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INFORME FINAL DELPROYECTO DE INVESTIGACIÓN
“APLICACIÓN DEL EMPOWERMENT PARA LOGRARUNA GESTIÓN EFICIENTE EN LA MUNICIPALIDAD
PROVINCIAL DEL CALLAO”
AUTOR:Lic. Adm. MADISON HUARCAYA GODOY
(01 de Junio del 2,009 al 31 de Mayo del 2011)RESOLUCIÓN RECTORAL N° 628-09-R
CALLAO- PERU2011
UUNNIIVVEERRSSIIDDAADD NNAACCIIOONNAALL DDEELL CCAALLLLAAOOFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Av. Juan Pablo II S/N Bellavista Telf. 4299740 – 203 Telefax 4297296
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1. INDICE
Pág.1. INDICE 1
2. RESUMEN 2
3. INTRODUCCIÓN 3
4. PARTE TEORICA O MARCO TEORICO 7
5. MATERIALES Y METODOS 51
6. RESULTADOS 53
7. DISCUSIÓN 55
8. REFERENCIALES 61
9. APÉNDICE 63
10. ANEXOS 75
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2. RESUMEN
El presente trabajo de investigación “APLICACIÓN DEL EMPOWERMENTPARA LOGRAR UNA GESTIÓN EFICIENTE EN LA MUNICIPALIDADPROVINCIAL DEL CALLAO”. es producto de un estudio y análisis de la
Gestión Pública de la Municipalidad Provincial del Callao, con el objeto de
determinar la eficiencia en el desempeño de los colaboradores, de niveles
Jerárquicos, órganos intermedios y órganos operativos dela Municipalidad
Provincial del Callao a fin de mejorar la Gestión Municipal.
El resultado, de la presente investigación tiene que ver con la Gestión de cuyo
análisis se determinara la eficiencia en el desarrollo de sus funciones de los
colaboradores con el objetivo de cumplir con los servicios en beneficio de la
ciudadanía chalaca.
Se concluye que dentro del contexto actual en que se encuentran
inmersos los gobiernos locales y frente a una difícil situación socio-
económica que presenta el país, la municipalidad Provincial del Callao
asume el rol de ente promotor y de brindar un servicio eficiente a la
población. Dentro de este marco, la Municipalidad ha empleado un rol
que se traduce en las siguientes acciones; una política de
descentralizar las funciones, las responsabilidades y la toma de
decisiones, dotando de mas libertad a los colaboradores para que
puedan ejercer sus funciones todo esto enmarcado dentro del marco de
sus atribuciones, la cual esta contemplada en el MOF logrando así
gestión administrativa eficaz de los recursos públicos y de atención al
ciudadano.
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3. INTRODUCCIÓN
La relación entre la Municipalidad y la sociedad nos permite analizar los
diferentes elementos de la Administración y su participación en el desarrollo
socio-económico de tal manera que se identifique como contribuye a lograr los
niveles de producción, ingresos y niveles de bienestar de la población que se
propone alcanzar en su ámbito a nivel provincial.
En la política nacional, poblacional y de desarrollo, el gobierno local
debe hacer lo que corresponde, esto significa que debe tener una conciencia
bien clara del descentralismo. , ya que el descentralismo es el verdadero eje
del desarrollo del país y la Municipalidad debe ser parte del engranaje del
desarrollo del país y ese espíritu debe ser visto y comenzar por plantear
políticas de descentralización interna, o de dotar de autonomía funcional a
todos los colaboradores de la Institución.
La definición de la delegación de autoridad, poder, responsabilidad y
Toma de Decisiones debe estar sustentado en que las aéreas administrativas
de la municipalidad debe estar cubierto por cuadros que cumplan el perfil
necesario y cuenten con la especialización necesaria para poder
desempeñarse en el puesto asignado.
Cuando los gobiernos Locales tengan esa política de descentralizar la
toma de decisiones, y desterrar la burocracia que no hace mas que centralizar
la toma de decisiones con la cual se genera el cuello de botella, y la ineficiencia
en el desempeño de las funciones de la Municipalidad se estará hablando de
una Administración municipal eficiente y que esta a la vanguardia de las
nuevas corrientes administrativas con el objetivo de brindar un mejor servicio a
la comunidad.
A los alcaldes, se les ha dado la facultad de planificar el desarrollo
distrital o provincial de planificar y ejecutar, se les facilita usar los recursos
sectoriales y los profesionales del los sectores, pero ¿cuantos Municipios del
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Perú, están aplicando estas nuevas tendencias administrativas?, ¿cuantos
municipios han usado la planificación en parte de su diseño para el plan de
desarrollo distrital o provincial?
Con que existe la óptica capitalina limeña, que rige a todo el Perú y es
un mal nacional, cuyo remedio es el descentralismo y la capacitación de los
propios alcades de cualquier nivel. Se tiene que generar nuevas políticas de
administración, la cual debe estar acorde a las nuevas corrientes. Existe una
descoordinación y un divorcio entre las aéreas de la municipalidad lo cual
dificulta el desempeño de sus funciones de los colaboradores de la
municipalidad.
La deficiencia en el desempeño de sus funciones de los colaboradores
de la municipalidad , es parte del problema nacional de la administración
publica ha nivel nacional, no reconocer es andar a ciegas, sin un derrotero, es
ir al fracaso.. Para una cada vez mayor eficiencia de la gestión municipal es
necesario consolidado y ampliar la autonomía del gobierno local,
incrementando sus base en una administración eficiente, condición
indispensable de una real autonomía.
En cuanto a la realidad del ámbito de estudio del presente trabajo de
investigación, tenemos a la Municipalidad Provincial del Callao, dentro de su
contexto socio-económico, esta ligado a su servicio eficiente que debe brindar
a los ciudadanos.
La situación de la Municipalidad del Callao. No es ajena a la servicio
ineficiente del sector publico a nivel nacional, caracterizadas por un alto
porcentaje de colaboradores poco capacitados o que no cumplen con el perfil y
la especialidad para desempeñarse en las diferentes áreas, falta de un
adecuado clima organizacional y la poca libertad que tienen para tomar
decisiones y solucionar problemas, esto se sustenta debido a la incapacidad de
los alcaldes de delegar funciones.
5
El problema objeto de la investigación ha sido seleccionado tomando en
cuenta los siguientes fundamentos: Como catedráticos universitarios o
investigadores tenemos acceso a los datos sobre este problema y el otro
aspecto es la búsqueda de mecanismos de utilización optima de los recursos
económicos y financieros que contribuyen a una eficiente gestión municipal,
que posibilite a su vez el desarrollo eficiente de la Gestión de la Municipalidad
Provincial del Callao. Y finalmente el interés en el presente estudio ya que,
contribuirá a nuestro desarrollo profesional.
Se pretende dar solución al problema planteado ¿De que manera se
aplicara el Empowerment en la Municipalidad Provincial del Callao, para lograr
la eficiencia en su Gestión? a fin de que la Municipalidad con adecuada
políticas, planes, programas, normas, valores, metodología de trabajo, articule
las actividades para lograr alcanzar los objetivos de precisar la relación
existente entre los colaboradores y el cumplimiento de los servicios de la
Municipalidad Provincial del Callao.
El tipo de investigación es descriptivo e explicativo. El sector que será
beneficiado con los resultados de la presente investigación serán las
autoridades, funcionarios, trabajadores y usuarios del gobierno local provincial.
La importancia radica en:
Que se planteara una nueva herramienta en Gestión que contribuirá al
mejoramiento de la gestión administrativa de la Municipalidad Local
Provincial del Callao.
Que si la gestión es eficiente, contribuirá al mejor cumplimiento de los
servicios; si el desarrollo de sus funciones de los colaboradores es
eficiente se lograra el cumplimiento de los servicios.
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Y se justifica, a que actualmente, debido a que se vive en un mundo
competitivo, y si el municipio brinda un servicio eficiente, entonces la
situación de la Provincia Constitucional del Callao mejorara. Además en las
dependencias de la Municipalidad no se están aplicando los conocimientos
de Gestión Publica para un mejor cumplimiento de los servicios por parte de
la Municipalidad.
Ante tal situación, el aporte científico es de establecer con claridad
nuevas herramientas (empowerment) de aplicación en la gestión municipal
lo cual nos permitirá formular con claridad los planes, procedimientos,
métodos y técnicas, instrumentos validos y confiables, que permitan
sistemáticamente, una gestión eficiente y por consiguiente el cumplimiento
de los servicios de la Municipalidad Provincial del Callao.
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4. PARTE TEORICA O MARCO TEORICO
La Municipalidad Provincial del Callao, que se rige dentro del marco
legal de la Ley de Municipalidades Nº 27972, cuenta con una extensión
territorial de 148,573 km², incluidos 17,630 km² insulares se encuentra a 5
m.s.n.m. el número de habitantes, El Callao es la segunda urbe del país
albergando a más de 800.000 habitantes. Sin embargo, siendo parte del
recorrido turístico de Lima metropolitana tiene además una población
flotante de 500.000 habitantes aprox. que visitan diariamente El Callao.
El puerto del Callao tiene una larga tradición industrial. La industria
surgió asociada, en un primer momento, a las actividades portuarias, pero
desde entonces se ha diversificado hasta abarcar una gran variedad de
productos fabriles. Además del auge industrial, también se desarrollaron la
actividad y la organización obreras, lo cual permitió a los trabajadores del
muelle y la dársena del Callao se convirtieran en los primeros trabajadores
del Perú que lograron la jornada de las ocho horas, durante el gobierno del
presidente Guillermo Billinghurst, a principios de siglo. Esta importante
conquista laboral, pilar de las reivindicaciones obreras, se extendió
posteriormente a todo el territorio nacional. El terminal portuario cuenta con
un total de 9 muelles, 25 atracaderos, 20 silos graneros y 4 patios para
contenedores, y está equipado con tractores, elevadores, remolcadores,
locomotoras, grúas telescópicas y portacontenedores. Desde El Callao se
exportan, además de carga general, cobre, plomo, zinc, y harina y aceite de
pescado. Entre las importaciones se encuentran fertilizantes, trigo, maíz,
maquinarias, manufacturas y una gran variedad de mercaderías.
Sin lugar a dudas, la principal actividad económica del Callao es el
comercio, gracias a que éste es, de lejos, el principal puerto del Perú, pues
por él transita la mayor parte de las exportaciones y las importaciones. El
puerto del Callao se asienta en la bahía del mismo nombre, ubicada al norte
de La Punta. Su posición estratégica a medio camino del Pacífico
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sudamericano y sus importantes instalaciones son los factores que le han
permitido alcanzar tal importancia, además de su cercanía a Lima y del
centralismo, que ha concentrado la mayor población del país en la capital
peruana y, por tanto, el mayor mercado. La creciente importancia de la
cuenca del Pacífico en el panorama económico mundial augura un buen
porvenir al puerto del Callao, gracias a su estratégica ubicación. En el
puerto se halla la estación final del Ferrocarril Central, que conecta el Callao
con las zonas mineras del centro del país. Este medio de transporte ha
experimentado una grave crisis desde hace ya buen tiempo y requiere de
una urgente modernización. Una de las soluciones contempladas es la
privatización de ENAFER, la empresa que lo administra. El lugar del
ferrocarril ha sido tomado por el transporte terrestre, que, a través de la
carretera Central, ingresa los productos de la sierra y selva central hacia
Lima y Callao para su consumo o exportación.
El boom de la harina de pescado .La gran riqueza ictiológica del Mar de
Grau ha sido aprovechado desde tiempos inmemoriales como invalorable
fuente de alimento. Sin embargo, la pesca nunca había sido un importante
producto de exportación hasta el boom de la harina de pescado en las
décadas de los cincuenta y sesenta del siglo XX. La harina de pescado, que
se elabora mayormente de anchovetas, es empleada como alimento para el
ganado y también como fertilizante. Hoy en la actualidad la actividad
pesquera nacional, en la que el Callao desempeña un papel fundamental,
atraviesa un momento decisivo: es tiempo de renovar la flota y volver a la
industria más consciente de la ecología, para evitar la contaminación del
mar con los desperdicios producidos por la fabricación de la harina de
pescado. De esta manera, la industria pesquera volverá a ser competitiva,
al mismo tiempo que evitará el uso indiscriminado de los recursos, como
ocurrió con la anchoveta.
Durante el período colonial, el territorio que hoy corresponde a la
Provincia Constitucional del Callao albergaba varias haciendas que
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abastecían de productos de pan llevar y azúcar a Lima y Callao, entre otros.
Una de las más famosas era la hacienda Bocanegra, propiedad de la
Compañía de Jesús, la que fue posteriormente expropiada por el gobierno
virreinal al ser expulsada la orden. Actualmente quedan muy pocos
testimonios de lo que fueron los antiguos campos de cultivo; la zona está en
gran parte urbanizada y las pocas áreas de cultivo restantes, ubicadas en
las cercanías del Aeropuerto Jorge Chávez, carecen de relevancia para la
economía chalaca. La ganadería se concentra en la crianza de cerdos,
aunque muchos de estos centros operan de manera clandestina. También
se crían aves de corral y, en menor medida, ganados vacuno y caprino.
En ese contexto la Municipalidad del Callao, trabaja para promover el
desarrollo humano integral, generar entornos favorables para el desarrollo
económico productivo y las inversiones, con empleo digno y adecuadas
condiciones de seguridad y ordenamiento territorial urbano, prestando
servicios públicos locales eficientes
El Callao es una Ciudad Moderna y Ordenada Espacialmente,
Emprendedora, con oportunidades para las personas, prestadora de
servicios portuarios y aeroportuarios, generadora de oferta turística, los
ciudadanos han elevado su calidad de vida siendo protagonistas de su
prosperidad a través de la participación activa en los proyectos municipales,
fortaleciendo su identidad cultural.
La Gestión Municipal, busca mejorar la calidad de vida de los
ciudadanos del primer puerto es por tal motivo que debe plasmarse los
siguientes objetivos:
Modernización del Callao y desarrollo de su competitividad,
asegurando niveles adecuados de seguridad ciudadana, generando
un entorno favorable para las Inversiones
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Mejorar la calidad de vida de la población chalaca, especialmente de
los sectores más vulnerables - preservación de la salud ambiental
Reducir los niveles de pobreza
Mejorar la accesibilidad y cobertura de servicios de salud
Mejorar las condiciones para el desarrollo del potencial humano
Preservar y mejorar el medio ambiente sostenible promover
conciencia ecológica.
La identificación del problema a investigar y la presencia de mecanismos
institucionales que influyen de manera directa o indirecta en el desarrollo
eficiente de la gestión municipal necesitan la precisión de una fundamentación
teórica que nos permita relacionar las Nuevas herramientas administrativas
(Empowerment) con los sucesos prácticos de su implementación.
El problema de la ineficiencia en la gestión municipal, no es un caso aislado y
el bajo desempeño del personal tanto de directivos, personal de órganos
intermedios y operativos, se ha generalizado de tal manera que es un problema
de todas las municipalidades del país, por lo que los encargados de la gestión
municipal buscan la forma de mejorar o perfeccionar los mecanismos de
captación, generar una nueva filosofía organizacional y dotándolo de
herramientas para que puedan desarrollar de manera mas eficiente sus
funciones.
Y considerando que nuestra tarea se ubica en el campo de la gestión
municipal, expondremos aspectos básicos de esta disciplina, así como los
diferentes puntos de vista de los técnicos y especialistas en gestión municipal .
11
Administración Pública y la Gestión Municipal“La Administración Pública no es simplemente una máquina inanimada que
ejecuta inflexiblemente el trabajo del Gobierno. La Administración Pública es el
Estado en acción, el Estado como constructor”. Parece que en efecto, los
Estados más poderosos son los mejores administrados y por consiguiente,
aquellos cuya balanza comercial es favorable y que producen lo suficiente para
sostener a los habitantes del país y negociar con el excedente, son fuentes
porque su Administración Pública ha sabido encontrar el equilibrio socio
económico de la sociedad, ha sabido brindar las convenientes prestaciones en
salud, asistencia moral y educación.
Stein, Lorenzo Von Steir en su obra “Movimientos Sociales y Monarquía”1
refiere “La voluntad del Estado supone un objeto sobe el cual actúa. Cerrando
la acción se repite continuamente esta actividad del Estado que tiene lugar
mediante los órganos estatales y constituye, por lo tanto la vida propiamente
exterior del Estado, es lo que se llama “Administración del Estado”. La
administración pública -caracterizada como la actividad del Estado- tiene por
objeto a la sociedad para la cual labora en su perpetuación y desarrollo, está
encaminada a producir las condiciones que facilitan la perpetuación de la
sociedad y crear las capacidades de desarrollo de los elementos que la
constituyen, que son de dos tipos: los colectivos (comunes) e individuos
(personales). De esta forma se afirma que la Administración Pública existe
solamente en función de la sociedad.
Bonning, CJB, en su obra “Compendio de los Principios de Administración”2
refiere “¡Que no debe esperarse de la Administración! Por sus cuidados y
vigilancia se aseguran los derechos comunes y personales la tranquilidad reina
en los familiares y la paz entre los ciudadanos: las propiedades están
preservadas de la violencia y astucia, la fuerza pública contribuye al
1 Stein, Lorenzo Von Steir “Movimientos Sociales y Monarquía”. Madrid. Centro de EstudiosConstitucionales. 1981, Pág. 330
2 Bonnin, CJB “Compendio de los Principios de Administración”, Madrid, pp. 36-37.
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mantenimiento del orden, la industria nacional se aumenta en la industria
individual, se sostiene el espíritu público, el hombre puede gozar en seguridad
de cuanto ama y posee, los individuos se ilustran recíprocamente y todos
disfrutan de aquella seguridad que aumenta la existencia de la felicidad objeto
de sus deseos y trabajos”.
Por lo tanto de estas referencias, se entiende que la Administración Pública,
básicamente, consiste en una capacidad del Estado para producir utilidad como
un incentivo. Esta capacidad ofrece doble significado de la Administración
Pública y por lo tanto dos definiciones:
La Administración Pública es la actividad encaminada a acrecentar el
poder del Estado y expandir sus fuerzas interiores al máximo
constituye una capacidad que produce poder.
La Administración Pública es la actividad que desarrolla la vida
asociada a través del orden, la seguridad y la subsistencia; auspicia
la convivencia entre la sociedad y produce “Actividad”.
Wilberto Quevedo Aguilera en su obra, Enfoque Gerencial de la Municipalidad3
refiere: “Bajo criterios modernos de administración, se puede determinar que la
gestión municipal debe contar con los elementos básicos de carácter
administrativo organizativo como son: Estructura Orgánica, Reglamento de
Organización y Funciones y Manual de Procedimientos (Sistemas). Además
debe considerar otros criterios especiales que determinarán su capacidad de
gestión que es la que tiene que ver con la oferta, potencialidades y limitaciones
que tienen, para presentarse como respuesta a demandas comunes sobre
problemas concretos y que afectan a la comunidad”.
3 Wilberto Quevedo Aguilera “Enfoque Gerencial de la Municipalidad”, Editorial San Marcos. Lima-Perú 1998.
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Estos criterios son índices específicos cuya presencia permite gobiernos
locales capaces, coherentes y sólidamente estructurados:
a. Índices de gestión organizativa (organización y funciones).
b. Índices de gestión sistemática, operacional y procesal.
c. Índices de gestión en servicios básicos y secundarios.
d. Índices de gestión en participación vecinal.
e. Índices de gestión en coordinación institucional.
f. Índices de gestión en apoyo a la comunidad, planes y proyectos de
desarrollo urbano y rural.
Si se desea la estructura y presencia de una Municipalidad sólida en su
desarrollo, hay que considerar la complejidad y heterogeneidad de estas
instituciones, determinándose en base a variables como : Tamaño territorial,
densidad poblacional, niveles de empleo, niveles de pobreza, niveles de
instrucción, etc.; de esta manera, se tiene que la Municipalidad debe
organizarse a nivel interno en base a “documentos de gestión” y a nivel externo
en base a “índices de desarrollo local” lo que determinará su eficiencia y
eficacia y categoría en el consenso ciudadano.
Los Servicios Municipales y la Gestión Municipal
Las actividades de las instituciones municipales que ofrecen servicios públicos,
enfrentan una gama de necesidades materiales y de recursos humanos para
brindar un eficiente servicio a las demandas colectivas de la población.
Al respecto, es necesario presupuestar los recursos asignados y a partir del
año 1997 la Ley 26703, “Ley de Gestión Presupuestaria del Estado” norma
todo el proceso presupuestario del Estado Peruano, incluyendo por supuesto a
los gobiernos locales o municipalidades.
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La dinámica operativa del presupuesto contempla los siguientes niveles : Un
nivel institucional que comprende a los pliegos presupuestarios. Constituyen
pliegos presupuestarios, las entidades del sector público, a las que se les
aprueba una asignación en el presupuesto anual para el cumplimiento de las
actividades y/o proyectos a su cargo, de acuerdo a los objetivos institucionales
determinados para cada ejercicio. Por ley se autoriza la creación o supresión
de pliegos presupuestarios.
El actual proceso presupuestario del Estado, tiene como finalidad retornar los
conceptos básicos de la técnica presupuestaria a través de la adopción de
Clasificadores Presupuestarios útiles para la gestión del proceso, así como una
correcta orientación para la determinación de la Estructura Funcional
Programática de los Pliegos (con categorías presupuestarias claramente
definidas) debidamente precisadas a nivel de metas que reflejen con claridad
los objetivos establecidos por cada Entidad del Sector Público para el ejercicio.
Además, dentro de los cambios efectuados figuran los nuevos Clasificadores
Presupuestarios, tanto de ingreso como de egresos públicos, en base a los
cuales se reordenan los diferentes conceptos de los ingresos y de los gastos, a
fin de que cada uno de sus rubros refleje adecuadamente su propia naturaleza.
Es preciso manifestar que en la actualidad diversas municipalidades aún no
han recogido los principios y conceptos básicos de la Ley de GestiónPresupuestaria del Estado, las cuales son necesarias para que el
Presupuesto Municipal no constituya un simple documento de aprobación de
ingresos y gastos, si no que se conciba como un verdadero instrumento de la
gestión económica y financiera de las municipalidades.
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EJECUCIÓN DEL GASTO PÚBLICOComprende las etapas siguientes:
CompromisoEs el acto mediante el cual se acuerda la realización de gastos aprobados por
un importe determinado, afectando total o parcialmente los créditos
presupuestarios. Se efectúa con Posterioridad a la generación de la obligación
nacida de acuerdo a Ley, Contrato o Convenio.
El compromiso debe afectarse previamente a la correspondiente cadena de
gasto, reduciendo su importe de saldo disponible de¡ crédito presupuestario, a
través del respectivo documento oficial.
DevengadoEs el acto mediante el cual se reconoce una obligación de pago, derivada de
un gasto aprobado y comprometido, que produce previa acreditación
documental ante el órgano competente de la realización de la prestación o el
derecho de! acreedor.
Es la fase del gasto donde se registra la obligación de pago fuego de haberse
recibido la conformidad del bien o servicio. La fase se registra según ¡a
documentación respectiva (orden de compra, guía de internamiento, orden de
servicio, planilla única de pagos, etc.).
PagoEs el acto mediante el cual se extingue, en forma parcial o total el monto de la
obligación reconocida, debiendo formalizarse mediante el documento oficial
correspondiente. Se prohíbe efectuar el pago de obligaciones no devengadas
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EJECUCIÓN DE LOS FONDOS PÚBLICOSComprende las etapas siguientes:
EstimaciónEs el cálculo o proyección de los ingresos que por todo concepto se espera
alcanzar durante el año fiscal.
DeterminaciónEs el acto a través del cual se establece o identifica con precisión el concepto,
el monto, la oportunidad y la persona natural o jurídica que debe efectuar un
pago o desembolso de fondos a favor de una entidad.
PercepciónEs el momento en el cual se produce la recaudación, captación u obtención
efectiva del ingreso.
DESARROLLO DEL PROCESO PARTICIPATIVOEl proceso de preparación del Presupuesto Participativo se desarrolla según la
secuencia descrita en el siguiente Esquema, tomando en cuenta la realidad
territorial y organizativa de cada espacio territorial o de cada gobierno Regional
o Local.
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Figura 1: Secuencia del proceso participativo
Secuencia del Proceso Participativo
1. PreparaciónEl Gobierno Regional o Local, conjuntamente con los Consejos de
Coordinación Regional o Local, según sea el caso, se encarga del desarrollo
de las actividades de difusión sobre la importancia de la participación
ciudadana en los procesos participativos, así como de las normas que
señalan su cumplimiento, y seleccionan, entre otras que considere
pertinente, la siguiente información para su distribución a los agentes
participantes:
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a. Plan de Desarrollo Concertado del año anterior y avances en su
desarrollo, en caso de contar con este documento.
b. Informe de la situación del Plan Estratégico institucional Multianual del
Gobierno Regional o del Plan de Desarrollo institucional del Gobierno
Loca¡. en caso de contar con este documento.
c. Detalle de las acciones, traducidas en Actividades o Proyectos,
priorizadas en el Proceso Participativo del año previo, su nivel de
ejecución así como los recursos necesarios para su culminación, si se
hubiera realizado. Asimismo, se pondrá a disposición de los
participantes la lista de acciones definidas en los Talleres de Trabajo
durante el Proceso Participativo del año anterior que no fueron
priorizados por falta de financiamiento o como resultado de acuerdos del
proceso.
d. Relación de proyectos ejecutados por el Gobierno Regional o Local
concluidos y sus costos de mantenimiento.
e. Detalle de los recursos totales que el Gobierno Regional o el Gobierno
Local asignará para la ejecución de acciones resultantes del proceso.
Para ¡a determinación del monto específico a ser considerado para
financiar las acciones resultantes del Proceso Participativo .
f. Informe de los compromisos asumidos por la sociedad civil y el sector
privado en procesos participativos previos y su nivel de cumplimiento,
cuando exista.
9. Informe de los avances en mejoras de competitividad: infraestructura,
educación, salud, seguridad jurídica, derechos de propiedad, adecuada
regulación (por ejemplo en estándares de calidad y normas sanitarias),
entre otros, según corresponda.
2. ConvocatoriaEl Gobierno Regional o Local con la participación de los Consejos de
Coordinación Regional o Local convoca a la identificación de los agentes
participantes y al proceso de presupuesto participativo en general, a través de
los medios de comunicación más adecuados según su localidad, haciendo uso
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de anuncios en los diarios de mayor circulación, avisos en plazas públicas,
avisos comunales, bocinas, parroquias, entre otros, así como lenguas
diferentes del Español, de ser necesario, para así garantizar una amplia
participación y representatividad.
3. Identificación de Agentes ParticipantesLa identificación de los Agentes Participantes debe incluir la mayor
participación y representatividad de la sociedad.
4. Capacitación de Agentes ParticipantesLos Gobiernos Regionales y Locales con participación de los Consejos de
Coordinación Regional y Local implementarán mecanismos de capacitación de
Agentes Participantes. Asimismo, la Dirección Nacional del Presupuesto
Público y en coordinación con el Consejo Nacional de Descentralización, los
Gobiernos Regionales, los Gobiernos Locales, los Organismos de la Sociedad
Civil y la Cooperación Internacional, implementarán programas de capacitación
descentralizada en temas de planeamiento y concertación, programación y
presupuesto Regional y Municipal, inversión pública y otros que se consideren
necesarios en el marco del Plan Nacional de Capacitación a que se refiere el
artículo 86° de la Ley N° 27867, Ley Orgánica de Gobiernos Regionales.
La capacitación debe ser una tarea permanente, que se ajuste a las
necesidades y características de la población de la localidad, y puede ser
realizada a través de una diversidad de modalidades: talleres, asambleas o
pequeñas reuniones en las que autoridades y población se informen y
comprendan las tareas que involucra el Proceso Participativo.
5.-Desarrollo de los Talleres de TrabajoLos Talleres de Trabajo son las reuniones convocadas por los Presidentes
Regionales o lo Alcaldes en cada Región o Municipalidad, según corresponda,
en las cuales, sobre la base de los objetivos Estratégicos del Plan de
Desarrollo Concertado se analizan los problemas y potencialidades y se
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plantean las acciones a implementar, señalándose los compromisos que los
diversos actores públicos y privados asumirán en la ejecución del Presupuesto
Participativo.
El número de talleres a realizar debe ajustarse a la necesidad de cada lugar,
según las características de organización del territorio de cada ámbito regional,
provincial o distrital, así como también tomando en consideración la diversidad
lingüística de las poblaciones, propendiéndose a una mayor inclusión y
receptividad de ciudadanos que hablan lenguas diferentes del español.
Luego se procede al desarrollo de los talleres de trabajo que son de dos tipos:
- Diagnóstico temático y territorial.
- Definición de criterios y de priorización de acciones.
Talleres de Trabajo de Diagnóstico Temático y TerritorialEn los Talleres Temáticos el diagnóstico se realiza en función a grandes ejes
de análisis como pueden ser el económico, social y ambiental. Los Talleres
Territoriales implican un diagnóstico basado en el espacio geográfico en el que
se asienta una determinada población.
Con esta información como insumo y a partir de los problemas y
potencialidades identificamos, los agentes participantes se reúnen para derivar
y consolidar las acciones que tenderán a resolver los problemas y a aprovechar
las potencialidades diagnosticadas, en el marco de la perspectiva temática y
territorial de la etapa anterior.
Talleres de trabajo de definición de criterios y de priorización de acciones
En estos talleres los Agentes Participantes discuten y definen los criterios para
la priorización de las acciones a ejecutar. La priorización es un mecanismo
para establecer un orden prioritario de las acciones identificadas como
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resultado de los Talleres y del trabajo considerando la distribución temática y
territorial de los recursos previamente elaborada por el Equipo Técnico.
Los criterios para la priorización deben, en general, recoger las principales
aspiraciones de la sociedad en términos del desarrollo, en función a los
criterios antes mencionados se establecen puntajes que ayudarán a establecer
una prioridad de las acciones. Tanto los criterios como los puntajes señalados
deben ser validados o reconsiderados en este Taller.
Sobre la base de los criterios y puntajes definidos por los Agentes Participantes
se realiza la priorización de acciones propuestas. El Equipo Técnico brinda el
soporte técnico para estos efectos.
6. Evaluación TécnicaConsiste en el análisis y desarrollo técnico y financiero de cada una de las
acciones propuestas para poder evaluar su viabilidad. Esta evaluación está a
cargo del Equipo Técnico. En los casos de Proyectos de Inversión Pública,
para las entidades que se encuentren dentro de su ámbito, esta evaluación,
considerará el mínimo de preinversión requerido, de acuerdo con las normas
del Sistema Nacional de Inversión Pública.
7. Formalización de AcuerdosAdopción y formalización de Acuerdos
Los resultados del Proceso del Presupuesto Participativo consolidado por el
Equipo Técnico en el documento de Presupuesto Participativo, incluyendo la
evaluación y el desarrollo técnico y financiero de las propuestas, es presentado
por el Presidente del Gobierno Regional o Alcalde, en su condición de
Presidente del Consejo de Coordinación respectivo, a los Agentes Participantes
para su discusión, consideración, modificación y aprobación final de los
acuerdos.
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Aprobados los acuerdos, los Agentes Participantes en general formalizarán los
acuerdos suscribiendo el Acta respectiva. Todos los participantes deben firmar
el Acta de Acuerdos y Compromisos correspondiente.
AprobaciónEl documento de Presupuesto Participativo del Gobierno Regional o Local es
aprobado por el Consejo Regional o Concejo Municipal, según corresponda, el
mismo que debe haber participado activamente en el desarrollo del proceso del
presupuesto participativo, de tal manera que los acuerdos a los que se
arribaron no les sean ajenos.
Publicación y remisión de acuerdosLuego de aprobado el documento del Presupuesto Participativo por el Consejo
Regional y de los Concejos Municipales, el Presidente del Gobierno Regional o
Alcalde, según corresponda, dispondrá su publicación en los medios
disponibles para conocimiento de la comunidad. Copia de dicho documento es
remitido a la Dirección Nacional del Presupuesto Público.
8. Rendición de CuentasLa rendición de cuentas comprende la vigilancia en el cumplimiento de los
acuerdos y resultados del Proceso Participativo y la rendición de cuentas
propiamente dicha en relación a la ejecución de las acciones priorizadas y al
avance en el logro de los objetivos del Plan de Desarrollo Concertado y
Presupuesto Participativo.
EMPOWERMENT
1.- Que es el Empowerment:
En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y
contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de
expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se
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homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar",
mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y
"habilitar".
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueños de su propio trabajo.
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la
organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el
que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que
la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva
humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
2.-Características:
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad
del desempeño y el proceso de información.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones
Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la
confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
3.- Premisas del Empowerment
Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
24
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la
empresa.
Nuevo esquema de evolución por logros.
4.- Elementos importantes para la integración al empowerment
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted
guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales:
deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el
trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no
dependan de un estado de ánimo volátil.
El segundo hace hincapié en la disciplina. El empowerment no
significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada
a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: el orden, que
la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado,
el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente y la
definición de roles, determinar perfectamente el alcance de las
funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto
permite que el personal siempre sepa dónde está parado.
El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y
decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes y
agentes de cambio. Esto incluye: la lealtad, ser leales a nuestra
propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; la persistencia,
perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para
que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo
transmitimos; y por último, la energía de acción, que es la fuerza
que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes
vitales.
25
5.- ¿Que es un equipo con Empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio
que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
6.-Resultados Positivos del Empowerment en las Personas:
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participación en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
Su trabajo es significativo.
“EMPOWERMENT PÚBLICO”
La última década ha sido testigo de un movimiento, todavía inacabado, de
cambios sin precedentes en la configuración contemporánea de la
Administración pública. El armazón teórico que subyace a la mayoría de estos
cambios está formado por un conjunto de valores, principios y técnicas que se
enmarcan en las llamadas herramientas administrativas entre ellas el
Empowerment.
El Empowerment, al que se añade el adjetivo público, se ha convertido en el
punto de referencia unánime de los programas de modernización
administrativa. El nacimiento del "nuevo Empowerment público" constituye "una
de las tendencias internacionales más notables en la Administración pública",
26
convirtiéndose en "la denominación común del conjunto de doctrinas,
ampliamente similares, que han dominado la agenda de la reforma burocrática
en numerosos países.
El interés por el Empowerment refleja las dificultades que encuentra la
Administración Pública para adaptarse a la escala y complejidad de los
problemas que le plantea la sociedad actual. Las nuevas circunstancias
económicas, políticas y sociales ponen de manifiesto las limitaciones de las
perspectivas tradicionales que han proporcionado a la Administración sus
modelos de conducta durante las últimas décadas. El “Empowerment público”
promete, al mismo tiempo, aliviar la presión económica sobre recursos
escasos, atender a las demandas insatisfechas de los usuarios de los servicios
públicos y servir de pretexto a decisiones políticas duras e impopulares de
cualquier signo ideológico.
