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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NA MOTIVAÇÃO DAS EQUIPES

Por: Patrícia Mendes Vital Brazil

Orientador

Prof. Paulo José

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NA MOTIVAÇÃO DAS EQUIPES

Apresentação de monografia à Universidade Cândido

Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Por: Patrícia Mendes Vital Brazil

Rio de Janeiro

2011

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AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais

por me apoiarem e

incentivarem sempre

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu avô Vital

Brazil Neto

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RESUMO

O estudo consiste em uma síntese teórica dos conceitos de

liderança e motivação, bem como de suas relações, conforme são abordados

pela Teoria Geral da Administração. Apresenta, ainda, algumas das mais

importantes teorias sobre liderança e suas implicações na motivação das

equipes. É importante ressaltar que em um ambiente altamente competitivo, a

qualidade na prestação de serviços é fundamental, sendo que esta somente é

alcançada com trabalhadores motivados, dispostos a assumir

comprometimento e responsabilidade com a empresa.

Observou-se que a missão, a visão e os objetivos organizacionais só

serão realizados se houver uma equipe bem liderada e motivada, já que

funcionários motivados desempenham melhor suas funções, e sentem-se mais

felizes e satisfeitos com o trabalho. Por outro lado, havendo funcionários

desmotivados, o clima é ruim, as pessoas trabalham mal e são insatisfeitas.

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METODOLOGIA

O trabalho será focado nas empresas de um modo geral, mais

especificamente na relação líder-subordinado.

O método utilizado no trabalho foi o de pesquisa bibliográfica, com

consultas em livros, internet, revistas.

Após escolha do tema relacionado ao curso, da detecção do

problema, da definição dos objetivos houve a aprovação do Plano de Pesquisa,

dando-se início à elaboração da Monografia.

Foi feita pesquisa teórica no campo de teorias organizacionais

baseadas em motivação e liderança.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÂO ..........................................................................................08

CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO..............................................................................................10

CAPÍTULO II

LIDERANÇA...............................................................................................23

CAPÍTULO III

RELACIONANDO MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA.......................................30

CAPÍTULO IV

LIDERANÇA NOS NOVOS TEMPOS................................. ......................33

CONCLUSÃO ................................................................................... .......35

BIBLIOGRAFIA .................................................................................... ...37

ANEXOS ............................................................................................... ...38

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INTRODUÇÃO

O trabalho apresenta a influência dos líderes no comportamento e

desempenho de seus liderados. Em virtude disso, formularam-se as seguintes

perguntas: “Os líderes exercem influência, tanto positiva quanto negativamente

sobre os seus subordinados, podendo motivá-los ou desmotivá-los?” “De que

forma isso ocorre?” “Os conceitos de liderança e motivação possuem de fato

alguma relação?”

Os líderes são os responsáveis diretos pela sobrevivência e pelo

sucesso da organização. A visão, a dedicação e a integridade do gestor são os

principais determinantes do sucesso empresarial. As principais habilidades e

ferramentas gerenciais quase sempre se resumem em uma característica

fundamental: a liderança. Para que as pessoas sintam-se motivadas e assim

possam trabalhar satisfatoriamente, elas precisam de liderança. O gerente

deve saber como conduzir as pessoas, isto é, como liderar as pessoas e

administrar as diferenças entre elas. Essa característica é necessária em todas

as atividades e em todos os tipos de organizações humanas, especialmente

nas empresas.

A motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais. A

influência gerencial sobre os subordinados exige liderança eficaz e uma

contínua motivação da equipe. A motivação funciona como um dinamizador,

um impulsionador do comportamento humano. Ela existe dentro das pessoas e

se dinamiza através das necessidades humanas, que são forças internas que

impulsionam e influenciam cada pessoa, determinando seus pensamentos e

direcionando o seu comportamento frente às diversas situações da vida. As

necessidades ou motivos constituem as fontes internas de motivação da

pessoa.

O trabalho tem como objetivo geral verificar como a postura de um

líder afeta na motivação de seus funcionários, e como objetivos específicos,

constatar como os conceitos de liderança e motivação estão relacionados e

são dependentes, definir os tipos e estilos de liderança e teorias de motivação

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humana, além de fazer abordagens sobre as necessidades humanas, que, se

atendidas causam satisfação, e, se não atendidas causam insatisfação.

O primeiro capítulo trata de motivação, suas definições e conceitos,

identifica o ciclo motivacional, o qual pode ser satisfeito, frustrado ou

compensado. Além disso, o capítulo fala das principais teorias de motivação

humana, como a definida por Abraham Maslow como a Hierarquia das

Necessidades, baseada em uma pirâmide de necessidades e a teoria de

Herzberg, que define dois fatores humanos no ambiente organizacional: os

higiênicos e os motivadores. Porém, pôde-se observar que essas teorias

possuem erros e falhas, pois não levam em consideração que os seres

humanos são diferentes e devido a isso têm necessidades e desejos também

diferentes.

O segundo capítulo define liderança, bem como expõe algumas

divisões acerca de seus estilos, como aquela que indica que um líder pode ser

autocrático, ou seja, somente ele toma decisões, sem qualquer participação da

equipe, liberal, quando deixa para o grupo a tarefa de tomar as decisões,

sendo a sua participação limitada, ou democrático, quando as ideias são

debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado pelo líder.

O terceiro capítulo fala sobre a relação entre motivação e liderança e

como as teorias apresentadas nos capítulos anteriores interagem.

Por fim, o quarto capítulo, com o título Liderança nos Novos

Tempos, tem o objetivo de mostrar que o que apesar de as teorias sobre

liderança serem úteis para o estudo sobre o assunto, o líder dos dias atuais

deve mesmo é ter determinadas características como mentalidade global,

conhecimento do negócio e do ambiente competitivo no qual se encontra, além

de domínio conceitual, sensibilidade, capacidade de avaliação, além de outras

características que serão necessárias para o sucesso do seu trabalho e do

desempenho de toda a sua equipe.

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CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO

De um modo geral, motivo é tudo que impulsiona a pessoa a agir de

determinada forma. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo

interno ou externo. A motivação funciona em termos de forças ativas e

impulsionadoras. Um indivíduo deseja poder, rejeita o abandono social e as

ameaças à sua auto-estima.

Pode-se dizer que o comportamento humano é causado por

estímulos internos e externos, sendo que o primeiro consiste em processos

mentais do indivíduo e o segundo em ações do ambiente. Outra característica

do comportamento é que ele é sempre motivado, ou seja, sempre há uma

finalidade em todo comportamento humano, e ele é sempre orientado e dirigido

para algum objetivo, havendo um impulso, desejo ou necessidade.

