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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS NAS
ORGANIZAÇÕES
Por: Kayti Ramos Arnoso
Orientador
Ms. Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2008
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
2
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS NAS
ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Pessoas.
Por Kayti Ramos Arnoso
3
AGRADECIMENTOS
À minha preciosa mãe pelo carinho e
companheirismo em todos os
momentos de minha vida e aos meus
colegas de trabalho que também
contribuíram direta e indiretamente
para mais uma conquista.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho à minha querida
mãe por sua compreensão, carinho e
incentivo ininterrupto nesta trajetória...
5
RESUMO
O objetivo deste trabalho foi apresentar os avanços da Gestão de
Pessoas a partir da Revolução Industrial, os Processos que permeiam a Área
de Recursos Humanos e os desafios a serem enfrentados na Gestão
Contemporânea. Buscou-se constatar, na história e nas práticas atuais de
administração, os referenciais de importância na Gestão de Recursos
Humanos em relação ao atendimento das necessidades e desejo dos
colaboradores, como fonte estratégica para o sucesso sustentado das
organizações. Concluímos destacando os fatores que vêm contribuindo para a
reformulação de um novo modelo de gestão, haja vista os novos desafios
inerentes à era da informação, com o surgimento de novos valores pessoais, a
emergência de um novo paradigma e, por conseguinte, a necessidade da
mudança organizacional.
6
METODOLOGIA
Para consecução do presente trabalho, a metodologia adotada foi à
revisão bibliográfica de artigos, jornais, revistas e endereços eletrônicos de
referência para apresentação do tema “Gestão de Pessoas nas Organizações”.
Após apropriação dos livros e textos sobre o tema, foi possível fazer
uma abordagem acerca das questões que permeiam a Área de Recursos
Humanos, tendo como aporte algumas referências teóricas, cujas obras
contemplaram as premissas apontadas para nortear este trabalho.
Os principais autores utilizados para realização deste trabalho foram:
Chivenato, Drucker e Robbins.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I – Gestão de Pessoas nas Organizações 10 CAPÍTULO II – Os Processos da Gestão de Pessoas 21
CAPÍTULO III – Os Desafios da Gestão Contemporânea 38
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45
WEBGRAFIA CONSULTADA 46
ÍNDICE 47
FOLHA DE AVALIAÇÃO 48
8
INTRODUÇÃO
O presente trabalho é um estudo elaborado com a finalidade de analisar
o novo modelo de gestão de pessoas no contexto atual como uma ferramenta
imprescindível para a sustentabilidade e obtenção de resultados eficazes para
as organizações na gestão contemporânea.
Tendo como objeto principal de estudo a relação entre as pessoas e as
organizações, é de suma importância entender como essas relações são
construídas e os valores que a permeiam.
Para tanto, consideramos fundamental abordar inicialmente sobre o
conceito e os objetivos da gestão de pessoas, para compreensão do seu
significado, finalidade e importância tanto para as pessoas, que são atores e
dão vida às organizações, quanto para as organizações que comportam esses
atores na construção e adaptação constante deste cenário.
Destacamos, também, os avanços da área de Recursos Humanos, no
que diz respeito às vias de comunicação com ênfase nas relações entre as
pessoas e organizações, outrora, atrofiada e construída sob uma gestão
centralizadora e finalizamos o primeiro capítulo discorrendo sobre administrar
pessoas no contexto organizacional.
No segundo capítulo, apresentamos os seis processos que envolvem a
gestão de pessoas, desde agregar pessoas a monitorar pessoas à
organização. Neste capítulo, definimos o conceito de cada processo, bem
como a importância e as etapas de cada um, permitindo, assim, uma
entendimento particular e integrado de cada processo.
No terceiro capítulo apresentamos os desafios da gestão
contemporânea, os quais fortalecem a necessidade da mudança
organizacional e aponta, também, para os novos caminhos da gestão de
pessoas diante da era da informação, do surgimento de novos valores
9
pessoais e da emergência de um novo paradigma, que, por conseguinte,
remete a necessidade de avaliação contínua e mudanças incessantes e
fundamentais para o sucesso sustentável das organizações.
10
CAPÍTULO I
GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Neste capítulo falaremos sobre o conceito e os objetivos da área de
gestão de pessoas, abordando a sua importância para as organizações,
principalmente, diante do cenário atual, caracterizado por velozes mudanças e
que conseqüentemente requer constantes inovações e adequações nos
processos de trabalho interno e externo.
Faremos, também, uma breve retrospectiva retratando o contexto
histórico no que diz respeito às céleres mudanças a partir da Revolução
Industrial e, sua repercussão nas organizações, principalmente, no processo
de gestão de pessoas.
Mais adiante, explicitaremos os fatores que vão subsidiar essa relação
entre as pessoas e as organizações, entendendo a essência e o papel das
pessoas e das organizações, onde destacaremos os objetivos que permeiam
essas relações no contexto organizacional.
Concluiremos, então, com uma reflexão acerca dos objetivos e do
grande desafio da gestão de pessoas que nada mais é que administrá-las nas
organizações.
1.1 – Gestão de Pessoas: Conceitos e Objetivos
Segundo Chiavenato (2005), o conceito de Gestão de Pessoas é
formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas
vidas trabalhando dentro de organizações. Diz ainda que, as organizações
jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia,
inteligência, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes
depende da outra.
11
A gestão de pessoas contextualiza-se e fundamenta-se através da
evolução dos tempos, sendo representada pelas organizações e pelas
pessoas. Sem organizações e sem pessoas não haveria Gestão de Pessoas.
E, é justamente esse conjunto de pessoas, de esforços direcionado a
um objetivo comum que forma a organização que por sua vez, admite as
pessoas para promover sustentabilidade através de conhecimentos,
habilidades, inteligência em prol do cumprimento dos objetivos organizacionais
e, em contrapartida as pessoas são contempladas com os benefícios
propostos e buscam, através dessa relação, atingir seus objetivos individuais,
que vão desde os recursos materiais à qualidade dessas relações.
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que
predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende
de vários aspectos como a cultura de cada organização, da estrutura
organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio
da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma
infinidade de outras variáveis importantes (Chiavenato 2005, pág.07).
Esta se ocupa também da determinação de objetivos, de políticas, de
diretrizes e da estruturação das organizações. Sua missão é conduzir pessoas
com produtividade, eficiência e qualidade à realização dos objetivos
organizacionais, de modo conciliatório com as aspirações individuais e sociais.
Seu desafio maior consiste em integrar a valorização da organização e a
humanização das relações de trabalho.
Para que os objetivos da gestão de pessoas sejam alcançados, é
necessário que as pessoas sejam tratadas como elementos básicos para
eficácia organizacional (Chiavenato 2005, pág. 10).
Entretanto, mediar essas relações depende de vários aspectos, como a
cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as
características do contexto ambiental, dos processos internos e de uma
infinidade de outras variáveis importantes.
12
Portanto, gestão de pessoas não é algo simples o quanto parece.
