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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA EN RECURSOS HUMANOS
“DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS PARA LA COOPERATIVA DE AHORRO Y
CRÉDITO COOPROGRESO LTDA.”
AUTORA: CAROLINA ALEXANDRA ROMERO TAMAYO
DIRECTOR DE TESIS: LCDO. PATRICIO VILLOTA
QUITO
Enero 2013
2
CERTIFICACIÓN
Certifico que la Tesis cuyo tema es: “Diseño e implementación de un subsistema
de Reclutamiento y Selección por Competencias para la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Cooprogreso”, fue desarrollada por la Srta. Carolina Alexandra Romero
Tamayo con C.C. 1720922960, bajo mi dirección y control.
Lcdo. Patricio Villota Mulky DIRECTOR
3
AUTORÍA
Del contenido de la presente propuesta, se responsabiliza la autora.
------------------------------------------------- Carolina Alexandra Romero Tamayo
C.C. 1720922960
4
DEDICATORIA
Este proyecto de titulación está dedicado: a mi madre de manera especial quien
con su amor y ejemplo me ha guiado en todas las etapas de la vida, a mi padre
por el apoyo económico hasta la finalización de mis estudios universitarios y sus
sabios consejos, a mi sobrina por llenarme la vida de alegría con su sola
presencia, a mis mentores Ing. Silvia Ortiz por abrirme las puertas del campo
laboral y compartirme sus conocimientos, Ing. Eve Cerón mi guía académica, y
apoyo moral en los momentos difíciles, a Johanita López por ser mi guía en el
crecimiento profesional a lo largo de estos años compartiendo su experiencia y
ética profesional, a Andresito Garzón por su amistad incondicional; por ser
soporte técnico en el desarrollo de este proyecto de tesis y dilucidar preguntas en
mi desarrollo laboral en Cooprogreso.
5
AGRADECIMIENTO Agradezco a Dios Todopoderoso por su amor y misericordia infinita al concederme
su gracia para que concluya mi sueño profesional, Él, ha sido la fuerza y el motor
de mi vida.
A mi madre por motivarme en alcanzar el éxito, por sus oraciones, por su
paciencia, por enseñarme que el sacrificio y la dedicación siempre tienen
recompensa, por sus abrazos que me han sostenido en la tristeza y por su
valentía al enfrentar la vida, a mi padre por ser el soporte económico todos estos
años, por ser un papá responsable, gracias a ustedes hoy soy lo que soy, a la
Universidad Tecnológica Equinoccial ya que en mis años de estudio y
permanencia fui formada con calidad, calidez y excelencia, a mi Director de Tesis
el Lcdo. Patricio Villota por su guía en el desarrollo de este proyecto, a cada uno
de mis profesores que compartieron en las aulas el conocimiento y con paciencia
nos dieron herramientas que han sido aplicables y útiles en especial a Silvita Ortiz
que me abrió las puertas del mundo laboral, Eve Cerón quién siempre tuvo tiempo,
paciencia para escucharme y me permitió contar incondicionalmente con ella, a
Cooprogreso por ser mi escuela de aplicación del conocimiento aprendido y su
Gerente General el Eco. Iván Tobar por apostar al talento joven, creer en mi y
permitirme desarrollar mi investigación y tesis, a mis amigos entrañables Johanita,
Andresito, Paty por impulsarme a terminar mi carrera, y a cada una de las
personas sin las cuales no hubiera podido llegar hasta donde estoy hoy. Gracias a
cada uno de ustedes.
6
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO……………………………………………………………… 9
PROTOCOLO DE TESIS……………………………………………………………. 11
1. INTRODUCCIÓN.…………………………………………………………….. 11
2. ANTECEDENTES…………………..………………………………………… 12
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………..……………………..… 13
4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA……………………………………….… 14
5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA…………………………………………. 15
6. TEMA…………………………………………………………………….……… 17
7. TITULO………………………………………………………………………..… 17
8. OBJETIVOS…………...……………………………………………………….. 17
9. HIPOTESIS………………………..…………………………………………… 18
10. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN………………………………………. 19
CAPITULO I .- Marco Teórico …………………………………………………….. 20
1.1 Gestión del Talento Humano por Competencias…………………………… 21
1.2 Gestión por Competencias nuevo enfoque………………………………….. 22
1.3 Las competencias aplicadas a una Plantilla Cualitativa……………………. 29
1.4 Directorio de Competencias…………………………………………………… 32
1.5 Diccionario de Competencias…………………………………………………. 32
1.6 Análisis y descripción de puestos por competencias……………………….. 33
1.7 Reclutamiento y Selección…………………………………………………….. 42
7
1.8 Selección de personal………………………………………………………….. 59
1.9 Assessment Center……………………....................................................... 76
1.10 Toma de referencias personales y laborales como técnica de selección.. 77
1.11 Head hunting – head building como técnica de selección…………………. 78
1.12 Fases del proceso de selección……………………………………………… 79
1.13 Marco Referencia………………………………………………………………. 85
CAPITULO II.- COOPROGRESO…………………………………………………… 91
2.1 Reseña histórica……………………………………………………………….. 91
2.2 Misión, visión y valores de Cooprogreso……………………………………. 92
2.3 Situación Actual Cooprogreso……………………………………………….. 97
2.4 Estructura Orgánica Cooprogreso…………………………………………... 107
2.5 Mapa de Procesos…………………………………………………………….. 109
2.6 Situación actual de la Gestión de Talento Humano..……………………... 111
2.7 Situación Actual Subsistema de Reclutamiento y Selección…………….. 116
CAPITULO III.- INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
EN COOPROGRESO………………………………………………………………… 120
3.1 Metodología de la Investigación…………………………………………….. 120
3.2 Análisis de los datos…………………………………………………………. 133
3.3 Reporte final de la investigación……………………………………………. 157
8
CAPITULO IV.- PROPUESTA TECNICA……………………………………….... 158
4.1 Objetivos………………………………………………………………………. 158
4.2 Desarrollo de la propuesta técnica………………………………………… 159
4.2.1 Diccionario de Competencias……………………………………………… 160
4.2.2 Directorio de Competencias por Tipo……………………………………… 188
4.2.3 Directorio de Competencias por Área……………………………………… 189
4.2.4 Manual de Reclutamiento y selección por competencias……………….. 197
4.2.5 Instructivo Assesment Center………………………………………………. 246
4.2.6 Acuerdo de nivel de servicio (ANS / SLA)…………………………………. 259
CAPITULO V.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………….... 266
5.1 Conclusiones………………………………………………………………….. 266
5.2 Recomendaciones……………………………………………………………. 267
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………….. 269
9
RESUMEN EJECUTIVO
PROTOCOLO DE TESIS Contiene los aspectos que dan origen a la necesidad de realizar la Investigación,
en este se encontrarán desde la introducción hasta las variables de la
investigación.
En primer lugar se desarrolla el marco teórico y marco de referencia en base a los
cuales se sustenta la propuesta, en el primer capítulo se encuentra un recuento
histórico del subsistema de reclutamiento y selección hasta la actualidad, así
también conceptos básicos, cuadros, gráficos que permiten conocer y entender a
manera general la Gestión de Talento Humano y de modo específico los modelos
y criterios de diferentes autores respecto al tema.
A continuación se describe brevemente aspectos generales, aspectos
administrativos, financieros y de gestión, de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Cooprogreso, institución en la cual se llevó a cabo la presente investigación;
adicional de una evaluación del subsistema de Reclutamiento y Selección y sus
procedimientos.
Luego de ello la aplicación de la metodología de investigación y presentación de
los resultados de las encuestas aplicadas al grupo objetivo respecto a su criterio
del proceso de reclutamiento y selección vigente para la Cooperativa, estos
resultados fueron la guía de los aspectos débiles que se tomaron en cuenta en el
desarrollo de la propuesta.
10
Finalmente se presenta a consideración del lector, la propuesta resultado de la
investigación que es: Diseño e Implementación de un subsistema de
Reclutamiento y Selección por Competencias para la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Cooprogreso ajustado a la realidad y necesidad de la misma, cuyos
entregables son: la caracterización del proceso, las herramientas a ser utilizadas
en el subsistema, un manual de procedimientos detallado y el instructivo de
Assessment Center.
11
PROTOCOLO DE TESIS
1. INTRODUCCIÓN
Contar con los mejores talentos posiblemente sea uno de los principales retos de
las organizaciones, con un mercado dinámico y cambiante es posible que las
exigencias de las instituciones cada vez sean mayores y por ello es imperativo
contar con profesionales capaces y competentes no solo de enfrentar conflictos
sino de dar soluciones y alternativas en pro del desarrollo organizacional.
Sin embargo la caza de talentos como se llama hoy en día al subsistema de
reclutamiento y selección se ha convertido en una serie de pasos que lejos de
buscar al mejor talento solo se basa en el cumplimiento de varios procedimientos,
los cuales muchas veces no son comprendidos aún por quienes los llevan a cabo,
resultado de ello es que las empresas gasten miles de dólares al año por no dar
importancia al desarrollo de este subsitema base en la Gestión del Talento
Humano.
Por ello el desarrollo de la presente investigación abarca de inicio a fin el tema de
reclutamiento y selección por lo cual la base teórica ha sido construida a partir de
los conceptos de varios autores actuales y el desarrollo de la propuesta se ha
enfocado en los problemas actuales de este subsistema en Cooprogreso,
obteniendo como resultado una propuesta ajustada a la realidad y necesidad de la
misma.
12
2. ANTECEDENTES
Cooprogreso nació en la parroquia de Atahualpa, Provincia de Pichincha en
Agosto de 1969; el fin principal de la creación de la Cooperativa fue contribuir al
desarrollo económico del sector con soluciones financieras y cooperativas,
mismas que paulatinamente se fueron difundiendo a la parroquia de Pomasqui y
con ello vinieron socios interesados de diferentes zonas de la ciudad de Quito, fue
entonces cuando Cooprogreso se enfrentó a la realidad de crecer a un ritmo
acelerado por la acogida e interés de los socios tanto por capitales colocados
como invertidos.
Han transcurrido 42 años desde entonces y nuevos retos ha enfrentado la
Cooperativa al responder rápidamente a las exigencias del mercado al cual está
enfocado, extendiéndose así a nivel nacional con alta proyección en el sector
cooperativo por lo que busca servir a través de sus productos financieros a los
socios y clientes de manera competitiva y equitativa, retribuyendo valor a los
aportes de los socios, utilizando la tecnología disponible pero sobretodo
respaldándose en el talento humano el cual fortalece la confianza, solidez y
crecimiento sustentable de la Institución.
Sin embargo al ser el talento humano uno de los pilares fundamentales de
Cooprogreso, se han identificado importantes debilidades en el reclutamiento y
selección del mismo al no tener actualizado, definido ni implementado un
subsistema para este fin; que permita contratar a los nuevos colaboradores bajo
estándares técnicos; esto conlleva a la generación de retrasos e impactos
negativos en relación al giro de negocio.
13
Es por esta razón que se ha decidido investigar y trabajar en el diseño e
implementación de un subsistema de reclutamiento y selección por competencias
con la finalidad de aportar y contribuir técnicamente a la empresa.
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Departamento de Talento Humano de la empresa Cooprogreso Ltda., no cuenta
con una actualización en el diseño e implementación de su subsistema de
reclutamiento y selección por competencias, por esta razón no se aplica un
proceso definido, ni herramientas técnicas aplicables para la contratación de
personal. El proceso dura desde la requisición de personal hasta la selección para
cubrir la vacante alrededor de 30 a 45 días en posiciones sensibles, lo cual afecta
directamente al giro del negocio.
El personal de Talento Humano de Cooprogreso Ltda., realiza selección de
personal tradicional es decir manejando una entrevista preliminar, entrevista de
trayectoria y pruebas técnicas lo que hace que la contratación de personal sea
lenta, las herramientas que se usan en selección no han sido actualizadas y la
rotación interna por movimientos diagonales y ascensos es alta, para cierre del
año 2011 los movimientos internos representaron el 26%, el mayor porcentaje de
estos ascensos se dan en el área de negocios y operaciones, tomando en cuenta
que éstas áreas son las más sensibles por estar relacionadas con la cadena de
valor es imperativo cubrir las vacantes con personal idóneo en tiempos de
respuesta óptimos.
14
Los tiempos excesivamente lentos, el proceso no establecido nos ha permitido
evidenciar que existen deficiencias técnicas al momento de seleccionar al
personal.
El proceso de selección actual de la empresa Cooprogreso Ltda. analiza el pasado
laboral es decir: formación académica, formación adicional, perfil profesional duro,
experiencia, entornos laborales y resultados de baterías sicométricas de los
aspirantes o candidatos al cargo vacante, sin embargo no toma en cuenta la parte
primordial en los seres humanos: “sus comportamientos”; y por ello la selección a
pesar de tener un giro técnico y de contar con perfiles de cargos definidos y la
existencia de un diccionario de competencias no tiene resultados positivos al
momento de evaluar a los colaboradores una vez contratados.
Tomando en cuenta que el mejor predictor del comportamiento futuro, son los
comportamientos del pasado, se hace indispensable reestructurar y diseñar el
subsistema de reclutamiento y selección con sus respectivos procesos, basados
en una metodología que permita establecer un proceso definido, incorporar
herramientas actualizadas basadas en las herramientas requeridas que optimicen
el reclutamiento y selección de personal.
4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:
El estudio e investigación estará orientado al diseño e implementación del
subsistema de reclutamiento y selección generando un proceso definido que
cuente con herramientas técnicas de evaluación de competencias, para ello se
responderán las siguientes interrogantes:
15
4.1 ¿Cómo se encuentra el proceso actualmente?
4.2 ¿Por qué es importante contar con subsistema de reclutamiento y
selección por competencias para realizar una selección técnica?
4.3 ¿Cuáles son los pasos dentro del proceso que se deben diseñar e
implementar para asegurar contar con un subsistema de reclutamiento y
selección por competencias asertivo
4.4 ¿Cómo contribuye contar con un subsistema de reclutamiento y selección
por competencias al giro del negocio?
4.5 ¿Cuáles son las principales herramientas dentro del subsistema de
reclutamiento y selección en Bancos y Cooperativas exitosas dentro del
sistema financiero?
4.6 ¿Cómo podemos acelerar el tiempo de respuesta en reclutamiento y
selección obteniendo candidatos idóneos al cargo vacante?
5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
5.1 IMPACTO METODOLÓGICO
El Talento Humano es el motor que impulsa el crecimiento de toda
organización, por lo que estudiar, renovar, reestructurar y trabajar en
procesos de mejora y actualización dentro de la Gestión Estratégica de los
Recursos Humanos siempre será una inversión; que asegure y garantice a
la organización contar con personal efectivo que reúna competencias
adecuadas para el desarrollo y crecimiento empresarial; sin embargo no se
16
puede hablar de procesos en constante mejora si primero no se diseña e
implementa un subsistema de reclutamiento y selección por competencias
que cuente con herramientas técnicas en las cuales los profesionales del
área de Talento Humano se apoyen al momento de realizar su gestión
cotidiana.
5.2 IMPACTO SOCIAL
Cooprogreso Ltda. lleva 42 años liderando el sector cooperativo financiero y
por esa razón es imperativo diseñar e implementar un subsistema de
reclutamiento y selección por competencias que asegure contar con
personal idóneo en tiempos óptimos con la finalidad de mantener el ritmo
acelerado de crecimiento, mejoramiento continuo en la calidad de atención
al cliente y acorde a las exigencias de su mercado; y una vez analizando el
contexto interno del Departamento de Talento Humano se encontró que
existe deficiencias en el proceso, en las herramientas y en la metodología
de Competencias.
5.3 IMPACTO PRÁCTICO
El subsistema de reclutamiento y selección al utilizar los perfiles de
competencias existentes, constituye un pilar fundamental, más aún cuando
la empresa ya cuenta con perfiles de cargo por competencias, proceso que
está relacionado íntimamente ya que con estos dos elementos se inicia la
gestión del Talento Humano en toda empresa.
Los beneficios logrados al final de esta investigación serán evidenciados en
el diseño e implementación de este subsistema cuyos beneficiados directos
17
serán los directivos de la Empresa así como los socios y clientes de la
misma, ya que contarán con un proceso y herramientas aplicadas por su
personal de talento humano que asegurarán la selección asertiva y
contratación de personal competente, calificado y competitivo en brechas
más cortas de tiempo generando rentabilidad y disminución del gasto
administrativo.
5.4 IMPACTO AMBIENTAL
El subsistema de reclutamiento y selección será diseñado en pro del
cuidado ambiental optimizando la utilización de recursos en la estructuración
del proceso.
6. TEMA
Diseñar e implementar un subsistema de reclutamiento y selección por
competencias bajo metodologías modernas.
7. TÍTULO
Diseño e implementación de un subsistema de reclutamiento y selección por
Competencias para la Cooperativa de Ahorro y Crédito Cooprogreso.
8. OBJETIVOS
8.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar e implementar el subsistema de reclutamiento y selección por
competencias en la empresa Cooprogreso Ltda. con la finalidad de contar
18
con un proceso y herramientas técnicas que aseguren una adecuada
selección de personal.
8.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar oportunidades de mejora en el subsistema de reclutamiento y
selección basado en competencias.
Diseñar modelos de reclutamiento y selección por competencias
diferenciados por áreas en los que se definan características especiales en
atención a las necesidades de las mismas.
Revisar y actualizar las herramientas utilizadas en reclutamiento y selección
tales como portales web, baterías psicológicas, reactivos psicométricos,
directorio y diccionario de competencias, y protocolos de entrevista
respectivamente.
Implementar por áreas los modelos de reclutamiento y selección por
competencias redefinidos y ajustados a la realidad y a las necesidades de
cada área.
9. HIPÓTESIS:
El diseño y la implementación del subsistema de reclutamiento y selección por
competencias contribuirá en el ajuste del proceso, así como a la actualización de
herramientas aplicables que den soporte al consultor en la toma de decisión de la
terna a presentar, y por ende la reducción de tiempos de respuesta al cliente
19
interno en cubrir la posición vacante, cuyo resultado será contar con un
subsistema técnico que permitirá realizar selecciones efectivas ya asertivas.
10. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
10.1 VARIABLES DEPENDIENTES
Metodología de competencias
10.2 VARIABLES INDEPENDIENTES
Políticas de Talento Humano para el subsistema de selección.
Subsistema de reclutamiento y selección por competencias.
Directorio y diccionario de competencias
Herramientas de reclutamiento
Herramientas de medición de brechas puesto-persona.
Protocolos de entrevista
20
CAPÍTULO I
1. Gestión del Talento Humano por Competencias
1.1. Inicios de los Recursos Humanos
Para tratar la temática de selección de personal es imprescindible revisar
conceptos fundamentales que engloban a la Gestión por Competencias y por
supuesto, revisar previamente un poco de historia respecto al desarrollo del
Talento Humano visto como un recurso mas hasta considerarlo como capital
intelectual y generador de diferencia en las organizaciones.
El trabajo del ser humano dentro de organizaciones formales e informales inicia
desde el principio mismo de la humanidad, representa un reto verdadero tratar
de definir la evolución histórica por unidades de tiempo definidas sin embargo
el estudio técnico del ser humano respecto a su trabajo inicia
aproximadamente a partir del año 1870 a 1900 con los estudios del ingeniero
mecánico y economista estadounidense Frederick Taylor y sus postulados
respecto a la administración y estudios en fábricas de acero respecto a tiempos
y movimientos de los empleados, remuneración acorde al trabajo, entre otros
en búsqueda de mejorar la eficiencia como lo podemos observar en el libro de
Paul Muchinsky: Psicología aplicada al trabajo: “…Los ingenieros industriales
elaboraron estudios de tiempos y movimientos para prescribir el cuerpo de
21
movimientos por unidad de tiempo más eficiente para realizar una tarea de
trabajo particular… ”1
A partir de ese momento hasta la fecha ha sido acelerada la formulación y
desarrollo de técnicas y metodologías para el tratamiento del talento humano,
ya no como recurso del cual se dispone sin evaluar otras variables, sino como
talento en el interior de las organizaciones.
En la actualidad ya no se habla de recursos humanos sino de aporte
diferenciador, ya no se habla de un número más dentro de la nómina sino de un
talento que aporta valor agregado. Solo cuando el mundo de los negocios
aceptó al recurso humano como capital intelectual que hace la diferencia, los
empresarios incluyeron dentro de la mesa de directivos a la persona encargada
del personal y le dio un rol “estratégico”, aceptando invertir altas sumas de
dinero en innovar , probar e implementar nuevas metodologías así como
sistemas y subsistemas de recursos humanos, por ejemplo la Gestión del
Talento Humano por Competencias, para contar con talento calificado y capaz
de enfrentarse exitosamente a la competencia como lo explica Martha Alles en
su libro Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por
Competencias: “La necesidad de competir en un mundo casi caníbal ha
impulsado cambios en la concepción acerca de la gente que trabaja y así ha
surgido por ejemplo la Gestión de Recursos Humanos por Competencias”2
1 MUCHINSKY, Paul (2007) “Psicología aplicada al trabajo”; Thomson Learning, México, p.7.
2 ALLES, Martha (2010) “Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias”,
Granica, Buenos Aires, p.16.
22
Es importante que las organizaciones comprendan que el éxito no se
contrapone con el interés por el personal, sino que los colaboradores
motivados contribuirán a que la inversión realizada rinda más.
1.2 Gestión por Competencias nuevo enfoque
La Gestión del Talento Humano por Competencias es una forma de administrar
al talento humano de modo que sea posible alinear e integrar los intereses y
necesidades individuales a la estrategia organizacional para el cumplimiento de
objetivos, Martha Alles menciona en su libro: Diccionario de Competencias: La
trilogía: “Modelo de Competencias: Conjunto de procesos relacionados con las
personas que integran la organización y que tienen como propósito alinearlas
en pos de los objetivos organizacionales o empresariales”3
Existen dos enfoques diferentes desde los cuales se pueden estudiar y
desarrollar modelos de Gestión por Competencias y son el enfoque francófono
el cual se centra en la persona al contrario del enfoque anglosajón su finalidad
es actuar como elemento de auditoria en torno a la capacidad individual del
sujeto y el esfuerzo de la organización por mantener su fuerza de trabajo en
condiciones óptimas de "empleabilidad”, mide a la competencia por
comportamientos, por desarrollo de los mismos, buscan el interés y la
necesidad individual, y los lleva al siguiente nivel: los motivos o impulsos
motivacionales. El enfoque anglosajón mide a la competencia por tiempos, por
movimientos, se centra en el proceso no en la persona mientras, estudia el
3 ALLES, Martha (2009) “Diccionario de Competencias: La Trilogía”, Granica, Buenos Aires, p. 18.
23
contenido del puesto de trabajo, así como en su relación con la estrategia
global de la organización.
De acuerdo a la página web www.sermejores.com/competencias/gestión10.htm
se menciona que: “En 1949 Talcott Parsons socialista americano quien apoyo
el paradigma psicológico funcionalista; elabora un esquema conceptual que
permitía estructurar las situaciones sociales, según una serie de variables
dicotómicas. Una de estas variables en esencia consistía en valorar a una
persona por la obtención de resultados concretos en vez de hacerlo por una
serie de cualidades que le son atribuidas de una forma arbitraria, este
sociólogo consideraba que las personas son por lo que pueden ser medidas
más que por un conjunto de valores asignados por terceros respecto a ella.”4
A principios de la década de los 60, el profesor de Psicología de la Universidad
de Harvard, David McClelland propone una nueva variable para poder entender
el concepto de motivación: procedimiento/calidad (performance/Quality)
considerando el primer término como la necesidad de logro (resultados
cuantitativos) y la segunda como la calidad en el trabajo (resultados
cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se plantea los posibles
vínculos entre este tipo de necesidades y el éxito profesional: si se logran
determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los
mejores empresarios, manager, entre otros, podrán seleccionarse entonces a
personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros, y por
consiguiente formar a las personas en estas actitudes con el propósito de que
4 //www.sermejores.com/competencias/Gestion10.htm, 2 de octubre 2012
24
puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos.
La aplicación práctica de esta teoría, se llevó a cabo por parte de su autor, en
la India en 1964, donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y
en solo dos años se comprobó que 2/3 de los participantes habían desarrollado
característica innovadoras, que potenciaban el desarrollo de sus negocios y en
consecuencia de esto, de su territorio.
Estos resultados conllevaron a que los estudios de este tipo proliferaran en el
mundo laboral, todos querían encontrar la piedra filosofal que permitiera a las
organizaciones ahorrar en tiempo y dinero en los procesos de selección de
personal. No obstante, por una razón u otra, la problemática universal en torno
a qué formación debe poseer la persona, y cuan adecuada debería ser para
desarrollar con éxito el puesto, aún no estaba resuelta satisfactoriamente.
En el año 1973, McClelland demuestra que los expedientes académicos y los
test de inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la
adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia
el éxito profesional. Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó
competencias, que permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral.
Durante estas investigaciones encuentra que, para predecir con una mayor
eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas en
el trabajo, contrastando las características de quienes son particularmente
exitosos con las de aquellos que son solamente promedio; debido a esto, las
25
competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que
"realmente causa un rendimiento superior en el trabajo" y no "a la evaluación
de factores que describen confiablemente todas las características de una
persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el
rendimiento en el trabajo”. 5
El estudio de las competencias aplicadas al trabajo nace en 1987 con David
McClelland (enfoque anglosajón) quien estudia las motivaciones humanas
proponiendo la Teoría de las tres necesidades logro, poder y afiliación,
concepto de qué es una competencia y cuándo a una persona se le puede
considerar competente, estos estudios se constituyen como la base sobre la
cual se compone la Gestión por Competencias y entorno a los cuales se
desarrollará la presente investigación.
El área de Talento Humano de una empresa a cargo del personal de la misma
debe tener un rol estratégico y no puede improvisar es por ello que se debe
respaldar en metodologías, manuales, instructivos, normas y políticas
documentadas, que permitan que el rol estratégico dentro de la organización
tenga continuidad independientemente de los colaboradores que estén a cargo
del área y esto se da cuando se aplica una Gestión por Competencias.
La gestión por Competencias cuando está bien diseñada se convierte en una
estrategia de ganar – ganar tanto para los empleadores así como para los
5//www.sermejores.com/competencias/Gestion10.htm -2 de octubre 2012
26
colaboradores, ya que cuando se menciona el alinear al personal a la estrategia
de la empresa, no significa otra cosa que tomar en cuenta los intereses de las
personas para motivarlos influir en sus comportamientos y con ello producir un
mejor rendimiento laboral, así como asegurar la permanencia y crecimiento del
personal dentro de la empresa, disminuir alta rotación, evitar impacto de
pérdida de inversión en desarrollo del personal por fuga de talento.
La Gestión por Competencias explica a la competencia como comportamientos
observables en las personas producto de sus características que permiten que
éstas tengan alto rendimiento al momento de desarrollarse profesionalmente,
como lo explica Martha Alles en su libro Diccionario de Competencias: La
trilogía: “Competencia hace referencia a las características de personalidad
devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un
puesto de trabajo” 6
Para definir la Gestión por Competencias y al hablar de un rol estratégico se
debe determinar la planificación estratégica de Talento Humano por
Competencias; como soporte a la planificación estratégica propia de la
empresa, la cual nace a partir de la misión y visión definidas. La Planificación
de Recursos Humanos se fundamenta en ser el soporte para el cumplimiento
de la planificación estratégica empresarial y es de allí de donde nacen los
subsistemas de los cuales se habla mas adelante en tres: levantamiento de
6 ALLES, Martha (2009) “Diccionario de Competencias: La Trilogía”, Granica, Buenos Aires, p. 18
27
MISIÓN VISIÓN
COOPROGRESO
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS
Gráfico No. 1
perfiles, reclutamiento y selección en función de la metodología de
competencias.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
El gráfico No. 1 hace referencia a la explicación de cómo la planificación
estratégica de talento humano nace de la planificación estratégica empresarial
basada en la misión y visión.
La planeación estratégica del talento humano permite definir cual es la ruta a
seguir, a cuantificar los recursos disponibles respecto a los colaboradores, y
dimensionar la necesidad de talento para que el fin del negocio se cumpla; al decir
que es una planeación estratégica de recursos humanos se establece una plantilla
cuantitativa y una plantilla cualitativa, la primera conocida como head count y la
segunda conocida como directorio de competencias empresarial así como el
28
Gráfico No. 2
DEFINICIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS DE RECURSOS HUMANOS: NUCLEOS
Núcleo Central: Plantilla de
trabajadores fijos o nómina
fija
Núcleo Periférico: Plantilla de
trabajadores
eventuales, temporales.
Núcleo Externo –
Subcontrataciones: Procesos
entregados a outsourcing o
servicios especializados:
limpieza, seguridad , etc.
conjunto de necesidades de entrenamiento, capacitación y desarrollo de
competencias.
Al definir la plantilla cuantitativa o head count se determinará el número de
colaboradores que deben formar parte de la empresa, se tomará en cuenta el
número de colaboradores requerido por área de acuerdo a actividades definidas
en administrativas y operativas que deben estar atadas a variables como montos
de producción de bienes o servicios, presupuestos establecidos, metas y se
realiza una previsión a corto y mediano plazo con lo que se pretende detectar las
necesidades futuras de la empresa en cuanto a personal.
Con esta información se define la plantilla de personal cuantitativa en núcleos:
central y periférico; adicionalmente se realiza un análisis de si es pertinente la
subcontratación de servicios en un núcleo externo así:
29
Gráfico No. 2: explica la definición de plantillas de recursos humanos dentro de la
planeación dividida por núcleos, explicación tomada de varios autores y explicado
a través del gráfico.
Una vez estructurada la plantilla cuantitativa y el análisis respecto
aprovisionamiento de personal se procede a estructurar la plantilla cualitativa.
La plantilla cualitativa es el conjunto de competencias cardinales y técnicas que la
empresa definirá como los comportamientos a validar, formar, desarrollar, y
evaluar en sus colaboradores; a partir de la misión y visión corporativa así como
de objetivos estratégicos; estas competencias deben contribuir al cumplimiento de
la estrategia empresarial necesariamente.
La plantilla cualitativa se convertirá en la herramienta clave para el desarrollo de
los subsistemas de talento humano en especial para los procesos de selección,
tema objeto de esta investigación; ya que de aquí se obtienen los
comportamientos a evaluar una vez que estos sean asignados por cada puesto en
los descriptivos de funciones, es por ello que a continuación se amplia la
información teórica respecto a las competencias para dar a conocer la base
conceptual.
1.3 Las competencias aplicadas a una Plantilla Cualitativa
Las competencias son comportamientos observables propios de las
personas, que vienen de características inherentes y conducen a rendimiento y
desempeño superior de ellas en las organizaciones; las competencias según Mc
30
Gráfico No. 3
Los tres sistemas importantes de motivación humana según David Mc Clenlland
Logro: Representa un interés
recurrente por hacer algo mejor,
implica mejorar o superar un
estándar esperado o
establecido, la recompensa
esperada es el incentivo recibido
de parte de a quien el
colaborador considere un reto
Afiliación: Interés
en pertenecer a
un grupo o
equipo y
compartir
intereses de
carácter personal
Poder: Interés en
actividades
asertivas,
relacionadas con la
facultad de tomar
decisiones y
controlar procesos y
o personas
Clelland7 se originan en los impulsos motivacionales de los seres humanos que
son tres: el logro como motivación, el poder como motivación y la afiliación como
motivación como lo explica Martha Alles en su libro: Dirección Estratégica de
Recursos Humanos: “David C. Mc Clelland analiza la motivación humana y es la
base sobre la que se desarrolla la geSstión por competencias. Comprender la
motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como
el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un
interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos.” 8
Por lo que los impulsos motivacionales se dividen así:
Autor Gráfico: Carolina Romero / Fuente Información: Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999.
Obra original de 1987.
7 David C. Mc Clelland: Autor nombrado por Martha Alles en su libro Dirección Estratégica de
Recursos Humanos, extraído de Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987. 8 ALLES, Martha (2010) “Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias”,
Granica, Buenos Aires, p.55
31
El gráfico No. 3: Resume los tres sistemas importantes de motivación
humana según Mc Clenlland.
En este sentido y de acuerdo a la explicación de los impulsos motivacionales
los administradores de Talento Humano deben entender a cada individuo como un
ser único que tiene diferentes intereses y motivaciones, y que por la misma razón
tendrá competencias distintas entre uno y otro así los dos colaboradores tuvieren
el mismo conocimiento técnico para ello se define el directorio de competencias
empresarial (plantilla cualitativa).
Existen dos tipos de competencias:
1.3.1 Competencias cardinales o valores: Se definen en un número
de hasta seis competencias de acuerdo a la empresa, y son
aquellos comportamientos que todos los colaboradores deben
tener desarrolladas ya sea que trabajen en ella o que se estén
incorporando.
