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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO ETANO RETROFIT (# 1332 PARA LA EMPRESA PETROLEOS DE VENEZUELA
(PDVSA))
NELSON RAMÓN FLORES MONCADA
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
FEBRERO 2009
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
HOJA DE APROBACIÓN
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos
FABIO MUÑOZ
PROFESOR TUTOR
MARIO LÓPEZ LECTOR No.1
LUIS DIEGO VILLALOBOS YOCK LECTOR No.2
NELSON RAMÓN FLORES MONCADA SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso, por darme el Don de la Sabiduría
que me ha permitido responder las tres preguntas.
A mi Esposa, que con su amor me ha apoyado en esta
Visión del mundo, acompañándome en la realización
de nuestra Misión en este planeta.
A Mi Madre, por ser un Arquitecto de posibilidades
que me ha enseñado a describir el Universo
en sus extremos y puntos intermedios.
iv
AGRADECIMIENTOS
Agradezco especialmente al personal de EMPRESAS Y&V, S.A., que me permitió
compartir estas ideas y apoyarme en la cristalización de los objetivos perseguidos
para este Proyecto Final de Grado.
Agradezco al personal de la UCI, sus profesores, a mi tutor Profesor Fabio Muñoz,
por apoyarme con profesionalismo a encontrar las respuestas para todas las
preguntas e inquietudes, que se presentaron en la Maestría representadas en este
Proyecto Final de Grado (PFG).
v
ÍNDICE DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................... X
1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 2
1.1 EL PROYECTO ............................................................................................. 2 1.2 ANTECEDENTES, PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y SU JUSTIFICACIÓN ........... 4 1.3 OBJETIVOS ................................................................................................. 5
1.3.1 Objetivo General ................................................................................ 5 1.3.2 Objetivos Específicos ........................................................................ 6
2 MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 7
2.1 LA EMPRESA ............................................................................................... 7 2.2 MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 9 2.3 EMPRESAS Y&V, S.A. Y LA GESTIÓN DE RIESGOS ................................... 12
2.3.1 Presencia de EMPRESAS Y&V, S.A. en el Mercado Nacional e Internacional: ................................................................................................. 12 2.3.2 EMPRESAS Y&V, S.A., la Gestión de riesgos y Madurez empresarial: ................................................................................................... 12
2.4 METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS .................................... 12 2.4.1 Grupos de Procesos en la Administración de Proyectos ................. 13 2.4.2 Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos ............ 19 2.4.3 Relación entre los Grupos de Procesos y las Áreas de Conocimiento ......................................................................................................... 21
2.5 LA PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL RIESGO ........................................... 21 2.6 IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO ...................................................................... 23 2.7 ANÁLISIS CUALITATIVO DEL RIESGO ............................................................ 23 2.8 ANÁLISIS CUANTITATIVO DEL RIESGO .......................................................... 24 2.9 PLANEAMIENTO DE LA RESPUESTA AL RIESGO ............................................. 25 2.10 CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL RIESGO ....................................................... 25
3 MARCO METODOLÓGICO ........................................................................... 26
3.1 GENERALIDADES ....................................................................................... 26 3.1.1 Fuentes de Información ................................................................... 26 3.1.2 Método de Investigación .................................................................. 27 3.1.3 Recursos a utilizar ........................................................................... 28 3.1.4 Planificación de la Gerencia del Riesgo .......................................... 31
3.2 DOCUMENTACIÓN A DESARROLLAR EN EMPRESAS Y&V, S.A. ................... 36 3.2.1 Metodología existente en la Empresa para Identificación de Riesgos. 36
4 ESQUEMA DE RESULTADOS ...................................................................... 42
vi
4.1.1 Procedimientos ................................................................................ 43 4.2 DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS PARA EL
PROYECTO ER13322 .......................................................................................... 80 4.3 DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN ACTUAL DEL MANEJO DEL RIESGO DEL PROYECTO
ER1332.............................................................................................................. 81 4.4 GENERACIÓN DE ROLES Y RESPONSABILIDADES. ......................................... 82 4.5 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS................................................ 83 4.6 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS ...................................................................... 83 4.7 ANÁLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO DE RIESGOS .................................. 84 4.8 PLANIFICACIÓN DE LA RESPUESTA DEL RIESGO ........................................... 89 4.9 SEGUIMIENTO DE RIESGOS. ....................................................................... 93 4.10 CONTROL DEL RIESGO ............................................................................... 96
5 CONCLUSIONES ........................................................................................ 104
5.1 DEFINICIÓN DE LAS TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL RIESGO ............................ 104 5.2 CONCLUSIONES....................................................................................... 106
6 RECOMENDACIONES ................................................................................ 107
7 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 110
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: DIAGRAMA EN BLOQUES DEL PROCESO DE EXTRACCIÓN DE PROYECTO ER1332 EN LA PLANTA DE SAN JOAQUÍN, ESTADO ANZOÁTEGUI, QUE RESUME EL ALCANCE DEL PROYECTO. ...................... 3
FIGURA 2: EL CICLO PLANIFICAR - HACER - REVISAR - ACTUAR (PMBOK 2004). ................................. 13 FIGURA 3: RESUMEN DE ALTO NIVEL DE LAS INTERACCIONES DE LOS GRUPOS DE PROCESOS (PMBOK
2004). .................................................................................................................................. 14 FIGURA 4: GRUPOS DE PROCESOS DE INICIACIÓN (PMBOK 2004). ..................................................... 15 FIGURA 5: GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN (PMBOK 2004). ................................................ 16 FIGURA 6: GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN (PMBOK 2004) ...................................................... 17 FIGURA 7: GRUPO DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL (PMBOK 2004). ................................ 18 FIGURA 8: DIAGRAMA DE BLOQUES DE LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO PARTÍCIPE DE LOS
RIESGOS DEL PROYECTO EN REFERENCIA (TECHNIP, 2006) .................................................... 29 FIGURA 9: MAPA PARA EL INICIO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE GERENCIA DE RIESGOS
PROPUESTO (TECHNIP, 2000). ............................................................................................. 30 FIGURA 10: PROCESO PARA LA GERENCIA DE RIESGOS EN OFICINAS DE PROYECTOS (FEDERATION OF
EUROPEAN RISK MANAGEMENT ASSOCIATIONS [FERMA, 2003]). .............................................. 31 FIGURA 11: ESTRUCTURA DESAGREGADA DEL RIESGO (RBS) PARA EL PROYECTO ............................... 33 FIGURA 12: FLUJOGRAMA LA APLICACIÓN DEL MÉTODO DELPHI PARA LA IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS . .. 40 FIGURA 13: FLUJOGRAMA DE TORMENTA DE IDEAS (FUNDIBEQ, 2007). ............................................. 50 FIGURA 14 EJEMPLO DE ÁRBOL DE DECISIONES. ............................................................................... 55 FIGURA 15: FLUJOGRAMA DE LA ACTIVIDAD PARA ÁRBOLES DE DECISIÓN (GÓMEZ, 2004). ..................... 57 FIGURA 16: FLUJOGRAMA DE LA EVALUACIÓN DE PROBABILIDADES . .................................................... 63 FIGURA 17: FLUJOGRAMA DE PAUTAS PARA EL LLENADO DEL REGISTRO DE RIESGOS. ........................... 67 FIGURA 18: GRÁFICO PARA DESCRIBIR EL ESTADO DE SALUD DEL PROYECTO SEGÚN EL VALOR DEL CR.
(ANBARI, 2003). .................................................................................................................... 73 FIGURA 19: GRÁFICA DEL COMPORTAMIENTO DEL CR PARA DETERMINAR LA SALUD DEL PROYECTO. ..... 100 FIGURA 20: ESTRUCTURA DESAGREGADA DEL TRABAJO (EDT) DEL PFG. ......................................... 125 FIGURA 21: CRONOGRAMA DEL PFG .............................................................................................. 127
viii
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO 1: OFERTA EN HORAS HOMBRE OBJETIVAS Y OFERTADAS DEL PROYECTO ER1332 . ................... 4 CUADRO 2: RELACIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO Y LAS PROBABILIDADES DE OCURRENCIA DE RIESGO U
OPORTUNIDADES . .................................................................................................................. 34 CUADRO 3: ESCALA DE IMPACTO DEL RIESGO U OPORTUNIDADES . ...................................................... 34 CUADRO 4: MARCADOR DE RIESGOS PARA UN RIESGO ESPECÍFICO (MATRIZ DE IMPACTO Y PROBABILIDAD)
(PMBOK, 2004). .................................................................................................................. 35 CUADRO 5: EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE UN RIESGO EN LOS OBJETIVOS PRINCIPALES DEL PROYECTO . 35 CUADRO 6: PLANTILLA A UTILIZAR PARA IDENTIFICAR REPORTE DE AVANCE PARA EL CONTROL DE
RIESGOS. .............................................................................................................................. 70 CUADRO 7: PLANTILLA PARA RESUMIR EL DESEMPEÑO DE COSTOS. ..................................................... 71 CUADRO 8: PLANTILLA PARA REPORTAR PRODUCTOS O ACTIVIDADES FINALIZADAS (INCLUIDA LEYENDA). 71 CUADRO 9: PLANTILLA PARA REGISTRAR EL AVANCE FÍSICO DEL PROYECTO. ........................................ 72 CUADRO 10: PLANTILLA PARA REGISTRAR Y REPORTAR LOS CAMBIOS SOLICITADOS. .............................. 74 CUADRO 11: PLANTILLA PARA REGISTRAR LOS LOGROS DEL PROYECTO EN EL PERÍODO. ....................... 74 CUADRO 12: PLANTILLA PARA REGISTRAR ACCIONES CORRECTIVAS. ................................................... 75 CUADRO 13: PLANTILLA PARA REGISTRAR ACCIONES PREVENTIVAS. ................................................... 75 CUADRO 14: PLANTILLA PARA IDENTIFICAR REPORTE DE NOVEDADES. ................................................ 77 CUADRO 15 PLANTILLA DE APROBACIÓN DE LA GESTIÓN DEL RIESGO. ................................................. 81 CUADRO 16: PLANTILLA DE ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA GESTIÓN DE RIESGO DEL PROYECTO. .. 82 CUADRO 17: EXTRACTO DEL REGISTRO DE RIESGOS QUE MUESTRA LOS RIESGOS MÁS RELEVANTES (VER
REGISTRO DE RIESGOS PARA MAYORES DETALLES EN EL ANEXO 5)............................................. 86 CUADRO 18: MUESTRA DESDE EL REGISTRO DE RIESGOS LAS PREMISAS PARA EL CÁLCULO DE LAS
RESERVAS DE CONTINGENCIA DEL PROYECTO (VER REGISTRO DE RIESGOS PARA MAYORES DETALLES ANEXO 5). ............................................................................................................................. 87
CUADRO 19: EXTRACTO DEL REGISTRO DE RIESGOS DONDE SE PUEDEN APRECIAR LOS ANÁLISIS NUMÉRICOS Y SÍNTOMAS PARA EL CÁLCULO DE LAS RESERVAS DE CONTINGENCIA (VER REGISTRO DE RIESGOS PARA MAYORES DETALLES ANEXO 5). ......................................................................... 88
CUADRO 20: EXTRACTO DEL REGISTRO DE RIESGOS QUE MUESTRA LAS RESERVAS DE CONTINGENCIA CALCULADAS PARA EL PROYECTO (VER REGISTRO DE RIESGOS PARA MAYORES DETALLES ANEXO 5). ............................................................................................................................................ 89
CUADRO 21: IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DEL RIESGO (EXTRACTO DEL REGISTRO DE RIESGOS). ............................................................................................................................ 92
CUADRO 22: IMPLANTACIÓN DE LA PLANTILLA DE REGISTRO DE NOVEDADES QUE FUE UTILIZADA PARA LA DETECCIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO, COMO APOYO A LA ACTIVIDAD DE SEGUIMIENTO DEL RIESGO. ................................................................................................................................ 95
CUADRO 23: LLENADO DE PLANTILLA DE DESEMPEÑO DE COSTOS: ...................................................... 97 CUADRO 24: LLENADO DE PLANTILLA DE ELEMENTOS FINALIZADOS: .................................................... 97 CUADRO 25: AVANCE FÍSICO DEL PROYECTO: ................................................................................... 99 CUADRO 26: REPORTE DE CAMBIOS SOLICITADOS ........................................................................... 100 CUADRO 27: ESTADO DE LOS LOGROS DEL PROYECTO ..................................................................... 102 CUADRO 28: ESTADO DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS EN EL PERÍODO ............................................. 102 CUADRO 29: ESTADO DE LAS ACCIONES PREVENTIVAS EN EL PERÍODO ............................................... 102 CUADRO 30: EXTRACTO DEL REGISTRO DE RIESGOS QUE MUESTRA EL RIESGO TOTAL DEL PROYECTO. 105 CUADRO 31: REGISTRO DE RIESGOS DEL PROYECTO ER1332. ........................................................ 128 CUADRO 32: CORRESPONDENCIA DE LOS PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS A LOS GRUPOS DE
PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y A LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO. .......................... 131
ix
ÍNDICE DE ABREVIACIONES
EDR: Estructura Desagregada de Riesgo.
EDT: Estructura Desagregada del Trabajo.
ER1332: Etano Retrofit #1332.
FERMA: Federation of European Risk Management Associations.
IPC: Ingeniería Procura y Construcción.
ISBN: International Standard Book Number.
MMSCFD: Miles de Miles de Pies Cúbicos Estándar por día.
PDVSA: Petróleos de Venezuela S.A.
PFG: Proyecto Final de Grado.
PMBOK: Project Management Body of Knowledge.
PMI: Project Management Institute.
RA: Riesgo de Alcance.
RBS: Risk Breakdown Structure.
RE: Riesgo Externo.
RG: Riesgo de Administración de Proyectos o Gerencial.
RL: Riesgo Legal.
RO: Riesgo Operacional.
UCI: Universidad para la Cooperación Internacional.
x
RESUMEN EJECUTIVO
EMPRESAS Y&V, S.A. es una empresa que es considerada a la vanguardia de las empresas de Ingeniería y Construcción en Venezuela, sobre todo en el área de Petróleo, Gas y Petroquímica. Es la empresa que lleva el Proyecto ER1332 el cual tiene como alcance el reacondicionamiento (Retrofit) de los trenes de extracción A y B existentes, para lograr la recuperación del 98% del etano disponible en la corriente de gas de alimentación al Complejo San Joaquín y que es requerido por el proyecto Olefinas en el Complejo Jose PDVSA. El objetivo principal de este PFG es elaborar un plan de gestión de riesgos en el Proyecto ER1332 descrito en el párrafo anterior. Se tienen como objetivos específicos establecer el modelo de gestión de riesgos según los parámetros del PMI que requiere el proyecto para la elaboración del plan de riesgos; establecer los roles, responsabilidades y competencias de los recursos para responder a las demandas y expectativas de este plan de gestión de riesgos, y establecer el valor esperado de cada uno de sus miembros, finalmente se debe diseñar una herramienta y procedimientos que le permitan a los ejecutores del proyecto, obtener visibilidad en la gestión de los riesgos para elaborar decisiones oportunas frente a las amenazas. La metodología a utilizar para la consecución de los objetivos planteados, está fundamentada en la elaboración de oportunidades de mejora en la organización del proyecto incorporando la metodología del PMI, cristalizada en procedimientos que se diseñarán para este PFG, estableciendo los roles y responsabilidades de cada uno de sus miembros, y ejecutando los procesos que rigen la gestión de riesgos de un proyecto. Los resultados alcanzados para este PFG permitieron conocer que el equipo del proyecto se mostró atento y motivado con la implantación de la metodología, así como el apoyo de la empresa para el alcance de estos objetivos. Se implantó una metodología inexistente en la compañía, fácil de digerir por los integrantes, se integraron criterios basados en participación, se logró determinar que el riesgo del proyecto ER1332 es moderado y se identificaron además de los riesgos principales los planes de respuesta así como se determinaron las reservas de contingencia del proyecto para los riesgos aceptados. El proyecto ER1332 continuará con la seguridad de tener una visibilidad que no se tenía al comienzo de este PFG, así como posibilidades de monitoreo y control continuo. Se recomienda a la directiva de EMPRESA Y&V, S.A., la creación de un equipo de expertos en el área de riesgos, así como la contratación de expertos para consulta en proyectos futuros, o en su defecto la contratación de servicios puntuales en las
xi
etapas iniciales de la implantación de la gestión de riesgos del proyecto. Así mismo debe adquirirse un software para gestión de proyectos, que permita realizar ejercicios de funciones de probabilidad y la aplicación de Montecarlo para simulación de escenarios. Es importante que la compañía se inscriba en comités internacionales de riesgos (por ejemplo: PMI, FERMA, FUNDACION MAPFRE, etc.) para explotar este conocimiento, alentar al personal que requiera de especialización en esta área para la obtención de las certificaciones de sus integrantes. Se recomienda la instrucción a todo el personal en materia de riesgos para fomentar la cultura de riesgos, de tal forma que sea posible la creación de una conciencia que pueda generar para la gestión del riesgo en los proyectos importantes ventajas competitivas. La creación de programas conjuntos con universidades a nivel de maestría en el área de riesgos fomentaría la participación con actualizaciones en esta área en el mundo académico, y su implantación en el mundo industrial. Finalmente se recomienda que la empresa incorpore en los objetivos específicos de su plan estratégico el desarrollo de planes para incrementar la conciencia del riesgo así como toda la metodología asociada.
Capítulo 1
1 Introducción
1.1 El Proyecto
El proyecto ER1332 se encuentra en su etapa de inicialización y tiene como
alcance el Reacondicionamiento (retrofit) de los trenes de extracción a y b
existentes, para lograr la recuperación del 98% del etano disponible en la corriente
de gas de alimentación al complejo San Joaquín y que es requerido por el
proyecto olefinas en el complejo Jose.
PDVSA contrata a EMPRESAS Y&V, S.A. para que desarrolle las ingenierías
básica y de detalle y asista a la procura del proyecto en referencia. Se requiere
una planta nueva para remover el CO2 del gas ácido natural con un contenido de
8,5% de CO2 y producir gas natural endulzado con un máximo contenido de 12
ppmv de CO2, para permitir la extracción de etano para satisfacer la
especificación requerida por los 2.200 MMSCFD del gas, que alimenta a las
plantas procesadoras / compresoras ubicadas en el Complejo San Joaquín, IV
Tren y Trenes A, B (estos últimos a remodelar por EMPRESAS Y&V, S.A. como
parte de este proyecto (pueden observarse en detalle en la Figura 1)).
3
Figura 1: Diagrama en Bloques del Proceso de extrac ción de Proyecto ER1332 en la Planta
de San Joaquín, Estado Anzoátegui 1, que resume el alcance del Proyecto.
El nombre del Contrato es: Servicios profesionales de ingeniería y asistencia
técnica para el desarrollo de las ingenierías básica, de detalle, gerencia de
construcción y arranque del IV tren de extracción de la planta San Joaquín, Anaco,
Edo. Anzoátegui”.
Las horas hombre asignadas a este contrato se especifican como sigue en el
cuadro 1. Típicamente en las empresas consultoras de ingeniería definen en la
práctica las Horas Objetivas como aquellas que son meta para ajustar la
productividad del proyecto de tal forma de obtener un “colchón” o amortiguador de
dinero/tiempo para afrontar eventualidades. Si estas eventualidades no ocurren, la
empresa obtiene una ganancia importante por un buen manejo de su
1 Tomado de Presentación del Proyecto ER1332 (Propied ad de EMPRESAS Y&V, S.A.).
4
productividad, la cual es el objetivo principal del negocio a efectos de la
rentabilidad de los proyectos.
Cuadro 1: Oferta en horas hombre objetivas y oferta das del proyecto ER1332 2.
HORAS OFERTA HORAS OBJETIVAS
M HH ING. M HH ING. TOTAL MHH
M HH ING. M HH ING. TOTAL MHH PROYECTO /
DEFINICIONES BASICA DETALLE BASICA DETALLE
REMOCION CO2 81.18 144.57 225.75 56.83 101.2 158.02 RETROFIT (TRENES A y B) 111.43 143.11 254.54 78 100.18 178.18
TOTALES: 192.61 287.68 480.29 134.83 201.38 336.2
1.2 Antecedentes, Planteamiento del Problema y su j ustificación
El negocio de la Ingeniería de consulta en Venezuela comienza en 1976 cuando
es nacionalizada la industria petrolera, desde entonces el personal venezolano
asumió el reto de realizar labores de ingeniería y construcción en un escenario de
complejidad importante dada la diversidad de tecnologías y licencias de procesos
industriales que existían en Venezuela hasta ese momento; no obstante, a pesar
de quedar sin el apoyo extranjero, el personal venezolano fue y ha sido capaz de
asumir tales responsabilidades. La Industria petrolera tiene desde entonces la
necesidad de atender el negocio petrolero desde la perspectiva de la operación y
mantenimiento, creándose así las empresas de ingeniería de consulta que tienen
como misión resolver a nivel de ingeniería todos los aspectos tecnológicos
presentes en este ambiente tecnológico.
