la colaboración. Este tipo de
líder está interesado en alentar la armonía y promover la amistad, estableciendo
relaciones personales con sus colaboradores.
b) Desarrolla la empatía, ésta le ayuda a tener en cuenta la totalidad de la persona,
no solo de su trabajo.
c) Desarrolla una adecuada gestión de los conflictos, en el caso de grupos muy
heterogéneos o de individuos conflictivos en el seno del grupo.
El líder afiliativo alienta la resonancia estableciendo un clima de relación armónica
entre los miembros de una organización o equipo. Su impacto sobre el clima emocional
es positivo. Resulta apropiado ser afiliativo cuando se necesita salvar las diferencias
existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en situaciones críticas o fortalecer
las relaciones.
Los directivos que utilizan el Liderazgo Democrático invierten su tiempo en
entrevistas y reuniones, para escuchar las preocupaciones de los colaboradores permite
que el líder democrático mantenga la moral elevada y provoca un efecto muy positivo en
el clima emocional de una organización. El mejor ámbito de aplicación de este estilo de
liderazgo tiene lugar cuando el líder no sabe la dirección a seguir y necesita recabar
73
información de sus empleados para tomar las mejores decisiones. Cuando un líder tiene
una visión muy clara, el estilo democrático le ayuda a poner de relieve las ideas
necesarias para ponerlas en marcha. Nadie puede dirigir una organización si permanece
aislado en su oficina. El líder democrático se asienta en tres competencias fundamentales
de la Inteligencia Emocional: el trabajo en equipo, la gestión de los conflictos y la
influencia. Las personas que saben comunicarse también saben escuchar y, esta virtud
constituye la fortaleza clave del líder participativo.
a) Desarrollan el interés genuino de interesarse en conocer los pensamientos y las
preocupaciones de sus colaboradores.
b) Desarrollan el sentido de colaboración y más que líderes jerárquicos, parecen
miembros destacados del equipo.
c) Aprenden y saben gestionar los conflictos y limar las asperezas, contribuyendo
así a potenciar la armonía al grupo.
El líder democrático alienta la resonancia teniendo en cuenta los valores personales
y estimula el compromiso mediante la participación. Su impacto sobre el clima emocional
es positivo. Resulta apropiado ser democrático cuando es necesario llegar a un acuerdo
o un consenso y para conseguir la participación de los colaboradores.
Por otra parte, los estilos disonantes en el liderazgo son opuestos a las
competencias de la inteligencia emocional que cualquier líder debe desarrollar y practicar
para crear un clima favorable para las buenas relaciones y la motivación en los
colaboradores de una institución. Goleman et al. (2012) presentan dos estilos de
liderazgo que por lo general crean una cultura organizacional que alienta los conflictos,
la desconfianza y la desmotivación entre las personas.
74
La modalidad de Liderazgo Timonel puede resultar útil, sobre todo en ámbitos
técnicos o entre profesionales experimentados; un estilo especialmente importante
durante la primera fase del ciclo vital de una empresa en la que el crecimiento resulta
esencial. Puede funcionar bien cuando los colaboradores están muy motivados, son muy
competentes o necesitan poca dirección externa. Este estilo al que también se le
denomina imitativo, también puede proporcionar excelentes resultados en aquellos casos
en los que los integrantes de un equipo se sienten muy motivados, sean competentes y
requiera poca dirección.
Este estilo de liderazgo debe usarse con suma cautela. La obsesión de este tipo de
líder por hacer las cosas mejor y más rápidamente le lleva a pretender a que todo haga
lo mismo, al mismo tiempo y con la misma presión y exigencia. Su uso inadecuado puede
acabar degenerándose fácilmente en opresión. El líder timonel tienda a no expresar con
claridad las directrices puesto que, desde su punto de vista “todo el mundo sabe ya lo
que tiene que hacer” (p.106) y sus subordinados se ven frecuentemente obligados a
adivinar sus deseos.
El líder que recurre excesivamente al estilo imitativo suele quedarse atrapado en un
dilema ya que, cuanta mayor es la presión a que somete a las personas que trabajan con
él para alcanzar resultados, más angustia genera. Los rasgos distintivos del liderazgo
timonel son: niveles de excelencia demasiado elevados, impaciencia con el bajo
rendimiento y una excesiva prontitud a asumir las responsabilidades de los demás y a
resolver personalmente los problemas.
La competencia fundamental de la Inteligencia Emocional propia de este estilo
reside en la adecuada combinación de motivación de logro e iniciativa. La motivación de
logro le obliga a aprender nuevos enfoques para mejorar su rendimiento y el de sus
75
colaboradores, con la adecuada presión y exigencia sin agobiarse ni agobiar a los demás.
La iniciativa como predisposición a crear o aprovechar las oportunidades que se
presenten para mejor las cosas, confiando en la capacidad de los demás y respetando
los diferentes ritmos de trabajo.
El Líder Timonel alienta la resonancia estableciendo objetivos desafiantes y
estimulantes. Su impacto sobre el clima emocional inadecuadamente aplicado suele ser
muy negativo. Resulta apropiado ser timonel para conseguir que un equipo competente
y motivado alcance resultados excelentes.
El Liderazgo Autoritario en ocasiones llamado coercitivo, tiene como lema: “¡Hazlo
porque yo lo digo!” Este tipo de líder exige que sus colaboradores acaten
incondicionalmente sus órdenes, sin molestarse en explicar las razones. Son líderes que
no suelen delegar su autoridad, sino que tratan de controlarlo y supervisarlo
escrupulosamente todo. El líder autoritario rara vez utiliza la alabanza y no duda en
criticar abiertamente a sus colaboradores, con lo cual erosiona tanto su estado de ánimo
como el orgullo y satisfacción con que viven su trabajo.
A pesar de sus manifiestas secuelas negativas, el estilo autoritario puede ocupar un
lugar importante, adecuadamente utilizado en el repertorio de recursos del líder
emocionalmente inteligente. El Estilo Coercitivo resulta muy útil en aquellos casos en que
el líder debe poner en marcha una empresa o cuando se obliga a cambiar los hábitos de
una organización o institución que atraviesa una situación crítica. Este estilo también
resulta útil cuando han fracasado las demás tentativas de tratar con personas
problemáticas.
El uso adecuado de este estilo se sirve de tres competencias fundamentales de la
inteligencia emocional: la influencia, el logro y la iniciativa. Y, al igual que ocurre con la
76
modalidad timonel, también requiere de la conciencia de uno mismo, el autocontrol
emocional y la empatía necesaria para evitar que las cosas se salgan de contexto.
a) La capacidad de ejercer un liderazgo firme y claro con las intenciones de mejorar
los resultados.
b) La iniciativa, por su parte, no solo implica la capacidad de aprovechar las
oportunidades, sino también de saber “mandar” y saber dar también los pasos necesarios
para conseguir enderezar las cosas antes que se salgan de cauce.
c) La competencia más importante para el buen uso de este estilo radica en el
autocontrol emocional. Una competencia que permite al líder contener su enojo o
impaciencia y los canalice adecuadamente para llamar la atención y movilizar hacia
cambios y logros de objetivos.
El Líder Autoritario alienta la resonancia eliminando la incertidumbre al proporcionar
una dirección clara en situaciones críticas. Su impacto sobre el clima es muy negativo,
porque suele aplicarse de un modo muy inadecuado. Resulta apropiado ser timonel
cuando se requiere realizar un cambio muy rápido o con trabajadores conflictos.
De esta manera, se puede decir, que cuando más amplíe un líder sus repertorio de
habilidades de liderazgo, mejor y más acertadas serán sus respuestas y decisiones en
los diferentes contextos y circunstancia en las que se encuentre. La ampliación y práctica
de las diferentes competencias de la Inteligencia Emocional, aumentarán la eficacia del
líder, porque le proporcionará flexibilidad para afrontar el amplio abanico de demandas
que exige la dirección de cualquier organización. Cada uno de los distintos estilos se
sirven de sirven de diferentes competencias de la Inteligencia Emocional, pero los
mejores líderes saben utilizar el enfoque más adecuado a cada situación y pasar de uno
a otro en función de las necesidades. Cuantos más estilos sea capaz de desplegar un
77
determinado líder tanto más eficaz será su gestión. Según los autores del Liderazgo
Resonante, los líderes que dominan seis (6) estilos, en especial, los que alientan la
resonancia, contribuyen a crear un clima de rendimiento excelente.
Complementando lo expuesto anteriormente, Goleman (2013) explica que los
ejecutivos o personas que lideran algún tipo de organización usan los seis estilos de
liderazgo, pero solo los primeros cuatro tienen sistemáticamente un efecto positivo en el
clima y los resultados. Los estilos visionario, afiliativo, democrático y coaching logran el
mejor clima laboral y el mejor rendimiento. Este autor afirma que numerosos estudios,
han demostrado que es mejor que un líder emplee un amplio repertorio de estilos. “Se
trata de personas con una enorme sensibilidad ante el efecto que provocan en los demás
y que se adaptan sobre la marcha para obtener los mejores resultados” (p. 76).
3.2.3.5 La gestión emocionalmente inteligente
La práctica del Liderazgo Resonante tiene como fin desarrollar en los Colegios
Maristas una gestión emocionalmente inteligente como uno de los rasgos fundamentales
del mismo. La inteligencia que desarrolla y promueve para realizar una buena gestión no
se refiere precisamente al grado de coeficiente intelectual, sino como se ha explicado
anteriormente: la habilidad de manejar las propias emociones y las de los demás para
conducirlas efectivamente a mejorar el trabajo, el ambiente laboral y el logro de objetivos
comunes. Una gestión inteligente, desde este punto de vista, requiere desarrollar
habilidades y humanas, valores y actitudes que promuevan la resonancia, entendida ésta
precisamente como la capacidad de sintonizar con los ideales, sentimientos y
convicciones de las personas. Así pues, la gestión emocionalmente inteligente, es una
78
dimensión importante en la que se concreta la práctica del Liderazgo Resonante y de sus
diferentes estilos.
Por tanto, la clave para una gestión efectiva es integrar respuestas emocionales y
racionales para tomar decisiones adecuadas y orientar las emociones y decisiones de los
demás miembros de la institución. Está claro que las buenas decisiones requieren
cualidades emocionales y lógicas. Así lo afirman Caruso y Salovey (2005) “Sostenemos
que la integración del estilo racional y el estilo emocional es la clave para el éxito del
liderazgo” (p.29). Esta idea permite pensar que el directivo debe desarrollar un liderazgo
integral con los docentes.
Para García (2014) una gestión efectiva debe proponer un proceso que busca
constantemente el desarrollo de un sentido compartido y coherente en el que van todos
en una misma dirección. “Los jefes y sus organizaciones tienen que ir juntos en una danza
dinámica” (p.3). De esta manera, los directivos deben perseguir alcanzar la misión de sus
instituciones teniendo presente que los objetivos comunes se cumplen más fácil cuando
todos están en la misma sintonía. En una gestión emocionalmente inteligente un líder es
intérprete, moderador y constructor en un entorno cambiante, para ser capaz de crear
coherencia en la ambigüedad e incertidumbre por la que atraviesan en la actualidad
muchas instituciones.
Por otra parte, afirma García (2014) que una buena gestión requiere un diálogo
permanente en el propósito que el sentido, el valor común, las direcciones y las metas de
la institución acogidas y aceptadas dentro del equipo. Un líder que gestiona con
inteligencia es capaz de crear esperanza, empuje, incentivar el optimismo y la
perseverancia dentro de su equipo para obtener los mejores resultados y un clima
emocional positivo. Para ser un buen gestor, el líder debe procurar dar a todos sus
79
colaboradores un espacio de diálogo, escuchar sus ideas, felicitarlos por sus iniciativas y
logros, y así podrá avanzar más rápidamente hacia la meta común.
Kouzes y Posner (citados por Caruso y Salovey, 2005) declaran que hay cinco
claves para el éxito de una gestión emocionalmente inteligente: 1) modelar cómo quiere
que los demás actúen según sus valores; 2) inspirar un objetivo común; 3) desafiar los
métodos habituales de hacer las cosas buscando la oportunidad de innovar; 4) permitir
que los demás actúen fomentando la colaboración y compartiendo el poder, y 5) levantar
la moral, lo que significa reconocer las aportaciones de los demás y crear un espíritu de
comunidad. Los mejores gestores son personas en las que se puede confiar, que
demuestran empatía, que están conectadas y con las que los colaboradores se sienten
tranquilos, valorados e inspirados.
Ciertamente en el ejercicio de la influencia el directivo inteligente nunca utiliza la
violencia ni el autoritarismo, sino la inspiración y la motivación partiendo del respeto y la
consideración por sus colaboradores. Así pues, Una gestión inteligente tiene que
involucrar a las personas en un trabajo en equipo que permita al grupo encontrar
respuestas por sí mismos. Un líder que gestiona inteligentemente, mezcla diferentes tipos
de liderazgo para adaptarse a las necesidades concretas del momento. Según EAE
Business School (sf), un líder que gestiona con inteligencia emocional tiene ciertas
características. Estos elementos se pueden aplicar al liderazgo y la misión que ejercen
los directivos en los Colegios Maristas:
Promueve el trabajo en equipo: En una gestión inteligente, el líder es consciente
de la necesidad de delegar el trabajo, pero a la vez hace un seguimiento de los objetivos.
Fomenta el trabajo en equipo para que la visión de la institución se convierta en realidad.
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Es motivador: El líder con inteligencia emocional maneja a la perfección la
comunicación positiva para conseguir la confianza de su personal. Atrae y compromete
a las personas para lograr los resultados efectivos.
Inteligencia Emocional: Tiene la habilidad para manejar los sentimientos propios
y entiende cómo se sienten los demás. Con esta característica consigue dirigir sabiendo
cuál es el estado de ánimo de sus colaboradores y cómo puede motivarlos e incentivarlos.
Es innovador: Siempre está buscando nuevas estrategias para mejorar los
procesos. Es consciente de la tecnología cambiante y la aprovecha a favor de la eficiencia
del grupo y de la organización.
Es carismático: Característica otorgada por las personas al que sabe interesarse
verdaderamente por los demás y es modelo de excelencia a través de la generosidad.
Consciente: Una persona que gestiona inteligentemente sabe cuáles son sus puntos
fuertes y los utiliza, pero también es conocedor de los aspectos que lo hacen vulnerable.
Se muestra considerado: En una gestión que toma en cuenta la inteligencia
emocional y tiene en cuenta los sentimientos del grupo, fomenta las relaciones
personales cordiales y estables, permite la participación y siempre está disponible para
escuchar las necesidades y los problemas del personal.
Es importante hacer notar que la Inteligencia Emocional de un grupo se asienta en
las mismas competencias que practica el líder resonante, es decir, la conciencia de uno
mismo, la autogestión, la conciencia social y la capacidad de gestionar adecuadamente
las relaciones. Desde esta perspectiva, la gestión tiene un reto importante en desarrollar
en la institución y en los equipos estos cuatro dominios de la Inteligencia Emocional. Un
líder emocionalmente inteligente alienta en sus equipos un cierto grado de bienestar que
les lleva a compartir ideas, aprender los unos de los otros, asumir decisiones grupales y
81
permitir, en definitiva, el funcionamiento correcto de las cosas. Para Goleman (2013) los
miembros del equipo conscientes de sí mismos se hallan armónicamente conectados,
muestran empatía por los demás y se atienen a ciertas normas para alentar el respeto y
la comprensión mutua.
Por otra parte, según Goleman et al. (2012) una buena gestión es la que crea
equipos autogestionados, es decir, cuando hay claridad en un grupo de los valores y
normas esenciales, no es preciso que el líder se halle físicamente presente para que el
equipo funcione bien. El último reto de un líder emocionalmente inteligente es crear
equipos empáticos. La empatía es el fundamento de todas las habilidades relacionales.
Precisamente la empatía contribuye al éxito del equipo y alienta a la acción coherente
para establecer una buena relación de trabajo entre todos.
3.2.3.6 El carisma marista y su afinidad con el liderazgo resonante
El Instituto Marista, desde la época del padre Champagnat ha desarrollado un
liderazgo al servicio de la misión. El carisma marista ofrece un estilo de liderar basado en
la participación activa de todos, en la atención personal de cada uno y en las relaciones
fraternas y sencillas. En la esencia del Liderazgo Resonante hay una dimensión
fuertemente comunitaria y de servicio. Las habilidades interpersonales permiten que los
líderes pongan su Inteligencia Emocional al servicio de crear equipos de trabajo
armónicos y fraternos. Por tanto, se presentan algunos rasgos de la personalidad y del
liderazgo que ejerció Marcelino Champagnat en el nacimiento y formación de la
Congregación Marista. El estilo del Liderazgo Marista tiene sus raíces en la forma de ser
y actuar del P. Champagnat, fue un líder emocionalmente inteligente que supo activar las
82
emociones positivas de sus hermanos, los inspiró compartiendo con ellos un “sueño”
común.
En la vida del P. Champagnat se puede constatar que fue un líder desde los inicios
de la fundación hasta su muerte. En su vida practicó diversos estilos de liderazgo que le
ayudaron a dar respuestas a todas las situaciones cotidianas en su misión de fundador,
sacerdote y formador de los primeros hermanos. Se presentan algunas características
del liderazgo de Marcelino Champagnat que configuran el carisma marista y que
enriquecen cada uno de los estilos resonantes.
El P. Champagnat fue un hombre visionario y creativo, que supo “leer” en el
contexto las preocupaciones de su época. Fundó una congregación de religiosos
catequistas con una misión clara: dar a conocer a Jesucristo y hacerlo amar. Contagió su
entusiasmo a otros jóvenes para que formaran parte de su proyecto, fue creativo frente a
las necesidades y encontró respuestas adecuadas para impulsar al naciente instituto. Su
actitud reflexiva lo ayudó a discernir la voluntad de Dios y las demandas de la sociedad.
Marcelino respondía con dedicación y de forma práctica y efectiva a las necesidades que veía a su alrededor. Esa respuesta estaba modelada también por el Proyecto que compartían los primeros maristas, quienes soñaban con una nueva manera de ser Iglesia. AR (nº 10)
El carisma que legó el P. Champagnat es afiliativo. El fundador se esforzó para
crear una comunidad de hermanos donde se sintieran en familia. Marcelino creó fuertes
lazos de pertenencia, lealtad, unión y amistad entre los primeros miembros. El P.
Champagnat era para los hermanos “un padre” que cuidaba de cada uno de ellos con
cariño. De las relaciones de familia surgió una espiritualidad con una fuerte dimensión
relacional y afectiva: AR (nº30) dice: “Marcelino y los primeros hermanos estaban unidos
en mente y corazón. Sus relaciones estaban marcadas por el calor y la ternura.” (p.24).
83
El espíritu de familia ayuda a desarrollar actitudes como: amor, perdón, apertura a los
demás y alegría, características del modo de ser maristas.
El P. Champagnat consciente que los primeros hermanos eran hombres rudos,
campesinos con poca instrucción, se da a la tarea de formarlos y guiarlos. Ejerció un
liderazgo “Coaching”, ayudó a que sus discípulos crecieran en la dimensión humana,
religiosa y profesional. Se dedicó personalmente a cada hermano atendiendo a sus
necesidades y su diversidad. Orientó y supervisó las tareas de cada uno de ellos y
promovió la formación en La Valla, L’ Hermitage. El documento MEM (nº 15) afirma:
"Marcelino ofreció a sus discípulos formación humana y espiritual inicial y continua,
prestando especial atención a su perfección intelectual y pedagógica.” (p. 23). Marcelino
se mostró como una persona abierta, sincero, entusiasta y ecuánime, cualidades
importantes para el liderazgo resonante.
El estilo del liderazgo del fundador fue claramente democrático. Promovió la
participación de los hermanos en las decisiones y en la misión, supo delegar
responsabilidades y confió que eran capaces de realizarlas. La MEM (nº 23) expresa lo
siguiente: “El secreto de su éxito como educador estaba en la gran sencillez con la que
se relacionaba con sus jóvenes discípulos y en la enorme confianza que supo depositar
en ellos.” (p. 25). En la actualidad el Liderazgo Marista tiene muy en cuenta el trabajo en
equipo y la misión compartida. El estilo de liderazgo democrático impulsa a todos los
miembros de una organización marista a implicarse y comprometerse con los objetivos
y metas.