LAS PARTICULARIDADES DE LA GESTIÓN EN LA ADMINISTRACIÓNPÚBLICAEs posible encontrar todo un abanico de diferentes posicionamientos en torno
al problema de la sustantividad de la gestión en la Administración pública.
Éstos van desde afirmar, en un extremo, que la Administración pública es única
y completamente diferente a las organizaciones privadas, hasta afirmar en el
otro extremo que la gestión pública no es más que una modalidad menos
eficiente de gestión empresarial. Entre ambas posturas se sitúan un buen
número de puntos de vista intermedios, que se exponen a continuación según
la explicación de Gunn (1987)
a) La Administración pública es diferente: su realidad es totalmente ajena a la
del sector privado, existiendo elementos diferenciales como la delimitación
legal de los campos de actividad, el monopolio de ciertas sanciones y poderes
coercitivos o un entorno mucho más complejo y variado, entre otros.
27
b) La gestión pública y privada se parecen en lo no importante: debajo de las
aparentes coincidencias funcionales el trabajo de un directivo público y uno
privado se parecen poco. Las técnicas de gestión privadas son útiles en el
sector privado sólo de forma muy marginal.
c) El “Empowerment Público” es el paradigma integrador: destacando la
necesidad de desarrollar un concepto sustantivo de gestión pública que, por
una parte, aproveche las enseñanzas de la gestión empresarial, y por otra,
desarrolle sus propios conceptos y categorías allí donde los problemas públicos
sean específicos.
d) Convergencia entre la gestión pública y la privada: al difuminarse las
fronteras entre los sectores público y privado. Más que organizaciones
puramente públicas o privadas, nos encontramos con diferentes
configuraciones organizativas en las que se mezclan los aspectos públicos y
privados.
e) La gestión empresarial es una forma menos eficiente de gestión privada: por
tanto, los métodos, instrumentos y prácticas de la gestión privada deberían
trasladarse de la forma más amplia posible al sector público.
Excluyendo los posicionamientos extremos, no puede negarse la existencia de
condicionantes específicos en la gestión en la Administración pública, que, sin
convertirla en un ámbito totalmente diferenciado, sí matizan de forma
considerable cualquier desarrollo de las técnicas de gestión pública la cual se
sustenta en lo siguiente:
1. La sustitución del mercado por el proceso políticoLa mayor parte de las actividades de las organizaciones públicas no pasan por
el mercado, ya sea porque se trate de la producción de bienes públicos ya sea
porque se trate de bienes privados considerados socialmente "preferentes".
28
La teoría económica caracteriza como bienes públicos aquellos bienes cuya
provisión sólo se puede realizar si se suministran a toda la colectividad, sin
posibilidad de excluir a nadie.
Es decir, se trata de bienes indivisibles. Ejemplos típicos son el alumbrado
público, la ordenación del territorio o la defensa. La no-exclusión posibilita que
pueda haber individuos que muestren conductas insolidarias (free-riders), ya
que el hecho de no contribuir en su provisión no impide el consumo. De ahí que
su provisión no se realice a través del mercado sino por los gobiernos y que su
financiación sea mediante impuestos.
En el caso de los bienes privados socialmente preferentes nos encontramos
ante bienes divisibles, por lo que su producción podría ser dejada totalmente al
mercado, pero ello produciría una situación considerada socialmente no
deseable: la exclusión de una parte de la población que por falta de poder
adquisitivo no podrían acceder a los mismos. Por ello, el sector público asume
su provisión, aunque casi nunca con carácter exclusivo, dejando un margen de
actuación más o menos amplio al sector privado. Los bienes privados
socialmente preferentes incluyen un amplio abanico de servicios prestados
tanto a escala estatal como regional y local (sanidad, enseñanza, cultura,
servicios sociales, etc.)
En ambos casos, el proceso político sustituye al mercado como mecanismo de
asignación de recursos en una doble vertiente. Por un lado, el proceso político
determina el volumen del gasto público total o, en otras palabras, el total de
recursos asignados al Estado para la realización de sus fines. Ello significa
determinar el peso relativo de los sectores público y privado en la distribución
de la Renta generada por un país. Por otro, el proceso político asigna recursos
a través de las decisiones sobre el volumen de recursos presupuestarios
disponibles para la provisión de los distintos bienes y servicios públicos.
29
En el proceso de asignación de recursos, la dimensión distributiva está siempre
presente y se convierte en un factor intrínseco de la actuación de los poderes
públicos. En la vertiente de los ingresos, los aspectos redistributivos se
manifiestan en la progresividad del sistema fiscal. En la vertiente del gasto,
aparece la cuestión de a quién benefician las distintas políticas. La referencia al
proceso político significa que no nos encontramos ante la lógica de una
decisión-un actor, sino en presencia de múltiples decisiones y actores.
Corresponde al proceso político, que canaliza y representa los intereses de los
distintos grupos sociales, resolver la tensión entre demandas que compiten
entre sí y que, en ocasiones, son claramente contrapuestas.
El proceso político como mecanismo de asignación de recursos ofrece un
marcado contraste con el mercado. Así, mientras el mercado se caracteriza por
la exclusión de la demanda no solvente, la realización de transacciones
individuales entre ofertantes y demandantes, la existencia de precios y el
automatismo en la asignación de recursos; el proceso político se caracteriza
por su preocupación por los aspectos redistributivos y de equidad; la
realización de transacciones Administración-Individuos y Administración-
Sociedad; la ausencia de precios y el no automatismo entre la financiación que
recibe determinada organización pública y su desempeño o capacidad de
gestión. Otros rasgos del proceso político a tener también presentes son: su
pluralismo; la fragmentación de la autoridad; y el hecho de que el disenso sobre
los objetivos y el conflicto son legítimos (Metcalfe, 1990).
2. El carácter de poderes públicos de las Administraciones públicasEl Estado tiene un marcado carácter instrumental, apareciendo como el
conjunto de instituciones y organizaciones de las que se dota la propia
sociedad para realizar objetivos que ésta considera necesarios. Para ello, la
sociedad otorga al Estado la potestad de ejercer un poder coercitivo sobre sus
miembros cuando se trata de conseguir dichos objetivos.
De lo anterior se desprenden varias implicaciones importantes.
30
Primera, las Administraciones públicas realizan una serie de objetivos que no
les son propios como organización, en la medida en que constituyen
necesidades públicas definidas por la Constitución, las leyes y el proceso
político.
Segunda, las Administraciones públicas constituyen poderes públicos cuya
esencia es el ejercicio de la autoridad que les ha sido conferida por la sociedad.
El ejercicio de la autoridad se realiza a través de la formulación de políticas
públicas y la creación y administración de regulaciones. Sin embargo, el poder
de las Administraciones públicas es un poder limitado. Las Administraciones
públicas están sometidas a las leyes (principio de legalidad), que establecen
tanto los límites al ejercicio del poder coercitivo que la sociedad les ha otorgado
sobre sus miembros como el ámbito de su actuación material que deberá estar
justificado en el "interés público".
La tercera y última implicación se refiere a la presencia de dos fuentes de
legitimidad en el seno de las Administraciones públicas. Por una parte, la
legitimidad del Gobierno basada en el principio de la confianza legislativa y, por
otra, la legitimidad de la Administración, entendida como instrumento
profesional al servicio de un programa de gobierno, basada en el principio
constitucional del mérito.
3. Los procesos de creación de valor en el sector públicoLa imagen de creación de valor va generalmente asociada a unos procesos
productivos en los que se transforman materiales para crear productos o bien
se realizan una serie de actividades que dan lugar a la prestación de un
servicio que es adquirido en el mercado a un precio dado. La realización de un
proceso productivo, el producto o servicio en sí mismo, y sobre todo el precio
pagado por el comprador, proporcionan la evidencia de que efectivamente se
ha creado algo que tiene valor. Sin embargo, esta es una visión excesivamente
restringida a la hora de considerar el valor creado por el sector público.
31
Ciertamente, las Administraciones públicas crean valor a través de
transacciones individuales con los ciudadanos (garantizando sus derechos,
prestándoles servicios o a través de transferencias monetarias), pero también
crean valor de otras formas.
Siguiendo el análisis de Moore (1984:38 y ss.), podemos considerar, en primer
lugar, aquellas actividades o programas públicos en que existen beneficiarios
que no son usuarios o "clientes" directos del programa (p.e. los programas de
inmunización preventiva ante enfermedades contagiosas o el pago de
pensiones no contributivas). En estas actividades el valor no sólo se crea por la
existencia de "externalidades" (el aumento de población vacunada reduce los
riesgos de infección de la población no vacunada) sino también porque dichos
programas expresan los valores y preferencias sobre el tipo de sociedad en el
que sus miembros desean vivir (p.e. una sociedad más solidaria y que
garantiza la dignidad humana). Asimismo, algunos de los programas de
bienestar social producen un valor similar al de una póliza de seguros, al
constituir una "red de protección social" ante la eventualidad de una desgracia
personal o familiar.
En otros casos, el valor creado por los programas públicos consiste en la
creación de una capacidad de respuesta para afrontar amenazas (p.e. los
programas de vigilancia contra incendios forestales o el despliegue de un ala
de aviones F-18). Aquí no se producen transacciones individuales e incluso es
posible y deseable que no llegue a producirse nunca la necesidad de entrar en
acción, pero no por ello dichos programas dejan de crear valor (ya sea por su
posible efecto disuasorio ya sea por el sentimiento de seguridad que
proporcionan a la sociedad).
Las Administraciones públicas también utilizan la autoridad como un recurso
para crear valor a través de las regulaciones (p.e. los programas de seguridad
vial o de reducción de las emisiones de gases tóxicos). En los programas
32
regulatorios, los recursos para la consecución del objetivo perseguido proceden
tanto del presupuesto público como de las empresas y particulares a los que,
en nombre del interés público, se les ha impuesto la obligación de modificar sus
patrones de conducta o de realizar ciertas tareas de tipo productivo. Es
importante notar el que las transacciones entre la agencia regulatoria y sus
"clientes" se centran en la supervisión de los esfuerzos que éstos realizan para
cumplir con el objetivo fijado.
Por último, debe notarse que las percepciones sociales sobre la manera en que
el proceso político-administrativo responde a las distintas demandas aumentan
(o disminuyen) el valor creado. Los aspectos de transparencia, equidad, no
discriminación, legalidad y receptividad forman parte integral de dicho valor.
Ahora bien, los poderes públicos utilizan recursos e imponen costes a la par
que crean beneficios. Por tanto, el valor creado no serán simplemente los
beneficios de las actividades desarrolladas, sino los beneficios menos los
costes. Sin embargo, la medida de ese valor no es algo exento de dificultad.
4. La dificultad de medida del valor creado por las AdministracionespúblicasLa dificultad de medir el valor creado por la actuación de los poderes públicos
obedece a varias causas. Merece la pena detenerse en algunas de ellas.
Primero. Dado que los bienes públicos no pasan por el mercado, la no
existencia de un precio impide que podamos cuantificar el montante de los
ingresos asociados al volumen y valor que para sus beneficiarios tienen las
actividades desarrolladas por una organización pública. Pero no sólo es que no
podamos cuantificar los beneficios creados en términos de ingresos; en
ocasiones los presupuestos públicos sólo recogen una parte de los costos
como es el caso de los programas regulatorios.
33
Segundo. La necesidad de distinguir entre aquello que un determinado
programa materialmente produce (outputs) y los resultados (outcomes) que
realmente ha tenido la actuación administrativa, expresados tanto en términos
del grado de consecución de los objetivos de la política o programa como de
aquellos efectos no previstos ocasionados por su implementación.
Tal como indica Moore, las actividades que tienen lugar en la frontera de una
organización pública con su entorno (en los ejemplos anteriores, las sesiones
de vacunación, los vuelos de entrenamiento del ala de aviones F-18, o la
publicación en los boletines oficiales de los estados de los standards máximos
de emisión de gases contaminantes) raramente tienen valor por si mismas.
Generalmente se produce una cadena causal que relaciona estas actividades
(o sus outputs) con aquello que realmente tiene valor en sí mismo (los
outcomes deseados).
Tercero. A menudo existe incertidumbre sobre si la relación causal entre
outputs y outcomes, que en ocasiones puede ser muy larga, realmente
funciona. Por lo general se dispone de una teoría, pero no de la evidencia
empírica suficiente, casi siempre muy escasa, que permita su validación.
De lo expuesto en este epígrafe y en el anterior, se deduce que la tarea de
reflejar y poder dar cuenta del valor creado por los poderes públicos es mucho
más exigente y compleja de lo que inicialmente podíamos haber pensado.
LA APORTACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE GESTIÓN EMPRESARIALLa especificidad de la gestión pública implica que, si bien es cierto que las
técnicas de gestión empresarial difícilmente constituirán una respuesta válida
para todos los problemas del sector público, también lo es que muy
probablemente podrán contribuir de manera significativa a la resolución de
algunos de esos problemas. El objetivo de este trabajo de investigación es
identificar las áreas de la gestión pública en las que se dan problemas iguales o
similares a los de la gestión empresarial.
34
Para ello, es importante comprender previamente el contexto en el que se han
desarrollado las técnicas de gestión empresarial:
El mercado. El análisis de las premisas que se derivan de ello, teniendo en
cuenta las especificidades de la gestión en la Administración pública, permitirá
establecer las áreas en las que tendrá sentido aprovechar la experiencia
acumulada en el sector privado, ya sea a través de la "aplicación directa" de las
técnicas empresariales ya sea a través de su "adaptación creativa", y aquellas
en que, dada la especificidad del sector público, será necesaria una
“reinvención”.
GRADO DE ADECUACIÓN DE LAS TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DEAPLICACIÓN (EMPOWERMENT) EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL EN SUAPLICACIÓN A LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
35
El cuadro muestra, de manera gráfica, cómo el mayor "desajuste" se produce
cuando se introducen en la definición de los problemas a resolver los factores
de mayor especificidad del contexto de la gestión pública.
La interdependencia y la necesidad de conseguir la cooperación entre distintas
organizaciones públicas y privadas transforma la naturaleza de los procesos de
planificación estratégica.
La dificultad de conceptualizar y de medir el valor creado afecta tanto a la
fijación de objetivos como al control de resultados, lo que unido a la débil
integración del ciclo de gestión (planificación-ejecución-control) en numerosas
organizaciones públicas, modifica sustancialmente el carácter de la Dirección
por Objetivos y del Control de Gestión. La especificidad del estatuto
funcionarial otorga una dimensión distintiva a la Dirección de Recursos
Humanos y a los procesos de gestión del cambio organizativo.
En síntesis, y empleando la tipología de niveles de análisis de Eliassen y
Kooiman, el mayor grado de "ajuste" de las técnicas de gestión empresarial se
produce en el tercer nivel (funcionamiento interno de cada organización y rol de
los directivos públicos), produciéndose desajustes cada vez mayores cuando
pasamos al segundo (la actuación de las organizaciones públicas individuales
en sus entornos específicos). Los problemas relativos al primer nivel (la gestión
pública como un proceso a nivel macro) quedan fuera del ámbito de aplicación
de las técnicas de gestión empresarial.
NUEVA CONCEPCIÓN DEL “EMPOWERMENT” EN LA ADMINISTRACIÓNPÚBLICA
1. El doble sentido de la función gerencial en la Administración públicaA finales de los años setenta la nueva coyuntura política y económica se presta
para el redescubrimiento del “Empowerment” como la panacea que promete
36
solucionar los graves problemas que aquejan a la Administración pública. El
insostenible desequilibrio entre las responsabilidades públicas y los recursos
disponibles y el ascenso de un movimiento político que, rompiendo el consenso
de varias décadas, apuesta por la reducción del tamaño del Estado, son
determinantes para reclamar la aplicación de disciplina y racionalidad
económica en la gestión pública. El recurso al “Empowerment” se relaciona,
inicialmente, con la búsqueda de un lenguaje cuantitativo y con una filosofía
organizacional clara, que ofrezca prescripciones para actuar con rapidez.
La reforma administrativa había planteado la introducción del “Empowerment” a
las actividades públicas como la mera sustitución de prácticas obsoletas por
técnicas y Herramientas que les permita una racionalidad en el trabajo,
ignorando su enorme carga ideológica y cultural. Para lo cual hay que distinguir
dos dimensiones inseparables:
el “Empowerment” como herramienta de gestión,;
el “Empowerment” como una función ideológica que sirve para la
creación y el mantenimiento en las organizaciones de prerrogativas de
gestión (el llamado derecho a gestionar - the right to manage), en base
al reconocimiento de valores y libertad para la toma de decisiones y por
consiguiente dotarles de responsabilidad a los colaboradores.
La dimensión ideológica del “Empowerment” se compone de dos elementos
fundamentales: en primer lugar, la existencia de una cultura de valores
reconocidos y aceptados comúnmente sobre lo que se entiende por buena
gestión (la trilogía de economía, eficacia y eficiencia); y, en segundo lugar,
unas instituciones de responsabilidad, que delimiten las fronteras a la creación,
mantenimiento y manipulación del poder y prevean sanciones por el
incumplimiento de los valores de referencia. Sobre estos fundamentos
ideológicos y culturales, se formula todo un entramado de técnicas, modelos y
prácticas de comportamiento, que constituyen el contenido del “Empowerment”
y con los que se pretende lograr la satisfacción de sus valores dominantes.
37
Mientras la dimensión ideológica y cultural del “Empowerment” evoluciona
lentamente, como corresponde a los grandes paradigmas de organización
social, su contenido está sujeto a un proceso constante de transformación y
cambio, por el que unas técnicas van desplazando a otras, de acuerdo con las
circunstancias de la realidad y las modas del pensamiento.
La interrelación entre ambas dimensiones permite subrayar la inviabilidad de
impulsar la introducción de técnicas de gestión, sin aceptar, al mismo tiempo, la
legitimidad de los valores y de las funciones directivas. En otras palabras, el
“Empowerment” es, ante todo, un orden semántico completo, del que no puede
extraerse una parte y esperar que cobre sentido, por sí sola, cuando el marco
ético y legal no están reconocidos en el proceso político. El gran reto de la
modernización administrativa radica precisamente en construir un nuevo marco
de responsabilidad que reordene la interrelación entre funciones políticas y
administrativas, ante la complejidad de la Administración moderna.
La modernización administrativa se aproxima al “Empowerment” desde su
dimensión cultural e ideológica, buscando un nuevo sistema de legitimación de
conductas, ligado a
valores como parte angular en la gestión. La recepción del contenido del
“Empowerment” en esta última década, como herramienta y modelos de
comportamiento, se hace inseparable de la reordenación de las
responsabilidades políticas y administrativas en el seno de la Administración
pública.
1.1. Las técnicas gerenciales
El desarrollo de las técnicas de gestión en el mundo empresarial descubre una
constante evolución de sus prácticas y modelos de comportamiento bajo el
estímulo y la sanción de las fuerzas de mercado. El “Empowerment”, instalado
en la contingencia de sus postulados, se esfuerza por responder a la
especificidad de cada sector, actividad o, incluso, cultura del entorno en el que
se opera. Esto supone una imparable tendencia a la fragmentación de sus
38
prescripciones, que impide referirse a un modelo único de “Empowerment”
privado.
La aparición constante de nuevos conceptos y técnicas de gestión revela,
indudablemente, un elemento de moda o, quizás mejor, una clara tendencia de
oferta, pero también es indicativa de un esfuerzo sostenido de innovación, con
objeto de mejorar la posición competitiva de las empresas ante cambios en el
entorno. La presión de las fuerzas de mercado facilita la rápida difusión de las
nuevas técnicas, a través de la observación y copia de los procedimientos de
los competidores.
Esto significa que, como se ha visto, la incorporación al sector público de los
contenidos del “Empowerment” no puede concebirse como la mera elección
caprichosa de un conjunto de técnicas perfectamente acabadas, dispuestas
para aplicarse en cualquier contexto. Allí donde la gestión empresarial haya
encontrado buenas soluciones para problemas que se repiten en el sector
público, la Administración no debería reinventar la rueda (Metcalfe y Richards,
1987). Pero, en muchos ámbitos, la especificidad de los problemas públicos
hace imposible encontrar soluciones prefabricadas en el sector privado. Como
consecuencia de ello, la Administración debe esforzarse por adaptar
sustancialmente las técnicas privadas o construir sus propios modelos.
En su vertiente más positiva, la modernización administrativa ha contribuido
sustancialmente a generar en la propia Administración el estímulo y la
capacidad de aprendizaje necesario para asimilar racionalmente las técnicas
de gestión y, lo que es más importante, encontrar soluciones innovadoras a sus
propios problemas. Bajo el impulso de los programas de modernización, hemos
asistido al florecimiento de unidades organizativas para promover la
introducción de mejoras y divulgar sus resultados; sus métodos son selectivos
y graduales y se basan en facilitar la innovación en las propias unidades
periféricas a las que ceden el protagonismo de los cambios. Al mismo tiempo,
los valores de economía, eficacia, eficiencia y, más recientemente, de calidad,
reciben la protección institucional de organismos especializados en su
39
verificación; la profesionalidad e independencia de sus recomendaciones se
refuerza con la publicidad de sus informes, buscando crear estímulos externos,
como los que el mercado ofrece a las empresas para la mejora continua de su
funcionamiento.
1.2. El derecho a gestionar: la creación de un nuevo marco de
responsabilidad
La creación de un nuevo marco de responsabilidad, basado en la exigencia de
resultados, frente a la mera conformidad formal en la que se agota el principio
burocrático, es el hilo conductor en el que se engarzan las propuestas de
modernización administrativa. Esta voluntad se concreta en medidas que
tienden a reproducir, en esencia, los presupuestos básicos del “Empowerment”
en el sector privado.
Cuando se habla de responsabilidad es preciso distinguir entre su significado
externo e interno. Desde la vertiente interna, la responsabilidad supone la
atribución de autoridad en el seno de la organización para el empleo de los
recursos y la obtención de resultados. Ello implicará la necesidad de, por un
lado, definir configuraciones organizativas que favorezcan el ejercicio de la
responsabilidad y, por otro, revalorizar y legitimar la función gerencial en la
Administración pública.
Una visión exclusivamente interna del problema de la responsabilidad es
insuficiente. La responsabilidad interna descansa en un marco de
responsabilidad externa cuya existencia resulta imprescindible para que la
aplicación de la primera sea eficaz y coherente. Para una empresa privada, el
marco de responsabilidad externa se asegura por el juego de las fuerzas de
mercado. En la Administración pública, la responsabilidad externa se ejercita
principalmente a través de los mecanismos de control político de acuerdo con
el principio democrático. Su aplicación, aún siendo esencial para asegurar la
legitimidad del comportamiento de los poderes públicos, resulta insuficiente
para garantizar la eficacia y la eficiencia de la gestión. Si bien los programas de
40
modernización no han abordado la modificación de los esquemas tradicionales
de responsabilidad política, tampoco han dejado inalterado el marco de
responsabilidad externa de la Administración. Se han adoptado toda una serie
de medidas tendentes a reemplazar los mecanismos de control político y
burocrático, por el control a través de principios de mercado.
Así pues, la creación de un nuevo marco de responsabilidad se ha concretado
fundamentalmente en tres tipos de actuaciones:
la delimitación de los subsistemas de gestión;
el fortalecimiento de las funciones directivas;
la introducción de fuerzas de mercado.
A. La delimitación de los subsistemas de gestión
Este es el primer paso para la introducción del “Empowerment”, al acotar el
espacio de legitimidad en el que se aceptan sus reglas de juego. Las diferentes
modalidades de divisionalización de la Administración pública, mediante la
desagregación de sus servicios en unidades autónomas, representan la
traducción de esta primera idea. Para evitar la confusión de responsabilidades
que favorece el "magma administrativo" y su paralizante régimen común, se
promueve la creación de agencias, centros de responsabilidad o, incluso, la
salida del ámbito público de áreas enteras de actividad.
La constitución de estas unidades autónomas se efectúa bajo un marco
convencional que sustituye al control rígidamente jerárquico, regulando las
relaciones entre la organización disgregada y la matriz. Bajo el nuevo marco de
relaciones, las agencias, centros o entidades autónomas obtienen, según sus
circunstancias, facultades delegadas de gestión de recursos y actividades,
contrarrestados con la estandarización de objetivos y la medición de
resultados, que son controlados, normalmente, a través de indicadores
cuantitativos. De esta forma, se quiere favorecer la adaptación del régimen de
41
prestación de servicios a su entorno singular, sin perder el control finalista de
su actividad.
Sin embargo, la independencia de las nuevas unidades se juzga bastante
precaria al no protegerse con cambios formales en el marco constitucional de
reparto de responsabilidades.
La legitimidad del “Empowerment” se introduce en la Administración pública por
la puerta trasera, conviviendo con principios jurídicos y políticos que la ignoran,
lo que se convierte en un considerable impedimento para avanzar en el
desarrollo de un proceso que, salvo excepciones, es, todavía, relativamente
modesto en sus resultados.
El fortalecimiento de las funciones directivas, Fortalecer la función directiva es
el segundo pilar sobre el que se asienta la aceptación, del “Empowerment”
como orden semántico. Frente a la escasa valoración de las funciones de
gestión en la Administración pública, menospreciadas como rutinarias, grises y
sin el atractivo de la especialización profesional, es fácil observar que las
mismas funciones reciben en el mundo empresarial el máximo reconocimiento.
Los directivos son el recurso más valioso de las empresas y su papel se
legitima un amplio marco de responsabilidad que va ampliando sus
prerrogativas, conforme van ascendiendo de categoría. No se puede concebir
el “Empowerment”, es decir, sin la existencia de un grupo social que se
beneficie del nuevo orden y que se disponga a defender sus intereses.
La gestión de recursos humanos es uno de los terrenos en los que la gestión
pública más se ha aproximado al mundo empresarial, al menos aparentemente.
La modernización ha otorgado una mayor relevancia profesional al ejercicio de
funciones gerenciales, tanto mediante la reserva de un espacio propio a través
de la divisionalización de actividades, como al efectuar una amplia difusión de
sus conocimientos y habilidades y al incentivar económica y profesionalmente
sus cometidos. Sin embargo, tampoco se aprecian cambios formales en la
condición estatutaria del directivo público, cuyo régimen jurídico permanece, en
42
la mayoría de los países, insuficientemente adaptado a las nuevas
responsabilidades que se le atribuyen.
El tercer y último punto consistiría en buscar un estímulo externo a la
responsabilidad en la prestación de servicios públicos. Como ya se ha visto, el
mercado, en su versión competitiva, constituye la verdadera fuerza motriz del
desarrollo del “Empowerment”, como última e indiscutible ratio de la que se
deriva un juicio indiscutible de responsabilidad en la gestión.
La Administración pública ha experimentado en la última década un fuerte
movimiento de "transición al mercado", tanto desde la posición de la oferta,
como desde la demanda. Desde una perspectiva de oferta, la introducción de
fuerzas de mercado es una modalidad de la clarificación de subsistemas de
gestión, cuya autonomía se inscribiría en un entorno de competencia
económica, bien permaneciendo bajo la titularidad pública o incluyendo su
transferencia a la propiedad privada. Desde la perspectiva de la demanda, se
busca un mayor equilibrio en las relaciones entre productores y consumidores
de servicios públicos, incrementando la influencia de los usuarios en las
prestaciones, mediante la ampliación de sus derechos de elección, información,
participación, calidad de servicio y reclamación.
Frente a la retórica política simplista con la que se presentan estas medidas, su
resultado real no supone una simple "privatización" de las responsabilidades
públicas, sino una modificación de su forma de ejercicio. La Administración se
obliga crecientemente a una gestión indirecta o por terceros en la que el
estereotipo de la burocracia productora de servicios sólo sería aplicable a una
pequeña parte de la actividad pública, siendo reemplazada en el resto por las
configuraciones público privadas que se juzguen, en cada momento y situación,
más eficaces para ejecutar una función. De nuevo, esta evolución no se ha
visto acompañada por cambios normativos en aquéllos sistemas jurídicos
construidos sobre una tajante separación entre el régimen administrativo y el
privado, provocando una creciente perplejidad sobre el ordenamiento aplicable.
43
De acuerdo con las anteriores manifestaciones, la recepción del
“Empowerment” como dispositivo institucional para el ejercicio y control de la
responsabilidad en los programas de modernización administrativa ofrece
respuestas útiles, pero también limitaciones e insuficiencias conceptuales
importantes en su traslado a la Administración pública. Es indiscutible su
contribución a la mejora del rendimiento en todas aquellas actividades de
gestión autosuficientes, con escasas interrelaciones externas, cuyas medidas
de éxito sean estables y puedan identificarse y medirse con claridad, a través
de indicadores cuantitativos internos o de mercado. En estas circunstancias, la
aportación de estas medidas al progreso de la Administración pública es tan
evidente, como lo sigue siendo la aplicación de principios burocráticos en
aquellos países cuyo estadio de desarrollo administrativo no haya alcanzado el
grado suficiente de conformidad legal y estabilidad organizativa de sus
miembros.
Sin embargo, la construcción de un sistema de responsabilidad, fomentando la
delimitación y separación de los subsistemas de gestión, conlleva serios
problemas y riesgos en el entorno público. En primer lugar, se trata de un
ejercicio muy complicado en aquellas áreas de actividad, donde las fronteras
entre política y Administración son arduas de precisar, al no ofrecer pautas
claras en este sentido, abren un frente interminable de conflictos entre
legitimidad política y de gestión. En segundo lugar, la experiencia demuestra la
dificultad de estandarizar comportamientos y resultados en servicios, donde la
actividad pública persigue múltiples objetivos y su verdadero impacto es difícil
de medir; en este sentido, los sistemas de control de gestión resultan, de
momento, demasiado "rudimentarios" para satisfacer las expectativas de
control depositadas en ellos. Por último, las disposiciones adoptadas hasta
ahora representan la construcción de un nuevo paradigma organizativo, en
situación de precariedad, al margen del sistema jurídico; el desfase entre
ambos órdenes representa un factor creciente de inseguridad jurídica y
44
amenaza la satisfacción de valores irrenunciables del sistema público, como la
igualdad, la participación o la equidad.
1.3. Los valores dominantes en la modernización administrativa
Para conocer y evaluar el verdadero alcance de la recepción cultural e
ideológica, que subyace a los programas de modernización administrativa es
necesario profundizar, no sólo el marco de responsabilidad en el que se
expresa la legitimidad de las funciones directivas, sino también en los valores
de racionalidad económica cuya observancia da cobertura a las citadas
funciones: la eficiencia y la eficacia.
La identificación de los valores que subyacen a la concepción del
“Empowerment” en la modernización administrativa difícilmente puede ser
objeto de una interpretación unitaria. Por una parte, es normal que el sesgo
ideológico de los programas se acuse en los valores dominantes. Por otra
parte, la modernización administrativa ha experimentado una evolución
paulatina en sus valores de referencia, superando la simplicidad e inmadurez
de sus conceptos emergentes, poco adecuados para guiar cambios profundos
y duraderos.
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
45
En una primera etapa, caracterizada por la retórica neoliberal y los fuertes
desequilibrios presupuestarios, el panorama de las reformas aparece dominado
por el valor de la eficiencia, interpretado de forma parcial y grosera para
justificar la reducción de efectivos y los recortes en el gasto público. La
eficiencia es una medida que se obtiene, genéricamente, del ratio entre los
recursos aplicados a una actividad y los resultados obtenidos; una gestión más
eficiente resulta de incrementar los resultados empleando los mismos recursos,
de disminuir los recursos para obtener los mismos resultados o de ambas
cosas a la vez.
Sin embargo, la aplicación de este concepto, aparentemente tan sencillo, en el
contexto de la Administración pública, presenta notables dificultades. De un
lado, la decisión sobre el camino a seguir para incrementar la eficiencia no
puede basarse en criterios puramente técnicos, sino que puede verse afectado
por consideraciones políticas. De otro lado, hay que considerar la dificultad, no
ya de cuantificar, sino simplemente de definir los resultados de numerosas
actividades públicas, con la desviación de identificar los resultados con aquella
parte de los mismos que pueden ser objeto de medición cuantitativa. Moore
(1984), advirtiendo contra los riesgos de menospreciar el valor creado por las
organizaciones públicas desde la interpretación más común de la eficiencia,
señala que este concepto sólo puede aplicarse en el sector público, si se
formula como "la relación entre costes y valor efectivamente producido".
El concepto de eficiencia presenta, además, diversas ramificaciones, que nos
permiten concluir el carácter reduccionista de su recepción por las primeras
iniciativas de modernización administrativa. distinguen entre la eficiencia
técnica (que mide recursos y resultados en términos físicos) y económica (que
efectúa una valoración económica); ésta, a su vez, puede separarse en
eficiencia distributiva (que busca la óptima distribución de los recursos entre
actividades alternativas) y la eficiencia X (dirigida a optimizar la productividad
de los recursos empleados en una actividad concreta). La versión de la
eficiencia que asumen los programas de modernización es precisamente ésta
46
última, que se traduce en "la reducción de costes, indiferentemente de los
resultados".
La eficiencia, así definida, resulta un valor peligroso, cuando no existe una
medida previa de eficacia. La definición tradicional de la eficacia responde al
grado en el que se alcanzan los objetivos previstos. Sin embargo, es frecuente
que en la Administración pública los objetivos no estén definidos, sean
múltiples y parcialmente contradictorios o estén sujetos a cambios constantes
en el tiempo. En estas condiciones, el pensamiento organizativo ha recurrido a
reformular el concepto de eficacia hacia la búsqueda de condiciones de
fiabilidad y flexibilidad, en las que una noción estricta de eficiencia, basada en
la homogeneidad, la estandarización y la eliminación de solapamientos, choca
con demandas de diversidad y duplicidad. De ahí, que hagan la distinción entre
el concepto de "eficiencia operativa", que se repite invariablemente en los
programas de modernización y que es coherente en presencia de objetivos
precisos y duraderos, y un concepto de "eficiencia adaptativa" en las
circunstancias inversas.
Diversos autores han coincidido en censurar la orientación eficientista de las
medidas asociadas con el "Reaganismo" y el "Thatcherismo". En un estudio
sobre el alcance de los cambios en sus Estados Miembros y su agenda futura,
expresan también una valoración negativa de la orientación eficientista
dominante en la modernización administrativa. En su opinión, estas medidas, a
pesar de ser inicialmente necesarias, pueden producir efectos perjudiciales a
largo plazo, al exacerbar la rigidez de los sistemas de gestión. Frente a esta
peligrosa tendencia, se insiste en que las circunstancias económicas, políticas
y sociales, coinciden en reclamar al sector público una creciente flexibilidad y
capacidad de adaptación frente a cambios previsibles e imprevisibles en su
entorno.