El desarrollo de la ingeniería de consulta comenzó como la herencia dejada por
empresas transnacionales que participaron en la creación de los complejos
petroleros de la época, y fue lentamente como surgió la cultura de proyectos
2 Tomado de Presentación del Proyecto ER1332 (Propied ad de EMPRESAS Y&V, S.A.).
5
siguiendo las normas y estándares internacionales, mejores prácticas y
certificaciones internacionales. Sin embargo es importante destacar que el tema
de los riesgos no está desarrollado ampliamente en el negocio de consulta y
construcción. EMPRESAS Y&V, S.A. es una de las más importantes empresas del
ramo y quiere asumir el reto de saltar a un nuevo escenario de gerencia de
proyectos tomando como base las pautas del PMI.
El punto más débil de la necesidad de realizar gerencia de proyectos es el área de
riesgos, la cual no es manejada casi bajo ningún aspecto, esto se repite como
patrón en casi todas las empresas relacionadas con la consultoría y construcción.
EMPRESAS Y&V, S.A. quiere a través de la metodología del PMI madurar en este
aspecto y aprender de la metodología, para esto cuenta con el apoyo de la
Dirección de la empresa la cual tiene muchas expectativas para su realización y
evaluación de resultados.
EMPRESAS Y&V, S.A. está comprometida en su evolución desde las mejoras en
las áreas de conocimiento del PMI y enfrentar nuevos retos que le permitan
madurar como Organización. Es por eso que este PFG pretende colaborar con la
fase inicial de un pensamiento muy poco tratado en la Organización, como lo es el
área de Riesgos en Proyectos de Ingeniería y Construcción.
1.3 Objetivos
A continuación se mencionan los Objetivos del presente PFG que responden a las
necesidades planteadas desde la Introducción.
1.3.1 Objetivo General
Elaborar un Plan de Gestión de Riesgos en el Proyecto ER1332 que actualmente
se ejecuta en EMPRESAS Y&V, S.A. PDVSA.
6
1.3.2 Objetivos Específicos
o Establecer el modelo de Gestión de Riesgos según los parámetros del PMI
que requiere el proyecto para la elaboración del Plan de Riesgos.
o Establecer los roles, responsabilidades y competencias de los recursos
para responder a las demandas y expectativas de este Plan de Gestión de
Riesgos y establecer el valor esperado de cada uno de sus miembros.
o Diseñar una herramienta y procedimientos que le permita a los ejecutores
del proyecto, obtener visibilidad en la Gestión de los Riesgos para elaborar
decisiones oportunas frente a las amenazas.
Capítulo 2
2 Marco Teórico
2.1 La Empresa
La organización relacionada con este PFG tiene por nombre EMPRESAS Y&V,
S.A., que ejecuta el Proyecto ER1332 y el cual será objeto de estudio en este
PFG.
Visión y Misión de la Empresa.
Visión: “Seremos una empresa a la cual todos los clientes quieren contratar y en
donde todos las personas quieren trabajar. Demostraremos que las empresas
Venezolanas son capaces de lograr el reconocimiento de clase mundial, y nuestro
personal logrará el crecimiento personal y profesional, mejorando su calidad de
vida y percibiendo los logros de la Organización”.
Misión: “Ser una empresa de clase mundial que promueva el desarrollo de su
personal y de la Sociedad”.
8
Objetivos Estratégicos:
� Líder (#1) en Venezuela.
� Importante jugador Internacional.
� Organización de clase Mundial.
� Personal satisfecho, autorrealizado y orgulloso.
Valores:
� Reconocimiento y respeto al individuo en la búsqueda del desarrollo
personal y profesional del capital humano.
� Mística, pasión y compromiso.
� Integridad.
� Sentido del logro.
� Disposición al reto y espíritu competitivo.
� Mejoramiento continuo en la búsqueda de la excelencia.
� Trabajo en equipo.
Experiencia de la Organización en la Elaboración y Ejecución de Proyectos.
EMPRESAS Y&V, S.A. es una asociación estratégica de cinco empresas, para
brindar servicios integrales para el diseño, ejecución, operación y mantenimiento
de grandes proyectos de Ingeniería.
Las empresas que forman el conjunto estratégico de empresas son las siguientes:
YANES & ASOCIADOS, Ingeniería Procura y Construcció n.
Desde 1985 esta consultora de ingeniería realiza ingeniería conceptual básica y
de detalle, realiza gerencia integral de proyectos, procura, gerencia de
construcción, 1.500.000 HH / AÑO Ingeniería, y 500.000 HH / AÑO gerencia de
construcción, y posee certificación ISO 9000 FONDONORMA 22/07/1999.
9
DRV Construcciones.
Esta filial posee una venta de horas hombre de 1.500.000 HH / AÑO.
PROCEGAS, Ingeniería de Gas y Petróleo.
Esta empresa fue constituida en 1989, posee una venta de 100.000 HH / AÑO,
está especializada en Ingeniería de Procesos, realiza Evaluaciones Técnicas
Económicas, así como Ingeniería Conceptual Básica y de Detalle.
YANES VECTRA Operación y Mantenimiento.
Esta empresa ofrece servicios de Operación y Mantenimiento de Plantas
Industriales, tiene más de 20 años de Experiencia, posee una venta de horas
hombre de 35.000 HH / AÑO, realizando servicios Técnicos de Apoyo y
consultoría Técnica Gerencial.
ECOPROYECTOS, Consultores Ambientales.
Esta empresa fue constituida en 1989, con una venta al año de 60.000 HH / AÑO
realiza evaluaciones de Impacto Ambiental, Auditorías Ambientales y Análisis de
Entorno.
2.2 Marco Referencial
El entorno donde se desarrollará este PFG corresponde a una empresa que tiene
más de 50 años de experiencia en el diseño y desarrollo de soluciones en el área
de ingeniería de consulta y construcción para los sectores de petróleo y gas,
petroquímico, industrial y de infraestructura. Su oferta de servicios está focalizada
en: Ingeniería conceptual, básica y de detalles, Gestión de procura, Gerencia de
construcción, Inspección de obras, Gerencia integral de proyectos, y Proyectos
llave en mano (Ingeniería, Procura y Construcción IPC).
10
EMPRESAS Y&V, S.A. es una organización de servicios de clase mundial que ha
participado en la exitosa ejecución de centenares de proyectos de inversión en las
áreas de ingeniería y construcción, de operación y mantenimiento y de gestión
ambiental, para las más grandes compañías petroleras e industriales del mundo.
11
Los campos de acción de EMPRESAS Y&V, S.A. están organizados para cumplir
con los más exigentes requerimientos de sus clientes en renglones como:
producción y refinación de petróleo, producción de gas, procesos petroquímicos.
EMPRESAS Y&V, S.A. se ha especializado en el diseño y construcción de
facilidades de superficie para la producción de petróleo (incluye crudos pesados) y
recuperación secundaria, así como para la compresión, tratamiento y
procesamiento de gas. EMPRESAS Y&V, S.A. reúne, además, una larga
experiencia en el área de transporte, almacenamiento y distribución de petróleo y
gas, al tiempo que se ha destacado en países como Venezuela, México y Estados
Unidos en la ejecución de proyectos llave en mano (IPC), de servicios de gerencia
y de ingeniería en el área de refinación. Igualmente, la corporación se destaca en
la realización de proyectos de ingeniería, de construcción y de adecuación de
plantas petroquímicas.
Plantas Industriales e Infraestructura
En el sector industrial, EMPRESAS Y&V, S.A. se concentra en el diseño,
construcción y mantenimiento de plantas dedicadas a una importante diversidad
de procesos relacionados con minería y metales, cemento, alimentos y bebidas, y
la elaboración de productos farmacéuticos y de consumo masivo. En el área de
infraestructura, EMPRESAS Y&V, S.A. se destaca en el diseño y en la
construcción de edificios corporativos y de instalaciones para compañías de
telefonía celular. Desde sus inicios, la corporación trabaja de forma integral para
empresas hidrológicas en el abastecimiento, tratamiento y distribución de las
aguas.
12
2.3 EMPRESAS Y&V, S.A. y la Gestión de Riesgos
2.3.1 Presencia de EMPRESAS Y&V, S.A. en el Mercado Nacional e
Internacional:
EMPRESAS Y&V, S.A. se ha abierto al mercado internacional a efectos de
diversificar su cartera de negocios en un portafolio de productos ampliamente
competitivo en función de su experiencia en el mercado nacional a través de la
experiencia con asociaciones estratégicas, esto le ha permitido sistematizar los
productos del portafolio, con su inserción de oficinas en México, Canadá, Estados
Unidos y España.
2.3.2 EMPRESAS Y&V, S.A., la Gestión de riesgos y M adurez empresarial:
En virtud de la ampliación del portafolio de productos y oficinas en el extranjero,
EMPRESAS Y&V, S.A. desde hace algunos años ha decidido apuntarse en la
dirección de proyectos en el marco de la metodología del PMI. A los efectos existe
una profunda proactividad en asimilar la metodología en la plataforma directiva de
la empresa, apuntando hacia la certificación PMP de sus gerentes y líderes
funcionales y de disciplina, con el fin de garantizar la absorción de la cultura de
gestión de proyectos en la organización. Es por esto que para la empresa es
importante desarrollar a su personal en el área de gerencia de riesgos dada la
debilidad en esta área de conocimiento, esto le permitirá a la empresa enfrentar
los distintos retos en los nuevos proyectos en las oficinas antes mencionadas así
como las del mercado nacional.
2.4 Metodología de Administración de Proyectos
La metodología de administración de proyectos está descrita en el PMBOK 2004
del PMI, en este aparte se describe resumidamente el cuerpo del conocimiento
que sustenta esta metodología.
13
2.4.1 Grupos de Procesos en la Administración de Pr oyectos
Los grupos de procesos son un concepto subyacente a la interacción entre los
procesos de dirección de proyectos; es el ciclo planificar – hacer – revisar – actuar
(ver Figura 2). Este ciclo está vinculado por los resultados, es decir, el resultado
de una parte del ciclo se convierte en la entrada de otra. Un proceso individual
puede definir y restringir la norma en que se usan las entradas para producir las
salidas de ese grupo de procesos. Un grupo de procesos incluye los procesos de
dirección de proyectos que están vinculados por las respectivas entradas y salidas
(PMBOK, 2004) (ver Figuras 3 y 4).
Figura 2: El Ciclo Planificar - Hacer - Revisar - A ctuar (PMBOK 2004).
14
Figura 3: Resumen de alto nivel de las interaccione s de los Grupos de Procesos (PMBOK 2004).
Factores Ambientalesde la Empresa
Grupo de Procesos de
Iniciación
Cultura de la organizaciónSistema de informaciónde la gestión de proyectosReserva de recursos humanos
Activos de los Procesosde la Organización
Políticas, procedimientos,normas, guíasProcesos definidos,Información históricaLecciones aprendidas
Grupo de Procesos dePlanificación
Acta de Constitución del ProyectoEnunciado del Alcance del Proyecto Preliminar
Grupo deProcesos de
Ejecución
Plan de Gestión del Proyecto
Grupo de Procesos deSeguimiento y Control
Productos entregablesCambios solicitadosSolicitudes de cambio implementadasAcciones preventivas implementadasReparación de defectos implementadaInformación sobre el rendimiento del trabajo
Grupo de Procesos de Cierre
Solicitudes de cambio aprobadasSolicitudes de cambio rechazadasAcciones correctivas aprobadasReparación de defectos aprobadaPlan de gestión del proyecto (actualizaciones)Enunciado del Alcance del proyecto (actualizaciones )Acciones correctivas recomendadasAcciones preventivas recomendadasInformes de rendimientoReparación de defectos recomendadaProyeccionesReparación de defectos validadaProductos entregables aprobados
Procedimiento de cierre administrativoProcedimiento de cierre del contrato
Iniciador o Patrocinadordel Proyecto
Enunciado del trabajo
Activos de los Procesos de la Organización (actualizaciones)
Cierre
Producto, servicioo resultado final
ContratoFactores Ambientalesde la Empresa
Grupo de Procesos de
Iniciación
Cultura de la organizaciónSistema de informaciónde la gestión de proyectosReserva de recursos humanos
Activos de los Procesosde la Organización
Políticas, procedimientos,normas, guíasProcesos definidos,Información históricaLecciones aprendidas
Grupo de Procesos dePlanificación
Acta de Constitución del ProyectoEnunciado del Alcance del Proyecto Preliminar
Grupo deProcesos de
Ejecución
Plan de Gestión del Proyecto
Grupo de Procesos deSeguimiento y Control
Productos entregablesCambios solicitadosSolicitudes de cambio implementadasAcciones preventivas implementadasReparación de defectos implementadaInformación sobre el rendimiento del trabajo
Grupo de Procesos de Cierre
Solicitudes de cambio aprobadasSolicitudes de cambio rechazadasAcciones correctivas aprobadasReparación de defectos aprobadaPlan de gestión del proyecto (actualizaciones)Enunciado del Alcance del proyecto (actualizaciones )Acciones correctivas recomendadasAcciones preventivas recomendadasInformes de rendimientoReparación de defectos recomendadaProyeccionesReparación de defectos validadaProductos entregables aprobados
Procedimiento de cierre administrativoProcedimiento de cierre del contrato
Iniciador o Patrocinadordel Proyecto
Enunciado del trabajo
Activos de los Procesos de la Organización (actualizaciones)
Cierre
Producto, servicioo resultado final
Contrato
15
Grupo de Procesos de Iniciación: Definen y autorizan el proyecto o una fase del
mismo.
Figura 4: Grupos de Procesos de Iniciación (PMBOK 2 004).
Grupos de Procesos de Planificación: Definen y refinan los objetivos, planifican
el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del
proyecto (ver Figura 5).
Desarrollar el Acta
del Proyecto
Desarrollar el Enunciado del
Proyecto (Preliminar)
GRUPO DE PROCESOS
DE PLANIFICACIÓN
GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN
GRUPO DE PROCESOS
DESEGUIMIENTO Y CONTROL
16
Figura 5: Grupo de Procesos de Planificación (PMBOK 2004).
Grupo de Procesos de Ejecución: Integra a las personas y otros recursos para
llevar a cabo el plan de gestión del proyecto (ver Figura 6).
GRUPO DE
PROCESOS DE
EJECUCIÓN
GRUPO DE PROCESOS
DE SEGUIMIENTO
Y CONTROL
GRUPO DE
PROCESOS DE CIERRE
GRUPO DE
PROCESOS DE
INICIACIÓN
Planificación del Alcance
Estimación de Costes
Preparación del Presupuesto
de Costes
Planificación de los Recursos
Humanos
Desarrollar el Plan de Gestión
del Proyecto
Planificación de las
Comunicaciones
Planificación de Calidad
Definición del Alcance
Definición de las
Actividades
Estimación de Recursos de las
Actividades
Establecimiento de
la Secuencia de las Actividades
Estimación de la Duración de las Actividades Planificación
de la Gestión de Riesgos
Identificación de Riesgos
Análisis Cualitativo de Riesgos
Análisis Cuantitativo de Riesgos
Crear EDT
Planificar las Compras y
Adquisiciones
Planificación de la Respuesta a
los Riesgos
Planificar la Contratación
Desarrollo del Cronograma
V
. 1
17
Figura 6: Grupo de Procesos de Ejecución (PMBOK 200 4)
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Mide y supervisa regularmente
el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del
proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario
para cumplir con los objetivos del proyecto (ver Figura 7).
GRUPO DE
PROCESOS DE
PLANIFICAC
GRUPO DE PROCESOS
DE SEGUIMIENTO
Y CONTROL
GRUPO DE
PROCESOS DE CIERRE
GRUPO DE
PROCESOS DE
INICIACIÓN
Realizar Aseguramiento
de Calidad
Adquirir el Equipo
del Proyecto
Desarrollar el Equipo
del Proyecto
Solicitar Respuestas
de Vendedores
Dirigir y Gestionar
la Ejecución del Proyecto
Distribución de la Información
Selección de Vendedores
V
. 1
18
Figura 7: Grupo de Procesos de Seguimiento y Contro l (PMBOK 2004).
Grupo de Procesos de Cierre: Formalizan la aceptación del producto, servicio o
resultado y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo (ver Figura
8).
GRUPO DE PROCESOS
DE PLANIFICACIÓN
GRUPO DE
PROCESOS DE
EJECUCIÓN
GRUPO DE
PROCESOS DE
INICIACIÓN Control del Cronograma
Realizar Control de Calidad
Informar el Rendimiento
Gestionar a los Interesados
Supervisar y Controlar el Trabajo
del Proyecto
Administración del Contrato
Control Integrado
de Cambios
Verificación del Alcance
Control del Alcance
Seguimiento y Control de Riesgos
Gestionar el Equipo del Proyecto
Control de Costes
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
V
. 1
GRUPO DE
PROCESOS DE CIERRE
19
Figura 8: Grupo de Procesos de Cierre (PMBOK 2004).
2.4.2 Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos
La guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK (PMI, 2004)
esta dividida en 44 procesos, los cuales a su vez se desarrollan dentro de nueve
áreas del conocimiento (Chamoun, 2006) de la siguiente manera:
Cerrar Proyecto
GRUPO DE PROCESOS
DE PLANIFICACIÓN
GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN
GRUPO DE PROCESOS
DESEGUIMIENTO Y CONTROL
Cierre del Contrato
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
V
. 1
20
Integración: Área que se encarga de la administración de los cambios, lecciones
aprendidas e integración de las demás áreas. Compila las demás áreas y las
integra.
Alcance: Define lo que incluye y lo que no incluye el proyecto.
Tiempo: Define cronogramas, calendarios y entregas parciales y finales.
Costo: Define costos, presupuestos y programas de erogaciones o flujos de caja.
Calidad: Define estándares relevantes y la forma en la que se van a cumplir.
Adquisiciones: Define estrategias de contratación, cotizaciones, concursos,
contratos y administración de contratos.
Recursos Humanos: Define el equipo del proyecto que integra colaboradores
tanto internos como externos y los roles y funciones de cada cual.
Comunicación: Define que información es requerida, informes o reportes, quien
la genera, quien la recibe, frecuencia de entrega, juntas, medios de distribución,
etc...
Riesgo: Define las amenazas por controlar, oportunidades por capitalizar y planes
de contingencia.
21
2.4.3 Relación entre los Grupos de Procesos y las Á reas de Conocimiento
A continuación se muestran en el Cuadro 2 las relaciones intrínsecas que existen
entre los grupos de procesos y las áreas de conocimiento (ver Cuadro 32, Anexo
6).
2.5 La Planificación de la Gestión del Riesgo
Partiendo desde la definición de Riesgo como un evento o condición de
incertidumbre, que si ocurre, provoca un efecto positivo o negativo sobre al menos
uno de los objetivos del proyecto, debemos preparar un plan que nos permita
establecer las pautas o mapa mental que conduzca al espacio de seguridad bajos
premisas preestablecidas y llevar a cabo el proyecto. La percepción de los riesgos
usualmente depende del nivel de tolerancia al riesgo (propensión o aversión al
riesgo), es por esto que el equipo debe identificar esta característica a objeto de
unificar los criterios o tendencias del equipo en el tema, a fin de unificar los
criterios y propender una actitud proactiva.
El primer problema para calcular la probabilidad de los riesgos es el término
mismo dado que tiene un significado estadístico preciso como “la medida de a
frecuencia o probabilidad relativa de ocurrencia de un evento, cuyo valor oscila
entre cero (imposibilidad) y uno (certeza), el cual surge, bien sea de una
distribución teórica o a partir de observaciones” (Collins, 1979, p.53). Sin embargo
su uso general es muy vago, incluyendo su utilización dentro de los procesos de
Gestión de Riesgos.
Si bien existen muchas metodologías para estimar los riesgos, existe la estimación
“heurística” que es la realizada a dedo y la más utilizada. Esta obedece a marcos
internos de referencia manejada por individuos y grupos que dan informaciones
basadas en su juicio; cuando no hay datos concretos disponibles.
22
Es importante destacar que su influencia introduce sesgo en los estimados o
evaluaciones de situaciones que se caracterizan por su incertidumbre. Con toda
seguridad, la evaluación de la probabilidad de un riesgo es una situación donde la
incertidumbre se hace evidente y tanto individuos como grupos necesitan estar
alertas de la heurística inherente que influye cuando ellos hacen cálculos de
probabilidad, de manera tal que una acción correctiva pueda llevarse a cabo.
Se recomienda un método en dos etapas para manejar las fuentes de sesgo en
estimaciones de situaciones inciertas, incluyendo el cálculo de probabilidades de
los riesgos. La primera requiere una conciencia clara de los distintos problemas,
entendiendo las fuentes de sesgo, tanto si se originan a partir de factores
perceptivos como a partir de la heurística. No solamente debe entenderse esto en
teoría, sino que en la práctica, donde sea posible, deben identificarse basado en
experiencia previa. Este diagnóstico permite llevar a cabo la segunda etapa, que
llamamos acción. Entendiendo nuestra aproximación preferida a la incertidumbre,
puede abrirnos la puerta para manejarla, disminuyendo o removiendo las fuentes
de sesgo, tanto a nivel de individuos como de grupos (Hillson, 2004).
