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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFundada en 1551
FACULTAD DE LETRAS Y CIENCIAS HUMANAS
E. A. P. BIBLIOTECOLOGÍA Y CIENCIAS DE LA INFORMACIÓN
“LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DELA BIBLIOTECA DE LA ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA”
INFORME PROFESIONAL
Para optar el Título de Licenciado en:
BIBLIOTECOLOGÍA Y CIENCIAS DE LA INFORMACIÓN
AUTOR
LUIS ENRIQUE VEGA QUIROZ
LIMA – PERÚ2002
CONTENIDO
Introducción 6
TÍTULO: LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLANESTRATÉGICO DE LA BIBLIOTECA DE LA ACADEMIA DE LAMAGISTRATURA
CAPÍTULO I
1. PROYECTO DEL INFORME PROFESIONAL
1.1. Título 91.2. Descripción del tema 91.3. Antecedentes 101.4. Justificación 101.5. Objetivos 121.6. Marco teórico 121.7. Metodología 14
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Planeamiento estratégico 162.2. Análisis del entorno 20
2.2.1. Entorno de acción indirecta 202.2.2. Entorno de acción directa 202.2.3. Posición estratégica externa 21
2.3. Análisis del interno 212.3.1. Cadena de valor 222.3.2. Posición estratégica interna 23
2.4. Visión 232.5. Misión 242.6. Objetivos 252.7. Estrategias 26
2.7.1. Análisis FODA 27
CAPÍTULO III
3. ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA (AMAG) Y BIBLIOTECA AMAG3.1. Antecedentes de la Academia de la Magistratura 293.2. Organización y funciones 30
3.2.1. Ley orgánica 303.2.2. Manual de organización y funciones 31
3.3. Actividad académica 323.3.1. Programas académicos 333.3.2. Proyectos 333.3.3. Actividades 34
3.4. Marco estratégico institucional 343.4.1. Visión institucional 353.4.2. Misión institucional 353.4.3. Objetivos estratégicos 36
3.5. Antecedentes de la biblioteca AMAG 363.5.1 Objetivos 383.5.2. Infraestructura 393.5.3. Funciones 393.5.4. Colección de recursos de información 403.5.5. Automatización 423.5.6. Servicios de información 43
3.6. Análisis del entorno de la biblioteca AMAG 453.6.1. Entorno indirecto 45
3.6.1.1. Aspectos económicos 453.6.1.2. Aspectos tecnológicos 46
3.6.2. Entorno directo 473.6.2.1. Usuarios 473.6.2.2. Proveedores 543.6.2.3. Tecnología de la información 573.6.2.4. Política sectorial 583.6.2.5. Competencia 58
3.6.3. Posición estratégica externa 623.6.3.1. Oportunidades 633.6.3.2. Amenazas 63
3.6.4. Matriz de evaluación del factor externo 643.7. Diagnóstico interno de la biblioteca AMAG 66
3.7.1. Estructura organizacional 663.7.2. Cadena de valor 68
3.7.2.1. Actividades primarias 68a. Logística de entrada 68b. Producción 71c. Logística de salida 72d. Marketing o comercialización 75e. Servicio al cliente 76
3.7.2.2. Actividades de apoyo 76a. Infraestructura 76b. Recursos humanos 80c. Desarrollo tecnológico 81d. Abastecimiento 83
3.7.3. Posición estratégica interna 843.7.3.1. Fortalezas 843.7.3.2. Debilidades 85
3.7.4. Matriz de evaluación del factor interno 85
3.8. Síntesis del diagnóstico del entorno y de laorganización 88
3.8.1. Matriz FODA 883.8.2. Factores claves de éxito 903.8.3. Competitividad de la unidad de información 92
CAPÍTULO IV
4. LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE LABIBLIOTECA DE LA ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA
4.1. Visión 954.2 Misión 954.3 Objetivos estratégicos 964.4 Estrategias 974.5 Cronograma de desarrollo 1024.6. Indicadores de desempeño estratégico 105
CONCLUSIONES 110RECOMENDACIONES 112BIBLIOGRAFÍA 115ANEXOS 120
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, las unidades de información se desarrollan en un
ambiente que sufre constantes cambios, los cuales repercuten en el
desenvolvimiento de sus actividades. Nos referimos, por ejemplo, a cambios
tecnológicos, económicos, políticos, de actitudes de las normas sociales, de
paradigmas, etc. Para hacer frente a estas amenazas, ¿qué acciones se deben
de tomar?, ¿qué medidas administrativas serían recomendables?
Si bien las funciones administrativas básicas de toda empresa son la
organización, la integración de personal, la dirección y control, está presente
también la función de planeación, quizás la más importante de las funciones
administrativas. La planeación comprende la identificación de misiones,
objetivos, y la selección de acciones para alcanzarlos. Está función
administrativa está ligada a la innovación y requiere de un esfuerzo intelectual
en el momento de hacer estimaciones, para ubicarnos en el sitio a donde
queremos ir, haciendo posible que ocurran las cosas que de lo contrario no
hubieran sucedido.
La elaboración de un plan estratégico en una unidad de información, hoy
en día, es de carácter fundamental, pues además de permitirnos elegir las
estrategias para llegar a la misión institucional, nos permite estar preparados y
aceptar los cambios que se puedan presentar en el ambiente en el cual se
desarrolla la unidad de información. De esta manera se evita que cualquier
cambio se torne desastroso para el equilibrio y el cumplimiento de los objetivos.
Al contar con un plan estratégico, la unidad de información se adaptará
de manera óptima a cualquier alteración que suceda en su ambiente. En tal
sentido, siempre se debe tener en cuenta que en un entorno cambiante,
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
organización que no se adapta y no es competitiva, simplemente desaparece.
Asimismo, con el avance de la tecnología de información, ésta se ha
convertido en un recurso muy importante para las unidades de información, de
tal manera que contar con una tecnología adecuada decide el grado de
competitividad.
Por lo dicho líneas arriba, el propósito del presente trabajo es proponer
los lineamientos para la elaboración de un plan estratégico de la biblioteca de
la Academia de la Magistratura y así determinar su visión, misión, objetivos,
políticas y estrategias, conociendo las fortalezas y debilidades internas, así
como las oportunidades y riesgos del entorno de la unidad de información.
En el CAPÍTULO I, se presenta el PROYECTO DEL INFORME PROFESIONAL, se
describe el tema a tratar y se desarrolla la justificación, los objetivos
propuestos y la metodología del trabajo.
El CAPÍTULO II, MARCO TEÓRICO, nos da un alcance acerca de los
conceptos y definiciones de la terminología empleada, información que ha sido
analizada y extraída de diversos autores.
En el CAPÍTULO III se presentan los antecedentes de la Academia de la
Magistratura como institución. De esta manera, en esta sección se desarrolla:
su marco normativo, organización y funciones, así como su visión y misión
como entidad pública del Estado, acentuando su rol académico con los
magistrados del Poder judicial y Ministerio Público. En el mismo capítulo, con el
objetivo de conocer la posición estratégica externa de la biblioteca, se analiza
el entorno indirecto y directo. El primero comprende el análisis de los factores
económicos y tecnológicos; mientras que el segundo trata acerca del análisis
de los usuarios, proveedores, política sectorial, tecnología de información y la
competencia que puede afectar en la gestión a la unidad de información.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
Se expone también la posición estratégica interna, producto del estudio
de los recursos con los que cuenta la unidad de información, esto es, los
recursos humanos, tecnológicos y administrativos. Asimismo, se evalúan las
debilidades y fortalezas, aspectos que caracterizan en un momento a la
organización y que le dan mayor o menor éxito en comparación con empresas
similares.
Finalmente, el CAPÍTULO IV presenta la propuesta del informe profesional,
en el cual se establecen las aspiraciones rectoras de la biblioteca, expresadas
en su visión; su propósito, reflejado en la misión, y finalmente las estrategias a
emplear para alcanzar los objetivos propuestos con el fin de obtener y
mantener un nivel competitivo frente a otras unidades de información similares.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
CAPÍTULO I
PROYECTO DEL INFORME PROFESIONAL
1.1. Título
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de la biblioteca
de la Academia de la Magistratura.
1.2. Descripción del tema
Las unidades de información se enfrentan a un proceso de modernización
y actualización constante en el cual domina la competencia y la calidad de los
servicios, por ello se hace necesaria una revisión de las actividades que
conlleven a definir la visión, misión y objetivos de la unidad de información.
Para hacer frente a los continuos cambios económicos, políticos y tecnológicos,
las unidades de información deben adoptar una posición estratégica adecuada;
Y por otro lado, en vista de que se ha incrementado sustancialmente la
población de usuarios tanto internos como externos, la demanda de
información se ha hecho más exigente, por lo que los servicios de información,
con el transcurso del tiempo, carecen de rapidez y oportunidad en su
recepción, debido al constante avance del desarrollo tecnológico.
Es por ello que la biblioteca de la Academia de la Magistratura ha
considerado conveniente contar con un plan estratégico que permita afrontar
las dificultades que provocan los cambios del entorno y que afectan a la unidad
de información. En tal sentido es que se plantean las siguientes interrogantes:
• ¿Cuál debe ser la visión de la biblioteca de la Academia de la
Magistratura?
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
• ¿Cuál debe ser la misión de la biblioteca de la Academia de la
Magistratura?
• Con el fin de evaluar la situación actual de la biblioteca de la Academia
de la Magistratura en su entorno directo e indirecto, ¿es el planeamiento
estratégico la mejor opción?
• ¿Es el planeamiento estratégico la mejor solución para planificar las
actividades administrativas y de proceso de la biblioteca de la Academia
de la Magistratura?
• ¿Al contar con un plan estratégico se determinará el nivel de
competitividad de la biblioteca de la Academia de la Magistratura?
• ¿Cuál serían las estrategias que le permitan a la biblioteca de la
Academia de a Magistratura adaptarse frente a un entorno cambiante?
1.3. Antecedentes
Analizada la documentación interna de gestión de la biblioteca de la
Academia de la Magistratura, se observó que no se cuenta con los documentos
de un plan estratégico, sólo se hallaron los planes de trabajo de diferentes
años.
En cuanto al nivel institucional, sí se cuenta con un plan estratégico para
el ejercicio de funciones perteneciente al período 2001-2005, documento
importante en todas las instituciones del Estado.
1.4. Justificación
Debido a la gran importancia que ha adquirido la planeación estratégica
dentro de las organizaciones, se han hecho necesario para los
administradores elaborar un plan estratégico por cada una de las partes que
integran una organización, lo que permite una visión estratégica para la
elaboración de planes a corto, mediano y largo plazo, que faciliten la
consecución de los objetivos y metas establecidas. Los motivos por lo que en
toda organización se hace necesario planear sus actividades son:
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
1. La organización se desarrolla en un ambiente de cambios acelerados:
a) Se debe planear para el futuro incierto.
b) Se debe planear en un medio de revoluciones concurrentes.
c) La vida económica de decisiones gerenciales se está acortando, en
tanto que el grado de compromiso se acrecienta.
d) El tamaño y complejidad de las organizaciones requiere una
organización para una mejor coordinación y control.
2. Un gerente debe hacer que sucedan cosas que de otro modo no sucederían.
3. Los buenos resultados provienen de una buena planeación.
Toda unidad de información debe contar con un plan estratégico, ya que
no están exceptuadas de los problemas que se pueden presentar en el
entorno, los cuales afectan de una u otra forma sus actividades; en la
actualidad la biblioteca de la Academia de la Magistratura no cuenta con dicho
documento. La biblioteca, como ente de apoyo a los programas de
capacitación, actualización y perfeccionamiento de los magistrados (jueces y
fiscales) a nivel nacional, debe tener establecidos su misión y objetivos
coherentes, y evaluar permanentemente sus actividades, gracias a la
elaboración de un plan estratégico.
Con la realización del presente informe profesional se pretende
identificar, mediante un análisis pormenorizado, los puntos fuertes y débiles de
la biblioteca de la AMAG, con miras a mejorar y optimizar los servicios que
brinda, así como adoptar una posición estratégica frente a cualquier adversidad
del entorno, con el fin de contribuir de la mejor manera a la actualización,
capacitación y perfeccionamiento de nuestros jueces, fiscales y la comunidad
jurídica de todo el país.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
1.5. Objetivos
• Identificar, mediante un análisis exhaustivo, los puntos fuertes y los
puntos débiles de los servicios de la biblioteca, con el propósito de
innovar y mejorar la calidad de los mismos.
• Conocer las condiciones del entorno externo e interno en que se
desenvuelve la unidad de información para determinar su posición
estratégica
• Elaborar un plan de acción que permita el normal funcionamiento y
liderazgo de la biblioteca de la AMAG, frente a otras unidades de
información similares.
1.6. Marco teórico
A principios de la década de los 50, primero las formas de negocios y más
tarde otros tipos de organizaciones de producción de servicios y productos,
empezaron a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. Se
percibió que la causa, que llegó a ser conocida como «problema estratégico»,
originaba un desajuste técnico y económico entre los productos de la firma por
un lado, y las demandas del mercado por el otro. Asimismo se observó que la
solución radicaba en la planeación estratégica, la cual consistía en un análisis
racional de las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos
fuertes y débiles de la empresa, y de la selección de un compromiso
(estratégico). Una vez escogida la estrategia, la parte crítica de la solución era
conseguida, y la empresa podía proceder a implementarla.
En los años intermedios, la percepción del problema estratégico ha ido
sufriendo cambios rápidos y dramáticos, debidos, en parte, a una comprensión
mejorada de la naturaleza real del desajuste con el medio ambiente y de los
procesos incorporados para ponerle remedio. Como resultado, el problema
parece mucho más complejo de lo que parecía hace veinte años.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
El plan estratégico es un instrumento orientador de la gestión
institucional, formulado desde una perspectiva temporal mayor al corto plazo,
que enuncia la visión, la misión, los objetivos y las metas estratégicas. El
Instituto Tecnológico de la Paz (2002)1 define a la planeación estratégica como
un “proceso que se inicia con el establecimiento de las metas organizacionales,
el cual define estrategias y políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantación de estrategias y así obtener los fines
buscados, decide de antemano qué tipo de planeación debe hacerse, cuándo y
como deben realizarse, quién lo llevará a cabo y qué se hará con los
resultados. Se considera, asimismo, como un proceso continuo, porque la
planeación se debe efectuar en forma constante y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario”
Para el autor Fortunato Contreras (1994)2, “la planificación constituye un
proceso de desarrollo relacionado con la toma de decisiones, cuya tarea
fundamental es orientar y promover, de acuerdo con las condiciones de
determinados momentos, las transformaciones que se desean. Planificar
significa anticipar el curso de la acción que ha de adaptarse con la finalidad de
alcanzar una situación deseada, proceso que permite escoger y realizar los
mejores métodos de acción para satisfacer las decisiones políticas y lograr los
resultados. La planificación es, pues, un proceso de acciones necesarias entre
el comienzo (objetivo) y la terminación de algo (resultados), así como la
organización de su realización (métodos y técnicas), lo que, en términos de
desarrollo, se define como un proceso integrado o como un sistema que
permitirá movilizar los recursos internos y externos y que, mediante una
racional y mejor asignación, logre acelerar el ritmo de crecimiento global y
conseguir los objetivos deseados”.
1 Instituto Tecnológico de la Paz (2002). Planeamiento estratégico [en línea]: <http://www.itlp.edu.mx>[consulta: 14 de febrero de 2002]2 Contreras Contreras, Fortunato (1994). Planificación, programación, formulación de proyectos ymarketing en bibliotecas y centros de documentación. Lima: s.e., 1994, p. 11
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
En el momento de la planeación también es necesario tomar en cuenta
el cambio o la modernización, así lo hace conocer Harold Koontz (1994)3: “La
planeación incluye seleccionar misiones y objetivos, y las acciones para
alcanzarlos; requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar entre diversos
cursos de acción futuros. Así, la planeación provee un enfoque racional para
lograr objetivos preseleccionados [y] también implica, intensamente, la
innovación administrativa”.
El mismo autor4, También define a la planeación como un proceso
intelectual y consciente: “La planeación permite salvar la brecha que nos
separa del sitio adonde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de lo
contrario no hubieran sucedido. Aunque pocas veces se puede predecir el
futuro con exactitud y aunque factores fuera de nuestro control pueden interferir
con los planes mejor preparados, sino se planea, se deja que los sucesos
ocurran por causalidad. La planeación es un proceso que requiere un esfuerzo
intelectual; requiere determinar conscientemente los cursos de acción a seguir
y basar las decisiones en propósitos, conocimientos y estimaciones bien
estudiados”.
1.7. Metodología
Para la realización del informe profesional se empleará el uso de la
metodología descriptiva evaluativa, mediante la ayuda de la revisión
documental de gestiones anteriores, como también entrevistas a las personas
que estuvieron a cargo de la biblioteca de la AMAG. Se hará también un
análisis comparativo en relación con las experiencias de otras
unidades de información que gozan de un excelente prestigio e infraestructura
de información.
3 Koontz, Harold ; Weihrich, Heinz. Administración: una perspectiva global.—10ª ed.-- México:McGraw-Hill, 1996, p.1184 Koontz, ibidem
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
Será determinante también el aporte de la experiencia personal del que
subscribe, quien forma parte de esta unidad de información hace
aproximadamente tres años.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Planeamiento estratégico
En este mundo, los constantes cambios tecnológicos, culturales,
políticos, etc. repercute en las empresas enfrentándolas a cambios de
paradigmas que no solo afectan el desenvolvimiento de la producción de la
empresa sino también de todas sus áreas. Por consiguiente, las empresas,
debido a los cambios de productos y preferencias de los usuarios, unido esto a
la tecnología de información, se enfrentan a una fuerte competencia a nivel
nacional e internacional.
La necesidad de planear estratégicamente se deriva de que toda
empresa opera en un medio que experimenta constantes cambios, los cuales
pueden ser, según el Instituto Tecnológico de la Paz (2002)5, los siguientes:
1. Cambio tecnológico. Reemplazo de equipo viejo por equipo nuevo, por tratar
de elevar enormemente la productividad. La planeación permite elaborar un
patrón o molde completo de trabajo a realizar, para lo cual es necesario
tener en cuenta dos elementos:
a) El futuro
b) La realización entre las metas finales y la manera de obtenerlas.
Planear demanda elaborar una estructura, un programa con base en el cuál
se tomen decisiones para lograr metas inmediatas. Estos cambios crean
5 Instituto Tecnológico de la Paz. Planeamiento estratégico [en línea]: <www.itlp.edu.mx>
[consulta:14 de febrero de 2002]
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
oportunidades para empresas que están debidamente preparadas para
recibirlos.
2. Cambios políticos y gubernamentales. Se dan por la necesidad de adaptarse
a los cambios y los nuevos programas de gobierno. Toda nueva industria
debe poseer una mentalidad creadora, progresista y dispuesta al cambio.
3. Cambios en el grado y carácter de la competencia. Una empresa puede
obtener provecho cuando trata de ser líder en innovaciones. La competencia
trae como consecuencia, no solamente la substitución de productos o
servicios en la misma industria, sino que relaciona cada vez más a unos
productos con los de otro tipo de industria.
4. Cambio en las actitudes o normas sociales. Una empresa debe estar basada
en los cambios del mercado, ya que diferentes causas originan que la
sociedad cambie sus normas y actitudes.
5. Cambios de actitud económica. Son producto de los cambios económicos
que suceden en un medio ambiente empresarial, como son: la bolsa de
valores, el valor de la moneda, los costos de materia prima, etc.