Sin embargo, también puede advertirse en los últimos años una evolución en
los programas de modernización administrativa hacia un repertorio más amplio
47
de valores, que tienden a desplazar a la eficiencia del centro de atención.
Incrementar la receptividad de los servicios públicos a las demandas externas
es la orientación dominante en las medidas adoptadas. El marketing,
estratégico, la calidad total y la gestión de servicios desplazan al taylorismo
como la principal fuente de inspiración, tomando prestados sus valores de
adaptabilidad, innovación, representación y participación.
El “Empowerment público” como paradigma de gobernabilidad del sistema
colectivo.
La limitación fundamental del paradigma institucional del “Empowerment”, tal y
como se ha construido en el sector privado e importado al sector público, es su
pertenencia a una lógica de racionalidad económica individual y egoísta,
concebida para ordenar el comportamiento de una organización independiente.
Trasladar esta lógica al sector público presenta claras insuficiencias, ante la
necesidad de observar valores colectivos y atender a la exigencia de
colaboración interinstitucional, imprescindible en la gestión de numerosas
políticas públicas. La consecución de resultados en este contexto, difícilmente
puede lograrse a través de medidas que estimulan "la gestión de la
independencia en lugar de la gestión de la interdependencia".
La evolución del sistema público apunta, además, hacia la sofisticación de sus
configuraciones y mecanismos de intervención. Con la apertura a las fuerzas
del mercado, las configuraciones de los servicios públicos están destinadas a
ser más numerosas y complejas, haciendo más abundantes los espacios
interorganizativos en los que deben cumplirse las responsabilidades públicas.
El papel de la Administración se está expandiendo, cambiando sustancialmente
sus características, retrocediendo en sus funciones materiales de intervención
directa y ampliando sus responsabilidades en la satisfacción indirecta de
necesidades sociales. Paralelamente, la preocupación central de la gestión
pública se traslada de mejorar la eficacia y la eficiencia de organizaciones
48
individuales, a coordinar grupos de organizaciones formalmente autónomas,
pero funcionalmente interdependientes.
En esta dinámica, las administraciones van a enfrentarse a problemas de
gestión para los que el “Empowerment”, tal y como lo conocemos en su
desarrollo actual, en su doble vertiente de contenido y de sistema de
legitimación, no ofrece un paradigma satisfactorio. "Reorganizar el sistema
educativo, el sistema sanitario, enfrentarse con los problemas
medioambientales o liderar la reconversión industrial son problemas de orden
muy diferente que mejorar la eficacia y la eficiencia de organizaciones
individuales".
Desde la reflexión sobre las insuficiencias de la concepción convencional del
“Empowerment” en la resolución de los problemas colectivos, establece las
bases de un paradigma alternativo de “Empowerment público”, elaborado
desde una aproximación funcional y no subjetiva de lo público. A su juicio, la
frontera institucional entre los sectores público y privado se revela cada vez
más confusa y cambiante, situándose en lugares distintos en función del criterio
jurídico, económico o sociológico que se aplique; además, dentro de cada
sector conviven realidades organizativas muy heterogéneas, a menudo más
distanciadas entre ellas que por su tipificación pública o privada, lo que les
impide participar de una problemática de gestión común. Una interpretación
funcional de lo público supone considerar que la distinción público privada se
corresponde con niveles de análisis interrelacionados, no separados entre sí; lo
privado afectaría a la gestión de organizaciones independientes y lo público se
relacionaría con la gestión en un sistema multiorganizativo, en la que el
conjunto no es simplemente la suma de las partes y en el que acciones
racionales individuales pueden producir resultados colectivos irracionales.
El “Empowerment público” se inscribe en una lógica de macro-proceso, que
expresa su diferenciación y complementariedad con el “Empowerment” privado,
cuyo ámbito se encarga de delimitar: "el Empowerment público, tiene por
objeto el comportamiento de redes de organizaciones y proporciona el marco
49
de valores e instituciones en las que operan las organizaciones a nivel micro. El
Empowerment privado se refiere a como las organizaciones individuales
alcanzan sus objetivos dadas las circunstancias de su entorno operativo; esto
puede aplicarse tanto a una empresa en el marco de un sector industrial, como
a un ministerio compitiendo con otro ministerio en el proceso de elaboración
presupuestaria o a una organización no gubernamental que forma parte de un
sistema de prestación de servicios públicos
Desde esta perspectiva el “Empowerment público” se convierte en un
paradigma que ofrece un marco de interpretación y acción a los problemas de
integrar el funcionamiento de organizaciones individuales en una lógica
colectiva de formulación e implantación de políticas públicas. Con este fin,
requiere nuevos contenidos y, sobre todo, un nuevo orden ideológico y cultural,
cuyos valores e instituciones de responsabilidad, difieren básicamente de los
que ofrece el “Empowerment” privado. Las versiones convencionales de la
eficacia y la eficiencia, ligadas a un modelo de pensamiento individualista y
racional, dejan de ser apropiadas, debiendo reinterpretarse con arreglo a
valores colectivos de participación, representatividad e igualdad y considerando
las demandas de flexibilidad y diversidad que exige la adaptabilidad de un
sistema de estas características.
Frente a las instituciones de responsabilidad basadas en la subordinación
jerárquica, la naturaleza autónoma e interdependiente de las organizaciones
involucradas en el macroproceso, obliga al diseño colectivo y voluntario de los
esquemas de responsabilidad.
Quedaría por determinar si la expansión conceptual del “Empowerment público”
no desborda la perspectiva que otorga a las Ciencias del “Empowerment” su
singularidad científica. En la construcción del “Empowerment público” pretende
convertirse en un meta-paradigma que aspira a integrar aproximaciones más
parciales del comportamiento del fenómeno público. Por esta razón, competiría
con el concepto emergente de gobernabilidad (governance), como síntesis
50
omnicomprensiva, a través de la que se pretende interpretar la evolución del
sistema colectivo hacia la superación de la dicotomía público-privada, por una
dinámica de interacción constante entre el Estado y la sociedad.
51
5. MATERIALES Y METODOSDE LOS MATERIALES:
Se tiene a los siguientes:
Libros
Entrevistas
Visitas
Separatas
Tesis
Materiales de escritorio
DE LOS METODOS:Se aplico el Método de Observación, pues al observación insitu de
diferentes actividades de la Gestión Municipal, para el estudio y análisis de los
diferentes datos relevantes a la relación interpersonal que se da entre los
trabajadores en línea horizontal y a la relación interpersonal entre jefes y los
subordinados en línea vertical, ello en su nuevo local de la Municipalidad
Provincial del Callao, sito en el Jr. Paz Soldán Nro. 252; Distrito / Ciudad:
Callao, respecto al desarrollo de sus actividad y el estilo de Dirección, y
Gestión aplicada, en forma comparativa, que permitió obtener conocimientos,
vía contemplación real, atenta y exacta, de las diferentes actividades de
responsabilidad, autoridad y poder y libertad para tomar decisiones a los
miembros de la municipalidad, para arribar al diagnostico correspondiente;
procediéndose a utilizar el Método de Análisis, a fin de conocerá al detalle cada
una de las particularidades de una actividad individual como en su conjunto de
la función; el Método Inductivo, en el tratamiento de los particular a lo general,
es decir de las particularidades de las actividades pasando por la funciones y
llegando al sistema de la Administración Global de la Municipal, que tiene que
ver con el mejoramiento de la imagen de la Municipalidad Provincial del Callao;
el Método deductivo considerando a la Municipalidad Provincial del Callao se
estudio comparativamente la Gestión. y el Método de Síntesis, que permitió el
estudio integral de la funciones de cada área involucrada, uniendo o agrupando
52
diferentes actividades, de tal manera que el estudio del presente trabajo,
determino las limitaciones y deficiencias; para que acto seguido se plantearan
acciones alternativas para un mejor funcionamiento en la Gestión
Administrativa y lograra el trabajo Eficiente y eficaz de la Municipalidad
Provincial del Callao.
Respecto a la revisión Bibliográfica, se inicio la revisión de textos,
trabajos de investigación, tesis y separatas de consulta, que existen en las
bibliotecas, para que se plantee el diagnostico, la visión, misión, objetivos,
evaluación, planes, metas, valores, programas, procedimientos, normas,
diagnostico, políticas, cronogramas, dependencias.
Se visito y entrevisto a profesionales de diversas áreas que permitió
confrontar idas y criterios a fin de recolectar y obtener datos de su experiencia
profesional por cierto muy diferentes en su punto de vista al respecto.
Se tomo como referencias textos que desarrollen el Empowerment de
la Gestión Publica y también algunas direcciones de Internet, para que con el
enfoque sistémico, se considere, a las funciones administrativas: de la
Planeación, Organización, Dirección y Control.
53
6. RESULTADOS
Resultados a Través de la Matriz de la Gestión Eficiente y Eficaz
y el Liderazgo Efectivo y el Cumplimiento de los Servicios
El análisis que se obtiene por medio de la matriz de eficiencia de
la Gestión Administrativa para el cumplimiento de los servicios en la
Municipalidad Provincial del Callao, nos indica que la Gestión
Administrativa del 2009, estuvo enmarcada en la implementación de
una gestión democrática, transparente y eficiente, acorde con su
política institucional, propósitos y misión.
La Gestión Municipal referente a desempeño eficiente de los
colaboradores fueron programándose y aprobándose políticas para
desarrollar una gestión descentralizada, delegándole autoridad, poder
y responsabilidad a cada una de los miembros involucrados en la
Gestión, en concordancia a las necesidades de atención de los
servicios públicos y con la única finalidad de reforzar y ampliar los
sectores sociales productivos y turísticos en bienestar del desarrollo
local de su jurisdicción y a nivel provincial.
Tales actividades estuvieron enmarcados en:
- Descentralizar funciones de aéreas estratégicas, tales
como Otorgamiento de licencias de funcionamiento de
Micro y Pequeñas Empresas.
- Construcción y acondicionamiento del área de Seguridad
Ciudadana.
- Delegar autonomía a las Gerencias para que tomen sus
Decisiones.
- Fomentar la Especialización a los colaboradores
- Construcción y mejoramiento de la infraestructura de la
Municipalidad
54
- Desarrollar políticas de Reclutamiento, Selección y
contratación de Personal de acuerdo al Perfil del Cargo.
El análisis también nos muestra los niveles de gestión desarrollados
en los años de estudio, correspondientes al nivel de desempeño de los
colaboradores, obteniendo resultados favorables a pesar de la
Burocracia y la Influencia Política Existente en la Municipalidad. El
mismo que se traduce en la ejecución de acciones destinadas a
proporcionar y brindar las necesidades vitales de la población.
El desarrollo Económico y Social de la Provincia Constitucional
del Callao constituye un indicador básico y esencial de atención por
parte de la Municipalidad en mención, por cuanto esta asume el rol de
promotor al brindar servicios a la población a través de la ejecución de
proyectos de desarrollo local, y que tiene por Finalidad promover un
conjunto de acciones destinadas a proponer a la ciudadanía el
ambiente adecuado para la satisfacción de sus necesidades vitales de
vivienda, salubridad, abastecimientos. Educación, recreación,
transporte y comunicaciones.
Con tal fin y para lograr estos objetivos propuestos la municipalidad
viene dándole una orientación diferente a sus políticas de desempeño
laboral y atención a los ciudadanos, la cual permitirá cumplir con los
servicios de la población por medio de programas de una adecuada
gestión basada en la eficiencia y la eficacia, la cual debe ser base para
lograr los planes de desarrollo nacional.
En tal sentido y según los resultados que se traduce y se reflejan
en los cuadros adjuntos la municipalidad del callao viene ejecutando
un conjunto de acciones destinadas a proporcionar un ambiente
adecuado de sus necesidades vitales, para lo cual viene cumpliendo
con una adecuada utilización de sus recursos humanos, en aras que
puedan lograr sus fines, promoviendo así una adecuada prestación de
servicios y de, desarrollo integral y armónico de sus circunscripciones
de su jurisdicción con planificaciones acordes y el apoyo del
vecindario.
55
7. DISCUSIÓN
El liderazgo compartido (Empowerment) tiene Relación Directa con el
cumplimiento de los Objetivos de la Municipalidad Provincial de del
Callao.
Con la finalidad de contrastar la hipótesis general planteada para ser
aceptada o rechazada de acuerdo a los resultados obtenidos mediante
la información obtenida, se ha logrado realizar una encuesta a los
colaboradores de mando medio y operativo de la municipalidad
provincial del callao; de acuerdo a los objetivos que persigue esta
investigación, y entre los resultados obtenidos se pueden resumir en
los siguientes aspectos:
1.- Principales Problemas Básicos de la Gestión Municipal.En la presente Investigación se ha podido observar que los problemas
básicos, siempre han estado durante estos años en la exceso de
Centralización para la Toma de Decisiones, Falta de Capacitación, falta
de políticas de Incentivos (ver apéndice 2).
¿Cuáles son los principales problemas básicos por la que atraviesa laGestión de la Municipalidad Provincial del Callao?Siendo la respuesta del 28.00% que los principales problemas se
dirigen a la centralización en la toma de Decisiones, Falta de
Capacitación, como tercer problema la falta de políticas de incentivos
con un 17.00%.
2.- Atención a los principales problemas de GestiónAdministrativa.En el apéndice 3 nos muestra que a pesar que la municipalidad a
realizado muchas gestiones para poder mejorar la Gestión
administrativa, los colaboradores encuestados responden a la
pregunta:
56
¿Según su opinión, cree Ud. que vienen atendiendo los principalesproblemas de Gestión Administrativa por la que atraviesa laMunicipalidad?De acuerdo a la respuesta un 67% de los encuestados, manifiestan que
en su opinión no se están atendiendo a los problemas de Gestión
Administrativa por los que atraviesa la Municipalidad Provincial del
Callao. Esto se debió a los nuevos lineamientos y políticas de Gestión
que varían cada cuatro años cada ves que cambian de liderazgo
(alcalde).
3.-Manejo de la Toma de Decisiones Centralizada del gobiernoMunicipal.
A los colaboradores de la Municipalidad del Callao se les planteo la
siguiente pregunta:
¿Considera Ud. que la Falta de Descentralización de la Toma deDecisiones, dificulta la Gestión municipal?La respuesta según el apéndice 4; el 67.00% (que son la mayoría),
manifiestan que la falta de Descentralización dificulta la Gestión en la
municipalidad.
4.-Gestión MunicipalEn el apéndice 5 podemos observar las apreciaciones que han tenido
los encuestados de acuerdo a la siguiente pregunta:
¿Cómo considera Ud. Actualmente la gestión de la Municipalidad delCallao?
Observamos que el 40% de los encuestados, manifiestan que la gestión
municipal es regular, seguida de un 33% Buena y un 27.00% deficiente;
de acuerdo a la respuesta anterior que tiene que ver mucho que ver
57
con la Descentralización en la toma de Decisiones del gobierno
municipal.
5.- Manejo con eficiencia y eficacia de los recursos humanos dela municipalidad como soporte para el cumplimiento de losobjetivos y metas.
En el apéndice 6 nos muestra la apreciación de los encuestados
cuando se les hace la siguiente pregunta:
¿La eficiencia y la Eficacia en el desempeño de sus funciones de loscolaboradores, constituyen un soporte básico en el cumplimiento de losobjetivos y metas de la municipalidad?
El 61.00% de los encuestados según el cuadro anterior respondieron
que SI, la eficiencia y la eficacia constituyen 2 aspectos muy
importantes que sirven de base en el cumplimiento de los objetivos y
metas que se trace su ejecución.
6.- Actividades Potenciales de la Municipalidad del CallaoPara que la Municipalidad del Callao tenga un desarrolló sostenido
mediante el desempeño eficiente de sus colaboradores es necesario
que estos conozcan las actividades más importantes que tiene que
desarrollar la municipalidad, por lo que se planteo a los encuestados la
siguiente pregunta:
¿Qué actividades potenciales tiene La Municipalidad, que le permitaincidir en una adecuada Gestión y desarrollo municipal?
Obteniendo el apéndice 7
58
Podemos observar que el 32% de las actividades desarrolladas que
mencionan los encuestados son las de Rentas y Arbitrios, seguida de la
licencias de funcionamiento con un 26% respectivamente, lo cual
permite captar recursos para incrementar su presupuesto y pueda
realizar programas de capacitación agresivos en beneficio de los
colaboradores.
La mayoría de los encuestados opinan que se han estado realizando
una serie de proyectos encaminados a mejorar la gestión.
7.- Cumplimiento de sus obligaciones y responsabilidades porparte de los funcionarios.En cuanto al cumplimiento de los funcionarios con la Municipalidad
relacionados con el logro de sus objetivos por cada área, se les
pregunto:
¿Cómo evaluaría Ud. a los Funcionarios de la Municipalidad, en cuanto alcumplimiento de sus obligaciones y logro de los Objetivos Propuestospor sus áreas?
En el apéndice 8 se refleja las respuestas que dieron los encuestados.
Según se observa que el 50.00% de los encuestados manifiestan que
no cumplen con sus objetivos y que el 33% pide autonomía para la
toma de decisiones,
"Si la situación económica y social del país es favorable, entonces la
situación de la provincia lo será, pero esta debe de ser influenciada por
una gestión eficiente de la municipalidad".
8.- Servicios que brinda la Municipalidad
59
Uno de los aspectos más importantes que debe realizar la
Municipalidad es la de brindar un buen servicio, por lo que se planteó a
los encuestados la siguiente pregunta:
¿La atención de los diferentes servicios que brinda la municipalidad a lacomunidad local, como lo calificaría Ud.?En el apéndice 9 podemos observar:
El 43% de los encuestados opinan que la atención que ha venido dando
la municipalidad es Buena y en un 40% es Regular y 14% es deficiente
respectivamente. La municipalidad se plantea mejorar la gestión para
lograr sus metas propuestas.
9.- Desarrollo de su Gestión en Concordancia con las necesidadesde la Comunidad.Para poder contrastar los resultados con el desarrollo de la Gestión
Municipal de acuerdo a los objetivos y metas propuestas por la
Municipalidad se les planteó a los encuestados la siguiente pregunta:
¿La Municipalidad realiza su Gestión en concordancia con lasnecesidades básicas de la comunidad?Obteniéndose en el apéndice 10 la respuesta:
Es que el 53% tiene conocimiento que las Gestión realizadas por la
municipalidad están acorde a los requerimientos básicos que necesita
la comunidad del Callao y un 40% que no están dirigidos a las
necesidades básicas y un 7% no tuvieran en cuanta esta pregunta.
Esto se debe a la poca difusión que hacen los gobiernos locales de los
logros obtenidos en términos de Gestiona Administrativa.
Así mismo, se planteó la siguiente pregunta, que se relacionan con la
anterior:
¿En caso de ser negativo, el Liderazgo Municipal, qué acciones deberátomar los colaboradores?
60
Los encuestados respondieron positivamente en un 67% de los
colaboradores, pero con la sugerencia que se debería implementar
políticas mas claras sobre el liderazgo y conducción de la
Municipalidad.
10.-Ejecución, Eficiencia y GestiónComo parte final de la encuesta se les hizo la siguiente pregunta:
¿El manejo eficiente de los recursos humanos y materiales tiene relacióndirecta con la gestión administrativa de la Municipalidad de Bellavista?
La respuesta fue Si como se muestra en apéndice 12, en forma
mayoritaria con un 50% de los encuestados, dándole validez a la
gestión realizada por las autoridades de la municipalidad del Callao, y
por ende a la Hipótesis Central propuesta, siendo aceptada en su
contrastación, tanto por los resultados de la evaluación de Gestión
Municipal, como por las entrevistas y encuestas realizadas.
61
8. REFERENCIALES
DEL VENTURA, C. Empowerment (2005, enero) Clase presentada a losalumnos de 5º semestre de Publicidad de la Universidad Alejandro deHumboldt.
DÍAZ-GARCÍA, G. A. Empowerment
JOHNSON, Y. Empowerment
FERNÁNDEZ, J. E. Empowerment: El poder de las empresas MILLÁN,J. A. Empowerment
MORALES, G. Empowerment.
PULIDO, D. Gestión de RRHH (Recursos Humanos).
ECHEBARRÍA, Luis E. (1989): "El cambio y la gestión del cambio en la
Administración Pública (cambio planificado vs. inercia administrativa)",
Administración y Autonomía, nº 5,
KLIKSBERG, Bernardo (1985): La Gerencia Pública necesaria. Hacia
un replanteo integral.
MAYNTZ, R. (1985): Sociología de la Administración Pública. Madrid:
Alianza Universidad.
MENDOZA, Xavier (1990): "Técnicas gerenciales y modernización de
la Administración pública en España", Documentación Administrativa,
nº 223, Julio-Septiembre, (261-290)
MENDOZA, Xavier (1991): "Algunas reflexiones acerca de la
"transición al mercado" de los servicios sociales" en Público-Privado y
Bienestar Social. Barcelona: INTRESS.
MENDOZA, Xavier y CANDEL, Joaquín (1989): "Descentralización y
control en las grandes ciudades: Un enfoque normativo", Autonomies,
nº 11 (Diciembre).
NIETO, Alejandro (1984): "Los estudios sobre la Administración
Pública: La necesidad de construir una disciplina que sea la base de
62
una clase directiva profesionalizada", Documentación Administrativa, nº
200 (Enero-Marzo).
ORTUN, Vicente (1993): "Gestión Pública", Colección Documenta.
Bilbao: Fundación BBV: Centro de Estudios sobre Economía del Sector
Público.
PRATS, JOAN (1992): La modernización administrativa en las
democracias avanzadas. Las políticas de los 80: contenidos, marcos
conceptuales y estrategias. Papers d’ESADE nº 82, Barcelona
PRATS, Joan (1989): "Formación, modelos organizativos y perfiles
gerenciales en las Administraciones públicas españolas" en La
formación para la Administración Local en los 90. Barcelona:
Ayuntamiento de Barcelona.
63
9. APÉNDICE
APÉNDICE Nº 1Estructura Base para la Elaboración del Presupuesto Municipal
GESTIÓNMUNICIPAL
VISIÓN
OBJETIVOSMISIÓN
PROGRAMAS
METAS
VALORES
EVALUACIONES
PLANES
NORMAS
DIAGNOSTICO
POLÍTICAS
CRONOGRAMA
CRONOGRAMA
DEPENDENCIAS
PROCEDIMIENTOS
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
64
APÉNDICE N° 2Cuadro N° 1
¿Cuáles son los principales problemas básicos por la queatraviesa la Gestión de la Municipalidad Provincial del Callao?
Alternativa N° %
Centralización en la Toma de Decisiones 84 28.00
Falta de Capacitaciones 84 28.00
No existen políticas de Incentivos 52 17.33
Exceso de puestos de confianza 17 5.66
Exceso de Poder Gerencial 27 9
Inadecuadas Políticas de contratación 36 12.00
Total 300 100.00
Fuente: Madison Huarcaya Godoy
Fuente: Madison Huarcaya Godoy
65
APÉNDICE N° 3Cuadro N° 2¿Según su opinión, cree Ud. que vienen atendiendo los principalesproblemas de Gestión Administrativa por la que atraviesa laMunicipalidad?
Alternativas N° %
Si 100 33.00
No 200 67.00
Total 300 100.00
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
66
APÉNDICE N° 4
Cuadro N° 3¿Considera Ud. que la Falta de Descentralización de la Toma deDecisiones, dificulta la Gestión municipal?
Alternativas N° %
Si 200 67.00
No 70 23.00
No responde 30 10.00
Total 300 100.00
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
67
APÉNDICE N° 5
Cuadro N° 4¿Cómo considera Ud. Actualmente la gestión de la Municipalidad delCallao?
Alternativas N° %
Muy buena 0 00.00
Buena 96 33.00
Regular 118 40.00
Deficiente 82 27.00
Total 300 100.00
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
68
APÉNDICE N° 6
Cuadro N° 5¿La eficiencia y la Eficacia en el desempeño de sus funciones de loscolaboradores, constituyen un soporte básico en el cumplimiento de losobjetivos y metas de la municipalidad?
Alternativas N° %
Si 183 61.00
No 74 25.00
No responde 43 14.00
Total 300 100.00
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
69
APÉNDICE N° 7
Cuadro N° 6¿Qué actividades potenciales tiene La Municipalidad, que le permitaincidir en una adecuada Gestión y desarrollo municipal?
Alternativas N° %
1.Seguridad Ciudadana 70 22.00
2. Rentas y Arbitrios 100 32.00
3.Licencia de Funcionamiento 80 26.00
4. Registro Civil 30 10.00
5. Demuna 20 7.00
6.Hospital Chalaco 10 3.00
Total 300 100.00
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
70
APÉNDICE N° 8
Cuadro N° 7¿Cómo evaluaría Ud. a los Funcionarios de la Municipalidad, en cuanto alcumplimiento de sus obligaciones y logro de los Objetivos Propuestospor sus áreas?
Alternativas N° %
Cumple 25 8.00
No cumple 150 50.00
Pide autonomía para la toma de
Decisiones
100 33.00
Otros 15 5.00
No responden 10 4.00
Total 300 100.00
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
71
APÉNDICE N° 9
Cuadro N° 8¿La atención de los diferentes servicios que brinda la municipalidad a lacomunidad local, como lo calificaría Ud.?
Alternativas N° %
Muy buena 0 00.00
Buena 128 43.00
Regular 121 40.00
Deficiencia 42 14.00
No responde 9 3.00
Total 300 100.00
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
72
APÉNDICE Nº 10
Cuadro N° 9¿La Municipalidad realiza su Gestión en concordancia con lasnecesidades básicas de la comunidad?
Alternativas N° %
Si 160 53.00
No 120 40.00
No responde 20 7.00
Total 300 100.00
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
73
APÉNDICE N° 11
Cuadro N° 10¿En caso de ser negativo, el Liderazgo Municipal, qué acciones deberátomar los colaboradores?
Alternativas N° %
Positivo 200 67.00
Negativo 100 33.00
Total 300 100.00
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
74
APÉNDICE N° 12
Cuadro N° 11¿El manejo eficiente de los recursos humanos y materiales tiene relacióndirecta con la gestión administrativa de la Municipalidad?
Alternativas N° %
Si 150 50.00
No 100 33.00
No responde 50 17.00
Total 300 100.00
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
Elaborado por Madison Huarcaya Godoy
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10. ANEXOS
76
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DEL CALLAO
AN
EXO
N°1
77
DE LAS GENERALIDADESCONTENIDO Y AMBITO DE APLICACIÓN DEL REGLAMENTO
ARTICULO 1º. El presente Reglamento de Organización y Funciones de la Municipalidad Provincialdel Callao, es un documento de gestión, el cual determina la naturaleza, fines, competencias,estructura orgánica y funciones generales y específicas de los diversos órganos que la conformanhasta el tercer nivel organizacional, de conformidad con la Ley Orgánica de Municipalidades Nº 27972.
ARTICULO 2º. Su cumplimiento es obligatorio para todos los Funcionarios y servidores de laMunicipalidad Provincial del Callao y compromete a toda la población comprendida en su jurisdicción,en los asuntos que le competan.
TITULO PRIMERO
CAPITULO I
NATURALEZA, FINALIDADES, OBJETIVOS Y COMPETENCIAS DE LA MUNICIPALIDADPROVINCIAL DEL CALLAO
NATURALEZA DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DEL CALLAO
ARTICULO 3º. La Municipalidad Provincial del Callao es un órgano de gobierno promotor deldesarrollo local con personería jurídica de derecho público, con autonomía política, económica yadministrativa en los asuntos municipales de su competencia dentro de su jurisdicción, aplicando lasleyes y disposiciones que de manera general y de conformidad con la Constitución Política del Perúrigen para los gobiernos locales de nivel provincial.
FINALIDADES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DEL CALLAO
ARTICULO 4º. La Municipalidad Provincial del Callao tiene las siguientes finalidades:
a. Representar al vecindario, consolidando la democracia participativa en su gestión,comprometiéndolo con su propio desarrollo.
b. Prestar los servicios públicos locales a su cargo a fin de satisfacer la demanda de lapoblación, ejerciendo la función conciliadora inclusive.
c. Promover el desarrollo integral, sostenible y armónico de la circunscripción de la ProvinciaConstitucional del Callao.
OBJETIVOS DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DEL CALLAO
ARTICULO 5º. Son objetivos institucionales de la Municipalidad Provincial del Callao:1. Consolidar la democracia participativa a través de la promoción de la participación vecinal en
la gestión municipal.2. Fortalecer el tej ido social y productivo de la circunscripción con el objeto de promover el
desarrollo económico local.2. Prestar eficazmente los servicios públicos locales a cargo de la Municipalidad Provincial del
Callao, a fin de satisfacer las demandas de la población.4. Gerenciar eficientemente los procesos que se desarrollan en la Municipalidad y los recursos
con que cuenta la misma.5. Mejorar la competitividad local y la calidad del medio ambiente con obras de infraestructura
vial, urbana y de expansión de áreas verdes, respectivamente.
COMPETENCIAS MUNICIPALES
ARTICULO 6º. Son competencias exclusivas de la Municipalidad Provincial del Callao:a. Planificar y promover el desarrollo urbano de su circunscripción, y ejecutar los planes
correspondientes.b. Normar la zonificación, urbanismo, acondicionamiento territorial y asentamientos humanos.c. Administrar y reglamentar los servicios públicos locales destinados a satisfacer necesidades
colectivas de carácter local.d. Aprobar su organización interna y su presupuesto institucional conforme a Ley de Gestión
Presupuestaria del Estado y las Leyes Anuales de Presupuesto.e. Formular y aprobar el plan de desarrollo local concertado con su comunidad.f. Ejecutar y supervisar las obras públicas de carácter local.g. Aprobar y facilitar los mecanismos y espacios de participación, concertación y fiscalización de
la comunidad en la gestión municipal.h. Dictar las normas sobre los asuntos y materias de su responsabilidad y proponer las
iniciativas legislativas correspondientes.
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i. Otras que se deriven de sus atribuciones y funciones propias, y las que señale la LeyOrgánica de Municipalidades.
ARTICULO 7º. Son competencias compartidas de la Municipalidad Provincial delCallao:a. Educación. Participación en la gestión educativa conforme lo determina la ley de la materia.b. Salud pública.c. Cultura, turismo, recreación y deportes.d. Preservación y administración de las reservas y áreas naturales protegidas
locales, la defensa y protección del ambiente.e. Seguridad ciudadana.f. Conservación de monumentos arqueológicos e históricos.g. Transporte colectivo, circulación y tránsito urbano.h. Vivienda y renovación urbana.i. Atención y administración de programas sociales.j. Gestión de residuos sólidos.k. Otras que se le deleguen o asignen conforme a ley.
TITULO SEGUNDO
DE LA ORGANIZACIÓN
ARTICULO 8º. Para asegurar el cumplimiento de sus fines y competencias, la Municipalidad Provincialdel Callao tiene la Estructura Orgánica siguiente:
ÓRGANOS DE GOBIERNO- Concejo Municipal- Alcaldía
ÓRGANOS CONSULTIVOS DE COORDINACIÓN Y PARTICIPACIÓN- Consejo de Coordinación Local Provincial del Callao- Junta de Delegados Vecinales- Comité Provincial de Defensa Civil- Agencia del Fomento de la Inversión Privada- Comité Provincial de Seguridad Ciudadana
ÓRGANO DE DIRECCIÓN- Gerencia Municipal
ÓRGANO DE CONTROL- Gerencia General de Auditoria Interna
ÓRGANO DE DEFENSA JUDICIAL- Procuraduría Pública Municipal
ÓRGANOS DE ASESORÍA- Gerencia General de Planeamiento, Presupuesto y Racionalización.- Gerencia General de Asesoría Jurídica y Conciliación- Gerencia General de Asesoría en Gestión Municipal
ÓRGANOS DE APOYO- Secretaría General- Gerencia General de Administración- Gerencia General de Administración Tributaria y Rentas- Gerencia de Informática- Gerencia General de Relaciones Públicas
ÓRGANOS DE LÍNEA- Gerencia General de Protección del Medio Ambiente- Gerencia General de Participación Vecinal- Gerencia General de Servic ios Sociales y Culturales- Gerencia General de Asentamientos Humanos- Gerencia General de Seguridad Ciudadana- Gerencia General de Desarrollo Económico Local y Comercialización- Gerencia General de Desarrollo Urbano- Gerencia General de Transporte Urbano- Gerencia General de Programas Sociales
ORGANOS DESCONCENTRADOS- Agencias Municipales
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ORGANOS DESCENTRALIZADOS- Empresa de Servicios de Limpieza Municipal Pública del Callao S.A. -ESLIMP CALLAO S.A.- Fondo Municipal de Inversiones del Callao S.A. - FINVER CALLAO S.A.- Caja Municipal de Ahorro y Crédito del Callao- Sistema de Hospitales Chalacos
CAPITULO I
DE LOS ÓRGANOS DE GOBIERNODE LAS FUNCIONES, FACULTADES Y ATRIBUCIONESSECCIÓN I: DEL CONCEJO MUNICIPAL
ARTICULO 9º. El Concejo Municipal es el máximo órgano de gobierno de la Municipalidad Provincialdel Callao y ejerce funciones normativas y fiscalizadoras.ARTICULO 10º. El Concejo Municipal Provincial del Callao está conformado por el Sr. Alcalde y losregidores provinciales.ARTICULO 11º. Son funciones del Concejo Municipal:a. Aprobar los planes de desarrollo municipal concertados y el presupuesto participativo.b. Aprobar, monitorear y controlar el plan de desarrollo institucional y el programa de
inversiones, teniendo en cuenta los planes de desarrollo municipal concertados y suspresupuestos participativos.
c. Aprobar el régimen de organización interior y funcionamiento de la Municipalidad Provincialdel Callao.
d. Aprobar el plan de acondicionamiento territorial así como los demás planes específicos quese desarrollan sobre la base del mismo como son: el Plan de Desarrollo Urbano, el Esquemade zonificación de áreas urbanas y el plan de desarrollo de asentamientos humanos.
e. Aprobar el plan de desarrollo de capacidades.f. Aprobar el sistema de gestión ambiental y sus instrumentos.g. Crear, modificar, suprimir o exonerar las contribuciones, tasas, arbitrios, licencias y
derechos, conforme a ley.h. Aprobar, modificar o derogar las ordenanzas y dejar sin efecto los acuerdos.i. Aprobar por ordenanza el reglamento del Concejo Municipal.j. Aprobar normas que garanticen una efectiva participación vecinal.k. Aprobar el presupuesto anual y sus modificaciones dentro de los plazos señalados por ley,
bajo responsabilidad.l. Aprobar el balance y la memoria anual de la Municipalidad Provincial del Callao.m. Aprobar la creación de centros poblados y agencias municipales así como el reglamento de
organización y funciones de las juntas vecinales comunales. Igualmente, tiene iniciativ alegislativa para proponer la creación de empresas municipales conforme a ley.
n. Solicitar la realización de exámenes especiales, auditorías económicas y otros actos decontrol.
o. Autorizar al procurador público municipal para que en defensa de los de rechos e intereses dela Municipalidad Provincial del Callao inicie o impulse procesos judiciales a quienes laGerencia General de Control Interno haya encontradoresponsabilidad civil o penal así como en los demás proceso judiciales interpuestos contra laMunicipalidad o sus representantes.
p. Aprobar endeudamientos internos y externos exclusivamente para obras y servicios públicos.q. Aprobar la donación o la cesión en uso de bienes muebles e inmuebles de la Municipalidad a
favor de entidades públicas o privadas sin fines de lucro y la venta de sus bienes en subastapública.
r. Aprobar la celebración de convenios de cooperación nacional e internacional y conveniosinterinstitucionales.
s. Aprobar el Cuadro para Asignación de Personal (C.A.P.) y las bas es de las pruebas para laselección de personal y para los concursos de provisión de puestos de trabajo.
t. Declarar la vacancia o suspensión de los cargos de alcalde y regidor.u. Aprobar y modificar la escala de multas respectivas.v. Autorizar los viajes al exterior del país que, en comisión de servicios o representación de la
municipalidad, realicen el alcalde, los regidores, el gerentemunicipal y cualquier otro funcionario.
w. Aprobar la petición de adjudicación de tierras del Estado así como la donación,cesión o concesión de bienes de la Municipalidad.
x. Las demás atribuciones establecidas en el Artículo 9º de la Ley Orgánica de Municipalidadesy las que le corresponda según ley.
