Universidad YacambMaestra en Gerencia de los Negocios y FinanzasAsignatura: Planificacin, Seccin : A.Profesora Leonor DillonParticipante: Gustavo Blanco-Uribe AvilnTrabajo Final: Presentacin de un Plan EstratgicoSeptiembre de 2005

Lnea Area

Presentacin del Plan EstratgicoAutor: Gustavo Blanco-Uribe Aviln

Agenda de la Presentacin del Plan Estratgico

Resumen Ejecutivo.Descripcin del Modelo de Planificacin Estratgico. Pasos del Proceso de Planificacin Estratgica.Desarrollo del proceso, definicin de la Misin y Visin, anlisis de datos del entorno, formulacin de la estrategia.Plan de Acciones (iniciativas), Plan Operativo y Proyecciones Financieras.Implementacin de las estrategias, control y seguimiento.

Resumen EjecutivoLnea AreaSeremos una empresa de transporte integral en 5 aos, con el 80% del mercado de aviacin comercial de Venezuela y presencia en el Caribe.La estrategia genrica es competir en base los costo ms bajos en los nichos del mercado seleccionados, manteniendo la mayor calidad de servicio.Se comprar o nos fusionaremos con otra lnea area. Se alinear la Organizacin a la Estrategia.El Rendimiento del Patrimonio (ROE) meta es 16% (medido en US$)La Inversin en Aeronaves ser de US$ 1.834.000. desde el ao 2005 hasta el 2012.El Control y Seguimiento se har con el BSC, como parte integrante del sistema de informacin.

Proceso de Planificacin EstratgicaLa Planificacin Estratgica naci del arte de la guerra.El concepto de estrategia tiene su origen en la guerra. Quizs el primer texto sobre el particular fue El Arte de la Guerra del filsofo y militar chino Sun Tsu (, sn zi bng f ), escrito hace ms de 2.500 aos. Estrategia Segn el DRAL:Hay tres acepciones de la palabra estrategia:Estrategia (Del lat. stratega, y este del gr. ).1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento.

Azar-Incertidumbre Vs. EstrategiaLa guerra tiene un factor especfico, imponderable: el azar. El azar que es el agente portador de incertidumbre, a lo que el autor Carl Von Clausewitz le opone la estrategia.En la guerra, segn el profesor Antonio Francs del IESA, los objetivos suelen estar bastante claros, pero los medio, y el resultado, estn sometidos a considerable incertidumbre. Lo mismo le ocurre a las empresas en una economa de mercado. La estrategia se refiere a la combinacin de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre.. Cuando existe plena certeza acerca de la eficacia de los medios para alcanzar los objetivos, no se requiere de estrategia.

Planificacin Estratgica Empresa: Objetivos Fortalezas DebilidadesSituacinInicialSituacin Deseada

EstrategiaEntorno: Oportunidades Amenazas

Es un ProcesoDice el profesor Francs que la planificacin es un proceso en el cual se definen de manera sistemtica los lineamientos estratgicos, o lneas maestras, de la empresa y de la organizacin, y se los desarrolla en guas detalladas para la accin, se asigna recursos y se plasman en documentos llamados planes. La planificacin estratgica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificacin de las oportunidades y amenazas en el entorno, tratando de anticipar lo que otros actores pueden hacer. Las oportunidades y amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa. Las fortalezas y debilidades, por su parte, se identifican teniendo en mente las oportunidades y amenazas. Mediante la confrontacin de las oportunidades y amenazas del entorno con las fortalezas y debilidades de la empresa podemos formular la estrategia.

Qu es?

La Estratgica es, en palabras llanas, un plan que explica como ganarles a los competidores de hoy y maana.

No bastan los PresupuestosEn el mundo de los negocios altamente competitivo de hoy, los mtodos de planificacin basada en presupuestos, son insuficientes para que las empresas sobrevivan y prosperen. Es por ello que la empresa debe comprometerse en la planificacin estratgica que claramente define objetivos y evala tanto las situaciones internas como externas, para formular la estrategia, evaluar el progreso y efectuar los ajustes necesarios para estar en la ruta.

