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Universidade Cândido Mendes Pró-Reitoria de planejamento e Desenvolvimento
Diretoria de Projeto Especiais Projeto a Vez do Mestre
Finanças e Gestão Cooperativa
Gestão Estratégico de Custos p/ Pequenas e Médias Empresas
Por: Alberto Nhimi
Orientador Professor: Marco Antônio Chaves
Rio de Janeiro, RJ, 27 de Março de 2001
v
Universidade Cândido Mendes Pro-Reitoria de planejamento e Desenvolvimento
Diretoria de Projeto Especiais Projeto a Vez do Mestre
Finanças e Gestão Cooperativa
Gestão Estratégico de Custos p/ Pequenas e Médias Empresas
Por: Alberto Nhimi
Orientador Professor: Marco Antônio Chaves
Apresentação da monografia como requisito parcial para obtenção do Grau de Especialidade em: Finança e Gestão Cooperativa.
Rio de Janeiro, RJ,27 de Março de 2001
v
Dedicatória
A minha Esposa Helena Zuzi Matuba Bueia, aos meus filhos, aos meus colegas do curso pela compreensão, paciência e ajuda nesta etapa de conquista de mais um Grau na vida profissional.
Agradecimento
v
A Deus, aos meus Professores e em especial meu orientador pelo estimulo e esforços apreendidas na elaboração deste magnifico trabalho.
v
Um homem é rico de acordo com o grau em que possa desfrutar de tudo que é necessário, útil e agradável à vida humana.
Adam Smith
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
v
CAPÍTULO I - EMPRESA
1- Concerto da Empresa
1.1-Critérios de Classificação das PME’s
1.2-Importância das PME’s
CAPÍTULO II - SISTEMAS DE PRODUÇÃO
2.1 - Tipos de sistemas de produção
2.2 -Objetivos Empresarias
2.3 - Competitividade das Empresas
CAPÍTULO III - GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
3.1 - Conceitos Básicos de custos
3.2 Gestão de custos
3.3 - Classificação dos Custos e Critérios de Rateio
CONCLUSÃO
BIBLIOGRAFIA
Anexo
INTRODUÇÃO
v
O objetivo desse trabalho é efetuar um estudo sobre o
desalinhamento da estratégia de atuação das Pequenas e Médias
Empresas com a gestão estratégica de custos. Na maioria das
vezes, as empresas não alinham suas estratégias aos custos.
Sempre há uma busca pela minimização dos custos, entretanto se
prioriza minimização dos tempos de resposta e melhoria da
qualidade, sem se verificar se tais atitudes vão de encontro com a
estratégia de atuação da organização.
Será dada ênfase na Teoria das Vantagens Competitivas, que
prega a especialização das empresas nos bens de mais baixo custo
de produção em relação a parceiros comerciais, poderá ser
colocada em causa, já que, hoje, o comércio envolve cada vez mais
produtos da mesma classificação setorial, mudando apenas os
modelos, a qualidade e a tecnologia empregada. Dentro dessa
abordagem Clemente Nóbrega1 coloca o seguinte:
Todo o negócio é feito para se ganhar mais do que o
que se gasta, portanto é óbvio que precisamos saber
quanto estamos gastando para estimar quanto
queremos ganhar. Já se foram os tempos em que os
ganhos das empresas vinham apenas do extremo
mais alto do negócio, subindo preços, hoje é do
extremo mais baixo aonde vêm os ganhos, seja da
redução de custo que é também um pré-requisito
para se ter um negócio.
1 NOBREGA, Clemente. Oráculo Druker, Exame, São Paulo, 1 de dez. 2000, p. 94 – 98.
v
CAPÍTULO I - EMPRESA
A empresa é considerada um sistema aberto em razão de sua interação com
a sociedade e o ambiente onde ela atua. Essa influência com a sociedade provoca
influência nas pessoas, aumento nos padrões de vida e o desenvolvimento da
sociedade.
Para Bio (1985), os sistemas abertos envolvem a idéia de que determinados
inputs (entradas) são introduzidos no sistema e, processados, geram output,
saídas. Com efeito, a empresa vale-se de recursos materiais, humanos e
tecnológicos, de cujo processamento resultam bens ou serviços a serem
fornecidos ao mercado.
As pressões ambientais são classificadas de ambiente remoto ou
ecossistema por Catelli que também as denomina de variáveis, e ambiente
próximo, que denomina de entidades.
