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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
PLAN DE TRABAJO DE GRADO
TEMA: FACTORES INTRÍNSECOS DE LA COMPENSACIÓN LABORAL Y SU
RELACIÓN CON LA HOLÍSTICA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA “SOGE”
Plan de Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de Magister en Gestión del Talento Humano
Autor: Renán Patricio Guevara Arteaga
Director: Dr. Washington Edy Santillán Marroquín MSC.
D.M. de Quito, agosto 2014
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
El trabajo de grado presentado es original y cumple con los requerimientos
basado en el proceso de investigación, establecidos por la Universidad
Tecnológica Equinoccial, siendo de única y exclusiva responsabilidad del
maestrante, asumiendo cualquier eventualidad que de sus páginas se
desprendan.
RENÁN PATRICIO GUEVARA ARTEAGA
iii
INFORME DEL DIRECTOR
iv
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a todos los empresarios y empleados, que buscan convivir en
espacios de confianza, respeto y bienestar; cada uno aportando para una mejor
calidad de vida, que contagie en su entorno, basado en principios morales, de
esfuerzo y perseverancia.
Para emprendedores, gestores, profesionales e investigadores, un inicio
investigativo que esperemos continúe a favor de aquellos que recién empiezan.
Renán Patricio Guevara Arteaga
v
AGRADECIMIENTOS
A mi esposa, compañera, amiga, colega y socia, quién con sus diversas
inquietudes en todos estos años, tiene un legado que recibir.
A todos aquellos que compartieron su aprendizaje empírico y técnico, que
inculcaron indirectamente el gusto por la cognición.
A los docentes de la Universidad Tecnológica Equinoccial, que buscan la
excelencia de sus alumnos en cada minuto que comparten su conocimiento,
amistad y aliento.
Renán Patricio Guevara Arteaga
vi
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Pág.
ÍNDICE DE CONTENIDOS vi
ÍNDICE DE TABLAS ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS x
RESUMEN xi
ABSTRACT xii
INTRODUCCIÓN 1
ANTECEDENTES, MARCO TEÓRICO Y JUSTIFICACIÓN DE LA
INVESTIGACIÓN 2
HIPÓTESIS 12
OBJETIVOS 14
MÉTODOS Y TÉCNICAS EMPLEADAS 15
TEMÁTICAS
CAPÍTULO 1 16
1.1 Compensación 16
1.2 Remuneración 17
1.3 Retribución 17
1.4 Salario 17
1.5 Sueldo 17
CAPÍTULO 2 18
2.1 Modelos Organizacionales 18
2.1.1 Modelo de las Siete S, “McKinsey” 18
2.1.2 Modelo de Estrella, “Galbraith” 18
2.1.3 Modelo de los Seis Casilleros, “Weisbord” 19
2.1.4 Modelo Organizacional “Holónico” 19
2.1.5 Otros modelos organizacionales 20
2.2 Tipos de organizaciones 21
2.3 Sistema de Gestión de Talento Humano - SGTH 22
2.3.1 Subsistemas pertenecientes al SGTH 23
vii
2.3.1.1 Planificación y organización 23
2.3.1.2 Admisión de personas 24
2.3.1.3 Mantenimiento de personas 27
2.3.1.4 Desarrollo de personas 30
CAPÍTULO 3 33
3.1 Teorías de la motivación 33
3.1.1 Teoría de la jerarquía de las necesidades 33
3.1.2 Teoría X y Teoría Y 34
3.1.3 Teoría de la motivación e higiene 35
3.1.4 Teoría E.R.C 36
3.1.5 Teoría de las expectativas 37
3.1.6 Teoría del establecimiento de metas 38
3.2 Motivación Intrínseca (MI) y Motivación Extrínseca (ME) 39
3.2.1 Motivación intrínseca 39
3.2.2 Motivación extrínseca 39
3.2.3 Diferencia (MI) versus (ME) 39
3.3 Técnicas de motivación laboral 40
3.3.1 Administración por objetivos 40
3.3.2 Enriquecimiento del trabajo 40
3.3.3 Gerencia participativa 41
CAPÍTULO 4 42
4.1 Compensación 42
4.2 Compensación estratégica 43
4.3 Objetivos establecidos en la compensación 44
4.4 Metodología para diseñar un sistema de compensación 46
4.4.1 Fase 1 46
4.4.2 Fase 2 46
4.5 Diseño del sistema de compensación 47
CAPÍTULO 5 48
5.1 Cultura organizacional 48
viii
5.2 Niveles fundamentales 50
5.3 Aspectos fundamentales 50
5.3.1 Identidad organizacional 50
5.3.2 Valores corporativos 51
5.3.3 Comunicación interna 2.0 51
5.3.4 Liderazgo transformacional 52
5.3.5 Contrato sicológico 53
5.4 Cultura organizacional sistémica 53
5.4.1 Disposición para el cambio 53
5.4.2 Conceptualizar el proceso de cambio 53
5.4.3 Construcción de consensos y alianzas 54
5.4.4 Planificación estratégica del cambio 54
5.4.5 Implementación del cambio 54
CAPÍTULO 6 55
6.1 Holística organizacional 55
6.1.1 Pensamiento sistémico gerencial 55
6.1.2 Desarrollo integral del ser humano 55
6.1.3 Dicotomía caórdica 56
6.1.4 Coopetitividad 58
6.1.5 Organización inteligente 59
6.1.6 Gestión del conocimiento 60
6.1.7 Cibernética social 62
6.1.8 Inteligencia ecológica 63
6.1.9 Sinergia cultural 64
6.2 Endomarketing 65
6.2.1 Empowerment 66
6.2.2 Engagement 67
DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Y CONCLUSIONES 69
BIBLIOGRAFÍA 74
ANEXOS
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla # 1: Población urbana, Provincia de Pichincha. Pág. 4
Tabla # 2: Actividad económica, Provincia de Pichincha. Pág. 4
Tabla # 3: Características, empresa SOGE. Pág. 6
Tabla # 4: Porcentaje de empresas según su tamaño. Pág. 21
Tabla # 5: Clasificación de las empresas según su tamaño. Pág. 21
Tabla # 6: Porcentaje de empresas según su forma institucional. Pág. 21
Tabla # 7: Desarrollo de personas Pág. 30
Tabla # 8: Factores de captación y retención. Pág. 42
Tabla # 9: Fases del ciclo de vida de un negocio. Pág. 43
Tabla # 10: Criterios para determinar la cuantía relativa. Pág. 46
Tabla # 11: Componente de la retribución. Pág. 47
Tabla # 12: Tipos de cultura y perfiles organizacionales. Pág. 49
Tabla # 13: Herramientas 2.0 en comunicación interna. Pág. 52
Tabla # 14: Dicotomía entre una organización estática y una organización
dinámica. Pág. 57
Tabla # 15: Identificación de la organización caórdica. Pág. 58
Tabla #16: Encuesta y entrevista realizada en la Empresa SOGE. Pág. 72
x
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico # 1: Stakeholders, diversos grupos de interés de la organización. Pág. 22
Gráfico # 2: Modelo de planificación operativa integral. Pág. 24
Gráfico # 3: Reclutamiento con base en puestos versus reclutamiento con base en
competencias. Pág. 25
Gráfico # 4: Selección con base en el puesto versus selección con base en
competencias. Pág. 26
Gráfico # 5: Evaluación del desempeño con base en las competencias Pág. 27
Gráfico # 6: Formación de competencias. Pág. 28
Gráfico # 7: Clima organizacional. Pág. 29
Gráfico # 8: Capacitación sustentada en puestos versus capacitación sustentada
en competencias. Pág. 31
Gráfico # 9: Sistema desarrollo de carreras. Pág. 32
Gráfico # 10: Jerarquía de las necesidades. Pág. 34
Gráfico # 11: Los supuestos, de la Teoría X y la Teoría Y, sobre la naturaleza
humana. Pág. 35
Gráfico # 12: Teoría de los dos factores (los que satisfacen y los que no) como
continuos. Pág. 36
Gráfico # 13: Modelo ERC de la motivación. Pág. 37
Gráfico # 14: Modelo de comportamiento, según teoría de la expectativa. Pág. 38
Gráfico # 15: Importancia de la estrategia de compensación. Pág. 44
Gráfico # 16: El iceberg de la cultura organizacional. Pág. 48
Gráfico # 17: La Educación parte del desarrollo integral del ser humano. Pág. 56
Gráfico # 18: El valor neto de la coopetición. Pág. 59
Gráfico # 19: Cinco disciplinas de Peter Senge. Pág. 60
Gráfico # 20: Consecución del objetivo común de la autoorganización. Pág. 63
Gráfico # 21: Sinergia empresarial. Pág. 64
Gráfico # 22: Participación en la creación de valor. Pág. 64
Gráfico # 23: Niveles del empoderamiento. Pág. 66
Gráfico # 24: El círculo del empowerment. Pág. 67
Gráfico # 25: De la satisfacción al engagement. Pág. 68
xi
RESUMEN
La holística organizacional reúne todos los elementos para mejorar la
compensación laboral, usando factores intrínsecos, que contribuyen en el
fortalecimiento de las actividades laborales, mejorando considerablemente la
formación integral y sistémica en su relación laboral.
Permite conocer, entender y aplicar, técnicas gerenciales para disminuir
rotación de personal, crear capital intelectual, consolidar una fuerte estructura
salarial, mejorar la satisfacción laboral, potenciar el desempeño laboral,
ofrecer un mejor clima laboral y desarrollar procesos de mejora continua,
obteniendo como resultado organizaciones sólidas a largo plazo.
La compensación planificada y estructurada, contribuye a tener
organizaciones coopetitivas que reducen sus costos, forman personal idóneo
en puestos administrativos y operativos, con soporte en un adecuado sistema
de gestión de talento humano participativo en la recuperación de la
productividad.
Una adecuada estructura holística permitirá a las organizaciones eliminar
todos los conflictos internos, generando conocimiento para potenciar a sus
colaboradores, mejorar su inversión y desarrollando empleo sostenible.
xii
ABSTRACT
Organizational holistic has all the elements to enhance workers'
compensation, using intrinsic factors that contribute to the strengthening of
labor activities, significantly improving the comprehensive and systematic
training in their working relationship.
Allows know, understand and apply management techniques to reduce staff
turnover, create intellectual capital, consolidate strong wage structure, improve
job satisfaction, enhance work performance, provide better working
environment and develop continuous improvement processes, resulting solid
long-term organizations.
The planned and structured, coopetitive compensation contributes to
organizations that reduce their costs, are suitable personnel in administrative
and operational positions with support in a proper system of participatory
management talent in the recovery of productivity.
Proper holistic structure will allow organizations to eliminate all internal
conflicts, generating knowledge to empower their employees, improve their
investment and developing sustainable employment.
1
INTRODUCCIÓN
En algunas empresas han determinado que existe falta de compromiso y
sentido de pertenencia de los colaboradores hacia la organización, por carencia
de sinergia, entre sus expectativas y necesidades, con relación a los objetivos
organizacionales. Las empresas utilizan como estrategia realizar aumentos en la
remuneración extrínseca de los colaboradores para superar los problemas
organizacionales, olvidándose del bienestar integral (emocional) del colaborador,
dicho bienestar es generador de la fuerza laboral comprometida y motivada,
donde los colaboradores coexisten con sus diferencias individuales para crear
conocimiento y riqueza.
En la empresa SOGE consideran que es suficiente la remuneración extrínseca
para alcanzar un óptimo rendimiento laboral, aumentar la productividad e
incrementar la competitividad; el área de Talento Humano (TH) en las
evaluaciones realizadas señalan que hay resistencia al cambio por no atender
oportunamente las necesidades de sus colaboradores, existiendo ambiente
conflictivo en los diferentes departamentos, constante ausentismo laboral,
negatividad por mejorar el desempeño laboral, alta rotación del personal,
problemas de satisfacción laboral y disminución de competitividad.
Existen paradigmas gerenciales en la consecución de los resultados
esperados por mejorar las condiciones laborales de la empresa SOGE, el área de
TH considera que los Factores Intrínsecos de la Compensación Salarial podrían
constituirse como agente de cambio en la conducta humana insatisfecha en su
escala de necesidades, mejorar en la sinergia cultural (desarrollo integral,
pensamiento sistémico, grado de autonomía) y adicionalmente mejorar las
condiciones laborales (psicosociales, ambientales, equilibrio laboral familiar,
calidad de vida); siendo necesario construir identidad holística organizacional
(innovación, creación capital humano, cultura organizacional sostenible, gestión
del conocimiento, sentido del propósito, adaptaciones culturales, apoyo a la
dicotomía caórdica, comunicación interna 2.0 e inteligencia ecológica) para
mejorar su cadena de valor.
2
ANTECEDENTES, MARCO TEÓRICO Y JUSTIFICACIÓN DE LA
INVESTIGACIÓN
Antecedentes primarios
La Organización Internacional de Trabajo (OIT)1 impulsa la creación de empleo
decente y sostenible, donde las personas puedan satisfacer aspiraciones
económicas y sociales (OIT-Declaración de 2008), a través del Departamento de
Actividades Sectoriales informa que el sector del turismo (subsector hotelería y
restauración) tiene malas condiciones de trabajo, baja densidad sindical, salarios
bajos, turnos discontinuos, trabajos nocturnos, inestabilidad laboral, pocas
oportunidades de desarrollo profesional, altos índices de rotación, entre otros. La
Organización Mundial de la Salud (OMS & NetLibrary, 2006) expone en su
Estrategia 4.5 “se debe remunerar razonablemente a los trabajadores… por la
labor que realizan,… las remuneraciones bajas y la impresión de que existen
diferencias injustas menoscaban la productividad y el desempeño”.
La Comisión Económica para América Latina (CEPAL)2 indica que en el
mercado laboral ecuatoriano los salarios no son competitivos teniendo dificultad
las empresas para conseguir personal calificado con aspiraciones de pertenecer a
una empresa determinada. La Federación Interamericana de Asociaciones de
Gestión Humana (FIDAGH)3 expone que al existir diversidad, entorno competitivo
y presiones interculturales, la gestión del cambio es primordial para adaptarse a la
globalización del mercado laboral, siendo necesario desarrollar nuevas
estrategias para incentivar a los empleados.
Deloitte4 en su informativo gerencial 2013 para Ecuador señala que, los
incrementos monetarios realizados por las empresas generan satisfacción
momentánea en trabajadores descontentos, que en su mayoría no reciben la
1 http://www.ilo.org 2 http://www.eclac.cl 3 http://www.wfpma.com 4 http://www.deloitte.com
3
totalidad beneficios de ley (décimos, aportes al IESS, uniformes, alimentación,
transporte, utilidades) en las organizaciones.
En el Régimen Laboral Ecuatoriano, el Ministerio de Relaciones Laborales5, a
través del Código de Trabajo, hace referencia de la regulación existente entre
empleadores y empleados, señalando que los artículos están ceñidos a leyes y
convenios internacionales, recabando artículos (Art.) importantes para
complementar nuestro estudio como: Art 3: “…todo trabajador debe ser
remunerado”, Art 8: “… remuneración fijada por el convenio”, Art 13: “la
remuneración se pacta tomando… cierta unidad de tiempo…el trabajador tiene
parte en las utilidades… como remuneración de su trabajo”, Art 42: Obligaciones
del empleador, Capítulo V, Capítulo VI, Capítulo XI Parágrafo 1ro y 3ro, Art. 279,
Art. 280, Art. 281 y demás que contemplen el uso de remuneración, salario y
compensación.
El empleado“… tiene unas exigencias que le son debidas, unos derechos que
le pertenecen”, (Cuesta, 2005), que deben ser respetados, mientras que “…los
salarios y los beneficios… cumplirán por lo menos con los criterios legales o
laborales mínimos y serán siempre suficientes para satisfacer las necesidades
básicas de los trabajadores y sus familias” (J. M. Sánchez, 2000).
Según datos del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC)6, indica
que el mercado laboral ecuatoriano está compuesta por la Población en Edad de
Trabajar (PET) igual a 12.5 millones de personas equivalente al 84% del total de
la población, es decir: Población Económicamente Activa (PEA) = 7.1 millones de
personas en condiciones de trabajar (PEA = 6.8 millones personas empleadas,
desempleo 4,22%), con salario mensual promedio por cada trabajador en $373,
análisis realizado entre los años 2007-2013.
5 http//:www:relacioneslaborales.gob.ec 6 http://www.inec.gob.ec/
4
o La población urbana en la Provincia de Pichincha según condición de actividad
y sexo, está distribuida como:
Cuadro #1: Población urbana, Provincia de Pichincha.
CONDICIÓN DE ACTIVIDAD QUITO
TOTAL HOMBRES MUJERES
POBLACIÓN TOTAL 2.163.081 1.112.777 1.050.303
Población en Edad de Trabajar (PET) 1.338.391 647.442 690.949
Población Económicamente Activa (PEA) 824.690 465.335 359.354
Fuente: EMENDU 2013 // www.ecuadorencifras.gob.ec/enemdu-2013/
o La actividad económica en la Provincia de Pichincha, está distribuido en:
Cuadro #2: Actividad económica, Provincia de Pichincha.
ACTIVIDAD ECONÓMICA MICRO
EMPRESA PEQUEÑA EMPRESA
MEDIANA EMPRESA
"A"
MEDIANA EMPRESA
"B"
GRANDE EMPRESA
ALOJAMIENTO Y DE SERVICIO DE COMIDAS.
95,65% 3,88% 0,26% 0,14% 0,07%
PROFESIONALES, CIENTÍFICAS Y
TÉCNICAS. 78,26% 18,89% 1,63% 0,82% 0,40%
DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS
Y DE APOYO. 80,61% 15,67% 1,94% 1,20% 0,59%
Fuente: www.ecuadorencifras.gob.ec
Antecedentes secundarios
SOGE:
Empresa dedicada al desarrollo integral de toda persona natural y jurídica en
el país con relación al área de la gastronomía; disponiendo todo su
contingente humano para recomendar, asesorar, instalar, operar y administrar
unidades de negocio (expendio de alimentos) como empresas de catering,
empresas de eventos sociales – culturales, restaurantes temáticos, centros de
acopio, entre otras actividades económicas, encaminadas a la obtención de
recursos para su consolidación.
5
La operación administrativa está ubicada en el D.M. de Quito, misma que,
podrá trasladarse indistintamente de su operación, según reza en los Estatutos
y Protocolización (11 de octubre de 2007 de la empresa).
El objetivo general de la empresa SOGE, establece necesario apoyar
constantemente al desarrollo de toda gestión que permita identificar, planificar,
desarrollar y trabajar, en favor de la gastronomía ecuatoriana, con respaldo de
profesionales que se encuentran en capacidad de conseguir el fortalecimiento
organizacional, desde la perspectiva de la alta gerencia, desde la experiencia
y desde la teoría.
Los objetivos específicos de la empresa SOGE establece:
o Realizar alianzas estratégicas con las organizaciones y colaboradores.
o Desarrollar programas de formación y desarrollo, basadas en la
planificación estratégica organizacional.
o Participar activamente en el fortalecimiento operacional y administrativo.
o Aportar en el cumplimiento de los objetivos establecidos.
o Mantener en absoluta confidencialidad los nombres, datos, y demás, de
nuestros clientes.
La base funcional de la empresa SOGE se basa en:
o MISIÓN: Proporcionar un servicio integral con parámetros de calidad,
innovación y personalización, para satisfacer las necesidades de todos
los clientes.
o VISIÓN: Desarrollar módulos organizacionales para consolidar la
independencia de todos los miembros asociados.
o VALORES: Profesionalismo, calidad, honestidad, trabajo en equipo,
responsabilidad, puntualidad.
La estrategia de crecimiento laboral de la empresa SOGE se fundamenta en:
6
o Crecimiento e innovación, rentabilidad y fortalecimiento organizacional,
control de calidad y desarrollo talento humano.
Las características principales de la empresa SOGE son: (ver capítulo 4)
Cuadro #3: Características, empresa SOGE.
TIPO DE EMPRESA SERVICIOS
TAMAÑO DE EMPRESA PEQUEÑA EMPRESA
SECTOR DE NEGOCIOS ACTIVIDADES DE ASOCIACIONES (CIIU - S94)
CARGOS ACTUALES
PRESIDENTE / Operaciones
VICEPRESIDENTE / Personal
SECRETARIO / Compras y Ventas
TESORERO / Administrativo
MIEMBROS ASOCIADOS / Áreas operativas
CARGOS A DESARROLLAR
GERENTE GENERAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVA / TALENTO HUMANO
JEFE OPERACIONES
JEFE ADQUISICIONES
JEFE LOGÍSTICA
POLI FUNCIONALES
TRANSPORTISTAS
REMUNERACIÓN VARIABLE NO APLICA (COMISIONES 10%)
Fuente: Empresa SOGE
Marco Teórico (ver anexo 1)
La compensación se constituye en un conjunto de aportaciones económicas
como salario base (retribución fija por unidad de tiempo, retribución en función de
un elemento material), complementos salariales (aportaciones en función de
circunstancias relacionadas con el trabajo que realizan), horas extraordinarias
(horas de trabajo realizados voluntariamente fuera de la jornada laboral dentro de
límites legales), pagos extraordinarios y salarios en especie (aportación no
monetaria pero valorable dentro del salario) (González, 2009).
