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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
“INCIDENCIA DE LA COMUNICACIÓN ENTRE JEFE Y EMPLEADO EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL DEL ÁREA DE FÁBRICA DE UNA EMPRESA AZUCARERA DE LA COSTA SUR”
TESIS
IRMA MARIELA CARDONA ESTRADA
Carné 2427407
ESCUINTLA, MAYO DE 2013 SEDE REGIONAL DE ESCUINTLA
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
“INCIDENCIA DE LA COMUNICACIÓN ENTRE JEFE Y EMPLEADO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA DE FÁBRICA DE UNA EMPRESA AZUCARERA DE LA COSTA SUR”
TESIS
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
HUMANIDADES
POR: IRMA MARIELA CARDONA ESTRADA
PREVIO A CONFERÍRSE
EL TÍTULO DE PSICÓLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA
ESCUINTLA, MAYO DE 2013 SEDE REGIONAL DE ESCUINTLA
AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
RECTOR: P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA: DRA. LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
VICERRECTOR DE
INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN: DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN
UNIVERSITARIA: DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO: LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
SECRETARIA GENERAL: LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE
LORENZANA
AUTORIDADES FACULTAD DE HUMANIDADES
DECANA: MGTR. MARÍA HILADA CABALLEROS ALVARADO DE
MAZARIEGOS
VICEDECANO: MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO
SECRETARIA: MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON
DIRECTORA DE CARRERA: MGTR. GEORGINA MARÍA MARISCAL CASTILLO DE JURADO
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
MGTR. SANDRA NOEMI DE LEÓN GUEVARA
REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
MGTR. PATRICIA JUDITH ROSADA CHAJON
ÍNDICE
Contenido Paginas
I. Introducción .................................................................................................................... 1
II. Planteamiento del problema ........................................................................................ 36
2.1. Objetivos ................................................................................................................... 36
2.1.1. Objetivo General: .............................................................................................. 36
2.1.2. Objetivo Específico: ......................................................................................... 37
2.3. Definición de Variables:............................................................................................ 37
2.4 Alcances y límites: ..................................................................................................... 38
2.5 Aporte: ....................................................................................................................... 38
III. Método ............................................................................................................................. 40
3.1 Sujetos: ....................................................................................................................... 40
3.2 Instrumentos: .............................................................................................................. 42
3.3. Procedimiento: .......................................................................................................... 45
3.3. Procedimiento: .......................................................................................................... 45
3.4. Tipo de investigación, diseño y metodología estadística: ..................................... 45
IV. Presentación de resultados ..................................................................................... 47
V. Discusión de resultadoS .............................................................................................. 71
VI. Conclusiones............................................................................................................. 73
VII. Recomendaciones .................................................................................................... 74
VIII. Referencias bibliograficas ........................................................................................ 75
Anexos............................................................................................................................80
Resumen
El presente trabajo de investigación fue realizado con el objetivo de determinar la
incidencia de la comunicación entre jefes y empleados del área de fábrica en el
clima organizacional de una empresa azucarera de la costa sur. El estudio fue
elaborado gracias a la participación del departamento de fábrica, la cual está
compuesta de 50 empleados.
Está investigación es de tipo descriptivo. Los datos se ilustraron por medio de
gráficos estadísticos para interpretar los resultados obtenidos, utilizando diagramas,
gráficas y cuadros comparativos, además se utilizaron porcentajes directos. Los
instrumentos utilizados para este estudio fueron: cuestionarios de comunicación
elaborados por la Licenciada Valdez y el cuestionario de clima organizacional por la
Licenciada Lara.
Con base a los resultados se concluyó que sí existe incidencia de la comunicación
entre jefes y empleados del área de fábrica en el clima organizacional de una
empresa azucarera de la costa sur, ya que existe una buena comunicación y se ve
reflejando en un buen clima organizacional.
Entre las recomendaciones dadas está mantener la comunicación de área abierta
para mantener la fluidez y obtener de esta manera un intercambio de ideas y
mejoras continuas dentro de la organización, haciendo que el proceso siga siendo
favorable.
1
I. INTRODUCCIÓN
En muchas organizaciones de diferentes países la comunicación y el clima
organizacional son parte importante de una empresa, el jefe-empleado deben
mantener una comunicación activa ya que si no existe buena comunicación puede
llegar afectar el clima organizacional; el clima se plantea desde la necesidad
razonada de enfrentar los fenómenos organizacionales en su globalidad, en la
actualidad los empleados desean encontrar un ámbito de trabajo armonioso en el
cual se sientan cómodos, que puedan así rendir en sus labores diarias aumentando
su desempeño laboral.
Sin importar si son pequeñas o grandes las organizaciones, tienen la necesidad de
comunicar, para crear procesos que les ayuden a difundir las metas, los objetivos y
planes. Al igual que la comunicación, el clima organizacional es un proceso de
interacción social que siempre se da dentro de una empresa, este está íntimamente
ligado a la motivación que se les dé a los empleados.
En el área de Escuintla se encuentran varias empresas azucareras, cada día estas
empresas notan más la importancia del manejo adecuado de planes de
comunicación porque éste afecta entre las grandes o pequeñas organizaciones,
esta investigación no solo beneficiará a la empresa en estudio sino que también a
las otras empresas azucareras.
Así la presente investigación pretende determinar la incidencia de la comunicación
entre jefes-empleados de una empresa, para identificar si existe buena
comunicación entre ellos y esto como puede afectar su clima organizacional.
En Guatemala se han realizado diversas investigaciones relacionadas con el tema; a
continuación se presentan una serie de estas, estudios o artículos especializados
que se utilizarán como apoyo para esta investigación.
Lara (2012) tuvo como objetivo general, medir y conocer los factores que afecten el
Clima Organizacional en el departamento de producción de detergentes de una
empresa productora de artículos de limpieza. En su investigación trabajo con 40
2
empleados. Se aplicó un cuestionario que consta de 60 preguntas, en el cual se
analizan aspectos que conforman el clima, tales como: desempeño, ambiente físico,
comunicación, trabajo en equipo, orgullo de pertenencia, motivación y liderazgo.
Concluyó que, el 88% de los empleados perciben el clima laboral de manera
positiva. Recomendó implementar la propuesta realizada periódicamente para que
los empleados puedan tener más motivación y reforzamiento en los aspectos
anteriormente evaluados.
Gaitán (2012) partió desde su objetivo de investigación que fué, identificar la
percepción de los empleados respecto a la comunicación interna de los
Departamentos de Analistas de Seguros y Líneas Personales de una empresa
corredora de seguros de la Ciudad de Guatemala. La investigación se desarrolló con
40 empleados de una empresa de seguros. Se estructuró un cuestionario que está
compuesto de 23 preguntas cerradas con respuestas de selección múltiple con el fin
de obtener la mayor información posible acerca del proceso de comunicación interna
en los dos departamentos operativos de la organización. Concluyó que la
comunicación entre los departamentos operativos es regular y esto afecta el
desempeño de las actividades laborales y el cumplimiento de objetivos, tanto del
puesto como de la organización. Por último recomendó aplicar la Propuesta de un
Programa de Comunicación Interna de esta investigación que ayudará a fomentar y
mejorar la misma en los departamentos operativos.
Herrera (2011) tuvo como objetivo principal, diagnosticar cuales son las
características del proceso de comunicación interna de una microempresa de bienes
raíces en Guatemala. Se utilizó toda la población que es de 12 empleados de la
microempresa. Para la aplicación del instrumento se consideró utilizar una base del
cuestionario aplicado en la investigación de Villatoro (2009). Dicho cuestionario
constó de 15 preguntas cerradas con respuestas de selección múltiple. Se concluyó
que la comunicación en la empresa según el diagnóstico, demuestra que los
empleados se mantienen poco informados, la información que reciben llega con
poca claridad, es limitado el informe de los sucesos dentro de la misma y al
momento de transmitir la información entre empleados para poder realizar su
trabajo, la información no llega en el momento preciso de tal forma que se ven
afectados al momento de enfrentar obstáculos. Su recomendación fue poner en
3
práctica lo antes posible la propuesta del programa de comunicación para que los
canales o medios necesarios sean utilizados con eficacia de tal forma, que los
mensajes sean transmitidos con claridad y en el momento oportuno.
A si mismo García (2011) tuvo como objetivo general de la investigación, determinar
la situación actual del Clima Organizacional en la Gobernación Departamental de
Jutiapa. Utilizo para su investigación 19 empleados de dicha organización y utilizo
varios instrumentos. Se utilizaron varios instrumentos los cuales son: una entrevista
estructurada dirigido al Gobernador Departamental de Jutiapa, un cuestionario
dirigido a los empleados de la Gobernación Departamental de Jutiapa y un test de
motivación escala de Likert dirigido a los empleados .Su investigación concluyó que
a través de la investigación; se comprobó que para motivar a los empleados, en la
Gobernación Departamental de Jutiapa se basa en los siguientes elementos:
celebrando cumpleaños, ocasiones especiales y con ascensos en puestos. Con lo
anterior, se identificó que las necesidades básicas, de pertenencia y de estimación
son las mejor cubiertas por los empleados; sin embargo las que aún no han sido
cubiertas son las necesidades de seguridad y de autorrealización. Su
recomendación fue reconocer el esfuerzo que se realiza para el cumplimiento de las
funciones; así como realizar actividades que fomenten la convivencia entre los
miembros (recreativos, deportivos, culturales y sociales). De igual manera de
acuerdo a los resultados del test de motivación, es conveniente destacar que se
debe impartir talleres sobre temas de seguridad y autorrealización, debido a que es
importante que los empleados se sientan motivados en el trabajo, familia y con el
mundo exterior.
En la investigación de Balcarcel (2011) partió desde su objetivo principal que es,
analizar el clima organizacional y su incidencia en las relaciones laborales del
recurso humano en el proyecto urbanístico “El Pedregal” en la ciudad de
Quetzaltenango. Utilizando a todo el personal de la organización; recurrió al
cuestionario de Rensis Likert, se comprobó que el clima organizacional incide
positivamente en las relaciones laborales del recurso humano. Concluyó que sí se
tiene un buen clima organizacional, es importante que la empresa siempre realice
estudios y análisis periódicos del mismo, para poder detectar algún posible cambio
del mismo, ya que dentro de la dinámica humana siempre existen cambios en las
4
percepciones de las diferentes personas y de su entorno tanto interno de la empresa
como el externo. Por tanto se recomiendó medir el clima organizacional cada año,
para evaluar los distintos factores que pueden en un momento determinado influir
positivamente o negativamente en el ambiente de la empresa.
Rodríguez (2010) tuvo como objetivo general establecer la influencia que ejerce el
clima organizacional en el rendimiento individual en los empleados de Corporación
Phara. El estudio se realizó con 38 empleados, que corresponden al 100% de la
población. Se utilizó como instrumento la Escala de Likert mide la percepción del
clima. Su conclusión sobre el estudio es que el clima organizacional en Corporación
Phara, es estable y bueno y éste ocasiona la productividad de la institución a través
de un rendimiento individual laboral eficiente y eficaz. Su recomendación fue realizar
mediciones de clima organizacional en el futuro, de forma periódica con el fin de
mantener un ambiente sano.
Chan (2010) tuvo como objetivo general determinar cómo las relaciones
interpersonales favorecen el logro de un buen clima laboral. La población que se
tomó para la investigación está conformada por el 100% de los empleados que
laboran en las áreas administrativa y operativa de las industrias textiles. En la
recolección de la información se utilizó la prueba psicométrica MOSS. En esta
investigación se concluyó que las relaciones humanas sí se consideran importantes
para mantener un clima organizacional aceptable. Su recomendación fue que es
necesario que la administración superior fortalezca su oficina de personal, en la
utilización de herramientas y técnicas sobre desarrollo personal, otorgando apoyo
incondicional en los diferentes puestos de trabajo. Esa instancia, también debe ser la
encargada de promover, supervisar y elevar el desarrollo integral del recurso
humano en la empresa.
Castillo (2010) tuvo como objetivo general, conocer si los sistemas de comunicación
interna que se utilizan en una empresa que brinda asesoría y servicios en comercio
exterior cubren las necesidades de comunicación de la misma. Para la investigación
utilizó un cuestionario que se aplicó a los 51 empleados ubicados en oficinas
centrales. Concluyó que los actuales sistemas de comunicación interna que se
utilizan en la empresa no cubren las necesidades de comunicación de la misma. Y
5
sus recomendaciones fueron implementar y dar a conocer a toda la organización un
manual de comunicación interna en el que se definan los medios adecuados para
comunicarse y que permita que la información fluya en todos los niveles
organizacionales.
En el estudio de Castillo (2010) el objetivo principal fue determinar la relación entre
asertividad y comunicación interna de la organización. La población de estudio se
conformó de 44 empleados del área administrativa del Centro Regional de Justicia
de Quetzaltenango. Se utilizó la prueba psicométrica Inventario de Asertividad INAS-
87, que establece la conducta de la persona ante determinado ambiente y define la
asertividad en la calidad de sus respuestas. Una de las conclusiones es que la
relación entre asertividad y comunicación interna en el área administrativa del Centro
Regional de Justicia de Quetzaltenango es buena ya que la mayoría de laborantes
se caracterizan por poseer una actitud habitualmente respetuosa pues aceptan las
diferentes percepciones de los demás sin perder el respeto por sí mismos;
reconocen errores propios y buscan soluciones comunes. Y por último su
recomendación fue establecer el uso del programa de fortalecimiento de
comunicación interna asertiva, para que se transforme en hábito del laborante y por
lo tanto parte de la cultura organizacional.
Por otro lado Villatoro (2009) tuvo como objetivo de investigación, determinar la
situación actual del proceso de comunicación interna de los empleados de una
empresa de tintes y colorantes textiles y cómo mejorar el mismo. Para esta
investigación se utilizó toda la población de la empresa siendo 49 empleados. El
instrumento aplicado tiene el fin de determinar los procesos y medios actuales de
comunicación en la empresa. El mismo presenta 14 preguntas cerradas con
respuestas de selección múltiple. Concluyó que la situación actual de la empresa, en
relación a la comunicación interna, demuestra que son pocos los empleados que
transmiten la información de lo que ocurre en sus departamentos, lo cual perjudica a
la empresa al momento de querer superar los obstáculos que pueda enfrentar. Su
recomendación fue que el departamento de Recursos Humanos debe implementar
un plan de comunicación interna que ayude a reforzar los canales débiles de
comunicación con que cuenta la empresa.