La corresponsabilidad en la misión común, permite sentirse compañeros de camino
compartiendo proyectos comunes. El diálogo y la comunión son esenciales para crear
resonancia en un grupo humano. La aceptación de la diversidad es una riqueza que nos
84
ayuda crear redes de apoyo mutuo como una forma de hacer visible la interdependencia
de todas las personas en la organización marista. El origen de este sentido comunitario
del trabajo nace de la conciencia de que todos somos llamados a crear comunidad y
compartir la vida. Por eso, en AR (nº 16 y 17) se afirma:
Laicos y hermanos tenemos mucho más en común que de específico en nuestra vocación: unos y otros compartimos la belleza y los límites de la condición humana en este momento histórico… Tenemos la certeza de que nuestras vocaciones respectivas se iluminan mutuamente. Así como vamos descubriendo quienes somos al relacionarnos con los demás, la identidad específica de hermano y laico marista se clarifica y enriquece al compartir vida. (p.28).
En conclusión, se afirma que las actitudes y cualidades que desarrolló el P.
Champagnat las cuales configuran el Liderazgo Marista, crean un clima emocional
positivo y alientan la resonancia y el liderazgo compartido. Estas características antes
mencionadas, ayudan a afrontar y resolver las tensiones que puedan surgir con madurez
y serenidad. Es común que en las relaciones interpersonales y de grupo se cometan
errores y surjan malos entendidos que provocan heridas. Pero todo esto se ve superado
en la entrega y el servicio generoso. En definitiva una responsabilidad compartida crea
comunidad, porque se comparten intereses comunes y las personas se sienten
corresponsables con los que están en puestos de responsabilidad. De esta manera la
planificación, animación, evaluación etc., se hace una tarea de todos. Desde esta
perspectiva las personas que ejercen tareas directivas fomentan la participación
distribuyendo el trabajo y estableciendo estructuras para coordinar los esfuerzos de todos
y asegurar una amplia participación en la toma de decisiones.
85
3.3. Definición de términos básicos
a) Liderazgo Resonante: El liderazgo Resonante, para Goleman et al. (2012) es
un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en
una dirección emocionalmente positiva. Uno de los signos más evidentes del líder
resonante es el optimismo y el entusiasmo que exhiben sus subordinados. La resonancia
amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo.
b) Liderazgo Disonante: Goleman et al. (2012) explican que el líder disonante es
el que moviliza emociones negativas y genera en el equipo sentimientos de frustración,
resentimiento, rencor y rabia. De esta manera el líder disonante es aquel que se halla
desconectado y desinteresado de los sentimientos y aspiraciones del grupo, de esta
manera no genera afectividad y proactividad en el ambiente laboral.
c) Liderazgo Primal: Para Goleman et al. (2012) el Liderazgo Primal es esa manera
esencial y natural del líder de gestionar la relación consigo mismo y con los demás. El
éxito de un líder no depende tanto de lo que hace como del modo en que lo hace. Si un
líder carece de la capacidad de encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que
haga funcionará como es debido.
d) Resonancia: Goleman et al. (2012) explican que la resonancia es una “vibración
sincrónica” que tiene lugar cuando dos personas sintonizan en la misma “longitud de onda
emocional”, cuando se sienten en sincronía. La resonancia existe cuando se produce un
vínculo emocional que se establece entre dos personas o en un grupo. En este sentido
la resonancia amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo. Resonancia quiere
decir que hay sintonía entre el líder y la gente que le rodea. Que los mismos ecos
86
resuenan en unos y otros dentro de un estado de ánimo en general positivo y que el
equipo está sincronizado a nivel emocional con quien les guía.
d) Clima Emocional: Es el resultado de cómo estamos gestionando nuestros
recursos afectivos, nuestros espacios, nuestra energía y de la calidad de nuestros
vínculos. Soler y Conangla (2010) dicen que en función de nuestro analfabetismo o de
nuestra competencia emocional vamos a emanar equilibrio, serenidad, amor,
comprensión, gratitud, alegría o bien miedo, irritabilidad, frustración, rencor,
resentimiento. Esta variedad de estados afectivos antes mencionados, pueden promover
un clima emocional que favorezca la vida y a la comunión o que mueva a su destrucción.
e) Enfoque: Laval (2006) sugiere que un “enfoque” esencialmente se trata de un
tipo de acercamiento estratégico a u problema, su comprensión o intervención.
Constituye entonces, una visión particular o colectiva de un contexto o problema y la
forma de abarcarlo con la intencionalidad de intervenir, cambiar y resolverlo. Si los
enfoques son consistentes, deben fundamentarse implícita o explícitamente en un
conjunto diverso de conceptos y tener una definición de los elementos que lo constituyen,
consistentes con ellos.
87
IV.- Metodología
Se presenta a continuación un conjunto de procedimientos y pasos que facilitarán
la recolección, el análisis y la interpretación de los datos y de la información. Este proceso
posibilita visualizar la manera más práctica para responder las preguntas que se
formularon en el planteamiento del problema. En esta investigación se ha escogido un
diseño (método) y una técnica (instrumentos) que se explican a continuación.
4.1. Tipo de investigación
Se utiliza el método mixto porque combina componentes cuantitativos y
cualitativos en la misma investigación. En este sentido Hernández, Fernández y Baptista
(2010) explican que los métodos mixtos son la integración de los métodos cuantitativo y
cualitativo en un solo estudio con el fin de explicar un fenómeno de manera más completa.
Los métodos mixtos implican la recolección y análisis de los datos de manera conjunta
para realizar inferencias producto de toda la información recabado y así lograr un mayor
entendimiento del tema de estudio.
A este respecto, Hernández, et al. (2010) dicen que los métodos mixtos
representan un conjunto de procesos sistemáticos, empíricos y críticos de investigación.
Estos procesos implican la recolección y el análisis de datos cuantitativos y cualitativos a
partir de una integración y discusión conjunta que ayudan a entender de una mejor
manera los temas y fenómenos plantados.
Entonces, el enfoque mixto permite recolectar, analizar y vincular datos cualitativos
y cuantitativos en un mismo estudio para responder al planteamiento de la investigación.
Durante varias décadas algunos autores insistieron que cada método o enfoque obedecía
88
a una óptica diferente del mundo, sus propias premisas y por tanto ambos eran
irreconciliables. Hernández et al. (2010) dicen que esta idea ha cambiado en las últimas
décadas ya que los investigadores y metodólogos insisten que esta dicotomía es
incorrecta, y lo ilustran de la siguiente manera:
Una organización es una realidad objetiva (tiene oficinas, a veces edificios, personas que físicamente laboran en ella, capital, y otros elementos que constituyen recursos tangibles), pero también es una realidad subjetiva, compuesta de diversas realidades (sus miembros perciben diferente muchos aspectos de la organización, y sobre la base de múltiples interacciones se construyen significados distintos, se viven experiencias únicas, etc.). Así, ambas realidades pueden coexistir, ¿por qué no pueden hacerlo la visión objetiva (cuantitativa) y la subjetiva (cualitativa)? (p. 548).
De igual manera, Hernández et. al., en referencia A (Creswell, 2009), afirman que
el enfoque mixto ofrece varias bondades o perspectivas para ser utilizado:
Lograr una perspectiva más amplia y profunda del fenómeno. La percepción de éste
resulta más integral, completa y holística. Si son empleados dos métodos con fortalezas
y debilidades propias que llegan a los mismos resultados, se incrementa nuestra
confianza en que éstos son una representación fiel de lo que ocurre en el fenómeno
estudiado. Cada método (cualitativo y cuantitativo) nos proporciona una visión o
“fotografía de la realidad” porque ayuda a formular el planteamiento del problema con
mayor claridad, así como las maneras más apropiadas para estudiar y teorizar los
problemas de investigación. Con un solo enfoque el investigador regularmente se
esfuerza menos en considerar estos aspectos con una profundidad suficiente. A través
de una perspectiva mixta, el investigador debe afrontar las “tensiones” entre distintas
teorías y al mismo tiempo, considerar la vinculación entre los conjuntos de datos que
proporcionados de diferentes métodos.
89
Producir datos más ricos y variados mediante la multiplicidad de observaciones, ya
que se consideran diversas fuentes y tipos de datos, contextos o ambientes y análisis.
Aquí se rompe con la investigación “uniforme”. De igual manera ayuda a potenciar la
creatividad teórica por medio de suficientes procedimientos críticos de valoración.
Finalmente el enfoque mixto ayuda a efectuar indagaciones más dinámicas que ayuden
a apoyar con solidez las inferencias científicas. Se da la posibilidad de tener mayor éxito
al presentar resultados a diferentes tipos de audiencias.
4.2 Diseño de investigación
Para efectos de esta investigación, Hernández, et al., presentan diferentes diseños
para el enfoque mixto. Para esta investigación se utilizará el “Diseño anidado o incrustado
concurrente de modelo dominante” (DIAC).
La recolección de datos se presenta de la siguiente manera: Los datos cuantitativos
tienen mayor prioridad en esta investigación. Para este propósito se han elaborado dos
instrumentos tipo escala Likert para docentes y directivos. Los cuestionarios están
diseñados para recabar la información pertinente sobre la valoración que hacen de la
práctica del Liderazgo Resonante en la gestión directiva de los colegios.
Los instrumentos constan de dos (2) partes. La primera presenta las mismas
preguntas para ambos encuestados, tanto docentes como directivos. En la segunda parte
de la encuesta de los directivos se formulan dos preguntas abiertas para recabar la
información cualitativa de la investigación. Se estima que el porcentaje de información
cuantitativa es de 80% y de cualitativa es el 20%. Se realiza una recolección y análisis
de los datos obtenidos de las encuestas aplicadas a los directivos y docentes. Para ello
se plantean los siguientes pasos: primero, se recogen los datos cuantitativos por
90
separado de los dos (2) instrumentos de los docentes y de los directivos. Se presentan
los resultados obtenidos utilizando cuadros y gráficas. Segundo, se recogen los datos
cualitativos obtenidos de las preguntas abiertas de los directivos (se categorizan).
Tercero, se realiza el análisis global de todos los datos en el capítulo de la discusión. En
este paso se “incrustan” los datos cualitativos, es decir, la experiencia que tienen los
directivos en el liderazgo se incluye en la discusión de los datos para enriquecer,
comparar y completar los datos cuantitativos obtenidos.
4.2.1 Justificación del diseño
El DIAC colecta simultáneamente datos cuantitativos y cualitativos, pero su
diferencia con el diseño de triangulación concurrente reside en que un método
predominante guía el proyecto (pudiendo ser éste cuantitativo o cualitativo). El método
que posee menor prioridad es anidado o insertado dentro del que se considera central.
Tal incrustación puede significar que el método secundario responda a diferentes
preguntas de investigación respecto al método primario. En términos de Creswell et al.
(citado por Hernández et al., 2010), ambas bases de datos pueden proporcionar distintas
visiones del problema considerado. Por ejemplo, en un experimento “mixto” los datos
cuantitativos pueden dar cuenta del efecto de los tratamientos, mientras que la evidencia
cualitativa puede explorar las vivencias de los participantes durante los tratamientos.
Asimismo, un enfoque puede ser enmarcado dentro del otro método.
Los datos recolectados por ambos métodos son comparados y/o mezclados en la
fase de análisis. Según Creswell et al. (2008) (citado por Hernández et al., 2010) este
diseño suele proporcionar una visión más amplia del fenómeno estudiado que si
usáramos un solo método. Por ejemplo, un estudio básicamente cualitativo puede
91
enriquecerse con datos cuantitativos descriptivos de la muestra. De igual manera, ciertos
datos cualitativos pueden incorporarse para describir un aspecto del fenómeno que es
muy difícil de cuantificar. Una enorme ventaja de este modelo es que se recolectan
simultáneamente datos cuantitativos y cualitativos (en una fase) y el investigador posee
una visión más completa y holística del problema de estudio. El mayor reto del diseño es
que los datos cuantitativos y cualitativos requieren de ser transformados de manera que
puedan integrarse para un análisis conjunto.
4.3 Variables
Las variables que se presentan son características observables y medibles que se
perciben en los directivos de los Colegios Maristas con respecto al tipo de liderazgo que
practican en su gestión. Para Hernández et al. (2010) “una variable es un propiedad que
puede fluctuar y cuya variación es susceptible de medirse u observarse” (p. 93). Las
variables de esta investigación son el Liderazgo Resonante y la Inteligencia Emocional.
Ésta última variable se concretiza en las competencias emocionales que son la base de
los estilos de liderazgo que se presentan en esta investigación.
Tabla 3. Variables de la investigación
Variable Definición conceptual
Definición operacional
Definición instrumental
Características de los estilos del Liderazgo Resonante
El Liderazgo Resonante sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva desde el optimismo y el entusiasmo.
Indicador: El grado de presencia de las características del Liderazgo Resonante en los directivos de los colegios maristas.
Se utiliza la siguiente clave de
Cuestionario (escala Likert).
Características: Items Liderazgo visionario: nº 1-8 Liderazgo coaching: nº 9-15 Liderazgo afiliativo: nº 16-22 Liderazgo democrático: nº 23-30
92
4.4. Población y muestra
Para Hernández et al., la muestra es un subgrupo de la población de interés sobre
el cual, se recolectan diferentes datos, y que tienen que definirse de antemano y con
precisión. Esta muestra debe ser representativa de dicha población. Es importante en
esta investigación delimitar la población o universo. Hernández et al. (2010) explican que
la población se define como: “el conjunto de todos los casos que concuerdan con
interpretación para analizar los ítems:
5.00-4.00 muy alta 3.99-2.50 alta 2.49-2.00 alta 1.99-00 muy baja.
Liderazgo timonel: nº 31-36 Liderazgo autoritario: nº 37-42
Competencias Emocionales
Las competencias emocionales describen la capacidad que tienen las personas para identificar y expresar las emociones. La competencia determina la habilidad que tiene una persona para interactuar positivamente con otras personas.
Indicador: El nivel de Inteligencia Emocional de los directivos manifestado en la práctica de las competencias emocionales.
Se utiliza la siguiente clave de interpretación para analizar los ítems:
5.00-4.00 muy alta 3.99-2.50 alta 2.49-2.00 baja 1.99-00 muy baja
Cuestionario (escala Likert).
Competencias: Items Confianza: nº 1 Inspiración: nº 2, 6, 8 Transparencia: nº 3 Influencia: nº 4, 5, 7, 12 Conoc. Propias emoc: nº 7 Empatía: nº 9, 16, 17 Des. Personal: nº 10 Alcance de logros: nº 11 Adaptabilidad: nº 15, 24 Trabajo en equipo: nº 18, 26 Iniciativa: nº 28 Escucha: nº 23,29 Conocimiento de los demás: nº 22 Relaciones cordiales: nº 19 Solución de conflictos: nº 20,25 Capacidad de organización: nº 30
93
determinadas características” (p.174). Desde este punto de vista es fundamental que la
población sea la más idónea según los objetivos de la investigación para realizar el
muestro.
Se utilizará la muestra probabilística simple, este procedimiento garantiza que todos
los docentes tienen la misma posibilidad de ser escogidos para contestar los
instrumentos. En el caso de los directivos se escogieron a todos los que trabajan en cada
uno de los centros porque es un número pequeño de personas. Este concepto lo definen
de la siguiente manera Hernández et al.: “En las muestras probabilísticas todos los
elementos de la población tienen la misma posibilidad de ser escogidos, y por medio de
una selección aleatoria o mecánica de las unidades de análisis” (p.176). Para el proceso
de selección se utilizará la muestra por racimos. Según Hernández et al. (2010) este tipo
de muestra reduce costos, tiempo y energías, al considerar que muchas veces las
unidades de análisis se encuentran encapsuladas o encerradas en determinados lugares
físicos o geográficos.
En esta investigación las unidades de análisis son: a) docentes, b) directivos. Y la
unidad muestral los diferentes ciclos académicos de los tres Colegios Maristas
(Parvularia, I Ciclo, II Ciclo, III Ciclo y Bachillerato). La población que participa en esta
investigación son los docentes y directivos del Colegio Champagnat, Escuela San Alfonso
y Colegio San Luis. La muestra se selecciona de la siguiente manera:
Por cada directivo de cada ciclo académico se escogen 15 docentes de forma
aleatoria. Para obtener la muestra aleatoria simple se pidió la lista de los docentes de
cada centro y se asignó a cada uno un número. A continuación se eligieron a las docentes
94
según los números elegidos al azar. Al grupo muestral de docentes se les aplicó el
instrumento nº 1. A los directivos de cada uno de los centros se aplica el instrumento nº
2. La población de encuestados docentes son 126 y la población de los encuestados
directivos son de 9. La población total de 135 personas.
4.5 Instrumentos
Se elaboraron cuestionarios para docentes y directivos utilizando la escala Likert.
De acuerdo con Hernández et al. (2010) la escala tipo Likert consiste en un conjunto de
ítems que se presentan en forma de afirmaciones o juicios ante las cuales se pide la
reacción de los participantes. Se presenta cada afirmación y se solicita al sujeto que
externe su reacción eligiendo uno de los cinco puntos o categorías de las escala. A cada
punto se le asigna un valor numérico. Se elaboró también un cuestionario para los
directivos con preguntas exploratorias que ayuden a recoger la experiencia de vida. La
muestra para esta investigación será los directivos y docentes de tres instituciones
maristas de El Salvador (Escuela San Alfonso, Liceo San Luis y Colegio Champagnat).
Los instrumentos que se utilizan en esta investigación fueron elaborados por el autor de
esta tesis.
Instrumento 1: El instrumento mide los datos cuantitativos de los docentes hacia
sus directivos. Se presenta en el cuestionario las características más sobresalientes de
los diferentes estilos de Liderazgo Resonante. Utilizando la escala de interpretación (muy
bajo, bajo, alto, muy alto) los docentes valoran en qué grado están presentes los rasgos
del Liderazgo Resonante en la gestión de los directivos de sus respectivos colegios. De
igual manera, se vio oportuno incluir algunas características de los dos estilos disonantes
95
(timonel y autoritario) para conocer en qué medida están presentes las características
de estos estilos de liderazgo. Este cuestionario de escala Likert, consta de 42 preguntas
que se divide en seis (6) grupos de acuerdo a las características de cada uno los estilos
de liderazgo que se proponen en esta investigación: ítems 1 al 8 (Visionario), ítems 9 al
15 (Coaching), ítems 16 al 22 (Afiliativo), ítems 23 al 30 (Democrático), ítems 31 al 36
(Timonel), ítems 37 al 42 (Autoritario).
Instrumento 2: El instrumento recoge datos cuantitativos y cualitativos de los
directivos de los tres Colegios Maristas. También se utiliza la escala de interpretación que
se estableció para valorar los datos obtenidos en el instrumento para docentes (muy bajo,
bajo, alto, muy alto). En este cuestionario escala Likert los primeros treinta (30) ítems son
los mismos que en el instrumento 1 y redactados en primera persona: 1 al 8 (Visionario),
ítems 9 al 15 (Coaching), ítems 16 al 22 (Afiliativo), ítems 23 al 30 (Democrático). La
segunda parte, consta de dos preguntas abiertas que recogen la experiencia personal
que los directivos tienen o han tenido con respecto a la práctica de algunas
características esenciales del Liderazgo Resonante: ¿Cuáles son las características más
importantes para desempeñar la tarea de dirección en un centro educativo? ¿Por qué?
En la segunda pregunta se pide que narren una experiencia conflictiva que hayan tenidos
como directivos, en la cual utilizaron alguno de los estilos de liderazgo. ¿Qué
competencias emocionales utilizaron? ¿Qué resultados obtuvieron?
4.6 Validación de los instrumentos
Después de elaborar los dos instrumentos para la investigación se procedió a
validarlos. Se siguen varios pasos para la corrección y el pilotaje de las encuestas:1) Se
96
pide a una experta en lengua y literatura y aun experto en investigación que revisen los
instrumentos (anexo 3).