7
La compensación permite a las personas relacionar su nivel de vida con el
estatus dentro de su comunidad entendiéndose que “…si en la empresa hay un
sistema objetivo y claro para determinar el valor de un puesto y su
rendimiento,…es menos probable que los empleados se sientan víctimas de una
inequidad en el pago.”, respetando las diferencias culturales (edad, raza, otras),
para mantener empleados motivados, comprometidos y capacitados… para el
éxito de la organización” (Juárez, 2006).
Herzberg menciona que existen dos agentes de trabajo, los extrínsecos o
condiciones del trabajo que previenen la insatisfacción laboral (salario, políticas,
seguridad y condiciones del trabajo) y los intrínsecos o motivo de la actividad
laboral para alcanzar la satisfacción (progreso, reto, crecimiento, estatus, logro,
otros); acotando que los factores extrínsecos son propios de la empresa y los
intrínsecos son propios de cada persona vinculados por sus diferencias
individuales (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 2011).
Beazley hace referencia a que las retribuciones son extrínsecas e intrínsecas,
las primeras son tangibles (bonificaciones, ascensos, acciones, aumentos)
entregadas por la organización luego de evaluar los indicadores de desempeño;
las segundas son intangibles (reconocimiento, logro, valor individual) percibidas
por las personas que han conseguido cumplir o superar los obstáculos,
convirtiéndose en motivadores del comportamiento humano y complemento de los
tangibles, que unidos permiten diseñar un sistema de retribución en la
organización (Beazley, Harden, & Boenisch, 2003). Fuster menciona que las
empresas que cuidan los resultados económicos (masa salarial, horas de
productividad, optimización de recursos, entre otros) no apoyan el fortalecimiento
del rendimiento de los empleados, esto “acarrea consecuencias nocivas en forma
de depresiones, fatiga y hasta burn-out de distintos niveles…la ausencia de
motivación en los equipos de trabajo conduce a una reducción del rendimiento
laboral con deterioro del clima laboral”, que en la operatividad reduce
considerablemente el valor de la organización (Fuster-Fabra, 2007).
8
Robbins indica que es necesario utilizar tácticas para eliminar la resistencia al
cambio, manteniendo una comunicación adecuada de los hechos suscitados al
interior de la empresa con los empleados para evitar malos entendidos por la
circulación de información equivocada, también, es necesario participar
conjuntamente en la educación de los empleados, entregando herramientas que
mejoren su conocimiento, comprometiendo a los empleados a contribuir
significativamente con su participación, evitando la ansiedad al fomentar los
grupos focales que respalden el temor al cambio, se podría utilizar la negociación
monetaria en caso de empleados con posiciones estratégicas (mandos altos y
medios), evitando la manipulación para disfrazar o conseguir resultados no
comunicados, cuando fueren necesario utilizar la cooptación para facilitar el
respaldo y la coerción como último recurso por no aplicar las anteriores (Robbins,
1998).
Fernández expone que, cuando existen conflictos en el ambiente de trabajo
pueden ser determinados por factores intrínsecos del trabajo (ausencia de
autonomía, monotonía), por carencias en la organización del trabajo (brecha entre
formación laboral y actividad desempeñada, sobrecarga laboral), por las falencias
en las relaciones interpersonales (rivalidad, hostilidad, mobbing, acoso sexual) y
por insistir en el contexto laboral (jerarquización, autoritarismo, ausencia de
comunicación); siendo necesario mejorar el bienestar de las personas para
disminuir la depresión en la realización de actividades laborales (Fernández,
2011).
Goñi Z. aporta al decir que no hay transformación sino no existe acción de
manera global, sencilla e integradora, para eliminar los paradigmas del cambio e
incorporar nuevos comportamientos, “ya que las empresas están constituidas por
las personas”, y que, con estos cambios “las prácticas de gestión de todo lo
relacionado con las personas y su organización, con la selección, retribución,
formación y desarrollo de las personas”, permitirá mejorar la efectividad que
necesitan las organizaciones (Zabala, 1999).
9
Molineros bien señala que el absentismo laboral puede ser causado por estrés
laboral, acumulación de hostilidad, falta de equidad, mala remuneración, caótico
ambiente laboral, falta de cumplimiento de tareas causados por irresponsabilidad,
aumento en la carga laboral, disminución de la actitud individual, entre otros;
considerado un problema radical porque aumenta el absentismo derivado en
factores mentales (enfermedades emocionales) que, en su mayoría las
organizaciones con escasos procesos de gestión aumentan sobrecargas físicas,
mentales y sociales, teniendo gran impacto en el clima laboral (Mateos, 2006).
Robbins indica que para mejorar la actitud de los empleados en el trabajo es
necesario estimular su intelecto, ofrecer recompensas equitativas y otorgar
condiciones favorables para mejorar su satisfacción laboral; los empleados
buscarán una retroalimentación oportuna de las tareas realizadas que conlleve a
mejorar su estímulo intelectual, mientras que, las organizaciones deberán realizar
modificaciones en los procesos para convertir a los empleados en agentes de
cambio (Robbins, 1998).
Acosta explica que para incrementar la calidad de vida laboral no basta
aumentar la contribución monetaria, debemos mejorar otros elementos que
complementen la vida integral de cada persona, por medio de “las motivaciones
extrínsecas, que pueden ser materiales o morales (“…provienen de afuera del
individuo”), mientras que “las intrínsecas” provienen de “la satisfacción interna de
las personas, con el trabajo que realizan, con su función, y trascendencia social”,
y así, alcanzar los objetivos generales de la organización (Acosta, Fernández, &
Mollón, 2002).
Los problemas existentes requieren adaptaciones profundas en la conducta
humana, en este contexto, las remuneraciones intrínsecas tienen un valor
enriquecedor para mejorar la calidad de vida integral de cada persona (Acosta,
Fernández, & Mollón, 2002).
Jiménez manifiesta que la motivación intrínseca satisface necesidades
psicológicas (necesidad de curiosidad encontrando placer por investigar,
10
necesidad de competencia al realizar tareas para sentirse competente y la
necesidad de autodeterminación por realizar tareas adquirirlas), pero puede
desaparecer cuando asignamos exceso de controles y usamos factores externos,
para condicionar su comportamiento (A. J. Jiménez & Blanco, 2003). La rotación
de los trabajadores (Beazley et al., 2003) perjudica la gestión de conocimiento y la
productividad de la empresa, donde, deberían existir mecanismos para mantener
una estructura sólida apoyada en procesos de mejora continua como parte del
aprendizaje organizacional, esta rotación laboral puede iniciar en la misma
empresa porque consideran que el empleado no tiene compromiso ni sentido de
pertenencia con los objetivos organizacionales, los trabajadores “desean
oportunidades de progresar y aprender, quieren mayores responsabilidades para
poner a prueba todas sus competencias” para no abandonar la empresa anhelan
desarrollar su carrera en ambientes propicios que acompañen la flexibilidad y la
autonomía, “si bien, los incentivos económicos son importantes…debe contemplar
incentivos más complejos y holísticos” (D. P. Jiménez, 2009), que permitan
fortalecer la compensación salarial que beneficie al contexto laboral de los
empleados.
Para el área de talento humano tiene un “impacto trascendental en las metas
estratégicas de una organización” realizando por medio de la compensación,
conseguir “…el total de los pagos que se proporciona a los empleados a cambio
de sus servicios” , dichos pagos permiten “atraer, retener y motivar a los
empleados”, que en su mayoría “algunas personas trabajan muchas horas
diariamente, reciben un pago relativamente escaso y aun así aman su trabajo…la
compensación adecuada está en la mente del receptor” (Mondy & Noe, 2005). La
importancia del desempeño de los colaboradores en las organizaciones permite
“…conseguir que cada individuo hiciera su mejor trabajo…esta mejora en el
desempeño individual se acumularía e influiría sobre la cuenta de los resultados”,
permitiendo que cada esfuerzo independiente integrar a potenciar la organización
donde “contribuyen cada vez más con su conocimiento…con su habilidad para
trabajar en entornos rápidamente cambiantes y para adaptarse a equipos de
trabajo diversos”, convirtiendo este desempeño en una ventaja competitiva
exitosa (McAdams, 1998).
11
Barrett hace hincapié en el uso del enfoque holístico para exponer que las
empresas ignoran sus necesidades emocionales, mentales y espirituales,
considerados como organismos vivientes que contienen todo el espectro de las
emociones humanas, busca el bienestar de una organización determinado por la
calidad de sus relaciones vinculado directamente con la retroalimentación
oportuna y conseguir un aprendizaje sistémico, que contribuya al crecimiento
interno organizacional (Barrett, Infer, & Núñez, 2011).
Justificación
En el medio laboral del Distrito Metropolitano de Quito, la empresa SOGE para
conseguir mejorar el rendimiento laboral que favorezca su competitividad
organizacional, realizará una investigación del área de Talento Humano, para
posteriormente demostrar beneficios de la Compensación Intrínseca Salarial para
fortalecer la motivación individual y colectiva de sus integrantes, y así, cumplir con
los objetivos de la organización.
El desarrollo integral de los colaboradores estará basado en el entendimiento
caórdico organizacional apoyado por una gerencia con pensamiento sistémico
que respalde incondicionalmente la toma de decisiones de cada responsable de
los subprocesos para crear valor que favorezca a la organización, sin descuidar la
sinergia que debe existir entre lo personal con lo laboral. Esto permitirá favorecer
las condiciones laborales que influyan positivamente en la conducta humana para
retener talento humano, superando la resistencia al cambio por parte de los
integrantes de la organización. (ver capítulo 6)
Finalmente el uso de la dicotomía holística permitirá realizar el cambio de la
filosofía organizacional para utilizar herramientas como el endomarketing, el
downsizing, círculos de calidad, entre otros, para potenciar la innovación en
actividades laborales, mantener el capital humano por medio de la gestión del
conocimiento, comunicar oportunamente los avances a la adaptación cultural y
proyectar a largo plazo el funcionamiento de la inteligencia ecológica, evitando la
pérdida de memoria organizacional.
12
HIPÓTESIS Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Hipótesis
En la mayoría de reuniones que realizan las gerencias presentan cifras
ilustradas dirigidas a los colaboradores, donde informan que la falta de ingresos
no es responsabilidad del negocio y/o de los propietarios; que es necesario hacer
ajustes económicos o recorte a los gastos y que todos deben hacer sacrificios en
el ahorro de recursos. Estos ajustes se enfocan a los salarios principalmente a
nivel operativo, mencionan que desarrollaran estrategias alternativas para
mantener una compensación salarial acorde a las necesidades de sus
colaboradores, optimizando los recursos económicos. Para la empresa SOGE el
costo de nómina está estimado en el 60% aproximadamente de los ingresos
percibidos; se establecerá revisar cómo está la distribución de la fuerza laboral y
se establecerán nuevos elementos a la compensación salarial. Se aplicará
inmediatamente una encuesta anónima para conocer e investigar sus
necesidades y gestionar políticas económicas pragmáticas a mediano plazo.
Los colaboradores en la mayoría de organizaciones esperan cumplir su
jornada laboral quincenal o mensual, para recibir la remuneración pactada en un
contrato laboral o hasta tener la oportunidad de negociar un aumento salarial o
cobrar horas extras y complementarias, conformándose en su mayoría con solo
recibir beneficios de ley; mientras que los gerentes contratan supervisores que
revisen el cumplimiento de las tareas encomendadas y correcto uso de recursos,
invirtiendo en controles empíricos para validar el rendimiento del personal; se
conocerán los factores motivacionales para fortalecer los programas del plan de
carrera, estableciendo incentivos a la compensación por desempeño y
cumplimiento de objetivos, sin olvidar que cada colaborador depende de otro
colaborador para cumplir con los objetivos de la organización.
En las diferentes investigaciones de mercado realizado por consultores
externos, identifican organizaciones que reducen su nómina laboral, con ayuda de
implacables reglamentos internos sancionadores, con puestos de trabajo aislados
13
uno del otro, esperando que el área de recursos humanos de luz verde para
realizar actividades, mientras que otras organizaciones incentivan y motivan a sus
colaboradores, la responsabilidad de tomar decisiones con procesos
descentralizados reciben apoyo del área de recursos humanos en la creación de
valor, innovación y conocimiento; también se realizará un benchmarking de la
cultura organizacional según la categorización económica, social, tecnológica,
política, cultural y demográfica.
Existen organizaciones que priorizan la remuneración extrínseca para cumplir
con los objetivos empresariales con probabilidad de encontrar colaboradores que
abandonan sus puestos de trabajo al estar atraídos por organizaciones que
brindan oportunidades de mantener la sinergia entre su vida personal con la
laboral sin importar recibir dicho aumento salarial, en otras organizaciones los
colaboradores reciben beneficios intangibles, remuneración intrínseca y apoyo
gerencial en el cumplimiento de su satisfacción laboral; se revisarán valores
salariales que incluyan elementos intangibles para beneficio de los colaboradores
de nómina y planes de retribución flexible para aquellos que realizan trabajos por
prestación de servicios profesionales; se diseñarán planes de compensación
basados en principios de competitividad, personalización, creación de valor y
proyecto empresarial.
La compensación en las organizaciones es utilizada para colocar a los
colaboradores en un determinado puesto de trabajo, olvidándose de comunicar
que tendrán dicha compensación por las funciones realizadas en los tiempos
establecidos basados en la efectividad del desempeño en su puesto de trabajo y/o
por su carrera laboral, en otras organizaciones la compensación permite influir en
su conducta humana para desarrollar una cultura basada en el rendimiento, se
realizará un diagnóstico cualitativo para conocer que satisfactores permiten atraer
y retener talento humano en la empresa SOGE, además, de revisar datos
demográficos para conocer si aplican la compensación intrínseca y se propondrá
la medición del desempeño para conocer si dicha compensación se mantiene en
la escala del tiempo laboral. Los cambios en las organizaciones están basados en
concepciones del pensamiento sistémico, impulsados por cambios al paradigma
14
organizacional, para superar todo tipo de conformismo (resistencia al cambio) de
los integrantes de la organización, el uso de acciones holísticas permitirá
descomponer en partes todos los sistemas existentes de la empresa SOGE en
actividades primarias y secundarias (contenido, estructura y gestión), para realizar
cambio de la filosofía organizacional al implementar gestión del talento humano
utilizando la gerencia sistémica, así como, la sinergia entre gerencia participativa
colaboradores con eficiencia y calidad.
Objetivos:
Objetivo General:
Establecer la relación entre la holística organizacional con los factores intrínsecos
de la compensación, para mejorar las condiciones laborales de la empresa SOGE
en el D.M. de Quito.
Objetivos Específicos:
Identificar las características de la motivación y satisfacción laboral, para
utilizar en la organización.
Explicar los componentes de la cultura organizacional según su clasificación y
categorización existente.
Diferenciar el funcionamiento de la compensación intrínseca salarial, los
elementos de la motivación laboral y el fortalecimiento organizacional.
Determinar características de la compensación intrínseca en la organización
para atraer y retener al talento humano.
Proponer el funcionamiento holístico organizacional, para incrementar la
eficiencia, eficacia y efectividad en la cadena de valor.
15
MÉTODOS Y TÉCNICAS EMPLEADAS.
Para contribuir al conocimiento científico se desarrollará una investigación
aplicada de diseño descriptivo (correlacional) que tiene como propósito ampliar y
describir, cómo la compensación intrínseca es importante en la creación de
holística organizacional, beneficiando al ser humano considerado gestor de
cambio.
Para conseguir un mejor análisis de la evidencia empírica de datos, se
identificará características por cada tipo de organización (según sus fines, según
su formalidad y grado de centralización) existente en el D.M. de Quito, con apoyo
de instrumentos cualitativos (entrevistas, revisión documental, observación) y
cuantitativos (encuestas personales por área), así, obtener mejor precisión y
veracidad posible, que servirá como marco referencial para otras organizaciones
que buscan incrementar su ventaja competitiva.
16
TEMÁTICAS
CAPÍTULO 1
El presente capítulo indica los diferentes usos de términos y/o maneras de
realizar las retribuciones económicas a los colaboradores en las organizaciones,
buscando determinar su cumplimiento monetario, se explica de forma sintetizada
dichos contenidos, según necesidad y características.
Se realiza una clasificación del tema a tratar en el presente trabajo de grado para
una mejor comprensión ver anexo 2.
1.1 Compensación: Proviene del latín compensatĭo, -ōnis “Acción y efecto de
compensar”7, permite “obtener retribución suficiente por algo que se ha
realizado”8, es decir, dar o recibir como un hecho fundamentado en el equilibrio, la
justicia, la equidad y la reciprocidad.
Las personas para ser compensadas establecieron un valor simbólico
(moneda) como contraprestación al servicio prestado, actualmente la mayor parte
recibe en valor monetario, incentivos financieros y/o beneficios sociales (Arrieta &
Herrera, 1999), el empleado recibe “…una retribución por el esfuerzo…educación
y formación…es su fuente principal de ingreso…factor determinante de su
bienestar económico y social”, relación de intercambio (financieras, no
financieras) con el empleador9 que considera que las compensaciones deben ser
“…diseñadas y administradas de manera equitativa y justa” (Milkovich, 2004).
7 http://www.rae.es // Real Academia Española. 8 http://es.thefreedictionary.com // The Free Dictionary. 9 http://www.iess.gob.ec // “El empleador es aquel que crea uno o varios puestos de trabajo y los ofrece con el fin de que sean ocupados por trabajadores bajo su mando, y a través de un contrato de trabajo”.
17
1.2 Remuneración: Es la compensación económica que recibe un colaborador
por un empleador o patrón, en los contratos de trabajo se establecerán las
condiciones bajo las cuales se prestan los servicios. Las remuneraciones deben
abonarse luego de haberse efectuado la prestación de servicios en los periodos
convenidos pudiendo ser semanal, quincenal, mensual, semestral o anual, para
ello deberá elaborarse las respectivas planillas y boletas de pago.
1.3 Retribución: “…está relacionado con la realización de un trabajo con
liberalización de energía física o/y mental…modulada por la pericia, la
instrucción, la profesionalidad…que la utiliza en la realización de unas funciones o
tareas que le han encargado otras personas físicas o jurídicas” (Romeo, 2002).
1.4 Salario: Proviene del latín salarĭum, de sal “Paga o remuneración
regular,…cantidad de dinero con que se retribuye a los trabajadores por cuenta
ajena,…salario que establece la ley como retribución mínima para cualquier
trabajador”10, otra etimología es que, proviene del vocablo latino salarium se
“…basa su significación en la antigua costumbre de repartir… una cierta cantidad
de sal, elemento preciado para el mantenimiento en forma de los caballos”
(Urquijo, J. Bonilla, J., 2008), actualmente el salario “…es el estipendio que paga
el empleador al obrero…se paga por jornadas de labor y en tal caso se llama
jornal; por unidades de obra o por tareas”.11
1.5 Sueldo: Proviene del latín solĭdus, “remuneración regular asignada por el
desempeño de un cargo o servicio profesional”,12 término usado para indicar
“solidez de las monedas de oro con que se pagaban los servicios de quienes se
alistaban a la milicia, mercenarios o reclutas” (Urquijo, J. Bonilla, J., 2008),
también “…se le daba a determinada moneda de la época del emperador
Constantino…originariamente de oro (solius aurius)…a los funcionarios y
empleados…de carácter fijo y mensual” (Romeo, 2002).
10 http://www.rae.es // Real Academia Española. 11 http://www.relacioneslaborales.gob.ec // Código del Trabajo 12 http://www.rae.es // Real Academia Española.
18
CAPÍTULO 2
Existen varios Modelos Organizacionales (MO) para comparar como estuvo la
estructura organizativa de la empresa SOGE en el transcurso de sus operaciones
pasadas, considerando similitudes (según entrevistas realizadas en las diferentes
áreas), con base en una perspectiva de crecimiento interno, pero con constantes
cambios externos, según detalle a continuación:
2.1 Modelos Organizacionales (MO) está compuesto por “…individuos y/o
grupos…que están sujetas a reglas de número, orden, armonía y
dependencia…que son tal vez…unidades menores” que pertenecen a una
estructura única no comparable con otras (Fernández-Ríos & Sánchez, 1997),
donde la esencia principal “…constituye una de las funciones intrínsecas de la
tarea directiva o de gestión…con actividades de planificación, organización,
ejecución, control…” para establecer el fortalecimiento “…de un grupo humano,
que comparte unos medios o recursos financieros, técnicos y humanos, en la
realización de una acción coordinada, para la consecución de unos fines u
objetivos comunes” (Goya & Hernández, 2008).