La planificación de la gestión de riesgos se entiende como el proceso de decisión
de cómo abordar y ejecutar las actividades de la gestión de riesgos para un
proyecto, garantiza que el nivel de la gestión esté acorde con el riesgo y la
importancia del proyecto para la organización, a fin de proporcionar recursos y
tiempo suficientes para las actividades de gestión de riesgos, así mismo
establecer una base acordada para evaluar los riesgos.
Dependiendo de las necesidades del proyecto puede ser informal y ampliamente
esbozado o formal y muy detallado. La información del plan de gestión de riesgos
varía según el área de aplicación y el tamaño del proyecto: Metodología, Roles y
23
Responsabilidades, Presupuesto, Periodicidad, Categorías de riesgo, Niveles de
probabilidad e impacto, Matriz de probabilidad e impacto, Criterios de tolerancia
(umbrales), Formatos de los reportes y Seguimiento del Riesgo.
2.6 Identificación del Riesgo
Involucra la determinación de cuáles riesgos podrían afectar el proyecto y la
documentación de las características de cada uno de ellos. Este proceso debe
realizarse de forma sistemática durante el ciclo de vida del proyecto, debido a que
los riesgos cambian, surgen nuevos riesgos o desaparecen los riesgos
anticipados. La frecuencia de la iteración y quién participará en cada ciclo variará
de un caso a otro. El equipo del proyecto debe participar en el proceso para poder
desarrollar y mantener un sentido de pertenencia y responsabilidad por los riesgos
y las acciones asociadas con la respuesta a los riesgos. El primer paso en el
proceso de identificación de riesgos es la comprensión del proyecto en sí mismo:
¿Cuál es el alcance del proyecto?, ¿Cuáles son los resultados requeridos
(entregables)?, ¿Cuáles son sus objetivos y prioridades? Las respuestas a estas
preguntas tienen un impacto marcado en la identificación, consideración y en las
estrategias y métodos alternativos de solución de riesgos. El equipo del proyecto
genera ideas sobre los riesgos del proyecto bajo la dirección de un moderador
(pueden utilizarse como marco las categorías de riesgo), se perfeccionan las
definiciones, se obtiene una lista completa de riesgos, probablemente sea la
técnica más usada en la identificación de riesgos.
2.7 Análisis Cualitativo del Riesgo
Es el proceso de evaluación del impacto y la probabilidad de los riesgos
identificados para clasificarlos en orden de prioridad, acorde a sus efectos
potenciales en los objetivos del proyecto, para la evaluación de la prioridad de los
24
riesgos también se usan otros factores como el plazo y la tolerancia al riesgo de
las restricciones del proyecto como costo, cronograma, alcance y calidad.
Este análisis mejora el rendimiento del proyecto de manera efectiva centrándose
en los riesgos de alta prioridad, ayuda a corregir los sesgos que a menudo están
presentes en la información disponible y en la percepción de los riesgos (prejuicios
del plan de gestión del proyecto), nos permite conocer el nivel general de riesgo
del proyecto y sirve como guía de respuesta al riesgo.
2.8 Análisis Cuantitativo del Riesgo
El proceso de análisis cuantitativo de riesgos ayuda a analizar numéricamente la
probabilidad de los riesgos priorizados y sus consecuencias en los objetivos del
proyecto, así como el grado de riesgo general del proyecto. Generalmente, el
análisis cualitativo es seguido por el análisis cuantitativo. Pueden usarse de forma
separada o junta, su aplicación depende del tiempo y el presupuesto disponible,
así como de la necesidad del planteamiento cualitativo o cuantitativo acerca de los
riesgos y los impactos, es posible que no sea necesario el análisis cuantitativo
para desarrollar respuestas efectivas a los riesgos.
Entre los objetivos de llevar a cabo este análisis encontramos, evaluar la
probabilidad de alcanzar un objetivo específico del proyecto, cuantificar los
posibles resultados del proyecto y sus probabilidades, identificar los riesgos que
requieren la mayor atención cuantificando sus contribuciones relativas al riesgo del
proyecto, identificar objetivos de costo, calendario y alcance, realistas y
alcanzables, y determinar la mejor decisión de dirección de proyectos cuando
algunas condiciones o resultados son inciertos.
25
2.9 Planeamiento de la Respuesta al Riesgo
Una vez que se hayan identificado los riesgos, analizado sus probabilidades y
magnitudes y se hayan priorizado, estamos preparados para responder ante ellos.
La planeación de la Respuesta a los Riesgos, es el proceso de desarrollar
procedimientos y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas
de los objetivos del proyecto. Las respuestas a los riesgos se planifican en función
de la prioridad de estos, incorporando recursos y actividades en el presupuesto,
cronograma y plan de gestión del proyecto, según sea necesario.
2.10 Control y Seguimiento del Riesgo
El proceso de seguimiento y control de riesgos consiste en seguirle la pista a los
riesgos priorizados y a los de la lista de supervisión, identificar, analizar y planificar
nuevos riesgos, volver a analizar los riesgos existentes, dar seguimiento a los
disparadores de los planes para contingencias, monitorear los riesgos residuales,
asegurar la ejecución de las respuestas a los riesgos y evaluar la efectividad de
las mismas.
Al igual que los demás procesos, la gestión de riesgos es un proceso continuo que
se realiza durante todo el ciclo de vida del proyecto. Debido a que los riesgos
cambian, surgen nuevos riesgos o desaparecen los riesgos anticipados, algunas
acciones preventivas van a trabajar bien, pero otras no, por lo que se necesita
tomar nuevas acciones. Así mismo las prioridades cambian y una nueva
planeación de la administración del riesgo se hace necesaria.
Capítulo 3
3 Marco Metodológico
3.1 Generalidades
En este capítulo se identifican los procesos requeridos para implementar una
Gestión de Riesgos para el Proyecto ER1332, comenzando por la premisa de que
no existe ninguna metodología, proceso o cultura, que pueda ayudar a establecer
un punto de partida. Para esto nos apoyaremos en las herramientas señaladas en
el capítulo anterior.
3.1.1 Fuentes de Información
Dada la ausencia de información con respecto al riesgo en la organización,
mediante el apoyo de este marco metodológico se establecen las bases para la
búsqueda de información de interés para este proyecto.
Fuentes Primarias:
Como fuente primaria de información se contó con el apoyo de la creación de un
instrumento de entrevista para los gerentes de proyecto de la organización, a
efectos de valorar los diferentes puntos de vista y establecer una idea del grado de
27
información en la materia, hallazgos en la ejecución de alguna metodología
exitosa en algún proyecto y el estatus de la cultura organizacional en estos temas
de riesgos. Una vez finalizadas las entrevistas se procedió a transformar la
información en lecciones aprendidas o activos organizacionales, de forma tal que
se documentaron estas experiencias pasadas.
Fuentes Secundarias
Se procedió a documentar cualquier información existente en el desarrollo de
Proyectos con alguna experiencia en relación a los riesgos para proyectos. Aplican
para este análisis la información que pueda estar contenida en el módulo de
“Gerencia del Conocimiento” que se encuentra en el servidor de la Intranet de la
empresa, y que está a disposición de todo el personal de la empresa. Una vez
recopilada la información en referencia se documentó como activo organizacional
de la empresa.
Fuentes Documentales
Realizado el punto anterior, se continuó el proceso de búsqueda de información en
relación a la documentación literaria disponible que haya sido publicada por
editoriales relacionadas con el tema, lo que permitió sustentar un marco teórico
sólido para consultar como referencia. Es muy importante que la información sea
ubicable bajo los esquemas de búsqueda de información (ISBN u otro) de forma
tal que pueda ser referenciada bibliográficamente.
3.1.2 Método de Investigación
Se utilizó el método analítico sintético desagregando en componentes más
simples toda la información obtenida, a efectos de investigar los elementos por
separado, para reagruparlos nuevamente. Se realizó un examen de los hechos
siguiendo la secuencia de observación, descripción; examen crítico,
28
descomposición del fenómeno, enumeración de sus partes; ordenación y
clasificación. Esto sirvió de insumo para el desarrollo de las etapas posteriores del
trabajo.
3.1.3 Recursos a utilizar
Para atender la Gestión del Riesgo se contó con un personal convencido y
dispuesto a encarar por medio de la formación y desempeño las actividades
relacionas al riesgo del proyecto.
Para esta etapa se contó con el convencimiento del patrocinador del proyecto
como interesado e impulsor de la idea, el gerente del proyecto como principal
responsable sobre la gestión, y un equipo para el manejo del riesgo conformado
por expertos en riesgos que fungieron como asesores.
Si bien en el momento no existían tales expertos, se sugirió su contratación o
realizar un outsourcing del grupo de trabajo, lo cual fue posible. Un coordinador de
riesgos reportó directamente al gerente de proyecto y sirvió como fiscal y
catalizador sobre los líderes de disciplina. Adicionalmente, el equipo de riesgos del
proyecto conformado básicamente por los líderes de disciplina (civil, equipos,
electricidad, instrumentación, tuberías, y procesos) tuvieron como responsabilidad
velar por el cumplimiento de toda la metodología para el manejo de los riesgos del
proyecto. Así mismo, el equipo del proyecto formó parte de este grupo como la
parte más baja del eslabón de la cadena, pero que cumplió las funciones de
identificación de riesgos (ver Figura 8).
29
Figura 8: Diagrama de Bloques de los Roles y Respon sabilidades del Equipo partícipe de los Riesgos del Proyecto en Referencia (TECHNIP, 2006)
Diagrama de Flujo de Procesos
Si bien no existe una metodología formal o empírica para el manejo del riesgo del
proyecto, se requirió realizar un esquema mental de planificación, ajuste, e
implementación propiamente dicha. Para lograr este balance de la energía
utilizada, el equipo antes descrito se visualizó en este esquema de manera de
sentirse identificado en su rol correspondiente (ver Figura 3). Es importante
destacar, que es muy importante que en paralelo a este esquema la empresa
desarrolle documentación para la formación y sustento de este plan a efectos de
hacerlo accesible a toda la organización. Este desarrollo es detallado en la
siguiente sección de documentación a ser Generada por la empresa.
30
Figura 9: Mapa para el inicio de la Implementación del Proceso de Gerencia de Riesgos Propuesto (TECHNIP, 2000) .
Identificados los Roles y responsabilidades de cada integrante de la gestión de
riesgos, es posible mostrar el mapa que debe cumplirse en una oficina que maneja
los riesgos como un proceso dinámico, coherente, con metas, disparadores de
eventos y relación directa con la metodología del PMI. En la siguiente sección será
descrita la metodología en cuestión a efectos de comprender los procesos
señalados en la Figura 10 señalada a continuación.
31
Figura 10: Proceso para la Gerencia de Riesgos en o ficinas de proyectos (Federation of European Risk Management Associations [FERMA, 2003] ).
3.1.4 Planificación de la Gerencia del Riesgo
Hitos de Implementación:
Para comprender con propiedad las distintas etapas a cumplirse en todo proceso,
se planificó una lista de hitos. En el primero de ellos, el gerente del proyecto
sometió al procesamiento del equipo de riesgos el listado de riesgos potenciales
para su evaluación correspondiente, previa tormenta de ideas practicada a la lista,
así como su depuración. Seguidamente, como segundo hito se realizó el Análisis
Cualitativo y Cuantitativo de Riesgos que permitió conocer el impacto positivo o
32
negativo de los riesgos en proceso de evaluación. El tercer hito se refirió al
desarrollo de planes de acción para los riesgos categorizados y jerarquizados, a
fin de anticipar los eventos y desarrollar las estrategias correspondientes. El cuarto
y último hito se refirió a la transferencia de la documentación de la Gestión del
Riesgo del Proyecto, con la descripción de los planes y acciones llevadas a cabo,
a fin de despacharlas a los activos organizacionales como lecciones aprendidas
de la empresa para futuros proyectos.
Identificación del Riesgo:
En esta primera fase, el equipo del Proyecto, según se indica en la Metodología
del PMI, practicó la tormenta de ideas. Para eso el equipo debió estar enterado y
familiarizado del procedimiento en referencia publicado en los anexos de este
PFG.
Categorización del riesgo y generación de la Estruc tura Desagregada de
Riesgo (EDR):
Se procedió a realizar para el Proyecto ER1332 la categorización de los Riesgos
utilizando el EDR o RBS (Risk Breakdown Structure, ver Figura 11). Para los
efectos el equipo del proyecto con los riesgos categorizados realizó la indexación
de los riesgos identificados en el registro de riesgos según su codificación (ver
Anexo 5).
33
Figura 11: Estructura desagregada del Riesgo (RBS) para el Proyecto 3.
Análisis Cualitativo del Riesgo
Realizada la Identificación del Riesgo y asentado en el Registro de Riesgos
señalado en el procedimiento comentado en la sección anterior, se evaluó el
impacto del riesgo bajo la evaluación de la Matriz Impacto - Probabilidad (ver
Cuadro 4), al igual que en la sección anterior el equipo del Proyecto estaba
familiarizado con el procedimiento descrito en los anexos de este documento.
El Registro de Riesgos para esta etapa se actualizó a propósito del planteamiento
presentado. Acto seguido, se realizó una priorización de los riesgos según el
rango o calificación (alto mediano o bajo). No obstante, se tuvo presente mientras
se realizó el ejercicio, la coincidencia de fuentes o causas comunes, utilizando el
RBS, grupo de riesgos encadenados y objetivos del proyecto.
3 Basado en Información entregada por UCI para Casos de Estudio en Cátedra de Riesgos e Integración Abril 2008.
34
Para facilidad de la lectura, se han colocado los colores rojo, amarillo y verde, tal
como se describen en la siguiente leyenda para la evaluación de P X I:
adicionalmente en los cuadros 2 y 3 se muestran el resultado de los rangos de
probabilidades e impactos.
Cuadro 2: Relación de Riesgos del Proyecto y las Pr obabilidades de Ocurrencia de Riesgo u oportunidades 4.
0.1 Muy Improbable
0.3 Poco Probable
0.5 Probable
0.7 Altamente Probable
0.9 Casi Cierto
Cuadro 3: Escala de Impacto del Riesgo u oportunida des 5.
0.05 Muy Bajo
0.1 Bajo
0.2 Moderado
0.4 Alto
0.8 Muy Alto
Para determinar los marcadores de Riesgos se utilizó el cuadro 5 para la
evaluación correspondiente:
4 Tomado de material entregado durante curso de Gest ión de Riesgos e Integración de UCI Abril 2008. 5 Tomado de material entregado durante curso de Gest ión de Riesgos e Integración de UCI Abril 2008.
35
Cuadro 4: Marcador de Riesgos para un Riesgo Especí fico (Matriz de Impacto y Probabilidad) (PMBOK, 2004).
Prob. Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto Muy Alta Alta Mo derada Baja Muy Baja0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.050.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.040.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.030.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.020.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05
Amenazas Oportundidades
Impacto
Para ubicar el impacto de cada riesgo en la escala se proporcionan los siguientes
criterios:
Cuadro 5: Evaluación del Impacto de un Riesgo en lo s Objetivos Principales del Proyecto 6.
6 Tomado de material entregado durante curso de Gest ión de Riesgos e Integración de UCI Abril 2008.
36
Análisis Cuantitativo del Riesgo
Realizado el análisis cualitativo de riesgos, se procedió a ejecutar el procedimiento
en referencia ubicado en los anexos de este PFG. El equipo del proyecto estaba al
corriente a efecto de lograr colocar los riesgos en la prioridad adecuada, para
seguidamente proceder con el siguiente procedimiento de planeamiento de
respuesta al riesgo.
Planeamiento de la Respuesta del Riesgo
El equipo a esta altura de la Gestión conocía todos los procedimientos (el
planeamiento del riesgo se encuentra en los anexos de este PFG) y procedió a
realizar la planeación de la respuesta del riesgo, a los efectos de aplicar las cuatro
respuestas disponibles (evadir, transferir, mitigar, o aceptación con los planes de
contingencias correspondientes).
3.2 Documentación a Desarrollar en EMPRESAS Y&V, S. A.
EMPRESAS Y&V, S.A. no posee ninguna cultura en el área de Gerencia de
Riesgos. La estructura metodológica del presente PFG pretende que dicha
empresa pueda sustentarse en herramientas que le permitan empezar desde cero
su Gestión de Riesgos del Proyecto ER1332. A los efectos se ha estructurado este
PFG de forma tal que para el proyecto pueda comenzar el Plan de Gestión de
Riesgos, que es el objeto de este PFG.
3.2.1 Metodología existente en la Empresa para Iden tificación de Riesgos.
En EMPRESAS Y&V, S.A. se realizó una práctica para identificar riesgos en los
proyectos, de hecho es una actividad incipiente que tiene su comienzo en
Noviembre de 2008; no está dentro de los procedimientos de la compañía
formalmente ni se tiene conocimiento de la existencia de borrador en preparación,
37
solo existe un diagrama de flujo y una lista para consulta, sin embargo se ha
generado la formalidad de un procedimiento que describe la actividad a efectos de
que la empresa pueda considerarlo dentro del grupo de procedimientos para
riesgos del sistema de calidad.
3.2.1.1 Procedimiento Método Delphi
Se trata de buscar un consenso de expertos referente a los riesgos del
proyecto. Ellos participan de forma anónima.
El moderador usa un cuestionario para que los expertos aporten sus
ideas. Las respuestas son resumidas y luego son enviadas nuevamente a
los expertos para comentarios adicionales.
El consenso sobre los principales riesgos del proyecto se logra en pocas
rondas del proceso.
La Técnica Delphi ayuda a reducir sesgos en los datos y evita que
cualquier persona ejerza influencias impropias en el resultado (PMBOK
2004).
Este procedimiento permitirá establecer una herramienta para Identificar
los Riesgos del Proyecto y deberá lucir como documento para la empresa
de la siguiente manera:
� GENERAL
Estas delimitaciones generales definen la mínima información a
desarrollar en la actividad Identificación de Riesgos por el Método Delphi
Proyecto ER1332.
38
� OBJETIVO
Establecer los lineamientos generales para la Identificación de Riesgos
por el citado método.
� ALCANCE
Este procedimiento está enmarcado dentro de la ejecución del proyecto
en referencia, forma parte de las actividades a realizar para la
identificación de riesgos, no se requiere registro alguno para los archivos
del proyecto. Lo aplican todos los ingenieros involucrados en el proyecto
donde se requieran identificar Riesgos según las pautas de este
procedimiento.
� PROCEDIMIENTO
Para la planificación de la sesión para la obtención de resultados
positivos, armoniosos y de forma coordinada, es necesario cumplir con los
siguientes pasos:
Paso 1: Definición de los sucesos y selección de pa nel de expertos:
Son planteados los escenarios del proyecto para crear un contexto con la
información disponible a efecto de crear una introducción en el tema del
proyecto; se asigna el panel que conformará el equipo anónimo que
integrará la actividad que comprende la Técnica Delphi.
Paso 2: Elaboración del 1er. Cuestionario y envío:
Se elabora el primer cuestionario con las preguntas para su envío al
equipo que participa en la técnica Delphi.
39
Paso 3: Recepción de las respuestas de los expertos del primer
cuestionario:
Son recibidas las respuestas del equipo de expertos para su análisis.
Paso 4: Realización de los análisis estadísticos de las respuestas del
equipo de expertos, adición del análisis estadístic o al segundo
cuestionario y envío del segundo grupo de preguntas a los expertos:
Se realizan los análisis correspondientes y son enviadas la segunda
ronda de preguntas a los expertos considerando comentarios del primer
cuestionario.
Paso 5: Lectura de las respuestas de los expertos y comparación
con las propias emitidas en la 1era circulación, re spuestas al
segundo cuestionario:
Se realizan las comparaciones pertinentes, estadísticas y eliminación del
posible sesgo.
Paso 6: Análisis estadístico final de las respuesta s del equipo de
expertos y presentación de los resultados al grupo de trabajo:
El proceso culmina con la revisión estadística final de los resultados y la
presentación de los resultados al equipo de trabajo del proyecto.
Paso 7: Presentación de las conclusiones:
Son presentadas adicionalmente las conclusiones relativas a la actividad
para fortalecer los activos organizacionales por medio de las lecciones
aprendidas. El procedimiento está descrito en la figura 12 mostrada a
continuación:
40
INICIO
PASO 1:
DEFINICION DE LOS
SUCESOS.
SELECCIÓN DEL
PÁNEL DE
EXPERTOS.
PASO 2:
ELABORACION DEL
1ER. CUESTIONARIO.
ENVIO A LOS
EXPERTOS
PASO 3:
RECEPCIÓN DE LAS
RESPUESTAS DE LOS
EXPERTOS DEL PRIMER
CUESTIONARIO
PASO 4:
SON REALIZADOS LOS
ANÁLISIS ESTADÍSTICOS
DE LAS RESPUESTAS DEL
GRUPO.
SE ADICIONA EL ANÁLISIS
ESTADÍSTICO AL
SEGUNDO CUESTIONARIO
Y SE PROCEDE A
REALIZAR EL SEGUNDO
ENVÍO DE PREGUNTAS A
LOS EXPERTOS.