The Payson Center for International Development and Technology
Transfer (2002)6 nos brinda la siguiente afirmación: “Dentro del planeamiento
estratégico debemos tener en cuenta que la mayoría de las organizaciones
operan en un medio cambiante, de gran turbulencia en su entorno y, como
consecuencia inevitable de operar en un mundo dinámico, nuestros
establecimientos deben estar preparadas para aceptar los cambios; por lo
6 The Payson Center for International Development and Technology Transfer. Planeamientoestratégico. [en línea]: < http ://payson.tulane.edu:8086 / spanish / aps / aps07s / ch02.htm >[consulta: 3 de julio de 2002]
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
tanto, el gerente, al planificar, debe trabajar en todo momento pronosticando el
futuro clima tecnológico, económico, político y social”.
Una definición de planeamiento estratégico nos brinda el autor George
Steigner (1996)7, lo define como “el esfuerzo sistemático y más o menos formal
de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y
estrategias básicos, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en
práctica las políticas y estrategias, y así lograr los objetivos y propósitos
básicos de la compañía”.
Para el autor, H. Serna Gómez (1994)8 la planeación estratégica es un
“proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las
estrategias para alcanzarlos a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores
organizaciones, la obtención permanente de información sobre sus factores
claves de éxito, su revisión, monitoría y ajuste periódicos para que se convierta
en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y
anticipatorio”.
Por otro lado, en la elaboración de la planeación estratégica se deben
respetar sus principios y funciones, los cuales —según Fortunato Contreras
(1994)9 — son :
1. Determinación de objetivos, esto es, de las aspiraciones a alcanzar.
2. Elasticidad, pues un plan teóricamente bien elaborado puede sufrir, en la
práctica, modificaciones temporales a causa de circunstancias imprevistas.
7 Steiner, George. Planificación estratégica. México: CECSA, 1996, p.43
8 Serna Gómez, H. Planeación y gestión estratégica : teoría-metodología. Bogotá: Legis, 1994,p.17-18.
9 Contreras Contreras, Fortunato. Planificación, programación, formulación de proyectos ymarketing en bibliotecas y centros de documentación. Lima: s. e., 1994, p.15.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
3. Equilibrio, el cual establece que debe existir armonía y coherencia en el
proceso de planificación.
4. Sencillez, con el fin de evitar la complejidad.
5. Uniformidad y continuidad.
6. Utilización racional de los recursos, ya que los medios de que se dispone
deberán ser utilizados plenamente.
Seguidamente expone las funciones de la planificación:
1. Función organizativa, la cual permite definir la estructura orgánico-
administrativa de una institución como punto de partida para emprender la
dirección o administración de la organización. Toda institución se sintetiza en
el organigrama, que se visualiza en tres dimensiones:
• El organigrama estructural, que delimita los componentes (entes
administrativos) según la jerarquía o ubicación institucional (divisiones,
departamentos, direcciones, etc.)
• El organigrama funcional, que refleja la distribución de las funciones que
deben cumplir los entes administrativos, definidos según el orden o
jerarquía institucional. (El manual de organización y funciones es el
documento que explica y delimita las acciones del caso.)
• El organigrama personal, que expresa la calidad y cantidad de personas
que van a intervenir en el cumplimiento de las funciones establecidas en
el respectivo manual de la institución.
2. Función de racionalización, sirve para definir el uso potencial (uso óptimo) de
los recursos disponibles (humanos, materiales, económicos) para el
cumplimiento de los fines y objetivos de las instituciones. Es la función que
nos permitirá evitar el desperdicio o mal uso de los recursos.
3. Función de previsión, que consiste en establecer los recursos que serán
necesarios para el cumplimiento de los fines, objetivos y metas que la
institución se proponga.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
4. Función de coordinación, la cual permite que los fines y objetivos
institucionales se cumplan de manera interrelacionada o complementaria,
evitando, en todo caso, la duplicidad de funciones y pérdida de tiempo y
recursos.
2.2. Análisis del entorno
Proceso por el cual se identifica los principales factores y fuerzas que
indirecta o potencialmente afectan a la unidad de información, y que influyen en
el desarrollo y buen funcionamiento de las actividades que realiza. Se analiza,
de este modo, el entorno de acción indirecta y el entorno de acción directa.
2.2.1. Entorno de acción indirecta
El análisis del entorno de acción indirecta se inicia típicamente con la
selección de variables claves en el ambiente de la unidad de información. La
selección de variables a ser analizadas puede cambiar ampliamente,
dependiendo de la situación de la unidad de información. Las variables del
entorno de acción indirecta internacional y nacional están conformadas por las
que son de orden económico, político, sociocultural, tecnológico, etc.
2.2.2. Entorno de acción directo
El entorno de acción directo está constituido por aquellos factores que
repercuten más directamente en la unidad de información. Su influencia se
ejerce cuando estos factores actúan sobre los usuarios, los proveedores, la
competencia, la política sectorial, la tecnología apropiada.
Para Stephen P. Robbins (1994)10, el entorno de acción directa, “Es
aquella parte del ambiente que es directamente relevante para el logro de las
metas de una organización. Consiste en componentes críticos que puedan
influir positiva o negativamente en la eficacia de una organización. Típicamente
10 Robbins, Stephen P. Administración: teoría y práctica. – 2ª ed. -- México: Prentice HallHispanoamericana, 1994. p.80
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
incluirá proveedores de insumos, clientes, competidores, dependencias
gubernamentales”
Por otro lado, Charles W. Hill (1996)11 afirme que “El objetivo del análisis
del entorno (indirecto y directo) consiste en identificar las oportunidades y
amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización”. Asimismo
según la Dirección Nacional del Presupuesto Público del Ministerio de
Economía y Finanzas (2000)12 las oportunidades: “Son situaciones y/o factores
externos, no controlables por la entidad, que son factibles de ser aprovechados
si se cumplen determinadas condiciones al nivel de la entidad”. Mientras que
las amenazas “Son situaciones y/o factores externos, no controlables por la
entidad, que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la misma”.
2.2.3. Posición estratégica externa
El objetivo del análisis del entorno (directo e indirecto) consiste en identificar las
oportunidades y amenazas estratégicas que guardan relación con la unidad de
información, para luego determinar la posición estratégica externa, estudiando
todas las condiciones e influencias externas de la unidad de la información que
influyen en el desarrollo de las actividades que realiza.
2.3. Análisis del interno
Una vez examinado y evaluado el ambiente externo se debe hacer lo
mismo con el ambiente interno en lo que respecta a los recursos, producción,
operaciones, mercadotecnia, productos y servicios, imagen de la institución,
recursos financieros y finalmente los recursos humanos.
11 Hill, Charles W.L.; Jones, Gareth R. Administración estratégica: un enfoque integrado.—3ªed. – Santafé de Bogotá: McGraw-Hill, 1996 p.11
12 Perú. Ministerio de Economía y Finanzas. Dirección Nacional de Presupuesto Público.Resolución Directoral N.º 009-2000-EF-76.01 Instructivo para la formulación del planestratégico institucional de los pliegos de las entidades del sector público. Instructivo N.º 001-2000-EF/76.01, publicado el 4 de marzo de 2000.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
2.3.1. Cadena de valor
Luis Eduardo Ayala Ruiz (2000)13 señala que “una herramienta para el
análisis del ambiente interno es la cadena de valor, la cual para el profesor
Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard es la suma de los
beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costos percibidos por él
al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente
una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales”.
La importancia de analizar la cadena de valor de la unidad de
información se debe a que, de su diferenciación con otras cadenas de valor de
los competidores, se conocerán las fuentes de ventaja competitiva, sabiendo si
las actividades se ejecutan a menor costo o con mejor calidad que los
competidores.
Por otro lado, para Charles W. L. Hill (1996)14, el “Análisis del interno posibilita
fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización, tal análisis
comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles
para la organización”. Las Fortalezas, según H. Serna Gómez (1994)15, son
“Actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan
en el logro de los objetivos de la institución” mientras que las Debilidades,
13 Ayala Ruiz, Luis Eduardo; Arias Amaya, Ramiro. El análisis de la cadena de valor. [enlínea]:<http://www.lafacu.com/apuntes/marketing/cadena_de_valor/default.com> [consulta: 4 dejunio de 2002]
14 Hill, Charles W.L.; Jones, Gareth R. Administración estratégica: un enfoque integrado.—3ªed. – Santafé de Bogotá: McGraw-Hill, 1996, p.11.
15 Serna Gómez, H. Planeación y gestión estratégica : teoría-metodología. Bogotá: Legis, 1994,p.20
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
para La Dirección Nacional del Presupuesto Público del Ministerio de Economía
y Finanzas (2000)16 “Son las limitaciones o carencias que padece la entidad
que no le permiten el aprovechamiento de las oportunidades que se consideran
ventajosas en el entorno, impidiéndole defenderse en las amenazas”.
2.3.2. Posición estratégica interna
Posición estratégica por el cual se conoce todas las condiciones e influencias
internas de la unidad de información (Fortalezas y Debilidades) que influye en
el desarrollo de las actividades que realiza
2.4. Visión
La visión constituye una declaración que guía a la entidad en un
contexto interno y externo cambiante. El enunciado de la visión impulsa a la
entidad, y la motiva para lograr el cumplimiento de sus objetivos estratégicos y
metas estratégicas. La visión constituye, por tanto, la imagen futura que
debiera de tentar la entidad.
Para H. Serna Gómez (1994)17, la visión es un “conjunto de ideas
generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de
lo que una empresa es y quiere ser en el futuro”, la visión señala el rumbo, da
dirección, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el
futuro.
16 Perú. Ministerio de Economía y Finanzas. Dirección Nacional de Presupuesto Público.Resolución Directoral N.º 009-2000-EF-76.01 Instructivo para la formulación del planestratégico institucional de los pliegos de las entidades del sector público. Instructivo N.º 001-2000-EF/76.01, publicado el 4 de marzo de 2000.
17 Serna Gómez, H. Planeación y gestión estratégica : teoría-metodología. Bogotá: Legis, 1994,p.9
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
El Ministerio de Economía y Finanzas (2000)18 indica que la redacción
de la visión debe responder, principalmente, a las siguientes preguntas: ¿cómo
nos vemos en el futuro?, ¿qué queremos hacer en el futuro? ¿cómo vemos a la
población objetivo y/o usuarios para los que trabajamos?
Asimismo, una visión estratégica permite cumplir dos funciones vitales:
a) establecer el marco de referencia para definir y formalizar la misión; b)
inspirar, motivar, integrar o mover al personal que labora para que actúe y haga
cumplir la razón de ser (misión) de la institución.
VISIÓN = DEBE SER
2.5. Misión
Dentro del proceso de planeación estratégica se encuentra la
determinación de la misión, que es definida por Harold Koontz (1994)19 de la
siguiente manera: “La misión o el propósito (con frecuencia estos términos se
usan indistintamente) identifica la función o tarea básica de una empresa o
agencia o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de empresa organizada
tiene (o al menos debe tener para ser significativa) un propósito o misión. En
todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la
sociedad les asigna. Por lo general, el propósito de ellas es la producción y
distribución de bienes y servicios”.
Otra definición de misión, para A.A. Thompson (1998)20 “determina la
evolución y los perfiles futuros de la organización acerca de “quienes somos,
qué hacemos y hacia dónde nos dirigimos”. Por consiguiente, la misión es el
18 Perú. Ministerio de Economía y Finanzas. Dirección Nacional de Presupuesto Público, Ibidem19 Koontz, Harold ; Weihrich, Heinz. Administración: una perspectiva global. -- 10.ª ed --México:McGraw-Hill, 1996, p. 122.
20 Thompson, A.A. Dirección y administración estratégicas : conceptos, casos y lecturas.México, DF: McGraw-Hill, 1998, p.4.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
norte que deben seguir todos sus miembros, nos da las pautas que debe seguir
la institución o área.
El autor Charles W. L. Hill, (1996)21 afirma lo siguiente : “La misión
expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Por
ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como: satisfacer
las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte
rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros de población del
país”.
MISIÓN = RAZÓN DE SER
La importancia de la misión radica en los siguientes aspectos: a) clarifica
lo que la institución quiere ser, a quién y como servir; b)suministra a los
gerentes una unidad de dirección que trasciende necesidades individuales,
locales y transitorias, va mas allá de los gobiernos; c) fomenta síntomas de
expectativas compartidas en todos los niveles y generaciones de empleados; d)
consolida valores más allá del tiempo y de los grupos de interés, y e) afirma el
compromiso de la organización con las demandas de las personas vinculadas a
ella.
2.6. Objetivos
Para la siguiente fase de la planeación, la determinación de los objetivos
es fundamental, ya que obteniendo claridad y precisión en éste concepto, los
demás pasos se facilitan notablemente. Stephen P. Robbins (1994)22 define a
los objetivos como “Resultados deseados para individuos, grupos u
21 Hill, Charles W.L.; Jones, Gareth R. Administración estratégica: un enfoque integrado.—3ªed. – Santafé de Bogotá: McGraw-Hill, 1996, p. 10
22 Robbins, Stephen P. Administración: teoría y práctica. – 2ª ed. -- México: Prentice HallHispanoamericana, 1994, p.203.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
organizaciones. Estos proporcionan dirección para todas las decisiones de la
administración, y forman el criterio con lo que puede medirse los logros reales”.
Para el autor A.A. Thompson (1998)23 “Establecer objetivos implica reto,
la fijación de un conjunto de resultados deseados que requieren de un esfuerzo
mayor y disciplinado”
The Payson Center for International Development and Technology
Transfer (2002)24 indica que los objetivos deben ser: a) medibles, que permitan
su seguimiento y evaluación; b) apropiados, a los problemas , objetivos
generales y estrategias; c) temporales, con un periodo de tiempo específico
para alcanzarlos; d) específicos, para evitar diferentes interpretaciones, y e)
realistas, es decir, alcanzables, con sentido, desafiantes.
2.7. Las estrategias
Para alcanzar los objetivos se aplican las estrategias. Al respecto,
Harold Koontz y Heinz Weihrich (1996)25 afirman: “Durante años, el ejército usó
la palabra “estrategias” para referirse a planes grandiosos elaborados a la luz
de lo que el adversario podría o no hacer. Aunque, por lo general, el término
“estrategias” sigue teniendo una connotación competitiva, los administradores
lo usan cada vez más para señalar áreas amplias de la operación de una
empresa. La estrategia se define como la determinación de los objetivos a largo
plazo de una empresa y la adopción de los recursos de acción y asignación de
los recursos necesarios para alcanzarlos”.
23 Thompson, A.A. Dirección y administración estratégicas : conceptos, casos y lecturas.México, DF: McGraw-Hill, 1998, p.4.
24 The Payson Center for International Development and Technology Transfer. Planeamientoestratégico. [en línea]: < http ://payson.tulane.edu:8086 / spanish / aps / aps07s / ch02.htm >[consulta: 3 de julio de 2002]
25 Koontz, Harold ; Weihrich, Heinz. Administración: una perspectiva global. – 10ª ed. --México:
McGraw-Hill, 1996, p.123.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
H. Serna Gómez (1994)26, precisa que las estrategias son “Acciones que
deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la
organización y de cada unidad de trabajo y hacer realidad los resultados
esperados al definir los proyectos estratégicos”
Charles W. L. Hill (1996)27 señala: “En la práctica, las estrategias de la
mayoría de las organizaciones son una combinación de lo intentado y lo
emergente. El mensaje para la administración es que ésta necesita reconocer
el proceso de surgimiento e intervenir cuando sea apropiado, desechando las
malas estrategias emergentes pero cultivando aquellas potencialmente
buenas”.
Las metas estratégicas deberán ser:
Razonables. Factibles de ser cumplidas teniendo en cuenta las oportunidades y
fortalezas de la entidad.
Motivadoras. Deben exigir un grado de compromiso para alcanzarlas.
Claras. Deben encontrarse claramente determinadas a fin de evitar confusión
en los resultados esperados.
Controlables. Deben ser susceptibles de ser medidas en ase a resultados
obtenidos por la aplicación de indicadores de desempeño estratégico.
2.7.1. Análisis FODA
Para la generación de las estrategias es básico el análisis de las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la unidad de la
información (análisis FODA), tomando en cuenta también el análisis de los
factores claves de éxito, de esta forma se obtendrá un primer acercamiento a la
formulación de las estrategias.
26 Serna Gómez, H. Planeación y gestión estratégica : teoría-metodología. Bogotá: Legis, 1994,p.21
27 Hill, Charles W.L.; Jones, Gareth R. Administración estratégica: un enfoque integrado.—3ªed. – Santafé de Bogotá: McGraw-Hill, 1996, p.8.
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La matriz FODA es un método que tiene por objeto analizar el
macroambiente o medio externo (oportunidades y amenazas) y el
microambiente o medio interno institucional (fortalezas y debilidades), a fin de
construir una matriz que permita proponer los objetivos estratégicos y metas
estratégicas de la entidad para alcanzar la visión.
Toda unidad de información con la realización del análisis FODA debe
tratar de llevar a cabo alternativas estratégicas que resulten beneficiosas para
las fortalezas internas, que aprovechen las oportunidades externas, que
mitiguen las debilidades internas y aminoren el impacto de las amenazas
externas. Charles W. L. Hill (1996)28
En el análisis de la matriz FODA se enfocan cuatro tipo de
combinaciones posibles que generarán diferentes tipos de estrategias:
Fortalezas/oportunidades (FO). Utiliza las oportunidades externas para aplicar,
reforzar y afianzar las fortalezas internas.
Fortalezas/amenazas (FA).Utiliza las fortalezas de la organización para
minimizar y atenuar el impacto de las amenazas.
Debilidades/oportunidades (DO). Se superan las debilidades por medio del
aprovechamiento de las oportunidades del entorno.
Debilidades/amenazas (DA). Se orienta a superar las debilidades internas yminimizar o atenuar las amenazas externas.
28 Hill, Charles W.L.; Jones, Gareth R. Administración estratégica: un enfoque integrado.—3ªed. – Santafé de Bogotá: McGraw-Hill, 1996,p.12.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
CAPÍTULO III
ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA (AMAG) Y
BIBLIOTECA AMAG
3.1. Antecedentes de la Academia de la Magistratura
La Academia de la Magistratura fue creada por mandato de la
Constitución Política de 1993, en cuyo artículo 151 establece que es de su
competencia la formación y perfeccionamiento de jueces y fiscales,
constituyéndose así como uno de los pilares del sistema judicial peruano.
La Academia de la Magistratura se encuentra constituida como persona
jurídica de derecho publico interno. Si bien la Carta Magna establece que
forma parte del Poder Judicial 29 y por un problema técnico legislativo la
incluyen dentro del capítulo destinado al Consejo Nacional de la Magistratura,
su Ley Orgánica le reconoce autonomía académica, económica, administrativa
y de gobierno.
La finalidad, objetivos y organización de la Academia de la Magistratura
se encuentran regulados en su ley orgánica30 y en su estatuto 31.
“La Academia de la Magistratura, consciente de su misión de contribuir a
la mejora y el desarrollo del servicio público de administración de justicia en el
Perú, inspira su accionar en los siguientes principios: la primacía de la persona
29 Constitución Política del Perú , 1993. Artículo 51. La Academia de la Magistratura, que forma parte delPoder Judicial, se encarga de la formación y capacitación de jueces y fiscales en todos sus niveles, paralos efectos de su selección.30 Ley Orgánica de la Academia de la Magistratura. Ley 26335, publicada en el diario oficial El Peruanoel 21 de julio de 1994.31 Estatuto de la Academia de la Magistratura. Aprobado por Resolución N.º 022-2001-AMAG-CD,publicado en el diario oficial El Peruano el 19 de abril de 2001.
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humana y sus derechos a la vida, a la paz y a la justicia como función
fundamental para la consolidación de la democracia; la función jurisdiccional
como la de mayor responsabilidad y prioridad social; la independencia del
magistrado; la formación integral de los magistrados y su permanente
capacitación y superación profesional. Asimismo, considera la honradez, la
prudencia, la firmeza y la integridad moral, como virtudes inherentes a la
persona del magistrado” Academia de la Magistratura (1999)32.