1.3.2 Competencias específicas o técnicas: Se definen por áreas y
por tipo de funciones que se asignan a los colaboradores, las
competencias técnicas es el conjunto de comportamientos que los
colaboradores requieren para desempeñar exitosamente una
función, es el conjunto de comportamientos que el personal
dependiendo su área de gestión deberá contar o desarrollar a lo
largo de su desempeño en la organización y de acuerdo a la
32
Gráfico No. 4
Diccionario de Competencias: Modelo de competencia, definición y grados.
100%
•Se anticipa a las situaciones con visión de largo plazo, actúa para crear oportunidades.
•Habilidad para generar planes de contingencia y promotor de ideas innovadoras.
75%
•Capacidad para adelantarse y prepararse para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo.
•Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis.
50%
•Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis.
•Habilidad para actuar rápida y decididamente en situaciones de emergencia.
25%
•Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento.
•Reconocer las oportunidades que se presentan, enfrentar problemas en el momento.
Iniciativa: Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no solo en lo que hay que hacer enel futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta labúsqueda de nuevas soluciones a problemas.
GRUPO: COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
metodología a utilizar se recomienda hasta cinco competencias
por cargo adicionales a las competencias cardinales.
La plantilla cualitativa será conformada una vez definida y revisada la
misión así como la visión de la empresa, y es la mesa de directivos quienes
definirán competencias requeridas para la consecución de objetivos; estas
competencias serán plasmadas en un Directorio de Competencias cuyos
comportamientos se encontrarán descritos en el Diccionario de Competencias
1.4 Directorio de Competencias: Contiene el listado de competencias
cardinales y específicas, dividido por tipos de competencias o bien por área.
1.5 Diccionario de Competencias: Contiene la descripción de cada una de las
competencias que constan en el Directorio de Competencias y presenta grados
que son el nivel de desarrollo de las competencias de acuerdo a los
comportamientos observables así9:
9 Gráfico 4: Modelo tomado y modificado del Manual Corporativo de Cooprogreso 2009.
33
En base a estas competencias se desarrollan los perfiles de cargo y su
posterior relación a selección por competencias, objeto de este estudio. Es
importante acotar que para llevar a cabo una implementación con éxito de una
gestión de talento humano por competencias esta debe contener las siguientes
características:
Ser aplicable a la realidad organizacional
Ser flexible y adaptable al contexto interno y externo
Ser comprensible y de fácil manejo
Tener una base teórica y metodológica bien fundamentada.
1.6 Análisis y descripción de puestos por competencias
Una vez realizada la planificación de talento humano por competencias se
requiere realizar el análisis y descripción bajo la misma metodología según lo
explica Martha Alles en su libro: Dirección estratégica de Recursos Humanos:
“Cuando una empresa desee implementar la gestión por competencias, el
primer proceso que deberá encarar, es la descripción de puestos por
competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripción es
posible implementar todos los demás procesos.”10
A partir de la premisa de los descriptivos de cargos se relacionan todos los
subsistemas de la gestión por competencias.
10
ALLES, Martha (2010) “Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias”, Granica, Buenos Aires, p.89
34
Gráfico No. 5
SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO A PARTIR DE EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
PLANES DE
CARRERA
ADMINISTRACIÓN
SALARIAL Y
EQUIDAD
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO Y
COMPETENCIAS
FORMACIÓN, DESARROLLO Y
CAPACITACIÓN
INCORPORACIÓN, FORMALIZACIÓN DE
RELACIÓN LABORAL E INDUCCIÓN
DISEÑO,ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Se interrelacionan a entre si, pero
la base es el análisis y
descripción de cargos
Gráfico No. 5: Explica como el cimiento de la gestión del talento humano es el
análisis y descripción de cargos, herramienta básica dentro de la gestión.
Autor Gráfico: Carolina Romero / Fuente de información no textual: ALLES, Martha (2010)
“Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias”, Granica, Buenos
Aires.
Para una comprensión más clara se puede decir que el análisis, descripción y
documentación es una herramienta de la gestión del talento que de manera
sintética pero completa y clara recaba, procesa y valida la información base de un
cargo.
Forma parte base de los subsistemas de la Gestión por Competencias, inicia
con el diseño del cargo y es una reseña de las actividades y requisitos de un cargo
dentro de la organización, Chiavenato lo explica en su libro: Administración de
Recursos Humanos: “El diseño del puesto es la especificación del contenido del
35
puesto, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos, con
objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así
como los requisitos personales de su ocupante.” 11
En la gestión tradicional de recursos humanos la función de elaborar los
descriptivos de cargos no necesariamente estaba asignada como responsabilidad
de las áreas de talento humano, pero es importante mencionar que, al
implementar una gestión por competencias, esta responsabilidad de diseño,
elaboración, modificación y eliminación debe estar a cargo del Dpto. de Talento
Humano, con participación de jefaturas inmediatas, ocupantes de puesto y
revisiones periódicas del staff gerencial por tipo de cargo.
A lo largo del desarrollo de la Administración de Recursos Humanos hoy en día
llamada Gestión del Talento Humano se han desarrollado diferentes métodos para
el levantamiento de información , luego de haber realizado el análisis pasar a la
fase de descripción del cargo; para ello se menciona en esta investigación a
Frederick Taylor, Ingeniero mecánico y economista estadounidense, conocido
como el precursor de la Administración Científica, quién desarrolló importantes
estudios respecto a tiempos y movimientos, por ejemplo el modelo clásico o
tradicional de descripción de cargos fue planteado por él. Frederick Taylor planteó
técnicas de estudio de tiempos y movimientos como lo explica Idalberto
Chiavenato en su libro: Administración de Recursos Humanos: “La mejor manera
11
CHIAVENATO, Idalberto (2000) “ Administración de Recursos Humanos”, Makroon Book, Sao Paulo, p.204
36
se obtiene mediante técnicas de estudio de tiempos y movimientos, las cuales
conducían al método de trabajo que debían seguirse por los empleados.”12
El modelo clásico de diseño de puestos consistía en segmentar y fragmentar
los puestos en tareas sencillas, que tengan secuencia o repetición, eliminando
movimientos innecesarios que produzcan cansancio o pérdida de tiempo;
adicionalmente se definía las personas que de acuerdo a características físicas
fueran mas aptos para realizar las funciones, bajo un método establecido. Se
manejaba un enfoque técnico orientado a la tarea y no a la persona, como lo
explica Chiavenato en su libro Administración de Recursos Humanos: “En esa
lógica fría y mecanicista, el resultado que persigues es la máxima eficiencia…Es la
llamada teoría de la máquina o mecanicista: la organización y las personas se
consideran como cosas que funcionan dentro de una lógica bastante simple.”13
Sin embargo con la simplificación y tareas repetitivas en donde los
colaboradores no podían aportar con valor agregado un inconveniente salió a
relucir, la desmotivación del personal en sus puestos de trabajo y con ello el
modelo clásico se quedó detenido en el tiempo aunque haya dejado sentado como
precedente la base para el análisis, diseño y descripción de puestos; luego de ello
aparecieron otros modelos como el humanista o de relaciones humanas el cual se
centra en la persona y no en la tarea, el desarrollo profesional individual dentro del
contexto grupal tomando en cuenta términos como el liderazgo y primeros
estudios de la motivación aplicada al trabajo. A partir de allí apareció el modelo
12
CHIAVENATO, Idalberto (2000) “ Administración de Recursos Humanos”, Makroon Book, Sao Paulo, p.205 13
CHIAVENATO, Idalberto (2000) “ Administración de Recursos Humanos”, Makroon Book, Sao Paulo, p.206
37
situacional el cual incluye el estudio de tres variables: las personas, las tareas y la
estructura de la organización, entendiendo al medio organizacional como un medio
dinámico, cambiante que requiere modelos que se ajusten a las necesidades de la
organización tomando en cuenta las características del desarrollo de la tarea y la
persona idónea de acuerdo a sus características físicas o mentales para el
desempeño del cargo.
1.6.1 Métodos de Levantamiento de información para descriptivos
de cargos
Existen distintos métodos de recabar la información previo al levantamiento de
un perfil que son:
Observación
Revisión y validación de documentos existentes
Cuestionarios
Entrevistas
Autodescripción
Cualquiera de estos métodos de levantamiento son aplicables, la elección de
uso depende del analista o consultor que se encuentre ejecutando el proyecto ya
que el tiempo que lleva cada uno de estos métodos dista mucho uno de otro, es
importante acotar que dependerá también del tipo de puesto a levantar, mientras
el método de la observación puede llevar días incluso semanas, una entrevista o
cuestionario bien aplicados pueden ser levantados en un tiempo aproximado de
dos horas tomando en cuenta la experiencia del experto que se encuentre a cargo.
Sin embargo por la dinámica empresarial y si no es un equipo consultor dedicado
38
específicamente a este fin, lo recomendable es reunir a la jefatura inmediata, el
colaborador experto en el cargo que mejor desempeño evidencie, y de ser
pertinente un subordinado de la posición a fin de validar los datos tomados en el
levantamiento de información.
La recolección de información para la elaboración del perfil es importante ya
que con esta se armará la base de requisitos mínimos previos a incorporar a un
nuevo talento a la organización o en la toma general de decisiones como lo explica
Paul M. Muchinsky en su libro: Psicología aplicada al Trabajo: “Un análisis de
puestos minucioso documenta las tareas que se realizan en el puesto, la situación
en la que se realiza el trabajo….y los atributos humanos necesarios para realizar
el trabajo. Estos datos son la información básica para tomar muchas decisiones de
personal.14”
Una vez analizada la información recolectada se inicia por estructurar en el
descriptivo de perfil el inventario de funciones las cuales deben contener a todas
las tareas, identificadas éstas, se las separa en esenciales y no esenciales que
debe desempeñar el cargo. Para poder identificar que funciones son esenciales
existen varias metodologías pero una de las más utilizadas es el ponderar las
funciones con la siguiente fórmula15:
Donde:
F.E.: Función esencial es igual a:
14
MUCHINSKY, Paul (2007) “Psicología aplicada al trabajo”; Thomson Learning, México, p.61 15
Tomada de la Metodología MPC de Alfredo Paredes, esta fórmula también es aplicada en la Metodología de Hay Group para el mismo fin.
F.E.= F + (CE x CM)
39
F: Frecuencia con la que se repite la función es decir: diaria,
semanal, quincenal, mensual, semestral o anual.
C.E.: Consecuencia de error o no ejecución de la actividad se le
asigna una ponderación, la que permitirá conocer cual es el impacto
de la función en la organización.
C.M.: Complejidad que tiene la función para desarrollarla en una
escala de baja complejidad hasta máxima complejidad para ello se
toma en cuenta requerimiento de experiencia así como
conocimientos técnicos requeridos.
Luego de ello se construye la misión o propósito del cargo que implica definir
en pocas palabras la razón de ser del mismo y su aporte en la consecución de los
objetivos de la organización, se puede incluir dentro del descriptivo del perfil su
lugar en la estructura orgánica, definir la dimensión en cuanto a manejo de
presupuestos, manejo de personal, naturaleza del cargo es decir si es estratégico,
táctico u operativo y el alcance del mismo; el paso siguiente es realizar la
descripción del perfil de experiencia sección narrativa que incluye: conocimientos,
experiencia, competencias (habilidades y destrezas). El orden para la elaboración
de la descripción de Cargo según lo explica la Metodología Hay Group así:16
1) Datos de identificación
2) Organigrama
3) Propósito general
4) Principales resultados
16
HAY GROUP, (2006) “Programa de Formación Integral por Competencias Para Recursos Humanos: Fase III Análisis, Descripción y Valoración de Cargos”. p.:23
40
Gráfico No. 6
EJEMPLO DE APLICACIÓN DE COMPETENCIAS A DESCRIPTIVOS DE CARGO
Misión del cargo: Brindar
atención al socio o cliente en
las transacciones solicitadas
por los mismos a fin de
satisfacer sus necesidades
enmarcados en procesos
protocolos y procedimientos
establecidos.
1) Tolerancia a la presión
B: Habilidad para alcanzar
los objetivos aunque este
presionado por el tiempo
y mantener alto
desempeño en situaciones
exigentes.
2) Capacidad para aprender
B: Capacidad para aprender
e incorporar nuevos
esquemas y modelos de
trabajo.
3) Preocupación por el
orden y la claridad C:
Capacidad para comprobar
la calidad y exactitud de la
tareas de su sector y de su
propio trabajo.
4) Calidad de trabajo C:
Capacidad para conocer
adecuadamente todos los
temas relacionados con su
especialidad, cumpliendo
con sus funciones
satisfactoriamente.
5) Pensamiento conceptual
C: Capacidad para aplicar y
modificar apropiadamente
conceptos complejos
aprendidos en el pasado.
CARGO: CAJERO (Institución Bancaria)
5) Naturaleza y alcance
6) Perfil de experiencia
7) Dimensiones (magnitudes, presupuestos, recursos)
Cuando se realiza un proceso de levantamiento de perfiles por competencias,
es importante acotar que se seleccionarán de acuerdo a la metodología un
conjunto de hasta cinco competencias del área y que se requieran para el
cargo, es decir que estén íntimamente relacionadas con la misión del cargo,
estas necesariamente deben constar en el diccionario de competencias
corporativo.
Autor Gráfico: Carolina Romero
41
Las competencias de acuerdo a la función tendrán un nivel, éstas toman el
nombre de competencias iniciales a partir de ellas se selecciona al candidato y se
valora cual es el gap o brecha entre las competencias requeridas y el perfil
personal, luego de ello se realiza formación o desarrollo en competencias según
competa, y evaluación.
La redacción de los perfiles implica una labor de síntesis, los resultados de las
funciones esenciales deben apegarse a los objetivos trazados de cada área que
incidirán en el cumplimiento y consecución de los objetivos organizacionales.
Es importante acotar que el análisis, diseño y descripción del cargo debe ser un
proceso de actualización continua y flexible de acuerdo a los cambios de la
empresa, así como mencionar que para la ejecución de un proyecto de este tipo
se debe contar con el apoyo de la alta gerencia y ser asumido por los mandos
medios.
Con el paso de los años y el desarrollo de las técnicas administrativas para el
personal como la Gestión Integral de Talento Humano por Competencias otros
autores proponen nuevas metodologías que basadas en teorías anteriores las
relacionan con las competencias, sin embargo los métodos antes descritos son
frecuentemente utilizados en las empresas por su facilidad de aplicación, y
utilidad. La razón principal de haber profundizado en la información respecto al
levantamiento de perfiles radica en que el Manual de Descriptivos de Cargos será
la base sobre la cual se realice el reclutamiento y selección, este constituye el
documento formal que avala al personal de Talento Humano los requerimientos
básicos del perfil en búsqueda. Hablar de un subsistema de reclutamiento,
selección e incorporación sin contar con un Manual de Descriptivos de Cargos,
42
está fuera del marco metodológico y más aun cuando se desea implementar una
Gestión por Competencias, el perfil o descriptivo de cargos constituye la base
sobre la cual se cimentará la atractividad de talentos a la organización
1.7 Reclutamiento y Selección
El subsistema de Reclutamiento y Selección también conocido como
subsistema de atracción e incorporación de nuevos talentos a la organización
nace de la necesidad de cubrir posiciones nuevas o vacantes; es el subsistema
mediante el cual el Dpto. de Talento Humano busca perfiles idóneos para
incorporarlos a la empresa como Martha Alles explica en su: Diccionario de
Términos de Recursos Humanos: “Es uno de los subsistemas de Recursos
Humanos. En este subsistema se parte de la necesidad de cubrir una posición y el
respectivo perfil de búsqueda, para continuar con la atracción y luego con la
selección, y finalizar con las incorporación de las personas a la organización.”17
En este sentido a continuación se expone un análisis detallado de este
subsistema partiendo de la realidad del mercado laboral principalmente en
América Latina.
1.7.1 El Mercado Laboral en América Latina
Es frecuente escuchar a las personas decir que no encuentran trabajo,
mientras la contracara del desempleo en los departamentos de Talento
Humano e incluso empresas especializadas en la contratación de talentos es la
imposibilidad de ofertar empleabilidad, con frecuencia se escucha que no se
17
ALLES, Martha “Diccionario de Términos de Recursos Humanos”, Granica, Buenos Aires (2011), p.59
43
Gráfico No. 7Fuente: INEC *
* Datos tomados de la estadísticas del INEC, para el gráfico se utilizó promedios.
Es importante mencionar que los datos se calcularon como promedio en base a las tasasde desempleo en América Latina correspondientes a los años 2010, 2011 y primertrimestre del año 2012.
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
Argentina Brasil Chile Colombia Ecuador Perú Uruguay VenezuelaPROMEDIO 4,67 5,20 6,73 11,03 5,50 7,42 5,47 7,58
Po
rcenta
je e
n p
rom
edio
PROMEDIO DE TASA DE DESEMPLEO EN AMÉRICA LATINA
PERIODO 2010 - PRIMER TRIMESTRE 2012
encuentran perfiles idóneos para cubrir las vacantes. En países como Ecuador
y muchos otros de América Latina la tasa de desempleo fluctúa entre el 4% al
12%, sin tomar en cuenta que dentro de la tasa de ocupación se encuentran
incluidas personas que aún contando con un título profesional no ejercen su
carrera, subempleándose en ocupaciones totalmente diferentes para las cuales
se prepararon. A continuación se presenta un gráfico estadístico en el cual se
representa la realidad del desempleo en América Latina con los promedios de
la tasa de desempleo del periodo del año 2010 al primer trimestre del año 2012
así18:
Como se puede observar Argentina, Brasil, Uruguay y Ecuador se
encuentran entre los países con la menor tasa promedio de desempleo
18
Datos estadísticos tomados de la página web del Instituto Nacional de Censos y Estadísticas INEC:http://www.inec.gob.ec/estadisticas/?option=com_content&view=article&id=92&Itemid=57&TB_iframe=true&height=533&width=1164 (15 de febrero de 2012)
44
mientras que Colombia mantiene la tasa promedio más elevada seguida de
Venezuela; con estos datos se deduce que para los buscadores de empleo
es una tarea difícil encontrar un trabajo formal y más aun entender que las
empresas no los elijan para formar parte de sus equipos aun cuando la
vacante está abierta e inclusive no se ha cubierto durante meses, pero esta
situación tiene una explicación contundente el mercado laboral cada vez se
encuentra mas profesionalizado es decir: se exigen perfiles con alto nivel de
competencias en posiciones iniciales y alto nivel de competencias y
conocimientos en posiciones tácticas o estratégicas.
1.7.1.1 Reclutamiento
Una vez generada la solicitud de talento también conocida como requisición
de personal en la empresa; el especialista de Talento Humano debe iniciar
el proceso de búsqueda, mismo que realizará basándose en el perfil o
descriptivo de cargo antes tratado en este capítulo, para ello publicará
mediante diferentes vías la existencia de una nueva posición o la posición
vacante. A este proceso de búsqueda de talentos para incorporación al
equipo de trabajo se lo conoce como Reclutamiento así lo menciona Luis
Riesgo Ménguez en su libro: Selección de Personal: “El reclutamiento tiene
como objetivo reunir el mayor número posible de aspirantes a fin de poder
escoger entre los mismos –seleccionar- aquellos que son, en principio los
más idóneos para el puesto de trabajo que se necesita cubrir”19
19
RIESGO, Luis (1983) “Selección de Personal”; PARANINFO S.A., España, p.21
45
Para Martha Alles en su libro: Dirección Estratégica de Recursos
Humanos “El Reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a
atraer e identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de
ocupar cargos dentro de la organización de los cuales mas tarde se
seleccionará para efectuarle el ofrecimiento de empleo.”20
Para Idalberto Chiavenato el reclutamiento puede variar de acuerdo a
la organización y comienza a partir de la solicitud o requerimiento de
personal por parte del cliente interno lo explica en su libro: Administración
de Personal: “El reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo con
la organización. En muchas organizaciones, el inicio del proceso de
reclutamiento depende de una solicitud o decisión de línea.” 21
En la actualidad al evolucionar la dinámica de gestión de talento e
incluir medios web como fuentes de búsqueda de perfiles existen nuevos
conceptos de Reclutamiento como lo presenta Martha Alles en su
Diccionario de términos de Recursos Humanos donde explica que el
Reclutamiento en web adquiere el nombre de Reclutamiento 1.0: “Conjunto
de procedimientos para atraer e identificar a candidatos potencialmente
calificados y capaces utilizando las posibilidades de la Web
1.0….usualmente se utilizan los sitios o páginas web organizacionales en
20
ALLES, Martha (2010) “Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias”, Granica, Buenos Aires, p.168 21
CHIAVENATO, Idalberto (2000) “ Administración de Recursos Humanos”, Makroon Book, Sao Paulo, p.155
46
los cuales se ofertan diferentes puestos vacantes, además de las web
laborales.” 22
Por lo tanto se concluye que el Reclutamiento es una actividad de
búsqueda, de divulgación, es la forma de atraer selectivamente a
candidatos que se acerquen a la descripción del perfil y que cuenten con las
competencias requeridas para desempeñar el cargo.
Inclusive hoy en día se ha desarrollado de acuerdo a los avances
tecnológicos y a las tendencias de uso de redes sociales o networkings y el
uso de páginas social media el Reclutamiento 2.0 que identifica y atrae a
potenciales talentos basada en comunidades de usuarios y una gama
especial de servicios web, como redes sociales, blogs, wikis entre otras;
que no limita únicamente a que el usuario o candidato pueda encontrar la
oferta laboral y postularse sino que le permite interactuar, incluir
comentarios, hacer preguntas a los oferentes de plazas de empleo y
mantener una comunicación interactiva.
El subsistema de reclutamiento se fundamenta inicialmente en el
desarrollo de estrategias para captar talento así, como contar con fuentes
de búsqueda fiables, actualizadas, y atractivas donde los potenciales
candidatos decidan participar en el proceso de cubrir las vacantes
existentes.
Las fuentes de Reclutamiento son las opciones disponibles para
obtener postulaciones en relación con el perfil de búsqueda y pueden ser de
22
ALLES, Martha (2011) “Diccionario de Términos de Recursos Humanos”, Granica, Buenos Aires, p.360
47
dos tipos: internas llamados job posting o externas conocidas también como
sangre nueva.
Cabe indicar que el reclutamiento es la técnica orientada a conseguir
el mayor número de candidatos de manera de tener un abanico de
posibilidades al momento de elegir como lo explica en Josep Casas i Bartol
en su libro: Cómo reclutar y seleccionar el personal: “…el reclutamiento
tiene como objetivo captar el mayor número posible de solicitantes a fin de
poder elegir entre los mismos a aquellos que son los más idóneos.”23
Las fuentes de Reclutamiento Interno: El reclutamiento interno
procura realizar el llamado a postulación al interior de la organización, es
decir a los colaboradores con la finalidad de que mediante un concurso
interno puedan optar por una nueva posición dentro de la organización,
aunque esta no implique siempre un ascenso pero indudablemente deberá
representar una mejor situación para el candidato interno en algún aspecto
como: nuevos conocimientos, cambios de actividad, aplicar sus
conocimientos académicos. Al utilizar reclutamiento interno es factible
encontrar candidatos que cumplen con el perfil requerido o que luego de
una etapa de adaptación y entrenamiento podrán cumplir con el perfil.
Proceder con reclutamiento interno a más de ser una técnica aplicable al
interior de las organizaciones, constituye una buena práctica a fin de
estimular a los colaboradores a hacer carrera dentro de la empresa y es
cuando los planes de carrera, sucesión mediante ascensos o movimientos
horizontales y diagonales se convierte en un incentivo al interior de la
23
CASAS, Josep (1992) “Cómo reclutar y seleccionar el personal”, De Vecchi, Barcelona, p.28
48
organización además de disminuir fuga de talentos por falta de oportunidad
de crecimiento, Josep Casas lo explica en su libro: Cómo reclutar y
seleccionar el personal “ Antes de acudir a fuentes externas de
reclutamiento, casi siempre es recomendable investigar si dentro de la
misma empresa hay alguna persona idónea para ocupar el puesto
vacante.”24
Es importante mencionar que la aplicación de esta fuente de
reclutamiento es muy válida cuando se buscan cubrir cargos que a más de
requerir formación académica requieren tener conocimientos específicos del
giro de negocio es decir cargos que no se encuentran con facilidad en el
mercado laboral por lo que podrían quedarse semanas incluso meses sin
ser cubiertos y con ello provocar impactos en la producción de bienes,
servicios, brechas significativas en la aplicación de controles, pérdidas
económicas, incremento de riesgo operativo entre otros. Estos cargos no se
encuentran fácilmente en el mercado porque la gente que los ocupa genera
expertise en esas posiciones a través de los años dentro de la misma
empresa o en empresas del mismo giro de negocio.
Dentro de las técnicas más usadas se encuentran: realizar
reclutamiento interno mediante publicaciones de vacantes en la intranet
institucional, concurso interno, envío de invitación específica a un grupo de
colaboradores determinado de modo que puedan participar en un concurso
luego de haber realizado un estudio de perfil académico, de experiencia y
de competencias de los colaboradores a convocar; adicionalmente si por la
24
CASAS, Josep (1992) “Cómo reclutar y seleccionar el personal”, De Vecchi, Barcelona, p.60
49
complejidad del perfil en búsqueda no existiera más que una persona al
interior de la empresa que posea conocimientos, competencias y perfil
requerido se lo convoca a una reunión para oferta de nueva situación de
acuerdo a planes de carrera y sucesión vigentes así:
Cuadro No. 1: Los métodos más usados de reclutamiento interno en
las organizaciones, ventajas y desventajas
50
Al existir una determinada vacante, la empresa puede optar por el
reacomodo de sus empleados de modo de dejar vacantes las posiciones
iniciales y que son menos complejas al realizar selección, los siguientes
movimientos y son:
Movimientos verticales: cuando el colaborador es elegido
por su perfil, competencias y desempeño para continuar con el
plan de carrera y es promovido.
Movimientos diagonales (transferencias con promoción):
cuando a un determinado colaborador se le transfiere de área
o agencia específicamente para que aprenda o desarrolle
competencias y conocimientos en un área o agencia diferente,
con el mismo cargo pero en proceso de entrenamiento.
Movimiento horizontal: transferencia de área o agencia en
un área similar y en el mismo cargo.
Es importante indicar que conforme a las normas laborales de
Ecuador, para realizar cualquier tipo de movimiento de personal debe
contarse con una aceptación escrita por parte del empleado de acuerdo a lo
establecido en el Código de Trabajo que especifica: “Art. 192.- Efectos del
cambio de ocupación.- Si por orden del empleador un trabajador fuere
cambiado de ocupación actual sin su consentimiento, se tendrá esta orden
como despido intempestivo, aun cuando el cambio no implique mengua de
51
Gráfico No. 8
FACTORES A TOMAR EN CUENTA EN EL RECLUTAMIENTO INTERNO
Contar con la
postulación del
candidato
interno
El perfil del
postulante no
debe distar
ampliamente
del perfil en
búsqueda
Análisis de
brecha entre el
perfil requerido
y el candidato
en búsqueda.
Análisis de plan
de carrera y
sucesión del
postulante.
Fuente: Idalberto Chiavenato, Administración de personal.
* Datos base tomados y modificados para efecto de la explicación..
remuneración o categoría, siempre que lo reclamare el trabajador dentro de
los sesenta días siguientes a la orden del empleador.” 25
Dentro del reclutamiento interno es importante tomar en cuenta las
siguientes consideraciones para evaluar si los postulantes internos aplican
a la posición y pueden ser reclutados:26
Gráfico No. 8: Base teórica tomada del libro Administración de
Personal, Idalberto Chiavenato
Una vez realizado el reclutamiento interno se obtiene la base para
iniciar el proceso de selección, de no existir suficientes perfiles idóneos o
ser amplias las brechas entre el perfil del postulante interno y el requerido,
25
Ministerio de Relaciones Laborales, (2005) “Código de Trabajo” (Archivo PDF), p. 90
52
se puede tomar la decisión de realizar un reclutamiento mixto o incluso
reclutamiento externo.
Reclutamiento Mixto: Consiste en convocar a un proceso de
selección tanto a candidatos internos como externos, la decisión de realizar
un reclutamiento mixto es parte de las estrategias que el selector deberá
contemplar para lograr el objetivo; no siempre las condiciones de la oferta
serán las mismas para los candidatos externos que para los candidatos
internos, todo dependerá de la situación del mercado laboral, del contexto
organizacional, del perfil de competencias y perfil técnico de los
postulantes.
Reclutamiento Externo: es el procedimiento generalmente usado y
consiste en difundir en el mercado laboral mediante distintas fuentes los
perfiles en búsqueda de la organización.
Fuentes de Reclutamiento Externo: De acuerdo a Martha Alles en
su Diccionario de Términos de Recursos Humanos: “Son el conjunto de
opciones disponibles en el mercado para obtener postulaciones. Por
ejemplo bases de datos, anuncios en periódicos e internet, consultoras de
Recursos Humanos, entre otras opciones.” 27
Las fuentes de reclutamiento externo dotan de la posibilidad de
contar con nuevo talento a la organización y por ende de refrescarla al
posibilitar el ingreso de aspirantes con nuevas ideas, criterios distintos, que
enriquezcan y con la posibilidad de complementar los conocimientos que ya
27
ALLES, Martha (2011) “Diccionario de Términos de Recursos Humanos”, Granica, Buenos Aires, p.196
53
existen en la organización. En el siguiente cuadro se dan a conocer las
principales fuentes de reclutamiento externo:
54
55
Gráfico No. 9
FACTORES DE TIEMPO Y COSTO EN LA SELECCIÓN DEL TIPO DE RECLUTAMIENTO.
Fuente: Idalberto Chiavenato, Administración de personal, 2002, pag 162
Reclutamiento
externo
Reclutamiento
Interno
TIEMPO COSTO
MENOR
MAYOR
Cuadro No. 2: Explica las diferentes fuentes de reclutamiento externo
que se pueden aplicar, ventajas y desventajas en su aplicación continúa en
la siguiente página
Existen diferentes técnicas tanto de reclutamiento interno como
externo sin embargo es necesario tomar en cuenta que no todas las
empresas viven la misma realidad es por ello que cada estrategia
mencionada puede ser utilizada de acuerdo a la necesidad y al contexto
organizacional.
Autor Gráfico: Carolina Romero Fuente de Información: Idalberto Chiavenato,
Administración de personal, 2002, pág. 162
Es importante recordar que el proceso de reclutamiento tiene un
costo y está directamente relacionado al tiempo con el que se cubre una
56
vacante de acuerdo al enfoque de Idalberto Chiavenato presenta en su libro
Administración de Personal un gráfico de factores tiempo y costo en la
selección del tipo de reclutamiento28:
El costo de reclutamiento varía dependiendo las fuentes que se
utilicen, como se puede observar en el siguiente resumen de costos:
Para entenderlo de mejor modo se amplia a modo macro las ventajas y
desventajas mediante el cuadro que presenta Martha Alles en su libro: Dirección
Estratégica de Recursos Humanos: 29
28
CHIAVENATO, Idalberto (2000) “ Administración de Recursos Humanos”, Makroon Book, Sao Paulo, p.162 29
ALLES, Martha (2010) “Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias”, Granica, Buenos Aires, p.169
57
La fase de reclutamiento es sumamente importante ya que constituye
el primer filtro que se aplica en el proceso de selección y la primera etapa
donde se descartarán a los aspirantes que no se apeguen al perfil en
búsqueda.
Es frecuente escuchar que detrás de un puesto hay varias personas,
sin embargo también es cierto que de todas aquellas personas, solo una
parte reducida se ajusta al perfil, condiciones del cargo y se compromete
con la nueva oferta laboral desde el momento de la primera entrevista, al
ver la pirámide de reclutamiento se puede entender como funciona la
dinámica del proceso de reclutamiento – proceso de selección, gráfico
incluido en el libro de Paul Muchinsky en su libro Psicología aplicada al
trabajo30:
30
MUCHINSKY, Paul (2007) “Psicología aplicada al trabajo”; Thomson Learning, México, p.150
58
Gráfico No. 10
PIRÁMIDE DEL RECLUTAMIENTO
Fuente: Paul Muchinsky, Psicología aplicada al trabajo,2007, pag 150
5
CONTRATACIONES
Se realizan 10
ofertas a
candidatos
potenciales
Asisten a la primera
entrevista únicamente 40
postulantes
A 60 candidatos se los invita al proceso
luego del primer filtro
240 candidatos de postulan
CARGO VACANTE: Cajero – NO. DE VACANTES: 5
Es importante mencionar que
se realizan varias rondas de entrevistas
En el gráfico anterior se observa que aunque existan varios
postulantes para un cargo no siempre estos son idóneos, o están
interesados en la oferta final, por lo que al reclutar candidatos es necesario
contar con una buena base para poder escoger a los mejores perfiles.
