Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A SINERGIA ENTRE AS METODOLOGIAS:
GESTÃO DE PROJETOS X GESTÃO DE PROCESSOS
Por: Rafael Zambzickis Pinho
Orientador
Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A SINERGIA ENTRE AS METODOLOGIAS:
GESTÃO DE PROJETOS X GESTÃO DE PROCESSOS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Projetos.
Por: Rafael Zambzickis Pinho
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família pela força e
compreensão, aos amigos
conquistados durante o curso e, um
companheiro que está sempre no meu
caminho e me incentivou a voltar a
estudar.
4
DEDICATÓRIA
Dedico mais esta conquista a Deus, por
tudo que tem me proporcionado, à minha
esposa e meu filhão, que são a motivação
para tudo que faço e aos meus pais por
todo apoio e dedicação que sempre
tiveram e, com a chegada do Pietro,
passou a ser mais intenso.
Obrigado por tudo!
5
RESUMO
O cenário atual no mundo e consequentemente nas organizações tem
passado por profundas e aceleradas transformações pelas consequências da
globalização econômica. Diante deste cenário, as empresas precisam se
adaptar as novas condições e gerar soluções para problemas impostos por
demandas que mudam rapidamente e por tecnologias.
Em virtude desse cenário, alguns fatores críticos ou exigências para o
sucesso se destacam: a agilidade, a capacidade de adaptação, o poder de
inovar de forma rápida e eficiente, e o potencial de aprimoramento contínuo
sob grandes restrições de recursos. Em resposta a essas exigências,
fortalecem-se a gestão de projetos, como forma de gerir os empreendimentos
temporários, únicos e multifuncionais e a gestão de processos que
caracterizam a implementação de estratégias, inovação, adaptação e
aprimoramento.
Tanto a metodologia de Gestão de Processos, como a gestão de
Projetos, possui atribuições semelhantes (melhores práticas de gestão,
metodologia, consolidação, acompanhamento e avaliação, interlocução e
integração), que convergem para objetivos incomuns. Estas atribuições
promovem mudanças / melhorias para a geração de excelência operacional e
inovação, onde, a utilização das ferramentas e boas práticas de processos são
cada vez mais frequentes e intensivas, conforme o tipo de projeto e nível de
formalidade.
O objetivo deste estudo é apresentar de maneira estruturada e
fundamentada como a Gestão de Processos está integra com a Gestão de
Projetos, através de procedimentos, ferramentas formalizadas e estrutura,
sendo vital para um bom gerenciamento e, a sinergia existente entre ambas as
metodologias, possibilitando a convergência entre os escritórios (BPM Office e
PMO) e integração de recursos.
6
METODOLOGIA
Foram realizadas pesquisas bibliográficas em livros específicos, artigos,
materiais didáticos e sites especializados no assunto, assim como coleta de
informações com especialistas no tema e, estudo de materiais, com trabalhos
de tendências de mercado, realizado por consultorias.
A proposta se concretizou através da consolidação de todo conteúdo
coletado e o aprendizado adquirido durante o curso, com a vivência do que
está sendo praticado no ambiente corporativo.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Gestão de Projetos 10
CAPÍTULO II - Gestão de Processos 23
CAPÍTULO III – Gestão de Projetos X Gestão de Processos –
A sinergia entre as metodologias 35
CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48
BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional) 49
ÍNDICE 50
FOLHA DE AVALIAÇÃO 52
8
INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas, o mundo tem passado por profundas e
aceleradas transformações sociais, econômicas e culturais influenciadas,
principalmente, pelas consequências da globalização econômica, das
redefinições geopolíticas e do avanço científico e tecnológico. Entre as várias
consequências dessas transformações está o acirramento acentuado da
concorrência no ambiente empresarial.
Nesse contexto altamente competitivo, a agilidade, a facilidade de
adaptação e implementação de estratégias e a capacidade de oferecer novos
produtos e serviços tornam-se vantagens importantes e, em alguns segmentos,
pré-requisitos para a sobrevivência das empresas. A inovação e os
empreendimentos que visam ao desenvolvimento da inovação, seja ela um
novo produto, processo ou serviço, devem estar na agenda dos executivos,
juntamente com o entendimento das mudanças do ambiente empresarial e o
planejamento das ações necessárias para responder a essas mudanças ou
influenciá-las.
Em virtude desse cenário, alguns fatores críticos ou exigências para o
sucesso se destacam: a agilidade, a capacidade de adaptação, o poder de
inovar de forma rápida e eficiente, e o potencial de aprimoramento contínuo
sob grandes restrições de recursos. Em resposta a essas exigências,
fortalecem-se a gestão de projetos, como forma de gerir os empreendimentos
temporários, únicos e multifuncionais e a gestão de processos que
caracterizam a implementação de estratégias, inovação, adaptação e
aprimoramento.
No passado, o foco da gestão de projetos estava em alocar pessoal
competente para assegurar o sucesso. Apesar dessa abordagem ser
necessária, o pensamento atual diz que procedimentos, processos, políticas e
ferramentas mais formalizadas são vitais para o planejamento e
gerenciamento. As soluções para problemas impostos por demandas que
9
mudam rapidamente e por tecnologias complexas precisam ser, de alguma
forma, complexas ou adaptáveis às novas condições. Como respostas às
demandas surgiram novas formas de gerenciamento que adotaram o modelo
sistêmico ou por processo.
O objetivo deste estudo é apresentar de forma estruturada e
fundamentada como ambas as metodologias de Gestão de Processos e
Gestão de Projetos estão integradas, mostrando a base conceitual de cada
uma, semelhanças e diferenças, as sinergias e oportunidades de convergência
e, como o gerenciamento com foco nos processos é essencial para o sucesso
dos projetos.
10
CAPÍTULO I
GESTÃO DE PROJETOS
A humanidade executa projetos desde os primórdios da
civilização. As caçadas organizadas por nossos ancestrais e a construção das
grandes maravilhas do mundo, como as Pirâmides ou a Grande Muralha da
China, podem ser consideradas como tal. Guardadas as devidas proporções
em relação à época em que foram realizadas, essas obras podem ser
comparadas a grandes projetos atuais como o Projeto Manhattan, que
construiu a primeira bomba atômica, ou o Projeto Apollo, que permitiu ao
homem chegar à Lua.
No entanto, os projetos não se restringem a empreendimentos
grandiosos. Todos nós os executamos em nosso dia-a-dia: a construção de
nossas casas, nossas viagens e, até mesmo, nossa própria vida são exemplos
de projetos. Como podemos, então, defini-los?
O Project Management Institute – PMI®, uma das maiores
organizações de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, propõe
uma definição sintética e abrangente:
Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma
progressiva para criar um produto ou serviço único.
1.1. – Ciclo de vida dos Projetos
Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e
término definidos, diferenciando-se de operações contínuas. Essa
característica não indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas
apenas que são iniciados, evoluem e, por fim, são finalizados.
,
11
Tabela 1 – ilustração da diferença entre projeto e uma operação contínua
A temporalidade e a elaboração progressiva dos projetos exigem a
adoção de um ciclo de vida, que pode ser definido como o espaço finito de
tempo no qual as atividades dos projetos estão circunscritas.
A palavra ciclo pressupõe a existência de uma série de atividades
realizadas em ordem lógica (exemplo: nascimento, crescimento, maturação,
declínio, fim).
O ciclo de vida é, geralmente, dividido em fases e possui as seguintes
características gerais, de acordo com o PMI®:
• O nível de atividade, quantidade de pessoas envolvidas e os custos
são baixos no início, aumentam gradativamente durante a execução e caem
rapidamente quando o projeto se aproxima do final.
• A previsibilidade do projeto é relativamente baixa no início e cresce
com o desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos, considerando
que os riscos e incertezas são altos no início e diminuem, gradativamente,
quando os resultados se tornam mais palpáveis e as idiossincrasias
conhecidas.
• O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais
facilmente no início. As mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e
custosas conforme o projeto avança, já que o resultado é construído
progressivamente. Assim, mudanças no final do projeto muitas vezes implicam
grande retrabalho e aumento de custos e prazos.
Diferença entre projeto e operação
Projeto Operação Contínua
produz um resultado ou produto único. Objetiva produzir os mesmos resultados cada vez que o processo é executado.
Temporário: tem um começo e um fim definidos.
Repetitiva: o mesmo processo é repetido várias vezes.
12
Figura 1 – ciclo de vida genérico Fonte: Adaptado do PMI®, 2004, p. 21
1.2 – Conceito de Gestão de Projetos
Os projetos modernos envolvem grande complexidade técnica e
requerem alta diversidade de habilidades, além de um ambiente cada vez mais
restritivo e exigente em termos de recursos. Para lidar com essa nova e
complexa natureza das atividades e com a incerteza inerente a essa
complexidade, novas formas de gestão se desenvolveram. A moderna
administração ou gestão de projetos é uma delas.
Considerada uma área distinta da prática gerencial, o gerenciamento
de projetos é relativamente novo e seus métodos não eram conhecidos, até
pouco tempo, por grande parte do nível gerencial das organizações. Seu início
data da década de 1950, com os militares americanos, mas somente no final
da década de 1980 é que começou a se espalhar em grande escala fora da
esfera militar. Entretanto, existiram também iniciativas pioneiras de algumas
empresas, especialmente as que têm na execução de projetos sua atividade
principal.
Para Harold Kerzner, um dos grandes autores da disciplina,
gerenciamento de projetos é planejamento, organização, direção e controle de
recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta
13
tempo, custo e desempenho estimados. Caso o projeto esteja sendo
executado com o acompanhamento de um cliente externo, também deve ser
considerada a preocupação em manter boas relações com o cliente e atendê-
lo. A Figura 2 representa de forma iconográfica essa visão do autor.
Figura 2 – Conceito de gerenciamento de projetos Fonte: Adaptado de Harold Kerzner, 1992, p. 5
O Project Management Institute – PMI® apresenta uma definição de
gerenciamento de projetos mais preocupada com sua aplicação prática. Tal
definição está relacionada com a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas nas atividades a serem realizadas para atender às
necessidades e expectativas, de forma a buscar o equilíbrio entre as
demandas concorrentes de escopo, prazo, custo, riscos, qualidade e outras
áreas de conhecimento aplicáveis. É importante ressaltar que a gestão de
projetos também está baseada em muitos dos princípios da administração
geral, envolvendo, assim, negociação, solução de problemas, política,
comunicação, liderança e estudos de estrutura organizacional.
Uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e
coordenação extensivos. O fluxo de trabalho e a coordenação devem ser
administrados horizontalmente, e não verticalmente, como ocorre na gerência
tradicional. Na administração vertical, os trabalhadores são organizados em
cadeias de comando de cima para baixo. Por isso, têm poucas oportunidades
de interagir com outras áreas funcionais. Na gerência de projetos o trabalho é
14
organizado ao longo dos vários grupos funcionais que trabalham em interação
permanente, como um “time de projeto”. Tal organização permite uma melhoria
na coordenação e comunicação entre os subordinados e seus gerentes. O
fluxo horizontal de trabalho acarreta produtividade, eficiência e eficácia. As
empresas que conseguiram se especializar em fluxo horizontal de trabalho
são, geralmente, mais lucrativas que aquelas que continuam a utilizar
exclusivamente o fluxo vertical.
1.3 – Áreas do conhecimento
O PMI® - Project Management Institute, estruturou processos, técnicas
e ferramentas que podem ser utilizadas em todas as cinco fases da gestão de
um projeto em nove áreas de conhecimento. Ao observar estas áreas de
conhecimento, já é possível entender quão abrangente são as técnicas e o
conhecimento existente sobre o assunto.
A organização que desenvolve projetos para seus clientes ou executa
projetos internos tem grandes benefícios ao adquirir a cultura de gestão
profissional de seus projetos. Alguns benefícios são:
Atividades a serem executadas em um projeto são padronizadas e
tarefas importantes não são esquecidas;
Os recursos disponíveis na empresa (pessoas, máquinas, materiais) são
utilizados de forma mais eficiente;
A alta gerência da empresa tem total controle sobre o andamento dos
projetos;
A organização consegue lidar com os riscos do projeto de forma
inteligente, diminuindo a influência deles sobre o sucesso do projeto;
Os custos do projeto são planejados e monitorados adequadamente;
O prazo de execução dos projetos são mais bem definidos e
controlados;
15
A comunicação entre todos os envolvidos com o projeto é executada de
forma apropriada;
Conceitos de Qualidade são incorporados às atividades de projeto;
Aumenta-se significativamente a probabilidade de conclusão com
sucesso de um projeto (dentro do prazo, dentro do orçamento, com a
qualidade requerida pelo cliente).
Figura 3 – Áreas do Conhecimento Fonte: Adaptado do PMI®, 2004
a) Escopo - Garantir que o projeto realize todo e somente o trabalho
necessário para o seu sucesso (Definição da abrangência, da
verificação e do controle).
b) Tempo - Garantir que o projeto termine no prazo desejado (Definição,
estimativa de duração e sequenciamento).
16
a) Recursos Humanos – Garantir a organização e gerenciamento da
equipe do projeto (Planejamento organizacional, aquisição de staff e
desenvolvimento de Equipe).
b) Qualidade – Garantir a qualidade dos requisitos, dos ativos de
processos e do plano de gerenciamento do projeto.
c) Comunicação - Assegurar que as informações do projeto sejam
geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e
organizadas de maneira oportuna e apropriada.
d) Custos – Planejar recursos, estimativas de custos e orçamento de
modo que o projeto posse ser terminado dentro do orçamento aprovado.
e) Riscos - Minimizar a Probabilidade e o Impacto de eventos que podem
afetar negativamente os Objetivos do Projeto e Maximizar a
Probabilidade e o Impacto de eventos que podem afetar positivamente
os Objetivos do Projeto.
f) Aquisição/ Contratação – Garantir a compra ou aquisição de produtos,
serviços ou resultados externos à equipe do projeto através de
gerenciamento de contratos e negociações.
g) Integração – Integrar os diversos elementos do gerenciamento de
projetos.
1.4 – O Papel de Processos
Além do aspecto organizacional, é importante salientar o papel dos
processos. No passado, o foco da gestão de projetos estava em alocar pessoal
competente para assegurar o sucesso. Apesar dessa abordagem ser
necessária, o pensamento atual diz que procedimentos, processos, políticas e
ferramentas mais formalizadas são vitais para o planejamento e
gerenciamento. As soluções para problemas impostos por demandas que
17
mudam rapidamente e por tecnologias complexas precisam ser, de alguma
forma, complexas ou adaptáveis às novas condições. Como respostas às
demandas surgiram novas formas de gerenciamento que adotaram o modelo
sistêmico ou por processos.
1.5 – Processos de Gerenciamento de Projetos
Um processo é uma série de ações que geram um resultado e podem
ser categorizados em dois tipos:
a) Processos da gerência de projetos: se relacionam com a descrição, a
organização e a conclusão do trabalho do projeto. São universais a
todos os projetos, pois controlam o ciclo de vida do gerenciamento de
projetos.
b) Processos orientados ao produto: se relacionam com a especificação
e a criação do produto do projeto, sendo exclusivos a cada produto.
São definidos pelo ciclo de vida do projeto, e variam de acordo com a
área de aplicação.
Segundo a metodologia do PMBOK® (2004) os processos de
gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos de
processos:
1. Processos de Iniciação: Reconhecer que um projeto ou fase deve
começar e se comprometer com a sua execução.
2. Processos de Planejamento: Planejar e manter um esquema de trabalho
viável para atingir aqueles objetivos de negócio que determinaram a
existência do projeto.
3. Processos de Execução: Coordenar pessoas e recursos para realizar o
que foi planejado.
18
4. Processos de Controle: Assegurar que os objetivos do projeto estão
sendo atingidos através da monitoração e avaliação do seu progresso,
tomando ações corretivas quando necessário.
5. Processos de Encerramento: Formalizar a aceitação do projeto ou fase
e fazer seu encerramento de forma organizada.
Figura 3 – Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Fonte: Adaptado do PMI®, 2004, p.40
No início dos projetos, são os processos de iniciação que consomem a
maioria dos recursos. Com o decorrer do tempo, os processos de
planejamento, seguidos dos processos de execução e, finalmente, dos
processos de encerramento, passam a consumir mais recursos. Os processos
de monitoramento e controle têm uma atuação uniforme durante todo o ciclo
de vida do projeto.
19
Figura 4 – Nível de interação dos processos ao longo do tempo. Fonte: Adaptado do PMI®, 2004, p.68
1.6 – Escritórios de Gerenciamento de Projetos
Da mesma forma que o conceito de projeto, o conceito de Escritório de
Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Project Management Office (PMO)
admite muitas definições, mas sem muita variação conceitual. Pode-se definir
o PMO como sendo a entidade organizacional formalmente estabelecida
responsável por:
Definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e
ferramentas;
Oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação;
Garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional e
confeccionar relatórios de progresso e acompanhamento.
1.6.1 – Evolução
O PMO pode ser encontrado como entidade relativamente bem
definida desde meados da década de 1960, nos grandes projetos militares,
aeroespaciais e de construção civil. Esses escritórios foram denominados
Escritórios de Controle de Projetos, pois os especialistas da época tinham
20
apenas funções de controle e de ações corretivas: o foco era apenas a
detecção e a correção de problemas.
Do final da década de 1970 até meados da década de 1980, com o
surgimento dos primeiros softwares de gestão “amigáveis”, o escritório mudou
para expandir sua cobertura inicial para outros projetos de áreas diferentes,
mas ainda isolados. Para isso, membros das áreas funcionais, não
especialistas em projetos, foram alocados nos escritórios que assumiram a
função de suporte aos projetos.
No final da década de 1980 e meados da década de 1990, as
ferramentas de gestão e todas as demais ferramentas computacionais
sofreram uma verdadeira revolução, facilitando o trabalho de controle e suporte
dos escritórios de projetos. Com isso, o foco de atuação dos escritórios foi
mudando, gradativamente, de projetos relativamente simples e isolados para
um ambiente de multiprojetos e projetos complexos, de funções de controle e
suporte para um gerenciamento global e alinhado com as estratégias
organizacionais.
1.6.2 – Modelos, funções e composição interna
Apesar da divisão de modelos, diferentes tipos de escritórios podem
ser utilizados ao mesmo tempo em áreas distintas da organização ou mesmo
dentro da mesma área. Esses modelos podem também se misturar, fazendo
com que as fronteiras entre eles sejam muito tênues.
Os PMOs podem ser divididos em três tipos principais:
a) Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos b) Nível 2 – Escritório de Suporte aos Projetos c) Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos
a) Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos
Um PMO de nível 1 é responsável pela emissão de relatórios e pelo
acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos, sem influenciar a
21
forma como os projetos são conduzidos. As funções de um PMO neste nível
são:
Emitir relatórios de progresso, custos, orçamento, performance e riscos;
Manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas;
Monitorar os resultados dos projetos.
Em síntese, um escritório desse nível trabalha controlando as
atividades do dia-a-dia dos projetos, para ajudar os gestores a assegurar a
realização das metas, resultados e orçamento planejados.
b) Nível 2 – Escritório de Suporte aos Projetos
Um PMO de nível 2 geralmente controla projetos grandes ou um
número expressivo de projetos pequenos e médios. É responsável por:
Todas as funções de um PMO de nível 1;
Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos;
Estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas;
Possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias organizacionais;
Controlar e armazenar as lições aprendidas e os relatórios gerados;
Definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanças;
Assumir o papel de mentor para projetos com problemas.
Assim, basicamente, um PMO de nível 2 difere de um de nível 1
principalmente pelo poder de influenciar no andamento dos projetos por meio
de mentoração e definição de metodologias, técnicas, métricas e ferramentas a
serem utilizadas.
22
c) Nível 3 – Escritório de Estratégico de Projetos
Um Escritório Estratégico de Projetos opera no nível corporativo,
coordenando e definindo políticas para todos os projetos dentro da
organização, gerenciando o portfólio corporativo e prestando auxílio aos
escritórios de nível 1 e 2, se existirem. Neste nível, um PMO geralmente é
considerado um centro de excelência em gerenciamento de projetos, guiando
e ajudando o nível gerencial das organizações e demais membros dos times a
alcançarem seus resultados de maneira mais eficiente. Neste nível de PMO, as
funções principais são:
Todas as funções do PMO de nível 2;
Padronização do gerenciamento de projetos;
Identificação, priorização e seleção de projetos;
Gerenciamento corporativo de recursos;
Implantação e manutenção de um sistema de informações;
Alinhamento dos projetos à estratégia corporativa;
Desenvolvimento profissional dos integrantes do PMO.
A principal diferença entre os níveis 2 e 3 dos Escritórios de
Gerenciamento de Projetos é o caráter corporativo do segundo em relação ao
caráter departamental do primeiro. Muitos escritórios são considerados
modelos híbridos em relação aos níveis apresentados. O importante dessa
divisão é observar que não se deve definir um PMO de nível 3 e ocupá-lo
exclusivamente com tarefas operacionais de projetos, ou definir um PMO de
nível 1 e ocupá-lo com tarefas estratégicas.
Uma das funções do PMO é ser o guardião da metodologia do
gerenciamento de projetos da empresa e o responsável por sua contínua
evolução. Para tanto, o escritório faz uso de um modelo de maturidade em
gerenciamento de projetos.
23
CAPÍTULO II
GESTÃO DE PROCESSOS
O atual dinamismo das organizações, aliado a demanda cada vez
maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema
processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process
Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse
pelas empresas. Para um executivo, processo é um assunto recorrente na sua
agenda, sendo um sinônimo de eficiência, redução de custos e qualidade.
A orientação baseada em processos envolve a preocupação constante
com a otimização, a partir da incorporação crescente de tecnologias
informacionais na busca de melhorias incrementais (orientação típica da
qualidade) ou de redefinições radicais (orientação típica da reengenharia),
tendo em vista alcançar ou superar padrões referenciais de desempenho
(benchmarks) na satisfação das partes interessadas. A visão clara dos
processos permite identificar eventuais alternativas extraorganizacionais
(mediante terceirizações e parcerias), as quais podem revelar-se mais
vantajosas para os beneficiários.
A gestão de processos permite identificar o conjunto de atividades
capaz de gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou
serviço, integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais
e auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas
finalidades, demandando a concepção e o contínuo monitoramento de um
Quadro de Indicadores de Desempenho para a constante avaliação do alcance
das metas estabelecidas de eficácia (efetivo alcance dos resultados), eficiência
(melhor equacionamento entre recursos utilizados para alcançar os resultados)
e efetividade (real capacidade de os resultados promoverem os impactos
esperados).
24
2.1. – Conceito de Processos
A estrutura empresarial vem evoluindo na direção de um novo modelo,
não hierárquico e tradicional, mas caracterizada por uma percepção sistêmica
e integrada dos processos. A organização passa a ser vista a partir da
perspectiva da dinâmica empresarial. O foco passa a ser as metas globais dos
processos e os objetivos locais.
No âmbito de negócios podemos dizer que um processo é um grupo
de recursos e atividades realizadas numa sequência lógica que recebem
insumos e os transformam com a finalidade de produzir informações, produtos
e serviços.
No campo da economia, o processo produtivo (mais conhecido como
cadeia produtiva) implica a transformação de entradas (insumos) em
saídas/produto final (bens e serviços), através do uso de recursos físicos,
tecnológicos, humanos e outros.
2.2. – Fatores que contribuem para tendência
Os efeitos das situações citadas a seguir têm levado um número
crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus
processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da
organização ou ainda, pelo mapeamento de processos.
Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e
lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida;
A implantação de Sistemas Integrados de Gestão (ERPs) demanda a
necessidade prévia de mapeamento dos processos, porém, é muito
comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois dos
sistemas serem implantados;
Devido o ambiente de constante mudança, as regras e procedimentos
organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados, ocasionando
25
situações de erros ou decisões postergadas por falta de
direcionamentos específicos e transparentes;
A maior frequência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem
dificultado a gestão do conhecimento e a documentação das regras de
negócio, gerando dificuldades na integração e treinamento de novos
colaboradores.
Entretanto, a melhor forma é não dar uma resposta imediatista, mas
sim, tomar como ponto de partida inicial a identificação dos processos
relevantes e definir a operacionalização com eficiência.
2.3. – Metodologia de Gestão de Processos
2.3.1 – Elementos lógicos da cadeia de valor de um processo
A adoção de uma abordagem por processo significa a adoção do ponto
de vista do cliente. Os processos são a estrutura pela qual uma organização
faz o necessário para produzir valor para seus clientes. A visão da empresa
por processos consiste em entender as atividades desenvolvidas na
organização (Cadeia de Valor) de maneira integrada, como processos, isto é,
com transformações de entradas em saídas, com agregação de valor.
A cadeia de valor é um instrumento básico para a análise sistemática e
estruturada das atividades de uma empresa e permite melhor compreender o
comportamento dos custos, tempos e qualidade dos processos, facilitando a
detecção e a implementação das possibilidades de melhorias.
A Arquitetura de Negócios (Cadeia de Valor) possibilita que, num curto
espaço de tempo, a empresa possa identificar, classificar e caracterizar os
seus processos chave, e alinhá -los a diversos tipos de administração de
recursos, tais como: tecnologia da informação, tecnologia de comunicação,
canais de distribuição, logística, automação, recursos humanos, investimentos
em infraestrutura, etc.
26
Uma vez que a Arquitetura de Negócios esteja definida é possível
estabelecer um plano de modelagem e melhoria de processos, fundamentado
nos objetivos estratégicos e metas da empresa, os quais definirão os
subprocessos que deverão ser modelados e/ou redesenhados de forma a
garantir a consecução destas metas e objetivos.
Benefícios:
» Obter o conhecimento acerca do funcionamento da empresa, possibilitando
transformar a empresa de funcional para processamento de produtos e
serviços;
» Otimização do fluxo dos Macroprocessos;
» Detecção de Indicadores de Desempenho;
» Possibilita garantir vantagem competitiva pela otimização constante da
Cadeia de Valor;
» Usar “linguagem” única entre as diversas áreas de negócio, operacionais e
tecnologia.
Figura 5 – Elementos lógicos da cadeia de valor de um processo. Autor: Rafael Zambzickis Pinho 2.3.2 – Metodologias de análise e melhoria de processos
É importante o uso de uma metodologia adequada na identificação das
deficiências dos processos da empresa, bem como na apresentação de
27
soluções e na obtenção de melhorias. Isso acontece através de uma análise
detalhada dos processos e a determinação de seus processos críticos
procurando identificar os principais problemas desses processos e sana-los,
através da implementações de ações de melhoria.
A seguir estão descritas algumas das principais metodologias de
melhoria dos processos que darão suporte para elaboração do modelo
proposto.
2.3.2.1 – Metodologia de análise e solução de problemas (MASP)
Este método consiste em uma sequencia de etapas que levam a um
planejamento participativo para melhoria da qualidade de um produto ou
serviço de um determinado processo em uma organização. No contexto da
Qualidade Total, esse método é conhecido pelo termo em inglês QC STORY
(de Quality Control Story), traduzindo em português como MASP – Método de
Análise e Solução de Problemas.
O MASP é um método de solução de problemas e faz o uso de cinco
das Sete Ferramentas de Qualidade: Folha de Verificação, Estratificação.
Gráfico Sequencial, Diagrama de Pareto e Diagrama de Causa-e-Efeito, e de
uma das Sete Novas Ferramentas da Qualidade: Diagrama de Árvore,
encadeadas em uma sequencia que permite direcionar logicamente o estudo
de problemas desde a busca de informações complementares para a
identificação de sua(s) causa(s) fundamentais(s) até sua eliminação pela
padronização da solução adequada.
As etapas do MASP:
1. Identificação do problema - momento do registro/ formalização do
problema detectado.
2. Definição precisa do problema – investigar as características
específicas do problema registrado.
3. Análise do problema – identificação das suas possíveis causas, e
seleção das mais prováveis causas do problema.
28
4. Definição de um Plano de Ação – propor ações de bloqueio sobre
as causas fundamentais do problema.
5. Ação – Implementação do Plano de Ação.
6. Verificação – confirmação se as ações foram efetivas.
7. Padronização – formalização dos procedimentos propostos, já
confirmados quanto a sua adequação.
8. Conclusão – avaliação geral do processo de solução de problema,
objetivando a melhoria continua do método.
2.3.2.2 – Metodologia para análise e melhoria de processos (MAMP)
A Metodologia para Análise e Melhoria de Processos – MAMP
desenvolvida pelo Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear (IBQN, 1997)
estabelece os seguintes princípios: satisfação total do cliente, gerência
participativa, desenvolvimento humano, constância de propósito, melhoria
contínua, gerência de processos, delegação do poder, gerência de informação
e comunicação, garantia da qualidade e busca da excelência.
A utilização da MAMP possibilita o desenvolvimento institucional e
alcance dos seguintes objetivos:
Clareza e definição dos objetivos da organização, a fim de promover
o compartilhamento destes com todos os colaboradores;
Pleno conhecimento da organização e de suas atribuições
favorecendo motivação a fim de cumpri-las;
Processos avaliados e constantemente melhorados;
Colaboradores motivados e capacitados para executar atividades e
reconhecimento e respeito a sua dignidade e saúde;
Participação e comprometimento dos funcionários com a qualidade
racional, inovação, mudança e superação de desafios;
Circulação rápida e correta das informações entre os funcionários;
Satisfação dos clientes e usuários com atuação em seus serviços e
ou produtos;
29
A metodologia considera como fundamental o Princípio da Gerência de
Processos, onde o referencial é o Ciclo PDCA. E a partir deste ciclo de gestão
é necessário definir uma meta e métodos que possibilite a realização,
considerando a importância de treinar e educar as pessoas que vão atuar no
processo, para que executem corretamente suas tarefas. Também deve ser
estabelecido o mecanismo de controle que permitem a verificação dos
resultados e tomar medidas necessárias para corrigir eventuais desvios
constatados.
Figura 6 – Ciclo de Análise e Melhoria de Processos. Fonte: IBQN
A metodologia proposta pelo IBQN (1997) é composta de 18 passos
que, devidamente seguidos, proporcionarão condições seguras e eficazes para
um bom desempenho dos processos.
30
Passo 1. Análise do processo
Objetivo: Conhecer um processo é identificar os elementos, os passos, os
resultados e os padrões estabelecidos.
1. Conhecer o processo atual;
2. Identificar os problemas;
3. Priorizar os problemas;
4. Identificar as possíveis causas do problema;
5. Priorizar as causas;
Passo 2. Melhoria do processo - Soluções
Objetivo: Nesta etapa procura identificar e ordenar as alternativas de solução
para as possíveis causas e desenvolvimento das soluções.
6. Identificar as alternativas de solução para as possíveis causas;
7. Priorizar soluções;
8. Desenvolver as soluções;
9. Identificar os problemas potenciais;
Passo 3. Melhoria do processo – Planejamento da implantação
Objetivo: Planejar a implantação das ações de melhoria para alcançar o
aperfeiçoamento contínuo do processo.
10. Definir metas;
11. Definir métodos;
12. Normalizar;
13. Consolidar o planejamento da implantação;
Passo 4. Melhoria do processo – Implantação, avaliação e análise da
implantação
Objetivo: É a fase onde são implantadas as ações de melhoria e realizadas as
medidas de desempenho do processo.
14. Disseminar informações;
15. Educar treinar;
16. Fazer e executar;
31
17. Medir;
18. Comparar com o planejado;
Para implantação da metodologia temos que ter uma ampla
abordagem de todos os elementos que compõem o processo. E esta análise
se dá através de um estudo de como se comporta este processo identificando
suas entradas e saídas.
Também são desenvolvidos três tipos de indicadores para fazer a
gestão dos processos que são: de Qualidade, de Produtividade e de
Capacidade.
1. Indicador de qualidade ocorre quando se apuram as conformidades ou
adequações ao uso das saídas de um processo e se relacionam esses
resultados com o volume ou quantidade total produzida.
Total de (desvios ou erros) x 100
Indicador de Qualidade =
Quantidade Total Produzida
2. Indicador de produtividade representa o resultado da relação entre as
saídas de um trabalho e os recursos utilizados para sua produção.
Total Produzido
Indicador de Produtividade =
Recursos Consumidos
3. Indicador de Capacidade relaciona uma determinada produção realizada
em um intervalo de tempo.
Total Produzido
Indicador de Capacidade =
Tempo Consumido
32
2.4. – Metodologia BPM (Business Process Management)
2.4.1 – Conceito de BPM (Business Process Management)
Business Process Management (BPM) consiste em uma metodologia
de gestão para gerenciamento de processos, que pode ser auxiliada por
ferramentas tecnológicas. Esta metodologia permite auxiliar as organizações
através de uma visão mais abrangente sobre seus processos e visualização de
como estão relacionados, além de ajudar a identificar a importância estratégica
de seus processos para tirar vantagens competitivas, proporcionando ao gestor
uma maior facilidade de encontrar oportunidades de melhoria nos resultados
e/ou entregas daquele processo, através de indicadores, seja qual for o tipo de
atividade executada.
2.4.2 – Mapeamento e modelagem de processos
O mapeamento de processos é o entendimento de processos já
existentes, através da sua descrição e de seu desenho, assim como
identificação sua inter-relação e, identificação dos processos essenciais para o
e análise sistêmica das organizações. Estas análises podem ser representadas
através de fluxos, sequencia de atividades, dados e informações, pessoas
envolvidas e relação/ dependência.
É uma ferramenta gerencial e de comunicação que tem a finalidade de
ajudar a melhorar os processos existentes e de implantar uma nova estrutura
voltada para processos. O mapeamento também auxilia as organizações a
enxergar claramente os pontos fortes, pontos fracos, além de ser uma
excelente forma de melhorar o entendimento dos processos e aumentar a
performance do negócio.
2.4.3 – Implantação do BPM
A implantação desta metodologia deve considerar cinco diferentes
passos fundamentais:
33
a) Tradução do negócio em processos
É importante definir quais são os processos mais relevantes para a
organização e aqueles que os suportam. Isso é possível a partir do
entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os
diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, é possível construir
o Mapa Geral de Processos da Organização.
b) Mapeamento e detalhando os processos
A partir da definição do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorização
dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado com a
definição de padrões de documentação permite uma análise de todo o
potencial de integração e automação possível. De forma complementar são
identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo,
realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo, ou ainda
dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo.
c) Definição dos indicadores de desempenho
O objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa
medir, atuar e melhorar. Assim, tão importante quanto mapear os processos
é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a
serem utilizados.
d) Geração de oportunidades de melhoria
A intenção é garantir um modelo de operação que não leve a retrabalho,
perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos
ao negócio. Para tal é necessário identificar as oportunidades de melhoria,
que por sua vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar,
simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o
ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou
transferência da mesma para terceiros.
34
e) Implantação do novo modelo de gestão
O BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A
preocupação maior é assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-
se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações
entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos
processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de
atividades mais equilibrado e de controles mais robustos. É por causa desse
último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de forma
planejada e orientada em resultados de curto, médio e longo prazo.
O BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde a busca por
ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão.
2.5. – Escritório de Processos (BPM Office)
2.5.1 – Funções básicas do escritório de processos
O escritório de processo permeia todas as áreas funcionas da
organização, atuando de forma transversal aos processos funcionais.
As principais funções de atuação são:
Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores práticas
de gestão de processos;
Guardião da metodologia de gestão de processo (padrões, regras,
medidas de desempenho, etc.);
Consolidação dos registros, documentações, avaliação de melhores
práticas e difusão de aprendizados;
Apoio ao gestor do processo no acompanhamento e avaliação do
processo;
Avaliar e gerir o portfólio de processos e a sua governança;
Realizar a interlocução entre os gerentes de processos e a alta
administração;
Integração dos múltiplos processos e gestores de processos,
consolidando suas informações.
35
CAPÍTULO III
GESTÃO DE PROJETOS X GESTÃO DE PROCESSOS
A SINERGIA ENTRE AS METODOLOGIAS
Gestão de Processos e Gestão de Projetos são metodologias que
possuem pontos em comuns, mas não há consenso quanto à convergência
entre as metodologias. Em geral, os atores organizacionais responsáveis por
cada metodologia não se falam.
Os profissionais de BPM lidam com projetos de BPM e se preocupam
cada vez mais com o sucesso destes projetos, em quanto os profissionais PMP
lidam com processos de gerenciamento de projetos e também se preocupam
com o sucesso dos projetos.
Seguem alguns exemplos de oportunidades comentados por
especialistas no assunto:
“um gerente de projeto lidera um projeto de melhoria de
processo e faz questão de assinalar fora todos os marcos
no plano do projeto e ignora melhorias significativas de
negócios que pode ser possível, porque estão fora” (John
Jeston & Johan Nelis , 2007).
“... sua implementação BPM vai falhar, esteja certo que
em 9 de cada 10 vezes, a pesquisa mostrou que mesmo
entre os projetos de TI, apenas 20% deles terminaram a
tempo. Em projetos de BPM, a taxa de falha é ainda
maior devido a imaturidade da tecnologia e o escopo da
implementação.” (Ramesh, 2005) – BPM Institute.
36
3.1. – Base conceitual das metodologias
Figura 7 – Tabela de paralelo entre os conceitos. Autor: Rafael Zambzickis Pinho
3.1.1 – Objetivo
Processo – Conjunto definido de atividades e comportamentos
executados por pessoas e máquinas para atingir um ou mais objetivos. Um
processo de negócio é um trabalho de ponta a ponta (cruza fronteiras
funcionais) que entrega valor aos clientes.
Projeto – É um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo.
3.1.2 – A Gestão
Processo – A gestão de processos é uma abordagem metodológica
para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar
processos automatizados ou não para alcançar resultados consistentes e
alinhados com os objetivos estratégicos. Permite a melhoria tanto das
atividades de uma determinada área, entre áreas ou entre organizações.
Projeto – A gestão de projetos é aplicada de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender
37
aos seus requisitos. É realizado através da aplicação e da integração dos
seguintes processos: Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle e encerramento.
3.1.3 – Ciclo de Vida de Gestão
Processo:
1. Estratégia e Planejamento;
2. Análise;
3. Projeto;
4. Implementação;
5. Monitoramento e Controle;
6. Refinamento.
Figura 7 – Ciclo de Vida BPM. Fonte: ABPMP BPM CBOK, 1ª versão.
Projeto:
1. Iniciação;
2. Planejamento;
3. Execução;
38
4. Monitoramento e Controle;
5. Encerramento.
Figura 8 – Ciclo de Vida Projeto. Fonte: Adaptado do PMI®, 2004, p.57.
3.1.4 – O Gestor
Dono do Processo – É responsável pelo processo de ponta a ponta.
O sucesso desta responsabilidade depende da autoridade que ele possui no
controle no controle do orçamento e na tomada de decisões que afetem a
manutenção e melhoria do processo. Alguns papéis comuns são: ser
responsável pelo desenho do processo, pela performance e pela defesa e
suporte ao processo.
Gerente do Projeto – É a pessoa responsável pela realização dos
objetivos do projeto e pelo gerenciamento do mesmo em todo seu ciclo de
vida. Insto inclui identificar necessidades, estabelecer objetivos claros e
alcançáveis, balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e
custo e adaptar as especificações, planos e abordagens às expectativas dos
stakeholders.
39
3.1.5 – Escritório de Gestão
Escritório de Processos (BPM Office) – É responsável por manter o
repositório de modelos de processos, identificar oportunidades de melhorias e
trabalhar os casos de negócio. As responsabilidades incluem estabelecimento
de padrões, métodos, ferramentas, treinamento, governança e integração.
Além disso, tem papel relevante na priorização e alocação de recursos e
melhorias de processos.
Escritório de Projetos (PMO) – Unidade organizacional que centraliza
e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Se concentra no
planejamento, priorização e execução coordenados de projetos e subprojetos
vinculados aos objetivos gerais do negócio. Pode operar desde o fornecimento
de funções de apoio até o gerenciamento direto real.
3.1.5.1 Principais atribuições dos escritórios BPM Office (Escritório de
Processos) e PMO (Escritório de Projetos)
Ambas as metodologias de gestão promovem um resultado final
comum através de mudanças/ melhorias para geração de excelência
operacional e inovação.
Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores práticas
de gestão de Processos/Projetos;
Guardião da metodologia de gestão de Processo/Projetos (padrões,
regras, medidas de desempenho, etc.);
Consolidação dos registros, documentações, avaliação de melhores
práticas e difusão de aprendizados;
Apoio ao gestor do Processo/Projeto no acompanhamento e
avaliação do Processo/Projeto;
Avaliar e gerir o portfólio de Processos/Projetos e a sua governança;
Realizar a interlocução entre os gerentes de Processos/Projetos e a
alta administração;
40
Integração dos múltiplos Processos/Projetos e gestores de
Processos/Projetos, consolidando suas informações.
3.2. – Entendimento das melhorias
A melhoria é o principal fator que fomenta ambas as metodologias. A
matriz abaixo (figura 9) representa a relação dos projetos na implantação de
melhorias nos processo e mostra o nível de Impacto na organização versus o
tempo de implementação desde projetos simples e informais, a projetos
formalizados a nível institucional.
Planos de ação (projetos pequenos e informais)
Projetos formalizados
institucionalmente
Melhorias simples(ações pontuais)
Planos de ação (projetos pequenos e informais)
Impa
cto
na o
rgan
izaç
ão
Tempo de implantação
A B
c A
Figura 9 – Matriz de tempo de implantação x impacto. Autor: Rafael Zambzickis Pinho
Exemplos:
A- Estabelecimento de nível de serviço
B- Implantação de sistema integrado
41
C- Novos procedimentos internos à área
3.2.1 – Utilização de processos de projetos nas melhorias
Quando falamos de melhoria, seja ela qual for, normalmente são
criado projetos para implantação das mesmas. Os projetos são utilizados
desde implantações simples (improvement), até projetos de melhorias
complexos e formais. A utilização de ferramentas e boas práticas de processo
são utilizadas em todos os níveis de complexidade, porém em cada nível existe
uma variação de utilização nos processos de gestão de projetos:
a) Melhorias simples - utilização total apenas na etapa de execução;
b) Planos de ação - utilizam pouco na etapa de iniciação, de 50% a 60%
nas etapas de planejamento, controle e encerramento e, integralmente
na etapa de execução;
c) Projetos formais – utilizam as boas práticas de processos,
integralmente, em todas as etapas dos processos de gestão de projetos.
3.3. – As sinergias
Serão apresentadas quatro situações totalmente distintas que se
fossem conduzidas da forma proposta, promovem a integração e sinergias
entre as metodologias e possibilitam o sucesso e alcance do objetivo.
3.3.1 – Conduzindo melhorias de processos de alta complexidade com o apoio do escritório de projetos
3.3.1.1 - Descrição
Abrir um projeto junto à área de projetos para que os projetos de BPM,
de alta complexidade, sejam gerenciados adequadamente.
42
3.3.1.2 – Objetivo da conexão
Garantir sucesso na execução de projeto de BPM.
3.3.1.3 – Fatores críticos para o sucesso
Assegurar o registro de melhoria no padrão da metodologia de
projeto para evitar retrabalho e garantir completude;
Planejar utilização de recursos para garantir viabilidade de
execução;
Estruturar classificação de projetos de BPM frente aos outros para
permitir comparabilidade no portfólio de projetos;
Garantir consistência entre os diferentes projetos evitando
redundâncias e esforços conflitantes;
Garantir patrocínio ao longo de todo o projeto;
Garantir alinhamento estratégico e priorização adequada.
Figura 10 – Ilustração de sinergia: Projeto de melhoria. Autor: Rafael Zambzickis Pinho 3.3.2 – Analisando o impacto nos processos de projetos não oriundos do Escritório de Processos
43
3.3.2.1 - Descrição
Solicitar a área de processos a análise do impacto do projeto nos
processos para que o projeto seja planejado adequadamente e o processo
redesenhado.
3.3.2.2 – Objetivo da conexão
Antecipar o entendimento das alterações e manter processos
atualizados.
3.3.2.3 – Fatores críticos para o sucesso
Identificar projetos que alteram processos;
Analisar alterações no processo decorrentes do projeto de forma a
antecipar possíveis problemas na implantação e manutenção da
mudança;
Tangibilizar as mudanças em uma visão de futuro do processo (
redesenho do processo);
Alinhar mudanças previamente à implantação junto aos envolvidos
no processo;
Validar impactos dos projetos nos processos;
Considerar impactos dos processos no planejamento do projeto.
44
Figura 11 – Ilustração de sinergia: Projeto com impacto nos processos. Autor: Rafael Zambzickis Pinho
3.3.3 – Monitorando os resultados dos projetos finalizados a partir dos processos
3.3.3.1 - Descrição
Informar resultados do projeto e seus impactos no processo a área de
processos para uma correta avaliação da efetividade do projeto.
3.3.3.2 – Objetivo da conexão
Monitorar impactos do projeto e manter atualizadas as ferramentas de
gestão.
3.3.3.3 – Fatores críticos para o sucesso
Entender as reais alterações ocorridas nos processos decorrentes
das mudanças efetivamente implantadas;
Monitorar resultados do projeto nos processos através de
indicadores;
45
Conhecer estrutura de gestão associada aso processos impactados
(indicadores, competências) e promover as revisões necessárias;
Alinhar mudanças ocorridas junto às áreas pertinentes (Alta Gestão
e áreas de Negócio);
Validar alterações nos instrumentos de Gestão.
Figura 12 – Ilustração de sinergia: Projeto com impacto na gestão. Autor: Rafael Zambzickis Pinho
3.3.4 – Gerindo recursos e informações de forma integrada entre o escritório de processos e o de projetos
3.3.4.1 - Descrição
Controlar periodicamente o uso de recursos compartilhados e associar,
analisar, informações de processos, projetos e estratégia.
3.3.4.2 – Objetivo da conexão
Garantir alocação ótima dos recursos e promover a visão integrada e o
aprendizado a partir dos processos e projetos.
3.3.4.3 – Fatores críticos para o sucesso
46
Ter estrutura de registro e associação de dados de projetos e
processos;
Controlar uso de recursos e custos compartilhados;
Negociar uso de recursos junto às ger. funcionais;
Divulgar visão integrada às áreas pertinentes (Alta Gestão e Áreas
de Negócio);
Avaliar desempenho integrado.
As ações de BPM Office e PMO utilizam os recursos das áreas
funcionais e produzem informações de gestão para a organização, portanto, é
necessário prover visibilidade de cruzamento dos dados das 2 áreas.
Figura 13 – Ilustração de sinergia: Integração de recursos. Autor: Rafael Zambzickis Pinho
47
CONCLUSÃO
O presente trabalho buscou desenvolver uma visão integrada das
metodologias (Gestão de Projetos e Gestão de Processo), sendo capaz de
apresentar através do estudo aprofundado, um melhor conhecimento dos
conceitos, abrangências e situações práticas que ocorrem no dia a dia das
organizações e seus escritórios, mostrando como a convergência das áreas,
integradas e alinhadas a estratégia organizacional, podem gerar resultados
cada vez melhores, garantindo o sucesso na execução dos projetos de BPM
ou PMO, compartilhando boas práticas, garantido a gestão eficaz e alocação
eficiente dos recursos e promovendo a visão integrada e o aprendizado a partir
de processos e projetos.
48
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ABPMP BPM CBOK™ Guide to the Business Process Management Common
Body of Knowledge. Version 1.0 – Initial Release. ® 2008 Association of
Business Process Management Professionals.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle de Qualidade Total. Edição da
Fundação Christiano Ottoni, 1992.
CROSBY, Philip B. Quality is free. New York: MC Graw-hill, 1979.
GASNIER, D.G. Gerenciamento de Projetos. 2. ed. São Paulo: IMAM, 2001.
ISHIKAWA, Karou. TOC – Total Quality Control – Estratégia a Administração
da qualidade. IMC, São Paulo: 1986
PMBOK® Guia. Guia do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos. Terceira edição. Project Management Institute, Four Campus
Boulevard, Newton Square. EUA. 2004.
PMI®, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®):
Knowledge Foundation, Project Management Institute, 2003.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Rio de Janeiro. Estudo de
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2006. Rio de Janeiro:
PMIRIO 2007. Disponível em http://pmirio.org.br.
WERKEMA, M.C. Ferramentas Estatísticas Básicas para o Gerenciamento de
Processos; Belo Horizonte: Fundação Chistiano Ottoni, Escola de Engenharia
da UFMG, 1996.
49
BIBLIOGRAFIA CITADA
1 – JESTON, J; NELIS, J. Business Process Managament: Practical Guidelines
to Sucessful Implementaitions. 1ª Edição. Butterworth-Heinemann, 2006.
50
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
(Gestão de Projetos) 10
1.1 – Ciclo de vida dos Projetos 10
1.2 – Conceito de Gestão de Projetos 12
1.3 – Áreas do conhecimento 14
1.4 – O Papel de Processos 16
1.5 – Processos de Gerenciamento de Projetos 17
1.6 – Escritórios de Gerenciamento de Projetos 19
1.6.1 – Evolução 19
1.6.2 – Modelos, funções e composição interna 20
CAPÍTULO II
(Gestão de Processos) 23
2.1 – Conceito de Processos 24
2.2 – Fatores que contribuem para tendência 24
2.3 – Metodologia de Gestão de Processos 25
2.3.1 – Elementos lógicos da cadeia de valor 25
2.3.2 – Metodologias de análise e melhoria de processos 26
2.4 – Metodologia BPM (Business Process Management) 32
2.4.1 – Conceito de BPM 32
2.4.2 – Mapeamento e modelagem de processos 32
2.4.3 – Implantação do BPM 32
51
2.5 – Escritório de Processos (BPM Office) 34
2.5.1 – Funções básicas do escritório de processos 34
CAPÍTULO III
(Gestão de Projetos X Gestão de Processos –
A sinergia entre as metodologias) 35
3.1 – Base conceitual das metodologias 36
3.1.1 – Objetivo 36
3.1.2 – A Gestão 36
3.1.3 – Ciclo de vida de Gestão 37
3.1.4 – O Gestor 38
3.1.5 – Escritório de Gestão 39
3.2 – Entendimento das melhorias 40
3.2.1 – Utilização de processos de projetos nas melhorias 41
3.3 – As sinergias 41
3.3.1 – Conduzindo melhorias de processos de alta
complexidade com o apoio do escritório de projetos 41
3.3.2 – Analisando o impacto nos processos de
projetos não oriundos do Escritório de Processos 42
3.3.3 – Monitorando os resultados dos projetos
finalizados a partir dos processos 44
3.3.4 – Gerindo recursos e informações de forma
integrada entre o escritório de processos e o de projetos 45
CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48
BIBLIOGRAFIA CITADA 49
ÍNDICE 50
52
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Titulo da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
