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"DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DE LAS DISTRIBUIDORAS DE MOTOCICLETAS EN LA CABECERA DEPARTAMENTAL DE HUEHUETENANGO"
CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO
HUEHUETENANGO, OCTUBRE DE 2013
BARBARA NANCY HERRERA ROJAS
CARNET22589-00
TESIS DE GRADO
LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
"DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DE LAS DISTRIBUIDORAS DE MOTOCICLETAS EN LA CABECERA DEPARTAMENTAL DE HUEHUETENANGO"
EL TÍTULO DE MERCADOTECNISTA EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA
PREVIO A CONFERÍRSELE
HUEHUETENANGO, OCTUBRE DE 2013
CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO
BARBARA NANCY HERRERA ROJAS
POR
TESIS DE GRADO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA
DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.
LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA
SECRETARIA GENERAL:
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:
P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA:
RECTOR:
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DECANA: MGTR. LIGIA MERCEDES GARCIA ALBUREZ
VICEDECANA: MGTR. SILVANA GUISELA ZIMERI VELASQUEZ DE CELADA
SECRETARIO: MGTR. GERSON ANNEO TOBAR PIRIL
TERNA QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
LIC. CLAUDIA CAROLINA AGUIRRE SAENZ
LIC. EBERTH JOSE CAMAS GOMEZ
LIC. FRANK ASDRUBAL LOPEZ RODAS
LIC. YULY FRANCHESCA VILLEGAS ALVARADO
DEDICATORIA
A DIOS
Por otorgarme la oportunidad de tener una vida llena de bendiciones y guiarme a través de todos
estos años. A Él se lo debo todo, su gran amor y misericordia.
A MIS PADRES
Otto Herrera y María del Carmen Rojas de Herrera, por darme la vida, su amor, confianza y
apoyo incondicional en la carrera de mi vida.
A MI ESPOSO
Alder Daniel Mérida Ávila, por su amor y apoyo incondicional.
A MIS HIJOS
Alder Daniel y Sofía Daniela, mis angelitos, gracias por iluminar todos los días de mi vida y ser
el motor que me impulsa a seguir adelante.
A MIS HERMANOS
Udine Ottoniel, Juan Diego y José Joel, por estar siempre conmigo, por su cariño y apoyo.
A MI SOBRINO
Diego Andrés, con mucho cariño que este triunfo sea un ejemplo para su vida.
A MIS ABUELITAS
Dorita Villatoro (QEPD) y Cristina Orea, por demostrarme el amor genuino que puede existir en
este mundo.
A MI SUEGRA
Francisca Ávila, por sus sabios consejos, cariño y apoyo incondicional.
AGRADECIMIENTO
A DIOS:
Por haberme permitido llegar a este momento tan importante en mi vida.
A LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
Por ser parte de mi formación académica y por permitirme alcanzar una de mis metas.
A MI ASESORA
Licda. Claudia Aguirre, por su apoyo en la realización de este proyecto.
A LOS MIEMBROS DE MI TERNA
Licda. Yuly Villegas, Lic. Franck López y Lic. Eberth Camas, por su apoyo en la culminación
del trabajo.
A MIS CUÑADOS
Ana Luisa Mendoza, Fernando Mérida, Samuel Mérida y Josué Mérida por su cariño.
A MIS AMIGAS
Keila Martínez, Olimpia Cano, Yarelis Pineda, Xiomara Hernández e Ingrid Argueta, que desde
el inicio de mis estudios me brindaron su cariño, apoyo incondicional y por la amistad que nos
une y la alegría que les da por haber alcanzado mi sueño.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 1
I MARCO DE REFERENCIA 2
1.1 Marco Contextual 2
1.1.1 Antecedentes 2
1.2 Marco Teórico 10
1.2.1 Definición y caracterización de las MIPYMES 10
1.2.2 Diagnóstico del entorno 19
1.2.3 Diagnóstico interno 24
1.2.5 Servicios MIPYME 60
II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 62
2.1 Objetivos 63
2.1.1 Objetivo general 63
2.1.2 Objetivos específicos 63
2.2 Elemento de estudio 64
2.2.1 Diagnóstico empresarial 64
2.2.2 Indicadores 64
2.3 Alcances y limitaciones 65
2.4 Aporte 65
III METODOLOGÍA 67
3.1 Sujetos 67
3.2 Población y muestra 68
3.3 Instrumentos 68
3.4 Procedimiento 68
3.5 Diseño y metodología estadística 69
IV PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 70
V ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 110
VI CONCLUSIONES 122
VII RECOMENDACIONES 124
VIII BIBLIOGRAFÍA 126
ANEXOS 132
RESUMEN EJECUTIVO
Por medio del diagnóstico empresarial se pudieron evaluar las características de las trece
distribuidoras de motocicletas evaluadas en la cabecera departamental de Huehuetenango. Con la
finalidad de recopilar información, se utilizó como instrumento una encuesta dirigida a los
propietarios, gerentes, sub gerentes y administradores. Es una investigación descriptiva y el
objetivo primordial fue conocer cuál es el estado actual de dichas empresas.
Se estableció que debido a la magnitud de estas empresas, la mayoría practica una administración
y proceso mercadológico empírico, por lo que presenta una desventaja competitiva ante el
mercado donde se desenvuelven. Los hallazgos encontrados en este diagnóstico se produjeron a
raíz del estudio y trabajo de campo realizado, los cuales dieron como resultado la necesidad de
aplicar un proceso administrativo y mercadológico formal, lo que permitirá tener un control
eficaz tanto de su entorno interno como externo.
Por lo tanto, se propone la elaboración de una guía de plan de marketing, como herramienta para
que el funcionamiento de las empresas tenga un crecimiento y desarrollo competitivo dentro del
mercado local de la distribución de motocicletas en la cabecera departamental de Huehuetenango.
1
INTRODUCCIÓN
Ante un mundo cada día más versátil y con retos más agresivos, las organizaciones
empresariales deben anticiparse a sus competidores a fin de mantenerse en mercados mucho
más exigentes que antes. Debido a la globalización y a la fuerte competitividad, algunas
organizaciones públicas y privadas se han visto en la necesidad de contar con recursos
estratégicos para poder sobrevivir.
Actualmente, existen varias deficiencias que las distribuidoras de motocicletas deben superar
para llegar a ser competitivas y sobrepasar sus expectativas de crecimiento, por lo que fue
importante y necesario realizar un diagnóstico empresarial que incluyó aspectos del ambiente
externo e interno, y los servicios de desarrollo empresarial y financiero, unidades de
información que en conjunto contribuyen a la formación de un panorama de este tipo de
empresas.
Dicho estudio inició con una referencia de teorías y consultas realizadas en libros, artículos
especializados, entre otros, con el propósito de establecer un escenario que sirva de fundamento
a la investigación descriptiva. Posteriormente, se presentaron los resultados obtenidos mediante
una entrevista estructurada aplicada a los propietarios, gerentes, sub gerentes y administradores
de las trece empresas que forman parte de la unidad de análisis, con el fin de conocer las
características empresariales de las mismas. Seguidamente, se elaboraron conclusiones y
recomendaciones.
Finalmente, de acuerdo a los resultados obtenidos del trabajo de campo, se determinó la
necesidad de elaborar una guía de plan de marketing que contenga lineamientos y formatos de
fácil aplicación a las empresas del sector dedicado a la distribución de motocicletas.
2
I. MARCO REFERENCIAL
1.1 Marco contextual
1.1.1 Antecedentes
La Secretaria General de Planificación de la Presidencia –SEGEPLAN- (2007), manifiesta que
Huehuetenango es el quinto departamento más grande de Guatemala con una extensión territorial
aproximada de 7403 Kilómetros cuadrados, equivalente al 5.6% del territorio nacional. En el
2005, el departamento se ve alterado por su división política administrativa al agregársele un
nuevo municipio, La Unión Cantinil, conocido antiguamente como Aldea Cantinil, perteneciente
al municipio de Chiantla. Así, Huehuetenango cuenta actualmente con 32 municipios, lo cual lo
posiciona como el departamento con mayor número de unidades administrativas municipales.
Además, en Huehuetenango se registran 192 sitios arqueológicos de diferentes periodos, los
cuales evidencian la existencia de población en esta región desde tiempos muy remotos.
La población del municipio de Huehuetenango, está estimada actualmente alrededor de los
100,000 habitantes en números de población fija y unos 15,000 habitantes en números de
población flotante, esta ciudad mantiene un ritmo de crecimiento poblacional comercial
constante, siendo la ciudad de crecimiento con más empuje per cápita de occidente. Parte de su
crecimiento económico es a través de la implementación en la ciudad de distribuidores de
motocicletas. El municipio de Huehuetenango tiene un desarrollo económico basado
principalmente en el sector servicios y comercio.
Actualmente existen algunos estudios que ayudan a profundizar en el tema de diagnóstico
empresarial, con el fin de conocer la problemática que se da en los diferentes sectores
comerciales, los cuales constituyen fuentes de información para efectuar investigaciones como
la presente. Entre las que se puede mencionar:
Scipion (2010), en el artículo titulado Ventaja Competitiva para un Plan de Marketing, revela que
en más de una ocasión, un trabajador autónomo o propietario de una PYME, considera un reto
importante definir un plan de marketing, sobre todo tratar de diferenciar y establecer una clara
ventaja competitiva respecto a su competencia. Interesantemente, menciona que una de las
3
estrategias más utilizadas en ambientes de alta competencia, es aquella que incurre en un cambio
de precios, sin tener el impacto esperado.
Escobar (2009), en el estudio denominado Diagnóstico empresarial aplicado a las MIPYMES
dedicadas a la industria de la repostería, ubicadas en la cabecera departamental de Jutiapa, utilizó
una investigación descriptiva con treinta y dos organizaciones a fin de conocer los resultados de
la aplicación del diagnóstico. Determinó que aplican un proceso administrativo informal, no
utilizan etiqueta y marca para diferenciar sus productos, no se encuentran asociados y quien las
sostiene financieramente es el propietario. Por ello recomienda que los empresarios se avoquen a
diversos profesionales e instituciones para que les asesoren y capaciten en diversos temas, tales
como administrativos, mercado, tecnología, entre otros. Es importante que las empresas tengan
formalidad en cada una de las áreas, pues ello les genera ventajas al momento de competir.
Así mismo, Ponce (2009), en la tesis denominada Diagnóstico empresarial de agropecuarias
ubicadas en San Pedro Carchá y Cobán Alta Verapaz, estableció como objetivo determinar la
situación de estas empresas por medio del diagnóstico empresarial aplicado a trece casos, a través
de un tipo de investigación descriptiva, utilizando como instrumento el cuestionario. Concluyó
que el proceso administrativo es informal, utilizan medios publicitarios para darse a conocer y el
servicio al cliente es deficiente. Por lo tanto, se recomienda incorporar aspectos técnicos que
refuercen el proceso administrativo, establecer acciones para mejorar la atención a los clientes y
mantener aquellos aspectos favorables. Algo elemental para la existencia de las empresas son los
clientes por lo que debe buscarse la forma de mantener los que ya se tienen y atraer nuevos. Para
eso es importante contar con normas de atención al cliente que les brinde un trato personalizado y
amable.
Mientras, Cano (2009), en la tesis Diagnóstico empresarial aplicado a la industria de la
construcción de la cabecera municipal de Chiantla de Huehuetenango, fijó como objetivo
específico determinar la accesibilidad a los servicios de desarrollo empresarial y financiero que,
debido probablemente a que las instituciones dedicadas a este propósito apoyan más a otros
sectores en los servicios financieros si se tiene acceso al financiamiento más en las cooperativas
locales. Recomendando que existan entidades de apoyo a las MIPYMES en general; es
conveniente que los empresarios de la construcción busquen estas organizaciones para obtener
4
algunos de los servicios que brindan, a fin de apoyarse en elementos como asesoría, capacitación
y financiamiento y de esta manera mejorar la gestión en su negocio.
Por su parte, Brindis (2009), en el trabajo de tesis titulado Diagnóstico empresarial aplicado a las
distribuidoras de ropa americana usada en el municipio de Asunción Mita, Jutiapa, planteó como
objetivo general conocer la situación actual de estas empresas por medio del diagnóstico
empresarial, para lo cual empleó la investigación de tipo descriptiva y observación a los sujetos
de estudio. De conformidad con los datos obtenidos, se comprobó que estas empresas se
manejan de manera informal, basadas únicamente en experiencias y por tal motivo se se
recomendó aplicar procesos administrativos y de mercadotecnia, implementando capacitaciones y
asesorías para procurar que este tipo de organizaciones puedan conformar una asociación. Esto
genera una ventaja competitiva dando formalidad a los procesos que se desarrollan, lo cual
contribuye a una mejora continua.
De tal manera que, Carrillo (2009), en la tesis titulada Diagnóstico empresarial aplicado a las
MIPYMES dedicadas a la industria de Alfarería en la cabecera departamental de Jutiapa,
identificó como objetivo general determinar los resultados de diagnóstico empresarial aplicado a
las MIPYMES dedicadas a la alfarería. El estudio fue de carácter descriptivo utilizando
instrumentos de observación y encuesta estructurada, dirigida a los propietarios, donde concluyó
que estos no realizan un proceso de administración técnico, sino que únicamente una aplicación
empírica del proceso de planeación y ejecución de planes, por lo cual recomendó buscar
asesoramiento de personas con experiencia en administración para plasmar sus objetivos y así
transmitirlos en todo el proceso de producción. Es por esto que la administración formal permite
a la entidad mejorar el desempeño de las actividades que realiza así como obtener resultados más
favorables para todos los miembros de la empresa. El asesoramiento constituye una alternativa de
solución a las deficiencias administrativas que se detecten, ya que permite obtener herramientas
adecuadas a las necesidades empresariales.
Así también, Recinos (2008), manifestó en la tesis titulada Diagnóstico empresarial aplicado a las
MIPYMES comercializadoras de café en el municipio de Huehuetenango departamento de
Huehuetenango, que su objetivo general fue determinar los resultados del diagnóstico empresarial
del sector comercializador intermediario de compra y venta de café de esa misma cabecera. Así
mismo, concluye que el diagnóstico empresarial de este sector refleja algunas diferencias debido
5
a la competencia e incursión de nuevos intermediarios informales. La multiplicación de este tipo
de agentes implica una mayor competencia local por la adquisición del grano, por lo que
recomienda realizar cambios tecnológicos, administrativos y convencionales para estar a la
vanguardia, especialmente la formación de alianzas como sector para poder solventar de una
mejor manera la deficiencias que perjudican de sobremanera el desarrollo empresarial y
financiero de estas MIPYMES.
Pivaral (2008), en la tesis titulada Diagnóstico empresarial de las estaciones de servicio
distribuidoras de combustible ubicadas en Cobán Alta Verapaz, con el objetivo general de
determinar los resultados del diagnóstico aplicado a estas empresas, cuyo objetivo específico fue
establecer cómo se realiza el proceso administrativo en dichas empresas de distribución de
combustible, concluye que se realiza una planeación informal sin documentar sus objetivos y
propósitos; las empresas transnacionales brindan asesoría sobre la administración por lo que no
dedican tiempo para elaborar planes, pues reciben lineamientos específicos de operación de
dichas instancias. En el área organizativa tienen establecidos los puestos de trabajo, líneas de
autoridad y definidas las actividades que debe realizar cada empleado. Por lo tanto, recomienda
fortalecer las cinco fases del proceso administrativo con énfasis en la planeación, para que la
gestión sea integral y exista relación entre ellos, así como para entender las dificultades que se
presenten, desarrollar de mejor forma sus actividades y lograr competitividad en el mercado.
Así mismo, Alonzo (2008), en la tesis titulada Diagnóstico empresarial aplicado a las MIPYMES
comercializadoras de café en el municipio de Huehuetenango, departamento de Huehuetenango,
establece como objetivo general determinar los resultados del diagnóstico empresarial del sector
comercializador intermediario de compra y venta de café, el cual refleja algunas deficiencias
debido a la competencia e incursión de nuevos intermediarios informales. La multiplicación de
este tipo de agentes implica una mayor competencia local por la adquisición del grano. Por lo
tanto, recomienda que los propietarios de las comercializadoras plasmen por escrito acciones
administrativas, llevando un control de las mismas para corregir las desviaciones que en
determinado momento se presenten.
Así mismo, Morales (2008), en el artículo titulado La publicidad se acerca al consumidor,
publicado en el diario Prensa Libre, explica que la publicidad actual es más estratégica; busca,
establecer conectores emocionales de manera que el consumidor pueda decir: ese soy yo o eso me
6
pasó a mí. Se puede observar que los consumidores son influenciados por la publicidad escrita,
televisiva o radial; en las carreteras, por ejemplo, es normal observar grupos de edecanes que
hacen demostraciones de productos (activación de marca), lo cual permite que el consumidor
viva y se contagie del ambiente. También es importante mencionar que el publicista cuenta con
más recursos. Por ejemplo, para hacer un arte de prensa full color hace unos años había que
hacer una separación manual de los colores y eso significaba que para la ilustración de una
modelo en traje de baño, palmeras, sol y mar, el dibujante tenía que hacer un acetato por cada
color. Ahora en cambio, solo escanea una fotografía y se prepara para el mensaje publicitario
con una velocidad increíble.
Así mismo, Chavarría (2007), en la tesis titulada Diagnóstico de la práctica de la responsabilidad
social empresarial a lo interno de los ingenios azucareros que pertenecen a la Asociación de
Azucareros de Guatemala (ASAZGUA), que tiene como objetivo general identificar como es la
práctica de la responsabilidad social empresarial a lo interno dentro de estos ingenios, se
concluyó que existe transparencia, cumple con todos los aspectos legales de la constitución de la
empresa según las leyes del país, se rige por contabilidad formal y se determinó que sostiene una
competencia leal con sus competidores, valores en los que respecta a un código de ética laboral;
por parte de los empleados no se cumple este indicador dado que desconocen la existencia de
dicho código, mientras que los ingenios indican que sí existe. Por lo tanto, se recomienda que los
ingenios sigan participando en actividades sociales, puesto que además de ser una forma de
marcar la diferencia ante la competencia, promueve el desarrollo de sus colaboradores y el
crecimiento del país.
Sazo (2006), en la tesis denominada Estrategias de mercadeo en la industria hotelera de la
cabecera departamental de Jutiapa, investigó sobre la estrategia de mercadotecnia en la industria
hotelera de la cabecera departamental de Jutiapa, teniendo como objetivo identificar las
estrategias de mercado relacionadas con los servicios que la industria hotelera ofrece a sus
clientes. Los sujetos de estudio fueron nueve propietarios o gerentes y treinta seis huéspedes y
usuarios nacionales. En el estudio realizado, la investigadora concluyó que esos hoteles cuentan
con personal que posee preparación académica variada, pero no son especializados en
mercadotecnia, ni administración, por lo que la gestión de cada hotel se realiza sin apoyarse en
una base administrativa que les permita alcanzar mejores resultados, con el menor costo posible.
7
Por lo anterior recomienda a los administradores de los hoteles motivo de este análisis, que
apliquen las estrategias de mercadeo, para lograr atraer más huéspedes y usuarios, y como
consecuencia, aumentar la demanda de servicio de hospedaje y alimentación.
Según Pereira (2006), en el artículo titulado Marketing Directo de la revista digital mercadeo.com
indica que casi la totalidad de las empresas de los países en desarrollo, tienen el imperativo de
conseguir utilidades a corto plazo, maximizando sus recursos que son limitados. Para lograr
sobrevivir en este difícil medio, los empresarios deben tener una visión diferente de los negocios
y aplicar principios distintos a los que utilizan los empresarios de las grandes corporaciones, tales
como el enfoque de un sistema de comunicación como el mercado directo, que pretende
seleccionar a sus clientes de forma personalizada. La mercadotecnia directa es un sistema
interactivo de marketing que usa uno o varios medios de comunicación persuasiva para lograr
una respuesta mesurable, por lo que es necesario tomarla en cuenta en un plan de mercadeo que
la establezca claramente como estrategia a seguir.
De tal manera que Sacase (2005), en la tesis denominada Guía para un plan de mercadotecnia en
el área de servicios de una empresa de apoyo a exportadores, utilizó como unidad de análisis a la
empresa Brasilia y Sucesores; los sujetos de estudio fueron el gerente y el ejecutivo del área de
servicios de dicha empresa. El objetivo principal fue conocer los requerimientos del
departamento de servicio a exportadores para la elaboración de una guía que permita llevar a
cabo un plan de mercadotecnia. Se concluyó que la empresa no cuenta con un departamento de
mercadotecnia y por ende no existe un plan de mercadotecnia que lleve la información pertinente
a los socios y no socios, lo que conlleva el desconocimiento de los procedimientos necesarios
para la exportación. Así mismo, se recomendó implementar una herramienta que guíe los pasos a
seguir, desde lo general a lo específico, para cumplir con las expectativas de los socios y no
socios. En administración a dicha herramienta se le denomina plan de mercadotecnia, para así
cumplir con los objetivos específicos y particulares acorde a cada necesidad.
Para conocer un poco sobre la evolución de la comercialización de motocicletas en
Huehuetenango, según Ávila (2005), una de las primeras distribuidoras de motocicletas fue
Motocentro de Occidente, actualmente Motocentro Huehueteco; seguida de Distribuidora
González -Agencia Yamaha- hoy conocida como Motorepuestos Enríquez. También entre los
pioneros está Agencia de Motocicletas Suzuki.
8
Espaciopyme.com (2004), Competitividad en la empresa, en su página
www.noticias.info/partnews/espaciopyme/aen_005.shtm, que se especializa en el desarrollo y
progreso de la pequeña y mediana empresa mexicana, indica que la competitividad es en la
actualidad una palabra muy utilizada y algo en lo que piensan constantemente muchas empresas.
Sin embargo, el término competitividad es muy amplio ya que agrupa muchos conceptos e ideas
dentro del ámbito empresarial, al preguntarse como puede ser más competitiva una empresa;
también puede significar, por ejemplo, cómo hacerla crecer, de qué forma mejorarla o cómo
diferenciarse de sus competidores. Estos son solo unos cuantos enfoques; sin embargo, todos
ellos tienen como objetivo común, conseguir un crecimiento acorde con los recursos
empresariales de que se dispone de tal manera que suponga, más beneficios para la empresa al
analizar de qué forma las diferentes áreas funcionales de la empresa ayudan a que la empresa se
vuelva más competitiva en general, indicando que la competitividad es la diferenciación entre
empresas que prestan el mismo servicio u ofrecen el mismo producto, con el fin de atraer, retener
y complacer al consumidor meta. Por tanto, concluyen que para el empresario es difícil definir
de forma clara y precisa este tema.
Después de haber finalizado con la presentación de los antecedentes, se expone que en la
cabecera departamental de Huehuetenango, el comercio de distribuidoras de motocicletas está
creciendo cada día, lo cual genera una oportunidad de elección para los clientes. Algunas de
estas empresas son creadas por iniciativa familiar, generalmente son dirigidas empíricamente,
pero sobreviven y se mantienen en el mercado gracias a los conocimientos y experiencias
adquiridas por los propietarios de este tipo de negocio. Los diferentes trabajos de investigación
citados en los antecedentes, permiten realizar una evaluación de las empresas tomadas como
unidades de análisis, considerando las diferentes opiniones y criterios de los autores. En ellos se
puede verificar la importancia de realizar estudios para establecer la situación en la que se
encuentran estas empresas a nivel local. Realizar este diagnóstico empresarial será de beneficio
para las distribuidoras de motocicletas debido a que con base en los resultados que se obtengan se
darán las recomendaciones adecuadas para mejorar este tipo de empresas.
En Huehuetenango este tipo de organizaciones ejercen su labor comercial como representantes de
una casa matriz, son llamados concesionarios, donde se distribuyen las siguientes marcas: Honda,
Suzuki, Yamaha, Motoshop VRC, Kawasaki, Kymco, Jialing, Loncin, Skigo y Movesa. Entre
9
los productos que comercializan se mencionan motocicletas tipo scrambler para uso en carretera
de terracería y asfalto; sport, asfalto; scooter o motonetas; motocicletas para competencias como
motocross y enduro; cuatro ruedas, y motocicletas para uso infantil. Además, ofrecen una gama
de repuestos, accesorios, lubricantes y taller de servicio.
En la presente sección se presentan las teorías seleccionadas para este diagnóstico empresarial.
10
1.2 Marco teórico
1.2.1. Definición y caracterización de las MIPYMES
Es la determinación prevaleciente de las empresas, desde un punto de vista interno y externo, en
cuanto a su racionalidad económica y emprendeduría, por lo que permiten establecer los hechos y
fenómenos presentes y pasados que influyen en la constitución de la situación actual de la
empresa.
a. Administración
Comúnmente en la cotidianidad se puede reconocer que desde el hogar o en grupo familiar
constantemente se emplean procesos administrativos, que orientan sus diversos roles, así como
actividades que permiten crecimiento en los distintos ámbitos de desarrollo. Es importante
reconocer que la administración es útil, porque sirve para encaminar correcta y ordenadamente
una empresa.
Según Koontz y Weihrich (2004), la administración es el proceso de diseñar y mantener un
entorno en el que trabajando en grupos, los individuos cumplen eficientemente objetivos
específicos. La administración se aplica a todo tipo de organizaciones y a todos los niveles. Por
su parte Robbins y Coulter (2007), indican que la administración es un proceso que consiste en
actividades de planeación, organización, dirección y control, para alcanzar los objetivos
establecidos utilizando recurso humano, económico, material y técnico.
b. Diagnóstico
Franklin (2004), explica que el diagnóstico es, en muchos sentidos, una plataforma que permite a
una organización analizar y sistematizar la información de su realidad para determinar la
naturaleza y magnitud de sus necesidades e identificar los elementos más trascendentes de su
forma de operar.
Así mismo, Amaru (2008), indica que en el diagnóstico se evalúa el desempeño e identifican las
fortalezas y debilidades con que se cuenta para enfrentar un mercado.
11
Es por esto que el diagnóstico permite conocer la situación problemática o posibles deficiencias
que hagan que una empresa no alcance los objetivos tanto generales como específicos, y de esta
manera se puedan identificar las oportunidades para mejorar los sistemas o procesos establecidos.