3.2. Organización y funciones
3.2.1. Ley orgánica
La Academia de la Magistratura cuenta con su respectiva Ley Orgánica,
Ley N.º 26335, en la que se manifiesta que la AMAG tiene como propósito
fundamental contribuir al mejoramiento y desarrollo de la justicia en el Perú,
privilegiando la persona humana y sus derechos a la paz, la vida y la justicia
social como valores centrales de la Sociedad, asumiendo el servicio de justicia
como función fundamental para la consolidación de la democracia.
Por otro lado, en la referida ley se indica el objetivo de la institución:
a) La formación académica de los aspirantes a cargos de magistrado del
Poder Judicial y del Ministerio Público.
b) La capacitación académica para los ascensos de los magistrados del
Poder Judicial y Ministerio Público.
c) La actualización y perfeccionamiento de los magistrados del Poder
Judicial y del Ministerio Público.
La Academia de la Magistratura, según su ley orgánica vigente, se
encuentra conformada por los siguientes órganos:
32 Academia de la Magistratura. Memoria anual 1998. Lima: AMAG, 1999, p. 10-11
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
a) Rectores : Consejo Directivo
b) Ejecutivos : Director General
Director Académico
Secretario Administrativo
c) De apoyo : Comité Consultivo
Consejo Académico
El más alto órgano de la Academia de la Magistratura es el Consejo
Directivo, que está conformado por siete consejeros, designados del siguiente
modo:
Tres por el Consejo Ejecutivo del Poder Judicial
Dos por la Junta de Fiscales Supremos del Ministerio Público
Uno por el Consejo Nacional de la Magistratura
Uno por la Junta de Decanos de los Colegios de Abogados de la República.
El Director General es nombrado, previo concurso público convocado
por el Consejo Directivo, mientras que el Director Académico y el Secretario
Administrativo son designados por el Consejo Directivo a propuesta del Director
General.
El área medular de la AMAG es el área académica, siendo la Secretaría
Administrativa un medio de apoyo para el desarrollo de sus actividades que se
planifica.
3.2.2. Manual de organización y funciones
El Manual de organización y funciones de la Academia de la
Magistratura, documento de naturaleza normativa, formaliza y establece los
flujos de trabajo, describe el perfil del puesto y el perfil de competencias del
personal así como su dependencia jerárquica. A continuación se desarrollan las
principales funciones de las áreas de la institución.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
a. Del Consejo Directivo
El Consejo Directivo es el órgano encargado de aprobar la política
general de la Academia, el plan anual de actividades, los reglamentos
académicos y de organización y funciones, los planes de estudio y el proyecto
de presupuesto. Asimismo, nombra y remueve al Director General, al Director
Académico y al Secretario Administrativo de la Academia.
b. De la Dirección General
A cargo del Director General, que dirige y representa a la Academia,
goza de autonomía en el ejercicio de sus funciones, administra los recursos de
la Academia, autoriza los gastos y pagos de acuerdo al presupuesto,
selecciona y contrata al personal docente y no docente de la Academia y
cumple funciones de acuerdo al estatuto y reglamento de la AMAG.
c. De la Dirección Académica
Está a cargo del Director Académico, cuyas funciones principales son
formular y desarrollar el plan de estudios. Asimismo, dirige las actividades
académicas y propone, al Director General, el personal docente que será
seleccionado por concurso.
d. De la Secretaría Administrativa
Tiene como funciones principales ejecutar las actividades de gestión
administrativa, dirigir los servicios generales y al personal no docente.
Asimismo, registra las certificaciones emitidas a los discentes de la AMAG.
La Secretaría Administrativa, según el Manual de Organización y
Funciones, tiene a su cargo las oficinas de Personal, Contabilidad y Finanzas,
Logística e Informática.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
3.3. Actividad académica
La Academia de la Magistratura inició sus funciones en 1995. Para ello,
en atención a lo prescrito por la Constitución de 1993, se definieron tres líneas
de formación académica:
3.3.1. Programas académicos
En términos generales, dichos programas tienen por objeto impartir
conocimientos en el campo jurídico y disciplinas no jurídicas complementarias,
reforzar habilidades y aptitudes, así como el compromiso con valores y
principios éticos.
a. Programa de Actualización y Perfeccionamiento (PAP)
El objetivo principal del programa es brindar capacitación integral a los
magistrados del Poder Judicial y Ministerio Público en forma descentralizada,
con el propósito de optimizar el servicio de justicia a nivel nacional.
b. Programa de Formación de Aspirantes (PROFA)
El fin del presente programa es preparar académicamente a los
candidatos a la carrera judicial y fiscal. Está dirigido a magistrados
provisionales o suplentes así como a los abogados interesados en postular
ante el Consejo Nacional de la Magistratura, a cargos titulares ante el Poder
Judicial y Ministerio Público.
c. Programa de Capacitación para el Ascenso (PCA).
Programa académico que “habilita para postular al cargo
inmediatamente superior a los integrantes de la carrera judicial y fiscal que
gozan de la condición de titulares, en el marco de la normatividad constitucional
y legal vigente. Este programa busca preparar a los magistrados interesados
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
en ascender al nivel superior que aspiran” Perú. Comisión Ejecutiva del Poder
Judicial (1999)33.
3.3.2. Proyectos
Se describen como acciones de naturaleza temporal o que responden a
encargos específicos emanados de disposiciones legales.
3.3.3. Actividades
Constituyen acciones complementarias a las dos anteriores y cuya
ejecución se traduce en resultados periódicos y puntuales.
Con el objetivo de descentralizar las actividades académicas, en la
gestión presidida por el Dr. Manuel Macedo Dianderas, se establecieron las
sedes desconcentradas de la Academia de la Magistratura34, la cual cuenta con
una sede principal ubicada en Lima. Las sedes son: norte (Chiclayo), sur I
(Arequipa) y sur II. (Cusco).
3.4. Marco estratégico institucional
La elaboración de un plan estratégico en las entidades del sector público
permite planificar en forma ordenada su accionar a fin de articular los objetivos
y resultados institucionales de corto plazo, con otros de perspectiva temporal
mayor, posibilitando la medición del impacto de la gestión presupuestaria en el
entorno en que se desenvuelven.
33 Perú. Comisión Ejecutiva del Poder Judicial. Reforma judicial: gestión administrativa, soportede la función jurisdiccional. Lima: CEPJ, 1999, p. 105
34 Establecen sedes desconcentradas de la Academia de la Magistratura en las ciudades de Arequipa,Cusco y Piura, aprobadas por Resolución Administrativa del Titular del Pliego del Poder Judicial N.º 349-98-SE-TP-CME-PJ, modificada por Resolución N.º 474-98-SE-TP-CME-PJ. Asimismo, establecen sededesconcentrada de la Academia de la Magistratura en la ciudad de Chiclayo.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
La Academia de la Magistratura elaboró su plan estratégico institucional
periodo 2002-2006, como instrumento guía de su gestión para el cumplimiento
de sus objetivos estratégicos, y definición de su visión y misión institucional.
En el desarrollo del Plan Estratégico de la Academia de la Magistratura
se da énfasis en la ampliación de la cobertura académica de formación y
capacitación de los magistrados del Poder Judicial y Ministerio Público de todo
el país. Asimismo, se manifiesta el deseo de contar con una infraestructura
adecuada e incorporar a los magistrados en la utilización de medios
informáticos para el desempeño de sus funciones, así como para su formación
y capacitación. Finalmente, se plantea formar un grupo de investigadores que
generen permanentemente una oferta de información académica.
3.4.1. Visión institucional
La visión, según el plan estratégico institucional, es la siguiente:
“La Academia de la Magistratura tiene un compromiso con la
justicia peruana, mediante la permanente capacitación y formación
de magistrados.
Coadyuva a una judicatura sólida moral e intelectualmente,
que responda a las necesidades de justicia de la sociedad.
Contribuye al prestigio, independencia y equidad del servicio
público de justicia que brinda el Estado”.
3.4.2. Misión institucional
La misión, según el plan estratégico institucional, es la siguiente:
“La Academia de la Magistratura es el órgano constitucional
de capacitación y perfeccionamiento de jueces y fiscales del país,
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
desarrolla sus actividades considerando las necesidades temáticas
de la judicatura en todos sus niveles.
Contribuye eficazmente al mejoramiento sostenido de la
administración de justicia, preparando magistrados que puedan
afrontar con solvencia académica, moral y ética los desafíos de la
administración de justicia.
La Academia de la Magistratura financia sus actividades con
recursos del tesoro público, en algunos casos prevé solicitar el
apoyo económico de instituciones de cooperación técnica
internacional”.
3.4.3. Objetivos estratégicos
Los logros que se esperan alcanzar teniendo en cuenta la visión y misión
institucional, según se encuentra plasmado en el Plan Estratégico de la
Academia de la Magistratura, son los siguientes:
a. Optimizar el nivel de formación y capacitación de magistrados del Poder
Judicial y del Ministerio Público.
b. Desarrollar un sistema informático de información integrado, de alcance
nacional, de contenido académico judicial-fiscal, cuyos principales usuarios
serán los magistrados del Poder Judicial y del Ministerio Público.
c. Contar con líneas de investigación cuya producción de estudios e
información de carácter académico judicial-fiscal sea de reconocida calidad y
utilidad por parte de los operadores de la administración de justicia en el ámbito
nacional e internacional.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
3.5 Antecedentes de la biblioteca AMAG
La biblioteca de la Academia de la Magistratura es una unidad de
información especializada en el quehacer jurídico cuyos usuarios potenciales
son los jueces y fiscales del Poder Judicial y Ministerio Público. La biblioteca
inició sus actividades en enero de 1996 como ente de apoyo a las actividades
de formación, capacitación, actualización y perfeccionamiento de los
magistrados. En los primeros meses de gestión se benefició de una importante
donación de libros jurídicos españoles y recursos informáticos gracias a la
ejecución del Proyecto DEM/PER/94/50 elaborado por la Academia de la
Magistratura en el marco del Convenio de Financiación suscrito en 1994 entre
la Unión Europea y la República del Perú.
En la primera gestión de la biblioteca (1996-1998) se implementaron dos
bases de datos: una que almacenaba la colección de libros y otra de
documentos. Para tal fin se utilizó el programa Micro CDS/ISIS.
Con el propósito de brindar información a través de la página web
institucional se adquirió, en virtud de convenio con la Unión Europea, una
interface de consulta vía internet, a través de que el usuario podrá acceder
desde cualquier parte del mundo a la colección bibliográfica de la biblioteca.
Dicha interface está operativa desde mayo del 2002.
En la gestión de 1998-2001 se emitió y publicó en el Diario Oficial El
Peruano el Reglamento de la biblioteca de la Academia de la Magistratura35.
En dicho documento se reglamentan los procedimientos para el uso de la
biblioteca y los servicios que ella brinda, y se establecen las faltas y sanciones
que generan su incumplimiento. (ver anexos)
35 Aprueban el Reglamento de la Biblioteca de la Academia de la Magistratura, a través de la ResoluciónDirectoral N.º 121-2000-AMAG, publicada el 19 de octubre de 2000.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
Dentro de dicho periodo se propuso que los servicios de la biblioteca
que tengan un costo para los usuarios sean contemplados en el Texto Único de
Procedimientos Administrativos de la institución. Es así que por vez primera los
servicios de la biblioteca fueron tomados en cuenta en tal documento,
aprobado por la resolución de la Comisión de Reorganización y Gobierno N.º
034-99-CRG-AMAG, publicado el 30 de noviembre de 1999. El servicio que
estaba contemplado en aquel entonces fue el servicio de fotocopias. Ahora con
el transcurrir del tiempo y el avance de la tecnología se han implementado
nuevos servicios de la biblioteca incluidos muchos de ellos en el TUPA
vigente36.(ver anexos)
En la actualidad, dentro de las cuatro sedes académicas de la Academia
de la Magistratura (Lima, Lambayeque, Cuzco, Arequipa) solo existe una
unidad de información, que está situada en la sede central: Lima. Cualquier
solicitud de información de las sedes es coordinada vía telefónica o correo
electrónico.
3.5.1. Objetivos
Conforme a la misión institucional y en atención a la función de apoyo a las
actividades académicas de la institución se plantean los siguientes objetivos37:
—Asegurar una eficaz atención a las demandas de servicios a magistrados a
nivel nacional vía internet, correo electrónico y fax.
—Automatizar las colecciones de fuentes de información impresas y digitales,
así como los servicios de préstamo y difusión de la información.
36 Aprueban el Texto Único de Procedimientos Administrativos de la Academia de la Magistratura através de la Resolución N.º 014-2002-AMAG-CD-P.37 Perú. Comisión Ejecutiva del Poder Judicial. Reforma del Poder Judicial: la reforma en cifras.Informe al 30 de setiembre de 1999. Lima: CEPJ, 2000, p.155-156.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
—Brindar acceso en línea a través de nuestras bases de datos accesibles por
internet.
—Lograr que las bases de datos estén operativas, actualizadas y sean
percibidas como de alta calidad por los usuarios internos y externos.
—Conseguir que el usuario perciba la alta calidad en el servicio de referencia a
bases de datos en línea y en CD-ROM, publicaciones periódicas impresas y
electrónicas, préstamo interbibliotecario y contacto con organizaciones
afines.
3.5.2. Infraestructura
La biblioteca de la Academia de la Magistratura atiende a sus usuarios
en el primer piso de su local institucional central, ubicado en la Av. Gregorio
Escobedo 426, Jesús María.
La biblioteca cuenta, en la actualidad, con un área de aproximadamente
55 m2, distribuidos adecuadamente en sus áreas de trabajo existentes: Área de
Dirección de la biblioteca, Área de lectura en sala, Área de colección de la
biblioteca.
3.5.3. Funciones
El Manual de Organización y Funciones de la institución establece las
funciones que tiene el encargado de la biblioteca, las cuales son las
siguientes:
— Planifica, organiza y supervisa la atención a los usuarios de la
biblioteca, en los servicios de préstamo de bibliografía especializada y
en de búsqueda de información
— Programa, selecciona y propone la adquisición de publicaciones,
acorde con los lineamientos de la política académica
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
— Promueve y realiza el intercambio informativo con las bibliotecas
especializadas de universidades, centros de investigación, centros
bibliográficos y documentales, sean estos nacionales o
internacionales, desarrollando una base de datos de información
virtual.
— Administra la videoteca, hemeroteca y demás servicios documentales
en diferentes formatos.
— Informa periódicamente a los docentes y discentes de los servicios
que brinda la biblioteca, las nuevas publicaciones y de los distintos
archivos.
— Organiza, elabora y propone a la Dirección Académica un plan
operativo anual de la biblioteca y sus servicios técnicos para
magistrados
— Realiza otras actividades propias del cargo que le asigne el Director
Académico.
3.5.4. Colección de recursos de información
La biblioteca cuenta con una colección de recursos de información en el
campo del derecho y materias afines a este, presentados en diversos formatos:
libros, obras de referencia, revistas, documentos, separatas, vídeos, CD-ROMs
e información captada en internet; todos ellos debidamente ordenados y
clasificados bajo la modalidad de numeración correlativa.
a. Libros. Cuenta con 3 508 títulos actualizados en las diferentes ramas
del derecho, a saber: Derecho civil, Derecho penal, Derecho
constitucional, Derecho comercial, etc., así como en las áreas de
interés jurisdiccional, como gestión, ética, razonamiento jurídico, etc.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
b. Obras de referencia. Esta colección está compuesta por material de
referencia (diccionarios, enciclopedias especializadas, anuarios,
manuales, directorios, guías, compendios de legislación y
jurisprudencia, etc.). En la actualidad existen 72 títulos.
c. Hemeroteca. Colección conformada por publicaciones periódicas
nacionales y extranjeras de índole jurídico (boletines, revistas,
periódicos, etc.). Asimismo, cuenta con un archivo de artículos
periodísticos de temas relacionados con la Academia de la
Magistratura, el Consejo Nacional de la Magistratura, el Poder
Judicial y Ministerio Público y con artículos de doctrina jurídica.
d. Documentos. La colección de documentos está conformada por
documentos de trabajo, informes y conferencias, referentes a la
Academia de la Magistratura y a la reforma del Poder Judicial.
e. Separatas. Está colección está compuesta por materiales de
enseñanza y de trabajo de los programas académicos de la
institución: Programa de Actualización y Perfeccionamiento,
Programa de Formación de Aspirantes, Programa de Capacitación
para el Ascenso, así como del Proyecto de Autocapacitación Asistida
“Redes de Unidades Académicas”.
f. Videos. Colección conformada por videos que contienen sesiones de
clases, seminarios, conferencias magistrales y actividades
académicas, cuyos protagonistas son el personal docente,
administrativo y discentes de la Academia de la Magistratura.
g. Tesinas. Esta colección está conformada por las tesinas y
propuestas innovativas, presentadas y sustentadas por los discentes
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del Programa de Formación de Aspirantes de la Academia de la
Magistratura.
h. Multimedia. Conformada por CD-ROMs, casetes y disquetes. La
biblioteca está suscrita al SPIJ (Sistema de información jurídica
peruana), software de información legal del Ministerio de Justicia, el
cual permite el acceso a texto completo de las normas legales,
legislación especializada, leyes orgánicas y las constituciones
políticas del mundo.
3.5.5. Automatización
Recogiendo la definición de la Ing. Beau Flores Atoche (2002)38, una
“biblioteca automatizada tiene diferentes interpretaciones, que pueden ir
desde el uso de la computadora como un apoyo para seguir realizando las
tareas de la biblioteca a la manera usual, por ejemplo, generando tarjetas
impresas para los ficheros manuales de título, autor y temas o, por el contrario,
usando la computadora para efectuar un cambio radical prescindiendo, por
ejemplo, de los ficheros manuales y sustituyéndolos por ficheros virtuales,
mostrando tablas de contenido de la bibliografía registrada y, aun más, con la
facilidad adicional de que la bibliografía registrada pueda ser consultada desde
cualquier lugar del mundo vía internet”
En este sentido, la biblioteca AMAG se encuentra automatizada gracias
a que cuenta con una interface de consulta, búsqueda y reserva en internet,
con la aplicación de tecnología de código de barra. Esta interface permite la
consulta a nuestras bases de datos en internet a través de la página web de la
AMAG.
38 Flores Atoche, Beau. Automatización de bibliotecas: herramientas para su desarrollo. [enlínea]: <http: // quipu.uni.edu.pe / otroswww / webproof / public / revistas / theke / 7 /automatización.htm> [consulta: 21 de julio de 2002].
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Para el servicio de lectura en sala contamos con una terminal
(computadora) donde se encuentra instalada la interface de búsqueda
bibliográfica. El usuario puede hacer personalmente sus búsquedas y
requerimientos de información a través de dicho terminal.
Asimismo, los usuarios pueden formular solicitudes de información a la
biblioteca por cualquier vía de comunicación: teléfono, fax o e-mail, siendo
atendidos inmediatamente por el personal de biblioteca, utilizando todas las
herramientas de información existente y transmitiendo lo solicitado por
cualquiera de las vías de comunicación señaladas. A continuación se da una
breve descripción de las bases de datos existentes:
FORMA Base de datos bibliográfica (libros y obras de referencia).
REVIS Artículos de publicaciones periódicas.
VIDEOS Base de datos de videos de los programas académicos de la AMAG.
DOC Base de datos de documentos y materiales de los programas
académicos de la AMAG.
TESIS Base de datos de las tesinas y propuestas innovativas realizadas por
alumnos de la AMAG.
NEWS Base de datos de artículos periodísticos sobre temas de la AMAG,
Poder Judicial, Ministerio Público, Consejo Nacional de la
Magistratura y doctrina jurídica.
