UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO DE SERVIÇOS À DISTÂNCIA

Por: Marcela de Araujo Magalhães

Orientadora

Profª. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2008

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO DE SERVIÇOS À DISTÂNCIA

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Administração

da Qualidade.

Por: Marcela de Araujo Magalhães.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a toda a minha família, em

especial minha mãe (em memória),

meu pai, a Clara, minha tia e meu

marido pelo apoio, amor e dedicação

todos os dias.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia a minha Avó Ita

Jardim do Couto por sua existência

iluminada e a minha filha Juliana que é a

minha razão de lutar sempre.

5

RESUMO

A cada dia que passa as grandes empresas estão expandindo suas

áreas de atuação para aumentar a lucratividade de seus negócios e garantir

maior abrangência na fixação de seus pontos de atendimento, reduzindo desta

forma o crescimento dos concorrentes. Para isso, as empresas precisam criar

processos de gestão para gerenciar os serviços e fornecedores em todos

esses pontos de atendimento. Muitas vezes através de uma única base de

atuação, procurando reduzir custos, manter o mesmo nível de qualidade,

padronização, aumento de produtividade na gestão dos serviços e no

acompanhamento operacional. Para que uma organização alcance níveis

favoráveis de gestão são necessários a compreensão e a implementação de

vários fatores que agreguem o desenvolvimento estratégico e o cumprimento

de sua missão. Conclui-se que o estudo citado permeia as bases principais

dos processos de qualidade, gerenciamento, organização de rotinas e métodos

que deverão ser acompanhados por profissionais líderes, com utilização de

ferramentas importantes de gestão de qualidade como o PDCA, entre outros,

além da evolução da tecnologia da informação na gestão à distância,

facilitando a rapidez, eficiência e a globalização dos negócios para o

crescimento de uma organização.

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METODOLOGIA

Este estudo foi elaborado através de pesquisas correlacionadas ao

assunto apresentado. Foram utilizados livros, revistas e sites da internet.

Citamos na pesquisa autores como Ralph M. Stair, B. Milioni, Isnard Marshall

Junior, Vicente Falconi Campos, Luiz Augusto CostaCurta Junqueira e Marco

Aurélio Ferreira Vianna.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O conceito de gestão para a qualidade. 09

CAPÍTULO II - Gerenciamento e a organização da rotina. 13

CAPÍTULO III - Métodos e procedimentos de gestão da qualidade. 22

CAPÍTULO IV - A importância da tecnologia da informação na gestão 33

à distância.

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41

WEBGRAFIA CONSULTADA 42

ÍNDICE 43

FOLHA DE AVALIAÇÃO 45

8

INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho é destacar a importância da gestão da

qualidade no âmbito do processo de globalização e da busca pela

competitividade entre as organizações, que conseqüentemente impulsionam

na abertura de novos mercados.

As empresas para sobreviverem hoje precisam se antecipar, voltar

para dentro de suas estruturas, se empenharem no desenvolvimento de suas

estratégias de crescimento desenvolvendo colaboradores líderes, certificando

seus processos e procedimentos de gestão, corrigindo suas anomalias e

inovando com tecnologia para ampliação da comunicação e controle da

informação.

A estratégia é gerar resultado, atendendo a cada dia um maior número

de clientes com o mesmo padrão e qualidade. Assim todos ganham. Os

acionistas, colaboradores, fornecedores e principalmente o cliente que é o foco

de seus negócios. Isto significa que não importa o local, aonde e quando; que

a imagem e o atendimento destas empresas estarão preservados através da

fidelidade de todos.

9

CAPÍTULO I

O CONCEITO DE GESTÃO PARA A QUALIDADE.

O conceito de gestão da qualidade tem como significado o modelo de

gerenciamento que busca na formatação de seus processos a eficiência e a

eficácia das empresas.

Entendemos assim, as definições de eficiência e eficácia como:

Eficiência:

“Significa a extensão com que a demanda de recursos é

minimizada e o desperdício é eliminado, na busca da

eficácia. Produtividade é a medida da eficiência. Ex.:

tempo de processo, recursos gastos por unidade de

saída, custo da falta de qualidade, tempo de espera por

unidade, etc.“ (Harrington, 1993).

Eficácia:

“É a extensão com que as saídas do processo ou

subprocesso atendem às necessidades e as expectativas

de seus clientes. Um sinônimo de eficácia é a qualidade.

Eficácia é ter a saída certa no lugar certo e no momento

certo. A eficácia exerce impacto sobre o cliente. Ex.:

aparência, pontualidade, exatidão, desempenho,

confiabilidade, utilidade, durabilidade, custo, etc.“

(Harrington, 1993).

10

O processo de gestão da qualidade envolve todas as áreas de uma

organização, bem como seus fornecedores, que juntos definem os

procedimentos e métodos para o gerenciamento de suas atividades com a

finalidade de atender da melhor forma possível seu cliente.

“Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da

variabilidade a um custo aceitável“. (Broh, 1982).