2) Se pide a 6 (seis) docentes y 2 (dos) directivos que revisen y contesten los
instrumentos.
3) Se realizan las correcciones que han sugerido las 10 (diez) personas que
revisaron los instrumentos.
La revisión de los instrumentos por parte de docentes, directivos y expertos exigió
realizar diferentes cambios en las encuestas. Los cambios se detallan en el anexo 3.
Se presenta a continuación un resumen de los estilos de Liderazgo Resonante
que hay en cada una de las características que los distinguen. De igual manera, se indica
la relación de cada uno de los ítems con las competencias de la inteligencia emocional y
sus respectivos dominios de la inteligencia emocional que subyace en las características
del Liderazgo Resonante.
Variable 1: Características del Liderazgo Resonante. Los ítems están clasificados
según el repertorio de liderazgo (segunda columna), que exponen Goleman et al (2012).
Variable 2: Inteligencia Emocional. Se presentan las competencias emocionales con
sus respectivos dominios que están subyacentes en las características del Liderazgo
Resonante.
También se aplicó el alfa de cronbach para medir la consistencia interna de los
cuestionarios que se aplicaron: Así pues, el instrumento 1 (maestros) es de 0.99
consistencia alta, y el instrumento 2 (directivos) es de 0.53 consistencia moderada.
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Tabla 4. Resumen de los estilos de liderazgo, competencias y dominios emocional
ITEMS Estilo de liderazgo
Competencia Emocional
Dominio Emocional
1. Presenta en forma clara los objetivos institucionales que debe alcanzar el grupo de docentes.
Visionario Confianza en sí mismo
Conciencia de uno mismo
2. Proporciona a los docentes una visión concreta de lo que se espera de ellos.
Visionario Inspiración Conciencia Social
3. Expresa con claridad las metas para alcanzar mejores resultados en el trabajo.
Visionario Transparencia Conciencia de uno mismo
4. Promueve el sentido de pertenencia de los docentes a la institución educativa.
Visionario Influencia Conciencia Social
5. Ayuda que los docentes se identifiquen con los objetivos de la institución.
Visionario Influencia Conciencia Social
6. Proporciona una visión clara de los objetivos que alcanzarán a corto y a largo plazo en la institución.
Visionario Inspiración Conciencia Social
7. Presenta la visión y misión de la institución de forma realista y creíble y a la vez atractiva.
Visionario Conciencia emocional de
sí mismo
Conciencia de uno mismo
8. Motiva e inspira a los docentes a comprometerse en los diferentes proyectos de la institución.
Visionario Inspiración Conciencia Social
9. Establece relaciones fraternas con los docentes.
Coaching Empatía Gestión de las Relaciones
10. Promueve el desarrollo personal de los docentes.
Coaching Desarrollo personal de los demás
Conciencia Social
11. Favorece momentos y tiempos para la autoevaluación de los docentes.
Coaching Alcance de logros
Conciencia Social
12. Sabe estimular la autonomía entre los docentes.
Coaching Influencia Gestión de Relaciones
13. Demuestra capacidad para resolver situaciones conflictivas.
Coaching Desarrollo personal de los demás
Gestión de las Relaciones
14. Motiva a los docentes para que realicen mejor su trabajo.
Coaching Optimismo Gestión de Relaciones
15. Se muestra flexible y se adapta a las diferentes necesidades de los docentes.
Coaching Adaptabilidad Autogestión
16. Sabe mantener una exigencia adecuada y equilibrada en las tareas laborales que pide a los docentes.
Afiliativo Empatía Conciencia Social
17. Ofrece apoyo emocional a los docentes en momentos críticos.
Afiliativo Empatía Conciencia Social
18. Fomenta el sentido de pertenencia a la institución en los docentes.
Afiliativo Trabajo en equipo
Gestión de Relaciones
19. Invierte tiempo para consolidar relaciones positivas en el ambiente laboral.
Afiliativo Gestión de relaciones cordiales
Gestión de Relaciones
20. Ayuda a que los docentes busquen soluciones ante los conflictos laborales que se presentan.
Afiliativo Gestión de conflictos
Gestión de Relaciones
21. Transmite confianza a los docentes para que se acerquen a hablar con él.
Afiliativo Empatía Conciencia Social
98
22. Muestra interés por los docentes y conoce sus fortalezas y debilidades.
Afiliativo Conocimiento de los demás
Conciencia Social
23. Fomenta la participación activa del grupo de docentes.
Democrático Escucha Gestión de Relaciones
24. Trata a todos los docentes con respeto y tolerancia.
Democrático Adaptabilidad/flexibilidad
Autogestión
25. Recaba suficiente información y puntos de vista, antes de tomar una decisión sobre un determinado asunto.
Democrático Gestión de conflicto
Autogestión
26. Se interesa en alentar la corresponsabilidad y la colaboración entre los docentes.
Democrático Trabajo en equipo
Conciencia Social
27. Se muestra realmente interesado en conocer los pensamientos y preocupaciones de sus docentes.
Democrático Empatía Conciencia Social
28. Comparte las ideas innovadoras para ayudar a generar cambios en el entorno laboral.
Democrático Iniciativa Gestión de Relaciones
29. Ejerce una escucha activa teniendo en cuenta todas las opiniones.
Democrático Escucha Conciencia Social
30. Sabe delegar tareas y confía en la capacidad del grupo de docentes.
Democrático Conciencia Organizativa
Gestión de Relaciones
De igual manera se presentan los ítems de los estilos de Liderazgo Disonantes
que exponen Goleman et al. (2012) y se incluyen en el instrumento que se aplica a los
docentes con el propósito de recabar información sobre la presencia de estos dos estilos
de liderazgo en la gestión de los directivos; para determinar en qué grado afecta a las
competencias emocionales del Liderazgo Resonante. Los líderes disonantes carecen de
habilidades fundamentales de la Inteligencia Emocional. La disonancia se puede
manifestar de diferentes formas: el tirano que grita y humilla, el líder que no sostiene los
valores que dice profesar, el directivo que carece de empatía y solo se preocupa de sí
mismo, o el que actúa con falta de honestidad y promueve el cinismo y la desconfianza.
99
Tabla 5. Resumen del Liderazgo Disonante
ITEMS
Estilo de Liderazgo
Competencias Emocionales que afecta
31. Expresa con falta de claridad las directrices y objetivos de la institución.
Timonel Confianza en sí mismo/ Conciencia de sí mismo
32. Somete a mucha presión a los docentes para alcanzar los resultados.
Timonel Alcance de logros
33. Provoca entusiasmo a corto plazo pero le cuesta mantener una motivación constante en los docentes para alcanzar los objetivos institucionales propuestos.
Timonel Inspiración
34. Se centra exclusivamente en el logro de objetivos, sin preocuparse del estado de ánimo de los docentes para alcanzarlos.
Timonel Alcance de logros/ empatía
35. Muestra impaciencia con el bajo rendimiento en el trabajo y trata de asumir el control de todo.
Timonel Influencia/ empatía/ Flexibilidad
36. Demuestra incapacidad para delegar responsabilidades porque desconfía que los demás no hacen bien su trabajo.
Timonel Trabajo en equipo/ gestión de relaciones cordiales
37. Suele utilizar la crítica negativa hacia los docentes.
Autoritario Conocimiento de los demás/ empatía
38. Demuestra control y supervisión excesivos a los docentes.
Autoritario Desarrollo personal de los demás/ conciencia
organizativa 39. Mantiene posturas rígidas e inflexibles. Autoritario Adaptabilidad/ flexibilidad/
escucha 40. Toma la mayoría de decisiones sin
consultar a los demás. Autoritario Trabajo en equipo/
conciencia organizativa 41. Crea un ambiente de temor e
inestabilidad en los docentes. Autoritario Gestión de las relaciones
cordiales/ gestión de conflictos
42. Permite poca participación del grupo y no atiende otras sugerencias.
Autoritario Trabajo en equipo/ escucha
4.7 Procedimientos
En la investigación se llevarán a cabo los siguientes pasos: primero, se obtiene el
permiso de las autoridades de los tres colegios para aplicar los diferentes cuestionarios
y entrevistas. Segundo, se aplican los instrumentos a docentes y directivos. En este paso
se señalará lugar y hora para reunir a docentes y directivos para aplicar el cuestionario.
En esta fase se lee a los encuestados la hoja de consentimiento en la que se explica el
propósito de la investigación y se enfatiza el carácter confidencial de los datos que
100
aportan. Luego cada una de las personas encuestadas firma una hoja dando su
consentimiento para poder utilizar los datos que se recaban en las encuestas.
La aplicación de los instrumentos para docentes y directivos se hará de forma
grupal. Se dan las indicaciones pertinentes de cómo contestar las encuestas. En el tercer
paso se recogen los datos cuantitativos de docentes y directivos. De igual manera se
recogen los datos cualitativos de las experiencias de vida de los directivos en el
cuestionario escrito. Al final se comparan los datos cuantitativos y cualitativos para
realizar el análisis y presentar conclusiones y recomendaciones.
Por otra parte, los datos se presentan de la siguiente manera: los datos cuantitativos
y cualitativos se presentan por separado. En el caso de la información cuantitativa se ha
organizado por medio de gráficos y cuadros comparativos, de igual manera se ha
destacado los datos más relevantes que luego son utilizados en la discusión. En los
cuadros y gráficas se presenta de forma clara la información obtenida de cada uno de los
colegios encuestados. También se presentan en columnas separadas los datos tanto de
docentes como de directivos. En los datos cualitativos se categorizaron las respuestas
de los directivos de acuerdo a las preguntas que se formularon. Se destacan los aspectos
más importantes, tanto los elementos que coinciden como los que son diferentes según
la experiencia de cada uno.
101
V. RESULTADOS
Se presentan los resultados de la información obtenida de las encuestas
contestadas por los docentes y directivos de los tres colegios maristas (Escuela San
Alfonso, Liceo Salvadoreño y Colegio Champagnat). Se mostrarán tablas y gráficos para
este propósito. De igual manera en este capítulo se destacan los resultados y
comentarios más sobresalientes. El instrumento fue aplicado a una población con
similares características y dentro de ambientes de trabajo parecidos (colegios). Para la
construcción de los indicadores (ítems) de la encuesta se partió de los objetivos
planteados en la investigación para establecer la valoración y la práctica del Liderazgo
Resonantes en el trabajo de dirección en los colegios antes mencionados.
La operacionalización se midió a través de 42 preguntas para los docentes y 30
preguntas para los directivos, a este instrumento se le agregaron 2 preguntas abiertas.
En los ítems se estableció una escala de valoración con las categorías siguientes: de
muy alta, alta, baja, muy baja. Estas claves de interpretación que ayudaron a ubicar las
valoraciones y percepciones de los docentes y directivos de las características del
liderazgo resonante y de las competencias emocionales. Quedan de la siguiente manera:
El instrumento que se utilizó para recopilar la información midió el Liderazgo
Resonante en sus cuatro estilos diferentes (visionario, coaching, afiliativo y democrático).
De igual manera, el instrumento también recoge datos sobre el Liderazgo Disonante
presente en dos estilos (timonel y autoritario). Para organizar y presentar de mejor
manera la información, se utilizaron los programas SPSS y Excel, los cuales ofrecen la
4.00- 5.00 muy alta 2.50- 3.99 alta 2.00- 2.49 baja 1.00-1.99 muy baja
102
posibilidad de visualizar la información de una forma estructurada de acuerdo a los
objetivos de la investigación.
Se presentan a continuación las instituciones a las que pertenecen los docentes y
directivos. Los encuestados pertenecen a los diferentes niveles académicos que
actualmente existen en los colegios. Se presenta un cuadro resumen de la cantidad de
personas encuestadas por cada colegio y el total general.
5.1 Análisis de datos cuantitativos
En esta etapa se procede a presentar y analizar los datos obtenidos de la aplicación
de la aplicación de los instrumentos. La información esta ordenada a través de tablas y
figuras que ayuden a la comprensión de los resultados de las encuesta.
Tabla 6. Instituciones a las que pertenecen los docentes y directivos (frecuencia de participantes)
INSTITUCIONES
Colegios Docentes Directivos Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje
Escuela San Alfonso
21 16.7 2 22.2
Liceo Salvadoreño
58 46.0 3 33.3
Colegio Champagnat
45 35.7 4 44.4
Total de encuestados
124 98.4 9 100.0
Perdidos por el sistema
2 1.6
La diferencia en el número de encuestados dependió del número de directivos que
se encuestaron en cada uno de los colegios. No se logró encuestar a todos las personas
previstas debido a que el día que se aplicó el instrumento por diferentes razones, hubo
ausencias de algunos maestros y directivos. Las ausencias de la Escuela San Alfonso 9
103
docentes, las ausencias del Liceo Salvadoreño fueron 3 (dos docentes y un directivo) y
en el Colegio Champagnat participaron todos los docentes y directivos escogidos.
5.1.1. VARIABLE 1: Características del liderazgo resonante.
5.1.1.1. Grado de presencia de los estilos resonantes en los directivos de los
Colegios Maristas.
En esta área se plantearon 8 preguntas que exploran las características del
Liderazgo Visionario de los directivos de los tres (3) colegios maristas. Los datos a nivel
global presentan una valoración muy alta que hacen los docentes del liderazgo de los
directivos: la ESA y el LS presentan los rangos más elevados 4.60 en el promedio,
mientras que el CCH, obtuvo el 4.32. En el caso de los directivos se valoran en todas las
preguntas de la encuesta más bajo que los docentes: la ESA 4.12, el LS 4.18 y el promedio
más bajo lo presenta el CCH con un 3.71. Los items claves en este estilo de liderazgo son
la nº 1 y 8. En términos de frecuencia en el ítem 1 setenta y dos (72) docentes de todos
los colegios, afirman que la presentación de los objetivos de forma clara es muy alta en
los directivos de los respectivos centros, es decir, el 58.87% de los encuestados. Y en la
ítem 8 ochenta y uno (81) docentes consideran que los directivos motivan e inspiran para
comprometerse en diferentes proyectos de la institución, esto es el 65.32 % de la
población. Los directivos en el ítem 7 presentan los promedios más bajos del Liderazgo
Visionario: ESA (3.50), LS (3.75), CCH (2.67). Esto puede significar que los directivos se
perciben con poca capacidad para transmitir la visión y misión de la institución de manera
clara. De igual manera los docentes de los tres colegios coinciden que los directivos
deberían de presentar de una forma más atractiva la misión y visión de la institución: ESA
(4.52), LS (4.45) y CCH (4.04). En el trabajo cotidiano se puede olvidar el por qué y el para
qué de la propuesta educativa marista y ahí donde los directivos tienen el papel importante
104
de recordar, orientar y señalar el “norte”. Por otra parte, los docentes valoran de manera
positiva la claridad con que los directivos expresan el logro de las metas en el item nº 3:
ESA (4.60), LS (4.59) y CCH (4.44). Aunque los directivos no presentan con suficiente
claridad la visión y objetivos de la institución, si son capaces de plantear los resultados y
logros que esperan de los docentes en el trabajo cotidiano. Los docentes de ESA perciben
que los directivos de su colegio proporcionan una visión clara de los objetivos de la
institución (4.71). Esta percepción antes mencionada se completa con el promedio del ítem
nº 8 (4.71) en el aspecto de motivación e inspiración de los directivos hacia sus docentes.
Por tanto se deduce que existe en la ESA una valoración muy alta del Estilo Visionario.
Los directivos son capaces de suscitar compromiso en los docentes de su colegio.
En las siguientes tablas, el promedio global se obtuvo de las medias generales de
cada una de las columnas de los docentes y directivos de los tres colegios.
Tabla 7. Resumen de resultados totales del estilo visionario
Ítems Escuela San Alfonso
Liceo Salvadoreño Colegio Champagnat
Promedios Promedios Promedios
Encuestados Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir.
1. Presenta en forma clara los objetivos institucionales que debe alcanzar el grupo de docentes.
4.52 4.00 4.64 4.00 4.38 3.67
2. Proporciona a los docentes una visión concreta de lo que se espera de ellos.
4.62 4.50 4.72 4.00 4.31 4.00
3. Expresa con claridad las metas para alcanzar mejores resultados en el trabajo.
4.60 3.50 4.59 4.25 4.44 3.67
4. Promueve el sentido de pertenencia de los docentes a la institución educativa.
4.62 4.50 4.62 4.75 4.38 4.00
5. Ayuda que los docentes se identifiquen con los objetivos de la institución.
4.57 4.50 4.60 4.50 4.32 4.00
105
6. Proporciona una visión clara de los objetivos que alcanzarán a corto y a largo plazo en la institución.
4.71 4.50 4.60 3.75 4.24 4.00
7. Presenta la visión y misión de la institución de forma realista y creíble y a la vez atractiva.
4.52 3.50 4.45 3.75 4.04 2.67
8. Motiva e inspira a los docentes a comprometerse en los diferentes proyectos de la institución.
4.71 4.00 4.64 4.50 4.51 3.67
Promedio total de cada centro
4.60 4.12 4.60 4.18 4.32 3.71
Promedio global de la percepción sobre la práctica del liderazgo visionario de docentes y directivos: 4.25
En la siguiente figura se presentan los datos globales de cada uno de los colegios
encuestados. Los docentes de la ESA opinan que el Estilo Visionario es muy alto en los directivos
de sus institución (promedio 4.60). Los docentes de LS de igual manera valoran muy bien a sus
directivos (promedio 4.60). El promedio más bajo en este liderazgo lo obtuvieron los directivos del
CCH (promedio 4.32).
Figura 2. Resumen de los promedios de cada centro
0
1
2
3
4
5
San Alfonso Colegio Champagnat Liceo
Esca
la d
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lora
ció
n
Colegios
LIDERAZGO VISIONARIO
Docentes Directivos
106
En la siguiente figura se presentan los promedios globales de las encuestas. El LSV
presenta los promedios más altos del Estilo “Coaching”. La respuesta de los docentes es
de 4.59 y la de los directivos es de 4.50. Hay una valoración muy alta en la motivación
que hacen los directivos al personal (ítem 14). La ESA obtuvo promedios más bajos en
los docentes (4.46) y en los directivos (4.28). La valoración más alta en este colegio es
en la que los directivos demuestran capacidad para resolver los conflictos (4.76, ítem 13),
y el aspecto más bajo es la de favorecer tiempos de autoevaluación (3.50, ítem 11). Por
otra parte, las respuestas del CCH son las más críticas. Los docentes obtuvieron un 4.37
Tabla 8. Resumen de resultados totales del liderazgo coaching
Ítems Escuela San Alfonso
Liceo Salvadoreño Colegio Champagnat
Promedios Promedios Promedios
Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir.
9. Establece relaciones fraternas con los docentes.
4.57 4.50 4.69 4.50 4.67 5.00
10. Promueve el desarrollo personal de los docentes.
4.19 4.50 4.55 4.75 4.22 4.67
11. Favorece momentos y tiempos para la autoevaluación de los docentes.
4.10 3.50 4.40 4.00 4.11 3.33
12. Sabe estimular la autonomía entre los docentes.
4.45 4.50 4.51 4.00 4.43 4.33
13. Demuestra capacidad para resolver situaciones conflictivas.
4.76 4.50 4.69 4.75 4.45 4.33
14. Motiva a los docentes para que realicen mejor su trabajo.
4.67 4.00 4.66 5.00 4.30 4.33
15. Se muestra flexible y se adapta a las diferentes necesidades de los docentes.
4.48 4.50 4.69 4.50 4.42 4.33
Promedio total de cada centro 4.46 4.28 4.59 4.50 4.37 4.33
Promedio global de la percepción sobre la práctica del liderazgo coaching de docentes y directivos: 4.42
107
y los directivos un 4.33. El aspecto que posiblemente tiene que mejorar este colegio es
la de favorecer tiempos de autoevaluación (4.11, ítem 11).
