Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA:
MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA LA COOPERATIVA DE
TRANSPORTE EN CAMIONETAS “PAMPLONA” DE LA CIUDAD DE OTAVALO
AUTORA: ACURIO SÀENZ PAMELA NATHALY
ASESOR: LIC. TORRES MERLO OSWALDO XAVIER, MSC.
IBARRA - ECUADOR
2017
APROBACIÒN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
CERTIFICACIÒN:
Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación
realizado por la señorita Pamela Nathaly Acurio Sáenz, estudiante de la Carrera de
Administración de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, con el
tema: “MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA LA COOPERATIVA DE
TRANSPORTE EN CAMIONETAS “PAMPLONA” DE LA CIUDAD DE OTAVALO”,
ha sido prolijamente revisado, y cumple con todos los requisitos establecidos en la
normativa pertinente de Universidad Regional Autónoma de Los Andes “UNIANDES”,
por lo que apruebe su presentación.
Ibarra, Agosto de 2017
_______________________________
Lic. Oswaldo Xavier Torres Merlo, Msc.
ASESOR
_______________________________
Lic. Oswaldo Xavier Torres Merlo, Msc.
ASESOR
DECLARACIÒN DE AUTENTICIDAD
Yo, Pamela Nathaly Acurio Sáenz, estudiante de la Carrera de Administración de
Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, declaro que todos los
resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la obtención del
título de: INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÒN DE NEGOCIOS, son
absolutamente originales, auténticos y personales; a excepción de las citas, por lo que
son de mi exclusiva responsabilidad.
Ibarra, Agosto de 2017
___________________________________
Srta. Pamela Nathaly Acurio Sáenz
CI: 100388732-8
AUTORA
___________________________________
Srta. Pamela Nathaly Acurio Sáenz
CI: 100388732 - 8
AUTORA
CERTIFICACIÓN DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN Yo, Juan Pablo Burbano Benítez. En calidad de Lector del Proyecto de Titulación.
CERTIFICO:
Que el presente trabajo de titulación realizado por la estudiante Acurio Sáenz Pamela
Nathaly sobre el tema: “MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA LA
COOPERATIVA DE TRANSPORTE EN CAMIONETAS “PAMPLONA” DE LA
CIUDAD DE OTAVALO”, ha sido cuidadosamente revisado por la suscrita, por lo que
he pedido constatar que cumple con todos los requisitos de fondo y forma establecidos
por la Universidad Regional Autónoma de Los Andes, para esta clase de trabajos, por
lo que autorizo su presentación.
Ibarra, Septiembre de 2017
Ing. Juan Pablo Burbano Benítez
LECTOR
DERECHOS DEL AUTOR
Yo, Pamela Nathaly Acurio Sáenz, declaro que conozco y acepto la disposición
constante en el literal d) del Art. 85 del Estado de la Universidad Regional Autónoma
de los Andes, que en su parte perteneciente textualmente dice: El Patrimonio de la
UNIANDES, está constituido por: La propiedad intelectual sobre las Investigaciones,
trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales y consultaría que se realicen en
la Universidad o por cuenta de ella:
Ibarra, Agosto de 2017
___________________________________
Srta. Pamela Nathaly Acurio Sáenz
CI: 100388732-8
AUTORA
___________________________________
Srta. Pamela Nathaly Acurio Sáenz
CI: 100388732 - 8
AUTORA
DEDICATORIA
El presente trabajo investigativo está dedicado principalmente a Dios que ha sido mi
guía espiritual para poder terminar con éxito mi carrera.
A los seres más importantes de mi vida que son mi madre que fue mi ejemplo y mi
motor para seguir adelante, que con su amor, apoyo y comprensión supo guiarme e
impulsarme para cumplir mis metas, y a mi abuelita que con su amor, paciencia y
sacrificio me brindó su apoyo incondicional.
Pamela Acurio.
AGRADECIMIENTO
A mi hermano Danilo porque siempre ha estado conmigo para apoyarme y brindarme
siempre su confianza.
A la Universidad Regional Autónoma de los Andes “Uniandes - Ibarra” quien hizo
posible que pueda alcanzar y culminar esta etapa en mi vida, a las autoridades y sus
distinguidos profesores que con entrega y verdadero espíritu de trabajo trazaron el
camino hacia el éxito.
De la misma manera a mi tutor el Msc. Oswaldo Torres por su compromiso y guía para
la elaboración de este trabajo.
Y finalmente a todos los que conforman la Cooperativa de Transporte en Camionetas
“Pamplona” de la ciudad de Otavalo que me brindaron la información necesaria para el
cumplimiento de este trabajo.
A todos ellos mi eterno agradecimiento.
RESUMEN
La presente investigación tiene la finalidad diseñar un Modelo de Gestión
Administrativa para la Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona” con el
objetivo de dar una solución a los problemas existentes, siendo el principal problema la
inexistencia de un buen manejo de los procesos administrativos, debido a que pocas
veces se evalúa el resultado del trabajo realizado, razón por la que en ocasiones
toman decisiones rápidas que al final resultan poco acertadas, originando inestabilidad
en la gestión administrativa; además el recurso humano no cuenta con un manual de
funciones que permita mejorar la eficiencia y eficacia de sus labores dificultando la
coordinación y aprovechamiento eficiente de sus recursos. Así, para su desarrollo
implicó una fundamentación bibliográfica en base a los conceptos básicos de la
administración y todos los aspectos referentes al modelo de gestión administrativa.
Además se presenta la caracterización de la cooperativa y se describe la metodología
empleada para poder efectuar el presente trabajo, mismo que se enmarca dentro de la
línea de investigación de: Competitividad, administración estratégica y operativa.
Finalmente se plantea un modelo de gestión administrativa con el propósito de
optimizar los procesos organizacionales y que sirva de herramienta para mejorar la
ejecución de los procesos y no exista duplicidad de funciones, igualmente reducir el
tiempo empleado en las gestiones y agilizar la circulación tanto de información como
de documentos, ayudando así a la optimización de los recursos.
ABSTRACT
The present investigation has the purpose of designing an Administrative Management
Model for the "Pamplona" Trucking Transport Cooperative with the objective of giving a
solution to the existing problems, being the main problem the lack of a good
management of administrative processes due to very few times the results of work
done are evaluated, for this reason they sometimes make quick decisions that at the
end are not very successful, causing instability in the administrative management; in
addition, the human resource does not have a manual of functions that allows to
improve the efficiency and effectiveness of its work, making it difficult to coordinate and
efficiently use its resources. Thus, for its development implied a bibliographic basis
based on the basic concepts of the administration and all the aspects referring to the
administrative management model. In addition, the characterization of the cooperative
is presented and the methodology used to carry out the present work is described,
which is part of the research line of: Competitiveness, strategic and operational
management. Finally, a model of administrative management is proposed with the
purpose of optimizing the organizational processes and that serves as a tool to improve
the execution of the processes and do not exist duplication of functions, also to reduce
the time spent in the management and to expedite the circulation of information as
documents, consequently helping to optimize resources.
ÌNDICE GENERAL
Pág.
INTRODUCCIÒN……………………………………………………………………………....1
Antecedentes de la investigación…………………………………………………………….1
Estado del arte………………………………………………………………………………….1
Actualidad e importancia del tema……………………………………………………………1
Formulación del problema……………………………………………………………….........1
Delimitación del problema……………………………………………………………………..1
Objeto de investigación………………………………………………………………………..1
Campo de acción……………………………………………………………………………….1
Identificación de la línea de investigación…………………………………………………...1
Objetivos………………………………………………………………………………………...2
Idea a defender…………………………………………………………………………………2
Preguntas científicas…………………………………………………………………………..2
Justificación del tema………………………………………………………………………….2
CAPÍTULO I. MARCO TEÒRICO……………………………………...…………………….3
1.1. Origen y evolución del objeto de estudio……………………..……...…………….......3
1.1.1. Administración en la edad antigua………………………………………...………….3
1.1.2. Administración de la edad media………………………………...….………………..3
1.1.3. Administración de la edad moderna……………………….…………………..……..3
1.1.4. Administración en la edad contemporánea……………………………..………..….4
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas…………………………………..……….4
1.2.1. Administración………………………………………………………………………..…4
1.2.1.1. Definición………………………………………………………..…………………….4
1.2.1.2. Importancia de la administración……………………………….……………….…5
1.2.1.3. Ventajas de la administración……………………………………………...………..5
1.2.1.4. Funciones de la administración………………………………………………...…...5
1.2.2. Proceso administrativo………………………………………………………..…….....6
1.2.3. Definición de modelo……………………………….……………………………...….11
1.2.3.1. Importancia del modelo…………………………………………………...……..…11
1.2.3.2. Características……………………………………………………...……………….12
1.2.3.3. Tipos de modelos……………………………………………………………………12
1.2.4. Definición de gestión…………………………………………………………...……..12
1.2.5. Gestión administrativa………………………………………………………….….....12
1.2.5.1. Habilidades de la gestión administrativa……………………………………..…..12
1.2.5.2. Objetivos de la gestión administrativa……………………………………..……..13
1.2.6. Modelo de gestión administrativa………………………………………….…...……13
1.2.6.1. Importancia de la gestión administrativa………………………………..……..…13
1.2.6.2. Etapas del modelo de gestión administrativa…………………………..…..……13
1.2.7. Funciones básicas de la gestión………………………………………..…...………14
1.2.8. Manual de funciones……………………………………………………...…………..14
1.2.8.1. Importancia………………………………………………………...………………...14
1.2.8.2. Objetivos…………………………………………………………..…………………14
1.3. Valoración crítica de las distintas posiciones teóricas……………………...…...…..15
1.4. Análisis crítico sobre el objeto de investigación actual del sector……………....…15
1.5. Conclusiones parciales del capítulo………………………………………...…………16
CAPÌTULO II. MARCO METODOLÒGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1. Caracterización de la empresa……………………………………………..………….17
2.2. Descripción del procedimiento metodológico………………………………...………18
2.2.1. Modalidad de la investigación………………………………………………..……...18
2.2.2. Tipo de investigación……………………………………………………..…………..18
2.2.3. Métodos, técnicas e instrumentos………………...………………………..……….18
2.2.3.1. Métodos……………………………………………………………………..……….18
2.2.3.2. Técnicas………………………………………………………………...……………19
2.2.3.3. Instrumentos……………………………………………………………..………….19
2.2.4. Población y muestra……………………………..…………...…………………….…19
2.3. Esquema del Modelo de Gestión administrativa……………………………………..21
2.4. Análisis e interpretación de información…………………………………….………...22
2.5. Conclusiones parciales del capítulo………………………………………...…………23
CAPÌTULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA………………………………..….24
3.1. Objetivos del Modelo de Gestión……………………………………………...……….24
3.1.1. Objetivo general…..…...……………………………………………………..……….24
3.1.2. Objetivos específicos……………………………………………..……………….….24
3.2. Diagnóstico………..………………………………...…………………………………...24
3.2.1. Diagnostico externo…………………………………………………………...………24
3.2.2. Diagnostico interno…………………………………………………………...……….25
3.2.3. Matriz FODA…………………...…………………………………………...………….28
3.2.4. Cruce FODA……………………………………………………………..…………….28
3.3. Función administrativa……………………………………………………..…………...29
3.3.1. Planeación…...……………………………….……..………………………………...29
3.3.1.1. Filosofía corporativa…………………………………………..……………..……..29
3.3.1.2. Principios…………..………………………………………..……………………....30
3.3.2. Organización…………………...…………………………………………..………….30
3.3.2.1. Aspectos administrativos…………………………………………………………...31
3.3.2.2. Organigrama funcional………………………………………………………...…...31
3.3.2.3. Manual de funciones……………………………………………..…………….......32
3.3.2.4. Sistema de gestión………………………………………………………………….34
3.3.2.5. Documentos de respaldo…………………………………………………………..35
3.3.3. Dirección……………………………………………………………………..………...48
3.3.3.1. Reglamento interno……………………………………………………...…….……38
3.3.3.2. Código de ética…………………………………………………………………...…49
3.3.3.3. Plan de capacitación……………………………………………………...………...54
3.3.4. Control……………………………………………………………...…………………..56
3.3.4.1. Herramientas de control…………………………………………………...……….56
3.4. Conclusiones parciales del capítulo…………………………………………...………61
3.5. Validación del proyecto de investigación por parte de expertos………………..….62
CONCLUSIONES GENERALES……………………………………………………………64
RECOMENDACIONES………………………………………………………………….......65
BIBLIOGRAFÌA…………………………………………………………………………..……66
ANEXOS……………………………………………………………………………………....69
ÌNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1 Tiempo dedicado al desempeño de funciones administrativas…….…………..6
Figura 2 Población económicamente activa Otavalo……………………………………..19
Figura 3 Modelo de Gestión Administrativa…………..………………………………..….21
Figura 4 Matriz FODA……………………………………………………………………......28
Figura 5 Cruce FODA…….…………………………………………………………………..28
Figura 6 Organigrama Funcional de la Cooperativa “Pamplona”………………………..31
Figura 7 Manual de funciones de la Asamblea General………………………………….33
Figura 8 Sistema de gestión Asamblea general………………..…………………………34
Figura 9 Modelo de informe………………………………………………………………….35
Figura 10 Certificado de aportación…………….…………………………………………..36
Figura 11 Acta de reunión……………………………………………………..…………….37
Figura 12 Plan anual de capacitación..……………………………………………….........59
Figura 13 Presupuesto plan de capacitación……………………………………………...56
Figura 14 Hoja de control ingresos y egresos…………………………….……………….57
Figura 15 Hoja de control de asistencia……………………………………………………58
Figura 16 Tarjeta de reloj…………………………………………………………………….59
Figura 17 Formulario quejas/reclamos/sugerencias………………………………………60
1
INTRODUCCIÒN
El presente trabajo de investigación se enfoca en la realización de un modelo de
gestión administrativa basándose en estrategias que ayudarán a la cooperativa a
optimizar los recursos organizacionales y por ende la eficacia y eficiencia del
desempeño laboral y en sí lograr una buena gestión administrativa.
Para la realización de este trabajo se realizó un estudio minucioso en diferentes libros
de reconocidos autores como por ejemplo Harold Koontz y Batet Jiménez, también se
revisó repositorios digitales referentes al modelo de gestión administrativa que fue de
ayuda y guía para la ejecución de este trabajo de los cuales se puede mencionar a la
tesis realizada en la Universidad Central del Ecuador de la autora Jenny Lucía Medina
Pogo en el año 2012 cuyo título es: Modelo de Gestión administrativa para el Gobierno
de la parroquia de Yaruquí, cantón Quito, provincia de Pichincha, con el fin de
proporcionar una detallada interpretación de las técnicas y herramientas necesarias
para lograr una buena gestión administrativa dentro de la Institución en estudio, cabe
señalar la originalidad de este trabajo investigativo, que sirvió de guía y apoyo al igual
que otros trabajos relacionados con el tema.
En primera instancia se realizó una entrevista al gerente y a los socios de la
cooperativa para ver cuáles eran los problemas por los cuales estaba atravesando y
con la información obtenida se pudo determinar que el principal problema es que
existe complicaciones con el funcionamiento administrativo, otras causas son el
desconocimiento de los principios básicos de la administración que ocasionan que no
lleven las actividades de mejor manera y conflictos entre socios debido a la
desorganización que existe en la realización de las actividades, en ocasiones toman
decisiones rápidas que al final resultan poco acertadas, también se pudo determinar
que no existe delegación de responsabilidades y sanciones para los socios
ocasionando que cada socio trabaje por su cuenta y a su vez no exista
cooperativismo, el recurso humano no cuenta con un manual de funciones que permita
mejorar la ejecución de sus labores dificultando así la coordinación y el
aprovechamiento eficiente de sus recursos; además no se realizan capacitaciones
periódicas al personal, afectando su desempeño laboral, determinándose así que el
problema a tratar es ¿Cómo lograr la optimización de los procesos organizacionales
de la Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona” de la ciudad de Otavalo.
El modelo de gestión administrativo propuesto es una herramienta que permite la
optimización en la ejecución de los procesos incrementando la calidad y eficacia en la
gestión de los servicios, la integración de todos los procesos productivos, y de esta
2
manera obtener una mirada global del fiel cumplimiento de la ejecución dentro de los
tiempos establecidos y asegurando la calidad comprometida. El tema propuesto está
basado en la línea de investigación Competitividad, administración estratégica y
operativa.
El objetivo de este trabajo investigativo es elaborar un Modelo de Gestión
Administrativa que permita lograr la optimización de los procesos organizacionales,
que no exista duplicidad de funciones y por ende mejorar el desempeño laboral y la
eficiencia de la Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona”.
En cuanto a la metodología aplicada en esta investigación se aplicó la modalidad
cuantitativa y cualitativa debido a que se realizó un análisis de la situación actual y se
efectuó una entrevista al gerente de la cooperativa, así como también el método
analítico – sintético e hipotético – deductivo, herramientas que facilitaron la realización
de este trabajo.
El desarrollo y estructuración del presente trabajo investigativo está conformado por
tres partes, el primer capítulo que se basa en la fundamentación teórica de todo lo
que abarca la investigación, analizando las distintas posiciones teóricas de diferentes
autores, la valoración crítica y la realización de las conclusiones parciales del capítulo.
El segundo capítulo está compuesto por el marco metodológico y planteamiento de la
propuesta, se realiza una caracterización de la cooperativa, descripción de la
metodología empleada para poder llevar a cabo la realización de este trabajo
investigativo, propuesta del investigador a través de un organizador gráfico, análisis de
información y las conclusiones del capítulo.
Luego del proceso de investigación y análisis de investigación se presenta la
propuesta en el tercer capítulo siendo el Modelo de Gestión Administrativa con el que
se busca lograr la optimización de los procesos organizacionales, basado en el
proceso administrativo: planificación, organización, dirección y control, y por ultimo las
conclusiones generales del trabajo investigativo.
Finalmente el Modelo de Gestión Administrativa para la Cooperativa de Transporte en
Camionetas “Pamplona” es una herramienta novedosa que permitirá a la cooperativa
incrementar la eficiencia y eficacia en la gestión de los servicios, y a su vez ayudará a
reducir el tiempo empleado en las gestiones agilizando la circulación tanto de
información como de documentos.
3
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO
1.1 Origen y evolución del objeto de investigación
En el año 1911 Taylor publica “Los Principios de la Administración Científica” en el
cual los empleados usaban técnicas muy distintas para hacer la misma tarea y
tomaban las cosas con tranquilidad. Taylor pensaba que los obreros producían apenas
una tercera parte de lo que eran capaces de producir. Por lo tanto, se empeñó en
corregir la situación aplicando el método científico a los trabajos de la fábrica. Con
gran dedicación invirtió más de veinte años en tratar de encontrar la mejor manera de
hacer cada uno de los trabajos. Por lo que definió cuatro principios de la
administración: principio de planeación, preparación, control y ejecución. En realidad la
administración tiene poco más de cien años, y es el resultado histórico e integrado de
la contribución acumulada de diversos precursores (Chiavenato, 2012).
1.1.1 Administración en la edad antigua
La administración antigua tiene muchos fundamentos administrativos de la antigüedad,
se puede ver la forma de conducir los asuntos de la antigua Grecia, Egipto, Roma y
China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo (Amaru, 2012).
1.1.2 Administración en la edad media
En esta edad hay signos evidentes de administración y dirección, los dominios reales a
las provincias eclesiásticas y la jurisprudencia feudales tuvieron que ser manejadas de
alguna manera. Durante los últimos años del Imperio Romano el centralismo
administrativo se fue debilitando considerablemente y la autoridad real paso al
terrateniente alrededor del cual se agrupaban muchas personas abriendo las puertas
al surgimiento de la Edad Media (Robbins, 2009).
1.1.3 Administración en la edad moderna
En los inicios de esta época nace en Rusia y en Austria un movimiento administrativo
conocido como Comercialistas, que obtuvo su mayor esplendor en 1560 debido a que
trataron de mejorar los sistemas administrativos usados en esta época, para algunos
tratadistas los Comercialistas fueron los pioneros en el estudio científico de la
administración pública (Amaru, 2012).
4
1.1.4 Administración en la edad contemporánea
En esta edad surge las bases para el desarrollo de las ciencias administrativas, puesto
que con las necesidades de esta época surgen teorías, principios, procedimientos y
funciones que aunque ya han sido superadas o modificadas de manera sustancial
cumplieron a su tiempo, cada una en un papel preponderante en cuanto al desarrollo
del pensamiento administrativo. La administración absorbe los aportes que en esa
área del saber humano se producen durante el siglo XX hasta aproximadamente la
década de 1920 después de la Primera Guerra Mundial. Cuando la psicóloga y la
sociología ciencias del hombre, comenzaron a tener aceptación y proveer
instrumentos de aplicación (Robbins, 2009).
1.1 Las distintas posiciones teóricas
1.2.1 Administración
1.2.1.1 Definición
En la actualidad son varias las concepciones que existen acerca de la administración
ya que son resultado de un constante proceso que se viene desde hace años atrás, a
continuación se menciona a varios autores con respecto al concepto de
administración:
La administración “involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros,
de tal forma que estas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz (Robbins & Coulter,
2010, pág. 6).
“Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos específicos” (Konntz & Welhrinch, 2010,
pág. 6).
“Es un proceso administrativo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar,
desempeñado para determinar los objetivos manifestados, mediante el uso de seres
humanos y de otros recursos” (Correa,, 2009, pág. 20)
La administración “es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente
en el que los individuos que trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera
eficaz (Benjamin & Fincowsky, 2012, pág. 10)
"Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de la información,
recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la forma
5
necesaria para la gestión, realizando este proceso continuamente" (Amaru, 2012, pág.
15).
Consideran a la Administración como: "la dirección de un organismo social, y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes" (Konntz & O'Donnell, 2012, pág. 15).
1.2.1.2 Importancia de la administración
La administración es una actividad de máxima importancia dentro de las actividades
diarias de cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento, búsqueda y logro
de objetivos. La administración es importante ya que esta brinda efectividad a los
esfuerzos humanos, permitiéndoles tener un mejor personal, equipo, materiales,
dinero y relaciones humanas, proporcionando condiciones cambiantes, previsión y
creatividad (Konntz & Welhrinch, 2010).
1.2.1.3 Ventajas de la administración
Para (Hampton,, 2011) las ventajas de la administración son:
a. Los principios administrativos sirven como directrices necesarios para una útil
investigación administrativa, dan un significado incrementando a la administración
y ayudan en la aplicación de la administración.
b. La administración permite la mejor supervisión técnica posible, con la
especialización en todos los niveles, pues cada órgano o cargo se reporta a
expertos en su campo de especialización.
c. La administración es un importante recurso básico para la mayoría de los logros
estaría ganando una aceptación creciente durante los años por venir.