6
A su vez, Valdez (2008) en su investigación con un enfoque mixto, cualitativo y
cuantitativo tuvo como objetivo, elaborar un diagnóstico sobre la actual estrategia de
comunicación organizacional interna de la FAFG. Se trabajó con el 100% de la
población de este estudio. El cuestionario utilizado en la investigación estaba
integrado por 23 preguntas cerradas y 2 abiertas. Llegó a la conclusión que
actualmente cuenta con acciones aisladas de comunicación; no existe una
sistematización, ni unificación para viabilizar el flujo de los mensajes y que logre
cumplir sus funciones, que optimice el uso de canales y contribuya en el alcance de
los objetivos institucionales. Su recomendación fue sistematizar las acciones del
proceso de comunicación, que determinen la contribución del logro de los objetivos
de la institución y que viabilicen el flujo de mensajes.
Leal (2008) tuvo como objetivo, diagnosticar el clima organizacional en la asistencia
de gerencia general de una corporación financiera. La población que se utilizó para
realizar la presente investigación fueron 95 empleados de dicha organización. Se
utilizó un cuestionario de medición de Clima Organizacional realizado por un grupo
de estudiantes de la séptima promoción de la carrera de Psicología en Recursos
Humanos de la Universidad Rafael Landívar de Guatemala (1996). Esta
investigación concluyó que los logros alcanzados por los empleados son
reconocidos por parte de los jefes inmediatos y la empresa, así como se les
reconoce el esfuerzo y cumplimiento de las metas que se les trazan, por lo que se
determina que en el factor de reconocimiento de logros se encuentra en un estado
favorable y bueno para los empleados. Su recomendación fue poder dar
retroalimentación a los empleados en cuanto a funciones y en base a esto crear
planes de incentivos o recompensa por metas y que esto influya en que el empleado
pueda trabajar en base a objetivos, así como motivar al empleado por parte de los
jefes inmediatos reconociendo los logros y brindando una felicitación de
reconocimiento.
Lozano (2006) realizó una investigación para elaborar una propuesta de un
programa de comunicación para mejorar el clima organizacional de una empresa
que presta servicios de consultoría. El estudio fue conformado por 120 empleados
de la empresa consultora DHV Consultants Guatemala. Aplicó un cuestionario de 15
preguntas cerradas y de selección múltiple a fin de determinar la percepción y las
7
actitudes del personal de la empresa hacia la comunicación y el clima
organizacional. Lozano concluyó que sí existe una relación directa entre la
comunicación y el clima laboral dentro de la empresa de estudio, dado que los
empleados señalaron que la falta de comunicación o los canales deficientes de
comunicación repercuten en roces, diferencias y malos entendidos. Su
recomendación fue elaborar un programa de comunicación organizacional Interna
para la empresa DHV Consultants, Guatemala.
En cuanto a las investigaciones internacionales se encontraron diversidad de
estudios que están relacionados con comunicación y clima organizacional que nos
ayudaran con esta investigación.
Domínguez, Sánchez y Torres (2010) publicaron un artículo que tiene como objetivo,
mostrar un modelo con las relaciones observadas en las dimensiones del clima
organizacional y la productividad, en las organizaciones del sector hotelero de
Puerto Vallarta, con la finalidad de proporcionar opciones de intervención en estas
empresas que permita modificar las actitudes del personal. Los hallazgos muestran
que, los cuatro factores en que se agrupan las dimensiones del clima organizacional
(Estructura, Comunicación, Liderazgo y Herramientas Motivacionales), correlacionan
significativamente con la productividad. El análisis de regresión revela que tres de
las cuatro dimensiones del clima organizacional resultaron buenos predictores de la
productividad con una R de 0.589 y una R cuadrada de 0.346, lo cual, manifiesta
que las variaciones en la productividad están explicados por el clima organizacional
en un 34.6%.
Según Chiang, Núñez, Martín, y Salazar (2010), realizaron está investigación en una
empresa de muebles en Guadalajara, México. El compromiso de los empleados y el
clima organizacional son relevantes en el comportamiento de las personas. El
presente trabajo de investigación tiene como objetivo “conocer y analizar el
compromiso de los empleados con la organización, el clima organizacional y la
relación existente entre estos dos constructos, comparándolos según género”. Se
analiza la relación entre ambos constructos según género y edad. La muestra son 64
empleados. Se realiza un estudio empírico transversal aplicando cuestionarios para
compromiso del trabajador de Meyer y Allen (1991) y clima organizacional de Chiang
8
et al. (2008), ambos validados. Los resultados muestran que en compromiso y clima
organizacional, no hay diferencias importantes entre ambos géneros y tampoco se
presentan al segmentar por edad. Si comparamos mujeres y hombres, vemos que
los hombres presentan más relaciones significativas entre clima y compromiso pero
de menor intensidad. Al segmentar por edad, se mantiene esta característica solo en
el segmento de menos de 40 años.
También Sáez (2005) realizó una investigación de tipo cualitativo, cuyo propósito fue
determinar el estado actual de la comunicación interna en la organización Municipal
del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz en España. La muestra que utilizó estuvo
conformada por 120 empleados de la misma, a la cual se le aplico un cuestionario
para medir la comunicación interna en dicha organización. Concluyó que era
importante y necesario incrementar de forma significativa el flujo de información
entre el Departamento de Función Pública y los empleados municipales. Recomendó
promover y establecer mejores canales para el desarrollo de un adecuado canal de
información.
A si mismo Álvarez (2005) presentó un estudio en México, donde identificó teórica y
prácticamente los elementos que dan a un administrador los conocimientos básicos
para implementar y desarrollar la tecnología y los sistemas de información en
instituciones educativas de nivel superior. A la vez identificó el uso e impacto de la
tecnología y sistemas de información en las estructuras organizacionales de la
empresa. Álvarez realizó la investigación en cuatro instituciones educativas de nivel
superior en la ciudad de Chihuahua. El estudio lo realizó por medio de una entrevista
aplicada a los expertos de sistemas de información y bases de datos, concluyendo
mediante los resultados, que debido a los cambios en la tecnología y sistemas de
información las universidades deben cambiar su forma de trabajar, ya que no es
suficiente que el personal docente esté académicamente bien preparado. Por lo
anterior sugiere un esquema para describir las secuencias que deben seguirse para
implementar la tecnología y sistemas de información.
Por lo tanto Rosano (2003) en su investigación tuvo como objetivo realizar un
diagnóstico de comunicación interna de la Secretaría de Turismo del Gobierno del
Estado de Puebla, México. Identificó las características que pueden brindar la
9
oportunidad para la mejora de la comunicación formal e informal entre los
empleados que conforman la estructura organizacional de dicha dependencia. Para
este estudio trabajó con una población de 80 empleados y el instrumento que aplicó
fue una encuesta con los indicadores necesarios para la medición de la satisfacción
de los empleados en relación a la calidad y frecuencia de la información. Con los
resultados obtenidos, concluyó que es importante que prevalezca una comunicación
interna dinámica y eficiente que se ajuste a las necesidades tanto internas como
externas de la organización. Y su recomendación fue utilizar la propuesta
establecida para que exista una buena comunicación interna en dicha organización.
Según Guzmán (2003) aplicó cuestionarios a una muestra compuesta por 72
maestros de tiempo completo de las cinco distintas escuelas (facultades) de la
Universidad de las Américas-Puebla. Dicha encuesta recaudó la información
necesaria para poder elaborar el diagnóstico en relación a la comunicación interna
de la organización. A partir de los resultados obtenidos en el estudio, donde se
muestra que la universidad no cuenta con las herramientas necesarias para una
comunicación interna eficaz y eficiente. Según los resultados del estudio se
plantearon mejoras para la comunicación interna de la organización mediante
estrategias adecuadas para la universidad.
Por otro lado, Palomino (2001) publicó un artículo en la revista web argentina "Ser
Humano y Trabajo", en donde explica el concepto básico del clima organizacional y
como la calidad del ambiente laboral puede determinar el nivel de participación de
los empleados dentro de la organización. Palomino menciona dos conclusiones
importantes en su análisis; la primera indica que si el administrador busca resultados
a largo plazo debe poner total atención en el ambiente laboral actual, pues la
respuesta a un liderazgo autocrático dará una productividad a corto plazo y
conflictos ambientales a largo plazo. La segunda conclusión incluye hacer sentir al
empleado como parte del éxito de la compañía; si el empleado considera su trabajo
una contribución para el éxito de la organización, el entorno laboral será de un mejor
nivel.
Y por ultimo Salinas (2001) en un artículo de la revista web Gestiopolis, menciona
mantener a todos los empleados o empleados comunicados de las decisiones y
10
actos que hace la empresa, creara en ellos un sentido de colaboración que
ocasionara múltiples beneficios tanto para empleados como para la organización por
lo que dentro de las empresas, debe existir siempre una buena comunicación la cual
mantendrá informados a todos los empleados. Se puede decir que una buena
comunicación dentro de una empresa, hará que siempre todo el mundo luche y
trabaje por conseguir un objetivo en general y podremos contar con el personal para
que éste sienta que no está aislado y que hace parte importante del buen
funcionamiento para alcanzar el éxito deseado, juntando esfuerzos y mirando
siempre hacia el mismo sitio donde se quiere llegar. La comunicación dentro de la
empresa es muy importante hace que los empleados siempre estén al tanto de los
éxitos o problemas de la compañía, compartiendo con ellos tanto alegrías como
tristezas, generando en los individuos motivación y sentido de pertenencia con el
sitio de trabajo.
De acuerdo a las investigaciones indicadas, tanto a nivel nacional como
internacional, se puede concluir que indistintamente del grupo o de la actividad que
realizan las diferentes instituciones o empresas mencionadas en los presentes
estudios, la comunicación tiene como fin primordial mejorar el nivel de productividad
de las empresas y a la vez propiciar un clima organizacional agradable.
Para comprender mejor el contenido de la presente investigación se presentan los
siguientes temas:
Comunicación
La comunicación es el proceso mediante el cual se puede transmitir información de
una persona a otra.
Según Benavides (2004) la palabra comunicar proviene del latín communicare
(comunicarse), “poner en común”. La comunicación es la transmisión de ideas,
pensamientos, conocimientos, experiencias, sentimientos y emociones entre dos o
más personas. Comunicarse es compartir experiencias, relacionarse, entender y ser
entendido, dar y recibir conocimientos, provocar cambios, modificar conductas en los
demás y en uno mismo. Comunicar no es solo emitir mensajes es, sobre todo, el
acto de provocar respuestas.
11
Gil (2005), en el artículo de la revista D titulado “sin palabras, la mayor parte del
tiempo las personas se comunican a través de los gestos, las expresiones y
posturas”, explica que la comunicación no verbal es un área de estudio que
comenzó a ser investigada a partir de la década de 1950 y que dio lugar a campos
de análisis como la cinesis, que se ocupa del significado de los gestos, o la
proxémica, que estudia la disposición del cuerpo en relación con los cuerpos y
objetos que lo rodean. Según Gil el profesor Fernando Mencos no existe límites para
el lenguaje corporal, ya que la mayor parte de lo que decimos la transmitimos a
través del lenguaje corporal, también menciona Gil a Edward T que menciona que el
60% de nuestras comunicaciones son no verbales. Los gestos no son universales,
ya que lo que es bueno aquí en otra cultura puede significar lo contrario como lo es
levantar el pulgar hacia arriba, aquí significa que todo va bien, pero en Irán es un
gesto vulgar. Pero también existen excepciones, ya que los gestos de alegría,
tristeza, ira, desprecio y asco son universales para todas las culturas. El ser humano
puede elegir sus palabras pero no sus expresiones que son alrededor de 250
distintas.
Los seres humanos nos comunicamos de diferentes formas y que el mensaje que es
transmitido puede ser interpretado de otra forma, esto puede ocurrir en una
empresa, a la hora de que un jefe llegue a comunicar una orden y su empleado lo
interprete de diferente forma.
La comunicación ocurre cuando el mensaje enviado por el emisor es totalmente
comprendido por el receptor. Como todos sabemos, la eficacia en la comunicación
no siempre se logra; a veces la eficiencia se cambia por la eficacia. El tiempo, en
particular, es un recurso importante en el proceso de comunicación. Schermerhorn
(2010).
En varias organizaciones se confunden estos términos, ya que los empleados para
que su trabajo sea rápido, se olvidan de comunicar varias cosas de las cuales,
también son importantes para la empresa, ya que para algunos el tiempo es el
principal conflicto para ejercer bien su trabajo y así obtener un buen desempeño
laboral y así crea un clima organizacional satisfactorio.
12
A veces los empleados tienen varios distractores por la cual varios son la causa de
que no exista una buena comunicación. Como los distractores físicos que pueden
interferir en la eficacia de la comunicación. Algunos de ellos, como las interrupciones
telefónicas, los visitantes inesperados y la falta de primacía. Es evidente que la
distracción puede molestar a cualquier empleado en su trabajo y así no dar un buen
desempeño.
El objetivo de la comunicación
Koontz y Heinrich (2004) en su sentido más amplio, el objetivo de la comunicación
en una empresa es suscitar un cambio, mover a la acción para el bien de la
compañía.
La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las empresas
porque integra las funciones administrativas. En particular, se necesita
comunicación para:
Fijar y difundir las metas de la empresa,
Trazar los planes para conseguirlas,
Organizar los recursos humanos y de otro tipo de la manera más eficaz y
eficiente,
Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización,
Dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en el que las personas quieran
dar su aportación, y
Controlar el desempeño.
13
Según Schermerhorn (2010) existen diversos mensajes que son:
Mensajes
conflictivos
Que ocurren cuando las palabras de una persona comunican
un mensaje mientras que sus acciones, lenguaje corporal,
aspecto o uso del espacio interpersonal comunican algo
diferente. Los canales no verbales probablemente
desempeñan un papel más importante en la comunicación de
lo que la mayoría de la gente reconoce.
Filtración de
mensajes
Es una distorsión intencional de la información para hacer
que parezca más favorable al receptor. Esta filtración de
información se ve a menudo en las comunicaciones entre los
niveles inferior y superior en las organizaciones. Porque los
empleados tratan de comunicar rápida mente a su jefe y
estos pueden obtener varios distractores en el ambiente de
trabajo, puede que el que este comunicando olvide alguna
información o no la explique bien y el que la está recibiendo la
puede interpretar en diferente forma.
Retroalimentación Así mismo, un jefe deberá asegurarse de que el mensaje
llegue claramente y por eso necesita retroalimentar a su
empleado, porque un empleado quiere que su jefe sea
comprensible, aceptable y plausible. Algunas pautas para dar
una buena retroalimentación son:
Retroalimentación de manera directa y con verdadero
interés, basándose en la confianza entre usted y el
receptor.
Asegúrese que la retroalimentación sea específica y no
general; emplee ejemplos buenos, claros y de
preferencia recientes para ilustrar sus mensajes.
Hágalo en un momento en el cual el receptor parezca
14
más dispuesto o capaz de aceptarla.
Asegúrese que la retroalimentación sea válida y
limítese a los aspectos sobre los cuales cabe esperar
que el receptor podrá hacer algo.
Retroalimente en pequeñas dosis; nunca de más de lo
que el receptor pueda manejar en cualquier momento
dado.