Gerenciar pessoas é gerenciar uma complexidade de variáveis intangíveis. É
lidar com a subjetividade das personalidades e individualidades que se
concretizam através de comportamentos e atitudes que refletem no resultado
das organizações.
De acordo com Chiavenato (2005), os objetivos da gestão de pessoas
são variados. A área de Recursos Humanos deve contribuir para eficácia
organizacional através dos seguintes meios:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua
missão.
2. Proporcionar competitividade à organização; “...Isto significa
empregar as habilidades e competências da força de trabalho...”.
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem
motivadas; “...Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o
primeiro passo, o segundo passo é dar reconhecimento às pessoas
e não apenas dinheiro”.
4. Aumentar a auto-atualização e satisfação das pessoas no trabalho;
Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho
é adequado às suas capacidade e que estão sendo tratadas
eqüitativamente. “... A felicidade na organização e a satisfação no
trabalho são fortes e determinantes do sucesso organizacional...”.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; “Qualidade de
Vida no Trabalho é um conceito que se refere aos aspectos da
experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e
autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável,
segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas
significativas e agradáveis”.
13
6. Administrar e impulsionar mudanças; “... Garantir a sobrevivência
das organizações diante das mudanças que se multiplicam
exponencialmente e cujas soluções impõe novas estratégias,
filosofias, programas, procedimentos e soluções”.
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável;
Toda atividade da área de recursos humanos deve ser aberta,
transparente, confiável e ética. Tanto as pessoas quanto as
organizações devem seguir padrões de responsabilidade social.
De acordo com Lopes (1980), os primeiros fatores básicos da motivação
humana são o hedonismo e o idealismo. Explica que o homem não ama a dor
e o desconforto, mas o prazer e o conforto. Eis aí a razão dos conselhos
acerca de como tornar agradáveis as condições e o ambiente de trabalho, a
fim de que aquele fator seja satisfeito, resultando no aumento da motivação.
1.2 – O contexto histórico e repercussões no processo de
gestão de pessoas
A história da Gestão de Pessoas é relativamente recente. Na verdade,
tudo começou com a Revolução Industrial e veio desaguar em nossos dias
com força total. (Chiaventato 2005, pág.02)
Na segunda metade do século XVIII esse processo teve início com a
substituição das ferramentas pelas máquinas, da energia humana pela energia
motriz e do modo de produção doméstico pelo sistema fabril, o que constituiu a
Revolução Industrial.
O contexto da Revolução Industrial trouxe a necessidade de uma
produção cada vez maior e mais rápida, propagando a concorrência, o
desenvolvimento da indústria de bens de produção, a expansão das ferrovias.
Naquela ocasião surgiram novas formas de energia, como a hidrelétrica e a
14
derivada do petróleo; o transporte também se revolucionou com a invenção da
locomotiva e do barco a vapor. (www.culturabrasil.pro.br)
A partir do século XIX, surgiram aglomerados industriais e
multinacionais. A produção se automatizou, e surgiu a produção em série,
manifestando a sociedade de consumo de massas com a expansão dos meios
de comunicação. (www.suapesquisa.com/industrial)
O Século XX trouxe grandes mudanças e transformações que
influenciaram poderosamente as organizações, sua administração e seu
comportamento. É um século que pode ainda ser definido como o século das
burocracias ou o século das fábricas, apesar da mudança que se acelerou nas
últimas décadas. E, sem dúvida alguma, as mudanças e transformações que
nele aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de administrar as
pessoas (Chiavenato 2005, pág. 34).
A partir desse contexto histórico, é fato a velocidade com que as
mudanças estão ocorrendo. Tais mudanças vêm refletindo na sociedade e
causando impacto para as organizações, que por sua vez, precisam repensar
os seus processos de trabalho, e principalmente, no seu processo de gestão, o
qual envolve planejamento, execução, controle e ações corretivas.
Diante deste cenário complexo, cujas características são a
competitividade, inovação, conseqüentemente céleres mudanças, como
podemos observar, é essencial para as organizações um olhar panorâmico
com vistas à reformulação do modelo de gestão, principalmente, na gestão de
pessoas, sendo esse o capital ativo das organizações.
Vale ressaltar que antigamente as organizações delimitavam-se às
questões operacionais, projetavam apenas para o momento presente e a sua
estrutura era composta por um modelo organizacional vertical e
compartimentado, o que afetava o processo de comunicação, que por sua vez,
delimitava-se a hierarquia.
15
Porém, com o advento da estruturação das organizações por processos
e com a competitividade sendo mandatária na era da globalização, eliminaram-
se as barreiras internas, já adequando os seus processos de gestão, no qual
os gerentes foram obrigados a assumir novos papéis, ou seja, a sua
capacitação passou a incluir disciplinas voltadas para área do comportamento
humano, condição fundamental para que pudessem se comunicar melhor com
os subordinados, compreendendo melhor os problemas de ordem pessoal.
Logo, as mudanças do ambiente externo conduziram às organizações uma
modificação em sua estrutura, bem como nos seus processos de trabalho.
Não obstante, as estruturas vêm se tornando mais flexíveis com poucos
níveis hierárquicos e a tomada de decisão está sendo substituída pela
delegação de competências.
Todavia, a visão atual é de que as organizações são, justamente, esse
conjunto de pessoas que atuam como agentes pro-ativos, empreendedores,
inovadores, capazes de se adaptarem às mudanças e planejarem estratégias
para as futuras eventualidades, haja vista as incessantes e contínuas
mudanças.
1.3 - A relação entre as pessoas e as Organizações
As organizações são constituídas de um conjunto de pessoas,
máquinas, equipamentos, recursos financeiros, entre outros recursos
necessários para o seu sustentáculo. Tais recursos são produzidos e
originários de habilidades, capacidades e talentos entre outras expertises
oriundas dos indivíduos, que são considerados atores principais para
construção deste cenário. Logo, a organização é o resultado da combinação
de todos estes elementos orientados a um objetivo comum.
As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser
indústrias, comércio, bancos, hospitais, lojas, prestadora de serviço, etc.
Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser
16
públicas ou privadas quanto à sua propriedade. Quase tudo que a sociedade
necessita é produzido pelas organizações. Vivemos em uma sociedade de
organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas,
trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas. As
organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus
objetivos e cumprir suas missões. E, para as pessoas, as organizações
constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos
pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito
(Chiavenato, 2005 pág. 05).
Esse nexo entre as pessoas e as organizações se dá através de uma
relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos, uma vez que
os objetivos organizacionais e individuais correlacionam-se.
O objetivo organizacional está vinculado as variáveis: produtividade,
redução de custos, novos clientes, competitividade, imagem no mercado,
lucratividade, entre outras.
O objetivo individual está relacionado diretamente às questões
intrínsecas de cada um, sendo, satisfação no trabalho, oportunidades de
reconhecimento, melhores salários, valorização, respeito, reconhecimento
profissional, etc.
O alinhamento desses interesses entre a organização e as pessoas que
a compõem é considerado de importância vital para o cumprimento dos
objetivos, sendo fundamental e indispensável à cooperação entre os
funcionários e a mobilização conjunta rumo ao objetivo comum.