ARTICULO 12º. Mediante Reglamento Interno, el Concejo de la Municipalidad Provincial del Callao,normará su régimen interior; precisará las competencias que laLey establece; el ámbito de las atribuciones de sus miembros; el desarrollo de las sesiones y elfuncionamiento, número y composición de las Comisiones de Regidores.
SECCIÓN II: DE LA ALCALDIA
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ARTICULO 13º. Es el órgano ejecutivo del gobierno local y está a cargo del Alcalde quien es elrepresentante legal de la Municipalidad y su máxima autoridad administrativa.Son funciones del Alcalde Provincial del Callao:a. Defender y cautelar los derechos e intereses de la Municipalidad Provincial del Callao y los
vecinos.b. Convocar, presidir y dar por concluidas las sesiones del Concejo Municipal.c. Ejecutar los acuerdos del Concejo Municipal, bajo responsabilidad .d. Proponer al Concejo Municipal proyectos de ordenanzas y acuerdos .e. Promulgar las ordenanzas y disponer su publicación.f. Dictar Decretos y Resoluciones de Alcaldía, con sujeción a las Leyes y Ordenanzas.g. Dirigir la ejecución de los planes de desarrollo municipal.h. Someter a aprobación del Concejo Municipal, bajo responsabilidad y dentro de los plazos y
modalidades establecidos en la Ley, el presupuesto municipal participativo, debidamenteequilibrado y financiado.
i. Someter a aprobación del Concejo Municipal, dentro del primer trimestre del ejerciciopresupuestal siguiente y bajo responsabilidad, el balance general y la memoria del ejerciciofiscal fenecido.
j. Designar y cesar al gerente municipal y, a propuesta de éste, a los demás funcionarios deconfianza.
k. Proponer al Concejo Municipal los proyectos de reglamento interno del Concejo Municipal, losde personal, los administrativos y todos los que sean necesarios para el gobierno y laadministración municipal.
l. Aprobar el presupuesto municipal en caso de que el Concejo Municipal no lo apruebe dentrodel plazo previsto.
m. Autorizar las licencias solicitadas por los funcionarios y demás servidores de laMunicipalidad.
n. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones municipales con el auxilio del Serenazgo y laPolicía Nacional.
o. Supervisar la recaudación municipal, el buen funcionamiento y los resultados económicos yfinancieros de las empresas municipales y de las obras y de los servicios públicosmunicipales ofrecidos directamente o bajo delegación al sector privado.
p. Otorgar los títulos de propiedad emitidos en el ámbito de su jurisdicción y competencia.q. Nombrar, contratar, cesar y sancionar a los servidores municipales.r. Presidir el Comité de Defensa Civil de la circunscripción.s. Proponer al Concejo Municipal las operaciones de crédito interno y externo, conforme a ley.t. Atender y resolver los pedidos que formulen las organizaciones vecinales o, de ser el caso,
tramitarlos ante el Concejo Municipal.u. Resolver en última instancia administrativa, los asuntos de su competencia de acuerdo con el
Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA) de la Municipalidad Provincial delCallao.
v. Proponer al Concejo Municipal espacios de concertación y participación vecinal.w. Coordinar y asesorar el proceso de cooperación técnica y económica nacional e
internacional, en sus aspectos de formulación, gestión, ejecución y evaluación.x. Delegar la facultad resolutiva en las gerencias municipales según los procedimientos a su
cargo.y. Las demás atribuciones y funciones establecidas en el Artículo 20º de la Ley Orgánica de
Municipalidades y las que le corresponda según ley.
CAPITULO IIDE LOS ORGANOS CONSULTIVOS DE COORDINACION Y PARTICIPACION
SECCION I: DEL CONSEJO DE COORDINACIÓN LOCAL PROVINCIAL DEL CALLAO
ARTICULO 14º. Es un órgano de coordinación y concertación de la Municipalidad Provincial del Callaoy que está integrado por: el Alcalde Provincial, quien lo preside, pudiendo delegar tal función en elTeniente Alcalde, y los regidores provinciales; por los Alcaldes de los Distritos de La Perla, La Punta,Ventanilla, Carmen de la Legua Reynoso y Bellavista, por los representantes de las organizacionessociales de base y por los demás actores sociales de la Prov incia Constitucional del Callao.
ARTICULO 15º. Son funciones del Consejo de Coordinación Local Provincial delCallao:
a. Coordinar y concertar el Plan de Desarrollo Municipal Provincial Concertado y el PresupuestoParticipativo Provincial.
b. Proponer las prioridades en las inversiones de infraestructura de envergadura Provincial.c. Promover la formación de fondos de inversión como estímulo a la inversión privada en apoyo
del desarrollo económico local sostenible.d. Otras que le encargue o solicite el Concejo Municipal Provincial.
ARTICULO 16º. El Consejo de Coordinación Local Provincial no ejerce funciones ni actos de gobierno.
SECCION II: DE LA JUNTA DE DELEGADOS VECINALES
81
ARTICULO 17º. Es el órgano de coordinación integrado por los representantes de las agrupacionesurbanas que integran el Cercado del Callao y que estén organizadas principalmente como juntasvecinales, así como por las organizaciones sociales de base vecinales o comunales y por los vecinosque representan a las organizacionessociales de la jurisdicción que promueven el desarrollo local y la participación vecinal.
ARTICULO 18º. Son funciones de la Junta de Delegados Vecinales:a. Concertar y proponer las prioridades de gasto e inversiones dentro del Cercado del Callao y
sus centros poblados.b. Proponer las políticas de salubridadc. Apoyar las actividades de la seguridad ciudadana por ejecutarse en el distritod. Apoyar el mejoramiento de la calidad de los servicios públicos locales y la ejecución de obras
municipales.e. Organizar los torneos y competencias vecinales y escolares del distrito en el ámbito deportivo
y en el cultural.f. Fiscalizar la ejecución de los planes de desarrollo municipal.g. Las demás que le delegue el Concejo Municipal.
SECCION III: DEL COMITE PROVINCIAL DE DEFENSA CIVILARTICULO 19º. El Comité Provincial de Defensa Civil de la Municipalidad Provincial del Callao es unórgano de coordinación y participación ciudadana.
ARTICULO 20º. Son funciones del Comité Provincial de Defensa Civil:a. Coordinar las tareas de defensa civil en la Provincia con sujeción a las normas establecidas.b. Apoyar y coordinar las acciones de prevención, reducción atención y rehabilitación de daños
ocasionados en la Provincia por acción de desastres naturales o provocados por pe rsonas enperjuicio de la comunidad.
c. Convocar a los organismos públicos o privados y a la comunidad organizada para lapromoción de campañas de prevención y dación de proyectos de normas o dispositivos deapoyo al sistema de Defensa Civil en la Provinc ia Constitucional del Callao.
d. Mantener informado a todos los miembros del Comité y a la Comunidad en general sobre losaportes, sugerencias y acciones originadas por éstas a travésde los sistemas de comunicación que se dispone.
e. Otras funciones que le asigne las normas generales del Sistema Nacional de Defensa Civil.
SECCION IV: DE LA AGENCIA DE FOMENTO DE LA INVERSION PRIVADA
ARTICULO 21º. Es el órgano de la Municipalidad Provincial del Callao, especializado, consultivo y decoordinación con el sector privado, que se funda en acuerdos explícitos entre ambos sectores. Estaráconformado por representantes de la Municipalidad, gremios, asociaciones y empresarios del sectorprivado.
ARTICULO 22º. Son funciones de la Agencia de Fomento de la Inversión Privada:a. Proponer planes de inversión y de promoción de la inversión privada en el marco del Plan de
Desarrollo Económico Local.b. Proponer modalidades de asociación del capital privado con la inversión municipal así como
formas de complementar la inversión privada con la inversión pública.c. Gestionar y difundir la imagen competitiva local promoviendo las oportunidades de negocio e
inversión existentes en la circunscripción.d. Promover y fortalecer el tej ido empresarial y productivo de la Provincia, a travé s de la
cooperación y asociación empresarial, así como con alianzas y acuerdos para la innovación ymejoramiento de métodos de producción en coordinación con la Universidad Nacional delCallao.
e. Otras funciones establecidas en la Ley Marco de Promoción de la InversiónPrivada y las que se les asignen conforme a la naturaleza económica de la Provincia
Constitucional del Callao.
SECCION V: DEL COMITÉ PROVINCIAL DE SEGURIDAD CIUDADANA
ARTICULO 23º. Es el órgano de coordinación provincial, que forma parte del Sistema Nacional deSeguridad Ciudadana y que tiene como objeto sincronizar esfuerzos entre sus integrantes a la vezque promueve la participación ciudadana, para garantizar una situación de paz social en la ProvinciaConstitucional del Callao. Todo ello conforme a la Ley Nº 27933, Ley del Sistema Nacional deSeguridad Ciudadana.
ARTICULO 24º. Son funciones y atribuciones del Comité Provincial de Seguridad Ciudadana:
a. Estudiar y analizar los problemas de seguridad ciudadana a nivel de sus respectivasjurisdicciones.
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b. Promover la organización de las Juntas Vecinales de su jurisdicción.c. Ejecutar los planes, programas y proyectos de seguridad ciudadana dispuestos por el Consejo
Nacional de Seguridad Ciudadana.d. Supervisar la ejecución de los planes y programas de seguridad ciudadana.e. Celebrar convenios institucionales.f. Coordinar y apoyar los planes, programas y/o proyectos de seguridad ciudadana con las
jurisdicciones colindantes.g. Aprobar los planes, programas y proyectos de Seguridad Ciudadana de sus correspondientes
jurisdicciones, en concordancia con las políticas contenidas en el Plan Nacional de SeguridadCiudadana, informando al Consejo.
h. Las demás funciones o atribuciones establecidas en los Artículos 17º y 18º de la Ley Nº27933, Ley del Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana.
CAPÍTULO IIIDEL ÓRGANO DE DIRECCIÓNSECCIÓN I: DE LA GERENCIA MUNICIPAL
ARTICULO 25º. La Gerencia Municipal es el órgano responsable de dirigir la gestión administrativa dela municipalidad en su conjunto. Esta unidad orgánica está a cargo del Gerente Municipal quien esdesignado por el Alcalde, quien puede cesarlo sin expresión de causa. El gerente municipal tambiénpuede ser cesado mediante Acuerdo de Concejo Municipal según lo establecido en la Ley Orgánica deMunicipalidades. La Gerencia Municipal depende jerárquicamente de la Alcaldía.
ARTICULO 26º. Son funciones de la Gerencia Municipal:a. Programar, dirigir, controlar y evaluar las actividades que desarrollan los diversos órganos
de la Municipalidad Provincial del Callao.b. Resolver, disponer y distribuir la atención de los asuntos internos de la Municipalidad, en
concordancia con la normatividad vigente y la política institucional, con el objeto de dinamizarla gestión municipal.
c. Apoyar a la Alcaldía en el cumplimiento de sus funciones.d. Mantener informada a la Alcaldía, sobre el funcionamiento de la organización municipal.e. Asesorar a la Alcaldía, en la racionalización del uso de los recursos municipales disponibles.f. Atender los requerimientos de las unidades orgánicas de la Municipalidad a fin de asegurar la
prestación de los servicios públicos municipales.g. Dirigir los servicios municipales en atención a las demandas de los vecinos de la comuna.h. Elaborar y proponer a la Alcaldía normas administrativas para regular el funcionamiento de la
estructura municipal.i. Aprobar los Manuales de Organización y Funciones (MOF), Manuales de Procedimientos
(MAPRO) de la Municipalidad Provincial del Callao y responsabilizars e solidariamente con laGerencia de Contabilidad y la GerenciaGeneral de Planeamiento, Presupuesto y Racionalización en la elaboración del balancegeneral y la memoria anual de la Municipalidad, respectivamente.
j. Emitir las Resoluciones de la Gerencia Municipal en los ámbitos de su competencia.k. Representar al Alcalde en instancias gubernamentales administrativas, dándole cuenta de las
gestiones realizadas.l. Controlar y disponer lo pertinente para la actualización del margesí de bienes de la
Municipalidad Provincial del Callao.m. Controlar y evaluar la gestión administrativa, financiera y económica de la Municipalidad, y
disponer las medidas correctivas.n. Conducir comisiones y/o comités de gestión, entre otros el Comité de Caja encargado de la
prelación de pagos distintos de los rígidos o ineludibles.o. Asesorar al Alcalde y a los miembros del Concejo en los asuntos de su competencia.
Igualmente, proponer la designación y cese de los demás funcionarios de confianza.p. Celebrar los actos, contratos y convenios que por delegación sean de su competencia y
supervisar el cumplimiento de los mismos.q. Otras funciones que le asigne la Alcaldía en materia de su competencia.
CAPITULO IVDEL ORGANO DE CONTROLSECCIÓN I: DE LA GERENCIA GENERAL DE AUDITORIA INTERNA
ARTICULO 27º. La Gerencia General de Auditoria Interna es el órgano encargado de ejercer el controlposterior de las actividades financieras y administrativas que desarrolla la Municipalidad Provincial delCallao, cautelando y propugnando la correcta util ización de los recursos municipales de conformidadcon lo dispuesto por las normasdel Sistema Nacional de Control, Ley Orgánica de Municipalidades y las demás normas conexas ycomplementarias.
ARTICULO 28º. La Gerencia General de Auditoria Interna está bajo la dirección de un funcionario quedepende funcional y administrativamente de la Contraloría General de la República. La misma que lodesigna y lo separa.
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ARTICULO 29º. Son funciones de la Gerencia General de Auditoria Interna:a. Formular, proponer, ejecutar y evaluar el Plan Anual de Auditoria Interna, en la forma, el
modo y los plazos previstos en las normas de la materia.b. Programar, dirigir, coordinar, ejecutar y evaluar las acciones de control en los campos
financieros y administrativos de la Municipalidad Provincial del Callao, elevando al SeñorAlcalde y a la Contraloría General de la República, los informes respectivos que contienen lasobservaciones, conclusiones y recomendaciones pertinentes.
c. Supervisar y colaborar con las comisiones de la Contraloría General de la República osociedades de auditoria externa en las acciones de control que realicen en la Municipalidad .
d. Atender quejas y denuncias que presenten el Concejo Municipal, el Señor Alcalde, losfuncionarios, servidores públicos y ciudadanos, sobre las actividades y operaciones que sedesarrollan en la Municipalidad Provincial del Callao y, previa coordinación con la ContraloríaGeneral de la República, disponer la acción de control pertinente.
e. Ejercer el control posterior en todas las tareas y trabajos que ejecutan las unidades orgánicasde la Municipalidad Provincial del Callao de acuerdo a las normas del Sistema Nacional deControl.
f. Informar anualmente al Concejo Municipal acerca del ejercicio de sus funciones y del estadodel control del uso de los recursos municipales.
g. Auditar anualmente los estados financieros y presupuestarios de la Municipalidad.h. Efectuar control preventivo sin carácter vinculante, al órgano de más alto nivel de la
Municipalidad Provincial del Callao con el propósito de optimizar la supervisión y mejora delos procesos, prácticas e instrumentos de control interno, sin que ello genere prejuzgamientou opinión que comprometa el ejercicio de su función, vía el control posterior.
i. Realizar el seguimiento y verif icación de las medidas correctivas adoptadas paraimplementar y superar las observaciones y recomendaciones contenidas en los informes deAuditoria Interna. j. Divulgar, promover y garantizar el cumplimiento de las norma s ydisposiciones que rigen el control gubernamental.
k. Efectuar la supervisión, vigilancia y verif icación de la correcta gestión y utilización de losrecursos y bienes de la Municipalidad.
l. Disponer el desarrollo de actividades de control no programadas previa coordinación con laContraloría General de la República.
m. Disponer la publicación de las observaciones, conclusiones y recomendaciones de losinformes de auditoria, en el portal electrónico de la Municipalidad Provincial del Callao, encoordinación con la Secretaría General.
n. Desarrollar las actividades y acciones de control con autonomía funcional, expresada en lapotestad de los órganos de control para organizarse y ejercer sus funciones conindependencia técnica y libre de influencias.
o. Brindar apoyo técnico al Procurador Público Municipal o al representante legal de laMunicipalidad, en los casos en que deban iniciarse acciones judiciales derivadas de unaacción de control.
p. Actuar de oficio, cuando en los actos y operaciones de la entidad, se adviertan indiciosrazonables de ilegalidad, de omisión o de incumplimiento, informando al Titular de la entidadpara que adopte las medidas correctivas pertinentes.
q. Efectuar acciones de control y/o apoyo a las comisiones de auditoria en las MunicipalidadesProvinciales y Distritales o Empresas Municipales que estime conveniente la ContraloríaGeneral de la República.
r. Emitir copias certificadas de los documentos que produzca.s. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Contraloría General de la República en
materia de su competencia.
ARTICULO 30º. Para el cumplimiento de sus funciones, la Gerencia General de Auditoria Internacuenta con las siguientes dependencias:- Gerencia de Auditoria Administrativa.- Gerencia de Auditoria Financiera
ARTICULO 31º. La Gerencia de Auditoria Administrativa es el órgano encargado de ejercer el controlposterior de las actividades administrativas que se desarrollan en laMunicipalidad Provincial del Callao. Depende jerárquicamente de la Gerenc ia Generalde Auditoria Interna.
ARTICULO 32º. Son funciones de la Gerencia de Auditoria Administrativa:a. Formular, proponer, ejecutar y evaluar el Plan Anual de Auditoria Interna, parte pertinente,
aprobado por la Contraloría General de la República.b. Realizar actividades y acciones de auditoria administrativa previstas en el Plan Anual de
Control y las no programadas, de ser el caso, todo ello dentro de las normas vigentes para elsistema de control gubernamental.
c. Elaborar los informes respectivos como producto de realizar acciones de control a la gestiónadministrativa de la Municipalidad Provincial del Callao, y enviarlos a la Gerencia General deAuditoria Interna para su evaluación y posterior remisión al Sr. Alcalde y a la ContraloríaGeneral de la República.
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d. Actuar de oficio y en coordinación con la Gerencia General de Auditoria Interna, cuando enlos actos y operaciones de la Municipalidad Provincial del Callao, se adviertan indiciosrazonables de ilegalidad, de omisión o de incumplimiento,informando al Titular de la entidad para que adopte las medidas correctivas pertinentes.
e. Efectuar el seguimiento de las medidas correctivas que adopte la Municipalidad, comoresultado de las acciones y actividades de control administrativo, comprobando sumaterialización efectiva, conforme a los términos y plazos respectivos.
f. Ejecutar el control de la legalidad en el desarrollo de la gestión administrativa institucional,ello orientado a cautelar el cumplimiento de las leyes y demás dispositivos técnico-normativosque rijan el funcionamiento de la MunicipalidadProvincial del Callao.
g. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Auditoria Interna enmateria de su competencia.
ARTICULO 33º. La Gerencia de Auditoria Financiera es el órgano encargado de ejercer el controlposterior de las activ idades financieras y presupuestarias que se desarrollan en la MunicipalidadProvincial del Callao. Depende jerárquicamente de la Gerencia General de Auditoria Interna.
ARTICULO 34º. Son funciones de la Gerencia de Auditoria Financiera:a. Programar, dirigir y ejecutar auditorias anuales a los estados financieros y presupuestarios de
la Municipalidad Provincial del Callao.b. Realizar arqueos inopinados a la Gerencia de Tesorería y lugares periféricos donde se captan
y recaudan ingresos.c. Programar, dirigir y ejecutar auditorias al CAFAE.d. Realizar auditorias y exámenes especiales a la gestión financiera municipal relacionado con
el manejo de los ingresos y egresos a fin de ver ificar la óptima recaudación, captación,obtención y correcta util ización de los mismos.
e. Realizar la verif icación de la implementación cabal y oportuna de las recomendacionesemanadas de las acciones de control de su competencia; así como el seguimiento de lasmedidas correctivas adoptadas por la administración municipal para superar lasobservaciones o deficiencias determinadas en dichas acciones de control.
f. Realizar el control de la legalidad en la gestión financiera y presupuestaria municipal a f in degarantizar el cumplimiento de las leyes y demás normatividad que coadyuve al regularfuncionamiento de la Municipalidad Provincial del Callao.
g. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Auditoria Interna enmateria de su competencia.
85
CAPITULO V
DEL ÓRGANO DE DEFENSA JUDICIALSECCIÓN I: DE LA PROCURADURIA PÚBLICA MUNICIPAL
ARTICULO 35º. La Procuraduría Pública Municipal, es el órgano encargado de la Defensa Jurídica dela Municipalidad Provincial del Callao, depende jerárquicamente de Alcaldía y funcional ynormativamente del Consejo de Defensa Judicial del Estado.
La Procuraduría Pública ejerce defensa jurídica de la Municipalidad Provincial del Callao, en sedejurisdiccional y no jurisdiccional. La Defensa Jurídica de la Municipalidad Provincial del Callao,comprende las actuaciones que la Ley en materia procesal, arbitral y las de carácter sustantivopermiten, quedando autorizados a demandar, denunciar y a participar de cualquier diligencia por elsólo hecho de sudesignación, informando al Titular de la Entidad Edil sobre su actuación.
ARTICULO 36º. Son funciones de la Procuraduría Pública Municipal:a. Representar y ejercer la Defensa Jurídica de la Municipalidad Provincial del Callao, ante los
órganos jurisdiccionales y administrativos, así como ante el Ministerio Público, PolicíaNacional, Tribunal Arbitral, Centro de Conciliación y otros de similar naturaleza en los que laEntidad Edil es parte.
b. Ejercer las facultades generales y especiales de representac ión establecidas en los artículos74 y 75 del Código Procesal Civil, con las limitaciones establecidas en el marco legal vigente.Con excepción de la facultad de allanarse a las demandas interpuestas en contra de laMunicipalidad Provincial del Callao.
c. Ofrecer medios probatorios y solicitar a la autoridad competente, la actuación de mediosprobatorios, así como la realización de actos de investigación, sin menoscabo de lasfunciones y acciones que corresponden al Ministerio Público como Titular de la Acción Penal.Así como impulsar acciones destinadas a laconsecución de la reparación civil y su ejecución.
d. Requerir a toda institución pública la información, documentos, antecedentes e informesnecesarios y colaboración para la defensa jurídica de la Municipalidad Provincial del Callao,fundamentando su pedido en cada caso.
e. Coordinar con el Titular de la Entidad, el cumplimiento y ejecución de sentencias contrarias alos intereses de la Municipalidad Provincial del Callao.
f. Conciliar, transigir, o desistirse de demandas, conforme a los requisitos y procedimientosdispuestos por el Decreto Legislativo Nº 1068 y su Reglamento aprobado por DecretoSupremo Nº 017-2008-JUS.
g. Delegar facultades a los abogados que laboren o presten servicios en la Procuraduría Públicade la Municipalidad Provincial del Callao, a través de escrito simple.
h. Prestar declaración preventiva, pudiendo delegar excepcionalmente dicha función en losabogados que laboren o presten servicio en la Procuraduría Pública.
i. Defender los asuntos del Estado ante cualquier Tribunal, Sala o Juzgado de los diferentesDistritos Judiciales de la República. j. Informar al Consejo de Defensa Jurídica del Estado,conforme a Ley, sobre los asuntos a su cargo.
k. Las demás funciones, atribuciones y obligaciones aplicables para la Procuraduría PúblicaMunicipal, establecidas en el Decreto Legislativo Nº 1068 y el Decreto Supremo Nº 017 -2008-JUS.
ARTICULO 36ºA. Para el cumplimiento de sus funciones, la Procuraduría Pública Municipal cuentacon la siguiente dependencia:- Gerencia de Procuraduría Adjunta.
ARTICULO 36ºB. La Procuraduría Pública Adjunta es el órgano encargado de desarrollar lasactividades y estrategias de defensa en los procesos que interviene la Municipalidad Provincial delCallao. Depende jerárquicamente de la Procuraduría Pública Municipal.
ARTICULO 36ºC. Son funciones de la Gerencia de Procuraduría Adjunta:a. Participar en la Defensa Jurídica de la Municipalidad Provincial del Callao, ante los órganos
jurisdiccionales y administrativos, así como ante el Ministerio Público, Policía Nacional,Tribunal Arbitral, Centro de Conciliación y otros de similar naturaleza en los que la EntidadEdil es parte.
b. Ejercer las facultades generales y especiales de representación establecidas en los artículos74 y 75 del Código Procesal Civil por delegación de la Procuraduría Pública Municipal, conlas limitaciones establecidas en el marco legal vigente, con excepción de la facultad deallanarse a las demandas interpuestas en contra de la Municipalidad Provincial del Callao.
c. Preparar la información referida a medios probatorios y solicitar a la autoridad competente laactuación de medios probatorios, la realización en actos de investigación, así como impulsaracciones destinadas a la consecución de la reparación civil y su ejecución.
d. Procesar la información, documentos, antecedentes e informes para la defensa jurídica de laMunicipalidad Provincial del Callao.
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e. Participar en procesos orientados a Conciliar, transigir o desistirse de demandas, conforme alos requisitos y procedimientos dispuestos por el Decreto Legislativo Nº 1068 y suReglamento.
f. Participar en la Defensa de los asuntos municipales ante cualquier Tribunal, Sala o Juzgadode los diferentes Distritos Judiciales de la República.
g. Coordinar con las Unidades Orgánicas de la Municipalidad Provincial del Callao, lainformación requerida para atender los procesos de defensa.
h. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Procuraduría Pública Municipal en materi ade su competencia.
CAPITULO VI
DE LOS ORGANOS DE ASESORIA
SECCIÓN I: DE LA GERENCIA GENERAL DE PLANEAMIENTO, PRESUPUESTO YRACIONALIZACIÓN
ARTICULO 37º. La Gerencia General de Planeamiento, Presupuesto y Racionalización es el órganoasesor y coordinador que se encarga del desarrollo de los sistemas de Planificación, Presupuesto,Racionalización y Estadística en la Municipalidad Provincial del Callao. Depende jerárquicamente dela Gerencia Municipal.
ARTICULO 38º. Son funciones de la Gerencia General de Planeamiento, Presupuesto yRacionalización:a. Programar, dirigir, ejecutar, coordinar y controlar las actividades de planificación,
presupuesto, racionalización administrativa y estadística.b. Coordinar y asesorar a las unidades orgánicas de la Municipalidad Provincial del Callao, en
lo referente a los sistemas de planificación, presupuesto, racionalización y estadística.c. Promover y conducir el proceso de elaboración del Plan de Desarrollo Institucional y
monitorear el Plan Integral de Desarrol lo Concertado, además del programa de inversionesconcertado con la sociedad civil.
d. Velar que el proceso de planeamiento en la Municipalidad Provincial del Callao sea de formaintegral, permanente y participativa.
e. Coordinar con la Gerencia General de Desarrollo Económico Local y Comercialización durantela elaboración del Plan de Desarrollo Económico Local Sostenible.
f. Conducir y asesorar el proceso de racionalización administrativa de los diferentes órganosmunicipales y la elaboración de los instrumentos de gestión como son el Reglamento deOrganización y Funciones (ROF), el Manual de Organización y Funciones (MOF.), el Manualde Procedimientos (MAPRO) y elTexto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA.).
g. Liderar y asesorar la formulación de las políticas públicas a nivel local e institucional segúnlas competencias propias de la Municipalidad Provincial del Callao.
h. Coordinar con la Gerencia General de Participación Vecinal lo referente a la propuesta deregulación de la participación vecinal en la formulación de los presupuestos participativos.
i. Formular y programar conforme a Ley el presupuesto participativo anual de la MunicipalidadProvincial del Callao, en coordinación con la Gerencia General de Participación Vecinal y enconcordancia con el Plan Integral de Desarrollo Concertado.
j. Proponer, en coordinación con la Gerencia General de Participación Vecinal, la regulación dela participación vecinal en la formulación de los presupuestos participativos. k. Presentar alSr. Alcalde el proyecto del Presupuesto Participativo para su aprobación según los plazosestablecidos por la Dirección Nacional de Presupuesto Público.
l. Emitir copias certificadas de los documentos que produzca.m. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia Municipal en materia de su
competencia
ARTICULO 39º. Para el cumplimiento de sus funciones, la Gerencia General de Planeamiento,Presupuesto y Racionalización cuenta con las siguientes dependencias:
- Gerencia de Planeamiento.- Gerencia de Presupuesto.- Gerencia de Racionalización.
ARTICULO 40º. La Gerencia de Planeamiento es el órgano de asesoramiento que se encarga delproceso de planeamiento en la Municipalidad Provincial del Callao.Depende jerárquicamente de la Gerencia General de Planeamiento, Presupuesto y Racionalización.
ARTICULO 41º. Son funciones de la Gerencia de Planeamiento:a. Coordinar con las unidades orgánicas de la Municipalidad Provincial del Callao y asesorarlas
durante el desarrollo del proceso de planeamiento.b. Formular el Plan Operativo Anual de la Municipalidad Provincial del Callao, evaluando
semestralmente su ejecución.
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c. Impulsar y conducir la elaboración y evaluación periódica del Plan de Desarrollo Institucionaly monitorear el Plan Integral de Desarrollo Concertado de la jurisdicción.
d. Formular y proponer a la Alta Dirección, las Políticas de Gestión Municipal que orientarán atoda la Organización.
d. Evaluar y controlar que los planes, programas y proyectos formulados por los órganos de laMunicipalidad se enmarquen en las Políticas Generales de la Gestión Municipal.
f. Elaborar oportunamente y dentro de los plazos establecidos por Ley, la memoria anual delejercicio económico fenecido y gestionar su aprobación por parte del Concejo Municipal.
g. Elaborar el informe gerencial del ejercicio anterior conforme a las disposiciones de laContraloría General de la República.
h. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Planeamiento,Presupuesto y Racionalización en materia de su competencia.
ARTICULO 42º. La Gerencia de Presupuesto es el órgano de asesoramiento que se encarga delproceso presupuestario en la Municipalidad Provincial del Callao.Depende jerárquicamente de la Gerencia General de Planeamiento, Presupuesto y Racionalizac ión.
ARTICULO 43º. Son funciones de la Gerencia de Presupuesto:a. Desarrollar las fases de programación, formulación, ejecución, control y evaluación del
Proceso Presupuestario en la Municipalidad Provincial del Callao, de conformidad con la Leyde Gestión Presupuestaria del Estado, normas complementarias, conexas y directivasemitidas periódicamente por la Dirección Nacional de Presupuesto Público.
b. Remitir a la Dirección Nacional de Presupuesto Público, la Comisión de Economía delCongreso y la Contraloría General de la República el Presupuesto Participativo aprobado y lainformación presupuestaria adicional que las normas al respecto así lo determinen.
c. Asesorar y dirigir a las unidades orgánicas de la Municipalidad Provincial del Callao en laformulación, ejecución y evaluación del presupuesto participativo.
d. Efectuar el control de la ejecución presupuestaria y consolidar la ejecución de ingresos ygastos mensual (registro y estadísticas de la ejecución presupuestal).
e. Desarrollar análisis presupuestarios respecto a la situación de la Municipalidad.f. Realizar las evaluaciones del presupuesto conforme lo señala la Dirección Nacional de
Presupuesto Público a través de la directiva pertinente.g. Elaborar y proponer para su aprobación los proyectos de modificación del presupuesto.h. Formular proyectos de normatividad interna para la aplicación de las disposiciones
relacionadas con el presupuesto.i. Velar por el cumplimiento de las normas presupuestarias.j. Conciliar con la Contaduría Pública de la Nación, el marco legal del presupuesto participativo.k. Apoyar a la Gerencia de Personal en la formulación, ejecución y evaluación del PAP.l. Verificar que las afectaciones presupuestarias de los compromisos realizados por las
Gerencias de Abastecimiento, Personal, Contabilidad y Tesorería, guarden relación con loscalendarios aprobados.
m. Elaborar la propuesta de Calendario de Compromisos Trimestral y sus modificatorias deacuerdo a los créditos presupuestarios considerados en el Presupuesto Institucional, a laprogramación mensual de gastos y a la disponibilidad financiera mensual de las distintasfuentes de financiamiento.
n. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Planeamiento,Presupuesto y Racionalización en materia de su competencia.
ARTICULO 44º. La Gerencia de Racionalización es el órgano de asesoría encargado del proceso deracionalización administrativa en la Municipalidad Provincial del Callao. Depende jerárquicamente dela Gerencia General de Planeamiento, Presupuesto y Racionalización.
