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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – NPGA
BIANCA MEDALHA MOLLICONE
REESTRUTURAÇÃO RECENTE DA INDÚSTRIA PETROQUÍMICA BRASILEIRA E DESAFIOS
COMPETITIVOS
Salvador 2010
BIANCA MEDALHA MOLLICONE
REESTRUTURAÇÃO RECENTE DA INDÚSTRIA PETROQUÍMICA BRASILEIRA E DESAFIOS
COMPETITIVOS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Escola de Administração, da Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial para a obtenção do titulo de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Oswaldo Ferreira Guerra
Salvador 2010
BIANCA MEDALHA MOLLICONE
REESTRUTURAÇÃO RECENTE DA INDÚSTRIA PETROQUÍMICA BRASILEIRA E DESAFIOS
COMPETITIVOS
Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração, Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia.
Aprovada em 26 de fevereiro de 2010
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Oswaldo Ferreira Guerra - Orientador Doutor em Ciência Econômica - UNICAMP Universidade Federal da Bahia Prof. Dr. Luiz Ricardo Mattos Teixeira Cavalcante Doutor em Administração - UFBA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - IPEA Prof. Dr. Francisco Lima Cruz Teixeira Doutor em Política de Ciência e Tecnologia - University of Sussex, Inglaterra Universidade Federal da Bahia - UFBA
MOLLICONE, Bianca Medalha. Reestruturação Recente da Indústria Petroquímica Brasileira e Desafios Competitivos. 190f. il 2010. Dissertação (Mestrado). Núcleo de Pós-Graduação em Administração, Escola de Administração, Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2010.
RESUMO
A petroquímica é um dos segmentos mais expressivos de qualquer economia industrial, produzindo insumos para diversos bens de consumo. A partir da década de 1970, com os dois choques do petróleo, essa indústria passou por intensa reestruturação em todo o mundo, aprofundada na década de 1990. A racionalização dos negócios petroquímicos promoveu uma intensa onda de fusões, aquisições, joint ventures e spin-offs, refletindo as estratégias adotadas pelas empresas líderes, de integração vertical e focalização em core business. As grandes petrolíferas moveram-se downstream, beneficiando-se de vantagens de custo e acesso a matérias-primas. Os anos 2000 foram marcados pela emergência da Ásia como centro produtor, adicionando-se novas capacidades no Oriente Médio, e consumidor, com destaque para a China, apontando que o acesso às matérias-primas e aos mercados com elevado potencial de crescimento são as variáveis com maior capacidade de desencadear movimentos de reestruturação nessa indústria. No Brasil, a petroquímica foi implantada seguindo um modelo tripartite, com importante participação do Estado, via Petroquisa, que acabou por resultar em uma estrutura industrial fragmentada, de empresas monoprodutoras, diversa do padrão mundial do setor. Na década de 1990, a abertura da economia e a privatização, com redução expressiva da participação da Petroquisa, tornou manifesta a vulnerabilidade das empresas nacionais e a necessidade de reestruturação. A formação da Braskem e o retorno da Petrobras deram início ao processo de reorganização da petroquímica nacional. O objetivo do presente trabalho é analisar se o processo ocorrido no Brasil guarda semelhança com aqueles ocorridos em nível mundial, bem como identificar, utilizando-se de modelo das decisões de investimento nessa indústria baseado em determinadas driving forces, as principais estratégias da Braskem, maior player nacional, e da Petrobras, além dos desafios competitivos enfrentados pela petroquímica brasileira, associados à disponibilidade de matérias-primas, escoamento da oferta, mudanças tecnológicas, crescimento da demanda e políticas governamentais. Os resultados encontrados sugerem que a reestruturação ocorrida, além de fortalecer a petroquímica brasileira, equacionou parte de suas fragilidades competitivas, adequando-a ao padrão mundial do setor. Seu crescimento está bastante vinculado ao mercado interno brasileiro e uma maior inserção no âmbito internacional demonstra hoje boas perspectivas de se concretizar, especialmente no continente americano, tanto pela via das exportações, quanto pela internacionalização das empresas nacionais, in casu, a Braskem. Apesar dos desafios que se apresentam, majorados pela crise financeira de 2008, essa indústria conseguiu alcançar melhores condições competitivas para seguir uma trajetória sustentada de crescimento. Palavras-chave: indústria petroquímica; estrutura de mercado; estratégias empresariais; reestruturação; driving forces.
MOLLICONE, Bianca Medalha. Recent Restructuring of Petrochemical Industry in Brazil and Competitive Challenges. 177p. il 2010. Thesis (Master’s Degree). Business Postgraduate Program, Business School, Federal University of Bahia UFBA, Salvador, 2010.
ABSTRACT
The Petrochemical Industry is one of the most dynamic sectors in any industrial economy and an important producer of raw materials for a variety of consumer goods. In the 1970s, the industry experienced a major global restructuring process, brought forward from the two oil crises. In the 1990s, the restructuring process deepened, bringing about a wave of mergers and acquisitions, joint ventures and spin-offs, as a consequence from the strategies adopted by the leading companies, which were mainly based either on vertical integration or focus on core business.The big oil companies moved downstream, taking advantage of the cost and availability of feedstock. The decade of 2000 was marked by the emergence of Asia as a main producer of raw material, with the new capacities in the Middle East, and as an important consumer market, highlighted by China. These facts confirmed that access to raw materials and markets with great growth potential are the mainly factors in provoking movements of restructuring in this industry.In Brazil, the petrochemical industry was implemented following the “tripartite ”model, with an important participation of the national government, through Petroquisa, all in which resulted in a fragmented industrial structure of one product producer companies which were generally different from the world’s standards within the sector.In the 1990s, the opening of the economy andthe privatization within the country, resulting in an expressive reduction of Petroquisa’s participation in petrochemical sector, manifested the vulnerability of the national companies and their necessity for restructuring. The constitution of Braskem and the returnof Petrobras started the reorganization process within the national petrochemical industry. The object of this dissertation is to analyze if the process that occurred in Brazil has similarities to those which occurred on world levels, including analysis, with the use of an industry’s investment decisions model that is based on determining driving forces, of the main strategies from the country’s major players, Braskem and Petrobras, and the competitive challenges that the nation’s petrochemical sector has to face, in connection with the availability of raw materials,output, technological changes, increase in demand and governmental policies. The results suggest that the restructuring process has made Brazilian Petrochemical Industry stronger, diminishing part of its competitive weaknesses and has suited it to the world’s standards within the sector.Its growth is related to Brazilian internal market and it has good perspectives to internationalize its operations, particularly Braskem, in the Americas. Despite the challenges, majored by the 2008 world financial crisis, this industry has improved its competitiveness, suggesting that it will follow a sustainable growth path. Key words: petrochemical industry; market structure; firm strategies; restructuring; driving forces.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 Modelo ECD e Contribuições Posteriores ................................... 29
Figura 2 Forças de Mudança .................................................................... 31
Figura 3 Cadeia Produtiva da Indústria Petroquímica ................................. 33
Figura 4 Cadeia Produtiva Petroquímica Ilustrada ...................................... 34
Gráfico 1 Distribuição Percentual dos Insumos para Produção de Etileno .. 37
Gráfico 2 Dispêndios em Capital como Percentual do Volume de vendas das 50 maiores empresas químicas mundiais (1996-2008) ........
43
Gráfico 3 Dispêndios em P&D como Percentual do Volume de vendas das 50 maiores empresas químicas mundiais (1996-2008) ...............
43
Gráfico 4 Rentabilidade do Setor Petroquímico nos EUA .......................... 45
Gráfico 5 Margem de Lucro Média das 50 maiores empresas químicas mundiais por volume de vendas de 1990 a 2008 (em %) .............
65
Figura 5 Fragmentação de Seis das Principais Indústrias do Setor .. ....... 69
Figura 6 Percentagem de Vendas de Produtos Químicos por Regiões (2001) ...........................................................................................
70
Figura 7 Atuação da Petroquisa para Viabilizar a Implantação dos Pólos Petroquímicos .............................................................................
88
Figura 8 Estrutura Societária das Empresas do Pólo Petroquímico de Camaçari antes do Leilão dos ativos da ESAE .............................
99
Figura 9 Estrutura Acionária da Copene antes do Leilão dos ativos da ESAE ...........................................................................................
100
Figura 10 Estrutura Acionária da Copene após o Leilão dos ativos da ESAE .............................................................................................
101
Figura 11 Participações Acionárias no Capital Votante da Braskem em 31.12.2008 .................................................................................
103
Figura 12 Participações Acionárias no Capital Total da Braskem em 31.12.2008 ..................................................................................
103
Figura 13 Participações da Unipar em Controladas ..................................... 110
Figura 14 Sinergias Obtidas pela Braskem até 2007 e previsão para 2008 . 112
Gráfico 7 Capacidade Instalada para produção de resinas termoplásticas . 116
Figura 15 Clientes da Braskem em 2008, por Distribuição Geográfica ........ 120
Gráfico 8 Investimentos da Petrobras Previstos para o Período 2009-2013 122
Figura 16 Sociedades Componentes do COMPERJ .................................... 124
Gráfico 9 Custo da Produção de Eteno em Regiões Selecionadas ............. 127
Gráfico 10: Produção Total da Petrobras (atual e estimada) .......................... 129
Gráfico 11 Exportações de Petróleo ............................................................... 130
Gráfico 12 Importações de Petróleo ............................................................... 131
Figura 17 Demanda Aparente e Importação de Poliolefinas e PVC da China ............................................................................................
143
Gráfico 13 Consumo Per Capitade Polietilenos vs. PIB Per Capita ............... 150
Gráfico 14 Demanda Brasileira de Resinas .................................................... 151
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Padrões Típicos de Craqueamento conforme Insumo Usado ........ 36
Tabela 2 Produção de Resinas Termoplásticas selecionadas, 2000 ............. 48
Tabela 3 Corrente de Comércio de Resinas Termoplásticas Selecionadas, 2000 ................................................................................................
48
Tabela 4 Coeficiente de Comércio de Resinas Termoplásticas Selecionadas, 2000 .........................................................................
49
Tabela 5 Europa: Participação das Companhias Petrolíferas na Capacidade de Produtos Selecionados ..........................................
73
Tabela 6 Capacidade Produtiva da Quattor no Pólo de São Paulo (31.12.2008) ....................................................................................
82
Tabela 7 Capacidade Produtiva do Pólo Petroquímico de Camaçari (30.09.2009) ....................................................................................
85
Tabela 8 Capacidade Produtiva do Pólo Petroquímico de Triunfo (30.09.2009) ....................................................................................
86
Tabela 9 Evolução do Imposto de Importação sobre Petroquímicos Selecionados (1987 a 1995) ...........................................................
90
Tabela 10 Capacidade Produtiva da Braskem (30.09.2009) ........................... 104
Tabela 11 Nafta – Rendimentos e Parafinidades ............................................. 127
Tabela 12 Distribuição de Compras de Nafta pela Braskem 2006-2008 ......... 129 Tabela 13 Eteno – Adição de Capacidade por País ........................................ 136
Tabela 14 Demanda Interna, Produção Local, Exportações e Importações Brasileiras de 2006 a 2008 .............................................................
144
Tabela 15 Exportações: Valores, Volumes e Participação Percentual na Receita Líquida e no Volume de Vendas Totais da Unidade de Insumos Básicos da Braskem (2006 a 2008) ..................................
145
Tabela 16 Volume e Receita Líquida de Vendas da Unidade de Poliolefinas da Braskem (2006 a 2008) ..............................................................
147
Tabela 17 Consumo de Petroquímicos Básicos .............................................. 151
Tabela 18 Tarifas de Importação Incidentes sobre Petroquímicos Selecionados (1999 a 2000) ...........................................................
153
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................... 10
2 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E MOVIMENTOS DE REESTRUTURAÇÃO INDUSTRIAL .................................................
17
2.1 O MODELO ESTRUTURA – CONDUTA – DESEMPENHO .............. 18 2.2 A CONTRIBUIÇÃO NEOSCHUMPETERIANA ................................... 20 2.3 2.3A VISÃO DE PORTER ................................................................... 24 2.4 DRIVING FORCES E REESTRUTURAÇÃO INDUSTRIAL ................ 30 3 CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAIS, ESTRATÉGIAS E
REESTRUTURAÇÃO NA PETRQUÍMICA MUNDIAL (1970-2009) ..
32 3.1 DELIMITAÇÃO DA CADEIA PRODUTIVA ......................................... 33 3.2 TECNOLOGIA, RELAÇÃO CAPITAL/TRABALHO E ESCALAS
OPERACIONAIS ................................................................................. 39
3.3 CICLO DE NEGÓCIOS NA INDÚSTRIA PETROQUÍMICA ................ 44 3.4 PADRÃO DO COMÉRCIO INTERNACIONAL .................................... 47 3.5 ESTRUTURA OLIPOLISTA E BARREIRAS À ENTRADA ................. 52 3.6 ESTRATÉGIAS E REESTRUTURAÇÃO DA PETROQUÍMICA
MUNDIAL NO PERÍODO DE 1970 A 2009 .........................................
53 3.6.1 O Período de 1970 a 1990 ................................................................ 54 3.6.2 A Década de 1990 .............................................................................. 59 3.6.3 A Indústria no Terceiro Milênio (2000 a 2009) ................................ 63 3.7 INTEGRAÇÃO PETRÓLEO E PETROQUÍMICA ................................ 72 3.8 DRIVING FORCES E MOVIMENTOS DE REESTRUTURAÇÃO ...... 74 3.8 Condições de Oferta ......................................................................... 75 3.81.1 Disponibilidade de Matérias-Primas .................................................... 75 3.81.2 Crescimento da Oferta ........................................................................ 75 3.81.3 Mudanças Tecnológicas ..................................................................... 76 3.8.2 Condições de Demanda ................................................................... 76 3.8.2.1 Crescimento da Demanda .................................................................. 76 3.8.3 Políticas Públicas .............................................................................. 77 3.8.4 Estratégias Empresariais ................................................................. 77 4 IMPLANTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA PETROQUÍMICA
BRASILEIRA ...................................................................................... 78
4.1 GÊNESE DA PETROQUÍMICA NO BRASIL ...................................... 78 4.2 O MODELO TRIPARTITE E O PAPEL DA PETROBRAS ............ ..... 81 4.3 PRIVATIZAÇÃO E ALTERAÇÕES INSTITUCIONAIS NA DÉCADA
DE 1990 .............................................................................................. 90
4.4 IMPLICAÇÕES DO MODELO DA PETROQUÍMICA BRASILEIRA .... 92
5 MOVIMENTOS RECENTES NA PETROQUÍMICA BRASILEIRA ..... 98 5.1 A CONSTITUIÇÃO DA BRASKEM ..................................................... 98 5.2 O RETORNO DA PETROBRAS ......................................................... 106 5.3 DESAFIOS COMPETITIVOS PARA A PETROQUÍMICA
BRASILEIRA ...................................................................................... 111
5.3.1 Estratégias Empresariais ................................................................. 114 5.3.1.1 Estratégias da Braskem ...................................................................... 115 5.3.1.2 Estratégias da Petrobras ..................................................................... 121 5.3.2 Condições de Oferta ......................................................................... 126 5.3.2.1 Acesso a Matérias-Primas .................................................................. 126 5.3.2.2 Crescimento da Oferta ........................................................................ 135 5.3.2.3 Mudanças Tecnológicas ..................................................................... 138 5.3.3 Crescimento da Demanda ................................................................ 142 5.3.4 Políticas Governamentais ................................................................ 152 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................ 157 REFERÊNCIAS................................................................................... 164
ANEXOS.............................................................................................. 175
1 INTRODUÇÃO
A petroquímica costuma ser um dos segmentos mais expressivos de
qualquer economia industrial, pois seus produtos são utilizados como insumos para
uma imensa gama de bens de consumo (tecidos, calçados, brinquedos, embalagens
e outros itens de utilidades domésticas feitos de plástico, tintas, eletro-eletrônicos,
materiais de limpeza e muitos outros).
Usualmente, o ponto de partida da indústria petroquímica são matérias-
primas oriundas da indústria petrolífera (petróleo e/ou gás natural). Essas matérias-
primas são transformadas nas centrais petroquímicas em produtos de primeira
geração (etileno, propileno etc.) e, em seguida, em produtos de segunda geração
(polipropileno, polietileno, PVC etc.). Este encadeamento estimula a indústria a se
organizar em pólos, de modo a aproveitar as sinergias logísticas, de infra-estrutura e
de integração operacional e, assim, minimizar custos. Os pólos petroquímicos são
formados por unidades de primeira e segunda geração, empresarialmente
integradas ou não.
Essa necessidade de integração, em direção à indústria de petróleo
(integração para trás) ou da indústria de petróleo para a petroquímica (integração
para frente), foi estimulando, ao longo do tempo, a constituição de mega-empresas.
A integração de uma empresa petroquímica com uma de petróleo pode permitir
acesso privilegiado a fontes de matérias-primas. Para esta última, a integração é
uma efetiva chance de agregar valor a seus produtos.
A característica estrutural acima descrita aliada à alta intensidade de
capital e busca por economias de escala, que marcam o processo petroquímico de
produção, se constituem em barreiras à entrada no setor, além de explicarem o fato
desta indústria já ter nascido com uma estrutura fortemente olipolizada, na qual se
destacam as empresas petrolíferas (GUERRA, 1994).A rigor, na indústria
11
petroquímica mundial três tipos de empresas são visíveis: transnacionais químicas
diversificadas (Basf, Bayer, Dupont, Dow, dentre outras); transnacionais integradas a
partir do petróleo (ExxonMobil, Total Fina e Elf) e; empresas regionais (Sinopec,
Sabic, Pequiven, Huntsman, Occidental) (GOMES ET ALLI, 2005).
A partir do final dos anos 1970 e início dos anos 1980, intensos
movimentos de reestruturação começaram a ocorrer na indústria petroquímica
mundial, em resposta aos dois choques do petróleo. A racionalização dos negócios
do segmento aprofundou-se durante a década de 1990, promovendo uma imensa
onda de fusões e aquisições, formação de joint ventures, spin-offs e split-ups,
refletindo as estratégias adotadas pelas empresas líderes.
No Brasil, a indústria petroquímica ergueu-se apoiada no conhecido
modelo tripartite, cuja composição societária se constituía de um terço de capital
proveniente da estatal brasileira de petróleo, a Petrobras, por meio de sua
subsidiária Petroquisa, um terço pertencente ao sócio privado nacional e o terço
restante correspondente ao sócio estrangeiro, usualmente fornecedor de tecnologia.
Tal modelo acabou por resultar em uma estrutura industrial fragmentada, de
empresas monoprodutoras, bastante diferente do padrão internacional do setor. No
que tange à fragmentação empresarial, ela se deveu à tentativa de salvaguardar as
competências compartilhadas pelos três agentes envolvidos no processo: as
empresas internacionais, que detinham conhecimento tecnológico; as nacionais, que
possuíam expertise local; e o Estado, detentor do acesso aos insumos (nafta e gás)
e garantidor de proteção externa.
A opção governamental por este modelo visava garantir ao país, em um
curto espaço de tempo, a auto-suficiência em derivados petroquímicos. Não houve a
preocupação inicial de desenvolver tecnologia nacional para suprir a indústria
nascente. Em um regime de proteção e forte intervenção estatal, a indús tria
petroquímica brasileira foi capaz de se desenvolver e acumular capacidades
industriais amplas, muito embora com capacitação tecnológica limitada.
Uma outra consequência do modelo tripartite foi o “nó societário”herdado
da forma pela qual essa indústria foi constituída. Ele dificultava a definição das
estratégias de crescimento das firmas e expunha conflitos de interesses existentes
entre seus controladores (GUERRA, 1993; OLIVEIRA, 1994; MONTENEGRO e
12
MONTEIRO FILHA, 1997; SILVEIRA e RABELO, 1998; FURTADO et al, 1999;
ERBER, 2002).
Para Azevedo e Rocha (2005), essa estrutura societária não representou
um grande problema na década de 1980, vez que a volatilidade da produção era
pequena. Obviamente existiam custos decorrentes do modelo, tais como a
morosidade na tomada de decisões estratégicas e, conforme apontado por Guerra
(1994), menores investimentos em P&D, ao comparar-se com países em que a
indústria petroquímica já estava consolidada. Na década de 1990, o quadro se
altera. As características das transações na indústria petroquímica modificaram-se
de tal modo, que o modelo da década anterior, constitutivo da petroquímica no país,
se transformou em uma forte desvantagem competitiva e tornou premente a
reestruturação organizacional do setor.
Alguns analistas (GUERRA, 2007a; FURTADO, 2003; PÁDUA NETO ET
ALLI, 2003) criticam o governo por ter perdido a oportunidade, durante o processo
de privatização da petroquímica brasileira nos anos 1990, de forçar uma
reestruturação no setor usando a Petroquisa. A postura do governo foi a de afastar a
estatal da segunda geração petroquímica e reduzir sua participação na primeira
geração, contrariando a tendência anteriormente mencionada e observada em vários
países: a integração vertical das atividades de petróleo e petroquímica, que se
constitui em um importante determinante de competitividade.
Guerra (1994) destaca que as regras do modelo de privatização adotadas
pelo governo brasileiro na década de 1990, que conduziram o Estado, embora
proprietário da maior parte dos ativos, a não interferir no processo de reestruturação
dessa indústria, foi bem próxima à adotada pelos governos americano e alemão, no
processo de reestruturação da década de 1980. A diferença, contudo, é que
naqueles países não existia qualquer grande empresa estatal operando na
petroquímica, nem tampouco o fornecimento da matéria-prima era monopólio
estatal.
Em países nos quais havia grandes empresas estatais atuando na
indústria (v.g. França e Itália), a reestruturação química/petroquímica foi
implementada com a participação do Estado. Em outros países, tal reestruturação
levou ao crescimento da empresa estatal (Finlândia/NESTÉ) no setor, ou foi
fortemente induzida por uma política industrial ativa (Japão). No entender de Guerra
13
(1994), nesses países a reestruturação obedeceu a um planejamento estratégico e a
privatização, onde se aplicou, foi definida como um instrumento reestruturante e de
promoção da competitividade.
No Brasil, aqueles que defendiam as regras adotadas à época, entendiam
que a privatização no país não precisaria cumprir este papel. Isto porque, eles
acreditavam que as empresas petroquímicas brasileiras seriam compelidas
inexoravelmente a realizar composições entre elas para reestruturar o setor, visto
que não teriam muitas chances de sobrevivência caso permanecessem isoladas. Na
ótica de Guerra (2007a), os defensores de tais idéias esperavam uma tendência
natural, guiada possivelmente pela “mão invisível”, posterior à privatização, de
formação de fortes grupos empresariais, através de composições livremente
acertadas.
Frustradas essas expectativas, foi necessária a ocorrência de um evento
externo à indústria petroquímica (a intervenção do Banco Central do Brasil no Banco
Econômico e a posterior alienação da participação deste na central de matérias-
primas do pólo da Bahia - COPENE) para que fosse vencida a inércia e iniciada a
reestruturação do setor.
O controle da COPENE foi adquirido pelos Grupos Odebrecht e Mariani
em julho de 2001. Em 16 de agosto de 2002 foi criada a BRASKEM. No início de
2004 foram incorporadas à BRASKEM as empresas OPP Química, Nitrocarbono,
Trikem e Proppet. Em 2006, a BRASKEM anunciou a incorporação da Polialden e a
compra das participações detidas pelos grupos Suzano e Sumitomo Chemical e
Itochu na Politeno, incorporada em 2007.
Desde sua criação, a BRASKEM é a maior empresa petroquímica da
América Latina, figurando entre as três principais companhias industriais de capital
privado brasileiro. Em 2006, ela foi incluída no ranking das 50 maiores empresas
petroquímicas do mundo, de acordo com a Chemical & Engineering News, já
alcançando, em 2008, a trigésima quarta posição. Foi a primeira companhia
petroquímica do país a integrar operações de primeira e segunda geração e detém
hoje a liderança no mercado latino-americano de polipropileno, sendo a segunda
maior produtora desta resina nas Américas. (BRASKEM, 2009c).
O surgimento da Braskem, seus movimentos mais recentes e outras
14
transformações que vêm ocorrendo na petroquímica brasileira começaram a alterar
o perfil do setor. É um importante esforço para solucionar um dos principais
problemas da estrutura deste segmento industrial no país: a pulverização
empresarial e a reduzida integração entre as etapas da cadeia petroquímica.
Nestes movimentos recentes, há que se destacar o retorno da Petrobras
ao setor. Com o novo ambiente político surgido após a eleição de Lula em 2003, o
afastamento da Petrobras dos negócios petroquímicos começou a ser revisto e já no
primeiro mandato do presidente eleito o plano estratégico da empresa deu
conhecimento ao público em geral, e a seus acionistas em particular, que a atividade
petroquímica voltaria a fazer parte do foco da empresa. A Petrobras hoje tem
exercido papel de destaque na reconfiguração do panorama dessa indústria no
Brasil.
Resta saber se tais movimentos guardam semelhança com os
observados na petroquímica mundial e se os efeitos produzidos e esperados destas
reestruturações poderão tornar a indústria petroquímica nacional mais competitiva
globalmente.
Neste contexto, o principal objetivo desta dissertação é responder à
questão acima formulada. Mais especificamente, buscar-se-á:
a) mapear as características básicas da indústria petroquímica mundial e
seus movimentos mais relevantes de reestruturação;
b) identificar os principais determinantes da dinâmica dessa indústria;
c) analisar o atual momento de reestruturação da petroquímica brasileira
e seus atores principais, enfatizando o papel desempenhado pelas
estratégias da Braskem e da Petrobras;e
d) identificar, tomando como base a reestruturação da petroquímica
mundial, os desafios competitivos para a petroquímica nacional.
Antes de prosseguir, faz-se necessário um esclarecimento.Em todos os
trabalhos que versam sobre petroquímica, a obtenção de informações e dados
exclusivos do setor revela-se uma tarefa nem sempre muito simples. Isso porque
grande parte das informações são fornecidas de forma consolidada com outros
ramos da indústria química. Assim sendo, ao tratar da reestruturação da
15
petroquímica mundial, em grande parte dos momentos serão mencionados os
principais acontecimentos que nortearam a reestruturação da indústria química
como um todo, da qual faz parte o setor específico estudado neste trabalho.
Para nortear a resposta ao problema de pesquisa levantado, parte-se das
seguintes hipóteses:
a) a reestruturação em curso na petroquímica no Brasil é resultado não
apenas das driving forces que guiaram os movimentos ocorridos nesta
indústria mundialmente, associadas especialmente a acesso a fontes
de matérias-primas e a mercados consumidores dinâmicos, mas
também da completa impossibilidade de manter-se a estrutura
existente, fruto do modelo tripartite, de forma minimamente competitiva;
b) a reestruturação em curso aproxima a estrutura da petroquímica
brasileira do padrão mundial do setor, no qual salientam-se as alianças
entre empresas químicas e petrolíferas que viabilizam movimentos de
integração vertical para frente e para trás.
Para alcançar os objetivos expostos, a dissertação, além desta introdução
e da conclusão, terá mais quatro capítulos. No capítulo 2 será apresentado um
modelo analítico lastreado na premissa de que algumas driving forces definem a
estrutura da indústria e fornecem elementos para a compreensão das estratégias
empresariais. Nessa perspectiva, reestruturações seriam resultado da ponderação
de um dado conjunto de driving forces, cujas origens se situam nas condições
básicas de oferta e demanda e nas políticas governamentais concernentes a cada
atividade econômica.
No capítulo 3será traçado um panorama da petroquímica mundial,
abordando tópicos relativos às suas características estruturais, às estratégias das
empresas líderes e aos movimentos de reestruturação ocorridos entre 1970 e 2009.
Neste mesmo capítulo, usa-se o modelo analítico apresentado no capítulo anterior
para identificar as principais driving forces desses movimentos de reestruturação.
No capítulo 4 será feita uma retrospectiva das atividades petroquímicas
no Brasil, destacando-se a constituição dos pólos petroquímicos, o papel da
Petrobrás à época e o processo de privatização ocorrido na década de 1990.
16
No capítulo 5serão abordadas a criação da Braskem e as alterações
geradas na estrutura de propriedade e na configuração das empresas do setor no
Brasil. Na sequência, se enfocará o retorno da Petrobrás à petroquímica, bem como
as novas alterações no panorama dessa indústria a partir de então. Por fim, no
capítulo 6serão analisados os desafios competitivos que estão postos para a
petroquímica brasileira no início deste novo milênio.
2 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E MOVIMENTOS DE REESTRUTURAÇÃO
INDUSTRIAL
Estudos recentes relativos a movimentos de reestruturação em setores
industriais, atribuem tais movimentos a determinadas forças de mudança, aqui
nominadas de driving forces1 (WESTON ET ALLI, 1999a e 1999b).
Weston et alli (1999b) apontam seis forças principais, abaixo listadas, que
conduziram a movimentos de reestruturação na atualidade.Elas teriam capacidade
de produzir impactos significativos, tornando indistintas as fronteiras entre algumas
indústrias e multiplicando as formas e fontes de competição.
1. Mudança Tecnológica.
2. Globalização e livre comércio.
3. Privatização e Desregulamentação.
4. Instabilidade industrial (industry instability).
5. Pressões por economias de escala, escopo e complementaridades.
6. Preços ascendentes de ações, baixas taxas de juros e forte
crescimento econômico.
ParaWeston et alli (1999b, p. 151), as mudanças ocorridas na indústria de
computadores, por exemplo, ilustrariam os novos padrões de competição,
justificando a extensão de dois conceitos centrais de Porter relativos a estratégia (o
1 Driving forces: key internal forces (such as knowledge and competence of management and
workforce) and external forces (such as economy, competitors, technology) that shape the future of an organization. (www.businessdictionary.com/definition/driving-forces.html). Em português, poderíamos utilizar forças propulsoras ou forças motrizes.
18
modelo das cinco forças e a cadeia de valores), de modo a acrescentar o número e
competência dos complementors2 e o grau de regulação pelas autoridades
governamentais.
Neste contexto, o modelo do qual se valerá o presente trabalho parte da
premissa de que a estrutura de uma indústria é definida por algumas driving forces.
Estas forças fornecem elementos que permitem compreender as estratégias
empresariais adotadas (como por exemplo os movimentos de integração).
Em um plano mais geral, pode-se observar que essas forças estão
ligadas às condições básicas de oferta, demanda e políticas públicas, como
preconizado pelo modelo Estrutura – Conduta - Desempenho (ECD). Este modelo,
em seu formato original, presumia a existência de um encadeamento causal das
condições básicas de oferta e demanda para a estrutura de mercado. Esta última,
condicionaria a conduta das firmas que, por sua vez, definiria o desempenho
econômico (SCHERER; ROSS, 1990).
Sendo assim, convém fazer uma curta digressão a respeito da origem do
modelo ECD e sua evolução.
2.1 O MODELO ESTRUTURA-CONDUTA-DESEMPENHO - ECD
As origens do modelo ECD remontam ao trabalho seminal de Edward
Mason, intitulado Price and Production Policies of Large-Scale Enterprise(1939).
Esse autor, ao buscar estudar as estruturas concentradas, cujo entendimento fugia
ao alcance da teoria neoclássica tradicional dos preços,pretendia obter
generalizações simples, com vistas a classificar as firmas em estruturas e condições
semelhantes de mercado (FONTENELE, 1995).
Mason (1939) pontua que diferenças na alteração de preços em resposta
a mudanças nas condições de custo ou demanda para uma firma ou grupo de firmas
2 O termo complementors foi utilizado por Grove (1996, p.30) para descrever empresas que vendem diretamente um produto ou serviço que complementam um produto ou serviço de uma outra empresa, por meio de adição de valor para os consumidores mútuos. O exemplo clássico é o da Microsoft e McAfee (o Windows da Microsoft e o anti-vírus da McAfee).
19
devem ser atribuídas tanto a diferenças na organização interna da firma quanto a
diferenças na estrutura de mercado na qual essa firma ou grupo de firmas esteja
inserido. Para ele, a questão central a ser analisada seria a relação entre as
diferenças organizacionais e de mercado e o tipo de resposta nos preços. Na
conclusão do seu artigo, ele argumenta que diferenças na estrutura de mercado
levariam a diferentes respostas nos preços que, por sua vez, conduziriam a
consequências também diversas para o funcionamento da economia3.
Estavam lançadas as bases do modelo ECD. Ao longo do tempo ele foi
sendo aprimorado4, mas permaneceu o papel preponderante atribuído por Mason às
características da estrutura de mercado. A rigor, o modelo ECD estabelece uma
seqüência causal na qual a estrutura de mercado condiciona a conduta das
empresas (i.e., suas estratégias concorrenciais) e, na seqüência, os resultados,
refletidos nos indicadores de desempenho.
Observa-se que existe no modelo uma desconsideração praticamente
absoluta de qualquer influência da estratégia das empresas ou do seu desempenho
sobre a estrutura de mercado. Neste contexto, não há como determinar-se as
causas da própria estrutura, que, portanto, apresenta-se como algo exogenamente
determinado.Somando-se a estes fatores a ausência da variável tempo, tem-se a
limitação principal do modelo, qual seja, sua carência de uma perspectiva dinâmica
(GUERRA, 1994).
Na visão de Teixeira (2002), ainda que sujeito a críticas, o referencial
teórico do modelo estrutura-conduta-desempenho, aliado à contribuição neo-
schumpeteriana, acabaram por fomentar estudos empíricos que influenciaram
fortemente as pesquisas em economia industrial. Ao reconhecer que as estruturas
de mercado oligopolísticas revelam-se mais propícias à inovação e ao dinamismo
tecnológico, foi amenizado o caráter normativo do pensamento econômico vinculado
ao modelo de competição perfeita.
A contribuição neoschumpeteriana acima citada enfatiza o potencial das
condutas inovadoras na alteração das estruturas de mercado e da própria dinâmica
econômica. Ademais, nas abordagens mais sistêmicas, entende-se que as 3 “The argument, (...), runs from differences in market structure to differences in price response, and
from differences in price response to the consequences of these differences for the functioning of the economy” (MASON, 1939: p. 73)
4 Ver a respeito Possas (1985, p. 95).
20
condições básicas de oferta e de demanda são também influenciadas pela estrutura
de mercado e pelas estratégias adotadas pelas firmas, não sendo, portanto,
estritamente exógenas.
Diante da importância das contribuições neoschumpeterianas para o
enriquecimento do modelo ECD em termos de dinâmica, a próxima seção dedica-se
a examinar, brevemente, as idéias de Schumpeter e de alguns neoschumpeterianos.
2.2 A CONTRIBUIÇÃO NEOSCHUMPETERIANA
Foi a partir dos estudos de Schumpeter que a tecnologia passou a ser
vista como um elemento endógeno ao sistema econômico. Ele foi pioneiro ao
associar a base científica à base tecnológica de uma atividade, por meio do binômio
invenção-inovação, fazendo com que a tecnologia fosse encarada, como qualquer
outro bem, como parte de um sistema produtivo. A passagem da invenção para a
inovação requer a presença do empresário, que irá assumir os riscos, bancar os
custos e utilizar a tecnologia como instrumento competitivo. Esta passa, então, a
ocupar papel fundamental no processo de acumulação capitalista e nas teorias de
desenvolvimento econômico (TEIXEIRA, 2000).
Para Schumpeter, a concorrência focada na inovação é um processo de
destruição criadora, que resulta em desequilíbrios e assimetrias. Em sua ótica, a
economia não viveria em uma posição de equilíbrio, mas, ao contrário, seria a busca
por desequilíbrios, obtidos por meio da inovação, que caracterizaria a lógica natural
de funcionamento do sistema econômico.
Em Teoria do Desenvolvimento Econômico (1911), Schumpeter realça o
papel ativo do empresário inovador. Em decorrência das suas ações, uma
combinação já existente entre fatores de produção seria substituída por uma nova,
que poderia ocorrer via novo agrupamento dos fatores existentes ou pela introdução
de outros fatores. Essa inovação alteraria as condições do mercado, gerando um
lucro de monopólio para o empresário inovador, cuja realização impulsionaria um
ciclo de crescimento em toda a economia.
Frente a esse desequilíbrio, os demais agentes procurariam incorporar a
21
inovação empreendida e essa imitação acarretaria inovações secundárias, bem
como a entrada de novos competidores, com a eliminação dos lucros
extraordinários. O mercado se colocaria, então, novamente em uma condição de
equilíbrio, que seria posteriormente quebrado por uma outra inovação. Isso porque,
visando manter o patamar de lucros, as empresas tenderiam à busca contínua pela
inovação, passando esta a ser entendida como a fonte por excelência das
vantagens competitivas.
Já na sua obra posterior, Capitalismo, Socialismo e Democracia (1942),
Schumpeter substitui a figura do empresário inovador pela da grande empresa, vez
que essa reuniria condições maiores para a internalização da Pesquisa e
Desenvolvimento necessários à geração de inovações.
Os trabalhos de Freeman (1974), Nelson e Winter (1977) e Dosi (1984),
partem dessas idéias de Schumpeter e podem ser usados para enriquecer o modelo
ECD.
Para Nelson e Winter (1977) a interação entre inovações tecnológicas e o
padrão competitivo pode conduzir à adoção de uma estratégia competitiva inovadora
por parte das empresas que, por sua vez, influencia a configuração e/ou a alteração
na estrutura de mercado. Por envolver um alto grau de incerteza e risco, não só
antes, como também após sua introdução, o processo de inovação costuma
engendrar um contínuo desequilíbrio de mercado, que implica lucros supranormais
para os inovadores, imitação ou morte para as firmas não pioneiras, barreiras para
os potenciais entrantes e o aparecimento de novos produtos que influenciarão a
estrutura da indústria na sua relação com fornecedores e clientes. Esse processo
dinâmico de configuração ou modificação estrutural traz implicitamente a introdução
das variáveis tempo e incerteza. Essa concepção adotada pelos autores possibilitou
os seguintes avanços teóricos (GUERRA, 1994; TEIXEIRA, 2002):
a) o abandonoda noção de equilíbrio marshalliano da indústria (no qual as
firmas deficitárias não permanecem no mercado, e as lucrativas
encontram seu tamanho desejado no longo prazo) e da compreensão
do desempenho industrial como exercício de estática comparativa. O
referencial básico de análise da competitividade passa a ser endógeno
à capacidade de as estratégias reconfigurarem a estrutura, impondo-
22
lhe dinamismo. A competitividade passa a ser entendida como
resultado da seleção das estratégias vencedoras;
b) a desconsideração da infrutífera preocupação neoclássica de
caracterizar a mudança tecnológica a partir da função de produção, em
especial porque essa não consegue trabalhar com a incerteza que é
uma característica inerente ao processo inovador;
c) o entendimento da acumulação de conhecimento tecnológico como um
processo idiossincrático, não codificável mecanicamente, constituindo-
se, portanto, em um fator de diferenciação empresarial.
É inegável que a concepção neoschumpeteriana contribuiu
significativamente para a construção de uma abordagem dinâmica das estruturas de
mercado pelos motivos expostos. Não obstante, ela sofreu críticas no sentido de que
estaria equivocada ao não dar a devida importância à forte interdependência
existente entre estrutura de mercado e estratégias empresariais.
De fato, na perspectiva neoschumpeteriana, a ênfase sai da estrutura
para a estratégia; contudo, como ressalta Guerra (1994), pode-se perceber
facilmente que Nelson e Winter efetivamente reconhecem a relevância da influência
que a estrutura exerce sobre a estratégia e a interação existente entre ambas. Isso
fica patente ao admitirem que as atividades inovativas/imitativas de uma empresa
são realizadas em função do seu tamanho e posição face às concorrentes, bem
como ao considerarem a concentração como uma função positiva da oportunidade
tecnológica e da dificuldade de imitação das inovações pioneiras.
Ora, admitir que a capacidade inovativa depende do tamanho e posição
da firma, significa dizer que as estratégias dependem da estrutura. Ademais, se a
concentração de mercado depende das oportunidades tecnológicas, há que se
perquirir o porquê de existirem diferentes oportunidades neste campo.Na acepção
de Guerra (1994), a explicação fornecida por Dosi a respeito de quais fatores
condicionam o progresso tecnológico, não apenas responderia à questão acima,
como também explicitaria a inter-relação entre estrutura e estratégia.
Para Dosi (1990, p. 221), a inovação compreende, essencialmente, “a
busca por, e a descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e adoção de
23
novos produtos, novos processos de produção e novas formas organizacionais”. Sua
hipótese fundamental é que as atividades inovativas são fortemente seletivas,
finalizadas em direções precisas e frequentemente cumulativas.
Neste contexto, as mudanças tecnológicas e organizacionais em cada
firma são também processos cumulativos, isto é, o futuro tecnológico de uma firma
estará altamente condicionado pelo que ela foi capaz de desenvolver no passado.
Isto posto, seu desenvolvimento ao longo do tempo deixa de ser aleatório, passando
a ser constrito às zonas mais próximas tecnologicamente às atividades existentes.
Dosi (1990, p.226) salienta , ainda, que os gargalos e as oportunidades
tecnológicas, experiências e habilidades personificadas em indivíduos e
organizações, capacidades e “memórias” perpassadas de uma atividade econômica
para outra, tendem a organizar condições contextuais que são: a) específicas de
cada país, região ou mesmo companhia; b) um ingrediente fundamental no processo
inovativo e; c) como tais, determinam diferentes incentivos/estímulos/restrições à
inovação, para cada dado padrão de sinais econômicos estritos.
Os esforços inovativos são também função da estrutura da demanda e
das condições de apropriabilidade. Em geral, as condições de apropriabilidade
diferem entre indústrias e entre tecnologias. Caso existisse uma perfeita, não
custosa e imediata duplicabilidade, nenhuma firma teria incentivo para inovar;
inversamente, com uma apropriabilidade muito alta, apenas uma parcela muito
pequena dos benefícios da inovação se espalharia pelo sistema econômico na forma
de melhoras na eficiência.
Para Teixeira (2002, p. 09), “as diferentes oportunidades tecnológicas
com as quais as empresas se deparam em seu processo concorrencial/seletivo são
influenciadas pela cumulatividade do avanço do conhecimento tecnológico, pelo
grau de flexibilidade da fronteira tecnológica e pela apropriabilidade privada dos
resultados da inovação”. Esta última dar-se-ia em face da criação, pela firma
inovadora, de barreiras de acesso ao conhecimento que dão origem à inovação, no
intuito, principalmente, de acentuar e manter suas vantagens de pioneira.
O controle desses fatores, contudo, ocorre de forma assimétrica entre as
empresas componentes de uma dada estrutura de mercado. A análise dessas
assimetrias, além de ser crucial para o entendimento das transformações endógenas
24
das estruturas de mercado, possibilita identificar diversas estratégias empresariais,
ligadas à inovação e ao seu processo de difusão, que se associam a diferentes
estruturas de mercado. Essas associações ensejariam a construção de tipologias
que permitiriam o exame de combinações diversas entre estrutura e estratégia ao
longo do tempo. Guerra (1994) destaca que essa é uma das razões pelas quais Dosi
pontua a necessidade de entender-se a relação entre estrutura e estratégia como
um via de duas mãos. Ele acrescenta, contudo, que uma maior ênfase deve ser
dada à estrutura, vez que o conjunto das estratégias empresariais seria
normalmente por ela condicionada.
2.3 A VISÃO DE PORTER
Porter (1980), ainda que não mencione o modelo ECD explicitamente,
contribui, a exemplos dos neoschumpeterianos, para o seu enriquecimento. Com
relação à formulação de estratégias competitivas, ele salienta a primazia da
estrutura sobre a estratégia. Para Porter (1999), formular uma estratégia competitiva
é relacionar uma firma com o seu meio ambiente, sendo o aspecto principal deste a
indústria em que a empresa compete. A concorrência em determinada indústria
dependeria, por sua vez, de cinco forças estruturais básicas: ameaça de novos
entrantes, ameaça de produtos ou serviços substitutos, poder de negociação dos
compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidades entre os atuais
concorrentes. Essas forças determinariam o potencial de lucro final da indústria,
medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital investido. A meta da
estratégia competitiva para uma firma, então, seria encontrar uma posição para esta
firma dentro da indústria na qual ela pudesse se defender melhor contra as forças
competitivas ou influenciá-las a seu favor.
Porter (1980) sugere três estratégias genéricas que seriam
potencialmente bem sucedidas para superar os concorrentes em determinada
indústria, estando associadas ao enfrentamento das cinco forças estruturais acima
listadas. São elas:
a) liderança no custo total – a empresa busca um custo inferior em
relação aos concorrentes, o que exige normalmente parcelas
25
significativas de participação de mercado ou outras posições mais
vantajosas, tais como o acesso privilegiado a matérias-primas;
b) diferenciação – a empresa trata de oferecer um produto ou serviço que
seja considerado único pelos consumidores no âmbito de toda a
indústria, garantindo retornos elevados ainda que com baixas parcelas
de participação no mercado;
c) enfoque – nesta, a empresa enfoca um determinado grupo comprador,
um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. A
estratégia é baseada no pressuposto de que a empresa pode atender
seu alvo estratégico específico de forma mais efetiva e eficiente que
seus concorrentes, que estão competindo de forma mais ampla. Tal
estratégia pode não conduzir ao baixo custo ou diferenciação do ponto
de vista da indústria como um todo, mas atingirá uma ou ambas as
posições em relação ao alvo estratégico escolhido.
É importante observar, contudo, que o retorno a uma perspectiva
estruturalista não significa a reafirmação do papel determinante da estrutura tal
como defendida no modelo ECD inicial. Para Teixeira (2002), no modelo de Porter, a
análise das forças estruturais é muito mais abrangente, uma vez que elas são
estudadas a partir da lógica de valorização de uma “unidade de capital” e não da
lógica produtiva. Nesta perspectiva, as cinco forças estruturais por ele propostas
moldam as estratégias competitivas a ser adotadas com vistas a obter melhor
posição ou vantagem no processo de valorização do capital. Essa valorização, por
seu turno, comporta diversas dimensões de políticas ou instrumentalizações da
estratégia genérica.
Deve-se ressaltar, no entanto, que, se a contribuição de Porter, por um
lado, resultou em uma melhor sistematização das estratégias e de sua relação com
a estrutura, por outro lado, a metodologia por ele adotada deixou escapar dimensões
dinâmicas da contribuição neoschumpeteriana. Tanto a especificação das
estratégias genéricas quanto suas possibilidades de modificação estão circunscritas
às forças estruturais previamente definidas, inclusive a tecnológica, razão pela qual
no modelo de Porter, a endogeneização do processo de inovação própria ao
neoschumpeterianismo, é limitada.
26
Na perspectiva de Teixeira (2002), Porter teria tentado superar essas
limitações por meio da criação de um modelo mais abrangente, caracterizado pelo
“diamante nacional”. Neste, quatro dimensões – condição dos fatores (insumos),
contexto para a estratégia e rivalidade da empresa, condições da demanda e
setores correlatos e de apoio - estabeleceriam as relações de vantagens
competitivas dinâmicas entre setores localizados em diferentes nações.
Na visão de Porter (1999), estes quatro determinantes representam o
ambiente nacional onde empresas nascem e aprendem a competir e ajudariam a
explicar a razão pela qual empresas situadas em determinadas regiões são capazes
de inovar e de se aprimorar em determinados campos. Um breve resumo destes
quatro determinantes é apresentado abaixo:
a) Condições de fatores: representam a posição do país ou região com
relação aos fatores de produção, que ele entende como sendo os
insumos básicos da competição. Eles incluem a abundância, qualidade,
acessibilidade e custo dos recursos físicos, a quantidade, capacidade e
custo do trabalho, o estoque de conhecimentos científicos, técnicos e
de mercado, o capital disponível para o financiamento da indústria e a
infra-estrutura física, administrativa, de informação e científica e
tecnológica.
b) Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas – caracteriza-se pelas
condições que regem a maneira pela qual as empresas são criadas,
organizadas e dirigidas, bem como a natureza da rivalidade interna em
determinada localidade. O sistema tributário, as normas de propriedade
industrial, e a estabilidade macroeconômica e política são fatores que
influenciam o investimento. Juntamente com estas condições, a
rivalidade nacional, para ele, pode representar a vantagem mais
poderosa de uma localidade. Além de criar pressões para a inovação, a
rivalidade também incentiva o aprimoramento, levando à busca
constante das melhores práticas, que contribuem para a manutenção e
aperfeiçoamento das vantagens competitivas de uma região. A
rivalidade intensa dificultaria que uma empresa permanecesse
localmente na dianteira durante muito tempo, porém a totalidade do
27
setor progrediria mais rapidamente que os competidores de outras
localidades.
c) Condições de demanda: consistem na natureza da demanda interna
para os produtos ou serviços da indústria. Existem três características
da demanda doméstica cuja importância é fundamental para a
manutenção da vantagem competitiva de uma região: estrutura e
tamanho da demanda interna do segmento, existência de compradores
sofisticados e exigentes e existência de compradores com
necessidades precursoras.
d) Indústrias correlatas e de apoio: este determinante se caracteriza pela
existência em determinado espaço geográfico de indústrias
fornecedoras e correlatas internacionalmente competitivas. Tratando-se
dos fornecedores, a vantagem competitiva surge da estreita relação de
trabalho e cooperação entre estes e as empresas compradoras, o que
torna mais fácil o acesso à informação, a novos conhecimentos e às
inovações dos fornecedores. No que se refere às indústrias correlatas,
isto é, aquelas que fabricam produtos complementares, a vantagem
competitiva advém da participação mútua no desenvolvimento de
tecnologia, manufatura, distribuição ou assistência técnica.
PORTER (1993) não apenas afirma que as regiões tendem a obter êxito
em indústrias onde o “diamante” é mais favorável, como destaca o papel a ser
desempenhado pelo Governo na competição internacional, no sentido de
proporcionar o ambiente adequado ao fortalecimento dos quatro atributos de
vantagem competitiva. Integra-se, portanto, a estratégia empresarial às políticas
industriais e tecnológicas.
Neste modelo, o Estado, anteriormente sem espaço delimitado entre as
cinco forças competitivas, passa a constituir, no entender de Teixeira (2002), uma
sexta força, enquanto ordenador do conjunto de instrumentos político–institucionais
que influenciarão na formulação das próprias estratégias das unidades de capital. As
ações governamentais impactam de forma positiva ou negativa cada um dos quatro
fatores determinantes da vantagem competitiva.
28
Em Porter, portanto, o conceito de competitividade amplia-se, passando
de meramente microeconômico, para considerar as possibilidades de interação entre
empresas, setores industriais e entre nações. Ele engloba, ainda, uma redefinição
de papéis dos agentes econômicos e do aparato político-institucional, que deve ser
agora proativo na geração de um ambiente que venha a estimular a manutenção da
vantagem competitiva das empresas de uma determinada região.
De acordo com Teixeira (2002), embora o modelo de Porter, ao incorporar
os condicionantes da dinâmica tecnológica nacional e internacional, tenha ampliado
o escopo das estratégias competitivas, ele não foi suficiente para explicitar a relação
entre estrutura e estratégia (conduta):
[...] a competitividade (desempenho) ainda está subordinada às características do “diamante” que, mesmo ampliando o escopo das forças estruturais, não deixam de ter um papel determinante sobre a competição intercapitalista (conduta) nacional e internacional. Embora permaneça como desafio teórico a necessidade de se enfocar a relação entre estrutura e estratégia como uma via de duas mãos, a conceituação de competitividade em Porter deixou de ser um exercício de estática comparativa (TEIXEIRA, 2002, p.8).
O modelo abre espaço para que se vislumbre os passos requeridos na
construção das vantagens que irão fomentar o desenvolvimento do “diamante
nacional”, bem como para que se verifique se as vantagens competitivas detidas
pela indústria em estudo são sustentáveis a longo prazo. Neste contexto, pode-se
entender a competitividade de uma empresa, setor ou complexo industrial como a
conquista da melhor posição no mercado em um dado momento do tempo, resultado
da seleção de estratégias empresariais e políticas governamentais, sem esquecer-
se do esforço exigido na criação de mecanismos que garantam a manutenção desta
posição. Para Teixeira (2002, p.9):
[...] deve-se levar em conta que a posição competitiva, adquirida em um determinado tempo histórico da estrutura, é cumulativa e que seus efeitos são perceptíveis na posição competitiva futura. Portanto, a competitividade não só é adquirida, mas exige esforços contínuos para que se possa reforçar o processo seletivo a favor da empresa, em específico, e da indústria como um todo. Esse aspecto cumulativo está no cerne da relação, de duas vias, entre a estrutura e a estratégia.
Enfim, os indicadores de desempenho, caracterizadores da
competitividade,refletem os aspectos qualitativos e quantitativos do resultado da
competição, e resultam da capacidade de transformar, por meio das estratégias
empresariais, as forças estruturais da indústria.
29
A figura 1 abaixo demonstra de forma resumida o encadeamento proposto
pelo modelo ECD, contemplando algumas das contribuições posteriores aqui
abordadas.
Figura1 - Modelo ECD e Contribuições Posteriores Fonte: Teixeira et alli, 2009, p. 5
30
2.4 DRIVING FORCES E REESTRUTURAÇÃO INDUSTRIAL
Após esta breve exposição teórica, observa-se que o modelo analítico
proposto por Teixeira et alli (2009), que será utilizado nessa dissertação, foi
construído a partir do paradigma Estrutura-Conduta-Desempenho, agregando-se as
contribuições abordadas, que o enriquecem, especialmente a neoschumpeteriana,
que possibilitou destacar a via de mão dupla existente entre estrutura e estratégia.
Conforme ressaltado anteriormente, não obstante uma maior ênfase seja dada à
influência da estrutura sobre a estratégia, há que se considerar, diante de todo o
exposto, que as estratégias das empresas, refletidas nos indicadores de
desempenho, transformam também a estrutura.
Os movimentos de reestruturação podem ser melhor entendidos quando
se compreende o significado e os determinantes da estrutura da indústria. As driving
forces, associadas às condições básicas de oferta e demanda, tal qual estabelecido
no modelo ECD original, e às políticas governamentais, são esses determinantes e
orientam as estratégias empresariais. Estas refletem-se na competitividade das
empresas e impactam, retroativamente, a estrutura. Ou seja, as estratégias
empresariais são também driving forces (TEIXEIRA et alli, 2009, p. 14). A figura
abaixo indica a sequência lógica do modelo analítico a ser adotado.
31
Figura 2 - Forças de mudança e estrutura da indústria
Fonte: Teixeira et alli, 2009, p. 15
Para selecionar as driving forces que norteiam a formulação das
estratégias empresariais e afetam a dinâmica da indústria petroquímica, será
necessário analisar-se as características estruturais dessa indústria e de seus
movimentos de reestruturação mundialmente. O período de tal análise se estenderá
das crises do petróleo, na década de 1970, até o ano de 2009 e será objeto do
capítulo seguinte.
3 CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAIS, ESTRATÉGIAS E REESTRUTURAÇÃO
NA PETROQUÍMICA MUNDIAL (1970-2009)
A indústria petroquímica apresenta um grau expressivo de
interdependência entre seus segmentos e possibilidades significativas de
substituição entre matérias-primas, rotas tecnológicas e aplicação de produtos. De
fato, um traço marcante a ser destacado nessa indústria é o alto grau de
substitubilidade, não apenas no que tange à existência de tipos diferentes de
matérias-primas para o mesmo produto, como também a possibilidade de diferentes
produtos serem utilizados para a mesma aplicação.
Frente a essas e outras peculiaridades, a cadeia produtiva petroquímica é
longa e complexa. É uma indústria de processo contínuo que, partindo de um
número reduzido de matérias-primas, alcança, nas subseqüentes etapas, um
número maior de produtos intermediários e finais. A integração vertical é bastante
elevada e a busca por economias de escala na planta e na firma é um importante
determinante de competitividade.
O comércio internacionalé bastante afetado pelo comportamento cíc lico
dos negócios petroquímicos. Enquanto a demanda aumenta de forma gradual, a
oferta se eleva aos saltos. Os preços dos produtos e as margens de lucro também
variam bastante não apenas ao longo do tempo, como entre mercados e tipos de
compradores.
As características traçadas nas breves linhas anteriores, um panorama
evolutivo dessa indústria nos últimos quase 40 anos, bem como um resumo das
principais driving forces subjacentes aos movimentos de reestruturação vividos pela
petroquímica mundial serão vistos mais detalhadamente nas seções a seguir.
33
3.1 DELIMITAÇÃO DA CADEIA PRODUTIVA
A indústria petroquímica utiliza o gás natural e a nafta como principais
matérias-primas. As unidades de primeira geração, as chamada centrais de
matérias-primas, são produtoras de petroquímicos básicos (olefinas e aromáticos).
Os petroquímicos intermediários e finais são considerados produtos da indústria
petroquímica de transformação secundária (segunda geração), enquanto as
empresas de terceira geração, mais conhecidas por empresas de transformação
plástica, são os clientes da indústria petroquímica, conforme se observa das Figuras
3e 4 do presente trabalho.
Figura 3 - Cadeia Produtiva da Indústria Petroquímica
Fonte: CADE, 2003
34
Figura 4 - Cadeia Produtiva Petroquímica Ilustrada
Fonte: Quattor, 2009a
Cavalcante (1997) ressalta que tal divisão não é pacífica entre os autores,
havendo vários que utilizam os termos primeira, segunda e terceira geração para os
petroquímicos básicos, intermediários e finais. Para fins desta dissertação, a
expressão segunda geração abarcará os produtos petroquímicos intermediários e
finais, utilizando-se o termo terceira geração para tratar da indústria de
transformação.5 Neste contexto, a indústria petroquímica é delimitada à montante
pela indústria de petróleo e gás natural, que lhe fornece a matéria-prima (nafta,
5 Cavalcante (1997, p.61) salienta ainda que, dado o elevado grau de integração da indústria
petroquímica, é muito comum que atividades associadas à indústria de transformação primária, secundária e até mesmo terciária sejam executadas por um mesma companhia, ou ao menos por uma mesma holding.
35
gasóleo, gás liquefeito do petróleo, metano e etano), e à jusante pela indústria de
transformação.
A indústria de petroquímicos é extremamente intensiva em matéria-prima.
Como destacam Aitani e Hamid (1997a), para a produção de cada tonelada de
produto petroquímico são requeridas três ou mais toneladas de hidrocarbonetos. Do
processamento do gás natural e do refino do petróleo derivam os primeiros
subprodutos que darão origem à longa cadeia petroquímica. A produção de gás
natural prescinde do investimento em refinarias e deste insumo derivam o etano, o
butano e o propano. Quando o petróleo é usado como insumo inicial, parte-se para
uma primeira etapa de refino, na qual se obtém a matéria-prima mais comumente
utilizada para a fabricação de petroquímicos básicos, a nafta, além do gasóleo.
Propano e butano também são originados no refino, mas são majoritariamente
extraídos do gás natural (HIRATUKA et alli, 2000).
A etapa seguinte consiste nos processos de quebra de moléculas
(cracking), que ocorrem nas centrais de matérias-primas (ou unidades de primeira
geração). Por meio desse craqueamento, são extraídos os petroquímicos básicos,
divididos, como anteriormente mencionado, em olefinas (etileno, propileno, buteno e
butadieno) e aromáticos (benzeno, tolueno, xilenos etc.).
Dentre os acima citados, uma maior atenção é dada ao etileno e ao
propileno 6, a um só tempo derivados principais do processo e insumos das resinas
plásticas (dentre elas o polietileno e o polipropileno). Considerando-se que o etileno
é pouco transacionável internacionalmente, exigindo transporte criogênico e
dispendioso, é de se supor que projetos de investimento em plantas para sua
obtenção contemplem obrigatoriamente algum tipo de aplicação downstream. Por
este motivo, análises sobre a capacidade produtiva mundial de etileno, suas formas
de obtenção, como também sua oferta para os segmentos à jusante, permitem
dimensionar as características da petroquímica e suas tendências.
Vale destacar neste ponto que embora o gás natural requeira um
investimento menor por tonelada de etileno gerado, este é o único produto obtido no
processo. Já o uso da nafta, apesar de exigir um maior investimento por tonelada
produzida de etileno, propicia a obtenção de outras olefinas, dentre elas o propileno
6 O eteno e o propeno são conhecidos mais popularmente como etileno e propileno, respectivamente.
36
– insumo petroquímico necessário à produção do polipropileno, que é uma das
resinas plásticas mais utilizadas – , o butadieno e os butenos, além dos aromáticos,
conforme se observa na Tabela 1.
Tabela 1 - Padrões típicos de craqueamento conforme insumo usado
(em % do produto)
Fonte: Hiratuka et alli (2000)
Resta claro, então, que a opção, em dado momento, por uma das duas
trajetórias, estará vinculada a alguns fatores tais como a existência de reservas de
gás natural, relação entre o preço da nafta e do gás natural, custos de equipamento
e demanda por produtos associados a preços remuneradores. Guerra (1994) cita,
por exemplo, a opção americana pelo gás natural, fortemente vinculada, à época
dos grandes projetos petroquímicos nos Estados Unidos, às suas abundantes
reservas e ao precoce e vigoroso crescimento de sua indústria automobilística que,
ao impor um alto consumo de combustível, tornou a nafta uma fração do petróleo a
ser transformada em gasolina.
Pode-se observar que essas alternativas distintas são capazes de
propiciar, em algumas circunstâncias, vantagens competitivas diferenciadas.
Quando os preços dos produtos petroquímicos caem, em resposta a períodos de
Insumos
Nafta Etano Propano Butano
Produtos
Eteno
Propeno
Propano
Hidrogênio
Metano
Buteno
Butadieno
Gasolina
Óleo Combustível
Perdas
27
14
2
3
13
6
4
24
5
2
79
2
-
5
7
1
2
2
-
2
43
20
-
2
23
3
3
4
-
2
4
16
2
4
20
13
2
10
2
2
Total 100 100 100 75
37
grandes excedentes destes produtos, ficam favorecidas as exportações dos
derivados de etileno oriundas de países que utilizam o gás natural como principal
insumo petroquímico.
Neste contexto, a escolha do insumo a ser utilizado ocorre não apenas
em virtude da disponibilidade de matéria-prima local, estando também vinculada a
fatores conjunturais concernentes ao caráter cíclico dessa indústria e por opções
que visam a escala mais eficiente em, basicamente, um único produto (in casu o
etileno) ou a obtenção de diferentes produtos petroquímicos.
No âmbito mundial, a matriz de produção de etileno é dividida entre as
regiões que o elaboram a partir da nafta, em especial a Ásia, a Europa e a América
Latina, e aquelas que o obtêm a partir do etano, sobretudo os Estados Unidos, o
Canadá e o Oriente Médio (HIRATUKA et alli, 2000). De fato, esses dois insumos
têm sido responsáveis por oitenta por cento da produção mundial do etileno (gráfico
1).
Gráfico1 – Distribuição Percentual dos Insumos para Produção de Etileno Fonte: Hiratuka et alli (2000)
Hiratuka et alli (2000) salientam que as tendências em relação a estas
duas alternativas ainda não estariam totalmente definidas. No caso da Europa, do
Japão e da Coréia, em virtude de uma menor disponibilidade de jazidas de gás
natural e da reduzida transacionabilidade do gás, a opção pela nafta parece estar
confirmada. Já países como o Brasil, por exemplo, cuja matriz petroquímica foi
38
constituída com base na nafta, podem vir a optar por alterá-la para etano, tendo em
vista a descoberta de jazidas utilizáveis, via gasodutos, na Argentina, Peru, Bolívia e
Bacia de Campos.
Os países do Golfo Pérsico, por sua vez, não obstante serem detentores
de aproximadamente 72%das reservas mundiais de petróleo (OPEC, 2009),
construíram seu parque petroquímico utilizando-se do etano e propano provenientes
do processamento do gás natural. De acordo com Aitani e Hamid (1997b) à época
do artigo citado, os petroquímicos básicos dos países componentes do Conselho de
Cooperação do Golfo (CCG)7 eram noventa e cinco por cento provenientes do
metano e do gás natural liquefeito, sendo apenas cinco por cento obtidos por meio
de insumos provenientes de refinarias.
Como destacam Hiratuka et alli (2000), a utilização de tais gases produz o
etileno menos custoso do mundo; contudo, abre lacunas significativas na produção
de propileno, butadieno e aromáticos, cuja obtenção seria possível a partir do uso de
insumos líquidos, tais como a nafta. Aitani e Hamid (1997) admitem que a integração
da petroquímica com as refinarias de petróleo foi negligenciada durante muito
tempo, o que já começava a ser revisto naquela época, com o projeto de
implantação pela Saudi Basic Industry Co. (SABIC) de uma unidade de
craqueamento de nafta, além de plantas para a separação de propeno e aromáticos
junto às refinarias existentes.
Os petroquímicos básicos são as matérias-primas para a elaboração dos
petroquímicos de segunda geração. Estes produtos podem ser classificados, de
forma genérica, em resinas plásticas, elastômeros, tensoativos, solventes e fibras
sintéticas. Em termos de volume de produção, destacam-se as resinas plásticas e os
elastômeros. As resinas são, em geral, produzidas na forma de pequenos grânulos,
mas algumas têm a forma de pó. As resinas plásticas se subdividem em: a)
termoplásticas, como o polietileno, o polipropileno e o PVC, que amolecem quando
aquecidas, permitindo que sejam fundidas e moldadas inúmeras vezes e; b)
7 O Conselho de Cooperação dos Estados Árabes do Golfo, comumente chamado de Conselho de
Cooperação do Golfo (CCG), é uma organização regional, política, econômica e social criada em 25 de maio de 1981. Inclui os Emirados Árabes Unidos, o Reino do Barein, a Arábia Saudita, o Sultanato de Omã, o Catar e o Kuwait. Esses países, basicamente produtores de petróleo e derivados, contam com grande liquidez financeira e juntos detêm 45% das reservas mundiais conhecidas de petróleo e 17% das jazidas de gás natural. (MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES, 2009).
39
termorrígidas, que não se fundem e para serem moldadas requerem que sejam
sujeitas à temperatura e à pressão. Já os elastômeros (ou borrachas) são produtos
capazes de se recuperar de grandes transformações rápida e energeticamente. Tais
produtos servem para as empresas transformadoras de plástico (terceira geração)
fabricarem embalagens, brinquedos, componentes automotivos, utilidades
domésticas, peças para a indústria eletroeletrônica e para a construção civil, dentre
uma infinidades de outras aplicações.
A indústria petroquímica global, assim como a nacional, normalmente se
organiza em pólos, com vistas a aproveitar as sinergias logísticas, de infra-estrutura
e de integração operacional, minimizando custos. Usualmente os pólos
petroquímicos são formados pelas unidades de primeira e segunda geração,
empresarialmente integradas ou não. De um ponto de vista histórico e mundial, as
empresas petroquímicas buscaram integrar a central de matérias-primas com as
unidades produtoras de petroquímicos intermediários e finais (GOMES ET ALLI,
2005).
3.2 TECNOLOGIA, RELAÇÃO CAPITAL/TRABALHO E ESCALAS OPERACIONAIS
No que tange à tecnologia, é importante pontuar que a petroquímica,
desde sua gênese, esteve associada a descobertas de laboratório. As empresas
líderes sempre estiveram comprometidas com atividades de pesquisa e
desenvolvimento (P&D) de produtos e processos, tanto por meio de laboratórios e
programas de pesquisa próprios, como por meio do estabelecimento de ligações
fortes com as universidades.
Atualmente, a tecnologia, apesar de não representar uma barreira à
entrada significativa, se constitui numa fonte importante de vantagem competitiva.
Tradicionalmente esta indústria é classificada como sendo intensiva em ciência,
seguindo-se os critérios de Pavitt (1984) e Bell e Pavitt (1993). Não obstante grande
parte dos trabalhos a respeito deste setor mencionarem esta característica,
Cavalcante (1997, p. 82) ressalta que, na realidade, “a indústria petroquímica
apresenta hoje características mais acentuadas dos setores intensivos em escala do
que dos setores intensivos em ciência”. A indústria é considerada tecnologicamente
40
madura, permanecendo a expressão science-based adequada para defini-la apenas
sob uma perspectiva histórica, vez que o setor experimentou, ao longo do século
XX, enormes avanços decorrentes de descobertas de laboratório (CAVALCANTE,
1997).
Santana et alli (2003) frisam a heterogeneidades ao longo da cadeia
petroquímica, afirmando que as inversões de capital em P&D e qualificação
profissional oscilam bastante de empresa para empresa, sendo mais intensivas as
atividades tecnológicas nas empresas que produzem petroquímicos finais. Tal
ocorreria porque estas empresas seriam produtoras de quase-commodities8, sendo
a possibilidade de diferenciação/diversificação de produtos um fator impulsionador
no investimento em capacitação tecnológica, capaz de produzir um diferencial de
custos e competitividade no mercado.
De fato, a crescente maturidade tecnológica dessa indústria acabou por
motivar uma redução dos investimentos em pesquisa básica e a ampliação das
atividades de pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental, por meio dos
quais é possível se “descommoditizar” produtos e obter maiores margens de lucro.
Swift (1999), invocando Schumpeter e Gerhard Mensch no que tange à
existência de ciclos de longo prazo na inovação tecnológica, afirma que o setor
químico (que engloba a atividade petroquímica) teria passado por duas ondas
principais de inovação e estaria, no final da década de 1990, na fase inicial de uma
terceira onda.
Antes de 1850, a manufatura química era de pequena escala,
fragmentada e largamente focada nos mercados locais e regionais. A primeira onda
ou geração de inovação nos processos e produtos químicos começou por volta de 8 Cabe neste ponto um esclarecimento a respeito da classificação dos produtos pretroquímicos em
commodities e pseudo-comodities , ou quase-commodities , como optou-se no texto de Santana et alli (2003). Os produtos do setor químico são divididos basicamente em quatro categorias: commodities, pseudo-commodities , produtos de química fina e especialidades químicas (WONGTSCHOSWKI, 1999). Os produtos do setor petroquímico pertencem às duas primeiras categorias. As commodities são compostos químicos produzidos em larga escala, com especificações padronizadas, utilizados em uma gama variada de aplicações, e geralmente têm suas vendas concentradas em um número pequeno de clientes, sendo exemplos dessa categoria o eteno, o propeno, o metanol e os gases industriais. As pseudo commodities , embora também caracterizadas por grande volume de vendas, diferenciam-se das commodities por serem comercializadas com base em especificações de desempenho. São exemplos de pseudo-comodities as resinas termoplásticas e os elastômeros: duas resinas termoplásticas de mesma composição química podem apresentar, dentre outros, diferenças de resistência mecânica, dureza, resistência química, e processabilidade (NAKANO, 2006).
41
1850 e durou aproximadamente sessenta anos. Esse período assistiu à rápida
aplicação da química para fins industriais e à expansão do conhecimento químico. A
química transformou indústrias mais antigas como as têxteis e de papel e fomentou,
após a virada do século, o surgimento de novas indústrias tais como as de alumínio
e refino de petróleo.
A segunda onda, no entender de Swift (1999), começou em 1930 e
terminou em 1960. Suas bases estão nas inovações feitas na química orgânica,
mais, na opinião daquele autor, podem ser resumidas aos desenvolvimentos nos
petroquímicos. Inovações nos processos de catálise e nas reações, cuja ocorrência
depende de pressões elevadas, combinadas com a abundância de matéria-prima
advindas do petróleo e gás natural tornaram possível essa segunda onda.
A partir do final da década de 1990, as descobertas científicas
relacionadas com as biociências passaram a ser o fio condutor de uma terceira onda
de inovação de processos e produtos químicos. Nas próximas décadas, a crescente
importância deste ramo irá engendrar uma lenta mudança no sentido de matérias-
primas e processos biológicos. Swift (1999) destaca que no final da década de 1990,
a biotecnologia, como plataforma tecnológica, já havia conquistado quinze por cento
das ciências da vida e se difundia para os químicos básicos. Para ele, a tendência
para os próximos vinte anos é de franco crescimento, auxiliado ainda mais pelas
ciências da vida, segmento que é o primeiro foco dessas inovações e que terá o
crescimento mais rápido.
Na visão desse autor, a emergência das biociências conduzirá à
suplantação dos tradicionais equipamentos de processo pelos equipamentos
empregados em biotecnologia. Adicionalmente, a evolução rumo a uma plataforma
tecnológica cada vez mais lastreada na biologia terá implicações para a indústria
química, tendo em vista que as novas tecnologias são menos intensivas em energia
e geram menos poluição. Tal evolução na ciência e no negócio químico irá se
intensificar e, não obstante a química tradicional permaneça como o suporte
principal para os químicos básicos, os efeitos dessa terceira onda de inovações
tecnológicas serão profundos.
Hiratuka et alli (2000) apontam dois vetores principais no esforço de P&D
das grandes empresas internacionais petroquímicas. O primeiro deles é voltado para
o desenvolvimento de tecnologia de produto, marcado pela busca de incorporar
42
produtos com atributos diferenciados ao processo produtivo, tal como descrito
acima. Fazem parte desta categoria os chamados plásticos de engenharia de alta
performance, a exemplo das resinas termoplásticas PI – Polimida e PPS –
Polietersulfona, ambas bastante utilizadas na indústria aeroespacial.
O segundo vetor, por sua vez, estaria associado à tecnologia de
processo, incorporando elementoscapazes de alterar as características dos produtos
já existentes. Um exemplo seria a utilização dos catalisadores metalocênicos, cuja
ação no processo de produção de petroquímicos incorpora atributos ao produto,
diferenciando-o e fazendo com que ele atinja graus mais elevados.
De modo geral, pode-se então afirmar que algumas empresas mantém
uma base de produtos commoditizados e direcionam seu esforço tecnológico para
agregar à sua grade produtos que apresentem menores oscilações em seus níveis
de preços. Tal estratégia revela-se importante frente aos ciclos de preços a que
estão sujeitos os produtos petroquímicos, em especial os commoditizados, conforme
será discutido com maior profundidade na seção 3.4 adiante.
Arora (1996) destaca, ainda, o número expressivo de empresas do setor
químico que licenciam suas tecnologias. Ele demonstra que as maiores empresas
químicas licenciam suas tecnologias e boa parte delas o fazem bastante
frequentemente. Algumas das maiores empresas apontadas em seu estudo como
principais licenciadoras de suas tecnologias patenteadas incluíam a extinta ICI em
amônia, a Union Carbide, incorporada pela Dow, em polietileno/polipropileno e
tecnologias de separação de gases, a Montecatini e suas afiliadas, como a Himont,
em polipropileno, e a Mitsui também em polipropileno. As companhias de petróleo
são igualmente ativas no licenciamento das suas tecnologias. A Shell, ExxonMobil e
British Petroleum (BP) são algumas das petrolíferas que disponibilizaram no
mercado suas tecnologias de refino e petroquímicas.
Os gráficos 2 e 3 apresentam os dispêndios em capital e em P&D, como
percentual do volume de vendas, para os anos de 1996 a 2008, das cinqüenta
maiores empresas químicas mundiais9. Observa-se que os dispêndios de capital
tomados como percentagem das vendas subiram significativamente em 2007
9 Com base na lista anual das cinqüenta maiores empresas químicas mundiais elaborada pela
Chemical & Enginineering News, para as empresas que reportaram seus dispêndios em capital e P&D (C&EN, 2009).
43
(gráfico 2); contudo, os gastos em pesquisa e desenvolvimento, também analisados
como percentagem das vendas, decresceram, atingindo um recorde de queda para
todos os anos nos quais a Chemical & Enginieering News pesquisou as maiores
companhias químicas (gráfico 3).
Gráfico 2 - Dispêndios em capital, como percentual do volume de vendas das 50 maiores empresas químicas mundiais (1996-2008)
Fonte: C&EN, 2009, p. 11-15
Gráfico 3 - Dispêndios em P&D, como percentual do volume de vendas das 50 maiores empresas químicas mundiais (1996-2008)
Fonte: C&EN, 2009, p. 11-15
Merece destaque, ainda, o alto nível de automação das unidades
petroquímicas. Ao exigir temperaturas e pressões elevadas para seus processos,
bem como por elaborar produtos altamente tóxicos e corrosivos, a petroquímica
necessita de um sistema de produção que reduza ao máximo o contato humano,
além de um controle de alta precisão. Esses fatores justificam a elevada relação
44
capital/trabalho. Os custos de mão-de-obra não são tão expressivos se comparados
aos custos com o capital e matérias-primas, estes últimos ainda mais
preponderantes após os choques do petróleo.
Anteriormente aos choques do petróleo, o setor era caracterizado por
uma participação elevada dos custos fixos nos custos totais petroquímicos. Tal
situação, que vigorou praticamente até o final da década de 1970, aliada à rápida
expansão da demanda pelos produtos da indústria naquele período, deflagrou um
esforço tecnológico em busca de crescentes economias de escala , que se
viabilizaram com o aparecimento de gigantescas unidades produtivas.
As capacidades mínimas de produção consideradas competitivas
cresceram aceleradamente: entre 1950 e 1970, a capacidade média de produção de
uma planta de etileno na Europa Ocidental cresceu mais de 3.200%, situando-se
entre 400 a 500 mil toneladas anuais (GUERRA, 1993). Atualmente, apenas a título
de exemplo, a capacidade de produção anual de etileno da central de matérias-
primas da Braskem em Camaçari, em novembro de 2009, era de 1,28 milhão de
toneladas (BRASKEM, 2009d).
3.3 CICLO DE NEGÓCIOS NA INDÚSTRIA PETROQUÍMICA
O comportamento cíclico dos negócios petroquímicos possui amplitudes
muito diferentes nas suas variáveis principais. Enquanto a demanda aumenta de
forma gradual, a oferta se eleva aos saltos. Os preços dos produtos e as margens
de lucro também variam bastante, não apenas ao longo do tempo, como também
entre mercados e tipos de compradores. Esse significativo caráter cíclico da
atividade pode ser constatado a partir do exame da rentabilidade das unidades de
petroquímicos básicos ou de produtos de segunda geração muito commoditizados.
Segundo Nakano (2006), ao examinar os reflexos da ciclicidade na variação
da rentabilidade do setor petroquímico como um todo nos Estados Unidos, entre
1975 e 2005, é possível observar claramente que cada ciclo apresenta uma duração
aproximada de oito anos, sendo que quatro deles são caracterizados por preços e
taxas de operação mais elevados, que resultam em rentabilidade mais alta, e os
45
outros quatro enfrentam uma rentabilidade deprimida por preços e taxas de
operação mais baixas (gráfico 4).
Gráfico4 - Rentabilidade do Setor Petroquímico nos EUA.
Fonte: NEXANT (apud NAKANO, 2006) * previsão Obs.: Dólares constantes para margens a custo de caixa
Nas fases em que a oferta excede de modo significativo a demanda, há
um decréscimo nos preços internacionais, que chegam a atingir, para a maioria dos
produtos, níveis inferiores aos custos totais, tornado as margens de lucro negativas.
Exceções a estes casos ocorrem, por exemplo,para empresas que possuam
tecnologia de ponta redutora de custos e/ou matéria-prima barata.
Já nas fases de alta do ciclo, a utilização elevada de capacidade e os
altos lucros estimulam o investimento em novas plantas de forma tão significativa,
que a capacidade adicionada supera o crescimento da demanda. Quando se
prenuncia a fase de baixa do ciclo, os planos de investimento tendem a regredir;
contudo, tendo em vista que os investimentos novos necessitam de alguns anos
para entrar em operação, o excesso de oferta acaba sendo praticamente inevitável.
Inde
x, 1
982=
100
46
Montenegro et alli (2002) destacam trabalho de Butler etalii10, da
McKinsey, que desdobra a ciclicidade petroquímica em quatro hipóteses
explicativas:
a) o balanceamento de oferta/demanda é deprimido quando uma grande
capacidade adicional entra em operação, em virtude da necessidade
de economias de escala;
b) as empresas perdem o momento correto (“timing”) do investimento,
pelo fato de não disporem de informações seguras sobre a capacidade
produtiva de seus concorrentes.
c) a falta de sincronia entre oferta e demanda é causada pela tendência
das companhias em investir no topo do ciclo, quando os retornos são
elevados (e os recursos disponíveis), mas a demanda está perto do
ápice.
d) os produtores, com freqüência, planejam sua nova capacidade por
meio de métodos de previsão de demanda pouco precisos.
Montenegro et alli (2002) sustentam que os autores do estudo, ao
testarem cada uma das hipóteses acima em um modelo dinâmico, lograram provar
que as vantagens estruturais de custo de algumas poucas empresas, em virtude de
posição tecnológica, localização e estocagem, geram ganhos relevantes de
rentabilidade. A grande maioria das empresas, contudo, desprovidas de vantagens
de custo estrutural, teria a possibilidade de administrar o ciclo para elevar sua
rentabilidade. Os autores propõem duas soluções para minorar os efeitos negativos
das duas causas que eles consideram as principais motivadoras da ciclicidade
(constrangimentos financeiros e baixa capacidade para prever a demanda futura):
remover os constrangimentos financeiros impeditivos dos investimentos pelas
empresas nos períodos de baixa; e utilizar métodos mais acurados de previsão de
demanda.
Para Montenegro et alli (2002), a diferenciação de produtos amenizaria os
efeitos desfavoráveis dos ciclos de preços, reduzindo a importância das restrições
financeiras, ao passo que a integração das cadeias industriais ligadas à
10 BUTLER, P., et alii. Current research: wooing investors to prevent cyclicality. The McKinsey
Quarterly, 1998.
47
petroquímica possibilitaria a utilização de métodos de previsão de demanda mais
exatos. Nos segmentos básicos, a rentabilidade apresenta oscilações pronunciadas,
associadas ao caráter cíclico do confronto entre oferta e demanda e aos seus efeitos
sobre os preços. Por outro lado, nos segmentos mais avançados, as margens de
rentabilidade são normalmente mais elevadas e estáveis. Em um grande grupo
internacionalizado e com atuação diversificada em várias áreas da petroquímica,
portanto, a vulnerabilidade do segmento de básicos pode ser compensada e ter suas
conseqüências minimizadas pelos demais produtos da cadeia.
3.4 PADRÃO DO COMÉRCIO INTERNACIONAL
No que tange ao comércio mundial de produtos petroquímicos, Hiratuka et
alli (2000) esclarecem que a internacionalização da produção é mais intensa nas
etapas iniciais da cadeia petroquímica, pela necessidade de proximidade com as
fontes de matérias-primas. Nas resinas e polímeros mais diferenciados percebe-se
todavia que existe um grau muito maior de internacionalização por meio do
comércio, tendo em vista que o peso das matérias-primas nestes últimos é menos
relevante quando comparado aos produtos básicos. Ademais, a diferenciação de
produtos possibilita a especialização das plantas em locais e produtos específicos,
alavancando o comércio intra-indústria e intra-firma.
No mesmo sentido, Furtado (2003) afirma que o padrão de comércio no
setor é bastante desigual ao longo das diversas etapas da longa e diferenciada
cadeia petroquímica. Ele seria modesto nas etapas iniciais, quando a matéria-prima
é a nafta, reduzido nas etapas intermediárias, vez que o eteno é dificilmente
transportável, e mais elevado nas etapas à jusante, com os produtos finais ou mais
específicos. Nestes últimos, existe uma tendência do coeficiente de comércio –
medido pela relação entre comércio e produção – e da corrente de comércio - soma
de exportações e importações - serem mais elevados. Tratando-se de produtos tais
como os polietilenos, os polipropilenos, o PVC e o poliestireno, a corrente de
comércio (soma de exportações e importações) chega mesmo a superar, em alguns
países, o próprio volume de produção, conforme pode ser visto nas tabelas 2 a 4.
48
Tabela 2 – Produção de resinas termoplásticas selecionadas, 2000 Em mil t
Produto Países HDPE LDPE LLDPE PVC PS PP TOTAL
Alemanha
Brasil
Canadá
E.U.A
França
Itália
Japão
Reino Unido
1.250
780
1.063
6.301
525
420
1.285
290
903
610
364
3.300
710
300
1.081
230
418
376
1.380
3.827
490
360
790
195
1.490
710
580
6.300
1.280
480
2.455
430
733
194
210
2.970
578
225
1.291
350
1.493
830
361
6.981
1.370
720
2.633
423
6.287
3.500
3.958
29.679
4.953
2.505
9.535
1.918
TOTAL 11.914 7.498 7.836 13.725 6.551 14.811 62.335 Fonte: Furtado (2003, p. 15)
Tabela 3 – Corrente de comércio de resinas termoplásticas selecionadas, 2000 Em mil t
Produto Países HDPE LDPE LLDPE PVC PS PP TOTAL
Alemanha
Brasil
Canadá
E.U.A
França
Itália
Japão
Reino Unido
1.294
278
1.040
1.625
846
790
316
552
1.320
154
400
916
834
712
204
N.d
241
217
1.330
989
368
124
110
404
1.426
155
583
810
1.207
560
734
509
870
148
343
493
672
450
305
342
1.100
207
665
1.050
1.073
976
384
732
6.251
1.159
4.361
5.883
5.000
3.612
2.053
2.899
TOTAL 6.741 4.900 3.783 5.984 3.623 6.187 31.218 Fonte: Furtado (2003, p. 17)
49
Tabela 4 – Coeficiente de comércio de resinas termoplásticas selecionadas, 2000
Em% Produto Países
HDPE LDPE LLDPE PVC PS PP TOTAL Alemanha
Brasil
Canadá
E.U.A
França
Itália
Japão
Reino Unido
103,5
35,6
97,8
25,8
161,1
188,1
24,6
190,3
146,2
25,2
109,9
27,8
117,5
237,3
18,9
n.d
57,7
57,7
96,4
25,8
75,1
34,4
13,9
207,2
95,7
21,8
100,5
12,9
94,3
116,7
29,9
118,4
118,7
76,3
163,3
16,6
116,3
200,0
23,6
97,7
73,7
24,9
184,2
15,0
78,3
135,6
14,6
173,0
99,4
33,1
110,2
19,8
100,9
144,2
21,5
151,1
TOTAL 56,6 65,4 48,3 43,6 55,5 41,8 50,1 Fonte: Furtado (2003, p. 18)
Esse elevado grau de internacionalização é um dos traços marcantes da
indústria petroquímica. As empresas do setor apresentam um altíssimo nível de
internacionalização comercial, fazendo-se presentes em grande número de
mercados, e um nível um pouco menor (mais ainda alto) de internacionalização da
produção.
Hiratuka et alli (2000) destacam que grande parte das empresas
petroquímicas possuem uma quantidade significativa de operações fora de seu
país-sede, tanto em termos de participação nas vendas mundiais como no que se
refere ao quadro de funcionários. Para ele, o aumento no grau de
internacionalização estaria relacionado a vários fatores, destacando-se, em primeiro
lugar, a busca de novos mercados com taxas de crescimento da demanda por
produtos petroquímicos mais elevadas.
De fato, a busca constante por economias de escala, materializada na
construção de grandes plantas produtivas, já mencionada na seção 3.2, faz do
tamanho do mercado uma variável fundamental e introduz na petroquímica uma
forte instabilidade potencial. Tal instabilidade, na ausência de mecanismos
estabilizadores, torna-se efetiva nas épocas em que o mercado interno se retrai,
gerando capacidade ociosa. Quando confrontadas com essa conjuntura, torna-se
imperiosa para as empresas a conquista de mercados externos que possam
50
absorver os excedentes de produção,o que conduz, muitas vezes, à prática de
preços apenas ligeiramente superiores aos custos variáveis nos mercados
internacionais (GUERRA, 1994).
Vale dizer, as empresas petroquímicas procuram ocupar a maior parte da
capacidade produtiva com o atendimento do mercado interno, praticando preços que
cubram todos os custos e proporcionem uma margem de lucro satisfatória. O
mercado internacional, mesmo nos países que possuem grandes superávits
comerciais de petroquímicos, costuma ser visto como um escoadouro da produção
residual, razão pela qual o mecanismo de formação de preços dos produtos de
grande tonelagem nesse mercado tem como parâmetro os preços marginais. Isso
significa dizer que, para obter vantagens de escala, os produtores podem vender a
fatia de sua produção destinada ao mercado externo por um preço inferior aos seus
custos totais, desde que igual ou superior aos seus custos variáveis. Sendo assim, o
diferencial entre preços internos e externos pode ser diretamente proporcional à
proteção tarifária e não-tarifária de cada país. Obviamente tal processo de formação
de preços não se aplica aos países produtores de petróleo que não possuem
mercados internos significativos (caso dos árabes, por exemplo) nem, tampouco, às
épocas nas quais o mercado internacional é demandante (GUERRA, 1993).
É neste contexto que, durante a década de 1960 e início dos anos 1970,
os países periféricos foram incorporados à expansão petroquímica e passaram a
contribuir, juntamente com os fluxos cruzados de investimentos entre países
avançados, para tornar essa indústria extremamente globalizada11. Com a
integração dos mercados de vários produtos petroquímicos,seus preços passaram a
ser determinados por relações de oferta e demanda em escala mundial (GUERRA,
1993).
Infere-se igualmente do quadro acima delineado que,nas economias
abertas, aumentos de custos que decorram de causas domésticas não são passíveis
de serem integralmente transferidos aos preços pelos produtores locais e que
empresas multinacionais com capacidades produtivas em diferentes localidades
11 O fato da produção de etileno ter despencado na Europa Ocidental, EUA e Japão de 90,3% do total
mundial, em 1970, para 68,4%, em 1990, pode ser usado como uma ilustração dessa globalização (GUERRA, 1993, p. 27).
51
podem variar a produção entre suas diversas plantas, adaptando-as às condições
dos mercados locais e às mudanças nas taxas de câmbio.
Uma outra vantagem da dimensão global dessas empresas seria a de
permitir a realização de estratégias de especialização na produção, elegendo, por
exemplo, a produção de um petroquímico em uma ou poucas localidades nas quais
a companhia possua plantas, passando estas a suprir as necessidades da empresa
em outros mercados. Tal flexibilidade conduz as maiores empresas à
internacionalização e suas respectivas participações no mercado global não
ocorrem, necessariamente, por meio de exportações oriundas do país-sede, mas
sim pelo estabelecimento de capacidade produtiva nos mercados estrategicamente
mais atrativos.
Do exposto, era fácil concluir-se, já àquela época, que a globalização
crescente dessa indústria, reforçada pelo padrão de investimentos diretos, apontava
uma tendência do comércio internacional de produtos petroquímicos vir a ser
dominado por poucas empresas multinacionais de grande porte. Ademais, podia-se
igualmente prenunciar que o comércio internacional de petroquímicos teria uma
parcela cada vez maior composta pelo comércio entre matrizes e filiais de empresas
dos países avançados e que o alto custo de operar com capacidade ociosa levaria
as empresas internacionalizadas a buscarem estar presentes em mercados
emergentes com potencial de crescimento mais elevado, de modo a compensar o
ritmo mais lento de crescimento nos mercados maduros de países centrais, em
especial para os petroquímicos básicos.
É importante pontuar que, não obstante essas tendências, também
cresceu a produção de petroquímicos nos países de industrialização tardia,
incentivada por meio de políticas públicas. Nos países com abundância de petróleo
e gás natural, a existência de matérias-primas a preços altamente competitivos
justifica a implantação da petroquímica como uma extensão natural da indústria
petrolífera.
Resta fazer uma última observação. A busca por mercados mais
dinâmicos foi acompanhada por movimentos de maior integração upstream e/ou
downstream. Grandes empresas petrolíferas passaram a deter participações
relevantes na petroquímica, implantando unidades integradas às refinarias
existentes, enquanto, na corrente inversa, no ta-se o crescimento do número de joint-
52
ventures entre grandes empresas petroquímicas e empresas de países possuidores
de matérias-primas (HIRATUKA et alli, 2000). As primeiras buscam garantir o
suprimento regular de matérias-primas e as últimas o acesso a expertise tecnológica
e mercadológica. Como exemplo desse processo, aponta -se o aumento da
capacidade produtiva de petroquímicos de primeira e segunda geração nos países
do Oriente Médio.
3.5 ESTRUTURA OLIGOPOLISTA E BARREIRAS À ENTRADA
As características do processo petroquímico de produção (alta
intensidade de capital e grandes economias de escala ), além de se constituírem em
barreiras à entrada no setor, explicam o fato desta indústria já ter nascido com uma
estrutura fortemente oligopolizada. Como se não bastasse, os movimentos de fusão
e aquisição de empresas no setor petroquímico são recorrentes. As altas taxas de
crescimento e a elevada propensão à concentração nesta indústria determinam uma
tendência à constituição de mega-empresas (FURTADO, 2003).
O predomínio de uma estrutura altamente concentrada, contudo, não
impede a existência de plantas e empresas bastante heterogêneas, em virtude da
abrangência desta indústria e da presença de diferentes tecnologias e/ou distintos
graus de especialização. Pode-se observar a coexistência de grandes empresas
diversificadas e integradas com empresas de porte médio especializadas, garantindo
uma dinâmica concorrencial dissímil na petroquímica.
O volume de capital é uma importante barreira na petroquímica básica (1ª
geração), permanecendo ainda como fator relevante nos petroquímicos de 2ª
geração, embora as escalas sejam menores na produção de resinas plásticas. O
aumento das escalas de produção, as mudanças tecnológicas nos processos
produtivos e a introdução de sistemas de controle de processo de base
microeletrônica têm acentuado a intensidade de capital nesta indústria.
Quanto ao acesso às matérias-primas (nafta e gás natural), ele é uma
barreira relevante tanto nos petroquímicos básicos, quanto nas resinas plásticas, em
53
especial pela garantia de suprimento e preço. Consequentemente, a operação
integrada representa uma importante fonte de competitividade para as empresas
deste setor.
No que tange ao acesso à tecnologia, ele não se constitui em barreira à
entrada significativa, frente à ampla oferta internacional de pacotes tecnológicos que
abrangem a engenharia de processo, a engenharia básica e de detalhamento, a
construção, montagem e até o próprio financiamento. Não obstante tais
considerações, vale frisar que o diferencial tecnológico se constitui numa fonte
importante de vantagem competitiva, conforme discutido na seção 3.2.
Por fim, convém chamar atenção para a ociosidade planejada, um traço
marcante desta indústria e importante elemento competitivo, pois desestimula a
entrada de novos competidores, que sentem-se ameaçados pela capacidade das
empresas existentes de baixar os preços a patamares muito inferiores.
3.6 ESTRATÉGIAS E REESTRUTURAÇÃO DA PETROQUÍMICA MUNDIAL (1970 -
2009)
O objetivo da presente seção é apresentar um panorama das intensas
transformações pelas quais a indústria petroquímica vem passando nos últimos
quarenta anos. Optou-se por dividir o período que será analisado em três fases
distintas, destacando-se as peculiaridades das estratégias e das reestruturações
ocorridas em cada um delas.
Convém, antes de adentrar na análise do tema específico desta seção,
situar rapidamente a situação da indústria em estudo no mundo no período que
antecede a década de 1970. Durante o boom do pós segunda guerra mundial, as
empresas americanas prosperaram em virtude da abertura de vastos mercados para
novos produtos e processos. Por muitos anos, até a década de 1960, a demanda
por produtos químicos cresceu aproximadamente o dobro da taxa de crescimento do
produto interno bruto nos Estados Unidos. As características da globalização da
indústria química do pós guerra até a primeira crise do petróleo eram praticamente
54
as mesmas de outros períodos precedentes e podem ser assim resumidas
(FREEMAN, 1999):
a) Havia uma busca por mercados para os produtos inovativos oriundos
das descobertas e do desenvolvimento de novos produtos químicos;
b) As expansões para outros países eram fortemente dependentes da
abertura de mercados para exportação e não de investimentos diretos
visando estabelecer subsidiárias fora dos países de origem;
c) Os mercados externos tinham muito menos importância que o mercado
interno (FREEMAN, 1999).
No que tange às diferenças do período pós guerra para as épocas
anteriores, a maior e mais importante delas é o rápido crescimento da demanda por
produtos químicos em todos os principais mercados depois de 1945. Uma outra
diferença deste momento histórico quando comparado com os precedentes, foram
os efeitos benéficos da liberalização comercial nas sucessivas rodadas do GATT.
Após as duas crises do petróleo na década de 1970, a natureza da globalização e
da própria indústria química viriam a sofrer mudanças radicais, como se examinará a
seguir.
3.6.1 O Período de 1970 a 1990
Nos anos 1970, a crise do petróleo e o arrefecimento da dinâmica
tecnológica que se iniciou no final dos anos 1960, determinaram uma alteração
radical nas estratégias básicas das grandes empresas petroquímicas internacionais,
provocando um aprofundamento do processo de integração upstream e/ou
downstream e de globalização desse setor industrial12.
De fato, como ressalta Freeman (1999), nas décadas de 1950 e 1960, as
atividades globais permaneceram em segundo plano, frente a mercados internos
demandantes. Este modelo chegou a um final abrupto com a primeira crise do
petróleo, em 1973. A segundo crise, em 1979, teve um impacto ainda maior. As 12 Estes movimentos já foram largamente estudados por diversos estudiosos. Para maiores detalhes
das operações concretas ocorridas no período, sugerimos GUERRA (1993 e 1994), LANDAU ET ALLI (1999), WESTON ET ALLI (1999) e SWIFT (1999).
55
taxas de crescimento haviam começado a cair lentamente já durante a década de
1960, mas permaneciam ainda bem acima do que estaria por vir após 1973.13
O crescimento mais lento expôs um problema emergente e que se
tornaria persistente para a indústria, qual seja, o excesso de capacidade em um
amplo leque de commodities químicas. Antes da crise do petróleo, as companhias
investiram muito mais do que o crescimento da demanda. À época, contudo, o
crescimento impressionante da demanda (situado em dois dígitos) fazia com que a
capacidade adicional fosse facilmente absorvida. Quando o crescimento decresceu
violentamente, a indústria se viu com um imenso excesso de capacidade. Este fato
acrescentou uma nova dimensão à globalização, vez que as empresas lutaram para
sustentar os altos níveis de capacidade utilizada.
O impacto do primeiro choque do petróleo sobre as taxas de crescimento,
utilização da capacidade e margens, fez com que as empresas se voltassem para os
mercados externos em uma escala muito maior do que a dos últimos vinte e cinco
anos. As principais empresas americanas começaram a aumentar sua presença na
Europa, enquanto as quatro grandes químicas européias faziam o mesmo nos
Estados Unidos. As maiores companhias japonesas adotaram, em sua maioria,
estratégias de expansão global, mas seu progresso foi limitado quando comparado
com aquele das companhias ocidentais (FREEMAN, 1999).
A DuPont e a Dow expandiram suas operações na Ásia, especialmente
no Japão, onde já haviam estabelecido subsidiárias anteriormente. A Monsanto e a
Union Carbide também responderam à primeira crise do petróleo buscando
principalmente os mercados europeus para expandirem-se. A ICI, nos anos de 1970,
abriu uma sede Pan-Européia em Bruxelas, aumentou o número de unidades
vendedoras na Europa e investiu em aumento de capacidade em produtos
petroquímicos e plásticos. Ao mesmo tempo, tornou-se sócia de uma companhia de
craqueamento petroquímico nos Estados Unidos (FREEMAN, 1999).
Deve-se ter em vista que, embora as empresas líderes da indústria
13 Freeman (1999, p. 2-3) sustenta que o crescimento da demanda real mundial de químicos no
período de 1960-73 era, em média, de 10% (dez porcento ao ano). O ritmo de expansão era quase idêntico nos países da OCDE, chegando a mais de 13% (treze porcento) no Japão. A primeira crise do petróleo, que deflagrou uma profunda recessão, alterou profundamente o ambiente macroeconômico e golpeou a indústria em um momento difícil, no qual o fluxo de inovações e novos produtos havia diminuído severamente. As taxas de crescimento nos seis anos seguintes, até 1979, caíram em todo o mundo em mais de 60% (sessenta porcento).
56
tenham dado passos concretos para aumentar o alcance geográfico de suas
operações após a primeira crise do petróleo,o principal foco da maioria delas
continuou sendo os mercados e a produção internos.
A queda nos preços do petróleo, entre o primeiro e o segundo choque da
década de 1970, levou a indústria a um otimismo generalizado, acreditando-se que
os efeitos da crise seriam de curta duração e que haveria uma retomada do
crescimento após a recessão provocada pelo primeiro choque. Consequentemente,
houve novos investimentos em escala considerável em petroquímicos e plásticos por
parte das companhias já estabelecidas, bem como por novos entrantes. Em todas as
principais regiões, grandes capacidades vinham sendo adicionadas continuamente,
quando a Organização dos Países Exportadores de Petróleo (OPEP) deflagrou o
segundo choque do petróleo (FREEMAN, 1999).
A crise de 1973 e o incremento na capacidade de produção de
commodities químicas que veio em seguida alterou significativamente o clima
competitivo na indústria.Eles também trouxeram à tona o forte crescimento dos
braços químicos das grandes companhias de petróleo, tais como a SHELL, BP e
EXXON. Quando a revolução dos petroquímicos estava em curso, no pós segunda
guerra, os gigantes do petróleo entraram na arena, primeiro em seus países de
origem e depois no exterior. Já nos anos de 1970, eles representavam uma grande
força dentro da indústria, atuando de forma global. Após a primeira crise do petróleo,
suas posições tornaram-se ainda mais fortes. Ao mesmo tempo, os investimentos
petroquímicos estavam ganhando ritmo no Oriente Médio, adicionando uma outra
dimensão à competição (FREEMAN, 1999; WESTON, 1999).
As mudanças no setor após 1973 foram grandemente reforçadas pelo
impacto da segunda crise do petróleo. Como era de se esperar, as taxas de
crescimento da demanda química real caíram ainda mais após 1979, com média de
apenas dois e meio por cento ao ano na área da OCDE durante os anos 1980. O
crescimento da demanda na América do Norte foi particularmente lento, mas houve
um ligeiro aumento no Japão, beneficiado pelo desenvolvimento econômico na
região da Ásia/ Pacífico.
Restou claro que a crise do petróleo anunciava a maturidade da indústria,
e que a demanda muito provavelmente iria crescer à mesma taxa que o PIB ao invés
de continuar subindo a taxas superiores, como ocorria até a década de 1970. Uma
57
outra característica importante foi a tendência que se estabeleceu a partir de então
dos preços químicos aumentarem a taxas bem abaixo da inflação geral (FREEMAN,
1999).
Landau & Arora (1999) sustentam que os choques do petróleo de 1970
apenas apressaram a inevitável consolidação do setor. Isso porque, para uma
indústria cujo crescimento estava fortemente vinculado ao crescimento das
manufaturas, os choques do petróleo significaram um declínio na demanda
precisamente no momento em que seus custos estavam subindo e suas
oportunidades de inovação rareavam. Para estes autores, as oportunidades
decrescentes para maiores inovações de produto na escala do nylon ou do poliéster
conduziram a uma consolidação da estrutura industrial.
O ajuste à nova realidade do setor foi lento e doloroso. A produção em
grande escala refletia o enorme investimento em capacidade por parte dos
produtores, em especial nos petroquímicos básicos. O problema foi agravado
também, em virtude do fato de que muitas operações petroquímicas estavam
altamente integradas, tanto vertical como horizontalmente. Neste contexto, uma
redução de capacidade em uma planta, conduz a excesso em outras. Por
conseguinte, a redução na produção de um produto pode reduzir a eficiência
industrial de todo um complexo produtivo. Para piorar o panorama, algumas
empresas falharam ao não antecipar o crescimento mais lento da demanda e
continuaram a investir (FREEMAN, 1999).
O início da década de 1980 foi marcado pela crise na indústria, que
operava com capacidade de cerca de trinta por cento acima da demanda, preços
fracos, custos crescentes e baixa rentabilidade. Houve, acima de tudo, um
sentimento influenciado pelo crescimento lento, e uma aceitação da indústria, de que
pela segunda vez as taxas de crescimento permaneceriam moderadas. Esta
combinação de fatores, conjugada com as incursões importantes que os europeus
fizeram no mercado americano e as crescentes atividades dos americanos na
Europa, começaram a ser sentidas em toda a indústria e não apenas pelas
empresas líderes, que já eram globais.
Companhias de tamanho médio e até as menores, pela primeira vez,
sentiram-se ameaçadas por competidores estrangeiros. Seus mercados internos,
que durante muito tempo as permitiram crescer e prosperar, não mais garantiam
58
espaço para todos, vez que as companhias estrangeiras passaram a invadi-los em
larga escala. Cada vez mais, durante os anos de 1980, essas empresas viam na
expansão rumo a mercados externos a chave para seu futuro crescimento e
lucratividade. A emergência da segunda leva de companhias americanas e
européias fora de seus mercados de origem acrescentou, ainda, uma nova
dimensão para as crescentes pressões competitivas por toda a indústria, em todas
as regiões (FREEMAN, 1999).
Uma outra mudança fundamental trazida pelas crises do petróleo foi a
maneira pela qual as empresas aproximavam-se dos mercados externos. Antes dos
choques, a globalização, como já mencionado, estava baseada predominantemente
nas exportações, ao invés de no investimento direto. As grandes companhias
investiram em instalações industriais no exterior por um longo período, mas foi
apenas na década de 1980 que o investimento direto se tornou a forma de expansão
por excelência nos Estados Unidos e na Europa. Na Ásia, que era uma região de
alta prioridade para muitas companhias ocidentais nos anos de 1980, o comércio
ainda era a principal forma, mas, ao longo da década, o investimento direto foi
subindo substancialmente.
Associada a essa mudança, uma transformação cultural provavelmente
ocorreu na direção das empresas, que partiram de um pensamento orientado para o
mercado doméstico para um pensamento mais voltado para o mercado global.
Como reflexo dessa transformação, era comum nos anos de 1980 a alteração das
estruturas organizacionais das firmas, visando aumentar o papel e a transparência
de suas operações internacionais. No que tange às empresas japonesas, a tentativa
destas de ampliarem suas operações baseava-se, principalmente,nas exportações,
embora algumas,tais como a Dainippon Ink e a Teijin, tenham começado a investir
em plantas no exterior. A década de 1980 assistiu também às empresas japonesas
estabelecerem representações e escritórios comerciais nos Estados Unidos e na
Europa. Um bom exemplo é a então chamada Mitsubishi Petroquímica (FREEMAN,
1999).
A escala das mudanças na década de 1980 foi maior do que nas três
décadas anteriores, em decorrência da ampliação da natureza global da
indústria,abrangendo um número muito maior de empresas do que antes. Em todas
as grandes empresas, houve mudanças consideráveis afastando-as da dependência
59
de mercados internos. Este fato é bem ilustrado pela ICI, cujo percentual de vendas
para o Reino Unido em 1980era de 60% (sessenta porcento), tendo se reduzido
para 40% (quarenta porcento) em 1990. Ao final da década de 1980, a natureza
global da indústria, já dominada por grandes multinacionais, generalizou-se
(FREEMAN, 1999, p. 4).
Sintetizando o quadro exposto acima, de acordo com Guerra (1993,
2007b), as principais estratégias adotadas pelas empresas líderes ao longo desse
primeiro período de reestruturação fo ram as seguintes:
a) movimentos de fusões e incorporações de empresas, resultando em
estruturas produtivas mais enxutas, ágeis e flexíveis, concentrando as
operações em famílias de produtos que aproveitem as vantagens
tecnológicas e comerciais das grandes empresas;
b) redução da capacidade em países com preços elevados de matérias
primas;
c) redirecionamento dos investimentos dos grandes conglomerados para
os segmentos de química fina e especialidades, com vistas a escapar
dos problemas cíclicos característicos dos produtos commoditizados;
d) transferências de áreas de produção de petroquímicos tradicionais para
alguns países recém-industrializados, em esquemas nos quais as
líderes internacionais associam-se com produtores locais.
3.6.2 A década de 1990
A década de 1990 marcou o início de mudanças ainda maiores
acentuando-se o processo de consolidação desta indústria mundialmente, mediante
uma aceleração ainda maior das fusões, aquisições e formação de joint-ventures
(WESTON ET ALLI, 1999).
Como sinaliza Swift (1999), a consolidação é um dos resultados dos
contínuos esforços de redução de custo. O autor destaca que, para os químicos
básicos, há limites para a redução de custo e para as inovações tecnológicas
60
capazes de aumentar os rendimentos, que já são, por natureza, incrementais. Como
conseqüência, muitas companhias de químicos básicos concluíram que tornando-se
maiores poderiam reduzir e disseminar os custos em mais unidades de produção.
Tais economias empresariais de escala se constituem em uma forma clássica de
alcançar uma posição de liderança em custos. Obviamente que o autor reconhece
que, além dos processos de fusões e aquisições, economias de escala também
podem ser obtidas por meio de joint ventures e alianças estratégicas.
Swift (1999) aponta como principais “driving forces” das fusões,
aquisições e joint ventures nos anos 1990 e do conseqüente aumento da
concentração, o maior custo da nova escala de capacidade mundial vis-à-vis a
capacidade existente, as pressões baixistas nas margens de lucro, o reduzido custo
das dívidas e a necessidade de perseguir liderança de mercado em uma atitude de
“agora ou nunca”.
Hiratuka et alli (2000) sustentam que tais processos seriam decorrentes
de estratégias de “re-centragem” das grandes empresas do setor e do
aproveitamento de sinergias nas atividades de desenvolvimento tecnológico, em
especial de novos produtos. Para ele, a importância dessas sinergias é corroborada
pelo fato da empresa alemã Basf, que é uma das principais “fornecedoras” de
tecnologia de catalisadores metalocênicos, figurar constantemente em vários desses
acordos de cooperação tecnológica e de formação de joint-ventures,que se tornaram
um importante veículo estratégico.
Weston (1999), por sua vez, destaca as vantagens das alianças e joint-
venturesvis-à-vis as fusões e aquisições. De fato, no caso destas últimas,
desvantagens podem ser apontadas, primeiramente, no próprio conhecimento da
companhia que se vai adquirir. A despeito da realização de due diligences, visando
identificar contingências, é realmente impossível para o comprador conhecer tanto a
respeito do que está sendo adquirido quanto o próprio vendedor. Ademais, a
integração de duas companhias ou a absorção da cultura da companhia adquirente
pela adquirida não pode ser classificada como tarefa fácil, em especial se as
culturas organizacionais forem muito diversas. São necessários um considerável
talento executivo e esforço temporal, particularmente em transações que envolvem
dois países diferentes.
61
Já no caso das joint-ventures, sua utilização tem sido extremamente
ampla na indústria química como um todo. A diversidade nas áreas de expertise,
aliada à magnitude dos investimentos e aos riscos envolvidos acaba por determinar
a realização de alianças estratégicas, reduzindo despesas e riscos, alcançando
aprendizado e retornos atrativos.
Para FREEMAN (1999), uma característica fundamental da década de
1990 é a reestruturação maciça ocorrida em toda a indústria. Se na fase anterior da
globalização, a maioria das empresas tinha se expandido no exterior através de uma
ampla variedade de produtos, na década de 1990as companhias reestruturaram
seus portfólios para se concentrar em um número menor de produtos que elas
acreditavam que iria dar-lhes maior poder de mercado.
Para ele, os dias da companhia química integrada estavam chegando ao
fim, com as empresas abandonando segmentos que não fossem o seu core
business, em um esforço para criar ainda mais valor para os acionistas. Mais do que
antes, as estratégias empresariais passaram geralmente a enfatizar a necessidade
de conduzir os negócios de modo a situar-se entre os dois ou três produtores líderes
nos segmentos selecionados.
No final da década, um novo desaquecimento da demanda real por
químicos, bem como o excesso de capacidade, funcionaram como “driving forces”
de mudança. A crise asiática em 1997 exacerbou o problema do excesso de
capacidade e, com preços declinantes, as margens voltaram a cair para muitas
companhias.
O processo de reestruturação precisou ser mais acentuado nos
petroquímicos básicos e intermediários, setores nos quais a competição é mais forte.
Várias companhias químicas tradicionais na Europa e nos Estados Unidos
abandonaram alguns dos seus negócios em commodities químicas e se moveram
downstream, focando em negócios em que a diferenciação de produto baseada em
qualidade e desempenho permitia obter maiores margens.
Spitz (2003) afirma que houve uma acelerada mudança no panorama da
indústria química tradicional nos Estados Unidos, na Europa Ocidental e no Japão. A
reestruturação tornou a indústria praticamente irreconhecível quando comparada
com o início da década. Novas companhias altamente focadas, como Zeneca,
62
Mondel, Adventis, Novartis,Borealis, e Clariant, nasceram do reagrupamento de
empresas ocorrido nessa época. As novas companhias pareciam estar se
discriminando entre aquelas que produziam especialidades químicas com alto valor
agregado e aquelas que se dedicavam à produção de commodities químicas de
larga escala.
Hoechst, DuPont, ICI, Rhone Poulenc, Ciba, Monsanto e Dow,dentre um
grande número de outras, sofreram reorganizações de longo alcance. Algumas das
grandes empresas químicas existentes, tais como Du Pont e Hoechst, decidiram se
focar nas ciências da vida. Outras companhias, tais como a Monsanto e a ICI14
transformaram-se completamente em companhias de especialidades.
Fusões de grandes companhias Japonesas como Mitsubishi
Petrochemicals e Mitsubishi Toatsu também ocorreram. As companhias de petróleo,
por sua vez, moveram-se à jusante, caso da SHELL, BP, EXXON, ARCO e AMOCO,
à época. Muitas dessas companhias separaram seus negócios não baseados em
petróleo - as divisões químicas de algumas dessas firmas, tais como as da Texaco e
a da Arco foram vendidas, ou fundiram seus interesses químicos.A consolidação na
indústria do petróleo combinou as atividades petroquímicas da Exxon com a Móbil,
Phillips e Chevron, British Petroleum (BP) e Amoco, assim como as da Total,
Atochem e Petrofina (FREEMAN, 1999; LANDAU & ARORA, 1999, SWIFT, 2003).
Uma das conseqüências dessa reestruturação e reorganização sem
precedentes dentro da indústria foi uma posterior (mais de longe a mais rápida)
mudança rumo a operações totalmente globais. Grande parte disso foi resultado de
aquisições, fusões e outras alianças, suportadas por um considerável investimento
direto. As principais empresas européias estiveram na dianteira da marcha rumo ao
poder de mercado global. Refletindo parcialmente o tamanho e a boa performance
relativa do mercado americano, as operações das suas companhias líderes, como a
Dupont e a Dow, permaneceram menos globais do que aquelas das suas
congêneres européias, mas houve grandes mudanças em períodos mais recentes.
No Japão, poucas empresas igualaram o desempenho da DaiNippon Ink, mas lá,
também, houve mudanças significativas nos anos 1990 (FREEMAN, 1999).
14 Em 02.01.2008, a Akzo Nobel completou a aquisição da Imperial Chemical Industries – ICI. A maior
parte de suas atividades foi integrada à Akzo Nobel, enquanto o negócio de Adesivos e Materiais Eletrônicos foi vendidos à Henkel, em Abril de 2008 e a parte de Specialty Starch Business também será vendida (www.akzonobel.com/news/information_former_ici/, acesso em 10.11.2009).
63
Para Landau & Arora (1999), a reestruturação daquela década gerou um
debate mais amplo a respeito dos vícios e virtudes do sistema de financiamento
anglo-saxão baseado no mercado de capitais versus os sistemas alemão e japonês
baseados nos bancos. Os mercados de capitais pareciam desfavorecer firmas
diversificadas com portfólios que incluíam tanto commodities como especialidades.
Os autores especulam que as razões para esse fato talvez repousassem nas
grandes dificuldades de se administrarem tais firmas, assim como nas dificuldades
ainda maiores de se avaliar a performance da administração de uma empresa
diversificada, em especial, quando a companhia em questão possuísse um mix que
combinasse negócios intensivos e não tão intensivos em pesquisa.
De fato, em resposta a esta constatação, muitas formas de reestruturação
passaram a incluir spin-offs e split-ups para realinhar sistemas organizacionais. A
meta seria agrupar atividades de modo que os benefícios de semelhança entre as
mesmas, foco e desenvolvimento de expertise distinta e superior em cada área de
atividade pudessem ser alcançados. As reestruturações organizacionais, portanto,
seriam também utilizadas para agrupar atividades relacionadas e avaliar melhor o
desempenho de cada uma delas. Deste modo, os sistemas de remuneração
poderiam ser mais efetivamente vinculados à performance (WESTON,1999).
Neste contexto, o momento e o padrão da reestruturação apontaram para
o papel de destaque dos mercados de capitais. A importância crescente dos fundos
mútuos e dos fundos de pensão e a maior atenção dada à criação de valor para o
acionista pressionou os administradores a melhorar seu desempenho financeiro.
3.6.3 A Indústria no Terceiro Milênio (2000 a 2009)
Ao final da década de 1990, Swift (1999) ilustrava o movimento de
consolidação da indústria química no mundo com a lista anual das maiores
companhias do setor tabulada pela publicação especializada Chemical &
Engineering News (C&EN). Por duas décadas, a C&EN tabulou a lista dos cem
maiores produtores, por volume de vendas. Frente à intensa atividade de fusões e
aquisições ocorrida no ano de 1998, o ranking daquele ano ficou limitado a apenas
64
setenta e cinco empresas. Atualmente, o ranking publicado, conforme Anexo 1, é
das 50 maiores empresas.
O mesmo Swift (1999) previa que certamente metade das companhias
químicas líderes não existiria em sua forma corrente no ano de 2010. Confirmando
em larga medida essas previsões, a ICIS (2009), uma das maiores provedoras
mundiais de informação para as indústrias química e de petróleo, que também
elabora um ranking anual das maiores indústrias químicas globais, ao divulgar sua
lista para o ano de 2008, fez um comparativo com o ano de 1998 e concluiu: dez
anos foram um longo tempo para essa indústria. De 1998 para cá, três grandes
firmas desapareceram – a inglesa ICI, a alemã Hoechst e a francesa Rhône-
Poulenc, todas via fusões e aquisições. Três outras deixaram de figurar entre as dez
maiores: a Bayer da Alemanha, o grupo Elf francês e a Holandesa Akzo Nobel.
Restaram apenas a BASF, a Dow e a Du Pont, bem como a Japonesa Mitsubishi
entre as dez maiores do ranking da ICIS para o ano de 2008.
Essas empresas vem sendo desafiadas por duas grandes petrolíferas –
ExxonMobil dos EUA e a anglo-holandesa Shell -, duas empresas não americanas
ou européias – SABIC (Arábia Saudita) e SINOPEC (China) -, bem como por duas
gigantes companhias fechadas – INEOS do Reino Unido e a LyondellBasell
Industries, com sede na Holanda.
Uma outra diferença importante entre os rankings dos anos de 2008 e
1998 é o crescimento negativo das vendas no ano de 1998, em especial pelo
impacto da crise econômica na Ásia. Os produtores de petroquímicos também
sofreram com os baixos preços globais e o excesso de capacidade nos principais
mercados. Como agora, àquela época, a fase de baixa do ciclo petroquímico se
anunciava. Nas especialidades químicas, as firmas foram duramente afetadas pelos
problemas na Ásia, com efeitos sentidos em novos mercados como a América Latina
e a Europa Central (ICIS, 2009).
Nos químicos básicos, Swift (1999) acredita que a tendência seria de
fortalecimento das subsidiárias químicas das companhias de petróleo, que podem
gozar dos benefícios da integração vertical. Crescentemente, muitas companhias de
químicos básicos continuam reposicionando seus portfólios de negócios visando dar
uma maior ênfase às ciências da vida e especialidades, nas quais as perspectivas
65
de crescimento e as margens de lucro são maiores, a ciclicidade pode ser
antecipada e o valor ao acionista melhorado.
É importante notar, contudo, que nem todas as companhias podem ou
estão se movendo em direção a atividades de maior valor agregado. Algumas
companhias estão deixando participações em mercados que não fazem parte do seu
core business e focando na produção de químicos básicos.
O desaquecimento econômico no final da década de 1990 se refletiu na
queda das margens de lucro a partir de 1998 até 2003. Elas voltaram a crescer a
partir de 2004. O pico desse movimento altista foi alcançado em 2007 (Gráfico 5).
Gráfico 5 - Margem de lucro média das 50 maiores empresas químicas mundiais por volume de vendas de 1990 a 2008 (em %)
Fonte: C&EN (2009)
Em resposta às perspectivas incertas para a demanda química global, ao
comportamento errático das margens de lucro e à rápida mudança tecnológica, as
empresas químicas, nos anos 2000, continuaram a acelerar o ritmo de joint
ventures, spin-offs e fusões e aquisições. Além disso, muitas empresas aderiram à
integração da cadeia de suprimentos para reduzir estoques de matéria-prima,
utilidades, outros suprimentos, inventários, custos de transporte e de contas a
receber. Os termos mais em voga para a indústria química durante a década de
noventa foram globalização, consolidação e o impacto das biociências. As próximas
duas décadas serão marcadas provavelmente por mais globalização, consolidação e
mudança tecnológica.
66
Para Spitz (2003), uma das mais importantes mudanças no âmbito da
indústria petroquímica global, em especial a partir de 2000, é a emergência da Ásia
como um centro manufatureiro e de consumo de elevado crescimento. Antes da
década de 1980, excetuando-se o Japão, existia muita pouca capacidade instalada
desta indústria na região, embora a Índia, Taiwan e em menor a escala a Coréia do
Sul já tivessem estabelecido unidades petroquímicas relativamente pequenas. Nos
anos 1980, a Tailândia, Malásia e Singapura começaram a por em prática grandes
projetos petroquímicos, logo seguidas pela Coréia do Sul e Indonésia. Em
Singapura, os centros de refino existentes forneciam a matéria-prima, vez que, tal
como no Japão, não há gás natural disponível para este fim. Na Tailândia e na
Malásia, as descobertas relativamente recentes de hidrocarbonetos em áreas
offshore estimularam o desenvolvimento petroquímico destes países, enquanto a
Indonésia já possuía recursos de óleo cru e gás natural.
Spitz (2003) aponta, ainda, quatro elementos chaves para explicar o
comportamento do setor na presente década, alguns deles já presentes na década
de 1990, ainda que sem tanta força:
a) a demanda por produtos nos países emergentes e de industrialização
recente aumentou substancialmente, enquanto nas nações mais
industrializadas houve um declínio da taxa de crescimento, levando-a a
níveis semelhantes aos do produto interno bruto;
b) países com matéria-prima em abundância e a baixo custo, em especial
os do Oriente Médio, têm vantagens competitivas nos custos totais de
produção;
c) unidades produtivas em novos mercados recebem proteção tarifária,
que tornam seus produtos mais baratos que os importados;
d) consumidores tradicionais dos países industrializados deslocaram parte
de sua capacidade produtiva para nações com novas capacidades
químicas. Está última tendência, em sua opinião, teria acelerado a
globalização da indústria e conduzido a um movimento rumo a cadeias
de suprimento globais.
De um ponto de vista mundial, à medida em que os anos passam,
consolida-se a seguinte tendência de longo prazo: os sobreviventes em commodities
petroquímicas deverão ser as empresas substancialmente integradas à montante,
67
possuindo matérias-prima de hidrocarbonetos a preços atrativos, ou que sejam
grandes o suficiente para suportar as adversidades econômicas nas fases de baixa
do ciclo petroquímico, cuja natureza oscilante parece fadada a continuar no futuro. A
queda da competitividade da produção de commodities petroquímicas nos Estados
Unidos e na maior parte dos países desenvolvidos, em relação àquela nos países do
Oriente Médio e outras regiões com hidrocarbonetos baratos, é uma ilustração
dessa tendência.
Nos Estados Unidos e na Europa Ocidental, a estrutura da indústria
química mudou profundamente e continuará a alterar-se. As consolidações advindas
das fusões e aquisições diminuiu o número de players na indústria e a era das
grandes companhias multinacionais concentradas principalmente em químicos
básicos está praticamente no fim. Na visão de Spitz (2003), apenas a Dow e a BASF
permaneceriam nessas categorias e, até mesmo essas empresas, consideram as
especialidades tais como as ciências agrícolas e os químicos de alto desempenho
como um dos setores mais importantes para o crescimento futuro e a criação de
valor.
É consenso que a produção de químicos básicos commoditizados é um
negócio de baixa lucratividade; não obstante, esta área goza de um bom fluxo de
caixa pelas altas taxas de depreciação e rendimentos. Para Spitz (2003), o fluxo de
caixa relativamente alto é muito provavelmente a razão pela qual tantas empresas
continuem neste negócio e porque bancos mercantis, fundos de investimento e
empresa privadas altamente alavancadas, como a Huntsman e a INEOS, entraram
neste segmento.
Os anos 2000 têm deixado ainda mais claro que os proprietários mais
naturais de empresas petroquímicas de commodities são as divisões químicas das
companhias de petróleo e as companhias situadas em nações ricas em petróleo e
gás natural, vez que elas conseguirão produzir a baixos custos. Para Freeman
(1999), tal tendência já ficou evidenciada há algum tempo, à medida que muitas
multinacionais, começaram a sair desta área de negócios ou reorganizaram-na15.
15 Em 1998, a Hoechst agregou suas principais operações químicas em uma nova companhia, a
Celanese AG. Em 1999 houve o spin off da Celanese. Em 1998, a Rhône-Poulenc uniu suas unidades de químicos e polímeros para formar a Rhodia S.A., seguindo-se o spin-off desta companhia. A divisão de químicos agrícolas da Rhône-Poulenc, conhecida como Aventis CropScience após a fusão com a Hoechst, foi vendida para a empresa química e farmacêutica alemã Bayer em 2002. Em 2004, a Aventis se fundiu à Sanofi -Synthélabo, formando a Sanofi-Aventis, uma das maiores companhias farmacêuticas do mundo.
68
Pode-se mencionar, ainda, outros movimentos ocorridos na presente
década de empresas que transferiram suas atividades petroquímicas para joint
ventures, tais como a Equistar16 nos Estados Unidos, que combinava as atividades
petroquímicas da Millennium Chemicals, Oxy Chemical e Lyondell. A BASF e a Shell
Chemical também resolveram juntar seus negócios em poliolefinas em uma joint
venture, constituindo, em outubro de 2000, a Basell17.
Novamente, os levantamentos anuais das cinquenta maiores empresas
químicas globais efetuados pela Chemical & Engineering News (C&EN) fornecem
uma boa ilustração das tendências dessa indústria na presente década. Em 2004,
das sete maiores empresas em volume de vendas, quatro eram braços químicos das
gigantes petrolíferas Royal Dutch/Shell, ExxonMobil, Total e BP. Naquele ano, pela
primeira vez desde que a C&EN deu início à análise das Top 50 químicas globais
em 1990, essas quatro empresas conseguiram suplantar a Bayer, que deixou de
figurar entre as cinco maiores do setor, como se pode observar no Anexo 1.
Outro ponto a ser ressaltado nesse mesmo ano de 2004 é a contínua
ascendência no número total de vendas realizadas em países fora das regiões
tradicionais – Estados Unidos, Europa Ocidental e Japão. Os principais países fora
das regiões tradicionais incluem o Canadá, a China, Índia, Arábia Saudita, África do
Sul e Taiwan. Em 2004, sete companhias deste grupo de países apareceram no
levantamento realizado pela C&EN, enquanto em 1990 apenas a SABIC estava
presente, na trigésima quarta posição. Em 2004, essa empresa saltou para a décima
primeira posição (C&EN, 2005 – Anexo 1).
No levantamento de 2007, mais empresas químicas controladas por
companhias de petróleo aparecem entre as dez primeiras posições, com a inclusão
da Sinopec (China Petroleum & Chemical Corp.). A surpresa naquele ano foi a
ascensão meteórica do grupo INEOS, formado por uma soma de grandes
aquisições. Em 2004, conforme se observa no Anexo 1, a INEOS se encontrava na
trigésima segunda posição, tendo passado para a décima sétima em 2005 e
chegado à quinta em 2006, conforme Anexo 2.
16 A Equistar Chemicals hoje é uma subsidiária integral da LyondellBasell Industries. 17 Em 20.12. 2007, a Lyondell Chemical Company e a Basell se fundiram, criando a LyondellBasell.
Em Janeiro de 2009, as operações da LyondellBasell nos Estados Unidos pediram concordata com base no Capítulo 11 do Código de Falências americano.
69
No ano de 2006, apesar da lucratividade da indústria ter apresentado
trajetória ascendente, cerca de vinte empresas reportaram quedas nos lucros
operacionais com relação ao ano anterior, impactadas por elevações nos custos das
matérias-primas. Não obstante o aumento das vendas tomadas no conjunto total, o
ranking daquele ano incluiu dez empresas cujas vendas declinaram, enquanto no
ranking de 2005, apenas três das 50 maiores tinham reportado decréscimos nas
vendas (C&EN, 2007, p.13-16). Em um nível geral, tais diminuições refletem
desinvestimentos por parte de empresas que deixaram determinados ramos de
negócio buscando portfólios de atuação mais limitados. De fato, como ressaltado
anteriormente, a indústria química está sendo moldada não apenas por grandes
fusões e aquisições, mas também por companhias que colocam à venda aqueles
negócios que não mais são considerados seu core business.
Embora essa tendência tenha se acelerado nos últimos anos, ela já vinha
ocorrendo há algum tempo. Como se observa na Figura 5, das seis maiores
companhias nos anos 1980, a maioria delas se fragmentou, resultando em novas
empresas mais focadas em segmentos menores de mercado.
Figura 5 - Fragmentação de seis das principais indústrias do setor
Fonte: Chemical & Engineering News (2007)
No que tange às grandes aquisições, a própria INEOS, fundada em 1998,
é um dos melhores exemplos de sua utilização para formar uma companhia gigante,
focada em commodities, setor em que muitas outras empresas estão se desfazendo
de investimentos. Como demonstrado pelo crescimento dessa companhia, ainda
existem oportunidades para empresas dispostas a desenvolver modelos inovativos
70
de negócios. Resta saber como ela se comportará em um ciclo de baixa dos
negócios petroquímicos, no qual a rentabilidade das commodities petroquímicas cai
bastante.
No que diz respeito à constituição geográfica das vendas, sua
redistribuição nos anos 2000 foi marcante. Em 2001, a percentagem de vendas das
50 maiores empresas químicas listadas pela C&EN estava distribuída conforme
gráfico 6 abaixo. Os players situados fora das zonas tradicionais tinham à época
participação de apenas 6%. Em 2006 eles passaram a ser responsáveis por 16,2%
das vendas mundiais, ascendendo a 17,9% em 2007 (C&EN, 2008, p. 19-25).
Figura 6 - Percentagem de vendas de produtos químicos por regiões (2001)
Fonte: C&EN (2002, p. 15-18)
O Brasil, que nunca tinha aparecido no ranking da C&EN, é listado pela
primeira vez em 2006. A Braskem ocupava a última posição entre as cinqüenta
maiores companhias em volume de vendas. No ano de 2007, essa petroquímica
brasileira ascendeu à trigésima sexta posição, passando à trigésima quinta no
ranking de 2008. O ranking de 2007 apontou também para a ascensão de novos
players, tais como, Sabic, Formosa, Ineos e a Reliance (C&EN, 2007).
Uma outra faceta da crescente internacionalização da indústria é o
aumento do número de parcerias em todo o mundo, com as grandes empresas
ocidentais associando-se a suas congêneres na China e no Oriente Médio,
71
especialmente com companhias nacionais de petróleo e gás no Oriente Médio,
África do Norte e partes da China (C&EN, 2008).
Convém também mencionar a importância crescente das companhias
químicas pertencentes a fundos de private equity. Muito provavelmente, o caso mais
emblemático é o da Ineos, constituída no final dos anos 1990, com o suporte de
capital advindo de um fundo de private equity. A empresa foi formada em 1998, por
meio de um management buyout18 por parte do Antwerp, braço de negócios de
derivativos de etileno do Grupo Inspec. A planta original havia sido contruída pela
Union Carbide, em 1966, vendida em 1978 para a BP Chemicals e por fim ao Inspec
em 1995. Após sua formação, a Ineos expandiu-se rapidamente com as aquisições
levadas a cabo por seu fundador, Jim Ratcliffe. Os ativos vieram principalmente da
ICI e da BP, mas também incluem negócios adquiridos da Degussa, Dow, Rhodia,
BASF, Chevron Philips, Unilever, Solvay, Hoechst e Borealis. Em decorrência desse
crescimento meteórico, no ranking de 2008 da C&EN ela já ocupava a terceira
posição em volume de vendas mundiais (C&EN, 2009, p. 11-15). Outro exemplo é a
Basell, que comprou a Lyondell Chemical em 2007, de propriedade da companhia
privada Access Industries.
Quanto à comparação das companhias ocidentais com aquelas dos
países em desenvolvimento, as primeiras ainda estão à frente em inovação e no
relacionamento com o consumidor. As firmas asiáticas, até então, encontram
dificuldade em competir quando o contato mais próximo com o consumidor e o uso
de técnicas de aplicação são importantes. Não obstante essas duas fragilidades, as
novas empresas, particularmente aquelas constituídas por fundos de private equity e
fundos de riqueza soberana, estão começando a priorizar pesquisa e
desenvolvimento tecnológico em seus investimentos. Elas têm ambições declaradas
de competir não só em commodities, mas também em produtos inovativos.
Empresas como a Sabic já começaram a dar ênfase a esses produtos. Ela adquiriu
a GE Plastics, empresa americana de especialidades químicas, agora chamada de
SABIC Innovative Plastics. A compra deu à SABIC sete dos chamados Centros de
Excelência da GE em todo o mundo, reforçando seu portfolio em P&D (C&EN,
2008).
18 O termo buyout pode ser traduzido como a aquisição de controle de uma companhia pela compra
das partes que ainda não pertenciam ao comprador. Por management buyout designa-se o ato acima descrito realizado pelos administradores da companhia.
72
Como conclusão, pode-se afirmar que a indústria petroquímica é
verdadeiramente global em sua entrada no terceiro milênio.A indústria é global na
extensão do seu mercado, nas suas estratégias de investimento, na sua
organizaçãocorporativa e cultura. A difusão global da indústria, iniciadahá bem mais
de um século, tem evoluído continuamente, assumindo formas diferentes em
momentos diferentes, mas com muitas características comuns abrangendo todos os
períodos (FREEMAN, 1999).
A forte crise que abalou a economia mundial, a partir do último trimestre
de 2008, deve inaugurar um novo movimento de consolidação na petroquímica. De
acordo com a C&EN (2009), os resultados desse último trimestre de 2008estavam
entre os piores já experimentados pela indústria. A despeito desse cenário adverso,
novos projetos estão entrando em operação na Ásia e no Oriente Médio. Isto
significa que, mesmo que a demanda seja retomada, o mercado de commodities
químicas ainda sofrerá com o excesso de capacidade, possivelmente em 2010 e
2011.
Para a C&EN (2009), a época dos mega acordos químicos parece ter
acabado. A LyondellBasell pediu concordata nos Estados Unidos, em parte por
conta da sua imensa carga de débitos e a Ineos iniciou negociações, em novembro
de 2008, visando estabelecer um plano com seus bancos credores para permanecer
intacta, depois que a adimplência do seu débito tornou-se um grande problema. Os
fundos de private equity tiveram enorme sucesso na maior parte dos últimos dez
anos em seus investimentos na indústria química, mas tal situação favorável alterou-
se em 2008. Os investimentos realizados no topo do ciclo dos químicos levou a
níveis de alavancagem nos últimos dois anos que podem ser considerados
insustentáveis para um negócio cíclico, quando se alcança a fase de baixa.
3.7 INTEGRAÇÃO PETRÓLEO E PETROQUÍMICA
Conforme destacado inúmeras vezes no presente trabalho, nos últimos
anos vem ocorrendo uma integração crescente entre as refinarias de petróleo e as
operações petroquímicas de primeira geração, notadamente em refinarias
localizadas nos Estados Unidos, que têm sua petroquímica lastreada no
73
craqueamento de etano. De acordo com Hiratuka et alli (2000), estudos realizados
na década de 1990 apontavam para um crescimento da demanda de nafta para uso
petroquímico19, em decorrência da obtenção de maiores retornos por refinarias
integradas quando comparadas às não-integradas. Destaca-se nesse processo as
economias de escala e escopo geradas, além da maior elasticidade-renda dos
produtos petroquímicos, vis à vis a gasolina automotiva (produto principal das
refinarias e um dos usos possíveis da nafta) e a redução da volatilidade dos
investimentos.
Teixeira et alli (2009) destacam que existem evidências recorrentes de
que, de modo geral, a integração entre a produção petroquímica e as atividades de
refino constitui-se numa boa opção para a criação de valor ao longo da cadeia. Em
essência, essa é uma conclusão que pode ser facilmente extraída a partir do
panorama da reestruturação recente da petroquímica mundial traçado nesse
trabalho. Nesse sentido, Hiratuka et alli (2000) destacam que, não obstante a
intensificação dessa tendência, há muito que as maiores companhias petrolíferas
detém posições petroquímicas, conforme se pode observar da tabela 5.
Tabela 5 - Europa: Participação das companhia petrolíferas na
capacidade de produtos selecionados Em%
1979 1975 1980 Eteno
PVC
PP
PEBD
PEAD
PS
50
16
29
28
20
-
53
21
34
28
26
10
60
21
29
41
29
18
Fonte: Hiratuka et alli (2000)
As tendências apontam para uma crescente integração entre as
atividades de refino e a produção petroquímica, proporcionando uma maior
diversidade, flexibilidade e lucratividade via co-produtos. Não se pode deixar de
destacar, obviamente, que a integração constitui-se também em uma forma de
19 Vide Oil & Gás Journal, v. 96, n. 41, 1998
74
acesso privilegiado da petroquímica às matérias-primas provenientes da indústria do
petróleo.
A integração, além de reduzir os investimentos necessários, possibilita
que resultados financeiros positivos eventualmente obtidos na atividade de refino
possam compensar eventuais resultados negativos obtidos na produção de
petroquímicos e vice-versa, reduzindo a volatilidade dos retornos sobre o capital
investido e, portanto, o risco.
Estes elementos ficam evidenciados pelo interesse cada vez maior das
empresas petrolíferas em implementar ajustes patrimoniais à jusante, tais como as
joint ventures entre as grandes empresas internacionais petroquímicas e as estatais
petroquímicas no sudeste asiático e no Oriente Médio.
No que tange ao Brasil, a Petrobras, seguindo a tendência mundial, deu
início na década de 2000 a um retorno de sua participação nas atividades
petroquímicas, via associações com empresas do setor, conforme será tratado com
mais detalhes nos capítulos a seguir.
3.8 DRIVING FORCESE MOVIMENTOS DE REESTRUTURAÇÃO
Baseado no modelo analítico exposto no capítulo 2, que combina o
modelo ECD com as características estruturais do setor analisado, e após o exposto
nas seções precedentes deste capítulo 3, é possível identificar-se as driving forces,
associadas às condições básicas de oferta e demanda, às políticas governamentais
e às estratégias, que vêm impactando a dinâmica da indústria em estudo20.
20 A presente seção será fortemente apoiada em Teixeira et alli (2009)
75
3.8.1 Condições de Oferta
3.8.1.1Acesso a Matérias-Primas
Restou evidente das considerações tecidas até o momento que os
movimentos de integração e desintegração vertical possuem forte vinculação com o
acesso a matérias-primas baratas e de qualidadepara a produção. Na petroquímica,
os custos ainda permanecem fortemente vinculados às matérias-primas, em
especial a nafta e o gás natural, ainda que exista um peso decrescente destas ao
longo da cadeia. Ademais, o etileno, uma das principais matérias-primas
petroquímicas, é de difícil transporte a longas distâncias.
No atual cenário de preços e margens reduzidas, a opção pelo gás
natural, em decorrência do seu custo mais baixo, vem crescendo. Deste modo,
aumentos na capacidade produtiva petroquímica localizam-se cada vez mais no
Oriente Médio, alterando a geografia produtiva do setor. Isto não descarta a busca
por outras fontes de matérias-primas, mais limpas e renováveis, a exemplo do
etanol, bem como de tecnologias modificadas, como o metanol para olefinas (MTO)
e Deep Catalytic Cracking (DCC).
3.8.1.2. Crescimento da Oferta
Como a oferta de petroquímicos cresce em saltos, gerando períodos de
excesso de capacidade, empresas com desvantagens competitivas tornam-se alvos
para fusões e aquisições e estimulam desinvestimentos e alienações de algumas
áreas. O quadro atual de signifcativa expansão da oferta petroquímica, na Ásia e no
Oriente Médio, e desaquecimento global, estimula a busca por novos mercados e o
afastamento de players tradicionais, com dificuldades de acesso a matérias-primas
baratas, das commodities petroquímicas.
76
3.8.1.3 Mudanças Tecnológicas
Apesarda petroquímica ser considerada uma indústria tecnologicamente
madura, a tecnologia exerce um papel importante para a competitividade deste
setor, ao ensejar o surgimento de novos aditivos e cargas, incluindo nanocargas, e o
desenvolvimento de matérias primas alternativas à nafta e ao gás natural, como o
etanol. Os esforços tencológicos também voltam-se para o desenvolvimento de
tecnologias de craqueamento de petróleo pesadoe de sistemas catalíticos
alternativos, principalmente aos da família Zigler-Nata para a polimerização de
olefinas, destacando-se o papel dos catalisadors metalocênicos.
Ademais, não se deve esquecer as pressões que a indústria petroquímica
receberá para contribuir na redução do aquecimento global. Ela deverá estar pronta
pararesponder, do ponto de vista tecno lógico, às legislações nacionais que surgirão
a respeito.
3.8.2Condições de Demanda
3.8.2.1 Crescimento da Demanda
A elasticidade da demanda em relação ao PIB não se mantém constante
ao longo do tempo. Na medida em que o produto “amadurece”, a evolução do
consumo, como proporção do crescimento da economia, decresce21. Deste modo, o
ritmo de crescimento da demanda difere em cada mercado, sendo menor nos países
avançados. O crescimento econômico nos países emergentes por outro lado,
particularmente no leste asiático,tornam esses países, com destaque para a China,
hospedeiros de grandes plantas petroquímicas.
21 Tal regra geral pode ser relativizada na hipótese de surgirem avanços tecnológicos, possibilitando a
conquista de novos mercados por determinado produto, ou restrições de ordem ambiental.
77
3.8.3 Políticas Públicas
Não obstante a crescente globalização da indústria, barreiras tarifárias
são utilizadas para proteger a indústria petroquímica em determinados países. Além
disso, tais políticas, quando estimulam privatizações e estatizações contribuem na
transformação estrutural dessa indústria.
Destacam-se, ainda, as políticas públicas voltadas à regulação ambiental,
bem como aquelas que afetam as fontes privadas e públicas de financiamento. A
crescente importância dos investidores institucionais (fundos de pensão, de
investimentos e de private equity) e dos chamados fundos soberanos, contribuiu
para a alteração no panorama petroquímico mundial, com a ascendência meteórica
de firmas não tradicionais que têm acesso a tais investidores.Por reunirem vultosos
recursos, são encarados como fonte importante de financiamento, além de
adquirirem quantidades significativas de ações das empresas, tornando-se capazes
de influenciar nas decisões, exercendo pressão para a melhora da performance
financeira, com vistas a obter maior retorno para os acionistas.
3.8.4 Estratégias Empresariais
As estratégias empresariais, como exposto no modelo analítico do
capítulo 2, são condicionadas pelas driving forces, mas, ao serem adotadas, afetam
continuamente a configuração estrutural do setor, constituindo-se também numa
driving force. Elas têm se materializado em movimentos de integração vertical, spin-
offs, relocalização geográfica, busca por fontes alternativas de matérias-primas etc.
No capítulo 5, examina-se se a recente reestruturação em curso na petroquímica
brasileira, identificada a partir da constituição da Braskem, reflete os movimentos de
reorganização da petroquímica mundial expostos neste capítulo.
4 IMPLANTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA PETROQUÍMICA BRASILEIRA
O objetivo do presente capítulo é descrevera implantação e o
desenvolvimento da petroquímica no Brasil, desde sua origem até o período
imediatamente anterior à constituição da BRASKEM, quando tiveram início os
recentes movimentos de reestruturação dessa indústria no país.
Inúmeros autores já descreveram o processo de constituição da indústria
petroquímica no Brasil nas últimas duas décadas. Dentre eles destacam-se Erber e
Vermulm (1993), Guerra (1994), Erber (2002) e Suarez (1996), que enfoca com mais
detalhes o Pólo Petroquímico de Camaçari. Sendo assim, a principal preocupação
será com as conseqüências que o modelo do desenvolvimento da petroquímica
brasileira engendrou.
4.1 GÊNESE DA PETROQUÍMICA NO BRASIL 22
A indústria petroquímica brasileira iniciou-se com a implantação da
refinaria de petróleo de Cubatão, em 1955, que possibilitou o surgimento de
unidades produtivas de eteno, propeno, negro de fumo, metanol, amônia e
fertilizantes nitrogenados. O desenvolvimento do setor não obedeceu a um
planejamento ordenado até os anos 1960. Os investimentos ocorriam de forma
aleatória, tanto estratégica quanto geograficamente. A maior parte dos
22 Os dados dessa seção, no que tange a capacidades produtivas, foram obtidos basicamente nos
sites da BRASKEM e da Quattor, no formulário 20-F apresentado pela BRASKEM à Securities and Exchange Comission (SEC), nas informações anuais (IANs) prestadas à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) por várias empresas petroquímicas, bem como em publicações diversas da ABIQUIM.
79
empreendimentos estava concentrada em São Paulo, por ser a principal região
industrial do país, e a produção de petroquímicos no Brasil àquela época se dava
em quantidades insignificantes.Em 1967, o país produzia cerca de 40 mil toneladas
por ano de eteno (ERBER & VERLUM, 1993, p. 78).
Em outubro de 1953, havia sido criada a Petrobras, pela Lei 2.004. Essa
lei instituiu o monopólio estatal sobre as atividades de pesquisa, exploração,
produção, refino, importação e exportação de derivados e transporte marítimo ou por
dutos de óleo bruto ou derivados do petróleo, atribuindo tal tarefa à recém criada
estatal. O monopólio durou 44 anos.23
A elaboração do Plano de Metas do governo de Juscelino Kubitschek,
entre as décadas de 1950 e 1960, marca a gênese do desenvolvimento mais
ordenado do setor petroquímico no Brasil. Embora essa indústria não tenha chegado
a ter um tratamento prioritário no Plano de Metas, já se havia reconhecido à época
deste, que um modelo de desenvolvimento que preconizasse um crescimento
econômico acelerado não poderia prescindir da substituição de importações no setor
petroquímico. Isso porque os produtos deste segmento são a matéria-prima
essencial para um grande numero de indústrias. O Plano Trienal (1963/1965)
reiterou a necessidade do Brasil se tornar auto-suficiente na produção de derivados
de petróleo e de produtos químicos e petroquímicos.
No ano de 1964 foram criadas a Comissão de Desenvolvimento Industrial
(CDI), subordinada ao Ministério da Indústria e Comércio, o Grupo Executivo da
Indústria Química (GEIQUIM), que fazia parte da CDI, e a Comissão Especial de
Petroquímica (pertencente ao Conselho Nacional do Petróleo - CNP). Estes órgãos
foram de extrema importância para a criação do ambiente institucional capaz de
fomentar a implantação da indústria em estudo no Brasil.
Em 1965, uma resolução do CNP estabelece normas para a instalação de
plantas petroquímicas. Naquele mesmo ano, uma longa lista de incentivos que
seriam concedidos aos projetos aprovados pelo GEIQUIM/CDI deixa claro o quão
importante foi o papel do Estado na origem e consolidação dessa indústria.
23 Como se verá mais adiante, o monopólio foi quebrado na prática em 16 de outubro de 1997, com
aprovação da lei 9.478, que criou a ANP (Agência Nacional do Petróleo), órgão regulador da indústria do petróleo. A quebra do monopólio abriu caminho para a participação do setor privado na pesquisa, exploração, refino, exportação e importação de petróleo.
80
Dentre os incentivos concedidos destacam-se: facilidade para importação
de equipamentos destinados a projetos que contassem com financiamento interno;
isenção do imposto de importação no caso de equipamentos que não possuíssem
similares nacionais; isenção do depósito compulsório na aquisição de divisas para
cobrir a importação de equipamentos e matérias-primas;proteção tarifária e
administrativa para os produtos fabricados internamente ; redução do imposto de
renda, mediante aplicação de taxas de depreciação acelerada; garantias de
financiamento ou aval, por parte de estabelecimentos oficiais de crédito, na
contratação de empréstimos externos, quando o projeto fosse considerado de
interesse para o desenvolvimento nacional; e a não aprovação de projetos
considerados não competitivos (ERBER E VERMULM, 1993; AZEVEDO & ROCHA,
2005).
Não obstante os benefícios concedidos pelo governo, a ausência de
capacidade técnica, financeira e gerencial do capital privado nacional, aliada a
dificuldades encontradas pelos grupos estrangeiros para a realização de
investimentos24, frustrou as expectativas do rápido desenvolvimento do setor.
De fato, o primeiro projeto para a implantação de uma central fornecedora
de eteno, do antigo grupo norte-americano Union Carbide, não foi à frente, em
virtude do fracasso comercial da tecnologia que seria utilizada. Seguiu-se a esse, o
projeto de constituição da Petroquímica União (PQU), por meio de uma joint
ventureentre vários grupos nacionais e o grupo estrangeiro Phillips Petroleum.
Quando o sócio estrangeiro desistiu, o projeto de implantação da PQU passou a
correr o sério risco de se tornar inviável, tal como o anterior. Os sócios nacionais,
então, buscaram o apoio da Petrobras para a concretização do negócio, fazendo
brotar o que viria a se constituir, posteriormente, no modelo tripartite (AZEVEDO E
ROCHA, 2005).
24 Tais dificuldades não serão detalhadas, pois são irrelevantes para os objetivos do presente
trabalho. Para maiores detalhes, consultar Cário (1997).
81
4.2 O MODELO TRIPARTITE E O PAPEL DA PETROBRÁS
A Petrobrás era impossibilitada pela lei do monopólio do petróleo de
participar de outras empresas. Frente a esta proibição, foi criada a Petroquisa, com
o objetivo de ser o braço petroquímico da estatal de petróleo. Sua criação, no final
de 1967, resguardava o monopólio, atendia às orientações dos programas
governamentais de que as ações do Estado deveriam fortalecer a iniciativa privada
em seus empreendimentos petroquímicos, afastando o receio de que o monopólio
estatal do petróleo se estendesse à indústria petroquímica.
O advento da Petroquisa viabilizou a instalação da primeira central
fornecedora de petroquímicos básicos, a Petroquímica União (PQU), possibilitando,
na sequência, a implantação das empresas petroquímicas de segunda geração. A
maior parte destas empresas foi constituída como joint venturesentre grupos
nacionais e estrangeiros, que exerciam o papel de fornecedores de tecnologia.
Ter o Estado como sócio significou garantir a participação do capital
externo, vez que para este último seria mais arriscado associar-se tão somente com
o capital privado nacional, frente a suas fragilidades estruturais e inexperiência no
setor petroquímico. A aglutinação inicial entre capitais privados e o Estado, nesse
primeiro momento ainda de forma mais espontânea do que em virtude de maiores
diretrizes governamentais, o que só viria a ocorrer em momento ulterior, concorreu
fortemente para que o capital privado nacional passasse a fazer parte de um
segmento dinâmico da indústria de transformação, tendo acesso a um padrão
tecnológico desenvolvido em escala mundial (CÁRIO, 1997).
É nesse contexto que surge o primeiro pólo petroquímico brasileiro, que
passou a operar a partir de 1972, em Capuava, estado de São Paulo. A participação
acionária da Petroquisa não ficou adstrita ao controle societário da central de
matérias-primas, tendo alcançado empreendimentos downstream surgidos ao seu
redor, por meio da associação entre capitais nacionais e estrangeiros, na
constituição pioneira do modelo de empreendimento tripartite que se tornaria o
padrão dessa indústria nos anos seguintes.
O Pólo Petroquímico de São Paulo é, portanto, o mais antigo do Brasil e
está localizado na região do ABC paulista, entre os municípios de Santo André e
82
Mauá. Atualmente ele é controlado pela Quattor Química S.A.25 (ex Petroquímica
União PQU), que opera a central de matérias-primas, produz petroquímicos de
segunda geração, além de fornecer petroquímicos de primeira geração para vinte
empresas de segunda geração situadas nesse pólo e em outros locais. A
capacidade produtiva da Quattor Química S.A. no pólo paulistaé apresentada na
tabela 6.
Tabela 6 - Capacidade Produtiva da Quattor no Pólo de São Paulo (31.12.2008)
Produto Quantidade em kt
Eteno 700
Cumeno 320
Noneno 27
Tetrâmero de Propileno 26
PEBD 130
Poliprolieno 450
Fonte: Quattor, 2009
O pólo paulista possui duas vantagens competitivas: sua proximidade
com o mercado consumidor e com as principais refinarias do país, permitindo que a
Quattor receba a quase totalidade da nafta por meio de dutos, o que reduz seus
custos com transporte. A Braskem, por sua vez, com unidades de primeira e
segunda geração em Camaçari e em Triunfo, possui armazéns de distribuição em
São Paulo, visando atender aos seus clientes nessa região (principal mercado
consumidor do país), o que acarreta em uma elevação não desprezível dos custos
logísticos. Gomes et alli (2005) apontama menor escala e certa defasagem
tecnológica das plantas, a maioria com mais de 30 anos, como pontos negativos
desse pólo. Ademais, as características do petróleo nacional (óleo pesado) fazem
com que a Petrobras acabe fornecendo nafta com especificações de baixa
qualidade. Como a Quattor não dispõe, diferentemente da Braskem, de terminal
próprio para a importação de nafta, ela é penalizada.
25 A Quattor Química S.A. é controlada pela Quattor participações S.A., que detém 94,1% do seu
capital social. A Quattor Petroquímica S.A. detém 5,89% do Capital Social da Quattor Química S.A. A Quattor participações S.A., por sua vez, é uma holding cujo capital é composto 60% pela UNIPAR e 40% pela PETROBRAS.
83
Já durante a implantação do pólo paulista, no período de 1968 a 1972,
iniciaram-se as discussões sobre as estratégias de expansão do setor, motivadas
pelo milagre econômico brasileiro (1968-1973), que aumentou substancialmente a
demanda por petroquímicos26. Deu-se início, então, à disputa política envolvendo
interesses regionais diversos, por mais ou menos dois anos. O cerne da discussão
era a respeito da construção de um novo pólo, tendo como alternativas de
localização os Estados do Rio de Janeiro, Sergipe, Rio Grande do Sul e Bahia ou,
opcionalmente, a ampliação do pólo de São Paulo.
Cário (1997) destaca que dentre esses postulantes, a Bahia vinha, desde
o final da década de 1960, por meio de sua administração estadual, engendrando
esforços com vistas a alavancar o desenvolvimento regional a partir da instalação de
um parque industrial petroquímico. À época, realizou-se estudo pelo Banco
Interamericano de Desenvolvimento – BID, buscando apontar condições de
desenvolvimento para Salvador e sua zona de influência. O estudo foi financiado
pela FINEP, com o intuito de fornecer subsídios ao processo decisório da Petrobras,
Petroquisa, CNP e GEIQUIM, bem como apresentar oportunidades de investimentos
à iniciativa privada na Bahia. As conclusões técnicas obtidas se consubstanciaram
em instrumento político de negociação, demonstrando que o local teria plenas
condições de abrigar o novo pólo petroquímico, em especial por: a) possuir
matérias-primas em quantidade e custo apropriados, vez que próximo à refinaria
Landulfo Alves; e b) estar inserido no contexto da política nacional de
desenvolvimento regional, que tinha como finalidade expandir a economia de novas
regiões, promover a integração dos mercados regionais e atender aos objetivos de
segurança industrial e militar.
A implantação do pólo petroquímico de Camaçari, cujas operações foram
iniciadas em 1978, consagrou o modelo tripartite. A composição societária das
empresas de segunda geração era feita de forma que o capital fosse dividido em
três partes iguais. A Petroquisa era detentora de um terço, o capital privado nacional
de outro e o terço restante era reservado ao capital estrangeiro, usualmente via
fornecimento da tecnologia a ser utilizada. O controle acionário da central de
matérias-primas era da Petroquisa, sendo o restante de suas ações pulverizado 26 Conforme visto no capítulo 3 deste trabalho, os produtos petroquímicos apresentam alta
elasticidade renda.
84
entre as empresas de segunda geração instaladas no pólo.
Azevedo & Rocha (2005, p. 105) destacam que o papel do Estado não
ficou adstrito às participações acionárias nas empresas do pólo e aos incentivos
concedidos pela CDI. Pelo contrário, na implantação do pólo de Camaçari houve a
intervenção direta da Petroquisa na escolha dos projetos e dos sócios, com diversos
incentivos fiscais regionais e, principalmente, com amplas fontes de financiamento
público e/ou subsidiado (aproximadamente 76% das fontes de financiamento
utilizadas em Camaçari até 1977 foram avalizadas, direta ou indiretamente, pelo
Estado).
Atualmente a Braskem opera a central de matérias-primas que fornece
petroquímicos de primeira geração a oito produtores de segunda geração situados
nesse pólo e em outros locais.A capacidade produtiva da Braskem, que controla o
pólo em produtos de primeira e segunda geração, é exposta na tabela 7. Segundo a
ABIQUIM (2008, p. 148), a capacidade produtiva de eteno em Camaçari, em 2008,
representou37,3% da capacidade nacional.
85
Tabela 7 - Capacidade Produtiva do Pólo Petroquímico de Camaçari (30.09.2009)
Produto Capacidade (Kt)
Eteno 1280
Propeno 550
Butadieno 180
Benzeno 427
Tolueno 42
Ortoxileno 76
Paraxileno 203
Xileno Misto 40
Buteno 1 36
ETBE 204
Isopreno 26
Gasolina (m3) 600
PEAD/PEBDL 450
PEAD/UTEC 160
PEBDL 160
PVC 510*
Soda Cáustica 539*
Cloro 464*
EDC 520*
Fonte: Braskem, 2009e * Inclui a capacidade produtiva das unidades situadas em Alagoas nos seguintes montantes: 260 Kt em PVC, 460Kt em soda sáustica, 400Kt em cloro e 520Kt em EDC.
Tendo em vista que o Pólo da Bahia foi concebido prevendo a
implantação concomitante de diversas empresas de segunda geração, a central de
matérias-primas da Braskem nesse pólo tem o portfólio de produtos mais completo
dentre todas as centrais brasileiras. Vale destacar que a Braskem possui plantas de
segunda geração localizadas em Alagoas que recebem, via dutos, matérias-primas
de Camaçari.
O pólo de Triunfo, no Rio Grande do Sul, começou a ser projetado já em
1978, tendo iniciado suas operações em 1982. Neste pólo, a participação do Estado
ainda foi bastante significativa, havendo, contudo, menos incentivos por parte do
governo. Como apontam Erber e Vermulm (1993), o Estado procurou, ainda, buscar
86
uma maior interna lização e domínio da tecnologia.
A Braskem também é a controladora desse pólo, fornecendo
petroquímicos de primeira geração a sete produtores de segunda geração. Dados
publicados pela ABIQUIM (2008, p. 148) indicam que a capacidade produtiva de
eteno em Triunfo, em 2008, representou33,04% da capacidade produtiva desse
insumo no país. O conjunto dos produtos elaborados nesse pólo é exibido na tabela
8.
Tabela 8 - Capacidade Produtiva do Pólo Petroquímico de Triunfo (30.09.2009)
Produto Capacidade (Kt)
Eteno 1252
Propeno 660
Butadieno 106
Benzeno 287
Tolueno 93
Xileno Misto 79
Buteno 1 60
ETBE 168
Gasolina (m3) 360
PEAD 400
PEBD 375
PEAD/PEBDL/PEMD 450
Polipropileno 740
Fonte: Braskem, 2009e,
A Central processa principalmente nafta, podendo utilizar também
condensado leve e GLP na geração dos produtos básicos que alimentam as plantas
de segunda geração. A flexibilidade no processamento de diferentes cargas se
constitui em uma vantagem comparativa dessa central em relação às demais
centrais petroquímicas.Ela permite utilizar maiores quantidades de condensado
(matéria-prima mais barata e disponível no mercado internacional), em vez da nafta.
Ademais, a proximidade da Argentina torna mais fácil a importação de matérias-
87
primas daquele país e a exportação para o Mercosul.
De acordo com Gomes et alli. (2005), mais de 80% dos produtos
petroquímicos de primeira geração do Pólo gaúcho são consumidos no próprio Pólo.
O restante é vendido para outros estados do país ou exportado.
Com este último pólo, chega ao fim o período de implantação da atividade
petroquímica no Brasil. Cário (1997) destaca que o modelo de estrutura empresarial
adotado levou o capital multinacional a abandonar seu padrão mais comum de
expansão (via subsidiárias), atraído pelo promissor mercado brasileiro, pelas
garantias institucionais de reserva de mercado, incentivos fiscais, financiamentos
subsidiados e acesso a matérias-primas, colocados à disposição dos grupos
econômicos que formavam o modelo tripartite. Internamente, tornou possívelao
capital nacional adentrarem um setor com fortes expectativas de lucro e permitiu ao
Sistema Petrobras aumentar seu poder de barganha, não somente pelo
fornecimento de matérias-primas, mas também pela responsabilidade de coordenar
a implantação dos projetos petroquímicos.
A participação da Petroquisa incorpora, no entender de Cário (1997), a
dupla face existente no setor produtivo estatal, uma delas procurando atender aos
objetivos políticos e macroeconômicos e a outra visando a realização de objetivos de
natureza estritamente microeconômica. Na figura 7 são apresentados os múltiplos
papéis desempenhados pela Petroquisa na implantação dos pólos.
88
Figura 7 - Atuação da Petroquisa para Viabilizar a Implantação dos Pólos Petroquímicos
Fonte: CARIO (1997, p. 82)
Deve-se ressaltar, ainda, outros incentivos governamentais de cunho
regulatório, que asseguravam uma utilização mínima da capacidade instalada,
visando a consolidação definitiva dessa indústria no pais. Erber e Vermulm (1993)
destacam a proteção às importações, garantindo às empresas nacionais condições
de mercado privilegiadas e previsibilidade da oferta. Para essa última concorria
ainda a garantia de fornecimento de matérias-primas para as centrais por parte da
Petrobras e das centrais (que tinham a Petroquisa como sócio majoritário) para as
empresas de segunda geração.
Como se observa na figura 7 acima, a regulação também se revelava na
escolha dos participantes da indústria, controlando-se, portanto a quantidade de
empresas concorrentes.O financiamento propiciado pelo Estado, bem como a
escolha da tecnologia por parte deste, possibilitava um extremo ordenamento dos
89
investimentos no setor, praticamente garantindo-se o escoamento dos produtos
petroquímicos intermediários. Deve-se mencionar, ainda, no aspecto regulatório, o
controle de preços dos produtos petroquímicos, realizado pela Comissão de
Desenvolvimento Industrial, hoje extinta, cujo objetivo era estabelecer margens de
lucro planejadas e estáveis para a indústria petroquímica, assegurando o retorno
dos investimentos em um período de tempo determinado (AZEVEDO E ROCHA,
2005).
Pode-se concluir, portanto, que a indústria petroquímica nacional foi
constituída sobre regras bem definidas, criando-se um ambiente de proteção às
empresas brasileiras, menos sujeitas aos choques internos e externos, inclusive à
ciclicidade dos negócios petroquímicos. Conforme visto no capítulo 3, no período em
que essa indústria se instalava no pais, a indústria petroquímica mundial já
experimentava inúmeras transformações, especialmente por conta dos choques do
petróleo.
Em meados da década de 1980, a economia brasileira viveu um período
de estagnação, desencadeado pela crise da dívida externa e pela crise fiscal do
Estado. O impacto foi sentido fortemente pelo setor petroquímico, agravando-se a
situação quando o governo decidiu investir mais na prospecção e na extração do
petróleo, pressionado pela crise internacional, do que na petroquímica, indústria
intensiva em capital.
No final dos anos 1980, as primeiras conseqüências do modelo tripartite,
que havia criado uma estrutura empresarial caracterizada por um emaranhado de
participações societárias cruzadas envolvendo cerca de trinta grupos, começaram a
ser sentidas. Os interesses estratégicos diferentes, aliados ao truncado processo de
decisão empresarial, começaram a prejudicar a competitividade da indústria como
um todo. Deu-se início a uma primeira tentativa de reorganização do setor, com o
objetivo de desfazer o nó societário que se formara. A participação das empresas
privadas nacionais aumentou, mas o cruzamento societário não foi resolvido.
90
4.3 PRIVATIZAÇÃO E ALTERAÇÕES INSTITUCIONAIS NA DÉCADA DE 1990
Na década de 1990, o ambiente institucional sofreu intensas mudanças
no Brasil, alterando radicalmente o panorama para a indústria como um todo e para
a petroquímica em particular.
A abertura econômica perpetrada pelo governo Collor, com a extinção das
barreiras não-tarifárias e a redução radical da proteção tarifária, teve fortes efeitos
sobre a indústria petroquímica.Conforme se observa na tabela 9, os impostos de
importação incidentes sobre os produtos petroquímicos que, chegavam a alcançar a
alíquota de 55% em 1987, foram reduzidos a até 2% em 1994. Em 1995, houve um
aumento das alíquotas para 14%, ainda bastante distante dos percentuais que
vigoravam na década de 1980.
Tabela 9 - Evolução do Imposto de Importação sobre Petroquímicos Selecionados (1987 a 1995)
(alíquotas “ad valorem” em %)
Produto 1987 1988 1989 1990 1991 0ut/92 Jul/93 Dez/94 Mar/95
Metanol 45 60 60 50 30 20 15 12 12
Etileno 30 5 5 0 0 0 0 0 2
Propileno 30 5 5 0 0 0 0 0 2
PEBD 45 40 40 20 20 15 15 2 14
PEAD 45 40 40 20 20 15 15 2 14 Polipropileno 55 40 40 20 20 15 15 2 14
PVC 55 40 40 20 20 15 15 2 14 Fonte: Cavalcante (1997, p.77)
O controle de preços do mercado interno também foi abolido, expondo a
petroquímica aos diversos acontecimentos que determinam impactos significativos
sobre os preços de seus produtos e passando a sujeitar as empresas do setor aos
efeitos adversos das variações cíclicas na ocupação da capacidade instalada,
provenientes dos desequilíbrios entre oferta e demanda no mercado externo.
Destacam-se ainda entre as outras mudanças ocorridas, o fim do subsídio
para a nafta no último trimestre de 1992, a extinção da Secretaria Especial de
91
Desenvolvimento Industrial (SDI), a cessação de fontes oficiais de crédito e o
término dos subsídios à exportação.
Por fim, contribuindo decisivamente para o desmoronamento da estrutura
institucional então vigente, pode-se apontar o processo de privatização ocorrido
nessa indústria. Em cumprimento às diretrizes do Programa Nacional de
Desestatização (PND) do governo Collor, a PETROQUISA procedeu à alienação de
suas participações acionárias em empresas controladas e coligadas. Em 1990, a
PETROQUISA detinha participações em trinta e seis empresas. Das cinqüenta e
cinco empresas privatizadas entre 1990 e 1997, vinte e seis foram do setor
petroquímico.
A privatização do setor iniciou-se em abril de 1992 com a venda da
Petroflex e encerrou-se em setembro de 1996, com a venda da participação detida
pela Petroquisa na EDN. Tendo cumprido integralmente o cronograma do PND, a
PETROQUISA permaneceu com participações minoritárias na três centrais
petroquímicas e em 10 outras empresas do setor.
Furtado (2003) destaca que a privatização permitiu que grupos nacionais
assumissem o comando das centrais petroquímicas e de várias unidades industriais
relevantes, com a exclusão do Estado e a saída gradativa de algumas empresas de
capital estrangeiro, não tendo a petroquímica no Brasil sofrido qualquer ameaça de
desnacionalização, contrariamente ao que ocorreu em diversos outros setores.27
Siffert Filho (1999) salienta que foi grande a disputa dos grupos nacionais
pelas centrais de matérias-primas, estratégicas para a segunda geração, segmento
no qual estavam concentrados. Alguns grupos aproveitaram as privatizações para
diversificar suas atividades para subsetores, como foi o caso do Suzano. Nesta
mesma obra, o autor tratou da reestruturação em curso no setor no final dos anos
1990, com vistas a promover o aumento das escalas e a maior competitividade das
empresas nacionais líderes. Em seu entender, tal processo consistiria na redefinição
das empresas atuantes em cada pólo, sendo por ele esperado, à época, que os
grupos concentrassem “suas atividades em um determinado pólo, vendendo suas
27 Neste sentido, é importante salientar que a indústria petroquímica representa um dos poucos
setores industriais intensivos em capital e com elevadas perspectivas de crescimento em que a presença de capital nacional é predominante.
92
participações em outros para outras empresas. Vital para as empresas nacionais,
essa reestruturação tende a gerar novos movimentos de fusão e aquisição e o
aumento no grau de concentração” (SIFFERT FILHO, 1999, p. 395).
Com efeito, a privatização marcou o fim do modelo tripartite, tendo
resultados diferentes nos diversos pólos. No sul, a Odebrecht e a Ipiranga adquirem
o controle da COPESUL. A partir de então, várias novas aquisições foram
aumentando a estatura da Odebrecht na petroquímica. A empresa adquiriu o
controle da PPH, da Poliolefinas, da Salgema e da CPC. Posteriormente, a
Odebrecht integrou a PPH e a Poliolefinas, criando a OPP Petroquímica S.A.,
integrando, também, a Salgema e a CPC, criando a Trikem S.A., primeira integração
vertical do setor no País.
A UNIPAR também participou expressivamente do processo de
privatização da indústria, adquirindo participações na Petroflex e Poliolefinas e
aumentando sua participação na Petroquímica União, onde assumiu a condição de
principal acionista.
No pólo de Camaçari, a privatização gerou uma pulverização do controle
da central, passando a Copene a ser composta por nove grupos distintos, incluindo
dois fundos de pensão e a Petroquisa28, com interesses diversos. A falta de
liderança levou a uma paralisação nas decisões e investimentos importantes.
4.4 AS IMPLICAÇÕES DO MODELO DE CONSTITUIÇÃO DA PETROQUÍMICA
BRASILEIRA
O modelo “tripartite”, subjacente à implantação e boa parte do
desenvolvimento da indústria petroquímica no Brasil,acabou por resultar em uma
estrutura industrial fragmentada, de empresas monoprodutoras, bastante diferente
do padrão internacional do setor. No que tange à fragmentação empresarial, ela se
deveu, como visto, à tentativa de salvaguardar as competências compartilhadas
28 Em agosto de 1995 a Petroquisa vendeu em leilão 14,8% do capital da COPENE, representando
32,8% do capital votante. A Norquisa adquiriu 5,5% do capital total, representando 10,8% do capital votante. As demais ações foram adquiridas por diversos fundos de pensão brasileiros, conforme poderá ser observado na figura 8, no capítulo 5 a seguir (FORMULÁRIO 20-F BRASKEM, 2009).
93
pelos três agentes envolvidos no processo: as empresas internacionais, que
detinham conhecimento tecnológico; as nacionais, que possuíam expertise local; e o
Estado, detentor do acesso aos insumos (nafta e gás), e garantidor de proteção
externa.
A opção governamental pelo modelo tripartite visava dotar o país de uma
forte indústria de base em um curto espaço de tempo, sem alijar o capital nacional
privado e internacional, permitindo assim que o país atingisse a auto-suficiência em
petroquímicos.
Neste contexto, não houve a preocupação inicial de se criar tecnologia
nacional para suprir a indústria nascente , uma vez que a instalação dos pólos
petroquímicos deveria ocorrer em um intervalo de tempo relativamente pequeno. Em
um regime de proteção e forte intervenção estatal, a indústria petroquímica brasileira
foi capaz de se desenvolver e acumular capacidades industriais amplas, muito
embora com capacitação tecnológica limitada.
A produção de petroquímicos de primeira e segunda geração ficou
concentrada nos três pólos principais. Os pólos de Capuava (SP), Camaçari (BA) e
Triunfo (RS) utilizam como matéria-prima a nafta petroquímica, a maior parte dela
produzida pela Petrobras. Cada um desses pólos tem um único produtor de primeira
geração, comumente denominado como central de matérias-primas, e diversos
empresas de segunda geração, cujos insumos são comprados dessas centrais, que
importam diretamente a nafta não fornecida pela Petrobras.
Além destes, o pólo de Duque de Caxias (RJ), recentemente implantado,
se distingue dos demais pela utilização exclusiva do etano e propano obtidos do gás
natural extraído pela Petrobras na Bacia de Campos. A Rio Polímeros S.A (Riopol),
como é chamada, é controlada, pela Quattor Participações S.A., com 75% das
ações (sendo que deste percentual, 60% são da Unipar e 40% da Petrobras) e pelo
BNDES, com os outros 25%.
Com investimento total da ordem de US$ 1,15 bilhões, a Riopol foi o
maior empreendimento petroquímico implantado na América Latina nos últimos
anos.? Sua central teve um custo de investimento menor que os das outras, por ser
uma unidade de craqueamento de gás. Ela fornece petroquímicos de primeira
geração a dois produtores de segunda geração localizados no pólo. Devido à
94
utilização do gás natural como matéria-prima, não é possível produzir aromáticos e
outros subprodutos, como solventes e gasolina de alta octanagem. O período pré-
operacional do Pólo Petroquímico do Rio de Janeiro foi encerrado em 31 de março
de 2006, com a conclusão dos testes previstos no contrato de construção
(PETROQUISA, 2009).
Como dito, a cadeia produtiva da Riopol parte do gás natural. Após ser
extraído na Bacia de Campos, ele é transferido para as Unidades de Processamento
de Gás Natural (UPGNs) para separação em duas frações, uma gasosa e outra
líquida, sendo esta denominada líquido de gás natural (LGN). Esse líquido, por sua
vez, é fracionado de modo a obter-se uma mistura de etano e propano, dentre outros
gases. Esses gases seguem por dutos até a refinaria da Petrobras em Duque de
Caxias, onde são separados, sendo posteriormente redirecionados para a Unidade
de Pirólise da Rio Polímeros. Nessa unidade, o etano e o propano são
transformados por meio de processos químicos em eteno e propeno, e em outros
co-produtos, como hidrogênio e gasolina de pirólise.
Finda a etapa de primeira geração, o eteno é encaminhado para a
Unidade de Polimerização, que é integrada à Unidade de Pirólise. O propeno, por
sua vez, é vendido à Polibrasil, e o hidrogênio e a gasolina de pirólise são vendidos
à Petrobras. Na Unidade de Polimerização, o eteno passa por reatores químicos
para ser transformado em polietileno, concluindo a etapa de segunda geração.
A Unidade de Pirólise da Rio Polímeros possui capacidade de produção
anual de 520 mil toneladas de eteno e 75 mil toneladas de propeno. Além disso,
essa unidade possui uma capacidade de produção anual de 5 mil toneladas de
hidrogênio e 33 mil toneladas de gasolina de pirólise. Já a Unidade de Polimerização
possui duas linhas de produção independentes com capacidade anual de 270 mil
toneladas de polietilenos cada uma, perfazendo uma capacidade total anual de 540
mil toneladas de polietileno. Essa unidade é do tipo swing, capaz de produzir PEBDL
e PEAD. Essa flexibilidade permite adaptar o mix de produtos às necessidades do
mercado (IAN SUZANO, 2003; QUATTOR, 2009).
A localização deste Pólo é privilegiada, vez que se encontra entre o
principal mercado consumidor do país, Rio de Janeiro e São Paulo, e as principais
reservas de gás natural do Brasil.
95
Na literatura especializada, é praticamente uniforme o entendimento de
que o elevado grau de inter-relacionamento acionário entre clientes e fornecedores
se constituía em um grave entrave ao desenvolvimento do setor petroquímico
brasileiro29. Isto porque o “nó societário” característico da montagem da indústria
petroquímica nacional dificultava o processo decisório, em especial na definição das
estratégias de crescimento das firmas, nas quais ficavam patentes os conflitos
existentes entre os diversos atores da petroquímica nacional. Tal argumento foi,
inclusive, utilizado pelas requerentes COPENE Petroquímica do Nordeste S/A e
Odebrecht Química S/A, no Ato de Concentração no 08012.005799/2001-9230, junto
ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica - CADE.
Guerra (2007) destaca outras fragilidades da indústria petroquímica
nacional, como conseqüência do modelo adotado, dentre as quais:
a) incapacidade de atingir escalas, faturamento e “massa crítica”
imprescindíveis para a efetivação de gastos regulares e em montantes
adequados em pesquisa e desenvolvimento tecnológico, tornando
inviável o desenvolvimento de inovações tecnológicas;
b) impossibilidade de obter economias de escopo. Sinergias intra-setoriais
não se verificavam no Brasil, na medida em que as empresas
elaboravam produtos específicos;
c) dificuldades de respostas empresariais às flutuações cíclicas da
economia e a movimentos de racionalização que exigissem ajustes de
capacidade produtiva através de fechamento de fábricas, pois isto
significaria desativar uma empresa, se ela fosse uma monoprodutora;
d) multiplicidade de custos administrativos, comerciais e tributários.
29 ERBER (2002); FURTADO ET ALLI (1999); MONTENEGRO E MONTEIRO FILHA (1997); OLIVEIRA (1994); SILVEIRA E RABELO (1998),
AZEVEDO E ROCHA (2005), dentre outros. 30 De acordo com o Parecer Técnico no 153 COINP/COGPI/SEAE/MF, da Secretaria de
Acompanhamento Econômico (SEAE, 2002, p .22): “Segundo as requerentes, o Projeto NOVA COPENE representa o surgimento de um novo modelo da indústria petroquímica brasileira, com porte e condições para competir em um mercado global. Esse projeto representa, também, a resposta do setor privado aos apelos do Governo Federal para desatar o nó societário criado com o modelo petroquímico até então existente, no qual as participações cruzadas e o conflito de interesses entre as unidades empresariais de primeira e destas com as de segunda geração inibiram os investimentos necessários ao desenvolvimento da indústria petroquímica nacional.”
96
De fato, o estudo realizado por Azevedo e Rocha (2005) concluiu que a
estrutura societária adotada não representava um grande problema na década de
1980, vez que a volatilidade da produção era pequena. Obviamente existiam custos
decorrentes do modelo, tais como a morosidade na tomada de decisões estratégicas
e, conforme apontado por Guerra (1994), menores investimentos em P&D, ao
comparar-se com países em que a indústria petroquímica já estava consolidada.
Azevedo e Rocha (2005) sustentam, entretanto, que as características
das transações na indústria petroquímica modificaram-se ao longo da década de
1990, de tal modo que o modelo da década anterior, essencial para explicar o
sucesso da constituição da petroquímica no país, passou a ser uma forma ineficiente
na virada do século.
Quando foi promovida a abertura econômica do país, a partir de 1991, a
vulnerabilidade das empresas nacionais era imensa. A indústria, que havia crescido
num mercado protegido, livre da concorrência externa, foi confrontada com
conglomerados de porte mundial, que operavam em escalas muito maiores e
passavam por um processo de consolidação internacional gerador de uma enorme
redução de custos e eficiência.
Vale lembrar que, nesta época, do ponto de vista internacional, estava em
curso uma crescente internacionalização do setor, vivendo-se uma fase de
superprodução no mercado global, resultante da diminuição do crescimento
econômico dos países centrais e da entrada em operação de novas plantas nos
países produtores de petróleo e na Ásia, como amplamente discutido no capítulo 3 .
Enfim, embora os sinais iniciais de crise tenham aparecido desde a
segunda metade da década de 1980, foi na década de 1990, com a série de
acontecimentos acima elencados, que houve o desmonte do aparato regulatório que
dava suporte a essa indústria nacionalmente. Há um consenso entre os estudiosos
da petroquímica31 que essa conjuntura de fatores acabou tornando imprescindível
uma reestruturação organizacional do setor.As deficiências a superar incluíam o
pequeno porte empresarial, o número excessivo de empresas, o controle acionário
fragmentado e a reduzida capacitação tecnológica do parque nacional.
31 ERBER (1993); ERBER E VERMULM(1993); WONGTSHOWSKI (2002), dentre outros.
97
É interessante notar, contudo, que apesar das alterações mencionadas,
foi necessária a ocorrência de um evento externo à indústria petroquímica (qual seja,
a intervenção do Banco Central do Brasil no Banco Econômico) para que fosse
vencida a inércia e iniciada a reestruturação, o que se verá com mais detalhes no
capítulo seguinte.
5. MOVIMENTOS RECENTES NA PETROQUÍMICA BRASILEIRA
Neste capítulo será abordada a criação da Braskem, o retorno da
Petrobras à petroquímica, as alterações geradas na estrutura de propriedade e na
configuração das empresas do setor e os desafios competitivos que estão postos
para a petroquímica brasileira. Os movimentos recentes de reestruturação da
petroquímica mundial e as estratégias adotadas pelas empresas transnacionais,
impulsionadas pelas driving forces selecionadas, servirão de referência para
identificar em que medida os movimentos ocorridos no país refletem as
transformações vividas por essa indústria no âmbito internacional, buscando apontar
os desafios para a inserção competitiva da petroquímica brasileira no mercado
global.
5.1 CONSTITUIÇÃO DA BRASKEM
Como visto ao final do capítulo 4, o que vinha sendo tentado desde
agosto de 1995, quando a Petroquisa alienou 32,8% do capital votante 32 da Copene
(antiga denominação da central de matérias-primas do pólo de Camaçari), acabou
só se tornando possível quando da intervenção do Banco Central no Grupo
Econômico. A intrincada estrutura societária das empresas do pólo petroquímico de
32 Em 1995, a Petroquisa detinha 36,2% do capital total da COPENE, representando 48,2% do capital votante. Nessa mesma época, a Norquisa era
detentora de 17,3% do capital total da COPENE, que representavam 47,6% do capital votante. O restante da empresa era detido por diversos grupos do setor privado, fundos de pensão, bancos e empregados da companhia. Em agosto de 1995, a Petroquisa vendeu em leilão 14,8% do capital da COPENE, representando 32,8% do capital votante. A Norquisa adquiriu 5,5% do capital total, representando 10,8% do capital votante. As demais ações foram adquiridas por diversos fundos de pensão brasileiros, conforme se observa da figura 8, na próxima página (Formulário 20-F Braskem, 2009).
99
Camaçari e a estrutura acionária da Copene em 2001, antes do leilão dos ativos que
o Banco Econômico possuía na Conepar – Companhia Nordeste de Participações,
via sua controlada ESAE – Econômico S/A Empreendimentos Petroquímicos, podem
ser vistas nasfiguras8 e 9
Figura 8 - Estrutura Societária das Empresas do Pólo Petroquímico de Camaçari antes do Leilão dos ativos da ESAE
Fonte: CADE, 2003 (p. 12)
100
Figura 9: Estrutura Acionária da Copene antes do Leilão dos ativos da ESAE
Fonte: SEAE, 2002(p. 17)
Após o fracasso dos dois primeiros leilões, os grupos Odebrecht33 e
Mariani alteraram suas estratégias, passando de vendedores a compradores,
vencendo o terceiro leilão promovido pelo Banco Central em 25.07.2001. Na prática,
com essa aquisiçãoos grupos vencedores passaram a controlar a Copene, via
Norquisa, conforme se observa da figura10.
33 A Odebrecht já vinha adquirindo participações no setor há algum tempo. Ao final da década de
1970, algumas das companhias estrangeiras componentes do modelo tripartite da petroquímica começaram a se desinteressar pelo investimento, bem como alguns grupos nacionais. A Odebrecht, buscando diversificar suas áreas de atuação, comprou, em 1979, 33,3% da CPC, a Companhia Petroquímica Camaçari. Com esta aquisição, ganhou participação na Norquisa, controladora da Copene. Em meados dos anos 1980, comprou participações de três multinacionais que estavam se retirando do Brasil: 31,5% da Poliolefinas, da National Distillers, 20% da PPH, da Himont e 38,8% da mesma empresa, da H.Mining. Também adquiriu da Norquisa 23,2% da Salgema e mais uma participação na Copene, além de uma fatia da Unipar (13,8%) (Odebrecht online, 2004).
101
Figura 10: Estrutura Acionária da Copene após o Leilão dos ativos da ESAE
Fonte: SEAE, 2002(p. 20)
Em 16 de agosto de 2002, Odebrecht e Mariani integraram seus próprios
ativos do setor petroquímico à Copene, em Assembléia Geral que deliberou também
pela alteração da denominação social da companhia, surgindo a Braskem.Deu-se
início, então, à mais importante reestruturação ocorrida na petroquímica brasileira.
Na segunda etapa desse projeto de verticalização e integração da
petroquímica no país, concluída no início de 2004, foram incorporadas à Braskem as
empresas OPP Química S.A., Nitrocarbono S.A., Trikem S.A. e Proppet S.A. Em
2006, a Braskem anunciou a incorporação da Polialden e a compra das
participações detidas pelos grupos Suzano, Sumitomo Chemical e Itochu na
Politeno, incorporada em 200734.
Outro significativo movimento de reestruturação ocorreu em 2007, quando
os ativos petroquímicos do Grupo Ipiranga foram adquiridos pela Braskem,
Petrobras e Grupo Ultra. Antes deste movimento, como mencionado no capítulo
anterior, a Braskem dividia com a Ipiranga o controle da Copesul e enfrentava,
guardadas as devidas proporções, a mesma indefinição vivida pela Copene, em
34 Todas essas empresas localizavam-se em Camaçari e Maceió.
102
virtude da pluralidade de donos e da dificuldade de harmonização de estratégias
entre grupos com interesses muitas vezes conflitantes.
Em decorrência da operação de aquisição da Ipiranga, a Ultrapar passou
a deter os negócios de distribuição de combustíveis e lubrificantes localizados nas
regiões Sul e Sudeste e a Petrobras os negócios de distribuição de combustíveis e
lubrificantes localizados nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste.
A Braskem e a Petrobras, por sua vez, passaram a deter os ativos
petroquímicos, representados pela Ipiranga Química S.A., Ip iranga Petroquímica
S.A. e pela participação desta última na Copesul, na proporção de 60% para a
Braskem e 40% para a Petrobras. Os ativos relacionados às operações de refino de
petróleo detidos pela Refinaria de Petróleo Ipiranga foram compartilhados
igualmente entre Petrobras, Ultrapar e Braskem.
Em 2008, a Braskem celebrou Acordo de Investimento com a Petrobras,
pelo qual esta última integrou à Braskem suas participações no capital das
empresas Ipiranga Química, Copesul e Petroquímica Paulínia35, aumentando sua
participação no capital votante da Braskem para 30%, passando a deter 23,1% do
capital total.Ainda em 2008, ocorreu a incorporação da Copesul pela Ipiranga
Petroquímica, sucedendo-se, em 30 de setembro de 2008, à incorporação desta
última empresa, da parcela cindida da Ipiranga Química e da Petroquímica Paulínia
pela Braskem.
Em 2009, a Petrobras exerceu a opção prevista no Acordo de
Investimento com a Braskem de aportar 100% das ações que detinha na
Petroquímica Triunfo em troca da quantidade correspondente em ações
preferenciais classe “A” da Braskem. Ato contínuo, a Braskem procedeu à
incorporação da Triunfo 36, finalizando a consolidação no Pólo Petroquímico do sul.
A composição acionária da Braskem em 31.12.2008 está exposta nas
figuras abaixo.
35 A constituição da Petroquímica Paulínia S.A., em 2005, foi resultado de uma joint venture entre
Petroquisa e Braskem, com percentuais de 40% e 60% do capital, respectivamente. A empresa foi incorporada pela BRASKEM, aumentando a participação da Petrobras nesta companhia.
36 A Triunfo possuía e operava uma planta de polietileno no Pólo Petroquímico de Triunfo com capacidade anual de produção de 160 mil toneladas, agora de propriedade da BRASKEM.
103
Figura 11 - Participações Acionárias no Capital Votante da Braskem em 31.12.2008
Fonte: ODEBRECHT, 2008
37
Figura 12 - Participações Acionárias no Capital Total da BRASKEM em 31.12.2008
Fonte: ODEBRECHT, 2008
Desde sua criação, a BRASKEM tornou-se a maior empresa petroquímica
da América Latina, figurando entre as três principais companhias industriais de
capital privado brasileiro e como a terceira maior empresa petroquímica das
Américas. Em 2006, a companhia foi incluída no ranking das 50 maiores empresas
petroquímicas do mundo por volume de vendas, de acordo com a Chemical &
37 Após o aporte das ações da Petroquímica Triunfo pela Petrobrás, a participação da Odebrecht no
capital total da Braskem passou a ser de 38,3%, a da Petroquisa de 25,3% e a do BNDESPAR de 5,1%. As participações no capital votante permaneciam idênticas às de 31.12.2008 (20-F BRASKEM, em 07 de julho de 2009).
104
Engineering News, passando a ocupar a trigésima quarta posição no ranking de
2008 (C&EN, 2007; 2009).
Foi a primeira empresa petroquímica do país a integrar operações de
primeira e segunda geração e detém hoje a liderança no mercado latino-americano
de resinas termoplásticas. A integração agregou à Companhia maior competitividade
em custos, decorrente da escala de produção e das sinergias obtidas, e maior
eficiência operacional. Internamente, sua participação de mercado, ao final do ano
de 2008,alcançava 53% em polipropileno , 50% em polietilenos (alta densidade,
linear e baixa densidade) e 51% em PVC. A produção gerada nas dezoito unidades
da empresa é exportada para mais de sessenta países em todo o mundo
(BRASKEM, 2009d). A capacidade total de produção das unidades da empresaem
todo o pais é apresentada na tabela abaixo.
Tabela 10 - Capacidade Produtiva da Braskem (30.set.2009)
Produto Capacidade (Kt)
Eteno 2532
Propeno 1210
Butadieno 286
Benzeno 714
Tolueno 135
Ortoxileno 76
Paraxileno 203
Xileno Misto 119
Buteno 1 96
ETBE 372
Isopreno 26
Gasolina (m3) 960
PEAD/PEBDL 450
PEAD 400
PEAD/UTEC 160
PEBD 375
Produto Capacidade (Kt)
105
PEBDL 160
PEAD/PEBDL/PEMD 450
Poliproplileno 109038
PVC 536
Soda Cáustica 539
Cloro 464
EDC 520
Fonte: Elaboração própria a partir de dados do Valuation Book da Braskem (BRASKEM, 2009e)
Os investimentos da Braskem em 2008 alcançaram R$ 1,845 bilhões. A
média anual de investimentos destinados a pesquisa e desenvolvimento no período
de 2002 a 2009 foi de R$ 50 milhões, com 219 patentes depositadas.Os
investimentos programados para 2009 devem atingir R$ 900 milhões, incluindo
expansão de capacidade produtiva, novos projetos e paradas programadas. O
desejo de internacionalização produtiva da empresa é forte. Projetos têm sido
anunciados na Bolívia, Venezuela, Peru, México, assim como intenções de
aquisições de ativos nos EUA. O valor de mercado da Braskem passou de US$ 200
milhões em 2002 para US$ 2,3 bilhões em 2009.
Grande parte dos estudiosos da indústria petroquímica no Brasil
enxergam na formação da Braskem a oportunidade de alavancar a competitividade
dessa indústria no país. Para Gomes et alli (2005, p. 79), sendo a competitividade do
setor em estudo influenciada, sobremaneira, pela escala de produção, integração,
disponibilidade de matéria-prima, tecnologia, facilidade de acesso ao mercado
consumidor e custo de capital, a inserção competitiva da indústria petroquímica
nacional no mercado global, a princípio, poderia ser obtida a partir da evolução da
indústria para um cenário de empresas grandes, com unidades de escala mundial,
integradas, com aproveitamento de fontes de matéria-prima competitivas e
relacionamento com seus clientes de terceira geração.
Na perspectiva de Santana et alli (2003), a petroquímica brasileira
demonstrava sinais positivos quanto ao futuro de sua competitividade. Após a
integração que deu origem à Braskem, essa indústriaapresentaria como tendências:
38 A capacidade efetiva é de 1040kt, vez que a planta de São Paulo, com capacidade de 350kt, possui
capacidade efetiva de apenas 300kt, por disponibilidade de matéria-prima (BRASKEM, 2009e).
106
a possibilidade de conquistar espaço no mercado internacional,superar, ainda que
parcialmente, o atraso tecnológico, e melhorar a eficiência produtiva, ou seja ,
possibilidades de sublimar alguns problemas básicos que se constituem em entraves
à competitividade dessa indústria no Brasil.
Pádua Neto et alli (2003) entendem que o surgimento da Braskem
começou a alterar o perfil do setor no Brasil, tornando-o mais semelhante ao padrão
internacional, marcado pela constituição de companhias integradas verticalmente.
Em sua ótica, os empresários da petroquímica e da indústria do plástico estariam
cada vez mais conscientes de que a integração entre as etapas da cadeia
petroquímica seria o ponto crucial para a competitividade das empresas – desde o
acesso à nafta ou ao etano, até a interdependência existente entre os produtores de
petroquímicos básicos e intermediários.
De fato, a criação da Braskem resultou em ganhos de sinergias e de
escala, provocando um desequilíbrio entre os portes das empresas e os grupos do
setor. A partir de sua formação, novos movimentos ocorreram, delineando um novo
panorama para essa indústria nacionalmente e aumentado a concentração dos
ativos em um reduzido número de players.
5.2 O RETORNO DA PETROBRAS
Neste ambiente de reestruturação, marcado pela integração e
verticalização, o papel da Petrobras39 tem sido crucial: desde o final da década de
1990, a empresa vinha constituindo parcerias com grupos privados - como as com a
Odebrecht e a Rio Polímeros -, e demonstrava ser um parceiro estratégico bastante
disputado entre os principais produtores nacionais de petroquímicos.
39 No dia 01 de junho de 2006 foi aprovada nas Assembléias Gerais Extraordinárias realizadas em
ambas as empresas a operação de incorporação de ações da PETROQUISA pela PETROBRAS. A operação de incorporação de ações visou a transformação da Petroquisa em subsidiária integral da Petrobras e foi baseada no artigo 252 da Lei das S.A. A Petroquisa tinha apenas 1% das ações pulverizadas, não havendo maiores razões para continuar a ser uma empresa de capital aberto. Ademais, o movimento efetuado dará maior flexibilidade e evitará a duplicação de estruturas administrativas, além de eliminar os custos referentes ao cumprimento das exigências legais das empresas de capital aberto (o que, por outro lado, resultará em menor transparência contábil e informacional).
107
Durante o processo de privatização da petroquímica brasileira, nos anos
1990, a postura do Governo foi a de afastar a estatal da segunda geração e reduzir
sua participação na primeira geração, contrariando a tendência anteriormente
mencionada e observada em vários países: a integração vertical das atividades de
petróleo e petroquímica, que se constitui em um importante determinante de
competitividade. Alguns analistas, como Pádua Neto et alli (2003), entendem que a
saída da Petrobras da petroquímica trouxe uma série de debilidades para este setor.
Guerra (2007) destaca que as regras do modelo de privatização adotadas
pelo governo brasileiro na década de 1990, que conduziram o Estado, embora
proprietário da maior parte dos ativos, a não interferir no processo de reestruturação
da indústria petroquímica, foi bem próxima à adotada pelos governos americano e
alemão, no processo de reestruturação da década de 1980. A diferença, contudo, é
que naqueles países não existia qualquer grande empresa estatal operando na
petroquímica, nem tampouco o fornecimento da matéria-prima era monopólio
estatal.
Em países nos quais havia grandes empresas estatais atuando na
indústria (v.g. França e Itália), a reestruturação química/petroquímica foi
implementada com a participação do Estado. Em outros países, tal reestruturação
levou ao crescimento da empresa estatal (Finlândia/NESTÉ) no setor, ou foi
fortemente induzida por uma política industrial ativa (Japão). No entender de Guerra
(2007), nesses países a reestruturação obedeceu a um planejamento estratégico e a
privatização, onde se aplicou, foi definida como um instrumento reestruturante e de
promoção da competitividade.
No Brasil, aqueles que defendiam as regras adotadas à época, entendiam
que a privatização no país não precisaria cumprir este papel. Isto porque, em sua
perspectiva, as empresas petroquímicas brasileiras seriam compelidas
inexoravelmente a realizar composições entre elas para reestruturar o setor, visto
que não teriam muitas chances de sobrevivência caso permanecessem isoladas. Na
ótica de Guerra (2007), os defensores de tais idéias esperavam uma tendência
natural, guiada possivelmente pela “mão invisível”, posterior à privatização, de
formação de fortes grupos empresariais, através de composições livremente
acertadas.
108
De fato, segundo Siffert Filho (1999, p. 355), o movimento de fusões e
aquisições no setor petroquímico brasileiro foi liderado pelo programa de
privatizações. O autor destaca dentre as transações realizadas no período de 1991-
1998, a venda das centrais de matérias-primas - a Copene, a Copesul e a PQU -,
afirmando que “ao todo foram 114 operações no período, que refletiram
principalmente as estratégias de reafirmação e expansão para o setor petroquímico,
como foi o caso dos Grupos Suzano e Odebrecht, Unipar e Mariani”.
Neste contexto, para Cavalcante (1997), algumas conclusões apontadas
por trabalhos realizados sobre a petroquímica no início da década de 1990 seriam
ao final dos anos 1990 apenas parcialmente válidas. Segundo esse autor, a questão
do porte empresarial, por exemplo, considerada o grande desafio para a inserção
competitiva da petroquímica brasileira no mercado internacional, teria no final da
década de 1990 contornos diferentes daqueles dos anos 1993/1994, em virtude do
processo de fusões e incorporações que se sucedeu ao início da privatização de
unidades petroquímicas.
O argumento de que a questão do porte empresarial não seria nos anos
recentes um grave empecilho à competitividade da petroquímica nacional, contudo,
é relativizado pelo próprio Cavalcante (1997, p. 56), quando afirma que, conforme
apontam Andrade et alli (1995, p. 72) numa publicação do BNDES, “as tentativas de
eliminação destas limitações [a baixa integração empresarial, a insuficiência da infra-
estrutura e a reduzida capacitação tecnológica] através de programas de
privatização realizados na Argentina e no Brasil, (...), não apresentaram resultados
relevantes.” É o que pode se inferir, também, das pesquisas realizadas pelos
diversos autores citados neste trabalho, demonstrando que, após transcorridos
quase dez anos entre o início do processo de privatização na petroquímica e a
criação da BRASKEM, a concentração na petroquímica mundial cresceu, a
concorrência internacional se acirrou e as expectativas de eliminação das limitações
do setor petroquímico no país não haviam ainda se efetivado.
Frustradas essas expectativas e com o novo ambiente político surgido
após a eleição de Lula em 2003, o afastamento da Petrobras dos negócios
petroquímicos começou a ser revisto. Para Guerra (2007), tornou-se praticamente
um consenso entre estudiosos do setor, especialmente nos adeptos de parcerias
entre o estado e a iniciativa privada, que a Petrobras, juntamente com o BNDES,
109
teriam necessariamente papéis cruciais a cumprir no fortalecimento da petroquímica
brasileira40.
Resta claro que a estatal incorporou esse entendimento e já no primeiro
mandato do Governo Lula o plano estratégico da empresa deu conhecimento ao
público em geral, e a seus acionistas em particular, que a atividade petroquímica
voltaria a fazer parte do foco da empresa. Em linha com o seu plano estratégico, a
Petrobras começou a investir seletivamente no setor petroquímico brasileiro e do
Cone Sul, em projetos que agregam valor ao petróleo, ao gás natural e a correntes
de refino, atuando de forma integrada.
Como já analisado anteriormente, no pólo baiano e no gaúcho a empresa
compartilha seus ativos petroquímicos com a Braskem. No que tange ao pólo
sudeste, a consolidação dos seus ativos teve seguimento quando a Petrobras
adquiriu, em agosto de 2007, o controle da Suzano Petroquímica, dando um passo
decisivo para reunir centrais de matérias-primas e fabricantes de resinas plásticas
na região que é a maior consumidora desses produtos no país.
A aquisição do controle acionário do Grupo Suzano pela Petrobras foi
concluída em 30 de novembro de 2007, data em que a estatal e o Grupo Unipar
anunciaram a criação da QUATTOR, cuja participação é detida 60% pela Unipar e
40% pela Petrobras. O comunicado conjunto divulgado pelas companhias informa
que estas “compartilham da necessidade de se promover a consolidação do setor
petroquímico brasileiro de forma a se ter empresas com maiores escalas, com
tecnologia e gestão capazes de torná-las competitivas em termos mundiais”
(UNIPAR E PETROBRÁS FORMAM NOVA SOCIEDADE PETROQUÍMICA, 2007).
O movimento de constituição da Quattor vem coroar a consecução da
estratégia de consolidação de ativos petroquímicos no Brasil com participação ativa
da Petrobras. Como resultado dos aportes financeiros pela Unipar e pela Petrobras,
foi formada em novembro de 2008 a Quattor Participações S.A. A companhia é a
segunda maior empresa petroquímica da América do Sul.
40 Vale frisar que esse retorno da Petrobras passa necessariamente por uma revisão do papel do
Estado na economia. Na década de 1990, com o ambiente econômico impregnado pelo neoliberalismo e o Consenso de Washington, as privatizações pareciam o caminho mais lógico. Ademais, ressalte-se também o auxílio que esse retorno da estatal fornece na consecução de objetivos macroeconômicos do governo, estando, inclusive, alguns dos investimentos no setor petroquímico inseridos no Programa de Aceleração de Crescimento – PAC.
110
A BRASKEM e a Quattor são hoje, portanto, as duas maiores companhias
petroquímicas brasileiras. No que tange ao grupo UNIPAR, sócio da Petrobras na
Quattor, seu portfólio de participações apresenta a seguinte configuração:
Figura 13 - Participações da Unipar em Controladas Fonte: site da Unipar
Enfim, a pouca capacidade revelada pela iniciativa privada em investir na
expansão de um setor primordial para o desenvolvimento do país, aliada a uma
estratégia mais agressiva da Petrobras em diversificar seus investimentos e integrar
suas operações downstream (estratégia amplamente utilizada por suas congêneres
internacionais, conforme analisado no capítulo 3), além de um ambiente institucional
menos hostil à atuação de uma empresa estatal, forneceram plenas condições para
o retorno da Petrobras.
Os investimentos na petroquímica são indelevelmente marcados pelo
risco, em virtude dos significativos volumes de capital requeridos e dos longos
períodos de maturação. O porte financeiro da estatal brasileira de petróleo, bem
como sua capacitação tecnológica, via investimentos em P&D, fazem com que ela
desempenhe um papel preponderante no redesenho e fortalecimento da estrutura da
indústria petroquímica no país.
111
A estrutura societária atual da petroquímica brasileira, por participação
acionária em percentual do capital votante, bem como a capacidade produtiva dessa
indústria,abrangendo empresas e produtos, ambas com base em 30 de setembro de
2008, contemplando a quase totalidade das operações de integração mencionadas
nos itens anteriores, podem ser vistas nos anexos 5 e 6
5.3 DESAFIOS COMPETITIVOS PARA A PETROQUÍMICA BRASILEIRA
Os movimentos recentes na petroquímica brasileira, com o surgimento da
Braskem, o retorno da Petrobras ao setor e a formação da Quattor, permitem
vislumbrar uma solução para um dos principais problemas da estrutura dessa
indústria no país, que há muito tempo repousa na divergência entre o tamanho das
suas empresas e a norma competitiva internacional.
Nos anos recentes, essa indústria apresentou no Brasil um
comportamento que pode ser classificado, no entender de Furtado (2003), entre
modesto e medíocre. A sua performance esteve aquém das suas possibilidades, em
virtude do setor possuir elevada elasticidade-renda, conquistar mercados de outras
indústrias e capturar consumidores de outros produtos, criando novas utilidades e
barateando as já existentes.
De todo o exposto nos capítulos e seções precedentes, pode-se concluir
que a reestruturação ocorrida (e ainda em curso) no Brasil era imprescindível para
que a petroquímica nacional pudesse ter mínimas chances de competir globalmente.
Restou claro, a partir da análise das driving forces apontadas como
motivadoras dos movimentos de reestruturação da petroquímica global, que esses
movimentos no âmbito nacional foram impulsionados não apenas pelas indigitadas
forças, mas também pela completa impossibilidade da petroquímica brasileira
inserir-se no contexto internacional e até mesmo continuar atendendo
competitivamente o mercado nacional com a estrutura fragmentada e pouco
integrada que lhe era característica. As empresas petroquímicas brasileiras, em
decorrência do modelo tripartite, conviviam com um nó societário que lhes dificultava
as decisões de investimento em aumento da capacidade produtiva e inovação,
112
situação que foi ainda mais agravada pela significativa redução da participação da
Petrobras no setor durante o processo de privatização na década de 1990.
Como resultado da reestruturação em curso, o setor, até o final da
realização desta pesquisa, é caracterizado por um duopólio com o suporte da
Petrobras, que tem participação significativa na Braskem e na Quattor. Juntas, elas
dominam o mercado de resinas termoplásticas no país: em polipropileno as duas
detêm 100% da capacidade instalada de produção, enquanto em polietilenos a
participação também é de quase 100%, vez que a Solvay Indupa, uma das três
fabricantes dessa resina no Brasil, juntamente com as duas empresas líderes, tem
capacidade instalada de 82 mil toneladas de PEAD, frente a uma capacidade
instalada total de mais de 3,7 milhões de toneladas, segundo dados da ABIQUIM
(2008, p. 183-187).
A Braskem, atualmente a maior petroquímica da América Latina, a partir
da integração das operações das empresas que hoje a constituem, foi capaz de
obter inúmeras sinergias e economias de custos, via reduções de impostos,
despesas de compras e logísticas, despesas gerais e administrativas e outras
despesas operacionais, como se depreende da figura 14.
Figura 14: Sinergias Obtidas pela Braskem até 2007 e previsão para 2008
Fonte: Braskem (2007)
113
Quanto à aliança com a Petrobras, ela possibilita à Braskem o acesso a
matérias-primas competitivas e abre um imenso potencial de sinergias operacionais
com as refinarias da estatal, bem como pode alavancar seus esforços inovativos em
parceria com o Centro de Pesquisas da Petrobras (CENPES). A aliança fortalece,
ainda, o potencial de parcerias em expansões de capacidade de produção de
resinas no Brasil e nas Américas.
No capítulo 3 pontuou-se que para a maioria dos estudiosos da área
petroquímica no mundo, a integração dessa indústria com as companhias de
petróleo parece ser uma tendência irreversível. As empresas de petróleo serão a
força dominante na indústria petroquímica, tendo em vista seu controle sobre as
matérias-primas. Neste contexto, o retorno da Petrobras é extremamente positivo
para a petroquímica brasileira, ao envolver a estatal nos projetos e resultados dessa
indústria, sem eliminar a participação privada.
Diante desse cenário, os desafios competitivos que estão postos para a
indústria petroquímica nacional serão analisados a seguir, tomando-se por base as
driving forces que motivaram os movimentos de reestruturação na indústria
petroquímica mundial, apresentadas no capítulo 3 .
Por uma razão lógico-expositiva, as estratégias empresariais, que no
capítulo 3 foram abordadas por último, serão aqui tratadas em primeiro lugar.
Naquele capítulo deduziu-se que as empresas que atuam na indústria, para formular
suas estratégias, analisam constantemente as driving forces capazes de
desencadear forças significativas de mudança. Não obstante, como abordado
anteriormente, as estratégias possuem certa autonomia em relação à estrutura de
mercado na qual as empresas estão insertas. Elas a um só tempo são influenciadas
pela estrutura e, ao serem implementadas, acabam também por alterar a própria
estrutura. É a via de mão dupla neo-schumpeteriana, entre estrutura e estratégia,
mencionada no capítulo 2. As estratégias se constituem, portanto, em uma força de
mudança endógena. Uma vez que o trabalho não pretende ser prospectivo, mas sim
analisar o momento atual da petroquímica nacional, optou-se por mencionar
inicialmente as estratégias das empresas líderes, que, como se verá, refletem os
desafios competitivos trazidos por cada uma das driving forces que serão analisadas
na sequência.
114
5.3.1 Estratégias Empresariais
Neste trabalho serão enfocadas tão somente as estratégias da Braskem e
da Petrobras. As eventuais estratégias da Quattor serão tratadas, quando for
pertinente, no âmbito das estratégias das outras duas companhias. Isto porque, a
recém criada Quattor, o imaginado segundo player nacional com capacidade de
competir globalmente, passa por um momento de extrema incerteza. Não obstante
essa companhia venha dando andamento a suas atividades em todas as suas áreas
de atuação, sua situação atual reflete os efeitos do processo custoso que levou a
sua formação.
De fato, a empresa foi constituída praticamente à época em que se
deflagrou a crise econômica oriunda dos subprime americanos (segundo semestre
de 2008). Existem diversos rumores na imprensa de que a Petrobras estaria
insatisfeita com os rumos da Quattor, tanto em termos societários quanto de
endividamento.
Para seguir uma trajetória de crescimento, será necessário que a Quattor
reduza seu nível de alavancagem. A Unipar encerrou junho de 2009 com uma dívida
consolidada de R$7,4 bilhões, valor que computa o endividamento da Quattor. Essa
dívida representa 15,5 vezes o Ebitda anualizado da Companhia (FONTES, 2009). A
Braskem, por sua vez, ao final do primeiro semestre de 2009, tinha dívida liquida
praticamente análoga, de R$7,3 bilhões; porém, no caso desta empresa, isso
representa tão somente 3,2 vezes sua geração de caixa anual (BRASKEM, 2009a).
As alternativas aventadas para solucionar a questão do endividamento da
Quattor incluem uma aliança com a Braskem, a venda para uma petroquímica
estrangeira ou a abertura do seu capital na Bolsa de Valores de São Paulo
(Bovespa). Em virtude do seu nível de endividamento e da crise econômica, a
Quattor não possui novos projetos de ampliação da capacidade em curso. Quanto a
movimentos no mercado externo, a empresa anunciou recentemente a inauguração
do seu primeiro escritório estrangeiro, em Buenos Aires, que passará a centralizar
as operações comerciais na América Latina (QUATTOR, 2009). Suas iniciativas,
contudo, podem ser consideradas tímidas, quando comparadas com a concorrente
Braskem, certamente em virtude da indefinição quanto aos rumos que irá tomar
daqui para frente.
115
5.3.1.1 Estratégias da Braskem
No que tange às estratégias declaradas da Braskem, a empresa, além de
procurar diversificar sua matriz energética, mantém seu foco no aumento da
competitividade por meio de acesso a matérias-primas de qualidade e baixo custo,
busca de matérias-primas renováveis, com a implantação da planta de polímeros
verdes obtidos através do etanol, e em oportunidades de aquisição ou alianças que
proporcionem acesso a grandes mercados consumidores, em consonância com seu
plano de se posicionar entre as 10 maiores petroquímicas globais (BRASKEM,
divulgação de Resultados 3T09).
A empresa permanece firme também em suas intenções de integração
com a Quattor, com vistas à formação de um grande player nacional, mais apto a
competir globalmente. De fato, recentemente foi noticiado que as mencionadas
dificuldades financeiras da Quattor podem culminar em sua fusão com a Braskem, o
que configuraria praticamente um monopólio no setor. Aparentemente, a Petrobras
estaria exercendo pressão sobre o grupo controlador da Quattor para que este
passe a deter uma participação minoritária, em virtude da dificuldade atual para
obtenção de recursos financeiros. Especulou-se que a Petrobras havia tentado atrair
um grupo estrangeiro (o Reliance, maior grupo químico privado da Índia), mas teria
havido resistência por parte dos grupos privados brasileiros, relutantes em facilitar a
entrada da empresa indiana (VALOR, 2009a, p.B1).
Uma outra questão que surge nessa possível aliança entre Quattor e
Braskem seria a ampliação da participação da Petrobras no controle desta última (a
estatal já detém 31% do capital votante). Caso a estatal passasse a assumir o
controle da companhia, críticos da participação do Estado na atividade empresarial
apontariam para uma reestatização dessa indústria, atraindo oposição política. Além
disso, obviamente que a Odebrecht também não deseja perder o controle da
Braskem.
116
Por fim, resta saber como o CADE irá se posicionar, caso se concretize a
aliança41. A combinação resultante da fusão das duas empresas iria proporcionar
uma concentração no mercado de resinas que poderá chegar a mais de 80%,
superior aos quase 70% resultantes da fusão que originou a AmBev (VALOR,
2009a). Todos os processos julgados pelo CADE até o momento com relação aos
movimentos concentracionistas na indústria petroquímica brasileira culminaram em
aprovação das integrações, sem restrições às empresas, com base no entendimento
de que o mercado relevante para os produtos petroquímicos é o internacional.
Caso assuma os ativos da Quattor, a Braskem será a segunda maior
petroquímica das Américas, atrás apenas da Dow, com capacidade para produzir
5,506 milhões de toneladas/ano de resinas (gráfico 7).
Gráfico 7 - Capacidade Instalada para produção de resinas termopláticas42(em milhões de toneladas)
Fonte: Portal Exame, 2009
[2] Caso a compra se efetive
41 Alguns outros óbices também podem surgir antes da concretização dessa união. Em outubro de
2009, a Sra. Joanita Soares de Sampaio Geyer, uma das acionistas da Vila Velha S.A. Administração e Participações, holding controladora da Unipar, obteve liminar em Agravo de Instrumento impetrado junto ao Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro, determinando a paralisação de qualquer negociação tendo por objeto imediato ou mediato a transferência total ou parcial da Quattor Petroquímica S/A para a Braskem S.A. A autora pede que a negociação seja acompanhada pela Justiça, alegando que a venda fere seus direitos de acionista e gera monopólio no setor petroquímico (VALOR, 2009b).
42 Polietileno, polipropileno e cloretos de polivinila (PVC)
117
Em relação aos novos projetos da empresa, em linha com sua estratégia
de expansão internacional, busca de matérias-primas mais competitivas e de
matérias-primas renováveis, destacam-se:
a) Associação com a Pequiven, subsidiária petroquímica da PDVSA, para
a constituição da Polipropileno del Sur (Propilsur) e da Polietilenos de
America (Polimerica), joint venturespara realização de investimentos
no Complexo de Jose, na Venezuela.
A Propilsur será responsável pela unidade de polipropileno do
complexo. O início das operações está previsto para 2013 e o
investimento fixo estimado é de aproximadamente US$ 1,2 bilhão. O
Acordo de Acionistas da Propilsur prevê que a implementação desse
projeto depende de uma decisão final de investimento das partes
envolvidas até janeiro de 2010 (F-20 BRASKEM, 2009).
A Polimérica estará encarregada do projeto integrado para produção de
eteno e de polietilenos. O início das operações está previsto para 2014
e o investimento fixo é de cerca de US$ 3,25 bilhões. O Acordo de
Acionistas da Polimerica prevê que a implementação desse projeto
depende de uma decisão final de investimento das partes envolvidas
até abril de 2011 (F-20 BRASKEM, 2009).
Em ambos os projetos, Braskem e Pequiven deverão aportar, cada
uma, 15% do total como capital e o restante será obtido pelas joint
ventures por meio de empréstimos mediante contratos de project
finance, garantidos por ativos dos projetos, junto a agências
multilaterais de crédito, agências de crédito à exportação, bancos de
fomento (estão sendo analisadas alternativas de financiamento junto ao
BANDES e ao BNDES) e bancos privados, bem como mediante a
emissão de títulos nos mercados de capital da Venezuela e
internacionais (F-20 BRASKEM, 2009, p. 69-70).
b) Negociação com Petrobras e PetroPerú para renovação do acordo
firmado para estudo de projeto petroquímico integrado no Peru, que
representará o maior complexo petroquímico da Costa Oeste das
118
Américas. A renovação permitirá aprofundar as avaliações técnicas e
econômicas do projeto, que visa à produção de 600 mil a 1,0 milhão de
toneladas de polietilenos, utilizando como matéria-prima o gás natural
existente naquele país (BRASKEM, 2009a).
c) Implantação da primeira unidade produtiva dos chamados“polímeros
verdes, em Triunfo (RS), com capacidade para a produção de 200 mil
toneladas/ano. A unidade, cujo início das operações está previsto para
2011, deverá tornar a Braskem a primeira empresa do mundo a
produzir “polietileno verde” em escala industrial. A Braskem está em
fase de formalização dos contratos de etanol, que suprirão cerca de
70% do volume necessário para produção a plena carga de eteno
verde no Pólo Petroquímico de Triunfo 43.
d) Expansão em estudo da capacidade produtiva de PVC em 210 mil
toneladas, com início de produção previsto para segundo trimestre de
2012. O investimento fixo situa-se em torno de US$ 500 milhões.
e) Associação com a Idesa no México. Focando em sua estratégia de
expansão na América do Norte, em novembro de 2009 a Braskem e o
grupo mexicano Idesa foram os vencedores do leilão promovido pela
Pemex Gás, empresa estatal do México, para aquisição de gás natural
por vinte anos em condições competitivas. O gás será utilizado como
matéria-prima em um grande empreendimento integrado localizado no
Complexo Petroquímico de Coatzacoalcos, no estado mexicano de
Veracruz.
43 A Odebrecht é sócia da ETH Bioenergia S.A. Com participação acionária de 33% da Sojitz
Corporation, multinacional japonesa especializada na comercialização de commodities, a ETH Bioenergia S.A. produz etanol, energia elétrica e açúcar. Integra as atividades de produção, comercialização e logística, atuando também como trading. Criada em 2007, baseia-se em três pólos produtivos, num total de 520 mil hectares destinados ao cultivo de cana-de-açúcar. Os pólos estão situados nos estados de Goiás (unidade em construção - começará a operar em 2009, com inauguração da primeira etapa prevista para agosto), Mato Grosso do Sul (Unidade Eldorado adquirida em 2008, com capacidade para moagem de 2,1 milhões de toneladas e Unidade Santa Luzia I, em fase de construção, com início de operação previsto para 2009) e São Paulo (Unidade Alcídia, adquirida em 2007, com capacidade para moagem de 1,5 milhão de toneladas e Unidade Conquista do Pontal, em construção, com início previsto para 2009). Os investimentos da empresa somaram R$ 945milhões (ODEBRECHT, 2009).
119
O projeto denominado de Etileno XXI prevê um cracker com
capacidade para 1 milhão de toneladas/ano de eteno, integrado a três
unidades de polimerização para produção de 450 mil toneladas/ano de
PEAD, 350 mil toneladas/ano de PEBDL e 200 mil toneladas/ano de
PEBD, visando atender primeiramente o mercado interno mexicano,
hoje importador de polietileno.
A implantação e operação do negócio será feita por uma joint venture a
ser constituída com o controle da Braskem e participação minoritária da
Idesa. A previsão preliminar do investimento é de US$ 2,5 bilhões.
Deste valor, pelo menos setenta por cento devem ser obtidos por meio
de project finance e o restante será financiado por capital próprio. O
início das operações está inicialmente planejado para 2015.
Para Bernardo Gradin (BRASKEM, 2009c), atual presidente da
Braskem, o projeto está em consonância com a estratégia da empresa
de crescimento com diversificação de fontes competitivas de matéria-
prima, criação de valor e internacionalização da companhia, que prevê
a América do Norte como importante plataforma para seu
desenvolvimento. De fato, o México além de oferecer matérias-primas
e um crescimento contínuo do mercado doméstico, possui uma
localização geográfica estratégica, próxima ao Golfo dos Estados
Unidos. O país é signatário do Acordo de Livre Comércio da América
do Norte - Nafta, proporcionando a suas empresas acesso sem
barreiras aos mercados dos Estados Unidos e Canadá.
Os movimentos estratégicos da Braskem, buscando a expansão
internacional, crescimento e consolidação nas Américas, prevêm também a
aquisição de ativos petroquímicos na América do Norte. A empresa pretende
aproveitar as oportunidades abertas pela forte crise econômica internacional do final
de 2008, que fragilizou financeiramente algumas petroquímicas americanas e
acabou por gerar a desvalorização de ativos.
Um dos primeiros alvos era a companhia Nova Chemicals, fabricante de
resinas plásticas com sede no Canadá e algumas fábricas nos Estados Unidos. A
proposta do grupo árabe IPIC – International Petroleum Investment Company,
120
controlada pelo governo do Emirado de Abu-Dhabi (integrante dos Emirados Árabes
Unidos), contudo, foi mais agressiva. Em junho de 2009 a Nova Chemicals passou a
ser uma subsidiária integral da IPIC (VALOR, 2009a e NOVA CHEMICALS, 2009)44.
A Braskem continua procurando outros ativos. Recentemente, foi anunciado seu
interesse na LyondellBasell. Uma proposta do grupo Reliance, cujo valor não foi
divulgado, mas o mercado especula estar em torno de US$12milhões, poderá
inviabilizar o negócio (VALOR, 2009c)
Ainda de acordo com informações da companhia, a Braskem está
concentrando seus recursos em projetos prioritários de retorno alto e rápido
payback, visando a manutenção de sua solidez financeira e a disciplina de capital
em um momento de incertezas na economia mundial e início de um ciclo de baixa da
petroquímica (BRASKEM, 2009a).
Quanto à atuação internacional da Braskem, ela possui , atualmente,
escritórios comerciais na Argentina, nos Estados Unidos, no Chile e na Holanda. Em
2008, exportou produtos petroquímicos para clientes de mais de 60 países45.
Figura 15 - Clientes da Braskem em 2008, por Distribuição Geográfica Fonte: ODEBRECHT, 2009
44 Para a C&EN (2009, p. 14), o baixo preço pelo qual a Nova Chemicals foi adquirida pela IPIC
(US$2,3 bilhões), considerando-se o valor estratégico do complexo Petroquímico da Nova Chemicals em Alberta (Canadá), poderia ser explicado pelo excesso de oferta agravado pela crise econômica do final de 2008.
45 África do Sul, Alemanha, Angola, Arábia Saudita, Argélia, Argentina, Bélgica, Benin, Bolívia, Camarões, Canadá, Chile, China, Colômbia, Congo-Brazzaville, Costa do Marfim, Egito, Emirados Árabes Unidos, Equador, Eslovênia, Espanha, Estados Unidos, Estônia, Etiópia, Filipinas, França, Gana, Guadalupe, Guiné, Holanda, Honduras, Índia, Indonésia, Itália, Japão, Lituânia, Malásia, Mali, Mauritânia, México, Nigéria, Nova Zelândia, Paquistão, Paraguai, Peru, Portugal, Quênia, Reino Unido, República Democrática do Congo, Rússia, Senegal, Síria, Sudão, Suécia, Taiwan, Tanzânia, Togo, Tunísia, Turquia, Uruguai e Venezuela (ODEBRECHT, 2008).
121
Enfim, as estratégias da companhia visam:
a) Reforçar sua posição atual, aumentando e protegendo seus principais
negócios na América Latina, via excelência operacional e comercial,
maior relacionamento com a Petrobras, integração virtual da cadeia de
valor (refinarias e matéria-prima; logística e serviços; inovação e
tecnologia), valorização da cadeia de aromáticos e co-produtos dos
crackers e liderança regional;
b) Crescimento com criação de valor, que seria assegurado pelo
fornecimento competitivo de matéria-prima e energia, via crackers de
gás na América Latina e etanol de cana-de-açúcar brasileiro, e
expansão do acesso a mercados atrativos, via polietileno verde e
renováveis, fusões e aquisições e alianças globais (BRASKEM, 2009b).
As estratégias da Braskem seguem, portanto, aquelas das empresas
lideres da petroquímica mundial, buscando assegurar sua presença em mercados
dinâmicos e ter acesso a matérias-primas baratas e abundantes. No que tange à
diferenciação de produtos, a empresa vem procurando desenvolver novas
tecnologias, o que será abordado com mais detalhes quando da análise da driving
force específica.
5.3.1.2 Estratégias da Petrobrás
O realinhamento do portfólio da Petrobras nas empresas do segmento
petroquímico prevê investimentos vigorosos para os próximos anos.Suas decisões
de investimento, de acordo com os diversos planos estratégicos dos últimos anos,
são guiadas pela necessidade de assegurar uma proteção natural entre os ciclos da
petroquímica e do refino, diversificar produtos de maior valor agregado, manter
flexibilidade e acesso a matérias-primas competitivas, garantir liderança em custos e
promover o incremento da competitividade, integrando empresas e aumentando
escala, com ganho de sinergias, além de ampliar a capacidade dos grupos nacionais
de captar recursos e realizar investimentos (PETROBRAS, 2009a).
É interessante notar que a cada novo plano de negócios da estatal,
122
aumenta o valor dos investimentos previstos para o setor petroquímico. No plano
definido em 2004, denominado Plano Estratégico 2015, o valor dos investimentos
para a petroquímica era de U$1,1 bilhões, passando a ser, no Plano 2007-2011, de
U$3,3 bilhões e atingindo U$4,3 bilhões no plano estratégico 2008-2012 (o que
representava 4% dos investimentos totais previstos). No último plano estratégico
divulgado, para o período de 2009-2013, os investimentos para a petroquímica
situam-se no patamar de U$5,6 bilhões de dólares, representando um total de 3% do
total das inversões planejadas, como se observa no gráfico 8.
Gráfico 8 - Investimentos da Petrobras Previstos para o Período 2009-2013
Fonte: Petrobras, 2009a
Quanto aos investimentos relevantes da estatal na indústria em estudo
que já se encontram em fase de implantação, destacam-se os abaixo listados:
a) Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro - COMPERJ
O COMPERJ, cuja construção está avaliada em US$8,4 bilhões, é o
maior empreendimento individual da história da Petrobras.? Localizado no município
de Itaboraí, região metropolitana da cidade do Rio de Janeiro, o complexo é um dos
principais projetos do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC).Suas obras
foram iniciadas em 31 de março de 2008 e a previsão é de que a primeira geração
entre em operação em 2013.
123
O empreendimento terá capacidade para processar 150 mil barris por dia
de petróleo pesado46, proveniente da Bacia de Campos (óleo de Marlim).Em uma
mesma planta industrial estão previstas uma unidade de refino e de primeira
geração, com capacidade de produção em toneladas anuais de: 1,3 milhão de
eteno, 880 mil de propeno, 600 mil de benzeno, 157 mil de butadieno e 700 mil de
paraxileno. Secundariamente, a unidade de petroquímicos básicos produzirá coque,
enxofre, nafta pesada e benzeno,dentre outros insumos petroquímicos, além de óleo
diesel.
As unidades de segunda geração estarão aptas a produzir, em toneladas
por ano: 500 mil de estireno, 600 mil de etileno-glicol, 800 mil de polietilenos, 850 mil
de polipropileno, 500 mil de PTA e 600 mil de PET.Haverá ainda uma Central de
Utilidades, responsável pelo fornecimento de água, vapor e energia elétrica
necessários para a operação de todo o Complexo (COMPERJ, 2009).
A idéia é que o COMPERJ atraia também unidades de terceira geração,
que poderão se instalar nos municípios vizinhos e ao longo do Arco Metropolitano,
que ligará Itaboraí ao Porto de Itaguaí (situado a 103 Km).
Em fevereiro de 2009, a PETROBRAS comunicou que, em
prosseguimento à implementação do COMPERJ, constituiu seis subsidiárias
integrais, contempladas pela figura 16 abaixo.
46 O petróleo pesado difere do leve pelo tamanho das moléculas. Os mais leves são formados por
cadeias de carbono pequenas, com cerca de 10 átomos, enquanto os pesados têm moléculas enormes, com mais de 70 átomos, aumentando o custo de produção de gasolina e nafta. A escala usada para indicar a densidade do óleo é denominada de grau API (sigla em inglês para Instituto Americano do Petróleo), dado pela fórmula: API=(145,5/densidade específica) – 131,5. Quanto mais leve for o óleo, mais graus API ele terá. Os pesados, ficam entre 10º APIs e 21º APIs. Os que têm entre 21o e 30º API são intermediários e os mais nobres partem deste ponto e chegam a 50º APIs. Teoricamente, as refinarias da Petrobras têm capacidade para processar todo o petróleo utilizado nacionalmente. No entanto, nem todo o óleo extraído do solo brasileiro pode ser transformado em derivados, já que o parque de refino do País, erguido a partir da década de 1970, foi concebido para processar o petróleo leve, que à época da construção das refinarias, era largamente importado do Oriente Médio. Nesse contexto, o país ainda gasta bilhões de dólares em importação de petróleo leve e derivados, mesmo tendo alcançado a auto-suficiência produtiva. A Petrobras vende o excedente de óleo pesado no mercado externo, mas a preços bem inferiores aos valores gastos com o produto importado, pelas razões expostas (PETROBRAS, 2009).
124
Figura 16 - Sociedades Componentes do COMPERJ
Fonte: Petrobras, 2009c
Com a criação dessas seis empresas, a Petrobras estruturou
juridicamente o pólo. A Comperj Participações é uma holding que controlará as cinco
demais empresas responsáveis pelo refino e produção dos petroquímicos de
primeira e segunda geração. Em um primeiro momento, a Petrobras deterá 100%
(cem por cento) do capital total e votante dessas companhias, mas a intenção é
atrair sócios privados para o empreendimento.
A implantação do COMPERJ é de significativa importância, pois será o
primeiro complexo petroquímico do país a processar petróleo pesado, utilizando-se
de tecnologia desenvolvida pelo CENPES, agregando valor ao óleo bruto produzido
no Brasil. Nesse contexto, o complexo não só irá aumentar a produção de
petroquímicos básicos, atendendo à crescente demanda doméstica por produtos
petroquímicos (como será visto com mais detalhes no item 5.3.4 a seguir), como
também economizará divisas para o Brasil e aumentará a competitividade dos
produtos petroquímicos, já que usará petróleo pesado,reduzindo custos de produção
com a importação de derivados, como a nafta.
b) Complexo Petroquímico de Suape
Foi constituída em 2006,a Companhia Petroquímica de Pernambuco –
125
Petroquímica Suape47, empreendimento liderado pela Petroquisa, com vistas a
implementar o Complexo Petroquímico de Suape que reúne três unidades industriais
integradas: uma para produção de 550 mil toneladas ano de ácido tereftálico
(PTA)48,outra unidade para produzir polímeros e filamentos de poliéster (antiga
CITEPE), com capacidade de produção de 240 mil toneladas anuais, e uma terceira
que fabricará resina para embalagens PET, com capacidade de produção de 450 mil
toneladas por ano.O início das operações está previsto para o segundo semestre de
2010.
Os diferenciais competitivos apontados pela companhia são a opção por
tecnologias de última geração, a escala de produção no nível das maiores indústrias
em funcionamento no mundo e a integração das unidades industriais. Ao entrar em
operação, a Petroquímica Suape estará estruturando o mais importante pólo
integrado de poliéster da América Latina no Complexo Industrial Portuário de Suape,
em Ipojuca, Pernambuco. Esse complexo faz parte da carteira de projetos
estratégicos da Petrobras e está incluído no PAC – Programa de Aceleração do
Crescimento do Governo Federal (PETROQUÍMICA SUAPE, 2009).
A integração da cadeia nacional de poliéster será totalmente consolidada
com o fornecimento do paraxileno (principal insumo para a produção do PTA) pelo
COMPERJ, a partir de 2014.
Em resumo, suas decisões de investimento na indústria em estudo visam
basicamente assegurar um hedge natural entre os ciclos da petroquímica e do
refino, diversificar produtos de maior valor agregado, manter flexibilidade e acesso a
matérias-primas competitivas, garantir liderança em custos e aumentar a
competitividade do setor (PETROBRAS, 2009a).
Sua estratégia focada na adição de valor ao óleo doméstico tem como
premissas: a) a expansão da capacidade de refino no Brasil e no exterior; b) a
melhora das margens, incrementando a complexidade do mix de produtos; c) o uso
47 O projeto tinha a participação do grupo Vicunha. Em 2008, contudo, a Petroquisa adquiriu a
totalidade das ações detidas pela CITENE (holding controlada pela Vicunha) no capital social da Petroquímica Suape e da CITEPE. Como resultado, a Petroquisa passou a ser detentora de 100% do capital social total dessas duas empresas, até a eventual entrada de um novo sócio (CADE, 2009: Ato de Concentração no 08012.009807/2008-46). Recentemente noticiou-se o interesse da Reliance indiana em associar-se com a Petroquisa no projeto, mas não existem, até o momento, dados concretos disponíveis.
48 Matéria-prima básica para a produção de embalagens PET e fios de poliéster para a indústria têxtil.
126
de parceiros comerciais e logísticos, visando ampliar sua presença nos mercados-
alvo; d) o aumento da produção de petroquímicos básicos, capturando sinergias no
Sistema Petrobras; e e) a otimizaçãoda qualidade para tornar a empresa a marca
preferida de combustíveis dos consumidores no Brasil e no exterior (PETROBRAS,
2009a).
5.3.2 Condições de Oferta
5.3.2.1 Acesso a matérias-primas
Durante todo o trabalho foi bastante pontuado o quão crucial é o acesso a
matérias-primas (nafta e gás natural) para a competitividade na petroquímica e as
evidências de que grande parte dos movimentos de integração e desintegração
vertical são motivados por sua disponibilidade ou a falta desta.
A título ilustrativo da importância do acesso à matéria-prima para os
custos petroquímicos, apresenta-se a comparação dos custos de produção de eteno
dos fabricantes localizados no Estados Unidos e na Europa com os produtores do
Oriente Médio. O gráfico foi montado com vistas à comparação dos custos fixos e
variáveis (sendo que destes, a matéria-prima representa 90%) entre unidades no
Oriente Médio, EUA e Europa. Como pode se deduzir do gráfico, a vantagem de
custo na produção de eteno no Oriente Médio alcança praticamente U$700 por
tonelada em relação aos demais produtores contemplados (ABIQUIM, 2007).
127
s
Gráfico 9 - Custo da Produção de Eteno em Regiões Selecionadas
Fonte: ABIQUIM, 2007
Nota: A projeção tem como base uma estimativa de petróleo ao redor de US$75/barril
No Brasil, a maior parte do parque petroquímico em operação está
baseado em nafta , um derivado do petróleo obtido por meio de processo de
destilação direta. Ela pode ser classificada como parafínica ou naftênica, a depender
do petróleo do qual foi extraída. A nafta parafínica é mais adequada à produção de
olefinas, enquanto a naftênica se presta mais à produção de aromáticos e gasolina.
Como o óleo nacional é, essencialmente, pesado, seu rendimento em nafta é menor
(Tabela 11) .
Tabela 11: Nafta – Rendimentos e Parafinidades
Rendimento em nafta Parafinicidade Petróleos/Condensados
% Volume % Massa Petróleo Nacional – Pesado 9,5% 55,0% Petróleo Importado - Leve 23,7% 65,0% Condensado – Leve 50,0% 70,0%
Fonte: Abiquim, 2007, p. 47
128
A maior parte da nafta disponível no mercado internacional se encontra
no Oriente Médio, cuja oferta deverá aumentar ainda mais, dada à ampliação da
produção de petróleo na região. Como sua petroquímica é baseada em GLP ou
etano, quase toda a produção de nafta é exportada.
Na América do Sul, a Venezuela e a Argentina destacam-se como
exportadoras, enquanto o Brasil, que é o maior consumidor dentre os países latino-
americanos, possui uma matriz energética que exporta gasolina e importa nafta. De
fato, o mercado de combustíveis constitui-se no maior concorrente da petroquímica
no que se refere à utilização da nafta (ABIQUIM, 2007).
Antes da promulgação da Emenda Constitucional no 09/1995, a nafta era
fornecida exclusivamente pela Petrobras. Isso porque a Constituição Federal de
1988 estabelecia o monopólio da União, exercido por intermédio dessa estatal,
sobre a pesquisa, exploração, produção, refino, importação e transporte de petróleo
bruto e produtos de petróleo refinado (com exclusão de produtos petroquímicos) no
país.
Com a Emenda no 09/1995, regulada pela Lei no 9.478/97, criou-se a
possibilidade da União contratar empresas públicas ou privadas para a realização
das atividades mencionadas no parágrafo anterior, extinguindo-se o monopólio da
Petrobras. A extinção do monopólio permitiu também a importação de nafta
diretamente pelas Centrais de matérias-primas.
Em 2000, foi interrompido o subsídio à nafta recebida da Petrobras.
Tendo em vista que, em média, 83% dos custos variáveis da indústria provêm da
matéria-prima, este fato, previsivelmente, teve impacto fortemente negativo na
competitividade das empresas nacionais, principalmente das de 2a geração, mais
suscetíveis à concorrência de produtos similares importados.
A Petrobras é atualmente a única fornecedora brasileira de nafta,
produzindo a maior parte do que vende às centrais petroquímicas e importando o
restante. Em 2008, a nafta respondeu, direta e indiretamente, por aproximadamente
80,2% dos custos consolidados de vendas e serviços prestados da Braskem (F-20
BRASKEM, 2009, p.17). A tabela a seguir demonstra a distribuição das compras de
nafta pelas unidades de insumos básicos dessa empresa nos períodos indicados.
129
Tabela 12 - Distribuição de Compras de Nafta pela Braskem 2006-2008 (Exercícios findos em 31 de dezembro)
2008 2007(1) 2006 (milhares de
toneladas) (%)
(milhares de toneladas)
(%) (milhares de toneladas)
(%)
Petrobras 4.726 62,8 5.012 56,6 3.123 74,9 SONATRACH 1.196 15,6 2.195 24,8 1.045 25,1 Ryttsa 861 11,2 951 10,7 - - Outros 870 11,4 701 7,9 - - Total 7.654 100 8.859 100 4.168 100 Fonte: 20-F Braskem (2009) (1) Inclui a Copesul a partir de 1o de abril de 2007
Em face das limitações de oferta de nafta, a Braskem tem procurado
consumir alternativamente outras frações de petróleo, como o condensado, cuja
disponibilidade vem crescendo, destacadamente no Oriente Médio e na África. No
entanto, como o Brasil não produz quantidade significativa de condensado, ele
deverá ser mais uma alternativa de matéria-prima importada para o país (GOMES et
alli, 2005).
O gráfico 10 apresenta a produção da Petrobras segregada entre os óleos
leve, médio e pesado para os anos de 2008 e a previsão para os anos de 2009 a
2020, incluindo o pré-sal. Constata-se facilmente que os óleos médio e pesado são
preponderantes na produção atual e futura, reforçando a necessidade de refinarias
para processá-los, vez que a maior parte das unidades de refino em funcionamento
no país foi projetada para o processamento de petróleo leve.
Gráfico 10 - Produção Total da Petrobras (atual e estimada) em mil barris por dia
Fonte: Petrobras, 2009a
130
De fato, a Petrobras destaca em seu plano de negócios 2009-2013
(2009a) que a expectativa de crescimento da sua curva de produção faz com que
seja imprescindível a ampliação da capacidade de refino, com vistas a garantir a
integração das suas atividades. Nos últimos 25 anos os investimentos nessa área
foram muitos limitados o que, aliado à demanda crescente no mercado doméstico,
aponta para a premência de novas inversões.
Atualmente, não obstante a estatal obter um superávit em volumes de
petróleo e derivados comercializados com o exterior, conforme gráficos 11 e 12, ela
continua a apresentar um déficit na balança comercial, uma vez que o óleo pesado é
mais barato do que o óleo leve. Seus investimentos, portanto, estão focados na
redução da necessidade de importação de óleo e de aumento das exportações de
derivados (PETROBRAS, 2009a).
Gráfico 11: Exportações de petróleo (mil barris por dia)
Fonte: Petrobras, 2009a
131
Gráfico 12 - Importações de petróleo (mil barris por dia) Fonte: Petrobras, 2009a
Neste contexto, a contribuição do COMPERJ para a cadeia de valor da
Petrobras e para a produção de petroquímicos no país será extremamente
importante. O complexo irá concorrer para a expansão da produção doméstica de
petroquímicos, com a utilização do óleo de Marlim (pesado) como matéria-prima, e
para a melhora da balança comercial de petróleo, derivados e petroquímicos.
De acordo com o último estudo do CMAI relativo às indústrias de etileno e
propileno, denominado 2010 World Light Olefins Analysis, abrangendo o período de
2004 a 2014, a produção de propileno a partir de fontes tradicionais, tais como o
craqueamento a vapor (steam cracker) ou unidades de FCC49 associadas a
refinarias tendem a decrescer, encorajando o investimento em outras fontes. A
produção a partir de unidades de craqueamento a vapor será limitada em virtude: (1)
da maior parte das adições de capacidade no Oriente Médio serem baseadas em
49 O Craqueamento a Vapor (Steam Cracker) e o Craqueamento Catalítico Fluido (FCC) são hoje os dois principais processos de produção de olefinas
leves. A tradicional integração refino-petroquímica é baseada nos processos de FCC, que representam a segunda maior fonte de suprimento de propeno
para aplicações petroquímicas. Não obstante a função principal da unidade de FCC ser a produção de gasolina, uma quantidade significativa de propeno
é obtida como subproduto. No Brasil, as unidades de FCC produzem cerca de 30% do propeno consumido no país, e o aumento desse percentual está
diretamente relacionado às mudanças nas condições operacionais do processo, como temperatura de reação e a utilização de novos sistemas catalíticos. Concebido inicialmente para produção de gasolina, as unidades de FCC estão migrando atualmente para a produção de petroquímicos básicos, de modo
a atender a esse crescente mercado. O craqueamento catalítico é um processo de refino que visa aumentar a produção de gasolina, GLP e olefinas de
uma refinaria, através da conversão de cortes pesados provenientes da destilação do petróleo (gasóleo e resíduos), em frações mais leves. Por ser um
processo de elevada rentabilidade econômica, uma vez que converte frações residuais de baixo valor comercial em derivados de alto valor agregado, o
FCC tornou-se uma unidade fundamental nas refinarias atuais, em especial em virtude do aumento da produção de petróleos pesados no mundo. Através
de mudanças nas condições operacionais ou no sistema catalítico do processo é possível orientar a produção para um determinado derivado A grande
flexibilidade operacional na conversão de frações pesadas em produtos de maior valor agregado permite direcionar o perfil de rendimentos da unidade
para uma maior adequação à demanda, levando a uma lucratividade maior para o refinador. (MOREIRA ET ALLI, 2007).
132
etano, rendendo menos propileno e; (2) da persistência das vantagens de custo para
NGLs (líquidos de gás natural), que irão encorajar unidades flexíveis a processar
preferencialmente matérias-primas mais leves. Adicionalmente, é esperado que a
produção futura de propileno baseada em FCC desacelere significativamente, em
especial em resposta às alterações nas regulações/especificações da gasolina
automotiva nos Estados Unidos, que responde por aproximadamente um terço da
produção mundial de propileno a partir de FCC.
Os investimentos em outras fontes de propileno serão baseados
predominantemente nas tecnologias estabelecidas de metátese50 e desidrogenação
de propano. No entanto, investimentos significativos em novas tecnologias
direcionadas especificamente para a produção desse polímero, tais como o Deep
Catalytic Cracking (DCC), estão tendo lugar (CMAI, 2009). A SINOPEC chinesa
desenvolveu e comercializa duas tecnologias de FCC petroquímico: o DCC e o CPP
(Catalytic Pyrolysis Process). O DCC apresenta um rendimento de propeno acima
do FCC normal, além de produzir uma nafta rica em compostos aromáticos. Na
China já existem seis unidades DCC em operação e uma outra unidade foi
construída pela Thai Petrochemical na Tailândia (ABIQUIM, 2007).
No que tange ao Brasil, a Petrobras tem uma posição de destaque com
relação a essas novas tecnologias, possuindo longa experiência com o processo
FCC. Ela é detentora da propriedade de tecnologia de craqueamento catalítico fluído
de resíduos pesados, denominado RFCC, com três plantas comerciais em operação.
A estatal também é co-proprietária de uma fábrica de catalisadores FCC no Rio de
Janeiro (Fábrica Carioca de Catalisadores, cujo capital é formado 50% pela
Petrobras e 50% pela Albemarle). Deve-se destacar o papel do CENPES, que
desenvolveu tecnologia própria de FCC Petroquímico, voltada para processamento
de correntes naftênico-aromáticas geradas por petróleos nacionais. Estas correntes
apresentam maior dificuldade de processamento vis-à-vis as correntes parafínicas
50 Na química, o termo metátese descreve a troca de ligações covalentes entre dois alcenos (ou
olefinas) ou entre um alceno e um alcino. Na química de olefinas, ela se refere a uma redistribuição do esqueleto carbônico, no qual ligações duplas carbono-carbono são rearranjadas na presença de um complexo metal-carbeno, representando um método catalítico de quebra e de formação de ligações múltiplas carbono-carbono. Esta reação é conhecida na petroquímica e na química dos polímeros há mais de 40 anos, mas só na década de noventa, com o advento de novos e eficientes catalisadores, desenvolvidos principalmente pelos grupos de pesquisa de Schrock e Grubbs, ela emergiu como uma potente ferramenta na química orgânica acadêmica (FREDERICO ET ALLI, 2005).
133
(ABIQUIM, 2007).
Esse conhecimento tecnológico será utilizado no COMPERJ, primeiro no
mundo a fazer uso de petróleo pesado como matéria-prima para produção de
petroquímicos. Ele traz como inovação a maximização de olefinas leves pela
utilização de dois processos complementares: a tecnologia tradicional de pirólise a
vapor processará as correntes mais leves, maximizando eteno; e o FCC
Petroquímico será utilizado para as correntes mais pesadas, produzindo
basicamente propeno. Tais processos são imprescindíveis para garantir a viabilidade
econômica do complexo, além de assegurar um equilíbrio entre as produções de
eteno e propeno (ABIQUIM, 2007).
Adicionalmente, a primeira comercialização da tecnologia metanol-para-
olefinas (MTO) é iminente.Três plantas deverão entrar em operação em 2010 na
China, todas baseadas em carvão. Detalhes adicionais dos projetos Carvão para
Olefinas estão disponíveis no estudo China Coal Chemical Industry Analysis study
realizado pelo CMAI (CMAI, 2009).
Pode-se concluir, portanto, que a competitividade da petroquímica
nacional no que se refere às matérias-primas é um dos grandes desafios para essa
indústria. Estudo realizado pela Abiquim para o período de 2008 a 2020 concluiu que
a disponibilidade de matérias-primas petroquímicas no Brasil será limitada. Para
nafta, o estudo previa o crescimento da oferta, via acréscimos na capacidade de
refino, mas insuficientes para atender a demanda petroquímica. Há que se ponderar
que o estudo ainda não contava com a possibilidade de uma significativa oferta
adicional advinda das recentes descobertas no pré-sal, que comportam também a
extração de óleo leve 51 (ABIQUIM, 2007).
Neste contexto, as expansões de produção petroquímica deverão se
apoiar em fontes diversificadas. O gás natural e o de refinaria podem contribuir
significativamente para o suprimento futuro de eteno, ainda que não sejam previstas
novas instalações de grande porte deste petroquímico baseadas em gás.
As frações pesadas de óleo, tendo em vista a incorporação de novas
51 O relatório World Energy Outlook 2009, da Agencia Internacional de Energia (AIE), divulgado em
10.11.2009, afirma que, devido às descobertas das novas reservas de petróleo da camada pré-sal, o Brasil passará a ser o sexto maior produtor mundial de petróleo em 2030, atrás apenas da Arábia Saudita, Rússia, Iraque, Irã e Canadá (FOLHA ONLINE, 2009).
134
tecnologias, como as mencionadas nos parágrafos anteriores, constituem-se em um
outro vetor importante dentre as fontes alternativas de matérias-primas. A integração
refino petroquímica apoiada nessas tecnologias é uma alternativa viável e
competitiva para atender o crescente mercado brasileiro de petroquímicos,
sobretudo com a baixa disponibilidade de nafta.
Quanto ao aproveitamento de matérias-primas advindas de fontes
renováveis, o maior exemplo até o momento é a utilização do etanol. Sua aplicação
primordial, no entanto, ainda continua a ser a de combustível veicular.Além do
álcool, outros insumos renováveis incluem o processo de gaseificação da biomassa
(para o qual pode se fazer uso de lenha, produtos da cana, resíduos agropecuários,
florestais, industriais, etc.), gerando gás de síntese para a fabricação de
intermediários petroquímicos, bem como a glicerina, subproduto do biodiesel52. O
desenvolvimento do programa de biodiesel pode aumentar a oferta de glicerina,
viabilizando a produção de ácido acrílico, etilenoglicol/matanol, derivados acetilados,
plastificantes para PVC, dentre outros (ABIQUIM, 2007).
A Braskem segue utilizando predominantemente nafta nas suas centrais
no Brasil, ainda que elas possuam certa flexibilidade para usar outras matérias-
primas, mas já diversificou para o gás no projeto de Paulínia. Na Venezuela, no Peru
e no México também será utilizado o gás natural. Caso venha a ser parceira da
Petrobras no COMPERJ, trabalhará com frações pesadas. Além disso, a mais nova
aposta da companhia é o etanol, que será utilizado para a fabricação do polietileno
verde.
De fato, muito produtos petroquímicos hoje obtidos a partir de derivados
de petróleo podem ser produzidos com a utilização do etanol, em especial o eteno, o
butadieno e outros compostos oxigenados. Estudo da Abiquim (ABIQUIM, 2007)
aponta que a tecnologia brasileira para a produção do etanol é superior àquela de
outros países que também o obtém a partir da cana-de-açúcar, como por exemplo a
Austrália. Nas décadas de 1970 e 1980 diversas tecnologias foram desenvolvidas
52 A Abiquim menciona, também, a possibilidade de uso do amido como matéria-prima para a
produção de resinas termoplásticas (ABIQUIM, 2007, p. 57).
135
para a produção de químicos a partir desse álcool, destacando-se as da Petrobras e
de órgãos de pesquisa governamentais como o CNPQ e o FINEP.53
Para que essa fonte de matéria-prima se torne ainda mais competitiva
faz-se necessário maior investimento em pesquisas com vistas a desenvolver novas
tecnologias que reduzam o custo da produção do álcool (ABIQUIM, 2007).
Por fim, vale reafirmar que todas essas considerações podem se alterar,
caso se confirmem as grandes reservas do pré-sal, com a presença não desprezível
de frações leves de óleo.
5.3.2.2 Crescimento da Oferta
Como visto no capítulo 3, grande parte dos projetos de aumento da
capacidade produtiva mundial de etileno, de polietilenos e de polipropileno vem
sendo desenvolvida no Oriente Médio e na Ásia. O movimento segue a lógica da
proximidade de fontes de matérias-primas baratas e de mercados consumidores
dinâmicos. No caso da vantagem de custo do etano e propano obtidos do gás
natural no Oriente Médio, ela é majorada, considerando-se as dificuldades de
transporte e comercialização destes insumos no mercado internacional.
Novos projetos baseados em nafta também vêm sendo implantados
naquela região. No entanto, com relação aos derivados de frações líquidas, v.g. os
aromáticos, em especial o ácido tereftálicio (PTA), utilizado para fabricação de PET
e de fios e fibras de poliéster, a vantagem competitiva diminui, pela maior facilidade
de comercialização no mercado internacional das matérias-primas líquidas derivadas
do petróleo. Isso significa dizer que mesmo para os projetos localizados nos países
com maior produção de petróleo, o custo de oportunidade será sempre o preço no
mercado internacional (ABIQUIM, 2007).
53 Para maiores informações acerca da viabilidade econômica das Rotas Alcoolquímicas versus
Petroquímicas, vide ABIQUIM, 2007, p. 62-65.
136
A tabela abaixo, elaborada pela Abiquim com dados da consultoria CMAI
(Chemical Market Associates, Inc), contempla a previsão das adições de capacidade
de eteno por país até 2011.
Tabela 13 - Eteno – Adição de Capacidade por País (1.000 toneladas/ano)
Previsto País
Estimado
2007 2008 2009 2010 2011
Total 2007-2011
% sobre total
Arábia Saudita
Brasil
China
Cingapura
Coréia do Sul
Emirados Árabes Índia
Irã
Kuwait
Países Baixos
Qatar
Tailândia
Taiwan Outros
375
-
1.168
56
616
- 70
1.575
-
60
100
99
700 628
1.625
100
279
-
371
- 150
1.600
425
-
95
81
500 418
3.926
100
2.501
400
146
- 200
500
425
-
975
300
- (28)
1.033
-
3.269
400
-
1.050 600
795
-
-
325
1.200
- 68
1.150
-
1.930
1.000
-
350 110
964
-
-
-
450
- 90
8.109
200
9.147
1.856
1.133
1.400 1.130
5.434
850
60
1.495
2.130
1.200 1.176
23%
1%
26%
5%
3%
4% 3%
15%
2%
0%
4%
6%
3% 3%
Total 5.447 5.644 9.445 8.740 6.044 35.320 - Fonte: ABIQUIM, 2007
Deve-se notar que quase a metade dos projetos situa-se no Oriente
Médio, destacando-se também as previsões de expansão para a China, com o
significativo percentual de 26%. Estes novos projetos no Oriente Médio e Ásia
devem causar uma mudança nos atuais padrões de comércio mundial de polietileno
e polipropileno e provocar um aumento substancial dos fluxos de comércio.
Os investimentos continuarão a mover-se para as áreas que oferecem
custos atrativos de matérias-primas, como os países do Oriente Médio, ou
crescimento rápido da demanda, como a China. Nas regiões mais maduras, como
Europa, Japão e América do Norte, o crescimento mais lento da demanda de etileno
e um mercado internacional mais competitivo acabarão por limitar o investimento em
137
capacidades adicionais. Nestes locais, um foco maior na eficiência de custo pode
resultar em aperfeiçoamento no uso da energia, maior flexibilidade de matérias-
primas e modernização das plantas (CMAI, 2009).
Nos Estados Unidos, cuja matriz petroquímica é baseada em gás, os
produtores vêm suportando aumentos nos custos deste insumo, em virtude do seu
deslocamento cada vez mais significativo para a geração de energia termelétrica
(ABIQUIM 2007, p. 4). A tendência que se pode visualizar para os países
desenvolvidos é a de concentração crescente na produção de produtos de maior
valor agregado, aumentando as importações das commodities petroquímicas de
países detentores de vantagens competitivas de custo, em virtude da disponibilidade
de matérias-primas.
A Abiquim (2007), utilizando-se de estudo do CMAI, afirma que os
Estados Unidos passarão de exportadores a importadores de polietileno e
polipropileno. O Oriente Médio se tornará o principal exportador, enquanto a China
continuará sendo a maior compradora, seguida pela Índia.
A entrada em operação de novas capacidades na Ásia e no Oriente
Médio a custos mais competitivos poderá pressionar o preço dos produtos
petroquímicos mais commoditizados. O crescimento da Braskem estará vinculado,
portanto, a sua capacidade para escoar, de forma competitiva, sua oferta no
mercado nacional e nos mercados americanos. Para tanto, torna-se necessário um
adequado gerenciamento dos custos de transporte, busca por fontes baratas de
matérias-primas e articulação com o governo para garantir proteção tarifária frente a
importações predatórias, em um cenário de super oferta no mercado internacional.
Neste contexto, o projeto da Braskem em associação com a Pequiven na
Venezuela, cuja produção será destinada a atender primeiramente o mercado
venezuelano de resinas, assim como os projetos no Peru e, em especial, no México,
podem fornecer uma base competitiva para a empresa exportar seus produtos para
os países da América do Norte e costa oeste da América do Sul.
138
5.3.2.3 Mudanças Tecnológicas
A petroquímica nacional, com a consolidação ocorrida, obteve maior
capacidade para investir em desenvolvimentos tecnológicos, buscando acompanhar
as principais tendências destacadas no capítulo 3, quando esta driving force foi
analisada.
Como visto no item relativo às matérias-primas, a Petrobras vem
investindo no desenvolvimento de tecnologias de craqueamento do petróleo pesado,
que serão utilizadas no COMPERJ. A participação da Petrobras na petroquímica
pode também melhorar o desempenho tecnológico desta indústria no país, tendo em
vista a expertise desenvolvida pela estatal em P&D.
A Braskem, por sua vez, tem buscado ampliar seus mercados e fidelizar
clientes por meio do desenvolvimento de novas resinas e usos alternativos para o
plástico. Como apontado no capítulo 4, a empresa vem investindo uma média de R$
50 milhões por ano em P&D, que lhe renderam 219 patentes depositadas no Brasil,
nos Estados Unidos e na Europa.
De acordo com a Braskem, seu Centro de Tecnologia e Inovação é o
mais moderno e bem equipado do setor na América Latina, voltado para o
desenvolvimento de produtos, processos e aplicações em parceria com clientes, não
só os da terceira geração - os transformadores de plástico - mas também os
fabricantes de equipamentos. Realiza, ainda, parcerias com universidades e demais
instituições de pesquisa, do Brasil e do exterior, com o objetivo de acelerar novos
desenvolvimentos (BRASKEM, 2009d).
A maior unidade de Inovação da Braskem está localizada no pólo de
Triunfo, no Rio Grande do Sul e é direcionada para os negócios de Poliolefinas. As
atividades incluem avaliações e o desenvolvimento de catalisadores para resinas
como polietileno e PET, avaliação da composição físico-química dos catalisadores e
de suportes catalíticos e a aferição do desempenho de catalisadores desenvolvidos
internamente e de outros fornecedores, além de testar matérias-primas utilizadas no
processo de polimerização.
O Centro de Camaçari é focado em pesquisas com o UTEC, polietileno de
ultra-alto peso molecular (plástico de engenharia). A Braskem é a única produtora no
139
País desta resina e a segunda maior produtora mundial. A Unidade de Poliolefinas
da Braskem mantém um escritório nos Estados Unidos, voltado para o
desenvolvimento do mercado de plásticos para engenharia com a marca
UTEC™.Outros desenvolvimentos bem sucedidos incluem as resinas Braskem
Flexus, Symbios e Idealis.
Em média, mais de 10% do volume de resinas comercializadas pela
Unidade de Poliolefinas da empresa se referem a produtos lançados no mercado há
no máximo dois anos (BRASKEM, 2009d). Em 2008, os produtos criados pela
empresa nos últimos três anos representaram 17,5% da receita líquida de venda de
resinas (ODEBRECHT, 2008).
Esses novos desenvolvimentos vem ao encontro das tendências
mundiais, que buscam cada vez mais sistemas catalíticos alternativos, em especial
os processos de polimerização via tecnologia metalocênica. Os catalisadores
metalocênicos revolucionaram a indústria de poliolefinas, em especial os mercados
de polietileno e polipropileno. Sua introdução inaugurou um imenso campo para
pesquisa e desenvolvimento de novos materiais com propriedades melhoradas e
vem sendo investigada com intensidade em todo o mundo, não apenas em centros
de pesquisa, como em universidades e principalmente em grandes empresas, tais
como a Dow Chemical, ExxonMobil, dentre outras. O impacto destes novos
catalisadores só é comparável à descoberta dos catalisadores Ziegler-Natta54 nos
anos 1950 (ROCHA ET ALLI, 2001). Os catalisadores à base de metalocenos
reduzem os ciclos de polimerização, elevam a produtividade e geram polímeros com
algumas propriedades melhoradas, tais como estabilidade dimensional, resistência
térmica e transparência. Eles facilitam a síntese de plásticos com as estruturas
poliméricas desejadas (ROCHA ET ALLI, 2001).
O Centro de Tecnologia e Inovação da Braskem em São Paulo mantém
uma unidade especializada em Vinílicos. Ela busca desenvolver e aprimorar 54 Nos anos cinqüenta, os químicos Karl Ziegler e Giulio Natta promoveram uma verdadeira revolução
na produção de plásticos. Utilizando-se de catalisadores especiais, conseguiram reduzir a pressão e temperatura necessárias aos processos de polimerização. A partir da síntese do polipropileno e da redução dos custos da fabricação industrial, os plásticos começaram a ser usados em larga escala. Os catalisadores do tipo Ziegler-Natta, contudo, têm uma grande desvantagem: ou são substâncias sólidas ou precisam de um substrato. Trata-se, portanto, de catalisadores heterogêneos. Ao contrário desses últimos, os catalisadores metalocênicos possuem um centro ativo claramente definido. Em função disso, os metalocenos costumam ser chamados de catalisadores single-site, ou sítio único, que, devido à boa solubilidade, podem ser analisados criteriosamente (HESS ET ALLI, 2005).
140
formulações, processos e produtos de PVC, em parceria com os clientes. Esse
centro é ainda a base de apoio da Braskem ao programa NEO PVC (Núcleo de
Estudos Orientados do PVC), voltado à formação de uma rede de pesquisadores
multidisciplinares dispostos em academias ou centros de pesquisa do Brasil, com
foco na geração e divulgação de tecnologia de aplicação dessa resina . As linhas de
pesquisa são quatro: a) sustentabilidade do PVC em materiais para construção civil;
b) tecnologia de composição (blends e compósitos); c) nanotecnologia aplicada ao
PVC e inovações no uso do PVC, ampliando sua base de aplicações para diversos
setores da economia e; d) inovação e aprimoramento em processos industriais da
cadeia vinílica - eletrólise, EDC, MVC e PVC (BRASKEM, 2009).
Os nanocompósitos, que também fazem parte da pauta de tendências
tecnológicas mundiais, vêm sendo objeto de pesquisa pela Braskem. Eles
representam uma nova classe de materiais, formados pela combinação de uma
matrizpolimérica com um composto inorgânico de dimensão anométrica, e
começaram a ser estudados na década de 1980, pelo Laboratório de Pesquisa da
Toyota, com o desenvolvimento de nanocompósitos de poliamida e argila (PAIVA,
2006).
Os nanocompósitos são capazes de conferir propriedades diferenciadas
aos polímeros, algumas podendo variar em até 400%. Os plásticos obtidos por meio
deles podem ter sua rigidez aumentada, ao mesmo tempo que resistem melhor a
impactos. Além disso, têm baixa densidade e, portanto, maior leveza, maior
estabilidade térmica, deformando menos a altas temperaturas, maior brilho e maior
resistência à luz ultravioleta, permitindo a manutenção da aparência por mais tempo
e aumentando a vida média dos produtos que os utilizam. Outras características
incluem um maior coeficiente de armazenamento elástico, propriedades anti-chama,
redução da permeabilidade a gases e maior resistência química.
Cassinelli (2006) afirma que os grandes produtores mundiais ainda têm
poucas patentes relativas a nanocompósitos. Os Estados Unidos tinham 376 e a
Europa 127 patentes em 2006, o que poderia ser considerado muito pouco para um
negócio desse porte e potencial no mercado. No Brasil, até aquele ano, foram
depositadas 17 patentes. A Braskem foi a primeira empresa no país, em conjunto
com a UFRGS, a depositar uma patente de nanocompósitos, ligada ao processo de
esfoliação da argila.
141
A empresa também vem apostando na utilização de matérias-primas
renováveis, por meio de sua unidade produtiva de polímeros verdes (assim
denominados por serem oriundos de uma fonte renovável, a cana-de-açúcar), em
Triunfo (RS), com capacidade para produzir 200 mil toneladas/ano, utilizando
tecnologia nacional. A unidade fará da Braskem a primeira empresa do mundo a
produzir polietileno verde em escala industrial. O produto já foi certificado
globalmente em 2008 (BRASKEM, 2009). A nova unidade utilizará etanol de cana-
de-açúcar para elaborar eteno, a ser posteriormente transformado em polietileno. O
processo contribuirá para a redução global nas emissões de gases de efeito estufa,
quando comparado com o processo tradicional de fabricação do polietileno
(ODEBRECHT,2008).
A Tetra Pak, líder mundial na fabricação de embalagens cartonadas de
alimentos, já assinou acordo com a Braskem para compra de polietileno de alta
densidade feito desta matéria-prima, um dos primeiros passos para a utilização do
polietileno verde na indústria alimentar e de embalagens de bebidas.O acordo
firmado garante o fornecimento pela Braskem de 5 mil toneladas de polietileno verde
de alta densidade por ano, a partir de 2011, para a produção de tampas plásticas e
lacres. O volume representa pouco mais de 5% da demanda total de polietileno de
alta densidade da Tetra Pak, e um pouco menos de 1% do total de compra de
materiais plásticos por essa empresa (BRASKEM, 2009c).
Tecnicamente, o produto tem as mesmas características da resina obtida
do petróleo. A diferença está no fato do ciclo agrícola capturar carbono, ao contrário
do processamento do óleo.A partir de 2010, a Braskem irá dar início à avaliação de
novos investimentos para produção de plástico verde em escala mundial (400 mil a
500 mil toneladas). Eles deverão situar-se próximos a regiões produtoras de etanol
(RIBEIRO, 2009).
Ressalte-se que o produto ainda não é biodegradável (os biopolímeros
são outra das tendências tecnológicas que confrontarão a petroquímica mundial nas
próximas décadas), já que o produto resultante é idêntico ao de origem
petroquímica. Sua utilização, contudo, representa um primeiro passo na busca de
produtos que diminuam as emissões de gases poluentes e, muito provavelmente,
suscitará novos movimentos nesta direção.
142
5.3.3 Crescimento da Demanda
O último estudo do CMAI relativo às indústrias de etileno e propileno,
2010 World Light Olefins Analysis, já mencionado, abrangendo o período de 2004 a
2014, confirmou que a recessão econômica global reduziu severamente o
crescimento da demanda por olefinas. Este fato, conjugado ao início de operação de
novas capacidades significativas, que sozinhas já poderiam causar uma forte
reversão no ciclo das margens de lucro petroquímicas, começaram a fragilizar várias
empresas. Após uma contração severa no crescimento da demanda por olefinas
leves em 2008, a demanda global para 2009 permanecerá significativamente abaixo
da tendência esperada para a linha de crescimento, adicionando pressão para um
mercado severamente super ofertante.
O estudo enfatiza que se prevê uma modesta recuperação para o
crescimento da demanda de etileno em 2009 seguida de um crescimento
insignificante em 2010. Um crescimento mais forte e sustentável da demanda de
etileno, com uma média entre quatro e cinco por cento ao ano, não é esperado antes
do período entre 2011 e 2014. Consequentemente, o volume de consumo total de
etileno irá permanecer abaixo da linha de crescimento esperado pelos próximos
cinco anos.
Vale destacar que, por muitos anos, o mercado petroquímico foi baseado
predominantemente em eteno, cuja produção global crescia a taxas de 7 a 8% ao
ano até meados da década 1990. A previsão da demanda por petroquímicos hoje,
contudo, apresenta uma diferença significativa:enquanto a demanda de eteno cresce
3% ao ano, a do propeno cresce 5%. Essa demanda maior pelo propeno é
estimulada pelo crescimento do polipropileno, que corresponde a 64% da aplicação
do propeno (MOREIRA ET ALLI, 2007).
143
Em termos de liderança na expansão da demanda mundial, ela é
capitaneada pela China e Índia. De acordo com a Abiquim (2007), a previsão da
Reliance em 2006 para a China era de um crescimento de 34% no consumo de
polímerosem quatro anos, até 2010. Deve-se ressaltar, contudo, que a tradicional
dependência da China de importações vem diminuindo, em virtude do grande
número de projetos implantados durante esse período (figura 17).
Figura 17 - Demanda Aparente e Importação de Poliolefinas e PVC da China
(em milhões de toneladas) Fonte: ABIQUIM, 2007
A demanda interna, o total da produção local, as exportações e
importações realizadas pelo Brasil e a produção total da Braskem são expostas na
tabela 14.
144
Tabela 14 - Demanda Interna, Produção Local, Exportações e Importações Brasileiras de 2006 a 2008 (em milhares de toneladas)
Produção brasileira
total
Produção total da
Braskem (1)
Produção total de outras
empresas brasileiras
Total das importações
Total das exportações
Consumo interno
brasileiro total
estimado Olefinas(2) 2008(2) 2007 2006
4.882,1 5.414,4 5.288,1
3.380,1 3.321,2 1.778,6
1.501.9 2.093,2 3.509,5
36,9 9,2 3,2
58,1 163,8 166,1
4.860,9 5.259,8 5.125,2
Aromático(4) 2008(3) 2007 2006
1.340,9 1.564,8 1.433,3
1.006,2 1.059,6 704,9
334,7 502,2 728,4
8,9 55,3 87,5
543,8 558,4 388,1
806,0 1.061,7 1.132,8
Produção brasileira
total
Produção total da
Braskem (1)
Produção total de outras
empresas brasileiras
Total das importações
Total das exportações
Consumo interno
brasileiro total
estimado Poliolefinas (5)
2008(3) 2007 2006
3.451,0 3.760,3 3.669,9
2.234,1 2.257,1 1.709,5
1.273,7 1.402,0 1.960,4
619,4 498,8 415,2
690,6 1.036,9 1.031,3
3.379,8 3.222,2 3.053,8
PVC 2008(3) 2007 2006
698,7 686,5 676,3
508,5 465,4 447,4
190,2 221,0 228,9
265,6 176,7 126,6
21,7 43,2 35,6
1.042,6 820,0 767,3
Fonte: F-20 Braskem, 2009, p. 40 (1) Inclui Paulínia a partir de 1º de abril de 2008, Copesul e Ipiranga Petroquímica a partir de 1º de
abril de 2007 e Politeno a partir de 1º de abril de 2006. (2) Inclui eteno, propeno e butadieno (3) Dados preliminares (4) Inclui benzeno, tolueno e xileno. (5) Inclui polietileno, copolímero de etil vinil acetato e polipropileno
A Braskem vendeseus petroquímicos básicos produzidos no Brasil para
as unidades de segunda geração localizados nos Pólos Petroquímicos de Camaçari
e de Triunfo, bem como a clientes dos Estados Unidos, da Europa, da América do
Sul e da Ásia55. As exportações são utilizadas como proteção a suas operações e
para controlar o equilíbrio entre demanda e oferta. Em 2008, as exportações de
petroquímicos básicos foram realizadas principalmente para clientesdos Estados
Unidos e da Europa.A tabela 15 mostra as exportaçõesem volumes e valores destes
produtos entre os anos de 2006 e 2008.
55 Grande parte das informações deste sub-item foram obtidas no formulário F-20 da Braskem (2009).
145
Tabela 15 - Exportações:Valores, Volumes e Participação Percentual na Receita Líquida e no Volume de Vendas Totais da Unidade de Insumos Básicos da Braskem (2006 a 2008)
Exercício findo em 31 de dezembro
2008 2007(1) 2006
Exportações (em milhões de reais) 1.708,2 2.186,6 963,4
Como % da receita total líquida de vendas da Unidade de Insumos Básicos
12,4% 16,7% 13,3%
Volumes exportados (milhares de toneladas) 946,2 956,7 541,6
Como % do volume total de vendas da Unidade de Insumos Básicos
18,8% 19,1% 19,5%
Fonte: F-20 Braskem, 2009, p.49 (1) Inclui a Copesul a partir de 1º de abril de 2007
Observa-se que de 2006 para 2007 as exportações cresceram
significativamente em termos de volume e valores (respectivamente 77% e 127%),
com um acréscimo mais modesto, de 3,4%, na participação da receita líquida da
companhia, mas mantendo praticamente inalterada a participação percentual no
volume total de vendas (decréscimo de 0,4%). Tal fato, provavelmente, pode ser
explicado pela inclusão da Copesul a partir do mês de abril de 2007, já que os
volumes exportados aumentam mais do que o dobro, mas a participação no total de
vendas mantém-se constante; e por um aumento dos preços dos petroquímicos
básicos no mercado internacional. Como visto, as margens de lucro da indústria
química atingiram o ponto mais alto do ciclo ascendente em 200756. Quanto aos
anos de 2007 e 2008, observa-se um decréscimo de quase 22% no valor das
exportações, que permaneceram praticamente inalteradas em termos de volume
(redução de apenas 1%), refletindo a retração nos preços provocada pela forte crise
internacional. A participação das exportações na receita líquida total caiu 3,3% no
período, enquanto sua participação no volume total de vendas manteve-se
praticamente constante (queda de apenas 0,3%), o que pode sugerir que os preços
cobrados no mercado interno caíram em percentual inferior à queda dos preços
internacionais. Este fato pode ser justificado pela dificuldade de transporte de
56 De fato, a C&EN (2008, p. 19), em sua análise anual da indústria química mundial para o ano de
2007, destacava que, não obstante ter havido um aumento significativo dos custos de matérias-primas naquele ano, os produtores de petroquímicos conseguiram reagir rapidamente, repassando esses custos para os consumidores e até mesmo elevando suas margens de lucro. A publicação ressalta, ainda, que pela primeira vez em dez anos, nenhuma das empresas listadas reportou prejuízos operacionais.
146
petroquímicos básicos, em especial o eteno, o que aumenta sobremaneira os cus tos
de transporte, desestimulando as importações destes produtos.
Embora atualmente existam quatro importantes pólos petroquímicos no
Brasil, os clientes da Braskem de petroquímicos básicos, em sua maioria produtores
petroquímicos de segunda geração cujas plantas se localizam nos Pólos
Petroquímicos de Camaçari e de Triunfo, teriam dificuldade em obter seus insumos
de outras fontes por preços mais baixos, em razão do alto custo de transporte
desses produtos, bem como de outras dificuldades logísticas. O Brasil já alcançou a
autosuficiência na produção de olefinas e as importações desses produtos são
bastante esporádicas, estando associadas, usualmente, às paradas programadas
para manutenção de plantas ou para cobrir eventual demanda interna não atendida.
Nos mercados internacionais, a concorrência dos produtos petroquímicos
básicos está lastreada, basicamente, no preço dos produtos entregues. A disputa
por mercados acirrou-se desde meados de 2008, quando foi rompido o equilíbrio
entre oferta e demanda, em virtude do impacto da crise financeira e creditícia
mundial somada à adição de novas capacidades.
No que tange aos polímeros, a composição de vendas e receita líquida de
vendas da Unidade de Poliolefinas da Braskem, por linha de produto e por mercado,
entre 2006 e 2008 é apresentada na tabela 16.
Tabela 16 - Volume e Receita Líquida de Vendas da Unidade de Poliolefinas da Braskem (2006 a 2008)
Exercício findo em 31 de dezembro 2008(1) 2007(2) 2006(3)
Vendas líquidas no mercado interno:
Quantidade vendida
Receita líquida de Vendas (R$
Milhões)
(%) Quantidade vendida
Receita líquida de Vendas (R$
Milhões)
(%) Quantidade vendida
Receita líquida de Vendas (R$
Milhões)
(%)
Polipropileno 606,2 2.163,6 28,7 573,1 1.982,1 26,7 453,2 1.515,5 30,4 PEDB 228,6 875,2 11,6 240,7 849,1 11,5 194,0 623,2 12,5 PEDBL 286,5 1.094,6 14,5 272,3 976,5 13,2 186,3 607,3 12,2 PEAD 447,1 1.732,0 23,0 413,6 1.478,0 19,9 186,6 600,4 12,0 PET(4) 42,9 134,6 1,8 60,3 175,9 2,4 50,6 152,7 3,1 OUTROS 23,1 81,2 1,1 17,2 93,1 1,3 37,8 182,2 3,7 Total de vendas líquidas no mercado interno
1.634,5
6.081,1
80,7
1.577,3
5.554,7
75,0
1.108,5
3.681,3
73,8
Total das exportações líquidas
538,9 1.452,8 19,3 662,3 1.856,3 25,0 480,6 1.303,6 26,2
Total das vendas líquidas de poliolefinas
2.173,3
7.534,0
100
2.239,6
7.411,0
100
1.589,1
4.984,5
100
Fonte: F-20 Braskem, 2009, p. 52 (1) Inclui Paulinia a partir de 1º de abril de 2008; (2) Inclui a Ipiranga Petroquímica a partir de 1º de abril de 2007 (3) Inclui a Politeno a partir de abril de 2006 (4) Em maio de 2007 a planta de PET foi temporariamente fechada. Em dezembro de 2008 ela foi fechada permanentemente.
148
Para as variações ocorridas entre os anos de 2006 e 2007, valem as
observações feitas para a tabela 15, desta sub-seção. Já quanto aos anos de 2007 e
2008, observa-se um decréscimo de quase 22% na receita líquida das exportações
e de 18,6% em termos de volumes exportados, com queda da participação das
exportações na receita líquida total de 5,7% no período. Estes percentuais
novamente refletem a crise econômica do final de 2008, que abalou fortemente os
mercados internacionais. Os resultados não foram piores, vez que a crise foi
deflagrada basicamente no último trimestre do ano. Nos três primeiros trimestres,
ainda imperava a euforia vivida em 2007, com altas margens de lucro nos negócios
químicos.
No mercado interno, a empresa conseguiu aumentar seu volume de
vendas em 3,6%, e sua receita líquida em 9,47%, reflexo do aumento nos preços
médios das poliolefinas internamente em 19,88% (obtido dividindo-se a receita
líquida pelo volume de vendas, ambos do mercado interno, para os anos de 2007 e
2008, e procedendo-se ao cálculo da diferença percentual). No preço médio dos
produtos exportados, por sua vez, houve uma retração de 3,96%, em razão da
queda nos preços internacionais. O melhor resultado no mercado interno reflete não
apenas os três primeiros trimestres do ano de 2008, como também o fato dos efeitos
da crise terem chegado mais lentamente ao país, que beneficiou-se da sazonalidade
das vendas, aquecidas nessa época do ano com a proximidade do natal.
O fato da Braskem prestar assistência técnica aos clientes, com o fim de
atender suas necessidades específicas,adaptando e modificando seus produtos de
polietileno e polipropileno, e a diversidade de processos tecnológicos nas plantas de
poliolefinas se constituem em uma importante vantagem competitiva .A empresa
desenvolve compostos de polipropileno de valor agregado customizados, para
utilização pelos clientes em suas aplicações especializadas (F-20 BRASKEM, 2009,
p.52). Assim, ela geralmente consegue cobrar preços mais altos por seus produtos
do que os preços convertidos em reais dos produtos importados, vez que pode
fornecer melhores serviços de customização vis-à-vis os importadores (F-20
BRASKEM, 2009, p.58).
Nos mercados de poliolefinas da América do Sul e da Europa, a Braskem
tem procurado obter uma posição estratégica por meio de vendas diretas regulares,
feitas por distribuidores locais e agentes que conhecem seus respectivos mercados.
149
Com essa estratégia de estabelecer relações duradouras com clientes, ela
objetiva,entre outros aspectos, diminuir sua exposição à natureza cíclica do mercado
internacional à vista de poliolefinas.
Em virtude das adições de capacidade no Oriente Médio e da
concorrência cada vez mais acirrada no mercado de petroquímicos, o principal
mercado para os produtos da petroquímica nacional continuarão a ser o Brasil e a
América do Sul. Os projetos de expansão da Braskem farão com que ela possa
penetrar mais competitivamente em outros mercados da América do Sul e na
América do Norte.
Nas poliolefinas, o foco da empresa é manter a posição de liderança no
mercado brasileiro, continuando a exportar o excedente para adequar a relação
entre sua capacidade de produção e a demanda interna dos produtos. Uma
presença constante nos mercados de exportação é essencial para ajudar a
administrar um eventual excesso de capacidade no mercado brasileiro e manter a
posição de liderança no fornecimento de poliolefinas na América do Sul. A meta
atual da Braskem é uma produção média anual superior em aproximadamente 20%
à previsão de demanda do mercado brasileiro.Com isso, ela adapta -se a variações
da demanda local e responde a flutuações de produção, sazonalidade e exportações
de produtos (F-20 BRASKEM, 2009, p.58).
O segundo semestre de 2008 apresentou uma forte queda da demanda
global por petroquímicos. A demanda por poliolefinas da China diminuiu, após a
conclusão dos Jogos Olímpicos, enquanto nos Estados Unidos a procura
recuou,refletindo os efeitos mais pronunciados da crise global. A retração da
demanda americana resultou em maior volume de exportação de poliolefinas pelos
Estados Unidos, acarretando uma concorrência mais acirrada em preços nos
mercados de exportação atendidos pela Braskem.
Na América Latina,a demanda por poliolefinas não apresentou uma queda
tão drástica como em outras regiões no mesmo período de 2008 e, mesmo frente à
intensa concorrência com os produtores de poliolefinas dos Estados Unidos, o
volume de vendas da Companhia na região aumentou 24% no segundo semestre de
2008 em comparação com igual período de 2007 (F-20 BRASKEM, 2009, p.58).
Em 2008, as exportações a países das Américas representaram 66,7%
150
das vendas de exportação, sendo o restante correspondente a exportações para a
Europa, com 29,3% do total de exportações, e Extremo Oriente, destino de 3,9%das
exportações (F-20 BRASKEM, 2009, p.39).
De acordo com dados da Abiquim (2007), a demanda por resinas no
Brasil possui um grande potencial de crescimento. Seu consumo per capita é mais
baixo do que em outros países da América Latina, como o Chile e o México. O
gráfico 13 apresenta a comparação do consumo per capita de polietilenos em
relação ao PIB per capita, nos países selecionados.
Gráfico 13 - Consumo per capita de Polietilenos vs. PIB per capita Fonte: ABIQUIM, 2007, p.11
Projeções da ABIQUIM (2007), com base em um cenário
macroeconômico estimado para o período de 2010-2020 e o desempenho histórico
da cadeia petroquímica, indicam uma expansão de demanda para os principais
petroquímicos básicos, conforme observa-se na tabela 17.
Milhares PIB per capita
151
Tabela 17 - Consumo de Petroquímicos Básicos (em mil toneladas/ano)
Eteno Propeno Benzeno Ano
(1) (2) (1) (2) (1) (2)
2010 3.134 3.917 2.112 2.346 870 916
2015 4.136 5.170 2.992 3.325 1.099 1.157
2020 5.498 6.873 4.257 4.730 1.400 1.474
Fonte: ABIQUIM, 2007, p.66 (1) Mercado interno (2) Mercado interno + exportações via derivados
A Petrobras também prevê o aumento da demanda brasileira por resinas
em seu plano de negócios para o período 2009-2013.
Gráfico 14: Demanda Brasileira de Resinas Fonte: PETROBRAS, 2009a
A demanda interna de poliolefinas, portanto, deverá continuar a crescer,
tendo em vista as tendências a uma maior demanda de bens de consumo à base de
plástico, dado que o consumo per capita ainda é baixo no Brasil, em comparação
com os Estados Unidos e muitos países europeus, e à substituição de materiais de
embalagem mais tradicionais, como o vidro e o papel, pelo plástico.
Ainda de acordo com o estudo da ABIQUIM (2007), a oferta futura,
152
considerando-se apenas o desgargalamento das instalações atuais e os projetos em
execução, seria insuficiente para atender a demanda prevista ao final do período
analisado. Esse objetivo poderia ser atingido via utilização de matérias-primas
pesadas, caso seja implantado um novo complexo nos moldes do COMPERJ.
Em suma, no que diz respeito à demanda, são boas as perspectivas para
a petroquímica nacional. No geral, os preços praticados pela Braskem no Brasil são
superiores àqueles apurados nos mercados internacionais. A diferença entre preços
internos e externos resulta: dos altos custos de transporte de produtos para dentro e
para fora do Brasil, em especial os petroquímicos básicos; dos custos de
armazenamento e outros custos de logística e; dos custos de tarifas e taxas
alfandegárias, o que nos remete à próxima subseção.
5.3.4 Políticas Governamentais
a) Tarifas Comerciais
Os preços de produtos petroquímicos praticados no Brasil são, em grande
parte, determinados tomando-se por referência os preços cobrados no mercado
internacional por esses produtos, incluindo custos de tributação e transporte pagos
por empresas importadoras de produtos petroquímicos. Reduções de tarifas e de
outras barreiras comerciais podem, portanto, expor o setor petroquímico brasileiro à
forte concorrência de preços vigente nos mercados internacionais.
A tabela 18 mostra a oscilação das tarifas de importação incidentes sobre
determinados petroquímicos básicos e petroquímicos de segunda geração de 1999
a 2008. As alíquotas mostradas são aquelas vigentes no fim dos respectivos anos,
exceto quando indicado. As operações comerciais com os demais países do
MERCOSUL estão isentas de tarifas desde dezembro de 2001.
153
Tabela 18 - Tarifas de Importação (em %) Incidentes sobre Petroquímicos Selecionados (1999 a 2000)
2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002(1) 2001(2) 2000 1999 Petroquímicos de primeira geração
Eteno 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 3,5 3,5 4,5 5,0 5,0 Propeno 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 3,5 3,5 4,5 5,0 5,0 Soda cáustica 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 9,5 9,5 10,5 11,0 11,0 Petroquímicos de segunda geração
Polietileno 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 15,5 15,5 16,5 17,0 17,0 Polipropileno 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 15,5 15,5 16,5 17,0 17,0 PVC(3) 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 15,5 15,5 16,5 17,0 17,0 Caprolactma 12,0 12,0 12,0 12,0 12,0 13,5 13,5 14,5 15,0 15,0 Fonte: F-20 Braskem, 2009, p. 39 (1) Em 2002, a tarifa oficial foi 1,5% menor que a indicada acima. Um adicional de 1,5% sobre
todos os produtos importados está incluído na alíquota mostrada. (2) Em 2001, a tarifa oficial foi 2,5% menor que a indicada acima. Um adicional de 2,5% sobre
todos os produtos importados está incluído na aliquota mostrada. (3) Sobre as importações de PVC de suspensão dos EUA e do México incidem tarifas de
respectivamente 16,0% e 18,0% a partir de 1992, em virtude do lançamento de tarifas antidumping pela CAMEX – Câmara de Comércio Exterior, órgão subordinado ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio. Se não forem prorrogadas, essas tarifas serão recolhidas até 14 de dezembro de 2009.
Como pode ser observado, a petroquímica brasileira hoje é favorecida
pelas tarifas incidentes em especial nas poliolefinas e vinílicos, sendo possível
cobrar preços internos que incluam um fator baseado nas tarifas incidentes sobre
importação de produtos comparáveis.
O acordo Mercosul-Conselho de Cooperação do Golfo (GCC), que vem
sendo negociado pelo Governo desde 2005, prevê redução de tarifas para
importação de petroquímicos do Golfo , em troca de reduções tarifárias para
commodities agrícolas e minerais brasileiros. As empresas petroquímicas brasileiras
obviamente são veementemente contrárias a tal possibilidade. Representantes da
indústria petroquímica brasileira reiteram os temores de que a eliminação ou mesmo
a redução de tarifas incidentes sobre os ultra competitivos produtos do Golfo
poderão abalar seriamente a competitividade da indústria nacional. Os países
árabes querem a abertura dos mercados sul-americanos, mas esbarram no receio
do setor no Brasil e na Argentina, além da Venezuela. Para o Governo, uma das
possibilidades para não abortar o acordo e vencer a resistência da indústria
petroquímica seria usar a classificação de produtos sensíveis, que protegeria os
154
petroquímicos da queda de tarifas (WORDPRESS, 2009).
b) Fontes de Financiamento
Em todo o mundo, o Estado, ao regulamentar e/ou controlar agentes que
financiam setores econômicos, cumpre papel estratégico. No Brasil, o BNDES vem
desempenhando e deve continuar a desempenhar um papel importante no
financiamento das atividades do setor petroquímico. O Banco é o principal operador
da política industrial do governo,ao exercer as atividades de agente financiador de
longo prazo. A linha de ação do BNDES na petroquímica nos últimos anos teve
como objetivo básico formar empresas de grande porte, integrando centrais com
empresas de segunda geração para o suporte às de terceira geração, estabelecer
uma estrutura de capitais adequada para sustentar o porte empresarial e os futuros
investimentos em novos empreendimentos e criar uma estrutura de controle
acionário capaz de atrair participação expressiva de investidores institucionais e de
outros do mercado de capitais.
A mobilização de parte do capital necessário a operações de fusão, que
normalmente os agentes envolvidos têm alguma dificuldade de encontrar,tem sido
apoiada pelo BNDES, como foram os casos da telefonia e da petroquímica, quando
da criação da Braskem e, posteriormente, nas fusões que se seguiram. Nos anos de
2007 e 2008, o panorama começou a ficar um pouco diferente, pois estava sendo
experimentada uma maior presença dos mercados privados de capitais no
financiamento das operações empresariais. Entretanto, quando o mercado de
capitais brasileiro começou a se tornar mais sólido e operante e as condições de
captação das empresas brasileiras tendiam a ficar melhores, com a elevação do
Brasil pelas agências de rating,sobreveio a crise financeira internacional. Houve,
então, um retorno aos recursos do BNDES para o financiamento das operações de
longo prazo, tanto de novos investimentos como de capitalização das empresas
existentes. Em 2009, o governo disponibilizou R$ 100 bilhões para a instituição
visando capacitá-la a responderá demanda por financiamentos e também para
auxiliar a Petrobras.
Em que pese o papel do BNDES, os investimentos da Braskem não
dependerão apenas desse agente financeiro. Eles serão estruturados na modalidade
deproject finance, com parte do aporte em capital próprio e parte em dívida. A
155
empresa pretende se utilizar de agências multilaterais, como a Cooperação Andina
de Fomento, o Banco Mundial e agências de crédito à exportação (ECAs). Outra
fonte seria a securitização de exportações junto a bancos comerciais, nos projetos
que terão um fluxo grande de exportações (GRUBISICH, 2007).
c) Mudanças na Regulação Ambiental
Um último impacto das políticas governamentais sobre a competitividade
petroquímica ocorre no aspecto da regulação ambiental. No Brasil, os produtores
petroquímicos sujeitam-se à cada vez mais rigorosa legislação e regulamentação
brasileira sobre a matéria, nos âmbitos federal, estadual e municipal. Elas regulam
desde medidas de prevenção à saúde humana, ao manejo e descarte de resíduos
sólidos e perigosos até as descargas de poluentes na atmosfera e na água. Os
produtores petroquímicos, em vários países, ficam por vezes sujeitos a percepções
desfavoráveis do mercado, em consequência do impacto ambiental de seu negócio,
o que pode ter um efeito adverso sobre seus resultados operacionais (F-20
BRASKEM, 2009).
À medida que a legislação ambiental se torna mais rigorosa no Brasil e no
mundo, o valor e cronograma de futuros investimentos necessários para o seu
cumprimento tendem a aumentar significativamente , podendo reduzir a
disponibilidade de recursos para outros investimentos de capital.
Toda a cadeia produtiva das indústrias de petróleo e petroquímica terá
que fazer esforços para reduzir as emissões de gás carbônico, visando evitar o
agravamento do aquecimento global. Não obstante o Protocolo de Kyoto ter
apresentado resultados risíveis, a questão ambiental torna-se cada vez mais
premente. A pressão pelo uso de tecnologias limpas teve novo palco na conferência
de Copenhague, de dezembro de 2009, com grupos ambientalistas pressionando
fortemente para que agora se conte com a adesão dos EUA e da China e um
engajamento real dos países em desenvolvimento.
156
Estudos indicam que a utilização de processos de refino mais
complexos57, com vistas a atender especificações ambientais locais e nacionais (em
especial redução das emissões de dióxido de enxofre e outros NOx e particulados),
bem como para processar petróleos cada vez mais pesados, acabam por aumentar
as emissões de dióxido de carbono (CO2) nas refinarias. Quando comparada com
uma refinaria simples, o consumo de energia de uma refinaria de alta conversão
pode chegar até ao dobro. Esse aumento nas emissões de CO2seria compensado
pelo incremento da conversão em produtos de alta qualidade que irão emitir menos
em sua utilização. A integração entre as operações de refino e a produção de
petroquímicos pode contribuir para o aproveitamento das correntes de unidades
mais complexas ou para a otimização energética em busca de uma emissão menor
de gases de efeito estufa em unidades mais simples (ABIQUIM, 2007).
A petroquímica brasileira se verá cada vez mais obrigada a seguir os
caminhos da sustentabilidade e para isso ela pode usar o potencial da
alcoolquímica. Muito em breve as empresas deverão ser compelidas a publicar um
inventário de emissões de carbono, juntamente com o balanço e demais
informações obrigatórias, revelando os níveis de carbonização e de
descarbonização para os mercados e bolsas de valores.
57 Esses investimentos em processos de conversão e tratamento, por meio da instalação de novos
equipamentos, da utilização de novos catalisadores e de melhorias operacionais, incluem a instalação de unidades de hidrocraqueamento (HCC) e de craqueamento catalítico de resíduos (RFCC).
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta dissertação, objetivou-se estudar os movimentos recentes da
petroquímica brasileira, avaliando sua adesão ao padrão da reestruturação ocorrida
nessa indústria mundialmente nas últimas décadas e apontando os principais
desafios competitivos para a petroquímica nacional.
Para tanto, utilizou-se o modelo de análise proposto por Teixeira et alli
(2009) para identificar as principais driving forcessubjacentes aos intensos
movimentos de reestruturação ocorridos na petroquímica mundial a partir do final
dos anos 1970 e início dos anos 1980, em resposta aos dois choque do petróleo. A
elevação dos preços do principal insumo petroquímico, aliada ao aumento de
capacidade nas regiões tradicionais (Estados Unidos, Europa e Japão), somou-se à
recessão econômica dos anos 1980, promovendo transformações significativas na
estrutura dessa indústria.
Nos anos 1990, mudanças ainda mais amplas continuaram a alterar o
panorama petroquímico global. A racionalização dos negócios no segmento
promoveu uma imensa onda de fusões e aquisições, formação de joint ventures,
spin-offs e split-ups, refletindo as estratégias adotadas pelas empresas líderes que
resultaram em maior concentração, aumento da escala e da integração da cadeia
petroquímica e focalização em core business.
De fato, observou-se que muitos produtores reduziram seu portfólio,
desfazendo-se de negócios petroquímicos e concentrando-se em segmentos de
maior lucratividade, como as especialidades químicas. Pari passu, as grandes
petrolíferas, com acesso privilegiado a matérias-primas, moveram-se downstream,
promovendo uma crescente integração entre suas atividades de refino e a produção
petroquímica, com claras vantagens de custo.
Nesses movimentos de reestruturação destacou-se, ainda, a emergência
158
dos chamados investidores institucionais e fundos de private equity, que
promoveram aportes significativos no setor, adquirindo ativos químicos em
sequência e constituindo mega-empresas, cujo caso mais emblemático é o da Ineos.
Os anos 2000 foram marcados pelo despontar da Ásia como um centro
produtor e de consumo de elevado crescimento. Os vetores atuais de expansão da
produção situam-se no Oriente Médio e na região Ásia-Pacífico, em especial a
China, que lidera, seguida pela Índia, o crescimento da demanda mundial por
petroquímicos.
Neste contexto, a geografia dos novos investimentos orienta-se
basicamente pela facilidade de acesso a matérias-primas e proximidade dos
mercados consumidores com elevado potencial de crescimento. O deslocamento da
oferta tem motivado players tradicionais a moverem-se upstream, por meio de
fusões, aquisições e joint venturescom companhias detentoras de reservas de
petróleo e capacidade de refino, em especial no Oriente Médio e China.
Nos países desenvolvidos - Estados Unidos, Europa Ocidental e Japão -,
não detentores de grandes reservas de petróleo e gás, investimentos relevantesnão
são previstos em ampliação da capacidade produtiva, mas tão somente adições
incrementais, com foco maior na eficiência de custo, buscando-se aperfeiçoamento
no uso da energia, maior flexibilidade de matérias-primas e modernização das
plantas. A tendência é que estes países se transformem em importadores líquidos
de produtos petroquímicos.
No Brasil, a indústria petroquímica foi implantada com base no modelo
tripartite, no qual o Estado, via Petroquisa, teve papel de destaque. Este modelo
acabou por resultar em uma estrutura industrial fragmentada, de empresas
monoprodutoras, bastante diferente do padrão internacional do setor. A produção de
petroquímicos de primeira e segunda geração ficou concentrada em três pólos
principais - Capuava (SP), Camaçari (BA) e Triunfo (RS) -, que utilizam como
matéria-prima a nafta petroquímica, a maior parte dela produzida pela Petrobras e o
restante adquirido via importação. Além destes, o pólo de Duque de Caxias (RJ),
recentemente implantado, se distingue dos demais pela utilização exclusiva do etano
e propano obtidos do gás natural extraído pela Petrobras na Bacia de Campos. Um
quinto pólo, o COMPERJ, que utilizará petróleo pesado (óleo de Marlim), encontra-
se em fase de construção.
159
Na década de 1980, sob um regime de proteção e forte intervenção
estatal, a estrutura societária adotada não representava grande problema e a
indústria petroquímica brasileira foi capaz de se desenvolver e acumular
capacidades industriais amplas, muito embora com capacitação tecnológica limitada.
As alterações ocorridas na década de 1990 –a abertura econômica do país e o
processo de privatização, com a redução expressiva da participação da Petroquisa
no setor – revelaram a vulnerabilidade das empresas nacionais. A indústria, que
havia crescido num mercado protegido, livre da concorrência externa, foi
confrontada com conglomerados de porte mundial que operavam em escalas muito
maiores e passavam por um processo de consolidação internacional,gerador de uma
enorme redução de custos e aumento de eficiência.
O “nó societário” característico da montagem da indústria petroquímica
brasileira dificultava o processo decisório, em especial a definição das estratégias de
crescimento das firmas, se constituindo em um grave entrave ao desenvolvimento
do setor petroquímico nacional, incapaz de atingir escalas, faturamento e “massa
crítica” para a efetivação de gastos regulares e em montantes adequados em
pesquisa e desenvolvimento tecnológico. Restou patente a impossibilidade de obter
economias de escopo e as dificuldades de respostas empresariais às flutuações
cíclicas da economia, tornando inviáveis movimentos de racionalização que
exigissem ajustes de capacidade produtiva. Além disso, a fragmentação resultava
em uma multiplicidade de custos administrativos, comerciais e tributários, situação
que acabou tornando imprescindível uma reestruturação organizacional do setor.
Foi nesse contexto que, em 2002, surgiu a Braskem, desde sua criação a
maior empresa petroquímica da América Latina, figurando entre as três principais
companhias industriais de capital privado brasileiro e como a terceira maior empresa
petroquímica das Américas. Em 2008, ela já ocupava a trigésima quarta posição no
ranking das 50 maiores empresas petroquímicas do mundo por volume de vendas,
de acordo com a Chemical & Engineering News.
Além da criação da Braskem, destaca-se nesse processo de
reestruturação e consolidação da indústria nacional, o retorno da Petrobras às
atividades petroquímicas. Tendo participação relevante no capital acionário da
Braskem, a estatal aliou-se ao grupo Unipar para a formação da Quattor, concluindo,
em 2007, uma importante fase de reorganização da petroquímica no país. A partir de
então, ela vem investindo em projetos de expansão da capacidade dessa indústria,
160
com destaque para o COMPERJ e a Petroquímica Suape, que deverão ser objeto de
novas parcerias com empresas privadas.
Ou seja, a indústria em estudo concentra-se hoje no país em torno de
dois grandes grupos privados nacionais, com maior integração vertical e horizontal,
contando com a participação ativa da Petrobras.A liderança vem cabendo à
Braskem, cujas capacidades produtivas em primeira e segunda geração
representam praticamente o dobro do segundo player brasileiro.
Analisando-se as estratégias dessa empresa e da Petrobras, observa-se
uma aderência das mesmas àquelas dos grandes players mundiais do setor. A
Braskem, que já detém a liderança na América Latina, procura expandir-se em
direção à América do Norte, em busca das oportunidades abertas no mercado dos
Estados Unidos com a crise financeira global do final de 2008, que provocou uma
imensa desvalorização de ativos. Além disso, anuncia investimentos em projetos na
Venezuela, Peru e México, visando consolidar sua liderança na América Latina, e
aproveitar-se da proximidade de fontes de matérias-primas (gás natural) existentes
nesses países. A Petrobras, por sua vez, integrando suas operações de refino e
petroquímica, agrega valor a sua cadeia produtiva e contribui para o fortalecimento
da competitividade dessa indústria no Brasil.
O principal problema competitivo da petroquímica brasileira, relativo ao
porte de suas empresas, vis-à-vis a regra mundial, foi equacionado em grande
medida com a reestruturação ocorrida. Ela possui hoje uma estrutura produtiva
relativamente moderna, sendo capaz de atender à maior parte da demanda interna e
direcionar uma parcela da produção para a exportação. Um outro importante desafio
competitivo que se coloca para qualquer indústria petroquímica, como revelado pela
análise das driving forces motivadoras de movimentos de reestruturação, é a
disponibilidade de matérias-primas.
O acesso a matérias-primas já vinha se revelando, desde os choques do
petróleo, um fator preocupante para o segmento petroquímico no país, tendo em
vista que as unidades de primeira geração e o parque de refino nacional são
fundamentalmente baseados em nafta. Não obstante o país ter alcançado a auto-
suficiência em petróleo, quase um terço da nafta consumida internamente ainda
provém de importações, vez que as maiores reservas brasileiras atualmente
exploradas são constituídas por frações pesadas.
Essa insuficiência na oferta doméstica de nafta direcionou os
161
investimentos recentes em expansão e ampliação da capacidade produtiva a
buscarem fontes alternativas, tais como o gás natural utilizado pela Riopole o
petróleo pesado que será utilizado no COMPERJ, além da busca de matérias-primas
renováveis, como o etanol para produção de eteno. No que tange às frações
pesadas, a restrição mundial de matérias-primas também tem levado à busca pelo
desenvolvimento de novas tecnologias para sua utilização, destacando-se o FCC
Petroquímico e o DCC. No Brasil, a Petrobras tem posição de destaque nessas
novas tecnologias, possuindo longa experiência em FCC.
Enfim, a aliança entre a Petrobras e os grupos nacionais, assim como a
estratégia da Braskem de expandir sua capacidade produtiva em países detentores
de fontes importantes de gás natural, buscam equacionar um dos pontos nevrálgicos
da competitividade nesta indústria, já que quase 90% dos seus custos referem-se às
matérias-primas utilizadas. Além disso, as descobertas recentes na camada pré-sal,
com frações não desprezíveis de óleos leves, ainda que demandem elevados
investimentos, em razão dos altos custos de perfuração e logística, poderão
conduzir o país a figurar entre os principais produtores de petróleo do mundo,
produzindo efeitos extremamente positivos para a petroquímica brasileira.
No que se refere ao crescimento da oferta, a entrada em operação dos
inúmeros projetos previstos para o Oriente Médio, aliada ao início da fase de baixa
do ciclo de negócios da petroquímica, agravado pela crise econômica mundial
deflagrada em 2008, apresenta-se como um importante desafio competitivo para a
petroquímica brasileira, vez que poderá pressionar sobremaneira os preços dos
produtos petroquímicos mais commoditizados. Embora se preveja um crescimento
da demanda por petroquímicos no Brasil, cujo consumo de polietilenos em relação
ao PIBper capita ainda é bastante baixo quando comparado aos países
desenvolvidos e até aos demais países da América Latina, a expansão da
petroquímica nacional estará vinculado à capacidade para escoar de forma
competitiva sua oferta nos mercados interno, da América Latina e América do Norte.
No momento, a maioria dos estudos conjunturais aponta que a recessão
econômica global reduzirá severamente o crescimento da demanda por olefinas,
com uma recuperação mais sustentável apenas a partir do período de 2011 a 2014.
Independente deste revés mais severo, usualmente os negócios petroquímicos já
estão sujeitos à ciclicidade. A atual configuração da petroquímica nacional, liderada
pela Braskem, revela-se muito propícia ao enfrentamento dessas fases negativas,
162
envolvendo, inclusive, uma maior capacidade para aproveitar as oportunidades que
também surgem nesses momentos, como a diminuição do preço dos ativos nos
Estados Unidos. A estratégia da Braskem de aproximar-se dos clientes de terceira
geração, uma importante vantagem competitiva que ela tem construído no mercado
nacional e latino-americano, também poderá ser obtida na América do Norte, caso a
empresa concretize seu projeto de adquirir ativos naquele país.
Quanto às mudanças tecnológicas, a Braskem tem procurado
acompanhar as tendências recentes nessa indústria em termos mundiais. O atraso
advindo da baixa capacitação da petroquímica nacional em virtude dos
investimentos restritos durante as últimas décadas vem sendo razoavelmente
compensado pela mobilização de maiores recursos na área pela Braskem, além de
serem previstas sinergias tecnológicas positivas com o CENPES, em decorrência do
retorno da Petrobras ao setor.
Por fim, destaca-se o papel das políticas governamentais, em especial na
questão dos financiamentos dos investimentos e na proteção tarifária. O BNDES
vem atuando significativamente no apoio às inversões nessa indústria, embora a
principal empresa do setor esteja buscando não se restringir a essa fonte de
financiamento. Os projetos atuais da Braskem tem sido estruturados na modalidade
de project finance e pretendem obter o apoio de agências multilaterais diversas na
composição da dívida.
No que tange à proteção tarifária, ela tem se revelado adequada para
manter a competitividade do país, incentivando a indústria petroquímica nacional,
sem provocar uma maior acomodação no setor advinda de um protecionismo
exagerado. A entrada em operação das plantas ultra competitivas no Oriente Médio
poderá resultar em um novo movimento protecionista nos países desenvolvidos, em
especial na União Européia, com o surgimento de barreiras não-tarifárias ao
comércio internacional de produtos petroquímicos.
As mudanças na regulamentação ambiental, com maiores pressões para
a limitação das emissões de gases poluentes, certamente afetarão a petroquímica
em todo o mundo, aumentando significativamente os investimentos necessários ao
seu cumprimento, podendo reduzir a disponibilidade de recursos para outras
inversões.
Enfim, a petroquímica brasileira no início desse terceiro milênio foi capaz
de vencer parte de suas fragilidades competitivas, adequando-se ao padrão mundial
163
do setor. Suas possibilidades de crescimento estão bastante vinculadas ao mercado
interno brasileiro e uma maior inserção no âmbito internacional demonstra hoje boas
perspectivas de se concretizar, especialmente no continente americano, tanto pela
via das exportações, quanto pela internacionalização das empresas nacionais, in
casu, a Braskem. Apesar dos desafios que se apresentam, majorados pela crise
financeira de 2008, essa indústria conseguiu alcançar melhores condições
competitivas para seguir uma trajetória sustentada de crescimento.
Um alerta: não foram consideradas no presente trabalho questões ligadas
à infra-estrutura e outras condições sistêmicas do país, que ainda apresentam
inúmeras fragilidades e podem se constituir em obstáculo significativo ao
desenvolvimento dessa e de outras indústrias nacionais. Embora o Brasil tenha
alcançado a estabilidade macroeconômica e relativa maturidade política, diversas
deficiências sistêmicas existem e ainda não foram adequadamente equacionadas,
nem são passíveis de soluções imediatas. Além disso, deixou-se de examinar as
possibilidades de fortalecimento da cadeia de plásticos, principal mercado
consumidor dos produtos petroquímicos, capaz de incrementar fortemente sua
demanda.
Por fim, uma sugestão para uma agenda de pesquisa. No último capítulo,
mencionou-se a possibilidade de uma empresa estrangeira adquirir a Quattor.
Existem também rumores sobre a possibilidade de grupos estrangeiros associarem-
se com a Petrobras no projeto de Suape. É uma novidade, pois durante o
movimento de reestruturação da petroquímica brasileira, inclusive na privatização,
não houve interesse de grupos internacionais em participar, principalmente em
virtude da carência de matérias-primas no país e de um mercado consumidor que
ainda não se apresenta tão dinâmico quanto os da China e da Índia. O que mudou?
As descobertas do pré-sal? A melhoria da distribuição da renda nacional, com a
diminuição da concentração, maior óbice ao fortalecimento do enorme mercado
consumidor potencial no país? Existe espaço para mais de um player nacional na
petroquímica do país? Se a resposta for negativa, como fica a concentração de
mercado e a defesa da concorrência? São questões para futuros trabalhos.
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ANEXO A 50 MAIORES EMPRESAS QUÍMICAS MUNDIAIS POR VOLUME DE VENDAS
(2004)
RANK
EMPRESA
VENDAS QUÍMIC
AS (U$MILH
ÕES) 2004
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2003
VENDAS
QUÍMICAS
COMO % DO
TOTAL DE
VENDAS
PAÍS ONDE ESTÁ
LOCALIZADA
A SEDE
LUCROS
OPERACIONAIS DA
ATIVIDADE
QUÍMICA
(U$MILHÕES)
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2003
LUCROS
COMO % DO
TOTAL DO
LUCRO OPERACIONA
L
MARGEM DE LUCRO OPERACIONA
L
ATIVOS QUÍMICO
S IDENTIFICÁVEIS
(U$MILHÕES)
ATIVOS
QUÍMICOS
COMO % DOS ATIVO
S TOTAI
S
RETORNOS
OPERACIONAI
S SOBRE
OS ATIVOS QUÍMIC
OS 2
004
2003
1 1 Dow Chemical
$ 40,161.0
23.1% 100,0% U.S.
$ 3.459.0
66.1%
100.0% 8.6% $ 45,885,0 100% 7.5%
2 2 BASF 38.189.1 12,9 81.8% German
y 4,375.6 130.5 72.4 11.5 26,860.7 63.7 16.3
3 3 Dupontd 30,130.0 -4,0 99.9% U.S. na - - - 19,074.0 98.0 -
4 8 Royal Dutch/Shell 29,497.0 41.7 11.1%
U.K./Netherland
s 930.0 nm 2.9 3.2 18,330.0 9.5 5.1
5 6 ExxonMobile 27,781,0 37.6 9.5% U.S. 3,428.0 139.4 13.5 12.3 21,154.0 10.8 16.2
6 5 Total 34.927.9 16.1 16.3% France 1,350.7 94.6 6.8 5.4 6,452.7 6.2 20.9
7 7 BP 21,209.0 31.9 7.2% U.K. -337.0 nm def def 10,660.0 8,4 def
8 4 Bayerf 18,088,3 10.0 61.3% German
y 1,409.2 nm 65.3 7.8 24,046.0 57.7 5.9
9 13 China Petroleum
& Chemical 16,730,0 39.4 22.4 China 2,261.0 428.3 29.7 13.5 12,685.0 25.0 17.8
10 9 Mitsubishi Chemical 16.274.0 14.8 80.4 Japan 1,116.0 60.6 81.2 6.9 12,849.0 70.5 8.2
11 12 SABIC 15,901.0 53.7 86.8 Saudi Arabia 5,252.1 123.4 83.6 33.0 21,647.0 64.8 24.3
12 10 Degussa 13,985.1 -1.6 100.0 German
y 1,058.5 29.3 100.0 7.6 16,956.5 100.0 6.2
13 16
Formsa Plastics Groupg 12.627.0 40.1 53.9 Taiwan 2,715.0 81.1 65.4 21.5 19,432.0 60.7 14.0
14 11 Akzo Nobel 11,806.0 0.0 73.6 Netherlands 1,333.3 42.0 70.2 11.3 7,277.4 49.0 18.3
15 24 Huntsman Corp. 11,437.9 63.6 100.0 U.S. 159.4 132.0 25.8 1.4 9,436.5 100.0 1.7
16 15 Mitsui Chemical,is 11,350.0 12.7 100.0 Japan 744.0 49.1 100.0 6.6 11,144.0 100.0 6.7
17 19 Air Liquide 10,713.8 11.6 91.9 France 1,680.8 7.6 105.8 15.7 7,978.6 44.5 21.1
18 14 ICI 10,258.2 -4.2 100.0 U.K. 877.3 21.6 100.0 8.6 9,040.3 100.0 9.7
19 20 Sumitono Chemical 9,883.0 14.6 82.5 Japan 604.0 87.6 62.1 6.1 10,054.0 65.9 6.0
20 21 Toray industries 9,869.0 24.5 82.2 Japan 599.0 42.6 80.0 6.1 10,203.0 78.7 5.9
21 25 DSM 9,641.8 28.1 100.0 Netherlands 608.2 66.3 100.0 6.3 11,114.4 100.0 5.5
22 27 Equistar chemicalls 9,316.0 42.3 100.0 U.S. 498.0 nm 100.0 5.3 5,074.0 100.0 9.8
23 17 Dainippon Ink &
Chemicals 9,273.0 2.9 100.0 Japan 445.0 9.9 100.0 4.8 9,235.0 100.0 4.8
24 23 Chevron Philops 9,238.0 33.7 100.0 U.S. 707.0 830.3 100.0 7.7 6,872.0 100.0 10.3
25 22 Shin-Etsu 8,946.0 16.2 100.0 Japan 1.403.0 20.7 100.0 15.7 13,650.0 100.0 10.3
176
RANK
EMPRESA
VENDAS QUÍMIC
AS (U$MILH
ÕES) 2004
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2003
VENDAS
QUÍMICAS
COMO % DO
TOTAL DE
VENDAS
PAÍS ONDE ESTÁ
LOCALIZADA
A SEDE
LUCROS
OPERACIONAIS DA
ATIVIDADE
QUÍMICA
(U$MILHÕES)
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2003
LUCROS
COMO % DO
TOTAL DO
LUCRO OPERACIONA
L
MARGEM DE LUCRO OPERACIONA
L
ATIVOS QUÍMICO
S IDENTIFICÁVEIS
(U$MILHÕES)
ATIVOS
QUÍMICOS
COMO % DOS ATIVO
S TOTAI
S
RETORNOS
OPERACIONAI
S SOBRE
OS ATIVOS QUÍMIC
OS
26 18 General Electricd 8,290.0 17.1 5.4 U.S. 710.0 15.3 3.4 8.6 12,318.0 1.6 5.8
27 Lanxessh 7,528.6 4.8 100.0 German
y 92.0 nm 100.0 1.2 5,364.4 100.0 1.7
28 26 PPG Industries 7,309.0 10.6 76.8 U.S. 1.068.0 13.7 89.5 14.6 5,720.0 64.0 18.7
29 36 Asahi Kasei 1,142.0 18.6 56.1 Japan 589.0 96.3 55.0 8.2 6,523.0 55.5 9.0
30 32 BOC 7,095.2 5.3 84.2 England 929.7 19.9 88.0 13.1 5,709.2 90.0 16.3
31 31 Air Products 7,050.7 16.9 95.1 U.S. 916.5 40.6 98.8 13.0 9,372.0 93.3 9.8
32 42 Ineos Groupi 7,000.0 40.0 100.0 U.K. na - - na na - -
33 29 Clariant 6,862.4 0.2 100.0 Switzerl
and 509.3 3.6 100.0 7.4 6,279.2 100.0 8.1
34 41 ENI 6,737.6 20.7 9.3 Italy 337.1 nm 2.2 5.0 4,070.4 7.6 8.3
35 37 Praxair 6,954.0 17.5 100.0 U.S. 1,661.0 15.0 100.0 25.2 9,878.0 100.0 16.8
36 34 Eastman Chemical 6,580.0 13.4 100.0 U.S. 374.0 67.7 100.0 5.7 5,872.0 100.0 6.4
37 28 Reliance industries 6,572.0 27.0 44.7 India 831.0 11.7 35.9 12.6 2,118.0 14.9 39.2
38 30 Rhodia 6,568.4 def 100.0 France -432.8 nm 100.0 def 6,801.0 100.0 nm
39 33 Sasol 6,557.8 -6.8 50.4 South Africa 144.4 -36.6 10.0 2.2 6,568.3 57.8 2.2
40 39 Solvay 6,523.6 8.3 66.67 Belgium 665.4 52.9 67.8 10.2 4,072.1 32.6 16.3
41 35 Rohm and Haas 6,471.0 15.1 88.6 U.S. na - - - 6,997.0 69.3 -
42 - Yara 6,417.3 12.4 100.0 Norway 531.8 30.6 100.0 8.3 4,078.1 100.0 13.0
43 45 LG Chemk 6,309.0 38.4 78.9 South Korea 704.0 89.2 90.6 9.6 2.324.0 74.1 30.3
44 38 Syngenta 6,030.0 11.2 83.0 Switzerl
and 713.0 26.0 131.8 11.8 8,325.0 69.3 8.6
45 49 Lyondell Chemical 5,968.0 57.0 100.0 U.S. 105.0 nm 100.0 1.8 15,736.0 98.5 0,7
46 47 Borealis 5,756.2 26.0 100.0 Denmar
k 345.8 612.8 100.0 6.0 3,905.5 100.0 8.9
47 43 Ciba Specialty
Chemical 5,653.3 5.7 100.0 Switzerl
and 417.5 -9.1 100.0 7.4 8,854,4 100.0 4.7
48 46 Teijin 5,287.0 15.0 62.9 Japan 274.0 95.7 57.1 5.2 5,313.0 67.4 5.2
49 48 Nova Chemicals 5,270,0 33.5 100.0 Canadá 264.0 def 100.0 5.9 5,047;0 100.0 5.2
50 44 Celanese 5,069.0 10.1 100.0 U.S 130.0 10.1 100.0 2.6 7,410.0 100.0 1.8
Fonte: C&EN, 2005a, p. 17-21
ANEXO B 50 MAIORES EMPRESAS QUÍMICAS MUNDIAIS POR VOLUME DE VENDAS (2006)
RANK
EMPRESA
VENDAS QUÍMICA
S (U$MILHÕ
ES) 2006
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2005
VENDAS
QUÍMICAS
COMO % DO
TOTAL DE
VENDAS
PAÍS ONDE ESTÁ
LOCALIZADA A SEDE
LUCROS OPERACIO
NAIS DA ATIVIDADE
QUÍMICA (U$MILHÕE
S)
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2005
LUCROS COMO % DO
TOTAL DO LUCRO
OPERACIONAL
MARGEM DE LUCRO OPERACIO
NAL
ATIVOS QUÍMICOS IDENTIFICÁ
VEIS (U$MILHÕE
S)
ATIVOS QUÍMIC
OS COMO % DOS ATIVOS TOTAIS
RETORNOS OPERACIO
NAIS SOBRE OS
ATIVOS QUÍMICOS
2006
2005
1 1 BASF $49.516 12% 75,0% Germany $4.550 12% 50% 9% $41.665 23% 11%
2 2 Dow Chemical 49.124 6 100 U.S. 4.771 12 100 10 45.881 100 11
3 3 Royal Dutch/ U.K.
Schell 36.306 4,0 11 Netherlan
ds 702 42 2 2 12.394 5 6
4 4 ExxonMobil* 34.098 9 9 U.S. 4.382 11 11 13 19.537 9 22
5 17 Ineos Group 33.366 169 100 U.K. 1.161 na 100 3 na na na
6 5 Dupont 28.928 3 100 U.S. 3.598 4 84 12 19.410 na 19
7 7 China Petroleum
& Chemical 27.783 32 21 China 2.162 21 21 8 24.160 31 9
8 5 Total 24.012 14 12 France 1.526 *10 5 6 6.260 5 24
9 11 Formosa 21.012 13 60 Taiwan 2.303 *3 56 11 19.125 60 12
Plastic Group
10 8 Bayer 19.926 *4 55 Germany 1.980 *23 57 10 20.909 30 9
11 10 SABIC 19.749 4 86 Sout
Arabia 8.407 2 90 43 28.428 64 30
12 12 Lyondell 18.671 10 83 U.S. 686 *54 64 4 14.260 80 5
178
RANK
EMPRESA
VENDAS QUÍMICA
S (U$MILHÕ
ES) 2006
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2005
VENDAS
QUÍMICAS
COMO % DO
TOTAL DE
VENDAS
PAÍS ONDE ESTÁ
LOCALIZADA A SEDE
LUCROS OPERACIO
NAIS DA ATIVIDADE
QUÍMICA (U$MILHÕE
S)
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2005
LUCROS COMO % DO
TOTAL DO LUCRO
OPERACIONAL
MARGEM DE LUCRO OPERACIO
NAL
ATIVOS QUÍMICOS IDENTIFICÁ
VEIS (U$MILHÕE
S)
ATIVOS QUÍMIC
OS COMO % DOS ATIVOS TOTAIS
RETORNOS OPERACIO
NAIS SOBRE OS
ATIVOS QUÍMICOS
2006
2005
13 13 Mitsubishi Chemical 18.671 10 83 Japan 753 *13 68 4 14.919 75 5
14 15 Mitsul 14.513 15 100 Japan 788 56 100 5 12.881 100 6
15 14 Degussa 13.718 7 100 Germany 687 30 100 5 16.868 100 4
16 24 Basell 13.185 23 100 Netherlan
ds 778 *19 100 6 9.331 100 8
17 18 Akzo Nobel 12.586 6 73 Netherlan
ds 1.214 39 66 10 8.003 50 15
18 19 Sumitomo 12.112 12 79 Japan 661 1 55 5 12.480 62 5
19 20 Air Liquide 12.96 5 88 France 7.127 8 102 18 17.330 85 12
20 22 Chevron Phillips 11.839 11 100 U.S. 1.443 54 100 12 7.119 100 20
21 21 Toray 11.668 9 88 Japan 774 9 88 7 12.529 87 6
22 25 Shin-Etsu 11.217 16 100 Japan 2.072 30 100 18 15.992 100 13
23 16 Huntsman 10.624 18 100 U.S. 629 *36 100 6 6.445 100 7
24 26 DSM 10.528 2 100 Netherlan
ds 1.015 0 100 10 12.677 100 8
25 - PetroChina 9.386 8 11 China 635 55 3 7 10.167 9 6
26 50 LG Chern 9.344 23 72 Sout
Korea 540 *26 76 6 2.897 55 19
27 39 Reliannce 9.344 29 40 India 1.194 14 37 13 6.153 31 19
28 32 Solvay 9.280 17 79 Bleguim 908 7 66 10 5.010 36 18
29 23 ICI 8.931 *17 100 U.K. 925 *9 100 10 9.499 100 10
30 32 PPG Industries 8.808 11 80 U.S. 1.371 29 96 16 6.783 68 20
179
RANK
EMPRESA
VENDAS QUÍMICA
S (U$MILHÕ
ES) 2006
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2005
VENDAS
QUÍMICAS
COMO % DO
TOTAL DE
VENDAS
PAÍS ONDE ESTÁ
LOCALIZADA A SEDE
LUCROS OPERACIO
NAIS DA ATIVIDADE
QUÍMICA (U$MILHÕE
S)
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2005
LUCROS COMO % DO
TOTAL DO LUCRO
OPERACIONAL
MARGEM DE LUCRO OPERACIO
NAL
ATIVOS QUÍMICOS IDENTIFICÁ
VEIS (U$MILHÕE
S)
ATIVOS QUÍMIC
OS COMO % DOS ATIVOS TOTAIS
RETORNOS OPERACIO
NAIS SOBRE OS
ATIVOS QUÍMICOS
2006
2005
31 27 Danppon 8.732 4 100 Japan 442 4 100 5 8.527 100 5
32 28 Lanxess 8.724 *3 100 Germany 472 1.243 100 5 5.454 100 9
33 33 ENi 8.572 9 8 Italy 216 *15 1 3 1.347 2 16
34 31 Asahi Kasei 8.521 14 61 Japan 677 23 62 8 7.167 57 9
35 38 Praxar 8.324 9 100 U.S. 2.183 12 100 26 11.102 100 20
36 - Linde 7.783 39 50 Germany 1.935 39 69 25 30.671 87 6
37 34 Air Products 7.743 13 87 U.S. 1.071 19 101 14 9.703 87 11
38 36 Yara 7.530 5 100 Norway 523 *12 641 7 5.190 100 10
39 38 Eastman 7.450 6 100 U.S. 673 *15 100 9 6.173 100 11
40 37 Rohm and Haas 7.401 5 90 U.S. na na na na 5.190 100 10
41 - Arkema 7.369 3 100 France 534 20 100 7 5.507 100 9
42 46 Boreals 7.214 19 100 Austria 443 215 100 6 4.612 100 10
43 42 Sasol 6.783 9 56 Sout África 123 nm def def 2.958 29 4
44 40 GE 6.673 1 4 U.S. 674 22 10 10 na na na
45 48 Celanese 6.656 10 100 U.S. 834 30 100 13 7.895 100 11
46 48 Nova 6.519 16 100 Canada 305 *33 100 5 4.155 100 7
47 41 Clariant 6.463 *1 100 Switerland 307 5 100 5 5.736 100 5
48 44 Syngenta 6.380 1 79 Switerland 822 *17 99 13 8.608 73 10
49 43 Rhodia 6.043 *5 100 France 451 270 100 7 6.474 100 7 Fonte: C&EN, 2007, p. 13-16
ANEXO C 50 MAIORES EMPRESAS QUÍMICAS MUNDIAIS POR VOLUME DE VENDAS (2007)
RANK
EMPRESA
VENDAS QUÍMICA
S (U$MILHÕ
ES) 2007
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2006
VENDAS
QUÍMICAS
COMO % DO
TOTAL DE
VENDAS
PAÍS ONDE ESTÁ
LOCALIZADA A SEDE
LUCROS OPERACIO
NAIS DA ATIVIDADE QUÍMICA
(U$MILHÕES)
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2006
LUCROS COMO % DO
TOTAL DO LUCRO
OPERACIONAL
MARGEM DE LUCRO OPERACIO
NAL
ATIVOS QUÍMICOS IDENTIFICÁ
VEIS (U$MILHÕE
S)
ATIVOS QUÍMIC
OS COMO % DOS ATIVOS TOTAIS
RETORNOS OPERACIO
NAIS SOBRE OS
ATIVOS QUÍMICOS
2007
2006
1 1 BASF $65.037 20% 82% Germany $5.898 23% 75% 9% 48.795 76% 12%
2 2 Dow Chemical 53.513 9 100 U.S. 3.887 19 100 7 48.801 100 8
3 3 Shell 45.911 26 13 Netherland
s 2.05 93 11 4 17.692 7 12
4 5 Ineos Group 37.686 13 100 U.K. 3.015 139 100 8 na na na
5 4 ExxonMobil 36.826 8 9 U.S. 4.563 4 9 12 21.418 9 21
China Petroleum
6 7 & Chemical 30.676 12 19 China 1.748 *8 20 6 15.899 18 11
7 11 SABIC 29.276 48 87 Saud Arabia 11.107 32 86 38 47.111 69 24
8 6 Dupont 29.218 1 100 U.S. 4.153 15 100 14 19.334 98 21
9 8 Total 28.786 10 13 France 1.954 17 12 7 6.939 4 28
Formosa
10 9 Plasties Group 26.541 29 58 Taiwan 3.306 47 58 12 18.966 65 17
11 10 Bayer 22.644 4 51 Germany 2.328 8 55 10 21.159 30 11
12 13 Mitsubishi
Chemical 20.008 8 80 Japan 548 26 83 3 15.150 65 4
13 16 Basell 16.614 15 97 Netherland
s 1.320 56 100 8 11.185 29 12
181
RANK
EMPRESA
VENDAS QUÍMICA
S (U$MILHÕ
ES) 2007
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2006
VENDAS
QUÍMICAS
COMO % DO
TOTAL DE
VENDAS
PAÍS ONDE ESTÁ
LOCALIZADA A SEDE
LUCROS OPERACIO
NAIS DA ATIVIDADE QUÍMICA
(U$MILHÕES)
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2006
LUCROS COMO % DO
TOTAL DO LUCRO
OPERACIONAL
MARGEM DE LUCRO OPERACIO
NAL
ATIVOS QUÍMICOS IDENTIFICÁ
VEIS (U$MILHÕE
S)
ATIVOS QUÍMIC
OS COMO % DOS ATIVOS TOTAIS
RETORNOS OPERACIO
NAIS SOBRE OS
ATIVOS QUÍMICOS
2007
2006
14 12 Lyondell Chemical 16.165 17 57 U.S. 827 21 88 5 na na na
15 15 Evonik 15.972 3 81 Germany 2.266 3 80 14 16.064 59 14
16 14 Mitsui 15.172 5 100 Japan 655 18 100 4 12.477 100 5
17 17 AkzoNobel 14.009 2 100 Netherland
s 1.743 32 73 12 26.384 100 7
18 19 Air Liquide 13.710 4 85 France 2.483 7 88 18 20.515 111 12
19 18 Sumitomo 13.662 14 85 Japan 456 30 79 3 12.663 63 4
20 25 Petrochina 13.498 24 12 China 1.029 55 12 8 10.508 5 10
21 27 Reliance 13.222 4 40 ìndia 1.739 8 46 13 9.826 23 18
22 36 Linde 12.626 49 75 Germany 5.173 50 76 25 29.649 87 11
23 20 Chevron
Phillips 12.534 6 100 U.S. 820 -43 100 7 7.232 100 11
24 24 DSM 12.007 4 100 Netherland
s 887 -20 100 7 13.475 100 7
25 21 Toray 11.962 7 85 Japan 764 0 85 6 12.551 87 6
26 22 Shin-Etsu 11.688 5 100 Japan 2.438 19 100 21 16.292 100 15
27 30 PPG industries 10.025 14 90 U.S. 1.411 3 80 14 7.636 60 18
28 26 LG Chemi 9.942 23 86 South Korea 716 205 81 7 na na na
29 38 Yara 9.817 19 100 Norway 852 49 100 9 8.133 100 10
30 29 ICI 9.808 1 100 U.K. 1.367 36 100 14 25.568 100 5
31 23 Huntsman 9.651 *9 100 U.S. 524 *17 100 5 8.166 100 6
182
RANK
EMPRESA
VENDAS QUÍMICA
S (U$MILHÕ
ES) 2007
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2006
VENDAS
QUÍMICAS
COMO % DO
TOTAL DE
VENDAS
PAÍS ONDE ESTÁ
LOCALIZADA A SEDE
LUCROS OPERACIO
NAIS DA ATIVIDADE QUÍMICA
(U$MILHÕES)
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2006
LUCROS COMO % DO
TOTAL DO LUCRO
OPERACIONAL
MARGEM DE LUCRO OPERACIO
NAL
ATIVOS QUÍMICOS IDENTIFICÁ
VEIS (U$MILHÕE
S)
ATIVOS QUÍMIC
OS COMO % DOS ATIVOS TOTAIS
RETORNOS OPERACIO
NAIS SOBRE OS
ATIVOS QUÍMICOS
2007
2006
32 28 Solvay 9.572 3 73 Belgium 1.078 9 72 11 6.994 46 15
33 33 ENI 9.507 2 8 Italy 101 -57 8 1 4.699 3 2
34 35 Praxair 9.402 13 100 U.S. 2.557 17 100 27 13.382 100 19
35 31 DIC 9.153 6 100 Japan 411 *6 100 4 8.308 100 5
36 50 Braskem 9.085 36 100 Brazil 1.028 60 100 11 10.735 100 10
37 32 Lanxess 9.060 5 100 Germany 986 7 100 11 5.552 100 18
38 37 Air Products 8.820 14 88 U.S. 1.331 24 87 15 10.911 89 12
39 42 Borealis 8.706 11 100 Austria 618 28 100 7 6.350 100 10
40 34 Asahi Kasei 8.573 2 59 Japan 615 *8 61 7 6.217 51 10
41 43 Sasol 7.980 20 57 South Africa 652 nm 57 8 7.986 47 8
42 40 Rohm and Haas 7.837 6 88 U.S. na na na na 7.154 70 na
43 41 Arkema 7.781 0 100 France 402 47 100 5 6.082 100 7
44 48 Syngenta 7.290 14 79 Switzerlan
d 1.483 80 79 20 9.213 69 16
45 47 Clariant 7.111 5 100 Switzerlan
d 232 -28 100 3 6.071 100 4
46 49 Rhodia 6.967 6 100 France 614 25 100 9 6.140 100 10
47 39 Eastman 6.830 *8 100 U.S. 616 *8 100 9 6.009 100 10
48 46 Nova 6.732 3 100 Canada 885 190 100 13 4.836 100 18
49 - Showa Denko 6.526 17 75 Japan 626 11 72 10 6.212 71 10
50 45 Celanese 6.444 *3 100 U.S. 856 3 100 13 8.058 100 11 Fonte: C&EN, 2008, p. 19-25
ANEXO D 50 MAIORES EMPRESAS QUÍMICAS MUNDIAIS POR VOLUME DE VENDAS (2008)
RANK
EMPRESA
VENDAS QUÍMICA
S (U$MILH
ÕES) 2008
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2007
VENDAS
QUÍMICAS
COMO % DO
TOTAL DE
VENDAS
PAÍS ONDE ESTÁ
LOCALIZADA A SEDE
LUCROS OPERACIO
NAIS DA ATIVIDADE QUÍMICA
(U$MILHÕES)
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2007
LUCROS COMO % DO
TOTAL DO LUCRO
OPERACIONAL
MARGEM DE LUCRO OPERACIO
NAL
ATIVOS QUÍMICOS IDENTIFICÁ
VEIS (U$MILHÕE
S)
ATIVOS
QUÍMICOS
COMO % DOS ATIVO
S TOTAIS
RETORNOS
OPERACIONAIS
SOBRE OS ATIVOS
QUÍMICOS
2008 2007
1 1 BASF $70.485 0,9% 76,8% Germany $3.857 38,90% 40,50% 5,50% $62.598 84% 6,20%
2 2 Dow Chemical 57.514 7.5 100 U.S. 2.172 441 100.0 3.8 45.474 100.0 4.8
3 3 Ineos Group 47.000 na 100.0 England na na na na na na na
4 12 LyondellBasell 38.420 90.7 75.8%
Netherlands -3.079 nm nm def na na na
5 4 ExxonMobil* 38.388 4.2 8.4 U.S. 2.957 35.2 6.5 7.7 20.156 8.8 14.7
6 7 SABIC 34.407 17.8 85.6 Saudi Arabia 9.769 11.5 80.0 28.4 60.802 839 16.1
7 5 Sinopec 33.795 0.6 15.6% China *1.921 nm nm def 17.471 17.7 def
8 6 Dupont 30.387 4.0 99.5% U.S. 2.806 -32.4 76.9 9.2 19.267 98.3 14.6
9 8 Total 29.676 1.7 11.2 France *85 nm nm def na na def
10 9 Formosa 27.476 *0.7 51.1 Tawan 1.322 66.3 56.7 4.8 26.267 65.1 5.0
Plastic Group
11 10 Royal Dutch/Schell 26.325 3.9 5.7
Netherlands na na na na 15.428 5.5 na
12 11 Bayer 23.741 0.9 49.0 Germany 2.143 14.3 41.1 9.0 24.258 31.4 8.8
13 18 AkzoNobel 22.703 50.9 100.0 Netherlan
ds 1.063 9.6 100.0 4.7 27.591 100.0 3.9
14 13 Mitsubishi Chemical 18.614 *0.5 66.2 Japan 642 nm nm def 12.663 478 def
15 15 Air Liquide 17.706 9.6 91.8 France na na na na 25.585 54.3 na
16 16 Evonik 17.147 8.6 73.4 Germany 2.356 0.6 73.7 13.7 na na na
184
RANK
EMPRESA
VENDAS QUÍMICA
S (U$MILH
ÕES) 2008
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2007
VENDAS
QUÍMICAS
COMO % DO
TOTAL DE
VENDAS
PAÍS ONDE ESTÁ
LOCALIZADA A SEDE
LUCROS OPERACIO
NAIS DA ATIVIDADE QUÍMICA
(U$MILHÕES)
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2007
LUCROS COMO % DO
TOTAL DO LUCRO
OPERACIONAL
MARGEM DE LUCRO OPERACIO
NAL
ATIVOS QUÍMICOS IDENTIFICÁ
VEIS (U$MILHÕE
S)
ATIVOS
QUÍMICOS
COMO % DOS ATIVO
S TOTAIS
RETORNOS
OPERACIONAIS
SOBRE OS ATIVOS
QUÍMICOS
2008 2007
17 19 PetroChina 15.950 7.9 10.3 China *90 nm *0.4 def 16.055 4.9 *0.6
18 29 Yara 15.750 54.4 100.0 Norway 2.361 55.4 100.0 15.0 14.351 100.0 16.5
19 14 Mitsul Chemicals 14.388 16.7 100.0 Japan 440 41.1 100.0 3.1 11.500 100.0 3.8
20 21 Linde 14.013 3.3 75.1 Germany 3.550 4.5 94.6 25.4 30.103 85.8 11.8
21 30 PPG Industries 13.935 39.0 87.9 U.S. 1.519 7.7 95.6 10.9 11.110 75.6 13.7
22 23 DSM 13.692 6.2 100.0 Netherlan
ds 1.598 3.0 100.0 11.7 14.216 100.0 11.2
23 17 Sumitomo Chemical 13.571 12.8 78.5 Japan *199 nm nm def 12.046 61.6 def
24 26 LG Chern 13.553 28.3 100.0 South Korea 1.202 24.0 100.0 8.9 4.865 100.0 24.7
25 24 Chevron Phillips 12.646 0.9 100.0 U.S. 401 -51.1 100.0 3.2 6.676 100.0 6.0
26 20 Toray Industries 12.398 *9.0 87.1 Japan 290 66.7 83.2 2.3 12.724 66.3 2.3
27 25 Reliance
Industries 12.161 *0.4 31.2 Índia 1.580 3.6 100.0 13.0 9.595 22.5 16.5
28 22 Shin-Etsu
Chemical 11.614 -12.8 100.0 Japan 2.253 -18.9 100.0 19.4 16.297 100.0 13.8
29 36 Praxair 10.796 14.8 100.0 U.S. 2.892 13.1 100.0 26.8 13.054 100.0 2.8
30 34 Huntsman 10.117 4.8 100.0 U.S. 228 56.5 100.0 2.3 8.058 100.0 2.8
31 28 Solvay 10.001 2.7 716 Belgium 739 36.1 52.0 7.4 6.295 60.8 11.7
32 38 Air Products 9.976 16.5 95.8 U.S. 1.518 12.5 97.5 15.2 11.353 97.2 13.4
33 37 Borealis 9.863 5.5 100.0 Austria 240 639 100.0 2.4 7.110 100.0 3.4
185
RANK
EMPRESA
VENDAS QUÍMICA
S (U$MILH
ÕES) 2008
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2007
VENDAS
QUÍMICAS
COMO % DO
TOTAL DE
VENDAS
PAÍS ONDE ESTÁ
LOCALIZADA A SEDE
LUCROS OPERACIO
NAIS DA ATIVIDADE QUÍMICA
(U$MILHÕES)
MUDANÇA EM RELAÇÃO A 2007
LUCROS COMO % DO
TOTAL DO LUCRO
OPERACIONAL
MARGEM DE LUCRO OPERACIO
NAL
ATIVOS QUÍMICOS IDENTIFICÁ
VEIS (U$MILHÕE
S)
ATIVOS
QUÍMICOS
COMO % DOS ATIVO
S TOTAIS
RETORNOS
OPERACIONAIS
SOBRE OS ATIVOS
QUÍMICOS
2008 2007
34 - Mosaic 9.813 70.0 100.0 U.S. 2.837 360.3 100.0 28.9 11.820 100.0 24.0
35 35 Braskem 9.799 1.8 100.0 Brazil 901 20.3 100.0 9.2 12.387 100.0 7.3
36 32 Lanxess 9.685 0.5 100.0 Germany 641 5.0 100.0 6.6 6.850 100.0 9.4
37 - PotashCorp 9.447 80.5 100.0 Canada 4.176 172.3 100.0 44.2 9.717 94.8 43.0
38 31 Asahi Kasei 9.225 5.5 61.4 Japan 20 97.1 5.9 0.2 7.801 58.5 0.3
39 43 Syngenta 9.158 26.9 78.8 Switzerlan
d 2.121 41.3 103.3 23.2 9.782 67.1 21.7
40 27 DIC 9.018 -13.5 100.0 Japan 245 47.6 100.0 2.7 7.142 100.0 3.4
41 33 ENI 8.697 10.1 5.5 Italy -1.211 nm nm def 3.872 2.7 def
42 41 Rohm and Haas 8.355 6.6 87.3 U.S. 384 49.8 68.4 4.6 6.957 70.2 5.5
43 39 Arkema 8.296 -0.7 100.0 France 368 14.7 100.0 4.4 6.588 100.0 5.6
44 48 Sasol 8.267 25.6 52.5 South África 801 53.9 19.5 9.7 8.451 50.3 9.5
45 - National
Petrochemical Co 7.755 63.9 100.0 Iran 1.484 66.5 100.0 19.1 27.075 99.9 5.5
46 42 Showa Denko 7.488 0.7 77.1 Japan 315 55.9 121.5 4.2 6.646 71.4 4.7
47 40 Clariant 7.462 -5.4 100.0 Switzerlan
d 456 -1.8 100.0 6.1 5.497 100.0 8.3
48 47 Nova Chemicals 7.366 9.4 100.0 Canada 237 -73.2 100.0 3.2 4.034 100.0 5.9
49 44 Rhodia 7.015 -0.4 100.0 France 554 -21.2 100.0 7.9 6.368 100.0 8.7
50 - Israel Chemicals 6.904 68.3 100.0 Israel 2.429 220.3 100.0 35.2 5.738 100.0 42.3
Fonte: C&EN, 2009, p. 11-15
ANEXO E ESTRUTURA SOCIETÁRIA DA INDÚSTRIA PETROQUÍMICA BRASILEIRA
(Participação acionária no capital votante em %)
Fonte: ABIQUIM, 2008
ANEXO F ESTRUTURA PRODUTIVA DA INDÚSTRIA PETROQUÍMICA BRASILEIRA
Fonte: ABIQUIM, 2008