Podemos destacar como referência sobre o conceito de qualidade,

alguns pontos básicos que foram desdobrados, segundo Garvin, (2002) e que

convergem para o entendimento de que a gestão à distância precisa ser

focada e padronizada para a melhoria continua do atendimento e

acompanhamento. São eles:

· Desempenho – refere-se às características operacionais básicas

do produto;

· Conformidade – refere-se ao grau em que o projeto e as

características operacionais de um produto estão de acordo com

padrões pré-estabelecidos;

· Atendimento – refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo

e substituição;

· Qualidade percebida – refere-se à opinião subjetiva do usuário

acerca do produto.

1.1 – Gestão à distância.

Cada vez mais a eficiência de uma empresa é medida pela capacidade

de alcançar seu público consumidor, de conseguir com custos reduzidos,

padronizar seus serviços operacionais, fornecedores, suas instalações e seu

atendimento.

11

Vamos dizer que é necessário que todos falem a mesma língua,

independente de sua localização. Para isso a empresa terá que definir

padrões, controlar seus níveis de qualidade na continuidade da operação e

revisar seus procedimentos sempre que encontrar uma anomalia, sem que o

cliente seja afetado.

Segundo a Profª.drª. Cleusa Maria Andrade Scroferneker,

para Juran a alta gerência deve assumir que “a qualidade

tem prioridade máxima“ (1990:308). “E para que os

trabalhadores também priorizem essa qualidade máxima”

é preciso uma comunicação crescente de informações

sobre qualidade”, pois “(...) se a comunicação for

incompleta, é fácil para os altos gerentes e para a mão-

de-obra tirarem conclusões diferentes dos mesmos fatos

básicos.”.

“O interesse na qualidade deve ser genuíno e

manifestado por ações, reuniões periódicas para discutir

problemas de qualidade, aderência à política da

qualidade da empresa e o interesse equilibrado em

benefício da qualidade do produto“ afirma Feingenbaun

(1994:82).

Como exemplo para a gestão à distância podemos dizer que a

empresa deverá desenvolver a partir da definição do seu objetivo para o

gerenciamento dos serviços, os padrões como:

· Criar avaliação de perfil do fornecedor.

· Desenvolver um fornecedor por região, criando uma parceria

duradoura, definindo padrões e procedimentos a serem executados

nos serviços prestados;

12

· Custo a ser pago pelo serviço, levando em consideração a

abrangência, localização e oportunidade de crescimento na área de

atuação do fornecedor;

· Escopo do serviço a ser executado pelo fornecedor e seus

colaboradores;

· Formalização do acordo entre as partes (contrato);

· Formatação da comunicação entre as bases de operação, a base

central e os fornecedores;

· Desenvolver planilhas de controle de atendimento, solicitações,

reclamações e custos;

· Treinamento aos colaboradores dos fornecedores, da base de

operações da empresa e das demais bases distantes;

· Analisar as mudanças nas exigências e necessidades do cliente e

estar sempre atento às revisões das especificações para não perder

a qualidade e a produtividade dos serviços.

“Qualidade quer dizer conformidade com as exigências”. (Crosby, 1979).

13

CAPÍTULO II

GERENCIAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA ROTINA.

O processo de gerenciamento e a organização de uma rotina estão

baseados em um fluxo onde estão envolvidas as etapas fundamentais para o

sucesso e a continuação da gestão da qualidade nos serviços internos ou

externos.

“Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia são

as ações e verificações diárias conduzidas para que cada

pessoa possa assumir as responsabilidades no

cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo

e a cada organização.” Falconi, (2004).

As etapas do processo de gerenciamento de rotina podem ser

identificadas como:

· Entender o trabalho a ser planejado e executado;

· Organizar o trabalho de uma forma lógica e seqüencial;

· Gerenciar e aprimorar o planejamento;

· Desenvolver e padronizar os procedimentos;

· Treinar os colaborados;

· Aplicar, monitorar e gerenciar os procedimentos e processos;

· Eliminar as anomalias;

· Desenvolver soluções para os problemas;

· Aperfeiçoar o monitoramento;

· Garantir a qualidade.

2.1 – Eliminando anomalias.

Um fator importante e irrelevante de ser analisado e mensurado é o

tempo. O tempo de elaboração de um planejamento, execução de um serviço,

14

tempo da produtividade, tempo de garantia. Mas nada tão preocupante de

monitorar do que o tempo para eliminar as anomalias. Elas se tornam mais

intensas, problemáticas e geradoras de conflitos e cancelamentos de

contratos, quando não são eliminadas no prazo acordado e aceitável entre o

fornecedor e seu cliente.

Uma anomalia não agrega valor nenhum para a empresa, somente

despesa. Por isso é necessário o acompanhamento operacional e

principalmente gerenciamento do processo na melhoria continua.

Uma relação de confiança e fidelidade entre fornecedor e cliente, se

perpetua no momento que a empresa mantém o cliente informado sobre o

processo da eliminação e correção de uma anomalia para garantia da

qualidade do serviço prestado.

“Anomalias são quebras de equipamento, qualquer tipo

de manutenção corretiva, defeitos em produção, refugos,

retrabalhos, insumos fora de especificação, reclamações

de clientes, vazamentos de qualquer natureza, paradas

de produção por qualquer motivo, atraso em compras,

erros em faturas, erros de previsão de vendas, etc.“

Falconi, (2004).