1.1 - Critérios de Classificação das Pequenas e
Médias Empresas
A existência de vários critérios para conceituar e caracterizar as
PME’s faz com que surjam várias teorias a esse respeito cada uma
estabelecendo vantagens e desvantagens no seu uso.
Freqüentemente, em um mesmo país, diferentes entidades adotam
critérios distintos.
Existem dois critérios principais para a classificação das empresas: critérios
qualitativos e quantitativos.
Diversos autores acham de fundamental importância a consideração de
determinadas características qualitativas para a definição da PME.
v
Dentre eles Bolton2 (1970), caracteriza uma PME pelo seguinte:
• possuidora de uma pequena fatia de seu mercado;
• administrada por proprietários de uma forma personalista;
• possui um estreito contato pessoal entre o diretor da empresa e os
trabalhadores;
• o contato entre os clientes e os produtores também é estreito;
• está intimamente ligada ao mercado regional onde se encontra
inserida.
• Ausência de um sistema de máquinas e equipamentos.
As características qualitativas têm o grande mérito de procurar
descrever as PME’s, entretanto, não as definem objetivamente e não
diferenciam a micro e pequena empresa da de médio porte. Para
definir as PME’s com maior exatidão, vários autores defendem a
aplicação de critérios quantitativos.
O critério refletido pela ocupação da mão-de-obra por
estabelecimento é um dos índices quantitativos mais utilizados para
definir o porte das empresas. Este critério é criticado pelo fato de uma
empresa com um menor número de pessoas poder ser considerada de
médio ou mesmo de grande porte pelo seu volume elevado de
produção decorrente do seu desenvolvimento tecnológico.
Outro critério muito usado é o de faturamento ou volume de
2 SPATH, B. Small Firms and Development in Latin America, International. Institute for Labour
Studies, Geneva, 1993. p. .
v
vendas. Esse critério apresenta distorções levando-se em
consideração que uma pequena empresa pode registrar vendas aos
níveis das médias ou mesmo de grandes empresas.
O capital da empresa, embora usado com pouca freqüência, constitui um
índice quantitativo de caracterização das empresas. Entretanto, este critério tem
sido questionado no que concerne a inclusão ou não do capital de giro para a
consideração deste índice.
As variáveis quantitativas, tais como volume de produção, investimento
realizado, faturamento, capacidade instalada e produtividade, entre outras, são
limitadas pela pouca confiabilidade nos dados obtidos nos censos econômicos.
Também as variáveis qualitativas, tais como acesso ao mercado, inovações
tecnológicas, grau de concorrência e tecnologia adotada, são critérios ainda mais
vagos e de difícil mensuração.
Todos os critérios mencionados apresentam vantagens e distorções na
classificação das empresas por porte. O critério do número de empregados, que é
tanto econômico quanto social pelas indicações que oferece dos problemas
sociais pertinentes, principalmente à absorção de mão-de-obra, é considerado
como de mais fácil manipulação por isso vem sendo adotado pelo IBGE e
SEBRAE.
No presente estudo, adotaremos o critério de classificação usado pelo
SEBRAE, que caracteriza como pequenas empresas as que possuem de 20 a 99
empregados, e como médias empresas as que possuem de 100 a 499
empregados.
Desta forma, teremos como universo de estudo o das Pequenas e Médias
Empresas (PME’s) formado, segundo o critério mencionado acima, por empresas
que possuem entre 20 e 499 empregados no seu quadro funcional.
v
1.2 - Importância das PME’s
As PME’s desempenham um papel preponderante no crescimento
econômico e social de qualquer país por demandarem um grande
contingente da força de trabalho.
Hoje, além de estarem presentes em todos os segmentos
econômicos, possuem algumas qualidades específicas tais como:
auxiliar as grandes empresas, fornecer maior quantidade de novos
empregos, introduzir inovações com certa facilidade e estimular a
competição econômica.
As PME’s contribuem para o sucesso das grandes empresas
desempenhando duas principais funções: a função de distribuição e de
fornecimento.
Como distribuidores, os estabelecimentos de atacado e varejo
desempenham um serviço econômico importante ligando clientes a
produtores. Como fornecedores, as PME’s fabricam produtos que
servem de matéria prima para as grandes empresas.
A flexibilidade das PME’s, aliada à sua natural predisposição para
inovações, permite que elas sejam agentes de mudanças,
ocasionando o aparecimento de novos serviços e produtos. Desta
forma, podem responder rapidamente e adaptar-se de maneira
eficiente às flutuações do mercado. Muitos dos novos produtos, assim
como vários avanços científicos foram originados em micro e
pequenas empresas.