Proceso de Planificacin EstratgicaMisinVisinAnlisisEntornoEmpresaFormulacin

ImplementacinEvaluacinControl

Pasos del Proceso de Planificacin EstratgicaEl proceso de planificacin estratgico comprende los siguientes pasos:1. Misin y Objetivos: La Misin describe el porqu la empresa existe, su razn de ser, su propsito estratgico. Identifica a) necesidades a atender, relativamente permanentes y b) conjunto de clientes a ser atendidos. Mientras que la Visin describe la cristalizacin de lo que los lderes desean que sea la empresa. Es un gran objetivo hacia el cual dirigir los esfuerzos. Para definirlo deben preguntarse cmo desean llegar a ser en cinco o diez aos. Es de carcter temporal y se descompone en tres elementos a) Objetivos fundamentales, b) Marco competitivo y c) Fuentes de ventajas competitiva. Como a lo largo de este proceso hay que disear un medio de medicin o vara de medir que asegure el xito del plan, comenzamos en este paso a formar el Cuadro de Mando Integral (BSC) que incluye la Visin .

El Futuro de Lnea AreaMisin ?

Visin ?

Propsito Estratgico ?

Vinculacin del BSC con la Visin

MISIONSer una empresa de transporte integral con calidad de servicio.

VISIONSer una empresa de transporte integral lder en Venezuela (MS80%) en los prximos cinco aos y reconocida en Latinoamrica, enfocada en los costos mas bajos, para Agregar Valor.

3. Ventajas Competitivas1.Tecnologa 2. Flexibilidad Operacional 3.Costos4.Calidad y Rapidez en el servicio5.Alternabilidad de destinos1. Objetivo FundamentalAgregar valor y lograr una participacin del 80% en Venezuela y ser reconocido en Latinoamrica2. Arenas Competitivas. Servicio de Transporte integral en LatinoamricaDescomposicin de la Visin

Pasos del Proceso de PE2. Anlisis del Entorno: Incluye a) Anlisis interno de la empresa que identifica las fortalezas y debilidades y el anlisis externo que revela las oportunidades y amenazas, mediante herramientas como FODA o en ingls SWOP (Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats), b) Anlisis del macro-entorno Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico (PEST) y c) Anlisis de la competitividad en la industria: (1) Rivalidad entre competidores, poder de negociacin de (2) los Clientes y (3) de los Proveedores, (4) las amenazas de Nuevos Participantes y (5) las amenazas de Productos o Servicios Sustitutos, utilizando tcnicas como el modelo las 5 Fuerzas de Porter o Porter 5 Forces Model. Estos elementos se incorporan en el diseo del BSC.

Anlisis PEST

Anlisis de los factores Polticos, Econmicos, Sociales y TecnolgicosFuerzas del Macro Entorno Factores a ConsiderarPoltico-legales Resultados de elecciones, legislacin y decisiones judiciales. Decisiones emitidas por diversos organismos del gobierno.

Econmicas Producto Interno Bruto. Tasas de inters a corto y largo plazo. Inflacin. Tasa de cambio. Desempleo. Gastos del consumidor.

Sociales Tradiciones y valores. Crecimiento y desplazamiento en la poblacin. Tendencias respecto a calidad de vida, trabajo y ocio. Psicologa del consumidor. Expectativas del pblico.

Tecnolgicas Avances cientficos. Inventos. Rapidez del cambio tecnolgico en el sector econmico.

Anlisis de las 5 Fuerzas de la CompetitividadFuerzas del sector econmico donde opera la empresa, que influyen sobre una organizacin, su industria y su mercado, y determinan su rentabilidad.Fuerzas y amenazas del sector Factores a considerar econmico o industriaNuevos participantes: 1.Economas de escala.Amenazas de nuevos competidor 2.Reconocimiento de la marca. que entran al sector 3.Requerimientos de capital. 4.Acceso a la distribucin. 5.Curva de aprendizaje. 6.Polticas gubernamentales. 7.Riesgo pas y rendimientos esperados.

Proveedores: 1.Diferenciacin de los proveedores.Poder de negociacin 2.Costo de cambiar de proveedor. 3.Presencia de proveedores sustitutos. 4.Amenaza de integracin vertical hacia arriba. 5.Impacto de insumos en el costo o diferenciacin.