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3.5.6 Servicios de información
Los servicios están contemplados tanto en el Reglamento de la
biblioteca como en el Texto Único de Procedimientos Administrativos de la
institución. (En este último figuran los servicios que tienen un costo.) Citando
los servicios en general tenemos:
a. Préstamo a domicilio. Servicio que se brinda solamente al personal
administrativo y académico de la institución por determinados días. Son
objeto de préstamo los libros y videos. No está permitido el préstamo de
obras de referencia ni de publicaciones seriadas.
b. Consulta en sala. Servicio por el cual se proporciona a los usuarios
material bibliográfico para ser utilizado exclusivamente en la sala de
lectura, dentro del horario establecido.
c. Servicio de referencia. Permite realizar una búsqueda selectiva de
información legal en bases de datos en línea, discos compactos e
internet, las cuales son atendidas por correo electrónico, fax y teléfono.
d. Servicio de alerta informativa. Mediante este servicio se informa a los
usuarios internos y externos de las nuevas publicaciones ingresadas a
biblioteca, tanto libros como revistas, vía correo electrónico.
e. Servicio de fotocopia. Se ha establecido el sistema de autoservicio
para fotocopias de capítulos de publicaciones, lo que facilita la
optimización del servicio y la satisfacción del usuario. En este servicio se
vigila el cumplimiento de la ley de derechos de autor. Las publicaciones
sobre legislación y jurisprudencia son de libre disposición.
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f. Préstamo interbibliotecario. Se efectúa entre unidades de información
afines a la Academia de la Magistratura, de acuerdo a convenios
formales de intercambio.
Cabe indicar que se cuenta con una colección importante de videos de
los programas académicos de la AMAG, sin embargo, por falta de espacio
físico y tecnología adecuada no se brinda al público el acceso a ellos.
Asimismo, se indica que dentro del plan de actividades del presente año se
está proponiendo la creación del Servicio de Videoteca, el cual en su primera
etapa de implementación estará dirigido a los magistrados del Poder Judicial y
del Ministerio Público.
3.6 Análisis del entorno de la biblioteca AMAG
“La finalidad del análisis ambiental o entorno consiste en descubrir las
formas en que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos,
socioculturales y política legal de una organización la afectarán
indirectamente”. James Stoner, (1992)39
3.6.1. Entorno indirecto
Son los principales factores o fuerzas externas que interfieren en el
accionar de la unidad de información, estos pueden ser de carácter económico,
tecnológico, sociocultural, etc.
3.6.1.1. Aspecto económico
Las decisiones económicas del gobierno, de los proveedores y de los
clientes influencian de una u otra forma en las actividades de la unidad de
información por ser un ente económico. Es por ello que resulta muy importante
pronosticar y evaluar la situación económica en la que se desenvuelva la
institución.
39 Stoner, James A. F. Administración.-- 3ª ed.-- México: Prentice-Hall Hispanoamericana,1992, p.202
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En lo económico, la Academia de la Magistratura, como toda entidad del
estado, se basa, para el ejercicio de sus funciones, en las normas de gestión
presupuestaria del estado. El presupuesto es el instrumento de la gestión
económica y financiera en cual se estiman los ingresos a obtenerse y la
autorización de los niveles máximos de gastos. Es importante el presupuesto
porque constituye el elemento básico de la planificación institucional y orienta la
administración de la gestión pública.
El presupuesto institucional, que es la previsión de ingresos y gastos
debidamente equilibrado que las entidades aprueban para un ejercicio
determinado, debe prevenir el cumplimiento de los objetivos institucionales y
metas presupuestarias trazadas para el año fiscal, los cuales se contemplan en
las actividades y proyectos definidos en la estructura funcional programática.
La ley de presupuesto público, en estos últimos años, se mantiene con
una política económica de austeridad en las instituciones del Estado, lo cual de
una u otra manera afecta a las actividades de la Academia de la Magistratura y,
por ende, a la biblioteca en lo referente a la contratación del personal,
remuneraciones y adquisición de equipos.
3.6.1.2. Aspecto tecnológico
Hoy en día el factor tecnológico se presenta como un factor decisivo
para la supervivencia de las unidades de información y para cualquier
organización. Es por ello importante considerar la situación actual y las
tendencias del desarrollo tecnológico en la formulación del planeamiento
estratégico. En el plan estratégico institucional de la Academia de la
Magistratura se busca aprovechar al máximo el uso de las nuevas tecnologías.
Así, se plantea “desarrollar un sistema informático de información integrado de
alcance nacional, de contenido académico judicial, cuyos principales usuarios
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
son los magistrados del Poder Judicial y del Ministerio Público” Academia de la
Magistratura (2002)40
Asimismo, como objetivos estratégicos se plantea integrar
informáticamente en forma sistemática, automatizada y permanente la
información académica administrativa por los programas de la AMAG, así
como la proveniente de la gestión administrativa [y] equipar a los magistrados
del Poder Judicial y Ministerio Público de los medios informáticos necesarios
para su formación virtual y oportuna, incorporándolos a las ventajas que ofrece
la internet
3.6.2. Entorno directo
Son los factores que afectan más directamente a las unidades de
información. Es la influencia del área de acción directa, que se desarrolla
cuando los factores actúan sobre los usuarios, los proveedores, la tecnología
apropiada, la política sectorial, la competencia, etc.
3.6.2.1. Usuarios
Son las personas que califican la calidad del servicio y la imagen
institucional proyectada. El éxito o fracaso de las unidades de información
depende de la satisfacción del usuario. Son usuarios de la biblioteca de la
Academia de la Magistratura, según el reglamento, los siguientes:
a. Usuarios internos
a.1. Personal administrativo
Son los trabajadores de la Academia de la Magistratura pertenecientes a
las diferentes áreas de gestión: Dirección General, Secretaría Administrativa,
Logística, Finanzas, Impresiones, etc. Tienen derecho a todos los servicios
40 Academia de la Magistratura. Plan estratégico institucional: Período 2002-2006. Lima:AMAG, 2002.
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brindados por la biblioteca y en especial el préstamo a domicilio de hasta tres
(3) ejemplares por el lapso de siete (7) días hábiles.
a.2. Personal académico
Son los trabajadores pertenecientes a la Dirección Académica de la
institución, entre ellos personal de los programas académicos y de los
proyectos
Al igual que el personal administrativo, tienen derecho a todos los
servicios de la biblioteca con la diferencia de que en el servicio de préstamo a
domicilio son beneficiados hasta con cinco (5) ejemplares por el lapso de siete
(7) días hábiles.
a.3. Docentes de la AMAG
Son los profesores que dictan cursos en los diferentes programas
académicos de la institución. Tienen derecho a todos los servicios de la
biblioteca excepto el de préstamo de libros a domicilio.
En el presente cuadro se da a conocer el índice de consultas y de
préstamos de los dos principales servicios que brinda la biblioteca al personal
académico y administrativo de la AMAG.
Cuadro N.º 1
ESTADÍSTICA DE LOS PRINCIPALES SERVICIOS PARA EL USUARIO INTERNO
(1999-2001) Años
Servicios 1999 2000 2001
Préstamo a
domicilio
1 857 1 789 907
Referencias 1 122 1 271 1 630
Fuente: Estadísticas de los servicios de la biblioteca AMAG
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Los usuarios que recurren con mayor frecuencia al servicio de préstamo
a domicilio forman parte del personal académico, usuarios encargados de
evaluar, seleccionar y diseñar los cursos que imparte la Academia de la
Magistratura.
Como se verá, (Cuadro N.º 1) el servicio de préstamo a domicilio ha ido
decreciendo. El año de mayor consulta fue el de 1999, con un total de 1 857
préstamos realizados. Esto se debió a que estaba en plena fase de selección el
contenido temático de los cursos del Programa de Formación a Aspirantes
(PROFA).
En el segundo servicio, el de referencias, que son solicitudes de leyes y
bibliografías efectuadas y atendidas mediante vía telefónica o correo
electrónico, las consultas han ido aumentando año tras año. En 1999 se
atendieron 1 122 consultas; en el año 2000, 1 271, aumentando un 13%
respecto al año anterior y, finalmente, en el año 2001 se efectuaron 1 630
consultas, observándose un aumento del 28% respecto al año 2000.
b. Usuarios externos
Son aquellos usuarios que no pertenecen a la institución y que visitan la
biblioteca con interés de satisfacer sus necesidades de información. Entre ellos
podemos mencionar:
b.1. Magistrados del Poder Judicial y Ministerio Público
Son todos los jueces y fiscales del Poder Judicial y Ministerio Público,
ya sean titulares, suplentes o provisionales. Los magistrados que más
concurren a la biblioteca son los pertenecientes a los distritos judiciales de
Lima, Cono Norte y Callao.
Los magistrados que se encuentran fuera de Lima, y que necesitan
alguna bibliografía sobre determinado tema, lo solicitan a través de la vía
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telefónica o e-mail, y sus consultas son atendidas a través de este último medio
de comunicación. Muchos de ellos pueden ser discentes de los cursos que
imparte la Academia de la Magistratura
b.2. Abogados
Abogados interesados en la carrera judicial y fiscal, con el fin de postular
ante el Consejo Nacional de la Magistratura.
Abogados que siguen cursos de posgrado, que visitan la biblioteca para
elaborar sus tareas académicas.
b.3. Estudiantes de Derecho
Alumnos de las facultades de Derecho de las diversas universidades del
país (públicas y privadas) y de diferentes años de estudio.
b.4. Unidades de información afines a la institución
Unidades de información que solicitan los servicios que brinda la biblioteca,
en especial el préstamo interbibliotecario. Dicho servicio se efectúa previa
coordinación con el responsable de la unidad de información.
b.5. Otros
Demás usuarios, como sociólogos, historiadores, estudiantes de
administración, investigadores, etc.
A continuación se muestra en el siguiente cuadro (cuadro Nº 2) la cantidad
de consultas efectuadas en los tres últimos años. Dicho cuadro está elaborado
mes por mes con el propósito de conocer los meses de mayor y menor
afluencia de público, y también con el fin de conocer el crecimiento de usuarios
que ha tenido la biblioteca.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
Cuadro N.º 2
CONSULTAS EFECTUADAS EN EL SERVICIO DE LECTURA EN SALA
(1999-2001)
Años
Meses 1999 2000 2001 Total
Enero 105 138 843 1 086
Febrero 98 436 1 376 1 910
Marzo 153 197 840 1 190
Abril 119 252 489 860
Mayo 355 759 841 1 955
Junio 393 1 031 919 2 343
Julio 420 565 430 1 415
Agosto 538 839 459 1 836
Setiembre 676 1 133 881 2 690
Octubre 737 1 109 1 853 3 699
Noviembre 606 1 386 1 199 3 191
Diciembre 96 668 278 1 042
Total 4 296 8 513 10 408 23 217
Fuente: Estadísticas de los servicios de la biblioteca AMAG
Como se observa, en los años 1999 y 2000, los primeros meses (enero,
febrero y marzo) son los de menos afluencia de usuarios, debido a que muchos
de ellos dejan sus actividades académicas y se encuentran de vacaciones
(universitarios, alumnos de posgrado, etc.).
En cambio, en los meses de enero, febrero y marzo de 2001 se contó
con más usuarios, de los cuales muchos de ellos eran estudiantes del
Programa de Formación de Aspirantes de la AMAG, entre ellos abogados y
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magistrados (provisionales y suplentes) que se encontraban investigando para
realizar sus tesinas y propuestas innovativas para postular ante el Consejo
Nacional de la Magistratura.
El mes de diciembre, generalmente es muy baja la asistencia de
usuarios ya que muchos ya han culminado sus actividades académicas.
Los meses con mayor afluencia de usuarios, conforme al cuadro, son:
setiembre, octubre y noviembre. En los meses mencionados, los usuarios se
encuentran estudiando para sus exámenes o elaborando y presentando
trabajos finales.
Como se distingue en el total, la afluencia de usuarios ha ido
aumentando y, con ellos, las consultas. En 1999 se atendió a un total de 4
296 consultas en sala; en el año 2000 hubo un aumento del 98% respecto al
año anterior, lográndose 8 513 consultas; mientras que en el año 2001 se
atendieron 10 408 consultas, observándose un aumento del 22% respecto al
año 2000.
En el siguiente cuadro (Cuadro N.º 3) se analizan las consultas
realizadas en el Servicio de Lectura en Sala, por tipo de usuarios, durante los
últimos tres años. Como se observa, las consultas han ido aumentando año
tras año por tipo de usuario.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
Cuadro N.º 3
TIPO DE USUARIOS
(1999-2001)
Años
Usuarios 1999 2000 2001
Discentes
PROFA
264 1 008 1 424
Magistrados 365 509 881
Posgrado 955 2 719 2 696
Universitarios 2 701 4 221 5 294
Otros 11 56 113
Total 4 296 8 513 10 408
Fuente: Estadísticas de los servicios de la biblioteca AMAG
Los usuarios que realizan mayores consultas son los universitarios de
pregrado y posgrado. Los de pregrado representan en el año 1999 el 63% del
total de consultas anual; en el 2000 el 50%, y en el 2001 el 51%. Por otro lado
los de posgrado, en los años en mención, representan el 22%, 32% y el 26%
respectivamente.
Los usuarios con menos consultas en los años 1999, 2000 y 2001 son
los magistrados, quienes representan el 8%, 5% y 8%, respectivamente, del
total de consultas realizadas por año. El problema radica en que el horario de
atención al público, en los años en mención, no fue muy benevolente con los
magistrados, ya que era de 09:00 a 17:00 horas, horario en el cual los
magistrados se encontraban en plena actividad laboral, por ello la dificultad de
apersonarse a la biblioteca.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
Los discentes del Programa de Formación de Aspirantes (PROFA)
representan en el año 1999 el 6% del total de consultas anual; en el 2000, el
11%,y en el 2001, el 13%, porcentaje que va aumentando año tras año a razón
de la cantidad de discentes que tiene el programa.
3.6.2.2. Proveedores
Son los agentes que proporcionan a las unidades de información los
insumos requeridos para la generación de productos y servicios con el fin de
lograr la satisfacción del cliente., por consiguiente el éxito de la biblioteca
depende de los buenos productos y de la calidad de los servicios que puedan
brindar los proveedores, teniendo como jurado calificador de los servicios al
propio usuario.
El desarrollo de las colecciones de la biblioteca institucional se debe al
constante requerimiento de catálogos bibliográficos de las diferentes editoriales
del país y del extranjero (en especial España), los cuales son sujetos de
evaluación por la Dirección Académica para la futura compra de libros. El trato
es directo: en forma personal, vía comunicación telefónica o por correo
electrónico.
a. Proveedores nacionales
Son las entidades dedicadas a la producción de textos jurídicos,
ubicadas, en su mayoría en Lima, las cuales dejan periódicamente sus
catálogos de libros para su evaluación y adquisición. Entre ellas tenemos:
—Gaceta Jurídica
—Fondo Editorial de la PUCP
—Normas Legales
—Grijley
—Marsol Perú
—Cultural Cuzco
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
—Rodas
—Editorial Economía y Finanzas
—OSBAC
b. Proveedores extranjeros
Son las entidades dedicadas a la producción de libros jurídicos, en su
mayoría ubicadas en España, las cuales periódicamente hacen llegar sus
catálogos de libros para su evaluación y adquisición por medio del correo
aéreo. Entre las principales tenemos:
—Editorial M. J. Bosch
—Editorial Marcial Pons
—Consejo Ejecutivo del Poder Judicial de España
Otra forma de adquisición se da a través de las donaciones de material
bibliográfico efectuadas por alumnos de la Academia de la Magistratura,
magistrados, abogados e instituciones públicas y privadas interesadas en
contribuir con el acervo bibliográfico de la biblioteca. Entre las principales
instituciones donantes tenemos:
—Ministerio de Justicia
—Comisión Andina de Juristas
—Defensoría del Pueblo
—Instituto Nacional de Estadística
—Desco
c. Proveedores especiales
c.1. Internet
Internet es una gigantesca red de redes de computadoras
interconectadas. Éstas ofrecen servicios a los usuarios. Básicamente podemos
ver a internet (la red para muchas personas) como una fuente inmensa de
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información sobre cualquier contenido imaginable, que permite, además,
realizar funciones de comunicación.
Desde un punto de vista más amplio, internet constituye un fenómeno
sociocultural de importancia creciente, una nueva manera de entender las
comunicaciones que están transformando el mundo, gracias a los millones de
individuos que acceden a la mayor fuente de información que jamás haya
existido y que provocan un inmenso y continuo traspaso de conocimientos
entre ellos.
En la red de redes se obtiene información de interés jurídico de
diversos países. Existen buscadores y/o páginas webs especializadas en
derecho como son:
Teleley: portal legal peruano, publicado en internet desde 1996 y desarrollado
por Asesorandina S. R. L. y el Estudio Torres y Torres Lara & Asociados-
Abogados, donde se puede encontrar la síntesis legal peruana y comparada,
portales jurídicos, libros a texto completo, etc. La dirección web es
http://www.teleley.com
Diké. Portal de información y opinión legal. Es un proyecto especial del
rectorado de la Pontifica Universidad Católica del Perú, que se constituye en
una plataforma estructurada de acceso a una diversidad de materiales sobre
temas jurídicos que pueden ser consultados en internet. Este proyecto viene a
sumarse a otras iniciativas institucionales que buscan promover la aplicación
de las tecnologías de la información y las comunicaciones para usos
académicos y de investigación. Su dirección web es http://dike.pucp.edu.pe
ALERTANET-Portal de Derecho y Sociedad / Portal on Law & Society
ALERTANET. Es un portal sobre derecho y sociedad, multiculturalidad,
pueblos indígenas, pluralismo legal, justicia, control penal, mecanismos
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alternativos de resolución de conflictos, mujer y género, derechos humanos,
democracia, teorías críticas del Estado, y asuntos latinoamericanos. Alertanet
promueve la Red latinoamericana de derecho y sociedad, a la que invitamos a
incorporarse. Su dirección web es http://www.alertanet.org.
c.2. Redes de información legal
Redes de información jurídica, formadas con el propósito de intercambiar
servicios de información.
Red de información jurídica (RIJ)
Es un programa de la Comisión Andina de Juristas creado para servir
como mecanismo de comunicación e información entre los sistemas judiciales,
defensorías del pueblo, sistemas nacionales e internacionales de protección de
derechos humanos, instituciones vinculadas y agentes de la sociedad civil de
los países de la región andina: Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, Perú,
Venezuela. La RIJ constituye un espacio de intercambio de experiencias y de
diálogo permanente que busca proveer información confiable a magistrados,
investigadores, profesores universitarios estudiantes de derecho, funcionarios
defensoriales y de los sistemas judiciales, así como a toda persona interesada
en los derechos humanos. Su dirección web es http://www.cajpe.org.pe/rij
3.6.2.3. Tecnología de la información
La tecnología de la información es determinante en las unidades de
información, puesto que va a permitir mejorar la productividad y el dominio de
los servicios a los usuarios, de lo contrario, estas unidades podrían ser
desplazadas por no contar con la tecnología adecuada.
La biblioteca de la Academia de la Magistratura procura estar a la par
con los avances tecnológicos, y trata de contar con las novedades
tecnológicas que facilitan la transmisión de la información, contando para el
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
desarrollo de sus actividades con computadoras de última generación, un
scaner, una impresora láser y una lectora de códigos de barra.
3.6.2.4. Política sectorial
Corresponde al comportamiento y desarrollo de la normatividad del
sector a la cual la unidad de información pertenece. Dicha normatividad puede
ser favorable o desfavorable.
La Academia de la Magistratura, a diferencia de instituciones similares
de otros países, es un órgano de creación constitucional. Ello adquiere mucha
importancia, por lo que su organización, funciones y competencias se definen
en el más alto rango normativo. La biblioteca como órgano de apoyo a los
programas académicos de la AMAG se rige bajo el marco normativo de la
institución.
Por lo expuesto, el artículo 151 de la Carta Magna, establece, en primer
lugar, que la AMAG forma parte del Poder Judicial, por lo que se constituye en
la institución encargada de la capacitación de este poder del Estado. Asimismo,
el artículo constitucional precisa que a la AMAG le competen las funciones de
formación y capacitación de los jueces y fiscales de todo el país.