O mito da motivação persegue a profissão de administrador. No

centro desse mito, existem cinco interpretações errôneas:

1) A crença de que uma pessoa possa literalmente motivar outra;

2) A crença de que a pessoa é motivada como resultado da

satisfação;

3) A crença de que aquilo que motiva o comportamento seja

também aquilo que determina sua direção, tanto positiva quanto

negativamente;

4) A crença de que a motivação seja o catalisador que induz a

comportamentos positivos;

5) A crença de que fatores de motivação e fatores de satisfação

sejam a mesma coisa.

Existe algo de traiçoeiro na idéia de que os fatores de motivação e

os de satisfação sejam as mesmas coisas. A verdade é bem o contrário. Um

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motivo é definido no Webster’s como uma necessidade que atua sobre o

intelecto, fazendo uma pessoa movimentar-se ou agir. Motivação é definida

como uma inclinação para a ação que tem origem em um motivo

(necessidade). Um motivador nada mais é do que um motivo – uma

necessidade, por definição. Por outro lado, um fator de satisfação é alguma

coisa que satisfaz uma necessidade. Satisfação é o atendimento de uma

necessidade ou sua eliminação. Dentro do contexto destas definições, um

motivador e um fator de satisfação, em lugar de serem a mesma coisa, são o

contrário um do outro.

Cecília Bergamini afirma que há diferença entre motivação e

condicionamento:

Todo e qualquer estudo mais detalhado deixa flagrante a grande confusão que se tem estabelecido entre o verdadeiro e genuíno sentido do comportamento motivacional, que é de ordem intrínseca, e aquele que se conhece como puro condicionamento, no qual as pessoas, simplesmente, se movimentam dentro das organizações. Essa movimentação é induzida por variáveis extrínsecas, representadas por recompensas ou punições advindas do ambiente que é periférico às pessoas. (...) na realidade tem parecido mais fácil conseguir que as coisas sejam feitas no trabalho pelo movimento e pela manipulação, do que por meio da ação conjunta das pessoas realmente motivadas.

Cliford Geertz apud Sylvia Vergara, faz diferenciação entre

motivação e disposição. Para ele, motivação é um vetor, tem uma direção, dura

um período de tempo mais ou menos extenso. Disposição não leva a coisa

alguma. Surge de certa circunstância, mas não responde a qualquer fim.

Foi Sigmund Freud quem primeiro descreveu a natureza intrínseca

da motivação dentro do contexto das necessidades humanas. Freud descreveu

uma necessidade como um estímulo que ataca não de fora, mas de dentro do

organismo. A necessidade nunca atua como um impacto momentâneo, mas

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como uma força persistente. A satisfação é aquilo que põe de lado a

necessidade. A satisfação é a conseqüência de uma alteração adequada da

fonte interior de estimulação. O ímpeto para o comportamento é a força ou a

demanda de energia que a necessidade representa. O objetivo da necessidade

é assegurar satisfação, mas é o intelecto (e não a necessidade), que garante a

direção. A necessidade fornece apenas a energia para o comportamento.

Aquilo que oferece satisfação não se acha originalmente ligado à necessidade,

tornando-se a ela associado pelo fato de ser identificado, neste caso, como

particularmente adequado para prover a satisfação. A fonte de uma

necessidade é o processo somático interno do corpo do qual resulta um

estímulo, representado na vida mental como uma necessidade.

Ciclo motivacional

O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade,

que é uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento. A

necessidade faz com que se rompa um estado de equilíbrio, gerando um

estado de tensão e desconforto. Tal estado leva o indivíduo a um

comportamento, capaz de descarregar a tensão e o desconforto. Se esse

comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade

e a consequente descarga da tensão. Satisfeita a necessidade, o organismo

volta ao estado de equilíbrio anterior, fechando assim o ciclo motivacional.

A figura abaixo representa o ciclo motivacional:

Fonte: autoria própria

equilíbrio interno estímulo necessidade tensão comportamento ação

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No ciclo representado, a necessidade foi satisfeita, ou seja, a partir

de um estímulo gera-se uma necessidade, em seguida uma tensão,

provocando um comportamento, causando satisfação e equilíbrio interno.

Porém, nem sempre a necessidade será satisfeita. Nesse caso, ela

poderá ser frustrada ou até mesmo compensada.

Fonte: autoria própria

No caso de frustração, a tensão provocada pelo surgimento da

necessidade encontra uma barreira para sua liberação. Não encontrando saída

normal, a tensão procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica

(agressividade, apatia), seja por via fisiológica (doenças, insônia)

Já a compensação ocorre quando a satisfação de uma outra

necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que não pode

ser satisfeita.

Abraham Maslow afirmou que as necessidades humanas estão

organizadas em níveis hierárquicos na forma de uma pirâmide, denominada de

Hierarquia das Necessidades.

equilíbrio interno estímulo necessidade tensão barreira

outro comportamento(compensação)

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Fonte: http://www.mundoeducacao.com.br/upload/conteudo/maslow.jpg

Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo das

necessidades humanas: alimentação, sono e repouso, abrigo ou desejo sexual

etc. Estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo

Necessidade de Segurança: constituem o segundo nível das

necessidades humanas: busca de proteção contra ameaça ou privação, a fuga

ao perigo.

Necessidades Sociais: são as necessidades relacionadas com a

vida associativa do indivíduo junto a outras pessoas: necessidade de

associação, de participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de

amizade, de afeto e amor.

Necessidade de Estima: estão relacionados com a maneira pela qual

o indivíduo se vê e se avalia. Envolve a auto-apreciação, a autoconfiança, a

necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e

consideração.

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Necessidade de Auto-realização: são as necessidades humanas

mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia: levam a pessoa a

tentar realizar o seu próprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente

como criatura humana ao longo de toda a vida.

A Teoria de Maslow afirma que quando uma necessidade de nível

mais baixo é atendida, ela deixa de ser motivadora e o nível acima passa a ser

o motivo para se desenvolver, todavia, se uma necessidade de nível mais baixo

deixa de ser satisfeita, retorna o predomínio desta no comportamento, ou seja,

o indivíduo voltará a tentar satisfazê-la. Conclui-se, portanto, que é impossível

ignorar um nível da pirâmide.

A teoria de Maslow, apesar de ser bastante estudada e aceita,

possui falhas e devido a isso tem sofrido críticas. A principal delas se baseia no

fato de que a teoria deixa de considerar que as necessidades variam de cultura

para cultura e de pessoa para pessoa. Algumas culturas colocariam as

necessidades afetivo-sociais na base da hierarquia. Outras definiriam a

necessidade de segurança na base. Por outro lado, é natural que algumas

pessoas tenham forte sentimento de insegurança, a despeito de usufruírem de

situação financeira que a outros deixaria muito confortáveis.