Amenazas de Productos o Servicios 1.Precio relativo y calidad del sustituto.Sustitutos 2.Costo del cambio. 3.Propensin del comprador a sustituir.Clientes o compradores: 1.Importancia del producto para el costo y la calidad del cliente Poder de negociacin 2.Volumen de compra. 3. Costo para cambiar de comprador. 4.Amenaza de integracin vertical hacia abajo. 5.Informacin del comprador. 6.Sensibilidad al precio

Competencia: 1.Crecimiento de la industria o sector econmico.Rivalidad entre los 2.Costos fijos y valor agregado. competidores actuales 3. Diferenciacin entre los productos. 4.Sobrecapacidad intermitente. 5.Identidad de marcas. 6.Concentracin y equilibrio relativo. 7.Complejidad de la informacin. 8.Diversidad de los competidores. 9.Barreras de salida.

Anlisis de las 5 Fuerzas de la Competitividad de la IndustriaPermite encontrar una posicin en la industria donde la empresa puede competir exitosamente

Indicadores de Desempeo (AO 2004)Lneas AreasROEP/ESoutwest Airlines5,8937,05British Airways12,810,76China Soutwest Airlines10,549,61China Estearm Airlines12,6910,04SkyWest , Inc10,7612,8Continental Airlines-15,32N/AMidwest Air Group-21,99N/AKLM Royal Dutch Airlines1,490,08

Evolucin de los Vuelos Internacionales y Domsticos

Chart1

5381109

5271044

5321031

5731107

6071156

6371200

Domestic Passengers

International Passengers

Millions

Sheet1

200020012002200320042005

538527532573607637

1,1091,0441,0311,1071,1561,200

Sheet1

00

00

00

00

00

00

Domestic Passengers

International Passengers

Millions

Sheet2

Sheet3

1.1.1.1. Informe en Ingls de la Competencia en Latinoamrica

Latin American carrier traffic was already down 30% prior to the terrorist attacks in the U.S., and as a direct consequence of September 11, 10% of Latin American airlines may disappear from the market in 2002. Airlines in that region lost US$600 million and laid off 20,000 workers in 2001.

Half of the carriers are already technically bankrupt, according to IATA, but Latin American airlines have been struggling economically since the last quarter of 2000, with the recessions in the U.S. and in a number of Latin American nations making matters worse. In addition, since most airlines in the region do not have access to financial rescue packages as in the U.S. or Europe, the competitiveness of the survivors may also suffer over the long term. Only Mexico has provided some aid.

In Latin America, consolidation may be the best means of the survival. Mergers such as the ones that occurred between Avianca and ACES in Colombia or Varig and TAM in Brazil should be emulated, according to industry analysts. But those seeking partners will have to overcome regulatory barriers. New regional open skies agreements and new legislation on foreign ownership would help to ease airline difficulties.

Sharing of resources would also benefit the industry. According to the Latin American International Air Transportation Association (AITAL), the regions airlines should be able to swap crews and aircraft, and lease aircraft to each other. This would boost the industrys efficiency and enable it to compete better with U.S. carriers. Currently, the Latin American market is 10 times smaller than the U.S. market but contains more carriers, a situation that keeps aircraft utilization and load factors low. Latin American fleets are consequently underutilized and are flown 14% less than U.S. fleets. Load factors average 9% below that of U.S. carriers. But regulations in the region prohibit swapping of crews and aircraft, and leasing between airlines involves complicated and lengthy paperwork. So harmonization of regulations would also provide the industry with a boost.

Costs reductions are also necessary. Despite the large cuts in their workforces Latin American airlines have trimmed their workforce by only 7%, far short of the 20% reductions implemented in the U.S.

Tax breaks would also help. Airlines are trying to obtain a reduction in their tax burden; currently, one-third of the revenue from each ticket sold in Latin America goes to pay taxes.

Latin Carriers Push for Unification of Regulations, Air Transport Intelligence, March 13, 2002.

In 2002, 10% of Airlines in Region Could Disappear, Air Transport World, May 2002.

Despite the current difficulties, the regions long-term outlook is bright. Latin America has plenty of opportunities for growth, according to U.S. Federal Aviation Agencys forecasts, and will experience the strongest growth in passenger traffic in the world (6.1%) between 2000 and 2011, ahead of Asia (6.0%). Moreover, Latin America offers an untapped market because just 10% of the population has used commercial transport.

Frances Fiorino, Latin Growth Prospects Dimmed but not Quenched, Aviation Week & Space Technology, Nov. 19, 2001.

