UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO DE …sigmees.com.br/files/TESE_ANGELA.pdf · Sistema Complexo Adaptativo (SCA), consiste em uma modelagem adaptativa que é incorporada

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO EM ENGENHARIA DE

PRODUCcedilAtildeO E SISTEMAS

ANGELA CRISTINA CORREcircA

O BALANCED SCORECARD

COMO UM SISTEMA COMPLEXO ADAPTATIVO UMA

ABORDAGEM QUAcircNTICA Agrave ESTRATEacuteGIA

Tese de Doutorado

Florianoacutepolis - SC

2005

2





Tese de doutorado apresentada ao Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em

Engenharia de Produccedilatildeo da Universidade Federal de Santa Catarina

como requisito parcial para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Doutor

em Engenharia de Produccedilatildeo

Orientador Prof Paulo Mauriacutecio Selig Dr

Co-Orientadora Profa Christianne C de S R Coelho Dra


2005

3

Catalogaccedilatildeo na fonte por

Correcirca Angela Cristina Correcirca O Balanced Scorecard como um sistema adaptativo complexo uma abordagem Quacircntica agrave estrateacutegia Angela Cristina Correcirca orientador Paulo Mauricio Selig o-orientadora Christianne Coelho de Souza Reinish Coelho- - Florianoacutepolis 2005 F

Inclui quadros figuras e anexos Tese apresentada ao Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo

Da Universidade Federal de Santa Catarina para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Doutor em Engenharia de Produccedilatildeo

1 Balanced Scorecard 2 Estrateacutegia 3 Complexidade 4 Caos 5 Natildeo Linearidade I Selig Paulo Mauricio II Coelho Christianne Coelho de Souza Reinisch III Tiacutetulo CDD

4


O BALANCED SCORECARD COMO UM SISTEMA

ADAPTATIVO COMPLEXO UMA ABORDAGEM QUAcircNTICA

Agrave ESTRATEacuteGIA

Esta tese foi julgada e aprovada para a obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Doutor em Engenharia de Produccedilatildeo

no Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas da Universidade Federal

de Santa Catarina

Florianoacutepolis 05 de Abril de 2005

Prof Edson Pacheco Paladini

Coordenador do Curso

Banca Examinadora

_____________________________ ______________________________________________

Prof Paulo Mauriacutecio Selig Dr Profordf Christianne Coelho de S R Coelho Dra Orientador Co-Orientadora

________________________________ _________________________________________

Profordf Maacutercia Esteves Agostinho Dra Prof Francisco Antocircnio Pereira Fialho Dr Membro Externo PUCUFRJ Membro UFSC

________________________________ _________________________________________

Prof Alfredo Yarozinski Neto Dr Profordf Luacutecia Helena Martins Pacheco Membro Externo PUCPR Moderadora - Membro - UFSC

5

DEDICATOacuteRIA

Dedico esta tese aos principais agentes responsaacuteveis pela minha evoluccedilatildeo

como ser humano na rede de feedback co-evolucionaacuterio da vida Em primeiro

lugar a Deus pela oportunidade de viver num processo constante de

aprendizado auto-organizaccedilatildeo adaptaccedilatildeo e retroalimentaccedilatildeo Ao meu pai

Antonio Rolein Correcirca (in memorian) que partiu para outra dimensatildeo de vida

deixando-me o exemplo de coragem feacute e determinaccedilatildeo a qual resumo em uma

frase Estou oacutetimo Cuide bem dos seus estudos e dos meus netinhos A

minha matildee Diomira Urbanetto Correcirca que ensinou-me a sonhar sempre a

qual pronunciou uma frase que marcou minha infacircncia e conduz minha vida

Nunca deixe de sonhar Aos meus filhos Cristine e Diego meus

perpetuadores e motivadores na busca constante de um mundo mais justo

eacutetico e solidaacuterio onde a dimensatildeo humana seja prioridade Aos meus

antepassados que no processo recursivo da vida os perpetuo A todos

aqueles que no processo evolutivo da vida fizeram parte do meu passado se

acoplaram ao meu presente e faratildeo parte do meu futuro agradeccedilo a

oportunidade de amaacute-los incondicionalmente

6

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar agradeccedilo a Deus pela oportunidade de estar realizando este

sonho Pelo aprendizado de vida que o processo de doutoramento proporcionou-me

A Deus Pai que eacute responsaacutevel pela minha relaccedilatildeo de harmonia com o universo

Pela alegria disposiccedilatildeo em aprender sempre amar a todos e respeitar a

diversidade independente de raccedila religiotildees e preferenciais sexuais A Deus filho

Jesus Cristo em quem procuro espelhar-me para tornar-me um ser humano melhor

e a Deus espiacuterito santo que me iluminou nesta caminhada

A Universidade Federal de Santa Maria especialmente ao Reitor e Vice-Reitor Prof

Paulo Jorge Sarkis e Prof Cloacutevis Silva Lima os quais me proporcionaram as

condiccedilotildees necessaacuterias para a realizaccedilatildeo deste curso

Aos professores colegas e alunos que participaram desta jornada Especialmente

ao Professores Rolando J S Estrada Joatildeo Heacutelvio R de Oliveira Arno Dalmeyer

Ney L Pippi Alberto S Schmidt Prof Tabajara Gauacutecho da Costa e Prof Roberto da

Luz Juacutenior que impulsionaram a realizaccedilatildeo deste sonho

Aos colegas e amigos Joatildeo Isaiacuteas Rejane Ruviaro Amauri Almeida Ivanoacutei B

Scherer Charles Prade e Carmem Borges Aos alunos Adriana Luciano

Alessandro Daniel entre outros

Ao Prof Paulo Mauricio Selig orientador e amigo pelo voto de confianccedila e presenccedila

constante em todos os momentos Agrave Profa Christianne Coelho de Souza Reinisch

Coelho pela valiosa co-orientaccedilatildeo amizade dedicaccedilatildeo e incentivo para finalizar

este trabalho

Ao Prof Alfredo Iarozinski Neto avaliador externo do trabalho pelas valiosas

contribuiccedilotildees dadas no exame de qualificaccedilatildeo do trabalho e na banca de defesa da

tese final

7

Agrave Profordf Maacutercia Esteves Agostinho avaliadora externa do trabalho pelo minucioso e

detalhado parecer com reflexotildees e sugestotildees primorosas que muito contribuiacuteram

para o aperfeiccediloamento deste trabalho

Ao Prof Francisco Pereira Fialho pelas valiosas sugestotildees incentivo e deferecircncia ao

trabalho que muito contribuiratildeo para a continuidade deste estudo

Atilde Profordf Luacutecia Helena Martins Pacheco moderadora do trabalho pelo primoroso

trabalho de siacutentese das sugestotildees dos participantes da banca examinadora da tese

final

Ao Prof Antocircnio Cezar Bornia pela participaccedilatildeo na banca do exame de

qualificaccedilatildeo

Agraves colegas que se tornaram grandes amigas Maria Silene e Vera do Carmo

Aos colegas amigos e parceiros de confraternizaccedilatildeo Ronaldo Gino Seacutergio e

Denize

Agrave Olga Xavier pela palavra amiga nos momentos difiacuteceis Ao primo Carlos Teixeira

aos amigos Carlos Magno Marilis e Gilberto pelo apoio e recepccedilatildeo calorosa na

minha chegada em Florianoacutepolis

Agrave minha famiacutelia pelo apoio e compreensatildeo na minha ausecircncia minha matildee -

Diomira meus irmatildeos cunhadas e sobrinhos - Beto Vania Tiago e Pedro Carlos

Marta Suziene e Eduardo Renan Magda Andreacute e Paula Regina Paulo e Rafael

Paulinho e Lucas Ana Carolina Beto e Ingrid

Aos meus filhos Cristine e Diego por suportar os momentos de minha ausecircncia Ao

pai dos meus filhos Jesseacute F Santos Oliveira pela amizade apoio e dedicaccedilatildeo agrave

Cristine e Diego nos uacuteltimos trecircs meses em que estive ausente

Ao SENAIsc nas pessoas do Sr Marcos Dociatti Diretor do Nuacutecleo de Gestatildeo

Estrateacutegica do que autorizou a realizaccedilatildeo de um estudo de caso no SENAI Unidade

8

de Satildeo Joseacute e ao Leonardo o qual me conduziu agrave referida instituiccedilatildeo Ao SENAI

Unidade de Satildeo Joseacute nas pessoas do Diretor Sr Valeacuterio RD Paulo Rocha e

demais colaboradores do Comitecirc de Gestatildeo pela atenccedilatildeo e disponibilidade de

informaccedilotildees

Agrave Eletrosul importante companhia de geraccedilatildeo e transmissatildeo de energia do estado

de Santa Catarina na pessoa do Eng Paulo Melo que gentilmente prestou-me

informaccedilotildees sobre o processo de implementaccedilatildeo do BSC na Instituiccedilatildeo

Aos vizinhos e funcionaacuterios do Condomiacutenio Palmas de Maiorca Luacute e Ricardo Ana e

Demarco Eduardo Inecircs Carminha e Zeacutequinha Sr Luis Felipe Sr Valdomiro

Socircnia Inecircs Carlos Adilson e Tacircniapelo apoio e amizade nos momentos difiacuteceis

Ao meacutedico e amigo Edivaldo Nascimento e suas preciosas gotas homeopaacuteticas as

quais proporcionaram-me o equiliacutebrio necessaacuterio e motivaccedilatildeo para concluir este

trabalho

Enfim agradeccedilo a todas os agentes que participaram deste processo

coevolucionaacuterio no entanto satildeo tantas pessoas que peccedilo desculpas agravequelas que

por ventura tenha deixado de mencionaacute-las

9

RESUMO

CORREcircA Angela Cristina Correcirca O Balanced Scorecard como um sistema

complexo adaptativo uma abordagem quacircntica agrave estrateacutegia 2005 Tese

(Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo) Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em

Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas UFSC Florianoacutepolis

O Balanced Scorecard (BSC) eacute um sistema gerencial de formulaccedilatildeo descriccedilatildeo

implementaccedilatildeo e mensuraccedilatildeo da estrateacutegia reconhecido em acircmbito internacional O

objetivo geral deste estudo foi introduzir a abordagem quacircntica ao BSC por meio do

aporte teoacuterico das ciecircncias da complexidade Este estudo constituiu-se de trecircs fases

exploratoacuteria elaboraccedilatildeo do modelo e estudo de caso Na fase exploratoacuteria deste

trabalho realizou-se uma apreciaccedilatildeo criacutetica ao BSC por meio de um modelo de

anaacutelise de conteuacutedo textual O modelo proposto neste estudo o BSC como um

Sistema Complexo Adaptativo (SCA) consiste em uma modelagem adaptativa que eacute

incorporada ao modelo geneacuterico idealizado por Robert S Kaplan e David P Norton

A parte experimental deste trabalho consistiu em um estudo de caso em uma

instituiccedilatildeo que tem o modelo geneacuterico do BSC consolidado na sua gestatildeo Validou-

se no estudo de caso a hipoacutetese inicial levantada na fase exploratoacuteria a qual partiu

do pressuposto que existe uma incoerecircncia entre os propoacutesitos do Balanced

Scorecard e a concepccedilatildeo do seu modelo geneacuterico A abordagem mecanicista

impliacutecita na concepccedilatildeo do modelo geneacuterico causa alguns problemas no seu

processo de implementaccedilatildeo Assim conclui-se que quando o BSC eacute concebido

como um SCA passa a existir um equiliacutebrio dinacircmico entre a mediccedilatildeo e o

monitoramento do fluxo de mudanccedila Esta concepccedilatildeo ao ser incorporada ao

conceito arquitetura princiacutepios mapa estrateacutegico e processo de construccedilatildeo

consolida o BSC como um sistema estrateacutegico gerencial que operacionaliza a

estrateacutegia sob uma abordagem sistecircmica dinacircmica e natildeo linear

Palavras-chave Balanced Scorecard Estrateacutegia Complexidade Caos Natildeo

Lineariedade

10

ABSTRACT

CORREcircA Angela Cristina Correcirca Balanced Scorecard as a complex adaptive

system a quantum approach to the strategy 2005 Thesis (Doctorate in

Production Engineering) Program of Masters Degree in Production and Systems

Engineering UFSC Florianoacutepolis

Balanced Scorecard (BSC) is a managerial system of formulation description

implementation and measurement of the strategy recognized in international extent

The general objective of this study was to introduce the quantum approach to BSC

through the theoretical contribution of the sciences of the complexity This study was

constituted of three phases exploratory elaboration of the model and case study In

the exploratory phase of this work a critical appreciation to BSC was accomplished

through a model of analysis of textual content The model proposed in this study

BSC as a Complex Adaptive System (SCA) consists of an adaptive modeling that is

incorporated into the generic model idealized by Robert S Kaplan and David P

Norton The experimental part of this work consisted of a case study in an institution

that has the generic model of BSC consolidated in its administration It was validated

in the case study the initial hypothesis surveyed in the exploratory phase which

started from the assumption that there is incoherence between Balanced Scorecard

purposes and the conception of its generic model The mechanic approach implicit in

the conception of the generic model cause some problems in its implementation

process It can be then concluded that when the BSC is conceived like a SCA there

is a dynamic balance between the measurement and the monitoring of the change

flow Such conception when incorporated to the concept architecture principles

strategic map and construction process consolidates BSC as a managerial strategic

system that makes the strategy operational under a systemic dynamic non-lineal

approach

Key-word Balanced Scorecard Strategy Complexity Chaos Non-linearity

11

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Proposiccedilotildees do Balanced Scorecard28

Figura 2 Lacunas do Balanced Scorecard30

Figura 3 Obstaacuteculos agrave eficaacutecia na implementaccedilatildeo do BSC44

Figura 4 Delineamento Metodoloacutegico da Pesquisa55

Figura 5

Modelo de Apreciaccedilatildeo criacutetica textual anaacutelise de conteuacutedo aplicada ao

BSC64

Figura 6 Definindo as relaccedilotildees de causa e efeito da estrateacutegia 68

Figura 7 Descriccedilatildeo da Estrateacutegia Mapa estrateacutegico do Balanced Scorecard 109

Figura 8 Um fitness Landscape180

Figura 9 Trecircs Horizontes de Crescimento182

Figura 10 Modelagem conceptual Dinacircmica de funcionamento do BSC como um

SCA198

Figura 11 Arquitetura do BSC como um SCA204

Figura 12 A Operacionalizaccedilatildeo da Estrateacutegia como um processo de auto

referecircncia do sistema organizacional205

Figura 13 Perspectivas do BSC como um SCA208

Figura 14 Dimensotildees que permeiam as perspectivas do BSC211

Figura 15 Princiacutepios da organizaccedilatildeo orientada para a estrateacutegia sob os

fundamentos da abordagem quacircntica218

Figura 16 Mapa estrateacutegico- A configuraccedilatildeo da estrateacutegia numa cadeia circular

dinacircmica225

Figura 17 Paralelo entre o Modelo Geneacuterico Kaplan e Norton versus BSC como

um SCA229

Figura 18 Emoccedilotildees dos Colaboradores do SENAI Satildeo Joseacute272

Figura 19 Aspectos da personalidade e motivacionais dos facilitadores SENAI Satildeo

Joseacute273

Figura 20 Meta-objetivos dos facilitadores do SENAI Satildeo Joseacute276

Figura 21 Aspectos do Ego dos Facilitadores do SENAI Satildeo Joseacute277

Figura 22 Meta-accedilotildees dos facilitadores do SENAI Satildeo Joseacute278

Figura 23 Expectativas dos Facilitadores do SENAI Satildeo Joseacute279

12

Figura 24 Aspectos do ambiente de trabalho dos Facilitadores do SENAI Satildeo

Joseacute280

Figura 25 Posiccedilatildeo da Estrateacutegia do SENAI Satildeo Joseacute na Paisagem de

Adequaccedilatildeo286

Figura 26 Fitness Landscape do SENAI Satildeo Joseacute288

Figura 27 Mapa estrateacutegico do BSC como um SCA do SENAI Satildeo Joseacute 289

Figura 28 Cronograma do Plano de Execuccedilatildeo do BSC como um SCA301

Figura 29 Departamento Regional do SENAIsc326

Figura 30 SENAI Satildeo Joseacute327

Figura 31Sistema de Gestatildeo do SENAIsc331

Figura 32 Mapa estrateacutegico com o status dos objetivos no 1ordm Semestre de

2003341

13

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Paralelo entre a Abordagem Claacutessica versus Sistecircmica31

Quadro 2 Comunicaccedilatildeo do BSC na Motorola33

Quadro 3 Aprendizado Estrateacutegico na SEARS34

Quadro 4 Modelo de delineamento metodoloacutegico base conceitual53

Quadro 5 Siacutentese das inferecircncias do Conceito do BSC75

Quadro 6 As escolas da estrateacutegia82

Quadro 7 Metaacuteforas da Organizaccedilatildeo83

Quadro 8 Siacutentese das Inferecircncias do Pensamento Estrateacutegico86

Quadro 9 Siacutentese das Inferecircncias das Perspectivas do BSC96

Quadro 10 Siacutentese das Inferecircncias dos princiacutepios do BSC107

Quadro 11 Siacutentese das Inferecircncias do Mapa estrateacutegico111

Quadro 12 Etapas do processo de implementaccedilatildeo do BSC Segundo

Kaplan e Norton114

Quadro 13 Etapas do processo de construccedilatildeo do BSC proposto por

Campos119

Quadro 14 Etapas do processo de elaboraccedilatildeo do projeto e preparaccedilatildeo da

implementaccedilatildeo do BSC120

Quadro 15 Siacutentese das Inferecircncias do processo de construccedilatildeo do

BSC120

Quadro 16 Elementos conceituais das ciecircncias da complexidade132

Quadro 17 Alguns elementos conceituais da Fiacutesica Quacircntica134

Quadro 18 Base conceptual do BSC como um SCA195

Quadro 19 Plano de Execuccedilatildeo do BSC como um SCA227

Quadro 20 Plano de execuccedilatildeo do estudo de caso229

Quadro 21 Plano de Execuccedilatildeo do BSC como um SCA do SENAI Satildeo

Joseacute239

Quadro 22 Fase 1 do Plano de Execuccedilatildeo do BSC COMO UM

SCA241

Quadro 23 Consolidaccedilatildeo do pensamento e aprendizado estrateacutegico no

BSC como um SCA no SENAI Satildeo Joseacute247

14

Quadro 24 Autopoiese do Sistema SENAI250

Quadro 25 Autopoiese do Sistema SENAIsc253

Quadro 26 Autopoiese do SENAIsc Unidade de Satildeo Joseacute254

Quadro 27 Estrateacutegia Geral do SENAI de Satildeo Joseacute261

Quadro 28 Auto-organizaccedilatildeo Adaptaccedilatildeo e Feedback Estrateacutegico no BSC

como um SAC do SENAI Satildeo Joseacute290

Quadro 29 Plano de Execuccedilatildeo do BSC no SENAIsc333

Quadro 30 Perspectiva Financeira desdobrada em objetivos indicadores

metas e iniciativas paralelas e justapostos

Quadro 30 Alguns indicadores direcionadores e resultantes do BSC SENAI

Satildeo Joseacute339

Quadro 31 Avaliaccedilatildeo dos indicadores sob trecircs enfoques340

Quadro 32 Niacutevel de participaccedilatildeo efetiva do comitecirc de gestatildeo no

BSC344

15

SUMAacuteRIO

AGRADECIMENTOS6

RESUMO9

ABSTRACT10

LISTA DE FIGURAS11

LISTA DE QUADROS13

SUMAacuteRIO15

CAPIacuteTULO 1 INTRODUCcedilAtildeO22

11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO22

12 PROBLEMATIZACcedilAtildeO27

121 CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS27

122 PROPOSICcedilOtildeES DO BSC28

123 LACUNAS DO BSC30

1231 Concepccedilatildeo Modelo Geneacuterico30

12311 Gap entre os propoacutesitos do BSC versus operacionalizaccedilatildeo32

12312 Relaccedilatildeo causa-efeito entre as perspectivas36

12313 Modelo de controle estrateacutegico41

124 OBSTAacuteCULOS A EFICAacuteCIA NA IMPLEMENTACcedilAtildeO DO BSC44

125 PROBLEMA DE PESQUISA49

13 OBJETIVOS DO TRABALHO49

131 OBJETIVO GERAL49

132 OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS49

14 JUSTIFICATIVA RELEVAcircNCIA E INEDITISMO DO ESTUDO50

15 LIMITACcedilOtildeES DA PESQUISA50

CAPIacuteTULO 2 METODOLOGIA DA PESQUISA52


22 BASES DO DELINEAMENTO METODOLOacuteGICO PROPOSTO52

23 DELINEMENTO METODOLOacuteGICO NO NOVO PARADIGMA54

231 CONCEPCcedilAtildeO FILOSOacuteFICA DA PESQUISA54

232 MEacuteTODO SOB UM ENFOQUE DICOTOcircMICO54

16

233 DESENHO DA PESQUISA58

2331 Natureza da Pesquisa58

2332 Fases da Pesquisa58

234 TIPO DE CONHECIMENTO CIENTIacuteFICO GERADO61

235 MODELO DE ANAacuteLISE DE CONTEUacuteDO PARA APRECIACcedilAtildeO CRIacuteTICA

TEXTUAL62

CAPIacuteTULO 3 O BALANCED SCORECARD66

31 HISTOacuteRICO DO BSC66

32 MODELO GENEacuteRICO DO BSC CONCEPCcedilAOtilde E ARQUITETURA67

33 INFEREcircNCIAS DAS UNIDADES DE ANAacuteLISE DO BSC72

331 CONCEITO72

332 PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO76

3321 Visatildeo Missatildeo E Fatores Criacuteticos De Sucesso76

3322 Estrateacutegia Organizacional78

33221 As Distintas Concepccedilotildees de Estrateacutegia e o BSC78

33222 A Evoluccedilatildeo da Estrateacutegia do Enfoque Tradicional ao

Contemporacircneo81

333 PERSPECTIVAS86

3331 Financeira87

3332 Clientes89

3333 Processos Internos91

3334 Aprendizado e Crescimento93

3335 Objetivos97

3336 Indicadores98

3337 Metas100

3338 Iniciativas101

334 PRINCIacutePIOS DO BSC103

335 MAPA ESTRATEacuteGICO DO BSC108

336 PROCESSSO DE CONSTRUCcedilAtildeO DO BSC112

34 APRECIACcedilAtildeO CRIacuteTICA AO BSC121

CAPIacuteTULO 4 A ABORDAGEM QUAcircNTICA DA CIEcircNCIA SOB OS

FUNDAMENTOS DAS CIEcircNCIAS DA COMPLEXIDADE124

41 O NOVO PARADIGMA A ABORDAGEM QUAcircNTICA DA CIEcircNCIA124

17

42 AS CIEcircNCIAS DA COMPLEXIDADE128

421 FIacuteSICA QUAcircNTICA133

422 TEORIA DOS SISTEMAS AUTOPOIEacuteTICOS APLICADA Agrave GESTAtildeO

ESTRATEacuteGICA ORGANIZACIONAL139

423 A TEORIA DO CAOS APLICADA Agrave GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA

ORGANIZACIONAL146

424 TEORIA DA COMPLEXIDADE A GESTAtildeO ESTRATEacuteGICA

ORGANIZACIONAL SOB O ENFOQUE DOS SISTEMAS COMPLEXOS

ADAPTATIVOS SCAs152

4241 Introduccedilatildeo152

4242 O conceito de Sistemas Complexos Adaptativos (SCAs)154

4243 A Organizaccedilatildeo como um SCA156

42431 Subsistemas do Sistema Organizacional Legiacutetimo e de Sombra157

42432 Agentes159

42433 EsquemasModelo Mental162

42434 Estrateacutegia agrave beira do Caos166

42435 Aprendizagem no paradoxo (caos) espaccedilo para a inovaccedilatildeo e a

criatividade168

42436 Auto-organizaccedilatildeo169

42437 Aprendizagem de loop simples loop duplo e mal-adaptativa170

42438 Ambiguumlidade Competiccedilatildeo e Cooperaccedilatildeo172

42439 Lideranccedila para controle da ansiedade paracircmetros de controle174

424310 Adaptaccedilatildeo e Feedback Estrateacutegico177

4244 Mecanismos conceituais dos SCAs fitness landscape e

canalizaccedilatildeolock-in178

43 INTERFACES TEOacuteRICAS ENTRE AS CIEcircNCIAS DA COMPLEXIDADE190

CAPIacuteTULO 5 MODELO PROPOSTO O BSC COMO UM SCA UMA

ABORDAGEM QUAcircNTICA Agrave ESTRATEacuteGIA195

51 BASE CONCEITUAL DO MODELO PROPOSTO ESTRUTURA DE

REFEREcircNCIA195

52 MODELAGEM CONCEITUAL DO BSC COMO UM SCA197

53 INCORPORACcedilAtildeO DA MODELAGEM CONCEITUAL AO BSC202

531 ARQUITETURA DO BSC COMO UM SCA203

18

5311 Pensamento Estrateacutegico205

53111 Sistema autopoieacutetico Quem somos205

53112 Missatildeo Princiacutepios caoacuterdicos Porque existimos206

53113 Valores essenciais Em que acreditamos206

53114 Visatildeo - Cenaacuterios futuros almejados Onde queremos chegar207

53115 Estrateacutegia a Beira do Caos207

5312 Perspectivas207

53121 Perspectiva dos Clientes208

53122 Perspectiva dos Processos Internos209

53123 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento210

53124 Perspectiva Financeira211

5313 Dimensotildees que permeiam agraves Perspectivas do BSC como um

SCA211

53131Dimensatildeo Humana212

53132 Dimensatildeo das Descontinuidades Ambientais213

53133 Dimensatildeo da Competitividade Cooperativa213

5314 Integraccedilatildeo dos indicadores agrave estrateacutegia relaccedilotildees de

interconectividade214

5315 Objetivos indicadores metas e iniciativas paralelos e

justapostos215

532 PRINCIacutePIOS DO BSC SOB OS FUNDAMENTOS DA ABORDAGEM

QUAcircNTICA Agrave ESTRATEacuteGIA217

533 MAPA ESTRATEacuteGICO DO BSC COMO UM SCA A CONFIGURACcedilAtildeO

DA ESTRATEacuteGIA NUMA CADEIA CIRCULAR DINAcircMICA224

534 PROCESSO DE CONSTRUCcedilAtildeO DO BSC COMO UM SCA225

54 PARALELO ENTRE O BSC MODELO ORIGINAL E O BSC COMO UM

SCA227

6 APRIMORAMENTO DO BSC COMO UM SCA ESTUDO DE

CASO229

61 INTRODUCcedilAtildeO229

62 APRESENTACcedilAtildeO DA PROPOSTA DE ESTUDO A LIDERANCcedilA

EXECUTIVA230

63 IDENTIFICACcedilAtildeO DO SISTEMA SENAI231

19

64 O BALANCED SCORECARD NO SENAI231

65 DESENHO

DO BSC COMO UM SCA NO SENAI UNIDADE DE SAtildeO

JOSEacute238

CAPIacuteTULO 7 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES PARA

FUTUROS TRABALHOS302

REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS309

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR314

APEcircNDICE A Roteiro Entrevista Semiestruturada e Observaccedilatildeo

Participante no SENAI Satildeo Joseacute315

APEcircNDICE B Mapeamento das Inteligecircncias Emocional

Cognitiva e Motivacional do SENAI Satildeo Joseacute321

APEcircNDICE C IDENTIFICACcedilAtildeO DO SISTEMA SENAI325

APEcircNDICE D

O BSC no SENAI processo de implementaccedilatildeo e

validaccedilatildeo das lacunas e obstaacuteculos agrave eficaacutecia do programa332

1 INTRODUCcedilAtildeO

11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO

O Balanced Scorecard

BSC eacute um sistema gerencial estrateacutegico

reconhecido em acircmbito internacional cujo foco principal eacute a implementaccedilatildeo da

estrateacutegia Tem o propoacutesito de gerenciar os ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis das

organizaccedilotildees de uma forma holiacutestica sistecircmica e integrada Por meio da execuccedilatildeo

dinacircmica e natildeo-linear da estrateacutegia propotildee-se a comunicaacute-la mensurar o seu

desempenho gerenciar a mudanccedila e incentivar o aprendizado de loop duplo

Esse estudo tem o propoacutesito principal de realizar algumas adaptaccedilotildees ao

BSC de forma a minimizar o gap existente entre as suas proposiccedilotildees e a concepccedilatildeo

de seu modelo geneacuterico bem como adequaacute-lo a era atual caracterizada pela

incerteza e natildeo-lineariedade dos fenocircmenos Na perspectiva contemporacircnea o foco

passou de uma cultura organizacional de resoluccedilatildeo de problemas ( apagar

incecircndios ) para incentivo agrave criatividade e inovaccedilatildeo

Ratificando esta visatildeo Senge (2002) afirma

Nossas empresas estatildeo dominadas por uma cultura de soluccedilatildeo de problemas As raiacutezes disso estatildeo no sistema educacional Eacute muito mais faacutecil ensinar as crianccedilas a resolver problemas e a dar respostas do que ensinaacute-las a criar Aiacute elas crescem pensando que a vida significa resolver problemas achar as respostas certas

Segundo Wacker (2002 p 72) estamos no iniacutecio da sociedade poacutes-

informaccedilatildeo cuja eacutepoca eacute marcada pelas incertezas e tem como premissa o

paradoxo O segredo para lidar com o paradoxo eacute natildeo adotar apenas um dos

enfoques mas todos Ao escolher uma direccedilatildeo eacute preciso pensar simultaneamente

em oportunidades de direccedilotildees opostas

Por outro lado Hock (1999) arguumli que jaacute ultrapassamos a era da informaccedilatildeo e

do conhecimento para a era caoacuterdica (caos + ordem) A criaccedilatildeo de uma

23

organizaccedilatildeo caoacuterdica comeccedila com uma intensa busca pelo propoacutesito passa entatildeo

aos princiacutepios as pessoas e ao conceito e soacute entatildeo a estrutura e agrave praacutetica

Os princiacutepios da loacutegica mecanicista predominante na cultura ocidental estatildeo

presentes em vaacuterias aacutereas do conhecimento Na gestatildeo organizacional consolidou-

se na revoluccedilatildeo industrial com o surgimento da Administraccedilatildeo Cientiacutefica de Taylor

na qual se inspiraram Ford e outros seguidores cujas bases de estudo sofreram

influecircncia do meacutetodo cartesiano de Reneacute Descartes

A ecircnfase excessiva na produtividade e na eficiecircncia no desempenho das

tarefas gerou uma nova corrente de estudo denominada escola de relaccedilotildees

humanas E assim sucessivamente a partir do progresso cientiacutefico e tecnoloacutegico

novas dificuldades foram encontradas abrindo espaccedilo para novas abordagens

administrativas

Chiavenato (2001 p 430) classifica o desenvolvimento das abordagens

administrativas em trecircs eras apontando suas principais caracteriacutesticas

Era claacutessica (1900-1950)

iniacutecio da revoluccedilatildeo industrial pouca mudanccedila

previsibilidade e certeza

Era neoclaacutessica (1950-1990)

desenvolvimento industrial aumento da

mudanccedila fim da previsibilidade e necessidade de inovaccedilatildeo

Era da informaccedilatildeo (apoacutes 1990)

desenvolvimento da tecnologia da informaccedilatildeo

(TI) globalizaccedilatildeo imprevisibilidade aceleraccedilatildeo da mudanccedila instabilidade e

incerteza

Constata-se que a evoluccedilatildeo progressiva de novas teorias no campo da

Administraccedilatildeo tem estimulado a geraccedilatildeo de novos meacutetodos teacutecnicas e ferramentas

nas engenharias A Engenharia de Produccedilatildeo sob um enfoque multidisciplinar

desenvolve uma pesquisa interativa baacutesica e aplicada Ao mesmo tempo em que

importa abordagens teoacutericas de vaacuterias ciecircncias busca a sua aplicaccedilatildeo sob a forma

de novas tecnologias ferramentas e teacutecnicas que promovam a melhoria na gestatildeo

das organizaccedilotildees desenvolvimento de sistemas processos e produtos em vaacuterias

aacutereas do conhecimento ciecircncias tecnoloacutegicas sociais e humanas educaccedilatildeo sauacutede

artes etc

24

Segundo Capra (1982 p 23) os problemas da humanidade satildeo sistecircmicos o

que significa que estatildeo intimamente interligados e satildeo interdependentes Natildeo

podem ser encontrados no acircmbito da metodologia fragmentada que eacute caracteriacutestica

de nossas disciplinas acadecircmicas e de nossos organismos governamentais Tal

abordagem natildeo resolveraacute nenhuma de nossas dificuldades limitar-se-aacute a transferi-

las de um lugar para outro na complexa rede de relaccedilotildees sociais e ecoloacutegicas

Por outro lado seguindo a mesma linha de pensamento relata Senge

Na arena dos negoacutecios a crescente incerteza a turbulecircncia econocircmica e poliacutetica e a crescente interdependecircncia de mercados e empresas globais levaram a chamados por mudanccedilas radicais Existe no mundo como um todo uma crescente consciecircncia de que as tendecircncias atuais do consumo insustentaacutevel de recursos poluiccedilatildeo desintegraccedilatildeo social e falta de governabilidade constituem ameaccedilas sem precedentes ao nosso futuro (SENGE 2002 p 22)

O sistema organizacional tornou-se mais complexo exigindo uma abordagem

mais flexiacutevel e natildeo-linear aos fatos O enfoque mecanicista estaacute sendo substituiacutedo

gradativamente por uma percepccedilatildeo sistecircmica

Kelly e Alisson (1998 traduccedilatildeo nossa) ao aplicarem os fundamentos da

teoria da complexidade na gestatildeo do Citibank relatam que para muitas

organizaccedilotildees grandes e modernas passa despercebido que estatildeo operando sob um

modelo de gerenciamento de operaccedilatildeo lenta que sucumbe a uma burocracia de

difiacutecil controle Muitas organizaccedilotildees buscando evitar ou tentando resolver este

dilema implementam novos programas de administraccedilatildeo um apoacutes o outro sem que

nenhum traga resultado O Citibank natildeo era nenhuma exceccedilatildeo

Os referidos autores expotildeem que antes de 1990 a estrateacutegia do Citibank

tinha como foco central a satisfaccedilatildeo dos clientes e a busca da vantagem competitiva

no mercado Em meados do mesmo ano comeccedilaram a aplicar os fundamentos da

teoria da complexidade para as aacutereas de desenvolvimento organizacional e

mudanccedila comportamental

25

O caso do Citibank corrobora com a ideacuteia de que a gestatildeo estrateacutegica com

base na priorizaccedilatildeo exclusiva dos padrotildees de eficiecircncia na conformidade estaacute

predestinada ao insucesso Aleacutem disso ratifica a visatildeo de que a preocupaccedilatildeo

excessiva com o alcance das metas e resultados pode gerar um alto grau de tensatildeo

no sistema tolhendo o espaccedilo para a inovaccedilatildeo e criatividade

O presente estudo contrapondo-se ao modelo de gestatildeo tradicional centrado

prioritariamente em metas e resultados previamente estabelecidos agrega ao

mensuraacutevel o imensuraacutevel ou seja o monitoramento dos padrotildees de

comportamento do sistema incorpora o gerenciamento da aprendizagem mudanccedila

inovaccedilatildeo e criatividade agrave estrateacutegia

O modelo adaptativo proposto O BSC como um Sistema Complexo

Adaptativo

SCA uma abordagem quacircntica agrave estrateacutegia eacute concebido como um

sistema gerencial estrateacutegico hiacutebrido dual e complementar de mediccedilatildeo do

desempenho e monitoramento do fluxo de mudanccedila

CORREcircA CUNHA SUTILLI (2003) inserem a abordagem quacircntica no novo

paradigma da ciecircncia e na taxionomia das suas concepccedilotildees filosoacuteficas a qual

agrega o ponderaacutevel previsiacutevel linear e passiacutevel de mediccedilatildeo e determinaccedilatildeo ao

imponderaacutevel imprevisiacutevel e natildeo-

-linear

A abordagem quacircntica ao BSC fundamenta-se nos elementos conceituais das

seguintes ciecircncias da complexidade fiacutesica quacircntica teoria dos sistemas

autopoieacuteticos teoria do caos e teoria da complexidade Sob este prisma o

pensamento estrateacutegico tem um enfoque contemporacircneo A estrateacutegia eacute definida a

partir de um processo de auto-referecircncia da organizaccedilatildeo

autopoiese o

aprendizado da estrateacutegia acontece agrave beira do caos entre o deliberado e a

emergecircncia e a sua dinacircmica de execuccedilatildeo como um SCA

Da fiacutesica quacircntica com base nos estudos de Capra (1982) Gribbin (1988)

Noacutebrega (1999) Salam (1993) importa-se os conceitos de dualidade

complementaridade relaccedilatildeo de incerteza observaccedilatildeo probabilidade natildeo-

26

lineariedade ordem implicada ordem explicada e visatildeo holograacutefica para a

concepccedilatildeo do BSC como um sistema gerencial estrateacutegico hiacutebrido

O pensamento estrateacutegico contemporacircneo com base nos estudos de Senge

(2002) Hock (1999) Cusumano e Markides (2002) priorizam a dimensatildeo humana

ou seja a visatildeo missatildeo e estrateacutegia se consolidam pelo alinhamento dos propoacutesitos

princiacutepios e valores do sistema organizacional (organizaccedilatildeo e colaboradores internos

e externos) Os objetivos e metas e satildeo estabelecidos numa etapa posterior

Com base nos estudos sobre a autopoiese de Maturama e Varela (1997)

Morgan (1996) e Maiula (2000) configuram-se a estrateacutegia a partir de um processo

de auto-referecircncia da organizaccedilatildeo A autopoiese concebe o sistema organizacional

como sendo circunscrito fechado autoprodutor e reprodutor de si mesmo A

identidade estrateacutegica da organizaccedilatildeo eacute o resultado de seu processo ontogecircnico no

acoplamento recursivo do passado com o presente

Importando-se dos estudos sobre a teoria do caos de Lorentz (1996) Gell-

Mann (1996) Hock (1999) Stacey (1996) Axelrold e Cohem (2000) propotildeem-se a

execuccedilatildeo da estrateacutegia entre a ordem estabelecida (deliberada planejada) e a

desordem (emergecircncia do sistema)

Fundamentando-se nos estudos de Gell-Mann (1996) Stacey (1996) Axelrold

e Cohem (2000) Cusumano e Markides (2002) propotildeem-se agrave dinacircmica de um SCA

para a operacionalizaccedilatildeo da estrateacutegia

A modelagem conceptual proposta eacute incorporada no conceito arquitetura

princiacutepios mapa estrateacutegico e processo de construccedilatildeo do BSC Presume-se que a

abordagem quacircntica agrave estrateacutegia por meio do modelo adaptativo proposto O BSC

como um SCA possa contribuir natildeo somente para adaptaacute-lo agrave era da

imprevisibilidade mas essencialmente para fortalecer um novo paradigma agrave gestatildeo

estrateacutegica organizacional a abordagem quacircntica agrave estrateacutegia

27

12 PROBLEMATIZACcedilAtildeO

121 CONSIDERACcedilOtildeES INICIAIS

Segundo Kaplan e Norton (2000 p 35) em meados do seacuteculo XX as

empresas multidivisionais usavam o orccedilamento como elemento central dos sistemas

gerenciais Na deacutecada de 1990 as empresas ampliaram o referencial financeiro

para a adoccedilatildeo de criteacuterios que melhor se correlacionavam com o valor para os

acionistas como os conceitos de Valor Econocircmico Agregado (Economic Value

Added EVA) e gestatildeo baseada no valor

Prosseguem os autores supracitados relatando que durante as deacutecadas de

1980 e 1990 reconhecendo as limitaccedilotildees da gestatildeo apenas com base em nuacutemeros

financeiros as empresas se empenhavam em conquistar precircmios de qualidade

nacionais Malcolm Baldrige nos EUA Deming Prize no Japatildeo e o EFQM na

Europa

e em imitar a Motorola Inc E a General Electric na adoccedilatildeo de programas

seis sigmas

De acordo com Kaplan e Norton (2000 p 37) cada uma dessas perspectivas

financcedilas qualidade clientes capacidades processos pessoas e sistemas satildeo

importantes mas cada uma representa apenas um componente da rede de

atividades e processos gerenciais responsaacuteveis pelo desempenho superior

sustentaacutevel

O BSC surge com o propoacutesito de suprir a ausecircncia de um sistema de gestatildeo

integrada que traduza os ativos estrateacutegicos intangiacuteveis em indicadores e metas

mensuraacuteveis de maneira a tratar as variaacuteveis objetivas e subjetivas de forma

holiacutestica e sistecircmica

122 PROPOSICcedilOtildeES DO BALANCED SCORECARD

28

Robert S Kaplan e David P Norton cocircnscios do ambiente complexo e

turbulento em que estatildeo inseridas as organizaccedilotildees concebem o BSC sob uma

abordagem sistecircmica dinacircmica e natildeo linear (cf Figura 1)

Figura 1 Proposiccedilotildees do Balanced Scorecard

Kaplan e Norton quando iniciaram seus estudos sobre o BSC jaacute

demonstravam estar cientes que o alinhamento e aprendizado da estrateacutegia ocorrem

em um ambiente marcado pela instabilidade e mudanccedilas bruscas

Para as empresas da era da informaccedilatildeo as estrateacutegias natildeo podem ser tatildeo lineares ou estaacuteveis Elas operam em ambientes mais turbulentos e os altos executivos precisam receber feedback sobre estrateacutegias mais complexas (KAPLAN E NORTON 1997 p17)

BSC

PROPOSICcedilOtildeES

A paisagem competitiva encontra-se em constante mudanccedila []a estrateacutegia eacute um processo contiacutenuo A arte da lideranccedila eacute o equiliacutebrio delicado das tensotildees entre estabilidade e mudanccedila (KAPLAN E NORTON 2000 p28)

O programa do BSC comeccedila com o reconhecimento de que natildeo se trata de um projeto de mensuraccedilatildeo mas sim de um programa de mudanccedila A mudanccedila ocorre em duas fases mobilizaccedilatildeo e

governanccedila (KAPLAN E NORTON 2000 pp 27-28)

Os mapas estrateacutegicos ao fornecer o elo perdido entre formulaccedilatildeo e implementaccedilatildeo da estrateacutegia permitem descrever mensurar e alinhar os ativos intangiacuteveis a fim de alcanccedilar desempenho superior (KAPLAN E NORTON 2004)


deve ser utilizado como um

sistema de comunicaccedilatildeo informaccedilatildeo e aprendizado natildeo como um sistema de controle (KAPLAN E NORTON 1997 p25)

A construccedilatildeo do Scorecard com sua ecircnfase nas causas e efeitos induz o raciociacutenio sistecircmico dinacircmico (KAPLAN E NORTON 1997 p16)

Atraveacutes do alinhamento e aprendizado da estrateacutegia as organizaccedilotildees exibem um desempenho extraordinaacuterio e natildeo-linear onde o todo se transforma em muito mais do que a soma das partes(KAPLAN E NORTON 2000 p 8)

ABORDAGEM SISTEcircMICA DINAcircMICA

NAtildeO-LINEAR

29

Simultaneamente tambeacutem jaacute tinham a concepccedilatildeo que a aprendizagem da

estrateacutegia eacute eficaz quando o feedback eacute de loop duplo

As organizaccedilotildees precisam adquirir a capacidade de aprender num circuito duplo que ocorre quando os executivos questionam pressupostos e avaliam se as teorias com que estatildeo trabalhando continuam coerentes com os indiacutecios agraves observaccedilotildees e experiecircncias reais [] precisam receber feedback para saber se a estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem-sucedida

o processo de aprendizado de circuito duplo [] necessitam de informaccedilotildees que lhe permitam avaliar se os pressupostos utilizados por ocasiatildeo do desenvolvimento da estrateacutegia continuam vaacutelidos (KAPLAN E NORTON 1997 p 18)

Observa-se tambeacutem que os autores do BSC enfatizam como pressuposto

para a eficaacutecia da implementaccedilatildeo as organizaccedilotildees adotarem um estilo de

administraccedilatildeo dinacircmica e participativa com lideranccedila democraacutetica e flexiacutevel na qual

o alinhamento e aprendizado da estrateacutegia ocorram de forma dinacircmica e sistecircmica

[] a implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que todas as unidades de negoacutecio unidades de apoio e empregados estejam alinhados e conectados com a estrateacutegia E com a rapidez das mudanccedilas na tecnologia na concorrecircncia e nos regulamentos a formulaccedilatildeo e a implementaccedilatildeo da estrateacutegia devem converter-se em processo contiacutenuo e participativo As organizaccedilotildees de hoje necessitam de uma linguagem para a comunicaccedilatildeo tanto da estrateacutegia como dos processos e sistemas que contribuem para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e que geram feedback sobre a estrateacutegia O sucesso exige que a estrateacutegia se transforme em tarefa cotidiana de todos (KAPLAN E NORTON 2000 p 13)

As citaccedilotildees acima ratificam as proposiccedilotildees do meacutetodo em operacionalizar a

estrateacutegia por meio das perspectivas e medidas do BSC sob um enfoque dinacircmico

e sistecircmico buscando um feedback estrateacutegico de loop duplo (positivo) e

alinhamento dos objetivos estrateacutegicos organizacionais

No entanto ao proceder-se a uma apreciaccedilatildeo criacutetica ao modelo geneacuterico do

BSC por meio da teacutecnica anaacutelise de conteuacutedo constataram-se algumas lacunas e

obstaacuteculos agrave eficaacutecia na sua implementaccedilatildeo que podem dificultar a sua

operacionalizaccedilatildeo de acordo com os propoacutesitos almejados pelos seus idealizadores

123 LACUNAS DO BSC

30

O BSC tem como proposiccedilatildeo baacutesica atuar como um sistema gerencial

dinacircmico sistecircmico e natildeo-linear (cf Figura 1) A Figura 2 descreve as principais

lacunas observadas na concepccedilatildeo do modelo geneacuterico do BSC as quais satildeo

reflexos do paradigma tradicional impliacutecito na gestatildeo estrateacutegica organizacional

Figura 2 Lacunas do Balanced Scorecard

Estudo fundamentado em Norrekli t(1999)Chiavenato (2000) Noacutebrega (1999)

1231 Concepccedilatildeo Modelo Geneacuterico

Chiavenato (2000 pp 318-320) apresenta um paralelo entre os princiacutepios da

abordagem claacutessica e da abordagem sistecircmica da ciecircncia (sintetizados no quadro 1)

que ratificam esta assertiva

De acordo com Chiavenatto (2000 pp 318-319) a abordagem claacutessica

influenciou quase todas as ciecircncias no iniacutecio do seacuteculo XX por meio dos seus

princiacutepios baacutesicos

Reducionismo

LACUNAS

CONCEPCcedilAtildeO MODELO GENEacuteRICO

Gap entre os propoacutesitos do BSC e a sua operacionalizaccedilatildeo

Vulnerabilidade nas implementaccedilotildees topdown ou middle up

Relaccedilatildeo causa-efeito entre as perspectivas Enfoque sistecircmico Anaacutelise correlacional entre as medidas Dimensatildeo tempo nas relaccedilotildees causais

BSC

31

Pensamento analiacutetico

Mecanicismo

O Reducionismo eacute responsaacutevel pela fragmentaccedilatildeo do conhecimento e

motivou o surgimento de vaacuterias ciecircncias como a fiacutesica quiacutemica biologia etc Mas

teria sido a natureza ou o homem quem fez esta separaccedilatildeo entre as ciecircncias

ABORDAGEM CLAacuteSSICA ABORDAGEM SISTEcircMICA

P R I N C Iacute P I O S

B Aacute S I C O S

Reducionismo Decomposiccedilatildeo e reduccedilatildeo das coisas nos seus elementos fundamentais mais simples que constituem as suas unidades indivisiacuteveis

Pensamento Analiacutetico A soluccedilatildeo ou explicaccedilatildeo do todo constitui a soma ou resultante das soluccedilotildees ou explicaccedilotildees das partes

Mecanicismo Os efeitos satildeo totalmente determinados pelas causas em uma visatildeo determiniacutestica das coisas

Expansionismo Todo fenocircmeno eacute parte de um fenocircmeno maior

Pensamento Sinteacutetico Cada fenocircmeno eacute explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema maior

Teleologia A causa eacute uma condiccedilatildeo necessaacuteria mas nem sempre suficiente para que surja o efeito A relaccedilatildeo causa-efeito eacute probabiliacutestica

Quadro 1 Paralelo entre a Abordagem Claacutessica versus Sistecircmica

Elaborado com base em Chiavenatto (2000 p 319)

O Pensamento Analiacutetico proveacutem do meacutetodo cartesiano de Descartes (1596-

1650) do qual proveacutem a tradiccedilatildeo intelectual ocidental quanto agrave metodologia de

soluccedilatildeo de problemas A anaacutelise consiste em decompor o todo tanto quanto

possiacutevel nas suas partes mais simples que satildeo mais facilmente solucionadas ou

explicadas para posteriormente agregar essas soluccedilotildees ou explicaccedilotildees parciais

em uma soluccedilatildeo ou explicaccedilatildeo do todo

O Mecanicismo aduz que um fenocircmeno constitui a causa de outro fenocircmeno

(seu efeito) quando ele eacute necessaacuterio e suficiente para provocaacute-lo O sistema eacute

fechado o meio ambiente eacute subtraiacutedo da explicaccedilatildeo das causas As leis excluem os

efeitos do meio natildeo prevendo as exceccedilotildees O raciociacutenio eacute linear onde os problemas

satildeo analisados variaacutevel por variaacutevel

32

Com a complexidade do mundo globalizado no qual haacute muitos fatores

intervenientes que influenciam no ambiente organizacional tornando-se difiacutecil

estabelecer relaccedilotildees de causas e efeitos entre as variaacuteveis

Segundo Chiavenato (2000 pp 319-320) neste contexto os princiacutepios da

abordagem claacutessica enquanto concepccedilatildeo filosoacutefica que norteia a ciecircncia estatildeo

sendo substituiacutedos pelos seguintes princiacutepios da abordagem sistecircmica

Expansionismo

Pensamento sinteacutetico

Princiacutepio teleoloacutegico

O Expansionismo natildeo nega que cada fenocircmeno seja constituiacutedo de partes

mas a sua ecircnfase reside na focalizaccedilatildeo do todo do qual aquele fenocircmeno faz parte

O Pensamento Sinteacutetico induz que os oacutergatildeos do organismo humano satildeo explicados

pelo papel que desempenham no organismo e natildeo pelo comportamento de seus

tecidos ou estruturas de organizaccedilatildeo

A Teleologia eacute o estudo do comportamento com a finalidade de alcanccedilar

objetivos No princiacutepio teleoloacutegico a relaccedilatildeo causa-efeito natildeo eacute uma relaccedilatildeo

determiniacutestica ou mecanicista o comportamento eacute explicado por aquilo que ele

produz ou por aquilo que eacute seu propoacutesito produzir

O paralelo entre os princiacutepios das abordagens claacutessica e sistecircmica da ciecircncia

corroboram para demonstrar que o modelo geneacuterico do BSC tem enraizado a

concepccedilatildeo claacutessica mecanicista agrave gestatildeo estrateacutegica organizacional

12311 Gap entre os propoacutesitos do BSC versus operacionalizaccedilatildeo

Constata-se que o gap existente entre os propoacutesitos do BSC e a concepccedilatildeo

do seu modelo geneacuterico torna-o vulneraacutevel de ser operacionalizado de maneira top

down ou middle up A seguir ilustra-se a vulnerabilidade na implementaccedilatildeo do BSC

relatando a sua operacionalizaccedilatildeo por meio de cases apresentados em Kaplan e

33

Norton (2000) em trecircs importantes organizaccedilotildees a comunicaccedilatildeo do BSC na

Motorola o aprendizado estrateacutegico na Sears e o mapa estrateacutegico do Grupo BAL

Comunicaccedilatildeo do BSC na Motorola

Kaplan e Norton (2000) ilustram suas ideacuteias sobre a comunicaccedilatildeo eficaz do

Scorecard demonstrando como a Motorola compartilhou a estrateacutegica nos distintos

niacuteveis hieraacuterquicos da organizaccedilatildeo (cf quadro 2)

PESSOA PAPEL NA COMUNICACcedilAtildeO

CEO Razatildeo meta situaccedilatildeo

Presidente Reforccedilo visiacutevel plano especiacutefico

Gerente geral das Unidades de

negoacutecio

O que faremos de maneira diferente

Gerente Como a iniciativa se relaciona com o trabalho do dia-a-

dia

Empregado Compreender e aplicar

Quadro 2 Comunicaccedilatildeo do BSC na Motorola Fonte Kaplan e Norton (2000 p 237)

Observa-se que na Motorola o modelo de comunicaccedilatildeo do BSC

top-down

pode ter impliacutecito um dos princiacutepios da administraccedilatildeo cientiacutefica de Taylor que faz a

distinccedilatildeo entre o que pensa e o que executa o trabalho A estrateacutegia eacute compartilhada

com os empregados depois de formulada restando a ele compreendecirc-la e aplicaacute-la

Para que a missatildeo adotada pela Motorola O uso eficaz da comunicaccedilatildeo como

meio de converter a estrateacutegia em trabalho de todos (Kaplan e Norton 2000 p

238) todos os colaboradores da cadeia de valor da organizaccedilatildeo do niacutevel da

lideranccedila executiva gerecircncia intermediaacuteria e setor operacional (empregados) devem

ser co-responsaacuteveis pelo processo de comunicaccedilatildeo aprendizado e consecuccedilatildeo dos

objetivos estrateacutegicos

Aprendizado estrateacutegico na SEARS

Em contraposiccedilatildeo ao processo top-down de comunicaccedilatildeo do BSC na

Motorola apresenta-se o processo de conscientizaccedilatildeo estrateacutegica na Sears (cf

quadro 3)

34

TEMAS ESTRATEacuteGICOS FERRAMENTAS GERENCIAIS

Lugar cativante para fazer compras

Lugar cativante para trabalhar

Lugar cativante para investir

Recurso visual dos mapas de aprendizado

Reuniotildees gerais de acompanhamento

Quadro 3 Aprendizado Estrateacutegico na SEARS Fonte Kaplan e Norton (2000 pp 238-240)

Segundo Kaplan e Norton (2000) a Sears apresentou trecircs temas estrateacutegicos

amplos (cf quadro 3) com o intuito de incentivar a comunicaccedilatildeo aprendizado e

alinhamento agrave estrateacutegia Para tanto fez uso de duas ferramentas

1 Recurso visual dos mapas de aprendizado apresenta a evoluccedilatildeo histoacuterica das

mudanccedilas no ambiente competitivo desde deacutecadas passadas percorrendo

sucessivas deacutecadas ateacute chegar agrave eacutepoca atual Os mapas e material complementar

como tabelas e graacuteficos forneciam o contexto para que todos os empregados

desde a alta administraccedilatildeo ateacute o pessoal dos depoacutesitos vendedores e caixas

participassem de reuniotildees dirigidas e respondessem a perguntas do tipo Quais satildeo

as implicaccedilotildees disso para nosso negoacutecio e nossa equipe

2 Reuniotildees gerais de acompanhamento

eram realizadas com o objetivo de

obter um feedback das mudanccedilas em curso e quando necessaacuterio fazer os ajustes agrave

estrateacutegia organizacional

Constata-se que no caso da Sears o processo de comunicaccedilatildeo e

aprendizado da estrateacutegica envolve a participaccedilatildeo de todos os colaboradores A alta

administraccedilatildeo lanccedilou temas estrateacutegicos amplos e utilizou o mapa de aprendizado e

as reuniotildees gerais de acompanhamento para incentivar o aprendizado estrateacutegico

de loop duplo e proporcionar um feedback contiacutenuo respectivamente

35

Mapas Estrateacutegicos do Grupo Bal

Kaplan e Norton (2000 pp 323-324) relatam que o Grupo Bal desenvolveu

um modelo dinacircmico de simulaccedilatildeo em apoio a seu programa de BSC Segundo os

referidos autores os mapas estrateacutegicos simples do BSC natildeo incorporam loops de

feedbacks e atrasos Assim a equipe deu um passo agrave frente construindo um modelo

de negoacutecio que usava uma linguagem de software de dinacircmica de sistemas

Verifica-se pelo relato supracitado que os proacuteprios autores admitem as

dificuldades do mapa estrateacutegico do BSC estabelecer conexotildees mais complexas

cujo modelo unidirecional natildeo considera os fatores restritivos (delays) e

impulsionadores (feedbacks) que podem interferir na eficaacutecia da estrateacutegia

Procedendo-se uma anaacutelise dos exemplos supracitados comunicaccedilatildeo do

BSC na Motorola conscientizaccedilatildeo estrateacutegica na Sears e o mapa estrateacutegico do

Grupo Ball faz-se as deduccedilotildees descritas a seguir

A comunicaccedilatildeo do BSC na Motorola sugere que haacute um estilo de gestatildeo

tradicional na qual haacute uma niacutetida separaccedilatildeo entre o processo de formulaccedilatildeo da

estrateacutegia

a qual cabe a gerecircncia secircnior e expertises em gestatildeo estrateacutegica e a

sua execuccedilatildeo

que eacute funccedilatildeo dos funcionaacuterios de niacutevel de apoio Na Sears observa-

se que todos os membros da organizaccedilatildeo participam do processo da concepccedilatildeo

implementaccedilatildeo e alinhamento da estrateacutegia organizacional O Grupo Bal com o

propoacutesito de adaptar a sua estrateacutegia complexa e natildeo linear do mapa estrateacutegico

simples do BSC incorporou a ele loops de feedback e atraso Por outro lado o fato

do mapa estrateacutegico do BSC representar graficamente a relaccedilatildeo linear de causa e

efeito entre as perspectivas eacute reflexo da arquitetura mecanicista e linear radicada no

seu modelo geneacuterico (coacutedigo geneacutetico modelo mental)

36

12312 Relaccedilatildeo causa-efeito entre as perspectivas

A relaccedilatildeo causa-efeito entre as perspectivas do Scorecard eacute analisada sob os

seguintes aspectos enfoque sistecircmico anaacutelise correlacional entre as medidas e a

dimensatildeo tempo nas relaccedilotildees causais

Enfoque sistecircmico

Pelos princiacutepios da abordagem sistecircmica apresentados anteriormente no

quadro 1 verifica-se que o raciociacutenio sistecircmico dinacircmico natildeo condiz com relaccedilatildeo

causal do tipo se-entatildeo e sim estatildeo relacionados com os princiacutepios da abordagem

claacutessica (mecanicista)

Kaplan e Norton (1997 p 155) ao relatarem sobre as relaccedilotildees de causa e

efeito entre as perspectivas definem a estrateacutegia como um conjunto de hipoacuteteses

sobre causas e efeitos as quais podem ser expressas por uma sequumlecircncia de

afirmativas do tipo se

entatildeo

Os referidos autores elucidam esta ideacuteia com o seguinte exemplo a relaccedilatildeo

entre um melhor treinamento dos funcionaacuterios em vendas e maiores lucros pode ser

estabelecida atraveacutes da seguinte sequumlecircncia de hipoacuteteses

Se intensificarmos o treinamento dos funcionaacuterios em produtos eles adquiriratildeo entatildeo mais conhecimento sobre a gama de produtos que podem vender se os funcionaacuterios passarem a conhecer melhor os produtos a eficaacutecia de suas vendas entatildeo aumentaraacute Se a eficaacutecia das vendas aumentar as margens meacutedias dos produtos que eles vendem entatildeo tambeacutem aumentaratildeo

De acordo com os autores do meacutetodo a ecircnfase nas causas e efeitos induz o

raciociacutenio sistecircmico dinacircmico (1997 p 16)

Segundo especificamente o princiacutepio teleoloacutegico da Teoria Geral de

Sistemas

TGS A causa eacute uma condiccedilatildeo necessaacuteria mas nem sempre suficiente

para que surja o efeito natildeo eacute uma relaccedilatildeo determiniacutestica ou mecanicista mas

simplesmente probabiliacutestica (CHIAVENATTO 2000)

37

Tambeacutem sugere que eacute vaacutelida a assertiva de Norreklit (1999) Os argumentos

indicam que as perspectivas satildeo interdependentes que natildeo haacute nenhuma relaccedilatildeo

causal Haacute indicaccedilotildees que Kaplan e Norton querem recorrer agrave finalidade e natildeo para

a causalidade

Esta asserccedilatildeo de Norreklit parece ser mais condizente com os

princiacutepios da abordagem sistecircmica neste caso destaca-se novamente o princiacutepio

teleoloacutegico da abordagem sistecircmica o qual sugere que as relaccedilotildees entre as

perspectivas satildeo probabiliacutesticas e correlacionadas

Anaacutelise correlacional entre as medidas

Constatou-se uma inconsistecircncia metodoloacutegica na anaacutelise correlacional entre

as medidas Sob o ponto de vista cientiacutefico a anaacutelise correlacional entre n variaacuteveis

natildeo aponta direccedilotildees A relaccedilatildeo causa-efeito eacute caracteriacutestica das pesquisas

experimentais ou causas-comparativas nas quais existe uma variaacutevel independente

(causa) que afeta a variaacutevel dependente (efeito)

Kaplan e Norton (1997 p266) sugerem a anaacutelise correlacional como uma

ferramenta para testar e validar as hipoacuteteses estrateacutegicas

[] os gerentes podem ajudar a validar as relaccedilotildees hipoteacuteticas de causa e efeito medindo a correlaccedilatildeo entre duas ou mais medidas A correlaccedilatildeo entre essas variaacuteveis representa uma vigorosa confirmaccedilatildeo da estrateacutegia da unidade de negoacutecios Se com o passar do tempo natildeo forem encontradas as correlaccedilotildees esperadas a organizaccedilatildeo teraacute evidecircncias de que a teoria em que sua estrateacutegia se apoacuteia natildeo estaacute funcionando

A anaacutelise correlacional entre variaacuteveis eacute tiacutepica das pesquisas do tipo

correlacional nas quais o pesquisador busca estabelecer relaccedilotildees entre n variaacuteveis

mas natildeo indica a direccedilatildeo

quem determina o quecirc Portanto deduz-se que a anaacutelise

correlacional pode ajudar a validar as relaccedilotildees de interdependecircncia entre as

medidas de forma sistecircmica ao inveacutes de determinar suas relaccedilotildees de causa e

efeito

Norreklit (1999) ao analisar a relaccedilatildeo causal entre as medidas do BSC sob a

visatildeo da teoria da ciecircncia argumenta que existem conexotildees loacutegicas entre as

perspectivas como partes de conceitos de linguagem Jaacute as conexotildees de causa e

efeito satildeo partes de estruturas do mundo empiacuterico e podem ser mostradas

empiricamente Loacutegica por outro lado natildeo pode ser verificada ou determinada

38

empiricamente Isto significa que noacutes natildeo podemos racionalmente inferir que Y

origina-se de X mas somente fazer isto empiricamente

O autor supracitado argumenta que noacutes podemos dizer que clientes que natildeo

estatildeo satisfeitos natildeo conduzem ao sucesso financeiro No entanto isto natildeo os

permite concluir que clientes satisfeitos conduzem ao resultado financeiro Noacutes

podemos tambeacutem dizer que clientes que natildeo satildeo leais satildeo caros mas isto natildeo

permite dizer que clientes leais satildeo baratos Como uma conclusatildeo poderia ser uma

falaacutecia loacutegica

Prossegue apontando que estatiacutesticas natildeo podem mostrar que alguma coisa

eacute uma falaacutecia loacutegica Eacute importante sermos muito cuidadosos quando esboccedilamos

conclusotildees na base de covariaccedilatildeo entre fatores Isto eacute bem conhecido como

verdade no campo da estatiacutestica que natildeo podemos concluir que na covariaccedilatildeo

existe uma relaccedilatildeo causal

Donaldson (apud NORREKLIT 1999 p75) aduzem que natildeo existe relaccedilatildeo

causal entre as medidas originadas das quatro perspectivas mas de

interdependecircncia A influecircncia entre as medidas natildeo eacute unidirecional dentro da ideacuteia

de que aprendizagem e crescimento satildeo os impulsionadores (drivers) de processos

internos de negoacutecios que satildeo os drivers da satisfaccedilatildeo de clientes que em rotaccedilatildeo

satildeo os drivers dos resultados financeiros Os argumentos indicam que as

perspectivas satildeo interdependentes que natildeo haacute nenhuma relaccedilatildeo causal Haacute

indicaccedilotildees que Kaplan e Norton querem recorrer agrave finalidade e natildeo para a

causalidade

Ainda segundo os autores supracitados o processo de desenvolvimento por

exemplo depende de resultados financeiros

a possibilidade de fornecer o capital

necessaacuterio para investimentos necessaacuterios eacute limitada pelos resultados financeiros

insatisfatoacuterios Na ordem para ser capaz de investir em pesquisa e desenvolvimento

a firma necessita de resultados financeiros satisfatoacuterios mas eles por outro lado

necessitam de pesquisa e desenvolvimento para serem capazes de produzir

resultados financeiros A ressonacircncia eacute circular Entatildeo ao inveacutes de relaccedilatildeo de causa

e efeito a relaccedilatildeo entre as aacutereas eacute mais apropriadamente de interdependecircncia

39

Dimensatildeo tempo entre as relaccedilotildees causais

Outra questatildeo apontada pela literatura eacute a dimensatildeo tempo entre as relaccedilotildees

causas Alguns resultados principalmente tangiacuteveis e operacionais satildeo mais

imediatos e faacutecil de prever seus resultados Outros principalmente os intangiacuteveis

tornam-se difiacutecil de prever seus resultados

Ao analisar a dimensatildeo tempo observa-se que o meacutetodo BSC natildeo considera

que o efeito de alguns esforccedilos seraacute quase imediato e de outros muito lento

Eacute verdade que Kaplan e Norton (1996a pp 224-249) afirmam que os objetivos estrateacutegicos tem que estar desmembrados de cima para baixo dentro de alvos orccedilamentaacuterios para ser influenciado acima do tempo e ser seguidos para um niacutevel superior mas isto eacute ainda uma seccedilatildeo estaacutetica que natildeo resolve o problema no atraso (retardo) de tempo (NORREKLIT 1999 p70 traduccedilatildeo nossa)

De acordo com Norreklit (1999 pp 71

72) o efeito das medidas iraacute ocorrer

em diferentes pontos de tempo porque os efeitos de diferentes aacutereas envolvem

diferentes escalas de tempo Enquanto a introduccedilatildeo de mais eficiecircncia nos

processos deve produzir clientes mais satisfeitos dentro de um periacuteodo de 3 meses

inovaccedilatildeo natildeo deve afetar os resultados financeiros ateacute que uns poucos anos tenham

passado O efeito de alguns esforccedilos iratildeo ser quase imediatos e outros mais

vagarosos

Segundo Schoenfeld (1991 apud Norreklit 1999) se uma base de dados

temporal de medidas de desempenho foram estabelecidas no BSC entatildeo depois de

um tempo isto deveria ser usado para investigar e identificar conexotildees entre accedilotildees

e seus efeitos no tempo em fatores como custos produccedilatildeo quantidade e qualidade

Contudo medir efeitos eacute particularmente difiacutecil em companhias que constantemente

tem que se adaptar a novas situaccedilotildees onde a inovaccedilatildeo eacute importante para sua

competitividade

No entanto Kaplan e Norton (2004) propotildeem uma metodologia para diminuir

este gap na dimensatildeo tempo denominada planejamento da campanha por meio

do uso de mapas estrateacutegicos

40

A metodologia proposta constitui-se dos seguintes passos

1 Definir a lacuna de valor para os acionistas

2 Reconciliar a proposiccedilatildeo de valor para os clientes

3 Estabelecer a linha do tempo para o valor

4 Identificar os processos que criam valor (temas)

5Promover a prontidatildeo estrateacutegica dos ativos

6 Identificar e financiar os programas estrateacutegicos

Estudos e aplicaccedilotildees da metodologia proposta seratildeo necessaacuterios para emitir

uma opiniatildeo sobre a possibilidade de esta metodologia suprir a lacuna da dimensatildeo

tempo entre os objetivos estrateacutegicos

- Modelo de controle estrateacutegico unidirecional

O modelo do BSC eacute unidirecional porque natildeo considera os fatores restritivos

ou impulsionadores que podem abalar ou impulsionar a consecuccedilatildeo dos objetivos

estrateacutegicos organizacionais

Norreklit (1999) ao apreciar o modelo de controle estrateacutegico organizacional

do BSC examina como o scorecard trabalha esta relaccedilatildeo com o ambiente

argumenta que o scorecard natildeo monitora a competiccedilatildeo ou desenvolvimento

tecnoloacutegico Durante o estaacutegio de planejamento as vaacuterias medidas devem ser

comparadas (benchmarked) com aquelas dos competidores O modelo natildeo leva em

consideraccedilatildeo alguma estrateacutegia incerta em termos do risco envolvido em eventos

que podem fracassar ou invalidar a estrateacutegia presente

Segundo Norreklit (1999 p78) ambas a formulaccedilatildeo de medidas e o

desdobramento e distribuiccedilatildeo destas para equipes e empregados individualmente eacute

hierarquicamente top-down (do topo para as bases) A base do modelo eacute que a

estrateacutegia da companhia tem que ser corretamente formulada pela gerecircncia

Discorda-se da assertiva de Norreklit (1999) que o meacutetodo BSC seja

altamente mecacircnico e hierarquicamente top-down (do topo para as bases) Kaplan e

Norton (2000) por meio do estabelecimentos dos princiacutepios procuram desenvolver

41

uma comunicaccedilatildeo de cima para baixo (top-down) e atraveacutes do alinhamento e

aprendizado estrateacutegico procuram alinhar os interesses dos funcionaacuterios com os

objetivos organizacionais Mas como jaacute foi relatado anteriormente a abordagem

mecanicista impliacutecita na arquitetura do modelo geneacuterico do BSC causa um gap entre

os seus propoacutesitos e sua implementaccedilatildeo Torna-o vulneraacutevel a ser operacionalizado

de maneira dinacircmica ou estaacutetica

No entanto compartilha-se parcialmente do pensamento de Norreklit e

propotildee-se uma correccedilatildeo na sua assertiva a arquitetura do modelo original do BSC

partindo da visatildeo e estrateacutegia previamente formulada pela gerecircncia desdobrada por

meio de relaccedilotildees de causa e efeito entre as perspectivas pode contribuir para que a

sua operacionalizaccedilatildeo seja realizada de uma forma estaacutetica mecacircnica e linear Tudo

vai depender do estilo de lideranccedila e da cultura organizacional ou seja do modelo

mental da organizaccedilatildeo Ressaltando-se tambeacutem a dificuldade de estabelecer

relaccedilotildees causais entre as medidas

12313 Modelo de controle estrateacutegico

Observa-se que a noccedilatildeo da organizaccedilatildeo como um sistema aberto que busca

um estado de equiliacutebrio estaacute impliacutecita na concepccedilatildeo do modelo geneacuterico do BSC

Esta visatildeo corrobora a criacutetica de Norreklit (1999) que o BSC eacute unidirecional ou seja

natildeo considera os fatores restritivos que podem abalar o sucesso da estrateacutegia

Segundo Chiavenato (2000 p 360) a organizaccedilatildeo alcanccedila a homeostase

ou estado firme

ou seja um estado de equiliacutebrio

quando satisfaz a dois

requisitos unidirecionalidade ou constacircncia de direccedilatildeo apesar das mudanccedilas do

ambiente o sistema continua orientado para o mesmo fim usando outros meios

Sob este enfoque o sistema eacute processador da energia importada do meio ambiente

(input) a qual eacute processada e retorna novamente ao meio ambiente sob a forma de

produtos ou serviccedilos

Prossegue Chiavenatto (2000 p371) a principal deficiecircncia que se constata

na noccedilatildeo de sistemas abertos eacute o conceito de equiliacutebrio Ao contraacuterio do que se

costumava acreditar percebe-se que na natureza as situaccedilotildees de equiliacutebrio

42

constituem exceccedilatildeo e natildeo regra geral Essa parece ser falha maior de um modelo de

descriccedilatildeo da realidade que procura compreendecirc-la como estando sempre em

equiliacutebrio ou retornando sempre ao equiliacutebrio apoacutes ter sido afetada por alguma

perturbaccedilatildeo ruiacutedo ou mudanccedila

Segundo o autor supracitado atualmente predomina o conceito de que toda

a organizaccedilatildeo eacute caracterizada simultaneamente por ordem e desordem Ordem na

medida em que congrega repeticcedilatildeo regularidade e redundacircncia e eacute capaz de auto-

regulaccedilatildeo para a preservaccedilatildeo da estabilidade E desordem pois eacute tambeacutem

produtora de eventos perturbaccedilotildees desvios e ruiacutedos que conduzem agrave instabilidade

e agrave mudanccedila Esta desordem pode ser de natureza objetiva (relacionada com os

proacuteprios eventos desvios e ruiacutedos efetivamente produzidos) ou subjetiva

(relacionada com a incerteza quanto ao futuro)

Na nova ordem da ciecircncia a estrateacutegia eacute concebida a beira do caos entre a

estrateacutegia deliberada (planejada) e as estrateacutegias que emergem da imprevisibilidade

do sistema Sob este enfoque o sistema natildeo busca o equiliacutebrio mas opera no

paradoxo entre a ordem estabelecida (status quo) e a desordem (mudanccedila)

Deduz-se entatildeo que o sistema eacute imprevisiacutevel As alteraccedilotildees no ambiente

podem alterar os rumos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo A concepccedilatildeo de

unidirecionalidade do processamento de energia nos sistemas abertos eacute contestada

pela Teoria Autopoiesies segundo a qual o sistema eacute um processo de auto-

referecircncia de si mesmo autoprocessador e reprodutor de energia A identidade

estrateacutegica da organizaccedilatildeo eacute o que determina a maneira como interage no ambiente

interno e externo Este assunto seraacute explorado no capiacutetulo referente agraves ciecircncias da

complexidade

Sob o ponto de vista da evoluccedilatildeo da sociedade o fato do BSC ter como

proposiccedilatildeo baacutesica implementar a estrateacutegia organizacional sob uma abordagem

sistecircmica dinacircmica e natildeo linear e a concepccedilatildeo do seu modelo geneacuterico ser

mecanicista estaacute dentro dos padrotildees de normalidade

43

O que acontece eacute que quando haacute uma mudanccedila de paradigma muitas vezes

o sistema ainda natildeo processou as alteraccedilotildees tem ainda impliacutecito o modelo anterior

Parafraseando Gell Mann (1996) Nossos proacuteprios schematas geneacuteticos refletem

em grande parte um mundo de cinquumlenta mil anos atraacutes e natildeo podem mudar raacutepido

o suficiente em poucos seacuteculos seguindo simplesmente os mecanismos normais da

evoluccedilatildeo bioloacutegica

Para Clemente Noacutebrega

A empresa tem que ter a mudanccedila programada no seu coacutedigo geneacutetico E isto implica fazer tudo de uma forma totalmente diferente daquela a que nos acostumamos Todos buscamos inconscientemente nossos padrotildees imutaacuteveis nossos modelos T (NOacuteBREGA 1999 p 81)