É importante que os profissionais que estejam à frente do

gerenciamento destes processos, treinem seus colaboradores, tornando-os

capacitados de informações, com autonomia no desempenho dos serviços a

serem executados e responsabilidade pelo acompanhamento e finalização de

cada etapa operacional. Assim o gestor poderá desenvolver e aperfeiçoar o

planejamento do gerenciamento da rotina do trabalho, o processo de melhoria

da qualidade da gestão com os fornecedores e no atendimento ao cliente.

15

2.2 – liderança.

Para iniciar qualquer planejamento de gestão é necessário à

organização destacar seus líderes, prepará-los para que eles possam conduzir

suas equipes e fornecedores, dentro das perspectivas oriundas nas metas a

serem atingidas pela empresa, tanto com relação à lucratividade, como

atendimento ao cliente, produtividade, criatividade e diversidade no

desenvolvimento dos serviços a serem executados.

Normalmente os líderes são destacados pelas especificações de suas

qualificações técnicas, exigidas para a realização da função e/ou de uma forma

indireta, as qualificações que envolvem suas qualidades, experiências, etc.

O líder tem que ter dentro de seus atributos e características para a

formação de um novo perfil: entusiasmo, comprometimento, motivação,

humanismo, vontade de aprender e ensinar, visão estratégica, assertividade,

ética e caráter empreendedor.

Segundo Luiz Augusto Costa Curta Junqueira e Marco Aurélio Ferreira

Vianna (1996), se os profissionais não estiverem preparados para a velocidade

em que as mudanças estão acontecendo, eles acabam por conter o processo

de evolução e são arrastados pela força das mudanças ambientais que, uma

vez mais, provocarão a seleção natural e a sobrevivência dos mais aptos de

que falava Charles Darwin.

“O papel do líder (gerente) é compreender esta situação e

conduzir as pessoas sob sua autoridade para as

mudanças necessárias, para enfrentar uma economia

globalizada e garantir a sobrevivência da empresa e dos

empregos.“ Falconi, (2004).

16

2.3 – Organização e identificação dos problemas.

Podemos dizer que as organizações através de seus gerentes líderes,

devem iniciar suas ações cotidianas, identificando as atividades a serem

desenvolvidas, organizadas por prioridades, bem como os problemas que

deverão ser eliminados para que possam chegar a uma qualidade desejável.

Segundo Falconi, (2004), “gerenciar é resolver problemas” e “um

problema é resultado indesejável.” Ele exemplifica os problemas como

localizados, que pode ser excesso de quebra de equipamentos e os problemas

interfuncionais, que podem ser as reclamações de clientes. Os problemas

interfuncionais também podem ser identificados como localizados. Após estas

identificações define-se um item de controle a ser representado em um gráfico

para análise e acompanhamento da situação atual com a desejada, que será

planejada através de uma meta a ser atingida em um determinado tempo.

O item de controle são índices numéricos estabelecidos sobre a

situação identificada e processada para medir a qualidade desejada e o

controle do processo para uma melhoria contínua.

Também segundo Falconi, (2004), os índices de controle podem ser

identificados como de custo, entrega, moral, prioritário, qualidade e de

segurança.

· De custo: qual a planilha de custo de cada produto?

· De entrega: qual a porcentagem de entrega em local errado?

· De moral: qual o índice de absenteísmo?

· De prioritário: todo item de controle cujo valor esteja aquém do

desejado.

· De qualidade: nossos clientes estão satisfeitos?

· De segurança: qual o número de acidentes em nossa equipe?

17

Podemos dizer que em uma empresa a identificação de problemas e

também as soluções, que inicialmente são organizadas através de ações pelos

gerentes, devem chegar a todos os níveis hierárquicos para que a alta

administração possa ter a garantia do controle da qualidade no atendimento ao

cliente, no gerenciamento de seus serviços e fornecedores independente da

distância de sua base inicial.

“Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia são as

ações e verificações diárias conduzidas para que cada

pessoa possa assumir as responsabilidades no

cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo

e a cada organização.” Falconi, (2004).

As ações que estamos comentando e que devem envolver todos os

níveis hierárquicos de uma organização podem ser identificadas e definidas

como ações corretivas, preventivas ou uma correção.

· Ação corretiva é uma ação para eliminar uma situação

indesejável ou a causa de uma não conformidade localizada.

· Ação preventiva é uma ação a ser executada para evitar a

ocorrência da não conformidade.

· Correção é a ação a ser executada sob a forma de retrabalho ou

reparo.

Entendemos que uma não conformidade é não atender a um requisito

ou solicitação. Por isso a melhor ação a ser tomada é a preventiva e para que

isso ocorra à organização deverá elaborar seu planejamento de ação e definir

os padrões de seus processos.

18

2.4 – Preparando o planejamento.

O planejamento ou plano de ação deverá ser elaborado a partir da

meta de melhoria a ser estabelecida sobre o item de controle a ser monitorado.

Todas as pessoas que de uma forma possam agregar para a evolução do

plano de ação deverão participar dando sugestões ou questionando os critérios

a serem inseridos na avaliação para a montagem do planejamento.

Esta participação de todos em uma reunião é chamada de

Brainstorming, onde todas as pessoas podem e devem dar suas idéias

conforme elas surgem em suas mentes, sem críticas.