1.1. Competition

Airlines confront a variety of competitors. In some markets, major airlines face competition from other majors and from national and regional airlines as well. All airlines compete with other transportation modes, such as automobiles, railroads, and buses.

In the U.S., the automobile is the airline industrys chief competitor

For short trips, airline travel is neither practicable nor economical.

For long distances, however, air travel is preferred. Some 75% of airline trips exceed 1,000 miles, compared with only 13% of auto trips.

In the international arena, passenger carriers compete primarily against other carriers.

Although global aviation liberalization is in its early stages, multinational alliances are playing a key role by providing improved service in thousands of markets.

Airlines compete with each other on both service and price. For business travelers, flight frequency and reliability are critical, while frequent-flyer programs, cuisine, and other amenities also are influential.

In differentiating themselves from their competitors, airlines may strive to build brand loyalty through frequent-flyer programs.

Benefits of online sales

Drawbacks of online sales

Longer hours. A Web site is open for business 24 hours, seven days a week.

Lower costs. It allows an airline to reduce the number of customer service agents, since fewer such employees are needed to field flight information questions. Southwest Airlines reported in 1999 that its Internet bookings cost it less than a dollar each, and that the cost could fall to 50 cents. In contrast, tickets booked through independent agents cost the airline US$10, while those booked through Southwests own agents cost several dollars.

A big incentive for airlines is to eliminate travel agent commissions. In 1999, these commissions cost the leading airlines some US$5.2 billion and accounted for about 6.2% of their expenses.

Price consciousness -- The Internet may make travelers too price-sensitive. With airfares changing at lightning speed and the Internet keeping customers apprised of them, airlines must match rivals fare cuts. Consequently, the range of fares that competing airlines can charge on a point-to-point route will be compressed.

Stephen R. Klein, Richard N. Stice, Airlines, Standard & Poors Industry Survey, March 29, 2001.

Desempeo de las Acciones Lneas Areas en la Bolsa

Exhibit AUTONUM Performance of Airline and Airfreight Stock Indices

Index

Value

Price Changes (%)

1 Wk.

13 Wks

YTD

2001

5 Yrs.

S&P 500

1106.59

4.9

0.2

(3.6)

(13.0)

5.5

Air Freight & Logistics

361.38

5.4

(0.2)

5.8

29.8

15.9

Airlines

241.79

5.5

(13.7)

(6.2)

(32.7)

4.4

Source: Standard & Poors, May 17, 2002.

1.1. Technology and Innovation

The air travel industry is capital-, labor-, and technology-intensive. Airlines are subject to vigorous competition, which often leads to declining yields and razor-thin margins. To succeed, airlines must quickly employ any new process or procedure that can reduce costs.

Technology is being employed to significantly improve service, particularly in the boarding/check-in process.

1.1.1. Internet Ticket Sales Expected to Grow

The gap between consumers seeking information online and actually purchasing tickets via the Internet is expected to shrink as individuals slowly overcome their reluctance of disclosing credit card information online

1.1.1. Ticketless Travel

Airlines have enthusiastically embraced ticketless travel the practice of issuing electronic tickets, or e-tickets, to customers

1.1. Barriers to Entry

The air travel industry is capital-, labor- and technology-intensive, and is characterized by a high proportion of fixed costs, including those for equipment, labor, facilities and fuel. Ownership costs, especially for aircraft and facility rentals, have risen rapidly as airlines have modernized and expanded fleets.

Desempeo de los Competidores

Efectividad Gerencial. 5 aos promedios. (%)Rendimientos:SouthwestIndustriaROA5,42,83ROE10,912,16Eficiencia:Ventas/Empleados210.570214.743Utilidad Neta /Empleados10.12510.434Rotacin de CxC29,0229,19Rotacin de Inventarios38,0740,87Rotacin de Activos0,590,82

SouthwestPromedio de la IndustriaRatios de ValuacinPrecio a Ventas1,771,19Precio a Flujo de Caja15,5112,41Precio a Valor en Libros del Patrimonio2,022,14Rentabilidad de Dividendos0,10,11Tasa de Crecimiento (%)Vtas. Vs. Un ao atrs9,913,16Vtas. 5 aos. 6,6415,16Inversin capital 5 aos.8,735,21