Como se indicó antes, la finalidad, objetivos y organización de la
Academia de la Magistratura se encuentran regulados en su ley orgánica y en
su estatuto. La Academia se encuentra constituida como persona jurídica de
derecho público interno. Si bien la Carta Magna establece que forma parte del
Poder Judicial, su ley orgánica le reconoce autonomía académica, económica,
administrativa y de gobierno.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
3.6.2.5. Competencia
Fortunato Contreras (2001)41 nos da un alcance más afín a nuestra
realidad acerca de la competencia: “Las otras unidades de información se
constituyen en competencia al ofrecer mejores bienes y servicios a los
usuarios, desplazando a los que no son competentes”.
A continuación, un breve informe sobre las Unidades de Información que
consideramos competidores, que se encuentran situadas en Lima y ofertan
servicios similares a lo que brinda la biblioteca de la AMAG.
a. Biblioteca Central de la Universidad Católica del Perú. Está
ubicada en la Av. Universitaria s/n., San Miguel. Su colección está conformada
por diferentes materias de letras y ciencias, empero tiene una colección muy
importante de Derecho y Ciencias Políticas. Goza de acceso a sus bases de
datos vía internet. Sus usuarios son estudiantes de la misma universidad,
quienes son atendidos en el horario de lunes a viernes de 08:00 a 21:30 horas
y los sábados de 09:00 a 17:00 horas. Para el público externo, la atención es
durante los meses de actividad académica (abril – noviembre), los días jueves
de 14:00 a 19:00 horas.
b. Centro de Información de la Universidad de Ciencias Aplicadas.
Cuenta con una colección importante de Derecho y goza de acceso a bases de
datos, vía internet, a importantes portales de derecho en el mundo. La
tecnología de información con la que cuenta está acorde con los tiempos de
innovación. Los usuarios son los estudiantes de dicha universidad. El horario
de atención es de lunes a viernes de 08:00 a 22:00 horas y los sábados de
08:00 a 18.00 horas. La mencionada biblioteca cuenta con dos sedes: Campus
Monterrico, situada en la Av. Prolongación Primavera 2390, Pabellón B, pisos
41 Contreras Contreras, Fortunato. Planeamiento estratégico en bibliotecas y centros dedocumentación. Lima: Ediciones Bibliotecología en Debate, 2001, p.57
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
del 3.° al 5.°, teléfono 3133333, y el Campus Salaverry, situado en la Av.
Salaverry 2255, San Isidro, 3.er piso, teléfono 4192900.
c. Biblioteca del Congreso de la República. Posee un acervo
bibliográfico de diferentes materias de estudio, asimismo cuenta con
normatividad peruana emitida por los diferentes organismos públicos. Tiene
como usuarios principales a la Presidencia del Congreso, las vicepresidencias,
comisiones ordinarias, comisiones especiales, funcionarios, asesores y
servidores parlamentarios. Atiende a sus usuarios de lunes a viernes de 09:00
a 21:00 horas, en el 2.° piso del Palacio Legislativo, Plaza Bolívar s/n., Lima.
d. Centro de Información Y Documentación de la Comisión Andina
de Juristas. Cuenta con una colección importante sobre derechos humanos.
Está situada en Los Sauces 285, San Isidro, y su horario de atención para
público interno es de lunes a viernes de 09:00 a 18:00 horas, y para público
externo (investigadores, instituciones, estudiantes de pre y posgrado, público
en general) los miércoles de 14:30 a 17:30 horas. Sus teléfonos son 4407907 y
4428094, anexos 120 y 123, respectivamente, y su correo electrónico es
e. Biblioteca de la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Cuenta con una colección
especializada en Derecho. Está situada en el sótano de la Facultad de Derecho
y Ciencias Políticas de la Ciudad Universitaria de San Marcos, cruce de la Av.
Venezuela y Av. Universitaria s/n. El horario de atención es de lunes a viernes
de 08:00 a 21:45 horas. Sus usuarios principales son los estudiantes de dicha
Facultad, aunque también recibe la visita de estudiantes de otras facultades de
la Universidad los días martes y jueves. Para usuarios externos (público en
general), la atención se da los miércoles y viernes.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
Cuadro N.º 4
GENERALIDADES DE LAS UNIDADES DE INFORMACIÓN QUE COMPITEN CON LA
BIBLIOTECA DE LA ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA
Días de
atención
Días de
atención de los
usuarios
externos
Automatización
de la colección
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del catálogo
en la web
Recursos
humanos
especializados
Local
PUCP
Lunes a viernes
08:00 a 21:30 h
Sábados de
08:00 a 17:00 h
Jueves
14:00 a 19:00 h Automatizado
Cuenta con
interface de
búsqueda
Bibliotecólogos Adecuado
UPC
Lunes a viernes
08:00 a 22:00
h
Sábados de
08:00 a 18:00 h
Automatizado
Cuenta con
interface de
búsqueda
Bibliotecólogos Adecuado
CONGRESO
Lunes a viernes
08:00 a 21:00 h
Lunes a viernes
08:00 a 21:00 h Automatizado
Bibliotecólogos Adecuado
CID-CAJ
Lunes a viernes
09:00-20:00 h
Miércoles
14:30 a 17:30 h Automatizado
Cuenta con
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búsqueda
Bibliotecólogos Pequeño
Facultad de
Derecho de la
UNMSM
Lunes a viernes
08:00 a 21:45 h
Sábados de
08:00 a 13:00 h
Miércoles y
viernes
08:00 a 21:45 h
Automatizado
__ Bibliotecólogos Adecuado
AMAG Lunes a viernes
09:00 a 21:00 h
Sábados de
08:00 a 13:00 h
Lunes a viernes
09:00 a 21:00 h
Sábados de
08:00 a 13:00 h
Automatizado
Cuenta con
interface de
búsqueda
Bibliotecólogos Pequeño
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
Cuadro N.º 5
SERVICIOS DE LAS UNIDADES DE INFORMACIÓN QUE COMPITEN CON LA BIBLIOTECA DE
LA ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA
PUCP UPC CONGRESO CAJ UNMSM AMAG
Lectura en salaX X X X X X
Préstamo de
libros__ __ __ __ __ __
Alertas
informativas de
noticias
__ X X X __ X
Consultas vía
e-mail__ X __ X __ X
Estantería
abierta X X X X __ X
Servicio de
reprografía__ X X __ __ X
Préstamo
interbibliotecario__ __ __ X __ X
Búsqueda de
legislaciónX X X __ X X
Boletines
electrónicos__ X X X __ X
3.6.3. Posición estratégica externa
Es el reconocimiento y estudio de todas las condiciones e influencias
externas a la unidad de información, que de una u otra forma beneficia o
perjudica el desarrollo de las actividades que realiza.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
De esta forma, como resultado del análisis efectuado, se definirán las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
3.6.3.1. Oportunidades
Del análisis efectuado se puede considerar que la biblioteca de la AMAG
cuenta con las siguientes oportunidades:
— Internet
— Pertenencia a una red de información jurídica
— Demanda de la información
— Dación de la ley del libro
— Desarrollo de cursos de actualización profesional
— Uso de nuevas tecnologías de información
— Autonomía académica, económica y administrativa.
3.6.3.2. Amenazas
Del análisis efectuado se puede considerar que la biblioteca de la AMAG
se enfrenta a las siguientes amenazas:
— Restricciones presupuestales, política de austeridad en las instituciones del
Estado
— Reducción de personal en el sector público
— Crisis económica
— Costos volátiles de los proveedores
— Bajo poder adquisitivo de los usuarios provenientes del sector público.
— Falta de hábito de lectura en los usuarios.
— Falta de inversión en las nuevas tecnologías de información por la
institución.
— Pertenecer al Consejo Nacional de la Magistratura, mediante la reforma
constitucional.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
3.6.4. Matriz de evaluación de factor externo
La matriz de evaluación del factor externo resume las oportunidades y
amenazas del entorno para la determinación de la posición estratégica externa
de la Unidad de Información.
Para la elaboración de la matriz de evaluación del factor externo se requiere:
1. Listar las oportunidades y amenazas más importantes de la unidad de
información.
2. Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0,0 (nada importante) a 1,0
(muy importante). El valor o peso dado a un factor indica la relativa
importancia del factor en el éxito de una determinada organización. La
sumatoria de todos los valores asignados a los factores debe totalizar 1,0.
3. Asignar un valor de uno a cuatro, a cada factor, para indicar el grado de
oportunidad o riesgo que representa a la organización:
1 = Riesgo mayor
2 = Riesgo menor
3 = Oportunidad menor
4 = Oportunidad mayor
4. Multiplicar cada peso del factor por su valor para determinar el resultado
sopesado para cada variable.
5. Sumar los resultados sopesados para cada variable para determinar el
resultado sopesado total para la unidad de información, siendo el valor mas alto
4,0 y el resultado más bajo posible 1,0. El resultado promedio sopesado total
es, sin embargo, es 2,5 que significaría que una unidad de información compite
en un sector atractivo y posee abundantes oportunidades externas, mientras un
resultado de 1,0 caracteriza a una unidad de información que compite en un
sector sin atractivos y se enfrenta a fuertes riesgos externos.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
Cuadro N.º 6
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO
Factores externos claves Peso relativo ValorResultado
sopesado
Pertenecer a una Red de Información
Jurídica
0,10 4 0,40
Demanda de la información 0,10 4 0,40
Autonomía económica, académica y
administrativa
0,15 4 0,60
Cursos de actualización profesional 0,10 3 0,30
Uso de nuevas tecnologías 0,10 3 0,30
Restricciones presupuestales 0,15 1 0,15
Bajo poder adquisitivo de los usuarios 0,10 2 0,20
Falta de inversión en tecnologías de
información
0,10 1 0,10
Ser absorbidos por el Consejo Nacional
de la Magistratura
0,10 1 0,10
Total 1,00 2,55
Mediante el análisis efectuado se obtuvo el resultado total sopesado de
2,55 por lo que se llega a la conclusión de que la posición estratégica externa
es favorable para el desempeño de la biblioteca. Las oportunidades externas
son mayores que las amenazas externas.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
3.7. Diagnóstico interno de la biblioteca AMAG
Al respecto, Charles W. Hill (1996)42 afirma lo siguiente: “Posibilita
fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis
comprende la identificación de la cantidad y calidad de los recursos disponibles
para la organización”.
El análisis de los recursos de la unidad de información es necesario para
determinar las ventajas y desventajas de la organización (fortalezas y
debilidades), frente a los competidores actuales y futuros. Para identificar las
fortalezas y debilidades de la unidad de información, analizaremos la estructura
organizacional y emplearemos la cadena de valor.
3.7.1. Estructura organizacional
La biblioteca de la Academia de la Magistratura es una unidad de
información especializada que empezó sus funciones a la par que la institución,
1995. Su función principal es la de apoyar las actividades de formación,
capacitación, actualización y perfeccionamiento de magistrados, desarrolladas
a través de sus programas académicos, extendiendo sus servicios, además, al
personal AMAG, comunidad judicial y público en general. De conformidad con
el Manual de Organización y funciones depende directamente de la Dirección
Académica.
Para el cumplimiento de sus funciones y demanda de información, la
biblioteca cuenta con una colección de recursos de información especializados
en el campo de Derecho, en diversos formatos: libros, revistas, vídeos, CD-
ROMs e información captada a través de internet.
Las sedes desconcentradas de la AMAG no tienen servicios de
información para el desarrollo de sus actividades académicas.
42 Hill, Charles W.L.; Jones, Gareth R. Administración estratégica: un enfoque integrado.—3ªed. – Santafé de Bogotá: McGraw-Hill, 1996, p.11
CUADRO N.º 7
ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL DE LA ACADEMIA
DE LA MAGISTRATURA
Fuente : Memoria anual 1998 de la Academia de la Magistratura.
* Por Resolución Nº 071-2001-AMAG_CD publicado en normas legales el 08 de setiembre de2001, se dispone la fusión temporal del Programa de Formación de Aspirantes (PROFA) y delPrograma de Capacitación Académica para el Ascenso (PCA), los mismos que conformarán elPrograma para la Formación y el Ascenso de Magistrados (PFA)
CONSEJODIRECTIVO
DIRECCIÓNGENERAL
AUDITORIA
DIRECCIÓNACADÉMICA
SECRETARÍAADMINISTRATIVA
PROGRAMA DEFORMACIÓN DEASPIRANTES *
PROGRAMA DEACTUALIZACIÓN Y
PERFECCIONAMIENTO
PROGRAMA DECAPACITACIÓN PARA
EL ASCENSO *
FINANZAS YCONTABILIDAD LOGISTICA PERSONAL
BIBLIOTECA
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
3.7.2. Cadena de valor
Henry Mintzberg (1997)43 “La cadena de valores parte de la idea de que
la empresa debe crear valor en los productos que produce y los servicios que
ofrece. El valor de un producto o servicio se mide con base en la cantidad que
el comprador está dispuesto a pagar por el mismo, en otras palabras : un
precio”.
3.7.2.1. Actividades primarias
Está conformado por la logística de entrada, producción, logística de
salida, acceso u oferta y atención al usuario.
a. Logística de entrada
Actividades relacionadas con la identificación de los que generan
información o si la organización de la cual depende la unidad genera
información única. Asimismo, se incluye las actividades de la selección de
material, la adquisición, ingreso y registro
a.1. Identificación
Para la identificación, se realiza las siguientes acciones:
— Identificación del perfil de necesidades de información de la biblioteca
— Propuesta de opinión técnica del material bibliográfico
— Evaluación de las estadísticas sobre temas más consultados
Cabe indicar que la Academia de la Magistratura cuenta con una oficina
de ediciones y publicaciones (aunque no está contemplada en el
organigrama institucional), encargada de elaborar textos jurídicos, los
cuales son distribuidos gratuitamente a los discentes de la AMAG en los
respectivos programas académicos.
43 Mintzberg, Henry ; Bran Quinn, Jomes. El proceso estratégico. México: Prentice HallHispanoamericana, 1995, p.90
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
Por cada título publicado, la Dirección Académica remite a la biblioteca
dos (2) ejemplares para efectos de su difusión, conocimiento y consulta de
los usuarios.
a.2. Selección
Los fondos documentales de la biblioteca no se diferencian de aquellos
fondos importantes pertenecientes a otras bibliotecas similares salvo en su
magnitud y mejoras para el acceso a los recursos de información con
diferentes formas de acceso automatizado.
Como se mencionó anteriormente, las editoriales extranjeras
periódicamente dejan sus catálogos de publicaciones para su evaluación y
adquisición, entre ellos tenemos: Marcial Pons, Bosch, etc. Entre las
editoriales nacionales que en su mayoría se encuentran ubicadas en Lima
y dejan las publicaciones físicamente para su evaluación y futura compra
tenemos: Gaceta Jurídica, Grijley, Fondo editorial de la PUCP, etc.
Tanto los catálogos como las publicaciones físicas pasan a ser
evaluadas por el Director Académico y los subdirectores de los programas
académicos para su adquisición. La política empleada en la evaluación se
basa en: temas de actualidad jurídica, publicaciones que refuercen las
actividades académicas evitando la duplicidad de adquisición
contrastándola con el acervo bibliográfico de la biblioteca.
a.3. Adquisición
La adquisición del material bibliográfico se efectúa por cuatro
modalidades: compra, donación, suscripción y canje.
• Compra
Este tipo de adquisición se realiza de dos formas:
— Presupuesto institucional
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
— Recursos propios
• Donación
Otra forma de adquisición se debe a las donaciones de material
bibliográfico efectuadas por discentes de la AMAG, magistrados, abogados
e instituciones públicas y privadas interesadas en contribuir con el acervo
bibliográfico de la biblioteca. Entre las principales instituciones donantes
tenemos:
— Ministerio de Justicia
— Defensoría del Pueblo
— Instituto Nacional de Estadística
— Desco. Centro de Estudios y Promoción del Desarrollo).
• Suscripción
Actividad que se realiza cada año por el encargado de la biblioteca,
quien solicita la suscripción de publicaciones periódicas. La selección se
realiza con la participación del personal académico de la AMAG. Entre los
principales proveedores tenemos:
— Fondo editorial de la PUCP. Suscripción a sus revistas Themis, Ius et
Veritas, Derecho PUC.
— Gaceta Jur ídica. Suscripción a las revistas Gaceta Jurídica y Diálogo
con la Jurisprudencia.
— Desco. Suscripción a su revista Qué hacer.
— Swest. Suscripción a las revistas La Ley, Cuadernos de Política
criminal.
• Canje de publicaciones
Se efectúan canje de publicaciones con las bibliotecas afines. Entre las
principales instituciones tenemos:
— Comisión Andina de Juristas
— Desco
— Colegio de Notarios
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a.4. Ingreso y registro
Para el ingreso y registro de las publicaciones adquiridas se realizan las
siguientes etapas:
a) Registro de las publicaciones en el libro de adquisiciones. Al libro se le
coloca su respectivo código de barras.
b) Se verifica en la base de datos (desarrollada en CDS/ISIS) si existe
duplicidad, ya que, quizás, la biblioteca cuenta con un ejemplar, por lo
que automáticamente se incluirá en el MFN (Master File Number).
Si la publicación es de reciente adquisición, y no existe en base de datos,
se pasa a digitar a un MFN nuevo.
b. Producción
Son las actividades en las cuales se transforma la información, vale
decir, el desarrollo de las etapas del procesamiento de la información:
descripción, clasificación, indización, análisis de la información, etc.
b.1. Descripción bibliográfica
Se utiliza la hoja de trabajo CEPAL, el libro se describe directamente en
la base de datos.
Con el objetivo de normalizar la información para la descripción
bibliográfica, se toman en cuenta las reglas de catalogación
angloamericanas AACR2.
b.2. Sistema de clasificación
El sistema de clasificación es propio, se utiliza el sistema correlativo por
materias dentro del Derecho. Por ejemplo, Derecho Penal: DPE, Derecho
Constitucional: DCN, Derecho Civil: DCI, Derecho Informático: DIF, etc.
b.3. Indización
La presente actividad es desarrollada a través de los siguientes pasos:
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
— Se catalogan e indizan los libros con ayuda de un tesauro
especializado de Derecho.
— Se compara la descripción del libro con las descripciones de las
diferentes bases de datos exhibidas en internet, ya sea nacional o
extranjero, con el objetivo de normalizar el criterio de catalogación e
indización del libro.
c. Logística de salida
Actividades relacionadas con la producción, distribución y ubicación
física del soporte de la información, como resultado del procesamiento del
mismo (catálogos, bases de datos, listados, etc.)
c.1. Catálogo impreso
Semestralmente se imprime una relación de todas las existencias
bibliográficas a lo cual se le denomina catálogo bibliográfico, el cual está a
disposición de los usuarios para su conocimiento y solicitud de las
publicaciones.
c.2. Base de datos
Las diferentes bases de datos están elaboradas bajo el sistema Micro
Isis, sistema de procesamiento de información diseñado específicamente
para la administración de bases de datos estructuradas y no numéricas. Su
más importante y difundida aplicación es la generación de bases de datos
bibliográficas, de ahí su popularidad en las bibliotecas de todo el mundo.
Se tomó el criterio de que por cada tipo de soporte de información se
desarrolle una base de datos distinta. A continuación una breve descripción
de las bases de datos existentes:
FORMA Base de datos de obras bibliográficas y de referencias
(diccionarios y anuarios). En la actualidad existen 3 510 registros
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
ingresados. Es la base de datos más consultada por los usuarios,
por su actualización constante y porque cuenta con doctrina
extranjera relacionada mucho a nuestra realidad.
REVIS Conformado por artículos de publicaciones periódicas de revistas
nacionales y extranjeras que brindan información doctrinaria
jurídica. En la actualidad cuenta con 1 840 registros.