O brainstorming possui as seguintes características:

· Liberdade de expressão;

· Equilíbrio na aceitação das diferenças conceituais entre as

pessoas do grupo;

· Criatividade;

· Registro das idéias;

· Tempo determinado;

· Ausência de hierarquia.

As fases do brainstorming são definidas como três:

· Objetividade na apresentação do problema;

· Geração de documentação das idéias, ou seja, uma ata;

· Análise e seleção.

19

O planejamento ou plano de ação será iniciado a partir da definição do

problema e a priorização das causas suprimidas na reunião por importância. E

como exemplo de um plano de ação pode-se usar a ferramenta (5W 1H) ou

ainda a complementação como (5W 2H) incluindo custos (How Much).

Abaixo está demonstrada a tabela para ser desenvolvida dentro da

ferramenta (5W 1H):

WHAT

WHO

WHEN

WHERE

WHY

HOW

Contramedidas

responsável

Prazo

local

justificativa

procedimento

2.5 – Padronização.

A padronização é essencial para o desenvolvimento de uma

organização, principalmente no âmbito que estamos avaliando que é a gestão

de serviços à distância. Criar um padrão que possa atender um sistema

globalizado em serviços e atendimento ao cliente.

Mesmo a padronização precisa ser melhorada continuamente através

de um sistema de gestão onde sejam encontrados os princípios, técnicas,

métodos e ferramentas.

A padronização favorece a análise crítica e a melhoria dos

procedimentos e métodos de uma organização.

Segundo Marshall, (2006), a trilogia de Juran verifica a importância da

padronização e da melhoria.

20

São três os processos gerenciais na trilogia de Juran: Planejamento,

controle e melhoria.

Planejamento da qualidade é o processo de organização para

localizar o objetivo. As etapas que envolvem este processo são:

· Identificar os clientes;

· Determinar as necessidades dos clientes;

· Definir as características dos produtos que respondem às

necessidades dos clientes;

· Elaborar processos capazes de reproduzir essas características;

· Capacitar os colaboradores à implementação do plano de ação.

Controle da qualidade é o processo para garantir que os objetivos

apresentados no planejamento sejam cumpridos na operação. Os

passos deste processo são:

· Avaliar o desempenho;

· Comparar o desempenho obtido com as metas;

· Atuar a partir das diferenças.

Melhoria da qualidade é o processo para produzir melhor e de uma

forma cada vez inovada as execuções de serviços ou fabricação de

produtos. Suas etapas são:

· Estabelecer a infra-estrutura necessária para garantir a melhoria

contínua;

· Identificar as necessidades específicas para a criação de

projetos de melhoria;

· Criar para cada projeto uma equipe com a responsabilidade de

torná-lo bem sucedido;

21

· Fornecer os recursos e treinamentos necessários às equipes

para diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de

uma solução e implementar controles para manter os

resultados.

“O padrão é o instrumento que indica a meta (fim) e os

procedimentos (meios) para a execução dos trabalhos, de

tal maneira que cada um tenha condições de assumir a

responsabilidade pelos resultados de seu trabalho”

Falconi, (2004).

Como ferramenta utilizada para registrar e aplicar a padronização

pode-se usar o POP (Procedimento Operacional Padrão), que através das

tarefas prioritárias e registradas, treinam-se os funcionários para execução de

suas tarefas. Como exemplo de um POP, os pontos a serem inseridos são:

Material necessário, passos críticos, manuseio do material, resultado

esperado, ações corretivas e a aprovação.

22

CAPÍTULO III

MÉTODOS E PROCEDIMENTOS DE GESTÃO DA

QUALIDADE.

De acordo com Falconi, (2004), o método para execução do

gerenciamento é o PDCA e para obter o gerenciamento se faz necessário à

medição.

O PDCA também conhecido como o ciclo de Sherwhart ou ciclo de

Deming, foi iniciado no Japão após a guerra. Este ciclo tem como princípio

esclarecer e agilizar processos envolvidos na execução de gestão da

qualidade.

O clico PDCA é um método para que se consiga a melhoria contínua.

Este método se baseia em quatro fases, que gerenciados de uma forma

cíclica, pode-se promover melhoria em uma organização, e colocar em prática

as padronizações.

No PDCA a primeira fase é o planejamento, em seguida a ação ou

conjunto de ações planejas que são executadas, verifica-se o que foi feito e se

estava de acordo com as ações inseridas no planejamento e que são

constantemente repetidas em ciclos e no final toma-se uma ação para eliminar

os defeitos no produto ou na execução do serviço.

O PDCA é um método gerencial muito utilizado nas grandes

organizações, e agrega muito desenvolvimento nas ações operacionais e

estratégicas, principalmente quando a organização possui diversas áreas de

atuação e precisa manter seus procedimentos e padrões.

23

As fases do clico PDCA são:

· Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos e metas.

Desenvolver os procedimentos e os padrões necessários para se atingir

os resultados. As metas são desdobradas em planejamento estratégico

e representam dados do cliente ou parâmetros dos serviços, produtos

ou processos.