Fortaleza Financiera Southwest Industria Prueba del cido0,730,9Solvencia a corto plazo1,011,19 Deuda-LP a Patrimonio0,311,09Total Deuda a Patrimonio0,331,2Cobertura de Intereses6,314,69

Ratios de Rentabilidad Promedio 5 aos (%) Margen Bruto 32,4328,14EBITD16,7711,93 Margen Operacional10,726,33Margen antes de ISR7,53,92Utilida Neta 7,373,63Tasa Efectiva de Impuestos37,838,81

Costo de oportunidad del CapitalTransporte Areo USA

Costo del Patrimonio10,60%Costo de la Deuda6,25%Costo de la Deuda depus de ISR4,84%D/(D+P)33,50%Costo Ponderado del Capital8,67%

Nueva VisinSer una empresa de transporte integral lder en Venezuela en los prximos cinco aos y reconocida en Latinoamrica, enfocada en los costos mas bajos, tecnologa, calidad y rapidez en el servicio, Flexibilidad Operacional y Alternabilidad de destinos para Agregar Valor.

Formulacin de la EstrategiaMatriz FODA (SWOT)Cotejo de los factores endgenos con los exgenos .Oportunidades

FortalezasDebilidadesEstrategias F-O(buscan oportunidades quese ajustan bien a las fortalezas)Estrategias D-O(superan debilidades en busca de oportunidades)Estrategias F-A(identifican vas donde usar las fortalezas para reducir vulnerabilidadpor amenazas externas) Estrategias D-A(plan defensivo para prevenir las amenazas externas)Amenazas

AMENAZASGuerra de tarifas (10)Destinos Exclusivos (7)Riesgo Pas (6)Actividad altamente regulada (6)Riesgo MonetarioLos nmeros entre parntesis representan peso de los votos del grupo gerencial

OPORTUNIDADESControl Cambiario (9) Crecimiento de mercado alta densidad (8)Escasez de buen servicio en industria (8)Nuevas Rutas (8)

FORTALEZASTipo de aeronaves (Versatilidad) (10)Sistemas de controles operacionales y administrativos (7)Frecuencia de vuelos (10)Rapidez en los procesos(8)Puntualidad (10)Altos ndices de ventas por Internet (9)Ticket-Less (8)

DEBILIDADESCapital de trabajo financiero (alto costo de capital) (8)Deuda en dlares (7)Falta de conocimiento de los procesos por parte del personal (Estructura organizacional basada en funciones) (5)Motivacin (5)Variedad de equipos en flota (5)

Anlisis DOFA (con puntaje de importancia)Visin: Ser una empresa de transporte integral que agrega valor , lder en Venezuela (80%) en los prximos cinco aos y reconocida en Latinoamrica, enfocada en los costos mas bajos, tecnologa, calidad y rapidez en el servicio, Flexibilidad Operacional y Alternabilidad de destinos .

Sheet1

FortalezasDebilidades

Tipo de aeronaves (Versatilidad) (10)Capital de trabajo financiero (alto costo de capital) (8)

Sistemas de controles operacionales y administrativos (7)Deuda en dlares (7)

Frecuencia de vuelos (10)Falta de conocimiento de los procesos por parte del personal (Estructura basada en funciones) (5)

Rapidez en los procesos(8)Motivacin (5)

Puntualidad (10)Variedad de equipos en flota (5)

Rapidez en los procesos(8)

Puntualidad (10)

Altos ndices de ventas por Internet (9)

Ticket-Less (8)

AmenazasOportunidades

Guerra de tarifas (10)Control Cambiario (9)

Destinos Exclusivos (7)Crecimiento de mercado alta densidad (8)

Riesgo Pas (6)Escasez de buen servicio en industria (8)

Actividad altamente regulada (6)Nuevas Rutas (8)

Riesgo Monetario

Sheet2

Aumentar el numero de asientos y bajar los costos

Bajar los costos

Formar una compaa en el exterior

Sheet3

Iniciativas Genricas de la Industria de la aviacin1. Incrementar las ganancias Incrementar ventas :adquirir otras aerolneas, investigar nuevos productos y nuevos mercados, Nuevas mezclas geogrficas, mayor promocin y publicidad, reorganizar la compaaReducir los costos: enfocarse en nuevas lneas de productos y mercados geogrficos, focalizarse en productos y servicios de alta rentabilidad, nuevos sistemas.