Figura 3. Promedios de cada centro
En la siguiente tabla se presenta el resumen de los promedios obtenidos de las
encuestas realizadas del Estilo Afiliativo. Se obtuvieron datos positivos del estilo afiliativo,
para ello se formularon 7 preguntas en la encuesta (ítems 16 al 22). En este apartado se
destacan dos preguntas que engloban la característica principal de este tipo de liderazgo
los ítems 17 y 18 respectivamente. En la frecuencia de respuestas se contabiliza que
sesenta y ocho (68) docentes de los tres centros, califican de alto el apoyo emocional que
los directivos ofrecen sobre todos en momentos difíciles. Esto corresponde a un 54.83%
de la población total. De igual setenta y seis (76) docentes en total (61.29%). Se destacan
los promedios más altos en el LS docentes 4.54 y directivos el 4.42. En la ESA y el CCH
los docentes coinciden con un 4.41 de promedio. Los directivos del CCH se evalúan en
este aspecto con 3.85 de promedio, siendo el porcentaje más bajo en este tipo de
liderazgo.
1
2
3
4
5
San Alfonso Colegio Champagnat Liceo
Esca
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ció
n
LIDERAZGO COACHING
Docentes Directivos
108
Los directivos del CCH se muestran muy críticos con ellos mismos, ya que en tres
aspectos fundamentales se valoran bajo: ofrece apoyo emocional ítem nº 17 (3.33),
fomenta el sentido de pertenencia ítem nº 18 (3.67), invierte tiempo en promover
relaciones positivas ítem 19 (3.67). A este respecto, se puede decir que en los aspectos
de cercanía, apoyo y relaciones cordiales deben ser mejorados en su liderazgo. Por tanto,
son competencias de la Inteligencia Emocional que deben desarrollar y potenciar más.
Tabla 9. Resumen de resultados totales del liderazgo afiliativo
Ítems Escuela San Alfonso
Liceo Salvadoreño
Colegio Champagnat
Promedios Promedios Promedios
Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir.
16. Sabe mantener una exigencia adecuada y equilibrada en las tareas laborales que pide a los docentes.
4.48 4.00 4.63 4.25 4.40 4.00
17. Ofrece apoyo emocional a los docentes en momentos críticos.
4.10 4.00 4.46 3.75 4.26 3.33
18. Fomenta el sentido de pertenencia a la institución en los docentes.
4.71 5.00 4.57 4.50 4.44 3.67
19. Invierte tiempo para consolidar relaciones positivas en el ambiente laboral.
4.29 4.00 4.42 4.75 4.40 3.67
20. Ayuda a que los docentes busquen soluciones ante los conflictos laborales que se presentan.
4.24 4.00 4.55 4.25 4.42 4.00
21. Transmite confianza a los docentes para que se acerquen a hablar con él.
4.57 4.00 4.63 4.75 4.58 4.33
22. Muestra interés por los docentes y conoce sus fortalezas y debilidades.
4.50
4.00 4.55 4.75 4.42 4.00
Promedio total de cada centro 4.41 4.14 4.54 4.42 4.41 3.85
Promedio global de la percepción sobre la práctica del
liderazgo afiliativo de docentes y directivos: 4.29
109
En la figura 4 se muestran los promedios generales del Estilo Afiliativo de los tres
colegios encuestados. En la ESA los docentes obtuvieron (4.41) y los directivos (4.14).
En el CHH los docentes obtuvieron (4.41) y los directivos (3.35). Mientras que en el LSV
se obtuvieron los promedios más altos, los docentes (4.54) y los directivos (4.42). Los
promedios más bajos se obtuvieron del ítem 17 porque tanto los docentes como los
directivos piensan que falta más apoyo emocional en momentos críticos (3.98).
Figura 4. Promedios de cada colegio
La siguiente tabla resume la información entorno al Estilo Democrático. En general
se observa que es uno de los estilos más valorados por los encuestados y que es una de
las fortalezas en la gestión de los directivos.
Los datos reflejan que este estilo de liderazgo es el segundo con una mayor
valoración después de estilo coaching. Para respaldar esta afirmación se tomaron la
frecuencia y el porcentaje de las dos preguntas que expresan la característica más
relevante del liderazgo democrático. El ítem 23, setenta y siete (77) docentes afirman que
los directivos de los tres centros en conjunto fomentan la participación activa, esto
1
2
3
4
5
San Alfono Liceo Champagnat
Esca
la d
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lora
ció
n
Colegios
LIDERAZGO AFILIATIVO
Docente Directivo
110
corresponde al 62.09% de la población total. En el ítem 26, ochenta (80) docentes
expresan que sus directivos se interesan en alentar la corresponsabilidad y colaboración
entre el personal, esto es el 64.51% de total de encuestados. Hay que destacar en estos
datos que los encuestados de los tres colegios perciben que los directivos son capaces
de compartir sus ideas con los docentes, ítem nº 28.
Sin embargo en las respuestas obtenidas en el ítem nº 28 hay diferencias en la
valoración de la escucha activa: los directivos de la ESA se autoevaluaron muy bien
(4.64), LS también tienen una percepción alta de esta competencia (4.45). Mientras que
CCH tiene una valoración más baja de su propio liderazgo (3.81). Sin embargo, los
docentes tienen una idea diferente: la valoración más alta es del LS (4.58), en el CCH el
promedio es de (4.50) y la ESA presenta la ponderación más baja (4.36). Aunque los tres
colegios se encuentran en un rango alto se perciben pequeñas diferencias, este caso, el
LS y el CCH tienen promedios similares, pero la ESA tiene un promedio más bajo que
los dos colegios anteriores. En general, esta característica del líder democrático se
percibe globalmente como una fortaleza. Según la información, se puede inferir que los
docentes se sienten partícipes de los proyectos e iniciativas de las instituciones maristas.
Tanto los docentes como los directivos coinciden que los líderes de los tres colegios
tienen un grado alto de propuestas innovadoras y que además las comparten con los
docentes.
En el caso de los directivos del CCH, la valoración que tienen sobre su propio
liderazgo es baja. Según los datos del ítem nº 25 hay carencia de corresponsabilidad y
de alentar la colaboración (3.33). El aspecto antes mencionado se complementa con el
promedio del ítem nº 22 en el cual se expresa que le falta fomentar más participación
activa de todos (3.67). Se puede inferir que los docentes reclaman que practiquen menos
111
el Estilo Timonel. De igual manera las actitudes de escucha activa, interés por las
preocupaciones de los docentes y el fomento de la participación activa de los docentes
tienen una ponderación baja (3.67).
Tabla 10. Resumen de resultados totales del Liderazgo Democrático
Promedios Promedios Promedios
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir.
23. Fomenta la participación activa del grupo de docentes.
4.57 5.00 4.65 4.50 4.35 3.67
24. Trata a todos los docentes con respeto y tolerancia.
4.62 4.50 4.80 4.75 4.84 4.67
25. Recaba suficiente información y puntos de vista, antes de tomar una decisión sobre un determinado asunto.
4.29 4.50 4.57 4.50 4.44 3.67
26. Se interesa en alentar la corresponsabilidad y la colaboración entre los docentes.
4.33 4.00 4.71 4.25 4.51 3.33
27. Se muestra realmente interesado en conocer los pensamientos y preocupaciones de sus docentes.
4.05 4.50 4.38 4.50 4.30 3.67
28. Comparte las ideas innovadoras para ayudar a generar cambios en el entorno laboral.
4.24 5.00 4.48 4.50 4.47 4.00
29. Ejerce una escucha activa teniendo en cuenta todas las opiniones.
30. Sabe delegar tareas y confía en la capacidad del grupo de docentes.
4.48
4.67
5.00
4.63
4.53
4.68
4.25
4.41
4.60
4.40
3.67
3.83
Promedio total de cada centro 4.40 4.64 4.60 4.45 4.48 3.81
Promedio global de la percepción sobre la práctica del
liderazgo democrático de docentes y directivos: 4.39
En la siguiente figura se presentan de manera global la percepción de los
encuestados con respecto al Estilo Democrático. Los tres centros presentan una
valoración alta en cuanto a la capacidad que tienen los directivos para la escucha (ítem
28), el trato respetuoso y tolerante de los directivos (ítem 24), y la motivación para
fomentar una participación activa (ítem 23).
Ítems Escuela San Alfonso
Liceo Salvadoreño
Colegio Champagnat
112
Figura 5. Promedios de cada centro
En la siguiente tabla se resume las opiniones que dieron los docentes y directivos
del Estilo Timonel. Se utiliza la misma escala de valoración que se utilizó para analizar
los Estilos Resonantes. En este caso, cuanto más bajo sean los datos es mejor, porque
significa que hay menos presencia de estas características disonantes en el liderazgo de
los directivos.
4.00- 5.00 muy alta 2.50- 3.99 alta 2.00- 2.49 baja 1.00-1.99 muy baja
En contraposición a los estilos de liderazgos resonantes, están los dos estilos de
Liderazgo Disonantes que Goleman et al. (2012) presentan en su obra. El Estilo Timonel
y el Estilo Autoritario en general crean un ambiente negativo en el clima de una
organización. Estos autores recomiendan que solamente en situaciones puntuales y
específicas se pueden utilizar por los directivos.
Se formularon 6 preguntas que ayudaron a recoger información del liderazgo
timonel (ítems 30-35). La valoración general de los docentes de los tres colegios es
regular (media). Según los datos obtenidos los directivos de la ESA tienen el mayor
1
2
3
4
5
San Alfonso Colegio Champagnat Liceo
Esca
la d
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lora
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n
Colegios
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
Docentes Directivos
113
puntaje en este estilo de liderazgo 2.39 de promedio. La clave de medición establecida
indica que es una presencia alta en sus directivos. El LS tiene un 1.78 de promedio, estos
datos lo ubican en un nivel de valoración medio acercándose al alto. Los docentes del
CCH presentan la valoración más baja, 1.51 de promedio. Por tanto se ubica en un nivel
de presencia bajo, es decir, la práctica de este estilo en los directivos del CCH no se
percibe con frecuencia. Los directivos de la ESA se acercan más a una ponderación alta
en el Estilo Timonel. Se puede deducir que existen en este colegio algunas características
que deben poner atención, por ejemplo: someten a mucha presión para alcanzar
resultados (3.38), provocan entusiasmo pero no mantienen una motivación constante
(2.86) y se centran en el logro de resultados sin preocuparse del estado de ánimo de los
docentes (2.62). Los otros dos colegios encuestados se mantienen en un nivel bajo.
Tabla 11. Resumen de resultados totales del Liderazgo Timonel
Promedios Promedios Promedios
Doc. Doc. Doc.
31. Expresa con falta de claridad las directrices y objetivos de la institución.
2.05 1.91 1.41
32. Somete a mucha presión a los docentes para alcanzar los resultados.
3.38 2.35 1.57
33. Provoca entusiasmo a corto plazo pero le cuesta mantener una motivación constante en los docentes para alcanzar los objetivos institucionales propuestos.
2.86 1.60 1.80
34. Se centra exclusivamente en el logro de objetivos, sin preocuparse del estado de ánimo de los docentes para alcanzarlos.
2.62 1.84 1.57
35. Muestra impaciencia con el bajo rendimiento en el trabajo y trata de asumir el control de todo.
2.00 1.57 1.39
36. Demuestra incapacidad para delegar responsabilidades porque desconfía que los demás no hacen bien su trabajo.
1.48 1.41 1.32
Ítems Escuela San Alfonso
Liceo Salvadoreño
Colegio Champagnat
114
Promedio total de cada centro 2.39 1.78 1.51
Promedio global de la percepción sobre la práctica del
liderazgo timonel de docentes y directivos: 1.89
En la figura 6 se presentan datos e información que revelan que este estilo de
liderazgo no es muy utilizado entre los directivos de los colegios encuestados. Sin
embargo hay diferencias entre unos y otros. En el caso de la ESA los docentes expresan
que hay una tendencia de los directivos a usar el Liderazgo timonel (2.72). Se podría
analizar si las características de este estilo se utilizan de manera frecuente o puntual,
según las situaciones que se vivan en el colegio. Por otra parte el LSV presenta un
promedio más bajo (2.19) y el CCH (1.96). Los ítems con mayor valoración son: el ítem
nº 32, es decir, someten a mucha presión a los docentes para obtener los resultados
esperados (2.43).
Figura 6. Promedios de cada centro
En la siguiente tabla se resume las opiniones que dieron los docentes y directivos
del Estilo Autoritario. Se formularon 6 preguntas para conocer la valoración de los
docentes en esta área. Los datos generales constatan que este estilo de dirección no es
1
2
3
4
5
San Alfonso Liceo Salvadoreño Champagnat
Esca
la d
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lora
ció
n
Colegios
LIDERAZGO TIMONEL
115
habitual en los directivos de los colegios encuestados. El rango de valoración se mantiene
en una presencia baja en los tres centros. En términos de frecuencia se puede constatar
que ciento uno (101) docentes muestran en el ítem nº 38 que presenta la característica
esencial de este liderazgo tiene una presencia nula o poca en los directivos. Este dato
equivale al 81.45% de los docentes encuestados. En el ítem nº 37 se presentan los datos
más altos: los docentes de la ESA (2.24) y los docentes del LS perciben en los directivos
demasiado control. Este aspecto puede ser negativo en cuanto que una excesiva
supervisión puede causar un ambiente de desconfianza y stress.
Tabla 12. Resumen de resultados totales del liderazgo autoritario
Promedios Promedios Pormedios
Doc. Doc. Doc.
37. Suele utilizar la crítica negativa hacia los docentes.
1.76 1.29 1.30
38. Demuestra control y supervisión excesivos a los docentes.
2.24 1.60 1.30
39. Mantiene posturas rígidas e inflexibles. 1.81 1.47 1.32
40. Toma la mayoría de decisiones sin consultar a los demás.
1.71 1.45 1.25
41. Crea un ambiente de temor e inestabilidad en los docentes.
1.60 1.38 1.20
42. Permite poca participación del grupo y no atiende otras sugerencias.
1.48 1.37 1.20
Promedio total de cada centro 1.76 1.42 1.26
Promedio global de la percepción sobre la práctica del
liderazgo timonel de docentes y directivos: 1.48
En la siguiente figura, se presenta los datos globales obtenidos de los datos de los
docentes. La ESA (1.76), ELS (1.42) y el CHH (1.26). En general el ítem más alto en los
tres colegios es el que corresponde a la pregunta nº 38. Los docentes tienen la percepción
que los directivos practican mucho control y supervisión. Este dato coincide con la
Ítems Escuela San Alfonso
Liceo Salvadoreño
Colegio Champagnat
116
percepción de que los directivos ejercer una gran presión para obtener resultados (ítem
32). Sin embargo, el colegio que más destaca en el Liderazgo autoritario es la ESA. Los
tres aspectos más sobresalientes son: demuestran control y supervisión excesivos (2.24),
mantienen posturas rígidas (1.81) y suelen utilizar la crítica negativa (1.76). Estás
actitudes negativas afectan la práctica de las siguientes competencias emocionales:
empatía, desarrollo personal y autonomía y el trabajo en equipo.
Figura 7. Promedios de cada centro
En la siguiente tabla se presenta el resumen de los cuatro estilos de liderazgo. Los
datos proporcionan una valoración muy positiva de parte de los docentes y directivo con
respecto a la percepción del Liderazgo Resonante y sus diferentes estilos. Para los
docentes de los tres colegios, la valoración más alta está en el estilo democrático con
4.53 de promedio. En cambio para los directivos el estilo más valorado en su propia
autoevaluación es el liderazgo coaching (4.37). Tanto el Estilo “Coaching” como el
Democrático se complementan en cuanto a sus características y se percibe coherencia
en la valoración de estos dos tipos de liderazgo. Es importante hacer notar que la
1
2
3
4
5
San Alfonso Liceo Salvadoreño Colegio Champagnat
Esca
la d
e va
lora
ció
n
Colegios
LIDERAZGO AUTORITARIO
117
ponderación más baja que dan los directivos es al Estilo Visionario (4.01). Se puede decir
que en estos datos hay una percepción más real que la valoración que dan los docentes
(4.51). Para docentes y directivos el segundo estilo con menor valoración es el Afiliativo:
Docentes (4.46) y directivos (4.14).
Tabla 13. Resumen de los resultados totales de los estilos de liderazgo resonantes
Estilo de Liderazgo Resonante
Escuela San Alfonso
Liceo Salvadoreño
Colegio Champagnat
Promedio Total (tres centros)
Promedio Total (tres centros)
Encuestados Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Docentes Directivos
Visionario 4.61 4.13 4.61 4.19 4.33 3.71 4.51 4.01 Coaching 4.46 4.29 4.62 4.50 4.37 4.33 4.48 4.37 Afiliativo 4.41 4.14 4.57 4.43 4.42 3.86 4.46 4.14 Democrático 4.40 4.63 4.66 4.41 4.53 3.83 4.53 4.29
Como se observa en la siguiente figura la valoración de los diferentes tipos de
liderazgo es muy alta. Los tres colegios encuestados se acercan a la mayor valoración
según la escala establecida (5.00). Los promedios más bajos los proporcionan los
directivos del CCH. Se puede inferir que la razón de los promedios bajos de este colegio
se debe a un poco práctica de los Estilos Resonantes, o más bien reflejan una autocrítica
realista de su desempeño. Es interesante señalar que en general todos los promedios
están equilibrados, lo cual lleva a deducir que los directivos en su gestión tienen en cuenta
los diferentes estilos.
118
Figura 8. Promedios de cada centro
Se presenta el resumen de los datos obtenidos de los dos Estilos Disonantes,
según los datos recabados de los docentes de los tres colegios.
Ciertamente los Estilos Timonel y Autoritario están presentes en el ejercicio el
liderazgo de los directivos. Sin embargo el nivel de presencia es poco de acuerdo a la
escala de valoración establecida. Analizando globalmente los colegios, los directivos que
practican menos los liderazgos disonantes es el CCH con una promedio general de
(1.38). En cambio en el LS los docentes manifiestan que sus directivos se acercan un
poco más a la valoración media (1.49) de promedio. Y la puntuación más alta lo obtuvo
la ESA con el (2.08). Hay que destacar que el liderazgo timonel suele delegar muy poco
y no fomenta el trabajo compartido, y el liderazgo autoritario demuestra control excesivo
frente a sus colaboradores. En la media general de los tres centros se percibe en los
directivos una tendencia en utilizar el Estilo Timonel (1.84).
1
2
3
4
5
Visionario Coaching Afiliado Democrático
Esca
la d
e va
lora
ció
n
Liderazgos
LIDERAZGO RESONANTE
Docentes Directivos
119
Tabla 14. Resumen de los resultados totales de los estilos de liderazgo disonantes
Estilos de Liderazgo Disonantes
Escuela San Alfonso
Liceo Salvadoreño Colegio Champagnat Promedio Total (tres centros)
Encuestados Docentes Docentes Docentes Docentes
Timonel 2.40 1.63 1.51 1.84 Autoritario 1.77 1.35 1.26 1.46 Promedio por colegio 2.08 1.49 1.38
Los datos revelan que hay indicios de la práctica de los Liderazgos Disonantes en
gestión de los directivos, sin embargo, es una valoración baja en comparación a la
información obtenida en los Estilos Resonantes. Posiblemente los directivos muestran
una tendencia a practicar el Estilo Timonel, este liderazgo es el que tiene más alta
puntuación en los tres colegios.
Figura 9. Promedios de cada centro
Este gráfico muestra la valoración de los docentes en cuanto a la percepción que
tienen de la presencia de cada uno de los estilos en la gestión de los directivos. Es
interesante que los encuestados perciben un equilibrio en el ejercicio y la práctica de los
estilos de Liderazgo Resonante. Esto puede denotar efectivamente que los directivos
1
2
3
4
5
Escuela San Alfonso Colegio Champagnat Liceo
Esca
la d
e va
lora
ció
n
Colegios
LIDERAZGO DISONANTE-DOCENTES
Timonel Autoritario
120
utilizan en diferentes situaciones el Estilo Visionario, Coaching, Afiliativo y Democrático.
Los cuatro Estilos Resonantes tienen el mismo porcentaje (21%). Sin embargo, en los
promedios, las características de los Estilos Democrático y “Coaching”, son las más
valoradas por docentes y directivos de los Colegios Maristas.