VIDEOS Conformado por los videos de las actividades académicas
desarrolladas por los programas de la AMAG. Actualmente posee
470 registros ingresados.
DOC Conformado por los documentos internos de los programas
académicos de la AMAG, y concernientes a la reforma del Poder
Judicial.
TESIS Base de datos de las tesinas y propuestas innovativas realizadas
por los alumnos del Programa de Formación de Aspirantes
(PROFA) y del Programa de Capacitación para el Ascenso (PCA)
en sus diferentes promociones.
NEWS Base de datos de artículos periodísticos de los principales diarios
del país sobre temas de la AMAG, Poder Judicial, Ministerio
Público, Consejo Nacional de la Magistratura y artículos de
doctrina jurídica.
c.3. Alerta informativa
Servicio por el cual se informa a los usuarios sobre las novedades
bibliográficas y publicaciones seriadas adquiridas por la biblioteca, tanto
publicaciones nacionales como extranjeras. Dicho servicio de periodicidad
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
mensual se brinda mediante el correo electrónico y a través de la página
web de la biblioteca.
c.4. Bibliografía especializada
A través de la cual se satisface la necesidad de ubicación de la
información. El producto es remitido en documento impreso o enviado a
través del correo electrónico al destinatario. Se efectúa de las siguientes
formas:
A solicitud de los usuarios: magistrados, abogados y estudiantes que
solicitan a la biblioteca bibliografía determinada sobre un tema u autor.
A solicitud de los docentes de la AMAG: con el propósito de reforzar las
actividades académicas, en coordinación con el profesor encargado se
elabora una bibliografía para ser distribuidas a los alumnos.
c.5. Síntesis informativa
Producto mediante el cual se da a conocer las principales noticias del
acontecer judicial y político a los usuarios de la biblioteca. Las noticias son
extraídas de los principales diarios y revistas nacionales que cuentan con
página web (El Comercio, La República, El Peruano, Expreso y Caretas).
Dicho producto es distribuido diariamente mediante el correo electrónico.
d. Marketing o Comercialización
Actividad primaria vinculada a la publicidad, promoción, relaciones
públicas, comunicación personal, etc. Por los cuales los usuarios acceden a los
productos o servicios de la unidad de información.
d.1. TUPA institucional
La Academia de la Magistratura, por ser una institución del sector
público, tiene la obligación de publicar su Texto Unico de Procedimientos
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
Administrativos, documento en el cual se detallan los servicios que brinda
la biblioteca y cuyo costo corre por cuenta del usuario.
d.2. Reglamento
Se trata del Reglamento de la biblioteca de la Academia de la
Magistratura publicado en el diario oficial El Peruano el 19 de octubre de
2000. En el mencionado texto se reglamentan los procedimientos para el
uso de los servicios de la biblioteca y se establecen las faltas y sanciones
que generan su incumplimiento.
d.3. Boletín bibliográfico AMAG
Es un mecanismo de difusión de nuestras recientes adquisiciones de
publicaciones. Se da a conocer a nuestros usuarios, tanto internos como
externos, mediante el correo electrónico.
d.4. Página web de la Institución
En la página web institucional, la biblioteca cuenta con su respectiva
sección en donde promociona sus servicios y se pueden hacer consultas en
su catálogo web.
d.5. Correo electrónico
Mediante esta vía de comunicación se da a conocer a los usuarios los
servicios y actividades de la biblioteca.
d.6. Trípticos
Documentos de difusión y promoción de servicios que son ofrecidos a
los usuarios de la biblioteca, en especial a los discentes de la Academia de
la Magistratura, en donde se les ofrece información sobre la colección,
servicios que se brinda y el horario.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
e. Servicio al cliente
Actividad dirigida a medir la satisfacción del usuario por los productos y
servicios ofertados.
e.1. Realización de encuestas
La biblioteca realiza dos encuestas anuales dirigidas a los usuarios.
Éstas se efectúan en los meses de junio y noviembre con el propósito de
evaluar y mejorar los servicios, crear otros, conocer las debilidades de la
biblioteca y acopiar información acerca de nuevas ideas.
e.2. Buzón de sugerencias
La biblioteca, en la Sala de Lectura, cuenta también con un buzón de
sugerencias donde los usuarios hacen llegar sus apreciaciones en relación
con los servicios y la atención del personal. Dicho buzón es revisado cada
semana.
3.7.2.2. Actividades de apoyo
Actividades relacionadas con la infraestructura, recursos humanos,
desarrollo tecnológico, abastecimiento, etc.
a. Infraestructura
Apoyo a la unidad de información, relacionada con las actividades de
gestión gerencial de la calidad, gestión administrativa, planificación, finanzas,
manejo contable, aspectos legales.
a.1. Gestión administrativa
La gestión administrativa en una unidad de información vendría a ser el
conjunto de acciones mediante las cuales se desarrolla las actividades a
través del cumplimiento de las fases de planificación de trabajo,
organización de los servicios, dirección, coordinación y control.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
El encargado de la biblioteca es el responsable de la gestión
administrativa de la unidad de información, según lo establece el Manual de
Organización y Funciones de la Academia de la Magistratura.(ver pág. 39)
a.2. Plan operativo
Es el instrumento de gestión que contiene las acciones que deben ser
desarrolladas por las dependencias que conforman una institución u
organismo del Estado durante determinado período.
La biblioteca de la Academia de la Magistratura anualmente presenta a
la Dirección Académica la propuesta de su plan operativo, que es evaluado
y aprobado por el Consejo Directivo y finalmente difundido como el Plan
Académico, donde contempla las actividades anuales de las dependencias
pertenecientes a la Dirección Académica: programas académicos, Oficina
de ediciones y publicaciones y biblioteca.
La biblioteca de la Academia de la Magistratura elabora su plan
operativo en función a la satisfacción de los requerimientos de información
de los jueces y fiscales en el ámbito nacional. Para ello se propone
objetivos principales como son: mejoramiento de la gestión administrativa
de los servicios, utilización de la tecnología de la información en los
servicios, y mejoramiento de la infraestructura y equipamiento de la
biblioteca. En la elaboración del plan operativo se toma en cuenta los
escasos recursos presupuestales asignados por el tesoro público a la
institución.
La biblioteca, al igual que las otras áreas de la AMAG, tiene
procedimientos, que a pesar de no contar con un manual, están plenamente
identificados y normalizados, a fin de facilitar el acceso a todos los recursos
de información. Todos los procedimientos e instrucciones de trabajo son de
responsabilidad del personal de la biblioteca.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
Sin embargo, aún no se han definido, dentro de los planes de desarrollo
de la biblioteca, parámetros e índices de calidad, que permitan solucionar
las deficiencias actuales y las que se presenten en el futuro
a.3. Presupuesto
Es la cuantificación de los ingresos y egresos que se prevé realizar o
ejecutar durante un período llamado ejercicio, para alcanzar metas y
objetivos previamente definidos por una determinada política.
Anualmente se elabora una estimación de adquisición de equipos y
material bibliográfico para el buen y óptimo funcionamiento de la biblioteca.
Los bienes solicitados se enmarcan en las carencias del servicio detectadas
y los nuevos servicios que se pretende ofrecer. Así también se contempla la
contratación del personal. El presupuesto asignado a la unidad de
información es parte del presupuesto institucional.
a.4. Local
La biblioteca esta situada en la sede principal de la Academia de la
Magistratura, Av. Gregorio Escobedo 426 (Jesús María), primer piso. En la
actualidad cuenta con un espacio físico de 55 m2 aproximadamente,
distribuido en las siguientes áreas de trabajo:
Área de dirección de la biblioteca. Abarca 9 m2. En dicha área se
hacen los trabajos de procesamiento y análisis de información de la
biblioteca. Dicho espacio esta equipado con los respectivos útiles y muebles
de oficina: una computadora, una impresora, un escáner. Se cuenta
también con un teléfono para recibir las respectivas consultas de los
usuarios de la biblioteca.
Área de lectura en sala. Cuenta con 16 m2. Su capacidad máxima para
la atención de seis usuarios a la vez. El área en mención está equipada con
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
sus respectivos muebles de lectura: tres mesas y dos sillas por cada una.
Cuenta también con dos computadoras, una que pertenece al
bibliotecólogo referencista y otra donde se encuentra instalada la interface
de las bases de datos, la cual está al servicio del usuario para que puedan
hacer sus consultas personalmente. La sala de lectura posee un equipo de
aire acondicionado, que regula la adecuada temperatura del ambiente.
Área de depósitos de la colección de la biblioteca. Está dividida en
dos áreas: — Depósito de la colección de libros y documentos. Cuenta
con once estantes corredizos de metal de doble cara y diez divisiones a
cada lado. Alberga 4 126 ejemplares de libros, 240 documentos y 300
tesinas.
— Depósito de la hemeroteca. Almacena las obras de referencia
(diccionarios, anuarios, etc.) y las revistas. Cuenta con dos estantes
corredizos de metal de doble cara y diez divisiones a cada lado.
Presenta también dos módulos de ángulo ranurado de 10 divisiones
cada uno.
La colección de videos también se encuentra en esta área, son cerca de
500 títulos almacenados en dos vitrinas.
La adecuación del espacio físico de la hemeroteca y videoteca es uno de
los problemas más grandes que tiene la unidad de información. El proyecto
de adecuación del nuevo local de la AMAG, donde se destinará un
ambiente adecuado para la biblioteca, aún no tiene fecha de inicio.
Actualmente el espacio es deficitario, tanto para la atención de las consultas
de los usuarios como para el almacenamiento de la colección y los
ambientes para el trabajo interno de la biblioteca y el mismo desplazamiento
del personal.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
El espacio destinado tanto a la sala de consulta como a los depósitos de
la colección son muy reducidos, lo que obliga a mantener un servicio de
atención al usuario en modalidad de estante cerrado.
b. Recursos humanos
El personal de la biblioteca está conformado por tres bachilleres en
Bibliotecología y Ciencias de la Información contratados por locación de
servicios no personales, los que desempeñan funciones individuales y están
organizados de la siguiente manera: El primero está encargado de la biblioteca
(responsable de la organización), el segundo cumple funciones de asistente de
biblioteca (turno mañana), y el tercero también es asistente (turno tarde). Sólo
está presupuestada en el Cuadro de Asignación de Personal la plaza de
responsable de la biblioteca.
El perfil del personal de la biblioteca está definido en el Manual de
Organización y Funciones de la Academia de la Magistratura.
El régimen laboral debería asegurarse, ya que el personal profesional
contratado recibe un sueldo definitivamente inferior a cualquier personal
profesional de la Academia de la Magistratura. La remuneración debería ser
homologada al nivel de los otros profesionales de la AMAG.
La biblioteca no dispone de un plan específico de capacitación, depende
del Plan de Capacitación elaborado por la Dirección Académica. El personal
actual contratado no tiene acceso a los programas de capacitación del
personal administrativo de la AMAG, minimizando de esta manera la calidad
del servicio y gestión de la biblioteca.
Los requerimientos de formación y capacitación son solicitados, en
forma personal, por quienes trabajan en la biblioteca, los que se informan de
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
los cursos y eventos ofrecidos por la AMAG o los recepcionados por correo
electrónico a través de comunicaciones escritas.
La capacitación del personal profesional generalmente se realiza a
través de los eventos profesionales ofrecidos en el medio, y los cursos de
capacitación técnica organizados por universidades que cuentan con
programas de formación profesional en Bibliotecología y los que ofrece la
Biblioteca Nacional del Perú, siempre y cuando éstos sean autorizados por los
directivos de la Academia de la Magistratura. El costo del curso o evento de
capacitación es asumido por el propio interesado.
El funcionamiento de la biblioteca es coordinado diariamente entre el
personal, y periódicamente se realizan reuniones para determinar las
dificultades existentes en el servicio y sus posibles soluciones. De esta manera
se garantiza el flujo de información permanente entre el personal de la
biblioteca.
c. Desarrollo tecnológico
La colección de la biblioteca está automatizada, tratando de estar en el
mismo nivel con las unidades de información más importantes del medio. Las
diferentes bases de datos están desarrolladas con el sistema CDS/ISIS.
Los usuarios se enteran de los servicios que oferta la biblioteca, ya sea
asistiendo personalmente a sus ambientes o a través de la página web
institucional (http://www.amag.edu.pe), en la sección de biblioteca, donde se
puede encontrar información sobre el personal, servicios que se brindan,
horarios de atención, cómo contactar con la biblioteca y, sobre todo, se
encuentra instalado una interface de búsqueda de nuestro fondo bibliográfico.
Dicha interface puede automatizar el servicio de préstamo de libros, pero por el
momento esta función no esta operativa, ya que se necesita un carné de
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
usuario con su respectivo código, requisito indispensable en la operación de
este servicio.
En la sala de lectura se cuenta con dos computadoras, una donde está
instalado la interfaz de búsqueda de información enlazada a la base de datos
de la biblioteca en donde el usuario realiza sus búsquedas respectivas, y otra
perteneciente al referencista bibliotecólogo, con el objetivo de apoyar al
usuario.
La biblioteca no cuenta con un equipamiento informático adecuado para
la consulta de sus colecciones de videos ni material multimedia (CD-ROMs,
disquetes, libros electrónicos, etc.).
La biblioteca está suscrita al Sistema Peruano de Información Legal
(SPIJ), CD-Rom de información jurídica actualizada que ofrece potentes
herramientas de búsqueda, las que nos permiten ubicar, en forma rápida, los
textos de normas legales a través de palabras, frases, número de la norma y
fecha de publicación, entre otros, en forma amigable y sencilla.
La biblioteca trata de utilizar sus equipos tecnológicos en el momento de
ofrecer sus servicios: las consultas son atendidas mediante el teléfono y el
correo electrónico.
La aplicación de nuevas tecnologías a la biblioteca es bienvenida, pero
su implementación requiere del incremento personal y dotación de equipos que
por falta de presupuesto no se concretiza.
d. Abastecimiento
Actividad de apoyo a la gestión institucional, que debe contribuir al
empleo racional y eficiente de los recursos que requieren las entidades. Se
orienta a proporcionar los elementos materiales y servicios que son utilizados
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
por las entidades. La Oficina de Logística es la encargada de dotar de bienes y
equipos a todas las áreas académicas y administrativas de la Academia de la
Magistratura. La Dirección General, con la finalidad de reglamentar el pedido
de bienes, aprueba cada año mediante una directiva las «normas para la
solicitud y ejecución de pedidos de almacén para las áreas de la Academia de
la Magistratura».
Cuadro N.º 8
CADENA DE VALOR
3.7.3. Posición estratégica interna
Es el reconocimiento y estudio de todas las condiciones e influencias
internas a la unidad de información, que de una u otra forma influyen en las
actividades que realiza.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
De esta forma, como resultado del análisis efectuado, se recogen las
condiciones internas que influyen en las actividades de la unidad de
información y que han sido identificadas en las siguientes fortalezas y
debilidades:
3.7.3.1. Fortalezas
— Participación de la biblioteca en el presupuesto institucional
— Convenios de prestación de servicios con unidades de información
— Alianzas con los proveedores
— Imagen institucional
— Recursos humanos especializados
— Alto nivel de identificación del personal con la institución
— Colección actualizada y automatizada
— Uso del correo electrónico e internet
— Sistema Peruano de Información Jurídica
— Colección completa de normas legales.
— Competitividad
— Captación de usuarios externos
— Atención personalizada
— Planificación de actividades anuales
— Servicio de reprografía
— Base de datos disponible en internet para los usuarios
— Promoción de productos y servicios
— Actividades cumplidas en forma eficiente y oportuna
3.7.3.2. Debilidades
— Local inapropiado
— Falta de presupuesto para el desarrollo de las colecciones
— Falta de indicadores de evaluación de los servicios
— Prohibición de préstamo a domicilio para los usuarios externos
— No existe el servicio de internet
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
— Carencia de inversión en tecnología de información
— Ausencia de programas de capacitación del personal.
— Falta de automatización en los servicios de biblioteca como el de préstamo
de libros
3.7.4. Matriz de evaluación de factor interno
La matriz de evaluación del factor interno resume las fortalezas y
debilidades de la unidad de información para la determinación de la posición
estratégica interna.
Para la elaboración de la matriz de evaluación del factor interno se requiere:
1. Listar las fortalezas y debilidades más importantes de la unidad de
información.
2. Establecer un peso a cada factor dentro del rango 0,0 (nada
importante) a 1,0 (muy importante). El valor o peso dado a un factor
indica la relativa importancia del éste en el éxito de la organización.
La sumatoria de todos los valores asignados a los factores debe
totalizar 1,0.
3. Asignar un valor de uno a cuatro a cada factor para indicar el grado
de fortaleza o debilidad que representa a la organización:
1 = Debilidad mayor
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza mayor
4. Multiplicar cada peso del factor por su valor para determinar el
resultado sopesado para cada variable.
5. Sumar los resultados sopesados para cada variable para determinar
el resultado sopesado total para la unidad de información, siendo el
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valor más alto 4,0 y el más bajo 1,0. El resultado promedio sopesado
total es, sin embargo, es 2,5 que significaría que una unidad de
información compite en un sector atractivo y posee abundantes
fortalezas internas, mientras un resultado de 1,0 caracteriza a una
unidad de información que compite en un sector sin atractivos y se
enfrenta a fuertes debilidades internas.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
Cuadro N.º 9
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO
Factores internos claves Peso relativo Valor Resultadosopesado
Participación de la biblioteca en elpresupuesto institucional
0,07 4 0,28
Colección automatizada y actualizada 0,06 3 0,18
Convenios de prestación de serviciosbibliotecarios
0,04 3 0,12
Uso de tecnologías de información 0,06 4 0,24
Recursos humanos especializados 0,12 4 0,48
Atención personalizada 0,08 4 0,32
Banco de normas legales en textoimpreso y digitalizadas (SPIJ)
0,06 4 0,24
Base de datos disponible en Internet 0.06 4 0,24
Planificación de actividades anuales 0,05 3 0,15
Promoción de los servicios 0,04 3 0,12
Carencia de inversión en tecnología deinformación
0,04 1 0,04
Falta de programas de capacitación enel personal de biblioteca
0,08 1 0,08
Falta de presupuesto para el desarrollode las colecciones
0,07 1 0,07
Ausencia de equipos tecnológicos parala creación de nuevos servicios(videoteca)
0,08 1 0,08
Falta de automatización de los servicios(préstamo de libros en sala y domicilio)
0,04 2 0,08
Falta de indicadores de evaluación delos servicios
0,05 2 0,10
Total 1,00 2,82
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
Del análisis efectuado (Cuadro Nº 9) se puede deducir que la biblioteca se
encuentra en una posición interna óptima, a pesar de sus remarcadas
debilidades, las cuales son minimizadas con las abundantes fortalezas
internas.
3.8. Síntesis del diagnóstico del entorno y de la organización
Con el objetivo de obtener una selección de los factores claves de éxito, y
sobre estos determinar la competitividad de la unidad de información, se
realizará la síntesis del análisis del entorno e interno de la organización.
3.8.1. Matriz FODA
Para lo obtención de los factores claves de éxito es necesario el análisis
de la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). (ver
Cuadro N.º 10)
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
Cuadro N.º 10
FODA
Oportunidades Amenazas— Internet— Pertenecer a una red de información
jurídica— Demanda de la información— Dación de la ley del libro— Desarrollo de cursos de actualización
profesional— Uso de nuevas tecnologías de
información— Autonomía académica, económica y
administrativa
—Restricciones presupuestales, política deausteridad en las instituciones del Estado
— Reducción de personal en el sector público— Crisis económica— Costos volátiles de los proveedores— Bajo poder adquisitivo de los usuarios
provenientes del sector público.— Falta de hábito de lectura en los usuarios.— Falta de inversión en las nuevas
tecnologías de información por lainstitución.