Diseño Espacio Una parte importante pero a veces descuidada de la
comunicación es el uso del espacio. La distancia física entre
las personas transmite diversas intenciones en términos de
intimidad, apertura y estatus. Y el diseño físico de una oficina
es a menudo una forma de comunicación no verbal que se
descuida.
Canales de Comunicación
Schermerhorn (2010) existen diversos canales de comunicación.
La riqueza del canal es la capacidad de transmitir información de manera eficaz. La
comunicación cara a cara tiene una gran riqueza, ya que permite la interacción en
dos direcciones y la retroalimentación en tiempo real.
Varios empleados se comunican por medio de:
Reportes
Escritos
Memorando
Mensajes de texto, etc.
Tiene muy poca riqueza por su interacción impersonal, que influye que una sola
dirección con poca oportunidad de retroalimentación.
15
El mismo autor explica que la forma de comunicación moderna es por medio de
correo electrónico, es muy utilizada en este tiempo, por lo que varias empresas lo
utilizan como canal de información, pero no saben si sus empleados lo utilizan de
manera correcta, y a los empleadores les preocupa que se dedique demasiado
tiempo de trabajo al manejo de correo electrónico personal; y a los empleados les
preocupa que los empleadores estén husmeando entre sus mensajes de correo.
Otro aspecto a recordar es que la tecnología ofrece el poder de una comunicación
informal electrónica, que acelera el paso de los mensajes y la información de una
persona a otra. Los resultados son funcionales cuando la información es precisa y
útil y disfuncionales cuando la información es falsa, distorsionada o simplemente
basada en rumores, los jefes deben verificar que la información sea verídica para
utilizar comunicaciones informales electrónicas que hagan llegar rápidamente la
información relevante y de hechos reales a los miembros de la organización.
El rumor como canal de comunicación
Schermerhorn (2010) plantea que el rumor es otro canal que se da en la
comunicación organizacional, el cual consiste en una idea no comprobada que
ambula por toda la organización, y existen cuatro tipos diferentes:
Ilusiones o deseos: expresa lo que preocupa a los empleados. Suelen ser los
más positivos, debido a que estimula la creatividad de las personas.
Mete miedos: se da cuando los empleados expresan oralmente sus temores a
otros y esto se contagia, como cuando se comenta de posibles despidos.
Cicatero: los rumores se dan con la intención de atacar a otra persona,
creando enfrentamientos; hace que se dividan los grupos y disminuya la
lealtad, por lo que es el más agresivo y perjudicial. Esto, también, puede
acabar desprestigiando a la organización en general.
Estimulante: se da cuando los empleados se adelantan a los hechos, debido a
que llevan mucho tiempo esperando una noticia.
16
Tipos de comunicación
Según Schermerhorn (2010) la comunicación vertical esta dentro del ámbito
empresarial, se denomina esta comunicación una forma de comunicar, a
aquella que fluye ascendente o descendentemente entre empleados y jefes.
Esta comunicación permite regular y controlar la conducta de los subordinados
en aspectos tales como:
Instrucciones y planificación de las tareas.
Información relativa a procedimientos, prácticas, políticas.
Valoración del rendimiento de los empleados.
Los canales de comunicación empleados para la misma son:
Teléfono
Reuniones
Correo electrónico
Manuales, guías.
Los canales más eficaces para transmitir información son las reuniones y el
teléfono. Permite condensar una gran cantidad de información en un breve
espacio de tiempo.
El mismo autor dice la dirección que toma esta comunicación vertical es entre
las diferentes posiciones de la jerarquía empresarial, es decir de empleados a
superiores y viceversa. Lo positivo de esta comunicación es que se pasa
información con la cual sabemos qué está ocurriendo en los diferentes
estratos de la organización.
Schermerhorn (2010) explica que existen dos estilos más sobre la
comunicación vertical los cuales son:
Descendente: Este tipo de comunicación es la utilizada por los mandos
superiores, la dirección, con el fin de mantener informados a los
17
empleados. Con ella se controla la conducta de los subordinados al
igual que se utiliza para regular el sistema de funcionamiento. Se trata
de una información de poder. Su efectividad depende de lo extensa que
sea la jerarquía de la empresa, así en empresas de gran tamaño puede
llegar a tener menos efectividad debido al distanciamiento y esto puede
llevar a una distorsión de la información. En este caso se deberá
recurrir a algún tipo de solución para evitarlo.
Ascendente: La comunicación ascendente es complementaria a la
descendente, consistente en que los subordinados informen a la
dirección. Lamentablemente la comunicación ascendente suele ser
bastante insuficiente y suele ser poco valorada por la jerarquía, pero no
debemos olvidar que para los empleados de la organización es
necesaria y positiva, a parte que puede llegar a ser muy útil para que
los directivos sepan qué es lo que está ocurriendo.
Según Guizar (2004) los procesos clásicos que se presentan diariamente en
cualquier empresa es el de la comunicación, el cual se manifiesta en diferentes
niveles de la estructura. La inexistencia de este proceso genera problemas cada vez
más graves que debilitan irremediablemente a la organización.
Como se confirma en los autores anteriores, que la comunicación es de vital
importancia para lograr un mejor funcionamiento de la empresa, ya que si se
compara a la organización con el cuerpo humano, porque este permite que la
información fluya por todas sus áreas, las cuales son:
Área abierta: Es lo que uno y los demás conocen y están dispuestos a
compartir sin titubear. Dentro de esta área se encuentra uniformemente
distribuido el control de la información que se necesita para comunicarse
eficazmente.
Área ciega: Es lo que una persona conoce sobre sí misma y que los demás
ignoran. Además dicha persona no desea compartir esa información.
Área oculta: Es lo que los demás conocen de una persona, pero ella lo ignora.
Es sorprendente la información que se puede obtener de otras personas, por
18
lo cual es necesario asumir una postura de apertura total para aceptar esa
información que proporcionan los demás.
Área desconocida: constituye lo que ni uno ni nadie conoce de si mismo, que
pueden ser fobias, traumas, habilidades, etcétera.
Este autor también explica que es probable que utilizando las áreas anteriormente
mencionadas obtenga buenos resultados, ya que es probable que el área abierta se
acreciente, lo cual se debe que el ambiente de confianza les hace sentir menos
temor de intercambiar información y además los prepara para revelar datos que
permanecían hasta ese momento en el área (área oculta). Si la confianza se
incrementa paulatinamente, los integrantes intercambian información sobre el área
(área ciega) y el temor de revelar los contenidos de esta área es cada vez menor.
A medida que avanza este proceso se van creando las condiciones para que esa
información pierda poco a poco ese carácter. El dolor o la ansiedad que produce
comunicar un dato personal poco agradable a los compañeros (área ciega) se
reduce cuando aumenta el deseo de ayuda mutua.
Según Robbins y Coulter (2005) la comunicación es la comprensión y transferencia
de significados.
Esto quiere decir que si no se ha transmitido información o ideas, la comunicación
no se ha llevado a cabo. Sin embargo, algo más importante es que la comunicación
implica la comprensión de significados. Para que la comunicación sea exitosa, el
significado se debe impartir y entender.
Con frecuencia el comunicador define erróneamente la buena comunicación como
un acuerdo con el mensaje en vez de un buen entendimiento claro del mensaje. En
pocas palabras muchos definen que la buena comunicación es hacer que alguien
acepte un punto de vista. Pero, otras personar pueden entender lo que dice la otra
persona claramente lo que quiere decir y no estar de acuerdo con lo que dice.
De hecho, el mismo autor dice en muchas ocasiones cuando un conflicto continúa
durante mucho tiempo, las personas dirán que se debe a que las partes no están
comunicando con eficacia. Esto refleja una tendencia a pensar que la comunicación
eficaz es un sinónimo de acuerdo.
19
La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que deben
hacer, que tan bien lo están haciendo, y qué pueden hacer para mejorar el
rendimiento si este no está al nivel esperado.
Para muchos empleados su grupo de trabajo es una fuente importante de
interacción social. La comunicación que se lleva a cabo en el grupo es un
mecanismo fundamental que los miembros utilizan para compartir sus frustraciones y
sentimientos de satisfacción. Por lo tanto la comunicación proporciona un escape
para la expresión emocional de sentimientos y la satisfacción de necesidades
emocionales.
Los individuos y grupos necesitan información para realizar el trabajo de las
organizaciones. La comunicación proporciona esa información.
Hellriegel (2007) menciona que la comunicación es el motivo en gran parte de los
problemas que se generan en el interior de las organizaciones tradicionales y
contemporáneas. Pero también, no se puede trabajar sin ellas y usar todos los
modos para trasmitir, comprender y recibir ideas, pensamientos y sentimientos en
forma verbal, de escucha, no verbal, escrita, electrónica y otras semejantes para
transferir e intercambiar información y emociones; se puede pensar que esta
competencia es como el sistema circulatorio que alimenta las otras competencias.
La manera de comunicarnos en cualquier área de trabajo puede ser distinta, por
consecuencia puede filtrarse información valiosa, los jefes deben de tener cuidado
cuando está enviando un mensaje a un trabajador, porque este lo puede interpretar
de una manera conveniente hacia él y este podría afectar la producción del área.
Adicionalmente, Kosberg (2006) señala en su análisis que actualmente la
comunicación es mal empleada entre las personas ya que se resalta su uso en
culpar a otro empleado, para señalar el fracaso de una empresa, etc. Por lo que
aclara que el éxito de las comunicaciones tecnológicas no está relacionado
necesariamente con el triunfo de las comunicaciones interpersonales. Cita a William
White, quien denominó a los individuos como “hombres organización” debido al
tiempo que cada persona pasa dentro de las instituciones. Sugiere que una empresa
debe estar abierta al cambio por medio de escuchar a las personas que se
20
encuentran debajo de los altos mandos. También menciona a Thayler, quien
identifica tres sistemas de comunicación siendo: 1) operario, 2) reglamentario y de
mantenimiento y 3) desarrollo. Agrega que la comunicación organizacional provee
información entre los individuos de una organización quienes promueven la
comunicación al transmitir información. Añade que el mensaje siempre será variable,
lo cual dependerá de la persona que lo recibe. Por último, enfatiza que es
indispensable trabajar en el proceso correcto del flujo del mensaje dentro de las
empresas.
Por su parte Robbins y Coulter (2005) explican cómo la comunicación organizacional
puede fluir dentro de las empresas:
Comunicación hacia abajo:
Esta se da cuando los gerentes pasan información a los empleados. Se utiliza para
informar, dirigir, coordinar, evaluar a los empleados, al proporcionar los descriptores
de trabajo, informar sobre las políticas y procedimientos en la organización, señalar
problemas, evaluar el desempeño, entre otros.
Comunicación hacia arriba:
Se da cuando los empleados transmiten información a los gerentes, como al
momento de recibir informes para evaluar avances en proyectos, en sus objetivos y
de los problemas que se puedan presentar. También es importante ya que permite
que los gerentes conozcan cómo se sienten los empleados con sus empleados,
colegas y en la empresa en general. El grado de comunicación hacia arriba depende
de la cultura de cada empresa. Lo ideal es lograr un ambiente de confianza y
respeto donde usan la toma de decisiones participativa o empowerment.
Comunicación lateral:
Es la que se lleva a cabo entre los empleados que están en el mismo nivel
jerárquico. Es necesaria para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. Como
ejemplo, están los equipos interfuncionales que dependen de este tipo de
comunicación; pero es importante tomar en cuenta que se pueden presentar
conflictos cuando los gerentes no están enterados de las decisiones y acciones que
se toman.
21
Comunicación diagonal:
Esta pasa a través de los distintos departamentos y niveles jerárquicos. Por ejemplo
cuando un auxiliar de créditos se comunica con el gerente de ventas para tratar un
problema con un cliente. La comunicación diagonal puede ser útil con el fin de lograr
eficiencia y velocidad. Esta comunicación se facilita con el uso creciente del correo
electrónico; pero también puede crear conflictos si los empleados no mantienen
informados a sus gerentes.
Según Fernández (2002) la comunicación se divide en tres tipos: auditiva, visual y
táctil. La auditiva como su nombre lo indica se desarrolla a través de sonidos
producidos por el emisor, es decir que puede ser una alarma, o estén llamando a
esa persona por radio. La visual consiste en la comunicación que el receptor recibe
por la vista, esto quiere decir que puede ser informado por forma de carteles, cartas,
correo electrónico, memorando. Por último, la táctil es aquella donde ambos entran
en contacto físico, puede ser a la hora de saludar a una persona, que se dan la
mano o un abrazo.
Para Robbins y Coulter (2005) existen tres tipos de comunicación interpersonal:
Comunicación oral:
Este es el principal medio para transmitir menajes. Las ventajas de la comunicación
oral son la velocidad y la retroalimentación. Si el receptor no está seguro del
mensaje, el emisor lo detecta por la realimentación inmediata y puede corregirse.
La principal desventaja de la comunicación oral aflora en las organizaciones cuando
el mensaje debe pasar a través de varias personas.
Comunicación escrita:
Entre ellos se encuentra los correos electrónicos, memorandos, cartas, noticias
publicadas en boletín entre otros. Se utiliza este sistema, ya que es tangible y
verificable debido a que se lleva un registro.
Los mensajes escritos también tienen su desventaja debido a que se puede
consumir demasiado tiempo en la redacción y transmisión de éste.
22
Comunicación no verbal:
Ninguna exposición de la comunicación estaría completa sin detenerse en la
comunicación no verbal, ya que abarca los movimientos del cuerpo, la entonación o
énfasis que le damos a las palabras, las expresiones faciales y las distancias físicas
entre el emisor y receptor.
El lenguaje corporal se suma a la comunicación verbal. La posición o el movimiento
del cuerpo no tienen por sí mismo un significado preciso o universal, pero cuando se
enlaza al lenguaje hablado, confiere un sentido más completo al mensaje del emisor.
El mismo autor, menciona que existen dos formas de comunicación: Directa e
indirecta y esta última se divide en personal y colectiva.
La comunicación directa es en donde entran en contacto el emisor y el receptor.
También es denominada comunicación boca-oído.
La comunicación indirecta es en donde la comunicación está basada en una
herramienta o instrumento porque el emisor y el receptor se encuentran a distancia.
La comunicación indirecta puede ser personal o colectiva.
Indirecta/personal: Es la que utiliza la ayuda de una herramienta por ejemplo:
teléfono, comunicación impresa, correo electrónico, cara a cara, entre otros.
Indirecta/colectiva: Es en donde el emisor se comunica con un grupo de
receptores ayudado por una herramienta como: periódicos, televisión, radio,
cine, libros, videos, intranet. Es decir que al momento de recibir el mensaje, el
receptor inicia un proceso mental por el cual lo decodifica y toma una actitud,
ya sea de reacción o de asimilación.
Ayala (2006) sugiere que al hablar de las necesidades de mejorar la productividad
de las empresas, es esencial referirse al proceso de comunicación, comprender su
naturaleza e importancia que tienen en la interrelación dentro del ámbito laboral.