Esta cooperação dar-se-á mediante o estado de motivação e satisfação
dos colaboradores junto à organização, ou seja, a realização dos objetivos
individuais reflete nos resultados da organização.
Em épocas passadas havia maior estabilidade nos negócios e pouca
coisa mudava, as pessoas trabalhavam rotineiramente e de forma operacional.
17
O ambiente dos negócios não era atravessado pela hipercompetitividade, fator
que assegurava as organizações quanto a sua permanência e estabilidade.
As relações entre as pessoas e as organizações eram estreitas,
baseadas em um regime hierárquico e iníquo, onde os trabalhadores eram
considerados e tratados como meros fornecedores de mão-de-obra e
executores de tarefas.
A partir da globalização, fator de proliferação das redes de conexões, as
distâncias ficaram cada vez mais curtas, facilitando as relações culturais e
econômicas de forma rápida e eficiente, o que causou um grande impacto para
as organizações, uma vez que as mudanças no ambiente externo aconteceram
e vêem acontecendo de forma acelerada, ou seja, os fatores permanência e
estabilidade deram lugar à concorrência, hipercompetitividade, entre outros, o
que contribuiu para a formação do novo contexto ambiental caracterizado pela
instabilidade e mutabilidade.
Essas mudanças vêm influenciando no ambiente interno que, a partir
desse novo cenário, exige mudanças nos processos de trabalho, alinhando o
operacional ao estratégico, a fim de prevenir possíveis contingências, bem
como, antever as possíveis ameaças ambientais.
No contexto atual, as pessoas assumem um novo papel dentro das
organizações, não sendo apenas meros recursos, tarefistas e fornecedores de
mão-de-obra.
Diante do cenário atual, as pessoas passam a constituir o elemento
básico do sucesso organizacional, haja vista as constantes mudanças que
implicam características provenientes do capital humano, como inovação,
conhecimento tecnológico, habilidade interpessoal, ou seja, passam a significar
o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional.
Sendo assim, as pessoas são consideradas os atores principais que
podem ampliar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização, sendo a
18
fonte de sucesso ou de problemas. Essa relação é fundamentada tanto para
as pessoas quanto para as organizações em padrões éticos e de
responsabilidade social, fatores interligados a qualidade de vida da
organização e dos trabalhadores, e que inclusive, interfere no desempenho
humano e por conseqüência no desempenho organizacional.
Percebe-se, então, que o sucesso organizacional está atrelado ao
capital humano, visto que a qualidade das relações interpessoais demanda
posturas motivadoras e facilitadoras de relacionamento, aumentando, assim, a
possibilidade de sucesso organizacional, na medida que abandona as práticas
tradicionais em favor de novos comportamentos essencial na gestão
contemporânea.
1.4 Administrando pessoas nas organizações
As pessoas nas organizações interagem por meio de relações e
interações. Cada vez mais, torna-se emergente a necessidade de administrar e
gerenciar: a comunicação, a motivação, o desempenho, a liderança, o
empreendedorismo, o envolvimento e o comprometimento com o trabalho e a
saúde do trabalhador.
Entretanto, com que objetivo administrar as pessoas em uma
organização?
Segundo Chiavenato (1992, pág.133), os principais objetivos da área de
Administração de Recursos Humanos são:
1. Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos
com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização;
2. Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação,
desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance dos
objetivos individuais;
19
3. Alcançar a eficiência e eficácia através dos recursos humanos
disponíveis.
Nesse sentido questionamos: como, por que e para quê criar e alcançar
tais objetivos? Chiavenato afirma ainda que a Administração de Recursos
Humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na
coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho
eficiente de pessoas, ao mesmo tempo em que a organização representa o
meio que permite às pessoas que com ela colaboram para alcançar os
objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente ao trabalho.
Administrar Recursos Humanos significa atrair e manter pessoas na
organização, trabalhando e empenhando-se, com uma atitude positiva e
favorável.
Representa todas aquelas coisas não só grandiosas, mas que provocam
euforia e entusiasmo, como também aquelas coisas muito pequenas e muito
numerosas, que frustram ou impacientam, o que alegram e satisfazem, mas
que levam as pessoas a desejar permanecer na organização (Chiavenato,
1992, p.133).
Administrar comportamento humano implica em administrar aquilo que
as pessoas fazem como participantes das organizações e através dessas
ações é possível formular e atingir os objetivos organizacionais.
Administrar pessoas em contextos de trabalho significa controlar os
fatores que interferem nas condições de trabalho e de vida dos trabalhadores,
não no sentido de manipulação de seus comportamentos, mas no sentido de
identificar as melhores condições para cada tipo de atividade, as competências
necessárias a serem desenvolvidas, os fatores que motivam os trabalhadores,
os recursos e as estruturas necessários para a execução das atividades.
Portanto, gerenciar pessoas nas organizações implica em gestão dos saberes
da organização, gestão da sua inteligência e do seu capital intelectual, do
20
conhecimento, do seu capital intangível, indispensável e fundamental para as
organizações.
Disso tudo resulta uma completa reorientação da área de Recursos
Humanos – nos aspectos organizacionais e culturais – para adequar-se às
novas exigências da Era da Informação. Tanto nos aspectos organizacionais e
estruturais como nos aspectos culturais e comportamentais (Chiavenato 2005,
pág. 50).
21
CAPÍTULO II
OS SEIS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Este capítulo tem por objetivo mostrar claramente todos os processos
que envolvem a Gestão de Pessoas, detalhando e explicando cada processo
de forma independente, compreendendo melhor o papel da área de Recursos
Humanos dentro da organização.
A Área de Recursos Humanos está associada à administração da força
de trabalho, mas ela vai muito além disso. Recursos Humanos de uma
empresa tem que ser responsável por toda a infra-estrutura oferecida ao
colaborador para que possa desempenhar bem a sua função. Desde a sua
contratação, treinamento e monitoramento.
As questões sobre gestão de pessoas são extremamente importantes.
O fato de toda a organização estar baseada em pessoas mostra o quanto é
importante à área de recursos humanos. São elas que definem metas,
planejam, inovam e proporcionam o sucesso das organizações.
Como vimos no capítulo anterior, as relações entre as pessoas e as
organizações influenciam diretamente e refletem no desempenho geral das
organizações. Portanto, é imprescindível entender os processos que permeiam
a Área de Gestão de Pessoas para que possamos, enquanto futuros gestores
ou profissionais da área de Recursos Humanos, compreender os fatores e os
atores que compõe este cenário, bem como o papel de cada um.
Destacamos, através da figura abaixo, os processos que serão
apresentados no decorrer deste capítulo, o qual foi sistematizado em seis itens
para uma compreensão clara e peculiar sobre cada processo.