— Pertenecer al Consejo Nacional de laMagistratura, mediante la reformaconstitucional
Fortalezas Debilidades— Participación de la biblioteca en el
presupuesto institucional— Convenios de prestación de servicios
con unidades de información— Alianzas con los proveedores— Imagen institucional— Recursos humanos especializados— Alto nivel de identificación del personal
con la institución.— Colección actualizada y automatizada— Uso del correo electrónico e internet— Sistema Peruano de Información
Jurídica— Colección completa de normas legales.— Competitividad— Captación de usuarios externos— Atención personalizada—Planificación de las actividades anuales— Servicio de reprografía—Base de datos para los usuarios,
disponible en internet— Promoción de productos y servicios— Actividades cumplidas en forma
eficiente y oportuna
— Local inapropiado— Falta de presupuesto para el desarrollo de
las colecciones— Falta de indicadores de evaluación de los
servicios— Prohibición de préstamo de libros a
domicilio para los usuarios externos— Falta del servicio de internet— Carencia de inversión en tecnología de
información— Ausencia de programas de capacitación
del personal.— Falta de automatización en los servicios de
biblioteca como el de préstamo de libros.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
3.8.2. Factores claves de éxito
Fortunato Contreras (2001)44 señala que los factores claves de éxito,
llamados también “factores críticos de éxito están constituidos por un número
limitado de áreas en las que los resultados satisfactorios aseguran el
desempeño competitivo exitoso de la organización”.
El cuadro anterior, (Cuadro N.º 10) elaborado sobre la base de matriz
FODA, ha permitido identificar los factores claves de éxito y sus respectivas
variables de medida, que permiten medir en términos objetivos su
comportamiento.
44 Contreras Contreras, Fortunato. Planeamiento estratégico en bibliotecas y centros dedocumentación. Lima: Ediciones Bibliotecología en Debate, 2001, p.71
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
Cuadro N.º 11
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Factores claves de éxito Variables claves de medida— Calidad de la información • Colección actualizada
• Información relevante• Diversos recursos de información: libros, revistas,
CDs, videos, separatas, etc.• Libros adquiridos del extranjero• Elaboración de información jurídica por parte de la
institución.— Calidad del personal • Personal especializado
• Personal competente• Eficiencia en el uso de las herramientas de
información• Personal comprometido con la institución.
— Calidad del producto y servicio • Separatas de estudio elaboradas por autores deprestigio en la materia
• Horario de atención• Atención personalizada• Evaluación de los servicios mediante encuestas
semestrales.— Tecnología de información • Acceso a internet
• Base de datos en internet• Tecnología apropiada• Diversas vías de comunicación para consultas
— Publicidad y promoción • Demanda de información• Difusión de la información vía internet• Reglamento publicado en normas legales del diario
El Peruano• Emisión de trípticos de información.
— Participación de demanda de usuarios • Calidad y esmero en la atención• Satisfacción de las necesidades de información• Nuevos productos.
— Imagen • Calidad en la atención de los usuarios• Recursos de información actualizada y
especializada• Buen trato y ambiente
— Recursos económicos • Carné de usuarios• Servicio de reprografía• Impresión de bibliografías y búsquedas de
información• Venta de disquete con información
— Local y equipos • Tecnología apropiada• Ambientes cómodos y acogedores• Fácil acceso al local
— Relación con los proveedores • Buenas relaciones• Envío constante de catálogos bibliográficos• Envío de publicaciones para su evaluación para su
compra.
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3.8.3. Competitividad de la Unidad de Información
Charles W. L. Hill (1996)45 dice al respecto: “Cuatro factores constituyen
la ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer
al cliente. Estos son los bloques genéricos en el sentido que representan cuatro
formas básicas de reducción de costos y logro de diferenciación que cualquier
compañía puede adoptar, independientemente de su industria o de los
productos y servicios que ofrezca. Todos ellos se encuentran
interrelacionados”.
Para la elaboración de la matriz del perfil competitivo (MPC) es
necesario tomar en cuenta los factores claves de éxito seleccionados
anteriormente. La matriz del perfil competitivo incluye los factores más
significativos para tener éxito en el sector al cual pertenece la unidad de
información, destacando la importancia relativa a cada factor.
Las etapas para la elaboración de la matriz del perfil competitivo son:
1. Identificación de los factores claves de éxito de la unidad de
información.
2. Asignación de un peso determinado a los factores claves de éxito
seleccionados, el cual va del 0,0 (nada importante) al 1,0 (muy
importante) con el fin de indicar la importancia relativa del factor para
el éxito de la unidad de información. Los valores mencionados se
aplican a todos los competidores. La columna de valores debe sumar
1,0.
45 Hill, Charles W.L.; Jones, Gareth R. Administración estratégica: un enfoque integrado.—3ªed. – Santafé de Bogotá: McGraw-Hill, 1996, p.108.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
3. Asignación de un rango o valor a cada competidor, lo que permite
identificar sus fortalezas y debilidades para cada uno de los factores
claves de éxito, basándose en una calificación objetiva, donde:
1 = Debilidad mayor
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza mayor
4. El valor que ha sido asignado a cada factor clave de éxito se
multiplica por cada (ítem) clasificación de cada competidor, a fin de
determinar el resultado sopesado de cada uno.
5. Por último, se suma la columna del resultado sopesado de cada
competidor para obtener como resultado el valor total ponderado de
cada uno de ellos. El total ponderado puede mantener un valor entre
1,0 (el más bajo) y 4,0 (el más alto). Más amenazante es el
competidor cuanto más alto sea su valor y viceversa.
Para la determinación de la capacidad competitiva de la biblioteca de la
Academia de la Magistratura, por medio de la matriz del perfil competitivo, se
ha seleccionado a la Biblioteca Central de la Pontificia Universidad Católica del
Perú.
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Cuadro N.º 12
COMPETITIVIDAD DE LA BIBLIOTECA DE LA ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA
BibliotecaAMAG
BibliotecaPUCPFactores claves de éxito Peso
Valor Valorponderado
Valor Valorponderado
— Calidad de la información0,13 4 0,52 4 0,52
— Calidad del personal 0,10 4 0,40 3 0,30
— Calidad del producto y servicio 0,12 3 0,36 3 0,36
— Tecnología de información 0,13 3 0,39 4 0,52
— Publicidad y promoción 0,08 3 0,24 3 0,24
— Participación de demanda deusuarios
0,09 2 0,18 2 0,18
— Imagen 0,09 3 0,27 3 0,27
— Recursos económicos0,08 2 0,16 3 0,24
— Local y equipos 0,10 3 0,30 3 0,30
— Relación con los proveedores 0,08 3 0,24 2 0,16
Total 1,00 3,06 3,09
Biblioteca AMAG : Biblioteca de la Academia de la Magistratura
Biblioteca PUCP : Biblioteca Central de la Pontificia Universidad
Católica del Perú.
Del análisis efectuado se concluye que la biblioteca AMAG goza de un nivel
competitivo aceptable a pesar de obtener menor valor ponderado frente a la
biblioteca Central PUCP. Debemos de considerar que la biblioteca AMAG es de
entidad estatal mientras que la biblioteca PUCP es de entidad privada.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
CAPÍTULO IV
LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE LA
BIBLIOTECA DE LA ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA
4.1. Visión
La biblioteca de la Academia de la Magistratura es la unidad de
información especializada en el campo jurídico, líder a nivel nacional,
al servicio de los magistrados, comunidad jurídica y público en
general. Cuenta con personal profesional calificado que participa en
la red de información jurídica nacional, con aportes decisivos para su
gestión y desarrollo, utilizando los recursos más avanzados en
tecnología de la información a fin de ofrecer servicios de información
de calidad.
Sus acciones se extienden a los órganos desconcentrados de
la institución a nivel nacional constituyéndose en el órgano central y
coordinador de la red de información jurídica de la AMAG,
satisfaciendo en forma permanente los requerimientos de
información y autoformación de los magistrados del Poder Judicial y
Ministerio Público, en cuanto a las normas legales y nuevas
tendencias del desarrollo de la administración de justicia,
contribuyendo de esta manera al fortalecimiento de la democracia y
estado de derecho del país.
4.2. Misión
La biblioteca de la Academia de la Magistratura es el órgano de
apoyo al desarrollo de los programas académicos de la AMAG, que
desarrolla y promociona servicios de información y autoformación a
los magistrados y comunidad jurídica en general en forma
Cuadro N.º 13
Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
— Participación de la biblioteca en elpresupuesto institucional
— Convenios de prestación de servicios conunidades de información
— Alianzas con los proveedores— Imagen institucional— Recursos humanos especializados— Alto nivel de identificación del personal
con la institución.— Colección actualizada y automatizada— Uso del correo electrónico e internet— Sistema Peruano de Información Jurídica— Colección completa de normas legales.— Competitividad— Captación de usuarios externos— Atención personalizada— Planificación de actividades anuales— Servicio de reprografía— Base de datos disponible en internet para
los usuarios— Promoción de productos y servicios— Actividades cumplidas en forma eficiente
y oportuna
— Local inapropiado— Falta de presupuesto para el
desarrollo de las colecciones— Falta de indicadores de
evaluación de los servicios— Prohibición de préstamo de libros
a domicilio para los usuariosexternos
— No existe el servicio de internet— Carencia de inversión en
tecnología de información— Ausencia de programas de
capacitación del personal.— Falta de automatización en los
servicios de biblioteca, como elde préstamo de libros
OPORTUNIDADES Estrategias F/O Estrategias D/O
— Internet— Pertenecer a una red de
información jurídica— Demanda de la información— Dación de la ley del libro— Mejora de los ingresos
presupuestales— Desarrollo de cursos de
actualización profesional— Uso de nuevas tecnologías de
información— Autonomía académica, económica
y administrativa
1.- Mejorar los servicios de la bibliotecautilizando los recursos tecnológicosdisponibles en la AMAG.
2.- Optimizar la calidad de información quese analiza y difunde.
3.-Organizar y desarrollar lascolecciones, a fin de mejorar elacceso a las mismas y ampliarlo alos recursos de informaciónexistentes en internet y otrasunidades de información.
4.-Mejorar la gestión administrativade los servicios de la biblioteca.
5.-Modernizar y ampliar elequipamiento y la infraestructura dela biblioteca.
AMENAZAS Estrategias F/A Estrategias D/A
— Restricciones presupuestales:política de austeridad en lasinstituciones del Estado
— Reducción de personal en el sectorpúblico
— Crisis económica— Costos volátiles de los proveedores— Bajo poder adquisitivo de los
usuarios provenientes del sectorpúblico.
— Falta de hábito de lectura en losusuarios.
— Falta de inversión en las nuevastecnologías de información por lainstitución.
— Pertenecer al Consejo Nacional dela Magistratura, mediante lareforma constitucional
6.-Fortalecer los servicios que generaningresos económicos para la biblioteca.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
descentralizada y coadyuva a mejorar el desempeño de los agentes
jurisdiccionales del país.
4.3. Objetivos estratégicos
1. Mejorar los servicios de la biblioteca utilizando los recursos tecnológicos
disponibles en la AMAG.
2. Optimizar la calidad de información que se analiza y difunde.
3. Organizar y desarrollar las colecciones, a fin de mejorar el acceso a las
mismas y ampliarlo a los recursos de información existentes en internet y
otras unidades de información.
4. Mejorar la gestión administrativa de los servicios de la biblioteca
5. Modernizar y ampliar el equipamiento y la infraestructura de la biblioteca.
6. Fortalecer los servicios que generan ingresos económicos para la biblioteca.
4.4. Estrategias
1. Mejorar los servicios de la biblioteca utilizando los recursos
tecnológicos disponibles en la AMAG
• Difusión de los servicios de la biblioteca en internet (diseño de
contenidos de la página web de la biblioteca), mantenimiento y
desarrollo.
• Acceso directo de los usuarios a las colecciones de la biblioteca: acceso
remoto a las bases de datos (vía internet), acceso directo a las
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
colecciones (sistema de estantería abierta), acceso a los catálogos de
las colecciones, mejoramiento del servicio de diseminación selectiva de
información, dirigido a los docentes y funcionarios del área académica
de la AMAG.
• Diseño y funcionamiento de la biblioteca virtual de Derecho (con
publicaciones de la AMAG y otras).
• Implementación, organización y fomento del servicio de la videoteca,
dirigidos a los magistrados del Poder Judicial y del Ministerio Público.
• Procesamiento técnico de las colecciones que faltan incorporar a los
catálogos de la biblioteca (analíticas de revistas, recortes de artículos
periodísticos, tesinas, fotografías).
• Optimización del servicio de referencias bibliográficas, absolviendo
consultas vía comunicación telefónica, correo electrónico y fax.
• Ampliación del servicio de difusión de las ediciones de la AMAG con sus
respectivos contenidos, mediante la exhibición en el local de la
biblioteca y su página web, con el fin de mejorar la autoformación de los
magistrados, aspirantes y abogados del Poder Judicial y el Ministerio
Público.
• Descentralización de los servicios de información jurídica a través de la
tecnología de información, dirigida a los órganos desconcentrados de la
AMAG y la comunidad jurídica nacional.
• Apoyo en las actividades de actualización, capacitación y
perfeccionamiento a través de los programas académicos, mediante los
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
servicios y elaboración de bibliografías de acuerdo a la temática
desarrollada.
• Automatización del servicio de préstamo de libros mediante la tecnología
de códigos de barra.
2. Optimizar la calidad de información que se analiza y difunde
• Modificación y actualización del lenguaje documental (tesauros),
incrementándolo de acuerdo a términos normalizados
internacionalmente.
• Selección y difusión oportuna de artículos de interés, tanto para el
personal administrativo-académico de la AMAG como a los magistrados
a nivel nacional.
3. Organizar y desarrollar las colecciones, a fin de mejorar el acceso a las
mismas y ampliarlo a los recursos de información existentes en
internet y otras unidades de información.
• Incremento de los recursos de información a disposición de los usuarios:
adquisición de libros, revistas y otros documentos.
• Organización de la biblioteca jurídica virtual.
• Mejoramiento de la bases de datos existentes: optimización del sistema
de clasificación de las colecciones, a fin de adecuarlas al sistema de
acceso de estantería abierta.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
• Procesamiento técnico de las colecciones que faltan incorporar a los
catálogos de la biblioteca (analíticas de revistas, fototeca, recortes
periodísticos, CD-ROMs, etc.)
• Acceso a recursos de información de Derecho, existentes en otras
unidades de información o portales en internet.
4. Mejorar la gestión administrativa de los servicios de la biblioteca
• Transformación de la biblioteca especializada en un Centro de
Documentación CENDOC-AMAG (ingresa, organiza y difunde
documentos e información jurídica relevante para el desarrollo de las
actividades académicas y de autocapacitación de la comunidad jurídica
del país).
• Establecimiento de convenios de cooperación para la prestación de
servicios interbibliotecarios y canje de publicaciones con otras unidades
de información similares.
• Ampliación del horario de atención al público en horario corrido de lunes
a sábados de 09: 00 a 21:00 horas.
• Mejoramiento de la posición de la biblioteca dentro de la estructura
orgánica y funcional de la AMAG, a fin de trabajar
interdisciplinariamente, en igualdad de condiciones, con las otras
dependencias. Dentro del organigrama institucional de la biblioteca debe
ser una unidad dependiente de la Dirección Académica de la AMAG.
• Incremento del número de personal de la biblioteca (todos bibliotecarios:
dos a tiempo completo, dos a tiempo parcial).
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
• Capacitación permanente del personal de la biblioteca para el
mejoramiento y optimización de los servicios brindados.
• Evaluación y mejoramiento de los servicios de la biblioteca mediante la
realización de encuestas.
5. Modernizar y ampliar el equipamiento y la infraestructura de la
biblioteca
• Diseño del nuevo local de la biblioteca (adquisición de mobiliario y
equipo).
• Mejoramiento de la infraestructura de atención a los usuarios, sala de
lectura para magistrados.
• Ambiente de consulta para materiales multimedia y trabajo en grupo.
Ampliación del número de puestos de atención en sala de lectura (20
asientos).
• Implementación de la sala del servicio de audiovisuales.
6. Fortalecer los servicios que generan ingresos económicos para la
biblioteca
• Emisión del carné de biblioteca de la Academia de la Magistratura.
• Optimización del servicio de reprografía.
• Exhibición de las publicaciones AMAG en su local.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
• Reproducción de los videos que contienen sesiones de clases,
seminarios, conferencias magistrales y actividades académicas
realizadas por la AMAG.
4.5. Cronograma de desarrollo
Cuadro N.º 14
CRONOGRAMA DE DESARROLLO
Años
Metas estratégicas Año
I
Año
II
Año III Año IV Año
V
Difusión de los servicios de la biblioteca en internet
(diseño de contenidos de la página web de la biblioteca),
mantenimiento y desarrollo.
*** *** *** *** ***
Acceso directo de los usuarios a las colecciones de la
biblioteca, acceso remoto a las bases de datos (vía
internet), acceso directo a las colecciones de la biblioteca
(sistema de estantería abierta), acceso a los catálogos de
las colecciones de la biblioteca, mejoramiento del servicio
de diseminación selectiva de información, dirigido a los
docentes y funcionarios del área académica de la AMAG.
*** *** *** *** ***
Diseño y funcionamiento de la biblioteca virtual de
derecho (con publicaciones de la AMAG y otras).*** *** *** *** ***
Implementación, organización y fomento del servicio de la
videoteca, dirigidos a los magistrados del Poder Judicial y
del Ministerio Público.
*** *** *** *** ***
Procesamiento técnico de las colecciones que faltan
incorporar a los catálogos de la biblioteca (analíticas de
revistas, recortes de artículos periodísticos, tesinas,
fotografías).
*** *** *** *** ***
Optimización del servicio de referencias bibliográficas,
absolviendo consultas vía comunicación telefónica, correo
electrónico y fax.
*** *** *** *** ***
Ampliación del servicio de difusión de las ediciones de la
AMAG con sus contenidos, mediante la exhibición en el
local de la biblioteca y su página web, con el fin de
mejorar la autoformación de los magistrados, aspirantes y
abogados del Poder Judicial y el Ministerio Público
*** *** *** *** ***
Descentralización, a través de la tecnología de *** *** *** *** ***
información, los servicios de información jurídica, dirigida
a los órganos desconcentrados de la AMAG y la
comunidad jurídica nacional.
Apoyo en las actividades de actualización, capacitación y
perfeccionamiento a través de los programas
académicos, mediante los servicios y elaboración de
bibliografías de acuerdo a la temática desarrollada.
*** *** *** *** ***
Automatización del servicio de préstamo de libros
mediante la tecnología de códigos de barra.*** *** *** *** ***
Modificación y actualización del lenguaje documental
(tesauros), incrementándolo de acuerdo a términos
normalizados internacionalmente.
*** *** *** *** ***
Selección y difusión oportuna de artículos de interés,
tanto para el personal administrativo-académico de la
AMAG como para los magistrados a nivel nacional.
*** *** *** *** ***
Incremento de los recursos de información a disposición
de los usuarios: adquisición de libros, revistas y otros
documentos.
*** *** *** *** ***
Organización de la biblioteca jurídica virtual.*** ***
Mejoramiento de la bases de datos existentes:
optimización del sistema de clasificación de las
colecciones, a fin de adecuarlas al sistema de acceso de
estantería abierta.
*** ***
Acceso a recursos de información de derecho existentes
en otras unidades de información o portales en internet*** *** *** *** ***
Transformación de la biblioteca especializada en un
Centro de Documentación CENDOC-AMAG (ingresa,
organiza y difunde documentos e información jurídica
relevante para el desarrollo de las actividades
académicas y de autocapacitación de la comunidad
jurídica del país).
*** ***
Establecimiento de convenios de cooperación para la
prestación de servicios interbibliotecarios y canje de
publicaciones con otras unidades de información
similares.