As PME’s contribuem para a competição econômica na medida
v
em que várias empresas deste porte concorrem diretamente com as
grandes, fabricando os mesmos produtos ou prestando os mesmos
serviços praticados nas grandes empresas. Também representam a
possibilidade de ingresso no mercado de trabalho para um grande
número de pessoas, pois são capazes de oferecer maiores
oportunidades de emprego até em épocas de crise.
CAPÍTULO II – SISTEMAS DE PRODUÇÃO
O sistema de produção é definido como sendo o conjunto de atividades e
operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de Indústria)
ou serviços.
Internamente o sistema de produção encontra-se sob influência das outras
áreas funcionais da empresa (Marketing, Finanças, Recursos Humanos, etc) e tem
sobre elas um impacto.
A área de Finanças é responsável pela obtenção de recursos financeiros,
controle do seu uso e análise das oportunidades de investimento, assegurando ou
tentando assegurar que a firma opere numa base eficaz de custo lucro. Muita
v
coisa é afetada no sistema de produção devido às decisões da área de Finanças:
a escolha de equipamentos, o uso de horas extras, as políticas de controle de
custos, as decisões preço-volume, etc.
A área de Marketing responsabiliza-se pela geração e manutenção da
demanda para os produtos da empresa, assegurando ou tentando assegurar
satisfação para consumidores, desenvolvimento de novos produtos e conquista de
mercados potenciais. Sua coordenação com o sistema de produção é fundamental
para a manutenção de níveis adequados de atendimento ao consumidor, tanto em
termos de qualidade como quantidade.
Finalmente a área de Recursos Humanos, responsável pelo recrutamento,
alocação e treinamento de mão-de-obra, negociações sindicais, etc. Trata-se de
uma função essencial para se assegurar o suprimento adequado
(quantidade/qualidade) de mão-de-obra para a produção.
Externamente, dentre os fatores que exercem influencia sobre a empresa e
ao sistema como um todo, quatro são os mais importantes: condições econômicas
gerais do país, políticas e regulações governamentais, competição e tecnologia.
Os fatores econômicos por sua vez incluem taxa de juros, inflação, a maior
ou menor disponibilidade de crédito e assim por diante. Taxas de juros altas, bem
como restrições ao crédito tendem a inibir os investimentos e brecar o crescimento
dos sistemas produtivos. A inflação pode ser benéfica por algum tempo, se
conservada em níveis baixos, mas geralmente as tentativas para combatê-la
trazem efeitos colaterais desagradáveis.
As políticas do governo, podem estimular ou desestimular a produção,
conforme o caso, a política fiscal e a política monetária, além da política cambial.
As leis antipoluição têm tido, em vários países, severos efeitos sobre a produção.
Esses efeitos perduram por algum tempo, absorvendo capital (para o controle e
manejo da poluição) que de outra forma iria diretamente para a produção. Em
qualquer país civilizado, porém, essa legislação é considerada como
absolutamente necessária.
v
A natureza da competição, a fatia de mercado da empresa e como ela reage
às estratégias competitivas dos concorrentes têm marcada influência nas linhas de
produtos e nos processos afetos ao sistema de produção. Novas tecnologias,
equipamentos e materiais podem afetar drasticamente projetos de produtos e
métodos de produção, elevando sobre tudo os custos.
2.1 - Tipos de sistemas de produção
Tradicionalmente a classificação dos tipos de produção é feita em função do
fluxo do produto, o que é importante para determinar as técnicas de planejamento
e gestão da produção a ser adotada. Assim sendo, os sistemas de produção são
agrupados em três grandes categorias:
Sistema de produção continua ou de fluxo em linha
Os produtos ou serviços, são padronizados fluindo de um posto de trabalho a
outro numa seqüência prevista. Este sistema de produção é caracterizado por alta
eficiência e acentuada inflexibilidade. Se as condições favoráveis ao alto volume e
produção padronizada estiverem presentes, a competição forçará o uso da
produção continua por causa da eficiência.
Sistema de produção por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente)
Nesse caso a produção é feita em lotes. Ela se dá quando os clientes
apresentam seus próprios projetos de produtos, devendo a empresa fabricá-los
segundo essas especificações.
O produto flui de forma irregular exigindo o uso de equipamentos que
permitem adaptações dependendo das particularidades e características das
operações que estejam sendo realizando no produto.
v
A adoção de um sistema de produção intermitente é aconselhável
quando o volume de produção for relativamente baixo.