Estos porcentajes que se presentan a continuación, se obtuvieron mediante los
datos que se recolectaron y posteriormente procesados en el programa SPSS, tomando
como un 100% la cantidad de docentes encuestados (124).
Figura 10. Porcentajes de cada uno de los estilos de liderazgo resonantes
Visionario21%
Coaching21%
Afiliativo21%
Democrático21%
Timonel9%
Autoritario7%
Visionario Coaching Afiliativo
Democrático Timonel Autoritario
121
5.2. Variable 2: Competencias emocionales que potencian el liderazgo resonante.
5.2.1. Nivel de inteligencia emocional de los directivos manifestado en la práctica de las
competencias emocionales.
Tabla 15. Resumen de los resultados totales de las competencias emocionales.
Las competencias emocionales son la base del Liderazgo Resonante. Siguiendo
la coherencia de los resultados antes expuestos. En general son bien valoradas tanto por
docentes como directivos. La expresión de los diferentes tipos de liderazgo se concretizan
en las competencias manifiestas en el trabajo de dirección. Las cinco (5) competencias
que los docentes valoran más alto son: la capacidad de organización 4.68, adaptabilidad
Competencias Emocionales
Escuela San Alfonso
Liceo Salvadoreño
Colegio Champagnat
Promedio Total (tres centros)
Promedio Total (tres centros)
Encuestados Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Docentes Directivos Confianza 4.61 4.00 4.64 4.54 4.38 3.67 4.54 3.89 Inspiración 4.68 4.33 4.66 4.56 4.35 3.89 4.56 4.10
Transparencia 4.60 3.50 4.59 4.54 4.44 3.67 4.54 3.80
Influencia 4.55 4.50 4.58 4.50 4.38 4.11 4.50 4.34 Conocimiento de las propias emociones
4.52 3.50 4.45 4.33 4.04 2.67 4.33 3.30
Empatía 4.30 4.13 4.54 4.41 4.41 4.00 4.41 4.12 Desarrollo personal 4.19 4.50 4.55 4.32 4.22 4.67 4.32 4.64
Alcance de logros 4.10 3.50 4.40 4.20 4.11 3.33 4.20 3.61
Adaptabilidad 4.55 4.75 4.75 4.64 4.63 4.50 4.64 4.62 Trabajo en equipo 4.52 4.75 4.64 4.54 4.48 3.50 4.54 4.21
Iniciativa 4.24 4.50 4.48 4.39 4.47 4.00 4.39 4.33 Escucha 4.52 4.75 4.59 4.53 4.48 3.67 4.53 4.26
Conocimiento de los demás
4.50 4.00 4.55 4.49 4.42 4.00 4.49 4.25
Relaciones cordiales 4.29 4.00 4.42 4.37 4.40 3.75 4.37 4.25
Solución de conflictos
4.26 4.25 4.56 4.41 4.43 3.83 4.41 4.15
Capacidad de organización
4.67 5.00 4.68 4.68 4.70 4.00 4.68 4.33
122
4.64, la escucha, la inspiración 4.56, la escucha el 4.53. Por su parte la autoevaluación
de los directivos coinciden con algunas de las competencias emocionales: Desarrollo
personal 4.64, adaptabilidad 4.62, capacidad de organización 4.33, iniciativa 4.33 y
escucha 4.26. De igual manera las menos valoradas por los directivos en su propio
liderazgo son: conocimiento de las propias emociones 3.30 y alcance de logros 3.61.
Estas alcanzan un nivel regular.
Comparando las respuestas de los directivos de los tres colegios se encuentran
algunas semejanzas y diferencias. Según la opinión de todos los directivos hay dos
competencias emocionales que aparecen con una valoración más baja que el resto: el
conocimiento de las propias emociones, ESA (3.50), LS4 (4.33) y CCH (2.57). La otra
competencia que resultó baja fue el alcance de logros, ESA (3.50), LS (4.20) y el CCH
(3.33). Se puede decir que la confianza en sí mismo en un competencia fundamental que
debed desarrollar el líder. La conciencia en sí mismo ayuda al directivo a tener control de
las propias emociones y conocer sus fortalezas y debilidades. El alcance de logros se
relaciona con los objetivos que propone el líder para cumplir lo que se ha planificado. Es
importante pues, desarrollar con más eficiencia este aspecto en los Colegios Maristas.
La ESA presenta las siguientes competencias como fortalezas: influencia de los
directivos (4.50), adaptabilidad (4.75), inspiración (4.33), trabajo en equipo (4.75) y
capacidad de organización (5.00). En el LS las competencias más valoradas son: con las
más valoradas en la ESA: adaptabilidad (4.64), capacidad de organización (4.68),
inspiración (4.56), confianza (4.54) y transparencia (4.54). Las tres primeras
competencias coinciden con las más valoradas de la ESA. En CCH los promedios son
más bajas que el resto: Desarrollo personal (4.67), adaptabilidad (4.50), influencia (4.11),
capacidad de organización (4.00). Es importante notar que hay tres competencias
123
emocionales comunes en los tres colegios estas son la adaptabilidad y la capacidad de
organización e inspiración o influencia.
En la siguiente figura se percibe de forma global que hay una valoración alta de
las Competencias Emocionales que practican los directivos en los diferentes Colegios
Maristas. Los datos que se obtuvieron confirman que estos líderes poseen un buen
desarrollo de la Inteligencia Emocional.
Figura 11. Promedios de la presencia de las competencias emocionales
Los dominios emocionales expresan las competencias personales y sociales que el
líder debe desarrollar en su gestión y dirección. Estos dominios son valorados
positivamente tanto por docentes como por los directivos. Se desarrollan y se expresan
en un nivel alto, según los datos obtenidos. En orden de valoración para los docentes el
dominio de autogestión es el más alto 4.57, gestión de las relaciones 4.52, conciencia de
uno mismo 4.46 y la conciencia social 4.45. De otro lado los directivos aunque con menor
puntaje presentan un orden de jerarquía similar: autogestión 4.49, gestión de las
relaciones 4.34, conciencia social 4.14 y conciencia de uno mismo 3.66. Se puede inferir
1
2
3
4
5
San Alfonso Colegio Champagnat Liceo
Esca
la d
e va
lora
ció
n
Colegios
COMPETENCIAS EMOCIONALES DOCENTES-DIRECTIVOS
Docentes Directivos
124
que es necesario que los directivos sigan desarrollando la conciencia de sí mismos y de
control de sus emociones. Así mismo, la característica más significativa de la conciencia
social es la empatía, ésta es necesaria desarrollarla cada vez más ya que tiene una de
las valoraciones más bajas según las opiniones.
Tabla 16. Resumen de los resultados totales de los Dominios Emocionales
Dominios Emocionales
Escuela San Alfonso
Liceo Salvadoreño
Colegio Champagnat
Promedio Total (tres centros)
Promedio Total (tres centros)
Encuestados Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Docentes Directivos Conciencia de
uno mismo 4.55 3.67 4.56 4.00 4.29 3.33 4.46 3.66
Conciencia Social
4.42 4.27 4.57 4.31 4.36 3.85 4.45 4.14
Gestión de las relaciones
4.52 4.45 4.59 4.48 4.46 4.10 4.52 4.34
Autogestión 4.52 4.50 4.68 4.75 4.53 4.22 4.57
4.49
En esta figura de barra se presentan los promedios generales de los cuatro
Dominios Emocionales que practican los directivos.
Figura 12. Datos de la valoración de los dominios emocionales
1
2
3
4
5
Conciencia de unomismo
Conciencia social Gestión de lasrelaciones
AutogestiónEsca
la d
e va
lora
ció
n
Dominios
DOMINIOS EMOCIONALES DOCENTES-DIRECTIVOS
Docentes de los 3 centros Directivos de los 3 centros
125
5.3. Análisis de datos cualitativos
En esta etapa se procede a presentar los datos cualitativos que ayuden a
profundizar en la experiencia personal de los directivos. Estos datos según el diseño
DIAC, se incrustaron a los datos cuantitativos de la encuesta realizada para tener una
mejor compresión del tema de investigación. Para este propósito se utilizó un cuestionario
escrito de dos (2) preguntas abiertas y de opinión.
5.3.1 Categoría 1: Características que han ayudado en su experiencia de liderazgo
Tabla 17.
Características relevantes del Colegio Champagnat
Características más importantes Frecuencia
Cercanía con los docentes permite conocer las
fortalezas y dificultades
2
Líder que acompaña los procesos 3
Tratar a todos por igual y ser democrático 1
Capacidad de escucha y así poder actuar de manera
idónea
1
Sentido de pertenencia a la institución marista 1
Identificación con valores maristas 1
Vocación y amor al trabajo que se realiza 1
Dominio de habilidades básicas en la función de
directivo
2
Cercanía con los estudiantes, padres de familia y
docentes
1
Compromiso en la formación integral 1
Total 14
En el CCH aparecen tres características destacadas por los directivos: A) El líder
que acompaña procesos (22%). Este rasgo está relacionado con el “Coaching” y la
capacidad de ejercer un acompañamiento personal y grupal. B) El líder cercano a los
docentes (15%) que ayuda a establecer buenas relaciones con cada uno de los
colaboradores. C) El líder con habilidades para resolver situaciones conflictivas y
establecer relaciones sanas y cordiales (14%).
126
Figura 13. Frecuencias según la importancia de las características
Tabla 18.
Características relevantes de la Escuela San Alfonso
Características más importantes Frecuencia
Liderazgo porque con una buen desarrollo se
genera una buena gestión como directivo
2
Empatía para poder resolver las dificultades de los
diferentes niveles
1
Preparación y formación 2
Actualización y superación continua 2
Responsabilidad con todas las tareas encargadas 2
Organización de tiempo y del trabajo 1
Compromiso con la institución 2
Conocimiento del personal a su cargo 1
Total 13
Preguntas sin contestar 1
Total 14
15%
22%
7%
7%7%
7%
7%
14%
7%
7%
Cercanía con los docentes
Líder que acompaña los procesos
Tratar a todos por igual
Capacidad de escuchar
Sentido de pertenencia
Identificación con valores maristas
Vocación y amor al trabajo
Dominio de habilidades
Cercanía con los estudiantes
Compromiso en la formación integral
127
Según el Programa SPSS, perdidos por el sistema son las personas que no
contestaron algunas de las preguntas del cuestionario.
En la ESA, las características más destacadas son: buena gestión (15%), buena
preparación y formación (15%), actualización constante (14%) y el compromiso con la
institución (14%). Estos rasgos pertenecen al Estilo Visionario. Para los directivos de este
colegio son importantes tanto las convicciones y el sentido de pertenencia como el control
de las propias emociones personales para llevar a cabo su trabajo.
Las otras características están repartidas de manera equitativa, la mayor parte de
estos rasgos tienen el (5%) de las opiniones. Es interesante que para los directivos de
este colegio no tenga mucha importancia la empatía ya que es un rasgo fundamental del
Liderazgo Resonante (5%).
Figura 14. Frecuencias según la importancia de las características
15%
7%
15%
14%14%
7%
14%
7%
7%
Liderazgo porque con una buendesarrollo se genera una buenagestión como directivo 15%Empatía para poder resolver lasdificultades de los diferentesniveles 7%Preparación y formación 15%
Actualización y superacióncontinua 14%
Responsabilidad con todas lastareas encargadas 14%
Organización de tiempo y deltrabajo 7%
Compromiso con la institución14%
Conocimiento del personal a sucargo 7%
128
Tabla 19.
Características relevantes del Liceo Salvadoreño
Características más importantes Frecuencia
Crear un clima de confianza y de buenas relaciones
interpersonales
3
Motivar al personal que se identifique con la mística
marista
3
Acompañar en el proceso educativo garantizando un
trabajo eficaz
1
Crear autonomía en los docentes para que pueda
mejorar su práctica
1
Capacidad organizativa, para que los docentes
puedan ejecutar
1
Liderazgo y enfoque en el servicio 1
Tolerancia para reconocer que las cosas nunca son
como las queremos
1
Total 11
Preguntas sin contestar 3
Total 14
Para los directivos del LSV, las características más valoradas son: A) el clima de confianza
(21%), esta es una característica del Estilo Afiliativo y que es un rasgo importante para crear un
ambiente laboral positivo en el grupo de docentes. B) La motivación personal (21%) que es un
elemento del Estilo Visionario para suscitar la inspiración y el entusiasmo entre los colaboradores.
C) Otras características tienen menor valoración para los directivos y giran en torno al Estilo
Coaching: Acompañar los procesos y a los docentes, capacitar en la organización para que los
docentes aprendan a ser autónomos.
129
Figura 15. Frecuencias según la importancia de las características
Tabla 20.
Cuadro comparativo de frecuencia de las características más sobresalientes en
los tres (3) colegios
Características CCH ESA LS Frecuencia
Cercanía con los docentes permite conocer las
fortalezas y dificultades
2
0
3
5
Líder que acompaña los procesos 3 0 1 4
Tratar a todos por igual y ser democrático 1 0 0 1
Capacidad de escucha y así poder actuar de
manera idónea
1
1
0
2
Sentido de pertenencia a la institución marista 1 0 3 4
Identificación con valores maristas 1 0 0 1
Vocación y amor al trabajo que se realiza 1 2 0 3
Dominio de habilidades básicas en la función
de directivo
2
6
0
8
Cercanía con los estudiantes, padres de
familia y docentes
1
0
0
1
Compromiso en la formación integral 1 0 0 1
Organización del tiempo y del trabajo 0 1 1 2
Conocimiento del personal a cargo 0 1 0 1 Crear autonomía en los docentes Liderazgo como servicio
0 0
0 0
1 1
1 1
Tolerancia para reconocer que las cosas nunca son como las queremos
0
0
1
1
21%
21%
7%7%7%
7%
7%
21%
21% Crear un buen clima deconfianza y de buenas relacionesinterpersonales21% Motivar al personal que seidentifique con la mística
7% Acompañar en el procesoeducativo garantizando un buentrabajo eficaz7% Crear una autonomía en losdocentes para que pueda mejorarsu práctica7% Capacidad organizativa, paraque los docentes puedan ejecutar
7% Liderazgo y enfoque en elservicio
7% Tolerancia para reconocer quelas cosas nunca son como lasqueremos21% Perdidos
130
El análisis de las características descritas por los directivos se divide en dos partes:
en la primera se resaltan las semejanzas y coincidencias y, en la segunda parte se
presentan características diferentes de los tres colegios.
La característica con más frecuencia es la de ser un buen gestor (8 directivos, 88%):
el Colegio Champagnat describe esta característica como el dominio de las habilidades
en la función directiva, la Escuela San Alfonso añade que un buen líder necesita
preparación, formación y actualización constante. Se infiere que los directivos dan mucha
importancia a la preparación técnica y profesional para desempeñar bien el cargo y las
funciones directivas. En la Provincia Marista de América Central se ha priorizado la
formación y profesionalización, es lógico que los directivos den mucha relevancia a esta
dimensión. La segunda característica que más resalta en los resultados obtenidos es la
importancia de sentirse parte de una institución (5 directivos, 55%). Los directivos del
Colegio Champagnat resaltan que el sentido de pertenencia del propio líder y de la
identificación con los valores maristas son elementos valiosos en el liderazgo, por su
parte, los directivos del Liceo Salvadoreño destaca que el líder debe motivar a los
docentes a identificarse con la mística marista, es decir, el líder tiene como rol motivar
para que sus colaboradores se adhieran y se comprometan con los objetivos y propósitos
de la institución.
La tercera característica más destacada es la cercanía a las personas (5 directivos,
55%), en este aspecto, los directivos de dos (2) colegios aportan aspectos
complementarios: los directivos del Colegio Champagnat ven importante la cercanía con
los docentes, los directivos del Liceo Salvadoreño dicen que es importante crear un clima
de confianza y fomentar las buenas relaciones interpersonales. En esta característica se
resalta la importancia de la dimensión emocional en el liderazgo. La cuarta característica
131
más importante es la de acompañar procesos (4 personas, 44%). Tanto el Colegio
Champagnat como el Liceo Salvadoreño otorgan importancia a esta función del líder
como guía, mentor y acompañante para un trabajo eficaz de los docentes.
Por otra parte, los datos de cada uno de los colegios aportan otras características
diferentes que aunque tengan frecuencias bajas, también son importantes para
desarrollar el Liderazgo Resonante: El Colegio Champagnat expresa la importancia del
trato igual y democrático para todos los colaboradores (1 persona, 11%) y del
compromiso por la formación integral de toda la Comunidad Educativa (1 persona, 11%).
La Escuela San Alfonso expresa que es importante que el líder organice bien su tiempo
y su trabajo (2 personas, 22%), además es necesario que el directivo conozca a las
personas que trabajan con él (1 persona, 11 %). Por su parte, el Liceo Salvadoreño
apunta dos características fundamentales del liderazgo: crear autonomía en los docentes
(1 persona, 11%) y descubrir el liderazgo como servicio a los demás (1 persona 11%).
5.3.2. Categoría 2: Competencias o destrezas del liderazgo resonante
En este apartado se pidió a los directivos redactar una pequeña narración para
explicar alguna situación en la que aplicaron las competencias emocionales, para
resolver conflictos o problemáticas personales o grupales entre los docentes. En las
diferentes narraciones se percibe que los directivos usan diferentes habilidades
emocionales que les ayudan a liderar con éxito y eficiencia. Las narraciones textuales de
cada uno de los directivos se encuentran en el anexo 7.
El directivo 1, ante las malas relaciones entre dos compañeros de trabajo aplicó
mediación para aclarar la situación conflictiva dentro del aula de clases: “Al hablar con
los por separado me di cuenta del mal entendido y pedí a uno de ellos que aclarara la
132
situación”. Es muy importante que los líderes desarrollen la capacidad de armonizar las
relaciones y suavizar las posturas más radicales que puedan surgir en el grupo de trabajo.
El directivo 2, utilizó varias competencias en un mismo conflicto. El rechazo surgió
porque dicha maestra maltrató físicamente a un niño. El coordinador investigó los hechos
para tener una opinión más objetiva del asunto. Además habló con todos los docentes
para que no siguieran especulando sobre el asunto y que en cambio hablaran con la
maestra para que les explicara los hechos. Al final, todo fue una acusación sin
fundamentos y el coordinador logró establecer las relaciones armónicas. Este directivo
expresó: “Yo traté de que se mantuvieran las relaciones armónicas en todo momento”.
En este conflicto el coordinador utilizó la mediación, el esclarecimiento de los hechos
objetivos y suscitó la empatía entre el grupo de docentes. Cabe señalar que demostró un
buen dominio de las emociones y no cedió ante la presión que ejercieron los docentes
para que castigara a su compañera.
El directivo 3, demostró tener la capacidad de motivar a los docentes para que
prepararan a los estudiantes lo mejor posible para la PAES. Esto implicó para el
coordinador negociar tanto con el director del colegio, como con los docentes a cargo de
las materias básicas. Logró establecer momentos fuera del horario de clases y sobre todo
fue capaz de entusiasmar a los docentes para que dieran tiempos gratuitos para los
estudiantes: “Tuve que convencer primero al director y luego motivar a los maestros,
haciéndoles ver la necesidad de su apoyo para preparar a los chicos y juntos lograr un
buen resultado”. Tener claro los objetivos e inspirar para lograrlos es un rasgo
fundamental del Estilo Visionario.
El directivo 4, en su utilizó el Estilo Afiliativo para entablar relaciones cordiales con
sus colaboradores. Para él fue muy importante las relaciones personales con cada uno,
133
la escucha de las necesidades individuales de los docentes (empatía), compartir tiempos
libres con ellos para conocerlos y brindarles su apoyo: “Creo que en poco tiempo logré
cambiar la idea que se tenía de mi persona, y hoy en día siento que tengo apoyo”. El
directivo 5 describe que en su experiencia personal, para que los maestros se
comprometan en los proyectos del colegio es necesario escuchar las sugerencias,
favorecer el espíritu colaborativo y tomar acuerdos entre todos. Este coordinador tiene
un claro Estilo Democrático necesario para que todos se sientan partícipes de lo que
acontece en el Colegio.