O próprio Maslow, nos últimos anos de sua vida, sustentou pontos

do que se convencionou chamar de psicologia transpessoal, pois, segundo ele,

as necessidades superiores, tais como as transcendentes, religiosas, estéticas

e filosóficas da vida são tão reais e intrínsecas à natureza humana quanto

quaisquer necessidades fisiológicas.

Enfim, o que se pode verificar que a teoria possui um fundamento

bem entrelaçado e articulado, porém, não deve ser encarada de forma alguma

como regra, pois a pirâmide é moldada de pessoa para pessoa, onde cada

uma terá sua formação peculiar.

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Outra teoria baseada em pesquisa é a teoria da Motivação-Higiene

de Herzberg. Sua pesquisa sugeriu que a motivação é composta de duas

dimensões: os fatores higiênicos, também denominados fatores extrínsecos ou

ambientais, os quais se baseiam em aspectos e atividades do trabalho que

podem impedir a insatisfação, mas que não influenciam os empregados a

crescerem e se desenvolverem, e os fatores motivacionais, também

denominados fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do

cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Uma característica

positiva dos fatores motivacionais é que quando são ótimos, elevam a

satisfação das pessoas no trabalho. Porém, quando são precários, evitam a

satisfação. Os principais fatores higiênicos são salário, benefícios sociais,

condições físicas e ambientais de trabalho. Já os fatores motivacionais

envolvem crescimento individual, reconhecimento profissional, realização

pessoal, responsabilidades etc.

Fatores

Higiênicos: o ambiente Motivadores: o trabalho

Programa de administração Realização

Supervisão Reconhecimento por realização

Condições de trabalho Trabalho desafiador

Relações interpessoais Maior responsabilidade

Dinheiro Crescimento e desenvolvimento

Segurança

Fonte:http://hermes.ucs.br/carvi/ccsa/dead/jcwfisch/arquivos/CO/Trabalh

os%20dos%20Alunos/Teoria_de_Herzberg.doc

A teoria de Herzberg, apesar de grande aceitação em estudos de

administração, também possui falhas. Assim como na teoria de Maslow, não foi

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considerado que as pessoas pensam diferente, e o que é estimulante para um

pode não ser para outro. Exemplo: um salário elevado pode ser um agente

motivador, e não higiênico para um indivíduo que tem o salário como o fator

principal de seu emprego, podendo ser para ele, mais importante o salário do

que crescimento e valorização profissional. Ou mesmo uma pessoa que se

sente motivada em trabalhar em uma equipe unida.

Com relação às teorias supramencionadas, pode-se afirmar que

quando as pessoas realizam um trabalho, seja ele qual for, elas estão

colocando nele o seu raciocínio, sua emoção, sua capacidade motora, enfim,

está colocando-se no trabalho. Além, disso, é natural do ser humano gostar de

sentir-se importante, de ser reconhecido. Quando o reconhecimento não se dá,

ocorre a frustração, o vazio, a desmotivação, e assim, ele vai procurar

preencher esse vazio com mecanismos de defesa que buscarão afastar essa

frustração, e trazer de volta a motivação a esse indivíduo.

Christophe Dejours apud Sylvia Vergara afirma que as organizações

são lugares propícios ao sofrimento, ao tédio, ao desespero, ao desconforto

existencial. Quem não concorda com seu pensamento, certamente está

motivado para o trabalho. Já quem concorda, provavelmente é porque seu

trabalho não lhe apresenta um significado que o justifique.

As pessoas também se comportam e agem no meio ambiente por

iniciativa própria, sem que nada fora delas as tenha levado a isso. Saber

reconhecer a diferença entre aqueles que estão motivados a atender às suas

necessidades interiores e aqueles que estão condicionados pela busca a

fatores presentes no meio ambiente é de grande importância quando se quer

evitar enganos perigosos. Oferecer fatores de satisfação extrínsecos para

pessoas intrinsecamente motivadas pode não fazer sentido nenhum, e até

mesmo, em alguns casos, representa uma estratégia que certamente precipita

significativo rebaixamento da satisfação motivacional.

Clima Organizacional

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O conceito de motivação, no nível individual, conduz ao de clima

organizacional, no nível da organização. Clima origina-se do Klima e significa

tendência, inclinação. Quando se examina a evolução da teoria administrativa,

é possível perceber que, a partir de determinado estágio, as organizações

começam a ser comparadas a organismos vivos.

Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento

a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer a suas necessidades e

manter um equilíbrio emocional. Isso pode ser definido como um estado de

ajustamento. Esse ajustamento não se refere somente à satisfação das

necessidades fisiológicas e de segurança, mas também à satisfação das

necessidades de pertencer a um grupo social, de estima e de auto-realização.

Daí o termo clima organizacional dado ao ambiente interno existente entre os

membros da organização. O clima organizacional está intimamente relacionado

ao grau de motivação da equipe, pois quando há elevada motivação entre os

membros, o clima organizacional se eleva e se traduz em relações de

satisfação, de animação, interesse, colaboração etc. Contudo, quando há baixa

motivação entre os membros da equipe, o clima tende a baixar-se,

caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação

etc.

O clima organizacional reflete, então, uma tendência ou inclinação a

respeito de até que ponto as necessidades da organização e das pessoas que

dela fazem parte estariam efetivamente sendo atendidas, sendo esse aspecto

um dos indicadores da eficácia organizacional. A Pesquisa de Clima

Organizacional é o instrumento pelo qual é possível atender mais de perto ás

necessidades da organização e do quadro de funcionários a sua disposição, à

medida que caracteriza tendências de satisfação ou insatisfação, tomando por

base a consulta generalizada aos diferentes colaboradores da empresa. Caso

surjam necessidades críticas em termos de atendimento, um programa de ação

pode ser delineado para dar início a medidas que, nesse caso, apresentariam

um cunho estratégico por tentar considerar as variáveis comportamentais

relevantes à situação.

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A Pesquisa de Clima Organizacional é um levantamento de opiniões

que caracteriza uma representação da realidade organizacional consciente,

uma vez que retrata o que as pessoas acreditam estar acontecendo em

determinado momento na organização. O papel de pesquisas dessa natureza é

tornar claras as percepções dos funcionários sobre temas que caso

apresentem distorções indesejáveis, afetam negativamente o nível de

satisfação dos funcionários na situação de trabalho. Assim, a ausência dos

subsídios da pesquisa é o mapeamento das percepções sobre o ambiente

interno das organizações, como um ponto de partida igualmente válido para a

mudança e o desenvolvimento organizacional. Configura, portanto, um

diagnóstico sobre a situação atual da empresa, tomando por base as opiniões

de seus integrantes, visando levantar disfunções ou problemas que mereçam

correção.

http://admantenados.blogspot.com/2011/04/motivacao-no-trabalho.html

Alguns dos casos que levam os profissionais a trabalharem sem

ânimo:

• Má gestão dos superiores;

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• Falta de reconhecimento do trabalho (reconhecimento não

está diretamente ligado a dinheiro);

• Falta de plano de carreira na empresa;

• Falta de um bom ambiente de trabalho;

• Falta de condições e ferramentas para desenvolver o

trabalho;

Algumas conseqüências que as empresas têm ao terem

profissionais desmotivados:

• Redução da produtividade;

• Indisciplina dos trabalhadores;

• Fofoca no ambiente de trabalho;

• Falta de foco dos funcionários

Estilos de Comportamento Motivacional

Estudos feitos pelas ciências comportamentais mostram que ao se

levar em consideração as diferentes tipologias oferecidas por elas, torna-se

possível caracterizar quatro orientações básicas de comportamento

motivacional. Os fatores de satisfação perseguidos pelas pessoas, em geral,

encaixam-se dentro de quatro referenciais diferentes, que são:

Participar: é o organizador do comportamento motivacional das

pessoas que se preocupam especialmente com o próprio desenvolvimento

pessoal para poder fazer jus às responsabilidades que lhes foram impostas.

Elas têm uma atitude de grande cooperação e são reconhecidas como

formadoras de talentos. Facilmente se põem em ação quando ouvem a frase:

Preciso da sua ajuda.

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Agir: este estilo de comportamento motivacional se guia pela

importância que dá aos desafios. Cheias de energia pessoal, essas pessoas

agitam-se mais e são mais rápidas que a média das pessoas com as quais

trabalha. No geral, esperam que sejam solicitadas a entrar em ação por meio

da frase que lhe faz mais sentido: Sei que você é capaz.

Manter: é o organizador comportamental daqueles que se motivam

especialmente por desempenhar atividades que demandem análise, lógica,

organização. Trata-se de alguém que tem os pés no chão e a cabeça acima

dos ombros. Sensibilizam-se quando são solicitados a desenvolver

cuidadosamente um trabalho.

Conciliar: caracteriza aquele que tem grande habilidade de interação

pessoal, sendo otimista e encorajando os demais a verem lados diferentes do

problema que estão vivendo. Sendo diplomatas e valorizando sobretudo a

harmonia no convívio, sente-se especialmente motivado em situação nas quais

é solicitado a vender uma idéia.

As pessoas possuem esses quatro orientadores de comportamento

motivacional. Aquilo que as diferencia entre si é a ênfase com que se utilizam

dessas quatro diretrizes. Esse composto de estilos depende da valorização que

cada um dá aos diferentes fatores de satisfação motivacional que estejam

disponíveis.

A motivação na mudança organizacional

O grande desafio no sentido de obter mudança organizacional em

larga escala diz respeito à motivação dos indivíduos para mudar. Sob muitos

aspectos, a gestão eficaz da mudança é essencialmente uma questão de

administrar a motivação pra mudar. Isto significa tornar claras as

conseqüências negativas de não efetuar a mudança, bem como identificar as

positivas em se adotar uma nova abordagem gerencial. Algumas das

ansiedades associadas com o processo de mudança podem, frequentemente,

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se reduzidas, por meio do envolvimento das pessoas na tomada de decisão,

embora continue sendo difícil fazer com que as organizações apresentem

grandes mudanças.

O papel do líder é fundamental neste momento, pois será ele o

responsável por mostrar para os seus subordinados a importância daquela

mudança para o sucesso da organização.

Na maior parte das vezes, significativa mudança organizacional

ocorre somente quando a empresa se encontra em sérias dificuldades. Neste

caso, a motivação para mudar encontra-se no ponto máximo e a resistência

tradicional quase sempre desaparece. Porém, fazer com que uma organização

mude antes que se encontre em uma situação de crise representa uma

questão motivacional crucial. Isso exige líderes fortes que podem descrever

uma visão bastante positiva dos resultados associados á mudança, assim

como a respeito das conseqüências negativas de se manter o status quo.

Algumas vezes, isso pode ser facilitado, obtendo-se informações e dados que

demonstrem as conseqüências de não se mudar e também familiarizando os

membros da organização a respeito de como outros resultados positivos da

mesma podem estar relacionados com as novas formas de administração.

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CAPITULO II

LIDERANÇA

A liderança acontece no processo por meio do qual um ou mais

indivíduos têm sucesso ao tentar retratar e definir a realidade dos outros. Com

efeito, as situações de liderança podem ser concebidas como aquelas nas

quais existe uma obrigação ou um direito percebidos por parte de certos

indivíduos em definir a realidade dos demais.

Esse processo é mais evidente em situações grupais não

estruturadas em que a liderança emerge de maneira natural e espontânea.

Depois de alguns períodos de interação, grupos não estruturados e sem

liderança, tipicamente, desenvolvem maneiras comuns de interpretação e

compreensão compartilhadas da experiência que lhes permite desenvolver-se

como uma organização social (Bennis & Shepard, 1965). Os indivíduos nos

grupos que evoluem dessa maneira atribuem liderança àqueles membros que

estruturam a experiência de modo significativo. Certos indivíduos, como

resultado de uma inclinação pessoal ou pelas expectativas emergentes dos

demais, descobrem-se adotando ou sendo obrigados a assumir o papel da

liderança em virtude da parte que desempenham na definição da situação.

Emergem como líderes devido ao seu papel em configurar a experiência de

forma a oferecer bases viáveis de ação. O líder existe como um líder

formalizado somente quando atinge uma situação na qual se presume, ou se

oferece e é aceita pelos demais como uma obrigação, expectativa ou direito de

dar forma à experiência.

A liderança, como qualquer fenômeno grupal, é socialmente

construída através da interação (Berger & Luckmann, 1966), emergindo como

resultado das construções e ações de ambos, tanto líderes como seguidores.

Ela envolve uma cumplicidade ou um processo de negociação, através dos

quais certos indivíduos, implícita ou explicitamente, abdicam do seu poder de

definir a natureza da sua experiência para os demais. Na verdade, a liderança

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depende da existência de indivíduos desejosos de abrir mão, pelo menos em

parte, dos poderes de delinear ou definir a própria realidade, seja por inclinação

ou por pressão. Se uma situação de grupo envolve definições de realidade

fortemente sustentadas, que competem entre si, nenhum padrão claro de

liderança se desenvolverá. Frequentemente, tais situações são caracterizadas

por lutas entre os que procuram definir a mesma situação. Tais grupos

permanecem frouxamente associados por redes de interação, com os seus

membros sentindo frequentemente que estão desorganizados, porque não

compartilham uma forma comum de dar sentido às suas experiências.

A liderança repousa em grande parte na criação de um ponto de

referência, frente ao qual pode emergir um sentimento de organização e

direção. Enquanto em algumas circunstâncias, a imagem de realidade do líder

possa ser hegemônica, como quando se trata de líderes carismáticos ou

totalitaristas que eletrizam os seus seguidores, isso não ocorre em todos os

casos. Por ser o fenômeno de liderança um processo de interação, ele é, por

natureza, dialético. Ele é configurado por meio da interação de pelo menos dois

pontos de referência, isto é, o dos líderes e o dos seguidores.

Essa dialética, em geral, é a fonte de poderosas tensões internas

dentro das situações de liderança. Tais situações se manifestam nas definições

conflitantes dos que aspiram por definir a realidade e no fato de que enquanto

o líder de um grupo pode forjar um padrão unificado de sentido, esse mesmo

padrão frequentemente oferece um ponto de referência para a negação da

liderança (Sennett, 1980). Enquanto os indivíduos podem procurar um líder que

configure e concretize a sua realidade, podem também reagir contra, rejeitar ou

mudar a realidade assim definida. Enquanto a liderança com freqüência surge

como resultado das expectativas projetadas pelo liderado num líder emergente,

a rendição do poder envolvido oferece as bases para a negação assim criada.

Muito da tensão nas situações de liderança surge dessa fonte. Embora os

líderes tirem o seu poder da sua habilidade de definir a realidade dos outros, a

sua inabilidade para totalizar esse controle oferece as sementes de

desorganização na organização do sentido que promovem.

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Os líderes simbolizam a situação organizada que lideram. Suas

ações e declarações projetam e delineiam o imaginário na mente dos

seguidores, que influenciam de uma forma ou de outra, modelando ações

dentro de uma situação como um todo. Isso não nega a importância da

natureza voluntária das atividades de representação e atribuição de sentido

iniciadas pelos membros da situação que está sendo administrada. Melhor

dizendo, é reconhecer e enfatizar a posição especial e importante dada à visão

da situação do líder no quadro de referência dos outros. Os líderes, pela

natureza do seu papel de liderança, são providos de uma oportunidade distinta

para influenciar a formação do sentido dos outros. Esse estudo ilustra a

importância do líder em reconhecer a natureza da sua influência e em

administrar o sentido da situação de maneira construtiva. No mínimo, isso

implica que ele deva: tentar lidar com a ambigüidade que permeia muitas das

situações de interação; tentar interpretar os esquemas dos que estão

envolvidos e personificar, através do uso de linguagem apropriada, os rituais e

as outras formas de discurso simbólico e valores que conduzem a formas

desejáveis de ação organizada. Focalizar a liderança como administração do

sentido encoraja desenvolver uma teoria para a prática da liderança a qual se

atribui o papel central a essas três generalizações.

Para Chiavenato (1994), a liderança não deve ser confundida com

direção ou com gerência, pois um bom gerente deve ser necessariamente um

bom líder, mas um líder não é necessariamente um gerente. Para ele, a

empresa precisa de líderes em todos os níveis hierárquicos, porém, é na

gerência que reside o ponto mais crítico da liderança, já que é nesse nível onde

que são decodificados e traduzidos os objetivos e necessidades da empresa

para serem executados pelos outros níveis da hierarquia empresarial.

De fato um líder não é necessariamente uma pessoa que possui alto

cargo em uma organização. Pode ser um funcionário que exerce influência

sobre as demais pessoas apenas com seu jeito ou seus argumentos.

Segundo Sylvia Vergara (2000), dificilmente missão, visão e

objetivos de uma empresa seriam alcançados sem que houvesse liderança,

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uma vez que empresas, como qualquer coletividade, são movidas por

movimentos contrários de cooperação e conflitos, logo, é preciso aumentar a

cooperação e direcionar os conflitos para seus aspectos contributivos de

mudança e de criatividade. Para ela, liderança está associada a estímulos e

incentivos que possam provocar a motivação nas pessoas para a realização da

missão, da visão e dos objetivos empresariais. Vergara (2000) afirma também,

que motivação não é um produto acabado e sim, um processo que se configura

a cada momento. Tem caráter de continuidade. É uma força que impulsiona o

ser humano em direção de alguma coisa, intrínseca, ou seja, está dentro de

cada um.

John A. Wagner (2002) cita exemplos de líderes da humanidade

como Mahatma Gandhi, Mao Tsé-Tung, Martin Luther King Jr., Abraham

Lincoln, Getúlio Vargas e afirma que a liderança é uma característica de difícil

definição, mas que é certo que as pessoas que a possuem assemelham-se em

um ponto: na capacidade de influenciar os outros. Porém, essa influência deve

ser sancionada por seus seguidores, pois cita um exemplo de um ladrão que

entra em um transporte público e obriga os passageiros a lhe entregarem seus

pertences pessoais. Neste caso, o ladrão possui influência, mas não a

liderança, uma vez que tal atitude não está sendo consentida pelos outros.

Para ele, a idéia de que os seguidores entreguem voluntariamente o controle

de seu próprio comportamento à outra pessoa é parte integrante de qualquer

definição de liderança.

Realmente, a liderança só se concretiza se houver pessoas que de

um modo geral aceitem ou respeitem as idéias do líder. Caso contrário, existirá

apenas uma pessoa que esteja exercendo uma influência e não de fato uma

liderança

Estilos de Liderança

Os estilos de liderança podem ser traçados e representam padrões

recorrentes de comportamento exibidos pelo líder. Em uma primeira divisão,

podem ser classificados como autocrático, liberal ou democrático. O estilo

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autocrático é aquele em que apenas o líder decide, sem qualquer participação

da equipe. Além disso, ele determina sozinho como serão desempenhadas as

tarefas, qual colaborador irá desempenhá-las, sem direito a nenhuma

manifestação do grupo. Ele é pessoal e dominador nos elogios e críticas aos

membros do grupo. Membros conduzidos por este tipo de líder são

extremamente submissos ou agressivos em sua interação. Também são os

mais propensos a deixar a organização. O estilo liberal (laissez-faire) é

caracterizado por total liberdade para a tomada de decisões grupais. Nesse

caso, a participação do líder é limitada tanto na divisão das tarefas quanto na

avaliação do desempenho da equipe. Somente faz comentários quando

perguntado. Já o estilo democrático é aquele em que as diretrizes são

debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado pelo líder. Ele procura ser

um membro normal do grupo, sem encarregar-se de muitas tarefas.

Há outra divisão acerca do assunto, a baseada em liderança focada

em tarefas ou focada em pessoas. No primeiro caso, preocupa-se somente

com o cumprimento das tarefas e a realização de resultados. Já no segundo,

são levados em consideração aspectos humanos dos subordinados, buscando

formar uma equipe participativa e atuante.

Uma terceira divisão sobre estilos de liderança pode ser aquela em

que a ênfase pode ser dada à produção ou às pessoas. Blake e Mouton

criaram uma técnica denominada Grade Gerencial, que é uma tabela de dupla

entrada composta de dois eixos: o vertical representa a ênfase nas pessoas,

enquanto o horizontal representa a ênfase na produção. Cada eixo apresenta

uma série de nove pontos, onde 1 é o menor grau e 9 o maior. Permite a

configuração de 81 posições diferentes para caracterizar os possíveis estilos

de liderança, porém os autores destacam cinco principais estilos:

Estilo 1,1: tendência ao mínimo esforço

Estilo 9,1: preocupação pela produção e quase nenhuma

preocupação pelas pessoas

Estilo 1,9: ênfase pessoal, quase nenhuma preocupação com a

produção

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Estilo 5,5: é o meio termo, sem grandes ênfases. É a tendência à

mediocridade

Estilo 9,9: demonstra elevada preocupação tanto pela produção

como pelas pessoas.

E, finalmente, outra divisão acerca do assunto é aquela em que a

liderança pode ser coercitiva, controladora ou orientadora. Na liderança

coercitiva, as medidas são tomadas com base no poder de coerção e punição.

Já na controladora, as atitudes são tomadas com base no poder de posição e

de recompensa, sendo também utilizado o poder de coerção, porém de forma

mais sutil. Neste tipo de liderança, acredita-se que existe apenas uma maneira

de se proceder, e que as pessoas são incompetentes e não gostam de

trabalhar, daí a necessidade de controlar as suas atividades.

Teoria sobre Liderança Transformacional

Burns (1978:20) descreveu liderança transformacional como um

processo no qual líderes e seguidores elevam um ao outro a níveis mais altos

de moralidade e motivação. Líderes transformacionais procuram aumentar o

grau de conscientização dos seguidores, fazendo uso de elevados ideais e

valores morais, como liberdade, justiça, igualdade, paz e humanitarismo, e não

através de emoções negativas, como medo, ganância ciúme ou ódio. Em

termos da hierarquia de necessidades de Maslow (1954), os líderes

transformacionais ativam aquelas necessidades de alto nível dos seguidores.

Os seguidores são trazidos de seu “eu habitual” para o “melhor de si”. Para

Burns, a liderança transformacional pode ser exercida por qualquer um na

organização e em qualquer tipo de cargo. Pode envolver pessoas que

influenciam seus pares e superiores, assim como seus subordinados. Pode

ocorrer nas ações ou comportamentos do dia-a-dia de pessoas comuns, mas

não é nem habitual nem comum.

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Burns contrasta a liderança transformacional com a transacional.

Esse último tipo de liderança motiva os seguidores apelando para os seus

interesses pessoais. O líder político troca empregos, subsídios e contratos

lucrativos com o governo em favor de votos e contribuições de campanha.

Líderes nas organizações trocam salário e status quo pelo esforço do trabalho.

A liderança transacional envolve valores que são relevantes em termos do

processo de troca, tais como honestidade, justiça, responsabilidade e

reciprocidade. Burns também diferencia a liderança transformacional da

transacional a partir da influência baseada na autoridade burocrática. As

organizações burocráticas enfatizam a legitimidade do poder, bem como o

respeito às regras e tradições, em lugar da influência baseada seja na troca,

seja na inspiração.

Para Burns, a liderança é um processo e não um conjunto de

determinados atos. Ele descreveu liderança como sendo uma corrente de

relacionamentos interpessoais em evolução, na qual os líderes estão

continuamente evocando respostas emocionais dos seguidores e

transformando o comportamento deles quando encontram falta de reação ou

resistência, dentro de um processo sem fim de fluxo e refluxo. A liderança

transformacional pode ser vista tanto como um processo de micro influência

entre duas pessoas quanto um macro processo de mobilizar forças para mudar

sistemas sociais e reformar instituições.

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CAPÍTULO III

RELACIONANDO MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA

http://www.doceshop.com.br/blog/lideranca-e-motivacao-mantendo-

a-motivacao-no-trabalho-de-equipes/

Nos capítulos anteriores pudemos verificar a importância de um

clima organizacional adequado, na questão da liderança quanto na motivação

dos funcionários. Essa interação é fundamental para o sucesso da empresa.

Neste capítulo, veremos a relação entre a motivação e os estilos de

liderança anteriormente definidos.

Com relação aos estilos de liderança autocrático, liberal ou

democrático, aquele em que se observou melhor resultado no tocante à

motivação, ou seja, o que verificou colaboradores mais motivados e satisfeitos

foi o democrático, já que se trata de um estilo comunicativo, que encoraja a

participação das pessoas, fazendo-as se sentirem mais importantes e

valorizadas. É um estilo equilibrado, que não dá total poder nem ao líder nem

aos subordinados. Tudo é decidido por meio de lógica, gerando um clima de

31

satisfação, de interação grupal, de responsabilidade e comprometimento,

conseqüências diretas da motivação da equipe.

Já acerca das lideranças focadas em tarefas ou em pessoas, é

garantido que o que apresentará uma equipe mais motivada será o estilo

baseado em pessoas, pois elas serão ouvidas e respeitadas, sem deixar de

lado a busca pelo desempenho desejado.

Com relação á divisão feita por criada por Blake e Mouton, a Grade

Gerencial, é correto afirmar que, sobre motivação e satisfação, os eixos ideais

são os de graus 1,9 e 9,9, pois eles valorizam o colaborador. Porém o eixo 9,9

é o que mais se aproxima da excelência, já que se preocupa com as pessoas e

com a produção de maneira justa e equilibrada, e o eixo 1,9, apesar de

preocupar-se integralmente com as pessoas, ignora totalmente a produção, o

que também não é correto e nem viável em uma organização.

E, finalmente, sobre as lideranças coercitiva, controladora e

orientadora, os dois primeiros tipos não contribuem para a motivação do

funcionário, já que o ambiente é de desconfiança e falta de credibilidade. A

liderança orientadora é, finalmente, aquela que mais contribui para a satisfação

e motivação dos colaboradores, já que se baseia em recompensas merecidas,

confiança e credibilidade, tendendo à sinergia organizacional.

Teoria do Caminho-Objetivo

Dentre as diversas teorias de liderança existentes, aquela que mais

se enquadra no tema proposto é a Teoria do Caminho-Objetivo (Path-Goal),

onde no centro da teoria encontra-se a noção de que o propósito primordial do

líder é motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores

caminhos para alcançá-las. Na sua essência, ela propõe que os subordinados

farão aquilo que desejarem os líderes. Os líderes, por sua vez, devem cumprir

três papéis principais. Primeiramente, precisam manipular as valências dos

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seguidores, identificando necessidades de resultados que eles podem

controlar, ou seja, é uma medida da atração que um determinado resultado

exerce sobre um indivíduo. Em segundo lugar, também são os responsáveis

pela manipulação das instrumentalidades dos seguidores, garantido que

resultados positivos e desempenhos elevados serão positivos para eles. E em

terceiro lugar, precisam manipular as expectativas dos seguidores reduzindo

barreiras frustrantes de desempenho. Expectativa, por sua vez, é a convicção

entre uma relação de causa-efeito, referente ao vínculo entre esforçar-se e

desempenhar-se bem.