PASO 8:
CONCLUSIONES
FIN
PASO 5:
LECTURA DE LAS
RESPUESTAS DE LOS
EXPERTOS Y
COMPARACIÓN CON
LAS PROPIAS EMITIDAS
EN LA 1ERA
CIRCULACION.
RESPUESTAS AL 2DO.
CUESTIONARIO
PASO 6:
ANÁLISIS ESTADÍSTICO
FINAL DE LAS
RESPUESTAS DEL
EQUIPO DE EXPERTOS.
PRESENTACIÓN DE LOS
RESULTADOS AL
GRUPO DE TRABAJO.
Figura 12: Flujograma la aplicación del Método Delp hi para la Identificación de Riesgos 7.
� DEFINICIONES
No Aplican.
7 Flujograma basado en actividad realizada en EMPRESA S Y&V, S,A, durante la evolución
del proyecto.
41
� DOCUMENTOS DE REFERENCIA8.
Plan de Gestión de Proyecto ER1332.
Plan de Calidad de Proyecto ER1332.
Procedimiento de Coordinación Proyecto ER1332.
� CONTROL DE REGISTROS
Se debe actualizar el registro de riesgos con la revisión correspondiente.
Si previa a la actualización del registro de riesgos, se tiene información
que no ha sido oficialmente publicada, se deberá utilizar la Figura de la
“Copia Maestra” a efectos de minimizar en lo posible la confusión en el
equipo del proyecto.
Aquellas copias que sean distribuidas entre el equipo del proyecto y estén
impresas o colocadas en el servidor del proyecto para su consulta
deberán tener la nota inclinada que indique la expresión “Copia no
Controlada” para seguir con los lineamientos normales de calidad para la
documentación del proyecto.
8 Documentos del Proyecto en referencia, EMPRESAS Y& V, S.A., se reserva el derecho para la publicación de tales documentos.
Capítulo 4
4 Esquema de Resultados
Esta sección permite conocer la tendencia de la metodología en función de los
resultados obtenidos. Es así como se describen en este capítulo todas las
estrategias de visualización para dar respuesta al riesgo, evaluarlo, parametrizarlo,
y hacerlo manejable con la seguridad de tener posibilidades gerenciales para
evaluar, anticipar, actuar, y evaluar otra vez, independientemente de la necesidad
del riesgo de posicionarse en cualquier aspecto del proyecto.
Por otra parte, la metodología integra al equipo en sus actividades permitiéndoles
establecer una conciencia única en cada una de sus fases, generando confianza
por la actividad coordinada de cada uno de sus integrantes y los roles que
representan.
Otro aspecto importante de la metodología es la flexibilidad concebida desde la
seguridad que es posible constantemente evaluar y seguir evaluando. Esta
necesidad de seguir conociendo información desde escenarios a veces
imposibles, modela la conducta de los individuos entendiendo que no existe un
solo punto de vista, que la verdad es repartida, que se necesita de todo el equipo
para atajar los avatares que amenaza a todos los proyectos, el riesgo.
43
4.1.1 Procedimientos
En esta sección propongo para el proyecto una serie de plantillas y procedimientos
han sido desarrollados por mí, y que servirán como bases e instrumentos para
apoyar el desarrollo de la gestión de riesgos del proyecto. EMPRESAS Y&V, S.A.
no tiene en su haber procedimientos que apunten a esta área, por eso es
importante proporcionar para la gestión de riesgos del proyecto que nos ocupa, los
procedimientos que se presentan en este capítulo. Se recomienda que la empresa
convierta estos procedimientos en formatos apropiados para su utilización por
parte del personal del proyecto.
4.1.1.1 Procedimiento para preparar un Plan de Ries gos: Este procedimiento permite a la Organización del Proyecto establecer la
pauta referencial para la elaboración del Plan de Riesgos del Proyecto. Se
recomienda que este procedimiento se utilice como guía para preparar el
Plan de Gestión de Riesgos como subsidiario del Plan de Gestión del
Proyecto, de tal manera que debe ser el primer documento a elaborar.
En términos generales debe ser estructurado siguiendo las siguientes
pautas:
� GENERAL
Estas delimitaciones generales definen la mínima información a
desarrollar en el documento Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto
ER1332.
� INTRODUCCIÓN
Breve descripción del propósito y objetivos del Plan de Gestión de
Riesgos del Proyecto ER1332, dando énfasis del enfoque que será
44
utilizado, así como la implantación y manejo del Programa de Manejo del
Riesgo.
� RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO
Descripción ejecutiva del proyecto, donde se deben enumerar la
estructura del Proyecto ER1332, así como los Hitos significativos,
acuerdos contractuales y la descripción de los escenarios de influencia de
los Interesados (Stakeholders).
� ENFOQUE DEL MANEJO DEL RIESGO
Provee el detalle del enfoque del riesgo del proyecto. De igual forma se
provee cronograma con definición de Hitos de progreso para facilitar la
implementación del Plan de Gestión de Riesgos.
� ORGANIZACIÓN PROPUESTA
Se plantea la estructura de la organización para la gestión de riesgo del
proyecto, describiendo roles y responsabilidades, asignando los recursos
en el proyecto y describiendo las interfases en el proyecto con terceras
partes que son influenciadas por el programa de trabajo de la gestión de
riesgos.
� PROCESOS DE LA GERENCIA DE RIESGOS
Se describen en esta sección los procesos de la Gerencia de Riesgos que
se utilizarán en el programa, se provee información con Diagramas de
Flujo de estos procesos, se hace una descripción de los riesgos del
proyecto, se describen adicionalmente un cronograma de ejecución de
este programa con sesiones de programadas de los participantes de este
plan de Gestión de Riesgos, igualmente se describen las estructuras del
registro y sistemas que se estén utilizando, se menciona como se
45
realizará el monitoreo de las amenazas, técnicas de medición, se provee
descripción de reportes de tratamiento del riesgo y finalmente se muestra
como se consolidará el manejo de la data de riesgos que pueden ocurrir
en el proyecto.
� IDENTIFICACIÓN DE ESTRUCTURAS
Se describen las estructuras de identificación de riesgos que han sido
planeadas para utilizar en el proyecto (formatos).
� EXPERTOS
Se listan los nombres de las personas contacto que puedan dar solución o
respuestas a puntos indefinidos del proyecto en materia de riesgos; estas
personas pueden ser personal externo a la empresa que se contraten
como consultores externos.
� DOCUMENTOS DE REFERENCIA
Provee un registro de los documentos relacionados con la gestión del
riesgo, así como los relacionados para facilidad de ubicación y
seguimiento.
� REPORTES
Con esta sección se identifica desde el cronograma los reportes a
elaborarse así como los formatos a utilizar para estos fines.
� ESTATUS DE LA GESTIÓN DEL RIESGO
Debe indicarse en esta sección el estado de la gestión del riesgo en
relación al cronograma propuesto, el programa de riesgos y provee
formatos para su seguimiento en esta sección se da reporte de los
recursos consumidos, los actuales, los esperados, las acciones tomadas,
46
los resultados de las métricas utilizadas, las acciones por realizar se
referencia al Registro de Riesgos que está íntimamente relacionado con
los reportes de Gestión del Proyecto.
4.1.1.2 Procedimiento de Identificación de Riesgos – Tormenta de Ideas
� OBJETIVO
Establecer los lineamientos generales para la recopilación de información
en campo para el Proyecto ER1332 de EMPRESAS Y&V, S.A. Define las
reglas básicas a seguir para la realización y la correcta interpretación de
la Tormenta de Ideas, resaltando las situaciones en que puede o debe ser
utilizada, tomando como referencia las recomendaciones del PMI
(PMBOK 2004).
� ALCANCE
Este procedimiento está enmarcado dentro de la Ejecución del Proyecto
en referencia, comprende desde la identificación y origen de la
información a recopilar, hasta la elaboración y aprobación del informe
correspondiente. Lo aplican todos los ingenieros involucrados en el
proyecto donde se requieran identificar Riesgos según las pautas de este
procedimiento.
� PROCEDIMIENTO PARA PLANIFICACIÓN DE LA SESIÓN
Paso 1: Elegir un Coordinador:
El grupo de trabajo o el responsable del estudio designarán a una
persona para dirigir y coordinar la sesión de tormenta de ideas.
47
Paso 2: Definición de Enunciado del Tema de la Torm enta de Ideas:
El enunciado del Tema a tratar se definirá con anterioridad a la realización
de la sesión de trabajo. Esto permite la preparación de la misma por los
componentes del grupo.
El enunciado deberá ser:
� Específico: Para que no sea interpretado de forma diferente por los
componentes del grupo de trabajo y para que las aportaciones se
concentren sobre el verdadero tema a realizar.
� No sesgado: Para no excluir posibles líneas de análisis sobre el
tema a estudiar. Es conveniente definirlo por escrito, especificando lo
que se incluye y lo que se excluye.
Paso 3: Preparar la logística de la Sesión:
Preparar, con anterioridad a la sesión, salón de reuniones, recursos de
proyección y material de escritura idóneos. Tiene las siguientes ventajas:
� Permite escribir todas las ideas aportadas de forma que sean
claramente visibles a lo largo de la sesión.
� Ayuda a mantener un ritmo constante durante toda la sesión.
� Favorece el trabajo de ordenación y clasificación de ideas.
Paso 4: Introducción a la Sesión:
� Escribir el enunciado del tema de forma que sea visible a todos los
participantes durante la sesión.
� Comentar las reglas conceptuales de la Tormenta de Ideas:
� El pensamiento debe ser creativo.
48
� No se admiten críticas y comentarios a las ideas ajenas, ni se
admiten explicaciones a las propias. Se anotarán todas las ideas
incluso las duplicadas.
� Se debe hacer asociación de ideas, esto es, modificarlas,
ampliarlas, combinarlas o crear otras nuevas por asociación.
� Comentar las reglas prácticas:
� Las aportaciones se harán por turno.
� Se aportará solo una idea por turno, y así no olvidar ideas entre
turno, es conveniente anotarlas.
� Cuando el turno no se disponga, se puede para el turno e
reincorporarse en el turno siguiente.
Paso 5: Preocupación de la atmósfera adecuada:
Cuando la actitud o las condiciones del grupo no son las adecuadas se
puede realizar una Tormenta de Ideas de “Entrenamiento”.
� Elegir un tema neutral, uno que distienda el ambiente de la sesión.
� La duración será breve, de 5 a 10 minutos.
Paso 6: Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ide as:
Establecer el turno a seguir señalando el participante que debe comenzar.
Iniciar el proceso aportando las ideas por turno y observando las reglas
anteriormente descritas. Cuando se llega a un punto del desarrollo en que
el volumen de las ideas aportado decrece apreciablemente, se hará una
ordenación o una lectura de las ideas aportadas, produciéndose
generalmente una segunda fase creativa.
Paso 7: Conclusión de la Tormenta de Ideas:
La tormenta de Ideas se dará por finalizada cuando ningún participante
tenga ideas que aportar. El resultado de la sesión será una lista de ideas
49
que contiene, generalmente, más ideas nuevas e inconvenientes que las
listas obtenidas por otros medios.
Paso 8: Tratamiento de las Ideas:
Para su correcta interpretación, la lista de deas obtenida, se tratará de la
siguiente forma:
� Explicar las ideas que ofrecen dudas a algún participante.
� Eliminar ideas duplicadas.
� Agrupar las ideas según criterios de ordenación adecuados, para
poder simplificar el desarrollo del trabajo posterior.
El procedimiento está descrito en la figura 13 mostrada a continuación:
50
Figura 13: Flujograma de Tormenta de Ideas (FUNDIBE Q, 2007).
� RESPONSABLES
Esta actividad tiene los siguientes responsables:
51
Grupo de Trabajo o persona del estudio:
Debe elegirse un coordinador para la sesión, a efectos de marcar las
pautas en la actividad, sus funciones se dirigen a garantizar el
cumplimiento de las reglas, tanto conceptuales como prácticas, que se
señalan en este procedimiento para su correcta realización e
interpretación.
Coordinador:
� Prepara la logística necesaria para la tormenta de ideas.
� Introducir y concluir la sesión.
Director de Calidad:
� Asesora en las bases para la actualización y realización de la
tormenta de ideas
� DEFINICIONES
A continuación se comentan una serie de características que ayuden a
comprender la naturaleza de la herramienta:
Participación: Favorecen la intervención múltiple de los participantes,
enfocándola hacia un tema específico, de forma estructurada y
sistemática.
Creatividad: Las reglas a seguir para su realización favorecen la
obtención de ideas innovadoras. Estas son en general variaciones,
reordenaciones o asociaciones de conceptos e ideas ya existentes.
52
� DOCUMENTOS DE REFERENCIA9
Plan de Gestión de Proyecto ER1332.
Plan de Calidad de Proyecto ER1332.
Procedimiento de Coordinación Proyecto ER1332.
� CONTROL DE REGISTROS
No aplica.
4.1.1.3 Procedimiento para elaborar Árboles de Deci siones: Este procedimiento permitirá establecer las pautas para la elaboración de
Árboles de Decisión que se utilizarán como herramienta del análisis
cuantitativo de riesgos del proyecto (PMBOK 2004).
En general podemos decir que el Árbol de Decisión es un método gráfico,
que permite analizar todos los resultados posibles en un proceso
multietapas y matemáticamente podemos concebirlo como una red no
orientada, finita y conexa, que no tiene ciclo y que está formada por dos
vértices como mínimo. En este caso las relaciones entre las decisiones y
las variables externas del tipo aleatorio pueden ser mejor simbolizadas,
como un árbol topológico de decisiones, en el cual las decisiones
externas se desdoblan en el tiempo.
Un árbol de decisión proporciona una forma para desplegar visualmente
un problema y después organizar el trabajo de cálculos que deben
realizarse.
9 Documentos del Proyecto en referencia, EMPRESAS Y&V , S.A., se reserva el derecho para
la publicación de tales documentos.
53
Terminología:
Nodo de Decisión: Indica que una decisión necesita tomarse en ese
punto del proceso, en este caso lo representaremos con un cuadrado.
Nodo de Probabilidad: Indica que en ese punto del proceso ocurre un
evento aleatorio (estado de la naturaleza), lo representaremos por un
círculo.
Rama: Nos muestra los distintos posibles caminos que se pueden
emprender dado que tomamos una decisión u ocurre algún evento
aleatorio.
El árbol de decisión permite visualizar completamente el problema y los
cálculos asociados a este, además ayuda a resumir las conclusiones
obtenidas al desarrollar la política óptima. Por ello se realizan árboles de
decisión sin hacer los cálculos y luego árboles de decisión con los
cálculos incluidos (Gómez, 2004).
Un árbol de decisiones es un diagrama que describe una decisión bajo las
consideraciones e implicaciones de la selección de una u otra alternativa.
Las ramas del árbol representan las probabilidades de los riesgos y los
beneficios netos (costos o premios). Utilizando el valor esperado de cada
rama del árbol podemos tomar la decisión correcta.
Para realizar un árbol de de decisiones dibujaremos un recuadro en la
parte izquierda para representar cuál es la decisión que necesitamos
tomar (los recuadros representan decisiones). Desde este recuadro se
deben dibujar líneas hacia la derecha para cada posible solución
54
(opciones) y escribir cuál es la solución sobre cada línea. Al final de cada
línea se debe estimar cuál puede ser el resultado.
Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeño círculo (nodo
de posibilidad o chance), si el resultado es otra decisión que necesita ser
tomada, se debe dibujar otro recuadro (nodo de decisión); si se completa
la solución al final de la línea, se puede dejar en blanco.
Desde los círculos se deben dibujar líneas que representen las posibles
consecuencias. También se debe hacer una pequeña inscripción sobre
las líneas que digan qué significan y la probabilidad de cada resultado.
Por último asignamos un costo o puntaje a cada posible resultado.
¿Cuánto podría ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren? El
análisis lo comenzamos de derecha a izquierda calculando el EVM de los
nodos de incertidumbre. Es el producto del valor de cada posible
resultado por su probabilidad de ocurrencia y sumando los resultados.
Cuando evaluamos los nodos de decisión, debemos calcular el costo total
basado en los valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto
nos dará un valor que representa el beneficio de tal decisión.
Calculado el valor de estas decisiones, deberemos elegir la opción que
tiene el beneficio más importante como la decisión tomada (ver figura 14).
Ejemplo para la toma de decisión de dos proyectos considerando las
probabilidades y asunciones (Wideman, 1992):
55
Figura 14 Ejemplo de Árbol de Decisiones.
El procedimiento para este caso se estructura de la siguiente manera, al
igual que los procedimientos anteriores debe elaborarse y publicarse para
conocimiento de todos los integrantes del equipo.
� GENERAL
Estas delimitaciones generales definen la mínima información desarrollar
la actividad Árboles de Decisión para Evaluar Riesgos en el proyecto
ER1332.
� OBJETIVO
Establecer los lineamientos generales para la evaluación de riesgos
utilizando la herramienta Árboles de Decisión, como parte del análisis
cuantitativo para el Proyecto ER1332 de EMPRESAS Y&V, S.A. Define
las reglas básicas a seguir para la realización y la correcta interpretación
de la actividad Árboles de Decisión, resaltando las situaciones en que
puede o debe ser utilizada.
56
� ALCANCE
Este procedimiento está enmarcado dentro de la Ejecución del Proyecto
en referencia, forma parte de las actividades a realizar para la evaluación
de Riesgos, no se requiere registro alguno para los archivos del proyecto.
Lo aplican todos los ingenieros involucrados en el proyecto donde se
requieran evaluar Riesgos según las pautas de este procedimiento.
� PROCEDIMIENTO
Para la planificación de la Sesión para la obtención de resultados
positivos, armoniosos y de forma coordinada es necesario cumplir con los
siguientes pasos:
Paso 1: Elegir un Coordinador y se selecciona los p articipantes del
ejercicio en cuestión:
El grupo de trabajo o el responsable del estudio designarán a una
persona para dirigir y coordinar la sesión, así como los participantes del
ejercicio.
Paso 2: Selección de escenarios:
Se seleccionan los escenarios de la decisión que se desea evaluar.
Paso 3: Elaboración de Gráfico.
Se elabora el gráfico, primero sin las probabilidades para estar seguros
que se tiene la información de los escenarios, después se colocan las
probabilidades que según el consenso se pueden establecer para el
análisis.
57
Paso 4: Evaluación con los cálculos:
Se realizan las evaluaciones con los escenarios propuestos, las
probabilidades consensuadas, y se procede a calcular los costos o
tiempos relacionados para cada rama. El procedimiento está descrito en
la figura 15 mostrada a continuación:
Figura 15: Flujograma de la actividad para Árboles de Decisión (Gómez, 2004).
58
� DEFINICIONES
A continuación se comentan una serie de características que ayuden a
comprender la naturaleza de la herramienta:
Participación: Favorecen la intervención múltiple de los participantes,
enfocándola hacia un tema específico, de forma estructurada y
sistemática.
Creatividad: Las reglas a seguir para su realización favorecen la
obtención de ideas innovadoras. Estas son en General, variaciones,
reordenaciones o asociaciones de conceptos e ideas ya existentes.
� DOCUMENTOS DE REFERENCIA10.
Plan de Gestión de Proyecto ER1332.
Plan de Calidad de Proyecto ER1332.
Procedimiento de Coordinación Proyecto ER1332.
� CONTROL DE REGISTROS
No aplica.
4.1.1.4 Procedimiento para preparar Evaluación de P robabilidades:
Este procedimiento pretende realizar una administración del sesgo en la
adjudicación de las probabilidades a los riesgos del proyecto. La
asignación de la probabilidad de un evento está relacionado con factores
perceptivos, estos responden a cómo los individuos o grupos perciben la
incertidumbre, esta percepción es propia de la respuesta heurística
10 Documentos del Proyecto en referencia, EMPRESAS Y& V, S.A., se reserva el derecho para la publicación de tales documentos.
59
(asignación a dedo) y está relacionada a marcos internos de referencia
utilizados por individuos o grupos que dan informaciones basadas en su
juicio cuando no hay datos concretos disponibles.
Se indican los factores principales de a las fuentes de estimación de
sesgo:
Familiaridad: La intensidad con que un individuo, equipo u organización
ha experimentado la situación previamente, influye en si la probabilidad
de un riesgo se percibe como alta o baja. En aquellos casos en que
previamente hay poca o ninguna experiencia, destreza o conocimiento
relevante, el grado de incertidumbre es percibido como mayor que en el
caso cuando es calculada por individuos o grupos que ya se han cruzado
con la misma situación con anterioridad.
Manejabilidad: El grado de control o selección que se puede ejercer en
una situación dada, influencia la evaluación de incertidumbre aún cuando
la percepción sea ilusoria. Si un riesgo es visto como susceptible a
control, su probabilidad se evalúa como menor que en situaciones en que
el control o selección están ausentes (o se perciben como ausentes).
Proximidad: Si la posible ocurrencia de un riesgo está cerca en el tiempo
o el espacio a aquellos sujetos que evalúan su probabilidad, aquel será
percibido con mayor posibilidad de ocurrencia que aquellos riesgos que
pudiesen suceder más tarde en el tiempo o más lejos en el espacio.