1.2.1.4 Funciones de la administración
Según (Benjamin & Fincowsky, 2012) las funciones de la administración se facilita
mediante una organización útil y clara del conocimiento como primer orden de
clasificación del conocimiento se han usado las cinco funciones de los gerentes:
Planeación
Organización
Integración de personal
Dirección
Control
6
Figura 1: Tiempo dedicado al desempeño de funciones administrativas, figura basada y adaptada de Mohoney, Thomas A. Jerdee, Thomas H. y Carrol, Stephen J. Fuente: Organización de Empresas/ Tercera edición/ Enrique Benjamín & Franklin y F.
1.2.2 Proceso administrativo
Según (Coulter, 2010) el proceso administrativo se basa en las funciones
administrativas de planeación, organización, dirección y control como marco de
referencia para la organización de los conocimientos administrativos. El proceso
administrativo es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que
la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante
la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines
que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener
una función individual de coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla como
la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se
encaminan al cumplimiento de las metas de estudio..
a. Planificación
Para (Chiavenato, 2011) la planificación es la capacidad de visualizar y establecer un
sistema integrado y flexible de los objetivos que han de servir como punto de
referencia para asegurar una acertada toma de decisiones. Los planes son
consecuencias de un análisis profundo de las realidades de la organización y de las
fuerzas internas y externas para asegurar un futuro deseado. Implica que los
administradores piensen, a través de sus objetivos y acciones, y con anticipación, que
sus acciones se basan en algún método, plan o lógica, más que una mera suposición.
El primer paso en la planeación es la selección de las metas de la organización.
P
L
A
N E
A
C
I
O
N
N
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
D
I
R
E
C
C
I
O
N
C
O
N
T
R
O
L
7
Importancia de la Planificación
Para (Konntz & Welhrinch, 2010) la planificación es importante porque:
Permite que la empresa esté orientada al futuro.
Facilita la coordinación de las decisiones.
Resalta los objetivos organizacionales.
Determina anticipadamente que recursos se van a necesitar para que la empresa
realice sus actividades eficientemente.
Previene operaciones inútiles para lograr mejores sistemas de trabajo.
La planeación es la etapa básica del proceso administrativo, precede a la
organización, dirección y control, y es su fundamento.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones.
Facilita el control permitiendo medir la eficiencia de la empresa.
Propósito de la Planeación
(Chiavenato, 2011) menciona que los propósitos de la planeación en forma general
son:
Disminuir el riesgo del fracaso.
Evitar los errores y asegurar el éxito en el fracaso.
Administrar con eficiencia los recursos de la empresa según.
Principios de la Planificación
Para (Evans & Linsay, 2012) la planificación debe tener los siguientes principios:
Precisión.- Lo que se planea no debe hacerse con afirmaciones básicas y
genéricas, al contrario deben tener la mayor precisión posible.
Flexibilidad.- Debe existir un margen para los cambios que surjan en este y de las
circunstancias que hayan variado después de la revisión.
Unidad de dirección.- Debe existir uno solo para cada función y todos los que se
aplican en la empresa deben estar coordinados e integrados para que pueda
existir un solo plan general.
Consistencia.- Todo plan debe estar debidamente integrado al resto de los planes,
para que así puedan interactuar en conjunto, logrando una coordinación entre los
recursos, funciones y actividades con el propósito de alcanzar con eficiencia los
objetivos planteados.
8
Rentabilidad.- Todo plan debe lograr una relación favorable de los beneficios que
espera con respecto a los costos que exige, este plan debe mostrar que los
resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
Participación.- Todo plan debe conseguir la participación de las personas, o que se
vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento.
Elementos de la Planificación
(Chiavenato, 2011) manifiesta que los elementos de la planificación son:
Los propósitos
La investigación
Los objetivos
Las estrategas
Las políticas
Los programas
Los presupuestos
Los procedimientos
b. Organización
Según (Hampton,, 2011) la organización es el elemento que trata de determinar cuáles
son los recursos y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la
organización, luego se debe diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es
decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida
necesaria se asignan las responsabilidades y la autoridad formal a cada puesto. Es en
este sentido que se concibe la organización como:
La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos,
La asignación de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla
(delegación) y
La obligación de realizar una coordinación horizontal (en el mismo nivel de la
organización o en otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, división y
departamento) en la estructura organizacional.
9
Propósitos de la organización
(Amaru, 2012) menciona que los propósitos de la organización son: (Hampton,, 2011)
Permitir la consecución de los objetivos de la empresa lo más eficientemente
posible y con un mínimo esfuerzo.
Eliminar la duplicidad de trabajo.
Establecer canales de comunicación.
Representar la estructura oficial de la empresa.
Estructura Organizativa
Según (Hampton,, 2011) una estructura organizativa debe estar bien definida ya que
es aquella que asigna autoridad y responsabilidades de desempeñen en forma
sistemática de la organización formal. La estructura organizacional se presenta en
organigramas, debido a que necesitan unidades o departamentos tanto de línea como
de asesoría.
El organigrama
Es una de las herramientas más importantes en una empresa ya que es la
representación gráfica de sus áreas o unidades administrativas y muestra las
relaciones que guardan entre cada una (Evans & Linsay, 2012).
c. Dirección
Para (Correa,, 2009) la dirección es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada
miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas
realice del modo más eficaz los planes señalados. Es el hecho de influir en los
individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el
aspecto interpersonal de la administración.
Importancia de la Dirección
Según (Chiavenato, 2011) la dirección es importante porque:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
Ayuda a establecer formas de conducta más deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
10
La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y
consecuentemente en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos y
la eficiencia de los sistemas de control.
Principios
Existen cuatro principios según (Chiavenato, 2011) los cuales son:
Principio de la unidad de mando: Cada subalterno debe dirigirse solo a un superior
la reciprocidad de este principio que debe haber una autoridad única sobre cada
persona en la empresa, para evitar la duplicidad de órdenes.
Principio de delegación: Es necesario que todas las actividades necesarias para el
logro de los objetivos sean delegadas a un nivel que pueda ejecutarlas
correctamente.
Principio de la amplitud de control: Se refiere al mundo ideal de personas a cargo
de un jefe, el cual puede supervisarlos directamente de una forma adecuada.
Principio de la coordinación: Todas las actividades deben ser programadas y
coordinadas con miras hacia un objetivo común.
d. Control
Para (Benjamin & Fincowsky, 2012) el control es medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para asegurar que los hechos se conformen a los planes,
también mide el desempeño respecto de las metas y los planes, mostrando donde
existen desviaciones de los estándares y ayudar a corregir dichas desviaciones. Las
actividades de control dentro de las organizaciones casi siempre se relacionan con la
medición del logro. Este control abarca a todas las actividades y tareas que se
ejecutan en la empresa, al empleo debido al personal, la utilización correcta de todos
los recursos, la salvaguarda del patrimonio, la seguridad del personal y de los bienes,
mantenimiento de los equipos, máquinas y espacios..
Importancia
Para (Fernandez, 2010) la importancia del control es vital porque:
Propone medidas para corregir las actividades para así poder alcanzar los planes
exitosamente.
Reduce costos y ahorra tiempo.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y en el
logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
11
Propósito y función
El propósito del control es garantizar que los planes obtengan éxito, detectando
desviaciones para ofrecer una base de acciones a fin de corregirlas. La función es que
provee al gerente medios adecuados para revisar que los planes trazados se
implanten en forma correcta (Benjamin & Fincowsky, 2012)
Principios del control
(Reyes, 2011) menciona que los principios del control son:
Equilibrio
De los objetivos
De la oportunidad
De las desviaciones
Costeabilidad
De excepción
De la función controlada
1.2.3 Definición de modelo
Según (Mascareñas, 2012) un modelo, es una representación de una realidad
compleja. Realizar el modelado de un proceso es sintetizar las relaciones dinámicas
que en él existen, probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye
la base para que el equipo de proceso aborde el rediseño, la mejora y establezca
indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus resultados. La
construcción y el uso de modelos proporcionan un marco de referencia para dirigir, el
establecimiento de ellos es una de las actividades más defendidas del hombre. En
general, los modelos suministran un medio de abstracción que ayuda a la
comunicación, su construcción es el punto de partida de la conceptualización, los que
son establecidos para describir, explicar o predecir fenómenos pertinentes en el
mundo real.
1.2.3.1 Importancia del modelo
Los modelos son importantes porque sirven para pensar, comunicar y controlar, es
decir sirven como herramientas de dirección, debido a que son todo aquello que
comprenden varios elementos estructurales que dan una idea o un seguimiento en un
campo de acción (Konntz & Welhrinch, 2010).
La importancia de los modelos está fundamentada en ventajas que guardan estrecha
relación entre sí:
12
El ahorro en la presentación y en la búsqueda.
Permiten analizar y experimentar situaciones complejas en tal forma que resultaría
imposible si se produjera el sistema y su ambiente real.
1.2.3.2 Características
(Mascareñas, 2012) menciona que las características de un modelo son:
Analizan un problema del mundo real.
Aplicación de conocimientos para llegar a conclusiones finales.
Analiza los datos obtenidos como predicciones con datos reales.
Deben ser bastante aproximados al sistema real.
No debe ser tan complejo, fácil de entenderlo y manipularlo.
1.2.3.3 Tipos de modelos
Para (Robbins, 2009) los tipos de modelos que existen son tres:
Modelos físicos.- permiten visualizar la estructura de un cuerpo o cosa, tanto de
carácter externo como interno.
Modelos simbólicos.- Son más específicos que los verbales debido a que
representan un puente útil en el proceso de simbolizar un modelo verbal.
Modelos de comunicación.- son aquellos que transmiten información de una
manera circular o lineal que va dirigida a un receptor.
1.2.4 Definición de gestión
Según (Cuatrecasas, 2012) la gestión es la acción y el efecto
de gestionar y administrar. De una forma más específica, una gestión es
una diligencia, entendida como un trámite necesario para conseguir algo o resolver un
asunto, habitualmente de carácter administrativo o que conlleva documentación.
1.2.5 Gestión administrativa
La gestión administrativa es el conjunto de acciones mediante las cuales el directivo
desarrolla sus actividades a través del cumplimiento de las fases del proceso
administrativo que es planificar, organizar, dirigir y controlar. El proceso administrativo
necesita de una gestión gerencial que ligue acción, ética y eficiencia dentro de la
organización para así poder llegar al desarrollo y con esto al éxito empresarial
beneficiando a la sociedad y a los empresarios la administración de hoy en día
necesita una buena cultura organizacional para poder sobresalir sobre su competencia
(Mascareñas, 2012).
13
1.2.5.1 Habilidades de la gestión administrativa
Según (Konntz & O'Donnell, 2012)para tener una buena gestión administrativa existen
habilidades elementales tales como:
Habilidades técnicas: Son aquellas de mayor importancia para el nivel de
supervisión, las mismas que decrecen en el nivel administrativo intermedio.
Habilidades humanas: Son necesarias en las frecuentes interacciones con los
subordinados, y en el nivel intermedio son esenciales.
Habilidades de conceptuación: No suelen ser decisivas para los supervisores de
nivel inferior, en el nivel administrativo superior son especialmente valiosas.
Habilidades de diseño: Suelen ser valiosas en el nivel administrativo superior.
1.2.5.2 Objetivo de la gestión administrativa
De acuerdo a (Velàsquez, 2009) los objetivos de la gestión administrativa son:
Efectuar una racionalización del potencial humano, recursos humanos y fiscos, en
base a una adecuada organización y desarrollo de los sistemas administrativos.
Desarrollar una cultura organizacional que contribuya al desarrollo de una gestión
eficaz y eficiente.
Lograr la importancia de la gestión administrativa de una empresa.
1.2.6 Modelo de gestión administrativo
Un modelo de gestión administrativa es un conjunto de acciones que están
encaminadas al logro de los objetivos de una organización, a través del cumplimiento y
la óptima aplicación del proceso administrativo (Velásquez, 2009).
1.2.6.1 Importancia de los modelos de gestión administrativa
Los modelos de gestión administrativa ayudan a las organizaciones a la optimización
en la ejecución de los procesos, con el fin de aumentar la cantidad y eficacia en la
gestión de los servicios, cuando se incorpora un modelo de gestión al procedimiento
administrativo permite la reducción de tempo empleado en los tramites y consultas, así
como una mayor calidad en el servicio prestado que es recibido por los usuarios. La
administración es de suma importancia dentro de una organización ya que esta es
aplicable en cualquier tipo de empresa que desea alcanzar el éxito contando con un
buen recurso humano y material (Cuatrecasas, 2012).
14
1.2.6.2 Etapas de un modelo de gestión administrativa
Para (Martìnez, 2013) un modelo de gestión administrativa involucra diversas etapas
a desarrollar las cuales son las siguientes:
Análisis de la estructura funcional.
Análisis de las relaciones con terceros
Identificación de los procesos de la institución
1.2.7 Funciones básicas de la gestión
Según (Jimènez , 2010) divide las empresas en seis grupos de funciones generales:
técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas.
Hoy en día, una gran cantidad de autores parte de cuatro funciones gerenciales
básicas para enmarcar el trabajo de los directivos.
1.2.8 Manual de Funciones
Para (Velàsquez, 2009) los manuales de funciones es un instrumento o una
herramienta de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla
cada funcionario en sus actividades diarias, que será elaborado basado en la función
que desempeñe el trabajador, sin inferir en las capacidades intelectuales, ni en la
autonomía propia e independencia mental o profesional de cada uno de los
trabajadores u operarios de una organización.
1.2.8.1 Importancia
Es una herramienta administrativa útil a las jefaturas de la empresa, ya que se pueden
hacer entre las responsabilidades de los puestos o cuando se desea ascender de
categoría a un empleado; porque da a conocer los requisitos que deben reunir las
personas para optar a un puesto. Asimismo, permite realizar una adecuada selección y
contratación de personal; necesidades de capacitación, determinar políticas salariales
justas y distribuir el trabajo en forma equitativa (Garcìa, 2010).
1.2.8.2 Objetivos
Para (Velàsquez, 2009) los objetivos de un manual de funciones son:
El desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de autoridad y
responsabilidad para complementar los controles de la organización.
Una definición clara de las funciones y las responsabilidades de cada
departamento, así como la actividad de la organización, esclareciendo todas las
posibles lagunas o áreas de responsabilidad indefinida.
15
1.2 Valoración crítica de las distintas posiciones teóricas
La administración es considerada una de las actividades más antiguas, interesantes y
bella, su evolución ha ocurrido a la par de la organización del trabajo humano, la
administración tiene como más de 100 años y es el resultado histórico e integrado de
la contribución acumulada de diversos precursores.
Según Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, coordinar y
controlar manifestando que su éxito se debía a los métodos que empleaba,
demostrando que con una visión científica y con métodos de gerencia adecuada se
obtendrían resultados satisfactorios.
De acuerdo a los conceptos dados por las distintas posiciones teóricas basadas en el
Modelo de Gestión Administrativo se considera que en la actualidad dentro del mundo
empresarial son muchos los cambios al que hay que acoplarse, competencia al cual
enfrentarse y por ende se debe contar con información y estrategias que les permita
desenvolverse correctamente.
El Modelo de Gestión Administrativo es una herramienta que permite establecer un
planteamiento estratégico de la empresa, facilitando a sus directivos el enfoque en lo
realmente importante, con la seguridad garantizada del resto de los procesos,
generando en un mediano plazo la posibilidad de organizar estratégicamente la
información y así obtener mejores resultados administrativos.
El importante que toda empresa cuente con un Modelo de Gestión Administrativa
debido a que posee todas las bases necesarias para lograr alcanzar los objetivos
planteados; implementar esta herramienta implica un compromiso de cada uno de los
miembros de la empresa, especialmente sus directivos, teniendo como resultado
optimizar la gestión de los procesos organizacionales y en consecuencia optimizar
resultados.
1.3 Análisis crítico sobre el objeto de investigación actual del sector
La administración es una actividad de gran importancia dentro del funcionamiento de
cualquier empresa, ya que se basa en el establecimiento, búsqueda y logro de
objetivos; el éxito de una organización depende, directa e indirectamente, de su buena
administración y por ende de contar con una excelente gestión administrativa que es la
encargada de facilitar el proceso administrativo en base a sus etapas de planeación,
organización, dirección y control para así poder alcanzar las metas y objetivos
16
propuestos, aprovechando al máximo todos los recursos para así generar una mejoría
y un cambio positivo en la empresa.
A través del desarrollo conceptual de la gestión administrativa se establece que esta
no solamente es importante si no que es necesaria para el buen desenvolvimiento de
las empresas, la administración en sí se encuentra en todas partes, aunque no esté
establecida en forma física. Es por eso que en el sector del transporte la gestión
administrativa cumple su rol ya que de acuerdo a los distintos criterios de los autores
que se han analizado la gestión administrativa establece el cumplimiento de metas
empresariales aprovechando eficientemente los recursos.
1.4 Conclusiones parciales del capitulo
En la actualidad la gestión administrativa se ha convertido en uno de los principales
requerimientos de las empresas y organizaciones para un manejo adecuado de los
recursos, garantizando el éxito de sus operaciones y permanencia en el mercado.
El Modelo de Gestión Administrativa es una herramienta que permite a los directivos
de la empresa crear un conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos
trazados, a través del cumplimiento y de la óptima aplicación de los procesos
administrativos, desempeñando sus actividades a través de elementos indispensables
como es el planear, organizar, coordinar y controlar.
La gestión administrativa es una herramienta que ayuda a las empresas a realizar las
cosas como se debe hacer, facilita a los directivos la toma de decisiones, tener una
visión general de lo que quieren hacer y hacia dónde se quiere llegar. El Modelo de
Gestión Administrativa facilita la eficiencia y eficacia en la gestión de los procesos
administrativos.
Toda empresa u organización debe competir con éxito, y una forma de representar el
éxito es a través de una herramienta de gestión que les permita reducir el tiempo
empleado en las actividades y trámites que se realiza, así como una mayor calidad en
el servicio prestado.
17
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1 Caracterización de la empresa
La Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona” es una organización de
transporte en camionetas con presencia de 30 años en el mercado de transporte de
tipo liviano, domiciliada en el cantón de Otavalo Provincia de Imbabura obtuvo su
constitución jurídica mediante Acuerdo Ministerial No 0540 del 17 de Mayo de 1983, e
inscrita en el Registro General de Cooperativa con el número de Orden No 3662 del 18
de Mayo de 1983, conformado por 15 socios. Los fundadores el Sr. Braulio Manuel
Yépez Obando, Sr. Manuel Mecías Tapia Proaño, Sr. Bolívar Rodrigo y Sr. Andrés
Hinojosa, pensaron en incorporar un servicio de camionetas eficiente al público del
sector de Otavalo mediante un Control (parada). Más tarde reúnen 16 socios y
proceden a realizar los trámites pertinentes en la Agencia Nacional de Transito
logrando su aprobación.
Posteriormente con el aumento de socios a 48 se realizan algunos cambios en los
establecimientos (paradas fijas) ubicada en la calles Modesto Jaramillo y Abdón
Calderón, y a su vez implementan una oficina o sede social, la instalación de un
teléfono para recibir llamadas de los clientes. Por decisión unánime forman una caja
de ahorro con la finalidad exclusiva de realizar prestaciones a los socios con un monto
entre 100 a 1000 dólares que tendrán un plazo de 3 meses a un año para ser
cancelados.
En la actualidad la Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona” cuenta con
una Sede Social y una parada fija, está provista de 48 unidades, prestando su servicio
de transporte en carga en camioneta puerta a puerta las 24 horas todos los días de la
semana incluidos sábados, domingos y feriados, está dirigido no solo a la ciudadanía
Otavaleña, sino a los turistas nacionales y extranjeros tanto dentro de la ciudad como
fuera de ella.
El equipo directivo está conformado solamente por los socios, las únicas personas que
no pertenecen a la cooperativa son la contadora y el abogado ya que a ellos
solamente se les paga por el servicio prestado según las necesidades que requiera la
misma, las actividades administrativas están a cargo del gerente que en conjunto con
los socios mediante una reunión toman decisiones que ayuden al crecimiento
organizacional.
18
La cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona” ofrece el servicio de
transporte de pasajeros y encomiendas en el sector urbano y rural de la ciudad de
Otavalo. El servicio se cumple destacando la puntualidad, eficiencia y buen estado de
los vehículos, conductores con gran capacidad y atentos a brindar la mejor atención.
Para garantizar un mejor servicio la cooperativa designa a seis unidades a que
permanezcan en la parada fija, debido a que esto facilita que el cliente pueda
acercarse al lugar y adquirir el servicio inmediatamente.
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación
2.2.1. Modalidad de la investigación
Para realizar el trabajo de investigación se aplicó la metodología de investigación
siguiente:
Cualitativa: Esta metodología permitió describir de una forma minuciosa hechos y
situaciones que se irán observando durante el desarrollo de la investigación.
Cuantitativa: Permitió analizar y comprobar la información de los datos obtenidos en la
investigación para así verificar los resultados obtenidos.
2.2.2. Tipos de investigación
Documental.- Ayudó a la sustentación teórica del presente trabajo, debido a que se
tuvo que recurrir a libros, documentos referentes a la gestión administrativa e
información de la web, lo cual permitió sustentar de manera precisa la importancia del
tema de estudio.
De campo.- Debido a que el estudio del problema se lo realizó en el lugar de los
hechos obteniendo así la información necesaria.
Descriptiva.- Porque describe las necesidades de proponer un Modelo de Gestión
Administrativa para la Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona”.
2.2.3. Métodos, técnicas e instrumentos
2.2.3.1. Métodos
Analítico/Sintético.- Se aplicó en el desarrollo del estudio, ya que se utilizó diversas
fuentes para investigar y luego proponer algo concreto y claro.
19
Hipotético/Deductivo.- Se utilizó en la explicación de las ideas basadas en las
opiniones de los encuestados.
2.2.3.2. Técnicas
Entrevistas.- Se aplicó una entrevista al Gerente de la Cooperativa “Pamplona” la
misma que indicó las diferentes expectativas que tiene frente a la dirección de la
misma.
Encuesta.- Se aplicó a los 48 socios de la cooperativa para determinar los aspectos
negativos y positivos de la organización en base al cumplimiento de objetivos. Se
aplicó también una encuesta a los usuarios para determinar cuál es el grado de
satisfacción que ellos tienen al momento de hacer uso de los servicios que le ofrece la
cooperativa.
2.2.3.3. Instrumentos
Cuestionario.- Se formularon dos cuestionarios cada uno con diez preguntas, que
fueron realizadas de manera cerrada.
Guía de entrevista.- Los cuestionarios de la entrevista fueron formuladas con
preguntas abiertas y estuvo dirigida al gerente de la cooperativa.