· Do (execução): realizar, executar as atividades e programá-las. Esta

fase implica em disponibilizar treinamento para a execução adequada

dos métodos desenvolvidos no planejamento. Também se deve nesta

etapa colher os dados para verificação que serão utilizados na próxima

fase.

24

· Check (verificação): monitorar e analisar constantemente os

resultados, avaliar processos, compará-los com o que foi planejado,

verificar os objetivos, as informações, as especificações e

desenvolvendo relatórios quando necessário. Nesta fase se usa

algumas ferramentas como: folhas de verificação, cartas de controle e

histogramas. Nesta fase o comparativo tem que ser feito através de

fatos e dados, não podem ser utilizadas opiniões ou intuição.

· Act (ação): agir de acordo com as informações avaliadas e extraídas de

relatórios, podendo elaborar novos planos de ação, de forma a melhorar

a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo

possíveis falhas no processo.

De acordo com Marshall (2006), Deming dizia que não bastava girar o

PDCA, tinha que ser coerente. É necessário que as equipes trabalhem unidas,

entendendo a compreensão da elaboração e execução da metodologia, caso

contrário às organizações podem ter seus esforços enfraquecidos e em alguns

momentos terem trabalhado para fins conflitantes.

É necessária a vontade de mudança não só dos funcionários, como

também da alta administração.

O PDCA também é utilizado na análise e na solução de problemas,

permitindo que uma organização possa realizar o controle de qualidade em sua

maior abrangência.

O ciclo PDCA pode ser desdobrado em passos, conhecido como

método de análise e solução de problemas. Esses métodos devem ser

utilizados por todas as equipes para solução de problemas e podem ser

desdobrados da seguinte forma:

25

1. Identificação do problema.

· Selecionar o problema.

· Levantar as perdas atuais e as possibilidades de ganhos.

· Nomear os responsáveis, os envolvidos e definir com eles as

datas para a finalização.

2. Observação.

· Entender o problema, levantar o histórico e a freqüência de

ocorrências.

· Observar as características no local, como ambiente,

confiabilidade dos padrões e treinamento.

3. Análise.

· Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema.

4. Plano de ação.

· Elaborar a estratégia de ação e elaborar o plano de ação.

5. Ação.

· Divulgar o plano de ação.

· Treinar e capacitar às pessoas, buscando o comprometimento

de todos.

· Executar as ações e monitorá-las, registrando os resultados.

· Coletar dados.

6. Verificação.

· Comparar os resultados como as metas esperadas; verificar se

o problema continua ou não. Se os resultados esperados não

foram alcançados, voltar para o passo 2.

· Listar os eventuais efeitos secundários.

26

7. Padronização.

· Elaborar ou alterar o padrão.

· Comunicar internamente as alterações.

· Treinar todos os funcionários no novo padrão.

8. Conclusão.

· Registrar os avanços obtidos pelo grupo.

· Relacionar os problemas que apareceram depois.

· Planejar a solução dos mesmos, voltando a executar o ciclo

PDCA.

· Refletir sobre o trabalho, buscando a melhoria contínua.

3.1 – Ferramentas para o gerenciamento.

Diagrama de causa e efeito:

O Diagrama de Causa e Efeito, Ishikawa ou Espinha de Peixe é

utilizado para identificar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema.

É o entendimento entre o “efeito” e todas as possibilidades de” causas”

que podem contribuir para esse efeito. Ele atua de uma forma mais específica

no detalhamento das causas possíveis.

Pode ser elaborado a partir de quatro ou seis categorias de causas e

um efeito. São elas:

· Matéria-prima, máquina, medida, meio ambiente, mão de obra e

método.

Cada causa pode ter outras subdivisões para melhor identificação da

causa em referência.

27

Diagrama causa efeito (Ishikawa)

Campos, Vicente Falconi, TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), pgs17-18-60-152

Efeito

Matéria Prima Máquina Medida

Método Mão de Obra Meio Ambiente

Inspeção

Condições locais

Instrumento Deterioração

Manutenção

Fornecedores

Fornecimento próprio

Informação

Instrução

Procedimento

Físico

Mental

Oficina

Clima

Característica da Qualidade (item de controle)

Fatores de Qualidade (Itens de verificação)

Causas

Processo

Cartas de controle:

É um gráfico de controle para acompanhar a variabilidade de um

processo, identificando suas causas comuns e especiais (aleatórias).

As causas comuns estão diretamente relacionadas ao funcionamento

de um projeto ou equipamento, enquanto as especiais estão localizadas nas

ocorrências encontradas fora do limite normal de controle (exemplo, falha

humana e queda de energia).

LSE = Limite Superior de Controle LIE = Limite Inferior de Controle 24 6 12 18 24 Hora do dia Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Belo Horizonte: FDG, 1999. pg 77

25

20

15

10

5

LSE (25)

LIE (15)

Meta (20)

28

Diagrama de dispersão:

O gráfico de dispersão ajuda a alteração ocorrida por uma variável

quando outra se modifica. Ele serve para demonstrar a intensidade da relação

entre as variáveis selecionadas, mas não garante a relação causa-efeito.

Dependendo da dispersão no diagrama, podem ser identificados diferentes

níveis de correlação: negativa, sem correlação ou positiva.