Diagnóstico empresarial
Los autores Koontz y Weihrich (2004), indican que el diagnóstico empresarial forma parte
del desarrollo organizacional de una empresa. Su inicio es la recopilación de información
en varias unidades organizacionales, el cual se convierte en toda una investigación, análisis
e interpretación de una realidad, en donde se toman como base elementos, presentes y
pasados que permitirán determinar las causas fundamentales que originaron la situación
actual y los efectos consecuentes.
Cuando se habla de diagnóstico empresarial se hace referencia a aquellas actividades
tendientes a conocer el estado actual de las empresas dedicadas a la distribución de
motocicletas por medio de una evaluación y análisis para la recopilación de información y
detectar problemas que afectan a dichas organizaciones, darles solución y vencer los
obstáculos que impiden obtener los resultados deseados.
c. Empresa
Mejía (2006), manifiesta que empresa es una organización económica en donde se combinan los
factores productivos para generar los bienes y servicios que una sociedad necesita para satisfacer
sus necesidades, por lo que se convierte en el eje de la producción.
Por su parte Robbins, et al. (2008), indican que una empresa es una iniciativa que tiene como
objetivo ofrecer productos y servicios para atender las necesidades de personas o mercados y con
ello obtener una utilidad para lograr ganancias y atender el compromiso de su prosperidad; el
empresario necesita adquirir recursos, estructurar un sistema de operaciones y asumir un
compromiso con la satisfacción del cliente.
12
Es importante anotar que el fin primordial de una empresa es satisfacer las necesidades de los
clientes por medio de sus productos o servicios y con ello lograr un crecimiento sostenido a largo
plazo.
Naturaleza de la empresa
Según Koontz y Weihrich (2004), una empresa se crea para producir, vender y controlar.
Cuando una empresa inicia sus operaciones por lo regular tendrá la función de vender e
investigar los resultados. Los objetivos de una empresa desde el punto de vista del autor son:
o Producir bienes y servicios.
o Obtener la supervivencia.
o Mantener un crecimiento.
o Ser rentable.
Clasificación de las empresas
El Ministerio de Economía –MINECO- (2007), indica que las empresas se pueden clasificar
de acuerdo a su tamaño, actividad económica, forma jurídica, ámbito de actuación y
titularidad del capital, como se describe a continuación:
13
Figura 1
Clasificación de las empresas
Según su tamaño Actividad
Económica Forma jurídica
Ámbito de
actuación
Titularidad del
capital
Autoempleo
Del sector primario:
crea la utilidad de los
bienes al obtener re-
cursos de la naturaleza.
Empresa individual: si
pertenece a una sola
persona, suelen ser
empresas pequeñas o
de carácter familiar.
Empresas locales: su
radio de atención es
dentro de la misma
localidad.
Empresa privada: si el
capital está en manos
de particulares.
Microempresas
Del sector secundario:
centra su actividad
productiva al trans-
formar físicamente
unos bienes en otros
más útiles para su uso.
Sociedades mercanti-
les: son sociedades
organizadas bajo forma
mercantil, como socie-
dad colectiva, en co-
mandita simple, de res-
ponsabilidad limitada,
anónima y por accio-
nes.
Regionales: su radio de
acción es uno o varios
departamentos.
Empresa pública: si el
capital y el control está
en manos del estado.
Pequeña empresa
Del sector terciario:
con actividades de di-
versa naturaleza (co-
merciales, transporte,
turismo, etcétera)
Nacionales: su campo
de acción no trasciende
el territorio nacional.
Empresa mixta: si la
propiedad es comprar-
tida entre particulares
y el estado.
Mediana empresa
Transnacionales: son
aquellas que cuentan
con oficinas generales
en un solo país, pero
realizan operaciones en
muchos otros.
Empresa social: si el
capital está en su
mayor parte en manos
de los trabajadores o la
sociedad.
Multinacionales: es
aquella cuyo marco
supera el de una sola
nación o estado en su
ámbito de actuación.
Fuente: elaboración propia, basado en MINECO (2007).
14
Clasificación de las MIPYMES
Así mismo, la Organización Internacional de Trabajo (2005) indica que son micros,
pequeñas y medianas empresas, con un número no muy grande de trabajadores y con una
facturación moderada.
Según el Acuerdo Gubernativo de fomento a la microempresa, son unidades de producción
de bienes y/o servicios que realizan actividades productivas o comerciales. De tal manera
que ha caracterizado a las MIPYMES siguiendo los criterios cualitativos y cuantitativos
siguientes:
Figura 2
Clasificación de las MIPYMES
Microempresa Pequeña empresa Mediana empresa
Elementos cualitativos
Bajos rendimientos
de inversión.
Trabajadores con más
de una función.
Relaciones familiares
entre trabajadores.
Ventas dirigidas al
mercado de fácil
acceso.
Mejor nivel y
capacidad de
tecnología.
División interna de
trabajo más definida.
Mayor grado de
formalización de la
empresa.
Existencia de algunos
registros y controles
administrativos
contables.
División interna de
trabajo establecido.
Operación formal de
la empresa.
Existencia de
controles
administrativos con-
tables.
Elementos cuantitativos
Capital limitado.
Volumen bajo de
ventas.
No requiere de grandes
sumas de capital.
1 a 4 trabajadores.
Capacidad de trabaja-
dor no remunerado.
Ventas mensuales
promedio de
Q.26,000.00.
Inversión en activos
fijos promedio de
Q.75,000.00
11 a 20 trabajadores
asalariados.
Relación capital de
trabajo más
equilibrada.
Cumple parcialmente
con los procesos de
legalización de la
empresa.
Ventas mensuales
promedio de
Q.30,000.00.
Inversión en activos
fijos excluyendo terre-
nos y edificios de
Q.75,000.00 a más.
26 a 00 trabajadores
asalariados permanen-
tes.
Mayor relación capi-
tal de trabajo.
Fuente: elaboración propia, basado en OIT (2005)
15
Al consultar fuentes de información teórica no es posible encontrar criterios para unificar la
clasificación de las micro, pequeñas y medianas empresas; para el caso de Guatemala se utilizan
distintas clasificaciones.
Según Recinos (2010), presenta una tabla utilizada por instituciones guatemaltecas, la cual se
presenta a continuación:
16
Matriz de análisis 1
Clasificación de las MIPYMES
Intitucion Activos totales Capital netoMonto de
crédito
Número de
empleados
Volumen de
ventas al año
ACT Q100,000.00
AGEXPRONT
BCIE 01-10
Cámara de Industria * 01-05
Cámara de Industria ** Q50,000.00 01-10 Q60,000.00
CONMIGUAT 01-04 Q60,000.00
FEPYME US$3000.00 01-05
Genesis empresarial Q25,000.00 01-05
Ministerio de Economía 01-10
URL / IDIES 01-04
ACT
Q.100,000.00 a
Q.250,000.00
AGEXPRONT Q500,000.00
BCIE 11-40
Cámara de Industria * 06-50
Cámara de Industria **
Q.50,000.00 a
Q.500,000.00 11-20
Q.60,000.00 a
Q.300,000.00
CONMIGUAT
FEPYME
US$3000.01 a
US$125,000.00 06-20
Genesis empresarial
Q.25,000.00 a
Q.150,000.00 06-20
Ministerio de Economía 11-23
URL / IDIES 05-09
ACT
AGEXPRONT
Q.500,001.00 a
Q.1,200,000.00
BCIE 41-60
Cámara de Industria * 51-100
Cámara de Industria **
Q.500,001.00 a
Q.2,000,000.00 21-50
Q.300,001.00 a
Q.3,000,000.00
CONMIGUAT
FEPYME
US$125,000.00
a
US$625,000.00 21-60
Genesis empresarial
Ministerio de Economía 26-60
URL / IDIES
* Criterio de bonos, **Criterio para definir a las empresas industriales
Fuente: Recinos (2010).
17
Existen diversos criterios para clasificar a las MIPYMES; un solo indicador como el número de
empleados no es suficiente para ubicarlas en uno u otro tamaño, es necesario tomar en cuenta
otros factores tales como el capital contable. No es indispensable contar con un área física muy
grande, ni un gran número de empleados para generar movimientos fuertes de mercadería y de
capital. En la actualidad hay empresas que con una o dos personas, pueden estar muy por encima
de las ventas y de las utilidades generadas por empresas que aparentan mayor tamaño.
Así mismo, se puede determinar que las distribuidoras de motocicletas de la cabecera
departamental de Huehuetenango, no pueden catalogarse como microempresa debido a que en
base al capital que manejan se clasifican como pequeña empresa.
d. Empresario
Varela (2004), manifiesta que el concepto de empresario aparece íntimamente unido al concepto
de empresa, concebida como realidad socioeconómica. El empresario personaliza la actuación de
la empresa siendo la figura representativa que, según sus motivaciones, persigue unos objetivos
coherentes con los fines a conseguir por la empresa en un intervalo temporal. En definitiva, el
empresario se constituye como el órgano individual o colectivo encargado de establecer los
objetivos empresariales y la toma de decisiones oportunas para alcanzarlos.
Empresario es la persona que dispone de derechos de la empresa como propietario de la misma.
En ella pueden tenerse directivos que realizan la función de empresario como persona empleada
con ocupación empresarial sin poder obtener participación propia de ser dueño de la empresa.
Entre las distribuidoras de motocicletas hace falta tener claro en qué consiste ser un empresario,
ya que el nivel de escolaridad de las personas que las dirigen no les permiten realizar tal función
de manera adecuada.
e. Espíritu empresarial
Los autores Koontz y Weihrich (2004), también agregan, que cuando se habla de espíritu
empresarial, se piensa al instante en el éxito alcanzado. Los empresarios tienen ideas creativas,
emplean sus recursos y habilidades administrativas para satisfacer necesidades identificadas en el
18
mercado si tiene éxito. En efecto, el espíritu de empresario es la innovación; esto es, utilizan su
potencial para alcanzar sus metas.
Según los autores antes mencionados, existen varios factores que favorecen el proceso de
creación de empresas en América Latina, entre los que se mencionan:
Ambiente macroeconómico de calidad.
Tamaño de la calidad.
Disponibilidad de factores. Trabajo, tierra, capital y servicios especializados.
Diversificación de los sectores de la economía.
Valor social que tienen las empresas y los empresarios.
Grado en que el sistema educativo genera motivación y habilidades para emprender e
innovar.
Simplicidad y efectividad del macro regulador de la actividad económica.
Potencial emprendedor de los individuos.
Capacidad de los individuos para relacionarse y cooperar con otros agentes de la economía,
capital social.
Así mismo, Rodríguez (2006), define que el espíritu empresarial es preferir la gloria del conjunto,
renunciar a miras particulares y conseguir el resultado en común por medio de la ayuda mutua,
haciendo énfasis que es el valor de un grupo de trabajo, dependiendo del esfuerzo de las personas
que lo conforman. Aunque el ejercicio de la autoridad está regulado por el espíritu de equipo,
deja al jefe la iniciativa, el poder y la responsabilidad final. Es una compensación a la
especialización y permite mantener firme el sentido de la empresa.
El mismo autor continua, que para conseguir empresas competitivas y eficaces que permitan el
desarrollo integral, el dirigente necesita fomentar el espíritu empresarial a través de un conjunto
de personas organizadas al servicio de una labor, que aportan el entusiasmo y se reparten el
trabajo común, sin preocuparse de competencias sino del resultado final.
19
1.2.2 Diagnóstico del entorno
A través del diagnóstico del entorno se puede detectar el impacto de los factores sobre la empresa
y la evolución futura de estos, a fin de descubrir las posibles amenazas y oportunidades.
También agregan Robbins y Coulter (2005), que se refiere a instituciones o fuerzas fuera de la
organización y que potencialmente pueden afectar su desempeño. Para ello, se pueden citar las
siguientes:
a. Competitividad
Sánchez (2006), menciona que la competitividad de cualquier empresa está dividida en dos
partes: a) el desempeño promedio de todos los competidores de la industria a la que pertenece la
empresa y b) la posición relativa de la empresa con respecto a sus competidores. A los
programas de competitividad no les debe faltar una exploración sectorial: quien compra, vende,
distribuye, interviene en cada sector. En segundo lugar el diseño de una estrategia que coordine
los sectores. El mismo autor explica que un país, una región o territorio, es competitivo si las
condiciones con las que operan sus productores y viven sus habitantes, les permite generar
prosperidad y desarrollase sin tener que recurrir a la explotación del hombre o la naturaleza.
Además, indica que la competitividad se desarrolla en los siguientes niveles:
Figura 3
Niveles de la competitividad
Fuente: Sánchez (2006)
20
Si una organización desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo,
cualquiera que sea la actividad que realiza, antes o después debe utilizar procedimientos de
análisis y decisiones formales encuadradas en el marco del proceso de planificación estratégica.
Queda claro que una organización competitiva estará siempre en condiciones de competir con
ventaja con los demás.
En el sector de distribución de motocicletas, la competitividad en el mercado local cada día se
torna más difícil debido al crecimiento de la población, lo que hace que ingresen al mercado
nuevas empresas dedicadas a la venta de motocicletas ofreciendo nuevos servicios y
promociones.
b. Marco normativo institucional
De acuerdo con la Ley, el marco operativo institucional establece la obligatoriedad de las
empresas de inscribirse y llevar al día sus operaciones comerciales. Para el efecto se detallan los
siguientes aspectos:
Regímenes fiscales
o Registro Mercantil
El Registro Mercantil, tiene la misión de registrar, certificar, dar seguridad jurídica a
todos los actos mercantiles que realicen personas individuales o jurídicas. Es una
institución donde se inscriben todas las sociedades nacionales y extranjeras, los
representantes legales, las empresas mercantiles, los comerciantes individuales y las
modificaciones que estas tienen.
Según el Código de Comercio de Guatemala, Decreto No. 2-70, los obligados a
registrarse en el Registro Mercantil son los que se determinan a continuación:
De los comerciantes individuales que tengan un capital de dos mil quetzales o más.
De todas las sociedades mercantiles.
De empresas y establecimientos mercantiles comprendidos entre estos extremos.
De los hechos y relaciones jurídicas que especifiquen las leyes.
21
De los auxiliares de comercio.
La inscripción de comerciantes individuales auxiliares de comercio y de las empresas y
establecimientos mercantiles, deberá solicitarse dentro del mes siguiente de haberse
constituido como tales; las sociedades deben hacerlo dentro del mes siguiente al
otorgamiento de la escritura de constitución. Este mismo plazo rige para los demás
hechos y relaciones jurídicas. Así mismo, indica que los comerciantes están obligados a
llevar su contabilidad y registros en forma organizada de acuerdo con el sistema de
partida doble y usando principios de contabilidad generalmente aceptados.
Por tal motivo, el Registro Mercantil autoriza los siguientes libros y registros:
Figura 4
Libros y Registros
Fuente: elaboración propia, basado en Código de Comercio (2008)
Así mismo, el Código de Comercio de Guatemala en su artículo 344 se refiere a la
Patente de Comercio que el Registrador expedirá sin costo alguno, a toda sociedad,
comerciante individual, auxiliar de comercio, empresa o establecimiento que haya sido
debidamente inscrito. Esta Patente deberá colocarse en un lugar visible de la empresa o
establecimiento. Acredita que por ley la empresa, el comerciante o la sociedad anónima
que la posee han pagado lo que exige la ley para poder operar. Si la empresa es
propiedad de más de una persona, deberán presentar un formulario por cada
copropietario. El empresario debe cubrir los costos de autenticación de los formularios
22
y la inscripción de la empresa; una vez cubiertos todos los requisitos la inscripción se
obtiene aproximadamente en 24 horas.
A continuación se detallan los requisitos para la inscripción de comerciantes
individuales, empresas o establecimientos y sociedades mercantiles:
Figura 5
Requisitos para la inscripción en el Registro Mercantil
Fuente: elaboración propia. Basado en el Código de Comercio (2008)
o Superintendencia de Administración Tributaria (SAT)
Según el Código Tributario Decreto Número 6-91 se mencionan los siguientes artículos:
Artículo 120. Inscripción de contribuyentes y responsables. Todos los contribuyentes y
responsables están obligados a inscribirse en la Administración Tributaria, antes de
iniciar sus actividades afectas. Para toda inscripción los contribuyentes o responsables
deberán presentar solicitud escrita a la Administración Tributaria, que deberá contener
como mínimo lo siguiente:
Nombres y apellidos completos de la persona individual, razón social o
denominación legal y nombre comercial si lo tuviere.
23
Nombres y apellidos del representante legal de la persona jurídica o de los
contribuyentes citados en el artículo 22 y de las personas que de acuerdo con el
documento de constitución o sus reformas tengan la calidad de administradores,
gerentes, o representantes de dichas personas y copia legalizada del documento
que acredita la representación.
Domicilio fiscal.
Actividad económica principal.
Fecha de iniciación de actividades afectas.
Si se trata de personas extranjeras deberá precisarse si actúa como agencia,
sucursal o cualquier otra forma de actuación.
La Superintendencia de Administración Tributaria, asignará al contribuyente un Número
de Identificación Tributaria (NIT), el cual deberá consignarse en toda actuación que se
realice ante las mismas y en las facturas o cualquier otro documento que emitan de
conformidad con la ley específica de cada impuesto. La Administración Tributaria en
coordinación con el Registro Mercantil, deberá establecer los procedimientos
administrativos para que la asignación del Número de Identificación Tributaria (NIT) y
la extensión de la constancia respectiva se efectúe en forma simultánea con la
inscripción correspondiente.
o Ley del Régimen de Seguridad Social
Según decreto número 295 de la Ley Orgánica del Instituto Guatemalteco de Seguridad
Social –IGSS-, al emplear los servicios de dos o tres trabajadores, el patrono está
obligado a inscribir su empresa al Régimen de Seguridad Social, debiendo descontar la
cuota laboral correspondiente a sus empleados, posterior a la inscripción. Para este
registro es necesario que la empresa cuente con Número de Identificación Tributaria –
NIT-, patente de comercio, y un informe de perito contador, conteniendo los siguientes
datos: fecha completa en la que se ocupó el mínimo (o más) trabajadores y el monto
devengado en salarios, por el total de trabajadores indicados.
24
Fiscal Tributario
De acuerdo con Centes (2005), las leyes obligan al comerciante a mantener los registros al día,
pagar sus impuestos, por lo que es recomendable que tengan conocimiento de algunas leyes. De
acuerdo a la legislación guatemalteca, los impuestos a los que están sujetas las empresas
mercantiles son los siguientes:
Figura 6
Fuente: elaboración propia. Basado en La Ley del Impuesto al Valor Agregado -IVA- (2004) y La Ley del
Impuesto Sobre la Renta -ISR- (2007)
1.2.3 Diagnóstico interno
El diagnóstico interno en las MIPYMES está orientado a identificar y evaluar las capacidades
internas; es decir las fortalezas y debilidades de las mismas, analizando los recursos de la
organización. Este tipo de diagnóstico identifica los siguientes aspectos:
a. Aspectos administrativos
Según Koontz y Weihrich (2004), son un conjunto de técnicas administrativas aplicables a
cualquier organización, las cuales se interrelacionan entre sí para trabajar en un entorno en el que
25
trabajando en grupos, los miembros de esta organización cumplan eficientemente objetivos
específicos.
Robbins y Coulter (2007), indican que son las funciones o actividades fundamentales
emprendidas por los administradores; dichas funciones son comúnmente conocidas como
planeación, organización, integración de personal, dirección y control, tanto de la producción
como del recurso humano, para obtener mayor rentabilidad, disminuir costos y lograr manejo
posible de la empresa o negocio.
Los mismos autores expresan que muchos estudiosos y administradores, se han percatado de que
la organización clara y útil de los conocimientos facilita el análisis de la administración. Por lo
tanto, mencionan que la administración se divide en cinco funciones específicas que son las
siguientes:
Planeación: según Koontz y Weihrich (2004), implica seleccionar misiones y objetivos, así
como las acciones necesarias para cumplirlos y requiere por lo tanto de la toma de
decisiones, esto es de la elección de cursos de acciones futuras a partir de diversidad de
alternativas.
La planeación se clasifica de la siguiente manera:
Figura 7
Clasificación de la planeación
Fuente: elaboración propia. Basado en Koontz y Weihrich (2004)
26
Para la planeación se deben considerar aspectos tales como los diversos tipos de planes que a su
vez conforman pasos esenciales que deben establecerse dentro de cualquier organización. De
acuerdo a Robbins y Coulter (2005), existen diversidad de planes que pueden formar un proceso
de planificación. Estos son:
Figura 8
Tipos de planes
Misión:
Significa el propósito de existir
de una organización, y
proporciona a la compañía una
imagen preconcebida e idealizada
de sí misma y su singularidad.
Estrategias:
Son los principales cursos de
acción que sigue una empresa para
cumplir sus metas, los objetivos a
largo plazo y la asignación de
recursos para alcanzarlos.
Visión:
Expresa las aspiraciones y
valores fundamentales de una
organización, apelando por lo
generala las emociones e
inteligencia de sus miembros.
Políticas:
Declaraciones que guían el
pensamiento para la toma de
decisiones. Mediante el
señalamiento de las áreas en las que
los administradores pueden actual a
discreción.
O bjetivos:
Son los fines a los cuales se dirige
la actividad de la planeación.
Representan no solo el punto
final, sino también el fin hacia el
que se encamina la empresa.
Reglas:
Son las especificaciones del curso
de acción que se deben seguir a un
problema en particular, describen
con claridad las acciones
específicas que no se deben llevar a
cabo.
Programas:
Conjunto de metas, políticas,
procedimientos, reglas,
asignación de tareas, recursos a
utilizar para llevar a cabo un
determinado curso de asignación.
Está ligado al presupuesto.
Procedimientos:
Es un plan que describeuna serie de
acciones relacionadas que deben
efectuarse.
Presupuesto:
Planes expresados en términos
numéricos, es el proceso por el
cual se toman decisiones para
comprometer recursos en las
diferentes tareas administrativas
es un plan que detalla la forma en
que los fondos serán gastados, así
como su obtención.
Proyectos:
Tiene un enlace limitado y
directivas claras sobre la misión y
el tiempo, son elementos menores
y definidos de los programas.
Fuente: elaboración propia, basado en Robbins y Coulter (2005).
27
La planeación es parte del proceso administrativo donde se visualiza qué es lo que se quiere
hacer, hacia dónde se quiere ir y cómo se debe lograr lo propuesto. Para ello es necesario tomar
cursos de acción en tiempos establecidos buscando siempre el menor costo posible y el aumento
de utilidades.
Organización
Robbins y Coulter (2005), dan a conocer que es el proceso de crear la estructura de una
organización que describe el marco formal o el sistema de información y autoridad de la
organización.
Por su parte Koontz y Weihrich (2004), mencionan que la organización es el establecimiento
de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una
empresa. Comprende la división de trabajo, asignación de tareas y responsabilidades,
establece líneas formales de autoridad, establece relaciones entre individuos, grupos y
departamentos, como algunos de los propósitos del proceso organizacional.
o Estructura organizacional: Robbins y Coulter (2005), la definen como un sistema de
delegación; debe diseñarse en tal forma que permita a los administradores el
cumplimiento de metas y la toma de las decisiones necesarias para la puesta en práctica
de los planes. Esta debe ser diseñada para determinar quién realizará cuáles tareas y será
responsable de los resultados, para eliminar los obstáculos de desempeño que resulta de
la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades y para tender redes
de toma de decisiones y comunicaciones que respondan y sirvan de apoyo a los
objetivos empresariales.
o Organigrama: Robbins y Coulter (2005), indican que es la representación gráfica de la
estructura organizacional de una empresa o de una de sus áreas, plasma y transmite en
forma representativa y objetiva la constitución de una empresa. De acuerdo con los
autores, Rodríguez (2006), también indica que los organigramas consisten en hojas o
cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el
28
nombre del puesto (y en ocasiones de quién lo ocupa), representándose por la unión de
los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad.
o Valores organizacionales: los valores corporativos de la empresa no se encuentran por
escrito; esto dificulta que el personal los conozca y aplique. Dichos valores se enumeran
a continuación:
Figura 9
Valores organizacionales
Fuente: Elaboración propia, basado en Robbins y Coulter (2005).
Integración de personal
Chiavenato (2007), manifiesta que el recurso humano son todas las personas que ingresan,
permanecen y participan en la organización en cualquier nivel jerárquico. El recurso
humano es de vital importancia para todo tipo de empresa sin importar la naturaleza de la
misma; la integración del personal es garantizar que las funciones de la empresa sean
desarrolladas por el personal calificado. En la integración del personal se busca a las
personas idóneas de acuerdo a las especificaciones del puesto.
Orientación al servicio:
atender de forma oportuna y
eficiente las dudas e
inquietudes de los clientes,
así como brindar un servicio
de calidad a los mismos.
Verdad: trabajar con base en
la verdad, franqueza,
transparencia y entablar
comunicación clara con el fin de lograr un mejor resultado
que apoye el desarrollo de la
entidad.
Eficiencia: buscar la mayor
eficiencia en las actividades
de la organización.
Lealtad: demostrar orgullo
por los éxitos de la
institución y mostrar interés
sincero ante sus dificultades.
Trabajo en equipo: luchar
por alcanzar el fin común,
el éxito en el mercado.
Responsabilidad: responder
de forma positiva ante las
obligaciones contraídas.
Valores
Organizacionales
29
Por su parte Koontz y Weihrich (2004) agregan que la integración del personal es la
encargada de ocupar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional con
personal competente; también se hace mención que ese objetivo se logrará de la siguiente
manera:
o División de distribución de funciones: Stanton y Etzel (2004), indica que consiste en las
asignaciones de tareas de un ejecutivo a sus subordinados, la concesión de la autoridad
para que dichos subordinados puedan cumplir con esos deberes y la creación de una
responsabilidad por parte de cada uno al jefe inmediato para el cumplimiento
satisfactorio de los deberes encomendados.
o Recursos humanos: el proceso de administración de recurso humano según Robbins y
Coulter (2005), comprende las actividades necesarias para dotar a la organización de
personal y mantener un alto desempeño de los mismos. También se define como el
conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las
personas en una organización. Los procesos que se enmarcan dentro de una gestión de
recursos humanos, planificación, análisis y diseño de puestos, reclutamiento y selección,
inducción, capacitación, evaluación o administración del desempeño, administración de
compensaciones y administración de la nómina.
Planeación del recurso humano: para Chiavenato (2007) es el proceso de anticipar
el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ella y
hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos tan eficazmente como sea
posible, cuando sean necesarios.