2.2.4 Población y muestra
Para realizar el cálculo del tamaño de la muestra a estudiar que en este caso es para
los socios de la cooperativa se tomó en cuenta a los 48 socios que forman parte de la
misma.
Para el caso de los clientes de la Cooperativa de Transporte en Camionetas
“Pamplona”, se tomó en cuenta al total de la población económicamente activa de la
ciudad de Otavalo, donde se consideran a las personas de 18 años hasta 65 años,
según los datos de INEC del censo realizado en el 2010.
A continuación se aplica la siguiente fórmula:
DETALLE MUJERES HOMBRES TOTAL
P.E.A 28474 26389 54863
Figura 2 Población económicamente activa de Otavalo
Fuente: INEC Censo 2010
20
DONDE:
N = 54863 (PEA)
Z = Nivel de confianza (1,96)
𝑄 = (20%)
P = (80%)
e = Error (5%)
FÒRMULA:
La muestra que se calculó fue en base al número la población económicamente activa
que existe en la ciudad de Otavalo.
𝑛 =𝑍2𝑥𝑃𝑥𝑄𝑥𝑁
𝑒2(𝑁 − 1) + 𝑍2𝑥𝑃𝑥𝑄
𝑛 =1.962𝑥0.5𝑥0.5𝑥54863
0.052(54863− 1) + 1.962𝑥0.5𝑥0.5
𝑛 =52690.43
138.12
𝒏 = 𝟑𝟖𝟎.𝟓
Para el presente trabajo de investigación de campo se aplicarán 380 encuestas.
21
2.3 Esquema del Modelo de Gestión Administrativo
Figura 3 Esquema del Modelo de Gestión Administrativa
Dirección
Misión
Visión
Valores
Filosofía corporativa
Planeación
Organización
Principios
Código de ética
Función administrativa
Organigrama
funcional
Manual de
Funciones
Sistema de
gestión
Plan de
capacitación
MODELO DE GESTIÒN ADMINISTRATIVA PARA LA COOPERATIVA DE TRANSPORTE
EN CAMIONETAS “PAMPLONA”
Reglamento
interno
Diagnóstico
Control Herramientas
de control
22
2.4 Análisis e interpretación de información
En la visita a la Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona”, y mediante la
entrevista dirigida al gerente, éste supo manifestar que las actividades que se ejecutan
se las hace de manera empírica, no cuentan con procesos estandarizados que
direccionen de manera adecuada el manejo de los recursos, existe un inadecuado
manejo de los procesos administrativos, es decir que pocas veces se evalúa el
resultado del trabajo realizado, así como también del de su equipo de trabajo, en
ocasiones toman decisiones rápidas que al final resultan poco acertadas.
En cuanto a la filosofía empresarial la cooperativa no cuenta con una misión, visión y
reglamentos internos, existe un organigrama funcional básico donde no se encuentran
bien establecidas las funciones de cada trabajador. Las funciones se han dado a
conocer de manera informal, es decir no existe un manual de funciones que permita
que los trabajadores realicen de mejor manera sus labores, dificultando así la
coordinación y el aprovechamiento eficiente de sus recursos.
Es importante mencionar que la Cooperativa de Transporte en Camionetas
“Pamplona” cumple con todos los requisitos necesarios para su funcionamiento,
cuenta con la asamblea general que está conformada por todos los socios activos,
posee un gerente, presidente, consejo de vigilancia y consejo de administración.
Los aspectos antes expuestos permiten evidenciar que es necesario diseñar nuevos
procesos administrativos para la Cooperativa de Transporte en Camionetas
“Pamplona”, y así poder potenciar el uso de los recursos e incrementar las
posibilidades de crecer y posicionarse en nuevos mercados.
Mediante la encuesta realizada a los socios de la Cooperativa de Transporte en
Camionetas “Pamplona” manifestaron que la mayoría de ellos están por más de 15
años prestando el servicio de transporte a la ciudadanía Otavaleña. Internamente
piensan que no existe un buen ambiente laboral y que no reciben ningún tipo de
capacitaciones para mejorar su desempeño laboral, siendo este un factor
indispensable para que la cooperativa cuente con personal calificado y productivo.
También dieron a conocer que las decisiones adoptadas por los directivos frente a
problemas internos o externos que se suscitan no son los más acertados debido a que
toman decisiones apresuradas que resultan poco favorables para el cumplimiento de
23
los objetivos trazados, a su vez los directivos no realizan un control de las actividades
que los socios realizan, impidiendo esto que se detecte errores a tiempo y así poder
corregir posibles falencias, no se aplican estrategias para mejorar el servicio que
brindan siendo un factor importante para mantener clientes satisfechos y tampoco
existe un modelo administrativo en el que se detallen las funciones que se va a
realizar, por lo cual piensan que es importante contar con esta herramienta que ayude
a la correcta toma de decisiones y así evitar cualquier tipo de inconvenientes durante
el transcurso de las actividades a realizarse.
En la encuesta aplicada a los clientes se pudo evidenciar que la mayoría de la
población de la ciudad de Otavalo si conocen la existencia de la Cooperativa de
Transporte en Camionetas “Pamplona” y cuál es el servicio que prestan, debido a que
cuenta con más de 30 años de presencia en el mercado, siendo así que la mayoría de
los usuarios utilizan este servicio para trasladarse de un lugar a otro dentro y fuera de
la ciudad, pero también existen clientes que lo hacen por medio del servicio de
encomiendas. La frecuencia con que utilizan el servicio en su mayoría lo hacen de
forma semanal y diariamente, debido a que consideran que el servicio que brinda la
cooperativa es muy bueno ya que al momento de requerir el servicio los retiran de su
domicilio o del lugar donde se encuentren con un tiempo estimado para abordar de 5 a
10 minutos y que reciben una buena atención por parte del personal.
2.5 Conclusiones parciales del capitulo
Cada uno de los métodos utilizados fueron imprescindibles para la realización de este
trabajo investigativo debido a que permitió recolectar la información necesaria y así
diagnosticar el problema principal por el cual estaba atravesando la cooperativa.
La realización de las encuestas y entrevista dirigida a los socios y gerente de la
cooperativa permitió determinar varios aspectos que no permitían que la cooperativa
realice sus funciones adecuadamente como por ejemplo que existe un inadecuado
manejo de los procesos administrativos, no existe planeación en las actividades que
realizan, el recurso humano no cuenta con un manual de funciones que permita
mejorar la eficiencia y eficacia de sus labores dificultando así la coordinación y el
aprovechamiento eficiente de sus recursos.
Es importante implementar un modelo de gestión administrativa que se adapte a la
realidad de la cooperativa y facilite la gestión de las actividades y mejore su
desempeño laboral.
24
CAPITULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA LA COOPERATIVA DE
TRANSPORTE EN CAMIONETAS “PAMPLONA” DE LA CIUDAD DE OTAVALO
3.1 Objetivos del Modelo de Gestión
3.1.1 Objetivo general
Optimizar los procesos organizacionales de la Cooperativa de Transporte en
Camionetas “Pamplona” de la ciudad de Otavalo.
3.1.2 Objetivos específicos
Proponer una filosofía empresarial, principios y políticas que contribuyan a la
correcta planeación de las actividades administrativas de la cooperativa.
Diseñar una estructura organizacional que facilite la descripción y
responsabilidades de cada cargo que permitan una mayor fluidez y organización
en las actividades de la cooperativa.
Establecer herramientas para regular la conducta y el comportamiento de los
socios y demás personas que trabaje para la cooperativa.
Establecer herramientas de control para corregir las actividades y así alcanzar
niveles óptimos de eficiencia y eficacia optimizando los procesos organizacionales.
3.2 Diagnóstico
Para la realización de este trabajo de investigación se ha considerado necesario
realizar en primera instancia un análisis del entorno de la organización para determinar
como la cooperativa se ve afectada por los diferentes factores tanto político-legales,
económicos, culturales y tecnológicos, lo que permite determinar cómo estos factores
están perjudicando actualmente al desarrollo normal de las actividades diarias de la
cooperativa.
3.2.1 Diagnóstico externo
Análisis de los factores PEST
Factores políticos
Al tener inestabilidad política, afectaría a los transportistas y usuarios, porque realizan
cambios en las leyes de tránsito, esto afectaría a todo el transporte porque se
implementarían leyes duras, las cuales tienen contravenciones graves y bajas de
puntos en la licencia.
25
Factores económicos
Inestabilidad económica en el país, esto afectaría a las personas debido a que no
podrían usar con frecuencia este medio de transporte debido a la alza de precios.
Disminución del poder adquisitivo de las personas, al no tener el suficiente poder
adquisitivo, los usuarios que utilizaban dos o tres veces por semana, tendrán que
hacerlo una sola vez.
Disponibilidad de créditos, que los bancos faciliten créditos a los socios que conforman
la cooperativa para renovar las unidades.
Factores sociales
La imagen que se tiene de la cooperativa es muy importante, con los años de
trascendencia que se tiene los usuarios prefieren utilizar nuestro servicio.
Actitudes ante los negocios, son decisiones que los socios deben enfrentar para ser
una de las mejores cooperativas.
Actitudes ante el trabajo, ahorro, inversión, tiempo libre, calidad de servicio al cliente,
todos estos factores influyen para brindar un excelente servicio.
Factores tecnológicos
Implementar un sistema de seguridad para evitar accidentes, trata de tecnología israelí
que cumple con una triple función en carretera: Alertan a través de una pantalla la
proximidad de otro vehículo, cuentan con un sistema incorporado de alarma frente a
una posible colisión y tienen un sistema de alarma sonora al momento que el vehículo
salga de los pies de la calzada.
Implementar un sistema satelital de tipo GPS, para mantenerse interconectados con
los patrulleros que se encuentren en la vía, para sí poder determinar en qué lugar
específico se encuentra la unidad y así descartar robo o secuestro.
3.2.2 Diagnóstico interno
El análisis organizacional nos permite realizar una visualización general de cómo está
la cooperativa realizando los procesos administrativos de planeación, organización,
dirección y control, permitiéndonos así identificar sus fortalezas y debilidades; es por
tal motivo que es de gran importancia realizar este análisis para tener una visión clara
de la gestión administrativa de la cooperativa.
26
Planificación
La Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona” no tiene un sistema
establecido de planificación en las funciones administrativas, financieras y operativas
ocasionado así problemas en las actividades diarias que realizan, ya que no existe una
proyección clara de metas y objetivos planteados. Es decir, la mayoría de sus
actividades se las realiza por intuición o costumbre en lugar de basarse en la
planificación bien estructurada. A continuación se mencionan algunos aspectos que
indican la falta de planificación en la cooperativa: La función principal de la cooperativa
es brindar el servicio de transporte en carga, para lo cual necesita los permisos de
operación respectivos y estar al día con los pagos correspondientes. El problema está
en que por descuido no cancelan a tiempo los pagos correspondientes provocando así
multas y sanciones. Otro aspecto que se suscita es que cuando se realizan reuniones
no entran en profundidad temas acerca de la evaluación del funcionamiento de la
cooperativa, sino que más se basan en temas como cambios de ordenanzas
municipales o cuando se tienen que realizar cambios de directivos.
Organización
En las cooperativas de transporte la organización administrativa y su estructura interna
se encuentran establecidas en base a normas jurídicas determinadas en la Ley
Orgánica de Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario,
las mismas que rigen la organización y el funcionamiento de los diferentes tipos de
cooperativas sean éstas de producción, consumo, vivienda, ahorro y crédito y
servicios.
La Estructura Interna de la Cooperativa “Pamplona” se encuentra descrita en su
Estatuto vigente de la siguiente manera: El gobierno, dirección, administración y
control interno de la cooperativa, se ejercerán por medio de los siguientes organismos:
Asamblea General de Socios o Representantes
Consejo de Administración
Consejo de Vigilancia
Presidencia
Gerencia
La Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona” cumple con los marcos
jurídicos y administrativos dispuestos para que pueda ejercer como cooperativa debido
a que se encuentra organizada estructuralmente como establece las leyes vigentes
27
contando con la Asamblea General que es la máxima autoridad así como también
existen los Consejos de Administración y Vigilancia, la Presidencia y la Gerencia.
En lo que se refiere a la organización el problema que se presenta es que los
diferentes organismos no cumplen a cabalidad con las funciones fijadas por cada uno
de ellos debido a que no cuentan con el suficiente conocimiento o cuales son
exactamente las actividades que tienen que realizar, además no existe el suficiente
conocimiento acerca de diversos métodos y técnicas administrativas lo que dificulta el
buen funcionamiento de la cooperativa.
Otra de las dificultades que existe es que los directivos y los socios no poseen el
suficiente conocimiento sobre aspectos financieros, por lo que la parte económica se
encuentra en manos de una sola persona que es el contador.
Dirección
El proceso de dirección requiere que la persona que se encuentra al frente de la
cooperativa sepa conducir a los demás miembros a la consecución de los objetivos
deseados, en la Cooperativa “Pamplona” el órgano de dirección de la cooperativa es el
Consejo de Administración. El problema que se presenta en el proceso de dirección es
que debido a que sus objetivos y estrategias no se encuentran bien delimitados, no
poseen una guía de las diferentes actividades que realiza la cooperativa provocando
así que el proceso de dirección no se cumpla a cabalidad.
Para poder contar con una buena dirección dentro de una organización es importante
que los directivos posean cierto grado de liderazgo ya que esto permitirá inspirar,
influenciar, motivar y comprometer a los demás trabajadores a que realicen de mejor
manera sus actividades diarias; la cooperativa no posee las bases administrativas
indispensables para que puedan contar con una buena gestión administrativa
impidiéndoles crecer eficientemente.
Control
En la Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona” el Consejo de Vigilancia
es el órgano encargado de controlar los actos y contratos que son autorizados tanto
por el Consejo de Administración como por la Gerencia. Los problemas más
concurrentes que existen son faltas por parte de los socios como por ejemplo no
cumplir con el horario establecido en la parada fija, no asistir a las reuniones
convocadas o retirarse antes de terminar la misma, no cancelar a tiempo las cuota
establecidas, a lo que se procede a multar a las personas implicadas, y si a pesar de
28
esto no se logra solucionar el problema se lo hace mediante una asamblea para tomar
las medidas correspondientes.
3.2.3 Matriz FODA
MATRIZ F.O.D.A COOPERATIVA DE TRANSPORTE EN CAMIONETAS
“PAMPLONA”
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.- Más de 30 años de experiencia
prestando el servicio de transporte
de carga en camionetas.
2.- Totalidad de activos fijos
propios.
3.- Unidades en buen estado.
4.- Ubicación estratégica.
5.- Accesibles al cambio.
1.- No existe una supervisión continua.
2.-Falta de un manual de funciones que
especifique las responsabilidades de cada
uno de los puestos.
3.- Promoción insuficiente de la
cooperativa.
4.- El control de los recursos económicos
se maneja de forma empírica.
5.- Falta de capacitación del personal en el
campo relacionado al desempeño de su
cargo.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.- Aumento de la demanda en el
servicio de transporte de carga.
2.- Ampliar el servicio de transporte
a otras ciudades, incrementando la
membrecía de socios.
3.- Incremento del turismo.
4.- Mala imagen de la competencia.
5.- Accesibilidad a créditos
financieros.
1.- Aumento de precios en repuestos
mecánicos o eléctricos.
2.- Nuevas políticas gubernamentales que
exigen una mayor inversión y control para
el mantenimiento del parque automotor.
3.- Paralizaciones o huelgas por
inconformidad de ciertas medidas
económicas y políticas.
4.- Creación de nuevas compañías con
similar servicio.
5.- Presencia de vehículos ilegales.
Figura 4 Matriz FODA
3.2.4 Cruce FODA
FO
FA
F5:O1
Renovación de los objetivos, principios y políticas como elementos indispensables para lograr na adecuada planeación de las actividades.
F3:A1 Realizar convenios con talleres automotrices, para así obtener descuentos en cualquier tipo de reparación del vehículo.
29
F5:O2 Contar con un código de ética que regule el comportamiento de los socios para brindar un excelente servicio.
F1:A4 Controlar el cumplimiento de turnos asignados, para así generar mayor satisfacción en el usuario.
DO
DA
D2:O2
Implementar un manual de funciones que detalle las responsabilidades de cada uno de los puestos.
D1:A2
Diseñar herramientas de control que verifiquen el cumplimiento de responsabilidades dispuestas a cada empleado.
D5:O1 Implementar programas de capacitación para mejorar el trabajo en equipo.
D1:A5
Controlar que el personal de la cooperativa cumpla con todas las disposiciones legales para su correcto funcionamiento.
Figura 5 Cruce FODA 3.3 Función administrativa
3.3.1 Planeación
3.3.1.1 Filosofía corporativa
Misión
Somos una cooperativa que presta un servicio de transporte de carga liviana eficiente,
cómodo y seguro para los habitantes de la ciudad de Otavalo a un precio justo y
accesible a fin de que la ciudadanía utilice este medio de transporte como su mejor
alternativa, logrando relaciones armoniosas y estables para su mejor satisfacción.
Visión
Para el 2022 la cooperativa busca ubicarse entre las primeras cooperativas de
transporte de carga liviana y encomiendas, a través del mejoramiento continuo de
nuestras unidades, comprometido con las necesidades de nuestros clientes
brindándoles un servicio eficiente, seguro y oportuno
Valores corporativos
Los valores corporativos son la base de la actuación como cooperativa y le dan
sustento a las formas de trabajo como a la manera de hacer las cosas para así
generar un valor agregado. Los socios de la Cooperativa de Transporte en
Camionetas “Pamplona” debe cumplir con valores como:
30
Responsabilidad: Se refiere al cumplimiento de las actividades de cada uno de los
socios que forman parte de la cooperativa, en preferencia los conductores ya que son
los encargados de transportar a las personas manteniéndolas sanas y salvas durante
el trayecto del viaje.
Universalidad: La cooperativa brinda sus servicios de transporte y encomiendas sin
ninguna excepción, es decir para niños, jóvenes, adultos y adultos mayores sin
importar su condición física, cultura, etnia, nivel de educación, etc.
Honestidad: Realizar todas las actividades con transparencia y rectitud.
Lealtad: Ser fiel a la cooperativa y buscar su desarrollo y permanencia en el mercado.
Respeto a los demás: Se refiere a la cordialidad, armonía hacia los usuarios.
Integridad: Actuar de manera apropiada y auténtica, siendo responsables en las
decisiones y actos que realicen.
Transparencia: Ser personas que no escondan nada acerca de sus actos, repudiando
las acciones ilícitas e ilegales.
3.3.1.2 Principios
Todos los socios que conforman la cooperativa tendrán la plena libertad para
opinar y ejercer un cargo dentro de la directiva, bajo elección democrática.
Los socios deben brindar un trato justo y esmerado a todos los clientes en sus
llamadas, en sus solicitudes y reclamos considerando que el fin de la cooperativa
es el servicio a la comunidad.
Cada uno de los socios contribuirán económicamente de manera equitativa para
responder hechos fortuitos de la cooperativa.
La cooperativa deberá planificar cursos de capacitación que contribuirán a la
formación de los socios.
Ofrecer un servicio eficiente para que los clientes se sientan satisfechos y a gusto
con el servicio ofrecido.
Revisar las unidades de transporte cada cierto periodo, para asegurarse que estén
en buenas condiciones, para precautelar el bienestar del personal y de los
usuarios.
3.3.2 Organización
Toda organización debe estar encaminada a un fin, por tal motivo organizar por
organizar no tiene sentido y es necesario considerar algunos aspectos que faciliten el
desarrollo de las actividades.
31
3.3.2.1 Aspectos administrativos
Dentro de los aspectos administrativos de la Cooperativa de Transporte en
Camionetas “Pamplona” se detalla los diferentes niveles jerárquicos y sus respectivas
relaciones funcionales que existen entre los distintos cargos para una mejor
comprensión de las relaciones entre el personal. A continuación se detalla la siguiente
estructura organizacional:
3.3.2.2 Organigrama funcional
Figura 6 Organigrama Funcional de la Cooperativa “Pamplona”
A continuación se detalla a qué nivel jerárquico corresponde cada uno de las áreas de
la cooperativa:
Nivel Directivo:
Constituye el nivel jerárquico superior y está conformado por la Asamblea General de
socios o representantes, siendo éste el máximo órgano de gobierno de la cooperativa,
la misma que está integrada por todos los socios.
CONSEJO DE
VIGILANCIA
CONSEJO DE
ADMINISTRACIÒN
GERENCIA
ASAMBLEA
GENERAL
SECRETARIA
ACCIONISTAS
CONTADOR
32
Nivel Ejecutivo:
Está conformado por el Consejo de Administración quien es el que está a cargo de la
dirección y del establecimiento de políticas, el cual está integrado por tres vocales y
sus respectivos suplentes, de los cuales se elige un presidente para que sea el
presidente de la Cooperativa; dentro de este nivel también se encuentra el gerente
quien es el representante legal y el administrador responsable de la misma; a este
nivel también pertenece el Consejo de Vigilancia que es el órgano que controla los
actos y contratos que autoriza el Consejo de Administración y la Gerencia.
Nivel Asesor:
Dentro de este nivel se encuentra el Contador que tiene como función asesorar tanto
al presidente como al gerente acerca de los diferentes aspectos legales y contables
pertinentes con la cooperativa.
Nivel de Apoyo:
Este nivel se encuentra conformado por la secretaria quien es la encargada de apoyar
las operaciones diarias que realiza la cooperativa.
El tener una estructura organizacional claramente establecida en la cooperativa es de
gran importancia ya que permite darle una mejor organización y control a la misma.
Nivel Operativo:
Este nivel se encuentra conformado por los choferes de las diferentes unidades
quienes son los que llevan a cabo las operaciones diarias, en vista de que son los
encargados de prestar el servicio de transporte diariamente a los usuarios.
3.3.2.3 Manual de Funciones
A continuación se muestra la descripción de las funciones que corresponde a cada
uno de los cargos constituidos para el buen funcionamiento de las actividades diarias
de la cooperativa.
33
COOPERATIVA DE TRANSPORTE EN CAMIONETAS “PAMPLONA”
MANUAL
DE FUNCIONES
CÒDIGO
AG-01
DATOS GENERALES
Identificación del cargo: Asamblea General
Área: Directivo
Naturaleza del organismo: Es el máximo órgano de gobierno de la cooperativa que estará integrada por todos los socios. Objetivo: Tomar decisiones que conlleven a mejorar la eficiencia de las actividades de la cooperativa.
Responsabilidad: Deliberar y tomar decisiones siempre y cuando se cuente con la presencia de la mitad más uno de los socios de la Asamblea.
Jefe inmediato: No tiene jefe
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
- Aprobar y reformar los estatutos de la cooperativa. - Elegir a los miembros de los Consejos de Administración y Vigilancia. - Nombrar y remover a los miembros de los Consejos de Administración,
Vigilancia y Gerente, con causa justa en cualquier momento, y con el voto secreto de más de la mitad de sus integrantes.
