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I
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE: DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE: ADMINISTRACIÓN SECRETARIAL
Tesis previo a la obtención del título de Ingeniera en Gestión Gerencial
TEMA:
“DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO QUE MEJORE EL DESEMPEÑO LABORAL EN LA
EMPRESA GRUNETWORK CÍA. LTDA.”
AUTORA: Elza Jaqueline Anrango
ASESOR: Ing. Janneth Pantoja
Ibarra - Ecuador
II
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
En mi calidad de Asesora del Trabajo de Grado presentado por Elza Jaqueline Anrango,
para optar por el Título de Ingeniera en Gestión Gerencial cuyo tema es: “DISEÑO E
IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
QUE MEJORE EL DESEMPEÑO LABORAL EN LA EMPRESA GRUNETWORK
CIA. LTDA.”. Certifico que cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la
UNIANDES exige, por lo tanto autorizo su presentación para los trámites pertinentes.
Atentamente,
Ing. Janneth Pantoja
ASESORA DEL TRABAJO DE GRADO
III
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS
Yo, Elza Jaqueline Anrango, portadora de la cédula de identidad Nº 1003282041, declaro
bajo juramento que el presente Trabajo de Grado “DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE
UN MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO QUE MEJORE EL
DESEMPEÑO LABORAL EN LA EMPRESA GRUNETWORK CIA. LTDA.”, es de mi
autoría y los resultados de la investigación son de mi exclusiva responsabilidad, además que
no ha sido presentado previamente para ningún grado ni calificación profesional y que he
consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
Elza Jaqueline Anrango
CI: 1003282041
IV
DEDICATORIA
El presente trabajo quiero dedicar a Dios por darme la vida, y la oportunidad de obtener una
profesión para poder ayudar a los demás y ser útil para la sociedad.
A mi esposo Rolando Conejo, a mis padres Sr. José Anrango y Sra. María Marcillo por tener
confianza en mí y en mis capacidades, por ser tolerantes ante tantas horas de ausencia en el
seno familiar, además porque con su amor han sabido enriquecer mi deseo de ser día a día,
una mejor persona y una mejor profesional.
A los nuevos profesionales en el campo de la Gestión Gerencial, que a más de buscar la
calidad y la calidez en el servicio al cliente; logren trabajar por un Ecuador mejor.
Elza Jaqueline Anrango
V
AGRADECIMIENTO
Al finalizar este trabajo de investigación, realizado en el período lectivo 2011-2012 quiero
expresar mi agradecimiento a las siguientes personas e instituciones:
A todas las Autoridades y Docentes de la Universidad Autónoma de los Andes, por dar las
facilidades necesarias para una educación de calidad y mejorar los conocimientos dentro del
campo educativo y de la administración y por ende estar mejor preparados para los retos que
la sociedad y la profesión exige.
A la Ingeniera Janneth Pantoja, en calidad de asesora de investigación, quien durante todo el
tiempo supo guiar de forma académica y científica el desarrollo del presente trabajo, como
también dar la confianza necesaria para una mejor relación humana estudiante-maestro.
A los directivos y personal de la empresa GRUNETWORK CÍA. LTDA., de la ciudad de
Otavalo, provincia de Imbabura, por colaborar incondicionalmente en la investigación de
campo y ser parte fundamental para determinar el problema de la investigación y la solución
al mismo.
Elza Jaqueline Anrango
VI
ÍNDICE GENERAL
PORTADA I
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR II
DECLARACIÓN DE AUTORÍA III
DEDICATORIA IV
AGRADECIMIENTO V
ÍNDICE GENERAL VI
ÍNDICE DE FIGURAS VII
ÍNDICE DE CUADROS VIII
ÍNDICE DE GRÁFICOS IX
ÍNDICE DE ANEXOS X
RESUMEN EJECUTIVO XI
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
1.1.1 Formulación del problema
1.1.2 Delimitación del problema.
1.1.3 Identificación de la línea de investigación
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo general
1.2.2 Objetivos específicos
1.3. Justificación
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3
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4
VII
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes investigativos
2.2. Fundamentación teórica
2.2.1 Modelo de gestión
2.2.1.1 Importancia del modelo gestión
2.2.1.2 Proceso del modelo de gestión
2.2.1.3 Tipos de modelos gestión
2.2.1.4 Ventajas del modelo de gestión
2.2.1.5 Herramientas del diseño del modelo de gestión
2.2.2 Talento humano
2.2.2.1 Concepto
2.2.2.2 Importancia del talento humano en las empresas
2.2.2.3 Capacidades del talento humano
2.2.3 Gestión del talento humano
2.2.3.1 Definición
2.2.3.2 Filosofía propia de la administración de talento humano
2.2.3.3 Recursos y talento humano
2.2.3.4 Administración del talento humano es importante
2.2.4 Desempeño laboral
2.2.4.1 Concepto
2.2.4.2 Importancia para la empresa
2.2.4.3 La motivación
2.2.5 Clima organizacional
2.2.5.1 Definición
2.2.5.2 Ambiente laboral
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36
VIII
2.2.5.3 Evaluación de desempeño
2.2.5.4 Técnicas de evaluación
2.2.5.5 Instrumentos de evaluación
2.2.6 Competencia
2.2.6.1 Modelo de gestión por competencia
2.2.6.2 Pautas del modelo de gestión por competencias
2.2.6.3 Ventajas de la gestión por competencias
2.2.6.4 Categorías básicas de las competencias
2.3 Idea a defender
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44
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO
3.1 Modalidad de la investigación.
3.2 Tipos de investigación.
3.3 Población y muestra.
3.4 Métodos técnicas e instrumentos.
3.5 Interpretación de resultados
3.5.1 Análisis de las encuestas aplicadas a los empleados de Grunetwork
3.5.2 Análisis de las encuestas aplicadas a los usuarios de Grunetwork
3.6 Informe de la entrevista realizada Gerente Propietario.
3.7 Conclusiones teórico metodológicas de la investigación de campo
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78
CAPÍTULO IV MARCO PROPOSITIVO
4.1 “MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO QUE MEJORE
EL DESEMPEÑO LABORAL EN LA EMPRESA GRUNETWORK CIA.
LTDA.”
79
79
IX
4.2 Desarrollo de la propuesta
4.2.1 Empresa Grunetwork Cía. Ltda.
4.2.1.1 Logotipo
4.2.1.2 Estructura organizativa de la empresa Grunetwork Cía. Ltda.
4.2.1.3 Diagrama de la situación actual de la empresa Grunetwork Cía. Ltda.
4.2.2 Filosofía institucional
4.2.2.1 Visión
4.2.2.2 Misión
4.2.2.3 Objetivos Corporativos
4.2.3 Justificativos
Análisis y descripción de puestos
Proceso para el análisis y descripción de puestos
Modelo de descripción de puestos
Selección y reclutamiento del personal
Proceso para la selección y reclutamiento de los candidatos
Modelo de Fichas de perfiles por competencias
Modelo de anuncio para cada puesto de trabajo
Modelo de entrevistas por competencias
Formación del personal
Modelo de formación y capacitación para la empresa
Grunetwork Cía. Ltda.
Modelo de criterios para la capacitación
Evaluación de desempeños
Evaluación del desempeño para la empresa Grunetwork Cía. Ltda.
Proceso para la evaluación de desempeños
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X
Modelo de fichas de evaluación
Remuneraciones, beneficios e incentivos
Sistema de sueldos
Modelo de fichas para incentivos
4.3 Cronograma de implementación
4.4 Informe de validación del modelo de gestión del Talento Humano
4.4.1 Validador
4.4.2 Plantilla de Validación
4.4.3 Resultado de la Validación
4.4.4 Certificado de Validación
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159
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
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167
XI
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1: Proceso administrativo
Figura N° 2: Funciones del proceso administrativo
Figura N° 3: Estructura del modelo de gestión comunicacional
Figura N° 4: Estructura del modelo de gestión estratégica
Figura N° 5: Estructura del modelo de gestión de calidad
Figura N° 6: Cuadro comparativo de la gestión del talento humano
Figura N° 7: Cuadro comparativo de técnicas de evaluación de desempeño
Figura N° 8: Logotipo Grunetwork Cía. Ltda.
Figura N° 9: Organizativa estructural de la empresa Grunetwork Cía. Ltda.
Figura N° 10: Modelo de gestión del talento humano basado en competencias
Figura N° 11: Proceso para el análisis y descripción de puestos
Figura N° 12: Proceso para la selección y reclutamiento de los candidatos
Figura N° 13: Etapas del modelo de formación y capacitación
Figura N° 14: Etapa N° 1 Medición del desarrollo de competencias
Figura N° 15: Proceso para la evaluación de desempeños
Figura N° 16: Sistema de remuneración e incentivos
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VII
XII
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro N° 1: Cuadro comparativo de modelos pedagógicos
Cuadro N° 2: Muestras a aplicarse
Cuadro N° 3: ¿Cuántos años trabaja en esta empresa?
Cuadro N° 4: ¿Para ingresar a trabajar en esta empresa necesitó?
Cuadro N° 5: ¿Existe un sistema de compensaciones al trabajo desarrollado?
Cuadro N° 6: ¿Qué tipo de compensaciones se dan en la empresa?
Cuadro N° 7: ¿Su sueldo y otros aspectos remunerativos son cancelados a tiempo
por parte de la empresa?
Cuadro N° 8: ¿Cómo considera su desempeño laboral?
Cuadro N° 9:¿Se cuenta con procesos para el control del desempeño profesional?
Cuadro N° 10: ¿Se capacita constantemente al personal de la empresa?
Cuadro N° 11: ¿El Clima laboral en el trabajo es?
Cuadro N° 12: ¿Cuándo se comete algún error los directivos actúan con?
Cuadro N° 13: ¿Los conflictos internos entre empleados o con los directivos se
solucionan con?
Cuadro N° 14: ¿Cuándo usted entró a la institución le asesoraron en el trabajo
que va a desempeñar y le entregaron por escrito sus funciones, el reglamento y
normas institucionales?
Cuadro N° 15: ¿Cómo considera el funcionamiento de la empresa Grunetwork?
Cuadro N° 16: ¿Se visualiza un clima laboral armonioso y adecuado?
Cuadro N° 17: ¿La empresa da un servicio de calidad a sus usuarios?
Cuadro N° 18: ¿Los horarios de atención están acorde con las necesidades del
usuario?
Cuadro N° 19: ¿Cuándo usted llega a solicitar servicio es atendido de inmediato?
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66
VIII
XIII
Cuadro N° 20: ¿Los empleados le solucionan los problemas cuando estos
existen?
Cuadro N° 21: ¿Los equipos puestos al servicio del público están en excelentes
condiciones?
Cuadro N° 22: ¿En caso de que su respuesta sea negativa a la pregunta 7, se ha
hecho efectiva la garantía?
Cuadro N° 23: ¿Los precios de los servicios en esta empresa son?
Cuadro N° 24: ¿Usted compra en esta empresa o utiliza sus servicios por?
Cuadro N° 25: ¿Los empleados siempre están dispuestos a asesorar al cliente en
todos sus requerimientos?
Cuadro N° 26: ¿Qué sugerencias daría a la empresa para mejorar el desempeño
de su personal?
Cuadro N° 27: FODA de Grunetwork Cía. Ltda.
Cuadro N° 28: Criterio de Validación
Cuadro N° 29: Validación de la propuesta
Cuadro N° 26: Resultado de la Validación
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157
XIV
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1: ¿Cuántos años trabaja en esta empresa?
Gráfico N° 2: ¿Para ingresar a trabajar en esta empresa necesitó?
Gráfico N° 3: ¿Existe un sistema de compensaciones al trabajo desarrollado?
Gráfico N° 4: ¿Qué tipo de compensaciones se dan en la empresa?
Gráfico N° 5: ¿Su sueldo y otros aspectos remunerativos son cancelados a
tiempo por parte de la empresa?
Gráfico N° 6: ¿Cómo considera su desempeño laboral?
Gráfico N° 7: ¿Se cuenta con procesos para el control del desempeño
profesional?
Gráfico N° 8: ¿Se capacita constantemente al personal de la empresa?
Gráfico N° 9: ¿El Clima laboral en el trabajo es?
Gráfico N° 10: ¿Cuándo se comete algún error los directivos actúan con?
Gráfico N° 11: ¿Los conflictos internos entre empleados o con los directivos se
solucionan con?
Gráfico N° 12: ¿Cuándo usted entró a la institución le asesoraron en el trabajo
que va a desempeñar y le entregaron por escrito sus funciones, el reglamento y
normas institucionales?
Gráfico N° 13: ¿Cómo considera el funcionamiento de la empresa Grunetwork?
Gráfico N° 14: ¿Se visualiza un clima laboral armonioso y adecuado?
Gráfico N° 15: ¿La empresa da un servicio de calidad a sus usuarios?
Gráfico N° 16: ¿Los horarios de atención están acorde con las necesidades del
usuario?
Gráfico N° 17: ¿Cuándo usted llega a solicitar servicio es atendido de inmediato?
Gráfico N° 18: ¿Los empleados le solucionan los problemas cuando estos
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67
IX
XV
existen?
Gráfico N° 19: ¿Los equipos puestos al servicio del público están en excelentes
condiciones?
Gráfico N° 20: ¿En caso de que su respuesta sea negativa a la pregunta 7, se ha
hecho efectiva la garantía?
Gráfico N° 21: ¿Los precios de los servicios en esta empresa son?
Gráfico N° 22: ¿Usted compra en esta empresa o utiliza sus servicios por?
Gráfico N° 23: ¿Los empleados siempre están dispuestos a asesorar al cliente en
todos sus requerimientos?
Gráfico N° 24: ¿Qué sugerencias daría a la empresa para mejorar el desempeño
de su personal?
Gráfico N° 25: Resultado de la Validación
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157
XVI
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo N° 1: Encuestas
Anexo N° 2: Entrevistas
Anexo N° 3: Certificado de la Institución
Anexo N° 4: Fotografías
Anexo N° 5: Perfil de Tesis
X
XVII
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación se enfoca dentro de la gestión del talento humano en la empresa
Grunetwork Cía. Ltda. Considerando que dicha institución tienen dificultades dentro de la
administración y manejo del personal, por lo que se propone el diseño de un modelo de
gestión del Talento Humano, que es importante para contribuir en el desarrollo sustentable de
la empresa ya que mejorará el desempeño laboral y a la vez ayudará a la institución a
optimizar el servicio al cliente tanto interno como externo.
En el primer capítulo se determina el problema de la investigación en donde el deficiente
proceso de integración, dirección y control del talento humano genera bajos niveles de
desempeño laboral en la empresa Grunetwork Cía. Ltda.
El segundo capítulo define la información científica del tema de investigación donde se toma
en cuenta un modelo de gestión del talento humano que mejore el desempeño laboral en la
empresa Grunetwork Cía. Ltda. Con una estructura lógica de los temas desarrollados en
función de una fundamentación Teórica, Psicológica, Filosófica, Sociológica.
Dentro del tercer capítulo se establece el marco metodológico en el cual se determina la
metodología de investigación aplicada, que posibilita un verdadero análisis de los resultados
obtenidos en la investigación de campo que se realizó a los empleados y clientes de la
empresa Grunetwork Cía. Ltda.
En el cuarto capítulo se define la propuesta de solución al problema que es un modelo de
gestión del talento humano que mejore el desempeño laboral en la empresa Grunetwork Cía.
Ltda. lo que posibilita a la empresa mejorar el servicio al cliente, para que los clientes se
sientan satisfechos del servicio
XI
XVIII
EXECUTIVE SUMMARY
The present research focuses inside the management of human resources into the Grunetwork
Company, take account that this institution has several difficulties in administration and
personnel management, which aims at designing a model of management talent, is it
important to contribute to the sustainable development of the company as it will improve the
performance, while labor will help the institution to optimize customer service, both internally
and externally.
The first chapter determines the research problem where the poor integration, process
management and control of human talent generate low levels of performance job inside the
Grunetwork Company.
The second chapter defines the scientific research of the topic; here, we consider a model of
talent management for improving work performance in the enterprise Grunetwork Company
with a logical structure of the themes, every one of all developed in terms of theoretical,
psychological, philosophical, sociological aspects.
The third chapter provides the methodological framework in which to determine the applied
research methodology, which allows a real analysis of the results in the researched field which
one was conducted to the employees and customers of the Grunetwork Company.
The fourth chapter defines the proposed solution to the problem that is a model of talent
management to improve the performance job into the Grunetwork Company which enables
the company to improve customer service, so that customers feel satisfied with the service.
1
INTRODUCCIÓN
Esta investigación es de fundamental importancia porque establece los problemas en cuanto al
manejo y administración del Talento Humano, incumplimiento de funciones, improvisación
de acción y toma de decisiones erradas; por la inexistencia de un modelo de gestión del
talento humano; donde se normativice las funciones, roles y competencias que debe realizar el
personal.
Esta investigación está compuesta por cuatro capítulos, en el primero se desarrolla las causas
y consecuencias del problema de la investigación, en el segundo capítulo se define las bases
conceptuales de los temas y subtemas que engloba este estudio; con lo cual se garantiza la
cientificidad del trabajo, en el tercer capítulo se define la metodología aplicada en la
investigación, y en el cuarto capítulo se establece la propuesta de solución al problema como
un marco propositivo, en función de un Modelo de gestión del Talento Humano que ayudará a
la institución a mejorar el servicio al cliente.
La línea de investigación es la administración operativa, ya que el marco propositivo se
encuadra en un modelo de Gestión de Talento Humano, que posibilita mejorar la atención al
cliente, fortaleciendo el manejo y administración del personal, a través del análisis y
descripción de puestos, selección y reclutamiento, formación laboral, evaluación de
desempeños, remuneraciones y beneficios y desvinculación laboral.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Grunetwork Cía. Ltda. Es una institución de carácter comercial y de servicio; que se dedica a
comercializar implementos y accesorios informáticos, así como a brindar servicios de internet
y cabinas telefónicas internacionales, instalando este tipo de servicios en las diferentes
instituciones tanto públicas como privadas de la ciudad de Otavalo.
La empresa Grunetwork Cía. Ltda., viene funcionando desde hace más de 10 años en la
ciudad, creció con la aplicación de dos sucursales y su nivel de servicio siempre ha sido
considerado de alta calidad, la empresa dentro de su funcionalidad mantiene el trabajo de
cinco áreas fundamentales que son: administrativa, contable, comercialización, atención al
cliente y mantenimiento, en las cuales se agrupa a un total de cuarenta y dos trabajadores.
Gracias al crecimiento poblacional del cantón Otavalo la empresa también ha crecido y se ha
desarrollado con excelentes perspectivas comerciales y de servicio.
El crecimiento de la empresa si bien es cierto ha permitido un mejoramiento económico, pero
así mismo ha traído consigo dificultades en los procesos administrativos especialmente en
gestión del talento humano, tales como: selección del personal, análisis de puestos, aplicación
de pruebas y toma de decisiones.
La institución antes mencionada al no contar con los instrumentos necesarios para realizar un
adecuado proceso de reclutamiento y selección, presenta problemas como: la baja
3
productividad, no crean una buena imagen institucional en cuanto al servicio, entre otros,
porque no se ha escogido al personal idóneo dentro del campo cognitivo, socio-afectivo y
ético.
Otro aspecto que se ve afectado en la institución es la falta de lineamientos en las funciones
de cada trabajador lo cual perjudica en el desempeño laboral, debido a la duplicidad de
funciones, procesos no cumplidos, desmotivación del personal, entre otros.
1.1.1 Formulación del problema
El deficiente proceso de integración, dirección y control del talento humano genera bajos
niveles de desempeño laboral en la empresa Grunetwork Cía. Ltda.
1.1.2 Delimitación del problema.
Objeto del estudio: Proceso Administrativo
Campo de acción: Gestión del Talento Humano
Lugar: Empresa Grunetwork Cía. Ltda. De la cuidad de Otavalo
Tiempo: 2012-2013
1.1.3 Identificación de la línea de investigación
Administración Operativa
4
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo general
Diseñar un modelo de gestión del Talento Humano para mejorar el desempeño laboral en la
empresa Grunetwork Cía. Ltda.
1.2.2 Objetivos específicos
Diagnosticar la situación actual de la empresa Grunetwork Cía. Ltda.
Sustentar las bases teóricas del modelo de gestión del talento humano y el
desempeño laboral.
Diseñar el modelo de gestión del talento Humano.
Definir estrategias de implementación del modelo de gestión del talento humano
en la empresa Grunetwork.
Validar la propuesta mediante el criterio de expertos
1.3 JUSTIFICACIÓN
El desarrollo de la presente investigación es importante ya que el mundo va evolucionando
constantemente y el mercado cambiante en que actualmente viven las ciudades obliga a
mejorar las formas de comercialización, distribución de productos, negociación, marketing,
organización, finanzas, administración y atención al cliente en las empresas de productos y
5
servicios; es decir es necesario fomentar emprendimiento y desarrollo empresarial; así como
el mejoramiento y diversificación de los servicios; para todo ello es fundamental mantener un
adecuado manejo del talento humano.
El diseñar e implementar un modelo de gestión del Talento Humano para mejorar el
desempeño laboral en la empresa Grunetwork Cía. Ltda., busca elevar los niveles
organizativos, de comercialización, servicio al cliente, calidad de los servicios y productos;
entre otros; y así se dará un excelente servicio a los clientes locales y nacionales al entregar
productos y servicios de calidad, por esta razón se diseñará un modelo de gestión del talento
humano para la empresa Grunetwork Cía. Ltda.
Otavalo es un cantón eminentemente comercial gracias a la producción de tejidos, artesanías,
turismo, servicio de hospedaje, gastronomía, productos agrícolas, bienes raíces, comercios de
artículos de primera necesidad, estos productos y servicios son apreciados a nivel local,
regional, nacional e internacional; y para ello Grunetwork Cía. Ltda. Necesita estar capacitada
a la altura de la evolución comercial y del mercado cambiante, para que los negocios puedan
surgir y subsistir ante la gran cantidad de competencia existente con relación a venta de
equipos y accesorios informáticos, creación de páginas webs, servicio de internet, llamadas
internacionales y la instalación de estos servicios en instituciones públicas, privadas y centros
educativos.
La administración del talento humano en la empresa es un gran aporte para elevar la
productividad, comercialización, organización y por ende mejorar su rentabilidad. Los
beneficiarios directos del presente proyecto son los propietarios de la empresa Grunetwork
Cía. Ltda. y empleados. Los beneficiarios indirectos son los clientes y usuarios; así como
6
también la sociedad Otavaleña, porque tendrá una empresa con calidad, correctamente
estructurada que brinda servicios.
Es importante el desarrollo del presente proyecto porque permitirá a la empresa Grunetwork
Cía. Ltda. Mantener al talento humano organizado dentro del campo administrativo, técnico,
de comercialización y financiero y obtener mejores resultados de equilibrio, estabilidad,
sostenibilidad y sustentabilidad del comercio. Además como microempresa se obtendrá
representatividad colectiva e institucional, promotoras de desarrollo productivo.
Otro justificativo para el diseño de un modelo de gestión es contar con un sistema
organizacional para el talento humano que garantice el crecimiento productivo de la empresa
y del sector. El presente estudio para el diseño de un modelo de gestión del talento humano,
servirá para consolidar el proceso de modernización y globalización de la empresa; así como
también servirá de modelo para que nuevas generaciones puedan organizar proyectos
similares.
7
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS
Para la ejecución de esta investigación, se definió el problema a través de un estudio previo de
las dificultades que presenta la empresa Grunetwork Cía. Ltda. dentro del manejo del talento
humano; tomando como referencia documentos como registros del personal de la empresa,
fichas de ingreso, organización estructural y otros; tomando estas referencias se considera
como elemento fundamental para la investigación.
Es fundamental mencionar que se acudió a la universidad para la verificación de la existencia
de temas similares, constatándose que no existe esta temática investigada por lo que se
procede a la presentación del tema.
En Ecuador existe varias empresas que han diseñado procesos de gestión para el talento
humano por ejemplo SHARP DEL ECUADOR SMARTSYSTEMS S.A. es una empresa
cuyo objeto social es importar, exportar, representar a la marca comercial, distribuir y vender
equipos de oficina, partes, piezas y repuestos; además del mantenimiento de los mismos.
Este proyecto de gestión del talento humano de esta empresa se basa en ofrecer a los
empleados la aplicación del Coaching (instruir) como una herramienta que fortalece el talento
humano para mejorar los procesos existentes e incorporar nuevas técnicas que no habían sido
consideradas antes.
8
El proyecto fue aplicado y puesto en marcha en la empresa Sharp para perfeccionar los
sistemas administrativos, mejorar el desempeño del personal buscando su satisfacción y
consecuentemente alcanzar los objetivos organizacionales de una manera eficaz.
Dentro de este campo la propuesta de esta investigación es diseñar el modelo de gestión del
Talento Humano donde se definirá el análisis y descripción de puestos, selección y
reclutamiento, formación del personal, evaluación de desempeños, remuneración y beneficios
y desvinculación laboral; con ello la empresa Grunetwork Cía. Ltda. Mejorará el
rendimiento del personal y la calidad de sus servicios.
2.2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
2.2.1 Modelo de gestión
“Es un esquema o marco de referencia para la administración de una entidad. Los modelos de
gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la
administración pública.” Diccionario Virtual (2012), Definición de modelo de gestión -
http://DEFINICIÓN.de/modelo-de-estion/#ixzz2GyHCfRMP.
Entonces se define que un modelo de gestión es un proceso llevado al logro de un negocio o
de alcanzar un objetivo. Este modelo implica además acciones para administrar, dirigir,
ordenar, disponer u organizar, de tal manera que la gestión en las organizaciones donde se
presten servicios o productos son una prioridad para el ámbito organizacional.
Aguerrondo, (2007) define a la gestión como la ejecución y el monitoreo de los mecanismos,
las acciones y las medidas necesarias para la consecución de los objetivos de la empresa.
9
Además la gestión impulsa la dirección de la institución hacia determinadas metas a partir de
una planificación, para lo que es indispensable saberes, habilidades y experiencias sobre el
medio contextual, así como sobre las prácticas y mecanismos utilizados por las personas
implicadas en las tareas.
2.2.1.1 Importancia del modelo gestión
Según Martínez vega, j. Y Lou Martín, M.A. (2003) el desarrollo del espíritu de la empresa es
importante ya que exige proporcionarles una visión principal, y, sobre todo práctica, de la
administración de la empresa, que les permita entender cómo funcionan las organizaciones
empresariales y cómo se relacionan con los demás agentes económicos y sociales, desde la
perspectiva de quien desarrolla su actividad laboral en dichas organizaciones, bien sea como
empleador o como empleado. Se pretende, así, que su toma de decisiones, orientadas a la
constitución de empresas, tenga bases sólidas, nada engañosas, de conocimientos
directamente aplicables a la realidad que han de afrontar, evitando que el desconocimiento sea
una barrera en la creación de empresas.
“La Gestión a nivel administrativo consiste en brindar un soporte administrativo a los
procesos empresariales de las diferentes áreas funcionales de una entidad, a fin de lograr
resultados efectivos y con una gran ventaja competitiva revelada en los estados financieros”.
MUÑIZ. Luis (2004:19)
En relación al concepto anterior la gestión administrativa ayuda y da soporte a los procesos de
la empresa con la finalidad de obtener los logros y objetivos previstos.
10
2.2.1.2 Proceso del modelo de gestión
“El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para
aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales entre otros, con los que cuenta la
empresa”. MARTÍNEZ Vega, J. y LOU Martín, M.A. (2003:14).
Entonces se denomina proceso administrativo o de gestión al conjunto de funciones y
actividades que se desarrollan en la organización, orientadas al logro de los fines y objetivos.
Figura N° 1
PROCESO ADMINISTRATIVO
Fuente: Chiavenato Idalberto, (2007)
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Idalberto Chiavenato (2007) considera que las funciones administrativas en un enfoque
sistémico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los
elementos Planificación, Organización, Dirección y Control, son solo funciones
administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y
PROCESO
ADMINISTRATIVO
PLANIFICAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
11
Controlar) en un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso
Administrativo.
Figura N° 2
FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Fuente: Chiavenato Idalberto 2007
Elaborado por: Chiavenato Idalberto
Según Fayol H. (2006) señala que el proceso administrativo de toda empresa implica diversas
fases: Planificación, organización, dirección y control, todos coordinados.
Planeación
Es un proceso racional de toma de decisiones por anticipado, que incluye la selección de los
cursos de acción que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para
conseguir determinados objetivos del modo más eficiente.
12
Organización
Comprende el establecimiento de una estructura global, formalizada, permanentemente y
roles para las personas que integran la empresa.
Dirección
Es la función administrativa que trata de influir en las personas de la organización, para que,
de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de su unidad funcional y los objetivos
de la empresa.
Control
Es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al
respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la
comparación regular y sistemática de las previsiones habidas respecto de los objetivos.
2.2.1.3 Tipos de modelos gestión
Gonzales M. T. (2011) menciona que el modelo de gestión es un cuerpo organizado de
principios y regularidades que explican el funcionamiento de las organizaciones, lo que se
aplica para guiar y describir cómo han de funcionar y como han de ser gestionados los
procesos con el propósito de que alcancen la mayor eficacia y eficiencia posible, con la
finalidad de que el modelo tenga éxito.
Modelo de gestión comunicacional
“Es un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de
mensajes que se dan entre los miembros de la organización, la organización y su medio; o
13
bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la
organización“. Fernández, A., Landa, J., & Carreón, C. (1992:12).
Este modelo es tomado como la comunicación organizacional que se conoce en diversas
latitudes con denominaciones diferentes: comunicación organizacional, empresarial,
institucional, organizativa, o corporativa, todas referidas al mismo fenómeno.
Bernal Rocío (2006) manifiesta que las teorías que sustentan la comunicación organizacional
o gestión comunicacional son las mismas teorías organizacionales (clásica, humanística,
sistémica, contingente neoclásica).
Es importante resaltar que por medio de la comunicación en las organizaciones, éstas logran
estructurarse formalmente para poder cumplir sus objetivos, logrando coordinar todas las
actividades que se realizan.
“Es así como se presenta una mixtura con aspectos del modelo funcionalista, destacando la
adaptación de la comunicación organizada al ámbito interno y al entorno de la organización”.
(BARTOLI, 2001:42) Este autor determina que el modelo funcionalista requiere de una
comunicación organizada dentro y fuera de la institución.
Figura N° 3
ESTRUCTURA DEL MODELO DE GESTIÓN COMUNICACIONAL
Fuente: Bartoli, 2001
Elaborado por: Bartoli, 2001
14
Modelo de gestión normativa
"Los planificadores contemporáneos se enfrentan a demasiadas fuerzas que obstaculizan la
posibilidad de alcanzar predicciones correctas. Ante esta situación, la postura más inteligente
es aceptar la incertidumbre, tratar de comprenderla y convertirla en parte de nuestro
razonamiento" (FERNÁNDEZ Carlos., 2002:112)
De acuerdo a la posición de Fernández se establece que en la actualidad es difícil determinar
el futuro de las instituciones ya que existe incertidumbres que no permiten visualizar de forma
coherentes, esto debido a las cambiantes políticas de gobierno, teorías fundamentalistas, crisis
económica, sistemas sociales y culturales diversos, etc.