El directivo 6, ante las quejas constantes de los maestros con respecto al bajo
rendimiento de los alumnos propuso diferentes estrategias: crear un buzón de
sugerencias, no hablar mal de los alumnos, buscar juntos estrategias para motivar a los
alumnos para mejorar su rendimiento, tomar acuerdos. Fue propositivo (visionario) y a la
vez logró aunar esfuerzos para mejorar (democrático). El directivo 7, reconoce que una
de sus fortalezas es la capacidad de ejecutar proyectos, por tanto, él ha desarrollado en
diferentes campañas solidarias la capacidad de organización, la claridad en los objetivos
y pasos a seguir, suscitar compromiso en el alumnado y en los docentes. Es interesante
que este coordinador utiliza el Estilo Timonel porque dirige y ejecuta, pero a la vez fue
capaz de hacer partícipe a todos (democrático) y además logró motivar e inspirar
(visionario).
El directivo 8, ante la situación de que lo promovieron de puesto, se interesó en
hacer las cosas lo mejor posible, ya que la antigua coordinadora era muy competente.
Desarrolló su propia autoestima personal que le llevó a conocer las capacidades y
cualidades que tenía escondidas: “Creo que a pesar de todo ello logré comprometerme
con la institución y logré comprometer a mis compañeros y compañeras”. El directivo 9,
134
comenta que en su experiencia le ha ayudado su papel de mediador para resolver
diferentes conflictos personales entre los compañeros (afiliativo). Por otra parte, ha
desarrollado el Estilo “Coaching” en cuanto que siempre ha estado pendiente de
acompañar y promocionar a los docentes de su cargo.
Estos datos cualitativos enriquecen la información cuantitativa que se han obtenido
en las encuestas de docentes y directivos:
El Estilo Visionario ha sido practicado por los directivos 1, 2, 4 y 9 en las siguientes
situaciones: motivar a los docentes para que den tiempos gratuitos, proponer proyectos
para campañas solidarias, autoconciencia de su propia realidad, buscar estrategias para
que los alumnos mejoren su rendimiento académico. Estás características coinciden con
dos preguntas de la encuesta: ítem nº 4 (sentido de pertenencia con un promedio total de
4.47) y el ítem nº 8 (motivar e inspirar a los docentes a comprometerse, promedio total
de 4.35). Es interesante hacer notar que en las encuestas el Estilo Visionario es uno de
los menos valorados por los docentes, sin embargo en la práctica varios directivos lo
utilizan en su gestión. Goleman et al. (2012) afirma que el líder visionario alienta la
resonancia esbozando un objetivo común que resulta motivador y movilizador.
Según lo que han descrito, el Coaching también es utilizado de forma frecuente
entre los directivos de los Colegios Maristas. Los directivos 1, 7 y 9 han utilizado este
estilo en las siguientes situaciones: motivar a los alumnos y docentes para que den lo
mejor de sí, acompañar procesos, alentar el desarrollo personal e institucional. En este
aspecto hay que hacer notar que el Coaching y el Visionario son dos estilos que se
complementan por las características que presentan cada uno. En el ítem nº 10 de la
encuesta se pregunta si el directivo promueve el desarrollo personal, el promedio total de
135
la valoración de esta pregunta es alta (4.48) y el ítem nº 14 (motivar a los docentes para
que realicen mejor su trabajo el promedio total es de 4.49). Goleman et al. (2012) dicen
que el líder coaching contribuye a que un trabajador mejore su actividad desarrollando su
potencial a largo plazo.
El Estilo Afiliativo es mencionado por los directivos 1, 2,4 y 9 en los siguientes
aspectos: Buscar mejores relaciones entre los compañeros, resolución de conflictos,
relaciones cordiales y crear un clima laboral agradable. En este aspecto el ítem nº 19
(invierte tiempo para consolidar relaciones positivas, tiene un promedio total de 4.26).
Este estilo tiene una valoración general alta en las opiniones de todos los encuestados.
La idea anterior se completa con el ítem nº 22 (muestra interés por los docentes, promedio
total de 4.37). A este respecto, Goleman et al. (2012) aseguran que el líder afiliativo
alienta la resonancia estableciendo un clima de relaciones armónicas entre los
colaboradores.
El Estilo Democrático es mencionado por los directivos 5,3 y 6 en las siguientes
situaciones: capacidad de negociar, buscar junto a los docentes las mejores estrategias
para alentar a los alumnos, buscar consenso y opiniones. Sin duda, son características
que se complementan con el Estilo Afiliativo. Hay dos ítems que refuerzan esta
valoración: el ítem nº 23 (fomentan la participación activa del grupo de docentes,
promedio total de 4.46) y el ítem nº 24 (trata a los docentes con respeto y tolerancia,
promedio total de 4.70). Es importante recalcar que esta última característica del líder
democrático es fundamental para sintonizar con las expectativas de los docentes. Para
Goleman et al. (2012) un líder democrático alienta la resonancia teniendo en cuenta los
valores personales y estimulando el compromiso mediante la participación.
136
VI DISCUSIÓN
En este capítulo se examinan e interpretan los resultados obtenidos en la
investigación con el marco teórico de referencia. Se discuten los resultados y aspectos
más relevantes, así como las coincidencias y contradicciones. Se trata de dar respuesta
al problema de investigación así como a los objetivos planteados. Se establecen
generalizaciones y se construyen nuevos relaciones y conocimientos en torno al liderazgo
resonante.
Esta investigación se planteó como interrogante: ¿Cuál es la valoración de la
presencia del liderazgo resonante en el trabajo que ejercen los directivos en los Colegios
Maristas de El Salvador? Esta pregunta llevó a establecer el grado de Inteligencia
Emocional que tienen los directivos en el desempeño de su labor. Se aplicó un
instrumento que permitió conocer las características del Liderazgo Resonante presentes
en las prácticas habituales de la gestión de los directivos. En términos generales la
interrogante que se propuso llevó a conocer la percepción que se tiene actualmente el
liderazgo de los directivos en diferentes tópicos: estilos de liderazgo, competencias
emocionales y dominios emocionales que más se observan en la dirección y conducción
de los docentes.
En el caso de los estilos de Liderazgo Resonante las encuestan revelan que dan
una alta valoración, destacando entre ellos el Estilo Coaching. El promedio general del
Liderazgo Resonante de los docentes y directivos es de 4.42, esto indica que los
encuestados perciben que los directivos están preocupados por el desarrollo personal de
los docentes, de sus sueños y expectativas como personas. Esta es una característica
esencial de director “coaching”. El 63.70% (79 de 133 personas encuestadas), afirman
137
que este estilo de liderazgo es una fortaleza. De estos datos se puede inferir que los
dirigentes de los respectivos colegios practican las diferentes competencias como son la
autonomía, la tolerancia, la motivación y la confianza. La piedra angular de esta forma de
Liderazgo Resonante es la empatía. Tal como dice Goleman et al. (2012) la empatía es
la base en la que se asienta el Liderazgo Resonante y es la más importante de todas las
competencias de la Inteligencia Emocional: “Solo es posible articular una visión realmente
inspiradora cuando el líder es capaz de experimentar el modo en que se sienten los
demás” (p. 93). Los docentes aprecian a los líderes que se caracterizan por escuchar y
comprender las perspectivas de sus interlocutores. A este respecto los datos cualitativos
aportan elementos importantes: los directivos afirman que en la gestión un aspecto
importante ha sido el acompañamiento que han dado a los docentes a nivel personal y
grupal (directivo 9).
El estilo de Liderazgo Democrático de los directivos en los diferentes colegios fue
valorado muy bien. Según los datos obtenidos es el segundo estilo con un promedio
general de 4.39. En la dirección de un colegio además de la empatía, es necesario
desarrollar el trabajo en equipo y alentar la corresponsabilidad, dos competencias que
definen la esencia del estilo democrático. El 64.51% (80 de 133 de las personas
encuestadas), opinan que es importante alentar la corresponsabilidad y la colaboración
entre el personal. Esta nueva concepción se aleja del rol de supervisión y control que en
otras épocas se daba énfasis. En el programa de formación de directivos (2007) se afirma
que “El buen trato y las relaciones justas crean un clima emocional positivo entre los
colaboradores de un centro educativo” (p.8). El Estilo Democrático es similar al liderazgo
participativo del cual nos habla Villa y Pastor (2004). En la práctica esta forma de
gestionar el personal utiliza mecanismos que permiten a los colaboradores influir en las
138
decisiones del líder (consultas, decisiones conjuntas, y descentralizar el poder para crear
equipos que se identifiquen con objetivos comunes).
En este punto surge la pregunta: ¿por qué los docentes y directivos valoran tanto
un tipo de liderazgo que prioriza las relaciones cordiales y el trabajo en equipo y
corresponsable? La respuesta posiblemente se encuentre en el Carisma Marista. La
mística heredada por el Padre Champagnat fundador de la congregación marista está
impregnada de espíritu comunitario y de trabajo compartido. En el documento MEM
(42, p.30) se afirma que: “En nuestras tareas, intentamos crear un ambiente donde cada
uno se sienta respetado y responsable”. Se puede predecir entonces, que si en las
instituciones educativas se fomenta el estilo participativo y de atención personal, las
relaciones interpersonales y el clima emocional de los docentes será positivo y
estimulante lo cual redundará en un trabajo eficiente. En esta investigación se ha
establecido afinidad entre el Carisma Marista y el Liderazgo Resonante. El estilo de
liderazgo Marista tiene sus raíces en el servicio y el P. Champagnat modelo a los primeros
hermanos maristas en la corresponsabilidad, en la preocupación y el cuidado de uno con
otros. La comunidad está destinada a servir, no ha encerrarse en sí misma. La MEM (nº
13, p. 22) afirma: “pronto les envió a los caseríos más apartados de la parroquia para que
enseñaran a los niños…” En la actualidad, el Carisma Marista impulsa a los seguidores
de Marcelino a sentirse receptivos y sensibles ante las necesidades de las personas. En
este sentido, existe una relación con la propuesta del Liderazgo Resonante que es la de
sintonizar con los sentimiento y preocupaciones de las personas, no solamente para crear
un clima positivo, sino también para emprender procesos de cambio.
En el Liderazgo Resonante es importante que el líder presente a sus colaboradores
una visión clara y honesta del camino que se pretende recorrer en la institución. A este
139
respecto la información obtenida el estilo visionario es que presenta el promedio más
bajo, según las opiniones de los encuestados. El promedio global de los tres colegios es
de 4.25, aunque sigue siendo un promedio alto, hay algunos detalles que revelan
debilidades en este estilo de dirección. Los directivos se mostraron más críticos en su
autoevaluación. Al preguntarles a los directivos si presentan la visión y misión de una
forma clara y atractiva el promedio es de 3.40, esto se acerca más a una ponderación
regular. Expresar con claridad las metas para alcanzar los resultados esperados es
esencial para crear resonancia entre los miembros de un equipo, porque da seguridad y
confianza en el camino que se pretende recorrer. Posiblemente en esta área se necesita
que los directivos sean más propositivos e innovadores con propuestas nuevas y audaces
que ilusionen y reten a dar los mejor de sí de los docentes. Los directivos encuestados
narran que en su experiencia han utilizado el Estilo Visionario para introducir cambios y
mejoras en sus colegios (directivos 6 y 7). No obstante, se percibe que esta es un estilo
que los directivos han utilizado puntualmente debido a situaciones concretas y todavía
no es un liderazgo que se practique de forma sistemática. Es necesario dirigir la “mirada”
al P. Champagnat, hombre visionario e innovador que inspiró a los demás. La MEM (nº
19, p. 24) dice: “Marcelino se atrevió a imaginar otras posibilidades más allá de lo que
contemplaban los responsables de la Iglesia y los gobernantes de su tiempo”.
Los estilos Timonel y Autoritario, según los teóricos, tienen la tendencia de crear
disonancias en el grupo. Goleman et al. (2012) afirman que el uso inadecuado de estos
tipos de liderazgo puede degenerar rápidamente en opresión y coerción respectivamente.
En términos generales el promedio es de 2.29. Este dato se interpreta en un nivel regular.
Dos aspectos disonantes resaltan en los resultados: los docentes opinan que los
directivos los someten a mucha presión y que se centran en muchas ocasiones en logros
140
de objetivos sin preocuparse del estado de ánimo de los docentes. A este respecto, los
directivos necesitan promover más la autonomía entre los docentes y otorgarles
confianza. En cuanto al Estilo Autoritario los docentes opinan que existe poca presencia
en los directivos de las características de este tipo de liderazgo. La ausencia de un estilo
controlador y déspota se explica porque existe una fortaleza notoria de las características
del liderazgo democrático en la gestión de los directivos de los Colegios Maristas. En
cuanto al Estilo Timonel se puede suponer que la demasiada presión que ejercen los
directivos sobre los docentes, se debe a que ellos mismos son presionados por niveles
de mando superiores que exigen que obtengan resultados.
El Estilo Democrático y participativo crean equipos que se autogestionan. Un
directivo que gestiona con Inteligencia Emocional es capaz de crear un ambiente
optimista que incentiva un clima positivo. En los datos obtenidos demuestran que lo
directivos practican de manera sistemática las características de este liderazgo, es una
fortaleza en la gestión que realizan: los docentes en su totalidad otorgan una valoración
alta (4.53) igualmente todos los directivos coinciden con esta misma percepción (4.29).
García (2014) afirma que para ser un buen gestor debe promover para sus colaboradores
espacios de diálogo y escucha. En este sentido es importante evitar la práctica de los
estilos de liderazgo que no promuevan el trabajo en equipo, el desarrollo de las personas
y la autonomía de los docentes. La cita anterior se complementa con la experiencia
recogida en las narraciones de los directivos, éstos confirman que es importante en su
liderazgo fomentar el espíritu colaborativo e incluir a los docentes en las decisiones y
proyectos.
La teoría dice que el líder democrático cuenta con los valores personales y estimula
el compromiso mediante la participación. El tiempo invertido en reuniones y entrevistas
141
para escuchar las preocupaciones de los docentes, permite que el directivo democrático
mantenga la moral elevada y provoque un efecto positivo en el clima emocional. Goleman
et al. (2012) afirman: “Este tipo de líderes transmiten la sensación de estar realmente
interesados en conocer los pensamientos y preocupaciones de sus empleados” (p. 105).
A este estilo de liderazgo De la Villa y Pastor (2004) le denominan Liderazgo Participativo,
éste busca los mecanismos que permiten a las personas a influir en las decisiones del
líder y en la toma de decisiones conjuntas.
Las competencias emocionales en su conjunto son valoradas positivamente por los
docentes y directivos. Los promedios altos que presentan los resultados son congruentes
con la valoración alta que los encuestados expresaron sobre los estilos de Liderazgo
Resonante; sin embargo, los resultados presentan algunas competencias emocionales
más presentes y por consiguiente más visibles en el rol de los directivos. Los docentes
valoran con los promedios más altos la capacidad de organización 4.68, la adaptabilidad
4.64, el trabajo en equipo 4.54, la confianza 4.54 y la escucha 4.53. Se establece de esta
manera una relación entre los estilos de liderazgos con presencia más alta en los
directivos (Estilo “Coaching” y Democrático) y las competencias emocionales asociadas
a éstos.
Para los directivos las competencias con valoraciones más altas son: el desarrollo
personal 4.64, la adaptabilidad 4.62, la influencia 4.34, la capacidad de organización 4.33
y la escucha 4.26. La percepción de los directivos coincide en su mayoría con las
opiniones de los docentes en cuanto al estilo predominante en la gestión de los tres
colegios maristas. Para los directivos la influencia es un rasgo importante en el rol que
desempeñan. En este aspecto, se matiza la influencia desde el punto de vista de las
142
buenas relaciones interpersonales entre docentes y directivos. No es vista desde el
aspecto carismático que caracteriza a un líder visionario.
Según la información recogida en las encuestas las competencias que deberían
desarrollar y promover los directivos en sus respectivos colegios son: La conciencia de
uno mismo, la influencia y la inspiración. Estas competencias que corresponden al estilo
visionario, son fundamentales para crear resonancia y armonía. Los directivos que no
tienen claro los objetivos y no son capaces de transmitir una visión clara y motivadora
crea un clima de inseguridad y por tanto negativo entre sus colaboradores. Según la
literatura presentada en esta investigación las competencias emocionales son la base de
las que nutre el Liderazgo resonante. El directivo entonces, se convierte en un líder con
inteligencia social capaz de escuchar a los docentes con empatía, demostrar interés y
tener visión amplia para involucrarlos en proyectos compartidos.
La teoría plantea que las competencias emocionales son importantes para una
buena gestión emocional en el liderazgo, en este sentido Bisquerra y Pérez (2007)
afirman que a nadie le gusta trabajar con líderes irritables, dominantes o fríos. Sin
embargo, aquellos que desarrollan un liderazgo optimista y entusiasta suelen conservar
mucho más tiempo a sus colaboradores. Los autores antes mencionados citando a Saarni
(2002) explican que las competencias emocionales están relacionadas con la
autoeficacia de los líderes que la definen como: “La capacidad y las habilidades que tiene
el individuo para lograr los objetivos” (p.6). Por tanto, la práctica y el desarrollo de las
competencias emocionales mejoran el desempeño de los líderes en las áreas técnicas-
cognitivas y relacionales. Para que haya auto eficiencia se requiere conocimiento de las
propias emociones y capacidad para regularlas hacia los resultados deseados.
143
Otra área del Liderazgo Resonante son los dominios de la Inteligencia Emocional.
En las encuestas aparece una valoración positiva de los mismos. En general hay una
valoración equitativa de los cuatro dominios. Esto puede indicar que tanto los docentes
como los directivos perciben que existen estas áreas en el liderazgo de los directivos.
Para los encuestados el dominio con más presencia es la autogestión con un promedio
de 4.57 para los docentes y 4.49 para los directivos. Las competencias asociadas a este
dominio son: el autocontrol, la sinceridad, la transparencia y la adaptabilidad. Estos datos
reafirman la tendencia en el estilo de liderazgos de los directivos de los tres colegios
encuestados, puesto que estas competencias están vinculadas al Estilo “Coaching” y
Democrático del Liderazgo Resonante. Se puede inferir que los docentes ven en los
directivos líderes confiables y flexibles en las situaciones cotidianas. Esta percepción
ayuda a crear un buen ambiente en las relaciones interpersonales en el grupo de
docentes. Desde esta perspectiva los directivos se convierten en promotores de un clima
emocional positivo.
Sin embargo, el dominio de la conciencia de uno mismo presenta un promedio más
bajo que el resto de los tres dominios emocionales. Los directivos de los tres colegios
tienen un promedio (3.36). La competencia más importante de este dominio es la
conciencia emocional de uno mismo. Esto implica conocer sus fortalezas y debilidades,
confianza en sí mismo y autovaloración. Esto puedo indicar que los directivos pueden
percibir de sí mismos que necesitan mejorar en esta área de la inteligencia emocional.
En este aspecto habría que preguntarse de qué manera son acompañados los directivos
en el área de conocimientos de sí mismos y cuáles pueden las estrategias y herramientas
adecuadas para que los directivos se desarrollen y profundicen más en este dominio.
Goleman et al. (2012) afirman que los líderes conscientes de sí mismos conocen mejor
144
sus valores, sus objetivos y sus expectativas. En este sentido, es fundamental acompañar
a los líderes de los Colegios Maristas, porque son ellos quienes tienen que gestionar las
emociones de los demás y encauzarlas de manera positiva.
Estos datos cuantitativos, que se han expuesto anteriormente, son enriquecidos con
la información cualitativa que se recabó de la opinión de los directivos. Se formularon dos
preguntas abiertas que fueron contestadas por escrito: a) ¿Cuáles son las características
más importantes para desempeñar la tarea de dirección? b) narrar alguna situación dónde
haya aplicado alguna competencia o destreza para solución alguna situación conflictiva.
Cabe señalar que las respuestas a la primera preguntas quedaron incompletas ya que
no solamente tenían que decir cuáles eran las características más importantes, también
el por qué las elegían. Esta segunda parte de la pregunta no la contestaron. Pudo haberse
debido por el poco tiempo que se dio para contestar el cuestionario.