- Autorizar la adquisición, enajenación o gravamen de bienes inmuebles de la cooperativa.
- Aprobar o rechazar los estados financieros y los informes relativos a la marcha de la cooperativa.
- Solicitar cuentas al Consejo de Administración y al Gerente en caso de que lo considere necesario.
- Autorizar la emisión de certificados de aportación. - Definir el número y el valor mínimo de aportaciones que deberán suscribir
y pagar los socios. - Conocer y resolver sobre informes de Auditoria interna y externa. - Decidir sobre la inclusión o expulsión de un socio.
REQUERIMIENTOS: Educación: N/A Experiencia: N/A
ELABORADO POR: APROBADO POR:
Figura 7 Manual de Funciones de la Asamblea General
34
3.3.2.4 Sistema de gestión para controlar las funciones del personal
Figura 8 Sistema de gestión Asamblea General
N° ACTIVIDADES DESCRIPCION INSTRUMENTOS FECHA DE REALIZACION RESPONSABLE
1
Aprobar o rechazar
los estados
financieros y los
informes relativos a la
marcha de la
cooperativa.
La asamblea general es la encargada de
aprobar o rechazar los informes de
cualquier indole, que son presentados de
cualquier cargo, siempre que tengan
relacion con el funcionamiento de la
cooperativa, los informes deben ser bien
detallados y con su respectivo respaldo,
para que exista un relacion con los
estados financieros que realiza la
encargada de la contabilidad de la
cooperativa.
Modelo de informe
(Figura 9 ).
Con frecuencia o por
necesidad.
Asamblea
general, Socios,
Encargados de
puestos de
trabajo
2
Autorizar la emisión
de certificados de
aportación.
Encargados de la autorizacion de los
certificados de aportacion que pagan los
socios con un valor monetario, con la
finalidad de capitalizar a la cooperativa,
porque debe cumplir con el requerimiento
minimo de patrimonio para su
funcionamiento.
Modelo del
certificado de
aportacion (Figura
10)
Cada mes.
Socios,
Asamblea
general
3
Definir el número y el
valor mínimo de
aportaciones que
deberán suscribir y
pagar los socios.
Todos los socios seran convocados
mediante una reunion ordinaria ,con la
finalidad de fijar ala cuota o valor de de
aportacion que cada socio debera
cancelar en la fecha establecida y cada
que tiempo, este valor sera aprobado por
la asamblea general apara su ejecucion.
Formato de la Acta
de reunion (Figura
11 ).
Cada que se lo amerite.
Socios,
Asamblea
general
4
Decidir sobre la
inclusión o expulsión
de un socio.
Para ser admitido un nuevo socio debe
dirigir una solicitud al presidente actual de
la cooperativa, expresando el anhelo de
ser parte de la cooperativa, sujetandose a
las dispisiciones emitidas por la ley y al
reglamento general de cooperativas. El
consejo de administracion tendra un
plazo de 30 dias para aceptar o rechazar
la solicitud. El socio serà explusado
siempre y cuando haya incumplido con el
reglamento interno de la institucion.
Solicitud
presentada por el
aspirante.
Sin definirConsejo de
administracion.
SISTEMA DE GESTIÒN
ASAMBLEA GENERAL SG-01
35
3.3.2.5 Documentos de respaldo
COOPERATIVA DE TRANSPORTE EN CAMIONETAS “PAMPLONA”
INF-001
PARA: ____________________________
ASUNTO:___________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Atentamente,
_________________________
Figura 9 Modelo de informe.
36
COOPERATIVA DE TRANSPORTE EN CAMIONETAS “PAMPLONA”
CERTIFICADO DE APORTACIÒN
NOMBRE SOCIO:
CÈDULA:
FECHA APERTURA:
No. FECHA TRANSACCIÒN VALOR SALDO
Figura 10 Certificado de aportación
37
COOPERATIVA DE TRANSPORTES EN CAMIONETAS “PAMPLONA”
ACTA DE REUNIÒN No:
ASUNTO:
FECHA:
LUGAR:
ASISTENTES: 1.
2.
3.
4.
5.
OBJETIVOS DE LA REUNIÒN:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________ ____________________
PRESIDENTE GERENTE
Figura 11 Acta de reunión
38
3.3.3 Dirección
3.3.3.1 Reglamento Interno
El presente Reglamento Interno se fundamenta en la Ley Orgánica de Economía
Popular y Solidaria, emitiéndose así el siguiente reglamento interno para la
Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona”:
CAPITULO I
Art. 1.- Son socios de la cooperativa
Las personas que hayan sido aceptados por parte del Consejo de Administración.
Quienes además hayan suscrito los certificados que correspondan.
Art. 2.- Admisión de socios: Para ser admitidos como nuevo socios de la
cooperativa, se debe dirigir una solicitud al Presidente del Consejo de Administración,
señalando el deseo formal de ingresar a la cooperativa con la promesa de sujetarse a
las disposiciones emitidas por la Ley y su reglamento generales de cooperativas y de
Economía Popular y Solidaria, del estatuto, el presente reglamento interno y todas las
resoluciones tomadas por los organismos directivos de la cooperativa.
Art. 3.- Solicitud de ingreso: El aspirante deberá presentar una solicitud dirigida al
Presidente de la cooperativa, pidiendo ser aceptado como socio.
Art. 4.- Aprobación o rechazo de la solicitud: El Consejo de Administración de la
cooperativa, aceptará o rechazará, en un plazo de treinta días, la solicitud de ingreso
de nuevo socio.
Art. 5.- Pago por ingreso del nuevo socio: El nuevo socio, una vez que ha cumplido
con los requisitos descritos en los artículos anteriores, deberá pagar por concepto de
ingreso la cantidad que establezca la ley vigente, en el plazo que determine el Consejo
de administración para realizar su registro.
Art. 6.- Comunicación a la Dirección Nacional de Cooperativas: Una vez que el
Consejo de Administración ha aceptado al aspirante como nuevo socio de la
cooperativa, el Gerente, deberá solicitar dentro de los siguientes quince días, el
registro de los nuevos socios a la Superintendencia, adjuntando los siguientes
documentos:
Solicitud dirigida al Presidente de la cooperativa, pidiendo ser aceptado como
socio.
Declaración escrita de no pertenecer a otra cooperativa de la misma clase.
39
Copia certificada de la matrícula o factura que acrediten ser propietario del
vehículo.
Copia de la licencia que acredite ser chofer profesional tipo E.
Art. 7.- Documentos requeridos: Una vez que ha sido ingresado el nuevo socio, y ha
realizado los trámites de ley; deberá entregar al secretario de la cooperativa los
siguientes documentos para su carpeta de socio:
Copia de cédula a color.
Copia de papeleta de votación a color.
Croquis del domicilio.
Copia a color de la Licencia tipo E.
3 fotografías tipo carné.
Nombre del beneficiario del fondo de mortuoria.
Art. 8.- Turnos: Todos los turnos son rotativos y deben ser cumplidos por todos los
socios de acuerdo al cuadro definido mensualmente.
Art. 9.- Cuota ordinaria: Los socios están en la obligación de aportar a la cooperativa
la cantidad determinada por la Asamblea general como cuota ordinaria mensual, que
será distribuida para gastos de administración y para incrementar los montos
individuales.
Art. 10.- Obligaciones y derechos: Es obligación de los socios acatar las
disposiciones de la Asamblea general, Consejos de Administración y Vigilancia y de
Gerencia, además de las descritas a continuación:
Cada socio está en iguales condiciones que los demás en cuanto a turnos.
Deberá pintar la unidad con los emblemas de la cooperativa como lo establece la
Asamblea general.
Cada socio está en iguales condiciones que los demás en cuanto a turnos.
Los recursos que dispone la cooperativa son bienes sociales: oficinas, mobiliario,
equipo, garajes, etc.
Mantener la unidad de trabajo en perfectas condiciones mecánicas y de
presentación, para que sea una garantía de seguridad y buen servicio tanto para
los usuarios como para el socio.
El incumplimiento de estas disposiciones será motivo de reglamentar sanciones que
irán desde la amonestación hasta la sanción económica.
Art. 11.- Respeto a las tarifas vigentes establecidas por la Ley de Tránsito: Todos
los socios de la cooperativa están en la obligación de respetar y mantener inalterables
las tarifas fijadas para el transporte. No podrán alterar por ningún concepto sin previa
40
autorización de los organismos competentes y ratificados por el Consejo de
administración. El incumplimiento de las disposiciones será considerado como falta
grave.
Art. 12.- Información del socio de no poder manejar el vehículo a la Asamblea de
socios: El socio podrá contratar los servicios de otro chofer profesional, previo el visto
bueno del Consejo de administración, el mismo elaborará un cuadro con la nómina de
profesionales aptos y calificados.
Art. 13.- Garantías de seguridad del vehículo y conductor: Todos los vehículos
deben estar en buen estado de funcionamiento y el conductor debe estar en pleno uso
de sus facultades mentales de modo que ofrezca garantías de seguridad en el viaje a
los pasajeros.
Art. 14.- Asistencia obligatoria a reuniones o asambleas: De acuerdo a las
disposiciones legales, todos los socios están en la obligación de asistir a las sesiones
de Asamblea general sean ésta ordinarias o extraordinarias, que sean legalmente
convocadas por el Presidente o quien haga sus veces. La inasistencia a las sesiones
será sancionada de acuerdo al presente Reglamento Interno.
CAPITULO II
DE LOS ORGANISMOS DE LA COOPERATIVA
Art. 15.- Son organismos de la cooperativa
Asamblea General
Consejo de Administración
Consejo de Vigilancia
Presidente
Gerente
Nivel administrativo
Nivel operativo
Sección 1
DE LA ASAMBLEA GENERAL
Art. 16.- La Asamblea General: Es la máxima autoridad de la cooperativa, siempre
que sus resoluciones no se opongan a la Ley ni al Reglamento General de
Cooperativa, a la Ley de Economía Popular y Solidaria, al Estatuto y al presente
Reglamento Interno y sus resoluciones son obligaciones para sus asociados.
41
Art. 17.- Convocatorias: Las Asambleas extraordinarias deberán ser convocadas en
los siguientes casos:
Cuando el Presidente considere necesario.
Cuando haya sido presentada alguna novedad que deba conocer y resolver la
Asamblea General.
Cuando lo solicite el Consejo de Administración, Vigilancia, Gerente o la tercera
parte de socios por escrito con el respaldo de firmas respectivo; y
Cuando la Dirección Nacional de Cooperativas convocare.
Art. 18.- Facultad en decisión de los administrativos: La Asamblea general está
facultada para juzgar, censurar, elogiar los actos de los dirigentes de la cooperativa.
Podrá autorizar egresos que sobrepasen los 15 salarios mínimos vitales.
Art. 19.- Decisiones rechazadas amparadas bajo normativas legales: En la
Asamblea General no se tomará resoluciones que se oponen a la Ley, Reglamento
General de Cooperativas, el Estatuto y este Reglamento Interno, en caso de hacerlo,
estas serán nulas.
Sección 2
DE LOS DEBATES
Art. 20.- Reglas para realización de debates
El socio que desea hacer uso de la palabra debe solicitar al presidente o a quien
dirija la sesión; una vez autorizado hará uso de ella.
Ningún socio puede interrumpir a otro que se halle haciendo uso de la palabra.
Cuando dos o más miembros piden la palabra, el presidente les concederá en el
orden que hubieran solicitado. Sin embargo, si un socio ha sido aludido en una
intervención tendrá prioridad y podrá solicitar la palabra aduciendo el particular.
Ningún socio podrá hablar dos veces sobre el mismo tema ni exceder los cinco (5)
minutos en cada participación, sin embargo, el socio aludido podrá hacer usos de
la palabra hasta una tercera vez.
Cuando se trate de un asunto antes de terminar la discusión no se concederá nada
que no se refiera a ese tema de discusión, hasta que se proceda a votar.
Cerrada la discusión, ningún socio podrá tomar la palabra, ni aún por haber sido
aludido.
Durante una votación ningún socio podrá abandonar la sala, pero si puede
abstenerse de votar, y no se sumará a la mayoría.
42
CAPITULO III
DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
Art. 21.- El Consejo de Administración: Es el organismo directivo de la cooperativa y
estará formado por los vocales elegidos por la asamblea general y con su número de
acuerdo al Art. 35 del Reglamento General de la Ley de Cooperativas y el Art. 38 de la
Ley de Economía Popular y Solidaria.
Art. 22.- El quórum de las sesiones: De Consejo de Administración será con la
mayoría de vocales, cuando faltare el secretario, el Presidente designa alguien, pero
en ningún caso podrá actuar como secretario el Gerente de la cooperativa.
Art. 23.- De las sesiones: El Consejo de Administración podrá sesionar en dos
formas: ordinaria y extraordinariamente. La primera, cada quince días y la segunda por
convocatoria de Presidente, por pedido del Gerente o de la mayoría de vocales de
dicho organismo. Si faltare el presidente a una sesión pero hubiere la mayoría de
vocales la presidirá el vocal inmediato en orden de elección, durante la ausencia del
titular, y así sucesivamente; en ningún caso podrá presidir un vocal suplente.
Art. 24.- Potestad para toma de decisiones: El Consejo de Administración podrá
autorizar contratos e inversiones hasta por la suma de quince salarios mínimos vitales,
sujetándose a las disposiciones legales, según el caso.
CAPITULO IV
DEL CONSEJO DE VIGILANCIA
Art. 25.- Consejo de Vigilancia: Es el organismo encargado del control de
actividades de la cooperativa. El Consejo de Vigilancia estará conformado de acuerdo
al Art. 35 del Reglamento General de la Ley de Cooperativas y el Art. 40 de la Ley de
Economía Popular y Solidaria.
Además de las funciones específicas señaladas en el estatuto el Consejo de Vigilancia
tendrá las siguientes:
Regular la vida íntegra de la institución, dictando las medidas convenientes a
intereses de la cooperativa y sus socios, de forma social, administrativa,
disciplinaria, las mismas que deberán ser acatadas en forma obligatoria para
todos los dirigentes, como funcionarios y socios de la entidad.
Velar porque existan las mejores relaciones con los poderes públicos.
43
El Consejo de Vigilancia tiene la obligación de informar cualquier anormalidad que
exista en la contabilidad o en el manejo de fondos de la cooperativa al Consejo de
Administración para que este a su vez informar a la Asamblea General.
Art. 26.- Inasistencia a sesiones: Los miembros del consejo que no asistan a las
sesiones se harán acreedores a las siguientes sanciones:
Primera inasistencia, amonestación por escrito.
Segunda inasistencia, multa que determine el consejo de administración.
Tres faltas consecutivas, perderá la calidad de consejero y será reemplazado
por su vocal suplente.
CAPITULO V
DEL PRESIDENTE
Art. 27.- Elección del Presidente: El presidente será elegido por el Consejo de
Administración y de entre los vocales de este organismo durará en sus funciones.
Art. 28.- Intervención en asambleas: Cuando el presidente desee intervenir en las
discusiones de la asamblea general del Consejo de Administración, obligatoriamente
deberá entregar la dirección de la sesión a uno de los vocales o si ellos estuvieran
participando en las deliberaciones, la Asamblea general designará a cualquiera de los
socios para que dirija la sesión.
Art. 29.- Obligaciones del Presidente: Es obligación del Presidente mantener en
cautela y energía el orden y la disciplina durante el desarrollo de las Asambleas
generales y orientar en los debates para que las resoluciones a tomarse sean más
beneficiosas para la cooperativa. Es obligación del Presidente respetar y controlar
periódicamente las agencias y oficinas que tuviera la cooperativa.
CAPITULO VI
DEL GERENTE
Art. 30.- El Gerente: Es el representante legal, judicial y extrajudicial de la cooperativa
y será caucionado en forma y cantidad que indique el Consejo de Administración.
Estará amparado por la Leyes Laborales y el Seguro Social. Será designado en la
forma y para el tiempo que contempla el estatuto, deberá ser una persona que por sus
méritos, capacidades y trayectoria ofrezca las mejores garantías de una correcta y
dinámica administración de la institución toda vez que este funcionario depende de la
Administración General, el movimiento económico y la buena marcha de la misma.
44
Art. 31.- Funciones y obligaciones: El Gerente es el Administrador General, por lo
tanto deberá ejercer control y mando de todos los empleados de la cooperativa.
Corresponde al Gerente la distribución de trabajos y ordenamiento administrativo
de la institución.
Es obligación del gerente proporcionar al contador todos los comprobantes de
ingresos y egresos para sus asientos en los libros respectivos y en cualquier otro
documento que tenga relación con el aspecto económico de la cooperativa, en un
lapso de 40 horas después de haber realizado el gasto o ingreso.
El gerente deberá concurrir obligatoriamente a las sesiones del Consejo de
Administración con voz informativa y orientará al consejo en las discusiones de
carácter económico y de ingreso de socios nuevos, tal concurrencia estará sujeta a
una previa citación del respectivo consejo.
CAPITULO VII
DE LAS COMISIONES
Art. 32.- Clasificación de las comisiones
Las comisiones serán:
Accidentes
Educación
Asuntos Sociales
Deportes
Art. 33.- Comisión de accidentes: La comisión de accidentes tendrá las siguientes
funciones y atribuciones:
Investigar las causas de los accidentes en los que se encuentran comprometidos
los vehículos de la cooperativa.
Colaborar en los trámites de arreglo entre las partes afectadas, enterándose del
contenido del respectivo parte policial.
Colaborar con el trámite de excarcelación de los socios o conductores y/o del
vehículo de la cooperativa.
Emitir el informe del Consejo de Administración y Vigilancia sobre el accidente para
que este proceda a entregar la ayuda pertinente.
Art. 34.- Asuntos sociales: La comisión de asuntos sociales tendrá las siguientes
obligaciones y atribuciones, además de las que señala la Ley:
Estudiar y tratar problemas sociales de la cooperativa y sus socios.
45
Procurar relacionar a los socios para que existe intima comprensión a fin de
mejorar el sentido cooperativista en coordinación con la comisión de educación.
Tomar bajo su iniciativa la elaboración del programa de festejos por el día de la
cooperativa, por el 1 de mayo, y cualquier acto social en que deba intervenir la
cooperativa en común acuerdo de Consejo de administración.
Colaborar con el consejo de administración y el gerente en la planificación y
ejecución de las Asambleas generales, revistiéndolas de importancia, solemnidad
y atracción.
Entregar los fondos sociales conjuntamente con el Presidente y Gerente de la
cooperativa a los socios que se hagan acreedores y/o a sus familiares.
Art. 35.- Comisión deportes: La comisión de deportes será encargada dela
organización de todos los eventos deportivos en que intervenga la cooperativa. Será
su obligación especial, realizar por lo menos una vez al año campeonatos en las
diferentes disciplinas.
CAPITULO VIII
DE LOS EMPLEADOS
Sección 1
Selección y admisión de empleados
Art. 36.- Selección y contratación: El Gerente es el único autorizado para contratar
personal luego de coordinar todo el proceso con la Asamblea General. Todo candidato
seleccionado para desempeñar sus tareas en la cooperativa deberá ser extrovertido,
pero sabiendo mantener relaciones superficiales, responsable, que sepa formar parte
de un equipo, adaptable, cordial, respetuoso y con buen vocabulario.
Art. 37.- Ingresos de Persona: Toda persona que esté interesada en trabajar en la
Cooperativa deberá completar la Solicitud de Empleo. La misma debidamente
completada y firmada, de puño y letra, debe ser entregada al Gerente quien es el
responsable de la selección. La selección se realizará con la Asamblea General, para
cubrir una vacante se llamará mínimo a tres personas de entre las solicitudes
recibidas. Una vez seleccionado al candidato final se realizara el proceso de
contratación.
Art. 38.- Proceso de contratación: Al candidato que completó su solicitud de empleo
y reúne las condiciones del perfil del empleado, y tuvo un bien desempeño en la
entrevista previa se le citará a un entrenamiento.
46
Art. 39.- Contrato de trabajo: El nuevo empleado debe firmar el contrato entre 8 y
máximo 15 días después de haber iniciado a laborar. Para la firma de contrato el
empleado deberá presentarse con fotocopia del documento de identidad y papeleta de
votación; y, todos los documentos que se le solicitaren.
Sección 2
Obligaciones de los empleados
Art. 40.- Obligaciones y deberes: Los empleados caucionados de la cooperativa son
los responsables de lo siguiente:
De las especies valoradas de la cooperativa y que hayan sido entregadas en su
custodia.
Del producto de la recaudación, de la totalidad de ingresos que hayan recibido y
que correspondan a la cooperativa.
De gastos que realicen sin autorización previa.
Art. 41.- Responsabilidades: Son obligaciones y deberes de los empleados:
Envío inmediato de la correspondencia de comprobantes, valores recaudados y
cualquier otro documento económico de la cooperativa a la gerencia.
Comunicar en el menor tiempo posible problemas que surgieren en las oficinas al
gerente.
Vigilar que la oficina se encuentre en correcto estado de funcionamiento.
Sección 3
De las sanciones
Art. 42.- Sanciones disciplinarias: La trasgresión de cualquiera de las normas de la
Empresa, debe ser considerada como una falta de disciplina y deberá ser penada,
según su gravedad y los antecedentes del transgresor.
Art. 43.- Tipos de sanciones a empleados: En los casos en que resulte necesario, el
Gerente podrá aplicar una sanción por causas disciplinarias. Estas se aplicarán
progresivamente y en función de la falta cometida:
Llamado de atención verbal.
Llamado de atención escrito.
Despido.
47
Art. 44.- Renuncia voluntaria: Los empleados que renuncian en forma voluntaria
recibirán su último sueldo, incluida la totalidad de las vacaciones o feriados no
utilizados, sueldo anual complementario devengado, el último día de trabajo.
Sección 4
De las remuneraciones y formas de pago
Art. 45.- Sistema de pago: Se respetará los plazos previsto por el Código de Trabajo
para el pago de haberes y sus componentes. El sistema de liquidación de sueldos
debe ser confiable y sólido. A fin de asegurar que todos los empleados reciban sus
sueldos en tiempo y forma, con eficiencia y precisión.
Art. 46.- Anticipos de sueldo al personal: Para obtener un anticipo el empleado lo
tramitará a través del Gerente de la Cooperativa, en donde después del análisis
realizado en Asamblea General se concederá, negará o suspenderá el mismo.
Es necesario contar con una antigüedad mínima de 6 meses para solicitar un adelanto
de sueldo o préstamo. Los anticipos de sueldo por adelantado podrán realizarse a
partir del día 10 del mes.
Sección 5
Evaluación del desempeño
Art. 47.- Razones de evaluación: El gerente observará y documentará el desempeño
de los empleados en forma constante por las siguientes razones:
Para controlar el progreso hacia los objetivos y normas previamente establecidos.
Para sentar las bases que permitirán brindar retroinformación y capacitación
periódicas.
CAPITULO IX
DE ASISTENCIA SOCIAL
Art. 48.- Organización: Se organizará la caja de ayuda social con fondos que la
Asamblea General resuelva para el efecto de la siguiente manera:
Art. 49.- Casos para otorgar asistencia social: En caso de operación de un socio de
apoyará con 20% del total de planillas certificada, de la siguiente manera: el 10% entre
los socios y 10% de la caja de la cooperativa.
Art. 50.- Condiciones por fallecimiento: Se establece la ayuda por fallecimiento en
las siguientes condiciones:
El costo de los funerales de la muerte del socio correrá a cargo de la cooperativa.
48
En caso de que uno de los hijos varones del socio fallecido sea chofer profesional,
este pasará a gozar de sus derechos y a cumplir obligaciones que establece la
cooperativa. Previo el cumplimiento de las normas legales de acuerdo al caso.
En caso de no cumplir los herederos con el punto anterior, se les faculta sugerir la
persona que deseen que ingrese en reemplazo con un plazo de un (1) año a partir
de la fecha del fallecimiento, en caso de no cumplir, la cooperativa procederá a la
respectiva liquidación.
Art. 51.- Apoyo en fallecimiento de conyugue: En caso de fallecer el conyugue de
un socio se apoyará con el 50% de todos los gastos de funeraria y sepelio.
Art. 52.- Apoyo en fallecimiento de hijo: En caso de fallecer un hijo de un socio y
que haya sido menor de edad, tendrá el apoyo del 50% de gastos de funerario y
sepelio.
CAPITULO X
DE LAS SANCIONES
Art. 53.- Clasificación de las sanciones: Con la finalidad de que impere disciplina y
el fiel cumplimiento de las leyes pertinentes, a más de las sanciones estipuladas y
puntualizadas en la Ley y Reglamento general de cooperativas y Ley de economía
popular y solidaria y el estatuto de la cooperativa se establece las siguientes
sanciones:
Amonestación verbal
Multas
Exclusión
Expulsión
Art. 54.- Personas autorizadas para amonestar: Cualquiera de los socios que
cometiere una falta podrá ser amonestado verbalmente, por el Consejo de
Administración, Presidente o Gerente. Así mismo, podrá ser amonestado en una
asamblea general, quien no prestare la debida atención a las discusiones dadas.
CAPITULO XI
DISPOSICIONES GENERALES
Art. 55.- La presentación del socio a las sesiones: Ningún socio podrá presentarse
en las sesiones de Asamblea General o de los Consejos, si no está en pleno uso de
sus facultades. Si alguno se presentare en estado de embriaguez y pretenda perturbar
el normal desenvolvimiento de la sesión, será obligado a abandonar la sala, aun por
medio de la fuerza pública.
49
3.3.3.2 Código de ética
La COOPERATIVA DE TRANSPORTE EN CAMIONETAS “PAMPLONA” es una
organización de transporte en camionetas de la cuidad de Otavalo, con presencia de
30 años en el mercado de transporte de tipo liviano, logrando así en los clientes y
socios una gran confianza al momento de recurrir a la prestación de servicios que
brinda la organización. Los usuarios deben sentirse complacidos con el servicio y
atención brindada, en el caso de los socios deben verla como una organización
segura y competente; es por ello que resulta de vital importancia que sus trabajadores,
como el capital humano que da vida a la Cooperativa de Transporte en Camionetas
“Pamplona”, hagan lo correcto en el desempeño de las actividades y funciones, dentro
del marco ético y legal. En este sentido, el éxito está estrechamente relacionado con
la actuación integra y profesional, cada uno de los socios es responsable de asegurar
que los propios actos en representación de la cooperativa cumplan con la ley, las
políticas y los lineamientos de la institución y, es responsabilidad exigir esto mismo a
todas aquellas personas externas con las que establecemos relaciones de negocios.
Para lo cual se debe mantener el presente código a la mano y recurrir a él tantas
veces lo sea necesario. Si existen dudas lo mejor es buscar asesoría de la directiva y
miembros de las diferentes comisiones.
Objetivo
Indicar las pautas de conducta y los criterios por los cuales se regirán todos los
colaboradores de la organización al realizar acciones o tomar decisiones en el
contexto de la ley. Esto coloca a todos los integrantes de la empresa bajo los mismos
principios actuando con pautas de conducta y criterios generales para resolver
problemas.
Principios éticos generales
Los socios, directivos, empleados, integrantes de los órganos de administración y de
vigilancia de la cooperativa, al momento de realizar sus actividades deben poseer un
comportamiento de:
Respeto: es la base de las relaciones internas y externas de la cooperativa; se
trabaja en equipo con respeto mutuo inspirando así armonía y buena comunicación
entre todos los que conforman la cooperativa.
Honestidad e integridad: Es indispensable trabajar en base a la normativa
vigente, manejando la administración de la cooperativa siempre con lineamientos
legales y éticos.
50
Vocación del servicio: El personal debe mantener una actitud orientada al
servicio y caracterizada por la calidad, la calidez y la oportunidad en la atención a
las ciudadanas y los ciudadanos; y a sus compañeros de trabajo.
Justicia: Un trato equitativo, eliminar barreras que impidan la igualdad,
proporcionar una remuneración justa y puntual son características de una gestión
justa.
Responsabilidad: Buen manejo y cuidado de la carga transportada.
Excelencia en la gestión: Trámites a ser realizados tanto para clientes y socios
se realiza a tiempo.
Trabajo en equipo: Ayuda por parte de los socios en caso de accidentes,
actividades y eventos.
Transparencia: Las actividades de la cooperativa deben reflejar información
transparente brindando seguridad tanto para socios como empleados.
Compromiso: Asegurar eficiencia y eficacia en el servicio brindado a la
ciudadanía.
Respeto por la ley: Los socios deben acatar el cumplimiento de la ley de tránsito
vigente y de sus reglamentos.
Derechos Humanos: Igualdad de trato tanto a socios y clientes al momento de
prestación de servicios u socializaciones.
Tolerancia: Respeta y consideración ante las acciones u opiniones de otras
personas cuando éstas difieren de las propias.
Bien social: Se ha logrado influir de manera positiva en la calidad de vida
aportando con fuentes de trabajo en las diferentes unidades que forman parte de la
organización.
Políticas frente a grupos de interés
La cooperativa establece pautas específicas de conducta que expresan la
responsabilidad propia del recurso humano de la cooperativa, así:
Clientes: Todo el personal en especial los choferes debe ser receptivo a las opiniones
y/o sugerencias de los clientes, las cuales deben ser consideradas para mejorar el
servicio. Los clientes deben ser atendidos con cortesía y eficiencia, ofreciéndoles la
información necesaria que ellos requieran.
Socios: Los socios son la razón de ser de la cooperativa, y por ende su satisfacción
es un compromiso, suministrar a los socios la información oportuna y verás sobre las
condiciones y características de los servicios prestados. Proteger la información de los
socios, la cual es confidencial, sólo las autoridades competentes tienen acceso a esa
51
información. La cooperativa respetará la libre expresión de filosofía, política y religión
de los socios y sus familiares.
Recursos humanos: Todas las actuaciones y el comportamiento personal y laboral
de quienes forman parte de la organización deben ser acordes a los valores
corporativos. La apropiación de la misión y visión de la cooperativa es un deber, para
que todos puedan contribuir a que la cooperativa sea la mejor opción para el servicio
de transporte y encomiendas. La conducta de quienes hacen parte de la cooperativa
debe siempre testificar la coherencia entre su pensar, sentir, decir y hacer, de acuerdo
a los valores corporativos. Todos quienes forman parte de la cooperativa deberán
denunciar los hechos que vayan en contra de los valores e intereses de la cooperativa
con responsabilidad, cordialidad y en forma constructiva, y hacer conocer a su superior
aquello que se encuentre opuesto a los principios o atente contra la moral y la ley.
Todo el personal podrá inspirar e influir con sus acciones en el crecimiento constante
de la cooperativa, deberá educar con su ejemplo y reconocer logros a quien lo
merezca.
Comunidad: La cooperativa declara su compromiso con la comunidad en la
protección de los derechos fundamentales, a la vida, a la libertad, a la igualdad, a la
dignidad humana, al respeto a la naturaleza y a la dignidad humana.
Política con la competencia
La cooperativa se compromete actuar de forma legal frente a las demás
cooperativas, evitando cualquier tipo de conducta que pueda implicar competencia
desleal o prácticas contrarias a la libre competencia.
La cooperativa opera en el mercado inspirado en los principios de lealtad y respeto
hacia los competidores.
Todos los aspectos legales sobre prácticas comerciales restrictivas se acatarán,
según los principios de la sana competencia.
Policía de medio ambiente
Fomentar las relaciones armónicas entre el hombre y el medio ambiente, la
institución y el entorno social, con el fin de generar interdependencias positivas y
pertinentes
Principios de responsabilidad social empresarial
Proporcionar un servicio que responda a las necesidades de los usuarios,
contribuyendo al bienestar y a mejorar la calidad de vida de los mismos.
Las relaciones con los trabajadores serán prioritarias, asegurando una condición
de trabajo segura y saludable.
52
Tener un comportamiento que vaya más allá del cumplimiento de los mínimos
reglamentarios, optimizando en forma y contenido la aplicación de todo lo que es
exigible.
La ética ha de impregnar todas las decisiones de directivos y personal, formando
parte sustancial de la cultura de la cooperativa.
Descripción de la Norma Ética
Normas Alta Dirección
Dilucidar y resolver dudas y conflictos de tipo ético profesional.
Conocer, respetar y hacer cumplir la Constitución de la República, las leyes, los
reglamentos y la normativa aplicable al cargo que desempeña.
Observar en todo momento un comportamiento tal que examinada su conducta y
de los socios, ésta no pueda ser objeto de reproche.
Desempeñar sus funciones con honestidad, integridad y responsabilidad conforme
a las leyes, reglamentos internos y demás normas administrativas.
Administrar con eficiencia y eficacia los recursos internos que le sean confiados
en virtud de sus responsabilidades como directivo de la cooperativa.
Otorgar a todas los socios igualdad de trato. En ningún momento dará preferencia
ni discriminará a ningún socio, ni abusará del poder ni de la autoridad.
Motivar a los socios a actuar con independencia de criterio y buen juicio, con
honestidad, integridad y responsabilidad.
Rendir cuenta de sus actos y decisiones informando periódicamente a los socios
de acuerdo con los procedimientos que dicte los estatutos internos.
Guardar reserva administrativa respecto de hechos, acciones o informaciones de
los cuales tenga conocimiento en el ejercicio de sus funciones y cuya divulgación
pueda traer un daño a los intereses de la cooperativa.
Presentar ante la asamblea general de socios su Declaración Jurada de Ingresos,
Activos y Pasivos conforme a las disposiciones de los estatutos internos.
Facilitar la investigación, en el caso que se le impute un delito e implementar las
medidas administrativas y judiciales necesarias para esclarecer la situación a fin de
dejar a salvo su honra y la dignidad de su cargo.
Normas específicas de los Socios
Configurar, evaluar y juzgar las eventuales infracciones a las propias normas
conjuntamente con las diferentes comisiones que comprenden la organización.
53
Actuar en todo momento de acuerdo al bien común, con lealtad a los intereses de
la Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona”, sobre cualquier otro
interés ya sea personal, económico, financiero, comercial, laboral, político,
religioso, racial, partidista, gremial o asociativo de cualquier naturaleza.
Ser diligente, justo e imparcial en el desempeño de sus funciones y cortés en sus
relaciones con los clientes.
Otorgar a todos los clientes igualdad de trato, en ningún momento se discriminará.
Abstenerse de usar su cargo, poder, autoridad o influencia para obtener o procurar
beneficios o ventajas indebidas o ilegales para sí o para terceras personas.
Asistir a las reuniones y actividades organizadas por las diferentes comisiones con
puntualidad.
No mentir, no robar.
Faltas y sanciones
En caso de incumplimiento o violación a las normas establecidas en el presente
Código, se aplicarán las sanciones pertinentes establecidas en los documentos
normativos internos de la institución de acuerdo con la gravedad de la falta. Esta
disposición no podrá interpretarse como reconocimiento de relación o vínculo laboral
para las personas comprendidas en el presente código.
Según la gravedad de la falta cometida por el socio, la sanción podrá consistir en:
a) Amonestación verbal
Mala atención a los clientes.
Mala conducta.
b) Amonestación económica
Atraso a reuniones.
La no asistencia a actividades organizadas por los directivos.
La no presentación de documentos de identificación de choferes y encargados de las
unidades de trabajo sin previa autorización.
c) Suspensión temporal
La no presentación de documentos de identificación de choferes y encargados de las
unidades de trabajo sin previa autorización.
Alterar o suprimir las instrucciones, avisos, circulares o boletines colocados por la
cooperativa en los tableros de información, carteleras o en cualquier otro lugar.
Contratar choferes con licencia de tipo “B”.
54
Alterar los precios del servicio que ofrece la cooperativa a cambio de recompensas en
beneficio personal.
Ejercitar o promover la discriminación por motivos de raza, etnia, religión, sexo,
pensamiento político, etc., al interior de la cooperativa.
d) Expulsión y cancelación definitiva de la cooperativa
Conducir las unidades en estado de embriagues y ocasionar algún accidente de
tránsito.
Suspender arbitraria e ilegalmente el trabajo o inducir a sus compañeros de trabajo a
suspender las suyas. Sostener altercados verbales y físicos con compañeros,
trabajadores y directivos dentro de las instalaciones de la sede de la cooperativa.
Presentación de documentación falsa o adulterada en caso de solicitud por ayudas de
accidentes y salud.
Sostener altercados verbales y físicos con compañeros, trabajadores y directivos
dentro de las instalaciones de la sede de la cooperativa.
_____________________ ____________________
PRESIDENTE GERENTE
____________________
SECRETARIA
3.3.3.3 Plan de Capacitación
Objetivos del Plan de Capacitación
Objetivo General
Modificar actitudes para contribuir a crear un ambiente de trabajo satisfactorio,
incrementar la motivación del personal y hacerlo más eficiente en las funciones que
desempeña.
Objetivos específicos
Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la cooperativa,
funcionamiento, normas y políticas.
Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos.
Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y rendimiento
colectivo.
55
Metas
Capacitar al 100% al personal de la Cooperativa de Transporte en Camionetas
“Pamplona”.
A continuación se muestra el Plan de capacitación con los temas que se impartirán:
Figura 12 Plan Anual de Capacitación
COOPERATIVA DE TRANSPORTE EN CAMIONETAS “PAMPLONA”
PLAN ANUAL DE CAPACITACIÒN
HORARI
O
TEMA CONTENIDO TÈCNICAS DE
APRENDIZAJE
APOYO
DIDÀCTICO
INSTRUMENTO DE EVALUACIÒN
TIEMPO Y
COSTO
RESPONSABLE A QUIÈN
Lunes y martes de 8h00
a 12h00. Duración
1 mes
Administración y organizaci
ón
-Planeación estratégica. -Administración
por valores. -Cultura organizacional.
-Gestión del cambio.
Expositiva
Participativa
Proyector Pizarra Hojas
Marcadores Esferos
Dinámica Test
Encuestas
32 horas
192,oo dólares
“SECAP” Servicio
Ecuatoriano
de Capacitación Profesional.
Todos los socios
(48)
Miércoles de 8h00 a
12h00 Duración
1 mes
La toma de decisiones
-Concepto de decisión e importancia de
la toma de decisiones. -Elementos de
la decisión. -Técnicas para la toma de
decisiones.
Expositiva
Participativa
Proyector Pizarra Hojas
Marcadores Esferos
Dinámica Test
Encuestas
16 horas
96,oo dólares
“SECAP” Servicio
Ecuatoriano
de Capacitación Profesional.
Todos los
socios
(48)
Jueves de 15h00 a
17h00 Duración
2 meses
Trabajo en equipo
-Importancia de la integración del trabajo en
equipo. -Integración armónica de las
partes. -Roles en el trabajo de
equipo.
Expositiva
Participativa
Proyector Pizarra Hojas
Marcadores Esferos
Dinámica Test
Encuestas
16 horas
96,oo dólares
“SECAP” Servicio
Ecuatoriano
de Capacitación Profesional.
Todos los socios
(48)
Lunes y
miércoles de 16h00 a
17h00 Duración
1 mes
Gestión de
quejas y reclamos
-Normas
básicas para la atención del cliente.
-Atención telefónica al cliente.
-Tratamiento de quejas.
Expositiva
Participativa
Proyector
Pizarra Hojas
Marcadores
Esferos
Dinámica
Test Encuestas
4 horas
24,oo
dólares
“SECAP”
Servicio Ecuatoriano
de
Capacitación Profesional.
Todos los
socios (48)
Viernes de 8h00 a 10h00
Duración 2 meses
La comunicación
-Importancia de la comunicación interna y
externa. -La comunicación
efectiva y asertiva.
-La comunicación como base para
el logro de resultados.
Expositiva Participativa
Proyector
Pizarra Hojas
Marcadores
Esferos
Dinámica
Test Encuestas
16 horas
96,oo dólares
“SECAP”
Servicio Ecuatoriano
de
Capacitación Profesional
Todos los socios
(48)
56
Presupuesto
DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD COSTO UNITARIO
COSTO TOTAL
Carpetas Unid. 48 0,20 9,60
Hojas Ciento 1 ciento 2,75 2,75
Esferos Caja/24 2 3,75 7,50
Certificados Unid 48 1,75 84,00
Refrigerio Unid. 50 1,25 62,50
Honorario de expositores
Global 1 504,oo 504,oo
Total presupuesto 513,70 670,35 Figura 13 Presupuesto Plan de capacitación anual.
El presupuesto de la capacitación tendrá un costo total anual de 670,35. Este monto
será financiado con ingresos propios de la cooperativa.
3.3.4 Control
Dentro de la implementación de un Modelo de Gestión, el control es un factor muy
importante para cualquier organización para de esta manera garantizar un adecuado
cumplimiento de las actividades internas y así brindar una imagen externa confiable y
transparente.
3.3.4.1 Herramientas de control
Dentro de las herramientas de control, se considera varias estrategias que se adaptan
a la realidad de la cooperativa.
Hoja de control de ingresos y egresos
Esta herramienta permite llevar una vigilancia permanente de los ingresos y
egresos que se generan en la cooperativa, este reporte se realizará
mensualmente, información que permitirá cotejar los ingresos y egresos que
produce la cooperativa. La hoja de control será manejada por el contador de la
cooperativa, y supervisada por el Consejo de Vigilancia para que no exista ningún
tipo de inconvenientes.
57
FACTOR ACTIVIDADES COSTO RESPONSABLE AUTORIZACIÓN
Pago de cuota mensual de $ 25,00 dólares por parte
de los 48 socios1,200.00$
Pago de multas por incumpliento del reglamento 40.00$
Pago de Multas por no asistir a reuniones 20.00$
TOTAL 1,260.00$
ACTIVIDADES COSTO RESPONSABLE AUTORIZACIÓN
Pago de sueldo a la secretaria de la cooperativa 375.00$
Prestamos exclusivos a los socios a traves de la
caja chica500.00$
875.00$
DIFERENCIA INGRESOS-GASTOS = 385.00$
FACTOR ACTIVIDADES COSTO RESPONSABLE AUTORIZACIÓN
Agasajo navideño a fundaciones de niños especiales 200.00$
Colaboración en accidentes trágicos a la cominidad 100.00$
300.00$
S
o
c
i
a
l
TOTAL =
TOTAL =
E
c
o
n
ó
m
i
c
o
EGRESOS
Figura No 14 Hoja de control de ingresos y egresos
Hoja de control de asistencia
Esta es una herramienta que ayudará a controlar la asistencia y permanencia de
socios durante una sesión sea esta ordinaria o extraordinaria, para de esta manera
lograr la asistencia máxima de socios en las reuniones y poder cumplir con mayor
éxito las actividades y objetivos planteados por la cooperativa.
58
COOPERATIVA DE TRANSPORTE EN CAMIONETAS “PAMPLONA”
HOJA DE CONTROL DE ASISTENCIA No. 001
Sesión solicitada por: Fecha:
NOMBRE DEL SOCIO HORA
ENTRADA FIRMA
HORA
SALIDA FIRMA OBSERVACIONES
________________ ___________________ PRESIDENTE SECRETARIA
Figura 15 Hoja de control de asistencia
La hoja de control de asistencia estará a cargo de la secretaria, debido a que es la
persona responsable de colocar y archivar la documentación de las actividades dentro
de la cooperativa. Este documento será llenado cada vez que exista una reunión con
el nombre del socio, la hora de entrada, la hora de salida y la firma correspondiente.
La secretaria emitirá un informe mensual donde detallará el número de reuniones que
ha existido durante el mes y a cuantas de estas ha asistido cada socio, este informe
será entregado al presidente para su respectiva verificación, para luego de esto en
caso de que algún socio haya llegado atrasado o faltado a una reunión será
sancionado económicamente con el valor de 20, 00 dólares por cada inasistencia.
Tarjeta de reloj
Esta herramienta se empleará para vigilar que se cumpla con el horario establecido en
la parada fija, para evitarse inconformidades en los horarios establecidos para cada
socio, el documento estará a cargo de la secretaria bajo la supervisión directa del
Consejo de Vigilancia.
59
COOPERATIVA DE TRANSPORTE EN CAMIONETAS “PAMPLONA”
TARJETA DE RELOJ No. 001
No. Vehículo:
Chofer:
FECHA TURNO HORA LLEGADA HORA SALIDA
SANCION OBSERVACIONES
Figura 16 Tarjeta de reloj
Para llevar a cabo el proceso de esta herramienta cada semana estarán disponibles
en la parada seis unidades, es decir empezaran las unidades 01-02-03-04-05 y 06; y
así sucesivamente hasta que las 48 unidades cumplan su turno. La secretaria será la
encargada de entregar la tarjeta a cada socio que tendrá que permanecer en la parada
fija, ellos tendrán que marcar su hora de entrada a las 8 de la mañana y su hora de
salida a las 5 de la tarde. Los socios al finalizar el día deben entregar la tarjeta a la
secretaria quien en caso de existir alguna observación la anotaría y para luego
proceder a archivar. Culminada la semana el Consejo de Vigilancia conjuntamente con
el presidente revisarán las tarjetas y en caso de algún incumplimiento al horario
establecido procederá a multar con el valor de 40, 00 dólares.
Formulario de quejas- reclamos y sugerencias
Este formulario será válido para quejas, reclamos y sugerencias referidas a la
prestación del servicio que ofrece la Cooperativa de Transporte en Camionetas
“Pamplona”. Ayudando de esta manera a tener una mayor visibilidad de la clase de
servicio que se está ofreciendo a los usuarios, poder rectificar cualquier tipo de error y
por ende mejorar la calidad del servicio.
Dentro del proceso de recepción de quejas, reclamos y sugerencias se procederá a
realizar lo siguiente:
Quincenalmente se realizará seguimiento a las respuestas brindadas a los
usuarios que realizan el registro dispuesto en la página
(www.CoopTransporteenCamionetas”Pamplona”/Otavalo.com).
Los correos emitidos a la página serán reenviados a la cuenta de correo de la
Presidencia y Gerencia para su conocimiento y seguimiento.
60
Se presentará un informe general acerca de los correos emitidos por los clientes,
esto se hará en una reunión mediante asamblea general, para en conjunto tomar
resoluciones.
A continuación se presenta el formato de quejas, reclamos y sugerencias que la
cooperativa manejará y que estará a cargo de la secretaria conjuntamente con la
gerencia:
COOPERATIVA DE TRANPSORTE EN CAMIONETAS “PAMPLONA”
FORMULARI QUEJAS/ RECLAMOS/ SUGERENCIAS
No. 001
1. Desea formular ( Marque con una X)
Queja ( ) Reclamo ( ) Sugerencia ( )
2. Datos personales
Nombres completos:………………………………………………………………………………. Dirección:…………………………………………………………………………………………… Teléfono:……………………………………………………………………………………………. E-mail: ……………………………………………………………………………………………… 3. En calidad de (Marque con una X)
Cliente fijo ( ) Cliente ocasional ( ) Otro ( )
4. Motivos para realizar la queja / reclamo / sugerencia
- ……………………………………………………………………………………………… - ……………………………………………………………………………………………… - ………………………………………………………………………………………………
5. Acciones realizadas (que acciones hizo al respecto)
- ………………………………………………………………………………………………. - ………………………………………………………………………………………………. - ……………………………………………………………………………………………….
6. Ante lo expuesto solicito (frases cortas, claras y concisas)
- ………………………………………………………………………………………………. - ………………………………………………………………………………………………. - ……………………………………………………………………………………………….
7. Desea recibir nuestra respuesta vía email (marque con una (X) (www.CoopTransporteenCamionetas”Pamplona”/Otavalo.com)
Si ( ) No ( )
8. Firma:
Nota: Este formulario será respondido en un máximo de 15 días hábiles. La cooperativa
garantiza el buen uso de la información y en especial plena confidencialidad de los datos contenidos en el siguiente formulario, teniendo como objetivo la gestión de su queja/reclamo/sugerencia, procurando así mejorar el servicio.
Figura 17 Formulario de quejas/reclamos/sugerencias
61
3.4 Conclusiones parciales del capitulo El contar con un organigrama institucional bien estructurado ayuda a contar con una
descripción clara de las posiciones y cuáles son las jerarquías con las que cuenta la
cooperativa, evitando así conflictos relacionados a delegación de responsabilidades.
Se considera indispensable que un trabajador tenga la facilidad de adaptarse a su
puesto de trabajo y se sienta a gusto con la función que desempeña, gran parte de
esta adaptación se debe a que sus funciones y responsabilidades estén bien definidas
de acuerdo a su cargo, es por tal motivo que un manual de funciones permite que
exista un óptimo desempeño por parte de los trabajadores de la cooperativa.
La cuestión ética es de gran relevancia para todo individuo y se extiende al ámbito
empresarial. La ética individual y la ética empresarial no pueden separarse ya que en
cada decisión que se tome estará inmiscuido algo de ética, es por tal motivo que la
aplicación de un código de ética ayuda a las empresas a tener ventajas competitivas
ya que por medio de ellas se puede atraer clientes, agregar valor y confianza a las
actividades que realizan.
El diseño y elaboración de las herramientas de control facilitarán las actividades de la
cooperativa contribuyendo de manera directa con el mejoramiento continuo de la
misma.
3.5 Validación del proyecto de investigación por parte de experto interno
62
63
64
CONCLUSIONES GENERALES
Se realizó un Modelo de Gestión Administrativa para la Cooperativa de Transporte en
Camionetas “Pamplona” basándose en las necesidades que la cooperativa requería, el
cual contiene un análisis situacional para poder proponer algo claro y concreto.
Mediante las encuestas y entrevista realizadas a los socios y gerente de la
Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona” se pudo determinar los
principales problemas como por ejemplo que existe poca planeación en las actividades
que realizan, el recurso humano no cuenta con un manual de funciones; además no se
realizan capacitaciones periódicas al personal, afectando así la eficiencia y eficacia de
las labores diarias de la cooperativa.
Se creó una estructura organizacional adecuada que contribuirá al logro de los
objetivos de la cooperativa. Una organización será eficiente si su estructura está
diseñada para cubrir sus necesidades.
En la Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona” no se emplean las
herramientas indispensables para llevar a cabo una adecuada gestión administrativa,
es decir no cuentan con un manual de funciones donde se encuentre bien definidas las
funciones de cada uno de los cargos establecidos, ocasionando así que no se pueda
identificar claramente las jerarquías y funciones.
Se planteó un Plan de Capacitación para todos los que forman parte de la cooperativa
ya que es considerada como un elemento indispensable para el desarrollo y
crecimiento organizacional, debido a que sus miembros adquieren conocimientos en
temas que serán aplicados para el bienestar de la cooperativa.
Se planteó un Sistema de gestión orientado a que el personal se sienta motivado y
mejor preparado al momento de realizar sus actividades, logrando así mejores
resultados a través de acciones y toma de decisiones basadas en datos y hechos.
65
RECOMENDACIONES
Socializar ante todo el personal de la Cooperativa de Transporte en Camionetas
“Pamplona” los resultados hallados en esta investigación, a fin de incentivarlos para
aplicar cambios importantes en la ejecución de las actividades diarias.
Implementar en la cooperativa el Modelo de Gestión Administrativo propuesto para de
esta manera optimizar la gestión en los procesos organizacionales, designar funciones
de acuerdo al cargo y por ende mejorar el desempeño laboral y así mejorar la
eficiencia y eficacia de la cooperativa.
Es necesario tener una clara definición de responsabilidades y puestos de trabajo por
eso es importante la aplicación de un manual de funciones para que los trabajadores
tengan bien definidas las actividades que deben efectuar y así puedan desempeñar
mejor las labores diarias que realizan.
Tomar en cuenta al proceso administrativo como una herramienta de apoyo para
lograr los objetivos y metas planteados, permitiéndole al gerente tener una visión más
clara de hacia dónde quieren llegar.
BIBLIOGRAFÌA
Amaru, A. (2012), “Fundamentos de la administración”, quinta edición, Pearson
Prentice Hall, México.
Baca, Urbina G. (2007), “Evaluación de Proyectos”, México.
Benjamín & Fincowsky, (2012), “Organización de Empresas”, McGraw-Hill, Perú.
Crainer, (2005), “Gestión empresarial”, Editorial Deusto, España.
Coulter, R. (2010), “Administración”, Pearson, México.
Correa, F. (2009), “Administración”, El Cid Editor, Argentina.
Cuatrecasas, Ll. (2012), “Gestión económica financiera”, McGraw – Hill Education.
Chiavenato, Idalberto (2009), “Administración”, Introducción a la teoría general de
administración, México.
Chiavenato, Idalberto (2011), “Planeación Estratégica Fundamentos y Aplicaciones,
McGraw-Hill, Interamericana Editores, México.
Chiavenato, Idalberto (2012), “Administración”, Procesos administrativos México,
Prentice-Hall Hispanoamericana.
Evans James, & Linsay William (2012), “Administración y control de calidad”, sexta
edición, México.
Fernández, Sánchez E. (2010), “Administración de Empresas: Un enfoque preliminar”,
Paranint S.A, Madrid – España.
French, Wendell (1996), “Desarrollo Organizacional”, Quinta edición, Prentice Hall,
México.
García, Susana (2010) “Organización y administración de empresas”, Esic Editorial/
Madrid.
Guizar, Rafael (2014), “Desarrollo Organizacional” Primera edición, MC Graw Hill,
México.
Hampton, D. (2011), “Administración”, McGraw –Hill, México.
Jame, A.f. (2010), “Administración”, sexta edición, Edición, Pearson Educación,
Naucalpan de Juárez México.
Jiménez, Batet (2010), Gestión administrativa,
Koontz, (2009), “Administración¨ una perspectiva global”, 10 edición/ McGraw Hill
Interamericana, México.
Koontz & Welhrinch, (2010), “Administración una perspectiva global”, McGraw Hill
Interamericana, México.
Koontz & O Donnell, (2012), “Elementos de la administración, un enfoque internacional
y de innovación”, McGraw – Hill, México.
Luna, (2005), “Proceso administrativo”, Pearson, México.
Martínez, Guillen (2013) “Gestión Empresarial”, Díaz de Santos S.A, Madrid.
Martínez, Bermudes Rigoberto (2012) “Que entendemos por procedimiento”,
Asociación Colombiana de Administradores públicos, Biblioteca jurídica.
Mascareñas, (2012), “Manual de funciones y adquisición de empresas”, McGraw – Hill,
España.
Munch, L. (2010), “Administración gestión organizacional, enfoques y procesos
administrativos, Pearson Educación, México.
Ogalla, Francisco (2010), “Sistema de gestión: Una guía práctica”, Edición Díaz de
Santos.
Pérez Fernández de Velasco J. (2010), “Gestión por procesos”.
Reyes, Agustín (2011), “Administración de empresas”, Editorial Limusa, México.
Robbins, S. (2009) “Administración”, octava edición, Pearson Education/ México
Robbins & Coulter (2010) “Administración un enfoque global” /Mc Graw Hill/ México.
Vásquez, Víctor Hugo (2009), “Organización aplicada”, Editorial Arboleda, Quito-
Ecuador.
Velásquez, (2009), “Calidad de la Gestión Administrativa”, México.
ANEXO 1: Perfil de Tesis de Grado
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PERFIL DE TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA:
MODELO DE GESTION ADMINISTRATIVA PARA LA COOPERATIVA DE
TRANSPORTE EN CAMIONETAS “PAMPLONA” DE LA CUIDAD DE
OTAVALO.
AUTORA:
ACURIO SÁENZ PAMELA NATHALY
TUTOR:
MSC. OSWALDO TORRES MERLO
IBARRA - ECUADOR
2016
1. TEMA:
Modelo de Gestión Administrativa para la Cooperativa de Transporte en Camionetas
“Pamplona” de la cuidad de Otavalo.
2. DESARROLLO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para el desarrollo de esta investigación se ha revisado varios repositorios digitales de
otras universidades, con temas similares que servirán como base para poder tener una
mejor visualización y conceptualización del tema a realizarse.
Jenny Lucía Medina Pogo de la Universidad Central del Ecuador en el año 2012 elabora
la tesis: Modelo de Gestión administrativa para el Gobierno de la parroquia de Yaruquí,
cantón Quito, provincia de Pichincha, con el fin de proporcionar una detallada
interpretación de las técnicas y herramientas necesarias para lograr una buena gestión
administrativa dentro de la Institución en estudio.
En al año 2010, Campos y Portillo diseñan la “Propuesta de Gestión Administrativa
para mejorar la Calidad en la Atención al Cliente en la Alcaldía Municipal de
Moncagua”, con el fin de que la Institución sea capaz de administrar integralmente las
actividades relacionadas con todos los miembros. La propuesta se compone de las
etapas del proceso administrativo, la planificación de los proceso de mejora de la
calidad en la atención al usuario, estándares de calidad en la prestación del servicio al
usuario, programas de capacitación al personal en la prestación del servicio con calidad,
todo ello para lograr un mejor resultado del trabajo realizado.
Cabrera Verónica y Mena Mirian de la Universidad Técnica del Norte en el año 2011
elaboran la tesis: “Modelo de Gestión administrativo y financiero para el
reposicionamiento y mejora de la rentabilidad de la Fabrica Bolos Rogi de la ciudad de
Ibarra” con el propósito de poner una herramienta de tipo organizacional, financiera y
de marketing para dinamizar las labores en las áreas de trabajo de la fábrica.
Permitiendo así que la parte administrativa se fortalezca con los valores corporativos, el
proceso administrativo y estructura organizacional, acompañada de una delimitación de
funciones.
En la Universidad Técnica del Norte en el año 2012, Tapia Viviana y Erazo Jaime
elaboran un “Modelo de gestión administrativo-financiero para el Patronato de
Asistencia Social del Gobierno Provincial de Imbabura” con el objetivo de establecer
políticas de reclutamiento, selección, contratación y capacitación constante de todo el
personal; así como la evaluación permanente y descentralizada a fin de evitar la
duplicidad de funciones o falta de recurso humano.
2.2 SITUACIÓN PROBLÉMICA
La presente investigación se realiza en la Cooperativa de Transporte en Camionetas
“Pamplona” ubicada en la cuidad de Otavalo, esta cooperativa se dedica a la prestación
de servicios de transporte de carga liviana, cuenta con 48 socios activos cada uno con
una unidad de transporte disponible y entre ellos están los directivos que administran la
cooperativa.
El principal problema que se evidenció en la cooperativa es que no cuenta con una
administración formal debido a la falta de este tipo de conocimientos y a su vez es
dirigida de una manera empírica y en base a las experiencias de la persona responsable
de la gerencia; se observó que existe un inadecuado manejo de los procesos
administrativos, es decir pocas veces evalúan el resultado de su trabajo y el de su equipo
de trabajo, en ocasiones toman decisiones rápidas que al final resultan poco acertadas,
también se pudo determinar que existe un deficiente control interno ocasionando así una
inestabilidad en la gestión administrativa.
Se observó que existe poca planeación en las actividades que realizan, el recurso
humano no cuenta con un manual de funciones que permita mejorar la eficiencia y
eficacia de sus labores dificultando así la coordinación y el aprovechamiento eficiente
de sus recursos; además no se realizan capacitaciones periódicas al personal, esto ha
generado que las actividades que ejecuta la cooperativa se vean afectadas por las
falencias existentes, es por tal razón que se ve necesario desarrollar un modelo de
gestión administrativa para un efectivo logro de los objetivos.
2.3 PROBLEMA CIENTÍFICO
Deficiente gestión administrativa en la Cooperativa de Transporte en Camionetas
“Pamplona” de la ciudad de Otavalo.
2.4 OBJETO DE INVESTIGACIÓN Y CAMPO DE ACCIÓN
2.4.1 Objeto de investigación
Planificación Estratégica
2.4.2 Campo de acción
Modelo de Gestión administrativa
2.5 IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Competitividad, administración estratégica y operativa.
2.6 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un modelo de Gestión Administrativo que permita la optimización de los
procesos organizacionales de la Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona”
de la cuidad de Otavalo.
2.7 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Fundamentar teóricamente el modelo de gestión administrativa.
- Diagnosticar la situación actual de la cooperativa.
- Desarrollar técnicamente la propuesta.
- Validar la propuesta a través de criterios de expertos.
2.8 IDEA A DEFENDER
Con el diseño del Modelo de Gestión Administrativo se logrará optimizar los procesos
organizacionales de la Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona” de la
ciudad de Otavalo.
2.9 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
2.9.1 Independiente
Modelo de Gestión Administrativa
2.9.2 Dependiente
Optimización de los procesos organizacionales de la Cooperativa de Transporte en
Camionetas “Pamplona”
2.10 METODOLOGÍA A EMPLEAR EN LA INVESTIGACIÓN
La modalidad a emplearse en esta investigación será:
Cualitativa: Esta metodología permitirá describir de una forma minuciosa hechos y
situaciones que se irán observando durante el desarrollo de la investigación.
Cuantitativa: Permitirá analizar y comprobar la información de los datos obtenidos en la
investigación para así verificar los resultados obtenidos.
2.10.1 Métodos
Analítico/Sintético: Se aplicará en el desarrollo del estudio, ya que se utilizará
diversas fuentes para investigar y luego proponer algo concreto y claro.
Hipotético/Deductivo: Se utilizará en la explicación de las ideas basadas en las
opiniones de los encuestados.
2.10.2 Técnicas
Entrevistas.- Se aplicará una entrevista al Gerente de la Cooperativa de Transporte
en Camionetas “Pamplona” la misma que indicará las diferentes expectativas que
tiene frente a la dirección de la misma.
Encuesta.- Se aplicará a los 48 socios de la cooperativa para determinar los aspectos
negativos y positivos de la organización en base al cumplimiento de objetivos. Se
aplicará también una encuesta a los usuarios para determinar cuál es el grado de
satisfacción que ellos tienen al momento de hacer uso de los servicios que le ofrece
la cooperativa.
2.10.3 Instrumentos
Guía de entrevista.- Permitirá realizar preguntas claras y precisas para saber la
opinión del gerente acerca de la situación en la que se encuentra la cooperativa.
Cuestionario.- Ayudará a formular preguntas de manera ordenada para conocer la
opinión de los trabajadores.
2.11 ESQUEMA DE CONTENIDOS
2.11.1 Concepto de administración
2.11.2 Importancia de la administración
2.11.3 Funciones de la administración
2.11.4 Proceso administrativo
2.11.5 Planificación
2.11.6 Organización
2.11.7 Dirección
2.11.8 Control
2.11.9 Modelo de gestión administrativo
2.11.10 Definición de modelo
2.11.11 Definición de gestión
2.11.12 Definición de gestión administrativa
2.11.13 Importancia de la gestión administrativa
2.11.14 Objetivo de la gestión administrativa
2.11.15 Niveles y estructura de la gestión administrativa
2.11.16 Funciones básicas de la gestión
2.12 APORTE TEÓRICO, SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA Y NOVEDAD
CIENTÍFICA.
2.12.1 Aporte teórico
Según (Koontz, , 2009) los Modelos de Gestión administrativa permiten la optimización
en la ejecución de los procesos incrementando la calidad y eficacia en la gestión de los
servicios. El diseño de un Modelo de gestión administrativa permite oportunamente
efectuar la integración de todos los procesos productivos, teniendo una mirada global
del fiel cumplimiento de la ejecución dentro de los tiempos establecidos y asegurando la
calidad comprometida.
2.12.2 Significación práctica
Con la presente investigación se impulsará el uso de herramientas necesarias que estén
desarrolladas en función de las actividades propias de la Cooperativa de Transporte en
Camionetas “Pamplona” y que constituirá una alternativa para mejorar el desarrollo de
las funciones brindándoles soluciones en la gestión administrativa.
2.12.3 Novedad científica
Este modelo de gestión administrativa propone establecer una serie de herramientas que
permita a la empresa la optimización en la ejecución de los procesos, logrando así
incrementar la eficiencia y eficacia en la gestión de los servicios, y a su vez permitirá
reducir el tiempo empleado en las gestiones y agilizar la circulación tanto de
información como de documentos.
3. BIBLIOGRAFÍA.
Crainer, (2005) “Gestión empresarial”, Editorial Deusto, España.
Diez, Emilio (2001), “Administración y dirección” Primera edición, MC Graw Hill,
España.
French, Wendell (1996), “Desarrollo Organizacional”, Quinta edición, Prentice Hall,
Mexico.
García, Susana (2010) “Organización y administración de empresas”, Esic Editorial/
Madrid.
Guizar, Rafael (1998), “Desarrollo Organizacional” Primera edición, MC Graw Hill,
México.
Jame, A.f. (2010), “Administración”, sexta edición, Edición, Pearson Educación,
Naucalpan de Juárez México.
Jiménez, Batet (2010), Gestión administrativa,
Koontz, (2009), Administración¨ una perspectiva global, 10 edición/ McGraw Hill
Interamericana, México.
Martínez, Guillen (2013) “Gestión Empresarial”, Díaz de Santos S.A, Madrid.
Reyes, Agustín (2005), “Administración de empresas”, Editorial Limusa, México.
Robbins (2005) “Administración”, octava edición, Pearson Education/ México.
ANEXO 2: Manual de Funciones Consejo de administración
COOPERATIVA DE TRANSPORTE EN
CAMIONETAS “PAMPLONA”
MANUAL DE FUNCIONES
CÒDIGO
CA-01
DATOS GENERALES
Identificación del cargo: Consejo de Administración
Área: Ejecutivo
Naturaleza del organismo: Es elegido por los 48 socios que conforman la Asamblea para desempeñar funciones durante un año.
Objetivo: Elaborar resoluciones, políticas y normas obligatorias de la Asamblea General de Socios, y a su vez fiscalizar la correcta administración de la cooperativa. Responsabilidad: Dictar las normas generales de administración interna de la cooperativa con sujeción a la Ley, al Reglamento General, al Estatuto y a los Reglamentos internos.
Jefe inmediato: Asamblea General
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
- Planificar y evaluar el funcionamiento de la cooperativa. - Aprobar políticas institucionales y metodologías de trabajo. - Dictar los reglamentos de administración y organización internas, no
asignados a la Asamblea General. - Sancionar a los socios que infrinjan las disposiciones legales,
reglamentarias y estatutarias. - Preparar y convocar a reuniones de Asamblea. - Levantar actas tanto de sus reuniones como las de la Asamblea. - Nombrar o renovar con causa justa al Gerente y empleados de la
cooperativa y a su vez fijar sus remuneraciones. - Supervisar y evaluar el trabajo de la Gerencia. - Reglamentar las atribuciones y funciones del gerente y personal
administrativo de la cooperativa. - Elaborar el plan de trabajo de la cooperativa y someterlo a conocimiento de
la Asamblea General. - Reunirse mensualmente o cuando el caso lo amerite.
REQUERIMIENTOS: Ser socio activo mínimo por dos años. No tener llamados de atención. Estar al día en los pagos correspondientes. Educación: Conocimientos en el área administrativa Experiencia: No necesario.
ELABORADO POR: APROBADO POR:
Figura 18 Manual de funciones del Consejo de Administración
ANEXO 3: Sistema de gestión Consejo de administración
Figura 19 Sistema de gestión Consejo de Administración
N° ACTIVIDADES DESCRIPCION INSTRUMENTOS FECHA DE REALIZACION RESPONSABLE
1
Planificar y evaluar el
funcionamiento de la
cooperativa.
Gestionar de manera adecuada todas las
actividades que se desarrollen en la
cooperativa sean dirigidas, coordinadas y
controladas para lograr un objetivo
especifico y asi el funcionamiento de la
cooperativa marche bien, sin
complicaciones..
Herramientas de
gestion
administrativas
FrecuentementeConsejo de
administracion
2
Aprobar políticas
institucionales y
metodologías de
trabajo.
El presidente del consejo de
administracion mediante un memorando
dirigido al gerente, solicitara que se defina
nuevas o renovacion de las politicas
institucionales y metodologias de trabajo
necesarias para el buen funcionamiento
de la cooperativa basandose en el articulo
44 del reglamento general de la ley
organica de economia popular y solidaria.
Modelo de
memorando
(Figura 20 )
Semestralmente
Presidente del
consejo
administrativo,
Gerente
3
Dictar los
reglamentos de
administración y
organización internas,
no asignados a la
Asamblea General
Establecer politicas, sanciones y
responsablidades para el area interna de
la cooperativa que por algun motivo la
asamblea general no establecieron. De
esta manera es responsabilidad del
consejo establecer reglamentos para que
la cooperativa este organizada
internamente.
Herramientas de
gestion
administrativas
FrecuentementeConsejo de
administracion
4
Sancionar a los
socios que infrinjan
las disposiciones
legales,
reglamentarias y
estatutarias.
La finalidad de que se primordialise la
disciplina y el fiel cumplimiento de las
leyes que rigen en la cooperativa, se
procedera a sancionar de forma: verbal,
multas, exclusiòn, o expulsiòn de acuerdo
a la gravedad del asunto. Es
responsabilidad del presidente del
consejo de administracion o gerente en
asamblea general amonestar a los
socios que incumplan con las leyes
establecidas.
Disposicion de los
encargados
Segùn la ocasiòn lo
amerite
Presidente del
consejo de
administracion,
Gerente en
asamblea
general
SISTEMA DE GESTIÒN
CONSEJO DE ADMINISTRACIÒN SG-02
ANEXO 4: Documentos de respaldo
COOPERATIVA DE TRANSPORTE EN CAMIONETAS “PAMPLONA”
MEMORANDO INTERNO DE:____________________________________________________________
PARA:_________________________________________________________
FECHA:________________________________________________________
ASUNTO:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Figura 20 Modelo de memorando
ANEXO 5: Manual de Funciones del Consejo de Vigilancia
COOPERATIVA DE TRANSPORTE EN
CAMIONETAS “PAMPLONA”
MANUAL DE FUNCIONES
CÒDIGO
CV-01
DATOS GENERALES
Identificación del cargo: Consejo de Vigilancia
Área: Ejecutivo
Naturaleza del organismo: Es elegido por la Asamblea General para el período de un año, y está conformado por dos socios hábiles con sus respectivos suplentes. Objetivo: Proteger el valor de la cooperativa en términos de los intereses de los socios, y ver por el correcto cumplimiento de los reglamentos y normas de la cooperativa.
Responsabilidad: Vigilar el funcionamiento de la cooperativa en lo que se refiere a lo económico y social.
Jefe inmediato: Presidente
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
- Controlar las actividades económicas de la cooperativa y presentar su respectivo informe.
- Vigilar que la contabilidad de la cooperativa se ajuste a las normas técnicas y legales vigentes.
- Velar por el cumplimiento de los acuerdos de la Asamblea y Consejos de Administración.
- Preparar los informes cuando se proceda a la expulsión de un socio. - Dictar normas para la elaboración y manejo de la contabilidad. - Emitir a la Asamblea General un informe acerca de los estados financieros. - Informar al Consejo de Administración y a la Asamblea General sobre los
posibles riesgos que puedan afectar a la cooperativa. - Realizar controles concurrentes y posteriores sobre los procedimientos de
contratación y ejecución, efectuados por la cooperativa. - Solicitar al presidente que se incluya en el orden del día de la próxima
Asamblea General, los puntos que crea conveniente, siempre y cuando éstos estén relacionados directamente con el cumplimiento de las funciones de la cooperativa.
REQUERIMIENTOS: Ser socio activo mínimo por 1 año. No tener llamados de atención. Disponibilidad de tiempo Educación: Tener conocimientos administrativos y financieros. Experiencia: Mínimo de 1 año en cargos similares.
ELABORADO POR: APROBADO POR:
Figura 21 Manual de Funciones del Consejo de Vigilancia
ANEXO 6: Sistema de gestión Consejo de Vigilancia
Figura 21 Sistema de gestión Consejo de Vigilancia
N° ACTIVIDADES DESCRIPCION INSTRUMENTOS FECHA DE REALIZACION RESPONSABLE
1
Controlar las
actividades
económicas de la
cooperativa y
presentar su
respectivo informe
Se convocara a sesion al
Consejo de Vigilancia con la
finalidad de realizar el informe
de control sobre las
actividades economicas que
se han realizado como
cooperativa.
Formato de Acta de
reuniòn (Figura 11 ) Hoja
de ontrol de asistencia
(Figura 15)
Ocacionalmente Consejo de Vigilancia
2
Vigilar que la
contabilidad de la
cooperativa se
ajuste a las
normas técnicas y
legales vigentes.
Se convocara a sesion de
Consejo de Vigilancia para
verificar que la cooperativa
haya aplicado las normas
contables establecidas por la
superintendencia de
economia popular y solidaria.
Formato de Acta de
reuniòn (Figura 11)
Procedimiento (Anexo 7)
Cada mes
Consejo de vigilancia,
Superintendencia de
economia popular y solidaria
3
Preparar los
informes cuando
se proceda a la
expulsión de un
socio.
Encargados de preparar todo
los paapeles de acuerdo lo
establecido, para dar por
tenrminado la relacion como
socio de la cooperativa, de la
manera legal.
Informe (Figura 9) Cuando lo amerite Consejo de Vigilancia
4
Informar al
Consejo de
Administración y a
la Asamblea
General sobre los
posibles riesgos
que puedan
afectar a la
cooperativa.
Mediante un informe
presentar al presidente de la
asamblea general, los
riesgos a los que se
enfrentara la comperativa,
con la finalidad de que se
tomen medias preventivas y
correctivas a los riesgos
mencionados.
Procedimiento (Anexo 8) Cuando lo amerite
Consejo de vigilancia,
Presidente de la asamblea
general
SISTEMA DE GESTIÒN
CONSEJO DE VIGILANCIA SG-03
ANEXO 7: Procedimiento actividad 2 Consejo de Vigilancia
VIGILAR QUE LA CONTABILIDAD DE LA COOPERATIVA SE AJUSTE A LAS
NORMAS TÈCNICAS Y LEGALES VIGENTES
PROCEDIMIENTO:
- Es competencia del Consejo de Vigilancia, de conformidad con la normativa
vigente, vigilar que la contabilidad de la Organización se ajuste a las normas
técnicas y legales vigentes.
- El Presidente convocará a sesión del Consejo de Vigilancia para verificar que
la Cooperativa haya aplicado las normas contables establecidas en el Catálogo
Único de Cuentas y demás emitidas por la Superintendencia de Economía
Popular y Solidaria.
- La secretaria constatará el quórum y dará lectura al orden del día; a
continuación se desarrollará la sesión del Consejo de Vigilancia, debiendo
realizar el acta respectiva en la que constará: las mociones que se vayan
efectuando respecto del tema que se está tratando, sus debates y
resoluciones, al finalizar el tratamiento del orden del día, se procederá con la
suscripción del Acta por parte de la secretaria y del presidente.
- El Consejo de Vigilancia remitirá al gerente mediante memorando el informe
sobre si la contabilidad de la cooperativa ha aplicado las normas contables y
legales establecidas en el Catálogo Único de cuentas y demás emitidas por la
Superintendencia de economía popular y solidaria.
ANEXO 8: Procedimiento actividad 4 Consejo de Vigilancia INFORMAR AL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y A LA ASAMBLEA GENERAL
SOBRE LOS POSIBLES RIESGOS QUE PUEDAN AFECTAR A LA COOPERATIVA
PROCEDIMIENTO:
- La secretaria, recibirá el memorando dirigido por el Presidente de la
cooperativa, solicitando el informe sobre los riesgos que puedan afectar a la
cooperativa.
- El Presidente convocará a sesión del Consejo de Vigilancia para realizar el
Informe sobre los riesgos que puedan afectar a la cooperativa.
- La secretaria constatará el quórum y dará lectura al orden del día; a
continuación se desarrollará la sesión del Consejo de Vigilancia, debiendo
realizar el acta respectiva en la que constará: las mociones que se vayan
efectuando respecto del tema que se está tratando, sus debates y
resoluciones; al finalizar el tratamiento del orden del día, se procederá con la
suscripción del Acta por parte de la secretaria y el consejo de vigilancia.
- El Consejo de Vigilancia, enviará memorando dirigido al Presidente de la
cooperativa, adjunto el Informe sobre los riesgos que puedan afectar a la
Organización y solicitando se convoque a Asamblea General, previa
convocatoria y resolución del Consejo de Administración.
ANEXO 9: Manual de Funciones Presidente
COOPERATIVA DE TRANSPORTES EN
CAMIONETAS “PAMPLONA”
MANUAL DE FUNCIONES
CÒDIGO
P-01
DATOS GENERALES
Identificación del cargo: Presidente
Área: Ejecutivo
Naturaleza del organismo: Será elegido por el Consejo de Administración de entre sus miembros y podrá ser removido en cualquier tiempo por causas debidamente justificables, con el voto secreto de más de la mitad de los vocales del Consejo de Administración. Objetivo: Dirigir y verificar el correcto funcionamiento de la cooperativa.; y hacer cumplir lo establecido en el Estatuto y Reglamento Interno.
Responsabilidad: Organizar, planear supervisar, coordinar y controlar los procesos de la cooperativa, la ejecución de las actividades administrativas y el cumplimiento de las normas legales.
Jefe inmediato: Consejo de Administración.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
- Convocar y presidir las reuniones de la Asamblea General y las sesiones del Consejo de Administración.
- Dirimir con su voto los empates en las votaciones de Asamblea General. - Presidir todos los actos oficiales de la cooperativa. - Abrir conjuntamente con el Gerente las cuentas bancarias, firmar, endosar
y cancelar cheques siempre y cuando el reglamento interno así lo disponga.
- Coordinar las actividades de trabajo con todas las dependencias de la compañía.
- Convocar a las asambleas ordinarias y extraordinarias, y a las reuniones del Consejo de Administración.
- Promover iniciativas de interés social y económico en beneficio de los socios y empleados.
- Poner en conocimiento de la Junta General las peticiones de los socios.
REQUERIMIENTOS: Ser socio activo mínimo por 1 año. No mantener procesos legales vigentes. Encontrarse al día en sus obligaciones económicas con la cooperativa Educación: Formación superior en Administración de Empresas. Experiencia: Mínima de 1 año en el área administrativa.
ELABORADO POR: APROBADO POR:
Figura 22 Manual de Funciones del Presidente
ANEXO 10: Sistema de gestión Presidente
Figura 23 Sistema de gestión Presidente
N° ACTIVIDADES DESCRIPCION INSTRUMENTOS FECHA DE REALIZACION RESPONSABLE
1
Convocar y presidir
las reuniones de la
Asamblea General y
las sesiones del
Consejo de
Administración.
Participar en las reuniones que realize
la asamblea general y del consejo de
adminitracion, para dar opinion del
tema que se tratara en la sesion.
Formato de Acta de
reunion (Figura 11)
Hoja de control de
asistencia (Figura
15)
Cada mes
Segùn la ocasión lo
amerite
Asamblea genral,
Consejo de
administracion,
Presidente
2
Dirimir con su voto
los empates en las
votaciones de
Asamblea General.
El voto del presidente sera un voto que
ayudara a tomar o elejir una decisiòn
que se esta discutiendo.
Formato de Acta de
reunion (Figura 11)
Hoja de control de
asistencia (Figura
15)
Cada mes
Segùn la ocasión lo
amerite
Asamblea genral,
Consejo de
administracion,
Presidente
3
Presidir todos los
actos oficiales de la
cooperativa.
Sera la persona que estara presente
en todos los actos oficiales que se
realizen enla cooperativa y fuera de
ella, ya que es una persona que
representa a la cooperativa.
Agenda Ocasionalmente Presidente
4
Abrir conjuntamente
con el Gerente las
cuentas bancarias,
firmar, endosar y
cancelar cheques
siempre y cuando el
reglamento interno
así lo disponga.
Es responsablidad del Presidente y del
Gerente revisar las cuentas
financieras con la finalidad de cancelar
gastos y girar cheque por servicios
prestados. Siempre y cuando lo
admita el reglamento interno de la
institucion.
Registro de cuentas
por pagar y cobrarFrecuentemente Presidente
SISTEMA DE GESTIÒN
PRESIDENTE SG-04
ANEXO 11: Manual de funciones Gerente
COOPERATIVA DE TRANSPORTES EN
CAMIONETAS “PAMPLONA”
MANUAL DE FUNCIONES
CÒDIGO
G-01
DATOS GENERALES
Identificación del cargo: Gerente
Área: Ejecutivo
Naturaleza del organismo: Gestionar el desarrollo de las actividades, cumplir y hacer cumplir las políticas establecidas por la Asamblea General. Objetivo: Organizar, planificar y controlar las actividades encaminadas al crecimiento de la cooperativa. Responsabilidad: Velar por la administración de los servicios de la cooperativa.
Jefe inmediato: Presidente
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
- Representar legalmente a la cooperativa en todo acto o contrato. - Gestionar y administrar todos los bienes de la cooperativa conforme lo
establecido por el Consejo de administración y la asamblea General. - Responder por la marcha financiera de la cooperativa. - Diseñar y administrar la política salarial de la cooperativa, en base a la
disponibilidad financiera. - Establecer sistemas de control y políticas institucionales. - Crear y mantener buenas relaciones con los demás socios para así logar el
buen funcionamiento de la cooperativa. - Velar por el cumplimiento de normas, reglamentos planteados de ley de
cooperativas. - Cumplir y hacer cumplir a los socios de las decisiones tomadas por la
Asamblea General, los Consejos de Administración y Vigilancia. - Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones
que realiza la cooperativa. - Suministrar toda la información que le soliciten los socios o los organismos
de la cooperativa. - Cuidar que la contabilidad de la cooperativa se lleve con claridad y
veracidad. REQUERIMIENTOS: Ser socio activo mínimo por 1 año. No mantener procesos legales vigentes. Encontrarse al día en sus obligaciones económicas con la cooperativa Educación: Formación superior en Administración de Empresas o carreras afines. Experiencia: Mínima de 1 año en el área administrativa.
ELABORADO POR: APROBADO POR:
Figura 24 Manual de Funciones del Gerente
ANEXO 12: Sistema de gestión Gerente
Figura 25 Sistema de gestión gerente
N° ACTIVIDADES DESCRIPCION INSTRUMENTOS FECHA DE REALIZACION RESPONSABLE
1
Representar
legalmente a la
cooperativa en todo
acto o contrato.
Es la persona responsable de
representar legalmente a la
cooperativa en todo tramite y debera
estar presente cuando se relize
cualquier tipo de contarato.
Acto de
nombramiento
como representate
legal mediante
reunion en
Asamblea general.
Formato de acta de
reunion (Figura 11)
Anualmente Gerente
2
Gestionar y
administrar todos los
bienes de la
cooperativa conforme
lo establecido por el
Consejo de
administración y la
asamblea General.
Administrar eficazmente el uso de
los bienes muebles e inmuebles de
la Cooperativa. Ejecutar los
procesos de adquisición de bienes y
servicios para la Coooperativa, de
conformidad a la normativa vigente,
políticas institucionales, presupuesto
aprobado.
Registro de compra
de bienes mediante
facturas emitidas.
Cada que se lo amerite. Gerente
3
Responder por la
marcha financiera de
la cooperativa.
Es obligacion del gerente presentar
los estados financieros al Consejo
de Administraciòn para asi dar a
conocer la situacion actual.
Procedimiento
(Anexo 13 )Mensualmente Gerente
4
Diseñar y administrar
la politica salarial de
la cooperativa, en
base a la
disponibilidad
financiera.
El gerente diseñarà la polìtica
salarial para los empleados en base
a la disponibilidad financiera que se
posea la cooperativa.
Procedimiento
(Anexo 14 )Anualmente Gerente
SISTEMA DE GESTIÒN
GERENTE SG-05
ANEXO 13: Procedimiento actividad 3 Gerente
RESPONDER POR LA MARCHA FINANCIERA DE LA COOPERATIVA PROCEDIMIENTO:
- El Gerente recibirá el memorando dirigido por el presidente de la cooperativa,
solicitando se presente los Estados Financieros en que conste la distribución
de excedentes, debidamente suscritos, del período inmediatamente anterior.
- El Gerente solicitará al Contador de la cooperativa para que presente los
Estados Financieros en el que conste la distribución de excedentes en caso de
existir; apropiadamente respaldados (libros diarios, mayor general, mayor
auxiliar y documentos fuente, estos últimos debidamente archivados y
custodiados).
- El Gerente recibirá mediante memorado dirigido por el Contador los Estados
Financieros en el que conste la distribución de excedentes en caso de existir;
formalmente suscritos y sustentados.
- El Gerente revisará y suscribirá los Estados Financieros remitidos por el
Contador, en el que debe constar la distribución de excedente en caso de
existir y procederá a realizar las correcciones que la normativa así lo
establezca.
- El Gerente remitirá al Presidente mediante memorando, los Estados
Financieros formalmente suscritos y sustentados, y la distribución de
excedentes en caso de existir.
- En caso de Fusión de la Cooperativa, el Gerente recibirá el memorando dirigido
por el presidente, solicitando se presente los Estados Financieros en cualquier
fecha.
- El Gerente remitirá al Presidente de la Organización mediante memorando, los
Estados Financieros.
ANEXO 14: Procedimiento actividad 4 Gerente
DISEÑAR Y ADMINISTRAR LA POLÍTICA SALARIAL DE LA COOPERATIVA, EN
BASE A LA DISPONIBILIDAD FINANCIERA
PROCEDIMIENTO:
- El Gerente recibirá el memorando dirigido por el presidente del Consejo de
Administración, solicitando que diseñe la política salarial, en base a la
disponibilidad financiera de la cooperativa.
- El Gerente dirigirá el memorando al Presidente del Consejo de Administración,
adjuntando la política salarial, en base a la disponibilidad financiera de la
cooperativa.
- El Gerente recibirá el memorando dirigido por el Presidente de la Consejo de
Administración, adjunto la Política Salarial para su administración y
cumplimiento.
ANEXO 15: Manual de funciones Secretaria
COOPERATIVA DE TRANSPORTE EN
CAMIONETAS “PAMPLONA”
MANUAL DE FUNCIONES
CÒDIGO
S-01
DATOS GENERALES
Identificación del cargo: Secretaria
Área: Apoyo
Naturaleza del organismo: Brindar apoyo a la administración de la cooperativa, manteniendo un adecuado ambiente de comunicación, y brindando siempre un trato especial a los usuarios. Objetivo: Colaborar con los pendientes que los administrativos y socios requieran con la cooperativa.
Responsabilidad: Atender y comunicar pendientes que tiene la cooperativa.
Jefe inmediato: Gerente
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
- Elaborar las actas de las sesiones de la Asamblea General y del Consejo de Administración ya sea ordinaria o extraordinaria.
- Gestionar la correspondencia institucional. - Organizar y coordinar la agenda de trabajo y citas del gerente y presidente. - Elaborar informes y memorándums. - Contestar y despachar la correspondencia al día emitida por el gerente y
presidente. - Atender reclamos de socios y usuarios, por algún tipo de inconformidad. - Llevar un registro actualizado de la nómina de socios con sus
correspondientes datos personales. - Registrar la asistencia a sesiones de la Asamblea y del Consejo de
Administración. - Certificar con su firma y previa autorización del presidente, los documentos
de la cooperativa. - Cumplir con el proceso de archivo, custodio y recuperación de los
documentos recibidos y elaborados en su dependencia. - Elaborar y presentar diariamente los horarios de los turnos de las unidades
de la cooperativa. - Brindar la información necesaria de las operaciones de la cooperativa a los
usuarios.
REQUERIMIENTOS: Educación: Tecnología en secretariado o carreras afines. Experiencia: Mínima de 1 año en cargos similares.
ELABORADO POR: APROBADO POR:
Figura 26 Manual de Funciones de la Secretaria
ANEXO 16: Sistema de gestión Secretaria
Figura 27 Sistema de gestión secretaria
N° ACTIVIDADES DESCRIPCION INSTRUMENTOS FECHA DE REALIZACION RESPONSABLE
1
Elaborar las actas de
las seciones de la
asamblea general y
del consejo de
administracion ya sea
ordinaria o
extraordinaria.
El gerente empieza con la bienvenida
a los socios y expresa el motivo y las
mediadas correctivas por el cual se
esta realizando la reunion, la
secretaria registrarà la asistencia de
los socios, a continuacion la secretaria
toma nota de las palabras expresadas
por el gerente y por los socios, al final
de la reunion sea ordinaria o
extraordinaria la secretaria debera
hacer firmar al presidente para su
legalizacion y constacia, y proceder a
archivar.
Formato de la Acta
de reunion (Figura
11 )
Hoja de control de
asistencia
(Figura 15)
Ordinaria = Cada 15 dias
Extraordinaria = 1 al mes
Secretaria
Gerente
2
Organizar y coordinar
la agenda de trabajo y
citas del Gerente.
La secretaria redacta por fecha y hora
en la agenda las diferentes
obligaciones que tiene que cumplir el
gerente, ademas le comunica o
recuerda diariamente las obligaciones
para que no existan incovenientes ni
sanciones.
Agenda DiariamenteSecretaria
Gerente
3
Llevar un registro
actualizado de la
nomina de socios con
sus correpondientes
datos personales.
La secretaria debe actualizar los datos
personales como: telefonos, domicilio,
cargas familiares, numero de unidad,
correos electronicos. Al final debe ser
archivado la informacion corregida.
Nòmina del personal
(Anexo 17)Mensualmente Secretaria
SISTEMA DE GESTIÒN
SECRETARIA SG-06
ANEXO 17: Formato Nomina del personal
COOPERATIVA DE TRANSPORTE EN CAMIONETAS “PAMPLONA”
NÒMINA DE SOCIOS
No. NOMBRES
Y
APELLIDOS
CÈDULA DOMICILIO TELÈFONO CARGAS
FAMILIARES
E-MAIL No.
UNIDAD
Figura 28 Formato Nomina del personal
ANEXO 18: Manual de funciones Contador
COOPERATIVA DE TRANSPORTE EN
CAMIONETAS “PAMPLONA”
MANUAL DE FUNCIONES
CÒDIGO
C-01
DATOS GENERALES
Identificación del cargo: Contador
Área: Asesor
Naturaleza del organismo: Responder acerca de la información contable de la cooperativa, para que ésta sea completa, confiable, objetiva, oportuna y veraz, relevante para el cumplimiento, seguimiento y control de los recursos financieros. Objetivo: Controlar, registrar y elaborar los balances de las finanzas de la cooperativa.
Responsabilidad: Mantener en orden las finanzas de la cooperativa con balances estrictamente aprobados por el gerente y presidente.
Jefe inmediato: Gerente
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
- Analizar y contabilizar las operaciones contables de la cooperativa. - Coordinar con el gerente y presidente el presupuesto de la cooperativa. - Verificar que todas las operaciones contables tengan sus respectivos
respaldos. - Elaborar estados financieros de forma mensual y anual. - Realizar los cálculos y pagos de impuestos mensualmente. - Vigilar la correcta y puntual recaudación del valor aportable de los socios. - Generar información contable cuando la situación así lo amerite. - Supervisar el buen manejo de documentos y archivos. - Supervisar y firmar aprobación y pago de créditos asignados a los socios. - Controlar aportes de los socios. - Cumplir con el proceso de archivo, custodio y recuperación de los
documentos recibidos y elaborados en su dependencia. - Hacer un seguimiento de las deudas que tuviese la cooperativa. - Preparar y presentar las declaraciones tributarias a las cuales la
cooperativa este obligado. - Gestionar el pago oportuno y archivo de las declaraciones tributarias.
REQUERIMIENTOS: Educación: Contador Público Autorizado. Experiencia: Mínima de 2 años en funciones similares.
ELABORADO POR: APROBADO POR:
Figura 29 Manual de Funciones del Contador
ANEXO 19: Sistema de gestión Contador
Figura 30 Sistema de gestión Contador
N° ACTIVIDADES DESCRIPCION INSTRUMENTOS FECHA DE REALIZACION RESPONSABLE
1
Coordinar con el
gerente y presidente
el presupuesto de la
cooperativa.
Realizar conjuntamente con el gerente
y presidente un presupuesto anual
para poder realizar las diferentes
actividades planificadas como
cooperativa.
Presupuesto
ingresos y egresos
(Figura 14)
Semestralmente Contador/a
2
Verificar que todas
las operaciones
contables tengan sus
respectivos
respaldos.
Es responsablidad del contador/a
verificar que cada operacion contable
tenga su respectivo respaldo para
cumplir con el reglamento de la
cooperativa
Asientos contables Trimestralmente Contador/a
3
Elaborar estados
financieros de forma
mensual y anual
Realizar los estado de resultado y
balance general cada mes y
anualmente, y cada que lo requiera el
presidente o gerente para presentar un
informe economico de como esta
marcahando la cooperativa
economicamente.
Estados de
resultados y balance
general
Mensualmente
AnualmenteContador/a
4
Realizar los cálculos
y pagos de impuestos
mensualmente.
Realizar el pago de impuesto a la
renta de acuerdo la ley, para que la
cooperativa no sea sancionada.
Impuesto a la renta Mensualmente Contador/a
SISTEMA DE GESTIÒN
CONTADOR SG-07
ANEXO 20: Manual de Funciones Chofer
COOPERATIVA DE TRANSPORTE EN
CAMIONETAS “PAMPLONA”
MANUAL DE FUNCIONES
CÒDIGO
CH-01
DATOS GENERALES
Identificación del cargo: Chofer
Área: Operativo
Naturaleza del organismo: La función principal del chofer es la de conducir a los clientes desde su lugar de origen hasta su destino. Objetivo: Cumplir con el cronograma de horarios establecidos.
Responsabilidad: Proporcionar a los usuarios un servicio de calidad y mantener buen comunicación con los clientes y directivos.
Jefe inmediato: Gerente
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
- Proyectar buena imagen. - Ser responsables en su función de conducir. - Mantener en perfecto estado las unidades de transporte. - Conocer y aplicar las leyes de tránsito vigentes. - Ser respetuoso, amable y cortés con los usuarios. - Tener siempre los documentos necesarios para los respectivos controles. - Acatar las demás disposiciones emitidas por los órganos de la cooperativa.
REQUERIMIENTOS: Educación: Chofer profesional Experiencia: Mínima de 1 año de experiencia en conducción de vehículos de transporte público.
ELABORADO POR: APROBADO POR:
Figura 31 Manual de Funciones del Chofer
ANEXO 21: Sistema de gestión chofer
Figura 32 Sistema de gestión chofer
N° ACTIVIDADES DESCRIPCION INSTRUMENTOS FECHA DE REALIZACION RESPONSABLE
1Proyectar buena
imagen
La imagen que a diario
construimos, es un reflejo de
cómo nos perciben los demás y
poder dar confianza a las
personas del entorno.
Perfil personal Diariamente Socios
2
Ser responsables en
su funciòn de
conducir.
Ser una persona pensante y
asumir responsablidad de manejar
y el riesgo que corre si no esta
cuerdo en sus funciones.
Valores personales Diariamente Socios
3
Mantener en perfecto
estado las unidades
de transporte.
Realizar el mantenimiento de la
unidad de transporte para su
coorecto funcionamiento y no
tener dificulatades, ni riegsos en
las vias.
Factura de
mantenimientoMensualmente Socios
4
Conocer y aplicar las
leyes de trànsito
vigentes.
Estar actualizado de las leyes de
transito vigetes y las nuevas
reformas, conla finalidad de que
se aplique para evitar sanciones.
Ley de trànsito Mensualmente Socios
SISTEMA DE GESTIÒN
CHOFER SG-08
ANEXO 22: Entrevista dirigida al gerente de la Cooperativa de Transporte en
Camionetas “Pamplona”
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES
“UNINADES
ENTREVISTA DIRIGIDA AL GERENTE DE LA COOPERATIVA “PAMPLONA”
DATOS GENERALES:
Nombre: Lic. Julio López
Cargo: Gerente
1. ¿Cuántos años tiene de constitución su cooperativa y cuántos socios la
conforman?
……………………………………………………………………………………………
……….……………………………………………………………………………………
2. ¿Qué servicios presta? ¿A quiénes presta este servicio? ¿Para qué lo hace?
……………………………………………………………………………………………
……….……………………………………………………………………………………
3. ¿Cuál es la misión, visión, objetivos y valores de la cooperativa “Pamplona”?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
4. ¿La empresa cuenta con un organigrama estructural y un manual de funciones
que permita conocer los niveles y funciones organizacionales?
……………………………………………………………………………………………
……….……………………………………………………………………………………
5. ¿Cómo se desarrolla la selección del personal para que labore en la
institución?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
6. ¿Qué importancia tiene para la cooperativa “Pamplona” la existencia de
herramientas de gestión administrativa?
……………………………………………………………………………………………
……….……………………………………………………………………………………
7. ¿Los empleados cuentan con un proceso de capacitación permanente para
realizar su trabajo?
…………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………….
8. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa?
……………………………………………………………………………………………
……….……………………………………………………………………………………
9. ¿En términos generales como se planifica las actividades de su empresa?
……………………………………………………………………………………………
……….……………………………………………………………………………………
10. ¿Se cuenta con algún tipo de mecanismo que permita comunicar las
actividades ejecutadas en la cooperativa?
……………………………………………………………………………………………
……….……………………………………………………………………………………
11. ¿Realiza algún tipo de análisis para diagnosticar la gestión de sus actividades?
……………………………………………………………………………………………
……….……………………………………………………………………………………
12. ¿Cuáles empresas considera usted que son su mayor competencia en el
mercado?
……………………………………………………………………………………………
……….……………………………………………………………………………………
ANEXO 23: Encuesta dirigida a los socios de la Cooperativa de Transporte en
Camionetas “Pamplona”
TABULACIÒN DE ENCUESTAS
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS SOCIOS DE LA COOPERATIVA DE TRANSPORTE EN CAMIONETAS “PAMPLONA”
1. ¿Cuántos años trabaja usted en esta cooperativa?
a) De 0 a 5 años
b) De 5 a 10 años
c) De 10 a 15 años
d) Más de 15 años
Cuadro No.1 Años de Trabajo
Alternativas Frecuencia Porcentaje
De 0 a 5 años 3 6%
De 5 a 10 años 11 23%
De 10 años a 15 años 15 31%
Más de 15 años 19 40%
TOTAL 48 100%
Grafico No.1 Años de Trabajo
ANÀLISIS:
La Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona” posee 30 años de
trayectoria en el mercado local prestando sus servicios, aplicada la encuesta se pudo
determinar que la mayoría de los socios que prestan sus servicios son relativamente
antiguos debido a que trabajan más de quince años en la cooperativa.
6%
23%
31%
40%
AÑOS DE TRABAJO
De 0 a 5 años De 5 a 10 años De 10 a 15 años Mas de 15 años
2. ¿Cómo considera el ambiente laboral dentro de la cooperativa?
a) Excelente
b) Muy bueno
c) Bueno
d) Regular
e) Malo
Cuadro No.2 Ambiente Laboral
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Excelente 0 0%
Muy bueno 28 58%
Bueno 17 35%
Regular 3 6%
Malo 0 0%
TOTAL 48 100%
Gráfico No.2 Ambiente Laboral
ANÀLISIS:
En base al ambiente laboral de la Cooperativa de Transporte en Camionetas
“Pamplona” la mayoría de los socios lo consideran como aceptable, pero también
existe un porcentaje de personas que consideran que no existe un buen ambiente
laboral en la cooperativa.
0%
58%
35%
6%
0%
AMBIENTE LABORAL
Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo
3. ¿Recibe capacitaciones para mejorar su desempeño laboral?
a) Si
b) No
Cuadro No.3 Capacitaciones al personal
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 0 0%
No 48 100%
TOTAL 48 100%
Gráfico No.3 Capacitaciones al personal
ANÀLISIS:
Se puede observar que no existe una capacitación a los socios de la Cooperativa de
Transporte en Camionetas “Pamplona”, siendo este un factor indispensable que la
cooperativa debería corregir para mejorar el desempeño laboral de los mismos, debido
a que en la actualidad es importante contar con personal calificado y productivo.
0%
100%
CAPACITACIONES
Si No
4. ¿El control y la comunicación que tienen las autoridades son?
a) Muy bueno
b) Bueno
c) Regular
d) Malo
Cuadro No.4 Control y comunicación de autoridades
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Muy bueno 0 0%
Bueno 39 81%
Regular 9 19%
Malo 0 0%
TOTAL 48 100%
Gráfico No.4 Control y comunicación de autoridades
ANÀLISIS:
En cuanto al control y comunicación que tienen las autoridades de la Cooperativa de
Transporte en Camionetas “Pamplona”, los socios consideran que es buena, ya que si
existe una comunicación por parte de las autoridades previa al desarrollo de las
actividades.
0%
81%
19%
0%
CONTROL Y COMUNICACIÒN
Muy bueno Bueno Regular Malo
5. ¿Cree usted que las decisiones adoptadas por los altos directivos, frente a los
problemas que se presentan en la cooperativa son los más acertados?
a) Si
b) No
Cuadro No.5 Decisiones adoptadas por los directivos son acertadas
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 11 23%
No 37 77%
TOTAL 48 100%
Gráfico No.5 Decisiones adoptadas por los directivos son acertadas
ANÀLISIS:
La mayoría de los socios consideran que no son acertadas las decisiones adoptadas
por los altos directivos frente a los problemas que se presentan en la cooperativa,
debido a que las decisiones las toman apresuradamente y al final resultan poco
acertadas y no ayudan al cumplimiento de los objetivos.
23%
77%
DECISIONES ADOPTADAS POR LOS DIRECTIVOS SON ACERTADAS
Si No
6. ¿Existe un control de las actividades que ustedes realizan por parte de los
directivos?
a) Si
b) No
Cuadro No.6 Control de actividades
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 16 33%
No 32 67%
TOTAL 48 100%
Gráfico No.6 Control de actividades
ANÀLISIS:
La mayoría de los socios de la Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona”
mencionaron que no existe un control de las actividades que ellos realizan por parte de
los directivos. Es importante tener un control de las actividades para así detectar
errores a tiempo y corregir fallas en el momento adecuado.
33%
67%
CONTROL DE ACTIVIDADES
Si No
7. ¿En la cooperativa se aplican estrategias para mejorar el servicio que se
brinda?
a) Si
b) No
Cuadro No.7 Aplicación de estrategias para mejorar el servicio
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 10 21%
No 38 79%
TOTAL 48 100%
Gráfico No.7 Aplicación de estrategias para mejorar el servicio
ANÀLISIS:
En su mayoría los socios de la Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona”
afirman que no se aplican estrategias para mejorar el servicio que prestan, a diferencia
de un mínimo porcentaje que opinan que si se aplican. Es importante aplicar
estrategias para mejorar el servicio y por ende que ayuden al crecimiento de la
cooperativa.
21%
79%
APLICACIÒN DE ESTRATEGIAS
Si No
8. ¿Conoce usted si existe un modelo administrativo en el que se detallen las
funciones que se va a realizar?
a) Si
b) No
Cuadro No.8 Existencia de un modelo administrativo
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 0 0%
No 48 100%
TOTAL 48 100%
Gráfico No.8 Existencia de un modelo administrativo
ANÀLISIS:
De acuerdo a la información de la encuesta aplicada a los socios de la Cooperativa de
Transporte en Camionetas “Pamplona” se obtiene que la totalidad de los socios
desconocen de la existencia de un Modelo administrativo que detalle las funciones que
se va a realizar, y que les ayude a corregir los posibles errores que se pueden
presentar durante el desarrollo de sus actividades.
100%
EXISTENCIA DE UN MODELO ADMINISTRATIVO
Si No
9. ¿Cree usted que un modelo administrativo para la cooperativa mejorará la
eficiencia y servicio que brinda?
a) De acuerdo
b) En desacuerdo
Cuadro No.9 Un modelo administrativo mejoraría la eficiencia y el servicio
Alternativas Frecuencia Porcentaje
De acuerdo 44 92%
En desacuerdo 4 8%
TOTAL 48 100%
Gráfico No.9 Un modelo administrativo mejoraría la eficiencia y el servicio
ANÀLISIS:
La mayoría de los socios consideran que un Modelo Administrativo ayudará a mejorar
la situación actual en la que se encuentra la cooperativa, debido a que es
indispensable contar con técnicas y herramientas que ayuden a la buena toma de
decisiones y por ende al crecimiento de la cooperativa.
92%
8%
MODELO ADMINISTRATIVO MEJORARÌA LA EFICIENCIA Y EL SERVICIO
De acuerdo En desacuerdo
10. ¿Recibe algún tipo de incentivo por el trabajo realizado a parte de su
remuneración y beneficios de ley?
a) Si
b) No
Cuadro No.10 Incentivo a socios
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 0 0%
No 48 100%
TOTAL 48 100%
Gráfico No.10 Incentivo a socios
ANÀLISIS:
La totalidad de los socios de la Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona”
manifestaron que no reciben ningún tipo de incentivo por el trabajo realizado a parte
de su remuneración y beneficios de ley.
100%
INCENTIVO A SOCIOS
Si No
ANEXO 24: Encuesta dirigida a los clientes de la Cooperativa de Transporte en
Camionetas “Pamplona”
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES DE LA COOPERATIVA DE
TRANSPORTE EN CAMIONETAS “PAMPLONA”
1. ¿Conoce usted la Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona” y que
servicios presta?
a) Si
b) No
Cuadro No.11 Conocen a la cooperativa
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 380 100%
No 0 0%
TOTAL 380 100%
Gráfico No.11 Conocen a la cooperativa
ANÀLISIS:
La mayoría de la población de la ciudad de Otavalo si conocen la existencia de la
Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona” y cuál es el servicio que presta,
debido a que tiene presencia en el mercado más de 30 años.
100%
CONOCEN A LA COOPERATIVA
Si No
2. Usted utiliza los servicios de la Cooperativa “Pamplona” como:
a) Pasajero
b) Encomiendas
c) Pasajero y encomiendas
Cuadro No.12 Servicio que utilizan
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Pasajero 209 55%
Encomiendas 45 12%
Pasajero y encomiendas 126 33%
TOTAL 380 100%
Gráfico No.12 Servicio que utilizan
ANÀLISIS:
Las personas que utilizan los servicios de la Cooperativa de Transporte en
Camionetas “Pamplona” en su mayoría lo hacen solamente como pasajeros
trasladándose de un lugar a otro dentro y fuera de la ciudad, pero también hay una
cuarta parte que lo utilizan como pasajeros y encomiendas.
55%
12%
33%
SERVICIO QUE UTILIZAN
Pasajero Encomiendas Pasajero y encomiendas
3. ¿Con que frecuencia utiliza los servicios de la Cooperativa “Pamplona”
a) Diariamente
b) Semanalmente
c) Quincenalmente
d) Mensualmente
Cuadro No.13 Frecuencia con que utilizan el servicio
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Diariamente 113 30%
Semanalmente 208 55%
Quincenalmente 39 10%
Mensualmente 20 5%
TOTAL 380 100%
Gráfico No.13 Frecuencia con que utilizan el servicio
ANÀLISIS:
La frecuencia de requerimiento del servicio es muy importante dentro de la
Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona”; mediante el grafico se puede
observar que existe un porcentaje muy representativo de clientes que utilizan el
servicio en forma semanal, seguido por clientes que lo utilizan diariamente.
30%
55%
10%
5%
FRECUENCIA CON QUE UTILIZAN EL SERVICIO
Diariamente Semanalmente Quincenalmente Mensualmente
4. ¿Cómo califica el servicio que le brinda la Cooperativa “Pamplona”?
a) Muy bueno
b) Bueno
c) Regular
d) Malo
Cuadro No.14 Calificación del servicio
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Muy bueno 219 58%
Bueno 152 40%
Regular 9 2%
Malo 0 0%
TOTAL 380 100%
Gráfico No.14 Calificación del servicio
ANÀLISIS:
En su mayoría las personas encuestadas califican como muy bueno el servicio que
ofrece la Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona”, seguido por personas
que solamente lo consideran bueno, esto puede ser ocasionado por inconvenientes o
problemas que pudo haber atravesado algún cliente generando así descontento por
parte de ellos.
58%
40%
2% 0%
CALIFICACIÒN DEL SERVICIO
Muy bueno Bueno Regular Malo
5. Al momento de utilizar este servicio usted acude a:
a) Parada fija que tiene la cooperativa
b) Lo retiran de su domicilio o trabajo
Cuadro No.15 Cuando requiere el servicio acude a
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Parada fija 147 39%
Retiran de su domicilio o trabajo 233 61%
TOTAL 380 100%
Gráfico No.15 Cuando requiere el servicio acude a
ANÀLISIS.
La mayoría de los clientes de la Cooperativa de Transporte en Camionetas
“Pamplona” al momento de utilizar el servicio prefieren que los retiren de su domicilio o
de su lugar de trabajo, seguido por la cuarta parte de los clientes que acuden a la
parada fija que tiene la cooperativa.
39%
61%
CUANDO REQUIERE EL SERVICIO ACUDE A:
Parada fija Retiran de su domicilio o trabajo
6. ¿Cuál es el tiempo estimado que usted ha tenido que esperar para abordar la
camioneta?
a) De 0 a 5 min.
b) De 5 a 10 min.
c) De 10 a 15 min.
d) Más de 15 min.
Cuadro No.16 Tiempo de espera
Alternativas Frecuencia Porcentaje
De 0 a 5 min. 45 12%
De 5 a 10 min. 178 47%
De 10 a 15 min. 124 33%
Más de 15 min. 33 9%
TOTAL 380 100%
Gráfico No.16 Tiempo de espera
ANÀLISIS:
La mayoría de los clientes de la Cooperativa de Transporte en Camionetas
“Pamplona” consideran que el tiempo que han tenido que esperar para abordar a
camioneta es de 5 a 10 minutos, tiempo que se considera oportuno y aceptable, ya
que el tiempo de espera es un factor fundamental que se debe tener en cuenta para
que el cliente se sienta a gusto.
12%
47%
33%
9%
TIEMPO DE ESPERA
De 0 a 5 min. De 5 a 10 min. De 10 a 15 min. Màs de 15 min.
7. ¿Cómo califica la atención por parte del personal de la Cooperativa de
Transporte en Camionetas “Pamplona”?
a) Muy bueno
b) Bueno
c) Regular
d) Malo
Cuadro No.17 Calificación del personal
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Muy bueno 199 52%
Bueno 167 44%
Regular 14 4%
Malo 0 0%
TOTAL 380 100%
Gráfico No.17 Calificación del personal
ANÀLISIS:
Los clientes de la Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona” en su
mayoría califican como muy bueno la atención por parte del personal que labora en la
empresa, seguido por clientes que lo califican como bueno y en un mínimo porcentaje
como regular. Es importante evitar tener contratiempos entre clientes y empleados
para así mantener una buena imagen corporativa.
52%44%
4%
0%
CALIFICACIÒN DEL PERSONAL
Muy bueno Bueno Regular Malo
8. ¿Ha tenido algún tipo de inconvenientes con el personal de la Cooperativa de
Transporte en Camionetas “Pamplona”?
a) Si
b) No
Cuadro No.18 Inconvenientes con el personal
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 14 4%
No 366 96%
TOTAL 380 100%
Gráfico No.18 Inconvenientes con el personal
ANÀLISIS:
En la Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona” la mayoría de los clientes
no han tenido ningún tipo de inconvenientes con el personal, pero también se puede
evidenciar que un mínimo porcentaje si los han tenido. Es importante evitar al máximo
tener cualquier tipo de inconvenientes con los clientes al momento de brindar el
servicio y de esta manera tener clientes satisfechos.
4%
96%
INCONVENIENTES CON EL PERSONAL
Si No
9. ¿Considera usted que el servicio de encomiendas por parte de la Cooperativa
de Transporte en Camionetas “Pamplona” es confiable?
a) Si
b) No
Cuadro No.19 Servicio de encomiendas es confiable
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 377 99%
No 3 1%
TOTAL 380 100%
Gráfico No.19 Servicio de encomiendas es confiable
ANÀLISIS:
Una de las principales características que debe poseer una empresa es la
confiabilidad que puede transmitir a sus clientes, es por ello que casi la totalidad de las
personas encuestadas manifestaron que el servicio de encomiendas si es confiable, es
decir no existe pérdidas o desvíos de las encomiendas, los usuarios se sienten
satisfechos por la confiabilidad que brinda la cooperativa.
99%
1%
SERVICIO DE ENCOMIENDAS ES CONFIABLE
Si No
10. ¿Cómo califica el proceso de envío de encomiendas de la Cooperativa
“Pamplona”?
a) Muy bueno
b) Bueno
c) Regular
d) Malo
Cuadro No.20 Proceso de envió de encomiendas
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Muy bueno 201 53%
Bueno 175 46%
Malo 4 1%
Regular 0 0%
TOTAL 380 100%
Gráfico No.20 Proceso de envió de encomiendas
ANÀLISIS:
La mayor parte de los clientes afirma que el proceso de envío de encomiendas que la
Cooperativa de Transporte en Camionetas “Pamplona” ofrece es muy bueno, seguido
por personas que lo califican como bueno; se puede decir que los clientes de la
cooperativa se encuentran satisfechos con los servicios prestados.
53%
46%
1% 0%
PROCESO DE ENVÌO DE ENCOMIENDAS
Muy bueno Bueno Malo Regular
ANEXO 25: Instrumento de Validación