Añade que la comunicación es fundamental para el rendimiento, ya que cuanto más
frecuente es la comunicación entre las personas, mayores son las posibilidades de
que sean eficientes. Es por ello que una responsabilidad primaria de un líder, como
23
de los miembros de un grupo de trabajo, es alentar la comunicación y la
participación.
Es por ello que Fernández (2002) asegura que varias de las escuelas teóricas le han
dado reconocimiento a este proceso dentro de la organización por su plan de
comunicación:
La Escuela Clásica: afirma que la comunicación no es vital para la
consecución de las metas de las organizaciones.
La Escuela de las Relaciones Humanas: considera que la comunicación
permite lograr la satisfacción de los miembros de la organización mediante la
interacción en sus distintos niveles jerárquicos, además de la participación
que ésta les da mediante la retroalimentación a la hora de tomar decisiones
importantes para la organización.
La Escuela de los Sistemas Sociales: da a la comunicación una gran
importancia, ya que señala que el flujo comunicativo permite la interrelación
de los individuos con la organización para que ésta se desarrolle con su
entorno.
Comunicación Interna en la empresa
Muñiz, (2008) quien señala que la comunicación interna es la que está dirigida por
los empleados y nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías
de motivar al equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial
donde el cambio es cada vez más rápido. Agrega que es un error pensar que la
comunicación interna es un lujo y exclusivo de organizaciones grandes. Es por ello
que la comunicación interna se ha convertido en uno de los grandes retos
profesionales del siglo XXI, donde son pocas las entidades que desarrollan una
adecuada política de comunicación interna que contribuya a implantar los cambios y
a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de las organizaciones.
Posteriormente, menciona que para aumentar la eficacia del equipo humano,
quienes son los verdaderos creadores de los resultados, los empleados deben
sentirse a gusto y como parte de la organización; esto se logra únicamente si los
empleados están informados, conocen las diferentes áreas de la compañía, la
24
misión, visión, filosofía, valores, estrategias, etc. de esta forma, los empleados
estarán dispuestos a dar todo de sí mismos para alcanzar las metas. No se debe
olvidar que la comunicación interna ayuda a reducir la incertidumbre y prevenir los
rumores que son un elemento de alto peligro para las organizaciones.
Barreras de comunicación
Benavides (2004) es natural que entre los elementos del proceso de la comunicación
surjan obstáculos que los psicólogos han llamado barreras y que es necesario
salvar para que la comunicación sea efectiva. Estas barreras pueden ser de
distintas clases:
Barreras semánticas
Barreras físicas
Barreras fisiológicas
Barreras psicológicas
Barreras administrativas
Barreras semánticas: estas se derivan del problema consistente en los símbolos
transmitidos que llevan precisamente el significado deseado. La palabra, sea
transmitida o escrita, es generalmente el símbolo usado en la comunicación
administrativa. El hecho de que cada palabra tenga varias acepciones oficialmente
reconocidas y otras sancionadas por el uso común, ya es un obstáculo para lograr
una comunicación efectiva, dado que no es posible detenerse a explicar en qué
sentido se está usando cada palabra. La deformación del significado de la palabra
se puede deber no al significado en sí, sino a la interpretación que le da el receptor
debido a sus características psicológicas, ya sean transitorias o permanentes.
Barreras físicas: estas se refieren a las diferencias de los medios físicos empleados
en la transmisión y recepción del mensaje. Estas deficiencias pueden ser de
naturaleza puramente mecánica, eléctrica, electrónica, magnética, acústica, óptica,
etc., según el medio transmisor o receptor que se use
25
Barreras fisiológicas: Independientemente de que el mensaje lo transmita el emisor a
través de un aparato (teléfono, telégrafo, radio, televisión, etc.), o bien por los
defectos de la pronunciación de quien habla, o del oído de quien escucha, o de
la atención visual en quien lee, son frecuentes las barreras fisiológicas que
deforman la comunicación.
Barreras psicológicas: todos los hombres son distintos, tienen diferentes
personalidades, porque nacen con diferentes potencialidades que constituyen su
temperamento y durante su vida tienen diferentes experiencias que conforman su
carácter. Esta diferencia en cuanto a personalidad da lugar a una manera individual
de percibir las cosas, llamada “marco de referencia o filtro individual”, que va
deformado el contenido de la comunicación en cada una de las etapas del proceso.
Las principales barreras psicológicas que deforman un mensaje son:
El agrado o desagrado: las necesidades y experiencias del receptor tienden a
dar una interpretación no siempre fiel de lo que ve y oye. Existen ciertos
mensajes que no se quieren aceptar, unos son reprimidos, otros ampliados,
algunos otros surgen de la nada como los defectos que encontramos en las
personas que no nos son gratas.
La tendencia a valorar: aprobar o desaprobar los juicios del transmisor según
el propio cuadro de valores del receptor obstaculiza una comunicación
efectiva, porque provoca resistencia a aceptar información que contradice lo
que sabe.
Los valores emocionales: estos bloquean a los razonables y comprensibles,
cuando el ambiente de la comunicación está impregnado de los primeros.
Los prejuicios: estos se basan en determinadas palabras, como imperialismo,
etcétera.
Barreras administrativas: la organización y funcionamiento de las organizaciones
administrativas provoca la aparición de algunas barreras que deforman la
comunicación, las más importantes son:
26
En la comunicación horizontal. La competencia desleal. Es una competencia
mal entendida para ganar prestigio ante los supervisores. Es frecuente que
algunos funcionarios oculten información a compañeros de su mismo nivel,
para que la actuación de estos desmerezca.
En la comunicación ascendente. el deseo de agradar y el temor al castigo
hacen que se oculten o se deformen al superior informes sobre faltas o
hechos desagradables. Los problemas del rango se refieren a un esfuerzo
del supervisor por mantener su posición superior y racionar su escaso tiempo,
dando por resultado que se aísle de sus subordinados creando barreras.
En la comunicación descendente. Los secretos del puesto. El supervisor,
debido a sus obligaciones con otros puestos subordinados o con un superior,
no está libre de comunicar a alguno de sus subordinados, todo lo que se sabe
acerca de un asunto en particular.
o El deseo de quedar bien. El deseo de quedar bien con el jefe puede llevar
al subordinado a exagerar el contenido de la comunicación descendente.
o Restar importancia a las órdenes. Otro tipo común de deformación de la
comunicación descendente es la tendencia a restar importancia a las
órdenes y esto provoca que los niveles inferiores a la dirección las
ejecuten con desgano, o bien se atengan a la letra y no al espíritu.
En cualquier dirección
o Tiempo. Estas barreras se presentan generalmente en empresas donde
se trabajó por turnos. Los empleados de los diferentes turnos tienen muy
poco contacto, tal que entre ellos no se produce ninguna comunicación ni
formal ni informal, no pueden avisarse sobre las condiciones en que queda
la maquina, no pueden hacerse recomendaciones para concluir un trabajo
de oficina, etcétera.
o Lugar. Cuando las diferentes unidades de una institución se encuentran en
diferentes lugares, a veces distintas, la comunicación entre sus miembros
tropieza con obstáculos naturales debido a la distancia espacial.
27
o Divisiones de la estructura. Esto recae en el caso de comunicación entre
órganos asesores y de línea o entre los grupos informales compuestos de
individuos de profesiones y ocupaciones que tiene diferentes sistemas de
valores. Sus diferentes valores crean barreras para la comunicación que
frecuentemente son imposibles de traspasar.
Recomendaciones para una comunicación organizacional adecuada
Según Robbins y Coulter (2005) hay algunas sugerencias que pueden ser de ayuda
para una adecuada comunicación interpersonal.
Realimentación: Cuando los gerentes utilizan la retroalimentación en el
proceso de comunicación es menos probable que ocurran malos entendidos.
Simplifique el lenguaje: Los gerentes deben utilizar palabras que permitan que
el mensaje sea claro y comprensible para el receptor.
Escuchar activamente: Cuando alguien habla, los demás oyen. Escuchar
implica la búsqueda activa de significado, en tanto que oír es una acción
pasiva. Por lo que al escuchar, el transmisor y el receptor participan en
pensar.
Limitar las emociones: Se debe tomar en cuenta que las emociones pueden
nublar y distorsionar gravemente la transferencia de significado.
Entre otras sugerencias esta, según Schermerhorn (2010). ¿Cómo se puede mejorar
la comunicación? Se pueden realizar varias acciones para reducir el ruido, superar
las barreras y mejorar el proceso de comunicación. Entre estas se incluyen la
comunicación escucha activa, es uso constructivo de la retroalimentación, la
apertura de los canales de comunicación hacia arriba, el conocimiento del uso del
espacio, la utilización de la tecnología y la valoración de la diversidad.
Clima Organizacional
Chiavenato (2004) explica que este refleja la influencia ambiental en la motivación
de los empleados. Por tanto, puede describirse como cualidad o propiedad del
ambiente organizacional percibida o experimentada por los miembros de la
organización, que influye en su comportamiento.
28
Porque es favorable en situaciones que proporcionan satisfacción de las
necesidades personales y aumento en la autoestima y, es desfavorable en
situaciones que provocan la frustración e insatisfacción de las necesidades básicas,
entonces, el clima organizacional influye en los empleados y es determinado por las
relaciones laborales es una retroalimentación recíproca entre el estado de
motivación de las personas y el clima organizacional.
Keith (2003), dice que el clima organizacional es el ambiente humano dentro del cual
realizan su trabajo los empleados de una empresa. Este se refiere al ambiente de un
departamento, una unidad importante de la organización como por ejemplo una
sucursal de la organización.
Los empleados deben estar satisfechos en el contexto donde se encuentran, para
poder demostrar su propósito en la organización y así logrando un buen desempeño
laboral beneficiándose ellos y la misma empresa.
Rodríguez (2009) indica que el clima organizacional está condicionado, entre otras
cosas, por la satisfacción general que manifiesta el personal, respecto a trabajar en
la organización, por lo que podemos reconocer la relación tan estrecha entre
satisfacción general y nivel de motivación. Un nivel aceptable de motivación facilita
las relaciones interpersonales, la comunicación, la confianza, el espíritu de equipo.
Si bien no elimina los conflictos, crea condiciones que favorecen su solución. Ya sea
un gran departamento o un pequeño equipo de trabajo, el clima va a depender
también de la persona que lo dirige.
Los empleados se sientes satisfechos cuando logran alcanzar una meta propuesta
por la empresa, ya que si no es por ellos esta meta no se hubiese alcanzado, porque
ellos se sienten parte de la organización.
Según Rodríguez (2006) enfoca el tema del clima organizacional desde la
necesidad sentida de enfrentar los fenómenos organizacionales en su globalidad, la
definición del concepto de clima se compone de un grupo de variables que en
conjunto ofrecen una visión global de la organización, siendo:
Las variables del ambiente físico están representadas por el espacio físico,
las condiciones de ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinarias.
29
Como variables estructurales se considera el tamaño de la organización,
estructura formal, estilo de dirección.
Las variables del ambiente social está vinculada con el compañerismo, los
conflictos entre personas o entre departamentos, comunicaciones.
Variables personales son las son aquellas que están basadas en las
aptitudes, actitudes y motivaciones expectativas.
Las variables propias del comportamiento organizacional son tales como
productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tenciones y stress.
Según Rodríguez (2006) para que se cree un buen clima laboral debería de
cumplirse todas estas variables, pero para tener un buen ambiente social, se
necesita una buena comunicación entre jefe y empleados a la hora de especificar
tareas o rendir cuentas, para que no sucedan errores en el trabajo.
El clima de una organización tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar
cambios por situaciones coyunturales. Esto significa que se puede contar con cierta
estabilidad en el clima de una organización, con cambios relativamente graduales.
Los cambios deberían ser positivos para toda organización que desea tener un clima
organizacional eficiente en el cual, todos los empleados estén contentos con su
trabajo, por lo tanto no se filtraría mucha información porque se estaría realizando un
excelente trabajo.
Tipos de clima organizacional
Según Furham (2001) existen varios tipos de clima organizacional, los cuales son:
El clima psicológico Que es básicamente la percepción
individual no agregada del ambiente de
las personas: la forma en la que cada
uno de los empleados organiza su
experiencia del ambiente.
El clima agregado Se construye con base a la pertenencia
de las personas a alguna unidad
30
identificable de la organización forma o
informa, y un acuerdo o consenso
dentro de la unidad respecto a las
percepciones. Se podría inferir que
esta agregación de percepciones
individuales se justifica porque el
consenso de percepciones agregadas
y la interpretación.
El clima colectivo Se identifica tomando las percepciones
individuales de los factores
situacionales y combinándolas en
grupos que reflejan resultados
parecidos del clima. Los factores
personales y situacionales se han
considerado elementos de predicción
de la pertenencia de los grupos,
mientras que los factores situacionales,
como el área funcional, la ubicación y
los cambios explican otros. En este
clima se dice que las interacciones
compartidas, aunque su papel haya
sido evaluado de manera satisfactoria
en términos empíricos.
El clima de tipo autoritario Autoritarismo explotador: en este
tipo de clima la dirección no le tiene
confianza a sus miembros. Las
decisiones y objetivos se toman en la
cima de la organización y se
distribuyen de forma puramente
descendente. Los empleados trabajan
dentro de una atmósfera de miedo,
castigos, de amenazas,
31
ocasionalmente de recompensas y la
satisfacción de las necesidades
permanece en los niveles psicológicos
y de seguridad. Los procesos de
control están fuertemente centralizados
en las cúspide, generalmente se
desarrolla una organización informal
que se opone a los fines de la
organización formal. Este tipo de clima
presenta un ambiente estable y
aleatorio en el que la comunicación de
la dirección con sus empleados no
existe más que de forma de directrices
y de instrucciones específicas.
Autoritarismo paternalista: la
dirección tiene una confianza
condescendiente en sus empleados,
como la de un amo con un siervo. La
mayor parte de las decisiones se
toman en la cima, pero algunas se
toman en los escalones inferiores. Las
recompensas, y algunas veces los
castigos, son los métodos utilizados
por excelencia para motivar a los
empleados. Las interacciones entre los
superiores y los subordinados se
establecen con condescendencia por
parte de los superiores y con
precaución por parte de los
subordinados. El control, en la cúspide
El clima de tipo participativo Consultivo: la dirección tiene
confianza en sus empleados. Las
32
políticas y las decisiones se toman
generalmente en la cima pero se
permite a los empleados que tomen
decisiones más específicas en los
niveles inferiores. La comunicación es
de tipo descendente. Las
recompensas y los castigos
ocasionales se utilizan para motivar a
los empleados; se trata también de
satisfacer sus necesidades de prestigio
y de estima. Los procesos de control
se delegan de arriba hacia abajo, con
un sentimiento de responsabilidad en
los niveles superiores e inferiores. Este
tipo de clima presenta un ambiente
bastante dinámico en el que la
administración se da bajo la forma
de objetivos por alcanzar.