Propincuidad: Este término se utiliza para describir la percepción
potencial de que las consecuencias de un riesgo puedan afectar a un
individuo o grupo en forma directa. Cuanto más cercano se encuentre el
60
impacto de aquellos que estén calculando la probabilidad, mayor será su
valor percibido (Hillson, 2004).
Se recomienda practicar este procedimiento aguas abajo de la posterior
identificación de riesgos por cualquiera de los métodos que estén
disponibles para el proyecto.
El procedimiento se elaboró formalmente en un documento que fue de
conocimiento del personal del proyecto y aplicación, con la siguiente
estructura:
� GENERAL
Estas delimitaciones generales definen la mínima información desarrollar
la actividad Evaluación de Probabilidades del Proyecto ER1332.
� OBJETIVO
Establecer los lineamientos generales para la asignación de
probabilidades para el Proyecto ER1332 de EMPRESAS Y&V, S.A. define
las reglas básicas a seguir para la realización y la correcta interpretación
del procedimiento en referencia.
� ALCANCE
Este procedimiento está enmarcado dentro de la Ejecución del Proyecto y
requiere de la participación del personal especializado en las materias de
interés de las distintas disciplinas, a efectos de generar un universo que
permita identificar la tendencia de las probabilidades de los riesgos
evaluados y obtener una administración del sesgo en la asignación de
probabilidades. Lo aplican todos los ingenieros involucrados en el
61
proyecto donde se requieran identificar riesgos según las pautas de este
procedimiento.
� PROCEDIMIENTO PARA PLANIFICACIÓN DE LA SESIÓN
Paso 1: Elegir un Coordinador y designación del Equ ipo de Trabajo:
El grupo de trabajo o el responsable del estudio designarán a una
persona para dirigir y coordinar la sesión de evaluación de probabilidades.
El equipo estará conformado por líderes de Disciplina y Gerentes de las
distintas instancias del proyecto de tal manera que sea representados los
intereses de cada una de ellas en las materias a tratar.
Paso 2: Se listan los riesgos a Evaluar:
Los riesgos a evaluar serán definidos con anterioridad a la realización de
la sesión de trabajo, porque son el producto de otra actividad que los
identificó y registró. Para los efectos se proceden a enumerar los riesgos
previamente identificados. Esto permite la preparación del tema por los
componentes del grupo.
Paso 3: Primera ronda para la sesión:
En este paso se enuncia el primer riesgo de la lista, se procede a
consultar a cada uno de los participantes cual es el valor numérico de la
probabilidad del evento según su apreciación. El coordinador apoyado
con uno de los integrantes toma nota de cada una de las opiniones de los
integrantes del equipo, se registra el valor de la probabilidad y los
comentarios realizados por los integrantes del grupo.
62
Paso 4: Registro de las probabilidades y extracción de la media
aritmética del riesgo evaluado:
Luego de consultados los participantes y registrado en la hoja de cálculo
correspondiente, se extrae al media aritmética de los valores obtenidos de
los participantes.
El procedimiento se practica para todos los riesgos de la lista y una vez
obtenida toda la información se realiza el registro correspondiente en el
formato asignado para registro de riesgos del proyecto de la media
aritmética obtenida de cada riesgo.
Paso 5: Publicación de las Probabilidades Asignadas :
Son publicadas las probabilidades en el Registro de Riesgos del Proyecto,
se levanta la minuta de reunión para los archivos del proyecto.
El procedimiento está descrito en la figura 16 mostrada a continuación:
63
Figura 16: Flujograma de la Evaluación de Probabili dades 11.
11 Desarrollado tomando como base el documento “Calcu lando Probabilidades de Riesgos” David Hillson PMP FAPM FIRM, Director, Risk Doctor & Partners.
64
� DEFINICIONES
No aplica.
� DOCUMENTOS DE REFERENCIA 12
Plan de Gestión de Proyecto ER1332.
Plan de Calidad de Proyecto ER1332.
Procedimiento de Coordinación Proyecto ER1332.
� CONTROL DE REGISTROS
Registro de Riesgos.
Minuta de Reunión de la Sesión realizada.
4.1.1.5 Procedimiento de Uso y llenado del Registro de Riesgos
Este procedimiento permitirá establecer las pautas para el llenado del
Registro de Riesgos que se utilizará como herramienta para catalogar,
identificar, dar seguimiento, estatus, y visualización los Riesgos del
proyecto (PMBOK, 2004).
� GENERAL
Estas delimitaciones generales definen la mínima información desarrollar
la actividad Registro de Riesgos del Proyecto ER1332.
� OBJETIVO
Establecer los lineamientos generales para el correcto llenado del
Registro de Riesgos.
12 Documentos del Proyecto en referencia, EMPRESAS Y& V, S.A., se reserva el derecho para la publicación de tales documentos.
65
� ALCANCE
Este procedimiento está enmarcado dentro de la Ejecución del Proyecto
en referencia, forma parte de las actividades a realizar para la
identificación de Riesgos, no se requiere registro alguno para los archivos
del proyecto. Lo aplican todos los ingenieros involucrados en el proyecto
donde se requieran identificar Riesgos según las pautas de este
procedimiento.
� PROCEDIMIENTO
Para la planificación de la sesión para la obtención de resultados
positivos, armoniosos y de forma coordinada es necesario cumplir con los
siguientes pasos:
Paso 1: Creación de la Estructura Desagregada de Ri esgos (RBS) del
Proyecto:
El grupo de trabajo desarrollará la Matriz del Proyecto indicando las
categorías apropiadas para el proyecto.
Paso 2: Obtención de la Lista de Riesgos del Proyec to:
El proceso de Identificación de Riesgos del proyecto tiene como salida
una lista de Riesgos la cual equipo la ha obtenido por diversos métodos.
Paso 3: Correspondencia entre los Riesgos según su categoría con
el RBS del Proyecto:
En este paso se debe tener especial atención en establecer la
correspondencia entre la categoría del riesgo según la estructura de la
RBS y las relaciones específicas de dependencia entre unos riesgos y
otros. Si la relación desencadena un efecto dominó entre los riesgos, la
prueba para determinar si se está indicando con certeza este fenómeno,
66
es hacer seguimiento ayudado gráficamente en una pizarra o mapa
mental durante una sesión de Tormenta de Ideas para este caso.
Paso 4: Se rellenan los valores de probabilidades a cordadas por el
equipo del proyecto:
Se añaden las probabilidades acordadas por el equipo de riesgo del
proyecto.
Paso 5: Llenado del resto de la información en el R egistro de
Riesgos:
La información disponible se descarga en las celdas del formato en
Microsoft Excel, si bien este formato requiere de cierto tiempo de
maduración para su completación es importante que se coloquen notas
explicativas de las celdas que no hayan sido rellenadas. Se recomienda
con la informalidad del caso, adicionalmente se utilice en el espacio no
visible del formato para la impresión, colocar comentarios de sucesos que
requieran un seguimiento que permitan realizar un levantamiento para
cualquier integrante autorizado del equipo, si desea consultar la hoja.
Paso 6: Publicación del Registro de Riesgos del Pro yecto:
El Proceso para la inclusión, seguimiento y actualización del registro de
riesgos es dinámico y requerirá eventualmente la inclusión de nuevos
riesgos es importante que en cada oportunidad que se agreguen los
nuevos ítemes del registro se acaten estas pautas para evitar la
contaminación de la información con otra que no ha sido manejada
adecuadamente con las pautas descritas en este procedimiento.
67
El procedimiento está descrito en la figura 17 indicada a continuación:
Figura 17: Flujograma de pautas para el llenado del Registro de Riesgos.
68
� DEFINICIONES
No Aplican.
� DOCUMENTOS DE REFERENCIA13
Plan de Gestión de Proyecto ER1332.
Plan de Calidad de Proyecto ER1332.
Procedimiento de Coordinación Proyecto ER1332.
� CONTROL DE REGISTROS
Se debe actualizar el registro de riesgos con la revisión correspondiente.
Si previa a la actualización del registro de riesgos se tiene información
que no ha sido oficialmente publicada, se deberá utilizar la Figura de la
“Copia Maestra” a efectos de minimizar en lo posible la confusión en el
equipo del proyecto. Aquellas copias que sean distribuidas entre el equipo
del proyecto y están impresas o colocadas en el servidor del proyecto
para su consulta deberán tener la nota desalineada que indique la
expresión “copia no Controlada” para seguir con los lineamientos
normales de calidad para la documentación del proyecto.
4.1.1.6 Procedimiento de Control del Riesgo Este procedimiento permitirá establecer las pautas para el Control de los
Riesgos del Proyecto que se utilizará como herramienta, para este fin se
procederá a seguir la estructura del documento que se sugiere como
plantilla para el seguimiento del proyecto.
13 Documentos del Proyecto en referencia, EMPRESAS Y& V, S.A., se reserva el derecho para la publicación de tales documentos.
69
Para lograr un control y seguimiento del proyecto es necesaria una
identificación temprana de problemas del proyecto, retrasos, asunciones,
sobre costos, desempeño del proyecto, disminución de la posibilidad de
problemas inesperados, (PMBOK, 2004) informar a la gerencia de la
situación del proyecto.
Para lograr este objetivo es necesario obtener informes de avance o de
estado actual, actualización de la lista de tareas, riesgos, problemas,
actualizar el plan y la temporización, a fin de reflejar los avances, auditoría
y reporte de los ítems en desarrollo.
A continuación se propone el reporte de seguimiento para la evaluación
del Riesgo en el seguimiento del Proyecto que debe periódicamente ser
emitido para dar estatus del proyecto y poder establecer las pautas
requeridas para plantear los planes de acción.
� PLANTILLA DE IDENTIFICACIÓN DEL REPORTE AVANCE PARA EL
CONTROL DE RIESGO
El reporte de avance es el insumo principal para realizar el control de
riesgos del proyecto, porque nos permite evaluar el rendimiento de las
actividades en función del progreso, presupuesto, novedades, etc.; en el
cuadro 7 se presenta la plantilla para identificar el Reporte de Avance
para el control de riesgos.
70
Cuadro 6: Plantilla a utilizar para Identificar Rep orte de Avance para el Control de Riesgos.
Destinatarios:
Autor:
Periodo:
Fecha:
Nombre Proyecto:
Tipo de Proyecto:
Código Proyecto:
Jefe De Proyecto:
Equipo:
� FINANZAS
El reporte debe contar con información acerca de las finanzas del
proyecto, utilizaremos como notación las desigualdades matemáticas
encerrando la instrucción a seguir < Instrucción a seguir> para dar
visibilidad al lector de las instrucciones que deben tomarse al respecto.
<Resumen de los gastos acaecidos durante el periodo> <Resumen de los ingresos recibidos durante el periodo>
Total 999.999,99 (€, $, BsF, etc.)
� CANTIDAD PRESUPUESTADA
En esta sección colocaremos la cantidad estimada durante este periodo:
(€, $, BsF., etc.).
Gasto total del periodo: (€, $, BsF., etc.).
71
Diferencia: (€, $, BsF., etc.).
Cost Performance Index (CPI) = Coste Presupuestado/Coste Realizado
Cuadro 7: Plantilla para resumir el desempeño de Co stos.
Explicación de las Diferencias Totales
CPI Acumulado Acciones Correctivas
Comentarios
XXXXXX XXXXXX XXXXXX XXXXXX 1.04
� ELEMENTOS FINALIZADOS
Se requiere conocer cual es el estado de los productos finalizados y
evaluar el progreso con la información indicada en el cuadro siguiente:
Cuadro 8: Plantilla para reportar Productos o activ idades Finalizadas (Incluida Leyenda).
Descripción Responsable Fecha esperada
Fecha Real
Estado Comentarios
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
LEYENDA
T En Fecha DC Retrasado por el cliente DE Retrasado por el proyecto L Retrasado
72
� AVANCE FÍSICO DEL PROYECTO:
Es requerido como insumo el progreso físico del proyecto para detectar
desviaciones con respecto al cronograma original y realizar las
evaluaciones correspondientes, a tales efectos la plantilla mostrada a
continuación puede permitirnos ampliar la visibilidad de este requisito.
Cuadro 9: Plantilla para Registrar el avance físico del proyecto.
Schedule Performance Index (SPI) = Horas Ganadas/Horas Planeadas
� ESTADO DEL PROGRESO FÍSICO Y FINANCIERO DEL PROYECT O
Es normal utilizar los índices CPI y SPI para diagnosticar el progreso con
respecto al presupuesto y con respecto al cronograma (ver figura 18), sin
embargo utilizaremos el producto de estos para construir el Critical Radio,
y evaluar el progreso financiero y físico del proyecto.
Critical Ratio (Cr) = SPI x CPI
ACUMULADO Periodo Anterior
PERIODO Actual
Desviación. Real-Plan
Variación
PLAN REAL PLAN REAL Desviación TOTAL
INGENIERIA:
DISCIPLINAS PLAN REAL Real-Plan Generales de
Soporte Generales
Progresables
PROCESOS
EQUIPOS TUBERIAS ELECTRICIDAD INSTRUMENTACI
ON
CIVIL
73
Para evaluar la salud del proyecto utilizará la siguiente gráfica que nos
indica los rangos de los valores de Cr en la medición.
Figura 18: Gráfico para describir el estado de salud del proyecto según el valor del Cr. (Anbari,
2003).
Con esta información del Cr, podremos evaluar la dispersión del esfuerzo
del proyecto si el valor para este coeficiente mantiene una tendencia
hacia los valores indeseables de la escala, si esto está ocurriendo el
equipo de riesgo debe estar en alerta continua identificando escenarios
adversos por estos valores de Cr.
� ESTADO DE LOS CAMBIOS SOLICITADOS
El sistema de control de cambios del proyecto requiere una lista detallada
de los cambios solicitados para efectuar un seguimiento apropiado de los
mismos, y permitir el conocimiento de los responsables, fechas de
culminación, y otros aspectos de interés para este tema.
74
Cuadro 10: Plantilla para registrar y reportar los cambios solicitados.
Nombre del Cambio
Fecha Aprobado Rechazado Retrasado Completado Fecha finalización
� LOGROS
De igual forma que en las anteriores secciones se listan los logros con
sus descripciones, con esto es posible identificar las actividades que
pueden ser cambiadas de estatus en el registro de riesgos, permite
establecer un orden en las actividades a ser reportadas mensualmente
para el informe ejecutivo que se le presenta al cliente, y puede ser
utilizada para mantener la moral elevada en el equipo del proyecto.
Cuadro 11: Plantilla para registrar los logros del Proyecto en el período.
# Descripción
1 2 3 4 5 6
� ACCIONES CORRECTIVAS
Como parte del reporte es importante conocer cuáles son las acciones
correctivas para preparar su realización y seguimiento. Para esto la
75
plantilla mostrada a continuación nos puede ayudar a alcanzar este
objetivo.
Cuadro 12: Plantilla para registrar Acciones Correc tivas.
# Descripción
1 2 3
� ACCIONES PREVENTIVAS
En la siguiente plantilla se recopilan las acciones preventivas
correspondientes al período donde se realiza el reporte.
# Descripción
1 2 3
Cuadro 13: Plantilla para registrar Acciones Preven tivas.
� PROBLEMAS (ISSUES) Y RIESGOS
<En esta sección se describen los problemas surgidos durante el período, y
que serán en conjunto con la evaluación de este reporte candidatos para
ser incluidos dentro del registro de riesgos del proyecto>.
� MÉTRICAS
Problemas Resueltos
<Se desarrollan los temas con información para su presentación ejecutiva>
Puntos de Función
<Se desarrollan los temas con información para su presentación ejecutiva>
76
Páginas de documentación
<Se desarrollan los temas con información para su presentación ejecutiva>
Esfuerzo
<Se desarrollan los temas con información para su presentación ejecutiva>
Número de personas Requeridas vs. Estimadas
<Se desarrollan los temas con información para su presentación ejecutiva>
4.1.1.7 Procedimiento de Registro de Novedades (Iss ue Log). Este procedimiento es muy dinámico, permitirá establecer las pautas para
el reporte de novedades también es conocido como bitácora de
novedades, y servirá como insumo para la elaboración del informe para el
control de riesgos que se trata también en este PFG.
El procedimiento debe utilizarse con racionalidad, dado que su uso
indiscriminado puede generar un efecto contrario al requerido, por eso es
importante que durante su elaboración sea consultado el equipo de riesgo
del proyecto con el objeto de filtrar falsas amenazas.
A continuación se propone la estructura para reporte del Registro de
Novedades del Proyecto, que debe ser emitido cuando sea detectada una
novedad que sea capaz o se sospeche pueda atentar contra los objetivos
del proyecto, y poder establecer las pautas requeridas para plantear
acciones correspondientes (ver cuadro 14).
77
Cuadro 14: Plantilla para Identificar Reporte de Novedades.
Fecha Reporte
Fecha de Actualización
Impacto ProbabilidadRespuesta
en el tiempo
Condición de la
Respuesta
Condición del Riesgo
día / mes / año
día / mes / añoAlto / Medio
/ BajoAlto / Medio /
Bajo
Corto / Mediano /
Largo
SP / PNE / PESR / PES
Abierto / Cerrado
Se coloca en esta casilla la condición de la respuesta
al riesgo como:
Sin Plan (SP)
Con Plan pero sin
ejecución (PNE).Plan
ejecutado pero sin
resultados (PESR).
Plan ejecutado y Satisfactorio
(PES)
En esta casilla se
establece el tiempo que
puede tomar la respuesta en Cercano
(C), Mediano plazo (M), o Largo Plazo
(L).
Se coloca una lista de todas las acciones tomadas, esto no incluye la evaluación del riesgo
Se listan en esta casilla todas las acciones a futuro para responder al riesgo.
Estado del riesgo, está Abierto si todavía puede seguir ocurriendo, Cerrado si fue completamente eliminado o mitigado.
Acciones Tomadas / Recomend
aciones
Acciones a Futuro
No de Riesgo
Se coloca la descripción del Riesgo.
Se coloca el nombre del responsable del Riesgo
Se coloca la Fecha de Reporte del hallazgo en formato Día / Mes / Año
Se coloca la Fecha de la
última actualización
en formato Día / Mes / Año
Se coloca la
cuantificación del
Impacto en Alto, Medio
o Bajo
Se describe el impacto sobre los objetivos del Proyecto.
Se establece una
probabilidad Heurística,
posteriormente s ele
aplicarán los procedimiento
para determinación
de probabilidades
.
CódigoDescripción del Riesgo
Responsable
Descripción del Impacto
78
� DESCRIPCIÓN DE LA NOVEDAD
<Se debe expresar con lenguaje sencillo redactado bidimensionalmente
como función causa - consecuencia de la novedad, con el objeto de facilitar
al equipo identificador de riesgos, si en realidad estamos en presencia de
un riesgo nuevo. Por ejemplo, “Si se instala adicionalmente la planta de
emergencia solicitada por el cliente, podría suceder que se pierda dinero
por posteriores reclamos extemporáneos dado que el cliente no reconozca
el trabajo adicional”>.
� RECOMENDACIÓN INICIAL
<Se debe comenzar con una condición de contorno que permita visualizar
una recomendación para resolver la novedad>.
� IMPACTO SOBRE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO SI NO ES
RESUELTA LA NOVEDAD
<Se describe como son afectados los objetivos del proyecto en función de
la aparente amenaza>.
� CONTEXTO DE LA NOVEDAD:
<Son desagregados en sus elementos más simples los escenarios que
puedan ser causa de la novedad, se recomienda preparar mapas mentales
para visualizar los escenarios>.
� FECHA NECESARIA PARA LA RESOLUCIÓN DE LA NOVEDAD:
<Debe indicarse la fecha necesaria para resolver la novedad a efectos de
sensibilizar al equipo del proyecto de la necesidad de resolver es tema>.
79
� NOMBRE DEL RESPONSABLE PARA SEGUIMIENTO
<Se requiere el nombre de un responsable que funja como punto focal,
visualizador, y que de seguimiento de las acciones a tomar sobre este
punto>.
� ANEXOS
<Se indicará la lista de anexos referidos a dar visión sobre el problema y
sus posibles soluciones>.
� REVISION DE LOS COMENTARIOS
<Esta sección ha requerido la consulta al equipo de riesgo en relación con
el tema, y despliega las ideas, comentarios que permiten establecer un
proceso más enfocado para esta novedad. Las novedades que hayan
resultado benignas para los objetivos del proyecto después de la consulta,
no generan este reporte de novedades>.
� RECOMENDACIONES
<Dado que el punto anterior permitió la inclusión de nuevas ideas al
respecto, se listan las recomendaciones resultantes de la consulta>.
� ACCIONES EJECUTIVA
<Se establecen las directrices a seguir para resolver la novedad>.
� COMENTARIOS
<Se incluye cualquier comentario relevante que ha sido producto de un
análisis posterior, bien sea por actualización de la información o cualquier
condición de contorno cambiante que requiera importante atención>.
80
� ACEPTACIÓN DE LA GERENCIA DEL PROYECTO
<Se incluyen las firmas del equipo de riesgos que participó así como la
firma del Gerente del Proyecto>.
� REGISTRO
<Se archiva para los registros del proyecto>.