Com base nesta teoria, o líder é classificado em quatro categorias:

diretivo, que dá a direção de como as tarefas devem ser realizadas; apoiador,

que é atento às necessidades dos subordinados, participativo, que utiliza as

sugestões dos subordinados em suas decisões e o orientado para realizações,

o qual determina para seu grupo de trabalho metas desafiadoras.

Então, segundo essa teoria, os subordinados se sentirão cada vez

mais motivados de acordo com o comportamento do líder, na medida em que

esse mesmo comportamento comprovar, de forma objetiva, que traz uma

contribuição decisiva em favor do atendimento das expectativas desses

liderados.

Enfim, a Teoria do Caminho-Objetivo tem grande relação com o

tema liderança-motivação, uma vez que os subordinados são motivados pelo

líder e há a influência de seu comportamento nas expectativas dos

subordinados. O líder afeta o desempenho dos subordinados, esclarecendo a

conduta que deverá ser seguida para atingir as metas e que as recompensas

dependerão do resultado dos subordinados.

33

CAPÍTULO IV

LIDERANÇA NOS NOVOS TEMPOS

Numa era que tem a informação como seu recurso principal é

totalmente diferente daquela cujos principais recursos foram o capital em si, a

força física, a matéria-prima. Com base nesse novo pensamento, a discussão

sobre liderança sendo resultado de traços de personalidade, estilos na

condução de indivíduos e grupos, ou marca de nascença torna-se obsoleta e

deixa de fazer sentido. O que se quer são pessoas que, abraçando uma causa,

mobilizem outras a fim de que o conteúdo dessa causa de torne realidade.

O que se espera nessa nova era são pessoas que tenham

mentalidade global, aceitando e lidando com as contradições da vida, lidando

com o inesperado, encontrando significado no trabalho e permitindo que outros

também encontrem. Pessoas que tenham um sonho e busquem transformá-lo

em realidade.

É certo que os líderes devem ter certas características pessoais

capazes de facilitar o processo de influenciação. Deve ser uma pessoa com

conhecimento do negócio e do ambiente competitivo no qual o negócio se

insere, domínio conceitual, sensibilidade, capacidade de avaliação, julgamento

de situações, flexibilidade. Além disso, deve ter disponibilidade para aprender

continuamente, ou seja, liderança requer humildade suficiente para se

aprender, permanentemente, a lidar com indivíduos e grupos, de forma a

mobilizá-los para uma causa atrelada às escolhas da empresa.

Líderes atuais devem mostrar-se hábeis para conduzir processos

multidisciplinares e deles participar, visto que demandam poder de abstração,

análise e síntese, além disso, deve estar consciente da necessidade de uma

visão holística da realidade, visão essa que trata as partes segundo seus

mútuos relacionamentos e o relacionamento com o todo, utilizando, portanto, o

pensamento sistêmico.

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Cada vez mais há mais indícios de que pouca habilidade temos

demonstrado no trato com a complexidade dos problemas atuais. Em virtude

disso, Gary Hamel e C. K. Prahalad afirmam:

As bases para o sucesso obtido no passado foram abaladas quando, na maioria dos casos, a topografia do setor mudou mais rápido do que a capacidade da alta gerência de reformu- lar suas crenças e premissas básicas sobre que mercados deveria servir, que tecnologias deveria dominar, que clientes deveria atender e como obter o melhor desempenho dos funcionários

Para Peter Senge, o papel do líder atual é o de projetista, professor

e regente. Projetista para construir o alicerce da empresa, referido a seus

propósitos e valores essenciais, para definir políticas e estratégias que os

realizem. Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e

ajudá-las a reestruturar suas visões da realidade e, assim, serem capazes de

enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que não está explícito.

E regente, para catalisar os esforços das pessoas na realização da missão da

empresa.

Os líderes dos dias atuais encontram desafios impostos pelo mundo

moderno. O primeiro desafio se refere ao autoconhecimento e ao

autodesenvolvimento. É preciso que o líder busque conhecer-se, estando

atento às lições que o mundo lhe oferece. A partir daí, o outro desafio é o de

mobilizar a cabeça das pessoas, pois vivemos em uma época em que

precisamos do pensamento e da intuição das pessoas. Uma época em que o

capital em si perde poder. Como pessoas é que detêm conhecimento, o poder

está com elas. Outro desafio existente é superar os próprios medos e ajudar as

pessoas para que superem os seus.

Enfim, a liderança requerida nesses novos tempos é um processo de

construção do ser, e essa construção é de responsabilidade de cada pessoa.

Quando ela opta por, simplesmente viver sua vida, expressando-se com

plenitude e dignidade, suas ações ganham valor, e ela torna-se líder.

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CONCLUSÃO

Pode-se concluir, que nos dias atuais, o líder é visto como alguém que

pode trazer benefícios não somente para o grupo em geral, mas também para

cada membro deste grupo em particular. Quando cada membro de um

determinado grupo percebe seu líder de maneira positiva, haverá uma

tendência natural em devolver ao líder seu reconhecimento e aceitação como

forma de lhe conferir a autoridade de que necessita para desempenhar o seu

papel. Em troca dessa aceitação, um bom líder oferece segurança ao seu

colaborador de modo que este se sinta à vontade para exercer suas tarefas

com autonomia e respeito, sendo determinante para que ele fique motivado e

satisfeito com o seu trabalho.

Um líder autoritário pode até ser obedecido, mas o clima de tensão e

nervosismo não será positivo para o sucesso da organização. Já um líder

democrático, exerce seu poder de forma que terá os funcionários sempre ao

seu lado, obedecendo às suas ordens, porém trabalhando sem pressões e

represálias.

Em relação aos estilos de liderança existentes, verificou-se que cada

tipo interfere de um modo na motivação dos funcionários, seja essa influência

positiva ou negativa. O tipo de liderança que mais tranquiliza um funcionário é

a liderança democrática, na qual o líder dirige e supervisiona a realização das

tarefas, mas também envolve as pessoas em discussões de trabalho, solicita

sugestões, proporciona respeito e confiança e elogia boas idéias fornecidas por

membros de sua equipe.

Através das Teorias de Motivação abordadas, pôde-se verificar que

uma administração que visa realmente o sucesso empresarial deve preocupar-

se tanto com a produção quanto com as pessoas que ali trabalham, papel

fundamental do líder, que deverá fazer esse equilíbrio de forma que nenhum

ponto seja prejudicado ou esquecido. Além disso, a compreensão mais ampla

daquilo que foi definido como motivação não será conseguida senão dentro da

medida em que se esteja atento com relação à dimensão de ordem interior ou

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intrínseca, devendo ser, por isso, um fenômeno comportamental

qualitativamente diferente das ações condicionadas por estímulos externos.