La misma fuente indica que, cuando se planea el recurso humano, los gerentes
deben seguir un proceso sistemático, el cual contiene tres elementos
fundamentales que son: pronosticar la demanda de personal, analizar la oferta y
equilibrar las consideraciones entre oferta y demanda en el mercado laboral.
Reclutamiento de personal: Chiavenato (2007), considera que el reclutamiento
es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
30
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. Así mismo el autor agrega que el reclutamiento exige una
planeación constituida por tres fases:
Figura 10
Fases del reclutamiento
Fuente: Elaboración propia, basado en Chiavenato (2007).
Werther y Davis (2004), mencionan que el proceso para ocupar vacantes inicia con el
reclutamiento, el cual se enfoca en identificar y atraer a la organización a solicitantes capaces e
idóneos para llenar los puestos de trabajo. Aunque los jefes operativos suelen participar en el
proceso, la parte esencial está a cargo de los profesionales de la administración de personal. Los
reclutadores consideran que deben estar conscientes de las dificultades y desafíos que
caracterizan su campo, identificando a sus candidatos a través de una serie de canales conocidos
como fuentes de reclutamiento.
31
Según Chiavenato (2007), estas fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos
humanos exploradas por los mecanismos del mismo, los cuales se presentan a continuación:
Figura 15
Mecanismos de reclutamiento
Fuente: elaboración propia, basado en Chiavenato (2007)
o Selección de personal: según Koontz y Weihrich (2004), es el proceso de elegir entre
varios candidatos, de dentro o fuera de la organización, a la persona más indicada para
ocupar un puesto en ese momento o en el futuro. Este proceso depende en gran medida
de factores como el análisis de puestos, el plan de recursos humanos y la oferta y calidad
del mercado de trabajo. La fuente citada indica que por lo general, la etapa de selección
implica reducir la reserva de solicitantes mediante instrumentos para la selección como
las pruebas y la comprobación de antecedentes y referencias.
32
Para Chiavenato (2007), el proceso de selección implica una serie de pasos que pueden
variar de acuerdo al tipo y nivel del puesto a cubrir. Según el autor, el proceso de
selección incluye las siguientes etapas:
Llenado de solicitud.
Entrevista inicial.
Pruebas de empleo.
Investigación de antecedentes.
Selección preliminar.
Entrevista con el supervisor.
Exámenes médicos.
Decisión de contratación.
o Pruebas de conocimiento o de capacidad: Chiavenato (2007), manifiesta que las pruebas
de conocimiento o de capacidad son instrumentos para evaluar con objetividad los
conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio.
Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos exigidos por el cargo o
el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas.
o Contratación: para Alcaraz (2005), en la decisión de contratar al candidato deben
tomarse en cuenta los detalles legales que implica; constituye el procedimiento que
formaliza la relación de trabajo existente entre el patrono y el empleado. Esta
responsabilidad puede corresponder al futuro supervisor del solicitante o al responsable
del departamento de personal.
o Inducción: Chiavenato (2007), manifiesta que es el proceso formal para familiarizar a
los empleados de reciente ingreso con la organización, sus puestos y unidades de trabajo.
El mismo autor agrega que mientras más tiempo y esfuerzo se dedique a ayudar a los
nuevos empleados a sentirse bienvenidos, más probable será que se identifiquen con la
organización y se vuelvan miembros valiosos para la misma. Para Davis (2004), al
inducir empleados nuevos se les proporciona información básica de los elementos que
33
requieren para desempeñar su trabajo en forma correcta; por ejemplo, las reglas de la
compañía, las normas, valores y conductas que prevalecen dentro de la empresa y sus
departamentos.
La misma fuente señala que los programas de inducción van desde las introducciones
informales y breves, hasta los formales y largos; en ambos casos, es importante que los
nuevos empleados reciban un manual o materiales impresos que incluya información
como el horario de trabajo, las políticas del personal y reglamentos de seguridad.
o Capacitación: es definida por Alcaraz (2005), como el entrenamiento avanzado que se le
proporciona a la persona para facilitarle un mayor desarrollo personal y profesional que
ayude, consecuentemente, al desarrollo de la empresa misma. Después que los
empleados han sido seleccionados y orientados, es posible que aún deban adquirir las
habilidades, el conocimiento y las actitudes necesarias para desempeñarse en forma
adecuada. Es importante que los capacitadores efectúen un análisis de necesidades para
cada curso específico, con el objeto de determinar si es verdaderamente necesario, y en
tal caso, surgen los objetivos de capacitación y desarrollo. Estos fines permiten planear
el contenido del curso e incorporar los objetivos de aprendizaje.
Beneficios: Según Davis (2004), el brindar capacitaciones dentro de la empresa
conlleva a obtener los siguientes beneficios:
34
Figura 11
Beneficios de la capacitación
Fuente: elaboración propia, basado en Davis (2004).
o Desarrollo de personal: según Mondy y Noe (2005), la organización debe buscar el
desarrollo de personal, comprendiendo el esfuerzo continuo y planeado de la gerencia
para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeño
organizacional por medio de programas de capacitación y desarrollo. Al mismo tiempo,
constituye un arma poderosa en contra de fenómenos como la obsolescencia de los
conocimientos del personal, la tasa de rotación de personal y los cambios sociales y
técnicos.
o Compensaciones e incentivos: de acuerdo a Werther y Davis (2004), la compensación es
la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. Otra dimensión, son los
incentivos laborales, los cuales refuerzan el desempeño adecuado mediante estímulos
financieros o no financieros. Si se administra de forma adecuada, la compensación y los
incentivos de los empleados pueden ser una herramienta efectiva en la mejora del
desempeño, así como en la motivación y satisfacción. Para que sean apropiados deben
estar bien equilibrados, tanto en los niveles internos como en los externos.
35
o Evaluación del desempeño: para Alcaraz (2005), la evaluación del desempeño se
fundamenta en las funciones operativas individuales de cada trabajador y se
complementa con la fijación de objetivos parciales y finales de cada actividad, lo cual
permite dar seguimiento al rendimiento del empleado. Según la misma fuente, su
objetivo consiste en proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado
durante el pasado o del potencial de su rendimiento a futuro. Para llevarla a cabo se
establecen parámetros basados en los elementos relacionados con el puesto.
o Rotación de personal: el término rotación de personal se utiliza para definir la
fluctuación de recurso humano entre una organización y su ambiente; esto significa el
intercambio de personas entre la organización y el ambiente. Según lo define
Chiavenato (2007), está establecido por el volumen de personas que ingresan en la
organización y el de las que salen de ella.
Dirección: Robbins y Coutler (2007), manifiestan que es la función de la administración que
consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras
hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquier otra manera
del comportamiento de los empleados. Es el hecho de influir en los individuos para que
contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales, por lo tanto
tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.
Es la etapa más importante dentro del proceso administrativo, ya que se relaciona
directamente con el recurso humano. La función de dirección implica que los miembros de
la organización actúen de manera que contribuyan a alcanzar los objetivos establecidos.
Para Koontz y Weihrich (2004), la dirección involucra la atención sobre los factores
humanos, la motivación, el liderazgo y la comunicación. El administrador involucra a los
subordinados, en la apreciación, historia, tradiciones, objetivos y políticas de la empresa.
Estos adquieren conocimiento sobre la estructura organizacional, su responsabilidad,
guiándoles al mejoramiento del desempeño. En cuanto a la dirección deben considerarse los
siguientes aspectos:
36
o Liderazgo
De acuerdo con el Instituto Técnico de Capacitación y Productividad –INTECAP-
(2007), la aptitud de liderazgo se compone de al menos cuatro ingredientes importantes:
capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder, capacidad para comprender
que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y
situaciones, capacidad para inspirar a los demás y capacidad para actuar a favor del
desarrollo de una atmósfera conducente a la respuesta ante las motivaciones y el
surgimiento de estas.
Robbins y Coutler (2005), indican que el liderazgo se clasifica según el uso de la
autoridad de los líderes de la siguiente manera:
Figura 12
Fuente: elaboración propia, en base a Robbins y Coulter (2005)
37
o Comunicación
Es la transferencia de información de un emisor a un receptor el cual debe estar en
condiciones de comprenderla. En las empresas de hoy la comunicación debe fluir más
velozmente que antes. Para Aloy, Delgado y Roca (2005), es hacer conocer a otros los
conocimientos y pensamientos. Así mismo, los autores agregan que existen algunos
elementos y canales de comunicación que se observan en la siguiente figura:
Figura 13
Elementos de la comunicación
Fuente: elaboración propia, basado en Aloy, Delgado y Roca (2005).
Emisor ó codificador: es el punto que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir un
mensaje, es decir los codifica para poder enviarlo de manera entendible.
Canal: es por donde se transmite la información, estableciendo una conexión entre el emisor y
receptor.
Receptor o decodificador: es el punto al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al
del emisor ya que en él esta descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer.
Código: es cuando el emisor traduce la información que transmitirá a símbolos.
Mensaje: es el contenido de la información, conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos
expresados por el emisor y que desea transmitir el receptor.
Situación: es el tiempo y lugar en el que se realiza el acto comunicativo.
Ruido: cualquier perturbación que sufre la señal en el proceso comunicativo, y confunde, altera,
disminuye ó interfiere con la información.
Retroalimentación: es la conducción necesaria para la interactividad del proceso siempre y
cuando se reciba una respuesta deseada o no. Logrando interacción entre las partes.
38
o Motivación
Koontz y Weihrich (2004), indican que es todo lo que impulsa, dirige y sostiene el
comportamiento humano. Es el deseo que un individuo posee por hacer su trabajo lo
mejor posible.
La naturaleza del trabajo de ventas, la individualidad de los vendedores, la diversidad de
los objetivos de la empresa y los continuos cambios que se producen en el mercado
hacen que la motivación de los representantes de ventas, sea una tarea difícil y de
especial importancia.
Agregan Etzel, Stanton, y Walter (2004), que los ejecutivos de venta pueden aprovechar
una amplia variedad de herramienta de motivación, incentivos económicos, elogios de la
dirección, reconocimientos, honores (como botones, trofeos y certificados), planes de
compensación y prestaciones, como motivadores básicos al aplicar los conocimientos
adquiridos durante las capacitaciones otorgadas por la empresa donde labora.
o Información y tecnología
El Instituto Técnico de Capacitación y Productividad (2007), describe que el proceso
tecnológico posibilita combinar las capacidades teóricas, financieras, comerciales y
administrativas, y permite el lanzamiento al mercado de productos, servicios o procesos
nuevos y mejorados. La tecnología desempeña un papel crítico en la competitividad de
la empresa y es uno de los factores intangibles que plantea más dificultad en el negocio.
La tecnología también puede definirse como un medio para transformar ideas en
procesos o servicios, mientras que la competencia no debe considerarse como tal.
En el entorno actual, la empresa está obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas
de información y capacidades tecnologías acordes con nuevos desafíos. De allí la
importancia que tiene el proceso de innovación tecnológica que implica la renovación y
ampliación de procesos bienes y servicios, cambios en la organización y la gestión,
cambios en las calificaciones del capital humano, por lo que no debe entenderse como
un concepto puramente técnico, sino que tiene raíces de carácter económico-social.
39
Así mismo, Robbins y Coulter (2005), afirman que la información se refiere a la suma
de conocimientos de los que se dispone sobre la manera de hacer las cosas, incluyendo
inventos, técnicas y la acumulación de aprendizaje. La mayor influencia se dirige al
modo de hacer las cosas, a la manera de diseñar, producir, distribuir y vender bienes y
servicios.
Los mismos autores indican que la información consiste en estímulos que, en forma de
signos, desencadenan el comportamiento de los empleados. Es por ello que Robbins y
Coutler (2005), también definen ciertos atributos que conforman la información:
Figura 14
Atributos de la información
Fuente: Elaboración propia, basado Robbins y Coulter (2005).
40
La calidad de la información según Koontz y Weihrich (2004), aseguran que la
comunicación es la transferencia de información entre un emisor y un receptor el cual
debe estar en condiciones de comprenderla.
La eficacia de la comunicación es responsabilidad de todos los miembros de la
organización, puesto que tanto los administradores como los empleados en general
persiguen un propósito común.
o Toma de decisiones
Los autores Koontz y Weihrich (2004), la definen como la selección de un curso de
acción entre varias opciones; selección racional de un curso de acción la toma de
decisiones gerenciales constituye la selección de un curso de acción entre varias
alternativas, tomando en cuenta resultados pasados, circunstancias presentes y
expectativas futuras.
Los factores que determinan la importancia de una decisión son las dimensiones del
proyecto, la flexibilidad o inflexibilidad de los planes, la certidumbre o incertidumbre de
meta y premisas, el grado en que es posible medir las variables y el impacto sobre las
personas.
Por su parte Robbins y Coulter (2005), indican que pueden distinguirse dos tipos de
decisiones a las que puede enfrentarse un gerente dentro la empresa. Estas son:
41
Figura 15
Fuente: Elaboración propia, basado en Robbins y Coulter (2005).
o Creatividad e innovación: Koontz y Weihrich (2004), es la capacidad de combinar ideas
de una forma única; innovación es considerada como el proceso de tomar una idea
creativa y transformarla en producto.
Control: Robbins y Coultler (2007), establecen que es el proceso que consiste en supervisar
las actividades para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier
desviación significativa.
Según Koontz y Weihrich (2004), el control es la medición y la corrección del desempeño,
con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y de los planes diseñados
para alcanzarlos.
El control es de gran importancia en las distribuidoras de motocicletas, pues mediante este
puede evaluarse si las expectativas de crecimiento establecidas en los planes son alcanzadas
Tipos de decisiones
No programadas: sonúnicas, no se repiten yrequieren soluciones a lamedida.
Programadas: se aplica aproblemas estructuradaso de rutina. Depende decriterios establecidos,decisión tomada con baseen antecedentes.
42
de forma eficaz y eficiente que permitan a la empresa sobresalir dentro de un mercado de alta
competencia.
Según Koontz y Weihrich (2004), el proceso de control comprende los pasos esenciales
siguientes:
o Establecer estándares: se utilizan para conocer cómo se desarrollan las tareas de forma
que no se tenga que revisar todo el proceso de ejecución.
o Medición del desempeño: debe realizarse con antelación para detectar las desviaciones
antes de que ocurran; el método óptimo para esta, será a través de revisión de objetivos
específicos, alcanzables, medibles y diseñados de común acuerdo.
o Corrección de las desviaciones: el proceso de control está completo al emprender
acciones para corregir las desviaciones. Si los estándares se elaboran para reflejar la
estructura de la organización y si se mide el desempeño en estos términos, se vuelve
expedita la corrección de desviaciones negativas puesto que, en estos casos, el
administrador sabe con exactitud en donde deben aplicarse las medidas correctivas en la
asignación de actividades individuales o grupales.
Por tanto, Robbins y Coutler (2007), establecen los siguientes tipos de control:
Figura 16
Fuente: elaboración propia, basado en Robbins y Coulter (2007).
Control concurrente
Se realiza al mismo
tiempo de que una
actividad se está
desarrollando. La
forma más conocida
es la supervisión
directa.
Control preventivo
Trata de prevenir los
problemas previstos,
se lleva a cabo antes e
la actividad real.
Control correctivo
También llamado
control de
retroalimentación, se
realiza cuando la
actividad ya ha
llegado a su fin.
Control financiero
Son necesarios para
que la empresa sea
eficiente y genere
utilidades, los más
utilizados son: las
razones financieras y el
valor económico
agregado.
Control de información
Es esencial para
supervisar y medir el
desempeño de una
empresa. Ya que es
necesario que se tenga
la información
correcta cuando es
preciso.
TIPOS DE CONTROL
43
b. Aspectos de mercadeo
Otro aspecto a tomar en cuenta en esta investigación es el de mercadeo. Kotler y Armstrong
(2004), indican que en una empresa el mercadeo consiste en realizar actividades encaminadas a
facilitar y estimular intercambios de bienes y servicios que satisfagan necesidades específicas y
los objetivos de la organización.
Los aspectos de mercado incluyen todo lo que la empresa puede hacer para influir en la demanda
de su producto.
Marketing
Según Kotler, Keller y Armstrong (2010), marketing es el proceso mediante el cual las
empresas crean valor para los clientes y establecen relaciones sólidas con ellos obteniendo a
cambio el valor de los clientes.
Como se puede observar en la definición, el marketing es el elemento de relación entre la
empresa y sus clientes; su tarea es proteger los intereses del cliente frente a los intereses
empresariales.
Así mismo, los autores antes mencionados explican que el intercambio es el acto de obtener
de alguien un objeto deseado mediante el ofrecimiento de algo a cambio. Se desarrolla de la
siguiente manera:
o Deben haber por lo menos dos partes.
o Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra.
o Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar.
o Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta.
o Cada parte debe creer que es apropiado o deseable tratar con la otra.
44
Mezcla de promoción
Para Kotler, Keller y Armstrong (2010), la mezcla de promoción, conocida también como
mezcla de comunicación de marketing, es una combinación especifica de publicidad, ventas
personales, promoción de ventas, relaciones públicas y herramientas de marketing directo
que una compañía utiliza para comunicar, de manera persuasiva, valor a los clientes y crear
relaciones con ellos.
Figura 17
Mezcla de herramientas de promoción
Fuente: elaboración propia, basado en Kotler, Keller y Armstrong (2010).
Comercialización
Kotler y Armstrong (2007), la definen como la introducción de un nuevo producto al
mercado, también como la actividad que permite al productor hacer llegar al consumidor un
bien o servicio, con los beneficios de tiempo y lugar.
Mensajes
congruentes
claros y
atractivos de la
compañía y del
producto
Promoción de ventas
Marketing directo
Relaciones publicas
Ventas personales
PublicidadCualquier forma pagada de presentacióny promoción no personal, por unpatrocinador.
Presentación personal que realiza lafuerza de ventas para efectuar unaventa, forja relaciones con el cliente.
Creación de una imagen corporativa y elmanejo o bloqueo de rumores yanécdotas desfavorables.
Comunicación directa con el cliente, através del uso del teléfono, correo, fax,etcétera.
Incentivos a corto plazo que fomentan lacompra o venta de un producto oservicio.
45
La comercialización abarca aspectos relacionados con mercadeo que van desde el proceso de
producción, almacenaje, distribución y venta de los productos, ya sea en mercados nuevos o
existentes.
Perfil del consumidor
Kotler, Keller y Armstrong (2010), indican que el paisaje global del mercado cambia a un
ritmo vertiginoso, las empresas deben controlar de cerca seis fuerzas principales, las cuales
son: geográficas, demográficas, socioculturales, de personal y estilo de vida, de
comportamiento, de actitudes psicológicas. Los mercadólogos deben prestar atención a sus
interacciones, puesto que estas generan nuevas amenazas y oportunidades.
A continuación se detallan los cuatro criterios en que se basa el perfil del consumidor:
Figura 18
Perfil del consumidor
Fuente: elaboración propia, basado en Kotler, Keller y Armstrong (2010).
Motivaciones personales en el momento dela compra.
Medición de hábitos de consumo o utilización.
Se refiere a las características generales delindividuo, manera de ser, gastar el dinero, ypasatiempo.
Se refiere a la región, población, edad, sexo,composición familiar, clase social y educación.
Geográficos, demográficos y socio culturales
De personalidad y de estilo de vida
De comportamiento respecto a un producto determinado
De actitudes psicológicas en relación a producto determinado
46
Mezcla de marketing
Según Kotler, Keller y Armstrong (2010), la mezcla de marketing es el conjunto de
herramientas de mercadeo tácticas y controlables, las cuales se denominan producto, precio,
plaza y promoción. Estas son utilizadas por la empresa para producir la respuesta deseada en
el mercado meta. Para una mejor comprensión se describen a continuación:
o Producto
De acuerdo con Schiffman y Kanuk (2005), enfatizan en que el producto o servicio está
determinado por sus características, diseño, tipo y empaque junto con sus beneficios
posteriores a la compra y sus políticas de devolución. Este supone que los consumidores
compraran el producto que les ofrecen de las más alta calidad, el mejor desempeño y las
mejores características.
Kotler, Keller y Armstrong (2010), establecen que un producto es cualquier bien que se
puede ofrecer a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo, y que pudiera
satisfacer un deseo o una necesidad. De tal manera que los productos se clasifican de la
siguiente manera:
47
Figura 19
Clasificación de los productos
Fuente: elaboración propia, basado en Kotler, Keller y Armstrong (2010).
o Precio
Según Kotler y Armstrong (2010), el precio es la cantidad de dinero que se cobra por un
producto o un servicio, o bien, la suma de todos los valores que intercambian los
consumidores por los beneficios de tener el producto o el servicio.
Los precios que una compañía cobra se ubican en el punto medio entre ser demasiado
altos para cumplir con la demanda o demasiado bajos para producir ganancias. A
continuación se presenta un resumen de los principales factores a considerar en la
fijación de precios:
Bienes perecederos Servicios
Un solo uso, Ej. Las gaseosas
Son intangibles,
exigen un mayor
control de calidad.
Ej. Cortes de cabello
Bienes de conveniencia Bienes de compra Bienes de especialidad Bienes no buscados
Son de uso común, se compran
por impulso. Ej. Crema dental
Son homogéneos y
heterogéneos. Ej. Los muebles
Tienen identificaciones de
marcas exclusivas. Ej. Las
motocicletas
No se piensan
adquirir. Ej. Seguros
de vida.
Materiales y piezasSuministros y los
servicios
Son todos aquellos que integran
el producto del fabricante. Se
dividen en materias primas y
materiales manufacturados. Ej. El
trigo y el hierro
Son bienes no
duraderos, los
suministros se
clasifican en
mantenimiento y
reparaciones, ejemplo
pintura y suministros
operativos, ejemplo
lubricantes. Los
servicios incluyen
servicios de
mantenimiento y
reparación, ejemplo
limpieza de ventanas.
Bienes industriales
Bienes de capital
Son bienes duraderos que facilitan el desarrollo o la
administración del producto final. Ej. Fábricas y oficinas.
Duración y tángibilidad
Bienes de consumo
Bienes duraderos
Sobreviven múltiples usos, Ej. La ropa
48
Figura 20
Factores que afectan la fijación de precios
Fuente: elaboración propia, basado en Kotler y Armstrong (2010).
Kotler y Armstrong (2007), enfatizan que la estrategia de fijación de precios
normalmente cambia conforme al ciclo de vida del producto. Debido a que las
distribuidoras de motocicletas distribuyen productos que ya están en el mercado y se
considera están en la fase de madurez de su ciclo de vida, los autores establecen las
siguientes estrategias de fijación de precios:
49
Figura 21
Fuente: elaboración propia, basado en Kotler y Armstrong (2007).
Estrategias Descripción
Fijación de precios para línea de
productos
Fijar los niveles del precio entre los
diversos artículos de una línea de
productos.
Fijación de precios para producto opcional
Fijación de precios de productos
opcionales o accesorios para un
producto principal.
Fijación de precios para producto cautivo
Fijar el precio para productos que se
deben usar junto con un producto
principal.
Fijación de precios para subproductos
Fijar un precio bajo para los
subproductos con el fin de deshacerse
de ellos.
Fijación de precios para paquete de
productos
Fijar el precio de varios productos que
se venden juntos.
Estrategias Descripción
Fijación de precios de descuento y
compensación
Reducir los precios para recompensar
respuestas de los clientes, como pagar
anticipadamente o promocionar el
producto.
Fijación de precios segmentada
Ajustar los precios al considerar las
diferencias entre clientes, productos y
lugares.
Fijación de precios psicológica
Ajustar los precios para producir efecto
psicológico.
Fijación de precios promocional
Reducir temporalmente los precios para
aumentar las ventas en el corto plazo.
Fijación de precios geográfica
Ajustar los precios de acuerdo con la
ubicación geográfica de los clientes.
Fijación de precios dinámica
Ajustar los precios de manera continua
para cumplir con las características y
necesidades individuales de los clientes
y las situaciones.
Fijación de precios internacional
Ajustar los precios para vender en los
mercados internacionales.
Estrategias para el ajuste de precios
Estrategias para la fijación de precios para la mezcla de producto
50
o Plaza distribución
Plaza
Según Iguardia (2005), manifiesta que plaza es la variable que se encarga de lograr
que los productos de la empresa estén disponibles para los consumidores. Para
cumplir con la función de distribución, las empresas disponen de una red de
organismos que reciben el nombre de cadena de distribución.
Canales de marketing y distribución física
Lamb (2005), afirma que los canales de marketing son una estructura de negocios
de organizaciones interdependientes que va desde el punto de origen del producto
hasta el consumidor, con el propósito de llevar los productos a su destino final de
consumo. De esta manera los canales logran economías de escala por medio de la
especialización y división del trabajo al ayudar a los productores que carecen de
motivación, financiamiento y conocimiento para hacer llegar el producto al
consumidor final.
Según Kotler y Armstrong (2010), los canales de marketing pueden ser de dos
formas:
Figura 22
Canales de marketing
Fuente: elaboración propia, basado en Kotler (2010).
51
Además los autores Stanton, Etzel y Walter (2004), indican que uno de los canales
de distribución más comunes es la distribución de los bienes de consumo; en el
marketing de productos tangibles para consumidores finales. Presenta cinco
canales de amplio uso que son:
Figura 23
Canales de distribución
Fuente: Stanton, Etzel y Walter (2004).
Estrategias de distribución, de acuerdo con Kotler, Keller y Armstrong (2010),
una de las estrategias a utilizar en los canales de distribución es la de
diferenciación, puesto que las empresas pueden conseguir ventaja competitiva
al diseñar la cobertura, la capacidad y el funcionamiento de sus canales de
distribución. Muchas empresas por ejemplo hacen presencia en diferentes y
mayores zonas que la competencia, cuentan con un mejor entrenamiento del
personal de ventas y ofrecen mejores servicios; otros utilizan el marketing
directo.
Los autores también hacen mención de la estrategia a lo largo del ciclo de
vida, en el caso de las distribuidoras de motocicletas se encuentran en la fase
de madurez. Esta plantea desafíos importantes a la dirección de marketing y
52
se encuentra en tres subfases: crecimiento, estabilidad y declinación de la
madurez.
Figura 24
Subfases de la fase de madurez del producto
Fuente: elaboración propia, basado en Kotler, Keller y Armstrong (2010).