Una vez concluida la etapa de reclutamiento y convocados los
candidatos se procede a validar perfil por competencias determinado por la
Empresa, guión de entrevista por competencias de acuerdo a los
requerimientos del cargo y hasta aquí llega la etapa del reclutamiento e
inicia el proceso de selección.
59
1.8 Selección de personal
La selección de personal es el proceso mediante el cual los
selectores analistas o consultores de selección identifican mediante la
aplicación de varias técnicas, al candidato idóneo para incorporar en una
posición vacante a la empresa, de entre la reserva, cartera o base
previamente reclutada.
Luis Riesgo define al subsistema en su libro Selección de Personal
como: “….el conjunto de técnicas que nos van a permitir encontrar a las
personas más adecuadas para desempeñar determinado puesto de
trabajo.”31
Idalberto Chiavenato al respecto menciona en su libro Administración
de Recursos Humanos: “ …la selección busca entre los candidatos
reclutados a los más adecuados, para los puestos que existen en la
empresa, con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.”32
Martha Alles en su Diccionario de Términos de Recursos Humanos
define al subsistema como: “…conjunto de procedimientos para evaluar y
medir las capacidades de los candidatos, conocimiento, experiencia y
competencias, a fin de luego elegir sobre la base de criterios pre-
31
RIESGO, Luis (1983) “Selección de Personal”; PARANINFO S.A., España, p.87 32
CHIAVENATO, Idalberto (2000) “ Administración de Recursos Humanos”, Makroon Book, Sao Paulo, p.170
60
Gráfico No. 10
SELECCIÓN DE PERSONAL COMO COMPARACIÓN
Fuente: Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2000, p. 170
Especificaciones de Puestos
Aquello que requiere el puesto
Análisis y descripción de cargos
para determinar los requisitos que
el puesto exige a su ocupante
Características del Candidato
Aquello que ofrece el candidato
Técnicas de selección para
identificar los requisitos personales
para ocupar el puesto deseado
VARIABLE X VARIABLE Y
En comparación
con
establecidos…a aquellos que presentan mayor posibilidad de adaptarse el
puesto disponible, de acuerdo con las necesidades de la organización.” 33
La selección como un proceso de comparación permite determinar
objetivamente las diferencias o brechas existentes entre el perfil de
búsqueda y el perfil del postulante como lo indica Chiavenato en su libro
Administración de Recursos Humanos en la figura 6.2. Selección de
personal como comparación así34:
El subsistema de atracción (reclutamiento), selección e incorporación
de personal es uno de los más sensibles y complejos, ya que de aquí parte
el éxito o fracaso de una empresa o área, al elegir a sus nuevos
33
ALLES, Martha (2011) “Diccionario de Términos de Recursos Humanos”, Granica, Buenos Aires, p.376 34
CHIAVENATO, Idalberto (2000) “ Administración de Recursos Humanos”, Makroon Book, Sao Paulo, p.170
61
integrantes, adicionalmente porque se debe llevar a cabo evaluación de
comportamientos y conducta humana, que puede ser mas o menos
subjetivos si se consideran las competencias independientes de la
experiencia de los selectores. A continuación se mencionan las principales
técnicas de selección bajo el enfoque de competencias.
Es importante hacer un análisis del desarrollo que ha tenido el
subsistema de selección a través de los años, en primera instancia fue
realizado por personas que no estaban preparadas para llevar a cabo esta
función, el factor por el cual los postulantes eran seleccionados
principalmente era por su imagen, al pasar los años se profesionalizó el
subsistema y fueron creados los departamentos de personal, sin embargo
no se modificaron significativamente los factores de selección respecto de
los aspirantes, la diferencia radicaba en que en esta época se daba
preferencia a profesionales titulados lo cual en aquellos tiempos no era
común, se consideraba superiores a aquellas personas que habían logrado
obtener una titulación de tercer nivel.
Para la década de los ochenta las organizaciones comienzan a
formar áreas de Talento Humano que adquieren metodologías y
herramientas de selección, principalmente en Estados Unidos inicia el
impacto de las competencias aplicadas al campo laboral luego de los
estudios de Mc Clelland, y se inicia la aplicación de test psicológicos
proyectivos. Estas metodologías llegan a Ecuador a partir del año 2000
principalmente en las empresas privadas tomando fuerza en el año 2005
hasta la presente fecha donde escoger los mejores talentos implica realizar
62
análisis global de varios factores como: perfil duro o de conocimientos, de
experiencia, de competencias, de habilidades y destrezas, que pueden o no
estar relacionados o ser requeridos todos para un tipo de puesto.
1.8.1 Entrevista como técnica de selección
La entrevista constituye una de las técnicas más aplicadas al
momento de realizar un proceso de selección, para varios autores en
el pasado esta práctica era subjetiva y carecía de bases científicas
dejando al criterio del entrevistador la selección de un candidato u
otro; sin embargo en la actualidad existen varias metodologías cuya
aplicación reducen su subjetividad. Es importante mencionar que ni
la aplicación de pruebas técnicas, pruebas psicológicas, o validación
de referencias pueden detectar características que mediante la
entrevista se pueden observar, es por ello la importancia de
desarrollar conocimientos técnicos previo a realizar entrevistas de
selección, ya que comprometen el éxito o fracaso del proceso y que
este sea asertivo.
La entrevista tiene una función integradora de la información
obtenida desde el proceso de reclutamiento, revisión de hoja de vida,
confirmación de referencias laborales y personales, y tiene una
función informativa mediante la cual el entrevistador o selector
adquiere datos que no se encuentran incluidos en la hoja de vida o
documentación presentada; mientras en una entrevista por
competencias tiene una función explorativa que permitirá conocer
impulsos motivacionales del candidato, comportamientos personales,
63
laborales basándose en hechos del pasado como el mejor predictor
del futuro.
Existen diferentes tipos de entrevistas de entre las cuales las
principales son:
1.8.1.1 Por el tipo de técnica aplicada:
Entrevista de trayectoria: Es una técnica tradicional en la
cual se puede recabar a breves rasgos información de
formación académica, trayectoria laboral en donde se incluirán
preguntas para conocer factores como experiencia, motivo de
salida, línea de reporte inmediato, giro de negocio de la
empresa, estabilidad laboral en ella.
Entrevista de profundidad: Esta técnica implica mantener
una conversación con un método deductivo – inductivo, es
decir analizar los aspectos de la situación personal del
postulante por ejemplo: su relación familiar, relaciones de
amistad, relación sentimental actual, estado civil, situación
económica, se puede aplicar el método de repregunta en caso
de que al entrevistador le haya quedado algún aspecto en
duda.
Entrevista estructurada o pautada: Para Martha Alles en su
libro Diccionario de Términos de Recursos Humanos: “Es el
conjunto de preguntas e indicaciones para realizar una
entrevista de selección. Usualmente se diseña por niveles y en
64
función del modelo de competencias.”35Se puede decir
también que es un método mediante el cual se prepara un
libreto, una pauta a seguir, se evalúa a todos los candidatos
bajo las mismas preguntas; es ideal para los selectores que no
tienen amplia experiencia en un cargo o cuando son niveles
tácticos o estratégicos, se puede aplicar también como
entrevista estructurada aplicada a la descripción de puestos.
Entrevista no estructurada o abierta: No se sigue un patrón
definido, por lo cual podría no evaluarse a todos los
candidatos bajo los mismos parámetros; el selector utiliza
preguntas sin estructura previa, se mantiene a modo de
conversación en la cual se puede detectar aspectos positivos
y negativos.
Entrevista por competencias: Es una entrevista mediante la
cual el selector se dedica, mediante preguntas específicas. a
explorar el nivel de competencias personales que son
requeridas en el cargo, es conveniente utilizar preguntas
cuyas respuestas se basen en el pasado, ya que para el
enfoque de competencias el mejor predictor del futuro son los
comportamientos del pasado.
La entrevista por competencias permiten salir del marco
de las entrevistas de carácter hipotético, para evaluar en base
35
ALLES, Martha “Diccionario de Términos de Recursos Humanos”, Granica, Buenos Aires, (2011) p.157
65
a hechos pasados y ahondar con cuatro preguntas básicas
que permitirán al postulante comentar de manera completa su
comportamiento en ese momento y estas son: ¿Qué pasó?,
¿Qué sentiste cuando……?, ¿Qué pasaba por tu mente
durante….?,¿Qué hiciste para resolverlo? ¿Cuál fue el
resultado?; con estas preguntas adicionalmente será posible
detectar cual es el impulso motivacional o intereses de los
candidatos, Martha Alles la explica en su libro Selección por
Competencias como Entrevista estructurada estrella (star)
donde manifiesta: “Uno de los propósitos de la entrevista es
evaluar la adecuación o no del candidato al puesto
vacante…Para lograr este propósito es fundamental bucear en
la historia del candidato con preguntas como: ¿Qué paso?,
¿Dónde?, ¿Con quién?,… ¿Cuál era su tarea concreta en la
situación?....”36
Durante la entrevista por eventos conductuales es de
vital importancia, no perder la concentración en la manera de
actuar del candidato, e incluso en la forma de expresarse al
contestar, es útil para descubrir mentiras o hechos que el
candidato quiere ocultar o no evidenciar durante la entrevista.
Entrevista de B.E.I. behavioral events interview (eventos
conductuales): También conocida como incidentes críticos es
36
ALLES, Martha (2006) “Selección por Competencias”, Granica, Buenos Aires, pp. 263:264
66
una entrevista estructurada que evalúa competencias en
profundidad explorando los incidentes críticos y los
comportamientos de cada postulantes, se utiliza en
situaciones especiales como contratación de directivos, o
cargos que requieran que el postulante cuente con desarrollo
de competencias especiales y a profundidad. Sin embargo
esta entrevista también se la usa como método de evaluación
como se verá más adelante.
Entrevista situacional: “Entrevista en la cual se le plantea al
entrevistado una situación hipotética con el propósito de
analizar el modo en que la resuelve”37. Al utilizar esta técnica
se sugiere no hacer preguntas respecto a vida personal o
valores; la entrevista situacional es útil cuando se plantea
situaciones hipotéticas respecto a la experiencia y técnica de
resolución de conflictos por ejemplo: Suponiendo que la
empresa requiere realizar su inventario de activos fijos de
acuerdo a las normas actuales por favor podrías comentarme
¿Qué pasos seguirías, si el proyecto fuera asignado a ti?; el
candidato deberá responder de acuerdo a su experiencia
cuales son los pasos que debe seguir y si conoce o
desconoce del tema en la parte técnica.
37
ALLES, Martha (2011) “Diccionario de Términos de Recursos Humanos”, Granica, Buenos Aires, p.160
67
Entrevista de simulación: “La entrevista simulada es un
ejercicio en el cual dos personas actúan en un determinado rol
previamente asignado, este tipo de ejercicios se utilizan tanto
en actividades formativas como para evaluar competencias y/o
valores….”38. Es importante aclarar que no necesariamente la
entrevista simulada se puede aplicar únicamente dentro del
contexto de un Assessment Center.
1.8.2 Por el número de entrevistadores que aplican la entrevista:
Entrevista dual: Es la entrevista mediante la cual se invita a
participar a la jefatura inmediata o solicitante del cargo a ser
parte del proceso de entrevistas, con esta técnica se reduce el
número de llamados que se hace a los postulantes para este
efecto así como permite tomar decisiones de contratación de
manera más rápida.
Entrevista de panel: Es la entrevista mediante la cual varios
entrevistadores analizan en una sola reunión al candidato,
cada uno de los entrevistadores tiene un rol específico,
generalmente esta entrevista no es recomendable ya que se
puede ofuscar al candidato o sobrecargar la información.
38
ALLES, Martha “Diccionario de Términos de Recursos Humanos”, Granica, Buenos Aires, (2011) p.160
68
Gráfico No. 12
FACTORES A TOMAR EN CUENTA EN LA EJECUCIÓN DE LA ENTREVISTA DE INICIO A FIN
Preparación de la entrevista:
incluye coordinación de la
logística de la entrevista, y
revisión de hojas de vida.
Ambiente : Se refiere al lugar
físico el cual debe ser privado
y cómodo alejado del ruido a
fin de darle un entorno
psicológico agradable al
postulante.
Comportamiento del
entrevistador: debe mantener
una actitud de interés en
recabar información, no
mostrar una actitud
desafiante o limitante.
Escucha activa: Es parte del
comportamiento del
entrevistador, competencia
principal que debe ser
desarrollada, en la entrevista
el selector debe escuchar el
80% del tiempo.
Comportamiento del
entrevistado: Se debe
analizar tono de
voz, movimientos
corporales, movimientos de
ojos, postura al responder y
al escuchar.
Cierre de la entrevista : Al
cierre de la entrevista es
importante preguntarle al
postulante si tiene alguna
duda al respecto del proceso
y comentarle cuales serán las
siguientes etapas.
1.8.3 Por el número de postulantes que se entrevista:
Entrevista individual: Se entrevista a un solo postulante y
se asigna un tiempo específico para el desarrollo de la
misma.
Entrevista grupal: Se entrevista a varios candidatos
generalmente para posiciones iniciales, es un pre filtro
luego del cual se aplican nuevas entrevistas a los
candidatos que pasen el primer filtro.
Cualquiera fuese el tipo de entrevista que se va a aplicar es importante
tomar en cuenta que existen factores a los que se les debe poner especial
atención:
Autor Gráfico: Carolina Romero
69
Gráfico No. 13
TIPOS DE PREGUNTAS PARA ENTREVISTAS
Preguntas abiertas
Del tipo:¿Cuál es su opinión
acerca de..?, ¿Qué piensa
sobre..?: garantizan la
apertura del candidato e
impiden respuestas
monosílabas.
Preguntas de comprobación:
¿Con lo dicho
anteriormente, quiere
señalar..?, ¿Quiere decir
que…?, permiten comprobar
la comprensión acerca del
tema sometido a las
manifestaciones del
candidato
Preguntas de ampliación:
¿Podría comentar algo
más acerca de…?, ayudan
a explorar otros temas
colaterales que amplían
la información.
Preguntas de
concreción: ¿Podría
sintetizar algún punto
concreto…?, favorecen la
particularización de los
temas tratados en algún
tema en concreto.
Fuente: Francisca Berrocal, Santiago Pereda, Gestión de Recursos Humanos por Competencias p.28
Gráfico No. 12: Explica los puntos de vital importancia que deben ser
tomados en cuenta de inicio a fin en el proceso de selección, se expone en
base a la recopilación de información de varios autores y resume en base a
la experiencia profesional personal.
Existen diferentes tipos de preguntas que el entrevistador puede usar
en una entrevista como las que son recomendadas como ejemplo por
Santiago Pereda y Francisca Berrocal en su libro: Gestión de Recursos
Humanos por Competencias 2do Cuatrimestre y que son explicadas en el
siguiente gráfico39:
Las preguntas utilizadas en las entrevistas dependerán de la experiencia
del selector para aplicarlas, se debe tomar en cuenta que la importancia de
39
BERROCAL Francisca, PEREDA Santiago, Gestión de Recursos Humanos por Competencias, 2do Cuatrimestre, Centro de Estudios de Posgrado de Administración de Empresas, 1998, p.28
70
Gráfico No. 14
ERRORES EN LOS QUE PUEDE CAER EL ENTREVISTADOR
Fuente: Luis Riesgo, Selección de Personal, Madrid, Paraninfo p.154
Entrevistador
- Selector
El efecto de halo:
Dejándose impresionar,
positiva o negativamente ,
por determinada
circunstancia del candidato.
Los prejuicios: juzgar al
candidato ateniéndose a
ideas preconcebidas, sin
que haya razón para ello.
Los estereotipos o buscar
antiperfiles: Buscar comparar
a los candidatos a un
colaborador ideal de acuerdo
al entrevistador o cliente
interno.
La proyección: comparando
las características observadas
en el candidato con las
propias, o con la de otras
personas conocidas juzgando
a quien no posean esas
características
las preguntas es porque mediante ellas se puede obtener la información
que se requiere del candidato, si un selector aplica preguntas de las cuales
no obtendrá información accionable que le permita explorar en
comportamientos, pone en riesgo la entrevista permitiendo al candidato
divagar en temas poco relevantes.
Al momento de realizar entrevistas es importante evitar ciertas
tendencias subjetivas en las que el entrevistador podría caer entre las
principales y de acuerdo a Luis Riesgo en su libro Selección de Personal los
cuales son resumidos en el siguiente gráfico40:
40
RIESGO, Luis (1983) “Selección de Personal”; PARANINFO S.A., España, p.154
71
Por esta razón es preferible que las personas encargadas de realizar
los procesos de selección y especialmente las entrevistas estén preparadas
adecuadamente.
Adicionalmente durante la entrevista de selección se debe evitar:
Hablar demasiado
Distraerse
Intimidar al candidato
Mostrar ser superior
Manifestar acuerdo o desacuerdo con el candidato frente a sus
respuestas.
Contestar el teléfono o atender a otras personas
Poner más atención a llenar los datos de los formularios que a
los movimientos corporales y respuestas del postulante.
Dar comentarios u opiniones personales.
No dar un cierre adecuado a los procesos de selección.
1.8.4 Evaluaciones y toma de pruebas como técnica de selección:
Las pruebas psicológicas, técnicas y otros métodos de evaluación
son un elemento informativo parte de la valoración del candidato, que tienen
como función la comprobación de la información obtenida del candidato, al
igual que la entrevista de ningún modo se las debe considerar como única
técnica de selección, las evaluaciones pueden ser de tres tipos:
Pruebas técnicas: deben ser formuladas por cada área o
departamento para el cargo en búsqueda, y ser entregadas al
72
CONTEXTOS PRUEBA TÉCNICA TRADICIONAL PRUEBA TÉCNICA OBJETIVA
Preguntas amplias Preguntas puntuales y específicas
Respuestas indeterminadas Respuestas determinadas y cortas
Examinan solo una parte de la materia Examina todo el campo de la materia
Puede ser improvisada. Rápida Es planeada cuidadosamenteAprecia la organización de ideas Permite acertar por casualidad
Condiciones de aplicación indeterminadas
Condiciones de aplicación determinadas
y constantes
Aplicación tardada Aplicación rápidaAplicación trabajosa Aplicación sencilla y rápida
Exige conocimientos especiales del
evaluador
Evaluación automática y fácil con el
empleo de una clave de evaluación
Evaluación subjetiva Evaluación rápida y objetiva
Evaluación tardada Criterio predeterminado.Criterio subjetivo y variable
RESPECTO A LA
ORGANIZACIÓN
RESPECTO A LA APLICACIÓN
RESPECTO A LA EVALUACIÓN
COMPARACIÓN ENTRE LAS PRUEBAS TRADICIONALES Y LAS PRUEBAS OBJETIVAS
Dpto. de Talento Humano para su administración,
adicionalmente proporcionar la plantilla de respuestas con la
finalidad de transparentar y dar validez a las mismas, por lo
que de preferencia las pruebas deben ser objetivas y no de
preguntas con opción de respuestas abiertas Idalberto
Chiavenato en su libro Administración de Recursos Humanos
presenta el siguiente cuadro (Figura 6.15) denominado
comparación entre las pruebas tradicionales y las pruebas
objetivas41:
Pruebas psicológicas o psicotécnicas: también llamados
test, se utilizan como otro medio para evaluar en el candidato
de manera proyectiva y predictiva sobre el éxito o fracaso que
41
CHIAVENATO, Idalberto (2000) “ Administración de Recursos Humanos”, Makroon Book, Sao Paulo, p.184
73
de ser seleccionado tendrá como lo explica C. Blanco Cohen
en su libro Cómo seleccionar nuestro personal: “El examen
psicotécnico, como es bien sabido, no consiste en usar e
interpretar la información obtenida, sino en lo que es bastante
más complejo, en preparar acertadamente una combinación o
batería de tests que proporcionen mayor facilidad de predecir,
el éxito o fracaso que va a tener, una persona, en un trabajo
determinado .”42
Son herramientas de medición proyectiva de la
personalidad de los candidatos, cuyos resultados deben
combinarse con entrevistas para poder obtener un resultado
asertivo, la duración de estos resultados varían de 3 a 6
meses dependiendo de los baremos utilizados.
Sin embargo y de acuerdo a la normativa de cada país
es un psicólogo industrial, organizacional aquel que debe
interpretar esos resultados y el único autorizado para emitir
informes psicológicos respecto a los candidatos; sin embargo
hoy en día existen baterías psicológicas computarizadas e
incluso páginas web especializadas, que permiten que el
candidato rinda la prueba y el sistema calcula inmediatamente
los baremos dando un resultado.
42
COHEN, Blanco (1982) “Cómo seleccionar a nuestro personal”; LIMUSA S.A., México, p.101
74
Existen diferentes tipos de pruebas psicológicas entre
las más usadas de acuerdo al tipo de puesto y necesidad de
la organización:
a) Test de aptitud
b) Test de inteligencia (I.Q.) – inteligencia
emocional
c) Test de valores
d) Test de adaptabilidad
Concepto de Confiabilidad de las pruebas: La confiabilidad (o
consistencia) de un test es la precisión con que el test mide lo que mide, en
una población determinada y en las condiciones normales de aplicación.
(Las condiciones normales de aplicación se refieren a las condiciones
especificadas en el manual del test) (Idem).
La falta de confiabilidad de un test psicométrico esta en relación con la
intervención del error. Se considera que el error es cualquier efecto
irrelevante para los fines o resultados de la medición que influye sobre la
falta de confiabilidad de tal medición. El error es de dos tipos: a) Error
constante (sistemático), que se produce cuando las mediciones que se
obtienen con una escala son sistemáticamente mayores o menores que lo
que realmente deben ser. b) Error causal (al azar o no sistemático), que se
produce cuando las medidas son alternativamente mayores o menores de
lo que realmente deben ser. (Idem)
75
Este último tipo de error interviene cuando se afecta la confiabilidad de un
test psicométrico. Este error tiene que ver con la salud, fatiga, motivación,
tensión emocional, fluctuaciones de la memoria, condiciones externas de
luz, humedad, ventilación, calor, distracción por problemas del momento,
familiaridad con la prueba, que presenta el examinado al momento de dar el
test.43
Concepto de Validez de las pruebas: Al tener una prueba “X” es erróneo
creer que su titulo menciona lo que la prueba mide, pues cualquier persona
puede reunir un conjunto de reactivos y esperar a obtener una medida, por
ejemplo, de razonamiento numérico o de las estrategias de aprendizaje. La
averiguación de lo que la prueba mide no responde a la pregunta ¿cómo
llama el autor a la prueba?, sino más bien ¿a qué hacen referencia los
puntajes obtenidos en esta?, ¿es válido el uso o la interpretación de las
puntuaciones de este test?, ¿qué generalizaciones se pueden hacer
apropiadamente a partir de la puntuación en esta prueba?. En esencia, el
trasfondo de estas preguntas es determinar cuáles son los procesos
mentales que pone en juego el test. El responder a las interrogantes
necesita de una indagación larga y compleja que en psicometría se
denomina proceso de validación. (Idem)
a) Distinción entre la validez y la confiabilidad según el error. La
distinción entre confiabilidad y validez se basa en lo que se considera
como error. En la validez interesan los errores constantes o
sistemáticos y en la confiabilidad los errores aleatorios o no
43
http://www.uigv.edu.pe/facultades/psicologia/recursos/05LibroEAPAliaga.pdf
76
sistemáticos. El siguiente ejemplo permite precisar la diferencia entre
ambos tipos de error: Al suponer que un reloj es adelantado 20
minutos. Si se trata de un buen cronometro el tiempo que marca será
confiable (es decir consecuente), pero no será valido en comparación
con el tiempo estándar (hora GMT). (Idem)
b) Definición de validez. En términos estadísticos la validez se define
como la proporción de la varianza verdadera que es relevante para
los fines del examen. Con el término relevante se refiere a lo que es
atribuible a la variable, características o dimensión que mide la
prueba. En este sentido, generalmente la validez de un test se define
ya sea por medio de:
(1) la relación entre sus puntuaciones con alguna medida de criterio
externo, o bien
(2) la extensión con la que la prueba mide un rasgo subyacente
específico hipotético o “constructo”.44
1.9 Assessment Center: También es conocido como centro de evaluación pero
para esta investigación se lo estudiará exclusivamente como método de
evaluación en selección. El assessment center es un método de evaluación
principalmente de comportamientos que se miden a través de ejercicios
previamente estructurados de acuerdo al perfil de la búsqueda, estos ejercicios
son aplicados en base a las competencias a observar las mismas que son
tomadas del descriptivo de cargo. Puede estar conformado por ejercicios de
44
http://www.uigv.edu.pe/facultades/psicologia/recursos/05LibroEAPAliaga.pdf
77
trabajo generalmente grupal entre los candidatos que aplican al mismo cargo, o
también pueden ser expuestos a ejercicios de simulación donde deban tomar
decisiones para resolver problemas. Este tipo de evaluación se puede utilizar
tanto en niveles iniciales como en gerenciales, lo que cambiará es la estructura
de los ejercicios aplicados, y así como las competencias y el nivel a evaluar.
Ejemplos de ejercicios: bandeja de asuntos, juegos de negocios, simulaciones,
role playing, discusión de grupos, ejercicios de análisis entre otros.
Para el assessment center se debe tomar en cuenta que ineludiblemente
participarán: el moderador del assessment y líder del proceso, observadores -
asistentes, observador - evaluador pasivo generalmente el cliente interno toma
este rol y por supuesto los candidatos. El éxito de la aplicación del assessment
center depende de acuerdo al criterio Martha Alles, según consta en su libro
Dirección Estratégica de Recursos Humanos de: “...que el assessment sea
adecuadamente planificado, grupos homogéneos, evaluadores y observadores
entrenados…”45.
1.10 Toma de referencias personales y laborales como técnica de selección
Cuando el candidato ha pasado por todos los filtros y finalmente llega
a la terna final es sumamente importante previo a pasar la misma al cliente
interno, realizar una validación de referencias en sus trabajos anteriores,
para el enfoque por competencias existe la recopilación de referencias 360
grados en la cual se sugiere tomar contacto con: la jefatura inmediata, un
45
ALLES, Martha (2010) “Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias”, Granica, Buenos Aires, p.191
78
par, un subordinado, un cliente interno, un cliente externo; lamentablemente
por la celeridad con que los procesos requieren ser cerrados y las
posiciones cubiertas se recomienda al menos una búsqueda de referencias
180 grados es decir: la jefatura inmediata y un par o subordinado, adicional
a ello es conveniente reconfirmar estos datos en el departamento de
Talento Humano de cada organización principalmente el motivo de salida y
si registra algún inconveniente importante, si a la finalización de la toma de
referencias estas no son favorables el candidato debe ser separado del
proceso de selección.
1.11 Head hunting – head building como técnica de selección: El head
hunting es una técnica de selección mediante la cual el head-hunter (consultor
que realiza la búsqueda de personal utilizando esta técnica) busca o caza
talentos para un cargo clave o crítico generalmente en posiciones que por su
naturaleza son complicadas conseguir con un reclutamiento tradicional en el
mercado laboral. Esta técnica tiene que ver con que los head hunters busquen
al candidato que en ese momento se esté desarrollando en una posición
similar al perfil en búsqueda, un potencial candidato que se encuentre en plena
ocupación, no desempleado.
Incluye algunas etapas, se inicia con una investigación respecto al perfil
buscado en el medio, puede ser en empresas de la competencia y/o
relacionadas con el giro de negocio, a continuación se identifica los contactos
de los potenciales candidatos a quienes posteriormente se les realizará la
invitación a participar en el proceso, no se convoca a personas que buscan
79
trabajo sino que se les oferta empleo a aquellos que en el momento se
encuentran en uno, por esta razón es importante que la oferta sea mejor y
tengan mayores beneficios que los actuales.
Una vez que el candidato contactado acepta la invitación a
participar en el proceso de selección, se deberá iniciar con el mismo,
caso contrario es válido armar una base de contactos, ya que en el
futuro podría cambiar de opinión el contactado y convertirse en
postulante.
1.12 Fases del proceso de selección
El subsistema de atracción (reclutamiento), selección e incorporación
inicia desde la generación de la necesidad de cubrir una vacante y termina
en la incorporación e inducción del talento, es un conjunto de fases que
serán descritas a continuación:
Fase 1 Necesidad de cubrir una posición: Se da cuando por
desvinculación voluntaria, asistida, o despido se genera una
vacante o porque se requiere contratar una nueva posición en
atención a la previsión realizada en la planificación de head
count.
Fase 2 Requisición de personal: El cliente interno al
aceptar la necesidad de cubrir una posición, solicita mediante
un documento formal al Dpto. de Talento Humano la
autorización y posterior contratación de la posición requerida.
80
Fase 3 Revisión del descriptivo de cargo o perfil y análisis
de la posición a cubrir: Si la empresa ha implementado un
subsistema de la gestión del Talento Humano por
competencias deberá contar con un perfil del cargo, sin
embargo es recomendable reunirse con la jefatura inmediata
(cliente interno) y sostener una reunión de modo de validar el
perfil, recabar información sobre procesos adicionales a cargo
del ex colaborador para quien se busca el reemplazo, conocer
las expectativas de la jefatura inmediata respecto al perfil de
competencias que requiere, es decir aplican perfiles de
formación o requiere perfiles con un alto nivel de
competencias y de conocimientos.
Fase 4 Búsqueda de talentos al interior de la organización:
también conocido como reclutamiento interno como vimos
previamente, de modo de establecer si existe algún potencial
talento que sea competente y este apto para cubrir la posición
vacante.
Fase 5 Se arma la estrategia de reclutamiento: mediante la
decisión de publicación y difusión de vacantes en
determinadas fuentes de reclutamiento externo.
Fase 6 Recepción de las postulaciones y aplicación de
filtros iniciales: Se realiza un pre filtro comparando hoja de
81
vida contra perfil y se analiza de todos los postulantes cuales
son los posibles convocados al proceso de selección.
Fase 7 Entrevistas: Dentro del proceso de entrevistas se
pretende conocer a profundidad al candidato partiendo por
conocer sus aspectos personales, formación, trayectoria
laboral, competencias observables, motivaciones,
aspiraciones, planes a futuro en relación a la oferta de trabajo.
Cabe indicar que en este proceso es una serie de entrevistas
que comienzan por la persona especializada en selección y
termina con la entrevista de decisión; por lo que es imperativo
explicarle al candidato todo el tiempo que lleva el proceso así
como cuales serán los pasos mientras siga avanzando en el
proceso de selección.
Fase 8 Evaluaciones Técnicas: Se aplican a los candidatos
que han pasado la fase siete, en primera instancia la
entrevista con el selector.
Fase 9 Evaluaciones Psicológicas: Se aplican Test de
personalidad, test proyectivos, test de inteligencia, test de
valores, los resultados de los mismos es importante sean
validados por un psicólogo organizacional; sin embargo un
experto en gestión del talento humano puede aplicar
evaluaciones como las de B.E.I Behavioral Events Interview
conocida también como eventos conductuales, aplicación de
82
incidentes críticos para medición de comportamientos y
evaluación de potencial.
Fase 10 Revisión de referencias: Se realiza una
investigación de referencias personales y laborales, de cierto
modo es complicado aplicar referencias laborales por el
método 360 grados pero lo ideal es llegar hasta 180 grados
conocer la referencia de la jefatura inmediata, un par, y la
validación de datos como fecha y motivo de salida con el
Dpto. de Talento Humano.
Fase 11 Conformación de ternas y elaboración de
informes: Se realiza la conformación de ternas y elaboración
de informes con todos aquellos candidatos que obtengan la
mayor puntuación entre todas las pruebas y entrevistas
aplicadas.
Fase 12 Presentación de terna al cliente interno: Es
recomendable previo a la presentación y reunión de entrevista
por parte del cliente interno con la terna finalista; mantener
una reunión con el cliente interno de presentación de terna de
modo de explicar uno a uno los perfiles en formación
profesional, aspectos técnicos, trayectoria laboral,
competencias de cargo, competencias personales.
83
Fase 13 Toma de decisión final respecto a la terna: El
cliente interno luego de las entrevistas tomará la decisión final
de contratación, se le comunica al favorecido del proceso.
Fase 14 Comunicación a los postulantes que quedaron
fuera del proceso: Este procedimiento se lo debe realizar por
una vía formal, sin embargo se lo puede realizar por mail
agradeciendo por la participación y de ser pertinente a los dos
candidatos de la terna que no fueron seleccionados
retroalimentación de porque no fueron favorecidos en el
proceso.