4.2 Definición de la Estructura para la Gestión de Riesgos para el Proyecto
ER13322
Fue necesario construir una estructura para atender las necesidades de esta
gestión de riesgo, sus integrantes son Líderes, Supervisores y el Gerente del
Proyecto, para nuestro caso tenemos al siguiente equipo de trabajo (ver
cuadro 15):
81
Cuadro 15 Plantilla de Aprobación de la Gestión del Riesgo.
4.3 Diagnóstico de Situación Actual del Manejo del Riesgo del Proyecto
ER1332.
El proyecto en referencia no posee un Plan de para la Gestión de Riesgos
ampliamente desarrollado, recientemente la gerencia del proyecto ha decidido
modificar el Plan de Gestión del Proyecto e incluir por iniciativas del presente PFG
una sección al respecto donde se consideran los procedimientos y pautas que se
han desarrollado en este PFG.
Nombre del Proyecto: INGENIERÍA DE DETALLE, PROYECTO ER1332
Gerente del Proyecto: Horacio Gómez Nombre Cargo Firma Fecha
Horacio Gómez Gerente de Proyecto
Freddy Villalobos Coordinador de Ingeniería
Mariela Infante Administrador de Contratos
Vilma Molina Planificadora Yeni Urizar Gestión de Calidad
Desiree Farías Controlador de Documentos
Luis Guerra Líder Técnico CAD Morella Ramírez Líder Civil Hely Butron Líder Electricidad Luis Leitao Líder de
Instrumentación
Sergio Valenzuela
Líder Mecánico
Luis Domínguez Líder de Procesos
Francy Lira Líder de Tuberías
82
Recientemente la empresa ha realizado una actividad por el método Delphi para
conocer las opiniones de los expertos, esa actividad aunque es para toda la
empresa aplica en la identificación de riesgos del proyecto ER1332, se ha aplicado
la sesión de tormenta de ideas, así como la evaluación de probabilidades, con
esta información y el resto de la metodología se pudo construir el Registro de
Riesgos del Proyecto.
4.4 Generación de Roles y Responsabilidades.
Se organizó a sugerencia de la metodología que es propuesta en este documento,
la distribución de Roles y responsabilidades tal como se muestra en el Cuadro 16.
Cuadro 16: Plantilla de Roles y Responsabilidades e n la Gestión de Riesgo del Proyecto.
EQUIPO DE RIESGOS DEL PROYECTO RESPONSABILIDADES
Horacio Gómez – Gerente de Proyecto
Responsable del Riesgo del Proyecto.
Freddy Villalobos – Coordinador de Ingeniería.
Responsable de Seguimiento y Medición del Riesgo Interdisciplinario.
Mariela Infante – Administrador de Contratos.
Identificación, Seguimiento y Medición del Riesgo en Contratación.
Vilma Molina – Planificadora Identificación, Seguimiento y Medición en Planificación (Tiempo y Costo).
Yeni Urizar – Gestión de Calidad. Identificación, Seguimiento y Medición del Riesgo en Calidad.
Desiree Farías – Controlador de Documentos
Identificación, Seguimiento y Medición del Riesgo en Control de Documentos.
Luis Guerra – Líder Técnico CAD. Identificación, Seguimiento y Medición del Riesgo en ambiente gráfico CAD y Modelo en Tres Dimensiones.
83
EQUIPO DE RIESGOS DEL PROYECTO RESPONSABILIDADES
Morella Ramírez – Líder Civil. Identificación, Seguimiento y Medición del Riesgo en la Disciplina Civil.
Hely Butron – Líder de Electricidad. Identificación, Seguimiento y Medición del Riesgo en la Disciplina de Electricidad.
Luis Leitao – Líder de Instrumentación.
Identificación, Seguimiento y Medición del Riesgo en la Disciplina de Instrumentación.
Sergio Valenzuela – Líder Mecánico. Identificación, Seguimiento y Medición del Riesgo en la Disciplina de Mecánica.
Luis Domínguez - Líder de Procesos. Identificación, Seguimiento y Medición del Riesgo en la Disciplina de Procesos.
Francy Lira – Líder de Tuberías Identificación, Seguimiento y Medición del Riesgo en la Disciplina de Tuberías.
4.5 Planificación de la Gestión de Riesgos
La Planificación de la Gestión de Riesgos asumida desde el Marco Metodológico
descrito en el Capítulo tres, desde la etapa temprana de la Identificación de
Riesgos hasta el análisis de reservas de contingencias para el proyecto, tal como
es descrito ampliamente en el Registro de Riesgos del Proyecto.
4.6 Identificación de Riesgos
La gestión de riesgo se centró en aquellas actividades riesgosas que tienen una
probabilidad de ocurrencia y/o un impacto en los objetivos del proyecto, para los
efectos se realizó la categorización de los riesgos por medio del RBS o Estructura
Desagregada de Riesgos (Risk Breakdown Structure) del Proyecto (PMBOK,
2004) mostrada en la Figura 11.
84
Para una correcta categorización de los riesgos se procedió a crear los códigos
que definieron a los riesgos que posteriormente fueron incorporados en Registro
de Riesgos.
A continuación se presenta la codificación de los Riesgos para este caso:
RG: Riesgo de Administración de Proyectos. RE: Riesgo Externo. RO: Riesgo Organizacional. RT: Riesgo Técnico. RA: Riesgo de Alcance. RL: Riesgo Legal.
A partir de este diagrama de la Figura 11 se ubica el riesgo en la categoría
que corresponda, se identifica y se le asigna su probabilidad, y se visualiza
si existe relación con otros riesgos (ver Registro de Riesgos Anexo 5).
4.7 Análisis Cualitativo y Cuantitativo de Riesgos
Se establecieron los parámetros para un análisis Cualitativo y Cuantitativo
del Riesgo utilizando toda la información, data y experiencia disponible con
respecto a cada evento específico de riesgo.
El proceso de clasificación cualitativa del riesgo se desarrolló como se
define a continuación:
Paso 1
Se utilizó el Cuadro 4 (Escala de Impacto del Riesgo u oportunidades),
donde se asignó un valor equivalente relativo al Impacto para los objetivos
del proyecto (Calendario, Alcance, Calidad, entre otros). Se asignaron
valores adecuados para establecer los impactos sobre los objetivos del
proyecto en relación con los riesgos identificados.
Se utilizó el Cuadro 3, donde se asignó un valor a la Probabilidad para cada
85
riesgo identificado. Al igual que en el punto anterior se asignaron los
valores, para relacionarlo con el riesgo identificado.
El producto de la Impacto y la Probabilidad es la Clasificación del Riego
(Coeficiente de Riesgo según algunos autores).
Impacto x Probabilidad = Coeficiente de Riesgo
Paso 2
Se consultaron los cuadros 5 y 6 : “Marcador de Riesgo para un Riesgo
Específico” y “Evaluación del Impacto de un riesgo en los objetivos
principales del Proyecto” que permitió una clasificación de prioridad de
ALTA / MEDIA / BAJA para cada evento riesgoso.
La productoria de Impacto X Probabilidad nos permitió conocer el valor
numérico para evaluar los riesgos según su prioridad.
El conocimiento del valor numérico nos permitió conocer cuales deberían
ser los riesgos que serían de especial atención en nuestro análisis y
desechar aquellos no relevantes, nos quedamos solo con aquellos que
numéricamente se catalogaron en la banda de moderados y de alto riesgo.
Con esta información se pudieron elaborar las estrategias y respuestas al
riesgo, así como el análisis de reservas de contingencias para el proyecto
en tiempo y costo, de aquellos riesgos que pueden hacer impactos directos
a la integridad del proyecto (ver cuadros 17, 18, 19, 20, y 21).
86
Cuadro 17: Extracto del Registro de Riesgos que muestra los ri esgos más relevantes (ver Registro de Riesgos para mayores detalles en el Ane xo 5)
Costes de las Consecuencias
Tiempo
($) (Días)R E 1
Negociar con el Cliente
reducción del Alcance No existe 50,000.00 25,000.00 N/A
Índices Económicos
Banco Central de Venezuela
Gerencia de Proyecto
Corte Noviembre
de 2012
R E 2Negociar con
el Cliente reducción del
Alcance No existe 50,000.00 25,000.00 N/A
Índices Económicos
Banco Central de Venezuela
Gerencia de Proyecto
Corte Noviembre
de 2011
R A 3Reunirse con
El Cliente para
Negociar todos los meses.
Amenazar con Cierre
del Proyecto 30,000.00 15,000.00 80
Evasivas de El Cliente a responder
correspondencia
relacionada con el caso.
Gerencia de Proyecto
Corte Noviembre
de 2008
Probabilidad x Coste
Síntomas Responsable FechaEvadir Mitigar TransferirEstrategia
de RespaldoAceptarCódigo
87
Cuadro 18 : Muestra desde el Registro de Riesgos las premisas p ara el cálculo de las reservas de contingencia del proyecto (ver Registro de Riesgos para mayores detalles Anexo 5).
Costes de las Consecuencias
Tiempo
($) (Días)R E 1
Negociar con el Cliente
reducción del Alcance No existe 50,000.00 25,000.00 N/A
Índices Económicos
Banco Central de Venezuela
Gerencia de Proyecto
Corte Noviembre
de 2012
R E 2Negociar con
el Cliente reducción del
Alcance No existe 50,000.00 25,000.00 N/A
Índices Económicos
Banco Central de Venezuela
Gerencia de Proyecto
Corte Noviembre
de 2011
R A 3Reunirse con
El Cliente para
Negociar todos los meses.
Amenazar con Cierre
del Proyecto 30,000.00 15,000.00 80
Evasivas de El Cliente a responder
correspondencia
relacionada con el caso.
Gerencia de Proyecto
Corte Noviembre
de 2008
Probabilidad x Coste
Síntomas Responsable FechaEvadir Mitigar TransferirEstrategia
de RespaldoAceptarCódigo
88
Cuadro 19: Extracto del Registro de Riesgos donde s e pueden apreciar los análisis numéricos y Síntomas para el cálculo de las Reserva s de Contingencia (ver Registro de Riesgos para mayores detalles Anexo 5).
Costes de las Consecuencias
Tiempo
($) (Días)RE001
Negociar con el Cliente
reducción del Alcance No existe 50,000.00 25,000.00 N/A
Índices Económicos
Banco Central de Venezuela
Gerencia de Proyecto
Corte Noviembre
de 2012RE002
Negociar con el Cliente
reducción del Alcance No existe 50,000.00 25,000.00 N/A
Índices Económicos
Banco Central de Venezuela
Gerencia de Proyecto
Corte Noviembre
de 2011RA003
Reunirse con El Cliente
para Negociar todos los meses.
Amenazar con Cierre
del Proyecto 30,000.00 15,000.00 80
Evasivas de El Cliente a responder
correspondencia
relacionada con el caso.
Gerencia de Proyecto
Corte Noviembre
de 2008
FechaCódigo
Estrategias & Acciones Reservas para Contingencias
Aceptar Evadir Mitigar TransferirEstrategia
de RespaldoProbabilidad x
CosteSíntomas Responsable
89
Cuadro 20: Extracto del Registro de riesgos que muestra las re servas de contingencia calculadas para el proyecto (ver Registro de Riesg os para mayores detalles Anexo 5).
4.8 Planificación de la Respuesta del Riesgo
Apoyados en el registro de riesgos resolvemos el ¿como? se plantean las
acciones a tomar o soluciones para los riesgos identificados, tal como son
descritas las recomendaciones del PMI, (PMBOK, 2004).
El registro de riesgos nos permite identificar, obtener una descripción de los
eventos considerados riesgosos, el área del proyecto, y como afecta los
objetivos, nos indica si existen síntomas, así como disparadores de alertas,
especifica las acciones a tomar en consecuencia con los riesgos
presentados, y permite identificar si los riesgos residuales han sido objeto
de tratamiento (PMBOK, 2004).
En este punto procedimos a describir la forma de instalar una apropiada
respuesta al riesgo del proyecto siguiendo las siguientes acciones:
90
� Para cada riesgo en el Registro de Riesgos se seleccionaron
aquellos que se encontraban por encima de los umbrales de la
clasificación de bajo riesgo, los cuales están identificados como
RE001, RE002, RA003, RG001, RG002, RG003, RG004, y RL001
(Ver cuadro 21 para mayores detalles).
� Se determinaron las acciones y opciones para reducir las
probabilidades o consecuencias de impacto para los objetivos del
Proyecto, se describieron las acciones a tomar para la evasión,
transferencia, o mitigación del Riesgo para este caso se identifican
las acciones de mitigación para los riesgos RG001, RG002, RG003,
RG004, RL001 (Ver cuadro 21 para mayores detalles).
� Se describieron los síntomas y signos que pueden ser indicadores de
que el evento de riesgo pueda suceder, en este caso están
identificados los riesgos los cuales están identificados como RE001,
RE002, RA003, RG001, RG002, RG003, RG004, y RL001 (Ver
cuadro 21 para mayores detalles).
� Se describieron las acciones a tomar cuando ocurren los riesgos
aceptados (Plan de Contingencia), este caso fue tratado en los
cuadros 17 y 18, sin embargo están reflejados en el cuadro 21 para
facilidad y se corresponden a los riesgos RE001, RE002, y RE003
(Ver cuadro 21 para mayores detalles).
� Se asignaron responsabilidades para cada miembro del equipo de
riesgo, los cuales están identificados para los riesgos RE001,
RE002, RA003, RG001, RG002, RG003, RG004, y RL001 en el
cuadro 21.
� Se asignaron fechas de compromiso donde la respuesta al riesgo se
deberá ser efectiva, y el riesgo desaparecido o atenuado (Ver cuadro
21).
� Se determinaron los impactos en el proyecto en relación con el
cronograma y prepararon los cambios apropiados y adiciones en el
plan del proyecto (Ver cuadro 21).
91
� Se Incorporó toda la información en el Registro de Riesgos para su
actualización.
A continuación se presenta el cuadro 21 el cual es un extracto del registro
de riesgos, y establece las acciones de cómo se plantea la planeación de
respuesta al riesgo del proyecto.
92
Cuadro 21: Implementación de la Planificación del R iesgo (Extracto del Registro de Riesgos).
REGISTRO CAUSADESCRIPCION DEL RIESGO
REFERENCIA RANGO ACEPTAR EVADIR MITIGAR TRANSFERIRESTRATEGIA
DE RESPALDOSINTOMAS RESPONSABLE FECHA
RE001Crisis Económica Mundial.
Si la crisiseconómica persistepuede afectarse laejecución delproyecto.
Índices Internacionales
0.4
Negociar con el Cliente
reducción del Alcance
No existe
Índices Económicos Banco Centralde Venezuela
Gerencia de ProyectoCorte
Noviembre de 2012
RE002Precio Mundial del Petróleo
Si las condicionesdel precio delpetróleo a nivelmundial y laspolíticas locales semantienen pueden existir condicionesde cierre abruptodel proyecto antesde su culminación.
Índice de Petroleros OPEC.
0.4
Negociar con el Cliente
reducción del Alcance
No existe
Índices Económicos Banco Centralde Venezuela
Gerencia de ProyectoCorte
Noviembre de 2011
RA003
El Cliente no acepta tratar de acuerdo con la cláusula 9 “Cambios en los trabajos”, cualquier modificación que no haya sido indicada en los documentos del pliego de licitación. (Cláusula 14.2)
Si El Cliente noaceptara que todotrabajo no indicadoel Contrato lecorresponde unaOrden de Cambio,puede habersobrecostes para elProyecto.
Contrato 0.4
Reunirse con El Cliente
para Negociar todos los meses.
Amenazar conCierre delProyecto
Evasivas de ElCliente aresponder correspondencia relacionadacon el caso.
Gerencia de ProyectoCorte
Noviembre de 2008
RE001Debilidades Gerenciales
Si se presentan enlos Proyectoscambios desecuencia porprioridades delCliente, puedeafectarse elcronograma deejecución delproyecto.
Reunión de Arranque.
0.2
Elaborar Cambios deAlcance anticipados con escenarios para Negociar.
No ejecutar losalcances en lasecuencia sugerida por ElCliente, si lamisma técnicamente esposible pornormas internacionales.
Confusión en laCoordinación de Ingeniería.
Coordinación de Ingeniería
Corte Noviembre
de 2014
RG002
No se obtiene la aprobación a los acuerdos establecidos en las 3 reuniones de arranque del proyecto.
Si los acuerdosalcanzados en lasreuniones no sonvalidados por ElCliente, puede haber retrasos en elCronograma.
Reunión de Arranque.
0.2
Elaborar Cambios deAlcance anticipados con escenarios para Negociar.
No ejecutaracuerdos solicitados por ELCliente.
Evasivas de ElCliente aresponder correspondencia relacionadacon el caso, yReporte deAvance Mensual indicaque la actividadestá pendientedesde hace un(1) mes.
Gerencia de ProyectoCorte
Noviembre de 2016
RG003Debilidades Gerenciales.
Si no se procede aconsiderar procedimientos para control deRiesgos, incluyendosu categoría,probabilidad, matrizde impacto, yplanes de acciónpara mitigarlospodría exponersela Empresa apérdidas de dineroimportantes.
Plan de Gestión de Proyecto.
0.2
Entrenamiento al Equipodel Proyectoen materiade Riesgos.
Contratar unoutsourcing conempresa especializada enriesgos.
Equipo deProyecto resolviendo imprevistos sinplanes derespuesta apropiados.
Gerencia de ProyectoCorte
Noviembre de 2019
RG004Debilidades Gerenciales.
Si no soncomunicados alequipo del proyectoclaramente Alcance, Costo,Schedule, Calendarios delProyecto, Redespodría ser afectadode forma importanteel desarrollo de losproyectos.
Contrato 0.2
Entrenamiento enDestrezas Gerenciales a los Líderesde Disciplinay Funcionales
Contratar especialistas paracolocarlos comointegradores en elproyecto.
Confusión enlas actividadesa realizar conexceso detiempo gastadoen reunionesimprevistas.
Gerencia de ProyectoCorte
Noviembre de 2020
Coordinación de Ingeniería
Líderes de Disciplina
Mesas de trabajocon el Cliente ensus instalaciones
Incumplimiento en Hito deMedición
Corte Noviembre
de 20240.2
Traer a ELCliente anuestras Oficinas porvideo conferencias.
RL001Debilidades Gerenciales.
Si los lapsos derevisión de losproductos por partedel cliente no serealizan en lostiempos establecidos en laplanificación originalpuede afectarse elcronograma delproyecto.
Contrato
93
4.9 Seguimiento de Riesgos.
Una vez preparado el Registro de Riesgos con la información del Plan de
Riesgos se procedió a resolver las respuestas al seguimiento del Riesgo, el
cual fue alimentado desde los informes de avances, y reportes de
novedades o bitácoras de riesgos (Issue Log).
Para ayudarnos a descubrir nuevos riesgos se utilizó la plantilla de Registro
de Novedades, se estableció una revisión sistemática del cronograma del
proyecto, igualmente se identificaron nuevos riesgos que se evaluarán para
su incorporación en el registro de riesgos.
El registro de riesgos implantado en este proyecto nos ayudó a descubrir
como se documentaron las fechas y las acciones tomadas para la
respuesta del riesgo, y se evaluaron constantemente los síntomas de
aquellos riesgos cuyo marcador dio alto para tener presenta la activación de
los planes de contingencia, esto sucedió con los riesgos identificados como
RE001, RE002, RA003.
Los riesgos de baja probabilidad fueron monitoreados en el registro de
riesgos tomando en cuenta la posibilidad de activar los planes de mitigación
preconcebidos para ellos, los riesgos identificados para este caso fueron
RG001, RG002, RG003, RG004, y RL001.
Así mismo, se documentó cualquier subsecuente acción tomada, y se
incorporó la información en el Registro de Riesgos para su actualización.
El registro de riesgos permitió que todos los requerimientos del Plan de
Gestión del Riesgo fueran implementados, asegurándose que los últimos
riesgos están definidos en el Registro de Riesgos (ver cuadro 22).
Particularmente para este proyecto el registro de riesgos está configurado
94
para tener la posibilidad de:
� Evaluar si las acciones correspondientes se están llevando a cabo.
� Identificar el estatus de las acciones a ser tomadas.
� Validar la productoria de Impacto por Probabilidad.
� Validar las asunciones o premisas establecidas para el riesgo
correspondiente.
� Validar o Evaluar las nuevas asunciones.
� Identificar nuevos riesgos apoyado con la plantilla de reporte de
novedades.
� Realizar seguimiento a la respuesta al riesgo o acciones a tomar
según el plan de Gestión del Riesgo.
� Establecer comunicaciones para asegurarse de que toda la
información referida está llegando al equipo del riesgo del proyecto.
95
Fecha Reporte
Fecha de Actualización
Impacto ProbabilidadRespuesta
en el tiempo
Condición de la
Respuesta (*)
Acciones Condición del Riesgo
día / mes / año día-mes-año
Alto / Medio / Bajo
Alto / Medio / Bajo
Corto / Mediano /
Largo
SP / PNE / PESR / PES
a Futuro Abierto / Cerrado
RE005
Si el Cliente (PDVSA) continúa
retrasando los pagos,
puede ocurrir que
se vea afectada la continuidad
del proyecto.