Noacutebrega (1999 p81) ao referir-se ao modelo T reporta-se a Henry Ford o

qual inspirado nos estudos de Taylor foi inovador na eacutepoca ao produzir carros para

o homem comum e genial ao desenvolver um sistema de produccedilatildeo que permitia

produzir em quantidade com um baixo custo No entanto Ford padronizou o seu

cliente e natildeo aceitou que o mundo evoluiu e da mesma forma que seus clientes

alterando seus desejos e necessidades

Como Ford as Organizaccedilotildees assumem que as coisas se tornaram mais

complexas mas natildeo conseguem aceitar a mudanccedila Quando se refere agrave alteraccedilatildeo

no coacutedigo geneacutetico relaciona-se com a incorporaccedilatildeo de novos valores e propoacutesitos

no subsistema de sombra esquema recessivo do sistema organizacional

Fazendo-se uma analogia entre o modelo T de Ford enraizado no coacutedigo

geneacutetico das Organizaccedilotildees Ford com a estrutura metodoloacutegica do modelo

geneacuterico do BSC chega-se a algumas conclusotildees descritas a seguir

Os idealizadores do BSC Robert S Kaplan e David P Norton possuem

radicado nos seus coacutedigos geneacuteticos (modeloesquema mental) o padratildeo de

sistemas de mediccedilatildeo do desempenho financeiro o criteacuterio do retorno sobre o

investimento o conceito de valor econocircmico agregado (EVA) e gestatildeo baseada no

valor

44

Kaplan e Norton (1997 2000 2004) com a criaccedilatildeo do BSC tem o propoacutesito

de inovar de operacionalizar a estrateacutegia de uma forma dinacircmica e natildeo linear no

entanto a abordagem claacutessica arraigada nos seus esquemas mentais materializada

no modelo geneacuterico do BSC causa algumas dificuldades na sua operacionalizaccedilatildeo

124 OBSTAacuteCULOS A EFICAacuteCIA NA IMPLEMENTACcedilAtildeO DO BSC

A literatura apresenta alguns estudos que salientam os obstaacuteculos agrave

implementaccedilatildeo eficaz do BSC e as diretrizes para garantir o sucesso na sua

implementaccedilatildeo Este estudo seguindo a classificaccedilatildeo apresentada por Kaplan e

Norton (2000 pp371-382) apresenta os problemas relacionados agrave implementaccedilatildeo

do programa sob trecircs aspectos transiccedilatildeo de projeto e de processo (cf Figura 3)

Figura 3 Obstaacuteculos agrave eficaacutecia na implementaccedilatildeo do BSC Baseado em Kaplan e Norton (2000) Letza (1996) Olve Roy e Wetter (2001) Fisher (1998)

Pidelasserra (2002)Ottoboni Fernandes Pamplona et al (2002) Correcirca Selig e Bornia (2002)

BSC

Obstaacuteculos a Implementaccedilatildeo

Problemas de transiccedilatildeo

relaciona-se aos

casos de aquisiccedilotildees eou fusotildees onde geralmente haacute mudanccedila de equipe

Problemas de projeto

indicadores insuficientes em excesso scorecard

concebido sem a histoacuteria da estrateacutegia

Problemas de processo -

falta de comprometimento emocional com a alta administraccedilatildeo envolvimento de muitas pessoas encastelamento do scorecard

no topo processos de desenvolvimento muito longo tratamento do BSC como TI Contrataccedilatildeo de consultores inexperientes

Obstaacuteculos a Implementaccedilatildeo Eficaz

45

Os problemas de transiccedilatildeo relacionam-se ao caso de aquisiccedilotildees eou fusotildees

onde geralmente haacute mudanccedila de lideranccedila e equipe dentre os quais se destacam

- A nova gestatildeo tem um estilo de lideranccedila centralizador e autocraacutetico

- Sistemas de planejamento formais e hieraacuterquicos com rigoroso controle

gerencial

- A forma tradicional de gestatildeo que no processo de downsizing prioriza a reduccedilatildeo

de custos e produtividade natildeo se converte de suacutebito em arquiteto criativo

concebendo novas formas organizacionais e estrateacutegias de crescimento inovadoras

- O novo liacuteder ao implantar uma nova estrateacutegia associa o BSC a velha estrateacutegia

deficiente

Os problemas de projeto mais comuns satildeo

- Indicadores insuficientes ou em excesso geram falta de equiliacutebrio entre

resultados almejados e vetores de desempenho

- Vetores incorretos e desvinculados de programas especiacuteficos de melhoria dos

indicadores de processos internos do scorecard medidas de resultado (indicadores

de ocorrecircncia) sem os vetores de desempenho (indicadores de tendecircncia)

- Scorecard concebidos sem a histoacuteria da estrateacutegia a qual eacute contada pela

integraccedilatildeo das medidas de resultado com os vetores de desempenho por meio das

relaccedilotildees de causa e efeito

- Falta de alinhamento da estrateacutegia das unidades de negoacutecio com a estrateacutegia

geral (corporativa)

Os principais problemas de processo satildeo

- Falta de comprometimento emocional da alta administraccedilatildeo

a comunicaccedilatildeo

eficaz exige lideranccedila no topo

- Envolvimento de muitas pessoas no processo de construccedilatildeo

a intensidade do

processo de interaccedilatildeo sugere grupos limitados de modo a permitir discussotildees ativas

e formaccedilatildeo gradual de consenso

- Encastelamento do scorecard no topo

envolvimento apenas da equipe

executiva A totalidade da organizaccedilatildeo deve compreender a estrateacutegia para

contribuir para a sua operacionalizaccedilatildeo

46

- Processos de desenvolvimento muito longo

os indicadores devem evoluir com

o uso e a experiecircncia com base no aprendizado organizacional

- Tratamento do BSC como projeto da aacuterea de sistemas

natildeo se pode delegaacute-lo

ao grupo de Tecnologia da Informaccedilatildeo

TI ou a uma empresa de implantaccedilatildeo de

sistemas

- Contrataccedilatildeo de consultores inexperientes

os quais usam a sua metodologia

preferida sob a chancela do BSC eacute receita certa para o fracasso

- Implementaccedilatildeo do BSC apenas para fins de remuneraccedilatildeo

acreacutescimo de novos

indicadores natildeo financeiros ao plano de remuneraccedilatildeo por incentivos

desconsiderando a traduccedilatildeo da estrateacutegia como parte do processo do scorecard

Letza (1996 traduccedilatildeo nossa) apresenta problemas relacionados ao design e

ao processo de implantaccedilatildeo do BSC

- Medidas desconectadas da estrateacutegia global da organizaccedilatildeo

- Atividades importantes natildeo integram agrave traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio das

medidas do scorecard

- Conflito de experiecircncia entre os gerentes (desempenho desproporcional entre

os setores sonegaccedilatildeo de informaccedilotildees por parte dos gerentes)

Para Letza (1996) a implementaccedilatildeo do BSC deve contribuir para que

multipropoacutesitos organizacionais sejam atingidos tais como

- Transmitir a informaccedilatildeo

alicerce do sucesso atual e futuro da organizaccedilatildeo por

meio das accedilotildees de curto prazo que visam oportunidades de crescimento de longo

prazo

- Atuar como uma ferramenta de integraccedilatildeo horizontal (atraveacutes da funcionalidade)

e vertical (por meio de niacuteveis de gerenciamento) para comunicar e redefinir a

estrateacutegia e atuar como um dinacircmico processo contiacutenuo de avaliaccedilatildeo de

desempenho da organizaccedilatildeo

Ottoboni Fernandes Pamplona et al (2002) classificam as dificuldades

encontradas na implementaccedilatildeo do BSC em trecircs categorias poliacuteticas infra-estrutura

e de foco Os desafios poliacuteticos surgem quando as pessoas se sentem ameaccediladas

47

pela mediccedilatildeo Em organizaccedilotildees em que existe a cultura da culpa a mediccedilatildeo torna-

se quase impossiacutevel por que ningueacutem quer que os dados sejam disponibilizados Os

problemas de infra-estrutura estatildeo relacionados aos dados mesmo que disponiacuteveis

para calcular o desempenho estatildeo espalhados na organizaccedilatildeo em diferentes bases

de dados desconectados e em formato inconsistente A perda de foco ocorre

quando o processo de construir e implementar a infra-estrutura tornou-se muito

longo gerando frustraccedilatildeo nos indiviacuteduos

Olve Roy e Wetter (2001) sugerem algumas instruccedilotildees baacutesicas a serem

seguidas para garantir o sucesso na implementaccedilatildeo do BSC

- As medidas devem ser definidas de maneira clara e consistente e acessiacuteveis em

uma base de dados manual

- As medidas natildeo financeiras devem ser monitoradas Os modelos de simulaccedilatildeo e

da conjuntura formalizados podem auxiliar como ferramentas administrativas

- O BSC deve estar alinhado com os sistemas de controle existentes

principalmente o controle de gerenciamento

- O grupo de projetos deve ter disponiacutevel os dados necessaacuterios para a mediccedilatildeo

- Sistemas de apoio e apresentaccedilatildeo com suporte da TI

- Treinamento e informaccedilatildeo para grupos de 20 pessoas

- Desenvolvimento de uma organizaccedilatildeo de aprendizagem

estimular a

participaccedilatildeo conscientizaccedilatildeo e responsabilidade pelos objetivos formulados

- Anaacutelise perioacutedica dos objetivos propostos com os resultados alcanccedilados

Reavaliaccedilatildeo contiacutenua

- Revisatildeo contiacutenua da estrateacutegia por meio do ciacuterculo virtuoso controle mediccedilatildeo e

aprendizagem e da volta para a estrateacutegia

Fisher (1998 traduccedilatildeo nossa) propotildee as seguintes indicaccedilotildees para a

implementaccedilatildeo eficaz do BSC

- Revisatildeo dos objetivos estrateacutegicos (projeto) antes da implementaccedilatildeo

(operacionalizaccedilatildeo) do BSC

- Implantaccedilatildeo de um projeto piloto

- Diagnoacutestico de cada unidade de negoacutecio

48

Para Pablo Diego Pidelasserra um dos diretores da Sponsor Management

Consulting as organizaccedilotildees que tem ecircxito atualmente satildeo aquelas que tendo uma

estrateacutegia competitiva excelente satildeo capazes de transformar essa estrateacutegia em

resultado atraveacutes das pessoas Ao relatar a experiecircncia da empresa na implantaccedilatildeo

de estrateacutegicas por meio do BSC argumenta que haacute vaacuterios momentos que este

processo converge com elementos chaves da gestatildeo de Recursos Humanos

RH

(wwwsponsormccom acesso em 25 fev 2002)

Becker Huselid e Ulrich (2001) ressaltam que a arquitetura de RH deve estar

alinhada com o processo de implementaccedilatildeo da estrateacutegia da empresa Descrevem

uma abordagem singular para captar o entrosamento entre estrateacutegia e RH por meio

do BSC Sugerem uma sistemaacutetica de alinhamento interno e externo do sistema de

RH da organizaccedilatildeo integrado ao BSC

Correcirca Selig e Bornia (2002) apresentam uma siacutentese dos principais pontos

a serem considerados para garantir o sucesso do BSC

- Comprometimento da alta direccedilatildeo a qual deve atuar de maneira proacute-ativa

incentivando a sinergia entre os membros envolvidos

- O aperfeiccediloamento do scorecard deve ser realizado na sua operacionalizaccedilatildeo

como um processo de aprendizado e adaptaccedilatildeo contiacutenua evitando-se perder muito

tempo no design e implantando-o numa unidade piloto para realizar as melhorias

necessaacuterias

- O estilo de lideranccedila deve ser democraacutetica e flexiacutevel aberta agraves mudanccedilas

trabalho em equipe e consenso O liacuteder deve atuar como um facilitador do processo

de implementaccedilatildeo do scorecard

- Adotar um planejamento flexiacutevel natildeo linear como um processo de reavaliaccedilatildeo

contiacutenua do sistema gerencial Deve se evitar um planejamento muito burocraacutetico

riacutegido e formal

- Envolver a dimensatildeo humana no processo de construccedilatildeo do scorecard ou seja

desenvolver um BSC integrado agrave gestatildeo de Recursos Humanos da organizaccedilatildeo

Das questotildees relativas a dificuldades no processo de implementaccedilatildeo os

autores supracitados destacam a falta de comprometimento da lideranccedila executiva

com o programa Sem o comprometimento emocional da alta direccedilatildeo a

49

implementaccedilatildeo do BSC dificilmente teraacute chance de sucesso Os problemas relativos

agrave transiccedilatildeo relacionam-se aos casos onde haacute mudanccedila de lideranccedila fusotildees

aquisiccedilotildees os quais interferem na continuidade do programa Os problemas de

projeto ligam-se especialmente a dificuldade de estabelecerem-se os indicadores ou

serem inadequados Como tambeacutem a dificuldade de estabelecer as correlaccedilotildees

entre os indicadores de tendecircncia e ocorrecircncia

125 PROBLEMA DE PESQUISA

As lacunas observadas no modelo geneacuterico do BSC e os obstaacuteculos

apresentados pelo literatura para a eficaacutecia da sua implementaccedilatildeo motivaram-nos a

investigar o seguinte problema de pesquisa

- Como adaptar o Balanced Scorecard ao novo paradigma da ciecircncia e consolidaacute-

lo como um sistema gerencial estrateacutegico que operacionaliza a estrateacutegia sob uma

abordagem dinacircmica sistecircmica e natildeo linear

- Hipoacutetese de estudo a abordagem mecanicista impliacutecita no modelo geneacuterico do

BSC torna-o vulneraacutevel a ser implementado sob um enfoque sistecircmico ou estaacutetico

top-down ou middle up

13 OBJETIVOS

131 GERAL

- Introduzir a abordagem quacircntica ao BSC por meio do aporte teoacuterico das

ciecircncias da complexidade

132 ESPECIacuteFICOS

- Incorporar os conceitos de dualidade e complementaridade da fiacutesica quacircntica na

concepccedilatildeo do BSC

50

- Configurar a estrateacutegia como um processo de autoreferecircncia organizacional por

meio da teoria dos sistemas autopoieacuteticos

- Contribuir por meio do aporte teoacuterico das ciecircncias da complexidade para

compatibilizar os propoacutesitos do BSC com a concepccedilatildeo do modelo geneacuterico

- Conceber o BSC como um Sistema Complexo Adaptativo - SCA

14 JUSTIFICATIVA RELEVAcircNCIA E INEDITISMO DO ESTUDO

O assunto estudado aborda sobre Balanced Scorecard adaptado agrave

abordagem quacircntica da ciecircncia sob os fundamentos das ciecircncias da complexidade

O BSC tem como proposiccedilatildeo baacutesica agrave implementaccedilatildeo da estrateacutegia organizacional

numa visatildeo de longo prazo de forma dinacircmica contiacutenua e sistecircmica A abordagem

quacircntica da ciecircncia possui como caracteriacutesticas principais agrave observaccedilatildeo a

arbitrariedade o acaso e o imponderaacutevel a qual se contrapotildee agrave visatildeo mecanicista

da ciecircncia cujos elementos caracteriacutesticos satildeo o ponderaacutevel o determinismo e a

certeza

A abordagem quacircntica incorporada agrave estrateacutegia parte do pressuposto que o

sistema eacute dual e complementar tem uma ordem implicada (subsistema de sombra -

inconsciente) e uma ordem explicada (subsistema legiacutetimo-consciente) Incorporam

a observaccedilatildeo dos padrotildees arqueacutetipos de comportamento do sistema agrave mensuraccedilatildeo

O modelo proposto inexoravelmente conduz a um repensar sobre as

organizaccedilotildees e seus processos de elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo da estrateacutegia Bem

como apresenta um plano de aplicaccedilatildeo do novo enfoque ao BSC caracterizando

desta forma o presente trabalho como ineacutedito Justifica-se a sua relevacircncia devido agrave

diversidade de teorias que integram a modelagem proposta as quais oferecem a

possibilidade de explorarem-se novas linhas de pesquisa no campo da gestatildeo

estrateacutegica organizacional

51

15 LIMITACcedilOtildeES DA PESQUISA

Para a implementaccedilatildeo do modelo proposto novos instrumentos e teacutecnicas de

anaacutelise ambiental e sistemas de informaccedilotildees seratildeo necessaacuterios Tambeacutem requer

uma equipe de expertises em diferentes aacutereas de estudo gestatildeo estrateacutegica

organizacional estatiacutestica probabiliacutestica psicologia anaacutelise de sistemas natildeo lineares

e engenharia de produccedilatildeo Destaca-se tambeacutem o fato desta abordagem agrave gestatildeo

estrateacutegica organizacional ter aplicaccedilotildees ainda incipientes natildeo se dispondo de

ferramentas que facilmente se adaptem a esta nova abordagem Portanto as

ferramentas devem ser testadas no sistema num processo de tentativa e erro

As adaptaccedilotildees ao modelo proposto podem ser realizadas numa aplicaccedilatildeo

piloto onde podem ser feitos os ajustes necessaacuterios No entanto o processo de

aperfeiccediloamento do modelo requer vaacuterias aplicaccedilotildees em organizaccedilotildees com

diferentes estruturas Por outro lado a incorporaccedilatildeo da abordagem quacircntica ao

BSC requer uma sensibilizaccedilatildeo dos agentes para uma nova loacutegica de pensamento

que se contrapotildee ao modelo dominante Este processo de aprendizado e adaptaccedilatildeo

agraves mudanccedilas envolve um ciclo de maturaccedilatildeo diferenciado A mudanccedila no sistema

vai depender do modelo mental da maturidade organizacional para a aceitaccedilatildeo a

novos paradigmas

CAPIacuteTULO 2 METODOLOGIA DA PESQUISA


Considerando que a autora desta proposta de estudo internalizou os

princiacutepios da abordagem quacircntica da ciecircncia

por meio das ciecircncias da

complexidade procurou ser coerente com suas ideacuteias ao delinear o presente estudo

Segundo NOacuteBREGA (1999) a ciecircncia eacute um processo que exige que se

chegue a algo mensuraacutevel e replicaacutevel ou seja resultados que qualquer um possa

ver comprovar e reproduzir Mas no entanto tem suas limitaccedilotildees porque soacute eacute

aplicaacutevel no que se enquadra no seu meacutetodo de investigar Eacute o preccedilo que se paga

pelo rigor eacute a limitaccedilatildeo do alcance do que pode ser tratado

Por outro lado advertem Feyerabend 1989 Popper 1993 apud Silva e

Menezes (2001)

Na era do caos do indeterminismo e da incerteza os meacutetodos cientiacuteficos andam com seu prestiacutegio abalado Apesar da sua reconhecida importacircncia hoje mais do que nunca se percebe que a ciecircncia natildeo eacute fruto de um roteiro de criaccedilatildeo totalmente previsiacutevel Portanto natildeo haacute apenas uma maneira de raciociacutenio capaz de dar conta do complexo mundo das investigaccedilotildees cientiacuteficas O ideal seria vocecirc empregar meacutetodos e natildeo um meacutetodo em particular que ampliam as possibilidades de anaacutelise e obtenccedilatildeo de respostas para o problema proposto na pesquisa

Seguindo esta linha de pensamento adotar-se-aacute meacutetodos diferenciados em

cada fase de pesquisa ressaltando que eles teratildeo a funccedilatildeo de balizar este estudo

de forma que o mesmo seja desenvolvido de maneira sistemaacutetica e loacutegica seguindo

os preceitos da pesquisa cientiacutefica

22 BASES DO DELINEAMENTO METODOLOacuteGICO PROPOSTO

Propotildee-se um modelo de delineamento metodoloacutegico com o propoacutesito de

atuar como uma estrutura de referecircncia de forma a disciplinar intelectualmente o

pesquisador Busca-se alinhar a concepccedilatildeo filosoacutefica em que se insere o assunto ou

fenocircmeno objeto de estudo com os meacutetodos e teacutecnicas a serem empregados

53

Para descrever as bases do delineamento proposto apresenta-se a

configuraccedilatildeo conceptual do modelo (cf quadro 4)

Configuraccedilatildeo conceitual

SIacuteNTESE

ABORDAGEM CIENTIacuteFICA Concepccedilatildeo filosoacutefica da ciecircncia que representa um paradigma

em que determinado fenocircmeno fiacutesico humano ou social objeto

de investigaccedilatildeo estaacute inserido

TEORIAS Inseridas nas abordagens representam o conhecimento

sistematizado Visam fornecer explicaccedilotildees parciais da realidade

Teoria do conhecimento forma de desenvolvimento do raciociacutenio

deduccedilatildeo induccedilatildeo hipoacutetese dialeacutetica etc

MEacuteTODO SOB UM

ENFOQUE DICOTOcircMICO

Posicionado numa

perspectiva histoacuterica e sob

uma concepccedilatildeo dicotocircmica

classifica-se em duas

vertentes

Sociologia do conhecimento

correntes filosoacuteficas tais como

empirismo positivismo estruturalismo fenomenologia dialeacutetica

entre outros os quais se servem dos meacutetodos de

desenvolvimento do raciociacutenio anteriormente citados

DESENHO DA PESQUISA Plano de pesquisa apresenta a classificaccedilatildeo do estudo qto a a

natureza tipo objetivos Descreve as fases da pesquisa e a(s)

teacutecnicas a serem empregadas

CONHECIMENTO

CIENTIacuteFICO GERADO

Revoluccedilatildeo cientiacutefica

quando o conhecimento produzido gera a

criaccedilatildeo de novas teorias e abordagens quebrando um

paradigma jaacute existente

Inovaccedilatildeo Cientiacutefica

constitui-se no aperfeiccediloamento adaptaccedilatildeo

de estruturas teoacutericas teacutecnicas e modelos jaacute existentes

Quadro 4 Modelo de delineamento metodoloacutegico base conceitual Elaborado com base em Bastos e Keller (1991) Becker (1993) Capra (1982) Feyrabend (1989) Gil

(1989) Demo (1999) Horgan (1999) Kneller (1980) Marconi e Lakatos (1996) Minayo (1995) Morgan (1996) Mouratildeo (2003) Popper (1993) Trivinos (1987)

Correcirca Cunha Sutilli (2003) ao realizarem um estudo sobre os novos

paradigmas da ciecircncia e suas implicaccedilotildees na evoluccedilatildeo e revoluccedilatildeo do

conhecimento apresentam a seguinte taxinomia das abordagens cientiacuteficas

enquanto concepccedilotildees filosoacuteficas da ciecircncia

- Abordagem claacutessica tem como principais caracteriacutesticas o reducionismo o

pensamento analiacutetico

a explicaccedilatildeo do todo eacute resultante da anaacutelise das partes e o

mecanicismo

estabelece relaccedilotildees de causa e efeito determiniacutesticas entre as

partes Principais estudos Teoria de Newton Teoria da Relatividade Meacutetodo

Cartesiano etc

54

- Abordagem Sistecircmica tem como principais caracteriacutesticas a visatildeo de totalidade -

todo sistema faz parte de um sistema maior de siacutentese

os subsistemas satildeo

explicados em termos do papel que desempenham no sistema maior e de

probabilidade - a relaccedilatildeo sistecircmica entre as variaacuteveis natildeo permite determinar

causas

- Abordagem Quacircntica Possui caracteriacutesticas comuns agrave abordagem sistecircmica

tais como o enfoque sistecircmico e a relaccedilatildeo de causalidade probabiliacutestica entre as

variaacuteveis do sistema Apresenta como diferenciais a observaccedilatildeo enquanto ato de

percepccedilatildeo na relaccedilatildeo observador e objeto observado a duali

dade complementariedade dos fenocircmenos

23 DELINEMENTO METODOLOacuteGICO NO NOVO PARADIGMA

O delineamento metodoloacutegico proposto insere-se no novo paradigma da

ciecircncia

a abordagem quacircntica Sob este enfoque busca-se integrar de forma dual

e complementar o ponderaacutevel previsiacutevel e linear - passiacutevel de objetivaccedilatildeo e

mensuraccedilatildeo com o imponderaacutevel imprevisiacutevel e natildeo linear passiacutevel de observaccedilatildeo

dos padrotildees arqueacutetipos de comportamento

231 CONCEPCcedilAtildeO FILOSOacuteFICA DA PESQUISA

Este estudo focaliza a abordagem quacircntica da ciecircncia diluiacuteda nas seguintes

ciecircncias da complexidade fiacutesica quacircntica teoria de sistemas autopoieacuteiticos teoria

do caos e teoria da complexidade assunto a ser explorado no capiacutetulo 4 deste

estudo A figura 4 apresenta o delineamento metodoloacutegico do presente estudo

232 MEacuteTODO SOB UM ENFOQUE DICOTOcircMICO

O meacutetodo sob um enfoque dicotocircmico eacute classificado sob duas vertentes

- Sociologia do conhecimento fenomenoloacutegico e dialeacutetico

- Teoria do Conhecimento meacutetodos de desenvolvimento do raciociacutenio -

observaccedilatildeo hipoacutetese induccedilatildeo deduccedilatildeo experimentaccedilatildeo e dialeacutetica

55

B S C

CONCEPCcedilAtildeO FILOSOacuteFICA DA CIEcircNCIA

Abordagem quacircntica

Fisica quacircntica Teoria dos Sistemas Autopoieacuteticos

Teoria do Caos Teoria da Complexidade

TEORIAS

MEacuteTODO SOB UM ENFOQUE DICOTOcircMICO

SOCIOLOGIA DO CONHECIMENTO

Correntes filosoacuteficas Dialeacutetica e Fenomenologia

TEORIA DO CONHECIMENTO

Meacutetodos de desenvolvimento do raciociacutenio

Observaccedilatildeo hipoacuteteses induccedilotildees deduccedilotildees dialeacutetica dialoacutegica e experimentaccedilatildeo

DESENHO DA PESQUISA Natureza da Pesquisa interativa baacutesica versus aplicada Fases da Pesquisa 1ordf Pesquisa exploratoacuteria Definiccedilatildeo do problema e referencial teoacutericoTeacutecnica

utilizada elaboraccedilatildeo de um modelo de anaacutelise de conteuacutedo para apreciaccedilatildeo criacutetica ao BSC 2ordf Elaboraccedilatildeo do Modelo Modelagem conceitual incorporada ao BSC 3ordfAprimoramento do modeloEstudo de caso Teacutecnicas utilizadas entrevista semi-estruturada observaccedilatildeo

TIPO DE CONHECIMENTO CIENTIacuteFICO GERADO Proposta de inovaccedilatildeo cientiacutefica Adoccedilatildeo do novo paradigma agrave gestatildeo estrateacutegica organizacional a abordagem quacircntica da ciecircncia Modelagem Conceitual adaptativa ao BSC por meio do aporte teoacuterico das Ciecircncias da Complexidade

APRECIACcedilAtildeO

CRIacuteTICA

Figura 4 Delineamento Metodoloacutegico da pesquisa

Nesta investigaccedilatildeo concebe-se o BSC como um sistema adaptativo

complexo Sob os fundamentos dos estudos de Stacey (1996) presume-se que o

sistema operando agrave beira do caos no paradoxo entre a ordem estabelecida

(estrutura formal

administraccedilatildeo ordinaacuteria) e a desordem (estrutura informal

administraccedilatildeo extraordinaacuteria) cria-se um espaccedilo para a inovaccedilatildeo e criatividade A

auto-organizaccedilatildeo do sistema ocorre no processo dialeacutetico na busca de unidade

harmonia nas contradiccedilotildees sistecircmicas

Morgan (1996 p265) apresenta os princiacutepios da obra de Frederick Engel a Dialeacutetica da Natureza

1 A interpretaccedilatildeo muacutetua dos opostos (luta ou unidade)

relaciona-se a processos de mudanccedilas auto-gerados em que

os fenocircmenos mudam a si proacuteprios como resultado de tensotildees em face dos seus opostos

56

2 A negaccedilatildeo da negaccedilatildeo

explica como a mudanccedila pode assumir um caraacuteter

de desenvolvimento no sentido de que cada negaccedilatildeo rejeita uma forma anterior

embora mantenha ainda algo desta antiga forma

3 A transformaccedilatildeo da quantidade em qualidade

Na natureza existem muitos

processos nos quais mudanccedilas em quantidade eventualmente levam a eventos

catastroacuteficos que levam a mudanccedilas na qualidade

Segundo Stacey (1996) a partir do caos gerado pelos paradoxos e conflitos

entre a manutenccedilatildeo do paradigma atual e a introduccedilatildeo de um novo ocorre uma

evoluccedilatildeo dialeacutetica atraveacutes da pressatildeo para a siacutentese e auto-organizaccedilatildeo Deduz-se

pelo exposto que o pensamento dialeacutetico estaacute impliacutecito nas ciecircncias da

complexidade sendo dessa forma inerente a este estudo

Ao estudar o BSC dentro da abordagem quacircntica da ciecircncia assume-se o

fato de que o observador eacute uma parte integral da experiecircncia e aquilo que ele ou

ela decide observar tem um papel crucial na determinaccedilatildeo do que vai acontecer Na

descriccedilatildeo dos fenocircmenos o papel dos agentes como observadores humanos e sua

consciecircncia assumem um papel essencial justificando dessa forma o enfoque

fenomenoloacutegico deste estudo

Segundo TRIVINOS (1987 p 41-42) a fenomenologia eacute uma tendecircncia

dentro do idealismo filosoacutefico e dentro deste ao idealismo subjetivo que se dedica

ao estudo das essecircncias a essecircncia da percepccedilatildeo a essecircncia da consciecircncia

Trata de descrever natildeo de explicar os dados atraveacutes dos fenocircmenos fazendo uso

da consciecircncia intencional perante o objeto

A observaccedilatildeo enquanto ato de percepccedilatildeo de intuiccedilatildeo e consciecircncia do pesquisador

estaacute presente no instante em que o mesmo contextualiza a abordagem cientiacutefica

com as teorias e ao BSC neste estudo Na fase exploratoacuteria do estudo

(fundamentaccedilatildeo teoacuterica) bem como no aprimoramento do modelo por meio do

estudo de caso na relaccedilatildeo sujeito que observa (pesquisador) e objeto observado

(organizaccedilatildeo e colaboradores)

57

As hipoacuteteses estatildeo implicitamente inseridas na problematizaccedilatildeo nos objetivos

e nas bases do modelo proposto As induccedilotildees e deduccedilotildees no desenvolvimento do

estudo na fase exploratoacuteria e na fase de observaccedilatildeo da realidade empiacuterica por meio

do estudo de caso

As metodologias das correntes filosoacuteficas que nos permitem refletir sobre as

questotildees econocircmicas sociais e culturais da sociedade levam as organizaccedilotildees a

colocar a reflexatildeo a imaginaccedilatildeo no mesmo patamar de importacircncia que as teacutecnicas

e meacutetodos de avaliaccedilatildeo e gestatildeo organizacional tais como BSC EVA VBM ABC

ABM etc

A concepccedilatildeo dialeacutetica aplicada agrave definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo das estrateacutegias

organizacionais busca a eficiecircncia nas contradiccedilotildees sistecircmicas que ocorrem por

exemplo entre as operaccedilotildees e a produccedilatildeo Prioriza o desenvolvimento de

estrateacutegias que estimulem a criatividade e a iniciativa dos funcionaacuterios com

capacidade de resolver as questotildees do trabalho com autonomia participaccedilatildeo nos

lucros e flexibilidade para negociaccedilotildees inclusive no chatildeo de faacutebrica

Segundo Morgan (1996 p271) ao estabelecer-se relaccedilotildees dialeacuteticas natildeo se

estaacute abordando os processos lineares nos quais A eacute causa de B Ao contraacuterio

procuram-se oposiccedilotildees em que um lado do fenocircmeno tende a gerar a existecircncia de

outro O haacutebito de pensar linearmente tende a bloquear a capacidade de pensar

dialeticamente Dessa forma falha-se em perceber como as sementes do futuro se

acham sempre embutidas nas oposiccedilotildees que delineiam o presente

Neste contexto a dialeacutetica atua como uma alternativa metodoloacutegica para lidar

com as contradiccedilotildees sistecircmicas da estrateacutegia organizacional e de refletir sobre ela

de forma natildeo linear considerando-se as descontinuidades do sistema

A dialeacutetica (ser ou natildeo ser) se converte em dialoacutegica (posto que se possa ser

e natildeo ser) em uma abordagem quacircntica onde o dual e natildeo dual se embricam

permitindo uma descriccedilatildeo bem mais perto da realidade dos que as abordagens

reducionistas Neste estudo a estrateacutegia desdobrada no scorecard se ramifica

dialoacutegicamente em vertentes paralelas e justapostas duais e complementares

58

Segundo Morin (1998) no Pensamento dialoacutegico Morin (1998 duas loacutegicas

dois princiacutepios estatildeo unidos sem que a dualidade se perca nessa unidade daiacute vem

a ideacuteia de unidualidade para certos casos desse modo o homem eacute um ser unidual

totalmente bioloacutegico e totalmente cultural a um soacute tempo)

Por fim a experimentaccedilatildeo eacute realizada no estudo de caso comparativo

modelo geneacuterico Kaplan e Norton versus BSC como um SCA onde se busca

validar as lacunas e obstaacuteculos agrave implementaccedilatildeo apontados no estudo exploratoacuterio e

aprimorar a modelagem adaptativa proposta

233 DESENHO DA PESQUISA

No desenho de pesquisa classifica-se a pesquisa quanto a sua natureza e

planeja-se as fases do estudo definindo-se o tipo de conhecimento a ser gerado

2331 Natureza da Pesquisa

A pesquisa pode ser classificada quanto a natureza em baacutesica aplicada ou

experimental

Segundo Silva e Menezes (2005 p20) sob o ponto de vista da sua natureza

a pesquisa pode ser classificada em baacutesica e aplicada

De acordo com os autores supracitados a pesquisa baacutesica objetiva gerar

conhecimentos novos uacuteteis sem aplicaccedilatildeo praacutetica prevista e a pesquisa aplicada tem

por finalidade gerar conhecimentos para aplicaccedilatildeo praacutetica e dirigidos agrave soluccedilatildeo de

problemas especiacuteficos

2332 Fases da Pesquisa

A presente pesquisa constituiu-se de trecircs fasesexploratoacuteria elaboraccedilatildeo do modelo e estudo de caso

- Pesquisa exploratoacuteria

A pesquisa exploratoacuteria constituiu-se de pesquisa bibliograacutefica e estado da

arte documental sobre o BSC Estrateacutegia organizacional Abordagens de pesquisa

59

mecanicista e quacircntica Ciecircncias da Complexidade Fiacutesica Quacircntica Teoria Geral de

Sistemas Teoria do Caos e Teoria da Complexidade A anaacutelise de conteuacutedo foi a

teacutecnica de pesquisa utilizada para a elaboraccedilatildeo de um modelo de apreciaccedilatildeo criacutetica

textual para avaliaccedilatildeo do BSC

A apreciaccedilatildeo criacutetica ao BSC constitui-se da pesquisa exploratoacuteria e

observaccedilatildeo do processo de implementaccedilatildeo do BSC modelo geneacuterico Kaplan e

Norton O estudo exploratoacuterio constituiu-se na revisatildeo bibliograacutefica e siacutentese

inferencial das unidades de anaacutelise conforme modelo de apreciaccedilatildeo criacutetica textual

por meio da teacutecnica anaacutelise de conteuacutedo (ilustrado na figura 5) deste capiacutetulo

Permitiu a identificaccedilatildeo das lacunas e obstaacuteculos agrave eficaacutecia na sua implementaccedilatildeo

(capiacutetulo 1 problematizaccedilatildeo) bem como realizar-se inferecircncias sobre os elementos

que constituem o modelo geneacuterico (capiacutetulo 3 BSC)

Na terceira fase do estudo de caso (cf capiacutetulo 6 deste estudo) observa-se o

processo de implementaccedilatildeo em uma instituiccedilatildeo com o BSC consolidado e efetivado

no seu sistema gerencial Traccedila-se um paralelo entre as inferecircncias realizadas no

estudo exploratoacuterio e a sua verificaccedilatildeo na realidade empiacuterica concluindo-se dessa

forma a apreciaccedilatildeo criacutetica ao BSC

A elaboraccedilatildeo do BSC como um SCA consistiu de duas etapas o

desenvolvimento de uma modelagem conceptual e a dinacircmica de incorporaccedilatildeo ao

modelo geneacuterico Kaplan e Norton Para a elaboraccedilatildeo do modelo adaptativo ao BSC

realizou-se um estudo exploratoacuterio sobre a abordagem quacircntica da ciecircncia sob os

fundamentos das seguintes teorias fiacutesica quacircntica teoria dos sistemas

autopoieacuteticos teoria do caos e teoria da complexidade As referidas teorias satildeo

denominadas neste estudo de ciecircncias da complexidade porque substituem a

noccedilatildeo de simplicidade previsibilidade e linearidade do sistema pelo complexo

imprevisiacutevel e natildeo linear O aprimoramento da modelagem adaptativa proposta foi

realizado por meio de um estudo de caso

Gil (1989 p79) salienta que a maior utilidade do estudo de caso eacute verificada

nas pesquisas exploratoacuterias Por sua flexibilidade eacute recomendaacutevel nas fases iniciais

de uma investigaccedilatildeo sobre temas complexos para a construccedilatildeo de hipoacuteteses ou

reformulaccedilatildeo do problema

60

Nesta pesquisa o estudo de caso teve dois propoacutesitos preciacutepuos observar o

processo de implementaccedilatildeo do modelo geneacuterico BSC e elaborar o primeiro insight

para a aplicaccedilatildeo do modelo adaptativo proposto O BSC como um SCA uma

abordagem quacircntica agrave estrateacutegia O estudo de caso foi realizado em uma das

unidades do SENAI Santa Catarina o SENAI Satildeo Joseacute

O estudo de caso constituiu-se de trecircs fases A primeira consistiu na

apresentaccedilatildeo da proposta de estudo agrave direccedilatildeo do SENAI unidade de Satildeo Joseacute com

a finalidade de obter apoio e comprometimento A segunda compotildee-se de trecircs

etapas pesquisa sobre o histoacuterico da instituiccedilatildeo estrutura fiacutesica e gerencial

observaccedilatildeo do processo de implementaccedilatildeo do BSC com a finalidade de validar as

lacunas obstaacuteculos agrave sua eficaacutecia e diretrizes para o sucesso apontadas na fase

exploratoacuteria deste estudo fechamento da apreciaccedilatildeo criacutetica do BSC por meio da

realizaccedilatildeo de um paralelo entre a fase exploratoacuteria e a observaccedilatildeo da realidade

empiacuterica Na quarta fase visando o aprimoramento do modelo adaptativo proposto

elabora-se um desenho do BSC como um SCA uma abordagem quacircntica agrave

estrateacutegia

- Teacutecnicas e instrumentos de pesquisa utilizados no estudo de caso

As teacutecnicas e instrumentos de pesquisa utilizadas foram observaccedilatildeo anaacutelise

documental (plano de implementaccedilatildeo e relatoacuterios de anaacutelises criacuteticas do programa)

entrevista semi-estruturada com roteiros preacute-estabelecidos O roteiro atuou como um

referencial para as entrevistas Outras questotildees que surgiram no decorrer das

entrevistas foram registradas pela pesquisadora

Para o estudo do processo de implementaccedilatildeo do BSC no SENAI foi utilizado

o instrumento Roteiro entrevista semi-estruturada e observaccedilatildeo participante do BSC

SENAI unidade de Satildeo Joseacute (anexo A) Para a avaliaccedilatildeo da inteligecircncia racional

cognitiva e motivacional foi utilizado o instrumento Mapeamento das Inteligecircncias

do SENAI unidade de Satildeo Joseacute (anexo B)

O Representante da Direccedilatildeo - RD respaldado pelo Diretor da unidade

acompanhou todo o processo de estudo Disponibilizou as informaccedilotildees e

proporcionou a interaccedilatildeo necessaacuteria com os colaboradores criando um clima

61

favoraacutevel para a realizaccedilatildeo das entrevistas Os colaboradores entrevistados foram 1

consultor do Nuacutecleo de Gestatildeo Estrateacutegica do Departamento Regional do SENAIsc e

o comitecirc de gestatildeo da unidade de Satildeo Joseacute que eacute composto de 10 pessoas tendo

a seguinte constituiccedilatildeo o diretor da unidade o RD 4 facilitadores responsaacuteveis

pelos nuacutecleos de negoacutecios e 4 integrantes de nuacutecleos de apoio

O estudo de caso foi o primeiro insight para gerar as ferramentas de

operacionalizaccedilatildeo do modelo Consolidou a apreciaccedilatildeo criacutetica realizada na fase

exploratoacuteria do estudo ratificando algumas lacunas e desmistificando outras O

desenho do modelo proposto gerou o primeiro plano de implementaccedilatildeo no entanto

vaacuterias aplicaccedilotildees efetivas seratildeo necessaacuterias em organizaccedilotildees puacuteblicas e privadas

com a finalidade de aperfeiccediloar o modelo adaptativo proposto A dinacircmica do

desenvolvimento do estudo de caso com suas fases etapas e passos estaacute descrito

no capiacutetulo 6 deste estudo

234 TIPO DE CONHECIMENTO CIENTIacuteFICO GERADO

A presente pesquisa visa consolidar o novo paradigma da ciecircncia Constitui-

se numa proposta de inovaccedilatildeo cientiacutefica ao apresentar uma visatildeo contemporacircnea

ao pensamento estrateacutegico organizacional

a abordagem quacircntica A modelagem

conceptual adaptativa proposta

a dinacircmica de funcionamento de um Sistema

Complexo Adaptativo

SCA eacute incorporada ao BSC por meio da abordagem

quacircntica sob os fundamentos das ciecircncias da complexidade


TEXTUAL

O modelo de apreciaccedilatildeo criacutetica ao Balanced Scorecard por meio da teacutecnica

anaacutelise de conteuacutedo proposto tem o propoacutesito de contribuir para o enriquecimento

dos estudos de revisatildeo bibliograacutefica Constitui-se de uma anaacutelise teoacuterica num

enfoque qualitativo e dialeacutetico sob uma perspectiva holiacutestica e integrada

62

Segundo Trivinos (1987 p158) a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que

pode ser aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa

mas com aplicaccedilotildees diferentes

Bardin (1977 p 42) resume o termo anaacutelise de conteuacutedo

Um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise das comunicaccedilotildees visando obter por procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis inferidas) destas mensagens

Segundo o autor suprareferido a discussatildeo abordagem quantitativa versus

abordagem qualitativa marcou um volte-face na concepccedilatildeo da anaacutelise de conteuacutedo

Na primeira metade do seacuteculo XX o que marcava a especificidade deste tipo de

anaacutelise era o rigor e portanto a quantificaccedilatildeo O acontecimento o acidente e a

raridade possuem por vezes um sentido muito forte que natildeo deve ser abafado Em

conclusatildeo pode dizer-se que o caracteriza a anaacutelise qualitativa eacute o fato de a

inferecircncia

sempre que eacute realizada ser fundada na presenccedila do iacutendice (tema

palavra personagem etc) e natildeo sobre a frequumlecircncia de sua apariccedilatildeo em cada

comunicaccedilatildeo individual

Segundo Marconi e Lakatos (1996 p118) para a anaacutelise de conteuacutedo

seguem-se as mesmas etapas de uma pesquisa cientiacutefica definiccedilatildeo dos objetivos

escolha da amostra elaboraccedilatildeo dos instrumentos aplicaccedilatildeo dos instrumentos e

conclusatildeo Ressaltam dois aspectos que devem ser levados em consideraccedilatildeo na

elaboraccedilatildeo dos instrumentos de anaacutelise determinaccedilatildeo das categorias de

classificaccedilatildeo e escolha da unidade de anaacutelise isto eacute dos aspectos importantes do

material a ser classificado

De acordo com Bardin (1977 p29 traduccedilatildeo nossa) de uma maneira geral a

sutileza dos meacutetodos de anaacutelise de conteuacutedo corresponde aos seguintes objetivos

a ultrapassagem da incerteza e o enriquecimento da leitura Metodologicamente

confrontam-se ou completam-se duas orientaccedilotildees a verificaccedilatildeo prudente ou a

interpretaccedilatildeo brilhante

63

Por outro lado adverte Trivinos (1987 p 159) o meacutetodo de anaacutelise de

conteuacutedo em alguns casos pode servir de auxiliar para instrumento de pesquisa de

maior profundidade e complexidade como o eacute por exemplo o meacutetodo dialeacutetico

Neste caso a anaacutelise de conteuacutedo forma parte de uma visatildeo mais ampla e funde-se

nas caracteriacutesticas do enfoque dialeacutetico

O modelo de anaacutelise de conteuacutedo proposto tem como suporte teoacuterico os

estudos de Bardin (977) Krippendorff (1980) Trivinos (1987) Ander- Egg (1971)

Minayo (1994) e Marconi e Lakatos O modelo de anaacutelise proposto segue uma

abordagem filoacutesofica de raciociacutenio dialeacutetico de enfoque qualitativo na medida em

que busca a unidade nas contradiccedilotildees sistecircmicas considerando a dinacircmica do

processo que integra as diferentes percepccedilotildees dos atores envolvidos

Contrapondo-se a um enfoque positivista o modelo assume suas

caracteriacutesticas natildeo determiniacutesticas e natildeo lineares de anaacutelise com a finalidade de

flexibilizar as interaccedilotildees entre as variaacuteveis de forma a proporcionar riqueza e

criatividade nas inferecircncias e interpretaccedilotildees Mas paralelamente considera o rigor

cientiacutefico e a objetividade caracteriacutesticas necessaacuterias para que a proposta seja

desenvolvida de maneira sistemaacutetica e loacutegica seguindo os preceitos da pesquisa

cientiacutefica

De uma forma sucinta descreve-se as etapas d o modelo de apreciaccedilatildeo

criacutetica textual aplicado ao BSC por meio da teacutecnica anaacutelise de conteuacutedo (cf figura 5)

Leitura Flutuante

Consiste de uma leitura preacutevia da literatura baacutesica sobre o tema Inicialmente

procedeu-se a uma leitura preacutevia dos livros que apresentam o modelo geneacuterico do

BSC Kaplan e Norton (1997) Kaplan e Norton (2000) Olve Roy e Wetter (2001) e

Campos (1998)

64

- Objetivos da anaacutelise de conteuacutedo do BSC

Obter uma visatildeo holiacutestica sistecircmica e integrada das diferentes abordagens

contidas nas bibliografias objeto de estudo por meio da realizaccedilatildeo de inferecircncias nas

unidades analisadas

Figura 5 Modelo de Apreciaccedilatildeo criacutetica textual anaacutelise de conteuacutedo aplicada ao BSC

Seleccedilatildeo do material bibliograacutefico

Apoacutes a leitura flutuante percebeu-se as diferentes abordagens do meacutetodo

sendo necessaacuterio um estudo mais aprofundado para permitir uma anaacutelise criacutetica

mais apurada Para a realizaccedilatildeo deste propoacutesito selecionou-se as mesmas obras

utilizadas na leitura flutuante acrescentando-se tambeacutem novas obras artigos da

internet artigos eletrocircnicos de anais de congressos artigos de revistas cientiacuteficas

dissertaccedilotildees e teses Foi incluiacutedo na literatura baacutesica de anaacutelise o livro Mapas

Estrateacutegicos publicado pelos idealizadores do BSC no ano de 2004

ANAacuteLISE DE CONTEUacuteDO

Avaliaccedilatildeo qualitativa ETAPAS

Preacute-anaacutelise

Leitura Flutuante

Formulaccedilatildeo dos objetivos

Seleccedilatildeo material bibliograacutefico Escolha das unidades de anaacutelise

Inferecircncias e interpretaccedilatildeo

Conceito Modelo Kaplan e Norton pensamento estrateacutegico perspectivas objetivos

indicadores metas e iniciativas Princiacutepios Mapa Estrateacutegico Processo de Construccedilatildeo

65

Escolha das unidades de anaacutelise

Apoacutes a leitura de reconhecimento do assunto investigado faz-se a seleccedilatildeo

das unidades textuais a serem passiacuteveis de anaacutelise Apoacutes familiarizar-se com o do

BSC optou-se pelos elementos que constituem o seu modelo geneacuterico

selecionando-se as seguintes unidades de anaacutelise Conceito Modelo Geneacuterico

Princiacutepios Mapa Estrateacutegico e Processo de Construccedilatildeo

Inferecircncias e interpretaccedilotildees

Com base no material bibliograacutefico selecionado realizou-se um estudo

aprofundado considerando-se as unidades de anaacutelise selecionadas Procedeu-se agraves

inferecircncias cuja siacutentese e principais resultados satildeo apresentados no capiacutetulo 3 na

seccedilatildeo referente agrave apreciaccedilatildeo criacutetica ao BSC

CAPIacuteTULO 3 O BALANCED SCORECARD

Este capiacutetulo apresenta uma apreciaccedilatildeo criacutetica ao Balanced Scorecard - BSC

por meio da teacutecnica anaacutelise de conteuacutedo segundo o modelo proposto apresentado

no capiacutetulo 2 deste estudo (cf Figura 5) Constitui-se de duas partes A primeira

apresenta o modelo Kaplan e Norton

a evoluccedilatildeo histoacuterica de seus estudos e a

arquitetura do modelo geneacuterico A segunda parte expotildee a revisatildeo da literatura e

siacutentese das inferecircncias das unidades de anaacutelise do BSC - conceito pensamento

estrateacutegico perspectivas princiacutepios mapa estrateacutegico e processo de construccedilatildeo

Por fim realizam-se as consideraccedilotildees finais sobre o capiacutetulo

31 HISTOacuteRICO DO BSC

O BSC surgiu como uma alternativa para a gestatildeo organizacional concebido

inicialmente para a mensuraccedilatildeo de desempenho financeiro Posteriormente seus

estudos o vincularam agrave estrateacutegia organizacional

Segundo Kaplan e Norton (1997 p vii) os estudos que deram origem ao

BSC iniciaram-se numa unidade de pesquisa da KPMG do Instituto Nolan Norton a

qual patrocinou um estudo de um ano entre diversas empresas intitulado Measuring

Perfomance in the Organization of the Future David Norton executivo principal do

Nolan Norton foi liacuteder do estudo o qual teve Robert Kaplan como consultor

acadecircmico

Os estudos foram motivados pela crenccedila de que os meacutetodos existentes para

avaliaccedilatildeo de desempenho empresarial baseados em dados contaacutebeis e financeiros

estavam se tornando obsoletos e prejudiciais a capacidade das empresas de criar

valor econocircmico para o futuro A aplicaccedilatildeo do BSC em vaacuterias empresas privadas e

instituiccedilotildees sem fins lucrativos o consolidaram como um sistema gerencial

estrateacutegico A eficaacutecia do modelo nas vaacuterias experiecircncias de implementaccedilotildees

motivou os autores a publicar no ano de 1996 o livro A Estrateacutegia em Accedilatildeo com a

finalidade de disseminar o Balanced Scorecard

67

O livro Estrateacutegia em accedilatildeo teve como principal propoacutesito consolidar o BSC

como sistema gerencial de aprendizado comunicaccedilatildeo e mediccedilatildeo da estrateacutegia No

entanto seus idealizadores ao lanccedilar o segundo livro Organizaccedilatildeo orientada para

a estrateacutegia (Kaplan e Norton 2000) buscam agregar ao BSC a concepccedilatildeo de um

programa de mudanccedila por meio dos princiacutepios da organizaccedilatildeo orientada para a

estrateacutegia base do segundo livro

Kaplan e Norton (2000) por meio da experiecircncia que adquiriram na

implementaccedilatildeo do BSC em vaacuterias organizaccedilotildees constataram um problema que natildeo

haviam percebido quanto da concepccedilatildeo do meacutetodo - como implementar novas

estrateacutegias Nesta obra a estrateacutegia se converte em um processo contiacutenuo a ser

executado natildeo apenas pela alta administraccedilatildeo mas por todos na organizaccedilatildeo

Neste trabalho surgiu o mapa estrateacutegico como uma ferramenta que representa

graficamente as relaccedilotildees de causa e efeito dos objetivos e indicadores das

perspectivas do scorecard

Por fim na sua uacuteltima obra Kaplan e Norton (2004) enfatizam o mapa

estrateacutegico como uma ferramenta tatildeo importante quanto o proacuteprio BSC no livro

Mapas estrateacutegicos Apresentam uma sistemaacutetica de descriccedilatildeo da estrateacutegia com

o intuito de demonstrar a sua dinacircmica um modelo de mediccedilatildeo dos ativos

intangiacuteveis e uma ampla variedade de indicadores sociais ambientais e econocircmicos

32 MODELO GENEacuteRICO DO BSC CONCEPCcedilAtildeO E ARQUITETURA

O BSC eacute um instrumento gerencial que executa a estrateacutegia organizacional a

partir do pensamento estrateacutegico (missatildeo visatildeo valores e estrateacutegia) por meio de

quatro perspectivas baacutesicas financeira clientes processos internos e aprendizado e

crescimento As perspectivas satildeo desdobradas em objetivos indicadores metas e

iniciativas A integraccedilatildeo da estrateacutegia agraves medidas eacute realizada pelas relaccedilotildees de

causa e efeito entre as perspectivas as quais induzem um enfoque sistecircmico agrave

estrateacutegia

Na arquitetura do modelo (cf Figura 6) observa-se a visatildeo e estrateacutegia sendo

desdobradas nas quatro perspectivas baacutesicas O processo inicia a partir da

68

perspectiva financeira perpassa pelas perspectivas dos clientes e processos

internos Finaliza na perspectiva de aprendizado e crescimento a qual eacute a base e

vetor impulsionador do sucesso da estrateacutegia organizacional

APRENDIZADO E CRESCIMENTOPara atingir nossa

visatildeocomopreservaremos

nossa capacidadede mudar emelhorar

Visatildeo e Estrateacutegia

CLIENTESPara atingirnossa visatildeocomo deveremosser vistos pornossos clientes

Objetivos Indicadores Metas IniciativasPROCESSOS INTERNOSPara satisfazer

nossos acionistase clientes emquais processos denegoacutecios deveremosnos sobressair

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

FINANCEIRAPara termos

sucessofinanceirocomo deveremosser vistos por nossosacionistas



Figura 6 Definindo as relaccedilotildees de causa e efeito da estrateacutegia

Adaptado de Kaplan e Norton (2000 p89)

Segundo Kaplan e Norton (2000 p 88) o BSC define um conjunto de

objetivos e atividades de curto prazo os vetores que diferenciaratildeo a empresa dos

concorrentes e criaratildeo valor de longo prazo para os clientes e acionistas os

resultados O processo comeccedila do geral para o particular (top-down) definindo com

nitidez a estrateacutegia sob a perspectiva do acionista e do cliente

Prosseguem Kaplan e Norton (2000 p90) a arquitetura do BSC comeccedila com

os resultados almejados tanto os de natureza financeira como os referentes aos

69

clientes e em seguida se movimenta para a proposiccedilatildeo de valor para os processos

de negoacutecio e para a infra-estrutura que satildeo os vetores de mudanccedila As relaccedilotildees

entre os vetores e os resultados almejados constituem as hipoacuteteses que definem a

estrateacutegia

Por outro lado advertem Kaplan e Norton (1997 p35) as quatro perspectivas

do BSC tecircm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado

Mas elas devem ser consideradas um modelo natildeo uma camisa de forccedila

Dependendo das circunstacircncias do setor e da estrateacutegia de uma unidade de

negoacutecios eacute possiacutevel que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas

complementares

Complementando este enfoque Campos (1998 p 61 62) ao referir-se aos

indicadores do BSC argumenta que as empresas que desejam adotar a

metodologia devem buscar a melhor composiccedilatildeo de indicadores para acompanhar

todos os negoacutecios e natildeo se restringir unicamente agraves quatro perspectivas baacutesicas

traccediladas pelos professores Kaplan e Norton Relata que ao niacutevel taacutetico e

operacional os indicadores que devem ser representados com maior ecircnfase satildeo os

que permitirem acompanhar os fatores criacuteticos de sucesso das respectivas

organizaccedilotildees

Segundo Kaplan e Norton (1997 p37) o BSC se aplica melhor a unidades

estrateacutegicas de negoacutecios (SBUs) Uma SBU ideal para o BSC executa atividades ao

longo de toda a cadeia de valores inovaccedilatildeo operaccedilotildees marketing distribuiccedilatildeo

vendas e serviccedilo Deve possuir seus proacuteprios produtos e clientes canais de

marketing e distribuiccedilatildeo instalaccedilotildees de produccedilatildeo e uma estrateacutegia bem definida

De acordo com Kaplan e Norton (2000 pp 142-144) a interligaccedilatildeo entre as

medidas do scorecard eacute realizada por meio de relaccedilotildees de causa e efeito entre as

perspectivas O scorecard eacute constituiacutedo a partir da estrateacutegia subjacente da

organizaccedilatildeo As empresas desenvolvem e usam o scorecard para traduzir suas

estrateacutegias em relacionamentos interconectados de causa e efeito que podem ser

compreendidos e difundidos em toda a organizaccedilatildeo

70

Kaplan e Norton (2000 p 34) ao estudar o BSC como o centro do processo

gerencial das organizaccedilotildees focalizadas na estrateacutegia argumentam que o BSC

fornece um referencial de anaacutelise da estrateacutegia utilizada para a criaccedilatildeo de valor sob

quatro diferentes perspectivas

1Financeira a estrateacutegia de crescimento rentabilidade e risco sob a perspectiva

do acionista

2Cliente a estrateacutegia de criaccedilatildeo de valor e diferenciaccedilatildeo sob a perspectiva do

cliente

3Processos de negoacutecio internos as prioridades estrateacutegicas de vaacuterios processos

de negoacutecio que criam satisfaccedilatildeo para os clientes e acionistas

4Aprendizado e Crescimento as prioridades para o desenvolvimento de um clima

propiacutecio agrave mudanccedila organizacional agrave inovaccedilatildeo e ao crescimento

Segundo Kaplan e Norton (1997 p 259) para muitas empresas o scorecard

consolida a fase inicial de um novo processo gerencial a traduccedilatildeo da visatildeo e da

estrateacutegia em objetivos e indicadores que possam ser comunicados aos atores

internos e externos da organizaccedilatildeo Os executivos assumem o compromisso e a

responsabilidade de realizar a visatildeo organizacional estabelecendo metas de longo

prazo para os indicadores estrateacutegicos direcionando iniciativas estrateacutegicas e

recursos e escolhendo marcos de referecircncia de curto prazo que decircem rumo agrave

estrateacutegia

- Integraccedilatildeo das medidas agrave estrateacutegia por meio de relaccedilotildees de causa e efeito

De acordo com Kaplan e Norton (1997 2000 2004) a integraccedilatildeo das

medidas do BSC agrave estrateacutegia se daacute pelas relaccedilotildees de causa e efeito entre os

objetivos e medidas das perspectivas do scorecard

De acordo Kaplan e Norton (1997 p155) um scorecard adequadamente

elaborado deve contar a histoacuteria da estrateacutegia da unidade de negoacutecios atraveacutes de

uma sequumlecircncia de relaccedilotildees de causa e efeito O sistema de mensuraccedilatildeo deve

explicitar as relaccedilotildees (hipoacuteteses) entre os objetivos (e as medidas) nas diversas

perspectivas de modo que possam ser gerenciadas e validadas

71

Segundo Kaplan e Norton (2000 p169) tornando explicitas as hipoacuteteses de

causa e efeito da estrateacutegia os executivos podem testaacute-las e adaptaacute-las agrave medida

que aprendem melhor sua implementaccedilatildeo e eficaacutecia Sem relaccedilotildees explicitas de

causa e efeito natildeo existe aprendizado estrateacutegico

Complementam Kaplan e Norton (2004 p 7) partindo da hipoacutetese de que os

resultados financeiros soacute seratildeo alcanccedilados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos

A proposiccedilatildeo de valor para os clientes descreve como gerar vendas e aumentar a

fidelidade dos clientes-alvo Os processos internos criam e cumprem a proposiccedilatildeo

de valor para os clientes Os ativos intangiacuteveis que respaldam os processos internos

sustentam os pilares da estrateacutegia O alinhamento dos objetivos nessas quatro

perspectivas eacute a chave para a criaccedilatildeo de valor e portanto para a criaccedilatildeo de uma

estrateacutegia focada e dotada de consistecircncia interna

Segundo Kaplan e Norton (1997 p32) um bom BSC deve tambeacutem conter

uma combinaccedilatildeo de medidas de resultado e vetores de desempenho ou seja deve

traduzir a estrateacutegia da unidade de negoacutecios sob a forma de um conjunto articulado

de medidas que definam tanto os objetivos estrateacutegicos de longo prazo quanto os

mecanismos para alcanccedilar esses objetivos

De acordo com Olve Roy e Wetter (2001) sempre eacute enfatizado que devemos

buscar um equiliacutebrio adequado entre os condutores da performance e as medidas de

resultados

em outras palavras entre as medidas que descrevem o que fazemos e

os efeitos obtidos Em um BSC as medidas de resultado estatildeo combinadas com as

medidas que descrevem os recursos gastos ou as atividades realizadas

Constata-se que na abordagem sobre as medidas que integram o BSC vaacuterias

nomenclaturas diferentes satildeo utilizadas com o mesmo significado Medidas de

resultado satildeo utilizadas por Olve Roy e Wetter (2001) jaacute Kaplan e Norton (1997

2001) usam os seguintes - termos ao referir-se as mesmas indicadores de fatos

medidas essenciais de resultado indicadores de ocorrecircncias (lagging indicators) o

termo condutores de performance utilizado por Olve Roy e Wetter (2001) com o

mesmo sentido eacute referenciado por Kaplan e Norton (1997 2001) atraveacutes das

72

seguintes palavras vetores de desempenho ou indicadores de tendecircncia (leading

indicators)

A fim de buscar uma uniformidade semacircntica nos conceitos que integram o

BSC adotar-se-aacute neste estudo a nomenclatura utilizada pelo Grupo de Engenharia e

Anaacutelise de Valor

GAVprojetos do Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de

Produccedilatildeo da Universidade Federal de Santa Catarina

PPGEPUFSC Ao referir-se

as medidas de resultados utilizar-se-aacute o termo indicadores de ocorrecircncia e aos

vetores de desempenho - indicadores de tendecircncia

33 INFERENCIAS DAS UNIDADES DE ANAacuteLISE DO BSC

Seguindo-se o modelo de anaacutelise de conteuacutedo para avaliaccedilatildeo textual no

capiacutetulo 2

metodologia inicialmente apresenta-se a revisatildeo bibliograacutefica das

unidades de anaacutelise selecionadas para fins de apreciaccedilatildeo criacutetica A seguir expotildee-se

uma siacutentese das inferecircncias das unidades objeto de estudo conceito pensamento

estrateacutegico perspectivas princiacutepios mapa estrateacutegico e processo de construccedilatildeo As

unidades de anaacutelise objeto deste estudo permitem uma variedade muito grande de

interpretaccedilotildees As inferecircncias realizadas tem o propoacutesito de ressaltar os principais

pontos que na percepccedilatildeo do pesquisador merecem ser destacados

Em um segundo momento relata-se as diretrizes sugeridas por alguns

estudiosos visando garantir a eficaacutecia na implementaccedilatildeo do sistema Conclui-se este

capiacutetulo elaborando-se as consideraccedilotildees finais sobre o estudo exploratoacuterio do BSC

331 CONCEITO

O BSC visa essencialmente desencadear o processo de execuccedilatildeo da

estrateacutegia organizacional O modelo geneacuterico consiste no desdobramento da visatildeo e

estrateacutegia organizacional por meio de quatro perspectivas baacutesicas Caracteriza-se

por uma visatildeo holiacutestica e integrada No entanto este conceito geneacuterico apresenta

distintas interpretaccedilotildees e aplicaccedilotildees que variam de acordo com as percepccedilotildees dos

73

pesquisadores e consultores e consequumlentemente das correntes de estudo sobre


De acordo com Kaplan e Norton (1997) o BSC eacute utilizado pelas organizaccedilotildees

natildeo somente como um sistema de mediccedilatildeo de desempenho mas tambeacutem como um

sistema gerencial essencial O BSC cria uma estrutura uma linguagem para

comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar os funcionaacuterios

sobre os vetores do sucesso atual e futuro O BSC deve ser utilizado como um

sistema de comunicaccedilatildeo informaccedilatildeo e aprendizado natildeo como um sistema de

controle

Kaplan e Norton (2000 pp 27-28) ao incorporarem a gestatildeo da mudanccedila ao

BSC por meio dos princiacutepios das organizaccedilotildees orientadas para a estrateacutegia

salientam que O programa do BSC comeccedila com o reconhecimento de que natildeo se

trata de um projeto de mensuraccedilatildeo mas sim de um programa de mudanccedila A

mudanccedila ocorre em duas fases mobilizaccedilatildeo e governanccedila

Olve Roy e Wetter (2001 p 17) apresentam a seguinte definiccedilatildeo para o

termo Balanced Scorecard

Segundo a definiccedilatildeo do dicionaacuterio Merriam-Webster o substantivo score marcaccedilatildeo em portuguecircs eacute registro de pontos que eacute feito (como em um

jogo) Para o verbo haacute outra definiccedilatildeo atribuir um grau Quando falamos de um Balanced Scorecard queremos dizer que o grau deve refletir um equiliacutebrio entre os vaacuterios elementos importantes da performance (desempenho) Noacutes achamos importante que o scorecard seja visto natildeo somente como um registro dos resultados alcanccedilados Egrave igualmente importante que ele seja usado para indicar os resultados esperados

Para Olve Roy e Wetter (2001 p viii grifo nosso) a pretensatildeo maacutexima de

um BSC eacute criar uma organizaccedilatildeo de aprendizagem No entanto ressaltam que os

scorecards no contexto do controle de gerenciamento pode ser usado para fins

estrateacutegicos bem como para fins operacionais e um projeto de um processo bem

sucedido tem que refletir isso Ao definirem os scorecards como um conceito geral

no controle do gerenciamento enfatizam que os mesmos devem funcionar como

uma linguagem um modo conciso de descrever a missatildeo de um negoacutecio e quatildeo

bem ele estaacute indo

74

Campos (1998 pp 23-24) apresenta a seguinte definiccedilatildeo para o BSC

[]mudanccedilas bem sucedidas requerem o alinhamento da estrateacutegia a longo prazo (a Visatildeo de Futuro do Liacuteder e a definiccedilatildeo de Missatildeo da Equipe de Gestatildeo) com os objetivos de meacutedio prazo (os fatores criacuteticos de sucesso das Unidades de Negoacutecio) e no curto prazo destes objetivos entre si sempre considerando pelo menos as quatro perspectivas baacutesicas do BSC

Prossegue o referido autor destacando que todas as mudanccedilas para serem

bem sucedidas requerem o alinhamento da estrateacutegia da organizaccedilatildeo e dos

fornecedores no objetivo comum processos de mudanccedila implementados de modo

bem planejado lideranccedila firme presente e engajada

o que alguns chamam de

comprometimento medidas efetivas de avaliaccedilatildeo do desempenho de

reconhecimento e de recompensa que fomentem a satisfaccedilatildeo dos colaboradores

Olve Roy e Wetter (2001 pp 6-7) acrescentam ao modelo baacutesico do BSC

as dimensotildees de tempo ontem hoje e amanhatilde O ontem eacute enfatizado na

perspectiva financeira a qual corresponde a uma visatildeo retrospectiva da

organizaccedilatildeo o hoje na perspectiva do cliente e na perspectiva dos processos

internos corresponde ao momento presente e o amanhatilde na perspectiva de

aprendizado e crescimento relaciona-se a uma anaacutelise prospectiva do futuro da

organizaccedilatildeo

Campos (1998 p61 grifo nosso) seguindo similar loacutegica de raciociacutenio dos

autores suprareferidos ao traduzir o BSC como um cenaacuterio balanceado que integra

medidas financeiras e natildeo financeiras argumenta que os resultados financeiros

resultantes de accedilotildees jaacute tomadas eacute complementado pelas medidas operacionais de

satisfaccedilatildeo dos clientes dos processos internos e do crescimento e aprendizado ou

seja dos elementos baacutesicos que conduzem a empresa para o futuro desempenho

financeiro do negoacutecio

Para Frigo (2002 p1) o BSC eacute uma poderosa ferramenta de administraccedilatildeo

para execuccedilatildeo de estrateacutegia Quando usada como uma verdadeira mediccedilatildeo

(pontuaccedilatildeo) da estrateacutegia natildeo soacute pode ajudar para gerenciar a execuccedilatildeo da

estrateacutegia mas tambeacutem refinaacute-la

75

O meacutetodo BSC eacute muito amplo gerando espaccedilo para vaacuterias interpretaccedilotildees e

pesquisas sendo reconhecido em vaacuterios paiacuteses Isto tem gerado vaacuterios estudos

acadecircmicos bem como distintas aplicaccedilotildees por empresas de consultorias

produzindo dessa forma uma gama de produtos diferenciados tais como softwares

de implementaccedilatildeo do BSC livros artigos dissertaccedilotildees de mestrado e teses de

doutorados etc

O quadro 4 apresenta uma siacutentese das principais inferecircncias sobre o conceito do BSC

Unidades de Anaacutelise

Material analisado Autores e ano

Inferecircncias

A Estrateacutegia em Accedilatildeo Kaplan e Norton (1997)

Sistema gerencial essencial de aprendizado

comunicaccedilatildeo e mensuraccedilatildeo da estrateacutegia

Cenaacuterio Balanceado Campos (1998)

Incorpora a visatildeo estrateacutegica os aleacutem dos

objetivos de longo e curto prazo os objetivos de meacutedio

prazo (fatores criacuteticos de sucesso)

Organizaccedilatildeo Orientada para a estrateacutegia

Kaplan e Norton (2000)

Incorpora ao BSC o propoacutesito de atuar como um programa de mudanccedila por

meio dos princiacutepios da organizaccedilatildeo orientada para

a estrateacutegia Foco na implementaccedilatildeo de novas

estrateacutegias Condutores da Performance

Olve Roy e e wetter (2001)

Organizaccedilatildeo de Aprendizagem

Controle do gerenciamento Considera tambeacutem os

objetivos de meacutedio prazo (fatores criacuteticos de sucesso

CONCEITO

Mapas Estrateacutegicos Kaplan e Norton (2004)

Introduz uma descriccedilatildeo da dinacircmica da estrateacutegia

partindo da definiccedilatildeo dos temas estrateacutegicos

classificaccedilatildeo dos processos internos e descriccedilatildeo

mediccedilatildeo e alinhamento dos ativos intangiacuteveis agrave

estrateacutegia

Quadro 5 Siacutentese das inferecircncias do Conceito do BSC

Observa-se que Kaplan e Norton (1997) enfatizam o BSC como um sistema

de comunicaccedilatildeo mensuraccedilatildeo descriccedilatildeo e aprendizado estrateacutegico Olve Roy e

Wetter (2001) salientam o BSC como um sistema de aprendizagem estrateacutegica Jaacute

Campos (1998) e Kaplan e Norton(2000) o concebem tambeacutem como um programa

76

de mudanccedila Kaplan e Norton (2004) Frigo (2002) destacam o BSC como uma

ferramenta de descriccedilatildeo e execuccedilatildeo da dinacircmica da estrateacutegia

Deduz-se que o BSC eacute concebido como um sistema gerencial estrateacutegico

holiacutestico sob uma abordagem sistecircmica e integrada de descriccedilatildeo comunicaccedilatildeo

aprendizado e mensuraccedilatildeo da estrateacutegia

332 PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO

3321 Visatildeo Missatildeo e Fatores Criacuteticos de Sucesso

O processo de desdobramento da estrateacutegia em perspectivas inicia com a

definiccedilatildeo do pensamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo Haacute vaacuterias abordagens sobre o

pensamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo sob a oacutetica de distintas correntes de

estudos

Segundo Kaplan e Norton (2004) a visatildeo eacute uma declaraccedilatildeo concisa que

define as metas a meacutedio e a longo prazos da organizaccedilatildeo Deve representar a

perspectiva externa ser orientada para o mercado e deve expressar

geralmente

em termos motivadores ou visionaacuterios

como a organizaccedilatildeo quer ser percebida

pelo mundo A missatildeo e os valores essenciais que a acompanham mantecircm-se

bastante estaacuteveis no tempo A missatildeo eacute uma declaraccedilatildeo concisa com foco interno

da razatildeo de ser da organizaccedilatildeo do propoacutesito baacutesico para o qual se direcionam suas

atividades e dos valores que orientam as atividades dos empregados Tambeacutem deve

descrever como a organizaccedilatildeo espera competir no mercado e fornecer valor aos

clientes

De acordo com Kaplan e Norton (1997) o processo de traduzir a visatildeo e

estrateacutegia tem iniacutecio com um trabalho de equipe da alta administraccedilatildeo com a

finalidade de estabelecer os objetivos estrateacutegicos relacionados a perspectiva

financeira - onde as metas financeiras devem priorizar a receita e o crescimento de

mercado a lucratividade ou a geraccedilatildeo do fluxo de caixa e a perspectiva dos clientes

onde a equipe gerencial deve ser clara quanto aos segmentos de clientes e

mercados pelos quais estaraacute competindo

77

Para Kaplan e Norton (2001 2004) a visatildeo cria a imagem do destino a

estrateacutegia define a loacutegica de concretizaccedilatildeo da visatildeo as quais satildeo complementos

essenciais A visatildeo da organizaccedilatildeo pinta um quadro do futuro que ilumina a trajetoacuteria

da organizaccedilatildeo e ajuda os indiviacuteduos a compreender por que e como devem apoiar

a organizaccedilatildeo

Prosseguem os referidos autores a estrateacutegia desenvolve-se e evolui com o

tempo para atender agraves condiccedilotildees em mutaccedilatildeo impostas pelo ambiente externo e

pelas competecircncias internas Natildeo eacute um processo isolado eacute uma das etapas de um

processo contiacutenuo loacutegico que movimenta toda a organizaccedilatildeo desde a declaraccedilatildeo da

missatildeo de alto niacutevel ateacute o trabalho executado pelos empregados da linha de frente e

de suporte

Para Olve Roy e Wetter (2001 p45) o propoacutesito da visatildeo eacute orientar

controlar e desafiar uma organizaccedilatildeo inteira no sentido de conceber um conceito

comum a todos da companhia no futuro

De acordo com Campos (1998) a diretriz de ordem superior da empresa eacute a

integraccedilatildeo da visatildeo de futuro do liacuteder principal com a missatildeo do negoacutecio e seus

fatores criacuteticos de sucesso Eacute fruto de uma serie de breves descriccedilotildees que no seu

conjunto indicam como a organizaccedilatildeo vai alcanccedilar a visatildeo

Segundo Senge (2002 pp 175-176) natildeo se pode entender a verdadeira

visatildeo sem levar em consideraccedilatildeo a ideacuteia de propoacutesito Entende por propoacutesito a

razatildeo de viver de uma pessoa Propoacutesito eacute semelhante a um direcionamento geral

Visatildeo eacute um destino especiacutefico uma imagem de um futuro desejado O propoacutesito eacute

abstrato A visatildeo eacute concreta O propoacutesito eacute aumentar a capacidade humana de

explorar os ceacuteus Visatildeo eacute a chegada do homem agrave lua ateacute o final da deacutecada de 60

Para Peter Senge a visatildeo

eacute a resposta a O quecirc

o retrato do futuro que

queremos criar

Campos (1998) Olve Roy e Wetter (2001 p 47) acrescentam ao

pensamento estrateacutegico os fatores criacuteticos de sucesso os quais satildeo definidos como

os fatores mais criacuteticos para o sucesso da companhia com sua visatildeo Campos

78

(1998 pp 110-111) expotildee que os fatores criacuteticos de sucesso (FCS) descrevem

tudo o que natildeo pode deixar de acontecer em no maacuteximo 18 meses a 24 meses

para que a missatildeo aconteccedila Normalmente fazem parte dos objetivos anuais da


3322 Estrateacutegia Organizacional

Haacute vaacuterias correntes de estudos sobre estrateacutegia organizacional com distintas

concepccedilotildees Em um primeiro momento apresenta-se o desenvolvimento progressivo

da concepccedilatildeo de estrateacutegia operacionalizada por meio do BSC Em um segundo

momento expotildee-se uma descriccedilatildeo sucinta da evoluccedilatildeo da concepccedilatildeo da estrateacutegia

com o propoacutesito de contextualizar com o enfoque adotado no presente estudo - a

estrateacutegia agrave beira do caos

33221 As distintas concepccedilotildees de Estrateacutegia e o BSC

Os estudos sobre estrateacutegia organizacional conFiguram-se sobre vaacuterios

enfoques e dimensotildees Alguns estudiosos a definem enquanto ato de concepccedilatildeo do

modelo mental da organizaccedilatildeo Outros como a priorizaccedilatildeo das atividades baacutesicas

que contribuem para que a missatildeo e a visatildeo sejam alcanccediladas O BSC eacute concebido

como um sistema gerencial com foco na implementaccedilatildeo da estrateacutegia

organizacional No entanto pode ser usado para o processo de formulaccedilatildeo da

estrateacutegia natildeo haacute uma demarcaccedilatildeo niacutetida entre a sua concepccedilatildeo e execuccedilatildeo

Kaplan e Norton (1997 p263) argumentam que na praacutetica a visatildeo

hieraacuterquica e a visatildeo emergente da formulaccedilatildeoimplementaccedilatildeo da estrateacutegia

coexistem Os processos gerenciais criados em torno da estrateacutegia articulada no

BSC devem oferecer oportunidades regulares para o aprendizado com

realimentaccedilatildeo em dois niacuteveis

atraveacutes da coleta de dados sobre a estrateacutegia de

testes da estrateacutegia da reflexatildeo sobre se a estrateacutegia continua adequada aos novos

fatos e da busca de ideacuteias sobre novas oportunidades e direccedilotildees estrateacutegicas em

todos os setores da organizaccedilatildeo

Para Kaplan e Norton (2004 pp 37 327) a literatura sobre estrateacutegia

apresenta diversidade incomum Os acadecircmicos e os profissionais adotam modelos

79

muito diferentes sobre estrateacutegia e nem mesmo concordam sobre sua definiccedilatildeo No

entanto o modelo do BSC tem por base o modelo de estrateacutegia de Michael Porter

a estrateacutegia consiste em selecionar um conjunto de atividades em que a organizaccedilatildeo

seraacute excelente criando a diferenciaccedilatildeo sustentaacutevel no mercado Consiste na opccedilatildeo

por executar certas atividades de maneira diferente ou de maneira diferente dos

concorrentes onde todos os processos devem estar alinhados para cumprir a

proposiccedilatildeo de valor diferenciadora

Prosseguem Kaplan e Norton (2004 p 330) os vaacuterios tipos de estrateacutegia

baixo custo lideranccedila do produto soluccedilotildees para os clientes aprisionamento de

sistemas ou uma combinaccedilatildeo uacutenica de atributos do produto ou serviccedilo numa

estrateacutegia de inovaccedilatildeo de valor

satildeo maneiras alternativas de estruturar a posiccedilatildeo

da empresa na cadeira de valor

de modo a auferir lucro atraente entre os preccedilos

cobrados aos clientes e o custo dos produtos e serviccedilos adquiridos dos

fornecedores

Complementam os referidos autores argumentando que a estrateacutegia de uma

unidade de negoacutecios bem-sucedida posiciona a empresa no panorama competitivo

de modo a captar a parcela significativa da criaccedilatildeo de valor Quando se identifica

esse posicionamento a empresa pode traduzir essa estrateacutegia em mapa estrateacutegico

e em BSC A diferenciaccedilatildeo sustentaacutevel pode consistir em fornecer aos clientes mais

valor do que os concorrentes ou em fornecer valor comparaacutevel poreacutem a custo mais

baixo do que os concorrentes

O foco de atenccedilatildeo nos estudos sobre a formulaccedilatildeo estrateacutegica baseada no

segmento de mercado no ciclo de vida do produto na cadeia de valor na lideranccedila

em custo na melhoria contiacutenua dos processos internos na inovaccedilatildeo tecnoloacutegica

acompanharam as evoluccedilotildees e revoluccedilotildees advindas do mundo globalizado bem

como as diferentes percepccedilotildees oriundas da cultura oriental e ocidental

Kaplan e Norton (2001 pp84-108) apresentam uma nova concepccedilatildeo da

estrateacutegia explicitada por intermeacutedio do BSC alicerccedilada nos princiacutepios das

organizaccedilotildees orientadas pela estrateacutegia e representada graficamente por meio dos

mapas estrateacutegicos

80

Constitui-se dos seguintes elementos

- A estrateacutegia eacute um passo de um processo contiacutenuo Comeccedila no sentido mais

amplo com a missatildeo da organizaccedilatildeo que deve ser traduzida para que as accedilotildees

individuais com ela se alinhem e lhe proporcionem apoio

- A estrateacutegia eacute uma hipoacutetese As hipoacuteteses estrateacutegicas exigem a identificaccedilatildeo

das atividades que se constituem nos vetores (ou lead indicators) dos resultados

almejados (lag indicators)

- A estrateacutegia consiste em temas estrateacutegicos complementares Tipicamente se

relacionam com os processos de negoacutecio internos

- A estrateacutegia equilibra forccedilas contraditoacuterias Na perspectiva financeira a

estrateacutegia se ramifica em duas vertentes justapostas e complementares

crescimento da receita e produtividade

- A estrateacutegia descreve uma proposiccedilatildeo de valor diferenciada conexatildeo dos

processos internos com a melhoria dos resultados para os clientes e segmentaccedilatildeo

do mercado

- A estrateacutegia alinha as atividades internas com a proposiccedilatildeo de valor

alinhamento das atividades internas com a proposiccedilatildeo de valor para o cliente

- A estrateacutegia transforma os ativos intangiacuteveis definidos na perspectiva de

aprendizado e crescimento em trecircs categorias competecircncias estrateacutegicas

tecnologias estrateacutegicas e clima para a accedilatildeo

Segundo Kaplan e Norton (2004) as proposiccedilotildees de valor nas respectivas

perspectivas do BSC seratildeo completamente diferentes para empresas que adotam

diferentes estrateacutegias Nenhuma organizaccedilatildeo tem condiccedilotildees de ser excelente em

todas e em cada uma das perspectivas do BSC

Aleacutem disso complementam os idealizadores do BSC os processos internos

diferem em grau de prioridade dependendo da estrateacutegia Por exemplo uma

empresa cuja estrateacutegia seja a de lideranccedila do produto enfatizaraacute os processos de

inovaccedilatildeo ao passo que outra organizaccedilatildeo que se baseie no baixo custo destacaraacute

os processos de gestatildeo operacional

81

Define-se neste estudo a estrateacutegia como os procedimentos que a

organizaccedilatildeo segue com a finalidade de alcanccedilar os seus propoacutesitos visatildeo e missatildeo

valores e princiacutepios os quais representam o pensamento estrateacutegico organizacional

O planejamento estrateacutegico eacute o processo o design que define a forma de

conceber e implementar a estrateacutegia organizacional O BSC eacute um sistema gerencial

de execuccedilatildeo da estrateacutegia incorporado ao processo de planejamento estrateacutegico da


33222 A evoluccedilatildeo da Estrateacutegia do enfoque tradicional ao contemporacircneo

Dos estudos iniciais sobre estrateacutegia destaca-se os estudos de Drucker

(1954) Chandler (1962) Ansoff (1965) e Ackoff (1974) Na escola de

posicionamento ressalta-se os estudos de Porter (1991) e a abordagem do Boston

Consulting Group (BSG) com sua matriz de crescimento da participaccedilatildeo Na escola

de aprendizado salientam-se os estudos de Argyris (1978) e Senge (1990) e Nonaka

(1991) Na estrateacutegia com base nas competecircncias essenciais destacam-se os

trabalhos de Quinn (1992) Hamel e Prahalad (1994) Rumet (1994)

Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2000 pp 269-270) ao procederem a uma

reflexatildeo criacutetica sobre as escolas de estrateacutegia argumentam que observam uma

ambiguumlidade consistente (cf quadro 6) A formaccedilatildeo de estrateacutegia eacute um desiacutegnio

arbitraacuterio uma visatildeo intuitiva e um aprendizado intuitivo ela envolve transformaccedilatildeo e

tambeacutem perpetuaccedilatildeo deve envolver cogniccedilatildeo individual e interaccedilatildeo social

cooperaccedilatildeo e conflito incluir anaacutelise antes e programaccedilatildeo depois bem como

negociaccedilatildeo durante

Observa-se que a concepccedilatildeo de estrateacutegia evoluiu com as transformaccedilotildees do

mundo

da era da industrializaccedilatildeo ateacute a era da globalizado da economia Na escola

do design a estrateacutegia era um processo informal Paralelamente a escola de

planejamento introduz um caraacuteter formal e sistemaacutetico E assim sucessivamente

com os avanccedilos da era da informaccedilatildeo e poacutes- informaccedilatildeo foram elaborados novos

arranjos a concepccedilatildeo da estrateacutegia Na escola de conFiguraccedilatildeo a estrateacutegia tem um

enfoque multidimensional A estrateacutegia eacute uma combinaccedilatildeo de vaacuterios elementos

82

ESCOLA CONCEPCcedilAtildeO DA ESTRATEacuteGIA

Escola do Design

Desenvolvida nos anos 60 como um processo de desenho

informal essencialmente de concepccedilatildeo Responsaacutevel pela introduccedilatildeo do SWOT (pontos fortes pontos fracos oportunidades e ameaccedilas)

Escola de Planejamento

Desenvolvida paralelamente nos anos 60 e que teve seu auge

em uma onda de publicaccedilotildees e praacuteticas nos anos 70 Processo formal separado e sistemaacutetico

Escola do Posicionamento

Emergiu nos anos 80 Processo analiacutetico focaliza a seleccedilatildeo de posiccedilotildees estrateacutegicas no mercado

Escola Empreendedora

Processo visionaacuterio associada com espiacuterito empreendedor em Termos da criaccedilatildeo da visatildeo pelo grande liacuteder

Escola Cognitiva

Processo mental entendida como o processo de obtenccedilatildeo do conceito na mente do indiviacuteduo busca usar as mensagens da psicologia cognitiva para entrar na mente do estrategista

Escola de Aprendizado

Processo emergente a estrateacutegia deve emergir em passos curtos agrave medida que a organizaccedilatildeo se adapta ou aprende

Escola do Poder

Processo de negociaccedilatildeo seja por grupos conflitantes dentro de uma organizaccedilatildeo ou pelas proacuteprias organizaccedilotildees enquanto confrontam seus ambientes externos

Escola Cultural

Processo coletivo e cooperativo estando enraizada na cultura da organizaccedilatildeo

Escola Ambiental

Processo reativo na qual a iniciativa natildeo estaacute dentro da organizaccedilatildeo mas em seu contexto externo Assim sendo eles procuram compreender as pressotildees impostas sobre as organizaccedilotildees

Escola de ConFiguraccedilatildeo

Processo de transformaccedilatildeo Eacute uma combinaccedilatildeo das outras escolas agrupa vaacuterios elementos o processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias o conteuacutedo das mesmas estruturas organizacionais e seus contextos

Quadro 6-As escolas da estrateacutegia Elaborado com base em Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2000)

Morgan (1996) seguindo a mesma linha de pensamento apresenta uma

visatildeo multidimensional das organizaccedilotildees ao propor o uso de metaacuteforas para

entender o caraacuteter complexo e paradoxal da vida organizacional (cf quadro nordm 7)

Segundo Morgan (1996) sucessivamente cada metaacutefora possui sua proacutepria

injunccedilatildeo ou direccedilatildeo ou seja um modelo de compreensatildeo sugere um modelo de

accedilatildeo Observa-se uma inter-relaccedilatildeo entre as metaacuteforas organizacionais e as escolas

de estrateacutegia

O uso de metaacuteforas nos permite refletir sobre as muacuteltiplas faces de uma

organizaccedilatildeo As distintas escolas de estrateacutegia apresenta as vaacuterias dimensotildees na

concepccedilatildeo da estrateacutegia organizacional O modelo mental da organizaccedilatildeo iraacute definir

a metaacutefora e a respectiva concepccedilatildeo estrateacutegica preponderante

83

Metaacutefora Tipo de Abordagem

Maacutequina Mecanicista Ecircnfase na eficiecircncia e no controle As partes se interligam cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo

Orgacircnica Flexibilidade ao ambiente

Ceacuterebro Planejamento para facilitar a aprendizagem e inovaccedilatildeo

Cultura Organizaccedilotildees como um lugar onde residem ideacuteias valores normas rituais e crenccedilas socialmente construiacutedas

Poliacutetica Interesses conflitos e jogos de poder moldam as atividades organizacionais

Prisatildeo psiacutequica

O modelo de gestatildeo organizacional tem impliacutecito os desejos inconsciente de seus gestores

Fluxo e

Transformaccedilatildeo

O universo se encontra em constante transformaccedilatildeo incorporando tanto caracteriacutesticas de permanecircncia quanto de mudanccedila Mostra como eacute possiacutevel influenciar a mudanccedila

Dominaccedilatildeo Revela como a essecircncia da organizaccedilatildeo repousa sobre um processo de dominaccedilatildeo em que certas pessoas impotildeem os seus desejos sobre outras

Quadro 7 Metaacuteforas da Organizaccedilatildeo Fonte Morgan (1996)

Porter (2004) ao realizar uma anaacutelise sobre a gestatildeo estrateacutegica de negoacutecios

no Brasil destaca como ponto positivo o espiacuterito empreendedor criativo dos

administradores brasileiros No entanto aponta alguns problemas de poliacutetica

macroeconocircmica do paiacutes (governo) e microeconocircmica (empresas) que afetam a

produtividade no ambiente de negoacutecios dentre as quais destaca-se

_ A ausecircncia de co-responsabilidade das empresasgovernouniversidades pelas

poliacuteticas econocircmicas A ausecircncia de um processo interativo que promova a

colaboraccedilatildeo entre setor privado universidades e ONGs bem como nos diversos

niacuteveis de governo nacional estadual e local

_ A falta de capacidade das empresas de criar tecnologia proacutepria mais avanccedilada

interfere no aumento de produtividade e no baixo iacutendice de inovaccedilatildeo nos negoacutecios

do paiacutes

_ A necessidade de uma massa criacutetica que forme clusters grupo de empresas

localizadas numa aacuterea geograacutefica relativamente pequena apoiando-se

mutuamente como um elemento central da produtividade no sentido

microeconocircmico

84

_ A ausecircncia de um sistema educacional de qualidade matildeo de obra capacitada

institutos de pesquisa que repercutem na fraacutegil infra-estrutura fiacutesica teacutecnica e

cientiacutefica do paiacutes

_ Maior responsabilidade dos governos locais (estaduais) pela poliacutetica econocircmica

do paiacutes e autonomia nos niacuteveis inferiores (empresas)

Verifica-se na anaacutelise de Porter (2004) que o autor de forma impliacutecita

argumenta que a cultura imperativa de um paiacutes pode determinar a qualidade a

produtividade e competitividade do ambiente empresarial

Ohmae (1996) ratifica esta ideacuteia ao expor que as empresas tradicionalmente

exibem formatos distintos de acordo com a cultura imperativa de seus paiacuteses As

empresas americanas impulsionam-se pelo senso de propriedade trabalham pela

maximizaccedilatildeo dos lucros dos acionistas As empresas japonesas primam pelo

relacionamento visam a maior participaccedilatildeo das pessoas e a interaccedilatildeo familiar e as

alematildes dirigem-se pelo contrato social mostram-se conscientes com questotildees

ambientais e de responsabilidade social

Considera-se que os estudos de Porter realmente desempenham um papel

significativo principalmente no campo da anaacutelise da posiccedilatildeo estrateacutegica competitiva

no mercado No entanto cabe tambeacutem destacar a importacircncia da linha de estudo de

Henry Mintzberg Peter Senge entre outros autores os quais concebem a estrateacutegia

como um processo intuitivo fruto de padrotildees emergentes advindos do conhecimento

taacutecito impliacutecito no sistema

Julga-se relevante a diversidade de diferentes correntes de estudo sobre

estrateacutegia Estudos prescritivos descritivos reflexivos sob a forma de distintas

abordagens modelos ferramentas e teacutecnicas Constata-se que as mesmas

possuem caracteriacutesticas duais e ambiacuteguas no entanto a percepccedilatildeo do investigador

pode trabalhar as distintas visotildees de forma dialoacutegica e complementar

Segundo Cusumano e Markides (2002 p12) o pensamento estrateacutegico eficaz eacute um

processo que exige questionamentos constantes e grande criatividade na

abordagem dos problemas Assim formular corretamente as perguntas eacute

85

geralmente mais importante do que encontrar uma soluccedilatildeo Ver uma questatildeo de

diferentes acircngulos em geral eacute mais produtivo do que coletar e analisar uma

quantidade ilimitada de dados A experimentaccedilatildeo de novas ideacuteias muitas vezes eacute

mais importante do que a anaacutelise e a discussatildeo criacuteticas

Ainda de acordo com Cusumano e Markides (2002 pp18-19) o alicerce da

atividade de uma empresa eacute um novo contrato moral com os funcionaacuterios e a

sociedade substituindo a exploraccedilatildeo paternalista e a apropriaccedilatildeo de valor pela

empregabilidade e a criaccedilatildeo de valor em uma relaccedilatildeo em que os destinos satildeo

compartilhados Os conceitos de estrateacutegia estrutura e sistema que definiam a

essecircncia do papel da gerecircncia datildeo lugar aos conceitos de propoacutesito processo e

pessoas

Constata-se que houve uma mudanccedila progressiva na concepccedilatildeo da

estrateacutegia de uma perspectiva mecanicista previsiacutevel e linear onde o planejamento

estrateacutegico tinha por base objetivos e metas bem definidas e quantificaacuteveis para uma

visatildeo sistecircmica cujas caracteriacutesticas baacutesicas satildeo a imprevisibilidade e a natildeo

lineariedade Os estudos sobre gestatildeo estrateacutegica organizacional tecircm se apropriado

dos fundamentos dos sistemas dinacircmicos natildeo lineares determiacutenisticos e natildeo

determiniacutesticos para adequar-se agraves constantes mudanccedilas da era da

imprevisibilidade

Neste estudo focaliza-se a abordagem quacircntica agrave estrateacutegia sob os

fundamentos das ciecircncias da complexidade constitui a base conceptual da

modelagem adaptativa proposta neste estudo ao BSC a qual seraacute apresentada no

capiacutetulo quatro deste estudo A abordagem quacircntica agrave estrateacutegia agrega o

ponderaacutevel mensuraacutevel deliberado ao imensuraacutevel imprevisiacutevel e natildeo linear de

forma dual e complementar estaacute impliacutecita nas seguintes ciecircncias da complexidade

fiacutesica quacircntica teoria dos sistemas autopoieacuteticos teoria do caos e teoria da

complexidade

O quadro 8 apresenta uma siacutentese das inferecircncias sobre o pensamento

estrateacutegico A visatildeo missatildeo valores fatores criacuteticos de sucesso e a estrateacutegia

constituem o pensamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo Alguns estudiosos

86

fundamentam o pensamento estrateacutegico com base nas perspectiva dos acionistas

outros sob a oacutetica dos acionistas e clientes No entanto os autores que seguem um

pensamento estrateacutegico dentro de uma corrente de estudos da linha

contemporacircnea o concebem a partir dos propoacutesitos e valores impliacutecitos no sistema

organizacional


Material analisado Autores e ano Inferecircncias A Estrateacutegia em

Accedilatildeo Kaplan e Norton

(1997) Visatildeo e estrateacutegia Acionistas e Clientes

Organizaccedilatildeo Orientada

Para a estrateacutegia


Missatildeo Valores Visatildeo e Estrateacutegia Alinhamento objetivos e propoacutesitos pessoais e organizacionais


MissatildeoValores Visatildeo e Estrateacutegia Alinhamento objetivos e propoacutesitos pessoais e organizacionais

Condutores da Performance

Olve Roy e Wetter (2001)

Visatildeo Missatildeo e Fatores Criacuteticos de sucesso Alinhamento objetivos membros da organizaccedilatildeo

PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO


Visatildeo Missatildeo e Fatores Criacuteticos de sucesso Liacuteder principal

Quadro 8 Siacutentese das Inferecircncias do Pensamento Estrateacutegico

Observando-se o quadro 7 constata-se que Kaplan e Norton (1997) parte do

pensamento estrateacutegico dos acionistas e clientes Campos (1998) o concebem a

partir da visatildeo do liacuteder principal Olve Roy Wetter (2001) Kaplan e Norton (2000

2004) buscam consolidar o pensamento estrateacutegico a partir dos propoacutesitos valores

e princiacutepios dos membros da organizaccedilatildeo por meio do alinhamento dos objetivos

pessoais e corporativos Verifica-se que o pensamento estrateacutegico evolui da visatildeo e

missatildeo previamente formulada pela cuacutepula da organizaccedilatildeo tendo como prioridade

os objetivos financeiros dos acionistas e satisfaccedilatildeo dos clientes para um enfoque

sistecircmico

O pensamento estrateacutegico organizacional contemporacircneo prioriza a dimensatildeo

humana ou seja agrave visatildeo e missatildeo da organizaccedilatildeo satildeo incorporados os propoacutesitos

princiacutepios e valores dos colaboradores O pensamento estrateacutegico organizacional

87

consolida-se pelo alinhamento dos propoacutesitos princiacutepios e valores do sistema

organizacional

333 PERSPECTIVAS

Kaplan e Norton (1997 2000 2004) propotildeem quatro perspectivas baacutesicas

financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento como

referenciais No entanto relatam que cada organizaccedilatildeo deve escolher as

perspectivas de acordo com a sua identidade estrateacutegica

3331 Financeira

Segundo Kaplan e Norton (1997 2004) os objetivos e medidas financeiros

precisam desempenhar um papel duplo definir o desempenho financeiro esperado

da estrateacutegia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as

outras perspectivas do scorecard O desempenho financeiro indicador de resultado

(lag indicator) eacute o criteacuterio definitivo do sucesso da organizaccedilatildeo A estrateacutegia

descreve como a organizaccedilatildeo pretende promover o crescimento de valor sustentaacutevel

para os acionistas

Kaplan e Norton (1997 pp50-52) aduzem que os objetivos financeiros

podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida de uma empresa

crescimento sustentaccedilatildeo e colheita As empresas que estatildeo nos primeiros estaacutegios

de desenvolvimento ou divisam oportunidades de crescimento extremamente raacutepido

enfatizaratildeo objetivos e indicadores da estrateacutegia de crescimento da receita As

empresas mais proacuteximas da maturidade no ciclo de vida enfatizaratildeo os componentes

de reduccedilatildeo de custos e utilizaccedilatildeo de ativos por serem poucas as oportunidades

para a descoberta de novos clientes ou de expansatildeo para novos mercados

No entanto ressaltam que a maioria das empresas se encontra no meio do

ciclo de vida e portanto adotam uma estrateacutegia de crescimento rentaacutevel que exige

o equiliacutebrio das contribuiccedilotildees proporcionadas pelas abordagens de crescimento da

receita de um lado e de reduccedilatildeo de custos e produtividade de outro Essas

empresas apresentaratildeo um equiliacutebrio de indicadores entre as duas estrateacutegias

financeiras geneacutericas

88

Segundo Kaplan e Norton (2000 2004) a conexatildeo com a estrateacutegia na

perspectiva financeira decorre da opccedilatildeo das organizaccedilotildees pelo equiliacutebrio entre as

forccedilas contraditoacuterias do crescimento e da produtividade Ao abordarem a perspectiva

financeira sob o enfoque natildeo linear e dinacircmico colocam que a justaposiccedilatildeo das

estrateacutegias (produtividade versus crescimento) eacute motivo frequumlente de fracasso

estrateacutegico As organizaccedilotildees se confundem com as contradiccedilotildees aparentes e

retrocedem ao comportamento unidimensional

No entanto advertem os idealizadores do meacutetodo o BSC possibilita que a

empresa defina e esclareccedila essas contradiccedilotildees conscientizando a organizaccedilatildeo

quanto aos trade-offs decorrentes e gerencie com eficaacutecia e visibilidade ao longo da

cadeia de valor interna O scorecard fornece o meio de comunicaccedilatildeo para a nova e

mais complexa estrateacutegia financeira

Complementam Kaplan e Norton (2004 p 12) que o ponto de partida da

descriccedilatildeo da estrateacutegia eacute equilibrar e articular os objetivos financeiros de curto prazo

de reduccedilatildeo de custos e de melhoria da produtividade com os objetivos de longo

prazo de aumento lucrativo da receita

Segundo Maholland e Muetz (2002 p 1) a perspectiva financeira inclui

medidas tradicionais de desempenho financeiro Esta perspectiva estaacute inserida no

BSC porque medidas financeiras apesar do foco de curto prazo satildeo um inestimaacutevel

monitor para avaliar se a estrateacutegia implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo

para o melhoramento bottom-line Aplicado ao setor puacuteblico o melhoramento

bottom-line refere-se as condiccedilotildees financeiras do governo e ateacute que ponto isto

efetivamente lidera as preocupaccedilotildees que o constituem

ROCHA (2002) ao estudar a contribuiccedilatildeo da perspectiva financeira do

Balanced Scorecard para a gestatildeo econocircmica das pequenas e meacutedias empresas

argumenta que eacute necessaacuterio que a empresa natildeo esteja direcionada para mediccedilatildeo de

resultado com base na lucratividade mas sim na rentabilidade e ainda que a

gestatildeo natildeo esteja direcionada por medidas de desempenho base lucro (curto prazo)

mas de agregaccedilatildeo de valor (longo prazo)

89

Ainda recomenda Rocha (2002) que a nomenclatura adequada deveria ser

perspectiva econocircmica porque o objetivo natildeo eacute medir o lucro mas o retorno sobre o

investimento Os objetivos e medidas da perspectiva financeira devem estar de

acordo com a estrateacutegia da empresa e para tanto a visatildeo sistecircmica deve ser

adotada para permitir a visualizaccedilatildeo da empresa como um todo e das suas

unidades de negoacutecio auferindo um maior grau de confiabilidade nas informaccedilotildees

O autor supra citado conclui sua visatildeo advertindo que aleacutem da perspectiva

econocircmica as outras perspectivas do BSC do cliente dos processos internos do

aprendizado e crescimento devem ser visualizadas em conjunto para uma

compreensatildeo da real situaccedilatildeo como um todo e da contribuiccedilatildeo da perspectiva

financeira para a gestatildeo econocircmica

3332 Clientes

De acordo com Kaplan e Norton (1997 p26) na perspectiva do cliente aleacutem

de medidas essenciais de resultado (satisfaccedilatildeo retenccedilatildeo de clientes participaccedilatildeo

em contas nos segmentos-alvo lucratividade e aquisiccedilatildeo de novos clientes)

tambeacutem deve incluir medidas especiacuteficas das propostas de valor que a empresa

ofereceraacute aos clientes Os vetores dos resultados essenciais para os clientes satildeo os

fatores criacuteticos para que os clientes mudem ou permaneccedilam fieacuteis a seus

fornecedores

Campos (1998 p 42 49) seguindo a mesma linha de pensamento aduz que

a estrateacutegia deve indicar quem satildeo os clientes e como a organizaccedilatildeo cria valor para

eles ou que imagem as pessoas que trabalham na organizaccedilatildeo devem ter de seus

clientes respondendo as seguintes perguntas o que distingue a nossa contribuiccedilatildeo

da dos nossos concorrentes Quem satildeo os nossos clientes qual eacute o principal valor

que podemos oferecer e que desejamos seja percebido pelos nossos clientes

Para Olve Roy e Wetter (2001 pp 66 - 67) essa perspectiva descreve as

formas nas quais o valor deve ser criado para os clientes como a demanda do

cliente por esse valor deve ser satisfeita e o motivo pelo qual o cliente vai querer

90

pagar por ele Portanto os processos internos e os esforccedilos de desenvolvimento da

companhia devem ser orientados por essa perspectiva

Segundo Maholland e Muetz (2002 p 1) na perspectiva dos clientes as

organizaccedilotildees determinam quem satildeo seus clientes e identifica suas respectivas

necessidades Esta anaacutelise fornece a informaccedilatildeo necessaacuteria para guiar serviccedilos

para especiacuteficos grupos de clientes de forma a satisfazer suas necessidades

especiacuteficas Esta perspectiva eacute particularmente importante para governos os quais

satildeo possuidores pelos clientes (constituintes) em lugar dos acionistas

De acordo com Kaplan e Norton (1997) Campos (1998 pp 88-89) as

medidas que agregam valor para o cliente satildeo englobadas em trecircs categorias

atributos dos produtos ou serviccedilos relacionamento com os clientes imagem e

reputaccedilatildeo

Por outro lado Campos (1998 p50) adverte que existe uma diferenccedila

impactante entre os verbos satisfazer e reter Satisfazer significa agradar contentar

e cumprir requisitos Reter vai mais longe implica segurar manter conservar e natildeo

deixar escapar no caso os clientes

Para Campos (1998 p 67) o processo de ouvir a voz do cliente deve ser

contiacutenuo e de preferecircncia com base nos contatos pessoais ou pelo menos

personalizados As organizaccedilotildees devem tambeacutem ouvir clientes potenciais e os

colaboradores para trazer agrave superfiacutecie valores que por vezes natildeo satildeo evidenciados

nos contatos com os clientes

Silva (2001) sugere o uso do meacutetodo Quality Function Deployment (QFD)

para conectar a estrateacutegia direcionada ao cliente com a agilizaccedilatildeo do processo

organizacional priorizando as necessidades dos clientes Destaca como um fator

positivo na utilizaccedilatildeo do meacutetodo QFD a possibilidade da seleccedilatildeo de indicadores de

desempenho do BSC a partir das informaccedilotildees provindas diretamente dos clientes

as quais satildeo desdobradas de acordo com os objetivos econocircmicos

91

Segundo Kaplan e Norton (2000 pp 98-99) a essecircncia de qualquer

estrateacutegia de negoacutecio

a conexatildeo dos processos internos da empresa agrave melhoria

dos resultados para os clientes

eacute a proposiccedilatildeo de valor apresentada aos clientes

Articulada com clareza fornece o alvo fundamental em que devem concentrar-se os

temas estrateacutegicos os processos de negoacutecio internos e a infra-estrutura da


Kaplan e Norton (2000 p100) observam que diferentes aspectos da

proposiccedilatildeo de valor adquirem maior importacircncia dependendo da estrateacutegia

- As empresas que adotam uma estrateacutegia de excelecircncia operacional precisam ser

excelentes em indicadores de preccedilo competitivo qualidade percebida pelo cliente

tempo de processamento e pontualidade na entrega

- As empresas que optam por uma estrateacutegia de lideranccedila do produto devem ser

notaacuteveis quanto agrave funcionalidade caracteriacutesticas e desempenho de seus produtos e

serviccedilos

- E as empresas que seguem uma estrateacutegia de intimidade com o cliente

enfatizaratildeo a qualidade do relacionamento com os usuaacuterios de seus produtos e

serviccedilos e a inteireza de suas soluccedilotildees

Kaplan e Norton (2004 p 45 grifo nosso) propotildeem a adoccedilatildeo de uma

estrateacutegia geneacuterica de proposiccedilatildeo de valor para o cliente chamada aprisionamento

(lock-in) a qual consiste na criaccedilatildeo de altos custos de troca para os clientes

Constata-se que a perspectiva dos clientes envolve objetivos estrateacutegicos e

medidas que agregam valor ao cliente o que significa a busca da satisfaccedilatildeo das

necessidades e desejos dos clientes de forma contiacutenua No entanto cabe lembrar

que com as mudanccedilas raacutepidas advindas do mundo globalizado do avanccedilo da

tecnologia exige das organizaccedilotildees a reavaliaccedilatildeo continua do que agrega valor para

o cliente Isto envolve monitorar constantemente as mudanccedilas raacutepidas nos padrotildees

de comportamento dos clientes visando atender os seus desejos e necessidades e

identificar clientes potenciais

92

3333 Processos Internos

Segundo Kaplan e Norton (1997 p97) Campos (1998 p 91) Olve Roy e

Wetter (2001 p 67) nesta perspectiva os executivos identificam os processos mais

criacuteticos para a realizaccedilatildeo dos objetivos dos clientes e acionistas

Segundo Kaplan e Norton (2000 p 103) a arte de desenvolver uma

estrateacutegia bem-sucedida e sustentaacutevel consiste em assegurar o alinhamento entre

as atividades internas da organizaccedilatildeo e a proposiccedilatildeo de valor para o cliente As

atividades de uma organizaccedilatildeo estatildeo incorporadas nos processos internos que

compotildeem sua cadeia de valor

De acordo com Kaplan e Norton (2004 p 7) os processos internos criam e

cumprem a proposiccedilatildeo de valor para os clientes O desempenho dos processos

internos eacute um indicador de tendecircncia de melhoria que teratildeo impacto junto aos

clientes e nos resultados financeiros

Por outro lado Kaplan e Norton (2000 p105) ressaltam que tambeacutem eacute

possiacutevel identificar dois novos interessados na perspectiva dos processos internos

os fornecedores e o puacuteblico

que agraves vezes satildeo importantes para a estrateacutegia

Quando consideraccedilotildees de natureza regulamentaria e as referentes ao meio

ambiente sauacutede e seguranccedila satildeo vitais para o ecircxito da estrateacutegia as empresas

incluem em vaacuterios objetivos no tema estrateacutegico bom cidadatildeo corporativo na

perspectiva interna

Kaplan e Norton (1997) e Campos (1998) argumentam que as empresas

podem adaptar agrave sua perspectiva de melhoria dos processos internos os seguintes

procedimentos metodoloacutegicos inovaccedilatildeo operaccedilatildeo e serviccedilo apoacutes a venda

Kaplan e Norton (2004 p 12) inovam a perspectiva dos processos internos

ao apresentar uma nomenclatura que a classifica em quatro grupamentos

_ Gestatildeo operacional produccedilatildeo e entrega de produtos e serviccedilos aos clientes

_ Gestatildeo de clientes estabelecimento e alavancagem dos relacionamentos com

os clientes

93

_ Inovaccedilatildeo desenvolvimento de novos produtos serviccedilos processos e

relacionamentos

_ Regulatoacuterio e social conformidade com as expectativas reguladoras e sociais e

desenvolvimento de comunidades mais fortes

Para Kaplan e Norton (2004 p 49) as empresas gerenciam e divulgam seu

desempenho regulatoacuterio e social ao longo de vaacuterias dimensotildees criacuteticas meio

ambiente seguranccedila e sauacutede praacuteticas trabalhistas e investimentos na comunidade

Todas essas conexotildees

com os objetivos de recursos humanos de operaccedilotildees de

clientes e de financcedilas

ilustram como a gestatildeo eficaz do desempenho regulatoacuterio e

social eacute capaz de impulsionar a criaccedilatildeo de valor para os acionistas no longo prazo

Segundo Kaplan e Norton (2004 pp 49-50) na perspectiva interna os

gerentes identificam os processos mais importantes para as suas estrateacutegias Os

poucos processos estrateacutegicos criacuteticos geralmente satildeo agrupados em temas

estrateacutegicos que satildeo os pilares sobre os quais se executa a estrateacutegia

Deduz-se pelo exposto que o mapeamento adequado dos processos criacuteticos

que representam a cadeia de valor da unidade estrateacutegica de negoacutecios eacute um

aspecto relevante para a consecuccedilatildeo da estrateacutegia sob a perspectiva dos processos

internos sob a oacutetica da eficaacutecia efetividade e eficiecircncia operacional

3334 Aprendizado e Crescimento

Segundo Kaplan e Norton (1997 p29) esta perspectiva identifica a infra-

estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo

prazo Proveacutem de trecircs fontes principais

- Pessoas medidas baseadas nos funcionaacuterios incluem uma combinaccedilatildeo de

medidas geneacutericas de resultado- satisfaccedilatildeo retenccedilatildeo treinamento e habilidades dos

funcionaacuterios com vetores especiacuteficos dessas medidas geneacutericas

- Sistemas a capacidade dos sistemas de informaccedilatildeo pode ser medida pela

disponibilidade em tempo real para os funcionaacuterios que se encontram na linha de

94

frente da accedilatildeo e tomada de decisotildees de informaccedilotildees relevantes e precisas sobre

clientes e processos internos

- Procedimentos organizacionais podem examinar o alinhamento dos incentivos

aos funcionaacuterios com os fatores globais de sucesso organizacional e os iacutendices de

melhoria dos processos criacuteticos internos ou voltados para clientes

Complementam Kaplan e Norton (2000 p106) a estrateacutegia de aprendizado e

crescimento define os ativos intangiacuteveis necessaacuterios ao desempenho das atividades

organizacionais e dos relacionamentos com os clientes em niacuteveis de qualidade cada

vez mais elevados e envolve trecircs principais categorias

1 Competecircncias estrateacutegicas - habilidades e conhecimentos estrateacutegicos

indispensaacuteveis para que a forccedila de trabalho tenha condiccedilotildees de reforccedilar a

estrateacutegia

2 Tecnologias estrateacutegicas

sistemas de informaccedilatildeo bancos de dados

ferramentas e redes imprescindiacuteveis agrave implementaccedilatildeo da estrateacutegia

3 Clima para a accedilatildeo mudanccedilas culturais necessaacuterias agrave motivaccedilatildeo capacitaccedilatildeo e

alinhamento da forccedila de trabalho em apoio agrave estrateacutegia

De acordo com Maholland e Muetz (2002 p 2 ) a perspectiva de

aprendizado e crescimento reconhece que a organizaccedilatildeo pode buscar somente um

niacutevel de eficiecircncia e eficaacutecia que eacute proporcional com os seus empregados

Organizaccedilotildees devem ter empregados qualificados e instruiacutedos (capacitados)para

realizar sua missatildeo e estrateacutegia dentro da realidade Esta perspectiva ressalta a

importacircncia de adaptaccedilatildeo dos empregados para um contiacutenuo ambiente de mudanccedila

no trabalho

Segundo Kaplan e Norton (2000 p 108) a perspectiva de aprendizado e

crescimento eacute inserida na base do scorecard porque constitui os alicerces de tudo

que se ergue acima cujas iniciativas satildeo os vetores mais importantes dos resultados

da estrateacutegia

Para Campos (1998 p 96) a perspectiva de aprendizado e crescimento aleacutem

da capacidade dos colaboradores e a efetividade dos sistemas de informaccedilatildeo

incluem a motivaccedilatildeo energizaccedilatildeo e orientaccedilatildeo dos colaboradores

95

Segundo Olve Roy e Wetter (2001 p 70) na perspectiva de aprendizagem e

crescimento a companhia deveraacute decidir sobre as competecircncias essenciais que a

companhia deve cultivar como base para o desenvolvimento futuro como tambeacutem

teraacute que determinar como obter o know-how que precisaraacute em aacutereas que decidiu natildeo

ter competecircncias essenciais

Kaplan e Norton (2004 p 13) inovam a perspectiva de aprendizado e

crescimento do BSC ao classificar os ativos intangiacuteveis em trecircs categorias

_ Capital humano habilidades talento e conhecimento dos empregados

_ Capital da informaccedilatildeo banco de dados sistemas de informaccedilatildeo redes e infra-

estrutura tecnoloacutegica

_ Capital organizacional cultura lideranccedila alinhamento dos empregados

trabalho em equipe e gestatildeo do conhecimento

Kaplan e Norton (2004) apresentam um modelo para a mensuraccedilatildeo dos

ativos intangiacuteveis os quais convertem-se em resultados tangiacuteveis (aumento da

receita ou reduccedilatildeo dos custos) quando apoacuteiam diretamente a estrateacutegia Introduzem

o conceito de prontidatildeo estrateacutegia como meio de descrever o grau de preparaccedilatildeo

dos ativos intangiacuteveis para suportar a estrateacutegia da organizaccedilatildeo A prontidatildeo eacute

definida como a extensatildeo em que um ativo intangiacutevel atende agraves necessidades da

estrateacutegia

Kaplan e Norton (2004) apresentam trecircs abordagens baacutesicas para avaliar o

grau de prontidatildeo dos ativos intangiacuteveis

- Funccedilotildees estrateacutegicas que alinham o capital humano com os temas

estrateacutegicos

- Portfoacutelio estrateacutegico de TI que alinha o capital da informaccedilatildeo com os temas

estrateacutegicos

- Agenda de mudanccedilas organizacionais que integra e alinha o capital

organizacional para o aprendizado e a melhoria contiacutenua dos temas estrateacutegicos

Para Maholland e Muetz (2002 p 2 ) organizaccedilotildees devem ter empregados

qualificados e instruiacutedos (capacitados) para realizar sua missatildeo e estrateacutegia dentro

96

da realidade Esta perspectiva ressalta a importacircncia de adaptaccedilatildeo dos empregados

para um contiacutenuo ambiente de mudanccedila no trabalho

Segundo Kaplan e Norton (2004 p 7) os ativos intangiacuteveis satildeo a fonte

definitiva de criaccedilatildeo de valor sustentaacutevel Os objetivos de aprendizado e crescimento

descrevem como pessoas tecnologia e clima organizacional se conjugam para

sustentar a estrateacutegia As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento

satildeo indicadores de tendecircncia para os processos internos clientes e desempenho

financeiro

O quadro 9 apresenta uma siacutentese da anaacutelise das inferecircncias sobre as

perspectivas


Material analisado Autores e ano Inferecircncias

A Estrateacutegia em Accedilatildeo


Quatro perspectivas baacutesicas

Organizaccedilatildeo Orientada p a estrateacutegia

Kaplan e Norton(2000)


Cenaacuterio Balanceado Campos (1998) Acrescentam dimensotildees de tempo agraves perspectivas hoje ontem e amanhatilde



Acrescentam dimensotildees de tempo agraves perspectivas hoje ontem e amanhatilde

PERSPECTIVAS


Quatro perspectivas baacutesicas Inovaccedilotildees nas perspectivas de processos internos e de aprendizado e crescimento

Quadro 9 Siacutentese das Inferecircncias das Perspectivas do BSC

Observa-se que Kaplan e Norton(1997 2000 2004) Campos (1998) Olve

Roy e Wetter (2001) manteacutem as quatro perspectivas baacutesicas como referenciais No

entanto Kaplan e Norton (2004) agregaram relevantes inovaccedilotildees nas perspectivas

de processos internos e de aprendizado e crescimento

Independente da estrateacutegia a ser priorizada pela empresa verifica-se que

todos os processos que integram os objetivos e medidas do scorecard estatildeo inter-

relacionados tornando-se difiacutecil estabelecer prioridade na sequumlecircncia do

desenvolvimento das perspectivas - top-down bem como relaccedilotildees de causa e efeito

mesmo que existam A estrateacutegia geral da organizaccedilatildeo determinaraacute qual a

97

perspectiva preponderante No entanto as constantes mutaccedilotildees da estrateacutegia

reflexos do dinamismo e natildeo linearidade do sistema organizacional pode causar

alternacircncia na priorizaccedilatildeo de uma perspectiva em detrimento das demais

Corroboram Maholland e Muetz (2002 p 2) aduzindo que para cada uma

das quatro perspectivas do BSC as organizaccedilotildees desenvolvem objetivos medidas

metas e iniciativas para guiar sua melhoria contiacutenua Os objetivos representam onde

uma organizaccedilatildeo poderia estar no futuro Medidas representam ateacute que ponto os

objetivos estatildeo sendo realizados Metas satildeo quantificaacuteveis representam os

resultados de desempenho mensuraacuteveis que uma organizaccedilatildeo deseja realizar

dentro de cada objetivo Iniciativas satildeo as estrateacutegias e taacuteticas empregadas por uma

organizaccedilatildeo para aumentar a probabilidade de alcanccedilar as metas especificadas

3335 Objetivos

Segundo Kaplan e Norton (1997 p 25) o Balanced Scorecard traduz missatildeo

e estrateacutegia em objetivos e medidas organizados segundo quatro perspectivas

diferentes financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e

crescimento

Olve Roy e Wetter (2001 p 148) acentuam a importacircncia de ambos os

objetivos a curto e longo prazos para cada medida utilizada Os planos de accedilatildeo

resultantes do processo do scorecard devem especificar as pessoas encarregadas e

a estrutura de tempo para alcanccedilar cada medida e seu objetivo correspondente

Segundo Campos (1998 p 99) eacute essencial que todos os objetivos individuais

e organizacionais estejam alinhados com foco nos objetivos da empresa

organizaccedilatildeo ou unidade de negoacutecios Esse processo de desdobramento dos

objetivos corporativos ateacute os niacuteveis menores da companhia tem dois objetivos

principais 1 as metas e objetivos individuais e departamentais assim como os

processos de reconhecimento e recompensa estatildeo alinhados com os objetivos do

negoacutecio 2 a mediccedilatildeo do desempenho passa a ser uma responsabilidade de todos

(superiores pares e subordinados)

98

3336 Indicadores

Segundo Kaplan e Norton (1997 p 25) as medidas devem ser usadas para

articular e comunicar a estrateacutegia da empresa e para ajudar a alinhar iniciativas

individuais organizacionais e interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma

meta comum

Complementam Kaplan e Norton (1997 p 32) Um bom Balanced Scorecard

deve conter uma combinaccedilatildeo adequada de resultados (indicadores de fatos) e

vetores de desempenho (indicadores de tendecircncia) da estrateacutegia da unidade de

negoacutecios

De acordo com Olve Roy e Wetter (2001 p 345) as medidas devem sempre

refletir a estrateacutegia particular e os fatores criacuteticos do sucesso de cada companhia

Tanto as medidas de resultado como os condutores da performance podem ser

encontrados entre as medidas

Para Campos (1998 p 124 125) usualmente os sistemas de mediccedilatildeo

falham porque natildeo haacute uma cultura interna que compreenda a necessidade de coletar

estes dados avaliar as alternativas e agir sobre os resultados Eacute fundamental que a

empresa decirc prioridade agrave mobilizaccedilatildeo e sensibilizaccedilatildeo dos colaboradores e haja

coerecircncia de propoacutesitos e accedilotildees na implementaccedilatildeo das mudanccedilas de atitude e

comportamento

Ainda Campos (1998 p153) ressalta que cada organizaccedilatildeo tem um criteacuterio

diferente na escolha das medidas para o Cenaacuterio Balanceado (BSC) Os criteacuterios

tambeacutem podem diferir dependendo de fatores legais poliacuteticos econocircmicos ou

sociais ou da pressatildeo conjuntural do momento que a empresa atravessa

Campos (1998 p 86) aponta que cada uma das medidas a serem incluiacutedas

em qualquer perspectiva do Cenaacuterio Balanceado (BSC) necessita ser avaliada pela

sua relaccedilatildeo de causa e efeito e deve corresponder a um objetivo financeiro que

represente os objetivos estrateacutegicos da unidade de negoacutecios

99

De acordo com Tangen (2003) a escolha de uma teacutecnica satisfatoacuteria de

medida ou coleccedilatildeo de teacutecnicas dependem de vaacuterios fatores incluindo propoacutesito da

medida o niacutevel de detalhe requerido o tempo disponiacutevel para a medida a existecircncia

de avaliaccedilatildeo predeterminada de dados e o custo de medida

O autor supracitado adverte que estaacute claro que enfocar principalmente um

tipo de medida resultaraacute frequumlentemente em sub-otimizaccedilatildeo Um conjunto variado de

medidas iraacute na maioria dos casos dar uma visatildeo do desempenho mais correta e

equilibrada de uma companhia Sugere o uso de medidas financeiras tradicionais

combinadas com medidas natildeo financeiras

Olve Roy e Wetter (2001 p 201) salientam que em uma grande proporccedilatildeo

a situaccedilatildeo e a estrateacutegia determinaratildeo quais medidas satildeo boas Aleacutem disso

haveraacute mais apoio na organizaccedilatildeo para as medidas que tenham surgido atraveacutes de

um processo em vez de adotadas devido agrave recomendaccedilatildeo de especialistas

Ressaltam tambeacutem que as mesmas medidas podem ser uacuteteis para descrever

perspectivas diferentes (aacutereas de foco)

Ainda Olve Roy e Wetter (2001 p 148 198) sugerem alguns criteacuterios uacuteteis

para determinar quais medidas usar

_ As medidas natildeo devem ser ambiacuteguas e devem ser definidas uniformemente em

toda a companhia

_ As medidas usadas tomadas juntamente devem cobrir de modo suficiente os

aspectos do negoacutecio que estatildeo incluiacutedos nas estrateacutegias e nos fatores criacuteticos do

sucesso

_ As medidas usadas nas diferentes perspectivas devem estar conectadas de

maneira clara

_ As medidas devem ser uacuteteis na fixaccedilatildeo dos objetivos considerados realistas por

aqueles responsaacuteveis por alcanccedilaacute-los

_ A mediccedilatildeo deve ser um processo faacutecil sem complicaccedilotildees devendo possibilitar

o emprego das mediccedilotildees em sistemas diferentes como a intranet e o arquivo de

dados da companhia por exemplo

100

Quanto ao nuacutemero adequado de indicadores Kaplan e Norton (2001 p392)

com base na experiecircncia que adquiriram na implementaccedilatildeo do meacutetodo recomendam

a seguinte distribuiccedilatildeo perspectiva financeira

5 indicadores (22) perspectiva do

cliente

5 indicadores (22) perspectiva interna

8 indicadores (34) perspectiva

de aprendizado e crescimento 5 indicadores (22)

De acordo com Campos (1998 p 126) eacute preciso desenvolver medidas de

eficaacutecia (qualidade) eficiecircncia (produtividade) e adaptabilidade (flexibilidade) e

objetivos para todos os processos criacuteticos Para cada perspectiva do Cenaacuterio deve

ser definido um conjunto de 3 a 5 medidas de modo a providenciar uma melhor

indicaccedilatildeo dos progressos

Campos (1998 pp 62-63) apresenta uma alternativa que algumas

organizaccedilotildees implementaram para a adequada visualizaccedilatildeo dos indicadores foi a de

usar de acordo com as caracteriacutesticas da organizaccedilatildeo ou da unidade de negoacutecio os

criteacuterios do Precircmio Nacional de Qualidade (PNQ)

De acordo com o autor supracitado os sete criteacuterios (lideranccedila planejamento

estrateacutegico foco no mercado e no cliente anaacutelise e informaccedilatildeo desenvolvimento e

gestatildeo de pessoas gestatildeo de processos e resultados do negoacutecio) e os vinte itens de

avaliaccedilatildeo dos criteacuterios do PNQ abordam de forma integrada e harmocircnica todos os

aspectos do desempenho competitivo comum a qualquer ramo de negoacutecio

Nas duas primeiras obras de Kaplan e Norton (1987 2000) eram deficientes

em termos de medidas natildeo operacionais Kaplan e Norton (2004) ao propor uma

metodologia para a mensuraccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis apresentam um conjunto de

medidas natildeo operacionais os quais Apresentam indicadores contemporacircneos que

integram importantes dimensotildees ambientais relacionados agrave consciecircncia ecoloacutegica

responsabilidade social e econocircmica entre outros

3337 Metas

Segundo Kaplan e Norton (1997 p15) o processo gerencial de planejamento

e estabelecimento de metas permite que a empresa (i) quantifique os resultados

101

pretendidos em longo prazo (ii) identifique mecanismos e forneccedila recursos para que

os resultados sejam alcanccedilados (iii) estabeleccedila referenciais de curto prazo para as

medidas financeiras e natildeo-financeiras do scorecard

Segundo Kaplan e Norton (1997 p 258) como parte do planejamento

integrado e do processo de orccedilamentaccedilatildeo os executivos devem estabelecer metas

de curto prazo para a posiccedilatildeo que esperam ocupar mensal ou trimestralmente nos

indicadores de resultados e vetores de desempenho para clientes e consumidores

inovaccedilatildeo processos operacionais funcionaacuterios sistemas e alinhamento

organizacional

Segundo Kaplan e Norton (2000 p 291) a maioria das organizaccedilotildees utiliza o

orccedilamento como sistema gerencial baacutesico para a definiccedilatildeo de metas alocaccedilatildeo de

recursos e avaliaccedilatildeo do desempenho No entanto mais da metade das empresas

indicaram que seus processos de orccedilamento e avaliaccedilatildeo do desempenho eram

executados separadamente do processo de planejamento estrateacutegico

Observa-se que na gestatildeo tradicional as metas eram estabelecidas com fins

orccedilamentaacuterios As metas definidas no BSC representam a quantificaccedilatildeo dos

objetivos estrateacutegicos estabelecidos em cada perspectiva do scorecard

3338 Iniciativas

De acordo com Campos (1998 p 107) utilizando as medidas do cenaacuterio

balanceado (BSC) como base para a alocaccedilatildeo de recursos e definiccedilatildeo de

prioridades os executivos podem concentrar a sua atenccedilatildeo nas iniciativas que visem

alcanccedilar os objetivos estrateacutegicos em longo prazo sem prejuiacutezo dos objetivos em

curto prazo

Kaplan e Norton (2000 p 306) ao enfatizar a realizaccedilatildeo de programas como

iniciativas estrateacutegicas importantes para a gestatildeo eficaz da estrateacutegia apresentam o

processo de planejamento estrateacutegico do Balanced Scorercard sob um enfoque

prospectivo

102

Estrateacutegia Objetivos Indicadores Metas (distendidas) Programas

Segundo os autores supracitados o processo de planejamento estrateacutegico

deve usar os programas para ajudar as organizaccedilotildees a alcanccedilar os objetivos

estrateacutegicos natildeo como fins em si mesmos

_ Integraccedilatildeo das medidas agrave estrateacutegia por meio de relaccedilotildees de causa e efeito




Para Kaplan e Norton (1997 p155) um scorecard adequadamente elaborado

deve contar a histoacuteria da estrateacutegia da unidade de negoacutecios atraveacutes de uma

sequumlecircncia de relaccedilotildees de causa e efeito O sistema de mensuraccedilatildeo deve explicitar

as relaccedilotildees (hipoacuteteses) entre os objetivos (e as medidas) nas diversas perspectivas

de modo que possam ser gerenciadas e validadas





Complementam Kaplan e Norton (2004 p 7) a partir do topo parte-se da

hipoacutetese de que os resultados financeiros soacute seratildeo alcanccedilados se os clientes-alvo

estiverem satisfeitos A proposiccedilatildeo de valor para os clientes descreve como gerar

vendas e aumentar a fidelidade dos clientes-alvo Os processos internos criam e

cumprem a proposiccedilatildeo de valor para os clientes Os ativos intangiacuteveis que

respaldam os processos internos sustentam os pilares da estrateacutegia O alinhamento

dos objetivos nessas quatro perspectivas eacute a chave para a criaccedilatildeo de valor e

portanto para uma estrateacutegia focada e dotada de consistecircncia interna



103






resultados









termo condutor de performance utilizado por Olve Roy e Wetter (2001) com o



indicators)

Afim de buscar uma uniformidade semacircntica nos conceitos que integram o






as medidas de resultados utilizar-se-aacute o termo indicador de ocorrecircncia e aos vetores

de desempenho - indicadores de tendecircncia

334 PRINCIacutePIOS DO BSC

Kaplan e Norton (2000) para comunicar descrever mensurar e promover o

aprendizado estrateacutegico de loop duplo elegem cinco princiacutepios baacutesicos

1 - Traduzir a estrateacutegia em termos operacionais

2 - Alinhar a organizaccedilatildeo agrave estrateacutegia

104

3 - Transformar a estrateacutegia em tarefa de todos

4 - Converter a estrateacutegia em processo contiacutenuo

5 - Mobilizar a mudanccedila por meio da lideranccedila executiva

Para traduzir a estrateacutegia em termos operacionais Kaplan e Norton (2000)

adotam o mapa estrateacutegico como uma ferramenta de representaccedilatildeo visual da

arquitetura geneacuterica do BSC (visatildeo e estrateacutegia e perspectivas) O mapa estrateacutegico

representa graficamente as relaccedilotildees de causa e efeito entre as medidas do

scorecard Segundo Kaplan e Norton (2004)para traduzir a estrateacutegia em termos

operacionais eacute necessaacuterio compreende-la

Para Kaplan e Norton (2001 2004) o BSC fornece um novo referencial para a

descriccedilatildeo da estrateacutegia mediante a conexatildeo de ativos intangiacuteveis e tangiacuteveis em

atividades criadoras de valor O mapa estrateacutegico eacute um recurso visual que permite

descrever refletir mensurar a estrateacutegia organizacional

Para alinhar a organizaccedilatildeo agrave estrateacutegia (Kaplan e Norton 2000) adotam uma

abordagem estrateacutegica sistecircmica aduzindo que para que o desempenho

organizacional seja superior agrave soma das partes as estrateacutegias individuais devem ser

conectadas e integradas No entanto ressaltam que tradicionalmente as

organizaccedilotildees satildeo projetadas em torno de especialidades funcionais como financcedilas

fabricaccedilatildeo marketing vendas engenharia e compras formando silos funcionais que

dificultam agrave implementaccedilatildeo da estrateacutegia

Complementam os referidos autores argumentando que para que as

organizaccedilotildees alcancem o maacuteximo de eficaacutecia as estrateacutegias e os scorecards de

todas unidades sejam de negoacutecios diferentes unidades de serviccedilos (ou apoio)

compartilhados devem estar alinhadas e conectadas umas com as outras Estas

unidades formam a arquitetura estrateacutegica da organizaccedilatildeo as quais descrevem

como a organizaccedilatildeo cria sinergias por meio da integraccedilatildeo das atividades de

unidades que do contraacuterio seriam segregadas e independentes

105

Segundo Kaplan e Norton (2000 pp227-228) as organizaccedilotildees focalizadas na

estrateacutegia usam o BSC em trecircs processos diferentes para o alinhamento dos

empregados com a estrateacutegia

_ Comunicaccedilatildeo e educaccedilatildeo

_ Desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes os gerentes devem ajudar

os empregados a estabelecer metas individuais e de equipe compatiacuteveis com o

ecircxito estrateacutegico Euml possiacutevel adaptar os planos de desenvolvimento de pessoas agrave

consecuccedilatildeo desses objetivos

_ Sistemas de incentivos e recompensas representam a conexatildeo entre

desempenho organizacional e recompensas individuais

Segundo Kaplan e Norton (2000 p 230) para transformar a estrateacutegia em

tarefa de todos o processo comeccedila com a educaccedilatildeo (criaccedilatildeo da consciecircncia

estrateacutegica) Natildeo eacute gestatildeo de cima para baixo mas comunicaccedilatildeo do geral para o

particular deixando com os indiviacuteduos a tarefa de descobrir melhores formas de agir

que contribuiratildeo para os objetivos estrateacutegicos da empresa

De acordo com Kaplan e Norton (2000 p231) um programa de comunicaccedilatildeo

do BSC deve possuir os seguintes objetivos

- Promover a compreensatildeo da estrateacutegia em toda a organizaccedilatildeo

- Fazer com que as pessoas comprem a estrateacutegia para apoiaacute-la na


- Educar a organizaccedilatildeo sobre o sistema de mensuraccedilatildeo e gerenciamento do

BSC como base de implementaccedilatildeo da estrateacutegia

- Fornecer feedback sobre a estrateacutegia

Para os referidos autores o BSC proporciona aos indiviacuteduos ampla

compreensatildeo da estrateacutegia da empresa e da unidade de negoacutecio explicando onde

cada um se encaixa nos mapas estrateacutegicos da organizaccedilatildeo e como podem

contribuir para os objetivos estrateacutegicos As metas individuais definidas no

referencial do BSC devem ser transfuncionais de longo prazo e estrateacutegicos A

conexatildeo final entre a estrateacutegia de alto niacutevel e as accedilotildees do dia-a-dia ocorrem

quando a empresa interliga os programas de incentivos e recompensas ao BSC

106

Para Kaplan e Norton (2000) o sistema gerencial estrateacutegico de loop duplo

fornece as bases para a conversatildeo da estrateacutegia em processo contiacutenuo O processo

de gerenciamento da estrateacutegia eacute de loop duplo quando integra o gerenciamento

taacutetico (orccedilamentos financeiros e avaliaccedilotildees mensais) e o gerenciamento estrateacutegico

em um uacutenico processo ininterrupto e contiacutenuo

Para Dezerega (2003 p2) eacute extraordinariamente importante realizar

periodicamente sessotildees de aprendizagem estrateacutegica de loop duplo Permite

analisar e entender a situaccedilatildeo (presente e passado externo e interno) projetar e

fazer ajustes estrateacutegicos potentes e apropriados (especificando custos duraccedilotildees e

impactos) como tambeacutem desenhar e ajustar em consequumlecircncia - as posiccedilotildees

estrateacutegicas os planos estrateacutegicos os BSCs etc

Kaplan e Norton (2001 p 293) enfatizam a importacircncia de conectar

orccedilamento e estrateacutegias para que a empresa possa converter a estrateacutegia de alto

niacutevel em orccedilamento de operaccedilotildees locais A maioria dos gerentes tambeacutem usa o

orccedilamento como ferramenta para a revisatildeo e avaliaccedilatildeo do desempenho

Prosseguem os autores supracitados aduzindo que a anaacutelise estatiacutestica

permite que os gerentes estimem relaccedilotildees histoacutericas entre os indicadores do BSC e

estabeleccedilam a validade das relaccedilotildees causais no mapa estrateacutegico O passo

seguinte eacute usar as relaccedilotildees causais para prever a trajetoacuteria futura da estrateacutegia

Kaplan e Norton (2000) para estimular o aprendizado estrateacutegico

recomendam que as reuniotildees gerenciais destinadas agrave comparaccedilatildeo do desempenho

real com as metas orccedilamentaacuterias sejam conduzidas de modo a estimular o

aprendizado a soluccedilatildeo de problemas e a adaptaccedilatildeo e natildeo para controlar e manter

o desempenho na trajetoacuteria definida durante o processo orccedilamentaacuterio Essas

reuniotildees interativas estimulam os gerentes a aderir a metas distendidas mais difiacuteceis

e a ser mais francos e diretos nas propostas de iniciativas estrateacutegicas

Kaplan e Norton (2000 grifo nosso) ao destacarem a importacircncia da

mobilizaccedilatildeo da mudanccedila por meio da lideranccedila executiva argumentam que se as

107

pessoas do topo da organizaccedilatildeo natildeo atuarem como liacutederes vibrantes do processo

as mudanccedilas natildeo ocorreratildeo e a estrateacutegia natildeo seraacute implementada

A mudanccedila ocorre em duas fases mobilizaccedilatildeo e governanccedila A mobilizaccedilatildeo

esclarece porque a mudanccedila eacute necessaacuteria com o intuito de descongelar a

organizaccedilatildeo Apoacutes a deflagraccedilatildeo da mudanccedila os executivos estabelecem um

processo de governanccedila para orientar a transiccedilatildeo O processo define demonstra e

reforccedila os novos valores culturais da organizaccedilatildeo e exige como elemento relevante

o rompimento com as tradicionais estruturas de poder

O mapa estrateacutegico ao constituir-se como uma representaccedilatildeo graacutefica do

Balanced Scorecard reflete a abordagem conceptual do meacutetodo Portanto

naturalmente reflete a concepccedilatildeo do seu modelo geneacuterico ou seja o

desdobramento da estrateacutegia por meio de perspectivas interligadas por meio de

relaccedilotildees de causa e efeito entre os seus respectivos objetivos e medidas

O quadro 10 apresenta a siacutentese das inferecircncias dos princiacutepios do Balanced Scorecard



PRINCIPIOS Organizaccedilatildeo Orientada

para a estrateacutegia Kaplan e Norton (2001)

Primeiros insights para a operacionalizaccedilatildeo da estrateacutegia dentro de uma visatildeo sistecircmica dinacircmica e natildeo linear Ecircnfase no alinhamento e aprendizado estrateacutegico Inovaccedilatildeo mapa estrateacutegico

Quadro 10 Siacutentese das Inferecircncias dos princiacutepios do BSC

Verifica-se que os princiacutepios das organizaccedilotildees orientadas para a estrateacutegia

visam consolidar o BSC como um programa de mudanccedila ao mobilizar a organizaccedilatildeo

para a mudanccedila promover um aprendizado estrateacutegico de loop duplo o alinhamento

de objetivos e metas individuais com os objetivos e metas do BSC

108

335 MAPA ESTRATEacuteGICO DO BSC

O mapa estrateacutegico foi criado inicialmente com o objetivo de descrever a

estrateacutegia e permitir a sua compreensatildeo Kaplan e Norton (2004) transformam o

mapa estrateacutegico em uma ferramenta gerencial tatildeo importante quanto o proacuteprio

BSC Permite descrever mensurar os ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis bem como

compreender e refletir continuamente sobre a estrateacutegia organizacional O recurso

visual do mapa estrateacutegico ao permitir uma melhor compreensatildeo da estrateacutegia

incentiva a criaccedilatildeo da consciecircncia estrateacutegica na organizaccedilatildeo

Segundo Kaplan e Norton (2000 p 81) o mapa estrateacutegico do BSC explicita

a hipoacutetese da estrateacutegia Cada indicador do BSC se converte em parte integrante de

uma cadeia loacutegica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da

estrateacutegia com os vetores que induziratildeo a essas consequumlecircncias

Kaplan e Norton (2000 p108) apresentam um padratildeo geneacuterico para o

desenvolvimento do mapa estrateacutegico ilustrado na Figura 7 Observa-se que o mapa

estrateacutegico especifica as relaccedilotildees de causa e efeito entre os temas estrateacutegicos

objetivos e medidas traduzidas nas quatro perspectivas do scorecard Kaplan e

Norton (2000 2004) sugerem a adoccedilatildeo do modelo padratildeo para o desenvolvimento

de mapa estrateacutegicos geneacutericos para diferentes setores e diferentes tipos de

estrateacutegia

Os idealizadores do BSC argumentam que o padratildeo ainda eacute uacutetil para analisar

ou fazer a engenharia reversa do scorecard existente Assim seria possiacutevel comeccedilar

com o scorecard reverter a loacutegica e deduzir a estrateacutegia Da experiecircncia da

implementaccedilatildeo do mapa estrateacutegico na empresa Mobil relatam que ao aplicar o

padratildeo aos scorecards das SBUs a equipe executiva da Mobil foi capaz de

identificar lacunas na estrateacutegia em implementaccedilatildeo nos niacuteveis mais baixos da

organizaccedilatildeo e assegurar que as estrateacutegias de alto niacutevel efetivamente se refletiam

nos scorecards locais

109

Figura 7 Descriccedilatildeo da Estrateacutegia Mapa estrateacutegico do Balanced Scorecard Fonte Kaplan e Norton (2000 p 109)

Kaplan e Norton (2004 p375) apontam trecircs ingredientes que devem ser

agregados ao mapa estrateacutegico para criar a dinacircmica da estrateacutegia

1 Quantificar estabelecer metas e validar as relaccedilotildees de causa e efeito no mapa

estrateacutegico

2 Definir o horizonte de tempo determinar como os temas estrateacutegicos criaratildeo

valor a curto meacutedio e longo prazos de modo a promover processos equilibrados e

sustentaacuteveis de criaccedilatildeo de valor

3 Selecionar iniciativas selecionar os investimentos estrateacutegicos e os programas

de accedilatildeo que capacitaratildeo a organizaccedilatildeo a alcanccedilar o desempenho almejado nos

prazos programados

Por outro lado Fernandes (2002 p2) ao examinar as relaccedilotildees de causa e

efeito no mapa estrateacutegico do BSC alega que o desdobramento da estrateacutegia

PerspectivaFinanceira

Novas fontes de Receita Rentabilidade dos Clientes Custo por unidade Utilizaccedilatildeo do Ativo

Melhorar o Valor para os Acionistas

Estrateacutegia de Crescimento da Receita Estrateacutegia de Produtividade

Construir a franquia Aumentar o Valorpara os Clientes

Melhorar a Estruturade Custos

Melhorar aUtilizaccedilatildeo do Ativo

Perspectivado Cliente

Conquista de Clientes Retenccedilatildeo de Clientes

LIDERANCcedilA DO PRODUTO

INTIMIDADE COM O CLIENTE

PROPOSICcedilAtildeO DE VALOR PARA O CLIENTE EXCELEcircNCIA OPERACIONAL

Preccedilo Qualidade Tempo

Atributos do Produto Serviccedilo

Funcionalidade Serviccedilos

Relacionamento

Relacionamentos Marca

Imagem

Satisfaccedilatildeo do Cliente

PerspectivaInterna

Construir a Franquia (Processos de Inovaccedilatildeo)

Aumentar o Valor para oCliente

(Processos de Gerenciamento do Cliente)

Atingir a Excelecircncia Operacional (Processos Operacionais)

Ser Bom Cidadatildeo Corporativo (Processos Reguladores e Ambientais)

Perspectiva deAprendizado eCrescimento

Forccedila de Trabalho Motivada e Preparada

COMPETEcircNCIAS ESTRATEacuteGICAS TECNOLOGIAS ESTRATEacuteGICAS CLIMA PARA A ACcedilAtildeO

110

comunica os objetivos estrateacutegicos de uma forma linear e estaacutetica ou seja o

desdobramento causal das quatro perspectivas por se desenvolver em um soacute

sentido desconsidera os efeitos circulares dos feedbacks e delays (tempo de

espera) da estrateacutegia e tem consequumlecircncias fundamentais natildeo soacute para o aprendizado

estrateacutegico mas sobretudo para a consecuccedilatildeo de uma estrateacutegia sustentaacutevel a

longo prazo

Prossegue Fernandes (2002 p35) argumentando que ao contraacuterio do que eacute

formulado pela Teoria das Restriccedilotildees de Goldratt (1997) os desdobramentos

apresentados pelo BSC natildeo evidenciam nenhum efeito indesejaacutevel ou restriccedilatildeo ou

seja parte da premissa de que os melhores ganhos ou qualquer consecuccedilatildeo dos

objetivos satildeo livres de ocircnus sistecircmicos tais como disponibilidade de capital

financeiro eou intelectual estrutura organizacional interesses trade-offs entre

objetivos ou o efeito do tempo

Dessa forma adverte o autor supracitado usando a modelagem unidirecional

do BSC as hipoacuteteses do desdobramento da estrateacutegia satildeo comunicadas somente

pelo lado positivo desconsiderando os efeitos negativos das relaccedilotildees de causa e

efeito a estrateacutegia pode funcionar bem a curto prazo porque desconsidera as

restriccedilotildees do sistema que podem criar prejuiacutezos depois de algum tempo Com o

objetivo de preencher estas lacunas apresenta uma modelagem alternativa para a

construccedilatildeo dos mapas estrateacutegicos baseada numa estrutura natildeo linear onde a

dinacircmica de sistemas (DS) deve ser incorporada ao BSC Esta proposiccedilatildeo tem a

finalidade de permitir que os construtores da estrateacutegia possam desenvolver um

modelo coletivo que opere a interdependecircncia dinacircmica das variaacuteveis estrateacutegicas

Fernandes (2002) propotildee assim desenvolver e comunicar um mapa

estrateacutegico com uma representaccedilatildeo dinacircmica (objetivos e indicadores com conexotildees

causa-efeito circulares ou sejam natildeo lineares) e multidimensional (objetivos e

indicadores nas vaacuterias dimensotildees do negoacutecio) que incorpore a dimensatildeo do tempo

pelos delays

Aleacutem da preocupaccedilatildeo pertinente de Fernandes (2002) constata-se que os

proacuteprios autores do meacutetodo admitem esta deficiecircncia no mapa estrateacutegico Ao

111

sugerirem o emprego de meacutetodos analiacuteticos no processo de experimentaccedilatildeo e

adaptaccedilatildeo da estrateacutegia relatam a experiecircncia de um empresa cuja preocupaccedilatildeo

em tornar o mapa estrateacutegico mais dinacircmico desenvolveu um modelo dinacircmico de

simulaccedilatildeo

Kaplan e Norton (2000 pp 323-324) relatam o caso do Grupo Bal que

construiu um modelo do negoacutecio que usava uma linguagem de software de

dinacircmica de sistemas conforme jaacute relatado anteriormente no capiacutetulo 1 na seccedilatildeo

referente agraves lacunas do meacutetodo

Segundo os autores supracitados o modelo de simulaccedilatildeo desenvolvido para

o Grupo Bal era mais detalhado do que o BSC exigindo de 100 a 200 variaacuteveis

inclusive muitas variaacuteveis operacionais natildeo apenas variaacuteveis de alto niacutevel O modelo

tambeacutem quantificava as magnitudes e as defasagens entre as mudanccedilas em

determinada variaacutevel indutora e os efeitos daiacute decorrentes em variaacuteveis de resultado

aleacutem de incorporar loops de feedback entre os indicadores e perspectivas

Segundo Kaplan e Norton (2004) o mapa estrateacutegico passou a se constituir

em uma ferramenta tatildeo importante quanto o proacuteprio BSC) O quadro 11apresenta

uma siacutentese das inferecircncias do mapa estrateacutegico do BSC

Unidades de

Anaacutelise


Inferecircncias


para a estrateacutegia

Kaplan e

Norton (2001)

Representaccedilatildeo graacutefica do

BSC que explicita a hipoacutetese

da estrateacutegia

Mapa Estrateacutegico

Mapas Estrateacutegicos Kaplan e

Norton (2004)

Ferramenta visual da

estrateacutegia que permite

compreender refletir

descrever e mensurar os

ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis

Quadro 11 Siacutentese das Inferecircncias do Mapa estrateacutegico

O mapa estrateacutegico ao constituir-se como uma representaccedilatildeo graacutefica do BSC

reflete a abordagem conceptual do meacutetodo Portanto naturalmente reflete a

concepccedilatildeo do seu modelo geneacuterico ou seja o desdobramento da estrateacutegia por

112

meio das relaccedilotildees de causa e efeito entre as perspectivas Infere-se que apesar das

inovaccedilotildees introduzidas no mapa estrateacutegico do BSC ainda manteacutem o seu modelo

geneacuterico inicial ou seja trajetoacuteria unidirecional natildeo descreve os fatores restritivos

que podem abalar o sucesso da estrateacutegia

336 PROCESSSO DE CONSTRUCcedilAtildeO DO BSC

A literatura apresenta modelos e metodologias diferenciadas para o processo

de construccedilatildeo do BSC Os proacuteprios autores do meacutetodo apresentam distintas

maneiras de construir o BSC evidenciadas nas experiecircncias de aplicaccedilotildees relatadas

em suas obras A estrateacutegia em accedilatildeo (1997) Organizaccedilatildeo orientada para a

Estrateacutegia e Mapas estrateacutegicos (2004)

Para Kaplan e Norton (1997 pp307-308) o primeiro BSC da empresa pode

ser construiacutedo atraveacutes de um processo sistemaacutetico que busque consenso e clareza

sobre como traduzir a missatildeo e a estrateacutegia da unidade de negoacutecios em objetivos e

medidas operacionais Sem o apoio e a participaccedilatildeo ativa dos altos executivos o

projeto do scorecard natildeo deve ser iniciado

Kaplan e Norton (1997 pp 308-324) descrevem duas decisotildees importantes a serem

tomadas no processo de construccedilatildeo do BSC

- Estabelecimento de objetivos para o Programa do BSC

- Definiccedilatildeo dos participantes

Segundo os referidos autores os objetivos do programa serviratildeo para

orientar o estabelecimento de objetivos e medidas para o scorecard obter o

consenso entre os participantes do projeto esclarecer a estrutura para os processos

de gestatildeo e de implementaccedilatildeo que decorrem da construccedilatildeo do primeiro scorecard

No entanto advertem que os objetivos iniciais do projeto natildeo devem restringir a

ampliaccedilatildeo do seu uso O papel do scorecard poderaacute crescer e se ampliar durante a

implementaccedilatildeo Alcanccedilado o consenso em relaccedilatildeo aos objetivos e ao papel futuro

do BSC a organizaccedilatildeo deveraacute selecionar a pessoa que atuaraacute como arquiteto ou

liacuteder do projeto para o scorecard

O arquiteto desempenharaacute as seguintes funccedilotildees no scorecard

113

_ Seraacute responsaacutevel pela sua organizaccedilatildeo pela filosofia e metodologia do

projeto e desenvolvimento do scorecard

_ Precisa engajar os clientes (alta administraccedilatildeo) no processo de

desenvolvimento os quais assumiratildeo a propriedade final do scorecard e lideraratildeo os

processos gerenciais associados agrave sua utilizaccedilatildeo

_ Orienta o processo supervisiona o cronograma de reuniotildees e entrevistas

garante agrave equipe de projeto a disponibilidade de documentaccedilatildeo material de leitura e

informaccedilotildees competitivas e de mercado e em geral serve para manter o processo

no rumo certo e dentro do prazo

_ Durante a fase de facilitaccedilatildeo da construccedilatildeo do scorecard deve gerenciar

um processo cognitivo analiacutetico

traduzindo opiniotildees subjetivas e geneacutericas sobre

as estrateacutegias e intenccedilotildees em objetivos expliacutecitos e mensuraacuteveis

e um processo

interpessoal ateacute mesmo emocional de formaccedilatildeo de equipe e resoluccedilatildeo de conflitos

Segundo Olve Roy e Wetter (2001 p 47) ao decidir-se sobre a escolha da

unidade apropriada para implementaccedilatildeo do BSC deve-se levar em conta a

dimensatildeo da companhia Em uma companhia menor provavelmente seja melhor

criar um scorecard para toda a organizaccedilatildeo enquanto em uma companhia maior

eou grupo da corporaccedilatildeo talvez seja mais adequado comeccedilar com um ou dois

projetos-piloto

Olve Roy e Wetter (2001 pp 48 49) argumentam que o fator tempo de

implementaccedilatildeo pode variar dependendo em certa extensatildeo do tamanho e da

situaccedilatildeo da companhia Em uma companhia menor o projeto pode ser completado

em seis meses na melhor das hipoacuteteses enquanto se a organizaccedilatildeo ou situaccedilatildeo

forem mais complexas podem ser precisos vaacuterios anos antes que toda a companhia

tenha sido coberta

De acordo com Kaplan e Norton (1997 p39) o BSC eacute basicamente um

mecanismo para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia natildeo para sua formulaccedilatildeo podendo

se adaptar a qualquer que seja a abordagem para a formulaccedilatildeo da estrateacutegia

comeccedilando pela perspectiva do cliente ou pela excelecircncia das capacidades dos

processos internos por exemplo

114

Por outro lado Kaplan e Norton (2000 pp 388-389) advertem que as

organizaccedilotildees natildeo precisam adiar o desenvolvimento do scorecard ateacute que tenham

atingido o consenso sobre a estrateacutegia Euml possiacutevel usar o proacuteprio processo de

construccedilatildeo do scorecard como mecanismo de um processo simultacircneo de

formulaccedilatildeo da estrateacutegia

O quadro 12 apresenta as etapas do processo de construccedilatildeo do BSC

segundo Kaplan e Norton

Etapas Tarefas Tarefa 1 Selecionar a Unidade Organizacional Adequada

I Definiccedilatildeo da Arquitetura De Indicadores Tarefa 2 Identificar as Relaccedilotildees entre a Unidade de Negoacutecios e a

Corporaccedilatildeo

Tarefa 3 Realizar a Primeira Seacuterie de Entrevistas

Tarefa 4 Sessatildeo de Siacutentese

II O Consenso em Funccedilatildeo dos Objetivos Estrateacutegicos

Tarefa 5 Workshop Executivo Primeira Etapa

Tarefa 6 Reuniotildees dos Subgrupos

Tarefa 7 Workshop Executivo Segunda Etapa

Tarefa 8 Desenvolver o Plano de Implementaccedilatildeo

Tarefa 9 Workshop Executivo Terceira Etapa

III Escolha e Elaboraccedilatildeo Dos Indicadores

Tarefa 10 Finalizar o Plano de Implementaccedilatildeo

Quadro 12 Etapas do processo de implementaccedilatildeo do BSC segundo Kaplan e Norton Fonte Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

Kaplan e Norton (2000 p 371) expotildeem que a abordagem geneacuterica para o

desenvolvimento do BSC continua sendo a mesma utilizada quando da sua criaccedilatildeo

em 1996 No entanto com base em experiecircncias dos uacuteltimos cinco anos e com

novos padrotildees aplicaacuteveis a estrateacutegias e a setores especiacuteficos hoje eacute possiacutevel

reduzir em 50 ou mais as 16 semanas de duraccedilatildeo meacutedia do processo de

implementaccedilatildeo

A seguir ilustra-se o processo de construccedilatildeo do BSC com a incorporaccedilatildeo dos

princiacutepios da organizaccedilatildeo orientada para a estrateacutegia com o caso da Mobil North

America Marketing and Refining (NAMampR)

Kaplan e Norton (2000 pp 39-74) descrevem como a Mobil (NAMampR)

implementou com ecircxito uma estrateacutegia que exigia expressivo reposicionamento no

115

mercado e ao mesmo tempo de reduccedilotildees de custo e melhorias operacionais

substanciais atraveacutes dos cinco princiacutepios da organizaccedilatildeo focalizada na estrateacutegia

_ Traduzir a estrateacutegia em termos operacionais

O processo comeccedila com a descriccedilatildeo de um BSC que descreva e comunique

a estrateacutegia A Mobil desenvolveu a estrateacutegia de crescimento e diferenciaccedilatildeo em

dois enfoques

- Reduzir custos e melhorar a produtividade em toda a cadeira de valor

- Gerar maiores volumes de venda de produtos e serviccedilos com preccedilos mais altos

Na perspectiva financeira ilustram a adoccedilatildeo de uma estrateacutegia financeira

complexa e paradoxal com a justaposiccedilatildeo de duas estrateacutegias contrastantes

(produtividade versus crescimento)

Na Perspectiva dos Clientes a estrateacutegia de crescimento da Mobil

compreender o cliente envolvia um circulo virtuoso por meio de indicadores

interligados A motivaccedilatildeo dos revendedores independentes redundava grande

experiecircncia de compra para os consumidores atraindo parcelas crescentes dos

clientes almejados Daiacute decorria o aumento da receita que alimentava a estrateacutegia

financeira da empresa

Observa-se na estrateacutegia da Mobil sob a perspectiva do cliente a evoluccedilatildeo do

sistema por meio de um feedback coevolucionaacuterio pelo alinhamento dos objetivos

compartilhados da Mobil revendedores independentes e consumidores

Na Perspectiva dos Processos de Negoacutecio Internos a Mobil seguiu uma

estrateacutegia de excelecircncia operacional em seus processos produtivos baacutesicos Os

objetivos e indicadores dos processos de negoacutecio internos da Mobil respaldavam

tanto a estrateacutegia diferenciada em relaccedilatildeo aos consumidores e revendedores como

os objetivos financeiros de reduccedilatildeo de custos e aumento da produtividade

O relato acima ratifica a visatildeo de interdependecircncia entre as medidas

defendida por Norreklit (1999) ao inveacutes de relaccedilotildees de causa e feito evidenciadas

116

por meio da constataccedilatildeo de relaccedilotildees de interconectividade e redundacircncia entre os

objetivos e medidas do scorecard

Na Perspectiva de Aprendizado e Crescimento com a adoccedilatildeo da estrateacutegia

habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados e o papel da tecnologia de informaccedilatildeo a

Mobil identificou trecircs objetivos estrateacutegicos competecircncias e habilidades essenciais

acesso agrave informaccedilatildeo estrateacutegica e envolvimento organizacional

Apoacutes a especificaccedilatildeo da perspectiva de aprendizado e crescimento a Mobil

completara o primeiro dos cinco processos de criaccedilatildeo da organizaccedilatildeo focalizada na

estrateacutegia ao traduzir sua visatildeo e estrateacutegia num conjunto de objetivos e

indicadores nas quatro perspectivas A situaccedilatildeo se resumia por meio de um mapa

estrateacutegico que retratava graficamente as relaccedilotildees de causa e efeito entre os

objetivos e indicadores do scorecard

_Alinhar a organizaccedilatildeo agrave estrateacutegia

Como parte de sua nova estrateacutegia de foco no cliente a Mobil dissolveu sua

organizaccedilatildeo funcional centralizada e criou 18 unidades de negoacutecio geograacuteficas

capazes de reagir de maneira diferenciada agraves condiccedilotildees dos mercados locais da

empresa

Aleacutem disso as funccedilotildees de apoio ateacute entatildeo centralizadas foram convertidas

em 14 unidades de serviccedilo compartilhado que deveriam vender serviccedilos `as

unidades de negoacutecio locais mediante acordo preacutevio sobre preccedilos e niacuteveis de

serviccedilo

O scorecard da divisatildeo definiu os grandes objetivos comuns para toda a

organizaccedilatildeo os quais foram difundidos e incluiacutedos nos scorecards das diferentes

unidades de negoacutecio Cada uma das 18 unidades de negoacutecios geograacuteficas

traduziram sua estrateacutegia no respectivo Balanced Scorecard Os 18 scorecards

foram adaptados agraves circunstacircncias locais e concorrentes oportunidades de

mercados e processos criacuteticos

117

O BSC se tornou o mecanismo tanto para criar a consciecircncia e as habilidades

estrateacutegicas entre os novos gerentes de unidade como para alinhar as estrateacutegias

das unidades descentralizadas umas com as outras e com a da respectiva divisatildeo

Nesse processo as estrateacutegias de todas as unidades organizacionais se

tornaram alinhadas de modo que o impacto cumulativo de cada unidade com bom

desempenho era reforccedilado pelas accedilotildees de todas as demais unidades

Verifica-se novamente neste segundo princiacutepio uma abordagem sistecircmica

por meio de relaccedilotildees de interconectividade e redundacircncia entre a unidades de

negoacutecios e as unidades de serviccedilo compartilhado

As organizaccedilotildees tradicionais utilizam a cadeia de comando hieraacuterquica para

induzir agrave base os objetivos de alto niacutevel de modo a se converterem em sub-objetivos

de cada unidade de negoacutecio Neste caso eacute comum tais objetivos serem expressos

apenas em termos financeiros No entanto quando as unidades de negoacutecio e de

serviccedilo compartilhado desenvolvem BSCs conectados ao scorecard da corporaccedilatildeo

a integraccedilatildeo eacute o produto dos temas estrateacutegicos comuns

_ Transformar a estrateacutegia em tarefa de todos

A equipe executiva da Mobil enfrentou o desafio de converter uma

organizaccedilatildeo tradicionalmente introspectiva em outra com o foco no cliente externo

O scorecard era a ferramenta que convertia a estrateacutegia do topo em accedilotildees

operacionais da base nas linhas de frente e na retaguarda dos escritoacuterios onde a

estrateacutegia deve ser efetivamente implementada

Quando os empregados compreenderam com clareza os objetivos

estrateacutegicos e a proposiccedilatildeo de valor para os consumidores e revendedores iniciou-

se um fluxo de sugestotildees e ideacuteias inovadoras dos empregados da linha de frente

(motoristas de caminhatildeo) e tecnoacutelogos que contribuiacuteram para o sucesso da

estrateacutegia

118

Este terceiro princiacutepio exige comunicaccedilatildeo fixaccedilatildeo de metas pessoais e elos

com os incentivos financeiros Quando implementado com ecircxito todos os indiviacuteduos

convertem a estrateacutegia em tarefa cotidiana

-Converter a estrateacutegia em processo contiacutenuo

Depois do lanccedilamento do scorecard divisional a equipe de lideranccedila

executiva da Mobil o revisava e atualizava anualmente a fim de refletir as novas

oportunidades e as novas condiccedilotildees competitivas

O BSC fornecia a agenda para as reuniotildees gerenciais em que se realizavam

o feedback e aprendizado estrateacutegico a partir de discussotildees estimulantes e

desafiadoras sobre se a organizaccedilatildeo devia permanecer em sua trajetoacuteria ou se a

ocorrecircncia de novas ideacuteias e de novas ameaccedilas ou oportunidades exigia desvios no

curso estrateacutegico Nessas organizaccedilotildees a estrateacutegia eacute um processo contiacutenuo e natildeo

um evento anual

- Mobilizar a lideranccedila para a mudanccedila

Os liacutederes executivos desempenharam papeacuteis fundamentais na divulgaccedilatildeo da

nova estrateacutegia e do BSC em toda a organizaccedilatildeo concebendo novos sistemas de

remuneraccedilatildeo vinculados ao scorecard e reformulando os processos de planejamento

e orccedilamento para respaldar a estrateacutegia Aleacutem disso revigoravam a estrateacutegia e o

scorecard em todas oportunidades sobretudo nas reuniotildees pessoais com gerentes

e empregados

O processo de construccedilatildeo do BSC proposto por Campos (1998 pp 110)

constitui-se de trecircs etapas sintetizadas no quadro 13

119

ETAPA 1 Definiccedilatildeo da diretriz de ordem superior

Descriccedilatildeo Integraccedilatildeo da visatildeo do liacuteder principal com a missatildeo do negoacutecio e seus fatores

criacuteticos de sucesso

Procedimentos e Teacutecnicas Utilizadas Reuniatildeo do dia D onde o executivo principal e seus

assessores definem as caracteriacutesticas da organizaccedilatildeo e redigem um documento com as

premissas de organizaccedilatildeo do processo de gestatildeo pela qualidade no negoacutecio da empresa - a

ETAPA 2 Definiccedilatildeo dos objetivos a meacutedio prazo

Descriccedilatildeo Satildeo os fatores criacuteticos de sucesso os quais descrevem tudo o que natildeo pode deixar

de acontecer em no maacuteximo 18 meses a 24 meses para que a missatildeo aconteccedila

Normalmente fazem parte dos objetivos anuais da Organizaccedilatildeo

Procedimentos teacutecnicas utilizadas Devem ser definidas medidas (no miacutenimo 4 indicadores) ou

indicadores de desempenho para cada um dos fatores criacuteticos de sucesso (FCS) nas diferentes

perspectivas do Cenaacuterio Balanceado Este trabalho deve ser realizado por Times

ETAPA 3 Para cada fator criacutetico de sucesso eacute criado um Time de Trabalho Autodirigido (TTA)

Descriccedilatildeo os times enfocam apenas um objetivo estrateacutegico especiacutefico Os FCS devem fazer

parte dos objetivos anuais de negoacutecio por isso eacute necessaacuterio que os times desenvolvam planos

de accedilatildeo especiacuteficos para desdobraacute-los

Procedimentos teacutecnicas Utilizadas Para subsidiar a implementaccedilatildeo dos planos de accedilotildees satildeo

utilizadas duas teacutecnicas Ciclo PDCA de Deming e5W2H

Quadro 13 Etapas do processo de construccedilatildeo do BSC proposto por Campos Adaptado de CAMPOS (1998)

Walter e Kliemann Neto (2000 p6) inspirados no trabalho de Kaplan e

Norton (1997) Olve Roy e Wetter (1999) e Campos (1998) propotildeem uma

metodologia de elaboraccedilatildeo do BSC dividida em trecircs etapas (cf quadro 14)

CONHECIMENTO DA ORGANIZACcedilAtildeO E PREPARACcedilAtildeO DO PROCESSO DE DISCUSSAtildeO

1)Definir a UEN e identificar suas caracteriacutesticas 2)Estabelecer o consenso entre a alta administraccedilatildeo

ELABORACcedilAtildeO

1)Estabelecer as perspectivas e os objetivos estrateacutegicos 2)Estabelecer indicadores 3)Obter consenso sobre o BSC preliminar e formular metas de superaccedilatildeo 4)Formular planos de accedilatildeo

PREPARACcedilAtildeO DA IMPLANTACcedilAtildeO 1)Aprovaccedilatildeo final

2)Implantaccedilatildeo progressiva

Quadro 14Etapas do processo de elaboraccedilatildeo do projeto e preparaccedilatildeo da implementaccedilatildeo do BSC Fonte Walter e Kliemann Neto (2000 p 6)

120

O quadro 15 apresenta a siacutentese das inferecircncias do processo de construccedilatildeo

do BSC



A Estrateacutegia em Accedilatildeo Kaplan e Norton (1997) Muito longo top-down



Processo de Construccedilatildeo mais dinacircmico e natildeo linear Incorporaccedilatildeo dos princiacutepios


Introduz modelos e indicadores ambientais de mediccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis regulatoacuterios sociais e econocircmicos



Inclui algumas teacutecnicas na anaacutelise ambiental estrateacutegica Modelo FFOA entre outros

PROCESSO DE CONSTRUCcedilAtildeO


Inclui ferramentas Ciclo De Deming e 5W2H

Quadro 15 Siacutentese das Inferecircncias do processo de construccedilatildeo do BSC

Observa-se que inicialmente o processo de implementaccedilatildeo do BSC era muito

longo (Kaplan e Norton (1997) Com as experiecircncias sucessivas de aplicaccedilotildees do

BSC foi aperfeiccediloado o plano de aplicaccedilatildeo reduzindo o tempo de aplicaccedilatildeo pela

metade Com as dificuldades que os idealizadores do BSC tiveram na sua

implementaccedilatildeo as quais se constituem em obstaacuteculos a sua eficaacutecia (problemas de

transiccedilatildeo processo e projeto) Visando sanar tais dificuldades e incorporar a gestatildeo

da mudanccedila ao BSC foram introduzidos no plano de execuccedilatildeo os princiacutepios da

organizaccedilatildeo focalizada na estrateacutegia (Kaplan e Norton 2000)

Campos (1998 p112) ao descrever o processo de construccedilatildeo do BSC adota

uma sistemaacutetica semelhante de Olve Roy e Wetter (2001) ao utilizar os fatores

criacuteticos de Sucesso No entanto o diferencial apresentado por Campos (1998) no

processo de construccedilatildeo satildeo as ferramentas da qualidade sugeridas para a

implementaccedilatildeo dos planos estrateacutegicos ciclo PDCA de Deming e a ferramenta

5W2H bem como no processo de mediccedilatildeo a incorporaccedilatildeo ao BSC de indicadores

de qualidade de produtividade de flexibilidade e de negoacutecios

Olve Roy e Wetter (2001 p57) ao procederem a anaacutelise ambiental

estrateacutegica sugerem os seguintes modelos modelo FFOA (ForccedilasFraquezas

OportunidadesAmeaccedilas) desenvolvido por Andrews (1980) modelo de Cinco

121

forccedilas competitivas (Porter 1981) Modelo baseado na anaacutelise de recursos

(Wernerfelt 1984 Barney 1991 Collis amp Montgomery 1995) modelo baseado nas

competecircncias essenciais

desenvolvido no iniacutecio dos anos 90 por Hamel e

Prahalad (1994) e outros

No entanto os autores supracitados ao evoluiacuterem sua visatildeo sobre a gestatildeo

estrateacutegica organizacional abandonam a noccedilatildeo de que eacute factiacutevel preparar planos

estrateacutegicos de longa extensatildeo detalhados Em contraponto argumentam sobre a

necessidade de criar condiccedilotildees que favoreccedilam o desenvolvimento do pensamento

estrateacutegico em uma companhia o qual deveraacute orientar as decisotildees e accedilotildees

especiacuteficas diaacuterias de forma dinacircmica e determinada

Observa-se que as metodologias de elaboraccedilatildeo do BSC Kaplan e Norton

(1997) Kaplan e Norton (2000) Campos (1998) e Olve Roy e Wetter (2001)

apresentam algumas variaccedilotildees que parece relacionar-se com o modelo mental dos

referidos autores ou seja a visatildeo estrateacutegica organizacional impliacutecita nos seus

modelos Destaca-se que a Mobil ao incorporar os princiacutepios no processo de

construccedilatildeo do BSC executa a estrateacutegia organizacional desdobrando-a em

trajetoacuterias paralelas e complementares sob um enfoque sistecircmico dinacircmico e natildeo

linear

34 APRECIACcedilAtildeO CRIacuteTICA AO BSC

Gostaria de destacar inicialmente a motivaccedilatildeo para proceder a uma

apreciaccedilatildeo criacutetica ao BSC Em um primeiro momento a loacutegica de causa e efeito

entre as perspectivas soou como uma visatildeo muito simplista com base na

experiecircncia cotidiana dos autores do meacutetodo da ausecircncia de uma loacutegica cientiacutefica

Esta intuiccedilatildeo inicial surgiu quando da realizaccedilatildeo de duas disciplinas que visaram o

estudo das obras (Kaplan e Norton 1997 2000) como integrante do grupo de

engenharia e anaacutelise de valor

GAVprojetos do Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em

Engenharia de Produccedilatildeo PPGEP da UFSC

122

Paralelamente a realizaccedilatildeo da disciplina Organizaccedilotildees como Sistemas

Complexos no processo de doutoramento no referido programa lanccedilou as

primeiras sementes para corroborar o insight inicial que motivou este estudo A

teoria da complexidade parte do pressuposto que o sistema eacute complexo tornando-

se difiacutecil estabelecer relaccedilotildees de causa e efeito mesmo que existam A apreciaccedilatildeo

criacutetica ao BSC confirma a pressuposiccedilatildeo de que a concepccedilatildeo do modelo geneacuterico

do BSC deveria passar por algumas reformulaccedilotildees para diminuir o gap existente

entre os seus propoacutesitos e sua operacionalizaccedilatildeo

Kaplan e Norton (2004) na obra Mapas Estrateacutegicos introduziram

importantes inovaccedilotildees no mapa estrateacutegico o qual constitui-se em uma ferramenta

de representaccedilatildeo visual do BSC O mapa estrateacutegico passou a ser considerado uma

ferramenta tatildeo importante quanto o proacuteprio BSC

Dentre as inovaccedilotildees da obra destacam-se

_ Na perspectiva de processos internos foram incorporados objetivos e

indicadores dos subprocessos que integram a gestatildeo operacional gestatildeo dos

clientes inovaccedilatildeo e conformidade regulatoacuteria e social

_ Na perspectiva de aprendizado e crescimento um novo modelo para descrever

medir e alinhar os trecircs ativos intangiacuteveis

capital humano capital da informaccedilatildeo e

capital organizacional

com os processos e objetivos estrateacutegicos da perspectiva

dos processos internos

Ainda Kaplan e Norton (2004) por meio dos cases ilustrados na obra

apresentam uma riqueza de indicadores natildeo operacionais e agregam importantes

teacutecnicas de gestatildeo e indicadores para dar suporte ao programa

Apesar das importantes inovaccedilotildees incorporadas ao BSC na uacuteltima obra dos

seus idealizadores a arquitetura do seu modelo geneacuterico natildeo eacute alterada O BSC

ainda preserva a sua concepccedilatildeo baacutesica de mediccedilatildeo de desempenho com relaccedilotildees

causais entre as medidas Tal hipoacutetese eacute ratificada na argumentaccedilatildeo a seguir

Para Kaplan e Norton (2004) a execuccedilatildeo bem-sucedida da estrateacutegia envolve

trecircs componentes resultados notaacuteveis = descriccedilatildeo da estrateacutegia + mensuraccedilatildeo da

123

estrateacutegia + gestatildeo da estrateacutegia A filosofia dos trecircs componentes eacute simples Natildeo

se pode gerenciar (terceiro componente) o que natildeo se pode medir (segundo

componente) Natildeo se pode medir o que natildeo se pode descrever (primeiro

componente)

Poreacutem julga-se que na era atual marcada pela imprevisibilidade e

instabilidade no ambiente aleacutem de descrever mensurar e gerenciar os resultados

tornar-se necessaacuterio monitorar constantemente o fluxo de mudanccedila Para tanto o

modelo adaptativo proposto neste estudo visando adequar o BSC ao contexto

contemporacircneo propotildee a sua concepccedilatildeo como um sistema hiacutebrido gerencial dual e

complementar de mediccedilatildeo e de monitoramento do fluxo de mudanccedila

Conclui-se a anaacutelise do meacutetodo ratificando o Balanced Scorecard

como uma ferramenta consolidada em acircmbito internacional que muito contribui para

o processo de formulaccedilatildeo e execuccedilatildeo da estrateacutegia organizacional A cada novo

estudo de seus idealizadores e de seus seguidores o modelo tem sido

aperfeiccediloado trazendo inovaccedilotildees no campo da gestatildeo estrateacutegica organizacional

CAPIacuteTULO 4 A ABORDAGEM QUAcircNTICA DA CIEcircNCIA SOB OS FUNDAMENTOS DAS CIEcircNCIAS DA COMPLEXIDADE

41 O NOVO PARADIGMA A ABORDAGEM QUAcircNTICA DA CIEcircNCIA

O desenvolvimento da ciecircncia dos primoacuterdios ateacute a era atual tem

acompanhado as mudanccedilas sociais econocircmicas e culturais Estas transformaccedilotildees

geraram evoluccedilotildees e revoluccedilotildees cientiacuteficas e tecnoloacutegicas em vaacuterios campos do

conhecimento Paralelamente o avanccedilo progressivo da ciecircncia em diferentes

momentos histoacutericos estimulou o surgimento de novas teorias meacutetodos

metodologias e teacutecnicas no campo das pesquisas seja de natureza baacutesica aplicada

e no desenvolvimento experimental

Segundo Ruelle (1993 p 12) a ciecircncia eacute universal mas seus servidores satildeo

muito especializados e seus interesses natildeo raro limitados Sem contestaccedilatildeo o

quadro intelectual e social da pesquisa mudou muito desde suas origens Aqueles

que faziam ciecircncia chamavam-se entatildeo filoacutesofos em vez de pesquisadores e

tentavam obter uma visatildeo sinteacutetica da natureza das coisas Eacute caracteriacutestico que o

grande Newton tenha dividido seus esforccedilos entre as matemaacuteticas a fiacutesica a

alquimia a teologia e o estudo da histoacuteria relativamente agraves profecias Teremos

entatildeo abandonado a busca filosoacutefica que deu origem agrave ciecircncia

Para Kneller (1980 p 12) sob o ponto de vista histoacuterico a relaccedilatildeo entre

filosofia e ciecircncias soacute recentemente tem sido examinada em profundidade Entre

Platatildeo e a eacutepoca atual as conquistas das ciecircncias naturais influenciaram as formas

atraveacutes das quais concebemos e estudamos a sociedade

Capra (1982 p 55) argumenta que o meacutetodo analiacutetico de raciociacutenio de

Descartes eacute provavelmente a maior contribuiccedilatildeo da ciecircncia Foi o meacutetodo de

Descartes que tornou possiacutevel agrave NASA levar o homem agrave lua No entanto adverte

que nas ciecircncias humanas a divisatildeo cartesiana redundou em interminaacutevel confusatildeo

acerca da relaccedilatildeo entre mente e ceacuterebro e na fiacutesica tornou extremamente difiacutecil

aos fundadores da teoria quacircntica interpretar as observaccedilotildees dos fenocircmenos

atocircmicos

125

Barros e Santos (2003) ao realizar um estudo prospectivo sobre o novo

paradigma que norteia a Nova Contabilidade ratificam o pensamento de Capra

(1982) ao expor que a contabilidade comete um erro comum agraves ciecircncias sociais

ao orientar-se por uma loacutegica fragmentaacuteria e reducionista Neste contexto ressaltam

a importacircncia do conhecimento numa eacutepoca em que o homem gradativamente

estaacute evoluindo da visatildeo do homo economicus para o homo cognoscens

Kelly e Allison (1998 p 35 traduccedilatildeo nossa) ao apresentarem as evoluccedilatildeo

dos paradigmas (modelos) de mundo que inspiraram a evoluccedilatildeo da ciecircncia

classifica-os em trecircs momentos

_ Antes de Copeacuternico o homem e a terra eram o centro do universo

frequumlentemente ilustrados como uma seacuterie de ciacuterculos com a terra e o homem no

centro

_ Depois de Newton o universo era uma maacutequina gigante gerada por causa e

efeito unidas por engrenagens entrelaccediladas

_ Com o desenvolvimento da teoria da complexidade

o modelo emergente eacute

representado como uma rede de vida interconectada auto-organizando partes que

estatildeo em constante coevoluccedilatildeo mudando continuamente e aumentando

progressivamente o seu grau de complexidade

Capra (1982 pp 32-33) aponta uma abordagem filosoacutefica semelhante agrave

fiacutesica quacircntica a dos filoacutesofos chineses Eles denominam com tao a essecircncia

primaacuteria da realidade a qual possui como particularidade baacutesica um processo de

contiacutenuo fluxo e mudanccedila Os saacutebios chineses parecem ter reconhecido a

polaridade baacutesica caracteriacutestica dos sistemas vivos A auto-afirmaccedilatildeo eacute conseguida

atraveacutes do comportamento yang exigente agressivo competitivo expansivo e

no

tocante ao comportamento humano

atraveacutes do pensamento linear analiacutetico A

integraccedilatildeo eacute proporcionada pelo comportamento yin receptivo cooperativo intuitivo

e consciente do meio ambiente As tendecircncias yin e yang integrativas e auto-

afirmativas satildeo ambas necessaacuterias agrave obtenccedilatildeo de relaccedilotildees sociais e ecoloacutegicas

harmoniosas

Constata-se que o desenvolvimento da ciecircncia dos primoacuterdios ateacute os

paradigmas atuais acompanhou as transformaccedilotildees do mundo Seja por meio da

126

criaccedilatildeo de novas tradiccedilotildees de pesquisa novas teorias novos meacutetodos ou teacutecnicas

ou refutaccedilatildeo ou aperfeiccediloamento das jaacute existentes Atualmente questiona-se ateacute

que ponto o conhecimento cientiacutefico do paradigma claacutessico (mecanicista) ainda

preponderante no sistema social vigente pode contribuir para o bem-comum e

amenizar as turbulecircncias de mundo globalizado

Observa-se que a fragmentaccedilatildeo da ciecircncia caracterizada pela divisatildeo de

aacutereas do conhecimento da qual resultou a super especializaccedilatildeo e uma visatildeo

microscoacutepica da realidade levou-nos a busca de verdades provisoacuterias soluccedilotildees

imediatistas e uma competitividade excessiva No entendimento de muitos

estudiosos esta percepccedilatildeo de mundo acarretou danos talvez irreversiacuteveis ao meio

ambiente e a nossa sauacutede fiacutesica emocional e espiritual Opondo-se a esta

concepccedilatildeo de vida reducionista e fracionada a abordagem quacircntica da ciecircncia

originaacuteria da fiacutesica quacircntica tem inspirado os estudos de vaacuterias aacutereas do saber

Segundo Capra (1982 p 44) no seacuteculo XX entretanto a fiacutesica passou por

vaacuterias revoluccedilotildees conceituais que revelam claramente as limitaccedilotildees da visatildeo de

mundo mecanicista e levam a uma visatildeo orgacircnica ecoloacutegica que mostra grandes

semelhanccedilas com as visotildees dos miacutesticos de todas as eacutepocas e tradiccedilotildees O

universo deixou de ser visto como uma maacutequina composta de uma profusatildeo de

objetos distintos para apresentar-se agora como um todo harmonioso e indivisiacutevel

uma rede de relaccedilotildees dinacircmicas que incluem o observador humano e sua

consciecircncia de um modo essencial

Para Kneller (1980 pp 23-24) a tradiccedilatildeo quacircntica promoveu pois pesquisa

em duas direccedilotildees Por um lado estimulou a soluccedilatildeo de problemas cada vez mais

complicados acerca de soacutelidos liacutequidos e gases tratados como estruturas de

partiacuteculas dotadas de carga eleacutetrica Por outro procurou descobrir os constituintes

fundamentais da mateacuteria na forma de partiacuteculas cada vez mais elementares

Noacutebrega (1999) aduz que os trabalhos de Einstein e Planck transformaram o

mundo da fiacutesica A tal ideacuteia do quantum que Planck introduziu e Einstein depois

aplicou agrave proacutepria luz significava que as coisas natildeo eram contiacutenuas na natureza com

127

ateacute entatildeo se pensava Havia uma escala a partir da qual a linguagem que usaacutevamos

em nossas narrativas sobre a natureza tinha que mudar Assinala que a partir de

1926 uma nova linguagem estava estabelecida na fiacutesica denominada fiacutesica

quacircntica

que estava se consolidando cada vez mais como uma linguagem mais

completa na descriccedilatildeo do mundo do infinitamente pequeno (o mundo dos

fenocircmenos atocircmicos)

A abordagem quacircntica da ciecircncia surgiu quando os fiacutesicos constataram que

as partiacuteculas atocircmicas se manifestam sob a forma de mateacuteria e energia de maneira

natildeo linear e descontiacutenua Esta constataccedilatildeo inspirou a ideacuteia de que o invisiacutevel afeta

o visiacutevel a qual se estendeu a vaacuterias aacutereas do conhecimento

Segundo Capra (1982) os princiacutepios da abordagem mecanicista

determinismo certeza lineariedade e visatildeo fragmentada foram substituiacutedos na

loacutegica cientiacutefica por uma perspectiva sistecircmica holograacutefica ecoloacutegica e orgacircnica A

fiacutesica quacircntica eacute tambeacutem denominada visatildeo sistemaacutetica no sentido da teoria geral

de sistemas

Capra (1982) ao referir-se agrave perspectiva sistecircmica aduz que na teoria

quacircntica eventos individuais nem sempre tecircm uma causa bem definida O

comportamento de qualquer parte eacute determinado por suas conexotildees desconhecidas

que leva o sistema a substituir a estreita noccedilatildeo claacutessica de causa e efeito por um

conceito mais amplo o de causalidade estatiacutestica Os sistemas na teoria quacircntica

satildeo totalidades integradas cujas propriedades natildeo podem ser reduzidas agraves de

unidades menores Em vez de se concentrar nos elementos ou substacircncias baacutesicas

a abordagem sistecircmica enfatiza princiacutepios baacutesicos de organizaccedilatildeo onde o mundo eacute

visualizado em termos de relaccedilotildees e de integraccedilatildeo O funcionamento dos

organismos eacute guiado por modelos ciacuteclicos de fluxo de informaccedilatildeo conhecidos por

laccedilos de realimentaccedilatildeo (feedback loops) Quando tal sistema sofre uma avaria esta

eacute usualmente causada por muacuteltiplos fatores que podem ampliar-se reciprocamente

atraveacutes de laccedilos interdependentes de realimentaccedilatildeo

Capra (1982) ao conceber a realidade numa visatildeo holograacutefica inspira-se em

David Bohm o qual ao estudar uma abordagem que visa o tratamento expliacutecito da

128

consciecircncia sugere a noccedilatildeo de totalidade ininterrupta a qual ele denomina de

ordem implicada ou envolvida e descreve-a em analogia com um holograma em

que cada parte num certo sentido conteacutem o todo A visatildeo ecoloacutegica da

realidade eacute entendida num sentido que vai muito aleacutem das preocupaccedilotildees

imediatas com a proteccedilatildeo ambiental a qual exigiraacute mudanccedilas radicais em nossa

percepccedilatildeo do papel dos seres humanos no ecossistema planetaacuterio Requer uma

nova base filosoacutefica e religiosa A mudanccedila do crescimento material para o

crescimento interior concentram-se nas necessidades natildeo-materiais de auto-

realizaccedilatildeo altruiacutesmo e relaccedilotildees interpessoais ditadas pelo amor

As teorias inseridas em uma determinada abordagem do conhecimento reflete

um paradigma cientiacutefico ou seja um modelo de mundo percepccedilotildees e valores

inerentes agrave um contexto histoacuterico e social As teorias nada mais satildeo do que a

linguagem utilizada para dialogar com o mundo Em outras palavras pode-se dizer

que existem diferentes linguagens que expressam um determinado paradigma

Portanto deduz-se que sob o enfoque mecanicista da ciecircncia desenvolveram-se

diferentes linguagens a teria de Newton o meacutetodo cartesiano a administraccedilatildeo

cientiacutefica de Taylor que foi inspirada neste meacutetodo entre outras

A abordagem quacircntica da ciecircncia integra vaacuterias linguagens (teorias) sem uma

fronteira niacutetida entre elas observando-se redundacircncias e interconexotildees Dentre as

teorias que estatildeo inseridas no novo paradigma da ciecircncia focaliza-se neste estudo

as seguintes ciecircncias da complexidade fiacutesica quacircntica teoria de sistemas

autopoieacuteticos teoria do caos e a teoria da complexidade

42 AS CIEcircNCIAS DA COMPLEXIDADE

As ciecircncias da complexidade abordam sobre sistemas dinacircmicos natildeo lineares

determiacutenisticos e natildeo determiniacutesticos Entre os estudos sobre redes determiniacutesticas

destacam-se a teoria do caos e o estudo das estruturas dissipativas Sobre natildeo

determiniacutesticos os estudos sobre redes de feedback natildeo lineares destacando-se a

teoria da complexidade com o estudo dos sistemas complexos adaptativos - SCA

129

Este estudo contempla algumas teorias que denominamos ciecircncias da

complexidade cujos fundamentos satildeo os elementos conceituais supracitados Os

referidos conceitos os quais constituem os alicerces das ciecircncias da complexidade

satildeo diluiacutedos nas teorias objeto deste estudo fiacutesica quacircntica teoria dos sistemas

autopoieacuteticos teoria do caos e teoria da complexidade

Segundo Gell-Mann (1996 p 135) um dos grandes desafios da ciecircncia

contemporacircnea eacute identificar a mistura de simplicidade e complexidade regularidade

e randomicidade ordem e desordem desde o primeiro degrau da escada a fiacutesica

das partiacuteculas elementares e cosmologia ateacute o reino dos sistemas complexos

adaptativos como os organismos vivos

De acordo com o autor supracitado deve-se partir da observaccedilatildeo da fiacutesica

fundamental a partir do ponto de vista da simplicidade e complexidade e perguntar

qual o papel desempenhado pela teoria unificada das partiacuteculas elementares pelas

condiccedilotildees iniciais do universo Os sistemas complexos adaptativos pelas

indeterminaccedilotildees da mecacircnica quacircntica e pelos caprichos do caos claacutessico ao

produzirem os padrotildees de regularidades e randomicidades no universo tecircm se

mostrado capazes de evoluir

Para Anderson (1999) a Ciberneacutetica a teoria geral de sistemas a teoria de

cataacutestrofe e a teoria de caos satildeo sistemas dinacircmicos determiniacutesticos onde um

conjunto de equaccedilotildees determina como um sistema muda de estado atraveacutes de

movimentos no espaccedilo do tempo t para o tempo t + 1 Prossegue o autor

supracitado apontando os sistemas complexos adaptativos (SCAs) como outro

modo de modelar comportamento complexo o qual examina regularidades que

emerge de interaccedilatildeo de indiviacuteduos conectados

De acordo com Stacey (1996 p11) a ciecircncia de complexidade tem enfocado

principalmente a evoluccedilatildeo de vida e o comportamento de sistemas fiacutesicos e

quiacutemicos Ela tem sido desenvolvida por matemaacuteticos e cientistas da ciecircncia

computacional por fiacutesicos e quiacutemicos de grande eminecircncia como Murray Gell-Mann

e Ilya Prigogine laureados com o precircmio Nobel e outros cientistas eminentes como

130

Stuart Kauffman Christopher Langton e John Holland do Instituto Illinois e Brian

Goodwin da Universidade aberta de United Kingdom

Segundo Axelrold e Cohem (2000 pp 20-21) os campos nos quais a

pesquisa da complexidade se desenvolveu incluem

_ A fiacutesica da mateacuteria condensada com seu interesse em interaccedilotildees natildeo-lineares

entre os spins de muitas partiacuteculas e a conservaccedilatildeo de padrotildees que reduzem a

frustraccedilatildeo entre os elementos de um sistema (Esta eacute a espeacutecie de problemas que

levou os precircmios Nobel Murray Gell-Mann e Philip Anderson a ajudar na fundaccedilatildeo

do Instituto Santa Feacute que desde entatildeo eacute o principal centro para o estudo da

complexidade em todas as suas manifestaccedilotildees)

_ A biologia evolucionaacuteria com seu interesse por populaccedilotildees com pools

geneacuteticos de estrateacutegias que evoluem atraveacutes da reproduccedilatildeo seletiva com variaccedilatildeo

_ A computaccedilatildeo evolucionaacuteria o ramo da Ciecircncia da Computaccedilatildeo que eacute

inspirado pela biologia evolucionaacuteria a desenvolver teacutecnicas que podem descobrir

boas estrateacutegias para problemas difiacuteceis por meio de populaccedilotildees que se reproduzem

com variaccedilatildeo e seleccedilatildeo (Holland 1992)

_ A modelagem pela ciecircncia social de populaccedilotildees heterogecircneas de pessoas que

interagem mutuamente e manteacutem ou mudam suas estrateacutegias dependendo de quatildeo

bem estatildeo se saindo (Schelling 1978 especialmente pp 147-57)

_ Autocircmatos celulares populaccedilotildees de elementos computacionais muito simples

co-nectados localmente incluindo o exemplo extremamente engenhoso inventado

por John Horton Conway o Jogo da Vida (Gardner 1970 Poundstone 1985)

_ Vida artificial o estudo de muitos sistemas diferentes geralmente

implementados como agentes simulados em computador que exibem propriedades

semelhantes agrave vida natural como auto-reproduccedilatildeo (Langton 1988)

_ Teorias matemaacuteticas para formalizar a mediccedilatildeo da complexidade de um sistema

(Lloyd 1990 Gell-Mann 1995)

Para Axelrold e Cohem (2000 p21) apesar da diversidade destas aacutereas

podemos identificar temas recorrentes no trabalho dos investigadores da

complexidade Vaacuterios desses temas podem ser destilados e levados a relacionar-se

131

com o problema de analisar intervenccedilotildees num mundo que eacute difiacutecil de prever por ser

complexo

Coelho (2001 p 46) ressalta que o surgimento de disciplinas no campo dos

sistemas complexos deve-se ao fato da crescente especializaccedilatildeo na ciecircncia e na

engenharia Isto provecirc muitas oportunidades para sinergias e o reconhecimento de

princiacutepios gerais que podem formar a base para a educaccedilatildeo e o entendimento de

muitos campos

Morin (1998) aponta alguns elementos conceituais comuns agraves ciecircncias da

complexidade (cf quadro 16) Para Morin (1998 p 179) as noccedilotildees de ordem

desordem e organizaccedilatildeo estatildeo presentes nos nas obras dos seguintes estudiosos

Heins Von Foester (1959)

o princiacutepio order from noise significa que os fenocircmenos

ordenados (organizados) podem nascer de uma agitaccedilatildeo ou de uma turbulecircncia

desordenada Illya Prigogine (1988) - o princiacutepio estatiacutestico order from disorder no

qual uma ordem estatiacutestica no niacutevel das populaccedilotildees nasce de fenocircmenos

desordenados-aleatoacuterios no niacutevel dos indiviacuteduos

Segundo o autor supracitado as organizaccedilotildees bioloacutegicas e sociais satildeo

complexas porque satildeo a um soacute tempo acecircntricas (o que quer dizer que funcionam

de maneira anaacuterquiacuteca por interaccedilotildees espontacircneas) e policecircntricas (que tecircm muitos

centros de controle ou organizaccedilotildees) e cecircntricas (que dispotildeem ao mesmo tempo

de um centro de decisatildeo)

Segundo Morin (1998) o pensamento holograacutefico origina-se da definiccedilatildeo de

um holograma o qual eacute a imagem fiacutesica cujas qualidades de relevo de cor e de

presenccedila satildeo devidas ao fato de cada um dos seus pontos incluiacuterem quase toda a

informaccedilatildeo do conjunto que ele representa A recursividade nos informa que a

complexidade natildeo eacute soacute um fenocircmeno empiacuterico eacute tambeacutem um problema conceptual

e loacutegico que confunde as demarcaccedilotildees e as fronteiras bem niacutetidas dos conceitos

como produtor e produto causa e efeito um e muacuteltiplo O pensamento

multidimensional demonstra que os enfoques econocircmico psicoloacutegico e o

demograacutefico correspondem agraves categorias disciplinares especializadas as quais satildeo

as diferentes faces de uma mesma realidade

132

Caracteriacutesticas Baacutesicas Descriccedilatildeo sinteacutetica

Acaso desordem e incerteza Estatildeo presentes no universo e ativos na sua evoluccedilatildeo Integraccedilatildeo das noccedilotildees de universalidade temporalidade e singularidade

Natildeo podemos trocar o singular e o local pelo universal ao contraacuterio devemos uni-los

Complicaccedilatildeo Surgiu a partir de um nuacutemero incalculaacutevel de interaccedilotildees de inter-retroaccedilotildees de fenocircmenos bioloacutegicos e sociais

Relaccedilatildeo complementar e antagonista entre ordem desordem e organizaccedilatildeo

A aparente ordem do sistema tem uma desordem impliacutecita que se manifesta aleatoriamente promovendo a sua auto-organizaccedilatildeo

Organizaccedilatildeo Constitui-se ao mesmo tempo de uma unidade e uma multiplicidade

Pensamento holograacutefico Substitui um tipo de explicaccedilatildeo linear por um tipo de explicaccedilatildeo em movimento circular aonde vamos das partes para o todo do todo para as partes para tentar compreender um fenocircmeno

Recursividade Aduz que os efeitos e produtos de um sistema satildeo necessaacuterios a sua proacutepria causaccedilatildeo e a sua proacutepria produccedilatildeo

Ambiguumlidade e complementaridade dos conceitos de fechamento e clareza

No universo complexo eacute preciso que um sistema autocircnomo esteja aberto e fechado a um soacute tempo

O Observador e a sua observaccedilatildeo O observador conceptor deve se integrar na sua observaccedilatildeo e na sua concepccedilatildeo

Contradiccedilatildeo Estabelece as noccedilotildees fundamentais que nos satildeo necessaacuterias para conceber o universo

Pensamento multidimensional A realidade antropossocial conteacutem uma dimensatildeo individual uma dimensatildeo social e uma dimensatildeo bioloacutegica

Pensamento dialoacutegico Duas loacutegicas dois princiacutepios estatildeo uniacutedos sem que a dualidade se perca nessa unidade

Estrateacutegia Eacute a arte de utilizar as informaccedilotildees que aparecem na accedilatildeo de integraacute-las de formular esquemas de accedilatildeo para tornar-se apto para reunir o maacuteximo de certezas para enfrentar a incerteza

Quadro 16 Elementos conceituais das ciecircncias da complexidade Elaborado com base em Morin (1998)

O mundo globalizado eacute marcado pela incerteza e mudanccedilas constantes

tornando-se difiacutecil realizar previsotildees de longo prazo Neste contexto caracterizado

pelos paradoxos o pensamento complexo origina-se das complicaccedilotildees do sistema

advindas da capacidade de muacuteltiplas interaccedilotildees que acontecem na rede de

feedback co-evolucionaacuterio Neste cenaacuterio observa-se um interesse progressivo pela

aplicaccedilatildeo do aporte teoacuterico das ciecircncias da complexidade ao estudo de sistemas

gerenciais No entanto constata-se que sua aplicaccedilatildeo agrave gestatildeo estrateacutegica

organizacional eacute ainda incipiente

133

421 FIacuteSICA QUAcircNTICA

Segundo Guerra (2001 p53) o termo fiacutesica do grego physikeacute significa

ciecircncia da natureza a tentativa de entender a physis

forma pela qual os antigos

gregos denominavam o mundo da mateacuteria e da energia

Para o autor supracitado jaacute o termo fiacutesica quacircntica eacute bem mais recente

surgido haacute cerca de um seacuteculo nos primeiros anos do seacuteculo XX A partir do estudo

das trocas de energia a uacutenica hipoacutetese razoaacutevel seria considerar que estas natildeo

acontecem de forma contiacutenua mas em quantidades discretas que foram entatildeo

chamados quanta (como na palavra quantidade) plural de quantum

A fiacutesica quacircntica alterou os principais conceitos de espaccedilo tempo mateacuteria

objeto e relaccedilotildees de causa e efeito Eacute responsaacutevel pela introduccedilatildeo de um novo

paradigma na ciecircncia a abordagem quacircntica Os fundamentos baacutesicos da Teoria

quacircntica tem influenciado o conhecimento cientiacutefico em diversas aacutereas de estudos

De acordo com Capra (1982 p 71) a teoria quacircntica ou mecacircnica quacircntica

como tambeacutem eacute chamada foi formulada durante as primeiras trecircs deacutecadas do

seacuteculo XX por um grupo internacional de fiacutesicos entre eles Max Planck Albert

Ainstein Niels Bohr Louis De Broglie Erwin Schroumldinger Wolfgang Pauli Werner

Heisenberg e Paul Dirac

Ruelle (1993 p127) relaciona os conceitos do acaso e do caos a mecacircnica

quacircntica cuja origem atribui agrave Max Planck Albert Einstein Niels Bohr Louis de

Broglie Max Born Werner Heisenberg Erwin Schroumldinger e muitos outros

Para Guerra (2001 p 88) o estudo do eletromagnetismo eacute responsaacutevel pelo

desenvolvimento de um largo nuacutemero de maacutequinas e equipamentos eleacutetricos e

eletrocircnicos

da luz eleacutetrica aos computadores Mas adverte que aleacutem de grandes

mudanccedilas tecnoloacutegicas pudemos perceber que a ideacuteia do Universo como uma

maacutequina (mecacircnica) natildeo era mais do que apenas um modelo explicativo com seus

sucessos e limitaccedilotildees

134

O quadro 17 apresenta a evoluccedilatildeo dos estudos da fiacutesica quacircntica

destacando os seus principais expoentes

TEMA DE ESTUDO AUTORES PERIacuteODO

SIacuteNTESE

Modelo de aacutetomo Complementaridade

Niehs Bohr (1922) Modelo de aacutetomo fundamenta-se em uma nova concepccedilatildeo de mateacuteria e energia Conceito de complementaridade a concepccedilatildeo da mateacuteria como algo natildeo soacutelido e equivalente a energia cuja transferecircncia se daacute como um processo descontiacutenuo salto quacircntico

Dualidade onda e partiacutecula

Louis de Broglie (1924)

Todas as ondas tecircm que ser tratadas como partiacuteculas e todas as partiacuteculas tecircm que ser tratadas como ondas

Relaccedilatildeo de incerteza Werner Heisenberg (1927)

O conceito de incerteza estaacute intimamente ligado ao conceito de acaso aleatoriamente de acordo com as regras estatiacutesticas da probabilidade

Cosmologia dinacircmica do universo

Edwin Powell Hubble (1929)

O universo estava em expansatildeo Jaacute natildeo havia nenhuma necessidade da constante cosmoloacutegica de modo a tornar o universo estaacutetico

Observaccedilatildeo Erwin Schroedinger (1933)

A relaccedilatildeo observador e objeto observado determina a percepccedilatildeo do fenocircmeno

Probabilidade Max Born (1954) Um objeto quacircntico natildeo pode ser localizado com precisatildeo Soacute se pode falar em probabilidades nunca em certezas

Mapas de amplitude de probabilidades Natildeo lineariedade

Richard Feynman (1959)

Considera todas as trajetoacuterias todos os caminhos possiacuteveis de A para B

Ordem implicada x Ordem explicada Interconectividade Visatildeo Holograacutefica

David Bohm (1980) A ordem explicada refere-se ao aparente visiacutevel perceptiacutevel a qual eacute resultado de campos de energia que satildeo invisiacuteveis

que chamamos ordem implicada (ou impliacutecita) Haacute uma relaccedilatildeo de interconectividade entre as partiacuteculas atocircmicas Como um holograma a parte estaacute no todo e o todo conteacutem a parte

Quadro 17 Alguns elementos conceituais da Fiacutesica Quacircntica Siacutentese elaborada com base nos estudos de CAPRA (1982) GRIBBIN (1988) NOacuteBREGA (1999)

SALAM (1993)

Gribbin (1988 pp 183-184) aponta que Max Planck ao desvendar os

primeiros sinais da natureza corpuscular da luz descobriu que a uacutenica maneira pela

qual podia ser explicada a natureza do espectro do corpo negro era se a luz

pudesse ser emitida pelas cargas em vibraccedilatildeo no interior dos aacutetomos apenas em

pequenos pacotes de energia

Segundo Guerra (2001 p 67) Albert Einstein a partir dos estudos de Planck

assumiu que este natildeo era apenas um artifiacutecio de caacutelculo mas sim que a proacutepria

135

energia se manifestava de forma descontiacutenua discreta em saltos atraveacutes da troca

de quanta Einstein propocircs que a ideacuteias de Planck sobre a quantizaccedilatildeo da energia

poderia ser aplicada para explicar o efeito fotoeleacutetrico Relata que satildeo bem

conhecidas por noacutes as chamadas baterias solares comuns em calculadoras e

reloacutegios que permitem a produccedilatildeo de energia eleacutetrica a partir da energia luminosa

O que acontece aqui eacute que a incidecircncia da luz sobre certas superfiacutecies metaacutelicas

provoca a emissatildeo de eleacutetrons pela superfiacutecie propiciando uma corrente eleacutetrica

Guerra (2001 p 67) expotildee que Niels Bohr aplicando a ideacuteia de Einstein a

energia de um aacutetomo propocircs um modelo de aacutetomo de hidrogecircnio com sucesso

espetacular no caacutelculo dos comprimentos de onda da radiaccedilatildeo emitida por este

fazendo com que se atribuiacutesse realidade fiacutesica aos quanta e aos saltos quacircnticos O

modelo atocircmico de Bohr foi fundado em uma nova concepccedilatildeo de mateacuteria e energia

que inclui as concepccedilotildees de mateacuteria com algo natildeo soacutelido e equivalente a energia e

transferecircncia de energia como um processo descontiacutenuo

Poderiacuteamos dizer a princiacutepio que no modelo atocircmico de Bohr haacute um nuacutecleo

central envolvido por um conjunto discreto de oacuterbitas eletrocircnicas Cada uma destas

oacuterbitas reflete um estado quacircntico ou seja uma das possiacuteveis quantidades de

energia do eleacutetron Assim as oacuterbitas satildeo estacionaacuterias ou seja natildeo mudam em seu

valor de energia Um eleacutetron com energia miacutenima estaraacute na primeira oacuterbita (de

nuacutemero quacircntico 1) Ao receber (absorver) um quantum de energia o eleacutetron pula

para uma camada seguinte Este eacute o chamado salto quacircntico (GUERRA 2001 p

77)

Gribbin (1988 pp 187-188) ao interpretar o estudo sobre a dualidade dos

elementos subatocircmicos de Luis de Broglie ressalta que o mesmo sugere que se as

ondas luminosas se comportam como partiacuteculas por que eacute que os electrotildees que

costumavam ser considerados como partiacuteculas natildeo haviam de se comportar como

ondas Louis de Broglie ao referir-se ao comportamento dos electrons e das ondas

luminosas defende que ambos ora podem se comportar como partiacutecula ou como

onda ou uma mistura de ambos que muitos fiacutesicos denominam ondiacutecula

136

Noacutebrega (1999) expotildee que para Max Born aacutetomos foacutetons eleacutetrons existem

fisicamente mas natildeo eacute possiacutevel falar de atributos como posiccedilatildeo velocidade e

energia para eles a natildeo ser em termos de probabilidades O princiacutepio da incerteza

parece sugerir a incorporaccedilatildeo da mente humana agrave descriccedilatildeo da realidade e indicar

que a mesma limita de alguma forma o que eacute observado ou medido

Gribbin (1988 p194-196) aponta o fiacutesico alematildeo Heisenberg como um dos

pioneiros que desenvolveram a fiacutesica quacircntica na sua primeira forma completa O

princiacutepio de incerteza aduz que natildeo existem certezas no mundo quacircntico

Noacutebrega (1999 pp 127-128) descreve a experiecircncia imaginaacuteria proposta por

Schroedinger Um gato vivo eacute colocado numa caixa Haacute um dispositivo que faz com

que ou veneno ou comida seja liberado dentro da caixa de uma maneira totalmente

aleatoacuteria Segundo a loacutegica quacircntica enquanto natildeo for observado o gato existe em

ambos os estados superpostos Ele estaacute vivo e morto ao mesmo tempo Soacute quando

observamos (em linguagem dos fiacutesicos - medimos ) o gato eacute que ele colapsa ou se

atualiza em uma das formas ou vivo ou morto A experiecircncia de Schroedinger serve

para demonstrar que a percepccedilatildeo do observador eacute que vai determinar se o gato estaacute

vivo ou morto

Gribbin (1988 pp 198- 199) menciona que para Feynman fiacutesico do

Califoacuternia Institute of Technology ao aplicar a visatildeo da mecacircnica quacircntica agrave histoacuteria

das partiacuteculas contrapotildee-se a fiacutesica claacutessica

ou newtoniana

que aduz que uma

partiacutecula segue uma trajetoacuteria uacutenica de A para B ao considerar que temos que levar

em consideraccedilatildeo todas as trajetoacuterias

Segundo Salam (1993 pp 48 - 50) a constante cosmoloacutegica foi introduzida

por Einstein na relatividade geral com a finalidade de prover uma forccedila repulsiva (em

acreacutescimo agrave forccedila gravitacional atrativa) de modo a tornar o universo estaacutetico Entatildeo

Hubble descobriu que de fato o universo estava em expansatildeo Jaacute natildeo havia

nenhuma necessidade da constante cosmoloacutegica

Guerra (2001 p 94) narra que Bohm propotildee a expressatildeo ordem explicada

(ou expliacutecita) para se referir ao que eacute aparente visiacutevel perceptiacutevel Esta ordem

137

perceptiacutevel eacute vista como resultado de campos de energia que satildeo invisiacuteveis

o que

eacute chamado ordem implicada (ou impliacutecita)

Segundo Gribbin (1988 p192) na fiacutesica quacircntica o observador eacute uma parte

integral da experiecircncia e aquilo que ele ou ela decide observar tem um papel crucial

na determinaccedilatildeo do que vai acontecer Complementa Noacutebrega (1999 p 111) na

escala quacircntica quem cria a realidade eacute o observador Euml o ato de observar que

define a realidade O mundo natildeo estaacute laacute independente do nosso ato de observaccedilatildeo

o que estaacute laacute depende em parte do que a gente decide ver A realidade eacute

parcialmente criada por quem estaacute olhando

Capra (1982 pp 286-287) relata que outro trabalho interessante foi a

descoberta de que os dois tipos complementares de descriccedilatildeo que parecem ser

requeridos para se compreender a natureza dos sistemas vivos estatildeo refletidos na

proacutepria estrutura e funcionamento de nosso ceacuterebro

_ O hemisfeacuterio esquerdo que controla o lado direito do corpo parece ser mais

especializado no pensamento analiacutetico linear o que envolve o processamento

sequumlencial da informaccedilatildeo

_ O hemisfeacuterio direito que controla o lado esquerdo do corpo parece funcionar

predominantemente de um modo holiacutestico apropriado agrave siacutentese e tende a

processar a informaccedilatildeo de maneira mais difusa e simultacircnea

Complementa Capra (1982) reducionismo e holismo anaacutelise e siacutentese satildeo

enfoques complementares que usados em equiliacutebrio adequado nos ajudam a

chegar a um conhecimento mais profundo da vida A mente eacute um modelo de

organizaccedilatildeo e a consciecircncia eacute uma propriedade da mentaccedilatildeo em qualquer niacutevel

das simples ceacutelulas aos seres humanos embora evidentemente difira imensamente

em amplitude A totalidade da mente humana com suas esferas consciente e

inconsciente seguindo o conceito de Jung chama-se psique

Guerra (2001) infere que a nossa proacutepria forma de perceber eacute relativa

subjetiva Soacute podemos ver alguns tipos de fenocircmenos O cientista natildeo vecirc os

fenocircmenos que natildeo se encaixam no seu modelo explicativo O que pode ser

138

experimentado depende da linguagem da teoria e das crenccedilas Fisicamente atraveacutes

da visatildeo somos incapazes de perceber uma variedade muito grande de fenocircmenos

Natildeo podemos ver os raios X mas podemos ver a radiografia por ele gerada Natildeo

podemos perceber as microondas mas podemos ver ouvir cheirar tocar e provar o

delicioso prato por elas cozido no forno de microondas Esta eacute uma constataccedilatildeo

bastante oacutebvia mas incrivelmente esquecida na perspectiva materialista e

reducionista de ciecircncia o invisiacutevel afeta o visiacutevel

Segundo Capra (1982 p 75) as partiacuteculas subatocircmicas carecem de

significado como entidades isoladas e somente podem ser entendidas como

interconexotildees ou correlaccedilotildees entre vaacuterios processos de observaccedilatildeo e mediccedilatildeo

Quando penetramos na mateacuteria a natureza natildeo nos mostra quaisquer elementos

baacutesicos isolados mas apresenta-se como uma teia complicada de relaccedilotildees entre as

vaacuterias partes de um todo unificado

Segundo Guerra (2001) os processos atocircmicos produzem saltos

descontiacutenuos de energia Na fiacutesica quacircntica esta descontinuidade constitui a base

de seus estudos estaacute em sua proacutepria origem A proacutepria palavra quacircntica vem da

concepccedilatildeo dos quanta que se refere a pacotes de energia que saltam de uma

posiccedilatildeo para outra de forma descontiacutenua A mudanccedila de consciecircncia assim como a

atitude criativa muitas vezes eacute comparada ao salto quacircntico um longo periacuteodo de

preparaccedilatildeo eacute necessaacuterio ateacute que haacute um insight um estalo um clique E quando a

mudanccedila surge manifesta-se como vaacuterios aspectos interrelacionados

Noacutebrega (1999 p 126) complementa

O mundo quacircntico eacute relacional nele a relaccedilatildeo eacute o que importa natildeo o evento ou a coisa isolada O que estou dizendo eacute que o experimentador mais os foacutetons e os aparelhos usados estatildeo de alguma forma interconectados e que a realidade que emerge quando se faz a experiecircncia eacute resultado dessas interconexotildees

Segundo Gribbin (1988 p 180) natildeo eacute possiacutevel prever com certeza absoluta

qual o resultado de uma experiecircncia atocircmica e nem mesmo o de qualquer

acontecimento que se passe no Universo jaacute que o nosso mundo eacute governado pelas

probabilidades A constataccedilatildeo sobre a impossibilidade de prever os resultados

139

diante da instabilidade e imprevisibilidade do universo atocircmico aplicam-se ao mundo

globalizado que tambeacutem eacute regido pelas leis do universo

Na visatildeo da fiacutesica claacutessica a trajetoacuteria das partiacuteculas atocircmicas eacute linear e

passiacutevel de ser determinada Haacute uma uacutenica trajetoacuteria do ponto A para o ponto B A

fiacutesica quacircntica contrapondo-se a esta visatildeo advoga que natildeo eacute possiacutevel determinar

com certeza a trajetoacuteria das partiacuteculas que haacute vaacuterios caminhos possiacuteveis Tambeacutem

arguumli que as partiacuteculas atocircmicas ora se manifestam como mateacuteria ora como

energia A energia se manifesta em pacotes e de forma imprevisiacutevel Estes

conceitos baacutesicos inspiraram os estudos de vaacuterias ciecircncias Os conceitos de natildeo

lineariedade imprevisibilidade ordem implicada ordem explicada a observaccedilatildeo e a

relaccedilatildeo sujeito e objeto observado tem sido incorporados aos estudos sobre

estrateacutegia organizacional Este trabalho corrobora para os estudos em andamento

nesta aacuterea


ESTRATEacuteGICA ORGANIZACIONAL

A teoria dos sistemas autopoieacuteticos originaacuteria da biologia tem sido aplicada aacute

vaacuterias aacutereas do conhecimento No campo da gestatildeo estrateacutegica organizacional seus

fundamentos conceituais satildeo aplicados para o estudo da estrateacutegia como um

processo de auto-referecircncia organizacional

Maturana e Varela (1997 p11) numa percepccedilatildeo diferente da teoria de Von

Bertalanfy que aborda os seres vivos como sistemas abertos processadores de

energia argumentam que os seres vivos satildeo organizacionalmente fechados

Expotildeem que o seu processo de autoreferecircncia eacute o que determina a maneira como

se relacionam com o ambiente externo Sob este enfoque advogam que [] todos

os fenocircmenos bioloacutegicos acontecem atraveacutes da realizaccedilatildeo individual dos seres

vivos

Segundo Maturana e Varela (1997 grifo nosso) Autopoiese eacute uma rede de

produccedilotildees de componentes que resulta fechada sobre si mesma porque os

140

componentes que produz a constituem ao gerar as proacuteprias dinacircmicas de produccedilotildees

e ao determinar sua extensatildeo como um ente circunscrito atraveacutes do qual existe um

contiacutenuo fluxo de elementos que se fazem e deixam de ser componentes segundo

participam ou deixam de participar nessa rede

Morgan (1996 p 242) descreve a teoria dos sistemas autopoieacuteticos como a

loacutegica dos sistemas autoprodutores que parte da ideacuteia de que todos os sistemas

vivos satildeo organizacionalmente fechados bem como sistemas autocircnomos de

interaccedilatildeo e que fazem referecircncia somente a eles mesmos Contrapotildee-se a ideacuteia de

que os sistemas vivos satildeo abertos em relaccedilatildeo ao ambiente cuja concepccedilatildeo eacute

segundo eles o produto de uma tentativa de dar sentido a tais sistemas a partir do

ponto de vista do observador externo Oferece uma nova perspectiva para

compreender a loacutegica atraveacutes da qual os sistemas vivos mudam

Na interpretaccedilatildeo de Morgan (1996 pp 241-246) Humberto Maturana e

Francisco Varela cunharam o termo autopoiesis para se referirem a capacidade de

auto-reproduccedilatildeo atraveacutes de um sistema fechado de relaccedilotildees Sustentam que o

objetivo de tais sistemas eacute em uacuteltima instacircncia reproduzirem-se a si mesmos a sua

organizaccedilatildeo e identidade proacuteprias satildeo os seus produtos mais importantes

Johannessen (1998 p 361) subdivide a Ciberneacutetica em duas ordens

claacutessicas ou de primeira-ordem - baseadas no positivismo e as de segunda-ordem

orientada e focada na relaccedilatildeo observador-fenocircmeno observado no sistema social

na qual enquadra a teoria autopoieacutetica

Para Maturana e Varela (1997 p 113) os sistemas autopoieacuteticos geram

domiacutenios fenomenoloacutegicos diferentes ao dar origem a unidades cujas propriedades

satildeo diferentes das propriedades progenitoras Consequentemente os fenocircmenos

gerados pelas interaccedilotildees de unidades autopoieacuteticas devem explicar-se em seu

domiacutenio de interaccedilotildees e por meio das relaccedilotildees que determinam este domiacutenio

Sob a perspectiva da teoria autopoieacutetica as organizaccedilotildees corporativas

constituem-se de vaacuterias unidades estrateacutegicas de negoacutecios

UEN que atuam por

vezes em domiacutenios fenomenoloacutegicos diferenciados Tambeacutem eacute o caso de uma

141

empresa multinacional que possui filiais em vaacuterios paiacuteses Nestes casos as

unidades representadas pelas UEN ou pelas empresas filiais teratildeo uma identidade

estrateacutegica diferenciada inerente agraves relaccedilotildees e interaccedilotildees do domiacutenio

fenomenoloacutegico a que pertencem Consequentemente a estrateacutegia vaacutelida para uma

UEN ou filial nem sempre eacute vaacutelida para a outra mesmo que atenda a segmentos de

mercado semelhantes e tenham a mesma atividade fim

Morgan (1996 p247) ao apresentar as organizaccedilotildees em interaccedilatildeo com

projeccedilotildees delas mesmas encorajam a considerar estas interpretaccedilotildees como parte

do processo auto-referente atraveacutes do qual uma organizaccedilatildeo tenta concretizar e

reproduzir a sua identidade Para exemplificar cita um tiacutepico processo organizacional

de auto-referecircncia para discutir poliacuteticas e fazer um exame geral do seu ambiente

sugere os seguintes questionamentos onde nos situamos o que estaacute acontecendo

no ambiente porque o pessoal de vendas estaacute tendo tantos problemas este mecircs

que oportunidades existem para a penetraccedilatildeo em novos mercados Em que tipo de

negoacutecio estamos Estamos no tipo certo de negoacutecio

Segundo o referido autor questotildees desta natureza permitem fazer

representaccedilotildees de si mesmos das suas organizaccedilotildees e do ambiente que os

ajudam a orientar a accedilatildeo ou entatildeo manter uma identidade desejaacutevel Eacute atraveacutes deste

processo de auto-referecircncia que os membros da organizaccedilatildeo podem intervir no seu

proacuteprio funcionamento e assim participar da criaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da sua

identidade

Deduz-se entatildeo que os domiacutenios fenomenoloacutegicos dos sistemas autopoieacuteticos

nos comunicam que natildeo eacute possiacutevel definir estrateacutegias organizacionais

determiniacutesticas e lineares aplicaacuteveis a todos os contextos e tipos de organizaccedilotildees

porque cada organizaccedilatildeo tem o seu modelo proacuteprio de auto-referecircncia que eacute uacutenico

Segundo Maturana e Varela (1997 p23) todos os fenocircmenos bioloacutegicos

resultam direta ou indiretamente como consequumlecircncia de diferentes contingecircncias

histoacutericas na realizaccedilatildeo da autopoiesis de pelo menos um ser vivo

142

A autopoiesis do sistema organizacional eacute consequumlecircncia das contingecircncias

histoacutericas de pelo menos um membro da organizaccedilatildeo No sistema gerencial

tradicional cuja caracteriacutestica baacutesica eacute a lideranccedila autocraacutetica o modelo mental de

um indiviacuteduo (suas percepccedilotildees e valores) pode determinar a evoluccedilatildeo histoacuterica da

estrateacutegia organizacional Haacute estudos de casos sobre a evoluccedilatildeo estrateacutegica de

organizaccedilotildees por meio da teacutecnica histoacuteria de vida onde a participaccedilatildeo nas decisotildees

de um membro da cuacutepula organizacional determinou a identidade e os rumos

estrateacutegicos da organizaccedilatildeo

O comportamento de um agente e seu papel na rede de agentes que integra

natildeo permanece invariantes mas muda ao longo de sua ontogenia de uma maneira

subordinada agrave ontogenia do sistema estrateacutegico organizacional jaacute que satildeo produto e

causa das mudanccedilas que a rede de agentes e a organizaccedilatildeo sofrem

Segundo Maturana e Varela (1997) a ontogenia eacute a histoacuterica de

transformaccedilatildeo de uma unidade Em consequumlecircncia a ontogenia de um sistema vivo eacute

a histoacuteria da conservaccedilatildeo de sua identidade atraveacutes de sua autopoiesis continuada

no espaccedilo fiacutesico Ainda que em um sistema autopoieacutetico todas as trocas satildeo

determinadas internamente para um observador sua ontogenia reflete em parte a

histoacuteria de suas interaccedilotildees com um ambiente independente Em consequumlecircncia dois

sistemas autopoieacuteticos equivalentes em outros aspectos podem ter ontogenias

diferentes

Segundo Maturana e Varela (1997) os seres vivos somos sistemas

determinados na estrutura e como tais tudo o que nos acontece surge em noacutes

como uma mudanccedila estrutural determinada tambeacutem a cada instante segundo nossa

estrutura do momento A noccedilatildeo de determinismo estrutural eacute definido como um ato

de siacutentese poeacutetica como uma abstraccedilatildeo das regularidades da experiecircncia do

observador e portanto apresenta validade em cada caso somente no acircmbito das

regularidades em que surge No entanto advertem que existem duas noccedilotildees

adicionais que natildeo devemos confundir com determinismo estrutural ao falar de um

sistema determinado em sua estrutura que satildeo preacute-determinismo e predicibilidade

Ao dizer que um sistema eacute ou natildeo eacute previsiacutevel entatildeo o que um observador faz eacute

143

assumir seu conhecimento ou sua ignoracircncia a respeito da estrutura do sistema que

caracteriza dessa maneira

Em outras palavras as regularidades padrotildees arqueacutetipos de comportamentos

e regularidades observadas satildeo especiacuteficos de um determinado sistema

organizacional natildeo podendo ser generalizado para outras estruturas porque cada

organizaccedilatildeo tem seu proacuteprio senso de identidade ou seja seu processo de auto-

referecircncia determinado pela sua ontogenia

Para Maturana e Varela (1997 p55) a autopoiese estaacute baseada em uma

concepccedilatildeo circular e auto-referencial dos processos A ideacuteia eacute simples somente

uma circularidade do tipo da autopoiese pode ser a base de uma organizaccedilatildeo

autocircnoma A palavra clausura eacute utilizada em um sentido de operaccedilatildeo ao interior de

um espaccedilo de transformaccedilotildees e natildeo certamente como sinocircnimo de fechamento ou

ausecircncia de interaccedilatildeo

Johannessem (1998) ao relatar a percepccedilatildeo do sistema autopoieacutetico social

como sistema autoprodutor aduz que o mesmo constitui-se de dois subsistemas

simultaneamente fechado normativamente e aberto cognitivamente A abertura

cognitiva eacute uma forma de consciecircncia ou viacutenculo do conhecimento com o ambiente

do sistema que manteacutem a aprendizagem organizacional O elemento recursivo eacute

criacutetico para a compreensatildeo do elemento normativo em vaacuterios niacuteveis de

recursividade

Johannessem (1998) aduz que os processos autopoieticos podem ser

descobertos como processos paralelos natildeo idecircnticos em sistemas sociais e

organizaccedilotildees Por isto defende a ideacuteia de que o conhecimento baseado na teoria

autopoiesis ao niacutevel celular de Maturana e Varela pode ser adaptado aos processos

sociais em organizaccedilotildees consideradas sistemas sociais

Para Maiula (2000 p158 traduccedilatildeo nossa) segundo a teoria autopoiesis as

criaturas bioloacutegicas viventes como animais e seres humanos satildeo sistemas

organizacionalmente fechados Isto significa que eles satildeo simultaneamente abertos

e fechados de um modo especiacutefico Eles satildeo abertos pela sua interaccedilatildeo com o

144

ambiente mas eles satildeo fechados no sentido de que todas as mudanccedilas satildeo

necessariamente mudanccedilas na sua estrutura interna e nada mais Organismos

viventes usam seus sentidos para criar conhecimento novo no seu ambiente e a sua

memoacuteria ( estrutura interna por exemplo ceacuterebros muacutesculos etc) carrega suas

experiecircncias e conhecimento

Para a autora supracitada jaacute que a teoria autopoiesis eacute uma teoria geral de

sistemas pode portanto ser aplicada natildeo somente em fenocircmenos bioloacutegicos

contanto que sejam conhecidas certas condiccedilotildees Entatildeo tambeacutem as companhias

podem ser consideradas sistemas de vida que reproduzem os seus proacuteprios

componentes estrateacutegicos e elementos de limite (fronteira) de uma maneira

contiacutenua

Maiula (2000 traduccedilatildeo nossa) ao aplicar os fundamentos da teoria

autopoiese para as organizaccedilotildees relata que as empresas podem ser consideradas

como sistemas autopoieticos que continuamente reproduzem a si mesmos Sob este

enfoque a proacutepria empresa eacute considerada como uma entidade autopoieacutetica Esta

abordagem identifica a funccedilatildeo sensorial ( aberta e interativa ) que habilita a

contiacutenua co-evoluccedilatildeo com o ambiente e a funccedilatildeo de memoacuteria (auto-referente -

organizacionalmente fechada ) que habilita o funcionamento efetivo da firma

Gornev (1997) apropria-se dos fundamentos da teoria autopoieacutetica para

explicar o desenvolvimento da criatividade dos indiviacuteduos visualizados como

sistemas operacionalmente fechados Sob este enfoque torna-se inevitaacutevel assumir

que a resoluccedilatildeo de problemas depende da existecircncia de alguma medida interna

que eacute imanente a toda histoacuteria pessoal do indiviacuteduo Buscando ser mais especiacutefico e

apresentar alguma evidecircncia empiacuterica exemplifica com uma situaccedilatildeo real Gerald

Holton demonstrou convincentemente que quando Einstein tinha formulado o

problema de relatividade em sua adolescecircncia ele tinha sido conduzido por alguma

expectativa subconsciente agrave sua experiecircncia anterior incluindo eventos da infacircncia e

preacute-adolescecircncia

De acordo com Mulkay (apud Gornev 1997 p 740) haacute alguma evidecircncia que

o caso de outras notaacuteveis pessoas criativas em ciecircncia como por exemplo Bohr e

145

Darwin eacute similar Em casos como estes a pessoa criativa chega a formulaccedilatildeo do

problema natildeo como um resultado de um processo racional indutivo mas

intuitivamente por um ato de realizaccedilatildeo espontacircnea de contradiccedilatildeo entre o estado

quo neste campo e algum preexistente senso esteacutetico deve que salta do

subconsciente dele

Gornev (1997) ao definir o desenvolvimento da criatividade do indiviacuteduo

como um processo de autoreferecircncia fruto da sua autopoiese propotildee uma siacutentese

da teoria de sistemas autopoieacuteticos ligada a trecircs sistemas independentes de

pensamento a psicanaacutelise moderna neuropsicoloacutegica e sociologia Tal abordagem

representa uma teoria generalizada de cogniccedilatildeo em sistemas viventes A teoria de

sistemas autopoieacuteticos fornece um conjunto de premissas fundamentais para a

compreensatildeo da criatividade a partir de uma medida interna que se origina da auto-

referecircncia da pessoa criativa Como observadores somos capazes de considerar

que ambos desenvolvimento humano em geral e a gecircnese de criatividade em

particular como duas sequumlecircncias co-evolucionaacuterias no contexto da evoluccedilatildeo do

indiviacuteduo

Segundo Maturana e Varela (1997) a conduta observada em qualquer

organismo eacute sempre expressatildeo de sua autopoiese Relatam que o operar de um

sistema estado-determinado no qual o tempo natildeo eacute um componente de sua

organizaccedilatildeo o passado e presente surgem como novas dimensotildees do acoplamento

recursivo do organismo com sua proacutepria conduta A condiccedilatildeo do sistema nervoso de

uma rede neuronial fechada natildeo existe dentro ou fora como tambeacutem natildeo eacute feita

uma distinccedilatildeo entre causas externas e internas na origem das mudanccedilas A

diferenccedila entre causas internas e externas somente pode ser feita por um

observador que observa o organismo como unidade e define um dentro e outro fora

ao delimitar suas fronteiras

Para Dougall (2000 p 497) Maturana arguumli que a ciecircncia natildeo eacute

independente da realidade Mas a realidade eacute determinada pelo observador na

accedilatildeo constitutiva de tornar visiacutevel sua praacutexis de vida

146

Deduz-se do exposto que a percepccedilatildeo do sistema autopoieacutetico

organizacional pelo agente observador como uma unidade auto-referente que

opera numa cadeia circular fechada delimita as fronteiras entre os fatores restritivos

e impulsionadores internos e externos que impactam a estrateacutegia organizacional

Este estudo ao aplicar os fundamentos da teoria de sistemas autopoieacuteticos

visa num processo de tentativo e erro testar os seus elementos conceituais na

realidade empiacuterica Visa consolidar a aplicaccedilatildeo desta teoria na concepccedilatildeo da

estrateacutegia como um processo de autoreferecircncia organizacional


ORGANIZACIONAL

A teoria do caos surgiu a partir dos estudos de Edward Lorentz um

meteorologista que no iniacutecio da deacutecada de 60 trabalhava no celebrado MIT Com

base em um programa de computador para simular sistemas meteoroloacutegicos

percebeu que alteraccedilotildees minuacutesculas nos sistemas geram grandes transformaccedilotildees

que acontecem ao acaso aleatoriamente

Lorentz (1996 p16 grifo nosso) conota o sentido da palavra caos

para

designar de forma geneacuterica processos que parecem se mover ao acaso apesar de

seu comportamento ser determinado por leis muito precisas

[] podemos descrevecirc-lo como um comportamento que eacute determiniacutestico ou quase caso ocorra um sistema tangiacutevel possuindo uma pequena quantidade de aleatoriedade mas que natildeo aparenta ser determiniacutestico Isso quer dizer que o estado presente determina completamente ou quase completamente o futuro sem parecer fazecirc-lo Como pode um comportamento determinante parecer aleatoacuterio (LORENTZ 1996 p 21)

Segundo Chiavenatto (2000 p446) nas mitologias e cosmologias antigas

caos era o vazio escuro e ilimitado que precede agrave criaccedilatildeo do mundo Contudo na

ciecircncia moderna caos significa uma ordem mascarada de aleatoriedade O que

parece caoacutetico eacute na verdade o produto de uma ordem subliminar na qual pequenas

perturbaccedilotildees podem causar grandes efeitos devido agrave natildeo lineariedade do universo

147

Para Lewin (1994) a teoria do caos foi originalmente desenvolvida nas

ciecircncias fiacutesicas para a melhor compreensatildeo de sistemas dinacircmicos complexos e

natildeo-lineares como a turbulecircncia em liacutequidos e gases

Segundo Stacey (1992 pp 98-99 grifo nosso) um preceito central da teoria

do caos eacute que conjuntos simples de relaccedilotildees deterministas podem produzir

resultados configurados mas imprevisiacuteveis Em outras palavras a ordem pode

produzir o caos e o caos pode levar a uma nova ordem

Segundo Lorentz (1996 p25) uma consequumlecircncia imediata da dependecircncia

sensiacutevel em qualquer sistema eacute a impossibilidade de se fazerem previsotildees perfeitas

ou ateacute mesmo previsotildees medianamente satisfatoacuterias para situaccedilotildees a serem

atingidas em futuro suficientemente remoto Essa afirmaccedilatildeo corresponde agrave

pressuposiccedilatildeo de que natildeo se podem fazer mensuraccedilotildees completamente isentas de

incertezas

O autor supracitado define como efeito borboleta o fenocircmeno no qual uma

pequena alteraccedilatildeo no estado de um sistema dinacircmico faraacute com que os estados

subsequumlentes sejam bastante diferentes dos estados que teriam se seguido sem

essa alteraccedilatildeo especiacutefica dependecircncia sensiacutevel

Noacutebrega (1999 grifo nosso) relata que a teoria do Caos comeccedilou motivada

pelo insight inicial de que pequeniacutessimas variaccedilotildees de alguma coisa hoje podem

levar a efeitos radicais no futuro Lorentz constatou que mesmo minuacutesculas

variaccedilotildees nas condiccedilotildees iniciais produziam alteraccedilotildees draacutesticas no resultado final

Era como se o bater das asas de uma borboleta em Satildeo Paulo acabasse

desencadeando um furacatildeo em Salvador Um comentaacuterio isolado poderia se

amplificar numa onda de boatos e fazer a bolsa de valores despencar A partir daiacute

esse efeito causas minuacutesculas podendo ter efeitos enormes ficou conhecida como

efeito borboleta e cientistas de diversos outros campos comeccedilaram a investigar se

havia efeitos borboletas em outros domiacutenios tambeacutem

O conceito de dependecircncia sensiacutevel eacute apropriado agrave era da imprevisibilidade

onde as pequenas mutaccedilotildees no ambiente geram grandes turbulecircncias De acordo

148

com Ruelle (1993 p 26) o ecircxito do que realizamos depende de circunstacircncias das

quais algumas satildeo certas e outras aleatoacuterias Euml importante calcular as

probabilidades destas uacuteltimas para poder comparaacute-las operacionalmente com a

realidade

Segundo Lorentz (1996 p 57) atratores satildeo os estados de qualquer sistema

que frequumlentemente se repitam ou que frequumlentemente sejam praticamente

atingidos com precisatildeo cada vez maior Exemplos um pecircndulo em um reloacutegio que

esteja funcionando bem natildeo vai oscilar umas vezes de forma suave outras de

forma violenta cada oscilaccedilatildeo sempre seraacute parecida com a anterior e com a

proacutexima

Para Stacey (1996 pp54-55 traduccedilatildeo nossa) em termos filosoacuteficos noacutes

podemos dizer que um atrator eacute uma condiccedilatildeo (estado) potencial de comportamento

uma disposiccedilatildeo ou um arqueacutetipo isto eacute o processo de ser realizado ou atualizado

por meio da experiecircncia especiacutefica do sistema

Para Noacutebrega (1999 p 206) natildeo existe uma previsatildeo precisa dentro de

sistemas caoacuteticos mas haacute a possibilidade de fazer uma estimativa do padratildeo de

comportamento A dinacircmica que atua no iacutentimo desses sistemas estranhamente os

atrai puxa-os para certos tipos mais provaacuteveis de caminhos denominados de

atratores estranhos Conhecendo o atrator estranho de um determinado sistema

posso saber a probabilidade de ele vir a chegar a essa ou agravequela situaccedilatildeo

Para Stacey (1996 traduccedilatildeo nossa) a auto-organizaccedilatildeo eacute um processo que

ocorre espontaneamente em certos valores criacuteticos dos paracircmetros de controle do

sistema em que os agentes organizam a si proacuteprios para produzir um novo padratildeo

sem qualquer (nenhuma coacutepia)

Stacey (1996 pp 63-64 traduccedilatildeo nossa) expotildee que simulaccedilatildeo e anaacutelise de

redes de feedback determiniacutestico tem identificado cinco propriedades fundamentais

comuns para todos os sistemas

_ Espaccedilo para novidade e criatividade agrave beira do caos

_ Fontes de instabilidade

149

_ Fontes de estabilidade

_ Evoluccedilatildeo dialeacutetica

_ Causalidade e previsibilidade

Segundo Stacey (1996 traduccedilatildeo nossa) a primeira propriedade de maior

importacircncia eacute a que sistemas de feedback determiniacutesticos natildeo lineares satildeo capazes

de novidade e infinita variedade similarmente de criatividade quando seus

paracircmetros de controle satildeo fixos nos niacuteveis criacuteticos que produzem o caos de atrator

estranho ou a fase de transiccedilatildeo a beira do caos Quando um sistema determiniacutestico

de feedback natildeo linear estaacute operando no espaccedilo para novidade tem uma fonte de

instabilidade - eacute capaz de escalar pequenas mudanccedilas dentro de padrotildees de

comportamento qualitativamente diferentes

a propriedade conhecida como

dependecircncia sensiacutevel agraves condiccedilotildees iniciais

Stacey (1996 pp65-66 traduccedilatildeo nossa) expotildee que quando um sistema

determiniacutestico de feedback natildeo linear estaacute nas imediaccedilotildees de algum atrator em

equiliacutebrio estaacutevel o feedback negativo iraacute garantir que o mesmo retorne para o

estado de equiliacutebrio

Stacey (1996 p67 traduccedilatildeo e grifo nosso) conclui que duas fontes de

estabilidade existem em sistemas de feedback determiniacutestico O primeiro eacute

contenccedilatildeo fornecido pelo feedback negativo O segundo auto-organizaccedilatildeo eacute

uma atividade cooperativa que dissemina redundacircncia e produz resultados

emergentes A evoluccedilatildeo dialeacutetica do sistema constitui-se de um rearranjo contiacutenuo

de paradoxos de estabilidade e instabilidade Quando um sistema de feedback

determiniacutestico natildeo linear opera em zonas estaacuteveis e instaacuteveis em tempos regulares

previsiacuteveis e predeterminados em direccedilatildeo a uma atualizaccedilatildeo exata de um arqueacutetipo

em equiliacutebrio tempo e espaccedilo mateacuteria e histoacuteria satildeo importantes A dialeacutetica entre

estabilidade e instabilidade mudanccedila e constacircncia eacute o que dirige a evoluccedilatildeo de

sistemas dissipativos

Stacey (1996 pp67-68 traduccedilatildeo nossa) aduz que se noacutes considerarmos que

a trajetoacuteria especiacutefica de um sistema de feedback determiniacutestico natildeo linear operando

dentro de um atrator estranho ou na fase precedente a este torna-se claro que a

150

ligaccedilatildeo entre uma causa e um efeito satildeo perdidos na complexa interaccedilatildeo entre

agentes do sistema e na escalaccedilatildeo de minuacutesculas mudanccedilas nesta interaccedilatildeo O

sistema na fase de transiccedilatildeo ou o atrator estranho tem um impulso que o remete ao

seu passado e isto torna possiacutevel previsotildees em curto prazo

Por outro lado o autor suprareferenciado argumenta que a ascendente

harmonia dos paracircmetros de controle o aumento nas taxas de informaccedilatildeo e fluxo de

energia pelo sistema e a reiteratividade (repetitividade) feedback interativo do

comportamento de uma maneira natildeo linear conduzem juntos a padrotildees caoacuteticos

emergentes com as suas caracteriacutesticas estaacuteveis e instaacuteveis Alega que natildeo

obstante a especificidade da incapacidade de previsatildeo a longo-prazo de redes de

feedback natildeo linear o comportamento operando dentro do espaccedilo para novidade

exibe padrotildees e embora eles sejam irregulares eles podem ser reconhecidos e

podem ser igualmente preditos em formas arquetiacutepicas qualitativas e irregulares

embora tenhamos que reconhecer limites para um prognoacutestico (previsibilidade)

Stacey (1996 pp70-71 traduccedilatildeo nossa) ao refletir sobre a importacircncia da

teoria do caos para os estudos na aacuterea da gestatildeo organizacional argumenta que a

administraccedilatildeo cientiacutefica e formas manipulativas do behaviorismo

(comportamentalismo) as quais consistem de detalhes fixos de regras

determiniacutesticas eacute planejado em um ambiente que natildeo tem mudanccedila e as pessoas

obedecem as regras estabelecidas por meio da persuasatildeo e os resultados previstos

satildeo alcanccedilados

No entanto adverte o referido autor no novo entendimento de sistemas

determiniacutesticos noacutes podemos obter do sistema o que queremos somente se o que

noacutes queremos seja uma repeticcedilatildeo infinita do que sempre foi feito Se noacutes estamos

todos interessados em novidade e que aleacutem de tudo isto eacute uma caracteriacutestica

chave da vida o sistema iraacute ser planejado para operar dentro de um espaccedilo para

novidade onde o futuro de longo prazo eacute imprevisiacutevel e emergente e

consequentemente natildeo pode ser planejado de um modo compreensivo

Hock (1999) ao aduzir que jaacute ultrapassamos a era da informaccedilatildeo e do

conhecimento para a era caoacuterdica argumenta que as organizaccedilotildees caoacuterdicas

151

posicionam em primeiro plano o que eacute impliacutecito ao sistema o estabelecimento de

propoacutesitos princiacutepios baseados nas crenccedilas e valores dos agentes os quais devem

ser adaptados a estrutura e a praacutetica da organizaccedilatildeo

De acordo com Hock (1999) o propoacutesito eacute uma afirmaccedilatildeo de intenccedilotildees clara

e simples eacute uma expressatildeo inequiacutevoca do que as pessoas em conjunto querem se

tornar Obter lucro natildeo eacute um propoacutesito Pode ser um objetivo uma necessidade ou

uma gratificaccedilatildeo Ressalta que nossas formas atuais de organizaccedilatildeo satildeo quase

que universalmente baseadas em tirania pois eacute isso o comportamento forccedilado por

mais benigno que pareccedila por mais bem disfarccedilado que seja A organizaccedilatildeo do

futuro seraacute a personificaccedilatildeo da comunidade baseada no propoacutesito compartilhado

falando agraves mais altas aspiraccedilotildees das pessoas

O autor supracitado apresenta as seguintes definiccedilotildees ao termo caoacuterdico

adj [port caos + ordem 1 Comportamento de qualquer organismo organizaccedilatildeo ou

sistema autogovernado que combine harmoniosamente caracteriacutesticas de ordem e

caos 2 Disposto de maneira a natildeo ser dominado nem pelo caos nem pela ordem 3

Caracteriacutesticas dos princiacutepios organizadores fundamentais da evoluccedilatildeo e da

natureza

Hock (1999) define princiacutepio como uma aspiraccedilatildeo da comunidade no acircmbito

do comportamento uma afirmaccedilatildeo inequiacutevoca de uma crenccedila fundamental sobre

como o todo e todas as partes pretendem se conduzir na busca do propoacutesito

Sempre tem conteuacutedo eacutetico e moral A estrutura refere-se agrave materializaccedilatildeo de

propoacutesito princiacutepios pessoas e conceito num documento escrito capaz de criar

realidade legal e uma jurisdiccedilatildeo apropriada geralmente na forma de um contrato

social e de um estatuto ou de um certificado de incorporaccedilatildeo e regulamentos Eacute o

contrato de direitos e obrigaccedilotildees entre todos os participantes dessa comunidade

Complementa Hock (1999) propoacutesito e princiacutepio natildeo podem ser criados por

liacutederes e impostos agrave comunidade como condiccedilatildeo de participaccedilatildeo Devem constituir

um conjunto de crenccedilas coerente e coeso embora seja inevitaacutevel que um princiacutepio

entre em conflito com o outro Paradoxo e conflito satildeo caracteriacutesticas inerentes agrave

organizaccedilatildeo caoacuterdica

152

O sistema organizacional se auto-organiza se auto-regula e manteacutem o

autocontrole quando tem propoacutesitos e princiacutepios firmemente estabelecidos Os

agentes se adaptam aos preceitos crenccedilas impliacutecitos nos princiacutepios por estarem

convictos deles ou por que desejam continuar fazendo parte do sistema Os

propoacutesitos consolidados no sistema tem o poder de espontaneamente incluir ou

excluir agentes do processo Os princiacutepios das organizaccedilotildees caoacuterdicas satildeo

incorporados agrave estrutura da organizaccedilatildeo no documento que explicita o pensamento

estrateacutegico organizacional o qual reflete a sua visatildeo missatildeo propoacutesitos princiacutepios

e valores impliacutecitos

A noccedilatildeo de propoacutesitos princiacutepios pessoas e estrutura das organizaccedilotildees

caoacuterdicas seguem a mesma linha de pensamento de Senge (2002) e Cusumano e

Markides (2002) No entanto Senge contextualiza este enfoque com a abordagem

da estrateacutegia formulada com base no modelo mental da organizaccedilatildeo Cusumando e

Markides (2000) enfatizam que estes conceitos devem configurar o pensamento

estrateacutegico da organizaccedilatildeo

Constata-se que a teoria do caos aplicada ao estudo das organizaccedilotildees

conduz a constataccedilatildeo que o sistema eacute complexo onde pequenas alteraccedilotildees em um

subsistema pode gerar grande turbulecircncias no sistema organizacional A teoria do

caos nos permite reconhecer o sistema e seus atratores mas natildeo demonstra como

podemos simplificar esta realidade complexa A teoria da complexidade a

complementa ao aduzir que o sistema exibe as propriedades de aprendizagem e

adaptaccedilatildeo ou seja nos demonstra como descrever a complexidade do sistema de

maneira simples Este assunto seraacute abordado na seccedilatildeo a seguir que trata sobre a

teoria da complexidade

especificamente sobre os sistemas complexos adaptativos

SCAs

153



ADAPTATIVOS - SCAs

4241 Introduccedilatildeo

A teoria da complexidade se refere ao estudo de redes de feedback

adaptativas Este estudo focaliza o estudo dos sistemas complexos adaptativos

SCA com suas propriedades de aprendizagem e adaptaccedilatildeo

Segundo Stacey (1996) muitos autores vecircm usando a Teoria da Complexidade ao

estudo das organizaccedilotildees mas a base de estudo deve ser os sistemas humanos

pois para entender as organizaccedilotildees eacute necessaacuterio entender os aspectos

essencialmente humanos dos agentes que as compotildeem Uma organizaccedilatildeo se

desenvolve atraveacutes do processo de feedback no qual o agente individual reuacutene

informaccedilotildees sobre o sistema escolhe o que fazer com o que descobriu e que accedilotildees

ele deve tomar O que significa que agentes individuais grupos de agentes e

portanto toda organizaccedilatildeo se move em torno de um feedback sem fim

Para Stacey (1996) a teoria da complexidade estuda as propriedades

fundamentais das redes de feedback natildeo lineares e particularmente as redes

adaptativas complexas De acordo com Axelrold (1997 apud COELHO 2001 p43)

a complexidade normalmente resulta em caracteriacutesticas chamadas propriedades

emergentes que satildeo propriedades do sistema que as partes separadas natildeo tecircm

Por exemplo nenhum neurocircnio tem consciecircncia mas o ceacuterebro humano tem

consciecircncia como uma propriedade emergente Da mesma forma um preccedilo

uniforme pode emergir num mercado eficiente de muitos compradores e vendedores

Noacutebrega (1999 p 280) compartilhando desta ideacuteia relata tudo que se refere

agrave nova ciecircncia da complexidade tem a ver com a emergecircncia algo que natildeo estava

laacute aparece como resultado da dinacircmica da interaccedilatildeo atraveacutes das interconexotildees da

rede de relaccedilotildees que daacute forma a tudo o que eacute vivo seja uma economia o ceacuterebro

humano uma empresa (internamente e em seu mercado) um formigueiro uma

colmeacuteia ou ateacute mesmo uma comunidade de robocirc

154

A teoria da complexidade aplicada aacute gestatildeo estrateacutegica organizacional tem

precipuamente como base de estudo os sistemas humanos partindo do pressuposto

que natildeo existe sistema organizacional nem gestatildeo estrateacutegica sem as pessoas

4242 O conceito de Sistemas Complexos Adaptativos (SCAs)

Segundo Gell-Mann (1996) pesquisas nas ciecircncias da simplicidade e da

complexidade incluem tambeacutem as similaridades e diferenccedilas entre os sistemas

complexos adaptativos que operam em diversos processos entre vaacuterios aponta o

comportamento de investidores no mercado financeiro e a utilizaccedilatildeo dos computadores

para desenvolver estrateacutegias ou fazer prediccedilotildees com base nas observaccedilotildees passadas

Os sistemas absorvem informaccedilatildeo

na forma de um fluxo de dados

e descobrem

regularidades neste fluxo que satildeo registradas tratando o resto do material como

randocircmico Estas regularidades satildeo comprimidas em um esquema utilizado para

descrever o mundo predizer seu futuro em alguma medida e prescrever um

comportamento para o proacuteprio sistema complexo adaptativo

Segundo o autor supra referenciado o esquema pode sofrer alteraccedilotildees que

produzem muitas variantes as quais competem entre si Como elas se saem nesta

competiccedilatildeo depende das pressotildees seletivas que representam a retroalimentaccedilatildeo do

mundo real as quais podem refletir a precisatildeo das descriccedilotildees e previsotildees ou a

medida pela qual as prescriccedilotildees levam agrave sobrevivecircncia do sistema Tais relaccedilotildees

entre as pressotildees seletivas e os resultados bem-sucedidos contudo natildeo satildeo

correlaccedilotildees riacutegidas mas apenas tendecircncias O processo de adaptaccedilatildeo dos

esquemas conduz apenas de modo aproximado aos resultados adaptativos dos

sistemas Esquemas mal-adaptativos podem tambeacutem ocorrer

Segundo Stacey (1996 p10) Sistemas Complexos Adaptativos

SCAs

consistem de um nuacutemero de componentes ou agentes que interagem com outros

de acordo com um conjunto de padrotildees que requerem deles examinar e responder

aos comportamentos dos outros para melhorar o comportamento deles e desse

modo o comportamento do sistema em que estatildeo inseridos Os sistemas juntos

formam um suprasistema co-evolucionaacuterio que cria e aprende no caminho do futuro

155

Para Leite (2003) um SCA eacute considerado um sistema composto de um

grande nuacutemero de diferentes agentes que captam informaccedilotildees do meio ambiente e

das suas proacuteprias interaccedilotildees Ele cria regras a partir de esquemas individuais e

conjuntos As regras satildeo desenvolvidas pela identificaccedilatildeo de regularidades na

captaccedilatildeo das informaccedilotildees Estes esquemas satildeo atualizados pela aprendizagem e

evoluem para estaacutegios mais avanccedilados

Gell-Mann (1996 p 105 grifo nosso) argumenta que padrotildees de

reconhecimento surgem naturalmente nos seres humanos como SCAs Estaacute na

nossa natureza por heranccedila bioloacutegica e tambeacutem por meio da transmissatildeo de

cultura ver padrotildees identificar regularidades construir esquemas em nossas

mentes Entretanto estes esquemas satildeo muitas vezes promovidos ou rebaixados

aceitos ou rejeitados em resposta agraves pressotildees seletivas que satildeo muito diferentes

das que operam nas ciecircncias onde a concordacircncia com a observaccedilatildeo eacute tatildeo criacutetica

De acordo com Agostinho (2003 p 28) SCAs satildeo organizaccedilotildees em rede

formadas por agentes os quais satildeo elementos ativos e autocircnomos que aprendem e

adaptam seus comportamentos a partir das pressotildees de seleccedilatildeo presentes O

comportamento global do sistema emerge entatildeo como efeito da combinaccedilatildeo das

interaccedilotildees (natildeo-lineares) entre os diversos componentes

Para Stacey (1996 p13) o sistema produz padrotildees de comportamentos que

consistem em uma cadeia de agentes dirigida por feedback (realimentaccedilatildeo) de

interaccedilatildeo natildeo linear para produzir resultados desconhecidos que tecircm padratildeo Os

SCAs tecircm uma ordem inerente que estaacute simplesmente esperando para ser

desdobrado pela experiecircncia do sistema mas ningueacutem pode saber qual aquela seraacute

a ordem que de fato se desdobra em tempo real

Segundo Anderson (1999 p216) os modelos de SCAs representam um

novo caminho genuiacuteno para simplificar a complexidade os quais satildeo caracterizados

por quatro elementos chaves 1agentes com esquemas 2Redes auto-organizadas

mantidas pela importaccedilatildeo de energia 3 Coevoluccedilatildeo agrave beira do caos 4

Recombinaccedilatildeo e evoluccedilatildeo do sistema

156

O autor supracitado ao apontar alguns modelos computacionais de simulaccedilatildeo

para o estudo dos SCAs automata celular redes neurais e sistemas de classificaccedilatildeo

que empregam algoritmos geneacuteticos aduz que todos contribuem com conceitos

importantes para a sua modelagem Poreacutem adverte que eacute necessaacuterio um enfoque

que integre a observaccedilatildeo empiacuterica com o poder do computador para simular as

vaacuterias trajetoacuterias possiacuteveis pelos quais redes complexas de interaccedilatildeo de agentes

possam evoluir

Para Harkema (2003 p 340) as caracteriacutesticas mais importantes dos SCAs

satildeo natildeo linearidade comportamento dinacircmico emergecircncia e auto-organizaccedilatildeo De

acordo com Iarozinski e Canciglieri (2002) as abordagens claacutessicas da gestatildeo da

produccedilatildeo satildeo caracterizadas por uma busca da ordem e fuga da complexidade

Nesta perspectiva eacute preconizado natildeo soacute o conhecimento completo do sistema mas

ele eacute visto como completamente previsiacutevel num enfoque determiniacutestico Em

contraponto propotildeem um modelo conceitual de gestatildeo da produccedilatildeo como base no

conceito de laquoIMPLEXOraquo o qual nos revela que o sistema natildeo eacute simples mas

compreensiacutevel O estudo proposto elege como propriedades fundamentais dos

sistemas complexos a estrutura a inteligecircncia e a organizaccedilatildeo

Este estudo ao incorporar a dinacircmica de funcionamento de um SCA agrave gestatildeo

estrateacutegica organizacional concebe a organizaccedilatildeo como um sistema composto de

dois subsistemas o gerenciamento da estrateacutegia no paradoxo (caos) e a sua

capacidade de aprender auto-organizar-se adaptar-se e retroalimentar-se num

processo circular num fluxo de contiacutenua mudanccedila

4243 A Organizaccedilatildeo como um SCA

De acordo com Stacey (1996 pp 201-202 traduccedilatildeo nossa) economistas da escola

austriacuteaca vecircem as organizaccedilotildees como sistemas que satildeo parte de um grande

sistema ambiental e que evoluem atraveacutes de um processo de destruiccedilatildeo criativa e

espontacircnea auto-organizaccedilatildeo Tais sistemas estatildeo evoluindo em estados de natildeo

equiliacutebrio e o futuro deles satildeo impossiacuteveis de predizer Desordem eacute uma parte

essencial do progresso do sistema O futuro emerge ou evolui das interaccedilotildees entre

agentes

157

Segundo Stacey (1996 traduccedilatildeo nossa) as organizaccedilotildees concebidas como um

SCA constituem-se das seguintes caracteriacutesticas

_ Satildeo redes que se compotildeem de um grande nuacutemero de agentes que interagem

uns com os outros reproduzindo seu proacuteprio comportamento de acordo com um

conjunto de regras comportamentais que noacutes podemos chamar de esquema

_ Satildeo sistemas complexos adaptativos criativos e inovadores quando ocupam

um espaccedilo para novidade agrave beira do caos ou desintegraccedilatildeo Cada tempo real de

aprendizagem ou auto-reflexatildeo eacute um processo de auto-organizaccedilatildeo que produz

resultados radicalmente imprevisiacuteveis e emergentes

_ Possuem caracteriacutesticas essencialmente holograacuteficas ou seja o todo estaacute

dentro de todas as partes bem como que todas as partes estatildeo dentro do todo

_ Satildeo sistemas (todo) que tem a forma de rede de sistemas que consistem em

indiviacuteduos ou agentes de grupo e normalmente ambos

_ Eacute uma rede constituiacuteda de dois subsistemas legiacutetimo e de sombra Embora

estes subsistemas satildeo conceitualmente distinguiacuteveis eles operam entrelaccedilados

porque eles devem ser compreendidos como um todo este todo eacute natildeo linear porque

o componente sombra eacute sempre natildeo linear e o componente legiacutetimo somente aacutes

vezes eacute natildeo linear

Correcirca Coelho Domingues et al (2002) concebem a organizaccedilatildeo como um

agrupamento de pessoas com valores desejos e aspiraccedilotildees diferenciadas que

acabam refletindo no proacuteprio comportamento organizacional

As organizaccedilotildees como um SCA configuram-se como um sistema composto

de dois subsistemas legiacutetimo e de sombra constituem-se de agentes em interaccedilatildeo

que se distinguem por populaccedilotildees e tipos os quais fazendo uso de artefatos

compartilham seus esquemas por meio de regras avaliativas padrotildees

comportamentais e modelos mentais A estrateacutegia eacute concebida agrave beira do caos O

sistema aprende no paradoxo (caos) se auto-organiza se adapta e se retroalimenta

continuamente

42431 Subsistemas do Sistema Organizacional Legiacutetimo e de Sombra

Sob o enfoque do SCA a organizaccedilatildeo eacute um sistema composto de dois

subsistemas legiacutetimo e o de sombra O subsistema legiacutetimo representa o que eacute

158

visiacutevel ao sistema a ordem expliacutecita ou explicada - a administraccedilatildeo ordinaacuteria o qual

estaacute incorporado no planejamento estrateacutegico formalizado nas normas no

organograma O subsistema de sombra refere-se ao que eacute invisiacutevel a ordem

impliacutecita ou implicada

a administraccedilatildeo extraordinaacuteria Estaacute impliacutecito nos esquemas

compartilhados pelos agentes os quais influem nos padrotildees de comportamento do

sistema e no modelo mental da organizaccedilatildeo

Segundo Stacey (1996 p 47 traduccedilatildeo e grifo nosso) os sistemas humanos

quer dizer indiviacuteduos grupos organizaccedilotildees e sociedades satildeo cadeias de

realimentaccedilatildeo natildeo linear que interrelacionam-se um ao outro formando um todo

altamente complexo Cada um destes sistemas consistem em dois subsistemas Um

subsistema legiacutetimo onde o comportamento eacute dirigido pela realidade corrente e por

um esquema dominante em que todos os agentes do sistema compartilham

liderados pela conformidade Um subsistema de sombra cujo comportamento eacute

dirigido natildeo por realidade atual mas por um esquema recessivo o qual eacute uacutenico para

os agentes individuais conduzindo assim para a diversidade

Prossegue Stacey (1996 grifo nosso) o subsistema Legiacutetimo representa a

administraccedilatildeo ordinaacuteria que conduz o compromisso com a implementaccedilatildeo da

estrateacutegia atual de sobrevivecircncia O propoacutesito do sistema dominante eacute garantir

desempenho eficiente para estrateacutegias atuais Ao niacutevel de uma organizaccedilatildeo

esquemas dominantes satildeo personificados (incluiacutedos) nas estruturas e rotinas de um

sistema legiacutetimo O esquema dominante de um sistema eacute o conjunto de regras ou

sistema de siacutembolo que modelam um agente ou a percepccedilatildeo de sistema da tarefa

primaacuteria atual o qual se refere a hierarquia burocracia e ideologia compartilhada

por membros de uma organizaccedilatildeo que tem a autoridade para sancionar accedilotildees e

alocar recursos Idealmente eacute determiniacutestico dentro do senso que todos os agentes

tem um comportamento padratildeo (uniforme linear) em lugar de seguir seus proacuteprios

esquemas e as regras do esquema dominante manteacutem-se constante por longos

periacuteodos

De acordo com o autor supracitado o subsistema de sombra eacute dirigido por

esquemas recessivos expressos dentro de um processo de administraccedilatildeo

extraordinaacuteria Este eacute um conjunto de interaccedilotildees entre membros de um sistema

159

organizacional legiacutetimo que compreende todas as interaccedilotildees poliacuteticas e sociais que

estatildeo no lado de fora de regras estritamente prescritas pelo sistema legiacutetimo Esta eacute

a arena em que membros de uma organizaccedilatildeo perseguem seus proacuteprios ganhos

(lucros) mas tambeacutem onde eles atuam criam e preparam inovaccedilotildees Eacute claramente

natildeo linear Suas interaccedilotildees tomam as mais diversas formas atiacutepicas no subsistema

legiacutetimo por exemplo satildeo adicionados ao fluxo de informaccedilatildeo energia e accedilatildeo

fluxos de emoccedilatildeo amizade verdade e outras qualidades Satildeo caracterizados por

vaacuterios graus de uniformidade e diversidade conformidade e individualidade

Morgan (1996 grifo nosso) ao abordar o subsistema de sombra da

organizaccedilatildeo reporta-se as implicaccedilotildees do trabalho de Carlos Jung Atribui ecircnfase agrave

ideacuteia de que a psique humana eacute uma parte de um inconsciente coletivo que

transcende os limites do espaccedilo e do tempo A energia fiacutesica que Einstein viu como

subjacente agrave toda a mateacuteria teve um paralelo no trabalho de Jung atraveacutes da sua

concepccedilatildeo de energia psiacutequica Assim como a energia fiacutesica a energia psiacutequica

estava tambeacutem aberta a muitos tipos de transformaccedilatildeo por meio de atividades

conscientes e inconscientes

Neste estudo o subsistema legiacutetimo da organizaccedilatildeo constitui a inteligecircncia

racional do sistema passiacutevel de anaacutelise e mensuraccedilatildeo O subsistema de sombra

constitui-se dos padrotildees inconscientes de comportamento do sistema o qual

considera a inteligecircncia emocional e motivacional do sistema

42432 Agentes

O sistema organizacional constitui-se de uma rede de agentes Agregando-se

o sentido denotativo do termo do dicionaacuterio eletrocircnico Aureacutelio como propulsor

impulsor agraves concepccedilotildees de Axelrold e Cohem (2000)e de Stacey (1996) define-se

neste estudo como agente o impulsionador das interaccedilotildees sistecircmicas em uma

unidade organizacional Dependendo do niacutevel das interaccedilotildees o agente pode ser

uma pessoa uma famiacutelia uma estrateacutegia um programa de computador

Segundo Axelrod e Cohen (2000 pp 10-11 grifo nosso) um agente tem a

habilidade de interagir com o seu meio incluindo outros agentes Considerando-o

160

numa ampla definiccedilatildeo podemos julgar que uma pessoa natildeo eacute o uacutenico tipo de

agente Uma famiacutelia um negoacutecio ou um paiacutes inteiro tambeacutem pode ser agente Ateacute

um programa de computador interagindo com outros programas pode ser visto como

um agente Atribuem aos agentes uma seacuterie de propriedades localizaccedilatildeo

onde o

agente opera capacidades

como o agente pode afetar o mundo e memoacuteria

que

impressotildees o agente pode transportar do seu passado

Axelrold e Cohen (2000 grifo nosso) ressaltam duas importantes

classificaccedilotildees no estudo dos agentes populaccedilatildeo e tipo Salientam a importacircncia o

conceito de populaccedilotildees de agentes sob trecircs enfoques como uma fonte de

possibilidades onde aprender como recipientes para um aperfeiccediloamento receacutem-

descoberto e como parte do seu ambiente Visualizam como um dos benefiacutecios

primordiais da abordagem dos SCAs a possibilidade de vocecirc enxergar-se no

contexto de uma populaccedilatildeo de agentes e as suas accedilotildees no contexto de uma

populaccedilatildeo de estrateacutegias Aduzem que as populaccedilotildees tecircm estrutura

padrotildees de

interaccedilatildeo que determinam quais pares de agentes tecircm mais probabilidade de

interagir e quais natildeo tecircm Um tipo eacute uma categoria de agentes dentro da populaccedilatildeo

maior que compartilham alguma combinaccedilatildeo perceptiacutevel de caracteriacutesticas

De acordo com os autores supracitados muitas das questotildees essenciais se

concentram no modo pelo qual os agentes de um tipo particular se tornam mais (ou

menos) comuns numa populaccedilatildeo Por exemplo agressiva e reservada podem ser

tipos de estrateacutegias de vendas que uma firma particular distingue Outra firma pode

distinguir perioacutedica de uma uacutenica vez Professores podem definir a populaccedilatildeo de

crianccedilas de sua escola como se encaixando em tipos de acordo com o grau escolar

Para outros propoacutesitos os gecircneros talvez sejam os tipos relevantes

Cusumano e Markides (2002 p137) sugerem que exatamente pelo fato da

evoluccedilatildeo dos negoacutecios como a evoluccedilatildeo bioloacutegica constituiacuterem-se num sistema

complexo adaptativo os negoacutecios natildeo devem ter estrateacutegias com um uacutenico foco

mas sim cultivar e gerenciar populaccedilotildees de estrateacutegias muacuteltiplas as quais

evoluem e manteacutem uma seacuterie de opccedilotildees abertas ao longo do tempo minimizando

compromissos irreversiacuteveis e de longo prazo

161

Por outro lado Cusumano e Markides (2002 p 150) ressaltam para construir

e gerenciar uma populaccedilatildeo variada de estrateacutegias uma empresa precisa de uma

populaccedilatildeo diversificada de pessoas da produccedilatildeo de insights indutivos elaborados

com base em experiecircncias passadas analogias com outras induacutestrias e situaccedilotildees e

uma mistura e combinaccedilatildeo de elementos de outras estrateacutegias bem sucedidas

Aduzem que a criaccedilatildeo da estrateacutegia eacute portanto altamente dependente das

experiecircncias e da estrutura de referecircncia das pessoas

Segundo Stacey (1996 traduccedilatildeo nossa) cada agente tambeacutem eacute um sistema

sendo o agente individual de natureza humana O aspecto essencialmente humano

dos agentes que compotildeem uma organizaccedilatildeo eacute uma caracteriacutestica chave que deve

ser levada em conta se noacutes quisermos ter uma estrutura uacutetil para entendimento das


De acordo com o autor supracitado a estrutura dos agentes humanos que

formam uma organizaccedilatildeo tem certos aspectos chaves

_ Os agentes satildeo influenciados pelas emoccedilotildees e aspiraccedilotildees inspiraccedilotildees e

ansiedade compaixatildeo e avareza honestidade e decepccedilatildeo imaginaccedilatildeo e

curiosidade Esta eacute dinacircmica de inspiraccedilatildeo e ansiedade

_ Os agentes podem escolher dar prioridade aos proacuteprios propoacutesitos mentais

individuais deles em lugar de compartilhaacute-los com algueacutem uma reflexatildeo da luta

baacutesica que todos os humanos tecircm sido entre eles mesmos e os requisitos para

pertencer ao grupo Este aspecto de comportamento humano pode ser resumido

como a dinacircmica de conformidade e individualismo

_ Os agentes satildeo influenciados pelas diferenccedilas de poder entre eles que satildeo a

dinacircmica lideranccedila-seguidores que reflete a baacutesica tendecircncia humana a onipotecircncia

onisciecircncia papeacuteis dominantes a algumas vezes e papeacuteis submissos dependentes

em outros momentos

_ Os agentes satildeo capazes de pensamento sistecircmico quer dizer de observar

refletir e alterar comportamentos de acordo com as suas percepccedilotildees da operaccedilatildeo do

sistema inteiro do qual eles satildeo uma parte Isto implica em uma habilidade de refletir

sobre si proacuteprios e pensar sobre o seu papel enquanto participante e observador Eacute

a propriedade de consciecircncia e autoconsciecircncia

162

Para Axelrold e Cohen (pp12-13) artefatos satildeo objetos que satildeo usados por

agentes Como os agentes eles podem ter propriedades importantes como

localizaccedilatildeo ou capacidades podem ter caracteriacutesticas que instigam alguns

comportamentos dos agentes como um brinquedo que pode reagir a uma crianccedila

que daacute corda em sua mola Contudo habitualmente eles natildeo tecircm objetivos proacuteprios

ou poderes de reproduccedilatildeo

Deduz-se do exposto que os agentes do sistema organizacional podem ser

classificados em humanos e natildeo humanos em populaccedilotildees e tipos os quais fazem

uso de artefatos para subsidiar as suas accedilotildees no sistema estrateacutegico organizacional

42433 EsquemasModelo Mental

Os agentes agem e reagem no sistema organizacional de acordo com as

regras do esquema dominante

pensamento consciente objetivo racional e os

padrotildees inconscientes que constituem o esquema recessivo

subjetividade

emoccedilotildees O modelo mental da organizaccedilatildeo eacute fruto do compartilhamento dos

esquemas dos agentes no sistema

Segundo Gell Mann (1996) o desafio de circunstacircncias que mudam mais

depressa que a capacidade de um dado processo evolucionaacuterio de acomodaacute-las eacute

algo que afeta profundamente as perspectivas para a biosfera e para a raccedila

humana como um todo Nossos proacuteprios schemata geneacuteticos refletem em grande

parte um mundo de cinquumlenta mil anos atraacutes e natildeo podem mudar raacutepido o suficiente

em poucos seacuteculos seguindo simplesmente os mecanismos normais da evoluccedilatildeo

bioloacutegica Destaca a importacircncia da mudanccedila cultural a necessidade de cooperaccedilatildeo

e competiccedilatildeo saudaacutevel e a sabedoria de selecionar simplificaccedilotildees e aproximaccedilotildees

que natildeo sacrifiquem a representaccedilatildeo de questotildees qualitativas cruciais

especialmente valores neste processo

Segundo Noacutebrega (1999 grifo nosso) schema eacute uma palavra grega que tem

a ver com um modelo interno que se usa para orientar o comportamento no mundo

real Euml a traduccedilatildeo para o exterior de um processo interior Seu plural eacute schemata O

que estaacute acontecendo no mundo da empresa hoje eacute perfeitamente explicado por um

163

quadro assim Nossas cabeccedilas de managers ainda processam schemata do iniacutecio

do seacuteculo

Segundo Stacey (1996 p 90 traduccedilatildeo nossa) um esquema modela

regularidades nos estiacutemulos experimentados por um sistema Consiste em um

conjunto de regras que refletem regularidades e permitem um sistema a determinar

a natureza de experiecircncia adicional e fazer sentido disto Um esquema tambeacutem

conteacutem regras indicando como o sistema deveria responder a sua experiecircncia que

pode incluir extensatildeo modificaccedilatildeo ou mudanccedila nas regras que incluem o esquema

Ao conceituar esquema a partir do ceacuterebro humano aduz que o ceacuterebro eacute um todo

que toma a forma de um sistema em rede os agentes satildeo neurocircnios que estatildeo

conectados uns aos outros por meio de synapses Os neurocircnios (agentes)

interagem para criar padrotildees de atividade eleacutetrica pelo ceacuterebro que representam

estiacutemulos particulares

Prossegue o autor supracitado arguumlindo que quando cheiramos o queijo um

padratildeo de atividade eleacutetrica passa pelo bulbo olfatoacuterio do ceacuterebro que eacute associado

com ou simboliza o odor do queijo Entatildeo o padratildeo neuronial do odor de queijo eacute

um padratildeo eleacutetrico que eacute recriado em cada momento em que um estiacutemulo eacute

encontrado usando natildeo somente os proacuteprios estiacutemulos mas tambeacutem padrotildees de

estiacutemulos neuroniais desenvolvidos em experiecircncias preacutevias

que satildeo esquemas

Eacute este loop de feedback que torna possiacutevel a criatividade da aprendizagem

complexa quer dizer a habilidade para mudar esquemas

Jung (apud Capra 1982 Morgan 1996 grifo nosso) distinguiu duas esferas

na psique inconsciente um inconsciente pessoal pertencente ao indiviacuteduo e um

inconsciente coletivo que representa um estrato mais profundo da psique comum

a toda a humanidade

Capra (1982 p 353) define Arqueacutetipos como padrotildees dinacircmicos

coletivamente presentes no inconsciente Esses padrotildees formados pelas

experiecircncias remotas da humanidade refletem-se em sonhos assim como nos

motivos universais encontrados em mitos e contos de fadas no mundo inteiro

Morgan (1996) aduz que Arqueacutetipo que literalmente significa modelo original eacute

164

definido por Jung de diversas formas e desempenha papel criacutetico na ligaccedilatildeo do

indiviacuteduo com o inconsciente coletivo Destes arqueacutetipos depende o modo pelo qual

noacutes tomamos conhecimento de noacutes mesmos nos nossos encontros com o mundo

exterior e satildeo cruciais para compreender as ligaccedilotildees entre os aspectos conscientes

e inconscientes da psique

Segundo Stacey (1996 p288 traduccedilatildeo nossa) a ordem imanente ou

implicada eacute um padratildeo de comportamento que existe como um potencial por causa

das propriedades de algum conjunto de regras Tal ordem eacute envolvida e desdobrada

entatildeo pelo funcionamento das regras e pela experiecircncia do sistema Relata que

Freud Klein Winnicott Jung e seus seguidores tem mostrado que toda mente eacute

resultado de um processo desenvolvente uma trajetoacuteria evolucionaacuteria fluindo de um

processo de feedback em que os comportamentos arqueacutetipos satildeo atualizados com a

experiecircncia Cada mente humana eacute unicamente diferente por causa de suas

frequumlentes pequenas diferenccedilas na histoacuteria da experiecircncia das pessoas que fazem

com que os arqueacutetipos sejam atualizados de maneira uacutenica

Segundo Stacey (1996 pp 215-216 traduccedilatildeo nossa) as simulaccedilotildees de

redes de feedback adaptativos natildeo lineares mostram como predizer arqueacutetipos

embora natildeo sejamos capazes de predizer as atualizaccedilotildees especiacuteficas deles Isto

sugere que noacutes deveremos ter mais sucesso em predizer o comportamento de

organizaccedilotildees se noacutes focalizarmos que tipo de comportamento arquetiacutepico tende a

ser produzido por um tipo de esquema geral em lugar de tentar prever os resultados

especiacuteficos de accedilotildees especiacuteficas

Segundo Noacutebrega (1999 p 254) o modelo mental eacute a arte de integrar

inventividade agrave linguagem loacutegica da estrateacutegia o qual vai se consolidando ao longo

do tempo e estaacute sempre acoplado a um tipo de linguagem proacuteprio da empresa

Atraveacutes dessa linguagem as pessoas se influenciam mutuamente sobre a maneira

de ver o mundo

Para Senge(2002 p42) o modelo mental eacute o meio atraveacutes do qual noacutes e o

mundo interagimos Estatildeo profundamente enraizados em nossa histoacuteria de vida e na

165

noccedilatildeo que temos de quem somos Muitas ideacuteias sobre novos mercados ou sobre

praacuteticas organizacionais obsoletas natildeo satildeo colocados em praacutetica porque entram em

conflito com poderosos modelos mentais impliacutecitos

Segundo Baddeley (1990 apud Stacey 1996 traduccedilatildeo nossa) a parte do

esquema global de um agente pode ser entendida como um conjunto de (scripts)

padrotildees comportamentais regras avaliativas tomada de decisatildeo ou regras

operacionais ou modelos mentais Os scripts comportamentais satildeo padrotildees de

comportamento que um indiviacuteduo segue tipicamente Satildeo os padrotildees de

comportamentos seguidos por indiviacuteduos grupos e organizaccedilotildees desenvolvidos por

meio da experiecircncia de vida Estas regras inconscientes podem inferir no

comportamento observado

De acordo com Stacey (1996 p32 traduccedilatildeo nossa) o segundo componente

dos esquemas que agentes em uma organizaccedilatildeo usam para fazer escolhas

consistem de regras que satildeo compartilhadas com outros agentes Algumas destas

regras compartilhadas estatildeo embutidas dentro da burocracia e outras satildeo expressas

como uma cultura compartilhada Ambas podem ser aplicadas a toda a

organizaccedilatildeo ou para grupos especiacuteficos dentro da organizaccedilatildeo

A mente humana configura-se atraveacutes de sua psique (consciente +

inconsciente) O consciente armazena pensamentos baseados no conhecimento

racionalidade o qual representa em torno de 30 de nossas ideacuteias No entanto em

torno de 70 de nossos pensamentos estaacute no inconsciente o qual acumula as

experiecircncias com base na intuiccedilatildeo nas conexotildees e esquemas que nossos padrotildees

de pensamentos inconscientes produzem Isto explica porque uma pessoa mesmo

possuindo consciecircncia de um problema comportamental natildeo consegue mudar suas

atitudes Por que de fato ela necessita alterar o padratildeo de comportamento que estaacute

no seu inconsciente Quanto a este padratildeo inconsciente haacute vaacuterias vertentes para

explicaacute-lo alguns o atribuem agrave vidas passadas outros a esquemas geneacuteticos ao

inconsciente coletivo pertencente a toda a humanidade etc

Deduz-se que os agentes em interaccedilatildeo no sistema organizacional

compartilham seus esquemas conscientes e inconscientes individuais e coletivo de

166

acordo com os seus arqueacutetipos ou seu esquema global formado pelo seus scripts

comportamentais regras avaliativas operacionais de decisatildeo ou modelos mentais

42434 Estrateacutegia agrave beira do Caos

A estrateacutegia agrave beira do caos eacute concebida na fronteira entre a estrateacutegia

deliberada e a estrateacutegia emergente Como estrateacutegia deliberada configura a ordem

as regras o esquema dominante do subsistema legiacutetimo A lineariedade e o

determinismo Representa o status quo a estrateacutegia de sobrevivecircncia Como

estrateacutegia emergente reproduz a desordem o compartilhamento dos esquemas no

subsistema de sombra a natildeo lineariedade e o indeterminismo Representa o espaccedilo

para a inovaccedilatildeo e criatividade A diversidade de estrateacutegias

Axelrold e Cohen (2000 pp11-12) definem estrateacutegia como a maneira pela

qual um agente reage ao seu meio e persegue seus objetivos Envolve escolha

deliberada mas tambeacutem inclui padrotildees de reaccedilatildeo que perseguem objetivos com

pouca ou nenhuma deliberaccedilatildeo

Segundo Cusumano e Markides (2002 p190) como todas as formas de

complexidade a estrateacutegia estaacute na fronteira entre a ordem perfeita e o caos total

entre a eficiecircncia absoluta e a experimentaccedilatildeo cega entre a autocracia e a completa

ad hocracia

Segundo Stacey (1996 p80) o experimento natildeo eacute introduzido e agentes natildeo

estatildeo assumindo e formulando uma estrateacutegia Ao inveacutes as estrateacutegias emergem

imprevisivelmente em um co-evolucionaacuterio instrumento de competiccedilatildeo que acontece

em um ambiente dinacircmico um pouco desordenado dirigida em parte por

casualidade De acordo com o autor supracitado competiccedilatildeo e conflito emergem e

a evoluccedilatildeo do sistema eacute dirigida por agentes que estatildeo tentando explorar um ao

outro mas o jogo soacute pode evoluir se nenhum lado tem sucesso completamente ou

vatildeo longe nesta exploraccedilatildeo

Cusumano e Markides (2002 p193 grifo nosso) aduzem que nossos

insights mais valiosos sobre estrateacutegia provavelmente viratildeo de algo muito aleacutem das

167

disciplinas tradicionais de estrateacutegia mas sim da reuniatildeo de conceitos como

emergecircncia auto-organizaccedilatildeo percepccedilatildeo e aprendizado organizacional Sobre

a criaccedilatildeo de novas opccedilotildees estrateacutegicas argumentam que as mesmas combinam a

expansatildeo do conhecimento da empresa sobre novos mercados em potencial ou

novos comportamentos dos clientes com o desenvolvimento simultacircneo de novas

capacidades No entanto salientam que a empresa deve desenvolver uma cultura

que receba bem a mudanccedila e incentive a experimentaccedilatildeo e o aprendizado para

superar os obstaacuteculos agrave inovaccedilatildeo

Axelrold e Cohem (2000 grifo nosso) aduzem que os agentes podem ser

capazes de observar algo sobre o quatildeo bem estatildeo indo de acordo com alguma

medida de sucesso ao observar com frequumlecircncia as accedilotildees ou ecircxitos dos agentes

com quem interagem Isto pode despertar num agente insatisfeito a tentativa de uma

nova estrateacutegia baseada em ensaio-e-erro ou imitar a estrateacutegia de outro agente

Agostinho (2003 p 27 grifo nosso) define SCAs como sistemas que

aprendem aponta como sendo suas propriedades baacutesicas a aprendizagem e a

adaptaccedilatildeo Referindo-se a aprendizagem adota o conceito de Plotkin (1994)

[]convencionalmente aprendizado eacute qualquer modificaccedilatildeo de longa duraccedilatildeo no

comportamento devido agrave experiecircncia Seguindo o conceito de Gell-Mann (1994)

aduz que a adaptaccedilatildeo eacute a capacidade do sistema de ajustar seu comportamento a

partir do que consegue perceber sobre as condiccedilotildees do seu meio ambiente e sobre

seu desempenho Complementa a definiccedilatildeo de adaptaccedilatildeo reportando-se agrave

Holland (1996 p 9) [] a adaptaccedilatildeo estaacute relacionada a mudanccedilas na estrutura

(estrateacutegia) com base na experiecircncia do sistema

Segundo Gell-Mann (1996 p 378) sistemas complexos adaptativos

funcionam melhor em um regime intermediaacuterio entre a ordem e a desordem Eles

exploram as regularidades fornecidas pelo determinismo aproximado do domiacutenio

quase claacutessico e ao mesmo tempo se aproveitam das indeterminaccedilotildees (passiacuteveis

de descriccedilatildeo como ruiacutedo flutuaccedilotildees calor incerteza e assim por diante) que na

verdade podem ser uacuteteis na busca de esquemas melhores O ruiacutedo ou calor pode

tirar o sistema de um poccedilo raso e lhe permitir descobrir um muito mais profundo nas

cercanias

168

O sistema ao conceber estrateacutegias agrave beira do caos funciona como uma

cadeia circular dinacircmica de aprendizagem auto-organizaccedilatildeo adaptaccedilatildeo e

retroalimentaccedilatildeo num fluxo de contiacutenua mudanccedila O sistema pode apresentar

aprendizagem mal adaptativa O sistema roda continuamente gerando loops de

feedback positivo negativo aprendizagem de loop simples duplo ou mal-adaptativa

Neste processo no espaccedilo para a inovaccedilatildeo e criatividade experimenta a ansiedade

que a aprendizagem no paradoxo causa Sob este enfoque a organizaccedilatildeo

experimenta a ambiguumlidade competiccedilatildeo e cooperaccedilatildeo que exige uma lideranccedila

capacitada para manter a ansiedade do sistema Cada um destes pontos seratildeo

tratados a seguir

42435 Aprendizagem no paradoxo (caos) espaccedilo para a inovaccedilatildeo e a criatividade

A aprendizagem no paradoxo(caos) cria um espaccedilo para a inovaccedilatildeo e

criatividade advindo da emergecircncia do sistema No entanto o sistema

organizacional experimenta situaccedilotildees conflitantes causados por sentimentos

contraditoacuterios Neste processo as lideranccedilas devem estar preparadas para gerenciar

a ansiedade que a aprendizagem no paradoxo causa

Segundo Noacutebrega (1999 p 223) estruturas vivas soacute conseguem sobreviver

criativamente no limite entre a ordem e o caos Enquanto o sistema tem a

capacidade de se auto-renovar ele evolui quando perde essa capacidade comeccedila a

se encaminhar para o fim Um pouco de exagero para o lado da ordem e o sistema

congela e necrosa um passo a mais na direccedilatildeo da desordem e o sistema se

desintegra em pedaccedilos

Complementa o autor supracitado aduzindo que mudar os esquemas

dominantes ou pelo menos parte deles implica que os agentes humanos deixam de

operar em uma zona estaacutevel de comportamento e transitam para uma zona instaacutevel

Essa fase de transiccedilatildeo eacute um estaacutegio de paradoxo que manifesta uma tensatildeo entre

os sistemas dominantes e recessivos enquanto o primeiro procura sustentar o

status quo o segundo procura empregar accedilotildees criativas para mudaacute-lo

169

Segundo Stacey (1996 p 130 traduccedilatildeo nossa) os paradoxos principais que

satildeo reorganizados assim dialeticamente ao longo da vida de um indiviacuteduo

relacionam-se com

_ A capacidade de ambos amor e oacutedio ao mesmo objeto

_ O desejo para separar de outros e individualizar-se e o desejo de fundir e perder

a si mesmo

_ A capacidade para destruiccedilatildeo e o desejo criativo de fazer reparaccedilatildeo

_ A necessidade de seguranccedila e conforto do conhecido e o desejo para o

excitante e desconhecido

_ O desejo para o racional o funcional e o factual de um lado e o desejo para o

esteacutetico o emocional e o sagrado do outro

Complementa o autor supracitado os sistemas simples que consistem

somente de mutaccedilotildees ocasionais e seleccedilatildeo competitiva natildeo podem produzir o

mesmo grau de diversidade que os sistemas que operam agrave beira do caos com um

niacutevel criacutetico de diversidade que garante aprendizagem avanccedilada O sistema quando

opera no paradoxo (caos

ordemdesordem) produz diversidade dentro de um

modo espontacircneo emergente que natildeo foi programado e que eacute vital para a sua

evoluccedilatildeo contiacutenua e habilidade para produzir novidade Haacute um viacutenculo do sistema

recessivo com o paradoxo e pressatildeo para siacutentese e retorna para o sistema

recessivo Deste modo o segundo loop eacute completado e uma organizaccedilatildeo pode

engajar-se em aprendizagem de loop duplo

Para Stacey (1996 pp 131-132 traduccedilatildeo nossa) mudanccedilas dentro do

sistema de siacutembolo recessivo satildeo criatividade potencial Se estas mudanccedilas

substituem o sistema de siacutembolo dominante existente entatildeo o desempenho das

tarefas primaacuterias correntes mudam isto eacute a inovaccedilatildeo potencial Se esta inovaccedilatildeo

realmente melhora as possibilidades (aptidotildees capacidades) noacutes podemos dizer

que a inovaccedilatildeo e a criatividade realmente acontecem

42436 Auto-organizaccedilatildeo

O sistema ao desenvolver a sua capacidade de aprendizagem no paradoxo

se auto-organiza de forma expontacircnea gerando um aprendizado de loop simples de

170

loop duplo ou uma aprendizagem mal adaptativa Neste processo experimenta a

ambiguumlidade entre a competiccedilatildeo e a colaboraccedilatildeo e necessita de uma lideranccedila que

promova a contenccedilatildeo da ansiedade que o aprendizado estrateacutegico agrave beira do caos

gera no sistema

Segundo Stacey (1996 p290) auto-organizaccedilatildeo eacute o processo em que os

agentes do sistema interagem um com o outro de acordo com suas proacuteprias regras

locais de comportamento sem seguir nenhuma regra imposta pelo sistema O

conceito inclui mas natildeo coincide com aprendizagem de loop duplo porque sistemas

determiniacutesticos que natildeo aprendem tambeacutem exibem espontacircnea auto-organizaccedilatildeo

Gell-Mann (1996 pp 379-380 grifo nosso) aduz que um SCA descobre

regularidades no fluxo de dados de entrada ao notar que partes deste fluxo tecircm

caracteriacutesticas comuns As regularidades no mundo surgem de uma combinaccedilatildeo das

leis simples fundamentais com a accedilatildeo do acaso que pode produzir acidentes

congelados A medida que o tempo passa mais e mais acidentes congelados

operando em combinaccedilatildeo com as leis fundamentais produzem regularidades Como

consequumlecircncia sistemas de complexidades cada vez maiores tendem a emergir com

a passagem do tempo por meio da auto-organizaccedilatildeo Nos SCAs esta tendecircncia

pode ser significativamente reforccedilada pelas pressotildees seletivas que favorecem a

complexidade

Para Agostinho (2003 p 21) o sistema se auto-organiza a partir da condiccedilatildeo

de natildeo-equiliacutebrio no sentido de que o comportamento resultante natildeo eacute determinado

por alguma forccedila externa mas emerge da proacutepria dinacircmica do sistema o qual se

esforccedila para fazer frente agraves restriccedilotildees que sofre (condiccedilatildeo de natildeo-equiliacutebrio)

42437 Aprendizagem de loop simples loop duplo e mal-adaptativa

Na aprendizagem de loop simples o sistema manteacutem o status quo ou seja

natildeo incorpora os padrotildees emergentes do subsistema de sombra da organizaccedilatildeo

Neste caso o feedback estrateacutegico eacute negativo fato este que pode constituir-se em

algo beneacutefico ou natildeo para o sistema organizacional

Segundo Stacey (1996 p 290 traduccedilatildeo nossa) a aprendizagem de loop

simples ou condicionada ocorre quando um sistema emprega seus esquemas sem

171

mudanccedila adaptando seu comportamento para os estiacutemulos que satildeo apresentados

O sistema executa a estrateacutegia deliberada conforme o planejado garantindo a

manutenccedilatildeo do status quo

Quando o sistema natildeo consegue processar as mudanccedilas advindas do

subsistema de sombra da organizaccedilatildeo ou seja natildeo estaacute preparado para incorporar

os padrotildees emergentes do sistema diz-se que houve uma aprendizagem mal-

adaptativa

Stacey (1996 p 89 traduccedilatildeo nossa) adverte que a discussatildeo sobre SCAs

comunica a impressatildeo de que estes sistemas tem uma inerente habilidade para

aprender de forma sempre positiva Esta impressatildeo deve ser corrigida pela ecircnfase

na possibilidade da aprendizagem mal adaptativa

De acordo com Gell-Mann (1996) uma das razotildees mais comuns e talvez a

mais simples para a existecircncia de esquemas mal-adaptativos eacute que o ambiente do

sistema complexo adaptativo mudou a uma taxa mais raacutepida do que os processos

evolutivos podem acompanhar Ressalta que no domiacutenio do pensamento humano

muitas vezes acontece de sermos confrontados com uma situaccedilatildeo que estaacute

mudando rapidamente e sobrepassa nossa habilidade de alterar nossos padrotildees de

pensamento Em vez de mudar nossa maneira de pensar tendemos a nos apegar

tenazmente aos nossos esquemas e mesmo distorcer a informaccedilatildeo nova para que

esta se adapte a eles

Stacey (1996 pp 89-90) ao relatar sobre uma simulaccedilatildeo muito sofisticada

conhecida como AL (Ackley e Littman 1992) um mundo artificial foi criado em que

agentes com um ceacuterebro em rede neural tiveram que evitar obstaacuteculos e achar

comida A experiecircncia demonstrou que um esquema operacional bem adaptado

estava ocultando uma atrofiada ou avaliaccedilatildeo maladaptativa do esquema A

simulaccedilatildeo tambeacutem aponta agrave natureza paradoxal da evoluccedilatildeo do sistema protegido

pelo esquema operacional As redes neurais satildeo designadas para outras tarefas

com a finalidade de se tornarem mais eficientes mas tal eficiecircncia ao se constituirem

de muita ordem e adaptaccedilatildeo correm o risco de reduzir a aprendizagem e entatildeo a

efetividade

172

Observa-se que a aprendizagem mal adaptativa pode ocorrer quando o

sistema eacute camuflado por um sistema operacional eficiente buscando em certos

casos encobrir a resistecircncia dos agentes agrave mudanccedila Geralmente ocorre quando os

agentes natildeo estatildeo preparados para a mudanccedila e preferem manter-se em situaccedilotildees

estaacuteveis do que enfrentar a ansiedade que eacute gerada no espaccedilo para a inovaccedilatildeo e a

criatividade Como tambeacutem quando os agentes natildeo acompanharam a evoluccedilatildeo do

sistema O sistema evolui de forma mais raacutepida do que os esquemas dos agentes

Jaacute a aprendizagem de loop duplo ocorre quando o sistema incorpora os padrotildees

emergentes advindos do subsistema de sombra ao subsistema legiacutetimo

De acordo com Stacey (1996 pp 286-287) a aprendizagem de loop duplo

acontece quando um sistema adapta seu comportamento para os estiacutemulos

apresentados de um modo beneacutefico como resultado da mudanccedila no seu esquema

Isto agraves vezes eacute chamado aprendizagem complexa ou aprendizagemdeutero e satildeo

o contraste da aprendizagem de loop simples Resulta em inovaccedilatildeo e criatividade

Para que o sistema incorpore os novos padrotildees que emergem no espaccedilo

para a inovaccedilatildeo e criatividade eacute necessaacuterio que a organizaccedilatildeo tenha uma lideranccedila

preparada para lidar com as contradiccedilotildees e ambiguumlidades Eacute importante que as

lideranccedilas visualizem a diversidade como mateacuteria prima rica para gerar inovaccedilatildeo e

criatividade no sistema organizacional

42438 Ambiguumlidade Competiccedilatildeo e Cooperaccedilatildeo

Segundo Gell-Mann (1996 p 254) embora a competiccedilatildeo entre os esquemas

seja uma caracteriacutestica dos sistemas complexos adaptativos os proacuteprios sistemas

podem se aproveitar de uma mistura de competiccedilatildeo e cooperaccedilatildeo em suas

interaccedilotildees uns com os outros Eacute muitas vezes beneacutefico para os sistemas complexos

adaptativos reunirem-se para formar uma entidade coletiva Por exemplo quando os

indiviacuteduos e empresas em uma economia operam sob um governo que regula o seu

comportamento para promover valores importantes para a comunidade como um

todo

173

Axelrold e Cohen (2000 p15) ao referir-se a importacircncia de incentivar o

espiacuterito de colaboraccedilatildeo na organizaccedilatildeo argumenta que uma estrateacutegia para

estimular a cooperaccedilatildeo em um determinado projeto pode ter sido eficaz para algueacutem

que a pocircs em praacutetica Outros podem entatildeo copiar este tipo de estrateacutegia O

resultado poderia ser menos individualismo maiores contribuiccedilotildees e um

desempenho melhorado de todo o grupo

Por outro lado Stacey (1996 p 209) ressalta que a competiccedilatildeo eacute a maior

caracteriacutestica de todos os sistemas humanos causa instabilidade por um lado e

garante aprendizagem por um outro lado da mesma maneira que em outros

sistemas de feedback adaptativo natildeo linear Tem o papel de desestabilizar

internamente uma organizaccedilatildeo onde o sistema dominante estaacute tentando manter o

status quo enquanto que o esquema recessivo (administraccedilatildeo extraordinaacuteria) estaacute

buscando destruiacute-lo No entanto por meio de um processo interno de expontacircnea

auto-organizaccedilatildeo o sistema produz uma emergente dinacircmica do comportamento

presa-predador que eacute paradoxalmente ambos cooperativo e competitivo Esta eacute

uma forma de comportamento controlado embora ningueacutem tenha o controle disto

De acordo com Noacutebrega (1999 p 259) os schemata da empresa e do proacuteprio

gerente competem Os genes de ambos querem se perpetuar Euml preciso portanto

estabelecer algum tipo de acordo para a cooperaccedilatildeo dos schemata senatildeo o conflito

entre o humano e a empresa vai inviabilizar a realizaccedilatildeo de ambos Afirma que o

humano eacute determinante na vida da empresa Muito mais determinante que o teacutecnico

As empresas tecircm que procurar pessoas O curriacuteculo de algueacutem eacute menos importante

que a perspectiva desse algueacutem diante da vida O problema da empresa eacute o

problema do indiviacuteduo na empresa Suas perspectivas existenciais

Na era atual para que os indiviacuteduos tenham a capacidade de trabalhar em

equipe e conviver de forma harmocircnica em um sistema que de forma dual e

complementar promove a competiccedilatildeo e a colaboraccedilatildeo necessita mais do que

capacitaccedilatildeo teacutecnica Constata-se que a visatildeo de que os propoacutesitos princiacutepios e

valores das pessoas tem que complementar a eficiecircncia teacutecnica gerando dessa

forma eficaacutecia e efetividade da estrateacutegia organizacional

174

42439 Lideranccedila para controle da ansiedade paracircmetros de controle

Segundo Stacey (1996 p 275 traduccedilatildeo nossa) longe da certeza e do

equiliacutebrio a lideranccedila tem um diferente significado Os liacutederes do sistema legiacutetimo

satildeo simples participantes no funcionamento do sistema de sombra satildeo

particularmente importantes e influentes porque outros membros do sistema de

sombra projetam a lideranccedila e autoridade neles A maneira na qual eles lidam com

estas projeccedilotildees tem um efeito profundo no grau para o qual satildeo contidas as

ansiedades de aprendizagem criativa em lugar de evitadas

Prossegue Stacey (1996 p 276) a capacidade de contenccedilatildeo da ansiedade eacute

do comportamento do liacuteder que tem que ver com a maneira na qual o poder eacute usado

com compaixatildeo para os sentimentos e medos de um grupo outros e a habilidade de

ouvir e manter-se aberto agraves mudanccedilas nas mentes das pessoas

Salienta que as teorias de administraccedilatildeo sob o enfoque da complexidade

conduzem para uma teoria de lideranccedila muito rica paradoxal na qual os liacutederes tecircm

que ser ambos diretores convencionais e retentores sutis da ansiedade de maneira

a incentivar a capacidade de aprendizagem de loop duplo Estes diferentes atributos

de lideranccedila natildeo se misturam harmoniosamente entre si Ao inveacutes disto eles

conflitam entre si dirigir e natildeo dirigir intencionalmente satildeo modos diametralmente

opostos de se comportar e satildeo comportamentos requeridos de um liacuteder efetivo em

um sistema complexo adaptativo

De acordo com o autor supracitado embora seja impossiacutevel para gerentes

perceber intenccedilotildees e plano de resultados criativos em longo prazo eles podem ser

capazes de perceber uma oportunidade para ocupar o espaccedilo para criatividade

influenciando os paracircmetros de controle dentre os quais se destacam retenccedilatildeo de

ansiedade o uso de poder o fluxo de informaccedilatildeo os graus de diferenccedila que satildeo

toleraacuteveis e a extensatildeo das conexotildees por redes organizacionais Nesta perspectiva

gerentes precisam ainda de planos estrateacutegicos poreacutem eles natildeo estatildeo relacionados

a resultados e accedilotildees para alcanccedilaacute-los mas com meacutetodos de minimizar a ansiedade

poder diferenccedilas e conectividade

175

Moggy (2001 pp 78-79) ao propor o modelo de gestatildeo celular argumenta

que o mesmo apotildee o funcionamento orgacircnico agrave estrutura funcional Ele eacute

participativo e natildeo autoritaacuterio traz a visatildeo global do negoacutecio em vez da visatildeo focada

substitui o chefe pelo liacuteder troca o sistema de controles externos castigos e

recompensas pela auto-regulamentaccedilatildeo e pela responsabilidade Incorpora agraves

dimensotildees da eficaacutecia e da busca da excelecircncia agrave da eficiecircncia e ampliam o foco

passando do produto para o conjunto formado por pessoas processo produto e

resultados

As ceacutelulas satildeo os indiviacuteduos e os grupos que atuam nos processos baacutesicos

das atividades fins e meios (nuacutecleos de negoacutecios e de apoio) da organizaccedilatildeo A

consolidaccedilatildeo do pensamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo (autopoiese missatildeo

princiacutepios propoacutesitos valores visatildeo e estrateacutegia) eacute a hierarquia superior desta

estrutura celular complexa

No modelo celular cabe ao liacuteder a responsabilidade pela consolidaccedilatildeo do

pensamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo incentivando a participaccedilatildeo de todos os

colaboradores no processo de aprendizado estrateacutegico por meio de sensibilizaccedilatildeo

para a mudanccedila

Segundo Moggi (2001) o liacuteder da ceacutelula deveraacute ter os seguintes preacute-

requisitos conhecimento teacutecnico do processo habilidade de negociaccedilatildeo

conhecimento aprofundado de todos os membros das ceacutelulas preocupaccedilatildeo com o

desenvolvimento proacuteprio e do grupo contar com a credibilidade do grupo saber

motivar as pessoas conhecer os processos administrativos da empresa ser

transparente ter tracircnsito em todas as aacutereas

Stacey (1996 p 182 traduccedilatildeo nossa) ao referir-se ao controle sob o enfoque

da complexidade na gestatildeo das organizaccedilotildees aduz que no espectro que varia de

poder exercitado de uma maneira autoritaacuteria agrave poder igualmente distribuiacutedo

dificilmente seraacute exercitado por todos Ressalta que eacute importante alcanccedilar um ponto

criacutetico onde a pessoa pode achar ambas as retenccedilatildeo de ansiedade por estruturas

hieraacuterquicas claras (definidas) e o risco de atividades subversivas criativas sem