Fase 15 Legalización de documentos y contratación: Se
procede con la recepción de documentación y suscripción de
contrato y finaliza el proceso de reclutamiento y selección
para dar paso a la inducción. (Fases de la 1 a la 15) 46
Para la realización de las fases de selección se tomó como
referencia los 20 pasos de selección de acuerdo a la metodología
de Capital Humano -Martha Alles; sin embargo han sido
ajustados y modificados para fines de la presente investigación
De acuerdo al modelo del iceberg de Spencer y Spencer
citado en el libro de Martha Alles Dirección Estratégica de
Recursos Humanos se puede observar que los métodos
tradicionales de selección ayudan al responsable selector a
46
ALLES, Martha (2010) “Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias”, Granica, Buenos Aires, p.55
84
Gráfico No. 15
MODELO DEL ICEBERG – Spencer & Spencer
Fuente referencial: Tomada del libro de Martha Alles, Dirección Estratégica de Recursos Humanos
VISIBLES
NO VISIBLES
MÉTODOS DE SELECCIÓN
TRADICIONALES
MÉTODOS DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
Formación académica, habilidades
destrezas, conocimientos
Actitudes, comportamiento, valores, creencias, concepto
de sí mismo
CANDIDATO
verificar temas visibles, pero con los métodos por competencias
se busca profundizar en el conocimiento del postulante en
aquellas partes que para este modelo se denominan no visibles
así47:
Para finalizar es importante acotar que en algunos países como en el
Ecuador, la Constitución vigente no admite discriminación alguna
respecto a raza, sexo, edad, religión, preferencia sexual, así como
discapacidad, es mas se han implementado políticas, normativas y
leyes respecto a la inclusión social especialmente hacia personas que
tengan capacidades especiales por condiciones de salud; referente a lo
47
ALLES, Martha (2010) “Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias”, Granica, Buenos Aires, p.55
85
que atañe el tema de selección es importante conocer que el Código de
Trabajo, de la Legislación Laboral Ecuatoriana menciona:
Art. 33 “El empleador público o privado, que cuente con un número mínimo de veinticinco trabajadores, está obligado a contratar, al menos, a una persona con discapacidad, en labores permanentes que se consideren apropiadas en relación con sus conocimientos, condición física y aptitudes individuales, observándose los principios de equidad de género y diversidad de discapacidad, en el primer año de vigencia de esta Ley, contado desde la fecha de su publicación en el Registro Oficial. En el segundo año, la contratación será del 1% del total de los trabajadores, en el tercer año el 2%, en el cuarto año el 3% hasta llegar al quinto año en donde la contratación será del 4% del total de los trabajadores, siendo ese el porcentaje fijo que se aplicará en los sucesivos años.”48
Por ello y con estas consideraciones los selectores deberán tomar
en cuenta que deben ser cuidadosos al aplicar técnicas de selección
que aparezcan como discriminatorias, siendo el proceso de selección
uno de los más complicados dentro de la Gestión de Talento
Humano por Competencias.
1.13 Marco Referencia
Afiliación: son necesidades naturales a establecer relaciones estrechas y
amistosas. Análisis de posibles separaciones o ruptura de relaciones y
percepción de actividades de grupo como actividades sociales.
Ascenso: Cambio de asignación a un puesto de nivel más alto dentro de la
organización.
48
Ministerio de Relaciones Laborales, (2005) “Código de Trabajo” (Archivo PDF), p. 30
86
Assesment center: Método de medición de brechas de competencias entre
los que posee el aspirante y los requerimientos del puesto, mediante ejercicios
vivenciales
Auto- Evaluación: Proceso realizado por el empleado mediante la
introspección, normalmente contestando una forma de evaluación que llena
antes de la entrevista de desempeño.
Auto postulación – Job posting: Práctica organizacional mediante la cual
una persona puede postularse a búsquedas internas que la organización
publicita en su intranet o carteleras. Usualmente se definen requisitos para
participar, además de los inherentes al puesto en sí mismo.
Calidad del entorno laboral: Balance general de la supervisión, las
condiciones de trabajo, los niveles de compensación y los puestos de trabajo
de una organización.
Capacitación: La capacitación es un subsistema fundamental para la
Administración de Recursos Humanos, es un proceso planificado, sistemático
y organizado que busca modificar, mejorar y ampliar los conocimientos,
habilidades y actitudes del personal nuevo o actual, como consecuencia de su
natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias
internas y externas.
Capital Humano: El conocimiento, las habilidades y las capacidades que
tienen las personas y que representan un valor económico para la
organización.
87
Clima de la Organización: Grado en el que el entorno o ambiente es
favorable o desfavorable para los integrantes de la organización, es la
percepción de los colaboradores en torno a ciertos factores.
Cultura de la Organización: Conjunto de características que identifican a la
empresa, incluyendo a su personal, objetivos, tecnología, dimensiones,
promedio de edad, prácticas, logros, fracasos, etc.
Diccionario de Competencias: Es el documento a través del cual se
desglosa en orden alfabético ó dividido por tipos, las competencias del
directorio que haya seleccionado la empresa; en este se encuentra una breve
explicación de qué es la competencia, qué comportamientos evidenciará la
persona de acuerdo al nivel de desarrollo de la competencias.
Directorio de Competencias: El directorio de competencias es el compendio
de competencias seleccionadas por cada empresa las cuales deben estar
estrechamente vinculadas a la misión y visión de la misma y que de acuerdo a
la metodología escogida no podrán ser más de 30, de acuerdo al giro de
negocio y a la necesidad de la empresa.
Escala de evaluación basada en la conducta: Escalas que confieren
puntuaciones que se basan en mediciones inspiradas en ejemplos
conductuales que guían al evaluador.
Evaluación de Desempeño: Proceso de determinar, en la forma más objetiva
posible, como ha cumplido el empleado las responsabilidades de su puesto.
Gap: Brecha
Head Count: Plantilla Cuantitativa de Personal.
88
Headhunting: Consiste en un proceso de búsqueda avanzada de talentos,
este método generalmente se aplica en cargos directivos o claves ya que su
proceso implica generar bases de candidatos cotizados en el mercado laboral
en una determinada posición para atraerlos mediante la suma de beneficios de
la empresa e inducirlo a que deje su actual trabajo.
Incidentes críticos: Es una de las herramientas que se utilizan durante la
entrevista, es llevar al candidato a evidenciar sus comportamientos mediante
la casuística llevándolo a eventos extremos en un ambiente controlado.
Inducción: Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa
a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las
transferencias de personal), durante el período de desempeño inicial ("periodo
de prueba").
Intranet: Sistema interno de comunicación de cada institución donde se
coloca información y aplicaciones de interés de los colaboradores y es
únicamente de uso y conocimiento interno.
Logro: son tendencias naturales de superación, creación de estándares,
creatividad y desarrollo.
Medios web: En la actualidad para realizar reclutamiento existen páginas web
avanzadas mediante las cuales se pueden publicar anuncios de trabajo,
ofertas laborales y estas reúnen a un número considerable de aplicantes que
entrarán al proceso de reclutamiento de acuerdo a perfil requerido.
Motivación: Impulso interno que experimenta una persona para emprender o
no libremente una acción determinada.
89
Motivos Generadores de Competencias: son tendencias naturales o
motivos que influencian los comportamientos de los individuos. Estos son
logro, afiliación y poder.”
Plan Estratégico: Plan en que se especifican los objetivos a largo plazo que
se postula una organización, así como los medios para lograrlo.
Planeación de Recursos Humanos Estimados sistemáticos de las demandas
a futuro de recursos humanos en una organización determinada.
Poder: son necesidades naturales a tomar medidas fuertes que expresan
poder, prestación de ayuda, apoyo, consejos, control de los demás a través de
reglamentación. Ejecución de acciones que provocan emociones fuertes o
positivas o negativas en los demás.
Protocolos de entrevista: Son formatos estructurados de entrevista, es una
guía de pasos a seguir durante la entrevista, con espacios para preguntas,
repreguntas, sondeo de profundidad en respuestas, medición de
competencias, entre otros; estos protocolos son flexibles y adaptables de
acuerdo al tipo de cargo que se requiere seleccionar.
Pruebas técnicas: Herramienta de selección mediante la cual se puede medir
conocimientos técnicos de manera objetiva, estas pruebas deben ser
elaboradas por las jefaturas inmediatas o expertos en el cargo bajo la
supervisión metodológica del responsable de talento humano.
Reclutamiento externo: se refiere a la captación fuera de la empresa, de
aspirantes interesados en incorporarse a la organización y que reúnan el nivel
de calificación exigidos por el puesto vacante que se desea cubrir.
90
Reclutamiento interno: se refiere a la búsqueda dentro de la empresa, de
trabajadores calificados, que desean incorporarse al puesto vacante.
Reclutamiento mixto: búsqueda interna y externa de aspirantes en atención
a contar con aspirantes que puedan acreditar las competencias del perfil
requerido.
Reclutamiento: proceso por medio del cual se consiguen aspirantes
suficientes que, en principio, parecen reunir las competencias exigidas por el
puesto a cubrir, al menos los requisitos básicos
Redes sociales: Son herramientas parte del Reclutamiento Web 2.0, que
representa parte de las nuevas tendencias de selección en el procedimiento
de reclutamiento, ya que mediante ellas se puede contactar a potenciales
candidatos a cubrir las vacantes, entre ellas contamos con Facebook, Linked
In, Twitter.
Selección de personal: encontrar a la persona adecuada para cubrir un
puesto vacante adecuado a un costo también adecuado.
Test psicométricos: Son herramientas de medición proyectiva de la
personalidad de los candidatos, cuyos resultados deben combinarse con
entrevistas para poder obtener un resultado asertivo, la duración de estos
resultados varían de 3 a 6 meses dependiendo de los baremos utilizados, la
interpretación de estas herramientas debe realizarse por un profesional
calificado.
91
CAPÍTULO II
2. COOPROGRESO – Naturaleza de la Empresa
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Cooprogreso Ltda. es una institución
financiera con 42 años en el mercado regulada por la Superintendencia de
Bancos y Seguros; con una calificación de riesgo AA- que ha orientado sus
esfuerzos ha contribuir con el desarrollo especialmente del microempresario
y la sociedad, a través de su producto estrella el Microcrédito, además de
ofertar un variado portafolio de productos y servicios financieros para sus
socios y clientes, convirtiéndose en una alternativa en el sistema financiero.
2.1 Reseña histórica
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Cooprogreso Ltda. nació en la
parroquia de Atahualpa, Provincia de Pichincha en Agosto de 1.969 con
32 socios. Su afán fue el de contribuir al desarrollo económico del sector
con soluciones financieras y cooperativas, las que paulatinamente se
fueron difundiendo dentro de la parroquia de Pomasqui, y con ello
vinieron socios interesados tanto en crédito por sus tasas bajas, como en
inversiones por su rentabilidad elevada, por lo que resultó imperiosa la
necesidad de abrir una oficina en Pomasqui, que en poco tiempo se
convirtió en Matriz por la cantidad de socios y capitales colocados e
invertidos; esto en alguna medida fue efecto del apoyo proporcionado a
los transportistas y trabajadores de las minas de materiales de
construcción del sector.
92
La actividad financiera de Cooprogreso empezó a difundirse
posteriormente en la parroquia de Calderón, y cada vez con mayor
envergadura hasta llegar a convertirse en una necesidad imperiosa para
Cooprogreso la apertura de una Sucursal en este lugar, logrando
transformarse en realidad en 1.989, fecha desde la cual prestamos
nuestros servicios a los sectores Calderón, Carapungo y Guayllabamba.
En diciembre de 1994 un nuevo proyecto empezó a tomar vida, y debido
a la necesidad de servir a más socios, se impulsó la apertura de la
sucursal “Villaflora” en el sur del Ciudad de Quito.
El crecimiento de Cooprogreso fue efecto y reflejo de la confianza de los
socios y el éxito y la eficiencia administrativa, logrando un incremento
firme, real y sostenido, por lo que en estos momentos se cuenta con el
funcionamiento de: Matriz (Pomasqui), 3 Sucursales (Atahualpa, Calderón
y Villaflora), 14 Agencias (La Y, Centro Histórico, Los Bancos, Tumbaco,
Mariscal Sucre, Sangolquí, Carapungo, Guayllabamba, Cayambe, La
Prensa, Quicentro Sur y Santo Domingo de los Tsachilas, Guayaquil,
Portoviejo) y 5 ventanillas de extensión (Nanegalito, Puellaro, Perucho,
San José de Minas y Pacto). Actualmente Cooprogreso se encuentra en
búsqueda de nuevos mercados que permitan satisfacer a nuevos socios y
sus necesidades.
2.2 Misión, Visión y Valores de Cooprogreso
La misión, visión y valores de Cooprogreso así como la historia fueron
datos tomados del Manual Corporativo de Cooprogreso, información que
93
también se encuentra publicada en la página web de la Cooperativa
www.cooprogreso.fin.ec.
2.2.1 Misión
Servir a nuestros socios clientes, de manera competitiva, equitativa y
con responsabilidad social, facilitando la entrega de productos y
servicios financieros, retribuyendo valor a los aportes de los socios,
que aseguren el mejoramiento de la calidad de vida, el progreso de la
comunidad y del País, utilizando la tecnología disponible,
respaldados en el compromiso de su talento humano que fortalecen
la confianza, solidez y crecimiento sustentable de la Institución.
2.2.2 Visión
Ser líderes en la innovación en el sistema cooperativo, y ser
competitivos en el sistema financiero nacional para satisfacer las
necesidades de nuestros socios clientes contribuyendo a su
bienestar y de la comunidad.
2.2.3 Valores
Los valores seleccionados por Cooprogreso como corporativos
dentro de su planificación estratégica se describen como
comportamientos que se esperan ver en los colaboradores, es así
como no se describe el significado como tal sino los
comportamientos observables esperados así:
94
Compromiso
Sentir como propios los objetivos de la organización.
Apoyar e instrumentar decisiones comprometiéndose por
completo para alcanzar los objetivos comunes.
Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de
los objetivos del negocio.
Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas.
Cumplir con sus obligaciones, tanto los personales como
profesionales.
Responsabilidad Social
Comportarse, ajustados a la ética y respeto por las personas,
la sociedad y el medio ambiente.
Mantener cooperación social con sus clientes proveedores,
competidores, entidades de control; con base a compromisos
de transparencia, rendición de cuentas.
Garantizar la no corrupción y mala administración.
Orientación al Cliente
Ayudar y servir a los socios y clientes.
Comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquellas no
expresadas.
Conocer y resolver los problemas del socio cliente interno
como externo.
95
Manifestar una actitud positiva permanente para identificar las
necesidades del socio cliente e incorporar
Integridad
Obrar con rectitud y probidad
Actuar coherentemente con lo que cada uno dice o considera
importante.
Comunicar las intenciones ideas y sentimientos abierta y
directamente.
Proceder con honestidad incluso en negociaciones difíciles
con agentes externos.
Responsabilidad Social
Orientar la acción de los grupos humanos en una dirección
determinada.
Inspirar valores de actuación proactivas y anticipar escenarios
de desarrollo.
Fijar objetivos, efectuar seguimientos y dar retroalimentación,
e integrar las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar prioridades y
comunicarlas.
Tener y transmitir energía positiva.
Motivar e inspirar confianza.
96
Defender o encarar creencias, ideas y asociaciones con
determinación.
Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad
a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para
optimizar la capacidad de decisiones y le efectividad de la
organización.
Proveer entrenamiento y retroalimentación para el desarrollo
de los colaboradores.
Orientación al Cliente
Reconocer los atributos y modificaciones de la organización.
Comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia
organización o en otras organizaciones, clientes, proveedores,
etc.
Identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones
como a las que pueden influir sobre las anteriores.
Ser capaz de proveer la forma en que los acontecimientos o
las situaciones afectaran a las personas y grupos de la
organización.
97
Instituciones Activos % Patrimonio % Cartera %
Cooperativas 3,183 11.01% 466 14.54% 2,536 14.34%
Bancos 23,809 82.33% 2,463 76.82% 13,662 77.28%
Mutualistas 510 1.76% 45 1.40% 339 1.92%
Financieras 1,416 4.90% 232 7.24% 1,142 6.46%
Total Sistema 28,918 100.00% 3,206 100.00% 17,679 100.00%
2.3 Situación Actual Cooprogreso
2.3.1 El sector Cooperativo en el Ecuador
Los activos totales del sistema financiero privado suman USD 28.920
MM, de estos USD 3.183 MM corresponden a cooperativas de ahorro y
crédito controladas, lo que representa el 11.01% del total del sistema, es
decir que las cooperativas continúan siendo el segundo subsistema
financiero privado.
El Patrimonio de las cooperativas a diciembre 2011 suma USD 466 MM,
que constituye el 14.54% del sistema, el mismo que alcanzó USD 3.206
MM.
La Cartera de Crédito de las cooperativas representa el 14.34%, esto es
USD 2.536 MM, frente a USD 17.679 MM del total del sistema financiero
privado.
98
2005
1,145,830
2006
2,122,191
2007
1,710,626
2008
1,260,622
2009
854,423
2010
1,626,038
2011
1,926,456
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
UTILIDADES
2.3.2 Resultados Cooprogreso al 31 de diciembre de 2011
2.3.2.1 Utilidad antes de la reserva
Los resultados financieros alcanzados por la Cooperativa en el
2011 fueron superiores a lo esperado, pese a las medidas
adoptadas por el gobierno, demostrando así el eficiente manejo
institucional.
2.3.2.2 Activos
Al 31 de diciembre del año 2011, la institución alcanzó en Activos
la suma de USD 187.052 MM, cifra que comparada con el año
2010, (144.065 MM), constituye un crecimiento del 30%,
evidenciándose un incremento significativo de los activos, en estos
últimos años.
99
2005
35,487
2006
50,783
2007
68,439
2008
78,219
2009
94,606
2010
125,975
2011
164,331
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
180,000
PASIVOS
43,846
61,649
81,817
93,197
110,716
144,065
187,052
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
180,000
200,000
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
ACTIVOS
2.3.2.3 Pasivos
Los pasivos al 31 de diciembre de 2011, llegaron a USD 164.331
MM, lo cual representa un crecimiento del 30% en relación con el
2010, (USD 125.975 MM).
Los Pasivos han crecido entre otros factores, por el incremento de
los depósitos a plazo, situación que muestra la confianza de nuestros
socios y clientes.
100
DISTRIBUCIÓN DE CARTERA
Micro
47%
Consumo
35%
Vivienda
18%
Comercial
0%
SALDO
PRESUPUESTO 2012 USD
COMERCIAL 9,003,968
CONSUMO 70,293,017
VIVIENDA 27,432,184
MICRO 82,545,112
TOTAL 189,274,281
2.3.2.4 Saldo y distribución de la cartera
Al 31 de diciembre de 2011, la cartera bruta tiene un saldo de
USD 138.039 MM, distribuida de la siguiente forma: Micro crédito
47%, Consumo 35%, Vivienda 18%; y, Comercial 0.04%
Para el año 2012 el presupuesto por tipo de cartera bruta, es el
siguiente:
2.3.2.5 Patrimonio
El nivel de solvencia de la institución se encuentra sobre el nivel
requerido por la Superintendencia de Bancos y Seguros, esto es el
9%, consecuencia de las capitalizaciones realizadas, tanto por
101
4,534
1,906
5,355
2,508
5,607
3,149
6,913
3,445
8,744
4,721
13,378
6,969
14,978
8,342
16,109
9,370
18,144
10,232
22,721
12,500
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
PATRIMONIO - CAPITAL SOCIAL
socios nuevos como por reservas. Es por ello que el Consejo de
Administración ha solicitado a Gerencia General delinear
estrategias con el objetivo de que el patrimonio siga
fortaleciéndose.
El indicador de solvencia de la cooperativa es del 14%,mayor al
9% establecido por el ente de control, situación que demuestra
solidez institucional
2.3.2.6 Calificación del Riesgo Global
Calificación de riesgos es la actividad que realizan las Calificadoras
de Riesgo mediante la cual dan a conocer al mercado y al público
en general su opinión técnica, entre otros temas, sobre la solvencia,
solidez financiera, estructura administrativa, políticas, planes,
estrategias, estados financieros, etc., de la Institución.
El Comité de Calificación de Riesgo de PacificCredit Rating S.A.,
con el análisis de la información financiera al 31 de marzo de 2011,
102
CALIFICACION DE RIESGO GLOBAL
“La institución es muy sólida financieramente, tiene buenos antecedentes de desempeño y no parece
tener aspectos débiles que se destaquen. Su perfil general de riesgo, aunque bajo, no es tan favorable
como el de las instituciones que se encuentran en la categoría más alta de calificación.”
Fuente: Informe PCR del 29 de Marzo de 2012
JUSTIFICACIÓN DE LA CALIFICACION
Tras un análisis de los Estados Financieros con corte a Diciembre de 2011, la evaluación delriesgo del entorno, así como del riesgo operacional de la COOPERATIVA COOPROGRESOLTDA. y la comparación de su situación financiera con el segmento deCooperativas, mantenemos calificación de riesgo en la categoría de “AA-”, que correspondea:
COAC 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
COOPROGRESO A- A A A+ A+ A+ A+ AA- AA- AA-
acordó asignar la siguiente categoría de calificación a la Cooperativa
de “AA -” que significa que la institución es muy sólida
financieramente, tiene buenos antecedentes de desempeño y no
parece tener aspectos débiles que se destaquen. Su perfil general
de riesgo, aunque bajo, no es tan favorable como de las instituciones
que se encuentran en la categoría más alta de calificación”.
2.3.2.7 Planificación Estratégica en Cooprogreso
La Planificación Estratégica es un proceso de comunicación y de
determinación de decisiones en el cual intervienen todos los
103
miembros de la institución. Su objetivo es establecer la dirección
de la cooperativa y desarrollar medios para lograr la misión.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito COOPROGRESO Ltda.
comprometida con el cambio, crecimiento y desarrollo
institucional, de sus colaboradores, socios/clientes y la
comunidad, ha definido y desarrollado su planificación estratégica
anual 2012.
La planificación estratégica ha sido diseñada aplicando
principalmente los conceptos de Balanced Scorecard, análisis
estratégico de Michael Porter, matrices estratégicas de mercado,
DOFA entre otros.
El desarrollo del plan estratégico se lo realizó en talleres
participativos de trabajo con equipos conformados por la gerencia
general, gerencias de área, auditoría interna, jefaturas
departamentales y de pro ducto, y demás personal definido por la
institución según el contexto de análisis, de debate y desarrollo.
El proceso de planeación estratégica dividido en 4 fases y
conforme lo establece el manual de políticas y procedimientos
respectivo es el siguiente:
104
La institución ha definido los objetivos a ser cumplidos en el año 2012, los
mismos que se detallan a continuación:
Perspectiva Financiera: Alcanzar una estructura financiera que
permita la sustentabilidad del negocio en el largo plazo.
Perspectiva Socios y Clientes: Satisfacer las necesidades de los
grupos de interés.
Perspectiva en Procesos y Tecnología: Generar ventaja
competitiva mediante la excelencia operativa, comercial y tecnológica
que permitan incrementar la productividad y garantizar la entrega
oportuna de productos y servicios.
105
Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo: Fortalecer la cultura
organizacional basada en el compromiso y la maximización del
potencial del talento humano.
Perspectiva de Gestión de Riesgos: Gestionar integralmente el
riesgo institucional.
Perspectiva de Responsabilidad Social: Mejora y consolidación del
proceso de responsabilidad social.
La implementación de la estrategia está definida para el corto plazo, es
decir, durante el año 2012, período durante el cual, la institución
realizará los seguimientos oportunos cuyo propósito será la
retroalimentación, ajuste y la toma de decisiones oportunas con la
finalidad de asegurar el cumplimiento de los objetivos. Una vez
cumplidos los objetivos, se deberá realizar el estudio de actualización e
implementación de la estrategia para el mediano y largo plazo.
2.3.3 Gobierno Corporativo
El Gobierno Corporativo es considerado como la facultad de compartir
la responsabilidad de la administración y de la toma de decisiones de
una institución. El buen gobierno corporativo, busca transparencia,
objetividad, equidad en la organización y principalmente la protección
de todas las partes interesadas tales como los socios, empleados, y
106
todos los demás entes que tengan vinculación, proporcionando
credibilidad, confianza sobre el buen uso de sus recursos.
La Cooperativa continuando con la fase de implementación de buenas
prácticas de gobierno corporativo ha elaborado un borrado del código,
el mismo que se encuentra en revisión, luego de lo cual se emitirá el
documento final, para promover el establecimiento de sólidas prácticas
de buen gobierno corporativo en la institución.
2.3.4 Responsabilidad Social
Durante el año 2011 se han efectuado varias actividades de apoyo
social a la comunidad y a nuestros colaboradores y sus familias, entre
estas tenemos: campañas de vacunación, prácticas pre profesionales
de estudiantes, reuniones familiares de empleados nuevos, exámenes
visuales, etc.
La Responsabilidad Social Empresarial para la cooperativa es el
compromiso continuo de contribuir al desarrollo económico sostenible,
mejorando la calidad de vida de los empleados y sus familias, así como
de la comunidad y de la sociedad en general.
107
2.4 Estructura Orgánica Cooprogreso
108
2.4.1 Estructura circular Cooprogreso
109
2.5 Mapa de Procesos
110
2.5.1 Modelo de Negocio
111
2.6 Situación actual de la Gestión de Talento Humano
“El talento en las organizaciones es el valor diferencial por excelencia. Lo
que sabe una organización y cómo lo usa constituye la esencia de la
ventaja competitiva. El objetivo entonces, es lograr que el talento reunido en
una organización funcione sincronizada y proactivamente, de manera
inteligente, agregando valor e innovación. En otras palabras, se trata de
seleccionar, organizar y liderar equipos de alto rendimiento. Durante el año
2011, el sistema Integral de Talento Humano mantiene la administración de
los subsistemas de: Gestión de Incorporación, de Permanencia,
Planificación y Administración de Salarios y Beneficios, Gestión de
Desvinculación.”49
2.6.1 Antecedentes
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Cooprogreso ha orientado sus
esfuerzos los últimos años, aproximadamente a partir del 2006 de
llevar una Gestión de Talento Humano que contribuya al cumplimiento
de los objetivos organizacionales es así que inicia con la
implementación de una Gestión del Talento Humano bajo el enfoque
de Competencias; partiendo desde la estrategia misma de la empresa
definiendo los valores organizacionales (competencias cardinales)
como comportamientos observables esperados en los colaboradores.
Luego de esto se inició la planificación estratégica de Talento Humano
49
Documento de Planificación Estratégica 2012 - Cooprogreso
112
GESTION DEL RECURSO HUMANO
PLAN ESTRATEGICO
DIRECTORIO DE COMPETENCIAS INSTITUCIONALES PUESTOS PERSONAS
Análisis de puestos
Perfil de competencias
Reclutamiento
Selección
Formación
Planes de carrera
Valoración de los
puestos Planes Salariales
Evaluación del
desempeño
Clima laboral
PROCESOS
cuantificando el head count (plantilla cuantitativa) y plantilla cualitativa
y su diccionario de competencias como lo indica el gráfico incluido en
la Presentación de Inducción del año 2007 así:
Una vez realizada la implementación del plan estratégico de talento humano
cimentado en un head count identificado y definido y en un directorio de
competencias clasificado en:
a) Competencias Gerenciales y de Gestión de Equipo
b) Competencias de eficacia y gestión personal
c) Competencias de impacto e influencia
d) Competencias de logro y acción
e) Competencias cognoscitivas y de pensamiento
113
f) Competencias de Responsabilidad Social y Ayuda.
El siguiente paso fue iniciar con el levantamiento de todos los procesos
de Talento Humano por Competencias, para sistematizar la gestión de
Talento Humano por Competencias se adquirió el Software denominado
Compers de la Consultora Alfredo Paredes & Asociados.
2.6.2 Situación Actual de la Gestión de Talento Humano
En la actualidad se mantiene la Gestión de Talento Humano bajo el
enfoque de competencias considerando una metodología mixta que
incluye a tres técnicas ajustadas a la realidad y necesidad de los
procesos: MPC, Hay Group y Martha Alles; sin embargo a partir del año
2011 se retomó la actualización de manuales de la gestión, en torno a
las necesidades actuales de la Cooperativa; tomando en cuenta que la
organización ha sufrido cambios importantes en su estructura, sus
procesos, sus productos y sus servicios por lo que era imperativo
proceder con la mencionada actualización en la Gestión de Talento
Humano.
Se define a la Gestión de Talento Humano como un macro proceso de
apoyo, respecto al impacto en los resultados obtuvo una calificación de
macro proceso crítico. Este macro proceso se compone de:
a) Gestión de Incorporación
114
b) Gestión de Permanencia
c) Gestión de Administración Salarial
d) Gestión de Desvinculación
115
2.6.3 Ficha de Macroproceso
2.7 Situación Actual Subsistema de Reclutamiento y Selección
El subsistema de Reclutamiento y Selección actualmente está
procedimentado en el Manual de Reclutamiento y Selección cuya última
revisión se realizó en febrero de 2009 y fue aprobado en la misma fecha por
el Consejo de Administración, máximo órgano regulatorio de la empresa. Sin
embargo a la fecha con las necesidades actuales de la organización el
manual no es íntegramente aplicable por:
a) El manual describe una serie de pasos que no se cumplen por
el personal del área de Talento Humano.
b) El manual no precisa claramente los tipos de reclutamiento a
ser utilizados de acuerdo el cargo o la zona geográfica.
c) El manual no detalla cómo realizar entrevistas por
competencias y eventos conductuales ya que las competencias
no están definidas por área y por cargo, sino de forma
independiente lo que no permite determinar un número exacto
de competencias a evaluar en selección, esto a la vez incide
en no acoger las metodologías aplicadas que establecen que
cada cargo no deberá contar con más de 5 competencias las
cuales deberán estar íntimamente relacionadas con las
funciones esenciales.
d) De acuerdo al proceso vigente de selección se identifican de 8
a 10 competencias por cada cargo, esto metodológicamente no
es aplicable para evaluar en una sola entrevista y depende de
la experiencia del entrevistador el aplicar técnicas al no estar
117
descritas por cargo.
e) A pesar de contar con una base metodológica por
competencias para realizar reclutamiento y selección, existen
procesos que no están definidos en el manual, ni existen
instructivos adicionales y por esa razón el personal a cargo no
sigue una secuencia lógica de pasos.
f) En el manual vigente no están definidos procedimientos para
realizar reclutamiento en redes sociales, o nuevas tecnologías,
el proceso es tradicional no sigue nuevas tendencias
imprescindibles para modernizar la gestión.
g) Los formatos que se utilizan en el subsistema de
Reclutamiento y Selección se encuentran desactualizados.
h) Se requiere implementar nuevas técnicas como por ejemplo
aplicación de assessment center, head hunting, sistema de
toma de referencias 180° otras y tendencias de selección por
perfil de actitudes, por perfil de comportamientos, por perfil
duro o por perfil de experiencia y estas deberán ser incluidas
en el manual.
i) El cliente interno de manera constante presenta quejas por la
demora de la contratación del talento desde la fecha de
requisición hasta la fecha de entrega, de hecho este punto se
ha incluido como debilidad en el análisis FODA institucional
2012.
j) Actualmente no se mantienen reuniones con los clientes
118
internos ni para validación de perfil, ni para levantamiento de
requisitos adicionales para la contratación
k) Actualmente no se mantienen reuniones con los clientes
internos para entrega de ternas y explicación de perfiles y
competencias.
l) No se retroalimenta los candidatos después del proceso de
selección.
m) El proceso de reclutamiento y selección es aislado del proceso
de inducción y de contratación, por lo que se debe incorporar
en un mismo manual por lo menos los pasos básicos que se
deben seguir inmediatamente después de la contratación.
n) En el proceso de reclutamiento y selección vigente no
establece un proceso de comunicación en las etapas de
selección.
o) Las jefaturas inmediatas desconocen como realizar un proceso
de selección por competencias, y su decisión es subjetiva al
contratar a los nuevos talentos por percepciones personales y
no por el nivel técnico o de entrenamiento.
p) El proceso de reclutamiento y selección no cuenta con un
procedimiento adicional de seguimiento a la adaptación del
nuevo talento, por esa razón es imprescindible incorporar un
proceso de evaluación de desempeño a los 90 días previo a
que el contrato tome la figura de fijo por un año.
119
Por todos estos puntos de la situación actual, el subsistema de
reclutamiento y selección se ha visto afectado por una baja
credibilidad y es por ello se lo ha elegido como tema de desarrollo
para la presente investigación.
120
CAPÍTULO III
INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROCESO DE SELECCIÓN EN COOPROGRESO
3. RESUMEN EJECUTIVO
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Cooprogreso Ltda. en la actualidad
cuenta con un proceso de selección que no cubre las expectativas y
necesidades de los usuarios, la mayoría de encuestados considera que el
impacto del tiempo de respuesta en sus objetivos organizacionales o de área
son altos y coinciden que el tiempo de respuesta es lento, así como también el
proceso de comunicación a lo largo de la selección se evidencia como una
potencial debilidad por ello con esta investigación se demuestra la necesidad
de diseñar un subsistema de selección fundamentado en metodologías y
técnicas que permitan realizar la búsqueda de potenciales talentos, mejorar la
asertividad del proceso, establecer canales de comunicación adecuados para
informar estatus a los clientes internos .
3.1. Metodología de la Investigación
3.1.1. Necesidad de la investigación de mercados
La Investigación es un proceso que, mediante la aplicación del
método científico, procura obtener información relevante y fidedigna para
entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento.
121
Para obtener un resultado claro y preciso es necesario aplicar un
proceso de investigación, que esté ligado a los seres humanos, esta debe
contener una serie de pasos definidos y ordenados para lograr el objetivo
planteado o para obtener la información requerida.
La investigación tiene como base el método científico, de estudio
sistemático de la naturaleza que incluye las técnicas de observación, reglas
para el razonamiento y la predicción, ideas sobre la experimentación
planificada y las formas de comunicar los resultados experimentales y
teóricos.
Para este estudio e investigación, previo el Diseño e Implementación
del Subsistema de Reclutamiento y Selección por Competencias en la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Cooprogreso Ltda., se conocerá a través
de los clientes internos, la situación actual del proceso de selección en
Cooprogreso con la finalidad de identificar factores claves de éxito que
permitan direccionar y soportar adecuadamente una propuesta técnica bajo
estándares metodológicos logrando así asertividad en la vinculación de
talentos, así como el cumplimiento de los objetivos organizacionales y el
crecimiento institucional.
3.1.2. Definición del Problema Los clientes internos presentan frecuentes inconformidades respecto al
proceso de selección en cada una de sus etapas, e incluso gran parte de
122
los clientes internos con el resultado del mismo en la presentación de la
terna.
3.1.3. Objetivos y necesidades de información
3.1.3.1. Objetivo General
Realizar un diagnóstico general del proceso de selección contando
como informantes a los clientes internos, a fin de determinar los
factores claves de éxito que permitan soportar la propuesta técnica
metodológica para el diseño y mejoramiento del proceso selectivo en
Cooprogreso.
3.1.3.2. Objetivos Específicos
a) Conocer el nivel general de satisfacción del cliente interno
respecto del proceso así como también los factores que afecten
a la misma.
b) Identificar al cliente interno responsable de la toma de decisión
sobre el proceso, a fin de establecer estrategias que permitan
mantener informado al cliente interno.
c) Conocer el impacto del proceso de selección en el giro de
negocio, a fin de identificar áreas críticas en tiempos de
respuesta frente a la generación de vacantes, de modo de
establecer tiempos y prioridades de selección.
123
d) Conocer la asertividad del proceso de selección, respecto al paso
de periodo de prueba de los participantes.
e) Verificar la participación del cliente interno a lo largo del proceso
de selección.
g) Conocer la comunicación mantenida con el cliente interno durante
el proceso a fin determinar prioridades de comunicación para
informar los diferentes status del proceso.
h) Conocer los canales mediante los cuales el cliente interno prefiere
ser informado del status del proceso.
i) Conocer si el cliente interno se siente asesorado por su Consultor
durante el proceso de selección para desarrollar estrategias de
orientación y asesoría al cliente
j) Conocer si el cliente interno está al tanto del proceso y la
metodología aplicada.
3.1.3.3. Necesidades de Información
OBJETIVO ESPECÍFICO NECESIDAD DE INFORMACIÓN
VARIABLES
Determinar las características de los clientes internos
a) Sexo b) Cargo c) Edad d) Antigüedad e) Tipo de Área
a) Masculino, Femenino b) Gerencia, Jefatura, Supervisor c) De 20 a 30, de 30 a 40, de 41 a 50, más de 50. d) Menor a 1 año, entre 1 a 2, entre 2 a 5, más de 5 años. e) Negocios, Apoyo
124
Determinar el nivel de satisfacción de los clientes internos con el proceso de selección
a) Nivel general de satisfacción del proceso de selección b)Evaluación del tiempo de respuesta en el proceso de selección c) Nivel del perfil de los candidatos de las ternas.
a) Ha superado mis expectativas, satisfecho, poco satisfecho, insatisfecho. b) Muy Rápido, Rápido, Regular, Lento, Muy Lento c) Muy buenos, buenos, Regulares, Malos
Identificar quién está tomando la decisión de contratación
El cargo final de toma de decisiones en las contrataciones
Gerencia General, Gerencia de Área, Jefatura de Área, Gerencia de Talento Humano, Toma de decisiones en conjunto.
Conocer el impacto que tiene el tiempo del proceso de selección en el desarrollo y cumplimiento de objetivos del área.
a) Impacto en resultados institucionales b) Impacto en resultados del área
a) Extremo, crítico, medio, bajo, insignificante. b) Extremo, crítico, medio, bajo, insignificante
Verificar la participación del cliente interno en el proceso de selección
a) Participación en las diferentes etapas del proceso de selección
a) Entrega de requisición, Reunión de definición y/o validación del perfil requerido, Análisis de base de datos de posibles candidatos, Entrevistas técnicas, Toma de pruebas técnicas, Toma de decisión final, Evaluación de 90 días, No he participado en procesos de selección
Conocer la comunicación mantenida con el cliente interno
a) La comunicación del estatus al cliente interno durante todo el proceso de selección b) Nivel de comunicación del estatus de los procesos al cliente interno c) En qué puntos el cliente interno quiere que se lo informe d) Preferencia del cliente interno en etapas que desea que se le informe
a) Lo mantuvo comunicado permanentemente brindándole información del estatus del proceso, Solo en respuesta de su necesidad de información del proceso, Existió poca comunicación, no tenía claridad del estatus del proceso, No existió comunicación b) En todas las etapas del proceso, Solo en algunas etapas, Solo para entrevistas y toma de decisión final, En ninguna etapa
125
e) conocer cuál canal de comunicación es el preferido por los clientes internos
c) En todas las etapas del proceso, Solo en algunas etapas, Solo para entrevistas y toma de decisión final, En ninguna etapa d) En todas las etapas del proceso, Solo en algunas etapas, Solo para entrevistas y toma de decisión final, En ninguna etapa. e) De forma verbal, Con oficio formal, Por correo electrónico, Vía telefónica, No requiero información.
Conocer si el cliente interno se siente asesorado por su Consultor durante el proceso de selección Conocer la importancia del asesoramiento durante el proceso para el cliente interno
a) Conocer en qué etapas el cliente interno requiere asesoramiento
b) Conocer en qué etapas a sido asesorado el cliente interno
a) Entrega de requisición, Reunión de definición y/o validación del perfil requerido, Análisis de base de datos de posibles candidatos, Entrevistas técnicas, Toma de pruebas técnicas, Toma de decisión final, Evaluación de 90 días, No he participado en procesos de selección
b) En todas las etapas, En algunas etapas, En pocas etapas, No he recibido asesoramiento.
Conocer si el cliente interno está al tanto del proceso y la metodología aplicada
Conocimiento y profundidad de la metodología y proceso de selección del personal por parte del cliente interno
a) Conozco bien el procedimiento y la metodología del proceso de selección, Conozco el procedimiento y metodologías aplicadas, pero no a profundidad, Conozco el procedimiento pero no la metodología, No conozco ni el procedimiento, ni la metodología aplicada
Identificar los factores críticos e indispensables del proceso de selección
a) Factores críticos del proceso de selección.
a) Tiempo de respuesta, Comunicación a lo largo del proceso,
126
b) Importancia de contar con un especialista en selección del personal
Estructura técnica y metodológica del proceso, Asesoramiento por parte del Consultor
b) Si, No
Criterios y comentarios adicionales
Opinión, recomendación por parte de los clientes internos
Pregunta abierta.
3.1.4. Diseño de la Investigación
Para obtener la información requerida se realizará el levantamiento
por medio de una investigación formal, tomando la información de la
población, para así obtener datos que permitan realizar un análisis
cuantitativo de la investigación para el diseño e implementación del
subsistema de Selección por Competencias de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Cooprogreso.
3.1.5. Tipo de métodos a ser utilizados en la investigación
3.1.5.1. Método Explorativo
Para esta investigación se utilizará el método explorativo de la
investigación que trata de explorar, investigar y analizar los hechos,
factores, entorno y resultado para a partir de este estudio diseñar,
implementar, adoptar y adaptar acciones de mejora.
3.1.5.2. Método Analítico
127
El Método analítico es aquel método de investigación que
consiste en la desmembración de un todo, descomponiéndolo en sus
partes o elementos para observar las causas, la naturaleza y los
efectos. El análisis es la observación y examen de un hecho en
particular. Es necesario conocer la naturaleza del fenómeno y objeto
que se estudia para comprender su esencia. Este método nos permite
conocer más del objeto de estudio, con lo cual se puede: explicar, hacer
analogías, comprender mejor su comportamiento y establecer nuevas
teorías.
Para efecto de esta investigación se utilizará el método
explorativo y el método analítico con dos finalidades, la primera explorar
e investigar los hechos de modo de proceder al diseño e
implementación de acciones de mejora y la segunda de analizar y
comprender el resultado de la obtención de datos a partir de estudiar los
diferentes factores que componen al subsistema de Selección por
Competencias.
3.1.6. Herramientas de recolección de datos
Las herramientas de recolección de datos son el conjunto de medios
o recursos que se utilicen para dar curso a la investigación las
técnicas que se utilizarán a lo largo de la investigación son:
3.1.6.1. La encuesta: que se define como el conjunto de preguntas
abiertas o cerradas que se aplica a una muestra de la población o
a su vez a toda la población que forman parte del grupo de interés
128
por el tema de estudio, esta herramienta contribuye a la obtención
de datos que permitan diseñar, implementar acciones o
simplemente para toma de decisiones.
La encuesta ha sido elegida como herramienta de investigación
para el desarrollo de este estudio ya que permitirá recabar la
información de los clientes internos y conocer la situación actual
del proceso de selección obteniendo datos reales de la fuente de
información primaria.
3.1.7. Procedimiento de recolección de datos
Para la recolección de datos se procederá con la elaboración
de la encuesta cuyas preguntas se desarrollarán a partir de las
necesidades de información, luego de esto se determinará la
muestra que en el caso de la presente investigación se aplicará a
toda la población, para finalmente cuantificar los datos y realizar el
análisis de los mismos.
3.1.8. Universo para aplicar método de recolección de datos
El número de clientes internos es reducido lo que facilita
aplicar la investigación a toda la población, los mismos que son:
AUDITORÍA:
Patricia Batallas, Auditor Interno TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN:
129
Malena Espinoza, Jefe de Sistemas TALENTO HUMANO:
Jenny Fernández, Gerente de Talento Humano
Juan Carlos Pico, Analista de Nómina OPERACIONES BACK Y FRONT OFFICE:
Diego Tola, Gerente de Operaciones
Cristina Tayupanta, Jefe de Operaciones
Maritza Valenzuela, Supervisor de Custodia de Valores
NEGOCIOS:
Alejandro Pazmiño, Gerente de Negocios
Bolívar Flor, Jefe de Productos
Alexis Silva, Jefe de Crédito y Cobranzas
FINANZAS:
Cristina Morillo, Gerente Financiero
Alex Puebla, Contador General
Ma. Elena Romero, Subcontadora
Silvana Ibujes, Tesorera MARKETING:
Ma. Dolores Aillón, Gerente de Marketing
Germania Gallardo, Jefe de Marketing JEFATURAS DE REPORTE DIRECTO A GERENCIA GENERAL
Martha Alarcón, Jefe de Cumplimiento
Andrés Garzón, Jefe de Control Interno
Adolfo Casares, Jefe de Calidad y Procesos
130
3.1.9. Recolección de datos
Se aplican encuestas físicas, a la población. La encuesta
desarrollada es la siguiente:
Trabajo de Titulación: "Diseño e Implementación del Subsistema de Selección por Competencias para Cooprogreso" previo la obtención de la
Ingeniería en Recursos Humanos
ENCUESTA PARA IDENTIFICAR LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN EN COOPROGRESO
AREA: _______________________________ FECHA:_______________________
INSTRUCCIONES: A continuación encontrará varias preguntas, las cuales podrá responder marcando una "X" en el recuadro al lado izquierdo de las diferentes opciones. Es importante mencionar que la información que usted
entregue a través de esta herramienta de investigación es de carácter confidencial y estrictamente los resultados serán utilizados para fines académicos.
1) Su género es:
Femenino
Masculino
2) El cargo en el cuál usted se desempeña es:
Gerencia
Jefatura
Supervisor
3) Su rango de edad es:
De 20 a 30 años
De 31 a 40 años
De 41 a 50 años
Más de 50 años
4) Cuál es su tiempo de permanencia dentro de la Institución:
Menor a 1 año
Entre 1 a 2 años
Entre 2 a 5 años
Más de 5 años
5) Cuán satisfecho está usted con el proceso total de selección en Cooprogreso?
Ha superado mis expectativas
Satisfecho
Poco satisfecho
Insatisfecho
6) El tiempo que lleva la selección de un candidato le parece:
Muy Rápido
Rápido
131
Regular
Lento
Muy Lento
7) El perfil de los candidatos entregados en las ternas le parece:
Muy Buenos
Buenos
Regulares
Malos
8) El desempeño del personal seleccionado durante el período de prueba le ha parecido:
Han superado mis expectativas
Desempeño dentro de lo esperado
Desempeño regular
Desempeño inaceptable
9) Al seleccionar el candidato para ocupar una vacante, ¿quién toma la decisión de contratación?
Gerencia General
Gerencia de Área
Jefatura de Área
Gerencia de Talento Humano
Toma de decisiones en conjunto
10) Frente a los objetivos institucionales, ¿Cuál es el nivel de impacto que genera un retraso en la selección de su personal?
Extremo, Crítico
Alto
Medio
Bajo
Insignificante
11) Frente a los objetivos de su área,¿Cuál es el nivel de impacto que genera un retraso en la selección de su personal?
Extremo, Crítico
Alto
Medio
Bajo
Insignificante
12) Seleccione las etapas en las cuales usted participa en el proceso de selección. (Puede ser una o varias)
Entrega de requisición
Reunión de definición y/o validación del perfil requerido
Análisis de base de datos de posibles candidatos
Entrevistas técnicas
Toma de pruebas técnicas
Toma de decisión final
Evaluación de 90 días
No he participado en procesos de selección
132
13) Durante todo el proceso de selección, desde la requisición hasta la terminación del período de prueba, ¿Cómo es la comunicación del estatus del proceso entregada por su consultor de Talento Humano?
Lo mantuvo comunicado permanentemente brindándole información del estatus del proceso
Solo en respuesta de su necesidad de información del proceso
Existió poca comunicación, no tenía claridad del estatus del proceso
No existió comunicación
14) ¿En qué nivel le han mantenido informado del estatus de los procesos de selección?
En todas las etapas del proceso
Solo en algunas etapas
Solo para entrevistas y toma de decisión final
En ninguna etapa
15) En qué nivel le gustaría que lo mantengan informado?
En todas las etapas del proceso
Solo en algunas etapas
Solo para entrevistas y toma de decisión final
En ninguna etapa
16) Bajo que canal de comunicación prefiere que le sea informado sobre los avances o estatus de los procesos de selección:
De forma verbal
Con oficio formal
Por correo electrónico
Vía telefónica
No requiero información
17) Seleccione en qué etapas del proceso de selección usted requiere asesoramiento por parte de su consultor de Talento Humano: (Puede ser una o varias)
Entrega de requisición
Reunión de definición y/o validación del perfil requerido
Análisis de base de datos de posibles candidatos
Entrevistas técnicas
Toma de pruebas técnicas
Toma de decisión final
Evaluación de 90 días
No requiero asesoramiento
18) De las etapas seleccionadas en la pregunta anterior, En qué nivel ha recibido asesoramiento por parte de su Consultor de Talento Humano?
En todas las etapas
En algunas etapas
En pocas etapas
No he recibido asesoramiento
19) Conoce el procedimiento y la metodología aplicada en el proceso de selección en Cooprogreso:
Conozco bien el procedimiento y la metodología del proceso de selección.
Conozco el procedimiento y metodologías aplicadas, pero no a profundidad.
Conozco el procedimiento pero no la metodología
No conozco ni el procedimiento, ni la metodología aplicada
133
20) Seleccione los factores que considera críticos, indispensables o prioritarios en el proceso de selección. (Puede ser uno o varios)
Tiempo de respuesta
Comunicación a lo largo del proceso
Estructura técnica y metodológica del proceso
Asesoramiento por parte del Consultor
21) Considera importante contar con personal especializado en selección de personal para la ejecución de este proceso.
SI
¿Por qué? …………………………………………………….
NO
………………………………………………………………………..
22) Su criterio es importante para el desarrollo de la presente investigación por lo que sus comentarios adicionales respecto al proceso de selección son de mucha utilidad, puede hacerlo en el siguiente espacio:
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
3.2. Análisis de los datos
3.2.1 Pregunta 1 1.- ¿Su género es?
Para realizar esta investigación es importante contar con los datos de género de la
población como parte de los datos demográficos de la organización.
134
En esta investigación se evidencia que el 58% de los encuestados son del género
femenino y el 42% son del género masculino.
Se puede observar por lo tanto que en el universo encuestado existe la equidad de
género es adecuada para el análisis de los resultados por los criterios que se
puedan obtener.
3.2.2 Pregunta 2
2.- ¿El cargo en el cuál usted se desempeña es?
Es importante contar con los datos de ocupación de la población como parte de
los datos demográficos.
De la población encuestada, el 53% corresponden a cargos de Jefaturas, seguidos
por el 32% de Gerencias y el 16% son ocupantes de cargos de supervisión.
135
Esto evidencia que quienes más participan en los procesos de selección son los
cargos de Jefatura, aunque no necesariamente tomen la decisión sobre la
contratación, porque al conocer el cargo requerido y ante la falta de tiempo de las
Gerencias ellos llevan a cabo el proceso de entrevistas.
3.2.3 Pregunta 3
3.- ¿Su rango de edad es?
Es importante contar con los datos de edad de la población como parte de los
datos demográficos.
El 68% de la población encuestada se encuentra en el rango de edad entre 30 y
40 años inclusive, seguido del 26% en el rango entre 40 y 50 años de edad.
136
Se evidencia con estos resultados que en el universo de encuestados no registran
edades menores a los 30 años y únicamente el 5% de la población encuestada
son mayores a los 50 años de edad.
3.2.4 Pregunta 4 4.- ¿Cuál es su tiempo de permanencia dentro de la Institución?
Es importante conocer la antigüedad en la Institución de la población con la
finalidad de conocer el grado de conocimiento de la cultura organizacional que le
permita con antecedentes participar en el proceso de selección de la Cooperativa.
El 58% de la población encuestada mantiene una antigüedad en la institución
superior a los 5 años y el 26% entre 2 y 5 años, quedando un porcentaje marginal
137
del 16% de aquellos encuestados cuya antigüedad se encuentra en el rango entre
1 y 2 años.
Las personas que participan en este proceso como selectores corresponden a una
antigüedad superior a los 5 años en la misma institución, esto beneficia al proceso
selectivo por la experiencia con la que cuentan los selectores en su permanencia
en la Organización.
3.2.5 Pregunta 5 5.- ¿Cuán satisfecho está usted con el proceso total de selección en Cooprogreso?
Es importante conocer el nivel de satisfacción experimentado por el cliente interno
respecto al proceso de selección a fin establecer estrategias de mejora continua.
138
El 74% de la población se siente poco satisfecho con el proceso de selección
actual, y un 11% adicional se considera insatisfecho, es decir, que sumadas las
dos variables el 85% de la población tiene reparos frente al proceso de actual de
selección de personal en COOPROGRESO.
Se concluye que en ningún caso este proceso ha superado las expectativas del
cliente interno por lo que es imperativo tomar acciones y estrategias que permitan
mejorar el nivel de satisfacción del cliente interno.
3.2.5 Pregunta 6
6.- ¿El tiempo que lleva la selección de un candidato le parece?
Es importante conocer la percepción del cliente interno respecto al tiempo de
respuesta del proceso de selección a fin de determinar si este factor es clave o no.
139
De los diferentes procesos de selección en los que directa o indirectamente
tuvieren que ver los encuestados, el 47% de ellos considera que el tiempo que se
demora el área de Talento Humano en seleccionar un candidato es regular, el
37% que es lento y el 16% restante que es muy lento.
Esto permite identificar claramente que los tiempos de respuesta no cubren las
expectativas y requerimientos mínimos de los clientes internos al momento de
dotar de colaboradores para cubrir las vacantes disponibles, por lo cual el tiempo
como factor para el cliente interno es clave.
3.2.7 Pregunta 7
7.- ¿El perfil de los candidatos entregados en las ternas le parece?
La percepción del cliente interno respecto al perfil de los candidatos presentados
en la terna es importante conocer a fin de determinar si al momento el proceso
vigente tiene como resultado la entrega de buenos perfiles.
140
El 47% de la población encuestada considera que los candidatos entregados en
terna presentan un perfil regular, el 42% valora que el perfil es bueno y el 11%
aprecia a los perfiles como malos.
Entonces, el 42% considera que los perfiles entregados en terna son buenos,
pero el 58% restante estima que los perfiles son regulares y malos, indica que
COOPROGRESO requiere que se realice una implementación metodológica del
proceso de reclutamiento y selección por competencias capaz de obtener la
mejores candidatos para el cargo que desempeñen, satisfaciendo las expectativas
de sus niveles jerárquicos superiores que permitan cumplir sin mayor riesgo con
los objetivos del área, presentar perfiles que no satisfagan al cliente interno en
terna puede ser el resultado de no contar con un proceso metodológicamente
estructurado.
3.2.8 Pregunta 8 8.- ¿El desempeño del personal seleccionado durante el período de prueba le ha parecido?
141
De acuerdo a lo establecido en el Código de Trabajo el periodo de prueba está
considerando en 90 días dentro de los cuales cualquiera de las partes puede dar
por terminado la relación laboral sin lugar a indemnización. El periodo de prueba
dentro de Cooprogreso se evalúa a los 90 días el desempeño del personal
contratado y validar si sus conocimientos y competencias son adecuados para
mantenerse en el cargo.
El 53% de la población encuestada afirma que los perfiles de los candidatos
seleccionados son buenos, se mantiene la misma tendencia en la cual, la mayoría
de los encuestados (53%) evalúa que el desempeño de los candidatos durante los
90 días del periodo de prueba se encuentra dentro de lo esperado y que el 42%
restante manifiesta que su desempeño es regular o inaceptable, predominando el
37% el que corresponde a una apreciación del desempeño regular.
A pesar de no contar con un proceso metodológicamente estructurado, la
población encuestada considera que el desempeño de los colaboradores es
bueno, sin embargo es preocupante que el 42% de la población restante considere
que los candidatos tienen un desempeño regular o en el peor de los casos
inaceptable.
142
3.2.9 Pregunta 9 9.- ¿Al seleccionar el candidato para ocupar una vacante, quién toma la decisión de contratación?
Conocer qué cargos tienen la responsabilidad sobre la toma de decisión en el
proceso de selección es necesario ya que de acuerdo a la teoría, la toma de
decisiones deben realizarla las jefaturas inmediatas ya que éstas son las que
inducirán, formarán, trabajarán y evaluarán a los nuevos colaboradores.
Las decisiones de contratación en su mayoría dentro de Cooprogreso la toma la
Gerencia de Área (47%) seguida de las Jefaturas inmediatas (37%), muy pocas
ocasiones lo realiza la Gerencia de Talento Humano a menos de que lo haga
como cliente o son en conjunto. No se observa en ningún caso que la decisión de
contratación sea adoptada por la Gerencia General.
143
Se puede concluir que la toma de decisión la realiza la Gerencia de Área, sin
considerar que esta decisión debería ser tomada por la Jefatura Inmediata, ya que
ésta tendrá a su cargo al aspirante y de ella dependerá el éxito en la formación,
curva de aprendizaje, asentamiento en la cultura organizacional y permanencia.
3.2.10 Pregunta 10
10.- Frente a los objetivos institucionales, ¿Cuál es el nivel de impacto que genera un retraso en la selección de su personal?
El impacto en los objetivos institucionales por los retrasos en la selección de
personal es de tipo económico ya que cada talento tiene asignado metas o planes
operativos que aportan directamente al cumplimiento de los objetivos
organizacionales, el incumplimiento total o parcial de los mismos afectan a todos
los miembros de la Organización, lo que se ve reflejado en el pago de la
remuneración variable.
144
Con el criterio y antigüedad de los encuestados el 84% de ellos aprecian que las
demoras en la incorporación de las diferentes vacantes presentadas causadas
directamente por el tiempo de respuesta en el proceso de selección, ocasionan
altos impactos con el cumplimiento de los objetivos institucionales, planes
operativos, etc.
3.2.11 Pregunta 11
11.- ¿Frente a los objetivos de su área, Cuál es el nivel de impacto que genera un retraso en la selección de su personal?
El impacto en los objetivos de área por los retrasos en la selección de personal es
económico y reputacional, ya que cada talento tiene asignado metas o planes
operativos que aportan directamente al cumplimiento de los objetivos
organizacionales, el incumplimiento de los mismos afectan a todos los miembros
145
de la Organización en la obtención de la remuneración variable y también a los
miembros del área en el sentido de obtener una reputación de incumplimiento.
Con el criterio y antigüedad los encuestados el 63% aprecian que las demoras en
la incorporación de las diferentes vacantes presentadas causadas directamente
por el tiempo de respuesta en el proceso de selección, causa impactos altos y el
21% de los encuestados indican que el tiempo de respuesta tiene un extremo
impacto en el cumplimiento de los objetivos de cada una de sus áreas.
Se concluye que los retrasos en la contratación de personal causan impactos altos
en el cumplimiento de los objetivos institucionales y de área.
3.2.12 Pregunta 12
12.- Seleccione las etapas en las cuales usted participa en el proceso de selección. (Puede ser una o varias)
146
El nivel de participación de los clientes internos en las etapas del proceso de
selección es importante, porque de ese modo se involucran en la toma de decisión
de inicio a fin del proceso, tomando parte activa y responsabilidad compartida en
la selección del talento.
Se identifica que la etapa de mayor participación en el proceso de selección es en
las entrevistas técnicas con el 20%, seguidos del 20% y 18% entre la toma de
decisión final y reuniones de definición y/o validación del perfil requerido
respectivamente. Todos los encuestados han participado en alguna de las etapas
del proceso, observando que el análisis de base de datos de posibles candidatos
es la etapa de menos participación de la población encuestada.
Se evidencia también que no todos participan activamente en el proceso de
selección cuya causa es el desconocimiento de la metodología y la consecuencia
la insatisfacción respecto del tiempo de respuesta.
3.2.13 Pregunta 13 13.- Durante todo el proceso de selección, desde la requisición hasta la terminación del período de prueba ¿Cómo es la comunicación del estatus del proceso entregada por su consultor de Talento Humano?
147
Mantener comunicado al cliente interno en el proceso de selección es imperativo,
para el éxito del mismo, de no existir una adecuada y oportuna información puede
generar inquietudes o inconformidades en el cliente interno al desconocer el
estatus del proceso.
Se puede determinar una considerable debilidad en la comunicación de los
avances del proceso de selección por cuanto el 63% de los encuestados
considera que solo se pone en su conocimiento los estatus cuando el interesado
pregunta sobre los mismos. Especial atención se debe prestar a el 21% de la
población encuestada manifiesta que existió poca comunicación durante todo el
proceso y más aún que el 11% respondieron que la comunicación fue nula.
Se evidencia que sumados estos porcentajes el 95% del total de los encuestados
está insatisfecho con el proceso de comunicación sobre el estatus de la selección,
convirtiéndose en una debilidad considerable.
148
3.2.14 Pregunta 14
14.- ¿En qué nivel le han mantenido informado del estatus de los procesos de selección?
La información del estatus del proceso de selección es clave durante todo el
proceso para evitar desconocimiento y descontento por parte del cliente interno.
La mayoría de los encuestados (53%) afirma que le mantienen informado del
estatus del proceso únicamente en las etapas de entrevista y decisión de
contratación, y; el 40% restante manifiesta que solo en algunas etapas se le
comunica sobre el estatus del proceso, y de manera minoritaria se puede observar
que el 5% de la población encuestada no recibió ningún tipo de comunicación en
ninguna parte del proceso inclusive.
149
Se concluye que el nivel en el que se mantiene informado al cliente interno no es
adecuado y podría acentuar la inconformidad respecto al proceso global de
selección, esto se podría solucionar si por cada proceso se elabora un
cronograma de actividades que se informe al inicio.
3.2.15 Pregunta 15 15.- ¿En qué nivel le gustaría que lo mantengan informado?
Se debe considerar el nivel de comunicación permanente entre Recursos
Humanos y el cliente.
El 84% de los encuestados les gustaría que se les mantenga informados en todas
las etapas del proceso de selección, un porcentaje menor solo en algunas etapas
y muy marginalmente solo en la entrevista y toma de decisión de contratación.
150
Se concluye que la mayoría de los clientes internos les interesa mantenerse
informados en todas las etapas del proceso.
3.2.16 Pregunta 16 16.- ¿Bajo que canal de comunicación prefiere que le sea informado sobre los avances o estatus de los procesos de selección?
Es importante conocer el medio por el cual el cliente interno prefiere ser informado
del estatus del proceso de selección, de modo de documentarlo y mantener
respaldos que puedan ser usados en posibles auditorías.
El 74% de la población encuestada da preferencia a que la comunicación de los
estatus de los procesos de selección sea a través de correo electrónico, un 27%
de forma verbal y apenas un 7% vía telefónica.
151
El medio elegido por los clientes internos para mantenerse comunicados de los
avances del proceso es por correo electrónico, lo cual se debe tomar en cuenta en
el planteamiento de la propuesta.
3.2.17 Pregunta 17
17.- ¿Seleccione en qué etapas del proceso de selección usted requiere asesoramiento por parte de su consultor de Talento Humano: (Puede ser una o varias)?
Cooprogreso cuenta en su Staff Gerencial con colaboradores que tienen estudios
superiores, en la mayoría de los casos con titulación de cuarto nivel, lo que no
permite que busquen asesoramiento por su nivel académico y de experiencia, sin
embargo es importante capacitarlos en el proceso de selección por competencias
de modo de aportarles herramientas que permitan que su selección sea asertiva y
objetiva.
152
El 38% de la población requiere asesoramiento mayoritariamente en las
entrevistas técnicas y la evaluación de desempeño de 90 días, y evidencian menor
requerimiento de asesoramiento en la aplicación y toma de pruebas técnicas.
Se concluye por tanto que los encuestados prefieren que el asesoramiento en el
proceso de selección sea al momento de la entrega de la requisición, en la
definición y validación del perfil, al analizar la base de datos de posibles
candidatos, en las entrevistas técnicas y en la evaluación de los 90 días.
De acuerdo a la presente encuesta no requieren asesoramiento sobre la toma de
pruebas técnicas y toma de decisión final, sin embargo Talento Humano debe
instruir debe instruir sobre todo el proceso.
3.2.18 Pregunta 18
18.- ¿De las etapas seleccionadas en la pregunta anterior, En qué nivel ha recibido asesoramiento por parte de su Consultor de Talento Humano?
153
Es necesario conocer en que nivel o profundidad han recibido asesoramiento los
clientes internos para establecer estrategias en las cuales se oferte el mismo,
explicando las ventajas de poder contar con éste para realizar selección.
El 63% de los encuestados menciona que han recibido asesoramiento en pocas
etapas o no han recibido asesoramiento. El 32% de los encuestados comentan
haber recibido asesoría en algunas etapas y marginalmente el 5% de los
encuestados en todas las etapas del proceso de selección.
Se concluye que solo un 5% de la población encuestada ha recibido
asesoramiento en todas las etapas, lo cual es un factor a trabajar en la propuesta
en lo que tiene que ver con la socialización del Manual de Selección.
3.2.19 Pregunta 19 19.- Conoce el procedimiento y la metodología aplicada en el proceso de selección en Cooprogreso:
154
Conocer el procedimiento y la metodología utilizados para la selección de los
talentos por parte de los clientes internos, es importante y necesario para la
marcha del proceso. Su desconocimiento podría explicar que los clientes internos
sienten descontento ante la entrega por considerarla lenta, al no conocer todos los
pasos que implica el proceso.
Apenas el 26%de los encuestados conocen muy bien el proceso y la metodología,
un porcentaje mayor (47%) únicamente conoce el proceso pero no a profundidad y
el resto de los encuestados no conocen la metodología que se aplica para la
selección de personal en COOPROGRESO.
Por lo que se evidencia que la mayoría de clientes internos desconocen la
complejidad del proceso y la metodología y esto podría ser causa de su molestia
en el desarrollo del proceso.
3.2.20 Pregunta 20
20.- Seleccione los factores que considera críticos, indispensables o prioritarios en el proceso de selección. (Puede ser uno o varios)
155
Los encuestados identifican como factores críticos de éxito e indispensables para
la gestión oportuna de sus procesos el tiempo de respuesta así como la
comunicación durante el proceso, analizarlos permitirán dar atención y énfasis en
el mejoramiento de lo que el cliente considera factor clave.
El 37% de encuestados mostraron como factor crítico e indispensable el
asesoramiento durante las diferentes etapas del proceso. La mayoría de
encuestados representados por el 63% consideran que la estructura técnica y
metodología del proceso de selección no es una factor crítico ni indispensable.
Se concluye que los factores de éxito para los clientes internos son: tiempo de
respuesta, y comunicación durante el proceso.
3.2.21 Pregunta 21
21.- ¿Considera importante contar con personal especializado en selección de personal para la ejecución de este proceso?
156
Es importante conocer si para el cliente interno es prioritario contar con personal
especializado en lo procesos de Talento Humano especialmente en los procesos
de selección de personal, que garanticen un sistema estructurado y metodológico.
Por consiguiente todos los encuestados responden que el proceso de selección
debe ser ejecutado por personal especializado en selección de personal.
Se concluye que para todos los encuestados es importante contar con personal
especializado.
3.2.22 Pregunta 22 22.- Su criterio es importante para el desarrollo de la presente investigación por lo que sus comentarios adicionales respecto al proceso de selección son de mucha utilidad, puede hacerlo en el siguiente espacio: Pregunta abierta de modo que los encuestados tengan la opción de incluir sus
comentarios, observaciones o recomendaciones adicionales sobre las se tomarán
en cuenta en el desarrollo de la propuesta.
Como respuesta a esta pregunta los principales comentarios recibidos fueron:
El proceso de selección debe mejorar en informar el estado de selección y
tiempos de asignación a la vez que los candidatos deben estar conforme al
perfil solicitado.
Los consultores deben ser objetivos y manejar técnicas y metodologías que
les permitan presentar ternas asertivas conforme a lo solicitado por el
cliente interno.
157
Es importante que la jefatura inmediata participe en el proceso de selección
desde el inicio ya que es quien va a trabajar con el candidato seleccionado.
Es importante mantener bases de potenciales candidatos que se pueda
entrevistar al momento de presentarse la vacante.
3.3.- Reporte final de la investigación 3.3.1.- Resultados
Los resultados se tabularon de acuerdo a las respuestas entregadas por
la población a través de las encuestas realizadas.
3.3.2.- Conclusiones
a) El proceso de selección de personal en COOPROGRESO es insatisfactorio
para los responsables de las áreas.
b) El tiempo de respuesta del proceso de selección no cubre las expectativas y
necesidades de los encuestados.
c) La asertividad del proceso actualmente es media.
d) El proceso de selección de personal es crítico pues el impacto que éste
tiene en el cumplimiento de los objetivos institucionales y de cada área es
alto.
e) La comunicación entre el consultor de talento humano y los responsables
de los procesos para dar seguimiento al estatus de cada proceso no es
adecuada ni oportuna.
158
3.3.3.- Recomendaciones
a) Diseñar el proceso de selección sustentado en metodologías y técnicas
que permitan contar con un subsistema técnico y efectivo de modo de
mediante el buscar talentos para incorporación a fin de contribuir el
cumplimiento de los objetivos institucionales.
b) Capacitar a todos los responsables de áreas y procesos en la metodología
y proceso de selección de personal, que permita, el conocimiento,
entendimiento y aseguramiento de la asertividad del proceso con los
responsables.
c) Diseñar un programa de comunicación formal por correo electrónico para
mantener actualizado e informado a todos los responsables de áreas sobre
cada uno de los procesos y etapas de selección de personal.
d) Implementar metodologías que permitan reducir el tiempo de respuesta en
los diferentes procesos de selección de personal.
e) Implementar medidas urgentes para incrementar la asertividad del proceso
que asegure el adecuado desempeño de los seleccionados, el
cumplimiento de los objetivos y la reducción de los índices de rotación del
personal.
f) Difundir el cronograma y asegurar su cumplimiento.
159
CAPÍTULO IV
PROPUESTA TÉCNICA
4. ANTECEDENTES
Una vez concluida la investigación resulta evidente que Cooprogreso requiere el
diseño de un subsistema de Selección metodológicamente estructurado que
incluya estrategias que potencialicen los aspectos que han sido considerados
debilidades y que son percibidos por el cliente interno; la elaboración de la
presente propuesta se desarrollará en base al enfoque de Competencias.
4.1. OBJETIVOS
4.1.1. Objetivo General
Diseñar el subsistema de reclutamiento y selección por competencias para
Cooprogreso Ltda. con la finalidad de contar con un proceso y herramientas
técnicas que aseguren una adecuada selección de personal.
4.1.2. Objetivos Específicos
Desarrollar la propuesta técnica y metodológica fundamentada en las
oportunidades de mejora identificadas en la investigación respecto al
subsistema de reclutamiento y selección.
Diseñar modelos de reclutamiento y selección por competencias
diferenciados por áreas en los que se definan características especiales en
atención a las necesidades de cada una divididas en Negocios,
Operaciones y Apoyo.
160
Incorporar herramientas utilizadas en reclutamiento y selección tales como
formatos, baterías psicológicas, portales web, directorio y diccionario de
competencias, y protocolos de entrevista.
Implementar nuevas herramientas de acuerdo al enfoque de competencias
en el proceso de reclutamiento y selección a fin de establecer nuevos filtros
que permitan obtener mejores perfiles de potenciales candidatos.
4.2. Desarrollo de la propuesta técnica
El desarrollo de la presente propuesta técnica está compuesto por las
siguientes herramientas:
Diccionario de Competencias
Directorio de Competencias por Tipo de Competencia
Directorio de Competencias por Área
Ficha de Caracterización del proceso de Reclutamiento y Selección
por Competencias
Manual de Reclutamiento y Selección por Competencias
Procedimiento de Reclutamiento por Competencias
Procedimiento de Selección por Competencias
Procedimiento Validación de Perfiles
Procedimiento de Formalización de contratación e incorporación
Procedimiento Evaluación 90 días previo paso de prueba
Instructivo de Assessment Center
Cronograma de capacitación a clientes internos en selección por
Competencias.
161
Presupuesto – ejemplo costeo por proceso de selección.
4.2.1. Diccionario de Competencias
El Diccionario de Competencias desde el año 2007 esta compuesto
por treinta y seis competencias entre cardinales y específicas sin
embargo luego de la aplicación y con la validación de las mismas para
el 2012 se homologaron 24 de ellas de las cuales se incorporaron 2
nuevas por necesidad del giro de negocio y son: Conducción de
Personas , Conocimiento de la industria del mercado y 5 competencias
organizacionales.
Las competencias del Diccionario se describen a continuación con
comportamientos observables asociados adicionalmente su significado
macro, tomados de la metodología de Martha Alles en su libro
Diccionario de Comportamientos50, divididos en cuatro niveles de
desarrollo.
4.2.1.1. Diccionario de Competencias dividido en niveles y
comportamientos identificables por nivel.
50
ALLES, Martha (2011) “Diccionario de Comportamientos de Recursos Humanos”, Granica, Buenos Aires.
162
163
164
165
166
No. NOMBRE DE LA COMPETENCIA TIPO 1 ADAPTABILIDAD AL CAMBIO GEP
2 CALIDAD DE TRABAJO CP
3 CAPACIDAD PARA APRENDER CP
4 COMUNICACIÓN GEP
5 CONDUCCIÓN DE PERSONAS DGE
6 CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y DEL MERCADO DGE
7 CREDIBILIDAD TÉCNICA CP
8 DESARROLLO DE RELACIONES II
9 DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LOS RECURSOS HUMANOS DGE
10 DINAMISMO-ENERGÍA DGE
11 FLEXIBILIDAD GEP
12 IMPACTO E INFLUENCIA II
13 INICIATIVA LA
14 MODALIDADES DE CONTACTO DGE
15 ORIENTACIÓN A RESULTADOS DGE
16 PENSAMIENTO ANALÍTICO CP
17 PENSAMIENTO CONCEPTUAL CP
18 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO CP
19 PERSEVERANCIA GEP
20 PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CLARIDAD LA
21 RESOLUSIÓN DE PROBLEMAS RSA
22 RESPONSABILIDAD LA
23 TOLERANCIA A LA PRESIÓN GEP
24 TRABAJO EN EQUIPO DGE
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS
167
168
Aplica los conceptos teóricos modernos y las mejores prácticas al desarrollo.
Es experto en los conocimientos concernientes a su área de trabajo, y
permanentemente se actualiza en estos y en otros temas de interés que contribuyan a
alcanzar el estándar de calidad que la organización haya fijado en su misión y su
visión.
Es proactivo en la cooperación con otras áreas de la organización.
Realiza constantes propuestas de mejoramiento y está abierto a valorar las
propuestas de otros para optimizar el desempeño.
Realiza mejoras a los procesos de su área, basadas en nuevos conocimientos
adquiridos.
Sus reportes, trabajos y proyectos son completos y de impecable presentación.
Tiende a tomar iniciativas propias para mejorar los procesos inherentes al desempeño
de sus funciones, y está dispuesto a escuchar otros puntos de vista al respecto.
Tiene los conocimientos necesarios para resolver problemas dentro de su área.
Comprende superficialmente la interrelación de su área con otros sectores de la
organización.
Conoce lo necesario para cumplir con sus responsabilidades.
Coopera con otras áreas cuando lo solicitan.
Cumple con la calidad requerida en sus trabajos y proyectos, respecto tanto de su
contenido como de su presentación.
Carece de los conocimientos requeridos para desempeñarse efectivamente en su
área.
En sus reportes, trabajos y presentaciones falta prolijidad.
Posee escasa capacidad de análisis necesita más objetividad al evaluar situaciones o
problemas.
Posee escasa capacidad de análisis necesita más objetividad al evaluar situaciones o
problemas.
A 100%
CALIDAD DE TRABAJO: Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que este bajo su
responsabilidad, así como poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos;
demostrar la capacidad para trabajar con funciones del mismo nivel y de niveles diferentes.
C 50%
B 75%
D 25%
169
Está abierto a abandonar viejas prácticas o modos de leer la realidad y a
implementar en el corto plazo las novedades, con resultados que lo diferencian del
resto del grupo.
Identifica con facilidad nueva información, trasladándola a su ámbito de trabajo y
equipo con naturalidad.
Innova permanentemente y siempre propone al resto de su área nuevas
herramientas o procedimientos que contribuyen al mejoramiento del negocio.
Visualiza rápidamente situaciones para la aplicación exitosa de conocimientos.
Es permeable al incorporar nuevas formas de trabajo, revisando y modificando con
éxito su habitual modo de proceder.
Está siempre atento a su entorno y abierto a cambios que puedan contribuir a su
desempeño y al de su área.
Se interesa y preocupa por capacitarse en aquello que se relaciona directamente
con su área de trabajo.
Valora tanto la capacitación como aquello que pueda aprovechar del entorno.
Está abierto a escuchar y contemplar diferentes alternativas de acción.
Está siempre dispuesto a modificar su modo de trabajo habitual cuando se le
requiere.
Lleva las novedades a la práctica diaria de su trabajo, modificando su anterior
modo de realizar las tareas.
Valora a su entorno y escucha tanto a pares como a superiores a quienes
reconoce mayor experiencia.
Le falta agrado por asistir a curso de capacitación.
Le falta flexibilidad cuando se le propone algún cambio respecto a sus
herramientas habituales de trabajo.
Resalta las desventajas cuando algún par o superior propone un modo nuevo de
trabajo que plantee nuevos conceptos.
Se preocupa pobremente por incorporar nuevos modos de desarrollar y mejorar su
trabajo.
A
CAPACIDAD PARA APRENDER: Está asociada a la asimilación de nueva información y su eficaz aplicación.
Se relaciona con la incorporación de nuevos esquemas o modelos cognitivos al repertorio de conductas
habituales,
100%
75%
C 50%
B
D 25%
170
171
172
173
174
175
Es reconocido, por subordinados y pares, como alguien que trasmite energía al equipo.
Mantiene alto y constante su nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones
exigentes.
Motiva a sus colaboradores a desarrollar con dinamismo y energía las tareas que tienen
por delante.
Trasmite su energía y dinamismo a todo lo que emprende.
Mantiene usualmente alto y constante su nivel de dinamismo y energía, trabajando duro en
situaciones exigentes.
Motiva a la gente para trabajar con dinamismo.
Se maneja flexiblemente en cuanto a la administración de su energía y la de su gente, en
las situaciones de menor demanda.
Transmite energía al grupo y a su accionar.
Eventualmente su dinamismo fluctúa, en situaciones que demandan ritmos cambiantes.
Exige del grupo que trabaje, al igual que él, con energía y dinamismo en situaciones
puntuales.
Trabaja duro en jornadas de actividad exigente.
Trata de organizar las tareas de modo de administrar los tiempos para que no se generen
demandas excesivas, sobre él, o su gente.
Demanda mucha motivación frente a cambios que necesitan mayor compromiso y
exigencia.
Le toma tiempo organizarse si se siente presionado por el tiempo pautado al inicio de la
tarea.
Su desempeño disminuye si cambia su jefe directo o debe reportar y / o recibir directivas de
alguien con quien habitualmente no trabaja.
Su rendimiento es bajo en las tareas siempre que se produce un cambio inesperado.
D
B
C
DINAMISMO ENERGÍA: Es la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con
interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas prolongadas sin que por esto
se vea afectado su nivel de actividad.
A
25%
50%
75%
100%
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
4.2.2. Directorio de Competencias por Tipo
El Directorio por Competencias se presenta dividido por tipos, de
modo que al seleccionar éstas en conjunto con el cliente interno para
cada cargo, permita identificar las competencias acordes a las
funciones o tipo de trabajo y se divide en los siguientes grupos:
COMPETENCIAS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EQUIPO
CONDUCCIÓN DE PERSONAS DGE
CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y DEL MERCADO DGE
DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LOS RECURSOS HUMANOS DGE
DINAMISMO-ENERGÍA DGE
MODALIDADES DE CONTACTO DGE
ORIENTACIÓN A RESULTADOS DGE
190
COMPETENCIAS DE GESTIÓN PERSONAL
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO GEP
COMUNICACIÓN GEP
FLEXIBILIDAD GEP
PERSEVERANCIA GEP
TOLERANCIA A LA PRESIÓN GEP
COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCIÓN
INICIATIVA LA
PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CLARIDAD LA
RESPONSABILIDAD LA
COMPETENCIAS COGNOSCITIVAS
CALIDAD DE TRABAJO CP
CAPACIDAD PARA APRENDER CP
CREDIBILIDAD TÉCNICA CP
PENSAMIENTO ANALÍTICO CP
PENSAMIENTO CONCEPTUAL CP
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO CP
COMPETENCIAS DE SERVICIO
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS RSA
4.2.3. Directorio de Competencias por Área
El Directorio de Competencias se elaboró apegado a la metodología
de Martha Alles escogiendo ocho competencias por cada área,
seleccionadas por los líderes de acuerdo a la misión de las mismas
con el asesoramiento del consultor de Talento Humano.
COMPETENCIAS DE IMPACTO E INFLUENCIA
DESARROLLO DE RELACIONES II
IMPACTO E INFLUENCIA II
191
CARGOS / COMPETENCIASAUDITOR
INTERNOAUDITOR MS.
AUDITOR
INFORMÁTICOAUDITOR SR. AUDITOR JR.
COMUNICACIÓN X X X
CREDIBILIDAD TÉCNICA X X X X X
DESARROLLO DE RELACIONES X X
IMPACTO E INFLUENCIA X X
ORIENTACIÓN A RESULTADOS X X X X
PENSAMIENTO ANALÍTICO X X X X
PENSAMIENTO CONCEPTUAL X X X X
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO X
COMPETENCIAS ÁREA AUDITORÍA Misión del Área: Realizar auditorías y revisiones a las diferentes áreas y agencias a fin de verificar el cumplimiento de las
políticas y procesos establecidos.
CARGOS / COMPETENCIASGERENTE
FINANCIERO
ASISTENTE
FINANCIEROCONTADOR SUBCONTADOR ASISTENTES TESORERA
ASISTENTE DE
TESORERÍA
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO X X X
TRABAJO EN EQUIPO X X X
TOLERANCIA A LA PRESIÓN X X X X
INICIATIVA X X X
RESPONSABILIDAD X X X X X X X
CREDIBILIDAD TÉCNICA X X X X
PENSAMIENTO ANALÍTICO X X X X X X X
DINAMISMO Y ENERGÍA X X X X
COMPETENCIAS ÁREA FINANZAS
Misión del Área: Llevar la administración de los procesos financieros y contables con la finalidad de asegurar el adecuado manejo de los activos y
pasivos de la Cooperativa.
La idea de asignar competencias por área permite ubicar a las
competencias (máximo 5) por cada puesto pero que mantengan
coherencia y relación a la misión del área la cual está íntimamente
relacionada a la finalidad de la empresa, el uso de este directorio es
para que el selector ubique las competencias específicas que deberá
evaluar a lo largo del proceso de selección principalmente en
entrevistas, adicional del conjunto de conocimientos técnicos
específicos o generales para el desempeño del cargo.
Estas competencias constan en el Diccionario de Competencias de la
Cooperativa.
4.2.3.1. Auditoría:
4.2.3.2. Finanzas:
192
CARGOS / COMPETENCIASGERENTE DE
MARKETING
JEFE DE
MARKETING
JEFE DE
PRODUCTO
CONSUMO
JEFE DE
PRODUCTO
MICROCRÉDITO
JEFE DE
PRODUCTO
AHORROS
JEFE DE
PRODUCTO
COMUNAL
ASISTENTE DE
MARKETING A
ASISTENTE DE
MARKETING B
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO X X X X X X
CONDUCCIÓN DE PERSONAS X X X X X
DESARROLLO DE RELACIONES X X X X X X
IMPACTO E INFLUENCIA X X X X X X
PENSAMIENTO CONCEPTUAL X X X X
TRABAJO EN EQUIPO X X
CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y DEL MERCADO X X X X X X X
COMUNICACIÓN X X X X
COMPETENCIAS ÁREA MARKETING ESTRATÉGICO
Misión del Área: Desarrollar nuevos productos y servicios para socios y clientes, así como dar a conocer a Cooprogreso mediante el manejo de diferentes medios a fin posicionar a la
Cooperativa frente a la competencia.
CARGOS / COMPETENCIAS GERENTE DE NEGOCIOS ASISTENTE DE
NEGOCIOS
JEFE ZONAL DE
NEGOCIOS
JEFE DE CRÉDITO Y
COBRANZAS
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO X X X
CONDUCCIÓN DE PERSONAS X X X
DESARROLLO DE RELACIONES X X X X
IMPACTO E INFLUENCIA X X
PENSAMIENTO CONCEPTUAL X
TRABAJO EN EQUIPO X X
CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y DEL
MERCADOX X X X
COMUNICACIÓN X
COMPETENCIAS ÁREA NEGOCIOS BACK OFFICE
Misión de Área: Diseñar la planificación estratégica de Negocio mediante la elaboración de presupuestos y aplicación de estrategias
comerciales con la finalidad de definir el camino a seguir para el cumplimiento de metas organizacionales.
CARGOS / COMPETENCIAS JEFE DE AGENCIA ASESOR DE
CAPTACIONES
OFICIAL DE
COLOCACIONES
OFICIAL DE
INVERSIONES
OFICIAL
MULTIPRODUCTO
OFICIAL
PYMES
OFICIAL
BANCA
COMUNAL
COMUNICACIÓN X X X X
CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y DEL
MERCADOX X X X X X X
DINAMISMO-ENERGÍA X X X X
ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS X X X X X
ORIENTACIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE X X X X
PERSEVERANCIA X X X X
TOLERANCIA A LA PRESIÓN X X X X
TRABAJO EN EQUIPO X X X
COMPETENCIAS ÁREA NEGOCIOS FRONT OFFICE
Misión de Área: Ofertar a los socios y clientes los diferentes productos y servicios de nuestro portafolio a fin de satisfacer las necesidades de los
mismos así como alcanzar la meta de agencia establecida.
4.2.3.3. Marketing:
4.2.3.4. Negocios Back Office:
4.2.3.5. Negocios Front Office:
193
CARGOS / COMPETENCIASJEFE
ADMINISTRATIVO
ASISTENTES
ADMINISTRATIVOS A
ASISTENTES
ADMINISTRATIVOS B
ASISTENTES
ADMINISTRATIVOS C
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO XTRABAJO EN EQUIPO X X X XRESPONSABILIDAD X X XPREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CLARIDAD X X XCREDIBILIDAD TÉCNICA X X XPENSAMIENTO CONCEPTUAL X XPENSAMIENTO ANALÍTICO X XCOMUNICACIÓN X X
COMPETENCIAS ÁREA DE OPERACIONES ADMINISTRACIÓN
Misión del Área: Brindar servicios administrativos y logísticos, así como realizar pago a proveedores a fin de satisfacer las
necesidades y requerimientos de los clientes internos así como asegurar el cumplimiento de las obligaciones con los proveedores.
CARGOS / COMPETENCIASGERENTE DE
OPERACIONES
JEFE DE
OPERACIONES
ASISTENTES DE
OPERACIONES
BACK OFFICE A
ASISTENTES DE
OPERACIONES
BACK OFFICE B
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO XTRABAJO EN EQUIPO X X XRESPONSABILIDAD XPREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CLARIDAD X X XCREDIBILIDAD TÉCNICA X X XPENSAMIENTO CONCEPTUAL X X X XPENSAMIENTO ANALÍTICO X X XCOMUNICACIÓN X X
COMPETENCIAS ÁREA DE OPERACIONES BACK OFFICEMisión de Área: Monitorear, revisar y controlar las transacciones realizadas en las agencias a fin de asegurar el
cumplimiento de los procedimentos internos en el Front Office.
CARGOS / COMPETENCIASSUPERVISOR DE CUSTODIA DE
VALORES ASISTENTES DE OPERACIONES CUSTODIA
ORIENTACIÓN A RESULTADOS XTRABAJO EN EQUIPO X XRESPONSABILIDAD XPREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CLARIDAD XCREDIBILIDAD TÉCNICA XPENSAMIENTO CONCEPTUAL XPENSAMIENTO ANALÍTICO X XCOMUNICACIÓN X
COMPETENCIAS ÁREA DE OPERACIONES CUSTODIA
Misión de Área: Revisar, validar y custodiar las garantías reales e hipotecarias a fin de garantizar la integridad y validez de
estos documentos.
4.2.3.6. Operaciones Administración:
4.2.3.7. Operaciones Back Office
4.2.3.8. Operaciones Custodia:
194
CARGOS / COMPETENCIAS
EJECUTIVO DE
SERVICIO AL
CLIENTE
CAJERO ASESOR
MULTIPRODUCTO
SUPERVISOR
OPERATIVO
TRABAJO EN EQUIPO x xORIENTACIÓN A RESULTADOS x xTOLERANCIA A LA PRESIÓN x x xPREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CLARIDAD x x xCAPACIDAD PARA APRENDER xCOMUNICACIÓN x xCALIDAD DEL TRABAJO x x xPENSAMIENTO CONCEPTUAL x x x x
COMPETENCIAS ÁREA DE OPERACIONES FRONT OFFICE
Misión de Área: Brindar servicio y orientación al cliente en los procesos operativos así como contribuir en el
cumplimiento de las políticas y procedimientos establecidos en el front office.
4.2.3.9. Operaciones Front Office: 4.2.3.10. Riesgos:
4.2.3.11. Talento Humano
195
4.2.3.12. Tecnología
4.2.3.13. Jefaturas de reporte directo a Gerencia General
4.2.3.13.1. Calidad y Procesos
4.2.3.13.2. Control Interno
196
CARGOS / COMPETENCIAS JEFE DE CUMPLIMIENTO OFICIAL SR. DE
CUMPLIMIENTO
ASISTENTE DE
CUMPLIMIENTO
ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS X X
RESPONSABILIDAD XPREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA
CLARIDADX X
CREDIBILIDAD TÉCNICA X XPENSAMIENTO ANALÍTICO X XPENSAMIENTO CONCEPTUAL X X XTOLERANCIA A LA PRESIÓN XCOMUNICACIÓN X X
COMPETENCIAS ÁREA CUMPLIMIENTO Misión de Área: Controlar la transaccionalidad inusual con la finalidad de evitar que la Cooperativa sea utilizada por
organizaciones delictivas para lavado de activos o financiamiento de terrorismo.
4.2.3.13.3. Cumplimiento
4.2.3.13.4. Seguridad y Salud Ocupacional
CONFIDENCIAL Y DE USO INTERNO
VIGENCIA CODIGO VERSION PAGINAS
MPGTH-PGI-RYS 02 Página 1 de 25
ALCANCE DEL MANUAL:
Personal de Talento Humano
Gerencias y Jefaturas
TITULO:
MANUAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
Aprobado por: Consejo de Administración Consejo de Administración
PENDIENTE
Revisado por:
Comité Integral de Riesgos Comité Integral de Riesgos
PENDIENTE
Iván Tobar Gerente General 1-10-2012
Patricia de Batallas Auditora Interna 24-09-2012
Maryorie Viteri Gerente de Riesgos 13-09-2012
Adolfo Casares Jefe de Calidad y Procesos
10-09-2012
Jenny Fernández Gerente de Talento Humano
27-08-2012
Elaborado por: Carolina Romero Consultor de Talento Humano
20-08-2012
199
CONTROL DE CAMBIOS
Descripción del cambio Fecha de ejecución
Realizado por Solicitado por
Nombre Cargo Nombre Cargo
Elaboración del Manual de Reclutamiento y
Selección 26-05-2008
Isabel Marcillo
Asistente de
Calidad y Procesos
Silvia Ortiz
Gerente de
Talento Humano
Aprobación por Consejo de Administración del
Manual de Reclutamiento y Selección
Febrero/09 Adolfo
Casares
Jefe de Calidad y Procesos
Consejo de
Administración
Elaboración del Manual de Reclutamiento y
Selección por Competencias
20-08-2012 Carolina Romero
Consultor de Talento Humano
Jenny Fernández
Gerente de
Talento Humano
200
1) OBJETIVO DEL MANUAL Describir y documentar el proceso de reclutamiento y selección por
Competencias a fin de contar con una guía que permita mantener criterios y
parámetros iguales en la aplicación de los procedimientos.
2) OBJETIVO DEL PROCESO
Diseñar un proceso de reclutamiento y selección que permita contar con las
herramientas necesarias para reclutar, seleccionar, validar perfiles y contar a
los candidatos potenciales para los cargos vacantes.
3) ALCANCE DEL MANUAL Para uso del personal de Talento Humano, y de conocimiento de las
Gerencias y Jefaturas. Aplica a todos los procesos de selección a llevarse a
cabo en la Institución.
4) ALCANCE DEL PROCESO
El alcance del proceso va desde la generación de la vacante o creación de
cargo hasta que el candidato seleccionado aprueba el periodo de prueba de
90 días.
5) DEFINICIONES
5.1 Base Legal/Referencias
ALLES, Martha (2011) “Diccionario de Términos de Recursos Humanos”, Granica, Buenos Aires.
ALLES, Martha (2010) “Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias”, Granica, Buenos Aires.
201
BERROCAL Francisca, PEREDA Santiago, Gestión de Recursos Humanos por Competencias, 2do Cuatrimestre, Centro de Estudios de Posgrado de Administración de Empresas.
MRL, Ministerio de Relaciones Laborales (2011) “Código de Trabajo”.
5.2 Definiciones
Ascenso: Cambio de asignación a un puesto de nivel más alto dentro de la
organización, que puede proceder de ganar un concurso interno o acceder al
plan de carrera.
Assessment Center AC: Método de medición de brechas de competencias
entre los que acredita el aspirante y los que son requeridos por el puesto,
mediante una serie de ejercicios vivenciales.
CDA: Consejo de Administración; máximo organismo de dirección de la
Cooperativa.
Programa interno de oportunidades de crecimiento: Programa de
selección mediante el cual se realiza la invitación al personal interno para que
acceda a un nuevo puesto en el cual se mide principalmente nivel de
competencias.
Diccionario de Competencias: Es el documento a través del cual se
desglosa en orden alfabético ó dividido por tipos, las competencias del
directorio que haya seleccionado la empresa; en este se encuentra una
explicación de qué es la competencia para la Cooperativa, y qué
comportamientos evidenciará la persona de acuerdo al nivel de desarrollo de
la competencia
202
Diccionario de Comportamientos: Es el documento a través del cual se
desglosa los comportamientos observables por cada nivel de la competencia,
sirve de guía para la elaboración de un conjunto de preguntas que puedan
utilizarse como herramienta de medición en la entrevista.
Diccionario de Preguntas: Es el documentos a través del cual se desglosa
una serie de preguntas por cada nivel de la competencia que permita validar
los comportamientos en la entrevista, de acuerdo al tipo de respuesta en
experiencias del pasado.
Directorio de Competencias: El directorio de competencias es el compendio
de competencias seleccionadas por cada empresa las cuales deben estar
estrechamente vinculadas a la misión y visión de la misma y que de acuerdo a
la metodología escogida no podrán ser mayor a 30 competencias, de acuerdo
al giro de negocio y a la necesidad de la empresa.
Head Count: Plantilla Cuantitativa de Personal.
Headhunting: Consiste en un proceso de búsqueda avanzada de talentos,
este método generalmente es aplicado para búsquedas de cargos directivos o
claves ya que su proceso implica generar bases de candidatos cotizados en el
mercado laboral en una determinada posición para atraerlos utilizando el
prestigio de la Organización y la suma de beneficios de la empresa e inducirlo
a que deje su actual trabajo.
Incidentes críticos: Es una de las herramientas que se utilizan durante la
entrevista, es llevar al candidato a evidenciar sus comportamientos mediante
la casuística llevándolo a eventos extremos en un ambiente controlado.
203
Medios web: En la actualidad para realizar reclutamiento existen páginas web
avanzadas mediante las cuales se pueden publicar anuncios de trabajo,
ofertas laborales y estas reúnen a un número considerable de aplicantes que
entrarán al proceso de reclutamiento de acuerdo a perfil requerido.
Protocolos de entrevista: Son formatos estructurados de entrevista, que nos
guían mediante pasos a seguir durante la entrevista, con espacios para
preguntas, repreguntas, sondeo de profundidad en respuestas, medición de
competencias, entre otros; estos protocolos son flexibles y adaptables de
acuerdo al tipo de cargo que se requiere seleccionar.
Reclutamiento externo: se refiere a la captación fuera de la empresa, de
aspirantes interesados en incorporarse a la organización y que reúnan el nivel
de calificación exigidos por el puesto vacante que se desea cubrir.
Reclutamiento interno: se refiere a la búsqueda dentro de la empresa, de
trabajadores calificados, que desean incorporarse al puesto vacante.
Reclutamiento mixto: búsqueda de candidatos interna y externa en atención
a la búsqueda de satisfacer las competencias del perfil requerido.
Reclutamiento: proceso por medio del cual se obtienen aspirantes suficientes
que, en principio, parecen reunir las competencias exigidas por el puesto a
cubrir.
Test psicométricos: Son herramientas de medición proyectiva de la
personalidad de los candidatos, cuyos resultados deben combinarse con
entrevistas y otras herramientas para poder obtener un resultado asertivo, la
duración de estos resultados varían de 3 a 6 meses.
Perfil duro: Perfil de formación académica.
204
6) POLÍTICAS
6.1 POLÍTICAS GENERALES
6.1.1 La Gerencia de Talento Humano a través del presente documento
definirá el modelo y las herramientas a utilizarse en el proceso de
reclutamiento y selección, el mismo deberá revisarse y actualizarse
de acuerdo a nuevas tendencias, metodologías que contribuyan a la
optimización del mismo en torno al giro de negocio anualmente, este
deberá ser aprobado por la Gerencia General.
6.1.2 El crecimiento de la plantilla cuantitativa o head count, deberá
planificarse anualmente en el mes de octubre con la participación de
las Gerencias y Jefaturas de cada área a fin de planear y preveer el
número de procesos de selección y contrataciones que se deberán
realizar por mes, el siguiente año de acuerdo a los presupuestos
establecidos así como por las necesidades del negocio.
6.1.3 La plantilla cuantitativa o head count deberá ser revisada por la
Gerencia General, previo a la presentación para aprobación al CDA.
6.1.4 El Consejo de Administración (CDA) es el organismo encargado de
aprobar el incremento en la plantilla cuantitativa y la creación de
nuevos cargos, previo la presentación de informes de sustento los
cuales serán entregados por los solicitantes (Gerencias), en el
formato establecido por Talento Humano para este efecto, con las
firmas de validación de La Gerencia de Talento Humano, y el visto
bueno de la Gerencia General.
6.1.5 La contratación de personal eventual se realizará apegado a las
disposiciones emitidas en el Código de Trabajo y solo cuando la
Gerencia General, luego de la presentación de justificativos
pertinentes por parte de las Jefaturas y Gerencias solicitantes
205
validado por la Gerencia de Talento Humano, lo autorice por un
periodo no mayor a 180 días.
6.1.6 El proceso externo de reclutamiento y selección por competencias
está orientado a conseguir perfiles de candidatos potenciales que
cumplan con los requisitos especificados en el perfil de cargo por
esta razón la brecha del candidato frente a los requerimientos del
puesto no podrá exceder el 25% entre todos los requisitos: perfil
duro, experiencia, perfil de competencias, perfil de conocimientos,
perfil de habilidades y destrezas.
6.1.7 En los procesos de reclutamiento y selección por competencias no
podrán participar todas aquellas personas que hayan sido separadas
de la Cooperativa por negligencia, robo, fraude, colusión, faltas
graves administrativas u operativas, o a quienes la Cooperativa haya
seguido el proceso de desvinculación de Visto Bueno.
6.1.8 En los procesos de reclutamiento y selección por competencias no
podrán participar todas aquellas personas que tengan relación de
consanguinidad hasta cuarto grado o de afinidad hasta segundo
grado con empleados, asambleístas, Consejo de Administración, y
Gerente General de la Cooperativa, en concordancia con la
resolución de la Superintendencia de Bancos y Seguros.
6.1.9 Todo proceso de reclutamiento y selección será canalizado a través
del Dpto. de Talento Humano mediante el uso de formatos y los
procedimientos especificados en este manual, mensualmente se
remitirá al CDA informe respecto a los procesos realizados.
206
6.1.10 Para la contratación de personal con capacidades especiales no se
cumplirá con las formalidades del presente manual, hasta completar
el porcentaje requerido por Ley.
6.2 POLÍTICAS ESPECÍFICAS
6.2.1 POLÍTICAS ESPECÍFICAS DE RECLUTAMIENTO
6.2.1.1 El documento que valida los requerimientos que forman parte
del cargo es el perfil o descriptivo de puesto del Manual de
Descriptivos de Cargos de la Cooperativa que este vigente.
6.2.1.2 Los requerimientos mínimos que deberán tener los candidatos
para aplicar el cargo respecto a perfil duro y experiencia los validará
la jefatura solicitante a través del documento requisición de personal.
6.2.1.3 La primera fuente de reclutamiento para cualquier cargo
deberá ser el llamado a concurso interno de acuerdo a los
procedimientos descritos en este manual, de declararse desierto el
concurso se procederá a la apertura del concurso externo.
6.2.1.4 La convocatoria a concurso interno estará abierta durante 4
días laborables
6.2.1.5 Los colaboradores que cuenten con un tiempo de
permanencia de 1 año en la Institución y estén interesados podrán
remitir sus hojas de vida como aceptación de la aplicación a la
posición.
6.2.1.6 La convocatoria externa se realizará luego de la recepción de
la requisición de personal conjuntamente con la convocatoria interna,
207
de declararse el concurso interno desierto o en caso de tener menos
de tres aplicantes internos que cumplan con los requerimientos
especificados en el perfil, se utilizará la base resultado de la
convocatoria externa.
6.2.1.7 Los responsables del proceso de reclutamiento y selección
por competencias deberán mantener bases actualizadas de perfiles
de candidatos potenciales y disponibles por cargos de alta rotación,
con la finalidad de disminuir el tiempo de convocatoria.
6.2.1.8 Los responsables del proceso de reclutamiento y selección
por competencias deberán mantener respaldos de las bases de
reclutamiento electrónico durante un año, y bases de reclutamiento
físico por tres meses a partir de su recepción, debiendo mantenerlas
claramente identificadas por cargo.
6.2.2 POLÍTICAS ESPECÍFICAS DE SELECCIÓN
6.2.2.1 Todos los candidatos deberán pasar por el proceso de
selección con todos los procedimientos establecidos en este manual,
caso contrario no será apto para incluirse o considerarse dentro de la
terna.
6.2.2.2 Los cargos operativos o base deberán ser validados mediante
el proceso de selección descrito en este manual en primera instancia
por el Consultor de Talento Humano, y posteriormente por Jefe
Inmediato y aprobado por la Gerencia de Área.
6.2.2.3 Los cargos tácticos o mandos medios deberán ser validados
mediante el proceso de selección descrito en este manual en primera
208
instancia por el Consultor de Área, Gerente de Talento Humano, y
aprobado por la Gerencia de Área.
6.2.2.4 La selección de cargos estratégicos: Gerente General, Auditor
Interno, y Gerencias de Área, se entregarán a consultoras
especializadas en headhunting quienes deberán presentar la terna
pertinente con los informes de todo el proceso para transparencia del
mismo.
6.2.2.5 Para la contratación de una consultora especializada en head
hunting se contará con tres cotizaciones y propuestas de modo que
la Gerencia General en conjunto con el Consejo de Administración
aprueben la que se apegue a los requerimientos de la Cooperativa,
de acuerdo al manual de contratación de servicios y proveedores de
la Cooperativa.
6.2.2.6 El resultado del proceso de selección será la entrega de la
terna de candidatos preseleccionados que deberán cumplir con al
menos el 75% de requerimientos del perfil total por lo que la brecha a
desarrollar no será mayor al 25%.
6.2.3 POLÍTICAS ESPECÍFICAS DE VALIDACIÓN DE PERFILES
6.2.3.1 La validación de perfiles aplica a la terna de candidatos que
cumplen con al menos el 75% de requerimientos del perfil, previo a la
presentación de la misma a la Jefatura y Gerencia solicitantes en los
formatos establecidos en este manual.
6.2.3.2 Todos los candidatos deberán ser evaluados
psicológicamente a través de las baterías psicológicas vigentes para
209
cada cargo, siendo los resultados analizados por el Psicólogo del
área.
6.2.3.3 Las Jefaturas inmediatas deberán entregar a Talento Humano
tres tipos de pruebas de conocimientos similares a ser aplicadas a
los candidatos de la terna; las pruebas serán objetivas con preguntas
y respuestas de opción múltiple y en ningún caso de opinión.
6.2.3.4 Los candidatos que estuvieren aplicando para posiciones
sensibles por su contacto con valores deberán ser sometidos a la
prueba de honestidad y valores vigente, adicional de las pruebas
psicológicas o técnicas que requiera el cargo.
6.2.3.5 Las referencias laborales verificarán utilizando el método 180
grados tal como se lo describe en el procedimiento pertinente en este
Manual.
6.2.3.6 La Jefatura y Gerencia solicitantes deberán sumillar y sellar la
hoja de vida del candidato con la fecha en la que este haya sido
seleccionado como aprobación de la contratación, luego de la
presentación de informes por parte del Consultor de Talento Humano
210
6.2.3.7 La Trabajadora Social de la Cooperativa deberá realizar la
visita social al candidato seleccionado para levantamiento de ficha
socioeconómica, y conocer el núcleo familiar del mismo previo la
incorporación.
6.2.4 POLÍTICAS ESPECÍFICAS DE FORMALIZACIÓN DE
CONTRATACIÓN
6.2.4.1 El candidato seleccionado previo a su incorporación deberá
presentar toda la documentación requerida, caso contrario no podrá
integrarse a la institución hasta completar la misma.
6.2.4.2 El Consultor de Talento Humano deberá ser el responsable de
validar que la documentación e información presentada sea veraz y
que no esté remendada, modificada o ilegible.
6.2.4.3 El candidato deberá mantener reuniones de acercamiento e
inducción en cualquier cargo con las áreas de Seguridad Física,
Seguridad y Salud Ocupacional, Seguridad de la Información,
Cumplimiento, Calidad y Procesos dejando como evidencia de estas
reuniones un acta suscrita por los intervinientes en cumplimiento con
las normativas, leyes y reglamentos vigentes por los distintos
organismos de control.
211
6.2.4.4 El Consultor de Talento Humano procederá a la elaboración
de contrato de trabajo de acuerdo a los lineamientos establecidos por
el Ministerio de Relaciones Laborales, para posteriormente proceder
a la suscripción y legalización del mismo, en ningún caso podrá
incorporarse un colaborador sin contar con un contrato de trabajo.
6.2.5 POLÍTICAS ESPECÍFICAS DE EVALUACIÓN DE 90 DÍAS
6.2.5.1 El Consultor de Talento Humano deberá realizar seguimientos
continuos al colaborador recién incorporado durante los setenta
primeros días a fin de tomar acciones que permitan el desarrollo
adecuado del nuevo colaborador.
6.2.5.2 Todos los colaboradores deberán ser evaluados a los 75 días
de permanencia en la Institución para validar su aprobación del
periodo de prueba.
6.2.5.3 La evaluación del periodo de prueba será realizada por las
Jefaturas Inmediatas con el aval de la Gerencia de Área.
6.2.5.4 La evaluación del periodo de prueba se tomará como
indicador de acertividad del proceso reclutamiento y selección, salvo
casos en los que el colaborador decida desvincularse de la
organización por voluntad propia, calamidad doméstica o
enfermedad, etc.
6.2.5.5 Los resultados serán notificados al colaborador en reunión de
retroalimentación y será tomada como procedimiento cierre del
proceso de Reclutamiento y Selección
212
7) ESTRUCTURA DEL PROCESO
7.1 Reclutamiento y Selección
7.1.1 Procedimiento de Reclutamiento
Nº Responsable Actividad
1. Gerente de Talento Humano
Define la metodología del proceso de reclutamiento
y aprueba los formatos a ser utilizados.
2. Gerente de Talento Humano
Realiza la planificación de reclutamiento en bitácora
de selección (Anexo 1) a ser ejecutada
mensualmente de acuerdo al incremento aprobado
en la plantilla de head count.
3. Jefe inmediato o Gerencia de Área
Llena la solicitud de Requisición de Personal
identificando si el proceso se apertura por vacante
o cargo planificado en incremento de head count, e
incluye el perfil de cargo requerido (Anexo 2) que
es parte del Manual de Perfil de Cargos provisto
por el Consultor de Talento Humano y envía al
Gerente de Talento Humano para su conocimiento
y análisis.
4. Jefe inmediato o Gerencia de Área
En caso de requerir contratar un talento eventual
deberá adjuntar a la requisición de personal el
informe de necesidad de talento eventual que será
levantado en conjunto con el Consultor de Talento
Humano (Anexo 3) en el cual constarán las
necesidades del área o departamento para análisis
y validación de la Gerencia de Talento Humano y
posterior aprobación de Gerencia General de ser
pertinente.
5. Gerencia General Aprueba o niega la contratación de talento
eventual.
6. Jefe inmediato o Gerencia de Área
En caso de requerir la creación de cargo por
necesidades no previstas en la planificación de
incremento de head count anual, deberá levantar
en conjunto con el Consultor de Talento Humano el
213
Nº Responsable Actividad
informe de necesidad de creación de cargo (Anexo
4) en el cual solicite la creación del cargo adjuntado
a la requisición de personal el cual entregará a la
Gerencia de Talento Humano para validación y
análisis.
La Gerencia de Talento Humano solicita a Calidad
y Procesos medición de tiempos y movimientos
para justificar la nueva posición, así como realizar
la valoración de cargos utilizando el Manual de
Valoración de Cargos de ser posición nueva, caso
contrario compara cargo contra mercado en caso
de no contar con ese cargo en la plantilla existente
y emite recomendación a Gerencia General para
posterior envío para aprobación a CDA de ser
pertinente.
7. CDA Aprueba o niega la creación de un nuevo cargo no
planificado.
8. Gerente de Talento Humano
En caso de ser proceso por vacante o incremento
de head count aprobado, valida el requerimiento de
la posición y el perfil y suscribe la requisición de
personal de acuerdo a la plantilla de head count
planificada o vacante generada.
9. Gerencia de Talento Humano
Entrega requisición de personal debidamente
suscrita al Consultor de Talento Humano y le
autoriza vía correo electrónico la apertura del
proceso de reclutamiento.
10. Consultor de Talento Humano
Envía correo electrónico a Grupo Cooprogreso
poniendo en conocimiento del personal la apertura
del Concurso Interno e incluye perfil y requisitos.
(Anexo 5).
El convocatoria a concurso interno estará abierto
por cuatro días laborables.
11. Jefaturas Inmediatas y Supervisores Operativo
Ponen en conocimiento de los colaboradores el
concurso interno que no cuentan con correo
electrónico y remiten correo de confirmación de la
ejecución del traspaso de información al Consultor
214
Nº Responsable Actividad
de Talento Humano.
12. Colaboradores Interesados
Aplican al concurso interno enviando su hoja de
vida por correo electrónico al Consultor de Talento
Humano en caso de estar interesados y cumplir con
los requisitos del perfil.
13. Consultor de Talento Humano
Guarda en archivo digital en carpeta con el nombre
del cargo del concurso interno y fecha las hojas de
vida remitidas por los colaboradores para respaldo.
14. Consultor de Talento Humano
Para la convocatoria externa si la vacante se
presenta en cargos para Agencias como Atahualpa,
Puéllaro, Perucho, Los Bancos, Nanegalito,
Portoviejo, zonas en las cuales es difícil el acceso a
medios web se remite vía correo electrónico al Jefe
de Agencia la publicación de vacante (Anexo 6)
que deberá colocar en lugares permitidos y
concurridos de esas poblaciones a fin de contar con
aplicantes externos.
15. Consultor de Talento Humano
Para la convocatoria externa por web publicará en
los medios web vigentes el perfil de cargo requerido
por la Cooperativa, por ejemplo www.bumeran.com
(Anexo 7)
Esta convocatoria permanecerá abierta el máximo
tiempo disponible por cada reclutador web hasta el
cierre del proceso.
16. Consultor de Talento Humano
Para cargos tácticos realizará head hunting o
búsqueda de caza talentos en redes sociales como:
Linked In (Anexo 8), FaceBook, Twitter.
17. Consultor de Talento Humano
Para cargos tácticos o comerciales publicará en red
de talento humano, las vacantes que considere
obtener buenos perfiles mediante este medio.
18. Consultor de Talento Humano
Mantendrá un base electrónica de talentos que
hayan pasado filtros anteriores para reclutar en los
diferentes cargos.
19. Consultor de Talento Humano
Como estrategia de reclutamiento trimestral para
cargos que rotan continuamente se realizará
assessment center, apegado a lo establecido en el
Instructivo de Assessment Center de la
Cooperativa.
215
Nº Responsable Actividad
20. Consultor de Talento Humano
Pone en conocimiento mediante correo electrónico
(Anexo 9) de la Jefatura o Gerencia Solicitante la
apertura de las convocatorias interna y externas.
21. Gerente de Talento Humano
Validará mensualmente las convocatorias externas
e internas para armar las bases de candidatos
potenciales.
22. Consultor de Talento Humano
Arma base de potenciales candidatos que cumplen
en hoja de vida con los requisitos del perfil.
23. Consultor de Talento Humano
Realiza pre-filtro telefónico de la base obtenida y
convoca a entrevistas a los candidatos interesados.
7.1.2 Procedimiento de Selección
No. Responsable Actividad
1. Consultor de Talento Humano
Prepara las hojas de vida de las personas
reclutadas que cumplan con los requisitos previa
verificación.
2. Consultor de Talento Humano
Prepara protocolo de entrevista de profundidad
(Anexo 10) base para validación de información
personal.
3. Consultor de Talento Humano
Prepara el protocolo de entrevista por
Competencias (Anexo 11) seleccionando del
Directorio de Competencias por Cargo, las
competencias de acuerdo al perfil requerido
tomando en cuenta el nivel de la competencia para
ese cargo descrito en el perfil de cargo del Manual
de Descriptivos de Puesto.
Este formato deberá contar con cinco competencias
de acuerdo al cargo, y cada competencia con dos
métodos con sus reactivos correspondientes.
4. Consultor de Talento Humano
Cuando el candidato se acerca al lugar destinado para entrevistas, previo al inicio del proceso solicita llene el formulario de Oferta de Servicios (Anexo 12).
5. Consultor de Talento Humano
Con el formulario de Oferta de Servicios (Anexo 12) lleno y las firmas respectivas, procede a realizar la entrevista de trayectoria con hoja de vida para
216
No. Responsable Actividad
validar si el perfil es el requerido, si no lo es da por terminada la entrevista.
6. Consultor de Talento Humano
Si el perfil es el requerido, continúa con el desarrollo de la entrevista de profundidad, si no lo es da por terminada la entrevista.
7. Consultor de Talento Humano
Si el perfil es el requerido, continúa con el
desarrollo de la entrevista de competencias.
8. Consultor de Talento Humano
Clasifica las carpetas en: perfiles A (parte de la
terna), perfiles B (por validar), perfiles C (no
aplican).
9. Consultor de Talento Humano
Cuando se requiera cerrar el proceso de manera
urgente y que la jefatura inmediata tenga
disponibilidad realizará entrevistas duales para
acelerar la toma de decisión.
10. Consultor de Talento Humano
Comunica telefónicamente a los candidatos que
han sido preseleccionados y que pasan a la
siguiente etapa del proceso de selección la
validación de perfiles.
11. Consultor de Talento Humano
Pone en conocimiento de la Jefatura o Gerencia
solicitante mediante correo electrónico (Anexo 13)
el estatus del procedimiento de entrevistas.
7.1.3 Procedimiento de Validación de Perfiles
No. Responsable Actividad
1.
Consultor de Talento Humano
Prepara las evaluaciones psicotécnicas a aplicar a
los candidatos de acuerdo al tipo de cargo que
necesariamente se dividirán para cargos
operativos en: test de personalidad, test de
competencias y de test de adaptabilidad; para
cargos tácticos en: test de personalidad, test de
competencias, test de supervisión, test de toma de
decisiones; para cargos estratégicos: test de
personalidad, test de competencias, test de estilos
de liderazgo, test de toma de decisiones.
En el caso específico de los siguientes cargos:
217
cajeros, ejecutivos de servicio al cliente, cobradores
extrajudiciales, mensajeros, adicional a las pruebas
establecidas por tipo de cargo se aplicarán
evaluaciones psicotécnicas proyectivas de valores
y honestidad.
2. Consultor de Talento Humano
Dependiendo de la posición, se procede a realizar pruebas técnicas específicas, para lo cual las jefaturas inmediatas deberán entregar a Talento Humano tres tipos de pruebas de conocimientos similares a ser aplicadas a los candidatos de la terna; las pruebas serán objetivas y en ningún caso de opinión; las jefaturas inmediatas tendrán 24 horas para entregarlas calificadas luego de la aplicación de estas por parte de Talento Humano.
3. Consultor de Talento Humano
Aplica evaluaciones psicotécnicas establecidas.
4. Consultor de Talento Humano
Aplica evaluaciones técnicas, de acuerdo al tipo de cargo y siempre que la jefatura lo requiera.
5. Consultor de Talento Humano
Revisa y valida los resultados de las evaluaciones psicológicas, si el perfil es adecuado a la posición continua como parte de la terna, caso contrario el candidato queda fuera de la misma.
6. Consultor de Talento Humano
Revisa y valida los resultados de las evaluaciones técnicas apoyado en la plantilla de respuestas entregada por la Jefatura Inmediata.
7. Jefatura Inmediata
Entrega resultados al Consultor de Talento Humano, si el candidato cuenta con los conocimientos técnicos requeridos por la posición continua como parte de la terna, caso contrario el candidato queda fuera de la misma.
8. Consultor de Talento Humano
Realiza la verificación de referencias laborales 180 grados (Anexo 14), estas referencias serán validadas en el último trabajo: los primeros noventa grados se tomarán con la última jefatura inmediata, los noventa grados restantes se verificarán con un par y esta información será revisada telefónicamente en el departamento de Recursos Humanos de esa empresa.
9. Consultor de Talento Humano
Prepara la terna con los informes respectivos y verifica que los perfiles luego de las calificaciones pertinentes alcance un puntaje superior o igual a 75% de cumplimiento de perfil y los ordena según
218
el ranking.
10. Trabajadora Social
Realiza la visita socioeconómica en el lugar de domicilio del candidato con mayor puntaje y elabora informe social para sus registros, si evidencia algún aspecto desfavorable que ponga en riesgo la posición a la que el candidato va a ser seleccionado, notifica al Consultor de Talento Humano de modo que el candidato quede fuera de la terna, caso contrario se continúa con el proceso.
11. Consultor de Talento Humano
Retroalimenta a la Gerencia de Talento Humano del proceso llevado a cabo.
12. Gerencia de Talento Humano
Aprueba el proceso y autoriza la entrega del mismo al cliente interno.
13. Consultor de Talento Humano
Coordina reunión con cliente interno, y cierra el proceso mediante la entrega de hojas de vida con el cuadro del ranking de la terna (Anexo 15), adicional a ello retroalimenta respecto a perfil personal, perfil de competencias y breves rasgos del perfil psicológico de los candidatos que componen la terna.
14. Jefatura inmediata de la posición vacante
Si el puesto vacante es operativo, táctico: Realiza entrevistas respectivas y remite su criterio al Consultor de Talento Humano, suscribiendo la hoja del candidato seleccionado, con sello y fecha de la selección.
15. Gerente de Talento Humano
Si el puesto vacante es de nivel estratégico: Refuerza la entrevista de competencias y emite terna a Gerencia General.
16. Gerencia General o Gerencias de Área
Realiza entrevistas respectivas y remite su criterio al Consultor de Talento Humano.
17. Consultor de Talento Humano
Confirma elección con la Jefatura inmediata de la posición vacante, con Gerencia General o Gerencias de Área dependiendo del caso.
18. Consultor de Talento Humano
Elabora el informe de selección final o ranking de candidatos (Anexo 15) con resultados de la evaluación de competencias y elementos psicotécnicos que permanecerán bajo custodia del Talento Humano y archiva las carpetas de la terna para posibles futuros procesos selectivos. Los informes de selección son de carácter
219
confidencial por lo que sólo podrán ser utilizados por personal del área de Talento Humano autorizado, a las jefaturas inmediatas sólo les será entregado el extracto del proceso.
19. Gerente de Talento Humano o Consultor de Talento Humano
Comunica la decisión al candidato seleccionado con quien se reúne a negociar la oferta salarial que estará determinada en función a las políticas remunerativas de la Cooperativa y establecen la fecha de ingreso probable. En caso de que el candidato no acepte la propuesta, procede a realizar negociación con el siguiente candidato de la terna considerado apto.
20. Consultor de Talento Humano
Notifica y agradece al resto de participantes de la terna no elegidos por su participación en el proceso, mediante correo electrónico (Anexo 16).
21. Médico Ocupacional
Envía al colaborador seleccionado a realizarse los exámenes pre-ocupacionales de acuerdo a las disposiciones vigentes y tomando en cuenta el tipo de cargo al que el seleccionado va a ingresar.
22. Laboratorio contratado por Cooprogreso
Remite resultados de los exámenes pre-ocupacionales al Médico Ocupacional
23. Médico Ocupacional
Emite informe de estado de salud del nuevo colaborador e informa si existe algún tipo de restricción para realizar las funciones para las que será contratado.
7.1.4 Procedimiento Formalización y Contratación
No. Responsable Actividad
1.
Consultor de Talento Humano
Envía correo electrónico al candidato seleccionado
indicando la documentación requerida por la
Institución, la cual el nuevo colaborador deberá
reunir previo a incorporarse a trabajar.
2. Consultor de Talento Humano
Recibe al nuevo colaborador, da la bienvenida y procede a la entrega de la documentación que el nuevo colaborador deberá completar en su totalidad.
3. Nuevo Colaborador
Completa los formularios que constan en el Manual de Incorporación y revisa la información que va a entregar al Consultor de Talento Humano.
4. Consultor de Recibe y revisa que toda la documentación
220
Talento Humano solicitada se encuentre en regla y esté completa.
5. Consultor de Talento Humano
Llena los datos de ingreso en la oferta de servicios (Anexo 12), completa la información en el cuadro de ingresos para control de incorporación mensual (Anexo 17) y entrega a Analista de Nómina para ingreso al sistema.
6. Analista de Nómina
Realiza el ingreso a nómina con los datos proporcionados por el Consultor en la Oferta de Servicios y hace el aviso de entrada al IESS.
7. Consultor de Talento Humano
Envía correo electrónico a Grupo Cooprogreso notificando el ingreso de nuevo personal ya sea colaborador que asciende mediante concurso interno o es contratación externa.
8. Consultor de Talento Humano
Inicia el proceso de charlas corporativas obligatorias con: Seguridad y Salud Ocupacional, Seguridad Física, Seguridad de la Información. Cumplimiento, Calidad y Procesos.
9. Nuevo Colaborador
Firma agenda de inducción establecida en el Manual de Inducción y a cada uno de los expositores de las charlas corporativas y entrega a Consultor de Talento Humano
10. Consultor de Talento Humano
Entrega Manual Corporativo de Inducción y registra la entrega.
11. Trabajadora Social
Entrega camisetas corporativas y uniformes o camisas.
12. Gerente de Talento Humano
Se reúne con el colaborador y le da la bienvenida, así como un resumen de la Gestión Integral de Talento Humano.
13. Gerente General Se reúne con el nuevo colaborador y le da la bienvenida así como las expectativas respecto a su ingreso como nuevo talento de Cooprogreso.
14. Jefe Inmediato Se reúne con el nuevo colaborador y le da la bienvenida conjuntamente con el equipo del área así como le explica las expectativas respecto a su ingreso como nuevo talento de Cooprogreso, y designa a un miembro del equipo para que entregue funciones y responsabilidades así como para inducirle en los procesos a cargo.
15. Jefe Inmediato Entrega Manuales de procedimientos de las funciones a su cargo.
16. Jefe Inmediato Realiza acompañamiento hasta la incorporación y adhesión completa a las funciones por parte del nuevo colaborador.
221
7.1.5 Procedimiento de Evaluación 90 días
No. Responsable Actividad
1.
Jefe inmediato Evalúa a los 15 días conocimientos generales de la Cooperativa y de su puesto y pone en conocimiento vía correo electrónico del Consultor de Talento Humano la calificación obtenida por el candidato.
2. Consultor de Talento Humano
De superar el 85% total de la calificación archiva correo en el file del colaborador, de ser menor la calificación solicita reinducción a la Jefatura Inmediata.
3. Jefe inmediato Evalúa a los 60 días políticas y procedimientos correspondientes a su cargo.
4. Consultor de Talento Humano
De superar el 85% total de la calificación archiva correo en el file del colaborador, de ser menor la calificación solicita proceso de acompañamiento cercano por parte de la Jefatura Inmediata y un par.
5. Consultor de Talento Humano
Realiza seguimiento vía comunicaciones por mail o telefónicas con la jefatura inmediata a los 15, 30, 45, 60 días respecto a la incorporación y adaptación del colaborador.
6. Consultor de Talento Humano
Remite formato de evaluación de validación de paso de periodo de prueba a los 75 días de permanencia del colaborador en la Institución
7. Jefe Inmediato Realiza la evaluación de acuerdo a los parámetros del formato de evaluación (Anexo 18)
8. Jefe Inmediato Retroalimenta al colaborador respecto a la evaluación obtenida y suscriben la misma.
9. Jefe Inmediato Pone en conocimiento de la Gerencia inmediata la decisión de renovar o no el contrato hasta completar el plazo fijo. En caso de que la recomendación sea negativa deberá entregar informe de aspectos por los cuales no se renueva contratación, adjunto de los respaldos pertinentes.
10. Gerencia Inmediata
Valida la renovación del contrato hasta completar el plazo fijo y entregan a Talento Humano.
11. Consultor de Talento Humano
En caso de ser positiva la recomendación pone en conocimiento del colaborador y archiva evaluación en file de personal. En caso de ser negativa la recomendación pone en
222
conocimiento de la Gerencia de Talento Humano a fin de obtener autorización para proceder con la desvinculación del colaborador.
12. Gerente de Talento Humano o Consultor de Talento Humano
Entrega la notificación de no paso de periodo de prueba (Anexo 19) al colaborador, debidamente suscrito por la Gerencia General.
13. Consultor de Talento Humano
Reinicia el proceso de selección de acuerdo al presente manual.
223
ANEXOS MANUAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS ANEXO 1: BITÁCORA DE RECLUTAMIENTO DE INCREMENTO DE HEAD COUNT
224
REQUISICIÓN DE PERSONAL
Nombre del Cargo: Número de Vacantes:
Oficina: Área:
Fecha Solicitud: Posición Presupuestada Si No
Nombre Ocupante Anterior:
Tipo de Necesidad: Posición Nueva Posición Eventual Posición Vacante Pasantía-Práctica
Motivo de la Requisición:
¿Considera que algún(os) empleado(s) pueda(n) ocupar el cargo solicitado?: Si No
Nombres: Cargo Actual Oficina / Área
Nombre Solicitante: Firma:
Aprobación Gerencia Inmediata:
Firma:
Firma Aprobación Gerencia General:
Firma:
ESPACIO RESERVADO PARA TALENTO HUMANO
CONSULTOR DE TALENTO HUMANO
Nombre Consultor Asignado:
Recomendación de Proceso: Concurso Interno Concurso Externo Hunting
Fecha de Inicio del Proceso:
Firma Consultor:
GERENCIA DE TALENTO HUMANO
Tipo de Contrato:
Rango de Sueldo Desde: Rango de Sueldo Hasta:
Definición de Proceso: Concurso Interno Concurso Externo Hunting
Firma Aprobación: Fecha:
Se adjunta perfil
ANEXO 2: FORMATO DE REQUISICIÓN DE PERSONAL
No.
225
ANEXO 3: MODELO DE INFORME DE NECESIDAD DE CONTRATACIÓN DE TALENTO EVENTUAL
INFORME: XX-CTE- 00XX PARA: JENNY FERNANDEZ/ GERENTE DE TALENTO HUMANO CC: IVAN TOBAR/ GERENTE GENERAL DE: XXXXXXXXX ASUNTO: NECESIDAD DE CONTRATACIÓN DE TALENTO EVENTUAL FECHA: XXXXX
OBJETIVO DE LA CONTRATACIÓN EVENTUAL …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. JUSTIFICACIÓN ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… FUNCIONES A DESEMPEÑAR 1) 2) 3) 4) 5) TIEMPO DE REQUERIMIENTO (Marque con una X)
TIEMPO CONTRATACIÓN
1 90 días
2 180 días
POSICIÓN EVENTUAL PRESUPUESTADA:
SI
NO
INFORME DE NECESIDAD DE CONTRATACIÓN DE TALENTO EVENTUAL
Código: TH XX
VERSION: 001 STATUS: Fecha Revisión: XX Fecha elaboración: XX
226
COSTO DEL TALENTO EVENTUAL: (Tomando en cuenta costos básicos) EJEMPLO*
ANÁLISIS GERENCIA DE TALENTO HUMANO …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… VISTO BUENO GERENCIA DE TALENTO HUMANO
PROCEDE
NO PROCEDE
……………………………………………………….. APROBACIÓN GERENCIA INMEDIATA
………………………………………………………. ………………………………………………………. APROBACIÓN GERENCIA TH. APROBACIÓN GERENCIA GENERAL
227
ANEXO 4: MODELO DE INFORME DE NECESIDAD INCREMENTO DE HEAD COUNT
INFORME: XX-CIHC- 00XX PARA: JENNY FERNANDEZ/ GERENTE DE TALENTO HUMANO CC: IVAN TOBAR/ GERENTE GENERAL DE: XXXXXXXXX ASUNTO: NECESIDAD DE INCREMENTO DE HEAD COUNT FECHA: XXXXX
OBJETIVO DEL INCREMENTO DE HEAD COUNT …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. JUSTIFICACIÓN DEL INCREMENTO DE HEAD COUNT ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… NOMBRE PROPUESTO PARA EL CARGO:………………………………………………………………………………...... FUNCIONES ESENCIALES A DESEMPEÑAR
1)
2)
3)
4)
UBICACIÓN EN ORGANIGRAMA DEL ÁREA
INFORME DE NECESIDAD DE INCREMENTO DE HEAD COUNT
Código: TH XX
VERSION: 001 STATUS: Fecha Revisión: XX Fecha elaboración: XX
228
LÍNEAS DE REPORTE:
GERENCIA INMEDIATA:
JEFATURA INMEDIATA:
PARES:
SUBORDINADOS:
COSTO DEL TALENTO FIJO: (Tomando en cuenta costos básicos) EJEMPLO*
MESES
SUELDO DE INGRESO
PARA ASISTENTE
CONTABLE
SUELDO TOTAL AP. PATRONAL
11,15%ALIMENTACIÓN CAMISETAS COSTO MES
1 550 550 61,33 40 20 671,33
2 550 550 61,33 40 0 651,33
3 550 550 61,33 40 0 651,33
4 550 550 61,33 40 0 651,33
5 550 550 61,33 40 0 651,33
6 550 550 61,33 40 0 651,33
7 550 550 61,33 40 0 651,33
8 550 550 61,33 40 0 651,33
9 550 550 61,33 40 0 651,33
10 550 550 61,33 40 0 651,33
11 550 550 61,33 40 0 651,33
12 550 550 61,33 40 0 651,33
6600 735,9 480 20 7835,9TOTAL COSTO ANUAL ANÁLISIS GERENCIA DE TALENTO HUMANO …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… VISTO BUENO GERENCIA DE TALENTO HUMANO
PROCEDE
NO PROCEDE
……………………………………………………….. APROBACIÓN GERENCIA INMEDIATA
………………………………………………………. ……………………………………………………….
APROBACIÓN GERENCIA TH. APROBACIÓN GERENCIA GENERAL
229
ANEXO 5: MODELO CONVOCATORIA CONCURSO INTERNO VÍA CORREO ELECTRÓNICO
PARA: GRUPO COOPROGRESO ASUNTO: PROGRAMA DE OPORTUNIDADES INTERNAS ¡ENTÉRATE!
ESTA ES TU OPORTUNIDAD DE CRECER...CUANDO TE PONES NUEVOS RETOS ERES GRANDE!!
CARGO: EJECUTIVO DE SERVICIO AL CLIENTE
REQUISITO INDISPENSABLE: 1 AÑO DE PERMANENCIA EN LA INSTITUCIÓN
SI CUMPLES CON EL PERFIL REQUERIDO Y ESTÁS INTERESADO EN CONTINUAR CON TU CRECIMIENTO DENTRO DE COOPROGRESO REMITE TU HOJA DE VIDA A CAROLINA
ROMERO, [email protected] hasta el lunes 5 de noviembre del presente año.
Señores Jefes y Supervisores Operativos solicitamos poner esta información en conocimeinto del personal que no cuentan con este medio.
CRECIENDO JUNTOS……COMPARTIMOS LOS MISMOS INTERESES!!!!!
230
ANEXO 6: MODELO DE CONVOCATORIA EXTERNA PARA ZONAS DE DIFÍCIL ACCESO A MEDIOS WEB
231
ANEXO 7: PUBLICACIÓN EN MEDIOS WEB VIGENTES
ANEXO 8: HEAD HUNTING REDES SOCIALES: EJ. LINKED IN
232
ANEXO 9 MODELO DE CORREO ELECTRÓNICO: COMUNICACIÓN DE ESTATUS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
233
ANEXO 10: PROTOCOLO DE ENTREVISTA DE PROFUNDIDAD
234
ANEXO 11: PROTOCOLO DE ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
235
ANEXO 12: FORMULARIO DE OFERTA DE SERVICIOS
236
237
Convocatoria Concurso Interno
Publicación medios web contratados por Cooprogreso
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Publicación red de referidos
Publicación red de Talento Humano
Convocatoria Concurso Interno
Publicación medios web contratados por Cooprogreso
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Publicación red de referidos
Publicación red de Talento Humano
Convocatoria Concurso Interno
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Publicación redes sociales
Publicación red de referidos
Publicación red de Talento Humano Publicación red de Talento Humano
Estimado Cliente Interno;
Mediante el presente me permito poner en su conocimiento que nos encontramos en la fase de selección puesta en su conocimiento en reunión
mantenida en días anteriores, al momento contamos con XX candidatos para proceso de entrevistas, los cuales deberán pasar por filtros obligatorios que a
continuación mencionaré, el proceso tomará a partir de la fecha de hoy, xx días laborales de acuerdo a nuestro ANS suscrito:
x
x
Entrevistas
Toma de Evaluación Psicológica
Toma de evaluación Técnica
Validación de perfiles
x Entrega de terna y resultados del proceso
Lo mantendremos informado,
Saludos Cordiales,Carolina Romero T.Consultor de Talento Humano
ANEXO 13: MODELO DE CORREO ELECTRÓNICO: COMUNICACIÓN DE ESTATUS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
238
ANEXO 14: FORMATO DE REFERENCIAS LABORALES
239
240
ANEXO 15: RANKING DE POSTULANTES
241
Convocatoria Concurso Interno
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Convocatoria Concurso Interno
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Convocatoria Concurso Interno
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Publicación redes sociales
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Publicación red de Talento Humano Publicación red de Talento Humano
Estimado Candidato;
Mediante el presente me permito poner en su conocimiento que el proceso de selección a la vacante de xxxx ha sido cubierto, sin embargo agradecemos su valiosa participación en este proceso de selección y solicitamos nos permita
mantener su hoja de vida en nuestra base de datos de modo de contar con su perfil en próximas oportunidades.
Lo mantendremos informado,Saludos Cordiales,Carolina Romero T.Consultor de Talento Humano
ANEXO 16: COMUNICACIÓN POR MAIL DE AGRADECIMIENTO A CANDIDATOS QUE NO FUERON SELECCIONADOS
242
ANEXO 17: FORMATO CONTROL DE INCORPORACIONES
ANEXO 18: FORMATO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS 90 DÍAS
244
ANEXO 19: NOTIFICACIÓN DE NO APROBACIÓN DE PERIODO DE PRUEBA
Quito, 22 de Marzo de 2012
Señor.- xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Ciudad.- De mi consideración: Mediante el presente pongo en su conocimiento que de acuerdo a lo determinado en la clausula quinta del contrato “Plazo Fijo” de trabajo, cuya duración se estableció por un periodo de prueba de 90 días, suscrito con usted; le comunico que el contrato termina el día 22 de marzo del año en curso, ya que no ha superado el periodo de prueba. Atentamente, Eco. Iván Tobar C. Gerente General Cooperativa de Ahorro y Crédito Cooprogreso Ltda.
245
8) CONTROLES
Formatos especificados en el manual
Bitácora de reclutamiento
Bitácora de selección
9) INDICADORES
Indicador Descripción/
Forma de
Cálculo
Responsab
le de la
Medición
Frecuencia
de
Medición
Responsable
de la Revisión
Frecuencia
de Revisión
Tiempo de entrega de la terna
(Tiempo real - Tiempo planificado)
Gerente de Talento Humano
Mensual Calidad y Procesos
Cada año
Cumplimiento de ANS
(Tiempo acordado –tiempo cumplido)
Gerente de Talento Humano
Trimestral Calidad y Procesos
Cada año
246
UU
CONFIDENCIAL Y DE USO INTERNO
VIGENCIA CÓDIGO VERSIÓN PAGINAS
2012 MS-01 01 13
ALCANCE:
TALENTO HUMANO
TITULO:
INSTRUCTIVO ASSESMENT CENTER
Aprobado por: Iván Tobar Gerente General
Revisado por:
Jenny Fernández Gerente de Talento
Humano
Adolfo Casares Jefe de Calidad &
Procesos
Elaborado por: Carolina Romero Consultor de
Talento Humano
247
CONTROL DE CAMBIOS
DESCRIPCIÓN DEL CAMPO
FECHA DE EJECUCIÓN
REALIZADO POR: SOLICITADO POR:
NOMBRE CARGO NOMBRE CARGO
Elaboración y Aprobación de Instructivo
Marzo/2012 Carolina Romero
Consultor de Talento Humano
Jenny Fernandez
Gerente de Talento Humano
248
1. OBJETIVO DEL INSTRUCTIVO
Describir y documentar el procedimiento de assessment center por
Competencias a fin de contar con una guía que permita mantener criterios y
parámetros iguales en la aplicación de los procedimientos.
2. OBJETIVO DEL PROCEDIMIENTO
Definir, implementar y poner a prueba la herramienta de assessment center
en la Cooperativa con la finalidad de contar con candidatos idóneos en las
áreas de negocios y operaciones minimizando el tiempo de respuesta al
generarse la vacante.
3. ALCANCE DEL INSTRUCTIVO
De uso exclusivo del área de Talento Humano.
4. ALCANCE DEL PROCEDIMIENTO
Aplica para las siguientes Áreas de la Cooperativa:
Negocios (Front office)
Cobranzas (Call center)
Operaciones (Front office)
249
5. DEFINICIONES
Assessment Center: se lo conoce también como un centro de
desarrollo y evaluación de competencias, es un método mediante el
cual se evalúa a los candidatos en procesos de selección; en el cual
se incorporan varias técnicas principalmente simulaciones que llevan
a los candidatos a evidenciar sus competencias en situaciones de
presión, adicionalmente se utilizan otros factores para evaluar como:
tests psicotécnicos, entrevistas, pruebas en grupo e individuales y
tiene como objetivo prever de una manera muy fiable el
comportamiento laboral del candidato.
Simulación: Ejercicios de evaluación estructurados por tiempos,
para los candidatos de acuerdo al perfil de competencias que se
requieren evaluar los cuales son definidos por el equipo de talento.
Incidentes críticos: Consiste en una entrevista altamente
estructurada, profunda y detallada del desempeño pasado del
candidato, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia,
consistencia y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas
en el repertorio de comportamientos que éste ha desplegado en su
actuación exitosa como titular de un cargo en particular. Las
investigaciones evidencian que, mientras más recurrentes y sólidas
son las competencias del sujeto, mucho mejor y más exitoso es su
desempeño profesional y gerencial.
Expertise: Habilidad adquirida y desarrollada a través de la
experiencia en la persona, lo que permite ser referente en su función
para otros.
250
Moderador assessment: El consultor de talento humano moderará y
coordinará el proceso de assessment desde el inició al final del
proceso.
6. LINEAMIENTOS GENERALES
6.1. El proceso de assessment center detallado en este instructivo se aplicará
como herramienta para selección de talentos en las áreas de Negocios y
Operaciones en cargos de front office, para otras posiciones en áreas de
back office o apoyo se realizará un análisis previo para definir si el proceso
selectivo amerita incluir un assessment.
6.2. La herramienta de assessment center se utilizará en la Cooperativa a fin de
provisionar bases de potencial talento evaluado en competencias mas no
como parte del proceso selectivo tradicional.
6.3. Los procesos de assessment center de cargos gerenciales y mandos
medios, o que estén relacionados con procesos de continuidad de plan de
carrera con candidatos internos, deberán ser ejecutados por empresas
consultoras especializadas para el efecto previa autorización de la
Gerencia General, estas empresas deberán calificarse como proveedoras
para considerarse como tal.
6.4. La Gerencia de Talento Humano definirá la metodología y los ejercicios de
simulación a ser aplicados para cada assessment center.
6.5. La Gerencia de Talento Humano definirá el panel de evaluadores para
cada assessment, este panel estará conformado por dos delegados del
área de Talento Humano, dos delegados del área para la cual se desarrolle
el Assessment para lo cual la Gerencia de Negocios o la Gerencia de
Operaciones deberán definir dos colaboradores de sus áreas para
251
observadores – evaluadores, y un colaborador cuyo expertise en el cargo a
seleccionarse sea referente dentro de su campo de acción.
6.6. El proceso de assessment center será llevado a cabo por los consultores
de Talento Humano como moderador de assessment en sus áreas a cargo,
bajo la dirección y supervisión de la Gerencia de Talento Humano.
6.7. Las hojas de evaluación deberán ser suscritas por el evaluador y validadas
por el consultor a cargo del assessment con la finalidad de transparentar el
proceso, en caso de no existir firmas en las hojas de evaluación se anulará
la hoja de evaluación. (Anexo 2: Formato de Evaluación de
Competencias en Assessment)
6.8. El consultor de talento humano contará con dos días laborables a partir de
la finalización del assessment para tabular los resultados entregados por el
panel evaluador y los entregará a la Gerencia de Talento Humano.
6.9. Se entrevistará de acuerdo a los protocolos definidos en el manual de
reclutamiento y selección incluyendo entrevista por incidentes críticos; a los
candidatos con mejores puntajes del assessment para determinar su
inclusión en terna.
6.10. Los resultados tabulados se entregarán a las Gerencias solicitantes
con el informe de terna definido en el manual de Reclutamiento y
Selección, un día posterior al análisis de resultados a la Gerencia de
Talento Humano
6.11. Se realizará un assessment center cada trimestre para las áreas de
Negocios y Operaciones en cargos de alta rotación de modo de contar con
candidatos ya evaluados en competencias.
252
6.12. Se deberá ajustar el instructivo de assessment center cada año de
acuerdo a las metodologías vigentes, o cada vez que amerite realizarse
ajustes al mismo.
253
7. PROCEDIMIENTO
7.1. Procedimiento de Assessment Center
Nº Responsable Actividad
1 Gerente de Talento
Humano
Determina la fecha durante el trimestre en el cual se desarrollará el assessment center y pone en conocimiento de la Gerencia General mediante informe mensual a la Gerencia General.
2 Gerente de Talento
Humano
Determina la metodología y los ejercicios de simulación a aplicarse de acuerdo al perfil requerido y lo pone en conocimiento de las Gerencias de Negocios y Operaciones en reunión.
3 Gerente de Talento
Humano
Determina los observadores – evaluadores del proceso por parte del área de Talento Humano y el colaborador referente en su campo de acción; y los invita a participar como observadores-evaluadores por correo electrónico. (Anexo I: Formato de Invitación a Assessment Center a Observadores - Evaluadores).
4 Gerente de Talento
Humano
Dispone al Consultor de Talento Humano mediante correo electrónico, iniciar con la coordinación del assessment center.
5 Gerente de
Negocios / Gerente de Operaciones
Determinan los observadores – evaluadores de sus áreas para el proceso de assessment respectivamente, y comunica de la decisión al consultor de Talento humano mediante correo electrónico.
6 Consultor de
Talento Humano
Invita a los colaboradores seleccionados por parte de las gerencias de Negocios y Operaciones a participar como observadores-evaluadores por correo electrónico. (Anexo I: Formato de Invitación a Assessment Center a Observadores - Evaluadores).
6 Gerente de Talento Humano / Consultor de Talento Humano
Capacitan, entrenan y direccionan a los observadores – evaluadores en: el perfil de competencias, cómo evaluar comportamientos, conductas a observar, perfil requerido por la organización, uso de formatos de evaluación. (Anexo 2: Formato de Evaluación de Competencias en Assessment.
254
7 Consultor de
Talento Humano
Prepara y coordina logística integral del assessment:
Envío de invitaciones
Reserva de auditorio y coordinación de refrigerios.
Preparación de materiales didácticos y de evaluación.
Coordinación de ubicación de escenarios.
8 Consultor de
Talento Humano
Filtra y preselecciona al grupo objetivo para el assessment de acuerdo al perfil integral del cargo a seleccionarse (perfil duro) definido en la actualización de perfiles.
9 Consultor de
Talento Humano
Convoca telefónicamente a assessment a candidatos externos, y guarda nombres completos y números de celular en una base digital.
10 Consultor de
Talento Humano
Modera de acuerdo a la metodología definida, cada ejercicio de simulación y control de tiempos con cronómetro a lo largo del assessment.
11 Candidatos Ejecutan las actividades programadas en cumplimiento con las instrucciones y tiempos definidos.
12
Gerente de Talento Humano /
Observadores de Talento Humano
Guía al panel de observadores – evaluadores en la valoración de competencias por nivel de acuerdo al perfil requerido.
13 Panel de observadores – evaluadores
Observa, evalúa y califica competencias observadas en el assessment en los formatos pertinentes (Anexo 2: Formato de Evaluación de Competencias en Assessment)
14 Consultor de Talento Humano
Concluye el proceso de assessment con retroalimentación respecto al proceso integral y agradecer la participación a los candidatos.
15 Gerente de Talento Humano / Consultor de Talento Humano
Modera reunión de verificación de resultados con el panel de observadores – evaluadores.
16 Consultor de Talento Humano
Tabula datos de las hojas de evaluación y entrega el informe final a la Gerencia de Talento Humano, para lo cual tendrá un tiempo estimado de dos días. Las competencias se evaluarán de acuerdo a la metodología de la Cooperativa en un ranking de la A a la D así, asignando un valor de 4 puntos a la competencia desarrollada en A hasta llegar a asignar 1 punto a la competencia
255
en D así:
A: competencia altamente desarrollada, se asignan a la tabulación 4 puntos.
B: competencia de desarrollo moderado, se asignan a la tabulación 3 puntos.
C: competencia de bajo desarrollo o de difícil evidencia, se asignan a la tabulación 2 puntos.
D: competencias por desarrollar, se asigna a la tabulación 1 punto.
Este método de valoración se utiliza para las siete competencias que constan por formato de evaluación y se suman totales por participante. (Anexo 2)
17 Gerencia de Talento Humano
Verifica y valida el informe y autoriza al Consultor de Talento Humano mediante mail el inicio de la segunda fase.
18 Consultor de Talento Humano
Si existe vacantes: Llama a entrevistas a los candidatos con los mayores puntajes de acuerdo a protocolos establecidos y arma ternas para presentar a la Gerencia solicitante. Si no existen vacantes: Incluye en la base de datos de potenciales candidatos a aquellos participantes con puntajes más altos, y realiza seguimiento para no perder perfiles.
19 Gerencia de Negocios / Gerencia de Operaciones
Entrevista a los candidatos de acuerdo a las expectativas del cargo y selecciona al candidato idóneo, firmando la hoja de vida de este y la remite a Talento Humano.
20 Consultor de Talento Humano
Procede de acuerdo al Manual de Reclutamiento y Selección, del cual este instructivo es parte.
256
8. ANEXOS
8.1. Anexo I: Formato de Invitación a Assessment Center a Observadores - Evaluadores
Gerencia de Talento Humano Subsitema Incorporación - Selección
INVITACIÓN ASSESMENT CENTER
Fecha de ASSESSMENT CENTER:
____________________________ ____________________________
Ing. Jenny Fernández Carolina Romero T.
Gerente de Talento Humano Consultor de Talento Humano
Creciendo juntos…compartimos los
mismos intereses!!
* El proceso de assessment center requiere de alto grado de concentración por lo que no está permitido
ingresar al mismo con computadores personales, y tu celular deberá mantenerse apagado o en modo
silencioso durante todo el proceso.
* Tu parcipación es importante, buscamos talentos como tu y por ello has sido
elegido, no faltes!!!
Atentamente,
LUGAR F. entrenamiento evaluador:
DATOS IMPORTANTES
* Si por algún motivo no pudieras asistir deberás solicitar a tu jefatura envíe a alguien en tu lugar, esto
deberá ser notificado al Consultor de Talento Humano asignado al menos dos días previo al evento.
INSTRUCCIONES PARA OBSERVADOR - EVALUADOR
*Tu rol será de observador - evaluador a lo largo del proceso, este tiene una duración de cuatro horas.
*Previamentesolicitamos que asistas a la capacitación y entrenamiento para evaluadores.
*Solicitamos tu presencia en la hora y lugar indicados.
ASSESSMENT CENTER
Has sido elegido para participar con nosotros en la selección de nuevos talentos mediante la
técnica de assessment center, por lo que agradeceremos seguir las instrucciones siguientes y
tomar en cuenta la fecha dentro de tu agenda de trabajo. De antemano agradecemos ser parte de
este equipo de seleccionadores de nuevos talentos para tu organización.
LUGAR
8.2. Anexo II: Formato de Evaluación de Competencias en Assessment Center
Gerencia de Talento Humano Subsitema Incorporación - Selección
INSTRUCCIONES:
A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D
1
2
3
4
5
6
7
9
10
11
12
13
14
15
Evaluador - Observador Gerente de Talento Humano Consultor de Talento Humano
TOTAL
COMPETENCIAS DE PERFIL DE CARGO COMPETENCIAS PERSONALES
En el formato se presentan siete competencias definidas por niveles en escala de A como competencia altamente desarrollada hasta D como competencia
por desarrollar, por lo que el evaluador deberá marcar con una "x" el nivel de desarrollo evidenciado en cada participante
EJERCICIO DE SIMULACIÓN No.1:
Creciendo juntos…compartimos los mismos
intereses!!
NOMBRES PARTICIPANTES
COMPETENCIA 1 COMPETENCIA 2 COMPETENCIA 3 COMPETENCIA 4 COMPETENCIA 5 COMPETENCIA 1 COMPETENCIA 2
FORMATO EVALUACIÓN ASSESSMENT CENTER
10) CONTROLES
Formatos especificados en el instructivo
259
ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO (ANS / SLA)
1. INTRODUCCIÓN
El establecimiento de un Acuerdo de Nivel de Servicio en los procesos de
Reclutamiento y Selección por Competencias en Cooprogreso permitirá
satisfacer las expectativas del cliente interno con respecto a la estandarización
y cumplimiento de tiempos en la contratación del talento para cada área y
agencia.
De igual manera permitirá a los responsables del proceso de Reclutamiento y
Selección tener una referencia para conocer en qué medida el rendimiento de
su proceso satisface a los clientes internos.
El proceso de Reclutamiento y Selección por Competencias está compuesto
por los siguientes procedimientos:
1. Procedimiento de Reclutamiento por Competencias
2. Procedimiento de Selección por Competencias
3. Procedimiento Validación de Perfiles
4. Procedimiento de Formalización de contratación e incorporación
5. Procedimiento Evaluación 90 días previo paso de prueba
A través de estos procedimientos los responsables del subsistema de
Reclutamiento y Selección por Competencias buscan satisfacer la entrega del
talento humano en tiempos razonables de modo de así satisfacer al cliente
interno.
En este sentido la GERENCIA DE TALENTO HUMANO y los consultores
responsables quienes conocen las limitaciones y fortalezas que tiene el
proceso de Reclutamiento y Selección por Competencias, mediante este
Acuerdo de Nivel de Servicio se compromete a:
260
Cumplir y hacer cumplir con lo establecido en este acuerdo de servicio.
Administrar todos los recursos necesarios para que los tiempos
pactados en entrega de Talento cumplan de acuerdo a las expectativas
del cliente interno.
Gestionar el mejoramiento del proceso a fin de superar las expectativas
del cliente interno.
2. ACUERDOS DE SERVICIO
Los acuerdos de servicio a continuación detallados responden a las
expectativas que los clientes internos tienen sobre el tiempo de respuesta y
contratación de un nuevo talento a la generación de una vacante o creación de
puesto.
PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO POR COMPETENCIAS
Por procedimiento de reclutamiento por competencias se entiende al conjunto
de pasos que permiten a los consultores atraer y reclutar a potenciales talentos
que luego del proceso respectivo pueden incorporarse a Cooprogreso.
Para este objetivo se considerarán los siguientes puntos:
Realizar mensualmente actualización de las bases de talento en los
cargos de alta rotación
Mantener una red de contactos con la finalidad de obtener referidos a
las posiciones vacantes.
Establecer estrategias de búsqueda en redes sociales a fin de contar
con talentos probados previamente en cargos tácticos y estratégicos.
Provisionar las bases de candidatos de talento humano mediante
técnicas como assessment center a fin de contar con más posibilidades
de búsqueda.
PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
Agendar anticipadamente en conjunto con las jefaturas inmediatas las
reuniones donde se llevarán a cabo las entrevistas.
261
Cumplir con las fechas establecidas para entrevistas.
Respetar el tiempo de entrevista por cada candidato.
Actuar objetivamente al momento de realizar las entrevistas en función
de la Cooperativa y no por intereses personales.
Retroalimentar oportunamente a jefes inmediatos de modo que
procedan con toda la información a la toma de decisiones con celeridad.
PROCEDIMIENTO DE VALIDACIÓN DE PERFILES
Cumplir con los estándares y protocolos especificados en el manual de
Reclutamiento y Selección por Competencias.
Informar con veracidad y transparencia las referencias obtenidas del
candidato a la Jefatura Inmediata.
PROCEDIMIENTO DE FORMALIZACIÓN DE CONTRATACIÓN E
INCORPORACIÓN
Apoyar al candidato seleccionado en brindar la información adecuada
con la finalidad de que obtenga a la brevedad posible toda la
documentación requerida previa la incorporación.
Informar a las jefaturas inmediatas el estatus del proceso en cada una
de sus etapas.
Asesorar y apoyar a las jefaturas inmediatas en la incorporación del
talento.
PROCEDIMIENTO EVALUACIÓN 90 DÍAS PREVIO PASO DE PRUEBA
Enviar oportunamente alertas de vencimiento de periodos de prueba a
las jefaturas inmediatas a fin de que procedan con la evaluación y
retroalimentación pertinente.
TIEMPOS DE RESPUESTA A CLIENTES INTERNOS
262
El Consultor de Talento Humano asignado dará una respuesta al cliente
interno, respetando los tiempos acordados por cada una de las áreas, es decir
desde el procedimiento de reclutamiento hasta la incorporación así:
TIPO DE PROCESO TIEMPO DE RESPUESTA AL
CLIENTE INTERNO
Negocios (Oficiales de Productos) Máximo 15 días laborables a partir
de la entrega de la requisición
Operaciones Máximo 8 días laborables a partir de
la entrega de la requisición
Apoyo cargos estratégicos Máximo 20 días laborables a partir
de la entrega de la requisición
Apoyo cargos tácticos Máximo 15 días laborables a partir
de la entrega de la requisición
Apoyo cargos operativos Máximo 8 días laborables a partir de
la entrega de la requisición
Los tiempos descritos en la tabla anterior, se cumplirán siempre y cuando la
requisición de personal sea entregada en cuanto se genere la vacante y así se
cumplan según su correspondiente Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS).
3. MEDICIÓN Y REPORTES
La Gerencia General definirá la frecuencia y el(los) encargado(s) de realizar el
control, inspección y mediciones necesarias a fin de constatar y evaluar el
grado de cumplimiento de todos los acuerdos de servicio establecidos en este
documento, incluso y de ser necesario la Gerencial General podrá solicitar que
los resultados de este control, inspección y mediciones sean remitidos por
medio de un Informe o Reporte Formal.
La Gerencia de Talento Humano como responsable del Proceso de
Reclutamiento y Selección por Competencias, podrá asignar a quien considere
como reemplazo para que pueda realizar funciones y actividades relacionadas
con el seguimiento, medición y control del cumplimiento del presente Acuerdo
de Nivel de Servicio a los consultores de Talento Humano de Cooprogreso.
263
4. VIGENCIA
Este Acuerdo de Nivel de Servicio entra en vigencia a partir de la fecha de
registro de firmas y deberá ser revisado, por quien Gerencia General, designe
como responsable, dentro de un año a partir de la fecha de vigencia debiendo
ser renovado este acuerdo al finalizar dicha revisión.
5. SANCIONES
En base a los reportes e informes que el responsable de la revisión remita, la
Gerencia General establecerá las sanciones a ser aplicadas por el
incumplimiento de los Acuerdos de Nivel de Servicio establecidos en este
documento.
6. SIGNATARIOS
La GERENCIA DE TALENTO HUMANO como dueño del Proceso de
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS, firma el presente
documento en Quito a los 23 días del mes de Noviembre del 2.011 como
muestra de aceptación del Acuerdo de Nivel de Servicio establecido.
Gerencia de Talento Humano
COOPROGRESO
Fecha:
Avalan el compromiso adquirido de los Acuerdos de Nivel de Servicio:
264
Consultor de Talento Humano
COOPROGRESO
Consultor de Talento Humano
COOPROGRESO
Fecha: Fecha:
Jefatura de Calidad & Procesos
COOPROGRESO
Gerencia General
COOPROGRESO
Fecha: Fecha:
7. CONTROL DE CAMBIOS
Descripción del cambio Fecha de ejecución
Realizado por Solicitado por
Nombre Cargo Nombre Cargo
Elaboración del ANS Noviembre/2010 Carolina Romero
Talento Humano
Ivan Tobar
Gerente General
SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓNVALORES TOTALES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
LICENCIA DE PUBLICACIONES LINKED IN780,00 195,00 195,00 - 195,00 - - 195,00 -
LICENCIA DE RECLUTAMIENTO LINKED IN125,00 125,00 - -
LICENCIA DE PUBLICACIONES BUMERAN5.000,00 5.000,00
PUBLICACIONES PERIODICO 2.100,00 700,00 700,00 700,00
PSICOTÉCNICAS / MIDOT2.000,00 2.000,00
PSICOTECNICAS/ COMPETENCIAS 2.000,00 2.000,00
IMPLEMENTACIÓN SISTEMA PARA BASES DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN 3.400,00 2.800,00 600,00
SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN15.405,00 11.925,00 195,00 700,00 - 195,00 700,00 600,00 195,00 700,00 - 195,00 -
TALENTO HUMANO 2012
PRESUPUESTO DEL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
5.1.1 El subsistema de reclutamiento y selección con sus técnicas y
herramientas se ha desarrollado ampliamente a lo largo de los
años, por ello en la actualidad se cuenta con gran cantidad de
información y variedad de metodologías tecnificadas que se
pueden aplicar de acuerdo a la necesidad de los expertos y al
contexto organizacional. Se concluye por lo tanto que la mejor
metodología es la mezcla de varias y que ésta deberá ajustarse a
las necesidades del usuario, para el contexto latinoamericano es
necesario aplicar modelos elaborados para esa cultura.
5.1.2 La Cooperativa cuenta con una Gestión de Talento Humano por
Competencias, y adecuadas bases metodológicas para la
aplicación de la misma, sin embargo se concluye que el
subsistema de reclutamiento y selección vigente tiene varias
debilidades que hacen que este pierda la esencia metodológica
por lo que es necesario diseñarlo e implementarlo en un manual
que describa procedimientos por Competencias.
5.1.3 El proceso de Reclutamiento y Selección vigente no satisfacen
las necesidades del cliente interno en cuanto a incorporación de
267
personal por factores principalmente en tiempo de respuesta y
falta de comunicación a lo largo del proceso.
5.1.4 El Diseño e Implementación de un Subsistema de
Reclutamiento y Selección por Competencias puede ser
aplicado en la Cooperativa de Ahorro y Crédito mediante el
desarrollo del Manual de Reclutamiento y Selección por
Competencias con sus procedimientos, el instructivo
Assessment Center, y acuerdos de nivel de servicio ANS.
5.1.5 El modelo propuesto permitirá a la Cooperativa de Ahorro y
Crédito satisfacer las necesidades del cliente interno, disminuir
tiempos de respuesta en la incorporación de nuevos talentos,
incorporar talentos que cumplan con los requerimientos del cargo
y nivel óptimo de competencias.
5.2 RECOMENDACIONES
5.2.1 Se recomienda para el enfoque latinoamericano utilizar la unión
de metodologías de Hay Group por ser mundialmente aceptada y
de Capital Humano por parte de Martha Alles por ajustarse a la
realidad latinoamericana.
5.2.2 Se recomienda la aplicación de la presente propuesta de
Reclutamiento y Selección por cuanto ha sido
metodológicamente estructurado de acuerdo a la necesidad de
268
la Cooperativa de Ahorro y Crédito Cooprogreso por estar en
etapa de crecimiento y desarrollo.
5.2.3 Establecer estrategias que permitan satisfacer las necesidades
del cliente interno en cuanto a tiempos de respuesta y
comunicación a lo largo del proceso.
5.2.4 Implementar el modelo propuesto: “Diseño e implementación del
subsistema de Reclutamiento y Selección por Competencias
para Cooprogreso” por estar diseñado y desarrollado tomando en
cuenta la realidad organizacional y los factores claves de éxito
para Cooprogreso.
269
BIBLIOGRAFÍA
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ALLES, M. (2011). Diccionario de Términos de Recursos Humanos . Buenos Aires : Granica
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CASAS, J. (1992). COMO RECLUTAR Y SELECCIONAR EL PERSONAL. Barcelona, España: De
Vecchi S.A.
CHIAVENATO, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. Brasil.
COHEN, B. (1982). Cómo seleccionar a nuestro personal. México: LIMUSA S.A.
FRANCISCA BERROCAL, SANTIAGO PEREDA. Gestión de Recursos Humanos por
Competencias . Madrid: Centro de Estudios de Posgrado de Administración de Empresas.
HayGroup. (2006). Programa de Formación Integral por Competencias para Recursos
Humanos: Fase III Análisis, descripción y valoración de cargos,.
MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES. (2005). Código del Trabajo, Regimen Laboral
Ecuatoriano. Quito .
MUCHINSKY, P. (2007). Psicología aplicada al trabajo. México: Thomsom Learning.
RIESGO, L. (1983). Selección de Personal. España: Paraninfo.
INFORMACIÓN EN WEB
www.sbs.gob.ec: sistema financiero/balances generales/estadísticas/cooperativas
www.sermejores.com/competencias/gestión10.htm
www.marthaalles.com.ar