Freddy Villalobos 10/12/2008 15/12/2008 Alto
Paralización del
ProyectoAlto Mediano SP
Reuniones con el
Cliente.
Cierre del punto en
reunión del 19/12/2008.
Abierto
RE006
Si el nuevo Gerente de proyectos de PDVSA continúa
generando cambios en
las premisas
sin reconocer
cambios de alcance, puede verse
afectada la ejecución
del proyecto.
Freddy Villalobos
10/12/2008 15/12/2008 Medio
Pérdidas en dinero
superiores a los
15.000 $
Medio Mediano SPReuniones
con el Cliente.
Cierre del punto en
reunión del 19/12/2008.
Abierto
RE007
Si el Licenciante introduce un nuevo cambio en el proceso,
puede significar
cambios en tiempo y costo a
corto plazo.
Freddy Villalobos
08/12/2009 10/12/2008 Medio
Retraso en el
cronograma de tres meses.
Baja Mediano PNE
Revisión de las
Condiciones de
Corrientes de Proceso
y dimensionamiento de
equipos con el
Licenciante.
Reunión con el
Licenciante el
8/01/2009
Abierto
Acciones Tomadas / Recomend
aciones
CódigoDescripció
n del Riesgo
Responsable
Descripción del
Impacto
Cuadro 22: Implantación de la Plantilla de Registro de Novedades que fue utilizada para la detección de los riesgos del proyecto, como apoyo a la actividad de seguimiento del riesgo.
Leyenda:
SP: Sin Plan.
PNE: Con Plan pero no ejecutado.
PESR: Plan Ejecutado sin resultados.
PES: Plan Ejecutado Satisfactoriamente.
96
4.10 Control del Riesgo
Como resultado de la aplicación del reporte de avance para el control del
riesgo definido como plantilla para este proyecto y explicado en la sección
4.1.1.6 , mostramos elementos resaltantes que servirán de insumo para el
control de riesgos plasmado en el registro de riesgos de este proyecto
El corte mostrado del proyecto se corresponde al mes de noviembre de
2008.
Finanzas:
Total de los gastos acaecidos en el período ($): 27.000
Total de los ingresos recibidos en el período ($): 25.000
Cantidad Presupuestada:
Cantidad estimada durante el período ($): 26.000
Gasto Total del Período ($): 27.000
Diferencia ($): 1000
El Cliente (PDVSA), actualmente ha estado demorando los pagos a los
contratistas, y se espera que la situación pueda empeorar a efectos de
afectar el proyecto de modo importante, es por esto que en el registro de
riesgos sigue apuntando el riesgo identificado como RE002, y debe
continuar con el seguimiento a efectos e poder anticipar las estrategias
97
preconcebidas.
Cuadro 23: Llenado de plantilla de desempeño de Cos tos:
Explicación de las Diferencias Totales
CPI Acumulado
Acciones Correctivas Comentarios
Gastos adicionales por pérdidas de tiempo en curva de aprendizaje de personal nuevo en la disciplina de Instrumentación y demoras en la revisión de productos por parte del cliente
0.96 Se requiere mayor inducción por parte de personal de mayor experiencia.
Es importante resaltar que se requiere mayor énfasis del personal de mayor experiencia, sin que esto afecte las finanzas del proyecto.
Estas acciones implantadas serán objeto de inclusión y análisis para la
próxima emisión del registro de novedades, y serán objeto de análisis y/o
inclusión en el registro de riesgos si realmente califica para ser incluido, por
lo pronto solo se realizará seguimiento de estas acciones.
Cuadro 24: Llenado de Plantilla de Elementos Finali zados:
Descripción Responsable Fecha esperada
Fecha Real Estado Comentarios
Fundaciones Pipe Rack
Morella Ramírez 15/10/08 30/10/08 L Entregado con retraso.
P&ID Unidades de Procesos
Luis Domínguez 15/10/08 30/10/08 L Entregado con retraso.
98
Descripción Responsable Fecha esperada
Fecha Real Estado Comentarios
P&ID Unidades Paquetes.
Luis Domínguez 15/10/08 30/10/08 L Entregado con retraso.
Diagramas Unifilares
Hely Butron 30/10/08 30/10/08 T Entregado con retraso.
Hojas de Datos de Instrumentos Unidades Paquetes
Luis Leitao 01/10/08 30/10/08 DC Entregado con retraso.
Especificaciones de Recipientes
Sergio Valenzuela
01/10/08 30/10/08 DC Entregado con retraso.
Estos productos terminaron exitosamente para la fecha de corte, sin
embargo aunque algunos de estos productos estaban en retraso fue posible
considerar que el impacto sobre el resto del proyecto en relación al
cronograma resulte manejable.
LEYENDA
T En Fecha DC Retrasado por el cliente DE Retrasado por el proyecto L Retrasado
99
Cuadro 25: Avance Físico del Proyecto:
ACUMULADO Periodo Anterior
PERIODO Actual
Desviación. Real-Plan
Variación
PLAN REAL PLAN REAL Desviación
TOTAL INGENIERIA: 60.2% 57.1% 63.6% 60.5% 3.1%
DISCIPLINAS PLAN REAL PLAN REAL Real-Plan Generales de
Soporte 35% 33.3% 40% 36.2% 3.8% Generales
Progresables
PROCESOS 62.2% 59% 66.2% 60.1 6.1%
EQUIPOS 60.5% 55.3% 64.5% 63.2 1.3% TUBERIAS 59.5% 57.3% 59.5% 58.3 1.2% ELECTRICIDAD 65.4% 62.2% 69.4% 64.1 5.3%
INSTRUMENTACION 63.6% 60.1% 67.6% 66.4 1.2% CIVIL 75.3% 72.5% 78.3% 75.5 2.8%
Este cuadro nos indica que el progreso físico del proyecto se encuentra en
retraso un 3.1%, no obstante este dato permitirá más adelante utilizarse
como insumo para medir la salud del proyecto.
Estado del progreso Físico y Financiero del Proyect o
De la información obtenida del reporte de progreso físico y financiero
suministrado por el proyecto transcribimos como sigue:
Cost Performance Index:
CPI = 0.96
Schedule Performance Index:
SPI = 0.92
Critical Ratio:
100
Cr = CPI x SPI = (0.96) x (0.92) = 0.88
Figura 19: Gráfica del Comportamiento del Cr para d eterminar la salud del proyecto.
Se desprende de la gráfica que el proyecto se encuentra en la zona de
precaución según se especifica con el valor de Cr. (Anbari, 2003). A tales
efectos se debe seguir evaluando el riesgo identificado como RL001
(afectación del cronograma por demora en la revisión de productos por
parte del cliente).
Cuadro 26: Reporte de Cambios Solicitados
Nombre del Cambio
Fecha Aprobado Rechazado Retrasado Completado Fecha finalización
Solicitud de cambio de alcance por incorporación de recipientes adicionales.
06/10/08 En proceso de negociación con PDVSA
07/01/09
101
Nombre del Cambio
Fecha Aprobado Rechazado Retrasado Completado Fecha finalización
Solicitud de cambio de alcance para nuevas fundaciones del recipienes.
06/10/08 En proceso de negociación con PDVSA
07/01/09
Solicitud de cambio de alcance para incorporación de nuevas tuberías para recipientes.
06/10/08 En proceso de negociación con PDVSA
07/01/09
Solicitud de cambio de alcance para incorporación de nuevas acometidas eléctricas.
06/10/08 En proceso de negociación con PDVSA
07/01/09
Solicitud de cambio de alcance para incorporación de nueva instrumentación.
06/10/08 En proceso de negociación con PDVSA
07/01/09
Solicitud de cambio de alcance para incorporación de nueva
06/10/08 En proceso de negociación con PDVSA
07/01/09
Se puede apreciar que existe un cambio de alcance pendiente por aprobar
que puede afectar la continuidad de la Ingeniería de procesos, este evento
identificado como riesgo RG007, no ha sido colocado en el registro de
102
riesgos, sin embargo está indicado en la plantilla de reporte de novedades
para evaluación y seguimiento.
Cuadro 27: Estado de los logros del proyecto
# Descripción
1 Finalización de los P&ID de Proceso. 2 Finalización de los P&ID de Unidades Paquetes 3
Esta actividad no generó ninguna actividad que reportar en el registro de
novedades.
Cuadro 28: Estado de las acciones correctivas en e l período
# Descripción
1 Se corrigieron inconsistencia en especificaciones de Ingeniería de Procesos que le fueron detectadass previo a entrega al cliente.
2
Esta actividad no generó ninguna actividad que reportar en el registro de
novedades.
Cuadro 29: Estado de las acciones preventivas en el período
# Descripción
1 Se realizó auditoría en el grupo de Ingeniería. 2
Esta actividad no generó ninguna actividad que reportar en el registro de
103
novedades.
Al igual como se describió en la sección anterior de seguimiento del riesgo,
el registro de riesgos es el depositario de las acciones que se realizan con
el reporte de avance para el control de riesgo, así como el reporte de
novedades. Con esto se persigue constantemente verificar las desviaciones
que sean susceptibles de ser analizadas, para comprobar si existen méritos
suficientes para darle tratamiento dentro de la gestión del riesgo del
proyecto.
En consecuencia, para hacer el Control de los riesgos se tomaron en
cuenta las siguientes acciones:
� Validar las estrategias de mitigación y alternativas.
� Tomar las acciones correctivas cuando el evento ocurre.
� Asegurar las acciones a tomar en relación al impacto en el proyecto
por la ocurrencia del evento (tiempo, costo, recursos).
� Identificar nuevos riesgos como resultado de las acciones de
mitigación.
� Asegurar que se mantiene el plan de gestión del proyecto, esto
incluye el plan de riesgos del proyecto.
� Asegurarse que las relaciones entre riesgos están acorde con las
propuestas de cambio del proyecto según la respuesta al riesgo
seleccionada.
� Revisar el cuestionario de aseguramiento de riesgos, el plan de
riesgos, y otros documentos del manejo de los riesgos para capturar
los resultados adecuados en la acciones de mitigación.
� Revisar el registro de riesgos.
� Establecer comunicaciones para asegurarse de que toda la
información referida está llegando al equipo del riesgo del proyecto.
Capítulo 5
5 Conclusiones
5.1 Definición de las Técnicas de Medición del Ries go
El proyecto identificó las métricas de medición para los riesgos así como los
rangos de impacto (alto, medio, bajo) basados en las probabilidades de
ocurrencia de los eventos y los efectos en los objetivos del proyecto. Esta
será una evaluación subjetiva basada en la experiencia de los proyectos
manejados con planes de riesgo, y homologada por el ejercicio de
evaluación e probabilidades como una respuesta para gerenciar el sesgo
que está presente en toda comunidad de proyectos.
El riesgo fue priorizado de acuerdo al cálculo del Impacto por la
probabilidad y este resultado (Rating Risk), se utilizó para determinar la
escala de los umbrales del riesgo, para nuestro caso fueron definidas en
los Cuadros 3, 4 y 5.
Se concluye, según reza en el registro de riesgos, que el estudio ha
revelado que el proyecto tiene un riesgo moderado, tal como se muestra en
105
el extracto tomado del Registro de Riesgos en el cuadro 21.
Cuadro 30: Extracto del Registro de Riesgos que mue stra el Riesgo Total del Proyecto.
En razón de estos resultados se procedió de la siguiente manera:
� El equipo de riesgo del proyecto desarrolló respuestas contundentes
para todos los riesgos catalogados como altos. Estos riesgos deben
ser observados muy de cerca.
� Se elaboró un plan de respuesta para riesgos medios donde lo
consideren necesarios. Sin embargo si no hay una respuesta puede
considerarse como válida esta acción, únicamente estos riesgos son
monitoreados para evaluar su comportamiento y evaluar si se
requiere tomar otra acción frente a él.
� Los riesgos bajos no tienen respuesta al riesgo, solo deben ser
observados para evaluar su comportamiento a lo largo del proyecto.
� Todos los riesgos con plan de respuesta deben ser agregados al
Registro de Riesgos en la medida en que estos aparezcan.
106
5.2 Conclusiones
Las Conclusiones que se derivan del estudio mostrado en este Proyecto
Final de Grado son las Siguientes:
� El equipo del proyecto se mostró atento y motivado con la
implantación de la metodología, así como el apoyo de la empresa
para el alcance de estos objetivos. Podemos concluir que la
experiencia fue buena y el equipo del proyecto se inclinó por
participar e inquietarse para continuar con la formación en esta área.
� Para este proyecto hemos implantado una metodología inexistente
en una empresa que no ha manejado cultura de manejo de riesgos
en proyectos.
� El Equipo del proyecto ha acogido los procedimientos sin dificultad
porque se construyeron de forma sencilla para que la aversión al
cambo fuera mínima.
� La evaluación de las probabilidades para realizar un gerencia del
sesgo, permitió unificar los puntos de vista, criterios gracias al debate
y combinación de experiencias, permitió obtener un punto de vista lo
más objetivo posible.
� Podemos concluir que los montos de Reservas de Contingencia para
este Proyecto están dentro de lo esperado (<10%), sin embargo
existen incertidumbres importantes en relación con las condiciones
políticas del país y la crisis económica a nivel mundial que son
amenazas constantes al proyecto.
� El Riesgo del Proyecto es 0.1 lo cual resulta relativamente
moderado, por lo tanto se deben tomar en cuenta las acciones de
Respuesta al Riesgo, para monitorear constantemente el Proyecto
para posibles cambios.
Capítulo 6
6 Recomendaciones
En esta sección se desarrolla el conjunto de recomendaciones que serán
propuestas en primera y segunda instancia al Gerente del Proyecto y a la directiva
de EMPRESAS Y&V, S.A, con el objeto de que procedan a evaluar y considerar
los beneficios, dadas las actuales fortalezas y debilidades de la empresa.
Para eso se proponen en estos diferentes rubros las siguientes recomendaciones:
� Creación de un equipo de expertos en el área de riesgos.
� Contratación de expertos para consulta en proyectos futuros, o en su
defecto contratación de servicios puntuales en las etapas iniciales de
la implantación de la gestión de riesgos del proyecto.
� Adquisición de software para gestión de proyectos.
� Inscripción de la empresa en comités internacionales de riesgos.
� Incentivar al equipo que se seleccione como expertos en el área la
obtención de certificaciones que son otorgadas por organismos
108
internacionales en esta área (por ejemplo: PMI, FERMA,
FUNDACION MAPFRE, etc.).
� Instrucción a todo el personal en materia de riesgos para fomentar la
cultura de riesgos, de tal forma que sea posible la creación de una
conciencia que pueda generar para la gestión del riesgo en los
proyectos las siguientes ventajas:
o Alineación del equipo para la identificación y manejo del
Riesgo: La dirección debe considerar la tolerancia al riesgo de
la empresa cuando busca las alternativas estratégicas, el
establecimiento de objetivos y el desarrollo de mecanismos
para gestionar los riesgos relacionados con él.
o Mejorar el tiempo de respuesta para decisiones frente a
situaciones de riesgo: esto proporcionará en forma rigurosa la
estrategia para identificar y seleccionar la mejor respuesta
entre diferentes alternativas.
o Reducción operativa de sorpresas y pérdidas: la compañía
puede obtener una mayor capacidad en sus equipos de
proyecto para identificar eventos potenciales, y establecer las
estrategias oportunas, para reducir sorpresas, costos o
pérdidas asociadas.
o Identificación y gestión de riesgos interrelacionados: cada
proyecto se enfrenta a un sin número de riesgos que afectan a
diferentes partes de la organización, esta metodología en el
proyecto facilitará la gestión eficaz dando respuesta a los
impactos de riesgos múltiples y relacionados entre sí, de una
manera integral que pueda ser manejado por el equipo del
proyecto.
o Aprovechamiento de Oportunidades: al considerar una amplia
gama de posibles acontecimientos, la dirección está en
109
condiciones de identificar de manera proactiva los escenarios
y explotar mayores oportunidades.
o Mejora de distribución del capital. mejora distribución del
capital: al obtener información sobre los riesgos de mayor
impacto la dirección puede evaluar eficazmente las
necesidades globales de capital y mejorar la asignación del
mismo.
� Creación de programas conjuntos con universidades a nivel de
maestría en el área de riesgos, esto fomentaría la participación con
actualizaciones en esta área en el mundo académico, y su
implantación en el mundo industrial.
� Incorporación en los objetivos específicos de la empresa del plan
estratégico, para el desarrollo de la materia de riesgos.
110
7 Bibliografía
Anbari, F.T., (2003). Earned Value Management Method and Extensions. Project Management Journal, 4, 12 – 23. Chamoun, Y. (2006). Professional Project Management, The Guide. México. Mc Graw Hill . Clements, J. P., Gido, J. (1999). Administración Exitosa de Proyectos. México. International Thomson Editores. Collins W. (1979). Collins Dictionary of the English Languaje. Glasgow, UK:Williams Collins Sons & Co. Cooper, D., Stephen, G., Raymond, G., Walker, P. (2005). Project Risk Management Guidelines, Managing Risk in Large Projects and Complex Procurements. England. John Wiley & Sons. Federation of European Risk Management Associations. (2002). Estándares de Gerencia de Riesgos. España.Guía ISO/CEI 73. Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, (2007). Tormenta de Ideas. Extraído el 30 de Junio de 2008, del sitio Web: http://www.fundibeq.org/metodologias/herramientas/tormenta_de_ideas.pdf. Gómez Andrés (2004), Universidad Nacional de Colombia. Árboles de Decisión. Extraído el 5 de Julio de 2008, del sitio Web: Hillson, D., Hulett, T., (2004). Calculando Probabilidades de Riesgos: Métodos Alternativos. Czech Republic. Global Congress Proceedings. http://www.investigacion-operaciones.com/Curso_inv-Oper_carpeta/Clase24_II.pdf Kendrick, Tom, (2003). Identifying and Managing Project Risk, Essencial Tools for Failure – Proofing Your Project. USA. Kerzner, H. (2001) Project Management , A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. (7th Edition). John Wiley & Sons, Inc. Kerzner, H. (2001) Strategic Planning for Project Management, Using a Project Management Maturity Model. USA: John Wiley and Sons, Inc.
111
Mulcahy, Rita, (2003). Risk Management, Tricks of the Trade for Project Managers. USA. RMC Publications, Inc. Project Management Institute (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. (3ª ed.). USA. Technip USA. (2000). Guideline for Implementation of Qualitative Project Risk Management. USA. ECP Department. Technip USA. (2006). Management of Uncertainty in a Project Environment, Risk Assessment and Management. USA. ECP Department. Wideman, R.M., (1992). Project and Program Risk Management, a Guide to Managing Project Risk and Opportunities. Project Management Institute.
Anexos
Anexo No. 1: Charter del PFG
114
ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO
Información principal y autorización del proyecto
Fecha:
26/05/2008
Nombre del Proyecto:
Plan de Gestión de Riesgos en Proyecto ER1332 para PDVSA.
Áreas de conocimiento /
procesos:
Área de Conocimiento de Riesgos.
Grupos de Procesos de
Planificación, Monitoreo y Control.
Área de aplicación (sector /
actividad):
Consultoría de Ingeniería y
Construcción.
Sector Petrolero e Industrias Básicas.
Fecha de Inicio del
Proyecto: 27/05/2008
Fecha tentativa d e finalización del P royecto:
31/01/2009
Objetivos del proyecto (Generales y Específicos):
Objetivos Generales:
Elaborar un Plan de Gestión de Riesgos en el Proyecto ER1332 que
actualmente se ejecuta en EMPRESAS Y&V, S.A. para PDVSA.
Objetivos Específicos:
1. Establecer el modelo de Gestión de Riesgos según los parámetros del
PMI requeridos para la elaboración del Plan de Riesgos del Proyecto.
2. Establecer los roles, responsabilidades y competencias de los recursos
para responder a las demandas y expectativas de este Plan de Gestión
de Riesgos y establecer el valor esperado de cada uno de sus
115
Información principal y autorización del proyecto
miembros.
3. Diseñar una herramienta y procedimientos que le permita a los
ejecutores del proyecto, obtener visibilidad en la Gestión de los Riesgos
para elaborar decisiones oportunas frente a las amenazas.
Descripción del Producto:
� Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto ER1332.
� Registro de Riesgos del Proyecto ER1332.
� Procedimientos para el Manejo del Riesgo en el proyecto en referencia.
� Plan de Respuesta al Riesgo del proyecto.
Necesidad del proyecto (lo que da origen):
� El tema de los riesgos no está desarrollado ampliamente en el negocio
de consulta y construcción, EMPRESAS Y&V, S.A. es una de las más
importantes empresas del ramo y quiere asumir el reto de saltar a un
nuevo escenario de gerencia de proyectos tomando como base las
pautas del PMI.
� El punto más débil de esta necesidad de realizar gerencia de proyectos
bajo este esquema, es el área de riesgos, la cual no es manejada casi
bajo ningún aspecto, esto se repite como patrón en casi todas las
empresas relacionadas con la consultoría y construcción.