“La gestión normativa expresa una visión lineal del futuro. Desde el punto de vista teórico, en
esta perspectiva el futuro es único y cierto. Desde el punto de vista técnico la planificación
consistió en la aplicación de técnicas de proyección del presente hacia el futuro”.
(FERNÁNDEZ Carlos., 2002:126)
Acotando a las palabras anteriores este modelo es la expresión de un modelo racionalista con
un alto nivel de abstracción y la dinámica propia de la sociedad. Sin embargo, desde el punto de
vista cultural, esta visión normativa se ensambla bien con la cultura normativa y verticalista del
sistema educativo tradicional.
Modelo de Gestión Estratégica
“Es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la planificación estratégica (más
comprometida con la eficiencia) con otros sistemas de gestión, a la vez que responsabiliza a
15
todos los gerentes por el desarrollo e implementación estratégicos”. LINA María y
(ECHEVERRI Canas, 2010:76).
Señalando la definición anterior se dice que el modelo de gestión estratégica es un proceso de
decisión continuo que modela el desempeño de la organización, teniendo en cuenta las
oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio, además de las fuerzas y
debilidades de la organización misma.
Según Fernández Carlos (2002) considera que la gestión estratégica integra el planeamiento
estratégico con otros sistemas de gestión en un proceso para promover la eficacia global de
los negocios o instituciones. La gestión estratégica debe conducir a la organización a un
futuro deseado. La dirección debe contar con la información necesaria y suficiente para tomar
decisiones sobre la actitud a asumir ante una situación determinada.
Figura N° 4
ESTRUCTURA DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Fuente: Gestión estratégica Cuadro de mandato Integral. 2002.
Elaborado por: Fernández Carlos, 2002
16
Modelo de gestión prospectivo
“Considera al hombre como ser pensante, en tanto el futuro está en el campo de la
incertidumbre por lo que hay que conocerlo. La planeación prospectiva busca generar visiones
alternativas de futuros deseados, proporcionar impulsos para la acción, promover información
relevante bajo un enfoque de largo alcance”. (MIKLOS, y TELLO. 2005)
Esta concepción definida en el párrafo anterior determina que se privilegia la gestión
prospectiva porque ataca las causas de los desastres o problemas que se pueden suscitar en el
futuro, y es el modo más eficiente para reducir los daños que se podrían generar.
Según Chuquisengo Gamarra (2005) mencionan que en la visión prospectiva, se establece que
el futuro no se explica necesariamente sólo por el pasado. También intervienen las imágenes del
futuro que se imprimen en el presente y que, en consecuencia, lo orientan. De esta manera, el futuro
es previsible a través de la construcción de escenarios. Pero, al mismo tiempo que se conciben
múltiples escenarios del futuro, se está diciendo que es también múltiple, y por ende incierto.
Modelo de gestión de la calidad
“Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una
organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la
búsqueda de la mejora continua” (AGUILAR, José., 2003:88)
De acuerdo al concepto anterior se indica que la calidad determina la implementación de un
excelente sistema de calidad y éste ayudará a la organización a cumplir con los requisitos de
sus clientes en cuanto al producto y a la prestación del servicio y generar en ellos satisfacción.
17
Este modelo busca organizar la empresa de tal forma que regule la estabilidad del personal
consigo mismo, con los compañeros, con los directivos y con la institución misma. Esto dará
estabilidad al personal y confianza entre el grupo para poder desarrollar el trabajo en un
ambiente agradable.
Figura N° 5
ESTRUCTURA DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD
Fuente: Aguilar, José., 2003: Calidad Total
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
PERTINENCIA
RELEVANCIA
FLEXIBILIDAD
EFICIENCIA
EFICACIA
EQUIDAD
18
Modelo de gestión de reingeniería.
“Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez”. (HAMMER Y CHAMPY., 2005:18)
De acuerdo a estas palabras se determina que para poder llegar a una definición válida de
reingeniería de procesos debemos partir de una situación previa en la cual hay que hacer una
pregunta, ¿cómo sería la nueva empresa o institución?
Según Aguilar José (2003) señala que el modelo de la reingeniería se sitúa en el reconocimiento de
contextos cambiantes dentro de un marco de competencia global.
Cuadro No. 1
CUADRO COMPARATIVO DE MODELOS PEDAGÓGICOS
MODELO DE GESTIÓN CARACTERÍSTICAS
Modelo de gestión normativa Se centra en la administración, no da mucha
importancia al aspecto pedagógico, determina un
énfasis en la rutina de los empleados, los trabajos
son fragmentados y aislados, las estructuras
organizacionales no admiten innovaciones, las
normas son las que deben cumplirse a cabalidad.
19
Modelo de gestión prospectivo Es el proceso planificado, concertado,
participativo e integral de reducción de las
condiciones de riesgo de desastres, en la búsqueda
del desarrollo sostenible de las instituciones.
Modelo de Gestión Estratégica Es un proceso de decisión continuo que modela el
desempeño de la organización, teniendo en cuenta
las oportunidades y las amenazas que enfrenta en
su propio medio, además de las fuerzas y
debilidades de la organización misma.
Modelo de gestión de la calidad Es el conjunto de normas interrelacionadas de una
organización por los cuales se administra de
forma ordenada la calidad de la misma, en la
búsqueda de la mejora continua.
Modelo de gestión de reingeniería. Reingeniería es la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
Fuente: HAMMER Y CHAMPY., 2005
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
2.2.1.4 Ventajas del modelo de gestión
Al ser el Modelo de Gestión un conjunto de políticas y sistemas establecidos por la
organización para llevar a la práctica su filosofía inspiradora de desarrollo y crecimiento;
20
todas las organizaciones tienen un Modelo de Gestión, y las que no lo tienen deben crearlo, ya
que todas cuentan con políticas de actuación particulares.
Según Bernal Rocío (2006) indica que al tener un Modelo de Gestión definido como
referencia institucional, ayuda a no perderse en el camino, posibilita ordenar los diferentes
conceptos y tener una visión global de todos los aspectos que se debe tomar en cuenta en la
gestión empresarial, lo que ayudará al progreso equilibrado en cada uno de ellos.
De acuerdo a esta referencia se establece que las ventajas del modelo de gestión mejoran
indiscutiblemente la productividad de la empresa, creciendo tanto institucional, profesional y
personalmente.
2.2.1.5 Herramientas del diseño del modelo de gestión
Bernal Rocío (2006) señala que las herramientas de gestión son todos los sistemas,
aplicaciones, controles, soluciones de cálculo, metodología, etc., que ayudan a la gestión de
una empresa en los siguientes aspectos generales.
Herramientas para el registro de datos en cualquier departamento empresarial.
Herramientas para el control y mejora de los procesos empresariales.
Herramientas para la consolidación de datos y toma de decisiones.
De acuerdo al párrafo anterior se entiende que si se segmenta la empresa en sus diferentes
departamentos genéricos, se tendrá herramientas que nos ayudarán a gestionar, organizar,
dirigir, planificar, controlar, conocer, etc., cada uno de los departamentos y las relaciones
entre ellos y el mundo exterior. Hay que recordar que el contar con las herramientas
21
necesarias para el registro, el control y la consolidación de datos permitirá desarrollar un
adecuado trabajo en la empresa.
2.2.2 Talento humano
2.2.2.1 Concepto
“Se puede considerar como un potencial, lo es en el sentido de que una persona dispone de
una serie de características o aptitudes que pueden llegar a desarrollarse en función de
diversas variables que se pueda encontrar en su desempeño.” (MORA Carlos., 2008:18).
Señalando la definición anterior se determina que el talento humano es el recurso más
importante para el funcionamiento de cualquier organización. Si el elemento humano está
dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario se detendrá.
Chiavenato Idalberto (2007) determina que no solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa
actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes,
actitudes, habilidades, potencialidades, salud, entre otros.
2.2.2.2 Importancia del talento humano en las empresas
Según Idalberto Chiavenato (2007) señala que el mundo actual es competitivo y se caracteriza
por el vertiginoso progreso de las nuevas tecnologías. Sin embargo los activos más valiosos
de las empresas ya no son los activos tangibles, sino los intangibles (ideas experiencias), el
talento humano tienen una importancia sumamente considerable.
22
Idalberto Chiavenato (2007) manifiesta que todos los gerentes deben actuar como personas
claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la
productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una
pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar realmente en
los resultados de una compañía? La respuesta es un "SI" definitivo.
En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el
personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal,
aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de
línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.
Según Stephen Covey (2006) considera que el talento humano proporciona la chispa creativa
en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de
controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de
establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible
que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir
en esta relación entre una organización y sus empleados.
2.2.2.3 Capacidades del talento humano
La preparación de profesionales y la construcción del recurso humano nunca han sido una
necesidad tan apremiante como la de ahora. Por lo tanto para las empresas medianas y
pequeñas se debe intensificar la construcción de recursos humanos en el punto crucial para
elevar su poder competitivo y realizar un desarrollo sostenible.
23
Carrión Maroto, Juan & Ortiz de Urbina, Marta (2004). Expresa que el beneficio de la empresa
es consecuencia, tanto de las características competitivas del entorno, como de la
combinación de los recursos de que dispone y ello depende de las capacidades que el personal
de la empresa tenga para realizar sus funciones.
Según Fayol Henry (2006) indica que la importancia de la teoría de recursos y capacidades,
para determinar las fortalezas y debilidades internas de la organización, considerado esto
como la única forma de conseguir ventajas competitivas sostenibles.
“Permiten explotar las oportunidades y neutralizar las amenazas, son poseídos sólo por un
pequeño número de empresas competidoras y son costosos de copiar o difíciles de obtener en
el mercado, entonces pueden constituir fortalezas de la empresa y de este modo fuentes
potenciales de ventaja competitiva” (BARNEY, 1997:45).
Las palabras de Barney hacen pensar en que todos los recursos de las instituciones posibilitan
tomar en cuenta las oportunidades para neutralizar a las amenazas, así como proyectar las
fortalezas.
2.2.3 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
2.2.3.1 Definición
“Técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez es el medio que
permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directamente o indirectamente con el trabajo”. (CHIAVENATO, 2008:22)
24
Entonces se puede mencionar que la gestión del talento humano es la capacidad de las
empresas para atraer, motivar, fidelizar y desarrollar a los profesionales más competentes,
más capaces, más comprometidos y sobre todo de su capacidad para convertir el talento
individual, a través de un proyecto ilusionante, en talento organizativo.
La gestión del talento humano es la responsable de la dimensión humana en la organización,
esto incluye.
Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para ejercer un
cargo.
Capacitar a los empleados.
Proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios que propicien la motivación
y la productividad en la organización.
Para Gallego Badillo Rómulo, (1999) Enfoque Constructivista se refiere a las competencias
dentro del Talento Humano que constituyen una relación dialéctica entre la capacitación de
los trabajadores y su participación progresiva y coordinada en la actividad que realiza. Estos
enfoques se refieren a las competencias humanas como laborales.
2.2.3.2 Filosofía propia de la administración de talento humano
Desde el punto de vista filosófico las acciones de las personas siempre están relacionadas con
suposiciones básicas; y más aún cuando se trata en la administración de personal. Según El
Emprendedor ec. http://talentohumanosena.galeon.com/ La administración del Talento
Humano consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación, y control de
técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que el medio que
25
permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directamente o indirectamente con el trabajo.
Las palabras de Torres definen que todas las decisiones sobre el personal que se tomen, la
gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le
proporcionen reflejan esta filosofía básica.
Barney (1997) manifiesta que uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de
cada empleado será la de la alta administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque la
filosofía de la alta administración puede o no ser explícita, generalmente se comunica por
medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y áreas en la organización.
2.2.3.3 Recursos y talento humano
José Lara y Abel Vásquez. (2009) señala que la mano de obra proporcionada por las
personas se consideraba como un bien que se podía obtener fácilmente, era un factor o
engranaje más del sistema productivo y se le catalogaba como un recurso renovable al igual
que los recursos naturales, materiales, económicos o técnicos.
Con lo que se demuestra que con la aparición de los psicólogos en las organizaciones se
cambia el concepto y se le designa potencial humano, considerando que el hombre no puede
ser visto como un recurso, sino como un elemento con inteligencia, habilidades y destrezas, es
decir un elemento con potencialidades.
26
En conclusión si los economistas y gerentes de la era industrial avanzada al darse cuenta de la
creciente importancia del hombre dentro de la organización acuñaron el concepto de capital
intelectual.
Capital económico: Compuesto por el dinero, las fuentes de financiamiento, las maquinarias,
los inmuebles, la materia prima y los productos terminados.
Capital Intelectual: Compuesto por las formulas, patentes (como hacer), así como la
inteligencia, la creatividad y los conocimientos especializados de las personas, que son la
fuente de la innovación y la generación de competitividad.
Capital emocional: Considera a las habilidades interpersonales, el optimismo, el entusiasmo,
las actitudes, los valores, las emociones y los sentimientos que fluyen en las comunicaciones e
interacciones personales y que configuran el clima y la cultura organizacional.
2.2.3.4 Administración del talento humano es importante
Florencia Sánchez, (2012) manifiesta que no es fácil obtener recursos humanos calificados y
motivados. El talento en los profesionales es un factor escaso, que hay que saber buscar,
captar y, sin duda, retener.
Debido a esta carencia, no sorprende, entonces, que los buenos empleados tengan, en muchos
casos, elevados índices de rotación y vayan cambiando de empresa a medida que surgen
propuestas más tentadoras.
27
Figura No. 6
CUADRO COMPARATIVO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Fuente: Chiavenato Idalberto 2007
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Admisión de Personas
Chiavenato Idalberto (2007) señala que la admisión de personas constituye el primer proceso
con el que se debe iniciar la gestión del talento humano dentro de una organización y que
comprende dos fases sumamente importantes: el reclutamiento y selección de personas.
Much, L., Galicia, E., Jiménez, S., Patiño, F., & Pedronni, F. (2011). Consideran que el
reclutamiento y selección de personal, es la técnica de escoger o elegir entre un conjunto de
candidatos o postulantes a las personas más adecuadas, para ocupar los puestos existentes en
la empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor número de
ADMISIÓN DE PERSONAS
COMPENSACIÓN DE PERSONAS
DESARROLLO DE PERSONAS
MONITOREO DE PERSONAS
MANTENIMIENTO DE LAS
CONDICIONES LABORALES
APLICACIÓN DE PERSONAS
28
personas disponibles, que reúnan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la
organización.
Chiavenato I. (2007) menciona que la selección de personal, puede realizarse, a través de un
concurso interno como externo, entendiéndose que a nivel interno participan solamente los
colaboradores de la empresa, mientras que el concurso externo o público, participan
cualesquier persona que crea reunir los requisitos exigidos para cubrir el puesto.
En cuanto a las técnicas de reclutamiento externos se pueden recurrir a las siguientes:
1. Avisos en periódicos y revistas especializadas;
2. Agencias de reclutamiento;
3. Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales;
4. Carteles o avisos en sitios visibles;
5. Presentación de candidatos por recomendación de empleados;
6. Consulta a los archivos de candidatos;
7. Base de datos de candidatos.
En lo que a la selección de personal se refiere, es necesario que previamente se recolecte
la información sobre el cargo a cubrir. De manera que se deben considerar los siguientes
aspectos:
1. Descripción y análisis del cargo;
2. Técnica de los incidentes críticos:
3. Solicitud de personal;
4. Análisis del cargo en el mercado;
5. Hipótesis de trabajo.
29
Chiavenato Idalberto (2007) considera que una vez recogida la información sobre el
cargo, se procede a establecer cuál sería la técnica adecuada para conocer y escoger a los
candidatos adecuados. En este sentido se distingue las siguientes técnicas:
1. Entrevista de selección;
2. Pruebas de conocimiento o capacidad;
3. Pruebas psicométricas;
4. Pruebas de personalidad;
“El reclutamiento y selección de personas debe ser objeto de una evaluación para determinar
su grado de eficacia en función de los objetivos organizacionales”. (ALLES Martha,
2012:53).
Con respecto a la definición anterior señalamos que con el reclutamiento y selección se deben
de traer los mejores talentos de manera que la organización vea un resultado positivo con la
incorporación del nuevo personal. Si no hay mejoramiento en la organización, sencillamente
hay una falla en el sistema, la cual se puede detectar a través de una evaluación.
Prácticas de selección
“Se define como la escogencia del aspirante indicado para el cargo a ocupar, es decir,
seleccionar entre los candidatos reclutados a los más calificados; que posean habilidades y
capacidades para desempeñar el cargo con éxito”. (ORNELAS Karla., 2006:49)
Este paso es el más importante ya que es donde se hace la selección de la persona que
comenzará a laborar en la organización. La selección debe ser eficiente ya que todo el proceso
de reclutamiento y selección tiene un costo para la empresa.
30
Karla Ornelas (2006) manifiesta que la selección va referida a un procedimiento de
comparación entre las exigencias del cargo y el perfil de cada candidato que se presente.
Antes de realizar la selección se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:
- Realizar un análisis de las funciones del puesto vacante.
- Características, habilidades y experiencias necesarias para ocupar el puesto.
- Cómo se evaluará si los candidatos cumplen con los requisitos.
Análisis de puestos
“El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los
deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de
capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas”. (ORNELAS Karla.,
2006:52).
De esta manera se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y
organización de información sobre un puesto de trabajo determinado.
Compensaciones
Fernandez, A., Landa, J., & Carreón, C. (1992) señala que es necesaria una clara comprensión
de lo que cada empleo representa para estimar el valor de los puestos y la compensación
apropiada para cada uno.
Eso se debe a que la compensación (salario y bonos) está vinculada generalmente a la
capacidad requerida, al nivel de educación, a riesgos de seguridad y otros.
31
Evaluación del desempeño
Según Fernandez, A., Landa, J., & Carreón, C. (1992) considera que la evaluación del
desempeño implica comparar el desempeño real de cada empleado con su rendimiento
deseado. Con frecuencia es a través del análisis de puestos que los Ingenieros Industriales y
otros expertos determinan los estándares que se deben alcanzar y las actividades específicas
que se tiene que realizar.
Capacitación
Arbaiza L., (2010) señala que se utilizará la información del análisis de puestos para diseñar
los programas de capacitación y desarrollo. Esto se debe a que el análisis y las descripciones
resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto de
capacitación.
Pasos en el análisis de puestos
1. Asegurar, para su éxito, que el apoyo de la administración superior sea visible.
2. Identificar los puestos que es necesario analizar.
3. Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos
4. Reunir y organizar la información obtenida
5. Revisar la información con los participantes
6. Desarrollar una descripción y especificación de puesto
32
Instrumentos de selección
Entrevista:
“Es el medio de selección que más se usa y del cual dependen las organizaciones
para diferenciar a los candidatos. Desempeña un papel primordial en más del 90% de
las decisiones de selección”. (VILLACIS Diego.,2011:72).
Con respecto a definición anterior se considera que la entrevista es un instrumento de
mucho uso, porque sus resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la
decisión de la selección. El candidato que sale mal librado en la entrevista de empleo
puede ser excluido del conjunto de solicitantes, independientemente de su
experiencia, las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones.
Pruebas Escritas:
Villacis Diego (2011) menciona que las pruebas escritas típicas son pruebas de
inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses. Las pruebas de inteligencia son
proyectoras razonablemente buenas para los puestos de supervisión. Sin embargo, la
administración tiene la obligación de demostrar que las pruebas utilizadas guardan
relación con el puesto.
Pruebas de Simulación del rendimiento:
Según Fernandez, A., Landa, J., & Carreón, C. (1992) reimpresión 2007 determina
que las pruebas de simulación del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en
los pasados veinte años. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del
33
hecho de que se basan en datos del análisis de puestos y, por tanto, deben satisfacer
mejor el requisito de su relación con el trabajo que las pruebas escritas.
Proceso de formación y desarrollo del talento humano
En la actualidad, las compañías consideran la formación como una parte de su
inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un
componente vital en la construcción de la competitividad.
Chiavenato Idalberto: (2008) manifiesta que la formación debe enlazar estrechamente
con otras actividades del talento humano. La planificación del empleo puede
identificar las insuficiencias en las habilidades, las cuales pueden compensarse por
medio de la provisión de personal o reforzando habilidades en el personal.
2.2.4 Desempeño laboral
2.2.4.1 Concepto
“El desempeño laboral es eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la
cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo con una gran labor y
satisfacción laboral” (CHIAVENATO Idalberto, 2007:81)
De acuerdo al concepto anterior se puede notar que el desempeño laboral está referido a la
manera en la que los empleados realizan de una forma eficiente sus funciones en la empresa,
con el fin de alcanzar las metas propuestas.
34
En este sentido, el desempeño laboral de las personas va a depender de su comportamiento y
también de los resultados obtenidos. El desempeño laboral es la manera como los miembros
de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas
básicas establecidas con anterioridad.
2.2.4.2 Importancia para la empresa
Según Carlos Peña (2010), Las empresas son uno de los principales agentes motores de la vida
moderna. Desde este punto de vista, se define a la empresa como una unidad de organización dedicada
a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos.
Mora Carlos (2008) señala que es importante tener en cuenta que en un desempeño influyen
factores como la motivación y el ambiente, cuando se habla de este elemento es importante
recalcar que existen elementos tanto positivos como negativos cuando no son favorables es
trascendente acudir a una evaluación si se obtiene un rendimiento bajo del empleado ya que
puede ser consecuencia de un mal trabajo en equipo o tal vez un falta de cooperación esto
depende más bien del cargo que desempeñe.
Se puede acotar también que el desempeño laboral son aquellas acciones o comportamientos
observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y que
pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de
contribución a la empresa.
Algunos investigadores argumentan que la definición de desempeño debe ser completada con
la descripción de lo que se espera de los empleados, además de una continua orientación hacia
el desempeño efectivo.
35
2.2.4.3 La motivación
“Es el manejo adecuado del recurso humano ya que impulsa al personal ser más competitivo,
lograr los objetivos propuestos y alcanzar el éxito. Este factor busca en sí, resaltar lo mejor de
cada ser humano mostrando así sus logros, recompensas abarcando todas sus necesidades.”.
(MARTÍNEZ, Luz., 2002:36).
Con respecto al concepto anterior se puede añadir que la motivación es de vital importancia
para el desarrollo de cualquier actividad por parte del individuo y, por tanto, también lo es
para el desempeño de sus tareas en el contexto laboral.
2.2.5 Clima organizacional
2.2.5.1 Definición
“Conjunto de características psicosociales, determinado por todos aquellos factores o
elementos estructurales, personales y funcionales de la institución que, integrados en un
proceso dinámico específico confieren un peculiar estilo o tono a la institución,”
RODRÍGUEZ, N. (2004).
Acotando a la definición anterior se indica que para las empresas resulta importante medir y
conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados.
Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre
una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño.
36
Vardi Y Weiner (2001) especula que la medición del clima organizacional se suele hacer
mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro
de ella que se quiera medir.
Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima
organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en
dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima
organizacional como debería ser.
La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas
organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos.
2.2.5.2 Ambiente laboral
“Es el conjunto de condiciones o de circunstancias que rodean a una persona en su entorno
laboral. El clima laboral influye de manera directa en el grado de satisfacción y motivación de
los trabajadores y, por tanto, en la productividad de las empresas”. (ROSEAUL., 2008:40)
Con respecto al concepto anterior se indica que el clima ético es la pieza clave para lograr un
equilibrio en el ambiente de la empresa. Este clima, que, entre otras cosas, puede verse
reflejado en la preocupación por la calidad de vida de los trabajadores, también trae consigo
efectos rentables.
Según Rosen Y Berger (2007) los elementos que conforman los ambientes laborales
productivos y que se dan en las empresas sanas son los siguientes:
37
1. Respeto real a la dignidad de las personas. Evitando la retórica del mismo, se trata de
demostrarlo y vivirlo con políticas verdaderas. En este sentido, la confianza es básica en los
trabajadores.
2. Valorar y reconocer las destrezas - experiencias de los trabajadores. Ellas valen para la
empresa. Así, resulta clave expresar reconocimiento al equipo de trabajo; identificar qué es lo
que los motiva; compensar los esfuerzos o logros obtenidos más que el tiempo empleado en
ellos.
3. Calidad de la comunicación. Aunque existen diferentes tipos de comunicación (verbal,
escrita, no verbal), siempre se comunica. Es así como el silencio también es un mensaje. Este
llega a ser también un elemento comunicativo.
4. Cuidado de la conducta ética. Existe un estudio que, al correlacionar clima organizacional
y ético de la empresa con conductas negativas al interior de la misma.
2.2.5.3 Evaluación de desempeño
“La evaluación de desempeño es un factor fundamental del proceso administrativo
correspondiente al control, seguimiento y evaluación de los recursos humanos”. (VARDI Y
WEINER., 2001:66)
En definitiva la evaluación del desempeño, consiste en la identificación y medición de los
objetivos del trabajo que desempeña una persona, la forma en que utiliza los recursos para
cumplir esos objetivos y la gestión del rendimiento humano en las organizaciones.
38
La evaluación es tan importante como la ejecución de las tareas que se deben realizar por
parte de los trabajadores, ésta es una responsabilidad de línea o autoridad formal y una
función del staff o asesoría en la empresa.
Chiavenato Idalberto (2008) plantea que los objetivos fundamentales de la evaluación del
desempeño pueden presentarse de tres maneras:
Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su
plena aplicación.
Permitir el tratamiento de los RH como un elemento básico de la empresa y cuya
productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de
administración.
Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los
miembros de la organización, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos
empresariales y, de otra, los objetivos individuales.
2.2.5.4 Técnicas de evaluación
Vardi Y Weiner (2001) expresa que existe varias técnicas o métodos para analizar, evaluar y
calificar el desempeño del empleado en un puesto. Para el efecto se va a realizar el análisis al
cuadro comparativo de técnicas de evaluación de desempeño.
39
Figura No. 7
CUADRO COMPARATIVO DE TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Fuente: Vardi y Weiner 2001
Elaborado por: Vardi y Weiner
Técnica de escala grafica de calificación:
Alles Martha (2012) considera que es una escala que lista varios factores o
características y un rango de desempeño para cada una. Al empleado se le califica al
identificar la calificación que mejor describa su nivel de desempeño por cada factor o
característica.
Método de alternancia en la clasificación:
Según Vardi y Weiner (2001) expresa que se clasifican a los empleados sucesivamente
desde el mejor al peor en torno a una característica en particular.
Método de distribución
Se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categorías de
desempeño. El propósito es lograr una mayor diferenciación entre los empleados de tal
40
manera que los empleados sobresalientes puedan ser identificados.
Método del incidente critico:
Chavenato Idalberto (2007) indica que el supervisor lleva un registro por cada
subordinado de la conducta relacionada con su desempeño; se identifican los
incidentes de trabajo poco comunes, sean buenos o malos que posteriormente son
comentados entre supervisor y subordinado para evaluar el desempeño.
Formas narrativas:
………………………………………………………………………………………….
Según Vardi y W. (2001) señala que se presenta un formato en el que se pide al
supervisor: Que califique el desempeño del empleado en términos de los criterios del
puesto, y presenta ejemplos críticos y un plan de acción para el mejoramiento
diseñado para ayudar al empleado a cumplir o exceder esos criterios.
Escalas de calificación basadas en el comportamiento:
Método cuya finalidad es combinar los beneficios de los incidentes críticos, narrativos
y calificaciones cuantificadas, con base en una escala cuantificada, en ejemplos
narrativos específicos de buen o mal desempeño.
2.2.5.5 Instrumentos de evaluación
“Es una herramienta destinada a documentar los aspectos y verificar sus resultados, en
relación con las habilidades, destrezas y conocimientos que poseen los trabajadores para
41
desempeñar una función productiva, basándose en una norma de competencia”. (ALLES
Martha., 2012:66)
Además de la definición anterior se considera que el proceso evaluativo está conformado por
los siguientes pasos: diseño del instrumento de evaluación para cada área, aplicación del
instrumento, análisis de los resultados, retroalimentación, nueva propuesta de mejoramiento,
entre otros.
Es importante llevar a cabo procesos evaluativos que garanticen la detección oportuna de
debilidades y amenazas buscando siempre mejorar la rentabilidad de la empresa.
Vardi Y Weiner (2001) manifiestan que los instrumentos de evaluación del desempeño
laboral permiten al evaluador organizar y estructurar la evaluación de cada uno de los
aspectos operativos y tecnológicos indispensables para desempeñar una función profesional.
2.2.6 Competencia
“Es el conjunto de habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes que permiten al
trabajador retener un buen desempeño en cualquier puesto de trabajo. “(ALLES Martha.,
2012:16)
Según la definición anterior el capital humano surge de la competencia, actitud, agilidad
intelectual, destreza, capacidad adquirida para ejecutar labores en forma destacada, es decir en
forma excelente.
Además las competencias son un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que
poseen una persona y que son requeridos para ejecutar con calidad las funciones productivas.
42
2.2.6.1 Modelo de gestión por competencia
Alles Martha. (2012) manifiesta que el modelo de gestión por competencias es una de las
herramientas principales en el desarrollo del capital humano. La gestión por competencia
marca la diferencia ya que se ha considerado a esta modelo como necesaria para definir los
requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o del un
profesional.
2.2.6.2 Pautas del modelo de gestión por Competencias
“Es un proceso de planeación, donde se concentra la participación y ayuda integral, para
buscar mejoras institucionales y reducir las condiciones de riesgo en las instituciones y los
desastres por falta de previsión, lo que ayudará a un desarrollo sostenible de las
instituciones”. (CHUQUISENGO y GAMARRA 2005:14) Además se indica que es
necesario adoptar algunas premisas básicas que avalen las acciones gerenciales:
Estar conscientes de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles
específicos. Cada puesto de trabajo tiene características propias que demandan ser
ocupados por profesionales con un determinado perfil de competencias.
Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales son responsables de ofrecer
oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas
competencias y que, a lo que hoy se exige como un buen desempeño de una tarea,
mañana podrían agregárselas nuevos desafíos.
43
2.2.6.3 Ventajas de la gestión por competencias
Dentro de las ventajas de la gestión por competencia se puede mencionar que:
Definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que están
orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de trabajo y al desarrollo
de sus habilidades
El desarrollo de equipos que poseen las competencias necesarias para su área
específica de trabajo.
La identificación de los puntos débiles permitiendo intervenciones de mejoras que
garantizan los resultados.
El gerenciamiento del desempeño sobre la base de objetivos medibles, cuantificables,
y con posibilidades de observación directa.
El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y sus
colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no
tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de
cada puesto de trabajo.