ARTICULO 45º. Son funciones de la Gerencia de Racionalización:a. Asesorar y coordinar los procesos de reorganización, reestructuración, descentralización,
desconcentración, simplif icación y racionalización administrativa en la MunicipalidadProvincial del Callao.
b. Elaborar y actualizar el Reglamento de Organización y Funciones con el aporte oportuno delas diversas Unidades Orgánicas de la Municipalidad.
c. Asesorar a las unidades orgánicas de la Municipalidad Provincial del Callao en la elaboraciónde sus Manuales de Organización y Funciones (MOF.), Manuales de Procedimientos (MAPRO)y Organigramas.
d. Elaborar el Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA) de la MunicipalidadProvincial del Callao con el apoyo de las unidades orgánicas involucradas y la GerenciaGeneral de Administración.
e. Conducir los procesos de racionalización administrativa y acciones referentes a la estadísticaen la Municipalidad.
f. Normar y Conducir la recopilación de datos estadísticos de la Municipalidad Provincial delCallao y brindar servicios de información estadística a los órganos municipales, entidadespúblicas y privadas, y/o público en General.
g. Planificar, coordinar y ejecutar la elaboración del Informe Es tadístico Semestral y Anual.
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h. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Planeamiento,Presupuesto y Racionalización en materia de su competencia.
SECCIÓN II: DE LA GERENCIA GENERAL DE ASESORIA JURIDICA Y CONCILIACION
ARTICULO 46º. La Gerencia General de Asesoría Jurídica y Conciliación es el órgano asesor enmateria jurídica de la Municipalidad, se encarga de la interpretación y correcta aplicación de lalegislación vigente y de ejercer la función conciliadora.
Depende jerárquicamente de la Gerencia Municipal.
ARTICULO 47º. Son funciones de la Gerencia General de Asesoría Jurídica y Conciliación:a. Asesorar al despacho de Alcaldía, al Concejo Municipal y a las diferentes unidades orgánicas
de la Municipalidad, en asuntos jurídicos, absolviendo lasconsultas respecto a la interpretación de los alcances de normas legales, administrativas omunicipales de carácter general.
b. Emitir dictamen sobre asuntos contenciosos puestos a su consideración, entre otros elprocedimiento trilateral. Así como opinión legal respecto de expedientes administrativosdentro de los cuales existan opiniones divergentes de dos órganos municipales de igual nivel.
c. Elaborar y/o revisar los proyectos de contratos y convenios que celebre la Municipal idad.d. Elaborar los proyectos de normas municipales que se requiera respecto a gestión, servicios o
rentas, en coordinación con las unidades orgánicas de la municipalidad, a las cuales alcanceel proyecto. e. Emitir informes sobre los alcances de una norma legal, administrativa omunicipal aplicada a un caso concreto relativo a un expediente administrativo en curso.
f. Organizar sistemáticamente el archivo de normas legales y mantenerlo actualizadopermanentemente.
g. Formar parte de los órganos colegiados que disponga la Alcaldía y que requieran de apoyolegal.
h. Asumir la competencia del Centro de Conciliación de la Municipalidad Provincial del Callao,en la búsqueda de mecanismos alternativos a la solución de conflictos, para llegar a laconciliación, conforme a la Ley 26872, Ley deConciliación Extrajudicial.
i. Asumir las funciones que corresponda en cuanto al trámite administrativo previo a laConciliación.
j. Efectuar el estudio del caso materia de conciliación en base a la documentación idóne a, queal efecto proporcionen los solicitantes.
k. Proponer mecanismos alternativos a la solución del conflicto, para llegar a la Conciliación.l. Dar una solución consensual al conflicto entre las partes.m. Supervisar el cumplimiento de la función conciliadora dentro de los marcos legales vigentes.n. Participar en lo relativo a asuntos nacionales e internacionales vinculados a la Conciliación.o. Emitir copias certificadas de los documentos que produzca.p. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia Municipal en materia de su
competencia.
SECCIÓN III: DE LA GERENCIA GENERAL DE ASESORIA EN GESTION MUNICIPAL
ARTICULO 47º-A. La Gerencia General de Asesoría en Gestión Municipal es el órgano asesor enmateria de gestión municipal, integrado por profesionales encargados de proponer políticas y normas,así como emitir opiniones técnicas en los asuntos que sean sometidos a consideración por la máximaautoridad de la Municipalidad Provincial del Callao. Depende jerárquicamente de la Alcaldía.
ARTÍCULO 47º-B. Son funciones de la Gerencia General de Asesoría en GestiónMunicipal:a. Programar, dirigir, coordinar y supervisar las actividades de asesoramiento en gestión
municipal.b. Asesorar al despacho de Alcaldía en asuntos referidos a la gestión municipal.c. Dirigir, delegar y supervisar los trabajos encargados a la Gerencia de Gestión, referidos a
opiniones y recomendaciones sobre asuntos de gestión municipal. d. Revisar ysupervisar los proyectos de normas que encomiende el Alcalde.
e. Atender a personas que soliciten audiencia con el Alcalde para tratar asuntos en materia degestión municipal.
f. Dirigir las acciones que se realicen con las diversas unidades orgánicas, para la formulaciónde dispositivos municipales que la normatividad vigente demande.
g. Realizar las tareas de coordinación por encargo del Alcalde.h. Participar en grupos de trabajos y comisiones que delegue el Alcalde.i. Revisar, evaluar y emitir opinión técnica sobre los proyectos de contratos de concesión a
suscribirse entre la Municipalidad y las empresas concesionarias, para la ejecución de obraspúblicas de infraestructura o prestación de servicios en beneficio de la comunidad.
j. Supervisar la ejecución de los proyectos y programas de cooperación técnica y económicabilateral o multilateral, nacional e internacional que suscriba la Municipalidad
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k. Supervisar la remisión de información oportuna a las entidades estatales que correspondan, ya las fuentes cooperantes, sobre los programas y/o proyectos ejecutados con recursosprovenientes de la Cooperación Técnica Internacional.
l. Efectuar otras funciones afines que le asigne el Alcalde.
ARTICULO 47º-C. Para el cumplimiento de sus funciones, la Gerencia General de Asesoría enGestión Municipal cuenta con la s iguiente dependencia:- Gerencia de Gestión
ARTÍCULO 47º-D. La Gerencia de Gestión es el órgano asesor que se encarga de la ejecución de lasacciones de coordinación con los órganos municipales sobre asuntos delegados por Alcaldía,emitiendo opinión técnica en materia de gestión municipal.Depende jerárquicamente de la Gerencia General de Asesoría en Gestión Municipal.
ARTÍCULO 47º-E. Son funciones de la Gerencia de Gestión:a. Programar, ejecutar y controlar las acciones de gestión municipal.b. Proponer normas y revisar los dispositivos municipales controlando su concordancia con la
normatividad pública vigente.c. Atender las solicitudes de ayuda social de personas necesitadas o damnificadas, evaluar su
viabilidad y de ser aprobadas, efectuar las gestiones correspondientes para su entrega albeneficiario.
d. Administrar la agenda de trabajo del Alcalde, coordinar con entidades públicas y privadas asícomo con las unidades orgánicas de la Municipalidad, para dar cumplimiento a lasdisposiciones de Alcaldía.
e. Apoyar en la atención a las personas o delegaciones que soliciten audiencia con el Alcaldepara tratar asuntos de gestión municipal. f. Formar grupos de trabajos y comisiones quedelegue la Gerencia General de Asesoría en Gestión Municipal.
g. Revisar y emitir opinión técnica sobre los proyectos de contratos de concesión a suscribirseentre la Municipalidad Provincial del Callao y las Empresas Concesionarias, para la ejecuciónde obras públicas o prestación de servicios en beneficio de la comunidad.
h. Elaborar planes y programas específicos y controlar su ejecución, dentro del marco de losconvenios de cooperación técnica y económica internacional.
i. Gestionar la captación de fuentes de financiamiento externo y de cooperación bilateral omultilateral, para la ejecución de proyectos.
j. Dar cuenta a las entidades estatales correspondientes, sobre los proyectos y programas decooperación técnica internacional que ejecute la Municipalidad, así como emitir los informesrespectivos a las fuentes cooperantes.
k. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Asesoría en GestiónMunicipal.
CAPITULO VIIDE LOS ORGANOS DE APOYOSECCIÓN I: DE LA SECRETARIA GENERAL
ARTICULO 48º. Es el órgano de la Municipalidad Provincial del Cal lao que se encarga de brindar elapoyo administrativo al Concejo Municipal, la administración documentaria, el trámite documentario yel sistema de archivos. Depende jerárquicamente de la Alcaldía.
ARTÍCULO 49º Son funciones de la Secretaria General:a. Citar a los Regidores, a las sesiones de Concejo ordinarias y extraordinarias, así como a
todas las reuniones que disponga la Alcaldía.b. Concurrir a las sesiones del Concejo, redactar y archivar las actas, suscribirlas, llevar la
correspondencia del Concejo y colaborar con la formulación de la agenda de cada sesión.c. Proyectar normas municipales como ordenanzas, acuerdos, decretos y resoluciones en
estricta correspondencia con las decisiones adoptadas, en coordinación con las áreascompetentes.
d. Programar, dirigir, coordinar, supervisar y evaluar las actividades de las gerencias a sucargo.
e. Elaborar el proyecto del Reglamento del Concejo Municipal y elevarlo para su aprobación.f. Brindar a los administrados la información pública que posea o produzca la Municipalidad
Provincial del Callao.g. Notif icar los actos administrativos del Concejo Municipal y Alcaldía a los interesados o
administrados. h. Certif icar y/o fedatizar los diversos tipos de documentos que obran en elArchivo Central de la Municipalidad Provincial del Callao y aquellas para el desarrollo dediversos trámites administrativos que se desenvuelven en la misma.
i. Certif icar, distribuir y custodiar las diferentes normas municipales que emita el Concejo de laMunicipalidad Provincial del Callao.
j. Apoyar a las diversas comisiones de regidores de la Municipalidad Provincial del Callao.k. Actuar como fedataria de los actos y disposiciones del Concejo Municipal manteniendo
actualizado el registro de los mismos.l. Realizar la administración documentaria y del archivo general de la Municipalidad.
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m. Custodiar los instrumentos públicos bajo su cargo, como el l ibro de Actas de las Sesiones deConcejo Municipal, el Registro de Participantes y Representantes de la Sociedad Civil, entreotros.
n. Efectuar otras funciones afines que le asigne el Gerencia Municipal en materia de sucompetencia.
ARTICULO 50º. Para el cumplimiento de sus funciones la Secretaría General cuenta con lassiguientes dependencias:- Gerencia de Recepción Documental y Archivo General- Gerencia de Apoyo al Concejo Municipal y Alcaldía
ARTICULO 51º. La Gerencia de Recepción Documental y Archivo General es la unidad orgánica deapoyo encargada de administrar el sistema de trámite documentario y de archivo de la Mun icipalidadProvincial del Callao. Depende jerárquicamente de la Secretaria General.
ARTICULO 52º. Son funciones de la Gerencia de Recepción Documental y ArchivoGeneral:a. Programar, dirigir, ejecutar, coordinar, controlar y evaluar las activ idades del sistema de
trámite documentario y del archivo general de la Municipalidad.b. Recepcionar, registrar, clasificar, controlar y resguardar la documentación y expedientes cuyo
trámite se desarrolla en la Municipalidad Provincial del Callao.c. Distribuir oportunamente los documentos y expedientes que ingresan y salen de la
Municipalidad Provincial del Callao, de acuerdo a la Ley del Procedimiento AdministrativoGeneral y demás normas establecidas al respecto.
d. Controlar el f lujo y ubicación de los documentos dentro de la Municipalidad, a fin de lograr supronta ubicación y resguardo.
e. Orientar e informar a los administrados y público en general sobre el estado de tramitación desus expedientes, así como sobre los procedimientos administrativos, servicios p restados enexclusividad y servicios cuya prestación no es exclusiva por parte de la MunicipalidadProvincial del Callao.
f. Emitir copias certificadas de los documentos a cargo de la Municipalidad.g. Organizar y controlar los mecanismos de Archivo y conservación de los documentos.h. Coordinar con todas las dependencias de la Municipalidad para el envío de documentación al
Archivo General de la Municipalidad Provincial del Callao.i. Efectuar la codificación del archivo general y archivar los expedientes que correspondan,
previa clasificación de los mismos.j. Efectuar las eliminaciones documentales de conformidad con su período legal de
conservación y procedimiento establecido, con opinión favorable de la Comisión Técnica deArchivos de la Municipalidad Provincial del Callao y la autorización correspondiente delArchivo General de la Nación.
k. Mantener actualizado el archivo general de la Municipalidad Provincial del Callao.l. Proponer normas sobre trámite documentario y archivo municipal, velando por su
cumplimiento una vez aprobados.m. Fedatizar documentos para trámites internos, de conformidad con la Ley del Procedimiento
Administrativo General.n. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Secretaría General en materia de su
competencia.
ARTICULO 55º. La Gerencia de Apoyo al Concejo Municipal y Alcaldía es el órgano de apoyo que seencarga de asistir y apoyar administrativamente al Concejo Municipal y al Alcalde, en materia de sucompetencia. Depende jerárquicamente de la Secretaria General.
ARTICULO 56º. Son funciones de la Gerencia de Apoyo al Concejo Municipal y Alcaldía:a. Apoyar administrativamente a las Comisiones de Regidores y sus miembros.b. Mantener actualizados los archivos técnicos y documentarios de las Comisiones de los
regidores.c. Brindar apoyo administrativo y técnico a la Alcaldía.d. Mantener actualizados los archivos y registros de la Alcaldía.e. Elaborar y tramitar las disposiciones o requerimientos legales y administrativas de la Alcaldía.f. Proponer al Concejo Municipal el Proyecto del Reglamento del Concejo Municipal.g. Apoyar las labores de la Secretaría General en las sesiones del Concejo Municipal.h. Coordinar la seguridad de la Alcaldía con las unidades orgánicas pertinentes.i. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Secretaría General en materia de su
competenciag. Organizar y controlar los mecanismos de Archivo y conservación de losdocumentos.
h. Coordinar con todas las dependencias de la Municipalidad para el envío de documentación alArchivo General de la Municipalidad Provincial del Callao.
i. Efectuar la codificación del archivo general y archivar los expedientes que correspondan,previa clasificación de los mismos.
j. Efectuar las eliminaciones documentales de conformidad con su período legal deconservación y procedimiento establecido, con opinión favorable de la Comisión Técnica de
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Archivos de la Municipalidad Provincial del Callao y la autorización correspondiente delArchivo General de la Nación.
k. Mantener actualizado el archivo general de la Municipalidad Provincial del Callao.l. Proponer normas sobre trámite documentario y archivo municipal, velando por su
cumplimiento una vez aprobados.m. Fedatizar documentos para trámites internos, de conformidad con la Ley del Procedimiento
Administrativo General.n. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Secretaría General en materia de su
competencia.
ARTICULO 55º. La Gerencia de Apoyo al Concejo Municipal y Alcaldía es el órgano de apoyo que seencarga de asistir y apoyar administrativamente al Concejo Municipal y al Alcalde, en materia de sucompetencia. Depende jerárquicamente de la Secretaria General.
ARTICULO 56º. Son funciones de la Gerencia de Apoyo al Concejo Municipal y Alcaldía:a. Apoyar administrativamente a las Comisiones de Regidores y sus miembros.b. Mantener actualizados los archivos técnicos y documentarios de las Comisiones de los
regidores.c. Brindar apoyo administrativo y técnico a la Alcaldía.d. Mantener actualizados los archivos y registros de la Alcaldía.e. Elaborar y tramitar las disposiciones o requerimientos legales y administrativas de la Alcaldía.f. Proponer al Concejo Municipal el Proyecto del Reglamento del Concejo Municipal.g. Apoyar las labores de la Secretaría General en las sesiones del Concejo Municipal.h. Coordinar la seguridad de la Alcaldía con las unidades orgánicas pertinentes.i. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Secretaría General en materia de su
competenciam. Coordinar, dirigir y supervisar los procesos de mantenimiento de los bienesmuebles e inmuebles de la Municipalidad.
n. Administrar y supervisar los fondos y valores financieros de la Municipalidad, canalizando losingresos y efectuando los pagos correspondientes por los compromisos contraídos deconformidad con las normas que rigen el Sistema de Tesorería.
o. Cumplir y hacer cumplir las normas legales y municipales referentes a la administración delos recursos.
p. Conducir, coordinar y controlar las acciones de administración de personal de acuerdo con lanormatividad del empleo público.
q. Emitir copias certificadas de los documentos que produzca.r. Informar a la Dirección Nacional de Crédito Público del Ministerio de Economía y Finanzas
(MEF) los saldos adeduados por operaciones de endeudamiento, incluyendo aquellos que nocuenten con la garantía del Gobierno Nacional, al cierre de cada trimestre y dentro de los 15días hábiles siguientes al mismo.
s. Supervisar y conducir la afectación presupuestaria de los compromisos de gasto de laMunicipalidad Provincial del Callao.
t. Controlar el registro único de la información relacionada con la administración financiera de laMunicipalidad y el uso obligatorio del Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF)como el medio oficial para el registro, procesamiento y generación de dicha información en laMunicipalidad Provincial del Callao.
u. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia Municipal en materia de sucompetencia
ARTICULO 59º. Para el cumplimiento de sus funciones la Gerencia General de Administración cuentacon las siguientes dependencias:
- Gerencia de Personal- Gerencia de Contabilidad- Gerencia de Abastecimiento- Gerencia de Tesorería
ARTICULO 60º. La Gerencia de Personal es el órgano encargado de desarrollar las acciones propiasdel sistema de personal, así como gerenciar el potencial humano de la Municipalidad Provincial delCallao. Depende jerárquicamente de la Gerencia General de Administración.
ARTICULO 61º. Son funciones de la Gerencia de Personal:a. Propiciar, promover, programar, dirigir, ejecutar y controlar las actividades relacionadas con
el desarrollo y administración del potencial humano que constituye la administraciónmunicipal.
b. Elaborar el proyecto del Cuadro de Asignación de Personal (CAP) de la MunicipalidadProvincial del Callao, en coordinación con la Gerencia de Racionalización dependiente de laGerencia General de Planeamiento, Presupuesto y Racionalización, para su posterioraprobación por el Concejo Municipal.
c. Elaborar y proponer al Concejo Municipal, las bases de las pruebas de selección de personaly para los concursos de provisión de puestos de trabajo.
d. Evaluar, controlar y procesar la documentación referente al otorgamiento de licencias porenfermedad, maternidad, sepelio, motivos personales; subsidios por fallecimiento; beneficios,
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bonificaciones, reintegros, indemnizaciones y subsidios familiares; préstamos de dinero porlactancia, sepelio, enfermedad o maternidad; permisos, destaques, asignaciones,designaciones y otros beneficios al trabajador municipal.
e. Cumplir y hacer cumplir las normas internas y disposiciones legales relacionadas con laAdministración de Personal.
f. Controlar la asistencia, permanencia y puntualidad del personal.g. Elaborar y mantener actualizado el Reglamento Interno de Trabajo y el Cuadro Nominal de
Personal (CNP).h. Diseñar el sistema de evaluación del personal y ejecutarlo una vez aprobado, dentro de los
criterios establecidos por las normas al respecto.i. Elaborar mensualmente las planillas de pago de remuneraciones y pensiones, así como
cumplir con entregar el Certificado de Retenciones correspondiente.j. Coordinar, elaborar y proponer la Política de Administración del Personal de la Municipalidad
Provincial del Callao, formulando los reglamentos de promociones, ascensos, incentivos yestímulos.
k. Propiciar y promover la capacitación del personal en forma periódica, coordinando yelaborando el Programa Anual de Capacitación del Personal, que deberá estar comprendidodentro del Plan Operativo Anual de la Municipalidad y el Presupuesto Institucional.
l. Coordinar, elaborar y ejecutar el Programa Anual de Vacaciones del personal municipal.m. Elaborar y mantener actualizado el Presupuesto Nominal de Personal (P.N.P.) y el
Presupuesto Analítico de Personal (P.A.P.) en coordinación con la Gerencia de Presupuesto.n. Elaborar y ejecutar los programas de Bienestar y Asistencia Social al personal de la
Municipalidad y sus familiares directos.o. Supervisar y controlar la ejecución de los trámites requeridos para la atención médica
correspondiente al personal de la Municipalidad.p. Coordinar, informar y remitir mensualmente las planillas desglosadas por unidades orgánicas,
a la Gerencia General de Planeamiento, Presupuesto y Racionalización para su afectación,así como brindarle el apoyo oportuno en las fases de programación, ejecución y evaluaciónpresupuestaria.
q. Apoyar y asesorar a las diferentes unidades orgánicas de la Municipalidad Provincial delCallao en los aspectos relacionados con la administración delpersonal de la municipalidad,empleando al máximo los recursos humanos con que se cuenta.
r. Formular y proponer los programas de selección, adiestramiento, capacitación y desarrollodel personal, y ejecutarlos.
s. Proponer las bases de las pruebas para la selección de personal y para los concursos deprovisión de fuentes de trabajo, así como planificar, coordinar y llevar a cabo el proceso dereclutamiento, evaluación y selección de personal acorde con la legislación vigente.
t. Organizar, implementar y mantener actualizados los registros y el escalafón del personal.u. Expedir certif icados y constancias de trabajo así como de prácticas preprofesionales.v. Sancionar de acuerdo a ley al personal infractor del Reg lamento Interno de Trabajo. Forma
parte de la Comisión Permanente de Procedimientos Administrativos Disciplinarios.w. Formar parte del Comité de Administración de Fondo de Asistencia y Estímulo (CAFAE).x. Realizar los compromisos de gasto que tienen como fuente generadora las planillas de pago y
las resoluciones que reconocen derechos de pago a los trabajadores de la MunicipalidadProvincial del Callao.
y. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Administración enmateria de su competencia.
ARTICULO 62º. La Gerencia de Contabilidad es la unidad orgánica de apoyo encargada de desarrollarlas acciones técnicas propias del sistema de contabilidad gubernamental, en la MunicipalidadProvincial del Callao. Depende jerárquicamente de la Gerencia General de Administración.
ARTICULO 63º. Son funciones de la Gerencia de Contabilidad:a. Elaborar oportunamente, dentro de los plazos legales, los estados financieros del ejercicio
económico fenecido y gestionar su aprobación por parte del Concejo Municipal.b. Apoyar a la Gerencia General de Planeamiento, Presupuesto y Racionalización en las fases
de programación, ejecución y evaluación del proceso presupuestario.c. Realizar el registro de las operaciones contables y administrar los mismos.d. Realizar los compromisos de gasto que tienen como fuente generadora las transferencias a
instituciones, organismos u otras entidades públicas.e. Velar por la correcta presentación, actualización, veracidad, orden, confidencialidad y
seguridad de los libros que el Sistema Nacional de Contabilidad establece.f. Conciliar los saldos de cuentas que representen existencia de bienes de capital con los
inventarios físicos realizados por la Gerencia de Abastecimiento.g. Elaborar, analizar y presentar informes sobre los estados financieros de la Municipalidad
Provincial del Callao.h. Controlar, supervisar y verif icar previamente que los trámites de pago cuenten con la
documentación sustentatoria fuente que corresponda y que está se encuentre conforme aLey, asumiendo responsabilidad solidaria con la Gerencia de Tesorería.
i. Archivar y custodiar la documentación sustentatoria de ingresos y egresos de los diferentesejercicios fiscales.
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j. Coordinar, informar y remitir mensualmente, a la Gerencia General de Planeamiento,Presupuesto y Racionalización, un consolidado de los ingresos y egresos financieros deacuerdo a la directiva pertinente.
k. Conciliar oportunamente con la Gerencia General de Planeamiento, Presupuesto yRacionalización, la Gerencia de Tesorería y la Gerencia General de Administración Tributariay Rentas, las cuentas y los registros contables.
l. Efectuar y declarar, a través del Programa de Declaración Telemática, las liquidaciones deImpuestos, Retenciones y Aportaciones (Retenciones del Impuesto a la Renta, ESSALUD,FONAVI, AFP y otros), así como las conciliaciones bancarias.
m. Cumplir y velar por el cumplimiento de las normas legales que regulan el sistema decontabilidad y las normas conexas o complementarias.
n. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Administración enmateria de su competencia.
ARTICULO 64º. La Gerencia de Abastecimiento es el órgano encargado de proveer los bienes yservicios que las demás unidades orgánicas de la Municipalidad requieran para ejecutar sus tareas ytrabajos, así como llevar el control del patrimonio municipal y la actualización permanente del margesíde bienes. Depende jerárquicamente de la Gerencia General de Administración.
ARTICULO 65º. Son funciones de la Gerencia de Abastecimiento:a. Programar, ejecutar, organizar, dirigir, coordinar y controlar la ejecución de las acciones del
Sistema de Abastecimiento y control del patrimonio en concordancia con la normatividadvigente al respecto.
b. Elaborar el Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de la Municipalidad Provincial delCallao, consolidando los cuadros de necesidades y en coordinación con las demás unidadesorgánicas de la Municipalidad Provincial del Callao.
c. Elaborar los lineamientos técnicos con sus respectivas bases, de ser el caso, de losprocesos de selección para la adjudicación directa o de menor cuantía en concordancia con laLey de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, la Ley Anual de Presupuesto y demásnormas conexas y complementarias.
d. Coordinar, supervisar y velar por la seguridad, mantenimiento y conservación de: los equipos,maquinarias, vehículos de transporte y ejecutar el mantenimiento delas instalacioneseléctricas, telefónicas, de agua y desagüe y los edificios de propiedad de la MunicipalidadProvincial del Callao.
e. Programar, dirigir, coordinar y elaborar el inventario de los bienes que forman parte delpatrimonio de la Municipalidad Provincial del Callao como: inmuebles, maquinarias y equipos,mobiliario, vehículos, entre otros bienes.
f. Coordinar y remitir mensualmente un consolidado de los compromisos a la Gerencia Generalde Planeamiento, Presupuesto y Racionalización.
g. Registrar, controlar y verif icar los bienes de la Municipalidad, a fin de Mantener actualizada lainformación sobre la ubicación, estado de conservación y asignación de todos los bienespatrimoniales de la Municipalidad.
h. Administrar y controlar los ingresos y bajas de los bienes patrimoniales de la MunicipalidadProvincial.
i. Realizar el saneamiento físico y legal de los bienes inmuebles municipales y elaborar omantener actualizado el margesí de bienes de la Municipalidad Provincial del Callao.
j. Conducir y ejecutar la programación, adquisición, almacenamiento y distribución racional yoportuna de los bienes y/o servicios que requieran las unidades orgánicas de laMunicipalidad, garantizando que la Municipalidad obtenga bienes y servicios con la calidadrequerida, de manera oportuna y a costos adecuados, de acuerdo con el PresupuestoInstitucional, la Ley de Adquisiciones y Contrataciones del Estado y sus modificatorias,normas de control, normas conexas y complementarias.
k. Participar en los comités especiales referentes a los procesos de licitación y concursopúblico.
l. Realizar la conciliación del inventario de bienes con la Gerencia de Contabilidad.m. Realizar los compromisos de gasto en materia de adquisiciones y contrataciones de bienes,
servicios y obras, que tienen como fuente generadora: el contrato, la orden de compra uorden de servicios.
n. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Administración enmateria de su competencia.
ARTICULO 66º. La Gerencia de Tesorería es el órgano encargado de la administración del flujofinanciero de ingresos y gastos así como del sistema de tesorería en la Municipalidad Provincial delCallao. Depende jerárquicamente de laGerencia General de Administración.
ARTICULO 67º. Son funciones de la Gerencia de Tesorería:a. Programar, dirigir, ejecutar, coordinar, contro lar y registrar las actividades de ingresos y
egresos así como de las demás acciones u operaciones de tesorería.b. Elaborar y emitir f lujos de caja en concordancia con la programación presupuestaria y la
disponibilidad efectiva de recursos financieros.
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c. Administrar los recursos financieros de la Municipalidad Provincial del Callao en concordanciacon la normatividad del sistema de tesorería, normas de control, demás normas conexas ycomplementarias, polít icas de la alta dirección y el presupuesto inst itucional.
d. Recepcionar y obtener los ingresos correspondientes por diversos conceptos, como tasas ytransferencias.
e. Recepcionar, ubicar, controlar y custodiar dinero en efectivo, especies valoradas. y demásvalores de la Municipalidad Provincial del Callao
f. Llevar el control del fondo fijo para caja chica de acuerdo a la directiva correspondiente,conforme a su naturaleza y dentro de los márgenes de razonabilidad y prudencia permitidospor ley, y remitir los reportes de gasto a la Gerencia General de Planeamiento, Presupuesto,y Racionalización y a la Gerencia de Contabilidad.
g. Cumplir y velar por el cumplimiento de las normas del Sistema de Tesorería y las demásnormas conexas y complementarias.
h. Aperturar y mantener actualizada las cuentas bancarias de la Municipalidad Provincial delCallao, depositando en ellas los ingresos que se perciban por todo concepto dentro de las 24horas siguientes a su recepción e informando a la Gerencia General de Administración sobreel movimiento de fondos en losbancos.
i. Recepcionar los recursos captados y recaudados por la Gerencia General de AdministraciónTributaria y Rentas u otros órganos generadores de Ingresos.
j. Ejecutar y controlar los pagos a proveedores, planillas y demás obligaciones contraídas por laMunicipalidad Provincial del Callao, respetando las fuentes de financiamiento, el debidoprocedimiento, la normatividad de los Sistemas Nacionales de Tesorería, Presupuesto yControl y otras normas conexas y complementarias. Revisando y fiscalizando previamentetoda la documentación que sustente algún pago.
k. Controlar la renta proveniente de la venta de especies valoradas.l. Coordinar, informar y remitir mensualmente, según la directiva correspondiente, un
consolidado de la información financiera referente a la ejecución de ingresos y gastos a laGerencia General de Planeamiento, Presupuesto y Racionalización y la Gerencia deContabilidad.
m. Realizar los compromisos de gasto que tienen como fuente generadora, las rendiciones decuenta del fondo fijo para caja chica.
n. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Administración enmateria de su competencia.
SECCIÓN III: DE LA GERENCIA GENERAL DE ADMINISTRACION TRIBUTARIA Y RENTAS
ARTICULO 68º. La Gerencia General de Administración Tributaria y Rentas es el órgano de apoyo quese encarga de desarrollar las acciones de administración, recaudación y fiscalización de todos losingresos tributarios de la Municipalidad Provincial del Callao, así como organizar y ejecutar larecaudación de las multas administrativas. Depende jerárquicamente de la Gerencia Municipal.ARTICULO 69º. Son funciones de la Gerencia General de la Administración Tributaria y Rentas:a. Programar, dirigir, ejecutar, coordinar y controlar la administ ración de tributos a cargo de la
Municipalidad Provincial del Callao.b. Formular y proponer las políticas, normas, planes y programas en materia tributaria,
conducentes a crear, modificar, suprimir o exonerar tributos y otros en conformidad con lasnormas vigentes.
c. Resolver solicitudes, reclamaciones e impugnaciones de índole tributario y administrativo quele competan.
d. Informar y orientar al contribuyente en aspectos tributarios que le corresponden.e. Asesorar a la Alta Dirección y otros órganos municipales en materia de rentas.f. Determinar el monto de los tributos que deberán pagar los contribuyentes a la Municipalidad
de acuerdo con la normatividad vigente y en coordinación con las unidades orgánicasrespectivas.
g. Apoyar a la Gerencia de Informática y coordinar con ella y las demás unidades orgánicaspertinentes, para la implementación de software que permita mejorar el sistema de rentas dela Municipalidad.
h. Mantener actualizado el registro de los contribuyentes y sus respectivas cuen tas corrientes,además de custodiar el archivo de declaraciones juradas de los mismos.
i. Elaborar la estructura de costos que sustentan los derechos de pago de emisión, y, encoordinación con la Gerencia General de Protección Ambiental y Gerencia General deSeguridad Ciudadana, definir los porcentajes de distribución de los costos de los arbitrios.
j. Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar los procesos de registro, acotación,recaudación y fiscalización de las rentas municipales, valiéndose para tal f in de instrumentoscomo el Catastro Municipal en coordinación con la Gerencia General de Desarrollo Urbano.
k. Elaborar y remitir informes periódicos, según la directiva correspondiente, sobre el desarrolloy grado de cumplimiento de sus metas presupuestarias.
l. Emitir copias certificadas de los documentos que produzca.m. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia Municipal en materia de su
competencia.
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ARTICULO 70º. Para el cumplimiento de sus funciones la Gerencia General de AdministraciónTributaria y Rentas cuenta con las siguientes dependencias:
- Gerencia de Administración Tributaria.- Gerencia de Fiscalización.- Gerencia de Recaudación.- Gerencia de Ejecución Coactiva.
ARTICULO 71º. La Gerencia de Administración Tributaria es el órgano de apoyo que se encarga deampliar y mantener actualizado el universo de contribuyentes de la Municipalidad Provincial delCallao, así como brindar asesoría y orientación al contribuyente. Depende jerárquicamente de laGerencia General de AdministraciónTributaria y Rentas.
ARTICULO 72º. Son funciones de la Gerencia de Administración Tributaria:a. Organizar y supervisar el proceso de recepción, registro y archivo de declaraciones juradas
de los diversos tributos municipales, con la correspondiente emisión de recibos de pago, asícomo de otros documentos tributarios.
b. Coordinar la emisión masiva anual de Declaraciones Juradas y liquidación del impuestopredial y arbitrios municipales.
c. Dar conformidad a las diversas autorizaciones de los tributos que administra.d. Elaborar y mantener actualizado el Padrón Único de Contribuyentes y las cuentas corrientes
respectivas, así como buscar en forma permanente la ampliación del universo decontribuyentes.
e. Realizar estudios, investigaciones y proponer programas para mejorar el nivel derecaudación y captación de ingresos municipales.
f. Elaborar y proponer normas y procedimientos sobre declaraciones juradas y tributaciónmunicipal.
g. Realizar y emitir las acotaciones, liquidaciones y recibos de los contribuyentes, para todos lostributos y rentas.
h. Elaborar informes y proyectos de resoluciones de los procedimientos tributarios yadministrativos que le competen.
i. Elaborar, mantener actualizado y difundir el contenido del compendio normativo tributario dela Municipalidad, así como de los procedimientos tributarios.
j. Coordinar las acciones a su cargo, con las áreas desconcentradas de la Gerencia General deAdministración Tributaria y Rentas de la Municipalidad Provincial del Cal lao.
k. Difundir información, brindar orientación directa al contribuyente y una atenciónpersonalizada al mismo, así como prestar asesoría legal y tributaria a la Gerencia General deAdministración Tributaria y Rentas, y otras unidades orgánicas de la Municipalidad, enmateria de su competencia.
l. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de AdministraciónTributaria y Rentas en materia de su competencia.