Es por eso que los empresarios deben esforzarse por encontrar y penetrar en nuevos
nichos, como adoptar políticas de descuentos y de precios de liquidación, incrementar
inversión en publicidad y distribución; además, muchas empresas abandonan los
productos más débiles y se concentran en los productos más rentables o en productos
nuevos. Es aquí donde inicia un periodo convulsivo y los competidores más débiles se
retiraran del mercado; esta estrategia pretende incrementar o mantener la participación
del mercado.
Servicio al cliente
Fernández (2004), lo define como una variable que complementa el producto; por lo tanto,
un servicio incluye la realización de un trabajo bien hecho para el cliente.
53
De tal manera que, Mondy y Noe (2005), manifiestan que cada vez más empresas utilizan los
sistemas de incentivos para recompensar y fomentar un buen servicio al cliente. Se ha
demostrado que una empresa conjuntamente con su personal, efectúa actividades para
satisfacer a los usuarios.
Todas las empresas tienen que determinar lo que los clientes desean, cómo satisfacer esa
necesidad o deseo y aun así, ganar dinero. Deben tomar en cuenta esos factores para
formular sus planes y coordinar operaciones de comercialización.
Lo relevante para la empresa no es vender sus productos, sino la estrategia que se aplique
para diferenciarse y mantener fieles a los clientes.
c. Aspectos operacionales
Este comprende todo aquello que tenga relación con el funcionamiento de una empresa; implica
el dónde, cuánto, cuándo, cómo y con qué producir lo que se desea. A continuación se detallan
los siguientes aspectos para una mejor comprensión:
Operaciones
Según Amaru (2008), este sistema se compone de los procesos que realizan la
transformación y agregan valor a los procesos, son secuencias de actividades realizadas por
personas, máquinas y equipo. Su función principal consiste en estructurar el sistema y
transformar los recursos en productos y servicios. Esto significa, organizar entre otros
factores de producción, el local físico de la empresa, la secuencia de los procesos de
transformación, las máquinas y equipos, almacenamiento, distribución y abastecimiento.
Proveedores
Según Omaña (2011), establece que un proveedor puede ser una persona o una empresa que
abastece a otras empresas con existencias, los cuales serán transformados para venderlos
posteriormente o directamente se compran para su venta.
54
El proveedor de una empresa, es el ente o persona que habitual o periódicamente ofrece,
distribuye, vende, arrenda o concede el uso o disfrute de bienes, productos y servicios a la
misma.
Almacén e inventario
Para Stanton y Etzel (2004), definen que el almacén es la instalación donde se mantienen los
productos en existencia; con el mismo se busca contribuir bajo un techo con un sistema
eficiente y totalmente integrado para el flujo de los pedidos: recibir pedidos, surtirlos y
prepararlos para entregarlos a los clientes.
Existen dos tipos de almacenes:
o Almacenes privados: son una ventaja si la compañía desplaza gran volumen de
productos y si los bienes tienen un manejo especial o requerimientos específicos de
almacenamiento.
o Almacenes públicos: estos ofrecen servicios de almacenamiento y de manejo de
mercancía a los individuos u organizaciones, que pagan únicamente el espacio solo
cuando lo necesitan.
Por su parte, Omaña (2011), indica que los inventarios lo constituyen las mercancías
disponibles para la venta; también forman parte del inventario de una empresa, los bienes
destinados a los procesos de venta, los artículos en proceso de producción y los ya
terminados, materiales que se utilicen en el empaque de mercancías, así como los artículos
que se consumen en el mantenimiento necesario en el ciclo de operaciones.
El autor también menciona que existen tres categorías en inventarios, los cuales resultan
útiles para propósitos contables:
55
Figura 25
Inventarios
Fuente: elaboración propia, basado en Omaña (2011)
Los almacenes e inventarios son la base de suministro necesario para llevar a cabo las
operaciones de la empresa; su fin principal es mantenerse en número adecuado de cantidades
precisas para ser utilizadas en el tiempo que se necesiten.
Compras
Stanton, Etzel y Walter (2004) indican que es la función que se ocupa de la administración
del proceso de adquisición, lo cual implica decidir qué suministros se usarán, negociar
contratos y averiguar cuándo es conveniente comprar en la misma localidad. Esta función la
realizará el Gerente de Compras.
o Políticas de compras
Según Baterman y Snell (2004), es la adquisición correcta de materiales e insumos. Los
materiales son tan importantes como los insumos humanos. La selección de los insumos
que apoyarán la orientación y visión de la empresa es el papel crucial que desempeña la
función de compras. Entre estos aspectos se mencionan:
No tener un solo proveedor.
Antes de comprar revisar precios, calidad, peso exacto, tiempos de entrega.
Cuando se haga trato con el proveedor, asegurar la seriedad del mismo.
Buscar proveedores que den un buen servicio.
Materias primas
Bienes terminados
Trabajo en proceso
•Son indispensables para la producción de bienes o servicios.
•Son los productos que se venden a los clientes de la empresa.
•Consisten en elementos como componentes o ensambles, necesarios para elaborar un producto final.
56
Que no falte mercadería, para evitar quedar mal con el cliente final.
Antes de comprar verificar la calidad de mercancías que se tienen en existencia.
Observar y estudiar a la competencia.
Realizar cotizaciones cada semana.
Calidad
Guiltinan y Madden (2004), citan que el término de calidad se suele entender con el
significado de productos libres de defectos. La calidad crea y mantiene un alto grado de
satisfacción del cliente.
Los autores Evans y Lindsay (2008) indican que la administración de la calidad, es un
esfuerzo completo de toda empresa, mediante el involucramiento total de toda la fuerza de
trabajo y con un enfoque de mejora continua que las empresas utilizan para lograr la
satisfacción del cliente. La calidad es a la vez una filosofía administrativa completa y un
conjunto de herramientas y procedimientos para su puesta en práctica. Los mismos autores
definen tres principios en los que se centra la calidad:
Figura 26
Principios en los que se centra la calidad
Fuente: elaboración propia, basado en Evans y Lindsay (2008).
57
A todo esto se puede decir que la calidad es la mejor publicidad para poder vender productos
a nivel local, nacional e internacional.
Tecnología e innovación
Según Koontz (2004), se refiere a la suma total de conocimientos disponibles sobre la
manera de hacer las cosas. Incluye inventos, técnicas y la gran acumulación de
conocimiento organizado; sin embargo, su mayor influencia se dirige a la forma de realizar
las acciones, a la manera en que se diseñan, producen, distribuyen y venden los bienes y
servicios.
El impacto de la tecnología es visible en el nuevo producto, maquinaria, herramientas,
materiales y servicios. Entre los beneficios se pueden citar: mayor productividad, nivel de
vida superior, disposición de tiempo libre y una amplia variedad de productos.
Para el mismo autor, innovación significa el uso de nuevas ideas. En una organización esto
puede representar un nuevo producto, servicio o procedimiento para la realización de nuevas
actividades.
La innovación establece las ventajas competitivas y por ello es el alma de todo proceso
empresarial; es el proceso por el que un individuo empeña sus esfuerzos organizados en
busca de oportunidades, crear valor y crecer satisfaciendo deseos y necesidades.
58
d. Aspectos financieros
Figura 27
Aspectos financieros
Fuente: elaboración propia, basado en Baternam y Snell (2004), Centes (2005).
e. Aspectos éticos y responsabilidad empresarial
Ética
Koontz y Weihrich (2004), indican que es una declaración de políticas, principios o reglas
que guían el comportamiento. Esta no solo se aplica a las empresas privadas, sino que debe
guiar la conducta de las personas en todas las organizaciones y en la vida cotidiana.
59
Por otra parte, Franklin (2004), identifica a la ética como un sistema de normas que ordena y
plasma los valores de una persona u organización.
Responsabilidad social empresarial
De acuerdo con Mondy y Noe (2005), la responsabilidad social empresarial es la obligación
implícita, forzosa, que asumen los gerentes, actuando en su capacidad oficial, de servir o
proteger los intereses de grupos distintos a los propios. Es la manera en que una empresa se
comporta hacia la sociedad como un todo.
Para Koontz y Weihrich (2004), responsabilidad empresarial es la capacidad que posee una
empresa para satisfacer una relación de sus operaciones y políticas con las condiciones
sociales de su entorno en forma mutuamente benéfica para ella misma y la sociedad.
Por su parte, Robbins y Coulter (2005), indica que responsabilidad social es el deber de una
empresa, aparte de los requisitos legales y económicos, de perseguir metas de largo plazo
para bien de la sociedad. Así mismo, indica que la administración de valores es la
metodología de dirección en la que los gerentes establecen y sostienen los valores que se
comparten en la organización.
o Principios de responsabilidad social empresarial:
Las prácticas de responsabilidad social empresarial pueden ser de carácter interno que
involucran propiamente a los trabajadores o empleados, y de carácter externo que
toman en cuenta a toda la cadena productiva. Para centrarse la RSE se basa en seis ejes
o fundamentos que son:
Valores y transparencias: trabajar con fundamentos éticos en cada aspecto
concerniente a su operación y transparencia en sus procedimientos y políticas
internas.
Calidad de vida laboral, significa crear condiciones óptimas y adecuadas para el
desarrollo del recurso humano y obtener un mejor rendimiento.
60
Consumidores y clientes: al implementar estas prácticas las empresas pueden estar
capacitadas para ofrecer un valor agregado como servicio al cliente, claridad en
sus transacciones, mejores productos y cumplimiento de estándares de calidad.
Proveedores: si las empresas son responsablemente sociales en operación exigirán
el mismo nivel de compromiso por parte de sus proveedores, con el propósito de
continuar exitosamente de la cadena productiva.
Medio ambiente: se refiere al respeto y cuidado del entorno natural para obtener
un efecto retroactivo.
Comunidad: si una empresa es sociablemente responsable podrá contribuir al
desarrollo y superación de las comunidades inmediatas en áreas de educación,
salud, deporte, etc. ya que los miembros de estas comunidades pueden llegar a ser
futuros clientes o colaboradores de las mismas.
Medio ambiente
Por su parte Robbins y Coulter (2005), dicen que la lista mundial de problemas ambientales
es larga. Entre los más graves se encuentra el agotamiento de los recursos naturales, el
calentamiento de la atmósfera, la contaminación del aire, el agua y el suelo, los accidentes
industriales y los desechos tóxicos. El medio ambiente lo conforma toda la naturaleza por lo
que debe evitarse realizar acciones que le afecten o provoquen daños o alteraciones a lo que
se conoce actualmente.
1.2.5 Servicios MIPYMES
a. Servicio de desarrollo empresarial
El Instituto Técnico de Capacitación y Productividad –INTECAP-, brinda asesoría técnica y
capacitación a los micro, pequeños, medianos empresarios y sus colaboradores a través de los
servicios que ofrece orientados al desarrollo de procesos de mejora en cualquier área;
impartiendo diferentes cursos de capacitación, entre ellos, cursos de administración al micro y
pequeño empresario los cuales se imparten por niveles, para un mejor aprendizaje.
61
Existen algunos otros servicios que ofrece el Ministerio de Economía y otras entidades en
Guatemala. De acuerdo a la información que proporcionan, los más utilizados son asistencia
técnica, consultorías y servicios de acceso a mercados nuevos.
b. Servicios financieros
Para Gitman (2007), los servicios financieros constituyen la parte de las finanzas que se dedican a
diseñar y proporcionar asesoría y productos financieros a los individuos, empresas y gobiernos.
Algunos de los servicios que cualquier empresa podría adoptar son los siguientes:
Financiamiento
Guitman (2007), agrega que es el conjunto de recursos monetarios financieros, para llevar a
cabo una actividad económica, con la característica de que generalmente se trata de sumas
tomadas a préstamos que complementan los recursos propios.
o Fuentes de financiamiento: el mismo autor menciona que estas fuentes se dan mediante
varios aspectos, tales como:
Figura 28
Fuente: elaboración propia, basado en Gitman (2007).
62
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El municipio de Huehuetenango, departamento de Huehuetenango, por su ubicación geográfica
se caracteriza esencialmente por su actividad agrícola y comercial, pues se pueden observar
diferentes tipos de negocios que contribuyen al desarrollo económico local, razón por la cual el
crecimiento de las empresas dedicadas a la venta de motocicletas se ha incrementado
considerablemente en los últimos años, como consecuencia de la apertura de nuevos negocios de
productos relacionados a la distribución de las mismas.
La competencia es fuerte y la lucha por posicionarse en el mercado exige la búsqueda de nuevas
maneras de motivación al cliente. Existe una diversidad de empresas que se dedican a la
distribución de motocicletas, manejadas en su mayoría de forma empírica, razón por la cual
existe desconocimiento en la gestión administrativa. La unidad de análisis estudiada no depende
directamente de la central de distribución de la ciudad capital en relación a un presupuesto de
marketing, por lo cual esta debe gestionar sus estrategias en base a los recursos con los que
cuenta.
Actualmente estas empresas, de acuerdo a su estructura comercial, contribuyen al desarrollo
económico del departamento. Sin embargo, presentan una serie de deficiencias que obstruyen su
crecimiento y diversificación, siendo las más importantes la aplicación de un proceso
administrativo y procedimientos inadecuados de la aplicación de las fases del marketing.
El panorama que estas empresas distribuidoras de motocicletas enfrentan, hace necesario
identificar todos aquellos elementos que al ser aplicados generen una respuesta favorable de parte
del mercado y que además se posicionen dentro del mismo. Entre dichos elementos se pueden
considerar la aplicación de un proceso administrativo, de mercado, tecnológico, responsabilidad
social y financiera.
De continuar presentándose las debilidades anteriores los resultados influirán drásticamente en la
disminución de ventas, credibilidad de la imagen de la empresa, pérdida de clientes reales y
potenciales, situación que se desencadena en las ventas con la pérdida y participación en el
mercado, lo que abrirá puertas a una competencia más agresiva, apoderándose del mercado actual
y desplazando a las empresas ya existentes.
63
Los empresarios distribuidores de motocicletas deben estar conscientes de que actualmente es
necesaria la aplicación de herramientas técnicas, administrativas y de mercadeo; por lo tanto
promover el cambio es parte de la estrategia empresarial, que permita el desarrollo y selección de
alternativas viables para el crecimiento de las ventas, que se traduzcan en productividad y
rentabilidad para el comercio. Para erradicar esta situación se propone la elaboración de una guía
de plan de marketing como una herramienta que brinde a los propietarios de las distribuidoras de
motocicletas los conocimientos fundamentales y la metodología adecuada para desarrollar
empresas exitosas y obtener un crecimiento y desarrollo competitivo dentro del mercado local.
Por tal situación, surge la siguiente pregunta de investigación.
¿Cuáles son los resultados del diagnóstico empresarial aplicado a las distribuidoras de
motocicletas en la cabecera departamental de Huehuetenango?
2.1. Objetivos
2.1.1. General
Determinar los resultados del diagnóstico empresarial aplicado a las distribuidoras de
motocicletas en la cabecera departamental de Huehuetenango.
2.1.2 Específicos
a. Caracterizar las MIPYMES dedicadas a la distribución de motocicletas de acuerdo a la
estructura de la empresa.
b. Realizar un diagnóstico del entorno de las empresas dedicadas a la distribución de
motocicletas en base a su marco normativo, fiscal-tributario, así como la relación en la
competitividad.
c. Determinar a través de un diagnóstico interno la aplicación del proceso administrativo, así
como el área de mercadeo, responsabilidad social empresarial y tecnológica.
d. Establecer los servicios relacionados a la asesoría, asistencia técnica con que cuentan las
distribuidoras de motocicletas.
e. Describir los servicios de los cuales hacen uso las distribuidoras de motocicletas en la
relación a servicios financieros y de desarrollo empresarial.
64
2.2 Elementos de estudio
2.2.1. Diagnóstico empresarial
a. Definición conceptual
Según Franklin (2004), argumenta que el diagnóstico se inscribe dentro de un proceso de gestión
preventivo y estratégico. Se constituye como un medio de análisis que cede el cambio de una
empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento para su adecuada dirección. Por
otro lado, es un proceso de evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que
permiten medir los signos vitales.
b. Definición operacional
El diagnóstico empresarial es la identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa. Al
culminar este, debe ser analizado con los dirigentes de la empresa, con la finalidad de conocer
los resultados, enriquecer su contenido e ir tomando medidas organizativas que garanticen la
resolución de los problemas.
2.2.2 Indicadores
Definición y caracterización de las MIPYMES
o Empresa
o Empresario
Diagnóstico del entorno
o Competitividad
o Marco Normativo / Institucional
o Marco fiscal tributario
Diagnóstico interno
o Aspectos administrativos
o Aspectos de mercadeo
o Aspectos operacionales
o Aspectos financieros
o Aspectos éticos y responsabilidad empresarial
65
Servicio MIPYMES
o Servicios de desarrollo empresarial
o Asesoría
o Asistencia técnica
o Capacitación
2.3 Alcances y limitaciones
2.3.1 Alcances
Esta investigación permitió analizar y determinar las características empresariales de las
distribuidoras de motocicletas en la cabecera departamental de Huehuetenango. Dicho estudio se
realizó a través de encuestas, con los propietarios de las distribuidoras dentro del perímetro
territorial.
2.3.2 Limitaciones
La presente investigación presenta como limitaciones la falta de confianza de los propietarios,
gerentes y administradores de las distribuidoras de motocicletas de la ciudad de Huehuetenango,
entrevistados, ya que ellos visualizaron al investigador como competencia y con la creencia de
que los datos proporcionados podrían ser manipulados en perjuicio de sus empresas.
2.4 Aporte
Con la presente investigación se busca que las empresas dedicadas a la comercialización de
motocicletas posean una fuente de consulta que les permita mejorar, ya que es de suma
importancia el conocimiento de la situación actual y la caracterización de las mismas.
Este diagnóstico aporta una visión del proceso de comercialización de las motocicletas, que
permitirá a las personas dedicadas a su distribución y venta, poseer un mejor conocimiento sobre
el comportamiento del mercado en esta clase de producto.
La información obtenida permitirá al comercio huehueteco y en especial a los propietarios de las
distribuidoras de motocicletas conocer lo que el cliente espera. Además, los hallazgos de esta
investigación pueden ser utilizadas por los empresarios para obtener resultados orientados a la
66
satisfacción del mercado y a beneficiar a la comunidad de Huehuetenango, lo cual lleva a brindar
un mejor servicio y a ser más competitivos en el mercado.
Para el estudiante de la Universidad Rafael Landivar, se convierte en un medio de información y
complementación de los estudios básicos como parte integral de la formación académica y
profesional.
Para la Universidad Rafael Landivar es un aporte bibliográfico para ampliar las fuentes de
consulta de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.
67
III. METODOLOGÍA
3.1 Sujetos de estudio
Para el desarrollo de la presente investigación se contó como sujetos de estudio a los propietarios,
gerentes y administradores de las distribuidoras de motocicletas de la cabecera departamental de
Huehuetenango. Estos se describen a continuación:
Matriz 2
Clasificación de los sujetos
Empresa Puesto Cantidad de colaboradores
Empresa A Propietario 1
Empresa B Propietario 1
Empresa C Administrador 1
Empresa D Gerente General 1
Empresa E Sub Gerente 1
Empresa F Gerente General 1
Empresa G Gerente General 1
Empresa H Gerente General 1
Empresa I Propietario 1
Empresa J Propietario 1
Empresa K Administrador 1
Empresa L Sub Gerente 1
Empresa M Propietario 1
TOTAL 13
68
3.2 Población y muestra
Se aplicó un censo que según del Cid, Méndez y Sandoval (2007), es el procedimiento de
investigación propuesto para estudiar la totalidad de los elementos de una población. Debido a
que el estudio es un diagnóstico empresarial se tomó en cuenta a la totalidad de la población que
consiste en trece distribuidoras de motocicletas localizadas en la cabecera departamental de
Huehuetenango, las cuales fueron evaluadas en conjunto.
3.3 Instrumentos
El instrumento que se utilizó para la recopilación de la información necesaria fue un cuestionario
estructurado dirigido a los propietarios de las distribuidoras de motocicletas de la cabecera
departamental de Huehuetenango, el cual contiene dos preguntas cerradas, veintinueve
dicotómicas, tres abiertas y cincuenta y dos de opción múltiple, en donde los encuestados
expresaron sus opiniones de una manera libre y específica.
3.4 Procedimiento
Para la realización de la presente investigación, se procedió de la siguiente manera:
Elección del tema, se tomó la decisión del tema de diagnóstico empresarial, porque permite
una amplitud de información sobre las características y cualidades de las empresas
distribuidoras de motocicletas en la cabecera departamental de Huehuetenango.
Recopilación de los fundamentos teóricos de la investigación, a través de información
obtenida por medio de tesis de investigaciones similares, artículos publicados en internet,
que fueron utilizados para la realización de antecedentes. La estructura del marco teórico
fue por medio de bibliografía seleccionada de libros actualizados en los temas a tratar.
De la información obtenida se planteó el problema que refiere que este tipo de empresa
tiene la necesidad de adquirir los conocimientos técnicos para aplicar las herramientas
adecuadas sobre el tema administrativo y de mercadeo.
La presentación de resultados se realizó por medio de gráficas de barras, para su mejor
comprensión y análisis.
69
Análisis e interpretación de resultados, se realizó por medio de una comparación de los
resultados de la investigación con las bases bibliográficas.
Conclusiones, se ejecutaron en base a los resultados; estas permiten resaltar los alcances de
la investigación.
Recomendaciones, en base a las conclusiones se procedió a buscar alternativas de solución
para las debilidades de la empresa.
La propuesta de este trabajo de investigación es una guía de plan de marketing la cual es
una herramienta que brindará a los propietarios de las distribuidoras de motocicletas los
conocimientos fundamentales y la metodología adecuada para desarrollar empresas exitosas
y obtener un crecimiento y desarrollo competitivo dentro del mercado local.
3.5 Diseño y metodología estadística
El presente trabajo de investigación es de tipo descriptivo, el cual Del Cid, Méndez y Sandoval
(2007), puntualizan que no se manipula ninguna variable y solamente se pretende estudiar,
interpretar y relacionar los elementos de estudio, por lo que no se realizará un diseño
experimental.
La metodología que se utilizó para el análisis e interpretación de los datos obtenidos del
instrumento fue ordenar los datos, tabular los resultados, los cuales estarán indicados en
porcentajes.
70
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
4.1 Presentación de resultados
A continuación se presentan los resultados de la entrevista dirigida a propietarios y/o encargados
de las PYMES, tomando como base las trece empresas que se dedican a distribución de
motocicletas de la cabecera departamental de Huehuetenango, los cuales dieron los siguientes
resultados.
Elemento de estudio: Diagnóstico empresarial
Indicador: Definición y caracterización de las MIPYMES
Gráfica 1
Puesto que ejerce en la empresa
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Según la gráfica, cinco de los encuestados respondieron ser los propietarios de la empresa, así
mismo se entrevistó a cuatro personas que ejercen como gerentes generales, dos como sub
gerentes y dos como administradores.
71
Gráfica 2
Inicio de funciones de la empresa
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Once de los sujetos de estudio mencionaron que funcionan como distribuidoras de motocicletas
en la cabecera departamental de Huehuetenango desde hace más de cinco años, mientras que dos
de los encuestados respondieron que funcionan entre uno a cinco años.
Gráfica 3
Dirección de funciones
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
En nueve de las distribuidoras de motocicletas el propietario es quien dirige las funciones de la
empresa. Uno de los empresarios mencionó que dirigen las funciones en su distribuidora desde el
propietario hasta el administrador, es decir que no cuentan con una definición clara acerca de la
delegación de funciones.
72
Gráfica 4
Número de empleados
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
El número de empleados que laboran en las empresas varía dependiendo su magnitud, ya que en
siete de las distribuidoras trabajan de uno a cinco empleados incluyendo al propietario y/o
encargado, observando así que únicamente en cuatro distribuidoras laboran de once empleados en
adelante.
Indicador: Diagnóstico del entorno
Sub-Indicador: Competitividad
Gráfica 5
Aspectos competitivos
Base: distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Teniendo en cuenta que el precio y la calidad del producto son factores muy importantes para la
competencia dentro del mercado de distribución de motocicletas, ocho de las empresas sujeto de
estudio se enfocan en el precio.
73
Gráfica 6
Motivo de compra
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Ocho de los distribuidores encuestados mencionaron que la necesidad es un factor clave en el
motivo de compra de los usuarios de motocicletas, mientras que cinco sujetos de estudio
respondieron que la marca y el precio también influyen en la decisión de compra.
Sub-Indicador: Marco Normativo / Institucional
Gráfica 7
Inscripción en Instituciones de Ley
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
El total de los sujetos de estudio respondieron que se encuentran debidamente inscritos en la
SAT, diez de las empresas en el Registro Mercantil y siete en el IGSS, lo cual refleja que estas
distribuidoras si están involucradas en acciones que competen a la Ley.
74
Gráfica 8
Constitución de la empresa
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
De la constitución de la empresa, siete de los encuestados respondieron estar inscritos en el
Registro Mercantil como sociedad mercantil, el resto como entidades individuales.
Patente de Comercio
Todas las empresas distribuidoras de motocicletas de la cabecera departamental de
Huehuetenango, cuentan con patente de comercio, cumpliendo con uno de los requisitos
fundamentales para ejercer legalmente dentro del comercio huehueteco. También indicaron que
toda empresa debe cumplir con los requisitos de Ley, además que se utiliza como identificación
de la empresa.
75
Sub-indicador: Regímenes fiscales
Gráfica 9
Impuestos a pagar
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Según la gráfica doce de las empresas inscritas legalmente pagan el Impuesto al Valor Agregado,
y nueve de los sujetos de estudio pagan el Impuesto Sobre la Renta, según la magnitud y régimen
al que están inscritas en la Superintendencia de Administración Tributaria.
Indicador: Diagnóstico interno
Sub-Indicador: Aspectos Administrativos
Planeación
Gráfica 10
Planeación
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Diez de los sujetos de estudio mencionaron que sí realizan plan anual de actividades para
establecer metas trazadas, con el fin de aumentar las ventas. Mientras tres de los encuestados
respondieron que no tienen una programación de actividades, pero realizan estas de manera
empírica.
76
Gráfica 11
Encargado de Planificación
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Como se observa en la gráfica anterior, de las empresas encuestadas ocho respondieron que el
propietario es quien se encarga de realizar la planificación de actividades, pero también se puede
constatar que se involucra el gerente general, el sub gerente y el administrador.
Tabla 1
Planes de la empresa
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Las trece empresas cuentan con planes informales que no están documentados. Los dan a
conocer a los empleados en un 100% como la visión, misión y objetivos; por otra parte
únicamente nueve de las distribuidoras cuentan con un reglamento interno.
Tipo de
plan
Existencia de planes Conocimiento del empleado
Sí No Nulo Total Sí No Nulo Total
Misión 13 100% 13 100% 13 100% 13 100%
Visión 13 100% 13 100% 13 100% 13 100%
Objetivos 13 100% 13 100% 13 100% 13 100%
Reglamento 9 69% 4 31% 13 100% 9 69% 3 23% 1 8% 13 100%
77
Organización
Gráfica 12
Estructura organizacional
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Según el estudio realizado, cuatro de las empresas no cuentan con un organigrama para indicar el
orden jerárquico. Sin embargo, la totalidad de empresas identifican el nivel jerárquico más alto
ya que tanto los propietarios y encargados lo dieron a conocer durante la entrevista.
Conveniencia de una estructura organizacional
El total de los encuestados que indicaron no contar con un organigrama dentro de su empresa,
afirmaron estar dispuestos a realizar una estructura organizacional formal ya que esto permitiría
conocer los niveles de autoridad y puestos que existen dentro de la misma.
78
Integración del personal
Gráfica 13
Conocer a los colaboradores
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Según la gráfica expuesta tres de los sujetos de estudio encuestados respondieron que no conocen
a todos los empleados, el resto de los distribuidores indicaron que sí conocen a cada empleado ya
que es necesario ocupar y mantener ocupados con personal competente los puestos en una
organización
Gráfica 14
Definición de funciones laborales
Base: 13 distribuidores de motocicletas, elaboración propia (2012)
En la presente investigación nueve de los sujetos de estudio indicaron que las funciones de cada
colaborador son establecidas y dadas a conocer por medio de documentos, mientras que el resto
de distribuidores indicaron que únicamente brindan información verbal del puesto.
79
Tabla 2
Áreas de trabajo
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
La mayor parte de las distribuidoras de motocicletas cuentan con los mismos departamentos o
áreas de trabajo, únicamente cuatro de los sujetos de estudio poseen un departamento de cobros
y créditos, por medio del cual cuentan con una base de datos de información de clientes para
brindar crédito para la adquisición del producto.
SUJETO Gerencia Vta. Motocicletas Vta. Repuestos Secretaría Taller de
servicio
Bodega Otros
1 X X X X X X
2 X X X X
3 X X X X X
4 X X X X X X
5 X X X
6 X X X X X
7 X X X X X
8 X X X X X X
9 X X X
10 X X X X X
11 X X X X X
12 X X X X X
13 X X X X X
80
Tabla 3
Perfil y descripción de puestos
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Según la tabla anterior, nueve de los empresarios, indicaron que sí cuentan con un perfil de
puestos, ya que se refieren a este como una herramienta útil y necesaria para que los empleados
conozcan y cumplan con sus obligaciones y de esta manera tener un mejor control. Por su parte,
cuatro de los sujetos de estudio respondieron que no cuentan con esta herramienta ya que la
catalogan como innecesaria.
Gráfica 15
Contratación de personal
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Del total de los sujetos de estudio dos respondieron que existe evaluaciones que aplica el
Departamento de Recursos Humanos ubicado en las agencias centrales en la capital y
posteriormente el administrador encargado de la agencia ubicada en la cabecera departamental de
Huehuetenango, es quien contrata conforme a los perfiles del puesto. Así mismo, otros
distribuidores indican que el propietario directamente realiza la contratación.
Perfil y descripción de puestos Conocimiento del empleado
Sí No Nulo Total Sí No Nulo Total
09 69% 4 31% 13 100% 13 100% 13 100%
81
Gráfica 16
Medios para reclutar personal
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Siete de los sujetos de estudio indicaron que utilizan la radio como medio para reclutar al
personal, seis empresarios respondieron que lo realizan a través de la prensa, tres mencionaron
que por medio de boletines; sin embargo, una empresa indicó que por televisión y una a través de
conocidos.
Gráfica 17
Medios de selección de personal
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Se observa en la gráfica que once de las distribuidoras realiza el proceso de reclutamiento y
selección de personal por medio de entrevistas, evaluando su personalidad; también a través del
análisis y revisión de la hoja de vida como se indica en la gráfica, mientras que siete de los
sujetos de estudio lo realiza a través de referencias laborales.
82
Gráfica 18
Características para la contratación
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Uno de los encuestados respondió que una de las características requeridas para realizar la
contratación de una persona es el carisma y perfil que posea, ya que son empresas que interactúan
con los clientes y si se refieren al departamento de ventas, necesitan personas activas y de buen
carácter. Sin embargo, once de las empresas respondieron que una de las características por las
que contratan a su personal es por el conocimiento con el que cuenta. Por su parte, nueve
mencionaron que el motivo de contratación es por la experiencia adquirida.
Gráfica 19
Adquisición del conocimiento del colaborador
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Como se aprecia en la gráfica denominada adquisición de conocimiento del colaborador, dos de
los distribuidores de motocicletas mencionaron utilizar manuales de función, ya que por medio de
estos se brinda información por escrito de sus labores. Así también, tres de los empresarios
mencionaron que el propietario y/o encargado es quien capacita, cuatro de los encuestados
respondieron que también los colaboradores brindan la inducción y siete respondieron que el
propietario y el colaborador participan en la inducción del nuevo empleado.
83
Gráfica 20
Contratos Laborales
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Diez de los encuestados respondieron que sí cuentan con contratos laborales para sus
colaboradores, ya que estos son un requerimiento de Ley. También indican que son útiles para
conocer el tiempo que los colaboradores tienen de trabajar en la empresa, además por ser de
beneficio para los mismos y evitar la relación de dependencia, mientras que otros distribuidores
indican que no cuentan con estos contratos porque creen que no son necesarios.
Gráfica 21
Salarios
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
En el estudio realizado siete de los empresarios sujetos de estudio indicaron realizar el pago
salarial a sus empleados según el salario mínimo, de acuerdo a lo que la Ley establece en el
artículo 113 del Código de Trabajo vigente. Por otra parte, cuatro de los propietarios de las
distribuidoras respondieron estar por encima del salario mínimo y dos de los empresarios
mencionaron que pagan debajo del salario mínimo.
84
Tabla 4
Prestaciones laborales
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Únicamente dos de los sujetos de estudio agregan a su respuesta que pagan a sus colaboradores el
IRTRA como prestación adicional.
Dirección
Comunicación
El total de los sujetos de estudio mencionaron contar con una comunicación directa con sus
colaboradores, haciendo énfasis en que es la mejor forma de tener buenos resultados, les permite
desarrollar el trabajo en equipo y brinda confianza al colaborador.
SUJETO Aguinaldo Bono 14 Vacaciones Indemnización Otros
1 X X X X
2 X X X X
3 X X X X X
4 X X X X
5 X X X X
6 X X X X
7 X X X X
8 X X X X
9 X X X X
10 X X X X X
11 X X X X
12 X X X X
13 X X X X
85
Gráfica 22
Medios de comunicación interna
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Once de los distribuidores de motocicletas indicaron que sí utilizan medios de comunicación
interna en su empresa, tales como boletines informativos, memorándum y a través de reuniones.
Gráfica 23
Delegación a colaboradores
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Según la gráfica, diez de los sujetos de estudio respondieron que delegan responsabilidad a los
colaboradores, mientras que una de ellas hace uso del empowerment.
86
Gráfica 24
Liderazgo
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia.
El tipo de liderazgo que aplican dentro de las distribuidoras de motocicletas es el democrático.
Están abiertas las puertas a opiniones sin sobrepasar la jerarquía.
Participación de los colaboradores
Los encargados de las empresas distribuidoras de motocicletas mencionaron fomentar la
participación de los colaboradores dentro de la empresa, ya que esto permite desarrollo tanto para
la empresa como para las personas en general.
Control
Registro de ventas
Los encuestados indicaron que cuentan con una estadística de venta diaria, para confirmar si
están alcanzando las metas trazadas; también realizan un registro de ventas para controlar el
inventario y de esta manera medir el desempeño de cada empleado.
87
Gráfica 25
Detalle de registro de ventas
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Del total de la población, nueve de los encuestados respondieron realizar un registro diario de las
ventas, lo cual permite llevar un mejor control.
88
Tabla 5
Aspectos donde existe control
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Cada empresa cuenta con controles adecuados desde el manejo de efectivo y control de
inventarios, hasta el registro de entradas y salidas del personal. Esto indica que las empresas
desean el crecimiento y desarrollo integral de su empresa, aunque varios de estos controles se
realizan empíricamente según lo indicado por los encuestados.
Aspectos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Manejo de
efectivo
X X X X X X X X X X X X
Manejo de
Doctos.
X X X X X X X X X X X
Compras X X X X X X X X X X
M. Contable X X X X X X X X
Pago de salarios X X X X X X X X X X X
Horario de
personal
X X X X X X X X X X
Cuentas por
cobrar
X X X X X X X X X
Presupuestos X X X X X X X X X X X
Planificación X X X X X X X X X X
89
Sub-indicador: Aspectos de mercadeo
Producto
Gráfica 26
Producto y/o servicios
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Estas empresas son distribuidoras de productos homogéneos, con la competencia. Así puede
observase en la gráfica que cinco de los sujetos de estudio mencionaron que cuentan con venta de
motocicletas, repuestos y un taller de servicio.
Gráfica 27
Características del producto
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Del total de la población sujeto de estudio, once de los encuestados respondieron que la marca y
calidad son la característica del producto, por lo tanto lo diferencia ante la competencia. Sin
embargo, dos de los sujetos de estudio manifestaron que la garantía se convierte en un valor
agregado para el producto, siendo este un factor importante. Se hace énfasis en que cada empresa
distribuye productos homogéneos.
90
Gráfica 28
Instalaciones (Alquilada)
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Del total de la población, diez de los empresarios respondieron que alquilan el lugar que ocupa la
sala de ventas, tres mencionaron que alquilan la bodega y una refirió que alquila el predio que
ocupa su negocio.
Gráfica 29
Instalaciones (Propio)
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Por su parte tres de los distribuidores de motocicletas respondieron contar con sala de ventas y
bodega de motocicletas propia.
Control de inventarios
Las trece empresas estudiadas respondieron que sí existente un control de inventarios dentro de
su empresa, que se lleva a cabo con el fin de conocer las existencias y la rotación del producto.
91
Gráfica 30
Compras
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Uno de los sujetos de estudio respondió que las compras son contabilizadas por un sistema de
control desde las oficinas contables en la ciudad capital.
92
Tabla 6
Marcas de motocicletas
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
En la tabla puede observarse que existe una mayoría de distribuidores de marca Freedom, seguida
por las marcas de motocicletas Jialing y Kymco, creando de esta manera una competencia
directa, ya que existen varios distribuidores para el mismo producto.
Marcas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Freedom X X X X X X X
Honda X X
Jialing X X X X X X
Kymco X X X X X X
Suzuki X
UM X X X
Yamaha X
Skygo X
BJ X
Bajaj X X
Yumbo X X X X X
Lifan X X X
Movesa X
93
Precio Gráfica 31
Fijación de precios
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Del total de la población dos de los encuestados respondieron que los precios son fijados a través
de un listado que envían de la gerencia general y fábrica a la cual representan como concesión en
el departamento. Sin embargo, ocho de los empresarios, indicaron que se basan en el costo para la
fijación de los precios.
Gráfica 32
Margen de ganancia
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaborando propia (2012)
De los sujetos de estudio encuestados cuatro mencionaron que el margen de ganancia obtenido es
del 1 al 10%, mientras que cuatro distribuidores más indicaron obtener del 11 al 20%.
94
Distribución
Gráfica 33
Mercado
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Diez de los encargados de las distribuidoras de motocicletas mencionaron que su mercado a
cubrir es el departamental; algunos de ellos indican que tienen la exclusividad para este
departamento de la marca que representan.
Gráfica 34
Canal de distribución
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Nueve de los sujetos de estudio respondieron que sí utilizan canales de distribución de su
producto, los cuales consisten en sistema de logística empresarial, puesto de venta en local
propio, ventas de ruta con eventos en municipios del departamento, por medio de transporte,
internet e intermediarios como bancos.
95
Gráfica 35
Estrategia de distribución
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
De los sujetos de estudio, nueve de los encuestados indicaron que cuentan con estrategias de
distribución programadas y las realizan por medio de un transporte propio, atención al cliente en
el puesto de venta, ofertas selectivas en el municipio.
Promoción y publicidad
Gráfica 36
Promociones
Base: 13 distribuidores de motocicletas, elaboración propia (2012)
Del total de la población, once de los empresarios distribuidores de motocicletas, mencionaron
que las promociones que más utilizan son los descuentos para motivar a los usuarios a comprar
una motocicleta. Por su parte, siete de los sujetos de estudio revelaron que ofrecen ofertas para
inquietar y estimular a la compra.
96
Gráfica 37
Medios de publicidad
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Dos de los distribuidores de motocicletas mencionaron que utilizan volantes y afiches como
medio de publicidad; con el fin de disminuir costos, además de diseñarlos, editarlos e imprimir
por su propia cuenta. Los otros medios como televisión y periódicos son utilizados y dirigidos
por la empresa central en la ciudad capital, ya que estos costos son muy elevados para cubrirlos
únicamente el distribuidor. El medio radial es en su mayoría muy usado debido a su utilidad,
alcance y diversidad de opciones en cuanto a costos.
Sub-indicador: Aspectos operacionales
Gráfica 38
Adquisición del producto
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Según la gráfica, se aprecia que siete de los sujetos de estudio encuestados respondieron adquirir
el producto directamente del fabricante, ya que se considera como tal a la empresa central en la
ciudad capital. El resto de la población menciona utilizar intermediarios en otros departamentos
y dentro del departamento de Huehuetenango.
97
Gráfica 39
Tiempo de adquisición del producto
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Del total de la población, ocho de los empresarios respondieron adquirir su producto
semanalmente. Sin embargo, dos de los encargados encuestados respondieron que realizan sus
pedidos cada vez que el producto se agota.
98
Tabla 7
Proveedores
Base: 13 distribuidores de motocicletas, elaboración propia (2012)
Como se observa en la tabla, los proveedores de motocicletas que mayor mercado tienen en la
cabecera departamental de Huehuetenango son las empresas Cadisa y Repuestos total, según lo
indicaron los empresarios sujetos de estudio.
Marcas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Proequipo X
Fahonda X X
Suzuki X
Canella X
Repuestos Total X X X X X X
Unison X
Ava X X
Skygo X
Itálica X
Panasonic X
Cadisa X X X X X X X
LG X X X X
Fab. De muebles y
Distrib.de marcas
en el país
X X X X
99
Gráfica 40
Procedencia de proveedores
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Diez de los encuestados indicaron que sus proveedores son extranjeros, por lo que el porcentaje
restante son nacionales.
Gráfica 41
Motivo de selección de proveedores
Base: 13 distribución de motocicletas, elaboración propia (2012)
En el estudio realizado once de los distribuidores de motocicletas indicaron que la calidad del
producto es el motivo de selección de sus proveedores, ya que esto contribuye al crecimiento y
genera prestigio para su empresa.
100
Respaldo de los proveedores
Existe un compromiso mutuo de satisfacción del cliente; los distribuidores son autorizados con el
fin de que la marca se desempeñe mejor, ya que es producto de buena calidad.
Tecnología e innovación
Tecnología
Se tiene todo sistematizado para la optimización de los recursos, se desea ser empresa
vanguardista, es más práctico, facilita brindar un mejor servicio al cliente, se tiene mejor control
y rapidez.
Gráfica 42
Tipo de tecnología
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Del total de la población dos de los encuestados respondieron contar con escáner multifuncional,
por lo que un alto porcentaje indicó contar con equipo de cómputo para la realización de sus
labores y controles diarios, lo que genera ahorro de tiempo y esfuerzo.
101
Tabla 8
Ambiente e infraestructura
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboracion propia (2012)
Once empresarios sujetos de estudio respondieron que sí debe brindarse un ambiente agradable
que invite a la compra. El punto de venta influye, pues en la decisión de compra de los clientes
brinda confianza por la prestación y comodidad que se ofrezca. Por lo contrario, dos de los
empresarios respondieron que no, porque es un alto costo de inversión. Por otra parte, la
mayoría de los sujetos de estudio que respondieron positivamente, agregaron que si estarían
dispuestos a realizar cambios en sus instalaciones para ser más atractivos para los clientes.
Gráfica 43
Área posibles cambios
Base: 13 distribuidores de motocicletas, elaboración propia (2012)
Las áreas de posibles cambios dentro de las distribuidoras de motocicletas sería la sala de ventas
de motocicletas, ya que de los sujetos de estudio siete respondieron que realizarían cambios en
esa área. Por su parte dos de los empresarios indicaron que efectuarían estas modificaciones en el
área de secretaría y taller de servicio.
Ambiente e infraestructura Cambios en la empresa
Sí No Nulo Total Sí No Nulo Total
11 85% 2 15% 13 100% 10 77% 3 23% 13 100%
102
Sub-indicador: Aspectos financieros
Presupuesto
Los trece encuestados respondieron que sí cuentan con un presupuesto, para sufragar gastos,
indicando que se cuenta con un capital y utilidades favorables. Por su parte, uno de los
encuestados agrega que cuentan con el departamento de proyectos, para proyecciones de pagos,
agregan que proveen inconvenientes.
Gráfica 44
Análisis financiero
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Doce de los sujetos de estudio indican que se debe reflejar la claridad de la productividad versus
rentabilidad, lo cual permite fijar metas para solventar compromisos y ver estado financiero de la
empresa. Mientras que dos empresas sujeto de estudio respondieron que no por falta de interés.
103
Gráfica 45
Tipos de control financiero
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Según se observa en la gráfica sí existe control de balance general, estado de resultados e
inventario, lo que garantiza el buen funcionamiento de la empresa, ya que si no existen estos
tipos de control, no se pueden satisfacer las necesidades del mercado mediante la correcta
utilización de recursos financieros.
Gráfica 46
Créditos a clientes
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Ocho de los sujetos de estudio indicaron que ofrecen a sus clientes planes de financiamiento para
la obtención del producto, mientras que el resto regularmente no ofrece este tipo de planes.
104
Gráfica 47
Capital
Base: 13 distribuidoras de motocicleta, elaboración propia (2012)
Del total de los encuestados, once indicaron contar con capital propio invertido en su empresa.
Sub-indicador: Ética y responsabilidad empresarial
Gráfica 48
Aporte a la comunidad
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Uno de los distribuidores encuestados agregó que contribuye al crecimiento laboral y personal,
tres mencionaron utilizar con eficiencia los servicios públicos, cinco de estos no contaminan el
ambiente, diez proporcionan empleo y cinco ofrecen ayudas humanitarias.
105
Gráfica 49
Valores
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Todas las empresas encuestadas fomentan los valores de respeto, honestidad, responsabilidad y
solidaridad, mientras que uno de los sujetos de estudio agrega que aplican aspectos del código de
venta.
Indicador: Servicios MIPYMES
Sub-indicador: Asesoría / Asistencia técnica
Gráfica 50
Crédito para capital de trabajo
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Del total de la población nueve de los empresarios sujetos de estudio indicaron que sí han
solicitado créditos para capital de trabajo. Lo hacen si no se obtuvo la venta esperada, para
prestar un mejor servicio y para contar con más inventario. El porcentaje restante mencionó que
no han solicitado porque utilizan capital propio y no ha sido necesario.
106
Gráfica 51
Entidades financieras
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Se puede apreciar en la gráfica que siete de los empresarios han solicitado crédito a través de una
agencia bancaria, lo cual les permite aumentar su capital para invertir, cubrir gastos y realizar
cambios necesarios en la empresa.
Gráfica 52
Tipo de crédito
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Seis de los encuestados indicaron obtener un crédito hipotecario; por su parte, dos de los
empresarios obtienen crédito a través de un fiador.
107
Gráfica 53
Apoyo y asesoría Técnica
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Los encuestados que respondieron afirmativamente indican que es de beneficio tener alternativas
que suplan necesidades económicas, políticas internas, generar nuevas estrategias, lo cual
conlleva a más rentabilidad. Por su parte cinco de los sujetos de estudio respondieron que no es
necesario en este tiempo recibir algún tipo de apoyo o asesoría técnica para su empresa.
Capacitación.
Gráfica 54
Desarrollo para los colaboradores
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Diez empresarios respondieron que sí realizarán un diagnóstico, el cual determinará si existe o
no la necesidad de algún servicio que permita el desarrollo de los colaboradores, el cual puede
realizarse de manera anual por medio de una encuesta de clima organizacional, identificando
necesidades individuales, realizando evaluaciones, ya que es de suma importancia la capacidad
del mismo para verlo reflejado en las metas trazadas de la empresa. Así mismo, tres empresarios
respondieron negativamente, porque existe falta de conocimiento de parte de la empresa.
108
Gráfica 55
Capacitación técnica
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Se aprecia en la gráfica que once de los sujetos de estudio respondieron que sí se preocupan
porque sus colaboradores reciban capacitaciones, mientras que dos indican no tener interés en el
mismo.
Gráfica 56
Tiempo de capacitación
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
En cinco de las distribuidoras de motocicletas se realizan capacitaciones mensuales. Sin
embargo, existen tres empresas donde se efectúan capacitaciones cada semana y cuando sea
necesario.
109
Gráfica 57
Medios para realizar una capacitación
Base: 13 distribuidoras de motocicletas, elaboración propia (2012)
Como se observa en la gráfica, en diez de las distribuidoras utilizan manuales y videos de
motivación personal para la capacitación de sus empleados.
110
V. ANÁLISIS E INTEPRETACIÓN DE RESULTADOS
El objetivo de este estudio fue determinar los resultados del diagnóstico empresarial aplicado a
las distribuidoras de motocicletas de la cabecera departamental de Huehuetenango, en base a los
indicadores y sub-indicadores que abarcan aspectos externos e internos de estas empresas. Para
el efecto, en la discusión se describieron los resultados encontrados a través de los instrumentos
utilizados, clasificando los mismos por indicador a saber.
Se determinó que casi todas las empresas objeto de estudio funcionan desde hace más de cinco
años y quien se encuentra a cargo de la misma en su mayoría es el propietario –Ver gráfica 2-
De conformidad con Varela (2004), el empresario personaliza la actuación de la empresa siendo
la figura representativa que, según sus motivaciones, persigue unos objetivos coherentes con los
fines a conseguir por la organización en un tiempo determinado. En este aspecto, los
propietarios o empresarios no son los únicos responsables de la administración de las actividades
a realizar, porque nueve de las empresas son administradas por los propietarios. Por tanto, crean
ventaja para sí mismos, porque son ellos quienes manejan personalmente el funcionamiento del
negocio. Esto a su vez conlleva diversas desventajas en su papel como administradores, ya que
se convierten en los únicos responsables de cubrir todas las deudas y obligaciones de la empresa,
dificultad para reunir capital, no contar con el adecuado apoyo para la toma de decisiones. Sin
embargo, esta administración suele ser espontánea y natural, sin un fortalecimiento técnico. Por
otra parte, las cuatro empresas restantes han delegado una persona encargada como gerente y
subgerente, así como un administrador, creando de esta manera ventaja en el funcionamiento del
proceso administrativo de la empresa. –Ver gráfica 3-
De acuerdo con la Organización Internacional de Trabajo –OIT- (2005), las empresas se dividen
según el número de empleados que poseen. La mayor parte de las empresas entrevistadas se
dedican a la distribución de motocicletas en la cabecera departamental de Huehuetenango;
cuentan entre uno a cinco trabajadores por lo que se consideran microempresas: son
administradas por los propietarios y su finalidad es ayudar al crecimiento del desarrollo
111
económico. –Ver gráfica 4- A criterio del investigador pueden considerarse como microempresas,
pero por la inversión del negocio pueden llegar a ser pequeña empresa.
Con respecto al diagnóstico del entorno, Robbins y Coulter (2005), mencionan que se refiere a
instituciones o fuerzas fuera de la organización y que potencialmente pueden afectar el
desempeño de la empresa, entre las que se encuentran la competitividad y el marco normativo
institucional; al comparar los resultados de la investigación se determinó lo siguiente:
El diagnóstico del entorno de las empresas, en cuanto a la competitividad, Sánchez (2006),
expresa que una organización cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un
nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después procedimientos de
análisis y decisiones formales, basados en un proceso de planificación estratégica, lo que
permitan alcanzar sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
La competitividad se relaciona con el desarrollo y el uso eficiente y sostenible de los recursos; es
decir la productividad. De acuerdo a los resultados obtenidos; las empresas objeto de estudio son
competitivas, conocen los aspectos legales y cuentan con el equipo y recursos necesarios para
competir, indican saber quiénes son las otras empresas que laboran en la cabecera departamental
de Huehuetenango; además se determinó que existe competencia en cuanto al precio, calidad y
diversidad del producto. Ocho de los sujetos de estudio agregan que el factor necesidad influye
en un alto porcentaje en la decisión de compra del cliente, seguida del factor marca y precio,
quedando en un último lugar el gusto personal. El factor necesidad se convierte en un factor
importante, por lo que los distribuidores deben utilizar estrategia de venta como medio para
incentivar a sus clientes potenciales a adquirir una motocicleta, enfocando y dando relevancia en
la utilidad que genera, disminución en el consumo de combustible, rápida movilización y menor
contaminación al ambiente a comparación con un vehículo automotriz. –Ver gráficas 5 y 6-
En el marco normativo, por su origen, magnitud y actividad económica, las empresas deben
inscribirse en el Registro Mercantil, ya que según indica el Código de Comercio, todas las
empresas claramente lucrativas, deben cumplir con los requisitos burocráticos, políticas y
regulaciones nacionales. Según los resultados obtenidos todas las distribuidoras de motocicletas,
sujeto de estudio, están inscritas en el Registro Mercantil por lo cual cuentan con Patente de
112
Comercio y pueden efectuar su actividad económica. También están inscritas en la
Superintendencia de Administración Tributaria –SAT- y están sujetas al pago de impuestos,
como el IVA, ISR e Impuesto de Solidaridad –ISO-; lo anterior demuestra que se está
cumpliendo con lo que la Ley establece.-Ver gráficas 7, 8 y 9.