Não se consegue motivar quem quer que seja; as pessoas são

condicionáveis, mas a motivação nasce no interior de cada um. A única coisa

que se pode fazer para manter pessoas motivadas é conhecer suas

necessidades e oferecer fatores de satisfação de tais necessidades. O

desconhecimento desse aspecto irá fazer com que paradoxalmente se consiga

desmotivar as pessoas. Portanto, a grande preocupação não reside em adotar

estratégias que motivem as pessoas, mas principalmente, criar um ambiente de

trabalho no qual o trabalhador mantenha o tônus motivacional que tinha em seu

primeiro dia de trabalho.

Enfim, para que exista sucesso empresarial, é importante que a

organização como um todo tenha um único objetivo, tanto para os líderes

quanto para os liderados. As informações existentes devem ser sempre bem

disseminadas para todos os níveis organizacionais, a fim de que haja um bom

desempenho tanto individual quanto para o grupo todo de um modo geral. E o

líder tem papel fundamental nessa disseminação de informações, interando

sua equipe de trabalho a todas as situações, fortalecendo o grupo e,

consequentemente a empresa. A qualidade deverá ser focada no cliente

(público externo), oferecendo produtos ou serviços de qualidade, e no público

interno (funcionários), em busca pela motivação de todos, já que havendo

satisfação por parte da equipe de trabalho, o serviço será prestado com mais

qualidade e o funcionário será mais responsável e comprometido com a

empresa.

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BIBLIOGRAFIA

BERGAMINI, Cecília W.; CODA, Roberto. Psicodinâmica da Vida Organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: O passo decisivo para a administração participativa. São Paulo: Makron, 1994.

SCHERMERHORN JR., John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Tradução: Sara Rivka Gedanke. Porto Alegre, Bookman, 1999

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2000.

WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional. Tradução: Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2002.

<http://vocesa.abril.com.br/blog/o-que-te-motiva> Acesso em 24 de junho de 2011.

<http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/album-de-fotos/as-20-melhores-empresas-do-mundo-para-desenvolver-a-lideranca> Acesso em 24 de junho de 2011. <http://admantenados.blogspot.com/2011/04/motivacao-no-trabalho.html> Acesso em 01 de julho de 2011.

<http://www.doceshop.com.br/blog/lideranca-e-motivacao-mantendo-a-motivacao-no-trabalho-de-equipes> Acesso em 05 de julho 2011.

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ANEXO I

O que te motiva?

Fazer rápido é fazer bem feito?

10 jun 2011

A mudança é um fator constante na vida das pessoas, as bases sociais, econômicas e políticas na atualidade vislumbram o constante movimento.

Novos rumos tem de ser tomados a todo instante pois adaptar-se ainda é algo essencial; animais e plantas sempre precisaram se adaptar, assim como nós adequamos nossas vestimentas à ocasião e temperatura, adequamos nosso vocabulário quando conversamos com alguém, definitivamente empregamos esforços para encontrar as linguagens e ações corretas para cada circunstância.

Durante a viagem por exemplo, a nossa adaptação tem sido algo primordial, seja em relação aos diferentes climas, às diferentes línguas, costumes ou culturas, uma grande mistura nos permeia. E para transitar por entre tantas possibilidades precisamos encarar mudanças e adaptações como um desafio a ser cumprido e o mais importante foi aprendermos a respeitar o nosso próprio tempo.

Muitas vezes o dinamismo acaba botando mais lenha na fogueira, a velocidade e rapidez para efetuar as mudanças podem prejudicar o resultado final.

Existe um tempo mínimo para realização de certas atividades e esse tempo varia de pessoa para pessoa. O suposto “ganho de tempo” gerado quando se confunde o sadio sentimento de urgência com o sentimento de emergência, pode implicar em estresse e desgaste emocional, pondo em risco um fator primário que é a saúde.

Quando se trabalha numa grande ou pequena empresa e a pressão faz parte do dia a dia começamos a perder sem perceber, começamos suprimir qualidade e minar até mesmo uma possível mente brilhante, o que cedo ou tarde levará a exaustão, ou seja: não aguentar mais executar determinada função ou querer mudar de área.

Os limites do ser humano existem e não são generalizados, são individuais, na verdade cada um tem seu modus operandi. Não respeitar essa ” velocidade individual” para determinadas funções pode gerar desgaste. Os seres humanos têm habilidades e talentos diversos, portanto não adianta forçar e exigir demais em certos casos.

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Identificar e direcionar às atividades que abordam os pontos fortes de cada um é extremamente eficaz, esse pode ser um papel desempenhado pelo líder ou uma sugestão do próprio funcionário. Assim as pessoas podem trabalhar com mais satisfação e motivação, o que acaba sendo mais produtivo a curto e longo prazo.

Então que tal encarar seus limites e respeitá-los, assim todos saem ganhando!

Fonte://vocesa.abril.com.br/blog/o-que-te-motiva/. Acesso em 24 de junho de 2011.

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ANEXO II

As 20 melhores empresas do mundo para desenvolver a liderança

GE, P&G e Intel levam a melhor no ranking do Hay Group sobre as companhias com melhores práticas para criar líderes

São Paulo – Sem causar surpresa, a General Electric, berço do guru da gestão Jack Welch, foi considerada a melhor empresa do mundo para desenvolver a liderança. Em 2010, a companhia já havia figurado no topo da lista feita anualmente pela consultoria Hay Group. Procter & Gamble e Intel seguem, respectivamente, em segundo e terceiro lugares. Mesmo ficando de fora do ranking, gigantes como o Google, a Apple, IBM, Nestlé e 3M também se destacaram, recebendo menção honrosa.

Para chegar aos finalistas, o Hay Group entrevistou 3.769 pessoas em 1.827 empresas ao redor do mundo. Cada pesquisado teve que dar nota para as práticas de liderança da própria companhia e enumerar outras três cujas ações para esse fim são admiráveis. Com esse método, a consultoria pôde avaliar a imagem das organizações tanto pelo ponto de vista interno quanto externo.

Uma das descobertas feitas pelo levantamento é que 100% das empresas ao lado dão a todos os empregados, de todos os níveis hierárquicos, a oportunidade de desenvolver a liderança dentro da empresa, enquanto 69,2% do total de companhias pesquisadas fazem isso. A consultoria também descobriu que, nas 20 primeiras da lista, todas encorajam os líderes locais a participar das decisões importantes, diante de 71,8% das organizações semelhantes que adotam essa prática. Confira ao lado quem é destaque mundial em liderança.

Fonte: http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/album-de-fotos/as-20-melhores-

empresas-do-mundo-para-desenvolver-a-lideranca