Estratificação:

Consiste em desdobrar os dados, a partir de um levantamento apurado

de grupos ou categorias. O objetivo é auxiliar na análise e na pesquisa para

buscar oportunidades de melhoria, facilitando a visualização da composição

real dos dados por seus estratos.

29

Fluxograma:

É a representação gráfica que permite a visualização dos passos de

um processo. Apresenta a seqüência lógica e de encadeamento de atividades

e decisões, a fim de que se possa ter uma visão integrada do fluxo de um

processo técnico, administrativo ou gerencial, permitindo a análise crítica para

localização de falhas e de oportunidades de melhorias.

O fluxograma utiliza símbolos padronizados, para a representação dos

processos.

30

Gráfico de Pareto:

É um gráfico de barras, elaborado a partir de um processo de coleta de

dados (em geral, uma folha de verificação) e pode ser usado para priorizar

problemas ou causas relacionadas a um determinado assunto.

31

Folha de verificação:

A folha de verificação é uma ferramenta usada para quantificar a

freqüência com que certos eventos ocorrem num certo período de tempo.

Ela não serve para uma análise mais apurada, onde deveria ser

analisados pesos ou níveis de importância relativa entre situações.

Histograma:

É um gráfico de barras que demonstra a distribuição de dados por

categorias. Ele fornece uma imagem da variável num determinado instante.

32

Matriz de GUT:

É a representação de problemas, ou riscos potenciais, através de

quantificações que buscam estabelecer prioridades para abordá-los, visando

minimizar os impactos.

A matriz de GUT é utilizada na priorização de problemas e na análise

de riscos. Os problemas são analisados sob os aspectos de gravidade (G),

urgência (U) e tendência (T). Atribuídos a um número inteiro entre 1 e 5 e a

multiplicação dos três irão representar a prioridade dos problemas a serem

tratados por maior pontuação.

33

CAPÍTULO IV

A IMPORTÂNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

NA GESTÃO À DISTÂNCIA.

Diante da grande competitividade entre as organizações, disputando

mercados cada vez mais abrangentes, as organizações vêem a necessidade

de estarem armazenando, processando e distribuindo as informações e para

isto é necessário a evolução no planejamento e gerenciamento da tecnologia

da informação, também chamada de TI. Daí as organizações estarem partindo

para novas mudanças que refletem o avanço na obtenção de redes de

computadores e ampliações de novas tecnologias de transmissão de dados,

agregando valor ao negócio da empresa.

Com a evolução da tecnologia, as organizações atualmente podem

contar com sistemas de informações e programas de TI, que lhe garantem

rapidez, eficiência, segurança, organização e globalização das suas

informações em tempo real.

Um sistema de informação é definido como um conjunto de

componentes inter-relacionados que dentro de um formato pré-definido, coleta,

recupera, armazena, processa e distribui a informação para a gestão da

empresa no seu âmbito estratégico e operacional, com a finalidade de facilitar

o planejamento, o controle, a coordenação, análise e decisões.

Abaixo ilustramos com uma representação do ciclo de um sistema de

informação, no qual identificamos as interligações entre os processos de

gestão e a tecnologia para que a missão da empresa seja finalizada com

sucesso.

34

As organizações podem desenvolver desde uma simples planilha de

controle até a implantação de um sistema de TI. Com isso ganham tempo,

organizam seus dados, desenvolvem controles, interligam departamentos,

criam comunicação on-line entre seus funcionários, clientes e fornecedores

onde quer que eles estejam melhorando a qualidade e disponibilidade das

informações.

Um dos desafios de um sistema de informação para uma organização

é fazer com que ela se torne cada vez mais competitiva e efetiva dentro de um

ambiente de economia global.

De acordo com Stair (1996), um sistema de informação deve agregar

valor aos serviços prestados por uma organização. Para que se atinja a todos

esses requisitos as informações disponibilizadas devem ser:

· Precisas (sem erros).

· Completas (com todos os dados necessários e importantes).

· Confiáveis (qualidade da fonte e métodos de coleta).

2Fonte: Introdução à gestão da TI- Adriana Beal - Dezembro de 2003

35 · Econômica (boa relação custo/benefício).

· Em tempo (disponível quando requerida).

· Verificável (auditoria de integridade).

Os sistemas de informações aliados a tecnologia das

telecomunicações, como comentado anteriormente, proporcionam uma difusão

da informação nas organizações, podendo alcançar dimensões nacionais ou

mundiais, disponibilizando como, por exemplo, que um funcionário possa estar

fora de sua sede e execute remotamente suas informações e tarefas.

Segundo Bezerra, (2001), torna-se imprescindível uma abordagem

abrangente aos processos de desenvolvimento de sistemas de informação

baseada nos conceitos da qualidade.

Entende-se então que para uma organização desenvolver sua gestão à

distância é importante que ela crie uma demanda dentro de seu planejamento

estratégico, disponibilizando desenvolvimento e melhorias em sistemas

existentes, bem como a expectativa de benefícios, aumento da lucratividade e

redução de custos.

Segundo Ward (2006), o alinhamento é fundamental para que uma

organização gere sinergias por meio de suas unidades de negócio e de apoio.

4.1 – Aplicações de telecomunicações.