Con respecto al diagnóstico interno, se analizó el proceso administrativo, el cual según Koontz y
Weihrich (2004), es un conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la
administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral, el cual comprende
cinco fases o etapas que son: planeación, organización, integración de personal, dirección y
control. De acuerdo con los datos obtenidos, se comprobó que la mayoría de las distribuidoras de
motocicletas aplica de forma e empírica el proceso administrativo. La falta de estos
conocimientos limita la capacidad técnica y analítica de estas personas, para elaborar planes y
programas administrativos, además de la inexistencia de un proceso administrativo formal.
Planeación, implica seleccionar la misión y objetivos así como las acciones necesarias para
cumplirlos. Requiere, por lo tanto, de la toma de decisiones, de la elección de cursos futuros de
acción a partir de diversas alternativas.
A través de la investigación realizada, los sujetos de estudio indicaron que las distribuidoras de
motocicletas cuentan con una misión y visión, que además son del conocimiento de los
colaboradores. Sin embargo, al momento de observar en las empresas no existe un letrero visual
en donde se indiquen estos tipos de planes; así mismo en lo que se refiere el reglamento interno,
nueve de los sujetos de estudio mencionaron contar con uno que además es del conocimiento de
los empleados. De acuerdo a los resultados obtenidos en el estudio, las empresas carecen de
planes formales, lo que limita en muchos casos la efectividad de las actividades laborales.
-Ver tabla 1 y gráficas 10 y 11- Al no contar con una organización formal, se restringe el
cumplimiento de los planes, que permitan coordinar los recursos humanos, financieros y de
información necesaria para cumplir con los objetivos, lo cual limita la capacidad técnica y
analítica de elaborar programas administrativos. La ausencia de un proceso administrativo
113
formal, no solo reduce la capacidad de cualquier empresa sino que dificulta que la misma pueda
desarrollarse plenamente.
Así mismo, Robbins y Coulter (2005), indican que organización es la función de la
administración que consiste en el proceso de crear la estructura de una empresa, determinar qué
tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quien y dónde se
toman las decisiones. El uso del organigrama no es muy común, lo cual se confirma en la gráfica
12, debido a que solamente nueve empresas hacen uso de este recurso, derivado muchas veces
por la cantidad de empleados que hay en la empresa; el uso del organigrama permite desarrollar
la comunicación como un pilar para entrelazar esfuerzos, mostrar niveles de autoridad y
determinar las funciones a seguir. Contar con una estructura organizacional permite que la
empresa se desarrolle de mejor forma dentro del mercado que representa.
Con respecto a la integración del personal, esta fase busca que los miembros de las empresas
encaminen sus esfuerzos al logro de objetivos. La gráfica 13 muestra que de las empresas sujeto
de estudio tres no conocen a sus empleados; esta información permite comparar con las gráficas
15 y 16 que las empresas carecen de un plan de desarrollo para su personal, al mismo tiempo que
la selección y contratación del personal no es el adecuado.
Las fases del proceso de selección del personal son reclutamiento, recepción de papelería, análisis
de información, entrevista, contratación, capacitación e inducción; las empresas cumplen con
todas estas fases, pero muestran deficiencias en la inducción, ya que al nuevo candidato solo se le
dan lineamientos generales del trabajo que se realiza y existen tres empresas que no elaboran
contratos de trabajo con sus empleados y únicamente inician una relación laboral de forma
verbal. –Ver Tabla 2, 3 y gráficas 14, 17, 18, 19 y 20-.
Con respecto al salario, Wether y Davis (2004), mencionan que es la gratificación que los
empleados reciben a cambio de su labor. De acuerdo con el trabajo de campo se pudo observar
que siete de las empresas sujeto de estudio, pagan el salario mínimo. –Ver gráfica 21- En lo que
se refiere a prestaciones laborales las trece empresas objeto de la investigación indicaron que
ofrecen las siguientes prestaciones de ley: aguinaldos, bono 14, vacaciones e indemnización, por
114
lo que se determina que sí cumplen con la Ley en cuanto a salario y prestaciones se refiere. –Ver
tabla 4-
Robbins y Coulter (2007), la dirección es el hecho de influir en los individuos para que
contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales, por lo tanto tiene
que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. La dirección
involucra la atención sobre la comunicación, los factores humanos, la motivación y el liderazgo.
Evaluar el desempeño del personal permite establecer si los mismos están cumpliendo con los
objetivos propuestos. Existen diversos medios para lograr esta meta; sin embargo, las trece
empresas sujeto de estudio practican la observación como medio de verificación de este aspecto.
Al comparar esta información en la gráfica 22, se determinó que la forma de comunicación
utilizada es interna o formal; dos empresas utilizan la forma verbal o informal. Lo recomendable
y adecuado es llevar una comunicación verbal y escrita, ya que permitirá tener una relación
laboral apropiada entre el personal y la gerencia. La gráfica 24 estableció que diez de las
empresas sujeto de estudio practican un liderazgo democrático, el cual se convierte en
participativo, ya que los empleados se involucran en el mejoramiento de la empresa; uno utiliza
el liderazgo autocrático y dos indican contar con un liderazgo liberal.
La ley establece incentivos para los trabajadores como el bono 14 y el aguinaldo; sin embargo,
los propietarios deben crear programas de motivación independientes tales como los incentivos
económicos, premios, obsequios o reconocimientos. La gráfica 24 estableció que determinadas
empresas practican esta estrategia, provocando un liderazgo democrático ya que los empleados se
involucran en el mejoramiento de la empresa.
Al concluir las etapas del proceso administrativos se analiza lo referente al control. A partir de la
investigación se determinó que los controles ayudan a mejorar el desempeño de las actividades
propias de la empresa. Este proceso no es aplicado de manera formal, puede observarse que se
tiene un registro de ventas, por lo tanto un detalle de las mismas, el cual se realiza semanalmente
en nueve de las empresas sujeto de estudio –Ver gráfica 25-, en la tabla 5 se muestran los
parámetros de control como la utilización de inventarios, controles generales como el corte de
115
caja, el control de personal se hace por medio de políticas o reglas, algunas de ellas son respetar
el horario de trabajo, ser amable con los clientes, los cuales sirven como una medición del
desempeño y como medios para corregir posibles desviaciones a la vez que se convierte en
control de tipo preventivo, ya que los empleados anticipadamente saben lo que pueden o no hacer
dentro de la empresa, lo cual permite el logro de los objetivos.
En lo que se refiere a los aspectos de mercadeo, dentro del diagnóstico interno, según Kotler y
Armstrong (2007), mencionan que marketing es el elemento de relación entre la empresa y sus
clientes. Así mismo, manifiestan que la mezcla de marketing es un conjunto de herramientas
tácticas y controlables como lo son producto, precio, plaza y promoción, los cuales las empresas
combinan para satisfacer las necesidades de los clientes.
Kotler, Keller y Armstrong (2010), indican que producto se refiere a la combinación de bienes y
servicios que la empresa ofrece al mercado meta, y es cualquier cosa que se pueda ofrecer a un
mercado para su atención, adquisición, uso o consumo y que podría satisfacer un deseo o una
necesidad. Producto encierra varios aspectos tales como una marca, presentación y etiqueta; de
acuerdo a la información brindada entre los productos de mayor demanda se encuentran la
motocicletas, repuestos y taller. Siendo el primer producto en mención el de mayor distribución
por las empresas sujeto de estudio se les recomienda buscar la mejor opción de acuerdo a la
mezcla de marketing de presentar el producto y servicios que ofrecen, de manera que exista
diferencia ante la competencia y aceptación de parte del cliente. –Ver gráfica 26 y 27-.
De acuerdo con Kotler y Armstrong (2007), precio es la cantidad de dinero que los clientes
deben pagar para obtener el producto y/o servicios. Así mismo, continúan los autores que es lo
que se cobra por un producto o servicio: en términos más amplios es la suma de valores que los
consumidores dan a cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio. Ocho de las
empresas distribuidoras de motocicletas fijan sus precios en base a costo, cuatro de los
distribuidores en base a la demanda y tres se basan en el precio de la competencia. –Ver gráfica
31- Así mismo, cuatro de los sujetos de estudio indicaron obtener un margen de ganancia del 11
al 20%, dos el 21% y cuatro del 1 al 10%.
116
Para establecer precios se deben tener en consideración los precios del mercado, de manera que
las distribuidoras de motocicletas sean competitivas. De igual manera, a la hora de tomar
decisiones respecto al precio, los empresarios deben tener en cuenta factores como la empresa,
los clientes, la competencia y el entorno del marketing.
Según Kotler, Keller y Armstrong (2010), la plaza incluye las actividades de la empresa que
ponen el producto a disposición del mercado meta. Cuatro de los sujetos de estudio distribuyen su
producto en el mercado local, diez de estos a nivel departamental, dos a nivel regional y dos en
todo el país; además, nueve de las empresas sujeto de estudio sí utilizan un canal de distribución
directo el cual consiste en sistemas de logística empresarial, puesto de venta y ventas de ruta. Así
mismo, estas nueve empresas utilizan estrategias de distribución, las cuales consisten en
estrategias programadas, por medio de transporte propio, atención al cliente en el puesto de venta,
y ofertas selectivas en municipios. Las empresas distribuidoras de motocicletas deben evaluar y
determinar el canal de distribución que más les convenga de acuerdo al mercado meta que hayan
establecido, con el objetivo de analizar sus productos de la mejor manera. –Ver gráficas 33, 34 y
35-
La promoción, según Kotler, Keller y Armstrong (2010), abarca actividades que comunican
ventajas del producto y convencen a los consumidores meta de comprarlos. Así mismo, Lamb
(2005), establece que son la combinación de herramientas de promoción que incluyen la
publicidad, relaciones públicas, ventas personales y promoción de ventas, las cuales son
utilizadas a fin de influir en el mercado meta. Las ventas de productos de motocicletas dependen
en gran manera de la capacidad de los encargados o propietarios de manejar estrategias
mercadológicas a través de la buena distribución del producto, la diversificación de servicios, y la
buena atención al cliente, la publicidad influye en la compra de los clientes. La gráfica 36
muestran las promociones que utilizan las empresas distribuidoras de motocicletas, las cuales
mencionan los descuentos y ofertas en productos, que al ser combinadas con un buen precio en
los repuestos, atraen y conservan clientes satisfechos. La publicidad atrae a clientes potenciales,
ante el creciente número de empresas dedicadas a la distribución de motocicletas, las cuales
generalmente no invierten de forma continua en este rubro. La gráfica 37 establece que las
empresas realizan promociones para atraer la atención de sus clientes, se dan a conocer por
117
medios de comunicación principalmente a través de la radio. Cinco de estas distribuidoras
utilizan el medio televisivo local, aunque esto conlleva un costo mayor; ocho se promocionan a
través de periódicos y dos hacen uso de volantes y afiches. Las empresas que utilizan publicidad
lo hacen como una forma de darse a conocer y comercializar los productos o servicios que
ofrecen. Por lo cual, la publicidad debe ser parte de toda empresa, ya que es la herramienta que
permite atraer a los clientes, y a la empresa crecer y ser aun más conocida dentro de la región.
En lo que se refiere a aspectos operacionales, según Stanton, Etzel y Walter (2004), mencionan
que las compras son la función que señala, selecciona el tipo de producto que se requiere,
negociar contratos y averiguar cuando es conveniente comprar. Esta actividad debe satisfacer las
necesidades de suministro a corto o largo plazo y respaldar la capacidad de la empresa en su
distribución y venta. En lo que a esto respecta, la investigación realizada determinó que siete de
los sujetos de estudio adquieren el producto directamente del fabricante, mientras que el resto es
a través de intermediarios en otros departamentos y dentro del mismo departamento de
Huehuetenango. En esto pudo observarse el tiempo a utilizar para la adquisición del producto,
ocho de los distribuidores de motocicletas lo realiza semanalmente, dos lo realiza quincenalmente
y tres lo realiza mensualmente. Así mismo, dos distribuidores respondieron solicitar producto al
momento de quedarse sin inventario, lo cual genera inconvenientes tales como cambios en el
presupuesto por variación de precios, escasez de producto, etcétera. –Ver gráficas 38 y 39-
Respecto a los proveedores, Omaña (2011), establece que un proveedor puede ser una persona o
una empresa que abastece a otras empresas con existencias de artículos. A nivel de empresas de
distribución de motocicletas, la mayoría utiliza los servicios de proveedores extranjeros y
consideran la calidad como elemento principal de elección del proveedor. Todos los proveedores
brindan un valor agregado a su producto al proporcionar respaldo y garantía del mismo, con el
propósito de mantener un compromiso mutuo de satisfacción del cliente. –Ver tabla 7 y gráficas
40 y 41- Para realizar una buena elección de los proveedores es necesario contar con el tiempo
suficiente para evaluar y negociar con ellos, conocer estrategias adicionales para mejorar sus
costos, tener información del mercado y determinar la capacidad de los mismos.
118
En cuanto a la tecnología, Koontz (2004), manifiesta que es la suma total de conocimientos
disponible sobre la manera de hacer las cosas. Incluye inventos, técnicas y la acumulación de
conocimiento organizado. Según la investigación realizada, se determinó que todos los
distribuidores hacen uso de la tecnología, cuentan con equipo de cómputo, cámaras de circuito
cerrado, ya que la sistematización les permite optimizar recursos, deseo vanguardista, y la
realización de las labores empresariales son más prácticas. –Ver gráfica 42-
De lo anterior se deduce que debido a la competencia y los ciclos acelerados del desarrollo de
productos, la innovación y administración de la tecnología se han convertido en factores cruciales
para el éxito de la empresa. Los propietarios deben destacar la importancia de la tecnología, la
administración tiene la obligación no solo de fomentar el desarrollo sino el construir un sistema
para garantizar que la tecnología se use con mayor eficacia, tomando en cuenta que en la
actualidad existe un mercado competitivo y globalizado que genera constantes cambios en las
empresas.
Así mismo, Stanton (2004), define la innovación como uso de nuevas ideas. Por lo tanto, en la
investigación se cuestionó a los sujetos de estudio, para conocer si el ambiente e infraestructura
de la empresa es fundamental para la atracción de sus clientes, siendo once de los sujetos de
estudio quienes revelan que el ambiente de la empresa es la atracción a sus clientes. Así mismo,
diez de los distribuidores de motocicletas indicaron que sí realizarían modificaciones en el
ambiente de su organización con el fin de mejorar la presentación y organización de la empresa,
ya que esto permite mayor comodidad y es atractivo para los clientes. De tal manera que de los
encuestados que respondieron que realizarán cambios en su empresa indicaron en un 40% que las
modificaciones corresponderían en el área de ventas de motocicletas. – Ver Tabla 8 y gráficas 43-
En este aspecto se puede observar que los encargados están dispuestos a realizar cambios en la
infraestructura de la empresa, ya que cuando en las empresas se realizan cambios previamente
analizados, se propicia crecimiento económico, que permite no quedarse atrás ante la situación
que se vive, puesto que la innovación ayuda a que las empresas sean competitivas.
Según Baternam y Snell (2004), el aspecto financiero lo define como el arte y la ciencia de
administrar el dinero. Así mismo, en el aspecto financiero, sin importar la clasificación en que se
119
ubiquen las empresas, estas se encuentran obligadas según el Código de Comercio a llevar su
contabilidad y registro indispensable de manera organizada, de tal forma que se pueda evidenciar
su situación financiera. Este tipo de información es muy importante y merece el análisis de
personas expertas; las empresas sujeto de estudio mencionaron que las personas encargadas de
esta información son los propietarios, ya que como se indicó en los resultados del presente
estudio, las empresas utilizan un presupuesto para conocer con cuanto cuentan para sufragar
gastos y obtener ganancias, evitando así una descapitalización. Por su parte, uno de los
encuestados agregó que tienen un departamento de proyectos, el cual proporciona proyecciones
de pagos para prevenir inconvenientes; así mismo, también se indicó que existe un contador que
se encarga de llevar control del análisis financiero y los diferentes tipos de controles contables
como balance general, estado de resultados e inventario – Ver gráficas 44 y 45-
Con referencia al párrafo anterior, el presupuesto es importante porque ayuda a minimizar el
riesgo en las operaciones de las organizaciones y es el proceso de planeación de compras de cuyo
rendimiento cabe esperar continúen durante un año. De acuerdo con Rubio (2007), el análisis
financiero consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas en instrumentos analíticos a los
estados financieros para deducir una serie de medidas y relaciones que son significativas y útiles
para la toma de decisiones. Como se puede ver, los propietarios cumplen con todos sus requisitos
fiscales y contables, pero no le ponen atención a sus proyecciones futuras por desconocimiento de
los beneficios que les traería. Evaluar la solvencia y liquidez, así como su capacidad para generar
recursos, ayuda en la toma de decisiones en inversión y crédito, con el propósito de asegurar su
rentabilidad y recuperabilidad.
Otro aspecto financiero es otorgar crédito a clientes y al respecto, ocho de las empresas sujeto de
estudio indicaron que otorgan crédito a sus clientes para poder realizar la venta, mencionando que
para ello ofrecen diversidad de planes de financiamiento, haciendo uso de entidades bancarias.
Así mismo, once de los sujetos de estudio respondieron que cuentan con capital propio para la
función de su empresa –Ver gráfica 46 y 47- convirtiéndose este aspecto en una estrategia para
incrementar ventas previo a una evaluación de clientes.
120
Por otra parte, otro punto a evaluar en las distribuidoras de motocicletas es la ética y
responsabilidad empresarial. El presente estudio determinó que las distribuidoras de motocicletas
como forma de servicio y apoyo operan bajo principios éticos y de responsabilidad social
empresarial que reflejan beneficios para ambas partes al realizar actividades que tienen como
objetivo el lucro por parte de la organización y desarrollar elementos tales como la utilización
eficiente de los servicios públicos, no contaminar el ambiente, proporcionar empleo y ayudas
humanitarias, así mismo, uno de los sujetos de estudio agregó que brindan un crecimiento tanto
laboral como personal para sus colaboradores. Además, llevan a la práctica valores
fundamentales dentro de la familia los cuales son manifestados en las áreas de trabajo y la
sociedad –Ver gráficas 48 y 49- La sociedad invita a las empresas a involucrarse en aspectos
sociales, por lo cual las distribuidoras de motocicletas deben continuar con ese compromiso para
fortalecer la imagen de la empresa frente a la sociedad.
Con respecto a los servicios de las MIPYMES, son requeridos por las empresas, pues se enfocan
a servicios financieros y de desarrollo empresarial que permiten el crecimiento sostenible de las
mismas dentro de un mercado de alta competitividad. Para ello es necesario evaluar el
financiamiento que según Pérez y Campillo (2006), es el hecho de conseguir capital para alguna
actividad ya sea personal o empresarial. El crédito a pesar del alto costo que tiene, constituye un
factor elemental en la continuidad de operaciones de las MIPYMES; sin embargo, aunque
muchas de las distribuidoras de motocicletas inciden en la importancia de este, nueve poseen
financiamiento o préstamo para utilizarlo como capital de trabajo; siete de estas empresas ha
solicitado su crédito a través de una entidad bancaria, uno de los sujetos de estudio indicó que por
medio de cooperativa y uno de los empresarios solicitó crédito a sus proveedores. De tal manera
que se determinó que de los sujetos de estudio que obtienen crédito, seis lo obtienen a través de
una hipoteca –Ver gráficas 50, 51 y 52-
Con respecto a los servicios de desarrollo empresarial, el Instituto Técnico de Capacitación y
Productividad –INTECAP- ofrece servicios orientados al desarrollo de procesos de mejora en
cualquier área de la empresa. Por ello, ocho de los distribuidores de motocicletas sujetos de
estudio indican que es de beneficio contar con alternativas que suplan las necesidades
económicas, políticas internas para generar nuevas estrategias, lo cual les genera mayor
121
rentabilidad. Así mismo, diez de estos empresarios respondieron que realizan un diagnóstico
anual a través de encuestas del clima organizacional y necesidades individuales, ya que es de
suma importancia la capacidad de los colaboradores para poder ver los logros en las metas
trazadas por la empresa, mientras que tres distribuidores indicaron que no fomentan el desarrollo
de los colaboradores debido a que debido a que no saben cómo hacerlo. –Ver gráficas 53 y 54-
Se identificó que once de las empresas sujeto de estudio hacen uso de los servicios de desarrollo
empresarial y capacitación para el personal con el objeto de que estos adquieran conocimientos,
destrezas y habilidades a fin de mejorar aspectos a nivel empresarial. Cinco de los encuestados
respondieron que las capacitaciones para sus colaboradores la realizan mensualmente, tres de
ellos las realizan semestralmente. El medio a utilizar con mayor frecuencia para una
capacitación es a través de videos y manuales, cinco de estas empresas buscan el apoyo de
empresas externas –Ver gráficas 55, 56 y 57-
Las empresas distribuidoras de motocicletas han utilizado diferentes medios en la preparación y
capacitación de sus colaboradores. Sin embargo, es de suma importancia realizar la revisión
periódica de las necesidades que surjan en los puestos de trabajo para poder hacer las
correcciones necesarias a través de la capacitación ya que esta permite desarrollar destrezas y
habilidades en el personal, proporcionando los conocimientos técnicos para que realicen sus
actividades diarias con eficiencia.
122
VI. CONCLUSIONES
Las empresas estudiadas se dedican a la distribución de motocicletas en la cabecera
departamental de Huehuetenango; son pequeñas empresas por el tipo de actividad
económica que realizan y el tipo de producto que ofrecen que en general es la venta de
motocicletas, repuestos y servicio de taller. Estas empresas a su vez tienen su origen en la
necesidad e inquietud de sus propietarios, quienes en su mayoría ejercen como
administradores o encargados de las mismas y practican centralización en la toma de
decisiones.
Se estableció que las empresas no han podido reconocer los problemas que inciden en el
entorno de la competitividad y así poder dar una sólida solución, dentro del mercado
local. Así mismo, se fundamenta que en su mayoría las entidades están inscritas en el
Registro Mercantil y están sujetas a los impuestos establecidos por la Ley.
Las distribuidoras de motocicletas, no realizan el proceso administrativo de manera
formal ya que la planificación la realizan de forma empírica; en cuanto a aspectos de
mercado y en relación al producto, se evidenció que en las distribuidoras de motocicletas
se ofrecen productos homogéneos, de tal manera que cuentan con una marca y calidad que
los distingue. Sin embargo, existen varias empresas que distribuyen el mismo producto,
marca, calidad y funcionamiento a precios similares. Además, la tecnología que utilizan
es limitada, lo cual genera un aumento en los costos de operación.
En cuanto a los aspectos de responsabilidad social empresarial, este tipo de empresas,
aplican como principio ético la utilización eficiente de los servicios públicos, no
contaminan el ambiente, proporcionan empleo y ayuda humanitaria.
En cuanto a la asesoría y asistencia técnica, este tipo de empresas indican que es de
beneficio contar con alternativas que suplan necesidades económicas, políticas internas
para generar nuevas estrategias de venta, lo cual genera mayor rentabilidad y sobre todo la
adquisición de conocimientos, destrezas y habilidades.
123
En cuanto a servicios financieros, cuando las distribuidoras de motocicletas necesitan
invertir lo hacen utilizando como fuente de financiamiento a entes financieras tales como
las entidades bancarias.
124
VII. RECOMENDACIONES
Las distribuidoras de motocicletas de la cabecera departamental de Huehuetenango, deben
mejorar las deficiencias detectadas en el presente estudio, creando y reforzando nuevas
estrategias que abarquen aspectos como el proceso administrativo y de mercadeo, los
recursos empresariales, así como su desarrollo.
Para ser más competitivos en el medio empresarial es esencial que los propietarios y /o
encargados utilicen guías adecuadas que les permitan hacer uso correcto del capital
humano, material y financiero, de tal forma que les propicie ventajas competitivas e
implementar nuevas estrategias ante las empresas rivales.
Las empresas deben implementar el proceso administrativo, el cual les permitirá detectar
debilidades y fortalezas, dar alternativas de solución para que la formulación de los planes
y el control de las estrategias se puedan realizar correctamente. Se recomienda que la
comunicación sea más directa y especificar de esta manera los puestos de trabajo,
generando el desenvolvimiento de los colaboradores en un ambiente armonioso. Es
necesario contar con un programa de control de evaluación adecuado al tipo de actividad
al que se dedica la empresa, por lo tanto estas deben realizar planes, ya que si no existe
planeación, no hay nada que controlar.
Tomando en cuenta la competencia que existe y crece cada día, es importante que las
empresas sujeto de estudio, conozcan de manera formal lo que conlleva una planificación
de marketing, creando una guía, que generará ventajas competitivas y proporcionará a las
empresas técnicas y herramientas que les permitan mantener una posición dentro del
mercado de distribución de motocicletas, ofreciendo productos con una diferencia
favorable dentro del mercado.
Invertir en la implementación tecnológica, ya que esta avanza rápidamente causando que
el equipo, procedimientos y procesos utilizados con el tiempo se tornen deficientes, y
afecten el funcionamiento de la empresa.
125
Es de vital importancia el conocimiento de la responsabilidad social dentro de las
distribuidoras sujeto de estudio. Se sugiere buscar todo tipo de información con respecto a
la responsabilidad con el medio ambiente, con el público de interés y sobre todo con las
empresas mismas, por el bien común y así tener una posición en la sociedad de la
cabecera departamental de Huehuetenango.
Además, se recomienda que las distribuidoras de motocicletas, se avoquen a las diferentes
empresas como el INTECAP que ofrecen servicios de desarrollo empresarial para
diferentes áreas, como comercialización, formación de personal, conocimientos técnicos,
pues contar con personal capacitado permite la agilización de procesos y optimización de
tiempo.
El financiamiento para las empresas es un aspecto fundamental que les permite el
apalancamiento financiero, tecnológico y de capital humano. Por tanto, deberán indagar
en aquellas financieras que les apoyen y les proporcionen tasas atractivas de interés.
126
VIII. BIBLIOGRAFÍA
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empresa.
132
ANEXOS
Instrumento
Propuesta
133
INSTRUMENTO
Encuesta dirigida a gerentes o propietarios de Distribuidoras de motocicletas en la cabecera
departamental de Huehuetenango
Yo Barbara Nancy Herrera Rojas, estudiante de la carrera de Mercadotecnia, Campus de la
Universidad Rafael Landivar, San Roque González de Santa Cruz. SJ, Huehuetenango agradezco
la información que me brinda para obtener información de su empresa para poder realizar el
estudio de tesis y que responda a esta entrevista, la información que proporcione será para uso
académico únicamente, de esta manera apoyara la investigación que se realiza sobre la situación
empresarial de las MIPYMES en el municipio.
Definición de las MIPYMES
1. ¿Cuál es su puesto dentro de la empresa?
a. Propietario
b. Gerente General
c. Sub Gerente
d. Administrador
2. ¿Cuándo empezó a funcionar la empresa?
a. Hace menos de 1 año
b. Entre 1 y 5 años atrás
c. Hace más de 5 años
134
3. ¿Quién dirige las funciones de su empresa?
a. Propietario
b. Gerente General
c. Sub Gerente
d. Administrador
4. ¿Cuántos colaboradores trabajan en su empresa?
a. 1 – 5
b. 6 – 10
c. 11 en adelante
5. ¿Qué otras empresas conoce que vendan motocicletas?
6. ¿En qué aspectos compite con las otras empresas distribuidoras de motocicletas?
a. Calidad
b. Diversidad
c. Precio
d. Otro
Especifique:_________________________________________________________
7. ¿Por qué motivo cree que compran los usuarios motocicletas?
a. Gusto personal
b. Necesidad
d. Marca
e. Precio
135
Marco Normativo Institucional
8. ¿De acuerdo a las siguientes instituciones, puede indicar en cuál de estas se encuentra
debidamente inscrito?
b. Superintendencia de Administración Tributaria
d. Registro Mercantil
e. Instituto Guatemalteco de Seguridad Social
9. ¿De acuerdo al Registro Mercantil como se constituye la empresa?
a. Sociedad Mercantil
b. Entidad Individual
10. ¿Cuenta con patente de comercio?
Sí No
¿Por qué?
11. ¿Qué clase de impuestos son los que paga?
a. IVA
b. ISR
c. Otro
Especifique:_________________________________________________________
Diagnóstico interno
Aspectos Administrativos
Planeación
12. ¿Tiene establecida su misión en la empresa?
Sí No
¿Por qué?
136
12.5 Si su respuesta es positiva, ¿La conocen los colaboradores?
Sí No
¿Por qué?
13. ¿Tiene establecida su visión en la empresa?
Sí No
¿Por qué?
13.5 Si su respuesta es positiva, ¿La conocen los colaboradores?
Sí No
¿Por qué?
14. ¿Cuenta con un reglamento interno de trabajo en la empresa?
Sí No
¿Por qué?
14.5 Si su respuesta es positiva, ¿Lo conocen los colaboradores?
Sí No
¿Por qué?
15. ¿Realiza un plan de actividades para la empresa?
Sí No
¿Por qué?
137
16. ¿Quién es la persona encargada de realizar la planificación?
a. Propietario
b. Gerente General
c. Sub Gerente
d. Administrador
17. ¿Qué estrategia utilizan para atraer a los clientes?
a. Estrategias de ventas
b. Estrategias de precios
c. Estrategias publicitarias
d. Otro
Especifique:_________________________________________________________
18. ¿Establece objetivos claros en su empresa?
Sí No
18.5 ¿Si su repuesta es positiva, cuál es el objetivo de la empresa?
a. Brindar un buen servicio
b. Vender más
c. Posicionarse en el mercado
d. Otro
Especifique:_________________________________________________________
19. ¿A qué plazo se establecen sus objetivos?
a. Corto plazo
b. Largo plazo
138
Organización
20. ¿Cuenta con una estructura organizacional?
Sí No
20.5 Si su respuesta es negativa, ¿Cree conveniente realizar una estructura formal para
su empresa?
Sí No
¿Por qué?
Integración del personal
21. ¿Conoce a todos los colaboradores involucrados en su empresa?
Sí No
¿Por qué?
22. ¿De qué manera están definidas las funciones de cada puesto?
a. Por escrito
b. De forma verbal
23. ¿Cuáles son las áreas de trabajo que existen en su negocio?
a. Gerencia
b. Departamento de ventas de motocicletas
c. Departamento de ventas de repuestos
d. Secretaria
e. Taller de servicio
f. Bodega
g. Otro
Especifique:_________________________________________________________
139
24. ¿Usted delega a los colaboradores?
a. Autoridad
b. Responsabilidad
c. Recursos
d. Otro
Especifique:_________________________________________________________
25. ¿Posee la empresa documentación donde tenga por escrito perfil y descripción
de los diferentes puestos de trabajo?
Sí No
¿Por qué?
25.5 ¿Si su repuesta es positiva, lo conocen los colaboradores?
Sí No
¿Por qué?
26. ¿La contratación del personal la realiza?
a. Personalmente
b. Existe un encargado
c. Otro
Especifique:_________________________________________________________
140
27. ¿Qué medios utiliza para reclutar al personal?
a. Radio
b. Televisión
c. Boletines
d. Prensa
e. Otro
Especifique:_________________________________________________________
28. ¿Qué medios utiliza para la selección de sus empleados?
a. Entrevista
b. Currículum
c. Referencias personales
d. Referencias laborales
e. Otro
Especifique:_________________________________________________________
29. ¿Cuáles son las características requeridas para la contratación?
a. Conocimiento
b. Experiencia
c. Otro
Especifique:_________________________________________________________
141
30. ¿Cómo adquiere el conocimiento el colaborador, para realizar el trabajo?
a. Usted le enseña
b. Colaboradores le enseñan
c. Ambos le enseñan
d. Otro
Especifique:_________________________________________________________
31. ¿Posee contratos laborales por escrito para los empleados?
Sí No
¿Por qué?
32. Los salarios de los empleados están:
a. Por debajo
del salario mínimo
b. De acuerdo al
salario mínimo
c. Encima del salario
Mínimo
33. ¿Qué tipo de prestaciones les da a sus empleados?
a. Aguinaldo
b. Bono 14
c. Vacaciones
d. Indemnización
e. Otros
Especifique:_________________________________________________________
142
Dirección
34. ¿Existe comunicación directa con sus colaboradores?
Sí No
¿Por qué?
35. ¿Utiliza algún medio de comunicación interna para informar a los colaboradores sobre
aspectos comerciales?
Sí No
¿Cuál?
36. ¿Qué tipo de liderazgo aplica en su empresa?
a. Democrático
b. Autocrático
c. Liberal
37. ¿Fomenta la participación entre los miembros de su empresa?
a. Mucho
b. Poco
c. Nada
Control
38. ¿Lleva registro de ventas?
Sí No
¿Por qué?
143
38.5 ¿Si su respuesta es positiva a cada cuánto detalla el registro de ventas?
a. Diariamente
b. Semanalmente
c. Mensualmente
d. Otros
Especifique:_________________________________________________________
39. Marque aquellos aspectos en los que existe algún tipo de control:
a. Manejo de Efectivo
b. Manejo de Doctos.
c. Compra de Producto
d. Manejo Contable
e. Pago de salarios
f. Horario de personal
g. Cuentas por cobrar
h. Presupuestos
i. Planificación
Aspectos de mercadeo
Producto
40. ¿Cuáles son los productos y/o servicios que venden en su negocio?
144
41. Mencione las características principales de su producto:
a. Marca
b. Calidad
c. Precio
d. Otros
Especifique:_________________________________________________________
42. ¿Qué tipo de instalaciones o infraestructura utiliza para la comercialización del producto
que vende?
Alquilada Propia
a. Bodega
b. Sala de ventas
c. Predio
d. Otros
Especifique:_________________________________________________________
43. ¿Posee algún control de inventarios de los productos que distribuye?
Sí No
¿Por qué?
44. ¿Cómo realiza las compras de mercadería?
a. Por Programación
b. Cuando ya no hay existencia
c. Otros
Especifique:_________________________________________________________
145
45. ¿Qué marca de motocicletas distribuye?
Precio
46. ¿En qué se basa para fijar el precio del producto?
a. Demanda
b. Costo
c. Competencia
d. Otro
Especifique:_________________________________________________________
47.
¿Qué margen de ganancia considera usted que obtiene en sus productos de acuerdo a
los siguientes rangos?
a. 1% al 10%
b. 11% al 20%
c. 21% en adelante
Distribución
48. ¿Cuál es su mercado a cubrir?
a. Local
b. Departamental
c. Regional
d. Nacional
d. Otro
Especifique:_________________________________________________________
146
49. ¿Utiliza algún canal de distribución?
Sí No
¿Cuál?
50. ¿Utiliza alguna estrategia de distribución?
Sí
¿De qué tipo?
No
¿Por qué?
Promoción y Publicidad
51. ¿Qué tipos de promociones brinda a sus clientes en cuanto al producto que ofrece?
a. Cupones
b. Descuentos
c. Rebajas
b. Ofertas
c. Otros
Especifique:_________________________________________________________
52. ¿Qué medio de publicidad utiliza?
a. Radio
b. Televisión
c. Periódicos
c. Otros
Especifique:_________________________________________________________
147
Aspectos operacionales
53. ¿Cómo adquiere el producto?
a. Del fabricante
b. Intermediario
c. Otros
Especifique:_________________________________________________________
54. ¿A cada cuando tiempo adquiere su producto?
a. Semanalmente
b. Quincenalmente
c. Mensualmente
d. Otros
Especifique:_________________________________________________________
55. ¿Quiénes son sus proveedores?
56. ¿Procedencia de sus proveedores?
a. Extranjeros
b. Nacionales
c. Locales
d. Otros
Especifique:_________________________________________________________
148
57. ¿Por qué motivo selecciona a sus proveedores?
a. Precio
b. Calidad
c. Cercanía
d. Otros
Especifique:_________________________________________________________
58. ¿Cuenta con respaldo o garantía de parte de sus proveedores?
Sí No
¿Por qué?
Tecnología e innovación
59. ¿Cuenta con tecnología adecuada?
Sí No
¿Por qué?
60. ¿Al hacer uso de la tecnología podría indicar el equipo con el que su empresa se
desempeña?
a. Equipo de cómputo
b. Caja registradora
c. Cámaras de circuito cerrado
d. Otros
Especifique:_________________________________________________________
61. ¿El ambiente e infraestructura de su empresa es fundamental para la atracción de sus
clientes?
Sí No
¿Por qué?
149
62. ¿Realizaría cambios en el ambiente e infraestructura de su empresa?
Sí No
¿Por qué?
62.5 Sí su respuesta es positiva, podría indicar las áreas en las que realizaría cambios
a. Área de secretaria
b. Área de ventas de motocicletas
c. Área de ventas de repuestos
d. Área de Taller
e. Otro
Especifique:_________________________________________________________
Aspectos financieros
63. ¿Cuenta con algún tipo de presupuesto?
Sí No
¿Por qué?
64. ¿Realiza análisis financiero de su empresa?
Sí No
¿Por qué?
150
65. ¿Dentro de las actividades desarrolladas, implementa algún tipo de control financiero?
a. Balance General
b. Estado de resultados
c. Inventario
d. Ninguno
e. Otro
Especifique:_________________________________________________________
66. ¿Concede crédito a sus clientes?
a. Siempre
b. A veces
c. Nunca
67. ¿A quién le pertenece el capital invertido en su empresa?
a. Propio
b. Otras personas
Ética y responsabilidd empresarial
68. ¿Qué beneficios proporciona su empresa como aporte para la comunidad?
a. Utiliza con eficiencia los servicios públicos
b. No contamina el ambiente
c. Proporciona empleo
d. Ayudas humanitarias
e. Otro
Especifique:_________________________________________________________
151
69. De la siguiente lista de valores, ¿Cuál de estos se practican en su empresa?
a. Respeto
b. Honestidad
c. Responsabilidad
d. Solidaridad
e. Otro
Especifique:_________________________________________________________
Servicios MIPYMES
Asesoría /Asistencia Técnica
70. ¿Ha solicitado créditos para capital de trabajo?
Sí No
¿Por qué?
70.5 ¿Si su respuesta es sí, en qué entidad financiera solicito su crédito?
a. Bancos
b. Cooperativas
c. Prestamistas
d. Otro
Especifique:_________________________________________________________
152
71. ¿Qué tipo de crédito le han otorgado?
a. Hipotecario
b. Fiduciario
c. Prendario
d. Otro
Especifique:_________________________________________________________
72. ¿Estaría dispuesto a recibir apoyo y asesoría técnica de alguna institución financiera?
Sí No
¿Por qué?
Capacitación
73. ¿Se realiza en su empresa un diagnostico que determine si existe o no la necesidad de
algún servicio que permita el desarrollo para los colaboradores?
Sí No
¿Por qué?
74. ¿Usted se preocupa porque los colaboradores reciban algún tipo de capacitación técnica
que ayude a mejorar la calidad de su servicio?
a. Siempre
b. Pocas veces
c. Nunca
153
75. ¿A cada cuánto tiempo capacita a los colaboradores?
a. Mensualmente
b. Trimestralmente
c. Semestralmente
d. Anualmente
e. Otros
Especifique:_________________________________________________________
76. Cuando se capacitan o brinda algún otro tipo de desarrollo a los colaboradores ¿Qué
medios utiliza para hacerlo?
a. A través del personal interno
b. Se busca el apoyo de empresas externas
c. Se hace uso de manuales o videos
e. Otros
Especifique:_________________________________________________________
77. ¿En su empresa ha manejado algún tipo de herramienta competitiva, administrativa, o de
cualquier otro tipo similar a las que operan sus competidores, mejorándolas para obtener
mayores resultados?
Sí No
¿Por qué?
154
Oportunidad de mejora
78. ¿Qué tipo de herramienta ha ejecutado de la competencia para beneficio de la empresa?
a. Calidad
b. Precio
c. Publicidad
e. Ofertas
Especifique:_________________________________________________________
Gracias por su colaboración
155
PROPUESTA Guía de un plan de marketing
Para las distribuidoras de motocicletas de la cabecera departamental de Huehuetenango
156
CONTENIDO
INTRODUCCION
Objetivos
Definición de un plan de marketing.
Presentación de guía de un plan de
marketing,
Propuesta para los propietarios de distribuidoras de motocicletas en la cabecera departamental de Huehuetenango.
157
Introducción
Al momento de realizar cualquier estudio, especialmente en el caso de un trabajo profesional
como la presente tesis, es importante plantear una propuesta derivada de un trabajo bibliográfico
para describir un marco teórico y además de una investigación de campo.
Cuando un mercado se satura o es insuficiente para un producto o servicio, se considera necesaria
la expansión en la búsqueda de nuevos clientes que permitan el desarrollo de la empresa. En este
sentido, la presente propuesta se enfoca en la distribución de motocicletas, las cuales se
comercializan en la cabecera departamental de Huehuetenango, cuyo mercado se encuentra
cubierto.
Las pequeñas empresas distribuidoras de motocicletas, utilizan procedimientos de marketing
inapropiados para su desarrollo como tal, por lo que es necesario establecer estrategias nuevas y
mejores para el logro de sus objetivos. El crecimiento del mercado huehueteco en la actualidad,
presenta la oportunidad de desarrollarse como empresa, por lo que se propone actualizar los
procedimientos que se han utilizado en el área de mercadeo, aplicando las herramientas de
marketing adecuadas.
Por ello a continuación se presenta la propuesta que consiste en una guía de plan de marketing,
que consta de objetivos, estrategias necesarias, recursos y los planes de acción respectivos.
158
Objetivos
Plantear una guía de plan de marketing, que permita el desarrollo de las empresas
distribuidoras de motocicletas en la cabecera departamental de Huehuetenango.
Establecer procedimientos técnicos del marketing que permitan incrementar ventas y
expansión del mercado.
Facilitar a los propietarios de las distribuidoras de motocicletas en la cabecera
departamental de Huehuetenango, información que deben contener las estrategias
propuestas en una guía de plan de marketing.
Dar a conocer lineamientos importantes por medio de un cronograma de actividades para
realizar un plan de mercadeo.
159
Plan de Acción
Actividades:
Elaboración de una guía de plan de marketing: se diseñó un documento estructurado, de
fácil lectura y comprensión, que contiene los objetivos, estrategias y acciones comerciales a
desarrollar dentro de una empresa con el fin de alcanzar las metas en un plazo previsto.
Impresión y empastado: se elaboró el documento con empastado de color azul, el cual
consta de 30 hojas y su respectiva estructura y esquematización para que el propietario y
encargado de la distribuidora de motocicletas, puedan identificar y aplicar sus estrategias y lograr
los objetivos propuestos.
Entrega del documento: el documento se entregará a los propietarios y/o encargados, el 28
de noviembre de 2013, en su respectiva empresa. Previo a la entrega, se proporcionará una plática
para hacer énfasis en la importancia y aplicación de una guía de plan de marketing.
Cronograma
Actividad fecha Responsable
Elaboración del documento 14/08/2013 Barbara Nancy Herrera / Investigadora
Impresión y empastado del documento 14/09/2013 Barbara Nancy Herrera / Investigadora
Entrega del documento a los propietarios 28/11/2013 Barbara Nancy Herrera / Investigadora
Presupuesto
Este presupuesto está basado en la elaboración de 13 documentos.
Costo Documento unitario Total
Empastado Q30.00 Q390.00
Cuerpo del documento Q25.00 Q325.00
Total unitario Q55.00 Q715.00
160
GUIA DE UN PLAN DE MARKETING Un plan de marketing es una herramienta flexible que se debe adaptar a las necesidades de la empresa y permitirá optimizar sus recursos y mejorar su organización.
2013
Barbara Nancy Herrera
161
Introducción
Un buen plan de marketing identificará sus metas comerciales, fijará objetivos y, lo que es más
importante, definirá los pasos que se seguirán para lograrlo. Para muchos, la idea de redactar
un plan de marketing puede parecer una actividad difícil y que demandará mucho tiempo, sin
embargo, para apoyar el plan de negocios, todas las empresas deben elaborar un plan de
marketing. La inversión que se realiza al elaborar un plan de marketing efectivo significará, al fin
de cuentas, un ahorro de tiempo y dinero, ya que mostrará claramente la dirección que debería
seguir su empresa.
Su elaboración no es un trabajo puntual y administrativo, sino que requiere de un proceso
previo de estudio, reflexión y toma de decisiones. Este plan variará dependiendo de los
recursos disponibles y los objetivos planteados, y puede llegar a ser muy breve y sencillo o muy
extenso y complejo.
Es un documento escrito en el que de una forma estructurada se definen los objetivos
comerciales a conseguir en un periodo de tiempo determinado y se detallan las estrategias y
acciones que se van a desarrollar para alcanzarlos en el plazo previsto.
La finalidad de esta guía es que sea realista, práctica, fácil de utilizar y de transmitir, que
dependerá principalmente de las necesidades y las funciones de todas las personas de la
empresa que estarán implicadas en su implementación.
162
Objetivos
Ofrecer a los propietarios de las distribuidoras de motocicletas de Huehuetenango, una
guía práctica de implementación del plan de marketing.
Proporcionar ejemplos y formatos útiles y de fácil aplicación en el desarrollo del plan de
marketing.
Proveer estrategias de negocios encaminadas a la consecución de resultados rentables
para las empresas distribuidoras de motocicletas.
163
Justificación
De acuerdo a los hallazgos determinados por medio del trabajo de campo, surge la necesidad
de que las empresas distribuidoras de motocicletas del departamento, cuenten con una guía
para la elaboración de un plan de marketing que les permita su fácil implementación y
desarrollo.
El plan de marketing es esencial para el funcionamiento de cualquier empresa y la
comercialización eficaz y rentable de cualquier producto o servicio. Es por ello que a través de
sus fases permite establecer los recursos –dinero, tiempo y esfuerzos necesarios- para el
cumplimiento satisfactorio de los objetivos organizacionales como son el incremento en las
ventas, aumento de la participación del mercado, porcentaje de penetración a nuevos
mercados, e incremento del índice de rentabilidad necesaria para la permanencia de una
empresa en el tiempo.
164
Plan de Marketing
Un Plan de mercadeo o marketing (Plan de Marketing) es un documento escrito que detalla las
acciones necesarias para alcanzar un objetivo específico de mercado. Puede ser para un bien o
servicio, una marca o una gama de producto. También puede hacerse para toda la actividad de
una empresa. Su periodicidad puede depender del tipo de plan a utilizar, pudiendo ser desde un
mes, hasta 5 años (por lo general son a largo plazo).
Los planes de marketing pueden adoptar varias formas distintas, pero existe una estructura
básica que podrá ayudarlo enormemente a darle forma a sus ideas. En esta guía,
examinaremos esta estructura paso a paso, y le mostraremos como abordar cada sección de un
plan de marketing.
Todos los planes de marketing apuntan a responder estas tres preguntas básicas:
¿Dónde estamos ubicados actualmente?
¿Hacia dónde vamos?
¿Cómo vamos a llegar allí?
165
PASOS DE UN PLAN DE MARKETING:
1. Descripción de la empresa
Se indica el nombre de la empresa y se describen sus actividades. ¿Quién es usted y qué
hace?
Ejemplo: para tener una mejor comprensión se utilizará a lo largo del desarrollo de esta guía,
como ejemplo una empresa ficticia denominada Motorepuestos Nuevos Horizontes.
Nombre de la empresa: Motorepuestos Nuevos Horizontes
Razón social de la empresa: Distribuidora de Motocicletas, línea de
productos y servicio de taller.
Breve reseña histórica: Funciona desde el año 2003, se dedica a la
comercialización de motocicletas y
repuestos para las mismas, en la cabecera
departamental de Huehuetenango. Su
propietario es el señor Julio Francisco
Martínez Urrutia y fue establecido como un
negocio familiar. Hasta el año 2010 la
distribuidora venía desarrollando sus
actividades comerciales en locales
arrendados, y fue hasta ese mismo año que
la distribuidora de motocicleta Nuevos
Horizontes, pudo contar con un local propio.
Ubicación: 6ª. calle y 6ª. avenida de la zona 1 de la
cabecera departamental de
Huehuetenango.
Formato No. 1 Descripción de la empresa
166
Nombre de la empresa:
Razón social:
Breve reseña histórica:
Ubicación:
La misión de la empresa:
La misión de la empresa define la razón de la existencia de la empresa, su propósito básico, en
un par de oraciones precisas. La declaración de la misión de la empresa permanece constante
año tras año.
Piense en la razón por la que se creó la empresa en primer lugar. Esto es pensamiento
estratégico en su máxima expresión, centrándose en los fundamentos de su objetivo comercial.
Ejemplo
Somos una empresa distribuidora de motocicletas, repuestos y servicios en el mercado
de Huehuetenango, contribuimos al engrandecimiento de nuestro país, al desarrollo de
nuestros colaboradores, clientes y proveedores, a través del compromiso y trabajo en
equipo de nuestro recurso humano.
Formato No. 1 Descripción de la empresa
Formato No. 2 Descripción de la misión
Formato No. 2 Descripción de la misión
167
Escriba su misión:
La visión de la empresa:
Ya ha establecido su misión, ahora ¿Cómo ve el futuro? ¿Dónde quiere que este la empresa
dentro de los próximos cinco años? Esta es por cierto una consideración de vital importancia,
porque el plan definirá de qué forma se va a realizar su visión.
Ejemplo
Ser el número uno en la distribución de motocicletas, repuestos y proveer un excelente
servicio en el departamento de Huehuetenango, a través del esfuerzo y preparación de
nuestro equipo de trabajo.
Escriba su visión:
2. Análisis situacional. ¿Dónde nos encontramos ahora?
Antes de empezar a pensar en los detalles dentro de su plan de marketing, necesitará hacer un
análisis de la situación en la que se encuentra su empresa actualmente, reconociendo, lo bueno
Formato No. 2 Descripción de la misión
Formato No. 2 Descripción de la misión
Formato No. 3 Descripción de la visión
Formato No. 3 Descripción de la visión
168
y lo malo. Solo cuando haga una revisión completa de la situación actual podrá comenzar a
pensar sobre las medidas que necesita tomar para crecer.
Como ya se mencionó anteriormente en esta guía, un plan de marketing lo llevará a considerar
tres preguntas centrales:
La primera, ¿Dónde estamos ubicados actualmente? está cubierta dentro del análisis
situacional.
El análisis situacional ve a la empresa desde una perspectiva externa e interna, ofreciendo un
panorama general de la posición de la misma. Desde aquí usted podrá redactar un plan de
marketing efectivo. El análisis situacional lo ayudará a entender quiénes son sus clientes
actuales, su competencia de qué forma perciben su negocio, sus productos y servicios y qué es
lo que valoran más sobre lo que usted ofrece.
También explora la estructura de sus relaciones con los clientes, mostrando cómo le compran
los clientes a su empresa. Por ejemplo, ¿Compran en forma directa o a través de un canal?
Usted también usará estas técnicas para explorar su posición competitiva y las posibles
barreras que obstaculizan el crecimiento y que deben ser corregidas.
2.1 La Industria:
En este apartado se analizan aspectos económicos, políticos, técnicos, ambientales y culturales
en relación al mercado actual y los factores externos que son sensibles a él.
El uso de motocicletas en la ciudad de Huehuetenango es cada vez más popular, la
competencia se intensifica y la presión por manejar precios más bajos comprime la rentabilidad
de las empresas.
Debido a la necesidad del cliente de utilizar una motocicleta y los factores del entorno que
afectan la compra de estos, Motorepuestos Nuevos Horizontes debe dirigirse cuidadosamente
a segmentos específicos con características que entreguen los beneficios que cada grupo de
clientes valore y realizar un estudio minucioso de los factores y hechos que rodean la utilidad de
su producto. Es aquí donde se debe plantear como es que el entorno general y especifico
afecta de manera positiva y negativa en la decisión de compra de los clientes.
169
2.2 El mercado
El mercado al cual está dirigido la distribuidora Motorepuestos Nuevos Horizontes son los
usuarios de motocicletas de la cabecera departamental de Huehuetenango, siendo su
segmentación en base a los aspectos geográficos, demográficos, psicográficos y conductuales,
los cuales se detallan más adelante.
Descripción del Mercado
170
Ejemplo:
Producto:
Motorepuestos Nuevos Horizontes, ofrece las siguientes características en las motocicletas que
distribuye:
La motocicleta XR 125 Bros, es la motocicleta ideal para terreno de difícil acceso, gracias a su
extraordinaria suspensión Pro-Link. Puede circular en terrenos empedrados, brechas, y
terracerías. Se distingue por su potente y silencioso motor. Equipada con un potente faro de
halógeno de 35 watts que brinda un excelente campo de visión inclusive para manejar durante
la noche. Amplios controles en el tablero que pueden ser vistos fácilmente mientras conduce,
dando mayor seguridad.
Motorepuestos Nuevos Horizontes, distribuye el producto que se describe a continuación:
171
Al tener conocimiento del producto que se distribuye, se presenta un portafolio de productos, el
cual permite a la empresa conocer sus productos a profundidad, de modo que se pueda dar a
conocer los factores clave como la rentabilidad y el historial de ventas.
2.3 El entorno
En este apartado se incluye la segmentación del mercado actual, análisis de la matriz BCG
(Portafolio de Productos).
El segmento al cual está dirigida la distribuidora de motocicletas Motorepuestos Nuevos
Horizontes, es el siguiente:
Segmentación del mercado
Región del
pais
Huehuetenango Edad 6 a 70 años Clase social
Clase
trabajadora,
clase media,
clase media
alta, alta
OcasionesOcasiones
especiales
Densidad
Urbana / Rural GéneroFemenino y
masculinoEstilo de vida
Exitosos,
esforzados y
luchadores
Beneficio
Calidad,
servicio,
ahorro y
rapidez
IngresosQ.2,500.00 en
adelante
Estatus del
usuario
No usuario,
ex usuario,
usuario
potencial,
primerizo, y
habitual
OcupaciónTodo tipo de
ocupación
Etapa de
preparación
Inconsciente,
consciente,
informado,
interesado,
deseoso con
intensión
Actitud hacia
el producto
Entusiasta,
positiva
Geográfico Demográfico Psicográfico Conductual
172
Motorepuestos Nuevos Horizontes, hará énfasis en la situación geográfica, demográfica y
psicográfica, para conocer qué productos son los que compran:
Producto que compran
Geográfico
Motocicletas todo
terreno, sporta alto y
bajo cil indraje y scooter
o motonetasMotocicletas todo
terreno, alto y bajo
cil indraje
Motocicleta de uso
infantil de competencia
de bajo cil indraje
Motonetas, motocicletas
sport bajo cil indraje
Motocicletas todo
terreno, sport, alto y
bajo cil indraje
Motocicletas todo
terreno, sport, alto y
bajo cil indraje,
motonetas
Motocicletas de imagen
Clase
trabajadora
Q.2,500.00 a
Q.5,000.00
Motocicletas todo
terreno, sport,
motonetas. Util idad
transporte.
Clase media
Q.5,001.00 a
Q.8,000.00
Motocicletas de alto
cil indraje para uso en
todo terreno o
motocicletas sport todo
terreno. Transporte y
diversión.
Clase media
alta
Q.8001.00 a
Q.12,000.00
Motocicletas de
competencia e imagen.
Deporte y diversión.
Clase alta
Q.12,001.00
en adelante
Motocicletas de imagen
o alto cil indraje. Para
diversión.
Adultos de 31 a 50 años
Adultos de 51 a 70 años
Demográfico Edad
Promedio
ingresos
mensuales
Psicográfico
Densidad Urbana
Rural
Niños de 6 a 12 años
Jóvenes de 13 a 17 años
Jóvenes mayores de 18 a 30
años
Segmento Área o características
173
Diferenciación con otros productos de la competencia, ventajas y desventajas:
2.4 La empresa
Aquí se incluye el análisis de los principales competidores, análisis del portafolio actual y
participación actual del mercado.
Principales competidores:
La competencia de las distribuidoras de motocicletas, es un factor importante. En la cabecera
departamental de Huehuetenango, estas empresas ofrecen diversidad de línea de productos,
los cuales se encuentran en sus diferentes marcas, diseños, estilos y precios. Actualmente los
competidores clave son:
Moto veloz: quién ofrece producto de precio bajo, no cuenta con respaldo de una
agencia que brinde garantía respecto de su producto, falta de repuestos y
accesorios para las motocicletas. Su éxito es la accesibilidad de adquirir la
motocicleta a un bajo precio.
Motores Los Magníficos: ofrecen diversidad de productos, repuestos y
accesorios, garantía del producto, planes de financiamiento para la compra de la
motocicleta, cuentan con dos agencias de distribución dentro del casco urbano.
Utilizan el marketing directo para hacer llegar el producto a los clientes.
A pesar de la fuerte competencia, Motorepuestos Nuevos Horizontes, puede forjar una imagen
definitiva y obtener el reconocimiento de los segmentos meta. Su combinación de calidad,
prestigio, respaldo y utilidad que sus productos ofrecen, es un punto crítico de diferenciación
Ventajas Desventajas
Marca de prestigio Precios por encima de la competencia
Líder a nivel mundial Menos variedad de estilos que la
competencia.
Amplio stock de repuestos Única sucursal de distribución
Respaldo de sus proveedores
174
para la ventaja competitiva. A continuación se muestra una selección de productos y precios
competitivos:
Cuadro comparativo de productos seleccionados y precios de la competencia
Competidor Modelo Características Precio
Moto veloz BOSSIN 125cc
modelo 2013
Uso todo terreno,
sistema de cadena de
tiempo, 2 tiempos, 6
velocidades
Q.12,000.00
Moto Veloz RIN RIN 125 cc
modelo 2013
Uso asfalto, sistema
varillas de tiempo, 2
tiempos, 5
velocidades, con
sistema de regreso.
Q.8,000.00
Motores Los
Magníficos
PASOLIN 150cc
modelo 2013
Uso urbano,
automática, arranque
mixto, 4 tiempos.
Q. 10,000.00
Motorepuestos Nuevos Horizontes, cuenta con el siguiente portafolio, en base a su línea de
productos distribuidos en la cabecera departamental de Huehuetenango:
175
Participación actual del mercado.
Distribución
Motorepuestos Nuevos Horizontes, distribuye sus productos a través del canal de marketing
directo, debido a que el cliente es quien visita las instalaciones. Se recomienda utilizar el canal
indirecto, a través de intermediarios, en las diferentes zonas de la ciudad. Entre estos se
pueden mencionar:
Agencias bancarias: donde puede exhibirse el producto y ofrecerlo.
Centros comerciales: de igual manera exhibición y venta.
Apertura de una nueva sucursal, dentro de un tiempo determinado.
176
2.5 Formato de Análisis situacional:
Descripción del producto: describir
características del producto o servicio.
Descripción del mercado: describir
¿quiénes son sus clientes?, ¿Cómo
compran?, ¿Por qué compran?
Descripción de la competencia: ¿Qué
vende la competencia?, ¿Qué servicios
tiene la competencia?
Como distribuye su producto: ¿En dónde
vende su producto?
3. Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Esta parte del plan trata específicamente de su negocio. Comience por sus fortalezas,
identificando donde radica su mayor ventaja competitiva, cuál es su competencia más
importante y en qué área está ganando más dinero. Examine entonces sus debilidades,
determinando dónde faltan recursos, qué áreas de potencial está evitando y dónde está
perdiendo dinero.
Su análisis de las oportunidades deberá entonces determinar cualquier tendencia favorable en
el mercado, o nichos de mercado a los que la competencia no se está dirigiendo. En particular,
¿Qué necesidades nuevas de los clientes puede usted identificar que correspondan a sus
fortalezas?
177
Finalmente, explore cualquier posible amenaza que afecte su misión de negocio. Estas pueden
incluir competidores agresivos que ataquen uno de sus mercados clave, condiciones
económicas adversas o cambios tecnológicos que puedan reemplazar alguna de sus ofertas
principales.
También notará que surge un patrón dentro de este análisis, sus áreas fuertes pueden verse
amenazadas y las debilidades pueden ser consideradas oportunidades por sus competidores.
Teniendo esto en mente, también sería prudente hacer un análisis FODA de su competidores
clave para identificar sus áreas fuertes y débiles y de qué forma puede usted hacerlas
corresponder dentro de sus áreas de amenazas y oportunidades. Si decide hacer un análisis
FODA de varios competidores, considere calificar cada punto dentro del análisis en una escala
del 1 al 10 de modo que pueda ver dónde cree usted que se encuentran sus competidores en
cada área.
Fortalezas
También llamadas puntos fuertes: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.
Oportunidades
Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la organización, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.
Debilidades
También llamadas puntos débiles, son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la organización, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
Amenazas
Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su establecimiento, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
Ejemplo:
A continuación se presentan las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
de la empresa distribuidora de motocicletas Motorepuestos Nuevos Horizontes, donde se
pondera la puntuación de 1 a 10 puntos, dependiendo del análisis actual de la empresa. 10
puntos se consideran las cualidades de la empresa muy alta, 6 puntos, se considera un
estándar medio.
178
Luego de revisar el FODA, se gráfica la posicion actual de la empresa Motorepuestos Nuevos
Horizontes, y de acuerdo a los resultados la empresa se encuentra en el cuadro de debilidad y
se acerca al cuadro conserniente a la oportunidad, lo cual significa que la empresa tiene la
factibilidad de crecer y lograr sus objetivos dentro del mercado al cual se dirige. A continuación
se presenta formato de análisis, para continuar con el ejemplo:
Ítem Descripción Ponderación de 0 a 10 Ítem Descripción Ponderación de 0 a 10
1 Variedad de productos 10 1
2 Calidad de los productos 9 2
3 Experiencia 10 3
4 Exclusividad en distribución 9 4
5 Personal capacitado 8 5
6 Servicios ancla 8 6
7 Posicionamiento en el mercado 8 7
Ítem Descripción Ponderación de 0 a 10 Ítem Descripción Ponderación de 0 a 10
1
Expansión y crecimiento en el
mercado 9 1
2 Clientes potenciales por cubrir 10 2
3
Desarrollar nuevos nichos de
mercado a nivel departamental 8 3
4 Demanda en crecimiento 9 4
Ítem Descripción Ponderación de 0 a 10 Ítem Descripción Ponderación de 0 a 10
1
Sala de ventas insuficiente para la
exhibición de los productos 9 1
2 Controles internos 8 2
3 Precios elevados 8 3
4 Centralización de decisiones 8 4
5 Pocos canales de distribución 7 5
Ítem Descripción Ponderación de 0 a 10 Ítem Descripción Ponderación de 0 a 10
1 Pérdida de mercado 8 1
2 Competencia más agresiva 9 2
3 Perdida de rentabilidad 7 3
4 Robo de motocicletas 8 4
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
Motorepuestos Nuevos Horizontes
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
Nombre de la empresa
FORTALEZAS
Formato No. 4 Análisis FODA
179
Resultados del análisis FODA
4. Objetivos de marketing
Ahora está listo para considerar la parte del plan que describe ¿Hacia dónde vamos? Es
importante entender la diferencia fundamental entre una meta y un objetivo, un error común que
muchas organizaciones cometen cuando elaboran sus planes de marketing.
Las metas son el resultado final deseado, el estado de las cosas que un plan tiene por objeto
lograr y que determina la conducta que se requiere para conseguirlo. Los objetivos se definen
como: propósitos acordados dentro de un período definido y acordado para lograr las metas de
la empresa. Sus objetivos son los indicadores que le dicen que tan bien está avanzando hacia
sus metas. Dentro de sus objetivos debería tratar de establecer hasta dónde necesita llegar y
en qué plazo; así como tener indicadores específicos para medir si está teniendo éxito o no.
Específicos - Describen exactamente lo que se desea lograr
Mensurables - Le muestran cómo sabrá usted que se ha alcanzado
180
Alcanzables - Confirman que se dispone del compromiso y de los recursos
necesarios para cumplir los objetivos
Realistas - Aseguran que resulta práctico que el objetivo se pueda alcanzar
En Tiempo - Especifican el período de tiempo en el que el objetivo debería
alcanzarse.
Los objetivos pueden incluir una meta respecto de las ganancias o facturación, una declaración
sobre planes de expansión, o ideas sobre posibles adquisiciones. Algunos ejemplos sobre
objetivos de la empresa son:
¿Dónde desea estar en términos de rendimiento financiero?
¿Cómo desea ser percibido en ciertos segmentos del mercado?
¿Cuáles serán sus mayores logros?
Por ejemplo
Ser el número 1 en el mercado Huehueteco
Escriba sus objetivos: escríbalos de acuerdo a estas preguntas
¿Dónde quiere estar en términos financieros?
¿Cuáles serán sus mayores logros?
¿Cómo quiere que lo perciban sus clientes?
¿Qué hará para aumentar las ventas?
Cada objetivo debería ayudarlo a lograr uno o más de los siguientes puntos:
Retener los clientes rentables existentes.
Que los clientes compren más de los productos, soluciones o servicios que usted
ofrece.
Que los clientes hagan compras mayores que antes.
Ganar nuevos clientes.
181
5. Estrategias: ¿Cómo vamos a llegar allí?
Aquí es donde se definen los abordajes específicos que asegurarán que sus objetivos se
logren.
Las áreas en las que se centrará serán definidas dentro de los segmentos del mercado y tipos
de cliente a los que se apuntará. ¿Qué quieren sus clientes y potenciales clientes, y qué ofrece
usted por encima de lo que ofrece la competencia? ¿Necesita hacer cambios en su portfolio
actual?
Una buena estrategia sería enfocarse en aquéllos segmentos de clientes donde usted cuenta
con la ventaja y que son lo suficientemente grandes para generar las ganancias que se
necesitan.
A nivel estratégico, puede considerar enfoques como asociaciones, adquisiciones o fusiones si
cree que son necesarias para poder capitalizar las oportunidades que usted ha identificado
como prioridades.
No se olvide tampoco de observar lo que es necesario hacer internamente dentro de su
organización. Tal vez necesite contratar nuevo personal, o re-posicionar equipos para enfocar
sus recursos hacia las áreas más productivas. Si éste es el caso, debe buscar formas de
asegurar que ha obtenido la aceptación y apoyo de sus colegas.
Ejemplo:
PRODUCTO PROMOCIONES FUERZA DE VENTAS PRECIOS PUBLICITARIAS DISTRIBUCIÓN
Planif icar y optimizar los
recursos según las
previsiones.
Son de importancia si se
quiere dar a conocer el
producto y f idelizar a los
clientes.
Cuáles con los canales
más rentables.
Es necesario valorar
como reaccionará la
competencia.
Dependen de los objetivos
que se quieran alcanzar.Se determinan segun:
Incrementar la inversión
en los productos que lo
necesiten.
Definir que tipo de
promociones se llevaran a
cabo:
Mejoras en el área de
venta para satisfacer a
los clientes y atraer a
nuevos compradores.
Un precio demasiado
bajo puede alarmar a la
competencia y provocar
una guerra de precios
insostenible para
muchas empresas.
Campanas, mensajes,
agencias, mix de medios,
etcetera.
Su experiencia, el tipo
de consumidor, el
mercado, el tipo de del
producto y la cobertura
del mercado.
Introducir mejoras e
innovaciones,
modif icaciones en los
servicios.
Reembolsos, descuentos,
dos por uno, y f ijar los
objetivos y duración de
cada promoción.
El tamaño del equipo de
ventas
Un precio demasiado
elevado podría provocar
una disminución de la
demanda, la entrada de
nuevos competidores y
pérdida de clientes.
La formación necesaria
para llevar a cabo su
trabajo.
ESTRATEGIAS
182
La estrategia de marketing de Motorepuestos Nuevos Horizontes, se basa en posicionamiento
de diferenciación de producto. Nuestros clientes son los usuarios de motocicletas de la
cabecera departamental de Huehuetenango, quienes necesitan vehículo para su uso personal y
familiar, ya sea de diversión, para un deporte, como medio de transporte y para autoestimarse
al comprar un vehículo muy popular.
6. Plan de Acción – haciendo que suceda
Su plan funcionará solamente si usted cuenta con una declaración clara de las actividades que
se necesitan para hacer que suceda.
Tome cada táctica dentro de su plan y establezca el presupuesto asignado a la misma, con los
detalles de las personas responsables por completar la actividad. Incluya un calendario que
muestre las actividades, las metas, los plazos y el responsable asignado a cada tarea.
Exponer de forma detallada las acciones tácticas concretas que nos permitan alcanzar los
objetivos planteados en un plazo determinado:
Acción concreta: nuevo envase, promoción, externalización de un servicio, nueva
página web, eliminación de un producto.
Descripción de la acción y las tareas asignadas.
Objetivos de la acción y resultados esperados.
Departamento que lo llevará a cabo.
Responsable de la acción.
Personal necesario y grado de responsabilidad.
Recursos destinados.
Presupuesto asignado.
Calendario establecido.
183
Ejemplo: A continuación se presentara un resumen de los planes de marketing de la empresa
Motorepuestos Nuevos Horizontes, para aplicarse en los próximos seis meses y así alcanzar los
objetivos trazados.
La explicación del ejemplo en la columna de presupuesto es el siguiente:
En el valor Q. 2,990.00, aquí se incluye el costo del espacio en el centro comercial, por
cada fin de semana que corresponden a Q.250.00 cada fin de semana, el flete por
traslado del producto en centro comercial y agencia bancaria es de Q.160.00, viáticos de
la persona encargada de activar la plaza es Q.640.00 y emisión y colocación de Banner
como identificador de marca e imagen Q.190.00.
Formato No. 5 Objetivos, estrategias y plan de acción.
Qué Cómo En % En Q. Fechas
Producto
Utilizar las características
y marca como gancho de
venta.
Desarrollar
Alianza
estratégica con
empresas
Distribuidoras.
Exhibiciones en
Centros
Comerciales e
instituciones
bancarias.
Encargado de
ventas de
Motocicletas
31% 68,000.00Q
Septiembre
a Octubre
2013
2,990.00Q
DistribuciónVender agresivamente en
los mercados actuales.
Maximizar la
disponibilidad del
producto.
Ofrecer los
productos a traves
de: vía internet,
llamadas
telefonicas, visitas
a domicilio.
Encargado de
ventas de
Motocicletas
25% Q61,000.00
Septiembre
a Diciembre
2013
Q2,400.00
Determinar un aumento en
el volumen de ventas.
Estimular a la
compra.
Obsequiar un
casco en la
compra.
Encargado de
ventas de
Motocicletas
11% Q33,000.00
Octubre
2013 y enero
2013
Q2,880.00
Posicionar la línea de
productos vacas lecheras
(clasificación en el
portafolio de la empresa).
Realizar
Publicidad
dirigida.
Radio, Banners,
en instituciones
financieras,
centros
comerciales y
página Web.
Gerente General 10.50% Q31,500.00
Noviembre y
Diciembre
2013
4,690.00Q
Incentivar a intermediarios
para que estos ejerzan
presión en la distribución
hasta el consumidor
Estimular a la
venta
A través de
incentivos
monetarios a los
vendedores y
agentes
bancarios.
Gerente General 10% Q30,000.00Noviembre y
Diciembre
2013
2,500.00Q
Hacer que los clientes
distingan la calidad de
producto que se ofrece.
Comunicación
directa con el
cliente.
Realización de
campaña de
servicios a
usuarios de
motocicletas.
Encargado de
taller de servicio12% Q36,000.00
Febrero
2014Q450.00
Esquema para la presentación de los planes de marketing
Estrategia objetivos
Táctica
Responsable
Resultados
Presupuesto
Promoción o
comunicación
184
En el valor Q.2,400.00, se incluyen Q.200.00 por llamadas telefónicas e internet durante
4 meses siendo un total de Q.800.00 y por visitas a domicilio al salir dos veces por
semana, 1 persona durante 4 semanas hacen un total de Q.1,600.00.
En el rubro de Q.2,880.00, se otorgarán 24 cascos con calcomanía de identificación del
negocio, siendo el precio costo por cada casco de Q.60.00.
En el título de Q.4,690.00, corresponden a la publicidad radial durante 3 meses por es
de Q.2,700.00, más la elaboración de 6 banners haciendo un total de Q.1,140.00 y
elaboración de pagina web y su renovación Q.850.00
En el valor de Q.2,500.00, concerniente al otorgamiento de 10 cupones canjeables en
almacenes Wal-Mart a los vendedores y agentes bancarios que sobrepasen su meta.
En el monto Q.450.00, se refiere a la realización de 30 servicios a motocicletas.
7. Presupuesto:
Una vez hayamos diseñado la estrategia y sepamos como la vamos a llevar a cabo, es
necesario presupuestar todas esas acciones de forma global para saber cuáles van a ser los
recursos económicos necesarios el próximo año.
1 2 … 29 30 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1o. 2o. 3o. 4o.
Actividad 1 x x
Actividad 1 x
Actividad 1 x x x x
Actividad 1 x x
Táctica
Días del mes Semanas del mes Meses del año Trimestre
Esquema para la visualización del Time Table (4 formas a elegir por el profesional)
Qué Cómo En % En Q. Fechas
Actividad 1 Descripción 1 Nombre de la persona % Según objetivos Q. según objetivos DD/MM/AA Inversión en Q.
Actividad 2 Descripción 2 Nombre de la persona % Según objetivos Q. según objetivos DD/MM/AA Inversión en Q.
Actividad 3 Descripción 3 Nombre de la persona % Según objetivos Q. según objetivos DD/MM/AA Inversión en Q.
Descripción 1 Nombre de la persona % Según objetivos Q. según objetivos DD/MM/AA Inversión en Q.
Descripción 2 Nombre de la persona % Según objetivos Q. según objetivos DD/MM/AA Inversión en Q.
Presupuesto
Objetivo 1
Objetivo 2 Actividad 1
Estrategia 1
Estrategía objetivos
Táctica
Responsable
Resultados
Esquema para la presentación de los planes de marketing
Formato No. 5 Objetivos, estrategias y plan de acción.
185
En el caso de no conocer cuáles son los recursos disponibles para el siguiente año, también se
pueden fijar el presupuesto de marketing en base a un porcentaje sobre las ventas o sobre el
margen de explotación, de este modo se corrigen las desviaciones en las ventas. Sin embargo,
con este método si disminuyen las ventas, reduce la inversión en marketing y se expone ser
menos competitivos.
Otra forma de establecer el presupuesto de marketing es fijar como referencia el presupuesto
de la competencia, de este modo se evita que una menor inversión haga menos competitiva a
la empresa. Sin embargo, se toma el riesgo de fijar un presupuesto que no pueda afrontar con
los recursos con que cuenta.
Ejemplo:
La distribuidora de motocicletas Motorepuestos Nuevos Horizontes, se basará en su historial de
ventas del II semestre del año 2012, el cual es el siguiente:
Año 2012
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total de
ventas
20 10 13 18 10 22 93
Los ingresos totales para distribuidora de motocicletas están proyectados para los próximos
seis meses en Q.1800.000.00, con un precio promedio de Q.15, 000.00 quetzales por unidad y
un costo variable por unidad de Q.13,500.00 quetzales por el volumen de ventas unitarias de
120 motocicletas. Los cálculos de punto de equilibrio indican que la distribuidora de
motocicletas será rentable cuando el volumen de ventas sobrepase las 120 motocicletas
vendidas es decir más de 130 unidades en los próximos seis meses.
186
El análisis de punto de equilibrio para la motocicletas supone un ingreso unitario al de
Q.15,000.00 un costo variable de Q.13,500.00 y costos fijos estimados para esos próximos seis
meses Q.195,000.00 quetzales. Con base en esas suposiciones, el cálculo de punto de
equilibrio sería:
Total de ventas
durante 6 meses
Ingreso proyectado
para los próximos 6
meses
Precio promedio de
venta unitario
Q.15,000.00 120 motocicletas Q.1,800,000.00
Precio promedio
costo unitario
Q.13,500.00 120 motocicletas Q.1,620,000.00
Q15,000.00 - Q13,500.00
Q195,000.00130 unidades
Estado de resultados basado en la proyección de 120 motocicletas vendidas
Ventas brutas Q1,800,000.00
(-) Costo de ventas Q1,620,000.00
Utilidad bruta Q180,000.00
(-) Costos operativos Q120,000.00
(-) Costos financieros Q18,000.00 Q138,000.00
Q42,000.00
(-) Costos de marketing Q15,910.00
Utilidad neta Q26,090.00
Durante el II semestre del año 2012 se vendieron un total del volumen de ventas de 93 motocicletas, para estos próximos seis meses se pretende aumentar el volumen de ventas. Para lo cual se realiza el siguiente estado de resultados.
187
Escriba la cantidad de recursos disponibles
que utilizará para llevar a cabo el plan de
marketing.
Formato No. 6 Presupuesto
Estado de resultados basado en la proyección de 120 más 24 motocicletas vendidas
Ventas brutas Q2,160,000.00(-) Costo de ventas Q1,944,000.00Utilidad bruta Q216,000.00(-) Costos operativos Q120,000.00(-) Costos financieros Q18,000.00 Q138,000.00
Q78,000.00(-) Costos de marketing Q15,910.00Utilidad neta Q62,090.00
Utilidad neta determinada en la venta de 144 motocicletas durante los próximos 6 meses Q62,090.00(-) Utilidad neta determinada en la venta de 120 motocicletas durante los próximos 6 meses Q26,090.00
Ganancia adicional Q36,000.00
Se confirman los cálculos de punto de equilibrio donde indican que ladistribuidora de motocicletas será rentable cuando el volumen de ventas sobrepaselas 120 motocicletas vendidas.
El aumento sobre el volumen de ventas equivale a que cada mes se debe vender 24 motocicletas para generar una rentabilidad adicional de Q.36,000.00, para ello se establece el siguiente estado de resultados:
188
8. Controles
Una vez puesto en marcha el plan de acción, se debe establecer las medidas de control para
comprobar que las acciones planificadas se llevan a cabo con éxito, para que de este modo se
cumplan los objetivos previstos.
Estas medidas de control deben ser herramientas cuantitativas fáciles de aplicar.
Si se detecta que las acciones planificadas no se llevan a cabo o no consiguen el resultado
esperado, se debe analizar las causas y establecer las medidas necesarias que permitan
corregir las desviaciones. Se puede encontrar diferentes problemas como unos objetivos
demasiado ambiciosos, nuevas tendencias, un nuevo competidor.
Ejemplo:
Se están planificando estrictas medidas de control para vigilar de cerca la calidad y la
satisfacción en el servicio al cliente. Esto nos permitirá reaccionar rápidamente y corregir
cualquier problema que pudiera presentarse. Otras señales de alerta que se vigilarán para
evitar el desvió del plan original incluyen las ventas mensuales por segmento y canal, así como
los gastos mensuales.
Escribir las acciones que tomará para vigilar que las acciones se han logrado o lo que hará para
corregir.
Formato No. 7 Control