De manera global los directivos de los tres colegios coinciden que las características
que tienen relación con el Liderazgo Resonante son importantes para el desempeño de
su liderazgo. Ciertamente valoran algunas competencias técnicas que ayudan a liderar
con éxito los Colegios Maristas como son: la preparación y la formación constante y la
capacidad para organizar. Pero valoran aún más otras competencias que hacen
referencia a los diferentes estilos de liderazgos propuestos por el liderazgo resonante:
promover en los docentes el sentido de pertenencia (5 directivos, 55%), cercanía a las
personas (5 directivos, 55%), acompañar y apoyar procesos personales y grupales (4
directivos, 44%). Parafraseando a Goleman (2013) se puede afirmar que no se trata
desvalorar el coeficiente intelectual y la formación técnica, tienen su importancia como
requisitos iniciales para acceder a un puesto ejecutivo. Pero sus investigaciones y
145
estudios indican claramente que las competencias de la Inteligencia Emocional son la
condición indispensable para ejercer el liderazgo.
En cuanto a los resultados, en el Colegio Champagnat los directivos dan una
valoración más alta a tres características: líder que acompaña procesos 22% es decir (1
de 3 directivos), cercanía con los docentes 15% (1 de 3 directivos) y capacidad para
escuchar 14% (1 de 3 directivos). Los directivos de la Escuela San Alfonso valoran
primordialmente dos competencias: liderazgo 34% (1 de 2 directivos) y preparación y
formación 32% (1 de 2 directivos). Es interesante que este colegio se valora más las
competencias técnicas del liderazgo. Por otra parte los directivos del Liceo Salvadoreño
dan mayor importancia a dos competencias: motivación personal 28% (2 de 4 directivos)
y crear autonomía 36% (2 de 4 directivos). De esta información se puede sacar la
conclusión: las competencias que se asientan en la Inteligencia Emocional son
apreciadas por los directivos. Los directivos afirman desde su propia experiencia
personal, que las características del Liderazgo Resonante les ayudan a sintonizar con los
sentimientos y emociones de los docentes, a comprenderlos, motivarlos y a resolver los
conflictos interpersonales que surjan.
Por último, en las diferentes narraciones los directivos expresan un aspecto
interesante que los teóricos del Liderazgo Resonante dan importancia: la capacidad de
utilizar los cuatro estilos de liderazgo (visionario, coaching, afiliativo y democrático) en
diferentes contextos y situaciones. Los directivos 1, 2 y 9 expresaron que utilizaron la
capacidad de negociación para resolver situaciones de problemas relacionales entre
compañeros. El director 9 también expresó utilizar el estilo coaching para promocionar a
los docentes auxiliares a responsabilidades más importantes. Los directivos 3 y 6
utilizaron habilidades de negociación para conseguir consenso donde ambas partes
146
ganaran. De esta manera se restableció un clima relacional positivo. El director 5
manifestó el Liderazgo Afiliativo y “Coaching” a la vez comprometiendo a los docentes a
proyectos del colegio utilizando la cercanía y la escucha a las sugerencias y opiniones.
Los directivos 7 y 8 utilizaron el estilo visionario en algunas situaciones. Demostraron
organización y claridad en diferentes proyectos que propusieron a los docentes y
Tuvieron la capacidad de motivar al personal para que se comprometieran con los
objetivos de la institución.
Siguiendo con el análisis del párrafo anterior, se puede señalar que los directivos
han desarrollado diferentes competencias y han practicado diferentes tipos de liderazgos,
según la situación o necesidad que se presentó. Goleman (2013) dice que los líderes
necesitan usar diferentes estilos, este autor menciona los cuatro (4) estilos que
principalmente se han desarrollado en esta investigación (visionario, coaching, afiliativo
y democrático), éstos logran un mejor clima laboral y el mejor rendimiento. Para Goleman
(2013) los directivos más eficientes tienen la capacidad de cambiar con flexibilidad entre
estilos de liderazgo según sea necesario: “Esos líderes no ajustan su estilo
mecánicamente en función de una lista de situaciones, se trata personas con una enorme
sensibilidad ante el efecto que provocan en los demás y se adaptan sobre la marcha para
obtener los mejores resultados (p.76).
Se ha establecido en esta investigación que el Liderazgo Resonante debería de ser
un tema de importancia en los Colegios Maristas, porque dependiendo de estilo y enfoque
que tengan estas instituciones educativas en su dirección, así será el éxito que obtengan.
Es claro que se necesitan habilidades técnicas para dirigir efectivamente, pero no hay
que olvidar que la efectividad también se consigue desarrollando la Inteligencia
Emocional de modo que el líder sea experto no sólo en manejar estructuras, en planificar
147
y realizar proyectos, sino también es importante que pueda manejar las diferentes
emociones y sentimiento de los docentes y encauzarlos de manera positiva para
conseguir objetivos y fines comunes. En el Liderazgo Resonante no se excluyen el
dominio técnico con las competencias de la inteligencia emocionales, más bien, son
complementarios.
También se ha establecido en esta investigación que existe una relación entre el
Liderazgo Resonante y la productividad de los docentes que se manifiesta en los
siguientes aspectos:
a) Mejor actitud para asumir los retos que la institución educativa propone para
mejorar. Los docentes motivados actúan de forma proactiva involucrándose más de lleno
en el proyecto educativo del centro. Se crea un sentido de pertenencia y se alinean los
objetivos personales con los de la institución.
b) Se crea un clima de alto rendimiento laboral en el que los docentes dan lo mejor
de sí mismos para realizar un trabajo de calidad y con profesionalismo. Es importante
señalar que si un docente realiza bien su trabajo y es reconocido, desarrolla un
sentimiento de orgullo y satisfacción por el buen hacer las tareas que le corresponden.
c) Una mayor disposición para acompañar a los estudiantes en su proceso de
aprendizaje. Los docentes se preocupan por proporcionar una buena calidad académica
y se comprometen con la educación en valores. Así mismo, se desarrollan con calidad
otros ámbitos como la cultura, el deporte, lo religioso.
d) La productividad también se manifiesta en los docentes en la puntualidad y
responsabilidad en la entrega de sus tareas en tiempo y forma. El líder resonante impulsa
a los docentes a dar más de sí mismo y a comprometerse de manera generosa con la
institución educativa.
148
e) Los docentes que están motivados con su trabajo y su misión se comprometen
de manera seria en su propia formación y actualización para responder acertadamente a
las exigencias y a los cambios que la sociedad requiere. Por tanto, se propicia la
innovación en la práctica educativa diaria.
f) Se fomenta el trabajo en equipo y la corresponsabilidad de todos. Uno de los
aportes más significativos del Liderazgo Resonante es posibilitar que las personas
trabajen hacia un objetivo común, en el que todos se sientan protagonistas y artífices del
proyecto educativo del centro.
g) Por otra parte, los docentes se convierten en referencia positiva frente a los
alumnos (modelado); éstos asumen y practican valores y actitudes que ven en los
docentes: tolerancia, apoyo mutuo, trabajo colaborativo, diálogo, escucha, etc. Por tanto,
también se puede afirmar que los valores que practica el líder resonante influyen en los
miembros de la Comunidad Educativa.
Finalmente se retoma la pregunta que ha guiado esta investigación: ¿Cuál es la
valoración de la presencia del Liderazgo Resonante en el liderazgo que ejercen los
directivos en los Colegios Maristas de El Salvador? Según los datos y resultados de la
encuesta se concluye que hay una valoración positiva del liderazgo que gestionan los
directivos en los tres colegios encuestados. En la información que se ha obtenido hay
evidencia que los directivos practican los diferentes estilos del Liderazgo Resonante: las
respuestas a las preguntas agrupadas de acuerdo a las características de cada uno de
los Estilos Resonantes demuestran que los docentes perciben que los directivos alientan
la resonancia en su gestión. Entre los rasgos que sobresalen están el trabajo en equipo,
presentan los objetivos y metas con claridad, promueven la corresponsabilidad y cuidan
que las relaciones laborales sean positivas y fraternas. Por otra parte, también se percibe
149
en los directivos falta de iniciativas y propuestas de innovación que motiven a los
docentes a dar lo mejor de sí mismo y proyectarse al futuro. Se constata que los Estilos
Disonantes no tienen una presencia significativa en la práctica del liderazgo. No obstante,
se percibe que los directivos tienen ejercer excesivo control y supervisión en los docentes,
característica propia del Estilo Timonel. Este aspecto, puede causar demasiado stress y
sentimiento de desconfianza entre los docentes.
Se formularon dos sub-preguntas que se respondieron en esta investigación:
¿Tienen los directivos de los Colegios Maristas un desarrollo aceptable de la inteligencia
emocional? Los datos obtenidos confirman que los directivos de los Colegios Maristas
tienen un desarrollo adecuado de la Inteligencia Emocional, en este aspecto se predice
que a mayor inteligencia emocional de un directivo mayor es la resonancia y sintonía con
los sentimientos, emociones y aspiraciones con los docentes. Sin embargo, es necesario
formara los directivos de una manera consciente y sistemática en el Liderazgo
Resonante. Esto lleva a la segunda sub-pregunta: ¿son importantes las competencias
emocionales en la gestión de los directivos? Definitivamente, en esta investigación se ha
establecidos que las competencias emocionales propenden que los directivos desarrollen
un liderazgo más efectivo y cualificado que se concreta en la capacidad de motivar e
inspirar a los docentes a dar lo mejor de sí en las instituciones maristas donde trabajan.
150
VII CONCLUSIONES
En este capítulo se presentan las conclusiones más importantes, así como la
relevancia del tema de la investigación. Se da respuesta a las preguntas planteadas y al
logro del objetivo general y de los objetivos específicos. El propósito de la investigación
era conocer la valoración y percepción que tienen los docentes y directivos de algunos
Colegios Maristas de El Salvador sobre las características del Liderazgo Resonante. Para
esto, en la investigación se planteó una pregunta problema y se redactaron los objetivos
que ayudaron a crear el marco teórico y los instrumentos pertinentes para recabar la
información. En la metodología se escogió el método mixto de investigación que posibilito
datos amplios tanto cuantitativos como cualitativos. Finalmente la investigación se
enriqueció con el análisis y la discusión de la información obtenida.
La valoración final del trabajo fue positiva por varias razones: a pesar que liderazgo
es una temática ampliamente estudiada, en la Provincia Marista de América Central no
hay investigaciones sobre el tipo de liderazgo que se practica en los Colegios Maristas.
Por tanto, ha sido una riqueza profundizar sobre la presencia de las características que
ofrece los diferentes estilos de liderazgos resonantes.
Por otra parte, esta investigación ha facilitado conocer un enfoque de liderazgo
emergente que están utilizando en diferentes instituciones y organizaciones en todo el
mundo. Fue positivo crear un instrumento que evalúe a los directivos en lo que concierne
a los estilos de liderazgos que practican, y conocer las competencias emocionales que
están desarrollando en sus labores cotidianas. Los datos y la información obtenida,
puede ayudar a detectar las fortalezas y debilidades de la gestión y del modo de dirigir
de los directivos para seguir mejorando y creciendo de manera personal. Estudiar el
151
Liderazgo Resonante ha significado, para esta investigación, abrirse a nuevas formas
de dirigir y de actuar, aplicando las competencias de la Inteligencia Emocional. Como
consecuencia se espera que los Colegios Maristas puedan evaluarse e incluir en sus
esquemas de gestión la propuesta que hace el enfoque del Liderazgo Resonante.
Al respecto de lo antes mencionado, uno de los hallazgos importantes de esta
investigación es que en el estilo de dirigir de los Colegios Maristas y el Liderazgo
Resonante hay un denominador común, es decir, la dimensión comunitaria y el trabajo
compartido teniendo en cuenta las relaciones interpersonales y comunitarias positivas.
Marcelino Champagnat, fundador de la Congregación de los Hermanos Maristas, enseñó
a sus primeros discípulos una forma de dirigir basada en el respeto mutuo, en la
compasión y en el servicio. Esta forma de gestionar creó un equipo y una comunidad de
hermanos donde todos participaban y se comprometían en objetivos comunes.
En cuanto al objetivo general y a los objetivos específicos que se plantearon al inicio
de la investigación, se puede concluir que:
o Existe una presencia significativa del Liderazgo Resonante en la manera en que
los directivos dirigen los diferentes colegios. Esto se constató en la valoración alta
de las características de los cuatro (4) estilos de liderazgos que promueven la
resonancia.
o Las características que modelan el liderazgo de los directivos mayormente se
centran en los estilos “coaching” y democrático. Esto es, coordinan y dirigen los
colegios practicando competencias emocionales como: la tolerancia, el trabajo en
equipo, la escucha y el acompañamiento de procesos grupales.
o La autoevaluación realizada por los directivos sobre la valoración del Estilo
Visionario que ejercen en su liderazgo, demuestran que este estilo es el que tienen
152
menos ponderación. Por tanto, hay algunas competencias que necesitan ser
fortalecidas: la primera es la falta de claridad en la presentación y explicitación de
la visión y misión de la institución, es decir, falta mayor comprensión de los
propósitos, metas y objetivos del colegio por parte de los directivos. La segunda
competencia que es necesario mejorar es que falta motivar e inspirar más a los
docentes para para que se comprometan y se identifiquen con la filosofía y los
proyectos de los Colegios Maristas.
o La información que se obtuvo demuestra que el que el dominio del conocimiento
de sí mismo es un aspecto que deben desarrollar los directivos. Esto implica crecer
en confianza en sí mismo y conocimiento y control de sus propias emociones y
sentimientos. Se puede afirmar que el punto de partida para gestionar con éxito a
una institución educativa es la conciencia de sí mismo. Los Dominios Emocionales
son las grandes áreas que forman la Inteligencia Emocional y cada uno ellos
aportan un conjunto esencial al Liderazgo Resonante. Esta investigación ha
concluido que los cuatro Dominios Emocionales pueden aplicarse directamente en
el liderazgo y la gestión de los directivos: autoconciencia como clave de la
Inteligencia Emocional, control de la emociones, reconocer las emociones de los
demás (empatía) y controlar las relaciones personales (competencia social).
o Es necesario que los directivos sean capaces de utilizar los diferentes estilos de
liderazgo, esto ayudará para que la gestión del directivo sea más eficaz, y que dé
respuestas adecuadas y asertivas a las diferentes situaciones que se presenten
en el colegio y en la relación laboral entre los docentes. Los directivos que
practiquen más estilos resonantes, lograrán con mayor rapidez, mejorar el clima
153
emocional y organizacional de los docentes y de los colaboradores de la
institución.
En los datos cualitativos que se recogieron de las opiniones de los directivos, se
puede concluir dos aspectos:
o El primero es que efectivamente las características y competencias que más han
ayudado a los directivos a una buena dirección coinciden con las características
que propone el Liderazgo Resonante, estos son: el trabajo en equipo, empatía,
tratar a todos por igual, autonomía y capacidad de organización entre otras. Los
directivos de los Colegios Maristas tienen una gran experiencia en la dirección de
personas y grupos. Esto se puede deber a la formación profesional y humano que
la Provincia Marista les ha proporcionado, así como la identificación con el Carisma
y la Espiritualidad del fundador Marcelino Champagnat (amor a Dios y a las
personas, Fe, sentido de la solidaridad, vivencia de la fraternidad)
o En las narraciones de los directivos se descubre que hay una gran capacidad de
adaptar diferentes estilos de liderazgo a las situaciones concretas del trabajo con
los docentes. Este aspecto es importante, porque se infiere un alto grado de
adaptabilidad a nuevas situaciones y de respuestas acertadas a situaciones
conflictivas. Se confirma el hecho de que la nueva visión del liderazgo requiere
personas que sepan actuar de forma adecuada y acertada, según las situaciones
y problemas que se presenten. Esto demuestran que los directivos que han sido
objeto de estudio en esta investigación son flexibles y con mucha sensibilidad ante
el efecto que provocan en los docentes de sus respectivos colegios.
154
VIII RECOMENDACIONES
En este último capítulo se presentan algunos aspectos que pueden contribuir a
profundizar el problema de la investigación de la tesis. Estas propuestas permitirán seguir
reflexionando y estudiando el tema del liderazgo en los Colegios Maristas de El Salvador.
A nivel provincial es necesario que en los perfiles profesional se incluya de forma
explícita las Competencias de la Inteligencia Emocional y que éstas, se incluyan
en la evaluación anual a los directivos de todos los Colegios maristas. La Comisión
provincial de Educación puede redactar los perfiles e incluirlos en el Manual de
Organismos y Funciones. Esta actualización de los perfiles de los directivos se
puede realizar en el momento de la revisión del Manual de Organismos y
Funciones de la Provincia.
A nivel provincial es necesario incluir en los Encuentros Provinciales de Directivos
el tema del liderazgo. Esta propuesta se puede llevar a cabo diseñando talleres,
charlas y conferencias. Se puede invitar a expertos en el tema para suscitar la
reflexión y el diálogo. De igual forma, es recomendable seguir impulsando la
formación y actualización de los directivos (licenciatura, posgrado, maestría). Se
puede realizar una encuesta entre los directivos para conocer las necesidades
formativas en esta área y plasmarlas en la Planificación Estratégica Provincial.
A nivel nacional es importante realizar una selección adecuada de los candidatos
para la dirección de los Colegios Maristas o de la coordinación de un área
académica. Esto implicará para la Comisión Nacional de Educación crear un
155
protocolo que ayude a escoger a las personas más idóneas (entrevistas,
cuestionarios, evaluaciones psicológicas).
A cada uno de los Colegios Maristas de El Salvador se recomienda elaborar un
instrumento que recoja la valoración y percepción de los alumnos y padres de
familia. De esta manera se enriquecerá el análisis e interpretación del problema
que se plantea. La percepción de los destinatarios es importante para tener un
panorama más amplio del tipo de liderazgo que se está ejerciendo en los Colegios.
Se puede formar una comisión Ad hoc para diseñar el instrumento y que
posteriormente se aplique en cada uno de los colegios.
En cada colegio es necesario que los directores implementen entrevistas con los
coordinadores académicos de cada ciclo, así como, a los coordinadores de
pastoral local. Las entrevistas son espacio de diálogo que pueden fomentar la
retroalimentación y la evaluación del desempeño de líderes. Es necesario
programar durante el año, más de una vez, para establecer de forma sistemática
la autoevaluación constante del propio liderazgo.
Para crear un clima emocionalmente positivo en los colegios es importante alentar
en los directivos el desarrollo de: autoconocimiento, autorregulación de sus
propias emociones, empatía, trabajo en equipo y relaciones interpersonales
positivas. Es necesario incluir estas competencias en el perfil profesional que se
pide a los coordinadores y directivos.
A nivel personal es esencial alentar a los directivos a practicar las características
del Liderazgo Resonantes en sus diferentes estilos. Esto implicará potenciar la
propia automotivación y el compromiso con la institución. Estos retos se pueden
plasmar en un plan desarrollo humano y profesional cada año. Hay que facilitar
156
talleres para la profundización y el dominio del Liderazgo Resonante y de sus
diferentes estilos. Hay que recordar que las Competencias Emocionales se
aprenden y desarrollan mediante la formación, el estudio y la práctica constante.
Para futuras investigaciones es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos en
el tema del liderazgo:
Seguir profundizando en la importancia que tienen las competencias emocionales
en el clima organizacional. Las futuras investigaciones se deben orientar a
establecer en qué grado las características del Liderazgo Resonante y la práctica
de las competencias emocionales, mejoran la gestión de un clima organizacional
positivo. En tal caso, es necesario realizar la investigación en cada uno de los
colegios para profundizar en la realidad específica y dar respuestas concretas a
las situaciones problemáticas que se encuentren. En este estudio es fundamental
propiciar la participación de todos los miembros de la Comunidad (familia,
alumnos, docentes, directivos).
Realizar una investigación cualitativa utilizando el estudio de casos para
profundizar en la experiencia personal de algunos directivos. Sería un trabajo
enriquecedor ya que sistematizaría la experiencia de docentes que tienen muchos
años trabajando en los colegios, he de identificadas con el Carisma Maristas. Con
el estudio de casos se pueden obtener un conocimiento más amplio y rico sobre
la práctica del liderazgo en los Colegios Maristas, a través de las vivencias
personales de esas personas.