Sistema de produção de grandes projetos sem repetição
Este tipo de sistema de produção difere-se muito dos anteriores. Cada
projeto é um produto único, não havendo um fluxo de produto. Tem-se uma
seqüência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração com pouca
ou nenhuma repetitividade. Uma característica peculiar dos projetos é o seu alto
custo e a dificuldade gerencial no planejamento e controle. Exemplos de projetos
incluem a produção de navios, aviões, grandes estruturas.
2.2 - Funções gerenciais
Em qualquer empresa a gerência tem uma série de objetivos, que vão desde
declarações genéricas de intenções para o futuro, até a descrição específica de
metas que devem rapidamente ser atingidas.
Também preocupa-se com a harmonização dos objetivos da empresa
mediante o uso das funções gerenciais do planejamento, organização, direção e
controle das operações produtivas.
Planejamento: dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras,
estabelecendo linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos
estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer.
Organização: processo de organizar, combinar os recursos produtivos:
mão-de-obra, matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos são
essenciais para a realização das atividades planejadas, mas devem ser
organizadas coerentemente para um melhor aproveitamento.
Direção: é o processo de transformar os planos que estão no papel em
v
atividades concretas, designando tarefas e responsabilidades específicas aos
empregados, motivando-os e coordenando seus esforços.
Controle: envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores
específicos da empresa e dela própria como um bloco, e a conseqüente aplicação
de medidas corretivas se necessário.
O planejamento e a tomada de decisão que lhe são inerentes podem ser
classificados segundo a abrangência que terão dentro da empresa em três níveis.
Nível Estratégico
A alta gerência é responsável pelo estabelecimento dos objetivos da
organização, tais como o lucro, posição de competitividade e outros. Ela toma
decisões que afetam o futuro da empresa a longo prazo.
Nível Tático
Finalmente, à nível de supervisão a ênfase é sobre o atendimento de
objetivos a curto prazo. Grande parte do tempo é dispendido pelos gerentes deste
nível à função de controle, que é importante para dar notícias do que está
acorrendo e ligar os três níveis básicos de gerencia.
Nível Operacional
Este nível é mais estreito em escopo, envolve basicamente a alocação e a
utilização de recursos. Em industria, o planejamento tático ocorre à nível de
fábrica, envolve médio prazo e moderado grau de risco.
2.2 - Objetivos empresariais
Os objetivos empresariais são destinações que indicam a direção para o
planejamento da empresa. Por outro lado são guias básicos que suportam a
tomada de decisão, ou seja, é a lógica dos critérios de avaliação dos resultados.
v
Os objetivos distinguem-se pela estrutura do tempo envolvida;
• de longo prazo os que devem ser atingidos em 5 anos ou mais.
• de médio prazo, que cobrem de 1 a 5 anos, e
• de curto prazo, que envolvem de algumas semanas até um ano.
Alguns objetivos podem estar em conflito, como, por exemplo, pagar
melhores salários versus minimizar os custos de mão-de-obra, reduzir impostos
versus aumentar os benefícios sociais (caso do governo), reduzir investimentos
versus desenvolver novos produtos, etc. Além do mais os recursos são sempre
limitados: ao não poderem ser atingidos todos os objetivos de uma empresa por
conta dessa limitação, devem se decidir que novos programas serão iniciados e
quais os programas existentes devem ser incrementados ou desacelerados. O
objetivo maior é sempre a sobrevivência da empresa.
2.3 - Competitividade das empresas
A competitividade se traduz na condição de que ser mais competitivo é ter
vantagens em relação a alguns parâmetros que implicam performance atual e
futura, sendo vantagem não absoluta, mas comparativa com padrões de
referência.
A equação que implica performance de uma empresa resulta da subtração;
Lucro = Receitas menos Custos.
Na verdade é o de uma série de funções, sub-funções e atividades que
podem levar ao lucro.
Um dos parâmetros mediante o qual a empresa pode conseguir maiores
receitas é a diferenciação. É uma característica que pode levar a um perfil de
receitas extremamente saudável e competitivo.
O outro parâmetro é a liderança de custos. Tal liderança permite à empresa a
v
capacidade de, tendo um determinado nível de renda, ser extremamente
competitiva em custos, e gerar lucros.
As atividades que vão poder impactar tanto na diferenciação como na
liderança de custos são todas as atividades de apoio e as atividades primarias que
a empresa realiza e que estão seqüenciadas na cadeia de valor.