ARTICULO 73º. La Gerencia de Fiscalización es el órgano de apoyo encargado de controlar yverificar que los contribuyentes cumplan con el pago de sus obligaciones tributarias. Dependejerárquicamente de la Gerencia General de Administración Tributaria y Rentas.
ARTICULO 74º. Son funciones de la Gerencia de Fiscalización:a. Programar, dirigir, ejecutar, coordinar y controlar las actividades de fiscalización, destinadas
a verificar el cumplimiento de las obligaciones tributarias de los contribuyentes.b. Verificar la realización del hecho generador de la obligación tributaria .c. Verificar según corresponda las bases imponibles y cuantías de los tributos.d. Mantener actualizados los registros de fiscalización de las obligaciones tributarias,
incluyendo las correspondientes a ejercicios no prescritos.e. Acotar y liquidar la deuda tributaria según los dispositivos legales y municipales vigentes.f. Formular, recomendar y/o aplicar las resoluciones y Directivas para una mejor fiscalización
municipal.g. Velar por el cumplimiento de las normas y Reglamentos Municipales de sanciones y multas a
los infractores tributarios.h. Efectuar el seguimiento selectivo de principales contribuyentes y mayores deudores con el f in
de asegurar el cumplimiento del pago de sus obligaciones tributarias.i. Elaborar informes y proyectos de resolución directoral respecto a los procedimientos
contencioso tributarios originados como producto de las acciones de fiscalización.j. Informar permanentemente a la Gerencia General sobre las deudas tributarias que mantienen
los contribuyentes, a fin de realizar las acciones oportunas de rigor.k. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Administración
Tributaria y Rentas en materia de su competencia.
ARTICULO 75º. La Gerencia de Recaudación es el órgano de apoyo que se encarga de recaudar ycaptar directamente los diversos impuestos y tasas cuya administración está a cargo de laMunicipalidad Provincial del Callao. Depende jerárquicamente de la Gerencia General deAdministración Tributaria y Rentas.
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ARTICULO 76º. Son funciones de la Gerencia de Recaudación:a. Programar, dirigir, ejecutar, coordinar y controlar la recaudación y captación de los tributos
municipales.b. Ejecutar y dirigir las cobranzas directas, con arreglo a lo establecido en el Código Tributario
y normas pertinentes. c. Recibir, registrar, clasificar y entregar las notif icaciones por tributos,multas y otros elaboradas por las gerencias competentes de la Municipalidad Provincial d elCallao.
c. Tramitar, aprobar y controlar los convenios de Fraccionamiento de deudas tributarias deacuerdo a los dispositivos legales vigentes.
e. Elaborar informes y proyectos de resoluciones directorales como productos del desarrollo deprocedimientos tributarios contenciosos y no contenciosos.
f. Elaborar informes mensuales respecto a la recaudación y captación de ingresos municipalesasí como de la morosidad y saldos por cobrar.
g. Emitir los valores generados por deudas tributarias acotadas y liquidadas.h. Remitir oportunamente a la Gerencia de Ejecución Coactiva aquellos valores cuyo plazo de
pago haya vencido conforme a Ley.i. Elaborar y proponer normas y directivas que permitan el mejor desempeño de la
administración tributaria en general y del proceso de recaudación u obtención de ingresos enparticular.
j. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de AdministraciónTributaria y Rentas en materia de su competencia.
ARTICULO 77º. La Gerencia de Ejecución Coactiva es el órgano de apoyo que se encarga de ejercerlos actos de ejecución coactiva a fin de garantizar el cobro de las obligaciones tributarias de loscontribuyentes. Depende jerárquicamente de la Gerencia General de Administración Tributaria yRentas.
ARTICULO 78º. Son funciones de la Gerencia de Ejecución Coactiva:a. Dirigir las acciones orientadas a la cobranza coactiva de deudas administrativas, tributarias o
por infracciones Municipales.b. Realizar cobranzas coactivas por intermedio de los auxiliares coactivos designados por la
autoridad Municipal.c. Tramitar y resolver los procedimientos de tercería de propiedad puestos a su consideración.d. Disponer medidas cautelares y suspender procedimientos de cobranza coactiva de
conformidad con la normatividad correspondiente.e. Ejecutar y coordinar con las autoridades pertinentes la realización de acciones coercitivas
para el cumplimiento de las normas municipales: clausura de locales, demoliciones y multas.f. Mantener actualizado el registro de contribuyentes morosos en proceso de cobranza coactiva.g. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Administración
Tributaria y Rentas en materia de su competencia.
SECCIÓN IV: DE LA GERENCIA DE INFORMATICA
ARTICULO 79º. La Gerencia de Informática es el órgano de apoyo encargado del desarrollo desistemas informáticos en la Municipalidad Provincial del Callao y de prestar el servicio informático a laorganización. Depende jerárquicamente de la Gerencia Municipal.
ARTICULO 80º. Son funciones de la Gerencia de Informática:a. Desarrollar y mantener las aplicaciones de los sistemas administrativos y de gestión
municipal de la Municipalidad Provincial del Callaob. Prestar servicios de soporte técnico informático a las demás unidades orgánicas de la
Municipalidad Provincial del Callao.c. Producir la información automatizada que la Municipalidad Provincial del Callao requiera, en
especial la Alta Dirección.d. Formular, proponer, efectuar y evaluar el Plan Estratégico de Tecnología de Información
(PETI) y el Plan Operativo Informático de la Municipalidad Provincial del Callao,concordándolos con los instrumentos de gestión institucional.
e. Asesorar en materia de informática a las demás unidades orgánicas de la MunicipalidadProvincial del Callao
f. Prestar servicios de asesoría técnica y soporte en el desarrollo de s istemas de información yservicios de Internet e intranet de la Municipalidad.
g. Establecer normas de seguridad, almacenamiento y resguardo de la información de laMunicipalidad Provincial del Callao.
h. Administrar el inventario del equipo informático y licencia de software.i. Promover, dirigir, coordinar e implementar el uso de software libre en la Municipalidad
Provincial del Callao, en el marco del Plan de Desarrollo Informático Gubernamental.j. Controlar y supervisar los procesos de informática, estableciendo las redes y archivos
informáticos necesarios para la toma de decisiones eficiente y oportuna.k. Elaborar el plan de contingencias de la Municipalidad Provincial del Callao y controlar su
aplicación a fin de sobrellevar los desastres informáticos por factores internos o externos.
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l. Coordinar con autoridades del sector público y privado para la realización de acciones queconlleven a la producción de sistemas informáticos a fin que la gestión del desarrollo local sedesarrolle de manera eficiente.
m. Coordinar, elaborar, ejecutar y evaluar el Plan de Seguridad de la Información Financiera yPresupuestaria contenida en el Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF -GL) uotro software.
n. Evaluar e informar previo a la adquisición, el tipo de licencia de software que resulte másconveniente para satisfacer los requerimientos formulados por las unidades orgánicas de laMunicipalidad, y coordinar con la Gerencia de ImagenInstitucional y Protocolo para la publicación de dicho informe en el portal electrónico de laMunicipalidad, conforme lo establecen las normas respectivas.
o. Establecer e implementar mecanismos de seguridad físicas y lógicas, en los programas, datosy equipos de cómputo de la Municipalidad Provincial del Callao, a f in de proteger lainformación procesada en la Municipalidad, garantizando su integridad y exactitud.
p. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia Municipal en materia de sucompetencia.
SECCIÓN V: DE LA GERENCIA GENERAL DE RELACIONES PÚBLICAS
ARTICULO 80º-A. La Gerencia General de Relaciones Públicas es el órgano de apoyo que se encargade la gestión de la imagen institucional de la Municipalidad Provincial del Callao a través de ladivulgación de las actividades que ejecuta en beneficio de la población y del desarrollo local, asícomo de realizar los actos protocolares y eventos oficiales con la participación del Alcalde. Dependejerárquicamente de Alcaldía.
ARTICULO 80-B. Son funciones de la Gerencia General de Relaciones Públicas:a. Programar, dirigir, coordinar, y supervisar las acciones de gestión de la imagen
institucional, así como las activ idades protocolares de la Municipalidad Provincial del Callao.b. Mantener informada a Alcaldía sobre las noticias de prensa más importantes y s obre aquellas
que conciernen a la Municipalidad Provincial del Callao o a sus funcionarios.c. Fomentar y conducir conferencias de prensa y convocar a los medios de comunicación social
para su participación en las mismas.d. Supervisar la permanente actualización de la información de su competencia en el Portal
Electrónico de la Municipalidad Provincial del Callao.e. Promover la coordinación intermunicipal e intersectorial.f. Conducir, ejecutar y/o supervisar las coordinaciones al más alto nivel, con organismos
públicos y privados, nacionales y extranjeros, transmitiendo la imagen y mística de laMunicipalidad.
g. Planificar, dirigir y supervisar las acciones de información, comunicación, publicidad yrelaciones públicas al interior y exterior de la Municipalidad Provincial del Callao.
h. Proponer políticas y estrategias de difusión y publicidad para potenciar la imageninstitucional y mejorar el posicionamiento de la Municipalidad.
i. Supervisar la actualización del registro de los organismos e ins tituciones oficiales,personajes representativos y otros datos de interés, para el cumplimiento de sus funciones.
j. Dirigir y supervisar la publicación de boletines, revistas, trípticos y otros medios dedifusión físicos que transmitan las activ idades de la Municipalidad en bienestar de lapoblación. k. Promover y supervisar la ejecución de campañas publicitarias sobre programassociales, de salud, tributación y otros, en coordinación con las unidades orgánicascompetentes.
l. Participar en eventos de carácter oficial que determine el Alcalde.m. Evaluar la actitud y comportamiento de la comunidad así como de la opinión pública en
general sobre la Municipalidad e informar a Alcaldía acerca de las acciones correctivas atomar.
n. Informar a la Alcaldía sobre el desarrollo de los proyectos, programas y actividades derelaciones públicas.
o. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Alcaldía en materia de su competencia.
ARTICULO 80º-C. Para el cumplimiento de sus funciones la Gerencia General de Relaciones Públicascuenta con las siguientes dependencias:- Gerencia de Prensa- Gerencia de Protocolo
ARTICULO 80º-D. La Gerencia de Prensa es el órgano encargado de desarrollar las acciones ycoordinaciones de publicidad, comunicación y difusión de información para potenciar la imageninstitucional y mejorar el posicionamiento de la Municipalidad Provincial del Callao, a través de losdiferentes medios de comunicación masiva.Depende jerárquicamente de la Gerencia General de Relaciones Públicas.
ARTICULO 80º-E. Son funciones de la Gerencia de Prensa:a. Programar, coordinar, ejecutar y controlar las acciones de información, comunicación y
publicidad al interior y exterior de la Municipalidad Provincial del Callao.
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b. Participar en las actividades que ejecuten las diversas unidades orgánicas y recopilarinformación fuente para ser editada y difundida posteriormente.
c. Elaborar informes y notas de prensa sobre las actividades de la Municipalidad Provincial delCallao.
d. Organizar conferencias de prensa y mantener contacto permanente con los medios decomunicación social e invitarles para que participen en las mismas.
e. Coordinar con la Gerencia de Informática la actualización permanente del Portal Electrónicode la Municipalidad Provincial del Callao, depurando la información antigua e ingresando lavigente, en coordinación con las unidades orgánicas competentes.
f. Participar en la formulación de políticas y estrategias de difusión y publicidad para impulsar laimagen municipal.
g. Ordenar el registro de los organismos e instituciones oficiales, para mejor coordinación ycumplimiento de sus funciones. h. Editar y publicar boletines, revistas, trípticos y otrosmedios de difusión que informen sobre las actividades de la Municipalidad.
i. Coordinar con las unidades orgánicas competentes el desarrollo de campañas publicitarias,sobre programas sociales, de salud, tributación y otros.
j. Realizar el seguimiento de la información emitida por los diferentes medios de comunicacióny mantener informado al Alcalde.
k. Mantener actualizado el archivo de prensa de la Alcaldía.l. Informar a los vecinos y público interesado, a través de publicaciones en los medios de
comunicación masiva, sobre los planes, programas, proyectos y otra información, de laMunicipalidad.
m. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Relaciones Públicas enmateria de su competencia.
ARTICULO 80º-F. La Gerencia de Protocolo es el órgano encargado de desarrollar las acciones deprotocolo, ceremonias y eventos oficiales, en los que participen el Alcalde, regidores o representantesde la Municipalidad Provincial del Callao. Depende jerárquicamente de la Gerencia General deRelaciones Públicas.
ARTICULO 80º-G. Son funciones de la Gerencia de Protocolo:a. Programar, organizar, dirigir y controlar las ceremonias, actos oficiales y protocolo en los que
participe el Alcalde, los regidores o sus representantes.b. Ejecutar las acciones de relaciones públicas internas o externas que requiera la gestión
municipal.c. Apoyar a las diferentes unidades orgánicas de la Municipalidad en el desarrollo de
ceremonias y actividades protocolares.d. Participar en la formulación de políticas y estrategias de protocolo para potenciar la imagen
municipal.e. Atender a las delegaciones nacionales y extranjeras que visitan la Municipalidad.f. Establecer y mantener coordinaciones con organismos e instituciones públicas y privadas,
nacionales y extranjeras, transmitiendo la imagen y mística de laMunicipalidad.
g. Apoyar a la Alta Dirección con relación a las normas de protocolo observadas en cualquiertipo de ceremonia pública en la que participe el Alcalde o los funcionarios que designe en surepresentación.
h. Mantener actualizado el registro de las entidades oficiales y personalidades representativas yotra información de interés para el desarrollo de sus funciones.
i. Recepcionar las opiniones del público en general sobre la gestión municipal y prepararinformes a la Gerencia General de Relaciones Públicas de las acciones correctivas a tomar.
j. Asistir a los eventos de carácter of icial que determine el Alcalde.k. Elaborar informes sobre el desarrollo de proyectos, programas y actividades a su cargo.l. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Relaciones Públicas en
materia de su competencia.
CAPITULO VIIIDE LOS ORGANOS DE LINEASECCIÓN I: DE LA GERENCIA GENERAL DE PROTECCIÓN DEL MEDIO AMBIENTE
ARTICULO 81º. La Gerencia General de Protección del Medio Ambiente es el órgano de líneaencargado de las actividades y servicios para el control, conservación y mejoramiento del medioambiente. Depende jerárquicamente de la Gerencia Municipal.
ARTICULO 82º. Son funciones de la Gerencia General de Protección del Medio Ambiente:a. Constituir, elaborar e implementar el proyecto del Sistema de Gestión Ambiental Provincial y
sus instrumentos.b. Formular, coordinar, ejecutar y controlar los planes, políticas, programas y proyectos en
materia ambiental, en concordancia con lo propio de otros niveles de gobierno.c. Planificar, administrar, ejecutar y controlar la prestación de los servicios de creación y
mantenimiento de áreas verdes y mantenimiento y reparación de los vehículos municipales.
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d. Promover y apoyar la cultura de protección y cuidado del medio ambiente a través deprogramas de educación ambiental, investigaciones para la conservación del medio ambientey difusión de programas de saneamiento ambiental, coordinando con la Gerencia General deParticipación Vecinal, las Municipalidades Distritales y el Gobierno Regional la participaciónde los vecinos en tales acciones.
e. Promover, normar, realizar y controlar la protección y conservación del medio ambiente,detectando y eliminando las fuentes y agentes contaminantes, regenerando la ecologíanatural.
f. Expedir y renovar los certif icados de evaluación ambiental.g. Emitir informes a la Alcaldía sobre reclamos y/o recursos administrativos que son de su
competencia.h. Resolver las reclamaciones y reconsideraciones presentadas por los administrados.i. Programar, dirigir, ejecutar, coordinar y evaluar la aplicación de la política municipal para la
preservación de la ecología y el mejoramiento del medio ambiente de la ProvinciaConstitucional del Callao. j. Evaluar y controlar la contaminación ambiental en el suelo,atmósfera y aguas, detectando las fuentes y agentes contaminantes, midiendo el impactoecológico y desarrollando acciones de prevención y mejoramiento.
k. Promover y apoyar proyectos orientados hacia la protección ambiental y el p rocesamiento dela basura.
l. Regular, coordinar, evaluar y controlar oportunamente y de manera adecuada, la prestacióndel servicio de limpieza pública brindado por la Empresa Prestadora de Servicios de ResiduosSólidos (EPS-RS) registrada en el Ministerio de Salud, en el marco de los lineamientosestablecidos por la Ley General de Residuos Sólidos.
m. Implementar y evaluar los avances del Plan Integral de Gestión de Residuos Sólidos(PIGARS) de la Municipalidad Provincial del Callao.
n. Supervisar y evaluar que los rellenos sanitarios cumplan con las características establecidasen la Ley General de Residuos Sólidos y demás normas correspondientes.
o. Imponer medidas de seguridad y sanciones a aquellos que contravienen la normatividadreferente al medio ambiente, limpieza pública, ornato o cuando el manejo de residuos sólidosrepresente un riesgo para las personas o el medio ambiente.
p. Informar anualmente al CONAM sobre el manejo de los residuos sólidos de rigen domiciliario,comercial y aquellas actividades que generen residuos similares a éstos.
q. Revisar y dar conformidad a los contratos por la prestación del servicio de residuos sólidos.r. Emitir copias certificadas de los documentos que produzca.s. Planificar, administrar, coordinar y supervisar los proyectos referentes al uso de vehículos
menores no motorizados, así como los de mejoramiento de las infraestructuras requeridaspara las ciclovias.
t. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia Municipal en materia de sucompetencia.
ARTICULO 83º. Para el cumplimiento de sus funciones la la Gerencia General de Protección del MedioAmbiente cuenta con las siguientes dependencias:- Gerencia de Control Ambiental- Gerencia de Parques, Jardines y Talleres
ARTICULO 84º. La Gerencia de Control Ambiental es el órgano de línea que se encarga del control ymejoramiento del medio ambiente, así como de la fiscalización de la prestación del servicio deresiduos sólidos. Depende jerárquicamente de la Gerencia General de Protección del Medio Ambiente.
ARTICULO 85º. Son funciones de la Gerencia de Control Ambiental:
a. Controlar y f iscalizar el cumplimiento de la normatividad referente a la protección yconservación del medio ambiente.
b. Proponer normas y controlar los procesos de disposición final de desechos sólidos, líquidos yvertimientos en la Provincia, así como de la emisión de elementos contaminantes comohumos, gases, ruidos y otros.
c. Atender las quejas de los vecinos referentes a la contaminación del medio ambiente, asícomo de informar respecto a los recursos de reconsideración presentados por losadministrados.
d. Promover el uso de tecnologías que no impacten negativamente al medio ambiente y lautil ización sostenible de los recursos.
e. Ejecutar la fiscalización, evaluación y control oportuno del manejo y prestación el servicio delimpieza pública brindada por la Empresa Prestadora de Servicios de Residuos Sólidos (EPS -RS).
f. Proponer políticas, normas y directivas para la preservación del medio ambiente, eldesarrollo sostenible y para prevenir o contrarrestar la contaminación ambiental.
g. Controlar la contaminación del aire, el agua, el suelo y demás componentes del medioambiente y adoptar las medidas pertinentes para su merma o eliminación.
h. Fiscalizar, en coordinación con la Gerencia General de Transporte Urbano, el cumplimientode las normas sobre los límites máximos permisibles de emisiones contaminantes y ruidosproducidos por el parque automotor.
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i. Elaborar programas y formular proyectos para el mantenimiento y preservación del medioambiente y para solucionar los problemas críticos de contaminación.
j. Evaluar los aspectos ambientales en los locales comerciales y de producción, para elotorgamiento del certificado de evaluación ambiental.
k. Promover, apoyar y ejecutar acciones de educación ambiental, realizando campañaseducativas y de difusión sobre la ecología y protección del medio ambiente de la ProvinciaConstitucional del Callao, impulsando la participación de los vecinos en tales acciones.
l. Coordinar permanentemente sus actividades y proyectos con otras instituciones y niveles degobierno para la ejecución de los mismos y que redundarán a favor del cuidado del medioambiente.
m. Inspeccionar el transporte de concentrados de minerales así como de todo elemento que seconstituya en agente contaminante del medio ambiente.
n. Elaborar la estructura de costos de los servicios de residuos sólidos, en coordinación con laEmpresa Prestadora de Servicios de Residuos Sólidos (EPSRS) respectiva y la GerenciaGeneral de Administración.
o. Definir la distribución de los costos por la prestación de los servicios de limpieza pública encoordinación con la Gerencia General de Administración Tributaria y Rentas
p. Evaluar los focos de contaminación por residuos sólidos u otros agentes, detectando lasfuentes de origen, e imponer las sanciones a los infractores de las normas de limpiezapública y medio ambiente. q. Normar, programar y controlar el manejo y tratamiento de losefluvios gaseosos, líquidos, sólidos y electromagnéticos de los procesos domésticos,industriales, mineros, pesqueros, agropecuarios, de servicios y comerciales.
r. Promover la participación de la población para que denuncien a quienes contaminen el medioambiente y en el desarrollo de acciones para la protección de la ecología.
s. Fiscalizar el transporte de residuos peligrosos, excepto del que se realiza en las víasnacionales.
t. Estudiar la ecología de la Provincia y su interrelación con los áreas pobladas, así comopromover zonas intangibles de vida silvestre.
u. Actualizar, controlar la ejecución y evaluar el PIGARS.v. Programar, dirigir, ejecutar y controlar los proyectos referentes al uso de vehículos menores
no motorizados, así como los de mejoramiento y construcción de l a infraestructura requeridapara las ciclovias.
w. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Protección del MedioAmbiente en materia de su competencia.
ARTICULO 86º. La Gerencia de Parques, Jardines y Talleres es el órgano que se encarga delmantenimiento e incremento de las áreas verdes en la circunscripción y el mantenimiento de lasunidades vehiculares de la Municipalidad Provincial del Callao.Depende jerárquicamente de la Gerencia General de Protección del Medio Ambiente.
ARTICULO 87º. Son funciones de la Gerencia de Parques, Jardines y Talleres:a. Programar, promover, coordinar, ejecutar, controlar y evaluar las acciones para el
mantenimiento, recuperación y ampliación de áreas verdes como parques , jardines y otros.b. Promover, programar y ejecutar campañas de forestación y reforestación.c. Elaborar la estructura de costos del servicio de mantenimiento de parques y jardines en
coordinación con la Gerencia General de Administración.d. Definir la distribución de los costos por la prestación del servicio de mantenimiento de
parques y jardines en coordinación con la Gerencia General de Administración Tributaria yRentas.
e. Administrar el v ivero municipal, conduciendo las actividades para la producción de plantas yvelando por su mantenimiento.
f. Fiscalizar y controlar el cumplimiento de las normas municipales y nacionales para laconservación de las áreas verdes y la fauna silvestre.
g. Programar, ejecutar y supervisar las actividades para el resguardo, mantenimiento preventivoy reparación de las maquinarias, flota vehicular y equipos de la Municipalidad Provincial delCallao.
h. Supervisar y controlar el ornato de la ciudad.i. Elaborar y actualizar la cartografía y estadística de las áreas verdes.j. Promover y elaborar proyectos para el uso de sistemas de regadío y del agua que permitan
optimizar la utilización de dicho recurso.k. Promover, coordinar y realizar el mantenimiento de las playas litorales y riberas fluviales.l. Recepcionar y emitir opinión respecto a reclamaciones o recursos administrativos
presentados por los administrados y que se refieren al ámbito de su competencia.m. Calif icar infracciones al ornato e imponer multas administrativas.n. Promover la ejecución de convenios con organismos Públicos o privados para la creación y
mantenimiento de áreas verdes.o. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Protección del Medio
Ambiente en materia de su competencia.
SECCIÓN II: DE LA GERENCIA GENERAL DE PARTICIPACION VECINAL
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ARTICULO 88º. La Gerencia General de Participación Vecinal es el órgano de línea encargado deorganizar, promover y canalizar la participación de las organizaciones sociales de la Provincia, eldesarrollo de capacidades, así como la atención y protección de las personas discapacitadas.Depende jerárquicamente de la Gerencia Municipal.
ARTICULO 89º. Son funciones de la Gerencia General de Participación Vecinal:a. Planear, coordinar, ejecutar y evaluar las actividades que promuevan y canalicen la
participación de los vecinos en concordancia con las políticas definidas por la alta dirección.b. Fomentar la participación vecinal, a través de la promoción de organizaciones sociales o
juntas vecinales comunales y comités de gestión, de conformidad con l as disposicioneslegales vigentes, de modo que se constituyan en copartícipes de las actividades y proyectosque desarrolla la Municipalidad.
c. Conducir y controlar el desarrollo del procedimiento de reconocimiento de las organizacionessociales, registrarlos y mantener permanentemente actualizado dicho registro, ello deacuerdo con las normas legales respectivas.
d. Proponer, coordinar, ejecutar y conducir la política de participación vecinal.e. Resolver en primera instancia los conflictos e impugnaciones que se presentan en los
procedimientos de registro y reconocimiento de las organizaciones sociales.f. Promover el l iderazgo y el desarrollo de los jóvenes del Primer Puerto en coordinación con
las instituciones y organizaciones correspondientes.g. Formular, coordinar, controlar y evaluar planes y programas orientados a la protección de las
personas con discapacidad.h. Recepcionar y apoyar las demandas e iniciativas de las organizaciones vecinales en lo
referente a obras y su desarrollo, promoviendo la coordinación con las instancias técnicas yfinancieras pertinentes.
i. Implementar mecanismos para canalizar la participación de los vecinos en la elaboración yejecución de proyectos de desarrollo, en asuntos públicos queinstitucionalizan y gesti onan losintereses propios de la colectiv idad y el apoyo de las acciones municipales.
j. Proponer, para su aprobación por el Concejo Municipal, espacios de concertación yparticipación vecinal.
k. Apoyar y coordinar con la Gerencia General de Planificación, Presupuesto y Racionalizaciónen la fase de programación del presupuesto participativo local.
l. Proponer la ordenanza para la regulación de las Juntas Vecinales Comunales y el reglamentode organización y funciones de las mismas, así como aquellas normas que garanticen unaefectiva participación de los vecinos de la provincia.
m. Promover e implementar acciones orientadas a la defensa de los derechos de las personascon discapacidad.
n. Denunciar ante las autoridades competentes las faltas y delitos cometidos en agravio depersonas discapacitadas.
o. Conducir, coordinar y controlar la elaboración, ejecución y evaluación del Plan de desarrollode capacidades y el plan operativo anual para la implementación del mismo.
p. Emitir copias certificadas de los documentos que produzca.q. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia Municipal en materia de su
competencia.
ARTICULO 90º. Para el cumplimiento de sus funciones la la Gerencia General de Participación Vecinalcuenta con las siguientes dependencias:- Gerencia de Organizaciones Vecinales- Gerencia de Desarrollo de Capacidades y Atención a las Personas con Discapacidad.
ARTICULO 91º. La Gerencia de Organizaciones Vecinales es el órgano encargado de promover laconformación, registro y desarrollo de las organizaciones sociales.Depende jerárquicamente de la Gerencia General de Participación Vecinal.
ARTICULO 92º. Son funciones de la Gerencia de Organizaciones Vecinales y Defensoría de la Mujer,el Niño y del Adolescente:a. Proponer, elaborar, coordinar y ejecutar la política de participación vecinal.b. Asesorar, promover, coordinar y apoyar la conformación de Juntas Vecinales, Comités
Comunales y otras formas de organización social.c. Elaborar el proyecto de reglamento de organización y funciones de las juntas vecinales
comunales.d. Ejecutar y desarrollar el procedimiento de reconocimiento de las organizaciones sociales,
registrarlos y mantener actualizado dicho registro.e. Capacitar a las organizaciones sociales para la mejor participación de ellas en las acciones y
trabajos que desarrolla la Municipalidad Provincial del Callao. f. Emitir opinión respecto aconflictos e impugnaciones que se presenten por losactos administrativos de registro y reconocimiento de las organizaciones sociales.
g. Elaborar la normatividad para las organizaciones vecinales en la Provincia Constitucional delCallao.
h. Promover la participación de las organizaciones vecinales en las acciones y obras queejecuta la Municipalidad Provincial del Callao a través de los Comités de Gestión.
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i. Apoyar y gestionar la atención de las demandas e iniciativas de las organizaciones vecinalesen lo referente a obras y otras acciones para mejorar sus condiciones de vida.
j. Asesorar a dirigentes y miembros de organizaciones sociales, en aspectos propios de sucompetencia.
k. Canalizar las peticiones de los vecinos para la constitución de juntas vecinales y comités degestión.
l. Coordinar lo necesario y proponer la ordenanza para la realización de los cabildos abiertosconvocados por el Concejo Municipal a través de una ordenanza.
m. Fomentar la constitución y funcionamiento eficiente de formas e instancias de participaciónvecinal de acuerdo a las normas legales vigentes.
n. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Participación Vecinal enmateria de su competencia
ARTICULO 93º. La Gerencia de Desarrollo de Capacidades y Atención a las Personas ConDiscapacidad es el órgano encargado del desarrollo de capacidades, de elaborar proyectos deinversión social orientados al desarrollo de la comunidad, así como promover la igualdad deoportunidades para las personas discapacitadas. Dependejerárquicamente de la Gerencia General de Participación Vecinal.
ARTICULO 94º. Son funciones de la Gerencia de Desarrollo de Capacidades y Atención a lasPersonas Con Discapacidad:a. Programar, dirigir, ejecutar y coordinar el apoyo con recursos técnicos calif icados, al
planeamiento y ejecución de obras y proyectos donde participen las organizaciones vecinales.b. Formular proyectos de inversión social distintos de infraestructura pública con participación y
apoyo de las organizaciones sociales.c. Difundir, fomentar y apoyar la formulación e implementación de programas de prevención,
atención e integración social de las personas con discapacidad, estableciendo coordinacionescon otros organismos principalmente con el Consejo Nacional para la Integración de laPersona con Discapacidad (CONADIS) o el que haga sus veces.
d. Participar en la implementación del Plan de Igualdad de Oportunidades Para Personas conDiscapacidad 2003-2007, en los aspectos que concierne a la Municipalidad Provincial delCallao. e. Realizar estudios socio económicos en áreas críticas y de extrema pobreza encoordinación con la Gerencia General de Desarrollo Económico Local y Comercialización.
f. Evaluar la ejecución de programas y proyectos municipales con participación vecinal.g. Elaborar, ejecutar y evaluar el Plan de desarrollo de capacidades y el proyecto del plan
operativo para su implementación.h. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Participación Vecinal en
materia de su competencia.
SECCIÓN III: GERENCIA GENERAL DE SERVICIOS SOCIALES Y CULTURALESARTICULO 95º. La Gerencia General de Servicios Sociales y Culturales es el órgano de líneaespecializado en brindar diversos servicios de índole social, de salud y cultural como el registro civil,la promoción y difusión de la cultura, el deporte, el turismo y la sanidad. Depende jerárquicamen te dela Gerencia Municipal.
ARTICULO 96º. Son funciones de la Gerencia General de Servicios Sociales y Culturales:a. Normar, promover, coordinar, dirigir y evaluar acciones recreativas, culturales, deportivas, de
salud y turísticas, otorgando licencias, estímulos, desarrollando acciones y aplicandosanciones.
b. Programar, administrar, dirigir, ejecutar, coordinar y controlar el cumplimiento de lasactividades concernientes a los registros civiles.
c. Otorgar licencias para espectáculos educativos, culturales, deportivos, no deportivos yrecreativos en coordinación con las entidades públicas competentes.
d. Coordinar los programas de acción social con las entidades públicas y privadas, nacionales einternacionales, en beneficio de la población desvalida de la provincia.
e. Emitir opinión técnica para las acotaciones y liquidaciones tributarias en materia de sucompetencia.
f. Controlar y multar a las personas naturales y/o establecimientos comerciales que infrinjan lasnormas vigentes sobre la materia.
g. Proponer, dirigir, coordinar, implementar y supervisar el Plan Municipal de Salud del Callao.h. Promover, coordinar, dirigir, supervisar y evaluar acciones de prevención y atención de salud.i. Emitir copias certificadas de los documentos que produzca.j. Programar, coordinar, ejecutar y evaluar las acciones sociales y programas orientados a la
protección y apoyo, de los niños, mujeres, adolescentes y adultos mayores. k. Dirigir,supervisar, controlar y evaluar las actividades correspondientes a los programas y serviciosde protección social y lucha contra la desnutrición infantil.
l. Proponer y supervisar la aplicación de políticas de salud, educación, cultura y turismo en elámbito de la jurisdicción de la Municipalidad Provincial del Callao.
m. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia Municipal en materia de sucompetencia.
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ARTICULO 97º. Para el cumplimiento de sus funciones la Gerencia General de Servicios Sociales yCulturales cuenta con las dependencias:- Gerencia de Educación , Cultura y Turismo- Gerencia de Registros Civiles- Gerencia de Sanidad
ARTICULO 98º. La Gerencia de Educación, Cultura y Turismo es el órgano de línea responsable delcumplimiento de las tareas concernientes a la promoción del desarrollo de la educación, cultura,deportes, recreación, turismo y a la conservación y custodia del patrimonio histórico monumental yarqueológico. Depende jerárquicamente de la Gerencia General de Servicios Sociales y Culturales.
ARTICULO 99º. Son funciones de la Gerencia de Educación, Cultura y Turismo:a. Planear, promover, coordinar, organizar, dirigir, ejecutar, controlar y evaluar la ejecución de
las acciones de carácter, artístico, educativo, cultural, folklórico,turístico, deportivo yrecreativo, a cargo de la Municipalidad Provincial del Callao.
b. Promover, organizar y apoyar la creación de bibliotecas, museos, galerías de arte,pinacotecas y otros centros de exhibición de obras culturales y administrar los de propiedadmunicipal.
c. Promover y coordinar acciones de difusión educativa a través de los diversos medios decomunicación masiva.
d. Promover y cooperar en programas de alfabetización, en coordinación con las diversasinstancias de gestión del Sistema Educativo Nacional.
e. Promover y apoyar las activ idades musicales, literarias, teatrales, recreativas, deportivas yfolklóricas, que se desarrollen en la Provincia, en coordinación con entidades públicas yprivadas, dando prioridad a aquellas que refuercen la cultura e identidad local,otorgando reconocimientos y estímulos a los mejores exponentes de las mismas.
f. Fomentar la creación de grupos culturales así como la realización de encuentros,conversatorios y talleres.
g. Promover la participación de la comunidad en las actividades culturales y folk lóricas que seejecuten.
h. Difundir y promover la cultura a través de publicaciones y otros medios de comunicación.i. Programar, organizar y ejecutar actividades deportivas, culturales y recreativas, con el apoyo
de diversas instituciones vinculadas a dichas actividades, y en coordinación con las juntas dedelegados vecinales comunales. j . Programar, organizar, dirigir, ejecutar, coordinar ycontrolar las actividades de fomento al turismo en coordinación con entidades públicas yprivadas que realizan funciones similares.
k. Normar el funcionamiento de los espectáculos públicos, controlando que su desarrollo noatente contra la integridad física, ni moral, del público espectador, en coordinación con laGerencia General de Protección y Seguridad Ciudadana.
l. Proponer normas y promover la conservación, preservación, restauración y remodelación delpatrimonio cultural, histórico y artístico local.
m. Programar, dirigir, coordinar, ejecutar y supervisar las acciones conducentes al mejoramiento,mantenimiento y monitoreo de la educación, en sus diferentes niveles, que imparten lasdiversas instituciones educativas de la jurisdicción.
n. Dirigir, ejecutar, controlar y evaluar las actividades correspondientes a los programas yservicios de protección social y lucha contra la desnutrición infantil.
o. Brindar atención integral a la infancia temprana, desarrollando el cuidado diurno para niños yniñas menores de cuatro años, con especial atención en aquellos que se encuentran ensituación de riesgo y en condición de pobreza o extrema pobreza.
p. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Servicios Sociales yCulturales en materia de su competencia.
ARTICULO 100º. La Gerencia de Registros Civiles es el órgano de línea, encargado de las actividadesdel Registro Civil en la Municipalidad Provincial del Callao, además de llevar y reportar lasestadísticas correspondientes de acuerdo con la legislación sobre la correspondiente. Dependejerárquicamente de la Gerencia General de Servicios Soc iales y Culturales.
ARTICULO 101º. Son funciones de Gerencia de Registros Civiles:a. Programar, coordinar, dirigir, ejecutar, controlar y evaluar las actividades de los registros del
estado civil y las estadísticas de hechos vitales.b. Realizar matrimonios civiles, particulares, comunitarios y/o in extremis, en el interior o
exterior del local municipal o de la circunscripción, inscribiéndolos y expidiendo las partidascorrespondientes, de acuerdo con las normas del Código Civil.
c. Inscribir los nacimientos, matrimonios, defunciones, naturalizaciones y uniones de hecho enlas actas correspondientes y remitir la información contenida en lasmismas, al Registro Nacional de Identificación de Estado Civil (RENIEC). Elaborar losreportes estadísticos de las operaciones de registros civiles y remitirlos a los órganoscorrespondientes.
d. Realizar la inscripción de nacimientos y defunciones expidiendo las partidascorrespondientes.
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e. Realizar la inscripción judicial de partidas de nacimiento, rectif icación de partidas, inscripciónde divorcios y modificaciones de nombre de conformidad con las normas legales pertinentes.
f. Expedir certif icados de soltería, viudez, fi liación y otros a solicitud de los interesados.g. Expedir copias certif icadas de documentos registrados en el archivo a su cargo y que sean de
interés público.h. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Servicios Sociales y
Culturales en materia de su competencia.
ARTICULO 102º. La Gerencia de Sanidad es el órgano de línea, encargado de promover, controlar yevaluar los servicios de salud y desarrollar programas de prevención sanitaria de la población.
ARTICULO 103º. Son funciones de la Gerencia de Sanidad:a. Elaborar, controlar y evaluar la ejecución del Plan Municipal de Salud del Callao.b. Promover la ampliación, descentralización y el acceso masivo a bajo costo, de los servicios
de salud, promocionando una cultura de salud y modos de vida saludables en la población dela Provincia Constitucional del Callao.
c. Ejecutar las actividades de control salubre en la elaboración y comercialización de alimentosasí como en los establecimientos comerciales e industriales.
d. Programar, dirigir, normar y coordinar las acciones de profilaxis y control sanitario preventivoen locales públicos y establecimientos comerciales, industriales y de servicios.
e. Promover acciones de medicina preventiva, como campañas de saneamiento, primerosauxilios y control de epidemias.
f. Normar y controlar el aseo, higiene y salubridad de lugares de concurrencia pública.g. Normar la crianza de animales domésticos en el ámbito urbano.h. Coordinar con el Ministerio de Salud o área de salud campañas destinadas a la prevención y
control de brotes epidémicos a nivel de la Provincia.i. Promover, coordinar, y realizar acciones de sanidad animal, para la prevención y atención de
brotes endémicos.j. Expedir carné sanitario, cartil la sanitaria, certificado pre nupcial de salud, a solicitud de los
interesados.k. Promover, coordinar, ejecutar y evaluar las actividades referentes a atenciones en los
Centros de Salud de la Municipalidad Provincial del Callao.l. Efectuar otras funciones que le asigne la Gerencia General de Servicios Sociales y
Culturales en materia de su competencia.
SECCIÓN IV: DE LA GERENCIA GENERAL DE ASENTAMIENTOS HUMANOSARTICULO 104º. La Gerencia General de Asentamientos Humanos es el órgano de línea encargado deprestar el apoyo requerido para el reconocimiento, verif icación, titulación, y saneamiento físico legalde asentamientos humanos. Depende jerárquicamente de la Gerencia Municipal.
ARTICULO 105º. Son funciones de la Gerencia General de Asentamientos Humanos:a. Normar y orientar el ordenamiento de los asentamientos humanos, en el marco de los Planes
de Desarrollo Urbano Provincial y el Plan de Desarrollo de Asentamientos Humanos.b. Supervisar y coordinar el apoyo técnico y legal que se brindará a los posesionarios de los
asentamientos humanos, centros urbanos informales y urbanizaciones populares para sureconocimiento legal para posterior obtención de sus títulos de propiedad.
c. Supervisar y coordinar el apoyo en forma técnica y legal los procesos de habilitación urbanaen los asentamientos humanos no formalizados.
d. Promover, conducir y coordinar la elaboración, ejecución y evaluación del Plan de Desarrollode Asentamientos Humanos de la Municipalidad Provincial del Callao.
e. Supervisar los procesos de transferencia, cambios de nombre, denuncias y lit igios sobre lapropiedad en asentamientos humanos y procesar los expedientes correspondientes, así comoel empadronamiento y calif icación de familias.
f. Otorgar reconocimiento oficial a los miembros de las Juntas Directivas Centrales yTransitorias de los diferentes asentamientos humanos y llevar su regi stro y control.
g. Tramitar las inscripciones registrales, manteniendo actualizado el archivo de títulos deinscripción registrales del patrimonio.
h. Supervisar y apoyar los procesos de remodelamiento urbano en asentamientos humanos.i. Coordinar con la Gerencia de Educación, Cultura y Turismo la ejecución de acciones
culturales y recreativas en asentamientos humanos.j. Promover y ejecutar programas municipales de vivienda alternativas, económicas y seguras
en coordinación con la Gerencia General de Desarrollo Urbano.k. Emitir copias certificadas de los documentos que produzca.l. Resolver en primera instancia los procedimientos administrativos de prescripción adquisitiva
de dominio y regulación de tracto sucesivo, respecto a posesiones informales, centrosurbanos informales y urbanizaciones populares.
m. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia Municipal en materia de sucompetencia.
ARTICULO 106º. Para el cumplimiento de sus funciones la Gerencia General de AsentamientosHumanos cuenta con las siguientes dependencias:
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- Gerencia de Habilitación Urbana.- Gerencia de Formalización y Regulación de la Propiedad.
ARTICULO 107º. La Gerencia de Habilitación Urbana es el órgano de línea que se encarga dedesarrollar las acciones concernientes a la habilitación urbana de los diferentes asentamientoshumanos de la circunscripción, en el marco de los planes de desarrollo urbano de la Provincia.Depende jerárquicamente de la Gerencia General deAsentamientos Humanos.
ARTICULO 108º. Son funciones de la Gerencia de Habilitación Urbana:a. Promover, dirigir, realizar y controlar programas y proyectos de habilitación urbana en el
marco de los planes de desarrollo urbano de la Provincia.b. Realizar estudios de factibilidad para proyectos de habilitación urbana en asentamientos
humanos, elaborando planos perimétricos, trazado, lotización y memorias descriptivas.c. Apoyar en forma técnica y legal los procesos de habilitación urbana en los asentamientos
humanos no formalizados.d. Supervisar y controlar los procesos de habilitación y fraccionamiento de propiedades de
tierras para uso urbano.e. Elaborar, ejecutar y evaluar el plan de desarrollo de asentamientos humanos de la
Municipalidad Provincial del Callao.f. Recepcionar las obras de habilitación urbana de acuerdo a las normas vigentes.g. Promover, realizar y supervisar proyectos de remodelación urbana.h. Valorizar construcciones ya existentes en asentamientos humanos y otros procedimientos
administrativos establecidos en el TUPA de la Municipalidad Provincial del Callao.i. Apoyar las iniciativas de la población de los asentamientos humanos para el diseño y
remodelación de planes y obras urbanísticas.j. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Asentamientos
Humanos en materia de su competencia.
ARTICULO 109º. La Gerencia de Formalización y Regulación de la Propiedad es el órgano de líneaque se encarga del proceso de formalización y saneamiento físico legal de la propiedad en lasposesiones informales, centros urbanos informales y urbanizaciones populares. Dependejerárquicamente de la Gerencia General deAsentamientos Humanos.
ARTICULO 110º. Son funciones de la Gerencia de Formalización y Regulación de la Propiedad:a. Promover y apoyar el proceso de adjudicación y titulación de terrenos en asentamientos
humanos.b. Brindar apoyo técnico y legal a los posesionarios de los Asentamientos Humanos para su
reconocimiento legal y posterior obtención de sus títulos de propiedad.c. Conducir el proceso de expropiación de terrenos con fines urbanísticos. d. Otorgar
constancias de adjudicación de terrenos, posesión, de inquilinato en asentamientos humanos.e. Realizar estudios y verificaciones prediales con fines de habilitación urbana y titulación de la
propiedad.f. Procesar los expedientes para el otorgamiento de títulos de propiedad.g. Emitir opinión técnica y legal para el reconocimiento oficial de las juntas directivas de los
distintos asentamientos humanos debidamente reconocidos por Ley.h. Emitir opinión técnica y legal para trámites de transferencias, cambios de nombre, denuncias
y lit igios.i. Actuar como órgano de asesoría en la Formalización de Propiedad de las posesiones
informales asentadas en terrenos de propiedad estatal (pendiente mientras dure lacompetencia extraordinaria temporal otorgada a Cofopri)
j. Actuar como órgano de asesoría en la Formalización de Propiedad de las posesionesinformales asentadas en terrenos de Propiedad Privada, a través de los TrámitesAdministrativos de Regularización de la Propiedad (Prescripción Adquisitiva de Dominio,Tracto Sucesivo, Permuta y Expropiación).
k. Actuar como órgano de asesoría en los trámites de acceso al suelo de sectores de menoresrecursos económicos. (Proyectos de inversión sobre terrenos de libre disponibilidad yocupados por posesiones Informales y los convenios interinstitucionales de financiamientocon el Gobierno Regional).
l. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de AsentamientosHumanos en materia de su competencia.
SECCIÓN V: DE LA GERENCIA GENERAL DE SEGURIDAD CIUDADANA
ARTICULO 111º. La Gerencia General de Seguridad Ciudadana es el órgano de línea que se encargade prestar el servicio de serenazgo, organizar a la población para que la misma pueda superardiversas situaciones de emergencia y administrar la policía municipal.ARTICULO 112º. Son funciones de la Gerencia General de Seguridad Ciudadana:a. Programar, dirigir, ejecutar y controlar las acciones de protección y seguridad ciudadana en
coordinación con el Comité Provincial de Seguridad Ciudadana, la Policía Nacional, la
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población y otros actores sociales y en concordancia con lo establecido en el Plan Nacionaldel Sistema de Seguridad Ciudadana.
b. Apoyar a otros órganos de la Municipalidad, a la Policía Nacional, Compañía de Bomberos, yotras instituciones de servicio a la comunidad en el desarrollo de sus acciones, dentro delámbito de su competencia.
c. Realizar las acciones de control por encargo de los órganos de línea de la MunicipalidadProvincial.
d. Supervisar la integridad de los bienes inmuebles públicos y privados en el ámbito provincial.e. Controlar el cumplimiento y la correcta aplicación de las normas vigentes, y multar a laspersonas naturales y/o establecimientos comerciales que las infrinjan.
f. Establecer un Sistema de Seguridad Ciudadana Provincial con participación de los diversosactores sociales, la Policía Nacional y las municipalidades distritales. Ello conforme a la Leydel Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana y a l Plan Nacional del Sistema de SeguridadCiudadana.
g. Proponer normas y directivas de seguridad ciudadana para su posterior coordinación yaprobación por el Comité Provincial de Seguridad Ciudadana o mediante alguna normamunicipal.
h. Programar, apoyar y coordinar las acciones de Defensa Civil Provincial en prevención yatención a desastres de cualquier naturaleza, con sujeción a las normas correspondientes.
i. Emitir copias certificadas de los documentos que produzca.j. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia Municipal en materia de su
competencia.
ARTICULO 113º. Para el cumplimiento de sus funciones la Gerencia General de Seguridad Ciudadanacuenta con las siguientes dependencias:- Gerencia de Serenazgo- Gerencia de Defensa Civi l- Gerencia de Policía Municipal
ARTICULO 114º. La Gerencia de Serenazgo es un órgano de línea encargado del desarrollo de lasacciones del servicio de Serenazgo. Depende jerárquicamente de la Gerencia General de SeguridadCiudadana.
ARTICULO 115º. Son funciones de la Gerencia de Serenazgo:a. Planear, organizar, dirigir, ejecutar, supervisar y evaluar las acciones correspondientes al
servicio de serenazgo.b. Coordinar con el Comité Provincial de Seguridad Ciudadana, la Policía Nacional y la Junta de
Delegados Vecinales el apoyo requerido en el marco de lo establecido por el Plan Nacionaldel Sistema de Seguridad Ciudadana.
c. Reportar ante la Policía Nacional las situaciones que pudieran afectar la tranquilidad y laseguridad de los vecinos.
d. Acudir y prestar el apoyo inmediato que soliciten los vecinos, en casos de atentados contra latranquilidad pública y emergencias domésticas.
e. Apoyar activamente al Comité Provincial de Seguridad Ciudadana para la promoción deJuntas Vecinales, propiciando la integración vecinal, a fin de promover su participación enacciones de seguridad ciudadana y orden público, ello dentro del marco de las políticasestablecidas en el Plan Nacional del Sistema de Seguridad Ciudadana.
f. Programar, coordinar, ejecutar, controlar y evaluar las acciones preventivas y de control,como vigilancias y patrullaje, que garanticen la seguridad de los hogares, la integridad físicade los vecinos, la tranquilidad, orden, seguridad y moralidad pública, dando cuenta de sucumplimiento.
g. Proponer las normas y directivas relacionadas con el ámbito de su competencia, para suposterior aprobación por el Comité Provincial de Seguridad Ciudadana, según las directricesestablecidas en el Plan Nacional del Sistema de SeguridadCiudadana.
h. Programar, dirigir, supervisar, evaluar y controlar las acciones de capacitación y preparaciónde los miembros del Serenazgo a su cargo.
i. Elaborar la estructura de costos del servicio de serenazgo y en coordinación con la GerenciaGeneral de Administración Tributaria y Rentas determinar los índices de distribución del costoentre los contribuyentes.
j. Prestar el servicio de seguridad y resguardo de las instalaciones municipales y apoyar lasacciones de control de las actividades y eventos especiales organizados por la Municipalidad.
k. Coordinar y actuar conjuntamente con la Policía Nacional para el cumplimiento de susfunciones.
l. Apoyar las acciones de la Policía Nacional en defensa de la integridad física y moral de lapoblación y sus bienes patrimoniales.
m. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Seguridad Ciudadana enmateria de su competencia.
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ARTICULO 116º. La Gerencia de Defensa Civil es el órgano de línea encargado de ejecutar accionesde prevención, inspección, atención y capacitación de Defensa Civil, ante posibles desastres,catástrofes naturales y colapso de construcciones antiguas.Depende jerárquicamente de la Gerencia General de Seguridad Ciudadana.
ARTICULO 117º. Son funciones de la Gerencia de Defensa Civil:a. Planear, dirigir, organizar, ejecutar, supervisar, controlar y evaluar las actividades de Defensa
civil.b. Organizar, apoyar y coordinar acciones con entidades públicas y privadas, nacionales e
internacionales orientadas a la prevención y recuperación de la localidad en casos dedesastres.
c. Proponer las normas y directivas relacionadas con el ámbito de su competencia.d. Coordinar y apoyar el cumplimiento de las acciones del Comité Provincial de Defensa Civil así
como los acuerdos del mismo.e. Promover y coordinar la participación de las organizaciones sociales de la provincia en las
acciones de defensa civil.f. Promover y ejecutar las acciones educativas sobre defensa civil, a fin de difundir los
procedimientos a ejecutar en casos de emergencia propios de la Provincia Constitucional delCallao, tales como maremotos, terremotos, inundaciones por desborde fluvial, incendios,derrumbe de edificios y otros. g. Establecer y organizar los lugares de coordinación,almacenaje y albergue encasos de emergencia y realizar el inventario de los recursos con que cuenta la Municipalidadpara ser desarrollar las acciones de defensa civil.
h. Identificar las zonas de posible desastre, recomendando las medidas preventivas ycorrectivas a realizar con participación de la población.
i. Elaborar y proponer el Plan de Defensa Civil para su consideración y aprobación por elComité Provincial de Defensa Civil.
j. Programar, dirigir, supervisar, evaluar y controlar las acciones de capacitación y preparaciónde los Brigadistas de Defensa Civil
k. Velar por el cumplimiento de normas y disposiciones de seguridad emanadas por el SistemaNacional de Defensa Civil.
l. Realizar inspecciones técnicas de seguridad de defensa civil, para evaluar el grado de riesgoque presentan instalaciones y/o servicios, sea de personas naturales o jurídicas.
m. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Seguridad Ciudadana enmateria de su competencia
ARTICULO 118º. La Gerencia de Policía Municipal es un órgano de línea encargado del control delcumplimiento de las diferentes normas y disposiciones, a través del desarrollo de las acciones de losefectivos de la Policía Municipal. Depende jerárquicamente de la Gerencia General de SeguridadCiudadana.
ARTICULO 119º. Son funciones de la Gerencia de Policía Municipal:a. Planear, organizar, dirigir, ejecutar, supervisar y evaluar las acciones correspondientes al
cuerpo de la Policía Municipal.b. Informar a la Gerencia General correspondiente, sobre las infracciones constatadas,
coordinando las sanciones correspondientes.c. Controlar el cumplimiento de las normas, emitiendo y registrando las sanciones y
notif icaciones por infracciones a las disposiciones municipales según el Reglamento deSanciones Administrativas de Infracciones, efectuando el seguimiento respectivo.
d. Brindar el apoyo pertinente para el cumplimiento de las normatividad municipal y en casos deemergencia.
e. Derivar las denuncias de los vecinos a las dependencias municipales responsables de suatención.
f. Programar, dirigir, supervisar, evaluar y controlar las acciones de capacitación y preparaciónde los miembros de la Policía Municipal a su cargo.
g. Coordinar y actuar conjuntamente con la Policía Nacional para el cumplimiento de susfunciones.
h. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Seguridad Ciudadana enmateria de su competencia.
SECCIÓN VI: DE LA GERENCIA GENERAL DE DESARROLLO ECONOMICO LOCAL YCOMERCIALIZACION
ARTICULO 120º. La Gerencia General de Desarrollo Económico Local yComercialización es el órgano de línea encargado de desarrollar las actividades relacionadas con lapromoción del desarrollo económico local y la regulación, formalización y control de las activ idadescomerciales y defensa del consumidor.Depende jerárquicamente de la Gerencia Municipal.
ARTICULO 121º. Son funciones de la Gerencia General de Desarrollo Económico Local yComercialización:
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a. Planear, coordinar, ejecutar y supervisar, programas o activ idades de apoyo directo eindirecto al desarrollo de la micro y pequeña empresa, sobre información, capacitación,acceso a mercados, tecnología, financiamiento y otros campos a fin de mejorar lacompetitividad local.
b. Coordinar y concertar con el sector público, privado y con las municipalidades distritales,para la elaboración y ejecución de programas de apoyo al desarrollo económico localsostenible.
c. Implementar, conducir, coordinar y ejecutar los acuerdos que se tomen en la Agencia deFomento de la Inversión Privada de la Municipalidad Provincial del Callao, formando parte delmismo.
d. Conducir, coordinar y controlar la elaboración, ejecución y evaluación del plan estratégico dedesarrollo económico local sostenible y el plan operativo anual para la implementación delmismo.
e. Otorgar licencias y autorizaciones aplicando los principios del procedimiento administrativoen dichos trámites, sin obviar las normas técnicas de seguridad y las demás normascorrespondientes.
f. Elaborar, proponer, controlar y hacer cumpli r las normas respecto al comercio ambulatorio,acopio, distribución, almacenamiento y comercialización de alimentos y bebidas, enconcordancia con las normas nacionales sobre la materia.
g. Conducir, controlar y evaluar la elaboración y actualización del registro de las empresas queoperan en la circunscripción y cuentan con licencia municipal de funcionamiento, definitiva oprovisional, consignando expresamente el cumplimiento o incumplimiento de las normas alrespecto.
h. Promover en coordinación con otras entidades públicas y privadas agresivas políticasorientadas a generar productividad y competitividad local, con el propósito de generar puestode trabajo y desarrollo económico local.
i. Realizar acciones de defensa del consumidor y eliminación de barreras burocráticas deacceso al mercado, en coordinación con INDECOPI.
j. Proporcionar servicios económicos no financieros y de promoción de la competitividadofreciendo información útil para la inversión y programas de apoyo a las Micro y PequeñasEmpresas (MYPE) o sectores específicos, en coordinación con las Municipalidades Distritalesy las entidades públicas y privadas nacional y subnacional.
k. Programar y conducir las acciones de control de pesos y medidas y sancionar el delacaparamiento, la especulación y la adulteración de productos y servicios. l. Equipar ymantener, directamente o por concesión, mercados de abastos al mayoreo o minoristas, encoordinación con las municipales distritales en las que estuvieran ubicados.
m. Planificar, coordinar, supervisar el funcionamiento de los mercados de propiedad municipal yfiscalización de mercados particulares.
n. Emitir opinión técnica para las acotaciones y liquidaciones tributarias.o. Resolver las reclamaciones y recursos administrativos que se in terpongan ante los actos
administrativos y otras acciones ejecutadas.p. Emitir copias certificadas de los documentos que produzca.q. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia Municipal en materia de su
competencia.
ARTICULO 122. Para el cumplimiento de sus funciones la Gerencia General de Desarrollo EconómicoLocal y Comercialización cuenta con las siguientes dependencias:- Gerencia de Licencias y Autorizaciones- Gerencia de Regulación del Comercio- Gerencia de Promoción del Desarrol lo Económico Local
ARTICULO 123º. La Gerencia de Licencias y Autorizaciones es el órgano de línea que se encarga delotorgamiento y fiscalización de licencias y autorizaciones de funcionamiento para el desarrollo deactividades comerciales y el control del comercio informal. Depende jerárquicamente de la GerenciaGeneral de Desarrollo EconómicoLocal y Comercialización.
ARTICULO 124º. Son funciones de la Gerencia de Licencias y Autorizaciones:a. Formular, programar, dirigir, coordinar, ejecutar y superv isar con el sector público y privado la
ejecución de programas y normas orientados a la regulación y formalización del comercioinformal y el comercio ambulatorio respectivamente.
b. Otorgar autorizaciones y licencias para el desarrollo de actividades comerciales, según elTUPA de la Municipalidad, entre ellas: la apertura de establecimientos comerciales,industriales y profesionales, y realizar la fiscalización delfuncionamiento de los mismos.
c. Elaborar y mantener un registro de las empresas que operan en la jurisdicción y cuentan conlicencia municipal de funcionamiento, definitiva o provisional, consignando expresamente elcumplimiento o incumplimiento de las normas alrespecto.
d. Proponer y aplicar medidas para formalizar y minimizar el comercio i nformal.
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e. Emitir opinión técnica respecto a los recursos administrativos puestos a su consideración ypara las acotaciones y liquidaciones tributarias en materia de su competencia.
f. Organizar y mantener actualizada la base de datos de comerciantes que cuentan conautorización municipal de funcionamiento, incluyendo los mercados. g. Efectuar otrasfunciones afines que le asigne la Gerencia General de DesarrolloEconómico Local y Comercialización en materia de su competencia.
ARTICULO 125º. La Gerencia de Regulación del Comercio es el órgano de línea que se encarga decontrolar el funcionamiento de los mercados en la circunscripción y el proceso de comercialización deproductos en los mismos. Depende jerárquicamente de la Gerencia General de Desarrollo EconómicoLocal y Comercialización.
ARTICULO 126º. Son funciones de la Gerencia de Regulación del Comercio:a. Elaborar, proponer, controlar y hacer cumplir las normas respecto al acopio, distribución,
almacenamiento y comercialización de alimentos y bebidas, en concordancia con las normasnacionales sobre la materia.
b. Ejecutar las acciones de control de pesos y medidas y, detectar y sancionar elacaparamiento, la especulación y la adulteración de productos y servicios.
c. Programar, coordinar, organizar, dirigir y ejecutar el equipamiento y mantenimiento de losmercados de abastos.
d. Planificar, coordinar, supervisar el funcionamiento de los mercados de propiedad municipal,fiscalización de mercados particulares y terminales pesqueros.
e. Controlar la fecha de vencimiento de los alimentos envasados y/o artículos perecibles, que secomercializan y decomisar los artículos de consumo humano adulterados para su eliminacióncorrespondiente.
f. Velar por el cumplimiento de los dispositivos legales vigentes para la oportuna y adecuadacomercialización de los alimentos.
g. Autorizar la modificación y/o refacción de puestos de mercado de propiedad municipal previaopinión técnica de la Gerencia General de Desarrollo Urbano.
h. Proponer y planificar la erradicación, reubicación, y/o reordenamiento del comercio informal,así como las políticas para la minimización del mismo.
i. Promover la construcción, equipamiento y mantenimiento de mercados de abastos queatiendan las necesidades de los vecinos de la jurisdicción.
j. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Desarrollo EconómicoLocal y Comercialización en materia de su competencia.
ARTICULO 127º. La Gerencia de Promoción del Desarrollo Económico Local es el órgano de línea quese encarga de las acciones orientadas a la promoción del desarrollo económico de la circunscripcióncon especial énfasis en la pequeña y micro empresa. Depende jerárquicamente de la GerenciaGeneral de Desarrollo EconómicoLocal y Comercialización.
ARTICULO 128º. Son funciones de la Gerencia de Promoción del Desarrollo Económico Local:a. Elaborar, coordinar, ejecutar y evaluar el plan estratégico de desarrollo económico local
sostenible y el proyecto de plan operativo anual, para su implementación en función a losrecursos disponibles y de las necesidades de la actividadempresarial de la provincia.
b. Promover la realización de ferias de productos y apoyar la creación de mecanismo decomercialización y consumo de productos propios de la Provincia Const itucional del Callao,en coordinación con las Municipalidades Distritales de la Provincia Constitucional del Callao.
c. Programar, coordinar, ejecutar y evaluar programas o actividades de apoyo y promocióndirecta e indirecta para el desarrollo de la micro y pequeña empresa y el empleo, a fin demejorar la competitividad local.
d. Promover, coordinar y ejecutar agresivas políticas orientadas a generar productividad ycompetitividad local, con el propósito de generar puesto de trabajo y desarrollo económicolocal, ello en coordinación con el Gobierno Regional del Callao.
e. Elaborar junto con las instancias correspondientes, evaluaciones de impacto de losprogramas y proyectos de desarrollo económico local.
f. Vigilar y supervisar que los actos o disposiciones municipales y nacionales, no se constituyanen barreras burocráticas que obstaculicen el acceso o permanencia en el mercado de algúnagente económico, recomendando las acciones correspondientes en coordinación con otrasentidades, principalmente INDECOPI.
g. Promover y ejecutar campañas o acciones de defensa y orientación al consumidor, así comocanalizar sus reclamos a instancias adecuadas.
h. Realizar campañas, en coordinación con la Gerencia de Licencias y Autorizaciones y otrasentidades, para facilitar la formalización de las micro y pequeñas empresas en lacircunscripción territorial y prestar servicios de orientación para la constitución oformalización empresarial.
i. Elaborar y actualizar permanentemente el Diagnóstico Económico del Municip io, que implicaentre otros aspectos, la elaboración del mapa provincial sobre potenciales riquezas e
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identif icar los recursos existentes en el territorio, a fin de establecer sus potencialidades ypromocionar el desarrollo de actividadesproductivas, turísticas, etc.
j. Organizar la provisión de servicios no financieros a las empresas a través de programasespecíficos (capacitación, información, asistencia técnica, asesoría, promoción, y laidentif icar la oferta de servicios financieros y no financieros para las empresas etc.) enalianza con otros agentes del mercado.
k. Proponer programas que mejoren la calif icación del potencial humano que constituye lapoblación del Primer Puerto.
l. Proponer los ajustes normativos y tributarios a fin de contribuir a la creación de un climafavorable para el desarrollo empresarial local.
m. Hacer propuestas para el mejoramiento de la calidad de los servicios públicos, de lainfraestructura y equipamiento para la producción.
n. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Desarrollo EconómicoLocal y Comercialización en materia de su competencia.
SECCIÓN VII: DE LA GERENCIA GENERAL DE DESARROLLO URBANOARTICULO 129º. La Gerencia General de Desarrollo Urbano es un órgano de línea encargado deconducir el proceso de desarrollo urbano integral y armónico de la circunscripción, en sus aspectos deplaneamiento, vivienda, control de obras públicas y privadas, ornato, y trámite para la adjudicación yexpropiación de terrenos. Asimismo,esta Gerencia General se encarga de las funciones de la Oficina de Programación e Inversiones (OPI)en el marco del Sistema Nacional de Inversión Pública y sus normas.Depende jerárquicamente de la Gerencia Municipal.
ARTICULO 130º. Son funciones de la Gerencia General de Desarrollo Urbano:a. Emitir pronunciamiento respecto de las acciones de demarcación territorial en la Provincia
Constitucional del Callao.b. Normar, autorizar y controlar la ejecución de obras públicas y privadas, así como la correcta
util ización de las mismas.c. Elaborar, coordinar, ejecutar, actualizar, controlar y evaluar el Plan de Desarrollo Urbano, el
Plan de Acondicionamiento Territorial, el Plan Urbano Director, el Plan Específico, el catastrode las propiedades urbanas y la zonificación de áreas urbanas de la Provincia Constitucionaldel Callao.
d. Aprobar los proyectos de habilitación urbana, planeamiento físico, parcelaciones ylotizaciones.
e. Planear y controlar las operaciones que corresponden al desarrollo físico y mantenimiento dela infraestructura urbana, ornato y obras de mejoramiento de los servicios públicos.
f. Proponer las normas de regulación y otorgar autorizaciones, derechos y licencias, y fiscalizar:habilitaciones urbanas, construcción, remodelación o demolición de inmuebles y declaratoriasde fábrica, construcción de estaciones radioeléctricas y tendido de cables de cualquieríndole.
g. Elaborar y/o verif icar la documentación técnica para la expropiación y adjudicación deterrenos en concordancia con las leyes vigentes y el Plan Urbano Director.
h. Resolver los recursos de administrativos presentados por los administrados, según el TUPAde la Municipalidad.
i. Regular y cuidar el ornato de la ciudad autorizando la ubicación de anuncios y propaganda enel Cercado del Callao.
j. Declarar la viabilidad de los Proyectos de Inversión Pública (PIP), evaluando los respectivosperfiles, estudios de prefactibilidad y factibilidad, para luego realizar coordinadamente con laUnidad Ejecutora (UE) el seguimiento físico y financiero de los PIP, conforme lo establecenlas normas del Sistema Nacional de Inversión Pública.
k. Determinar los derechos de vías a partir de las secciones viales normativas correspondientes.l. Revisar y actualizar permanentemente el Plan Vial Provincial y las Secciones Viales
Normativas correspondientes, en coordinación con la Gerencia General de TransporteUrbano.
m. Autorizar el uso provisional de bienes de uso público, para la ejecución de obras públicas einstalaciones de servicios públicos de cualquier naturaleza u otros similares.
n. Establecer el detalle de las áreas a ser afectadas para ser destinadas a fines deequipamiento urbano, infraestructura de servicios públicos urbanos, realizando lascoordinaciones correspondientes.
o. Organizar y actualizar el registro de las afectaciones de áreas urbanas de la ProvinciaConstitucional del Callao.
p. Identificar inmuebles en estado ruinoso y calif icar tugurios donde deban realizarse trabajosde renovación urbana en coordinación con el Gobierno Regional del Callao.
q. Emitir copias certificadas de los documentos que produzca.r. Promover y supervisar los procesos de habilitación urbana de terrenos de uso residencial e
industrial, en concordancia con los planes de desarrollo urbano.s. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia Municipal en materia de su
competencia.
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ARTICULO 131º. Para el cumplimiento de sus funciones la Gerencia General de Desarrollo Urbanocuenta con las siguientes dependencias:- Gerencia de Planeamiento Urbano y Catastro.- Gerencia de Obras.- Gerencia de Mantenimiento de la Ciudad
ARTICULO 132º. La Gerencia de Planeamiento Urbano y Catastro es el órgano de línea que seencarga del planeamiento del desarrollo urbano de la Provincia Constitucional del Callao, elacondicionamiento territorial y del catastro urbano.Depende jerárquicamente de la Gerencia General de Desarrollo Urbano.
ARTICULO 133º. Son funciones de la Gerencia de Planeamiento Urbano y Catastro:a. Elaborar, ejecutar, controlar, actualizar y evaluar el Plan de Desarrollo Urbano, el Plan de
Acondicionamiento Territorial, el Plan Específico, el Plan Urbano Director y la zonificación deáreas urbanas de la Provincia Constitucional del Callao. Elloen conformidad con los procedimientos y los plazos establecidos en las normascorrespondientes.
b. Elaborar y mantener actualizado el catastro urbano de la circunscripción.c. Promover y/o controlar los procesos de habilitación urbana de terrenos de uso residencial e
industrial, en concordancia con los planes de desarrollo urbano.d. Procesar expedientes para la aprobación de los proyectos de habilitación urbana, subdivisión
de tierras, planeamiento físico, cambios de zonificación, parcelaciones, lotizaciones y para laevaluación técnica de los proyectos urbanísticos provenientes de las unidades de gestiónurbanísticas.
e. Procesar expedientes de inscripciones, transferencias, cambios de nombre, denuncias ylit igios sobre la propiedad inmueble.
f. Normar y procesar solicitudes de adjudicación de terrenos Urbanos.g. Realizar estudios socio-económicos con fines de planeamiento urbanístico.h. Actualizar el banco de proyectos de inversiones urbanas en viabilidad y transporte en
coordinación con la Gerencia General de Transporte y Tránsito.i. Definir e implementar el Sistema de Inversiones Urbanas en coordinación con la Gerencia
General de Desarrollo Económico Local y Comercialización.j. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Desarrollo Urbano en
materia de su competencia.
ARTICULO 134º. La Gerencia de Obras es el órgano de línea que se encarga de autorizar y controlarla ejecución de obras de índole público o privado en la circunscripción, así como de anuncios ypropagandas, procurando preservar el ornato urbano en función a los planes correspondientes.Depende jerárquicamente de la Gerencia General de Desarrollo Urbano.
ARTICULO 135º. Son funciones de la Gerencia de Obras:a. Programar, organizar, coordinar, dirigir y controlar todas las acciones inherentes al
desarrollo de las obras públicas o privadas que se realicen en la circunscripción.b. Fiscalizar el cumplimiento de las normas municipales respecto a la ejecución de obras
públicas o privadas y de ser el caso ordenar la demolición de construcciones.c. Proponer normas para regular las obras de carácter público y/o privadas que se ejecutan en
la circunscripción.d. Custodiar y actualizar el archivo de los trámites realizados, principalmente los de licencia de
construcción, certif icaciones y expedientes de declaratoria de fábrica.e. Emitir opinión técnica para las acotaciones y liquidaciones tributarias.f. Realizar inspecciones con fines de control de obras públicas y Privadas y, del uso de
inmuebles.g. Evaluar y aprobar los expedientes técnicos sobre habitabili dad, conformidad de obra y estado
ruinoso de los inmuebles de la jurisdicción.h. Aplicar multas a los infractores de las leyes y normas vigentes.i. Programar y normar la nomenclatura de calles, avenidas y parques e implementar la
numeración municipal, en coordinación con las Municipalidades Distritales y elaborando loscertif icados correspondientes a solicitud de los interesados.
j. Realizar inspecciones con fines de control de obras públicas y privadas y, del uso deinmuebles.
k. Atender las quejas y denuncias de los vecinos que se refieran a materias que le competen aesta Gerencia.
l. Aplicar la normatividad que regula el otorgamiento de licencias y autorizaciones, así comorevisar los expedientes para el otorgamiento de licencias de construcción, ampliación,remodelación, reparación y demolición.
m. Elaborar certificados de compatibilidad de uso y, autorizar y normar la instalación deanuncios, avisos y propaganda en propiedad pública y privada.
n. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Desarrollo Urbano enmateria de su competencia.
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ARTICULO 135º-A. La Gerencia de Mantenimiento de la Ciudad es la unidad orgánica de línea que seencarga de las actividades de mantenimiento y reparación del mobiliario e infraestructura pública queadministra la Municipalidad. Depende jerárquicamente de la Gerencia General de Desarrollo Urbano.
ARTICULO 135º-B. Son funciones de la Gerencia de Mantenimiento de la Ciudad:a. Programar, dirigir y ejecutar las acciones inherentes al mantenimiento y reparación de la
infraestructura urbana e inmuebles municipales.b. Realizar los trabajos de emergencia en lo que corresponda a la reparación de pistas, veredas
y sardineles.c. Efectuar los trabajos de mantenimiento y reparación de luminarias de parques, paseos y
boulevares.d. Controlar, conservar, restaurar y reponer los componentes del mobiliario urbano de la ciudad,
tales como bancas, postes, tachos, etc.e. Mantener y reparar los inmuebles municipales y comunales en la jurisdicción de l a
Municipalidad.f. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Desarrollo Urbano, en
materia de su competencia.
SECCIÓN VIII: DE LA GERENCIA GENERAL DE TRANSPORTE URBANO
ARTICULO 136º. La Gerencia General de Transporte Urbano, es el órgano de línea encargado de:proponer y ejecutar la normatividad de transporte y tránsito, otorgar licencias y autorizaciones,controlar la circulación vial, transporte colectivo y el tránsito; así como participar en el planeamiento ysupervisión de las obras de infraestructura vial.Depende jerárquicamente de la Gerencia Municipal.
ARTICULO 137º. Son funciones de la Gerencia General de Transporte Urbano:a. Proponer y ejecutar la política de Transporte Urbano en la Provincia Constitucional del
Callao. b. Programar, dirigir, evaluar y controlar a los vehículos que prestan el servicioPúblico de Transporte de pasajeros en la Provincia a fin de que reúnan losrequisitos mínimos necesarios de transitabilidad y seguridad vehicular.
c. Planificar, organizar, coordinar, controlar, normar y regular el servicio público de transporteterrestre urbano e interurbano de la jurisdicción y circulación vial, de conformidad con lasleyes y reglamentos nacionales sobre la materia.
d. Normar, organizar y mantener los sistemas de señalización y semáforos además de regular eltránsito urbano de peatones y vehículos en la Provincia, en coordinación con lasMunicipalidades Distritales.
e. Normar, regular, organizar y promover la util ización de vehículos menores en lacircunscripción, otorgando licencias, concesiones y permisos para los mismos.
f. Elaborar los estudios a fin otorgar las correspondientes licencias, autorizaciones o,concesiones, modificaciones y ampliaciones de rutas, para el transporte de pasajeros y parala prestación del servicio público de transporte provincial depersonas, así como regular el transporte de carga e identif icar las vías y rutas establecidaspara tal objeto.
g. Organizar, evaluar y promover la construcción de terminales terrestres y regular sufuncionamiento.
h. Participar en la elaboración y/o actualización del Plan de Desarrollo Urbano, el Plan deAcondicionamiento territorial y el Plan Urbano Director.
i. Supervisar el servicio público de transporte urbano, mediante la fiscalización , detección deinfracciones, imposición de sanciones y ejecución de ellas por incumplimiento de las normaso disposiciones que regulan dicho servicio, con el apoyo de la Policía Nacional especializadaen el control del tránsito, sea desde el centro de monitoreo, a través de medios electrónicos,computarizados u otros medios tecnológicos o acciones de control en la ciudad.
j. Organizar, ejecutar y evaluar eventos sobre educación vial para el cumplimiento por parte delos conductores, peatones y usuarios de las normas y reglamentos de transporte y tránsito,en coordinación con la Policía Nacional asignada al control del tránsito.
k. Coordinar con las dependencias respectivas, FINVER CALLAO, Municipalidades Distritales yotras entidades públicas o privadas, la programación y ejecución de proyectos de inversión yobras viales en la provincia.
l. Pronunciarse e informar respecto a los recursos impugnativos presentados por losadministrados.
m. Atender las quejas y reclamos de los usuarios y transportistas, procesar las infracciones yfijar las sanciones correspondientes.
n. Orientar e incentivar a los potenciales inversionistas en transporte urbano y apoyar a otrosniveles de gobierno en los estudios y supervisión de obras de infraestructura vial urbana.
o. Elaborar la estructura de costos del servicio de parqueo vehicular y administrar dicho servicioen zonas comerciales, supervisando el cumplimiento de los contratos. p. Emitir opinióntécnica para las acotaciones y liquidaciones tributarias.
q. Autorizar el uso temporal de vías expresas, arteriales y colectores e intercambios viales parala ejecución de obras u otros factores o eventos no previstos.
r. Autorizar el estacionamiento en las vías colectoras y arteriales.
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s. Coordinar, controlar e informar el mantenimiento y estado de conservación de las vías decirculación vehicular y peatonal, velando por su adecuado y óptimo uso.
t. Normar la ejecución, el mantenimiento, rehabilitación, señalización de las vías locales, acargo de las municipalidades distritales de la Provincia.
u. Coordinar con la Gerencia General de Desarrollo Urbano la revisión y actualización del PlanVial Provincial y de las secciones viales normativas correspondientes.
v. Emitir copias certificadas de los documentos que produzca.w. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia Municipal en materia de su
competenciaARTICULO 138º. Para el cumplimiento de sus funciones la Gerencia General de Transporte Urbanocuenta con las siguientes dependencias:- Gerencia de Transporte y Tránsito.- Gerencia de Ejecución Coactiva de Transporte.
ARTICULO 139º. La Gerencia de Transporte y Tránsito es la unidad orgánica de línea que se encargade las actividades de registro y autorizaciones de líneas de transporte, las actividades de señal izacióny semaforización, y el control del servicio de transporte. Depende jerárquicamente de la GerenciaGeneral de Transporte Urbano.
ARTICULO 140º. Son funciones de la Gerencia de Transporte y Tránsito:a. Programar, dirigir y ejecutar las acciones or ientadas al control del servicio de Transporte
masivo de pasajeros.b. Controlar y supervisar los servicios de transporte escolar privado, mudanzas, etc., formulando
los reglamentos pertinentes.c. Organizar, evaluar, otorgar y controlar el sistema de otorgamiento de autorización de
concesiones, ampliaciones y/o modificaciones de ruta.d. Coordinar con la Gerencia General de Desarrollo Urbano el otorgamiento de certif icados y
licencias para la construcción de terminales terrestres y regular el funcionamiento de losmismos.
e. Administrar, instalar, mantener y renovar los sistemas de señalización de tránsito ysemaforización en la jurisdicción, de conformidad con el reglamento nacional respectivo.
f. Inspeccionar e informar sobre el estado de vías en el ámbito provincial velando por unadecuado y óptimo uso. g. Organizar, ejecutar y evaluar eventos y programas sobreeducación vial paraconductores, así como para la población en general.
h. Elaborar, mejorar y ejecutar planes y proyectos de señalización de las vías de circulaciónvehicular y peatonal.
i. Evaluar y autorizar las licencias y permisos para el caso de vehículos menores.j. Estudiar, analizar y otorgar permisos para el incremento de unidades de vehículos mayores
en el ámbito de la Provincia.k. Cautelar el cumplimiento de la guía de procedimientos para el depósito Oficial de vehículos y
autorizar las ordenes de libertad vehicular.l. Formular, coordinar y ejecutar proyectos para perfeccionar los circuitos de recorridos y
terminales de transporte urbano de pasajeros.m. Elaborar y actualizar permanentemente la estadística del Parque Automotor de Vehículos
Menores que circulen en el radio urbano.n. Proponer y ejecutar las políticas de educación vial de transporte urbano.o. Evaluar a los vehículos que prestan servicio público de transporte de pasajeros en la
Provincia del Callao, a fin de que reúnan los requisitos mínimos necesarios de transitabilidad.p. Establecer medidas de seguridad vial y controlar su cumplimiento por transportistas y
peatones.q. Velar por el cumplimiento de las normas de Control de Pesos y Medidas de vehículos de
transporte que transitan por la red vial de la Provincia.r. Coordinar permanentemente con los Organismos Públicos involucrados en el sistema vial
(Ministerio de Transportes y Comunicaciones, Policía Nacional del Perú, Empresas delEstado y Otros), para el efectivo cumplimiento de sus funciones.
s. Coordinar, aportar e intervenir en la elaboración y/o actualización del Plan de DesarrolloUrbano, el Plan de Acondicionamiento territorial y el Plan Urbano Director.
t. Apoyar a la Gerencia General de Protección del Medio Ambiente, en la ejecución de medidasde control y fiscalización del transporte de carga de concentrados minerales y otroselementos contaminantes del medio ambiente o peligrosos.
u. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Transporte Urbano enmateria de su competencia.
ARTICULO 141º. La Gerencia de Ejecución Coactiva de Transporte es la unidad orgánica de línea quese encarga de ejercer los actos de ejecución coactiva a fin de garantizar el cobro de las multas y/osanciones por infracciones de transporte y tránsito.
ARTICULO 142º. Son funciones de la Gerencia de Ejecución Coactiva de Transportea.Dirigir las acciones orientadas a la cobranza coactiva de deudas originadas por multas detránsito y transporte urbano.
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b. Disponer medidas cautelares y suspender procedimientos de cobranza coactiva de acuerdo alo contemplado en la legislación nacional vigente y disposi tivos municipales pertinentes.
c. Realizar la cobranza coactiva por intermedio de los Auxiliares Coactivos designados por laAutoridad Municipal, de acuerdo a la legislación vigente.
d. Dirigir, ejecutar y coordinar con las autoridades pertinentes la rea lización de accionescoercitivas tales como: el internamiento del vehículo en el depósito oficial, retención dedocumentos del infractor, entre otros, para el cumplimiento de normas municipales y el cobrode adeudos derivados de infracciones detransporte y tránsito.
e. Disponer en el lugar que considere conveniente, luego de iniciado el procedimiento decobranza coactiva la colocación de carteles, afiches y otros similares alusivos a las medidascautelares que se hubieran adoptado, debiendo permanecer colocados durante el plazo en elque se aplique la medida cautelar, bajo la responsabilidad del ejecutado.
f. Mantener actualizado permanentemente el Registro de Deudores morosos por infraccionesvehiculares.
g. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Transporte Urbano enmateria de su competencia.
SECCIÓN IX: DE LA GERENCIA GENERAL DE PROGRAMAS SOCIALES
ARTICULO 142º-A. La Gerencia General de Programas Sociales es el órgano de línea encargado dedirigir los programas sociales transferidos por el Gobierno Nacional, enfocados a incrementar el nivelde vida de la población de bajos recursos, por medio de la asistencia y apoyo alimentario. Dependejerárquicamente de la Gerencia Municipal.
ARTÍCULO 142º-B. Son funciones de la Gerencia General de Programas Sociales:a. Planificar, dirigir, evaluar y supervisar las acciones relacionadas al Programa del Vaso de
Leche así como a otros programas transferidos por el gobierno nacional, orientados a mejorarel nivel de vida de la población de menores recursos, dentrodel ámbito de la Provincia Constitucional del Callao.
b. Proponer políticas y estrategias de comunicación y cooperación entre la comunidad y losprogramas sociales a su cargo.
c. Velar por la actualización del Reglamento de Organización y Funciones del Comité deAdministración del Programa del Vaso de Leche
d. Supervisar el cumplimiento de las disposiciones legales vigentes relacionados con elPrograma del Vaso de Leche y con otros Programas Sociales.
e. Supervisar el proceso de adquisición de productos para el Programa del Vaso de Leche, y delos otros programas sociales de apoyo alimentario, así como de su distribución oportuna paracumplir con la atención ininterrumpida.
f. Supervisar la selección de beneficiarios del Programa del Vaso de Leche y la actualizacióndel padrón correspondiente; Así como de los demás programas sociales de apoyo alimentario.
g. Supervisar la remisión oportuna de la información sobre ejecución del Programa del Vaso deLeche y de los otros programas sociales de apoyo alimentario que lo requieran; a laContraloría General de la República y al INEI.
h. Supervisar el control de calidad, correcto almacenamiento y manipulación de los productosdel Programa del Vaso de Leche y de otros Programas Sociales.
i. Mantener informados a Alcaldía y a la Gerencia Municipal sobre las actividades de losprogramas sociales de apoyo alimentario.
j. Supervisar y evaluar los programas de asistencia alimentaría a comedores populares,hogares y albergues, Alimentación y Nutrición del Paciente Ambulatorio con Tuberculosis yFamilia - PAN TBC, dentro de la jurisdicción de la Municipalidad Provincial del Callao.
k. Supervisar y/o efectuar coordinaciones técnicas con el Consejo Nacional deDescentralización (CND), Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social (MIMDES) y otrasentidades públicas y privadas en aspectos relacionados a programas de apoyo alimentario.
l. Propiciar la participación de la comunidad, en cada una de las fases del proceso de gestiónde los programas sociales de apoyo alimentario.
m. Desarrollar programas de capacitación para el personal de la Gerencia General a su cargo,así como de los representantes de los Comités de los programas sociales.
n. Recepcionar quejas y denuncias de la población durante la gestión de los programassociales.
o. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia Municipal en materia de sucompetencia.
ARTICULO 142º-C. Para el cumplimiento de sus funciones la Gerencia General de Programas Socialescuenta con las siguientes dependencias:- Gerencia de Programa del Vaso de Leche- Gerencia de Programas Transferidos
ARTÍCULO 142º-D. La Gerencia del Programa del Vaso de Leche es el órgano responsable de laejecución del dicho Programa enfocado a brindar apoyo alimentario a la población de bajo poder
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adquisitivo que comprende a los niños, ancianos, con tuberculosis y madres gestantes. Dependejerárquicamente de la Gerencia General de Programas Sociales.
ARTICULO 142º-E. Son funciones de la Gerencia del Programa del Vaso de Leche:a. Programar, organizar, desarrollar y controlar las acciones que garanticen el buen
funcionamiento del Programa del Vaso de Leche.b. Promover la participación de la comunidad en el Programa del Vaso de Leche, respetando la
autonomía de las organizaciones, reconociendo las que existen y promoviendo su creacióndonde sea necesario.
c. Controlar con el apoyo de las Supervisoras de los Comités del Vaso de Leche, el usoadecuado de los insumos en la preparación de las raciones, así como la correcta distribuciónde éstas, a los beneficiarios registrados en el padrón correspondiente a cada Comité.
d. Coordinar con el Ministerio de Salud, Agricultura, Educación, Pesquería y otros organismospúblicos y privados que desarrollan activ idades afines con los objetivos del Programa Vasode Leche.
e. Ejecutar las acciones de organización, ejecución e implementación del Programa del Vaso deLeche en las fases de selección de beneficiarios, programación, distribución y control.
f. Planificar la distribución de las raciones alimenticias entre la población Beneficiaria delPrograma del Vaso de Leche, buscando el apoyo de las organizaciones populares.
g. Efectuar el empadronamiento y mantener actualizado el padrón de beneficiarios del Programadel Vaso de Leche, a fin de mejorar la distribución equitativa de las raciones alimenticias.
h. Velar por la correcta manipulación en la recepción, almacenamiento y despacho de la Lechey/o alimentos equivalentes, evitando su deterioro.
i. Brindar capacitación alimentaría nutricional a los beneficiarios del Programa del Vaso deLeche.
j. Realizar la evaluación, seguimiento y rehabilitación del estado nutricional de losbeneficiarios con alto riesgo.
k. Formar parte del Comité de Administración del Programa del Vaso de Leche.l. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones emitidas por el Comité de Administración del
Programa del Vaso de Leche.m. Preparar información oportuna para su remisión a los organismos especializados del Sector
Público, tales como la Contraloría General de la República e INEI.n. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Programas Sociales en
materia de su competencia.
ARTICULO 142º-F. La Gerencia de Programas Transferidos es el órgano responsable de la ejecuciónde los programas sociales, que constituyen formas de apoyo temporal, a través de los cuales seproporciona un complemento alimentario a la población en situación de pobreza, pobreza extrema yriesgo moral y de salud. Depende jerárquicamente de la Gerencia General de Programas Sociales.
ARTICULO 142º-G. Son funciones de la Gerencia de Programas Transferidos:a. Programar desarrollar y controlar las acciones correspondientes a los programas sociales de
apoyo alimentario, dirigidos a la población de menores recursos, dentro de la jurisdicción dela Provincia Constitucional del Callao.
b. Coordinar y controlar los procesos de adquisición de insumos y productos de los programasde complementación alimentaría.
c. Promover la participación de la comunidad en los programas sociales de apoyo alimentario,respetando la autonomía de las organizaciones.
d. Diseñar y proponer estrategias, para identif icar a la población en extrema pobreza y de mayorvulnerabilidad nutricional.
e. Organizar, desarrollar y/o controlar la correcta manipulación en la recepción, almacenamientoy despacho, así como el control de calidad, de los productos e insumos util izados en losprogramas sociales de apoyo alimentario.
f. Programar, dirigir y controlar la ayuda alimentaría a los sectores más pobres de lacomunidad, a través de los comedores populares, hogares y albergues, los cuales seencargan de preparar y distribuir las raciones diarias de alimentos.
g. Coordinar con los Centros de Salud y Hospitales de la Provincia, la distribución de lascanastas alimentarías a los beneficiarios del Programa de Alimentación y Nutrición delPaciente Ambulatorio con Tuberculosis y Familia - PAN TBC.
h. Coordinar con el Consejo Nacional de Descentralización (CND), Ministerio de la Mujer yDesarrollo Social (MIMDES), y otras entidades públicas y privadas, aspectos relacionadoscon los programas sociales.
i. Preparar información sobre la ejecución de los programas sociales de apoyo alimentario, parauso interno y para su remisión a las instituciones públicas que la legislación vigente lo exija.
j. Representar a la Municipalidad Provincial del Callao ante instituciones públicas o privadas,así como participar en eventos relacionados con los programas sociales de su competencia.
k. Presidir el Comité de Gestión Local Provincial, en la jurisdicción de la MunicipalidadProvincial del Callao.
l. Programar, desarrollar y/o coordinar activ idades de capacitación sobre alimentación, nutricióny salud a la población de menores recursos económicos de la jurisdicción.
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m. Recepcionar sugerencias, quejas y denuncias de la población sobre la gestión de losprogramas sociales.
n. Establecer en coordinación con el Comité de Gestión el t ipo de insumos y productos quecomprenden la canasta alimentaría de los Programas sociales de apoyo alimentario.
o. Efectuar otras funciones afines que le asigne la Gerencia General de Programas Sociales enmateria de su competencia.
CAPÍTULO IX: DE LAS FUNCIONES COMUNES A TODAS LAS UNIDADES ORGÁNICASARTICULO 143º. Son funciones comunes a todas las unidades orgánicas de la MunicipalidadProvincial del Callao:a. Elaborar la información estadística básica sistematizada.b. Elaborar su proyecto de Manual de Organización y Funciones (M.O.F.) y Manual de
Procedimientos (MAPRO) y el Cuadro de Necesidades correspondiente.c. Proponer y remitir a la Gerencia General de Planeamiento, Presupuesto y Racionalización, el
proyecto del Plan Operativo de su unidad orgánica para cada año fiscal, según la directivacorrespondiente y luego, la modificación y evaluacióndel mismo una vez aprobado.
d. Remitir a la Gerencia General de Planeamiento, Presupuesto y Racionalización su proyectode actualización del Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA), parte pertinente.
CAPITULO XDE LOS ÓRGANOS DESCONCENTRADOSARTICULO 144º. La Municipalidad Provincial del Callao contará con órganos desconcentrados que lepermita atender eficaz y de modo oportuno los requerimientos de servicios básicos, principalmente, enlos lugares mas alejados de la sede central.Estos son:- Las Agencias Municipales
SECCIÓN I: DE LAS AGENCIAS MUNICIPALES
ARTICULO 145º. La Municipalidad Provincial del Callao contará con elfuncionamiento de Agencias Municipales en áreas territoriales definidas, las mismas quedesconcentrarán la prestación y ejecución de diversas acciones y servicios municipales, incluyendoaquellos de índole tributario que favorezcan y faciliten a los contribuyentes el cumplimiento de susobligaciones. Las Agencias Municipales seestablecen por Resolución de Alcaldía y en ella se especifica su ámbito, funciones y facultadesdelegadas.
CAPITULO XIDE LOS ORGANISMOS DESCENTRALIZADOSARTICULO 148º. La Municipalidad Provincial del Callao de acuerdo a Ley ha creado empresasMunicipales y Organismos Públicos Descentralizados, los cuales se constituyen como personasjurídicas y se rigen por sus estatutos correspondientes.Estos organismos públicos de tratamiento especial son:- Empresa de Servicios de Limpieza Municipal Pública del Callao S.A. - ESLIMP CALLAO S.A.- Fondo Municipal de Inversiones del Callao- FINVER CALLAO S.A.- Caja Municipal de Ahorro y Crédito del Callao.- Sistema de Hospitales Chalacos. SECCIÓN I: DE LA EMPRESA DE SERVICIOS DE LIMPIEZA
MUNICIPAL PÚBLICA DEL CALLAO S.A. - ESLIMP CALLAO S.A.
ARTICULO 149º. La Empresa de Servicios de Limpieza Municipal Pública del Callao S.A. (ESLIMP-CALLAO S.A.) es una Empresa Municipal de derecho privado cuyo objetivo principal es prestar elservicio de residuos sólidos, que implica el recojo, recolección, transporte, procesamiento sanitario eindustrialización de la basura delárea jurisdiccional de la Provincia, ello conforme a la Ley General de Residuos Sólidos y demásnormas vigentes.
SECCIÓN II: FONDO DE INVERSIONES CALLAO - FINVER CALLAO S.A.ARTICULO 150º. El Fondo de Inversiones Callao – FINVER CALLAO S.A. es una empresa municipalde derecho privado, se rige por la Ley Nº 27972, Ley Orgánica de Municipalidades y sus estatutos.Tiene por objeto financiar y ejecutar los proyectos de inversión en infraestructura previamenteaprobados vía proceso participativo, en concordancia con el Plan Integral de Desarrollo Concertadode la Provincia Constitucional del Callao, así como proporcionar recursos para el f inanciamiento deprogramas de inversión y obras urbanas distritales e interdistritales de la jurisdicción. En el marco delSistema Nacional de Inversión Pública y sus normas, FINVER CALLAO se encargará de formularproyectos de inversión pública, constituyéndose en Unidad Formuladora (UF-GL), así como losperfiles, estudios de factibilidad y prefactibilidad de los mismos, y de su ejecución, convirtiéndoseigualmente en Unidad Ejecutora (UE-GL), en caso de declararse viables. Subsidiariamente, y siemprey cuando se encuentre contemplado en sus estatutos, podrá brindar otras prestaciones de acuerdo aley.
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SECCIÓN III: DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO DEL CALLAOARTICULO 151º. La Caja Municipal de Ahorro y Crédito del Callao es una Empresa Municipal decarácter Financiero con personería jurídica de derecho público; se rige por la Ley Nº 27972, LeyOrgánica de Municipalidades y demás legislación y estatutos sobre empresas públicas. El propósito dedicha empresa es el de otorgar préstamoscon garantía prendaria, emitir certificados técnicos de valorización, brindar servicios de ahorros, cajay tesorería, administrar fondos de la Municipalidad o de otras entidades y recibir garantía de crédito.
SECCIÓN IV: DEL SISTEMA DE HOSPITALES CHALACOSARTICULO 151º-A. El “Sistema de Hospitales Chalacos” es un Organismo Público Descentralizado dela Municipalidad Provincial del Callao, con personería jurídica de derecho público, creado porOrdenanza Municipal Nº 000074 del 14 de enero de 2009.Se rige por sus estatutos, documentos normativos de gestión y en lo pertinente por la Ley Nº 27972,Ley Orgánica de Municipalidades y demás legislación que le sean aplicables. Tiene como finalidadbrindar servicios integrales de salud a la población, con un fin social, contribuyendo a mejorar lacalidad de vida y el bienestar de la población.
TITULO TERCERODE LAS RELACIONES INTERINSTITUCIONALESARTICULO 152º. El Alcalde como representante de laMunicipalidad Provincial delCallao dirige y conduce las relaciones interinstitucionales con el sector Público y Privado.La Municipalidad Provincial del Callao mantiene relaciones de coordinación y cooperación con elGobierno Regional del Callao, esta relación implica respeto mutuo y atención a las solicitudes que seformulen recíprocamente. Las relaciones que tiene la Municipalidad Provincial del Callao, con lasMunicipalidades Distritales de la Provincia y las demás del país, son de coordinación, cooperación ode asociación para la ejecución de obras y prestación de servicios.En el resto del Sector Público, se coordinará permanentemente con el Gobierno Nacional y los demásorganismos de la Administración Pública para una adecuada delimitación de competencias,complementariedad de acciones y coherencia en el proceso de planificación, así como para elfinanciamiento de proyectos de inversión.
TITULO CUARTODEL REGIMEN LABORAL Y ECONOMICOCAPITULO IDEL REGIMEN LABORALARTICULO 153º. Los funcionarios y empleados de la Municipalidad Provincial del Callao sonservidores públicos sujetos al régimen laboral general aplicable al empleo público, conforme a Ley.El personal obrero que brinda sus servicios a la de la Municipalidad Provincial del Callao, sonservidores públicos sujetos al régimen laboral de la actividad privada, reconociéndoles los derechos ybeneficios inherentes a dicho régimen.
CAPITULO IIDEL REGIMEN ECONOMICOARTICULO 154º. La Municipalidad Provincial del Callao cuenta con recursos económicos provenientesde las siguientes fuentes:Las asignaciones y transferencias presupuestales del Gobierno Central.Los tributos creados por Ley a su favor.Los ingresos propios constituidos por las contribuciones, tasas, arbitrios, licencias, multas y derechos,creados por el Concejo Municipal.Legados y donaciones que se hagan a su favor.Los recursos asignados a la Municipalidad por el Fondo de Compensación Municipal (FONCOMUN).Los recursos asignados por concepto de canon y participación en renta de aduana, conforme aLey. venientes de operaciones de endeudamiento oficial interno o externo, conarreglo a Ley.Venta o arrendamiento de los bienes de propiedad municipal.Aquellas que cree o modifique la Municipalidad en uso de sus atribuciones.Las demás que determine la Ley . Gerencia General de Planeamiento, Presupuesto y Racionalización
TITULO QUINTODE LAS DISPOSICIONESCAPITULO IDISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS Y FINALES1. Cada Gerente General o Gerente será el responsable de hacer cumplir lo establecido en el
presente Reglamento de Organización y Funciones en la parte que corresponda a la unidadorgánica a su cargo.
2. Declárese en Proceso de Liquidación la Empresa Digital Municipal S.A. - DIGIMUN3. Ninguna otra unidad orgánica, aparte de las que se establecen en el presente R.O.F. de la
Municipalidad Provincial del Callao, podrá llevar la denominación de Gerencia o Gerencia
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General. Queda prohibido util izar las denominaciones de Oficina o Dirección para nombraralguna unidad orgánica de la Municipalidad Provincial del Callao.
4. No podrán existir otras unidades orgánicas distintas a las establecidas en el presente R.O.F.,bajo responsabilidad de los funcionarios que contravengan ésta disposición.
5. Deróguese toda norma que se oponga a la presente ordenanza.
TITULO SEXTODEL ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL BASIC
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CAPITULO IIDEL CUADRO ORGÁNICOCUADRO ORGÁNICONº DE ORDEN UNIDADES ORGANICAS SIGLASA. ALTA DIRECCION1. CONCEJO MUNICIPAL2. ALCALDIA3. GERENCIA MUNICIPALB. ORGANOS AUXILIARESB.1. ORGANO DE CONTROL4. GERENCIA GENERAL DE AUDITORIA INTERNA4.1 Gerencia de Auditoria Administrativa4.2 Gerencia de Auditoria FinancieraB.2. ORGANO DE DEFENSA JUDICIAL5. PROCURADURIA PÚBLICA MUNICIPAL5.1 Gerencia de Procuraduría AdjuntaB.3. ORGANOS DE ASESORIA6. GERENCIA GENERAL DE ASESORIA EN GESTIÓNMUNICIPAL6.1 Gerencia de Gestión7. GERENCIA GENERAL DE PLANEAMIENTO, PRESUPUESTOY RACIONALIZACION7.1 Gerencia de Planeamiento7.2 Gerencia de Presupuesto7.3 Gerencia de Racionalización8. GERENCIA GENERAL DE ASESORIA JURIDICAY CONCILIACION9. GERENCIA GENERAL DE RELACIONESPÚBLICAS9.1 Gerencia de Prensa9.2 Gerencia de ProtocoloB.4 ORGANOS DE APOYO10. SECRETARIA GENERAL10.1 Gerencia de Apoyo al Concejo Municipal y Alcaldía10.2 Gerencia de Recepción Documental y Archivo GeneralNº DE ORDEN UNIDADES ORGANICAS SIGLAS11. GERENCIA GENERAL DE ADMINISTRACION11.1 Gerencia de Personal11.2 Gerencia de Contabilidad11.3 Gerencia de Abastecimiento11.4 Gerencia de Tesorería12. GERENCIA GENERAL DE ADMINISTRACIONTRIBUTARIA Y RENTAS12.1 Gerencia de Administración Tributaria12.2 Gerencia de Fiscalización12.3 Gerencia de Recaudación12.4 Gerencia de Ejecución Coactiva13. GERENCIA DE INFORMATICAC. ORGANOS DE LINEA14. GERENCIA GENERAL DE PROTECCION DEL MEDIOAMBIENTE14.1 Gerencia de Control Ambiental14.2 Gerencia de Parques, Jardines y Talleres15. GERENCIA GENERAL DE PARTICIPACION VECINAL15.1 Gerencia de Organizaciones Vecinales15.2 Gerencia de Desarrollo de Capacidades y Atención a lasPersonas con Discapacidad16. GERENCIA GENERAL DE SERVICIOS SOCIALESY CULTURALES16.1 Gerencia de Educación, Cultura y Turismo16.2 Gerencia de Registros Civiles16.3 Gerencia de Sanidad17. GERENCIA GENERAL DE ASENTAMIENTOSHUMANOS17.1 Gerencia de Habilitación Urbana17.2 Gerencia de Formalización y Regulación de la Propiedad18. GERENCIA GENERAL DE SEGURIDAD CIUDADANA18.1 Gerencia de Serenazgo18.2 Gerencia de Defensa Civil18.3 Gerencia de Policía MunicipalNº DE ORDEN UNIDADES ORGANICAS SIGLAS19. GERENCIA GENERAL DE DESARROLLO ECONOMICO
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LOCAL Y COMERCIALIZACION19.1 Gerencia de Licencias y Autorizaciones19.2 Gerencia de Regulación del Comercio19.3 Gerencia de Promoción del Desarrollo EconómicoLocal20. GERENCIA GENERAL DE DESARROLLOURBANO20.1 Gerencia de Planeamiento Urbano y Catastro20.2 Gerencia de Obras20.3 Gerencia de Mantenimiento de la Ciudad21. GERENCIA GENERAL DE TRANSPORTE URBANO21.1 Gerencia de Transporte y Tránsito21.2 Gerencia de Ejecución Coactiva de Transporte22. GERENCIA GENERAL DE PROGRAMAS SOCIALES22.1 Gerencia del Programa del Vaso de Leche22.2 Gerencia de Programas TransferidosD. ORGANOS DESCONCENTRADOS23. AGENCIAS MUNICIPALES DCON-AME. ORGANOS DESCENTRALIZADOS24. EMPRESA DE SERVICIOS DE LIMPIEZA MUNICIPALPUBLICA DEL CALLAO S.A. DCEN-ESLIMP25. FONDO MUNICIPAL DE INVERSIONES DEL CALLAO S.A. DCEN-FINVER25. CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO DEL CALLAO DCEN-CMACC26. SISTEMA DE HOSPITALES CHALACOS DCEN-SIHOC