2.1.1 Modelo de las Siete S, “McKinsey” (ver anexo 3)
o Propósito: “…permite realizar un diagnóstico simplificado de los
aspectos positivos y negativos de una organización… determinar las
fortalezas y debilidades…para determinar ventajas competitivas y
aspectos que pueden ser mejorados o corregidos”. (Francés, 2006).
o Elementos: estrategia (strategy), sistemas (systems), estilo (style),
personal (staff), habilidades (skills), estructura (structure), valores
(shared values).
2.1.2 Modelo de Estrella, “Galbraith”: (ver anexo 4)
19
o Propósito: “…configuran, los procesos, los sistemas de recompensa, las
personas, las prácticas y políticas para crear una organización eficaz
capaz de lograr la estrategia de negocio... El modelo estrella es un
marco para pensar de manera integral” (Galbraith, Downey, & Kates,
2002).
o Elementos: estrategia, estructura, procesos, incentivos y gestión de
recursos humanos.
2.1.3 Modelo de los Seis Casilleros, “Weisbord”: (ver anexo 5)
o Propósito:"…las cosas tienen que ir a la derecha… y ser consistente
internamente para que una organización tenga éxito” (Weisbord, 1978).
o Elementos: propósitos, estructura, recompensas mecanismos útiles,
relaciones, liderazgo, entorno.
2.1.4 Modelo Organizacional “Holónico”, servirá como referencia de uso, para
establecer las bases de la empresa SOGE: (ver anexo 6)
o Propósito“…por cada proceso productivo básico se puede encontrar un
conjunto de nodos13 dentro de la red holónica capaces de ejecutar un
proceso básico… eficaz y eficiente”, es decir, pueden existir nodos que
realicen actividades principales en “…cada uno de los subprocesos
dentro del proceso global de la empresa”, mientras que en otros casos
su “…misión fundamental sea materializar cada uno de los procesos de
apoyo al proceso básico de la empresa” (Wheeler, 1998).
13 http://www.semantix.com/ “…es un espacio real o abstracto en el que confluyen parte de las conexiones de otros espacios reales o abstractos que comparten sus mismas características y que a su vez también son nodos... se interrelacionan de una manera no jerárquica y conforman lo que en términos sociológicos o matemáticos se llama red… puede definirse como "conjunto de nodos interconectados”.
20
o También es constructiva ya que “…permite aprehender la estructura de
la realidad de manera…móvil y dinámica…como partes de un sistema
mayor y al mismo tiempo un todo en sí mismo…la construcción de una
holarquía (estructura jerárquica de holons)…” establece jerarquías
dentro de la organización, creando estructuras que reciben influencias
unas de otras. (Anwandter, 2008)
o Elementos: considera la Heterarquía14 como parte del funcionamiento
Holónico, concibiendo que los miembros de la organización conservan
la independencia de manera coordinada, cumplen un propósito
específico, para conseguir un objetivo común.
o Forma parte del crecimiento organizacional para afianzar la ventaja
competitiva en los procesos operativos, basados en el Pensamiento
Sistémico y la Holística (ver capítulo 6)
2.1.5 Otros (MO) que se referencian en esta clasificación, pero no fueron
consideradas y/o no aplican, están detalladas como:
o Modelo de Congruencia, “Nadler y Tushman”.
o Modelo, “Burke Litwin”.
o Modelo de Red Fractal, “E. McMillan”.
o Modelo Cinco Etapas Secuenciales, “Ralph Kilmann”.
o Modelo AQAL, “Ken Wilber”.
14 “…las partes de cualquier sistema interactúan entre sí…cada componente contribuye con algo a la dinámica total…las partes del ser humano y el medio ambiente cooperan según las condiciones locales creadas por lo que cada elemento lleva a la dinámica total” (Kielhofner, 2004). “…autoorganización reflexiva de actores independientes involucrados en relaciones complejas de interdependecia recíproca…se basa en el diálogo continuo y en el uso compartido de los recursos para desarrollar proyectos conjuntos recíprocamente beneficiosos y para manejar las contradicciones y dilemas” (Jessop, 2008).
21
2.2 Tipos de organizaciones, según informe elaborado por el Instituto Nacional
de Estadísticas y Censos (INEC)15, indica que dentro del Directorio de Empresas
y Establecimientos 2012, en la Provincia de Pichincha está diferenciado por:
o Porcentaje de empresas según su tamaño:
Cuadro #4: Porcentaje de empresas según su tamaño.
Provincia Micro
empresa Pequeña empresa
Mediana empresa "A"
Mediana empresa "B"
Grande empresa
PICHINCHA 84,67% 11,82% 1,48% 1,08% 0,95%
Fuente: www.ecuadorencifras.gob.ec (2012)
Cuadro #5: Clasificación de las empresas según su tamaño.
Clasificación de las empresas Volúmenes de ventas anuales Personal ocupado
Micro empresa Menor a 100.000 1 A 9
Pequeña empresa De 100.001 a 1´000.000 10 A 49
Mediana empresa "A" De 1´000.001 a 2´000.000 50 A 99
Mediana empresa "B" De 2´000.001 a 5´000.000 100 A 199
Grande empresa De 5´000.001 en adelante 200 en adelante
Fuente: Normativa Comunidad Andina de Naciones, resolución 1260 // INEC
o Porcentaje de empresas según su forma institucional:
Cuadro #6: Porcentaje de empresas según su forma institucional.
Provincia
Persona Natural no obligada a
llevar contabilidad
Persona Natural
obligada a llevar
contabilidad
Sociedad con fines de lucro
Sociedad sin fines de lucro
Empresa Pública
Institución Pública
Economía Popular y Solidaria
PICHINCHA 75,86% 6,59% 14,56% 2,26% 0,03% 0,36% 0,34%
Fuente: www.ecuadorencifras.gob.ec (2012)
15 www.ecuadorencifras.gob.ec
22
2.3 Sistema de Gestión de Talento Humano (SGTH), contribuye “… desarrollo
integral… tanto en el ámbito profesional (técnico-cognitivo) como en el personal
(social-afectivo)”, es aporte en la gestión estratégica (misión, visión),
deontológica16 (políticas organizacionales) y axiológica17 (compromisos éticos)
(Hurtado, Velez, & Rios, 2008). El SGTH ayuda a disponer de colaboradores
entrenados y motivados, también permite “… desarrollar y mantener la calidad de
vida en el trabajo;… administrar e impulsar el cambio” (Chiavenato, 2009).
En la era del Talentismo18 se utilizan indicadores efectivos que contribuyen a la
rentabilidad y productividad del negocio, con apoyo de stakeholders19. (ver anexo
7 y 8)
Gráfico # 1: Stakeholders, diversos grupos de interés de la organización.
Fuente: Gestión del Talento Humano (Chiavenato, 2009)
16 “… conjunto de principios morales que se deducen de la naturaleza racional humana y que han de regular todo comportamiento ocupacional humano… existe la deontología laboral (“…estudia el comportamiento moral de los hombres con relación al trabajo”) (Ledesma, 1986). 17 http://www.semantix.com “…estudia la naturaleza de los valores y juicios valorativos… analizando los principios que permiten considerar que algo es o no valioso, y considerando los fundamentos de tal juicio”. 18 “…régimen económico y social donde el talento es escaso (y por tanto más valioso) que el
capital” (Cubeiro, 2012). 19 Se utiliza para “…describir las relaciones de la empresa con su entorno… sin cuyo apoyo… podría dejar de existir…tiene obligación o responsabilidad moral frente a… grupos o individuos… que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa” (García, 2012).
23
2.3.1 Subsistemas pertenecientes al SGTH dispondrán de políticas
establecidas por la gerencia de la empresa SOGE, que permitirán integrar al
talento humano a una cultura organizacional participativa y motivadora, que
fomenta el conocimiento intensivo, para desarrollar una organización de
aprendizaje, con adecuadas condiciones laborales (calidad de vida), e
incrementar su capital intelectual.
Los subsistemas no deben segmentar un proceso de otro, permiten trabajar
en equipos autónomos y multidisciplinarios, es decir, enfocarse en el todo y no en
sus partes (holismo), según las funciones del área de talento humano
(Chiavenato, 2009), los mismos están clasificados como: (ver anexo 9)
2.3.1.1 Planificación y organización, basados en (MO) para realizar la
planificación del talento humano, con modelos “…cuantitativos simples, con base
en experiencias anteriores, fundado en datos estadísticos o en hechos pasados”
establecidos en:
Modelo con base en la obtención estimada del producto o servicio.
Modelo con base en el seguimiento de los puestos.
Modelo de sustitución de los puestos clave.
Modelo con base en el flujo del personal.
Modelo de planificación operativa integral, permite usar “…la
composición cambiante de la fuerza de trabajo de la organización,
sigue las entradas y salidas de personas, así como sus movimientos
dentro de la organización”, identificándose durante la operación como
un modelo integral sistémico, que realiza “…un diagnóstico razonable
para la toma de decisiones respecto a la fuerza de trabajo”
(Chiavenato, 2009).
24
Gráfico # 2: Modelo de planificación operativa integral.
Fuente: Gestión del Talento Humano, (Chiavenato, 2009)
2.3.1.2 Admisión de personas están “… relacionadas con la investigación de
mercado, reclutamiento y selección de personas, así como su integración a las
tareas organizacionales” (Chiavenato, 2000), estableciendo parámetros “… para
los candidatos que tienen características y competencias… que se ajustan a…
métodos de filtración, que codifican las características deseables e importantes”,
que permitirán “… la mejora continua del capital humano y agrega nuevos valores
a los activos intangibles de la organización” (Chiavenato, 2009).
Análisis y diseño de puestos, se realizará con el “… estudio y
descomposición de las responsabilidades, tareas características del
entorno, y competencias”, utilizando el método de observación directa para
obtener información oportuna y objetiva (Bustos & Prats, 2013),
apoyándose en los diseños de puestos existentes que pueden y deben ser
modificados. (ver anexo 10 y 11)
25
Reclutamiento del talento humano con base en la investigación interna
(enfoque cuantitativo) y la investigación externa (segmentación del
mercado); usando fuentes de reclutamiento interno (económico, rápido,
seguro, espíritu de competencia) y externo (actualización, nuevas ideas,
renovación, desempeño a corto plazo) (Chiavenato, Madariaga, &
Rodríguez, 2000); obteniendo una correcta adquisición de potenciales
colaboradores con “…competencias necesarias para el éxito de la
organización y para aumentar la competitividad” (Chiavenato, 2009). (ver
anexo 12)
Gráfico # 3: Reclutamiento con base en puestos versus reclutamiento con base en competencias.
Fuente: Gestión del Talento Humano, (Chiavenato, 2009)
Selección del talento humano actividad restrictiva, aumenta la eficiencia
(desempeño), comparando entre “… requisitos del cargo (exigencias que
debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los
candidatos”, respaldados en técnicas (entrevistas, pruebas psicométricas y
de personalidad, técnicas de simulación) que proporcionan información
sobre el candidato (Chiavenato et al., 2000), enfocando “… la selección en
la adquisición de las competencias individuales indispensables para el
éxito de la organización… una radica en el puesto que será cubierto y la
26
otra en las competencias que serán captadas” (Chiavenato, 2009). (ver
anexo 13)
Gráfico # 4: Selección con base en el puesto versus selección con base en competencias.
Fuente: Gestión del Talento Humano, (Chiavenato, 2009)
Contratación del talento humano permitirá la celebración de un contrato de
trabajo por servicios profesionales y/o contrato laboral según Código Civil
y Código de Trabajo, respectivamente. (ver anexo 14)
Inducción de talento humano, realizarlo de manera eficaz en su nuevo
cargo y establecer una “… evaluación de la satisfacción con el proceso de
inducción” sobre la organización ( misión, visión, valores, políticas,
objetivos, productos, servicios, estructura organizacional y documental),
caso contrario ejecutar de forma rápida una retroalimentación de sus
actividades laborales (Riveros, Pablo, 2007). (ver anexo 15)
27
2.3.1.3 Mantenimiento de personas deberá tener seguimiento continuo para
identificar qué? (evaluación del desempeño), cómo? (gestión de competencias),
dónde? (clima y satisfacción laboral) y cuándo?, debemos mejorar; con inversión
de recursos no excesiva, considerarla eficaz, eficiente y productiva, caso
contrario, si el colaborador no cumple con sus funciones laborales, se debe
proceder a una reestructuración inmediata (desvinculación laboral).
Evaluación del desempeño individual (recompensas, percepción, esfuerzo,
otros), identificando su apreciación sistemática de cómo “… desempeña en
un puesto y de su potencial de desarrollo futuro,…para estimular o juzgar el
valor, la excelencia y las cualidades de una persona, … permite detectar
problemas en la supervisión del personal y en la integración… a la
organización o al puesto que ocupa” acorde a la necesidades establecidas
(Chiavenato, 2007).
Gráfico # 5: Evaluación del desempeño con base en las competencias.
Fuente: Gestión del Talento Humano, (Chiavenato, 2009).
28
Gestión de competencias para integrar y gestionar, la estructura laboral
flexible de la organización, condición necesaria para “… lograr una
importante ventaja competitiva en el corto plazo” (Grande, 2004), los
colaboradores dispondrán de competencias esenciales (distintivas que
construye cada organización), competencias funcionales (construye cada
área en función de las esenciales), competencias administrativas (cada
gerente construye para actuar como administrador) y competencias
individuales (construye cada persona para actuar en la organización)
(Chiavenato, 2009). (ver anexo 16 )
Gráfico # 6: Formación de competencias.
Fuente: Gestión del Talento Humano, (Chiavenato, 2009).
Clima laboral con seguimiento periódico, para conocer como están las
diferentes áreas de la organización, identificando y asignando, una
valoración acerca de las condiciones físicas, las percepciones compartidas
por los colaboradores respecto al trabajo, las regulaciones (estructurales,
formales, normativas) y los elementos (insumos) que facilitan o dificultan la
realización de tareas laborales, basados en una visión objetiva (rodea al
individuo pero es distinta de las percepciones) y/o en una visión subjetiva
29
(percepciones, actitudes e interacciones entre colaboradores) (Giménez,
2011).
El clima laboral es considerado un indicador importante para
diagnosticar la situación presente y realizar correcciones futuras, con
ayuda técnica de instrumentos (cuestionario, observaciones en cada área,
otros) de fácil entendimiento y uso (Gan & Triginé, 2006). (ver anexo 17)
Gráfico #7: Clima organizacional.
Fuente: www.pwc.com
Desvinculación laboral cuando “… una persona renuncia, cuando es
desvinculada por decisión de un empleador y cuando llega el momento de
la jubilación o retiro”, debemos cuidar los conocimientos (propiedad
intelectual) que crean, diseñan o desarrollan, los colaboradores durante la
30
relación laboral (Alles, 2006), especialmente cuando existe una rotación de
personal20 constante y/o periódica, que en la mayoría de casos es un
efecto originado por ciertos fenómenos internos (políticas salariales,
supervisión ejercida, oportunidad de crecimiento laboral, tipo de relaciones
humanas, condiciones físicas ambientales, cultura organizacional,
programas de capacitación, criterios de evaluación del desempeño,
flexibilidad, otros) y fenómenos externos (oferta y demanda del mercado
laboral) (Chiavenato, 2007).
2.3.1.4 Desarrollo de personas fundamental para potenciar nuevas actitudes,
soluciones, ideas, conceptos, hábitos y comportamientos, “…formar es mucho
más que informar… representa el enriquecimiento de la personalidad humana”,
identificando si hubiere precursores de una entropía21 organizacional (Chiavenato,
Villamizar, Lecuna, & Madariaga, 2002).
Tabla # 7: Desarrollo de personas.
Fuente: (Chiavenato, Villamizar, Lecuna, & Madariaga, 2002).
Capacitación y desarrollo permite a la gerencia establecer que “… el
aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no
hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”, es decir, todos
los colaboradores deben recibir conocimiento práctico presente, con
20 “La rotación del personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos (mayores entradas que salidas) para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o reducir el tamaño del sistema (mayores salidas que entradas) para disminuir las operaciones o reducir los resultados” (Chiavenato, Madariaga, & Rodríguez, 2000). 21 “…es una ley universal (segunda ley de la termodinámica), según la cual todas las formas de organización se mueven hacia la desorganización. Para sobrevivir en un estado de organización improbable, las organizaciones necesitan importar más energía de que gastan” (Mansilla, 1996).
Transmisión de información
•Aumentar el conocimiento de las personas
Desarrollo de habilidades
•Mejorar las habilidades y destrezas
Desarrollo de actitudes
•Desarrollar o modificar comportamientos
Desarrollo de conceptos
•Elevar el nivel de abstracción
31
formación futura (Alles, 2006), desarrollando competencias “…para que
puedan ser más productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que
contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez
más valiosas” (Chiavenato, 2009).
Gráfico #8: Capacitación sustentada en puestos versus capacitación sustentada en competencias.
Fuente: Gestión del Talento Humano, (Chiavenato, 2009).
Carrera laboral a implementar, evitará la salida del capital humano,
reduciendo las contrataciones costosas en puestos claves, de
profesionales externos a la organización, internamente los colaboradores
deberán obtener una serie de actitudes y conocimientos, que faciliten “…
una mayor rapidez para adaptarse al nuevo puesto de trabajo, y requerirá
una menor formación y un menor esfuerzo… para facilitar su futura
promoción” (Giménez, 2011).
32
Gráfico # 9: Sistema desarrollo de carreras.
Fuente: Gestión del Talento Humano, (Chiavenato, 2009).
En varias circunstancias según entrevistas realizadas, existen subsistemas
que no fueron utilizados por la complejidad de la organización, donde, la Gerencia
ha utilizado indistintamente de una secuencia que fortalezca a la organización.
33
CAPÍTULO 3
Los factores de la motivación laboral que se aplicarán en SOGE, estarán
basadas según las necesidades identificadas que permitan conocer como el/los
colaborador/es pueden “… acercarse a un estímulo atractivo como alejarse a un
estímulo aversivo22 o valorado como nocivo”, para conseguir los objetivos
establecidos dentro de la organización; la gestión de talento humano fortalecerá,
cada “… proceso que se alimenta de la nueva información acerca de lo que
sucede y cambia constantemente… a través de cada situación, en función de su
estado anímico, varía para cada tarea y en relación a cada persona con la que
tiene que interactuar” (A. J. Jiménez & Blanco, 2003).
3.1 Teorías de la motivación como fuente de estudio y referencia:
3.1.1 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow, está
basado en: // tradición funcionalista (Dewey) + holismo (Goldstein, Wertheimer) +
psicología (Gestalt) + dinamismo (Adler, Freud, Horney, Jung, Reich) = Teoría
holístico – dinámica // y, se clasifica según (Maslow, 1991) como:
o Necesidades fisiológicas: impulsos fisiológicos que garantizan la
supervivencia de las personas (homeostasis23).
o Necesidades de seguridad: protección contra peligros y/o situaciones
externas que generan incertidumbre (nihilismo organizacional24,
perentorio gerencial).
o Necesidades sociales: sentido de pertenencia (a un grupo, relación con
personas).
22 http://www.semantix.com // “… tiene la propiedad de ser desagradable para quien lo recibe... se utiliza tanto en el refuerzo negativo como en el castigo positivo”. 23 “…característica principal de un sistema autoregulado…reacciona a toda perturbación de origen
interno o que proviene del entorno, por medio de mecanismos reguladores que buscan volver el sistema a su estado inicial” (Estrada, 1996). 24 http://www.semantix.com // “… corriente filosófica que toma como base la negación de uno o
más de los supuestos sentidos de la vida... carece de significado objetivo, propósito, o valor intrínseco... se puede considerar crítica social, política y cultural a los valores, costumbres y creencias de una sociedad.
34
o Necesidades de estima: percepción interna y externa, individual y/o
colectiva.
o Necesidades de autorrealización: manejo del entorno por medio de
habilidades y competencias.
Gráfico # 10: Jerarquía de las necesidades.
Fuente: Kotler, P. y Armstrong, G. (2008). Principios de Marketing. (12ª ed.).
3.1.2 Teoría X y Teoría Y, según Douglas McGregor, citado por (López, 1996)
está basado en:
o Teoría X = concepción organización → modelo y/o paradigma
psicosociológico.25
o Teoría Y = concepción dirección → modelo y/o paradigma
mecanicista26.
25 “…la acción de las personas ha de ser explicada en función del logro de unas metas u objetivos personales… no dependen tan sólo de las circunstancias externas… tienen motivaciones extrínsecas y motivaciones internas”(López, 1996). 26 “…la acción humana ha de ser explicada en función de las distintas circunstancias externas en que la persona actúa… para conseguir una relación persona-entorno lo más acorde posible con las preferencias personales del sujeto” (López, 1996).