Algumas empresas necessitam buscar a liderança em custos como
estratégia competitiva, por terem um determinado tipo de mercado ou têm
capacidade de gerar receita somente se tiverem preços realmente muito baixos.
Normalmente a questão de custo tem sido uma questão geral, porque todas as
empresas precisam ter custos administrados, como uma condição necessária,
mas não suficiente.
A diferenciação, baseada num posicionamento único e valioso em
relação aos concorrentes, é na verdade a maior vantagem competitiva.
Esse parâmetro é primordial para que uma empresa possa se dar bem
dentro de determinado setor de atividade. Para que isso ocorra, ela
tem de buscar um posicionamento estratégico diante de seus
concorrentes. Seja procurar uma posição baseada em escolhas e
decidir fazer algo de outra maneira ou então fazer a mesma coisa
diferentemente dos seus concorrentes.
As posições competitivas, são o conjunto de atividades que a empresa
consegue elaborar e configurar de maneira exclusiva, fluindo no mercado um
posicionamento único e difícil de ser imitado.
Vários “gurus” colocam hoje três principais tipos de posicionamento
competitivo;
• Eficiência operacional; busca um conjunto de atividades extremamente
eficientes dentro da empresa evitando a imitação por parte dos
concorrentes. Não só implicam custos baixos como também eficiência
v
que é vista pelo mercado como característica daquela empresa.
• Intimidade com o cliente; o que caracteriza diferença competitiva é o
atendimento as necessidades de um determinado grupo de clientes de
maneira personalizada.
• Liderança de produtos; o que a empresa busca como estratégia
competitiva é utilizar sua capacidade tecnológica, tanto para lançar
novos produtos como para gerenciar produtos existentes, de uma
maneira única.
CAPÍTULO III - GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
Processo por meio do qual os gerentes, usando uma projeção de
três a cinco anos, avaliam as oportunidades ambientais externas,
capacidade e os recursos internos, a fim de se decidirem sobre metas
e um conjunto de planos de ação para realizar estas metas, levando
em conta os seguintes aspectos:
• metas estratégicas; e
v
• forma escolhida pela unidade de negócios para competir em seu
segmento para realizar tais metas, ou seja, liderança de custos ou
diferenciação.
• Ajustamento das metas estratégicas às metas da unidade de
negócios.
Hamer e Champy relevam sua importância ao definí-la
como;
A necessidade das empresas modernas eliminarem
os processos considerados desnecessários,
tornando-as mais competitivas, favorecendo na
lucratividade e na manutenção de sua atividade
operacional.
Para John Shank3, a gestão estratégica de custos é definida como
sendo;
O conjunto de atividades que realizadas
coordenadamente, dão à sua empresa o direito de
ganhar mais do que o que gasta e ficar viva
Ainda John Shank afirma se tratar de um dos caminhos a ser trilados pelas
empresas brasileiras se quiserem alcançar um padrão de classe mundial. Para
que isso aconteça, é fundamental que se entendam duas idéias; a primeira seria a
3SHANK, John. O Joio do Trigo, Exame, São Paulo, 22 de mar. 2000, p. 104 a 110.
v
real compreensão do conceito de custo, a segunda é a de que ninguém pode fazer
coisas novas quando tem o tempo tomado por coisas velhas.
Com as práticas convencionais usadas para aumentar os lucros se
deteriorando furto das mudanças mundiais, as empresas se estão vendo
obrigadas a adotar modernas práticas para aumentar o lucro, como;
1) Foco na cadeia de valor
Pensar na cadeia de valor a que pertence um negócio, significa: a empresa
tem fornecedores que, por sua vez, possuem seus próprios fornecedores e
assim por diante. Ele começa antes de chegar a nossa empresa. Do outro
lado, nossa empresa tem clientes, que contam com os clientes deles, que,
por sua vez, também têm seus compradores. Ao contrário da cadeia de valor,
que abrange todo o setor econômico, o valor agregado começa tarde demais
e termina cedo demais.
A vantagem de observar a cadeia de valor em vez do valor agregado, é que
ela nos oferece uma visão abrangente, realista, estratégica.
2) Análise dos custos dos concorrentes
Compreender os custos dos concorrentes é quase tão importante quanto
compreender os próprios.
Estudar os rivais dá muito trabalho. Mas é preciso que os contadores e
executivos financeiros conheçam seus escritórios para a concorrência.