As telecomunicações e as redes têm grande importância no apoio aos

sistemas de informação e às metas da organização. Elas proporcionam

através de uma ligação de rede, que os usuários de uma empresa possam

acessar os dados necessários para a emissão de um relatório, envio de

36 informações importantes e estratégicas de um local para o outro diariamente

com confiabilidade e rapidez.

As telecomunicações tornaram-se um componente fundamental do

sistema de informação. É difícil hoje uma organização sobreviver sem elas.

Citamos abaixo algumas aplicações empresariais importantes,

segundo Stair (1996), para o desenvolvimento na gestão à distância das

organizações.

· Ligações de microcomputadores a computadores de grande porte,

neste sistema a informação pode ser baixada para ou enviada de um

microcomputador.

· Armazenamento de voz/recuperação de mensagens (correio de voz)

permite que os usuários possam deixar receber e armazenar

mensagens verbais para ele ou para outras pessoas em todo o

mundo.

· Correio eletrônico também chamado de e-mail disponibiliza aos

usuários que enviem e recebam mensagens a outras pessoas.

· Fac-símile e distribuição eletrônica de documentos transmitem

eletronicamente textos, gráficos, cópias heliográficas, desenhos ou

figuras de um local para outro.

· Teleconferência é feita através de um chamado telefônico de voz

conectado, onde grupos podem conversar e fazer reuniões.

· Videoconferência é uma extensão da teleconferência, combinando

voz, vídeo e transmissão de áudio.

37 · Telecomutação (escritório virtual) permite que os funcionários

trabalhem em casa, usando um microcomputador ou terminal

conectado ao computador do escritório por um modem.

· Sistemas cliente/servidor, significam um cliente que é um

microcomputador, onde ele solicita serviços ao servidor,

compartilhando tarefas de processamento com o servidor e exibe os

resultados das tarefas de processamento.

· Intercâmbio eletrônico de dados (sistema EDI) permite que os

computadores de clientes, fabricantes e fornecedores possam ser

ligados.

· Serviços públicos em rede dão aos usuários de microcomputadores o

acesso a vários bancos de dados e outros serviços.

· Serviço de informação especializado e regional funciona para os

usuários em todo país interessado em serviços de informação

especializados e regionais.

· Internet é a maior rede pública internacional. Ela é uma rede híbrida,

onde existe uma rede de redes em todo o mundo.

4.2 – Sistemas de gestão de informação.

Além da diversidade de componentes de telecomunicações que as

organizações podem contar para a ampliação de seus processos de gestão,

seja ela interna ou externa também contam com a disponibilidade no mercado

de sistemas de gestão da informação, que agregam grandes benefícios e

resultados as suas empresas, seus clientes e fornecedores.

38 Citamos alguns destes sistemas, de acordo com Stair (1996), para

melhor entendimento da importância dos sistemas de informação na gestão de

serviços à distância.

· ERP – (Enterprise Resource Planning), chamado de Sistemas

Integrados de Gestão Empresarial. São sistemas de

informações que integram os dados e processos de uma

organização em um único sistema. De uma maneira funcional

ele opera sistemas de contabilidade, recursos humanos,

finanças, vendas, além de uma forma sistêmica funcionar como

sistema de transações, informações gerenciais, entre outros.

Como exemplo: O sistema SAP, muito utilizado em grandes

empresas. O ERP propicia a uma organização maior

confiabilidade de dados, monitorados em tempo real e

diminuição do retrabalho.

· DCOM – (Distributed component object model), funciona de

forma transparente tanto para aplicação cliente quanto para o

servidor, que são codificados de acordo com o padrão COM. Ele

fornece o serviço de autenticação de clientes.

· CRM – (Customer Relationship Management), Gestão de

Relação com o cliente. É um sistema integrado de gestão como

foco no cliente, elaborado a partir de um conjunto de

procedimentos e processos organizados e integrados num

modelo de gestão de negócios. Seu objetivo principal é fidelizar

os clientes ou prospectar novos clientes, procurando atender as

necessidades e expectativas.

39

4.3 – Contribuições da tecnologia de informação.

Segundo Albertin, (2001) são dois os aspectos a serem considerados

na utilização do comércio eletrônico. O primeiro é a sua utilização e a outra é a

contribuição na utilização que o comércio eletrônico oferece às organizações.

As contribuições da tecnologia da informação são relacionadas, de

acordo com Albertin, (2001) como:

· Relacionamento: Atualmente, as tecnologias podem permitir um

redesenho das relações interorganizacionais, permitindo que às

organizações melhorem a coleta de informações além de seu

ambiente, estabelecerem novas parcerias baseadas em meios

eletrônicos com seus clientes e fornecedores, além de

compartilharem plataformas e mercados eletrônicos com seus

concorrentes.

· Customização em massa: Ela oferece a oportunidade de o cliente

tomar parte do projeto do próprio produto ou serviço.

· Estratégia competitiva: A Tecnologia da informação pode colaborar

com a estratégia competitiva das empresas proporcionando

vantagens de custos, permitindo a diferenciação de seus serviços,

melhorarem o relacionamento com o cliente e fornecedores, permitir

a entrada mais fácil em alguns mercados e facilitar a eliminação de

intermediários.