22
Fonte: http://www.cesuc.br/posgrad/artigos/Gestao_de_pessoas.pdf
“Em todos esses processos enfatizamos que o futuro da Gestão de
Pessoas está estreitamente ligado ao papel que a função deve desempenhar
na organização, seja como incentivadora da parceria empreendedora das
pessoas com a organização, seja como contribuidora ativa e estratégica para a
realização da missão e alcance dos objetivos organizacionais, seja como
provedora de serviços de assessoria para seus clientes internos da
organização. A Gestão de Pessoas busca sempre agregar valor à organização,
às pessoas e aos clientes e para que isso aconteça, torna-se mister avaliar
continuamente o desempenho dessa área, seja no papel estratégico, tático ou
operacional.” (http://www.cesuc.br/posgrad/artigos/Gestao_de_pessoas.pdf)
23
2.1 – Processo de Agregar Pessoas
Agregar pessoas consiste em atrair e incorporar talentos à organização
através do processo de recrutamento e seleção, o qual permite detectar e filtrar
talentos que possam garantir a continuidade e competitividade da organização.
Para entendermos o funcionamento e as etapas desses sub-processos,
falaremos sobre o conceito e etapas de cada um.
O conceito de recrutamento corresponde ao processo pelo qual a
organização atrai candidatos no mercado de recursos humanos para abastecer
seu processo seletivo. O recrutamento – tal como ocorre com o processo de
comunicação – é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga
oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para
o processo seletivo. (Chiavenato 1999, pág.91).
Desse modo, o processo de recrutamento tem por objetivo atrair para as
oportunidades que a organização pretende ofertar, pessoas que se enquadram
no perfil desejado.
Este pode ser definido como recrutamento interno ou externo ou seguir
as novas tendências como o e-recruting.
O recrutamento interno volta-se para um processo seletivo que é
delimitado aos funcionários da organização, o qual envolve a promoção,
transferência e ascensão dos funcionários. Esse processo acontece por vias
de comunicação interna, como anúncios em cartazes, intranet, mural, lista de
e-mails, etc.
Já o recrutamento externo busca candidatos que estão no mercado a
procura de oportunidades para trazerem experiências e habilidades não
existentes atualmente na organização. Portanto, esse processo acontece por
intermédio de anúncios em jornais, agências de emprego, propagandas,
indicação de funcionário, entre outros.
24
O e-recruting é a forma das empresas contratarem pela internet através
do seu próprio site ou em sites especializados, como CATHO, CIEE, entre
outros, através do qual é feito o cadastramento do candidato no banco de
dados ou o envio de currículo.
Vale ressaltar que essa modalidade de recrutamento abrange os cargos
técnicos, de vendas, engenharia, gerência média e estagiários, restringindo os
executivos e alta gerência que devem passar pelo método tradicional.
O processo de seleção vem logo após o recrutamento e tem por
finalidade identificar pessoas, cujas características contemplem os pré-
requisitos pertinentes à vaga oferecida pela organização e que seja satisfatória
ao colaborador.
No fundo, seleção é um processo de comparação, decisão e escolha.
(Chiavenato, 1999).
Este se dá após o recebimento e triagem dos currículos para
convocação dos candidatos à vaga disponível, em seguida, após o processo
de comparação e escolha, passamos para próxima etapa desse processo que
contempla as entrevistas e os testes, instrumentos que subsidiarão o processo
decisório a partir da colheita de informações.
Chiavenato (1999) afirma que a base para seleção de pessoas é a
colheita de informações sobre o cargo (através da descrição e análise do
cargo, técnica de incidentes críticos, requisição de pessoal, análise do cargo
no mercado e hipótese de trabalho) bem como a aplicação de técnicas de
seleção para colheita de informações sobre o candidato.
Ressalta ainda que as principais técnicas de seleção são: entrevista,
provas de conhecimento ou de capacitação, testes psicométricos, testes de
personalidade e técnicas de simulação. Destaca, inclusive, que a entrevista é a
técnica mais utilizada, apesar de bastante subjetiva e de requerer treinamento
dos entrevistadores. A construção de provas de conhecimento ou de
25
capacidade pode ser feita quanto à formação da aplicação (provas orais,
escritas ou de realização) quanto à abrangência (provas tradicionais ou
objetivas). E os testes psicométricos medem aptidões como: aptidão verbal,
fluência verbal, aptidão numérica, aptidão espacial, aptidão perceptiva,
memória associativa e raciocínio lógico. (Chiavenato, pág. 130).
É importante destacar que o recrutamento não é uma atividade que possa
ser isolada da estratégia da empresa, torna-se imprescindível a relação de
parceria com os gestores das áreas para a aplicabilidade, continuidade e
avaliação contínua deste processo que requer na organização e para ela,
pessoas flexíveis, inovadoras e capazes de adaptar-se as mudanças
constantes.
Apesar do grande avanço na área de recursos humanos, no que diz
respeito aos processos de trabalho, algumas organizações ainda utilizam
processos tradicionais e ultrapassados, onde predomina o enfoque operacional
e burocrático, com ações microorientadas e conseqüentemente processos
seqüenciais e obsoletos.
Por outro lado, na abordagem moderna, predomina o enfoque
estratégico, no qual o processo de recrutamento e seleção de pessoas
acontece através de uma ação macroorientada, uma vez que o papel de
agregar pessoas é um meio de servir as necessidades organizacionais a longo
prazo, envolvendo, assim, não apenas cada cargo e sim a organização em sua
totalidade.
Esse modelo é incremental, pelo fato de buscar a melhoria contínua do
capital intelectual e agregar novos valores aos ativos intangíveis da
organização. (Chiavenato, 1999, Pág. 78)
2.2 – Processo de Aplicar Pessoas
26
Os processos de aplicação de pessoas envolvem os primeiros passos
na integração dos novos membros na organização, ou seja, o desenho do
cargo que o profissional irá desempenhar, bem como a avaliação de
desempenho no cargo.
Aplicar pessoas envolve o processo de integração e orientação das
pessoas, bem como modelagem dos cargos e avaliação de desempenho.
(Chiavenato, 1999, pág. 133)
No entanto, abordaremos nesse item, respectivamente, os sub-
processos que permeiam e estão diretamente interligados ao processo de
aplicar pessoas.
De acordo com Chiavenato (1999), a orientação das pessoas é o
primeiro passo para sua adequação da aplicação dentro dos cargos da
organização e envolve a aculturação, isto é, o ajustamento a cultura
organizacional. Cada organização tem a sua cultura corporativa, ou seja,
possui um conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas,
valores, atitudes e expectativas compartilhados pelos membros da
organização.
Ressalta, ainda, que os métodos de socialização organizacional mais
utilizados são: o processo seletivo, o conteúdo do cargo, o supervisor como
tutor, o grupo de trabalho e o programa de interação, sendo este último o mais
utilizado.
Todavia, é através desse processo que é possível auferir o pleno
potencial das pessoas, organizar e adequar o trabalho e aplicar todas as
competências das pessoas.
De acordo com Tegon (2007), cargo é à base da aplicação das pessoas
dentro das tarefas da organização. O cargo é composto de todas as atividades
desempenhadas por uma pessoa, e para desempenhar suas funções ela deve
ter uma posição definida dentro do desenho da organização.
27
O desenho do cargo requer quatro condições fundamentais: conteúdo
do cargo – as tarefas e atribuições a desempenhar; métodos e processo de
trabalho – como serão realizadas as tarefas; subordinação – a quem se reporta
e autoridade – quem irá supervisionar ou dirigir. (www.administradores.com.br)
Já Chiavenato define cargo como uma composição de todas as
atividades desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que podem ser
englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do
organograma da empresa. Assim, para desempenhar suas atividades, a
pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no organograma. A
posição do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a subordinação
e o departamento ou divisão que está localizado. (Chiavenato, 1999, pág.160)
Logo, os cargos constituem os meios através dos quais a empresa aloca
e utiliza seus recursos humanos para alcançar os objetivos organizacionais por
meio de determinadas estratégias e em contrapartida, os cargos constituem os
meios pelos quais as pessoas executam as suas tarefas dentro da organização
para alcançar seus objetivos individuais.
Portanto, desenhar um cargo é definir e formalizar o que o ocupante do
cargo faz, como e por quê.
Segundo Chiavenato (1999), desenhar um cargo requer algumas
condições básicas, a saber:
• O conjunto de tarefas que o ocupante deverá desempenhar (qual
é o conteúdo do cargo);
• Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas
(quais são os métodos e processos de trabalho);
• A quem o ocupante do cargo deverá se reportar
(responsabilidade), isto é, quem é o seu superior imediato;
28
• Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir
(autoridade), isto é, quem são os seus subordinados.
Reitera, ainda que o desenho do cargo é a especificação do conteúdo,
dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de
satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os
requisitos pessoais do seu ocupante. (pág. 163)
Esse processo de descrição dos cargos relaciona de maneira breve as
tarefas, deveres, atribuições e responsabilidades do cargo, através de uma
narrativa que aborda aspectos intrínsecos do cargo, isto é, com o seu
conteúdo. Após a descrição, é feita a análise de cargos. Esta aborda os
aspectos extrínsecos do cargo, isto é, quais os requisitos o ocupante deve
possuir para desempenhar o cargo.
Vale ressaltar que a análise é feita a partir da descrição do cargo.
Embora a descrição e análise de cargos sejam intimamente relacionadas, a
diferença é que, enquanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo,
a análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais
que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as
condições em que o trabalho deve ser feito. (Chiavenato,1999)
Entretanto, todos esses processos são contínuos e incessantes e requer
uma avaliação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das
atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e
do seu potencial de desenvolvimento. Para tanto, aplica-se em algumas
organizações a Avaliação de Desempenho.
"A Avaliação ou Administração de Desempenho é um método que visa,
continuamente, estabelecer um contrato com o funcionário referente os
resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos,
corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos".
(Chiavenato, 1997: 337)
29
É um excelente meio através do qual se pode localizar problemas de
supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de
adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou
carências de treinamento e, conseqüentemente, estabelecer meios e
programas para eliminar ou neutralizar tais problemas e melhorar a qualidade
do trabalho e de vida nas organizações. (Chiavenato, 1999. pág. 189)
Em suma, a Avaliação de Desempenho visa propiciar um feedbak
objetivo e cuidadoso; identificar competências; melhorar a comunicação entre
as pessoas; obter informações relevantes para a promoção dos empregados,
bem como provocar mudanças na cultura da empresa; buscando a melhoria
continua.
2.3 Processo de Recompensar Pessoas
Os processos de recompensar pessoas constituem os elementos
fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários da organização,
tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais a serem alcançados
e, de outro lado, os objetivos das pessoas a serem satisfeitos.
A palavra recompensa significa retribuição, prêmio ou reconhecimento
pelos serviços de alguém, sendo elemento fundamental na condução das
pessoas em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu
desempenho na organização, ou seja, o reconhecimento profissional está
diretamente ligado ao fator recompensa, o qual concretiza e cria do
reconhecimento um fato, através dos meios legais e meios específicos e
particular de cada organização.
De acordo com Fae (2007), a forma mais tradicional de remuneração é
baseada em cargos, onde o que vale é a atividade desenvolvida pelos
empregados, onde é o único parâmetro para a definição do salário. Esse
sistema já é adotado no Brasil por muito tempo.
30
Entretanto, diante das velozes mudanças no mercado, fator que acirra a
concorrência e que conseqüentemente requer inovação, criatividade constante
em produtos, serviços e processos de trabalho, garantia da sustentabilidade
das organizações torna-se imprescindível quebrar os velhos paradigmas,
principalmente tratando-se de questões que interferem na motivação e no
incentivo das pessoas, capital humano das organizações; na medida que são
reconhecidas apresentam resultados satisfatórios, atuando com eficiência e
eficácia nos processos de trabalho, rumo ao alcance dos objetivos
organizacionais.
As mudanças no mercado de trabalho têm conduzido as empresas a
buscar outras formas de remuneração, como o sistema de competência que
privilegiam profissionais que realizem atividades que interfiram diretamente nos
objetivos e metas da empresa. Uma das principais vantagens é que o foco é
direcionado para a pessoa e não para os cargos, onde os colaboradores serão
reconhecidos e, conseqüentemente, o nível de profissionalização aumenta.
Outro modelo é destacado por Fae (2007) é o sistema de remuneração
por habilidade, onde o que vale é a capacidade do colaborador desempenhar
uma atividade de acordo com os padrões da empresa. Essa técnica é
direcionada a cargos de nível operacional, onde as atividades são bem
definidas e estáveis. A empresa deve adotar alguns princípios para colocar em
prática o sistema de remuneração por habilidade, como: plano de carreira,
certificação das habilidades, treinamento e desenvolvimento e o controle dos
custos na folha de pagamento. A área de recursos humanos da empresa
deverá assumir um papel mais estratégico e menos operacional, colocando a
disposição da empresa cursos de treinamento atualizados. Os funcionários
com várias habilidades serão beneficiados, pois terão mais facilidade as
mudanças no processo produtivo.
É importante destacar que o processo de recompensar pessoas passa
por duas abordagens, são elas: abordagem tradicional e abordagem moderna.
31
Na abordagem tradicional predomina o modelo do homo economicus: a
suposição de que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos
salariais, financeiros e materiais e o processo de remuneração obedece a
padrões rígidos e imutáveis, atende a processos padronizados de avaliação de
cargos dentro de uma política de generalização que se aplica a todos os
funcionários indistintamente e sem levar em conta suas diferenças individuais
de desempenho. A remuneração é baseada no tempo e não no desempenho,
com ênfase no passado do funcionário e em valores fixos e estatísticos.
(Chiavenato, 1999).
Na abordagem moderna predomina o modelo do homem complexo: a
suposição de que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de
incentivos, como salário, objetivos e metas a atingir, satisfação no cargo e na
organização, necessidades de auto-realização, etc. Logo, o processo de
remuneração obedece a esquemas flexíveis, atende a processos
personalizados, dentro de uma política de adequação às diferenças individuais
entre as pessoas e seus desempenhos. (Chiavenato, 1999, pág 216)
De acordo com Chiavenato (1999) a remuneração total de um
funcionário é constituída de três componentes principais, sendo, o primeiro
componente da a remuneração básica, que é representada pelo salário,
mensal ou horário; o segundo componente como os Incentivos salariais, que
são programas desenhados para recompensar os funcionários com bom
desempenho, como bônus e participação por resultados alcançados e o
terceiro componente são os benefícios, denominados remuneração indireta,
são concedidos através de vários programas como férias, seguro de vida,
refeições subsdiadas, transportes subsidiados, etc.
Essas recompensas podem ser classificadas como financeiras e não-
financeiras.
As recompensas financeiras podem ser diretas, como salário direto,
prêmios e comissões, e indiretas como férias, DSR, gratificações.
32
As recompensas não-financeiras oferecidas pela organização, como
orgulho, auto-estima, reconhecimento, segurança no emprego etc., fatores que
afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração. Daí a
necessidade de considerar todas as recompensas no seu conjunto.
(Chiavenato, pág 223)
Existem também os novos métodos de remuneração, como a
remuneração variável que contempla: planos de bonificação anual, distribuição
de ações da empresa aos funcionários, opção de compra de ações da
empresa, participação nos resultados alcançados, remuneração por
competência e distribuição do lucro aos funcionários. (Chiavenato, 1999).
Os novos métodos de remuneração incluem necessariamente a
remuneração variável justamente para incrementar resultados, criatividade,
inovação, espírito empreendedor, iniciativa mútua.
É importante destacar que a escolha do método mais adequado
depende diretamente das necessidades da organização e das pessoas que
compõe esse quadro, para tanto, a avaliação de desempenho é um dos
instrumentos fundamentais para a identificação das necessidades tanto da
organização, quanto do trabalhador.
2.4 Processo de Desenvolver Pessoas
A área de desenvolvimento e treinamento é uma área estratégica para a
empresa, pois lida com os objetivos e metas da organização. Uma vez que os
colaboradores são considerados, atualmente, o capital ativo das organizações,
estes têm que estar prontos, treinados e aptos para competir no mercado. Isto
demanda desenvolvimento de competências e treinamento contínuo.
Os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento são preparar
as pessoas para executar as tarefas; promover uma integração que permita o
reconhecimento de atitudes, reformulação e adaptação à cultura da
organização, desenvolver novas habilidades; transmitir informação e conceitos;
33
aumentar a produção; diminuir o re-trabalho e principalmente melhorar o
relacionamento interpessoal.
Investir pesadamente em treinamento e desenvolvimento das pessoas e
da organização é aumentar gradativamente o capital de conhecimentos e sua
aplicabilidade às necessidades da empresa. (http://www.visionary.com.br)
O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem
ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades
que serão requeridas, enquanto o treinamento é orientado para o presente,
focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e
capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. (Chiavenato,
1999)
O treinamento é um processo que tem a finalidade de desenvolver
qualidades nos recursos humanos, ou seja, nas pessoas, habilitando-as a
serem cada vez mais produtivas, contribuindo, assim, para o alcance dos
objetivos organizacionais.
O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos
em seus cargos, influenciando seus comportamentos. (Chiavenato 1999 pág
295)
Desse modo, o treinamento é um processo periódico, portanto, cíclico e
contínuo, composto por quatro etapas. A primeira etapa é o diagnóstico, a
segunda etapa o desenho, a terceira etapa a implementação e a quarta etapa
a avaliação.
De acordo com Chiavenato (1999), o diagnóstico é o levantamento das
necessidades (passadas, presentes ou futuras) de treinamento a serem feitas.
O desenho é a elaboração do programa de treinamento para atender às
necessidades diagnosticadas. A implementação é a aplicação e condução do
programa de treinamento e a avaliação é a verificação dos resultados do
treinamento.
34
Na verdade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da
situação, a decisão quanto à estratégia para a solução, a implementação da
ação e o controle dos resultados das ações de treinamento.
Os métodos de levantamento de necessidades de treinamento podem
ser feito através da análise organizacional, análise de recursos humanos,
análise da estrutura dos cargos, bem como análise do treinamento.
A análise organizacional é feita a partir do diagnóstico de toda a
organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos
estratégicos que o treinamento deve atender.
A análise de Recursos Humanos é feita a partir do perfil das pessoas,
quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências
necessárias para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos
objetivos estratégicos da organização.
A análise da estrutura dos cargos é feita a partir do exame de requisitos
e especificações dos cargos, determinar quais são as habilidades, destrezas e
competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar
adequadamente os cargos e, por fim, a análise do treinamento, a partir dos
objetivos e metas que deverão ser utilizados como critérios para avaliação da
eficiência e eficácia do Programa de Treinamento.
Esses processos acontecem através do planejamento das ações de
treinamento, ou seja, do desenho desse programa que constitui a segunda
etapa deste processo. Desde que as necessidades de treinamento foram
diagnosticadas e localizadas, torna-se necessário reunir o atendimento a essas
necessidades em um processo integrado e coeso.
A programação deste treinamento está definida de acordo com
Chiavenato (1999) em seis ingredientes básicos, sendo, respectivamente,
quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e
quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento. Diz, também, que
35
condução deste, é feita através de técnicas para disseminar informações,
como leituras e instrução programada, e através de treinamento no cargo ou
em classe.
Ressalta ainda que o programa de treinamento deve estar associado às
necessidades estratégicas da organização e deve ser avaliada continuamente,
baseando-se em dados concretos, medidas de resultados, economia de custo,
melhoria da qualidade ou economia de tempo.
Diante do cenário atual em que as organizações estão inseridas e não
obstante a realidade, é fundamental que o capital humano seja bem aplicado e
desenvolvido continuamente e o treinamento é uma fonte de lucratividade
porque aumenta o capital e enriquece o patrimônio humano da organização.
2.5 Processo de Manter Pessoas
Melhorar as condições físicas, psicológicas e sociais do ambiente de
trabalho da organização é assegurar a satisfação e conseqüentemente, a
permanência do funcionário na organização.
Manter pessoas demanda desenvolver relações saudáveis com os
empregados, com os sindicatos, com a comunidade, além dos programas de
higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. Cujo objetivo é criar o
melhor lugar para se trabalhar.
Chiavenato (1999) afirma “Todos esses processos visam proporcionar
um ambiente físico, psicológico e social de trabalho agradável e seguro, bem
como assegurar as relações sindicais amigáveis e cooperativas, pois são
importantes elementos na definição da permanência de pessoas na
organização e, mais do que isso, na sua motivação para o trabalho e para o
alcance dos objetivos organizacionais”. (pág. 345)
36
Por conseguinte, a manutenção de pessoas exige uma bateria de
cuidados especiais, as relações com os empregados, bem como os programas
de higiene e segurança do trabalho.
As relações com os empregados dependem do estilo de administração
que predomina na organização. O desenho de um programa de relações com
empregados deve atender aos objetivos da área de RH, dos gerentes de linha
e dos funcionários. Programas de sugestões e de reconhecimento sempre são
bem vindos. Programa de assistência ao empregado requer uma política
escuta e um coordenador atuante. (Chiavenato 1999)
A higiene e a segurança do trabalho cuida da prevenção de doenças e
acidentes relacionados com o trabalho.
A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de
trabalho que asseguram saúde física e mental às pessoas, tendo como seus
principais itens o ambiente físico de trabalho, ou seja, a infra-estrutura e o
ambiente psicológico, voltado para questões subjetivas que se concretizam
através do clima organizacional e a aplicação de princípios de ergonomia e
saúde ocupacional, que preza pela saúde do trabalhador.
Já a segurança do trabalho envolve prevenção de acidentes, de
incêndios e de roubos. A prevenção de acidentes é feita através da eliminação
das condições inseguras e redução de atos inseguros.
Os custos de acidentes são elevados e por essa razão deve-se avaliar
os custos/benefícios dos programas de Higiene e Segurança que são
fundamentais no processo de prevenção, educação profissional e fiscalização
para acompanhamento na realização dos processos de trabalho, fatores que
repercutem na saúde física e mental do trabalhador emperrando a
produtividade.
A qualidade de vida no trabalho envolve o equilíbrio e a saúde do
trabalhador, portanto, é um assunto que merece toda atenção do trabalhador e
37
principalmente da organização, uma vez que envolve dimensões físicas,
intelectuais, emocionais, profissionais, espirituais e sociais, ou seja, envolve
questões intrínsecas e extrínsecas que repercute nos processo de trabalho, na
otimização do tempo e na execução as práticas. Portanto, qualidade de vida
nas organizações é fator de prevenção das práticas inadequadas no ambiente
de trabalho e a busca por amenizar impacto negativo na saúde física e
emocional dos empregados, que são atores responsáveis pela existência das
organizações.
2.6 Processo de Monitorar Pessoas
Monitorar talentos é saber exatamente com que talentos a empresa
conta, como eles estão distribuídos na organização e quais suas contribuições
para o sucesso empresarial. Consiste na verificação e no acompanhamento
das atividades realizadas, bem como na condução e atuação dos funcionários
diante dos desafios apresentados com foco em resultados e tem por finalidade
obter o maior rendimento possível do investimento no capital humano.
Esse processo caracteriza-se cada vez mais por desenvolver e estimular
autocontrole e flexibilidade, tendo em vista que os profissionais devem manter
com a organização e seus públicos uma atitude de cooperação e engajamento
na missão organizacional.
38
CAPÍTULO III
OS DESAFIOS DA GESTÃO CONTEMPORÂNEA
As empresas estão sofrendo constantes readaptações, mudando suas
estratégias, redefinindo seus mercados, repensando suas estruturas, enfim,
passando por constantes processos de readequações, cuja característica é a
velocidade das mudanças. A velocidade das mudanças é, portanto, uma
dimensão extremamente relevante no mundo contemporâneo.
Esses desafios revelam-se através da era da informação e do processo
de globalização; das disfunções do modelo de desenvolvimento e do
surgimento de novos valores pessoais; da emergência de um novo paradigma.
E era da informação e o processo de globalização desnuda a
complexidade das relações econômicas, políticas, sociais, tecnológicas e
culturais e dos valores pessoais e faz emergir o que Peter Drucker denomina
knowledge society, isto é, sociedade instruída, aquela que se organiza em
torno da aplicação dos conhecimentos de seus membros.
A informação viola fronteiras geográficas e revela o movimento de
globalização, promovendo, assim, a integração do espaço físico aliada à
aceleração do tempo e a construção de um sistema cada vez mais
interdependente, que envolve países, estados, cidades, organizações e
pessoas.
Desse modo, a sociedade da informação, revela-se à complexidade,
acirra-se a competitividade, fazem-se parcerias, formam-se blocos econômicos
e fortalecem-se regionalismos.
Desse modo, as organizações precisam reavaliar sua estrutura
organizacional e aplicabilidade nos processos de trabalho, inclusive, repensar
o seu modelo de gestão, haja vista as demandas que chegam a todo instante,
39
desafios postos pela era da informação, que requer um constante
redimensionamento e avaliação contínua na forma de funcionamento da
organização, reformulação de valores rumo à mudança cultural, cujos
pressupostos repercutem diretamente na forma de agir e pensar dos
colaboradores, portanto, nos resultados da organização.
Portanto, a era da informação demandou o surgimento de novos valores
e a emergência de um novo paradigma, desafios postos às empresas
contemporâneas e que requer rapidez e custos mais baixos, aprender a lidar
com a subjetividade dos clientes tornar-se a empresa escolhida por clientes,
talentos e investidores, ver a empresa como um processo e não como uma
hierarquia, compartilhar poder, aprender coletivamente, focar o desempenho
em equipes, adquirir, produzir e compartilhar informações e conhecimento,
tanto relativos à tarefa, quanto os estratégicos; gerar comprometimento com
toda cadeia de valor; investir na qualificação profissional; lidar com
colaboradores no país inteiro e no mundo, etc.
Desse modo, faz-se necessário e fundamental que o planejamento das
organizações contemple novas considerações em relação às pessoas,
objetivando avaliar as expectativas, aspirações, qualificações e valores das
mesmas, fatores que envolvem maior participação pessoal e realização do
potencial humano.
Dentre os desafios da gestão contemporânea, sobressai a indispensável
e inestimável necessidade do elemento humano, a qual devemos considerar
que a sobrevivência da vida de ambos está intimamente e inseparavelmente
interligada, e que a integração entre as pessoas e organizações é complexa,
dinâmica e de reciprocidade, e, essa relação é fundamental para atravessar os
desafios apresentados atualmente para as organizações.
Peter Drucker (2002) afirma que atualmente muito se fala sobre a era do
capital humano em que o homem e seu conhecimento tornaram-se elementos
universalmente reconhecidos e decisivos para eficácia da maioria das
organizações.
40
Não basta ter ferramentas e informação, é essencial e imprescindível,
saber como lidar com a informação, de que forma e como sistematizar e
codificar as informações disponíveis, que de fato são apenas informações.
Administrá-las e utilizá-las depende do fator humano, de habilidades e
competências que possibilitem que a partir da informação seja possível pensar,
criar, ou até mesmo, recriar estratégias e alcançar metas e objetivos.
Logo, os desafios da gestão contemporânea remetem novos desafios
tanto para as organizações quanto para as pessoas, ou seja, para os
profissionais que nelas atuam e representam-nas. Nesse contexto, atravessar
os desafios, manter-se no mercado e alcançar o sucesso sustentado implica
na mudança de modelos mentais e, como conseqüência, a mudança de
premissas e do modelo de gestão.
De acordo com Peter Drucker (2002), a organização de hoje precisa
embutir em sua própria estrutura a gerência da mudança. Precisa embutir o
abandono organizado de tudo aquilo que faz. Precisa aprender a perguntar a
cada poucos anos, a respeito de cada processo, produto, procedimento ou
política. Cada vez mais as organizações precisam planejar o abandono ao
invés de procurar prolongar a vida de uma política, prática ou produto de
sucesso – uma coisa que até hoje somente algumas grandes empresas
japonesas se dispuseram a fazer. Mas a capacidade de embutir o novo
também precisa ser embutida na organização. Especificamente, cada
organização precisa embutir em sua própria estrutura três práticas
sistemáticas. Em primeiro lugar, cada organização requer o aperfeiçoamento
permanente de tudo o que faz, em segundo lugar, cada organização terá que
aprender a explorar, isto é, desenvolver novas aplicações a partir de seus
próprios sucessos, em terceiro lugar, toda organização terá que aprender como
inovar – e aprender que a inovação pode e deve ser organizada como um
processo sistemático. E, então é claro, volta-se ao abandono e todo o
processo de mudança recomeça.
41
3.1 - Mudança Organizacional
No decorrer do último século, as mudanças no trabalho e na estrutura
organizacional foram vertiginosas; a estrutura rígida e hierarquizada, outrora
substituída pelo trabalho em equipe; os processos organizacionais tornaram-se
mais dependentes da tecnologia, que por sua vez evoluiu numa velocidade
significante.
Segundo Robbins (1999) mudança organizacional são atividades
intencionais, pró-ativas e direcionadas para a obtenção da metas
organizacionais, apresentando seis aspectos específicos e desencadeadores
de mudança: a natureza da força de trabalho, a tecnologia, os choques
econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política mundial. Estes
aspectos estariam presentes no cotidiano organizacional de forma mais ou
menos aguda em determinados momentos, mas constantemente exerceriam
pressão sobre a organização.
Apesar de reconhecidamente relevantes para a sobrevivência da
organização, as mudanças causam o mais diferente tipo de reação dos atores
organizacionais. Essas adesões variam de adesão imediata à proposta da
mudança, à resistência completa a qualquer tipo de mudança. Os
determinantes dessas diferentes reações são vários, desde o fato da mudança
alterar o poder e a hierarquia organizacional, a questões relacionadas ao
indivíduo, como o requerimento de novas competências para o trabalho, e, até
mesmo, a alteração na própria forma de encarar o seu trabalho.
À resistência a mudança, para Robbins (1999), pode se dar nos
âmbitos: individual e organizacional. As fontes de resistência individual se
relacionam às características subjetivas e individuais e envolvem aspectos
como: hábitos, necessidades, características de personalidade, inseguranças,
grau de conhecimento e questões econômicas. As fontes de resistência
organizacional encontram-se direcionadas aos aspectos globais, envolvendo a
42
organização como um todo, e relacionam-se a inércia estrutural e do grupo, ao
foco restrito da mudança e as percepções de ameaça advindas da mudança.
Logo, a mudança organizacional não ocorre por si só, essa mudança
depende das pessoas e do sistema de gerenciamento praticado. Portanto,
diante da necessidade de uma mudança, o desafio que se coloca aos gestores
é como fazer com que os colaboradores adotem a forma de representação da
realidade e assumam um novo papel, adaptando-se às decisões consideradas
melhores do ponto de vista organizacional. É importante ressaltar que o gestor
assume papel principal neste cenário caracterizado pela volubilidade,
propiciando um ambiente favorável à gestão participativa e integrada,
quebrando, assim, os velhos paradigmas e sensibilizando os colaboradores
quanto à necessidade de mudanças, quebrando, assim, resistências que
implicam em limar formas obsoletas e ultrapassadas, acompanhando, assim, o
processo de evolução do mercado, das organizações e conseqüentemente, do
mundo em que organizações e pessoas estão inseridas.
43
CONCLUSÃO
Observamos que a gestão de pessoas é uma área fundamental e
estratégica das organizações, outrora, assinalada por processos tão somente
operacionais, arcaicos e obsoletos, mas que vêm sofrendo mudanças e
readequações impulsionadas por demandas impostas pela gestão
contemporânea.
Tais mudanças são imprescindíveis para o sucesso sustentado das
organizações e implica na reformulação dos processos de trabalho, mudanças
de comportamento, e, principalmente, no redesenho do modelo de gestão das
organizações, envolvendo, assim, a organização num todo, inclusive,
mudanças nos pressupostos da cultura organizacional, como visão, valores,
estrutura, etc.
Tendo em vista que as organizações são constituídas de pessoas e que
ambas dependem uma da outra para atingir os objetivos individuais e
organizacionais, buscamos refletir acerca dessas relações que repercutem no
desempenho das pessoas e, por conseguinte, nos resultados das
organizações.
Desse modo, mencionamos os processos que estão diretamente ligados
à gestão de pessoas e o objetivo de cada um, o que permite uma concepção
particular e integrada, setorial e global da área de recursos humanos e
possibilita, assim, uma visão ampla e dinâmica acerca dos processos que
consiste em captar talentos, aplicá-los, desenvolvê-los, remunerá-los, mantê-
los e monitorá-los.
Por fim, ressaltamos os desafios da gestão contemporânea, que se
revelam através da era da informação, das disfunções do modelo de
desenvolvimento e do surgimento de novos valores pessoais e da emergência
de um novo paradigma; fatores que ratificam a importância do capital ativo e
44
intangível das organizações como principal elemento, indispensável para o
sucesso organizacional.
Essas mudanças no cenário organizacional, implica em retomar novas
posturas, construir e reformular novas e constantes estratégias a fim de que as
organizações possam se manter no mercado e promover a eficiência e eficácia
em todos os seus processos, alcançando, desta forma, o sucesso sustentável.
45
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: Um Novo
Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 1ª edição. São Paulo:
Pioneira, 1992.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª edição. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
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CARVALHO, Antônio Vieira de. NASCIMENTO, Luiz Paulo. Administração de
Recursos Humanos. Volume 2. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Administrando em Tempos de Grandes
Mudanças. 6ª edição. São Paulo: Thomson Pioneira, 1995.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Thomson
Pioneira, 2002.
LOPES, Tómas de Vilanova Monteiro. Motivação no Trabalho. Rio de Janeiro:
Fundação Getúlio Vargas, 1980.
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ROBBINS, S. P. Mudança Organizacional e Administração do Estresse:
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WEBIOGRAFIA
www.administradores.com.br/producao_academica/os_processos_de_gestao_
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www.suapesquisa.com/industrial - 18 de agosto de 2008.
www.visionary.com.br/modules.php?name=Top - 26 de maio de 2008.
47
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES 10
1.1 – Gestão de Pessoas: Conceitos e Objetivos 11
1.2 – O contexto histórico e repercussões no processo de gestão 13
de pessoas
1.3 – A relação entre as pessoas e as organizações 15
1.4 – Administrando pessoas nas organizações 18
CAPÍTULO II - OS SEIS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS 21
2.1 – Processos de Agregar Pessoas 23
2.2 – Processos de Aplicar Pessoas 25
2.3 – Processos de Recompensar Pessoas 29
2.4 – Processos de Desenvolver Pessoas 32
2.5 – Processos de Manter Pessoas 35
2.6 – Processos de Monitorar Pessoas 37
CAPÍTULO III - DESAFIOS DA GESTÃO CONTEMPORÂNEA 38
3.1 – Mudanças Organizacionais 41
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45
WEBGRAFIA CONSULTADA 46
ÍNDICE 47
48
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes
Título da Monografia: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas nas
Organizações
Autor: Kayti Ramos Arnoso
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: