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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDESPRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAISPROJETO “ A VOZ DO MESTRE “
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL PARA COMPROMETIMENTO COMRESULTADOS
CLAUDIA VICENTE DA SILVA
ORIENTADOR: PROF. MESTRE ROBSON MATERKO
RIO DE JANEIRO – RJFEVEREIRO/2002
2
UNIVERSIDADE CÂNDICO MENDESPRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAISPROJETO “ A VOZ DO MESTRE “
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL PARA COMPROMETIMENTO COMRESULTADOS
CLAUDIA VICENTE DA SILVA
Trabalho monográfico apresentado comorequisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Recursos Humanos.
RIO DE JANEIRO – RJFEVEREIRO/2002
4
Dedico esta monografia à minha famíliae amigos que direta e indiretamente
possibilitaram a realização deste trabalho.
5
SUMÁRIO
PÁGINA
RESUMO 01
INTRODUÇÃO 02
RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS 04
DESENVOLVIMENTO 07
RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NÃO FINANCEIRAS 09
RECOMPENSAS E PUNIÇÕES 11
NOVOS MÉTODOS DE REMUNERAÇÃO PARA
COMPROMETIMENTO 14
COM RESULTADOS
FATORES POSITIVOS E NEGATIVOS DA
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 16
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 17
QUANDO, TIPO E ABRANGÊNCIA DA REMUNERAÇÃO
VARIÁVEL 19
6
RESUMO
Esta monografia pretende demonstrar a remuneração variável
como um instrumento de recompensa ao desempenho, alinhamento de
atitudes e, principalmente, comprometimento com os resultados da
organização.
Para isto, serão comparadas as remunerações tradicional e
variável para salientar o forte vínculo desta para o comprometimento ao
esforço individuais e/ou equipes para a consecução de trabalhos e
resultados, para demonstração da suposição acima.
7
INTRODUÇÃO
O salário representa a principal forma de recompensa
organizacional, sendo composto por suas partes: nominal e real.
O salário nominal representa o volume de dinheiro fixado em
contrato individual para o cargo ocupado. Em uma economia inflacionaria,
quando o salário nominal não é atualizado periodicamente, o mesmo
sofre erosão e consequente perda do poder aquisitivo.
O salário real representa a quantidade de bens que o empregado
pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe periodicamente
(semana, quinzena ou mês) e corresponde ao poder aquisitivo. O poder
aquisitivo é a quantidade de mercadorias possíveis de serem adquiridas
com o salário. Assim, a pura reposição do valor real não significa aumento
salarial: o salário nominal é alterado para proporcionar ao salário real
equivalente em período anterior. Por isso, a distinção entre ajuste salarial
(recomposição do salário real) e aumento real do salário (acréscimo ao
salário real).
Assim, o salário pode ser considerado sob vários aspectos:
1 – É o pagamento de um trabalho.
2 – Constitui uma medida do valor de um indivíduo na organização.
3 – Estabelece uma hierarquia de status na organização.
O salário constitui o núcleo de intercâmbio entre os empregados e
as organizações e, em decorrência representa a troca de direitos e
responsabilidades recíprocos entre empregado e empregador. A
administração salarial é o processo de gerir o programa de remuneração
da organização.
- primeiro: considera todo o contexto organizacional, ou seja,
leva em conta os ´3Es´ que definem a empresa: a Estratégia, a
Estrutura e o Estilo Gerencial. Além disso, a concepção de um
sistema de remuneração variável parte não somente do que a
organização é hoje, mas também considera o que ela pretende
ser amanhã, ou seja, sua visão do futuro;
8
- segundo: no sentido de que os indivíduos passam a ser
remunerados pelo conjunto de fatores que afeta sua atribuição
para o sucesso do negócio: as características pessoais, as
características do cargo e vínculo com a organização. Assim,
além das atividades e responsabilidades, as competências de
cada cargo levam em consideração, entre outros valores,
conhecimentos, experiências, aptidões e atitudes, aplicados nas
atribuições do empregado e que, associados aos resultados
empresariais obtidos determinam sua ascensão funcional e
salarial.
Esse sistema é um combustível que agrega valor aos salários dos
empregados, influindo decisivamente para a melhoria dos resultados da
organização. Ele não se limita a ganhos salariais: outros componentes
são adotados para obter maior integração, como viagens e eventos que
contribuem para um clima organizacional saudável.
9
RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS
Uma das questões mais polêmicas referentes aos salários é se o
mesmo funcionaria como um fator de motivação. Na abordagem
mecanicista da ´Teoria da Administração Científica´, de F. Taylor, é
evidente a confrontação dos fatores: organização X empregado e
produtividade X salário. Taylor, acreditava, no início do século XX, poder
tornar fábricas mais produtivas, através da simplificação de tarefas e
movimentos executados pelos empregados, buscando uma maior
especialização de cada empregado.
Taylor não se preocupava, com a satisfação que o empregado
poderia sentir, caso lhe fosse permitido acompanhar o processo de
produção; tendo noção do todo. Ele propagava e adotava o
esfacelamento do processo produtivo, reduzindo o homem à condição de
uma máquina a mais e facilmente substituível. O relacionamento social,
também, estava totalmente descartado desse processo. Porém, embora
insatisfeitos os empregados recebiam salário maiores do que os
praticados em outras fábricas, garantindo a permanência destes
empregados.
Tal situação gerava muitos problemas os para os administradores
da época, em função da desmotivação que se generalizava pelas
fábricas.
Pelo ótica, da abordagem humanística, que norteou a ´ Teoria das
Relações Humanas ´ , os estudos de Hawthorne ( final da década de 20,
início da de 30), bem como, após anos de pesquisas E. Mayo concluiu
que na organização formal o grupo social afeta profundamente as
atitudes dos empregados. A partir de então, começaram a estudar os
fatores que influenciariam o processo de motivação dos empregados.
Considerando duas teorias motivacionais modernas: Behaviorista e
das Relações Humanas, que são extremamente importantes para a
compreensão do mecanismo de motivação do ser humano: a ´ Hierarquia
das Necessidades ´ de A Maslow, e os ´ Fatores Motivadores e
Higiênicos ´, de F. Herzberg.
10
Para Maslow, as necessidades humanas podem ser divididas em
cinco, dentro de uma escala na qual a partir do momento em que temos
uma necessidade satisfeita, a necessidade seguinte passa a ser o fator
motivador de nossas atitudes, até atingir a satisfação da necessidade
mais complexa, se alguma outra necessidade deixar de ser satisfeita, esta
assume o papel preponderante, tornando imprescindível a sua satisfação.
Associando a teoria de Maslow à questão salarial, como fator de
motivação observarmos que, indiretamente, o salário contribui e é o pano
de fundo, para a satisfação dessas necessidades. È através dele que
temos assegurada a satisfação de nossas necessidades básicas:
moradia, alimentação, etc., quanto à segurança relacionada ao trabalho:
à estabilidade da organização no mercado e à estabilidade que possa ser
proporcionada aos empregados em termos de garantia de emprego e a
garantia do recebimento dos salários em dia, também são de suma
importância. De certa forma, o salário pode contribuir para à aceitação
social do indivíduo e, em termo de auto-estima é muito bem aceita pelo
empregado a demonstração de seu valor, através da concessão de
aumentos de méritos, que ratificam todas as demonstrações informais de
estima que o empregado possa receber.
O salário é a demonstração objetiva do quanto a organização
valoriza o trabalho de seu empregado e pode vir a ser não propriamente
um fator de motivação, mas um fator que servirá de base aos fatores
motivadores ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de crescimento
profissional e trabalho executado, estando estritamente ligado a esses.
Através da teoria de Herzberg, compreende-se melhor o papel do
salário, que está tão intimamente ligado à satisfação das necessidades
humanas. Herzberg divide os fatores higiênicos e motivadores, sendo que
os higiênicos abrangem todos os benefícios oferecidos pela empresa, tais
como: ambiente de trabalho, relacionamento com os superiores,
benefícios sociais e salário, que são visto como fatores que podem gerar
insatisfação e, quando de acordo com as aspirações dos empregados,
atingir um estado máximo de não-satisfação. Já os fatores motivadores,
que estão relacionados com o cargo ocupado pelo empregado, e
11
abrangem o trabalho adequadamente realizado, responsabilidade exigida,
reconhecimento e progresso profissional, levam os empregados de
estados de não-satisfação ao de satisfação.
Portanto, podemos concluir que o salário não é fator de motivação
quando analisado isoladamente. A troca fria de produção por salário não
gera satisfação ao empregado, é apenas a recompensa justa pelo seu
trabalho e o empregado busca a garantia de sua sobrevivência. Porém, a
análise dos fatores motivadores sem uma contrapartida salarial, estes
perderão sua força de satisfazer necessidades, pois é muito importante
para o empregado que a relação entre estes elementos seja mantida. O
salário vem fortalecer os aspectos motivadores que o empregado
encontra na organização para melhorar o seu desempenho.
Assim, a organização deve ver o salário como função agregada de
motivação e procurar utilizá-lo como um instrumento a mais na
compatibilização dos objetivos organizacionais e pessoais.
Para que possa existir ambiente motivador no seio da organização,
pessoas integradas e produtivas, são necessárias planos adequados de
Recursos Humanos.
12
DESENVOLVIMENTO
Ninguém trabalha de graça.
Como parceiro da organização, o empregado está interessado em
investir com trabalho, dedicação, esforço pessoal, conhecimentos e
habilidades, desde que receba uma retribuição adequada. As
organizações estão interessadas em investir em recompensas para os
empregados desde de os mesmos respondam adequadamente às suas
atribuições/responsabilidades organizacionais. Assim, decorre o conceito
de remuneração total.
A remuneração total de um funcionário é constituída por três
componentes principais: salário base, incentivos salariais e benefícios.
Obviamente, a proporção relativa de cada um dos três componentes varia
de uma organização para outra. Na maioria das organizações, o principal
componente da remuneração básica é o pagamento fixo, que o
empregado recebe de maneira regular na forma de salário.
Embora tenha havido trabalhadores assalariados em outros
períodos da história, foi com o advento do capitalismo que o salário tornou
a forma dominante de pagamento da chamada mão-de-obra. O segundo
componente da remuneração total são os incentivos salariais, que são
programas desenhados para recompensar funcionários com bom
desempenho. Esses incentivos são concedidos sob diversas formas:
bônus e participação, etc.,
A maioria das organizações ainda adota sistemas tradicionais de
remuneração, baseados nas descrições de atividades e
responsabilidades de cada função hierarquizada segundo algum critério
de avaliação. Obviamente, a utilização de instrumentos como descrição
de cargos, organogramas e planos de cargos & salários permitem a
muitas organizações atingir um patamar mínimo de estruturação na
gestão salarial dos seus recursos humanos. Entretanto, quando aplicado
na condição de exclusão de outras formas, estes sistemas podem se
tornar anacrônicos em relação à nova organização do trabalho e ao
próprio direcionamento estratégico da organização.
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A atividade organizacional pode ser visualizada como um processo
de conversão de vários recursos através de um sistema integrado capaz
de proporcionar saída ou resultados. O processo de conversão requer
uma combinação de entradas como esforço humano, tecnologia,
matérias-primas, capital, etc., em um conjunto de trabalho para produzir
um resultado desejado. O elemento humano é a parte vital e
imprescindível dessa atividade. Os economistas costumam visualizar três
fatores de produção – recursos naturais, capital e trabalho. Quando os
três são reunidos e combinados por uma adequada administração, cria-se
mais capital ou riqueza. O capital ou riqueza que se cria é repartido entre
as partes envolvidas na sua geração: uma parte, em forma de custo, é
passada aos fornecedores (que proporcionaram as matérias-primas, os
proprietários de máquinas, equipamentos ou edifícios alugados, etc., ): a
outra, em forma de juros (para aqueles que emprestaram o dinheiro à
organização); a outra parte, em forma de dividendos (para aqueles que
forneceram o capital de participação ou de risco para o negócio); e,
enfim, outra parte, em forma de salários (aos empregados e encargos
sociais decorrentes). Assim, cada recurso produtivo tem o seu próprio
retorno. È o emergente sistêmico ou efeito sinergético que faz com que o
benefício seja maior que o custo e que o retorno compense o
investimento efetuado.
O processo produtivo somente se torna viável quando envolve a
participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com
algum esforço ou recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-
primas, serviços, tecnologia, edifícios ou bens alugados etc. Os
investidores e acionistas contribuem com capital e créditos que
possibilitam a aquisição de outros recursos produtivos. As pessoas que
trabalham na organização contribuem com seus conhecimentos,
capacidades e habilidades executando tarefas diversas. Os clientes
contribuem para a organização adquirindo os bens ou serviços e pagando
por eles. Cada um desses parceiros da organização contribui com algo na
expectativa de obter algum retorno pela sua contribuição.
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As recompensas oferecidas pela organização influenciam a
satisfação dos seus parceiros. Cada parceiro está disposto a investir com
seus recursos individuais na medida em que obtém retornos e resultados
dos seus investimentos. Em função de suas características sistêmicas, a
organização consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos
parceiros e alavancar seus resultados através do efeito sinergético. Com
estes resultados, torna-se possível um retorno maior às contribuições
efetuadas e manter a continuidade do negócio.
A geração de riqueza é um dos principais objetivos das
organizações. E esse objetivo depende de outro: a distribuição da riqueza
gerada entre os parceiros que contribuíram para a sua geração. Um dos
aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é que se
relaciona com a política de retribuição e recompensas dos seus parceiros.
As recompensas representam um custo para a organização. As
organizações precisam analisar a relação entre custos e benefícios de
seus sistemas de recompensas. Em outras palavras, os sistemas de
recompensa devem trazer algum retorno à organização, além de
incentivar a fazer contribuições.
RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NÃO-FINANCEIRAS
As recompensas podem ser classificadas como financeiras e não-
financeiras.
A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada
empregado recebe na forma de salário, bônus, prêmios e comissões. O
salário representa o elemento mais importante e é a retribuição em
dinheiro ou equivalente, paga pelo empregador ao empregado em função
do cargo que este exerce e aos serviços que presta durante determinado
período de tempo.
O salário pode ser direto ou indireto; onde direto é aquele
percebido exclusivamente como contraprestação do serviço no cargo
ocupado e pode se referir ao mês ou à hora trabalhados. Os empregados
horistas recebem o correspondente ao número de horas efetivamente
trabalhadas no mês (excluindo-se o descanso semanal remunerado -
15
DSR) multiplicado pelo valor do salário hora. Os empregados mensalistas
recebem o valor do seu salário mensal. O uso do salário horário facilita
cálculo dos custos de produção: as horas trabalhadas vão para os custos
diretos de produção, enquanto as horas não-trabalhadas (DSR e férias)
e os encargos sociais vão para os custos indiretos. Como os mensalistas
são definidos como pessoal indireto (não relacionado diretamente com o
processo produtivo), seus salários e encargos sociais vão para o
orçamento de despesas da organização.
A recompensa financeira indireta é o salário indireto decorrente de
cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e
serviços sociais oferecido pela organização. O salário indireto inclui:
férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de
insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de serviço, etc.,),
participação nos resultados, horas extraordinárias, bem como o
correspondente monetário dos serviços e benefícios sociais oferecidos
pela organização (como alimentação subsidiada, transporte subsidiado,
seguro de vida em grupo etc.). A soma do salário direto e do salário
indireto constitui a remuneração.
Assim, a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere
como consequência do trabalho que realiza em uma organização. A
remuneração é gênero e o salário é espécie.
As recompensas não-financeiras oferecidas pela organização,
como orgulho, auto-estima, reconhecimento, segurança no emprego etc,,
afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração. Daí a
necessidade de considerar todas as recompensas.
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RECOMPENSAS E PUNIÇÕES
As organizações adotam padrões personalizados de operação,
buscando a manutenção de normas/procedimentos de recompensas, ou
seja, incentivos para estimular comportamentos considerados adequados
por elas e de punições : castigos e penalidades para coibir certos tipos
de comportamentos que fujam aos padrões organizacionais, a fim de
balizar o comportamento das pessoas que delas participam.
O sistema de recompensa inclui o pacote de benefícios que a
organização coloca à disposição de seus membros, bem como os
mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios são
distribuídos. Não apenas salários, férias, prêmios, promoções para
posições mais elevadas são considerados, mas também outras
recompensas menos visíveis, como garantia de segurança no emprego,
transferências laterais para posições mais desafiantes ou para posições
que levem a um crescimento, a um desenvolvimento adicional e a várias
formas de reconhecimento por um desempenho excelente.
Por outro lado, o sistema de punições considera várias medidas
disciplinares que visam orientar o comportamento das pessoas e evitar
desvios dos padrões esperados, bem como prevenir a sua repetição (
com advertências verbais ou escritas), ou ainda, em casos extremos,
castigar a reincidência (com suspensão do trabalho) ou ainda, afastar o
autor do convívio dos demais participantes (com seu desligamento da
organização).
Os sistemas de recompensas e de punições constituem os fatores
que induzem as pessoas a trabalharem em prol da organização. E as
recompensas organizacionais são oferecidas para reforçar atividades que:
1 – aumentem a consciência e responsabilidade do indivíduo e do
grupo dentro da organização, isto é , incentivem o espírito de missão na
organização.
2 – ampliem a interdependência do indivíduo para com grupo e do
grupo para com toda a organização. Em outras palavras, incentivem o
espírito de equipe e o trabalho em conjunto.
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3 – ajudem a enfatizar a constante criação de valor dentro da
organização. Ou seja, incentivem as ações que agreguem valor à
organização, ao cliente e às próprias pessoas. O desempenho excelente
deve ser premiado.
Em geral, essas recompensas estão atreladas :
1 - Recompensas relacionadas com objetivos de realização
organizacional: como o lucro ou prejuízo. A participação nos resultados
anuais ou semestrais é um exemplo deste critério. Embora ainda limitado
a certos níveis hierárquicos, como diretores e gerentes, este critério
implica, potencialmente, em um forte impacto motivacional.
2 - Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário: e
que são concedidas automaticamente em certos intervalos, como cinco
ou dez anos, desde que o funcionário não tenha tido um desempenho
insatisfatório. Os chamados quinquênio ou decênios são exemplos deste
critério. Tais incentivos são relativamente pequenos e buscam
principalmente manter o equilíbrio salarial.
3 - Recompensas relacionadas com o desempenho claramente
excepcional: essas recompensas exigem apenas diferenciação no
desempenho e melhorias salariais com valor motivacional. É o aumento
por mérito.
4 - . Recompensas relacionadas com resultados departamentais,
divisionais ou mesmo globais, objetivamente quantificáveis: podem ser
compartilhadas dentro do grupo, em termos de igual porcentagem com
relação à base salarial de cada pessoa. É a chamada remuneração
variável.
Os quatros tipos de recompensa anteriormente relacionados são
concedidos – separada ou conjuntamente – como retribuição pelo alcance
de um ou vários objetivos organizacionais, tais: fabricar determinado
produto, proporcionar um determinado tipo de serviço, alcançar
determinado índice de produtividade, aumentar as vendas de
produtos/serviços, elevar a margem de lucro operacional, cobrir e
conquistar maior número de clientes, aumentar a satisfação dos clientes
ou melhorar a imagem da organização.
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O sistema de recompensas deve basear-se nos seguintes
aspectos:
1 - Realimentação (retroação): deve contribuir como reforço
positivo ao comportamento desejado. A realimentação deve reforçar,
fortalecer e incrementar o desempenho excelente.
2 - Relacionar as recompensas com os resultados estabelecidos
ou desejados. O sistema de recompensa deve levar em conta o conceito
de reforço positivo de Skinner, ou seja, todo comportamento é
determinado pelas suas consequências. O esforço positivo se fundamenta
em dois princípios básicos:
2.1 - As pessoas procuram desempenhar suas atividades da
maneira pela qual obtêm maiores recompensas ou benefícios.
2.2 - . As recompensas obtidas atuam no sentido de reforçar cada
vez mais a melhoria do desempenho.
O reforço positivo é orientado para os resultados desejados. A
teoria do reforço positivo parte do fato de que as pessoas se comportam
em função de uma das duas razões abaixo:
1 – Porque um tipo ou nível de desempenho é consistentemente
recompensado;
2 – Porque um padrão de desempenho específico já foi
recompensado, de maneira que ele será repetido na expectativa de que a
recompensa se repita.
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NOVOS MÉTODOS DE REMUNERAÇÃO PARA COMPROMETIMENTO
COM RESULTADOS ORGANIZACINAIS
A remuneração fixa ainda é adotada pela maioria das
organizações. Esta quase unanimidade baseia-se nos fatos da sua
aparente simplicidade e praticidade: privilegia a homogeneização e
padronização dos salários, facilita a obtenção de equilíbrio interno e
externo dos salários, permite o controle centralizado por órgão de
administração salarial, proporciona uma base lógica para a distribuição
dos salários e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em
função do tempo que elas estão à disposição da organização.
Contudo, a remuneração fixa e estável não consegue motivar as
pessoas. Ela funciona com mero fator higiênico e não incentiva a
aceitação de riscos e de responsabilidades. Em uma era de
competitividade, a remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e
incentivar as pessoas, obter um comportamento proativo, empreendedor
e eficaz na busca de metas e resultados excelentes.
FATORES POSITIVOS E NEGATIVOS DA REMUNERAÇÃO FIXA:
POSITIVOS:
1 - Facilita o equilíbrio interno ( coerência dos salários dentro da
organização ) e o equilíbrio externo ( coerência dos salários da
organização com os do mercado ).
2 - Homogeneiza e padroniza os salários dentro da organização
3 - Facilita a administração dos salários e o seu controle
centralizado
4 - Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos
salários
5 - Focaliza a execução das tarefas e a busca da eficiência
6 - Afeta diretamente os custos fixos da organização
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NEGATIVOS
1 - Não representa motivação intrínseca: funciona apenas como
fator higiênico.
2 - Não incentiva o espírito empreendedor nem a aceitação de
riscos e responsabilidades
3 - Funciona com elemento de conservação da rotina e do status
quo. .
4 - Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado e
não pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados.
Daí a adoção de novos modelos de remuneração, como a
remuneração variável e remuneração por competência. A remuneração
variável torna-se uma alternativa de gestão salarial para às
organizações que atuam num mercado globalizado e competitivo
Desde a década de 1980, organizações americanas e européias
deixaram de lado a remuneração fixa e fizeram decolar uma tendência
que está ganhando espaço: remunerar as pessoas pelos resultados
alcançados. Os resultados não são apropriados pela organização, mas
rateados entre a organização e as pessoas que ajudaram o seu alcance.
Trata-se se de uma parceria que funciona em duas vertentes, isto é, no
lucro ou no prejuízo. O empregado ganha mais se a organização ganhar,
ganha menos se a organização ganhar menos a nada ganha a mais se
organização nada ganhar.
Remuneração variável é parcela de remuneração total creditada
periodicamente – trimestral, semestral ou anualmente – a favor do
empregado. Em geral, é de caráter seletivo e depende dos resultados
estabelecidos pela organização – seja na área, no departamento ou no
trabalho – em um determinado período através do trabalho da equipe ou
empregado tomado isoladamente.
Os nomes mudam conforme a organização: pay for performance,
remuneração variável ou flexível, participação nos resultados, salário
flexível, etc., . O desenho do programa também varia, mas o objetivo é
sempre o mesmo: fazer do empregado, executivo ou não, um aliado e um
parceiro nos negócios da organização. Esse modelo de organização
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coloca por terra os mitos sagrados que sempre comandaram a
administração salarial, como tempo de casa, lealdade ou formação
escolar. Com a remuneração variável, passam a reinar outros critérios
como resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedor e
inciativa.
Uma das grandes vantagens da remuneração variável é a
flexibilidade. Se a organização estiver ´ no vermelho ´ , pode mirar como
alvo principal o lucro. Caso precise ganhar espaço da concorrência, elege
a participação no mercado como a sua principal meta. Os principais
modelos de remuneração variável são planos de bonificação, distribuição
de ações da organização aos empregados, bonificação anual, opção de
compras de ações da organização, participação nos resultados
alcançados e distribuição do lucro aos empregados.
FATORES POSITIVOS E NEGATIVOS DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
POSITIVOS
1 - Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas e
ao alcance de metas e resultados
2 - . Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator
motivacional, dando ênfase à auto-realização pessoal
3 - Premia o bom desempenho e incentiva ao desempenho
excepcional
4 - Focaliza os resultados e o alcance dos objetivos
5 - Permite uma auto-avaliação, pois funciona com retroação.
6 - Estabelece uma remuneração adicional e contingencial
7 - Não produz impacto sobre os custos fixos da organização
8 - É flexível, ou seja, pode ser adaptada as necessidades
imediatas da organização.
NEGATIVOS
1 - Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidas,
instalando a contingência em função do desempenho
2 - Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização
3 - Reduz o controle centralizado dos salários
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5 - Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e
possíveis pressões sindicais
As tendências mais recentes nas organizações levam a uma
mudança de foco, onde se privilegia a orientação para o cliente ( interno
ou externo ); onde se focaliza a informalidade e agilidade; e se salienta os
processos críticos. A saber:
. Anacronismo – em organizações de estruturas mais modernas, os
sistemas tradicionais constituem-se em entraves à evolução do processo
de mudança. Embora não se possa dizer que exista uniformidade nos
novos modelos organizacionais, existem pontos comuns entre as
organizações que passaram ou estão passando por processos de
mudanças. Alguns destes pontos são: descentralização da tomada de
decisão, forte orientação para resultados, maior autonomia para as áreas
operacionais, foco na agilidade/flexibilidade e implementação do trabalho
de grupo. Como muito dos pressupostos dos sistemas tradicionais de
remuneração conflitam com estas tendências de mudança, a utilização
dos mesmos acaba gerando dificuldades para a gestão dos recursos
humanos.
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL : UMA VANTAGEM COMPETIVA
Para o consultor e professor norte-americano Edward E Lawler III,
que há mais de duas décadas estuda o assunto, o problema central é
que o sistema de remuneração em uso foi criado para um modelo de
organização que está em extinção.
As profundas transformações que as organizações vêm sofrendo
exigem novos sistemas de remuneração. Em ambientes caracterizados
por formas modernas de processos de trabalho – como celularização,
multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos – não faz sentido
recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em
descrições de atividades e definição de responsabilidades.
Então, a questão central é transformar a visão usual da
remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração como
fator de aperfeiçoamento da organização, como impulsionador de
processos de melhoria e aumento de competitividade.
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CRÍTICA FREQUENTE AO SISTEMA REMUNERAÇÃO TRADICIONAL
As críticas mais comuns ao sistema de remuneração funcional são as
seguintes:
. promove um estilo burocrático de gestão
. reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos/equipes
. inibe a criatividade
. inibe o espírito empreendedor
. reforça a hierarquia
. promove a obediência as normas e procedimentos
. não tem orientação estratégica
. não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos
. torna as promoções excessivamente importantes
. incentiva o carreirismo
Para propor, porém, melhorias é necessário examinar
cuidadosamente os fundamentos da remuneração tradicional.
Esses fundamentos dizem respeito ao próprio modelo
organizacional que originou o sistema. A remuneração foi desenvolvida
para a ´ organização burocrática ´, organizada segundo os seguintes
princípios:
• divisão rígida de funções e tarefas
• linhas de autoridade e responsabilidades bem definidas e
• foco no controle.
Estes princípios, porém, estão desaparecendo nas organizações
modernas. Modelos flexíveis, focados no trabalho em grupo estão sendo
maciçamente adotados. Assim, a remuneração precisa estar condizente
com o novo modelo organizacional.
Apesar dos problemas demonstrados, a remuneração tradicional
ainda tem lugar dentro de um mix de remuneração. E muitas das
desvantagens e dificuldades apontadas anteriormente podem ser
contornadas. Uma abordagem moderna deve procurar:
• alinhamento do esforço individual com as diretrizes
organizacionais
• a orientação para o processo e para o resultado
24
• favorecimento de práticas participativas e
• desenvolvimento contínuo do indivíduo.
A remuneração tradicional é reflexo de certa maneira de pensar a
gestão de negócios e dos recursos humanos. Essa maneira é adequada
para determinado contexto estratégico e para alguns modelos de
estrutura.
Num mundo em mudança acelerada, porém, talvez seja um risco
alto demais manter um sistema desse tipo, que apresenta uma série de
contradições com as práticas gerenciais emergentes.
A remuneração funcional deve ser substituída prontamente?
Existem indicações de que a remuneração funcional deve continuar a ser
utilizada por algum tempo. Por outro lado, organizações que passaram
por grandes processos de mudança deverão gradualmente abandonar o
modelo, mantendo apenas a utilização de alguns de seus componentes.
Foram bons anos de serviços prestados, mas está chegando a hora da
aposentadoria para a remuneração tradicional.
QUANDO E QUE TIPO E ORGANIZAÇÃO PODE GERIR A
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL. QUAL A SUA ABRANGÊNCIA ?
A remuneração variável estimula, isoladamente, a maximazação de
desempenhos/performances e comprometimento com os objetivos
organizacionais? As empresas que querem prosperar devem alinhar seus
sistemas de remuneração com suas estratégias?
A remuneração variável é um dos fatores que compõem a
remuneração estratégica. A remuneração estratégica é uma combinação
equilibrada de diferentes formas de remuneração. A multiplicidade de
formas de remuneração tem crescido devido à necessidade de encontrar
maneiras criativas para aumentar o vínculo entre as empresas e seus
empregados. As formas básicas podem ser classificadas em seis grandes
grupos:
Remuneração funcional – é determinada pela função e ajustada ao
mercado. Esse tipo de remuneração é o mais tradicional que existe. É
também conhecida pela sigla PCS (Plano de Cargos e Salários). Mantém-
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se ainda como a forma mais popular em uso. Grandes empresas que
utilizam tendem ao conservadorismo e a inércia.
Salário indireto – compreende benefícios e outras vantagens. A
grande tendência neste caso e a flexibilização dos benefícios. Na forma
mais tradicional, os benefícios variam de acordo com o nível hierárquico.
Na forma flexibilizada, cada funcionário escolhe o ´ pacote ´ de benefícios
de acordo com suas necessidades e preferências, com base nas
alternativas disponíveis. A flexibilização maximiza o investimento da
empresa em benefícios, proporcionando alocação mais racional de
recursos e um aumento do valor percebido pelo funcionário.
. Remuneração por habilidades ou por competência: é a
determinada pela formação e capacitação dos funcionários. Essas formas
deslocam o foco do cargo ou função para o indivíduo. Os blocos de
habilidades ou competências passam a determinar a base da
remuneração. Essas formas aplicam-se , preferencialmente à
organizações que passaram por grandes processos de mudanças e
adotaram estruturas baseadas em grupos multifuncionais.
. Remuneração variável - é vinculada a metas de desempenho
dos indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui a participação nos
lucros (utilizada com escopo limitado) e a remuneração por resultados – a
remuneração por resultados deve estar fundamentada em um bom
sistema de indicadores, que ligue o direcionamento estratégico da
empresa às atividades operacionais e de apoio (utilizado com escopo
amplo). Pode-se também, incluir nesta modalidade a remuneração por
competências.
. Participação acionária – é vinculada a objetivos de lucratividade
da empresa e utiliza para reforçar um compromisso de longo prazo entre
a empresa e empregados. É algumas vezes utilizada como alternativa à
participação nos lucros.
. Alternativas criativas – incluem prêmios, gratificações e outras
formas especiais de reconhecimento. Essas formas têm sido utilizadas
com grande frequência como apoio no esforço de construir um ambiente
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organizacional caracterizado pela convergência de esforços e energias
voltados para o atendimento de objetivos estratégicos.
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CONCLUSÃO
Em um mundo altamente competitivo, as organizações dependem
cada vez mais do talento, criatividade e parceria dos seus recursos
humanos, que por motivos óbvios precisam estar altamente motivados. É
necessário incentivar continuamente as pessoas para o alcance de metas
e resultados desafiadores.
Daí a crescente utilização de programas de incrementos das
relações entre empregados e organizações. A remuneração variável para
estimular performances individuais e das equipes. Porém, o pagamento
por desempenho não substitui uma boa gerência, muito pelo contrário,
instruções ambíguas , falta de objetivos claros, seleção e treinamentos
inadequados , falta de ferramentas e uma força de trabalho sem
liderança são fatores que impedem o bom desempenho. A motivação
proporcionada pela gerência contribui para o desempenho eficaz.
A adoção da remuneração variável é um recurso atual e para
facilitar a gestão de recurso humanos. Porém não há um pacote fechado,
cada organização precisa apurar o tipo e os fatores computados
favoráveis à mesma.
A escolha do método de remuneração variável a ser adotado
depende diretamente das necessidades da organização e dos seus
recursos humanos. Alguns aspectos precisam ser considerados para
garantir a longevidade e adequação do sistema de remuneração variável
adotado:
1 – Assegurar que esforços e recompensas estejam diretamente
relacionados: deve-se recompensar os empregados na proporção direta
da sua produtividade maior. Os empregados devem estar cientes que
podem cumprir as tarefas/atribuições solicitadas. Os padrões devem ser
atingíveis e organização deve proporcionar as ferramentas necessárias,
etc., e o treinamento.
2 – O programa de recompensa deve ser compreensível e
facilmente calculável pelos empregados, que devem estar aptos a apurar
as recompensas que deverão receber pelos vários níveis de esforço.
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3 – Formular padrões eficazes. Os padrões devem ser vistos como
justos pelos empregados. Devem ser suficientemente altos, mas
possíveis, bem como, claros e específicos.
4 – Garantir os padrões. Os padrões devem ser vistos como um
contrato com os empregados. Quando o plano funcionar não se deve
reduzir o tamanho do incentivo.
5 – Proporcionar apoio ao plano. A organização e os dirigentes
devem dar o maior suporte possível ao plano. Antes e durante a sua
vigência o plano deve receber total apoio de todos os executivos.
Obviamente, a organização precisa está preparada para
administrar os sentimentos de euforia do empregados premiados com a
remuneração variável e aqueles que sentiram preteridos injustamente,
evitando um desgaste desnecessários entre os membros da equipe.