� EMPRESAS Y&V, S.A., quiere a través de de la metodología del PMI
madurar en este aspecto, y quiere por medio de un proyecto piloto
aprender de la metodología y a partir de allí, extenderla en el resto de la
empresa, el proyecto piloto se realizaría por medio del PFG en
116
Información principal y autorización del proyecto
referencia, y cuenta con todo el apoyo de la Dirección de la empresa la
cual ha puesto muchas expectativas para su realización y evaluación de
resultados.
Justificación de impacto (aporte y resultados esper ados):
� Anticipar por medio del Plan de Acción al Riesgo, las estrategias y toma
de decisiones oportunas para el Proyecto ER1332.
� Se espera una disminución de los costos en el Proyecto ER1332 por la
identificación temprana de los Riesgos, y la posterior eliminación o
mitigación de eventos que atenten con la salud del Proyecto ER1332.
� Motivación del equipo del proyecto a propósito de la adquisición de la
cultura Riesgos y la participación activa en la elaboración del Plan de
Gestión de Riesgos.
Restricciones / limitantes / factores críticos de é xito:
Restricciones:
� Aversión al tema de los riesgos por desconocimiento del tema.
� Rechazo a los cambios de paradigma en la Organización en la Gestión
de Proyectos.
� Carencia de Herramientas computacionales para Seguimiento y Control
de Riesgos.
� Inexperiencia en la identificación de los Riesgos.
� La percepción de los Riesgos en la Organización se inclina a ser muy
tolerantes al riesgo, esto puede imposibilitar la comprensión de riesgos
117
Información principal y autorización del proyecto
importantes que pueden ser considerados como menores.
Limitantes:
� La implantación de la Gestión de Riesgos solo contempla como
herramientas directas el Registro de Riesgos, no será posible realizar
simulaciones como Monte Carlo, porque no se cuenta con herramientas
computacionales o Software para realizar estimaciones más
elaboradas.
Factores Críticos del Éxito:
� La persistencia del Apoyo de la empresa en los temas de la
implantación de la Gestión de Riesgos para el Proyecto ER1332.
� Proveer entrenamiento en la metodología para todos los recursos del
Proyecto ER1332.
� La motivación del personal para la implantación de esta Metodología de
Gestión de Riesgos.
Asunciones:
� Apoyo de la Organización para la realización de este PFG.
� El proyecto ER1332 es el proyecto seleccionado para los propósitos de
EMPRESAS Y&V, S.A. en incorporar la Cultura de Gestión de Riesgos
de la Empresa.
� El proyecto ER1332 dedicará las HH (Horas Hombre) necesarias, para
la difusión del tema del Riesgo en las áreas de Supervisión, e
incorporar la Cultura en el área de Riesgos en el resto de la plantilla del
Proyecto.
118
Información principal y autorización del proyecto
Identificación de grupos de interés (stakeholders):
Clientes directos:
EMPRESAS Y&V, S.A.
UCI
Clientes indirectos:
PDVSA
Aprobado por:
Edgar Zamora
Firma:
Estudiante
Nelson R. Flores M.
Firma:
Anexo No. 2: Declaración de
Alcance
120
DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Fecha:
26/05/2008
Nombre del Proyecto Plan de Gestión de Riesgos en Proyecto ER1332 para PDVSA.
Justificación o Propósito del Pro yecto :
EMPRESAS Y&V, S.A. es una compañía con altos estándares de calidad y ganada
reputación en la República Bolivariana de Venezuela en el área de Ingeniería y
Construcción, de hecho sigue muy bien los estándares del PMI, no obstante su
debilidad radica en la cultura y práctica de la Gestión de Riesgos en proyectos.
Actualmente se evalúa en la directiva de la empresa cual puede ser la estrategia,
recursos (eso incluye software especializado) y metodología que la compañía
tomará como vanguardia para acelerar, y encausar a toda la compañía hacia una
cultura empresarial para el manejo del riesgo en proyectos.
A ciencia cierta, hoy por hoy, no existen procedimientos ni metodologías
establecidas para atender las necesidades de Gestión de Riesgo en Proyectos en
EMPRESAS Y&V, S.A., recientemente ha estado practicando actividades como la
Técnica Delphi para reconocer por medio esta práctica la opinión de los expertos
técnicos y funcionales de la compañía, como son percibidos ciertos escenarios
potencialmente riesgosos en la ejecución de proyectos. Aparte de estos tímidos
pasos no se realiza gestión de riesgos en proyectos.
El Proyecto ER1332 ha sido seleccionado y debidamente autorizado por la
Vicepresidencia de la Empresa para establecer una metodología con el objeto de
121
implantar una Gestión de Riesgos en el Proyecto, se persigue alcanzar como
resultados un plan de gestión de riesgos que permita darle visibilidad al equipo del
proyecto en relación al manejo e identificación de los riesgos y las acciones de
control, seguimiento, y respuesta frente a estos eventos probabilísticos.
Los procedimientos y resultados en esta Gestión no solamente servirán para
atender las necesidades del proyecto en esta materia, si no también para permitirle
a EMPRESAS Y&V; S.A., evaluar estos resultados para aplicarlos en proyectos
posteriores.
Objetivos del Proyecto (General es y Específicos) Objetivos Generales:
Elaborar un Plan de Gestión de Riesgos en el Proyecto ER1332 que actualmente
se ejecuta en EMPRESAS Y&V, S.A. para PDVSA.
Objetivos Específicos:
1.- Establecer el modelo de Gestión de Riesgos según los parámetros del PMI
requeridos para la elaboración del Plan de Riesgos del Proyecto.
2.- Establecer los roles, responsabilidades y competencias de los recursos para
responder a las demandas y expectativas de este Plan de Gestión de Riesgos y
establecer el valor esperado de cada uno de sus miembros.
3.- Diseñar una herramienta y procedimientos que le permita a los ejecutores del
proyecto, obtener visibilidad en la Gestión de los Riesgos para elaborar
decisiones oportunas frente a las amenazas.
Descripción del Producto - Entregables Finales del Proyecto
� Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto ER1332.
� Registro de Riesgos del Proyecto ER1332.
� Procedimientos para el Manejo del Riesgo en el proyecto en referencia.
122
� Plan de Respuesta al Riesgo del proyecto.
Fases del Proyecto – Estrategia de Desarrollo
En el proyecto en referencia (ER1332) se está desarrollando una ingeniería básica
para PDVSA, tal como normalmente se ejecutan en este tipo de negocios, para
nuestro interés para este PFG, el cual es el desarrollo del plan de gestión de
riesgos para ese proyecto, estamos apoyándonos en el desarrollo de un
aprendizaje de una cultura que es nueva para los integrantes del equipo del
proyecto. Para eso, se establecieron procedimientos desde la etapa temprana del
proyecto, a objeto de captar la atención y conciencia de los integrantes del equipo
del proyecto en esta materia, así mismo, una vez entendidos todos en esta cultura,
se procuró que este equipo de proyecto aprendiera mientras ejecutaba sus labores
de ingeniería, para eso se tuvo especial cuidado en elaborar los procedimientos de
forma que se entendieran de forma fácil, lógica e intuitiva que pusiera en práctica el
sentido común de los ejecutantes.
Cabe destacar que existe una ventaja importante en relación a los procedimientos y
metodología aplicada, en virtud del tipo de dinámica que se maneja en una
empresa como esta, que posee procedimientos de calidad para casi cualquier tarea
en cualquier área. En pocas palabras el personal está muy entrenado para acatar
no solo el manejo del cambio propio de los proyectos, si no también la inclusión de
procedimientos nuevos.
Dejar la metodología en funcionamiento se correspondió con la etapa final de este
compromiso con su respectiva visibilidad en relación a los riesgos, producto de la
aplicación de un plan de gestión en el área de riesgos para el proyecto ER1332.
123
Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Cliente (s) directo (s):
EMPRESAS Y&V, S.A.
UCI.
Clientes indirectos:
PDVSA. Identificación de Riesgos 1. Retiro del apoyo de EMPRESAS
Y&V, S.A. al PFG, por cambios de Gerencia del Proyecto ER1332.
Plan de Mitigación 1. Aseguramiento del apoyo por aprobación
de la Vicepresidencia de Ingeniería para la elaboración de este PFG.
Aprobado por Firma
Anexo No. 3: EDT del PFG
125
Figura 20: Estructura Desagregada del Trabajo (EDT) del PFG.
Anexo No. 4: Cronograma del PFG
127
NOMBRE DE LA TAREA DURACION COMIENZO FIN 14/4/08 2/6/09 21/7/09 8/9/08 27/10/09 15/12/08 2/2/09 23/3/09
PROYECTO FINAL DE GRADO (PFG) 185 días 27/05/08 09/02/09
CRONOGRAMA DE HITOS 185 días 27/05/08 09/02/09
INICIO 0 días 27/05/08 27/05/08Envío de Tema de PFG 0 días 02/06/08 02/06/08Primer Avance 0 días 09/06/08 09/06/08Segundo Avance 0 días 16/06/08 16/06/08Tercer Avance 0 días 23/06/08 23/06/08Cuarto Avance 0 días 26/06/08 26/06/08Borrador de Estructura de PFG Concluido 0 días 27/06/08 27/06/08Primer Envío de Borrador 0 días 19/09/08 19/09/08Segundo Envío de Borrador 0 días 22/12/08 22/12/08Tercer envío de Borrador 0 días 30/12/08 30/12/08Finalización de Trabajo con Tutor 0 días 08/01/09 08/01/09Entrega del PFG concluido 0 días 09/02/09 09/02/09Aprobación de Tribunal Examinador 0 días 09/02/09 09/02/09Proyecto Final de Grado Concluido 0 días 09/02/09 09/02/09FIN 0 días 09/02/09 09/02/09
INICIO & PLANIFICACION DEL PROYECTO 24 días 27/05/08 27/06/08Selección de tema para PFG 5 días 27/05/08 02/06/08Creación de Project Charter 2 días 04/06/08 05/06/08Definición de Entregables 1 día 06/06/08 06/06/08Creación de Cronograma de Ejecución 1 día 09/06/08 09/06/08Creación de Introducción y Marco Teórico del PFG 2 días 11/06/08 12/06/08Creación de Marco Metodológico y Esquema de resultados del PFG 2 días 13/06/08 16/06/08Creación Resumen Ejecutivo y Bibliografía del PFG 4 días 18/06/08 23/06/08Integrar PFG Corregido 2 días 25/06/08 26/06/08Control de Inicio y Planificación del PFG 19 días 03/06/08 27/06/08Revisión Tema de PFG 1 día 03/06/08 03/06/08Revisión y Comentarios Primer Avance 1 día 10/06/08 10/06/08Revisión y Comentarios Segundo Avance 1 día 17/06/08 17/06/08Revisión y Comentarios Tercer Avance 1 día 24/06/08 24/06/08Revisión y Comentarios Final Seminario PFG 1 día 27/06/08 27/06/08
EJECUCION DEL PROYECTO (TRABAJO CON EL TUTOR) 138 días 01/07/08 08/01/09Investigación Adicional 55 días 01/07/08 15/09/08Antecedentes de la Organización Empresas Y&V y la Cultura de Riesgos 25 días 01/07/08 04/08/08Investigación sobre Métricas a Implantar en Proyecto RETROFIT según PMI 30 días 05/08/08 15/09/08Elaboración Metodológica y Planteamiento de Resulta dos 77 días 24/09/08 08/01/09Creación de Plantillas de Documentos 1 día 24/09/08 24/09/08Definición de Procedimientos y Políticas para la Gestión de Riesgos de Proyecto RETROFIT 1 día 25/09/08 25/09/08Definición preliminar de los Capítulos 3, 4 y 5 9 días 26/09/08 08/10/08Desarrollo y Revisión Capítulo 3 25 días 09/10/08 12/11/08Desarrollo y Revisión Capítulo 4 y 5 25 días 13/11/08 17/12/08Incorporación de Comentarios 2da Revisión del Tutor. 2 días 29/12/08 30/12/08Incorporación de Comentarios 3era Revisión del Tutor. 4 días 05/01/09 08/01/09Control de Ejecución del Proyecto 76 días 19/09/08 02/01/091era Revisión con el Tutor 3 días 19/09/08 23/09/082da Revisión con el Tutor 5 días 22/12/08 26/12/083era Revisión con el Tutor 3 días 31/12/08 02/01/09
CIERRE DELPROYECTO (REVISION DE LOS LECTORES) 22 días 09/01/09 09/02/091era Iteración de Revisión de Lectores 3 días 09/01/09 13/01/09Incorporación de 1eros Comentarios de los Lectores. 2 días 15/01/09 16/01/092da Iteración de Revisión de Lectores 3 días 19/01/09 21/01/09Incorporación de 2dos Comentarios de los Lectores. 2 días 23/01/09 26/01/093era Iteración de Revisión de Lectores 3 días 27/01/09 29/01/09Incorporación de 3eros Comentarios de los Lectores. 2 días 02/02/09 03/02/09Ajustes Finales al PFG 2 días 05/02/09 06/02/09Incorporación de Comentarios 1 día 09/02/09 09/02/09Control de Cierre de PFG 16 días 14/01/09 04/02/09Evaluación de Comentarios 1era Iteración de Lectores 1 día 14/01/09 14/01/09Evaluación de Comentarios 2da Iteración de Lectores 1 día 22/01/09 22/01/09Evaluación de Comentarios 3era Iteración de Lectores 1 día 30/01/09 30/01/09Evaluación de los Ajustes Finales del PFG 1 día 04/02/09 04/02/09
2do Semestre 1er Semestre1er Semestre
Figura 21: Cronograma del PFG
Anexo No. 5: Registro de Riesgos
Este anexo condensa todos los riesgos del proyecto ER1332, así como el análisis,
discusiones, integración de puntos de vista, y cálculos realizados para sustentar
las premisas e hipótesis que se plantearon durante la ejecución de este PFG.
Originalmente se realizó en MSExcel y fue exportado a este documento
modificándose el tamaño para poder presentarlo en el presente anexo.
Cuadro 31: Registro de Riesgos del Proyecto ER1332.
Referencia Relación Probabilidad Impacto Rango Aceptar Ev adir Mitigar TransferirEstrategia de
Respaldo
Costes de las Consecuencias
($)
Probabilidad x Coste
Tiempo(Dias)
Sintomas
Indices Internacionales
0.5 0.8 0.40
Negociar con el Cliente
reducción del Alcance
No existe 50,000.00 25,000.00 N/A
Indices Económicos
Banco Central de Venezuela
Gerencia de Proyecto
las condiciones del precio del petróleo
exisitir condiciones de
cierre abrupto del proyecto antes de su
Indice de Petroleros OPEC.
RE001 0.5 0.8 0.40
Negociar con el Cliente
reducción del Alcance
No existe 50,000.00 25,000.00 N/A
Indices Económicos
Banco Central de Venezuela
Gerencia de Proyecto
El Cliente no aceptara que todo trabajo no
haber sobrecostes Contrato 0.5 0.8 0.40
Reunirse con El Cliente para
Negociar todos los meses.
Amenazar con Cierre del Proyecto
30,000.00 15,000.00 80.00
Evasivas de El Cliente a
responder correspondencia
relacionada con el caso.
Gerencia de Proyecto
Si se presentan en los Proyectos cambios de secuencia por prioridades del Cliente, puede Reunión de
Arranque.0.5 0.4 0.20
Elaborar Cambios de
Alcance anticipados con escenarios para
Negociar.
No ejecutar los alcances en la
secuencia sugerida por El
Cliente, si la misma
técnicamente es posible por
normas internacionales.
0.00Confusión en la Coordinación de
Ingeniería.
los acuerdos alcanzados en las reuniones haber
Reunión de Arranque.
0.5 0.4 0.20
Elaborar Cambios de
Alcance anticipados con escenarios para
Negociar.
No ejecutar acuerdos
solicitados por EL Cliente.
0.00
Evasivas de El Cliente a
responder correspondencia
relacionada con el caso, y Reporte
de Avance Mensual indica que la actividad está pendiente
desde hace un (1) mes.
Gerencia de Proyecto
procedimientos para control de Riesgos,
Plan de Gestión de Proyecto.
RE005 0.5 0.4 0.20
Entrenamiento al Equipo del
Proyecto en materia de Riesgos.
Contratar un outsourcing con
empresa especializada en
riesgos.
0.00
Equipo de Proyecto
resolviendo imprevistos sin
planes de respuesta
apropiados.
Gerencia de Proyecto
importante el desarrollo de los proyectos.
Contrato RE005 0.5 0.4 0.20
Entrenamiento en Destrezas
Gerenciales alos Líderes de Disciplina y Funcionales
Contratar especialistas para colocarlos como
integradores en el proyecto.
0.00
Confusión en las actividades a realizar con
exceso de tiempo gastado en reuniones
imprevistas.
Gerencia de Proyecto
los lapsos de revisión de los productos
por parte del cliente no se realizan en los
tiempos establecidos en la planificación
afectarse el cronograma
Contrato 0.5 0.4 0.20
Traer a EL Cliente a nuestras
Oficinas por video
conferenicas.
Mesas de trabajo conel Cliente en sus instalacones
0.00Incumplimiento en Hito de Medición
Líderes de Disciplina
los cambios de alcance no están bien
identificados, documentados, aprobados Sistema de Contro
de Camios.RA001 0.4 0.4 0.16 0.00
Confusión en la Coordinación de
Ingeniería.Gerencia de Proyecto
recursos requeridos según el cronograma
N/A 0.5 0.3 0.15 0.00Escez de recursos
en el Proyecto.Administración de
que los recursos están incompletos en el N/A 0.5 0.3 0.15 0.00
Escez de recursos en el Proyecto.
Administración de
no existiera acuerdo de precios sobre una Orden de Cambio, y la Empresa igualmente
Contrato 0.3 0.4 0.12 0.00
Sistema de Control de
Cambios reslata que sigue
pendiente este tema con El
Cliente.
Gerencia de Proyecto
atrasar el N/A 0.3 0.4 0.12 0.00
Cliente apático y poco colaborador
y a veces irreverente.
Gerencia de Proyecto
los integrantes del equipo del proyecto
N/A RE005; RG002 0.3 0.4 0.12 0.00
Decisiones apresuradas sin consultas con la
Cooordinación de Ingeniería y Gerencia del
Proyecto.
Administración de
al momento de realizar las ofertas no
financiera, conteniendo información de
ocurrir que el
Base de Datos de Sistema Comercial.
0.3 0.4 0.12 0.00Cr del Proyecto en
valores inexplicables.
Administración de
hay lentitud en la toma de decisiones
N/A RE005 0.3 0.4 0.12 0.00
Consumo excesivo de Horas
Hombre e incumplimiento
con el cronograma.
Administración de
El Cliente no entrega la información técnica puede Contrato 0.3 0.4 0.12 0.00
Informe de Avance indica que el reclamo sigue
pendiente.Líderes de Disciplina
los documentos técnicos suministradoas Contrato 0.3 0.4 0.12 0.00
El Cliente no se pronucia con
claridad de cómo quiere los
documentos.Líderes de Disciplina
extensivo a toda la vía de circulación de los equipos del Proyecto, puede haber rechazos
Regulaciones El Cliente.
0.3 0.4 0.12 0.00
Hay preocupación por parte del
Cliente indagando sobre el tema.
Líderes de Disciplina
el personal no está entrenado con el
existir retrasos en
entrenamientos implementados a última
Repordte de Brechas en la Evaluación de
RRHH:
0.3 0.4 0.12 0.00
Consumo excesivo de Horas
Hombre e incumplimiento
con el cronograma.
Líderes de Disciplina
Humano con las Destrezas, Habilidades y
ocurrir
que los productos no cumplan la calidad
Repordte de Brechas en la Evaluación de
RRHH:
0.3 0.4 0.12 0.00
Consumo excesivo de Horas
Hombre e incumplimiento
con el cronograma.
Líderes de Disciplina
ocurrir que la
imagen de la Empresa con el cliente se
Reoportes de Auditorías de
Calidad.RT001 0.3 0.4 0.12 0.00 Retrabajo
Líderes de Disciplina
los Proyectos no están cubriendo todos
estar incurriéndose en retrabajos Auditorías Técnicas RT001 0.3 0.4 0.12 0.00 Retrabajo
Líderes de Disciplina
Proyectos aspecto de Constructibilidad,
incurrirse en retrabajos por rechazos del
Auditorías Técnicas RG007 0.3 0.4 0.12 0.00Comentarios del
Cliente.Líderes de Disciplina
los miembros del equipo del Proyecto
no conocen todas las Cláusulas Criticas
puede
estar afectado el desarrollo del proyecto.
Contrato RE005 0.5 0.2 0.10 0.00
Confusión en las actividades a realizar con
exceso de tiempo gastado en reuniones
imprevistas.
Gerencia de Proyecto
puede haber dificulatades en alcanzar las metas de
Contrato RA001 0.3 0.2 0.06 0.00Incumplimiento en Hito de Medición
Gerencia de Proyecto
Estrategias & Acciones Reservas para Contingencias
Anexo No. 6: Correspondencia de
los procesos de dirección de
proyectos a los grupos de
procesos de dirección de proyectos
y a las áreas de conocimiento.
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Cuadro 32: Correspondencia de los procesos de Direc ción de Proyectos a los grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y a las Áreas de Conocimiento.