2.2.6.4 Categorías básicas de las competencias
Chuquisengo y Gamarra (2005:14) manifiesta que las competencias se encuentran definidas
en tres categorías:
44
Técnicas
Conocimientos y habilidades especificas, que son de importancia para desempeñar
funciones y trabajos relativos a las diferentes aéreas laborales.
Organizacionales
Se aplican a los procesos sociales de carácter general como son: el trabajo en equipo,
la comunicación, el servicio al cliente entre otros.
Institucionales
Integradas por los principios, valores, creencias políticas y filosofía del servicio de
administración, entendiendo como aquellos aspectos que condicionan el comportamiento del
personal.
2.3 IDEA A DEFENDER
La implementación de un modelo de gestión del talento humano en la empresa Grunetwork
Cía. Ltda., permitirá mejorar el desempeño laboral.
45
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN.
Para el desarrollo de la investigación la modalidad a emplear fue cualitativa y cuantitativa.
Cualitativa porque ayudó a definir las características, causas y consecuencias en función del
trabajo del personal de la institución. Y cuantitativa, porque se utilizó para representar los
valores estadísticos obtenidos en la investigación de campo.
3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN.
BIBLIOGRÁFICA
Se aplicó para elaborar el marco teórico en función de las dos variables identificadas.
DE ACCIÓN
Se aplicó al proponer cambios en el proceso administrativo, específicamente al
implementar un modelo de gestión del talento humano.
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA.
Para desarrollar esta investigación se tomó como universo poblacional a los empleados de la
empresa Grunetwork de la ciudad de Otavalo que son un total de 42 personas; razón por la
cual se realizará la investigación a todas las personas. Así mismo se toma en cuenta a los
46
usuarios de la empresa que son un promedio de 860 semanales de acuerdo a los datos del los
informes semanales que tienen la institución.
En el caso de los usuarios al ser la población un número amplio de personas se aplicó una
fórmula muestral.
Cálculo de la muestra de clientes externos
QPKEN
NQPn
.)/(1 22
n = muestra
N= 860
P = 0,5
Q = 0,5
E = 0,05
k = 1,96
5,0.5,0)96,1/05,0(1860
8605,05,02
n
25,0)96.1/05,0(859
2152
n
25,0)000625.0(859
215
n
25,0537.0
215
n
7868,0
215n
El total de encuestas a aplicarse a los usuarios es de 273
n= 273,25
47
3.4 MÉTODOS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS.
MÉTODOS
INDUCTIVO – DEDUCTIVO
Este método permitió a través de la información particular recogida en las
encuestas llegar a diagnósticos de las necesidades del talento humano de la
empresa Grunetwork Cía. Ltda. y ayudó a llegar a situaciones de carácter puntual
y específico.
SISTÉMICO
Este método guió el orden lógico del desarrollo del trabajo investigativo.
ESTADÍSTICO
Este método facilitó la presentación de los datos de información recopilados en la
investigación de campo, así como la elaboración de cuadros estadísticos como
representación gráfica que garantiza un mejor análisis e interpretación de los datos.
TÉCNICAS
ENTREVISTA
La entrevista fue aplicada al gerente de la empresa Grunetwork Cía. Ltda. de la
ciudad de Otavalo para conocer las políticas y estrategias tomadas por la empresa
en la gestión del talento humano.
48
ENCUESTA
Fueron aplicadas a los administradores y operadores de la empresa Grunetwork
Cía. Ltda. Esta técnica fue aplicada con la finalidad de saber la opinión de los
empleados y usuarios sobre la gestión del talento humano y el desempeño laboral
en la empresa.
OBSERVACIÓN
Se realizó una observación directa en cada uno de los puestos de trabajo para
determinar el proceso del servicio.
INSTRUMENTOS
GUÍA DE ENTREVISTA
Se utilizó preguntas abiertas para efectuar el diálogo, mismas que sirvió de apoyo
idóneo para conocer la situación de la empresa en relación a la gestión del talento
humano.
CUESTIONARIO
Se realizó una serie de preguntas cerradas para que éstas sean respondidas por
todos los empleados de la empresa Grunetwork.
49
GUÍA DE OBSERVACIÓN
Este instrumento permitió obtener el proceso real que los empleados ejecutan en la
prestación de los servicios.
Cuadro N° 2
MUESTRAS A APLICARSE
INSTITUCIÓN MUESTRA
Población interna:
Empleados de la empresa Grunetwork.
42
Población externa:
Usuarios de la empresa
273
TOTAL 294
Fuente: Datos de los informes semanales de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Anrango
50
3.5 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
3.5.1 ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS APLICADAS A LOS EMPLEADOS DE LA
EMPRESA GRUNETWORK CÍA. LTDA.
1.- ¿Cuántos años trabaja en esta empresa?
Cuadro N° 3
TIEMPO DE TRABAJO EN LA EMPRESA GRUNETWORK
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 0 a 1 año 17 40.4
2 De 2 a 3 años 12 28.5
3 De 4 a 5 años 13 30.9
4 De 6 en adelante 0 0
TOTAL 42 100 Fuente: Encuesta a los empleados de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N° 1
Fuente: Cuadro N° 3
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis:
De los datos obtenidos se determina que la mayoría de los encuestados trabajan un año o
menos, más de la cuarta parte trabajan entre 2 a 3 años y una tercera parte de 4 a 5 años
trabajan en la empresa Grunetwork, lo que significa que constantemente hay personal nuevo;
y que solo se quedan las personas que realmente han sabido cumplir su trabajo.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
0 a 1 año De 2 a 3 años De 4 a 5 años
40,4
28,530,9
Tiempo de trabajo en la empresa Grunetwork
0 a 1 año
De 2 a 3 años
De 4 a 5 años
51
2.- ¿Para ingresar a trabajar en esta empresa necesitó?
Cuadro N° 4
REQUISITOS PARA TRABAJAR EN LA EMPRESA GRUNETWORK
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 Presentar carpetas 7 16.6
2 Rendir pruebas 5 11.9
3 Entrevista de trabajo 5 11.9
4 Pruebas prácticas 0 0
5 Tener amistades en la empresa 25 59.5
TOTAL 42 100 Fuente: Encuesta a los empleados de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico: N° 2
Fuente: Cuadro N° 4
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis:
Más de la mitad de las personas encuestadas expresan que para ingresar a trabajar en esta
empresa se valieron de amistades; menos de la cuarta parte presentó carpetas, pocos tuvieron
que rendir pruebas y someterse a entrevistas de trabajo. Los resultados determinan que la
empresa no tiene un parámetro claro para contratar a su personal.
0
10
20
30
40
50
60
16,611,9 11,9
0
59,5
Requisitos para trabajar en la empres Grunetwok
Presentar carpetas
Rendir pruebas
Entrevista de trabajo
Pruebas prácticas
Tener amistades en la empresa
Requisitos para trabajar en la empresa
Grunetwork
52
3.- ¿Existe un sistema de compensaciones al trabajo desarrollado?
Cuadro N° 5
EXISTE UN SISTEMA DE COMPENSACIONES EN LA EMPRESA
GRUNETWORK
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 SI 2 4,7
2 NO 40 95,2
TOTAL 42 100 Fuente: Encuesta a los empleados de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico: N° 3
Fuente: Cuadro N° 5
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis:
Casi la totalidad de los encuestados expresan que no existe un sistema de compensaciones al
trabajo desarrollado y muy pocos de los encuestados definen que si, los resultados dejan notar
que en la empresa definitivamente no hay estrategias de cuidado y motivación al personal,
aspecto que no ayuda mucho a la empresa.
53
4.- ¿Qué tipo de compensaciones se dan en la empresa?
Cuadro N° 6
TIPO DE COMPENSACIONES EN LA EMPRESA GRUNETWORK
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 Comisión económica 0 0
2 Bono 0 0
3 Placas 0 0
4 Certificados 0 0
5 Otros: felicitación por un buen desempeño 42 100
TOTAL 42 100 Fuente: Encuesta a los empleados de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N°4
Fuente: Cuadro N° 6
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis:
Todos los empleados encuestados determinan que el tipo de compensaciones que se dan en la
empresa se limitan a una felicitación por el buen desempeño. Este resultado concuerda con la
pregunta anterior, y se determina que en la empresa hace falta definir políticas y acciones para
el talento humano.
54
5.- ¿Su sueldo y otros aspectos remunerativos son cancelados a tiempo por parte de la
empresa?
Cuadro N° 7
LAS REMUNERACIONES SE CANCELAN A TIEMPO
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 SI 2 4,7
2 NO 40 95,2
TOTAL 42 100 Fuente: Encuesta a los empleados de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N° 5
Fuente: Cuadro N° 7
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis:
Casi la totalidad de los encuestados señalan que la empresa no cancela los sueldos y otros
aspectos remunerativos a tiempo. Los resultados expresan que los directivos de la empresa no
se preocupan en cumplir con las obligaciones económicas de los empleados.
55
6.- ¿Cómo considera su desempeño laboral?
Cuadro N° 8
DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 Excelente 15 35,7
2 Muy bueno 21 50
3 Bueno 6 14,2
4 Regular 0 0
TOTAL 42 100
Fuente: Encuesta a los empleados de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N° 6
Fuente: Cuadro N° 8
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis:
La mitad de los encuestados están de acuerdo que su desempeño en la empresa es muy bueno;
mas de una tercera parte explica que es excelente y muy pocos dicen que es bueno. Los
resultados demuestran que los empleados consideran que el trabajo que realizan y el
cumplimiento de las funciones son muy bueno, por que cumplen con su rol.
56
7.- ¿Se cuenta con procesos para el control del desempeño profesional?
Cuadro N° 9
EXISTE CONTROL DEL DESEMPEÑO PROFESIONAL EN LA
EMPRESA
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 SI 0 0
2 NO 42 100
TOTAL 42 100
Fuente: Encuesta a los empleados de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N° 7
Fuente: Cuadro N° 9
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis:
Todas las personas encuestadas explican que no se cuenta con procesos para el control del
desempeño profesional. Este resultado demuestra que en la empresa no hay procesos, políticas
y estrategias que garanticen que los empleados tengan y aseguren un buen desempeño.
57
8.- ¿Se capacita constantemente al personal de la empresa?
Cuadro N° 10
CAPACITACIÓN PERMANENTE EN LA EMPRESA
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 SI 7 16,6
2 NO 35 83,3
TOTAL 42 100
Fuente: Encuesta a los empleados de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N° 8
Fuente: Cuadro N° 10
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis:
El 83.3 de los empleados encuestados indican que no se les capacita constantemente en la
empresa y el 16.6% determinan que sí ha existido capacitación; los resultados definen que en
la organización no hay procesos de mantener capacitado al personal, así como demuestra que
no se cuida el desarrollo y crecimiento del talento humano.
58
9.- ¿El Clima laboral en el trabajo es?
Cuadro N° 11
CLIMA LABORAL EN LA EMPRESA GRUNETWORK
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 Armonioso 5 11,9
2 Tenso 37 88
3 Hostil 0 0
TOTAL 42 100
Fuente: Encuesta a los empleados de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N° 9
Fuente: Cuadro N° 11
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis:
La gran parte de los empleados encuestados definen que el clima laborar es tenso debido a
que los directivos siempre están mirando lo que hacen y dejan de hacer los empleados y se
sienten vigilados todo el tiempo, y muy pocos dicen que el clima laborar es armonioso. El
resultado expresa que los directivos no confían en los empleados aspecto que crea un
ambiente tenso, complicado y de vigilancia desconsiderada con el personal.
59
10.- ¿Cuándo se comete algún error los directivos actúan con?
Cuadro N° 12
REACCIÓN DE LOS DIRECTIVOS CUANDO HAY ERRORES DEL
PERSONAL
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 Llamados de atención 27 64,2
2 Llamados de atención por escrito 2 4,7
3 Diálogo para solucionar el problema 2 4,7
4 Despido del trabajo 11 26,1
TOTAL 42 100
Fuente: Encuesta a los empleados de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N° 10
Fuente: Cuadro N° 12
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis:
Más de la mitad de los encuestados expresan que cuando se comete algún error los directivos
actúan con llamados de atención, la cuarta parte manifiestan que existe despido del personal,
pocos manifiestan que hay llamados de atención por escrito y el 4% señalan que existe
diálogos para corregir el problema. Los resultados expresan que la empresa no tiene políticas
de resolución de problemas y la desconfianza existente en el personal hace que se tomen
decisiones que afectan la estabilidad laboral de los empleados y el crecimiento de la empresa.
60
11.- ¿Los conflictos internos entre empleados o con los directivos se solucionan con?
Cuadro N° 13
SOLUCIÓN DE CONFLICTOS INTERNOS EN LA EMPRESA
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 Llaman a los involucrados para careos 32 76,1
2 Mediación del trabajo 0 0
3 No se solucionan 10 23,8
TOTAL 42 100
Fuente: Encuesta a los empleados de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N° 11
Fuente: Cuadro N° 13
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis:
La mayoría de los empleados explican que los conflictos internos entre empleados o con los
directivos se solucionan con interrogatorios-careos y explicaciones, y el 23% de las personas
en cambio dicen que los problemas no se solucionan, por lo que en algunos casos conlleva al
despido de personal.
0
10
20
30
40
50
60
70
8076,1
0
23,8
Solución de conflictos internos en la empresa
Llaman a los involucrados para careos
Mediación del trabajo
No se solucionan
61
12.- ¿Cuándo usted entró a la institución le asesoraron en el trabajo que va a desempeñar y le
entregaron por escrito sus funciones, el reglamento y normas institucionales?
Cuadro N° 14
EXISTE ASESORAMIENTO A LOS EMPLEADOS NUEVOS
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 SI 0 0
2 NO 42 100
TOTAL 42 100
Fuente: Encuesta a los empleados de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N° 12
Fuente: Cuadro N° 14
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis:
La totalidad de los empleados expresa que cuando ingresó a la institución no le asesoraron en
el trabajo que va a desempeñar, no le entregaron por escrito sus funciones, reglamento y
normas institucionales. Únicamente se les da unos días para que mirando a los otros
empleados, los nuevos integrantes aprendan; y si no lo logra en un tiempo determinado
simplemente se contrata a otros.
62
3.5.2 ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS APLICADAS A LOS USUARIOS DE LA
EMPRESA GRUNETWORK CÍA. LTDA.
1.- ¿Cómo considera el funcionamiento de la empresa Grunetwork?
Cuadro N° 15
FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA GRUNETWORK
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 Excelente 16 5,8
2 Muy bueno 98 35,8
3 Bueno 65 23,8
4 Regular 94 34,4
TOTAL 273 100
Fuente: Encuesta a los usuarios de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N° 13
Fuente: Cuadro N° 15
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis
Más de la tercera parte de los encuestados explican que es muy bueno el funcionamiento de
la empresa Grunetwork, otra tercera parte lo considera regular, una quinta parte dice que es
bueno y pocos usuarios expresan que es excelente. Los resultados demuestran que hace falta
mejorar en el servicio de la organización.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Excelente Muy bueno Bueno Regular
5,8
35,8
23,8
34,4
Funcionamiento de la empresa Grunetwork
Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
63
2.- ¿Se visualiza un clima laboral armonioso y adecuado?
Cuadro N° 16
EXISTE CLIMA LABORAL ARMONIOSO EN LA EMPRESA
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 Si 75 27,3
2 No 198 72,6
TOTAL 273 100
Fuente: Encuesta a los usuarios de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N° 14
Fuente: Cuadro N° 16
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis
Casi las tres cuartas partes de los encuestados explican que no se visualiza un clima laboral
agradable y adecuado y una cuarta parte expresan que si hay un clima laboral armonioso. Los
resultados determinan que definitivamente el clima laboral no es agradable y hace falta
mejorar las relaciones.
64
3.- ¿La empresa da un servicio de calidad a sus usuarios?
Cuadro N° 17
EXISTE CALIDAD EN EL SERVICIO DE LA EMPRESA
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 Si 39 14,3
2 No 101 36,9
3 A veces 133 48,8
TOTAL 273 100
Fuente: Encuesta a los usuarios de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N° 15
Fuente: Cuadro N° 17
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis
Casi la mitad de los encuestados dicen que a veces la empresa da un servicio de calidad a sus
usuarios, más de la tercera parte expresan que no hay buena calidad en el servicio; y pocas
personas determinan que si se da un buen servicio. Estos resultados determinan que hace falta
calidad en el servicio que presta la organización.
65
4.- ¿Los horarios de atención están acorde con las necesidades del usuario?
Cuadro N° 18
HORARIOS DE ATENCIÓN A LAS NECESIDADES DEL USUARIO
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 Si 26 9,5
2 No 247 90,4
TOTAL 273 100
Fuente: Encuesta a los usuarios de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N° 16
Fuente: Cuadro N° 18
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis:
Casi la totalidad de los encuestados están de acuerdo que los horarios de atención son
inadecuados. y pocas personas dicen que si están acordes con los horarios de atención. Los
resultados definen que es necesario mejorar los horarios de atención en la empresa ya que esta
cierra al medio día, aspecto que perjudica a los usuarios que requieren los servicios a toda
hora.
0
20
40
60
80
100
Sí No
9,5
90,4
Horarios de atención a las necesidades del usuario
Sí
No
66
5.- ¿Cuándo usted llega a solicitar un servicio es atendido de inmediato?
Cuadro N° 19
EL USUARIO ES ATENDIDO CUANDO REQUIERE
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 Frecuentemente 55 20,2
2 Rara vez 188 69
3 Nunca 29 10,7
TOTAL 273 100
Fuente: Encuesta a los usuarios de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N° 17
Fuente: Cuadro N° 19
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis
El 69% de la población expresan que cuando los usuarios llegan a solicitar un servicio rara
vez es atendido de inmediato, una cuarta parte mencionan que son atendidos frecuentemente
y muy pocos dicen que nunca son atendidos de inmediato. Los resultados establecen la
necesidad de que deben mejorar los servicios de la organización principalmente para dar un
mejor servicio.
67
6.- ¿Los empleados le solucionan los problemas cuando estos existen?
Cuadro N° 20
SOLUCIONAN LOS EMPLEADOS LOS PROBLEMAS DEL CLIENTE
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 Siempre 33 11,9
2 A veces 120 44
3 Nunca 120 44
TOTAL 273 100
Fuente: Encuesta a los usuarios de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N° 18
Fuente: Cuadro N° 20
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis
Casi la mitad de los encuestados explican que los empleados nunca solucionan los problemas
cuando estos existen; la otra mitad dicen que a veces; y pocas personas determinan que
siempre solucionan sus requerimientos. Los resultados definen que los empleados no pueden
solucionar los problemas de los clientes por falta de capacitación o desconocimiento.
0
10
20
30
40
50
11,9
44 44
Solucionan los empleados los problemas del cliente
Siempre
A veces
Nunca
68
7.- ¿Los equipos puestos al servicio del público están en excelentes condiciones?
Cuadro N° 21
LOS EQUIPOS DE LA EMPRESA ESTAN EN EXCELENTES
CONDICIONES
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 Si 231 84,5
2 No 42 15,4
TOTAL 273 100
Fuente: Encuesta a los usuarios de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N° 19
Fuente: Cuadro N° 21
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis
Más de las tres cuartas partes de los usuarios encuestados determinan que los equipos puestos
al servicio del público están en excelentes condiciones y muy pocas personas expresan que el
estado de los equipos no es bueno. Los resultados de acuerdo a los datos establecen que los
equipos si se encuentran en muy buenas condiciones, por lo que son confiables para trabajar
en ellos o comprar los equipos.
69
8.- ¿En caso de que su respuesta sea negativa a la pregunta 7, se ha hecho efectiva la garantía?
Cuadro N° 22
SE HACEN EFECTIVAS LAS GARANTÍAS
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 Si 202 73,8
2 No 71 26,1
TOTAL 273 100
Fuente: Encuesta a los usuarios de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N° 20
Fuente: Cuadro N° 22
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis
Casi las tres cuartas partes de las personas encuestadas determinan que cuando los equipos
han resultado defectuoso, sí se ha efectivizado la garantía; y una cuarta parte de ellos dicen
que no, porque no han solicitado. Este dato define que la empresa en ese sentido es seria por
lo que los usuarios confían en ella.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Sí No
73,8
26,1
Se hacen efectivas las garantías
Sí
No
70
9.- ¿Los precios de los servicios en esta empresa son?
Cuadro N° 23
PRECIOS DE LOS SERVICIOS
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 Los precios son más altos que en otros lugares 39 14,2
2 Son más bajos que en otros lugares 10 3,5
3 Son iguales que en otros lugares 224 82,1
TOTAL 273 100
Fuente: Encuesta a los usuarios de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N° 21
Fuente: Cuadro N° 23
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis
Una gran parte de los encuestados dicen que los precios de los servicios en esta empresa son
iguales que en otros sitios; pocos expresan que los precios son más altos que en otros lugares
y muy pocas personas determinan que son más bajos que en otros lugares. Los datos reflejan
que el precio del servicio en el empresa Grunetwork, son moderados.
71
10.- ¿Usted compra en esta empresa o utiliza sus servicios por?
Cuadro N° 24
RAZONES PARA QUE COMPREN Y UTILICEN LOS SERVICIOS DE
GRUNETWORK
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 Calidad 0 0
2 Precio 29 10,6
3 Atención 46 16,8
4 Porque no hay otro lugar cercano 198 72,5
TOTAL 273 100
Fuente: Encuesta a los usuarios de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N° 22
Fuente: Cuadro N° 24
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis
Las tres cuartas partes de las personas encuestadas definen que compran en esta empresa o
utiliza sus servicios porque no hay otro lugar cercano; pocos dicen que es por su atención y
muy pocos lo hacen por el precio. Los datos demuestran que los usuarios regresan a la
institución más por la necesidad que por otro aspecto positivo.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0
10,616,8
72,5
Razones para que compren y utilicen los servicios de grunetwork
Calidad
Precio
Atención
Porque no hay otro lugar cercano
72
11.- ¿Los empleados siempre están dispuestos a asesorar al cliente en todos sus
requerimientos?
Cuadro N° 25
LOS EMPLEADOS ASESORAN A LOS CLIENTES
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 Si 45 16,6
2 No 192 70,2
3 A veces 36 13
TOTAL 273 100
Fuente: Encuesta a los usuarios de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N° 23
Fuente: Cuadro N° 25
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis
El 70% de los usuarios dicen que los empleados no están dispuestos a asesorar al cliente en
todos sus requerimientos; el 16% de los encuestados expresan que si están dispuestos, y muy
pocos que a veces los empleados están dispuestos a asesorarlos. Los resultados expresan que
los empleados no cumplen a cabalidad sus funciones.
73
12.- ¿Qué sugerencias daría a la empresa para mejorar el desempeño de su personal?
…………………………………………………………………………………………
Cuadro N° 26
SUGERENCIA PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL EN LA
EMPRESA
No.
ANTERNATIVAS
f
%
1 Que defina un modelo de gestión del Talento
Humano y su relación con el desempeño laboral
192 70,2
2 Que se trabaje en un sistema de mejoramiento del
talento humano
45 16.6
3 Los cambios deben hacerse de forma paulatina y
con bases científicas y técnicas.
36 13
TOTAL 273 100
Fuente: Encuesta a los usuarios de la empresa Grunetwork
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Gráfico N° 24
Fuente: Cuadro N° 26
Elaborado por: Elza Jaqueline Anrango
Análisis
Los datos definen que casi las tres terceras partes de la población encuestada sugiere a la
empresa mejorar el desempeño de su personal diseñando un modelo de gestión del Talento
Humano y su relación con el desempeño laboral; pocos determinan que se trabaje en un
sistema de mejoramiento del talento humano y muy pocas personas dicen que los cambios
deben hacerse de forma paulatina y con bases científicas y técnicas.
0
10
20
30
40
50
60
70
80 70,2
16,613
Sugerencia para mejorar el desempeño laboral en la empresa
1
2
3
74
3.6 INFORME DE LA ENTREVISTA REALIZADA AL ING. PABLO EDUARDO
VELASCO GERENTE DE LA EMPRESA GRUNETWORK CÍA. LTDA.
Entrevistado: Ing. Pablo Velasco Maldonado
Entrevistador: Elza Jaqueline Anrango
Este informe presenta el resultado de la entrevista realizada al gerente general de la empresa
Grunetwork Cía. Ltda. de la ciudad de Otavalo, con el objetivo de conocer el manejo del
talento humano en la compañía.
¿Se aplica algún modelo de gestión del talento humano en la empresa y cuál es el
modelo que se aplica?
No tenemos definido un modelo de gestión, más bien se trabaja en función de la práctica y de
la vigilancia constante del desempeño de cada empleado.
¿Cómo calificaría el funcionamiento de su empresa con relación a la coordinación de los
diferentes departamentos o áreas?
Existe dificultades en la relaciones de las áreas y departamentos, pero con bases solidas de un
trabajo coordinado se podrá salir adelante.
¿Cómo se realiza el análisis de puestos, selección y evaluación del personal?
El análisis de puestos realmente no se lo ha realizado, pero la selección y evaluación sí se la
hace, a través de la gerencia, aunque sin ningún tipo de formato, documento que puedan ser
verificables, más bien se ve sus capacidades para el trabajo.
75
¿En qué consiste el sistema de incentivos y compensaciones que tiene la empresa?
Siempre se felicita por el trabajo a los empleados, no se tiene otro tipo de incentivos porque
resulta muy oneroso el gasto para la empresa; y aunque se busca que ellos manejen de mejor
manera el trabajo siempre existen personas que poco o nada les importan su funciones y más
buscan tiempo para estar en charlas, conversas con sus compañeros, etc.
¿Cuáles son las herramientas de gestión que podría utilizarse para su empresa?
Se debe trabajar en un sistema de gestión del talento humano que propicie una planificación
de los procesos y acciones a determinar para superar los problemas.
¿Cómo calificaría el desempeño laboral del personal?
Existe personal que hace todo el esfuerzo pero así mismo hay personas que no ponen de parte
para aprender el trabajo y no cumplen a cabalidad el mismo; razón por la cual en varias
ocasiones se tuvo que pedirle abandonen la empresa para buscar nuevo personal.
¿Qué estrategias ha tomado la empresa para mejorar el desempeño laboral del
personal?
Como estrategias propiamente dichas no se ha tomado ninguna, más bien el nivel de
desempeño laboral se lo mide por el número de objetos vendidos y el número de clientes
atendidos en el día.
76
ENTREVISTA N° 2
Fecha: 10 junio del 2013
Entrevistado: Ing. Pablo Velasco Maldonado
Entrevistador: Elza Jaqueline Anrango
Para sustentar algunas dudas con respecto a los resultados de la investigación se amplía la
misma a través de una nueva entrevista al Gerente General de la empresa Grunetwork Cía.
Ltda. de la ciudad de Otavalo.
De acuerdo a los datos que expresan los empleados, la empresa les toma una prueba para el
ingreso, podría informarme ¿qué clase de prueba es, quien la toma y si existe los
documentos físicos de dichas pruebas para realizar una análisis?
A veces si se les toma una prueba y generalmente la tomo yo como gerente, en ocasiones el
jefe de personal e incluso mi esposa que conoce del manejo de la empresa; pero no existe
ningún tipo de registro porque no es una prueba estructurada, sólo se les hace preguntas
básicas y se les pide que demuestren sus habilidades y experiencias laborales, después de la
pequeña entrevista se opta por darles el puesto o no.
¿Usted conoce algunos de los empleados desde antes que trabajen en la institución o
existe algún tipo de parentesco?
Definitivamente si porque como usted sabe es peligroso tener gente desconocida por lo que se
ha optado en ver personas que se les conocen o que sus padres sean conocidos. En el caso de
familiares sólo hay dos personas familiares de mi esposa.
77
¿Las personas que han ingresado a trabajar en estos años a Grunetwork, que según su
respuesta anterior son en su mayoría conocidos o allegados; se han desempeñado de
forma excelente en sus trabajos desde el inicio?
Bueno, si se ha tenido dificultades, porque desconocen los procesos, o no es el área de su
profesión, pero se han adaptado, se les ha enseñado las tareas a realizar, y ahora se manejan
dentro de los términos normales.
¿Cree usted que los problemas que tiene la empresa Grunetwork en los últimos años
son por falta de un personal calificado y fundamentalmente preparado para cada área
de trabajo?
Puede ser, pero muchas veces no existen los profesionales acordes a las necesidades de la
empresa, pero también el problema es el alto nivel de competencia
¿No cree que a la competencia podríamos ganarle justamente con mejores profesionales
que determinen estrategias y planes de acción tendientes a disminuir la amenaza
competitiva?
Podría ser, habría que pensarlo muy bien y a futuro tomar decisiones.
78
3.7 CONCLUSIONES TEÓRICO METODOLÓGICAS DE LA INVESTIGACIÓN DE
CAMPO
La institución no cuenta con un modelo de gestión de Talento Humano que organice y defina
de forma adecuada el trabajo de los empleados. La empresa desde hace dos o tres años tiene
dificultades para con el funcionamiento de sus áreas y departamentos lo que ha traído
complicaciones en la calidad de los servicio.
Los puestos en la empresa se llenaban con personas allegados o amigos de los propietarios y
directivos, o en su defecto recomendados de algún empleado de confianza; jamás se realiza
una selección de personal y aunque aparentemente se les toma pruebas, siempre se quedan los
amigos de los propietarios de la empresa.
De acuerdo a la opinión de los clientes hace falta mejorar en la calidad del servicio que
prestan los empleados, ya que poco o nada se solucionan los problemas que tienen los
clientes, no hay agilidad en el servicio y fundamentalmente no se ponen de acuerdo entre los
empleados la función que corresponde a cada uno ya que el mismo trabajo lo realizan dos
personas o más.
El desempeño laborar no es el más óptimo, ya que existe poca motivación, y el clima laboral
en ocasiones es tenso y no existe buenas relaciones interpersonales.
79
CAPÍTULO IV
MARCO PROPOSITIVO
4.1 “MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO QUE MEJORE EL
DESEMPEÑO LABORAL EN LA EMPRESA GRUNETWORK CÍA. LTDA.”
AUTORA: Elza Jaqueline Anrango
Otavalo - Ecuador
80
4.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA
4.2.1 EMPRESA GRUNETWORK CÍA. LTDA.
4.2.1.1 LOGOTIPO
Figura No. 8
LOGOTIPO GRUNETWORK CÍA. LTDA.
Fuente: Secretaría Grunetwork Cía. Ltda.
Elaboración: Grunetwork Cía. Ltda.
4.2.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA GRUNETWORK
CÍA. LTDA.
Figura No. 9
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE GRUNETWORK CÍA. LTDA.
Fuente: Secretaría Grunetwork Cía. Ltda. Elaboración: Grunetwork Cía. Ltda.
81
4.2.1.3 DIAGRAMA DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
GRUNETWORK CÍA. LTDA.
Cuadro N° 27
FODA DE GRUNETWORK CÍA. LTDA.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Tiene más de 10 años de funcionamiento.
Los locales son estratégicamente ubicados.
Los empleados están satisfechos con su
trabajo.
Se soluciona los problemas con los empleados con llamadas de atención.
Los conflictos entre compañeros se solucionan con diálogos.