Dedica-se pouca atenção a eles por nenhum motivo em especial, a não ser
pela tradição.
3) Foco na melhoria contínua
Não há nada mais perigoso para uma empresa do que um plano que
estabeleça metas anuais de lucro. O foco deve ser o da melhoria contínua.
v
Caso contrário estaríamos a comprometer a viabilidade do negócio a longo
prazo.
3.1 - Conceitos Básicos de custos
A área de custos possui terminologia própria que muitas vezes é utilizada de
forma equivocada. Assim sendo, apresentaremos definições utilizadas por muitos
autores de maneiras a facilitar o entendimento do nosso trabalho.
Desembolsos: ocorre devido ao pagamento de uma compra efetuada a vista
ou de uma obrigação assumida anteriormente. Seja trata-se da saída de dinheiro.
Exemplo:
Compra de matéria prima;
Pagamento de salários aos funcionários;
Pagamento de empréstimos bancários;
Pagamento de despesas provisionadas no período anterior.
Gastos: ocorrem a todo o momento e em qualquer setor da empresa. Pois se
trata de consumo de bens e serviços obtidos por meios do desembolso
imediato ou futuro.
v
Exemplo:
Matéria consumida no processo produtivo;
Material de expediente consumido no processo administrativo;
Serviços de frete consumido no processo de venda;
Energia elétrica consumida na área industrial.
O gasto poderá ser classificado como, custo, despesa, perda ou desperdício,
dependendo de sua aplicação.
Custos: gastos relativos aos bens e serviços consumidos na produção de
outros bens e serviços. Os custos ocorrem apenas com os gastos referentes à
produção de bens e serviços. Estes gastos são medidos geralmente pela unidade
monetária.
Exemplo:
Matéria-prima consumida;
Materiais auxiliares;
Mão-de-obra produtiva;
Custos gerais de fabricação – depreciação, energia elétrica, água etc.;
Despesas: gastos relativos aos bens e serviços consumidos no processo de
geração de receita e manutenção do negócio da empresa. As empresas têm
despesas para gerar receitas e não para produzir bens e serviços.
Perdas: gastos involuntários ou anormais que não geram um novo bem ou
serviço e tampouco receitas e são apropriados diretamente ao resultado do
período em que ocorrem.
Exemplo:
Vazamento de materiais líquidos ou gasosos;
v
Materiais com prazo de validade vencido;
Gastos incorridos em períodos de paralisação de produção devidos a falta de
insumos;
Problemas com equipamentos, greves, enchentes, sinistros etc.
Desperdício: gastos incorridos nos processo produtivo ou de geração de
receitas e que podem ser eliminados sem prejudicar a qualidade nem a
quantidade dos bens, serviços ou receitas geradas.
A identificação do desperdício é de suma importância, pois ele vem sendo
classificado como custo. Na economia globalizada manter este custo “desperdício”
é sinônimo de prejuízo, pois não poderão ser repassados aos preços.
Exemplo:
Retrabalho decorrente de defeitos de produção;
Estocagem e movimentação desnecessária de materiais e produtos;
Relatórios financeiros, administrativos e contábeis sem qualquer utilidade;
Cargos intermediários de chefia e supervisão desnecessários.
Custo de Aquisição: é o valor de entrada pela aquisição de bens e serviços.
Custo de Aquisição de Materiais: inclui valor pago ao fornecedor, subtraído
dos impostos recuperáveis e acrescidos dos valores em que a empresa incorrer
para colocar esses materiais em condição de uso (frete, seguro, armazenagem
etc.).
Custo de Produção: inclui o custo de aquisição dos materiais, acrescido dos
demais gastos incorridos na produção (mão-de-obra, energia, manutenção,
depreciação etc.).
Custos Primários: são compostos pela soma da matéria-prima consumida e
da mão-de-obra direta, relacionada ao produto.
v
Custo dos Produtos Vendidos (CPV): valor dos gastos incorridos no processo
de produção dos bens que foram sacrificados para que a empresa gerasse receita
de vendas de produtos.
Custo das Mercadorias Vendidas (CMV): valor dos gastos incorridos no
processo de aquisição dos bens que foram sacrificados para que a empresa
gerasse receita de vendas de mercadorias.
Custo dos Serviços Prestados (CSP): valor dos gastos incorridos no
processo de prestação dos serviços para que a empresa gerasse receita de
prestação de serviços.
Preço: valor de saída pela venda de bens produzidos ou serviços prestados .
Receita: produto de multiplicação da quantidade de bens vendidos ou
serviços prestados pelo respectivo preço unitário.
Mercadorias: bens adquiridos para serem revendidos. Exemplo: empresa
comercial - compra mercadorias pelo custo de aquisição, as vende pelo preço de
venda e apropria o Custo das Mercadorias Vendidas (CMV).
Produtos: bens produzidos para serem vendidos. Exemplo: empresa
industrial – produz ou fabrica produtos avaliados pelo custo de produção, os vende
pelo preço de venda e apropria o Custo dos Produtos Vendidos (CPV).
Insumos: bens adquiridos para consumo no processo de produção de novos
bens ou de prestação de serviços. Exemplo: matéria-prima, materiais auxiliares e
embalagens.
Centro de Custo: é a menor unidade de acumulação de custos, sendo
representada por homens, máquinas e equipamentos de características
semelhantes que desenvolvem atividades homogêneas e relacionadas com o
processo de produtivo.
v
Centros de Custos Produtivos (CCP): centros de custos por onde os produtos
passam durante o processo de fabricação e nos quais são transformados ou
beneficiados. Exemplo: montagem, pintura, cromeação, acabamento etc.
Centros de Custos Auxiliares (CCA): centros de custos que fazem parte do
processo produtivo, mas não atuam diretamente nos produtos. Prestam serviços
ou dão apoio ao CCP. Exemplo: manutenção, planejamento e controle da
produção, refeitório ambulatório médico.
Centros de Despesas: a menor unidade de acumulação de despesas, sendo
representada por homens, máquinas e equipamentos de características
semelhantes que desenvolvem atividades homogêneas e relacionadas com as
atividades administrativas, financeiras e comerciais. Exemplo: contabilidade,
departamento de pessoal, tesouraria, faturamento, cobrança etc.
3.2 Gestão de custos
A gestão de custos, pode ser dividida em três: o custeio por metas, o custeio
padrão e o ABC/ABM (siglas em inglês para Custeio Baseado em Atividades e
Gerenciamento Baseado em Atividades). Tudo isso deve ser visto como uma
maneira de chegar à mistura justa de custos ruins e custos bons, com mais dos
bons e menos dos ruins.
A contabilidade tradicional, ainda está preocupada com a alocação de custos
com base em volume, por horas-máquina etc.
Tudo deve girar em torno do custo-alvo, componente essencial do custeio por
metas. Ele consiste no seguinte: é preciso partir do preço de mercado em vez de
partir do custo existente e definir o preço. Em países de economias controladas, o
preço é uma função do custo: ao custo, acrescenta-se um percentual como
rentabilidade, e esse é o preço. Os clientes não têm escolha.
Num mercado aberto, em que é preciso competir com concorrentes de classe
v
mundial, adota-se o custo-alvo. Parte-se do mercado - quanto algo vale no
mercado - e vai-se recuando até chegar ao que é possível gastar. Um exemplo
bem conhecido de custo-alvo e do processo de custeio por metas é o da Ford
Motor Company. A Ford foi pioneira no conceito do automóvel como um produto
de engenharia. O grande avanço foi Henry Ford ter dito, por volta de 1910, que
poderia vender 1 milhão de carros por ano se conseguisse vender cada um por
695 dólares. Nessa época, os automóveis custavam cerca de 10000 dólares.
Para fabricar automóveis por menos de 695 dólares Henry Ford fez o
seguinte:
uma linha de montagem móvel;
o conceito de peças intercambiáveis;
economias de escala
a curva de aprendizagem e a especialização da mão-de-obra
economias de integração vertical
O mérito de Ford foi reunir todas essas idéias. Seus contadores, em vez de
ficar criando custos padrão e planos de lucros, concentraram-se na criação
de um conceito, de uma empresa capaz de produzir automóveis por menos
de 10% do preço usual.
3.3 - Classificação dos Custos e Critérios de Rateio
Custos Diretos: são os custos que podem ser quantificados e identificados no
produto ou serviço e valorizados com relativa facilidade. Por serem facilmente
identificados, não necessitam de critérios de rateios para serem alocados aos
produtos fabricados ou serviços prestados.
Custos Indiretos: são os custos que por não serem facilmente identificados
com o produto ou serviço prestado, não podem ser apropriados de forma direta
v
aos centros de custos. Portanto necessitam da utilização de algum critério de
rateio para sua alocação.
Rateio é uma divisão proporcional por uma base que tenha dados
conhecidos em cada uma das funções que se deseja apurar custos. A base deve
ser construída de dados que guardem estreita correlação com o custo, ou seja, o
custo ocorre em condições semelhantes aos dados da base.
Hipotetizamos um sistema de apuração de custos que utiliza três formas de rateio
e distribuição dos custos, a saber:
a) Rateio convencional, em que são alocadas as parcelas dos custos indiretos
aos diversos Centros de Custos, tanto os de Apoio quanto os Produtivos;
b) Os custos acumulados nos Centros de Apoio à Produção, tanto por
apropriação direta quanto por rateio, conforme o item “a” são distribuídos para
os Centros Produtivo por taxas estabelecidas por consenso dos gerentes dos
centros; e
c) Como tentativa de solução para os problemas de apropriação de custos,
algumas regras básicas têm que ser seguidas: os custos acumulados nos
centros Produtivos, após a apropriação, os rateios e a distribuição dos custos
dos seus Centros de Apoio, são rateados para as ordens de Produção
(Fabricação e Embalagem) com base nas horas de mão-de-obra. Por não
haver critérios de rateios que sejam validos para todas empresas e sua
definição depender do gasto que estiver sendo rateado, do produto ou centro
de custo que esteja sendo custeado e da relevância do valor envolvido. Estes
critérios por serem subjetivos podem provocar distorções nos resultados finais.
d) Valores relevantes dentro dos gastos totais não devem ser rateados;
e) Valores relevantes, porém repetitivos, que numa eventual divisão teriam
parcela maior considerada por despesa, não devem também ser rateados,
tornando-se despesa por seu montante integral;
f) Valores cujo rateio é extremamente arbitrário devem ser evitados para
apropriação aos custos.
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CONCLUSÃO
A gestão estratégica, foi concebida como uma forma da alta
administração em manter a unidade de comando, necessidade gerada
no momento em que as unidades de uma grande empresa começam a
ganhar autonomia própria.
Este foi um dos conceitos que mais nos chamou atenção durante
a pesquisa. Pois esta colocação nos levaria a concluir que apenas
existe gestão estratégica de custos para as grandes empresas.
As grandes empresas por serem menos flexíveis se valem da
quantidade de recursos a seu favor para impor suas vontades aos
fornecedores, levando vantagem no foco a cadeia de valor. Muitas das
vezes estes fornecedores são as Pequenas e Medias Empresas
(PME’s).
A análise dos custos dos concorrentes tem sido substituído pela
expressão preço do mercado pois na maioria das vezes as empresas
por questões até de “comodismo” preferem guiar-se por pesquisas de
mercado.
Quanto a gestão de custos, as únicas ferramentas acessíveis a
empresas desse porte são os da contabilidade tradicional, método do
custeio por absorção e o método do custeio direto ou variável. As
ferramentas mais modernas seriam muito dispendiosas, pois a relação
custo beneficio tente mais a custo.
As PME’s não vinculam conseguem vincular as suas estratégias
de atuação no mercado a de gestão de custo pelos seguintes motivos:
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• Por serem geridas pelos proprietários, estes dificilmente
estabelecem de forma clara os objetivos da organização.
• Os profissionais contábeis normalmente são encarados pelos
gestores destas empresas como meros apagadores de incêndio,
a estes profissionais lhe é exigido quase sempre apenas
responderem sobre o que há na empresa, em detrimento em
prever cenários diferentes para o futuro.
Uma das maneiras recomendadas para que as PME’s possam
fazer frente as intempéries do mundo coorporativo, seria tomar as
decisões dentro do contexto total da empresa. Isso é traduzido na
analise de seis elementos e entender sua inter-relação a saber;
Principal atividade – o que a empresa faz.
Mercado – quem é o cliente, que necessidades tem, fatores macro
econômicos orientam a demanda.
Concorrência – quais são as oportunidades e riscos principais.
Operações – como a empresa ganha dinheiro “em que ponto do
ciclo operacional o valor e criado, o que ele paga realmente”
Desempenho – qual é o índice de crescimento da receita ou
margem bruta, qual o retorno do investimento.
Qualidade da gestão – se os gestores estão a altura.
Para terminara podemos afirmar que não existe método perfeito
para gerenciar os custos de produção. Mas existe sim método ideal
para a otimização destes custos e isso implica boa sensibilidade por
parte dos gestores a fim de atingirem a dose ideal para o atendimento
dos objetivos propostos sem lesar as leis.
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