Participación en grupo: la dirección
tiene plena confianza en sus
empleados. Los procesos de toma de
decisiones están diseminados en toda
la organización y muy bien integrados
en cada uno de los niveles. La
comunicación no es solo ascendente
y descendente sino que se da de forma
lateral. Los empleados están
motivados por la participación y la
integración, por el establecimiento de
objetivos de rendimiento, por el
mejoramiento de los métodos de
trabajo y por la evaluación del
33
rendimiento en función de los objetivos.
Se observa una clara relación de
amistad.
Conflictos del clima organizacional:
Según Furham (2001) los conflictos impiden que los miembros “vean”, entiendan o
hasta aborden las tareas presentes (es decir, el objetivo fundamental de la
organización).
El problema principal, evidente para un observador externo, es que los conflictos
fomentan una situación de ganar o perder, en que las emociones se anteponen a la
razón y el principal perdedor es la organización ya que si descuidan sus labores,
estas pueden generar demasiadas pérdidas para la empresa y así generar un clima
organizacional no muy estable, en la cual las relaciones entre los empleados no es
satisfactoria para la organización.
Un clima organizacional estable, es una meta a largo plazo. Los jefes deben
considerar el clima desde el punto de vista de los empleados. La disciplina poco
consecuente y el hecho de ejercer presión sobre ellos pueden producir,
momentáneamente un mejor desempeño, afectando de forma negativa al clima, una
organización con un clima desfavorable tendrá pérdida del Recurso Humano.
Chiavenato (2004), explica que el clima se refiere a las características del medio
ambiente de trabajo, estas características son percibidas, directa o indirectamente
por los empleados y causan repercusiones en el comportamiento laboral. El clima es
una variante que interviene entre los factores organizacionales y los individuales.
Si el clima se ve afectado en una organización, fácilmente el trabajador también
puede verse afectado, puede ser por cualquier factor que compone el clima
organizacional.
34
Factores para medir el clima organizacional
Según Robbins (2006): existen factores relevantes en el momento de medir el clima
de una organización, éstos son:
Métodos de mando: Es la forma en que la dirección ejerce la autoridad frente
al personal.
Fuerzas motivacionales: Se refiere a la confianza o desconfianza, miedo,
temor, actitudes hostiles, sentimientos de responsabilidad, dinero ego, estatus
social, la satisfacción o insatisfacción.
Proceso de influencia: Forma de la dirección para motivar a los empleados a
trabajar de forma individual o en grupos.
Proceso de establecimiento de objetivos: Al momento de establecer objetivos
la alta gerencia tiene la potestad de aceptar o rechazar las opiniones.
Medios de comunicación: Se refiere a la forma de comunicación existente
entre la dirección y los empleados, considerando si es ascendente o
descendente en ambas vías.
Proceso de toma de decisiones: Se refiere al momento de elección de una
decisión, en que departamentos funcionales se realiza y quienes participan.
Proceso de control: Es la forma en que la dirección supervisa a los empleados
y cómo lo realiza.
Grupos informales: Es el conjunto de actividades personales sin un propósito
común consciente, aunque favorable a resultados comunes.
Para el buen funcionamiento de una empresa, todos deben estar de acuerdo que es
fundamental el Recurso Humano. Pero poco aporta un empleado frustrado, o que
tenga resentimiento contra su jefe o la empresa.
En cualquier organización si un trabajador no se siente bien en su lugar de trabajo
este puede afectar el desempeño del mismo, y contagiar a los demás compañeros
de trabajo, ocasionando un contexto poco agradable para los que laboran en él.
35
Méndez (2008) define que es el nombre dado al ambiente generado por las
emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado
con la motivación de los empleados. En la misma medida en que se puede analizar y
describir una organización en lo que concierne a sus propiedades, a su estructura y
a sus procesos, también es posible identificar las diferentes dimensiones de la
percepción del medio ambiente laboral en el que se encuentra el empleado
individual e investigar su influencia sobre la experiencia y la conducta individuales.
La percepción por parte de la organización y del medio ambiente laboral, representa
el sistema de filtración o de estructuración perceptiva. En virtud de esta percepción,
tal persona efectúa una descripción de la multiplicidad de los estímulos que actúan
sobre él en el mundo del trabajo y que representan su situación laboral, y este medio
ambiente, se denomina clima de la organización o de la empresa para un individuo.
Según Litwin y Stringer (2005) en una organización se pueden encontrar diversas
escalas de clima organizacional, ya sea favorable o desfavorable, según como éste
se vean afectadas o beneficiadas.
Los empleados pueden percibir un clima organizacional desfavorable, pero no están
seguros cual es el factor que esté dañando ese clima y como ellos pueden
solucionar el problema que lo está provocándolo.
García (2007) el clima organizacional está estrechamente ligado con la motivación
de los miembros. Si la motivación de éstos está elevada, el clima organizacional
tiende a ser favorable y proporciona relaciones de satisfacción, animación, interés y
colaboración entre los empleados. Cuando la motivación de los empleados es baja,
sea por frustración o por barreras a la satisfacción de las necesidades individuales,
el clima organizacional tiende a deteriorarse.
Landy y Conte (2005) la comunicación está vinculada con el clima organizacional, ya
que si existe una buena comunicación entre jefe-empleado, el clima organizacional
puede ser favorable.
Finalmente se puede concluir que el clima organizacional y la comunicación dentro
de la organización es una herramienta necesaria entre los empleados para llevar a
cabo sus actividades laborales.
36
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En Guatemala muchas de las empresas azucareras que existen actualmente se
encuentran situadas en el departamento de Escuintla, lo que provoca una fuerte
competencia por lograr ser las mejores empresas de endulzantes del país y a nivel
internacional.
Debido a que existe una fuerte competencia entre las diferentes empresas
azucareras, y existe mayor demanda del producto que fabrican, es aquí donde
radica la importancia de determinar la incidencia de la comunicación entre jefes y
empleados en el clima organizacional para lograr una ventaja competitiva.
En la empresa azucarera objeto de estudio se ha observado falta de comunicación
con los jefes, instrucciones que los jefes giran no son comprendidas correctamente
por los empleados y falta de comunicación entre los mismos empleados, lo que está
provocando retrasos en la producción y crea un mal clima laboral.
El clima organizacional en una empresa es importante, porque los empleados deben
estar satisfechos en el contexto donde se encuentran y con sus demás compañeros
de trabajo, lo que dará como resultado un buen desempeño laboral.
Por lo anterior, lo que se desea determinar es:
¿En qué forma incide la comunicación entre jefe y empleado del área de fábrica en
el clima organizacional de una empresa azucarera de la costa sur?
2.1. Objetivos
2.1.1. Objetivo General:
Determinar la incidencia de la comunicación entre jefes y empleados del área
de fábrica en el clima organizacional de una empresa azucarera de la costa
sur.
37
2.1.2. Objetivo Específico:
Identificar cuáles son los canales que se utilizan en el proceso de
comunicación.
Identificar el tipo de clima organizacional actual de la empresa azucarera de
la costa sur.
Definir factores débiles y fuertes que influyen en el clima organizacional.
2.2. Variables o Elementos de Estudio
Comunicación
Clima organizacional
2.3. Definición de Variables:
2.3.1. Definición conceptual de las variables o elementos de estudio
Benavides (2004) considera que la palabra comunicar proviene del latín
communicare (comunicarse), “poner en común”. La comunicación es la transmisión
de ideas, pensamientos, conocimientos, experiencias, sentimientos y emociones
entre dos o más personas. Comunicarse es, compartir experiencias, relacionarse,
entender y ser entendido, dar y recibir conocimientos, provocar cambios, modificar
conductas en los demás y en uno mismo. Comunicar no es solo emitir mensajes es,
sobre todo, el acto de provocar respuestas.
Rodríguez (2006) enfoca el tema del clima organizacional de la siguiente manera:
“Dado que el tema clima organizacional se plantea desde la necesidad sentida de
enfrentar los fenómenos organizacionales en su globalidad, la definición del
concepto de clima se compone de un grupo de variables que –en conjunto- ofrecen
una visión global de la organización.” (Pág. 362).
38
1.3.2 Definición operacional de las variables o elementos de estudio.
Para fines de esta investigación es determinar la comunicación que existe entre jefes
y empleados del área de fábrica, identificando cuales son los canales que utilizan en
el proceso de comunicación.
Este estudio mide el clima organizacional de los empleados y jefes del área de
fábrica evaluando los siguientes factores: reconocimiento y logros de objetivos,
motivación en el puesto, trabajo en equipo, comunicación, relación con el jefe, plan
de carrera y desarrollo y ambiente físico.
2.4 Alcances y límites:
Está investigación describió la incidencia de la comunicación entre jefe y empleado
en el clima organizacional dentro de una empresa azucarera de la costa sur del país;
se trabajó en el departamento de fábrica a nivel operativo y administrativo y la
misma servirá para todas las empresas que presenten las mismas características.
Entre las limitaciones no se generalizó a todas las empresas azucareras.
2.5 Aporte:
El aporte más significativo se dirige a la empresa azucarera de la costa sur en la
cual se realizó la investigación, ya que a través de esta se conocerán los factores
que inciden en la comunicación y que puede o no afectar el clima organizacional de
la misma.
Así mismo, para los empleados es alcanzar con más facilidad y rapidez los
objetivos de la empresa, así como cumplir con la misión, visión y valores que la
organización maneja, logrando al mismo tiempo un sentido de pertenencia.
Al país, a la sociedad y por ende a las demás empresas azucareras ya que es un
tema actual que afecta de manera común en las organizaciones, beneficiándose por
el contenido de la información enriqueciendo su ambiente para futuras mejoras
organizacionales.
Adicionalmente a la carrera, por la importancia del tema, se podrá utilizar como
fuente para la realización de distintas investigaciones y proyectos que se puedan
39
presentar. Servirá como respaldo a los estudios que se le relacionen y que sean
impartidos en la carrera de Psicología Industrial.
40
III. METODO
3.1 Sujetos:
La unidad de análisis de esta investigación, es una empresa azucarera de la costa
sur, ubicada en la ciudad de Escuintla, su propósito es promover el desarrollo,
transformando recursos naturales, siendo la actividad principal de la empresa
elaborar productos que puedan fabricarse con materias primas provenientes de
recursos naturales. La cual está conformada por varias áreas de trabajo, por lo que
en este estudio se utilizó solamente el área de fábrica, ya que esta área tiene varios
conflictos de comunicación y por ende puede afectar su clima organizacional.
Con base en Krijcie y Morgan (1970) en donde se indica que N es el tamaño de la
población y n el tamaño de la muestra según el total de empleados se debe aplicar
a una muestra de 50 empleados.
Los 50 empleados se encuentran organizados en dos grupos:
Área administrativa: Comprende 5 jefes y 5 supervisores.
Área operativa: Lo conforman 40 empleados
Así mismo la muestra de estudio determino la incidencia de la comunicación en el
clima organizacional entre jefe y empleado del área de fábrica, está entre las edades
18 a 35 años, agrupada de la siguiente manera:
Tabla #1
Descripción de la muestra según su género
Genero Número Porcentaje
Masculino 50 100%
Total 50 100%
41
Tabla #2
Descripción de la muestra según estado civil
Estado Civil Número Porcentaje
Soltero 17 34%
Casado 14 28%
Unido 19 38%
Total 50 100%
Tabla #3
Descripción de la muestra según su edad
Edad Número Porcentaje
Menos de 20 años 3 6%
De 21 a 25 años 27 54%
De 26 a 30 años 10 20%
Más de 31 años 10 20%
Total 50 100%
Tabla #4
Descripción de la muestra según por antigüedad
Antigüedad Número Porcentaje
0-3 años 10 20%
4-7 años 30 60%
8-11 años 10 20%
Total 50 100%
42
3.2 Instrumentos:
La realización de este estudio se utilizó como instrumentos tres cuestionarios, con el
fin de obtener la mayor información de acuerdo a los objetivos y tomar en cuenta los
elementos de estudio necesarios para comprobarlos. Los dos primeros instrumentos
sirvieron para medir la comunicación y se aplicó con el fin de determinar la
incidencia de los canales, procesos, problemas y estilos de comunicación. El
cuestionario presenta 13 preguntas cerradas con respuestas de selección múltiple y
dicotómica. Dicho cuestionario fue elaborado por la Licenciada Ana Carolina Valdez
Juárez y validado por el Licenciado Ángel Velásquez, Licenciado Estuardo Valdez y
la Licenciada Glenda Ramos de la Universidad Rafael Landívar. Este instrumento
fue dirigido a los jefes y empleados del área de fábrica de la empresa azucarera de
la costa sur.
El tercero consistió en un instrumento que se realizó con el fin de medir el Clima
Organizacional, este instrumento es dirigido a los jefes y empleados de la empresa
azucarera de la costa sur.
Se aplicó un cuestionario que consta de 60 preguntas, en el cual se analizan
aspectos que conforman el clima, tales como: reconocimiento y logros de objetivos,
motivación en el puesto, trabajo en equipo, comunicación, relación con el jefe, plan
de carrera y desarrollo y ambiente físico. Dicho cuestionario fue elaborado por la
Licenciada Claudia Maritza Lara Zaldaña y validado por Licda. Rebeca Salazar, Lic.
William Collado y la Licda. Claudia Pálomo de la Universidad Rafael Landívar.
El cual se calificó de la manera siguiente:
Determinación de las puntuaciones dadas a las categorías de ítems. Las respuestas
que los sujetos pueden dar ante cada afirmación son las siguientes: Totalmente de
acuerdo, de acuerdo, indiferente, en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Los
puntajes para los ítems implican una alta o baja frecuencia, de acuerdo a como se
percibe el clima organizacional.
43
Tabla #5
Escala de calificación
TOTAL MENTE
DESACUERDO
EN
DESACUERDO INDIFERENTE DE
ACUERDO
TOTALMENTE
DE ACUERDO
1 2 3 4 5
PORCENTAJE DE RESPUESTAS CLIMA ORGANIZACIONAL
1 a 33 Clima desfavorable
34 a 65 Clima neutro
66 a 100 Clima favorable
Se elaboró una guía de entrevista, para obtener información acerca de la empresa.
Esta fue dirigida al Gerente de Recursos Humanos.
44
Como se evaluaron los cuestionarios de comunicación.
Variable Indicador Sujetos
Comunicación Determinar los procesos de comunicación.
(pregunta No. 1, 4, 8 y 13)
Canales de comunicación. (pregunta No.
2, 5 y 6)
Problemas de comunicación. (pregunta
No. 3, 7, 9, 11 y 12)
Estilo de comunicación (pregunta No. 10)
Jefe y empleado.
Jefe y empleado.
Jefe y empleado.
Jefe y empleado.
Clima
Organizacional
Reconocimiento y logros de objetivos.
(preguntas de la 5 a la 12)
Motivación en el puesto. (preguntas 13 a
la 20)
Trabajo en equipo. (preguntas 21 a la 28)
Comunicación. (preguntas 29 a la 36)
Relación con el jefe. (preguntas 37 a la
44)
Plan de carrera y desarrollo. (preguntas
45 a la 52)
Ambiente físico. (preguntas 53 a la 60)
Jefe y empleado.
Jefe y empleado.
Jefe y empleado.
Jefe y empleado.
Jefe y empleado.
Jefe y empleado.
45
3.3. Procedimiento:
A continuación se detallan los pasos que se llevaron a cabo durante la investigación.
Se contactó a la empresa para obtener la autorización y llevar a cabo la
investigación.
Se seleccionó los instrumentos adecuados para la recolección de datos.
Se llevo a cabo la entrevista con el Gerente de Recursos Humanos.
Se llevó a cabo los cuestionarios de comunicación y el de clima
organizacional.
Se recopiló, clasificó y se tabuló la información obtenida.
Se realizó la discusión de resultados, conclusiones y recomendaciones.
Se entrego el informe final acorde a características reglamentarias de la
Universidad Rafael Landívar.
3.4. Tipo de investigación, diseño y metodología estadística:
El presente estudio, es de tipo descriptivo, pues según Dalen y Meyer (2009), el
objetivo de este método consiste en dar a conocer las situaciones, costumbres y
actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades,
objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a
la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables.
Este tipo de investigación hace uso de todos los pasos científicos para la obtención
de datos; desde el ordenamiento, tabulación, interpretación y evaluación de los
mismos.
La siguiente investigación pretende explicar y describir lo que se presenta al medir
las variables comunicación y clima organizacional en los sujetos de investigación,
esto por medio de los cuestionarios anteriormente mencionados del grupo de jefes y
empleados, con la teoría recopilada, y presentando los resultados tal como se darán
en la empresa.
46
Por tal razón, esta investigación pretende hacer un análisis y diagnóstico de la
incidencia de la comunicación en el clima organizacional entre jefe y empleados en
una empresa azucarera.
Los datos se ilustraron por medio de gráficos estadísticos para interpretar los
resultados obtenidos, utilizando diagramas, gráficas y cuadros comparativos,
además se utilizaron porcentajes directos.
Para la metodología de este estudio se utilizó frecuencias en el cuestionario de
comunicación, pues según Hernández, Fernández y Baptista (2003), cuando en la
investigación se realiza un estudio de cada uno de los elementos que componen la
población o muestra bajo análisis, se observa que en general hay un número de
veces en que aparece repetido el mismo valor de una variable o bien repeticiones de
la misma modalidad de un atributo. Este número de repeticiones de un resultado,
recibe el nombre de frecuencia y al procedimiento de hacer un conteo para así
determinar el número de veces que cada dato se repite, se le llama tabulación, por lo
que se realizó una tabulación de las frecuencias en cada resultado obtenido en los
distintos rubros analizados. Cada dato tabulado será graficado.
Y también los resultados del cuestionario del clima organizacional están sujetos a
las medidas de tendencia central, y de dispersión, asimismo, a la utilización de
gráficas estadísticas para cada una de las preguntas realizadas a los empleados.
47
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
En el proceso de recolección de datos se realizaron varias visitas al área de fábrica,
de la empresa azucarera de la costa sur; donde se aplicaron tres cuestionarios: dos
sobre comunicación uno para empleados y otro para jefes, y el tercero sobre clima
organizacional. Estos cuestionarios fueron aplicados a la población seleccionada.
1. COMUNICACIÓN: Según los resultados obtenidos de la información
recabada en el cuestionario de comunicación dirigido a jefes se encontró lo
siguiente:
De acuerdo a los resultados obtenidos se observa que el 100% de los jefes dicen
mantenerse informados de lo que ocurre en la fábrica y en su departamento.
Gráfica #1
INFORMACIÓN EN FÁBRICA Y DEPARTAMENTO
48
La gráfica muestra que los medios de comunicación más utilizados de los jefes son:
el teléfono con un 10%, 2% memorando, 3% las cartas, 8% internet/intranet, 10% las
carteleras, 4% los reportes, 10% jefes, 10% radio, 7% bitácoras, 10% Buzón de
sugerencias, 5% capacitaciones, 4% encuestas de opinión, 8% momentos de
dialogo, 7% comunicación frente a frente, 2% reuniones departamentales y 0%
otros.
Según los resultados de la presente gráfica el 100% los jefes del área de fábrica
consideran que los distintos canales de comunicación que maneja la empresa, son
apropiados para transmitir la información en sus departamentos.
Gráfica #2
CANALES DE COMUNICACIÓN
Gráfica #3
CANALES DE COMUNICACIÓN APROBADOS
49
La presente gráfica muestra que el 30% de los jefes están de acuerdo que existan
conversaciones en los corredores, pero el 70% de los jefes dijeron que no es
adecuado.
Según los resultados el 100% de los jefes consideran que la cartelera transmite la
información con claridad y en el momento preciso.
Gráfica #4
CONVERSACIÓN EN LOS CORREDORES
Gráfica #5
CARTELERA TRANSMITE INFORMACIÓN
50
Los resultados reflejan que el 100% de los jefes están de acuerdo con la ubicación
de la cartelera.
Según lo que muestra la gráfica el 100% de los jefes consideran que la información
que se coloca en la cartelera si informa actividades importantes.
Gráfica #6
UBICACIÓN DE CARTELERA
Gráfica #7
CARTELERA INFORMA ACTIVIDADES IMPORTANTES
51
Según la información que muestra la gráfica, el 40% de los jefes consideran que el
gerente del departamento es el encargado de transmitir la información a sus
empleados, el 60% jefes y supervisores del departamento, el gerente de recursos
humanos, los empleados y otro obtuvieron un 0%.
De acuerdo con los resultados, el 10% de los jefes muestran que los problemas de
comunicación dentro del departamento se deben a los comentarios que dicen sus
compañeros, el 35% los chismes, 45% los rumores, 10% las malas expresiones, que
las personas entiendan la información que le transmito, ninguno y otro tiene un 0%.
Gráfica #8
PERSONA ENCARGADA DE TRANSMITIR INFORMACIÓN
Gráfica #9
PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN
52
Con respecto al proceso de comunicación los jefes dicen que no existe
comunicación de empleados a gerentes ya que obtuvo un 0%, el 70% dicen que el
proceso de comunicación es de gerentes a empleados, 30% de los jefes dicen que
de forma ascendente y descendente, y 0% entre empleados.
De acuerdo a los resultados obtenidos, el 100% de los jefes contestaron que si
transmiten la información de lo que ocurre dentro de la empresa a su equipo de
trabajo.
Gráfica #10
PROCESO DE COMUNICACIÓN
Gráfica #11
TRANSMISIÓN DE LA INFORMACIÓN
53
Según los resultados, el 100% de los jefes considera que la información que se
transmite la reciben con claridad y en el momento preciso.
Según la gráfica, el 100% de los jefes dijeron que su equipo de trabajo realiza sus
funciones de acuerdo a la información que ellos les proporcionan.
Gráfica #12
CLARIDAD Y PRECISIÓN DE LA INFORMACIÓN
Gráfica #13
FUNCIONES DE TRABAJO
54
Según los resultados obtenidos de la información recabada en el cuestionario de
comunicación dirigido a empleados se encontró lo siguiente:
De acuerdo a los resultados obtenidos se observa que el 91% de las personas dicen
mantenerse informada de lo que sucede tanto en la fábrica como en su
departamento y el 9% personas contestaron que no.
Según la gráfica muestra que el 10% de los empleados consideran necesario utilizar
como canal de comunicación el teléfono, 5% las cartas, 5% el internet/intranet, 10%
la cartelera, 12% los reportes, 8% los jefes, 10% el radio, 5% el buzón de
sugerencias, 6% las capacitaciones, 8% las encuestas de opinión, 6% momentos de
dialogo, 8% la comunicación frente a frente, 7% las reuniones departamentales y
0% memorando, bitácoras y otros.
Gráfica #14
INFORMACIÓN EN FÁBRICA Y DEPARTAMENTO
Gráfica #15
CANALES DE COMUNICACIÓN
55
Según los resultados de la presente gráfica el 100% de los empleados del área de
fábrica consideran que los distintos canales de comunicación que maneja la
empresa, son apropiados para transmitir la información en sus departamentos.
La presente gráfica muestra que el 6% de los empleados están de acuerdo que
existan conversaciones en los corredores, pero el 94% de los empleados dijeron
que no es adecuado.
Gráfica #16
CANALES DE COMUNICACIÓN APROBADOS
Gráfica #17
CONVERSACIÓN EN LOS CORREDORES
56
Según los resultados el 93% de los empleados consideran que la cartelera
transmite la información con claridad y en el momento preciso y el 7% de los
empleados indican lo contrario.
Los resultados reflejan que el 91% de los empleados están de acuerdo de la
ubicación de la cartelera, y el 9% de los empleados no están de acuerdo.
Gráfica #18
CARTELERA TRANSMITE INFORMACIÓN
Gráfica #19
UBICACIÓN DE CARTELERA
57
Según lo que muestra la gráfica el 95% de los empleados consideran que la
información que se coloca en la cartelera si informa actividades importantes, pero el
5% de los empleados dicen que no.
Según la información que muestra la gráfica, el 45% los empleados consideran que
el gerente del departamento es el encargado de transmitir la información, y el 0% el
Gerente de RRHH, el 55% los jefes y supervisores del departamento, 0% para los
empleados y 0% otros.
Gráfica #20
CARTELERA INFORMA ACTIVIDADES IMPORTANTES
Gráfica #21
PERSONA ENCARGADA DE TRANSMITIR INFORMACIÓN
58
De acuerdo con los resultados, el 35% de los empleados muestran que los
problemas de comunicación se deben a los comentarios que dicen sus compañeros,
el 25% los chismes, 14% los rumores, 10% no entender la información que se
transmite, y 16% las malas expresiones y ninguno y otros 0%.
Con respecto al proceso de comunicación los empleados dicen que no existe
comunicación de empleados a gerentes ya que obtuvo un 0%, el 17% de los
empleados dicen que el proceso de comunicación es de gerentes a empleados, 43%
de los empleados dicen que de forma ascendente y descendente, y el 30% de los
empleados informan que es entre empleados.
Gráfica #22
PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN
Gráfica #23
PROCESO DE COMUNICACIÓN
59
De acuerdo a los resultados obtenidos, el 80% de los empleados contestaron que si
transmiten la información de lo que ocurre dentro de la empresa a su equipo de
trabajo, mientras que el 20% de los empleados respondieron no.
Según los resultados, el 78% de los empleados si consideran que la información que
transmiten si la reciben con claridad sus demás compañeros, mientras que 22%
empleados dicen que no.
Gráfica #24
TRANSMISIÓN DE LA INFORMACIÓN
Gráfica #25
CLARIDAD Y PRECISIÓN DE LA INFORMACIÓN
60
Según la gráfica, el 80% de los empleados dijeron que si realizan las funciones de
acuerdo a la información que proporcionan, mientras que el 20% de los empleados
expresaron que no.
Gráfica #26
FUNCIONES DE TRABAJO
61
2. CLIMA ORGANIZACIONAL: A continuación se presentan los resultados
obtenidos después de la aplicación del instrumento del clima organizacional.
Al inicio se presentan las gráficas de la pregunta 1 a la 4 que describe a los
sujetos del estudio y posteriormente se encuentran los cuadros de los
factores evaluados.
Gráfica #27
EDAD
La gráfica indica que el 7% de los empleados están entre los 18 y 23 años, el 68%
está entre 24 y 29 años, el 19% está entre de los 30 a los 35 años, el 6% de los
empleados está entre los 36 y 41 años, de los 42 a los 47 años es un 0%, entre 48 a
53 años hay un 0% y más de 54 años existe un 0%.
62
Gráfica #28 SEXO
Según se observa en la gráfica anterior, el 100% de los empleados son de sexo
masculino y 0% femenino.
Gráfica #29
ÁREA DE TRABAJO
El 100% de los empleados a los que se les aplicó el instrumento laboran en el área
de fábrica.
63
Gráfica #30
TIEMPO DE LABORAR EN LA EMPRESA
Según la presente gráfica, un 40% de los empleados tiene de 0 a 4 años de laborar
para la empresa, el 50% tiene de 5 a 9 años, el 10% de 10 a 14 años y no hay
ningún empleado de 15 a 19 años y de 20 años en adelante.
64
Según los resultados el 6% de los empleados está totalmente en desacuerdo en los
reconocimientos y logro de objetivos, 13% está en desacuerdo, el 35% es
indiferente, 30% está de acuerdo y el 16% está totalmente de acuerdo. El 46% de
los empleados expresan que reconocimiento y logro de objetivos es favorable.
Cuadro #1 RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVO
PREGUNTAS No. 5, 6, 7, 8, 9,
10, 11 y 12
PORCENTAJES
TOTAL MENTE EN
DESACUERDO
EN DESACUERDO
INDIFERENTE
DE ACUERDO
TOTALMENTE DE ACUERDO
En nuestro departamento la mayoría conoce bien nuestras metas
7 10 20 33 30
En nuestro departamento sabemos que alcanzar los objetivos traerá consecuencias positivas
4 11 30 35 20
Mi jefe inmediato está orientado a los resultados obtenidos en el trabajo
8 18 34 20 20
Se informa periódicamente al
trabajador sobre el avance de metas y logros de objetivos
3 17 28 42 10
Damos seguimiento a los objetivos del departamento
6 11 40 21 22
Conozco la filosofía y los objetivos de la empresa
2 9 35 39 15
Se toma en cuenta nuestra opinión en decisiones importantes
9 19 48 20 4
El trabajo asignado es marcado por los objetivos del departamento
7 8 47 28 10
TOTAL 6 13 35 30 16
65
En cuanto a la motivación en el puesto se refiere el 5% de los empleados está
totalmente en desacuerdo, el 8% está en desacuerdo, el 27% es indiferente, el 31%
está de acuerdo, el 29% está totalmente de acuerdo. El 60% de los empleados
encuentran favorable la motivación en el puesto.
Cuadro #2 MOTIVACIÓN EN EL PUESTO
PREGUNTAS No. 13, 14, 15, 16,
17, 18, 19 y 20
PORCENTAJES
TOTAL MENTE EN
DESACUERDO
EN
DESACUERDO
INDIFERENTE
DE
ACUERDO
TOTALMENTE DE ACUERDO
En nuestro departamento tenemos apoyo a nuestras ideas e iniciativas
9 7 20 29 35
Mi jefe inmediato exige mucho de nosotros 4 9 22 32 33
Nuestro trabajo es un reto para nosotros y no una tarea más
6 8 26 28 32
Los empleados se sienten estimulados por el departamento
3 11 29 31 26
Mi jefe inmediato tiene objetivos ambiciosos para nuestro departamento
5 6 33 39 17
Mi jefe inmediato hace hincapié en la
satisfacción de las personas en el trabajo
7 10 28 22 33
Podemos organizar nuestro propio programa de trabajo
2 6 30 37 25
Las buenas ideas que surgen, se realizan
1 5 29 34 31
TOTAL
5 8 27 31 29
66
Se puede observar que el 3% de los empleados está totalmente en desacuerdo con
el trabajo en equipo, el 3% está en desacuerdo, el 23% esta indiferente, el 29% está
de acuerdo y el 42% está totalmente de acuerdo. El 71% de los empleados perciben
favorable el trabajo en equipo.
Cuadro #3 TRABAJO EN EQUIPO
PREGUNTAS No. 21, 22, 23, 24, 25,
26, 27 y 28
PORCENTAJES
TOTAL MENTE EN DESACUERDO
EN DESACUERDO
INDIFERENTE DE
ACUERDO TOTALMENTE DE ACUERDO
Cuando nos reunimos con frecuencia surgen nuevas ideas en el trabajo 2 6 23 27 42
Disfrutamos en el trabajo en equipo 3 3 28 31 35
En nuestro equipo hay un ambiente alegre de trabajo 6 2 22 36 34
Existe integración y cooperación entre los miembros de las distintas áreas 1 1 21 29 48
Mi jefe inmediato fortalece la confianza entre el equipo 0 1 29 32 38
En nuestro departamento nos encontramos orientados a resultados obtenidos por el equipo de trabajo 2 6 30 20 42
Con frecuencia trabajamos en equipo 5 5 18 21 51
La gente se ayuda mutuamente cuando existe exceso de trabajo 3 3 12 33 49
TOTAL 3 3 23 29 42
67
En este cuadro podemos evaluar que el 1% de los empleados está totalmente en
desacuerdo, el 1% de los empleados está en desacuerdo, el 25% es indiferente a
este factor, el 34% está de acuerdo a la comunicación que existen en la empresa y
el 39% está totalmente de acuerdo. El 73% de los empleados expresan que la
comunicación que se encuentra en el área de fábrica es favorable.
Cuadro #4 COMUNICACIÓN
PREGUNTAS No. 29, 30, 31, 32, 33,
34, 35 y 36
PORCENTAJES
TOTAL MENTE
EN DESACUERDO
EN DESACUERDO
INDIFERENTE
DE ACUERDO
TOTALMENTE DE ACUERDO
Se toman en cuenta las iniciativas y sugerencias personales 0 1 22 37 40
Nos reunimos con regularidad para intercambiar información 0 0 28 30 42
Se nos informan las actividades que
debemos desempeñar 0 0 21 32 47
Las relaciones entre el personal son francas y directas 0 0 22 34 44
Existe confianza entre nosotros 1 0 26 36 37
Se repite la información de empleados cuando es necesario 0 1 22 38 39
Desde el inicio, se les informo respecto a las normas y políticas de la empresa 2 0 28 31 39
Existe comunicación entre los distintos departamentos 1 2 31 37 29
TOTAL 1 1 25 34 39
68
En cuanto a la relación con el jefe se refiere, el 44% de los empleados menciono que
está de acuerdo con la relación con el jefe, el 33% está de acuerdo, 21% es
indiferente, el 1% está en desacuerdo y 1% está totalmente en desacuerdo. El 77%
de los empleados perciben una muy buena relación con su jefe.
Cuadro #5 RELACIÓN CON EL JEFE
PREGUNTAS No. 37, 38, 39, 40, 41,
42, 43 y 44
PORCENTAJES
TOTAL MENTE
EN DESACUERDO
EN DESACUERDO
INDIFERENTE
DE ACUERDO
TOTALMENTE DE ACUERDO
Mi jefe inmediato apoya nuevas ideas 0 0 19 36 45
En nuestro departamento existe comunicación abierta y directa con nuestro jefe 2 0 21 37 40
Mi jefe inmediato promueve actitudes
positivas 0 0 17 39 44
Mi jefe inmediato promueve la integración en el departamento 1 1 22 28 48
A mi jefe le interesa mi trabajo 0 0 28 37 35
Mi supervisor me brinda orientación para poder llevar a cabo mi trabajo 2 3 16 33 46
Mi jefe inmediato enfrenta los conflictos con una actitud positiva 4 0 19 30 47
Contamos con la motivación de nuestro jefe inmediato para realizar mi trabajo 0 1 29 26 44
TOTAL 1 1 21 33 44
69
Referente al plan de carrera y desarrollo que brinda la empresa, nadie está
totalmente desacuerdo y en desacuerdo, un 23% está indiferente, 34% está de
acuerdo y el 43% está totalmente de acuerdo. El 77% de los empleados expresan
que existe un buen plan de carrera y desarrollo.
Cuadro #6 PLAN DE CARRERA Y DESARROLLO
PREGUNTAS No. 45, 46, 47, 48, 49,
50, 51 y 52
PORCENTAJES
TOTAL MENTE
EN DESACUERDO
EN DESACUERDO
INDIFERENTE
DE ACUERDO
TOTALMENTE DE ACUERDO
Recibo la capacitación adecuada y a tiempo para poder alcanzar las nuevas demandas de mi trabajo 0 0 22 32 46
Mi jefe promueve el desarrollo profesional de los integrantes del departamento 0 0 29 38 33
Se le permite a los empleados dar propuestas para mejorar el trabajo 0 0 19 32 49
Tenemos libertad para organizar nuestro trabajo 0 0 27 29 44
Se pone mucho énfasis en el desarrollo personal 0 0 18 33 49
Mi jefe inmediato estimula el cambio y mejora 0 0 30 41 29
Considero que para mejorar el desempeño de mis funciones debería recibir algún tipo de capacitación 0 0 20 27 53
Se nos anima a desarrollar nuestro propio potencial 0 0 21 39 40
TOTAL 0 0 23 34 43
70
Con respecto al ambiente físico el 1% está totalmente en desacuerdo, en
desacuerdo existe otro 1%, el 6% es indiferente, el 18% está de acuerdo y el 74%
está totalmente de acuerdo. El 92% de los empleados perciben un ambiente físico
favorable.
Cuadro #7 AMBIENTE FÍSICO
PREGUNTAS No 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59 y 60
PORCENTAJES
TOTAL MENTE
EN DESACUERDO
EN DESACUERDO
INDIFERENTE
DE ACUERDO
TOTALMENTE DE ACUERDO
Mis necesidades básicas están siendo satisfechas adecuadamente 0 0 12 23 65
Me siento parte de la organización 2 0 11 19 68
Las herramientas de trabajo son las adecuadas 0 1 9 17 73
Existe un ambiente de tranquilidad entre nosotros 0 0 7 12 81
Consideramos nuestro trabajo estimulante 1 3 3 8 85
Los empleados del departamento tienen la sensación de que hay demasiada libertad 0 0 2 11 87
El ambiente laboral es agradable y animado 1 4 0 28 67
Nos agrada nuestro trabajo 1 1 1 30 67
TOTAL 1 1 6 18 74
71
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Después de aplicar los cuestionarios se obtuvieron los resultados, y éstos al ser
analizados contemplan similitudes y diferencias entre las investigaciones respecto al
tema, los cuales a continuación se detallan:
De acuerdo con los resultados obtenidos la comunicación que existe en el área de
fábrica de la empresa en estudio no tiene debilidades, ya que los jefes (emisor) y
empleados (receptor) demuestran estar informados de lo que ocurre en el área
de fábrica y en su departamento, por lo que se confirma lo expresado por
Shermerhorn (2010) que la comunicación ocurre cuando el mensaje enviado por el
emisor es totalmente comprendido por el receptor.
Durante la investigación se demostró que los canales más utilizados en la empresa
objeto de estudio son: jefes, carteleras, radio, bitácoras, buzón de sugerencias,
capacitaciones, momentos de dialogo y comunicación frente a frente,
internet/intranet, reuniones y teléfono, lo que concuerda con lo mencionado por
Shermerhorn (2010) que los canales más eficaces para transmitir información son la
reuniones y teléfono, lo que permite condensar una gran cantidad de información en
breve espacio de tiempo.
Los resultados indican que el estilo de comunicación dentro del área de fábrica de
una empresa azucarera de la costa sur es ascendente y descendente; lo que
concuerda con Guizar (2004) que el área abierta (comunicación ascendente y
descendente), es lo que uno y los demás conocen y están dispuestos a compartir
sin titubear, por lo que en estos tipos de comunicación se encuentra uniformemente
distribuido el control de la información que se necesita para comunicarse
eficazmente.
Robbins y Coulter (2005) expresan que la comunicación implica la comprensión de
significados. Para que la comunicación sea exitosa, el significado se debe impartir y
entender; la presente investigación que demostró que los jefes y empleados sí
transmiten la información de lo que ocurre dentro de la empresa a su equipo de
trabajo y que realizan sus funciones de acuerdo a la información proporcionada.
72
Méndez (2008) define que clima organizacional es el nombre dado al ambiente
generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual
está relacionado con la motivación de los empleados, esto concuerda con el
resultado obtenido sobre el clima organizacional, en el que se determinó que el
ambiente donde realizan su trabajo los empleados de la empresa es favorable a
pesar de que existen algunos factores que deben mejorar para que sea
completamente favorable.
Los elementos que contribuyen a que el clima organizacional sea favorable son:
ambiente físico, plan de carrera y desarrollo, relación con el jefe, comunicación y
trabajo en equipo, esto concuerda con Rodríguez (2009) quien indica que el clima
organizacional está condicionado, entre otras cosas, por la satisfacción general que
manifiesta el personal, respecto a trabajar en la organización, por lo que podemos
reconocer la relación tan estrecha entre satisfacción general y nivel de motivación.
Un nivel aceptable de motivación facilita las relaciones interpersonales, la
comunicación, la confianza, el espíritu de equipo.
García (2007) menciona que el clima organizacional está estrechamente ligado con
la motivación de los miembros. Si la motivación de éstos está elevada, el clima
organizacional tiende a ser favorable y proporciona relaciones de satisfacción,
animación, interés y colaboración entre los empleados, por lo que los factores que
se deben mejorar para que deje de ser neutros y pasen a favorables son: motivación
el puesto y reconocimiento y logros de objetivos.
El objetivo del presente estudio era determinar la incidencia de la comunicación
entre jefes y empleados del área de fábrica en el clima organizacional de una
empresa azucarera de la costa sur y se determinó que sí existe incidencia, ya que
existe una buena comunicación y se ve reflejando en un buen clima organizacional,
lo que concuerda con Landy y Conte (2005) explicando que la comunicación está
vinculada con el clima organizacional, ya que si existe una buena comunicación
entre jefe-empleado, el clima organizacional puede ser favorable.
73
VI. CONCLUSIONES
Los canales de comunicación interna que los empleados y jefes manejan
dentro de la empresa son: jefes, carteleras, radio, bitácoras, buzón de
sugerencias, capacitaciones, momentos de dialogo y comunicación frente a
frente, internet/intranet, reuniones y teléfono.
El clima organizacional de la empresa azucarera de la costa sur es favorable
y los elementos que contribuyen son: ambiente físico, plan de carrera y
desarrollo, relación con el jefe, comunicación y trabajo en equipo.
Las áreas de motivación en el puesto y reconocimiento y logros de objetivos;
salieron a un nivel neutro.
Se logró determinar que sí existe incidencia de la comunicación en el clima
organizacional, siendo esta favorable ya que se encontraron canales que
hacen que la información fluya dentro del ambiente laboral, y que contribuyen
a que el clima organizacional sea favorable para todos los empleados.
74
VII. RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa definir menos canales de comunicación, para
ahorrar tiempo y recursos. Se sugiere utilizar:
El radio y el teléfono que sirve para acortar distancia, generar órdenes,
solucionar problemas a través de instrucciones a otros.
Comunicación directa con los jefes para generar confianza entre los
empleados, acatar órdenes y dar una solución más rápida a los
problemas.
Mantener la comunicación de área abierta para mantener la fluidez y obtener
de esta manera un intercambio de ideas y mejoras continuas dentro de la
organización, haciendo que el proceso siga siendo favorable.
La empresa azucarera debe reforzar los siguientes aspectos que se
encuentran a un nivel neutro: motivación en el puesto y reconocimiento y
logros de objetivos, para lo cual se propone:
Programar reuniones mensuales para informar a los empleados sobre
el avance de metas y logro de objetivos.
Reconocer al trabajo del empleado a través de cartas de felicitación,
para hacerles ver que son el recurso principal de la empresa.
Tomar en cuenta las opiniones de los grupos de trabajo para llegar a
las metas establecidas.
Evaluar el desempeño de los empleados cada seis meses para dar
valor a su trabajo y recompensarlos dando bonos, reconocimiento en
público, etc.
Se recomienda evaluar el clima organizacional por lo menos una vez al año
con el fin de conocer las mejoras aplicadas en base a los estudios anteriores
así obteniendo un clima favorable.
75
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Villatoro, A. (2009). Diagnóstico de un plan de comunicación interna en una
empresa de tintes y colorantes para textiles de la ciudad de Guatemala. Tesis
inédita, Universidad Rafael Landívar, Guatemala.
80
81
Anexo. 1
FICHA TÉCNICA
NOMBRE AUTORA: Ana Carolina Valdés Juárez
NOMBRE DEL INSTRUMENTO: Cuestionario para jefes
VALIDADO POR LO EXPERTOS EN COMUNICACIÓN: Licenciado Ángel
Velásquez, Licenciado Estuardo Valdez y Licenciada Glenda Ramos
DIRIGIDO A: Jefes y empleados de una empresa azucarera de la costa sur
OBJETIVO: Obtener información sobre los procesos y medios actuales de
comunicación de la empresa en estudio
TIPO DE PREGUNTA: Cerrada
TIPO DE RESPUESTA: Selección múltiple
DIRIGIDO AL ÁREA: De fábrica
GENEROS PARTICIPANTES: Masculino
NACIONALIDADES: Guatemalteca
TIEMPO DE LABORAR EN LA EMPRESA: de 1 a 25 años
82
CUESTIONARIO DE COMUNICACIÓN DIRIGIDO A JEFES
Departamento: ___________________________________________________
Puesto que desempeña: ___________________________________________
Tiempo de laborar en la empresa: ____________________________________
Instrucciones: A continuación encontrara una serie de preguntas en las que deberá
marcar con una X adentro de la casilla que refleja su opinión. Toda la información
que usted nos proporcione es importante para nuestro estudio y completamente
confidencial.
1. ¿Usted se mantiene informado de lo que ocurre en la fábrica y en su
departamento?
SI NO
2. ¿Qué canales de comunicación se utilizan dentro de su departamento?
(puede elegir varios)
TELEFONO BITACORAS
MEMORANDO BUZON DE SUGERENCIAS
CARTAS CAPACITACIONES
INTERNET/INTRANET ENCUESTAS DE OPINIÓN
CARTELERA MOMENTOS DE DIALOGO
REPORTES COMUNICACIÓN FRENTE
A FRENTE
JEFES REUNIONES
DEPARTAMENTALES
RADIO OTROS
¿CUALES?__________________________________________________
83
3. ¿Considera apropiados los medios de comunicación (mencionados en la
pregunta anterior) para transmitir información en su departamento?
4. ¿Usted está de acuerdo con las conversaciones en los corredores?
5. ¿Considera que la cartelera transmite la información con claridad y en el
momento preciso?
SI NO
6. ¿Está de acuerdo con la ubicación de la cartelera o la ubicaría en otro lugar?
SI ¿CUÁL? NO
7. ¿La información que coloca en la cartelera o mural informa de las actividades
más importantes?
SI NO
8. ¿Quién cree que es la persona encargada de transmitir la información en su
departamento?
SI NO
SI NO
84
GERENTE DEL
DEPARTAMENTO
JEFES Y SUPERVISORES DEL
DEPARTAMENTO
GERENTE DE
RECURSOS HUMANOS
LOS EMPLEADOS
OTRO ¿QUIÉN?
9. ¿Cuáles son los problemas de comunicación que ha enfrentado dentro de su
departamento?
COMENTARIOS
CHISMES (COMENTAR INDISCRECIONES)
RUMORES (NOTICIAS FALSAS QUE SE DICEN Y QUE TODOS DICEN)
QUE LAS PERSONAS ENTIENDAN LA INFORMACIÓN QUE LES TRANSMITO
MALAS EXPRESIONES
NINGUNO
OTRO ¿CUÁL?
10. ¿Cómo considera que se da el proceso de comunicación en su
departamento?
DE EMPLEADOS A GERENTES (ASCENDENTE)
DE GERENTES A EMPLEADOS (DESCENDENTE)
AMBAS (ASCENDENTE Y DESCENDENTE)
ENTRE EMPLEADOS
11. ¿Usted le transmite a su equipo de trabajo la información de lo que ocurre
dentro de la empresa?
12. ¿Usted considera que la información que se transmite la reciben con claridad
y en el momento preciso?
SI NO
85
SI NO
13. ¿Su equipo de trabajo realiza sus funciones de acuerdo a la información que
usted les proporciona?
SI NO
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!
86
FICHA TÉCNICA
NOMBRE AUTORA: Ana Carolina Valdés Juárez
NOMBRE DEL INSTRUMENTO: Cuestionario para empleados
VALIDADO POR LO EXPERTOS EN COMUNICACIÓN: Licenciado Ángel
Velásquez, Licenciado Estuardo Valdez y Licenciada Glenda Ramos
DIRIGIDO A: Jefes y empleados de una empresa azucarera de la costa sur
OBJETIVO: Obtener información sobre los procesos y medios actuales de
comunicación de la empresa en estudio
TIPO DE PREGUNTA: Cerrada
TIPO DE RESPUESTA: Selección múltiple
DIRIGIDO AL ÁREA: De fábrica
GENEROS PARTICIPANTES: Masculino
NACIONALIDADES: Guatemalteca
TIEMPO DE LABORAR EN LA EMPRESA: de 1 a 25 años
87
CUESTIONARIO COMUNICACIÓN DIRIGIDO A EMPLEADOS
Departamento: ___________________________________________________
Puesto que desempeña: ___________________________________________
Tiempo de laborar en la empresa: ____________________________________
Instrucciones: A continuación encontrara una serie de preguntas en las que deberá
marcar con una X adentro de la casilla que refleja su opinión. Toda la información
que usted nos proporcione es importante para nuestro estudio y completamente
confidencial.
1. ¿Usted se mantiene informado de lo que ocurre en la fábrica y en su
departamento?
SI NO
2. ¿Qué canales de comunicación se utilizan dentro de su departamento?
(puede elegir varios)
TELEFONO BITACORAS
MEMORANDO BUZON DE SUGERENCIAS
CARTAS CAPACITACIONES
INTERNET/INTRANET ENCUESTAS DE OPINION
CARTELERA MOMENTOS DE DIALOGO
REPORTES COMUNICACIÓN FRENTE
A FRENTE
JEFES REUNIONES
DEPARTAMENTALES
RADIO OTROS
¿CUALES?__________________________________________________
88
3. ¿Considera apropiados los medios de comunicación (mencionados en la
pregunta anterior) para transmitir información en su departamento?
SI NO
4. ¿Usted está de acuerdo con las conversaciones en los corredores?
SI NO
5. ¿Considera que la cartelera transmite la información con claridad y en el
momento preciso?
SI NO
6. ¿Está de acuerdo con la ubicación de la cartelera o la ubicaría en otro lugar?
SI ¿CUÁL? NO
7. ¿Considera que la información que se coloca en la cartelera o mural informa
actividades importantes?
SI NO
8. ¿Quién cree que es la persona encargada de transmitir la información en su
departamento?
89
GERENTE DEL
DEPARTAMENTO
JEFES Y SUPERVISORES DEL
DEPARTAMENTO
GERENTE DE
RECURSOS HUMANOS
LOS EMPLEADOS
OTRO ¿QUIÉN?
9. ¿Cuáles son los problemas de comunicación que ha enfrentado dentro de su
departamento?
COMENTARIOS
CHISMES (COMENTAR INDISCREIONES)
RUMORES (NOTICIAS FALSAS QUE SE DICEN Y QUE TODOS DICEN)
NO ENTENDER LA INFORMACIÓN QUE SE TRANSMITE
MALAS EXPRESIONES
NINGUNO
OTRO ¿CUÁL?
10. ¿Cómo considera que se da el proceso de comunicación en su
departamento?
DE EMPLEADOS A GERENTES (ASCENDENTE)
DE GERENTES A EMPLEADOS (DESCENDENTE)
AMBAS (ASCENDENTE Y DESCENDENTE)
ENTRE EMPLEADOS
11. ¿Su jefe le transmite a su equipo de trabajo la información de lo que ocurre
dentro de la empresa?
SI NO
12. ¿Consideran que la información que su jefe transmite la reciben con claridad y
en el momento preciso?
90
SI NO
13. ¿Las funciones se realizan de acuerdo a la información que le proporciona su
jefe?
SI NO
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!
91
Anexo. 2
FICHA TÉCNICA
Nombre Cuestionario de Clima Laboral
Autor Claudia Maritza Lara Zaldaña
Validado por los expertos en Clima Organizacional
Licda. Rebeca Salazar
Lic. William Collado
Licda. Claudia Palomo
¿Qué mide? Mide los factores: Reconocimiento y logros de objetivos. (preguntas de la 5 a la 12)
Motivación en el puesto. (preguntas 13 a la 20)
Trabajo en equipo. (preguntas 21 a la 28)
Comunicación. (preguntas 29 a la 36)
Relación con el jefe. (preguntas 37 a la 44)
Plan de carrera y desarrollo. (preguntas 45 a la 52)
Ambiente físico. (preguntas 53 a la 60)
Reactivos Consta de 60 preguntas
Tiempo de resolución 30 minutos
Forma de aplicación Auto aplicable
Datos de tomar en cuenta de los sujetos evaluados
Edad
Genero
Área que labora
92
Instrumento para la medición del clima organizacional
Se elabora este cuestionario con la finalidad de recabar información para la
elaboración del clima organizacional dentro de la empresa.
Es necesario enfatizar que este cuestionario no es un examen, puesto que no
existen respuestas correctas o incorrectas, la opinión es personal y confidencial con
la finalidad de que las respuestas sean lo más honestas, se le pide el sobre cerrado.
Instrucciones:
A continuación se establecerán diversas afirmaciones sobre la empresa y su
situación laboral. Califique con una escala de 1 a 5 con una X, en la 1 corresponde
totalmente a desacuerdo y 5 corresponde totalmente de acuerdo. Es importante que
revelen el parecer sobre la situación actual y no sobre lo que debería ser. (Ver
ejemplos)
Le pedimos conteste de forma espontánea y franca, es importante que responda
todas las afirmaciones del cuestionario. Queremos subrayar que las preguntas se
trataran y procesaran de forma CONFIDENCIAL.
Ejemplo A: Responda marcando con una X la casilla de su elección con un bolígrafo
Ejemplo B: Si cambia de opinión tache completamente la casilla y ponga la X de
nuevo en otra casilla
Es difícil resolver mediante Totalmente 1 2 3 4 5 Totalmente
la cooperación entre equipos en descuerdo de acuerdo
Es difícil resolver mediante Totalmente 1 2 3 4 5 Totalmente
la cooperación entre equipos en descuerdo de acuerdo
93
1. Edad 2. Sexo
18-23 años 42-47 años Femenino 24-29 años 48-53 años Masculino 30-35 años más de 54 años 36-41 años
3. Nombre del área que trabaja.
_______________________________________________________________
4. Tiempo que ha laborado para la empresa.
0-04 años 10-14 años 20 años en adelante
05-09 años 15-19 años
RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS
TOTALMENTE EN
DESACUERDO
EN DESACUERDO
INDIFERENTE DE ACUERDO
TOTALMENTE DE ACUERDO
5 En nuestro departamento la mayoría conoce bien las metas.
6 En nuestro departamento sabemos que alcanzar los objetivos traerá consecuencias positivas.
7 Mi jefe inmediato está orientado a los resultados obtenidos en el trabajo.
8 Se informa periódicamente al trabajador sobre el avance de metas y logros de objetivos.
9 Damos seguimiento a los objetivos del departamento.
10 Conozco la filosofía y objetivos de la empresa.
11 Se toma en cuenta nuestra opinión en decisiones importantes.
12 El trabajo asignado es mercado por los objetivos del departamento.
94
MOTIVACION EN EL PUESTO TOTALMENTE EN
DESACUERDO
EN DESACUERDO
INDIFERENTE DE ACUERDO
TOTALMENTE DE ACUERDO
13 En nuestro departamento tenemos apoyo a nuevas ideas e iniciativas.
14 Mi jefe inmediato exige mucho de nosotros.
15 Nuestro trabajo es un reto diario y no una tarea más.
16 Los empleados se sienten estimulados por el departamento.
17 Mi jefe inmediato tiene objetivos ambiciosos para nuestro departamento
18 Mi jefe inmediato hace hincapié en la satisfacción de las personas en el trabajo.
19 Podemos organizar nuestro propio programa de trabajo
20 Las buenas ideas que surgen, se realizan.
TRABAJO EN EQUIPO TOTALMENTE EN
DESACUERDO
EN DESACUERDO
INDIFERENTE DE ACUERDO
TOTALMENTE DE ACUERDO
21 Cuando nos reunimos con frecuencia surgen nuevas ideas en el trabajo.
22 Disfrutamos del trabajo en equipo.
23 En nuestro equipo hay un ambiente alegre de trabajo.
24 Existe integración y cooperación entre los miembros de las distintas áreas.
25 Mi jefe inmediato fortalece la confianza entre el equipo.
26 En nuestro departamento nos encontramos orientados a resultados obtenidos por el equipo de trabajo.
27 Con frecuencia trabajamos en equipo.
28 La gente se ayuda mutuamente cuando existe exceso de trabajo.
COMUNICACIÓN TOTALMENTE EN
DESACUERDO
EN DESACUERDO
INDIFERENTE DE ACUERDO
TOTALMENTE DE ACUERDO
29 Se toman en cuenta las iniciativas y sugerencias personales.
30 Nos reunimos con regularidad para intercambiar información.
31 Se nos informan las actividades que debemos desempeñar.
32 Las relaciones entre el personal son francas y directas.
33 Existe confianza entre nosotros.
34 Se repite la información a empleados cuando es necesario.
35 Desde el inicio, se les informo respecto a las reglas y políticas
95
de la empresa.
36 Existe comunicación entre los distintos departamentos.
RELACIÓN CON EL JEFE TOTALMENTE EN
DESACUERDO
EN DESACUERDO
INDIFERENTE DE ACUERDO
TOTALMENTE DE ACUERDO
37 Mi jefe inmediato apoya nuevas ideas.
38 En nuestro departamento existe comunicación abierta y directa con nuestro jefe.
39 Mi jefe inmediato promueve actitudes positivas.
40 Mi jefe inmediato promueve la integración en el departamento.
41 A mi jefe le interesa mi trabajo.
42 Mi jefe inmediato me brinda orientación para poder llevar a cabo mi trabajo.
43 Mi jefe inmediato enfrenta los conflictos con una actitud positiva.
44 Contamos con la motivación de nuestro jefe inmediato para realizar el trabajo.
PLAN DE CARRERA Y DESARROLLO TOTALMENTE EN
DESACUERDO
EN DESACUERDO
INDIFERENTE DE ACUERDO
TOTALMENTE DE ACUERDO
45 Recibo la capacitación adecuada y a tiempo para poder alcanzar las nuevas demandas de mí trabajo.
46 Mi jefe promueve el desarrollo profesional de los integrantes del departamento.
47 Se le permite a los empleados dar propuestas para mejorar el trabajo.
48 Tenemos libertad para organizar nuestro trabajo.
49 Se pone mucho énfasis en el desarrollo personal.
50 Mi jefe inmediato estimula el cambio y mejora.
51 Considero que para mejorar el desempeño de mis funciones debería de recibir algún tipo de capacitación.
52 Se nos anima a desarrollar nuestro propio potencial.
AMBIENTE FÍSICO TOTALMENTE EN
DESACUERDO
EN DESACUERDO
INDIFERENTE DE ACUERDO
TOTALMENTE DE ACUERDO
53 Mis necesidades básicas están siendo satisfechas adecuadamente.
54 Me siento parte de la organización.
55 Las herramientas de trabajo son las adecuadas.
56 Existe un ambiente de tranquilidad entre nosotros.
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57 Consideramos nuestro trabajo estimulante.
58 Los empleados del departamento tienen la sensación de que hay demasiada libertad.
59 El ambiente laboral es agradable y animado.
60 Nos agrada nuestro trabajo.
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GUÍA DE ENTREVISTA
PARA EL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
Por medio de esta entrevista se pretende conocer a los empleados que laboran en el
área de fábrica y que problemas de comunicación y clima organizacional asumen
con el propósito de brindar apoyo y poder solucionarlo con esta investigación.
1. ¿Cuántos empleados trabajan en el área de fábrica?
2. ¿De qué genero son los empleados?
3. ¿Cuál es el estado civil de los empleados?
4. ¿Qué edad tienen los empleados?
5. ¿Cuántos años tienen de trabajar para esta empresa?
6. ¿Cómo considera usted la forma en que actualmente se maneja la
Información?
7. ¿Cree tener problemas de comunicación y de clima organizacional?
8. ¿Se puede realizar la investigación con todos los empleados de fábrica?