Equipos de de calidad y en excelentes
condiciones.
Se cumple con las garantías que da la empresa en el servicio y el producto.
La mayoría del personal no tiene mucho tiempo de permanencia.
La mayoría del personal ingresa por amistad.
No existen incentivos en la empresa.
No se cancelan a tiempo los haberes.
No existen procesos para el control de desempeño laboral.
No existen procesos de capacitación.
El clima laboral de la empresa es tenso.
No se entrega documentos y normas institucionales a los nuevos empleados.
Los usuarios consideran que los servicios de Grunetwork son únicamente buenos.
Los horarios de atención no son
adecuados.
Falta agilidad y calidad en el servicio.
No existe un modelo de gestión del talento humano.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Mercado de alto nivel comercial.
Cultura de consumo.
Avance tecnológico
Mucha competencia en el mercado.
Incremento de impuestos.
Crisis económico
Elaboración: Elza Anrango
82
4.2.2 FILOSOFÍA INSTITUCIONAL
4.2.2.1 Visión
Ser la empresa líder en el mercado ofreciendo servicio de internet y telecomunicaciones, a
precios competitivos con estándares de calidad a través de una estructura organizacional y
tecnológica, orientada a brindar servicios innovadores, con un esquipo humano profesional
altamente capacitado, creativo y comprometido con la empresa y comunidad, a la vez
ampliando sucursales con enlaces virtuales para estudiantes y profesionales.
4.2.2.2 Misión
Facilitar a estudiantes, instituciones, y personas naturales el acceso a la información virtual y
a la comunicación de una forma oportuna y útil; identificar las necesidades de la sociedad y
poder adecuarlas según el requerimiento del usuario generando un nivel tecnológico alto para
la empresa.
4.2.2.3 Objetivos Corporativos
Atención al Cliente:
Nuestra atención al cliente debe convertirse en nuestro mecanismo de interacción con
nuestros clientes mejorando los procesos de comunicación y convirtiéndonos en un aliado
estratégico para ellos.
83
Calidad de Servicio
Garantizar calidad en los productos y servicios mediante la realización de procesos y que
efectivice la presencia de Grunetwork en el mercado.
Mejoramiento Continuo
Capacitar a los empleados y personal técnico constantemente en las diferentes modalidades
para el mejoramiento de nuestros productos y servicios.
Aliados Estratégicos
Buscará alianzas estratégicas con otras organizaciones para de esta forma poder ofrecer
soluciones globales a nuestros clientes.
4.2.3 Justificativos
La presente propuesta de diseño e implementación de un modelo de gestión del talento
humano que mejore el desempeño laboral en la empresa Grunetwork Cía. Ltda. está
desarrollada con parámetros técnicos y con la visión de los participantes directos del proceso.
El diseño e implementación del modelo de gestión para el talento humano se define
primeramente con la evaluación de competencias profesionales, donde se establece el perfil de
competencias, estableciendo la diferencia entre las competencias esperadas y las que
realmente tienen las personas; sólo así se podrá utilizar las competencias de las personas y
poder dar valor agregado a través de la capacitación. Es decir un diagnóstico de lo que se
tiene para poder potencializarlo.
84
Esta propuesta es factible de ser aplicada porque cumplirá una estructura del modelo de
competencias para la gestión del talento humano, a través de establecer competencias
organizacionales, competencias colectivas, y perfiles individuales. Gracias a ello se podrá
definir el análisis y descripción de puestos, selección y reclutamiento, formación y
capacitación, evaluación de desempeños, remuneración-beneficios y desvinculación laboral.
La presente propuesta de un modelo de gestión del talento humano basada en competencias;
está plasmado en un documento que será entregada a la institución para que pueda ser
aplicada para el beneficio de Grunetwork Cía. Ltda. y de todo el personal que allí labora. La
propuesta garantiza el éxito de la empresa porque contará con un talento humano altamente
profesional, capacitado y con un clima laboral motivador que ayudará a mejorar las relaciones
interpersonales en la empresa.
Figura No. 10
MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
BASADO EN COMPETENCIAS
Fuente: Alles Martha: Dirección estratégica de Recursos Humanos
Elaboración: Elza Anrango
. Análisis y
descripción de puestos
Selección y reclutamiento
Formación Evaluación de desempeños
Remuneración y beneficios
Desvinculación laboral
TALENTO HUMANO
85
En la empresa Grunetwork Cía. Ltda. el análisis de los puestos de trabajo será un proceso
objetivo, en la medida en que es importante analizar cada uno de los puestos; a más de tener
claro la persona que va a ocupar ese puesto, con ello se visualiza en este proceso la
valoración de los puestos de trabajo. Es importante tomar en cuenta que el lugar de trabajo
determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que
se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un
determinado sitio de trabajo.
Figura No. 11
PROCESO PARA EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Fuente: Alles Martha: Dirección estratégica de Recursos Humanos
Elaboración: Elza Anrango
Identificación o definición del puesto
Descripción del puesto
Relación con el equipo
Responsabilidades con el equipo
Competencias del puesto
Requerimientos para ocupar el puesto (perfil)
86
MODELO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
DESCRIPCIÓN DE PUESTO GERENTE
DEFINICIÓN DEL PUESTO
GERENTE
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Grente-propietario.- aquella persona que en una determinada
empresa u organización es el dueño y tiene la responsabilidad y
las tareas de guiar a los demás, de ejecutar y dar órdenes y de lograr que las cosas se hagan para poder cumplir correctamente
con el objetivo y la misión que promueve la organización.
DEPARTAMENTO
Departamento Administrativo
RESPONSABILIDADES, FUNCIONES Y
TAREAS
Supervisión de tareas administrativas y operativas
Gestión en el proceso de compra y venta de
productos informáticos y atención al cliente
Negociar con proveedores Responsabilizarse de resultados
Realiza estudios de mercado
Responsabilizarse del presupuesto
Relevancia
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
COMPETENCIAS GENERALES
Gerenciamiento de la motivación del personal
Conducción de Grupos de Trabajo
Liderazgo Comunicación Eficaz
Dirección de Personas
Gestión del Cambio
Desarrollo de la Organización
Alto
Alto
Alto Alto
Alto
Alto
Alto
PERFIL REQUERIDO
EDUCACIÓN Título superior universitario.
FORMACIÓN Recomendable que esté titulado en el área de administración y Gestión de la Calidad además que cuente con un nivel avanzado
de Inglés.
EXPERIENCIA Experiencia en dirección administrativa y operativa de por lo
menos 5 años en mercados similares.
HABILIDADES Habilidades para la solución de problemas
Facilidad de comunicación tanto escrita como verbal. Don de mando.
Capacidad de Liderazgo y Organización.
EDAD PREFERIDAD
De 30 a 35 años
Elaboración: Elza Anrango
87
DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE SECRETARIA
DEFINICIÓN DEL PUESTO
SECRETARIA
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Persona que se ocupa de la realización de actividades
elementales de oficina, además de ser la colaboradora del
directivo, es la gestora de su tiempo y trabajo del gerente.
DEPARTAMENTO
Departamento Administrativo
RESPONSABILIDADES, FUNCIONES Y
TAREAS
Atención telefónica
Organizar la agenda del gerente
Organizar las reuniones del personal
Llevar archivos Custodiar documentos
Receptar y enviar la información
Relevancia
Alto
Alto
Alto Alto
Alto
Alto
COMPETENCIAS GENERALES
Habilidad para comunicarse por teléfono
Voz clara y agradable Buena expresión y articulación de palabras
Amabilidad en el trato
Proyectar su personalidad
Persistencia ante un rechazo Dominio de sus funciones
Adaptabilidad a circunstancias difíciles
Capacidad de resolver problemas
Persona organizada
Alto
Alto Alto
Alto
Alto
Alto Alto
Alto
Alto
Alto
DEPENDENCIA DIRECTA
Gerente propietario
PERFIL REQUERIDO
EDUCACIÓN Título superior universitario/o en estudios.
FORMACIÓN Recomendable que esté titulado en el área de secretariado
general o ejecutivo, además que cuente con un nivel avanzado de Inglés.
EXPERIENCIA Experiencia en la secretaría de empresas o a fines por lo menos
2 años en mercados similares.
PERSONALIDAD Amable
Jovial
Motivadora. Capacidad de Liderazgo y Organización.
EDAD PREFERIDA
De 20 a 25 años
Elaboración: Elza Anrango
88
DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE JEFE DE PERSONAL
DEFINICIÓN DEL PUESTO
JEFE DE PERSONAL
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Éste asumirá la máxima responsabilidad del departamento,
planificará las nóminas, logrará conseguir un buen clima laboral. Lo
importante es la función que tenga.
DEPARTAMENTO
Departamento de talento humano
RESPONSABILIDADES, FUNCIONES Y
TAREAS
Asesorar y participar en la formulación de la política de personal.
Dar a conocer las políticas de personal y asegurar
que se cumpla por completo.
Relacionarse con las oficinas de colocaciones y otras fuentes de mano de obra.
Establecer el perfil y diseño de puestos reclutar y
seleccionar al personal.
Determinar los términos y condiciones de empleo. Controlar que se cumplan los diversos aspectos
legales y requisitos establecidos en la empresa.
Desarrollo, gestión de la estructura y política
salarial. Supervisar la correcta confección de las planillas de
remuneraciones del personal.
Desarrollo, gestión de la política y administración
de beneficios sociales. Controlar el cumplimiento del rol vacacional.
Relevancia
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
COMPETENCIAS GENERALES
Debe ser un buen comunicador, saber transmitir las
ideas, las opiniones, en el momento adecuado y de la mejor manera.
Ser gestor de las anomalías.
Ser un líder.
Un asignador, es decir, determinar las tareas a las
personas más adecuadas para su desempeño.
Ser emprendedor, es decir, es quien ha de tomar las
iniciativas, los proyectos.
Ser un coordinador de los grupos de trabajo. Tener capacidad de negociar.
Ser representante legal de la empresa.
Ser portavoz, es decir, saber transmitir las
instrucciones a los colaboradores.
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto Alto
Alto
Alto
DEPENDENCIA DIRECTA
Gerente propietario
PERFIL REQUERIDO
EDUCACIÓN Título superior universitario.
FORMACIÓN Recomendable que esté titulado en el área de administración, con
conocimientos psicológicos y jurídicos.
EXPERIENCIA Experiencia mínima de 3 años en mercados similares.
PERSONALIDAD Don de mando.
Capacidad de Liderazgo y Organización.
Motivador
EDAD PREFERIDA
De 30 a 35 años
Elaboración: Elza Anrango
89
DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE CONTADOR
DEFINICIÓN DEL PUESTO
CONTADOR
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Un contador aplica, gestiona, interpreta y registra la
contabilidad de una empresa. Su objetivo es llevar la historia contable de la entidad, producir informes internos o para
terceros y aportar información útil para la toma de decisiones
financieras.
DEPARTAMENTO
Departamento Financiero
RESPONSABILIDADES, FUNCIONES Y
TAREAS
Elaborar la información financiera que refleja
el resultado de la gestión.
Examinar y evaluar los resultados de la
gestión, y estados financieros Diseñar sistemas de información (contable y
gerencial) mejorándolos y documentándolos.
Analizar los resultados económicos,
detectando áreas críticas. Llevar a cabo estudios de los problemas
económicos y financieros.
Asesorar a la gerencia en planes económicos y
financieros, tales como presupuestos. Asesorar en aspectos fiscales y de
financiamientos sanos a la gerencia.
Crear un banco de información básica de
seguimiento económico Elaborar planes para el cumplimiento de
metas
Relevancia
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
COMPETENCIAS GENERALES
Habilidad tecnológica para manejar programas
del Sistema Office
Conocimiento teórico práctico en legislación tributaria.
Manejo de gestión en auditoría básica.
Planificación y control de la economía de la
empresa. Capacidad para la toma de decisiones.
Estabilidad emocional con madurez y control
de sus impulsos emocionales
Orientación estratégica con distintas alternativas para cumplir con los objetivos
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
PERFIL REQUERIDO
EDUCACIÓN Título superior universitario
FORMACIÓN Recomendable titulado en Contabilidad
Titulado como CPA
EXPERIENCIA Experiencia en la dirección del área contable de por lo menos 3
años
PERSONALIDAD Don de mando.
Capacidad de Liderazgo
Organizado.
Motivador
EDAD PREFERIDA De 30 a 35 años
Elaboración: Elza Anrango
90
DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE EJECUTIVO DE VENTAS
DEFINICIÓN DEL PUESTO
EJECUTIVO DE VENTAS
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Los ejecutivos de ventas son personas con formación,
entrenamiento, disciplina, vocación, y decisión para realizar
ventas y relacionarse con clientela diversa.
DEPARTAMENTO
Departamento de comercialización
RESPONSABILIDADES, FUNCIONES Y
TAREAS
Conocer a los clientes y sus exigencias
Conocer los productos y servicios de la
empresa
Análisis y prospección de clientes potenciales Elaborar y ejecutar un plan de ventas
Realizar inventarios mensuales
Preparar mensualmente informe de ventas.
Relevancia
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
COMPETENCIAS GENERALES
Comunicador de ideas, estilos de vida,
aspiraciones, crea “necesidades”
Conoce estrategias del producto, su desarrollo, consumidor, hábitos y usos
Conocer canales de distribución, establecer
estrategias de ventas
Ser innovador Conocer la tendencia del mercado
Establecer las estrategias de mercado para
lograr los objetivos
Ser amable , tener poder de convencimiento
Alto
Alto
Alto
Alto Alto
Alto
Alto
PERFIL REQUERIDO
EDUCACIÓN Título superior universitario.
FORMACIÓN Recomendable formación tecnológica y conocimientos de
inglés
EXPERIENCIA Experiencia en ventas al menos 2 años
PERSONALIDAD Habilidades para la solución de problemas
Comunicativo
Buena presencia. Capacidad de Liderazgo y Organización.
EDAD PREFERIDA
De 25 a 30 años
Elaboración: Elza Anrango
91
DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE VENDEDOR
DEFINICIÓN DEL PUESTO
VENDEDOR
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
El vendedor es el elemento más importante de las ventas personales porque permite establecer una comunicación directa
y personal con los clientes actuales y potenciales de la empresa.
DEPARTAMENTO
Departamento de comercialización
RESPONSABILIDADES, FUNCIONES Y
TAREAS
Atender a los clientes
Arreglar las perchas , vitrinas y mostradores Limpiar los productos
Asesorar al cliente en la compra
Elaborar las facturas
Cobro de efectivo del producto vendido Emitir informes diarios de las ventas
Relevancia
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto Alto
Alto
COMPETENCIAS GENERALES
Saber escuchar: capacidad de atender a lo que dicen los clientes
Tener buena memoria
Ser creativo: Implica tener la capacidad de
brindar buenas ideas. Tener espíritu de equipo: Es decir, ser
accesible y estar siempre dispuesto a colaborar
Ser autodisciplinado: Capacidad de realizar el
trabajo sin ser controlado. Tener tacto: Destreza para decir o hacer algo
que es necesario sin ofender a la otra
Tener facilidad de palabra: Consiste en saber
convencer.
Poseer empatía: Implica tener la facilidad de
sentir sentimientos de la otra parte
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
PERFIL REQUERIDO EDUCACIÓN Título superior universitario no es necesario.
FORMACIÓN Recomendable que sepa inglés y técnicas comerciales.
EXPERIENCIA Experiencia en ventas por lo menos 1 año
PERSONALIDAD Activa Buena presencia
Comunicativo
EDAD PREFERIDA
De 20 a 30 años
Elaboración: Elza Anrango
92
DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE JEFE DE SISTEMAS
DEFINICIÓN DEL PUESTO
JEFE DE SISTEMAS
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Se encarga de ingresar y verificar los datos provenientes de diversas vías de ingreso, también se encarga de monitorear
procesos, programas y resultados.
DEPARTAMENTO
Departamento de servicios generales
RESPONSABILIDADES, FUNCIONES Y
TAREAS
Planear, organizar, dirigir y controlar, el funcionamiento del Área de Sistemas.
Determina normas y procedimientos del uso de
HW y SW.
Propone, elabora e implanta nuevos sistemas necesarios en la Institución.
Supervisa y revisa la elaboración del
mantenimiento de los equipos.
Realiza flujogramas de procesos, normas y procedimientos de Sistemas.
Mantener al día las copias de seguridad y la
seguridad de la información en la Institución.
Elaborar informes periódicos de las actividades realizadas.
Supervisar el trabajo del personal a su cargo.
Relevancia
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
COMPETENCIA GENERALES
Formación y capacidad de administrar
Buena comunicación.
Capacidad para presentar ideas e instrucciones Líder en proponer proyectos
Capacidad para alinear su conducta
Buenas relaciones interpersonales
Dirección de equipos de trabajo Capacidad para establecer vínculos de manera
efectiva con diferentes personas o grupos.
Poder ponerse en el lugar del usuario y
entender Conocimiento de todas las áreas de la empresa
Alto
Alto
Alto Alto
Alto
Alto
Alto Alto
Alto
Alto
PERFIL REQUERIDO
EDUCACIÓN
Título superior universitario.
FORMACIÓN
Recomendable que este titulado en el área de
sistemas.
EXPERIENCIA Experiencia mínima de 2 años en mercados similares.
PERSONALIDAD Habilidades para la solución de problemas
Comunicativo
Motivador
De buen carácter
EDAD PREFERIDA De 25 a 30 años
Elaboración: Elza Anrango
93
DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE OPERADOR
DEFINICIÓN DEL PUESTO
OPERADOR
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Un operador de sistemas es una persona que ha sido
capacitada en un sistema específico, y tiene la obligación de
mantenerlo funcionando, y que además como su nombre lo indica se encuentra ocupándolo diariamente.
DEPARTAMENTO
Departamento de servicios generales
RESPONSABILIDADES, FUNCIONES Y
TAREAS
Tener y mantener los sistemas informáticos y
de comunicación en un estado.
Analizar las necesidades para la
implementación de cambios en la informática.
Establecer estrategias para la resolución de
problemas y contingencias de emergencias informáticas.
Establecer las prioridades en el
mantenimiento de sistemas informáticos.
Enfocar los resultados de la ingeniería informática.
Integrar planes estratégicos para trabajo en
equipo.
Atender a los clientes cuando no puedan operar los equipos
Atender el sistema operativo de las cabinas.
Relevancia
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
COMPETENCIAS GENERALES
Buena comunicación.
Capacidad para atender con amabilidad
Líder en sus funciones Voluntad para ayudar a los demás
Buenas relaciones interpersonales
Capacidad para establecer vínculos de manera
efectiva con diferentes personas o grupos.
Poder ponerse en el lugar del usuario y
entender.
Conocimiento de todas las áreas informáticas
de la empresa. Integración social
Autonomía
Orientación al cliente interno y externo
Alto
Alto
Alto Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
PERFIL REQUERIDO
EDUCACIÓN Cursando estudios en informática.
FORMACIÓN Conocimiento en operadora de equipos y mantenimiento informático
EXPERIENCIA Experiencia mínima de 1 año en mercados similares.
PERSONALIDAD Abierta
Amigable
Solucionador de problema
Solidario
EDAD PREFERIDA
De 20 a 30 años
Elaboración: Elza Anrango
94
DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE SERVICIOS GENERALES Y BODEGUERO
DEFINICIÓN DEL PUESTO
SERVICIOS GENRALES
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Es la persona que se encarga de la limpieza, de ordenar y mantener organizada la empresa; además de hacerse cargo
de las cosas que ingresan o salen de la bodega.
DEPARTAMENTO
Departamento de servicios Generales
RESPONSABILIDADES, FUNCIONES Y
TAREAS
Abrir y cerrar el portal.
Encienden y apagan las luces.
Se encargan de repartir la correspondencia. Recoger los cubos de basura
Limpieza general de la empresa
Organizar y ordenar la empresa
Vigila la entrada y salida del personal y clientes
Lleva el control de la entrada y salida de
equipos de la bodega
Relevancia
Alto
Alto
Alto Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
COMPETENCIAS GENERALES
Siempre respetuoso y afable.
Evitar el trato con apodos y sobrenombres
Siempre mantener la calma, evitando alucinar, contestar con malos modos.
Aceptar las críticas con espíritu constructivo.
Cumplir las órdenes que se reciben con interés
y motivación. Ser discreto con las cosas que pasan en la
institución
Jamás comentar con nadie de afuera lo que
pasa en la empresa. Escuchar a quien reclama con atención.
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
PERFIL REQUERIDO
EDUCACIÓN Bachiller.
FORMACIÓN Saber manejar una computadora – paquetes office
EXPERIENCIA Experiencia de 1 año en mercados similares.
PERSONALIDAD
Colaborador
Amable Buen Carácter
Solidario
EDAD PREFERIDA
De 18 a 30 años
Elaboración: Elza Anrango
95
MODELO DE SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS: MODELOS
DE PERFIL ANUNCIOS Y ENTREVISTA
El presente plan de selección y reclutamiento de personal consiste en dar a “Grunetwork
Cía. Ltda.” una alternativa para los directivos, para poder seleccionar la mejor persona para
el puesto que se necesita, esto da la oportunidad de mirar en los aspirantes las cualidades
disponibles para ejercer el trabajo, obteniendo así una buena selección y reclutamiento del
personal, obteniendo personas calificadas y eficaces. Para ello se crea un inventario del perfil
por competencias de trabajo para cada uno de los puestos; en el perfil se detalla todos los
aspectos que la empresa necesita del trabajador. De acuerdo a estos perfiles se podrá realizar
el anuncio del requerimiento en la prensa y otro medio de comunicación. Posteriormente de
acuerdo a ese perfil se aplicará la entrevista respectiva y la calificación.
Figura N° 12
PROCESO PARA LA SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO DE LOS CANDIDATOS
Fuente: Alles Martha: Dirección estratégica de Recursos Humanos
Elaboración: Elza Anrango
Seleccionar al mejor
Calificar la entrevista
Entrevista personal
Poner el anuncio
Elaborar el perfil
96
MODELO DE FICHA DE PERFILES
FICHA DEL PERFIL POR COMPETENCIAS PARA EL PUESTO DE GERENTE
PERFIL POR
COMPETENCIAS
GERENTE
EDUCACIÓN
Universitaria: Ingeniería comercial
Comercio Exterior o Necesario Administración de empresas
Postgrado: Maestría en Administración
Empresarial (Opcional)
Conocimientos especiales: Manejo de equipos tecnológicos (Opcional)
DOMINIO DE HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS
Mucho: Poco: Nada: Word: ( x ) ( ) ( )
Excel: ( x ) ( ) ( )
Internet: ( x ) ( ) ( )
Proyect: ( ) ( x ) ( )
DOMINIO DE IDIOMA A MÁS DEL ESPAÑOL
Lee: Escribe: Habla:
Inglés: ( x ) ( x ) ( x ) Otro idioma ( )
OTROS REQUISITOS
Edad: De 30 a 35 años
Sexo: De preferencia Hombre Domicilio: De preferencia de Otavalo
Disponibilidad de viajar: Indispensable
RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Responsabilidad Informa Colabora Controla Convence
Superiores x
Colegas x
Colaboradores x
Clientes x
Proveedores x
Gremios x
CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL
PUESTO ANTERIOR
Relación directa con:
Propietario: ( x )
Colaboradores: ( x ) Proveedores: ( x )
COMPETENCIAS REQUERIDAS
A= Alto
B= Muy Bueno
C= Bueno
D= Mínimo Necesario
Competencias A B C D Innecesaria
Adaptabilidad x
Flexibilidad x
Capacidad de aprender x
Colaboración x
Dominio del trabajo x
Dinamismo y energía x
Empowerment x
Franqueza, confiabilidad
x
Integridad x
Habilidad analítica x
Iniciativa, autónomo x
Liderazgo x
Comunicativo x
Nivel de compromiso x
Orientación al cliente
interno y externo
x
Productividad x
Tolerante a la presión x
Trabajo en equipo x
Visión estratégica x
ASPECTO ECONÓMICO DE LA POSICIÓN
Referencia:
Salario: De 1000 a 1500 USD
Bonos: De transporte Beneficios de ley: Todos
Elaboración: Elza Anrango
97
FICHA DEL PERFIL POR COMPETENCIAS PARA EL PUESTO DE SECRETARIA
PERFIL POR
COMPETENCIAS
SECRETARIA
EDUCACIÓN
Universitaria: Secretaría Carrera terminada
Secretaria Ejecutiva o estudiando
Postgrado: Maestría en Secretariado
o administración (Opcional)
DOMINIO DE HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS
Mucho: Poco: Nada:
Word: ( x ) ( ) ( ) Excel: ( x ) ( ) ( )
Power Point: ( x ) ( ) ( )
Internet ( x ) ( ) ( )
DOMINIO DE IDIOMA A MÁS DEL ESPAÑOL
Lee: Escribe: Habla:
Inglés: ( x ) ( x ) ( x ) otro idioma ( )
OTROS REQUISITOS
Edad: De 20 a 25 años
Sexo: De preferencia Mujer
Domicilio: De preferencia de Otavalo Disponibilidad de viajar: No es indispensable
RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Responsabilidad Informa Colabora Controla Convence
Superiores x x
Colegas x x
Colaboradores x x
Clientes x x x x
Proveedores x x
Gremios x x
CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL
PUESTO ANTERIOR
Relación directa con:
Propietario: ( x ) Directivos: ( x )
Colaboradores: ( x )
COMPETENCIAS REQUERIDAS
A= Alto
B= Muy Bueno C= Bueno
D= Mínimo Necesario
Competencias A B C D Innecesaria
Adaptabilidad x
Flexibilidad x
Capacidad de aprender x
Colaboración x
Dominio del trabajo x
Dinamismo y energía x
Empowerment x
Franqueza, confiabilidad x
Integridad x
Habilidad analítica x
Iniciativa, autónomo x
Liderazgo x
Comunicativo x
Nivel de compromiso x
Orientación al cliente
interno y externo
x
Trabajo en equipo x
Visión estratégica x
ASPECTO ECONÓMICO DE LA POSICIÓN
Referencia: Salario: De 400 a 500
Beneficios de ley: Todos
Elaboración: Elza Anrango
98
FICHA DEL PERFIL POR COMPETENCIAS PARA EL PUESTO DE JEFE DE PERSONAL
PERFIL POR
COMPETENCIAS
JEFE DE PERSONAL
EDUCACIÓN
Universitaria: Administrador Carrera terminada
Conocimiento Psicología o estudiando Postgrado: Maestría en
administración (Opcional)
DOMINIO DE HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS
Mucho: Poco: Nada:
Word: ( x ) ( ) ( )
Excel: ( x ) ( ) ( )
Power Point: ( ) ( x ) ( ) Internet ( x ) ( ) ( )
DOMINIO DE IDIOMA A MÁS DEL ESPAÑOL
Lee: Escribe: Habla:
Inglés: ( x ) ( x ) ( x ) otro idioma ( )
OTROS REQUISITOS
Edad: De 30 a 35 años
Sexo: De preferencia hombre Domicilio: De preferencia de Otavalo
Disponibilidad de viajar: No es indispensable
RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Responsabilidad Informa Colabora Controla Convence
Superiores x x
Colegas x x
Colaboradores x x x
Clientes x x
Gremios x x
CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL
PUESTO ANTERIOR
Relación directa con:
Propietario: ( )
Directivos: ( )
Colaboradores: ( x )
COMPETENCIAS REQUERIDAS
A= Alto
B= Muy Bueno
C= Bueno
D= Mínimo Necesario
Competencias A B C D Innecesaria
Adaptabilidad x
Flexibilidad x
Capacidad de aprender x
Colaborador x
Dominio del trabajo x
Coordinador x
Emprendedor x
Franqueza, confiabilidad x
Integridad x
Manejo de grupos x
Iniciativa, autónomo x
Liderazgo x
Comunicativo x
Nivel de compromiso x
Trabajo en equipo x
Visión estratégica x
ASPECTO ECONÓMICO DE LA POSICIÓN
Referencia:
Salario: De 500 a 600 Beneficios de ley: Todos
Elaboración: Elza Anrango
99
FICHA DEL PERFIL POR COMPETENCIAS PARA EL PUESTO DE CONTADOR
PERFIL POR
COMPETENCIAS
CONTADOR
EDUCACIÓN
Universitaria: Contador CPA Carrera terminada
Auditor Postgrado: Maestría en
Contabilidad superior (Opcional)
DOMINIO DE HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS
Mucho: Poco: Nada:
Word: ( x ) ( ) ( )
Excel: ( x ) ( ) ( ) Power Point: ( ) ( x ) ( )
Internet ( x ) ( ) ( )
DOMINIO DE IDIOMA A MÁS DEL ESPAÑOL
Lee Escribe Habla Entiende Otro idioma Inglés: ( ) ( ) ( ) ( x ) ( )
OTROS REQUISITOS
Edad: De 30 a 35 años
Sexo: Sin preferencia Domicilio: De preferencia de Otavalo
Disponibilidad de viajar: No es indispensable
RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Responsabilidad Informa Colabora Controla Convence
Superiores x x
Colegas x x
Colaboradores x x
Clientes x x
Proveedores x x
CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL
PUESTO ANTERIOR
Relación directa con:
Propietario: ( )
Directivos: ( )
Colaboradores: ( x )
COMPETENCIAS REQUERIDAS
A= Alto
B= Muy Bueno
C= Bueno
D= Mínimo Necesario
Competencias A B C D Innecesaria
Adaptabilidad x
Flexibilidad x
Capacidad de aprender x
Colaboración x
Dominio del trabajo x
Dinamismo y energía x
Habilidad x
Franqueza, confiabilidad x
Integridad x
Manejo de grupos x
Iniciativa x
Liderazgo x
Comunicativo x
Nivel de compromiso x
Trabajo en equipo x
Visión estratégica x
ASPECTO ECONÓMICO DE LA POSICIÓN
Referencia:
Salario: De 500 a 600
Beneficios de ley: Todos
Elaboración: Elza Anrango
100
FICHA DEL PERFIL POR COMPETENCIAS PARA EL EJECUTIVO DE VENTAS
PERFIL POR
COMPETENCIAS
EJECUTIVO DE VENTAS
EDUCACIÓN
Universitaria: Comercialización Carrera terminada
Marketing Postgrado: Maestría en
Comercio internacional (Opcional)
DOMINIO DE HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS
Mucho: Poco: Nada:
Word: ( x ) ( ) ( )
Excel: ( x ) ( ) ( ) Power Point: ( x ) ( ) ( )
Internet ( x ) ( ) ( )
DOMINIO DE IDIOMA A MÁS DEL ESPAÑOL
Lee: Escribe: Habla: Comprende Inglés: ( x ) ( x ) ( x ) ( x )
Otro idioma ( )
OTROS REQUISITOS
Edad: De 25 a 30 años
Sexo: Sin preferencia
Domicilio: De preferencia de Otavalo Disponibilidad de viajar: No es indispensable
RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Responsabilidad Informa Colabora Controla Convence
Superiores x x
Colegas x x x
Colaboradores x
Clientes x x x
Proveedores x x x
CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL
PUESTO ANTERIOR
Relación directa con: Propietario: ( )
Directivos: ( )
Colaboradores: ( x )
COMPETENCIAS REQUERIDAS
A= Alto B= Muy Bueno
C= Bueno
D= Mínimo Necesario
Competencias A B C D Innecesaria
Adaptabilidad x
Flexibilidad x
Capacidad de aprender x
Colaboración x
Dominio del trabajo x
Dinamismo y energía x
Empowerment x
Franqueza, confiabilidad x
Integridad x
Manejo de grupos x
Iniciativa, innovador x
Liderazgo x
Comunicativo x
Nivel de compromiso x
Trabajo en equipo x
Visión estratégica x
ASPECTO ECONÓMICO DE LA POSICIÓN
Referencia: Salario: De 700 a 800 dependiendo de la comisión p-v
Beneficios de ley: Todos
Elaboración: Elza Anrango
101
FICHA DEL PERFIL POR COMPETENCIAS PARA EL VENDEDOR
PERFIL POR
COMPETENCIAS
VENDEDOR
EDUCACIÓN
Universitaria: Comercialización Carrera en estudios
Marketing Postgrado: No es necesario
(Opcional)
DOMINIO DE HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS
Mucho: Poco: Nada:
Word: ( x ) ( ) ( )
Excel: ( x ) ( ) ( ) Power Point: ( x ) ( ) ( )
Internet ( ) ( x ) ( )
DOMINIO DE IDIOMA A MÁS DEL ESPAÑOL
Lee: Escribe: Habla: Comprende Inglés: ( x ) ( x ) ( x ) ( x )
Otro idioma ( )
OTROS REQUISITOS
Edad: De 20 a 30 años
Sexo: Sin preferencia
Domicilio: De preferencia de Otavalo Disponibilidad de viajar: No es indispensable
RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Responsabilidad Informa Colabora Controla Convence
Superiores x x
Colegas x x
Colaboradores x
Clientes x x x
Proveedores x x x
CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL
PUESTO ANTERIOR
Relación directa con: Propietario: ( )
Directivos: ( x )
Colaboradores: ( x )
Clientes internos y externos ( x )
COMPETENCIAS REQUERIDAS
A= Alto B= Muy Bueno
C= Bueno
D= Mínimo Necesario
Competencias A B C D Innecesaria
Adaptabilidad x
Flexibilidad x
Capacidad de aprender x
Colaboración x
Dominio del trabajo x
Dinamismo y energía x
Creatividad x
Franqueza, confiabilidad x
Integridad x
Manejo de grupos x
Iniciativa x
Liderazgo x
Comunicativo x
Nivel de compromiso x
Trabajo en equipo x
Visión estratégica x
ASPECTO ECONÓMICO DE LA POSICIÓN
Referencia: Salario: Salario básico 318,00 USD
Beneficios de ley: Todos
Elaboración: Elza Anrango
102
FICHA DEL PERFIL POR COMPETENCIAS PARA JEFE DE SISTEMAS
PERFIL POR
COMPETENCIAS
JEFE DE SISTEMAS
EDUCACIÓN
Universitaria: Ingeniería en sistemas Carera terminada
o estudiando Postgrado: Maestría en
Informática (Opcional)
DOMINIO DE HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS
Mucho: Poco: Nada:
Word: ( x ) ( ) ( )
Excel: ( x ) ( ) ( ) Power Point: ( x ) ( ) ( )
Internet ( x ) ( ) ( )
Sw-Hw ( x ) ( ) ( )
DOMINIO DE IDIOMA A MÁS DEL ESPAÑOL
Lee: Escribe: Habla: Comprende
Inglés: ( x ) ( x ) ( x ) ( x )
Otro idioma ( )
OTROS REQUISITOS
Edad: De 25 a 30 años
Sexo: Sin preferencia Domicilio: De preferencia de Otavalo
Disponibilidad de viajar: No es indispensable
RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Responsabilidad Informa Colabora Controla Convence
Superiores x x
Colegas x x x
Colaboradores x x
Clientes x x
Proveedores x x x
CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL
PUESTO ANTERIOR
Relación directa con:
Propietario: ( )
Directivos: ( )
Colaboradores: ( x )
COMPETENCIAS REQUERIDAS
A= Alto
B= Muy Bueno
C= Bueno
D= Mínimo Necesario
Competencias A B C D Innecesaria
Adaptabilidad x
Flexibilidad x
Capacidad de aprender x
Colaboración x
Dominio del trabajo x
Dinamismo y energía x
Empowerment x
Franqueza, confiabilidad x
Integridad x
Manejo de grupos x
Iniciativa, franco x
Liderazgo x
Comunicativo x
Nivel de compromiso x
Trabajo en equipo x
Visión estratégica x
ASPECTO ECONÓMICO DE LA POSICIÓN
Referencia:
Salario: De 500 a 600 USD
Beneficios de ley: Todos
Elaboración: Elza Anrango
103
FICHA DEL PERFIL POR COMPETENCIAS PARA OPERADORES
PERFIL POR
COMPETENCIAS
OPERADORES
EDUCACIÓN
Universitaria: Ingeniería en sistemas Carera terminada
Tecnólogo en informática o en estudio Postgrado: Maestría en
Informática (Opcional)
DOMINIO DE HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS
Mucho: Poco: Nada:
Word: ( x ) ( ) ( )
Excel: ( x ) ( ) ( ) Power Point: ( x ) ( ) ( )
Internet ( x ) ( ) ( )
DOMINIO DE IDIOMA A MÁS DEL ESPAÑOL
Lee: Escribe: Habla: Comprende Inglés: ( x ) ( x ) ( x ) ( x )
Otro idioma ( )
OTROS REQUISITOS
Edad: De 20 a 30 años
Sexo: Sin preferencia
Domicilio: De preferencia de Otavalo Disponibilidad de viajar: No es indispensable
RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Responsabilidad Informa Colabora Controla Convence
Superiores x x
Colegas x x
Colaboradores x x
Clientes x x x
Proveedores x x x
CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL
PUESTO ANTERIOR
Relación directa con: Propietario: ( )
Directivos: ( )
Colaboradores: ( x )
Cliente interno y externo ( x )
COMPETENCIAS REQUERIDAS
A= Alto B= Muy Bueno
C= Bueno
D= Mínimo Necesario
Competencias A B C D Innecesaria
Adaptabilidad x
Flexibilidad x
Capacidad de aprender x
Colaboración x
Dominio del trabajo x
Dinamismo y energía x
Amabilidad x
Franqueza, confiabilidad x
Integridad x
Manejo de grupos x
Iniciativa x
Integración social x
Comunicativo x
Nivel de compromiso x
Trabajo en equipo x
Visión estratégica x
ASPECTO ECONÓMICO DE LA POSICIÓN
Referencia: Salario: Básico 318 USD
Beneficios de ley: Todos
Elaboración: Elza Anrango
104
FICHA DEL PERFIL POR COMPETENCIAS PARA BODEGUERO
PERFIL POR
COMPETENCIAS
BODEGUERO
EDUCACIÓN
Bachiller: Indispensable
Universitaria: Opcional Carrera terminada o en estudio
DOMINIO DE HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS
Mucho: Poco: Nada:
Word: ( ) ( x ) ( )
Excel: ( ) ( ) ( x ) Innecesario
Power Point: ( ) ( ) ( x ) Innecesario
DOMINIO DE IDIOMA A MÁS DEL ESPAÑOL
Lee: Escribe: Habla: Comprende
Inglés: ( ) ( ) ( ) ( )
Otro idioma ( )
OTROS REQUISITOS
Edad: De 18 a 30 años
Sexo: De preferencia hombre Domicilio: De preferencia de Otavalo
Disponibilidad de viajar: No es indispensable
RESPONSABILIDAD DEL CARGO
Responsabilidad Informa Colabora Controla Convence
Superiores x x
Colegas x x
Colaboradores x x
Clientes x
Proveedores
CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL
PUESTO ANTERIOR
Relación directa con:
Propietario: ( )
Directivos: ( )
Colaboradores: ( x )
COMPETENCIAS REQUERIDAS
A= Alto
B= Muy Bueno
C= Bueno
D= Mínimo Necesario
Competencias A B C D Innecesaria
Adaptabilidad x
Flexibilidad x
Capacidad de aprender x
Colaboración x
Dominio del trabajo x
Dinamismo y energía x
Discreción x
Franqueza, confiabilidad x
Integridad x
Manejo de grupos x
Iniciativa x
Liderazgo x
Comunicativo x
Nivel de compromiso x
Trabajo en equipo x
Visión estratégica x
ASPECTO ECONÓMICO DE LA POSICIÓN
Referencia:
Salario: Básico 318 USD
Beneficios de ley: Todos
Elaboración: Elza Anrango
105
MODELO DE ANUNCIO PARA EL PUESTO DE GERENTE
A nivel de cantón Otavalo sólo se cuenta con Radios (Armonía, Satélite y Radio Más), por lo
que más factible sería anunciar en el diario del Norte y la verdad ya que estos cubren todos los
cantones de la provincia, además son los más vistos por la colectividad.
Elaboración: Elza Anrango
MODELO DE ANUNCIO PARA EL PUESTO DE SECRETARIA
Elaboración: Elza Anrango
SE NECESITA GERENTE
La empresa de productos y servicios informáticos “GRUNETWORK CÍA LTDA”
en la ciudad de Otavalo requiere:
Gerente que reportará al Consorcio propietario y tendrá las funciones de: Supervisión de tareas
administrativas y operativas, gestión en el proceso de compra y venta de productos informáticos
y demás servicios que presta la empresa, negociar con proveedores, responsabilizarse de
resultados, realizar y analizar estudios de mercado, responsabilizarse del presupuesto, entre
otros.
La empresa se orienta por un profesional en Ingeniería en Administración de empresa, en
Economía o afines, con experiencia de 5 años en el ramo; necesario dominio de informática,
inglés. La edad preferida es de 30 a 35 años.
Favor enviar la documentación
por mail o entregar en la
institución
www.grutnetwork.com
Dirección:
Bolívar y Cristóbal Colón
Teléfono:
062 2921-818
SE NECESITA SECRETARIA
La empresa de productos y servicios informáticos “GRUNETWORK CÍA LTDA”
en la ciudad de Otavalo requiere:
Secretaria que tendrá las funciones de: Atención telefónica, organizar la agenda del gerente,
organizar las reuniones del personal, llevar archivos, custodiar documentos, receptar y enviar la
información, entre otros.
La empresa se orienta por una profesional en secretaría general, o secretariado ejecutivo o afines,
con experiencia de 2 años en el ramo; necesario dominio de informática, inglés. La edad
preferida es de 20 a 25 años.
Favor enviar la
documentación por mail o
entregar en la institución
www.grutnetwork.com
Dirección:
Bolívar y Cristóbal Colón
Teléfono:
062 2921-818
106
MODELO DE ANUNCIO PARA EL PUESTO DE JEFE DE PERSONAL
Elaboración: Elza Anrango
MODELO DE ANUNCIO PARA EL PUESTO DE CONTADOR
Elaboración: Elza Anrango
SE NECESITA JEFE DE PERSONAL
La empresa de productos y servicios informáticos “GRUNETWORK CÍA LTDA”
en la ciudad de Otavalo requiere:
El nuevo Jefe de Personal tendrá las funciones de: Asesorar y participar en la formulación de la
política de personal, dar a conocer las políticas de personal y asegurar que se cumpla por
completo, relacionarse con las oficinas de colocaciones y otras fuentes de mano de obra,
establecer el perfil y diseño de puestos, reclutar y seleccionar al personal, determinar los términos
y condiciones de empleo, entre otras.
La empresa se orienta por un profesional en el área de Administración de empresa, y con
conocimientos de psicología y jurisprudencia, con experiencia de 3 años en el ramo; necesario
dominio de informática, inglés. La edad preferida es de 30 a 35 años.
Favor enviar la documentación
por mail o entregar en la
institución
www.grutnetwork.com
Dirección:
Bolívar y Cristóbal Colón
Teléfono:
062 2921-818
SE NECESITA CONTADOR
Para la empresa de productos y servicios informáticos “GRUNETWORK CÍA
LTDA” en la ciudad de Otavalo requiere:
Contador/a tendrá las funciones de: Elaborar la información financiera que refleja el resultado de
la gestión, examinar y evaluar los resultados de la gestión, y estados financieros, diseñar sistemas
de información (contable y gerencial) mejorándolos y documentándolos, analizar los resultados
económicos, detectando áreas críticas, llevar a cabo estudios de los problemas económicos y
financieros, entre otras.
La empresa se orienta por una profesional con Título en Contabilidad CPA, con experiencia de 3
años en el ramo; necesario dominio de informática, inglés. La edad preferida de 30 años a 35.
Favor enviar la
documentación por mail o
entregar en la institución
www.grutnetwork.com
Dirección:
Bolívar y Cristóbal Colón
Teléfono:
062 2921-818
107
MODELO DE ANUNCIO PARA EL PUESTO DE EJECUTIVO DE VENTAS
Elaboración: Elza Anrango
MODELO DE ANUNCIO PARA EL PUESTO DE VENDEDOR
Elaboración: Elza Anrango
SE NECESITA EJECUTIVO DE VENTAS
La empresa de productos y servicios informáticos “GRUNETWORK CÍA LTDA”
en la ciudad de Otavalo requiere:
Ejecutivo de Ventas reportará al Gerente General y tendrá las funciones de: Conocer a los
clientes y sus exigencias, conocer los productos y servicios de la empresa, análisis y prospección
de clientes potenciales, elaborar y ejecutar un plan de ventas, realizar inventarios mensuales,
preparar mensualmente informe de ventas, entre otras.
La empresa se orienta por un profesional en Tecnología en ventas o título en marketing o afines,
con experiencia de 2 años en el ramo; necesario dominio de informática, inglés. La edad
preferida es de 25 a 30 años.
Favor enviar la documentación
por mail o entregar en la
institución
www.grutnetwork.com
Dirección:
Bolívar y Cristóbal Colón
Teléfono:
062 2921-818
SE NECESITA VENDEDOR/A
La empresa de productos y servicios informáticos “GRUNETWORK CÍA LTDA”
en la ciudad de Otavalo requiere:
Vendedor que tendrá las funciones de: Atender a los clientes, arreglar las perchas, vitrinas y
mostradores, asesorar al cliente en la compra, elaborar las facturas, emitir informes diarios de las
ventas, entre otros.
La empresa se orienta por un profesional universitario (no indispensable) en la rama de
marketing y comercialización o afines, con experiencia de 1 años en el ramo; necesario dominio
de informática, inglés. La edad preferida es de 20 a 30 años.
Favor enviar la
documentación por mail o
entregar en la institución
www.grutnetwork.com
Dirección:
Bolívar y Cristóbal Colón
Teléfono:
062 2921-818
108
MODELO DE ANUNCIO PARA EL PUESTO DE JEFE DE SISTEMAS
Elaboración: Elza Anrango
MODELO DE ANUNCIO PARA EL PUESTO DE OPERADOR
Elaboración: Elza Anrango
SE NECESITA JEFE DE SISTEMAS
La empresa de productos y servicios informáticos “GRUNETWORK CÍA LTDA”
en la ciudad de Otavalo requiere:
Jefe de Sistemas tendrá las funciones de: Planear, organizar, dirigir y controlar, el funcionamiento
del área de sistemas, determina normas y procedimientos del uso de HW y SW, proponer,
elaborar e implantar nuevos sistemas necesarios en la Institución, supervisar y revisar la
elaboración del mantenimiento de los equipos, realizar flujogramas de procesos, normas y
procedimientos de sistemas, mantener al día las copias de seguridad y la seguridad de la
información en la Institución, entre otras.
La empresa se orienta por un profesional en Ingeniería en Sistemas o afines, con experiencia de 2
años en el ramo. La edad preferida es de 25 a 30 años.
Favor enviar la documentación
por mail o entregar en la
institución
www.grutnetwork.com
Dirección:
Bolívar y Cristóbal Colón
Teléfono:
062 2921-818
SE NECESITA OPERADOR
La empresa de productos y servicios informáticos “GRUNETWORK CÍA LTDA”
en la ciudad de Otavalo requiere:
Operador del sistema que tendrá las funciones de: Tener y mantener los sistemas informáticos y
de comunicación en un estado, analizar las necesidades de cambios en la informática, establecer
estrategias para la resolución de problemas y emergencias informáticas, establecer las
prioridades en el mantenimiento de sistemas informáticos, enfocar los resultados de la ingeniería
informática, integrar planes estratégicos para trabajo en equipo, entre otras.
La empresa se orienta por un profesional en tecnología en informática o afines, con experiencia
de 1 año en el ramo. La edad preferida es de 20 a 30 años.
Favor enviar la
documentación por mail o
entregar en la institución
www.grutnetwork.com
Dirección:
Bolívar y Cristóbal Colón
Teléfono:
062 2921-818
109
MODELO DE ANUNCIO PARA EL PUESTO DE SERVICIOS GENERALES /
BODEGUERO
Elaboración: Elza Anrango
SE NECESITA BODEGUERO
La empresa de productos y servicios informáticos “GRUNETWORK CIA LTDA”
en la ciudad de Otavalo requiere:
Personal que tendrá las funciones de: Apertura y cierre de la empresa, encender y apagar equipos
y luces, se encargan de repartir la correspondencia, limpieza general de la empresa, organizar y
ordenar la empresa, vigilar la entrada y salida del personal y clientes, entre otros.
La empresa se orienta por un bachiller, con experiencia de 1 año en el ramo; manejo de
computadora y de preferencia de 18 a 30 años.
Favor enviar la documentación
por mail o entregar en la
institución
www.grutnetwork.com
Dirección:
Bolívar y Cristóbal Colón
Teléfono:
062 2921-818
110
MODELO DE ENTREVISTAS POR COMPETENCIAS
PARA LOS ASPIRANTES A OCUPAR LA VACANTE DE GERENTE
REGISTRO DE LA
ENTREVISTA
GERENTE
ENTREVISTADO
Sr. /Srta.………………………………………
EDAD
POSICIÓN REQUERIDA
Gerente
TRABAJO ACTUAL O ÚLTIMO
RAMO O ESPECIALIDAD
CARGO QUE EJERCÍA
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
…………………………………………………
………………………………………………….
…………………………………………………..
…………………………………………………..
FUNCIONES EN EL CARGO
…………………………………………………
………………………………………………….
…………………………………………………..
…………………………………………………..
PLAN DE CARRERA
Personal: ………………….
En la organización: …………………..
EDUCACIÓN/TÍTULO OBTENIDO
Secundaria:……………………………………
Universidad:…………………………………...
……………………………………..
……………………………………..
Postgrado:………………………………………
CONOCIMIENTOS ESPECIALES
…………………………………………………
………………………………………………….
…………………………………………………..
…………………………………………………..
…………………………………………………..
…………………………………………………..
DOMINIO
Word: …………………………………………………
Excel: …………………………………………………
Power Point: ………………………………………….
Proyect: ………………………………………………
Otros: ………………………………………………….
DOMINIO DE IDIOMA A MÁS DEL ESPAÑOL
Lee: Escribe: Habla:
Inglés: ( ) ( ) ( )
Francés. ( ) ( ) ( )
Portugués: ( ) ( ) ( )
Alemán: ( ) ( ) ( )
Otros:…………………………………….
111
DISPONIBILIDAD
Para viajar:……………………………..
Para mudar:…………………………….
Movilidad propia:………………………
Estado civil:…………………………….
Cantidad de hijos:………………………
COMPETENCIAS
Se le hace fácil adaptarse al trabajo y a sus compañeros:
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE LOS DEMÁS ( )
Está dispuesto a aprender con rapidez los procesos de trabajo de “GRUNETWORK”
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DEL QUE ENSEÑA ( )
Colabora con los compañeros cuando éstos le piden ayuda
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) ELLOS TIENEN QUE APRENDER A DEFENDERSE ( )
Dominaba usted las actividades que realizaba en su trabajo anterior
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) ELLOS TIENEN QUE APRENDER A DEFENDERSE ( )
Cree usted que el dinamismo y energía es indispensable para mantener un buen ritmo en el trabajo
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DE LA MOTIVACIÓN EXISTENTE ( )
Ha trabajado con Empowerment en función del mejoramiento continuo de la empresa
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DESCONOZCO ( )
Es necesario la franqueza, confiabilidad para mantener buenas relaciones en el trabajo
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DE LAS CIRCUNSTANCIAS ( )
Cree que un ser íntegro es capaz de responder adecuadamente con quien le da trabajo.
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE SI ES MOTIVADO PARA ELLO ( )
Para tomar una decisión es necesario analizar la situación
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE LA CIRCUENTANCIA Y TIEMPO ( )
Usted como gerente cree tener autonomía e iniciativa para resolver problemas
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE LA CIRCUENTANCIA ( )
Su puesto requiere de un amplio liderazgo empresarial
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE SI LOS DEMÁS SE DEJAN LLEVAR ( )
Utiliza la comunicación horizontal
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO QUE VAYA A MANEJAR ( )
Tiene usted un alto nivel de compromiso con la empresa
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL SALARIO ( )
Es necesario orientación al cliente interno y externo
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) LOS EMPLEADOS ANTIGUOS YA SABEN SU TRABAJO ( )
La Productividad tiene relación con la atención al cliente
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO QUE VAYA A MANEJAR ( )
Es tolerante a la presión
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE SI LOS DEMÁS SE DEJAN LLEVAR ( )
Maneja técnicas de trabajo en equipo
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO ( )
La visión estratégica posibilita la operatividad
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL ÉXISTO QUE TIENEN LA EMPRESA ( )
COMPETENCIAS REQUERIDAS
SI A= Alto
A VECES B= Muy Bueno
NO C= Bueno
DEPENDE D= Mínimo Necesario
Competencias A B C D Inne-
Cesaria
Adaptabilidad Capacidad de aprender Colaboración Dominio del trabajo Dinamismo y energía Empowerment Franqueza, confiabilidad
112
Integridad Habilidad analítica Iniciativa, autónomo Liderazgo Comunicativo Nivel de compromiso Orientación al cliente
interno y externo
Productividad Tolerante a la presión Trabajo en equipo Visión estratégica Otras
ASPECTO ECONÓMICO DE LA POSICIÓN
Salario:…………………………………….
Bonos:……………………………………..
Comisiones:……………………………….
Otros: ……………………………………..
RAZONES PARA EL CAMBIO DE TRABAJO
Económico:…………………………………
Renuncio:…………………………………..
Problemas en el Trabajo:…………………..
Excesivos viajes:……………………………
La empresa desapareció:……………………
Otros:……………………………………….
ASPECTOS ECONÓMICOS
Remuneración actual:………………………….
Bonificación:…………………………………..
Aspiración de sueldo:………………………….
CONCLUSIONES
…………………………………………………
………………………………………………….
…………………………………………………..
ENTREVISTADORA
…………………………………………………….
Fecha:……………………………………………..
Elaboración: Elza Anrango
113
MODELO DE REGISTRO DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIA PARA LOS
ASPIRANTES A OCUPAR LA VACANTE DE SECRETARIA
REGISTRO DE LA
ENTREVISTA
SECRETARIA
ENTREVISTADO
Sr. /Srta.………………………………………
EDAD
……………………………………………………
PUESTO PARA EL QUE APLICA
…………………………………………………..
TRABAJO ACTUAL O ÚLTIMO
……………………………………………………
RAMO O ESPECIALIDAD
……………………………………………………
CARGO QUE EJERCÍA
……………………………………………………
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
…………………………………………………
………………………………………………….
…………………………………………………..
FUNCIONES EN EL CARGO
…………………………………………………
………………………………………………….
…………………………………………………..
PLAN DE CARRERA
Personal: ………………….
En la organización: …………………..
EDUCACIÓN/TÍTULO OBTENIDO
Secundaria:……………………………………
Universidad:…………………………………...
……………………………………..
……………………………………..
Postgrado:………………………………………
CONOCIMIENTOS ESPECIALES
…………………………………………………
………………………………………………….
…………………………………………………..
DOMINIO DE
Word: …………………………………………………
Excel: …………………………………………………
Power Point: ………………………………………….
Proyect: ………………………………………………
Otros: ………………………………………………….
DOMINIO DE IDIOMA A MÁS DEL ESPAÑOL
Lee: Escribe: Habla:
Inglés: ( ) ( ) ( )
Francés. ( ) ( ) ( )
Portugués: ( ) ( ) ( )
Alemán: ( ) ( ) ( )
Otros:…………………………………….
DISPONIBILIDAD
Para viajar:……………………………..
Movilidad propia:………………………
Estado civil:…………………………….
Cantidad de hijos:………………………
COMPETENCIAS
Se le hace fácil adaptarse al trabajo y a sus compañeros:
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE LOS DEMÁS ( )
Está dispuesto a aprender con rapidez los procesos de trabajo de “GRUNETWORK”
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DEL QUE ENSEÑA ( )
Colabora con los compañeros cuando éstos le piden ayuda
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) ELLOS TIENEN QUE APRENDER A DEFENDERSE ( )
114
Dominaba usted las actividades que realizaba en su trabajo anterior
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) ELLOS TIENEN QUE APRENDER A DEFENDERSE ( )
Cree usted que el dinamismo y energía es indispensable para mantener un buen ritmo en el trabajo
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DE LA MOTIVACIÓN EXISTENTE ( )
Es necesario la franqueza, confiabilidad para mantener buenas relaciones en el trabajo
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DE LAS CIRCUNSTANCIAS ( )
Cree que un ser íntegro es capaz de responder adecuadamente con quién le da trabajo.
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE SI ES MOTIVADO PARA ELLO ( )
Para tomar una decisión es necesario analizar la situación
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE LA CIRCUENTANCIA Y TIEMPO ( )
Su puesto requiere de un amplio liderazgo empresarial
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE SI LOS DEMÁS SE DEJAN LLEVAR ( )
Utiliza la comunicación horizontal
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO QUE VAYA A MANEJAR ( )
Tiene usted un alto nivel de compromiso con la empresa
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL SALARIO ( )
Es necesario orientación al cliente interno y externo
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) LOS EMPLEADOS ANTIGUOS YA SABEN SU TRABAJO ( )
La Productividad tiene relación con la atención al cliente
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO QUE VAYA A MANEJAR ( )
Tolerante a la presión
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE SI LOS DEMÁS SE DEJAN LLEVAR ( )
Maneja técnicas de trabajo en equipo
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO ( )
COMPETENCIAS REQUERIDAS
SI A= Alto
A VECES B= Muy Bueno
NO C= Bueno
DEPENDE D= Mínimo Necesario
Competencias A B C D Inne-
cesaria
Adaptabilidad
Capacidad de aprender
Colaboración
Dominio del trabajo
Dinamismo y energía
Franqueza, confiabilidad
Integridad
Habilidad analítica
Liderazgo
Comunicativo
Nivel de compromiso
Orientación al cliente
interno y externo
Tolerante a la presión
Trabajo en equipo
ASPECTO ECONÓMICO DE LA POSICIÓN
Salario:…………………………………….
Bonos:……………………………………..
Comisiones:……………………………….
Otros: ……………………………………..
RAZONES PARA EL CAMBIO DE TRABAJO
Económico:…………………………………
Renuncio:…………………………………..
Problemas en el Trabajo:…………………..
Excesivos viajes:……………………………
La empresa desapareció:……………………
Otros:……………………………………….
ASPECTOS ECONÓMICOS
Remuneración actual:………………………….
Bonificación:…………………………………..
Aspiración de sueldo:………………………….
CONCLUSIONES
…………………………………………………
………………………………………………….
ENTREVISTADOR
…………………………………………………….
Fecha:…………………………..
Elaboración: Elza Anrango
115
MODELO DE REGISTRO DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIA PARA
OCUPAR LA VACANTE DE JEFE DE PERSONAL
REGISTRO DE LA
ENTREVISTA
JEFE DE PERSONAL
ENTREVISTADO
Sr. /Srta.………………………………………
EDAD
……………………………………………………
PUESTO PARA EL QUE APLICA
…………………………………………………..
TRABAJO ACTUAL O ÚLTIMO
……………………………………………………
RAMO O ESPECIALIDAD
……………………………………………………
CARGO QUE EJERCÍA
……………………………………………………
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
…………………………………………………
………………………………………………….
FUNCIONES EN EL CARGO …………………………………………………
………………………………………………….
…………………………………………………..
PLAN DE CARRERA
Personal: ……………..………………….
En la organización: …………………..
EDUCACIÓN/TÍTULO OBTENIDO
Secundaria:……………………………………
Universidad:…………………………………...
……………………………………..
……………………………………..
Postgrado:………………………………………
CONOCIMIENTOS ESPECIALES
…………………………………………………
………………………………………………….
…………………………………………………..
DOMINIO DE
Word: …………………………………………………
Excel: …………………………………………………
Power Point: ………………………………………….
Otros: …………………………………………………
DOMINIO DE IDIOMA A MÁS DEL ESPAÑOL
Lee: Escribe: Habla:
Inglés: ( ) ( ) ( )
Francés. ( ) ( ) ( )
Portugués: ( ) ( ) ( )
Alemán: ( ) ( ) ( )
Otros:…………………………………….
DISPONIBILIDAD
Para viajar:……………………………..
Movilidad propia:………………………
Estado civil:…………………………….
Cantidad de hijos:………………………
COMPETENCIAS
Se le hace fácil adaptarse al trabajo y a sus compañeros:
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE LOS DEMÁS ( )
Está dispuesto a aprender con rapidez los procesos de trabajo de “GRUNETWORK”
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DEL QUE ENSEÑA ( )
Colabora con los compañeros cuando éstos le piden ayuda
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) ELLOS TIENEN QUE APRENDER A DEFENDERSE ( )
116
Dominaba usted las actividades que realizaba en sus trabajos anteriores
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) ELLOS TIENEN QUE APRENDER A DEFENDERSE ( )
Cree usted que el dinamismo y energía es indispensable para mantener un buen ritmo en el trabajo
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DE LA MOTIVACIÓN EXISTENTE ( )
Es necesario la franqueza, confiabilidad para mantener buenas relaciones en el trabajo
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DE LAS CIRCUNSTANCIAS ( )
Cree que un ser íntegro es capaz de responder adecuadamente con quién le da trabajo.
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE SI ES MOTIVADO PARA ELLO ( )
Para tomar una decisión es necesario analizar la situación
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE LA CIRCUENTANCIA Y TIEMPO ( )
Utiliza la comunicación horizontal
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO QUE VAYA A MANEJAR ( )
Tiene usted un alto nivel de compromiso con la empresa
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL SALARIO ( )
Es necesario orientar al cliente interno y externo
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) LOS EMPLEADOS ANTIGUOS YA SABEN SU TRABAJO ( )
La Productividad tiene relación con la atención al cliente
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO QUE VAYA A MANEJAR ( )
Usted es tolerante a la presión
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE SI LOS DEMÁS SE DEJAN LLEVAR ( )
Su puesto requiere de un amplio liderazgo empresarial
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE SI LOS DEMÁS SE DEJAN LLEVAR ( )
Tiene la capacidad de manejar un grupo de personas con alta responsabilidad
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE SI LOS DEMÁS
COMPETENCIAS REQUERIDAS
SI A= Alto
A VECES B= Muy Bueno
NO C= Bueno
DEPENDE D= Mínimo Necesario
Competencias A B C D Inne-
cesaria
Adaptabilidad
Capacidad de aprender
Colaboración
Dominio del trabajo
Dinamismo y energía
Franqueza, confiabilidad
Integridad
Habilidad analítica
Comunicativo
Nivel de compromiso
Orientación al cliente
interno y externo
Productividad
Liderazgo
Manejo de grupos
ASPECTO ECONÓMICO DE LA POSICIÓN
Salario:…………………………………….
Bonos:……………………………………..
Comisiones:……………………………….
Otros: ……………………………………..
RAZONES PARA EL CAMBIO DE TRABAJO
Económico:…………………………………
Renuncio:…………………………………..
Problemas en el Trabajo:…………………..
Excesivos viajes:……………………………
La empresa desapareció:……………………
Otros:……………………………………….
ASPECTOS ECONÓMICOS
Remuneración actual:………………………….
Bonificación:…………………………………..
Aspiración de sueldo:………………………….
CONCLUSIONES
………………………………………………….
………………………………………………….
ENTREVISTADOR …………………………………………………….
Fecha:…………………………..
Elaboración: Elza Anrango
117
MODELO DE REGISTRO DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIA PARA
OCUPAR LA VACANTE DE CONTADOR
REGISTRO DE LA
ENTREVISTA
CONTADOR
ENTREVISTADO
Sr. /Srta.………………………………………
EDAD
……………………………………………………
PUESTO PARA EL QUE APLICA
…………………………………………………..
TRABAJO ACTUAL O ÚLTIMO
……………………………………………………
RAMO O ESPECIALIDAD
……………………………………………………
CARGO QUE EJERCÍA
……………………………………………………
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
…………………………………………………
………………………………………………….
FUNCIONES EN EL CARGO …………………………………………………
………………………………………………….
…………………………………………………..
PLAN DE CARRERA
Personal: ………..………………….
En la organización: …………………..
EDUCACIÓN/TÍTULO OBTENIDO
Secundaria:……………………………………
Universidad:…………………………………...
……………………………………..
……………………………………..
Postgrado:………………………………………
CONOCIMIENTOS ESPECIALES
………………………………………………….
…………………………………………………..
DOMINIO DE
Word: …………………………………………………
Excel: …………………………………………………
Power Point: ………………………………………….
Otros: ………………………………………………….
DOMINIO DE IDIOMA A MÁS DEL ESPAÑOL
Lee: Escribe: Habla:
Inglés: ( ) ( ) ( )
Francés. ( ) ( ) ( )
Portugués: ( ) ( ) ( )
Alemán: ( ) ( ) ( )
Otros:…………………………………….
DISPONIBILIDAD
Para viajar:……………………………..
Movilidad propia:………………………
Estado civil:…………………………….
Cantidad de hijos:………………………
COMPETENCIAS
Se le hace fácil adaptarse al trabajo y a sus compañeros:
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE LOS DEMÁS ( )
Está dispuesto a aprender con rapidez los procesos de trabajo de “GRUNETWORK”
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DEL QUE ENSEÑA ( )
Colabora con los compañeros cuando éstos le piden ayuda
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) ELLOS TIENEN QUE APRENDER A DEFENDERSE ( )
Dominaba usted las actividades que realizaba en sus trabajos anteriores
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) ELLOS TIENEN QUE APRENDER A DEFENDERSE ( )
118
Cree usted que el dinamismo y energía es indispensable para mantener un buen ritmo en el trabajo
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DE LA MOTIVACIÓN EXISTENTE ( )
Es necesario la franqueza, confiabilidad para mantener buenas relaciones en el trabajo
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DE LAS CIRCUNSTANCIAS ( )
Cree que un ser íntegro es capaz de responder adecuadamente con quién le da trabajo.
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE SI ES MOTIVADO PARA ELLO ( )
Tiene la capacidad de manejar un grupo de personas con alta responsabilidad
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE SI LOS DEMÁS
Para tomar una decisión es necesario analizar la situación
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE LA CIRCUENTANCIA Y TIEMPO ( )
Utiliza la comunicación horizontal
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO QUE VAYA A MANEJAR ( )
Tiene usted un alto nivel de compromiso con la empresa
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL SALARIO ( )
Es necesario orientar al cliente interno y externo
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) LOS EMPLEADOS ANTIGUOS YA SABEN SU TRABAJO ( )
La Productividad tiene relación con la atención al cliente
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO QUE VAYA A MANEJAR ( )
Maneja técnicas de trabajo en equipo
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO ( )
Usted es tolerante a la presión
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE SI LOS DEMÁS SE DEJAN LLEVAR ( )
COMPETENCIAS REQUERIDAS
SI A= Alto
A VECES B= Muy Bueno
NO C= Bueno
DEPENDE D= Mínimo Necesario
Competencias A B C D Inne-
cesaria
Adaptabilidad
Capacidad de aprender
Colaboración
Dominio del trabajo
Dinamismo y energía
Franqueza, confiabilidad
Integridad
Manejo de grupos
Habilidad analítica
Comunicativo
Nivel de compromiso
Orientar al cliente interno y
externo
Productividad
Trabajo en equipo
Tolerante a la presión
ASPECTO ECONÓMICO DE LA POSICIÓN
Salario:…………………………………….
Bonos:……………………………………..
Comisiones:……………………………….
Otros: ……………………………………..
RAZONES PARA EL CAMBIO DE TRABAJO
Económico:…………………………………
Renuncio:…………………………………..
Problemas en el Trabajo:…………………..
Excesivos viajes:……………………………
La empresa desapareció:……………………
Otros:……………………………………….
ASPECTOS ECONÓMICOS
Remuneración actual:………………………….
Bonificación:…………………………………..
Aspiración de sueldo:………………………….
CONCLUSIONES
………………………………………………….
………………………………………………….
ENTREVISTADOR …………………………………………………….
Fecha:……………………………………………
Elaboración: Elza Anrango
119
MODELO DE REGISTRO DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIA PARA
OCUPAR LA VACANTE DE EJECUTIVO DE VENTAS
REGISTRO DE LA
ENTREVISTA
EJECUTIVO DE VENTAS
ENTREVISTADO
Sr. /Srta.………………………………………
EDAD
……………………………………………………
PUESTO PARA EL QUE APLICA
…………………………………………………..
TRABAJO ACTUAL O ÚLTIMO
……………………………………………………
RAMO O ESPECIALIDAD
……………………………………………………
CARGO QUE EJERCÍA
……………………………………………………
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
…………………………………………………
………………………………………………….
FUNCIONES EN EL CARGO …………………………………………………
………………………………………………….
…………………………………………………..
PLAN DE CARRERA
Personal: …………………………….
En la organización: …………………..
EDUCACIÓN/TÍTULO OBTENIDO
Secundaria:……………………………………
Universidad:…………………………………...
……………………………………..
Postgrado:………………………………………
CONOCIMIENTOS ESPECIALES
………………………………………………….
…………………………………………………..
DOMINIO DE
Word: …………………………………………………
Excel: …………………………………………………
Power Point: ………………………………………….
Otros: …………………………………………………
DOMINIO DE IDIOMA A MÁS DEL ESPAÑOL
Lee: Escribe: Habla:
Inglés: ( ) ( ) ( )
Francés. ( ) ( ) ( )
Portugués: ( ) ( ) ( )
Alemán: ( ) ( ) ( )
Otros:…………………………………….
DISPONIBILIDAD
Para viajar:……………………………..
Movilidad propia:………………………
Estado civil:…………………………….
Cantidad de hijos:………………………
COMPETENCIAS
Se le hace fácil adaptarse al trabajo y a sus compañeros:
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE LOS DEMÁS ( )
Está dispuesto a aprender con rapidez los procesos de trabajo de “GRUNETWORK”
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DEL QUE ENSEÑA ( )
Colabora con los compañeros cuando éstos le piden ayuda
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) ELLOS TIENEN QUE APRENDER A DEFENDERSE ( )
Dominaba usted las actividades que realizaba en sus trabajos anteriores
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) ELLOS TIENEN QUE APRENDER A DEFENDERSE ( )
120
Cree usted que el dinamismo y energía es indispensable para mantener un buen ritmo en el trabajo
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DE LA MOTIVACIÓN EXISTENTE ( )
Es necesario la franqueza, confiabilidad para mantener buenas relaciones en el trabajo
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DE LAS CIRCUNSTANCIAS ( )
Cree que un ser íntegro es capaz de responder adecuadamente con quién le da trabajo.
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE SI ES MOTIVADO PARA ELLO ( )
Para tomar una decisión es necesario analizar la situación
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE LA CIRCUENTANCIA Y TIEMPO ( )
Utiliza la comunicación horizontal
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO QUE VAYA A MANEJAR ( )
Tiene usted un alto nivel de compromiso con la empresa
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL SALARIO ( )
Es necesario orientar al cliente interno y externo
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) LOS EMPLEADOS ANTIGUOS YA SABEN SU TRABAJO ( )
La Productividad tiene relación con la atención al cliente
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO QUE VAYA A MANEJAR ( )
Usted es tolerante a la presión
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE SI LOS DEMÁS SE DEJAN LLEVAR ( )
Su puesto requiere de un alto liderazgo empresarial
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE SI LOS DEMÁS SE DEJAN LLEVAR ( )
Manejas técnicas de trabajo en equipo
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO ( )
COMPETENCIAS REQUERIDAS
SI A= Alto
A VECES B= Muy Bueno
NO C= Bueno
DEPENDE D= Mínimo Necesario
Competencias A B C D Inne-
Cesaria
Adaptabilidad
Capacidad de aprender
Colaboración
Dominio del trabajo
Dinamismo y energía
Franqueza, confiabilidad
Integridad
Iniciativa analítica
Comunicativo
Nivel de compromiso
Orientar al cliente interno y
externo
Productividad
Tolerante a la presión
Liderazgo
Trabajo en equipo
ASPECTO ECONÓMICO DE LA POSICIÓN
Salario:…………………………………….
Bonos:……………………………………..
Comisiones:……………………………….
Otros: ……………………………………..
RAZONES PARA EL CAMBIO DE TRABAJO
Económico:…………………………………
Renuncio:…………………………………..
Problemas en el Trabajo:…………………..
Excesivos viajes:……………………………
La empresa desapareció:……………………
Otros:……………………………………….
ASPECTOS ECONÓMICOS
Remuneración actual:………………………….
Bonificación:…………………………………..
Aspiración de sueldo:………………………….
CONCLUSIONES
…………………………………………………
………………………………………………….
………………………………………………….
ENTREVISTADOR
…………………………………………………….
Fecha:……………………………………………..
Elaboración: Elza Anrango
121
MODELO DE REGISTRO DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIA PARA
OCUPAR LA VACANTE DE VENDEDOR
REGISTRO DE LA
ENTREVISTA
VENDEDOR
ENTREVISTADO
Sr. /Srta.………………………………………
EDAD
……………………………………………………
PUESTO PARA EL QUE APLICA
…………………………………………………..
TRABAJO ACTUAL O ÚLTIMO
……………………………………………………
RAMO O ESPECIALIDAD
……………………………………………………
CARGO QUE EJERCÍA
……………………………………………………
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
…………………………………………………
………………………………………………….
FUNCIONES EN EL CARGO
…………………………………………………
………………………………………………….
…………………………………………………..
PLAN DE CARRERA
Personal: ………………..………….
En la organización: …………………..
EDUCACIÓN/TÍTULO OBTENIDO
Secundaria:……………………………………
Universidad:…………………………………...
……………………………………..
CONOCIMIENTOS ESPECIALES
…………………………………………………
………………………………………………….
…………………………………………………..
DOMINIO DE
Word: …………………………………………………
Excel: …………………………………………………
Power Point: ………………………………………….
Otros: …………………………………………………
DOMINIO DE IDIOMA A MÁS DEL ESPAÑOL
Lee: Escribe: Habla:
Inglés: ( ) ( ) ( )
Francés. ( ) ( ) ( )
Portugués: ( ) ( ) ( )
Alemán: ( ) ( ) ( )
Otros:……………………………………………..
DISPONIBILIDAD
Para viajar:……………………………..
Movilidad propia:………………………
Estado civil:…………………………….
Cantidad de hijos:………………………
COMPETENCIAS
Se le hace fácil adaptarse al trabajo y a sus compañeros:
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE LOS DEMÁS ( )
Está dispuesto a aprender con rapidez los procesos de trabajo de “GRUNETWORK”
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DEL QUE ENSEÑA ( )
Colabora con los compañeros cuando éstos le piden ayuda
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) ELLOS TIENEN QUE APRENDER A DEFENDERSE ( )
Dominaba usted las actividades que realizaba en sus trabajos anteriores
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) ELLOS TIENEN QUE APRENDER A DEFENDERSE ( )
122
Cree usted que el dinamismo y energía es indispensable para mantener un buen ritmo en el trabajo
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DE LA MOTIVACIÓN EXISTENTE ( )
Es necesario la franqueza, confiabilidad para mantener buenas relaciones en el trabajo
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DE LAS CIRCUNSTANCIAS ( )
Cree que un ser íntegro es capaz de responder adecuadamente con quién le da trabajo.
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE SI ES MOTIVADO PARA ELLO ( )
Para tomar una decisión es necesario analizar la situación
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE LA CIRCUENTANCIA Y TIEMPO ( )
Utiliza la comunicación horizontal
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO QUE VAYA A MANEJAR ( )
Tiene usted un alto nivel de compromiso con la empresa
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL SALARIO ( )
Es necesario orientar al cliente interno y externo
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) LOS EMPLEADOS ANTIGUOS YA SABEN SU TRABAJO ( )
La Productividad tiene relación con la atención al cliente
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO QUE VAYA A MANEJAR ( )
Usted es tolerante a la presión
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE SI LOS DEMÁS SE DEJAN LLEVAR ( )
Maneja técnicas de trabajo en equipo
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO ( )
COMPETENCIAS REQUERIDAS
SI A= Alto
A VECES B= Muy Bueno
NO C= Bueno
DEPENDE D= Mínimo Necesario
Competencias A B C D Inne-
cesaria
Adaptabilidad Capacidad de aprender Colaboración Dominio del trabajo Dinamismo y energía Franqueza, confiabilidad Integridad Habilidad analítica Comunicativo Nivel de compromiso Orientar al cliente interno y
externo
Productividad Tolerante a la presión Trabajo en equipo
ASPECTO ECONÓMICO DE LA POSICIÓN
Salario:…………………………………….
Bonos:……………………………………..
Comisiones:……………………………….
Otros: ……………………………………..
RAZONES PARA EL CAMBIO DE TRABAJO
Económico:…………………………………
Renuncio:…………………………………..
Problemas en el Trabajo:…………………..
Excesivos viajes:……………………………
La empresa desapareció:……………………
Otros:……………………………………….
ASPECTOS ECONÓMICOS
Remuneración actual:………………………….
Bonificación:…………………………………..
Aspiración de sueldo:………………………….
CONCLUSIONES
…………………………………………………
………………………………………………….
………………………………………………….
ENTREVISTADOR
…………………………………………………….
Fecha:……………………………………………..
Elaboración: Elza Anrango
123
MODELO DE REGISTRO DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIA PARA
OCUPAR LA VACANTE DE JEFE DE SISTEMAS
REGISTRO DE LA
ENTREVISTA
JEFE DE SISTEMAS
ENTREVISTADO
Sr. /Srta.……………………………………………………..
EDAD ……………………………………………………
PUESTO PARA EL QUE APLICA …………………………………………………..
TRABAJO ACTUAL O ÚLTIMO ……………………………………………………
RAMO O ESPECIALIDAD ……………………………………………………
CARGO QUE EJERCÍA ……………………………………………………
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
…………………………………………………
………………………………………………….
FUNCIONES EN EL CARGO
…………………………………………………
………………………………………………….
PLAN DE CARRERA
Personal: ………………………………..
En la organización: …………………………………
EDUCACIÓN/TÍTULO OBTENIDO
Secundaria:……………………………………
Universidad:…………………………………...
Postgrado:………………………………………
CONOCIMIENTOS ESPECIALES
…………………………………………………
………………………………………………….
DOMINIO DE
Word: …………………………………………………
Excel: …………………………………………………
Power Point: ………………………………………….
Proyect: ………………………………………………
Programas de informática: …………………………….
DOMINIO DE IDIOMA A MÁS DEL ESPAÑOL
Lee: Escribe: Habla:
Inglés: ( ) ( ) ( )
Francés. ( ) ( ) ( )
Portugués: ( ) ( ) ( )
Alemán: ( ) ( ) ( )
Otros:……………………………………………..
DISPONIBILIDAD
Para viajar:……………………………..
Movilidad propia:………………………
Estado civil:…………………………….
Cantidad de hijos:………………………
COMPETENCIAS
Se le hace fácil adaptarse al trabajo y a sus compañeros:
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE LOS DEMÁS ( )
Está dispuesto a aprender con rapidez los procesos de trabajo de “GRUNETWORK”
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DEL QUE ENSEÑA ( )
Colabora con los compañeros cuando éstos le piden ayuda
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) ELLOS TIENEN QUE APRENDER A DEFENDERSE ( )
Dominaba usted las actividades que realizaba en sus trabajos anteriores
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) ELLOS TIENEN QUE APRENDER A DEFENDERSE ( )
Cree usted que el dinamismo y energía es indispensable para mantener un buen ritmo en el trabajo
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DE LA MOTIVACIÓN EXISTENTE ( )
Es necesario la franqueza, confiabilidad para mantener buenas relaciones en el trabajo
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DE LAS CIRCUNSTANCIAS ( )
124
Cree que un ser íntegro es capaz de responder adecuadamente con quién le da trabajo.
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE SI ES MOTIVADO PARA ELLO ( )
Para tomar una decisión es necesario analizar la situación
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE LA CIRCUENTANCIA Y TIEMPO ( )
Utiliza la comunicación horizontal
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO QUE VAYA A MANEJAR ( )
Tiene usted un alto nivel de compromiso con la empresa
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL SALARIO ( )
Es necesario orientar al cliente interno y externo
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) LOS EMPLEADOS ANTIGUOS YA SABEN SU TRABAJO ( )
La Productividad tiene relación con la atención al cliente
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO QUE VAYA A MANEJAR ( )
Usted es tolerante a la presión
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE SI LOS DEMÁS SE DEJAN LLEVAR ( )
Su puesto requiere un alto liderazgo empresarial
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE SI LOS DEMÁS SE DEJAN LLEVAR ( )
Maneja técnicas de trabajo en equipo
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO ( )
La visión estratégica posibilita la operatividad
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL ÉXITO QUE TENGA LA EMPRESA ( )
COMPETENCIAS REQUERIDAS
SI A= Alto
A VECES B= Muy Bueno
NO C= Bueno
DEPENDE D= Mínimo Necesario
Competencias A B C D Inne-
Cesaria
Adaptabilidad Capacidad de aprender Colaboración Dominio del trabajo Dinamismo y energía Franqueza, confiabilidad Integridad Habilidad analítica Comunicativo Nivel de compromiso Manejo de grupos Orientar al cliente interno y
externo
Productividad Tolerante a la presión Liderazgo
Trabajo en equipo Visión estratégica
ASPECTO ECONÓMICO DE LA POSICIÓN
Salario:…………………………………….
Bonos:……………………………………..
Comisiones:……………………………….
Otros: ……………………………………..
RAZONES PARA EL CAMBIO DE TRABAJO
Económico:…………………………………
Renuncio:…………………………………..
Problemas en el Trabajo:…………………..
Excesivos viajes:……………………………
La empresa desapareció:……………………
Otros:……………………………………….
ASPECTOS ECONÓMICOS
Remuneración actual:………………………….
Bonificación:…………………………………..
Aspiración de sueldo:………………………….
CONCLUSIONES
…………………………………………………
………………………………………………….
ENTREVISTADOR ……………………………………………………. Fecha:……………………………………………..
Elaboración: Elza Anrango
125
MODELO DE REGISTRO DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIA PARA
OCUPAR LA VACANTE DE OPERADOR
REGISTRO DE LA
ENTREVISTA
OPERADOR
ENTREVISTADO
Sr. /Srta.………………………………………
EDAD
……………………………………………………
PUESTO PARA EL QUE APLICA
…………………………………………………..
TRABAJO ACTUAL O ÚLTIMO
……………………………………………………
RAMO O ESPECIALIDAD
……………………………………………………
CARGO QUE EJERCÍA
……………………………………………………
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
…………………………………………………
………………………………………………….
FUNCIONES EN EL CARGO
…………………………………………………
………………………………………………….
…………………………………………………..
PLAN DE CARRERA
Personal: ………………….
En la organización: …………………..
EDUCACIÓN/TÍTULO OBTENIDO
Secundaria:……………………………………
Universidad:…………………………………...
……………………………………..
……………………………………..
Postgrado:………………………………………
CONOCIMIENTOS ESPECIALES
…………………………………………………
………………………………………………….
…………………………………………………..
DOMINIO DE
Word: …………………………………………………
Excel: …………………………………………………
Power Point: ………………………………………….
Proyect: ………………………………………………
Programas de informática: ………………………….
DOMINIO DE IDIOMA A MÁS DEL ESPAÑOL
Lee: Escribe: Habla:
Inglés: ( ) ( ) ( )
Francés. ( ) ( ) ( )
Portugués: ( ) ( ) ( )
Alemán: ( ) ( ) ( )
Otros:……………………………………………..
DISPONIBILIDAD
Disponibilidad de viajar:……………………….
Movilidad propia:………………………………
Estado civil:…………………………….
Cantidad de hijos:………………………
COMPETENCIAS
Se le hace fácil adaptarse al trabajo y a sus compañeros:
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE LOS DEMÁS ( )
Está dispuesto a aprender con rapidez los procesos de trabajo de “GRUNETWORK”
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DEL QUE ENSEÑA ( )
Colabora con los compañeros cuando éstos le piden ayuda
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) ELLOS TIENEN QUE APRENDER A DEFENDERSE ( )
Dominaba usted las actividades que realizaba en sus trabajos anteriores
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) ELLOS TIENEN QUE APRENDER A DEFENDERSE ( )
126
Cree usted que el dinamismo y energía es indispensable para mantener un buen ritmo en el trabajo
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DE LA MOTIVACIÓN EXISTENTE ( )
Es necesario la franqueza, confiabilidad para mantener buenas relaciones en el trabajo
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DE LAS CIRCUNSTANCIAS ( )
Cree que un ser íntegro es capaz de responder adecuadamente con quién le da trabajo.
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE SI ES MOTIVADO PARA ELLO ( )
Para tomar una decisión es necesario analizar la situación
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE LA CIRCUENTANCIA Y TIEMPO ( )
Utiliza la comunicación horizontal
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO QUE VAYA A MANEJAR ( )
Tiene usted un alto nivel de compromiso con la empresa
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL SALARIO ( )
Es necesario orientar al cliente interno y externo
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) LOS EMPLEADOS ANTIGUOS YA SABEN SU TRABAJO ( )
La Productividad tiene relación con la atención al cliente
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO QUE VAYA A MANEJAR ( )
Usted es tolerante a la presión
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE SI LOS DEMÁS SE DEJAN LLEVAR ( )
Maneja técnicas de trabajo en equipo
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO ( )
La visión estratégica posibilita la operatividad
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL ÉXITO QUE TENGA LA EMPRESA ( )
COMPETENCIAS REQUERIDAS
SI A= Alto
A VECES B= Muy Bueno
NO C= Bueno
DEPENDE D= Mínimo Necesario
Competencias A B C D Inne-
Cesaria
Adaptabilidad Capacidad de aprender Colaboración Dominio del trabajo Dinamismo y energía Franqueza, confiabilidad Integridad Habilidad analítica Comunicativo Nivel de compromiso Orientación cliente interno
y externo
Productividad Tolerante a la presión Trabajo en equipo Visión estratégica
ASPECTO ECONÓMICO DE LA POSICIÓN
Salario:…………………………………….
Bonos:……………………………………..
Comisiones:……………………………….
Otros: ……………………………………..
RAZONES PARA EL CAMBIO DE TRABAJO
Económico:…………………………………
Renuncio:…………………………………..
Problemas en el Trabajo:…………………..
Excesivos viajes:……………………………
La empresa desapareció:……………………
Otros:……………………………………….
ASPECTOS ECONÓMICOS
Remuneración actual:………………………….
Bonificación:…………………………………..
Aspiración de sueldo:………………………….
CONCLUSIONES
…………………………………………………
………………………………………………….
ENTREVISTADOR …………………………………………………….
Fecha:…………………………………………….
Elaboración: Elza Anrango
127
MODELO DE REGISTRO DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIA PARA
OCUPAR LA VACANTE DE SERVICIOS GENERALES Y BODEGUERO
REGISTRO DE LA
ENTREVISTA
SERVICIOS GENERALES
BODEGUERO
ENTREVISTADO
Sr-(a). ………………………………………
EDAD
……………………………………………………
PUESTO PARA EL QUE APLICA
…………………………………………………..
TRABAJO ACTUAL O ÚLTIMO
……………………………………………………
RAMO O ESPECIALIDAD
……………………………………………………
CARGO QUE EJERCÍA
……………………………………………………
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
…………………………………………………
………………………………………………….
FUNCIONES EN EL CARGO
…………………………………………………
………………………………………………….
…………………………………………………..
PLAN DE CARRERA
Personal: ………………….
En la organización: …………………..
EDUCACIÓN/TÍTULO OBTENIDO
Secundaria:……………………………………
Universidad:…………………………………...
……………………………………..
……………………………………..
CONOCIMIENTOS ESPECIALES
…………………………………………………
………………………………………………….
…………………………………………………..
DOMINIO DE
Word: …………………………………………………
DOMINIO DE IDIOMA A MÁS DEL ESPAÑOL
Lee: Escribe: Habla:
Otros . …………. ( ) ( ) ( )
DISPONIBILIDAD
Movilidad propia:………………………………
Viajar…………………………………………..
Estado civil:……………………………………
Cantidad de hijos:………………………………
COMPETENCIAS
Se le hace fácil adaptarse al trabajo y a sus compañeros:
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE LOS DEMÁS ( )
Está dispuesto a aprender con rapidez los procesos de trabajo de “GRUNETWORK”
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DEL QUE ENSEÑA ( )
Colabora con los compañeros cuando éstos le piden ayuda
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) ELLOS TIENEN QUE APRENDER A DEFENDERSE ( )
Dominaba usted las actividades que realizaba en sus trabajos anteriores
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) ELLOS TIENEN QUE APRENDER A DEFENDERSE ( )
Cree usted que el dinamismo y energía es indispensable para mantener un buen ritmo en el trabajo
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DE LA MOTIVACIÓN EXISTENTE ( )
128
Es necesario la franqueza, confiabilidad para mantener buenas relaciones en el trabajo
SI ( ) NO ( ) EN PARTE ( ) DEPENDE DE LAS CIRCUNSTANCIAS ( )
Cree que un ser íntegro es capaz de responder adecuadamente con quién le da trabajo.
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE SI ES MOTIVADO PARA ELLO ( )
Para tomar una decisión es necesario analizar la situación
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE LA CIRCUENTANCIA Y TIEMPO ( )
Utiliza la comunicación horizontal
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL GRUPO QUE VAYA A MANEJAR ( )
Tiene usted un alto nivel de compromiso con la empresa
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DEL SALARIO ( )
Es necesario orientar al cliente interno y externo
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) LOS EMPLEADOS ANTIGUOS YA SABEN SU TRABAJO ( )
Usted es tolerante a la presión
SI ( ) NO ( ) A VECES ( ) DEPENDE DE SI LOS DEMÁS SE DEJAN LLEVAR ( )
COMPETENCIAS REQUERIDAS
SI A= Alto
A VECES B= Muy Bueno
NO C= Bueno
DEPENDE D= Mínimo Necesario
Competencias A B C D Inne-
Cesaria
Adaptabilidad Capacidad de aprender Colaboración Dominio del trabajo Dinamismo y energía Franqueza, confiabilidad Integridad Habilidad analítica Comunicativo Nivel de compromiso Orientación cliente interno
y externo
Tolerante a la presión
ASPECTO ECONÓMICO DE LA POSICIÓN
Salario:…………………………………….
Bonos:……………………………………..
Comisiones:……………………………….
Otros: ……………………………………..
AZONES PARA EL CAMBIO DE TRABAJO
Económico:…………………………………
Renuncio:…………………………………..
Problemas en el Trabajo:…………………..
Excesivos viajes:……………………………
La empresa desapareció:……………………
Otros:……………………………………….
ASPECTOS ECONÓMICOS
Remuneración actual:………………………….
Bonificación:…………………………………..
Aspiración de sueldo:………………………….
CONCLUSIONES
…………………………………………………
………………………………………………….
ENTREVISTADOR
…………………………………………………….
Fecha:……………………………………………..
Elaboración: Elza Anrango
129
MODELO DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN PARA LA EMPRESA
GRUNETWORK CÍA LTDA
ETAPA CERO:
Es el período inicial del modelo de competencias para el desarrollo del Talento Humano
- Revisión de las competencias de cada puesto
Figura N° 13
ETAPAS DEL MODELO DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
Fuente: Alles Martha: Dirección estratégica de Recursos Humanos
Elaboración: Elza Anrango
Autodesa-rrollo
Entrena-miento de expertos
Code-sarrollo
130
AUTODESARROLLO: El Gerente deberá auto educarse a través de conocer a la empresa,
investigar su productividad, funcionalidad y fundamentalmente definir las fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades que la empresa tiene para poder ayudar a superar los
problemas. El proceso de autodesarrollo es el más efectivo.
ENTRENAMIENTO DE EXPERTOS: Es el proceso por el cual la empresa entrenará al
nuevo personal para que realice sus funciones de manera adecuada; esta fase estará a cargo de
la empresa, principalmente de los altos directivos.
CODESARROLLO: Este espacio es la responsabilidad de la empresa y del nuevo gerente
juntos buscarán la forma de mejorar los procesos de la empresa y conocerla mejora para
superar los problemas existentes.
ETAPA N° 1:
- Medición del grado de desarrollo de competencias
Esta etapa se la realiza cuando ya el gerente se encuentre trabajando y se pueda realizar una
evaluación de sus competencias tanto cardinales como específicas; para ello se deberá
desarrollar un taller de autoevaluación y un proceso de evaluación a través de fichas de
evaluación de desempeños; de acuerdo a todo este análisis de la etapa N° 1 se podrá
determinar las brechas existentes entre las competencias que debe cumplirse y las que se
cumplen.
131
Figura N° 14
ETAPA N° 1 Medición del desarrollo de competencias
Fuente: Alles Martha: Dirección estratégica de Recursos Humanos
Elaboración: Elza Anrango
ETAPA N° 2 Desarrollo de competencias
De acuerdo a la evaluación realizada en la etapa 1 se definen los posibles temas de
capacitación que requiere el gerente y otro puesto de la empresa.
ETAPA N° 3 Reforzamiento de las temáticas de la etapa dos.
Se hace un reforzamiento de las temáticas trabajadas en la etapa dos. Esto permite fortalecer
los conocimientos del gerente u otra persona de la empresa de acuerdo a las necesidades de
sus puestos.
ETAPA N° 4 Mejoramiento del clima organizacional
Ayuda a mejorar las relaciones laborales y el clima organizacional a través de una formación
en temáticas complementarias.
Competencias
cardinales Competencias
específicas
Fichas de
evaluación
Taller de
autoevaluación
Autodeterminación
de brechas
132
MODELOS DE CRITERIOS PARA LA CAPACITACIÓN
CRITERIOS DE CAPACITACIÓN PARA GERENCIA
ETAPA TEMAS GENERALES A CONOCER ASPECTOS ESPECÍFICOS QUE SE DEBE
CONOCER DE LA EMPRESA
ETAPA N° 0
Período inicial
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
- Organización
- Funcionamiento
- Productos de venta
- Instalaciones
- Proveedores
- Procesos de comercialización
CONOCIMIENTO DEL PERSONAL
- Preferencias
- Capacidades en el trabajo
- Desempeño laboral
- Niveles de compañerismo
- Atención al cliente
ETAPA N° 1
Medición del grado de
desarrollo de competencias
COMPETENCIAS DESARROLLADAS
- Brechas de las competencias
- Identificación de brechas para capacitación
- Reducción de las brechas a través de
capacitación
- Eliminación de brechas
ETAPA N° 2
Desarrollo de competencias
CAPACITACIÓN ESPECÍFICA
- Negociación
- Visión estratégica
- Comunicación
- Manejo y resolución de problemas
- Coaching
- Orientación de resultados
- Otros…….
ETAPA N° 3
Temáticas complementarias
CAPACITACIÓN GENERAL
- Trabajo en equipo
- Estrategias corporativas
- Colaboración
- Comunicación
- Conciencia organizacional
- Relaciones humanas
Elaboración: Elza Anrango
CRITERIOS DE CAPACITACIÓN PARA LA SECRETARIA
ETAPA TEMAS GENERALES A CONOCER ASPECTOS ESPECÍFICOS QUE SE DEBE
CONOCER
ETAPA N° 0
Período inicial
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
- Organización
- Funcionamiento
- Productos de venta
- Instalaciones
- Proveedores
- Procesos de comercialización
CONOCIMIENTO DEL PERSONAL
- Preferencias
- Capacidades en el trabajo
- Desempeño laboral
- Niveles de compañerismo
- Atención al cliente
ETAPA N° 1
Medición del grado de
desarrollo de competencias
COMPETENCIAS DESARROLLADAS
- Brechas de las competencias
- Identificación de brechas para capacitación
- Reducción de las brechas a través de
capacitación
- Eliminación de brechas
ETAPA N° 2
Desarrollo de competencias
CAPACITACIÓN ESPECÍFICA
- Secretariado ejecutivo
- Visión estratégica
- Comunicación
- Servicio al cliente
- Archivología
- Informática
ETAPA N° 3
Temáticas complementarias
CAPACITACIÓN GENERAL
- Trabajo en equipo
- Estrategias corporativas
- Colaboración
- Comunicación
- Conciencia organizacional
- Relaciones humanas
Elaboración: Elza Anrango
133
CRITERIOS DE CAPACITACIÓN PARA EL JEFE DE PERSONAL
ETAPA TEMAS GENERALES A CONOCER ASPECTOS ESPECÍFICOS QUE SE DEBE
CONOCER
ETAPA N° 0
Período inicial
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
- Organización
- Funcionamiento
- Productos de venta
- Instalaciones
- Proveedores
- Procesos de comercialización
CONOCIMIENTO DEL PERSONAL
- Preferencias
- Capacidades en el trabajo
- Desempeño laboral
- Niveles de compañerismo
- Atención al cliente
ETAPA N° 1
Medición del grado de
desarrollo de competencias
COMPETENCIAS DESARROLLADAS
- Brechas de las competencias
- Identificación de brechas para
capacitación
- Reducción de las brechas a través de
capacitación
- Eliminación de brechas
ETAPA N° 2
Desarrollo de competencias
CAPACITACIÓN ESPECÍFICA
- Ley de servicios laborales
- Selección, Reclutamiento
- Contratación
- Liderazgo y emprendimiento
- Comunicación
- Informática
ETAPA N° 3
Temáticas complementarias
CAPACITACIÓN GENERAL
- Trabajo en equipo
- Estrategias corporativas
- Colaboración
- Comunicación
- Conciencia organizacional
- Relaciones humanas
CRITERIOS DE CAPACITACIÓN PARA EL CONTADOR
ETAPA TEMAS GENERALES A CONOCER ASPECTOS ESPECÍFICOS QUE SE DEBE
CONOCER DE LA EMPRESA
ETAPA N° 0
Período inicial
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
- Organización
- Funcionamiento
- Productos de venta
- Instalaciones
- Proveedores
- Procesos de comercialización
CONOCIMIENTO DEL PERSONAL
- Preferencias
- Capacidades en el trabajo
- Desempeño laboral
- Niveles de compañerismo
- Atención al cliente
ETAPA N° 1
Medición del grado de
desarrollo de competencias
COMPETENCIAS DESARROLLADAS
- Brechas de las competencias
- Identificación de brechas para capacitación
- Reducción de las brechas a través de
capacitación
- Eliminación de brechas
ETAPA N° 2
Desarrollo de competencias
CAPACITACIÓN ESPECÍFICA
- Ley de contratación
- Contabilidad y finanzas
- Comunicación
- Liderazgo y emprendimiento
- Proyecto.
- Informática
ETAPA N° 3
Temáticas complementarias
CAPACITACIÓN GENERAL
- Trabajo en equipo
- Estrategias corporativas
- Colaboración
- Comunicación
- Conciencia organizacional
- Relaciones humanas
Elaboración: Elza Anrango
Elaboración: Elza Anrango
134
CRITERIOS DE CAPACITACIÓN PARA EL EJECUTIVO DE VENTAS
ETAPA TEMAS GENERALES A CONOCER ASPECTOS ESPECÍFICOS QUE SE DEBE
CONOCER DE LA EMPRESA
ETAPA N° 0
Período inicial
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
- Organización
- Funcionamiento
- Productos de venta
- Instalaciones
- Proveedores
- Procesos de comercialización
CONOCIMIENTO DEL PERSONAL
- Preferencias
- Capacidades en el trabajo
- Desempeño laboral
- Niveles de compañerismo
- Atención al cliente
ETAPA N° 1
Medición del grado de
desarrollo de competencias
COMPETENCIAS DESARROLLADAS
- Brechas de las competencias
- Identificación de brechas para
capacitación
- Reducción de las brechas a través de
capacitación
- Eliminación de brechas
ETAPA N° 2
Desarrollo de competencias
CAPACITACIÓN ESPECÍFICA
- Gestión
- Marketing
- Comercialización
- Comunicación
- Liderazgo y emprendimiento
- Servicio al cliente
- Informática
ETAPA N° 3
Temáticas complementarias
CAPACITACIÓN GENERAL
- Trabajo en equipo
- Estrategias corporativas
- Colaboración
- Comunicación
- Conciencia organizacional
- Relaciones humanas
CRITERIOS DE CAPACITACIÓN PARA EL VENDEDOR
ETAPA TEMAS GENERALES A CONOCER ASPECTOS ESPECÍFICOS QUE SE DEBE
CONOCER DE LA EMPRESA
ETAPA N° 0
Período inicial
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
- Organización
- Funcionamiento
- Productos de venta
- Instalaciones
- Procesos de comercialización
CONOCIMIENTO DEL PERSONAL
- Preferencias
- Capacidades en el trabajo
- Desempeño laboral
- Niveles de compañerismo
- Atención al cliente
ETAPA N° 1
Medición del grado de
desarrollo de competencias
COMPETENCIAS DESARROLLADAS
- Brechas de las competencias
- Identificación de brechas para
capacitación
- Reducción de las brechas a través de
capacitación
- Eliminación de brechas
ETAPA N° 2
Desarrollo de competencias
CAPACITACIÓN ESPECÍFICA
- Marketing
- Comercialización
- Comunicación
- Servicio al cliente
- Informática
ETAPA N° 3
Temáticas complementarias
CAPACITACIÓN GENERAL
- Trabajo en equipo
- Estrategias corporativas
- Colaboración
- Comunicación
- Conciencia organizacional
- Relaciones humanas
Elaboración: Elza Anrango
Elaboración: Elza Anrango
135
CRITERIOS DE CAPACITACIÓN PARA EL JEFE DE SISTEMAS
ETAPA TEMAS GENERALES A CONOCER ASPECTOS ESPECÍFICOS QUE SE DEBE
CONOCER DE LA EMPRESA
ETAPA N° 0
Período inicial
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
- Organización
- Funcionamiento
- Productos de venta
- Instalaciones
- Proveedores
- Procesos de comercialización
CONOCIMIENTO DEL PERSONAL
- Preferencias
- Capacidades en el trabajo
- Desempeño laboral
- Niveles de compañerismo
- Atención al cliente
ETAPA N° 1
Medición del grado de
desarrollo de competencias
COMPETENCIAS DESARROLLADAS
- Brechas de las competencias
- Identificación de brechas para capacitación
- Reducción de las brechas a través de
capacitación
- Eliminación de brechas
ETAPA N° 2
Desarrollo de competencias
CAPACITACIÓN ESPECÍFICA
- Programas computacionales
- Mantenimiento y reparación
- Comunicación
- Servicio al cliente
- Prácticas
ETAPA N° 3
Temáticas complementarias
CAPACITACIÓN GENERAL
- Trabajo en equipo
- Estrategias corporativas
- Colaboración
- Comunicación
- Conciencia organizacional
- Relaciones humanas
Elaboración: Elza Anrango
CRITERIOS DE CAPACITACIÓN PARA LOS OPERADORES
ETAPA TEMAS GENERALES A CONOCER ASPECTOS ESPECÍFICOS QUE SE DEBE
CONOCER DE LA EMPRESA
ETAPA N° 0
Período inicial
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
- Organización
- Funcionamiento
- Productos de venta
- Instalaciones
- Proveedores
- Procesos de comercialización
CONOCIMIENTO DEL PERSONAL
- Preferencias
- Capacidades en el trabajo
- Desempeño laboral
- Niveles de compañerismo
- Atención al cliente
ETAPA N° 1
Medición del grado de
desarrollo de competencias
COMPETENCIAS DESARROLLADAS
- Brechas de las competencias
- Identificación de brechas para
capacitación
- Reducción de las brechas a través de
capacitación
- Eliminación de brechas
ETAPA N° 2
Desarrollo de competencias
CAPACITACIÓN ESPECÍFICA
- Programas computacionales
- Mantenimiento y reparación
- Comunicación
- Servicio al cliente
- Informática
ETAPA N° 3
Temáticas complementarias
CAPACITACIÓN GENERAL
- Trabajo en equipo
- Estrategias corporativas
- Colaboración
- Comunicación
- Conciencia organizacional
- Relaciones humanas
Elaboración: Elza Anrango
136
CRITERIOS DE CAPACITACIÓN PARA EL SERVICIOS GENERALES Y
BODEGUERO
ETAPA TEMAS GENERALES A CONOCER ASPECTOS ESPECÍFICOS QUE SE DEBE
CONOCER DE LA EMPRESA
ETAPA N° 0
Período inicial
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
- Organización
- Funcionamiento
- Productos de venta
- Instalaciones
- Proveedores
- Procesos de comercialización
CONOCIMIENTO DEL PERSONAL
- Preferencias
- Capacidades en el trabajo
- Desempeño laboral
- Niveles de compañerismo
- Atención al cliente
ETAPA N° 1
Medición del grado de
desarrollo de competencias
COMPETENCIAS DESARROLLADAS
- Brechas de las competencias
- Identificación de brechas para
capacitación
- Reducción de las brechas a través de
capacitación
- Eliminación de brechas
ETAPA N° 2
Desarrollo de competencias
CAPACITACIÓN ESPECÍFICA
- Inventarios
- Kárdex
- Computación
- Comunicación
- Servicio al cliente
ETAPA N° 3
Temáticas complementarias
CAPACITACIÓN GENERAL
- Trabajo en equipo
- Estrategias corporativas
- Colaboración
- Comunicación
- Conciencia organizacional
- Relaciones humanas
Elaboración: Elza Anrango
137
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LA EMPRESA GRUNETWORK CÍA. LTDA.
La empresa GRUNETWORK CÍA. LTDA. contará con un proceso sistemático de
evaluación de desempeño con la finalidad de establecer grado de eficacia en el que las
personas llevan a cabo las actividades, funciones y responsabilidades en la cual se
desempeñan, para ello se aplicará una bitácora, que será analizada semestralmente, tiempo
factible para obtener un resultado de la evaluación.
La bitácora que se utilizará permite llevar un registro escrito de las diversas acciones,
responsabilidades, o actividades que realiza el trabajador; y es necesario tener una escala de
sucesión con la finalidad de establecer si el cumplimiento de la actividad está bien o mal
realizada; esta bitácora será llenada en función de las observaciones y revisión del trabajo de
los empleados.
Con la evaluación de desempeño en GRUNETWORK CÍA. LTDA. se busca identificar
qué áreas de trabajo debe analizar el directivo para medir el rendimiento, teniendo en cuenta
que el sistema de evaluación tiene que referirse a aquellas actividades que están relacionadas
directamente con el éxito de la empresa.
138
Figura N° 15
PROCESO PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑOS
Fuente: Alles Martha: Dirección estratégica de Recursos Humanos
Elaboración: Elza Anrango
Proceso Elaborar el instrumento
Aplicar la bitácora
Calificar la bitácora
Identificar los problemas que tiene el
empleado
Tomar desiciones para el mejor
funcionamiento
139
MODELO DE FICHAS DE EVALUACIÓN
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PARA EL GERENTE
FICHA DE EVALUACIÓN
GERENTE
EVALUADO EVALUADOR
NOMBRE:
NOMBRE:
PUESTO: PUESTO:
ÁREA: ÁREA:
COMPETENCIAS PROFESIONALES
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo Supervisión de tareas administrativas y operativas
Gestión en el proceso de compra y venta de productos informáticos
y atención al cliente
Negociar con proveedores
Responsabilizarse de resultados
Realiza estudios de mercado
Responsabilizarse del presupuesto
COMPETENCIAS COLECTIVAS
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo
Gerenciamiento de la motivación del personal
Conducción de Grupos de Trabajo
Liderazgo
Comunicación eficaz
Dirección de personas
Gestión del cambio
Desarrollo de la Organización
COMPETENCIAS PERSONALES
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo
Adaptabilidad
Capacidad de aprender
Dominio del trabajo
Dinamismo y energía
Empowerment
Franqueza, confiabilidad
Integridad
Habilidad analítica
Iniciativa, autónomo
Comunicativo
Nivel de compromiso
Orientación al cliente interno y externo
Productividad
Tolerante a la presión
Trabajo en equipo
Visión estratégica
Liderazgo
COMENTARIOS
CALIFICACIONES
Alto = ( )
Muy Bueno= ( )
Bueno= ( )
Mínimo = ( )
Fecha:………………………………………………………………………………………………………
Elaboración: Elza Anrango
140
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PARA LA SECRETARIA
FICHA DE EVALUACIÓN
SECRETARIA
EVALUADO EVALUADOR
NOMBRE:
NOMBRE:
PUESTO: PUESTO:
ÁREA: ÁREA:
COMPETENCIAS PROFESIONALES
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo Atención telefónica
Organizar la agenda del gerente
Organizar las reuniones del personal
Llevar archivos
Custodiar documentos
Receptar y enviar la información
COMPETENCIAS COLECTIVAS
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo Habilidad para comunicarse por teléfono
Voz clara y agradable
Buena dicción y articulación de palabras
Amabilidad en el trato
Proyectar su personalidad
Persistencia ante un rechazo
Dominio de sus funciones
Adaptabilidad a circunstancias difíciles
Capacidad de resolver problemas
Persona organizada
COMPETENCIAS PERSONALES
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo
Adaptabilidad
Capacidad de aprender
Colaboración
Dominio del trabajo
Dinamismo y energía
Franqueza, confiabilidad
Integridad
Habilidad analítica
Liderazgo
Comunicativo
Nivel de compromiso
Orientación al cliente interno y externo
Tolerante a la presión
COMENTARIOS
CALIFICACIONES
Alto = ( ) Muy Bueno= ( )
Bueno= ( )
Mínimo = ( )
Fecha:……………………………………………………………………………………………………..
Elaboración: Elza Anrango
141
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PARA EL JEFE DE TALENTO HUMANO
FICHA DE EVALUACIÓN
JEFE DE TALENTO HUMANO
EVALUADO EVALUADOR
NOMBRE: NOMBRE
PUESTO: PUESTO:
ÁREA: ÁREA:
COMPETENCIAS PROFESIONALES
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo
Asesorar y participar en la formulación de la política de personal
Dar a conocer las políticas y asegurar que se cumplan
Relacionarse con las oficinas y otras fuentes de mano de obra.
Establecer el perfil y diseño de puestos reclutar y seleccionar al
personal.
Determinar los términos y condiciones de empleo.
Controlar que se cumplan los diversos aspectos legales y
requisitos establecidos en la empresa.
Supervisar la correcta confección de las planillas de
remuneraciones del personal.
Desarrollo y gestión de la política y administración de beneficios
sociales.
Controlar el cumplimiento del rol vacacional.
COMPETENCIAS COLECTIVAS NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo
Debe ser un buen comunicador, saber transmitir las ideas, las
opiniones, en el momento adecuado y de la mejor manera.
Ser gestor de las anomalías.
Ser un líder.
Determinar las tareas a las personas más adecuadas para su
desempeño.
Emprendedor, es quien ha de tomar las iniciativas, los proyectos.
Coordinador de los grupos de trabajo.
Representante legal de la empresa.
Portavoz, saber transmitir las instrucciones a los colaboradores
COMPETENCIAS PERSONALES
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo
Adaptabilidad
Capacidad de aprender
Colaboración
Dominio del trabajo
Dinamismo y energía
Franqueza, confiabilidad
Integridad
Habilidad analítica
Liderazgo
Comunicativo
Nivel de compromiso
Orientación al cliente interno y externo
Tolerante a la presión
Puntualidad
COMENTARIOS
CALIFICACIONES
Alto = ( )
Muy Bueno= ( )
Bueno= ( )
Mínimo = ( )
Fecha:……………………………………………………………………………………………………..
Elaboración: Elza Anrango
142
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PARA EL CONTADOR
FICHA DE EVALUACIÓN
CONTADOR
EVALUADO EVALUADOR
NOMBRE: NOMBRE:
PUESTO: PUESTO:
ÁREA: ÁREA:
COMPETENCIAS PROFESIONALES
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo
Elaborar la información financiera que refleja el resultado de la
gestión
Examinar y evaluar los resultados de la gestión, y estados
financieros
Diseñar sistemas de información (contable y gerencial)
mejorándolos y documentándolos.
Analizar los resultados económicos, detectando áreas críticas.
Llevar a cabo estudios de los problemas económicos y
financieros.
Asesorar a la gerencia en planes económicos y financieros, tales
como presupuestos
Asesorar en aspectos fiscales y de financiamientos sanos a la
gerencia.
Crear un banco de información básica de seguimiento
económico
Elaborar planes para el cumplimiento de metas
COMPETENCIAS COLECTIVAS
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo
Habilidad tecnológica para manejar programas del Sistema
Office
Conocimiento teórico práctico en legislación tributaria.
Manejo de gestión en auditoría básica.
Planificación y control de la economía de la empresa.
Capacidad para la toma de decisiones.
Estabilidad emocional con madurez y control de sus impulsos
emocionales
Orientación estratégica con distintas alternativas para cumplir
con los objetivos
COMPETENCIAS PERSONALES
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo
Adaptabilidad
Capacidad de aprender
Colaboración
Dominio del trabajo
Dinamismo y energía
Franqueza, confiabilidad
Integridad
Habilidad analítica
Liderazgo
Comunicativo
Nivel de compromiso
Orientación al cliente interno y externo
Tolerante a la presión
Puntualidad
COMENTARIOS
CALIFICACIONES
Alto = ( )
Muy Bueno= ( )
Bueno= ( )
Mínimo = ( )
Fecha:……………………………………………………………………………………………………..
Elaboración: Elza Anrango
143
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PARA EL EJECUTIVO DE VENTAS
FICHA DE EVALUACIÓN
EJECUTIVO DE VENTAS
EVALUADO EVALUADOR
NOMBRE: NOMBRE:
PUESTO: PUESTO:
ÁREA: ÁREA:
COMPETENCIAS PROFESIONALES
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo Conocer a los clientes y sus exigencias
Conocer los productos y servicios de la empresa Análisis y prospección de clientes potenciales Elaborar y ejecutar un plan de ventas
Realizar inventarios mensuales
Preparar mensualmente informe de ventas. COMPETENCIAS COLECTIVAS
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo Comunicador de ideas.
Conocer estrategias del producto, su desarrollo, consumidor,
hábitos y usos
Conocer canales de distribución
Establece estrategias de venta
Innovador Conocer la tendencia del mercado Implanta las estrategias de mercado
Ser amable
COMPETENCIAS PERSONALES
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo
Adaptabilidad
Capacidad de aprender
Colaboración
Dominio del trabajo
Dinamismo y energía
Franqueza, confiabilidad
Integridad
Habilidad analítica
Liderazgo
Comunicativo
Nivel de compromiso
Orientación al cliente interno y externo
Tolerante a la presión
Puntualidad
COMENTARIOS
CALIFICACIONES
Alto = ( )
Muy Bueno= ( )
Bueno= ( )
Mínimo = ( )
Fecha:……………………………………………………………………………………………………..
Elaboración: Elza Anrango
144
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PARA LOS VENDEDORES
FICHA DE EVALUACIÓN
VENDEDORES
EVALUADO EVALUADOR
NOMBRE: NOMBRE:
PUESTO: PUESTO:
ÁREA: ÁREA:
COMPETENCIAS PROFESIONALES
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo Atender a los clientes
Arreglar las perchas , vitrinas y mostradores
Limpiar los productos
Asesorar al cliente en la compra
Elaborar las facturas
Cobrar de los productos vendidos Emitir informes diarios de las ventas
COMPETENCIAS COLECTIVAS
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo Saber escuchar: capacidad de atender a lo que dicen los
clientes
Tener buena memoria de productos
Ser creativo: Implica tener la capacidad de brindar buenas ideas
Tener espíritu de equipo: ser accesible y estar siempre dispuesto a colaborar
Ser autodisciplinado: Capacidad de realizar el trabajo sin ser controlado.
Tener tacto: Destreza para decir o hacer algo que es necesario sin ofender a la otra
Tener facilidad de palabra: Consiste en saber convencer.
Poseer empatía: Implica tener la facilidad de sentir
sentimientos de la otra parte
COMPETENCIAS PERSONALES
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo
Adaptabilidad
Capacidad de aprender
Colaboración
Dominio del trabajo
Dinamismo y energía
Franqueza, confiabilidad
Integridad
Habilidad analítica
Liderazgo
Comunicativo
Nivel de compromiso
Orientación al cliente interno y externo
Tolerante a la presión
Puntualidad
COMENTARIOS
CALIFICACIONES
Alto = ( ) Muy Bueno= ( )
Bueno= ( )
Mínimo = ( )
Fecha:……………………………………………………………………………………………………..
Elaboración: Elza Anrango
145
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PARA EL JEFE DE SISTEMAS
FICHA DE EVALUACIÓN
JEFE DE SISTEMAS
EVALUADO EVALUADOR
NOMBRE: NOMBRE:
PUESTO: PUESTO:
ÁREA: ÁREA:
COMPETENCIAS PROFESIONALES
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo Planear, organizar, dirigir y controlar, el funcionamiento del
área de sistemas.
Determinar normas y procedimientos del uso de HW y SW. Proponer, elaborar e implantar nuevos sistemas necesarios en
la Institución.
Supervisa y revisa el mantenimiento de los equipos.
Realiza flujogramas de procesos, normas y procedimientos de
Sistemas.
Mantener al día las copias de seguridad y la seguridad de la
información en la Institución.
Elabora informes periódicos de las actividades realizadas. Supervisa el trabajo del personal a su cargo COMPETENCIAS COLECTIVAS
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo Formación y capacidad de gerenciar. Capacidad para presentar ideas e instrucciones. Líder en proponer proyectos. Capacidad para alinear su conducta Buenas relaciones interpersonales. Dirección de equipos de trabajo.
Capacidad para establecer vínculos de manera efectiva con
diferentes personas o grupos.
Poder ponerse en el lugar del usuario y entender.
Conocimiento de todas las áreas de la empresa
COMPETENCIAS PERSONALES
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo
Adaptabilidad
Capacidad de aprender
Colaboración
Dominio del trabajo
Dinamismo y energía
Franqueza, confiabilidad
Integridad
Habilidad analítica
Liderazgo
Comunicativo
Nivel de compromiso
Orientación al cliente interno y externo
Tolerante a la presión
Puntualidad
COMENTARIOS
CALIFICACIONES
Alto = ( )
Muy Bueno= ( ) Bueno= ( )
Mínimo = ( )
Fecha:……………………………………………………………………………………………………..
Elaboración: Elza Anrango
146
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PARA LOS OPERADORES
FICHA DE EVALUACIÓN
OPERADORES
EVALUADO EVALUADOR
NOMBRE: NOMBRE:
PUESTO: PUESTO:
ÁREA: ÁREA:
COMPETENCIAS PROFESIONALES
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo
Tener y mantener los sistemas informáticos y de comunicación
en un buen estado
Analizar las necesidades para la implementación de cambios en
la informática
Establecer estrategias para la resolución de problemas y
contingencias de emergencias informáticas
Establecer las prioridades en el mantenimiento de sistemas
informáticos
Enfocar los resultados de la ingeniería informática
Integrar planes estratégicos para trabajo en equipo.
Atender a los clientes cuando no puedan operar los equipos
Atender el sistema operativo de las cabinas
COMPETENCIAS COLECTIVAS
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo
Buena comunicación.
Capacidad para atender con amabilidad
Líder en sus funciones
Voluntad para ayudar a los demás
Buenas relaciones interpersonales
Capacidad para establecer vínculos de manera efectiva con
diferentes personas o grupos.
Poder ponerse en el lugar del usuario y entender
Conocimiento de todas las áreas informáticas de la empresa
Integración social
Autonomía
Orientación al cliente interno y externo
COMPETENCIAS PERSONALES
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo
Adaptabilidad
Capacidad de aprender
Colaboración
Dominio del trabajo
Dinamismo y energía
Franqueza, confiabilidad
Integridad
Habilidad analítica
Liderazgo
Comunicativo
Nivel de compromiso
Orientación al cliente interno y externo
Tolerante a la presión
Puntualidad
COMENTARIOS
CALIFICACIONES
Alto = ( )
Muy Bueno= ( )
Bueno= ( )
Mínimo = ( )
Fecha:……………………………………………………………………………………………………..
Elaboración: Elza Anrango
147
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PARA EL CONSERJE Y BODEGUERO
FICHA DE EVALUACIÓN
CONSERJE Y BODEGUERO
EVALUADO EVALUADOR
NOMBRE: NOMBRE:
PUESTO: PUESTO:
ÁREA: ÁREA:
COMPETENCIAS PROFESIONALES
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo
Abren y cierran el portal.
Encienden y apagan los equipos y luces.
Se encargan de repartir la correspondencia.
Recogen los cubos de basura
Limpian la empresa
Organizan y ordenan la empresa
Mantenimiento general de limpieza
Vigila la entrada y salida del personal y clientes
Lleva el control de la entrada y salida de equipos de la bodega
COMPETENCIAS COLECTIVAS
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo
Siempre respetuoso y afable.
Evitar el trato con apodos y sobrenombres
Siempre mantener la calma, evitando ofuscarse, contestar con
malos modos
Aceptar las críticas con espíritu constructivo
Cumplir las órdenes que se reciben con interés y motivación
Ser discreto con las cosas que pasan en la institución
Jamás comentar con nadie de afuera lo que pasa en la empresa.
Escuchar a quién reclama con atención
COMPETENCIAS PERSONALES
NIVEL DE RENDIMIENTO
Alto MB Buena Mínimo
Adaptabilidad
Capacidad de aprender
Colaboración
Dominio del trabajo
Dinamismo y energía
Franqueza, confiabilidad
Integridad
Habilidad analítica
Liderazgo
Comunicativo
Nivel de compromiso
Orientación al cliente interno y externo
Tolerante a la presión
Puntualidad
COMENTARIOS
CALIFICACIONES
Alto = ( )
Muy Bueno= ( )
Bueno= ( )
Mínimo = ( )
Fecha:……………………………………………………………………………………………………..
Elaboración: Elza Anrango
148
SISTEMA DE SUELDOS
Las remuneraciones que GRUNETWORK CÍA. LTDA. Determina para un trabajador esta
bajo los lineamientos legales del estado en función de salarios básicos para los operadores,
vendedores y conserje, sueldos con compensaciones, responsabilidad y otros para ejecutivo de
ventas, ingeniero en sistemas, secretaria, jefe de recursos humanos y gerencia. Esta
retribución monetaria que reciben los trabajadores por su servicio, representa el precio justo
por su trabajo. A más de la remuneración que por ley le corresponde a cada trabajador
Grunetwork Cía. Ltda. tiene un sistema de incentivos personales a través de festejar los
cumpleaños, el mejor empleado del mes entre otros; con lo cual se intenta motivar a los
trabajadores para fortalecer en ellos el sentido de pertenencia.
Figura N° 16
SISTEMA DE REMUNERACIONES E INCENTIVOS
Fuente: Alles Martha: Dirección estratégica de Recursos Humanos
REMUNERACIONES
Tomar en cuenta la base legal de
sueldos
Cumplimiento del pagos de salarios
INCENTIVOS
Cumpleaños
Mejor empleado del mes
149
Elaboración: Elza Anrango
MODELO DE FICHAS PARA INCENTIVOS
SISTEMA DE
REMUNERACIONES
OBJETIVO
ESTRATEGIA TÁCTICA ACCIONES OBSERVA-
CIONES
Cumplir con el
sistema de
remuneraciones
de acuerdo a la
ley ecuatoriana.
Elaborar un rol
de pagos
Legal - Llegar a acuerdos con
la remuneración al
inicio del trabajo
- Presentar el rol de
pagos cada mes
- Cumplir con las alzas
salariales de acuerdo a
los incrementos de
sueldo que determina el
estado.
- Realizar los pagos
mensualmente
- Los pagos se realizarán
directamente a las
cuentas de los
trabajadores.
- Cada año se entregará
las utilidades de la
empresa.
- Lugar:
Empresa
Grunetwork
- Duración: Permanente
SISTEMA DE
INCENTIVOS
OBJETIVO
ESTRATEGIA TÁCTICA ACCIONES OBSERVA-
CIONES
Motivar al
personal para
que trabaje con
gusto,
fortaleciendo el
sentido de
pertenencia a la
institución.
Creación de un
sistema de
incentivos
personales
Participativa
Difusionista
-Cumpleaños: Se
otorgará un día libre al
empleado que cumple
años, indistintamente
del mes y del día.
-Empleado destacado:
Los directivos elegirán
cada seis meses el
empleado que más se ha
destacado en su trabajo;
de acuerdo a las
evaluaciones de
desempeño realizada
semestralmente, mismo
que será premiado con
un certificado y podrá
tomarse medio día de
trabajo el día que desee.
- Lugar:
Empresa
Grunetwork
- Duración:
Permanente
150
De las remuneraciones:
De acuerdo al código laboral se determina el sueldo básico de 318 USD para los empleados y
326 para cargos directivos, cumpliendo con el sistema de remuneraciones de acuerdo a la ley
ecuatoriana.
En el caso de las empresas particulares ellas son quienes determinan el sueldo básico de
acuerdo a las funciones, responsabilidades y títulos que tiene la persona y sobre ello se
determinará:
- Los fondos de reserva
- Décimo tercero dividido para 12 meses
- Decimo cuarto que es un salario divido para 12 meses
- Vacaciones
- Además el descuento del 9,35% para el IESS.
De los incentivos:
El objetivo principal es motivar al personal para que trabaje con gusto, fortaleciendo el
sentido de pertenencia a la institución, en la cual serán colocados como parte del reglamento
interno de la institución y deberán ser cumplidos de acuerdo a lo que se estipule:
Cumpleaños:
Se le otorgará un día libre al empleado que cumple años, indistintamente del mes y del día.
Secretaría se encargará de comunicar al Jefe de Talento Humano y a los compañeros. El
obsequio será entregado en forma personal por el Jefe de Talento Humano.
151
Empleado destacado:
Los directivos elegirán cada seis meses el trabajador que más se ha destacado en su trabajo
tanto en área administrativa como operativa; de acuerdo a las evaluaciones de desempeño
realizada semestralmente, (que se encuentran debidamente establecidas en el modelo de
gestión de talento humano) mismo que será premiado con un certificado y podrá tomarse
medio día de trabajo el día que desee.
152
4.3 Cronograma de implementación del Modelo de Gestión de Talento Humano para la empresa “GRUNETWORK CÍA. LTDA.”
OBJETIVO CAPACITACIÓN ACTIVIDADES
GENERALES
RESPONSABLE FECHA RESULTADOS
Aprobación de la
propuestas por gerencia
Capacitar al Gerente y
Jefe de TH de la
institución
Perfeccionar los
conocimientos
habilidades y destrezas de
los empleados.
Capacitación al gerente
sobre la necesidad de
implementar el modelo
de gestión de talento
humano
Curso de manejo de
instrumentos
Capacitación a los
empleados en el
conocimiento de la
empresa, filosofía
institucional y atención
al cliente
Sesiones de trabajo con
el Gerente
Taller de capacitación
Taller de capacitación
Investigadora
Gerente.
Investigadora
Directivos
Jefe de TH
Investigadora
Directivos
Empleados
Febrero 2013
Febrero 2013
Marzo 2013 y
cuando se requiera
Gerente con
conocimiento de la
propuesta
Propuesta aprobada
Directivos capacitados
en el manejo de
instrumentos
Personal capacitado en
el conocimiento de la
empresa, filosofía
institucional y en
atención al cliente
153
Fuente: Alles Martha: Dirección estratégica de Recursos Humanos
Elaboración: Elza Anrango
Entrenar al jefe de TH en
la aplicación de
evaluación de
desempeños
Preparar al jefe de TH en
los procesos de
remuneraciones y
beneficios, así como
incentivos al personal
Determinar el proceso de
desvinculación laboral de
la empresa
Aplicación de
instrumentos y pruebas
de acuerdo a las áreas
Implantación de un
sistema de
remuneraciones de
acuerdo a desempeños e
incentivos al personal
Implementación del
sistema y formatos de
desvinculación laboral
Desarrollo de un tutorial
Desarrollo de un taller
Tutorial
Investigadora
Jefe de Talento
Humano
Investigadora
Jefe de Talento
Humano
Investigadora
Jefe de Talento
Humano
Abril 2013
Semestral
Abril 2013
Inicio de año
económico
Mayo 2013
De acuerdo a la
necesidad
Jefe de talento humano
capacitado para aplicar
pruebas de evaluación
de desempeños
Jefe de talento humano
preparado para
implementar el sistema
de remuneraciones de
acuerdo a desempeños
e incentivos al
personal
Implementación del
sistema y formatos de
desvinculación laboral.
154
4.4 Informe de la validación del “Modelo de gestión del talento humano que mejore el
desempeño laboral en la empresa Grunetwork Cía. Ltda.”
Para la validación de la presente propuesta “DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN
MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO QUE MEJORE EL
DESEMPEÑO LABORAL EN LA EMPRESA GRUNETWORK CIA. LTDA”, se tomó
en cuenta a un profesional con título de cuarto nivel que le acredita para ser validador del
presente documento.
4.4.1 Validador
Marco Vásquez, Jefe de Talento Humano en el Instituto Tecnológico Luis Ulpiano de la Torre
de la ciudad de Cotacachi; cuenta con el título de Pedagogía en la Universidad Tecnológica
América y el título de magister en la Universidad Católica. Tiene 14 años de servicio de los
cuales 6 años se encuentra al frente del departamento de Talento Humano.
4.4.2 Plantilla de validación
La plantilla entregada al experto para la validación de la propuesta, consta de los criterios y
del instrumento de validación, como se puede apreciar después del análisis de la validación.
Los criterios:
Se utilizaron varios criterios para validar la propuesta:
155
CRITERIOS DE VALIDACIÓN
1
Cientificidad: De la propuesta, en función de un fundamento teórico que la
sustente.
2
Originalidad: La propuesta corresponde a base científica más la creatividad
de la investigadora.
3 Sistematicidad: Coherencia en el desarrollo
4 Novedad: De la propuesta en cuanto a la integración de sus componentes.
5
Actualidad: Todas las instituciones deben aplicar un modelo de gestión del
Talento Humano
6 Pertinencia: Entre las etapas que contemplan la propuesta
7
Aplicabilidad: De los instrumentos, fichas, formatos planteados para ser
aplicados en la empresa.
8
Cumplimiento de objetivos: La investigación cumple con los objetivos
determinados.
9
Estructura lógica: En función de las etapas de la gestión del talento
Humano
10 Aspectos formales: Acordes a los lineamientos de la Universidad
4.4.3 Resultados de la validación
Los resultados de la etapa de validación han sido organizados cuantitativamente en una tabla,
a continuación de los cual se presenta la respuesta del experto y se hace una interpretación de
los resultados, lo cual permite afinar la propuesta.
Cuadro N° 28
156
FICHA DE VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA
“MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO QUE MEJORE EL
DESEMPEÑO LABORAL EN LA EMPRESA GRUNETWORK CÍA. LTDA. ”
Orientaciones:
Marque, según su criterio, la categoría que corresponda a cada uno de los indicadores
expuestos a continuación. Tome en cuenta las siguientes opciones: muy satisfactorio (MS),
satisfactorio (SA) o poco satisfactorio (PS). Por favor, en cada indicador precise las razones
de su decisión. Gracias por su colaboración.
VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA
No. INDICADORES Categorías Razones
MS SA PS
1 Cientificidad x
2 Originalidad x
3 Sistematicidad x
4 Novedad x
5 Actualidad x
6 Pertinencia x
7 Aplicabilidad x
8 Cumplimiento de objetivos x
9 Estructura lógica x
10 Aspectos formales x
Observaciones:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Nombre del experto: _________________________ Firma: _____________________
Cédula No.: ______________________________ Fecha: ____________________
Cuadro N° 29
157
RESULTADOS DE VALIDACIÓN
No. INDICADORES Categorías Razones
MS SA PS
f % f % f %
1 Cientificidad 1 10
2 Originalidad 1 10
3 Sistematicidad 1 10
4 Novedad 1 10
5 Actualidad 1 10
6 Pertinencia 1 10
7 Aplicabilidad 1 10
8 Cumple los objetivos 1 10
9 Estructura lógica 1 10
10 Aspectos formales 1 10
TOTALES 8 80 2 20
Gráfico N° 25
Fuente: Cuadro Nro. 30
Elaborado por: Elza Anrango
Análisis
Los datos obtenidos en la presente validación, determinan que el “MODELO DE GESTIÓN
DEL TALENTO HUMANO QUE MEJORE EL DESEMPEÑO LABORAL EN LA
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Muy satisfactorio
Satisfactorio Poco Satisfactorio
80%
20%
0%
Resultado de la validación
Muy satisfactorio
Satisfactorio
Poco Satisfactorio
Cuadro N° 30
158
EMPRESA GRUNETWORK CÍA. LTDA”; es una propuesta ejecutable, con lineamientos
específicos dentro del campo de gestión administrativa y que posibilitará a la institución a
sistematizar los procesos de Análisis de puesto, selección y reclutamiento, entrenamiento y
capacitación, desempeño laboral, sistema de remuneración beneficios e incentivos.
Es así que esta propuesta tiene el 80% muy satisfactorio y el 20% satisfactorio. Estos
parámetros definen la aceptación del Modelo; con este resultado de la validación se posibilita
la eficacia del “MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO QUE MEJORE
EL DESEMPEÑO LABORAL EN LA EMPRESA GRUNETWORK CÍA. LTDA”; y
por ende la institución tienen la facilidad de aplicar la propuesta con ello.
159
4.4.4 Certificado de Validación
160
CONCLUSIONES
La presente investigación cumple con las normativas requeridas por la Universidad
dentro del planteamiento del problema, la fundamentación teórica, el marco
metodológico a través del análisis de resultados y el marco propositivo con la
propuesta de solución al problema; con lo cual se ha enfocado la investigación al
desarrollo de un modelo de gestión del talento humano que permite un mejor
desempeño de los trabajadores y por ende un mejor rendimiento.
De acuerdo a los datos obtenidos en la investigación se determina que la institución no
cuenta con un modelo de gestión lo que le ha perjudicado en el desarrollo y
crecimiento empresarial.
La empresa tienen muy bien definida la visión, misión y políticas institucionales, pero
el personal desconoce estos lineamientos filosóficos institucionales, es decir que los
únicos que conocen son los directivos.
La empresa tienen muy bien definidos los objetivos corporativos pero sólo están
detallados en el plan estratégico, ya que estos poco o nada se cumplen, principalmente
en lo que tiene que ver con atención al cliente, mejoramiento continuo, búsqueda de
aleados; esto hace notar que no existe el compromiso de los mismos directivos con la
empresa.
161
La institución al no tener un documento claro donde se defina las características de los
puestos existentes en la empresa se contrata a cualquier persona sin saber si ésta va a
funcionar o no en cierto puesto.
El personal que ingresa a la institución es únicamente recomendado por amigos o
conocidos de los directivos, y jamás se ha aplicado una entrevista, una prueba de
desempeño, ni siquiera se ha tomado en cuenta que perfil o tipo de personas se
necesita en la institución.
De acuerdo a la investigación de campo se determina que casi nunca se les capacita a
los empleados, ya que estos no conocen la filosofía institucional de la empresa, peor
aún en aspectos de formación profesional como atención al cliente u otros.
La institución no cumple con aspectos básicos en la gestión del talento humano como
es la evaluación y control de desempeños, lo que ha perjudicado el desarrollo de la
empresa porque los empleados no cumplen a cabalidad sus funciones, además no
cuenta con un sistema de incentivos lo que determina la desmotivación y poco interés
de los empleados en el cumplimiento de roles.
162
RECOMENDACIONES
Se sugiere a las autoridades y directivos de “Grunetwork Cía. Ltda.” leer
detenidamente toda la investigación, concientizarse del problema existente en la
empresa e implementar la propuesta según el cronograma de implementación
establecido.
Se sugiere a los directivos se interesen por aplicar esta propuesta para implementar el
modelo y generar espacios de reflexión para emprender con un personal capacitado.
Se recomienda al gerente realizar un proceso de socialización a los empleados sobre la
filosofía institucional y el proceso de implementación del modelo de gestión
propuesto.
Se sugiere al señor gerente cumplir con los objetivos corporativos relacionados a
atención al cliente, calidad del servicio, mejoramiento continuo y aliados estratégicos,
con la finalidad de dar cumplimiento a su planificación y llevar al éxito a la empresa.
Esto debido a que los objetivos corporativos se detallan en la planeación estratégica
pero la autoridad poco o nada hace por cumplirlos.
Se recomienda que el jefe de talento humano de la empresa Grunetwork Cía. Ltda. sea
la persona responsable de controlar la ejecución y desarrollo de gestión del talento
humano por sus competencias y habilidades; esto ayudará a la empresa a perfilar las
personas que necesita la institución para cada uno de los puestos.
163
Se sugiere a las autoridades que el personal que ingresa a la institución debe hacerlo
en base a un proceso de selección y reclutamiento mediante la elaboración de perfiles,
poner anuncios, entrevista personal, calificación de la entrevista y finalmente
seleccionar a la mejor persona.
Es fundamental mantener al personal capacitado y para ello se debe aplicar el proceso
de formación del personal a través de un autodesarrollo, entrenamiento de expertos y
una fase de codesarrollo; ya que de la capacitación o perfeccionamiento del
desempeño profesional depende el éxito de una empresa.
Es indispensable cumplir con aspectos básicos en la gestión del talento humano, para
ello se debe utilizar el proceso de evaluación y control de desempeños, esto
posibilitará monitorear el trabajo de los empleados y corregir errores para evitar
pérdidas para la empresa. Por otro lado también se debe aplicar un sistema de
incentivos para motivar e incentivar el interés de los empleados en el cumplimiento
de roles.
164
BIBLIOGRAFÍA
AGUERRONDO, Inés. (2007) Racionalidades subyacentes, de la empresa, Proyección
Capital Humano, Instituto Interamericano de Planeamiento de la Educación. (1° Ed.) Buenos
Aires.
AGUILAR, José (2003) Personas, gestión y logros, Barcelona, Gestión 2000.
ALLES Martha, (2012) Dirección estratégica de recursos Humanos, gestión por
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167
168
ANEXO N° 1 Encuestas
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE LOS ANDES
Las respuestas que dé a esta encuesta no compromete el normal funcionamiento de la
empresa, igualmente se guarda la reserva de quien colabora en la misma.
INSTRUCCIONES: Marque con una (X) la respuesta que usted considere.
DESARROLLO
1.- ¿Cuántos años trabaja en esta empresa?
0 a 1 año ( )
De 2 a 3 años ( )
De 4 a 5 años ( )
De 6 en adelante ( )
2.- Para ingresar a trabajar en esta empresa necesitó:
Presentar carpetas ( )
Rendir pruebas ( )
Entrevista de trabajo ( )
Pruebas prácticas ( )
Tener amistades en la empresa ( )
3.- ¿Existe un sistema de compensaciones al trabajo desarrollado?
Si ( )
No ( )
4.- ¿Qué tipo de compensaciones se dan en la empresa?
Comisión económica ( )
Bono ( )
Placas ( )
Certificados ( )
Otros ………………………………………………………………………………..
La presente encuesta va dirigida a los empleados de la empresa Grunetwork con el objetivo de
conocer la existencia e importancia del Plan Estratégico Administrativo Institucional.
INSTRUMENTO Nº 1
169
5.- ¿Su sueldo y otros aspectos remunerativos son cancelados a tiempo por parte de la empresa?
Si ( )
No ( )
6.- ¿Cómo considera su desempeño laboral?
Excelente ( )
Muy bueno ( )
Bueno ( )
Regular ( )
7.- ¿Se cuenta con procesos para el control del desempeño profesional?
Si ( )
No ( )
8.- ¿Se capacita constantemente al personal de la empresa?
Si ( )
No ( )
9.- El Clima laboral en el trabajo es:
Armonioso ( )
Tenso ( )
Hostil ( )
10.- Cuándo se comete algún error los directivos actúan con:
Llamados de atención ( )
Llamados de atención por escrito ( )
Diálogo para mejorar el problema ( )
Despido del trabajo ( )
11.- Los conflictos internos entre empleados o con los directivos se solucionan con:
Diálogo entre las partes ( )
Mediación del conflicto ( )
No se solucionan ( )
12.- ¿Cuándo usted entró a la institución le asesoraron en el trabajo que va a desempeñar y le
entregaron por escrito sus funciones, el reglamento y normas institucionales?
Sí ( )
No ( )
GRACIAS POR LA COLABORACIÓN
170
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE LOS ANDES
Las respuestas que dé a esta encuesta no compromete el normal funcionamiento de la
empresa, igualmente se guarda la reserva de quien colabora en la misma.
INSTRUCCIONES: Marque con una (X) la respuesta que usted considere.
DESARROLLO
1.- ¿Cómo considera el funcionamiento de la empresa Grunetwork?
Excelente ( )
Muy bueno ( )
Bueno ( )
Regular ( )
2.- ¿Se visualiza un clima laboral armonioso y adecuado?
Si ( )
No ( )
3.- ¿La empresa da un servicio de calidad a sus usuarios?
Si ( )
No ( )
4.- ¿Los horarios de atención están acorde con las necesidades del usuario?
Si ( )
No ( )
La presente encuesta va dirigida a los usuarios de la empresa Grunetwork que asisten a utilizar los
servicios.
INSTRUMENTO Nº 2
171
5.- ¿Cuándo usted llega a solicitar servicio es atendido de inmediato?
Frecuentemente ( )
Rara vez ( )
Nunca ( )
6.- ¿Los empleados le solucionan los problemas cuando estos existen?
Siempre ( )
A veces ( )
Nunca ( )
7.- ¿Los equipos puestos al servicio del público están en excelentes condiciones?
Si ( )
No ( )
8.- ¿En caso de que su respuesta sea negativa se ha hecho efectiva la garantía?
Si ( )
No ( )
9.- ¿Los precios de los servicios en esta empresa son:?
Los precios son más altos que en otros lugares ( )
Son más bajos que en otros lugares ( )
Son iguales que en otros lugares ( )
10.- Usted compra en esta empresa o utiliza sus servicios por:
Calidad ( )
Precio ( )
Atención ( )
Porque no hay otro lugar cercano ( )
11.- ¿Los empleados siempre están dispuestos a asesorar al cliente en todos sus
requerimientos?
Si ( )
No ( )
12.- Qué sugerencias daría a la empresa para mejorar el desempeño de su personal?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
GRACIAS POR COLABORAR
172
ANEXO N° 2: Entrevistas
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE LOS ANDES
DESARROLLO
1.- ¿Se aplica algún modelo de gestión del talento humano en la empresa y cuál es el modelo
que se aplica?
2.- ¿Cómo calificaría el funcionamiento de su empresa con relación a la coordinación de los
diferentes departamentos o áreas?
3.- ¿Cómo se realiza el análisis de puestos, selección y evaluación del personal?
4.- ¿En qué consiste el sistema de incentivos y compensaciones que tiene la empresa?
5.- ¿Cuáles son las herramientas de gestión que podría utilizarse para su empresa?
6.- ¿Cómo calificaría el desempeño laboral del personal?
7.- ¿Qué estrategias ha tomado la empresa para mejorar el desempeño laboral del personal?
La presente entrevista va dirigida al Gerente de la empresa Grunetwork con el objetivo de conocer el
manejo del talento humano en la empresa.
INSTRUMENTO Nº 3
173
ENTREVISTA N° 2
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE LOS ANDES
Fecha: 10 junio del 2013
Entrevistado: Ing. Pablo Velasco Maldonado
Entrevistador: Elza Jaqueline Anrango
Para sustentar algunas dudas con respecto a los resultados de la investigación se amplía la
misma a través de una nueva entrevista al Gerente General de la empresa Grunetwork Cía.
Ltda. de la ciudad de Otavalo.
1.- De acuerdo a los datos que expresan los empleados, la empresa les toma una prueba para
el ingreso, podría informarme ¿qué clase de prueba es, quien la toma y si existe los
documentos físicos de dichas pruebas para realizar una análisis?
2.- ¿Usted conoce algunos de los empleados desde antes que trabajen en la institución o existe
algún tipo de parentesco?
3.- ¿Las personas que han ingresado a trabajar en estos años a Grunetwork, que según su
respuesta anterior son en su mayoría conocidos o allegados; se han desempeñado de forma
excelente en sus trabajos desde el inicio?
4.- ¿Cree usted que los problemas que tiene la empresa Grunetwork en los últimos años son
por falta de un personal calificado y fundamentalmente preparado para cada área de trabajo?
5.- ¿No cree que a la competencia podríamos ganarle justamente con mejores profesionales
que determinen estrategias y planes de acción tendientes a disminuir la amenaza competitiva?
174
ANEXO N° 3: Certificado de la Institución
175
ANEXO N° 4: Fotografías
176
177
178
Anexo N° 5 Perfil de Tesis
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN SECRETARIAL
Perfil de tesis previo a la obtención del título de Ingeniera en
Gestión Gerencial
TEMA:
“DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO QUE MEJORE EL DESEMPEÑO LABORAL EN LA
EMPRESA GRUNETWORK CÍA. LTDA.”
AUTORA: Elza Jaqueline Anrango
ASESOR: Ing. Janneth Pantoja
Ibarra - Ecuador
2011-2012
179
I. TEMA:
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO QUE MEJORE EL DESEMPEÑO LABORAL EN LA EMPRESA
GRUNETWORK CÍA. LTDA.
II. PROBLEMA:
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Grunetwork Cía. Ltda. Es una institución de carácter comercial y de servicio; que se dedica a
comercializar implementos y accesorios informáticos, así como a brindar servicios de internet
y cabinas telefónicas internacionales, instalando este tipo de servicios en las diferentes
instituciones tanto públicas como privadas de la ciudad de Otavalo.
La empresa Grunetwork Cía. Ltda. Viene funcionando desde hace más de 10 años en la
ciudad, creció con la aplicación de dos sucursales y su nivel de servicio siempre ha sido
considerado de alta calidad, la empresa dentro de su funcionalidad mantiene el trabajo de
cinco áreas fundamentales que son: administrativa, contable, comercialización, atención al
cliente y mantenimiento, en las cuales se agrupa a un total de cuarenta trabajadores.
Gracias al crecimiento poblacional del cantón Otavalo la empresa también ha crecido y se ha
desarrollado con excelentes perspectivas comerciales y de servicio.
180
El crecimiento de la empresa si bien es cierto ha permitido un mejoramiento económico, pero
así mismo ha traído consigo dificultades en los procesos administrativos especialmente en
gestión del talento humano, tales como: selección del personal, análisis de puestos, aplicación
de pruebas y toma de decisiones.
La institución antes mencionada al no contar con los instrumentos necesarios para realizar un
adecuado proceso de reclutamiento y selección, posee problemas como: la baja productividad,
no crean una buena imagen institucional en cuanto al servicio, entre otros, porque no se ha
escogido al personal idóneo dentro del campo cognitivo, socio-afectivo y ético.
Otro aspecto que se ve afectado en la institución es la falta de lineamientos en las funciones
de cada trabajador lo cual perjudica en el desempeño laboral, debido a la duplicidad de
funciones, procesos no cumplidos, desmotivación del personal, entre otros.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
El deficiente proceso de integración, dirección y control del talento humano genera bajos
niveles de desempeño laboral en la empresa Grunetwork Cía. Ltda.
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA.
Objeto del estudio: Proceso Administrativo
Campo de acción: Gestión del Talento Humano
Lugar: Empresa Grunetwork Cía. Ltda. De la cuidad de Otavalo
Tiempo: 2012
181
III. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Diseñar e implementar un modelo de gestión del Talento Humano para mejorar el desempeño
laboral en la empresa Grunetwork Cía. Ltda.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Diagnosticar la situación actual de la empresa Grunetwork Cía. Ltda.
Sustentar las bases teóricas del modelo de gestión del talento humano y el desempeño
laboral.
Diseñar el modelo de gestión del talento Humano
Definir estrategias de implementación del modelo de gestión del talento humano en la
empresa Grunetwork.
182
IV. OBJETO DE INVESTIGACIÓN Y CAMPO DE ACCIÓN
OBJETO DE ESTUDIO:
El proceso administrativo implica una serie de actividades que el administrador debe llevar a
cabo para aprovechar al máximo los recursos humanos, técnicos, materiales, etc., con los que
cuenta la empresa, permitiendo lograr los objetivos corporativos.
Este proceso administrativo engloba las funciones de planeación, organización, integración,
dirección y control con los que hará que la empresa tenga un mayor rendimiento tanto
institucional como profesional.
CAMPO DE ACCIÓN:
La gestión del talento humano es responsable de dirigir al personal en la organización, esto
incluye contratación del personal que cumplan con las competencias necesarias para ejercer
un cargo, capacitar a los empleados, proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios que
propicien la motivación y la productividad en la organización etc.
V. IDEA A DEFENDER.
La implementación de un modelo de gestión del talento humano en la empresa Grunetwork
Cía. Ltda., permitirá mejorar el desempeño laboral.
183
VI. VARIABLES
VARIABLE INDEPENDIENTE
Modelo de gestión del talento humano
VARIABLE DEPENDIENTE
Desempeño laboral del personal
VII. METODOLOGÍA A EMPLEAR
Para el desarrollo de la investigación la modalidad a emplear es cualitativa y cuantitativa.
Cualitativa porque ayudará a definir las características, causas y consecuencias en función del
trabajo del personal de la institución. Y cuantitativa, porque se utilizará para representar los
valores estadísticos obtenidos en la investigación de campo.
TIPOS DE INVESTIGACIÓN
BIBLIOGRÁFICA
Se aplicará para elaborar el marco teórico en función de las dos variables
identificadas.
184
DE ACCIÓN
Se aplicará al proponer cambios en el proceso administrativo, específicamente al
implementar un modelo de gestión del talento humano.
MÉTODOS
INDUCTIVO – DEDUCTIVO
Este método permitirá a través de la información particular recogida en las
encuestas llegar a diagnósticos de las necesidades del talento humano de la
empresa Grunetwork Cía. Ltda. Y ayudará a llegar a situaciones de carácter
puntual y específico.
SISTÉMICO
Este método guiará el orden lógico del desarrollo del trabajo investigativo.
TÉCNICAS
ENTREVISTA
Se realizará al gerente de la empresa Grunetwork Cía. Ltda. de la ciudad de
Otavalo.
185
ENCUESTA
Las cuáles serán aplicadas a los administradores y operadores de la empresa
Grunetwork Cía. Ltda.
OBSERVACIÓN
Se realizará una observación directa en cada uno de los puestos de trabajo para
determinar el proceso del servicio.
INSTRUMENTOS
GUÍA DE ENTREVISTA
Se utilizará preguntas abiertas para efectuar el diálogo, mismas que servirán de
apoyo idóneo para conocer la situación de la empresa en relación a la gestión del
talento humano.
CUESTIONARIO
Se realizará una serie de preguntas cerradas para que estas sean respondidas por
todos los empleados de la empresa Grunetwork.
186
GUÍA DE OBSERVACIÓN
Este instrumento permitirá obtener el proceso real que los empleados ejecutan en
la prestación de los servicios.
VIII. ESQUEMA DE CONTENIDOS
1.- MODELO DE GESTIÓN
1.1 Definición
1.2 Importancia
1.3 Procesos del modelo de gestión
1.4 Tipos de modelos gestión
1.5 Ventajas del modelo de gestión
1.6 Herramientas de diseño del modelo de gestión
2.- TALENTO HUMANO
1.1 Concepto
1.2 Importancia en las empresas
1.3 Capacidades
3.- GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
2.1 Filosofía propia de la administración del talento humano
2.2 Recursos y talento humano
2.3 Administración del talento humano es importante
Prácticas de selección
187
Análisis de puestos
Usos de la información del análisis de puestos
Pasos en el análisis de puestos
Instrumentos de selección
Proceso de formación y desarrollo del talento humano
Enfoque de diagnóstico a la formación
Estimación de las necesidades de formación
Selección y diseño de los programas de formación
La motivación
Un modelo de expectativas del proceso de motivación
4.- DESEMPEÑO LABORAL
4.1 Concepto
4.2 Importancia para la empresa
4.3 La motivación
4.4 Clima organizacional
4.5 Ambiente laboral
4.6 Evaluación de desempeño
4.7 Técnicas de evaluación
4.8 Instrumentos de evaluación
188
IX. APORTE TEÓRICO, SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA Y NOVEDAD
APORTE TEÓRICO
MODELO DE GESTIÓN
“Un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la administración de una
entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios
privados como en la administración pública”. (HILTHON H., 2006:64).
“El concepto de gestión posee preliminares básicos correspondientes a la organización, lo que
implica que este aplicado en una empresa o en un negocio examina algunos de los objetivos
principales correspondientes a la misma. (MARTINEZ T., 2003:18).
De acuerdo a las palabras de los autores el modelo de gestión es la forma de administrar una
empresa o, donde se definen las diligencias o acciones adecuadas al logro de un negocio,
correlacionando la palabra con gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.
DESEMPEÑO LABORAL
“Valor total esperado por la organización respecto a los episodios conductuales discretos que
un individuo lleva a cabo en un periodo de tiempo determinado” (MOTOWIDLO, 2003:28)
189
“La acción y efecto de desempeñar o desempeñarse, que significa cumplir con una
responsabilidad, realizar una acción que ha sido aceptada como una obligación, como un
servicio por el cual se obtiene una satisfacción”. (ROBERT BACAL, 2009:48)
El desempeño laborar son las capacidades personales y profesionales dentro del campo de los
conocimientos, destrezas y aptitudes que se requiere para ejercer con éxito un trabajo.
SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA:
El Modelo de gestión del talento humano permitirá integrar, direccionar, y controlar el trabajo
del personal de la empresa para mejorar la calidad, productividad, en el desempeño laboral.
NOVEDAD:
En la empresa Grunetwork Cía. Ltda. de la ciudad de Otavalo no existe un modelo de gestión
del talento humano por lo que el diseño y la implementación de un modelo es algo nuevo y
novedoso para esta institución y que contribuirá a la consecución de los objetivos
empresariales.
190
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en.html
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/reclutamientosele
ccionpersonal/default.asp
![[XLS] · Web viewCuadro 7 Cuadro 6 Cuadro 5 Cuadro 4 Cuadro 3 Cuadro 2 Cuadro 1 Contenido CONTENIDO Cuadro 1 - Sacrificio de ganado vacuno total nacional - mensual Cuadro 2 - Sacrificio](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/5b5de2027f8b9a9c398f0f8e/xls-web-viewcuadro-7-cuadro-6-cuadro-5-cuadro-4-cuadro-3-cuadro-2-cuadro-1.jpg)