157
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161
ANEXOS
162
ANEXO 1 - INSTRUMENTO 1 PARA DOCENTES
DATOS GENERALES
Centro Educativo: NIVEL (marque X el ciclo en el que trabaja)
Parv. I CICLO II Ciclo III Ciclo Bach.
PRIMERA PARTE
El siguiente instrumento busca recopilar información valiosa sobre la percepción1que tienen los docentes
del el liderazgo que ejercen los directivos (coordinador y/o director) de su centro educativo. Se pide
ponderar el nivel de presencia de las siguientes características de esta lista en los directivos. Por favor
marque con una X la opción que le parezca apropiada. Cada una de las casillas, numeradas de 1 a 5,
representa la siguiente escala: 1 es el valor más bajo y 5 el valor más alto. La información que usted
suministre es confidencial.
1. Nulo
2. Poco
3. Mediano
4. Alto
5. Muy alto
CARACTERÍSTICAS NIVEL DE PRESENCIA
ESCALA 1 Nula
2 Poca
3 Mediana
4 Alta
5 Muy alta
1. Presenta en forma clara los objetivos institucionales que debe alcanzar el grupo de docentes.
2. Proporciona a los docentes una visión concreta de lo que se espera de ellos.
3. Expresa con claridad las metas para alcanzar mejores resultados en el trabajo.
4. Promueve el sentido de pertenencia de los docentes a la institución educativa.
5. Ayuda que los docentes se identifiquen con los objetivos de la institución.
6. Proporciona una visión clara de los objetivos que alcanzarán a corto y a largo plazo en la institución.
7. Presenta la visión y misión de la institución de forma realista y creíble y a la vez atractiva.
8. Motiva e inspira a los docentes a comprometerse en los diferentes proyectos de la institución.
9. Establece relaciones fraternas con los docentes.
10. Promueve el desarrollo personal de los docentes.
11. Favorece momentos y tiempos para la autoevaluación de los docentes.
1 La percepción se explica como la imagen, sensación o idea que provoca en el docente la práctica del liderazgo del directivo de su centro.
163
12. Sabe estimular la autonomía entre los docentes.
13. Demuestra capacidad para resolver situaciones conflictivas.
14. Motiva a los docentes para que realicen mejor su trabajo.
15. Se muestra flexible y se adapta a las diferentes necesidades de los docentes.
16. Sabe mantener una exigencia adecuada y equilibrada en las tareas laborales que pide a los docentes.
17. Ofrece apoyo emocional a los docentes en momentos críticos.
18. Fomenta el sentido de pertenencia a la institución en los docentes.
19. Invierte tiempo para consolidar relaciones positivas en el ambiente laboral.
20. Ayuda a que los docentes busquen soluciones ante los conflictos laborales que se presentan.
21. Transmite confianza a los docentes para que se acerquen a hablar con él.
22. Muestra interés por los docentes y conoce sus fortalezas y debilidades.
23. Fomenta la participación activa del grupo de docentes.
24. Trata a todos los docentes con respeto y tolerancia.
25. Recaba suficiente información y puntos de vista, antes de tomar una decisión sobre un determinado asunto.
26. Se interesa en alentar la corresponsabilidad y la colaboración entre los docentes.
27. Se muestra realmente interesado en conocer los pensamientos y preocupaciones de sus docentes.
28. Comparte las ideas innovadoras para ayudar a generar cambios en el entorno laboral.
29. Ejerce una escucha activa2 teniendo en cuenta todas las opiniones.
30. Sabe delegar tareas y confía en la capacidad del grupo de docentes.
SEGUNDA PARTE
El siguiente instrumento busca recopilar información valiosa sobre la percepción que tienen los docentes
del liderazgo que ejercen los directivos (coordinador y/ director) de su centro educativo. Se pide ponderar
el nivel de presencia de las siguientes características de esta lista en los directivos. Por favor marque con
una X la opción que le parezca apropiada. Cada una de las casillas, numeradas de 1 a 5, representa la
2 Escucha activa: Mostrar interés y atención por la persona que habla.
164
siguiente escala, donde 1 es el valor más bajo y 5 el valor más alto. La información que usted suministre
es confidencial.
1. Nulo
2. Poco
3. Mediano
4. Alto
5. Muy alto
CARACTERÍSTICAS NIVEL DE PRESENCIA
ESCALA 1 Nula
2 Poca
3 Mediana
4 Alta
5 Muy alta
31. Expresa con falta de claridad las directrices y objetivos de la institución.
32. Somete a mucha presión a los docentes para alcanzar los resultados.
33. Provoca entusiasmo a corto plazo pero le cuesta mantener una motivación constante en los docentes para alcanzar los objetivos institucionales propuestos.
34. Se centra exclusivamente en el logro de objetivos, sin preocuparse del estado de ánimo de los docentes para alcanzarlos.
35. Muestra impaciencia con el bajo rendimiento en el trabajo y trata de asumir el control de todo.
36. Demuestra incapacidad para delegar responsabilidades porque desconfía que los demás no hacen bien su trabajo.
37. Suele utilizar la crítica negativa hacia los docentes.
38. Demuestra control y supervisión excesivos a los docentes.
39. Mantiene posturas rígidas e inflexibles. 40. Toma la mayoría de decisiones sin consultar
a los demás.
41. Crea un ambiente de temor e inestabilidad en los docentes.
42. Permite poca participación del grupo y no atiende otras sugerencias.
165
ANEXO 2 - INSTRUMENTO 2 PARA DIRECTIVOS
DATOS GENERALES
Centro Educativo: NIVEL (marque X el ciclo en el que trabaja)
Parv. I CICLO II Ciclo III Ciclo Bach.
Marque con una X el cargo que desempeña
Director Coordinador
PRIMERA PARTE
El siguiente instrumento busca recopilar información valiosa sobre la propia percepción3 que tienen los
directivos (Coordinador y/o director) del liderazgo que ejercen en su centro educativo. Se pide ponderar el
nivel de presencia de las características de esta lista en su propia gestión directiva. Por favor marque con
una X la opción que le parezca apropiada. Cada una de las casillas, numeradas de 1 a 5, representa la
siguiente escala: 1 es el valor más bajo y 5 el valor más alto. La información que usted suministre es
confidencial.
1. Nulo
2. Poco
3. Mediano
4. Alto
5. Muy alto
CARACTERÍSTICAS NIVEL DE PRESENCIA
ESCALA 1 Nula
2 Poca
3 Mediana
4 Alta
5 Muy alta
1. Presento en forma clara los objetivos institucionales que debe alcanzar el grupo de docentes.
2. Proporciono a los docentes una visión concreta de lo que espero de ellos.
3. Expreso con claridad las metas para alcanzar mejores resultados en el trabajo.
4. Promuevo el sentido de pertenencia de los docentes a la institución educativa.
5. Ayudo que los docentes se identifiquen con los objetivos de la institución.
6. Proporciono una visión clara de los objetivos que alcanzarán a corto y a largo plazo en la institución.
7. Presento la visión y misión de la institución de forma realista y creíble y a la vez atractiva.
8. Motivo e inspiro a los docentes a comprometerse en los diferentes proyectos de la institución.
3 La percepción de sí mismo implica la imagen que uno tiene acerca de sus propias habilidades, conocimiento, aptitudes y personalidad.
166
9. Establezco relaciones fraternas con los docentes.
10. Promuevo el desarrollo personal de los docentes.
11. Favorezco momentos y tiempos para la autoevaluación de los docentes.
12. Se estimular la autonomía entre los docentes.
13. Demuestro capacidad para resolver situaciones conflictivas.
14. Motivo a los docentes para que realicen mejor su trabajo.
CARACTERÍSTICAS NIVEL DE PRESENCIA ESCALA 1
Nula 2
Poca 3
Mediana 4
Alta 5
Muy alta
15. Muestro flexibilidad y me adapto a las diferentes necesidades de los docentes.
16. Sé mantener una exigencia adecuada y equilibrada en las tareas laborales que pido a los docentes.
17. Ofrezco apoyo emocional a los docentes en momentos críticos.
18. Fomento el sentido de pertenencia a la institución en los docentes.
19. Invierto tiempo para consolidar relaciones positivas en el ambiente laboral.
20. Ayudo a que los docentes busquen soluciones ante los conflictos laborales que se presentan.
21. Transmito confianza a los docentes para que se acerquen a hablar conmigo.
22. Muestro interés por los docentes y conozco sus fortalezas y debilidades.
23. Fomento la participación activa del grupo de docentes.
24. Trato a todos los docentes con respeto y tolerancia.
25. Recabo suficiente información y puntos de vista, antes de tomar una decisión sobre un determinado asunto.
26. Me intereso en alentar la corresponsabilidad y la colaboración entre los docentes.
27. Muestro realmente interesado en conocer los pensamientos y preocupaciones de mis docentes.
28. Comparto mis ideas innovadoras para ayudar a generar cambios en el entorno laboral.
29. Ejerzo una escucha activa4 teniendo en cuenta todas las opiniones.
30. Sé delegar tareas y confío en la capacidad del grupo de docentes.
4 Escucha activa: mostrar interés y atención por la persona que habla.
167
SEGUNDA PARTE
Las siguientes preguntas buscan recoger la vivencia personal que ha tenido como directivo (coordinador
y/o director) en su centro educativo marista. A través de la entrevista escrita se le invita compartir sus ideas,
sentimientos, estrategias y el tipo de gestión y animación que ha experimentado en su cargo en relación
con las preguntas y características que se presentan a continuación. La información que proporcione es
confidencial.
1) Según su experiencia: ¿Cuáles son las características más importantes para desempeñar la tarea
de dirección de un centro educativo? ¿Por qué?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2) A continuación aparecen una serie de características del liderazgo. Comparta y narre de forma
escrita alguna anécdota o experiencia que ha vivido en su liderazgo como directivo. Para ello:
a) Piense en alguna experiencia o situación que ha vivido con un grupo de docentes o con un
docente en particular.
b) Escoja una de las características (o varias) que se presentan a continuación y narre cómo las
aplicó en una situación o experiencia concreta. ¿Qué competencias o destrezas practicó?
¿Qué pasos siguió? ¿Qué resultados obtuvo? ¿Percibió algún cambio positivo en los docentes
o en el clima laboral?, etc.
Características:
1) Motivó e inspiro a los docentes a comprometerse en diferentes proyectos e iniciativas en bien
del centro educativo.
2) Promovió el desarrollo personal y profesional de los docentes de su centro educativo.
3) Supo gestionar los conflictos y limar asperezas, contribuyendo así a potenciar la armonía del
grupo de docentes.
4) Se interesó por potenciar la colaboración y corresponsabilidad entre los docentes de su centro
educativo.
Nota: Puede narrar más de una situación o experiencia.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
168
ANEXO 3 - VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS
Por Filólogo
ITEM Es claro Redacción es correcta Se comprende la intención
SI NO SI NO SI NO
1
2
3
4
5
.
.
.
.
_______________________________________
Nombre, firma y cédula del experto
Por Experto en tema de investigación
Item Validez
1 2 3 4 5 Reorientar Eliminar Observaciones
#1
#2
#3
#4
#5
#6
169
ANEXO 4- INSTRUMENTO APLICADO
170
171
172
ANEXO 5- PERMISO DEL DIRECTIVO DE CADA COLEGIO
173
174
175
ANEXO 6- HOJA DE CONSENTIMIENTO
176
177
178
179
180
181
182
183
184
ANEXO 7- NARRACIONES DE LOS DIRECTIVOS
Directivo1
“Muchas veces por malos entendidos pueden surgir conflictos: dos maestros entraron en
conflicto en una ocasión, porque al llegar al salón de clases donde estaba otro
compañero, este le respondió un poco pesado, el caso es que el compañero que estaba
dando la clase había tenido un problema con la sección y no supo dar la respuesta al
compañero. Al hablar con los dos por separado me di cuenta del mal entendido y pedí a
uno de ellos que aclarara las cosas. Se gestionó bien el conflicto ya que si no se aclaran
las cosas el problema seguiría su curso y sería peor más adelante, esto ayuda a la
armonía en el grupo”.
Directivo 2
“El año pasado se me presentó una situación difícil con un maestra que el grupo rechazó
en algún momento debido a que ella “maltrató” físicamente a un niño, la información de
la situación llegó a todo el personal del nivel y algunas hablamos conmigo y me
cuestionaron sobre la manera en que se actuaría con esa maestra, a tal punto de casi
solicitar su despido de parte del colegio.
Trate (sic) de verificar y de informarme sobre lo sucedido e incluso investigué si lo que
me decían era certero, hablé con el director y con una de las psicólogas para que me
ayudaran a encontrar soluciones a la situación presentada. Trate (sic) de que el grupo en
general no especulara sobre el asunto y manifesté al grupo en general que algo se
tendría que hacer, si efectivamente las acusaciones sobre esa situación eran verdaderas.
185
Sentí mucha presión y rechazo de parte del grupo hacia la compañera que en ese
momento se encontraba en licencia por maternidad. Al regresar de la licencia noté una
actitud bien fea en el grupo de no hablarle y marginar a la compañera, fue un momento
difícil, las reuní y hablé con el grupo tratando de “mediar”; se suavizaron un poco las
cosas. Yo traté de que se mantuvieran relaciones armónicas en todo momento”.
Directivo 3
“Proceso de apoyo al curso Prepaes para 11vo grado, por tratarse de una institución con
pocos años de fundación y con programa educativo extranjero, desconocían la prueba
PAES para 12vo (sic) grado y sus implicaciones es sus calificaciones finales. Propuse al
director un curso Prepares, apoyada por un grupo de maestros externos y en horario
extracurricular y al mismo tiempo un proceso de apoyo por parte de los maestros del
colegio que impartirían estas asignaturas básicas. Aprobar el curso fuera del horario de
clases no fue difícil, sin embargo integrar a los maestros propios del colegio si lo fue. Ellos
no tenían idea de la prueba PAES y los programas del colegio no coincidían con los del
MINED, si a esto agregamos que ciencias y matemáticas se imparten en inglés, parecía
casi imposible de lograr.
Tuve que convencer primera al director y luego motivar a los maestros, haciéndoles ver
la necesidad de su apoyo para preparar a los chicos y juntos lograr un buen resultado
para ello. Gracias a Dios, se mostraron receptivos aunque un poco inseguros por
desconocer los programas nacionales; para esto les ofrecí mi apoyo.
Mi objetivo era cambiar el trabajo de los maestros externos y el de los internos. Para el
curso externo se preparó un material por asignaturas y cada maestro contratado lo
186
desarrollaba y explicaba a los chicos en algunas de sus horas clases. No fue fácil pues
tuvieron que sacrificar algunas horas y además prepararla con base al contenido de esa
prueba. Algunos se mostraron un poco renuentes, sin embargo, les deba (sic) un poco
más de acompañamiento para calmar su ansiedad. Otros estaban muy contentos por
aprender y conocer más sobre los programas nacionales, incluso, se hicieron ajustes
para las planificaciones del siguiente año escolar, hasta empleaban algunos ítems en sus
exámenes y se logró incorporar al léxico institucional el término “PAES” que era
totalmente desconocido. Finalmente, la nota global de la primera promoción del colegio
fue de “8.3” un verdadero logro institucional para ser la primera experiencia y entre tantos
tropiezos”.
Directivo 4
“Una de las experiencias más significativas en este ciclo fue que a mi llegada se habían
creado una seria de expectativas sobre mi persona, tuve que acercarme a las personas,
observar su trabajo, estar disponible para atender sus necesidades, hacerse (sic)
presente en los salones, compartir con los maestros en los tiempos libres, crear la
confianza para que pudieran acercarse a mí, pero sin temores.
Creo que en poco tiempo, logré cambiar la idea que se tenía de mi persona y hoy en día
siento que tengo el apoyo, el aprecio, el apoyo y el cariño de mis compañeros maestros.
Después de casi 3 años de gestión en este ciclo puedo asegurar que tengo un excelente
equipo de trabajo y que nos apoyamos mutuamente para seguir creciendo personal y
profesionalmente”.
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Directivo 5
“Mi experiencia me dice que el compromiso del docente con algún proyecto o con el
centro educativo se da a partir de las siguientes experiencias: Cercanía humana,
comprensión, escucha y acogida al docente como persona. A los docentes con quienes
se han generado vínculos de amistad se les facilita más una participación activa. Conocer
a fondo lo que hacen y en que consiste su aporte para orientar a tiempo su ejecución.
Reconocimiento sincero y veraz de los logros obtenidos, la mejor forma de estimular a la
participación es tomar muy en cuenta el aporte de cada persona”.
Directivo 6
“Muchos docentes se quejaban en la sala de maestros de algún alumno en particular lo
que según mi juicio no es correcto, así que las reuní y les propuse que ya no más se diría
nada negativo de sus alumnos, así que les propuse crear cada viernes un buzón en el
que la que quería pidiera ayuda o alguna estrategia para un problema en particular. Los
viernes nos reunimos y analizamos un problema y entre todos se busca la mejor solución
y no se etiquete (sic) a ningún alumno. Se favorece el espíritu colaborativo, se llegan a
tomar acuerdos en común y se minimizan los fracasos de los niños y se mejora la
comunicación con los padres de familia, ya que muchas veces los acuerdos que se toman
se les trasladan a los padres para que por medio de talleres, charlas (sic) sean un apoyo
para todos”.
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Directivo 7
“Una de las fortalezas de mi gestión es la capacidad de ejecutar proyectos que requieren
capacidad de muchos recursos y personas. Este año se han hecho dos campañas
grandes de solidaridad en las que ambos resultados fueron exitosos:
Pasos que seguí:
1. Diseño de lanzamiento de campaña
2. Logística y organización del proyecto
3. Recolección de víveres y dinero
4. Asignación de responsabilidades a profesores y alumnos
5. Motivación diaria para logro de objetivos
6. Comunicación inmediata de resultados
Competencias: capacidad de organización, ejecución y evaluación de proyectos,
Comunicación efectiva, Vivencia de valores Maristas.
Clima laboral: el involucramiento total del sector fue muy positivo, aumentó de identidad
con la obra, suscitó compromisos en el trabajo”.
Directivo 8
“Creo que una experiencia que me marcó en el papel de coordinador fue el iniciar en el
puesto (año 2007) sin tener una inducción previa. La coordinadora hasta ese año
renunció y el director en octubre de 2006 me propone que asuma la responsabilidad.
Inicio el año 2007 a ciegas y con la obligación de hacer horarios, preparar reuniones
docentes y sobre todo con la sombra de la coordinadora. Creo que a pesar de todo ello
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logré comprometerme con la institución y logré comprometer a mis compañeros y
compañeras a sacar adelante todos los proyectos del año. Me ayudó mucho iniciar ese
año con el diplomado de directivos y logré alguna innovaciones: la comunicación fluida
por correo electrónico entre docentes, cuidar exámenes con mayor compromiso de los
auxiliares, cultura de evaluación”.
Directivo 9
“En cuanto a la “promoción de desarrollo profesional docente” siempre he tratado de que
los compañeros que alguna vez llegaron al colegio como maestros auxiliares, lleguen a
tomar puestos como maestros titulares, haciéndoles a ellos comprometerse con la
institución, desarrollar sus potencialidades y mejorar su experiencia docente. Así ahora
son titulares de grado, cuatro maestros que llegaron a la ESA como maestros auxiliares
de educación física a maestro de ciencias, de maestro de inglés, auxiliares a titulares.
En la gestión de conflictos gracias a Dios se me han presentado tres casos que se
resolvieron satisfactoriamente, en los tres casos se presentaron problemas de
habladurías y malentendidos entre compañeros, y en los casos se utilizó la plática entre
las partes en conflicto y tuve el papel de moderador, resultando positivo. Sin embargo
(sic) estoy consciente que el problema de malos entendidos y diferencias profesionales
siempre se presentan de alguna manera, pero entre otros compañeros. Se tendrá que
seguir trabajando este aspecto entre el personal”.