Iniciativas Genricas de la Industria de la aviacin2. Incrementar Participacin del Mercado( Market Share):Adquirir otras compaas, reduccin de los precios, mayor enfoque en la funcin de promocin y ventas.3. Reduccin de volatilidad de ingresos: Diversificacin geogrfica, Diversificacin de mercados , desarrollar nuevos productos4. Flexibilidad Financiera: Reestructuracin financiera, reduccin de las tasas de las deudas, reestructuracin de la deuda de corto y largo plazo.

Pasos del Proceso de PE4. Implementacin de la Estrategia: La estrategia seleccionada se implementa mediante programas, presupuestos, la herramienta del Cuadro de Mando Integral (BSC), el mapa estratgico y otros procedimientos. Involucra la organizacin de los recursos de la empresa y la motivacin del personal para el logro de los objetivos. La forma en la que se implemente la estrategia puede tener un impacto significativo en su xito. Est probado en la prctica, que es ms importante la capacidad de ejecutar una estrategia que la calidad de la estrategia en s.

Mapa Estratgico: relacin Causa-Efectos

El Cuadro de Mando Integral (BSC)Proporciona un marco para considerar la estrategia utilizada en la creacin de valor desde 4 perspectivas

Iniciativas Estratgicas1.Adoptar las Normas Internacionales de Contabilidad.2. Re-estructuracion del sistema de control interno.3. Anlisis de los costos4. Apertura destinos alta densidad5. Apertura de centros de servicios principales ciudades.6. Categorizar dar servicio de acuerdo al cliente7. Adquisicin de aeronaves.8. Implementar programas de Mtto. Tipo ERP9. Plan de contingencia viaducto CCS.10. Bolivarizar la deuda 11.Plan de motivacin 12.Plan de comercializacin de acuerdo a las fortalezas.13. Diversificacin de operaciones, compitiendo en el Caribe1. Lpez, A.2. Rodrguez, C.3. Garca, H4. Domnguez, D.5. Domnguez, D.6. Castro, V.7. Prez, P8. Rojas, E.9. Blanco, J.10.Garca, H. 11.Gmez, J..12.Delgado, D.13. Prez, J..AccionesResponsables

Detalle de las iniciativasInversinCronogramaPresupuestoEquipo de TrabajoImpacto : Agregar valor y Participacin en el mercado.Fecha de entrega: XX de XXX 2005 3p.m.

Proyecciones Financieras del Plan Estratgico

Sheet1

Lnea AreaProyecciones Financieras(expresado en miles de US$, excepto los ndices)

Plan Estratgico20052006200720082009201020112012

RealProyectado

Ventas$7,191$8,712$10,454$12,023$13,225$14,547$16,002$17,601

Ganancias netas$462$517$565$609$628$628$702$773

_____________________________________________________________________________________________________________

Ganancia en operaciones, antes de gastos que

no represenan erogaciones en efectivo$580$762$848$922$970$949$1,044$1,148

Inversin en capital de trabajo y otros$(340)$(19)$(293)$(264)$(206)$(215)$(237)$(260)

Efectivo generado por las operaciones$240$743$555$658$764$734$807$888

Desembolsos de capital$(145)$(218)$(261)$(301)$(331)$(364)$(400)$(440)

Flujos de Efectivo Libres$95$525$294$357$433$370$407$448

Sheet2

Sheet3

Pasos del Proceso de PE5. Evaluacin y Control: La implementacin debe ser monitoreada y efectuarse los ajustes necesarios. Consiste en los siguientes pasos: a) Definir parmetros a ser medidos en los las perspectivas sealadas por el BSC (que no solo son medidos en trminos monetarios sino tambin en trminos estadsticos no monetarios), b) Definir valores metas para esos parmetros, c) Ejecutar las mediciones, d) Comparar los resultados con los estndares pre-determinados y e) Efectuar los cambios necesarios. Como es un proceso continuo debemos siempre comparar los resultados obtenidos con las metas planteadas en el primer paso, a fin de modificar las tcticas o las estrategias que sea necesaria, segn las circunstancias cambiantes.

Sistema de Gestin EstratgicaAlrededor de una visin a largo plazo

Lnea AreaFin de la Presentacin del Plan Estratgico