*** *** *** *** ***
Ampliación del horario de atención al público en horario
corrido de lunes a sábado de 09: 00 a 21:00 horas.*** *** *** *** ***
Mejoramiento de la posición de la biblioteca dentro de la *** ***
estructura orgánica y funcional de la AMAG, a fin de
trabajar interdisciplinariamente, en igualdad de
condiciones, con las otras dependencias. Dentro del
organigrama institucional de la biblioteca debe ser una
unidad dependiente de la Dirección Académica de la
AMAG.
Incrementar el número de personal de la biblioteca (todos
bibliotecarios: dos a tiempo completo, dos a tiempo
parcial).
***
Capacitación permanente del personal de la biblioteca
para el mejoramiento y optimización de los servicios
brindados
*** *** *** *** ***
Evaluación y mejoramiento de los servicios de la
biblioteca mediante la realización de encuestas.*** *** *** *** ***
Participación de la biblioteca en el presupuesto
institucional. *** *** *** *** ***
Diseño del nuevo local de la biblioteca (adquisición de
mobiliario y equipo).*** ***
Mejoramiento de la infraestructura de atención a los
usuarios, sala de lectura para magistrados.***
Ambiente de consulta para materiales multimedia y
trabajo en grupo. Ampliación del número de puestos de
atención en sala de lectura (20 asientos).
***
Implementación de la sala del servicio de audiovisuales.***
Emisión del carné de biblioteca de la Academia de la
Magistratura.*** *** *** *** ***
Optimización del servicio de reprografía.***
Exhibición de las publicaciones AMAG en su local.*** *** *** *** ***
Reproducción de los videos que contienen sesiones de
clases, seminarios, conferencias magistrales y
actividades académicas realizadas por la AMAG.
*** *** *** *** ***
4.6. Indicadores de desempeño estratégico
Cuadro N.º 15
INDICADORES DE DESEMPEÑO ESTRATÉGICO
Objetivos estratégicos Metas estratégicas Indicadores de
desempeño estratégico
1. Mejorar los servicios
de la biblioteca
utilizando los recursos
tecnológicos
disponibles en la
AMAG
• Difusión de los servicios de la Biblioteca en
internet (diseño de contenidos de la página
web de la biblioteca), mantenimiento y
desarrollo.
• Acceso directo de los usuarios a las
colecciones de la biblioteca, acceso remoto
a las bases de datos de la biblioteca (vía
internet), acceso directo a las colecciones de
la biblioteca (sistema de estantería abierta),
acceso a los catálogos de las colecciones de
la biblioteca, mejoramiento del servicio de
diseminación selectiva de información,
dirigido a los docentes y funcionarios del
área académica de la AMAG.
• Diseño y funcionamiento de la biblioteca
virtual de derecho (con publicaciones de la
AMAG y otras).
• Implementación, organización y fomento del
servicio de la videoteca, dirigidos a los
magistrados del Poder Judicial y del
Ministerio Público.
• Procesamiento técnico de las colecciones
que faltan incorporar a los catálogos de la
biblioteca (analíticas de revistas, recortes de
artículos periodísticos, tesinas, fotografías)
• Optimización del servicio de referencias
bibliográficas, absolviendo consultas vía
comunicación telefónica, correo electrónico y
N.º de actualizaciones en
la página web
N.º de acciones
N.º de acciones / N.º de
publicaciones
N.º de aulas de
audiovisuales / N.º de
equipos
N.º de publicaciones
ingresadas
fax.
• Ampliación del servicio de difusión de las
ediciones de la AMAG con sus contenidos,
mediante la exhibición en el local de la
biblioteca y su página web, con el fin de
mejorar la autoformación de los magistrados,
aspirantes y abogados del Poder Judicial y el
Ministerio Público.
• Descentralización, a través de la tecnología
de información, de los servicios de
información jurídica, dirigida a los órganos
desconcentrados de la AMAG y la
comunidad jurídica nacional.
• Apoyo en las actividades de actualización,
capacitación y perfeccionamiento a través de
los programas académicos, mediante los
servicios y elaboración de bibliografías de
acuerdo a la temática desarrollada.
• Automatización del servicio de préstamo de
libros mediante la tecnología de códigos de
barra.
N.º de usuarios
atendidos
N.º de acciones / N.º de
publicaciones
N.º de bibliografías
N.º de acciones
2. Optimizar la calidad
de información que se
analiza y difunde
• Modificación y actualización del lenguaje
documental (tesauros), incrementándolo de
acuerdo a términos normalizados
internacionalmente.
• Selección y difusión oportuna de artículos de
interés, tanto para el personal administrativo-
académico de la AMAG como para los
magistrados a nivel nacional
N.º de acciones
N.º de acciones
3. Organizar y
desarrollar las
colecciones, a fin de
mejorar el acceso y
ampliarlo a los
recursos de
información
existentes en internet
y otras unidades de
información
• Incremento de los recursos de información a
disposición de los usuarios: adquisición de
libros, revistas y otros documentos.
• Organización de la biblioteca jurídica virtual.
• Mejoramiento de la bases de datos
existentes: optimización del sistema de
clasificación de las colecciones, a fin de
adecuarlas al sistema de acceso de
estantería abierta.
• Acceso a recursos de información de
Derecho existentes en otras unidades de
información o portales en internet.
N.º de libros / N.º de
revistas
N.º de acciones / N.º de
documentos
N.º de acciones
N.º de acciones
4. Mejorar la gestión
administrativa de los
servicios de la
biblioteca
• Transformación de la biblioteca
especializada en un Centro de
Documentación CENDOC-AMAG (ingresa,
organiza y difunde documentos e información
jurídica relevante para el desarrollo de las
actividades académicas y de
autocapacitación de la comunidad jurídica
del país).
• Establecimientos de convenios de
cooperación para la prestación de servicios
interbibliotecarios y canje de publicaciones
con otras unidades de información similares.
• Ampliación del horario de atención al público
en horario corrido de lunes a sábado de
09:00 a 21:00 horas.
• Mejorar la posición de la biblioteca dentro de
la estructura orgánica y funcional de la
AMAG, a fin de trabajar
interdisciplinariamente, en igualdad de
condiciones, con las otras dependencias.
Dentro del organigrama institucional de la
N.º de acciones
N.º de convenios
N.º de acciones
N.º de acciones
biblioteca debe ser una unidad dependiente
de la Dirección Académica de la AMAG.
• Incremento del número de personal de la
biblioteca (todos bibliotecarios: dos a tiempo
completo, dos a tiempo parcial).
• Capacitación permanente del personal de la
biblioteca para el mejoramiento y
optimización de los servicios brindados
• Evaluación y mejoramiento de los servicios
de la biblioteca mediante la realización de
encuestas.
N.º de personal
N.º personal capacitado/
N.º total del personal
N.º de encuestas
realizadas
5. Modernizar y ampliar
el equipamiento y la
infraestructura de la
Biblioteca
• Diseño del nuevo local de la biblioteca
(adquisición de mobiliario y equipo).
• Mejoramiento de la infraestructura de
atención a los usuarios, sala de lectura para
magistrados.
• Ambiente de consulta para materiales
multimedia y trabajo en grupo. Ampliación
del número de puestos de atención en sala
de lectura (20 asientos).
• Implementación de la sala del servicio de
audiovisuales.
N.º de acciones
N.º de salas de lectura /
N.º de acciones
N.º de aulas multimedia /
N.º de equipos
N.º de aulas de
audiovisuales / N.º de
equipos
6. Fortalecer los
servicios que generan
ingresos económicos
para la biblioteca
• Emisión del carné de biblioteca de la
Academia de la Magistratura
• Optimización del servicio de reprografía.
N.º de acciones / N.º de
carnés emitidos
N.º de acciones / N.º de
• Exhibición de las publicaciones AMAG en su
local
• Reproducción de los videos que contienen
sesiones de clases, seminarios, conferencias
magistrales y actividades académicas
realizadas por la AMAG.
fotocopias
N.º de acciones / N.º de
publicaciones
N.º de videos
reproducidos
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
CONCLUSIONES
1. Del análisis efectuado del entorno, de la evaluación de los factores sociales,
económicos, políticos y tecnológicos, se observa que la posición estratégica
externa de la biblioteca de la Academia de la Magistratura es favorable.
2. Del análisis efectuado del ambiente interno, de la evaluación de las
debilidades y fortalezas de la unidad de información, se observa que la
posición estratégica interna de la unidad de información también le es
favorable.
3. Visto en el análisis de la Matriz del perfil competitivo, el nivel de
competitividad de la biblioteca AMAG frente a otras unidades de información
similares, es muy considerable.
4. El continuar con una política económica austera influye en la carencia de
tecnología que limita el desarrollo de las actividades, optimización y
creación de nuevos servicios; como la falta de equipamiento para el uso de
los materiales audiovisuales (videos, CD- ROMs, etc.) y estanterías para el
almacenamiento de las colecciones. Asimismo influye también en la
contratación de personal de la biblioteca de la AMAG, que en la actualidad
es insuficiente para la optimización de los servicios, a pesar de contar con
personal especializado, bibliotecólogos con un buen perfil competitivo.
5. El insuficiente espacio físico es una las debilidades principales de las
instalaciones de la biblioteca, tanto en los depósitos del fondo bibliográfico
como en la sala de atención al público.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
6. La elaboración de una encuesta en forma semestral permite evaluar los
servicios para optimizarlos y crear otros.
7. Las sedes desconcentradas de la Academia de la Magistratura no tienen
servicios de información para el desarrollo de sus actividades académicas,
faltan medios de comunicación y enlace.
8. La biblioteca presenta anualmente, a la Dirección Académica de la AMAG,
sus objetivos y plan de trabajo a realizarse durante el año, con el fin de
integrar el plan de actividades académicas.
9. Con la reforma constitucional se presenta una amenaza latente para la
institución, ya que puede ser absorbida por el Consejo Nacional de la
Magistratura o perder su autonomía económica, administrativa y académica
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
RECOMENDACIONES
1. Aplicar el plan estratégico por un periodo de tres años, con la sugerencia de
ser evaluado y controlado permanentemente, con el fin de mantener a la
unidad de información en el nivel deseado.
2. Para mantener las posición estratégica externa favorable se debe
determinar la creación de una red de información jurídica, en cuya primera
etapa incorpore a los órganos desconcentrados de la Academia de la
Magistratura, siendo la biblioteca AMAG, el órgano central y coordinador de
la red. En una segunda etapa, éste deberá liderar el establecimiento de la
red de información jurídica, integrada por las unidades de información del
Poder Judicial, Ministerio Público, Congreso de la República y las facultades
de Derecho de las distintas universidades.
3. Incorporar en la nueva estructura de la Academia de la Magistratura a la
biblioteca, con la denominación de Centro de Documentación CENDOC-
AMAG, órgano de apoyo en las actividades de formación, capacitación y
actualización de los programas académicos de la AMAG.
4. Para cautelar la posición estratégica interna favorable, se sugiere
automatizar los servicios de biblioteca, en especial los de préstamo de libros
a domicilio, con el sistema de códigos de barra.
5. Elaborar un Manual de Procedimientos de trabajo, con el fin de identificar
plenamente las actividades y normalizar las mismas, facilitando el acceso a
todos los recursos de información al usuario.
6. La biblioteca AMAG para mantener su nivel competitivo debe innovar y
diseñar nuevos productos y servicios para la satisfacción de los usuarios,
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
accediendo a otros formatos de información como el servicio de cabinas de
internet, para obtener información actualizada; las cabinas de multimedia,
para visualizar los CDs de doctrina, legislación y jurisprudencia, y la
videoteca, para visualizar los videos elaborados por la Dirección
Académica.
7. Dentro de los programas de capacitación del personal de la Academia de la
Magistratura deben considerarse tanto al personal de planta como el
personal contratado para la actualización y mejoramiento de los servicios
que se brindan.
8. Elaborar un estudio de usuarios con el fin de conocer sus preferencias y
necesidades de información.
9. Enfrentar los embates de la política económica austera, incluyendo el
componente información (representado por la biblioteca) en los proyectos
de capacitación y formación de magistrados, financiado con recursos de
cooperación internacional, a fin de mejorar su equipamiento y el incremento
de sus colecciones.
10. Promover la participación de los responsables de los programas y
profesores de los diferentes cursos en la selección de la colección, con el fin
de incrementarla con publicaciones modernas y pertinentes al desarrollo
de los programas académicos. Asimismo se debe abrir un fondo de
publicaciones de las colecciones de la AMAG, a fin de ofrecerlas en canje
con otras publicaciones de instituciones similares.
11. Los servicios que generan ingresos para la institución deben estar
contemplados en el Texto Único de Procedimientos Administrativos de la
Institución, como son la emisión del carné de biblioteca, impresión de
búsquedas de información, reprografía, copias de videos, etc.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
12. Mejorar la comunicación con las sedes desconcentradas de la AMAG, a fin
de proporcionarles, desde la sede central, la información que necesitan
(implementación de servicios de información a través de internet, asignación
de una línea telefónica directa y fax).
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
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Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
ANEXO 1: REGLAMENTO DE LA BIBLIOTECA DE LA ACADEMIA DE LA
MAGISTRATURA
ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA
Aprueban el Reglamento de la Biblioteca de la Academia de la Magistratura
RESOLUCION DIRECTORAL Nº 121-2000-AMAG-DG
Jesús María, 2 de octubre de 2000
VISTO:
El Memorándum Nº 635-2000-AMAG-DA de fecha 2 de octubre del 2000,de la Dirección Académica, mediante el cual eleva la propuesta de Reglamento de usode los servicios de la Biblioteca de la Academia de la Magistratura;
CONSIDERANDO:
Que, es necesario reglamentar los procedimientos para el uso de los serviciosque presta la Biblioteca de la Academia de la Magistratura - AMAG, así comoestablecer las faltas y sanciones que generen su incumplimiento;
Que, en uso de las facultades conferidas por la Ley Orgánica de la AMAG Nº26335, el Estatuto de la Academia aprobado por Resolución Nº 01-94/AMAG-CD, lasexta disposición transitoria, complementaria y final de la Ley Nº 27009; la ResoluciónAdministrativa Nº 250-SE-TP-CME-PJ;
SE RESUELVE:
Artículo Unico.- Aprobar el “Reglamento de la Biblioteca de la Academia dela Magistratura”, el mismo que consta de cinco Títulos y diecisiete artículos; y formaparte integrante de la presente Resolución.
Regístrese, publíquese y cúmplase.
MIGUEL YÉPEZ SÁNCHEZDirector General de laAcademia de la Magistratura
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
REGLAMENTO DE LA BIBLIOTECA
TITULO IDE LAS GENERALIDADES
Artículo 1.- El presente Reglamento tiene por objeto normar losprocedimientos para el uso de los servicios que brinda la Biblioteca de la Academia dela Magistratura - AMAG, así como establecer las faltas y sanciones que generan suincumplimiento.
Artículo 2.- La Biblioteca, tiene como misión principal atender lasnecesidades de información y documentación requeridos por el área Académica de laAMAG, en apoyo de las actividades de capacitación, investigación y consultoría en lasáreas del derecho y disciplinas conexas; así como de los usuarios que requieran susservicios.
Artículo 3.- Son usuarios de la Biblioteca:
a) Magistrados del Poder Judicial y del Ministerio Público;
b) Docentes y discentes de los Programas de la AMAG;
c) Personal académico y administrativo de la AMAG;
d) Abogados y estudiantes de Derecho; y,
e) Público en general.
Artículo 4.- Los servicios que presta la Biblioteca son:
a) Lectura en Sala.- Servicio personalizado que se brinda a los usuarios,con acceso a estantería abierta.
b) Préstamo a Domicilio.- Servicio que se brinda sólo al personal de laAMAG, utilizando tecnología de código de barra.
c) Servicio de Referencia.- Está orientado a satisfacer las necesidades deinformación legal a través de consultas personales o vía Internet, correoelectrónico, fax y teléfono.
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
d) Búsqueda Selectiva de la información en Bases de Datos nacionales einternacionales, y en discos compactos sobre normas legales,jurisprudencia e información estadística.
e) Consulta del catálogo electrónico de nuestras Bases de Datos enInternet, por autor, título y tema.
f) Alerta Informativa.- Da a conocer las últimas publicaciones adquiridaspor la Biblioteca, así como la difusión de tablas de contenido de revistas enlínea.
g) Diseminación Selectiva de la Información.- Provee diariamenteinformación de noticias periodísticas, normas legales, y novedades enInternet a través de la lista de distribución de correo electrónico.
h) Reprografía total de jurisprudencia y legislación. Reprografía parcial depublicaciones, de exclusivo uso académico y sin fines de lucro.
i) Préstamo Interbibliotecario.- Se realiza entre unidades deinformación especializadas en Derecho, de acuerdo a conveniosformales de intercambio.
TITULO IIDE LA IDENTIFICACION
Artículo 5.- Para el acceso a los servicios de la Biblioteca los usuariosdeberán presentar:
a) Magistrados, credencial del Poder Judicial o del Ministerio Público;
b) Personal de la AMAG, tarjeta de identificación;
c) Abogados, carné de colegiatura;
d) Estudiantes de Derecho, carné de educación superior;
e) Público en general, un documento oficial de identidad, como LibretaElectoral, Documento Nacional de Identidad, Libreta Militar, Carné deIdentidad, Carné de Extranjería, Pasaporte u otro afín.
TITULO IIIDEL SERVICIO DE PRESTAMO A DOMICILIO
Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.
Artículo 6.- El préstamo a domicilio de las obras de la colección de libros yvideos será de:
a) Personal del área académica de la AMAG, hasta cinco (5) ejemplares porel lapso de siete (7) días hábiles.
b) Personal administrativo de la AMAG, hasta tres (3) ejemplares, por eltérmino de siete (7) días hábiles.
Artículo 7.- El préstamo es personal e intransferible, y se registrará a travésde la lectura del código de barras tanto del material prestado como del usuario.
Artículo 8.- El usuario podrá realizar la renovación del préstamo, hasta el díade su vencimiento, en forma personal o por computadora; siempre que el mismo nohaya sido solicitado por otros usuarios.
TITULO IVDEL SERVICIO DE LECTURA EN SALA
Artículo 9.- Mediante este servicio se proporciona material bibliográfico paraser utilizado exclusivamente en la sala de lectura, dentro del horario establecido.
Artículo 10.- Las colecciones de Referencia, Tesis y de PublicacionesSeriadas, están restringidas al servicio de lectura en sala.
Artículo 11.- Los lectores podrán solicitar hasta un máximo de dosejemplares por vez, según la disponibilidad de la colección.
Artículo 12.- Para solicitar material bibliográfico los lectores presentarán lapapeleta de lectura, acompañado del respectivo documento de identidad.
Artículo 13.- La lectura en sala se realiza individualmente.
TITULO VDE LAS SANCIONES
Artículo 14.- Se consideran faltas o infracciones leves, sancionadas con un(1) mes de suspensión del servicio, el incumplimiento de la devolución del materialrecibido en préstamo a domicilio, dentro de los plazos establecidos.
Artículo 15.- Se consideran faltas o infracciones graves, sancionadas con tres(3) meses de suspensión del servicio:
a) La comisión por segunda vez de una falta o infracción leve.
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b) El retiro de material bibliográfico, sin el trámite regular de préstamo osolicitud del servicio.
c) El retiro de la Sala de Lectura, de material bibliográfico cuyo préstamo esexclusivo de dicho servicio.
d) La mutilación y deterioro indebido de material bibliográfico.
e) La pérdida injustificada de material bibliográfico.
Artículo 16.- En el caso de los incisos d) y e) del Artículo 15 que antecede, elusuario deberá, a elección del Director Académico:
a) Reponer el material bibliográfico.
b) Abonar el valor comercial actual de la obra, más los gastos administrativosque demande su reposición.
Artículo 17.- Se consideran faltas o infracciones graves, sancionadas con lasuspensión definitiva de los servicios de la Biblioteca:
a) La comisión por segunda vez de una falta o infracción grave.
b) El incumplimiento de lo dispuesto en el Artículo 16 del presenteReglamento.