40

CONCLUSÃO

Gerenciar é um conjunto de fatores que precisam estar interligados,

organizados e que precisam estar sendo sempre analisados, atualizados para

atender e superar as expectativas de clientes, além de melhorar a relação com

os fornecedores.

Neste estudo encontramos alguns conceitos, métodos e processos de

gestão da qualidade. Sem os mesmos uma organização dificilmente alcançará

seu objetivo dentro de um contexto de grande competitividade e globalização

no mercado em que atua. É necessário que a organização renove seu

planejamento estratégico, a fim de buscar inovações para conseguir em menor

tempo possível, com menores custos e com qualidade as metas projetadas.

Hoje uma das metas de grandes organizações é a ampliação de seus

serviços/produtos, expandindo seu atendimento para regiões cada vez mais

distantes de sua base principal. Sendo assim ela precisa se estruturar para

conseguir desenvolver uma gestão à distância, o qual foi o objetivo deste

estudo. Identificar informações, processos e métodos que validem que este

tipo de gestão é possível, levando em consideração todos os pontos

levantados e que estão diretamente inseridos no contexto da qualidade. É o

que resume e identifica o método do PDCA, que é necessário planejar, fazer,

checar, agir sempre e revisar se for necessário para uma melhora contínua.

Outro fator importante e relevante para a conclusão deste estudo, além

dos pontos comentados acima, é que sem a participação de todos os

colaboradores de uma organização, desde a direção até aquele colaborador

que estiver digitando uma planilha, se todos não tiverem determinação,

vontade e trabalharem em equipe, a empresa não conseguirá desenvolver e

programar as estratégias organizacionais, com reconhecimento e superação

das necessidades de todas as partes envolvidas neste processo, que são os

clientes, acionistas, fornecedores e os próprios colaboradores.

41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia.

Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.

JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Gerente Total: como administrar com

eficácia no século XXI – São Paulo: Editora Gente, 1996.

MARSHALL, Junior Isnard. Gestão da Qualidade. 7ª. Ed. Rer. Ampl. – Rio de

Janeiro. Editora FGV, 2006.

NASCIMENTO, Mônica de Barros. Apostila – Métodos de Gestão para a

Qualidade, Rio de Janeiro, 2008.

NEWMAN, William Herman. Ação Administrativa: as técnicas de organização e

gerência; tradução de Avelino Corrêa, 4ª Ed. São Paulo, Atlas, 1975.

STAIR, Ralf M. Princípios de sistemas de Informação – uma abordagem

gerencial – Boys & Frase, a Division of International Thompson Publishing INC,

1996. Tradução de Maria Lúcia Lecker Vieira e Dalton Conde de Alencar.

42

WEBGRAFIA CONSULTADA

ALBERTIN, Alberto Luiz. Gestão da Informação, São Paulo, 2001 – Site pesquisado Google, acesso em 28/06/2008.

IAZZETA, Maurício Trugillo – Gestão à Distância, depoimento publicado em

20/06/2004 a 26/06/2004, no site Google - Sala do Empresário – Programa de

Capacitação, negócios e Estratégia Empresarial, acesso em 25/03/2008.

MANDIC, Aleksandar – Gestão à Distância, depoimento publicado em

10/10/2004 a 16/10/2004, no site Google - Sala do Empresário – Programa de

Capacitação, negócios e Estratégia Empresarial, acesso em 25/03/2008.

SCROFERNEKERL, Cleusa Maria Andrade. A comunicação na perspectiva

dos autores da Qualidade Total. INTERCOM – Sociedade Brasileira de

Estudos Interdisciplinares da Comunicação XXV Congresso Brasileiro de

Ciências da Comunicação – Salvador/BA – 1 a 5 Set 2002/ 1 Trabalho

apresentado no NP05 – Núcleo de Pesquisa Relações Públicas e

Comunicação Organizacional, XXV Congresso Anual em Ciência da

Comunicação, Salvador/BA, 04 e 05. Setembro. 2002. – Site pesquisado

Google, acesso em 29/03/2008.

43

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

O Conceito de Gestão para a Qualidade 9

1.1 – Gestão à Distância 10

CAPÍTULO II

Gerenciamento e Organização da Rotina 13

2.1 – Eliminando Anomalias 13

2.2 – Liderança 15

2.3 – Organização e Identificação dos Problemas 16

2.4 – Preparando o Planejamento 18

2.5 – Padronização 19

CAPÍTULO III

Métodos e Procedimentos de Gestão da Qualidade 22

3.1 – Ferramentas para o Gerenciamento 26

CAPÍTULO IV

A Importância da Tecnologia da Informação na Gestão à Distância 33

4.1 – Aplicações de Telecomunicações 35

4.2 – Sistema de Gestão de Informação 37

44

4.3 – Contribuições da Tecnologia de Informação 39

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41

WEBGRAFIA CONSULTADA 42

ÍNDICE 43

45

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: INSTITUDO A VEZ DO MESTRE - UCAM

Título da Monografia: GESTÃO DE SERVIÇOS À DISTÂNCIA

Autor: MARCELA DE ARAUJO MAGALHÃES

Data da entrega: 28/07/2008

Avaliado por: FABIANE MUNIZ Conceito: