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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MESTRADO ACADÊMICO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FLÁVIO MARACAJÁ
ABC - ACTIVITY BASED COSTING E A GESTÃO DE PROJETOS NO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DE MANUTENÇÃO EM TRANSPORTE
PÚBLICO DE PASSAGEIROS: UM MODELO ESTRATÉGICO A PARTIR DA CADEIA DE VALOR
João Pessoa 2015
FLÁVIO MARACAJÁ
ABC - ACTIVITY BASED COSTING E A GESTÃO DE PROJETOS NO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DE MANUTENÇÃO EM TRANSPORTE
PÚBLICO DE PASSAGEIROS: UM MODELO ESTRATÉGICO A PARTIR DA CADEIA DE VALOR
Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal da Paraíba, em cumprimento às exigências para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção.
Área de concentração: Gestão da Produção.
Linha de Pesquisa: Tecnologia, Trabalho e Organizações.
Orientador: Prof. Marcio Botelho da Fonseca Lima, Dr.
João Pessoa 2015
M298a Maracajá, Flávio ABC - Activity Based Costing e a gestão de projetos no
gerenciamento dos custos de manutenção em transporte público de passageiros: um modelo estratégico a partir da cadeia de valor. / Flávio Maracajá. – João Pessoa, 2015.
228f. il.: Orientador: Prof. Dr. Márcio Botelho da Fonseca Lima Dissertação (Curso de Mestrado em Engenharia de Produção).
Centro de Tecnologia - CT. Universidade Federal da Paraiba - UFPB. 1.Custos de manutenção 2. Transporte de Passageiros 3. Gestão
de Projetos 4. Custos Logísticos 5. Activity Based Costs I. Título.
BS/CT/UFPB CDU: 658.15(043)
FLAVIO MARACAJÁ
ABC - ACTIVITY BASED COSTING E A GESTÃO DE PROJETOS NO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DE MANUTENÇÃO EM TRANSPORTE
PÚBLICO DE PASSAGEIROS: UM MODELO ESTRATÉGICO A PARTIR DA CADEIA DE VALOR.
Esta Dissertação julgada e aprovada como parte dos requisitos necessários para a
obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção no Programa de Pós
Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal da Paraíba
João Pessoa (PB), 28 de agosto de 2015.
Banca Examinadora:
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela motivação e vontade de vencer. A Deus, pela paciência, tolerância e apoio da minha família. A Deus, por minha esposa pela paciência, força e motivação! A Deus, pelos funcionários do PPGEP, e em especial pela prontidão e presteza da secretária e amiga Ana Araújo. A Deus, pelos professores do PPGEP, suas contribuições diretas e indiretas. A Deus, pelo apoio e orientação do Professor Marcio Botelho. A Deus, pelos membros da banca examinadora por sua contribuições e sugestões valiosas. A Deus…
RESUMO
O transporte de passageiros por ônibus é de importância pública e notória. Uma
complexa cadeia logística que ao integrar o tecido urbano, afeta a produtividade dos
sistemas de produção em razão de sua própria produtividade. Nesse segmento,
empresas e governo são desafiados a custear sistemas de transportes que possam
atender as suas demandas e as da sociedade. O aumento da competividade, aliado
a desafios políticos e sociais focam estrategicamente as ações em torno dos custos
de manutenção, parcela ainda pouco explorada. As tradicionais formas de custeio
não consideram toda a complexidade em torno de sua acurácia. Na era do
conhecimento as atividades gerenciadas por projetos são as que mais adicionam
valor. O Activity Based Costs como método mais acurado detalha a complexidade
desses custos. Como suporte ao gerenciamento dos custos de manutenção, a
pesquisa de natureza exploratória aplica um modelo, especificamente desenvolvido,
integrando o GP e o ABC. Nesse sentido foram desenvolvidas uma Cadeia de Valor
Genérica em Transporte Público e uma Específica de Manutenção. As operações de
manutenção e as atividades de apoio foram mapeadas e agrupadas em
macroatividades (conjunto de serviços/tarefas de manutenção). A base de dados da
pesquisa, contidos em Ordens de Serviços e Requisição de Materiais foi coletada via
SQL (Structured Query Language) e pesquisa documental e validada por
entrevistas. Evidências a partir de um estudo de caso, em duas empresas de João
Pessoa/Brasil validam o modelo que apresenta indicadores de gerenciamento e
detalha os reais custos de manutenção ao longo de sua cadeia de valor em três
estágios: custos dos serviços, custo dos veículos e custo das linhas operacionais.
Logo, a partir do caso em estudo é possível afirmar que o modelo, não se
constituindo único, nem definitivo, ressalva-se, é eficaz em processos de
manutenção de transporte público pela acuracidade dos resultados. Mesmo não
permitindo generalizações plenas, é aderente a processos de manutenções de
transportes que mantenham semelhantes aspectos. A aplicação de métodos de
custeios modernos como ABC associado à Gestão de Projetos, de fato resultou um
suporte ao gerenciamento dos custos de manutenção em transporte público de
passageiros.
Palavras-Chaves: Custos de manutenção. Transporte de Passageiros. Gestão de Projetos. Custos Logísticos. Activity Based Costs. Novas Tendências em Custos.
ABSTRACT
Passenger transport by bus has a public and notorious importance. A complex
logistics chain that by integrating the urban fabric, affects the productivity of
production systems due to their own productivity. In this segment, business and
government are challenged to fund transport systems that can meet their needs and
those of the society. Increased competitiveness, combined with political and social
challenges strategically focuses the measures on maintenance costs, still few
explored. Traditional ways of funding do not consider all the complexity around its
accuracy. In the era of knowledge, the activities managed by projects are the most
whose added value. The Activity Based Costs, as most accurate method, details the
complexity of these costs. As management support maintenance costs, the
exploratory research applies a model, specifically developed, integrating the GP and
the ABC. In this sense it has been developed a chain of Generic Value in Public
Transport, and a chain of Specific Maintenance value. Maintenance operations and
support activities were mapped and grouped into macro activities (set of services /
maintenance tasks). The search database, contained in materials services and
requisition orders was collected via SQL (Structured Query Language) and
documentary research, and validated by interviews. Evidence from a case study in
two companies of João Pessoa / Brazil validate the model, presenting management
indicators and details the actual maintenance costs throughout its value chain in
three stages: cost of services, cost of vehicles and cost of operating lines. Thus, from
the case study it can be said that the model, not being single, not definitive, It is
effective in maintenance of public transport processes, the accuracy of the results.
Even not allowing full generalizations, it is adhering to processes of transport
maintenance to keep similar aspects. The application of modern costing methods
such as ABC associated with the Project Management (GP), in fact it resulted in a
management support maintenance costs in public passenger transport.
Palavras-Chaves: Maintenance costs. Passenger transport. Project management. Logistic costs. Activity Based Costs. New Trends in costs.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Reinvindicações Populares ..................................................................................... 18
Figura 2 - Status de Projetos de Mobilidade Urbana (Copa 2014). ........................................ 19
Figura 3 – Total de Projetos Mobilidade Urbana. .................................................................... 20
Figura 4 - Transporte Público x Transporte Individual ............................................................. 22
Figura 5 - Custos Manutenção em Função do PIB ................................................................. 32
Figura 6 - Estrutura da Dissertação ......................................................................................... 36
Figura 7 - Áreas de gerenciamento de projetos ...................................................................... 41
Figura 8 - Visão geral do gerenciamento de custo do projeto................................................. 42
Figura 9 - Ferramentas de apoio ao gerenciamento de projetos ............................................ 43
Figura 10 - Tipos de Controles de Projetos ............................................................................. 45
Figura 11 - Planejamento controle e monitoramento do projeto ............................................. 45
Figura 12 – Cadeia de Valor Genérica de Porter .................................................................... 48
Figura 13 - Estrutura do Sistema de Custos ............................................................................ 54
Figura 14 - Avanço Tecnológico sobre a Estrutura de Custos e do Trabalho ........................ 56
Figura 15 - Concepção de uma atividade ................................................................................ 57
Figura 16 - Lógica do Custeio ABC.......................................................................................... 59
Figura 17 - Visões Implantação do Custeio ABC .................................................................... 62
Figura 18 - Modelos do Custeio ABC ...................................................................................... 63
Figura 19 - Modelos do Custeio ABC ...................................................................................... 63
Figura 20 - Evolução e Desenvolvimento Técnico da Manutenção ........................................ 68
Figura 21 - Composição dos Custos de Manutenção no Brasil .............................................. 71
Figura 22 - (%) Custos e Tipos de Manutenções em Função do Faturamento das empresas
no Brasil. ................................................................................................................ 72
Figura 23 - Composição do Custo de Produção...................................................................... 74
Figura 24 - Composição do Custo de Manutenção ................................................................. 74
Figura 25 - Custo de Manutenção em Relação ao Faturamento Bruto .................................. 76
Figura 26 – Custo Ótimo Manutenção x Operação ................................................................. 77
Figura 27 - Disponibilidade Operacional no Brasil................................................................... 78
Figura 28 - Custos X Disponibilidade ....................................................................................... 79
Figura 29 - Relação Confiabilidade x Custo ............................................................................ 81
Figura 30 - Diagrama de Tempos de Disponibilidade ............................................................. 85
Figura 31 - Diagrama de Tempos NR5462 / ABNT ................................................................. 85
Figura 32 - Relação Falhas x Defeitos x Pane ........................................................................ 88
Figura 33 – Modelo de Controle dos Custos de Manutenção ................................................. 90
Figura 34 – Sequencia de Busca nas bases de pesquisas ................................................... 101
Figura 35 - Mapa das Linhas, terminais e paradas de ônibus de João Pessoa, Brasil. ....... 102
Figura 36 - Modelo Eletrônico OS - Ordem de Serviço ......................................................... 103
Figura 37 - Modelo Proposto de Pesquisa............................................................................. 105
Figura 38 – Proposta de Desenho da Cadeia de Valor ......................................................... 107
Figura 39 - Mapeamento Atividades de Manutenção ............................................................ 109
Figura 40 - Sistema de Estágios ABC para Custos de Manutenção em Transporte de
Passageiros ......................................................................................................... 111
Figura 41 - Estrutura da Pesquisa ......................................................................................... 112
Figura 42 - Processos integradores de Gestão de Projetos em Custos de Manutenção..... 113
Figura 43 - Quadro Funcional por Área de Manutenção ....................................................... 116
Figura 44 – Estrutura de Produção do Transporte Público Ônibus ...................................... 117
Figura 45 - Níveis de Processos em Transporte Público ...................................................... 119
Figura 46 - Cadeia Valor Genérica em Transporte Público .................................................. 121
Figura 47 - Cadeia de Valor de Manutenção Transporte Público ......................................... 125
Figura 48 - Fluxograma do Processo de Manutenção em Transporte Público..................... 130
Figura 49 - Processos Internos de Manutenção e Objetos de Custeio ................................ 132
Figura 50 - Custo Direto Unitário por Serviços ...................................................................... 135
Figura 51 – Matriz dos Direcionadores de Recursos ............................................................ 138
Figura 52 - Direcionadores de Recursos da Manutenção ..................................................... 139
Figura 53 - Custo Unitário dos Serviços de Manutenção ...................................................... 154
Figura 54 – Custo das Macroatividades de Manutenção. ..................................................... 155
Figura 55 - Custo Unitário das Macroatividades.................................................................... 156
Figura 56 - Área atuação Linhas Urbano/Metropolitanas ...................................................... 172
Figura 57 - Plano de Produção das Linhas de Transporte .................................................... 173
Figura 58 - Modelo de Veículo Utilizado nas Linhas Analisadas .......................................... 173
Figura 59 - Custos da Manutenção das Linhas pelo Método Tradicional e Estágio 3 do ABC.
............................................................................................................................. 179
Figura 60 - Custo de Manutenção por Veículos e Linha ....................................................... 180
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Números do Transporte Público por Ônibus .......................................... 17
Quadro 2 - Busca sobre o tema "Custo de Manutenção em transporte Público" ...... 28
Quadro 3 - Projetos: processos e atividades ............................................................ 39
Quadro 4 - Tipos de projetos .................................................................................... 44
Quadro 5 - Conceitos de custos ............................................................................... 49
Quadro 6 - Objetivos da gestão de custos ............................................................... 49
Quadro 7 - Sistema Acumulação de Custos ............................................................. 52
Quadro 8 – Formação do sistema de custos ............................................................ 53
Quadro 9 - Métodos de custeios .............................................................................. 53
Quadro 10 – Fundamentos do custeio ABC ............................................................. 58
Quadro 11 - Definições do Custeio ABC .................................................................. 59
Quadro 12 - VBC x ABC .......................................................................................... 60
Quadro 13 – Custeio ABC Vantagens e Desvantagens ........................................... 60
Quadro 14 - Roteiros de Implantação do Custeio ABC ............................................ 64
Quadro 15 - Direcionadores de Recursos e Atividades ............................................ 65
Quadro 16 - Custos de Manutenção ........................................................................ 73
Quadro 17 – Classificação dos Custos Transporte e Manutenção (1) ...................... 80
Quadro 18 – Classificação dos Custos Transporte e Manutenção (2) ...................... 80
Quadro 19 - Proposta de Indicadores de Custo de Manutenção .............................. 86
Quadro 20 - Definição de Falhas, Defeitos, Pane, Bug e Erro. ................................. 87
Quadro 21 - Tipos de Falhas .................................................................................... 87
Quadro 22 - Procedimentos técnicos de pesquisas ................................................. 99
Quadro 23 - Informações das Ordens de Serviços ................................................. 104
Quadro 24 - Etapas do Custeio ABC Manutenção ................................................. 108
Quadro 25 - Etapa Terceiro Estágio Custeio ABC .................................................. 111
Quadro 26 - Resumo dos Principais Materiais e Métodos da Pesquisa. ................ 112
Quadro 27 - Calculo Dias Efetivos, Manutenção e Operação. ................................ 142
Quadro 28 - Direcionadores de Custos em Manutenção ........................................ 145
Quadro 29 - Indicadores de Custos da Cadeia de Valor de Manutenção ............... 168
Quadro 30 - Softweres para Controle de Projetos .................................................. 181
Quadro 31 - Indicadores de Custos de Manutenção em Transporte Público de
Passageiros .......................................................................................... 187
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Custos Diretos de Manutenção ............................................................. 133
Tabela 2 - Recursos Diretos e os Objetos de Custeio ............................................ 134
Tabela 3 - Custos Indiretos de Manutenção ........................................................... 136
Tabela 4 – Uso Estimado do Recurso Máquina ..................................................... 140
Tabela 5 - Mensuração dos Direcionadores de Recursos ...................................... 143
Tabela 6 - Estágio1: Custos das Atividades Vitais Preventivas e Vitais Corretivas
(MA01 a MA11) ..................................................................................... 147
Tabela 7 - Estágio1: Custos das Atividades de Operações Essenciais (MA12 a
MA20) ................................................................................................... 148
Tabela 8 - Estágio1: Custos das Atividades de Serviços Diretos, Logística Interna e
Externa (MA21 a MA31). ....................................................................... 148
Tabela 9 - Custos das Atividades de Aquisição, TI, Serviços Indiretos, e Logística
Indireta (MA32 a MA42). ....................................................................... 150
Tabela 10 – Dicionário Sintético das Atividades de Manutenção ........................... 152
Tabela 11 - Mensuração dos Custos Indiretos dos Serviços .................................. 153
Tabela 12 - Custo das Atividades de Manutenção ................................................. 153
Tabela 13 - Mensuração dos Custos de Manutenção ............................................ 154
Tabela 15 - Taxa de Transferência das Atividades aos Veículos. .......................... 158
Tabela 16 - Custos Indiretos de Manutenção Mecânica aos Veículos (I). ............. 159
Tabela 17 - Custos Indiretos de Manutenção Mecânica aos veículos (II). ............. 160
Tabela 18 - Custos Indiretos dos Serviços de Limpeza aos Veículos ..................... 161
Tabela 19 - Base calculo dos Custos Indiretos de Manutenção de Apoio .............. 162
Tabela 20 - Custo Indireto da Manutenção de Apoio aos Veículos. ....................... 164
Tabela 21 - Custos Indiretos dos Serviços Manutenção. ........................................ 164
Tabela 22 - Custos da Mão de Obra Direta ............................................................ 165
Tabela 23 - Custo dos Serviços de Manutenção por Veículo ................................. 165
Tabela 24 - Custos de Manutenção Por Veículos .................................................. 166
Tabela 25 - Custos na Cadeia de Valor.................................................................. 167
Tabela 26 - Apuração dos Indicadores na Cadeia de Valor.................................... 169
Tabela 27- Quantitativo das Linhas Metropolitanas. ............................................... 174
Tabela 28 - Custos dos Veículos Por Linha ........................................................... 175
Tabela 29 - Custos dos Veículos Por Linha (I): Mão de Obra Direta e Matéria-prima.
.............................................................................................................. 177
Tabela 30 - Custos dos Veículos Por Linha (II): Custo Indireto, Serv. Terceiros e
Óleo Diesel. ........................................................................................... 178
Tabela 31 – Cálculo dos Recursos Máquinas ........................................................ 204
Tabela 32 - Rastreio Energia ................................................................................. 205
Tabela 33 – Formação do Direcionador 9 Funcionário x Supervisor ...................... 206
Tabela 34 - Custos Diretos das Macroatividades ................................................... 207
Tabela 35 - Mensuração dos Direcionadores de Recursos Macroatividades 01 a 11
.............................................................................................................. 208
Tabela 36 - Mensuração dos Direcionadores de Recursos Macroatividades 12 a 26
.............................................................................................................. 209
Tabela 37 - Mensuração dos Direcionadores de Recursos Macroatividades 27 a 42
.............................................................................................................. 210
Tabela 38 - Dicionário Detalhado as Atividades de Manutenção ........................... 211
Tabela 39 - Custos Diretos e Indiretos de Manutenção Por Veiculo ....................... 219
Tabela 40 - Tempo Manutenção do Veiculo Por MA .............................................. 220
Tabela 41 - Tempo Manutenção do Veiculo Por MA .............................................. 221
Tabela 42 - Tempo Manutenção do Veiculo Por MA .............................................. 222
Tabela 43 - Custos Indireto da Manutenção de Apoio (Detalhes por Veículos) ...... 223
Tabela 44 - Custos Indireto Manutenção Mecânicas Detalhes Por Veículos (I) ..... 224
Tabela 45 - Custos Indireto Manutenção Mecânicas Detalhes Por Veículos (II)..... 225
Tabela 46 - Calculo MOD Por Tipo de Manutenção e Veiculo ................................ 226
Tabela 47 - Mensuração do IRO ............................................................................ 227
Tabela 48 - Total de Serviços /OS por Macroatividades ......................................... 228
LISTA DE ABREVIATURAS
ABRAMAN Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos ABC Activity Based Costing. AGV Automatically Guided Vehicle. BRT Bus Rapid Tansit. CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CIF Custo Indireto de Fabricação. CIM Computer Integrated Manufacturing. FMS Flexible Manufacturing Systems. GT Group Tecnology. IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. JIT Justin in time. LM Lean Manufacturing ou Manufatura/ Manutenção Enxuta. MSProject Microsoft Office Project. NTU Associação Nacional de Transportes Públicos. OS Ordem de Serviços. PMBOK Project Management Body of Knowledge RCM Reliability Centered Maintenance. Manutenção Centrada em Confiabilidade RM Requisição de Materiais. SQL Structured Query Language. TDABC Time-driven Activity Based Costing. TPM Total Productive Maintenance.(Manutenção Produtiva Total). TQM Total Quality Management. UEP Unidade de Esforço de Produção.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 17
1.1 Exposição do Tema ......................................................................................... 17
1.2 O Problema de Pesquisa ................................................................................ 21
1.3 Justificativa ..................................................................................................... 27
1.4 Objetivos .......................................................................................................... 34
1.4.1 Objetivo Geral ................................................................................................ 34
1.4.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 34
1.5 Delimitação do estudo .................................................................................... 34
1.6 Estrutura da Dissertação ................................................................................ 35
2 APORTE TEÓRICO ............................................................................................. 38
2.1 Gestão de Projetos .......................................................................................... 38
2.2 Cadeia de Valor ............................................................................................... 46
2.3 Gestão de Custos ............................................................................................ 48
2.3.1 Classificação dos custos ................................................................................ 50
2.3.2 Acumulação dos custos e sistemas de custeio ............................................... 51
2.4 Método de Custeio ABC .................................................................................. 55
2.4.1 Operação do método do custeio ABC ............................................................ 61
2.4.2 Time-Drive ABC (TDABC) .............................................................................. 66
2.5 Gestão Estratégica de Manutenção e Custos ............................................... 67
2.6 Custos em Manutenção de Transportes Públicos ........................................ 76
2.6.1 Indicadores estratégicos da gestão de custos em manutenção ...................... 81
2.7 As Falhas ......................................................................................................... 87
2.8 Contribuições da Literatura: Modelo de Pesquisa ........................................ 89
3 MATERIAIS E MÉTODOS DA PESQUISA .......................................................... 92
3.1 Sujeitos da pesquisa ....................................................................................... 92
3.1.1 Unidade de Análise ........................................................................................ 93
3.2 Classificação da Pesquisa e Área de Estudo ................................................ 93
3.2.1 Natureza de estudo ou sua aplicabilidade ...................................................... 94
3.2.2 Forma de abordar o problema ........................................................................ 95
3.2.3 Quanto aos objetivos ...................................................................................... 96
3.2.4 Quanto aos Procedimentos ............................................................................ 97
3.3 Delineamento da Pesquisa ........................................................................... 100
3.4 Seleção do Referencial de Pesquisa ............................................................ 100
3.5 Coleta e Tratamento dos Dados ................................................................... 101
3.6 Pré-Coleta ...................................................................................................... 102
3.7 Variáveis de Investigação ............................................................................. 104
3.8 Fases e etapas da pesquisa ......................................................................... 105
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ....................................................................... 113
4.1 O Projeto Controle dos Custos de Manutenção .......................................... 113
4.2 Inicialização ................................................................................................... 113
4.2.1 Cenário de Pesquisa .................................................................................... 114
4.2.2 Termo de Abertura ....................................................................................... 114
4.2.3 Partes Interessadas do Projeto e Matriz de Responsabilidades ................... 115
4.3 Planejamento ................................................................................................. 117
4.3.1 Identificação do sistema de produção .......................................................... 117
4.3.2 Cadeia de Valor em Transporte Público ....................................................... 120
4.3.2.1 Cadeia de Valor em Transporte Público de Passageiros (CGVTP) ......................... 120
4.3.2.2 Cadeia de Valor Específica Manutenção Transporte Público (CVEMTP) ................ 124
4.4 Execução ....................................................................................................... 131
4.4.1 Aplicação do Método ABC direcionado a Manutenção em Transporte Público
de Passageiros. ............................................................................................... 131
4.4.1.1 Identificação dos Recursos Diretos de Manutenção ................................................. 133
4.4.1.2 Estabelecendo a Relação Custos e Fontes de Consumo ......................................... 137
4.4.1.3 Mensuração Física dos Direcionadores de Recursos ............................................... 139
4.4.1.4 (1º Estágio do ABC) Custeio do Processo de Manutenção em Transporte Público.143
4.4.1.5 (2º Estágio do ABC) Custeio dos Produtos de Manutenção em Transporte Público............. 151
4.4.1.6 (3º Estágio do ABC) Custeio da Manutenção Por Linha Operacional ...................... 170
4.5 Controle e Monitoramento do Projeto.......................................................... 181
4.6 Encerramento ................................................................................................ 182
5 CONCLUSÕES .................................................................................................. 183
5.1 Considerações Finais ................................................................................... 183
5.2 Contribuições e Limitações da Pesquisa .................................................... 188
5.3 Implicações para futuras investigações ...................................................... 189
REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 191
APÊNDICE ............................................................................................................ 201
APÊNDICE A - Roteiro de pesquisa ....................................................................... 201
APÊNDICE B - Roteiro de apoio para elaboração da Cadeia de valor e a aplicação
do Método de custeio ABC .............................................................................. 203
APÊNDICE C – Memória de Cálculos da Pesquisa ............................................... 204
17
1 INTRODUÇÃO
1.1 Exposição do Tema
No Brasil, a necessidade de utilização dos transportes coletivos se faz
presente no cotidiano, visto que a maioria das viagens realizadas nas cidades de
médio e grande porte do país seja atribuída a esse sistema. “Diariamente
acontecem cerca de 200 milhões de deslocamentos motorizados nas cidades
brasileiras” (LERNER, 2009). É um serviço de caráter essencial, operado pelo poder
público ou por entidades privadas, sujeito à ação disciplinar direta dos órgãos
gerenciadores na esfera pública de sua atuação. O Quadro 1 apresenta a dimensão
do serviço de transporte por ônibus nas cidades brasileiras.
Quadro 1 – Números do Transporte Público por Ônibus Indicadores Serviços Quantitativo
Frota de Ônibus 107.000
Empresas operadoras de ônibus 1.800
Empregos diretos 537.000
Passageiros transportados por dia 40 milhões
Participação Ônibus/Transporte Público
86,8%
Quilometragem Percorrida mês Capitais brasileiras 204 milhões Km
Idade media frota nas capitais brasileiras 4,2 anos
Cidades brasileiras atendidas por sistema organizado de ônibus. 3.311
Percentual de cidades acima de 100 mil habitantes (288 cidades) com bilhetagem eletrônica. 85,2%
Fonte: Associação Nacional Empresas Transporte Urbano 2011/2012
O sistema de transporte público de passageiros “exerce um papel
fundamental de integração do tecido urbano, afetando diretamente a produtividade
das demais atividades econômicas em função de sua própria qualidade e
produtividade” (Azambuja, 2002, p.5).
Quanto ao transporte público, ressalta Lerner (2009), o crescimento explosivo
e desordenado das cidades brasileiras forma um “emaranhado de linhas de ônibus
operando com grande desperdício de tempo e de custos”. Cançado (1999) ressalta
que, por ser um sistema repleto de especificidades, sua qualidade é por vezes
relegada a um segundo plano, tendo em vista a preocupação com os custos que
compõe o preço (tarifa).
A importância do transporte coletivo urbano é uma questão de interesse
público e notório. Para Lima e Henares (2005) o segmento, de forma quase
permanente, atravessa fases críticas em decorrência de uma série de fatores que
18
corroboram a oneração dos custos operacionais afetando diretamente suas tarifas.
Os custos do transporte, apontam Ferraz e Torres (2004), englobam o investimento,
a manutenção e a operação do sistema viário, bem como dispositivos de controle do
tráfego, sinalização, estacionamentos, etc.
A composição dos custos formadores das tarifas, para Vasconcellos (2000), é
complexa e sua análise não considera todos os aspectos operacionais: “a operação
de um ônibus geralmente implica em custos que não podem ser cobertos pelos
usuários”, o que torna o tema custos/tarifas foco de conflitos políticos e econômicos
envolvendo usuários, operadores e reguladores (governo).
Crises, oportunidades e desafios são característicos do serviço de transporte
público, onde as suas principais variáveis de custo, tais como remuneração do
capital, custos com pessoal, IPVA, seguro obrigatório, custos administrativos,
combustível, pneus, lubrificantes, manutenção, dentre outras, são diretamente
afetadas (AZAMBUJA, 2002; FERRAZ; TORRES, 2009; LERNER, 2009).
Segundo a Associação Nacional dos Transportes Públicos (NTU),
alinhamentos de tarifas, motivadas pelos aumentos dos insumos, são comuns após
variações no cambio monetário ou crises econômicas. Estopim da onda de protestos
que sacudiu o Brasil em 2013, o debate em torno das tarifas e da qualidade do
transporte obrigou as autoridades públicas e empresariais a reordenar os custos,
buscando formas de barateamento através de subsídios fiscais, redução ou isenção
de alíquotas de impostos e taxas onerantes (NTU, 2014).
Uma pesquisa nacional realizada pelo instituo IBOPE coloca esse debate
(53,7%) no centro motivador da insatisfação popular, conforme a Figura 1.
Figura 1 - Reinvindicações Populares
Fonte: NTU (2014)
19
Oportunidades como o projeto Copa 2014 e os jogos olímpicos de 2016
desafiam os governos e empresas a custear sistemas de transporte que possam
atender as demandas, principalmente nas cidades-sedes. Nessa lógica a NTU
(2008) identifica a necessidade de: aumentar a capacidade do sistema de
transporte; aumentar o nível de serviço quanto à velocidade operacional,
acessibilidade e alcance a todos os equipamentos urbanos; além de garantir
transporte público de qualidade em pontos como rodoviárias, aeroportos, portos,
terminais turísticos, e estações, dentre outros.
No entanto, segundo a NTU (2012), os projetos em torno da melhoria da
mobilidade urbana apontam para cumprimentos parciais dos cronogramas. Os
avanços alcançados referem-se a projetos antigos como os sistemas metro-
ferroviários de capitais como Recife, Salvador e Belo Horizonte. Às vésperas do
evento, (Copa 2014), 93,3% dos projetos se encontravam em obras, e 6,7%
possuíam apenas o projeto básico concluído. Destaca a NTU (2014): 78,7% dos
empreendimentos previstos estavam em obras, 8,5% em nível de projeto (sem
percentual de execução físico declarado) e 12,8% foram concluídos conforme
previsão.
Porém, a Matriz de responsabilidade consolidada do Ministério dos Esportes,
instrumento de acompanhamento dos projetos, ressalta que houve um aumento
expressivo da quantidade total de empreendimentos previstos, da ordem de 56,7%
(de 30 para 47), conforme destacado pela Figura 2.
Figura 2 - Status de Projetos de Mobilidade Urbana (Copa 2014).
Fonte: NTU (2014)
20
Segundo a NTU (2014), a necessidade de fomentar ações estruturantes para
o sistema de transporte coletivo urbano por meio de qualificação e ampliação de
infraestrutura de mobilidade urbana elevou o portfólio dos projetos. Os projetos de
transporte público por ônibus são os mais representativos nesse universo (ver Figura
3) e se concluídos, os 215 empreendimentos levarão melhores condições de
deslocamentos à população dos 89 principais centros urbanos do país.
Desapropriações, licitações e indefinições de ordens tecnológicas e políticas,
focam a acurácia em torno dos custos da implantação desses projetos compostos
por modais como: BRT- Bus Rapid Tansit, transporte rápido por ônibus e VLT-
Veículos Leve sobre Trilhos, sistemas de operação rápida com prioridades de
circulação e ultrapassagem (Corredores exclusivos), metrôs, trens e obras viárias
(FERRAZ; TORRES, 2004; VALENTE et. al., 2008; NTU, 2014).
Nesse sentido, a análise dos custos toma um conceito amplo influenciado por
incertezas e mudanças. Feldens (2006) destaca a flutuação da demanda de
passageiros, o aumento dos insumos além da inflação, e a aquisição de novas
tecnologias como desafiantes aos custos do sistema de transporte público urbano
por ônibus. Valente et al. (2008) apontam como grandes motivadores de custos: a
forma como se processa a quilometragem percorrida, o tipo de tráfego e das vias, o
porte do veiculo, o desequilíbrio no fluxo de passageiros, o local de trabalho, o
pessoal e a manutenção dispensada ao veículo.
Figura 3 – Total de Projetos Mobilidade Urbana.
Fonte: Elaborado a partir da NTU (2014); Ministério dos Esportes, Cidades e Planejamento.
21
O gerenciamento dos custos de manutenção nos sistemas de transportes é
estratégico para a política de preços e qualidade dos serviços, e deve refletir o
“conjunto de medidas e operações adequadas para manter os veículos em uso”
(VALENTE et al., 2008). Segundo Azevedo (1997), as despesas específicas de
manutenção no setor dos transportes urbanos representam entre 15 e 30% do total
dos custos de operação das empresas.
Contudo, “na prática, muitas empresas consideram-na uma atividade
dispendiosa que não produz valor acrescentado, remetendo-a para um segundo
plano” (FERRÃO, 2009). Cardoso et al. (2003) expõem que, a despeito da queda de
arrecadação, as empresas operadoras promovem, sem critérios, cortes de
investimentos na área de manutenção. O resultado dessa estratégia na visão dos
autores é a compra de peças com menor custo e qualidade, menor confiabilidade, a
não execução de planos preventivos necessários e um considerável aumento no
número de reparos corretivos.
1.2 O Problema de Pesquisa
Segundo a NTU (2008), o sistema de transporte por ônibus enfrenta
problemas de baixa atratividade tais como: queda da demanda, proliferação do
transporte informal, o aumento na utilização do transporte privado em detrimento ao
transporte coletivo, as altas tarifas, a incidência elevada de tributos e taxas, as vias
congestionadas e a baixa velocidade operacional; além dos fatores de insegurança
tais como assaltos e recentes queimas de ônibus. Desde 1994 a produtividade do
setor vem sendo prejudicada devido à queda da velocidade operacional, ao aumento
dos custos dos insumos e à competição crescente com o transporte individual (NTU,
2014).
Nos últimos 60 anos, a participação do ônibus na divisão modal do transporte
urbano caiu de 85% para 50% nas vias. Consequentemente, como demonstra a
Figura 4, o transporte individual aumentou a sua participação de 15% para 50% no
mesmo período. A tendência mantida implicará no aumento da participação do
modal individual para 65% e redução do transporte público coletivo para 35% nos
próximos 25 anos (REVISTA NTU URBANO, 2014).
22
Figura 4 - Transporte Público x Transporte Individual
Fonte: Revista NTU Urbano (2014)
Por isso, já há algum tempo, ele vem sendo discutido e de maneira geral seu
uso é considerado pelos especialistas fundamental para a melhoria do tráfego e da
circulação nos grandes centros urbanos. Alguns autores, Valente et al. (2008), Eboli
e Mazzulla (2011), Azambuja (2002), Lourenço (2001), NTU (2008), Bazani (2011),
em seus estudos ressaltam a priorização do transporte como um dos principais
benefícios ao gerenciamento do trânsito e consequente melhoria na mobilidade das
pessoas nos centros urbanos.
Para Cadaval (2007), os sistemas de transporte público seguem uma
tendência multimodal, onde cada vez mais a escolha do meio de deslocamento,
público ou privado, ocorrerá em função da localização espacial da pessoa, dos seus
horários e motivos sem necessariamente permanecer cativo a um modo específico.
Mas “sem um transporte público bem equipado, bem operado e integrado, todo o
sistema de mobilidade se desorganiza, anulando as economias de aglomeração dos
grandes centros”, (CADAVAL, 2007, p. 46).
A NTU (2005) aponta que a baixa atratividade no universo dos transportes
urbanos em todo o país, além de impactar nos custos de transporte, coopera ao
processo de exclusão de parcela dos usuários e promove a expansão desordenada
das formas alternativas ou clandestinas de transportes.
Dessa forma, os estudos sugerem que as rápidas e profundas alterações na
área dos transportes de passageiros vêm levando as empresas operadoras do
sistema a: buscar padrões de qualidade capazes de assegurar ao usuário o
23
atendimento das suas exigências (tarifa mais baratas e maior qualidade na
execução do serviço), ao mesmo tempo em que concorre com o crescimento, na
maioria das vezes, inseguro, ilegal e desordenado das formas alternativas de
transportes existentes nas cidades brasileiras.
O debate em torno das melhorias do transporte público, em vistas as
pressões da sociedade pelo não aumento das tarifas, passa pelo entendimento da
complexidade dos seus custos.
Ferraz e Torres (2004) esclarecem que todo projeto de transporte envolve
investimentos em infraestrutura e veículos, com impactos positivos (benefícios) e
impactos negativos (custos). Os custos de infraestrutura estão relacionados a
planejamento, projetos, implantação e operação de vias, terminais, garagem,
oficinas, prédios administrativos, sistemas de controle, etc. Os custos associados
aos veículos são de aquisição e operação (o qual inclui manutenção e
administração). Outros custos ainda para os autores são os de (impactos negativos):
relacionados ao meio ambiente, impactos sociais, devido à realocação de atividades;
impacto sobre o uso e valor do solo.
Pelo exposto, o debate em torno dos custos associados aos veículos parece
conduzir as empresas a intensificar estrategicamente o foco nos custos de
manutenção. Visto que o bom gerenciamento desses sugere uma oportunidade de
melhorias no lucro advindo de identificação e ações que promovam a eliminação de
desperdícios (NTU, 2014; FERRÃO, 2009; CADAVAL, 2007; FERRAZ; TORRES,
2004).
Feldens et al. (2010) afirmam que “o uso eficiente dos ativos fixos deve ser
um dos principais objetivos na administração de empresas do setor de transporte
urbano”, sobretudo em termos de manutenção e reposição de componentes. Para os
autores, os veículos são determinantes no nível de serviços à medida que impactam
a eficiência dos recursos inputs: pessoas, máquinas, peças, lubrificantes, serviços,
impostos, informação, dentre outros envolvidos no seu uso.
A competitividade e a velocidade de resposta exigida pelo mercado – onde,
segundo Coura (2009), as empresas reportam resultados percentuais de um e não
mais de dois dígitos – tornam a informação acurada de custos, mais do que nunca,
primordial a todos os empreendimentos.
“Avaliam-se as operações para obter informações sobre a necessidade (ou
não) de mudanças, isto é, alguma expansão, contratação ou modificação”
24
(JIAMBALVO, 2009, p.3). A “Inferência futura, flexibilidade, velocidade de mudança,
relevância de decisões, lógica e feedback”, conforme (COURA, 2009, p. 5) retratam
a gestão de custos para tomada de decisões.
De acordo com Bornia (2010), eficiência e produtividade são buscas
incessantes que diferenciam as empresas modernas e competitivas. A intolerância
de qualquer tipo de desperdício, para o autor, é resultante do efetivo controle das
atividades produtivas, com redução ou eliminação sistemática daquelas que não
agregam valor.
Dall’Asta (2009) ressalta que a identificação dessas atividades deve ser
cercada de atenção contínua através de índices e valores que identifiquem as
operações carentes de eliminação dos desperdícios. Segundo Faria e Costa (2013),
é preciso identificar os custos dos elos na cadeia de valor de todo o processo
logístico: desde a obtenção da matéria-prima até o produto acabado.
Nesse sentido, como ferramenta estratégica, o Activity Based Costing,
sistema de custeio baseado em atividades (ABC), tem recebido e atraído à atenção
de acadêmicos e profissionais por auxiliar os gestores para uma melhor tomada de
decisão (FEI; ISA; 2010; JIAMBALVO, 2009). Coura (2009) trata o ABC como uma
ferramenta sofisticada capaz de captar melhor que os sistemas tradicionais as
modificações nas características dos custos.
Khataie e Bulgak (2013) afirmam que esse método cria harmonia na
informação entre as variáveis financeiras e operacionais durante os processos de
tomada de decisão. Bornia (2010) associa o ABC à lógica da empresa moderna por
estar ligado ao objetivo de melhoria dos processos e redução de desperdícios.
“O método ABC está fundado no princípio de que as atividades funcionais da
empresa consomem recursos, enquanto os produtos consomem atividades”
(SANTOS; BORNIA; LEITE, 2010). Sua ideia é compreender através de bases de
custos o comportamento das atividades em relação aos produtos ou serviços.
Os produtos fazem uso de determinadas atividades gerais as quais exigem
recursos, assim os custos dos recursos são alocados às atividades, em seguida os
custos das atividades alocadas aos produtos são calculados através de
direcionadores. Lógica que permite maior controle sobre a forma como os produtos,
as marcas, os clientes, os canais de distribuição, ou as instalações consomem
recursos e geram custos, (CARLI; CANAVARI, 2013).
25
Como consequência do aumento das exigências econômicas, os custos
indiretos sobre os produtos/serviços também aumentaram. Distorções acerca de sua
mensuração por métodos de rateio baseados puramente em volumes de produção
podem não refletir o verdadeiro valor dos produtos/serviços: a essa conclusão
chegaram diversos autores (JIAMBALVO, BORNIA, COURA, DALL’ASTA, 2009). A
eficácia do ABC no custeamento das atividades firma-se no sentido de ser um
método realista quanto aos efeitos dos custos indiretos.
Pelo ABC, as empresas melhor identificam as atividades responsáveis pelos
custos indiretos, as quais podem ou não estar relacionadas ao volume de produção
(JIAMBALVO, 2009).
A aplicação do custeio ABC em serviços de manutenção em transporte de
passageiros ainda é pouco explorado: pesquisas seminais relevantes como as de
Boris e Petr (2011) detalham o custeio das linhas operacionais como um importante
foco para a tomada de decisão mais eficaz em termos de custos nesses serviços.
Baykasoglu e Kaplanoglu (2008) ao comparar o sistema de custeio tradicional
com o método ABC, nas atividades de transportes, comprovaram uma maior
exatidão do método ABC ao determinar o custo das operações. Na visão dos
autores esse método absorveu as complexidades acerca da estrutura de informação
de linhas, serviços, manutenção e outros objetos de custos.
A aquisição de novas tecnologias e metodologias por uma empresa, como sistemas de planejamento e controle computadorizados, incorporados ou não às máquinas, sistemas JIT (just in time), TQM (Total Quality Management), TPM (Total Productive Maintenance), GT (Group Tecnology), AGV (Automatically Guided Vehicle), FMS (Flexible Manufacturing Systems), CIM (Computer Integrated Manufacturing) etc., não só na atividade de produção, como também nas vendas, transportes, distribuição e logística, têm aumentado consideravelmente os gastos que são considerados indiretos (NAKAGAWA, 2008, p.32).
A eficiência em torno dos custos de manutenção é fator motivador por
permitir, segundo Valente et al.(2008): decisões sobre investimentos alternativos,
momento oportuno para substituição de frota, seleção de veículos mais adequados,
além do estudo de medidas eficazes para atenuar a concorrência e prolongar a vida
útil dos veículos.
Segundo Baykasoglu e Kaplanoglu (2008), técnicas de custeio como ABC são
formas estratégicas utilizadas para esses fins. “Todas as empresas (inclusive de
26
serviços) estão sendo obrigadas a se adaptarem à nova realidade do mercado e a
se aperfeiçoarem de forma contínua e eficiente” (BORNIA, 2010, p. 9).
Alinhar os processos a filosofias como Lean Manutence ou
Produção/Manutneção enxuta, TPM – Manutenção Produtiva Total, ou ainda, MCC –
Manutenção Centrada na Confiabilidade é útil nesse sentido: “esses sistemas
ajudam as empresas a reduzir seus custos, melhorando a qualidade, aumentando a
satisfação do cliente e eliminando desperdícios” (MOAYED; SHELL, 2009).
Superprodução, transporte, processamentos, fabricação de produtos defeituosos,
movimento, espera e estoque são desperdícios que afetam a competitividades das
empresas (SHINGO 1981 apud BORNIA, 2010, p.7).
A identificação dos pontos de desperdícios acerca das atividades de
manutenção, decorrente principalmente de suas falhas, é estratégica para a
eficiência nos processos e consequente aumento da confiabilidade e
competitividade. À luz de Ferrão (2009), a manutenção é uma atividade decisiva em
termos de competitividade dos negócios em virtude do seu impacto econômico nos
resultados.
A complexidade das empresas modernas está exigindo técnicas gerenciais
que vão além dos princípios tradicionais da administração. Nesse sentido, o
Gerenciamento por Projetos (GP) é um diferenciador competitivo e eficaz
(CASAROTTO FILHO, 2006, p.13-20). O GP “garante estrutura, foco, flexibilidade e
controle na busca de resultados” (BRUCE; LANGDON, 2000, p.7).
Carvalho e Rabechini Jr. (2011) destacam que, diferentemente das atividades
rotineiras, o interesse pelo (GP) pode ser explicado pela observação de que, na era
do conhecimento, são as atividades inteligentes (as de projetos, portanto) que mais
adicionam valor aos produtos/serviços.
Através do GP, acredita-se que o monitoramento e o controle dos custos de
manutenção facilitem as decisões baseadas em orçamentos e cronogramas, ajudem
a superar as dificuldades e a adaptarem-se as mudanças.
O gerenciamento dos custos de manutenção é fundamental para enfrentar os
contratempos nesse complexo segmento de mercado.
Assim, elabora-se a seguinte questão-problema:
27
Como mensurar os custos de manutenção em transporte público de
passageiros integrando o ABC e a Gestão de Projetos a partir da Cadeia de
Valor?
Este questionamento constitui o problema central justificado a seguir.
1.3 Justificativa
“Um país socialmente desenvolvido tem sempre um sistema de
movimentação e cargas eficiente”. Dessa maneira, Valente et al. (2008) ressaltam
que a qualidade no setor de transporte é uma arma competitiva altamente efetiva se
identificadas as necessidades dos clientes. No entanto, a qualidade dos serviços
oferecidos nos transportes públicos (principalmente por ônibus) parece estar abaixo
do esperado.
Num segmento de mercado onde as influências externas estão sempre em
evidência as necessidades de satisfação com serviços prestados parecem estar
cada vez mais agregadas ao desenvolvimento de padrões de qualidade que giram
em torno da análise e racionalização de seus custos, notoriamente os de
manutenção.
Buscas incessantes por lucros focadas em análises simplistas de redução de
custos e aumento de produção desviam o foco estratégico da manutenção que é de
garantia da qualidade e produtividade (MARCORIN; LIMA, 2003).
Dessa forma, este trabalho se justifica considerando sua relevância teórica e
prática, sua complexidade de pesquisa, ao mesmo tempo em que de maneira
socialmente relevante busca atender às expectativas dos seguintes atores do
sistema:
Da comunidade acadêmica, expectadora da exploração do tema;
Dos órgãos gestores municipais prestadores do serviço direto, ou
reguladores dos mesmos, através de concessão ou permissão;
Das empresas, concessionárias ou permissionárias que ofertam o serviço;
e principalmente,
Do usuário, passageiro e consumidor do serviço, esperançoso de ter sua
necessidade atendida da melhor maneira possível, com o menor preço e
maior rapidez.
28
Propondo-se a avançar no conhecimento técnico-científico, a relevância
teórica deste trabalho fundamenta-se pela pouca exploração do tema gestão de
custos de manutenção em transporte público de passageiros, e a consequente
necessidade mercadológica e social de avançar em sua literatura, principalmente a
fim de obter melhorias nos serviços prestados aos atores do sistema: empresas,
governo, sociedade e usuário do serviço.
Ao buscar através do portal Capes as principais bases internacionais de
pesquisa como Elsevier, Scorpus, Emerald e Web of Science, o tema ‘Custo de
manutenção em transporte público’ os quatro trabalhos retornados, abordam
aspectos de custos no transporte público, mas não enfatizam os custos sobre o
ponto de vista do processo de manutenção em transporte público.
Quadro 2 - Busca sobre o tema "Custo de Manutenção em transporte Público"
Fonte: Portal CAPES.
Buscas aos bancos de teses do país foram realizadas e destaca pelo
alinhamento de temas, o trabalho de Rosa (2006) da Universidade de São Paulo. O
autor adota o ABC para medir indicadores de desempenho da manutenção
industrial, não enfocando o método para custeio do processo, e sim para fins de
validação dos indicadores. Importantes indicadores são propostos por Rosa (2006) e
referência para as adaptações a essa dissertação.
Constitui-se então uma metodologia diferenciada de apuração dos custos de
manutenção, aqui direcionados a um complexo sistema produtivo: o de transporte
público de passageiros. As tradicionais formas de apuração dos custos nesses
sistemas produtivos (custos diretos e indiretos) e sua variabilidade (Fixo e Variável),
sem detalhar aos processos de manutenção, não respondem por completo às
exigências. As alocações dos custos indiretos são por vezes desconsideradas, ou
ocorrem por critério de rateio arbitrário deixando de contribuir eficazmente à tomada
29
de decisões (NAKAGAWA, 2008; BORNIA, ASKARANY; YAZDIFAR, 2010;
KHATAIE; BULGAK, 2013). Relevante em vista à importância do tema, busca-se
reduzir lacunas e avançar o conhecimento nos meios acadêmicos e empresariais.
Nota-se uma carência de fundamentações acerca de metodologia que
integrem ferramentas gerenciais como o ABC e o GP e mesmo ferramentas de
controle necessárias à essa complexidade. O que justifica este estudo como
importante contribuição acadêmico-científica à medida que apresenta um método
diferenciado para controle e gerenciamento dos custos de manutenção na atividade
de transporte público.
Isso porque com o ABC detalham-se os custos diretos e os custos indiretos
numa visão ampla das atividades de manutenção e, mais especificamente, permitem
rastrear os custos indiretos aos veículos nas respectivas linhas em que operam. O
GP mostra-se como uma opção para controle das atividades mapeadas pela cadeia
de valor de Porter.
Torna-se evidente a busca pela excelência como caminho a ser trilhado pelas
empresas que exigem tratamento em diversas áreas, tais como: manutenção,
logística, assistência técnica, segurança e meio ambiente. As consequências desta
atuação em várias áreas demandam aos custos de manutenção um olhar técnico-
cientifico que proporciona a este trabalho relevância prática.
Boris e Petr (2011) salientam que uma das questões importantes que limitam
a aplicação de sistemas de custeio modernos, a exemplo do ABC, é o fato de que as
empresas de transporte urbano de massa geralmente não operam em ambiente
plenamente concorrencial. Seus serviços são regulados pelo governo, o que
historicamente pode explicar certa acomodação em torno dos métodos tradicionais
de custeamento dos seus processos.
Outras razões práticas importantes justificam este estudo: segundo Stefano
(2011), a maioria das empresas de serviços não utiliza um sistema formal de
mensuração dos seus custos, acarretando inexatidão dos mesmos. Desse modo,
deve-se aplicar um método de custeio que proporcione uma visão horizontal do
processo, tornando possível saber como cada recurso é consumido, e redesenhar o
processo produtivo identificando possíveis pontos de melhoria (SANTOS; BORNIA;
LEITE, 2010).
Ao contrário, a “ineficiência e baixa qualidade dos serviços podem cobrar um
preço elevado aos operadores e às organizações governamentais” (NTU, 2008).
30
Isso por reduzir drasticamente o atendimento à mobilidade urbana. “É nas cidades
onde os conceitos de mobilidade urbana, competitividade e sustentabilidade se
cruzam em um nó que representa um entrave para a competitividade” (ENTRAVE...
2013 p.17).
Logo, qualquer planejamento do transporte público, à luz de Lourenço (2001),
se depara com desafios importantes como o crescimento da população, as políticas
ambientais e a pressão dos governos para uma melhor utilização de seus recursos.
Exemplo relevante, o projeto Transmilênio, um dos mais importantes BRT -(Bus
Rapid Tansit) do mundo, corredores exclusivos de circulação de ônibus, foi
implantado com sucesso em Bogotá, Colômbia.
Santos (2006), em estudo comparativo entre o sistema de Bogotá e o de São
Paulo, revelou que lá, mesmo na parte mais lenta das rotas, a velocidade
operacional econômica é considerada em média boa (24 Km/h), enquanto que na
principal cidade brasileira, a parte mais rápida é apenas razoável (19 Km/h). Esses
resultados aliados a outros indicadores comprovam que o reordenamento do trânsito
em torno do transporte público parece ser viável com reflexo nos custos
operacionais e de manutenção.
Nas cidades brasileiras, soluções como o BRT, previstas para muitas cidades
e capitais, estão com cronogramas atrasados. Segundo Bazani (2011, p. 8), todos
os projetos sofrem algum tipo de atraso, oneroso aos cofres públicos. Apesar disso,
à luz do mesmo autor, exemplos como Curitiba, Brasil, apontam para o oposto, são
modelos de transporte comprovadamente mais eficientes, pensados ao longo do
tempo, onde em sua concepção de mobilidade engloba-se o melhor deslocamento
das pessoas.
Estratégico, e desafiador aos processos de gestão do poder público e privado,
como ferramenta gerencial, acredita-se que a efetiva mensuração acerca dos custos
de manutenção venha a combater a baixa atratividade do serviço, bem como o
afastamento de futuros passageiros, o que torna esse trabalho relevante sob o ponto
de vista social.
Além disso, a proposta de apuração e gerenciamento dos custos evidencia a
identificação dos desperdícios nos serviços manutenção: caso eles sejam de
natureza operacional, por parte dos motoristas ou funcionários, das empresas, caso
eles sejam de natureza administrativa, por parte dos gestores dos serviços. Espera-
se ainda contribuir direta e indiretamente aos seguintes resultados: redução de
31
acidentes, satisfação dos usuários, atração de novos clientes, aumento da eficiência,
melhor condução dos veículos, uso mais eficaz de tecnologia no processo,
diminuição dos custos operacionais, padronização, dentre outros fatores.
Do ponto de vista prático a manutenção significativamente é tratada como
uma função dispendiosa para as organizações, por vezes relegada a um segundo
plano. Sob esse paradigma os seus resultados impactam os custos totais numa
organização (KARDEC; NASCIF, 2013).
Consequência do aumento da utilização de tecnologia, os Custos Indiretos
cada vez mais representam parcela significativa, e o simples rateio dessa parcela
por meio e critérios inapropriados não condiz à acurácia do real valor de um serviço
de manutenção em transporte público. Nesses complexos sistemas produtivos,
apurar os custos de manutenção pelo Custeio ABC integrando o Gerenciamento de
Projetos como instrumento de controle, torna-se uma metodologia que
expressivamente elimina essa distorção gerencial com reflexos significativos na
produtividade.
O aumento da produtividade é essencial para a empresa que apresenta
dificuldade com a demanda flutuante, a exemplo dos transportes públicos,
aumentando seu faturamento e saindo, conforme Santos, Bornia e Leite (2010), da
“zona de risco que se encontra com receitas médias bem próximas do ponto de
equilíbrio”. Nesse sentido, o custeio ABC é reconhecido como um sistema mais
acurado para cálculo dos custos.
A importância de gerir os custos de manutenção a fim de combater possíveis
desperdícios associados à indisponibilidade/incapacidade dos veículos vem ao
encontro das necessidades impostas pelo aumento da competitividade, e
consequente aumento da complexidade nesses processos.
Segundo dados da ABRAMAN (2013), o custo de manutenção por
faturamento bruto no Brasil é de 4,17% contra a média mundial de 4,1%, o que
representa para um PIB, segundo a FGV (Fundação Getúlio Vargas), de US$ 1,715
trilhões, o valor de US$ 71 bilhões em gastos em manutenção. Os números
seguintes, na Figura 5, mostram a relação custos de manutenção em função do
faturamento bruto e do PIB no período de 1995 a 2013.
32
Figura 5 - Custos Manutenção em Função do PIB
Fonte: ABRAMAN (2013)
Dessa forma, busca-se nesta pesquisa diminuir lacunas existentes no que se
refere aos Custos de Manutenção, especificamente no transporte público, onde é
expressivo, segundo Azevedo (1997) representam de 15% a 30% do custo total.
“Reduzir 10% nos custos de manutenção pode produzir um aumento no lucro
(antes dos impostos) de até 36%” (LOBO, 2010, p.83). Resultados no aumento da
disponibilidade dos equipamentos (veículos) e a diminuição de manutenções
corretiva emergenciais refletem melhores condições competitivas (MARQUES;
RIBEIRO, 2013). Apesar de ser importante reduzir os custos de manutenção, é
prioritário o aumento da disponibilidade e confiabilidade, visto representar 95,8% da
equação Faturamento x Custo (KARDEC; NASCIF, 2013).
O gerenciamento por projetos em manutenção é um campo a ser explorado.
O monitoramento contínuo e o controle de seus custos apoiado em ferramentas
como o MSProject podem, com base em Possi (2007), gerar um entendimento claro
em relação às execuções de suas atividades, manutenção dos patamares de custos,
sua composição e distribuição contábil, bem como o esforço despendido em horas
de trabalhos.
Possi (2007) destaca ainda uma carência ao longo dos processos de
monitoramento e controle de projetos, não pelo conceitual, mas pela ausência
pratica nas aplicações de gerenciamentos. Segundo o autor, pela facilidade na
“maioria das vezes garante-se o controle relativo planejado x realizado”, muito
embora as ferramentas contemplem o custeio.
33
Dentre as principais ferramentas de apoio ao gerenciamento de projetos,
senão a principal, o MSProject destaca-se capaz de contornar muitas limitações:
pela formatação dos dados, apoio ao gerenciamento, classificação e tratamento das
informações, bem como a apresentação dos resultados.
A complexidade acerca do assunto contraposta ao relevante espaço que
ocupa o serviço público por ônibus nas cidades brasileiras ampliam as
possibilidades de novas pesquisas, de maneira a fazer deste trabalho um material
inovador e relevante.
Desta feita, partindo da mensuração e acurácia acerca dos custos de
manutenção, espera-se cooperar com o aprimoramento da gestão dos serviços no
ambiente privado com consequentes contribuições sociais na esfera pública de sua
gestão: aumentando a eficiência na programação e no controle da frota operacional
e consequente melhoria nos níveis de qualidade, traduzidos para os processos das
organizações investigadas como pontos de melhorias do serviço, bem como novas
oportunidades de investigações acadêmicas advindas da pesquisa.
A abordagem dos custos a partir da Cadeia de Valor associando o ABC a
GESTÃO DE PROJETOS propõe-se a inovar a forma de gerenciamento em custos
de manutenção, especialmente no modal urbano por ônibus. As modificações, social
e econômica, ocorridas ao longo dos últimos anos sugerem a crescente relevância
desse tema:
Estratégico e desafiador aos interesses dos poderes público e privado;
Inovador no sentido de contribuir ao avanço do conhecimento técnico-
científico;
Fundamental ao usuário, esperançoso de seus resultados: qualidade e
tarifa mais barata;
Indispensável à sociedade: receptora de seus benefícios e problemas.
Desta feita, os aspectos supracitados justificam esta pesquisa pela relevância
social e econômica do serviço de manutenção em seu universo, o transporte público
de passageiros. Pela necessidade de avançar em temas pouco explorados como
custos de manutenção, bem como a importância de sua gestão para as
organizações e a sociedade. Além de carentes aplicações de ferramentas e técnicas
na gestão de seus custos.
Responder ao problema dessa pesquisa é, portanto, a essência desta
investigação. Onde conforme Oliveira (1997, p. 125) “se procura conhecer o ponto
34
de vista ou preferências, acerca de um assunto (...), ou ainda, o seu comportamento
em relação a determinados” objetivos, assim definidos:
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo Geral
Aplicar o método de custeio ABC associado à Gestão de Projetos, como
suporte ao gerenciamento dos custos de manutenção em transporte público de
passageiros.
1.4.2 Objetivos Específicos
Elaborar a cadeia de valor da organização estendida à manutenção.
Aplicar o método ABC integrado a Gestão de Projetos para custear as
atividades de manutenção.
Apresentar indicadores de gerenciamento dos custos de manutenção em
transporte público de passageiros.
1.5 Delimitação do estudo
Em virtude das complexas interações na planta de produção em sistema de
transporte de passageiros, este estudo ficará restrito as relações que envolvem os
custos nos serviços de manutenção.
O estudo investiga esses custos focando possíveis causas relacionadas aos
índices de indisponibilidade/incapacidade dos veículos. Com fins específicos lança
mão, além do modelo genérico de cadeia de valor proposto por Porter,
prioritariamente do modelo de custeio ABC proposto por Bornia (2010), em conjunto
aos de Faria e Costa (2013) e Souza e Diehl (2009).
Os resultados são integrados aos processos de gestão por projetos,
priorizando á área de controle e monitoramento dos custos.
O universo da pesquisa estará restrito aos serviços de manutenção das duas
maiores empresas de transporte passageiros da cidade de João Pessoa, Brasil, bem
como os gestores e colaboradores envolvidos direta ou indiretamente nos serviços.
35
Determinadas características motivaram a escolha das empresas em estudo,
tais como:
Liderança no segmento de mercado: transporte público de passageiros
por ônibus;
Maiores transportadoras de passageiros no município, responsáveis por
transportar mais de 3.000.000 deles mensalmente;
Grandes empregadoras, com quadro funcional superior a 1500
funcionários e dispondo de mais de 200 envolvidos diretamente em sua
manutenção;
As influências econômica e social que exercem os seus serviços de
transporte e manutenção na comunidade;
Magnitude de dados e informações que tornam o seu serviço de
manutenção em um bom exemplificador das questões pertinentes ao
projeto de pesquisa;
Possibilidade de acesso às informações.
Ao contrário, relações abrangentes relativas ao clima e à cultura da
organização e seus fatores influentes na gestão, a princípio não serão alvos deste
estudo.
A seguinte disposição de capítulos é utilizada para este estudo:
1.6 Estrutura da Dissertação
A dissertação expõe os temas em cinco capítulos, conforme Figura 6 (Estrutura
da Dissertação), os quais introduzem, fundamentam, e respondem ao seu problema
de pesquisa:
36
Fonte: Elaboração Própria
Capitulo 1 – Introdução
Constituído do problema, justificativa, e objetivos de pesquisa, aborda um panorama
do transporte público suas características peculiares quanto ao gerenciamento e
execução operacional e de seus projetos.
Em seguida no:
Capítulo 2 – Aporte Teórico
Foram explorados os conceitos em torno do estado da arte quanto a gestão de
custos, método de custeios, ABC e o TDABC integrados a gestão de projetos.
Especificamente considerados os aspectos de controle dos custos de manutenção
relativos ao transporte publico por ônibus, assim dispostos:
Transporte público de passageiros
Gerenciamento de Projetos
Cadeia de valor
Gestão de custos
Figura 6 - Estrutura da Dissertação
37
Métodos de custeio ABC (Activity Based Costing) e Time-Driven ABC.
Gestão Estratégica de Manutenção.
Indicadores de Custos
O Capitulo subsequente:
Capitulo 3 – Materiais e Métodos da Pesquisa
Descrevem os materiais e métodos utilizados para a realização da
pesquisa, as fases e etapas necessárias à sua concretização.
A forma de definição do modelo de pesquisa, sua aplicação para custeio e
suporte no gerenciamento dos custos de manutenção em transporte público
de passageiros.
As evidencias a partir do caso investigado são apresentadas em seguida no:
Capitulo 4 – Resultados e Discussões
Apresentam e discutem os resultados da aplicação do modelo de pesquisa.
E por fim no:
Capitulo 5 – Conclusões.
São apresentadas as considerações finais, as contribuições e limitações do estudo e
a implicação para futuras investigações.
38
2 APORTE TEÓRICO
O objetivo deste capítulo é apresentar a fundamentação teórica que serve
como instrumento analítico para construir e discutir o objeto de estudo, tais como:
Cadeia de Valor, Gestão de Custos, Custeio ABC, TDABC – Time-Driven ABC,
Gestão de Projetos com e ferramentas de controle de projetos.
2.1 Gestão de Projetos
Como “vetores das mudanças, da implementação de estratégias e das
inovações que trazem vantagens competitivas para as empresas”, as abordagens
por gerenciamento de projetos se relacionam às necessidades do ambiente
competitivo e globalizado (MARQUES JUNIOR; PLONSKI, 2011). Pode ainda ser
“uma das formas gerenciais que nos últimos anos têm se mostrado bastante
atraente” (CARVALHO; RABECHINI Jr., 2011). O PMI (Project Management
Institute) define Gerenciamento de Projetos (GP) como “a aplicação de
conhecimento, de habilidade, de ferramentas e técnicas a uma ampla gama de
atividades para atender aos requisitos de um determinado projeto” (PMI, 2008).
A definição mais simples e mundialmente aceita para projetos é proposta pelo
Guia PMBOK: são esforços temporários empreendidos a um produto, serviço ou
resultados exclusivos (CANDIDO et al., 2012, p. 11-13). Carvalho e Rabechini Jr.
(2011) lembram que temporalidade não implica necessariamente curta duração,
visto que projetos podem perdurar dias, semanas, anos:
Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas que visam atingir um propósito e objetivo específico. Consiste em um grupo de atividades coordenadas e controladas com data para inicio e término, empreendidos para alcance de um objetivo conforme requisitos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos (CARVALHO; RABECHINI JR, 2011, pg. 21. apud TUMAN; 1983 e ISO 10006, 1997).
Ressaltam os autores que um projeto é qualquer atividade com inicio, meio e
fim, cujo resultado deve ser único envolvendo cinco processos em seu ciclo de vida,
descritos no Quadro 3. Na anuência de Slack e Lewis (2009, p.369), toda
implementação é um projeto que precisa ser gerenciado, que compartilha algumas
das mesmas características de todos os projetos, e quando em grande escala
39
precisam ser gerenciadas como programas; estes são distintos por não ter um final
definido e ser um processo de mudança contínua.
Quadro 3 - Projetos: processos e atividades
PR
OC
ES
SO
S
Inicialização Planejamento Execução Controle Monitoramento
Encerramento
Levantamento de todas as
necessidades físicas, financeiras
e de pessoal.
Definição dos caminhos, (Project
Charter). Formular e revisar as metas
Concretização dos planos em relação
aos produtos/serviços.
Avaliação de desempenho. Detecção de desvios em tempo
hábil.
Elaboração de histórico para
ampliar Know-how
AT
IVID
AD
ES
Elaboração Proposta
Seleção de Projetos
Aprovação
Autorização
Identificar partes interessadas
Formar Equipe planejamento
Definir Escopo
Definir Estratégia
Planejar: Comunicações, Compras, Riscos, Qualidade do projeto, Recursos Humanos.
Gerenciamento da Execução
Distribuir informações
Garantia da qualidade
Selecionar fornecedores
Mobilização equipe
Desenvolvimento da equipe
Desempenho do Projeto
Integrar mudanças
Monitorar os riscos
Verificar o escopo
Controle dos fornecedores
Gerenciar partes interessadas
Controle Cronogramas e de Custos
Reunir e armazenar informações, para referencias futura a novos projetos.
Fonte: Elaborado a partir de Candido et.al. (2012); Heldman (2005) e PMI (2008).
Heldman (2005) e Candido et al. (2012), baseados no PMI, focam esses
processos como interativos, onde os gerentes e os stakeholders reexaminam as
necessidades em cada fase.
Para os autores, a iniciação trata da aprovação para comprometer os
recursos necessários a um projeto. O planejamento envolve a determinação de
vários cursos possíveis, com o estabelecimento exato do que se deseja alcançar,
organizar e programar tarefas, e o estabelecimento das prioridades do projeto. A
execução dependerá da equipe e da capacidade de liderá-la, fase de coordenação e
direcionamento dos recursos assegurando sincronia aos objetivos. Controle ou
monitoramento é essencial para correção de rumos se houver desvios quanto aos
prazos e metas. O encerramento reúne todas as informações para referências
futuras e aceitação ou validação dos resultados junto aos stakeholders: as partes
envolvidas no processo.
O Guia PMBOK se reporta ao monitoramento e controle de projetos como
grupo no qual, segundo o PMI (2008): “consiste nos processos necessários para
acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar
todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as
mudanças correspondentes”. Cabendo-lhe ainda: o controle das mudanças e
40
recomendações de ações preventivas; monitoramento das atividades em relação ao
plano de gerenciamento e a linha de base; influenciar os fatores que poderiam
impedir as mudanças programadas (PMI, 2008).
Segundo Moreira, Silva e Palma (2010), a grande demanda de projetos torna
o mercado mais competitivo e complexo, fazendo com que o gerenciamento de
projetos (GP) seja uma ferramenta eficaz para as organizações. Nove áreas de
conhecimento são destacadas pelo guia PMBOK, as quais auxiliam o
desenvolvimento de um projeto:
Gerenciamento da Integração do Projeto
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Gerenciamento do Tempo do Projeto
Gerenciamento dos Custos do Projeto
Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto
Gerenciamento das Comunicações do Projeto
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Gerenciamento de Aquisição do Projeto.
Gerenciamento dos Stakeholder (Partes interessadas).
Heldman (2005) destaca que esses conjuntos ou áreas de conhecimento,
conforme a Figura 7 (Áreas do Gerenciamento de Projetos), reúnem processos que
possuem características em comum. Uma dessas é o gerenciamento de custos do
projeto, que abrange todos os aspectos do processo de elaboração de orçamentos,
tais como planejamento de recursos e estimativas, orçamentos e controles.
O PMI (2008) e Possi (2007) descrevem esses processos da seguinte forma:
A estimativa dos custos consiste em avaliar quantitativamente, por
aproximação, os custos dos recursos necessários para cada atividade.
A orçamentação consiste na agregação dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha
de base dos custos. Permitindo o acompanhamento das necessidades de
financiamento, o fluxo de caixa esperado e a garantia de reserva
financeira.
41
Controlar os custos significa observar e controlar os fatores que criam
mudanças na Linha de Base dos Custos, evitando aquelas não aprovadas
ou inadequadas.
Figura 7 - Áreas de gerenciamento de projetos
Fonte: PMI (2008) e Heldman (2005)
Os processos acima dependem ainda de outros requisitos definidos pela
organização:
Nível de precisão das estimativas, as unidades de medidas, as ligações entre os procedimentos organizacionais, os limites de variações permitidos, definição de regras do valor agregado, os formatos dos relatórios e forma de documentar os processos (POSSI, 2007, p.24).
A Figura 8 apresenta um resumo dos três processos, estimativa,
orçamentação e controle dos custos.
42
Figura 8 - Visão geral do gerenciamento de custo do projeto
Fonte: PMI (2008)
“Empresas que não entendem seus custos empregam mal o capital e cortam
oportunidades de investimentos. Gerentes que não os apropriam adequadamente
levam as organizações a decisões equivocadas” (POSSI, 2007, p.25). Na análise do
autor muitas empresas não dominam as suas ferramentas de apropriação de custos,
e com isso não conseguem perceber o impacto provocado por uma mudança quanto
à forma de fazer um produto ou realizar uma atividade.
Nesse sentido, fazem-se necessários a escolha e o uso adequados de
ferramentas que possam auxiliar no gerenciamento dos seus recursos. O MSProject
(Microsoft Project da Microsoft®) encontra-se entre os principais softwares em uso
de suporte ao Gerenciamento de Projetos e Organizações e apresenta interface
gráfica simples.
As constantes evoluções tecnológicas permitiram inovações, ampliando as
possibilidades de controle e monitoramento dos recursos. Américo Pinto (2010)
constatou junto a 460 empresas um nível de aceitação acima de 60% dessa
ferramenta como o melhor software de apoio ao GP, conforme Figura 9.
43
Figura 9 - Ferramentas de apoio ao gerenciamento de projetos
Fonte: Américo Pinto (2010)
A possibilidade de monitoramento e controle de custos é uma opção a ser
explorada nessa ferramenta. Controlar os Custos, segundo o PMI (2008), é o
“processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu
orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base”. Esses
processos são traduzidos no MSProject em três recursos descritos por Possi (2007):
Work ou trabalho, contabilizado em forma de horas e totalizado nesse
sentido;
Material, totalizado em função da unidade (material label) escolhida,
unidade física ou unidade temporal: hora, minuto, segundo;
Cost com a função de incluir valores de custos estimados pelo planejador.
O correto uso desses recursos está diretamente associado aos requisitos de
medidas definidos pela organização, caracterizados como inputs de informações no
sistema para gerar os processos de estimativas, orçamentação e controle dos
custos.
A correta definição e compreensão dos custos são realizadas quanto à
alocação (direto ou indireto); a sua forma de variação (fixo ou variável); bem como
quanto ao método de custeio empregado, seja por absorção, direto, método ABC,
RKW, dentro outros. Estes são pré-requisitos essenciais para um efetivo
monitoramento e controle via MSProject ou mesmo outros softwares de GP.
44
De acordo com Possi (2007), três tipos básicos de projetos, porém não
únicos, se enquadram na característica de custeio e medida física nessa ferramenta,
definidos no Quadro 4 (Tipos de Projetos):
Quadro 4 - Tipos de projetos
TIPO PROJETO
DEFINIÇÃO APLICAÇÕES DADOS DE ENTRADA
DADOS DE SAÍDA
Projetos Tipo 1 Apontamento de
Avanços de Progresso Físico
Normalmente se apontam os custos unitários de cada item que compõe a estrutura de contrato, sendo a sua medição feita através de critérios não incluídos na ferramenta de controle e que possuem baixo nível de detalhes.
Atividades em contratos, obras com baixo nível
de detalhes. Montagem subestação
energia elétrica
Data Inicio Real Data Termino Duração Remanescente (%) Físico Avanço
Variação datas início e término Andamento (%) Físico de Avanço Variação Custo Prazo Indicadores
Projetos Tipo 2 Apontamento de
Quantidades Produzidas de
Forma Paramétrica
Caracteriza-se pela facilidade de identificar os parâmetros de produção e construção. Apresentam quantidades físicas palpáveis e de fácil mensuração.
Obras de grande porte Serviços de montagem
industrial
ENTRADA (PROJETOS TIPO 1) (+) Quant.Produzida Custo Real
SAIDA TIPO 1
(+) Produtividade
Projetos Tipo 3 Apontamento de
Quantidades Horas de Trabalho
Realizadas
É aquele que necessita de apontamento de horas de trabalho e de quantidade de materiais e equipamentos bem específicos, com quantidades facilmente administráveis.
Desenvolvimento de sistemas,
Reorganização Funcional.
ENTRADA (PROJETOS TIPO 1 e 2 (+) Horas Trabalhada Quantidade Material
SAÍDA PROJETOS TIPO
( 1 + 2)
Fonte: Possi (2007)
Os tipos de projetos acima são estruturados de modo que o planejamento e o
controle das informações sigam um método afinado à complexidade do projeto,
composto por: (1) uma apresentação do tipo de controle proposto, (2) uma
metodologia preparatória da ferramenta (planejamento) para inclusão de dados, e
inclusão de dados (etapa de monitoramento e controle), conforme Possi (2007):
1- Preparação dos modos de controle da ferramenta sistêmica, adequados à
atualização das informações e escolha dos índices a controlar, segundo a
Figura 10:
45
Figura 10 - Tipos de Controles de Projetos
Fonte: Adaptação a partir de Possi (2007)
2- Metodologia aplicada, afinamento com os requisitos definidos, conforme a
Figura 11.
Figura 11 - Planejamento controle e monitoramento do projeto
Fonte: Adaptação a partir de Possi (2007)
De forma geral, o enquadramento do controle a um tipo de projeto vai ser
definido pela quantidade de variáveis que se deseja controlar, pela interatividade da
46
ferramenta deve garantir a introdução de mudanças e as variações que
normalmente ocorrem em qualquer projeto.
As razões de prazo e escopo do estudo focam a relevante questão do
gerenciamento de projetos no controle dos custos em manutenção. Entende-se a
aplicação de ferramentas de gestão de projetos, bem como, a relevância de abordar
e integrar as demais áreas do GP numa proposta a futuros estudos, como forma
contínua aos resultados presentes.
Apresenta-se ao gerenciamento por projeto e sua ambientação em
manutenção uma abordagem inicialmente integrante pela cadeia de valores.
2.2 Cadeia de Valor
“A arte de desenvolver uma estratégia bem-sucedida e sustentável consiste
em assegurar o alinhamento entre as atividades internas da organização e a
proposição de valor para o cliente” (KAPLAN; NORTON, 2000, p.103). “Pensar a
organização como uma sequência de atividades... Acrescentar algo que o cliente
valoriza [...] Criar uma cadeia de valores” (ATKINSON et al., 2011 p.77) “uma
maneira de identificar os recursos e capacidades potencialmente valiosos”
(BARNEY; HESTERLY, 2011, p.63).
Trata-se do conjunto de atividades exercidas pela empresa com o objetivo de
agregar valor ao cliente. Incluí, ainda, as atividades que não agregam valor ao
produto, mas necessárias no cotidiano da empresa, por exemplo, a manutenção
(PORTER, 1989, p. 41-44).
Barney e Hesterly (2011) de forma ampla conceituam cadeia de valor como
um conjunto de atividades empresariais a que a empresa se dedica para
desenvolver, produzir e comercializar seus produtos ou serviços, requerendo em
cada etapa aplicação e integração de recursos e capacidades. Os autores
apresentam ainda de forma sucinta a classificação de Porter (1989) de cada
atividade relacionada à cadeia de valor:
Atividades Primárias:
Atividades primárias, diretamente relacionadas à manufatura e distribuição dos produtos. Incluem logística interna (compras, inventários, etc.), produção, logística externa (armazenamento e distribuição), vendas e marketing, e serviços (suporte ao distribuidor e atendimento ao consumidor) (BARNEY; HESTERLY, 2011, p. 65).
47
Atividades de Apoio:
Atividades de suporte auxiliam a empresa a realizar suas atividades primárias, incluem infraestrutura (planejamento, finanças, serviços de informação e jurídicos), desenvolvimento tecnológico (pesquisa e desenvolvimento, design de produtos) e administração e desenvolvimento de recursos (BARNEY; HESTERLY, 2011, p. 65).
Peça importantíssima na compreensão e comportamento dos custos compõe-
se do conjunto de atividades estratégicas e relevantes desde a matéria-prima básica
até os consumidores finais de qualquer empresa ou setor. (PEREZ JR.; OLIVEIRA;
COSTA, 2006). Ou seja, segundo Faria e Costa (2013), estrategicamente
identificadora dos custos e desempenho em cada atividade geradora de valor, suas
variáveis estruturais que, de maneira isolada ou combinada, influenciam a
magnitude e o comportamento dos custos. “Não interessando quantos elos compõe
essa cadeia” e sim a integração entre todos (MARTINS, 2010).
Aplicações da cadeia de valor são amplamente pesquisadas a diversos fins.
Souza e D’agosto (2013) propôs um modelo conceitual para a cadeia logística
reversa de pneus inservíveis, verificando a distribuição dos benefícios financeiros ao
longo dos elos da cadeia. Porter e Kramer (2011) destacam o conceito de valor
compartilhado definido através das políticas e práticas operacionais que aumentam
a competitividade de uma empresa enquanto avança simultaneamente as condições
econômicas e sociais nas comunidades em que atua.
A perspectiva de Wright, Kroll e Parnell (2007) reforça esse conceito de
integração entre os elos. Para os autores trata-se de uma série de relações internas
e externas, em termos de provisão de bens ou serviços, segundo a qual uma
empresa recebe insumos de fornecedores de recursos, transforma-os em resultados
e canaliza para os compradores (empresas ou consumidores finais), acrescentando
valor em cada ponto do processo.
A Figura 12 apresenta o modelo de cadeia de valor de Porter (1989). A
estratégia adotada tendo em vista a vantagem competitiva e as diversas
especificidades de cada sistema produtivo podem adaptar e estender essa
representação a cada realidade, um modelo genérico e flexível aos objetivos de
cada organização (PORTER; 1989), (BARNEY; HESTERLY, 2011); (PEREZ JR.;
OLIVEIRA; COSTA, 2006), (SANTOS; BORNIA; LEITE, 2010).
48
Figura 12 – Cadeia de Valor Genérica de Porter
Fonte: Porter (1989)
Portanto, conceituar e compreender “os sistemas de gestão de custos
dissociados da análise da cadeia de valor dificultam o uso de informações gerenciais
para a tomada de decisão” (SANTOS; BORNIA; LEITE, 2010), assim uma
perspectiva de integração da cadeia de valor com a gestão de custos parece ser
inevitável.
2.3 Gestão de Custos
Martins (2010) discorre que, até a Revolução Industrial (século XVIII), as
empresas propriamente ditas vivam do comércio e não da fabricação, com
predomínio da contabilidade financeira (geral), originária da Era Mercantilista e
estruturada para entidades comerciais e financeiras.
Eis que da Revolução industrial, “com o crescimento das empresas e o
consequente aumento da complexidade do sistema produtivo culminou o
aparecimento da contabilidade de custos” (BORNIA; 2010). Com enfoque mais
voltado aos processos diversos autores conceituam custos inseridos nesse
ambiente, conforme mostra o Quadro 5:
49
Quadro 5 - Conceitos de custos
PEDOVEZE (2004) De modo geral são gastos ligados à área industrial da empresa.
PEREZ (2006) Gasto relativo aos bens e serviços (recursos) consumidos na produção de outros bens ou serviços.
BRUNI (2008) De modo geral são medidas monetárias dos sacrifícios com os quais uma organização tem que arcar a fim de atingir seus objetivos.
JIAMBALVO (2009) Todos os gastos associados à produção do produto: material direto, mão de obra e custo indireto de produção.
BORNIA (2010) Custo total, montante despendido no período para se fabricar todos os produtos.
MARTINS (2010) Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços.
ATKINSON et al. (2011) Refletem os recursos que a organização usa para fornecer um produto ou serviço
Fonte: Elaboração própria
O pensamento empresarial, moderno e competitivo, modificou o objeto de
preocupação: o auxílio ao controle e à toma de decisão conduz as funções da
contabilidade na busca pela excelência no gerenciamento dos custos, quer na
produção de bens ou de serviços (MARTINS, 2010; OLIVEIRA, 2009; BORNIA,
2009). O Quadro 6 detalha os principais focos objetivos na gestão dos custos.
Quadro 6 - Objetivos da gestão de custos
Foco Auxilio ao Controle
Foco Tomada de Decisão
Fornecer dados e estabelecer padrões, orçamentos e outras formas de previsão.
Cálculo da Lucratividade e subsídios ao estabelecimento de preços de vendas, opção de compra ou produção.
Apuração de custos dos produtos, serviços ou departamentos.
Identificação dos responsáveis pelo consumo dos gastos.
Apuração da rentabilidade.
Decisões quanto às atividades que agregam ou não valores. Terceirização, Compras de Equipamentos, Retiradas de produtos do mercado.
Atender exigências contábeis de auditoria e fiscais.
Mix dos produtos para maximizar o lucro e melhorar a rentabilidade.
Mensuração dos custos diretos, indiretos, fixos e variáveis.
Atribuições de responsabilidade e análise de desempenho dos executivos.
Comparar o efetivo acontecimento aos padrões estabelecidos.
Melhorias no processo e eliminação de desperdícios.
Foco Avaliação de Estoque
Determina o resultado da empresa e a contabilidade financeira.
Gerar informações ao Governo (Fisco), acionistas e bancos.
Mensurar variações de estoque para alocar aos produtos.
Utilizar informações da contabilidade financeira.
Fonte: Adaptação a partir de Martins (2010), Oliveira (2009) e Bornia (2010).
50
O aumento da complexidade dos sistemas, seja de serviço ou de fabricação,
exige das organizações, conforme o Quadro 6, uma nova postura em relação à gestão
dos custos, onde auxílio ao controle, tomada de decisão e avaliação de estoques
focam seus objetivos além das exigências legais financeiras. As informações dos
sistemas de custos passam a subsidiar gerencialmente as causas entre consumo e
resultados, o que torna sua correta classificação vital à gestão empresarial
(MARTINS, 2010; BORNIA, 2010; OLIVEIRIA, 2009).
Dessa forma, adiante é apresentada a classificação dos custos segundo os
principais autores da área.
2.3.1 Classificação dos custos
A classificação dos custos visa atender às diversas finalidades de sua
apuração, conforme Contador (2004):
Obter valor das unidades produzidas, a fim de conhecer o valor dos
estoques, apurar lucro, controle governamental, preço de venda.
Estabelecer controle dos gastos quanto à utilização de material, eficiência
da mão de obra e responsabilidades atribuídas.
Planejar e tomar decisões a partir de orçamentos, análise de
investimentos, políticas de comercialização e decisão por fabricar ou
subcontratar.
Quanto à maneira de alocação, depende do objeto a ser custeado (BORNIA;
2010; JIAMBALVO; 2009; MARTINS; 2010). Depende também da necessidade a
que devem atender (LEONE; LEONE, 2010). Assim os custos podem ser
classificados em diretos e indiretos:
Custos Diretos são facilmente relacionados às unidades de alocação, tais
como: produtos, processos, setores, clientes, através de medidas como
matéria-prima.
Custos Indiretos não são facilmente atribuíveis às unidades de produção
necessitando de alocação para isso.
Quanto à sua variabilidade e ao volume de produção, Bornia (2010),
Jiambalvo (2009) e Martins (2010) destacam a classificação em fixos ou variáveis
como fundamental para a tomada de decisões:
51
Custos Variáveis são aqueles relacionados diretamente à produção,
aumentando e diminuindo conforme o nível de atividade do negócio e o
volume produzido.
Custos Fixos são de natureza constante e independem no curto prazo do
nível de atividade ou volume de produção, a exemplo de salários da
gerência.
Tanto o modo de alocação (direto ou indireto) como aquele de variação (fixo
ou variável) podem ser compreendidos a partir do tipo de produção de cada
empresa. Sendo assim, é fundamental entender como se dá a acumulação dos
custos, bem como a forma de custeio dos produtos ou serviços ao longo do tempo
nos sistemas de produção.
2.3.2 Acumulação dos custos e sistemas de custeio
“Custear significa acumular os custos próprios de cada objeto, organizá-los e
analisá-los, com a finalidade de compor informações diferentes para atender
finalidades gerenciais diferentes” (LEONE; LEONE, 2010 p.183).
A forma segundo a qual os custos são acumulados e apropriados aos
produtos, serviços ou processos define seu sistema de acumulação, que deve estar
coerente ao sistema de gestão e produção da empresa (BORNIA, 2010; CREPALDI,
2010). O comportamento dos custos é assim explicado a partir dos sistemas
produtivos, da forma como cada um acumula as distintas tipologias de custos, de
seus critérios de custeios e dos métodos de análise.
Os sistemas de produção podem ser dos seguintes tipos, conforme Moreira
(2008):
Produção contínua ou em massa - apresentam sequência linear de fluxo e
trabalham com produtos padronizados com grau elevado de automação;
Produção por lote ou encomenda – caracterizado pela alternância nos
tipos de produtos fabricados.
Produção por projetos sem repetição - produto único, com flexibilidade no
fluxo do processo seguida por atividades predeterminadas e pouca
repetitividade.
52
Em relação a esses sistemas de produção, podem ocorrer os sistemas
básicos de acumulação de custos em cada tipo de unidade ou função diferente, os
quais são apresentados no Quadro 7, conforme Martins (2010), Bornia (2010),
Leone e Leone (2010), Crepaldi (2010), Dutra (2003):
Quadro 7 - Sistema Acumulação de Custos
Acumulação de Custos Definição
Sistema de custos por Produtos
A apuração é resultante da acumulação sobre cada tipo diferente de produto, apropriando-se os custos diretos, e alocando-se parcela dos indiretos por meio de rateio.
Sistemas de custos por ordem de produção
Onde cada lote dos produtos ou serviço encomendado é uma unidade contábil acumuladora dos custos finalizados no fechamento de sua ordem de produção/serviços.
Sistemas de custos por processos
Onde os custos dos bens ou serviços se acumulam, via de regra, por linha de produção ou serviços, padronizados, finalizando as contas ao final de cada mês, semana, ou período contábil.
Sistemas de custos pela responsabilidade
Define o consumo real dos recursos por centros (departamentos, seções, e setores), compara-o ao previsto, destaca e analisa os desvios.
Sistema de custos por Ordem de Serviço
Caracteriza-se pelo fornecimento do serviço, onde a acumulação dos custos é feita em cada ordem de serviço. A apuração dos custos inclui custos dos materiais aplicados substitutos de outros defeituosos, sem transformação: peças de reposição. Podendo o cliente ser fornecedor dos materiais.
Fonte: Martins (2010), Jiambalvo (2009), Bornia (2010), Leone e Leone (2010), Dutra (2003).
Nos sistemas de acumulação de custos ocorrem algumas formas típicas
quanto à visão dos custos definidos segundo a necessidade a que devem atender,
quanto à apresentação, princípio de custeio e os métodos de custeio e análise.
Os critérios de apresentação referem-se a como os custos se apresentam
para análise, onde três formas básicas se destacam: custos reais, quando já
ocorridos, custo-padrão como metas a serem seguidas e custos estimados, quando
de difícil precisão/apuração. Os apresentados no Quadro 8, são baseados em Bornia
(2010) e Leone e Leone (2010):
53
Quadro 8 – Formação do sistema de custos
FORMAS DE APRESENTAÇÃO DOS
CUSTOS
PRINCÍPIO DE CUSTEIOS (Filosofias)
MÉTODO DE CUSTEIO E ANÁLISE
(Métodos) Custos reais ou correntes
representam o custo acontecido como instrumento válido para identificar as causas das variações e corrigir os desvios. Considera os gastos realizados. Custo-padrão está relacionado
às unidades ou centros de custeio, onde são afixados valores padronizados, que são referências para o consumo dos centros, analisando-se o desvio entre o padrão e o real consumido. É o custo que deve ser. Custos estimados/ Custos Prévios ocorrem principalmente
por ocasião de operações não padronizadas que demandam planos orçamentários estimados, característicos de produtos e serviços exclusivos produzidos por encomendas. Considera dados futuros ou esperados, de forma a ter um custo antecipado.
Custeio direto ou variável, só os custos variáveis (Matéria-Prima e Mão de Obra direta, etc…) são relacionados aos produtos, os fixos são custos do período. Custeio por absorção integral ou total no qual a totalidade dos custos (fixos e variáveis) é distribuída aos produtos (BORNIA, 2010, p.35). Custeio por absorção ideal, todos os custos fixos e variáveis são computados como custos do produto.
Rateio Simples Centro de Custos (RKW) – Reichskuratoium für Wirstchaftlichkeit;
Custeio baseado em atividades (ABC); Unidades de esforços de produção (UEP ou UP).
Fonte: Bornia (2010), Leone e Leone (2010).
Os princípios de custeios, fortemente ligados aos objetivos de custos,
abordam o tratamento da informação. Os métodos de análise, ao passo que
operacionalizam o princípio, distribuem os custos até seu objeto de custeio (produto,
serviço, setor, processo). O Quadro 9 a seguir detalha os modernos critérios de
análise de custos, segundo Bornia (2010):
Quadro 9 - Métodos de custeios RKW ABC UEP/UP
Trabalha os custos indiretos, caracteriza-se pela divisão da empresa em centros, onde se aloca (rateio) dos custos por bases de distribuição e depois repassados aos produtos por unidades de trabalho.
Seccionamento da empresa em atividades, essas consomem recursos, gerando custos, e os produtos usam tais atividades, absorve seus custos.
A mensuração do desempenho é unificada e feita por meio de custos e medidas físicas, simplificada como modelo de calculo da produção do período, comum a todos os produtos.
Fonte: Bornia (2010)
54
Essa estruturação de princípios e métodos resulta em um sistema de custos
que visa informar o custo de objetos (SOUZA; DIEHL, 2009). De acordo com Bornia
(2010), um sistema de custos pode ser encarado por dois ângulos:
O lado do princípio (custeio variável, custeio por absorção integral/total,
custeio por absorção ideal), o qual norteia o tratamento das informações.
Qual informação o sistema deve gerar e qual será a finalidade de sua
utilização (Objetivo)?
E o ponto de vista do método (métodos dos centros de custos, rateio
simples, custeio baseado em atividades, unidade de esforço de produção),
que viabiliza a operação do princípio. Como a informação será obtida
(Procedimentos)?
Para estruturar um sistema de custos é importante focar a visão a que se
destina Souza e Diehl (2009) destacam duas:
A visão da engenharia que custeia os objetos para fins de melhoria dos
processos produtivos e de apoio não tratando especificamente a
acumulação dos custos no inventário. Quais custos serão considerados
(filosofia de custeio) e como serão mensurados (métodos de custeio).
A visão da contabilidade de custos, que separa os custos de produto dos
custos do período (despesas). Considera os métodos, as formas e o
sistema de acumulação dos custos.
A Figura 13 resumo as informações que estruturam um sistema de custos:
Figura 13 - Estrutura do Sistema de Custos
Fonte: Souza e Diehl (2009)
55
A possibilidade de contemplar as despesas e considerar as perdas do
processo através de métodos híbridos de custeio, na medida em que difere, torna a
visão da engenharia mais flexível aos objetivos do sistema de custos. Logo focado à
visão a que se destina, a estruturação do sistema de custo deve contemplar,
sequencialmente, a definição do sistema produtivo, a escolha do sistema de
acumulação e métodos de custeamento (SOUZA; DIEHL, 2009; WERNKE, 2001;
SAKURAI, 1997).
Dessa forma, para o escopo dessa dissertação, será estruturado um sistema
de custos com foco na visão da engenharia, objetivando o controle e avaliação do
processo como forma de melhoria. Custos correntes e estimados são as forma como
os valores são apresentados para análise.
Originários dos relatórios gerenciais e contábeis, disponíveis em sistema da
organização em estudo, os custos são acumulados por Ordem de Serviço (OS) e
tipicamente classificados em diretos e indiretos e quanto à sua variabilidade em fixos
e variáveis. O princípio de custeio do absorção ideal é utilizado com filosofia de
custeio ao computar os custos fixos e variáveis como custos do produto.
A alocação dos custos aos produtos é feita por métodos de custeio, dentre os
quais o ABC destaca-se por sua exatidão e acurácia. As semelhanças ao tradicional
RKW limitam-se ao uso de bases como distribuidoras dos custos. As diferenças
devem-se ao fato de como se trata essa distribuição, por rastreamento das causas e
não pelo simples rateio do montante dos valores. A seguir apresenta-se o método de
custeio ABC aplicado neste estudo.
2.4 Método de Custeio ABC
Capaz de estimar os custos de produto / serviço, atribuindo-os às atividades
envolvidas na criação e manutenção dos processos, o “surgimento do ABC está
ligado à administração científica que usou para seu desenvolvimento o estudo de
tempos e movimentos” (CREPALDI, 2010).
A partir de 1980, as empresas de modo geral lançam mão de novas
tecnologias de produção modificando suas estruturas como resposta competitiva
(MEGLIORINI, 2007). O custeio ABC - Activity Based Costing surge como uma
abordagem gerencial de custos, que originalmente foi introduzido por Copper e
56
Kaplan em 1988, adotado inicialmente por empresas como: Hawlett-Packard, John
Deere, Siemens, General Motors, dentre outras (FARIA; COSTA, 2013).
As pressões competitivas e a explosão tecnológica têm incrementado o
aumento dos custos indiretos. “À medida que a empresa diversifica sua produção, os
custos fixos crescem, por causa da maior complexidade do sistema produtivo”
envolvendo maior mix de produtos, menores ciclos de vida, menores lotes de
produção, e crescimento das atividades de apoio, tais como marketing, P&D, etc.
(BORNIA, 2010; SOUZA; DIEHL, 2009). Incluindo-se ainda as atividades de
manutenção.
A Figura 14, a seguir, demonstra a participação dos custos indiretos sobre a
estrutura de custos ao longo dos anos e o avanço tecnológico em função do enfoque
e análise do trabalho:
Figura 14 - Avanço Tecnológico sobre a Estrutura de Custos e do Trabalho
Fonte: Elaborado a partir de Nagawa (2008) e Souza e Diehl (2009)
Nakagawa (2008) elucida que essa redução do ciclo de vida dos produtos e a
sua proliferação em diversas linhas de produção e serviços direcionam as empresas
às seguintes respostas:
Compreender o tempo (projeto, produção e entrega de produtos e
serviços);
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Reduzir os custos (uso eficiente e eficaz de recursos, através da
eliminação de desperdícios);
Contínuo aperfeiçoamento da qualidade de produtos e serviços (kaizen);
Melhorias no atendimento aos clientes (internos e externos);
Mudanças na cultura organizacional;
Fomento às inovações.
As atividades despontam então como “a unidade básica da vantagem
competitiva” (PORTER apud KAPLAN; NORTAN, 2000). “Uma combinação de
pessoas, materiais, tecnologia, métodos e ambiente”, primárias ao cumprir as
missões conferidas, e secundárias ao suportar as demais atividades (CREPALDI,
2010). Contemplam o processamento de uma transação, direcionada por custos
(cost driver) em manufatura, produção de projetos, serviços, e inúmeras ações de
suportes a esses processos (NAKAGAWA, 2008). A Figura 15 elucida o
entendimento.
Figura 15 - Concepção de uma atividade
Fonte: Nakagawa (2008)
Rever as estratégias quanto ao gerenciamento e custeio das atividades dos
processos pode ser um indicativo de resposta às pressões do mercado. Dessa
forma, “nada melhor do que conhecer os custos de todas as atividades e daí, ter
condições de verificar quais [...] não adicionam valor e precisam ter seus gastos
reduzidos ou anulados, e [...] quais podem sofrer processo de racionalização”
(MARTINS, 2010, p.225).
O custeio ABC desenvolvido por Cooper e Kaplan fornece uma maior
precisão dos dados de custo do produto, adaptado do sistema de custos tradicional,
58
utiliza a avaliação com base em atividades na atribuição e compreensão dos
elementos de custos (TSAI et al., 2014).
É uma abordagem fundamental que estrategicamente apoia a análise de cada
processo, dos tradicionais aos tecnologicamente incrementados por filosofias de
gestão como LM (Lean Manufacturing) ou Manufatura/Manutenção Enxuta, JIT
(justin in time), TQM (Total Quality Management), TPM (Total Productive
Maintenance), GT (Group Tecnology), AGV (Automatically Guided Vehicle), FMS
(Flexible Manufacturing Systems), CIM (Computer Integrated Manufacturing), à
medida que detalha a complexidade do comportamento dos custos indiretos em
nível de: unidades produzidas, processamento de um lote, na fabricação do produto
e na exatidão dos valores das atividades (KHATAIE; BULGAK, 2013; BORNIA,
2010; NAKAGAWA, 2008; ASKARANY; YAZDIFAR, 2010).
Algumas considerações se fazem importantes quanto ao seu entendimento
conceitual, mostradas a seguir no Quadro 10:
Quadro 10 – Fundamentos do custeio ABC
QUANTO ENFOQUE
Seu pressuposto → Recursos são consumidos por atividades e não pelos produtos/serviços fabricados.
Sua premissa → 1. A acurácia dos custos é resultante das múltiplas bases de rateio e,
portanto, supera as inadequações dos sistemas tradicionais de custeio.
Seu princípio → As atividades consomem recursos, gerando custos, e que os produtos ou serviços consomem tais atividades absorvendo seus custos.
Seu método → 1. Primeiro consiste em seccionar a empresa em atividades, onde os
custos são alocados, depois transferidos aos produtos por bases significativas entre atividades x custos decorrentes.
Seu objetivo → 1. Compreender a complexidade dos custos dessas atividades e
identificar as causas associadas a sua intensidade de uso.
Seu resultado → 1. Racionalização dos processos e identificação das ineficiências e
desperdícios.
Fonte: Autor a partir de Nakagawa (2008); Bornia (2010); Crepaldi (2010); Farias e Costa (2013).
O pensamento baseado em processos do Activity Based Costing, expõem
Korpunen e Raiko (2014), é útil ao traçar os pontos fracos da produção, uma vez
que o controle sobre os custos e gestão de cada processo torna mais fácil descobrir
as medidas eficazes.
Quando foi concebido e desenvolvido o foco era principalmente no setor
industrial, logo foi aplicado em outros setores, como o setor de serviço, que se
destaca principalmente pela complexidade de mensurar a intangibilidade dos seus
produtos (ALSARAYREH et al., 2012).
59
Quanto à sua definição os autores são contundentes e definem o custeio ABC
da seguinte maneira, conforme o Quadro 11 a seguir:
Quadro 11 - Definições do Custeio ABC
Autor Definição do Custeio ABC
Ching (2001, p.121) Método de rastrear os custos de um negócio ou departamento para as atividades, possibilitando uma visão de como os recursos são consumidos por essas atividades, e como as atividades estão demandando as necessidades desses recursos.
Nakagawa (2008, p.40). Metodologia desenvolvida para facilitar a análise estratégica de custos relacionados com as atividades que mais impactam o consumo de recursos de uma empresa.
Souza e Diehl (2009, p.148). Relação entre as atividades e seu uso pelos objetos de custo, os custos de diversidades, decorrentes das múltiplas configurações de produtos, revelando que diferentes produtos consomem diferentes atividades.
Bornia (2010, p.112). Pressupõe que as atividades consomem recursos, gerando custos, e que os produtos usam tais atividades, absorvendo seus custos.
Martins (2010, p.87 e 103). É uma ferramenta que permite melhor visualização dos custos através da análise das atividades e suas respectivas relações com os produtos, e que reduz as distorções provocadas pelo rateio.
Faria e Costa (2013, p.261). É um método que identifica as atividades relacionadas a um processo produtivo ou de serviço e rastreia os recursos consumidos por essas atividades, utilizando-se de vários direcionadores de custos para rastrear os custos consumidos pelos objetos.
Fonte: Autor a partir de Ching (2001); Nakagawa (2008); Souza e Diehl (2009); Bornia (2010); Faria e Costa (2013).
Assim trata-se de uma abordagem estratégica referente à gestão dos custos
gerados ao longo da cadeia de valores por atividades demandas de fabricação e
serviço, onde por meio de direcionadores, a magnitude dos recursos: homens,
máquinas e tecnologias são mensurados e distribuídos aos produtos/serviços. A
Figura 16 elucida a logica de funcionamento e o modelo de distribuição dos custos:
Figura 16 - Lógica do Custeio ABC.
Fonte: Elaboração própria a partir de Bornia (2010); Souza e Diehl (2009).
De acordo com Souza e Diehl (2009), a lógica tradicional de métodos de
Custeio Baseado em Volume (VBC), respondem quanto, como e para que são
60
realizados os custos; o custeio ABC (Custeio Baseado em Atividades) compreende
ainda, o porquê da ocorrência dos custos. O rastreamento dos custos o diferencia
da lógica tradicional que busca formas de ratear os CIF. Nakagawa (2008)
exemplifica com números de um departamento de manutenção a diferença do
comportamento dos custos VBC e ABC, conforme o Quadro 12:
Quadro 12 - VBC x ABC
VBC – Custeio Baseado em Volume ABC - Custeio Baseado em Atividades Salários...........................................$ 50.000,00
Depreciação....................................$ 10.000,00
Suprimentos....................................$ 6.000,00
Impostos.........................................$ 3,000,00
Diversos.........................................$ 1.000,00 $ 70.000,00
Organização Manutenção Preventiva...... $ 4.000,00
Executar manutenção preventiva............. $ 30.000,00
Atender manutenção de emergência...... $ 20.000,00
Treinar Mecânicos................................... $ 2.000,00
Desenvolver dispositivos......................... $ 3.000,00
Manter equipamentos.............................. $ 1.000,00
Administrar o departamento..................... $ 10.000,00 $ 70.000,00
Quanto, Como e Para Quê os custos foram realizados?
Por que Ocorreram os custos?
Variabilidade dos Custos VBC:
Custos Variáveis
Custos Fixos
Variabilidade dos Custos ABC:
Unidades Produzidas
Lotes Fabricados
Manutenção de Produtos
Mudanças Tecnológicas
Novos clientes e mercados
Alterações nas facilidades
Fonte: Elaborado a partir de Nakagawa (2008, p.40); Souza e Diehl (2009, p. 147).
Vantagens e desvantagens são resultantes da complexidade de sua
concepção, com maior ou menor grau de detalhamento, tendo em vista gerir os
custos como ferramenta estratégica na tomada de decisões, conforme o Quadro 13:
Quadro 13 – Custeio ABC Vantagens e Desvantagens
VANTAGEM DO ABC DESVANTAGENS DO ABC
Informações mais acuradas.
Controle mais efetivo dos gastos.
Melhor visualização dos fluxos dos processos.
Elimar/reduzir atividades que não agregam valor.
Identificar produtos ou clientes mais lucrativos.
Maior significância na tomada de decisões.
Criação de valor para os clientes internos e externos.
Finalidades alinhadas à estratégia da empresa
Necessita elevado nível de controle interno.
Necessidade de revisão constante.
Grande volume de dados.
Gastos de implantação significantes
Dificuldade de envolvimento e comprometimento dos funcionários
Não aceitabilidade do fisco como sistema de custeio.
Fonte: Elaborado a partir de (Crepaldi, 2010); (Bornia, 2010); (Farias e Costa, 2013), Nakagawa (2008).
Embora o custeio ABC traga muitas vantagens do ponto de vista de gestão,
sua implantação em serviços e especificamente para o transporte urbano de massa
61
coloca vários desafios, geralmente menos complexos no ambiente fabril, tais como
aduz Boris e Petr (2011):
A saída (Output) é mais difícil de definir.
Em muitos casos, determinar suas atividades e direcionadores de
custos não é simples.
A coleta de dados e medições é mais complicada nesses serviços do
que em relação ao ambiente de produção.
Atividades de resposta a pedidos de serviços são menos previsíveis.
No entanto, a maioria dessas organizações ainda usa o mesmo sistema de
custo tradicional de contabilidade desenvolvido há décadas, mesmo reconhecendo o
ABC como um método eficaz de medida de desempenho, fornecedor de resultados
rápidos e visíveis (RCHID; BOUKSOUR; BEIDOURI, 2013).
2.4.1 Operação do método do custeio ABC
A lógica de funcionamento do ABC pressupõe que as atividades consomem
recursos, gerando custos, e que os produtos usam tais atividades, absorvendo seus
custos (NAKAGAWA, 2008; BORNIA, 2010). Algumas alterações podem ocorrer
tendo em vista a finalidade do processo ou facilidade encontrada, tanto pela visão
funcional, (organização por funções), como pela visão de processo, (recursos
organizados por processo) (BORNIA, 2010; FARIAS; COSTA, 2013; SOUZA; DIEHL,
2009).
Souza e Diehl (2009) diferenciam bem as duas visões: no modo funcional as
atividades estão ligadas na ordem setores-gerência-departamentos em um mesmo
órgão, por exemplo, num departamento comercial todos os vendedores,
distribuidores, publicitários etc. são associados a esse departamento. Na ótica de
processo ou de negócio, eles exemplificam, que os recursos são agrupados tendo
em vista unir pessoas de várias formações e experiências em um mesmo processo.
A Figura 17 apresenta essas duas visões:
62
Figura 17 - Visões Implantação do Custeio ABC
Fonte: Autor a partir de Souza e Diehl (2009)
ROSA (2006) salienta que a visão de custeio vertical explica como os
produtos utilizam as atividades consumindo recursos e geram custos. A visão
horizontal aperfeiçoa os processos ao detalhar as inter-relações das atividades que
absorvem esses recursos.
Para Rchid, Bouksour e Beidouri (2013), a implantação do método ABC
implica definir o processo de consumo de recursos, o que exige:
1. Definir objeto de custo;
2. Definir as atividades que contribuem para a realização destes objetos de
custo;
3. Definir os direcionadores associados a cada atividade;
4. Definir relações entre objeto de custo, atividades e recursos.
Independentemente da visão adotada na sua implantação, algumas etapas devem ser seguidas. As Figura 18 e
Figura 19 apresentam importantes modelos de custeamentos do sistema ABC.
No modelo de Souza e Diehl (2010), o mapeamento de atividades ocorre por
processos ou funcionalidades. Faria e Costa (2013), desenvolveram um modelo para
custeamento das atividades logísticas. No modelo de Bornia (2010) é tratado a ótica
do método (alocação dos custos aos produtos) em um sistema de dois estágios, ou
seja, de múltiplos estágios, tendo esse sistema a propriedade de direcionar as
atividades indiretas às diretas antes da distribuição final de custos aos produtos:
63
Figura 18 - Modelos do Custeio ABC
Fonte: Souza e Diehl (2009); Faria e Costa (2013)
Figura 19 - Modelos do Custeio ABC
Fonte: Bornia (2010)
Os roteiros de implantação propostos aos modelos, conforme o Quadro 14,
seguem a lógica de seu funcionamento e constam de:
64
Quadro 14 - Roteiros de Implantação do Custeio ABC
Souza e Diehl (2009)
Bornia (2010)
Nakagawa (2008)
Faria e Costa (2013)
1. Mapear os processos e/ou atividades;
2. Definir os direcionadores de atividades;
3. Relacionar os recursos às atividades e calcular seus custos;
4. Calcular o custo das atividades;
5. Escolher os objetos de custos (serviços/produtos, clientes, linhas etc.);
6. Associar os custos das atividades aos objetos de custo
1. Mapeamento das atividades;
2. Distribuição dos recursos às atividades;
3. Distribuição dos custos das atividades indiretas até as diretas;
4. Distribuição dos custos dos produtos;
Mapeamento das atividades; 1. Buscar com o Controller as
contas CIF, se possível no nível de cada departamento;
2. Segregar custos das atividades de produção e destinadas ao atendimento ao cliente;
3. Separar departamentos de suporte;
4. Separar os custos departamento e transformar em centro de custos por função;
5. Identificar centros a serem contemplados no desenho;
6. Identificar os cost drivers dos recursos;
7. Identificar os cost drivers da apropriação atividades aos produtos ou serviços;
8. Identificar níveis das atividadades;
9. Escolher número de cost drivers (vetores de custos).
1. Verificar quais os processos/atividades
ou subatividades existentes (mapeamento);
2. Analisar as características e especificações dos referidos processos/atividades ou tarefas, bem como seus fluxos físicos de informações;
3. Identificar os recursos consumidos (custos) em cada um dos processos ou atividades, com base em informações contábeis gerenciais.
4. Identificar, minimizar ou eliminar ineficiências, retrabalhos, desperdícios, capacidades mal dimensionadas;
5. Definir os direcionadores de recursos dos referidos custos para aloca-los aos processos, atividades.
6. Definir os objetos de custeio, (família de produtos, itens (SKUs), clientes segmentos de clientes, canais de distribuição, regiões etc); e
7. Definir os direcionadores de atividades dos referidos custos para aloca-los aos objetos.
Fonte: Souza e Diehl (2009); Faria e Costa (2013); Bornia (2010); Nakagawa (2008).
“A distribuição dos custos deverá representar o consumo dos insumos pelas
atividades da melhor maneira possível” (BORNIA, 2010, p.115). Logo, o processo de
custeio ABC pode variar de simples, usando apenas um nível de atividades (Sistema
de dois estágios), ou expandido (Sistema Múltiplo Estágio), compreendendo vários
níveis de atividades que permitem uma repartição mútua dos custos (BORIS; PETR,
2011).
O modo operante do ABC para distribuir os custos das atividades até os
produtos/serviços é realizado através de direcionadores de custos (cost drivers):
direcionadores de recursos (resources drivers) em 1º estágio, (custeio das
atividades); e direcionadores de custos ou atividades (activity drivers) aos produtos
em 2º estágio, (custeio dos produtos ou atividades) (SOUZA; DIEHL; 2009; BORNIA;
2010; ROSA; 2005).
Três critérios de apropriação caracterizam a alocação dos custos pelos
direcionadores:
Identificação Direta (ID), Rastreamento (RAS) e Rateio (RAT). Na direta identifica-se o custo a uma atividade ou objeto, sem nenhum outro tipo de análise. O rastreamento, bastante racional, identifica, classifica e mensura a maneira como os processos consomem recursos. O rateio é indicado quando não há uma medida possível de apropriar custos comuns às atividades ou objetos. (FARIA; COSTA, 2013, p.262).
65
Os resources drivers, direcionadores de recursos, de acordo com Souza e
Diehl (2009) e Bornia (2010), promovem o rastreamento dos custos indiretos visando
o custeio das atividades, fato esse diferenciador do método ABC em relação ao
RKW que utiliza o rateio. A forma pela qual se obtém o direcionador define a relação
existente entre recursos e atividades ao manter real respeito ao consumo dos
recursos e explicam como as atividades consomem esses recursos (FARIA; SOUZA;
2013; SOUZA; DIEHL; 2009; BORNIA; 2010; ROSA; 2005).
Os activity drivers, direcionadores de atividades, segundo Souza e Diehl
(2009) são de três tipos: transação, duração e intensidade. Para os autores, um bom
direcionador de atividade deve refletir a demanda sobre o objeto, estar relacionado à
causa básica de ocorrência e ser de prática quantificação. Custeiam os produtos e
explicam como os produtos consomem as atividades (FARIA; SOUZA; 2013;
SOUZA; DIEHL; 2009; BORNIA; 2010; ROSA; 2005).
A precisão e custo de medição variam conforme a intensidade dos mesmos,
conforme exposto pelo Quadro 15:
Quadro 15 - Direcionadores de Recursos e Atividades
DIRECIONADORES DE RECURSOS AS ATIVIDADES
(1º Estágio)
DIRECIONADORES DE CUSTOS DE ATIVIDADES AOS PRODUTOS
(2º Estágio) Como as atividades consomem
recursos? Como os produtos consomem
atividades? Recursos Exemplo Direcionador Tipos Definição Exemplos
Mão de Obra Horas-Homens (h.h.)
Transação
Frequência de Execução de
Uma atividade
N. Recebimento N. Preparações N. Ordens de
Compras
Equipamentos Horas-maquinas (h.m.) Espaço físico /Infraestrutura
Horas ou horas x metros quadrados (h.m²)
Materiais Quilograma (kg),metros(m), m²,
toneladas (t), peças
Duração
Tempo de Execução
Horas-Projetos Minutos, setup, etc.
Serviços Horas ou unidades
Energia Elétrica Quilowatt-hora ou megawatt-hora (Kwh ou mwh)- a parir consumo
ou potencia instalada.
Intensidade
Afetam diretamente o
(medição direta)
Custo de horas de Engenharia, Consumo
de Materiais.
Água M³, litros, hectolitros (hl).
Comunicação Horas, minutos (min), pulsos.
Fonte: Autor a partir de Souza e Diehl (2009)
Uma evolução mais simplificada do uso do ABC é o TDABC - Time-Driven
Activity Based Costing, concebido e operacionalizado por taxas intensificadas no
tempo.
Cu
sto d
e Med
ição +
Precisão
+
66
2.4.2 Time-Drive ABC (TDABC)
O TDABC, ou ABC direcionado pelo tempo foi proposto por Kaplan e
Anderson em 1997, em resposta às várias criticas surgida pela complexidade
imposta pelo método ABC ao uso de diversos direcionadores (KAPLAN;
ANDERSON, 2003). Em linhas gerais, sabendo-se o tempo consumido, se obtém o
custo da atividade/departamento multiplicando o tempo em minutos pela taxa de
custo por minutos (SOUZA; DIEHL, 2009).
No entanto, focar os direcionadores pelo uso exclusivo do tempo pode limitar
algumas informações dado a simplificação em sua implantação e análise gerencial,
tornando-se necessário avaliar a relação custo/benefício do método (SOUZA;
DIEHL, 2009). Isso porque o:
TDABC consegue simplificar o processo de custeio pela eliminação da necessidade de pesquisas e entrevistas com os funcionários para alocar os custos dos recursos às atividades, antes de direcioná-los aos produtos, clientes, pedidos e outros objetos de custeio. (WERNKE; MENDES, 2009).
A inovação do ABC - e, especialmente, sua variante mais recente, TDABC –
está no fato do tempo ser o grande direcionador na apuração real dos custos dos
recursos adquiridos e fornecidos pela organização, o que, de acordo com Kaplan
(2014), permite traçar todo o caminho de um recurso, identificando o custo real em
relação ao uso de pessoas, espaço, equipamentos e informações.
O TDABC oferece a possibilidade de absorver os custos em termos de
atividades e pode ser particularmente adequado para empresas de serviços, por ser
eficaz para a comparação de alternativas, produzindo estimativas dos custos de
oportunidade e a possibilidade de aumentar o controle e melhorar a tomada de
decisão (RIDDERSTRALE, 2013).
A eficácia do custeio ABC e sua variante moderna o TDABC evidenciam as
possíveis distorções relativas ao consumo dos recursos pelas atividades nos mais
amplos meios produtivos, como, por exemplo, a complexa gestão envolvida nos
custos de manutenção em transporte público de passageiros.
67
2.5 Gestão Estratégica de Manutenção e Custos
“Pensar e agir estrategicamente, [...] a manutenção existe para que não haja
manutenção”, (KARDEC; NARCIF, 2013). A ideia enfoca o papel estratégico que
essa função exerce no cenário competitivo: deve ser organizada de tal maneira que
o equipamento ou sistema pare de produzir somente de forma planejada; o contrário
significa um fracasso da atividade de manutenção (KARDEC; NARCIF, 2013).
O paradigma do passado: o profissional de manutenção sente-se bem quando executa um bom reparo, dá lugar ao paradigma moderno: o profissional de manutenção sente-se bem quando consegue evitar todas as falhas não previstas (KARDEC; NARCIF, 2009. p.17).
A evolução da manutenção reporta-se ao desenvolvimento técnico-industrial.
A máquina a vapor (James Watt em 1769) pode ser considerada o marco inicial da
engenharia de manutenção moderna. Com a mecanização industrial (final do século
XIX), os primeiros reparos foram requeridos, porém geridos com importância
secundária e executados indiretamente pelo efetivo operacional das industriais
(DHILLON, 2006; SIQUEIRA, 2009; FERRÃO, 2009).
O incremento da produção em série modifica a visão: as fábricas passaram a
estabelecer programas mínimos de produção e a criar equipes que pudessem
efetuar reparos em máquinas operatrizes no menor tempo possível. Surge então um
primeiro órgão administrativo subordinado à operação com a função de executar
manutenção, hoje conhecida como Corretiva (FERRÃO; 2009).
A partir de 1930, essa evolução pode ser dividida em quatro gerações, de
acordo com a
Figura 20 conforme advogam Kardec e Nascif (2009 e 2013) e Gutiérrez
(2005):
68
Figura 20 - Evolução e Desenvolvimento Técnico da Manutenção
Fonte: Autor a partir de Kardec e Nascif (2009; 2013); Gutiérrez (2005).
A primeira geração, anterior à segunda guerra, caracteriza-se por
consertos após falhas com predomínio de reparos necessários e tarefas
de limpeza e lubrificação. É fundamentalmente do tipo corretiva não
planejada implicando em custos corretivos elevados. A manutenção de
plantas dessa natureza de serviço gira em torno de US$ 17 a 18 dólares
por hora de produção.
A Segunda geração (Anos 50 a 70) evolui de revisões corretivas
planejadas a manutenções preventivas, com intervenções periodicamente
programadas decorrentes do aumento da mecanização e da complexidade
dos sistemas industriais. Opções por essas naturezas de serviços
incorrem num custo de manutenção em torno de US$ 11 a 13 (dólares)
por hora de produção.
A terceira geração (Após os anos 70) é imperativa do incremento da
automação dos processos, onde o paradigma muda, as falhas são vistas
como incapacitantes dos padrões dos serviços. Há o favorecimento de
manutenções do tipo preditivas com intervenções determinadas por
69
monitoramento físico das condições dos equipamentos. Elevados
investimentos tecnológicos (TPM, RCM, Just-in-time) são sucedidos por
uma melhor relação custo benefício o que mantém a hora de produção
dessas plantas em patamares de US$ 11 a 13 dólares.
A quarta geração consolida a engenharia de manutenção integrando
sistemas, técnicas e tecnologias em vista a garantir maior confiabilidade,
disponibilidade e manutenibilidade. A preservação do meio ambiente e a
demanda do fator segurança motivam o gerenciamento. Há uma forte
mudança de paradigmas, os equipamentos só podem parar de forma
planejada de modo a otimizar os custos do seu ciclo de vida.
Monitoramentos e técnicas de análise focam reduzir e prever as falhas
prematuras e ocultas, em processos do tipo:
Manutenções Detectivas, quando falhas ocultas ou não perceptíveis ao
pessoal de operação e manutenção são detectadas por sistemas de
proteção, apoiados principalmente por computadores e instrumentos
digitais.
TPM, um modelo de gestão híbrida entre manutenções preventivas,
preditivas e corretivas, realizadas por operadores das máquinas ou
mantenedores (em nível mais complexo).
Terotecnologia, técnica inglesa que incluí acompanhamento de
especialista da concepção do equipamento, instalação e primeiras
horas de produção, objetivando a redução dos custos do ciclo de vida
útil dos equipamentos.
Manutenção Autônoma, conjunto de atividades efetuadas pelos
próprios operadores em seus equipamentos independente da
interferência dos especialistas de manutenção.
Essa evolução não é cronologicamente fixa e não delimita os atuais sistemas
de manutenção na mesma geração. Dieferentes ações de manutenção, como
manutenção corretiva, substituição corretiva, manutenção preventiva e substituição
preventiva são possíveis em diferentes situações (HORENBEEK; PINTELON;
MUCHIRI, 2010).
70
Resultados ótimos de confiabilidade e disponibilidades dos sistemas de
manutenção, muito embora desejáveis, são reflexos das adequadas filosofias e
práticas gerenciais dos tipos de manutenção e controle de custos a eles aplicados.
A função manutenção define Azevedo (1997), “recobre um conjunto complexo
de tarefas de execução que requerem técnicas variadas, assim como uma intensa
atividade de gestão relativa aos métodos de trabalho e aos meios de produção”. Ela
cuida de maximizar a disponibilidade de homens e máquinas, com menor custo, e
proteção ao meio ambiente (GUPTA; GUPTA; GANDHI, 2014).
Preocupa-se também em garantir vantagem competitiva: em sentido amplo,
alinhando-se às estratégias da organização, incluindo decisões em todos os níveis
de aquisição e manutenção dos padrões de disponibilidade, confiabilidade e valor de
seus ativos, bem como as mudanças previstas na tecnologia. Em sentido estreito,
inclui as atividades relacionadas à manutenção de estoque de peças de reposição,
recursos humanos e gestão de riscos (AL-TURKI, 2011).
Sua missão estratégica é, portanto:
Garantir a confiabilidade e a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção ou de serviço, com segurança, preservação do meio ambiente e custo adequado (KARDEC; NASCIF, 2009, p.23).
Neste contexto, o alcance dos custos adequados passa necessariamente pelo
correto entendimento de fatores que levam aos custos de manutenção, modo de
mensuração e forma de avaliar o desempenho. Freitas e Resende Filho (2005)
adequam a noção de custos de manutenção a obtenção dos produtos necessários,
serviços, funções, equipamentos, atividades etc., à medida que definem:
Custos de manutenção é toda expressão monetária de valor de bens ou serviços consumidos no esforço ordenado, aplicado de forma adequada e especificamente sobre determinado bem ou bens, destinando-se a propiciar ao referido bem ou bens a sua plena capacidade de utilização e/ou produção ou a lhe restabelecer tal capacidade (FREITAS; RESENDE FILHO, 2005).
No Brasil, os fatores que basicamente compõem os custos de manutenção,
segundo ABRAMAN (2013), são os custos de mão de obra própria, custos dos
serviços terceirizados, custos com material, dentre outros incorridos. A Figura 21
demonstra a representatividade de consumo desses fatores nos últimos 20 anos:
71
Figura 21 - Composição dos Custos de Manutenção no Brasil
Fonte: Autor a partir do Documento Nacional ABRAMAN (2013).
Os números apresentados na Figura 21, inferem os resultados de pesquisa
bienal contidos no Documento Nacional da ABRAMAM. Apesar de limitada a uma
amostra de empresas, são os números aceitos como parâmetros para a realidade
brasileira. Revela no último levantamento (ano 2013) uma significativa modificação,
os custos com pessoal próprio superam os de uso material, ao passo que há um
aumento expressivo com outros custos. Kardec e Nascif (2009) pontuam que esses
outros custos podem conter pequenos projetos de melhorias da produção e
manutenibilidade, além de ferramentas e instrumentos adquiridos nesse sentido.
A Figura 22 adiante, indica a parcela impactada dos custos de manutenção no
faturamento das empresas brasileiras e o uso de homens-horas aplicados a cada
tipo do serviço.
Em média, 4,17% do faturamento das empresas brasileiras são destinados
aos custos de manutenção, números não distantes da média coletada em empresas
da Europa e Estados Unidos, 4,12% (ABRAMAN, 2013). Na indústria de
transformação do Reino Unido, os gastos de manutenção giram em torno de 12% a
23% por cento do total dos custos operacionais (TSANG, 2002).
Práticas de manutenção baseadas nas condições e monitoramento dos
equipamentos, tais como Manutenção Preditiva e Detectiva, não se constituem na
maior parte dos programas brasileiros: mesmo significantes, os números são
estáveis em torno de 18% para manutenções preditivas.
72
Figura 22 - (%) Custos e Tipos de Manutenções em Função do Faturamento das empresas no Brasil.
Fonte: Autor com base em ABRAMAN (2013); KARDEC; NASCIF (2013).
Há uma redução percentual no uso de práticas como engenharia de
manutenção (13,8% em 2013), a qual inclui as manutenções do tipo detectivas. No
entanto, as manutenções baseadas no tempo são práticas predominantes:
manutenções preventivas representam 34,3% das intervenções nos equipamentos,
seguido em média por (28,7%) de intervenções corretivas.
Qualquer atividade produtiva de serviços ou indústria seja simples ou
complexa requer uma manutenção. Por natureza, a maneira como se compõe, se
ordenam e se estruturam as atividades de manutenção requer algum grau de
complexidade em torno dos controles sobre métodos e processos de trabalho,
manuseio de ferramentas e instrumentos, bem como execução e uso correto de
recursos humanos e tecnológicos.
Os tipos de intervenções de manutenção e a prática de gestão adotada são,
portanto, peculiares a cada organização. Para fins de controle, a classificação de
Kardec e Nascif (2009) consiste em três grandes famílias, expostos no Quadro 16,
classificação que é específica aos custos de manutenção:
73
Quadro 16 - Custos de Manutenção
Custos de Manutenção
𝐶𝑀𝑎𝑛 = ∑(𝐶𝐷𝑖𝑟 + 𝐶𝐼𝑛𝑑 + 𝐶𝑃𝑃) (1.)
Onde: CMan = Custo Total de Manutenção. CDir = Custos Diretos de Manutenção. CInd = Custos Indiretos de Manutenção. CPP = Custo com Perdas de Produção.
Detalhando os custos através da Formula 1:
Custos Diretos de Manutenção
São aqueles necessários para manter os equipamentos em operação; neles estão incluídos a Manutenção Preventiva, Manutenção Preditiva, Manutenção Detectiva, Custos de reparos ou revisões e Manutenção Corretiva.
Os componentes desses custos são:
Custos Indiretos de Manutenção São aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de apoio administrativo, isto é, seriam aqueles que não poderiam ser alocados a um equipamento ou a um posto específico de serviço: aquisição de equipamentos, ferramentas e de instrumentos de manutenção; amortização, depreciação, energia elétrica e outras utilidades.
A Fórmula 3, detalha esses custos:.
𝐶𝐷𝑖𝑟 = ∑(𝑀𝑜𝑑 + 𝑀𝑡𝑆𝑜𝑏 + 𝑀𝑡𝐶𝑜𝑛 + 𝑆𝑇𝑒𝑟) (2.)
𝐶𝐼𝑛𝑑 = ∑(𝑀𝑜𝑖 + 𝐶𝐼𝑛𝑣 + 𝐶𝐴𝐸𝑞 + 𝐶𝐹𝑒𝑟
+ 𝐶𝐴𝑀𝑎) (3.)
Onde: Mod = Custo com Mão de Obra Direta.
MtSob = Custo de Sobressalente, peças aplicadas. MtCon = Custo de Material de Consumo: Óleo, Graxas,
Produtos Químicos. STer = Custo de Serviços Terceirizados, executados
interna ou externamente.
Onde:
Moi = Custo com Mão de Obra Indireta: supervisão e gerência.
CInv = Custo de Investimentos, análise e estudos melhorias, engenharia manutenção.
CAEq = Custo com Aquisição de novos equipamentos caracterizados para fins de acompanhamento.
CFer = Custos com Ferramentas e Instrumentos. CAMa = Custo Apoio Manutenção, relativos à estrutura de apoio e gerenciamento: amortização, depreciação,
água, energia elétrica.
Custos de Perdas de Produção
𝐶𝑃𝑃 = ∑(𝐶𝐹𝐸𝑞 + 𝐶𝐹𝐼) (4.)
São causados pelas falhas, sem substituição de equipamentos reservas
disponíveis. São ainda aqueles causados pelas falhas determinadas por ações impróprias da manutenção; a Fórmula 4 demonstra o custo.
Onde: CPP = Custo com Perdas de Produção.
CFEq = Custos com Falhas Equipamento Principal, provocando paradas sem substituição de equipamentos reservas. CFIm = Custos com Falhas Impróprias ao Equipamento, provocadas por outros fatores externos.
Fonte: Autor a partir de Kardec e Nascif (2009).
Para se garantir capacidade produtiva, “é relevante determinar os fatores de
custo de manutenção em qualquer sistema integrado, a fim de minimizar o custo global”
(AMORIM-MELO et. al, 2014). Normalmente, para se produzir uma unidade de
produto/serviços, incorre-se em um custo de produção composto por: mão de obra
operacional, matéria-prima, insumos operacionais e manutenção (PENTEADO;
ACHCAR, 2009), como mostra a Figura 23.
74
Figura 23 - Composição do Custo de Produção
Fonte: Penteado e Achcar (2009)
Dentre esses fatores, é desejável que a manutenção contribua com a menor
fatia possível (8% a 12%), onde os seus custos, conforme Penteado e Achcar
(2009), é formado pela soma dos custos de mão de obra utilizada; materiais
empregados; insumos processados; e lucro cessante. A Fórmula 5 compõe esses
custos:
𝐶𝑀𝑎𝑛 = ∑(𝑀𝑂𝑈 + 𝑀𝑎𝑡 + 𝐼𝑛𝑠 + 𝐿𝐶) (5.)
Onde: CMan = Custo Total de Manutenção MOU = Custo com Mão de Obra Utilizada Mat = Custos com Materiais Ins = Custos com Insumos Processados LC = Lucro Cessante
Figura 24 - Composição do Custo de Manutenção
Fonte: Penteado e Achcar (2009)
O lucro cessante é decorrente da perda de produção por falta de manutenção
e é obtido pela soma dos itens: custos da mão de obra inativa; valor da produção
não realizada por falta de manutenção; e insumos aplicados mesmo com máquinas
75
paradas. Representa o montante empatado, ou seja, aquele valor que por algum
motivo associado a um defeito ou falha não prevista deixou de ser adicionado ao
lucro da empresa afetando a capacidade produtiva (PENTEADO; ACHCAR;
KARDEC; NASCIF, 2009). O Valor monetário do Lucro Cessante pode ser
representado pela Formula 6.
LC = ∑(𝑀𝑂𝐼𝑛 + 𝑃𝑓𝑀𝑎 + 𝐼𝑛𝑠𝑀𝑞𝑃) (6.)
Onde:
LC = Lucro Cessante MOIn = Custo com Mão de Obra Ociosa/Inativa PfMa = Custos com Produção por Falta de Manutenção. InsMqP = Custos com Insumos Processados Aplicados com Maquinas Paradas
O único valor seguramente estruturado no custo de manutenção é a mão de
obra operacional: há uma dificuldade generalizada em contabilizar o lucro cessante,
estimado em até 40% da manutenção (PENTEADO; ACHCAR, 2009). Logo, os
autores limitam a fundamentação às seguintes conclusões:
1. Para se calcular o custo de manutenção em relação ao de produção,
deve-se considerar apenas mão de obra, material e insumos, que são
60%, constituindo um ideal de custo de manutenção entre 4,8% a 7,2%,
isso porque:
60% de 8% = 4,8% (ou 0,6 x 8%)
60% de 12% = 7,2% (ou 0,6 x 12%)
2. Uma prática comum é não separar os insumos usados na manutenção,
como energia elétrica, combustível e material de limpeza, o que limita o
custo efetivo da manutenção a materiais mais mão de obra (40%) que
produziria um ideal entre 4,8% e 7,2%.
40% de 8% = 4,8% (ou 0,4 x 8%)
40% de 12% = 7,2% (ou 0,4 x 12%)
Logo, os custos de manutenção são dessa forma uma interação do uso e
formato entre os recursos técnicos, humanos, de informação e o tempo empregado,
a fim de garantir a adequada disponibilidade econômica de um equipamento. O uso
e formato estão diretamente ligados aos tipos de manutenção aplicada (corretiva
planejada ou não planejada, preventiva, preditiva ou detectiva).
76
O formato dos custos (fixo, variável, direto ou indireto) é resultante dessas
práticas adotadas, o que define também a forma como os mesmos se apresentam
para controle dos recursos necessários, sejam pelo uso do fator homens e máquinas
ou incremento de tecnologia.
2.6 Custos em Manutenção de Transportes Públicos
Em atividades de transportes, a exemplo dos setores de aviação, transportes
de cargas e de passageiros, dentre outros, focar os custos de manutenção é uma
ferramenta poderosa para aumentar a rentabilidade da organização e
competitividade. Os custos de manutenção em transporte representam parcela
superior a 12% do faturamento bruto, uma das maiores fatias se comparadas a
outros setores produtivos, conforme a Figura 25.
Figura 25 - Custo de Manutenção em Relação ao Faturamento Bruto
Fonte: Elaborado com base em Kardec e Nascif (2009)
Segundo Azevedo (1997), especificamente esses custos de manutenção no
setor dos transportes urbanos chegam a representar entre 15 e 30% do total dos
77
custos de operação das empresas, uma reserva de produtividade não negligenciável
e ainda não suficientemente valorizada e explorada.
Esta constatação pode estar intimamente ligada ao uso efetivo do tempo em
relação a homens, máquinas, tecnologias e informações. Lobo (2010, p.83)
esclarece que a redução de 10% nos custos de manutenção pode produzir um
aumento no lucro (antes dos impostos) de até 36%. Fatores adicionais não podem
ser descuidados, o controle do processo, informações sobre paradas programadas,
falhas, interrupções inesperadas, tempo de reparos, o total acumulado de todas as
requisições de materiais (RM) e necessidades estimadas de trabalho nas ordens de
serviços, complementa o autor.
Conhecer o comportamento dos custos de manutenção é de suma
importância à medida que permite a determinação da vida útil dos veículos, ou o
tempo de operação que minimiza o custo operacional médio. A lógica deve-se ao
crescimento inverso do custo de paradas para manutenção em relação aos custos
operacionais, como mostra a Figura 26.
Figura 26 – Custo Ótimo Manutenção x Operação
Fonte: Adptado de Kardec e Nascif (2009)
“O custo mínimo/ótimo pode ser obtido com alta taxa de disponibilidade – algo
em torno de 97%”, pois manutenção em excesso decorrente de intervenções em
pequenos intervalos de tempo provoca substituição desnecessária de componentes.
Da falta de manutenção decorrem paradas longas, com intervalos longos de perdas
de produção e aumento de custos. O custo ótimo decorre da intervenção em hora
necessária, através de manutenção preventiva ou preditiva (KARDEC; NASCIF,
2009; 2013; LAFRAIA; 2001).
78
A ABRAMAN (2013) revela os seguintes índices de disponibilidade das
empresas brasileiras:
Figura 27 - Disponibilidade Operacional no Brasil
Fonte: Autor a partir de ABRAMAN (2013)
Os melhores níveis de disponibilidade (91%) revelados na Figura 27 não
atingem o ideal necessário (97%). A média história brasileira 2001 a 2013 é de
(89,5%) de disponibilidade operacional o que revela uma distância considerável do
ideal. Os (11%) médios de indisponibilidade são explicados em sua maioria por
fatores de manutenção (5,5% médios) de indisponibilidade de manutenção, com
valores que superam esse índice a partir de 2007. A outra fatia (5% médios) é de
fatores operacionais.
Uma programação e intervenção ótima da manutenção é o elemento
explicativo do ponto ótimo de custos e está diretamente associado a faixas ótimas
de disponibilidade operacional. Alguns autores são conclusivos a esse
entendimento. Zhang e Nakamura (2005) advogam que, em virtude dos elevados
custos de manutenção, conhecimento e técnicas apropriadas devem determinar um
cronograma de manutenção ideal para obter os custos ótimos.
Bazargan (2015) através de seu modelo de programação linear comprovou
um aumento da disponibilidade operacional de aeronaves, a partir da mensuração
de variáveis como horas de voos, horas programadas, custos incorridos e tipo de
manutenção. O modelo, segundo o autor, é aplicável a outros tipos de manutenção,
inclusive de veículos, o qual permitiu minimização do custo total de manutenção
entre 2% e 5% anuais.
79
Os custos inerentes à disponibilidade podem ser apropriados através de
atividades necessárias para manter a prontidão funcional dos equipamentos e
instalações. Adequadas ações gerenciais corretivas e preventivas conduzirão a um
menor custo de indisponibilidade, uma maior faixa de disponibilidade e custo global
mínimo, evidenciados na Figura 28 (ROMERO, 2011; ROSA, 2006; KARDEC;
NASCIF, 2009).
Figura 28 - Custos X Disponibilidade
Fonte: Romero (2011) e Rosa (2006)
Ferraz e Torres (2004) apresentam outros fatores que respondem pela
eficiência e a economia dos sistemas de transportes públicos por ônibus, os quais
também alteram a faixa ótima de disponibilidade: tamanho dos veículos, estado das
vias, distância entre paradas, tipos de prioridade nas vias, utilização da frota,
configuração da rede e traçado das linhas, programação da operação, morfologia e
topografia da cidade.
O favorecimento desses fatores sobre os veículos, por uso efetivo direto ou
indireto, falha técnica ou operacional, conduz ao chamado custo operacional, que
incluí a significativa parcela do custo de manutenção. Ferraz e Torre (2004)
explanam os custos de manutenção inseridos nos custos operacionais subdivididos
em variáveis e fixos, conforme o Quadro 17:
80
Quadro 17 – Classificação dos Custos Transporte e Manutenção (1)
Custos Variáveis Dependentes da quilometragem produzida. Incluem
combustível, lubrificantes, peças/acessórios e rodagem.
Custos Fixos Independem da produção quilométrica, estando mais
associados ao tempo. Incluem depreciação, remuneração, pessoal (salários e encargos),
administração e tributos.
𝐶𝑉𝑎𝑟 = ∑(𝐶𝐶𝑜𝑚𝑏 + 𝐶𝐿𝑢𝑏 + 𝐶𝑃𝑒ç
+ 𝐶𝐴𝑐𝑒 + 𝐶𝑅𝑜𝑑) (7.)
𝐶𝐹𝑖𝑥 = ∑(𝐶𝐷𝑒𝑝 + 𝐶𝑅𝑒𝑚 + 𝐶𝑃𝑒𝑠
+ 𝐶𝐴𝑑𝑚 + 𝐶𝑇𝑟𝑖𝑏) (8.)
Onde: CCob = Custo de combustível
CLub = Custos de lubrificantes CPeç = Custo de Peças CAce = Custo com Acessórios CRod= Custos com Rodagem (Pneus)
Onde: CDep= Custo de depreciação
CRem= Custos de remuneração CPes = Custo com pessoal CAdm = Custo administrativos CTrib= Custos dos tributos
Fonte: Ferraz e Torres (2004)
Para efeito de contabilidade, Valente et al. (2008) ressaltam que as despesas
são divididas em inspeção, manutenção preventiva e manutenção corretiva, limpeza,
e material de oficina, além dos custos capitalizados no ativo fixo: reformas e
recondicionamentos. Do ponto de vista operacional, o modelo proposto pelo autor
incluí o custo de peças de reposição, material de consumo, e os custos com a
oficina, subdivididos em Custos Diretos Variáveis e Fixos além dos Custos Indiretos,
assim detalhados, no Quadro 18:
Quadro 18 – Classificação dos Custos Transporte e Manutenção (2)
Custos Diretos
𝐶𝐷𝑖𝑟 = ∑(𝐶𝑉𝑎𝑟 + 𝐶𝐹𝑖𝑥) (9.)
Custos Variáveis
É proporcional a utilização dos serviços
Custos Fixos Englobam o conjunto de gastos, cujo valor, dentro
de limites razoáveis de produção, não varia em função do nível de atividade da empresa ou grau
de utilização do equipamento.
𝐶𝑉𝑎𝑟 = ∑(𝐶𝐶𝑜𝑚𝑏 + 𝐶𝐿𝑢𝑏 + 𝐶𝐿𝑎𝑣
+ 𝐶𝑅𝑜𝑑 + 𝐶𝑃𝑒ç + 𝐶𝑀𝑜) (10.)
𝐶𝐹𝑖𝑥 = ∑(𝐶𝐷𝑒𝑝 + 𝐶𝑅𝑒𝑚 + 𝐶𝑃𝑒𝑠
+ 𝐶𝐿𝑖𝑐 + 𝐶𝑆𝑒𝑔) (11.)
Onde: CCob = Custo de combustível CLub = Custos de lubrificantes CLav = Custo de Lavagem e Lubrificação CRod= Custos com Rodagem (Pneus) CPeç= Custo com Peças acessórios em material oficina CMo = Custos com mão de obra de manutenção
Onde: CDep= Custo de depreciação CRem= Custos de remuneração do capital CPes = Custo com pessoal de Tripulação CLic = Custo com Licenciamento CSeg= Custos com Seguros
Custos Indiretos
𝐶𝐷𝑖𝑟 = ∑(𝐶𝑃𝑒𝑠𝐼 + 𝐶𝑃𝑢𝑏 + 𝐶𝐴𝑙𝑢 + 𝐶𝐼𝑚𝑇𝑥 + 𝐶𝐶𝑜𝐿𝑖 + 𝐶𝑉𝑖𝑔 + 𝐶𝐷𝑒𝑠𝐹 + 𝐶𝐷𝑒𝑠𝐷) (12.)
Representam gastos necessários para manter o sistema de transporte da empresa. Onde:
CPesI= Custos com Pessoal: Armazéns, escritório e Enc. Sociais.
CPub= Custo com Publicidade, comunicações, impressos. CAlu= Custo com Aluguel
CImTx= Custos com Impostos e Taxas legais. CCoLi= Custo Conservação Limpeza e Construções. CVig= Custo com Viagem e Estadias. CDesF = Custo com Despesas Financeiras. CDesD = Custo com Despesas Diversas.
Fonte: Autor a partir de Valente et al. (2008)
81
O modelo de Valente et al. (2008) descreve os custos operacionais
associados aos veículos em transporte público. Há, no entanto, uma distinção em
relação aos custos de pessoal: a mão de obra de manutenção é classificada como
custo variável direto (CMo), distinguindo-se da mão de obra da tripulação (motoristas
e cobradores, fiscais e ajudantes) tida como custo direto fixo (CPes).
Os custos diretos, indiretos e de perdas de produção em manutenção sofrem
interferência dos índices ligados à confiabilidade, à manutenibilidade, e a
disponibilidade, variáveis que refletem a frequência das intervenções nos
equipamentos, conceituadas a seguir.
2.6.1 Indicadores estratégicos da gestão de custos em manutenção
“Para se otimizar o faturamento, é preciso otimizar a Confiabilidade e a
Disponibilidade”, pois maior disponibilidade confiável ao menor custo é o produto de
uma boa manutenção (KARDEC; NASCIF, 2009, p.19). Essa noção permite integrar
a manutenção num sistema econômico global: o da empresa de transporte, onde o
seu produto é a disponibilidade do produto-veículo (AZEVEDO, 1997).
A disponibilidade do produto-veículo é fruto dos períodos, tempos e formas de
intervenção realizadas ao longo do seu ciclo de vida. “A confiabilidade é uma das
variáveis envolvidas na questão e é geralmente medida pelo TMEF – Tempo Médio
Entre Falhas” (ROSA; 2006). O comportamento de sua métrica é inverso ao custo de
produção, conforme o ilustrado na Figura 29:
Figura 29 - Relação Confiabilidade x Custo
Fonte: Kardec e Nascif (2009)
82
Conhecer índices que possam refletir as condições operacionais do produto-
veiculo no segmento de transporte urbano conduz à otimização das receitas através
da possibilidade de um gerenciamento eficaz acerca dos custos de manutenção.
Adequados índices revelam perdas associadas ao desempenho do processo,
exigências quanto à qualidade nos serviços bem como a escassez de recursos que
cooperam com sua adoção (LAFRAIA, 2001; ROMERO, 2011).
“Com o advento da economia globalizada, observou-se um aumento na
demanda por produtos e sistemas de melhor desempenho e custo competitivo”
(FOGLIATTO; RIBEIRO; 2009). Nesse sentido, três indicadores estratégicos são
apresentados: confiabilidade, disponibilidade e manutenibilidade, conceituados à luz
da NR5462 e Kardec e Nascif (2009, p. 104-121):
Confiabilidade, diz respeito à condição de um item desempenhar uma
função requerida em condições específicas, durante um intervalo de
tempo, expressa pela seguinte equação:
R(t)=𝑒-λt (13.)
Onde: R(t)= confiabilidade a qualquer tempo. e = base dos logaritmos neperiano (2,303) λ = taxas falhas (numero total de falhas por período de operação). t = tempo previsto de operação
Sua métrica caracteriza-se por alguns aspectos: uma probabilidade onde o número
de casos favoráveis relacionados ao numero de casos possíveis varia entre 0 e 1
(ou 0 a 100%); uma função requerida limite de admissibilidade abaixo do qual não é
mais satisfatória. Condições operacionais definidas, às quais os equipamentos estão
submetidos (temperatura, poeira, impurezas, ou forma de operação do
equipamento); além do intervalo de tempo, desempenho e falhas a que se submete
o equipamento.
Por falhas, à luz dos autores supracitados, define-se a cessação da função de
um item ou incapacidade de satisfazer a um padrão de desempenho previsto. Assim,
quanto maior for o número de falhas menor será a confiabilidade estabelecida a
priori, representada pela equação seguinte:
𝜆 =Número de Falhas
Número de Horas de Operação (14.)
83
Portanto, “para qualquer produto, existe um gasto teórico ótimo na
confiabilidade em relação ao beneficio subsequente” (LAFRAIA, 2001).
Analogamente, quanto maior for a disponibilidade atingida, menor será o tamanho
da frota exigida. Como indicador estratégico de manutenção, a disponibilidade
permite lotes maiores de produção a custos unitários menores (SELLITO, 2015).
Disponibilidade (Availability) refere-se à capacidade de um item estar em
condições de executar certa função em um dado instante ou durante um
intervalo de tempo determinado, levando em conta os aspectos
combinados de sua confiabilidade, mantenabilidade e suporte de
manutenção. Ela pode ser classificada em:
o Disponibilidade Inerente, (Inherent Availability), quando reflete o
percentual do tempo que seria disponível se não ocorressem perdas
temporais ou atrasos, levando-se em conta exclusivamente os tempos
de reparos (TMPR) sem os demais tempos, tais como logísticas,
esperas, deslocamentos, etc. Seu cálculo se dá pela fórmula:
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 (%) =TMEF
TMEF + TMPR 𝑋 100 (15.)
Onde: TMEF = Tempo médio entre falhas (Mean Time Between Failures), em geral da vida média de uma população. TMPR = Tempo médio para reparos (Mean Time to Repair), apenas das revisões corretivas,
o Disponibilidade Técnica (Achieved Availability) inclui as manutenções
corretivas e preventivas, não considerando tempos de logísticas,
esperas, atrasos, etc. A fórmula para seu cálculo consiste em:
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑇é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑎 (%) =TMEM
𝑇𝑀𝐸𝑀 + 𝑇𝑀𝑃𝑅𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑋 100 (16.)
Onde: TMEM = Tempo médio entre manutenções (Mean Time Between Maintenance), em geral da vida média de uma população.
TMPR ativo= Tempo médio para reparos – corretivos e preventivos (Mean Time to Repair Active).
o Disponibilidade Operacional (Operational Availability). Trata-se da
avaliação mais real da disponibilidade, medido pelo (TMPR) e (TMp)
que incluí todos os demais tempos que contribuem para a
84
indisponibilidade/incapacidade do equipamento – esperas, atrasos,
paradas para manutenção, deslocamentos, etc.
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 (%) =TMEM
𝑇𝑀𝐸𝑀 + 𝑇𝑀𝑝 𝑋 100 (17.)
Onde: TMEM = Tempo médio entre manutenções (Mean Time Between Maintenance), em geral da vida média de uma população.
TMp = Tempo médio de paralisações (Mean Down Time), incluí o TMPR. Com o Tempo Médio, entre falhas ou manutenções,
fruto da relação dos tempos observados em função da quantidade de observações.
o Indisponibilidade/Incapacidade Operacional, segundo a NR
5462/1994, é o Intervalo de tempo durante o qual um item está em
estado de indisponibilidade/incapacidade. Correspondente ao estado
de um item caracterizado por sua incapacidade de desempenhar a
função requerida, por qualquer razão, quando ele não está
desempenhando a função requerida. Podendo ser por uma pane ou por
uma eventual incapacidade de desempenhar uma função requerida
durante a manutenção preventiva. O conhecimento desse índice é
decorrente da disponibilidade operacional e pode ser representado por:
𝐼𝑛𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 (%) = 1 − (Disponibilidade Operacional) (18.)
Manutenibilidade ou Mantenabilidade (Maintainability), representa a
característica de um equipamento ou instalação permitir um maior ou
menor grau de facilidade na execução dos serviços de manutenção. Uma
probabilidade de um equipamento com falha ser reparado dentro de um
tempo (t). Analogamente à confiabilidade, seu calculo dá-se pela
expressão:
M(t)= 1 − 𝑒−μt (19.)
Onde: M(t) = Função que representa a probabilidade de que reparo comece no tempo t=0 e seja concluído t (probabilidade duração reparo). e = base logarítmica neperiano e = 2,718. µ = Taxa reparos ou numero de reparos efetuados em relação ao total de horas de reparos do equipamento. t = tempo previsto de reparo.
Decorrente da definição de falha, torna-se fundamental o conhecimento da taxa de
reparos µ, assim calculada:
μ =Número de Reparos Efetuados
Tempo total de reparos da unidade (20.)
85
Os tempos envolvidos na conceituação de disponibilidade em manutenção
são apresentados nos diagramas proposto por Kardec e Nascif (2009) (Figura 30) e
figura da NR5462 (1994) (Figura 31):
Figura 30 - Diagrama de Tempos de Disponibilidade
Fonte: Kardec e Nascif (2009)
Figura 31 - Diagrama de Tempos NR5462 / ABNT
Fonte: NR5462 (1994)
86
As tipologias de tempos em manutenção estão diretamente associadas a
falhas, defeitos, panes, bugs ou erros. A diferenciação quanto ao entendimento e
conceitos é útil no sentido de explicar as causas das falhas. Uma matriz relacional,
Quadro 19 a seguir, detalha os indicadores de custos do estudo, bem como,
os motivos que os formam:
Quadro 19 - Proposta de Indicadores de Custo de Manutenção
Principais Motivadores de formação dos
indicadores de Custos
N.
Indicador de
Custo
Descrição dos Indicadores de Custos de Manutenção
Peças
Lu
bri
fican
tes
Acessó
rio
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Ro
dag
em
Mat.
Div
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os
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Mat.
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peza
Uso
Má
qu
inas/E
qu
ipam
en
tos.
Uso
Mã
o-O
bra
1 CAAT Custo total das Atividades de Apoio Terceirizadas. x x X
2 CAAI Custos totais das Atividades de Apoio Interno. X x X
3 CAP Custos totais das Atividades Primárias. x x x X X
4 CAATD Custos Diretos das Atividades Apoio Terceirizados. x X X
5 CAAID Custos Diretos das Atividades de Apoio Interno. X
6 CAPD Custos Diretos das Atividades Primárias. X x x x x X
7 CAATI Custos Indiretos das Atividades de Apoio Terceirizadas.
8 CAAII Custos Indiretos com as Atividades de Apoio Interno.
x x x x x x x
x
9 CAPI Custos Indiretos das Atividades Primárias. x x x x x
10 CMOT Custos com Mão-de-Obra Terceirizada. X
11 CMOAI Custos com Mão-de-Obra Interna. X
12 CMOP Custos com Mão-de-Obra Primária. x X
13 CGM Custo Global de Manutenção x x x x x x x x X
14 CDM Custos Diretos de Manutenção x x x x x
15 CIM Custos Indiretos de Manutenção x x x X
16 CMOM Custos com Mão-de-Obra de Manutenção X
17 CTM Custos Terceirizados de Manutenção. x X
18 CV Custo Total Por Veiculo. x x x x x x x x X
19 CINSUMO Custos totais com Insumos de Manutenção x x x x X
20 CInsI Custos dos Insumos Internos de Manutenção x x x x X
21 CInsE Custos Externos dos Insumos de Manutenção x
22 CMãoObra Custos Totais com Mão de Obra de Manutenção. X
Elaboração Própria a partir de Nascif (2009); Ferraz e Torres (2004); Valente et al. (2008).
87
2.7 As Falhas
A ABNT em sua NR5462 (1994) regulamenta os tipos e as definições de
falhas, conforme o Quadro 20 a seguir:
Quadro 20 - Definição de Falhas, Defeitos, Pane, Bug e Erro.
TERMOS CONCEITO
FALHA
“É o término da capacidade de um item desempenhar a função requerida”. Depois da falha, o item tem uma pane. A “falha” é um evento; diferente de “pane” que é um estado. (NR5462; 1994). “É a cessão da função requerida, de um item ou incapacidade de satisfazer a um padrão de desempenho definido” (KARDEC; NASCIF, 2009)
DEFEITO
Qualquer desvio de uma característica de um item em relação aos seus requisitos. Os requisitos podem, ou não, ser expressos na forma de uma especificação. Um defeito pode, ou não, afetar a capacidade de um item em desempenhar uma função requerida.
PANE Estado de um item caracterizado pela incapacidade de desempenhar uma função requerida, excluindo a incapacidade durante a manutenção preventiva ou outras ações planejadas, ou pela falta de recursos externos.
BUG Defeito de software
ERRO
Diferença entre um valor ou uma condição observada ou medida e a correspondente condição ou valor verdadeiro especificado ou teórico. Um erro pode ser causado por um item em pane; por exemplo, um erro de cálculo feito por um computador em pane. O termo “erro” pode também designar um erro humano.
Fonte: ABNT – NR5462 (1994)
Os Critérios de falhas consistem em um conjunto de regras aplicáveis ao
julgamento de tipos e gravidade de falhas, para determinação dos limites de
aceitação de um item. Segundo a NR562 (1994), os tipos de falhas podem ser
aqueles contidos no Quadro 21, pagina seguinte:
Quadro 21 - Tipos de Falhas
TIPOS DE FALHAS
Falha crítica Falha que provavelmente resultará em condições perigosas e inseguras para pessoas, danos materiais significativos ou outras consequências inaceitáveis.
Falha não crítica Falha que não seja crítica.
Falha por uso incorreto Falha devida à aplicação de solicitações além dos limites especificados ou a erros de instalação ou operação.
Falha por manuseio Falha causada por manuseio incorreto ou falta de cuidado com o item.
Falha por fragilidade Falha devida a uma fragilidade no próprio item, quando submetido a solicitações previstas nas especificações. Nota: Uma fragilidade pode ser inerente ou induzida.
Falha de projeto
Falha por deterioração Falha que resulta de mecanismos de deterioração inerentes ao item, os quais determinam uma taxa de falha instantânea crescente ao longo do tempo.
Falha gradual Falha devida a uma mudança gradual com o tempo de dadas características de um item. Uma falha gradual pode ser prevista por um exame anterior ou monitoração e pode, às vezes, ser evitada por ações de manutenção.
Falha catastrófica Falha repentina que resulta na incapacidade
completa de um item desempenhar todas as funções requeridas.
Falha relevante Falha que deve ser considerada na interpretação dos resultados operacionais ou de ensaios, ou no cálculo do valor de
Falha secundária Falha de um item causada direta ou indiretamente pela falha ou pane de outro item.
Causa de falha Circunstâncias relativas ao projeto, fabricação ou uso que conduzem a uma falha.
Mecanismo de falha Conjunto de processos físicos, químicos ou
outros que conduzem a uma falha.
Falha sistemática Falha relacionada de um modo determinístico a uma certa causa, que somente pode ser eliminada por uma modificação do projeto, do processo de fabricação, dos procedimentos operacionais, da documentação ou de outros fatores relevantes. Nota: A falha sistemática pode ser reproduzida, sempre que sequeira, simulando-se a causa da
88
Falha de um item devida a projeto inadequado.
Falha de fabricação Falha de um item devida à não-conformidade da fabricação com o projeto ou com os processos de fabricação especificados.
Falha aleatória Qualquer falha cuja causa ou mecanismo faça com que seu instante de ocorrência se torne imprevisível, a não ser no sentido probabilístico ou estatístico.
Falha repentina Falha que não poderia ser prevista por um exame anterior ou monitoração.
uma medida de confiabilidade. Nota: O critério para consideração deve ser especificado.
Falha não-relevante Falha a ser desconsiderada na interpretação dos resultados operacionais ou de ensaios, ou no cálculo do valor de uma medida de confiabilidade. Nota: O critério para desconsideração deve ser especificado.
Falha primária Falha de um item que não é causada direta ou indiretamente pela falha ou pane de outro item.
falha.
Falha parcial Falha que resulta na incapacidade do item desempenhar algumas, mas não todas, funções requeridas.
Falha por degradação Falha que é simultaneamente gradual e parcial.
Falha completa Falha caracterizada pelo fato de o item não conseguir desempenhar nenhuma das funções requeridas.
Fonte: ABNT NR5462/1994
A
Figura 32 apresenta uma relação importante entre Defeito x Falhas x Panes,
onde a cada defeito apresentado existem falhas e/ou panes associadas.
Figura 32 - Relação Falhas x Defeitos x Pane
Fonte: ABNT NR5462(1994)
89
2.8 Contribuições da Literatura: Modelo de Pesquisa
As organizações buscam formas de aumentar o seu poder competitivo de
racionalizar processos cada vez mais complexos, a exemplo de sistemas de
manutenção em transporte público que requerem revisões constantes nos métodos
de trabalho, bem como, nos sistemas de custos.
Aderente a essas proposições, o referencial teórico aqui focalizado subsidiou
o delineamento de um modelo conceitual e analítico estruturante do
desenvolvimento deste estudo, apresentado na Figura 33.
Os resultados do modelo de pesquisa aplicado contribuem ao tema
gerenciamento dos custos de manutenção em transporte público de passageiros, no
tocante aos aspectos técnicos e científicos. Os fundamentos teóricos à medida que
viabilizam a proposta proporcionam os seguintes resultados:
O gerenciamento por projetos do controle dos custos de manutenção;
O desenvolvimento da Cadeia de Valor Genérica e sua variante específica
à Manutenção;
Uma Visão Global dos Custos de Manutenção resultante do segundo
estágio do custeio ABC, (o custeio dos serviços e do produto veículo);
Uma Visão Específica dos Custos, resultante da proposta de terceiro
estágio do custeio ABC como suporte ao (custeio da linha operacional),
rastreado pelo indicador IRO.
Métrica por Indicadores para gerenciamento dos custos;
90
Figura 33 – Modelo de Controle dos Custos de Manutenção
Fonte: Autor (2014)
GESTÃO DE PROJETOS
MÉTODO DE CUSTEIO ABC PARA MANUTENÇÃO DE TRANSPORTE PÚBLICO
Indicadores de Custos da Cadeia da Cadeia de Valor
1º Estágio
CADEIA DE VALOR
91
Este capítulo abordou todo o aporte teórico que fundamenta a pesquisa.
Inicialmente os conceitos de gestão de projetos suas áreas de conhecimento e os
processos de sua estrutura.
O tópico seguinte abordou a Cadeia de Valor, os conceitos de sua estrutura,
sua divisão em atividades primárias e de apoio.
A gestão de custos foi o tópico seguinte, onde foram detalhados conceitos,
sistemas de acumulação, os princípios e métodos de custeios que formam uma
estrutura de sistemas de custos.
O tópico gestão estratégica de manutenção definiu os conceitos e mostrou os
paradigmas existentes. Expôs a evolução, os tipos de manutenção, sua composição
e tipologias de custos. Um destaque foi dado aos Custos de manutenção em
transportes públicos, com sua classificação específica e indicadores. As diferentes
formas de falhas e os tipos ocorridos conforme normas da ABNT sucedem em um
tópico. Concluindo o capítulo apresenta-se a contribuição da literatura através de um
modelo específico referencial para pesquisa e os indicadores resultantes.
Considerados os aportes teóricos, no capítulo seguinte são detalhados os
materiais e métodos da pesquisa, incluindo também o detalhamento do tipo de
projeto alinhado aos objetivos de gerenciamento dos custos de manutenção objeto
desta pesquisa.
92
3 MATERIAIS E MÉTODOS DA PESQUISA
Como mensurar os custos de manutenção em transporte público de
passageiros integrando o ABC e a Gestão de Projetos a partir da Cadeia de
Valor?
O objetivo deste capítulo é apresentar os materiais e métodos que
conduziram a resposta a esta questão motivadora, a qual levou à formulação dos
objetivos de pesquisa.
“Através de um processo reflexivo, controlado e critico”, conforme (MARCONI
e LAKATOS, 2013, p.43), o estudo constantemente fundamenta-se por Pesquisa
Bibliográfica no sentido de nortear todas as fases etapas e procedimentos. “Trata-se
de um procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar
respostas aos problemas que são propostos” (GIL, 2010, p.5). Além disso, o estudo
é desdobrado através de estratégias e táticas de pesquisas adequadas quanto a sua
classificação, delineamento e variáveis investigadas.
3.1 Sujeitos da pesquisa
As unidades pesquisadas são duas empresas pertencentes ao grupo
especializado em transporte de cargas e passageiros que atuam nos Estados da
Paraíba e Rio Grande Norte. Trata-se das maiores operadoras do transporte público
de massa ofertado por ônibus nesses Estados, responsáveis pelo transporte mensal
de parcela superior a 3.000.000 de passageiro.
O serviço cobre o perímetro urbano e metropolitano de João Pessoa/Brasil,
em 52 linhas tipo: circulares, radiais e metropolitanas. Consiste em uma concessão
pública efetuada pelo poder público municipal e regulada por órgão responsável, no
caso, a Superintendência Executiva de Mobilidade Urbana (SEMOB).
As empresas: Transnacional – Transportes Nacional de Passageiros Ltda., e
Reunidas – Unidas Transportes e Turismo Ltda., integram o consórcio de empresas
Unitrans, e atualmente contam com uma frota de 352 veículos e quadro funcional
superior a 2000 funcionários internos e externos.
Apesar de possuírem razões jurídicas distintas compartilham
estrategicamente de uma única estrutura administrativa e de manutenção. Com
93
reflexos diretos na formação e acumulação dos custos que são compartilhados,
preponderantemente nos relativos à manutenção.
Por essa razão, neste estudo são incluídos os sujeitos da pesquisa, tais
como, os funcionários diretos e indiretos envolvidos no processo de manutenção dos
veículos (ônibus) em nível gerencial e operacional das empresas. Especificamente,
o gerente e os funcionários de manutenção, da contabilidade e os analistas de
tecnologia da informação, além de outros que permitiram acesso às informações
necessárias à pesquisa.
Históricos de informações sobre manutenções, seus planos, banco de dados
das ordens de serviços, planilhas eletrônicas de períodos passados, relatório
técnicos complementam as fontes de consultas.
Quanto aos métodos e técnicas aplicados o estudo foi conduzido conforme
classificação seguinte.
3.1.1 Unidade de Análise
O serviço de manutenção, foco do estudo, é responsável por garantir
disponibilidade diária da frota efetiva regulada por normas do poder público
municipal. As unidades de análise são o departamento e suas divisões de
manutenção das principais empresas de transporte público de passageiros de João
Pessoa, Brasil. Operadora do serviço desde 1987, trata-se de um consórcio que
dispõe de uma frota superior a 350 ônibus e 2000 funcionários.
Uma característica distinta envolve o estudo: o fato das empresas possuírem
natureza jurídica distinta, porém, estrategicamente, compartilham o setor de
manutenção e administração, em seus recursos humanos, técnicos e consequentes
custos.
Os levantamentos preliminares indicam que o serviço de manutenção nos
casos investigados é executado por um quadro funcional atual de 262 empregados
diretos, distribuídos em funções como mecânicos, lubrificadores, pintores,
eletricistas, serviços gerais, supervisores, gerência de manutenção, dentre outras
especialidades. O que sugeriu também como ferramenta de pesquisa a técnica de
observação direta extensiva dos fenômenos in loco, nas garagens das empresas.
3.2 Classificação da Pesquisa e Área de Estudo
94
A classificação de pesquisas segue critérios alinhados ao enfoque dado de
acordo com cada autor e de forma geral é destacada a sua aplicabilidade, a forma
de abordar o problema, os seus objetivos e os procedimentos de coleta de dados
(VERGARA, 2008; MARCONI e LAKATOS, 2011; GIL, 2010; CAUCHICK MIGUEL,
2012; OLIVEIRA, 2013). Sendo assim, esta pesquisa pode ser classificada quanto
à:
3.2.1 Natureza de estudo ou sua aplicabilidade
Trata-se em sua natureza de uma pesquisa aplicada no intuído de buscar
novos conhecimentos que possam de alguma forma contribuir à solução de
problemas práticos em relação ao serviço investigado, através de técnicas já
existentes, enunciadas nos objetivos, geral e específico. A abordagem de Marconi e
Lakatos (2011) confirma essa natureza: pesquisa aplicada caracteriza-se por seu
enfoque prático, com resultados aplicados imediatamente na solução de problemas
reais.
Roesch (2010, p.60) explica que, enquanto na pesquisa básica o propósito é
“entender e explicar a natureza de um fenômeno, na pesquisa aplicada o propósito é
entender como lidar com o problema”, para que se possa controlar o ambiente.
Pesquisas aplicadas são motivadas por resolver problemas; pesquisas puras
ou básicas são motivadas pela curiosidade intelectual, situada no nível da
especulação (VERGARA; 2008). Os resultados e explicações da pesquisa básica
são utilizados por pesquisadores em pesquisas aplicadas ao mundo real.
Outros aspectos, de acordo com Roesch (2010), fundamentam ainda a
natureza aplicada deste estudo:
Em seu propósito pretende entender a natureza e a fonte do problema
relacionado aos custos de manutenção através da aplicação de técnicas,
filosofias e ferramentas.
O foco do estudo está centrado em questão importante para a sociedade:
o transporte público de passageiros.
Quanto aos resultados, generalizações limitadas ao contexto podem
contribuir como referência na formulação de programas e intervenções
95
que visem à resolução de problemas nos demais ambientes de
manutenção de transportes.
3.2.2 Forma de abordar o problema
Esta pesquisa consiste em uma abordagem combinada (quanti-qualitativa),
para interpretação e análise do objeto de estudo, isto é, os serviços de manutenção
de duas empresas de transporte público de passageiros.
Entendida como predominantemente quantitativa, ao mensurar o custo das
atividades no serviço de manutenção, e mapear as causas e as probabilidades de
ocorrências de suas falhas, que poderão ser tratados por métodos estatísticos
formais. “A natureza quantitativa está voltada para dados mensuráveis através da
utilização de recursos e técnicas estatísticas” (OLIVEIRA, 2013, p. 58).
De acordo com Marconi e Lakatos (2011), o emprego do artifício quantitativo,
inserido principalmente nas pesquisas de campo, tem por objetivo a coleta
sistemática de dados sobre população, programas, ou ainda amostras de
populações ou programas.
Nesta pesquisa, adotando-se ainda a metodologia qualitativa ao capturar os
diversos pontos de vista gerencial na organização, quanto à sua condição atual e
estrutura de suas atividades. Na medida em que os resultados do comportamento
dos custos e dos seus possíveis desperdícios só podem ser entendidos, caso seja
conhecido o ambiente em que se inserem, entrevistas e questionários como
subsídios às observações são alternativas válidas. O fundamento qualitativo é
endossado por Oliveira (2013) na crença de que existe uma relação dinâmica entre
o mundo real, objetivo, concreto e sujeito. A identificação dos fatores de
desperdícios situa-se na interpretação da realidade dentro de uma visão complexa,
holística e sistêmica.
“As propriedades das partes só podem ser compreendidas a partir da
dinâmica do todo” (OLIVEIRA, 2000 APUD OLIVEIRA, 2013).
Conforme mencionado, esta pesquisa apresenta uma abordagem combinada.
Entendida como quantitativa, ao capturar e mensurar os dados das (OS) ordens de
serviços no banco de dados das empresas; e qualitativa, com base em Cauchick
Miguel (2012), por capturar os diversos pontos de vista em uma ou mais
96
organizações, através de observação participante, com entrevista semiestruturada e
pesquisa de documentos.
Posto que, aos fundamentos de Marconi e Lakatos (2010), este trabalho visa
o método quantitativo, ao valer-se de amostras amplas e de informações numéricas
tratadas por métodos estatísticos formais; enquanto qualitativo procura descrever a
complexidade do comportamento dos custos e das falhas de manutenção, por meio
de contato direto com os indivíduos, o ambiente e a situação investigada.
3.2.3 Quanto aos objetivos
Quanto aos seus objetivos predomina o caráter exploratório, em seu objeto de
estudo: os serviços de manutenção de transporte público por ônibus, cuja operação
cobre toda a cidade de João Pessoa, Brasil. Busca-se uma visão geral de sua
realidade no intuito de responder ao problema de pesquisa pela prática de custeio
de suas atividades. Gil (2010) fundamenta o caráter exploratório do estudo: “têm
como objetivo o aprimoramento de ideias proporcionando maior familiaridade com o
problema”. Vergara (2008) esclarece que esse tipo de estudo é ideal em área onde
há pouco conhecimento acumulado e sistematizado.
Esta pesquisa é também descritiva ao expor as características ocorridas
durante o processo de produção do serviço (manutenção dos veículos) em seu local
de ocorrência (dentro das garagens) através da utilização de técnicas padronizadas
de coleta de dados (questionários e observação sistemática). “As pesquisas
descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenômeno, ou o estabelecimento de relações entre
variáveis” (GIL, 2010, p.27). Muito embora, segundo Vergara (2008), esse tipo de
estudo não tenha um compromisso de explicar os fenômenos que descreve.
Ao “identificar os fatores que determinam ou que contribui para ocorrência dos
fenômenos” (GIL, 2010, p.28), este estudo assume um caráter explicativo ao buscar
identificar os fatores de desperdícios do serviço investigado, os quais podem estar
associados às falhas de equipamentos (veículos) ou de gestão (operação do
serviço). Nesse aspecto seu principal objetivo “visa esclarecer quais fatores
contribuem de alguma forma para ocorrência de determinado fenômeno”
(VERGARA; 2008). E quais os desperdícios que geram custos no serviço?
97
Há, portanto, uma abordagem múltipla quanto aos objetivos do estudo, ora
exploratória, descritiva e explicativa, isso porque, ao enfoque de Gil (2010):
Algumas pesquisas descritivas vão além da simples identificação da existência de variáveis, e pretendem determinar a natureza dessa relação. Nesse caso tem-se uma pesquisa descritiva que se aproxima da explicativa. Há, porém, pesquisas que, embora definidas como descritivas com base em seus objetivos acabam servindo mais para proporcionar uma nova visão do problema, o que as aproxima de pesquisas exploratórias (GIL, 2010, p.28).
3.2.4 Quanto aos Procedimentos
Há diferentes métodos de procedimentos de uma pesquisa. Os adotados
seguem a classificação de Gil (2010) em relação ao ambiente de pesquisa, à
abordagem teórica, às técnicas de coletas e à análise de dados.
Maroconi e Lakatos (2013, p.110) destacam a importância de diferenciação
entre método e métodos de procedimentos: “o método caracteriza uma abordagem
mais ampla, em nível de abstração mais elevado dos fenômenos da natureza e da
sociedade” denominado método de abordagem do tipo:
Indutivo (das constatações particulares às leis e teorias em conexões
ascendentes);
Dedutivo (parte das teorias e leis às ocorrências dos fenômenos
particulares, numa conexão descendente de ideias);
Hipotético-dedutivo (inicia pela lacuna nos conhecimentos, formula
hipóteses que procedem às inferências dedutivas e testa as hipóteses);
Dialético (penetram os fenômenos com base nas ações recíprocas, da
contradição inerente ao fenômeno).
Os métodos de procedimentos, por sua vez, seriam etapas mais concretas da
investigação com finalidades mais restritas e menos abstratas. Específicos das
ciências sociais são eles métodos do tipo: (histórico, comparativo, monográfico ou
estudo de caso, estatístico, tipológico, funcionalista e estruturalista).
Vergara (2008) confirma que os tipos de pesquisas não são mutuamente
excludentes e as combinações são, portanto, alinhadas às especificidades de cada
estudo, podendo ao mesmo tempo ser bibliográfica, documental, de campo e estudo
de caso, dentre outras combinações.
98
Responder a questões do tipo “Como mensurar os custos nos serviços de
manutenção?” remete à estratégia de pesquisa que se ajusta a situações em que o
pesquisador tem pouco controle sobre os eventos, e que seja capaz de abranger
tudo: a lógica de planejamento, as técnicas de coletas de dados, as análises
específicas e possíveis generalizações (OLIVERIA, 2013 APUD YIN, 2005). Tais
questões lidam com ligações operacionais, traçadas ao longo do tempo, sendo
provável o uso do estudo de caso (YIN, 2001).
Em geral, os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo ‘como’ e ‘por que’, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto de vida real (YIN, 2001 p. 19).
Sustenta-se assim a adoção de um Estudo de Caso como metodologia de
procedimento, que investigará de forma mais detalhada a ocorrência dos fenômenos
de custos nos serviços de manutenção das empresas. Onde se investiga um dado
fenômeno (custos e desperdícios) dentro de um contexto real contemporâneo
(serviços de manutenção) por meio de análise aprofundada de um ou mais objetos
de análise (casos) (CAUCHICK MIGUEL, 2012; NAKANO, 2010).
Fundamenta-se ainda em Gil (2010) o Estudo de Caso proposto, o qual
“consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que
permita seu amplo e detalhado conhecimento”. O Quadro 22 sintetiza três
diversificadas classificações quanto aos procedimentos de pesquisa:
Como sustentação a pesquisa e resposta ao problema proposto, justificam-se
também os seguintes procedimentos técnicos, endossados por Gil (2010):
Pesquisa bibliográfica, elaborada com base em material já publicado,
suprindo as fundamentações através de consultas a livros, anais de
congresso, teses, dissertações, periódicos nacionais e internacionais, seja
por meio escrito ou eletrônico.
Pesquisa documental, valendo-se de toda sorte de documentos referentes
aos gastos das empresas, tanto eletrônicos (base dados interna) como os
escritos (relatórios gerenciais).
Levantamento de dados, entrevistas semiestruturada e observação direta
extensiva dos fenômenos ocorridos no serviço de manutenção.
Estudo de Caso
99
Quadro 22 - Procedimentos técnicos de pesquisas
PROCEDIMENTO TECNICOS GIL (2010)
PROCEDIMENTO TECNICOS VERGARA (2008)
PROCEDIMENTO TECNICOS MARCONI e LAKATOS (2011)
PESQUISA BIBLIOGRAFICA Desenvolvida com base em material já elaborado, principalmente livros e artigos.
PESQUISA DOCUMENTAL
Vale-se de materiais que não recebem ainda tratamento analítico podendo ser reelaborado.
PESQUISA EXPERIMENTAL Consiste em determinar um objeto de estudo, selecionar as variáveis influentes e definir as formas de controle e observação dos efeitos.
PESQUISA DE CAMPO Investigação mais aprofundada das questões em único grupo através de observações.
CASO-CONTROLE
São estudos ex-post-facto, retrospectivos, feitos de traz para frente, partem do
consequente (doença) ao antecedente (fator de risco), onde não se dispõe do controle sobre a variável independente.
ESTUDO DE COORTE
Refere-se a um grupo de pessoas que tenham características comuns, analisadas por período de tempo (prospectivo ou histórico).
LEVANTAMENTO SURVEY
Interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecerem, onde as conclusões são analisadas quantitativamente.
ESTUDO DE CASO Estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, permitindo amplo e detalhado conhecimento.
PESQUISA-AÇÃO Exige o envolvimento ativo do pesquisador e a ação por parte das pessoas ou grupo envolvidos.
ENSAIO-CLÍNICO O pesquisador aplica um tratamento –
intervenção- e observa os seus efeitos sobre um desfecho. (Eficácia de novas drogas).
PESQUISA FENOMENOLÓGICA
Descrição da experiência vivida da consciência, mediante expurgo de características empíricas. Interpretação do mundo através da consciência do sujeito.
PESQUISA ETNOGRÁFICA
Origem antropológica descreve os elementos de uma cultura específica, baseada num trabalho de campo.
GROUNDED THEORY Mediante procedimentos diversos, o pesquisador reúne um volume de dados referente a determinado fenômeno, compara, codifica e extrai regularidades e conclui com teorias emergentes.
PESQUISA PARTICIPANTE Difere-se pelo caráter emancipador, a população participa ativa na seleção dos problemas, planejamento e condução da pesquisa.
PESQUISA BIBLIOGRAFICA Estudo sistematizado, instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa ou
esgotar-se em si mesma.
PESQUISA DOCUMENTAL Investigação realizada em documentos conservados no interior de órgãos públicos ou privados.
PESQUISA EXPERIMENTAL Investigação empírica onde se manipula e controla variáveis independentes observando as variações sobre as variáveis dependentes.
PESQUISA DE CAMPO
É a investigação empírica realizada no local onde ocorre um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo.
PESQUISA EX-POST FACTO
Refere-se a fato já ocorrido, impossível de manipulação e controle.
PESQUISA PARTICIPANETE
Não se esgota na figura do pesquisador. Dela tomam parte pessoas implicadas no problema sob investigação.
PESQUISA LABORATORIO
É a experiência realizada em local circunscrito, já que no campo não seria praticada. Ex.Simulações computador.
ESTUDO DE CASO Estudo aprofundado e detalhado circunscrito a uma ou poucos unidades: pessoa, família,
produto, empresa, órgão publico, comunidade ou país.
PESQUISA-AÇÃO
Supõe intervenção participativa na realidade social de fins intervencionista.
PESQUISA BIBLIOGRAFICA Permite contato direto com tudo escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto
permitindo novo enfoque ou abordagens. PESQUISA DOCUMENTAL
Coleta de dados restrita a documentos, escritos ou não (fontes primárias ou secundárias), contemporânea ou retrospectiva durante ou após o fato ou fenômeno ocorrido.
PESQUISA EXPERIMENTAL
Estudos do fenômeno em seu meio natural com finalidade de manipular uma variável independente, a fim de localizar variáveis dependentes que potencialmente estejam associadas a ela.
PESQUISA DE CAMPO
Observação de fatos ou fenômenos tal como ocorre espontaneamente na coleta de dados
a eles referentes e no registro de variáveis relevantes
IAP-INVESTIGAÇÃO AÇÃO PARTICIPATIVA
Formação de uma equipe pesquisa integrada, interagindo os criadores da pesquisa com os representantes da realidade (Grupo ou comunidade)
PESQUISA DE LABORATÓRIO
Procedimento mais exato e difícil descreve e analisa o que será ou ocorrerá em situações controladas, com instrumentos precisos, e ambiente adequado.
MÉTODO ESTATÍSTICO Processos estatísticos permitem obter, representações simples de conjunto complexos e constatar se essas verificações simplificadas têm relações entre si.
ESTUDO DE CASO/ METODO MONOGRAFICO
Estudo de determinados indivíduos, profissões, condições, instituições, grupos ou
comunidades, com a finalidade de obter generalizações.
MÉTODO HISTÓRICO Investigação de acontecimentos, processos e instituições do passado para verificar a sua influência na sociedade de hoje.
METODO COMPARATIVO Este método realiza comparações, com a
finalidade de verificar similitudes e explicar divergências, entre diversos grupos, sociedades ou povos.
MÉTODO TIPOLOGICO
Semelhança com o comparativo, ao comparar fenômenos sociais complexos, o pesquisador cria tipos ou modelos ideais, construídos a partir da análise de aspectos essenciais do fenômeno não existente na realidade.
MÉTODO FUNCIONALISTA É a rigor mais um método de interpretação do que de investigação. Estuda a sociedade do ponto de vista da função de suas unidades, isto é, como um sistema organizado de atividades.
Fonte: Autor a partir de Marconi e Lakatos (2011) Vergara (2008) e Gil (2010).
Os procedimentos técnicos descritos justificam-se em virtude da
complexidade acerca da unidade de análise de pesquisa, o que conduz a pesquisa
ao seguinte delineamento do estudo.
100
3.3 Delineamento da Pesquisa
A pesquisa teve como escopo um modelo de custos para atividades de
manutenção elaborado a partir da cadeia de valor genérica proposta por Porter
(1989), prioritariamente do modelo de custeio ABC proposto por Bornia (2010) em
conjunto aos de Faria e Costa (2013) e Souza e Diehl (2009), e Gerenciamento por
projetos. O modelo resultante dessas ferramentas aplicado através de um estudo de
caso envolve em sua unidade de análise, o setor de manutenção de duas empresas
de transporte de passageiros, anteriormente descritas.
Os propósitos da pesquisa, ao endosso de Gil (2010), define este, como um
estudo de caso único e típico, onde se investiga a manutenção, compartilhada por
duas empresas. O estudo de caso é único, investiga um indivíduo, um grupo, uma
organização (manutenção dos serviços) num contexto definido (as empresas); é
típico por seu propósito de explorar ou descrever objetos, que, em função de
informações prévias, pareça ser a melhor expressão do tipo ideal da categoria
(transporte público de passageiros) (GIL, 2010; NAKANO, 2010).
Dessa forma, não adere a um estudo multicasos, visto que a investigação
enfoca os custos, que especificamente são um fator comum às duas unidades
(manutenção das empresas), que a priori não justificam comparações, comuns em
casos distintos. “Os casos múltiplos (ou coletivos) são aqueles em que o
pesquisador estuda conjuntamente mais de um caso para investigar determinado
fenômeno” (Gil, 2010, p. 118).
Os dados necessários bem como o adequado tratamento são descritos a seguir.
3.4 Seleção do Referencial de Pesquisa
Na era da informação, o acesso ao material de pesquisa é amplo e com
temas muito variados, pois a oferta eletrônica contempla: livros, teses, relatórios,
artigos, dentre outros, os benefícios são claros e indispensáveis a qualquer
pesquisador no mundo.
Como consequência, essa ampla facilidade requer do pesquisador um
rigoroso cuidado na seleção do material de suporte bibliográfico. Procedimentos
técnicos como investigação preliminar, seleção dos artigos que comporão o portfólio
101
para a pesquisa e análise desses artigos torna-se valioso por agilizar e permitir o
foco no estado da arte sobre o tema (LACERCA; ENSSLIN; ENSSLIN, 2012).
A proposta de integração de temas como custeio ABC e a gestão de projetos
nos custos de manutenção motivou a investigação preliminar focando inicialmente a
cronologia da pesquisa nos anos (2002 a 2015) e as palavras chaves necessária. As
buscas se deram nas bases: Web of Science, Scorpus, Emerald e Science Direct,
complementadas pelo Google Acadêmico mediante a seguinte ordem:
Fonte: Elaboração Própria.
3.5 Coleta e Tratamento dos Dados
O Transporte de passageiros por ônibus é ofertado à população no perímetro
urbano da cidade de João Pessoa-PB, em linhas cuja operação cobre toda a sua
região demográfica, que atualmente, segundo o IBGE, conta com população
superior a 740.000 habitantes. A Figura 35 apresenta uma extensão do serviço no
município, quanto às linhas, os terminais e paradas de ônibus.
Custos Manutenção em
Transpore público
PORTAL CAPES:
Web of Science, Scorpus, Emerald e Science Direct
BANCO DE TESES
Universidades
GOOGLE ACADEMICO
Busca No título
Activity based costing AND:
1 -project management
2- cost maintenance
Maintenance cost AND transport
Seleção dos
Artigos
Teses
Leitura dos
Resumos
Capitulos
Escolha dos
Textos Alinhados
Definição do Tema
Seleção Base de Dados
Palavras de Buscas
Seleção dos Textos
Leitura dos Resumos
Escolha dos Textos
Alinhados
Figura 34 – Sequencia de Busca nas bases de pesquisas
102
Figura 35 - Mapa das Linhas, terminais e paradas de ônibus de João Pessoa, Brasil.
Fonte: Agra (2006)
O serviço de manutenção é o responsável direto por garantir a disponibilidade
da frota operacional (ônibus) necessária ao atendimento dessa população. A
excelência no desempenho desse serviço é determinante nos aspectos de
qualidade, lucratividade e segurança. Identificar nos processos investigados as
causas e efeitos para o surgimentos dos custos na manutenção sugerem adequados
procedimentos e técnicas.
3.6 Pré-Coleta
Sondagem de observação, em fase ainda de projeto, identificou que as OS
(Ordens de Serviço), são lançadas em sistema informatizado ERP (Enterpreise
Recourse Plainning). Esse tipo de software interliga as informações de todos os
departamentos de uma organização. Em módulo especifico o setor de manutenção
lança essas informações. Esse modelo eletrônico das OS contempla o
preenchimento de informações objetos dessa investigação, tal como exemplificado
na Figura 36.
103
Figura 36 - Modelo Eletrônico OS - Ordem de Serviço
Fonte: Sistema ERP- Empresas.
Das informações lançadas, geraram-se arquivos eletrônicos para a
mensuração dos dados. Esse procedimento sugere à coleta dos dados o uso de
rotina específica em linguagem de banco de dados. A opção viável é a linguagem
SQL (Structured Query Language), visto ser o tipo de banco de dados do sistema
implantado nas empresas. Rotinas específicas nessa linguagem foram
desenvolvidas a fim de capturar os dados necessários. Gerados em formato TXT ou
XLSX, extensões compatíveis a diversos softwares de análises estatísticas: R
estatística, Statistica, MS Excel, dentre outros.
A coleta eletrônica é referente aos serviços executados, contidos em (Ordens
de serviços) bem como o uso de recursos associados, em (Requisição de Material) e
demais custos indiretos, via documental em relatórios específicos (Plano contábil e
Relatório Gerencial). Os referidos dados extraídos do sistema de gerenciamento
utilizado no serviço de manutenção e departamento de contabilidade, na forma de
arquivos de dados e relatórios gerenciais, foram validados pela gerência contábil e
de manutenção.
Os dados tabulados e tratados em planilhas MS-Excel, no formato de tabelas
e gráficos coerentes aos objetivos do estudo, refletem o montante dessas
Requisições
1 2 3
4 5
6
7
8
9
104
informações registradas e correspondem a três meses da produção do serviço
investigado (Março, Abril e Maio/2015).
3.7 Variáveis de Investigação
As variáveis de investigação são originárias das (OS e RM), contidas na
Figura 36, que metodologicamente conduzidas responderam aos objetivos da
pesquisa. Variáveis, segundo Marconi e Lakatos (2013), podem representar
quantidades, qualidades, características, magnitudes, traços que se alteram em
cada caso particular; propriedade ou fator, discernível em um objeto de estudo e
passível de mensuração. Dessa forma foram investigados:
Quadro 23 - Informações das Ordens de Serviços Nº Figura
36 CAMPO INFORMAÇÃO GERADA
1 Veiculo Identificação do objeto de custeio
2 Aberturas e Fechamento
Data de inicio e final das OS, dimensionamento dos tempos de execução dos serviços.
3 Odômetro Quilometragem registrada no momento do serviço.
4 Tipo de Manutenção Natureza do serviço executado, Corretivo, Corretivo Planejado, Preventivo.
5 Área Divisão especializada do serviço manutenção, base para mapeamento das macroatividades na cadeia de valor.
6 Reclamação Forma como o defeito é apresentado ou o serviço é demandado em OS.
7 Serviços Serviços executados em relação às demandas apresentadas, base para detalhamento das atividades.
8 Funcionários Identificação dos executores dos serviços e tempos associados, base de acumulação da mão de obra direta.
9 Requisições Listagem dos materiais e insumos utilizados durante o processo de serviço.
Fonte: Sistema de controle da empresa SIGA
Essas variáveis ao longo do processo reflexivo e crítico, sofreram pequenas
alterações em função das observações diretas extensivas, das análises documentais
e respectivas entrevistas. No entanto, mantidas as finalidades foram analisadas
neste estudo e captadas dos sistemas: Sistema de contabilidade gerencial;
Informações do sistema integrado de gestão (ERP) e seu respectivo banco de
dados; Documentos internos, Entrevistas; Observações diretas.
A seguir são descritas a proposta e a descrição das fases e etapas
necessárias ao estudo:
105
3.8 Fases e etapas da pesquisa
Compreendem de forma geral as fases descritas no modelo resumo da pesquisa mostrada na Figura 37.
Figura 37 - Modelo Proposto de Pesquisa
Fonte: Elaboração Própria
106
Fase 1 – Subsídios de informações.
Compreendem as Etapas 1 e 2:
o Etapa 1.1 - Aplicação de entrevistas e questionários
Um complemento realizado por entrevistas via questionário, com o intuído de
conhecer aspectos da gestão que possam de alguma forma suportar a compreensão
dos fenômenos de custos do serviço, tornou-se bastante útil. Diretores, gerentes e
responsáveis pelos processos, subprocessos e atividades foram as fontes
consultadas.
Dois questionários, com perguntas semiestruturadas, aderentes aos fins
dessa fase de pesquisa, foram aplicados. Esses questionários são baseados em
Brito (2012) que direciona seu trabalho a custos, e em (Mirshawka e Olmedo 1993
apud Rosa 2006) por enfocar os questionamentos junto à manutenção industrial.
A opção por esse trabalho deve-se a junção dos dois instrumentos com
adequadas adaptações à pesquisa. Realizou-se o levantamento do perfil e do
estado atual dos processos da função manutenção. Esses questionários estão
ilustrados nos Apêndices A e B.
o Etapa 1.2 – Captura de informações em banco de dados
As Ordens de Serviços (OS), como identificadoras dos tempos, serviços
reclamados (defeito apresentado), serviços executados (defeito constatado),
funcionários envolvidos e material consumido, são lançadas em sistema integrado
de informação. As RM – Requisições de Materiais, referentes aos materiais
consumidos pelas OS determinam a aplicação e as fontes consumidoras dos
recursos. Ambas são lançadas em plataforma informatizada no sistema da empresa.
Os dados extraídos do sistema integrado de gestão da empresa, denominado
SIGA, constituem fontes para o cálculo dos custos das atividades mapeadas.
Através de consulta desenvolvida em (SQL), linguagem de consulta relacional
estruturada, que interage com os principais softwares e banco de dados, permitiu-se
exportar e modelar em formato de planilhas eletrônicas (MS-Excel) os dados
referentes a volume de serviços de três meses tipicamente representativos do
universo pesquisado, os quais compreendem o período entre 01/03/2015 e
31/05/2015.
A linha de comando da consulta desenvolvida especificamente para fins da
pesquisa integra as tabelas que contem dados das (OS) e (RM) e demais
informações inerentes. Essa opção deveu-se às seguintes razões:
107
Possibilidade de junção de dados em arquivo único, anexando
informações complementares, as quais estariam dispersas em vários
relatórios padronizadas na interface do sistema da empresa.
Ao montante de informações analisadas que via exportação otimizou o
tempo de coleta e tabulação.
A fidelidade da informação.
Fase 2 – Elaboração da cadeia de valor de manutenção
A partir do modelo de Cadeia de Valor de Porter (1989), enunciado no item
2.2 e dos subsídios e instrumentos de informações da Fase 1, desenhou-se a
Cadeia de Valor Genérica da organização e sua extensão à Manutenção, a qual
identifica as atividades de manutenção de forma estratégica em Atividades
Primárias, Atividades de Apoio Interno e Atividades Terceirizadas. A Figura 38 exibe
os procedimentos propostos para essa fase.
Figura 38 – Proposta de Desenho da Cadeia de Valor
Fonte: Elaboração Própria
Fase 3 – Custeamento dos serviços de manutenção pelo ABC
Através da Pré-Coleta foi possível verificar, quanto à forma de alocação que
os custos diretos dos serviços de manutenção são estruturados e já conhecidos
pela organização. Há uma classificação tradicional quanto à forma de variação em
Custos Operacionais (custos variáveis), compostos por custos de: combustível,
peças, rodagem, e lubrificantes. As RM’s associadas às OS’s contém os valores
108
monetários desses custos bem como o volume de uso dos recursos (homens-horas,
homens-máquinas, etc.).
No entanto, quanto aos Custos Indiretos de Manutenção, estes não são
devidamente alocados aos Objetos de custeio (serviços de manutenção, veículos,
linhas operacionais). A parcela dos mesmos precisa ser devidamente conhecida, a
fim de acurar os valores das referidas atividades de manutenção e o real valor dos
serviços.
O custeio ABC adequa-se a esse fim. Assim, propõem-se as seguintes etapas
nessa fase de custeamento, fundado nos modelos de múltiplo-estágios de Bornia
(2010), Faria e Costa (2013), Souza e Diehl (2009), a seguir descrito no Quadro 24:
Quadro 24 - Etapas do Custeio ABC Manutenção Etapas Descrição das Etapas Fundamentação
3.1
Compreende o levantamento dos processos ou das atividades consumidoras dos recursos de manutenção. Duas formas possíveis: de macroprocessos para atividades (maior para menor) e atividades para processos (menor para maior) (SOUZA; DIEHL, 2009). Bornia (2010) aduz que a organização deve ser modelada em atividades as quais encadeadas formam os processos. Entrevistas aplicadas e a visão por processos de Souza e Diehl (2009) e Bornia (2010) fundamentam essa etapa, exemplificada pela Figura 39
Souza e Diehl (2009) Bornia (2010)
3.2
De acordo com Bornia (2010), para mapear atividades é necessário entrevistar as pessoas envolvidas, criando um dicionário de atividades. O objetivo é guardar em um único documento a descrição clara de cada atividade (SOUZA; DIEHL, 2009). As informações coletadas na (Fase 1) serão planilhadas nos níveis de macroatividades ou microatividades com os respectivos somatório dos tempos de manutenção.
Souza e Diehl (2009) Bornia (2010)
3.3 Constará, conforme Faria e Souza (2013), da identificação dos recursos consumidos (custos) em cada processo formado pelas macro e microatividades, com base em informações contábeis gerencial (custos indiretos), e a (Fase 1) como suporte de informação (custos diretos) através das OS e RM.
Faria e Costa (2013)
3.4 Possíveis ineficiências, retrabalhos, desperdícios e capacidades mal estruturadas serão identificados e eliminados, se necessário (FARIA; SOUZA, 2013).
Faria e Costa (2013)
3.5
“A distribuição dos custos devera representar o consumo dos insumos pelas atividades da melhor maneira possível” (BORNIA, 2010, p.115). Assim a esse estágio, através das entrevistas e observação direta, serão identificados os direcionadores de recursos/atividades. Serão considerados as frequências de execução, os tempos e medidas diretas características das macroatividades/microatividades, a exemplos de: minutos de manutenção, espaço físico utilizado, quantidade funcionários envolvidos, numero de (OS) envolvidas, dentre outras medidas aderentes.
Souza e Diehl (2009) Bornia (2010)
Faria e Costa (2013)
3.6
Sua importância verifica-se no sentido de intermediar a distribuição dos custos indiretos das macro ou microatividades de manutenção ao objeto de custo (veículos/linha operacional). Sendo assim, os Custos indiretos de Manutenção, (CIM), serão antes alocados as Atividades Indiretas de Manutenção (AIM) e posteriormente distribuídos às Atividades Diretas de Manutenção (ADM), através dos direcionadores selecionados.
Bornia (2010)
3.7
Objetiva-se a luz de Bornia (2010) encontrar os fatores que causam os custos firmados a intensidade unitária de uso das macro e microatividades de manutenção como direcionadores dos custos diretos e indiretos aos objetos de custeio (veiculo/linha operacional). R$/Minutos Homens, R$/Kwh de energia, R$/Minutos de Manutenção, R$/ (m²) da área manutenção, R$/Funcionário, R$/ Minutos de Manutenção, podem ser refletir essas causas.
Bornia (2010)
Fonte: Elaborado a partir de Bornia (2010); Faria e Costa (2013); Souza e Diehl (2009).
Distribuição dos Custos aos Produtos
Ônibus
Mapeamento das
Atividades
Elaborar Dicionário de
Atividades
Identificação Recursos
Consumidos
Identificar Capacidades Mal
estruturadas
Distribuição dos Custos as
Atividades
Distribuição das Atividades Indiretas as
Diretas
109
Figura 39 - Mapeamento Atividades de Manutenção
Fonte: Adaptado de Bornia (2010)
Fase 4 – Acurácia dos Custos das Linhas Operacionais (3º Estágio)
do Custeio.
A operação de um serviço de transporte público por ônibus está sujeito à
regulação e gerenciamento do poder público municipal. Condições preestabelecidas
para a operação do serviço são definidas em termos de evitar a interrupção do
serviço. Uma delas diz respeito a necessidade da empresa de manter uma frota
reserva para cada linha, no mínimo 10% do total de veiculo. Condições que impacta
uma parcela de 45 unidades disponíveis para operar em linhas diversas. São
veículos que precisam estar prontamente revisados para substituições necessárias.
Nesses serviços, os Veículos/ônibus estão sujeitos a paradas inesperadas
por motivos operacionais ou falhas. Dessa forma, a programação prefixada à um
veiculo, em determinada linha operacional, pode não se estabelecer plenamente ao
longo do dia. Veículos reservas, ou mesmo de outras linhas, quando já revisados e
disponíveis, podem ser acionados a completar as viagens interrompidas.
Ao considerar essa dinâmica, percebe-se que acurar os custos de
manutenção de uma linha de transporte público pode ser condicionado à
presença/ausência de tempo e de quilometragem produzida, em que um veículo
estiver circulando no trajeto de uma linha. Pela operação do veículo a
quilometragem rodada explica os custos gerados. Pela paralisação planejada ou não
o tempo de manutenção explica os custos gerados.
110
A primeira, quilometragem produzida, gera os custos durante a operação do
serviço, que pode ocorrer totalmente na linha planejada ou mesmo enquanto o
veiculo suprir a interrupção do serviço em outras linhas. A segunda variável diz
respeito ao tempo demandado por ocasião de manutenção, esse por sua vez explica
como os custos são acumulados no processo de manutenção.
O tempo de operação e a quilometragem produzida são condutores dos
custos de manutenção. Dessa forma, um mesmo veiculo pode ter seus custos
distribuídos em múltiplas linhas operacionais, sendo necessário rastrear esses
custos, tanto na condição de (Veiculo Fixo na Linha) ou quando na condição de
(Veiculo Substituto).
Quanto aos veículos que compõe a chamada frota reversa (Veiculo Reserva),
estipulada por norma do poder municipal, a condução dos custos se dá
proporcionalmente nas mesmas condições, tempo de operação e quilometragens
produzidas nas diversas linhas.
Os custos das atividades de manutenção alocados aos veiculo (2º Estágio do
Custeio ABC) podem ser conduzidos diretamente às linhas operacionais pela
informação Linha da (OS), ou o rastreamento pelo IRO, direcionador composto pela
intensidade de uso na relação tempo de operação e quilometragem percorrida,
precedente a geração da Ordem de Serviço, no horizonte de tempo mensal.
O IRO (Índice de Rastreamento Operacional), é assim um direcionador
construído para rastrear os custos pela intensidade de uso dos tempos de
manutenção, operação e quilometragem percorrida:
𝐼𝑅𝑂 = ∑ (𝐾𝑀𝑃
𝑇𝑂 + 𝑇𝑀)
𝐿𝑖𝑛ℎ𝑎𝑠 (21.)
Onde: Unidade de tempo Mensal IRO = Índice de Rastreamento Tempo Operacional. KMP = Quilometragem percorrida no período. TO = Tempo de Operação nas linhas (horas/minutos) TM = Tempo de Manutenção (horas/minutos)
Assim, se determinado veiculo pertence à (Linha A), mas estava operando na
(Linha B) no momento em que se fez necessária a manutenção, seu custo gerado
pela OS naquele período será proporcionalmente distribuído entre as linhas de
acordo com tempo em que operou em cada uma delas.
As limitações de tempo da pesquisa conduziram esse estágio à escolha de
uma amostra detalhada das viagens realizadas por 04 linhas que operam ligando
111
dois perímetros urbanos de João Pessoa/PB e Cabedelo/PB. Os detalhes
quantitativos estão elencados no capítulo de Resultados dessa dissertação.
O procedimento realizado a essa etapa do estudo é descrito no Quadro 25 e
mostrado na
Figura 40, completando o modelo de custeio.
Quadro 25 - Etapa Terceiro Estágio Custeio ABC Etapa Descrição da Etapa (3º Estágio ABC aplicado a Manutenção Fundamentação
4.1 Acurar os custos de manutenção das Linhas
Operacionais, através do rastreamento dos tempos de operação dos veículos como direcionadores.
Proposta Autor (2014)
Fonte: Autor (2014)
Figura 40 - Sistema de Estágios ABC para Custos de Manutenção em Transporte de
Passageiros
Fonte: Elaborado a partir de Bornia (2010)
O sistema de três estágios em tela na
Figura 40, foi desenvolvido para apuração dos custos de manutenção em
transporte público. O modelo aderentes aos objetivos da pesquisa, a medida que
considerou as mobilidades dos processo sejam internos (ultramuros) ou externos
(extramuros), rastreou e explicou as origem e destinos dos custos diretos ou
indiretamente produzidos para manutenção dos veículos.
O resumo e a estrutura dos materiais e métodos da pesquisa são
apresentados a seguir no Quadro 26 e Figura 41.
Distribuição dos Custos dos Produtos Ônibus
Aos Produtos Linha Operacional
112
Quadro 26 - Resumo dos Principais Materiais e Métodos da Pesquisa.
Elemento da Pesquisa Descrição Fundamentação
Sujeitos Envolvidos
Gestores das empresas Funcionários
Quanto à aplicabilidade Pesquisa Aplicada Marconi e Lakatos (2011);
Roesch (2010);Vergara(2008)
Forma abordagem do problema Quantitativa e Qualitativa Oliveira (2013);
Marconi e Lakatos (2010) Caucick Miguel (2012)
Quanto aos objetivos Exploratório, Descritiva, Explicativa.
Gil (2010); Vergara (2008)
Métodos de Procedimentos Pesquisa Bibliográfica, Pesquisa Documental Estudo de Caso
Gil (2010); Oliveira (2013);
Marconi e Lakatos (2013); Vergara (2008);
YIN (2001) Cauchick Miguel (2012) Unidade de Análise
Setor de manutenção de transporte público de passageiros
Instrumentos de Coleta Entrevista, Questionários, Scrict de coleta Banco de dados do Sistema ERP.
Fonte: Elaboração Própria
Figura 41 - Estrutura da Pesquisa
Fonte: Elaboração Própria
Este capítulo abordou os materiais e métodos que deram sustentação aos
objetivos da pesquisa. Primeiro definiu-se o sujeito da pesquisa e descreveram-se
as unidades de análise. Fato que permitiu em sequencia, classificar a pesquisa e
sua área de estudo quanto a sua natureza, a forma de abordagem do problema, aos
seus objetivos e aos procedimentos pertinentes. Foram ainda apresentados o
delineamento e o processo de seleção quanto ao referencial teórico.
O tópico coleta e tratamento dos dados apresentou a amplitude do serviço de
transporte, o que definiu as variáveis de investigação. Dessa forma uma sequencia
de fases e etapas foram definidas e apresentadas para a pesquisa. Aplicados num
estudo de caso, os materiais e métodos geraram os resultados e discussão
apresentados no capítulo seguinte.
Natureza Básica Aplicada
Abordgem Qualitativa Quantitativa
Objetivos Exploratória Descritiva Explicativa
Métodos Modelagem Simulação Survey Estudo Caso Estudo Campo
Experimento Teórico
Conceitual
113
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
As páginas seguintes apresentam o cenário e os resultados práticos do
modelo de pesquisa. Apresenta-se uma discussão detalhada desses resultados, a
finalidade é validar o modelo proposto integrando a gestão de projetos ao
gerenciamento dos custos de manutenção em transportes publico de passageiros,
aplicados num estudo de caso.
4.1 O Projeto Controle dos Custos de Manutenção
Projetos existem para necessidades a serem atendidas, para qual ainda não
temos um produto ou serviço perfeitamente adequado. Uma serie de necessidades
requerem soluções novas, diversas são as finalidades, a exemplo: desenvolvimento
de uma nova máquina, alteração de um procedimento para atender clientes em
menor tempo, mudança de layout para tornar o ambiente mais seguro, ou ainda, a
criação de um sistema de controle de custos através informação que dê suporte aos
vários setores de uma empresa, o caso desse estudo.
A seguir, Figura 42, apresentam-se os processos de Gestão de Projetos e a
sua integração ao gerenciamento dos custos de manutenção, na seguinte ordem:
Figura 42 - Processos integradores de Gestão de Projetos em Custos de Manutenção
Fonte: Elaboração Própria.
4.2 Inicialização
Para o desenvolvimento dos propósitos desse estudo, consta o processo de
inicialização do levantamento de todas as necessidades físicas, financeiras e de
pessoal incluindo informações quanto ao cenário de pesquisa, a seguir apresentado:
Inicialização Planejamento Execução Controle e
Monitoramento Encerramento
114
4.2.1 Cenário de Pesquisa
No Brasil, a necessidade de utilização dos transportes coletivos se faz
presente no dia-a-dia da população, notadamente nos ofertados por ônibus.
“Participa da dinâmica do desenvolvimento das cidades e interfere em sua
organização espacial e social” (AZAMBUJA, 2003), sendo considerado um serviço
essencial que influencia a qualidade de vida das pessoas.
Dessa forma o planejamento, a direção e controle desses serviços sofrem
impactos sócio-políticos-ambientais com reflexos diretos nos custos, os quais nos
transportes coletivos por ônibus são acumulados em três subsistemas distintos,
porém interligados, a saber: tráfego, manutenção e administração.
Como as organizações industriais também visam que os programas acertados
previamente possam ser atendidos com eficiência. Conforme Russomano (1995), os
serviços dessa natureza não se diferenciando de outras prestadoras de serviço
orientam-se para a ação.
Adiante, os resultados obtidos explicam a aplicação do modelo em realidade
prática das atividades de um desses complexos subsistemas, o de manutenção. A
consecução dos objetivos gerais e específicos é apresentada a partir do sistema de
custos do setor de Manutenção de empresas de transporte de passageiros
localizada na cidade de João Pessoa que utiliza o modal rodoviário na execução dos
seus serviços.
4.2.2 Termo de Abertura
Descreve os termos de inicialização e autorização do projeto.
Controle de Versões
Versão Data Autor Notas da Revisão
1.0 01/08/15 Pesquisador Revisão após consulta de itens
2.0 08/08/15 Pesquisador Versão Final
O título de projeto exibido a seguir por ocasião de aplicação e demonstração
do modelo difere do título da dissertação, bem como os objetivos apresentados no
documento.
115
Titulo Projeto: Controle dos Custos de Manutenção em Transporte Público de Passageiros
Objetivos: Desenvolver e consolidar uma metodologia para cálculo e controle dos custos de manutenção,
alinhadas aos objetivos geral e específico da dissertação.
Escopo: Este estudo ficará restrito as relações que envolvem os custos nos serviços de manutenção. Fora do Escopo: Relações abrangentes relativas ao clima e a cultura da organização e seus fatores
influentes na gestão, a princípio não serão alvos desse estudo.
4.2.3 Partes Interessadas do Projeto e Matriz de Responsabilidades
Identificam as partes de interesse no projeto, os stakeholders envolvidos no
processo de manutenção em determinado período.
Funções Nome Responsabilida
de Informaç
ões P l a n e j a m e n t o E x e c u ç ã o A v a l i a ç ã o E n c e r r a m e n t o
Patrocinador do Projeto
PPGEP/ UFPB ,CAPES,
EMPRESAS
Facilitadores do desenvolvimento da
pesquisa V V I T T
Gerente de Pesquisa
AUTOR DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa
E E E V V
Gerentes de Negócios
MANUTENÇÃO, CONTABILIDADE,
TI.
Fornecimento e validação dos dados
em entrevistas ou coleta em sistemas
de informação.
V V - V V
Funcionários Manutenção
Profissionais atuantes nas
especialidades conforme quadro
funcional.
Fontes das informações coletas
em entrevistas. V V V V -
T – Toma Decisão E- Executa V- Valida I – É informado
Trata-se de uma estrutura composta por 268 funcionários distribuídos em
funções gerais e especializadas, conforme Figura 43.
116
Figura 43 - Quadro Funcional por Área de Manutenção
Fonte: Departamento de RH da Empresa
As discussões são resultantes dos seguintes procedimentos:
Entrevista junto à gerência de manutenção para conhecimento e coleta
dos dados.
Identificação do sistema de produção da empresa
Desenvolvimento da Cadeia de Valor Genérica da Organização e
Cadeia de Valor Estendida às atividades de manutenção.
Definição do foco de estudo.
Apresentação do Serviço Produzido.
Identificação dos Custos, sua classificação e representatividade.
Aplicação do método ABC detalhando os custos Diretos e Rastreando
os indiretos as atividades de manutenção, veículos e linha operacional.
A compreensão dos custos de manutenção principia na identificação do
sistema de produção apresentado, compondo a fase de planejamento para devida
apuração dos resultados.
117
4.3 Planejamento
A fase de planejamento define os caminhos para a execução dos resultados,
levando em consideração as tarefas requeridas para alcance dos mesmos. Os
aspectos quanto à gestão de riscos, progresso do projeto, gestão de mudança de
escopo, componentes dessa fase, por hora não foram levantados, em virtude da
limitação do tempo de pesquisa.
Compreende-se nessa fase a identificação do sistema de produção das
empresas pesquisadas e a formulação das bases para apuração dos resultados.
Compõe a identificação do sistema de produção, concepção da cadeia de valor e o
desenvolvimento da (EAP) Estrutura Analítica do Projeto ou (WBS) Work Breakdown
Structure, aqui entendida como Dicionário das Atividades de Manutenção.
4.3.1 Identificação do sistema de produção
É notório pelo tipo de empresa focada que o principal processo operacional é
transportar passageiros em determinada linha/rotas. Correa e Correa (2013, p. 250)
convenciona esse tipo serviço como Serviços de Massa, “onde um grande número
de clientes é atendido por dia numa unidade típica, de forma padronizada”.
Figura 44 – Estrutura de Produção do Transporte Público Ônibus
Fonte: Autor adaptado de Orrico Filho (1989) e Corrêa e Corrêa (2013)
A
A
M T
Consumidor Usuário /Passageiro
Estoque/Fila Paradas ônibus
Operação Ônibus
AMBIENTE EXTRAMUROS
ULTRAMUROS
118
Esse processo de produção, não obstante às demais formas de produção em
serviços, trazem consigo as mesmas dificuldades em sua caracterização, quando
comparado com os sistemas de manufaturas: intangibilidade do serviço e
simultaneidade entre consumo e produção. De forma geral pela Figura 44, verifica-
se que o processo de produção ocorre dois ambientes, Extramuros e Ultramuros. A
subdivisão, inicialmente proposta por Orrico Filho (1989) reporta-se a lógica das
garagens como ponto central, a partir de onde exercem controle dos subprocessos
Extramuros, com a oferta do serviço aos usuários, e Ultramuros, sendo estes em
três Subsistemas: Administração, Tráfego e Manutenção.
O ambiente extramuros apresenta um sistema complexo de produção onde
há interações constantes e por vezes conflituosas dos atores: cliente/consumidor o
usuário do serviço; cliente/colaborador fiscais de terminal, motoristas, cobradores,
controladores de tráfego, que executam os serviços; cliente/regulador órgãos
públicos, regulador e fiscalizador da oferta do serviço, aqui representado pelo
STTrans (Superintendência de Transporte e Transito) e o poder público municipal.
O serviço de manutenção é executado por diversas especializações de
natureza mecânica, de apoio e administrativas. Compreendido assim como um
cliente/ mantenedor demandado a garantir a oferta imediata e segura dos ônibus.
Nesse sentido suas atividades sofrem diretamente influências externas do ambiente
extramuros, relacionadas às condições de trânsito, fenômenos temporais e fatores
de interações entre os diversos clientes.
À medida que ocorrem nos ambientes internos e externos de produção, seus
serviços precisam ser bem sucedidos, discretos e/ou ágeis a fim de garantir a
continuidade do serviço de transporte.
No ambiente ultramuros, ou seja, nas garagens, além da administração –
responsável pelo suporte decisório, encontram-se mais dois setores distintos e ao
mesmo tempo interligados: o tráfego, controlador das atividades referentes à
operação dos veículos, o dimensionamento da frota e a alocação da mão-de-obra
operacional; e o setor de manutenção, diretamente responsável por assegurar as
condições de operação dos veículos, além de repará-los no mínimo tempo possível,
sem, no entanto, comprometer seus aspectos de qualidade e segurança.
Administração Tráfego Manutenção A T
M
119
A Figura 45 reporta a estrutura lógica de funcionamentos do processo de
transporte público até o nível mais detalhado de tarefas. A ocorrência e acumulação
dos custos nessas empresas podem ser entendidas a partir das interações
horizontais e verticais desses níveis em diversas análises. Dentre elas as inerentes
aos Macroprocessos de produção do serviço: Administração, Tráfego e Manutenção.
Por tratar-se de uma empresa que não oferece um produto físico ao
consumidor o macroprocesso Manutenção, gira em torno da execução de atividades
que viabilizam a disponibilidade dos veículos para a prestação do serviço. Interações
específicas à jusante e a montante da Manutenção bem como o nível de
complexidade de seus custos até as Macroatividades, apoiado a Barney (2011)
representam recursos e capacidades potencialmente valiosos.
Fonte: Elaboração Própria.
Conhecer as atividades das empresas é o ponto inicial para entender como os
custos se formam em uma organização dessa natureza. Assim a seguir é
apresentada a Cadeia de Valor da empresa com o objetivo de situar as atividades de
manutenção dentro da organização em estudo.
Transporte
Público
Extramuros
Ultramuros
Adimistração
Tráfego
Manutenção
Macro
Atividades de Manutenção 1
Micro
Atividade 1 Tarefas
Micro
Ativiade 2 Tarefas
Micro
Atividade N ... Tarefas
Macro
Atividade de Manutenção 2
Macro
Atividades Manutenção N...
PROCESSO MACRO
PROCESSO SUBPROCESSOS MACRO
ATIVIDADES
MICRO ATIVIDADES
Figura 45 - Níveis de Processos em Transporte Público
120
4.3.2 Cadeia de Valor em Transporte Público
Segundo Porter (1989), analisar a cadeia de valor consiste na pesquisa
acerca das atividades executadas por uma empresa que demonstrem relevância
estratégica para verificação dos custos e das fontes de diferenciação para os
produtos. Tais atividades são classificadas como atividades primárias, que são
aquelas envolvidas na manufatura, distribuição dos produtos, vendas, transferência
ao comprador e assistência pós-venda; e, atividades de apoio, que incluem
infraestrutura de auxilio às atividades primárias, que por sua vez, suportam as de
apoio e a elas mesmas (PORTER, 1989; BARNEY, 2011).
Dessa forma, apoiado à entrevistas, observações ao longo dos
Macroprocessos ( Administração, Tráfego e Manutenção) e pesquisa documental,
realizadas na organização, foram desenhadas:
A Cadeia de Valor Genérica de Transporte Público (CVGTP), objetivando
posicionar estrategicamente o macroprocesso de manutenção frente às
atividades da organização nos ambientes extramuros e ultramuros.
A sua extensão a Cadeia de Valor Específica de Manutenção em
Transporte Público (CVEMTP) detalhando as atividades implementadoras
da função estratégica desempenhadas por esse serviço.
Há complexas interações de atividades primárias e secundárias ao longo dos
Macroprocessos (Administração, Tráfego e Manutenção) o que motivou a opção
pelo desenho das duas cadeias de valores. De forma genérica os diversos serviços
demandam apoio direto e indireto do Macroprocesso Manutenção produzindo
numerosas atividades interdependentes a seguir apresentadas:
4.3.2.1 Cadeia de Valor em Transporte Público de Passageiros (CGVTP)
Classificadas em atividades primárias e de apoio a (CVGTP) foi
esquematicamente representadas segundo o modelo apresentado por Porter (1989)
de maneira que seja facilitada a visualização de sua estrutura e posterior
desdobramento dessas atividades, como visto na Figura 46.
121
Figura 46 - Cadeia Valor Genérica em Transporte Público
Fonte: Elaboração Própria
122
Em face à complexidade necessária aos detalhamentos, ficam as atividades
pertencentes aos Macroprocessos Trafego e Administração disponível a futuros
estudos. As relações e serviços produzidos pela Manutenção são focos dessa
investigação, cabendo situar estrategicamente as suas interações frente às
atividades primárias e de apoio da organização.
Nesse sentido, a Figura 46 apresenta o detalhamento da cadeia de atividades
relacionadas à organização em estudo. As atividades exercidas pela gerência de
manutenção estão presentes e interligadas a todo o processo de serviço da
empresa: da logística interna, às operações, aquisição de recursos e de forma
indireta aos serviços, onde os veículos precisam estar prontamente disponíveis.
As atividades primárias são exercidas simultaneamente pelos
Macroprocessos (Tráfego e Manutenção), os quais suportam as atividades do
Macroprocesso (Administração). Em sua natureza são serviços interligados que se
propagam ao longo da cadeia em:
Logística Interna, interligada diretamente as Operações é formada por
atividades de planejamento e controle que conectam os Macroprocessos
de Gerência de Tráfego e de Manutenção. Na Gerência de Trafego
representam a programação e controle das escalas de pessoal e alocação
da frota operacional. Na Gerência de Manutenção formam a programação
e controle dos recursos técnicos, humanos e de informação necessários
para manter a disponibilidade da frota.
Operações, interligada diretamente à Logística Interna é formando por
atividades interconectadas e executadas pelos Macroprocessos de
Gerência de Trafego e Manutenção. Na Gerência de Trafego representam
as atividades de alocação de pessoal e frota de veículo, de acordo com a
demanda do serviço ao longo das linhas operacionais. Na Gerência de
Manutenção representam a execução de ordens de serviços de natureza
corretivas ou preventivas.
Aquisição representa às atividades necessárias a disposição dos
recursos materiais.
Serviços representam o atendimento às demandas dos usuários e do
órgão público no sentido de regular as possíveis distorções e manter o
grau de atendimento da demanda do serviço.
123
São serviços de natureza interdependentes, demandados de forma isolada ou
em conjunto a outros serviços, cujos elos são os condutores dos custos na produção
do transporte público.
As atividades de apoio em serviços de transporte de passageiros, por sua
vez, são em si numerosas e suportadas pelas atividades primárias no sentido de sua
viabilização e execução, apresentadas de forma geral em:
Sistema colaborativo, que compreende a demanda de atividades
financeiras e jurídicas e de medidas preventivas em relação à saúde e
segurança do trabalho.
Administração de Recursos Humanos, compreendido pelo
gerenciamento das políticas e forma de seleção, remuneração,
aperfeiçoamento e manutenção das condições técnicas e de saúde
relativas à mão-de-obra.
Desenvolvimento Tecnológico, eixo controlador do fluxo de TI –
tecnologias da informação, do monitoramento dos resultados,
gerenciamento por satélite das viagens e bilhetagem eletrônica do fluxo de
passageiros transportados.
Marketing e Vendas, postulada pela oferta de atividades em pontos de
vendas e recargas eletrônicas de bilhetes de passagens. Além das
atividades realizadas em canais de promoção e publicidades do serviço.
Logística Externa, representada pelas atividades demandadas ao longo
das viagens:
Na gerência de manutenção através das unidades móveis de
reparos técnicos e corretivos, no sentido de reestabelecer o serviço
e evitar retorno de veículos.
Na gerência de trafego, dispondo estrutura de terminais de ônibus
para fiscalização do serviço e acolhida de usuários. Além de
supervisão em unidades móveis da execução das viagens e dos
serviços nos terminais de ônibus.
Em sentido mais detalhado identifica-se a presença dos serviços de
manutenção na logística externa, atuando em forma de serviço móvel de
manutenção, o qual é responsável por reparos imediatos que garantam a
continuidade do serviço, evitando possível retorno do veiculo a garagem.
124
Observa-se também a existência de atividades no sentido de apoiar serviços
ligados as áreas administrativas, tais como: monitoramento dos veículos, reparos de
estrutura e equipamentos nos departamentos, e até a distribuição logística de
encomendas e comunicações entre as atividades ocorridas nos ambientes
ultramuros e extramuros da organização.
Essa integração dinâmica posiciona as atividades de manutenção
logisticamente estratégicas ao funcionamento dos Macroprocessos de
Administração, Tráfego e próprio da Manutenção. Para compreender como se
acumulam os custos ao longo desses processos é indispensável delinear essas
atividades numa cadeia de valor mais específica que detalhe essa complexidade.
As observações diretas realizadas na organização, as entrevistas entre funcionários
e gerentes, e a pesquisa documental em relatórios internos foram os suportes para o
desenho dessa cadeia de manutenção, a seguir apresentada.
4.3.2.2 Cadeia de Valor Específica Manutenção Transporte Público (CVEMTP)
Distribuídas em atividades primárias e de apoio a (CVEMTP) Cadeia de Valor
Específica a Manutenção em Transporte Público foi esquematicamente
representadas segundo o modelo de Porter (1989) com adaptações as
especificidades dos serviços facilitando a visualização de sua estrutura e
desdobramento dessas atividades.
A Figura 47 delineia os processos desempenhados por uma manutenção em
transportes públicos. Integrantes do Macroprocesso Manutenção detêm em sua
natureza de formação, outros elos específicos que posteriormente podem ser
desdobrados em suas atividades e tarefas.
Tais processos foram detalhados e custeados até o nível de suas
Macroatividades de Manutenção, dados a limitação de tempo e escopo do estudo.
125
Figura 47 - Cadeia de Valor de Manutenção Transporte Público
Fonte: Elaboração Própria
126
As Macroatividades de Manutenção apresentam-se como um conjunto de
uma ou mais atividades interdependentes que em nível mais detalhado de sua
complexidade, podem necessitar de diversas tarefas específicas para existirem.
Agrupam-se em subprocessos de manutenção, compreendidos como um
grupo específico de Macroatividades. Sendo aqui alinhada ao modelo de Porter
(1989) essa cadeia específica apresenta as atividades primárias de manutenção
composta pelo grupo de operações de manutenção, e as atividades de apoio,
subdivididas em apoio direto, indireto e serviços terceirizados.
Atividades Primárias de Manutenção
Em relação à natureza como ocorre o processo de manutenção, a não
execução de ordens de serviços preventivas ou mesmo corretivas, podem interferir
na continuidade da oferta e disponibilidade do veículo aos serviços de tráfego. Isso
ocorre porque algumas dessas macroatividades podem ser entendidas como vitais
para manter a disponibilidade adequada, e essencial para garantir nível de oferta
dos veículos.
Essas atividades sendo primárias, se não executadas, ou se mal executadas
acarretam paralizações inesperadas diminuindo consideravelmente o nível de
serviço e oferta do veiculo.
As Atividades Primárias de Manutenção, portanto, suportam as demais de
apoio e reportam serviços básicos, sendo vitais quando preventivos ou corretivos, e
essenciais quando indispensáveis à operação elementar de uma Manutenção. A
opção pela classificação deve-se a lógica de funcionamento e a forma como
demandam e consomem os recursos humanos e financeiros. Logo encontram
fundamentos no principio de Pareto “poucos e vitais, muitos e essenciais”, e assim
apresentados em três subprocessos primários de Operações de Manutenção:
Operações Vitais Preventivas, Operações Vitais Corretivas e Operações Essenciais.
As Operações Vitais Preventivas compreendem os serviços, mantenedor do
grau de qualidade e disponibilidade da frota. Os custos, portanto, assume nessas
operações, um comportamento preventivo quando relacionados às atividades de:
Revisão Preventiva, Troca de Óleo, Alinhamentos e Balanceamento e Lubrificações.
Por outro lado, as Operações Vitais Corretivas dizem respeito, aos serviços
que demandados não podem deixar de ser executados, em função de
127
comprometimento de sua oferta. Necessita imediata correção, vital ao impedir
prolongados tempos de paralização dos veículos. Diante dessas operações os
custos de manutenção assumem um comportamento corretivo ao consumir
atividades como: Serviços Mecânicos, Suspensão, Injeção e Turbina, Pneus,
Serviços Elétricos e Serviços de Embreagem.
No tocante as Operações Essenciais de Manutenção essas compõem um
subprocesso de atividades não vitais, porém de execução essencial quando
demandadas, em virtude de comprometer a disponibilidade do veículo. Assumem
natureza de trabalho ora corretiva, ora preventiva podendo até provocar longos
tempos de parada dos veículos.
Representam as atividades de Polimentos, Lanternagem, Pinturas, Serviços
Pneumáticos, Montagem de Componentes elétricos e de Radiadores, Tornearia,
Capotaria, além da atividade rotineira de Ajuste do Nível de Água e Óleo nos ônibus.
Os custos assumem uma variabilidade muito aderente ao tempo de utilização dos
recursos materiais e humanos, demandando muito tempo de parada e ociosidade
em algumas atividades como lanternagem e pinturas.
Em sua maioria são atividades de caráter interdependentes e inter-
relacionadas, onde a complexidade, a demanda quantitativa e a intensidade de
recursos e tempo de seu uso, acompanham a dimensão do problema ou defeito
apresentado em Ordem de Serviço. Interdependentes mediante demanda isolada de
uma atividade ou simultânea de vários serviços. Inter-relacionadas à medida que a
complexidade de um problema pode demandar uso de vários outros serviços ao
longo do processo.
Os custos de manutenção relativos às atividades primárias estão expostos a
esses elos previstos e não previstos ao longo da execução das ordens de serviços.
A intensidade e a forma de uso de recursos acompanha a complexidade necessária
à correção do serviço, impactando nos custos diretos e numa parcela mais
considerável de rastreio dos custos indiretos.
Atividades de Apoio de Manutenção
As Atividades de Apoio de Manutenção existem em função de tornar
disponíveis os recursos humanos e materiais complementares ao processo primário
128
de garantia da disponibilidade de oferta dos veículos. Reportam subprocessos
internos e externos que agrupam conjuntos específicos de:
Macroatividades diretas, distribuídas em: serviços diretos, logística
interna direta, logística externa direta, aquisição e tecnologia de
informação (TI).
Macroatividades indiretas, tais como: serviços indiretos, logística externa
indireta e gestão dos recursos humanos de manutenção.
Serviços terceirizados, referentes às macroatividades que por alguma
razão econômica ou técnica é exercida fora da organização, tais como:
O Apoio Direto de Manutenção agrupa macroatividades complementares
em primeiro nível as operações vitais e essenciais. Compreendem demandas de
limpeza, disposição de materiais, oferta de informações e movimentação interna de
veículos, apresentadas em subprocessos de:
Serviços Diretos demandados por serviços corretivos e planos de
manutenção em relação aos diversos tipos de lavagem específicas:
lavagem de carroceria, lavagem de chassis, lavagem interna, lavagem de
rodas, limpeza interna, serviços gráficos e dedetização dos veículos.
Logística Interna Direta compreende serviços de recepção e inspeção
dos veículos na garagem, abastecimentos, movimentação interna
(manobragem veículo) e organização dos mesmos no pátio.
Logística Externa Direta representa os serviços de apoio estratégico
quando demandado em Ordem de Serviços. É formada pela (Manutenção
Móvel), através de Caminhões Guinchos equipados por ferramentas e
material de reparos, além de mecânicos especializados. Tem por
finalidade evitar retornos imprevistos à garagem, através de socorro ao
veículo reestabelecendo a sua oferta e disponibilidade nas linhas
operacionais.
Aquisição é inerente a atividades de cotação e disposição de todos os
recursos materiais necessários aos processos de manutenção, tais como:
combustível, peças, acessórios, pneus, lubrificantes, dentre outros de uso
geral.
TI-Tecnologia da Informação, trata as atividades de alimentação e
controle de informações quanto à programação de planos preventivos e
129
execução das ordens referentes às manutenções mecânicas (Controle de
Manutenção), de (Controle pneus) e (Controle do consumo de
combustível).
O Apoio Indireto de Manutenção é formado por macroatividades que
garantem um nível de serviço complementar as demais atividades de manutenção.
Demandam recursos físicos e humanos nos ambientes internos e externos a
organização nos seguintes subprocessos:
Serviços Indiretos, ligados as macroatividades de revisão dos
equipamentos e coleta de imagens de câmeras de segurança internas,
dos terminais e dos veículos. Agrupam ainda os Reparos Gerais, serviços
demandados nos termais de bairros, e nas dependências da empresa.
Logística Externa Indireta tratam de macroatividades executadas nos
Terminais de ônibus, formada por equipes que limpam os veículos durante
os intervalos entre viagens. Consistem também de uma unidade móvel
responsável por Reparos nas Malhas Viárias e elo de apoio entre
garagens e terminais de bairros, visando garantir condições adequadas de
circulação dos veículos.
Gestão de RH, compreendendo parte específica dos serviços de recurso
humano destinado a atividades de manutenção, tais como treinamento e
serviço ligados ao SESMT que garantem a segurança da mão de obra.
Serviços Terceirizados em Manutenção de Transporte Público.
Fazem referencia as macroatividades que por alguma limitação de ordem
técnica ou vantagem econômica não é realizada diretamente pela mão-de-obra
própria de manutenção, demandando terceirização de sua execução. No caso em
estudo verificaram-se nessa faixa, atividades ligadas a serviços hidráulicos (caixa de
direção), serviços de injeção (retíficas bicos injetores), retíficas de motores, e
especialidades eletrônicas. Podem decorrer principalmente da evolução de
tecnologias na manutenção que não acompanhadas por limitação técnicas ou
vantagem econômica justificam sua existência.
O fluxograma apresentado na Figura 48 monstra como ocorre às demandas de
ordens de serviços ao longo do processo de manutenção, entendido a partir de
subprocessos distintos, os quais agrupam as macroatividades relevantes.
130
Figura 48 - Fluxograma do Processo de Manutenção em Transporte Público
Fonte: Autor
Verifica-se pelo fluxograma do processo de manutenção uma caracterização
de serviços interdependentes que a partir de uma ocorrência específica podem
demandar diversos outros serviços ao longo da cadeia de atividades. Os veículos
131
como produtos da manutenção podem de maneira isolada ou agregada, consumir as
diversas atividades de manutenção, por ocasião de uma interrupção ao longo da
operação dos serviços, nos termais entre intervalos de viagens, ou ainda ao
demandar qualquer intervenção de manutenção nas garagens.
Do mapeamento da cadeia de valor, as atividades foram classificadas em
processos internos de manutenção, compreendendo a Estrutura Analítica do
Trabalho (WBS), exibidos na Figura 49.
4.4 Execução
Tratam da concretização dos planos em relação aos produtos/ serviços.
Pressupõe o detalhamento realístico sobre as diretrizes planejadas. Reportando à
aplicação dos métodos para apuração dos custos de manutenção.
4.4.1 Aplicação do Método ABC direcionado a Manutenção em Transporte Público
de Passageiros.
Através de entrevista junto a gerência de manutenção aspectos foram
levantados em relação à gestão atual dos custos na organização. O método atual de
gestão em relação aos resultados de custos ocorre a partir de informação
estruturada em relação aos custos produzidos pelos veículos. Esses custos diretos
são bem estruturados, os valores dos recursos óleo diesel, peças, lubrificantes e
rodagem são apurados coerentemente em relação aos veículos.
Não há um método de custeio formalizado e, portanto as análises seguem
esse formato mais tradicional em torno dos custos operacionais. Os custos indiretos
são rateados pela divisão em relação aos numero de departamentos, incluindo a
manutenção, ou ainda, considerados despesas gerais e aí analisados sem um
método mais acurado que possa identificar o efeito desses recursos sobre os
serviços produzidos ou rentabilidade final dos veículos.
132
Figura 49 - Processos Internos de Manutenção e Objetos de Custeio CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE MANUTENÇÃO OBJETOS CUSTEIO FINAL
1º ESTÁGIO CUSTEIO PROCESSO
2ºESTÁGIO MANUTENÇÃO
3ºESTÁGIO LINHAS
CV Macro Operação Micro Operação Macro Atividades
M Mec
VEIC
ULO
S
VEIC
ULO
S/LINH
AS
1-A
tvid
ades
PR
IMA
RIA
S
1-OPM Operações de Manutenção
01-OVP Operações Vitais
Preventivas
01-Serviços Preventivo Ônibus
02-Serviços de Troca de Óleo
03-Serviços Alinhamento/Balanceamento
04-Lubrificações
05-Serviços Montagem Motor /Cx./Diferencial
02-OVC Operações Vitais
Corretivas
06-Serviços Mecânicos
07-Serviços Suspensão
08-Serviços Injeção/Turbinas
09-Serviços Pneus
10-Serviços Elétricos
11-Serviços Embreagens
03-OES Operações Essenciais
12-Polimentos
13-Serviços Pinturas
14-Serviços Montagens / Elétricas
15-Tornearia
16-Serviço Nível Óleo/Agua
17-Serviços Lanternagem
18-Serviços Pneumáticos
19-Serviços Radiadores
20-Capotaria
2-A
tvid
ades
AP
OIO
2-APD Apoio Direto
04-SDI Serviços Diretos
21-Lavagens Externas Carrocerias
M LimP 22-Lavagens Internas
23-Lavagem de Rodas
24-Lavagens de Chassis
25-Limpeza Interna de Veículos
26-Serviços Gráficos/Serigrafia
M Apo 05-LID
Logística Interna Direta
27-Recepção Veículos
28-Movimentação Interna de Veículos
29-Organização Veículos Pátios
30-Abastecimento
06-LED Logística Externa
Direta 31-Serviços Manutenção Móvel nos Ônibus M Mec
07-AQS Aquisições
32-Cotações e Compras
M Apo
33-Estoque/Distribuição
08-TIC Tecnologia de
Informação
34-Controle Manutenção TI
35-Controle Pneus
36-Controle Combustível
3-API Apoio Indireto
09-SID Serviços Indiretos
37-Coletor Imagens Câmeras
38-Revisão Câmeras
39-Reparos Internos e nos Terminais Ônibus
10-LEI Logística Externa
Indireta
40-Limpeza Ônibus nos Terminais M Lim
41-Reparos Malha Viária M Apo
11-GRH Gestão de RH
42-Treinamentos M Apo
4-STE Serviços
Terceirizados
12-STE Serviços Terceirizados
43-Serviços Hidráulicos/Cx. Direção.
M. Terc 44- Serviços Injeção Terceirizados
45-Retifica de Motor
46-Especialidade Eletrônicas
LEGENDA: (M. Mec) Manutenção Mecânica (M. Apo) Manutenção de Apoio (M. Lim.) Manutenção de Limpeza (M. Terc) Manutenção Terceirizada
Fonte: Elaboração Própria.
A gerência avaliou como extremamente importante à gestão de custos na
organização, fato que revela uma expectativa em torno de melhoria dos métodos
atuais. Razoavelmente aceitável, a forma atual não mais adiciona valor, faz-se
necessário ampliar as fronteiras de análise. Melhorias no processo interno estão
133
dependentes das novas formas de avaliação. Dessa forma as atividades
mapeamento tiveram seus custos mensurados pelo ABC.
Para a aplicação do método são necessários procedimentos preliminares, a
identificação dos recursos consumidos, e a elaboração do dicionário de atividades, o
objetivo é guardar em um único documento a descrição clara de cada atividade
(SOUZA; DIEHL, 2009; BORNIA, 2010).
4.4.1.1 Identificação dos Recursos Diretos de Manutenção
A seguir apresenta-se a identificação dos recursos diretos quanto à natureza
do serviço, os Custos Diretos de Manutenção formados pelo uso da mão-de-obra
direta e materiais aplicados. Segundo Ferraz e Torres (2004) esses podem ser
variáveis ou fixos em relação ao volume de produção do serviço de transporte.
Tabela 1 - Custos Diretos de Manutenção COD CUSTOS DIRETOS DE Quanto a Direcionador Ano e Mês Valores em R$
MANUTENÇÃO Variabilidade Recurso 2015-03 2015-04 2015-05
CD. 01 Mão-Obra-Direta Fixo ID Folha de Pgto R$ 253.816,19 R$ 282.236,22 R$ 281.073,17
CD. 02 Lubrificantes Variável ID RM/NF R$ 15.027,88 R$ 24.177,49 R$ 36.283,93 CD. 03 Pneus Variável ID RM/NF R$ 182.763,85 R$ 140.582,26 R$ 232.765,71 CD. 04 Carroceria Variável ID RM/NF R$ 61.986,50 R$ 57.826,81 R$ 52.468,84 CD. 05 Peças Variável ID RM/NF R$ 476.476,53 R$ 435.334,11 R$ 517.808,97 CD. 06 Combustível Variável ID RM/NF R$ 2.704.083,13 R$ 2.567.311,20 R$ 2.670.290,82
TOTAL CDM Mec R$ 990.070,95 R$ 940.156,89 R$ 1.120.400,62
TOTAL CDM Total R$ 3.694.154,08 R$ 3.507.468,09 R$ 3.790.691,44
Fonte: Elaborado a partir das RM do Sistema da Empresa
Na Tabela 1 estão dispostos os custos diretos de manutenção dos veículos,
referentes ao período de Março a Maio de 2015, os quais foram avaliados e
validados. Também são apresentados dois indicadores de custos para análise:
O (CDM Mc) – Custo Direto de Manutenção Mecânica, reflete o volume de
recursos financeiros dispendidos diretamente para manter a
disponibilidade das condições mecânicas de funcionamento de um veículo
em operação, resultante do seguinte cálculo:
𝐶𝐷𝑀 𝑀𝑐 = 𝐶𝐷𝑀 − 𝐶𝑜𝑚𝑏𝑢𝑠𝑡í𝑣𝑒𝑙 (22.)
Onde: CDM Mc = Custo Direto de Manutenção Mecânica.
CDM = Custo Direto de Manutenção.
134
(CDM) – Custo Direto de Manutenção Total, reflete o volume de recursos
financeiros diretamente necessários para manter a disponibilidade da
operação de um veiculo resultante do seguinte calculo:
𝐶𝐷𝑀 = ∑(𝐶𝑜𝑚 + 𝐿𝑢𝑏 + 𝑃𝑒ç + 𝐶𝑎𝑟 + 𝐴𝑐𝑒 + 𝑅𝑜𝑑 + 𝑀𝑜𝑑𝑀) (23.)
Onde: Com = Custo de combustível consumido diretamente pelos ônibus em operação. Lub = Custo dos Lubrificantes para os sistemas mecânicos dos veículos. Peç = Custo das peças aplicadas em reparos. Rod = Custos com Rodagem (Pneus) e material complementar a sua montagem. Car = Custos das peças aplicadas nas carrocerias dos ônibus. Ace = Custo com peças acessórias complementares a operação do veículo. ModM= Custo com Salários e Encargos da mão-de-obra diretamente necessária para garantir a manutenção dos veículos.
Os recursos supracitados são de consumo direto na produção do serviço e
proporcionalmente explicado pela quilometragem produzida ou pelo tempo decorrido
em paralizações para manutenção. Dessa forma o custo por quilometro é indicador
unitário dos custos variáveis consumidos, ao passo que custo por hora/minuto de
(MOD) mão-de-obra direta expressa unitariamente os custo fixos.
Dois níveis foram estabelecidos para custeio do processo de manutenção.
Inicialmente pelos objetos de custeio imediato, os serviços de manutenção e
posteriormente seu produto final, os veículos revisados:
Serviços de Manutenção Produto da Manutenção
1. Manutenção Mecânica (M. Mec.). 2. Manutenção de Limpeza (M. Limp.). 3. Manutenção de Apoio (M. Apo.). 4. Manutenção Terceirizada (M. Terc.).
5. Veículos /Ônibus Revisados
Os objetos de custeio imediato agregam um conjunto específico de
macroatividades que absorveram no período de investigação os recursos diretos
exibidos na Tabela 2.
Tabela 2 - Recursos Diretos e os Objetos de Custeio CUSTOS DIRETOS RECURSOS CUSTO UNITÁRIO DE MANUTENÇÃO
PERÍODO OBJETOS MOD MAT. PRIMA 5-Terc Total CD Total
Serviços CUSTO/SERV
OS
2015-03
1-M. Mec. 146.480,67 712.522,80 - 859.003,47 17.941 47,88
2-M. Limp. 26.766,85 23.724,40 - 50.491,25 17.301 2,92
3-M. Apo. 80.568,67 797,20 - 81.365,87 39.169 2,07
4-M. Terc. - - 23.732,78 23.732,78 -
2015-03 Total 253.816,19 737.044,39 23.732,78 1.014.593,36 74.411
2015-04
1-M. Mec. 162.882,24 633.928,10 - 796.810,34 18.498 43,08
2-M. Limp. 29.763,96 23.251,06 - 53.015,02 19.984 2,65
3-M. Apo. 89.590,02 1.387,28 - 90.977,29 32.387 2,80
4-M. Terc. - - 20.678,57 20.678,57
2015-04 Total 282.236,22 658.566,44 20.678,57 961.481,23 70.869
2015-05
1-M. Mec. 162.211,03 817.180,31 - 979.391,33 15.045 65,10
2-M. Limp. 29.641,31 21.288,57 - 50.929,87 17.232 2,95
3-M. Apo. 89.220,83 1.196,35 - 90.417,18 29.328 3,08
4-M. Terc. - - 16.776,57 16.776,57
2015-05 Total 281.073,17 839.665,22 16.776,57 1.137.514,96 61.605
Total Geral 817.125,58 2.235.276,05 61.187,92 3.113.589,55 206.885
Fonte: Autor (2015) a partir do Sistema da Empresa
135
Nessa fase de custeio do processo são diretamente atribuídos aos objetos
(produtos) os custos mapeados de mão-de-obra direta, matéria-prima (peças,
lubrificantes, rodagem e carroceria) e separadamente os custos terceirizados. As
macroatividades associadas a cada objeto de custeio, não consomem nessa fase, o
insumo combustível, apenas para lavagem de peças durante a produção mecânica.
O volume desse recurso será diretamente custeado ao produto veículo em fases
seguintes.
A alocação dos custos diretos (Tabela 2) na empresa foco ocorre via (RM)
requisição de material ou (NF) nota fiscal, atribuída diretamente aos seus centros de
custos: veículos ou departamentos. Dessa forma pela soma do agrupamento dos
itens de estoque e notas fiscais direcionadas a esses centros, resulta a distribuição
do montante dos custos diretos de manutenção mecânica (mão-de-obra direta,
lubrificantes, peças e acessórios, pneus, e carroceria) a cada macroatividade.
Resumidamente a Figura 50 apresenta, no período investigado, os recursos diretos
para produção de um Serviço de Manutenção.
Figura 50 - Custo Direto Unitário por Serviços
Fonte: Dados da pesquisa
O custo unitário direto é exibido por serviços produzidos contidos nas (OS). A
Tabela 34, (Apêndice C) detalha esses valores em cada macroatividades e objeto de
custeio.
Identificação dos Recursos Indiretos de Manutenção.
Os Custos Indiretos são acumulados por requisição de material ou via nota
fiscal, onde é identificado uma natureza de custo, que representa como o recurso foi
consumido, e o(s) departamento(s) ou centros de custos que consumiu o recurso.
136
Analisando os documentos internos (relatórios do setor manutenção e contábil) foi
possível identificar os recursos que por naturezas são Indiretos à manutenção.
Depois de relacionados os mesmos foram validados pela gerência contábil e
de manutenção. Constam na Tabela 3, os itens representativos e o volume financeiro
dos Custos Indiretos ocorridos entre Março e Maio de 2015:
Tabela 3 - Custos Indiretos de Manutenção
COD CUSTOS INDIRETOS Quanto a Ano e Mês Valores em
R$
MANUTENÇÃO Variabilidade 2015-03 (%) 2015-04 (%) 2015-05 (%)
CI. 01 MOI - (Supervisão e Gerência) Fixo R$ 24.032,06 12,3% R$ 26.051,12 13,0% R$ 25.968,50 12,9%
CI. 02 MOI - (Serviços Gerais) Fixo R$ 58.236,10 29,8% R$ 64.756,85 32,3% R$ 64.490,00 32,1%
CI. 03 Energia Elétrica Variável R$ 20.491,00 10,5% R$ 18.857,14 9,4% R$ 23.988,06 11,9%
CI. 04 Material Expediente (30%) Variável R$ 1.428,51 0,7% R$ 395,55 0,2% R$ 1.846,14 0,9%
CI. 05 Material Informática (20%) Variável R$ 704,56 0,4% R$ 1.080,00 0,5% R$ 299,38 0,1%
CI. 06 Depreciação Veículos Serviços Fixo R$ 1.726,20 0,9% R$ 1.426,20 0,7% R$ 1.416,87 0,7%
CI. 07 Depreciação Maq. Equipamentos Fixo R$ 15.520,67 7,9% R$ 14.304,00 7,1% R$ 14.303,97 7,1%
CI. 08 Depreciação Instalações Fixo R$ 1.424,00 0,7% R$ 1.424,00 0,7% R$ 1.424,00 0,7%
CI. 09 Depreciação Equip. Eletrônicos Ônibus Fixo R$ 2.631,21 1,3% R$ 1.062,34 0,5% R$ 1.062,34 0,5%
CI. 10 Fretes e Carretos Variável R$ 17.336,99 8,9% R$ 19.630,41 9,8% R$ 18.145,59 9,0%
CI. 11 Água Variável R$ 4.180,65 2,1% R$ 4.383,97 2,2% R$ 3.685,75 1,8%
CI. 12 Telefone Variável R$ 3.574,92 1,8% R$ 3.482,25 1,7% R$ 3.540,78 1,8%
CI. 13 Emplacamentos + IPVA (MANUT) Fixo R$ 500,00 0,3% R$ 1.500,00 0,7% R$ 1.832,00 0,9%
CI. 14 Equipamento Segurança Trabalho Fixo R$ 1.192,20 0,6% R$ 1.755,68 0,9% R$ 1.250,84 0,6%
CI. 15 Dedetização/Higienização Fixo R$ 6.700,00 3,4% R$ 6.700,00 3,3% R$ 6.700,00 3,3%
CI. 16 Auto Infração/Multas Variável R$ 2.423,87 1,2% R$ 1.875,00 0,9% R$ 1.523,50 0,8%
CI. 17 Ferramentas Variável R$ 5.870,45 3,0% R$ 2.930,57 1,5% R$ 1.147,93 0,6%
CI. 18 Veículos Apoio Variável R$ 3.795,80 1,9% R$ 3.580,39 1,8% R$ 5.858,88 2,9%
CI. 19 Taxa SEMOB Variável R$ 3.030,87 1,6% R$ 4.222,11 2,1% R$ 1.823,47 0,9%
CI. 20 Emlur Fixo R$ 1.430,00 0,7% R$ 1.430,00 0,7% R$ 1.430,00 0,7%
CI. 21 Softwares ERP (Licença Uso) 1/3 Fixo R$ 2.745,00 1,4% R$ 2.745,00 1,4% R$ 2.750,00 1,4%
CI. 22 Fardamentos Fixo R$ 2.535,00 1,3% R$ 2.535,00 1,3% R$ 2.535,00 1,3%
CI. 23 Refeições Lanches Variável R$ 5.375,00 2,8% R$ 5.840,00 2,9% R$ 5.580,00 2,8%
CI. 24 Taxa Gerencial PMJP (20%) Variável R$ 8.465,60 4,3% R$ 8.648,90 4,3% R$ 8.154,00 4,1%
CIM R$ 195.350,67 100% R$ 200.616,49 100% R$ 200.757,00 100%
Representatividade do Montante de Custos Indiretos
Relação (CIM/CDM Mec) 20% 21% 18%
Relação (CIM/CDM) 5% 6% 5% Fonte: Autor a partir do Setor Contábil e de Manutenção
É possível verificar que os custos indiretos são representativos em relação ao
volume monetário e ao percentual dos custos de manutenção mecânica (18 a 20%),
comprovando a necessidade de acompanhamento do consumo ao longo do
processo de manutenção. A relação Custos Indireto e Custos Direto (5 a 6%)
contem a influente parcela dos custos de combustível, necessário à manutenção
operacional dos veículos.
137
Ainda pela Tabela 3, trata-se de um sistema intensivo no uso do recurso mão-
de-obra, de (42 a 45%) dos custos indiretos, influenciando a formação dos
direcionadores de recursos no processo. Nesse sentido a proposta do sistema de
custeio ABC torna-se viável como forma de acompanhamento desses recursos.
4.4.1.2 Estabelecendo a Relação Custos e Fontes de Consumo
Uma matriz cruzada, Figura 51, relaciona os custos que identificados às fontes
consumidoras demonstram nos níveis de processos e atividades de manutenção a
incidência de valores dos custos diretos e indiretos.
As relações cruzadas à medida que definem as atribuições de recursos
consumidos nos processos internos identificam os direcionadores desses recursos,
(sentido diagonal da matriz). Pela ordem exibem as atividades primárias e de
apoio, as operações de manutenção, as macro-operações; os recursos e
direcionadores consumidos, e as macroatividades consumidoras dos recursos.
138
Figura 51 – Matriz dos Direcionadores de Recursos
Fonte: Elaboração Própria
139
“Para atribuição dos recursos consumidos as atividades toma-se por base a
melhor medida que determina a relação entre o gasto e a atividade” (FARIA;
COSTA, 2013). Os Direcionadores de Recursos apresentados na matriz cruzada
que melhor representam a relação causa dos gastos e seu efeito nas
macroatividades foram os seguintes, numerados e legendados na Figura 52:
Figura 52 - Direcionadores de Recursos da Manutenção
Fonte: Autor (2015)
São resultantes das entrevistas, observações diretas e análise documental e
podem ser alocados por (ID) Identificação Direta as atividades ou objeto, (RAS)
Rastreio dos recursos, ou ainda (RAT) Rateio dos valores (SOUZA; DIEHL, 2009;
BORNIA, 2010; FARIA; COSTA, 2013). Adiante se procedeu à mensuração dos
direcionadores escolhidos.
4.4.1.3 Mensuração Física dos Direcionadores de Recursos
Máquinas e equipamentos num processo de manutenção compõem
importante recurso à medida que complementa o uso da mão-de-obra. O uso desse
recurso permite de forma direta aumentar a produtividade, viabilizando o
atendimento das ordens de serviços nesse processo.
O uso estimado desse recurso está descrito na Tabela 4, o total de tempo,
levantados em entrevista, refletem o quanto de disponibilidade cada equipamento
tem como recurso, detalhes do cálculo no Apêndice C.
140
Tabela 4 – Uso Estimado do Recurso Máquina Ano e Mês Valores em Minutos de Uso
Qtd Maquina/Equipamentos Uso ATIVIDADE 2015-03 2015-04 2015-05
1 Maquina Troca Óleo Motor 8 min p/Troca MA. 02 1 Maquina Troca Óleo Diferencial 8 min p/Troca MA. 02 12.720 12.000 12.240
1 Maquina Lubrificação 60% Rec. Homem MA. 04 15.264 14.400 14.688 3 Maquinas de Polimento 90% Rec. Homem MA. 12 34.344 32.400 33.048 1 Compressor Pintura +4 Pistolas 1 h a cada 5 h Rec. Homens. MA. 13 5.088 4.800 4.896 1 Torno Mecânico 6 horas/Dia MA. 15 9.540 9.000 9.180 1 Maquina Solda 4 horas/Dia MA. 17 6.360 6.000 6.120 1 Compressor Pneumático 15 min p/OS MA. 18 7.632 7.200 7.344 2 Maquina Costura 6 horas/Turno MA. 20 19.080 18.000 18.360 2 Maquina Lavagem Carrocerias 4 min/Abastecimento MA. 21 76.320 72.000 73.440 2 Bomba a Jato 60 min p/Chassis MA. 24 25.440 24.000 24.480 3 Bomba Digital Abastecimento Tempo de Abastecimento MA. 30 38.160 36.000 36.720 3 Caminhão Guincho 8 horas/Dia MA. 31 76.320 72.000 73.440
Fonte: Autor (2015)
Os procedimentos seguintes dizem respeito à formação dos direcionadores:
1.Oferta em minutos da mão-de-obra direta alocada a cada macroatividade. O
tempo total de disponibilidade desse recurso, associada ao tempo estimado do uso
de máquinas e equipamentos compõem a capacidade prática de cada setor e
consequentemente a capacidade total de manutenção. É um fator diretamente
influenciador na formação dos direcionadores de recursos principalmente por ser um
processo intensivo de uso nesse recurso;
2.Levantamento do total de Box de Serviços e seu espaço físico efetivamente
associado à Manutenção. Cada espaço corresponde 70 m² num total de (44)
unidades;
3.Levantamento mensal dos registros de ligações alocados as
macroatividades;
4.Extensão em (m²) metro quadrado a partir do espaço efetivo dos Box de
serviços;
5.Refeições, total requisitado pelos setor/macroatividades;
6.As estimativas em torno do uso da energia elétrica (kWh) associam o
consumo estimado dos pontos de luz de todos os Box, e máquinas/equipamentos
utilizados. Para essa estimativa considera-se ainda:
Os registros em contas dos (kWh) quilowatts consumidos mensalmente e
exclusivos do setor de manutenção.
Observação dos setores com presença de máquina elétrica com
respectivo consumo levantado através de entrevista e observação ao
processo dos equipamentos.
141
Contagem dos pontos de luz por Box de produção ou setor, quantidade de
equipamentos de ar condicionado nos setores, além do numero de
computadores. Sendo esses, considerados representativos do consumo.
Na ausência de informação referente a potência de cada equipamento, os
procedimentos para distribuição ocorreram na seguinte ordem:
o 1) Foram definidas três fontes de consumo mais representativas
em cada setor ou macroatividade: Ar Condicionado, Pontos de
Energia, Computadores. Seguido do levantamento quantitativo de
cada equipamento. A soma estimada do consumo de todas essas
fontes foi subtraída do consumo mensal, e o restante
proporcionalmente rastreado pelo tempo dos recursos máquinas.
o 2) A partir de uma simulador de consumo disponível on-
line(http://www.cea.ap.gov.br/simulador/simulador.php) foi estimado
o potencial de consumo em (kwh) mensal dos equipamentos
representativos. Diversos simuladores estão disponíveis a esse fim
a opção deve-se ao fato de estar alinhado aos tipos de informações
coletadas. Para o cálculo foram consideradas as fontes de padrão
de consumo na manutenção:
O Apêndice C, Tabela 32 exibe o rastreio desse consumo, o mesmo
procedimento foi efetivado para os meses subsequentes.
7.Os dias efetivos de trabalho. O calculo desse direcionador apropriou-se das
seguintes condições, aqui exemplificados ao período Março de 2015, Quadro 27:
Os Dias Efetivos de Manutenção (DE Man) calculados mensalmente, leva
em conta a soma da quantidade de dias uteis com (100%) de utilização da
escala de trabalho, mais a quantidade de dias com escala
proporcionalmente reduzida.
Os dias efetivos de operação (DE Opr), também mensalmente calculados,
caracteriza a quantidade de dias uteis com (100%) de uso da frota, mais a
quantidade de dias proporcionalmente reduzidos.
LÂMPADA FLUORESCENTE NORMAL 20W = 4,8 kwh mês / 240 h = 0,02 kw por hora
AR-CONDICIONADO 15.000 BTU = 480 kwh mês / 240 h = 2 kw por hora
COMPUTADOR/IMPRESSORA/ESTABILIZADOR = 43,2 kwh mês /240 = 0,18 kw hora
142
Quadro 27 - Calculo Dias Efetivos, Manutenção e Operação.
Período 2015-03
DIAS EFETIVOS
Fórmulas
Manutenção (DE Man)
Operação (DE Opr)
Tipo Dias (%) Escala (%) Frota DE Man =
∑(𝑇𝑖𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑎 𝑥 (%)𝐸𝑠𝑐𝑎𝑙𝑎)
Uteis 22 1,00 1,00 (24.) Sab 4 0,50 0,70
Dom Feriado 5 0,50 0,60 DE Opr =
∑(𝑇𝑖𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑎 𝑥 (%)𝐹𝑟𝑜𝑡𝑎)
Dias Efetivos
26,50 27,80
Tempo Trabalho 2 Turno 8 horas
2 Turnos 7 horas 20m (25.)
Fonte: Autor
8.Estimativas a partir de tempo padrão foram necessárias para algumas
atividades cujos registros em OS são poucos ou inexistem no momento. Os registros
foram coletados em documentos internos e o tempo padrão resultou de observações
diretas e entrevistas junto aos funcionários, são elas:
COD Atividades Direcionador
MA. 27 Recepção de Veículos DE Man x Jornada (480 Min) – Horas Faltosas
MA. 28 Movimentação Interna Veículos DE Man x Jornada (480 Min) – Horas Faltosas
MA. 29 Organização Veículos Pátios DE Man x Jornada (480 Min) x N. Funcionário.
MA. 30 Abastecimento DE Man x Jornada (480 Min) x N. Funcionário.
MA. 32 Cotações e Compras DE Man x Jornada (480 Min) x N. Funcionário.
MA. 33 Estoque/Distribuição DE Man x Jornada (480 Min) x N. Funcionário.
MA. 34 Controle Manutenção TI DE Man x Jornada (480 Min) x N. Funcionário.
MA. 35 Controle Pneus DE Man x Jornada (480 Min) x N. Funcionário.
MA. 36 Controle Combustível DE Man x Jornada (480 Min) x N. Funcionário.
MA. 37 Coleta Imagens Câmeras Nº Chips X T. Padrão.
MA. 39 Reparos Internos Terminais Ônibus DE Man x Jornada (480 Min) – Horas Faltosas
MA. 40 Limpeza Ônibus nos Terminais DE Man x Jornada (480 Min) – Horas Faltosas
MA. 41 Reparos Malhas Viárias / Terminais DE Man x Jornada (480 Min) – Horas Faltosas
MA. 42 Treinamentos DE Man x Jornada (480 Min) – Horas Faltosas
Conhecido os procedimentos os valores mensurados de cada direcionador
são apresentados na Tabela 5. Para uma melhor compreensão, os valores
resumidos são apresentados em nível das (11) micro-operações de manutenção.
Valores em detalhes nas 42 macroatividades objetos de custeio são apresentados
nas Tabela 35, Tabela 36 e Tabela 37 no Apêndice C.
143
Tabela 5 - Mensuração dos Direcionadores de Recursos
Fonte: Autor (2015)
LEGENDA: 01-OVP – Operações Vitais Preventivas / 02-OVC – Operações Vitais Corretivas / 03-OES – Operações Essenciais / 04- SDI Serviços Diretos / 05 – LID – Logística Interna Direta / 06 – LED - Logística Externa Direta / 07 – AQS – Aquisições / 08-TIC Tecnologia da Informação / 09 – SID Serviços Indiretos / 10 – LEI Logística Externa Indireta / 11 – GRH Gestão de RH.
Os itens de custos indiretos mostrados na Tabela 3 são alocados por
direcionadores motivados por escolhas que representem a melhor intensidade de
uso dos recursos, os exibidos no Quadro 28, mais adiante, são representativos da
manutenção em estudo.
4.4.1.4 (1º Estágio do ABC) Custeio do Processo de Manutenção em Transporte
Público.
144
Identificados os custos indiretos e atribuídos os direcionadores de recursos já
mensurados, procedeu-se ao custeio do processo através da distribuição dos custos
as macroatividades de manutenção. Para isso foram calculadas taxas de
transferência que permitissem distribuir cada custo indireto na proporção do
direcionador de recurso utilizado por cada macroatividade.
Respectivamente pela Fórmula 26 geraram-se as Taxas de Transferências e
pela Fórmula 27, direcionou-se o custo indireto às Macroatividades. Isso
multiplicando a taxa encontrada pelo valor mensurado do direcionador no período
analisado. O uso das fórmulas, a seguir detalhadas, otimizou os cálculos no estágio
de custeio do processo.
Taxa de Transferência de Recursos:
𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑓 =
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑡𝑜 𝑀𝑎𝑝𝑒𝑎𝑑𝑜
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑜𝑠 𝐷𝑖𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜
𝑑𝑎𝑠 𝑀𝑎𝑐𝑟𝑜𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Demonstração do Cálculo Tabela 6 : Taxa para Custo Indireto da MA.01
34,134375 = 𝑅$ 24.032,06
704,00
(26.)
Custo Indireto Transferido:
(
𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑋
𝐷𝑖𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑜 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑑𝑎 𝑀𝑎𝑐𝑟𝑜 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑛𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
)
Demonstração: Custo Transferido a MA.
01- Tabela 6: (𝑅$ 1.638,45 = 34,14 𝑋 48,00)
(27.)
A seguir o Quadro 28 demonstra os Custos Indiretos, os Direcionadores de
Recursos com motivos da escolha, e as respectivas Taxas de Transferências
(Fórmula 24) para cada período.
145
Quadro 28 - Direcionadores de Custos em Manutenção
COD RECURSO INDIRETO DIRECIONADOR
Figura 52 MOTIVO DA ESCOLHA
CUSTO
INDIRETO PERIODO
TAXA de TRANSF ou
Volume RAS
CI. 01
MOI - (Supervisão e
Gerência)
ID ou RAS-Nº funcionários x Nº
Supervisores
O Custo mão de obra indireta de supervisão e gerência é relacionada ao numero de funcionários diretos e numero de supervisões específicas a cada atividade.
24.032,06 2015-03 34,14
26.051,12 2015-04 37,00
25.968,50 2015-05 36,89
CI. 02 MOI - (Serviços
Gerais) ID ou RAS-Nº funcionários
A mão de obra dos serviços gerais é utilizada por todas as macroatividades e proporcionalmente distribuída em função da quantidade de funcionários diretos alocados em cada uma delas.
58.236,10 2015-03 304,90
64.756,85 2015-04 339,04
64.490,00 2015-05 337,64
CI. 03
Energia Elétrica
ID ou RAS- (KwH) quilowatts Estimado x
Minutos Maquina
O Custo de energia pode ser associado ao rastreio dos quilowatts horas mensais em cada atividade.
20.491,00 2015-03 0,89
18.857,14 2015-04 0,89
23.988,06 2015-05 0,89
CI. 04
Material Expediente (30%)
ID ou RAS-Nº funcionários
Existe uma relação direta entre os custos de expedientes e a quantidade de funcionários como fonte consumidora.
1.428,51 2015-03 7,48
395,55 2015-04 2,07
1.846,14 2015-05 9,67
CI. 05
Material Informática (20%)
ID ou RAS Nº Terminais
Computadores
O Custo com material de Informática pode ser rastreado ou pelo numero de terminais de computadores existentes. Ou ainda diretamente identificado ao setor ou atividade.
704,56 2015-03 50,33
1.080,00 2015-04 77,14
299,38 2015-05 21,38
CI. 06
Depreciação Veículos Serviços
ID ou RAS-Tempo Manutenção
O Custo de depreciação desses veículos apresenta facilidade de rastreio direto pelo tempo de manutenção produzido, visto que os mesmos são demandados para apoiar a execução desses serviços.
1.726,20 2015-03 0,0008
1.426,20 2015-04 0,0007
1.416,87 2015-05 0,0007
CI. 07
Depreciação Maq. Equipamentos
ID ou RAS Minuto Maquinas
Valor contabilmente fornecido a depreciação está vinculada aos minutos de uso do recurso máquina, de modo que seu rastreio explica o custo.
15.520,67 2015-03 0,047
14.304,00 2015-04 0,046
14.303,97 2015-05 0,045
CI. 08
Depreciação
Instalações
ID ou RAS-Tempo Manutenção
Custo para manter as instalações, diretamente associado ao uso do tempo de manutenção em cada atividade.
1.424,00 2015-03 0,001
1.424,00 2015-04 0,001
1.424,00 2015-05 0,001
CI. 09 Depreciação Equip. Eletrônicos Ônibus
ID T. Manutenção Ativ. Elétricas
Custo de perda valor dos equipamentos eletrônicos em funcionamento nos veículos:
TV/Rádios/Validadores Bilhetes Eletrônicos/ etc.
2631,21 2015-03 0,033
1062,34 2015-04 0,012
1062,34 2015-05 0,014
CI. 10
Fretes e Carretos ID ou RAS-Valor
RM
Custo necessário para dispor os insumos e materiais a manutenção sugerindo o valor das requisições como forma de rastreio desse custo.
17.336,99 2015-03 0,024
19.630,41 2015-04 0,030
18.145,59 2015-05 0,022
CI. 11
Água
ID ou RAS-Nº funcionários x Nº
Supervisores
Consumo associado ao nº funcionários da manutenção. (Água usada nos veículos vem de poços).
4.180,65 2015-03 5,938
4.383,97 2015-04 6,227
3.685,75 2015-05 5,235
CI. 12
Telefone ID ou RAS Ligação
Ramal
Custo com as ligações solicitadas para fins de compras/contatos com os terminais ônibus e demandas externas da manutenção.
3.574,92 2015-03 3,241
3.482,25 2015-04 3,218
3.540,78 2015-05 3,465
CI. 13 Emplacamentos +
IPVA
ID e RAS T. Manutenção Ativ. Envolvidas
Custos com licenciamento veicular dos veículos a serviços e responsabilidade da manutenção.
14984 2015-03 500
47.224,45 2015-04 1500
4.195,55 2015-05 1832
CI. 14
Equipamento Segurança Trabalho
ID das solicitações por funcionário na
atividade específica.
Custo necessário para proteção individual e coletiva dos funcionários.
1.192,20 2015-03 6,24
1.755,68 2015-04 9,19
1.250,84 2015-05 6,55
CI. 15
Dedetização/Higienização
RAS Área (m2)
Valor dispendido para manter controle sobre as condições de riscos ambientais. Proporcional a área envolvida nas atividades.
6.700,00 2015-03 1,95
6.700,00 2015-04 1,95
6.700,00 2015-05 1,95
CI. 16 Auto
Infração/Diversas ID Veículo.
Valor decorrente de infrações de trânsito ou multas. 8.423,87 2015-03 0,0024
0 2015-04 0,0019
1.523,50 2015-05 0,0016
CI. 17
Ferramentas ID Centro de Custo Custo de aquisição ou reposição das ferramentas de uso constante pela mão de obra.
5.870,45 2015-03 ID
4.222,11 2015-04 ID
1.823,47 2015-05 ID
CI. 18
Veículos Apoio RAS (%) Minutos
Manutenção
Custo decorrente da paralização do veiculo durante execução da viagem em ambiente extramuros, mobilizando o serviço móvel de guinchos de apoio ou equipe de socorro oriunda das garagens.
3.795,80 2015-03 576.216
3.580,39 2015-04 541.039
5.858,88 2015-05 526.932
CI. 19
Taxa SEMOB
RAS Min. Manutenção das
atividades envolvidas.
Custo por ocasião de falhas operacionais ou de manutenção, emitido pelo órgão público fiscalizador ou por vistorias obrigatórias.
3.030,87 2015-03 1.222.774
4.222,11 2015-04 1.196.235
1.823,47 2015-05 1.132.044
CI. 20
Taxa Emlur RAS Área (m)
associada
Custo pago pelo recolhimento de lixo gerado pelos serviços.
1.430,00 2015-03 0,42
1.430,00 2015-04 0,42
1.430,00 2015-05 0,42
CI. 21
Softwares ERP (Licença Uso) 1/3
RAS pela Quantidade de Computadores
Parcela do uso do sistema integrado de informação. 2.745,00 2015-03 196,07
2.745,00 2015-04 196,07
2.750,00 2015-05 196,43
CI. 22 Fardamentos ID quantidade Custo relativo a reposição de fardamento adequado a 2.535,00 2015-03 13,27
146
Solicitada p/funcionários.
atividade de manutenção exercida. 2.535,00 2015-04 13,27
2.535,00 2015-05 13,27
CI. 23
Refeições
Lanches
ID quantidade solicitada
Custo com alimentação decorrente do uso da mão de obra em horários negociados para compensar ou pagamento de extras.
5.375,00 2015-03 13,89
5.840,00 2015-04 18,78
5.580,00 2015-05 22,23
CI. 24
TAXA GERENCIAL
PMJP (20%)
RAS T. Manutenção
Parcela atribuída do Custo pago ao poder público em virtude de execução dos serviços de transporte
8.465,60 2015-03 0,0039
8.648,90 2015-04 0,0042
8.154,00 2015-05 0,0041
Fonte: Elaboração Própria
Conhecidos os itens de custos indiretos e os seus respectivos direcionadores,
resulta a alocação dos custos em Primeiro Estágio do método ABC. Isso ocorreu
pela multiplicação resultante de cada taxa em relação ao consumo associado a cada
macroatividade na tabela de mensuração dos indicadores, (Tabela 35, Tabela 36 e
Tabela 37 – Apêndice C).
Nesse estágio os recursos são atribuídos às diversas atividades utilizando os
direcionadores de recursos, valores numéricos levantados por análise documental,
entrevistas e observações do processo.
As tabelas conseguintes (Tabela 6, Tabela 7, Fonte: Elaboração Própria
Tabela 8 e Tabela 9) apresentam o custeio das macroatividades no processo
de manutenção, calculados através da Fórmula 25. As exceções, os custos (CI.17 e
CI.19), foram distribuídos na proporção percentual do volume do direcionador não
utilizando as taxas de transferência.
147
Tabela 6 - Estágio1: Custos das Atividades Vitais Preventivas e Vitais Corretivas (MA01 a MA11)
Fonte: Elaboração Própria
COD PERIODOTAXA OU
VOLUME
RASTREIO
MA
01
MA
02
MA
03
MA
04
MA
05
MA
06
MA
07
MA
08
MA
09
MA
10
MA
11
CI.01 2015-03 34,14 1.638,55 409,64 409,64 409,64 614,46 4.096,37 1.638,55 204,82 1.228,91 1.228,91 614,46
CI.01 2015-04 37,00 1.776,21 444,05 444,05 444,05 666,08 4.440,53 1.776,21 222,03 1.332,16 1.332,16 666,08
CI.01 2015-05 36,89 1.770,58 442,64 442,64 442,64 663,97 4.426,45 1.770,58 221,32 1.327,93 1.327,93 663,97
CI.02 2015-03 304,90 2.439,21 609,80 609,80 609,80 914,70 6.098,02 2.439,21 304,90 1.829,41 1.829,41 914,70
CI.02 2015-04 339,04 2.712,33 678,08 678,08 678,08 1.017,12 6.780,82 2.712,33 339,04 2.034,25 2.034,25 1.017,12
CI.02 2015-05 337,64 2.701,15 675,29 675,29 675,29 1.012,93 6.752,88 2.701,15 337,64 2.025,86 2.025,86 1.012,93
CI.03 2015-03 0,89 45,27 721,19 11,32 836,00 399,91 90,55 22,64 - 33,95 22,64 11,32
CI.03 2015-04 0,89 42,71 661,89 10,68 766,50 377,27 85,42 21,35 - 32,03 21,35 10,68
CI.03 2015-05 0,89 43,56 860,46 10,89 1.004,23 384,82 87,13 21,78 - 32,67 21,78 10,89
CI.04 2015-03 7,48 59,83 14,96 14,96 14,96 22,44 149,58 59,83 7,48 44,87 44,87 22,44
CI.04 2015-04 2,07 16,57 4,14 4,14 4,14 6,21 41,42 16,57 2,07 12,43 12,43 6,21
CI.04 2015-05 9,67 77,33 19,33 19,33 19,33 29,00 193,31 77,33 9,67 57,99 57,99 29,00
CI.05 2015-03 50,33 50,33 - - - - 50,33 - - - - -
CI.05 2015-04 77,14 77,14 - - - - 77,14 - - - - -
CI.05 2015-05 21,38 21,38 - - - - 21,38 - - - - -
CI.06 2015-03 0,0008 76,11 15,34 19,03 16,98 28,23 175,94 69,56 8,59 49,71 46,65 26,39
CI.06 2015-04 0,0007 62,56 16,98 13,79 13,29 18,92 132,85 58,52 7,48 40,86 45,91 23,71
CI.06 2015-05 0,0007 61,87 11,79 11,79 12,48 20,02 143,89 60,33 6,33 43,17 39,53 18,98
CI.07 2015-03 0,047 - 766,16 - 718,27 - - - - - - -
CI.07 2015-04 0,046 - 706,10 - 661,97 - - - - - - -
CI.07 2015-05 0,045 - 706,10 - 661,97 - - - - - - -
CI.08 2015-03 0,001 62,78 12,66 15,70 14,01 23,29 145,14 57,38 7,09 41,01 38,48 21,77
CI.08 2015-04 0,001 62,46 16,96 13,77 13,26 18,89 132,65 58,43 7,47 40,80 45,84 23,67
CI.08 2015-05 0,001 62,18 11,85 11,85 12,55 20,12 144,62 60,63 6,36 43,39 39,73 19,08
CI.09 2015-03 0,033 1.892,48
CI.09 2015-04 0,012 788,11
CI.09 2015-05 0,014 776,33
CI.10 2015-03 0,024 1.165,49 687,33 50,62 25,30 1.832,70 2.551,39 1.233,34 540,01 4.333,27 1.353,05 1.003,07
CI.10 2015-04 0,030 1.352,12 1.349,92 34,74 25,42 2.213,93 2.481,37 1.387,51 568,22 4.278,01 2.011,96 899,55
CI.10 2015-05 0,022 1.236,57 718,57 11,21 20,56 1.707,39 2.042,58 804,97 643,92 5.052,55 1.845,97 1.619,24
CI.11 2015-03 5,938 285,04 71,26 71,26 71,26 106,89 712,61 285,04 35,63 213,78 213,78 106,89
CI.11 2015-04 6,227 298,91 74,73 74,73 74,73 112,09 747,27 298,91 37,36 224,18 224,18 112,09
CI.11 2015-05 5,235 251,30 62,83 62,83 62,83 94,24 628,25 251,30 31,41 188,48 188,48 94,24
CI.12 2015-03 3,241 - - - - - 988,53 - - 713,04 - -
CI.12 2015-04 3,218 - - - - - 1.013,78 - - 650,11 - -
CI.12 2015-05 3,465 - - - - - 959,68 - - 471,18 - -
CI.13 2015-03 500
CI.13 2015-04 1.500 800,00 350,00 350,00
CI.13 2015-05 1.832
CI.14 2015-03 6,24 49,94 12,48 12,48 12,48 18,73 124,84 49,94 6,24 37,45 37,45 18,73
CI.14 2015-04 9,19 73,54 18,38 18,38 18,38 27,58 183,84 73,54 9,19 55,15 55,15 27,58
CI.14 2015-05 6,55 52,39 13,10 13,10 13,10 19,65 130,98 52,39 6,55 39,29 39,29 19,65
CI.15 2015-03 1,95 546,94 273,47 136,73 136,73 136,73 683,67 273,47 136,73 410,20 273,47 136,73
CI.15 2015-04 1,95 546,94 273,47 136,73 136,73 136,73 683,67 273,47 136,73 410,20 273,47 136,73
CI.15 2015-05 1,95 546,94 273,47 136,73 136,73 136,73 683,67 273,47 136,73 410,20 273,47 136,73
CI.16 2015-03 0,0024 529,20 209,22 25,84 149,53 140,30 79,38
CI.16 2015-04 0,0019 362,79 159,81 20,44 111,59 125,37 64,75
CI.16 2015-05 0,0016 326,32 136,82 14,35 97,90 89,64 43,05
CI.17 2015-03 5.870,45 324,02 60,57 291,27 138,33 89,56 650,69 1.622,56 19,57 - 114,71 1.048,73
CI.17 2015-04 4.222,11 470,53 206,92 100,00 18,79 60,42 252,93 659,78 421,02 46,36 - 16,72
CI.17 2015-05 1.823,47 - - - - - - 337,77 - 68,45 588,74 -
CI.18 2015-03 576.216 - - - - - 1.441,23 569,79 70,39 407,23 - -
CI.18 2015-04 541.039 - - - - - 1.279,81 563,76 72,09 393,66 - -
CI.18 2015-05 526.932 - - - - - 2.259,17 947,22 99,35 677,75 - -
CI.19 2015-03 1.222.774 234,57 - 58,64 - - 542,30 214,40 26,48 153,23 143,77 81,34
CI.19 2015-04 1.196.235 321,42 - 70,85 - - 682,59 300,68 38,45 209,96 235,89 121,82
CI.19 2015-05 1.132.044 140,72 - 26,81 - - 327,28 137,22 14,39 98,19 89,90 43,18
CI.20 2015-03 0,42 116,73 58,37 29,18 29,18 29,18 145,92 58,37 29,18 87,55 58,37 29,18
CI.20 2015-04 0,42 116,73 58,37 29,18 29,18 29,18 145,92 58,37 29,18 87,55 58,37 29,18
CI.20 2015-05 0,42 116,73 58,37 29,18 29,18 29,18 145,92 58,37 29,18 87,55 58,37 29,18
CI.21 2015-03 196,07 196,07 - - - - 196,07 - - - - -
CI.21 2015-04 196,07 196,07 - - - - 196,07 - - - - -
CI.21 2015-05 196,43 196,43 - - - - 196,43 - - - - -
CI.22 2015-03 13,27 106,18 26,54 26,54 26,54 39,82 265,45 106,18 13,27 79,63 79,63 39,82
CI.22 2015-04 13,27 106,18 26,54 26,54 26,54 39,82 265,45 106,18 13,27 79,63 79,63 39,82
CI.22 2015-05 13,27 106,18 26,54 26,54 26,54 39,82 265,45 106,18 13,27 79,63 79,63 39,82
CI.23 2015-03 13,89 986,11 - 222,22 - 41,67 1.263,89 541,67 111,11 638,89 361,11 41,67
CI.23 2015-04 18,78 1.145,47 - 225,34 - - 1.445,92 582,12 93,89 769,90 469,45 37,56
CI.23 2015-05 22,23 800,32 - - - - 1.911,87 600,24 - 266,77 666,93 177,85
CI.24 2015-03 0,0039 373,23 75,25 93,31 83,28 138,46 862,85 341,13 42,14 243,81 228,76 129,43
CI.24 2015-04 0,0042 379,37 103,00 83,63 80,56 114,73 805,67 354,90 45,38 247,82 278,42 143,79
CI.24 2015-05 0,0041 356,05 67,84 67,84 71,84 115,24 828,10 347,20 36,42 248,43 227,48 109,25
TOTAL PERÍODO2015-03 8.756,41 3.815,02 2.072,71 3.142,76 4.436,76 21.764,57 9.792,26 1.589,49 10.695,49 8.107,84 4.326,05
TOTAL PERÍODO2015-04 9.757,26 4.639,54 1.964,64 2.991,65 4.838,97 23.037,90 9.462,44 2.063,34 11.406,66 8.441,95 3.377,06
TOTAL PERÍODO2015-05 8.541,68 3.948,18 1.546,04 3.189,26 4.273,11 22.475,38 8.744,95 1.606,90 11.317,39 8.437,06 4.067,04
1-OPM Operações de Manutenção Mecânica
PROCESSOS DE MANUTENÇÃO ► 01-OVP Operações Vitais Preventivas 02-OVC Operações Vitais Corretivas
148
Tabela 7 - Estágio1: Custos das Atividades de Operações Essenciais (MA12 a MA20)
Fonte: Elaboração Própria
COD PERIODOTAXA OU
VOLUME
RASTREIO MA
12
MA
13
MA
14
MA
15
MA
16
MA
17
MA
18
MA
19
MA
20
CI.01 2015-03 34,14 614,46 1.024,09 409,64 204,82 409,64 1.843,37 409,64 204,82 409,64
CI.01 2015-04 37,00 666,08 1.110,13 444,05 222,03 444,05 1.998,24 444,05 222,03 444,05
CI.01 2015-05 36,89 663,97 1.106,61 442,64 221,32 442,64 1.991,90 442,64 221,32 442,64
CI.02 2015-03 304,90 914,70 1.524,51 609,80 304,90 609,80 2.744,11 609,80 304,90 609,80
CI.02 2015-04 339,04 1.017,12 1.695,21 678,08 339,04 678,08 3.051,37 678,08 339,04 678,08
CI.02 2015-05 337,64 1.012,93 1.688,22 675,29 337,64 675,29 3.038,80 675,29 337,64 675,29
CI.03 2015-03 0,89 1.866,85 297,53 22,64 526,74 - 377,57 423,66 11,32 1.042,17
CI.03 2015-04 0,89 1.711,28 273,30 21,35 483,07 - 346,96 388,59 10,68 955,46
CI.03 2015-05 0,89 2.245,90 352,90 21,78 631,73 - 446,56 507,56 10,89 1.252,56
CI.04 2015-03 7,48 22,44 37,40 14,96 7,48 14,96 67,31 14,96 7,48 14,96
CI.04 2015-04 2,07 6,21 10,35 4,14 2,07 4,14 18,64 4,14 2,07 4,14
CI.04 2015-05 9,67 29,00 48,33 19,33 9,67 19,33 86,99 19,33 9,67 19,33
CI.05 2015-03 50,33 - - - - - - - - -
CI.05 2015-04 77,14 - - - - - - - - -
CI.05 2015-05 21,38 - - - - - - - - -
CI.06 2015-03 0,0008 24,24 41,43 18,21 7,98 17,59 71,81 19,03 9,62 18,00
CI.06 2015-04 0,0007 20,18 39,94 15,98 7,06 13,45 65,08 12,95 7,74 15,81
CI.06 2015-05 0,0007 21,32 34,67 14,56 6,07 13,52 68,65 13,87 5,89 12,83
CI.07 2015-03 0,047 1.616,11 239,42 - 448,92 - 299,28 359,14 - 897,84
CI.07 2015-04 0,046 1.489,43 220,66 - 413,73 - 275,82 330,98 - 827,46
CI.07 2015-05 0,045 1.489,42 220,66 - 413,73 - 275,82 330,98 - 827,46
CI.08 2015-03 0,001 20,00 34,18 15,02 6,58 14,51 59,24 15,70 7,93 14,85
CI.08 2015-04 0,001 20,15 39,88 15,95 7,05 13,43 64,98 12,93 7,72 15,78
CI.08 2015-05 0,001 21,43 34,85 14,64 6,10 13,59 69,00 13,94 5,92 12,89
CI.09 2015-03 0,033 738,73
CI.09 2015-04 0,012 274,23
CI.09 2015-05 0,014 286,01
CI.10 2015-03 0,024 11,01 115,63 299,51 36,50 116,84 1.009,52 142,25 118,30 124,71
CI.10 2015-04 0,030 8,36 72,11 315,33 0,46 90,73 1.156,82 241,60 265,19 134,72
CI.10 2015-05 0,022 35,77 66,49 211,47 8,68 382,13 863,46 132,47 154,75 94,97
CI.11 2015-03 5,938 106,89 178,15 71,26 35,63 71,26 320,67 71,26 35,63 71,26
CI.11 2015-04 6,227 112,09 186,82 74,73 37,36 74,73 336,27 74,73 37,36 74,73
CI.11 2015-05 5,235 94,24 157,06 62,83 31,41 62,83 282,71 62,83 31,41 62,83
CI.12 2015-03 3,241 - - - - - - - - -
CI.12 2015-04 3,218 - - - - - - - - -
CI.12 2015-05 3,465 - - - - - - - - -
CI.13 2015-03 500
CI.13 2015-04 1.500
CI.13 2015-05 1.832
CI.14 2015-03 6,24 18,73 31,21 12,48 6,24 12,48 56,18 12,48 6,24 12,48
CI.14 2015-04 9,19 27,58 45,96 18,38 9,19 18,38 82,73 18,38 9,19 18,38
CI.14 2015-05 6,55 19,65 32,74 13,10 6,55 13,10 58,94 13,10 6,55 13,10
CI.15 2015-03 1,95 136,73 273,47 136,73 136,73 - 410,20 136,73 136,73 136,73
CI.15 2015-04 1,95 136,73 273,47 136,73 136,73 - 410,20 136,73 136,73 136,73
CI.15 2015-05 1,95 136,73 273,47 136,73 136,73 - 410,20 136,73 136,73 136,73
CI.16 2015-03 0,0024 72,92 124,61 54,77 24,00 52,92 215,99 57,23 28,92 54,15
CI.16 2015-04 0,0019 55,11 109,06 43,63 19,29 36,74 177,72 35,36 21,12 43,17
CI.16 2015-05 0,0016 48,36 78,63 33,03 13,76 30,67 155,69 31,45 13,37 29,09
CI.17 2015-03 5.870,45 - 920,24 30,48 - - 195,36 26,55 28,19 45,12
CI.17 2015-04 4.222,11 63,46 - 1.105,00 15,30 13,38 15,69 191,51 200,32 -
CI.17 2015-05 1.823,47 439,99 97,82 - 71,49 119,65 - - - -
CI.18 2015-03 576.216 - - 149,15 65,36 - - - - -
CI.18 2015-04 541.039 - - 153,90 68,04 - - - - -
CI.18 2015-05 526.932 - - 228,64 95,27 - - - - -
CI.19 2015-03 1.222.774 74,72 127,69 - - 54,23 221,33 58,64 29,64 55,49
CI.19 2015-04 1.196.235 103,68 205,21 - - 69,12 334,39 66,53 39,75 81,22
CI.19 2015-05 1.132.044 48,50 78,86 - - 30,76 156,15 31,55 13,41 29,18
CI.20 2015-03 0,42 29,18 58,37 29,18 29,18 - 87,55 29,18 29,18 29,18
CI.20 2015-04 0,42 29,18 58,37 29,18 29,18 - 87,55 29,18 29,18 29,18
CI.20 2015-05 0,42 29,18 58,37 29,18 29,18 - 87,55 29,18 29,18 29,18
CI.21 2015-03 196,07 - - - - - - - - -
CI.21 2015-04 196,07 - - - - - - - - -
CI.21 2015-05 196,43 - - - - - - - - -
CI.22 2015-03 13,27 39,82 66,36 26,54 13,27 26,54 119,45 26,54 13,27 26,54
CI.22 2015-04 13,27 39,82 66,36 26,54 13,27 26,54 119,45 26,54 13,27 26,54
CI.22 2015-05 13,27 39,82 66,36 26,54 13,27 26,54 119,45 26,54 13,27 26,54
CI.23 2015-03 13,89 208,33 208,33 - 41,67 - 250,00 - 69,44 -
CI.23 2015-04 18,78 225,34 225,34 - 56,33 - 319,23 - 75,11 -
CI.23 2015-05 22,23 - 333,47 - - - 400,16 - - -
CI.24 2015-03 0,0039 118,89 203,17 89,30 39,13 86,29 352,16 93,31 47,16 88,29
CI.24 2015-04 0,0042 122,38 242,21 96,88 42,83 81,59 394,68 78,52 46,91 95,87
CI.24 2015-05 0,0041 122,72 199,54 83,81 34,92 77,82 395,09 79,82 33,92 73,83
TOTAL PERÍODO2015-03 5.896,03 5.505,79 2.728,40 1.935,14 1.487,07 8.701,11 2.506,09 1.088,78 3.651,24
TOTAL PERÍODO2015-04 5.854,18 4.874,36 3.454,10 1.902,06 1.564,37 9.255,83 2.770,82 1.463,42 3.581,34
TOTAL PERÍODO2015-05 6.498,93 4.929,05 2.299,59 2.067,53 1.907,87 8.907,14 2.547,29 1.023,94 3.738,46
PROCESSOS DE MANUTENÇÃO ►
1-OPM Operações de Manutenção Mecânica
03-OES Operações Essenciais
149
Tabela 8 - Estágio1: Custos das Atividades de Serviços Diretos, Logística Interna (MA21 a MA31)
Fonte: Elaboração Própria
06-LED
COD PERIODOTAXA OU
VOLUME
RASTREIO
MA
21
MA
22
MA
23
MA
24
MA
25
MA
26
MA
27
MA
28
MA
29
MA
30
MA
31
CI.01 2015-03 34,14 204,82 614,46 273,09 136,55 477,91 68,27 204,82 2.730,92 68,27 204,82 204,82
CI.01 2015-04 37,00 222,03 666,08 296,04 148,02 518,06 74,01 222,03 2.960,36 74,01 222,03 222,03
CI.01 2015-05 36,89 221,32 663,97 295,10 147,55 516,42 73,77 221,32 2.950,97 73,77 221,32 221,32
CI.02 2015-03 304,90 914,70 2.744,11 1.219,60 609,80 2.134,31 304,90 914,70 12.196,04 304,90 914,70 1.829,41
CI.02 2015-04 339,04 1.017,12 3.051,37 1.356,16 678,08 2.373,29 339,04 1.017,12 13.561,64 339,04 1.017,12 2.034,25
CI.02 2015-05 337,64 1.012,93 3.038,80 1.350,58 675,29 2.363,51 337,64 1.012,93 13.505,76 337,64 1.012,93 2.025,86
CI.03 2015-03 0,89 4.146,03 - - 1.374,46 - 7,55 - - - 2.118,29 4.123,39
CI.03 2015-04 0,89 3.800,48 - - 1.259,71 - 7,12 - - - 1.942,95 3.779,13
CI.03 2015-05 0,89 4.988,47 - - 1.655,56 - 7,26 - - - 2.537,80 4.966,69
CI.04 2015-03 7,48 22,44 67,31 29,92 14,96 52,35 7,48 22,44 299,16 7,48 22,44 44,87
CI.04 2015-04 2,07 6,21 18,64 8,28 4,14 14,50 2,07 6,21 82,84 2,07 6,21 12,43
CI.04 2015-05 9,67 29,00 86,99 38,66 19,33 67,66 9,67 29,00 386,63 9,67 29,00 57,99
CI.05 2015-03 50,33 - - - - - - - - - - -
CI.05 2015-04 77,14 - - - - - - - - - - -
CI.05 2015-05 21,38 - - - - - - - - - - -
CI.06 2015-03 0,0008 23,32 69,97 32,73 17,80 57,28 7,77 26,70 409,17 7,69 24,86 58,31
CI.06 2015-04 0,0007 22,70 66,59 27,24 15,47 47,09 6,64 19,68 329,74 6,10 20,43 45,91
CI.06 2015-05 0,0007 20,80 65,53 25,66 13,70 42,47 6,50 19,50 346,73 6,74 20,80 35,89
CI.07 2015-03 0,047 3.591,36 - - 1.197,12 - - - - - 1.795,68 3.591,36
CI.07 2015-04 0,046 3.309,83 - - 1.103,28 - - - - - 1.654,92 3.309,83
CI.07 2015-05 0,045 3.309,83 - - 1.103,28 - - - - - 1.654,91 3.309,83
CI.08 2015-03 0,001 19,24 57,72 27,00 14,68 47,26 6,41 22,02 337,54 6,35 20,51 48,10
CI.08 2015-04 0,001 22,67 66,49 27,20 15,45 47,01 6,63 19,65 329,23 6,09 20,40 45,84
CI.08 2015-05 0,001 20,91 65,86 25,79 13,76 42,69 6,53 19,60 348,48 6,77 20,91 36,07
CI.09 2015-03 0,033
CI.09 2015-04 0,012
CI.09 2015-05 0,014
CI.10 2015-03 0,024 49,38 395,77 15,25 19,26 78,80 - 3,89 - - 13,83 9,66
CI.10 2015-04 0,030 63,57 240,99 46,20 16,23 316,85 - - - 12,40 - 7,16
CI.10 2015-05 0,022 57,06 41,98 24,21 1,97 335,02 9,85 - 6,81 - 0,81 5,78
CI.11 2015-03 5,938 35,63 106,89 47,51 23,75 83,14 11,88 35,63 475,07 11,88 35,63 35,63
CI.11 2015-04 6,227 37,36 112,09 49,82 24,91 87,18 12,45 37,36 498,18 12,45 37,36 37,36
CI.11 2015-05 5,235 31,41 94,24 41,88 20,94 73,30 10,47 31,41 418,84 10,47 31,41 31,41
CI.12 2015-03 3,241 - - - - - - - - - - -
CI.12 2015-04 3,218 - - - - - - - - - - -
CI.12 2015-05 3,465 - - - - - - - - - - -
CI.13 2015-03 500
CI.13 2015-04 1.500
CI.13 2015-05 1.832 1.832,00
CI.14 2015-03 6,24 18,73 56,18 24,97 12,48 43,69 6,24 18,73 249,68 6,24 18,73 37,45
CI.14 2015-04 9,19 27,58 82,73 36,77 18,38 64,34 9,19 27,58 367,68 9,19 27,58 55,15
CI.14 2015-05 6,55 19,65 58,94 26,20 13,10 45,84 6,55 19,65 261,96 6,55 19,65 39,29
CI.15 2015-03 1,95 273,47 - - 273,47 - 39,07 - - - 820,41 -
CI.15 2015-04 1,95 273,47 - - 273,47 - 39,07 - - - 820,41 -
CI.15 2015-05 1,95 273,47 - - 273,47 - 39,07 - - - 820,41 -
CI.16 2015-03 0,0024 70,15 210,45 98,46 53,54 172,30
CI.16 2015-04 0,0019 61,99 181,85 74,39 42,25 128,58
CI.16 2015-05 0,0016 47,18 148,61 58,19 31,06 96,32
CI.17 2015-03 5.870,45 - 20,02 - 244,50 - - - - - - -
CI.17 2015-04 4.222,11 - - 111,97 - 252,00 - - - - - -
CI.17 2015-05 1.823,47 99,55 - - - - - - - - - -
CI.18 2015-03 576.216 - - - - - - - - - - 477,62
CI.18 2015-04 541.039 - - - - - - - - - - 442,27
CI.18 2015-05 526.932 - - - - - - - - - - 563,43
CI.19 2015-03 1.222.774 - 215,66 - 54,86 176,56 23,96 - - - - 179,71
CI.19 2015-04 1.196.235 - 342,15 - 79,49 241,93 34,13 - - - - 235,88
CI.19 2015-05 1.132.044 - 149,05 - 31,15 96,61 14,79 - - - - 81,62
CI.20 2015-03 0,42 58,37 - - 58,37 - 8,34 - - - 175,10 -
CI.20 2015-04 0,42 58,37 - - 58,37 - 8,34 - - - 175,10 -
CI.20 2015-05 0,42 58,37 - - 58,37 - 8,34 - - - 175,10 -
CI.21 2015-03 196,07 - - - - - - - - - - -
CI.21 2015-04 196,07 - - - - - - - - - - -
CI.21 2015-05 196,43 - - - - - - - - - - -
CI.22 2015-03 13,27 39,82 119,45 53,09 26,54 92,91 13,27 39,82 530,89 13,27 39,82 79,63
CI.22 2015-04 13,27 39,82 119,45 53,09 26,54 92,91 13,27 39,82 530,89 13,27 39,82 79,63
CI.22 2015-05 13,27 39,82 119,45 53,09 26,54 92,91 13,27 39,82 530,89 13,27 39,82 79,63
CI.23 2015-03 13,89 - - - 41,67 - - - 208,33 - - -
CI.23 2015-04 18,78 - - - 56,33 - - - - - - -
CI.23 2015-05 22,23 - - - - - - - - - - -
CI.24 2015-03 0,0039 114,38 343,13 160,53 87,29 280,93 38,13 130,93 2.006,64 37,73 121,90 285,95
CI.24 2015-04 0,0042 137,67 403,85 165,21 93,82 285,55 40,28 119,32 1.999,64 36,97 123,91 278,42
CI.24 2015-05 0,0041 119,73 377,13 147,66 78,82 244,44 37,41 112,24 1.995,42 38,77 119,73 206,53
TOTAL PERÍODO2015-03 9.581,83 5.021,12 1.982,15 4.261,11 3.697,43 543,27 1.419,68 19.443,44 463,82 6.326,70 11.005,92
TOTAL PERÍODO2015-04 9.100,88 5.352,29 2.252,37 3.913,95 4.469,29 592,25 1.508,76 20.660,19 511,60 6.108,24 10.585,29
TOTAL PERÍODO2015-05 10.349,50 4.910,56 2.087,01 4.163,89 4.017,18 581,13 1.505,48 20.752,47 503,65 6.704,60 13.493,35
04-SDI Serviços Diretos 05-LID Logística Interna DiretaPROCESSOS DE MANUTENÇÃO ►
2-APD Operações de Apoio Direto
150
Tabela 9 - Custos das Atividades Aquisição, TI, Serv. Indiretos, Logística Indireta (MA32 a MA42)
Fonte: Elaboração Própria
11-GRH
COD PERIODOTAXA OU
VOLUME
RASTREIO
MA
32
MA
33
MA
34
MA
35
MA
36
MA
37
MA
38
MA
39
MA
40
MA
41
MA
42
CI.01 2015-03 34,14 34,14 204,82 68,27 68,27 68,27 34,14 34,14 34,14 136,55 102,41 34,14
CI.01 2015-04 37,00 37,00 222,03 74,01 74,01 74,01 37,00 37,00 37,00 148,02 111,01 37,00
CI.01 2015-05 36,89 36,89 221,32 73,77 73,77 73,77 36,89 36,89 36,89 147,55 110,66 36,89
CI.02 2015-03 304,90 304,90 1.829,41 609,80 609,80 609,80 304,90 304,90 304,90 1.219,60 914,70 304,90
CI.02 2015-04 339,04 339,04 2.034,25 678,08 678,08 678,08 339,04 339,04 339,04 1.356,16 1.017,12 339,04
CI.02 2015-05 337,64 337,64 2.025,86 675,29 675,29 675,29 337,64 337,64 337,64 1.350,58 1.012,93 337,64
CI.03 2015-03 0,89 422,54 132,05 456,50 452,73 452,73 33,95 - - - - 7,55
CI.03 2015-04 0,89 398,62 124,57 430,65 427,10 427,10 32,03 - - - - 7,12
CI.03 2015-05 0,89 406,60 127,06 439,28 435,65 435,65 32,67 - - - - 7,26
CI.04 2015-03 7,48 7,48 44,87 14,96 14,96 14,96 7,48 7,48 7,48 29,92 22,44 7,48
CI.04 2015-04 2,07 2,07 12,43 4,14 4,14 4,14 2,07 2,07 2,07 8,28 6,21 2,07
CI.04 2015-05 9,67 9,67 57,99 19,33 19,33 19,33 9,67 9,67 9,67 38,66 29,00 9,67
CI.05 2015-03 50,33 50,33 150,98 100,65 100,65 100,65 50,33 - - - - 50,33
CI.05 2015-04 77,14 77,14 231,43 154,29 154,29 154,29 77,14 - - - - 77,14
CI.05 2015-05 21,38 21,38 64,15 42,77 42,77 42,77 21,38 - - - - 21,38
CI.06 2015-03 0,0008 10,23 20,46 7,98 7,98 7,98 38,87 25,47 8,90 61,38 20,46 20,46
CI.06 2015-04 0,0007 8,24 16,49 6,47 7,32 7,99 28,25 20,94 7,40 49,46 16,49 16,49
CI.06 2015-05 0,0007 8,67 17,34 7,54 6,24 5,81 30,86 21,84 5,98 52,01 17,34 17,34
CI.07 2015-03 0,047 - - - - - - - - - - -
CI.07 2015-04 0,046 - - - - - - - - - - -
CI.07 2015-05 0,045 - - - - - - - - - - -
CI.08 2015-03 0,001 8,44 16,88 6,58 6,58 6,58 32,07 21,01 7,34 50,63 16,88 16,88
CI.08 2015-04 0,001 8,23 16,46 6,46 7,30 7,98 28,21 20,90 7,39 49,38 16,46 16,46
CI.08 2015-05 0,001 8,71 17,42 7,58 6,27 5,84 31,01 21,95 6,01 52,27 17,42 17,42
CI.09 2015-03 0,033
CI.09 2015-04 0,012
CI.09 2015-05 0,014
CI.10 2015-03 0,024 0,19 0,12 0,17 0,19 0,58 - - 0,05 - - -
CI.10 2015-04 0,030 19,50 3,28 3,26 9,90 2,95 - - 0,06 - - -
CI.10 2015-05 0,022 - 8,39 - - - - - - - - -
CI.11 2015-03 5,938 5,94 35,63 11,88 11,88 11,88 5,94 5,94 5,94 23,75 17,82 5,94
CI.11 2015-04 6,227 6,23 37,36 12,45 12,45 12,45 6,23 6,23 6,23 24,91 18,68 6,23
CI.11 2015-05 5,235 5,24 31,41 10,47 10,47 10,47 5,24 5,24 5,24 20,94 15,71 5,24
CI.12 2015-03 3,241 962,60 515,33 210,67 71,30 64,82 - - - - - 48,62
CI.12 2015-04 3,218 820,68 502,06 173,79 112,64 115,86 - - - - - 93,33
CI.12 2015-05 3,465 1.060,16 644,41 152,44 86,61 124,72 - - - - - 41,57
CI.13 2015-03 500 500,00
CI.13 2015-04 1.500
CI.13 2015-05 1.832
CI.14 2015-03 6,24 6,24 37,45 12,48 12,48 12,48 6,24 6,24 6,24 24,97 18,73 6,24
CI.14 2015-04 9,19 9,19 55,15 18,38 18,38 18,38 9,19 9,19 9,19 36,77 27,58 9,19
CI.14 2015-05 6,55 6,55 39,29 13,10 13,10 13,10 6,55 6,55 6,55 26,20 19,65 6,55
CI.15 2015-03 1,95 31,25 488,34 31,25 31,25 31,25 - - - - - 31,25
CI.15 2015-04 1,95 31,25 488,34 31,25 31,25 31,25 - - - - - 31,25
CI.15 2015-05 1,95 31,25 488,34 31,25 31,25 31,25 - - - - - 31,25
CI.16 2015-03 0,0024
CI.16 2015-04 0,0019
CI.16 2015-05 0,0016
CI.17 2015-03 5.870,45 - - - - - - - - - - -
CI.17 2015-04 4.222,11 - - - - - - - - - - -
CI.17 2015-05 1.823,47 - - - - - - - - - - -
CI.18 2015-03 576.216 83,79 167,58 65,36 65,36 65,36 - - - - 167,58 -
CI.18 2015-04 541.039 79,41 158,82 62,37 70,47 76,95 - - - - 158,82 -
CI.18 2015-05 526.932 136,09 272,19 118,40 97,99 91,18 - - - - 272,19 -
CI.19 2015-03 1.222.774 31,53 - 24,59 24,59 24,59 119,81 78,51 - - - -
CI.19 2015-04 1.196.235 42,35 - 33,27 37,59 41,04 145,15 107,57 - - - -
CI.19 2015-05 1.132.044 19,72 - 17,15 14,20 13,21 70,19 49,68 - - - -
CI.20 2015-03 0,42 6,67 104,23 6,67 6,67 6,67 - - - - - 6,67
CI.20 2015-04 0,42 6,67 104,23 6,67 6,67 6,67 - - - - - 6,67
CI.20 2015-05 0,42 6,67 104,23 6,67 6,67 6,67 - - - - - 6,67
CI.21 2015-03 196,07 196,07 588,21 392,14 392,14 392,14 196,07 - - - - 196,07
CI.21 2015-04 196,07 196,07 588,21 392,14 392,14 392,14 196,07 - - - - 196,07
CI.21 2015-05 196,43 196,43 589,29 392,86 392,86 392,86 196,43 - - - - 196,43
CI.22 2015-03 13,27 13,27 79,63 26,54 26,54 26,54 13,27 13,27 13,27 53,09 39,82 13,27
CI.22 2015-04 13,27 13,27 79,63 26,54 26,54 26,54 13,27 13,27 13,27 53,09 39,82 13,27
CI.22 2015-05 13,27 13,27 79,63 26,54 26,54 26,54 13,27 13,27 13,27 53,09 39,82 13,27
CI.23 2015-03 13,89 111,11 - - - - - - 27,78 - - -
CI.23 2015-04 18,78 - 75,11 - - - - - 37,56 - - -
CI.23 2015-05 22,23 - 266,77 22,23 88,92 44,46 - - - - - -
CI.24 2015-03 0,0039 50,17 100,33 39,13 39,13 39,13 190,63 124,91 43,64 301,00 100,33 100,33
CI.24 2015-04 0,0042 49,99 99,98 39,26 44,36 48,44 171,33 126,97 44,87 299,95 99,98 99,98
CI.24 2015-05 0,0041 49,89 99,77 43,40 35,92 33,42 177,59 125,71 34,42 299,31 99,77 99,77
TOTAL PERÍODO2015-03 2.336,89 4.516,33 2.085,63 1.942,51 1.936,42 1.033,70 621,87 459,68 1.900,88 1.921,16 850,12
TOTAL PERÍODO2015-04 2.144,98 4.849,83 2.153,51 2.114,65 2.126,27 1.085,00 683,19 504,08 2.026,02 1.512,18 951,33
TOTAL PERÍODO2015-05 2.354,82 5.154,88 2.100,08 2.063,85 2.046,35 969,39 628,45 455,67 2.040,61 1.634,48 848,36
PROCESSOS DE MANUTENÇÃO ►
2-APD Operações de Apoio Direto 3-API Apoio Indireto
07-AQS Aquisições 08-TIC Tec. Informação 09-SID Serviços Indiretos 10-LEI Log. Externa
151
4.4.1.5 (2º Estágio do ABC) Custeio dos Produtos de Manutenção em Transporte
Público.
Custeados os processos de manutenção, a etapa seguinte é transferir os
custos aos produtos, (Estágio 2) do método ABC. Por base, o fluxograma detalhado
na Figura 48 pg. 130, posiciona as atividades de manutenção ao longo do processo
de transporte. O desenho da cadeia de valor estrategicamente agrupa as atividades
aos objetos de custeio. Primeiro custeou-se os Serviços Internos de Manutenção (1)
seguido dos Veículos (2).
Verifica-se que por ser um sistema onde os recursos consumidos são
intensamente explicados pelo tempo, os direcionadores selecionados para transferir
o custo das atividades fazem uso dessa unidade. O tempo detalhado de cada
atividade, sintetizado as macroatividade, à medida que mede a intensidade de uso
dos recursos motiva a escolha específica dessa unidade.
Um dicionário contendo essas atividades foi elaborado sequencialmente à
cadeia de valor, com os respectivos cálculos extraídos das ‘OS’ referentes ao
consumo do tempo de manutenção. Agregando ainda os direcionadores aderentes
ao estágio de custeio dos produtos, a Tabela 10 apresenta o Dicionário Sintético das
Macroatividades de Manutenção, os detalhes dos tempos em nível de atividades
estão presentes à Tabela 38 (Apêndice C).
Os tempos de manutenção apresentados mostram a soma dos minutos
consumidos em cada macroatividade em relação à mão-de-obra utilizada nos
veículos. Os valores traduzem o uso desse recurso que acumula a mão-de-obra,
executada de forma individual ou simultânea por mais de um funcionário em cada
veículo pela ordem de serviço.
152
Tabela 10 – Dicionário Sintético das Atividades de Manutenção PROCESSOS DE MANUTNEÇÃO DIRECIONADORES ESTAGIO 2 TEMPO DE MANU
Macro Oper.
Micro Oper.
COD MA
Macroatividades Atividades
Direcionador Tempo Das Atividades
OBJETOS CUSTEIO
2015-03 2015-04 2015-05
1-O
PM
1-OVP
MA. 01 Serviços Preventivo Ônibus T. Revisão Veículo
1- M. Mec.
VEÍ
CU
LOS
/ Ô
NIB
US
94.637 91.066 87.360
MA. 02 Serviços de Troca de Óleo T. Trocar Óleo 19.080 24.725 16.646
MA. 03 Alinhamento/Balanceamento T. Alinhar e Balancear. 23.659 20.074 16.646
MA. 04 Lubrificações T. Lubrificar 21.115 19.339 17.626
MA. 05 Serviços Montagem Motor /Cx./Difer T. Montagem 35.107 27.540 28.274
2-OVC
MA. 06 Serviços Mecânicos T. Conserto Mecânico 218.784 193.395 203.184
MA. 07 Serviços Suspensão T. Revisar suspensão 86.496 85.191 85.190
MA. 08 Serviços Injeção/Turbinas T. Revisar Injeção 10.685 10.894 8.935
MA. 09 Serviços Pneus T. Reparar Pneus 61.819 59.487 60.955
MA. 10 Serviços Elétricos T. Reparos Elétricos 58.003 66.834 55.814
MA. 11 Serviços Embreagens T. Revisar Embreagens 32.818 34.516 26.806
3-OES MA. 12 Polimentos T. Polir Veículo 30.146 29.376 30.110
MA. 13 Serviços Pinturas T. Pintura 51.516 58.140 48.960
MA. 14 Serviços Montagens/Rec. Elétricos. T. Montagem Elétrica 22.642 23.256 20.563
MA. 15 Tornearia T. Fabricar no Torno Mec. 9.922 10.282 8.568
MA. 16 Serviço Nível Óleo/Agua T. Repara Nível Óleo/Agua. 21.878 19.584 19.094
MA. 17 Serviços Lanternagem T. Lanternagens 89.294 94.741 96.941
MA. 18 Serviços Pneumáticos T. Reparo Pneumático 23.659 18.849 19.584
MA. 19 Serviços Radiadores T. Reparar Radiadores 11.957 11.261 8.323
MA. 20 Capotaria T. Serv. Capotaria 22.387 23.012 18.115
2-A
PD
4-SDI
MA. 21 Lavagens Externas Carrocerias T. Lavagem Autom. Veic.
2-M. Limp.
29.002 33.048 29.376
MA. 22 Lavagens Internas T. Lavagem Interna 87.005 96.941 92.534
MA. 23 Lavagem de Rodas T. Lavar Rodas 40.704 39.658 36.230
MA. 24 Lavagens de Chassis T. Lavar Chassis 22.133 22.522 19.339
MA. 25 Limpeza Interna Veículo T. Limpeza Interna 71.232 68.544 59.976
MA. 26 Serviços Gráficos/Serigrafia T. Serviços Gráficos
3-M. Apo.
9.667 9.670 9.180
5-LID
MA. 27 Recepção Veículos T. Recepcionar Veículo 33.199 28.642 27.540
MA. 28 Movimentação Interna Veículos T. Movimentar Veículo 508.800 480.000 489.600
MA. 29 Organização Veículos Pátios T. Organizar Veículo 9.567 8.875 9.512
MA. 30 Abastecimento T. Abastecer 30.910 29.743 29.376
6-LED MA. 31 Serviços Manutenção Móvel Ônibus T. Conserto Unid. Móvel 1- M. Mec. 72.504 66.832 50.674
7-AQS
MA. 32 Cotações e Compras T. Comprar
3-M. Apo.
12.720 12.000 12.240
MA. 33 Estoque/Distribuição T. Estocar/Distribuir 76.320 72.000 73.440
8-TIC
MA. 34 Controle Manutenção TI T. Controlar Manutenção 25.440 24.000 24.480
MA. 35 Controle Pneus T. Controlar Pneus 25.440 24.000 24.480
MA. 36 Controle Combustível T. Controlar Combustível 25.440 24.000 24.480
3-A
PI
9-SID
MA. 37 Coleta Imagens Câmeras T. Coletar Imagens 9.922 9.425 10.649
MA. 38 Revisão Câmeras T. Revisar Câmeras 9.922 10.649 8.813
MA. 39 Reparos Internos Terminais Ônibus T. Reparos Terminais 9.922 11.628 8.201
10-LEI
MA. 40 Limpeza Ônibus nos Terminais T. Limpar Ônibus Term. 2-M. Limp. 48.336 41.126 43.574
MA. 41 Reparos Malhas Viárias / Terminais T. Apoiar Serv. Externo 3-M. Apo. 31.673 30.478 30.845
11-GRH MA. 42 Treinamentos T. Treinar MO 3-M. Apo. 11.066 10.771 8.446
Tempo Gasto de Manutenção 2.146.527 2.076.114 2.000.682
LEGENDA: (1-M. Mec) = Manutenção Mecânica (2-M. Limp) = Manutenção de Limpeza (3-M. Apo) = Manutenção de Apoio
Fonte: Autor
Custeio dos Serviços de Manutenção em Transporte Público.
Através do dicionário sintético das atividades de manutenção, os
direcionadores de atividades foram mensurados. Aos objetos de custeio imediato:
(1-M. Mec), (2-M. Limp) e (3-M. Apo) somaram-se os tempos dos direcionadores
especificamente consumidos. Somaram-se ainda o custo indireto das
macroatividade associadas, calculados no (Estágio 1), Tabela 6, Tabela 7 Fonte:
Elaboração Própria
Tabela 8,Tabela 9), o resultado é exibido na Tabela 11.
153
Tabela 11 - Mensuração dos Custos Indiretos dos Serviços
SERVIÇOS PRODUZIDOS
PERÍODOS ANALISADOS
2015-03 2015-04 2015-05
TM (Min) CI (R$) TM (Min) CI (R$) TM (Min) CI (R$)
1-M. Mecânica 1.018.108 123.004,93 988.394 127.287,18 928.368 125.560,14
2-M. Limpeza 298.412 26.444,52 301.839 27.114,80 281.029 27.568,74
3-M. Apoio 830.008 45.901,22 785.881 47.506,06 791.282 48.303,66
Total Geral 2.146.528 195.350,67 2.076.114 201.908,03 2.000.679 201.432,54
Fonte: Autor
Mais adiante os custos apresentados acima serão rastreados aos veículos
através dos respectivos direcionadores de atividades.
A Tabela 12, a seguir, à medida que detalha os valores associados aos
serviços acima, apresenta os custos totais das macroatividades em relação a Mão-
de-obra direta (MOD), custos diretos com (MP) matéria prima e custos indiretos (CI).
Tabela 12 - Custo das Atividades de Manutenção
2015-03
2015-04
2015-05
COD Macroatividades MOD MP CI MOD MP CI MOD MP CI
MA. 01 Serviços Preventivo Ônibus 14.253,33 49.495,41 8.756,41 15.849,29 45.317,00 9.757,26 15.783,98 57.197,73 8.541,68
MA. 02 Serviços de Troca de Óleo 3.322,73 29.189,20 3.815,02 3.694,78 45.243,12 4.639,54 3.679,56 33.237,80 3.948,18
MA. 03 Alinhamento/Balancear 3.212,68 2.149,90 2.072,71 3.572,40 1.164,45 1.964,64 3.557,68 518,35 1.546,04
MA. 04 Lubrificações 1.845,18 1.074,35 3.142,76 2.051,79 851,94 2.991,65 2.043,33 950,87 3.189,26
MA. 05 Montagem Motor /Cx./Difer. 5.727,56 77.829,84 4.436,76 6.368,88 74.200,94 4.838,97 6.342,63 78.975,52 4.273,11
MA. 06 Serviços Mecânicos 35.092,42 108.350,87 21.764,57 39.021,75 83.164,17 23.037,90 38.860,95 94.479,81 22.475,38
MA. 07 Serviços Suspensão 11.745,48 53.166,55 9.792,26 13.060,63 47.148,81 9.462,44 13.006,81 37.571,57 8.744,95
MA. 08 Serviços Injeção/Turbinas 1.931,82 22.932,97 1.589,49 2.148,13 19.044,31 2.063,34 2.139,28 29.784,55 1.606,90
MA. 09 Serviços Pneus 7.853,73 184.022,56 10.695,49 8.733,12 143.379,42 11.406,66 8.697,13 233.706,43 11.317,39
MA. 10 Serviços Elétricos 7.413,51 57.460,62 8.107,84 8.243,61 67.431,72 8.441,95 8.209,64 85.385,69 8.437,06
MA. 11 Serviços Embreagens 3.981,89 42.597,81 4.326,05 4.427,75 30.148,69 3.377,06 4.409,50 74.898,32 4.067,04
MA. 12 Polimentos 2.767,77 467,52 5.896,03 3.077,68 280,25 5.854,18 3.065,00 1.654,43 6.498,93
MA. 13 Serviços Pinturas 7.898,22 4.910,52 5.505,79 8.782,59 2.416,69 4.874,36 8.746,40 3.075,40 4.929,05
MA. 14 Montagens/Rec. Elétricos 3.335,61 12.719,52 2.728,40 3.709,10 10.568,49 3.454,10 3.693,82 9.781,56 2.299,59
MA. 15 Tornearia 1.255,10 1.549,96 1.935,14 1.395,63 15,30 1.902,06 1.389,88 401,62 2.067,53
MA. 16 Serviço Nível Óleo/Agua 1.845,18 4.962,03 1.487,07 2.051,79 3.040,95 1.564,37 2.043,33 17.675,42 1.907,87
MA. 17 Serviços Lanternagem 14.629,74 42.871,70 8.701,11 16.267,85 38.771,24 9.255,83 16.200,81 39.939,60 8.907,14
MA. 18 Serviços Pneumáticos 3.053,45 6.040,87 2.506,09 3.395,35 8.097,35 2.770,82 3.381,35 6.127,58 2.547,29
MA. 19 Serviços Radiadores 1.522,04 5.024,07 1.088,78 1.692,47 8.887,86 1.463,42 1.685,49 7.158,08 1.023,94
MA. 20 Capotaria 2.254,96 5.296,17 3.651,24 2.507,45 4.515,33 3.581,34 2.497,12 4.392,73 3.738,46
MA. 21 Lavagens Aut. Carrocerias 2.779,48 2.097,14 9.581,83 3.090,70 2.130,52 9.100,88 3.077,97 2.639,39 10.349,50
MA. 22 Lavagens Internas 8.303,32 16.807,31 5.021,12 9.233,05 8.076,97 5.352,29 9.195,00 1.941,82 4.910,56
MA. 23 Lavagem de Rodas 3.690,36 647,63 1.982,15 4.103,58 1.548,33 2.252,37 4.086,67 1.119,98 2.087,01
MA. 24 Lavagens de Chassis 1.845,18 818,11 4.261,11 2.051,79 543,91 3.913,95 2.043,33 91,05 4.163,89
MA. 25 Limpeza Interna Veículos 6.458,14 3.346,32 3.697,43 7.181,26 10.619,39 4.469,29 7.151,67 15.496,33 4.017,18
MA. 26 Serviços Gráficos/Serigrafia 1.020,94 - 543,27 1.135,25 - 592,25 1.130,58 455,57 581,13
MA. 27 Recepção Veículos 2.767,77 165,23 1.419,68 3.077,68 - 1.508,76 3.065,00 - 1.505,48
MA. 28 Movimentação Interna Veic. 45.942,23 - 19.443,44 51.086,42 - 20.660,19 50.875,90 315,15 20.752,47
MA. 29 Organização Veículos Pátios 1.463,50 - 463,82 1.627,37 415,56 511,60 1.620,66 - 503,65
MA. 30 Abastecimento 2.930,51 587,21 6.326,70 3.258,65 - 6.108,24 3.245,22 37,35 6.704,60
MA. 31 Manutenção Móvel 11.538,24 410,38 11.005,92 12.830,19 240,07 10.585,29 12.777,32 267,24 13.493,35
MA. 32 Cotações e Compras 2.927,00 - 2.336,89 3.254,74 - 2.144,98 3.241,33 - 2.354,82
MA. 33 Estoque/Distribuição 5.605,80 - 4.516,33 6.233,48 - 4.849,83 6.207,79 - 5.154,88
MA. 34 Controle Manutenção TI 3.319,22 - 2.085,63 3.690,88 - 2.153,51 3.675,67 - 2.100,08
MA. 35 Controle Pneus 3.319,22 - 1.942,51 3.690,88 - 2.114,65 3.675,67 - 2.063,85
MA. 36 Controle Combustível 2.809,92 - 1.936,42 3.124,55 - 2.126,27 3.111,68 - 2.046,35
MA. 37 Coletar Imagens Câmeras 922,59 7,89 1.033,70 1.025,89 653,62 1.085,00 1.021,67 - 969,39
MA. 38 Revisão Câmeras 1.025,62 5,28 621,87 1.140,46 109,83 683,19 1.135,76 388,27 628,45
MA. 39 Reparos Internos Terminais 922,59 7,04 459,68 1.025,89 109,25 504,08 1.021,67 - 455,67
MA. 40 Limpeza Ônibus Terminais 3.690,36 7,90 1.900,88 4.103,58 331,94 2.026,02 4.086,67 - 2.040,61
MA. 41 Reparos Malha Viária 3.250,14 24,54 1.921,16 3.614,07 99,02 1.512,18 3.599,17 - 1.634,48
MA. 42 Treinamentos 2.341,60 - 850,12 2.603,79 - 951,33 2.593,06 - 848,36
Total Geral 253.816,19 737.044,39 195.350,67 282.236,22 658.566,44 201.908,03 281.073,17 839.665,22 201.432,54
Fonte: Elaboração Própria
154
Dessa forma é possível conhecer o custo de uma manutenção adicionando
aos custos diretos (matéria-prima, mão-de-obra direta, serviços terceiros), a parcela
dos custos indiretos Tabela 13:
Tabela 13 - Mensuração dos Custos de Manutenção RECURSOS CUSTO UNITÁRIO MANUT.
PERÍODO
OBJETOS MOD MAT. PRIMA 5-Terc CUSTOS DIRETOS
CUSTOS INDIRETOS
CUSTO TOTAL
Total Serviços
CUSTO/SERV OS
201
5-
03
1-M. Mec. 146.480,67 712.522,80 - 859.003,47 123.004,93 982.008,40 17.941 54,74
2-M. Limp. 26.766,85 23.724,40 - 50.491,25 26.444,52 76.935,77 17.301 4,45
3-M. Apo. 80.568,67 797,20 - 81.365,87 45.901,22 127.267,09 39.169 3,25
4-M. Terc. - - 23.732,78 23.732,78 23.732,78 -
2015-03 Total 253.816,19 737.044,39 23.732,78 1.014.593,36 195.350,67 1.209.944,03 74.411 68.839
201
5-
04
1-M. Mec. 162.882,24 633.928,10 - 796.810,34 127.287,18 924.097,52 18.498 49,96
2-M. Limp. 29.763,96 23.251,06 - 53.015,02 27.114,80 80.129,82 18.111 4,42
3-M. Apo. 89.590,02 1.387,28 - 90.977,29 47.506,06 138.483,35 34.260 4,04
4-M. Terc. - - 20.678,57 20.678,57 20.678,57 - 2015-04 Total 282.236,22 658.566,44 20.678,57 961.481,23 201.908,03 1.163.389,26 70.869 70.869
201
5-
05
1-M. Mec. 162.211,03 817.180,31 - 979.391,33 125.560,14 1.104.951,47 15.045 73,44
2-M. Limp. 29.641,31 21.288,57 - 50.929,87 27.568,74 78.498,61 14.762 5,32
3-M. Apo. 89.220,83 1.196,35 - 90.417,18 48.303,66 138.720,84 31.798 4,36
4-M. Terc. - - 16.776,57 16.776,57 16.776,57 - 2015-05 Total 281.073,17 839.665,22 16.776,57 1.137.514,96 201.432,54 1.338.947,50
Fonte: Autor
A partir dos valores em tela a Figura 53 exibe o custo unitário de mão-de-obra
direta, matéria-prima e os custos indiretos, para execução de um serviço de
manutenção:
Figura 53 - Custo Unitário dos Serviços de Manutenção
Fonte: Autor
Os dados mostram que a parcela unitária de custos indiretos (CI) é
significativa nas (1-Manutenções Mecânicas) e mais elevada nos serviços de (2-
Manutenção de Limpezas) e (3-Manutenção de Apoio). É possível identificar há
155
variações relevantes no consumo dos insumos ao longo dos períodos investigados:
as manutenções mecânicas demandam mais matéria-prima (MP); as manutenções
de apoio são intensivas em mão-de-obra direta (MOD) e custos indiretos (CI); já as
manutenções de limpezas apresentam consumo proporcional dos três recursos
(MOD, MP, CI).
Os valores consolidados na Tabela 12 (Março/2015), são exibidos em ordem
decrescente das macroatividades. O gráfico (Figura 54) revela três macroatividades
consumidoras de mais de (38%) dos recursos (R$ 455.733,00), respectivamente, os
Serviços de Pneus, Serviços Mecânicos e Montagens de Componentes.
Figura 54 – Custo das Macroatividades de Manutenção.
Fonte: Autor
O gráfico a seguir mostra a relação de consumo por tipo de recurso em cada
uma das macroatividades. Os resultados representam o custo unitário das materiais-
prima (MP), mão-de-obra (MOD) e os custos indiretos (CI) no período mensal de
Março/2015.
156
Figura 55 - Custo Unitário das Macroatividades
Fonte: Autor
Os valores dos custos unitários (Figura 55) apresentam a parcela dos
recursos (MP, MOD, CI) consumidos pelas macroatividades. Foram levantados a
partir do total de registros de serviços/OS atribuídos a cada grupo de atividades,
esses números constam na Tabela 48, Apêndice C. Destaca-se, por exemplo, numa
157
escala de 0% a 100%, que os Serviços de Montagens, Injeção e Pneus são
intensivos em (MP). Os custos de MOD são mais intensos para Movimentação de
Veículos e Serviços de Controles. Os custos indiretos recaem mais intensamente
sobre os serviços de Polimentos, Lavagens e Abastecimentos.
Adiante os custos dos serviços de Manutenção são detalhados em seu
produto fim, os veículos.
Custeio dos Veículos/Ônibus.
Um segundo nível de custeio é necessário para determinar o custo do produto
da manutenção: o veículo/ônibus. Para esse objeto de custeio, os direcionadores
de atividades apresentados no dicionário sintético, receberam uma taxa de
transferência que é resultante da relação custo indireto e tempo de manutenção
incorrido em cada macroatividade.
A opção deve-se a intensidade de uso dos veículos em relação às atividades
de manutenção. O tempo incorrido em cada atividade passa a explicar os recursos
consumidos por cada (OS) ordem de serviço gerada, correspondendo ao
desdobramento dos custos de cada macroatividade a cada veículo.
A relação obtida pelo tempo ocupado em manutenção em cada
Macroatividade e o Custo Indireto resulta nas taxas de atividades contidas na Tabela
15. Todas as taxas de atividades foram calculadas pela seguinte Fórmula 26:
Taxa de Transferência de Atividades:
𝑇𝑥. 𝐴𝑡𝑣 =
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑡𝑜 𝑀𝐴
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑜𝑠 𝐷𝑖𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑑𝑎 𝑀𝑎𝑐𝑟𝑜𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒
Demonstração do Cálculo:
Taxa do direcionador T. Revisão Veículo
MA. 01.
0,09252 = 𝑅$ 8.756,41
Min 94.637
(28.)
Custo Indireto a Transferir aos veículos:
(
𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑋
𝐷𝑖𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑜 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑑𝑎 𝑀𝑎𝑐𝑟𝑜 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑛𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
)
Demonstração: Custo Transferido a MA. 01 (Tabela 14):
(𝑅$ 1.638,45 = 34,14 𝑋 48,00)
(29.)
Na sequência a Tabela 15 mostra as taxas de transferência e os tempos
calculados.
158
Tabela 15 - Taxa de Transferência das Atividades aos Veículos 2015-03 2015-04 2015-05
SERVIÇOS MACRO DIRECIONADORES DE TEMPO TEMPO/CI TEMPO TEMPO/CI TEMPO TEMPO/CI
MANUT. ATIV ATIVIDADES MINUTOS Taxa Atv MINUTOS Taxa Atv MINUTOS Taxa Atv
1-M.Mec MA. 01 T. Revisão Veículo 94.637 0,0925 91.066 0,107 87.360 0,098
MA. 02 T. Trocar Óleo 19.080 0,1999 24.725 0,188 16.646 0,237
MA. 03 T. Alinhar e Balancear. 23.659 0,0876 20.074 0,098 16.646 0,093
MA. 04 T. Lubrificar 21.115 0,1488 19.339 0,155 17.626 0,181
MA. 05 T. Montagem 35.107 0,1264 27.540 0,176 28.274 0,151
MA. 06 T. Conserto Mecânico 218.784 0,0995 193.395 0,119 203.184 0,111
MA. 07 T. Revisar suspensão 86.496 0,1132 85.191 0,111 85.190 0,103
MA. 08 T. Revisar Injeção 10.685 0,1488 10.894 0,189 8.935 0,180
MA. 09 T. Reparar Pneus 61.819 0,1730 59.487 0,192 60.955 0,186
MA. 10 T. Reparos Elétricos 58.003 0,1398 66.834 0,126 55.814 0,151
MA. 11 T. Revisar Embreagens 32.818 0,1318 34.516 0,098 26.806 0,152
MA. 12 T. Polir Veículo 30.146 0,1956 29.376 0,199 30.110 0,216
MA. 13 T. Pintura 51.516 0,1069 58.140 0,084 48.960 0,101
MA. 14 T. Montagem Elétrica 22.642 0,1205 23.256 0,149 20.563 0,112
MA. 15 T. Fabricar no Torno Mec. 9.922 0,1950 10.282 0,185 8.568 0,241
MA. 16 T. Repara Nível Óleo/Agua. 21.878 0,0680 19.584 0,080 19.094 0,100
MA. 17 T. Lanternagens 89.294 0,0974 94.741 0,098 96.941 0,092
MA. 18 T. Reparo Pneumático 23.659 0,1059 18.849 0,147 19.584 0,130
MA. 19 T. Reparar Radiadores 11.957 0,0911 11.261 0,130 8.323 0,123
MA. 20 T. Serv. Capotaria 22.387 0,1631 23.012 0,156 18.115 0,206
MA. 31 T. Conserto Unid. Móvel 72.504 0,1518 66.832 0,158 50.674 0,266
2-M.Limp MA. 21 T. Lavagem Autom. Veic. 29.002 0,3304 33.048 0,275 29.376 0,352
MA. 22 T. Lavagem Interna 87.005 0,0577 96.941 0,055 92.534 0,053
MA. 23 T. Lavar Rodas 40.704 0,0487 39.658 0,057 36.230 0,058
MA. 24 T. Lavar Chassis 22.133 0,1925 22.522 0,174 19.339 0,215
MA. 25 T. Limpeza Interna 71.232 0,0519 68.544 0,065 59.976 0,067
MA. 40 T. Limpar Ônibus Term. 48.336 0,0393 41.126 0,049 43.574 0,047
3-M.Apo MA. 26 T. Serviços Gráficos 9.667 0,0562 9.670 0,061 9.180 0,063
MA. 27 T. Recepcionar Veículo 33.199 0,0428 28.642 0,053 27.540 0,055
MA. 28 T. Movimentar Veículo 508.800 0,0382 480.000 0,043 489.600 0,042
MA. 29 T. Organizar Veículo 9.567 0,0485 8.875 0,058 9.512 0,053
MA. 30 T. Abastecer 30.910 0,2047 29.743 0,205 29.376 0,228
MA. 32 T. Comprar 12.720 0,1837 12.000 0,179 12.240 0,192
MA. 33 T. Estocar/Distribuir 76.320 0,0592 72.000 0,067 73.440 0,070
MA. 34 T. Controlar Manutenção 25.440 0,0820 24.000 0,090 24.480 0,086
MA. 35 T. Controlar Pneus 25.440 0,0764 24.000 0,088 24.480 0,084
MA. 36 T. Controlar Combustível 25.440 0,0761 24.000 0,089 24.480 0,084
MA. 37 T. Coletar Imagens 9.922 0,1042 9.425 0,115 10.649 0,091
MA. 38 T. Revisar Câmeras 9.922 0,0627 10.649 0,064 8.813 0,071
MA. 39 T. Reparos Terminais 9.922 0,0463 11.628 0,043 8.201 0,056
MA. 41 T. Apoiar Serv. Externo 31.673 0,0607 30.478 0,050 30.845 0,053
MA. 42 T. Treinar MO 11.066 0,0768 10.771 0,088 8.446 0,100
Total Geral 2.146.528 0,0910 2.076.114 0,097 2.000.679 0,101
Fonte: Autor
As limitações de tempo à pesquisa focam os resultados adiante
exclusivamente às informações do período de Março/2015. Trata-se de um montante
de informações suficientemente claras e objetivas para demonstração do modelo
aplicado na pesquisa. A replicação dos procedimentos aos meses subsequentes
apesar de importantes, não apresentam dificuldades nem especificidades que
inviabilize a supressão momentânea desses dados.
Diferenças quanto aos resultados finais dos meses investigados são
importantes comparações, entendidas complementares e pertinentes a outras
159
análises. Dessa forma adiante se reporta exclusivamente aos dados de Marco/2015
para cálculo dos custos das manutenções mecânicas, de limpeza e de apoio
ocorridas para os veículos.
Custos Indiretos dos Serviços Mecânicos aos Veículos
Nesse grupo constam as macroatividades formadas pelas Operações Vitais
Preventivas, Operações Vitais Corretivas, Operações Essenciais e os Serviços de
Manutenção Móveis. São serviços de natureza preventiva ou corretiva composto por
mão-de-obra especializada e exclusivamente aplicada aos ônibus.
A parcela dos custos indiretos transferida ao ônibus foi calculada pelas taxas
de atividades que representam a intensidade do uso em minutos que fazem os
ônibus das atividades associadas à manutenção mecânica. Os minutos consumidos
pelo ônibus utilizados nos cálculos estão na Tabela 40, Tabela 41 do Apêndice C. Para
todos os veículos utilizou-se a fórmula descrita e exemplificada a seguir:
𝑪𝑰 𝑴. 𝑴𝒆𝒄 = ( 𝑻𝒙. 𝑨𝒕𝒊𝒗 × 𝑴𝒊𝒏 𝑽𝒆𝒊𝒄. 𝒏𝒂 𝑴𝑨 ) Onde:
Tx. Ativ. = Taxa de Atividade para transferência de custos (FORMULA 26) Min Veic. MA = Minutos consumidos por cada ônibus na macroatividade.
(30.)
Demonstração do Calculo do Custo Indireto (MA. 01) para veiculo 879:
Tx. Ativ = 8756,40 / 94637 = 0,0925262601844755 CI M. Mec (MA. 01) = 0,092526 X 1321 Min = R$ 122,27
Os custos apurados são apresentados por nível de uso da manutenção na
Tabela 16 e Tabela 17. Os valores detalhados por veículos encontram-se na Tabela 44 e
Tabela 45 Apêndice C.
Tabela 16 - Custos Indiretos de Manutenção Mecânica aos Veículos (I).
Fonte: Autor
1-Man Mecânica MA.01 MA.02 MA.03 MA.04 MA.05 MA.06 MA.07 MA.08 MA.09 MA.10 MA.11 MA.12
Direcionadores de
Atividades ►
T. Revisão
Veículo
T. Trocar
Óleo
T. Alinhar
Balancear.
T.
Lubrificar
T.
Montagem
T. Conserto
Mecânico
T. Revisar
suspensão
T. Revisar
Injeção
T. Reparar
Pneus
T. Reparos
Elétricos
T. Revisar
Embreagens
T. Polir
Veículo
Minutos Manutenção 94.637 19.080 23.659 21.115 35.107 218.784 86.496 10.685 61.819 58.003 32.818 30.146
Taxas de Atividades 0,093 0,200 0,088 0,149 0,126 0,099 0,113 0,149 0,173 0,140 0,132 0,196
Nível Manutenção Veiculos 8.756,41 3.815,02 2.072,71 3.142,76 4.436,76 21.764,57 9.792,26 1.589,49 10.695,49 8.107,84 4.326,05 5.896,03
6- Acima (250h) 6 858,31 244,16 20,43 298,54 450,76 1.594,47 1.954,57 237,97 1.185,53 500,96 268,85 478,44
5- Até (250 h) 30 3.195,30 1.291,97 229,50 1.119,38 1.958,39 5.686,96 2.776,91 368,52 3.592,62 1.682,76 685,72 1.734,47
4-Até (170 h) 43 2.724,27 1.364,58 447,75 967,50 1.244,16 5.557,18 1.968,37 691,56 2.845,75 1.879,63 1.682,46 1.712,17
3-Até (100 h) 157 1.964,52 912,44 987,53 732,30 768,30 8.472,64 2.990,57 290,32 2.924,42 3.228,67 1.609,96 1.878,69
2-Até (20 h) 99 14,01 1,88 387,50 25,04 15,14 453,33 101,85 1,14 147,16 815,82 79,05 92,25
1-Nenhuma (0 h) 17 - - - - - - - - - - - -
Total Geral 352 8.756,41 3.815,02 2.072,71 3.142,76 4.436,76 21.764,57 9.792,26 1.589,49 10.695,49 8.107,84 4.326,05 5.896,03
160
Tabela 17 - Custos Indiretos de Manutenção Mecânica aos veículos (II)
Fonte: Autor
Custos dos Serviços de Limpeza aos Veículos
Compõe esse grupo o conjunto de macroatividades necessária para garantir
as condições seguras de higienização diretamente aplicada aos ônibus. São
Serviços Diretos suportados pelas atividades primárias (operações de manutenção),
e que a exemplo dessas, também suportam as Manutenções de Apoio.
Os custos indiretos são apresentados nas faixas de uso de manutenção Tabela
18, os cálculos ocorreram da mesma forma acima apresentada, as taxas de
atividades foram multiplicadas pelo tempo especifico consumido pelo ônibus em
cada macroatividade.
𝑪𝑰 𝑴. 𝑳𝒊𝒎 = ( 𝑻𝒙. 𝑨𝒕𝒊𝒗 × 𝑴𝒊𝒏 𝑽𝒆𝒊𝒄. 𝒏𝒂 𝑴𝑨 ) Onde:
Tx. Ativ. = Taxa de Atividade para transferência de custos (FORMULA 26) Min Veic. MA = Minutos consumidos por cada ônibus na macroatividade.
(31.)
Demonstração do Calculo do Custo Indireto (MA. 01) para veiculo 879:
Tx. Ativ = 8756,40 / 94637 = 0,0925262601844755 CI M. Mec (MA. 01) = 0,092526 X 1321 Min = R$ 122,27
Os valores detalhados por veículos encontram-se na Tabela 44 e Tabela 45
Apêndice C.
1-Man Mecânica MA.13 MA.14 MA.15 MA.16 MA.17 MA.18 MA.19 MA.20 MA.31 TOTAL
Direcionadores de
Atividades ►
T. Pintura T. Montagem
Elétrica
T. Fabricar no
Torno Mec.
T. Repara Nível
Óleo/Agua.
T.
Lanternagens
T. Reparo
Pneumático
T. Reparar
Radiadores
T. Serv.
Capotaria
T. Conserto
Unid. Móvel1-M.Mec
Minutos Manutenção 51.516 22.642 9.922 21.878 89.294 23.659 11.957 22.387 72.504 1.018.108
Taxas de Atividades 0,107 0,121 0,195 0,068 0,097 0,106 0,091 0,163 0,152
Nível Manutenção Veiculos 5.505,79 2.728,40 1.935,14 1.487,07 8.701,11 2.506,09 1.088,78 3.651,24 11.005,92 123.004,93
6- Acima (250h) 6 619,61 294,25 146,08 112,25 972,45 275,82 64,66 161,19 608,24 11.347,56
5- Até (250 h) 30 1.478,79 708,48 579,62 445,42 2.322,03 227,20 320,61 1.214,00 3.220,56 34.839,20
4-Até (170 h) 43 1.477,32 786,80 567,78 436,32 1.613,40 948,37 343,10 1.228,47 3.468,21 33.955,14
3-Até (100 h) 157 1.810,65 901,62 612,69 470,83 3.229,14 914,55 343,80 1.035,00 3.496,22 39.574,85
2-Até (20 h) 99 119,42 37,25 28,97 22,26 564,09 140,16 16,60 12,58 212,69 3.288,18
1-Nenhuma (0 h) 17 - - - - - - - - - -
Total Geral 352 5.505,79 2.728,40 1.935,14 1.487,07 8.701,11 2.506,09 1.088,78 3.651,24 11.005,92 123.004,93
161
Tabela 18 - Custos Indiretos dos Serviços de Limpeza aos Veículos
Fonte: Autor
Custos Indiretos dos Serviços de Apoio aos Veículos
Alguns serviços de manutenção são obrigatórios aos veículos, de uso comum
e rotineiro, ocorre independente de haver um tempo de parada de manutenção.
Nessa categoria os Serviços de Manutenção de Apoio, (3- M. Apo), são diariamente
demandados aos veículos, independente de ocorrer falha técnica ou falha
operacional que gere OS.
Correspondem ao conjunto de atividades suportadas pelas Operações de
Manutenção e existem em função de garantir o controle e disponibilidade dos
recursos às demais atividades da cadeia de manutenção.
Há uma limitação quanto à quantidade de informações que possam descrever
esses serviços, os registros não são plenamente acurados e o uso nessa etapa
pode conduzir a distorções nos valores dos custos.
As Manutenções de Apoio (3 – M. Apo.) existem em função das demandas
pelas demais atividades. Diante disso os custos indiretos desses serviços foram
calculados em função da intensidade de uso das manutenções mecânicas (1 – M.
Mec.), de limpeza (2 – M. Limpeza) e dias efetivos de operação do veículo.
Ao considerar essa intensidade de uso todos os veículos absorvem uma
parcela do tempo de consumo desses serviços. Isso porque mesmo com 100% de
disponibilidade operacional toda a frota demanda as atividades de apoio.
É considerável a esses serviços uma intensa participação dos demais
veículos que no período analisado demandaram também a abertura de Ordens de
Serviços para intervenções de natureza corretiva ou preventiva. A motivação deve-
se ao fato dos ônibus, mesmo parados, utilizaram também os serviços de apoio no
2-Man Limpeza MA.21 MA.22 MA.23 MA.24 MA.25 MA.40 TOTAL
Direcionadores de
Atividades ►
T. Lavagem
Autom. Veic.
T. Lavagem
Interna
T. Lavar
Rodas
T. Lavar
Chassis
T. Limpeza
Interna
T. Limpar
Ônibus Term.2- M. Limp
Minutos Manutenção 29.002 87.005 40.704 22.133 71.232 48.336 298.412
Taxas de Atividades 0,330 0,058 0,049 0,193 0,052 0,039
Nível Manutenção Veiculos 9.581,83 5.021,12 1.982,15 4.261,11 3.697,43 1.900,88 26.444,52
6- Acima (250h) 6 173,85 163,20 135,01 68,19 517,04 128,30 1.185,60
5- Até (250 h) 30 837,81 691,14 629,93 380,71 1.568,24 598,63 4.706,46
4-Até (170 h) 43 1.223,92 936,63 665,33 385,18 864,27 632,27 4.707,60
3-Até (100 h) 157 4.604,65 2.822,21 545,95 2.328,55 743,40 535,19 11.579,96
2-Até (20 h) 99 2.741,61 407,92 5,92 1.098,47 4,48 6,49 4.264,89
1-Nenhuma (0 h) 17 - - - - - - -
Total Geral 352 9.581,83 5.021,12 1.982,15 4.261,11 3.697,43 1.900,88 26.444,52
162
tocante à movimentação interna entre setores, demandas de controle pela equipe de
tecnologia da informação, recepção, estocagem e compras.
Um direcionador de apoio foi calculado para estabelecer essa relação
permitindo redistribuir o tempo dessas macroatividades aos veículos na proporção
dos dias de operação, mais os minutos de manutenção equivalentes a dias,
calculados com base no tempo de jornada de trabalho. Os dias de operação foram
fornecidos pelo setor de trafego da empresa. A fórmula seguinte estabelece o
cálculo do direcionador:
𝑫𝒊𝒓𝑨𝒑𝒐𝒊𝒐 = ∑(𝑫𝒊𝒂𝒔 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂çã𝒐 + (
𝑴𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔 𝑴𝒂𝒏𝒖𝒕𝒆𝒏çã𝒐
𝑱𝒐𝒓𝒏𝒂𝒅𝒂 𝑫𝒊𝒂))
Onde: Jornada Dia = 2 turnos de 480 minutos (32.)
Aplicação para Direcionador do veiculo 879:
DirApoio = (19) + (16541/960) = 19 + 17,2302 = 36,2 Dias Equivalentes
Percebe-se pelo cálculo que o resultado final pode superar o total cronológico
de dias no mês (31), isso se deve ao fato dos minutos de manutenção representar o
acumulo do uso individual e simultâneo de mais de uma mão-de-obra nas atividades
de Manutenção Mecânica e Manutenção de Limpeza. O tempo de manutenção
equivalente mostra-se a melhor medida e indica a intensidade de uso das atividades
convertida a dia de jornada, não representa o total de dias que um veículo fica
parado em manutenção, mas sim a intensidade de uso da capacidade disponível de
mão de obra.
Resumidos por nível hora de manutenção, os valores na Tabela 19,
evidenciam a apuração dos direcionadores de apoio para os 352 veículos da frota.
Evidenciam ainda que no período de Marco/2015, 79 (22%) dos veículos ocupam
mais de 100 horas de manutenção mecânica e de limpeza. Existindo ainda, uma
faixa intensa de (06) veículos superando 250 h e (30) outros com uso intenso de até
250h de manutenção/mês.
Tabela 19 - Base calculo dos Custos Indiretos de Manutenção de Apoio
Valores
Nível Manutenção
Quant. Veiculo
Manutenção Minutos
Dias Equivalente
Dias Operação
Km Percorrida
Direcionador Apoio
6- Acima (250h) 06 122.331 114,0 135,4 41.604 249,4
5- Até (250 h) 30 427.075 440,0 696,4 229.966 1.136,5
4-Até (170 h) 43 452.540 473,5 968,4 314.494 1.441,9
3-Até (100 h) 157 823.905 807,0 3.471,3 1.151.676 4.278,3
2-Até (20 h) 99 282.540 361,7 2.257,3 735.850 2.619,0
1-Nenhuma (0 h) 17 38.137 39,7 365,3 120.687 405,1
Total Geral 352 2.146.528 2.236,0 7.894,2 2.594.277 10.130,1
Fonte: Autor
163
Pelo mesmo procedimento da Fórmula 32 foi calculado o tempo proporcional
que os veículos consomem das Macroatividades de Apoio de Manutenção, (3 – M.
Apo). Essa distribuição, posteriormente permitiu através das taxas de atividades,
Tabela 15, transferir aos veículos o montante dos custos indiretos dos serviços de
apoio, ver detalhes na Tabela 40 Apêndice C. Isso através da seguinte fórmula:
𝑪𝑰 𝑺𝒆𝒓𝒗. 𝑨𝒑𝒐𝒊𝒐 = (𝑫𝒊𝒓𝑨𝒑𝒐𝒊𝒐 × 𝑻𝒙. 𝑨𝒑𝒐𝒊𝒐 × 𝑻𝒙. 𝑨𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆) (33.)
𝑻𝒙. 𝑨𝒑𝒐𝒊𝒐 = 𝑴𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔 𝑴𝑨 ÷ Ʃ 𝑫𝒊𝒓. 𝑨𝒑𝒐𝒊𝒐
Onde= MA Macroatividades Dir. Apoio = Direcionador de Apoio.
(34.)
Aplicação para Calculo do Custo Indireto (MA26) para veiculo 879:
Tx. Apoio = 9667 / 9265,549093 = 1,043
CI Serv.Apoio = (36,2) x 1,043 x 0,056 = R$ 1,98
A utilização das fórmulas acima mostra o custo de R$ 2,12 da (MA. 26) para o
veículo 879. O mesmo procedimento foi realizado para os demais veículos da frota.
Taxas de apoio exclusivas foram então calculadas, com base nos tempos
consumidos, para as demais macroatividades de manutenção de apoio. Minutos
consumidos pelo ônibus em cada Macroatividade estão na Tabela 40, Tabela 41, Tabela
42 do Apêndice C.
Em seguida o uso conjunto das taxas de apoio multiplicadas às de atividades
otimizou o processo de cálculo dos custos indiretos, apurando valores inclusive dos
veículos que no período não geraram “OS”. A Tabela 20 apresenta uma síntese dos
resultados dos custos dessas macroatividades, os detalhes por veículos e os
direcionadores constam no Apêndice C, Tabela 43.
164
Tabela 20 - Custo Indireto da Manutenção de Apoio aos Veículos.
Fonte: Autor
Dessa forma finalizam-se por faixa de horas de uso, o calculo dos custos
indiretos dos serviços de manutenção os quais são exibidos na Tabela 21.
Tabela 21 - Custos Indiretos dos Serviços Manutenção.
CUSTOS INDIRETOS Nível de Manutenção ▼ Veic. ▼
1-Man Mecânica
2- Man Limpeza
3-Man Apoio
TOTAL
6- Acima (250h) 06 11.347,56 1.185,60 1.130,24 13.663,40 5- Até (250 h) 30 34.839,20 4.706,46 5.149,58 44.695,25 4-Até (170 h) 43 33.955,14 4.707,60 6.533,50 45.196,24 3-Até (100 h) 157 39.574,85 11.579,96 19.385,64 70.540,46 2-Até (20 h) 99 3.288,18 4.264,89 11.866,87 19.419,94
1-Nenhuma (0 h) 17 - - 1.835,38 1.835,38
Total Geral 352 123.004,93 26.444,52 45.901,23 195.350,68
Minutos Manutenção 1.018.108 298.412 830.008 2.146.528
CI /Minutos 0,121 0,089 0,055 0,091
Fonte: Autor
Mensurados os custos indiretos somam-se a eles os custos diretos, insumos
e mão-de-obra-direta (MOD), permitindo conhecer o custo total e custo unitário de
manutenção de cada veículo.
Os insumos diretos, peças, lubrificantes, pneus, acessórios e combustível são
perfeitamente alocados aos veículos. Em relação à mão-de-obra-direta apesar de
alocadas as macroatividades mapeadas, uma redistribuição foi necessária em
função do uso pelos veículos. Sendo assim, a MOD referente às macroatividades
MA.26 MA.27 MA.28 MA.29 MA.30 MA.32 MA.33 MA.34 MA.35 MA.36 MA.37 MA.38 MA.39 MA.41 MA.42 3-M. Apo
T. Serviços
Gráficos
T.
Recepciona
r Veículo
T.
Movimenta
r Veículo
T.
Organizar
Veículo
T.
Abastecer
T. Comprar T.
Estocar/Dis
tribuir
T. Controlar
Manutenção
T. Controlar
Pneus
T. Controlar
Combustível
T. Coletar
Imagens
T. Revisar
Câmeras
T. Reparos
Terminais
T. Apoiar
Serv.
Externo
T. Treinar
MO
9.667 33.199 508.800 9.567 30.910 12.720 76.320 25.440 25.440 25.440 9.922 9.922 9.922 31.673 11.066 830.008
0,954 3,277 50,226 0,944 3,051 1,256 7,534 2,511 2,511 2,511 0,979 0,979 0,979 3,127 1,092
0,056 0,043 0,038 0,048 0,205 0,184 0,059 0,082 0,076 0,076 0,104 0,063 0,046 0,061 0,077
Nivel Manutenção VEIC. 543,27 1.419,68 19.443,44 463,82 6.326,70 2.336,89 4.516,33 2.085,63 1.942,51 1.936,42 1.033,70 621,87 459,68 1.921,16 850,12 45.901
6- Acima (250h) 6 13,38 34,96 478,76 11,42 155,78 57,54 111,21 51,36 47,83 47,68 25,45 15,31 11,32 47,31 20,93 1.130
5- Até (250 h) 30 60,95 159,27 2.181,33 52,03 709,78 262,17 506,68 233,98 217,93 217,24 115,97 69,77 51,57 215,53 95,37 5.150
4-Até (170 h) 43 77,33 202,07 2.767,55 66,02 900,53 332,63 642,85 296,87 276,49 275,63 147,13 88,52 65,43 273,45 121,00 6.534
3-Até (100 h) 157 229,44 599,58 8.211,62 195,88 2.671,98 986,95 1.907,40 880,83 820,39 817,82 436,57 262,64 194,14 811,37 359,03 19.386
2-Até (20 h) 99 140,45 367,03 5.026,72 119,91 1.635,65 604,16 1.167,61 539,20 502,20 500,62 267,24 160,77 118,84 496,68 219,78 11.867
1-Nenhuma (0 h) 17 21,72 56,77 777,45 18,55 252,98 93,44 180,59 83,39 77,67 77,43 41,33 24,87 18,38 76,82 33,99 1.835
Total Geral 352 543,27 1.419,68 19.443,44 463,82 6.326,70 2.336,89 4.516,33 2.085,63 1.942,51 1.936,42 1.033,70 621,87 459,68 1.921,16 850,12 45.901
LEGENDA: MA.29 Organização Veiculos Pátios MA.34 Controle Manutenção TI MA.38 Revisão Câmeras
MA.26 Serviços Graficos/Serigrafia MA.30 Abastecimento MA.35 Controle Pneus MA.39 Reparos Internos e nos Terminais Onibus
MA.27 Recepção Veiculos MA.32 Cotações e Compras MA.36 Controle Combustivel MA.41 Reparos Malha Viária
MA.28 Movimentação Interna Veiculos MA.33 Estoque/Distribuição MA.37 Coletor Imagens Câmeras MA.42 Treinamentos
SERVIÇOS MANUTEÇÃO APOIO
Minutos Apoio
Tx. Apoio
Tx. Atividades
Direcionadores de
Atividades ►
165
de (1-Manutenção Mecânica) e (2-Manutenção de Limpeza) foram redistribuídas em
função do uso dos minutos de manutenção por cada veiculo nessas atividades. A
MOD referente às macroatividade de (3-Manutenção de Apoio) foi redistribuída pelo
Direcionador de Apoio (Fórmula 28). Os resultados estão dispostos por faixa de
manutenção na Tabela 22. Os detalhes dos valores por veículos constam na Tabela
46 Apêndice C.
Tabela 22 - Custos da Mão de Obra Direta Nível
Manutenção Quant. Veiculo
1-Man. Mec.
2-Man. Limp.
3-Man. Apo.
TOTAL MOD
6- Acima (250h) 06 14.242,61 1.268,83 2.216,74 17.728,18
5- Até (250 h) 30 39.425,41 6.741,02 9.316,10 55.482,53
4-Até (170 h) 43 40.507,88 5.888,48 11.542,82 57.939,17
3-Até (100 h) 157 40.863,10 9.502,09 34.233,07 84.598,26
2-Até (20 h) 99 11.441,67 3.366,43 20.083,20 34.891,30
1-Nenhuma (0 h) 17 - - 3.176,75 3.176,75
Total Geral 352 146.480,67 26.766,85 80.568,67 253.816,19
Fonte: Autor
Com a identificação das parcelas de custos diretos e indiretos obtêm-se o
custo final dos três serviços de manutenção por veículos. A Tabela 23, resumo os
dados por categoria do consumo da manutenção, os detalhes por veículos são
apresentados na Tabela 39 no Apêndice C:
Tabela 23 - Custo dos Serviços de Manutenção por Veículo
NIVEL MANUTENÇÃO
Num. Veic.
Tempo Minuto
Mão de Obra Direta
MO/Min Matéria Prima
MP/Min Custos
Indiretos CI/Min
CUSTOS DOS VEICULOS
Custo Por Minutos
Custo Por Veiculo
6- Acima (250h) 06 122.331 17.728,18 0,145 67.829,37 0,554 13.796,07 0,113 97.136,88 0,794 16.189,48
5- Até (250 h) 30 427.075 55.482,53 0,130 151.217,18 0,354 44.853,19 0,105 242.236,81 0,567 8.074,56
4-Até (170 h) 43 452.540 57.939,17 0,128 150.606,82 0,333 45.238,86 0,100 242.242,04 0,535 5.633,54
3-Até (100 h) 157 823.905 84.598,26 0,103 288.236,19 0,350 70.657,93 0,086 409.259,31 0,497 2.606,75
2-Até (20 h) 99 282.540 34.891,30 0,123 79.155,05 0,280 18.994,78 0,067 112.957,93 0,400 1.140,99
1-Só Man Apo 17 38.137 3.176,75 0,083
- 1.809,84 0,047 1.809,84 0,047 106,46
Total Geral 352 2.146.528 253.816,19 0,118 737.044,61 0,343 195.350,68 0,091 1.105.642,81 0,515 3.141,03
Fonte: Autor (2015)
A Tabela 24 detalha os custos referentes a duas dessas categorias de
manutenção, os veículos que consumiram acima de (250h) e os que só consumiram
serviços de apoio, os demais estão especificados na Tabela 39 apêndice C.
166
Tabela 24 - Custos de Manutenção Por Veículos
Fonte: Elaboração Própria
A seguir os custos são finalizados ao longo dos processos na cadeia de valor
mapeada, com os indicadores de custos da pesquisa:
Valores
NIVEL N.Veic T.Min Vc
Mão de
Obra Direta MO/Min
Materia
Prima MP/Min
Custos
Indiretos CI/Min
CUSTOS
VEICULO
Custo Por
Minutos
6- Acima (250h) 831 27.009 1 2.505,90 0,093 17.359,42 0,643 3.110,30 0,115 22.534,90 0,834
879 17.707 1 3.418,37 0,193 14.101,04 0,796 1.866,05 0,105 19.070,42 1,077
7103 17.277 1 2.764,20 0,160 11.931,78 0,691 2.052,19 0,119 16.394,87 0,949
7155 24.611 1 4.065,08 0,165 11.955,97 0,486 2.748,58 0,112 18.358,49 0,746
7178 18.888 1 2.554,22 0,135 5.782,41 0,306 2.097,54 0,111 10.062,38 0,533
7186 16.839 1 2.420,40 0,144 6.698,75 0,398 1.921,41 0,114 10.715,82 0,636
5- Até (250 h) 703 13.495 1 1.674,46 0,124 6.361,81 0,471 1.250,26 0,093 8.950,07 0,663
705 13.562 1 1.888,55 0,139 6.195,89 0,457 1.422,31 0,105 9.185,44 0,677
725 14.692 1 1.687,54 0,115 8.886,63 0,605 1.533,65 0,104 11.760,19 0,800
737 14.092 1 1.909,75 0,136 10.350,77 0,735 1.475,01 0,105 13.441,97 0,954
772 15.745 1 1.737,07 0,110 4.340,80 0,276 1.791,93 0,114 7.584,14 0,482
774 14.145 1 1.729,00 0,122 1.065,61 0,075 1.580,32 0,112 4.100,01 0,290
790 15.706 1 1.518,05 0,097 6.104,95 0,389 1.849,26 0,118 9.142,19 0,582
802 15.123 1 1.966,64 0,130 1.160,33 0,077 1.615,68 0,107 4.382,60 0,290
803 15.228 1 1.646,44 0,108 5.095,15 0,335 1.406,54 0,092 7.796,56 0,512
812 14.211 1 2.078,55 0,146 6.453,49 0,454 1.709,58 0,120 9.872,81 0,695
829 15.000 1 1.806,09 0,120 5.986,93 0,399 1.571,61 0,105 9.030,23 0,602
844 12.738 1 1.439,47 0,113 4.876,21 0,383 1.340,95 0,105 7.428,44 0,583
846 14.489 1 1.909,46 0,132 4.692,10 0,324 1.524,54 0,105 7.867,60 0,543
873 14.156 1 2.261,42 0,160 5.073,77 0,358 1.368,17 0,097 8.353,33 0,590
881 15.063 1 1.467,70 0,097 2.847,01 0,189 1.717,83 0,114 5.681,47 0,377
887 13.294 1 1.949,74 0,147 4.357,44 0,328 1.337,49 0,101 7.324,92 0,551
7101 14.598 1 1.920,09 0,132 3.068,42 0,210 1.535,09 0,105 6.223,64 0,426
7115 15.161 1 2.176,04 0,144 5.523,76 0,364 1.463,86 0,097 8.859,79 0,584
7116 15.628 1 1.721,95 0,110 5.225,88 0,334 1.543,25 0,099 8.119,22 0,520
7117 14.463 1 2.214,72 0,153 6.581,04 0,455 1.423,02 0,098 9.904,80 0,685
7132 11.433 1 1.488,84 0,130 4.597,24 0,402 1.502,28 0,131 7.490,45 0,655
7154 13.120 1 1.781,38 0,136 3.717,17 0,283 1.457,34 0,111 6.699,30 0,511
7158 15.078 1 2.343,33 0,155 8.720,02 0,578 1.385,64 0,092 12.097,94 0,802
7164 14.082 1 1.894,24 0,135 3.121,03 0,222 1.491,11 0,106 6.140,80 0,436
7173 13.326 1 1.692,54 0,127 4.311,71 0,324 1.191,93 0,089 6.900,24 0,518
7174 14.055 1 2.027,21 0,144 3.253,25 0,231 1.515,03 0,108 6.469,03 0,460
7176 13.809 1 1.909,43 0,138 3.154,58 0,228 1.499,57 0,109 6.249,41 0,453
7179 14.333 1 1.671,03 0,117 5.201,51 0,363 1.391,78 0,097 7.967,85 0,556
7189 13.084 1 1.789,07 0,137 3.873,59 0,296 1.286,65 0,098 6.648,29 0,508
7199 14.167 1 2.182,72 0,154 7.019,09 0,495 1.671,55 0,118 10.564,08 0,746
4-Até (170 h) 452.540 43 57.939,17 0,128 150.606,82 0,333 45.238,86 0,100 242.242,04 0,535
3-Até (100 h) 823.905 157 84.598,26 0,103 288.236,19 0,350 70.657,93 0,086 409.259,31 0,497
2-Até (20 h) 282.540 99 34.891,30 0,123 79.155,05 0,280 18.994,78 0,067 112.957,93 0,400
1-S/Man Mec (0 h) 702 1.654 1 130,43 0,079 - 123,85 0,075 123,85 0,075
722 205 1 - - - 148,62 0,726 148,62 0,726
763 1.421 1 113,04 0,080 - 114,10 0,080 114,10 0,080
811 2.763 1 234,78 0,085 - - - - -
826 3.120 1 260,87 0,084 - 89,17 0,029 89,17 0,029
866 2.777 1 234,78 0,085 - 64,40 0,023 64,40 0,023
876 3.135 1 260,87 0,083 - 74,31 0,024 74,31 0,024
897 2.983 1 252,17 0,085 - 133,76 0,045 133,76 0,045
7127 2.534 1 208,69 0,082 - 143,67 0,057 143,67 0,057
7130 2.349 1 200,27 0,085 - 148,62 0,063 148,62 0,063
7144 2.863 1 252,17 0,088 - 128,80 0,045 128,80 0,045
7162 3.014 1 260,87 0,087 - 133,76 0,044 133,76 0,044
7204 2.666 1 226,08 0,085 - 85,70 0,032 85,70 0,032
8105 1.894 1 156,52 0,083 - 148,62 0,078 148,62 0,078
8106 1.872 1 150,43 0,080 - 9,91 0,005 9,91 0,005
8114 2.535 1 217,39 0,086 - 143,67 0,057 143,67 0,057
8119 352 1 17,39 0,049 - 118,90 0,338 118,90 0,338
Total Geral 2.146.528 352 253.816,19 0,118 737.044,61 0,343 195.350,68 0,091 1.105.642,81 0,515
167
Tabela 25 - Custos na Cadeia de Valor
Fonte: Elaboração Própria
DIRECIONADORES EST 3
CAD Mac Mic COD Macroatividades Direcionador Tempo
VA Op. Op. MA Atividades Das Atividades
MA. 01 Serviços Preventivo Ônibus T. Revisão Veículo 14.253,33 49.495,41 8.756,41
MA. 02 Serviços de Troca de Óleo T. Trocar Óleo 3.322,73 29.189,20 3.815,02
MA. 03 Alinhamento/Balanceamento T. Alinhar e Balancear. 3.212,68 2.149,90 2.072,71
MA. 04 Lubrificações T. Lubrificar 1.845,18 1.074,35 3.142,76
MA. 05 Serviços Montagem Motor /Cx./Difer T. Montagem 5.727,56 77.829,84 4.436,76
MA. 06 Serviços Mecânicos T. Conserto Mecânico 35.092,42 108.350,87 21.764,57
MA. 07 Serviços Suspensão T. Revisar suspensão 11.745,48 53.166,55 9.792,26
MA. 08 Serviços Injeção/Turbinas T. Revisar Injeção 1.931,82 22.932,97 1.589,49
MA. 09 Serviços Pneus T. Reparar Pneus 7.853,73 184.022,56 10.695,49
MA. 10 Serviços Elétricos T. Reparos Elétricos 7.413,51 57.460,62 8.107,84
MA. 11 Serviços Embreagens T. Revisar Embreagens 3.981,89 42.597,81 4.326,05
MA. 12 Polimentos T. Polir Veículo 2.767,77 467,52 5.896,03
MA. 13 Serviços Pinturas T. Pintura 7.898,22 4.910,52 5.505,79
MA. 14 Serviços Montagens/Rec. Elétricos. T. Montagem Elétrica 3.335,61 12.719,52 2.728,40
MA. 15 Tornearia T. Fabricar no Torno Mec. 1.255,10 1.549,96 1.935,14
MA. 16 Serviço Nível Óleo/Agua T. Repara Nível Óleo/Agua. 1.845,18 4.962,03 1.487,07
MA. 17 Serviços Lanternagem T. Lanternagens 14.629,74 42.871,70 8.701,11
MA. 18 Serviços Pneumáticos T. Reparo Pneumático 3.053,45 6.040,87 2.506,09
MA. 19 Serviços Radiadores T. Reparar Radiadores 1.522,04 5.024,07 1.088,78
MA. 20 Capotaria T. Serv. Capotaria 2.254,96 5.296,17 3.651,24
MA. 21 Lavagens Externas Carrocerias T. Lavagem Autom. Veic. 2.779,48 2.097,14 9.581,83
MA. 22 Lavagens Internas T. Lavagem Interna 8.303,32 16.807,31 5.021,12
MA. 23 Lavagem de Rodas T. Lavar Rodas 3.690,36 647,63 1.982,15
MA. 24 Lavagens de Chassis T. Lavar Chassis 1.845,18 818,11 4.261,11
MA. 25 Limpeza Interna Veículo T. Limpeza Interna 6.458,14 3.346,32 3.697,43
MA. 26 Serviços Gráficos/Serigrafia T. Serviços Gráficos 1.020,94 - 543,27
MA. 27 Recepção Veículos T. Recepcionar Veículo 2.767,77 165,23 1.419,68
MA. 28 Movimentação Interna Veículos T. Movimentar Veículo 45.942,23 - 19.443,44
MA. 29 Organização Veículos Pátios T. Organizar Veículo 1.463,50 - 463,82
MA. 30 Abastecimento T. Abastecer 2.930,51 587,21 6.326,70
6-LED MA. 31 Serviços Manutenção Móvel Ônibus T. Conserto Unid. Móvel 11.538,24 410,38 11.005,92 1- M. Mec.
MA. 32 Cotações e Compras T. Comprar 2.927,00 - 2.336,89
MA. 33 Estoque/Distribuição T. Estocar/Distribuir 5.605,80 - 4.516,33
MA. 34 Controle Manutenção TI T. Controlar Manutenção 3.319,22 - 2.085,63
MA. 35 Controle Pneus T. Controlar Pneus 3.319,22 - 1.942,51
MA. 36 Controle Combustível T. Controlar Combustível 2.809,92 - 1.936,42
MA. 37 Coleta Imagens Câmeras T. Coletar Imagens 922,59 7,89 1.033,70
MA. 38 Revisão Câmeras T. Revisar Câmeras 1.025,62 5,28 621,87
MA. 39 Reparos Internos Terminais Ônibus T. Reparos Terminais 922,59 7,04 459,68
MA. 40 Limpeza Ônibus nos Terminais T. Limpar Ônibus Term. 3.690,36 7,90 1.900,88 2-M. Limp.
MA. 41 Reparos Malhas Viárias / Terminais T. Apoiar Serv. Externo 3.250,14 24,54 1.921,16 3-M. Apo.
11-GRH MA. 42 Treinamentos T. Treinar MO 2.341,60 - 850,12 3-M. Apo.
MA.43 Serviços Hidraulicos/Cx Dir NF Direta 11.019,00
MA.44 Serviços Injeção Terc NF Direta -
MA.45 Retifica de Motor NF Direta 8.883,78
MA.46 Especialidade Eletronicas NF Direta 3.830,00
Tempo de Manutenção (Min) 2.146.527 Km Percorrida 2.594.277 Veiculos 352
5-LID
PROCESSOS DE MANUTNEÇÃO ESTAGIO 2CUSTO DOS RECURSOS
MOD MP CI
LEGENDA: (1-M. Mec) = Manutenção Mecânica (2-M. Limp) = Manutenção de Limpeza (3-M. Apo) = Manutenção de Apoio
4-S
TE
R
12-ST
3-OES
7-AQS
3-M. Apo.8-TIC
3-A
PI
9-SID
10-LEI
1-O
PM
1-OVP
1- M. Mec.
2-OVC
2-A
PD
1-A
TIV
IDA
DE
S P
RIM
ÁR
IAS
3-T
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C2
- A
TIV
IDA
DE
S A
PO
IO
4-M.Terc
VE
ÍCU
LOS
/ Ô
NIB
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VE
ÍCU
LOS
/ L
INH
A
OBJETOS
CUSTEIO
4-SDI2-M. Limp.
3-M. Apo.
168
Com os custos finalizados na cadeia de valor foi então possível mensurar
indicadores de custos para manutenção, os quais são demonstrados no Quadro 29
dentro dos processos a que estão inseridos na cadeia de valor, representam a soma
dos produtos macroatividades anteriormente custeadas.
Quadro 29 - Indicadores de Custos da Cadeia de Valor de Manutenção
Fonte: Elaboração Própria
As descrições dos indicadores e os respectivos valores apurados pelo
instrumento de pesquisa estão exibidos na Tabela 26 a seguir:
CAAI CAAID CAAII CMOA
4- Serviços Terceirizados
CAAT CAATD CAATI CMOT CTM
3- Apoio Indireto
Serviços
Indiretos
Logística Externa
IndiretaGestão RH
MA 37 a 39 MA 40 a 41 MA 42
CSID CLEI CGRH
2- Apoio DiretoServiços
diretos
Logística
Interna DIRETA
Logistica Externa
DiretaAquisições
Tecnologia
Informação
MA 21 a 26 MA 27 a 30 MA 31 MA 32 a 33 MA 34 a 36
CSDI CLID CLED CAQS CTIC
CAPD CAPI CMOP CAP
1- Operações de ManutençãoOp. Vitais
Preventivas
Op. Vitais
CorretivasOp. Essenciais
MA 01 a 05 MA 06 a11 MA 12 a 20
COVP COVC COES
CDM CIM CMOM CMVeic
CINSUMO CInsI CInsE
ATIVIDADES PRIMÁRIAS DE MANUTENÇÃO
INDICADORES GERAIS
ATIVIDADES DE APOIO DE MANUTENÇÃO
169
Tabela 26 - Apuração dos Indicadores na Cadeia de Valor
N.
Indicador de
Custo
Descrição dos Indicadores de Custos de Manutenção
VALOR
1 CAP Custos totais das Atividades Primárias (OPM) 959.053,85
2 COVP Custos das (OVP)=Operações Vitais Preventivas 210.323,84
3 COVC Custos das (OVC)=Operações Vitais Preventivas 592.825,93
4 COES Custos das (OES)=Operações Essenciais 155.904,08
5 CSDI Custos dos (SDI) = Serviços Diretos 72.900,84
6 CLID Custos da (LID) = Logística Interna Direta 81.510,09
7 CLED Custos da (LED) = Logística Externa Direta 22.954,54
8 CAQS Custos de Aquisições (AQS) = Aquisições 15.386,02
9 CTIC Custos (TIC) = Tecnologia Informação Comunicações 15.412,92
10 CSID Custos (SID) = Serviços Indiretos 5.006,26
11 CLEI Custos (LEI) = Logística Externa Indireta 10.794,98
12 CGRH Custos (GRH) = Gestão de RH 3.191,72
13 CAAI Custos totais das Atividades de Apoio Interno. 227.157,37
14 CAAID Custos Diretos das Atividades de Apoio Interno. 143.805,71
15 CAAII Custos Indiretos com as Atividades de Apoio Interno. 85.925,61
16 CMOA Custos com Mão-de-Obra de Apoio Interno. 118.873,73
17 CAPD Custos Diretos das Atividades Primárias. 847.054,84
18 CAPI Custos Indiretos das Atividades Primárias. 111.999,01
19 CMOP Custos com Mão-de-Obra Primária. 134.942,40
20 CDM Custos Diretos de Manutenção 990.860,55
21 CIM Custos Indiretos de Manutenção 195.350,67
22 CMOM Custos com Mão-de-Obra de Manutenção 253.816,13
23 CINSUMO Custos totais com Insumos de Manutenção 760.777,20
24 CInsI Custos dos Insumos Internos de Manutenção 737.044,42
25 CInsE Custos Externos dos Insumos de Manutenção 23.732,78
26 CMãoObra Custos Totais com Mão de Obra de Manutenção. 253.816,13
27 CMVeic Custo Médio Manutenção Por Veículos 3.369,92
28 CAAT Custo total das Atividades de Apoio Terceirizadas. 0
29 CAATD Custos Diretos das Atividades Apoio Terceirizados. 23.732,78
30 CAATI Custos Indiretos das Atividades de Apoio Terceirizadas. 0
31 CTM Custos Terceirizados de Manutenção. 23.732,78
32 CMOT Custos com Mão-de-Obra Terceirizada. 0
33 CGM Custo Global de Manutenção 1.186.211,22
Fonte: Elaboração Própria
170
Até o presente estágio foi possível identificar os custos de manutenção no
ambiente interno (ultramuros), e consolidar o valor dos serviços até seu produto: o
veículo. No entanto o valor final dos custos de manutenção de um veículo também
ocorre no ambiente externo (extramuros), ou seja, nas linhas operacionais.
Um terceiro estágio complementar aos já custeados foi realizado no sentido
de contemplar condições exclusivas da operação do serviço de transporte público, a
seguir explanadas.
4.4.1.6 (3º Estágio do ABC) Custeio da Manutenção Por Linha Operacional
Os serviços de transporte público de passageiros por ônibus detêm
características específicas, uma delas destaca-se, a reserva de frota. A regulação do
poder público a contexto de manter sempre a disponibilidade operacional do serviço
determina que haja uma frota reserva de veículos, correspondente mínimo a 10% do
total de cada linha. São veículos que precisam estar prontamente revisados quando
demandados.
Essa reserva é variável a partir do mínimo estabelecido, atualmente conta
com 45 veículos. Não possuem linhas pré-determinadas e dessa forma atuam em
qualquer itinerário. Enquanto operam assumem condições do veículo efetivo e dessa
forma são condutores dos custos nessas linhas operacionais.
Por outro lado, os Veículos/ônibus efetivos da linha estão sujeitos a
paradas inesperadas por motivos operacionais ou falhas. Logo a programação
planejada em determinada linha operacional, pode não se estabelecer plenamente
ao longo do dia. De contra partida, os veículos efetivos quando substituídos e depois
de revisados, atuam ou não nas suas linhas de origem. Podem assumir por tempo a
condição de reserva em outras linhas e também serem condutores de custos nessa
situação.
Trata-se de uma planta de produção totalmente exposta a fatores internos
(execução e planejamento do trabalho) e externos (condições de tempo e trânsito), o
que faz dessa mobilidade gerencial indispensável ao serviço. Veículos reservas, ou
mesmo de outras linhas, quando já revisados e disponíveis, podem ser acionados a
completar as viagens interrompidas.
Ao considerar essa mobilidade, percebe-se que acurar os custos de
manutenção de uma linha de transporte público pode ser condicionado à presença
171
ou ausência de tempo e de quilometragem produzida, em que um veículo estiver
circulando no trajeto de uma linha. Despontam duas condições operacionais
significativas:
Uma parcela dos custos pode ser produzida pelo veículo fora de sua linha
efetiva, se geradas substituições por Ordens de Serviços. Isso ocorre
mediante posterior disponibilidade dos veículos atenderem demandas de
outras linhas.
Parcelas de custos são produzidas em várias linhas, pelos veículos
reservas, que operacionalmente estão disponíveis a vários trajetos.
Um terceiro estágio finaliza o processo custeando a manutenção do veículo
nas linhas operacionais. À medida que rastreia os elos dos custos ao longo da
cadeia de valor, identifica as reais parcelas produzidas nas diversas linhas. Logo,
quilômetro percorrido, tempo de viagem e tempo de manutenção rastreiam os custos
gerados.
A eliminação de entrevistas e pesquisas com funcionários simplificam o
processo, a medida que uma coleta detalhada das viagens produzidas a partir do
sistema de bilhetagem eletrônica das empresas viabilizou as análises.
Em virtude da complexa relação e das limitações de tempo da pesquisa, os
dados escolhidos referem-se a (4) das (52) linhas operacionais das empresas.
Configura-se uma amostra representativa de (35) dos (352) ônibus, sendo (4)
reservas. Para esse estágio do custeio, foram utilizados dados de (6128) viagens
realizadas no mês de Março/2015, no perímetro metropolitano de João de Pessoa,
destacado na Figura 56:
172
Figura 56 - Área atuação Linhas Urbano/Metropolitanas
Fonte: Elaborado a partir dos Documentos Empresa e google.maps.
São linhas que interligam importantes bairros entre dois municípios da região
metropolitana, João Pessoa e Cabedelo. A motivação deve-se a características
operacionais homogêneas. São veículos que além de operar no perímetro urbano e
metropolitano da cidade, absorvem representativa capacidade da manutenção,
principalmente no sentido de manter alto índice de disponibilidade operacional e
sofrem concorrência direta dos transportes clandestinos / alternativos.
A Figura 57 exibe a programação padrão dos veículos e as características das
linhas operacionais que contemplam essa fase de estudo.
173
Figura 57 - Plano de Produção das Linhas de Transporte
Fonte: Documento interno
O demonstrativo operacional em tela é um modelo de documento interno que
demonstra a linha efetiva de cada veiculo. São modelos de ônibus padronizados
Chassis OF 1721 E5 e OF1722 com idade operacional média de (4,88). As
extensões de viagem variam de (24) a (55) Km com percurso médio estimado entre
70 e 120 minutos.
Figura 58 - Modelo de Veículo Utilizado nas Linhas Analisadas
Fonte: Documentos Internos
Procedeu-se então a coleta dos dados operacionais no sistema de bilhetagem
eletrônica das empresas. A Tabela 27 evidencia as (6128) viagens analisadas:
DVO - Demonstrativo de Veículos em Operação 2015
Linhas: Urbanas e Metroplitanas
LINHA CARROS Qtd Km/T
5101 111 112 116 117 120 122 124 125 127 131 132 133 135 141 143 144 145 146 147 19 55,0 Km
15.EM 15.EM 08.M 08. 15.AEM 14.EM 08.M 03.C 14.E 06.M 06.M 12.E 15.EM 08. 13.E 13.E 14.E 14.E 12.E 120Min
5102 134 137 138 140 4 28,0 Km
06.M 06.E 06.E 15.E 65Min
5103 114 115 118 123 130 5 37,0 Km
06. 06. 14.E 14.EM 06.M 70Min
5104 126 128 142 3 24,0 Km
06.C 06.M 13.E 70Min
8-ReCb 113 119 121 129 4 26,0 Km
08. 08.TM 08.TM 06. 70Min
FROTA OPERAÇÃO JP 31 FROTA OPERAÇÃO CABEDELO 31 TOTAL OPERAÇÃO 31 IDADE OPERACIONAL Fr.T O T A L3 35
FROTA CONV.-J.Pessoa 35 FROTA CONVENCIONAL-CAB 35 Ano Qtd 2012 2 2008 FROTAJ.PESSOA CONV.OPERAÇÃO-JP 31 CABEDELO CONV.OPEREÇÃO CAB 31 2015 5 2011 0 2007 T O T A L
35 CONV.RESERVAS-JP 04 35 CONV.RESERVAS CAB 04 2014 6 2010 0 2006 35
M-icrao 15 EFIC. 18 ART 1 TRUC 2 OPC 0 CAM 2 RAS 0 2013 3 2009 0 2005 IDADE 4,88
174
Tabela 27- Quantitativo das Linhas Metropolitanas.
TEMP VIAG TEMPO DE OPERAÇÃO EM MINUTOS MÊS
LINHAS URBANAS / METROPOLITANA VIAGENS T. MANUT KM PERCOR
VEICULOS M101 M102 M103 M104 TOTAL Mês Mês Mês
51119 753 753,1 14,0 1.159,8 672,0 51121 387 604 19.375
20.365,5 256,0 - 124,0
51127 6.363
6.363,5 60,0 - 2.736,0 51135 23.315
23.315,3 195,0 - 8.928,0
51111 22.286
22.286,0 200,0 3.764,7 10.868,0 51112
16.779
16.778,8 220,0 - 4.690,0
51113 24.627
24.627,3 184,0 3.033,2 11.585,0 51114 23.431
23.430,8 176,0 - 10.624,0
51115 27.120
27.120,2 245,0 261,8 12.961,0 51116 26.680
26.680,2 204,0 281,2 12.344,0
51117 25.261
25.260,6 249,0 5.395,2 12.284,0 51118 11.598 1.901 1.816 2.577 17.891,8 166,0 529,1 7.469,0 51120
331 15.165 15.495,9 220,0 1.525,8 5.699,0
51122 279 2.520 4.682 7.481,5 111,0 1.569,8 2.507,0 51123 1.467 14.168 1.698 17.333,3 224,0 471,4 7.980,0 51124
440
440,4 4,0 3.327,5 6.581,0
51125 15.668 963 1.541
18.172,2 140,0 4.254,5 8.188,0 51126 14.999
14.999,1 124,0 312,4 6.923,0
51128 19.090 242
19.331,9 210,0 2.350,7 5.518,0 51129 849 14.757
15.606,3 260,0 3.629,3 6.383,0
51130 524 9.371 1.852 3.617 15.363,8 187,0 1.372,4 5.153,0 51131 2.206 5.731 3.973 2.930 14.839,4 181,0 1.064,7 5.880,0 51132 11.745
11.744,6 115,0 758,2 4.034,0
51133 1.470 19.171 220
20.861,0 240,0 4.167,5 7.665,0 51134 258
16.638 281 17.176,4 269,0 686,8 7.263,0
51137 19.471
19.470,5 142,0 4.216,6 9.244,0 51138 2.677 16.127
290 19.094,5 189,0 1.641,1 6.783,0
51140
13.969 13.968,9 217,0 2.538,3 4.564,0 51141 20.114
349
20.462,6 181,0 4.727,4 9.321,0
51142 9.866 1.874 2.763 2.240 16.741,6 171,0 2.500,4 7.366,0 51143 25.283
25.282,5 207,0 1.660,1 11.416,0
51144 21.840
21.840,2 180,0 2.958,6 10.636,0 51145 19.947
19.946,6 185,0 1.263,6 9.442,0
51146 4.961
4.960,7 37,0 2.696,3 3.896,0 51147 17.248 527 288 501 18.564,3 165,0 606,7 7.677,0
Total Geral 367.599 89.699 98.805 47.949 604.051,4 6.128,0 64.725,3 255.404,0
Fonte: Autor a partir do Sistema de Bilhetagem Eletrônica das Empresas.
A tabela acima demonstra veículos que produzem significante tempo de
operação em uma ou mais linhas, constatando que as parcelas dos custos
produzidos não se integralizam totalmente na linha efetiva do ônibus. Dessa forma é
necessário mensurar o custo dessa parcela produzida fora da linha de origem.
Para isso a partir dos valores custeados no Estágio 2, foram selecionados os
veículos que circulam nas (04) linhas metropolitanas. Os custos a serem
considerados nessa fase são valores apurados por veículos no estágio anterior do
ABC. Foram ainda acrescidos os custos com Óleo Diesel, insumo diretamente ligado
aos fatores de operação e, portanto, custeado nessa fase. Ainda, os Serviços
Terceirizados complementam os custos de manutenção.
175
A soma de todos os recursos apresentados na Tabela 28 forma a capacidade
prática de operação e estão inicialmente dispostos nas linhas de origem de cada
veículo. Nesse ponto os valores estão consolidados por veículos:
Tabela 28 - Custos dos Veículos Por Linha
Fonte: Elaborado a partir do Sistema de Bilhetagem Eletrônica das Empresas
Para conhecimento do custo produzido pela mobilidade dos veículos em
linhas diversas, foram combinadas as variáveis que geram os custos, tais como,
tempo de operação, minutos de manutenção e quilometragem percorrida, as quais
são totalmente explicadas pelo fator tempo a considerar:
O Tempo de operação que é a expressão do quantitativo de minutos
produzidos pelas viagens nas diversas linhas demandas.
Os Minutos de manutenção que é a expressão quantitativa do uso dos
serviços em caso de intervenções planejada ou não.
A quilometragem percorrida que é o fator que produz tempos de operação
e decorrentes necessidades de manutenção.
Valores
N.Veic2 N.Veic T.Min Vc
Mão de Obra
Direta MO/Min
Materia
Prima MP/Min
Custos
Indiretos CI/Min
Servios
Tercerizados ST/Min
Oleo Diesel
DI/Min
CUSTOS
MANUTENÇÃO CM/Min
M101 51111 6.514 1 856,40 0,131 1.942,84 0,298 499,33 0,077 212,18 0,033 8.310,89 1,276 11.821,63 1,815
51113 5.852 1 749,10 0,128 1.699,43 0,290 415,35 0,071 - 9.645,74 1,648 12.509,63 2,138
51114 2.535 1 217,39 0,086 - 143,67 0,057 - 8.365,87 3,300 8.726,92 3,443
51115 3.219 1 289,64 0,090 657,07 0,204 136,01 0,042 212,18 0,066 10.172,00 3,160 11.466,90 3,562
51116 3.091 1 377,53 0,122 856,47 0,277 218,71 0,071 - 9.945,40 3,218 11.398,11 3,688
51117 8.292 1 1.031,04 0,124 2.339,05 0,282 766,42 0,092 - 10.011,73 1,207 14.148,24 1,706
51118 2.383 1 291,52 0,122 661,34 0,278 234,30 0,098 - 6.446,19 2,706 7.633,34 3,204
51125 6.284 1 858,87 0,137 1.948,45 0,310 554,95 0,088 - 6.443,69 1,025 9.805,96 1,561
51126 2.506 1 306,93 0,123 696,32 0,278 217,45 0,087 - 5.390,46 2,151 6.611,16 2,639
51127 5.826 1 633,19 0,109 1.436,47 0,247 550,18 0,094 - 5.790,61 0,994 8.410,45 1,444
51135 3.252 1 339,09 0,104 769,26 0,237 208,18 0,064 - 10.390,91 3,195 11.707,44 3,600
51137 6.651 1 741,79 0,112 1.682,83 0,253 589,94 0,089 - 7.335,44 1,103 10.350,00 1,556
51141 5.992 1 731,06 0,122 1.658,49 0,277 671,27 0,112 - 7.157,60 1,195 10.218,42 1,705
51142 4.758 1 356,69 0,075 809,20 0,170 410,48 0,086 - 5.991,78 1,259 7.568,16 1,591
51143 4.622 1 313,90 0,068 712,13 0,154 269,77 0,058 - 8.734,92 1,890 10.030,73 2,170
51144 5.673 1 755,35 0,133 1.713,61 0,302 379,05 0,067 212,18 0,037 8.570,45 1,511 11.630,65 2,050
51145 4.247 1 454,43 0,107 1.030,93 0,243 279,37 0,066 - 9.179,53 2,162 10.944,26 2,577
51146 5.734 1 357,74 0,062 811,57 0,142 456,15 0,080 - 10.290,57 1,795 11.916,02 2,078
51147 2.769 1 504,64 0,182 1.144,84 0,413 201,19 0,073 - 7.008,42 2,531 8.859,09 3,199
M102 51128 4.866 1 265,00 0,054 601,18 0,124 400,06 0,082 - 4.806,92 0,988 6.073,16 1,248
51132 3.049 1 215,55 0,071 489,00 0,160 225,66 0,074 - 4.477,63 1,468 5.407,85 1,773
51133 6.836 1 1.004,50 0,147 2.278,83 0,333 536,05 0,078 - 6.445,32 0,943 10.264,70 1,501
51138 4.025 1 354,37 0,088 803,94 0,200 350,96 0,087 - 5.829,61 1,449 7.338,87 1,824
M103 51112 3.778 1 342,86 0,091 777,82 0,206 232,03 0,061 - 5.700,16 1,509 7.052,87 1,867
51121 3.304 1 410,34 0,124 930,89 0,282 217,93 0,066 - 7.303,89 2,210 8.863,05 2,682
51123 2.476 1 192,27 0,078 436,19 0,176 208,72 0,084 - 5.572,00 2,250 6.409,18 2,588
51129 5.862 1 635,17 0,108 1.440,95 0,246 483,77 0,083 - 6.164,76 1,052 8.724,65 1,488
51134 3.055 1 412,11 0,135 934,91 0,306 253,24 0,083 - 6.235,89 2,041 7.836,14 2,565
M104 51120 4.219 1 498,06 0,118 1.129,92 0,268 340,44 0,081 - 5.008,40 1,187 6.976,83 1,654
51122 2.409 1 142,33 0,059 322,90 0,134 257,00 0,107 - 2.655,82 1,102 3.378,05 1,402
51140 4.687 1 417,25 0,089 946,58 0,202 387,19 0,083 - 4.243,40 0,905 5.994,43 1,279
R 51119 352 1 17,39 0,049 - 118,90 0,338 - 6.446,19 18,313 6.582,48 18,700
51124 5.956 1 661,16 0,111 1.499,91 0,252 519,58 0,087 - 7.115,81 1,195 9.796,45 1,645
51130 2.799 1 205,26 0,073 465,65 0,166 302,47 0,108 - 5.081,62 1,816 6.055,00 2,163
51131 2.632 1 205,53 0,078 466,26 0,177 250,46 0,095 - 4.826,50 1,834 5.748,74 2,184
Total Geral 150.504,143 35,000 16.145,447 0,107 36.095,237 0,240 12.286,218 0,082 636,540 0,004 243.096,12 1,615 308.259,56 2,048
176
Um índice específico de rastreio para cada veículo foi então elaborado como
direcionador de custeio. Através do (IRO) Índice de Rastreio Operacional (Fórmula
21) foram consideradas as variáveis descritas na Tabela 27, constituindo-se um
direcionador das intensidades com que os veículos circulam ou usam a capacidade
de manutenção. Produzindo assim quilômetros e custos. Os valores do indicador
(IRO) são apresentados na Tabela 29, os detalhes da mensuração do indicador,
constam na Tabela 47, Apêndice C.
𝐼𝑅𝑂 = ∑ (𝐾𝑀𝑃
𝑇𝑂 + 𝑇𝑀)
𝐿𝑖𝑛ℎ𝑎𝑠 21
Onde: Unidade de tempo Mensal IRO = Índice de Rastreamento Operacional Por Linha KMP = Quilometragem percorrida pelo veiculo no período. TO = Tempo de Operação do Veiculo na linha (horas/minutos) TM = Tempo de Manutenção Veículo na linha (horas/minutos)
Demonstração do Cálculo direcionador (IRO) Veículo (51111) Tabela 43.
M101(10868/(22285+3765)+ M102 (0/ (0+0) + M103 (0/0+0)= 0,41718
Exemplificação de Rastreio do Custo pelo IRO, veiculo (5111) Mão-de-obra direta:
Linha M101 = (0,417 / 0,417) X 856,40 = 856,40 As demais linhas não apresentam movimentação do veiculo.
Definidos os valores dos direcionadores, os custos de mão-obra-direta, matéria-
prima, custos indiretos, serviços terceirizados e óleo diesel, que são acumulados por
veículo em sua linha efetiva, foram rastreados a cada linha na proporção da
intensidade do índice (IRO). Os demais cálculos das parcelas de custos seguiram
conforme procedimento demonstrado acima.
Os valores apresentados na Tabela 29 e Tabela 30 evidenciam as parcelas
distintas de custos produzidos ao longo das linhas pesquisadas consolidando o
custo final.
177
Tabela 29 - Custos dos Veículos Por Linha (I): Mão de Obra Direta e Matéria-prima.
Fonte: Autor
LINHA DIRECIONADOR IRO /LINHA MÃO DE OBRA DIRETA MATERIA PRIMA
VEICULOS EFETIVAIRO M101 M102 M103 M104 M101 M102 M103 M104 M101 M102 M103 M104
51111 M101 0,417 0,417 - - - 856,40 - - - 1.942,84 - - -
51112 M103 0,320 - - 0,320 - - - 342,86 - - - 777,82 -
51113 M101 0,419 0,419 - - - 749,10 - - - 1.699,43 - - -
51114 M101 0,453 0,453 - - - 217,39 - - - - - - -
51115 M101 0,473 0,473 - - - 289,64 - - - 657,07 - - -
51116 M101 0,458 0,458 - - - 377,53 - - - 856,47 - - -
51117 M101 0,401 0,401 - - - 1.031,04 - - - 2.339,05 - - -
51118 M101 1,782 0,373 0,241 0,709 0,459 61,05 39,39 116,05 75,03 138,50 89,35 263,27 170,21
51119 R 0,351 - - 0,351 - - - 17,39 - - - - -
51120 M104 0,602 - - 0,266 0,336 - - 219,94 278,13 - - 498,96 630,96
51121 M103 1,093 0,310 0,205 0,578 - 116,29 76,94 217,11 - 263,82 174,54 492,53 -
51122 M104 0,738 - 0,121 0,393 0,224 - 23,33 75,83 43,18 - 52,92 172,03 97,95
51123 M103 1,077 - 0,204 0,480 0,393 - 36,48 85,70 70,09 - 82,75 194,43 159,01
51124 R 1,779 - - 1,779 - - - 661,16 - - - 1.499,91 -
51125 M101 1,588 0,307 0,268 1,013 - 166,22 144,66 547,99 - 377,08 328,18 1.243,18 -
51126 M101 0,452 0,452 - - - 306,93 - - - 696,32 - - -
51127 M101 0,430 0,430 - - - 633,19 - - - 1.436,47 - - -
51128 M102 1,030 - 0,248 0,782 - - 63,75 201,25 - - 144,63 456,55 -
51129 M103 0,451 - 0,107 0,345 - - 150,03 485,14 - - 340,35 1.100,60 -
51130 R 1,491 0,334 0,222 0,514 0,420 46,02 30,61 70,82 57,81 104,41 69,43 160,65 131,16
51131 R 1,478 0,223 0,238 0,625 0,392 31,05 33,09 86,92 54,46 70,45 75,08 197,20 123,54
51132 M102 0,323 - 0,323 - - - 215,55 - - - 489,00 - -
51133 M102 1,088 0,364 0,300 0,423 - 336,40 277,48 390,62 - 763,16 629,50 886,17 -
51134 M103 0,946 0,261 - 0,411 0,274 113,56 - 179,10 119,45 257,62 - 406,31 270,98
51135 M101 0,383 0,383 - - - 339,09 - - - 769,26 - - -
51137 M101 0,390 0,390 - - - 741,79 - - - 1.682,83 - - -
51138 M102 1,543 0,408 0,305 - 0,830 93,74 69,96 - 190,67 212,67 158,71 - 432,56
51140 M104 0,276 - - - 0,276 - - - 417,25 - - - 946,58
51141 M101 0,756 0,370 - 0,386 - 357,52 - 373,54 - 811,08 - 847,41 -
51142 M101 1,641 0,330 0,237 0,577 0,496 71,76 51,55 125,51 107,88 162,80 116,94 284,72 244,74
51143 M101 0,424 0,424 - - - 313,90 - - - 712,13 - - -
51144 M101 0,429 0,429 - - - 755,35 - - - 1.713,61 - - -
51145 M101 0,574 0,574 - - - 454,43 - - - 1.030,93 - - -
51146 M101 1,675 1,675 - - - 357,74 - - - 811,57 - - -
51147 M101 1,825 0,398 0,289 0,756 0,381 110,19 79,96 209,11 105,38 249,99 181,40 474,40 239,06
T O T A L 8.927,34 1.292,76 4.406,03 1.519,31 19.760 2.933 9.956 3.447
178
Tabela 30 - Custos dos Veículos Por Linha (II): Custo Indireto, Serv. Terceiros e Óleo Diesel.
Fonte: Autor
Significativas diferenças são resultantes desse estágio em relação ao custo
final das linhas. A primeira comprova a questão investigada, as parcelas de custos
de manutenção produzidas pelos veículos fora de suas linhas efetivas são
relevantes, e se custeados unicamente na linha de origem produzem distorções no
valor final. Isso pode ser visto no gráfico a seguir:
CUSTOS INDIRETOS SERVIÇOS TERCEIROS OLEO DIESEL CUSTO FINAL DA LINHA
VEICULOSM104 M101 M102 M103 M104 M101 M102 M103 M104 M101 M102 M103 M104 M101 M102 M103 M104
51111 - 499,33 - - - 212,18 - - - 8.311 - - - 11.822,05 - - -
51112 - - - 232,03 - - - - - - - 5.700 - - - 7.053,19 -
51113 - 415,35 - - - - - - - 9.646 - - - 12.510,05 - - -
51114 - 143,67 - - - - - - - 8.366 - - - 8.727,38 - - -
51115 - 136,01 - - - 212,18 - - - 10.172 - - - 11.467,37 - - -
51116 - 218,71 - - - - - - - 9.945 - - - 11.398,57 - - -
51117 - 766,42 - - - - - - - 10.012 - - - 14.148,64 - - -
51118 170,21 49,07 31,66 93,27 60,30 - - - - 1.350 871 2.566 1.659 1.599,03 1.031,57 3.039,48 1.965,04
51119 - - - 118,90 - - - - - - - 6.446 - - - 6.582,83 -
51120 630,96 - - 150,34 190,11 - - - - - - 2.212 2.797 - - 3.081,14 3.896,29
51121 - 61,76 40,86 115,31 - - - - - 2.070 1.369 3.864 - 2.512,17 1.661,98 4.690,00 -
51122 97,95 - 42,12 136,92 77,96 - - - - - 435 1.415 806 - 553,72 1.800,13 1.024,93
51123 159,01 - 39,60 93,03 76,09 - - - - - 1.057 2.484 2.031 - 1.216,17 2.857,28 2.336,81
51124 - - - 519,58 - - - - - - - 7.116 - - - 9.798,23 -
51125 - 107,40 93,47 354,08 - - - - - 1.247 1.085 4.111 - 1.898,05 1.651,92 6.257,59 -
51126 - 217,45 - - - - - - - 5.390 - - - 6.611,61 - - -
51127 - 550,18 - - - - - - - 5.791 - - - 8.410,88 - - -
51128 - - 96,25 303,82 - - - - - - 1.156 3.650 - - 1.461,31 4.612,88 -
51129 - - 114,27 369,51 - - - - - - 1.456 4.709 - - 2.060,86 6.664,24 -
51130 131,16 67,82 45,10 104,35 85,19 - - - - 1.139 758 1.753 1.431 1.357,99 903,08 2.089,53 1.705,88
51131 123,54 37,84 40,33 105,93 66,36 - - - - 729 777 2.041 1.279 868,78 925,87 2.431,96 1.523,61
51132 - - 225,66 - - - - - - - 4.478 - - - 5.408,17 - -
51133 - 179,52 148,08 208,45 - - - - - 2.158 1.780 2.506 - 3.437,91 2.835,82 3.992,05 -
51134 270,98 69,78 - 110,06 73,40 - - - - 1.718 - 2.710 1.807 2.159,54 - 3.406,00 2.271,54
51135 - 208,18 - - - - - - - 10.391 - - - 11.707,82 - - -
51137 - 589,94 - - - - - - - 7.335 - - - 10.350,39 - - -
51138 432,56 92,84 69,28 - 188,83 - - - - 1.542 1.151 - 3.137 1.941,80 1.449,11 - 3.949,51
51140 946,58 - - - 387,19 - - - - - - - 4.243 - - - 5.994,71
51141 - 328,28 - 342,98 - - - - - 3.500 - 3.657 - 4.997,66 - 5.221,52 -
51142 244,74 82,58 59,32 144,43 124,15 - - - - 1.205 866 2.108 1.812 1.522,91 1.093,93 2.663,49 2.289,47
51143 - 269,77 - - - - - - - 8.735 - - - 10.031,15 - - -
51144 - 379,05 - - - 212,18 - - - 8.570 - - - 11.631,08 - - -
51145 - 279,37 - - - - - - - 9.180 - - - 10.944,83 - - -
51146 - 456,15 - - - - - - - 10.291 - - - 11.917,70 - - -
51147 239,06 43,93 31,88 83,37 42,01 - - - - 1.530 1.110 2.904 1.463 1.934,87 1.403,99 3.671,77 1.850,28
3.447 6.250 1.078 3.586 1.372 637 - - - 140.325 18.351 61.954 22.466 175.910,24 23.657,51 79.913,31 28.808,06
179
Figura 59 - Custos da Manutenção das Linhas pelo Método Tradicional e Estágio 3 do ABC.
Fonte: Autor
A Figura 59 evidencia as diferenças dos custos de manutenção acumulados
às linhas pelo (Método tradicional) e pelo (Estágio 3 do ABC). Na forma tradicional
os custos dos veículos são integralmente contados nas linhas efetivas, com
adicional rateio simples quanto aos valores dos veículos reservas. O Custeio pelo
(Estágio 3 do ABC) elimina as distorções ao rastrear pelo (IRO) a movimentação de
todos os veículos entre as linhas incluindo os reservas.
Variações são perceptíveis em todas as linhas ao comparar os métodos. Na
Linha M101 com maior fluxo operacional uma parcela de R$ 39.545,00 (-18,4%) dos
custos de manutenção foi produzida fora de sua extensão quilométrica, diminuindo o
seu valor final de R$ 215.455,00 para R$ 175.910,00. O mesmo ocorre com uma
linha de menor fluxo a M102, pelo método ABC há uma variação no valor final de R$
8.354,00 (-26,1%). Dessa forma o custo de manutenção dessas linhas no período
investigado é expressivamente menor.
Por outro lado, há uma forte variação mostrada pelo ABC em relação a Linha
M103, (+86,7) correspondendo a R$ 37.115,00 que a linha recebeu de custos de
manutenção pela presença operacional de um volume maior de veículo. Maiores
interrupções para manutenção podem ser explicadas pela maior presença de
veículos que operaram no seu trajeto dessa linha. O mesmo é comprovado na Linha
180
M104, cuja variação é (+60,1%) equivalente a R$ 10.814,00 a mais de manutenção
registrados pela intensidade do direcionador (IRO).
Os valores consolidados por veículo, Figura 60, distribuem os custos de
manutenção proporcionalmente de sua linha efetiva as demais linhas em que foram
gerados:
Figura 60 - Custo de Manutenção por Veículos e Linha
Fonte: Autor
Pelos números, 14 dos 17 veículos têm seus custos de manutenção
produzidos fora de suas linhas efetivas, ou seja, (28,7%) do valor médio, não
181
considerados os veículos reservas que variam (100%) entre as linhas. O indicador
(% Lin. Efetiva), revela que algumas unidades chegam a apenas (20%) dos valores
consolidados nas linhas efetivas, a variação portando das parcelas de custos de
manutenção precisa ser considera para identificação dos fatores técnicos e
operacionais que por ventura ocasionam intervenções de manutenção.
4.5 Controle e Monitoramento do Projeto
Consiste em monitorar as atividades em relação às linhas de base do
planejamento (TRENTIM, 2010). Nessa fase a adoção de softwares é intensificada
para controle das atividades do projeto. A seguir demonstra-se uma relação de
softwares específicos para o controle de projetos e manutenção.
Quadro 30 - Softweres para Controle de Projetos
Fonte: Nascif (2009)
182
Um fato a ser destacado: a impossibilidade de acesso a um software
legalizado para uso durante a pesquisa. Considerou-se que só diante a esse tipo de
acesso é que poderia ser realizado e mantido os fins científicos e éticos da
pesquisa. Em virtude também do caráter exploratório da pesquisa, essa pode ser
uma fase posterior, portanto disponível a outros estudos.
Por fim os limites de tempo e foco da pesquisa também contribuíram para a
decisão.
4.6 Encerramento
Envolve as etapas de entrega final e aceitação pelo cliente, encerramento dos
contratos e do projeto. É uma fase de reunião e armazenamento de informações
para referências futuras dando ciências dos resultados apurados, e objetivos
alcançados.
Deve-se elaborar um histórico para ampliar o Know-how em relação a novos
projetos, ou ser base para formular meios de controle para futuras operações.
Desta feita, adotam-se as considerações finais como elemento componente
dessa fase do projeto, em virtude do alinhamento dos objetivos gerais e específicos.
183
5 CONCLUSÕES
Adiante as considerações finais sobre o estudo que teve como objetivo aplicar
o método de custeio ABC associado à Gestão de Projetos, como suporte ao
gerenciamento dos custos de manutenção em transporte público de passageiros.
São discutidas as considerações finais, as dificuldades encontradas e as sugestões
para futuros trabalhos.
5.1 Considerações Finais
O sistema de transportes público de passageiros se deparam com desafios
como o crescimento das cidades e as politicas públicas e ambientais (LOURENÇO,
2001). Por isso ele vem sendo constantemente discutido e de maneira geral, seu
uso é considerado por especialistas fundamental para a melhoria do tráfego e da
circulação nos grandes centros.
Torna-se evidente a busca pela excelência como o caminho a ser trilhado
pelas empresas que exigem tratamento em diversas áreas, tais como: logística,
assistência técnica, segurança, meio ambiente e manutenção. As consequências
desta atuação em várias áreas demandam aos custos de manutenção um olhar
técnico e cientifico.
Frente aos desafios e as pressões da sociedade por um serviço de transporte
de qualidade, as empresas buscam meios de equilibrar seus gastos. A gestão dos
custos de manutenção tem sido estratégica, principalmente no sentido de manter a
disponibilidade econômica e operacional dos veículos, uma constante nesse desafio.
Os tradicionais métodos de custeio, comuns a diversas realidades não
respondem por completo as pressões competitivas. Nesse sentido novas propostas,
no mínimo desejáveis, devem contemplar principalmente os recursos indiretos,
valores crescentes com o nível de competitividade e complexidade das
organizações.
O modelo apresentado à medida que busca diminuir as lacunas existentes na
literatura detalha os custos de manutenção nos ambientes internos e externos de
sua demanda. A aplicação de métodos de custeios modernos como ABC associado
184
à Gestão de Projetos, de fato resultou um suporte ao gerenciamento dos custos de
manutenção em transporte público de passageiros.
Resultados evidentes motivam a aplicação do modelo em processos
logísticos semelhantes. Não permitem generalizações plenas, dada às limitações da
pesquisa e mesmo a necessidade de aprofundar outros aspectos do estudo.
Características específicas às diversas realidades precisam ser consideradas quanto
sua adoção. Logo, a partir do caso em estudo é possível afirmar que o modelo é
aderente a processos de manutenções de transportes que mantenham semelhantes
aspectos. As aplicações a outras realidades devem contemplar as diferentes
características, e são oportunidades de comparação e avanço ao modelo.
São consideráveis as seguintes conclusões em relação aos objetivos
específicos que foram:
Primeiro objetivo específico: elaborar a cadeia de valor da organização
estendida à manutenção.
A análise a partir da Cadeia de Valor Genérica de Transporte Público
(CVGTP) posicionou estrategicamente a manutenção frente às atividades da
organização. Há interações proporcional e simultânea entre sistema de manutenção
e operacional (trafego de veículo) ao longo de toda a cadeia.
Logo, a manutenção é suporte logístico as operações de transportar
passageiros garantindo a disponibilidade dos veículos e serviço nos ambientes
extramuros e ultramuros da organização. Sua função principal é garantir a
disponibilidade operacional e econômica dos veículos. Essa relação é extensiva às
atividades administrativas, onde também há suporte direto e indireto de manutenção
aos diversos setores.
Para compreender como se acumulam os custos de manutenção ao longo
desses processos foi indispensável delinear essas complexas atividades numa
cadeia de valor mais específica. Assim, uma extensão resultou numa Cadeia de
Valor Específica de Manutenção em Transporte Público (CVEMTP) a qual detalha as
micro-operações e macro-operações do processo.
As operações de manutenção e as atividades de apoio foram mapeadas e
agrupadas em macroatividades (conjunto de serviços/tarefas de manutenção). São
serviços interdependentes que a partir de uma ocorrência específica podem
demandar diversos outros serviços ao longo da cadeia de atividades.
185
Os veículos de maneira isolada ou agregada consomem as diversas
macroatividades de manutenção: por ocasião de uma interrupção ao longo da
operação dos serviços, nos termais entre intervalos de viagens, ou ainda ao
demandar qualquer intervenção de manutenção nas garagens.
Dessa forma o primeiro objetivo foi plenamente atendido. A especificidade da
cadeia de manutenção à medida que detalha os processos oportuniza outras
análises, a exemplo do custeio das atividades, foco do próximo objetivo.
Segundo objetivo específico: aplicar o método ABC integrado a Gestão
de Projetos para custear as atividades de manutenção.
A adoção do ABC como método de custeio acurou os custos e calculou o
valor dos três objetos de manutenção: primeiro o custo das macroatividades, em
seguida custeou o produto da manutenção, o ônibus revisado e por último a parcela
específica de cada custo de manutenção produzido pelos veículos nas linhas
operacionais.
As macroatividades de manutenção agrupam um conjunto de tarefas que por
caracterizar serviços específicos é também um produto final, portanto um objeto de
custeio. Os valores apurados entre as 42 macroatividades evidenciaram os custos
dos serviços, com destaque para os Serviços de Pneus e os Serviços Mecânicos
como as atividades mais custosas da manutenção (R$ 367.780,00), ou seja, (31%)
dos custos totais. No entanto ao apurar o custo unitário os Serviços de Montagens,
Pinturas e Revisões preventivas apresentam maior custo por unidade de serviço ver
(Figura 55).
Em relação aos custos diretos e indiretos de manutenção dos veículos/ônibus,
a adoção do ABC comprovou-se um método realístico para acurar o valor dos
insumos, da mão-de-obra direta e parcela de custos indiretos. Os resultados
conclusivos nesse sentido viabilizam o método como apropriado para o custeio final
dos veículos.
Um terceiro estágio complementou a fase de custeio, ao distribuir às linhas
operacionais a parcela de custos produzida por cada veiculo em função de fatores
exclusivamente ligados ao tempo de manutenção e operação. O índice de rastreio
operacional (IRO) permitiu essa transferência de valor e validou os resultados em (4)
das (52) linhas operacionais.
186
O custeio por três estágios à medida que rastreia os elos dos custos ao longo
da cadeia de valor identifica as reais parcelas produzidas nas diversas linhas. Logo,
para processos de manutenção, o quilômetro percorrido, o tempo de viagem e o
tempo de manutenção são fieis direcionadores para rastreio dos custos gerados, e
posterior identificação de fatores que ocasionem as interrupções não planejadas.
Os valores apurados demonstram variações de (-R$ 39.545,00) a (+R$
37.115,00) no custo final da linha. Comprovou-se que as parcelas de custos de
manutenção produzidas pelos veículos fora de suas linhas efetivas são relevantes, e
se custeados unicamente na linha de origem produzem distorções no valor final.
Dessa forma foi plenamente atendido o segundo objetivo específico.
Terceiro objetivo específico: apresentar indicadores de gerenciamento
dos custos de manutenção em transporte público de passageiros.
Uma lista de indicadores de custo é resultante da análise da cadeia de valor
específica de manutenção e dos respectivos valores apurados sobre seus
processos. Os indicadores, (33) no total, revelam aspectos do comportamento dos
custos ao longo dos processos de manutenção e destaca o consumo de insumos,
mão-de-obra e as parcelas indiretas de custos.
O conjunto de indicadores apurados refletem os valores e as intensidades de
uso dos recursos e foram classificadas em: Indicadores Primários, Indicadores de
Apoio e Indicadores Gerais. Os Indicadores de Apoio medem os processos que dão
suporte as atividades de operação. Os indicadores primários medem os recursos
consumidos pelas operações de manutenção, as quais suportam as atividades
primarias. Os indicadores gerais mensuram os valores dos insumos. O quadrolll a
seguir resume e posiciona os indicadores pesquisados na cadeia de valor da
manutenção:
187
Quadro 31 - Indicadores de Custos de Manutenção em Transporte Público de Passageiros
Fonte: Elaboração Própria
Legenda dos Indicadores
Aos indicadores apresentados, por cautela novas investigações podem
comprovar o que esse instrumento de pesquisa apurou, eles demonstram
claramente o comportamento dos custos ao longo da cadeia de valor da
manutenção. Nesse sentido o terceiro objetivo específico foi plenamente atendido.
A motivação das atividades terceirizadas decorre prioritariamente por
deficiência quanto à atualização técnica, o que faz da opção pela terceirização
desses serviços uma vantagem econômica, muito embora deixe a planta de
manutenção suscetível a fatores de controle exercidos pelas terceirizadas.
CAAI CAAID CAAII CMOA
4- Serviços Terceirizados
CAAT CAATD CAATI CMOT CTM
3- Apoio Indireto
Serviços
Indiretos
Logística Externa
IndiretaGestão RH
MA 37 a 39 MA 40 a 41 MA 42
CSID CLEI CGRH
2- Apoio DiretoServiços
diretos
Logística
Interna DIRETA
Logistica Externa
DiretaAquisições
Tecnologia
Informação
MA 21 a 26 MA 27 a 30 MA 31 MA 32 a 33 MA 34 a 36
CSDI CLID CLED CAQS CTIC
CAPD CAPI CMOP CAP
1- Operações de ManutençãoOp. Vitais
Preventivas
Op. Vitais
CorretivasOp. Essenciais
MA 01 a 05 MA 06 a11 MA 12 a 20
COVP COVC COES
CDM CIM CMOM CMVeic
CINSUMO CInsI CInsE
ATIVIDADES PRIMÁRIAS DE MANUTENÇÃO
INDICADORES GERAIS
ATIVIDADES DE APOIO DE MANUTENÇÃO
CAP Custos totais das Atividades Primárias (OPM) CGRH Custos (GRH) = Gestão de RH CINSUMO Custos totais com Insumos de Manutenção
COVP Custos das (OVP)=Operações Vitais Preventivas CAAI Custos totais das Atividades de Apoio Interno. CInsI Custos dos Insumos Internos de Manutenção
COVC Custos das (OVC)=Operações Vitais Preventivas CAAID Custos Diretos das Atividades de Apoio Interno. CInsE Custos Externos dos Insumos de Manutenção
COES Custos das (OES)=Operações Essenciais CAAII Custos Indiretos com as Atividades de Apoio Interno. CMãoObra Custos Totais com Mão de Obra de Manutenção.
CSDI Custos dos (SDI) = Serviços Diretos CMOA Custos com Mão-de-Obra Apoio Interna. CMVeic Custos Medio Manutenção Por Veículos
CLID Custos da(LID) = Logística Interna Direta CAPD Custos Diretos das Atividades Primárias. CAAT Custo total das Atividades de Apoio Terceirizadas.
CLED Custos da(LED) = Logística Externa Direta CAPI Custos Indiretos das Atividades Primárias. CAATD Custos Diretos das Atividades Apoio Terceirizados.
CAQS Custos de Aquisições (AQS) = Aquisições CMOP Custos com Mão-de-Obra Primária. CAATI Custos Indiretos das Atividades de Apoio Terceirizadas.
CTIC Custos (TIC) = Tecnologia Informação Comunicações CDM Custos Diretos de Manutenção CTM Custos Terceirizados de Manutenção.
CSID Custos (SID) = Serviços Indiretos CIM Custos Indiretos de Manutenção CMOT Custos com Mão-de-Obra Terceirizada.
CLEI Custos (LEI) = Logistica Externa Indireta CMOM Custos com Mão-de-Obra de Manutenção CGM Custo Global de Manutenção
188
5.2 Contribuições e Limitações da Pesquisa
Apesar de conclusivo à manutenção, fatores outros podem influir nos
elevados índices de variação captados nesse instrumento de pesquisa. Tais
variações são muito significantes e precisam de análises posteriores.
Algumas dificuldades limitaram o escopo da pesquisa. Apesar do acesso as
informações o tempo hábil entre coleta, modelagem e análise dos resultados não
foram compatíveis. Nesse sentido alguns aspectos desejáveis do ponto de vista de
explicar as causas dos custos não foram possíveis aos resultados.
Sobre o ponto de vista do gerenciamento dos custos por projetos, esse
limitador de tempo não possibilitou avançar em todas as áreas de conhecimento de
gestão de projetos que compõe os grupos de processos: Iniciação, Planejamento,
Controle, Execução e Encerramento. Aspectos relativos às áreas de conhecimento
tais como: integração, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos,
aquisições e partes interessadas, apesar de desejáveis não puderam compor o
escopo desse estudo.
Priorizou-se o foco no controle de custos e assim estruturado sobre os grupos
de processos de gestão de projetos. O avanço sobre as outras áreas constitui-se
novas oportunidades e não comprometeram o escopo principal: o controle de custos
de manutenção.
Diante aos resultados há contribuições conceitual, empírica e prática do
trabalho que comprovam o foco do estudo e superam as dificuldades.
O modelo do ABC estruturado em três estágios de custeio e alinhado aos
requisitos da gestão de projetos diminuiu a lacuna em relação a modelos que
possam custear os serviços de manutenção em transporte público de passageiros,
que foi estrategicamente mensurado na cadeia de valor. Não se constitui um modelo
definitivo, nem único, porém eficaz e inovador no sentido de detalhar os custos
diretos e rastrear os custos indiretos.
Através do aporte teórico foi possível constatar que os autores pesquisados,
sem exceção, e no limite investigado, não excluem claramente a possibilidade de
novos estágios em seus modelos de custeio do ABC. No entanto não foram
encontrados exemplos que pudessem comprovar o exposto.
Nesse sentido o modelo de custeio em três estágios, proposto neste estudo,
não se constituindo único, nem definitivo, ressalva-se, é eficaz em processos de
189
manutenção de transporte público pela acuracidade dos resultados. Isso porque
custeou respectivamente três níveis de produtos da manutenção: no segundo
estágio, os custos de manutenção dos serviços e dos veículos; e, no terceiro
estágio, o custo efetivo das linhas operacionais com as respectivas parcelas
detalhadas e produzidas por cada veículo.
Apesar dos resultados favorecerem a metodologia de custeio do estudo, não
é possível generalizar os resultados a todos os processos de manutenção, nem
tampouco a pretensão afirmativa de definir esse como um modelo definitivo para
manutenção de transporte público. No entanto as suas contribuições teóricas são
claras no sentido de definir uma cadeia de valor específica e custear os respectivos
valores dos processos em manutenção, apoiados por indicadores de custos e o
gerenciamento por projeto.
As implicações práticas são do ponto de vista empírico, sugestivas, pois o
modelo fornece subsídios para o auxílio gerencial dos recursos humanos e técnicos,
e principalmente a gestão dos custos de manutenção. As implicações imediatas para
as empresas, governo e sociedade estão nesse alinhamento: à medida que favorece
o gerenciamento da manutenção, os resultados podem ser refletidos em menor
custo e maior produtividade. Menores índices de acidentes e maior disponibilidade
econômica e operacional, repassadas a sociedade em forma de melhor qualidade
constitui-se um legado prático e social da pesquisa.
Novos estudos podem e devem ser aplicados para avançar e dirimir possíveis
lacunas decorrentes desta pesquisa, assim propõe-se algumas sugestões a seguir.
5.3 Implicações para futuras investigações
A natureza exploratória e aplicada quanto ao modelo de custeio desse estudo,
apesar de conclusivamente satisfatório, apresentam diversas oportunidades em face
à amplitude de abordagem sobre os quais o tema pode ser estudo. Os a seguir
apresentados, abordam principalmente o sentido limitador dos resultados, tais como:
Avançar plenamente o modelo de custeios da manutenção nas demais áreas
de gestão de projetos: integração, qualidade, recursos humanos,
comunicação, riscos, aquisições e partes interessadas.
Complementar as possíveis lacunas referentes às áreas de controle e
monitoramento dos custos.
190
A partir de acesso legalizado, poder aplicar softweres de gestão de projetos
para apurar, controlar e monitorar os custos de manutenção.
Avançar na natureza explicativa da pesquisa, buscando identificar pontos e
causas de desperdícios relativos aos custos de manutenção.
Avançar na proposição de indicadores para gerenciamento da manutenção.
Uma proposta com base no BSC (Balanced Scorecard) alinha-se aos
resultados da pesquisa.
À medida que cresce a demanda por transporte crescem também as
exigências da população por um serviço melhor, o que exige em sua concepção
uma busca harmônica entre os fatores de produção e padrões que possam
estabelecer o correto gerenciamento de sua operação e manutenção.
Por hora: “Um país socialmente desenvolvido tem sempre um sistema de
movimentação e cargas eficiente”, Valente et al. (2008). Dessa forma a gestão dos
custos de manutenção muito mais que desejável é estratégica, visto ser esse um
suporte logístico aos demais sistemas de produção em qualquer segmento
econômico. O correto gerenciamento dos custos não mais contempla só os sistemas
das organizações, seus resultados devem concretizar uma quebra de paradigma
onde haja sustentabilidade social e econômica.
191
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201
APÊNDICE
APÊNDICE A - Roteiro de pesquisa
A - Caracterização Geral da Empresa
Razão Social:
Localização da Empresa (Endereço Comercial)
Ano de Fundação e/ou Constituição
Setor de Atuação da Atividade:
( ) Indústria ( ) Comércio ( x ) Prestação de Serviço ( ) Indústria, Comércio e Prestação de
Serviço ( ) Indústria e Comércio ( ) Indústria e Prestação de Serviço ( ) Comércio e Prestação de
Serviço
Forma de Constituição da Empresa
( ) ME – Micro-Empresa
( ) EPP Empresa de Pequeno Porte
( ) MEI – Micro Empresário Individual
( ) Sociedade Empresarial – Número de Sócios (Proprietários); 1 ( ) 2 (x) 3 ( ) 4 ( ) 5 ou +
( ) Outra ____________________________________________________
Missão da Empresa
Visão da Empresa
Valores da Empresa
Número de Empregados da Empresa Total (1860)
Numero de Empregados no Setor de Manutenção ( 257 )
Detalhamento do quadro funcional:
Grau de formação dos Empregados da Empresa
( ) Superior ( ) Ensino Médio ( ) Ensino Fundamental ( ) Não alfabetizado ( ) Especializado
Jornada de Trabalho Diária dos Empregados da Empresa
( ) 6 horas ininterruptas com intervalo de 15 minutos
(x) 8 horas com intervalo para almoço
( ) 6 horas ininterruptas com intervalo de 15 minutos com acréscimo de horas extras
( ) 8 horas com intervalo para almoço com acréscimo de horas extras
Processo de criação da Empresa
( ) Criada a partir de uma tecnologia já existente
( ) Criada a partir do estímulo de outra empresa com o objetivo de desenvolver um novo
fornecedor
( ) Criada a partir de experiências condensadas em participação em outra (s) empresa com o
objetivo de possuir a sua própria empresa
( ) Criada a partir de grupos de pesquisa e de conhecimento gerados em Universidades ou
Instituição de Pesquisa
( ) Criada por outros meios – Especificar __________________________________
202
B – Gestão de Custos
Qual é a importância da gestão de custos para a organização?
( ) Não é importante
( ) Pouco Importante
( ) Relativamente importante
( ) Muito importante
(x ) Extremamente importante
Quais são as ferramentas de gestão de custos empregadas pela organização? Separação dos custos
de diesel, peças, lubrificantes, e material de carroceria, lançados no departamento de manutenção.
Há um sistema informatizado e integrado em todos os setores onde são registrados os movimentos
de entradas notas fiscais e saídas de materiais (requisição de material/Ordem de Serviços).
Como a organização classifica os custos? No gerenciamento dos custos acompanha a separação dos
custos por veículos, os outros são despesas gerais que envolvem os demais custos da área de
manutenção. A contabilidade recebe as informações e classifica em Custos Operacionais: material de
consumo e manutenção, serviços de terceiros, pessoal de operação, pessoal de manutenção,
tributos, despesas administrativas, depreciação.
Qual é o método de custeio utilizado para custear os produtos e serviços da organização? Não há um
método de custeio formalizado os custos são separados para aos veículos ou departamentos. No
entanto são todos lançados em sistema informatizado.
Como a organização avalia o método de custeio empregado atualmente?
( ) Muito inacurado.
( ) Pouco acurado
(x ) Razoavelmente acurado
( ) Muito Acurado
Como a organização busca a redução de custos?
(x ) Melhoria de processos internos
(x ) Terceirização de atividades
( ) Utilização de engenharia de valor
( ) Programas de melhoria contínua
(x ) Outras formas. Quais? _Treinamentos__________________
203
APÊNDICE B - Roteiro de apoio para elaboração da Cadeia de valor e a aplicação
do Método de custeio ABC
Quais atividades são necessárias para a produção do produto/serviço? (Classifica-las em atividades
diretas e indiretas) As atividades mecânicas são diretas como serviços preventivos, corretivos. Outros
serviços são ligados a limpezas, lavagem abastecimentos, manobragem dos ônibus, serviços de
reparos dentro e fora da garagem.
Quais são as despesas da organização? (Classificar os custos em diretos e indiretos). As despesas
estão nos relatórios de custos, informatizados.
Qual é o volume produzido? Relatórios anexos.
Que tipos de equipamentos existem na organização? Máquina elétrica lavagem, bomba de
combustível, compressores, maquina de solda, equipamento de medição do sistema de injeção dos
veículos, compressores e pistolas de pintura, estufas para pintura, etc..
Quais recursos são consumidos para se executar as atividades? Peças, óleo lubrificante,
ferramentas, mão de obra especializada, (Identificação dos direcionadores para as atividades)
Criar direcionadores de custos
Como os custos das atividades se relacionam com o portfólio oferecido? (Identificar o direcionador de
custo mais adequado para os serviços). Através das Ordens de serviço e das requisições de
materiais, onde se tem os registros dos serviços e dos funcionários que executaram as tarefas, os
materiais usados estão especificados nessas ordens de serviço que são preenchidas em papel e
lançadas no sistema.
Calcular o custo do produto.
Identificar os custos associados aos desperdícios.
204
APÊNDICE C – Memória de Cálculos da Pesquisa
Aplicação do Método ABC
Tabela 31 – Cálculo dos Recursos Máquinas Maquinas/Equipamentos Qtd Uso Estimado Tempo Estimado (Min/Mês)
M.01 - Maquina Solda 1 4 horas/Dia = (4h x 60min x 30 dias) M.02 - Compressor Pintura +4 Pistolas 1 1 h a cada 5 h Rec.Homens =((Min/Homem Setor/60)/5)*60*N.Maq M.03 - Maquina Troca Óleo Motor 1 8 min p/Troca =(N.Trocas x 8min) M.04 - Maquina Troca Óleo Diferencial 1 8 min p/Troca =(N.Trocas x 8min) M.05 - Caminhão Guincho 3 20 min/OS =(T.Deslocamento x Qtd. OS mês) M.06 - Compressor Pneumático 1 15 min p/OS =(15 x Qtd. OS mês) M.07 - Torno Mecânico 1 6 horas/Dia =(6hx60minx30dias) M.08 - Maquina Costura 1 6 horas/Dia =(6hx60minx30dias) M.09 - Maquina Lavagem Carrocerias 2 3 min/Abastecimento =(3min x N.Abastecimento Mês) M.10 - Bomba a Jato 1 60 min p/Chassis =(Qtd Mq x 8h x60min x 30 dias) M.11 - Maquina Lubrificação 1 8 horas/dia =(Qtd Mq x 8h x60min x 30 dias) M.12 - Maquinas de Polimento 2 8 horas/dia =(Qtd Mq x 8h x60min x 30 dias)
Fonte: Autor (2015)
205
Tabela 32 - Rastreio Energia
Fonte: Elaboração Própria
206
Tabela 33 – Formação do Direcionador 9 Funcionário x Supervisor
Fonte: Elaboração Própria
207
Relação Custos Diretos e Serviços Produzidos em Manutenção.
Tabela 34 - Custos Diretos das Macroatividades TIPO 2015-03 2015-04 2015-05
CONT Dias Efetivos 26,5 Dias Efetivos 25,0 Dias Efetivos 25,5
MA2 MA CD SERV/OS R$/OS CD SERV/OS R$/OS CD SERV/OS R$/OS
1-Man Mecânica
MA. 01 R 63.748,74 198 321,96 61.166,29 204 299,83 72.981,71 180 405,45
MA. 02 R 32.511,93 382 85,11 48.937,91 466 105,02 36.917,36 426 86,66
MA. 03 R 5.362,57 394 13,61 4.736,86 384 12,34 4.076,03 265 15,38
MA. 04 R 2.919,53 391 7,47 2.903,73 360 8,07 2.994,20 385 7,78
MA. 05 R 83.557,40 41 2.037,99 80.569,82 41 1.965,12 85.318,16 33 2.585,40
MA. 06 R 143.443,28 4.372 32,81 122.185,91 3.751 32,57 133.340,75 3.183 41,89
MA. 07 R 64.912,02 722 89,91 60.209,44 747 80,60 50.578,38 600 84,30
MA. 08 R 24.864,79 119 208,95 21.192,43 125 169,54 31.923,83 93 343,27
MA. 09 R 191.876,29 2.061 93,10 152.112,55 2.136 71,21 242.403,57 2.032 119,29
MA. 10 R 64.874,13 2.900 22,37 75.675,32 3.783 20,00 93.595,33 2.573 36,38
MA. 11 R 46.579,71 545 85,47 34.576,44 522 66,24 79.307,83 413 192,03
MA. 12 R 3.235,29 223 14,51 3.357,94 259 12,97 4.719,44 223 21,16
MA. 13 R 12.808,74 33 388,14 11.199,28 32 349,98 11.821,80 31 381,35
MA. 14 R 16.055,13 566 28,37 14.277,59 486 29,38 13.475,38 483 27,90
MA. 15 R 2.805,05 21 133,57 1.410,94 27 52,26 1.791,50 23 77,89
MA. 16 R 6.807,21 2.188 3,11 5.092,74 2.520 2,02 19.718,75 1.812 10,88
MA. 17 R 57.501,44 205 280,49 55.039,09 225 244,62 56.140,41 184 305,11
MA. 18 R 9.094,32 473 19,23 11.492,70 460 24,98 9.508,93 438 21,71
MA. 19 R 6.546,12 199 32,90 10.580,33 194 54,54 8.843,57 181 48,86
MA. 20 R 7.551,14 699 10,80 7.022,79 675 10,40 6.889,85 619 11,13
MA. 31 R 11.948,62 1.209 9,88 13.070,26 1.101 11,87 13.044,56 868 15,03
2-Man Limpeza
MA. 21 RA 4.876,62 6.445 0,76 5.221,23 7.680 0,68 5.717,36 6.691 0,85
MA. 22 R 25.110,63 218 115,19 17.310,02 238 72,73 11.136,82 190 58,61
MA. 23 E 4.338,00 3.392 1,28 5.651,91 3.800 1,49 5.206,64 3.142 1,66
MA. 24 R 2.663,29 246 10,83 2.595,70 235 11,05 2.134,38 201 10,62
MA. 25 R 9.804,45 2.849 3,44 17.800,65 3.158 5,64 22.647,99 2.365 9,58
MA. 40 R 3.698,26 2.703 1,37 4.435,52 3.000 1,48 4.086,67 2.173 1,88
3-Man Apoio
MA. 26 E 1.020,94 20 51,05 1.135,25 20 56,76 1.586,15 19 83,48
MA. 27 E 2.933,00 7.378 0,40 3.077,68 8.400 0,37 3.065,00 5.304 0,58
MA. 28 E 45.942,23 9.567 4,80 51.086,42 8.875 5,76 51.191,05 9.512 5,38
MA. 29 E 1.463,50 21 69,69 2.042,93 23 88,82 1.620,66 19 85,30
MA. 30 E 3.517,73 9.567 0,37 3.258,65 8.875 0,37 3.282,57 9.512 0,35
MA. 32 E 2.927,00 24 121,96 3.254,74 25 130,19 3.241,33 18 180,07
MA. 33 E 5.605,80 20 280,29 6.233,48 25 249,34 6.207,79 20 310,39
MA. 34 E 3.319,22 2.480 1,34 3.690,88 2.490 1,48 3.675,67 2.173 1,69
MA. 35 E 3.319,22 331 10,03 3.690,88 396 9,32 3.675,67 355 10,35
MA. 36 E 2.809,92 21 133,81 3.124,55 26 120,18 3.111,68 20 155,58
MA. 37 E 930,48 5.371 0,17 1.679,52 4.853 0,35 1.021,67 4.624 0,22
MA. 38 E 1.030,90 176 5,86 1.250,29 182 6,87 1.524,04 165 9,24
MA. 39 E 929,64 23 40,42 1.135,14 20 56,76 1.021,67 21 48,65
MA. 41 E 3.274,69 23 142,38 3.713,08 25 148,52 3.599,17 17 211,72
MA. 42 E 2.341,60 23 101,81 2.603,79 25 104,15 2.593,06 19 136,48
4-Man. Terceiriza
MA. 43 11.019,00 -
2.379,00 -
4.425,00 -
MA. 44 - -
- -
- -
MA. 45 8.883,78 -
13.999,57 -
8.741,57 -
MA. 46 3.830,00 -
4.300,00 -
3.610,00 -
Legenda Tipo de Controle: R= Registros Serviços RA=Registro pelo Abastecimento E = Estimativa Registros D = Dias Médio na Atividade
Dias Efetivos = Ʃ Dias Escala 100% + Dias Escala (%Escala Reduzida)
Fonte: Base de dados do sistema da empresa
208
Mensuração Física dos Direcionadores de Recursos
Tabela 35 - Mensuração dos Direcionadores de Recursos Macroatividades 01 a 11
Fonte: Autor (2015)
209
Tabela 36 - Mensuração dos Direcionadores de Recursos Macroatividades 12 a 26
Fonte: Autor (2015)
210
Tabela 37 - Mensuração dos Direcionadores de Recursos Macroatividades 27 a 42
Fonte: Autor (2015)
211
Tabela 38 - Dicionário Detalhado as Atividades de Manutenção
(continua) DICIONÁRIOS DETALHADO DAS ATIVIDADES AM
MA2 Micro-Oper MA Atividades 2015-03 2015-04 2015-05
1-OPM 1-OVP MA.01 Revisar Capotaria 11.907 11.373 10.926 Revisar Sist. Elétrico 10.044 9.776 9.115 Revisar Sist. Injeção 13.215 12.978 12.270 Revisar Sist. Mecânico 29.507 28.268 27.397 Revisar Sist. Pneumático 11.908 11.477 10.970 Revisar Suspensão 18.056 17.194 16.682
MA.02 Óleo Cx.Marcha - Trocar 6.984 9.023 6.066 Óleo Diferencial - Trocar 5.021 6.506 4.374 Óleo Motor - Troca 7.075 9.196 6.207
MA.03 Balanceamento 563 473 399 Barra Direção - Substituido Rec 3.779 3.151 2.662 Caixa Direção - Tirou Vazamento 2.416 2.031 1.736 Cruzeta Direção - (Lubrificar) - Lubrificada 1.131 969 797 Cruzeta Direção - Examinada/Apertada 2.981 2.540 2.092 Manga Eixo(DD) - Revisada 1.514 1.278 1.068 Manga Eixo(DE) - Revisada 3.602 3.039 2.515 Rolam.Manga Eixo (DE)-Substituida Novo 5.760 4.958 4.018 Terminal Direção - (Com Folga)- Subs.Reaproveitada 1.334 1.147 953 Vidro do Destino - Revisado 580 488 408
MA.04 Lubrificação - Revisado 10.903 9.900 9.097 Lubrificação - Substituido - Novo 10.212 9.439 8.528
MA.05 Caixa Marcha - Examinado 590 465 482 Caixa Marcha - Substituido - Rec 1.994 1.544 1.616 Cárter - Revisado 3.905 3.056 3.120 Coxim Traseiro - Substituido - Novo 2.602 2.014 2.077 Cruzeta Transmissão - Regulado 2.073 1.611 1.680 Cuica/Diafragma(TD) -Tirado Vazamento 1.080 833 878 Cuica/Diafragma(TE) -Tirado Vazamento 670 532 541 Destino Pequeno - Consertado 166 130 132 Diferencial - Examinado 2.243 1.784 1.794 Espoleta do Cabeçote - Revisado 1.662 1.328 1.361 Filtro Ar - Substituido - Novo 249 196 201 Graxeiro da Cruzeta - Substituido Novo 4.237 3.340 3.440 Junta do Coletor - Substituido - Novo 4.603 3.545 3.700 Motor - Examinado 654 516 523 Motor - Revisado 2.409 1.903 1.920 Óleo Motor - Examinado 166 130 136 Pano Destino - Revisado 1.230 966 992 Transmissão Geral - Revisado 2.249 1.795 1.829 Válvula de Escape - Substituido - Novo 2.326 1.852 1.852
2-OVC MA.06 Acelerador - (Com defeito) - Consertado 896 780 840 Acelerador - (Com defeito) - Revisado 280 252 264 Acelerador - Examinado 571 496 534 Alavanca - Examinado 976 876 900 Barra Média - Consertada 1.744 1.534 1.639 Barra Média - Substituida 3.673 3.195 3.374 Bateria - Examinada 363 323 335 Bomba Hidraulico - Examinar 4.069 3.650 3.786 Braço Limpador - Substituido - Novo 1.453 1.300 1.344 Cabeça Alavanca - Subst.Novo 347 304 319 Cabeçote de Ar - Revisado 1.516 1.357 1.411 Caixa de Marcha - Revisado 1.170 1.041 1.095 Caixa Direção - Substituido Rec 3.010 2.661 2.790 Cano Compressor - Examinado 291 257 268 Cano Compressor - Revisado 311 276 293 Cano de Escape - Consertado 2.284 2.055 2.131 Cano de Escape - Examinado 322 286 300 Cano de Escape - Revisado 882 788 824 Catraca do Truco - TD - Substituido - Rec 1.453 1.293 1.369 Catraca do Truco - TE - Substituido - Rec 1.557 1.389 1.466 Catraca Freio(DD) - Examinado 996 871 934 Catraca Freio(DD) - Subst Revisada/Limpa 2.533 2.225 2.331 Catraca Freio(DD) - Substituido - Rec 2.637 2.354 2.443 Catraca Freio(DD) -Apertada/Parafusada 519 460 475 Catraca Freio(DE) - Examinado 1.204 1.074 1.108 Catraca Freio(TD) - Examinado 1.225 1.064 1.146 Catraca Freio(TD) - Substituido - Novo 2.803 2.512 2.572 Catraca Freio(TD) - Substituido - Rec 2.657 2.332 2.502 Catraca Freio(TE) - Examinado 1.557 1.353 1.463 Catraca Freio(TE) - Substituido - Rec 3.425 2.977 3.212 Cinto Segurança - Colocar 388 341 364 Compressor - Examinado 384 344 351 Compressor - Revisado 1.391 1.212 1.304 Compressor - Substituido - Novo 2.782 2.469 2.619 COMPRESSOR -APERTADO 1.588 1.409 1.482
212
Controle Alavanca - Revisado 675 598 623 CONTROLE DE ALAVANCA -TROCADO EMBUCHAMENTO 2.387 2.112 2.250 Correia Alternador - Examinado 1.381 1.202 1.297 Correia Alternador - Substituido - Novo 3.411 3.051 3.120 Correia Compressor - Substituido - Novo 1.416 1.274 1.303 Correias - Revisado 249 218 229 Coxim Dianteiro - Substituido Novo 2.318 2.072 2.172 CREMALHEIRA - TROCA 2.556 2.248 2.347 Cruzeta Direção - (Com Folga) - Substituido Novo 4.044 3.575 3.748 Cruzeta Transmissão - Examinado 1.401 1.229 1.300 Cruzeta Transmissão - Substituido - Novo 1.895 1.672 1.760 Cubo Truck (TD) - Trocado Graxa 1.711 1.485 1.579 Cubo Truck (TE) - Trocado Graxa 1.802 1.617 1.688 Cubo(DE) - (Trocar Graxa) - Substiuido - Rec 5.857 5.202 5.368 Cuica/Diafragma - DD - Examinado 249 223 228 Cuica/Diafragma - DD - Substituido - Novo 2.003 1.797 1.888 Cuica/Diafragma - DE - Revisado 768 667 704 Cuica/Diafragma - DE - Substituido - Novo 1.983 1.718 1.867 Cuica/Diafragma - TD - Examinado 332 297 312 Cuica/Diafragma - TD - Substituido - Novo 2.024 1.791 1.880 Cuica/Diafragma - TD - Substituido - Rec 2.045 1.779 1.912 Cuica/Diafragma - TE - Substituido - Novo 2.024 1.802 1.889 Cuica/Diafragma - TE - Substituido - Rec 2.003 1.799 1.888 Cuica/Diafragma(DD) -Tirado Vazamento 386 336 362 Cuica/Diafragma(DE) -Tirado Vazamento 311 280 290 CuicaTruck - TD - Substituido - Novo 1.823 1.597 1.688 Direção - (Alinhar) - Alinhado 741 659 690 Direção Pesada - Consertada 1.295 1.134 1.195 Extintor - Revisado 301 261 283 Feixos/Suspensão Geral - Exame 1.005 874 939 Freio de mão - Substituido - Rec 727 636 685 Freio Geral - Consertado 810 715 743 Freio Geral - Regular/Examinado 803 713 741 FREIO GERAL -REGULADO 664 597 623 Freio Motor - Consertado 664 579 611 Freio Motor - Examinado 1.900 1.667 1.759 Freio Motor - Revisado 732 651 680 Garraf. Acel./Cil.Acionam. - Examinado 5.398 4.681 4.987 Garraf. Acel./Cil.Acionam. - Revisado 415 368 386 Janela - Substituido - Novo 2.491 2.230 2.320 Jumelo(DE) - Apertado/Parafusado 955 841 882 Limpador - Consertado 463 407 425 Limpador - Examinado 166 144 153 Limpador - Revisado 254 224 233 Limpador - Substituido - Novo 1.791 1.587 1.663 Lona Truck(TD) - (Fina) -Substituido Novo 1.329 1.181 1.223 Lona Truck(TE) - (Da Pra Rodar) -Examinada 276 245 255 Lona Truck(TE) - (Fina) -Substituido Novo 1.362 1.210 1.273 Lona(DE) - (Da para Rodar) -Examinada 467 421 433 Lona(TD) - (Da para Rodar) -Examinada 467 408 432 Lona(TE) - (Da para Rodar) -Examinada 467 412 438 Lona/Pastilha(DD)- (Descravada)-Substituido - Novo 1.547 1.351 1.426 Lona/Pastilha(DD)- (Fina) -Substituido - Novo 1.567 1.409 1.476 Lona/Pastilha(DE)- (Descravada)-Substituido - Novo 1.588 1.407 1.462 Lona/Pastilha(DE)- (Fina) -Substituido - Novo 1.567 1.403 1.444 Lona/Pastilha(TD)- (Descravada)-Substituido - Novo 1.588 1.423 1.463 Lona/Pastilha(TD)- (Fina) -Substituido - Novo 1.630 1.423 1.506 Lona/Pastilha(TE)- (Descravada)-Substituido - Novo 1.650 1.444 1.543 Lona/Pastilha(TE)- (Fina) -Substituido - Novo 1.609 1.416 1.485 Luva Transmissão - Substituido - Novo 5.190 4.597 4.881 Manequim - Consertado 980 857 923 Manequim - Examinado 461 404 431 Manequim - Substituido - Novo 1.446 1.296 1.338 Manequim - Substituido - Rec 1.038 928 953 Manga Eixo- Examinar 916 808 857 Mola Cuica - TD - Substituida Nova 1.038 910 967 Mola Cuica - TE - Substituida Nova 1.152 1.013 1.062 Mola Patin(DD) - Subst Nova 1.370 1.229 1.253 Mola Patin(DE) - Subst Nova 1.391 1.215 1.272 Mola Patin(TE) - Subst Nova 1.210 1.071 1.107 Motor Limpador - Substituido - Novo 623 553 578 Oleo Hidraulico - Examinado/Nivel 1.097 963 1.015 Óleo Motor - Revisado 270 241 249 Palheta Limpador - Substituido - Novo 797 719 739 Paraf.Centro(DE)-Subst.Novo 2.136 1.882 1.997 Paraf.Centro(TE)-Subst.Novo 1.592 1.380 1.484 Patim Freio (Roletes) - Examinado 1.179 1.037 1.081 Patim(DD) - Exame/Embuch. 307 275 283 Patim(DE) - Exame/Embuch. 307 273 282 Patim(TD) - Exame/Embuch. 307 275 285 Pedal Acelerador - Examinado 328 294 305
(continuação)
213
Pedal Acelerador - Substituido - Novo 851 740 797 PEDAL DA EMBREAGEM -TROCADO BORRACHA 1.300 1.168 1.198 Pedal de Freio - Revisado 529 474 484 Pino Mola(TD)-Fixado 768 674 706 Pino Patin - Substituido - Novo 747 665 692 Plataforma/Elevador Efic - Examinado 641 557 594 Plataforma/Elevador Efic Efic - Consertado 776 692 722 Polia do Motor - Revisado 785 684 732 Puxador de Vidro - Substituido - Novo 390 344 368 Retentor Cubo - Consertado 519 466 477 Retentor Cubo - Substituido - Novo 1.117 1.003 1.024 Retentor Pinhão - Substituido - Novo 4.547 4.015 4.167 Retrovisor - Revisado 644 559 598 Retrovisor Interno - Substituido - Novo 353 318 327 Revisão - Examinado 1.038 924 961 Roda - TD - Examinado 671 600 628 Roda - TD - Revisado 623 554 584 Roda - DD - Consertado 747 661 700 Roda - DE - Revisado 664 589 612 Roda - TE - Consertado 668 602 628 Roda - TE - Examinado 752 676 692 Roda - TE - Revisado 752 651 693 RodaTruck - TD - Consertado 747 663 699 RodaTruck - TD - Examinado 457 410 427 Rolam.Cubo - DD - Examinado 1.557 1.402 1.437 Rolam.Cubo - DE - Examinado 1.557 1.379 1.446 Rolamento Centro - Examinado 1.194 1.045 1.103 Rolamento Centro - Revisado 1.401 1.258 1.292 Rolamento Pinhão - Examinado 934 813 877 S Freio(TE) - Exame/Embuch. 893 799 836 Sensor Cx.Marcha - Consertado 311 272 285 Sensor de Agua - Consertado 311 278 287 Sensor de Agua - Examinado 644 563 606 Stop - Consertado 465 403 426 Stop - Substituido - Novo 617 535 569 Suporte Retrovisor - Consertado 623 559 576 Tambor - DD - Substituido - Novo 3.234 2.816 3.009 Tambor - DE - Substituido - Novo 2.296 2.054 2.132 Tambor - TD - Substituido - Novo 2.693 2.333 2.528 Tambor - TE - Substituido - Novo 2.769 2.419 2.584 Tanque - Subst - Novo 1.080 961 1.008 Televisão - Consertado 644 575 591 Terminais Direção - Examinado 727 640 669 Terminal Direção - (Com Folga)- Substituido Novo 1.507 1.320 1.416 Trambulador - Substituido - Novo 1.972 1.776 1.810 Urna Gestante - Consertado 464 406 427 Valvula Cigarra - Substituido - Novo 664 596 611 Valvula Relé - Revisado 727 636 677 Valvula Relé - Substituido - Rec 727 642 683 Valvula Temperatura - Examinado 644 570 596 Valvula Temperatura - Substituido - Novo 1.308 1.172 1.214 Vaz.Oleo Diesel - Exame 428 376 402 Vaz.Oleo Diesel - Retirado 1.171 1.016 1.096
MA.07 Amortecedor (DD) - Apertado/Parafusado 520 518 511 Amortecedor (DD) - Substituido - Novo 1.752 1.748 1.715 Amortecedor (TD) - Substituido - Novo 1.752 1.729 1.702 Amortecedor(DD) - Trocado Borracha 1.296 1.278 1.287 Amortecedor(DD) - Trocado Embuchamento 1.366 1.347 1.355 Amortecedor(DE) - Trocado Borracha 1.296 1.286 1.286 Amortecedor(DE) - Trocado Embuchamento 1.366 1.333 1.343 Amortecedor(TD) - Trocado Borracha 1.296 1.290 1.257 Amortecedor(TD) - Trocado Embuchamento 1.296 1.271 1.279 Estabilizador (DD) - Apertado/Parafusado 661 655 660 Estabilizador (DD) - Trocado Borracha 895 871 891 Estabilizador (TD) - Apertado/Parafusado 661 651 654 Estabilizador (TD) - Substituido Novo 1.869 1.819 1.817 Estabilizador (TD) - Trocado Borracha 1.343 1.306 1.340 Estabilizador (TD) - Trocado Embuchamento 1.577 1.561 1.562 Estabilizador (TE) - Trocado Embuchamento 1.577 1.538 1.550 Grampo Mola (DD/DE) - Reapertar 794 793 775 Grampo Mola (TD/TE) - Reapertar 794 778 781 Grampo Mola(DD) - (Quebrado) -Substituido Novo 1.322 1.320 1.316 Grampo Mola(DE) - (Quebrado) -Substituido Novo 1.322 1.276 1.303 Grampo Mola(TD) - (Quebrado) -Substituido Novo 1.859 1.841 1.851 Grampo Mola(TE) - (Quebrado) -Substituido Novo 2.293 2.302 2.283 Jumelo(DD) - Subst.Novo 1.369 1.336 1.336 Mola 2ª (DD) -Reforço - Trocar 1.607 1.586 1.577 Mola 2ª (DD) -Virada - Trocar 1.462 1.423 1.423 Mola 2ª (DE) -Reforço - Trocar 1.607 1.610 1.598 Mola 2ª (DE) -Virada - Trocar 1.626 1.587 1.611 Mola 2ª (TD) -Reforço - Trocar 1.483 1.439 1.472
(continuação)
214
Mola 2ª (TD) -Virada - Trocar 1.518 1.506 1.498 Mola 2ª (TE) -Virada - Trocar 1.602 1.597 1.595 Mola 3ª (DE) - Trocar 1.602 1.593 1.566 Mola 3ª (TD) - Trocar 1.518 1.509 1.472 Mola 3ª (TE) - Trocar 1.588 1.548 1.540 Mola 4ª (TD) - Trocar 1.514 1.509 1.501 Mola 4ª (TE) - Trocar 1.600 1.550 1.554 Mola 5ª (TD) - Trocar 1.572 1.569 1.530 Mola 5ª (TE) - Trocar 1.448 1.448 1.426 Mola 6ª (DE) - Trocar 1.752 1.748 1.722 Mola 6ª (TD) - Trocar 1.752 1.695 1.722 Mola 6ª (TE) - Trocar 1.635 1.599 1.609 Mola 7ª (TD) - Trocar 1.798 1.740 1.778 Mola 7ª (TE) - Trocar 1.418 1.377 1.403 Mola 8ª (DD) - Trocar 1.565 1.543 1.555 Mola 8ª (TD) - Trocar 1.633 1.597 1.621 Mola 8ª (TE) - Trocar 1.616 1.616 1.578 Mola Mestre(DD) - Subst.Nova 2.023 1.993 2.010 Mola Mestre(DE) - Subst.Nova 1.994 1.931 1.940 Mola Mestre(TD) - Subst.Nova 1.997 1.938 1.990 Mola Mestre(TE) - Subst.Nova 2.055 2.053 2.053 Paraf.Centro - Examinado 479 462 471 Paraf.Centro(DD)-Subst.Novo 1.049 1.052 1.044 Paraf.Centro(TD)-Subst.Novo 981 976 971 Pino Mola(DD) - Subst.Novo 1.271 1.250 1.237 Pino Mola(DE) - Subst.Novo 1.387 1.352 1.356 Pino Mola(TD) - Subst.Novo 1.364 1.368 1.337 Pino Mola(TE) - Subst.Novo 1.366 1.354 1.337 Suporte Mola(DD) - Subt.Novo 1.518 1.476 1.513 Suporte Mola(TD) - Subt.Novo 1.593 1.549 1.546 Suporte Mola(TE) - Subt.Novo 1.619 1.602 1.574 Suspensão 607 599 606
MA.08 Bico Injetor - Examinado 549 564 461 Bico Injetor - Substituido - Novo 851 872 719 Bico Injetor - Substituido - Rec 858 891 722 Cano Injetor - Substituido - Novo 678 689 560 Cinta Tanque - Revisado 349 350 290 Intercooler - Consertado 663 674 556 Intercooler - Examinado 763 771 641 Intercooler - Revisado 1.466 1.496 1.242 Intercooler - Substituido - Novo 1.581 1.621 1.303 Sem Força - Examinado 652 668 544 Sem Força - Revisado 782 788 646 Turbina - Examinado 335 347 283 Turbina - Revisado 435 438 366 Turbina - Substituido - Rec 723 725 604
MA.09 PNEU -CALIBRADO 9.777 9.443 9.564 PNEUS - Consertado 22.562 21.597 22.579 PNEUS - Revisado 6.618 6.354 6.481 PNEUS - Substituido - Novo 11.431 11.183 11.171 PNEUS - Substituido - Rec 11.431 10.910 11.160
MA.10 Alternador - (Com defeito) - Revisado 1.139 1.312 1.106 Alternador - (Com defeito) - Substituido - Novo 1.215 1.392 1.166 Alternador - Examinado 709 812 688 Alternador- (Com defeito) - Substituido - Rec 1.246 1.438 1.216 Balão Arriando - Consertado 667 781 635 Balão Arriando - Examinado 268 312 255 Bateria - Consertado 709 823 673 Bateria - Exame/Compl.Agua 441 499 424 Bateria - Revisado 358 407 344 Bateria - Substituido - Novo 863 975 838 Bateria - Substituido - Rec 860 1.009 830 Botão Validador - Consertado 404 466 388 Buzina - Consertado 344 403 326 Buzina - Examinado 153 174 147 Buzina - Substituido - Novo 539 612 515 Chave Direcional - Consertado 326 378 316 Chave Direcional - Exame/Aperto 645 747 621 Chave Direcional - Revisado 644 737 615 Chave Direcional - Substituido - Novo 537 620 520 Chave Direcional - Substituido - Rec 737 841 716 Chave Geral - Examinado 613 705 595 Chave Geral - Substituido - Novo 575 676 547 Cigarra - Consertado 545 629 523 Cigarra - Examinado 288 326 272 Cigarra - Revisado 345 392 327 ContaGiro/Tacometro - Consertado 553 641 528 ContaGiro/Tacometro - Examinado 288 337 277 Cordão de Cigarra - Consertado 331 382 321 Cordão de Cigarra - Revisado 297 347 282 CORREIAS -APERTADO 431 494 415
(continuação)
215
Coruja - Consertado 439 505 416 Coruja - Substituido - Novo 498 584 480 Destino Eletronico - Examinado 345 390 330 Destino Eletronico - Revisado 355 404 338 Farois- Exame 374 432 364 Farol - Consertado 424 479 407 Farol - Revisado 424 494 411 Farol - Substituido - Novo 1.093 1.235 1.064 Fuzíveis - Consertado 901 1.045 860 Fuzíveis - Revisado 345 399 331 Fuzíveis - Substituido - Novo 559 658 531 Instalação Geral - Consertado 608 704 590 Instalação Geral - Examinado 543 639 524 Instalação Geral - Revisado 734 833 717 Lâmpada - Revisado 313 366 300 Lâmpada - Substituido - Novo 677 770 653 Lanterna - Consertado 369 418 357 Lanterna - Substituido - Novo 1.085 1.274 1.040 Lente - Consertado 230 266 224 Lente - Substituido - Novo 372 426 361 Lente Retrovisor - Substituido - Novo 364 417 351 Luz Alta - Consertado 211 245 200 Luz Baixa - Consertado 220 257 212 Luz Baixa - Examinado 153 179 145 Luz Baixa - Substituido - Novo 268 310 254 Luz da Cigarra - Consertado 377 436 364 Luz da Cigarra - Examinado 537 625 514 Luz da Cigarra - Substituido - Novo 201 234 195 Luz da Placa - Consertado 383 450 367 Luz da Porta - Examinado 268 312 261 Luz de Re - Consertado 326 380 316 Luz de Re - Substituido - Novo 230 264 225 Luz do Alternador - Substituido - Novo 422 487 408 Luz Estacionamento - Consertado 339 391 325 Luz Estacionamento - Substituido - Novo 192 217 185 Luz Óleo - Consertado 446 510 423 Luz Painel - Consertado 288 329 272 Luz Reservatório Água - Consertado 460 531 442 Luz Reservatório Água - Examinado 345 392 329 Luz Salão - Consertado 658 744 625 Luz Salão - Examinado 211 243 205 Luz Salão - Revisado 230 264 220 Luz Temperatura - Consertado 270 313 258 Luzes Internas Externas - Exame 364 417 346 Motor de Partida - Consertado 661 747 640 Motor de Partida - Examinado 644 730 619 Motor de Partida - Revisado 901 1.023 860 Motor de Partida - Substituido - Novo 1.233 1.448 1.181 Motor de Partida - Substituido - Rec 1.156 1.334 1.117 Painel - Consertado 713 829 693 Painel - Examinado 551 627 535 Painel - Revisado 436 499 417 Pisca - Consertado 345 405 336 Pisca - Examinado 335 388 325 Pisca - Revisado 160 185 152 Pisca - Substituido - Novo 508 585 493 Plataforma/Elevador Efic - Revisado 638 733 617 PLD - Consertado 853 986 815 PLD - Examinado 575 655 551 PLD - Revisado 588 683 570 PLD - Substituido - Rec 767 881 748 Reator - Substituido - Novo 679 784 646 Relé Auxiliar - Substituido - Novo 508 586 489 Relé de Partida - Substituido - Novo 479 556 460 Relé de Pisca - Examinado 316 370 304 Relé de Pisca - Revisado 307 348 294 Relé de Pisca - Substituido - Novo 316 371 305 Rolamento Viscoso - Substituido Novo 1.465 1.668 1.402 Selenóide - Consertado 518 595 501 Selenóide - Examinado 153 179 150 Selenóide - Revisado 719 843 700 Selenóide - Substituido - Novo 842 966 813 Sem gerar - Examinado 431 490 418 Sensor Pres Oleo - Substituido - Novo 307 359 293 Stop - Examinado 163 192 155 Tacógrafo - Consertado 575 656 548 Tacógrafo - Revisado 383 442 365 Tacógrafo - Substituido - Rec 767 895 742 Validador Eletronico - Examinado 219 256 210 Validador Eletronico - Substituido - Rec 383 438 374 Válvula Ré - Substituido - Novo 479 552 463
(continuação)
216
Valvula Relé - Examinado 240 277 233 Valvula Relé - Substituido - Novo 786 899 754 Velocímetro - Examinado 383 439 364
MA.11 Cil.Embreagem Aux. - Examinado 742 778 607 Cil.Embreagem Aux. - Substituido - Novo 1.445 1.498 1.174 Cil.Embreagem Aux. - Substituido - Rec 1.406 1.503 1.133 Colar - Examinado 293 309 239 Colar - Substituido - Novo 1.454 1.519 1.188 CONTROLE DE ALAVANCA -TROCADO EMBUCHAMENTO 1.259 1.346 1.017 Disco Embreagem - Substituido - Novo 1.650 1.757 1.362 Embreagem Geral - Examinado 806 837 664 Embreagem Geral - Revisado 1.259 1.319 1.042 Embreagem Geral - Substituido - Novo 1.367 1.418 1.111 Garfo Embreagem - Substituido - Novo 1.425 1.485 1.171 Garfo Embreagem - Substituido - Rec 1.406 1.473 1.132 Mola Embreagem - Consertado 449 468 367 Mola Embreagem - Substituido - Novo 547 572 444 Pedal Embreagem - Consertado 488 519 400 Pedal Embreagem - Examinado 293 312 238 Platô - Substituido - Novo 1.650 1.764 1.356 Rolamento Centro - Substituido - Novo 1.257 1.346 1.033 Rolamento Piloto - Examinado 1.142 1.180 945 Rolamento Piloto - Substituido - Novo 1.259 1.328 1.022 Rolamento Piloto - Substituido - Rec 1.249 1.329 1.029 Rolamento Transmissão - Substituido Novo 1.435 1.485 1.186 SERVO DE EMBREAGEM -TIRADO VAZAMENTO 791 845 639 Servo Embreagem - Examinado 1.347 1.398 1.089 Servo Embreagem - Substituido - Novo 1.484 1.577 1.211 Servo Embreagem - Substituido - Rec 1.495 1.549 1.229 Terminal Cont.Alav. - Examinado 303 318 248 Terminal Cont.Alav. - Revisado 595 619 479 Terminal Cont.Alav. - Substituido - Novo 877 929 713 Transmissão Geral - Consertado 937 992 758 Transmissão Geral - Examinado 709 744 581
3-OES MA.12 Polimentos 30.146 29.376 30.110
MA.13 Capa Direção - Exame 870 998 824 Fole Alavanca - Trocado 748 840 706 Mangueira Hidraulico - Revisada 2.014 2.270 1.930 Pintura de teto 17.203 19.443 16.350 Pintura frontal 14.105 16.116 13.459 Pintura lateral 16.575 18.473 15.691
MA.14 Alternador - Reparar/Montar 12.215 12.631 10.977 Motor Partida - Reparar/Montar 10.427 10.625 9.586
MA.15 Tornearia - Fazer Bronzes 2.929 3.016 2.519 Tornearia - Fazer Buchas 1.717 1.798 1.497 Tornearia - Fazer Soldas 1.880 1.947 1.618 Tornearia - Fazer Travas 3.396 3.521 2.933
MA.16 Nivel Oleo/Agua - Completar 21.878 19.584 19.094
MA.17 CANO DE ESCAPE -SOLDADO 1.665 1.740 1.814 Capô - Consertado 2.905 3.134 3.140 Chapa Lateral - Desamassada/Conserto 6.162 6.641 6.628 Chapa Lateral - Substituido - Novo 7.194 7.647 7.761 Chapa Traseira - Examinado 1.572 1.645 1.708 Cinto Segurança - Revisar 1.025 1.101 1.129 Cinto Segurança - Substituido 1.094 1.145 1.193 Corrimão - Exame/Aperto 752 785 809 Destino - Consertado 786 828 858 Destino - Examinado 513 541 550 Destino - Revisado 627 658 682 Destino Lateral - Consertado 712 758 781 Destino Lateral - Revisado 666 694 730 Entrada Ar Motoris - Consertado 1.241 1.296 1.356 Entrada Ar Motoris - Revisado 273 288 300 Entrada Ar Motoris - Substituido - Novo 2.618 2.755 2.852 Friso - Consertado 547 583 595 Friso - Revisado 889 956 953 GARRAFA DA PORTA -TIRADO VAZAMENTO 1.572 1.653 1.713 Gaveta Cobrador - Consertado 762 820 820 Para-brisa - Consertado 2.290 2.475 2.451 Para-brisa - Revisado 2.973 3.145 3.256 Para-brisa - Substituido - Novo 3.781 4.059 4.075 Para-choque - Consertado 4.255 4.469 4.577 Para-choque - Substituido - Novo 3.725 3.893 4.047 Placa - Revisado 547 573 597 Ponteria ParaChoque - Consertado 5.693 5.998 6.118 Ponteria ParaChoque - Revisado 2.276 2.379 2.492 Porta Dianteira - Consertado 1.449 1.539 1.591 Porta Dianteira - Examinado 535 573 584 Porta Dianteira - Revisado 1.914 2.065 2.106 Porta Dianteira - Substituido - Novo 2.597 2.720 2.855 Porta Trazeira - Consertado 820 869 900
(continuação)
217
Retrovisor - Consertado 697 748 748 Retrovisor - Exame/Aperto 390 415 430 Retrovisor - Substituido - Novo 1.141 1.234 1.241 Roleta - Examinado 701 745 763 Roleta - Substituido - Rec 1.256 1.306 1.370 SUPORTE DE PORTA -SOLDADO 1.299 1.391 1.394 Tampa Destino - Exame 530 553 578 Teto - Consertado 4.169 4.489 4.530 Tirante - Revisado 2.597 2.766 2.861 Tirante - Substituido - Novo 4.443 4.709 4.874 Vidro do Destino - Substituido - Novo 1.196 1.264 1.285 Vidro Janela - Substituido - Novo 2.508 2.614 2.741 Vidro Porta - Substituido - Novo 1.941 2.082 2.103
MA.18 Garrafa de Porta - Revisado 846 670 699 Garrafa de Porta - Substituido - Rec 1.336 1.084 1.090 Terminal de Porta - Revisado 1.058 840 871 Terminal de Porta - Substituido - Novo 1.777 1.398 1.472 Valvula 4 Saída - Substituido - Novo 1.719 1.356 1.441 Valvula 4 Saída - Substituido - Rec 1.804 1.446 1.490 VALVULA 4SAIDA -TIRADO VAZAMENTO 952 777 777 Valvula da Porta - Consertado 317 258 262 Valvula da Porta - Examinado 291 233 242 Valvula da Porta - Revisado 793 626 661 Valvula da Porta - Substituido - Novo 1.084 855 887 Valvula da Porta - Substituido - Rec 1.069 858 874 VALVULA DA PORTA -LUBRIFICADO 476 381 396 VALVULA DA PORTA -TIRADO VAZAMENTO 1.685 1.365 1.408 Válvula de Descarga - Examinado 595 480 484 Válvula de Descarga - Revisado 838 659 701 Válvula de Descarga - Substituido - Novo 1.267 996 1.061 Válvula de Descarga - Substituido - Rec 1.267 1.018 1.061 Valvula Pedal - Examinado 661 524 544 Valvula Pedal - Substituido - Novo 1.058 837 879 Valvula Pedal - Substituido - Rec 1.084 858 906 Valvula Pedal - Tirado Vazamento 820 649 677 Vazamento Ar - Exame 860 681 699
MA.19 Bomba D'agua - Revisado 996 936 690 Bomba D'agua - Substituido - Novo 1.653 1.534 1.140 Bomba D'agua - Substituido - Rec 1.626 1.514 1.135 Radiador - Consertado 1.331 1.261 940 Radiador - Examinado 298 283 209 Radiador - Revisado 693 668 491 Radiador - Substituido - Novo 1.320 1.225 913 Radiador - Substituido - Rec 1.331 1.279 918 RADIADOR -COMPLETADO 197 186 136 Reservatório dágua - Consertado 733 689 518 Reservatório dágua - Examinado 313 299 220 Reservatório dágua - Revisado 733 701 506 Reservatorio D'agua-Tirado Vazamento 733 686 507
MA.20 Bancos - Consertado 3.042 3.086 2.480 Bancos - Substituido - Novo 12.407 12.877 10.005 Cadeira Cobrador - Consertado 1.027 1.034 842 Cadeira Cobrador - Revisado 606 614 486 Cadeira Cobrador - Substituido - Rec 1.070 1.085 857 CADEIRA DO MOTORISTA -LUBRIFICADO 285 288 231 Cadeira Motorista - Consertado 1.257 1.265 1.006 Cadeira Motorista - Revisado 1.890 1.948 1.556 Cadeira Motorista - Substituido - Rec 805 815 653
2-APD 4-SDI MA.21 Carroceria - Lavar na Maquina 29.002 33.048 29.376
MA.22 Limpeza Interna (Piso/Bancos/Corrimão) 87.005 96.941 92.534
MA.23 Rodas - Lavar 40.704 39.658 36.230
MA.24 Lavagem Chassis 22.133 22.522 19.339
MA.25 Limpeza Interna - Varrer 71.232 68.544 59.976
MA.26 Serigrafia/S.Graficos - Fazer 9.667 9.670 9.180
5-LID MA.27 Onbius - Recepcionar 33.199 28.642 27.540
MA.28 Manobrar Veiculo 508.800 480.000 489.600
MA.29 Organizar Páteo 9.567 8.875 9.512
MA.30 Abastecer Veiculo 30.910 29.743 29.376
6-LED MA.31 Alternador-(Com defeito)- Consertado 5.074 4.714 3.490 Bolsa de Ar - Subst.Nova 6.723 6.209 4.727 Catraca Freio(DD) - Consertado 3.679 3.414 2.551 Catraca Freio(DE) - Subst Revisada/Limpa 3.933 3.532 2.778 Catraca Freio(DE) - Substituido - Rec 4.567 4.259 3.170 Destino Eletronico - Consertado 3.392 3.163 2.359 Embreagem Geral - Consertado 3.171 2.935 2.206 Lâmpada - Consertado 1.903 1.766 1.333 Pedal Acelerador - Consertado 2.791 2.562 1.945 Regulagem de Freio - Consertado 4.440 4.125 3.112 Roda - TD - Consertado 3.818 3.519 2.703 Roda - DE - Consertado 4.947 4.569 3.482 Roleta - Consertado 2.601 2.409 1.801
(continuação)
218
Sem Força - Consertado 6.089 5.596 4.251 Sem gerar - Consertado 5.074 4.566 3.525 Validador Eletronico - Consertado 2.905 2.667 2.038 Valvula Pu - Consertado 4.224 3.913 2.982 Velocímetro - Consertado 3.171 2.914 2.221
7-AQS MA.32 Compras - Cotar/Controlar 12.720 12.000 12.240
MA.33 Estoque/Distribuição 76.320 72.000 73.440
8-TIC MA.34 Manutenção Cont.Infomações/Relatorio 25.440 24.000 24.480
MA.35 Controle Pneus 25.440 24.000 24.480
MA.36 Controle Combustivel 25.440 24.000 24.480
3-API 9-SID MA.37 Câmeras - Coletar Chips 9.922 9.425 10.649
MA.38 Camera Video- (Com Defeito) - Consertada 3.302 3.556 2.962 Camera Video- (Com Defeito) - Substituido - Novo 6.619 7.093 5.851
MA.39 Terminal/Garagem - Reparos 9.922 11.628 8.201
10-LEI MA.40 Onibus - Limpar/Terminal 48.336 41.126 43.574
MA.41 Malha Viaria/Ser Div - Reparar 31.673 30.478 30.845
11-GRH MA.42 Treinar 11.066 10.771 8.446
Total Geral 2.146.527 2.076.114 2.000.682
Fonte: Elaboração Própria a Partir de Banco de Dados Empresas
(conclusão)
219
Custeio dos Veículos/Ônibus
Tabela 39 - Custos Diretos e Indiretos de Manutenção Por Veiculo
Fonte: Elaboração Própria
Valores
NIVEL N.Veic T.Min Vc
Mão de
Obra Direta MO/Min
Materia
Prima MP/Min
Custos
Indiretos CI/Min
CUSTOS
VEICULO
Custo Por
Minutos
6- Acima (250h) 831 27.009 1 2.505,90 0,093 17.359,42 0,643 3.110,30 0,115 22.534,90 0,834
879 17.707 1 3.418,37 0,193 14.101,04 0,796 1.866,05 0,105 19.070,42 1,077
7103 17.277 1 2.764,20 0,160 11.931,78 0,691 2.052,19 0,119 16.394,87 0,949
7155 24.611 1 4.065,08 0,165 11.955,97 0,486 2.748,58 0,112 18.358,49 0,746
7178 18.888 1 2.554,22 0,135 5.782,41 0,306 2.097,54 0,111 10.062,38 0,533
7186 16.839 1 2.420,40 0,144 6.698,75 0,398 1.921,41 0,114 10.715,82 0,636
5- Até (250 h) 703 13.495 1 1.674,46 0,124 6.361,81 0,471 1.250,26 0,093 8.950,07 0,663
705 13.562 1 1.888,55 0,139 6.195,89 0,457 1.422,31 0,105 9.185,44 0,677
725 14.692 1 1.687,54 0,115 8.886,63 0,605 1.533,65 0,104 11.760,19 0,800
737 14.092 1 1.909,75 0,136 10.350,77 0,735 1.475,01 0,105 13.441,97 0,954
772 15.745 1 1.737,07 0,110 4.340,80 0,276 1.791,93 0,114 7.584,14 0,482
774 14.145 1 1.729,00 0,122 1.065,61 0,075 1.580,32 0,112 4.100,01 0,290
790 15.706 1 1.518,05 0,097 6.104,95 0,389 1.849,26 0,118 9.142,19 0,582
802 15.123 1 1.966,64 0,130 1.160,33 0,077 1.615,68 0,107 4.382,60 0,290
803 15.228 1 1.646,44 0,108 5.095,15 0,335 1.406,54 0,092 7.796,56 0,512
812 14.211 1 2.078,55 0,146 6.453,49 0,454 1.709,58 0,120 9.872,81 0,695
829 15.000 1 1.806,09 0,120 5.986,93 0,399 1.571,61 0,105 9.030,23 0,602
844 12.738 1 1.439,47 0,113 4.876,21 0,383 1.340,95 0,105 7.428,44 0,583
846 14.489 1 1.909,46 0,132 4.692,10 0,324 1.524,54 0,105 7.867,60 0,543
873 14.156 1 2.261,42 0,160 5.073,77 0,358 1.368,17 0,097 8.353,33 0,590
881 15.063 1 1.467,70 0,097 2.847,01 0,189 1.717,83 0,114 5.681,47 0,377
887 13.294 1 1.949,74 0,147 4.357,44 0,328 1.337,49 0,101 7.324,92 0,551
7101 14.598 1 1.920,09 0,132 3.068,42 0,210 1.535,09 0,105 6.223,64 0,426
7115 15.161 1 2.176,04 0,144 5.523,76 0,364 1.463,86 0,097 8.859,79 0,584
7116 15.628 1 1.721,95 0,110 5.225,88 0,334 1.543,25 0,099 8.119,22 0,520
7117 14.463 1 2.214,72 0,153 6.581,04 0,455 1.423,02 0,098 9.904,80 0,685
7132 11.433 1 1.488,84 0,130 4.597,24 0,402 1.502,28 0,131 7.490,45 0,655
7154 13.120 1 1.781,38 0,136 3.717,17 0,283 1.457,34 0,111 6.699,30 0,511
7158 15.078 1 2.343,33 0,155 8.720,02 0,578 1.385,64 0,092 12.097,94 0,802
7164 14.082 1 1.894,24 0,135 3.121,03 0,222 1.491,11 0,106 6.140,80 0,436
7173 13.326 1 1.692,54 0,127 4.311,71 0,324 1.191,93 0,089 6.900,24 0,518
7174 14.055 1 2.027,21 0,144 3.253,25 0,231 1.515,03 0,108 6.469,03 0,460
7176 13.809 1 1.909,43 0,138 3.154,58 0,228 1.499,57 0,109 6.249,41 0,453
7179 14.333 1 1.671,03 0,117 5.201,51 0,363 1.391,78 0,097 7.967,85 0,556
7189 13.084 1 1.789,07 0,137 3.873,59 0,296 1.286,65 0,098 6.648,29 0,508
7199 14.167 1 2.182,72 0,154 7.019,09 0,495 1.671,55 0,118 10.564,08 0,746
4-Até (170 h) 452.540 43 57.939,17 0,128 150.606,82 0,333 45.238,86 0,100 242.242,04 0,535
3-Até (100 h) 823.905 157 84.598,26 0,103 288.236,19 0,350 70.657,93 0,086 409.259,31 0,497
2-Até (20 h) 282.540 99 34.891,30 0,123 79.155,05 0,280 18.994,78 0,067 112.957,93 0,400
1-S/Man Mec (0 h) 702 1.654 1 130,43 0,079 - 123,85 0,075 123,85 0,075
722 205 1 - - - 148,62 0,726 148,62 0,726
763 1.421 1 113,04 0,080 - 114,10 0,080 114,10 0,080
811 2.763 1 234,78 0,085 - - - - -
826 3.120 1 260,87 0,084 - 89,17 0,029 89,17 0,029
866 2.777 1 234,78 0,085 - 64,40 0,023 64,40 0,023
876 3.135 1 260,87 0,083 - 74,31 0,024 74,31 0,024
897 2.983 1 252,17 0,085 - 133,76 0,045 133,76 0,045
7127 2.534 1 208,69 0,082 - 143,67 0,057 143,67 0,057
7130 2.349 1 200,27 0,085 - 148,62 0,063 148,62 0,063
7144 2.863 1 252,17 0,088 - 128,80 0,045 128,80 0,045
7162 3.014 1 260,87 0,087 - 133,76 0,044 133,76 0,044
7204 2.666 1 226,08 0,085 - 85,70 0,032 85,70 0,032
8105 1.894 1 156,52 0,083 - 148,62 0,078 148,62 0,078
8106 1.872 1 150,43 0,080 - 9,91 0,005 9,91 0,005
8114 2.535 1 217,39 0,086 - 143,67 0,057 143,67 0,057
8119 352 1 17,39 0,049 - 118,90 0,338 118,90 0,338
Total Geral 2.146.528 352 253.816,19 0,118 737.044,61 0,343 195.350,68 0,091 1.105.642,81 0,515
220
Tabela 40 - Tempo Manutenção do Veiculo Por MA
Fonte: Autor
Valores
NIVEL N.Veic Min Man MA.01 MA.02 MA.03 MA.04 MA.05 MA.06 MA.07 MA.08 MA.09 MA.10 MA.11 MA.12 MA.13
6- Acima (250h) 831 27.009,0 1.925 - - 415 - 6.004 1.047 1.154 3.088 65 - 642 3.466
7155 24.611,4 2.651 380 - 571 3.567 3.329 - 445 2.027 1.104 336 381 -
7178 18.887,8 1.447 106 117 315 - 1.213 6.316 - 65 1.024 - 372 -
879 17.707,2 1.321 433 117 288 - 2.414 628 - - 1.174 - 392 -
7103 17.276,7 1.663 82 - 358 - 1.398 517 - 1.672 216 1.704 432 2.332
7186 16.838,7 269 219 - 58 - 1.670 8.756 - - - - 228 -
5- Até (250 h) 772 15.745,2 858 283 - 185 - 3.965 106 - 1.703 825 75 310 -
790 15.706,4 1.207 16 - 260 1.624 2.369 1.982 259 1.178 1.274 - 212 1.144
7116 15.628,3 2.062 516 - 444 - 1.728 - - - - - 553 -
803 15.228,0 1.177 228 233 261 - 1.970 - - 63 871 - 338 1.827
7115 15.160,7 1.663 127 54 360 - 1.398 252 - 65 1.000 - 388 -
802 15.123,3 1.207 135 233 267 - 2.031 1.814 - - 189 - 413 -
7158 15.077,8 1.512 455 - 326 - 2.392 714 - - - - 488 -
881 15.062,6 1.207 159 117 264 1.647 3.046 - 288 1.310 - - 272 1.470
829 14.999,7 1.247 204 233 276 1.723 1.555 1.364 219 996 461 186 188 -
725 14.691,8 1.268 366 - 273 - 2.039 - - - 974 - 353 -
7101 14.598,0 366 105 85 82 509 1.321 3.888 128 585 371 232 117 -
846 14.488,6 902 269 233 201 - 1.775 3.351 - - 989 - 295 -
7117 14.462,6 808 264 85 177 - 1.142 446 - 1.012 504 1.469 243 -
7179 14.333,5 1.447 82 117 315 - 1.618 - - - 266 - 420 2.265
812 14.210,7 1.048 71 - 226 1.410 3.238 575 283 1.290 597 - 232 -
7199 14.166,9 1.566 121 202 344 2.146 1.860 - 260 1.184 548 - 213 1.150
873 14.156,4 1.327 423 70 288 - 1.486 - - - - - 384 -
774 14.144,7 845 233 117 186 1.159 3.194 - 260 1.182 612 - 213 -
737 14.091,5 1.716 516 - 370 - 1.442 531 - 154 - - 464 -
7164 14.082,3 1.357 245 85 295 1.842 1.857 161 238 1.085 - - 226 -
7174 14.054,7 1.706 177 - 368 - 1.439 - - 1.705 855 - 307 1.655
7176 13.809,0 699 161 - 150 940 2.061 2.155 192 1.508 - - 182 -
705 13.562,5 376 - - 81 507 968 4.849 114 518 831 258 106 -
703 13.495,3 1.018 184 117 223 - 1.706 - - 1.250 - - 260 1.404
7173 13.325,7 1.234 219 117 270 - 1.222 - - 103 - - 347 1.876
887 13.293,9 - 80 117 4 - 1.552 - - - 65 2.983 259 -
7154 13.120,3 1.407 353 117 307 - 1.604 606 - 1.541 228 - 320 -
7189 13.084,1 749 87 117 165 - 2.025 1.734 - - 77 - 313 -
844 12.737,9 1.088 268 85 237 - 1.527 - - 1.255 - - 261 -
7132 11.432,6 1.467 115 85 319 1.990 1.640 - 237 1.077 499 - 194 1.046
4-Até (170 h) 734 12.236,7 1.167 42 - 252 1.571 1.400 225 194 881 408 - 158 -
867 11.934,1 1.062 201 319 239 - 542 225 397 1.010 - 212 220 -
726 11.931,1 1.008 367 117 221 - 1.700 - - 65 - - 333 -
723 11.830,3 1.450 264 - 312 - 1.222 - - 1.449 801 - 260 -
858 11.816,3 190 54 264 49 - 314 4.946 444 450 - 179 86 467
7142 11.808,7 941 286 - 203 - 2.333 - - - 802 - 312 -
830 11.715,1 632 197 117 140 - 2.135 161 - 1.065 493 - 191 -
7119 11.707,1 1.048 22 233 233 1.454 1.222 - 174 793 367 349 160 863
7201 11.675,5 835 284 54 182 - 1.981 365 - - 1.132 - 274 -
896 11.656,7 908 162 187 201 - 1.131 274 - - - - 277 1.493
860 11.627,9 1.008 273 202 223 - 1.777 209 - 1.276 - - 265 -
732 11.613,8 669 137 117 148 922 1.684 - 160 728 510 - 131 -
816 11.397,5 1.367 226 70 297 1.852 1.530 - 220 1.080 53 - 209 -
875 11.385,7 - 181 117 4 22 1.200 2.851 81 456 77 1.811 166 -
8101 11.261,4 865 227 70 189 - 1.048 - - - 636 - 222 -
861 11.240,6 1.207 250 233 267 - 1.354 - - 1.320 - - 274 -
7148 11.155,8 536 141 202 122 - 1.442 1.885 - - 591 382 218 1.179
889 11.137,0 323 133 117 73 - 2.179 779 - - 1.680 - 197 1.066
7171 11.126,8 1.167 333 - 252 - 1.637 247 - - - - 360 -
767 11.029,8 908 93 - 196 - 1.706 - - - 89 - 309 -
7124 10.945,5 938 209 225 209 - 1.574 - - - 77 - 313 1.691
786 10.852,7 1.018 277 58 221 - 1.849 - - - 831 69 301 -
7126 10.720,6 805 163 117 177 - 1.354 - - 993 460 - 178 -
706 10.675,4 323 28 85 72 451 1.907 - 137 624 289 - 112 -
712 10.477,7 369 242 - 80 - 2.545 - - - - - 255 -
854 10.419,0 1.091 288 - 235 - 1.224 - - - 65 - 314 -
785 10.284,5 968 152 85 211 1.319 1.090 - 157 715 65 - 149 -
863 10.020,7 605 174 - 130 - 875 - - 219 419 - 163 -
7104 9.882,1 968 154 54 210 - 1.090 532 - 1.057 65 - 220 1.186
769 9.860,3 645 117 - 139 - 847 - - - 254 193 204 1.101
7138 9.656,4 848 60 85 185 1.158 718 - 125 568 417 - 102 552
7157 9.589,1 - 16 117 4 - 1.156 644 - - 285 1.224 137 739
793 9.542,4 619 15 793 158 985 348 - 2.430 418 194 - 75 -
804 9.485,4 37 37 117 12 72 1.001 489 62 283 89 1.625 139 -
7175 9.453,1 29 134 - 6 39 1.200 - 68 310 - 1.725 150 -
7102 9.137,1 470 89 117 105 - 839 1.879 - - 448 - 149 804
7131 8.905,2 808 229 233 181 - 1.043 - - - - - 249 -
7198 8.892,8 389 162 117 87 - 1.310 - - - 458 - 153 -
7196 8.813,8 725 21 - 156 - 916 - - - 775 - 187 1.008
813 8.635,4 - 198 288 9 - 1.623 - - - - 1.218 182 -
825 8.510,5 44 77 117 13 - 539 1.675 - - 296 542 87 -
892 8.284,7 402 88 - 87 - 1.095 - - 599 177 770 163 877
761 8.207,8 50 19 85 13 - 184 - - 89 142 2.464 148 797
3-Até (100 h) 823.905,0 21.232 4.563 11.272 4.920 6.079 85.170 26.416 1.952 16.903 23.098 12.213 9.606 16.942
2-Até (20 h) 282.540,3 151 9 4.423 168 120 4.557 900 8 851 5.836 600 472 1.117
1-Nenhuma (0 h) 876 3.135,1 - - - - - - - - - - - - -
826 3.119,9 - - - - - - - - - - - - -
7162 3.013,5 - - - - - - - - - - - - -
897 2.983,5 - - - - - - - - - - - - -
7144 2.863,3 - - - - - - - - - - - - -
866 2.777,2 - - - - - - - - - - - - -
811 2.763,3 - - - - - - - - - - - - -
7204 2.666,4 - - - - - - - - - - - - -
8114 2.534,7 - - - - - - - - - - - - -
7127 2.533,7 - - - - - - - - - - - - -
7130 2.349,1 - - - - - - - - - - - - -
8105 1.893,5 - - - - - - - - - - - - -
8106 1.871,5 - - - - - - - - - - - - -
702 1.654,2 - - - - - - - - - - - - -
763 1.421,3 - - - - - - - - - - - - -
8119 352,0 - - - - - - - - - - - - -
722 204,8 - - - - - - - - - - - - -
Total Geral 2.146.528,0 94.637 19.080 23.659 21.115 35.107 218.784 86.496 10.685 61.819 58.003 32.818 30.146 51.516
221
Tabela 41 - Tempo Manutenção do Veiculo Por MA
Fonte: Autor
NIVEL N.Veic MA.14 MA.15 MA.16 MA.17 MA.18 MA.19 MA.20 MA.31 MA.21 MA.22 MA.23 MA.24 MA.25 MA.40
6- Acima (250h) 831 730 145 320 3.632 84 64 180 - 79 465 328 - 1.399 386
7155 665 132 292 - 608 188 - 1.232 98 397 761 - 3.249 896
7178 650 129 285 3.235 - 60 - 366 83 468 213 - 909 251
879 - 153 338 - 866 230 477 1.394 85 468 868 172 3.702 1.021
7103 - 110 243 2.933 64 49 90 296 99 465 164 183 702 194
7186 397 79 174 179 983 119 241 719 82 566 438 - - 516
5- Até (250 h) 772 541 108 237 - 200 153 311 929 107 - 566 - 2.415 666
790 241 48 106 1.599 - 6 17 - - 468 31 148 134 37
7116 965 192 423 179 357 273 568 1.656 89 - 1.033 - - 1.216
803 - 86 190 - 161 123 251 744 74 397 456 - 1.947 537
7115 - 152 335 3.804 - 71 140 430 84 468 254 - 1.084 299
802 - 162 356 4.045 - 75 148 457 88 468 270 - 1.153 318
7158 852 170 374 - 316 241 501 1.463 88 - 911 - - 1.072
881 310 62 136 - 115 88 175 531 84 468 318 - 1.358 375
829 - 74 162 572 - 111 225 670 74 527 409 - - 481
725 - 138 305 147 257 197 403 1.192 111 468 733 207 3.126 862
7101 203 40 89 1.329 - 61 116 368 100 397 210 148 898 248
846 514 102 226 179 191 146 296 883 102 397 538 - - 633
7117 - 95 210 - - 143 290 865 92 373 528 - 2.255 622
7179 - 107 236 2.676 - 50 90 303 120 444 164 - 700 193
812 - 91 200 2.272 - 42 79 257 86 468 143 100 - 168
7199 242 48 106 - 90 69 133 416 95 468 242 207 1.032 284
873 - 150 331 - - 225 466 1.367 96 468 847 183 3.616 997
774 - 83 183 - - 125 257 757 63 397 467 198 1.992 549
737 - 181 400 276 - 272 568 1.650 72 468 1.034 160 - 1.217
7164 - 88 195 - - 132 269 803 90 397 490 - 2.090 576
7174 348 69 153 - 129 99 195 598 109 397 355 - - 418
7176 318 63 139 218 118 90 178 545 100 468 323 - - 380
705 185 37 81 919 21 16 333 - - 314 - - - -
703 - 66 146 - - 99 202 603 66 551 368 - 1.570 433
7173 395 79 173 - - 118 241 715 70 468 438 123 1.870 516
887 - 101 224 2.718 - 47 88 287 92 539 161 148 686 189
7154 - 125 276 179 - 188 388 1.141 85 397 706 - - 831
7189 546 109 239 2.716 - 51 96 307 90 397 174 - - 205
844 - 102 225 - 190 145 295 881 105 539 536 136 2.287 631
7132 220 44 97 - - 66 126 398 101 373 230 219 - 270
4-Até (170 h) 734 - 62 137 1.552 36 27 69 167 91 397 84 - 359 99
867 385 77 169 - 143 109 222 660 73 468 403 - 1.720 474
726 - 130 288 341 - 196 404 1.187 90 468 734 207 - 864
723 - 102 225 - 190 145 291 880 129 397 529 - - 623
858 - 22 49 - - 33 59 200 85 468 107 105 458 126
7142 544 108 238 - 201 154 315 934 92 468 572 - - 674
830 - 75 165 - 140 107 217 647 69 468 395 - 1.687 465
7119 182 36 80 904 21 16 24 97 72 539 44 - 190 52
7201 - 107 237 - 200 153 313 927 88 551 569 231 - 670
896 314 63 138 359 116 89 178 540 81 539 324 - 1.384 382
860 - 104 229 - 193 148 301 896 97 539 547 - - 644
732 - 51 113 - - 77 150 466 97 468 274 - 1.168 322
816 - 82 180 - - 122 248 743 89 373 452 107 - 531
875 - 65 143 179 645 97 200 591 54 - 363 195 - 427
8101 - 87 191 - 162 124 250 750 92 326 455 153 1.943 536
861 479 95 210 - 177 136 276 822 92 - 501 - - 590
7148 - 56 123 147 104 79 155 480 99 - 282 119 1.205 332
889 - 50 111 212 - 75 147 457 103 468 267 - - 314
7171 629 125 276 - 233 178 367 1.080 85 468 668 - - 786
767 - 121 267 3.030 354 54 102 325 89 397 186 - - 219
7124 - 80 176 82 280 114 229 689 89 468 417 - - 491
786 525 104 230 - 195 149 305 902 79 468 555 - - 654
7126 312 62 137 - 115 88 179 535 60 - 326 - 1.392 384
706 196 39 86 975 1.758 18 31 110 55 373 57 160 - 67
712 445 89 195 - 669 133 267 806 117 397 485 - - 571
854 548 109 240 - 203 155 316 941 99 397 576 - - 677
785 - 58 128 - 108 83 167 502 67 397 303 - - 357
863 - 64 140 2.946 77 95 191 579 87 397 348 - - 409
7104 - 56 123 - - 84 169 509 69 - 308 - - 362
769 232 46 102 - 536 66 128 398 82 468 234 195 997 275
7138 - 26 57 212 49 37 66 225 93 527 121 119 515 142
7157 155 31 68 774 640 14 18 83 85 397 33 107 - 38
793 - 29 65 736 17 13 17 79 84 397 30 - 128 35
804 - 54 120 1.413 32 24 40 146 83 - 73 - 313 86
7175 261 52 115 - 666 74 147 449 73 - 268 - 1.144 316
7102 169 34 74 - 213 50 98 306 67 468 179 - - 211
7131 435 87 191 192 161 123 253 747 67 468 459 - - 541
7198 - 60 132 212 - 90 179 543 89 468 325 - 1.386 382
7196 212 42 93 1.057 - 20 23 120 144 551 41 107 - 49
813 - 71 157 - - 107 218 648 72 397 396 - - 466
825 153 30 67 251 231 46 85 276 88 539 155 - 660 182
892 185 37 81 147 68 52 97 317 106 397 177 - - 208
761 168 33 74 835 19 15 20 90 83 465 37 195 - 44
3-Até (100 h) 7.482 3.141 6.927 33.139 8.634 3.776 6.346 23.032 13.937 48.903 11.211 12.095 14.322 13.609
2-Até (20 h) 309 149 327 5.789 1.323 182 77 1.401 8.298 7.068 121 5.706 86 165
1-Nenhuma (0 h) 876 - - - - - - - - - - - - - -
826 - - - - - - - - - - - - - -
7162 - - - - - - - - - - - - - -
897 - - - - - - - - - - - - - -
7144 - - - - - - - - - - - - - -
866 - - - - - - - - - - - - - -
811 - - - - - - - - - - - - - -
7204 - - - - - - - - - - - - - -
8114 - - - - - - - - - - - - - -
7127 - - - - - - - - - - - - - -
7130 - - - - - - - - - - - - - -
8105 - - - - - - - - - - - - - -
8106 - - - - - - - - - - - - - -
702 - - - - - - - - - - - - - -
763 - - - - - - - - - - - - - -
8119 - - - - - - - - - - - - - -
722 - - - - - - - - - - - - - -
Total Geral 22.642 9.922 21.878 89.294 23.659 11.957 22.387 72.504 29.002 87.005 40.704 22.133 71.232 48.336
222
Tabela 42 - Tempo Manutenção do Veiculo Por MA
Fonte: Elaboração Própria
NIVEL N.Veic MA.26 MA.27 MA.28 MA.29 MA.30 MA.32 MA.33 MA.34 MA.35 MA.36 MA.37 MA.38 MA.39 MA.41 MA.42
6- Acima (250h) 831 - 100,9 164,7 29,1 55,1 69,6 417,5 139,2 139,2 77,3 41,4 8,6 28,2 90,0 31,4
7155 - 96,7 164,7 27,9 51,2 64,9 389,5 129,8 129,8 74,1 13,8 8,6 28,2 90,0 31,4
7178 - 102,6 164,7 29,6 51,2 58,7 352,2 117,4 117,4 78,6 41,4 - 28,2 90,0 31,4
879 - 79,9 164,7 23,0 47,2 49,7 298,4 99,5 99,5 61,2 41,4 51,5 28,2 90,0 31,4
7103 - 100,9 164,7 29,1 86,6 55,8 334,7 111,6 111,6 77,3 55,2 34,4 28,2 90,0 31,4
7186 - 88,3 164,7 25,5 86,6 51,3 307,6 102,5 102,5 67,7 - - 28,2 90,0 31,4
5- Até (250 h) 772 - 74,5 164,7 21,5 69,7 45,1 270,6 90,2 90,2 57,1 41,4 128,9 28,2 90,0 31,4
790 - 96,7 164,7 27,9 90,5 52,1 312,7 104,2 104,2 74,1 41,4 128,9 28,2 90,0 31,4
7116 - 126,2 2.187,3 36,4 118,1 58,7 352,3 117,4 117,4 96,7 13,8 - 28,2 90,0 31,4
803 - 117,8 2.050,0 33,9 110,2 55,5 333,0 111,0 111,0 90,2 55,2 77,3 28,2 90,0 31,4
7115 - 92,5 1.663,1 26,7 86,6 48,0 287,9 96,0 96,0 70,9 55,2 60,1 28,2 90,0 31,4
802 - 113,5 164,7 32,7 106,2 56,8 341,1 113,7 113,7 87,0 13,8 - 28,2 90,0 31,4
7158 - 117,8 2.049,0 33,9 110,2 55,4 332,5 110,8 110,8 90,2 41,4 - 28,2 90,0 31,4
881 - 109,3 164,7 31,5 102,3 55,4 332,5 110,8 110,8 83,8 13,8 - 28,2 90,0 31,4
829 - 109,3 1.918,6 31,5 102,3 52,8 316,8 105,6 105,6 83,8 41,4 25,8 28,2 90,0 31,4
725 - 109,3 164,7 31,5 102,3 54,9 329,3 109,8 109,8 83,8 27,6 - 28,2 90,0 31,4
7101 - 92,5 1.655,6 26,7 86,6 47,4 284,1 94,7 94,7 70,9 - - 28,2 90,0 31,4
846 - 71,5 1.330,0 20,6 66,9 40,8 244,9 81,6 81,6 54,8 41,4 85,9 28,2 90,0 31,4
7117 - 100,9 1.781,0 29,1 94,4 49,6 297,4 99,1 99,1 77,3 27,6 34,4 28,2 90,0 31,4
7179 - 92,5 1.649,0 26,7 86,6 46,8 280,8 93,6 93,6 70,9 55,2 77,3 28,2 90,0 31,4
812 - 122,0 164,7 35,1 114,1 58,2 349,4 116,5 116,5 93,5 13,8 - 28,2 90,0 31,4
7199 - 92,5 164,7 26,7 86,6 48,8 293,0 97,7 97,7 70,9 13,8 - 28,2 90,0 31,4
873 - 113,5 164,7 32,7 106,2 55,3 331,6 110,5 110,5 87,0 41,4 128,9 28,2 90,0 31,4
774 - 75,7 164,7 21,8 70,8 43,4 260,4 86,8 86,8 58,0 55,2 - 28,2 90,0 31,4
737 - 91,6 1.633,2 26,4 85,8 46,3 278,1 92,7 92,7 70,2 - 34,4 28,2 90,0 31,4
7164 - 122,0 411,9 35,1 114,1 57,7 346,3 115,4 115,4 93,5 - - 28,2 90,0 31,4
7174 - 109,3 1.903,6 31,5 102,3 51,5 309,2 103,1 103,1 83,8 - 25,8 28,2 90,0 31,4
7176 - 103,8 1.815,2 29,9 97,1 49,6 297,6 99,2 99,2 79,5 - - 28,2 90,0 31,4
705 30,5 109,3 1.893,8 31,5 102,3 50,7 304,4 101,5 101,5 83,8 55,2 34,4 28,2 90,0 31,4
703 61,0 117,8 2.021,3 33,9 110,2 53,1 318,7 106,2 106,2 90,2 27,6 34,4 28,2 90,0 31,4
7173 - 96,7 1.697,5 27,9 90,5 46,7 280,3 93,4 93,4 74,1 13,8 68,7 28,2 90,0 31,4
887 30,5 109,3 1.890,8 31,5 102,3 50,5 302,9 101,0 101,0 83,8 - - 28,2 90,0 31,4
7154 - 76,8 1.388,5 22,1 71,8 40,5 243,1 81,0 81,0 58,8 55,2 51,5 28,2 90,0 31,4
7189 30,5 100,9 1.756,5 29,1 94,4 47,5 285,2 95,1 95,1 77,3 - 128,9 28,2 90,0 31,4
844 - 63,1 1.173,7 18,2 59,0 36,0 216,2 72,1 72,1 48,3 27,6 8,6 28,2 90,0 31,4
7132 - - 185,5 - - 15,5 92,7 30,9 30,9 - 41,4 77,3 28,2 90,0 31,4
4-Até (170 h) 734 - 105,1 1.808,4 30,3 98,4 47,7 286,4 95,5 95,5 80,6 - 60,1 28,2 90,0 31,4
867 15,2 93,5 1.624,6 26,9 87,5 43,8 263,1 87,7 87,7 71,6 55,2 - 28,2 90,0 31,4
726 61,0 122,0 2.060,7 35,1 114,1 52,3 313,7 104,6 104,6 93,5 - - 28,2 90,0 31,4
723 30,5 92,5 1.608,9 26,7 86,6 43,5 260,7 86,9 86,9 70,9 - 17,2 28,2 90,0 31,4
858 30,5 96,7 1.672,8 27,9 90,5 44,7 268,0 89,3 89,3 74,1 27,6 - 28,2 90,0 31,4
7142 - 96,7 1.673,2 27,9 90,5 44,7 268,2 89,4 89,4 74,1 27,6 - 28,2 90,0 31,4
830 - 75,7 1.350,4 21,8 70,8 38,4 230,3 76,8 76,8 58,0 - - 28,2 90,0 31,4
7119 15,2 92,1 1.600,8 26,5 86,2 43,2 259,1 86,4 86,4 70,6 13,8 - 28,2 90,0 31,4
7201 - 92,5 1.606,9 26,7 86,6 43,3 259,7 86,6 86,6 70,9 13,8 - 28,2 90,0 31,4
896 61,0 87,7 1.531,5 25,3 82,1 41,7 250,2 83,4 83,4 67,2 55,2 - 28,2 90,0 31,4
860 45,7 96,7 1.669,0 27,9 90,5 44,3 266,1 88,7 88,7 74,1 55,2 - 28,2 90,0 31,4
732 30,5 122,0 2.055,0 35,1 114,1 51,8 310,8 103,6 103,6 93,5 55,2 - 28,2 90,0 31,4
816 - 113,5 411,9 32,7 106,2 51,1 306,8 102,3 102,3 87,0 - 103,1 28,2 90,0 31,4
875 - 100,9 411,9 29,1 94,4 47,1 282,9 94,3 94,3 77,3 - 77,3 28,2 90,0 31,4
8101 45,7 109,6 1.860,5 31,6 102,6 47,7 286,1 95,4 95,4 84,0 27,6 - 28,2 90,0 31,4
861 30,5 109,3 1.855,6 31,5 102,3 47,5 285,2 95,1 95,1 83,8 27,6 43,0 28,2 90,0 31,4
7148 - 79,9 411,9 23,0 74,8 40,2 241,3 80,4 80,4 61,2 - 34,4 28,2 90,0 31,4
889 45,7 82,0 1.435,5 23,6 76,8 39,3 235,7 78,6 78,6 62,9 27,6 51,5 28,2 90,0 31,4
7171 15,2 79,9 1.404,7 23,0 74,8 38,8 232,8 77,6 77,6 61,2 - - 28,2 90,0 31,4
767 15,2 92,5 1.594,7 26,7 86,6 42,3 253,7 84,6 84,6 70,9 41,4 43,0 28,2 90,0 31,4
7124 30,5 88,3 1.527,2 25,5 82,6 40,8 244,6 81,5 81,5 67,7 55,2 120,3 28,2 90,0 31,4
786 45,7 69,7 1.243,1 20,1 65,2 35,3 211,9 70,6 70,6 53,4 27,6 - 28,2 90,0 31,4
7126 15,2 110,6 1.867,7 31,9 103,5 47,3 283,9 94,6 94,6 84,8 - - 28,2 90,0 31,4
706 45,7 100,9 1.718,1 29,1 94,4 44,3 265,9 88,6 88,6 77,3 - 17,2 28,2 90,0 31,4
712 61,0 103,1 1.747,5 29,7 96,5 44,6 267,8 89,3 89,3 79,0 55,2 - 28,2 90,0 31,4
854 45,7 109,3 1.841,8 31,5 102,3 46,4 278,3 92,8 92,8 83,8 55,2 8,6 28,2 90,0 31,4
785 61,0 117,8 1.966,7 33,9 110,2 48,6 291,4 97,1 97,1 90,2 55,2 85,9 28,2 90,0 31,4
863 15,2 74,8 1.307,9 21,6 70,0 35,7 214,4 71,5 71,5 57,3 13,8 - 28,2 90,0 31,4
7104 30,5 96,7 1.639,5 27,9 90,5 41,9 251,4 83,8 83,8 74,1 27,6 68,7 28,2 90,0 31,4
769 61,0 96,7 1.640,3 27,9 90,5 42,0 251,7 83,9 83,9 74,1 - - 28,2 90,0 31,4
7138 61,0 96,7 1.635,9 27,9 90,5 41,6 249,6 83,2 83,2 74,1 55,2 - 28,2 90,0 31,4
7157 61,0 105,1 1.763,5 30,3 98,4 44,0 264,0 88,0 88,0 80,6 27,6 25,8 28,2 90,0 31,4
793 15,2 63,1 1.120,1 18,2 59,0 31,6 189,3 63,1 63,1 48,3 55,2 - 28,2 90,0 31,4
804 15,2 122,0 2.020,0 35,1 114,1 48,9 293,3 97,8 97,8 93,5 - 51,5 28,2 90,0 31,4
7175 61,0 79,9 1.376,1 23,0 74,8 36,4 218,5 72,8 72,8 61,2 - - 28,2 90,0 31,4
7102 30,5 88,3 1.500,1 25,5 82,6 38,5 231,1 77,0 77,0 67,7 - - 28,2 90,0 31,4
7131 30,5 90,0 1.522,0 25,9 84,3 38,6 231,9 77,3 77,3 69,0 41,4 - 28,2 90,0 31,4
7198 61,0 84,1 1.430,2 24,2 78,7 36,8 220,9 73,6 73,6 64,5 55,2 - 28,2 90,0 31,4
7196 45,7 96,7 1.622,9 27,9 90,5 40,5 243,0 81,0 81,0 74,1 13,8 - 28,2 90,0 31,4
813 30,5 96,7 1.619,5 27,9 90,5 40,2 241,4 80,5 80,5 74,1 55,2 - 28,2 90,0 31,4
825 15,2 86,4 1.459,7 24,9 80,9 37,0 222,0 74,0 74,0 66,2 - 68,7 28,2 90,0 31,4
892 - 76,0 1.295,4 21,9 71,1 33,6 201,4 67,1 67,1 58,2 27,6 85,9 28,2 90,0 31,4
761 45,7 78,3 1.331,6 22,6 73,3 34,3 205,5 68,5 68,5 60,0 - - 28,2 90,0 31,4
3-Até (100 h) 4.818,3 14.598,7 236.427,5 4.206,9 13.660,3 5.404,6 32.427,8 10.809,3 10.809,3 11.186,8 4.595,3 4.553,0 4.425,4 14.126,9 4.935,7
2-Até (20 h) 2.912,3 9.493,1 145.925,8 2.735,6 8.882,9 3.170,7 19.024,1 6.341,4 6.341,4 7.274,4 2.801,3 2.611,5 2.790,6 8.908,0 3.112,3
1-Nenhuma (0 h) 876 45,7 126,2 1.977,0 36,4 118,1 41,2 247,1 82,4 82,4 96,7 55,2 77,3 28,2 90,0 31,4
826 30,5 126,2 1.977,0 36,4 118,1 41,2 247,1 82,4 82,4 96,7 55,2 77,3 28,2 90,0 31,4
7162 15,2 126,2 1.977,0 36,4 118,1 41,2 247,1 82,4 82,4 96,7 41,4 - 28,2 90,0 31,4
897 15,2 122,0 1.911,1 35,1 114,1 39,8 238,9 79,6 79,6 93,5 27,6 77,3 28,2 90,0 31,4
7144 - 122,0 1.911,1 35,1 114,1 39,8 238,9 79,6 79,6 93,5 - - 28,2 90,0 31,4
866 30,5 113,5 1.779,3 32,7 106,2 37,1 222,4 74,1 74,1 87,0 27,6 43,0 28,2 90,0 31,4
811 45,7 113,5 1.779,3 32,7 106,2 37,1 222,4 74,1 74,1 87,0 41,4 - 28,2 90,0 31,4
7204 30,5 109,3 1.713,4 31,5 102,3 35,7 214,2 71,4 71,4 83,8 27,6 25,8 28,2 90,0 31,4
8114 45,7 105,1 1.647,5 30,3 98,4 34,3 205,9 68,6 68,6 80,6 - - 28,2 90,0 31,4
7127 61,0 100,9 1.581,6 29,1 94,4 32,9 197,7 65,9 65,9 77,3 - 77,3 28,2 90,0 31,4
7130 30,5 96,9 1.517,8 27,9 90,6 31,6 189,7 63,2 63,2 74,2 13,8 - 28,2 90,0 31,4
8105 45,7 75,7 1.186,2 21,8 70,8 24,7 148,3 49,4 49,4 58,0 13,8 - 28,2 90,0 31,4
8106 - 72,8 1.140,1 21,0 68,1 23,7 142,5 47,5 47,5 55,8 - 103,1 28,2 90,0 31,4
702 45,7 63,1 988,5 18,2 59,0 20,6 123,6 41,2 41,2 48,3 55,2 - 28,2 90,0 31,4
763 - 54,7 856,7 15,8 51,2 17,8 107,1 35,7 35,7 41,9 55,2 - 28,2 90,0 31,4
8119 15,2 8,4 131,8 2,4 7,9 2,7 16,5 5,5 5,5 6,4 - - 28,2 90,0 31,4
722 - - - - - - - - - - 55,2 - 28,2 90,0 31,4
Total Geral 9.667,0 33.199,0 508.800,0 9.567,0 30.910,0 12.720,0 76.320,0 25.440,0 25.440,0 25.440,0 9.922,0 9.922,0 9.922,0 31.673,0 11.066,0
223
Tabela 43 - Custos Indireto da Manutenção de Apoio (Detalhes por Veículos)
Fonte: Autor
MA.26 MA.27 MA.28 MA.29 MA.30 MA.32 MA.33 MA.34 MA.35 MA.36 MA.37 MA.38 MA.39 MA.41 MA.42
9.667 33.199 508.800 9.567 30.910 12.720 76.320 25.440 25.440 25.440 9.922 9.922 9.922 31.673 11.066
1,043 3,583 54,913 1,033 3,336 1,373 8,237 2,746 2,746 2,746 1,071 1,071 1,071 3,418 1,194
Valores 0,056 0,043 0,038 0,048 0,205 0,184 0,059 0,082 0,076 0,076 0,104 0,063 0,046 0,061 0,077
Nivel ManutençãoN.Veic M.Man DiaEq Dia Op Direc
543 1.420 19.443 464 6.327 2.337 4.516 2.086 1.943 1.936 1.034 622 460 1.921 850
6- Acima (250h) 831 25.617 26,7 24,0 50,7 2,97 7,77 106,36 2,54 34,61 12,78 24,71 11,41 10,63 10,59 5,65 3,40 2,51 10,51 4,65
7155 23.311 24,3 23,0 47,3 2,77 7,24 99,22 2,37 32,29 11,93 23,05 10,64 9,91 9,88 5,27 3,17 2,35 9,80 4,34
7178 17.624 18,4 24,4 42,8 2,51 6,55 89,72 2,14 29,19 10,78 20,84 9,62 8,96 8,94 4,77 2,87 2,12 8,87 3,92
879 16.541 17,2 19,0 36,2 2,12 5,55 76,03 1,81 24,74 9,14 17,66 8,16 7,60 7,57 4,04 2,43 1,80 7,51 3,32
7103 15.965 16,6 24,0 40,6 2,38 6,23 85,26 2,03 27,74 10,25 19,80 9,15 8,52 8,49 4,53 2,73 2,02 8,42 3,73
7186 15.692 16,3 21,0 37,3 2,19 5,72 78,37 1,87 25,50 9,42 18,20 8,41 7,83 7,81 4,17 2,51 1,85 7,74 3,43
5- Até (250 h) 772 14.542 15,1 17,7 32,9 1,93 5,03 68,94 1,64 22,43 8,29 16,01 7,39 6,89 6,87 3,67 2,20 1,63 6,81 3,01
790 14.359 15,0 23,0 38,0 2,23 5,82 79,65 1,90 25,92 9,57 18,50 8,54 7,96 7,93 4,23 2,55 1,88 7,87 3,48
802 13.830 14,4 27,0 41,4 2,43 6,34 86,89 2,07 28,27 10,44 20,18 9,32 8,68 8,65 4,62 2,78 2,05 8,59 3,80
881 13.798 14,4 26,0 40,4 2,37 6,19 84,72 2,02 27,57 10,18 19,68 9,09 8,46 8,44 4,50 2,71 2,00 8,37 3,70
725 13.419 14,0 26,0 40,0 2,34 6,13 83,89 2,00 27,30 10,08 19,49 9,00 8,38 8,36 4,46 2,68 1,98 8,29 3,67
774 13.071 13,6 18,0 31,6 1,85 4,84 66,35 1,58 21,59 7,97 15,41 7,12 6,63 6,61 3,53 2,12 1,57 6,56 2,90
7199 13.025 13,6 22,0 35,6 2,09 5,45 74,64 1,78 24,29 8,97 17,34 8,01 7,46 7,43 3,97 2,39 1,76 7,37 3,26
812 12.877 13,4 29,0 42,4 2,49 6,50 89,00 2,12 28,96 10,70 20,67 9,55 8,89 8,86 4,73 2,85 2,10 8,79 3,89
873 12.724 13,3 27,0 40,3 2,36 6,17 84,47 2,02 27,49 10,15 19,62 9,06 8,44 8,41 4,49 2,70 2,00 8,35 3,69
7164 12.521 13,0 29,0 42,0 2,47 6,44 88,23 2,10 28,71 10,60 20,49 9,46 8,81 8,79 4,69 2,82 2,09 8,72 3,86
7115 12.428 12,9 22,0 34,9 2,05 5,35 73,33 1,75 23,86 8,81 17,03 7,87 7,33 7,30 3,90 2,35 1,73 7,25 3,21
7116 12.255 12,8 30,0 42,8 2,51 6,55 89,74 2,14 29,20 10,79 20,85 9,63 8,97 8,94 4,77 2,87 2,12 8,87 3,92
846 12.219 12,7 17,0 29,7 1,74 4,55 62,38 1,49 20,30 7,50 14,49 6,69 6,23 6,21 3,32 2,00 1,47 6,16 2,73
7101 11.995 12,5 22,0 34,5 2,02 5,29 72,39 1,73 23,55 8,70 16,81 7,76 7,23 7,21 3,85 2,32 1,71 7,15 3,16
829 11.957 12,5 26,0 38,5 2,25 5,89 80,70 1,92 26,26 9,70 18,74 8,66 8,06 8,04 4,29 2,58 1,91 7,97 3,53
803 11.933 12,4 28,0 40,4 2,37 6,19 84,84 2,02 27,61 10,20 19,71 9,10 8,48 8,45 4,51 2,71 2,01 8,38 3,71
7158 11.876 12,4 28,0 40,4 2,37 6,19 84,72 2,02 27,57 10,18 19,68 9,09 8,46 8,44 4,50 2,71 2,00 8,37 3,70
7117 11.623 12,1 24,0 36,1 2,12 5,53 75,77 1,81 24,65 9,11 17,60 8,13 7,57 7,55 4,03 2,42 1,79 7,49 3,31
7179 11.611 12,1 22,0 34,1 2,00 5,22 71,55 1,71 23,28 8,60 16,62 7,67 7,15 7,13 3,80 2,29 1,69 7,07 3,13
737 11.490 12,0 21,8 33,8 1,98 5,17 70,85 1,69 23,05 8,51 16,46 7,60 7,08 7,06 3,77 2,27 1,67 7,00 3,10
7174 11.082 11,5 26,0 37,5 2,20 5,75 78,78 1,88 25,64 9,47 18,30 8,45 7,87 7,85 4,19 2,52 1,86 7,78 3,44
7176 10.988 11,4 24,7 36,1 2,12 5,54 75,82 1,81 24,67 9,11 17,61 8,13 7,57 7,55 4,03 2,42 1,79 7,49 3,31
7132 10.809 11,3 - 11,3 0,66 1,73 23,63 0,56 7,69 2,84 5,49 2,53 2,36 2,35 1,26 0,76 0,56 2,33 1,03
7154 10.800 11,3 18,3 29,5 1,73 4,52 61,92 1,48 20,15 7,44 14,38 6,64 6,19 6,17 3,29 1,98 1,46 6,12 2,71
844 10.793 11,2 15,0 26,2 1,54 4,02 55,07 1,31 17,92 6,62 12,79 5,91 5,50 5,48 2,93 1,76 1,30 5,44 2,41
7173 10.593 11,0 23,0 34,0 2,00 5,21 71,42 1,70 23,24 8,58 16,59 7,66 7,14 7,11 3,80 2,28 1,69 7,06 3,12
705 10.514 11,0 26,0 37,0 2,17 5,66 77,54 1,85 25,23 9,32 18,01 8,32 7,75 7,72 4,12 2,48 1,83 7,66 3,39
887 10.341 10,8 26,0 36,8 2,16 5,63 77,16 1,84 25,11 9,27 17,92 8,28 7,71 7,68 4,10 2,47 1,82 7,62 3,37
703 10.265 10,7 28,0 38,7 2,27 5,93 81,20 1,94 26,42 9,76 18,86 8,71 8,11 8,09 4,32 2,60 1,92 8,02 3,55
7189 10.194 10,6 24,0 34,6 2,03 5,30 72,65 1,73 23,64 8,73 16,87 7,79 7,26 7,24 3,86 2,32 1,72 7,18 3,18
4-Até (170 h) 344.701 359 968 1.327 77,83 203,39 2.785,60 66,45 906,41 334,80 647,04 298,80 278,30 277,43 148,09 89,09 65,86 275,24 121,79
3-Até (100 h) 446.919 466 3.471 3.937 230,83 603,21 8.261,38 197,07 2.688,17 992,93 1.918,96 886,17 825,36 822,77 439,21 264,23 195,31 816,29 361,21
2-Até (20 h) 50.215 52 2.257 2.310 135,42 353,88 4.846,63 115,61 1.577,05 582,51 1.125,78 519,88 484,21 482,69 257,67 155,01 114,58 478,88 211,91
1-Nenhuma (0 h)8114 - - 25,0 25,0 1,47 3,83 52,46 1,25 17,07 6,31 12,19 5,63 5,24 5,22 2,79 1,68 1,24 5,18 2,29
7162 - - 30,0 30,0 1,76 4,60 62,95 1,50 20,48 7,57 14,62 6,75 6,29 6,27 3,35 2,01 1,49 6,22 2,75
7130 - - 23,0 23,0 1,35 3,53 48,33 1,15 15,73 5,81 11,23 5,18 4,83 4,81 2,57 1,55 1,14 4,78 2,11
722 - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
8105 - - 18,0 18,0 1,06 2,76 37,77 0,90 12,29 4,54 8,77 4,05 3,77 3,76 2,01 1,21 0,89 3,73 1,65
763 - - 13,0 13,0 0,76 1,99 27,28 0,65 8,88 3,28 6,34 2,93 2,73 2,72 1,45 0,87 0,64 2,70 1,19
702 - - 15,0 15,0 0,88 2,30 31,48 0,75 10,24 3,78 7,31 3,38 3,14 3,13 1,67 1,01 0,74 3,11 1,38
811 - - 27,0 27,0 1,58 4,14 56,66 1,35 18,44 6,81 13,16 6,08 5,66 5,64 3,01 1,81 1,34 5,60 2,48
7144 - - 29,0 29,0 1,70 4,44 60,86 1,45 19,80 7,31 14,14 6,53 6,08 6,06 3,24 1,95 1,44 6,01 2,66
826 - - 30,0 30,0 1,76 4,60 62,95 1,50 20,48 7,57 14,62 6,75 6,29 6,27 3,35 2,01 1,49 6,22 2,75
7204 - - 26,0 26,0 1,52 3,98 54,56 1,30 17,75 6,56 12,67 5,85 5,45 5,43 2,90 1,75 1,29 5,39 2,39
866 - - 27,0 27,0 1,58 4,14 56,66 1,35 18,44 6,81 13,16 6,08 5,66 5,64 3,01 1,81 1,34 5,60 2,48
8106 - - 17,3 17,3 1,01 2,65 36,30 0,87 11,81 4,36 8,43 3,89 3,63 3,62 1,93 1,16 0,86 3,59 1,59
876 - - 30,0 30,0 1,76 4,60 62,95 1,50 20,48 7,57 14,62 6,75 6,29 6,27 3,35 2,01 1,49 6,22 2,75
8119 - - 2,0 2,0 0,12 0,31 4,20 0,10 1,37 0,50 0,97 0,45 0,42 0,42 0,22 0,13 0,10 0,41 0,18
897 - - 29,0 29,0 1,70 4,44 60,86 1,45 19,80 7,31 14,14 6,53 6,08 6,06 3,24 1,95 1,44 6,01 2,66
7127 - - 24,0 24,0 1,41 3,68 50,36 1,20 16,39 6,05 11,70 5,40 5,03 5,02 2,68 1,61 1,19 4,98 2,20
Total Gera l 1.316.520 1.371,4 7.894,2 9.265,6 543,3 1.419,7 19.443,4 463,8 6.326,7 2.336,9 4.516,3 2.085,6 1.942,5 1.936,4 1.033,7 621,9 459,7 1.921,2 850,1
Minutos Apoio
Tx. Apoio
Tx. Atividades
SERVIÇOS MANUTEÇÃO APOIO
224
Tabela 44 - Custos Indireto Manutenção Mecânicas Detalhes Por Veículos (I)
Fonte: Autor
1- Manutenção Mecânica 1- Manutenção Mecânica 1- Manutenção Mecânica
MA.01 MA.02 MA.03 MA.04 MA.05 MA.06 MA.07 MA.08 MA.09 MA.10 MA.11 MA.12 MA.13 MA.14T. Revisão
Veículo
T. Trocar
Óleo
T. Alinhar
Balancear.
T.
Lubrificar
T.
Montagem
T. Conserto
Mecânico
T. Revisar
suspensão
T. Revisar
Injeção
T. Reparar
Pneus
T. Reparos
Elétricos
T. Revisar
Embreage
ns
T. Polir
Veículo
T. Pintura T.
Montagem
Elétrica94.637 19.080 23.659 21.115 35.107 218.784 86.496 10.685 61.819 58.003 32.818 30.146 51.516 22.642
0,093 0,200 0,088 0,149 0,126 0,099 0,113 0,149 0,173 0,140 0,132 0,196 0,107 0,121
Faixa Manut Veic Minutos 8.756,4 3.815,0 2.072,7 3.142,8 4.436,8 21.764,6 9.792,3 1.589,5 10.695,5 8.107,8 4.326,0 5.896,0 5.505,8 2.728,4
6- Acima (250h) 831 25.617 178,12 - - 61,73 - 597,26 118,56 171,74 534,18 9,09 - 125,53 370,41 87,92
879 16.541 122,27 86,65 10,22 42,91 - 240,14 71,12 - - 164,14 - 76,60 - -
7103 15.965 153,86 16,43 - 53,33 - 139,05 58,57 - 289,36 30,25 224,56 84,46 249,20 -
7155 23.311 245,27 76,04 - 85,01 450,76 331,18 - 66,23 350,74 154,35 44,30 74,53 - 80,15
7178 17.624 133,85 21,28 10,22 46,92 - 120,71 715,00 - 11,25 143,13 - 72,82 - 78,32
7186 15.692 24,94 43,76 - 8,64 - 166,13 991,31 - - - - 44,50 - 47,86
5- Até (250 h) 703 10.265 94,15 36,76 10,22 33,16 - 169,70 - - 216,32 - - 50,84 150,00 -
705 10.514 34,83 - - 12,07 64,02 96,34 548,97 16,91 89,55 116,22 33,98 20,69 - 22,25
725 13.419 117,36 73,17 - 40,67 - 202,81 - - - 136,16 - 69,03 - -
737 11.490 158,78 103,25 - 55,03 - 143,43 60,16 - 26,59 - - 90,65 - -
772 14.542 79,39 56,52 - 27,52 - 394,42 12,02 - 294,66 115,35 9,89 60,61 - 65,18
774 13.071 78,16 46,62 10,22 27,62 146,47 317,78 - 38,63 204,56 85,61 - 41,57 - -
790 14.359 111,71 3,14 - 38,72 205,29 235,67 224,35 38,49 203,86 178,02 - 41,43 122,25 29,02
802 13.830 111,71 26,98 20,43 39,78 - 202,00 205,35 - - 26,46 - 80,78 - -
803 11.933 108,91 45,58 20,43 38,81 - 195,98 - - 10,84 121,79 - 66,17 195,23 -
812 12.877 96,95 14,27 - 33,60 178,17 322,15 65,05 42,16 223,27 83,52 - 45,38 - -
829 11.957 115,40 40,86 20,43 41,06 217,72 154,65 154,43 32,54 172,32 64,46 24,52 36,82 - -
844 10.793 100,64 53,54 7,49 35,27 - 151,91 - - 217,13 - - 51,03 - -
846 12.219 83,42 53,72 20,43 29,97 - 176,53 379,36 - - 138,28 - 57,61 - 61,96
873 12.724 122,78 84,63 6,13 42,87 - 147,81 - - - - - 75,08 - -
881 13.798 111,71 31,79 10,22 39,25 208,11 303,00 - 42,79 226,64 - - 53,26 157,15 37,30
887 10.341 - 16,06 10,22 0,53 - 154,38 - - - 9,09 393,21 50,70 - -
7101 11.995 33,88 21,01 7,49 12,13 64,34 131,37 440,13 19,10 101,14 51,89 30,54 22,79 - 24,51
7115 12.428 153,86 25,36 4,76 53,57 - 139,05 28,56 - 11,25 139,85 - 75,98 - -
7116 12.255 190,76 103,20 - 66,11 - 171,89 - - - - - 108,08 - 116,24
7117 11.623 74,81 52,78 7,49 26,32 - 113,59 50,46 - 175,16 70,41 193,58 47,50 - -
7132 10.809 135,69 22,92 7,49 47,42 251,44 163,14 - 35,18 186,34 69,70 - 37,87 111,74 26,52
7154 10.800 130,16 70,53 10,22 45,64 - 159,57 68,66 - 266,67 31,91 - 62,67 - -
7158 11.876 139,93 90,98 - 48,50 - 237,95 80,85 - - - - 95,52 - 102,72
7164 12.521 125,57 48,91 7,49 43,91 232,84 184,76 18,23 35,44 187,69 - - 44,11 - -
7173 10.593 114,22 43,77 10,22 40,12 - 121,53 - - 17,80 - - 67,95 200,50 47,59
7174 11.082 157,89 35,44 - 54,72 - 143,15 - - 295,02 119,45 - 59,96 176,92 41,99
7176 10.988 64,63 32,29 - 22,40 118,78 205,01 244,00 28,59 260,92 - - 35,58 - 38,26
7179 11.611 133,85 16,37 10,22 46,92 - 160,95 - - - 37,20 - 82,05 242,12 -
7189 10.194 69,27 17,37 10,22 24,54 - 201,44 196,35 - - 10,75 - 61,13 - 65,75
7199 13.025 144,92 24,15 17,71 51,15 271,22 185,03 - 38,69 204,90 76,65 - 41,64 122,87 29,17
4-Até (170 h) 706 7.955 29,86 5,70 7,49 10,74 56,94 189,68 - 20,40 108,03 40,41 - 21,96 - 23,61
712 7.665 34,16 48,47 - 11,84 - 253,18 - - - - - 49,91 - 53,67
723 9.269 134,18 52,87 - 46,50 - 121,53 - - 250,66 111,95 - 50,94 - -
726 8.720 93,26 73,36 10,22 32,85 - 169,15 - - 11,25 - - 65,21 - -
732 8.389 61,86 27,33 10,22 21,97 116,51 167,52 - 23,79 125,97 71,26 - 25,60 - -
734 9.379 108,02 8,41 - 37,44 198,51 139,32 25,52 28,80 152,51 57,05 - 30,99 - -
761 6.070 4,64 3,70 7,49 2,00 - 18,33 - - 15,34 19,84 324,81 28,87 85,19 20,22
767 8.444 84,03 18,56 - 29,12 - 169,69 - - - 12,40 - 60,52 - -
769 7.259 59,71 23,34 - 20,69 - 84,30 - - - 35,55 25,38 39,88 117,67 27,93
785 7.080 89,57 30,31 7,49 31,43 166,67 108,39 - 23,34 123,62 9,09 - 29,05 - -
786 8.790 94,15 55,47 5,05 32,89 - 183,93 - - - 116,21 9,03 58,86 - 63,30
793 7.667 57,28 3,00 69,51 23,47 124,46 34,65 - 361,52 72,36 27,07 - 14,71 - -
804 6.347 3,41 7,32 10,22 1,71 9,09 99,63 55,32 9,25 49,00 12,40 214,23 27,21 - -
813 6.049 - 39,52 25,20 1,31 - 161,49 - - - - 160,54 35,62 - -
816 9.831 126,47 45,10 6,13 44,15 234,11 152,19 - 32,78 186,92 7,44 - 40,80 - -
825 6.152 4,03 15,46 10,22 1,93 - 53,64 189,65 - - 41,35 71,41 17,10 - 18,39
830 9.566 58,48 39,49 10,22 20,80 - 212,39 18,23 - 184,27 68,93 - 37,45 - -
854 7.481 100,97 57,50 - 35,00 - 121,79 - - - 9,09 - 61,44 - 66,08
858 9.155 17,56 10,72 23,16 7,29 - 31,20 559,90 66,05 77,88 - 23,66 16,91 49,90 -
860 8.931 93,26 54,66 17,71 33,24 - 176,80 23,71 - 220,71 - - 51,87 - -
861 8.284 111,71 50,08 20,43 39,78 - 134,67 - - 228,31 - - 53,65 - 57,70
863 7.917 56,02 34,73 - 19,42 - 87,04 - - 37,87 58,52 - 31,79 - -
867 9.328 98,23 40,27 27,92 35,50 - 53,92 25,52 59,00 174,67 - 27,96 43,10 - 46,35
875 9.926 - 36,27 10,22 0,53 2,82 119,34 322,80 12,01 78,96 10,75 238,76 32,45 - -
889 8.750 29,86 26,64 10,22 10,88 - 216,77 88,14 - - 234,84 - 38,59 113,88 -
892 6.130 37,24 17,64 - 12,91 - 108,93 - - 103,59 24,80 101,52 31,78 93,78 22,26
896 9.138 84,03 32,39 16,34 29,97 - 112,48 30,99 - - - - 54,08 159,57 37,88
7102 6.769 43,44 17,88 10,22 15,59 - 83,47 212,77 - - 62,68 - 29,12 85,91 20,39
7104 7.216 89,57 30,75 4,76 31,29 - 108,39 60,19 - 182,83 9,09 - 42,96 126,77 -
7175 7.227 2,67 26,79 - 0,93 4,91 119,34 - 10,14 53,71 - 227,40 29,29 - 31,50
7196 6.247 67,09 4,14 - 23,25 - 91,15 - - - 108,39 - 36,52 107,76 25,58
7198 6.540 36,01 32,45 10,22 13,01 - 130,29 - - - 64,04 - 29,85 - -
7201 9.152 77,27 56,85 4,76 27,03 - 197,06 41,32 - - 158,30 - 53,66 - -
8101 8.326 80,06 45,47 6,13 28,07 - 104,26 - - - 88,97 - 43,40 - -
3-Até (100 h) 157 446.919 1.965 912 988 732 768 8.473 2.991 290 2.924 3.229 1.610 1.879 1.811 902
2-Até (20 h) 99 50.215 14 2 387 25 15 453 102 1 147 816 79 92 119 37
1-Nenhuma (0 h) 17 - - - - - - - - - - - - - - -
Total Geral 352 1.316.520 8.756 3.815 2.073 3.143 4.437 21.765 9.792 1.589 10.695 8.108 4.326 5.896 5.506 2.728
Direcionadores Atividades
Minutos Manutenção
Taxa de Atividades
PRODUTOS MANUTENÇÃO ►
MACRO ATIVIDADES ►
225
Tabela 45 - Custos Indireto Manutenção Mecânicas Detalhes Por Veículos (II)
Fonte: Autor
1- Manutenção Mecânica 2- Manutenção Limpeza
MA.15 MA.16 MA.17 MA.18 MA.19 MA.20 MA.31 MA.21 MA.22 MA.23 MA.24 MA.25 MA.40T. Fabricar
no Torno
Mec.
T. Repara
Nível
Óleo/Agua
T.
Lanternag
ens
T. Reparo
Pneumátic
o
T. Reparar
Radiadore
s
T. Serv.
Capotaria
T. Conserto
Unid.
Móvel
T.
Lavagem
Autom.
T.
Lavagem
Interna
T. Lavar
Rodas
T. Lavar
Chassis
T. Limpeza
Interna
T. Limpar
Ônibus
Term.9.922 21.878 89.294 23.659 11.957 22.387 72.504 29.002 87.005 40.704 22.133 71.232 48.336
0,195 0,068 0,097 0,106 0,091 0,163 0,152 0,330 0,058 0,049 0,193 0,052 0,039
Faixa Manut Veic Minutos 1.935,1 1.487,1 8.701,1 2.506,1 1.088,8 3.651,2 11.005,9 9.581,8 5.021,1 1.982,1 4.261,1 3.697,4 1.900,9
6- Acima (250h) 831 25.617 28,30 21,75 353,90 8,91 5,85 29,39 - 25,98 26,84 15,96 - 72,61 15,17
879 16.541 29,89 22,97 - 91,70 20,94 77,78 211,66 28,23 26,99 42,25 33,04 192,17 40,15
7103 15.965 21,46 16,49 285,84 6,76 4,44 14,74 44,86 32,69 26,84 8,01 35,15 36,43 7,61
7155 23.311 25,80 19,83 - 64,36 17,15 - 187,08 32,46 22,89 37,08 - 168,64 35,23
7178 17.624 25,21 19,37 315,23 - 5,49 - 55,54 27,51 26,99 10,38 - 47,19 9,86
7186 15.692 15,41 11,84 17,48 104,10 10,79 39,28 109,10 26,98 32,66 21,34 - - 20,28
5- Até (250 h) 703 10.265 12,92 9,93 - - 9,05 32,99 91,48 21,75 31,77 17,92 - 81,52 17,03
705 10.514 7,16 5,50 89,57 2,26 1,48 54,36 - - 18,11 - - - -
725 13.419 26,94 20,70 14,33 27,26 17,90 65,68 180,98 36,81 26,99 35,68 39,88 162,27 33,90
737 11.490 35,38 27,18 26,94 - 24,78 92,68 250,49 23,72 26,99 50,34 30,76 - 47,84
772 14.542 20,98 16,12 - 21,23 13,95 50,73 140,97 35,28 - 27,56 - 125,34 26,19
774 13.071 16,22 12,47 - - 11,36 41,85 114,88 20,93 22,89 22,73 38,12 103,40 21,60
790 14.359 9,34 7,18 155,79 - 0,53 2,82 - - 26,99 1,53 28,48 6,97 1,46
802 13.830 31,52 24,22 394,13 - 6,87 24,22 69,44 29,20 26,99 13,16 - 59,84 12,50
803 11.933 16,81 12,92 - 17,01 11,17 40,91 112,96 24,28 22,89 22,22 - 101,08 21,12
812 12.877 17,71 13,61 221,41 - 3,86 12,81 39,01 28,57 26,99 6,96 19,25 - 6,61
829 11.957 14,37 11,04 55,70 - 10,06 36,67 101,73 24,46 30,41 19,92 - - 18,93
844 10.793 19,91 15,30 - 20,15 13,23 48,05 133,77 34,76 31,09 26,10 26,20 118,73 24,81
846 12.219 19,95 15,33 17,48 20,18 13,26 48,21 134,00 33,60 22,89 26,19 - - 24,89
873 12.724 29,30 22,51 - - 20,52 75,96 207,45 31,81 26,99 41,26 35,32 187,68 39,21
881 13.798 12,01 9,23 - 12,15 7,98 28,53 80,67 27,83 26,99 15,50 - 70,49 14,73
887 10.341 19,78 15,20 264,87 - 4,31 14,42 43,59 30,36 31,09 7,83 28,48 35,62 7,44
7101 11.995 7,89 6,06 129,51 - 5,53 18,86 55,88 33,07 22,89 10,25 28,48 46,60 9,74
7115 12.428 29,65 22,78 370,72 - 6,46 22,76 65,32 27,70 26,99 12,37 - 56,25 11,75
7116 12.255 37,42 28,75 17,48 37,86 24,87 92,63 251,38 29,55 - 50,32 - - 47,82
7117 11.623 18,53 14,24 - - 12,98 47,38 131,24 30,53 21,52 25,74 - 117,06 24,46
7132 10.809 8,54 6,56 - - 5,98 20,58 60,46 33,23 21,52 11,18 42,16 - 10,62
7154 10.800 24,45 18,79 17,48 - 17,13 63,31 173,16 28,04 22,89 34,39 - - 32,68
7158 11.876 33,07 25,41 - 33,46 21,98 81,66 222,15 29,18 - 44,36 - - 42,15
7164 12.521 17,21 13,23 - - 12,06 43,90 121,88 29,85 22,89 23,85 - 108,46 22,66
7173 10.593 15,32 11,77 - - 10,73 39,29 108,48 23,26 26,99 21,34 23,68 97,08 20,28
7174 11.082 13,52 10,39 - 13,68 8,98 31,81 90,82 36,12 22,89 17,28 - - 16,42
7176 10.988 12,32 9,47 21,26 12,46 8,19 28,98 82,75 32,94 26,99 15,74 - - 14,96
7179 11.611 20,85 16,02 260,74 - 4,54 14,70 45,94 39,64 25,62 7,98 - 36,31 7,59
7189 10.194 21,16 16,26 264,64 - 4,61 15,59 46,63 29,85 22,89 8,47 - - 8,05
7199 13.025 9,39 7,21 - 9,50 6,24 21,67 63,07 31,50 26,99 11,77 39,88 53,55 11,19
4-Até (170 h) 706 7.955 7,60 5,84 95,05 186,25 1,66 5,11 16,75 18,18 21,52 2,78 30,76 - 2,64
712 7.665 17,28 13,28 - 70,86 12,10 43,50 122,34 38,63 22,89 23,63 - - 22,46
723 9.269 19,88 15,28 - 20,11 13,21 47,45 133,55 42,72 22,89 25,78 - - 24,50
726 8.720 25,45 19,55 33,24 - 17,83 65,84 180,18 29,69 26,99 35,77 39,88 - 33,99
732 8.389 9,99 7,68 - - 7,00 24,53 70,74 31,89 26,99 13,33 - 60,61 12,66
734 9.379 12,09 9,29 151,24 3,81 2,50 11,21 25,28 30,13 22,89 4,10 - 18,64 3,90
761 6.070 6,51 5,00 81,40 2,05 1,35 3,32 13,61 27,53 26,84 1,81 37,60 - 1,72
767 8.444 23,62 18,15 295,29 37,52 4,88 16,66 49,36 29,34 22,89 9,05 - - 8,60
769 7.259 8,99 6,91 - 56,75 5,98 20,95 60,40 27,16 26,99 11,38 37,60 51,77 10,82
785 7.080 11,34 8,71 - 11,47 7,53 27,20 76,16 22,21 22,89 14,78 - - 14,04
786 8.790 20,38 15,66 - 20,62 13,54 49,79 136,89 26,13 26,99 27,05 - - 25,70
793 7.667 5,74 4,41 71,76 1,81 1,19 2,69 12,00 27,88 22,89 1,46 - 6,66 1,39
804 6.347 10,62 8,16 137,66 3,34 2,20 6,57 22,20 27,32 - 3,57 - 16,23 3,39
813 6.049 13,90 10,68 - - 9,74 35,47 98,44 23,83 22,89 19,27 - - 18,31
816 9.831 15,92 12,23 - - 11,15 40,48 112,74 29,52 21,52 21,99 20,60 - 20,90
825 6.152 5,92 4,55 24,41 24,45 4,15 13,87 41,92 29,05 31,09 7,54 - 34,28 7,16
830 9.566 14,61 11,23 - 14,79 9,71 35,44 98,18 22,82 26,99 19,25 - 87,57 18,30
854 7.481 21,27 16,35 - 21,52 14,14 51,61 142,90 32,86 22,89 28,04 - - 26,64
858 9.155 4,30 3,30 - - 3,01 9,63 30,43 27,95 26,99 5,23 20,21 23,78 4,97
860 8.931 20,24 15,55 - 20,48 13,45 49,06 135,97 32,04 31,09 26,65 - - 25,32
861 8.284 18,57 14,27 - 18,79 12,34 44,95 124,79 30,49 - 24,42 - - 23,20
863 7.917 12,41 9,53 287,09 8,15 8,69 31,17 87,85 28,69 22,89 16,93 - - 16,09
867 9.328 14,92 11,47 - 15,10 9,92 36,14 100,24 23,98 26,99 19,63 - 89,30 18,66
875 9.926 12,66 9,73 17,48 68,36 8,87 32,55 89,65 17,95 - 17,68 37,60 - 16,80
889 8.750 9,81 7,54 20,63 - 6,87 23,91 69,45 33,89 26,99 12,99 - - 12,34
892 6.130 7,17 5,51 14,33 7,25 4,76 15,83 48,14 34,92 22,89 8,60 - - 8,17
896 9.138 12,19 9,37 34,96 12,34 8,10 29,07 81,91 26,69 31,09 15,79 - 71,83 15,01
7102 6.769 6,56 5,04 - 22,56 4,60 16,04 46,48 22,09 26,99 8,72 - - 8,28
7104 7.216 10,92 8,39 - - 7,65 27,60 77,31 22,70 - 14,99 - - 14,25
7175 7.227 10,14 7,79 - 70,57 6,74 24,04 68,11 24,20 - 13,06 - 59,41 12,41
7196 6.247 8,23 6,33 102,95 - 1,79 3,71 18,14 47,71 31,77 2,02 20,60 - 1,92
7198 6.540 11,65 8,95 20,63 - 8,16 29,12 82,49 29,25 26,99 15,82 - 71,96 15,03
7201 9.152 20,94 16,09 - 21,19 13,92 51,03 140,67 28,94 31,77 27,72 44,44 - 26,34
8101 8.326 16,94 13,01 - 17,14 11,26 40,82 113,77 30,37 18,79 22,17 29,46 100,85 21,07
3-Até (100 h) 157 446.919 613 471 3.229 915 344 1.035 3.496 4.605 2.822 546 2.329 743 535
2-Até (20 h) 99 50.215 29 22 564 140 17 13 213 2.742 408 6 1.098 4 6
1-Nenhuma (0 h) 17 - - - - - - - - - - - - - -
Total Geral 352 1.316.520 1.935 1.487 8.701 2.506 1.089 3.651 11.006 9.582 5.021 1.982 4.261 3.697 1.901
Direcionadores Atividades
Minutos Manutenção
Taxa de Atividades
PRODUTOS MANUTENÇÃO ►
MACRO ATIVIDADES ►
226
Tabela 46 - Calculo MOD Por Tipo de Manutenção e Veiculo
Fonte: Autor
Valores
NIVEL N.Veic (1-M.Mec) (2-M.Lim) (3-M.Apo) T. MOD
6- Acima (250h) 831 1.990,35 74,83 440,72 2.505,90
879 2.624,06 479,27 315,04 3.418,37
7103 2.237,40 173,50 353,30 2.764,20
7155 3.416,03 237,91 411,14 4.065,08
7178 2.020,04 162,40 371,78 2.554,22
7186 1.954,72 140,93 324,74 2.420,40
5- Até (250 h) 703 1.027,70 310,30 336,45 1.674,46
705 1.394,34 172,89 321,32 1.888,55
725 1.245,56 94,35 347,63 1.687,54
737 1.437,03 179,16 293,56 1.909,75
772 1.421,46 29,94 285,67 1.737,07
774 1.202,64 251,44 274,92 1.729,00
790 1.042,20 145,79 330,06 1.518,05
802 1.118,33 488,26 360,05 1.966,64
803 1.207,84 87,04 351,56 1.646,44
812 1.384,45 325,29 368,81 2.078,55
829 921,79 549,91 334,39 1.806,09
844 1.054,46 156,81 228,20 1.439,47
846 1.519,74 131,22 258,50 1.909,46
873 1.705,00 206,38 350,03 2.261,42
881 913,55 203,09 351,06 1.467,70
887 1.305,64 324,35 319,75 1.949,74
7101 1.475,46 144,68 299,95 1.920,09
7115 1.785,11 87,05 303,87 2.176,04
7116 1.215,50 134,59 371,86 1.721,95
7117 1.667,46 233,28 313,97 2.214,72
7132 1.046,63 344,31 97,90 1.488,84
7154 1.419,87 104,92 256,59 1.781,38
7158 1.432,89 559,39 351,05 2.343,33
7164 1.224,85 303,81 365,59 1.894,24
7173 1.223,13 173,46 295,95 1.692,54
7174 1.504,00 196,75 326,46 2.027,21
7176 1.400,18 195,08 314,17 1.909,43
7179 1.210,76 163,80 296,47 1.671,03
7189 1.375,67 112,37 301,03 1.789,07
7199 1.542,15 331,29 309,28 2.182,72
4-Até (170 h) 40.507,88 5.888,48 11.542,82 57.939,17
3-Até (100 h) 40.863,10 9.502,09 34.233,07 84.598,26
2-Até (20 h) 11.441,67 3.366,43 20.083,20 34.891,30
1-Nenhuma (0 h) 702 - - 130,43 130,43
722 - - - -
763 - - 113,04 113,04
811 - - 234,78 234,78
826 - - 260,87 260,87
866 - - 234,78 234,78
876 - - 260,87 260,87
897 - - 252,17 252,17
7127 - - 208,69 208,69
7130 - - 200,27 200,27
7144 - - 252,17 252,17
7162 - - 260,87 260,87
7204 - - 226,08 226,08
8105 - - 156,52 156,52
8106 - - 150,43 150,43
8114 - - 217,39 217,39
8119 - - 17,39 17,39
Total Geral 146.480,67 26.766,85 80.568,67 253.816,19
227
Tabela 47 - Mensuração do IRO
Fonte: Elaboração Própria
Valores LINHA I R O
TEMPO DE VIAGEM KM ODOMETRO POR LINHA MINUTOS DE MANUTENÇÃO INDICE DE RASTREIO OPERACIONAL
CARRO M101 M102 M103 M104 T. Viagem M101 M102 M103 M104 Kilometro M101 M102 M103 M104 T.Man M101 M102 M103 M104
51111 22.286 22.286,0 10.868 - - - 10.868 3.765 - - - 3.765 0,417 0,417
51112 16.779 16.778,8 - - 5.362 - 5.362 - - - - - 0,320 0,320
51113 24.627 24.627,3 11.585 - - - 11.585 3.033 - - - 3.033 0,419 0,419
51114 23.431 23.430,8 10.624 - - - 10.624 - - - - - 0,453 0,453
51115 27.120 27.120,2 12.961 - - - 12.961 262 - - - 262 0,473 0,473
51116 26.680 26.680,2 12.344 - - - 12.344 281 - - - 281 0,458 0,458
51117 25.261 25.260,6 12.284 - - - 12.284 5.395 - - - 5.395 0,401 0,401
51118 11.598 1.901 1.816 2.577 17.891,8 4.456 471 1.326 1.216 7.469 343 56 54 76 529 0,373 0,241 0,709 0,459 1,782
51119 753 753,1 - - 672 - 672 - - 1.160 - 1.160 0,351 0,351
51120 331 15.165 15.495,9 - - 97 5.602 5.699 - - 33 1.493 1.526 0,266 0,336 0,602
51121 387 604 19.375 20.365,5 120 124 11.208 - 11.452 - - - - - 0,310 0,205 0,578 1,093
51122 279 2.520 4.682 7.481,5 - 41 1.198 1.268 2.507 - 59 529 982 1.570 0,121 0,393 0,224 0,738
51123 1.467 14.168 1.698 17.333,3 - 308 6.987 685 7.980 - 40 385 46 471 0,204 0,480 0,393 1,077
51124 440 440,4 - - 6.705 - 6.705 - - 3.328 - 3.328 1,779 1,779
51125 15.668 963 1.541 18.172,2 5.943 318 1.927 - 8.188 3.668 226 361 - 4.255 0,307 0,268 1,013 1,588
51126 14.999 14.999,1 6.923 - - - 6.923 312 - - - 312 0,452 0,452
51127 6.363 6.363,5 2.736 - - - 2.736 - - - - - 0,430 0,430
51128 19.090 242 19.331,9 - 5.306 212 - 5.518 - 2.321 29 - 2.351 0,248 0,782 1,030
51129 849 14.757 15.606,3 - 112 6.271 - 6.383 - 197 3.432 - 3.629 0,107 0,345 0,451
51130 524 9.371 1.852 3.617 15.363,8 191 2.270 1.038 1.655 5.153 47 837 165 323 1.372 0,334 0,222 0,514 0,420 1,491
51131 2.206 5.731 3.973 2.930 14.839,4 528 1.462 2.661 1.229 5.880 158 411 285 210 1.065 0,223 0,238 0,625 0,392 1,478
51132 11.745 11.744,6 - 4.034 - - 4.034 - 758 - - 758 0,323 0,323
51133 1.470 19.171 220 20.861,0 642 6.911 112 - 7.665 294 3.830 44 - 4.168 0,364 0,300 0,423 1,088
51134 258 16.638 281 17.176,4 70 - 7.113 80 7.263 10 - 665 11 687 0,261 0,411 0,274 0,946
51135 23.315 23.315,3 8.928 - - - 8.928 - - - - - 0,383 0,383
51137 19.471 19.470,5 9.244 - - - 9.244 4.217 - - - 4.217 0,390 0,390
51138 2.677 16.127 290 19.094,5 1.187 5.335 - 262 6.783 230 1.386 - 25 1.641 0,408 0,305 0,830 1,543
51140 13.969 13.968,9 - - - 4.564 4.564 - - - 2.538 2.538 0,276 0,276
51141 20.114 349 20.462,6 9.155 - 166 - 9.321 4.647 - 81 - 4.727 0,370 0,386 0,756
51142 9.866 1.874 2.763 2.240 16.741,6 3.744 511 1.834 1.278 7.366 1.473 280 413 334 2.500 0,330 0,237 0,577 0,496 1,641
51143 25.283 25.282,5 11.416 - - - 11.416 1.660 - - - 1.660 0,424 0,424
51144 21.840 21.840,2 10.636 - - - 10.636 2.959 - - - 2.959 0,429 0,429
51145 19.947 19.946,6 12.178 - - - 12.178 1.264 - - - 1.264 0,574 0,574
51146 4.961 4.960,7 12.824 - - - 12.824 2.696 - - - 2.696 1,675 1,675
51147 17.248 527 288 501 18.564,3 7.098 157 225 197 7.677 564 17 9 16 607 0,398 0,289 0,756 0,381 1,825
TOTAL 367.598,7 89.699,3 98.804,7 47.948,7 604.051,4 178.683,6 27.358,1 55.114,1 18.036,0 279.191,8 37.277,9 10.418,6 10.972,0 6.056,6 64.725,1 11,06 3,31 10,71 4,48 29,56
228
Tabela 48 - Total de Serviços /OS por Macroatividades
Fonte: Autor
MA 2015-03 2015-04 2015-05
MA.01 198 204 180
MA.02 382 466 426
MA.03 394 384 265
MA.04 391 360 385
MA.05 41 41 33
MA.06 4.372 3.751 3.183
MA.07 722 747 600
MA.08 119 125 93
MA.09 2.061 2.136 2.032
MA.10 2.900 3.783 2.573
MA.11 545 522 413
MA.12 223 259 223
MA.13 33 32 31
MA.14 566 486 483
MA.15 21 27 23
MA.16 2.188 2.520 1.812
MA.17 205 225 184
MA.18 473 460 438
MA.19 199 194 181
MA.20 699 675 619
MA.21 6.445 7.680 6.691
MA.22 218 238 190
MA.23 3.392 3.800 3.142
MA.24 246 235 201
MA.25 2.849 3.158 2.365
MA.26 20 20 19
MA.27 7.378 8.400 5.304
MA.28 9.567 8.875 9.512
MA.29 6.833 23 19
MA.30 9.567 8.875 9.512
MA.31 1.209 1.101 868
MA.32 24 25 18
MA.33 2.703 3.000 2.173
MA.34 20 25 20
MA.35 23 25 17
MA.36 23 25 19
MA.37 2.480 2.490 2.173
MA.38 331 396 355
MA.39 21 26 20
MA.40 4.131 4.853 4.624
MA.41 176 182 165
MA.42 23 20 21
TOTAL 74.411 70.869 61.605