35
o factores extrínsecos = desde fuera del individuo (compensaciones,
incentivos, castigos o privaciones) “…que alguien, fuera de la propia
persona, le da o le quita para controlar su actuación”.
o factores intrínsecos = desde dentro del individuo (esfuerzo, desarrollo,
logro, aprendizaje) “…consecuencias inherentes al propio desarrollo de
la actividad realizada”.
o motivación humana = motivación extrínseca (materiales) + motivación
intrínseca (cognoscitivas) + motivación trascendente (afectivas). (revisar
numeral 3.2 en este mismo capítulo).
Gráfico # 11: Los supuestos de la Teoría X y la Teoría Y, sobre la naturaleza humana.
Fuente: Gestión del Talento Humano, (Chiavenato, 2009).
3.1.3 Teoría de la motivación e higiene, según (Herzberg et al., 2011), se basa
en:
o factores de higiene (insatisfacción) no tiene control el individuo: políticas
de la organización, calidad de supervisión, relaciones interpersonales,
remuneraciones, condiciones físicas del ambiente.
36
operan independientemente de los factores motivadores.
tienen efectos a corto plazo.
son cíclicos por naturaleza y vuelven a un punto de inicio.
tienen punto cero cada vez mayor, sin una respuesta definitiva.
o factores motivadores (satisfacción) tiene control el individuo: logro,
crecimiento personal, responsabilidad, reconocimiento, avance carrera.
aumenta la satisfacción del individuo.
tiene poco efecto sobre la insatisfacción.
existe relación directa con el contenido del propio trabajo.
conducen a la satisfacción en el propio lugar del trabajo.
Gráfico # 12: Teoría de los dos factores (los que satisfacen y los que no) como continuos
separados
Fuente: Administración de Recursos Humanos, (Chiavenato, 2000).
3.1.4 Teoría E.R.C., según Clayton Alderfer, citado por (Robbins, 2004), indica
que:
o está basado en la jerarquía de las necesidades de Maslow, considerada
rígida en distintos niveles.
o puede darse al mismo tiempo una o varias necesidades.
o al reprimir una necesidad, puede incrementar otra.
o según el origen (antecedentes, educación, ambiente) del individuo,
puede cambiar la clasificación de las necesidades.
existencia (E) = satisfacer requerimiento básicos.
relaciones (R) = mantener relaciones interpersonales.
37
crecimiento (C) = deseo intrínseco de desarrollo personal.
o Según C. Adelfer citado por (Rivas, 1996) expone que:
↓ satisfacción necesidad ⇒ ↑ deseo satisfacción
↓ satisfacción necesidad superior ⇒ ↑ deseo satisfacción de
inferiores
↑ satisfacción necesidad ⇒ ↑ deseo satisfacción superior
↑ satisfacción de crecimiento ⇒ ↑ aumenta su intensidad
Figura # 13: Modelo ERC de la motivación.
Fuente: Hellriegel, D. y Slocum, J. W. Administración
3.1.5 Teoría de las expectativas, según Victor Vroom:
o citado por (Rivas, 1996) dice:
expectativa: mediante un esfuerzo determinado, se alcanzarán
ciertos resultados.
instrumentalidad: correlación entre los resultados obtenidos y las
consecuencias alcanzadas.
valencia: valor otorgado a recompensas que derivan de una
acción.
38
o citado por (Robbins, 2004) dice:
expectativa: relación de esfuerzo y desempeño // probabilidad
percibida + ejecutar cierto esfuerzo = llevará al desempeño.
instrumentalidad: relación de desempeño y recompensa // grado
de creencia del individuo + cierto nivel desenvolvimiento =
resultado deseado.
valencia: relación de recompensa y metas personales // grado de
recompensas organización = satisfacción necesidades y/o metas
personales.
Figura #14: Modelo de comportamiento, según teoría de la expectativa.
Fuente: Administración: teoría, proceso y práctica (Chiavenato, 2001).
3.1.6 Teoría del establecimiento de metas, según Edwin Locke, citado por
(Robbins, 2004) propuso que las “…intensiones de trabajar por una meta son un
motivador laboral importante… las metas indican a los empleados lo que tienen
que hacerse y cuánto esfuerzo hay que invertir”; existen metas específicas que
aumentan el desempeño y metas difíciles que producen mayor desempeño con
mayores resultados; dichas metas permiten obtener compromiso (aceptación del
individuo) y eficacia personal (percepción del individuo sobre su capacidad). Las
metas establecidas “…juegan un papel mediador en el efecto de los incentivos
económicos, las limitaciones en el tiempo, la información sobre los resultados, la
39
participación en la toma de decisiones y la competitividad, ejercen sobre el nivel
de ejecución27” (Guillén, 2013), revisando periódicamente:
o Instrucciones: control sobre las metas específicas según su aceptación
(como propia meta) y por realización (conocimiento y aptitud).
o Tiempo: usando limitación en la consecución de una meta.
o Información: retroalimentación de los resultados.
o Competitividad: relación de resultados con otros miembros
“colaboradores”.
3.2 Motivación Intrínseca (MI) y Motivación Extrínseca (ME), según (Reeve,
2003) indica que:
3.2.1 Motivación intrínseca “…emerge de manera espontánea de las
necesidades psicológicas orgánicas, la curiosidad personal y los empeños innatos
por… percibir la experiencia de sentirse competitiva y autodeterminada, … una
fuerza motivacional natural que energiza el comportamiento en ausencia de
recompensas y presiones”, obteniendo una motivación innata para comprender
como es el ambiente, cuando perseguir intereses personales, donde exhibir un
esfuerzo necesario para ejercitar y desarrollar habilidades y capacidades.
3.2.2 Motivación extrínseca “… razón creada en forma ambiental para incentivar
o persistir en una acción...significa un medio para un fin: el medio es la conducta y
el fin es alguna consecuencia”.
3.2.3 Diferencia (MI) versus (ME), está basado esencialmente “… entre los tipos
de motivación reside en la fuente que energiza y dirige la conducta”.
o MI = necesidades internas + satisfacción espontánea + actividad
realizada.
27 “…es imprescindible que sean conscientemente aceptados por el sujeto y transmitidos a
intenciones o metas específicas” (Guillén, 2013).
40
o ME = incentivos + consecuencias + contingentes del comportamiento
observados.
3.3 Técnicas de motivación laboral
3.3.1 Administración por objetivos “…recalca el establecimiento participativo de
metas tangibles, verificables y mesurables… si todos los miembros alcanzan sus
metas, se consiguen las propias de la unidad y los objetivos generales de la
organización se vuelven realidad” , usando objetivos tangibles cuantitativos, para
ser medidos y evaluados:(Robbins, 1998)
o Especificidad de metas.
o Toma de decisiones conjunta.
o Calendario explícito.
o Retroalimentación sobre el desempeño.
3.3.2 Enriquecimiento del trabajo, para tener “… experiencias de logro,
autoestima, promoción y autorrealización al realizar las tareas incluidas en el
trabajo”, proporcionando a los colaboradores la “… oportunidad de crecer
psicológica y profesionalmente” (Vadillo, 2010), con características que potencien
y/o enriquezcan su desempeño. Según Herzberg mencionado por (Mondy & Noe,
2005) indica que se deben seguir cinco principios:
o Aumentar la demanda del puesto = ↑ nivel dificultad y responsabilidad.
o Aumentar la responsabilidad del trabajador = ↑ control y autoridad
individual.
o Proporcionar libertad para programar el trabajo = autonomía.
o Proporcionar retroalimentación = entrega informes desempeño.
o Proporcionar nuevas experiencias de aprendizaje = ↑ experiencias de
crecimiento personal.
41
3.3.3 Gerencia participativa para tomar decisiones de manera conjunta en las
diferentes áreas de la organización, optimizando el clima laboral existente, esta
participación “…permite que contribuyan los que más saben, obteniéndose de
esta manera mejor calidad en la toma de decisiones …aumenta el
compromiso…brinda recompensas intrínsecas… favorable para la organización,
dependiendo de su aplicación” (Amorós, 2007).
o Tiempo adecuado de participación.
o Condensar temas importantes.
o Capacidad abstractiva y participativa de los participantes.
o Sólida cultura organizacional de soporte.
La motivación deberá ser considerada como un proceso cognitivo de
valoración, que impulsa y/o dirige al ser humano (colaborador), hacia una acción
(tarea) determinada, por medio de factores extrínsecos e intrínsecos, permitiendo
en todo momento conseguir (alcanzar) los objetivos (metas) para su bienestar,
siendo, la organización quién faculte varios estímulos (conducta motivada)
durante su proceso motivacional entre, el/los colaborador/es y su medio ambiente
laboral (cultura organizacional) (ver capítulo 5).
42
CAPÍTULO 4
La Compensación proporciona gratificaciones monetarias y no monetarias a
colaboradores en organizaciones, se revisa elementos para su aplicación.
4.1 Compensación debe ser distribuida equitativamente para contribuir en
cumplimiento de metas en la empresa SOGE, con el propósito atraer (política
captación), retener (política de formación, desarrollo) y motivar (política financiera,
no financiero) a colaboradores competentes con base técnica (legal, económica)
sustentada en la organización (Mondy & Noe, 2005). (ver capítulo 1)
Tabla # 8: Factores de captación y retención.
Fuente: Towers Perrín (2004).
43
4.2 Compensación estratégica permitirá recompensar de forma individual
(planificación, control, supervisión), a los integrantes del equipo de trabajo
(realización de una tarea específica), por conseguir objetivos establecidos
(cumplimiento de las ventas presupuestadas, reducción de costos, optimización
de materia prima durante el proceso) y por superar en general los resultados
esperados durante la existencia del negocio; estableciendo diferencias en la
forma de compensar (Vértice, 2007).
Tabla #9: Fases del ciclo de vida de un negocio.
Fuente: Retribución del personal (Vértice, 2007).
Elaboración: Propia.
FASE DE NUEVA CREACIÓN CUMPLE NO CUMPLE APLICA NO APLICA PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN
ALTO RIESGO X X
ATMOSFERA INFORMAL X X X
DEPARTAMENTO T.H. X X X
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS X X X X
GESTIÓN POR INTUICIÓN X X
LIDERAZGO GERENCIAL X X X
PRODUCTOS Y SERVICIOS X X X X
USO DE CASH FLOW X X X
USO DE ORGANIGRAMAS X X X X
USO DE PROCEDIMIENTOS X X X
FASE DE CRECIMIENTO CUMPLE NO CUMPLE APLICA NO APLICA PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN
COMUNICACIÓN MAS FORMALIZADA X X
DE PROPIETARIOS A GESTORES PROFESIONALES X X X X
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS X X X
DIVERSIFICACIÓN X X X
POSICIONAMIENTO MERCADO LOCAL - NACIONAL X X X
NECESIDAD DE COORDINACIÓN Y ANÁLISIS X X X
PROCEDIMIENTOS X X X
PROCESOS DE GESTIÓN X X X
TOMA DE DECISIONES X X X
FASE DE MADUREZ CUMPLE NO CUMPLE APLICA NO APLICA PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN
CRECIMIENTO FUNCIONES DE STAFF X X X
DECISIONES LENTAS X X
IMPORTANCIA EN LA PRODUCTIVIDAD X X X
INFORMES FINANCIEROS X X X
MANTENIMIENTO CUOTA DEL MERCADO X X X
PLANES DE SUCESIÓN X X X
POLÍTICAS POR ÁREA X X X
RENOVACIÓN DE PRODUCTOS X X X
RESPONSABILIDADES CONFUSAS X X
FASE DE DECLIVE CUMPLE NO CUMPLE APLICA NO APLICA PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN
CONFLICTOS DE DIRECCIÓN X X
NECESIDAD CRÍTICA DE NUEVO PRODUCTO X X X
POCA LIQUIDEZ POR FALTA DE INVERSIÓN X X X
PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS X X X
TECNOLOGÍA OBSOLETA X X X
FASES CILCLO DE VIDA DE UN NEGOCIO
44
Al identificar la ubicación de la organización en la fase (creación, crecimiento,
madurez y/o declive) se podrá establecer alternativas en el uso de elementos de
la compensación, donde, tendremos variaciones en las revisiones efectuadas
periódicamente, garantizando que la inversión establezca sinergia de los objetivos
establecidos y las expectativas del colaborador, expuesto por (Castillo & Pastor,
2003):
Gráfico # 15: Importancia de la estrategia de compensación.
Fuente: Métodos de compensación basados en competencias (Ariza, 2006).
4.3 Objetivos establecidos en la compensación:
Eficiencia en la consecución de objetivos al mínimo costo posible para mejorar
la productividad (sub sistema de reclutamiento y desarrollo) y controlar la
masa salarial28 existente.
Cumplimiento de las disposiciones legales (normativas, leyes, reglamentos)
que faculten la relación de confianza entre la organización y los colaboradores.
28 http://www.economia48.com// “Cantidad total que una empresa paga, de forma periódica, a sus trabajadores (equivale a nómina). Engloba a todos los empleados de la empresa y todos los niveles de retribución”.
Aplicación de políticas relacionadas con el
talento humano
Estrategia de compensación:
Asignación Salarial
Empleados motivados, comprometidos,
proactivos y productivos
ENTRADAS PROCESO RESULTADOS
MISIÓN, VISIÓN, PRINCIPIOS, VALORES
COMPETITIVIDAD
45
Equidad que permita un trato salarial justo por medio del sistema retributivo.
(ver tabla # 10)
o Equidad interna = comparación del salario que perciben otros
colaboradores de la misma organización, teniendo como indicador la
estructura de salarios.
o Equidad externa = comparación del salario que perciben otros
colaboradores de otras organizaciones, teniendo como indicador la
encuesta salarial del mercado.
o Equidad individual = comparando resultado de evaluación del desempeño.
Decisión de carácter estratégico:
o Posicionamiento respecto a la competencia.
o Determinando la capacidad de competir por el talento en el mercado
laboral.
o Aumentando el potencial remunerativo de atracción de potenciales
colaboradores.
o Mejorando las políticas de retención para evitar la fuga de colaboradores
hacia la competencia.
Filosofía dominante en la estrategia genérica:
o Mecanicista (algorítmica) = reglas y procedimientos formalizados aplicados
de manera uniforme.
Factor determinante = antigüedad y puesto ocupado.
No aplica = habilidad que dispone cada colaborador.
Componente = corto plazo.
Uso = entornos estables.
o Orgánica (experimental) = sensibles a las contingencias.
Factor determinante = diferencias individuales, habilidades poseídas y
resultados alcanzados.
No aplica = antigüedad.
Componente = largo plazo.
Uso = entornos turbulentos y competitivos.
46
Decisión de naturaleza táctica:
o Diseño del paquete de compensación para los colaboradores.
4.4 Metodología para diseñar un sistema de compensación explicada por
(Castillo & Pastor, 2003), misma que tiene dos fases diferenciadas, como son:
4.4.1 Fase 1: Determinación de la cuantía retributiva.
o Cuantía relativa que evalúa la aportación del colaborador (características del
puesto, características personales, rendimiento), jerarquizar por medio de
puntuaciones. (ver Tabla #10)
Se usará el modelo broadbanding29 como medio de aporte.
o Cuantía absoluta traduce la puntuación obtenida por el colaborador a la
cantidad efectiva a recibir, al tener como referencia la encuesta de salarios de
organizaciones similares.
Tabla # 10: Criterios para determinar la cuantía relativa.
Fuente: Osorio (1983) citado por Castillo y Pastor (2003).
4.4.2 Fase 2: Determinación de los componentes retributivos.
29 “… técnica de compensación que reduce muchos niveles de pago (niveles salariales) a unas
cuantas bandas amplias para mejorar la eficacia organizacional…reduce el énfasis en la estructura y el control y da mayor importancia al criterio y a la toma de decisiones flexible” (Mondy & Noe, 2005).
CONCEPTO
•PUESTO DE TRABAJO
•COMPETENCIAS
•RENDIMIENTO ACTUAL
•RENDIMIENTO PREVISTO
•CIRCUNSTANCIAS PERSONALES
TÉCNICAS DE VALORACIÓN
•VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
•VALORACIÓN DE COMPETENCIAS
•EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
•EVALUACIÓN DEL POTENCIAL
•DIRECTAMENTE MENSURABLES
47
o Componente fijo es la compensación que se percibe por el simple hecho de
mantener la relación laboral.
o Componente variable está condicionado por la consecución de un determinado
objetivo, manteniendo equilibrio entre la motivación y los incentivos.
Tabla # 11: Componentes de la retribución.
Fuente: Osorio (1983) citado por Castillo y Pastor (2003).
4.5 Diseño del sistema de compensación donde (Ariza, 2006) indica que es
“…necesario plantear políticas…como factor clave el bienestar y la motivación del
talento humano…una buena estrategia de compensación garantiza… aspectos
relevantes”, sustentando la asignación salarial como paso previo a describir los
elementos de la compensación. (anexo 2)
o Asignación con base en la importancia relativa del cargo:
Naturaleza de las funciones, requisitos mínimos del cargo,
responsabilidades, exigencias físicas, condiciones ambientales.
o Asignación teniendo en cuenta el desempeño individual o grupal:
Logros obtenidos, cumplimiento de objetivos.
o Asignación combinada (cargo + desempeño):
Porcentaje sobre las ventas, incentivos sobre la producción.
o Asignación flexible:
Con base en el valor relativo del cargo.
COMPONENTE
•REMUNERACIÓN FIJA
• INCENTIVOS A CORTO PLAZO
• INCENTIVOS A LARGO PLAZO
•COMPENSACIÓN INDIRECTA
FUNCIÓN
•Seguridad, Atracción
•Motivación, objetivos a corto plazo
•Retención, Motivación, objetivos a largo plazo
•Retención, Seguridad, Estabilidad
EQUIDAD
• Interna, externa e individual
• Individual
• Individual
•Externa
48
CAPÍTULO 5
La cultura organizacional en la gestión de talento humano permite conocer los
estándares identificados por políticas y/ o directrices establecidos para su
funcionamiento.
5.1 Cultura organizacional está compuesto por “…hábitos y creencias
establecidos por las normas, los valores, las actitudes, y las expectativas que
comparten todos los miembros… en torno de los mismos objetivos y la misma
forma de actuar”; se realizan revisiones fomentando creatividad (necesidad de
cambio), innovación (actualización y modernización) y cambio (estabilidad e
identidad); manteniendo históricos (bases de datos) de su evolución (socialización
organizacional30), donde, sus miembros aceptan implícitamente la cultura de la
organización (Chiavenato, 2009).
Gráfico # 16: El iceberg de la cultura organizacional.
Fuente: Gestión del Talento Humano, (Chiavenato, 2009).
30 “…candidatos admitidos se convierten en los nuevos miembros de la organización…procuran
integrarlos a su contexto, condicionarlos a sus prácticas y filosofías predominantes (Chiavenato, 2009).
49
Cada organización es diferente en su administración sin regirse a normas y/o
principios universales, según Rensis Likert, (Novos Padrões da Administração,
1980) citado por Chiavenato (2009) definió “… cuatro perfiles organizacionales,
basados en las variables del proceso de decisión, el sistema de comunicaciones,
las relaciones interpersonales y el sistema de recompensas y sanciones”, éstas
podrían ser consideradas y adaptadas a nuestra realidad organizacional:
Tabla # 12: Tipos de cultura y perfiles organizacionales.
Fuente: Gestión del Talento Humano, (Chiavenato, 2009)
Elaboración: Propia.
COMPETENCIAORGANIZACIÓN
SOGE
AUTORITARIO
COERCITIVOCONTROL (rígido, duro, cerrado), PROCESO (intenso, tecnología rudimentaria) X
PROCESO DE DECISIÓN centralizado, la alta gerencia decide X
SISTEMA DE
COMUNICACIONES
precario y vertical (transmiten órdenes de arriba hacia abajo), las personas no
generan informaciónX
RELACIONES
INTERPERSONALES
existe desconfianza por conversaciones informales y procura impedirlas, puestos
diseñados para evitar inter realacionesX
SISTEMA DE
RECOMPENSAS Y
SANCIONES
sanciones y medidas disciplinarias, genera ambiente de temor y desconfianza,
deben obedecer puntualmente los reglamentos internosX
AUTORITARIO
BENEVOLENTE
CONTROL (condescendiente y menos rígido), PROCESO (tecnología moderna y mano
de obra especializada)X
PROCESO DE DECISIÓNcentralizado, permite delegación en decisiones de poca importancia, requiere
autorizaciónX
SISTEMA DE
COMUNICACIONESrelativamente precario, comunicaciones verticales y descendentes X
RELACIONES
INTERPERSONALESrelación con poca interacción humana, organización informal incipiente X
SISTEMA DE
RECOMPENSAS Y
SANCIONES
sanciones y medidas disciplinarias con menos arbitrariedad, ofrecen algunas
recompensas materiales y salarialesX
CONSULTIVOCONTROL (participativo, alejamiento de arbitrariedad organizacional), PROCESO
(organizaciones industriales avanzadas)X
PROCESO DE DECISIÓNconsultivo, participativo, opinión de colaboradores (definir políticas y directrices
de la organización), decisiones específicas delegadas sometidas a aprobaciónX
SISTEMA DE
COMUNICACIONES
verticales (descendentes y ascendentes) y horizontales (entre iguales), sistemas
internos de comunicación facil itan flujo de informaciónX
RELACIONES
INTERPERSONALES
alto grado de confianza entre personas, crean condiciones relativamente
favorables, organización informal sólida y positivaX
SISTEMA DE
RECOMPENSAS Y
SANCIONES
recompensas materiales y simbólicas, impone sanciones y castigos
eventualmente X
PARTICIPATIVOCONTROL (democrático y abierto), PROCESO (util izan tecnología moderna,
personal altamente especializado y capacitado)X
PROCESO DE DECISIÓNgerencia sólo toma decisiones en situaciones de emergencia, ratificación explícita
de los grupos involucradosX
SISTEMA DE
COMUNICACIONES
datos fluyen en todas direcciones, invierten en sistemas de información, básicos
para su flexibilidad y eficienciaX
RELACIONES
INTERPERSONALES
trabajo realizan en equipos para incentivar relaciones y confianza mutua entre
personasX
SISTEMA DE
RECOMPENSAS Y
SANCIONES
recompensas simbólicas, sociales, salariales y materiales, sanciones impuetas
por equipos involucradosX
PROPUESTA DE TIPOS DE CULTURA Y PERFILES ORGANIZACIONALES
50
5.2 Niveles fundamentales para mantener esta preservación e implementar la
cultura organizacional en la empresa SOGE, están identificadas como:
(Chiavenato, 2009)
Artefactos =
o estructuras + procesos organizacionales visibles → fácil de descifrar y
cambiar.
primer nivel // superficial, visible y perceptible.
incluye // productos, servicios y comportamiento.
indican // forma visual, forma auditiva.
Valores compartidos =
o filosofías + estrategias + objetivos → justificaciones compartidas.
segundo nivel // relevante, importante.
incluye // define y explica razones.
indican // valores creados por los fundadores.
Supuestos básicos =
o creencias inconscientes + percepciones + pensamientos + sentimientos
→ fuentes profundas de valores y acciones.
tercer nivel // íntimo, profundo, oculto.
incluye // creencias inconscientes, percepciones, sentimientos,
supuestos dominantes.
indican // manera de hacer las cosas, no está escrito, no está
pronunciado.
5.3 Aspectos fundamentales para potenciar nuestra cultura organizacional se
han considerado:
5.3.1 Identidad organizacional (misión, visión, objetivos, metas) (ver pág. 5)
expone como está nuestra estrategia (“…uso de recursos que involucren y que
51
permitan a cada persona y a la organización perfeccionarse simultáneamente),
asociar la dimensión humana31 (conjunto de valores) y la dimensión operacional
(innovación); manteniendo en todo momento la coherencia sistémica32 (identidad,
estrategia y estructura) consiguiendo ser más competitivos (Vassolo & Vassolo,
2011).
5.3.2 Valores corporativos fomentarán como resolver los problemas causados
por corrupción y soborno, en las diferentes actividades que desarrollamos,
estableciendo políticas para evitar “… realización de acciones no éticas
amparados bajo un vacío de normativa interna… para poderlas sancionar de
forma adecuada”, en las diferentes áreas (ver tabla # 13) tales como: (Fernández-
Laviada, 2007)
o Conflicto de intereses: área comercial y talento humano.
o Adquisición de productos: área de ventas.
o Idéntico tratamiento para partes vinculadas: área comercial, ventas y
talento humano.
5.3.3 Comunicación interna 2.0 servirá como apalancamiento a la estrategia de
la organización entre administrativos y operativos, manteniendo una
comunicación bidireccional por medio de nodos (ver numeral 2.1) según “Modelo
Organizacional Holónico”, clave en el intercambio de información, generación de
contenidos y administración de los mismos (“… asegurar una distribución eficaz
de los mensajes, facilitar la recogida del feedback, monitorizar las reacciones,
potenciar la credibilidad”), con la participación de los colaboradores en la toma de
decisiones (recoger, interpretar, comunicar) eligiendo adecuadamente que
herramienta se utilizará según los objetivos establecidos (Herrera, 2012).
31 “…genera solidaridad y significado e inspira el compromiso y la productividad en un empresa
cuando se llevan a cabo cambios de estrategia…tienen la necesidad básica de encontrarle un sentido al mundo, de sentirse en control y de hallar un significado” (Fred R., 2003). 32 “…su identidad, su estrategia y su estructura constituyen, en conjunto, una configuración o
arquitectura que resulta apropiada para competir en los entornos macro y micro elegidos” (Vassolo & Vassolo, 2011)
52
o Transmitir contenidos: organización ↔ colaborador.
o Promover el compromiso: relación ↔ lealtad.
o Proyección organizacional: cliente interno ↔ cliente externo.
Tabla # 13: Herramientas 2.0 en comunicación interna.
Fuente: Nuevas tendencias en comunicación, (Herrera, 2012).
5.3.4 Liderazgo transformacional es necesario impulsar desde la gerencia en la
organización para desarrollar y movilizar, al talento humano hacia los niveles más
altos de satisfacción, donde Bass y Avolio (1977) citado por (Vadillo, 2010)
indican que puede existir cuatro componentes que son:
o Carismático: tienen visión clara, adquieren respeto y confianza del
equipo, brindan seguridad, provocan sentido de pertenencia.
o Consideración individualizada: brindan atención individual y/o grupal,
otorgan responsabilidades diferentes.
HERRAMIENTA 2.0 APLICACIÓN EN COMUNICACIÓN INTERNA
¿Redes sociales en comunicación
interna?
Una de las mejores opciones para solventar el distanciamiento que
surge en las grandes corporaciones, y en cualquier empresa, donde la
deslocalización laboral es cada vez mayor. Empleados conectados,
relacionándose a través del vínculo laboral.
¿Blog en comunicación interna?Un canal de expresión muy personal para conectar a la dirección con el
equipo, donde aportar ideas y opiniones.
¿Wikis en comunicación interna?
Las wikis pueden servir para que un equipo comparta buenas prácticas,
casos, investigaciones, procedimientos… cualquiera pueda editarlos y
hacer su aportación.
¿Podcats en comunicación interna? Discursos y mensajes orales que proceden de los líderes.
¿Social tagging en comunicación
interna?
Facilitar la localización de contenidos de interés para el empleado
mediante palabras claves, agilizando e incrementado la eficiencia de la
búsqueda.
¿Avatars en comunicación interna?Personajes que presentan una experiencia virtual de lo que significa
trabajar en la empresa, como medio para atraer talento.
¿Gaming en comunicación interna?Facilitar el proceso de formación para la incorporación al puesto a través
de un aprendizaje lúdico y emocionalmente mas intenso.
¿Instant Messagin en comunicación
interna?
Los empleados pueden saber quiénes están accesibles. En muchas
ocasiones unas pocas líneas de texto pueden ahorrar horas de trabajo.
53
o Estimulación intelectual: estimulan, fomentan la innovación y la
creatividad, como solución de problemas y planteamiento de
estrategias.
o Liderazgo inspiracional: generan entusiasmo, usan altas expectativas,
modifican actitudes y comportamientos.
o Competencias: creatividad (orientación, generación, transformación),
interactividad (participación, comunicación), visión (compartida
unidireccional), pasión, ética, prestigio, orientación hacia las personas
(consecuente, objetivo) desarrollo de colaboradores, formación y
asesoramiento de colaboradores, actitud de colaboración y
participación. (ver numeral 2.3.1.3)
5.3.5 Contrato sicológico permite que la fidelidad, integración, energía, y la
participación, sean características básicas, que pueden variar según las
expectativas generadas entre la organización y los colaboradores, teniendo
aspectos subjetivos e intangibles (Tellería, 2008).
5.4 Cultura organizacional sistémica será el siguiente paso a realizar, tomando
como referencia propuestas encaminadas a:
5.4.1 Disposición para el cambio estableciendo la necesidad de cambio
progresivo, enfatizando la generación de valor individual y colectivo, utilizando
insumos del contexto interno y externo de la organización, para ser interpretados
por los agentes de cambio, en la construcción de acciones que permitan dicha
disposición al cambio.
5.4.2 Conceptualizar el proceso del cambio: usando como referencia
indicadores de gestión que expongan cómo, cuándo y dónde, se deben efectuar
el proceso de cambio en los diferentes comportamientos (individual, colectivo) y/o
en la estructura (áreas, procesos, procedimientos, instructivos) de la organización;
usando herramientas (ver numeral 5.3) de diagnóstico y análisis.
54
5.4.3 Construcción de consensos y alianzas: mientras más participación exista
e involucremos a todo el personal (operativo, administrativo) en el análisis, se
definirán e identificaran los problemas y/o aciertos presentados de manera
diferente (aliados, opositores), para luego sociabilizar los hallazgos encontrados
de modo inclusivo no confrontativo.
5.4.4 Planificación estratégica del cambio: retroalimentando el contexto de los
objetivos estratégicos (renegociación) en las diferentes áreas, especificando las
actividades a desarrollar, el presupuesto asignado, tiempos de ejecución y la
validación desde la gerencia.
5.4.5 Implementación del cambio: a través de facilitadores existentes en cada
área que avalúen que factores facilitan el cambio, que fortalezas y debilidades
tiene el proceso establecido, que cambios deben permanecer o descartarse y
como está la comprensión de los empleados.
55
CAPÍTULO 6
La Holística en el desarrollo del TH facilita la posibilidad de aprehender como
la parte y el todo, están relacionados para generar conocimiento.
6.1 Holística organizacional unificará las expectativas de las necesidades
emocionales de los colaboradores con los objetivos organizacionales de la
empresa SOGE, desarrollando diferentes procesos (bienestar, aprendizaje)
integrales para cumplir con tareas encomendadas:
6.1.1 Pensamiento sistémico gerencial comprende “…el todo y las partes, así
como las conexiones entre las partes, y estudia el todo para poder comprender
las partes… no se concentra en los componentes básicos, sino en los principios
esenciales ” (Capra, 2009) y, tener una organización democrática con criterios de
calidad en base a una estructura multidimensional, desarrollando procesos
estratégicos (cuadro de mando integral, ISO, EFQM), para satisfacer necesidades
del cliente; usando procesos reforzadores (reducción de costos, uso de
tecnología) y procesos compensadores (atraer, retener y mantener).
6.1.2 Desarrollo integral del ser humano empezará por la educación
considerado un medio importante para resolver problemas, “… porque es un
proceso lento, continuo y progresivo… redunda en un estado de bienestar
biológico, emocional, espiritual, y social del ser humano… implica un
autodescubrimiento continuo y una autotransformación permanente”, (Holanda,
2004). (ver numeral 2.3.1.4)
↑ educación = ↑ conducta + ↑ convivencia social.
↑ nivel individual = ↑↑ nivel colectivo.
activar potencial humano ⁿ = > aprovechamiento inteligencia.
programa educativo: dinámico, pertinente, atractivo y flexible.
estrategia: dinamismo en educación continua.
adquirir conocimiento genera entendimiento, discernimiento y
capacidad de análisis.
56
Gráfico # 17: La Educación parte del desarrollo integral del ser humano.
Fuente: Activación de la Inteligencia, (Holanda, 2004).
Elaboración: Propia.
6.1.3 Dicotomía33 caórdica34 ayudará a disponer de una adecuada interpretación
por parte de la gerencia, previa socialización en la organización, donde:
o dicotomía entre una organización dinámica y una organización estática,
en detalle: (Amparano, 2005) (ver tabla # 14)
organización: entre la aplicación de conocimiento y la generación
de conocimiento.
gerencia: entre la planificación que fija estrategias y la ejecución.
colaborador: entre ejecutores y ejecutivos.
33http://centrodeartigos.com “…es cualquier división de un todo en exactamente dos partes… procedimiento en el que un conjunto se divide en dos partes… conjuntamente exhaustivos: todo tiene que pertenecer a una u otra parte, y mutuamente excluyentes: nada puede pertenecer simultáneamente a ambas partes”. 34 “…comportamiento de cualquier organismo de autogobierno, organización o sistema que
combina armoniosamente características de orden y el caos… una organización que les permite tener un papel equitativo, emocionante, creativa, desafiando para determinar tanto la dirección general y las actividades diarias.” (Hock, 1999)
EDUCACIÓN
VISIÓN INTEGRAL
COMPLEJIDAD FENÓMENOS
SOLUCIONES POSIBLES FACTIBLES
CONCEPTUAL (COMÚN) TÉCNICO
(ESPECÍFICO)
57
o caórdica organizacional (chaordic organization) “…empieza con una
intensiva búsqueda de propósito, principios, gente y concepto…
estructura y práctica” en detalle: (Hock, 1999) (ver tabla # 15)
organización: combinación entre competencias y cooperación.
gerencia: manejo diferenciado entre caos y orden.
colaborador: combinación entre caos y orden.
Tabla # 14: Dicotomía entre una organización estática y una organización dinámica.
RUBRO
ORGANIZACIÓN ESTÁTICA
ORGANIZACIÓN DINÁMICA
MISIÓN Es patrimonio de un grupo de “notables” Es patrimonio de todos y cada uno de los miembros de la organización
OBJETIVOS Se establecen en los altos niveles por “departamentos” y por un minúsculo
grupo de “expertos”
Son compartidos en toda la organización
PROBLEMAS Se esconden Se manejan abiertamente
DECISIONES Se concentran en la cúpula directiva Se permite la participación de todos
RELACIONES La gerencia está sola:
es SU labor Se trabaja en equipo: es NUESTRA labor
PERSONAS Sus problemas, pasiones y sentimientos,
“se quedan fuera” de la organización Sus necesidades y sentimientos
son parte de la organización
ACTITUD Predomina el aburrimiento y el desinterés Realmente hay interés en la vida
cotidiana del quehacer local
ERRORES Se encubren y se justifican Se busca aprender de ellos
CRISIS La reacción es culparse unos a otros Se reacciona integrando los
esfuerzos
CONFLICTOS Se tratan “bajo la mesa”, se forman
grupos Se tratan abiertamente, todos
pueden opinar sobre los demás
APRENDIZAJE Casi nula retroalimentación, los jefes no
enseñan, pierden “su Ventaja Competitiva”
El conocimiento se comparte, es de todos, pues se tiene una Misión
compartida
AMBIENTE Alto nivel de hipocresía, agresividad y
temor Existe honestidad y preocupación
por los demás
CONTROL Se percibe desconfianza y un alto control,
se vive la “administración del terror”
Se trabaja en base a la responsabilidad, el compromiso y el
autocontrol
AYUDA Hay celo en las áreas de responsabilidad
, se trabaja para el jefe, se trata de “quedar bien con él”
Se practica el liderazgo compartido, unos apoyan a otros
Fuente: Mission Possible (Blanchard, 1999) citado por (Amparano, 2005).
Elaboración: Propia
58
Tabla # 15: Identificación de la organización caórdica.
CARACTERÍSTICA
ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
VALORES
COMPARTIDOS
Eficiencia
Efectividad
Excelencia
Renovación organizacional
ESTILO DE
LIDERAZGO Controlador Catalizador
EQUIPO Grupo de trabajo Equipo sinérgico
ESTRATEGIA “Mapa de carreteras” “Mapa de aprendizaje”
ESTRUCTURA Jerárquica Redes dinámicas
PERSONAL Gente que sabe Gente que aprende
HABILIDADES Aprendizaje adaptivo Aprendizaje generativo
SISTEMA DE
MEDICIÓN Reportes financieros
Equilibrio de indicadores o factores críticos de
éxito para el logro de la visión.
Fuente: La Quinta Disciplina, (Senge, 1995).
6.1.4 Coopetitividad (cooperación + competencia) como herramienta de
bienestar, ayudará a “… crear valor es un proceso que intrínsecamente se realiza
mediante la cooperación, la adquisición de valor es una actividad intrínsecamente
competitiva”, empieza por escuchar sugerencias y necesidades del cliente interno
y externo, para posteriormente desarrollar alianzas estratégicas creando valor
añadido al círculo virtuoso (productos y/o servicios) de la organización (Nalebuff
& Brandenburger, 1997).
o Mayor énfasis a la calidad que a la cantidad.
o Ciclo positivo de retroalimentación del proceso.
o Control de todos los procesos.
o Crear valor añadido.
o Prepararse para el cambio.
59
Gráfico # 18: El valor neto de la coopetición.
Fuente: Coopetición, (Nalebuff, 1997).
Elaboración: Propia.
6.1.5 Organización inteligente para desarrollar un sistema con capacidad de
aprender del todo, no por separado, “…persigue sus metas en un ambiente
cambiante adaptando su comportamiento de acuerdo al conocimiento que tiene
de sí misma y del mundo con el que interactúa… habilidad de crear, adquirir,
organizar y distribuir conocimiento y aplicarlo para diseñar su comportamiento”
(Choo, 1998), creando sinergia entre aprendizaje adaptativo, aprendizaje colectivo
y aprendizaje generativo, que según (Senge, 1995) identifica cinco disciplinas:
CLIENTES (internos y/o externos)
COMPLEMENTADORES (productos y/o servicios, competencia directa e
indirecta)
PROVEEDORES (abastecimiento de productos
y/o servicios)
COMPETIDORES (compra y venta de productos y/o
servicios, similares)
60
Gráfico # 19: Cinco disciplinas de Peter Senge.
Fuente: La quinta disciplina, (Senge, 1995).
Elaboración: Propia.
6.1.6 Gestión del conocimiento mejorará periódicamente las necesidades,
estructura y funcionamiento, de la organización, para ser considerado como
ventaja competitiva, que según (Santillán, 2010) es donde, “… el conocimiento y
la información estén accesibles en el momento que las personas… lo necesiten y
en la forma más adecuada, para que les ayude a tomar las decisiones más
acertadas,… en las diferentes situaciones… en su trabajo diario” en beneficio
propio, colectivo y organizacional; como describe (Arregui, 2002) la existencia de
un ciclo del conocimiento organizativo está detallado como:
o Identificar el conocimiento: claves y/o necesarios, tácitos o explícitos.
radiografía de la organización (analizar y describir).
listado preliminar de conocimientos (procesos, tareas) usando la
observación directa y entrevistas.
Pensamiento sistémico → cambio de enfoque
Dominio personal → piedra angular del aprendizaje
Modelos mentales → nuevas competencias
Visión compartida → coherencia en la identidad
Aprendizaje en equipo → acción innovadora coordinada
61
revisión de conocimientos por expertos (validación) con visión
global del funcionamiento.
generación del mapa del conocimiento (graduación homogénea
por niveles) basados en teorías psicológicas del aprendizaje,
identificando conocimiento operativo y reflexivo, basados en:
convalidaciones, evaluación del desempeño, pruebas teórico
prácticas, datos biográficos profesionales, entrevistas, test
sicométricos, ejercicios y simulaciones.
o Crear conocimiento: incorporar información de manera integral a los
diferentes procesos como:
formación como instrucción: adquirir conocimiento y desempeñar
un puesto.
formación como entrenamiento: adquirir destrezas para
desempeñar con eficacia un puesto.
formación como cambio de actitudes: transmitir valores,
comportamientos, normas y actitudes.
o Almacenar conocimiento categorizado en tácito (percepción subjetiva,
emociones) y explícito (lenguaje formal sistémico), adquiriendo.
externalización = conversión de tácito a explícito.
combinación = conversión de explícito a tácito.
accesible = de colaborador a organización y viceversa.
o Estructurar conocimiento agruparlo y clasificarlo en:
casos prácticos para resolver situaciones análogas (conocimiento
percepcional).
deducción de casos particulares (conocimiento abstracto).
experiencias y preguntas frecuentes como herramientas.
foros interactivos con estructuración matricial.
62
o Distribuir y compartir conocimiento interna y externamente.
o Mantener conocimiento para evolucionar proactivamente con el entorno,
desarrollando investigación y desarrollo (I+D).
o Contabilizar conocimiento intangible como parte de la ventaja
competitiva, desarrollando indicadores para su medición.
Medición del conocimiento.
Valoración de la contribución del conocimiento.
6.1.7 Cibernética social permite adoptar un enfoque holístico sistémico como
sistema abierto (entrada → proceso → salida = retroalimentación) “… reflexivo,
intencional y libre…con un marco de referencia integrado y supradisciplinario …
se centra en el plano la interacción sociocultural… parte de la confrontación con la
realidad humano-social concreta” sistema esencialmente homeostático basado en
tres ejes (la organización humana, el cambio y la acción) (Olivera, 2008), (ver
anexo 18), mientras que (Velandia, 2005) desglosa la cibernética social como:
o interdisciplinaria = proceso transformador de diferentes interacciones a
otro nivel de complejidad con diversidad de factores y componentes.
o hológrafo social = mapa, descriptor o representación, describe cada una
de las partes para comprender su totalidad. (ver anexo 19)
o principio triádico (W. de Gregori, 2001) = indica sobre las tres fuerzas
que se repiten (complementan, inter-necesitan, inter-estimulan) en
cualquier nivel de la organización para mantenerse en dinamismo y en
crecimiento.
dominante → direcciona, articula y dinamiza el sistema
subdominante → hace reacción, oposición
oscilante → disponible = ciclo sinérgico
63
6.1.8 Inteligencia ecológica laboral permitirá “… modificar nuestras creencias y
percepciones más básicas… como en nuestras acciones y en nuestra conducta
individual” , con retos externos adversos (diversos, complejos) difícilmente
resueltos individualmente, con soluciones que exigen “… la colaboración y el
esfuerzo de un número amplio y diverso de expertos… para conocer sus
causas… advertir las nuevas oportunidades que esas soluciones nos ofrecen”,
utilizando capacidades cognitivas compartidas para: (Goleman, 2012).
o Recopilar información compleja, detallada y práctica.
o Realizar un análisis continuo y a fondo.
o Conocer los efectos de las decisiones.
o Favorecer las acciones realizadas.
o Compartir lo que se aprende.
o Disciplinarnos y fomentar la inteligencia ecológica.
Gráfico # 20: Consecución del objetivo común de la autoorganización
Fuente: Inteligencia Ecológica, (Goleman, 2012).
Elaboración: Propia.
red causas y efectos
sociabilizar conocimiento
comprensión resultados
memoria grupal
uso de información
64
6.1.9 Sinergia cultural concatenará la acción de dos o más talentos “… para
crear mejores resultados… establecer una gerencia eficaz basada en un enfoque
estratégico creando una visión de éxito” para la organización, desarrollando
elementos (pertenencia, responsabilidad, autoridad, poder, recompensa, energía,
liderazgo, comunicación), para generar experiencias entre el cliente (interno,
externo) con la organización; “… mayor que la suma de sus partes… con un
rendimiento mayor que la suma de todos los insumos” (Herrera, 2012).
Gráfico # 21: Sinergia empresarial.
Fuente: Gestión Estratégica Organizacional (Herrera, 2012).
Gráfico # 22: Participación en la creación de valor.
Fuente: Gestión Estratégica Organizacional (Herrera, 2012).
Organización proactiva
Prevención de
problemas
Disciplina administrativa
Comunicación organizacional
Actitud positiva hacia el cambio
Resposabilidades
compartidas
Mejora relaciones interpersonales
Visión objetiva de problemas
Manejo efectivo del tiempo
65
6.2. Endomarketing (marketing interno) usado dentro de la organización a favor
de los colaboradores (talento humano = selección + ubicación + formación +
rendimiento), “… supone que todas las funciones de una empresa están
integradas… tengan una auténtica orientación al cliente… no debería ignorar los
planes psicológicos y motivacionales… tampoco la dimensión ética del
comportamiento humano ”, fortaleciendo un clima de unidad y armonía (M. D.
Sánchez, 2008), donde la importancia permite “… enfocar todas las actividades
desde una perspectiva más sistemática y estratégica” (Grönroos, 1994),
desarrollando políticas de comunicación interna, como: (J. G. Jiménez, 1998)
o Política de identidad y personalidad corporativa: conocimiento de la
filosofía organizacional (misión, visión, objetivos, entre otros).
o Política de proyecto: acciones de coherencia, unidad, adopción y
desarrollo.
o Política de transparencia: aumento de la credibilidad y confianza.
o Política de client-in: integración de las acciones de las diferentes áreas,
para enriquecer el conocimiento interno.
o Política de anticipación y prevención: potenciando la estabilidad y
equilibrio de manera proactiva, aplicado a los planes de crisis.
o Política de motivación e implicación: generando fidelizar y motivar al
grupo humano.
o Política de cambio cultural: actuando sobre los comportamientos, la
información y el diálogo.
o Política de gestión participativa: desarrollando comunicación y dialogo
vertical (descendente, ascendente) constructivo.
o Política de imagen interna: opinión homogénea desde todas y hacia las
diferentes áreas.
o Política de acción inter áreas: aumentando la comunicación horizontal
transversal constructiva.
o Política de enriquecimiento: actualizando y desarrollando la
retroalimentación desde el desempeño de cada puesto.
o Política de innovación: desarrollando planes de progreso e
investigación.
66
6.2.1 Empowerment (empoderamiento) para entender y comprender la
motivación dentro de la organización “… conjura la noción de las personas que
tienen el control sobre ellas mismas y sus entornos, que expanden sus
posibilidades y horizontes y se elevan a niveles más altos de logro y satisfacción
personal” con visón sistémica. (Wilson, 2004).
Gráfico # 23: Niveles del empoderamiento.
Fuente: Manual del Empowerment (Wilson, 2004).
Es necesario investigar en las diferentes áreas cómo se están desarrollando
las actividades (ver numeral 2.1.1.3 “Cultura Organizacional”) antes de introducir
y sociabilizar, el empoderamiento como parte de visión holística en la
organización, estableciendo parámetros cualitativos y cuantitativos como:
Nivel Político
•Las personas pueden cambiar las cosas o intervenir en ellas mismas.
•Las fuerzas sociales empujan a las personas hacia una mayor independencia.
•Las organizaciones buscan maneras alternativas para ser eficientes.
Nivel organizacional
•Genera nuevos conceptos para la gestión del rendimiento.
•Mejorar la planificación interdepartamental.
•Aumentar la calidad de inversión, presupuesto y seguimiento económico.
•Faculta poder en toma de decisiones, para atender quejas del cliente externo.
Nivel individual
•Permite entender cambios en los procesos de la organización.
•Apoya el mejoramiento de objetivos y metas de la organización.
•Desarrolla sinergia laboral en las diferentes áreas de la organción.
• Incrementa las recompensas laborales.
67
Gráfico #23: El círculo del empowerment.
Fuente: Manual del Empowerment (Wilson, 2004).
6.2.2 Engagement (compromiso, implicación emocional) en la organización
permite”… satisfacción laboral, compromiso organizacional, baja intención de
abandono del trabajo, desempeño de tareas, disminución de quejas, salud”; en los
colaboradores, conociendo e identificando las “… conductas proactivas, iniciativa
personal, altos niveles de motivación para aprender cosas nuevas, motivación
para tomar nuevos retos en el trabajo, mayor lealtad y fidelización del cliente”,
Kahn (1992) menciona que “… las personas sienten y están atentas, conectadas,
integradas y centradas en su rol laboral (Soria & Schaufeli, 2009):
o utiliza una comunicación (fluida, funcional, flexible, feedback, frecuente)
interactiva eficaz.
cambio y mejora
autonomía
identificación laboral
aprender nuevas
habilidades
conseguir metas altas
conseguir resultados
altos
incrementar competencias
aumentar autoestima
aceptar riesgos y
retos
68
o produce resultados positivos
nivel individual: crecimiento y desarrollo personal.
nivel organizacional: calidad del rendimiento.
o conexión energética y efectiva con su trabajo.
Gráfico #24: De la satisfacción al engagement.
Fuente: El engagement en el trabajo (Soria & Schaufeli, 2009).
Es un proceso relevante a ser profundizado dentro de la organización, conlleva
enlazar los diferentes mecanismos de control y evaluación, para favorecer el
crecimiento a favor de la cadena de valor.
Satisfacción
Fidelización
Lealtad
Compromiso
ENGAGEMENT
69
DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Y CONCLUSIONES
En el capítulo 1 se indica como está dividida la compensación (anexo 2)
para comprender su funcionamiento monetario (incentivos y beneficios) y
amalgamar el crecimiento del ser humano (personal, laboral, profesional)
como generadores de valor (tiempos establecidos, efectividad del
desempeño), donde, los incentivos (justos, estructurados) a utilizar
(implementar) permitan potenciar los resultados en el rendimiento del
colaborador (intereses individuales), alineado a los objetivos de la
organización (constantes); siendo conscientes que el diseñar un adecuado
funcionamiento (cultura organizacional basada en el desempeño) de la
compensación influirá sobre las decisiones estratégicas de las gerencias
de la empresa SOGE, mencionando que, según sean las exigencias
(administrativas y operativas) diarias, les permitirán reestructurarse
inmediatamente frente a la competencia (formal e informal) creciente y
actual, que existe en el Distrito Metropolitano de Quito.
En el capítulo 2, se menciona al modelo organizacional holónico
fundamental en la nueva gerencia integral (heterarquía) que prioriza la
responsabilidad compartida (eficaz, eficiente), la comunicación continua y
el aprendizaje dinámico (influye en la conducta humana), generadores de
independencia (presupuesto, obligaciones, responsabilidades) laboral para
trabajar de manera coordinada (principio de competitividad), en optimizar
los diferentes recursos, ampliar nuevos productos y servicios; aumentando
considerablemente la participación dentro del 11,82% (cuadro #4) como
pequeña empresa. Se propone encaminar a la Gestión del Talento
Humano en la gestión estratégica (desarrollo integral, deontológico,
axiológico) para concebir una mejor calidad de vida en los colaboradores
de la empresa SOGE, y así, realizar una planificación integral sistémica de
los diferentes subsistemas, desde la admisión (reclutamiento, selección,
contratación, inducción), seguido por adecuado espacio laboral acorde a
los objetivos de la organización (análisis y diseño de puestos), con
seguimiento permanente en su desarrollo laboral (capacitación,
70
mantenimiento, evaluación del desempeño, gestión por competencias,
clima laboral) usando indicadores para diagnosticar la situación presente y
realizar correcciones futuras.
En el capítulo 3, se revisó los factores de la motivación laboral que se
aplicarán en la empresa SOGE, para fortalecer los distintos cambios que
suceden en cada proceso (nueva información, cambio de comportamiento),
por parte de la gerencia hacia los colaboradores, entendiendo sus
necesidades (fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización)
(gráfico # 10), la concepción que tienen de la organización (factores
extrínsecos, factores intrínsecos) (gráfico # 11), las causas que consideran
parte de su motivación (factores de higiene, factores motivadores) (gráfico
# 12) y aquellos que pueden conjugarse en beneficio de las partes
(distintos niveles de existencia, relaciones y crecimiento) (gráfico # 13);
posteriormente se establecerán metas compartidas (reducción de costos,
incremento de rentabilidad, manejo del tiempo), para desarrollar nuevas
(técnicas) herramientas gerenciales (administración por objetivos,
enriquecimiento del trabajo, gerencia participativa) favoreciendo al proceso
cognitivo de la organización.
En el capítulo 4, se revisó medidas cualitativas (factores de atracción,
retención y compromiso) (tabla # 8), que sirvan de referencia para
formalizar el uso de compensación estratégica de forma individual
(colaboradores), durante las diferentes fases (ciclo) (tabla # 9) en su escala
de tiempo (creación, crecimiento, madurez y/o declive) propuesto por las
gerencias (planificación versus ejecución), complementando con el uso de
estrategias cuantitativas antes (entradas), durante (proceso) y después
(resultados), para ser competitivos (gráfico # 5) a la empresa SOGE;
dichas estrategias deben enmarcarse en la consecución de objetivos a
largo plazo en eficiencia (mínimo costo), cumplimiento legal y equidad
laboral (cuantía retributiva) , que solventen la determinación de
componentes retributivos (fijo, variable) (anexo 2) para el personal bajo
71
relación de dependencia y personal por prestación de servicios
profesionales.
En el capítulo 5, se propone encaminar a la empresa SOGE, en una cultura
organizacional participativa (creatividad, innovación, cambio) en constante
adaptación a factores externos, con soporte en información histórica (datos
estadísticos), con variables (toma de decisiones) en el uso de herramientas
(comunicación, fortalecimiento, aprendizaje) gerenciales (tabla # 12) que
faculten consolidar (identidad organizacional, valores corporativos,
comunicación interna 2.0, liderazgo transformacional, otros) la nueva
cultura sistémica (disposición al cambio, construcción de alianzas,
planificación constante), en la organización SOGE.
En el capítulo 6, se concatena los pasos antes mencionado en los
diferentes capítulos, para fortalecer y estructurar la organización SOGE,
utilizando el pensamiento sistémico gerencial (multidimensional, interactivo,
reforzador y compensador), para el desarrollo integral de los colaboradores
(permanente, individual, potencial) desde su ingreso a la organización,
empoderándoles (empowerment) a través de la generación del
conocimiento para generar talento humano coopetitivo, que prevalezca en
una organización inteligente capaz de emprender, afrontar y superar,
obstáculos que se presentan día a día. La gerencia entiende la importancia
de generar una cibernética social desde y hacia las diferentes áreas de la
organización, para participar activamente en la creación de valor (sinergia
entre inversionista y colaborador), a través del aprendizaje continuo
(problemas, errores, conflictos) no del castigo monetario, que permita
paulatinamente alcanzar una inteligencia ecológica laboral (creencias,
percepciones, acciones, conducta individual) auto organizada, con
políticas (crecimiento, bienestar y mejoramiento calidad de vida)
establecidas, fomentando la constante información interna (endomarketing)
veraz y oportuna, para tener como resultado una organización saludable y
rentable (engagement).
72
Debo indicar que, la revisión realizada en el presente trabajo (ver tabla 16), se
sustentó en respuestas durante entrevistas, observaciones y encuestas, con
ayuda del personal (operativo, administrativo) de la empresa SOGE, permitió
conocer necesidades y características técnicas, para generar nuevos elementos
técnicos y teóricos para su aplicación.
Tabla #16: Encuesta y entrevista realizada en la Empresa SOGE.
PREGUNTAS COLABORADOR NO
CUMPLE (0%)
A VECES (25%)
NO CONOCE
(50%)
DE ACUERDO
(75%)
CUMPLE (100%)
RR.HH. está implicado con el proceso de planificación estratégica 20 15 24 19 22
Tiene conocimiento sobre nuestras funciones 4 17 35 18 26
RR.HH. es considerado como socio estratégico en nuestra operación 12 36 35 6 11
RR.HH. tiene impacto sobre la motivación en las diferentes áreas 13 15 22 23 27
Existe planificación en los módulos de capacitación 4 19 15 43 19
Existe un plan definido sobre uso de políticas 53 12 6 17 12
Nuestros productos y servicios, tienen estándares de calidad 24 26 24 13 13
Considera que sus expectativas laborales están satisfechas 43 19 22 9 7
Dispone de aumentos remunerativos por cumplimiento de sus funciones 43 16 8 14 19
Hay un ambiente de bienestar en la empresa 23 19 23 12 23
En las funciones realizadas están sujetas a reglamento sancionador 19 24 9 18 30
Están satisfechas sus necesidades con la remuneración percibida 56 12 1 22 9
En su lugar de trabajo existe conflictos de intereses 6 20 5 13 56
Conoce sobre el ausentismo de sus compañeros por problemas personales 5 12 3 76 4
Considera que existe disminución de competitividad por falta de compromiso 0 8 1 68 23
Se puede mejorar las condiciones laborales en su jornada laboral 0 22 0 77 1
Tiene información oportuna sobre los cambios realizados por Gerencia 22 73 2 2 1
La empresa puede y debe mejorar sus beneficios laborales 0 2 0 65 33
Tiene sobre carga laboral, monotonía de funciones y/o falta de apoyo gerencial 5 2 2 59 32
PREGUNTAS RESPONSABLES DE ÁREA NO
CUMPLE (0%)
A VECES (25%)
NO CONOCE
(50%)
DE ACUERDO
(75%)
CUMPLE (100%)
Dispone de políticas en su área de trabajo 66 0 0 21 13
Manejan procesos estandarizados 22 12 3 55 8
Usan frecuentemente formatos, indicadores de gestión, instructivos 20 45 0 27 8
Mantienen reuniones de trabajo para conocer proceso de mejora continua 19 56 16 7 2
Establecen propuestas desde su área de trabajo 1 23 1 43 32
Realiza seguimiento de los problemas presentados en su área 1 78 0 21 0
Tiene fuentes de consulta para toma de decisiones y/o solución de problemas 34 24 12 16 14
PREGUNTAS DE MEJORA Y CRECIMIENTO NO
CUMPLE (0%)
A VECES (25%)
NO CONOCE
(50%)
DE ACUERDO
(75%)
CUMPLE (100%)
Considera que puede existir mejoras en su remuneración laboral 0 2 0 86 12
Pueden cambiar y mejorar las condiciones laborales 0 0 0 87 13
Su compromiso con la empresa permitirá mejorar las condiciones actuales 0 0 0 3 97
Está mejor informado después de realizada está entrevista, de cambios a realizar 0 0 0 98 2
Puede la organización contar con su apoyo si existieren cambios convenidos 0 0 1 87 12
Usted será parte de cambios desde la finalización del nuevo proceso 0 0 0 27 73
Fuente: SOGE, (2014).
Elaboración: Propia.
73
En conclusión podemos indicar que el adecuado uso de una compensación
intrínseca permitirá a las diferentes organizaciones, invertir en sus colaboradores,
no solo aplicando los sueldos y beneficios de ley, que en muchas ocasiones no
permiten satisfacer las necesidades laborales, sino, logrando un empoderamiento
en las diferentes actividades desarrolladas por cada uno de los colaboradores, el
funcionamiento del negocio debe mantenerse para lo cual fue creado, es decir
crear rentabilidad y fuentes de trabajo.
Existen nuevos aspectos teóricos y prácticos, para ser considerados en
búsqueda de una gerencia integral que sustente en todo momento la
responsabilidad compartida entre las diferentes áreas, sin descuidar que el talento
humano predomina sobre los recursos económicos, que pueden y deben ser
transmitidos por medio de indicadores de gestión, que conlleven a la nueva
estructura dinámica generadora de independencia en la toma de decisiones,
validando la optimización y cumplimiento de dichos indicadores, para compartir
toda información generada, para identificar el avance y crecimiento de la
organización, estableciendo las nuevas herramientas que conllevan a la búsqueda
de la cognición.
La compensación intrínseca deberá ser revisada individualmente e integrada
colectivamente, permitiendo que la cultura organizacional participativa sirva a las
gerencias como desarrollar y/o en su defecto que deben eliminar, evitando que los
factores externos influyan en la generación de valor.
El pensamiento sistémico será el camino ideal a seguir para posesionar la
holística organizacional en cada normativa, política, procedimiento, instructivo,
formato, registro e indicador, que aprueben la gestión del conocimiento, como
insumo para aprender del error operativo y administrativo, evitando el castigo, la
sanción y, en el peor de los casos el despido por incumplimiento de funciones
laborales, minimizando la rotación y desmotivación de los colaboradores.
74
Para finalizar dejo una ecuación (puede ser considerada, si amerita el caso) de
John E. Tropman desarrolla en su libro, The Compensation Solution, citado por
(Delgado Planas, 2004) donde, plantea una ecuación de compensación total,
desglosada como:
TC = (BP+AP+IP) + (WP+PP) + (OA+OG) + (PI+QL) + X
TC = Total compensation, compensación total,
BP = Base pay, salario del profesional,
AP = Augmented pay, retribución variable, los incentivos monetarios,
IP = Indirect pay, beneficios sociales,
WP = Work-pay, coste de equipos pagados por la organización (uniformes, otros),
PP = Perks-pay, beneficios especiales (descuentos productos organización),
OA = Opportunity for advancement, crecimiento profesional e incremento de
responsabilidades,
OG = Opportunity for growth, a través de la formación (externa o interna),
PI = Psychic income, mejoras emocionales derivadas del trabajo en sí mismo y
del entorno,
QL = Quality of life, lugar de trabajo cercano al domicilio, horario flexible,
guardería, otros,
X = Cualquier elemento que un colaborador desea que la organización pueda
facilitar su mejoramiento.
75
BIBLIOGRAFÍA
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HBS http://www.hbswk.hbs.edu
IDE http://www.investiga.ide.edu.ec
Repositorios varias universidades
UTE – SICYT http://www.ute.edu.ec
1
ANEXOS
Anexo 1: Revisión bibliográfica sobre “Motivación laboral y compensaciones”.
Apablaza, R. (2000)
Modelo motivacional para el desarrollo organizacional a través del rediseño del trabajo
“Los sistemas de recompensa e incentivos ejercen importante influencia sobre la motivación. Para que esto ocurra, se debe lograr un alineamiento de intereses entre trabajadores y empresa”.
Berg, H. (2002)
Trabajadores y empresarios: socios de un mismo proyecto
“Existen dos elementos fundamentales que permiten lograr compromiso empleados con empresa: la confianza entre empleadores y trabajadores al interior de la empresa, y que los trabajadores se sientan involucrados y formando parte de un proyecto común”.
Butelmann, A. (s/f)
Nuevas perspectivas en torno a un sistema de remuneraciones
“El sistema de remuneraciones tendrá que valorar de acuerdo con su contr ibución a los resultados de la organización. La característica del sistema moderno de compensaciones es el establecimiento de remuneraciones y beneficios individuales”.
Chiavenato, I. (2000)
Compensación y administración de salarios (en Administración de recursos humanos)
“La remuneración tradicional, por ser fija, no motiva a las personas a desempeñarse mejor, en cambio la remuneración variable puede activar la productividad”.
Conyon,M. y Freeman, R, (2002)
Beneficios para la empresa de contar con trabajadores -accionistas
“Los sueldos fijos sólo remuneran a las personas por ir a trabajar, no estimulan a mostrar un mejor desempeño. Para tener éxito, se debe acompañar de mayor comunicación y participación en las decisiones”.
2
Corporate Leadership Council (2004)
Driving employee performance and retention through engagement
“El compromiso tiene un impacto significativo sobre el desempeño y la retención de los empleados… existencia de conexión entre desempeño y recompensas financieras y profesionales; satisfacción con el paquete de compensaciones total; y percepción de equidad tanto externa como interna”.
Davis, K. y Newstrom, 3. (1993)
El sueldo basado en la habilidad (evaluación del desempeño y recompensas, en el comportamiento humano en el trabajo)
“El pago por habilidades vincula el sueldo de los empleados con (en potencia de) un mejor desempeño, pero existen ciertas desventajas”.
Participación de las utilidades (en Evaluación del desempeño y recompensas, en el comportamiento humano en el trabajo)
“La participación de las utilidades posee ventajas y desventajas con respecto a su acción motivadora en los empleados. Será más probable que funcione en determinadas organizaciones y segmentos dentro de ellas”.
Fernández, I. y Baeza, R. (2000)
El psicólogo organizacional como gestor de compensaciones
“La compensación tiene un doble sentido: ligada a la satisfacción de las necesidades básicas no es motivante, pero en relación al logro de metas y el reconocimiento ligado a ello moviliza la motivación”.
Fernández, I. (2002)
IX Congreso Mundial de Recursos Humanos
“Las estrategias de compensación deben reconocer la contribución de cada trabajador a la organización, como una forma de alinear las competencias individuales con las metas estratégicas de las empresas”.
Fitz - enz, J. (1999)
El sistema de sueldos (Cómo medir la gestión de los recursos humanos)
"La motivación es un rasgo inherente de los seres humanos. No se puede motivar a una persona; solamente se puede estimular o incentivar a los empleados… la motivación es interna y la incentivación es externa”.
Frainé, C. y Tornabell, R. (2001)
¿Es posible motivar a las personas de una organización?
“Sólo cada persona puede motivarse a sí misma… desde fuera se puede ayudar persuadiéndola con un trabajo que tenga sentido”.
3
Gómez - Mejía, L, Balkin, D. y Candy, R. (2005)
Retribución basada en el rendimiento: algunos obstáculos (en Recompensa del rendimiento)
“Presentan una serie de obstáculos, pero que si se superan, ofrecen una excelente oportunidad para ajustar los intereses de los empleados a la organización”.
Huete, L (1997)
Servicios y beneficios
“La compensación monetaria no es el único medio con el cual una persona se puede sentir pagada de acuerdo al esfuerzo que realiza. No hay una relación directa e inevitable entre la cantidad pagada y la satisfacción del empleado o la calidad de su trabajo”.
Lawler III, E. (1971)
Pay and behavior in organizations (en Pay and organizational effectiveness: a psychological new)
“Cuando ciertas condiciones específicas existen, los sistemas de recompensa han demostrado motivar el desempeño; éstas son: los empleados deben percibir una relación directa entre la recompensa y su desempeño, y se debe recompensar a los empleados con algo que valoran, ya que la recompensa motivará la conducta sólo si ésta es importante para el individuo”.
Muro, P. (2002)
Qué demanda el talento para lograr su retención y gestión adecuada
“Los sistemas de retribución variable e incentivos no parecen ser factores apreciados para fidelizar a los profesionales clave, al contrario, el sueldo fijo aparece más valorado. Los incentivos se consideran "extras" que "bienvenidos sean" pero no son factores con alta carga de influencia a la hora de retener o motivar”.
Oliver, J. (1996)
Pagos contra entrega
“El pago de incentivos no trae beneficios en términos de motivación al rendimiento. La recompensa del trabajo en equipo puede ser una alternativa, sin embargo también está sujeta a limitaciones”.
Fuente: (Bedodo Espinoza & Giglio Gallardo, 2006).
4
Anexo 2: Clasificación general de la Compensación, resumen general.
COMPENSACIÓN
FINANCIERAS
DIRECTAS
BONIFICACIONES
COMISIONES
SALARIO DIRECTO
INDIRECTAS
ACTIVIDADES DEPORTIVAS
AYUDA ESTUDIOS
DESCANSO DURANTE LA JORNADA
DÍAS FESTIVOS
FLEXTIME
HORAS EXTRAS
JUBILACIÓN
PRIMAS
PROPINAS
SERVICIOS FINANCIEROS
VACACIONES
NO FINANCIERAS
OPORTUNIDADES DESARROLLO CRECIMIENTO PROFESIONAL
RECONOCIMIENTO Y AUTOESTIMA
EXPOSICIÓN DE LOGROS Y TRIUNFOS
SEGURIDAD EN EL EMPLEO PERMANENCIA LABORAL
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
CLIMA ORGANIZACIONAL ACORDE A LAS EXPECTATIVAS
ORGULLO DE LA EMPRESA Y EL TRABAJO
SENTIMIENTO DE PERTINENCIA
LIBERTAD Y AUTONOMÍA EN EL TRABAJO
TOMA DE DECISIONES
5
REMUNERACIÓN
REMUNERACIÓN BÁSICA
SALARIO MENSUAL CONTRATO LABORAL
SALARIO HORA POR SERVICIOS PROFESIONALES
INCENTIVOS SALARIALES
BONOS CUMPLIMIENTO OBJETIVOS
PARTICIPACIÓN UTILIDADES CUMPLIMIENTO JORNADA
LABORAL ANUAL
REMUNERACIÓN INDIRECTA
RETRIBUCIÓN VARIABLE DESEMPEÑO INDIVIDUAL Y
GRUPAL
BENEFICIOS
LEGALES
JUBILACIONES
PRIMA POR MATRIMONIO
SEGURO DE ACCIDENTES
SEGURO POR ENFERMEDAD
VACACIONES
ESPONTÁNEOS
ALIMENTACIÓN
BONIFICACIONES
COMPLEMENTOS DE JUBILACIÓN
PRÉSTAMOS
SEGURO DE VIDA
TRANSPORTE
MONETARIOS
COMPLEMENTOS DE VACACIONES
COMPLEMENTOS SALARIALES
NO MONETARIOS
ALIMENTACIÓN POR COMPLEMENTO
HORARIO FLEXIBLE DE ESTUDIOS
SERVICIO SOCIAL (CONSEJERÍA)
TRANSPORTE
ASISTENCIALES
ASISTENCIA FINANCIERA (HIPOTECARIOS)
ASISTENCIA MÉDICO ODONTOLÓGICA
AYUDA PAGO DE VIVIENDA (ARRIENDO)
AYUDA POR GASTOS DE DEFUNCIÓN
GUARDERÍA
SERVICIO COMUNITARIO
RECREATIVOS
ACTIVIDADES DEPORTIVAS (FAMILIA)
ÁREAS DE DESCANSO
CLUB DE ACTIVIDADES
EXCURSIONES DE CRECIMIENTO Y
RECREACIÓN
MÚSICA AMBIENTAL
PASEOS CORPORATIVOS Y FAMILIARES
PANES SUPLETORIOS
AGENCIA BANCARIA EN EL SITIO DE TRABAJO
CONVENIOS CON CENTROS DE ENTRETENIMIENTO
COOPERATIVA DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS
HORARIO DE TRABAJO MÓVIL
6
SALARIO
FACTORES INTERNOS
(ORGANIZACIÓN)
TIPOLOGÍA DE LOS CARGOS EN LA ORGANIZACIÓN
CONTROLAR COSTOS
POLÍTICA DE RH EN LA ORGANIZACIÓN
CUMPLIR CON DISPOSICIONES LEGALES
POLÍTICA SALARIAL EN LA ORGANIZACIÓN
RETENCIÓN DE PERSONAL ACTUAL
DESEMPEÑO Y CAPACIDAD FINANCIERA DE LA ORGANIZACIÓN
ALENTAR DESEMPEÑOS ADECUADOS
COMPETITIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓN
GARANTIZAR LA IGUALDAD
FACTORES EXTERNOS
(AMBIENTALES)
SITUACIÓN DEL MERCADO LABORAL
ADQUISICIÓN DE PERSONAL CALIFICADO
COYUNTURA ECONÓMICA (INFLACIÓN, COSTO DE VIDA,
RECESIÓN, OTROS)
MEJORAR EFICIENCIA ADMINISTRATIVA
SINDICATOS, NEGOCIACIONES COLECTIVAS
AUSENCIA DE CRECIMIENTO LABORAL
LEGISLACIÓN LABORAL NORMATIVA, LEYES,
ORDENANZAS
COMPETENCIA EN EL MERCADO BENEFICIOS, SUELDOS
Fuente: Revisión general de varias fuentes consultadas.
7
Anexo 3: Modelo de las siete S de “McKinsey.
Fuente: Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de mando integral (Francés, 2008).
8
Anexo 4: Modelo de las siete S de “McKinsey
Fuente: Designing Dynamic Organizations: A Hands-on. (Galbraith, 2002)
9
Anexo 5: Modelo de los seis casilleros de “Weisbord”
Fuente: Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and Practice. (Weisbord, 1978).
10
Anexo 6: Modelo Organizacional Holónico.
Fuente: Más allá de la reingeniería empresarial (Wheeler, 1998)
11
Anexo 7: Indicadores efectivos.
MEDIDAS DE PERCEPCIÓN35 // SUBJETIVOS (OPINIÓN DE PERSONAS)
ENCUESTA
CONFIDENCIALIDAD PERMITE SINCERIDAD
GRAN NÚMERO DE COLABORADORES
REFLEXIÓN SOBRE TEMAS A TRATAR
ENTREVISTA
ACERCAR LA ORGANIZACIÓN AL COLABORADOR
ACLARACIÓN DE CONCEPTOS
ADAPTACIÓN COMUNICACIÓN SEGÚN ENTREVISTADO
GRUPOS FOCALES
ACLARACIÓN DE CONCEPTOS (DINÁMICA)
COMPRENSIÓN DEL OBJETIVO BUSCADO
CONFIGURACIÓN GRUPOS HETEROGÉNEOS
INCENTIVAR LA PARTICIPACIÓN
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
ANÁLISIS SISTEMÁTICO DEL HACER DEL COLABORADOR
CONFIDENCIALIDAD PERMITE SINCERIDAD
REFLEXIÓN SOBRE TEMAS A TRATAR
INDICADORES MÁS UTILIZADOS
Apertura al cambio
Clima laboral
Comunicación e información
Condiciones de trabajo
Establecimiento de objetivos
Estilo de gestión, autonomía y delegación de responsabilidades
Factores de motivación
Formación e información
Identificación con el puesto y desarrollo profesional
Intercambio de información
Organización y mejora
Orgullo de pertenencia
Orientación al cliente
Percepción de la organización
Relación mando colaborador
Relaciones internas
Fuente: www.efqm.es // Criterio 3 (personas), Criterio 7 (resultado de las personas)
35 “La organización recogerá y analizará las medidas que se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran…es conveniente que sean anónimas…convenientemente que sean voluntarias” (Martínez, 2007).
12
Anexo 8: Indicadores efectivos.
MEDIDAS DE RENDIMIENTO36 // OBJETIVOS (SISTEMATIZACIÓN ACCESIBLE Y ADECUADA)
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
DETERMINAR COMPETENCIAS A EVALUAR
ESTABLECER COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
ESTABLECER DISEÑO IDÓNEO DE GESTIÓN
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
ANÁLISIS SISTEMÁTICO DEL HACER DEL COLABORADOR
CONFIDENCIALIDAD PERMITE SINCERIDAD
REFLEXIÓN SOBRE TEMAS A TRATAR
ENTREVISTAS
COMUNICACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS
ESTABLECER OBJETIVOS CLAROS
INCENTIVAR LA PARTICIPACIÓN
PLANIFICAR Y CONTROLAR LAS ENTREVISTAS
INDICADORES MÁS UTILIZADOS
Absentismo laboral por diferentes conceptos
Asignación de tareas/ responsabilidades
Estabilidad laboral
Formación estratégica
Grado de adecuación puesto de trabajo
Horas formación por persona
Implicación de las personas
Índice de gravedad
Índice de incidencia
Índice de rotación
Índice de selección
Índice frecuencia de accidentes
Mejoras presentadas
Productividad por colaborador
Reconocimientos internos
Retribución
Fuente: www.efqm.es // Criterio 3 (personas), Criterio 7 (resultado de las personas)
36 “… medidas operativas para supervisar, entender, predecir y mejorar los probables resultados
clave de rendimiento…mediciones relativas a la eficacia y eficiencia de los procesos” (Martínez, 2007)
13
Anexo 9: La aplicación de las funciones de talento humano.
Fuente: Gestión del Talento Humano (Chiavenato, 2009)
14
Anexo 10: Análisis y diseño de puestos.
Estratégico
Tiempo Cargo Actual
Educación Formal (Grado de
Instrucción)
Tercer
Nivel:
Cuarto
Nivel:
Nombre de la inducción
1 2 3 4 1 2 3 4
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Desarrollo de Recursos Humanos Visión de futuro
Gestión de procesos
Confianza en sí mismo Temple
Coordinación y cooperación Trabajo en equipo y cooperación
Creatividad e iniciativa Vinculación con el entorno
Conciencia cívica Relaciones públicas
Conciencia del deber social Responsabilidad personal
Conciencia y compromiso organizacional Responsabilidad sobre recursos
Compromiso con el aprendizaje Precisión y rapidez
Compromiso ético con el servicio público Prestación del servicio
Comunicación Relaciones interpersonales
Calidad de trabajo Orientación al ciudadano
Calidad del servicio Pensamiento analítico
Capacidad de análisis Planificación y gestión
Autodesarrollo Iniciativa (pro-actividad) o innovación
Búsqueda de Información Liderazgo de equipos
Calidad de mediación Orientación a resultados/logros
Adaptabilidad y Flexibil idad Habilidad para mediar
Adecuación a las normas organizacionales Habilidades mediáticas
Autocontrol Impacto e influencia
Competencias del cargo // Indique el nivel de requerimiento o dominio necesario para el ejercicio del cargo, precisar siete (7) más importantes.
Competencias Competencias
III.- ESPECIFICACIONES // Exponer cualidades que debe poseer para el desenvolvimiento del cargo.
Bachiller: Especialización: Técnico Superior: Nombre del Título
Contenido (Breve Descripción) Empresa
Mensual Ocasional
II.- DESCRIPCIÓN // Relación de las tareas de acuerdo al cargo, relacionar desde significativa o importante hasta menor importancia.
Funciones (qué hace?)Frecuencia Procedimientos –
Métodos (cómo hace?)
Herramientas y/o
Equipos
Objetivos (para qué
hace?)Resultado
Cl iente
InternoDiaria Semanal
Apellidos Nombres Fecha
años meses Fecha ingreso Fecha reingreso:
Relaciones con otras áreas:Administrativas Operativas Otro:
Asunto o motivo:
Persona Encuestada:
Ubicación Administrativa
Administrativo Operativa Otro:
Tiempo completo (40 h.s.) Medio tiempo ( ) Otro:
I.- INFORMACIÓN GENERAL
Nombre Actual del Cargo: Código:
Propósito o Finalidad del Cargo (Misión)
Nivel Jerárquico:
Táctico Operativo Asesor # Personas que desempeñan el
mismo Cargo _________
15
Ocasional
Dar ÓrdenesRecibir
Órdenes
Trabajar
conjuntamente
Apoyar
trabajo
Solicitar
Información
Dar
Información
ocasionalm
ente
Comentarios u observaciones
De otras áreasSubordinado
Compañeros
Superiores
De otras instancias (áreas)Subordinado
Compañeros
Superiores
Internas. Indique las relaciones de este cargo, mantener internamente , procedencia de contactos , categoría con que se relaciona en el desempeño de su trabajo y las
causas de estas relaciones
Procedencia de los Puestos Categoría relación Puestos
CAUSAS DE LAS RELACIONES
De la misma áreaSubordinado
Compañeros
Superiores
Trabajos variados (la mayor parte son diferentes, se
repiten con poca frecuencia y tienengran complicación)
Comentarios y Observaciones
Relaciones
Trabajos repetitivos (tareas a realizar son siempre las
mismas, de carácter simple y de corta duración).
Trabajos medianamente repetitivos (son repetitivos y
variados, requiren los últimos actuación original, duración
mayor y tienen ciertas complicaciones).
Memoria remota
Indique “complejidad” del trabajo realizado. Constante Cotidiana Descripción
Auditiva
Memoria inmediata
Motriz
Verbal
Habi l idades / frecuencia Constante Cotidiana Ocas ional Descripción
Visual
Tramitación
Aprobación
Control
Evaluación
Organización
Ejecución
Por contactos externosAdminis trativa / frecuencia Constante Cotidiana Ocas ional Descripción
Sobre personas
Por información
Financiera o monetaria
Materiales y/o equipos
SíntesisResponsabi l idad / frecuencia Constante Cotidiana Ocas ional Descripción
Estimación o cálculo
Análisis
Razonamiento abstracto
Memoria visual
Profundidad analítica
Razonamiento lógico
Trabajo bajo presión
Trabajo bajo riesgo
Sociabilidad
Comunicación
Activ. ps icológicas / frecuencia Constante Cotidiana Ocas ional Descripción
Control de Sí Mismo
Agudeza visual lejana
Percepción de profundidad
Escuchar
Agudeza visual cercana
Cargar
Observar
Manejo de equipos computarizados
Uti l i zación de fuerza
Activ. fís icas / Frecuencia Constante Cotidiana Ocas ional Descripción
Manejo de maquinas
IV.- REQUERIMIENTOS DEL CARGO POR TIPO DE ACTIVIDAD
16
Fuente: SOGE.
Tramites
Polvo o gases
Constante
Constante
Gran posibil idad
Mediana posibil idad
Escasa posibil idad
Fuente: SOGE
Externas. Indique las relaciones de este cargo, mantener externamente (particulares y/o instituciones públicas o privadas), categoría con que se relaciona en el
desempeño de su trabajo y las causas de estas relaciones.
Particulares Instituciones Frecuencia Objetivos de las relaciones
Informes Otros
Comentarios u observaciones
Supervisión Ejercida // Indique el número de trabajadores que supervisa, categoría de trabajadores que supervisa y clase de supervisión que ejerce.
Clase de la Supervisión Categoría del SupervisadoNo. de Personas
Supervisadas
Denominación de
Cargos
Grado 1.- Planea, coordina, programa y controla, trabajo de subordinados, responsable de
su actuación, disciplina y comportamiento.
Grado 2.- Asigna trabajo (planeado, coordinado y programado), responsable de su
actuación, disciplina y comportamiento.
Grado 3.- Asigna trabajo, subordinado ayuda en su trabajo y sólo responde a esta ayuda.
Comentarios u Observaciones
Supervisión Recibida // Señale la denominación del cargo que recibe supervisión. Cargo Frecuencia Tipo
Condiciones de Trabajo // Indique las condiciones nocivas donde desarrolla el trabajo.
Ruidos Humedad Ambiente Suciedad Olores
Comentario u Observaciones
Riesgos // Indique la clase de accidentes que esta expuesto en el desempeño de su puesto, según la frecuencia.
Categoría de Accidente Tipo de AccidenteFrecuencia
Cotidiano Esporádico
Gravísimos
Pérdida de vida.
Inutil idad permanente
Pérdida de algún miembro vital.
Imposibil idad de trabajar durante más de 3 meses
De pronóstico reservado
Accidentes que suponen imposibil idad de trabajar durante más de 15
días hasta 3 meses
Golpes, caídas, cortes, quemaduras, etc., de cierta importancia
De pronóstico leveAccidentes que suponen imposibil idad de trabajar durante 15 días.
Golpes, caídas, cortes, quemaduras, etc., de escasa importancia
Riesgos // Indique la posibilidad de accidente.
Categoría de Accidente Tipo de AccidenteFrecuencia
Cotidiano Esporádico
Cuando a pesar de las normas de seguridad adoptadas la frecuencia
de los accidentes es muy grave
Cuando existe posibil idad de accidente pero no se da con gran
frecuencia
V.- VERIFICACIÓN DEL SUPERVISOR INMEDIATO
Luego de revisada la información suministrada por el trabajador, referente al cargo, indique los criterios de rendimiento y los criterios de comportamiento que debe
mantener (desempeño del cargo).
Criterios de Rendimiento (%) Mínimo Intermedio Óptimo
FIRMA FECHA HORA
Criterios de Comportamiento (%) Mínimo Intermedio Óptimo
Realizar observaciones y comentarios pertinentes (aspectos no incluidos en este formato o no suministrados por el trabajador).
Cuando no existiendo normas de seguridad, la frecuencia de los
accidentes es muy pequeña
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Anexo 11: Diseño de puestos.
Fuente: SOGE.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
GERENTE GENERAL
MISIÓN DEL CARGO
CARGO JEFE INMEDIATO: PRESIDENTE DIRECTORIO
CARGO QUE REEMPLAZA EN AUSENCIA: PRESIDENTE DIRECTORIO
OBJETIVOS NIVEL EXPERIENCIA FORMACIÓN ACADÉMICA
Proponer la planificación, organización, dirección y
evaluación de todas las funciones de la empresa por sus
resultados.
Custodiar las actividades financieras, contables,
presupuestarias y administrativas de la empresa.
Mantener relaciones comerciales con grandes clientes.
Solicitar revisiones de auditoria.
Proponer y supervisar, cumplimiento de políticas en las
diferentes áreas.
Supervisar el adecuado cumplimiento de las obligaciones
tributarias.
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS HABILIDADES COMPETENCIAS
Ofimática, Dirección de otros. Motivación por el logro
Elaboración de Proyectos, Programación de proyectos Orientación al servicio al cliente
Conocimiento de Leyes y Normativas. Planeación y organización Conocimiento organizativo
Manejo de Seguridad Industrial y Ocupacional Visión para guiar Liderazgo
Capacidad Integral Dirección de personas
Planeación a largo plazo Pensamiento analítico
RESPONSABILIDAD DEL CARGO AUTORIDAD DEL CARGO EQUIPO DE TRABAJO
Realizar cambios organizacionales, estructurales en la
empresa, con apoyo de los responsables de área.Sancionar por incumplimiento todas las áreas Todas las áreas
Solicitar documentación a responsables de áreas. Solicitar entradas o salidas de empleados
Entregar documentación de la empresa a terceras
personas, con responsabilidad asumida.Aprobar presupuestos generales
Realizar cierre de negociación
CONDICIONES DE TRABAJO EQUIPO DE SEGURIDAD ESFUERZO FÍSICO
Optimas Uniforme Según necesidades del área
Realizar supervisiones y evaluaciones del desempeño de sus colaboradores, así como incentivar el buen desempeño y establecer las medidas correctivas
Representante legal de la empresa.
Revisar y aprobar documentos de los diferentes procesos de gestión.
Sancionar cualquier anomalía que se presente y afecte la integridad de los bienes de la empresa.
Vigilar que sus colaboradores ofrezcan un buen servicio al cliente.
Promover el desarrollo personal de sus colaboradores.
SOGE
DATOS DE IDENTIFICACIÓN
Controlar el correcto funcionamiento general de la
empresa en todas sus áreas, manteniendo relación
directa con cliente interno y externo, en favor del
bienestar de la empresa.
CÓD.:
5 añosNivel III en Administración de empresas, Economía,
Finanzas.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO
Archivar documentación legal de la empresa.
Asignar recursos para el correcto funcionamiento de la empresa.
Controlar el correcto funcionamiento de las unidades de la empresa.
Controlar el presupuesto diario de la empresa.
Coordinar y supervisar la empresa.
Cumplir con la planeación estratégica de la empresa.
Cumplir con las disposiciones legales.
Cumplir con los objetivos de empresa para satisfacer las necesidades del cliente interno y externo.
Dirigir, controlar, organizar, elaborar las directrices del direccionamiento estratégico de la empresa.
Negociar con proveedores (precios, políticas de pago, otros).
Nombrar y remover libremente a los empleados según sea la necesidad.
Participar en las jornadas de capacitación, actividades establecidas y complementarios realizados en la empresa.
Participar en los proyectos de mejora continua.
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Anexo 12: Reclutamiento.
Fuente: SOGE.
OBJETIVOS
ALCANCE
RESPONSABILIDADES
DESCRIPCIÓN
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
TH
SOLICITANTE
SOLICITANTE
GERENCIA
GERENCIA
TH
TH
TH
TH
Receptar y verificar datos completos, analizar, aprobar o rechazar
Llenar datos en los formatos de requisición.
Comunicar al área de Talento Humano, las necesidades de reclutamiento.
Planificar las necesidades de Talento Humano.
RECLUTAMIENTO
Recibir solicitud de personal de otra área, para personal adicional o de
reemplazo, según especificaciones del Descriptivo de Cargo, se util izará medios
de reclutamiento (candidatos potencialmente calificados) para ocupar cargos
dentro de la organización.
Receptar requerimientos de personal solicitados por las áreas de SOGE, con
aprobación de Gerencia, ejecutar procedimientos establecidos según
subsistema.
Aplica a todas las áreas de la organización, Sistema de Gestión de Inocuidad de
Alimentos (SGIA) y Sistema de Gestión de Riesgos del Trabajo (SGRT-IESS).
Coordinar con las respectivas áreas, perfi l adecuado según necesidades del
puesto antes de iniciar la captación de Hojas de Vida.
FLUJOGRAMA PROCESO RECLUTAMIENTO
DESCRIPCIÓN
Validar información
Elaborar convocatoria interna y externa.
Existe aprobación reclutar personal (medios digitales, físicos, recomendaciones)
Recibir aprobación aceptada y/o rechazada
Enviar respaldo del requerimiento al área de Talento Humano .
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Anexo 13: Selección.
Fuente: SOGE.
OBJETIVOS
ALCANCE
RESPONSABILIDADES
DESCRIPCIÓN
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
TH
TH
TH
TH
TH
TH
TH
TH
TH
TH
TH
TH
TH
Registrar calificaciones obtenidas de acuerdo al porcentaje establecido.
Decidir l ista de postulantes finalistas.
Recibir físico o digital, carpetas de postulantes, para cubrir vacantes.
Analizar documentos según requerimiento de puesto.
Elaborar l ista de postulantes habilitados para entrevista, según horario
establecido.
Llenar datos de solicitud de empleo de los aspirantes.
Elaborar preguntas técnicas para entrevista.
Realizar entrevista a postulantes habilitados.
Aplicar pruebas técnicas relacionados a la función a realizar.
Calificar resultados de prueba y entrevista para jerarquizar candidatos.
FLUJOGRAMA PROCESO SELECCIÓN
DESCRIPCIÓN
Analizar y decidir postulantes finalistas.
Comunicar y firmar contrato.
Verificar los datos del candidato.
SELECCIÓN
Seleccionar personal calificado entre mejores candidatos (postulantes
reclutados), que cumplen con requerimientos del área o cargo donde laborarán
en la organización, con eficiencia y óptimo desempeño laboral.
Aplica a todas las áreas de la organización, Sistema de Gestión de Inocuidad de
Alimentos (SGIA) y Sistema de Gestión de Riesgos del Trabajo (SGRT-IESS).
El área de Talento Humano es responsable de ejecutar los procedimientos de
este subsistema.
Pre-Selección (verificación general de documentación según Descriptivo de
Cargos), Hoja Solicitud Empleo (antecedentes sociales, familiares, laborales),
Entrevista con TH (conocer competencias, habilidades, actitudes, aptitudes,
logros, entre otros), Verificaciones de documentos (verificación exhaustiva y
minuciosa), Inducción (charla general sobre la organización y cargo),
Entrevista Final (terna para que Gerencia emita su criterio de selección y dar un
veredicto final del postulante a ser contratado).
20
Anexo 14: Contratación.
Fuente: SOGE.
OBJETIVOS
ALCANCE
RESPONSABILIDADES
DESCRIPCIÓN
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
TH
TH
TH
TH
TH
TH
TH
Área Contabilidad
TH
TH
TH
DESCRIPCIÓN
Iniciar Inducción.
Respaldar contrato (archivar digital) y entregar a empleado.
CONTRATACIÓN
Seleccionar personal calificado entre mejores candidatos (postulantes reclutados),
que cumplen con requerimientos del área o cargo donde laborarán en la
organización, con eficiencia y óptimo desempeño laboral.
Aplica a todas las áreas de la organización, Sistema de Gestión de Inocuidad de
Alimentos (SGIA) y Sistema de Gestión de Riesgos del Trabajo (SGRT-IESS).
El área de Talento Humano es responsable de ejecutar los procedimientos de este
subsistema.
Pre-Selección (verificación general de documentación según Descriptivo de Cargos),
Hoja Solicitud Empleo (antecedentes sociales, familiares, laborales), Entrevista con
TH (conocer competencias, habilidades, actitudes, aptitudes, logros, entre otros),
Verificaciones de documentos (verificación exhaustiva y minuciosa), Inducción
(charla general sobre la organización y cargo), Entrevista Final (terna para que
Gerencia emita su criterio de selección y dar un veredicto final del postulante a ser
contratado).
Definir las condiciones del contrato y fecha de ingreso del empleado.
Crear el expediente del nuevo miembro de la organización.
Solicitar documentación faltante.
Elaborar los contratos (3 copias).
Entregar el contrato a Gerencia para su verificación y firma.
Remitir los contratos al Ministerio de Trabajo.
Ingresar a nómina para su codificación y clasificación
Ingresar a rol de pagos sueldos, beneficios, otros.
Iniciar actividades empleado.
FLUJOGRAMA PROCESO CONTRATACIÓN
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Anexo 15: Inducción.
Fuente: SOGE.
OBJETIVOS
ALCANCE
RESPONSABILIDADES
DESCRIPCIÓN
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
TH / JEFE ÁREA
TH
COLABORADOR
TH
COLABORADOR
COLABORADOR
COLABORADOR
JEFE ÁREA
JEFE ÁREA
TH / JEFE ÁREA
Realizar un recorrido físico de las instalaciones.
Reforzar las actividades relevantes del puesto de trabajo.
Asignar recursos (herramientas, equipos, otros) según inventario del puesto.
Realizar seguimiento diario del nuevo empleado.
FLUJOGRAMA PROCESO INDUCCIÓN
Realizar su presentación formal al equipo de trabajo.
INDUCCIÓN
El procedimiento de inducción tiene como finalidad lograr que el nuevo empleado tenga una
rápida incorporación en su lugar de trabajo como en el resto de la organización
Aplica a todas las áreas de la organización, Sistema de Gestión de Inocuidad de Alimentos
(SGIA) y Sistema de Gestión de Riesgos del Trabajo (SGRT-IESS).
El área de Talento Humano es responsable de ejecutar los procedimientos de este subsistema.
La inducción será referente a: presentación de la empresa (Política, Misión y Visión), entrega de
Descriptivo de Cargo (firma de recibí conforme "empleado"), entrega Reglamento Interno,
entrega Reglamento Seguridad y Salud en el Trabajo (Art. 4, OBLIGACIONES DE LOS
TRABAJADORES, Art. 5, PROHIBICIONES DE LOS TRABAJADORES, Art. 7, SANCIONES), el empleado
tiene obligación de cumplir con el Examen Médico Pre-ocupacional, Revisión y conocimiento
del puesto de trabajo, Inducción SST y SGIA, Firma Registro de Inducción.
DESCRIPCIÓN
Definir programa de inducción (actividades, recursos) previa ejecución.
Identificar la descripción de actividades, tareas, funciones, otros.
Jefe inmediato superior expone las fases de inducción.
Designar un compañero de soporte para orientar labores específicas.
Comentar sobre la bitácora de actividades.
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COMPETENCY COMPETENCIA DETALLE COMPETENCIA
Ability to learn Aptitud para aprender Asimila y aplica oportunamente nuevos aprendizajes para mejorar el desempeño de su trabajo
Ability to sell / persuade Aptitud para vender/persuadirAptitud para vender/persuadir. Usa estilos de relacionamiento y métodos de comunicación apropiados para ganar la aceptación de
productos, servicios o ideas por parte de clientes actuales o en prespectiva
Achieving commitments Logro de compromisos Usa estilos y técnicas de relacionamiento interpersonal para obtener la aceptación de ideas o planes
Adaptability Adaptabilidad Mantiene un desempeño eficaz frente a cambios mayores en sus tareas o ambiente de trabajo; se adapta al trabajo en nuevas estructuras, procesos, exigencias o culturas
Attitude to risk Actitud frente al riesgo Toma iniciativas de acción para lograr beneficios o ventajas cuando entiende las consecuencias negativas potenciales
Conflict Management Manejo de conflictos Trata eficazmente con otros en situaciones de antagonismo, usando estilos y métodos de relacionamiento interpersonal apropiados para reducir tensiones entre las personas
Cooperation with other areas Cooperación con otras áreas Identifica oportunidades para construir relaciones estratégicas con otras áreas de la organización, y actúa en consecuencia
Customer focused attitude Actitud centrada en el cliente Hace de las necesidades del cliente el foco de su atención y acción; desarrolla y mantiene relaciones productivas con los clientes
Decisionmaking Toma de decisionesIdentifica y entiende los problemas y las oportunidades; analiza información de distintas fuentes para sacar conclusiones; aplica enfoques adecuados para encontrar soluciones y elegir cursos de
acción apropiados; actúa considerando la información, las restricciones y las consecuencias probables.
Delegation Delegación Asigna autoridad y responsabilidad a otros para tomar decisiones procurando maximizar la eficacia de la organización y las personas
Effective Communication Comunicación eficazTransmite información e ideas a través de diversos medios a individuos o grupos en forma que atrae a la
audiencia y la ayuda a entender y retener el mensaje
Energy at Work Energía en el trabajo Mantiene consistentemente altos estándares de trabajo; trabaja con vigor, voluntad y eficacia por largos períodos; trabaja jornadas largas cuando es necesario
Facilitating changes Facilitación de cambios Alienta a otros para buscar oportunidades de innovación; facil ita la implementación y aceptación de los cambios en el lugar de trabajo
Focus on quality Orientación a la calidad Realiza las tareas considerando todos los aspectos involucrados; realiza un chequeo exacto de los procesos y tareas
Imaging Proyección de imagen Crea una buena primera impresión que atrae respeto y atención, mostrando autoconfianza
Information Monitoring Monitoreo de la información Organiza procedimientos para colectar y aprovechar información útil para la gestión de la organización o de las actividades en curso dentro de la organización
Initiative Iniciativa Actúa rápidamente para lograr objetivos; actúa por sobre lo esperado para alcanzar metas; proactivo
Innovation Innovación Genera soluciones innovadoras en las situaciones de trabajo; dispuesto a probar maneras nuevas y diferentes para lidiar con problemas y oportunidades en el trabajo
Interpersonal relationships based on trust Relacionamiento interpersonal basado en la confianza Interactúa con otras personas de manera de ganar la confianza en sus intenciones y las de la organización
Leadership Liderazgo Mantiene la visión y los valores de la organización en el primer plano al tomar decisiones y actuar
Fuente: Harvard University, Competency Dictionary // www.campusservices.harvard.edu/
CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
Anexo 16: Competencias
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COMPETENCY COMPETENCIA DETALLE COMPETENCIA
Manage time and resources Manejo de tiempo y recursos Administra el tiempo y los recursos de manera eficaz para asegurar que el trabajo sea eficiente
Management meetings Manejo de reunionesDirige reuniones asegurándose que sirvan a los objetivos de la organización, usando estilos y métodos de relacionamiento interpersonal apropiados y tomando en cuenta las necesidades y los aportes
potenciales de otros
Negotiation Negociación Explora eficazmente alternativas y posiciones para alcanzar acuerdos que ganen la aceptación y el apoyo de las partes
Performance focused on success Desempeño enfocado en el éxito Se concentra en alcanzar los mejores resultados en su trabajo y guiar a otros en ese sentido
Planning and organization Planificación y organización Establece cursos de acción para sí mismo y otros para asegurar que el trabajo sea hecho eficientemente
Predisposition to continuous learning Predisposición al aprendizaje continuoIdentifica activamente nuevas áreas para aprender; propicia y aprovecha oportunidades para aprender; usa
los nuevos conocimientos y habilidades en el trabajo y aprende de su aplicación
Professional development of other Desarrollo profesional de otros Planifica y apoya el desarrollo profesional de otros para que cumplan mejor sus actuales o futuros cometidos en el trabajo
Promoting customer loyalty Promoción de lealtad de clientes Atiende eficazmente las necesidades de los clientes; construye relaciones productivas con los clientes; asume responsabilidad por la satisfacción y lealtad de los clientes
Quality presentations Calidad en las presentaciones Prepara presentaciones y presenta ideas a otros individuos o grupos, considerando las características y necesidades de la audiencia
Safety Awareness Conciencia de seguridad Identifica y corrige las condiciones que afectan la seguridad de las personas; defiende los estándares de seguridad
Staff development (coaching) Desarrollo del personal (coaching)Guía y proporciona información a otros para ayudarlos a fortalecer áreas específicas de conocimientos y
habilidades necesarios para realizar un trabajo o resolver un problema
Strategic Thinking Pensamiento estratégicoObtiene información e identifica cuestiones y relaciones clave para alcanzar objetivos de largo plazo; se compromete en cursos de acción con visión de largo plazo después de considerar caminos
alternativos basados en supuestos lógicos, evidencias objetivas, recursos disponibles, restricciones y valores de la organización
Team building Construcción de equipos Emplea métodos apropiados y un estilo flexible de relacionamiento interpersonal para construir equipos cohesionados; facil ita el logro de las metas del equipo
Teamwork Trabajo en equipo Participa activamente como miembro del equipo para contribuir al logro de sus metas
Tenacity Tenacidad Persiste en mantener sus posiciones y planes de acción hasta alcanzar los objetivos o reconocer que estos no son alcanzables
Tolerance to stress Tolerancia al stress Mantiene un desempeño estable bajo presión o en situaciones adversas; maneja su stress de manera aceptable por otros y la organización
Tracing SeguimientoMonitorea el resultado de las responsabilidades delegadas y las tareas, misiones y proyectos asignados, teniendo en cuenta los conocimientos, las habilidades y la experiencia de los individuos, y las
características de los cometidos asignados
Valuing Diversity Valoración de la diversidad Aprecia y aprovecha las capacidades, el discernimiento y las ideas de todas las personas; trabaja de manera productiva con individuos que tienen diferentes estilos, habilidades y motivaciones
Working relationships Relaciones de trabajo Desarrolla y usa relaciones de colaboración para alcanzar los objetivos del trabajo
Working Standards Estándares de trabajoPone altos estándares de desempeño en el trabajo para él y otras personas; asume responsabilidad por el éxito de sus cometidos y tareas; se impone a sí mismo estándares de excelencia en vez de
esperar que se los impongan
Fuente: Harvard University, Competency Dictionary // www.campusservices.harvard.edu/
CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
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Anexo 17: Clima laboral.
Fuente: www.pwc.com
•Evalúa si la empresa busca promover el trabajo en equipo, si existe una buena relación entre empleados, si se genera un ambiente de confianza, respeto y cooperación.
Trabajo en equipo
•Evalúa si la empresa está enfocada en el cliente, si busca satisfacer e incluso sobrepasar las expectativas y necesidades del mismo.
Servicio al cliente
•Se refiere a las acciones, características y tipo de dirección que identifican a los jefes de equipos de trabajo.
Liderazgo
•Evalúa si su trabajo ayuda a las personas a desarrollarse de acuerdo con sus capacidades, si es desafiante y si se puede equilibrar con la vida personal.
Motivación y satisfacción
•Evalúa si la empresa motiva a sus empleados si están conformes con el salario que perciben, si reciben capacitación, reconocimiento y si evalúan su desempeño.
Gestión de RRHH
•Evalúa si la misión, visión y valores de la empresa si encuentran presentes en el día a día del trabajador.
Valores, cultuta y orgullo
•Se refiere al uso de la tecnología, si ésta se usa de forma oportuna y adecuada dentro de la organización y si ayuda a realizar el trabajo y simplificarlo.
Tecnología
•Se refiere a las actividades que están destinadas a administrar el flujo de información, si los cambios o planes importantes se comunican oportuna y adecuadamente.
Comunicación
•Evalúa si las bases y la planificación de la empresa son sostenibles, si los roles, responsabilidades, procesos y recursos están bien definidos.
Organización
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Anexo 18: Estructura teórica de la cibernética social
Fuente: Introducción a Educación Comparada (Oliveira, 2008)
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Anexo 19: Estructura teórica de la cibernética social
Fuente: Modelo Pedagógico con fundamentos en cibernética Social, (Velandia, 2005).