176

medo do outro Neste momento uma organizaccedilatildeo estaacute no espaccedilo para criatividade

isto eacute os paracircmetros de controle estatildeo num ponto criacutetico

Segundo Stacey (1996 traduccedilatildeo nossa) a ansiedade provocada por ningueacutem

estar em controle torna-se menos intensa se entendermos que a beira do caos

tambeacutem existe uma ordem inerente provocada por redundacircncia e cooperaccedilatildeo

Cooperaccedilatildeo com base em empowerment no qual os agentes buscam o melhor para

si proacuteprios sem esperar ser dito o que eles podem fazer Tal auto-organizaccedilatildeo

espontacircnea produz estrateacutegias emergentes a interaccedilatildeo cria padrotildees que os agentes

individualmente natildeo podem intencionar ou prever A noccedilatildeo que todos os membros

devem agir somente para encontrar algum resultado preacutedefinido natildeo somente obstrui

a criatividade como evita accedilotildees com resultados de longo prazo constituindo-se

tambeacutem como uma enorme retenccedilatildeo agrave liberdade individual dentro de uma


Para Stacey (1996 traduccedilatildeo nossa) as atividades realizadas por meio de

interaccedilotildees inconscientes e poliacuteticas ocultas satildeo realizadas de acordo com as accedilotildees

que as pessoas automaticamente e espontaneamente organizam entre si As

pessoas satildeo fortemente afetadas pela necessidade de pertencer a um grupo A

necessidade de manter o apoio de outros eacute uma poderosa forma de controle o qual

natildeo eacute exercido por algueacutem individualmente mas pelo grupo como um todo

Ressalta que existe controle mas ningueacutem estaacute em controle A auto-

organizaccedilatildeo espontacircnea produz comportamento estaacutevel em grupos de pessoas

pela necessidade de pertencer a um grupo A cooperaccedilatildeo delas constitui

comportamento de controle A auto-organizaccedilatildeo espontacircnea eacute um processo de

cooperaccedilatildeo bottom-up

e entatildeo noacutes observamos uma maior fonte de estabilidade

no comportamento da organizaccedilatildeo

424310 Adaptaccedilatildeo e Feedback Estrateacutegico

No processo de auto-organizaccedilatildeo o SCA exibe a propriedade de adaptaccedilatildeo a

qual pode gerar um feedback positivo ou negativo Se o sistema incorporou os

177

padrotildees emergentes do subsistema de sombra agrave estrateacutegia deliberada diz-se que o

feedback foi positivo Caso contraacuterio se apenas procurou manter o status quo diz-

se que o feedback foi negativo

Segundo Stacey (1996) um sistema de feedback adaptativo natildeo linear eacute uma

cadeia que consiste de um grande nuacutemero de agentes cujo comportamento eacute

determinado por um esquema compartilhado que consiste em alguns regras que

satildeo fixadas com o passar do tempo e que satildeo aplicadas a todos os agentes sem

exceccedilatildeo O feedback se refere ao processo em que a informaccedilatildeo sobre os

resultados de uma accedilatildeo eacute alimentado por meio da tomada de decisatildeo ou regulaccedilatildeo

processo para afetar a proacutexima accedilatildeo

Stacey (1996) ao destacar a natureza de feedback (retroalimentaccedilatildeo) das

redes de sistemas natildeo lineares argumentam que uma organizaccedilatildeo desenvolve com

o passar do tempo um processo de feedback dos agentes individuais em trecircs

etapas

_ Descoberta eacute um conjunto de informaccedilotildees e processo de tomada de decisatildeo

que serve de base para fazer uma escolha O ponto importante eacute que os agentes

selecionam as informaccedilotildees ateacute certo ponto determinadas por todos os aspectos

sociais e psicoloacutegicos de suas preacutevias experiecircncias

_ Escolha eacute uma resposta para esses estados oriundos de regras universais ou

especiacuteficas ou de ambas Para fazer escolhas os agentes usam esquemas Os

esquemas nas organizaccedilotildees possuem dois componentes um que eacute especiacutefico para

um agente individual e outro que eacute compartilhado por vaacuterios agentes

_ Accedilatildeo escolhas governadas por esquemas conduzem a accedilatildeo quer dizer

estrateacutegias que os agentes adotam para se adaptar tatildeo vantajosamente quanto

possiacutevel em relaccedilatildeo ao que os que estatildeo ao redor deles estatildeo fazendo Cada accedilatildeo

de um agente tem um efeito em outros agentes e causam efeitos que alimentam

retornando novamente na fase de descoberta do primeiro agente

Segundo Stacey (1996 p35 grifo nosso) o feedback negativo eacute o processo

de desenvolvimento intencional e controle dentro de uma organizaccedilatildeo que retrai a

mudanccedila e reforccedila a estabilidade Isto eacute o que os agentes e sistemas fazem quando

planejam e eacute a uacutenica forma de feedback empregado para o sistema legiacutetimo de uma

178

organizaccedilatildeo que consiste de um conjunto de regras determiniacutesticas que idealmente

satildeo lineares mas que frequumlentemente demonstram ser natildeo lineares

De acordo com Stacey (1996 p35) o feedback positivo ocorre quando

agentes ou sistemas realimentam a informaccedilatildeo dentro do loop de descoberta-

escolha-accedilatildeo em um modo que amplia e desestabiliza isto Muito das poliacuteticas e

rumores satildeo uma forma de feedback positivo mas assim satildeo a disseminaccedilatildeo de

novas ideacuteias revolucionaacuterias para mudar atividades de modo beneacutefico O sistema de

sombra eacute deste modo uma rede de feedback natildeo linear em que o feedback positivo

eacute realmente possiacutevel e de fato naturalmente usual com pequenos eventos algumas

vezes ampliando-se dentro de grandes consequumlecircncias

O autor supracitado complementa a ideacuteia de processo co-evolucionaacuterio ao

relatar que os sistemas humanos satildeo sistemas de feedback natildeo linear os quais co-

evoluem por meio das interaccedilotildees da rede de agentes e subsistemas cujo

comportamento eacute dirigido por esquemas que aprendem Os agentes humanos bem

como os sistemas que eles compotildeem movimentam-se ao redor do loop

comportamental de descoberta escolha e accedilatildeo Eles estatildeo se ocupando claramente

de um processo de feedback (realimentaccedilatildeo) co-evolucionaacuterio no qual o que

algueacutem faz afeta os outros e entatildeo volta a afetar o primeiro

4244 Mecanismos conceituais dos SCAs Fitness Landscape e Canalizaccedilatildeo

Lock in

Os mecanismos conceituais tecircm a funccedilatildeo de fornecer um referencial

descritivo e reflexivo sobre os padrotildees comportamentais arqueacutetipos e regularidades

observadas influenciar os paracircmetros de controle do sistema e induzir alguns

padrotildees de comportamento almejados Neste estudo aborda-se os seguintes

mecanismos conceituais dos SCAs fitness landscape canalizaccedilatildeolock-in crossover

replication e cross-fertilization

O fitness landscape ou paisagem de adequaccedilatildeo eacute um mecanismo conceitual

que permite visualizar a posiccedilatildeo da estrateacutegia da organizaccedilatildeo no sistema (paisagem)

179

em relaccedilatildeo aos outros sistemas com os quais interage concorrentes oacutergatildeos

governamentais parceiros redes etc

Segundo McCarthy (2004 traduccedilatildeo nossa) as origens da teoria Fitness

landscape eacute atribuiacuteda ao Sewall Wright (1932) que criou alguns modelos matemaacuteticos

baseados na teoria da evoluccedilatildeo Darwiniana Ele observou um viacutenculo entre uma micro

propriedade de organismos (interaccedilotildees entre genes) e uma macro propriedade de

dinacircmica evolutiva (uma populaccedilatildeo de organismos pode evoluir por meio de novos

muacuteltiplos modos de existecircncia) Para descrever este episoacutedio (o efeito de uma variaacutevel

em outro) Wright propocircs uma metaacutefora fundamentada no Fitness landscape na qual

uma populaccedilatildeo de organismos evoluiria movendo-se para um cume mais alto de aptidatildeo

(adequaccedilatildeo)

McCarthy (2004 traduccedilatildeo nossa) ao propor o uso do Fitness Landscape para a

estrateacutegia industrial o classifica em duas dimensotildees

(1) Fitness de sobrevivecircncia que eacute a capacidade para adaptar e existir

(2) Fitness de reprodutividade que eacute uma habilidade para suportar e produzir sistemas

semelhantes

Para Kelly e Allison (1998 pp 19-20 traduccedilatildeo nossa) o Fitness de negoacutecios

pode ser julgado por vaacuterios caminhos como rentabilidade retorno do investimento

habilidade para competir em circunstacircncias desafiantes satisfaccedilatildeo dos clientes

longevitude e sustentabilidade Matemaacuteticos da complexidade tecircm desenvolvido

uma representaccedilatildeo de um fitness comparativo de um nuacutemero de sistemas

competindo em um ambiente especiacutefico em determinado momento

chamado um

fitness landscape

Segundo os autores supracitados o Fitness Landscape habilita-nos natildeo

somente para estudar modelos para uma melhor avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo competitiva

atual mas tambeacutem para examinar uma seacuterie de projeccedilotildees onde noacutes economizamos

tempo energia e capital por tentar somente aqueles cenaacuterios que tem uma alta

probabilidade de sucesso

De acordo com McCarthy (2004 traduccedilatildeo nossa) a visatildeo de Fitness do

gerenciamento estrateacutegico estaacute relacionado com o balanccedilo entre espectativas

180

ambientais da firma (custo entrega qualidade inovaccedilatildeo customizaccedilatildeo etc) com os

recursos e capacidades avaliados na firma Embora o uso do termo fit (ajuste) fosse

desenvolvido independentemente da teoria Fitness Landscape ele eacute consistente com a

visatildeo bioloacutegica de Fitness e conceito de epistasis (o efeito de uma variaacutevel em outra)

Segundo Stacey (1996 traduccedilatildeo nossa) no fitness Lansdscape o

comportamento da estrateacutegia eacute representado por vales e cumes Estrateacutegias que se

encontram numa posiccedilatildeo superior de sobrevivecircncia satildeo representadas pelo movimento

para cima (cumetopo) da paisagem Estrateacutegias numa posiccedilatildeo inferior na paisagem de

adequaccedilatildeo representam movimento para abaixo para um vale

Para Stacey (1996 pp287-288 traduccedilatildeo nossa) o Fitness Landscape eacute uma

forccedila conceitual propulsora para pensar na jornada evolutiva de um sistema

Estrateacutegias que fazem o ajuste de sistema para sobrevivecircncia representam

movimento para cima (para o topocume) considerando que estrateacutegias

desvantajosas representam movimento abaixo em um vale

A figura 8 ilustra um fitness landscape

De acordo com Stacey (1996 p 82 traduccedilatildeo nossa) assumindo que o

sistema X estaacute evoluindo isto eacute mudando sua estrateacutegia de sobrevivecircncia

enquanto outros continuam a usar a mesma estrateacutegia de sobrevivecircncia entatildeo a

evoluccedilatildeo de X pode ser atraveacutes de uma jornada por meio do fitness landscape

Figura 8 Um Fitness Landscape Adaptado de Stacey (1996)

181

com o propoacutesito de encontrar o cume (topo) superior O processo eacute de tentativa e

erro para achar uma estrateacutegia em relaccedilatildeo agraves estrateacutegias dos outros que maximiza

as chances de sobrevivecircncia de Xs

Cusumano e Markides (2002 pp138 -140) ao traduzir o fitness landscape

como paisagem de adequaccedilatildeo argumentam que os cientistas utilizam este

mecanismo conceitual para entender os padrotildees de evoluccedilatildeo na natureza A

paisagem natildeo eacute fixa como uma cadeira de montanhas ao contraacuterio modifica-se

constantemente Existem muitos picos e vales na paisagem mas os diferentes

pontos estatildeo correlacionados para que as estrateacutegias ligeiramente diferentes

estejam proacuteximas uma das outras e tenham niacuteveis de adequaccedilatildeo semelhantes

Prosseguem os autores supracitados relatando que na medida em que o

ambiente e as estrateacutegias dos concorrentes mudam a adequaccedilatildeo atribuiacuteda a

qualquer estrateacutegia em potencial tambeacutem mudaraacute Portanto a altura de qualquer

ponto especiacutefico da paisagem sobe ou desce ao longo do tempo O que faz sucesso

hoje pode natildeo fazer amanhatilde Questionam se ao formular estrateacutegias o objetivo do

estrategista na busca evolutiva eacute alcanccedilar os picos qual seria a estrateacutegia dos picos

mais altos

Cusumano e Markides (2002 pp 141143) sugerem algumas alternativas

para uma busca eficiente das paisagens de adequaccedilatildeo

_ Paralelismo quanto mais lugares vocecirc explorar ao mesmo tempo mais chance

teraacute de encontrar um pico mais alto ou de saber para onde ir quando seu pico

comeccedilar a desmoronar

_ Alternar saltos curtos e longos

por meio de uma adequaccedilatildeo correlacionada

que eacute uma mistura de um passeio adaptativo (passos incrementais ao alto da

paisagem) com um instrumento que lhe permita dar um salto meacutedio ou longo

(simulaccedilotildees em programas de computador e intuiccedilatildeo)

Cusumano e Markides (2002) apresentam trecircs horizontes de crescimento

para evoluccedilatildeo das estrateacutegias na paisagem de adequaccedilatildeo (cf Figura 9)

182

Figura 9 - Trecircs horizontes de Crescimento Fonte McKinsey amp Company apud Cusumano amp Markides (2002)

Segundo os autores supracitados enquanto algumas empresas superam-se

nos elementos individuais desses trecircs imperativos poucas juntam os trecircs para

gerenciar suas estrateacutegias como uma populaccedilatildeo em evoluccedilatildeo As empresas

costumam perseguir estrateacutegias singulares e focalizadas que se baseiam expliacutecita

ou implicitamente em uma perspectiva de mundo especiacutefica e em previsotildees para o

futuro Argumentam que criando e cultivando portfoacutelios de estrateacutegias em evoluccedilatildeo

os gerentes podem fazer com que sua empresa fique afastada das regiotildees aacuteridas da

estrateacutegia e desfrute dos altos picos de adequaccedilatildeo

De acordo com Stacey (1996 traduccedilatildeo nossa) o espaccedilo que a estrateacutegia ocupa

no sistema organizacional eacute determinado pelas estrateacutegias dos outros sistemas

(concorrentes) com os quais interage Posiccedilotildees lisas (suaves planas) representam a

zona ordenada de operaccedilatildeo e posiccedilotildees muito aacutesperas (desiguais) representam a zona

desordenada de operaccedilatildeo Posiccedilotildees que satildeo aacutesperas mas natildeo muito desiguais satildeo

consideradas oacutetimas para a evoluccedilatildeo da estrateacutegia organizacional e constituem a beira

(extremidade) do caos

De acordo com o autor supracitado o espaccedilo de adequaccedilatildeo da estrateacutegia eacute um

jogo interativo onde o sucesso de uma estrateacutegia depende dos jogos dos outros A

oscilaccedilatildeo de cumes (alturas) e vales (profundidades) representam justamente como as

vantagens ou prejuiacutezos da estrateacutegia estatildeo sendo produzidos levando em conta

determinado repertoacuterio de estrateacutegias que satildeo perseguidas pelos outros sistemas

(competidores no mercado)

LU

CR

O

Horizonte 1 Defende e prolonga os

negoacutecios em andamento

Horizonte 2 Dirige o crescimento em novos negoacutecios emergentes

Horizonte 3 Semeia as opccedilotildees Para negoacutecios de crescimento futuro

183

Para Stacey (1996 traduccedilatildeo nossa) o processo de tentativa e erro para

escolha de uma estrateacutegia em relaccedilatildeo agraves estrateacutegias dos outros maximiza as suas

chances de sobrevivecircncia A presenccedila de desordem e deste modo de imprevisibilidade

funciona com um mesmo papel positivo mantendo um sistema mais flexiacutevel e

responsivo prevenindo-o de ser apanhado em uma situaccedilatildeo menos satisfatoacuteria

McCathy (2004) fundamentando-se na teoria Fitness Landscape apresenta o

modelo NK o qual consiste em uma abordagem para mapear quantificar e visualizar

a formulaccedilatildeo de estrateacutegia industrial como um processo de busca que toma lugar

dentro de um espaccedilo projetado de possibilidades estrateacutegicas cujos elementos satildeo

diferentes combinaccedilotildees de capacidades industriais

De acordo com o autor supracitado o modelo NK compotildee-se dos seguintes

elementos

N - o nuacutemero de capacidades que constituem a estrateacutegia e a configuraccedilatildeo

resultante Isto poderia incluir flexibilidade facilidade localizaccedilatildeo gerenciamento de

tecnologia grau de padronizaccedilatildeo estrutura do processo enfoque da qualidade etc

K

a soma de interconectividade entre as capacidades Isto cria trade-offs ou

acumula dependecircncias

A nuacutemero de estados possiacuteveis que uma capacidade deve ter Por exemplo

a capacidade qualidade tem quatro estaacutegios inspeccedilatildeo controle de qualidade

garantia de qualidade e gerenciamento da qualidade total

C a co-evoluccedilatildeo de uma estrateacutegia com seus competidores

O fitness landscape permite monitorar a estrateacutegia de sobrevivecircncia da

organizaccedilatildeo e criar alternativas para o aprendizado e adaptaccedilatildeo aos sistemas

vizinhos impulsionando a jornada evolutiva da estrateacutegia por meio de uma rede de

feedback co-evolucionaacuterio O compartilhamento dos esquemas dos agentes no

fitness landscape (paisagem de adequaccedilatildeo) permite que os sistemas co-evoluam

de modo integrado e harmocircnico por meio da formaccedilatildeo de parcerias redes clusters

etc

184

A

canalizaccedilatildeo lock in permite que algumas regras dentro do esquema de um

agente tendem a serem perpetuadas ou lock-in (fixadas padronizadas aprisionadas)

dentro de uma forma particular de comportamento A canalizaccedilatildeo eacute produzida pela auto-

organizaccedilatildeo do sistema

Para Stacey (1996 p 84 traduccedilatildeo nossa) a canalizaccedilatildeolock in eacute um

mecanismo conceitual que parte do pressuposto que a sensibilidade de um sistema

deve ser limitada porque se diferenccedilas pequenas sempre permitissem mudanccedilas

grandes o sistema natildeo teria nenhuma estabilidade e se desestabilizaria

Segundo Cusumano e Markides (2002 p 68) a opccedilatildeo estrateacutegica do lock-in

do sistema tem o escopo mais amplo possiacutevel Em vez de focalizar soacute o produto ou o

cliente a empresa considera todos os jogadores significativos que contribui para a

criaccedilatildeo de valor econocircmico

Kaplan e Norton (2004) ao relatarem sobre as estrateacutegias de aprisionamento

(lock-in) argumentam que as empresas geram valor sustentaacutevel duradouro

mediante a criaccedilatildeo de altos custos de mudanccedila para seus clientes O

aprisionamento de sistemas exige que os concorrentes natildeo sejam capazes de imitar

o produto essencial por forccedila de proteccedilatildeo legal ou em razatildeo do segredo em torno

da construccedilatildeo complexa e de atualizaccedilatildeo constante do produto baacutesico Ressaltam

que as oportunidades para aprisionamento surgem apenas em certas ocasiotildees e em

certos segmentos de um setor mas advertem que as empresas devem ficar alerta

para as situaccedilotildees em que tal estrateacutegia talvez seja mais viaacutevel pois suas

recompensas nos casos de sucesso podem ser enormes

A canalizaccedilatildeo de regras preserva o comportamento constante porque envolve

redundacircncias e continuidade no comportamento A duplicaccedilatildeo de funccedilotildees ou estrateacutegias

fornece estabilidade ao sistema tornando-o muito mais robusto em face as mudanccedilas

turbulentas Isto promove maior estabilidade para o sistema estrateacutegico organizacional

porque o comportamento eacute padronizado tornando o sistema bastante insensiacutevel para

mudanccedilas pequenas no ambiente

185

Espaccedilos muito lisos suaves (planos polidos) satildeo altamente redundantes

(posiccedilatildeo do sistema estrateacutegico organizacional estaacutevel) e espaccedilos muito aacutesperos

(inflexiacuteveis desiguais austeros) ou altamente ocasionais natildeo tecircm nenhuma

redundacircncia (posiccedilatildeo do sistema estrateacutegico organizacional instaacutevel) A extremidade

(beira) de caos entatildeo tem alguma canalizaccedilatildeo e redundacircncia mas natildeo muito ou seja

estaacute na fronteira entre a estrateacutegia deliberada (uniformidade) e estrateacutegia emergente

(variedade)

A posiccedilatildeo do sistema estrateacutegico organizacional na paisagem de adequaccedilatildeo em

relaccedilatildeo a outras paisagens deve estar no limite de populaccedilotildees de estrateacutegias

(variedade diversidade) e a estrateacutegia de sobrevivecircncia com algumas funccedilotildees

redundantes estabelecidas (canalizadas no sistema

lock-in )

4245 Processos de um SCA variaccedilatildeo interaccedilatildeo e seleccedilatildeo

Segundo Axelrold e Cohem (2000) existem trecircs processos essenciais num

Sistema complexo adaptativo que podem gerar accedilotildees produtivas num mundo que

natildeo pode ser plenamente compreendido os quais permitem demonstrar como a

complexidade oferece oportunidades e recursos para se progredir com o tempo

Estes processos satildeo a variaccedilatildeo a interaccedilatildeo e a seleccedilatildeo

_ Variaccedilatildeo

Segundo Axelrold e Cohen (2000 p 33) eacute muitas vezes tentador supor que

os agentes de um sistema satildeo basicamente todos iguais

todos os paacutessaros num

bando todos os empregados de uma companhia particular todos os cidadatildeos de

uma cidade estrangeira Tais suposiccedilotildees simplificam a anaacutelise subsequumlente Assim

produzimos em massa mesas de cozinha na suposiccedilatildeo impliacutecita de que todos os

compradores tecircm mais ou menos a mesma altura

Axelrold e Cohen (2000 p 34) apontam que a abordagem dos Sistemas

complexos adaptativos parte da premissa de que os agentes satildeo variados Ela traz

embutida a suposiccedilatildeo de que existe variedade dentro de uma populaccedilatildeo que pode

ser importante mesmo que simplificaccedilotildees possam ser realizadas Ressaltam que

designers ou autores de poliacuteticas estrateacutegicas fundamentadas em um SCA

186

confrontam-se com uma questatildeo fundamental Qual eacute o equiliacutebrio correto entre

variedade e uniformidade

Axelrold e Cohen (2000 p 34) chamam a atenccedilatildeo para o fato de que a

situaccedilatildeo natildeo eacute sempre tatildeo simples quanto se dizer que a homogeneidade eacute ruim e a

variedade eacute boa Num mundo em constante mutaccedilatildeo os agentes que natildeo satildeo

correntemente os melhores podem ser um recurso para o futuro

Os agentes externos e internos constituem-se de uma variedade cultural de

bioacutetipos religiotildees raccedilas e credos com variados padrotildees comportamentais

arqueacutetipos Tal diversidade ao ser observada no sistema estrateacutegico organizacional

deve ser incorporada ao modelo mental (esquema) da organizaccedilatildeo considerando

que o mesmo congrega distintas populaccedilotildees e tipos de agentes

Segundo Axelrold e Cohem (2000 p36) a noccedilatildeo de tipo assume uma

importacircncia fundamental neste contexto Normalmente distinguimos tipos por alguns

aspectos das propriedades ou comportamentos dos agentes que satildeo observaacuteveis

ou por outros agentes na populaccedilatildeo ou por analistas externos Exemplos de tipos

satildeo clientes altos medianos ou baixos para um produto de consumo programas de

computador invasivos que satildeo classificados como viacuterus troianos droppers ou

vermes Indicam que os tipos satildeo definidos por atores dentro do sistema Por esta

razatildeo a accedilatildeo condicional pode resultar em consequumlecircncias que natildeo satildeo suavemente

proporcionais agraves causas a assim chamada dinacircmica natildeo-linear

Axelrold e Cohen (2000 p 40) observam que se a seleccedilatildeo entre os tipos

favorece os tipos mais comuns Entatildeo um tipo com uma pequena margem de

frequumlecircncia pode crescer rapidamente para tornar-se predominante na populaccedilatildeo

Quando o tipo que estaacute na lideranccedila eacute o melhor e as condiccedilotildees natildeo estatildeo

mudando a raacutepida convergecircncia para um padratildeo eacute desejaacutevel

Concluem os autores supracitados argumentando que a variedade

desempenha um papel crucial em SCAs especialmente nos mecanismos que criam

e destruem a variedade em populaccedilotildees de agentes Estes satildeo fundamentais ao

modo como populaccedilotildees de agentes mudam a sua composiccedilatildeo com o tempo A

187

noccedilatildeo de tipo torna mais faacutecil discutir as categorias de quais agentes satildeo instacircncias

e o modo pelo qual os mecanismos alteram a variedade de uma populaccedilatildeo

_ Interaccedilatildeo

Axelrold e Cohem (2000 p 56) argumentam que a interaccedilatildeo estaacute

relacionada ao seguinte questionamento O que deve interagir com que e quando

Os mecanismos que lidam com interaccedilotildees se ajustam convenientemente em duas

classes externos e internos

Os mecanismos externos satildeo maneiras de modificar o sistema a partir de fora

por exemplo projetando artefatos ou planejando poliacuteticas que mudam as regras

pelas quais os outros jogam Os mecanismos internos satildeo maneiras de mudar os

padrotildees de interaccedilatildeo que satildeo induzidos por processos dentro do sistema A

interaccedilatildeo eacute essencial porque os eventos de interesse de um sistema surgem das

interaccedilotildees de seus agentes uns com os outros e com os artefatos A maioria dos

SCAs tecircm padrotildees de interaccedilatildeo distintivos natildeo satildeo nem aleatoacuterios nem

completamente estruturados

Axelrold e Cohem (2000 p 61) apontam que a pesquisa dos SCAs

frequumlentemente demonstra que em escalas de tempo maiores o relacionamento

pode ser invertido No princiacutepio as vizinhanccedilas moldam as opccedilotildees dos compradores

de casas mas no final das contas a compra de casas molda as vizinhanccedilas

Segundo os autores referenciados uma estrutura que parece fixa numa moldura de

tempo curto pode ser mutaacutevel num tempo mais longo Aqui novamente temos

dinacircmica co-evolucionaacuteria Da mesma forma que com o movimento que altera a

distacircncia espacial assim tambeacutem a maioria dos outros fatores de proximidade

mencionados tecircm processos de mudanccedila associados

Axelrold e Cohem (2000 p 64) ao discorrerem sobre Espaccedilos Fiacutesicos e

Conceituais argumentam que eacute uacutetil examinar uma propriedade fundamental dos

agentes o fato de que eles estatildeo localizados no espaccedilo e no tempo Quando

interagem eles estatildeo co-localizados ou se ligam via tecnologia que estaacute ela

proacutepria localizada Logo o movimento de agentes no espaccedilo e no tempo fiacutesicos

188

muda a sua proximidade e isto por sua vez afeta a facilidade de interaccedilatildeo Aleacutem

disso accedilotildees que alteram possibilidades de movimento no espaccedilo e no tempo vatildeo

alterar a proximidade

Concluem os autores supracitados argumentando que de fato uma das

vantagens principais de SCAs sobre organizaccedilotildees mais rigidamente centralizadas eacute

a sua elasticidade diante de falhas locais A diversidade dos SCAs natildeo apenas

permite a exploraccedilatildeo de novas opccedilotildees como tambeacutem provecirc elasticidade contra

choques comuns

_ Seleccedilatildeo

De acordo com Axelrold e Cohem (2000 p 97) a interaccedilatildeo entre os agentes

modela a criaccedilatildeo e destruiccedilatildeo da variedade e produz os eventos que impulsionam a

atribuiccedilatildeo de creacutedito e a seleccedilatildeo retroalimenta agrave variedade e a interaccedilatildeo A

interrogaccedilatildeo central ao considerar a seleccedilatildeo eacute Quais agentes devem ser copiados

ou destruiacutedos Mas a resposta a esta pergunta estaacute claramente entrelaccedilada com as

duas principais questotildees levantadas Qual eacute o correto equiliacutebrio entre variedade e

uniformidade O que deve interagir com que e quando

Segundo Axelrold e Cohem (2000 p 99) sejam agentes completos ou

estrateacutegias que satildeo avaliados e submetidos agrave reproduccedilatildeo um design para um

sistema adaptativo de seleccedilatildeo deve considerar cinco pontos fundamentais

_ Definir criteacuterios de sucesso

_ Determinar se a seleccedilatildeo eacute ao niacutevel de agentes ou de estrateacutegias

_ Atribuir creacutedito para sucesso e fracasso

_ Criar novos agentes ou estrateacutegias

_ Exercer lideranccedila visiacutevel

De acordo com os autores supracitados a seleccedilatildeo de agentes ou estrateacutegias

implica alguma meacutetrica do sucesso Os agentes natildeo precisam atender agrave medida A

avaliaccedilatildeo de alternativas num SCA natildeo eacute faacutecil Na verdade haacute geralmente mais de

um criteacuterio que pode ser usado para avaliar resultados Medidas de desempenho

189

podem ser vistas como instrumentos que moldam quais eventos tecircm a probabilidade

de ocorrer bem como os objetivos natildeo satildeo considerados fixos Primeiro

recomendam a apreciaccedilatildeo de que medidas de desempenho satildeo definidas dentro do

sistema Se elas satildeo modificadas (ou mantidas) e aplicadas (ou descartadas) pelos

proacuteprios agentes

Axelrold e Cohem (2000) complementam arguumlindo que usar medidas de

sucesso refinadas e em curto prazo pode ajudar o aprendizado individual pelo

fornecimento de um feedback localizado e raacutepido Medidas de desempenho natildeo satildeo

dadas de forma imutaacutevel mas estatildeo sujeitas a mudanccedilas proveniente tanto de fora

quanto de dentro do sistema onde elas operam

Quando se usa a seleccedilatildeo de agentes para dominar a complexidade uma

questatildeo-chave eacute quatildeo forte a pressatildeo da seleccedilatildeo deve ser Assim a negociaccedilatildeo

entre pressatildeo da seleccedilatildeo forte e fraca levanta as questotildees familiares de escolha do

equiliacutebrio entre utilizar os melhores resultados correntes e usar a variedade para

explorar possiacuteveis aperfeiccediloamentos futuros

Axelrold e Cohem (2000 pp 108-109) ao examinarem os trecircs pontos comuns

de diferenccedila na seleccedilatildeo aos niacuteveis de agente e de estrateacutegia custo tempo de

espera e dificuldade de inferecircncia mostram como as diferentes forccedilas dos dois

niacuteveis de seleccedilatildeo satildeo algumas vezes complementares e que pode haver vantagens

substanciais para um sistema hiacutebrido no qual a seleccedilatildeo acontece simultaneamente

em ambos os niacuteveis

Concluem os autores supracitados advertindo que em SCAs as normas satildeo

habitualmente importantes mecanismos reguladores Criteacuterios que os proacuteprios

agentes aplicam satildeo uma alternativa bastante atraente Especialmente quando elas

vecircm a ser introjetadas as normas regulam natildeo pelo medo de consequumlecircncias mas

pela crenccedila de que algumas accedilotildees satildeo corretas e outras erradas

190

43 INTERFACES TEOacuteRICAS ENTRE AS CIEcircNCIAS DA COMPLEXIDADE

As interfaces entre as ciecircncias da complexidade fiacutesica quacircntica teoria de

sistemas autopoieacuteticos teoria do caos e teoria da complexidade evidenciam-se

pelas caracteriacutesticas de redundacircncia interconectividade e complementaridade entre

os seus elementos conceituais

Para demonstrar as interfaces entre as referidas teorias importamos da fiacutesica

quacircntica os seguintes conceitos a relaccedilatildeo entre o observador e o objeto observado

a dualidade e a complementaridade A relaccedilatildeo entre o observador e o objeto

observado significa admitir que a percepccedilatildeo do pesquisador (seu modelo mental

crenccedilas valores princiacutepios) eacute que determinam a maneira que ele percebe as

interconexotildees e redundacircncias entre as teorias

A dualidade e complementaridade dos conceitos permite verificar que se

pode dicotomicamente abordaacute-los sobre vertentes paralelas e contraditoacuterias e

dialeticamente encontrar a unidade entre os mesmos num processo dialoacutegico

A abordagem quacircntica ao BSC teve por base de estudo as investigaccedilotildees sobre

as tradiccedilotildees de pesquisa e as concepccedilotildees filosoacuteficas das ciecircncias de acordo com a

evoluccedilatildeo da humanidade Os fundamentos do modelo de aacutetomo de Niels Bohr

a

mateacuteria eacute algo natildeo soacutelido e transfere-se de um lugar para outro atraveacutes de saltos

quacircnticos de energia Os saltos quacircnticos da mateacuteria(energia) acontecem por meio de

processos descontiacutenuos inspiraram o princiacutepio de que o invisiacutevel (subsistema de

sombra) afeta o visiacutevel (subsistema legiacutetimo) o qual tem sido incorporado a vaacuterias aacutereas

do saber

O princiacutepio da incerteza de Heisenberg sugere que soacute podemos falar em

probabilidades na escala quacircntica O sistema eacute imprevisiacutevel O princiacutepio da

observaccedilatildeo de Erwin Schroedinger introduz a ideacuteia que a relaccedilatildeo entre o observador

e objeto observado determina a percepccedilatildeo dos fenocircmenos

A abordagem quacircntica agrave ciecircncia incorpora as noccedilotildees de incerteza e de

probabilidade as descontinuidades dos processos a observaccedilatildeo dos fenocircmenos a

191

visatildeo sistecircmica orgacircnica holograacutefica e ecoloacutegica agraves ciecircncias da complexidade

apontadas neste estudo

O estudo das organizaccedilotildees como SCAs importa conceitos de vaacuterias outras

teorias o subsistema legiacutetimo e de sombra fundamenta-se nos conceitos de ordem

implicada e explicada da fiacutesica quacircntica O feedback de loop duplo e simples eacute

importado dos estudos da Ciberneacutetica sobre a retroalimentaccedilatildeo dos sistema E

assim sucessivamente os seus conceitos tem interconectividade e redundacircncia com

vaacuterias outras teorias

A teoria de sistemas autopoieacuteticos parte do estudo dos organismos bioloacutegicos

visualizados como sistemas autopoiacuteeticos que satildeo fechados em si mesmo numa

cadeia causal circular num processo de auto-referecircncia e auto-produccedilatildeo Adota a

ideacuteia de percepccedilatildeo do sistema a partir da observaccedilatildeo dos agentes

A Teoria do Caos a qual se insere no estudo de sistemas determiacutenisticos natildeo

lineares introduz a ideacuteia de que o sistema eacute dinacircmico sujeito a mudanccedilas

constantes que podem ser determinadas mas natildeo previsiacuteveis Por outro lado a

Teoria da complexidade a complementa ao aduzir que por meio de mecanismos

conceituais e processos do SCA pode-se influenciar os paracircmetros de controle

determinar as regularidades nas informaccedilotildees e os padrotildees arqueacutetipos de

comportamento do sistema

De acordo com Noacutebrega (1999 p 231) a teoria do Caos descreve como

mudanccedilas miacutenimas podem gerar efeitos grandes e imprevisiacuteveis Apesar de fornecer

dicas interessantes sobre a imprevisibilidade o caos natildeo nos deixa muito de praacutetico

natildeo diz o que fazer As ideacuteias da complexidade ao contraacuterio possibilitam afirmar

que a adaptaccedilatildeo eacute mais efetiva em sistemas em que as peccedilas estatildeo conectadas

Axelrold e Cohem (2000 p 5) nos oferecem o seguinte argumento sobre a

diferenccedila da complexidade para o caos [] o caos lida com situaccedilotildees como a

turbulecircncia (Gleick 1987) que logo se tornam altamente desordenadas e

incontrolaacuteveis Por outro lado a complexidade lida com sistemas compostos por

muitos agentes interativos

192

Por outro lado adverte Noacutebrega (1999 p 205 grifo nosso) a incerteza do

caos tem uma natureza diferente da incerteza quacircntica do princiacutepio de Heisenberg

Talvez seja mais adequado dizer que aqui se trata mais da impossibilidade de

previsatildeo do que de incerteza Um sistema caoacutetico eacute determiniacutestico mas natildeo eacute

previsiacutevel

Para Stacey (1996 p71 traduccedilatildeo nossa) os sistemas humanos natildeo satildeo

determiniacutesticos como muitas pessoas gostariam que eles fossem Eles satildeo

realmente definitivamente adaptativos e a ciecircncia da complexidade tem muito a

dizer sobre estes sistemas

Stacey (1996 p72 traduccedilatildeo nossa) argumenta que o sistema de feedback

adaptativo natildeo linear em contraste ao sistema de feedback determiniacutestico natildeo

linear ateacute mesmo o sistema adaptativo simples tem algum propoacutesito isto eacute executar

alguma tarefa Em outras palavras sistemas adaptativos aprendem ao menos de

um maneira de loop simples enquanto que sistemas determiniacutesticos natildeo

Para Cohen e Stewart (1994 apud Anderson 1999 p 217) a ciecircncia normal

mostra como efeitos complexos podem ser entendidos por regras simples a teoria

do caos demonstra que regras simples podem ter consequumlecircncias complicadas e

imprevisiacuteveis A teoria da complexidade descreve como causas complexas pode

produzir efeitos simples

Segundo Stacey (1996 p 92 traduccedilatildeo nossa) os sistemas complexos

adaptativos exibem as mesmas propriedades dos sistemas natildeo lineares

determiniacutesticos (caos) 1 Espaccedilo para novidade o paradoxo entre estabilidade e

instabilidade 2 fonte de instabilidade 3 fonte de estabilidade 4 Evoluccedilatildeo dialeacutetica

5 Causalidade e previsibilidade

Contudo complementa o autor supracitado o termo caos tem sido usado com

definiccedilotildees diferentes no estudo de sistemas natildeo lineares determiniacutesticos (teoria do

caos) e adaptativos (teoria da complexidade) apontando as seguintes diferenccedilas

entre eles

193

_ As noccedilotildees de limites de instabilidade satildeo aplicaacuteveis tanto a sistemas

determiacutenisticos como em adaptativos Ambos podem produzir novidade no espaccedilo

entre estabilidade e instabilidade

_ Em sistemas complexos adaptativos o caos eacute de alta dimensatildeo ou seja o niacutevel

de complexidade eacute consideraacutevel necessitando adaptaccedilatildeo do sistema por meio de

aprendizagem de loop duplo e de loop simples Nos sistemas determiacutenisticos o caos

eacute de baixa dimensatildeo e consequentemente natildeo necessita de adaptaccedilatildeo e nem

envolve aprendizagem

_ Um sistema de feedback determiniacutestico tem uma fonte de instabilidade que eacute a

sua propensatildeo de ampliar pequenas mudanccedilas pela dependecircncia sensiacutevel das

condiccedilotildees iniciais

_ Os sistemas de feedback adaptativos exibem instabilidade por trecircs razotildees

dependecircncia sensiacutevel das condiccedilotildees iniciais competiccedilatildeo

interaccedilatildeo competitiva

ente sistemas co-evolucionaacuterios e entre os esquemas e exposiccedilatildeo para tensatildeo

criativa criada pelos esquemas recessivos

_ As fontes de estabilidade de redes de feedback determiniacutesticas satildeo contenccedilatildeo

redundacircncia e auto-organizaccedilatildeo As fontes de estabilidade das redes adaptativas

aleacutem da contenccedilatildeo e redundacircncia apresentam uma proteccedilatildeo da tensatildeo criativa

pelos esquemas dominantes

_ Nas redes determiniacutesticas a evoluccedilatildeo dialeacutetica eacute um rearranjo continuo de

paradoxos de estabilidade e instabilidade Nas redes adaptativas as mudanccedilas satildeo

progressivas pequenas incrementais com uma estrateacutegia de aprendizagem

inconsistente mas a tensatildeo entre forccedilas contraditoacuterias provoca aprendizagem mais

efetiva

Observa-se que os princiacutepios baacutesicos da abordagem quacircntica da ciecircncia

fornecem as bases que fundamentam as ciecircncias da complexidade apontadas neste

estudo Haacute muitas interaccedilotildees entre os elementos que as constituem o que daacute

margem agrave muacuteltiplas interpretaccedilotildees nas suas interconexotildees sistecircmicas Deduz-se

portanto que outros observadores podem visualizar as interfaces sob outras

perspectivas de acordo com os seus padrotildees arqueacutetipicos inconscientes



O modelo proposto O BSC como um SCA consiste em uma adaptaccedilatildeo ao modelo

geneacuterico idealizado por Robert Kaplan e David Norton Sob um enfoque sistecircmico

incorpora ao BSC a abordagem quacircntica da ciecircncia sob os fundamentos das

ciecircncias da complexidade Na primeira seccedilatildeo deste capiacutetulo apresenta-se a base

conceptual do modelo Na segunda seccedilatildeo a modelagem conceptual ou seja a

dinacircmica de funcionamento do BSC como um SCA E na terceira seccedilatildeo a

incorporaccedilatildeo desta modelagem ao modelo original do BSC visatildeo e estrateacutegia

perspectivas princiacutepios mapa estrateacutegico e processo de construccedilatildeo (KAPLAN E

NORTON 1997 2000 2004)


REFEREcircNCIA

A base conceptual do modelo proposto O BSC como um SCA uma abordagem

quacircntica agrave estrateacutegia compotildee-se de alguns elementos teoacutericos de algumas ciecircncias

sintetizados no quadro 18

A teoria geral de sistemas - TGS eacute aplicada a vaacuterias ciecircncias Dentre as vaacuterias

particularidades da TGS aponta-se neste estudo duas caracteriacutesticas baacutesicas o

isomorfismo a interdisciplinariedade e a generalidade da ciecircncia

Para Bertalanffy (1975 p 59 p115 grifo nosso) o isomorfismo natildeo se trata de

mera analogia Eacute uma consequumlecircncia do fato de sob certos aspectos poderem ser

aplicadas abstraccedilotildees correspondentes e modelos conceituais a fenocircmenos

diferentes A existecircncia de leis de estrutura semelhante em diversos campos torna

possiacutevel o uso de modelos mais simples ou melhor conhecidos para fenocircmenos

mais complicados ou de mais difiacutecil manejo

195

Bertalanffy (1975 p 78 grifo nosso) ao apontar a

interdisciplinariedade e a

generalidade como particularidades da TGS aduz que as exigecircncias educacionais

da formaccedilatildeo de generalistas cientiacuteficos e do desenvolvimento de princiacutepios

baacutesicos interdisciplinares satildeo exatamente as que a teoria geral dos sistemas

procura satisfazer Neste propoacutesito a teoria geral dos sistemas parece ser um

importante avanccedilo no sentido da siacutentese interdisciplinaacuteria e da educaccedilatildeo integrada

O BSC COMO UM SCA

BASE CONCEITUAL SINTESE PRINCIPAIS AUTORES

Teoria Geral de Sistemas

TGS

Incorpora-se os Seguintes princiacutepios isomorfismo interdisciplinariedade e generalidade

Bertalanffy (1975) Chiavenato (2000)

BSC

Sistema de mediccedilatildeo do desempenho de descriccedilatildeo e execuccedilatildeo dinacircmica e natildeo linear da estrateacutegia

KAPLAN E NORTON (1987 2000 2004)

Novo Paradigma Abordagem Quacircntica

Introduz uma nova concepccedilatildeo filosoacutefica ao BSC Agrega o ponderaacutevel previsiacutevel linear ao imponderaacutevel imprevisiacutevel e natildeo linear

KNELLER (1980) CAPRA(1982) CORREumlACUNHA SUTILLI (2003) GRIBBIN(1988) GUERRA(2001)NOacuteBREGA (1999) SALAM(1993)

Fiacutesica Quacircntica

Introduz uma nova concepccedilatildeo ao BSC por meio dos princiacutepios de dualidade (LOUIS DE BROGLIE1924) e complementaridade (NIELHS BOHR1922)

CAPRA (1982) GRIBBIN (1988) NOacuteBREGA (1999) SALAM (1993)

Pensamento Estrateacutegico Contemporacircneo

O pensamento estrateacutegico contemporacircneo busca o alinhamento da visatildeo e missatildeo dos propoacutesitos princiacutepios e valores da organizaccedilatildeo e seus colaboradores

SENGE(2002)HOCK(1999) CUSUMANO E MARKIDES (2002)

Teoria dos Sistemas Autopoieacuteticos

Concebe o sistema organizacional como produtor e reprodutor de si mesmo A identidade estrateacutegica de uma organizaccedilatildeo eacute o resultado de seu processo ontogecircnico no acoplamento recursivo do passado com o presente Considera as contingecircncias histoacuterias e o domiacutenio fenomenoloacutegico a que pertence como um ente circunscrito

MATURAMA E VARELA (1997) MORGAN (1996) MAULA (2000)

Teoria do Caos

Concebe a estrateacutegia agrave beira do caos entre a ordem estabelecida (deliberada planejado) e a desordem (emergecircncia do sistema)

LORENTZ (1996) GELL-MANN (1996) HOCK(1999) STACEY(1996) AXELROLD E COHEM (2000)

Teoria da Complexidade

SCA

Propotildee a dinacircmica de funcionamento de um SCA para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia

GELL-MANN(1996) STACEY(1996) AXELROLD E COHEM (2000) CUSUMANO E MARKIDES (2002)

Quadro 18 Base conceptual do BSC como um SCA

196

Elaborado com base em Axelrold e Cohem (2000) Bertalanffy (1975) Capra(1982) Chiavenato

(2000) CorreumlaCunha Sutilli (2003) Cusumano e Markides (2002) Gell-Mann (1996) Guerra(2001) Gribbin(1988) Hock (1999) Kaplan e Norton (1987 2000 2004) Kneller (1980) Lorentz (1996)

Maturana e Varela (1997) Maula (2000) Morgan (1996)Noacutebrega (1999) Salam(1993) Senge(2002) Stacey(1996)

Segundo Chiavenato (2000 p 376) a Teoria Geral de Sistemas

TGS

busca os princiacutepios unificadores capazes de interligar os universos particulares das

ciecircncias de modo que os progressos alcanccedilados em uma ciecircncia possam beneficiar

as demais

Bertalanffy (1975 p 133) relata que todas as construccedilotildees cientiacuteficas satildeo

modelos que representam certos aspectos ou perspectivas da realidade As vaacuterias

teorias dos sistemas satildeo tambeacutem modelos que espelham diferentes aspectos Natildeo

satildeo mutuamente exclusivos combinando-se frequumlentemente em sua aplicaccedilatildeo

Seguindo a concepccedilatildeo filosoacutefica da Teoria Geral de Sistemas pretende-se

neste estudo incorporar ao BSC a abordagem quacircntica da ciecircncia sob os

fundamentos das ciecircncias da complexidade

O modelo proposto neste estudo eacute

concebido como uma estrutura de referecircncia descritiva e reflexiva

Apresenta a caracteriacutestica de isomorfismo porque aplica os elementos

conceituais de algumas teorias inseridas na abordagem quacircntica da ciecircncia aos

estudos sobre gestatildeo estrateacutegica organizacional Caracteriza-se como um estudo

generalista e interdisciplinar porque analisa o meacutetodo BSC na sua totalidade e

sugere adaptaccedilotildees teoacutericas agraves lacunas observadas por meio da interconexatildeo dos

elementos conceituais de quatro teorias fiacutesica quacircntica teoria de sistemas


Incorporando-se os conceitos de dualidade e complementaridade na

concepccedilatildeo do BSC o define-se como um sistema gerencial estrateacutegico de

monitoramento do fluxo de mudanccedila e de mediccedilatildeo do desempenho De forma dual e

complementar ora tem a funccedilatildeo de observar os padrotildees arqueacutetipos de

comportamento da estrateacutegia ora mensura o seu desempenho E assim

sucessivamente se adapta os elementos conceituais das outras teorias originaacuterias

de outras ciecircncias tal como a teoria dos sistemas autopoieacuteticos (biologia) para

197

formar a base conceptual enquanto estrutura de referecircncia do modelo proposto (cf

quadro 17)

52 MODELAGEM CONCEITUAL DO BSC COMO UM SCA

A modelagem do BSC como um SCA apresenta a estrutura conceptual

dinacircmica a ser incorporada no BSC modelo geneacuterico Kaplan e Norton (cf Figura

10)

Parte da configuraccedilatildeo do pensamento estrateacutegico (1) no novo paradigma

Inicia com o processo de auto-referecircncia - autopoiese da organizaccedilatildeo (1a) A

identidade estrateacutegica da organizaccedilatildeo representa a autopoiese do sistema O senso

de auto-referecircncia do sistema organizacional eacute um ciacuterculo fechado - produtor e auto-

reprodutor de si mesmo O sistema autopoieacutetico eacute definido a partir do processo

ontogecircnico (transformaccedilatildeo da estrateacutegia ao longo do tempo) A autopoiese constitui-

se do acoplamento recursivo (padrotildees estrateacutegicos que se repetem) do passado

com o presente A visatildeo missatildeo e estrateacutegia geral (1b) satildeo definidas por meio do

alinhamento dos propoacutesitos princiacutepios e valores da organizaccedilatildeo e seus

colaboradores

O BSC como um SCA eacute concebido como um sistema gerencial hiacutebrido de

mediccedilatildeo de desempenho e de monitoramento do fluxo de mudanccedila (2 2a 2b) A

organizaccedilatildeo sob os fundamentos dos SCAs eacute um sistema (3) composto de dois

subsistemas o de sombra (3a) - esquema recessivo o legiacutetimo (3b) - esquema

dominante que se caracterizam respectivamente por desordem e ordem O modelo

mental (3c) da organizaccedilatildeo eacute fruto do compartilhamento dos esquemas dos agentes (4)

humanos colaboradores internos e externos (4a) e natildeo humanos

perspectivas do

scorecard (4b)

A estrateacutegia concebida agrave beira do caos (5) entre a estrateacutegia emergente (5a) e a

deliberada (5b) gera no subsistema de sombra um espaccedilo para a inovaccedilatildeo e a

criatividade (5d) A estrateacutegia eacute operacionalizada numa cadeia circular dinacircmica de

aprendizagem (6) auto-organizaccedilatildeo (7) adaptaccedilatildeo (8) e feedback estrateacutegico (9)

198

199

Feedback

9

2 ESTRATEacuteGIA

Agrave BEIRA DO CAOS 5

Manutenccedilatildeo Status quo

8b

Auto-organizaccedilatildeo

7

Adaptaccedilatildeo 8

Espaccedilo para Inovaccedilatildeo 5c

e Criatividade

BALANCED

SCORECARD

3 SISTEMA ORGANIZACIONAL

1

Natildeo humanos

Perspectivas 4b

Humanos

Colaboradores

4a

AGENTES

AGENTES

4

SISTEMA DE MEDICcedilAtildeO

DE 2b DESEMPENHO

SISTEMA DE MONITORAMEN-TO DO FLUXO 2a

DE MUDANCcedilA

ESTRATEacuteGIA

DELIBERADA

5b

ESTRATEacuteGIA EMERGENTE

5a

SIacuteNTESE Subjetividade

ANAacuteLISE Objetividade

E

Q

U

I L

Iacute B

R

I O

D

I N

Acirc

M

I C

O

P R

O

C

E S S O

D

E

C

O

N

T I N

U

O

F L U

X

O

D

E

M

U

D

A

N

Ccedil

A

Aprendizagem no

Paradoxo (caos) 6

Aprendizagem de loop 7a

Duplo

Modelo 3c Mental

Subsistema

Legiacutetimo 3b Esquema

Dominante

Subsistema

Sombra 3a Esquema Recessivo

Incorporaccedilatildeo dos Padrotildees Emergentes

8a

Feedback Positivo

9a

Feedback Negativo

9b

Aprendizagem de loop 7b

Simples

7c Aprendizagem

Mal Adaptativa

Figura 10 Modelagem da Dinacircmica de Funcionamento do BSC como um SCA

PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ( 1 ) Sistema Autopoieacutetico Quem Somos (1a)

VISAtildeO MISSAtildeO E ESTRATEacuteGIA GERAL(1b) Alinhamento Propoacutesitos Princiacutepios e Valores

R E D E D E F E E D B A C K C O E V O L U C I O N Aacute R I O

A B O R D A G E M Q U Acirc N T I C A P E R S P E C T I V A S I S T Ecirc M I C A

H O L O G R Aacute F I C A O R G Acirc N I C A E E C O L Oacute G I C A

LEGENDA Subsistema Legiacutetimo _____________ Subsistema de Sombra --------------------

200

Na aprendizagem agrave beira do paradoxo (caos) o sistema funciona entre a ordem

(estrateacutegia deliberada regras normas - subsistema legiacutetimo) e desordem (inovaccedilatildeo e

criatividade que emergem do compartilhamento dos esquemas dos agentes -

subsistema de sombra) No processo de auto-organizaccedilatildeo o sistema gera um

aprendizagem de loop simples duplo ou mal-adaptativa

Na aprendizagem de loop simples (7b) a estrateacutegia eacute implementada conforme o

que foi previamente planejado (deliberado) sem alteraccedilotildees A aprendizagem mal

adaptativa (7c) ocorre quando uma inovaccedilatildeo eacute introduzida mas o sistema natildeo a

absorveu porque manteacutem o antigo padratildeo de comportamento Na aprendizagem de

loop duplo (7a) a inovaccedilatildeo e criatividade do sistema eacute incorporada agrave estrateacutegia

deliberada

No processo de adaptaccedilatildeo (8) o sistema manteacutem o status quo (8b) quando a

aprendizagem eacute de loop simples ou mal adaptativa ou muda quando incorpora novos

padrotildees emergentes (8a) ao esquema dominante O feedback estrateacutegico (9) eacute negativo

(9b) quando o sistema desenvolve uma aprendizagem de loop simples ou mal

adaptativa e positivo (9a) quando incorpora as mudanccedilas no subsistema legiacutetimo

(estrateacutegia deliberada)

O sistema ao promover o aprendizado estrateacutegico no paradoxo (agrave beira do caos)

experimenta a ambiguumlidade entre sentimentos contraditoacuterios tais como competiccedilatildeo e

colaboraccedilatildeo o desejo de pertencer ao grupo ou individualizar-se Neste processo torna-

se necessaacuterio uma lideranccedila para o controle da ansiedade que transmita confianccedila e

mantenha o sistema num equiliacutebrio dinacircmico

O sistema gerencial estrateacutegico na modelagem proposta se configura numa

cadeia circular de equiliacutebrio dinacircmico num fluxo de contiacutenua mudanccedila O sistema evolui

dialeticamente e dialogicamente ao encontrar a unidade nas suas contradiccedilotildees

sistecircmicas (auto-organizaccedilatildeo) e ao conceber a estrateacutegia agrave beira do caos de forma dual

e complementar (entre a deliberada e a emergente)

O sistema evolui por meio de uma rede de feedback co-evolucionaacuterio que acontece no

compartilhamento dos esquemas dos agentes humanos e natildeo-humanos Quando o

sistema desenvolve uma aprendizagem mal-adaptativa e um feedback negativo

201

num processo e tentativa e erro roda continuamente ateacute produzir um aprendizado

de loop duplo e um feedback positivo

A abordagem quacircntica ao BSC tem a finalidade de gerar uma mudanccedila de

consciecircncia no sistema de modo a incorporar novos valores princiacutepios e propoacutesitos

ao pensamento estrateacutegico organizacional Constitui-se de uma perspectiva

sistecircmica holograacutefica orgacircnica e ecoloacutegica

A perspectiva sistecircmica ao BSC sob o prisma quacircntico pressupotildee que a

dinacircmica de funcionamento do sistema eacute determinada pelas interaccedilotildees entre os

agentes Parte do pressuposto que a ordem explicada visiacutevel tem uma ordem

implicada

invisiacutevel que se desdobra em tempo real e determina uma nova ordem A

nova ordem constitui-se por uma rede de feedback co-evolucionaacuterio formada pelas

interaccedilotildees entre os agentes e as relaccedilotildees de interconectividade entre os mesmos

Sob a perspectiva holograacutefica as perspectivas e respectivas medidas do BSC

funcionam como um holograma o todo estaacute codificado em cada parte e cada parte estaacute

no todo Pode-se inferir que o pensamento estrateacutegico organizacional (todo) estaacute

impliacutecito em cada perspectiva (partes- fractais) as quais estatildeo inseridas no todo

(pensamento estrateacutegico organizacional) por meio das relaccedilotildees de interconectividade e

redundacircncia entre os objetivos e indicadores do scorecard

Pode-se observar tambeacutem que o modelo mental da organizaccedilatildeo (todo) estaacute

impliacutecito nos esquemas compartilhados pelos agentes humanos (colaboradores) e que

cada esquema de um agente (parte) estaacute impliacutecito no modelo mental da organizaccedilatildeo

(todo) Deduz-se entatildeo que o sistema possui a capacidade de observar a parte

(anaacutelise) bem como ter a percepccedilatildeo do todo (siacutentese) simultaneamente

A perspectiva ecoloacutegica ao BSC extrapola as questotildees ambientais Tem o

propoacutesito de introduzir uma consciecircncia estrateacutegia diferenciada Incentiva o

autoconhecimento dos agentes de forma a incorporar nos seus esquemas recessivos a

busca do crescimento interior Tal visatildeo dilui-se nos esquemas compartilhados entre os

agentes por meio de valores cultivados como solidariedade colaboraccedilatildeo sinergia

compaixatildeo entre outros

202

Os ativos tangiacuteveis (lucro contaacutebil melhoria da infra-estrutura fiacutesica maacutequinas e

equipamentos) satildeo consequumlecircncia de valiosos ativos intangiacuteveis impliacutecitos nas relaccedilotildees

interpessoais

Originam se natildeo soacute da conscientizaccedilatildeo de cada indiviacuteduo da importacircncia

de seus atos para a o sucesso da implementaccedilatildeo da estrateacutegia organizacional mas do

seu entendimento sobre a vida da forma que se relaciona socialmente como tambeacutem

da compreensatildeo que o seu comportamento se reflete nos sistemas locais (unidades

estrateacutegicas de negoacutecios) e globais (corporaccedilatildeo redes clusters)

Cabe aqui conscientizar os agentes que a loacutegica que domina o pensamento do

mundo (visatildeo mecanicista) reflete a ecologia do ambiente ao niacutevel local (regional e

nacional) e global (internacional) sensibilizando-os para incorporar os propoacutesitos

princiacutepios e valores do novo paradigma da ciecircncia

Sob a perspectiva orgacircnica parte-se do pressuposto que o sucesso ou fracasso

da operacionalizaccedilatildeo da estrateacutegia por meio do BSC estaacute condicionado as interaccedilotildees e

relaccedilotildees de interdependecircncia entre as perspectivas sendo difiacutecil estabelecer relaccedilotildees

de causa e efeito As relaccedilotildees satildeo altamente mutaacuteveis exigindo um sistema flexiacutevel e

adaptaacutevel as constantes alteraccedilotildees do ambiente

O BSC como um SCA eacute um sistema estrateacutegico gerencial dual e

complementar porque ora se comporta como sistema de monitoramento de fluxo de

mudanccedila (lado direito da Figura 10) e ora se comporta como sistema de mediccedilatildeo de

desempenho (lado esquerdo da Figura 10)

Observando-se o lado esquerdo da Figura 10 constata-se que o BSC como

sistema de mediccedilatildeo de desempenho representa o lado consciente do sistema

organizacional a anaacutelise a objetividade - o subsistema legiacutetimo a administraccedilatildeo

ordinaacuteria Refere-se aos agentes natildeo humanos no caso especiacutefico deste estudo a

estrateacutegica desdobrada por meio das perspectivas do BSC O BSC na vertente

conceptual como sistema de mediccedilatildeo do desempenho organizacional tem o

propoacutesito de medir se a estrateacutegia deliberada estaacute em conformidade com o

planejado

Visualizando-se o lado direito da Figura 10 verifica-se que o BSC como sistema

de monitoramento do fluxo de mudanccedila representa o lado inconsciente do sistema

203

organizacional a siacutentese a subjetividade Estaacute relacionado ao lado direito do ceacuterebro e

a esfera inconsciente da psique Constitui-se do conhecimento impliacutecito na

administraccedilatildeo extraordinaacuteria A estrateacutegia emergente origina-se da experiecircncia dos

agentes humanos do inconsciente coletivo que emerge no espaccedilo para a inovaccedilatildeo e a

criatividade do sistema O BSC

na vertente conceptual como sistema de monitoramento

do fluxo de mudanccedila organizacional atua no subsistema de sombra com o propoacutesito de

esboccedilar os padrotildees arqueacutetipos de comportamento emergentes e incorporaacute-los ao

subsistema legiacutetimo

O BSC como um sistema hiacutebrido gerencial importa os conceitos de dualidade e

complementaridade da fiacutesica quacircntica A concepccedilatildeo de dualidade dos fenocircmenos

aplicada ao BSC significa concebecirc-lo como um sistema gerencial que ora se comporta

como sistema de mediccedilatildeo do desempenho organizacional e ora se comporta como

sistema de monitoramento do fluxo de mudanccedila Incorpora a caracteriacutestica de

complementaridade na medida em que a sua vertente conceptual como sistema de

monitoramento do fluxo de mudanccedila eacute integrada a concepccedilatildeo de um sistema de

mediccedilatildeo de desempenho organizacional

O BSC como um sistema de monitoramento do fluxo de mudanccedila verifica os

padrotildees de comportamento do sistema esboccedila seus scripts comportamentais e

reconhece seus atratores Quando os novos padrotildees estrateacutegicos emergentes satildeo

gerados no subsistema de sombra e incorporados ao sistema legiacutetimo

estrateacutegia

emergente o BSC passa a atuar novamente como sistema de mediccedilatildeo do desempenho

Como sistema de mediccedilatildeo de desempenho estabelece objetivos indicadores metas e

iniciativas O sistema se alterna continuamente de forma dual e complementar de uma

vertente conceptual para outra numa cadeia circular de equiliacutebrio dinacircmico

53 INCORPORACcedilAtildeO DA MODELAGEM CONCEITUAL AO BSC

A modelagem conceptual proposta eacute incorporada ao BSC Kaplan e Norton

(1997 2000 2004) ao conceito arquitetura do modelo (perspectivas objetivos

indicadores metas e iniciativas) princiacutepios mapa estrateacutegico e processo de

construccedilatildeo

204

O BSC como um SCA tem a seguinte dinacircmica de funcionamento

_ O pensamento estrateacutegico eacute consolidado no sistema organizacional por meio de

um processo de auto-referecircncia fruto de sua autopoieisse que se reflete na missatildeo

visatildeo valores e estrateacutegia agrave beira do caos

_ A arquitetura do BSC como um SCA visa consolidar o pensamento estrateacutegico

organizacional por meio das perspectivas baacutesicas permeadas por trecircs dimensotildees

humana das descontinuidades ambientais e competitividade cooperativa

_ As perspectivas satildeo desdobradas em objetivos medidas metas e iniciativas por

meio de hipoacuteteses probabiliacutesticas paralelas e justapostas

_ A integraccedilatildeo das medidas agrave estrateacutegia acontece por meio de relaccedilotildees de

interconectividade entre as medidas de resultado e vetores de desempenho

_ Nos princiacutepios da organizaccedilatildeo orientada para a estrateacutegia satildeo incorporados agrave


_ O mapa estrateacutegico estabelece relaccedilotildees de interconectividade entre os objetivos

e indicadores estrateacutegicos considerando os loops de feedback positivo e negativo

_ O processo de construccedilatildeo do BSC inicia com o reconhecimento da rede e da

cadeia de valor da UEN Envolve anaacutelise e siacutentese do sistema estrateacutegico

organizacional

_ Como o modelo proposto configura-se dentro de uma cadeia circular dinacircmica

quando o sistema desenvolve uma aprendizagem mal-adaptativa e um feedback

negativo num processo e tentativa e erro roda continuamente ateacute produzir um

aprendizado de loop duplo e um feedback positivo

531 ARQUITETURA DO BSC COMO UM SCA

A figura 11 apresenta a arquitetura do BSC como um SCA Observa-se que o BSC

como sistema de monitoramento do fluxo de mudanccedila esboccedila os padrotildees arqueacutetipos de

comportamento dos agentes (perspectivas e colaboradores) por meio da identificaccedilatildeo

dos seus esquemas recessivos e atratores Com o propoacutesito de monitorar o fluxo de

mudanccedila satildeo incorporadas agraves perspectivas trecircs dimensotildees dimensatildeo humana das

descontinuidades ambientais e da competitividade cooperativa

205

PARA CONSOLIDAR O PENSAMENTO ESTRATEacuteGICO ORGANIZACIONAL COMO PODEMOS

PENSAMENTOESTRATEacuteGICO

B S CSISTEMA DEMEDICcedilAtildeO DEDESEMPENHO

SISTEMA DEMONITORAMENTODO FLUXO DE MUDANCcedilA

OBJETIVOSINDICADORES

METASINICIATIVAS

PADROtildeESARQUETIacutePICOS

DECOMPORTAME NTO

ESQUEMARECESSIVO

DOS AGENTESATRATORES

HIPOacuteTESESPROBABILIacuteSTICAS

PARALELAS

PROCESSOSINTERNOS

CLIENTES

FINANCEIRA

APRENDIZADO ECRESCIMENTO

PERSPECTIVAS

DIM

EN

SAgrave

O D

A C

OM

PE

TIT

IVID

AD

EC

OO

PER

AT

IVA

DIM

EN

SAtilde

O D

ESC

ON

TIN

UID

AD

ES

AM

BIE

NT

AIS

DIM

EN

SAtilde

O H

UM

AN

A

Figura 11 Arquitetura do BSC como um SCA

O BSC como Sistema de Mediccedilatildeo de Desempenho estabelece hipoacuteteses

probabiliacutesticas para as medidas do scorecard Estabelece objetivos indicadores

metas e iniciativas paralelas e justapostas O pensamento estrateacutegico organizacional

eacute traduzido por meio das perspectivas numa cadeira causal circular dinacircmica onde

as mesmas mantecircm uma relaccedilatildeo de interconectividade

O processo desenvolve-se por meio de interaccedilotildees dinacircmicas entre os agentes

humanos (colaboradores internos e externos) e natildeo humanos (pensamento

estrateacutegico expliacutecito por meio das perspectivas e medidas do scorecard) Desta

forma o sistema gerencial BSC produz padrotildees de comportamentos que consistem em

uma cadeia de agentes dirigida por feedback de interaccedilatildeo natildeo linear para produzir

resultados desconhecidos que tecircm padratildeo

No BSC como um SCA cabe conotar o termo rede de valor Forma-se pelo

compartilhamento dos esquemas dos agentes humanos (colaboradores) e natildeo

humanos (perspectivas do BSC) Consiste de interaccedilotildees fortes sineacutergicas e

206

sincrocircnicas entre os agentes internos e externos que integram a cadeia de valor da

Unidade Estrateacutegica de Negoacutecios - UEN

5311 Pensamento Estrateacutegico

A figura 12 apresenta a configuraccedilatildeo do pensamento estrateacutegico

Sistema Autopoieacutetico Quem somos

Missatildeo Princiacutepios caoacuterdicos Porque existimos

Valores essenciais Em que acreditamos

Visatildeo Cenaacuterios futuros almejados Onde queremos chegar

Estrateacutegia agrave beira do caos

Iniciativas estrateacutegicas paralelas e interconectadas

Objetivos pessoais alinhados ao sistema estrateacutegico organizacional

Sistema Estrateacutegico Organizacional Rede de Feedback Coevolucionaacuterio

Figura 12 A Operacionalizaccedilatildeo da Estrateacutegia como um processo de auto referecircncia do sistema organizacional

Fonte (Adaptado de Kaplan e Norton 2001 p 85)

Observa-se que o modelo proposto eacute concebido a partir do pensamento

estrateacutegico como um processo de auto-referecircncia do sistema estrateacutegico organizacional

Natildeo exclui a anaacutelise de mercado da cadeia de valores e das competecircncias essenciais

mas parte da identidade estrateacutegica da organizaccedilatildeo

53111 Sistema autopoieacutetico Quem somos

A autopoiese do sistema fundamenta-se na compreensatildeo que cada

organizaccedilatildeo tem um domiacutenio fenomenoloacutegico proacuteprio Pressupotildee-se que o sistema

estrateacutegico organizacional tem uma identidade proacutepria uacutenica que eacute estabelecida

pela sua ontogenia ou seja pelo processo de transformaccedilatildeo do pensamento

estrateacutegico ao longo do tempo No processo ontogecircnico do sistema autopoieacutetico

organizacional padrotildees recursivos da estrateacutegia satildeo acoplados ao presente com

conservaccedilatildeo de identidade atraveacutes de sua autopoiese continuada no espaccedilo fiacutesico

A configuraccedilatildeo do autopoiese do sistema considera as suas contingecircncias

histoacutericas sua ontogenia morfogecircnese organizacional (configuraccedilatildeo e estrutura) suas

propriedades de recursividade (repeticcedilatildeo dos padrotildees estrateacutegicos impliacutecitos) e

acoplamento (contingecircncias histoacutericas passadas somadas ao presente) as quais

determinam a sua estrutura interna ou seja seu senso de identidade

207

O pensamento estrateacutegico organizacional ao ser explicitado por meio das

perspectivas e respectivos indicadores do scorecard envolvem uma rede de agentes

fechada sobre si mesma em um ambiente circunscrito que gera sua proacutepria dinacircmica

atraveacutes do qual existe um fluxo contiacutenuo de indicadores que satildeo selecionados ou

extintos de acordo com as interaccedilotildees espontacircneas que emergem na rede Em outras

palavras o sistema autopoieacutetico organizacional eacute o que determina a configuraccedilatildeo

estrateacutegica da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo tem uma identidade estrateacutegica que define

como ela se relaciona com o meio ambiente interno e externo

Teacutecnica sugerida histoacuteria de vida

A teacutecnica de pesquisa histoacuteria de vida

permite contar a histoacuteria da estrateacutegia e reconhecer os padrotildees de comportamento

recursivos que foram acoplados ao sistema estrateacutegico organizacional

53112 Missatildeo Princiacutepios caoacuterdicos Porque existimos

A razatildeo de ser do sistema estrateacutegico organizacional configura-se a partir do

alinhamento dos princiacutepios das organizaccedilotildees caoacuterdicas aos princiacutepios dos agentes

humanos Integram os propoacutesitos e princiacutepios do sistema adaptados a estrutura e a

praacutetica

Propoacutesitos

satildeo definidos a partir do alinhamento das aspiraccedilotildees desejos e

necessidades dos agentes humanos que integram a cadeia de valor do sistema

organizacional

Princiacutepios

significam a busca da harmonizaccedilatildeo e alinhamento das crenccedilas

preceitos eacuteticos e morais dos agentes de modo a constituir atraveacutes do consenso os

princiacutepios do sistema organizacional

53113 Valores essenciais Em que acreditamos

A auto-organizaccedilatildeo dos valores taacutecitos ambiacuteguos e contraditoacuterios dos agentes eacute

alavancada por meio da conscientizaccedilatildeo dos valores impliacutecitos na abordagem quacircntica

visatildeo sistecircmica ecoloacutegica holograacutefica e orgacircnica Visa criar uma base soacutelida para a

convivecircncia harmocircnica e sincrocircnica em um ambiente caracterizado por constantes

mutaccedilotildees

208

53114 Visatildeo - Cenaacuterios futuros almejados Onde queremos chegar

Em um ambiente em constante transformaccedilatildeo a visatildeo integra vaacuterias hipoacuteteses

probabiliacutesticas de cenaacuterios futuros almejados Como teacutecnica agregadora sugere-se um

programa de simulaccedilatildeo que contemple posiccedilotildees estrateacutegicas almejadas as quais satildeo

reavaliadas continuamente e adaptadas as constantes mutaccedilotildees ambientais Deve-se

visualizar objetivos estrateacutegicos em longo prazo em cada perspectiva do BSC

considerando as trecircs dimensotildees que as permeiam humana das descontinuidades

ambientais e da competitividade cooperativa

53115 Estrateacutegia a Beira do Caos

O BSC como um SCA com o propoacutesito de estimular o processo de concepccedilatildeo da

estrateacutegia agrave beira do caos estabelece algumas diretrizes baacutesicas com o miacutenimo de

regras operacionais que garantam a estrateacutegia de sobrevivecircncia da organizaccedilatildeo O

propoacutesito eacute criar um espaccedilo para a inovaccedilatildeo e a criatividade para que os padrotildees

emergentes do subsistema de sombra sejam incorporados agrave estrateacutegia deliberada

5312 Perspectivas

O BSC como um SCA incorpora a estrateacutegia uma visatildeo holograacutefica de natureza

fractal As perspectivas e respectivas medidas representam as partes

fractais e o

pensamento estrateacutegico

a visatildeo holograacutefica - de totalidade O processo eacute circular satildeo

mantidas entre as perspectivas uma relaccedilatildeo de interconectividade e redundacircncia (cf

Figura 13)

209

53121Dimensatildeo Humana

Figura 13 - Perspectivas do BSC como um SCA

53121 Perspectiva dos Clientes

Para satisfazer reter e conquistar clientes potenciais agraves organizaccedilotildees devem ser

capazes de agregar valor por oferecer produtos e serviccedilos que incorpore velocidade

eficiecircncia eficaacutecia e efetividade no sistema ou seja aleacutem de satisfazer o cliente para

mantecirc-lo a organizaccedilatildeo precisa contar com artefatos tecnoloacutegicos que subsidiam a

eficiecircncia operacional resultados eficazes e a efetividade atraveacutes da manutenccedilatildeo de

relaccedilotildees soacutelidas com os clientes

A rede de interaccedilatildeo contiacutenua com os clientes visa reavaliar continuamente os

seus desejos e necessidades as quais sofrem alteraccedilotildees constantes devido agrave rapidez

com que se processam as inovaccedilotildees tecnoloacutegicas que interferem significativamente nas

suas aspiraccedilotildees cotidianas Cabe aqui utilizar os conceitos de tipo populaccedilotildees e os

mecanismos conceituais que alteram a frequumlecircncia de tipos

O processo de auto-referecircncia do sistema estrateacutegico organizacional

sistema

autopoieacutetico integra o senso de identidade dos clientes Aleacutem de medidas analiacuteticas


PERSPECTIVAS

PROCESSSOS INTERNOS

PROMOVER A MELHORIA CONTIacuteNUA DOS PROCESSOS INTERNOS PARA

SATISFAZERNOSSOS COLABORADORES INTERNOS E

EXTERNOS

FINANCEIRA

GERENCIAR NOSSOS RECURSOS FINANCEIROS DE MODO A SATISFAZER OS

DESEJOS E NECESSIDADES DE NOSSOS COLABORADORES INTERNOS E

EXTERNOS

APRENDIZADOE CRESCIMENTO

PROMOVER A EVOLUCcedilAtildeO DO SISTEMA POR MEIO DE UMA REDE DE FEEBACK

COEVOLUCIONAacuteRIO

CLIENTES

MANTER INTERACcedilOtildeES FORTES E PROacute-ATIVAS COM

OS CLIENTES


PERSPECTIVAS

PROCESSSOS INTERNOS



EXTERNOS

FINANCEIRA



EXTERNOS




CLIENTES


OS CLIENTES

210

objetivas que permitem avaliar e monitorar o desempenho da organizaccedilatildeo em

atender os desejos dos clientes atuais tais como participaccedilatildeo no segmento de

mercado iacutendice de retenccedilatildeo de clientes iacutendice de novos clientes iacutendice de satisfaccedilatildeo

de clientes e lucratividade do cliente o sistema deve prever medidas subjetivas que

permitam avaliar o grau de interaccedilatildeo da organizaccedilatildeo com os clientes e identificar os

seus padrotildees arqueacutetipos comportamentais

Sugere-se a adoccedilatildeo de teacutecnicas agregadoras que permitam reavaliar

continuamente os padrotildees arqueacutetipos comportamentais dos clientes atuais e potenciais

O mecanismo conceptual Fitness Landscape permite refletir sobre os padrotildees

arqueacutetipos de comportamento dos clientes que repercutem na posiccedilatildeo da estrateacutegia da

organizaccedilatildeo no mercado

53122 Perspectiva dos Processos Internos

Sob a perspectiva dos processos internos busca-se identificar os processos

criacuteticos que integram a cadeia de valor cuja eficaacutecia depende das interaccedilotildees da rede de

valor Visa promover interaccedilotildees fortes e sineacutergicas da rede de valor para que os

processos criacuteticos que constituem a cadeia de valor sejam desenvolvidos de forma

sineacutergica e sincrocircnica A perspectiva de aprendizado e conhecimento formada pelo

capital humano da informaccedilatildeo e organizacional interligada a processos internos

balizados pelos propoacutesitos dos agentes internos e externos visa promover um

aprendizado de loop duplo e um feedback estrateacutegico positivo

A estrateacutegia gerenciada agrave beira do caos na perspectiva dos processos internos

segue um miacutenimo de padrotildees deliberados para a execuccedilatildeo das atividades que integram

os processos criacuteticos da cadeia de valor Este procedimento visa criar um espaccedilo para a

inovaccedilatildeo e a criatividade para que novos padrotildees advindos do compartilhamento dos

esquemas no subsistema de sombra do sistema organizacional produzam inovaccedilotildees e

processos inteiramente novos

Para tanto a cadeia de valor deve considerar os propoacutesitos de todos os agentes

internos do niacutevel de apoio ateacute a gerecircncia secircnior bem como dos agentes externos

fornecedores clientes e parceiros atuais e potenciais Os objetivos medidas metas e

211

iniciativas desta perspectiva tem uma relaccedilatildeo significativa de interconectividade e

redundacircncia com as outras perspectivas

Sugere-se a adoccedilatildeo de teacutecnicas agregadoras que permitam o compartilhamento

dos esquemas dos agentes Cabe aqui tambeacutem a adoccedilatildeo do mecanismos conceptual de

coacutepia com erro que permite a partir de uma reproduccedilatildeo mal feita de um processo gerar

inovaccedilatildeo e criatividade ao sistema estrateacutegico organizacional

Tais inovaccedilotildees satildeo incorporadas na cadeia de valor completa dos processos

internos que tem iniacutecio com o processo de inovaccedilatildeo

identificaccedilatildeo das necessidades e

desejos atuais e futuras dos principais agentes prossegue com os processos de

operaccedilotildees

entrega dos produtos e prestaccedilatildeo dos serviccedilos aos agentes internos e

externos

e termina com o serviccedilo poacutes-venda

oferta de serviccedilos poacutes-venda que

complementem o valor proporcionado aos agentes pelos produtos ou serviccedilos

oferecidos

Envolve a anaacutelise da rede de valor dos principais agentes internos e externos

clientes atuais e potenciais fornecedores parceiros oacutergatildeos governamentais

fiscalizadores que constituem os processos criacuteticos da cadeia de valor

53123 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Para consolidar o pensamento estrateacutegico organizacional na perspectiva de

aprendizado e crescimento deve-se monitorar o processo coevolucionaacuterio por meio da

identificaccedilatildeo da rede de valor que constitui os ativos intangiacuteveis da organizaccedilatildeo A

perspectiva de aprendizado e crescimento tem o propoacutesito de alinhar os ativos

intangiacuteveis (capital humano capital da informaccedilatildeo e capital organizacional) a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo

Ao promover o aprendizado agrave beira do caos no espaccedilo para a inovaccedilatildeo e criatividade

deve estimular um aprendizado de loop duplo e um feedback positivo O compartilhamento de

esquemas (modelos mentais) entre indiviacuteduos grupos e sistema de forma sineacutergica e

sincrocircnica permitem a evoluccedilatildeo do sistema estrateacutegico organ

212

53124 Perspectiva Financeira

A Perspectiva Financeira tem a dupla funccedilatildeo de gerenciar os recursos de forma a

satisfazer os colaboradores internos e externos bem como garantir as metas e

iniciativas das outras trecircs perspectivas Na definiccedilatildeo dos objetivos indicadores metas e

iniciativas deve-se analisar o ciclo de vida em que a organizaccedilatildeo se encontra o

contexto soacutecio-econocircmico nacional e internacional

Portanto como nos sugere (Rocha 2002) ao inveacutes de lucratividade com base

no lucro deve-se medir a rentabilidade com base na agregaccedilatildeo de valor aos

agentes internos e externos que contribuem significativamente para o retorno sobre

o capital investido A perspectiva financeira deve manter uma estreita relaccedilatildeo de

interdependecircncia e equiliacutebrio com as outras perspectivas do scorecard

5313 Dimensotildees que permeiam agraves Perspectivas do BSC como um SCA

As perspectivas satildeo permeadas por trecircs dimensotildees que monitoram o padratildeo de

comportamento do Sistema (cf Figura 14)

Figura 14 Dimensotildees que permeiam as perspectivas do BSC



DIMENSAtildeO HUMANA

INTERPOR OS PROPOacuteSITOSHUMANOS NAS PERSPECTIVAS

DO BSC

DIMENSAtildeO DASDESCONTINUIDADES

AMBIENTAIS

MONITORAR O IMPACTO DE FENOcircMENOS INTERNOS

E EXTERNOS IMPREVISIacuteVEIS QUE INTERFEREM NA

ESTRATEacuteGIA

DIMENSAtildeO DA COMPETITIVIDADE

COOPERATIVA

MONITORAR A COMPETITIVIDADE COOPERATIVA DA ESTRATEacuteGIA

PERSPECTIVAS




DO BSC


AMBIENTAIS



ESTRATEacuteGIA


COOPERATIVA


PERSPECTIVAS

213


O BSC como um SCA incorpora a dimensatildeo humana agraves perspectivas do BSC

partindo do pressuposto que natildeo existe estrateacutegia perspectivas e indicadores sem

pessoas A Figura

14 expotildee que para consolidar o pensamento estrateacutegico

organizacional os propoacutesitos princiacutepios e valores humanos impliacutecitos no sistema devem

interpor-se nos objetivos indicadores metas e iniciativas das respectivas perspectivas

do BSC

O processo de esboccedilar os padrotildees arqueacutetipos comportamentais dos agentes

humanos interpotildee-se a verificaccedilatildeo das regularidades no comportamento dos indicadores

em cada perspectiva A dimensatildeo humana permeando as perspectivas do BSC

incentiva o autoconhecimento do sistema organizacional

Sugere-se a adoccedilatildeo de teacutecnicas agregadoras que permitam identificar os

padrotildees comportamentais de forma a reforccedilar os padrotildees inconscientes que promovem

interaccedilotildees positivas fortes e sineacutergicas com o ambiente e alterar os esquemas

recessivos que geram sentimentos negativos interaccedilotildees fracas e reativas

O mapeamento das inteligecircncias racional cognitiva emocional e

motivacional dos agentes humanos permite identificar os padrotildees arqueacutetipos de

comportamento de modo a reforccedilar os padrotildees inconscientes que promovem

interaccedilotildees fortes positivas no ambiente e identificar os padrotildees de comportamento

que geram interaccedilotildees negativas fracas e reativas

Para mapear a inteligecircncia racional cognitiva emocional e motivacional dos

agentes humanos propotildee-se uma adaptaccedilatildeo da estrutura conceptual do trabalho de

Luacutecia Helena Martins Pacheco (2002) o qual consiste em uma modelagem dos

aspectos cognitivo emocional e motivacional dos processos psicoloacutegicos atraveacutes de

mapas cognitivos difusos O mapeamento das inteligecircncias seraacute apresentado no

estudo de caso realizado no SENAI Satildeo Joseacute o qual estaacute descrito no capiacutetulo 6

deste trabalho

214

53132 Dimensatildeo das Descontinuidades Ambientais

No ambiente globalizado os efeitos satildeo sistecircmicos Kaplan e Norton (2001) em

um dos princiacutepios da orientada para a estrateacutegia sugerem a avaliaccedilatildeo do impacto de

eventos externos na estrateacutegia organizacional no entanto natildeo os vincula aos objetivos

e indicadores das perspectivas do BSC

A incorporaccedilatildeo da dimensatildeo das descontinuidades ambientais agraves perspectivas

do BSC sugerem o monitoramento contiacutenuo dos impactos de fenocircmenos internos e

externos que possam interferir na consecuccedilatildeo da estrateacutegia organizacional

Visa preparar a organizaccedilatildeo para gerenciar os fenocircmenos que podem abalar ou

impulsionar a consecuccedilatildeo de seus objetivos estrateacutegicos em curto prazo meacutedio e em

longo prazo Sob um enfoque sistecircmico considera contingecircncias e drivers ambientais

sociais e econocircmicos Esta dimensatildeo deve ser considerada ao estabelecer os

indicadores de tendecircncia e de ocorrecircncia em cada perspectiva do BSC

Considera os eventos que podem ser gerados nas interaccedilotildees dos agentes

internos com os externos e vice-versa bem como relacionados agrave performance dos

concorrentes alteraccedilotildees climaacuteticas condiccedilotildees microeconocircmicas e macroeconocircmicas

questotildees relacionadas agrave responsabilidade social seguranccedila energia etc Esta

dimensatildeo tambeacutem pode gerar iniciativas estrateacutegicas com a finalidade de tentar

suavizar o impacto das descontinuidades ambientais tais como programas de

voluntariado sistema de energia alternativa programa de avaliaccedilatildeo de impactos

ambientais e de responsabilidade social entre outros

53133 Dimensatildeo da Competitividade Cooperativa

Define-se competitividade cooperativa como a capacidade da estrateacutegia

organizacional evoluir por meio de uma rede de feedback coevolucionaacuterio Sob este

prisma a competitividade da organizaccedilatildeo natildeo estaacute associada agrave lideranccedila absoluta do

produto no mercado mas na sua capacidade de promover interaccedilotildeescooperativas O

sistema eacute cooperativo quando divide a sua posiccedilatildeo no mercado com outros

concorrentes promovendo interaccedilotildees fortes e sineacutergicas no sistema Pressupotildee que o

215

sistema organizacional seja capaz de dividir a sua posiccedilatildeo na paisagem de adequaccedilatildeo

(fitness landscape) com outros sistemas

O mecanismo conceptual fitness landscape permite refletir sobre como a

estrateacutegia da organizaccedilatildeo deve interagir na paisagem de adequaccedilatildeo ou seja que

tipo de relaccedilatildeo deve estabelecer com os outros sistemas com os quais divide um

espaccedilo na paisagem de adequaccedilatildeo tais como parceiros concorrentes oacutergatildeos

governamentais etc Informa que a agraves vezes a posiccedilatildeo adequada na paisagem natildeo

eacute estar no alto (topo da montanha) em relaccedilatildeo agraves outras paisagens nem em uma

depressatildeo (vale) mas alcanccedilar um ponto de equiliacutebrio onde o espaccedilo eacute

compartilhado com outros concorrentes que integram a paisagem no limite entre

vales e cumes

Cada vez mais as organizaccedilotildees para se manter competitivas no mercado estatildeo

decidindo por dividir o espaccedilo na paisagem com outros sistemas por meio da formaccedilatildeo

de redes clusters etc Esta estrateacutegia tem-se mostrado mais eficaz no contexto atual

do que muitas vezes manter uma posiccedilatildeo de lideranccedila absoluta que natildeo garante uma

posiccedilatildeo competitiva em longo prazo

O mecanismo conceptual Fitness Landscape permite monitorar os padrotildees

arqueacutetipos de comportamento do sistema organizacional em relaccedilatildeo ao ambiente

externo Permite monitorar as descontinuidades ambientais e a competitividade

cooperativa da estrateacutegia A aplicaccedilatildeo do mecanismo conceptual Fitness

Landscape para permear as dimensotildees das descontinuidades ambientais e da

competitividade cooperativa eacute apresentada no capiacutetulo 6

estudo de caso do SENAI

Satildeo Joseacute

5314 Integraccedilatildeo dos indicadores agrave estrateacutegia relaccedilotildees de interconectividade

A integraccedilatildeo das medidas agrave estrateacutegia acontece por meio de relaccedilotildees de

interconectividade entre as perspectivas considerando-se as hipoacuteteses probabiliacutesticas

entre as medidas de resultado (indicadores de ocorrecircncia) e vetores de desempenho

(indicadores de tendecircncia)

216

Os vetores de desempenho (indicadores de tendecircncia) satildeo responsaacuteveis pelos

resultados estrateacutegicos de longo prazo Neste caso o sistema natildeo permite realizar

previsotildees em longo prazo devido as constantes mutaccedilotildees que sofre mas admite

construir hipoacuteteses probabiliacutesticas alternativas para cenaacuterios futuros O sistema busca

garantir a eficaacutecia e a efetividade dos resultados estrateacutegicos O sistema deve buscar

um equiliacutebrio dinacircmico entre as medidas refinadas de curto prazo

(medidas de

resultado-indicadores de ocorrecircncia) e de longo prazo (vetores de desempenho

indicadores de tendecircncia) ou seja entre os vetores que conduzem e os que

impulsionam o sucesso estrateacutegico organizacional

5315 Objetivos indicadores metas e iniciativas paralelos e justapostos

Sob a concepccedilatildeo do BSC como um SCA os objetivos estrateacutegicos e as medida

de desempenho (indicadores de ocorrecircncia e de tendecircncia) das respectivas medidas do

scorecard satildeo visualizados como instrumentos que simulam quais eventos tecircm maiores

probabilidades de ocorrer

O processo de tentativa e erro a observaccedilatildeo nas regularidades das informaccedilotildees

(indicadores que se repetem) a identificaccedilatildeo dos atratores do sistema e a estimulaccedilatildeo

da aprendizagem e adaptaccedilatildeo por meio dos processos do SCA e dos mecanismos

conceituais - Fitness Landscape e canalizaccedilatildeo-lock torna possiacutevel influenciar os

paracircmetros de controle e esboccedilar os padrotildees de comportamento do sistema

A aprendizagem agrave beira do caos busca a auto-organizaccedilatildeo do sistema por meio

da busca da harmonia no paradoxo entre a exploraccedilatildeo de diversidade de objetivos

indicadores metas e iniciativas Formula-se hipoacuteteses estrateacutegicas probabiliacutesticas de

cenaacuterios alternativos em longo prazo bem como se utiliza meacutetricas de mensuraccedilatildeo em

curto prazo que permitam um feedback raacutepido e refinado

Fatores restritivos e impulsionadores agrave consecuccedilatildeo dos objetivos medidas

metas e iniciativas devem ser considerados As hipoacuteteses estrateacutegicas satildeo definidas

num processo de tentativa e erro no aprendizado agrave beira do caos por meio dos

processos do SCA variaccedilatildeo interaccedilatildeo e seleccedilatildeo e mecanismos conceituais que o

integram

217

A variaccedilatildeo cria a diversidade de objetivos estrateacutegicos probabiliacutesticos e paralelos

A interaccedilatildeo modela a criaccedilatildeo e destruiccedilatildeo da variedade dos mesmos e produzem os

eventos que impulsionam a atribuiccedilatildeo de creacutedito agraves medidas do scorecard A seleccedilatildeo

atraveacutes da observaccedilatildeo das regularidades no sistema organizacional retroalimenta a

variaccedilatildeo e a interaccedilatildeo

No compartilhamento dos esquemas individuais e grupais no sistema

organizacional eacute importante que os objetivos subjacentes dos agentes sejam alinhados

aos objetivos de cada perspectiva do scorecard O BSC como sistema de

monitoramento do fluxo de mudanccedila deve sensibilizar os agentes humanos (agentes

internos e externos) para que atuem como co-observadores co-partipantes e co-

responsaacuteveis pelo estabelecimento dos objetivos indicadores metas e iniciativas do

scorecard

Artefatos como sistemas de informaccedilatildeo via rede intranet internet e programas de

simulaccedilatildeo devem subsidiar os agentes neste processo Como tambeacutem a criaccedilatildeo de uma

cultura de coleta de informaccedilotildees internas e externas agrave organizaccedilatildeo e o exerciacutecio de

cenaacuterios alternativos pelos agentes humanos do sistema Tais procedimentos devem

fazer parte do cotidiano dos agentes

A participaccedilatildeo efetiva dos agentes humanos no processo garantiraacute a eficaacutecia

dos indicadores selecionados muito mais do que se fossem estabelecidos por um

grupo de especialistas externos agrave organizaccedilatildeo Ao contraacuterio do que o sistema de

mediccedilatildeo baseado na gestatildeo tradicional recomenda os indicadores podem e devem

ser ambiacuteguos ou seja se devem estabelecer indicadores paralelos E natildeo satildeo

determinados de maneira uniforme A experiecircncia do sistema eacute que vai determinar

os processos de seleccedilatildeo Os indicadores satildeo modificadas (ou mantidos) aplicados

(ou descartados) pelos proacuteprios agentes

O sistema se auto-organiza espontaneamente nas suas contradiccedilotildees sistecircmicas

a beira do caos A relaccedilatildeo de interconectividade e redundacircncia entre os indicadores das

respectivas perspectivas do scorecard natildeo permitem estabelecer limites precisos entre

os mesmos

218

A experiecircncia do sistema estrateacutegico organizacional eacute que vai determinar o

nuacutemero adequado de indicadores O processo de tentativa e erro a observaccedilatildeo nas

regularidades das informaccedilotildees (indicadores que se repetem) a identificaccedilatildeo dos

atratores do sistema e a estimulaccedilatildeo da aprendizagem e adaptaccedilatildeo por meio dos

processos do SCA e dos mecanismos conceituais - fitness landscape crossover

replication canalizaccedilatildeo-lock imitaccedilotildees e mutaccedilotildees ocasionais torna-se possiacutevel

influenciar os paracircmetros de controle e esboccedilar os padrotildees de comportamento do

sistema

Os objetivos indicadores metas e iniciativas devem ser reavaliadas

continuamente devido as constantes mutaccedilotildees do sistema As mediccedilotildees devem buscar

atingir alvos paralelos e contraditoacuterios Medidas lineares e uniformes somente podem

ser estabelecidas em curto prazo mensal ou trimestralmente As mediccedilotildees em longo

prazo devem considerar hipoacuteteses probabiliacutesticas paralelas e justapostas

Os objetivos indicadores metas e iniciativas das respectivas perspectivas do

BSC devem estar vinculadas ao orccedilamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo as quais

sofrem reavaliaccedilotildees perioacutedicas ao incorporar-se a cadeia circular dinacircmica do BSC

como um SCA aprendizado auto-organizaccedilatildeo adaptaccedilatildeo e feedback contiacutenuo As

iniciativas vinculadas agraves respectivas perspectivas do BSC satildeo visualizadas como

meios para consolidar o pensamento estrateacutegico organizacional Integram

programas de melhoria de qualidade reengenharia benchmarking sensibilizaccedilatildeo

etc


QUAcircNTICA Agrave ESTRATEacuteGIA

Aos princiacutepios da organizaccedilatildeo orientada para a estrateacutegia satildeo incorporados os

fundamentos da abordagem quacircntica da ciecircncia sob os fundamentos das ciecircncias da

complexidade (cf figura 15)

Os princiacutepios da Organizaccedilatildeo focalizada na estrateacutegia atuam no subsistema de

sombra da organizaccedilatildeo ou seja nos valores percepccedilotildees impliacutecitas no sistema

estrateacutegico organizacional Os princiacutepios devem ser incorporados ao processo de

construccedilatildeo do BSC desde a fase de projeto ateacute a fase de implementaccedilatildeo No entanto

219

F ig u ra 1 5 P rinc iacutep io s d a o rgan iza ccedilatildeo o rien ta d a p a ra a e stra teacuteg ia so b o s fu nd a m e n to s d a ab o rd a ge m q uacirc n ticaA d a p taccedil atildeo d e K ap la n e N o rto n (2 0 01 p 1 9 )

E S T R A T Eacute G IA

B A L A N C E D

S C O R E C A R D

1 M O B IL IZ A R A M U D A N Ccedil A P O R M E IO D A L ID E R A N Ccedil A E X E C U T IV AM o b iliz a ccedilatilde o p ro m o ve r u m a red e d e va lo r p roacute -a tiv aP r o ce sso d e G o v er n a n ccedil a A u to -c o n tro le d o s is te m aS iste m a G e re n c ia l E str a teacute g ico h iacuteb r id o d ua l e c o m p le m e n ta r

5 T R A D U Z IR A E S T R A T Eacute G IAE M T E R M O S O P E R A C IO N A IS M a p a e str a teacuteg ico trad uz a

re la ccedilatildeo d e in te rco ne c tiv id ad e ere d und acircnc ia e n tre o sind ic ad o re s co nsid e ra nd o o slo o p s d e fe ed b ac k (+ ) e (-)

B S C co nce b id o c o m o u m s is te m aad a p ta tiv o c o m p le xo

4 C O N V E R T E R A E S T R A T Eacute G IAE M P R O C E S S O C O N T IacuteN U O

C o n ec ta r o r ccedila m e n to s e e stra teacuteg ia b e nefiacutec io s fina nce iro se p ro m o ccedil otilde es d eve m e stim u la r a s id eacute ia s q ue e m e rg e m d osub siste m a d e so m b ra d a o rg an iz accedil atildeo

M eacute to d o s a n a liacutetico s anaacute lise p ro b ab iliacutes tic a d as h ip oacute tesesestra teacuteg ic a s p a ra le la s

A c e sso a o siste m a ince n tiva r u m a c u ltu ra d e c o o p era ccedilatilde o ed e co m p a rtilha m e n to d o s e sq ue m a s d o s a ge n te s

C o m u n ica ccedilatilde o d o d ese m p e n h o p ro m o ve r u m sis te m afle x iacuteve l q ue sub stitua a loacute g ic a d e ca u sa - e fe ito q ue a p o n tacu lp a d o s p o r in te raccedil otilde e s s is tecircm ic as

2 A L IN H A R A O R G A N IZ A Ccedil Atilde O AgraveE S T R A T Eacute G IA(A lin ha o s e sq u e m a s d o s a ge n te s co m o p ensa m e n to e stra teacute g ico d a o rg an iz accedil atildeo ) P a p el d a C o rp o r a ccedilatilde o S in e rg ia s e n tre a s U n id a d e s d e N eg oacute c io S in e rg ia s e n tre S er v iccedilo s C o m p a r tilh a d o s

3 T R A N S F O R M A R A E S T R A T Eacute G IA E MT A R E F A D E T O D O S

C o n sc iecircn c ia e str a teacuteg ic a age n te s c o nsc ie n te s d ose u p a p e l c o m o c o - o b se rva d o res c o - resp o nsaacute ve ise c o - p a rtic ip an tes na re d e d e va lo r

S co r eca r d s p e sso a is au to - co nhe c im e n to e a e ab usc a d a rea liza ccedilatilde o p e sso a l e p ro fissio na l d o sa gen te s

C o n tra che q ue s eq u ilib rad o s A ccedilatilde o d o s a ge n te sc o e re n te c o m o s p ro p oacute sito s p r inc iacutep io s e va lo re s d osis te m a o rga n iz ac io na l

220

sugere-se uma alteraccedilatildeo na sequumlecircncia dos princiacutepios 1 Mobilizaccedilatildeo para a mudanccedila 2

Alinhamento da organizaccedilatildeo agrave estrateacutegia 3 Transformaccedilatildeo da estrateacutegia em tarefa de

todos 4 Conversatildeo da estrateacutegia em processo contiacutenuo 5 Traduccedilatildeo da estrateacutegia em

termos operacionais

Mobilizar a mudanccedila por meio da lideranccedila executiva

A mobilizaccedilatildeo para a mudanccedila comeccedila com a conscientizaccedilatildeo da lideranccedila

executiva da concepccedilatildeo do BSC como um sistema hiacutebrido gerencial de mediccedilatildeo do

desempenho e de monitoramento do fluxo de mudanccedila Da conscientizaccedilatildeo da

importacircncia do papel que desempenham natildeo como fiscalizadores mas como facilitadores

e de gerenciadores do conflito que o aprendizado estrateacutegico agrave beira do caos causa

Deve sensibilizar a organizaccedilatildeo para que a experiecircncia do subsistema de

sombra seja incorporada ao subsistema legiacutetimo Mobilizar o sistema atraveacutes do

incentivo ao compartilhamento dos esquemas dos agentes que integram os processos

criacuteticos da cadeia de valor da organizaccedilatildeo de forma a criar uma rede de valor

O processo de governanccedila visa reforccedilar os valores propoacutesitos do sistema de

autoreferecircncia impliacutecitos no pensamento estrateacutegico organizacional O sistema

estrateacutegico organizacional se auto-organiza e se auto regula no paradoxo entre a

administraccedilatildeo ordinaacuteria e a administraccedilatildeo extraordinaacuteria Natildeo visa o controle das

pessoas mas sim manter o sistema estrateacutegico organizacional sob controle num

equiliacutebrio dinacircmico onde as pessoas se sentem responsaacuteveis e comprometidas com o

sistema Os liacutederes devem reforccedilar os valores propoacutesitos do sistema de modo a

transmitir confianccedila aos agentes e promover a auto-organizaccedilatildeo do sistema

No entanto os novos padrotildees estrateacutegicos que emergem do subsistema de sombra

da organizaccedilatildeo geram ansiedade e conflito no sistema A rede de interaccedilotildees do subsistema

legiacutetimo da organizaccedilatildeo nem sempre estaacute preparada para as mudanccedilas advindas das

inovaccedilotildees que emergem do subsistema de sombra

221

O papel do liacuteder eacute buscar o equiliacutebrio dinacircmico do sistema estrateacutegico

organizacional nas suas contradiccedilotildees sistecircmicas entre a competiccedilatildeo e a cooperaccedilatildeo dos

agentes entre a diversidade e a uniformidade entre a ordem (status quo

estrateacutegia

deliberada) e a desordem (estrateacutegia emergente) Os mecanismos conceituais crossover

replication cross-fertilation e canalizaccedilatildeolock in acompanhados de uma lideranccedila

preparada para o controle da ansiedade exercem um papel importante neste processo

-Alinhar a organizaccedilatildeo agrave estrateacutegia

O alinhamento do sistema estrateacutegico organizacional geralmente integra a

estrateacutegia das unidades de negoacutecios e das unidades de serviccedilos compartilhados agrave

unidade corporativa Promover interaccedilotildees sineacutergicas e sincrocircnicas entre a unidade

corporativa unidades de negoacutecios e unidades de serviccedilos compartilhados Uma rede de

feedback coevolucionaacuterio eacute formada por meio do alinhamento dos esquemas

compartilhados pelos agentes os quais satildeo responsaacuteveis pela concepccedilatildeo do modelo

mental da organizaccedilatildeo


A estrateacutegia eacute transformada em tarefa de todos quando se cria a consciecircncia

estrateacutegicas Torna-se os agentes que constituem a rede de valor conscientes do seu

papel como co-observadores co-participantes e co-responsaacuteveis na execuccedilatildeo da

estrateacutegia a qual evolui atraveacutes de uma rede de feedback coevolucionaacuterio Tem o

propoacutesito de comunicar e criar consciecircncia dos fundamentos da abordagem quacircntica ao

meacutetodo

visatildeo sistecircmica holograacutefica orgacircnica e ecoloacutegica numa linguagem adaptada

aos agentes de diferentes niacuteveis hieraacuterquicos da organizaccedilatildeo

A elaboraccedilatildeo de scorecards pessoais deve estimular os agentes a identificar o seu

processo de autoreferecircncia com a organizaccedilatildeo Como seus propoacutesitos valores e objetivos

pessoais alinham-se ao modelo mental da organizaccedilatildeo Este processo motiva os agentes a

buscar a qualidade de vida por meio da realizaccedilatildeo profissional Os agentes sentem-se

valorizados e parte (fractais) do sistema estrateacutegico organizacional (holograma) A evoluccedilatildeo

do sistema estrateacutegico organizacional acontece por meio de uma rede de feedback

222

coevolucionaacuterio que integra os propoacutesitos dos agentes enquanto indiviacuteduos e grupos

acoplados ao sistema organizacional

Os contracheques equilibrados devem paralelamente aos programas de incentivos

e recompensas ao BSC conscientizar os agentes humanos que as conquistas financeiras

devem ser o resultado da suas aspiraccedilotildees interiores agrave busca de sua realizaccedilatildeo pessoal e

profissional

_ Converter a estrateacutegia em processo contiacutenuo

O BSC ao operacionalizar a estrateacutegia organizacional numa cadeia circular

dinacircmica de aprendizado auto-organizaccedilatildeo e adaptaccedilatildeo converte a estrateacutegia em um

processo contiacutenuo As sessotildees de aprendizado estrateacutegico de loop duplo promovidas

periodicamente apresentam a estrateacutegia de sobrevivecircncia e abrem espaccedilo para a

inovaccedilatildeo e criatividade originada da experiecircncia dos agentes Neste processo novos

padrotildees emergem no sistema fruto do conhecimento impliacutecito no subsistema de

sombra da organizaccedilatildeo (inconsciente coletivo)

Ao conectar o orccedilamento ao sistema estrateacutegico organizacional a organizaccedilatildeo prevecirc

aleacutem das despesas operacionais as despesas discricionaacuterias por meio do incentivo a

iniciativas estrateacutegias que emergem do subsistema de sombra da organizaccedilatildeo As reuniotildees

gerenciais destinadas agrave comparaccedilatildeo do desempenho real com as metas orccedilamentaacuterias satildeo

conduzidas de modo a estimular o aprendizado a auto-organizaccedilatildeo e a adaptaccedilatildeo

estrateacutegica e natildeo somente para fins de controle orccedilamentaacuterio

Kaplan e Norton (2001) sugerem a adoccedilatildeo de trecircs processos de experimentaccedilatildeo e

adaptaccedilatildeo da estrateacutegia aos quais se acrescenta alguns mecanismos conceituais da

abordagem quacircntica

Meacutetodos analiacuteticos

A anaacutelise estatiacutestica probabiliacutestica permite que os gerentes estimem relaccedilotildees

histoacutericas entre os indicadores do BSC e estabeleccedilam a validade das relaccedilotildees

circulares de interconectividade e redundacircncia no mapa estrateacutegico Deve possibilitar a

223

anaacutelise probabiliacutestica das hipoacuteteses estrateacutegicas paralelas O passo seguinte eacute usar as

relaccedilotildees das probabilidades alternativas para simular cenaacuterios futuros Auxilia na

identificaccedilatildeo e suporte das estrateacutegias emergentes

Kaplan e Norton (2000) para estimular o aprendizado estrateacutegico de loop duplo

propotildeem a realizaccedilatildeo de reuniotildees gerenciais com o suporte de um software do BSC na

intranet corporativa

Os idealizadores do BSC recomendam que aleacutem do uso de sistemas de feedback

nas reuniotildees gerenciais e de tecnologias que produzem sofisticados sistemas

computacionais de anaacutelise estatiacutestica deve-se considerar algumas questotildees elementares

que envolvem complexas implicaccedilotildees culturais

Dentre dos pontos levantados por Kaplan e Norton (2000) destacam-se as

seguintes questotildees

_ Quem eacute capaz de acessar e usar o sistema O BSC sob os fundamentos das ciecircncias

da complexidade estimula os agentes a compartilhar os seus esquemas de modo que o

modelo mental (esquema) do sistema organizacional eacute fruto do compartilhamento dos

esquemas dos agentes

A abordagem quacircntica ao BSC a qual se constitui de uma visatildeo sistecircmica

holograacutefica orgacircnica e ecoloacutegica incorporados ao pensamento estrateacutegico organizacional

contribue para gerar confianccedila e comprometimento Os agentes ao atuarem como co-

observadores co-participantes e co-responsaacuteveis pelo sistema conscientizam-se que a

evoluccedilatildeo do sistema resulta de uma rede de feedback coevolucionaacuterio que depende de

uma cultura de colaboraccedilatildeo Os liacutederes devem promover uma cultura de cooperaccedilatildeo e

de compartilhamento dos esquemas dos agentes

_ Como comunicar o desempenho O sistema estimula a transparecircncia das informaccedilotildees

por meio de diaacutelogos francos e comunicaccedilatildeo aberta naturalmente gera responsabilidade e

comprometimentos por parte dos agentes que o integram Consequumlentemente o sistema eacute

autocontrolaacutevel por que gera o sentimento de autopoliciamento por parte dos agentes Por

224

outro lado o sistema tem flexibilidade suficiente para encorajar os agentes a expor suas

dificuldades e deficiecircncias sem medo e culpa no sentido de estimular um processo

coletivo de aprendizado e feedback estrateacutegico

Deve-se manter um sistema flexiacutevel que substitua a loacutegica de causa-efeito que aponta

culpados e gera medo e inseguranccedila por interaccedilotildees sistecircmicas as quais incentiva a

transparecircncia de ideacuteias o diaacutelogo franco e verdadeiro

_ O sistema cria competiccedilatildeo ou cooperaccedilatildeo O BSC como um SCA ao gerenciar a

estrateacutegia agrave beira do caos gera conflito ansiedade na ambiguumlidade entre a competiccedilatildeo

e a cooperaccedilatildeo O cruzamento dos esquemas (modelos mentais) de agentes

extremamente competitivos com os esquemas de agentes cooperativos O sistema deve

estimular a competiccedilatildeo saudaacutevel que gera inovaccedilatildeo e criatividade e incentiva a sua

evoluccedilatildeo Paralelamente deve encorajar uma cultura de colaboraccedilatildeo entre os agentes

Os processos dos sistemas adaptativos complexos variaccedilatildeo interaccedilatildeo e seleccedilatildeo e

seus mecanismos conceituais contribuem neste processo


O mapa estrateacutegico eacute a representaccedilatildeo graacutefica que traduz a estrateacutegia em termos

operacionais por meio das relaccedilotildees de interconectividade e redundacircncia entre os

objetivos e indicadores tangiacuteveis e intangiacuteveis de tendecircncia e de ocorrecircncia das

respectivas perspectivas da estrateacutegia O BSC como um SCA implementa a estrateacutegia

agrave beira do caos numa cadeia circular dinacircmica que envolve os seguintes processos

aprendizado auto-organizaccedilatildeo adaptaccedilatildeo e feedback estrateacutegico

533 MAPA ESTRATEacuteGICO DO BSC COMO UM SCA A CONFIGURACcedilAtildeO DA

ESTRATEacuteGIA NUMA CADEIA CIRCULAR DINAcircMICA

O mapa estrateacutegico eacute a representaccedilatildeo graacutefica de uma cadeia circular dinacircmica

que explicita as hipoacuteteses probabiliacutesticas da estrateacutegia mediante a especificaccedilatildeo das

interaccedilotildees entre os objetivos e indicadores das perspectivas do BSC

225

O sistema natildeo permite estabelecer relaccedilotildees de causa e efeito e natildeo considera a

dimensatildeo temporal entre as medidas Isto significa que clientes satisfeitos funcionaacuterios

capacitados natildeo tem uma relaccedilatildeo linear e direta com o iacutendice de rentabilidade

organizacional

A figura 16ilustra a configuraccedilatildeo do mapa estrateacutegico no modelo proposto neste

estudo

Figura 16- Mapa Estrateacutegico A configuraccedilatildeo da estrateacutegia numa cadeia circular dinacircmica

Os indicadores de ocorrecircncia e de tendecircncia ao atuarem como fatores

impulsionadores da aprendizagem de loop duplo e do feedback estrateacutegico positivo satildeo

definidos como loops de feedback positivo (+) Os fatores restritivos agraves interaccedilotildees

LEGENDA

( +) Loops de Feedback Positivo

( - ) Loops de Feedback Negativo

226

sistecircmicas entre os indicadores tais como capital financeiro eou intelectual

insuficiente estrutura organizacional interesses trade-offs entre os objetivos e

indicadores os quais podem desencadear uma aprendizagem mal-adaptativa e um

feedback estrateacutegico negativo satildeo definidos como loops de feedback negativo (-)

O sistema roda continuamente numa cadeia circular dinacircmica num processo de

tentativa e erro se auto-organiza dialeticamente ateacute encontrar a unidade por meio de

loops de feedback positivo e aprendizagem de loop duplo

A loacutegica de interconectividade constitui as hipoacuteteses probabiliacutesticas paralelas e

justapostas cuja diversidade gera um espaccedilo para a inovaccedilatildeo e a criatividade no

sistema estrateacutegico organizacional No aprendizado estrateacutegico agrave beira do caos o

sistema se auto-organiza num processo dialeacutetico entre indicadores tangiacuteveis e

intangiacuteveis atraveacutes das interaccedilotildees entre os indicadores de ocorrecircncia e indicadores de

tendecircncia








534 PROCESSO DE CONSTRUCcedilAtildeO DO BSC COMO UM SCA

Natildeo haacute uma fronteira definida entre o processo de concepccedilatildeo e implementaccedilatildeo

da estrateacutegia por meio do BSC como um SCA Todas as fases etapas e passos do

programa satildeo interpostas pelos princiacutepios fundamentados na abordagem quacircntica agrave

estrateacutegia

227

O BSC como um SCA eacute permeado pelos processos dos sistemas adaptativos

complexos variaccedilatildeo interaccedilatildeo e seleccedilatildeo A variaccedilatildeo e interaccedilatildeo acontecem no

processo de aprendizado estrateacutegico e a seleccedilatildeo no processo de auto-organizaccedilatildeo Na

dinacircmica de funcionamento do BSC como um SCA a estrateacutegia concebida agrave beira do

caos eacute executado por meio dos seguintes passos aprendizado auto-organizaccedilatildeo

adaptaccedilatildeo e feedback estrateacutegico (cf quadro 19)

DESENHO DO BSC COMO UM SCA

FASE 1 PREPARACcedilAtildeO E MOBILIZACcedilAtildeO PARA A MUDANCcedilA Etapa 11 Apresentaccedilatildeo do programa agrave Direccedilatildeo da Unidade Corporativa lideranccedila executiva e demais agentes da UEN Etapa 12 Seleccedilatildeo da UEN onde seraacute desenvolvido o programa-piloto

Etapa 13 Definiccedilatildeo dos arquitetos comunicadores e facilitadores

Etapa 14 Obtenccedilatildeo do comprometimento da gerecircncia secircnior da UEN

Etapa 15 Definiccedilatildeo dos propoacutesitos iniciais da implantaccedilatildeo do programa

FASE II IMPLEMENTACcedilAtildeO DO BSC COMO UM SCA Etapa 21 Consolidar o pensamento estrateacutegico organizacional

Passo 1 Analisar a autopoiese processo de auto-referecircncia da estrateacutegia

Passo 2 Identificar dos propoacutesitos princiacutepios e valores da unidade

Passo 3 Caracterizar da estrateacutegia geral da organizaccedilatildeo

Etapa 22 Incorporar o aprendizado estrateacutegico agrave beira do caos

Passo 1

Definir a estrateacutegia geral perspectivas e respectivos objetivos e indicadores paralelos e justapostos Passo 2

Permear as perspectivas pelas dimensotildees humana das descontinuidades ambientais e da competitividade cooperativa Etapa 23 Gerenciar a auto-organizaccedilatildeo do sistema

Passo 1 Esboccedilar os padrotildees arqueacutetipos de comportamento e atratores do sistema

Passo 2 Identificar a rede de valor

Passo 3 Realizar a seleccedilatildeo dos objetivos estrateacutegicos e indicadores

Passo 4 Estabelecer as relaccedilotildees de interconectividade entre as perspectivas

Passo 5 Definir as metas e iniciativas estrateacutegicas

Passo 6 Conceber o mapa estrateacutegico numa cadeira circular dinacircmica

Etapa 24 Realizar a adaptaccedilatildeo estrateacutegica

Etapa 25 Avaliar o Feedback Estrateacutegico

Quadro 19 Plano de Execuccedilatildeo do BSC como um SCA

228

O plano constitui-se de duas fases a primeira eacute a fase de preparaccedilatildeo e

mobilizaccedilatildeo para a mudanccedila e a segunda fase consiste na implementaccedilatildeo do

programa

A fase de preparaccedilatildeo e mobilizaccedilatildeo para a mudanccedila consiste em criar a infra-

estrutura necessaacuteria para garantir a eficaacutecia na implementaccedilatildeo do programa Busca-se

obter o comprometimento e adesatildeo dos colaboradores ao BSC como um SCA

Escolhe-se uma unidade estrateacutegica de negoacutecios da organizaccedilatildeo para

implementar um programa-piloto Ao inveacutes de se definir objetivos iniciais para

implementaccedilatildeo do programa se estabelece os propoacutesitos iniciais os quais incorporam

ao pensamento estrateacutegico os princiacutepios e valores dos agentes

A fase de implementaccedilatildeo do BSC como um SCA consiste em consolidar o

pensamento estrateacutegico organizacional incorporar o aprendizado estrateacutegico agrave beira do

caos gerenciar a auto-organizaccedilatildeo do sistema e realizar a adaptaccedilatildeo e feedback

estrateacutegico

O desdobramento de cada uma das fases etapas e passos do plano de

implementaccedilatildeo com os seus objetivos ferramentas teacutecnicas e atividades previstas

bem como o cronograma de execuccedilatildeo satildeo descritos no desenho do modelo para o

SENAI unidade de Satildeo Joseacute apresentado no capiacutetulo 6 deste trabalho

54 PARALELO ENTRE O BSC MODELO ORIGINAL E O BSC COMO UM SCA

A Figura 17 apresenta uma anaacutelise comparativa do Modelo Kaplan e Norton e do

BSC como um SCA para permitir uma melhor visualizaccedilatildeo das adaptaccedilotildees realizadas

229

Incorpora loops de feedback + e -

Modelo Kaplan e Norton

Incorporam a abordagem

Quacircntica agrave estrateacutegia

Pensamento estrateacutegico consolidado nas 4 perspectivas baacutesicas permeadas por trecircs

dimensotildees humana das descontinuidades ambientais e da competitividade cooperativa

Visatildeo holograacutefica de natureza fractal A parte (perspectiva) estaacute no todo (pensamento estrateacutegico) e o todo

estaacute na parte

Cadeia de valor Rede de valor

Relaccedilotildees de interconectividade

Sistema gerencial hiacutebrido dual e complementar de mediccedilatildeo

do desempenho e de monitoramento do fluxo

de mudanccedila

Quacircntica

O BSC como um SAC

Visatildeo unidirecional

Configura o BSC como um programa

de mudanccedila

Relaccedilotildees de causa e efeito

Visatildeo e estrateacutegia desdobradas nas 4 perspectivas

baacutesicas Enfoque holiacutestico

e sistecircmico O todo (estrateacutegia) eacute desdobrado em partes

(perspectivas)

Sistema de descriccedilatildeo e mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico

Mecanicista

Abordagem

Conceito

Arquitetura

Integraccedilatildeo das medidas agrave estrateacutegia

Princiacutepios

Processo de


Mapa estrateacutegico

Figura 17 Paralelo entre o Modelo Geneacuterico Kaplan e Norton versus BSC como um SCA

Observa-se pelo quadro comparativo que o BSC como um SCA introduz uma nova

abordagem ao modelo original Kaplan e Norton que eacute incorporada ao conceito do BSC e

seus componentes pensamento estrateacutegico perspectivas objetivos medidas metas e

iniciativas princiacutepios mapa estrateacutegico e processo de construccedilatildeo A incorporaccedilatildeo da

abordagem quacircntica sob os fundamentos das ciecircncias da complexidade sob a modelagem

conceptual dinacircmica e natildeo linear de um SCA ao modelo geneacuterico Kaplan e Norton

constitui-se em um dos primeiros insights para incorporar uma abordagem contemporacircnea

agrave gestatildeo estrateacutegica organizacional As aplicaccedilotildees desta nova loacutegica da ciecircncia satildeo ainda

incipientes

CAPIacuteTULO 6 APRIMORAMENTO DO BSC COMO UM SCA ESTUDO DE CASO


A motivaccedilatildeo inicial para a realizaccedilatildeo do estudo de caso na instituiccedilatildeo de ensino

teacutecnico profissionalizante Sistema do Serviccedilo Nacional de Aprendizagem Industrial

SENAI surgiu quando da apresentaccedilatildeo do programa BSC por uns dos consultores do

Nuacutecleo de Gestatildeo Estrateacutegica da Divisatildeo Regional no Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em

Engenharia de Produccedilatildeo A exposiccedilatildeo do BSC do SENAIsc teve uma repercussatildeo

positiva na academia atraindo atenccedilatildeo e interesse dos poacutes-graduandos Soma-se a

isto o fato de que eacute puacuteblico e notoacuterio que o SENAIsc possui um soacutelido sistema

gerencial ratificado pela conquista do 3ordm lugar no Precircmio Nacional da Qualidade

tendo jaacute implementado o BSC de forma efetiva desde 2002

O estudo de caso foi realizado em uma das unidades do SENAI Santa Catarina

o SENAI Satildeo Joseacute O estudo de caso teve como propoacutesito preciacutepuo confirmar na

realidade empiacuterica os resultados da apreciaccedilatildeo criacutetica ao BSC realizado no estudo

exploratoacuterio e aprimorar o modelo proposto O BSC como um SCA O quadro 20

apresenta uma siacutentese das fases e etapas do estudo de caso

FASES DO ESTUDO DE CASO

FASE 1 APRESENTACcedilAtildeO DA PROPOSTA DE ESTUDO Agrave LIDERANCcedilA EXECUTIVA

FASE 2-IDENTIFICACcedilAtildeO DO SISTEMA SENAI

1 ordf ETAPA INVESTIGACcedilAtildeO SOBRE O HISTOacuteRICO DA INSTITUICcedilAtildeO

2 ordf ETAPA 2 IDENTIFICACcedilAtildeO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DO SISTEMA GERENCIAL

FASE 3 BSC NO SENAI

1 ordf ETAPA PROCESSO DE INCORPORACcedilAtildeO DO BSC NO SISTEMA SENAI

2 ordf ETAPA VALIDACcedilAtildeO DAS LACUNAS OBSTAacuteCULOS E DIRETRIZES PARA A EFICAacuteCIA DO BSC

3 ordf ETAPA PARALELO ENTRE O ESTUDO EXPLORATOacuteRIO E A OBSERVACcedilAtildeO DA REALIDADE

FASE 4 DESENHO DO BSC COMO UM SCA

FASE 41 PREPARACcedilAtildeO E MOBILIZACcedilAtildeO PARA A MUDANCcedilA

FASE 42 IMPLEMENTACcedilAtildeO

Quadro 20 Plano de execuccedilatildeo do estudo de caso

231

Na primeira fase do estudo apresentou-se a proposta agrave lideranccedila executiva do

SENAI com o propoacutesito de obter apoio e comprometimento Na segunda fase

procedeu-se a uma investigaccedilatildeo do Sistema SENAI histoacuterico estrutura administrativa e

sistema gerencial Na 1ordf etapa da terceira fase do estudo pesquisou-se o processo de

implementaccedilatildeo do BSC modelo geneacuterico Kaplan e Norton do SENAI Satildeo Joseacute Na 2ordf

etapa da terceira fase do estudo busca-se validar as lacunas e obstaacuteculos agrave

implementaccedilatildeo identificadas na fase exploratoacuteria deste estudo Na 3ordf etapa da terceira

fase do estudo procede-se a uma apreciaccedilatildeo criacutetica do BSC modelo Kaplan e Norton

com o propoacutesito de contextualizar a pesquisa exploratoacuteria com a realidade empiacuterica

Na quarta fase elabora-se o desenho (projeto) do BSC COMO UM SCA para o

SENAI Satildeo Joseacute o qual constitui-se de duas fases sendo a primeira de preparaccedilatildeo e

mobilizaccedilatildeo para a mudanccedila e a segunda de implementaccedilatildeo

62 APRESENTACcedilAtildeO DA PROPOSTA DE ESTUDO A LIDERANCcedilA EXECUTIVA

Apresentou-se o plano de estudo de caso para dois consultores do Nuacutecleo de

Gestatildeo Estrateacutegica da Direccedilatildeo Regional da Instituiccedilatildeo no Estado de Santa Catarina -

SENAIsc os quais satildeo responsaacuteveis pela disseminaccedilatildeo do programa na referida

divisatildeo e demais unidades das vaacuterias regiotildees que integram o SENAIsc Posteriormente

o trabalho foi apresentado ao diretor do SENAI da unidade de Satildeo Joseacute e para o

representante da Direccedilatildeo o qual eacute responsaacutevel pelo programa de qualidade na referida

unidade Obteve-se apoio e comprometimento dos disseminadores e facilitadores do

programa no acircmbito da divisatildeo regional e da unidade objeto de estudo

SENAI

unidade de Satildeo Joseacute

232

63 IDENTIFICACcedilAtildeO DO SISTEMA SENAI

Apresenta-se sucintamente o histoacuterico a estrutura organizacional e gerencial do

SENAI em acircmbito nacional do Estado de Santa Catarina e da unidade objeto de

estudo

SENAI SAtildeO JOSEacute (cf Apecircndice C)

64 O BALANCED SCORECARD NO SENAI

Esta fase do estudo de caso tem como finalidade observar o projeto processo de

implementaccedilatildeo e o niacutevel de execuccedilatildeo do Balanced Scorecard no SENAI Em um

primeiro momento investigou-se o histoacuterico de incorporaccedilatildeo do BSC no SENAI em

acircmbito nacional A seguir o processo de implementaccedilatildeo no SENAI Santa Catarina

sc

Finalmente com mais profundidade estudou-se a implementaccedilatildeo do BSC em uma das

unidades de negoacutecio ligadas ao departamento regional de Florianoacutepolis - o SENAI Satildeo

Joseacute Em um segundo momento avaliou-se se as lacunas obstaacuteculos e diretrizes para

a eficaacutecia do programa observadas na fase exploratoacuteria deste estudo tinham o mesmo

perfil na realidade empiacuterica Conclui-se esta fase do estudo traccedilando-se um paralelo

entre o estudo exploratoacuterio e a observaccedilatildeo da realidade (cf Apecircndice D)

_ ETAPA III

APRECIACcedilAtildeO CRIacuteTICA DO BSC MODELO KAPLAN E NORTON

Na primeira fase deste estudo foi realizada uma revisatildeo da literatura sobre o

modelo geneacuterico do BSC por meio da teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo Na apreciaccedilatildeo

criacutetica ao meacutetodo apresenta-se os pontos fortes lacunas e obstaacuteculos e as diretrizes

para o sucesso do programa Na segunda etapa deste estudo buscou-se observar

como estas questotildees se comportam na praacutetica observando-se o processo de

operacionalizaccedilatildeo do programa em duas organizaccedilotildees

Deste estudo chegou-se as seguintes constataccedilotildees

233

_ Kaplan e Norton (2004) na obra Mapas Estrateacutegicos introduziram importantes

inovaccedilotildees no BSC e no mapa estrateacutegico o qual eacute uma representaccedilatildeo visual do

meacutetodo O mapa estrateacutegico passou a ser considerado uma ferramenta tatildeo

importante quanto o proacuteprio BSC


_ Na perspectiva de processos internos foi incorporado por meio do

estabelecimento de objetivos e indicadores dos subprocessos que integram a gestatildeo

operacional gestatildeo dos clientes inovaccedilatildeo e conformidade regulatoacuteria e social










Segundo Kaplan e Norton (1997 p16) a construccedilatildeo do scorecard com sua

ecircnfase nas causas e efeitos induz o raciociacutenio sistecircmico dinacircmico A observaccedilatildeo do

processo de implementaccedilatildeo do BSC nas duas organizaccedilotildees supracitadas ratificou

para a autora deste estudo esta assertiva dos autores do meacutetodo Apesar disto jaacute ficar

evidenciado em milhares de casos de aplicaccedilotildees relatados em perioacutedicos cientiacuteficos

indexados e nas proacuteprias obras dos autores a percepccedilatildeo da realidade empiacuterica

consolidou esta ideacuteia

Por outro validou-se a hipoacutetese deste estudo que apesar do modelo induzir o

raciociacutenio sistecircmico e dinacircmico a mobilizaccedilatildeo para a mudanccedila e incorporar os ativos

intangiacuteveis nos processos internos da organizaccedilatildeo (Kaplan e Norton 1997 2000

2004) o paradigma mecanicista impliacutecito na concepccedilatildeo do seu modelo geneacuterico

234

constitui-se numa lacuna ao meacutetodo que dificulta a sua operacionalizaccedilatildeo de acordo

com seus propoacutesitos

Noacutebrega (1999 p81) ao referir-se ao modelo T reporta-se a Henry Ford o qual

inspirado nos estudos de Taylor foi inovador na eacutepoca ao produzir carros para o

homem comum e genial ao desenvolver um sistema de produccedilatildeo que permitia





complexas mas natildeo conseguem aceitar a mudanccedila Quando se refere agrave alteraccedilatildeo no

coacutedigo geneacutetico refere-se agrave incorporaccedilatildeo de novos valores e propoacutesitos no subsistema

de sombra esquema recessivo do sistema organizacional


geneacutetico das Organizaccedilotildees Ford com a estrutura metodoloacutegica do modelo geneacuterico

do BSC deduz-se que os idealizadores do BSC Robert S Kaplan e David P Norton

possuem radicado nos seus coacutedigos geneacuteticos (esquemas mentais recessivos) o

padratildeo de sistemas de mediccedilatildeo do desempenho financeiro baseados em padrotildees

determiacutenisticos e ponderaacuteveis o criteacuterio do retorno sobre o investimento o conceito de

valor econocircmico agregado (EVA) e gestatildeo baseada no valor

Kaplan e Norton (1997 2000 2004) com a criaccedilatildeo do BSC tem o propoacutesito de

inovar de operacionalizar a estrateacutegia de uma forma dinacircmica e natildeo linear no entanto

a abordagem claacutessica arraigada nos seus esquemas mentais materializada no modelo

geneacuterico do BSC causa algumas dificuldades na sua operacionalizaccedilatildeo

A abordagem mecanicista apontada como uma lacuna ao programa foi

caracterizada sob trecircs aspectos relaccedilatildeo causa-efeito entre as perspectivas

implementaccedilatildeo do programa modelo de controle estrateacutegico e visatildeo unidirecional do

235

meacutetodo Sob estes aspectos verificou-se na visatildeo da teoria da ciecircncia inconsistecircncias

metodoloacutegicas as quais ao serem observadas na realidade empiacuterica que apesar de

serem pertinentes algumas natildeo interferem nos propoacutesitos do meacutetodo

A relaccedilatildeo causa-efeito entre as perspectivas foi investigada sob trecircs enfoques

enfoque sistecircmico anaacutelise correlacional entre as medidas e a dimensatildeo tempo entre as

relaccedilotildees causais


Kaplan e Norton (1997) definem a estrateacutegia como um conjunto de hipoacutetese



entatildeo Argumentam que esta relaccedilatildeo induz o raciociacutenio

sistecircmico dinacircmico

Evidencia-se que haacute uma inconsistecircncia metodoloacutegica entre a abordagem

sistecircmica e as relaccedilotildees de causa e efeito conforme apontado por Chiavenatto (2000)

ao traccedilar um paralelo entre a abordagem claacutessica e a abordagem sistecircmica Segundo

especificamente o princiacutepio teleoloacutegico da Teoria Geral de Sistemas a causa eacute uma

condiccedilatildeo necessaacuteria mas nem sempre suficiente para que surja o efeito natildeo eacute uma

relaccedilatildeo determiniacutestica ou mecanicista mas simplesmente probabiliacutestica

(CHIAVENATTO 2000)

Apesar de comprovar-se esta inconsistecircncia metodoloacutegica na visatildeo da teoria da

ciecircncia constatou-se na realidade empiacuterica que a concepccedilatildeo da estrateacutegia proposta

por Kaplan e Norton por meio de relaccedilotildees de causa e efeito entre as perspectivas de

forma a induzir o raciociacutenio sistecircmico e dinacircmico constituiu-se como o diferencial do

meacutetodo que o conduziu ao sucesso

Na verdade quando Kaplan e Norton (1997 2000 2004) induzem o raciociacutenio

sistecircmico e dinacircmico por meio das relaccedilotildees se-entatildeo estatildeo propondo que se

236

estabeleccedilam hipoacuteteses probabiliacutesticas da estrateacutegia por meio das relaccedilotildees de

interdependecircncia entre as perspectivas que vatildeo sendo testados no processo de

operacionalizaccedilatildeo da estrateacutegia Muitas hipoacuteteses satildeo confirmadas e incorporadas agrave

estrateacutegia deliberada e outras satildeo descartadas


Kaplan e Norton (1997) propotildeem o estabelecimento de correlaccedilotildees entre duas

ou mais medidas para validar as relaccedilotildees hipoteacuteticas de causa e efeito Se com passar

do tempo natildeo forem encontradas as correlaccedilotildees esperadas a organizaccedilatildeo teraacute

evidecircncias de que a teoria em que sua estrateacutegia se apoacuteia natildeo estaacute funcionando

Na visatildeo da teoria da ciecircncia verificou-se que se constitui numa inconsistecircncia

metodoloacutegica estabelecer relaccedilotildees de causa e efeito a partir de correlaccedilotildees A anaacutelise

correlacional estabelece relaccedilotildees entre n variaacuteveis sem indicar a direccedilatildeo



perspectivas como partes de conceitos de linguagem Isto significa que noacutes natildeo

podemos racionalmente inferir que Y origina-se de X mas somente fazer isto

empiricamente Argumentam que noacutes podemos dizer que clientes que natildeo estatildeo

satisfeitos natildeo conduzem ao sucesso financeiro No entanto isto natildeo permite-nos

concluir que clientes satisfeitos conduzem ao resultado financeiro Noacutes podemos

tambeacutem dizer que clientes que natildeo satildeo leais satildeo caros mas isto natildeo permite dizer que

clientes leais satildeo baratos Como uma conclusatildeo poderia ser uma falaacutecia loacutegica

No entanto ao investigar-se como se estabelecem estas correlaccedilotildees na

realidade empiacuterica as duas organizaccedilotildees objetos de estudo confirmaram a dificuldade

de determinar estas correlaccedilotildees Esta lacuna ficou evidenciada no processo de

implementaccedilatildeo do programa em uma das organizaccedilotildees onde se realizou um estudo

de caso Por meio da realizaccedilatildeo de entrevistas semi-estruturada (com roteiro preacute-

definido) foi ratificado pelos liacutederes que participam do programa em duas empresas as

237

dificuldades de estabelecer as correlaccedilotildees de causa e efeito Tambeacutem argumentaram

que em alguns objetivos estrateacutegicos conseguem determinar os vetores de

desempenho mas natildeo conseguem estabelecer as medidas de resultados ou vice

versa E que a correlaccedilatildeo torna-se ainda mais difiacutecil na praacutetica

Dimensatildeo tempo

Ao analisar a dimensatildeo tempo nas relaccedilotildees de causa e efeito a literatura aponta

que o BSC natildeo considera que o efeito de alguns esforccedilos seraacute quase imediato e de

outros muito lento Estas dificuldades foram relatadas pelos liacutederes entrevistados no

estudo de caso


este gap na dimensatildeo tempo denominada planejamento da campanha por meio do

uso de mapas estrateacutegicos









uma opiniatildeo sobre a possibilidade desta metodologia suprir a lacuna da dimensatildeo


238

Vulnerabilidade do meacutetodo ao estilo de gestatildeo lideranccedila e cultura organizacional

A vulnerabilidade do meacutetodo ao estilo de gestatildeo lideranccedila e cultura

organizacional ficou evidenciada no estudo de caso Uma das organizaccedilotildees que tem

uma cultura forte de gerenciamento balizada pelo seu sistema de gestatildeo consolidado e

uma lideranccedila comprometida com as praacuteticas gerenciais o programa BSC consolidou-

se rapidamente na instituiccedilatildeo Em outra instituiccedilatildeo com um sistema gerencial

burocraacutetico e o natildeo comprometimento das lideranccedilas com o programa observou-se os

problemas que relata a literatura de transiccedilatildeo de projeto e de processo (KAPLAN E

NORTON 2000)

Obstaacuteculos agrave implementaccedilatildeo eficaz do programa

Os obstaacuteculos agrave implementaccedilatildeo eficaz do BSC satildeo classificados por Kaplan e

Norton (2004) em trecircs itens problemas de transiccedilatildeo de projeto e de processo

Na organizaccedilatildeo com um soacutelido sistema gerencial onde o BSC eacute uma das ferramentas

incorporadas agrave gestatildeo organizacional natildeo se observou problemas de transiccedilatildeo e de

processo apontados pela literatura Os problemas de processo os quais satildeo

decorrentes da abordagem mecanicista do meacutetodo jaacute foram anteriormente identificadas

como lacunas a operacionalizaccedilatildeo do programa dentro dos propoacutesitos almejados

Diretrizes para o sucesso do programa

As diretrizes para o sucesso do programa ratificadas no estudo de caso foram o

comprometimento emocional das lideranccedilas executivas um soacutelido sistema gerencial

com gestatildeo democraacutetica e participativa e a mobilizaccedilatildeo para a mudanccedila com o

envolvimento de todos os colaboradores

Conclui-se a anaacutelise do meacutetodo ratificando o Balanced Scorecard como uma

ferramenta consolidada em acircmbito internacional que muito contribui para o processo

de formulaccedilatildeo e execuccedilatildeo da estrateacutegia organizacional A cada novo estudo de seus

239

idealizadores o modelo tem sido aperfeiccediloado trazendo inovaccedilotildees no campo da

gestatildeo estrateacutegica organizacional

65 DESENHO DO BSC COMO UM SCA NO SENAI UNIDADE DE SAtildeO JOSEacute

Nesta fase de estudo apresenta-se um desenho do modelo proposto neste estudo O

BSC COMO UM SCA

UMA ABORDAGEM QUAcircNTICA Agrave ESTRATEacuteGIA para uma

unidade de negoacutecio do SENAIsc - o SENAI Satildeo Joseacute

O desenho do BSC COMO UM SCA seraacute balizado pela arquitetura do modelo

proposto



BSCSISTEMA

DE MEDICcedilAtildeO

DE DESEMPENHO

SISTEMA DE

MONITORAMENTO

DO FLUXO

DE MUDANCcedilA


METAS

INICIATIVAS


DECOMPORTAMENTO

ESQUEMARECESSIVO

OS AGENTESATRATORES


PARALELAS

PROCESSOS

INTERNOS

CLIENTES

FINANCEIRA


PERSPECTIVAS

DIM

EN

SAtilde

O D

AC

OM

PE

TIT

IVID

AD

E C

OO

PE

RA

TIV

A

DIM

EN

SAtilde

O D

ES

CO

NT

I-N

UID

AD

ES

AM

BIE

NT

AIS

DIM

EN

SAtilde

O H

UM

AN

A


O BSC como sistema de monitoramento do fluxo de mudanccedila esboccedila os

padrotildees arqueacutetipos de comportamento dos agentes (perspectivas e facilitadores) do

SENAI Satildeo Joseacute por meio da identificaccedilatildeo dos seus esquemas e atratores Com o

propoacutesito de monitorar o fluxo de mudanccedila satildeo incorporadas agraves perspectivas trecircs

dimensotildees dimensatildeo humana das descontinuidades ambientais e da competitividade

cooperativa Como sistema de mediccedilatildeo de desempenho estabelece hipoacuteteses

probabiliacutesticas paralelas para as medidas do scorecard

240

Plano de execuccedilatildeo

O quadro 21 apresenta o Plano de Execuccedilatildeo do BSC como um SCA


FASE 41 PREPARACcedilAtildeO E MOBILIZACcedilAtildeO PARA A MUDANCcedilA 1ordf Etapa Apresentaccedilatildeo do programa agrave Direccedilatildeo da Unidade Corporativa lideranccedila executiva e demais agentes da UEN 2ordf Etapa Definiccedilatildeo dos arquitetos comunicadores e facilitadores

3ordf Etapa Obtenccedilatildeo do comprometimento da gerecircncia secircnior da UEN

4ordf Etapa Definiccedilatildeo dos propoacutesitos iniciais da implantaccedilatildeo do programa

FASE 42 IMPLEMENTACcedilAtildeO 1ordf Etapa Consolidar do pensamento estrateacutegico organizacional




2ordf Etapa Incorporar o aprendizado estrateacutegico agrave beira do caos

Passo 1


Permear as perspectivas pelas dimensotildees humana das descontinuidades ambientais e da competitividade cooperativa 3ordf Etapa Gerenciar a auto-organizaccedilatildeo do sistema


Passo 2 Identificar a rede de valor versus cadeia de valor





4ordf Etapa Realizar a adaptaccedilatildeo estrateacutegica

5ordf Etapa Avaliar o Feedback Estrateacutegico

Quadro 21 Plano de Execuccedilatildeo do BSC como um SCA do SENAI Satildeo Joseacute

O Plano de Implementaccedilatildeo constitui-se de duas fases fase 1 Preparaccedilatildeo e

Mobilizaccedilatildeo para a mudanccedila e fase 2 Implementaccedilatildeo

241


O Quadro 22 apresenta as etapas e passos da fase 1 do Plano de

Implementaccedilatildeo com a definiccedilatildeo dos objetivos e ferramentas teacutecnicas e atividades

A preparaccedilatildeo

para o programa consiste na definiccedilatildeo da equipe responsaacutevel pelo

programa definiccedilatildeo dos propoacutesitos iniciais da implementaccedilatildeo a obtenccedilatildeo do

comprometimento do Comitecirc de gestatildeo da unidade A mobilizaccedilatildeo para a mudanccedila

consiste em mobilizar sensibilizar e adaptar a organizaccedilatildeo para uma nova ordem

inerente agrave era da imprevisibilidade Capacita o Comitecirc de gestatildeo a implementar o

programa Comunica para todos os agentes da organizaccedilatildeo o que eacute o programa e os

seus propoacutesitos Promove a conscientizaccedilatildeo dos agentes da sua funccedilatildeo como co-

participantes co-responsaacuteveis e co-observadores de um processo que integra uma

rede de feedback coevolucionaacuterio

1ordf Etapa - Apresentaccedilatildeo do programa agrave Direccedilatildeo do Departamento Regional do SENAI

sc ao Comitecirc de Gestatildeo do SENAI Satildeo Joseacute e demais colaboradores da unidade

Na apresentaccedilatildeo do programa aos diretores da Unidade Corporativa comunica-se o

conceito do BSC como sistema dual e complementar de mediccedilatildeo do desempenho e de

monitoramento do fluxo de mudanccedila A sensibilizaccedilatildeo dos diretores para com a

implementaccedilatildeo do BSC COMO UM SCA visa gerar o comprometimento necessaacuterio para

a implementaccedilatildeo do programa na organizaccedilatildeo A mobilizaccedilatildeo para a mudanccedila deveraacute

conscientizaacute-los de seus papeacuteis como co-observadores co-participantes e co-responsaacuteveis

pela estrateacutegia organizacional

Sem o apoio e a participaccedilatildeo ativa dos agentes internos principalmente da cuacutepula

organizacional o projeto do scorecard natildeo deve ser iniciado Se o CEO natildeo se sentir

comprometido e engajado com o BSC como um SCA a eficaacutecia do programa fica

comprometida

242

FASESETAPASPASSOS OBJETIVOS

FASE 41 PREPARACcedilAtildeO E MOBILIZACcedilAtildeO

PARA A MUDANCcedilA

A preparaccedilatildeo e a mobilizaccedilatildeo consistem em sensibilizar motivar e adaptar o sistema para a nova ordem a abordagem quacircntica agrave estrateacutegia

FERRAMENTASTEacuteCNICASATIVIDADES

1ordf Etapa Apresentaccedilatildeo do programa agrave Direccedilatildeo da Unidade Corporativa lideranccedila executiva e demais agentes da UEN

Obter o comprometimento dos agentes com o programa Mobilizaacute-los para a mudanccedila criando a consciecircncia de seu papel como co-observadores co-participantes e co-responsaacuteveis pela estrateacutegia

Workshop 1 Direccedilatildeo da Unidade Corporativa Workshop 2 Lideranccedila Executiva da UEN Workshop 3 Todos os agentes da UEN

2ordf Etapa Definiccedilatildeo dos arquitetos comunicadores e facilitadores

Definir as competecircncias e expertises da equipe responsaacutevel pela incorporaccedilatildeo do programa no sistema organizacional (consultores externos ou internos)

Reuniatildeo 2 Definiccedilatildeo da equipe responsaacutevel pelo programa grupos e subgrupos


Obter o comprometimento emocional da gerecircncia secircnior o qual eacute fundamental para o sucesso do programa


Serve como condutor do processo de implementaccedilatildeo Define a infra-estrutura gerencial necessaacuteria para a execuccedilatildeo do programa

Reuniatildeo 3 Equipe do programa com a gerecircncia secircniorUEN

Quadro 22 Fase 1 do Plano de Execuccedilatildeo do BSC COMO UM SCA

243

2ordf Etapa - Seleccedilatildeo da UEN onde seraacute desenvolvido o programa-piloto

A unidade estrateacutegica de negoacutecios - UEN selecionada deve ter os requisitos

necessaacuterios para a implementaccedilatildeo do programa ou seja uma lideranccedila

comprometida com o programa e aberta agraves mudanccedilas e inovaccedilotildees Como nos

sugerem Kaplan e Norton (1997 2001) a construccedilatildeo do primeiro scorecard

funciona melhor numa unidade estrateacutegica de negoacutecios de preferecircncia que tenha

atividades de uma cadeia de valor completa inovaccedilatildeo operaccedilotildees marketing

vendas e serviccedilos

3ordf Etapa - Definiccedilatildeo dos arquitetos comunicadores e facilitadores

Os agentes que participam no programa exercem as funccedilotildees de arquitetos

comunicadores e facilitadores do programa A organizaccedilatildeo deveraacute ter agentes que

exerceratildeo a funccedilatildeo de arquitetos do programa capacitados para atuarem como liacutederes

de transiccedilatildeo os quais teratildeo a responsabilidade de elaborar o projeto e incorporaacute-lo

na organizaccedilatildeo Definiratildeo o plano de execuccedilatildeo o cronograma de atividades e a

dinacircmica de funcionamento e efetivaccedilatildeo do programa na organizaccedilatildeo

Os arquitetos do programa devem ser capacitados para elaborar o projeto na

modelagem proposta BSC como um SCA (holograma todo) e de partes

especiacuteficas(fractais) com as seguintes expertises

_ Experiecircncia em consultoria estrateacutegica organizacional para atuar como

administrador do programa mediador e facilitador do processo Seraacute responsaacutevel

pela coordenaccedilatildeo geral do programa

_ Formaccedilatildeo em psicologia cognitiva para atuar nos padrotildees arqueacutetipos

comportamentais dos agentes humanos

_ Experiecircncia em anaacutelise de sistemas computacionais - com capacitaccedilatildeo para a

implantaccedilatildeo de software gerenciais e sistemas de informaccedilatildeo corporativa via intranet

e internet

_ Competecircncia em sistemas dinacircmicos natildeo lineares e estatiacutestica probabiliacutestica

para desenvolver programas de simulaccedilatildeo para as hipoacuteteses estrateacutegicas

probabiliacutesticas paralelas e justapostas

244

_ Gestatildeo estrateacutegica para dar suporte agraves iniciativas estrateacutegicas por meio da

aplicaccedilatildeo de ferramentas e teacutecnicas gerenciais

Os arquitetos podem ser agentes externos agrave organizaccedilatildeo ou membros

internos capacitados para o desenvolvimento do programa Geralmente na fase

inicial haacute uma participaccedilatildeo maior de agentes externos (consultores) No entanto

com a efetivaccedilatildeo progressiva do programa a equipe de colaboradores internos

assumem a sua continuidade

O grupo de colaboradores internos deveratildeo exercer o papel de

comunicadores e facilitadores do programa Deveratildeo constituir a rede de valor a

qual eacute formada pelas interaccedilotildees sineacutergicas e sincrocircnicas dos agentes que compotildeem

os principais processos criacuteticos da cadeia de valor da organizaccedilatildeo

A equipe interna eacute composta do grupo e subgrupos de trabalho O grupo de

trabalho eacute formado pelos representantes da gerecircncia secircnior da Unidade estrateacutegica

de negoacutecios

UEN pelos gerentes de niacutevel intermediaacuterio e um representante da

unidade corporativa Exerceratildeo a funccedilatildeo da lideranccedila executiva do programa ou

seja pela processo de construccedilatildeo desenvolvimento da arquitetura do programa

Os subgrupos de trabalho constituem-se em uma amostra representativa dos

agentes humanos que integram os processos criacuteticos da cadeia de valor da UEN

Cada subgrupo eacute responsaacutevel por uma das perspectivas do BSC cujos

coordenadores integram os grupos de trabalho Os coordenadores dos subgrupos

geralmente satildeo os gerentes de niacutevel intermediaacuterios e os demais membros de niacutevel

de apoio e staff da gerecircncia

Apoacutes a incorporaccedilatildeo do programa na organizaccedilatildeo os coordenadores dos

grupos e dos subgrupos deveratildeo manter-se comprometidos Devem exercer a

funccedilatildeo de disseminadores e agentes de mudanccedila atuando como elementos

condutores e motivadores do programa para garantir a sua continuidade

A formaccedilatildeo de grupos e subgrupos de trabalho nas respectivas perspectivas

do scorecard iraacute contribuir para a formaccedilatildeo da consciecircncia e aprendizado

245

estrateacutegico Dessa forma iraacute corroborar para que seja perpetuado no sistema dois

relevantes princiacutepios das organizaccedilotildees orientadas para a estrateacutegia a conversatildeo da

estrateacutegia em processo contiacutenuo e a transformaccedilatildeo da estrateacutegia em tarefa de todos

3ordf Etapa - Obtenccedilatildeo do comprometimento do Comitecirc de Gestatildeo da Unidade

Em um primeiro momento a direccedilatildeo da unidade corporativa ratifica a

importacircncia do programa para a UEN e para toda a corporaccedilatildeo fornecendo desta

forma um respaldo para a equipe de projeto Igualmente como foi realizado com a

unidade corporativa a equipe responsaacutevel pelo programa comunica agrave gerecircncia

secircnior da UEN o conceito do BSC como sistema de mediccedilatildeo do desempenho e de

monitoramento do fluxo de mudanccedila os quais igualmente iratildeo atuar como co-

observadores co-participantes e co-responsaacuteveis pelo processo de construccedilatildeo

A lideranccedila participativa e o comprometimento dos gerentes seniores da UEN

satildeo fundamentais para que o projeto do scorecard possa ter iniacutecio caso contraacuterio o

fracasso eacute inevitaacutevel

4ordf Etapa - Definiccedilatildeo dos propoacutesitos iniciais da implantaccedilatildeo do programa

Ratifica-se o pensamento de Kaplan e Norton (1997) que a definiccedilatildeo dos

propoacutesitos iniciais para a implementaccedilatildeo do programa servem para orientar a

arquitetura do BSC Tambeacutem tem a funccedilatildeo de obter o consenso dos participantes do

projeto e definir a estrutura para os processos de gestatildeo e de implementaccedilatildeo que

decorrem da construccedilatildeo do primeiro scorecard

A implementaccedilatildeo do BSC como um SCA pode fundamentar-se nos seguintes

propoacutesitos

_ Operacionalizar a estrateacutegia como um processo de auto referecircncia do sistema

organizacional visando consolidar o pensamento estrateacutegico organizacional

_ Conceber a estrateacutegia agrave beira do caos visando promover um aprendizado de

loop duplo e um feedback estrateacutegico positivo

_ Vincular recompensas ao alinhamento dos objetivos pessoais dos agentes

humanos

246

_ Estabelecer metas estrateacutegicas paralelas

_ Alinhar recursos e iniciativas estrateacutegicas

_ Sustentar investimentos em ativos intelectuais e intangiacuteveis

_ Fornecer a base para o aprendizado auto-organizaccedilatildeo adaptaccedilatildeo e feedback

estrateacutegico convertendo a estrateacutegia em um processo contiacutenuo


O Quadro 23 apresenta as etapas passos ferramentas teacutecnicas e atividades

da implementaccedilatildeo do BSC como um SCA o pensamento estrateacutegico da unidade eacute

consolidado pelo alinhamento dos propoacutesitos princiacutepios valores dos colaboradores

com a visatildeo e missatildeo por meio de uma rede de feedback coevolucionaacuterio O

compartilhamento dos esquemas dos colaboradores internos e externos definiratildeo o

modelo mental da unidade os quais refletem-se nos agentes natildeo humanos

(perspectivas desdobradas por meio de objetivos indicadores metas e iniciativas)

As dimensotildees humana das descontinuidades ambientais e da

competitividade cooperativa que permeiam as perspectivas do scorecard permitem

observar os padrotildees arqueacutetipos de comportamento do sistema As perspectivas satildeo

desdobradas em objetivos e indicadores paralelos e justapostos O desenvolvimento

do programa eacute permeado pelos princiacutepios da estrateacutegia sob os fundamentos da

abordagem quacircntica e pelos processos do SCA variaccedilatildeo interaccedilatildeo e seleccedilatildeo O

mapa estrateacutegico eacute configurado numa cadeia circular dinacircmica A dinacircmica de

execuccedilatildeo da estrateacutegia por meio do BSC como um SCA envolve os seguintes

passos aprendizado auto-organizaccedilatildeo adaptaccedilatildeo e feedback estrateacutegico dinacircmica

de execuccedilatildeo da estrateacutegia por meio do BSC como um SCA envolve os seguintes

passos aprendizado auto-organizaccedilatildeo adaptaccedilatildeo e feedback estrateacutegico

247


FASE 42 IMPLEMENTACcedilAtildeO DO BSC COMO UM SCA

Desenvolver a arquitetura do BSC como um SCA Observar os padrotildees arqueacutetipos de comportamento e mensurar as hipoacuteteses estrateacutegicas probabiliacutesticas paralelas e justapostas

1 ordf Etapa Consolidar do pensamento estrateacutegico organizacional

Consolidar o pensamento estrateacutegico organizacional por meio do alinhamento dos propoacutesitos princiacutepios e valores dos colaboradores com o pensamento estrateacutegico organizacional


Passo 1

Analisar a autopoiese

processo de auto-referecircncia da estrateacutegia

Identificar o processo de autoreferecircncia da estrateacutegia organizacional

autopoiese A ontogenia as contingecircncias histoacutericas que determinam o acoplamento recursivo do passado com o presente e os padrotildees recursivos da estrateacutegia

Entrevista semi-estruturada pesquisa documental sobre o histoacuterico da organizaccedilatildeo teacutecnica histoacuteria de vida

Passo 2

Identificar dos propoacutesitos princiacutepios e valores da unidade

Alinhar os propoacutesitos princiacutepios e valores dos agentes com o pensamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo visatildeo missatildeo princiacutepios valores etc

Passo 3

Caracterizar da estrateacutegia geral da organizaccedilatildeo

Caracterizar a estrateacutegia geral dialogicamente ramificada em vertentes paralelas e justapostas Definir temas estrateacutegicos

Reuniatildeo 4 dos arquitetos do programa

Elaboraccedilatildeo do preacute-projeto

2 ordf Etapa Incorporar o aprendizado estrateacutegico agrave beira do caos

O aprendizado estrateacutegico agrave beira do caos tem a finalidade de gerar hipoacuteteses estrateacutegicas probabiliacutesticas e gerar interaccedilotildees sineacutergicas e sincrocircnicas na organizaccedilatildeo

Passo 1

Definir a estrateacutegia geral perspectivas e respectivos objetivos e indicadores paralelos e justapostos

Caracterizar a estrateacutegia geral da organizaccedilatildeo por meio de objetivos e indicadores paralelos e justapostos

Workshop 4 de aprendizado estrateacutegico Ferramenta Mapa de aprendizado (Kaplan e Norton 2000)

Passo 2

Permear as perspectivas pelas dimensotildees humana das descontinuidades ambientais e da competitividade cooperativa

Observar os padrotildees arqueacutetipos de comportamento do ambiente interno e externo agrave organizaccedilatildeo que interferem na execuccedilatildeo da estrateacutegia deliberada

Dimensatildeo humana

Mapeamento das inteligecircncias do sistema Instrumentos e teacutecnicas entrevista semi-estruturada questionaacuterio e observaccedilatildeo Dimensatildeo das descontinuidades ambientais e competitividade cooperativa Ferramentas Fitness LandscapeBenchmarking interno e externo

Quadro 23 Consolidaccedilatildeo do pensamento e aprendizado estrateacutegico no BSC como um SCA no SENAI Satildeo Joseacute

248

1ordfEtapa Consolidar o Pensamento Estrateacutegico Organizacional

A consolidaccedilatildeo do pensamento estrateacutegico organizacional eacute um processo

contiacutenuo que depende das interaccedilotildees dos agentes humanos (colaboradores) e natildeo

humanos (perspectivas do BSC) no ambiente interno e externo agrave organizaccedilatildeo O

pensamento estrateacutegico organizacional inicia com o processo de auto-referecircncia da

organizaccedilatildeo - autopoiese que define a sua identidade estrateacutegica O sistema se

auto-organiza no compartilhamento dos esquemas dos agentes nas contradiccedilotildees

sistecircmicas entre os propoacutesitos princiacutepios e valores dos colaboradores e a visatildeo e a

missatildeo da organizaccedilatildeo A estrateacutegia geral dialogicamente ramifica-se em vertentes

estrateacutegicas paralelas e justapostas

O pensamento estrateacutegico do SENAI de Satildeo Joseacute seraacute consolidado por meio

do compartilhamento dos esquemas dos agentes no sistema organizacional

formando uma rede de feedback coevolucionaacuterio Sob esta visatildeo os propoacutesitos

princiacutepios valores e objetivos dos agentes estatildeo alinhados ao sistema estrateacutegico

organizacional Parte do -processo de auto-referecircncia da organizaccedilatildeo que define a

identidade estrateacutegica da unidade repercute-se nos seus propoacutesitos valores

princiacutepios e estrateacutegia

Passo 1 Estudo da autopoiese do sistema SENAI SENAIsc e SENAI Satildeo Joseacute

A autopoiese parte do pressuposto que a organizaccedilatildeo tem um domiacutenio

fenomenoloacutegico proacuteprio que determina a sua estrutura interna ou seja o seu senso

de identidade Fundamenta-se na compreensatildeo do seu processo ontogecircnico da

recursividade (repeticcedilatildeo de padrotildees estrateacutegicos impliacutecitos) e acoplamento

(contingecircncias histoacutericas passadas) somadas ao presente As teacutecnicas de pesquisa

que podem contribuir para identificar a autopoiese eacute a pesquisa documental sobre o

histoacuterico da organizaccedilatildeo histoacuteria de vida entrevistas com os fundadores

funcionaacuterios antigos atuais e recentemente contratados

A autopoiese do SENAI Satildeo Joseacute parte da ideacuteia que a unidade tem um

domiacutenio fenomenoloacutegico proacuteprio que determina a sua estrutura interna ou seja o

seu senso de identidade Fundamenta-se na compreensatildeo do seu processo

249

ontogecircnico da recursividade (repeticcedilatildeo de padrotildees estrateacutegicos impliacutecitos) e

acoplamento (contingecircncias histoacutericas passadas) somadas ao presente

Para identificar a autopoiese da unidade Satildeo Joseacute eacute necessaacuterio pesquisar o

seu histoacuterico o qual determina o processo de transformaccedilatildeo da estrateacutegia no espaccedilo

fiacutesico O SENAIsc estaacute alinhado agraves poliacuteticas diretrizes e a estrateacutegia institucional do

Sistema SENAI O SENAI Satildeo Joseacute eacute uma unidade de negoacutecio do SENAIsc o qual

estaacute alinhado a estrateacutegia corporativa funcional O SENAI Satildeo Joseacute alinhado agrave

estrateacutegia institucional e corporativa da instituiccedilatildeo desenvolve as estrateacutegias

funcionais proacuteprias da unidade

Partindo deste entendimento em um primeiro momento faz-se uma

apresentaccedilatildeo do processo ontogecircnico do Sistema SENAI e do SENAIsc conclui-se

com alguns insights da autopoiese da unidade objeto de estudo

o SENAI Satildeo

Joseacute

- AUTOPOIESE DO SISTEMA SENAI E SEU PROCESSO DE

AUTOREFEREcircNCIA ESTRATEacuteGICA

O sistema autopoieacutetico do SENAI e seu processo de auto-referecircncia no

espaccedilo fiacutesico determina a sua estrutura interna ou seja a sua identidade

estrateacutegica O Sistema SENAI foi criado para proporcionar a formaccedilatildeo profissional

de menores aprendizes

Vaacuterias contingecircncias histoacutericas reflexos do contexto soacutecio- econocircmico do

paiacutes e dos avanccedilos tecnoloacutegicos em acircmbito internacional e nacional influenciaram o

processo ontogecircnico do Sistema SENAI (cf quadro 24)

O Sistema SENAI no iniacutecio de sua histoacuteria visava atingir a alguns propoacutesitos

articulados e complementares o suprimento de matildeo de obra qualificada das

induacutestrias aumento do trabalho e a diminuiccedilatildeo do iacutendice de marginalizaccedilatildeo de

menores por meio da educaccedilatildeo profissionalizante O avanccedilo no campo social

econocircmico cientiacutefico e tecnoloacutegico do paiacutes desencadearam novos contingecircncias

250

histoacuterias as quais influenciaram na sua ontogenia ou seja no processo de

transformaccedilatildeo do seu pensamento estrateacutegico

AUTOPOIESE SISTEMA SENAI

FASES DO PROCESSO ONTOGEcircNICO

CONTINGEcircNCIAS HISTOacuteRICAS ACOPLAMENTO RECURSIVO PASSADO E

PRESENTE 1ordf FASE Aprendizagem de menores

2ordf Guerra Mundial Migraccedilatildeo da matildeo de obra qualificada Europeacuteia

2ordf FASE Qualificaccedilatildeo Profissional Aceleraccedilatildeo do crescimento industrial 3ordf FASE Suprimento de matildeo de obra Treinamento no proacuteprio local de trabalho

Elevaccedilatildeo da produccedilatildeo industrial Necessidade de atendimento agraves necessidades das induacutestrias

4ordf FASE Consolidaccedilatildeo como instituiccedilatildeo de Ensino profissional

Reconhecimento do MEC Presenccedila do Professor

Golpe Militar de 1964 Interrupccedilatildeo do ciclo econocircmico

5ordf FASE Criaccedilatildeo do Regime da interdisciplinariedade Niacutevel fundamental e meacutedio

Impacto das mudanccedilas sociais Nova ordem econocircmica e tecnoloacutegica

6ordf FASE - ATUAL Criaccedilatildeo de cursos de tecnoacutelogos de niacutevel superior ao niacutevel de graduaccedilatildeo e poacutes-graduaccedilatildeo presenciais e a distacircncia Formaccedilatildeo de redes clusters e parcerias nacionais e internacionais

Globalizaccedilatildeo da economia Mudanccedila de paradigma Perspectiva mais humanista para o trabalho Mudanccedila no perfil do profissional de aprendiz industrial para educaccedilatildeo continuada do niacutevel fundamental a poacutes-graduaccedilatildeo Investimento em tecnologia de ponta Adoccedilatildeo de um modelo de gestatildeo estrateacutegica

VISAgraveO DE FUTURO Autosustentabilidade tecnoloacutegica do paiacutes

Mudanccedila de paradigma Paiacutes consumidor de tecnologia para produtor de tecnologia

Quadro 24 Autopoiese do Sistema SENAI Fonte (BAUMGARTEN 2004)

Ao estudar a autopoiese do Sistema SENAI constata-se que a confiabilidade

da marca estaacute alicerccedilada num forte padratildeo recursivo da estrateacutegia que tem se

fortalecido ao longo do tempo acoplando-se aos padrotildees que emergem da

demanda do mercado No acoplamento do passado com o presente o perfil do

profissional evolui de aprendiz industrial para educaccedilatildeo continuada ateacute o niacutevel de

poacutes-graduaccedilatildeo A recursividade (padrotildees de comportamento que se repetem) ao

longo do processo ontogecircnico da instituiccedilatildeo satildeo o forte relacionamento com a

induacutestria e o compromisso de formar profissionais que atendam agrave demanda do

mercado Observa-se que o padratildeo de atendimento a induacutestria evoluiu da satisfaccedilatildeo

251

da necessidade de matildeo de obra qualificada para o desenvolvimento de tecnologias

de ponta

A instituiccedilatildeo SENAI tem um papel significativo na alavancagem dos primeiros

insights para a produccedilatildeo de tecnologia proacutepria no paiacutes Paralelamente tem atuado

no desenvolvimento soacutecio-econocircmico do paiacutes ao fornecer matildeo de obra qualificada

aumento dos postos de trabalho e colaborado para a diminuiccedilatildeo dos iacutendices de

marginalizaccedilatildeo social

A instituiccedilatildeo foi criada em um momento histoacuterico em que o paiacutes dependia

totalmente da matildeo de obra qualificada dos paiacuteses de primeiro mundo Apesar do

Brasil ainda caracterizar-se como um paiacutes consumidor de tecnologia o SENAI muito

tem contribuiacutedo para alterar este cenaacuterio

O Sistema SENAI ao manter os fortes padrotildees recursivos da sua estrateacutegia

acoplado aos padrotildees emergentes do ambiente globalizado numa visatildeo de futuro

em muito poderaacute contribuir para a conquista da auto-sustentabilidade tecnoloacutegica do

paiacutes

Maiula (2000) aplicando os fundamentos da teoria autopoiese para as

organizaccedilotildees relata que as empresas podem ser consideradas como sistemas

autopoieacuteticos que continuamente reproduzem a si mesmos Sob este enfoque a

proacutepria empresa eacute considerada como uma entidade autopoieacutetica Esta abordagem

identifica a funccedilatildeo sensorial ( aberta e interativa ) que habilita a contiacutenua co-

evoluccedilatildeo com o ambiente e a funccedilatildeo de memoacuteria ( auto-referente

organizacionalmente fechada) que habilita o funcionamento efetivo da firma

Por outro lado Maturana e Varela (1997) argumentam que o operar de um

sistema estado-determinado no qual tempo natildeo eacute componente de sua organizaccedilatildeo

o passado e o presente surgem como novas dimensotildees de acoplamento recursivo

do organismo com sua proacutepria conduta A diferenccedila entre causas internas e externas

somente pode ser feita por um observador que observa o organismo como unidade

e define um dentro e outro fora ao delimitar suas fronteiras

252

Aplicando a teoria autopoieacutetica ao Sistema SENAI pode-se verificar que a

autopoiese da instituiccedilatildeo determinada pelo seu processo ontogecircnico no

acoplamento recursivo do eventos do passado com o presente eacute fruto da sua

estrutura interna que eacute organizacionalmente fechada Em outras palavras o que

definiu a ontogenia do Sistema SENAI eacute a maneira que a instituiccedilatildeo se relaciona

com o ambiente externo

Constata-se que a instituiccedilatildeo evolui do atendimento da demanda de cursos de

aprendizagem industrial para menores para o atendimento agraves demandas

tecnoloacutegicas do paiacutes Tem exercido um importante papel no desenvolvimento

tecnoloacutegico do paiacutes o que a tornou reconhecida em acircmbito nacional e internacional

Identifica-se como a funccedilatildeo de memoacuteria ( auto-referente

organizacionalmente fechada) proposta por Maiula (2000) da instituiccedilatildeo SENAI a

capacidade de adaptaccedilatildeo agraves contingecircncias histoacutericas transformando as ameaccedilas

em oportunidades E a funccedilatildeo sensorial ( aberta e interativa ) que habilita a

contiacutenua co-evoluccedilatildeo com o ambiente seria a capacidade da instituiccedilatildeo coevoluir

com o ambiente globalizado Nas contingecircncias histoacutericas que tiveram repercussatildeo

no campo econocircmico e social do paiacutes o SENAI usou a sua capacidade de inovaccedilatildeo

e criatividade para adaptar-se aos novos cenaacuterios e garantir a sua estrateacutegia de

sobrevivecircncia a longo prazo

AUTOPOIESE DO SENAIsc E SEU PROCESSO DE AUTOREFEREcircNCIA ESTRATEacuteGICA

Observa-se que a instituiccedilatildeo evoluiu do atendimento de matildeo de obra

qualificada

aprendizagem de menores para o investimento no desenvolvimento

tecnoloacutegico das induacutestrias Os investimentos em seus laboratoacuterios e incubadoras

tecnoloacutegicas incrementaram o desenvolvimento de pesquisas aplicadas tecnologia

de ponta e apoio as empresas (cf quadro 25)

253

AUTOPOIESE SENAIsc

Fases do processo ontogecircnico CONTINGEcircNCIAS HISTOacuteRICAS Acoplamento recursivo passado e presente

1ordf FASE Aprendizagem de menores

Avanccedilo da industrializaccedilatildeo no estado Ausecircncia de capacitaccedilatildeo de matildeo de obra Trabalho empiacuterico

2ordf FASE Efetivaccedilatildeo do ensino profissionalizante no 2deg grau

Grande revoluccedilatildeo industrial no estado

3ordf FASE Suprimento de matildeo de obra Treinamento no proacuteprio local de trabalho

Elevaccedilatildeo da produccedilatildeo industrial Necessidade de atendimento agraves necessidades Das induacutestrias

4ordf FASE Investimento do governo do estado no SENAI Laboratoacuterios e equipamentos de uacuteltima geraccedilatildeo

Aumento da inflaccedilatildeo necessidade de obtenccedilatildeo e manutenccedilatildeo do emprego Recessatildeo econocircmica Enchente no estado

5ordf FASE Criaccedilatildeo de centros de treinamento centros de formaccedilatildeo profissional e agecircncias de treinamento

Globalizaccedilatildeo da economia Desenvolvimento da automaccedilatildeo Criou um contingente de desempregados

6ordf FASE - ATUAL Incremento da educaccedilatildeo continuada

da educaccedilatildeo fundamental ao niacutevel de poacutes-graduaccedilatildeo Desenvolvimento de tecnologia de ponta atendimento agraves empresas e a comunidade em EP ATT IT PA DE1

Incremento na demanda do mercado catarinense Empresas mais competitivas Aumento da concorrecircncia em educaccedilatildeo profissional (faculdades particulares universidades e escolas teacutecnicas) Excelecircncia gerencial Conquista 3deg lugar no PNQ

VISAgraveO DE FUTURO Excelecircncia em educaccedilatildeo profissional Autosustentabilidade tecnoloacutegica do estado

Aumento da demanda em Educaccedilatildeo Profissional E incremento do desenvolvimento tecnoloacutegico

Quadro 25 Autopoiese do Sistema SENAIsc Fonte SENAIsc 50 anos ( 2004)

A capacidade de adaptaccedilatildeo as necessidades das induacutestrias catarinenses

reflete o seu senso de identidade e alinhamento com a estrateacutegia institucional do

Sistema SENAI Observa-se que a autopoiese do SENAIsc demonstra que a sua

capacidade interna de adequaccedilatildeo ao ambiente externo assemelha-se ao processo

de autoreferecircncia do Sistema SENAI

1 EP Educaccedilatildeo profissional ATT Assistecircncia teacutecnica e tecnoloacutegica I Informaccedilatildeo Tecnoloacutegica PA Pesquisa aplicada DE Desenvolvimento experimental

254

AUTOPOIESE DO SENAI SAtildeO JOSEacute E SEU PROCESSO DE AUTOREFEREcircNCIA ESTRATEacuteGICA

O Quadro 26 apresenta a autopoiese do SENAI Satildeo Joseacute

AUTOPOIESE SENAI Satildeo Joseacute


1ordf FASE Centro de Treinamento de Satildeo Joseacute Avanccedilo da industrializaccedilatildeo no estado Ausecircncia de capacitaccedilatildeo de matildeo de obra Trabalho empiacuterico 2ordf FASE Unidade de formaccedilatildeo profissional da Grande Florianoacutepolis UFP-GF 3ordf FASE Centro de Educaccedilatildeo e Treinamento da Grande Florianoacutepolis CETGF 4ordf FASE Centro de Educaccedilatildeo e Desenvolvimento Empresarial Integraccedilatildeo CEDEP e CETGF FASE ATUAL Centro de Educaccedilatildeo e Tecnologia de Satildeo Joseacute Foco na Educaccedilatildeo Profissional VISAgraveO DE FUTURO

Quadro 26 Autopoiese do SENAIsc Unidade de Satildeo Joseacute Fonte (BAUMGARTEN 2004)

O SENAI Satildeo Joseacute eacute uma unidade de negoacutecio vinculada administrativamente

ao Departamento Regional do SENAIsc A estrutura interna da unidade sob o ponto

de vista autopoieacutetico eacute o que determina os seus padrotildees de comportamento

arqueacutetipos a maneira como interagem com o meio interno e externo Este seria o

primeiro passo para a construccedilatildeo do senso de identidade sob o ponto de vista

autopoieacutetico a busca da resposta Quem somos Seria um processo da busca da

autoconsciecircncia estrateacutegica

Sob o enfoque da Teoria Autopoiese haacute que observar-se quais as

contingecircncias histoacutericas que ocasionaram as mudanccedilas na unidade Quais satildeo os

padrotildees recursivos da estrateacutegia que foram acoplados ao presente Quais satildeo os

fatores que determinam a sua estrutura interna ou seja o seu processo de

autoreferecircncia Natildeo foi possiacutevel neste momento fazer um estudo da autopoiese do

SENAI Satildeo Joseacute Demandaria um tempo maior para investigar o seu processo

ontogecircnico

255

Maturana (apud Dougall 2000 p 497) expotildee que a ciecircncia natildeo eacute


accedilatildeo constitutiva de tornar visiacutevel sua praacutexis de vida Compartilhando deste

pensamento far-se-aacute algumas reflexotildees sobre o processo de auto-referecircncia

estrateacutegica do Sistema SENAI de acordo com a percepccedilatildeo da pesquisadora Esta

reflexatildeo inicial caracteriza-se como os primeiros insights para o estudo da

autopoiese da unidade de Satildeo Joseacute

A estrateacutegia do SENAI Satildeo Joseacute estaacute alinhada agrave estrateacutegia corporativa do

SENAIsc visa atender a demanda de educaccedilatildeo profissional por meio da educaccedilatildeo

continuada e por competecircncia E seguindo as praacuteticas de marketing do SENAIsc

busca fortalecer a marca globalmente e em cada regiatildeo de atuaccedilatildeo O SENAI Satildeo

Joseacute pertence agrave regiatildeo 1

Na educaccedilatildeo profissional

EP o SENAI Satildeo Joseacute oferece cursos superiores

de tecnologia cursos teacutecnicos e de qualificaccedilatildeo profissional Na aacuterea de serviccedilos

teacutecnicos e tecnoloacutegicos

SST o SENAI oferece cursos de assessoria teacutecnica e

tecnoloacutegica informaccedilatildeo tecnoloacutegica e pesquisa aplicada Em 2005 foi

implementado o ensino meacutedio na unidade

O SENAIsc caracteriza-se como uma instituiccedilatildeo corporativa que se compotildee

de vaacuterias unidades de negoacutecios

UENs classificadas por regiatildeo de atuaccedilatildeo Para

analisar anualmente a demanda por cursos e serviccedilos a instituiccedilatildeo encomenda

pesquisas de mercado a institutos e universidades sobre as diversas regiotildees de

atuaccedilatildeo das UENs O SENAI Satildeo Joseacute pertence agrave regiatildeo 1

Sob o enfoque da autopoiese as vaacuterias UENs da regiatildeo 1 do SENAIsc atuam

por vezes em domiacutenios fenomenoloacutegicos distintos Isto significa que as mesmas

possuem uma identidade estrateacutegica diferenciada inerente agraves relaccedilotildees e interaccedilotildees

do domiacutenio fenomenoloacutegico a que pertencem Consequumlentemente a estrateacutegia vaacutelida

para uma UEN nem sempre eacute vaacutelida para a outra mesmo que atenda ao mesmo

segmento de mercado e tenha a mesma atividade fim

256

A pesquisa de mercado em muito contribui para a formulaccedilatildeo e execuccedilatildeo da

estrateacutegia da unidade No entanto o que vai determinar o processo de auto-

referecircncia e identidade estrateacutegica da unidade eacute a sua estrutura interna a maneira

como ela interage com o ambiente

O Sistema SENAI estaacute ligado a Confederaccedilatildeo Nacional da Induacutestria

CNI

Foi criado em um momento que imperava no paiacutes uma dependecircncia absoluta de

bens e serviccedilos provenientes do estrangeiros A induacutestria necessitava da matildeo de

obra qualificada europeacuteia para fazer frente ao acelerado processo da

industrializaccedilatildeo que atingia o paiacutes (cf quadro -Autopoiese do Sistema SENAI)

No entanto apesar do avanccedilo tecnoloacutegico dos uacuteltimos anos o Brasil ainda

estaacute na posiccedilatildeo de um paiacutes consumidor de tecnologia CORREcircA (1998) aponta que

os paiacuteses que conquistaram a autonomia cientiacutefica e tecnoloacutegica passaram por um

longo processo de desenvolvimento da pesquisa baacutesica e aplicada que se refletem

nas importantes inovaccedilotildees e revoluccedilotildees cientiacuteficas e tecnoloacutegicas

Por outro lado ARRUDA (1994) argumenta que o processo da globalizaccedilatildeo

da economia e a III Revoluccedilatildeo Industrial satildeo fatores que aleacutem de definir o novo

paradigma industrial-tecnoloacutegico exigem uma postura das empresas favoraacutevel agraves

associaccedilotildees para o desenvolvimento conjunto de tecnologia

O autor supracitado ressalta que a internacionalizaccedilatildeo de PampD que tambeacutem

tem a ver com o processo de globalizaccedilatildeo da economia visa realizar trecircs funccedilotildees

adaptar os produtos e processos existentes agraves necessidades dos diferentes

mercados estrangeiros desenvolver novos produtos adequados agraves condiccedilotildees de

mercado e produccedilatildeo locais e gerar novos produtos na funccedilatildeo ativa de um programa

global de pesquisa baacutesica e aplicada

Goldemberg (1997) ressalta que apesar do investimento em PampD ser muito

aqueacutem do desejaacutevel ainda a maior contribuiccedilatildeo eacute do governo federal havendo

pouca participaccedilatildeo do setor privado

257

Correcirca (1998) complementa arguumlindo que o baixo investimento em PampD por

parte do setor privado corrobora para a nossa dependecircncia cientiacutefica e tecnoloacutegica

dos paiacuteses de primeiro mundo e a nossa cultura em importaacute-la Ressalta que para

que o paiacutes conquiste autonomia em ciecircncia e tecnologia

CampT eacute necessaacuterio o

investimento na educaccedilatildeo do niacutevel fundamental ao superior Apesar dos avanccedilos o

iacutendice de analfabetos eacute significativo e o acesso ao ensino superior ainda eacute privileacutegio

de uma minoria

O sistema SENAI em muito contribuiraacute para alterar este cenaacuterio ao dar

continuidade agrave estrateacutegia de promover a educaccedilatildeo profissional continuada do niacutevel

fundamental a poacutes-graduaccedilatildeo

Ainda Correcirca (1998) salienta que natildeo se pode negar a qualidade da CampT

dos paiacuteses desenvolvidos Mas adverte que eacute importante que o Brasil visualize o seu

potencial espelhando-se no melhor sem deixar de vislumbrar a autonomia cientifica

e tecnoloacutegica do paiacutes

Esta visatildeo implica numa mudanccedila de cultura das organizaccedilotildees as quais

deveratildeo adquirir a autoconsciecircncia de destinar parte de seus recursos para o

desenvolvimento de PampD Outro aspecto relevante eacute a poliacutetica governamental de

incentivo para PampD no paiacutes a qual deve contemplar natildeo somente as induacutestrias de

grande porte como tambeacutem as meacutedias e micro empresas

Outro problema que ocorre nas empresas estaacute relacionado agrave gestatildeo

empresarial Os estudos comprovam que as empresas tem um ciclo de vida curto

apesar de estudos comprovarem que somos um paiacutes com uma vocaccedilatildeo para o

empreendedorismo Milhares de empresas satildeo criadas a todo momento no paiacutes

principalmente microempresas As estatiacutesticas demonstram que um dos principais

problemas que determinam a mortalidade das empresas eacute a ausecircncia de

capacitaccedilatildeo gerencial Eacute o modelo de gerenciamento baseado no empirismo O

paradigma impliacutecito de que gerenciar eacute resolver problemas e apagar incecircndios

Constata-se que o Sistema SENAI manteacutem-se atualizado nas praacuteticas

gerenciais incorporando esta visatildeo no sistema de gestatildeo da instituiccedilatildeo como

258

tambeacutem busca suprir as deficiecircncias das empresas nesta aacuterea por meio do

oferecimento de serviccedilos de consultorias e cursos de gestatildeo empresarial

Partindo-se do pressuposto que a missatildeo do Sistema SENAI eacute contribuir

para o fortalecimento da induacutestria e o desenvolvimento pleno e sustentaacutevel do paiacutes

por meio da educaccedilatildeo cabe a instituiccedilatildeo contribuir para criar a autoconsciecircncia por

parte das induacutestrias da importacircncia de adotar praacuteticas gerenciais e investir em PampD

O Plano Estrateacutegico do Sistema SENAI 1996-2010 ao descrever sobre o

cenaacuterio industrial brasileiro expotildee que o cenaacuterio do paiacutes eacute muito heterogecircneo onde

convivem trecircs padrotildees tecnoloacutegicos

_ Empresas incultas utilizam pouca tecnologia e muito trabalho braccedilal

_ Empresas semicultas utilizam alguma tecnologia e algum trabalho braccedilal

_ Empresas cultas utilizam muita tecnologia e nenhum trabalho braccedilal

Esta classificaccedilatildeo eacute muito importante para contribuir para o processo de

consolidaccedilatildeo da identidade estrateacutegica do SENAI Satildeo Joseacute Atualmente a unidade

busca interagir com os clientes atuais e potenciais por meio de pesquisa de

satisfaccedilatildeo marketing pessoal e ampla divulgaccedilatildeo da marca entre outros

procedimentos Poreacutem para consolidar a estrateacutegia de sobrevivecircncia em longo

prazo da unidade por meio de interaccedilotildees fortes e sineacutergicas com os clientes seria

importante a realizaccedilatildeo de um trabalho de mobilizaccedilatildeo para a mudanccedila da cultura

das organizaccedilotildees criando a autoconsciecircncia da importacircncia de adotar praacuteticas

gerenciais eficazes e investir em ciecircncia e tecnologia Esta mudanccedila natildeo deve

acontecer somente por parte da induacutestria mas tambeacutem dos oacutergatildeos governamentais

para uma contribuiccedilatildeo efetiva a autonomia tecnoloacutegica do paiacutes

Passo 2 Identificar os propoacutesitos princiacutepios e valores da unidade

O pensamento estrateacutegico consolida-se na organizaccedilatildeo por meio dos

objetivos indicadores metas e iniciativas do BSC quando os agentes estiverem

alinhados os seus propoacutesitos princiacutepios e valores com o pensamento estrateacutegico da

organizaccedilatildeo Neste contexto os colaboradores devem ser motivados e encorajados

a expor seus pensamentos e sentimentos Os sentimentos estatildeo impliacutecitos nos

259

propoacutesitos princiacutepios valores desejos e necessidades dos colaboradores Os

pensamentos satildeo expressos nas anaacutelises criacuteticas do BSC quando os colaboradores

discutem sobre objetivos indicadores metas e iniciativas Ambos pensamentos e

sentimentos satildeo complementares Os pensamentos (objetivos indicadores metas e

iniciativas) devem ser permeados pelos sentimentos (propoacutesitos princiacutepios e

valores)

A seguir definem-se os elementos essenciais do pensamento estrateacutegico

organizacional

_ Propoacutesitos Satildeo definidos a partir do alinhamento das aspiraccedilotildees desejos e

necessidades dos agentes internos e externos

_ Princiacutepios Satildeo definidos por meio de um consenso sobre as crenccedilas

preceitos eacuteticos e morais dos agentes

_ Valores essenciais Aos valores essenciais da unidade satildeo incorporados os

fundamentos da abordagem quacircntica com o propoacutesito de criar uma base soacutelida para

a convivecircncia harmocircnica e sincrocircnica em um ambiente caracterizado por constantes

mutaccedilotildees A abordagem incorpora uma visatildeo sistecircmica orgacircnica ecoloacutegica e

holograacutefica com o objetivo de alinhar os valores dos agentes a concepccedilatildeo do BSC

como um SCA

_ Visatildeo Na abordagem quacircntica a visatildeo integra vaacuterias hipoacuteteses probabiliacutesticas

dos cenaacuterios futuros almejados Como teacutecnica agregadora sugere-se um programa

de simulaccedilatildeo que contemple os cenaacuterios futuros almejados e seus resultados

Sob este enfoque a auto-organizaccedilatildeo do SENAI Satildeo Joseacute aconteceraacute

naturalmente quando o sistema estrateacutegico organizacional encontra a unidade nas

contradiccedilotildees Dessa forma os propoacutesitos e princiacutepios satildeo consolidados por meio de

uma rede de feedback coevolucionaacuterio fruto do compartilhamento dos esquemas

recessivos dos colaboradores

O pensamento estrateacutegico consolida-se na unidade por meio dos objetivos

indicadores metas e iniciativas do BSC quando os colaboradores do SENAI

unidade Satildeo Joseacute estiverem convictos dos propoacutesitos e princiacutepios firmemente

260

estabelecidos Neste contexto os colaboradores devem ser motivados e

encorajados a expor seus pensamentos e sentimentos

Os sentimentos estatildeo impliacutecitos nos propoacutesitos princiacutepios valores desejos e

necessidades dos colaboradores Os pensamentos satildeo expressos nas anaacutelises

criacuteticas do BSC nas reuniotildees de aprendizado estrateacutegico onde os colaboradores


sentimentos satildeo complementares Os pensamentos (Objetivos indicadores metas e


valores) Alinhados ao pensamento estrateacutegico corporativo do SENACsc a unidade

deve identificar os propoacutesitos princiacutepios e valores da unidade os quais satildeo reflexos

da sua autopoiese processo de autoreferecircncia estrateacutegica

Passo 3 Caracterizar a estrateacutegia geral da unidade

Consiste na caracterizaccedilatildeo inicial da estrateacutegia geral da organizaccedilatildeo pelos

liacutederes do programa No modelo proposto a estrateacutegia geral pode se ramificar

dialoacutegicamente em duas vertentes paralelas e justapostas para que seja

desdobrada de forma dual e complementar

Ferramentas teacutecnicasAtividades

_ Reuniatildeo 4 dos arquitetos do programa Elaboraccedilatildeo do preacute-projeto

Esta reuniatildeo tem a finalidade de elaborar um preacute-projeto do desenvolvimento da

arquitetura do BSC como um SCA

O preacute-projeto deveraacute conter as seguintes informaccedilotildees

_ Um estudo sobre a identidade estrateacutegica da organizaccedilatildeo

autopoiese (Quem

somos)

_ Os propoacutesitos princiacutepios e valores inseridos na missatildeo e visatildeo da organizaccedilatildeo

261

_ A caracterizaccedilatildeo da estrateacutegia geral da organizaccedilatildeo dialogicamente ramificada

em vertentes paralelas e justapostas

_ Os temas estrateacutegicos da estrateacutegia geral desdobrada em perspectivas

O preacute-projeto representa o processo inicial de consolidaccedilatildeo do pensamento

estrateacutegico organizacional e atua como um instrumento de referecircncia para dar iniacutecio

ao processo de aprendizado estrateacutegico na organizaccedilatildeo

A continuidade da fase II do desenvolvimento da arquitetura do BSC como um

SCA constituiacute-se dos passos da dinacircmica de funcionamento da modelagem da

proposta aprendizado agrave beira do paradoxo (caos) auto-organizaccedilatildeo adaptaccedilatildeo e

feedback estrateacutegico

Consiste na definiccedilatildeo da estrateacutegia geral do SENAI de Satildeo Joseacute que seraacute

desdobrada em perspectivas O negoacutecio do SENAI Satildeo Joseacute alinhado ao

pensamento estrateacutegico do SENAIsc eacute oferecer soluccedilotildees em serviccedilos teacutecnicos e

tecnoloacutegicos e Educaccedilatildeo Profissional articulados A estrateacutegia geral corporativa do

SENAIsc dialoacutegicamente se subdivide em duas vertentes educaccedilatildeo profissional e

serviccedilos teacutecnicos e tecnoloacutegicos (cf quadro 27)

NEGOacuteCIO Soluccedilotildees em Serviccedilos Teacutecnicos e Tecnoloacutegicos e Educaccedilatildeo Profissional articulados

ESTRATEacuteGIA GERAL

EDUCACcedilAtildeO

CONTINUADA

EDUCACcedilAtildeO

PARA A

COMPETEcircNCIA

COMPETITIVIDADE

DAS ORGANIZACcedilOtildeES

AUTONOMIA

TECNOLOacuteGICA

DAS INDUacuteSTRIAS

Incentivo

a continuidade dos

estudos na unidade

do niacutevel

fundamental

a poacutes-graduaccedilatildeo

Desenvolvimento

de habilidades

especiacuteficas

(saber fazer) versus

Desenvolvimento de

atitudes e

comportamentos (saber

ser)

Capacitaccedilatildeo

Gerencial

Mobilizaccedilatildeo

para a Mudanccedila

Quadro 27Estrateacutegia Geral do SENAI de Satildeo Joseacute

EDUCACcedilAtildeO PROFISSIONAL

SERVICcedilOS TEacuteCNICOS E

TECNOLOacuteGICOS

262

Os objetivos estrateacutegicos da educaccedilatildeo profissional satildeo

_ Educaccedilatildeo continuada visa proporcionar aos estudantes formaccedilatildeo desde o niacutevel

fundamental agrave poacutes- graduaccedilatildeo

_ Educaccedilatildeo por competecircncias conjunto de saberes (conhecimento) incluindo o

saber fazer (habilidades) e o saber ser (atitudes e comportamentos) que levam o

profissional a saber agir na sua profissatildeo com todas as qualificaccedilotildees e

capacidades para resolver situaccedilotildees concretas de trabalho e transpondo

experiecircncias adquiridas de uma situaccedilatildeo a outra (Projeto Poliacutetico Pedagoacutegico do

SENAIsc 2002)

Articulado com a educaccedilatildeo profissional os objetivos estrateacutegicos dos serviccedilos

teacutecnicos e tecnoloacutegicos satildeo

_ Competitividade da induacutestria visa proporcionar capacitaccedilatildeo gerencial para os

empresaacuterios por meio de consultoria em gestatildeo empresarial

_ Autonomia tecnoloacutegica tem o propoacutesito de mobilizar o empresaacuterio para uma

mudanccedila de mentalidade visando conscientizaacute-lo da importacircncia de investir em

pesquisa e desenvolvimento tecnoloacutegico


O aprendizado estrateacutegico agrave beira do caos entre a estrateacutegia geral

(deliberada previamente definida) e os padrotildees que emergem do sistema tem o

propoacutesito de incorporar a inovaccedilatildeo e a criatividade por meio da geraccedilatildeo de

hipoacuteteses probabiliacutesticas paralelas e justapostas A organizaccedilatildeo deve estabelecer o

miacutenimo de regras no sistema para que o aprendizado estrateacutegico se constitua num

processo contiacutenuo e permanente de incorporaccedilatildeo dos padrotildees emergentes agrave

estrateacutegia deliberada

Para constituir o aprendizado estrateacutegico agrave beira do paradoxo entre a

estrateacutegia deliberada e a emergente o sistema deve criar as condiccedilotildees para que a

inovaccedilatildeo e a criatividade do subsistema de sombra do SENAI Satildeo Joseacute seja

incorporada ao subsistema legiacutetimo

263

A gestatildeo operacional pela conformidade deve ter o miacutenimo de regras para

garantir que a estrateacutegia deliberada seja executada conforme o planejado Este

procedimento deve ser adotado tanto para os processos das atividades meios da

unidade (nuacutecleos de apoio) como das atividades fins (nuacutecleos de negoacutecios) As

regras para o desenvolvimento de novos produtos processos e tecnologias devem

constituir-se de instruccedilotildees gerais e sinteacuteticas para permitir que a inovaccedilatildeo e a

criatividade dos padrotildees emergentes do subsistema de sombra sejam incorporados

ao sistema legiacutetimo

O aprendizado estrateacutegico eacute incorporado ao sistema organizacional por meio

de reuniotildees de aprendizado com o comitecirc de gestatildeo com os nuacutecleos de negoacutecios e

de apoio Os mapas de aprendizado e as aacutervores estrateacutegicas (Kaplan e Norton

2000) satildeo ferramentas eficientes para as reuniotildees de aprendizado estrateacutegico na

unidade

A estrateacutegia geral do SENAIsc dialoacutegicamente desmembrada em duas

vertentes educaccedilatildeo profissional e serviccedilos teacutecnicos e tecnoloacutegicos geram uma

diversidade de estrateacutegias As reuniotildees de aprendizado estrateacutegico de loop duplo

com o comitecirc de gestatildeo da unidade e com os nuacutecleos de negoacutecios e de apoio tem a

finalidade de incorporar os padrotildees de comportamento que emergem do

compartilhamento dos esquemas dos colaboradores O feedback estrateacutegico eacute de

loop simples quando a estrateacutegia deliberada (foi executada em conformidade com o

planejado O feedback estrateacutegico eacute de loop duplo quando os novos padrotildees que

emergem no compartilhamento dos esquemas dos colaboradores internos e

externos por meio de uma rede de feedback coevolucionaacuterio satildeo incorporados agrave


Passo 1

Definir a estrateacutegia geral perspectivas e indicadores paralelos e

justapostos

Na reuniatildeo da lideranccedila executiva do programa (grupo de trabalho) foi

elaborado o preacute-projeto o qual constitui-se num referencial para o aprendizado

estrateacutegico O aprendizado estrateacutegico tem inicio com a realizaccedilatildeo do workshop 4

com a participaccedilatildeo do (s) arquiteto (s) do programa grupo de trabalho e subgrupos

264

O workshop 4 tem a finalidade de desenvolver o primeiro passo e o primeiro

processo da dinacircmica de funcionamento do BSC como um SCA o aprendizado

estrateacutegico e a variaccedilatildeoUma siacutentese das informaccedilotildees do preacute-projeto satildeo

sintetizadas por meio do recurso visual mapas de aprendizado proposto por

Kaplan e Norton (2000 p 239)

O mapa de aprendizado deveraacute representar visualmente a autopoiese da

organizaccedilatildeo A ontogenia da estrateacutegia no acoplamento recursivo do passado com o

presente As contingecircncias histoacutericas que determinaram os rumos da estrateacutegia A

representaccedilatildeo pode ser feita por meio de fotografias graacuteficos e informaccedilotildees A

missatildeo visatildeo valores e princiacutepios da organizaccedilatildeo A estrateacutegia geral ramificada em

vertentes paralelas e justapostas com propostas de temas estrateacutegicos a serem

discutidos

O mapa de aprendizado impulsiona o estabelecimento de hipoacuteteses

estrateacutegicas probabiliacutesticas paralelas e justapostas para o BSC A representaccedilatildeo

visual da autopoiese da organizaccedilatildeo a apresentaccedilatildeo de temas estrateacutegicos e do

pensamento estrateacutegico formalizado no planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo

deve estimular o debate O aprendizado deve incentivar o surgimento de populaccedilotildees

de estrateacutegias emergentes e o alinhamento dos propoacutesitos princiacutepios e valores

impliacutecitos no sistema organizacional

A sistemaacutetica de realizaccedilatildeo do workshop 4 segue os seguintes passos

_ A lideranccedila executiva do programa formada pelos arquitetos representantes da

gerencia secircnior da unidade e da unidade corporativa (grupo de trabalho) apresentam

o mapa de aprendizado com o objetivo de incentivar a discussatildeo

_ Cada subgrupo de trabalho discute o mapa de aprendizado e apresentam um

consenso das discussotildees ao grupo de trabalho

_ O grupo de trabalho anota as informaccedilotildees de cada subgrupo no mapa de

aprendizado afixado na parede e estimula o debate

_ Por meio do consenso nas contradiccedilotildees sistecircmicas satildeo geradas neste

workshop populaccedilotildees de estrateacutegias probabiliacutesticas paralelas e justapostas em cada

perspectiva

265

Na reuniatildeo do Comitecirc de Gestatildeo da unidade (grupo de trabalho) seraacute










unidade A ontogenia da estrateacutegia no acoplamento recursivo do passado com o





discutidos









_ A lideranccedila executiva do programa formada pelos arquitetos representantes do

comitecirc de gestatildeo da unidade e da unidade corporativa (grupo de trabalho)

apresentam o mapa de aprendizado com o objetivo de incentivar a discussatildeo



266

_O grupo de trabalho anota as informaccedilotildees de cada subgrupo no mapa de




perspectiva

Passo 2

Permear as perspectivas pelas dimensotildees humana das


As perspectivas satildeo permeadas por trecircs dimensotildees humana

descontinuidades ambientais e competitividade cooperativa O processo eacute circular

As dimensotildees incorporadas agraves perspectivas permitem mapear e monitorar os

padrotildees arqueacutetipos de comportamento do sistema os quais se refletem nos

objetivos indicadores metas e iniciativas estabelecidos em cada perspectiva do

BSC

Dimensatildeo Humana Mapeamento da Inteligecircncia racional cognitiva

motivacional e emocional do sistema

A introduccedilatildeo da dimensatildeo humana no BSC parte do pressuposto que natildeo

existe perspectivas estrateacutegicas sem pessoas O processo de esboccedilar os padrotildees

arqueacutetipos comportamentais dos colaboradores da unidade interpotildee-se a

verificaccedilatildeo das regularidades no comportamento das perspectivas do BSC


motivacional dos colaboradores permite identificar os padrotildees arqueacutetipos de

comportamento dos facilitadores de modo a reforccedilar os padrotildees inconscientes que

promovem interaccedilotildees fortes positivas no ambiente e identificar os padrotildees de

comportamento que geram interaccedilotildees negativas fracas e reativas

A introduccedilatildeo da dimensatildeo humana no BSC parte do pressuposto que natildeo existe

perspectivas estrateacutegicas sem pessoas O processo de esboccedilar os padrotildees arqueacutetipos

comportamentais dos colaboradores da unidade interpotildee-se a verificaccedilatildeo das

regularidades no comportamento das perspectivas do BSC

267

O mapeamento das inteligecircncias racional cognitiva emocional e motivacional

dos colaboradores permite identificar os padrotildees arqueacutetipos de comportamento dos

agentes humanos de modo a reforccedilar os padrotildees inconscientes que promovem

interaccedilotildees fortes positivas no ambiente e identificar os padrotildees de comportamento que

geram interaccedilotildees negativas fracas e reativas

O mapeamento das inteligecircncias do sistema organizacional eacute realizado com base

em entrevistas aos agentes humanos que constituem a rede de valor da organizaccedilatildeo

com o suporte de um questionaacuterio Os conceitos abordados satildeo extraiacutedos da tese de

doutorado de Pacheco (2002) a qual consiste de uma modelagem dos aspectos

cognitivos emocionais e motivacionais dos processos psicoloacutegicos

A estrutura conceptual da modelagem proposta pela autora supracitada constitui-

se de um conjunto de 48 conceitos distribuiacutedos em 7 classes e analisados sob os

seguintes aspectos emoccedilotildees aspectos da personalidade e motivacionais meta-

objetivos meta-accedilotildees aspectos do eu expectativa e aspectos do ambiente

trabalhoescola As seis primeiras classes representam fatores relacionados aos

processos emocional e motivacional E a uacuteltima classe representa um contexto mais

especiacutefico nos quais os processos cognitivo emocional e motivacional estatildeo sendo

avaliados

Pacheco (2002 p 5) expotildee que sob a oacutetica da psicologia cognitiva o ser

humano eacute considerado um processador de informaccedilotildees o qual processaopera os

estiacutemulos externos e internos ao seu corpo e as suas representaccedilotildees mentais A

emoccedilatildeo e a motivaccedilatildeo satildeo apenas aspectos que fazem parte do sistema completo de

processamento de informaccedilotildees

Pacheco (2002 p6) aponta que os estudos de Bower [Bwr 81] Power e

Dalgleish [Pwd 97] Ortony e colaboradores [Otn 88] [Occ 88] Stein e colegas [Stl 93]

Reeve [Rev92] e Ford [Frd92] destacam a estreita relaccedilatildeo entre emoccedilatildeomotivaccedilatildeo e

estruturas cognitivas como objetivos e planos

Para Stacey (1996) a estrutura que formam os agentes humanos constituem-se

de sentimentos contraditoacuterios e ambiacuteguos tais como o desejo de relacionar-se e de

individualizar-se de competir ou de colaborar etc Complementa Pacheco (2002)

268

arguumlindo que todas as estruturas do conhecimento presentes na mente de um

indiviacuteduo satildeo o conjunto universo de suas representaccedilotildees mentais

Este estudo parte do pressuposto que a organizaccedilatildeo funciona como a mente de

um indiviacuteduo possui suas estruturas de conhecimento que constituem as suas

representaccedilatildeo mentais O modelo mental da organizaccedilatildeo eacute o reflexo do

compartilhamento dos esquemas dos agentes (modelos arqueacutetipos) por meio de uma

rede de feedback co-evolucionaacuterio As estruturas de conhecimento que constituem a

rede de valor da organizaccedilatildeo satildeo os conjuntos universos das suas representaccedilotildees

mentais

Adotando-se a estrutura de conceitos proposta por Pacheco (2002) a

observaccedilatildeo enquanto ato de percepccedilatildeo dos fenocircmenos na relaccedilatildeo sujeito

(pesquisador) com o objeto observado (agentes que constituem a rede de valor da

organizaccedilatildeo) foi um dos meacutetodos de avaliaccedilatildeo empregados Tal procedimento visa

trabalhar a informaccedilatildeo de forma paralela e complementar conjugando-se as

informaccedilotildees tangiacuteveis com a percepccedilatildeo do pesquisador

A estrutura conceptual da modelagem proposta pela autora supracitada

constitui-se de um conjunto de 48 conceitos distribuiacutedos em 7 classes e analisados

sob os seguintes aspectos emoccedilotildees aspectos da personalidade e motivacionais

meta-objetivos meta-accedilotildees aspectos do eu expectativa e aspectos do ambiente




avaliados

O instrumento de coleta de dados

Mapeamento das Inteligecircncias do SENAI

Satildeo Joseacute (cf Apecircndice B) atua como um referencial para a observaccedilatildeo das

inteligecircncias do sistema A entrevista semi-estruturada permite que o pesquisador

extrapole as questotildees previamente formuladas O conjunto de conceitos satildeo avaliados

sob vaacuterios aspectos da personalidade do ego motivacionais objetivos expectativas

entre outros sempre relacionando-se com o ambiente de trabalho e suas repercussotildees

nas atividades de grupos relaccedilotildees interpessoais metas da unidades etc Pressupotildee-se

269

que o ser humano possui a capacidade de potencializar vaacuterios sentimentos

contraditoacuterios alegriatristeza empatiafrustraccedilatildeo competiccedilatildeocolaboraccedilatildeo etc



Satildeo Joseacute (cf Apecircndice B) consiste de uma adaptaccedilatildeo da estrutura conceitual proposta

por Pacheco (2002) adicionando-se mais doze conceitos as 7 classes conceituais

Cada um dos conceitos distribuiacutedos nas suas respectivas classes satildeo classificados em

relaccedilatildeo agrave dimensatildeo dos sentimentos em quatro niacuteveis alto meacutedio baixo e muito baixo

Avaliaccedilatildeo da inteligecircncia racional emocional cognitiva e motivacional do

sistema organizacional

Na inteligecircncia racional avalia-se o BSC como sistema de mediccedilatildeo de

desempenho como se configura o processo gerencial a gestatildeo estrateacutegica e

operacional as quais tem relaccedilatildeo direta com o processo de implementaccedilatildeo do BSC

Na inteligecircncia cognitiva observa-se o processo de aprendizado estrateacutegico

Na inteligecircncia motivacional o grau de motivaccedilatildeo dos colaboradores para executar

suas atividades o qual reflete-se na sua capacidade de inovaccedilatildeo e criatividade e no

seu comprometimento com o pensamento estrateacutegico organizacional (visatildeo missatildeo

valores e estrateacutegias)

Na inteligecircncia emocional avalia-se o equiliacutebrio emocional do sistema os

sentimentos dos colaboradores em relaccedilatildeo agrave unidade niacutevel de stress alegria

tristeza competiccedilatildeo colaboraccedilatildeo etc

Segundo Pacheco (2002 p 12) os mecanismos emocionais nos seres

humanos e em outros animais resultam de milhotildees de anos de processo co-

evolucionaacuterio Consequumlentemente houve um aperfeiccediloamento do processo de

adaptaccedilatildeo ao ambiente O pensamento racional surgiu mais recentemente como um

sofisticado mecanismo de adaptaccedilatildeo Muitas vezes a inteligecircncia eacute definida como a

capacidade de adaptaccedilatildeo Entatildeo deste ponto de vista para modelar a inteligecircncia

nos sistemas artificiais eacute necessaacuterio levar em conta ambos os mecanismos de

adaptaccedilatildeo pensamento racional e emoccedilatildeo

270

O ato de percepccedilatildeo dos fenocircmenos no cotidiano do ambiente de trabalho na

relaccedilatildeo sujeito que observa e objeto observado permite constatar a ativaccedilatildeo de

alguns conceitos em detrimento de outros Na entrevista semi-estruturada o

entrevistado (facilitador) paralelamente ao ato de externar seus sentimentos

tambeacutem tem a possibilidade de adquirir a autoconsciecircncia motivando-se a alterar os

padrotildees arqueacutetipos de comportamento reativos e fortalecer os proacute-ativos

Dois outros pontos importantes a serem considerados eacute a cultura e o clima

organizacional Muitas vezes as pessoas natildeo estatildeo habituadas a expressar os seus

sentimentos e de forma as vezes inconsciente mascara os seus sentimentos

porque o sistema natildeo a cultura da organizaccedilatildeo natildeo incentiva a liberdade de

expressatildeo Neste caso o papel do entrevistador como observador tem um papel

preponderante Uma frase um gesto uma atitude pode revelar os sentimentos

ocultos no sistema que muitas vezes os agentes natildeo tem consciecircncia constitui-se

em um padratildeo inconsciente de comportamento impliacutecito na cultura e clima

organizacional O somatoacuterio dos esquemas recessivos dos agentes permitem

esboccedilar os padrotildees arqueacutetipos de comportamento do sistema e formam o modelo


Tambeacutem destaca-se que para fugir da avaliaccedilatildeo sequumlencial das informaccedilotildees

seria interessante em futuros estudos utilizar a metodologia proposta por Pacheco

(2002) A modelagem dos processos cognitivo emocional e motivacional atraveacutes de

mapas cognitivos difusos Segundo a referida autora eacute um faacutecil e raacutepido caminho

para descrever um sistema complexo

O uso de mapas cognitivos difusos (fuzzy cognitive maps

FCMs) para

modelar o processamento cognitivo emocional e motivacional une as vantagens das

redes neurais (paralelismo entre informaccedilatildeo) e loacutegica difusa (uso de vaacuteriaacuteveis

imprecisas) O FCM eacute um modelo de representaccedilatildeo mental especialmente no caso

de processos cognitivo-emocional-motivacional que conecta um conjunto de

informaccedilotildees (representaccedilotildees) que interagem uma com a outra

271

Os noacutes ou conceitos na modelagem proposta significam um agrupamento de

informaccedilatildeo da mente (uma representaccedilatildeo mental) O peso dos elos que ligam dois

conceitos representaratildeo o grau de Intersecccedilatildeo [Ksk86] entre dois diferentes

conceitos isto eacute a informaccedilatildeo comum que pertence a um e ao outro em algum grau

de associaccedilatildeo Cada elo representa a direccedilatildeo de causalidade sendo representada

por uma flecha (elo direcionado) O peso do elo indica o quanto muito um conceito

(elo) (influencia ativa aumenta etc) causa mudanccedila em outro Existe dois pesos de

elos direcionados em direccedilatildeo oposta entre dois conceitos cada um com um valor

formal Quando o valor eacute zero a natildeo conexatildeo eacute definida como a direccedilatildeo entre dois

conceitos (PACHECO 2002 p 95)

De acordo com a autora supracitada a flexibilidade da modelagem dos FCMs

permite simular aprendizado e adaptaccedilatildeo por meio de modificaccedilotildees nos conceitos

ou mesmo alteraccedilotildees nos pesos numeacutericos dos elos de ligaccedilatildeo os quais

estabelecem as interaccedilotildees entre os conceitos As informaccedilotildees paralelas permitem

estabelecer correlaccedilotildees e interaccedilotildees e observar de maneira mais eficaz a

inteligecircncia do sistema organizacional os padrotildees de comportamento arqueacutetipos

ocultos dos agentes

O mapeamento das inteligecircncias do sistema aliado a observaccedilatildeo da dinacircmica

de funcionamento da estrutura cultura e clima organizacional permitem promover

um equiliacutebrio entre as inteligecircncias do sistema permitindo esboccedilar os padrotildees

arqueacutetipos de comportamento na dimensatildeo humana a qual permeia agraves perspectivas

do BSC

O mapeamento das inteligecircncias do sistema organizacional da unidade foi

realizado com base em entrevistas aos facilitadores dos nuacutecleos de negoacutecios e apoio

considerados como a rede de valor para efeito deste estudo Para um mapeamento

mais fidedigno das inteligecircncias do sistema seria necessaacuterio incluir uma amostra

significativa de professores instrutores horistas e alunos Poreacutem ressalta-se que o

presente estudo de caso tem o propoacutesito de aprimorar ferramentas para a realizaccedilatildeo

de futuras aplicaccedilotildees efetivas do modelo proposto Dos 10 membros que integram o

comitecirc de gestatildeo do SENAI de Satildeo Joseacute foram entrevistados 8 pessoas

representando 80 da rede de valor da unidade

272

Este estudo parte do pressuposto que a organizaccedilatildeo funciona como a mente

de um indiviacuteduo possui suas estruturas de conhecimento que constituem a sua

representaccedilatildeo mental O modelo mental da organizaccedilatildeo eacute o reflexo do

compartilhamento dos esquemas dos agentes (modelos arqueacutetipos) por meio de

uma rede de feedback coevolucionaacuterio As estruturas de conhecimento que

constituem o comitecirc de gestatildeo satildeo os conjuntos universos das suas representaccedilotildees

mentais modelos mentais do SENAI Satildeo Joseacute

Os graacuteficos apresentados a seguir apresentam o mapeamento da inteligecircncia

cognitiva emocional e motivacional da rede de valor da unidade de Satildeo Joseacute

distribuiacutedos em 7 classes de conceitos emoccedilotildees aspectos da personalidade e

motivacionais dos agentes meta-objetivos aspectos do ego meta-accedilotildees

expectativas e aspectos ambiente trabalhoempresa

EMOCcedilOtildeES

A Figura 18 apresenta conceitos que representam as emoccedilotildees vivenciadas no

ambiente de trabalho dos facilitadores do SENAI Satildeo Joseacute

Figura 18 Emoccedilotildees

Os conceitos que representam sentimentos positivos a alegria e a empatia

tem um alto niacutevel de incidecircncia Observa-se que 62 dos facilitadores responderam

que nutrem sentimento de alegria no desempenho de suas atividades e 50 sente

empatia pelas circunstacircncias ou experiecircncias vivenciadas por outras pessoas Os

conceitos que representam os sentimentos negativos tem um niacutevel de incidecircncia

0

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

1 0 0

Alegria

Triste

zaM

edo

Raiva

Repuls

a

Culpa

outro

s

Inve

ja

Vergo

nha

Empa

tia

a lto

meacute d io

b a ix o

mu ito b a ix o

273

muito baixo excetuando-se os sentimentos de medo e raiva que tem um niacutevel de

incidecircncia meacutedio representando 37 e 25 respectivamente

ASPECTOS DA PERSONALIDADE E MOTIVACIONAIS

A Figura 19 apresenta um conjunto de conceitos relacionados aos aspectos

da personalidade e motivacionais dos facilitadores que podem constituir-se em

fatores impulsionadores ou restritivos a consecuccedilatildeo dos objetivos indicadores

metas e iniciativas do BSC

Figura 19 Aspectos da personalidade e motivacionais dos facilitadores SENAI Satildeo Joseacute

_ Introversatildeo estaacute relacionado com a preferecircncia em desenvolver suas atividades

individualmente Observa-se que 375 respondeu que gosta de desenvolver suas

atividades individualmente

0 20 40 60 80 100

Introversatildeo

Extroversatildeo

Interaccedilatildeo Interna

Interaccedilatildeo Externa

Desejo de Independecircncia

Autonomia

Supervalorizaccedilatildeo do tempo

Desejo de realizaccedilatildeo

Desejo de afiliaccedilatildeoassociaccedilatildeo

Lazer com colegas

Desejo de poderdominaccedilatildeo

Desejo de atrair atenccedilatildeo

Interessecuriosidade

Desejo de vinganccedila

Motivaccedilatildeo desempenho atividades

Necessidade lazerrelax

Atividade fiacutesica

Atividade espiritual

muito baixo

baixo

meacutedio

alto

274

_ Extroversatildeo capacidade de expor suas ideacuteias opiniotildees sentimentos e

sugestotildees com facilidade 62 dos facilitadores responderam que tem esta

habilidade

_ Interaccedilatildeo interna e externa corresponde a articulaccedilatildeo com pessoas do

ambiente interno e externo da organizaccedilatildeo Observa-se que 62 dos facilitadores

responderam que tem um alto niacutevel de interaccedilatildeo interna e externa e 375 tem um

meacutedio niacutevel de interaccedilotildees interna e externa

_ Desejo de independecircncia refere-se a vontade de natildeo depender de outros

colaboradores para o desempenho de suas atividades 50 respondeu que tem um

alto desejo de independecircncia 25 meacutedio e 25 baixo

_ Autonomia refere-se a liberdade para o desempenho de suas atividades e

tomada de decisotildees 75 dos facilitadores responderam que possuem um alto niacutevel

de autonomia para o desempenho de suas atividades

_ Supervalorizaccedilatildeo do tempo consideraccedilatildeo do fator urgecircncia de tempo no

desempenho das atividades 875 se preocupam em otimizar o tempo para a

execuccedilatildeo das tarefas diaacuterias

_ Desejo de realizaccedilatildeo busca superaccedilatildeo de objetivos e atingir propoacutesitos de alto

niacutevel 625 e 25 tem um alto e meacutedio desejo de realizaccedilatildeo respectivamente

_ Desejo de afiliaccedilatildeo e associaccedilatildeo relaciona-se com o desejo de fazer amizades

e convivecircncia no trabalho 625 e 375 tem um alto e meacutedio desejo

respectivamente de relacionar-se no ambiente de trabalho

_ Lazer com colegas 375 dos facilitadores tem um niacutevel muito baixo de

atividades de lazer com colegas 25 alto e 25 meacutedio respectivamente

_ Desejo de poderdominaccedilatildeo 375 dos facilitadores responderam que tem um

alto niacutevel de atraccedilatildeo em exercer atividades de lideranccedila comandar equipes e

controlar o desempenho de atividades exercidas por outras pessoas

_ Desejo de atrair atenccedilatildeo 875 dos facilitadores responderam que jaacute

desempenharam algumas atividade que impressionou aos demais e 125

respondeu que tem um alto niacutevel de atividades desenvolvidas que chamaram a

atenccedilatildeo Observa-se que predomina um niacutevel de incidecircncia meacutedio de desejo de

atrair a atenccedilatildeo entre os colaboradores pelo desempenho de uma atividade

_ Interessecuriosidade 75 dos facilitadores demonstrou um alto niacutevel de

interesse curiosidade em investigar novas teacutecnicas que possam auxiliar no

desempenho de suas atividades

275

_ Desejo de vinganccedila O desejo de punir os responsaacuteveis por situaccedilotildees que

sentiram-se prejudicados na organizaccedilatildeo eacute de baixo a muito baixo sendo que 50

respondeu que eacute muito baixo e375 baixo

_ Motivaccedilatildeo no desempenho de atividades 75 dos facilitadores tem um alto

niacutevel de motivaccedilatildeo para desempenhar suas funccedilotildees na unidade Demonstram que

gostam do que fazem

_ Necessidade de lazerrelax 50 dos colaboradores tem um alto niacutevel e 50

um niacutevel meacutedio de necessidade de lazer

_ Atividade fiacutesica 375 dos facilitadores situam-se no meacutedio niacutevel de praacuteticas

de atividades fiacutesicas e 375 estatildeo em um niacutevel muito baixo O que demonstram

que os facilitadores natildeo estatildeo praticando atividades fiacutesicas

_ Atividade espiritual 50 dos facilitadores responderam que tem um baixo niacutevel

de participaccedilatildeo em religiotildees seitas etc 25 tem um alto niacutevel de atividade

espiritual e 25 um baixo niacutevel de participaccedilatildeo

META-OBJETIVOS

A Figura 20 apresenta os conceitos que correspondem aos meta-objetivos dos

facilitadores da unidade objeto de estudo Relaciona-se a objetivos transcendentes

_ Ser recompensado 625 dos facilitadores sentem-se recompensados pelo

desempenho eficaz de suas atividades O conceito tem um alto niacutevel de incidecircncia

Serestar ameaccedilado A sensaccedilatildeo de sentir-se ameaccedilado oscila entre baixa e muito

baixa 50 dos facilitadores responderam que eacute muito baixo o sentimento de estar

ameaccedilado e 375 respondeu que eacute baixo

276

Figura 20 Meta-objetivos dos facilitadores do SENAI Satildeo Joseacute

_ Ser aceito pelo grupo 37 5 dos facilitadores argumentaram que eacute muito

baixo o niacutevel de preocupaccedilatildeo em ser aceito pelo grupo 37 5 demonstraram um

niacutevel de preocupaccedilatildeo meacutedio e 25 alto

_ Ser importanteagregar valor 75 acredita que o niacutevel de agregaccedilatildeo de valor

de sua atividade para a unidade eacute meacutedio e 25 eacute alto

ASPECTOS DO EGO

A Figura 21 apresenta o sentimento do facilitador em relaccedilatildeo a sua capacidade de

desempenhar com eficiecircncia as suas atividades na unidade

Os conceitos proacute-ativos que relacionam-se aos aspectos do ego satildeo a auto-estima e

a autoconfianccedila e orgulho e reativo eacute o sentimento de arrogacircncia

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Ser recompensado

SerEstar ameaccedilado

Ser aceito pgrupo

Ser importanteagregarvalor

alto meacutedio baixo muito baixo

277

Figura 21 Aspectos do Ego dos Facilitadores do SENAI Satildeo Joseacute

_ Auto-estima 625 tem um niacutevel de consciecircncia alto e 25 meacutedio do seu

valor para a unidade

_ Autoconfianccedila 875 tem um niacutevel de auto-confianccedila alto no desempenho das

atividades

_ Orgulho 875 tem um alto niacutevel de orgulho do trabalho que desenvolve

_ Arrogacircncia para avaliar este conceito o facilitador foi questionado se acreditava

ser insubstituiacutevel no desempenho de suas atividades e para o SENAI Satildeo Joseacute

625 respondeu que natildeo julga-se insubstituiacutevel sendo que 25 julga-se

indispensaacutevel para o SENAI Satildeo Joseacute

META-ACcedilOtildeES

A classe Meta-accedilotildees constitui-se de conceitos relacionados aos padrotildees

arqueacutetipos de comportamento dos facilitadores nas accedilotildees para a consecuccedilatildeo dos

objetivos e metas organizacionais (cf Figura 22)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Auto-estima Auto-confianccedila

Orgulho Arrogacircncia IndispensaacutevelpSENAI

alto

meacutedio

baixo

muito baixo

278

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Perseguirperseverar

Aberturapmudanccedilasinovaccedilotildees

Agilidade nas accedilotildees

Iniciativa

Fuga situaccedilotildeesdesafiantes

muito baixo

baixo

meacutedio

alto

Figura 22 Meta-accedilotildees dos facilitadores do SENAI Satildeo Joseacute

_ ProsseguirPerseverar 625 dos facilitadores tem um alto niacutevel de

perseveranccedila na consecuccedilatildeo de seus propoacutesitos e objetivos

_ Abertura para mudanccedilasInovaccedilatildeo 75 dos facilitadores tem um alto niacutevel de

abertura agraves mudanccedilas e inovaccedilotildees introduzidas na unidade

_ Ineacutercia para iniciarmudar 50 dos facilitadores tem um niacutevel meacutedio de

dificuldade em comeccedilar uma accedilatildeo ou alterar um comportamento em andamento

_ Agilidade nas accedilotildees 625 dos facilitadores responderam que tem um alto

niacutevel e 37 5 um niacutevel meacutedio de agilidade no desempenho das tarefas

_ Iniciativa 625 dos facilitadores responderam que tem um alto niacutevel e 37 5

um niacutevel meacutedio de iniciativa no desempenho das tarefas

_ Fuga de situaccedilotildees desafiantes 625 dos facilitadores responderam que eacute

muito baixo e 25 meacutedio o niacutevel de desejo de fugir de situaccedilotildees desafiantes

279

EXPECTATIVAS

As expectativas dos facilitadores relacionam-se com as suas crenccedilas

pessoais sobre a sua progressatildeo funcional na unidade (cf Figura 23)

Figura 23 Expectativas dos Facilitadores do SENAI Satildeo Joseacute

Observa-se que 625 dos facilitadores tem um niacutevel meacutedio e 25 um alto

niacutevel de expectativa de crescimento profissional na unidade

ASPECTOS DO AMBIENTE DE TRABALHO

Os aspectos do ambiente trabalhoempresa permitem observar os padrotildees

arqueacutetipos de comportamento dos facilitadores que podem contribuir para

impulsionar ou restringir a eficaacutecia na consecuccedilatildeo dos objetivos indicadores metas

e iniciativas do BSC (cf Figura 24)

2 5

6 2

1 3

alto m eacuted io m uito ba ixo

280

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Planejamento e metas

Organizaccedilatildeo

Cooperaccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Individualismo

Solidariedade

Confianccedila no grupo

Dedicaccedilatildeo

Sucesso pessoal

Desejo poderdominaccedilatildeo

Desejo puniccedilatildeovinganccedila

Estresse

Competiccedilatildeo

muito baixo

baixo

meacutedio

alto

Figura 24 Aspectos do ambiente de trabalho dos Facilitadores do SENAI Satildeo Joseacute

_ Planejamento e metas 75 dos facilitadores responderam que tem um alto

niacutevel de definiccedilatildeo das etapas objetivos a serem atingidos por um projeto

_ Organizaccedilatildeo 75 dos facilitadores responderam que tem um niacutevel meacutedio de

organizaccedilatildeo no ambiente fiacutesico e social da unidade

_ Cooperaccedilatildeo 625 dos facilitadores tem um alto niacutevel e 375 um meacutedio niacutevel

de atividades que satildeo desenvolvidas em equipe de forma colaborativa

_ Satisfaccedilatildeo 75 dos colaboradores tem um alto niacutevel e 25 um meacutedio niacutevel de

satisfaccedilatildeo no desempenho de suas atividades na unidade

_ Individualismo 50 dos facilitadores estatildeo em um niacutevel meacutedio de predisposiccedilatildeo

para compartilhar alegrias sentimentos etc e 37 em um niacutevel muito baixo de

egocentrismo ou seja gostam de compartilhar seus sentimentos com os outros

281

_ Solidariedade625 dos facilitadores situam-se em um niacutevel alto e 375 em

um niacutevel meacutedio de solidariedade ou seja jaacute ajudaram algum colega de trabalho em

alguma dificuldade profissional ou problema pessoal

_ Confianccedila no grupo 625 dos facilitadores tem um niacutevel de confianccedila meacutedio e

25 um niacutevel de confianccedila alto no grupo de trabalho

Dedicaccedilatildeo 875 dos facilitadores tem um niacutevel de dedicaccedilatildeo alto a sua atividade

profissional

_ Sucesso pessoal 50 dos facilitadores tem um alto niacutevel e 50 um niacutevel meacutedio

de resultados positivos em accedilotildees programas e projetos implementados

_ Desejo de poderdominaccedilatildeo 375 dos facilitadores situam-se em um niacutevel alto

e 375 em um niacutevel meacutedio e 25 em um niacutevel muito baixo de necessidade de

exercer um controle riacutegido sobre as atividades

_ Desejo de puniccedilatildeovinganccedila 625 dos facilitadores responderam que eacute muito

baixo e 25 baixo o desejo de punir indiviacuteduos por desempenho ou comportamento

inadequado

_ Estresse 625 responderam que eacute alto e 25 respondeu que eacute meacutedio o niacutevel

de tensatildeo no cumprimento das metas atividades de um programa ou projeto

_ Competiccedilatildeo 25 dos facilitadores responderam que o niacutevel de competiccedilatildeo por

uma posiccedilatildeo realizaccedilatildeo ou vantagem eacute alto na unidade 375 respondeu que eacute

meacutedio e 25 muito baixo O que demonstra que natildeo haacute um consenso sobre o niacutevel

de competiccedilatildeo na unidade

Avaliaccedilatildeo da inteligecircncia racional emocional cognitiva e motivacional do sistema

organizacional

Inteligecircncia Racional

A inteligecircncia racional do sistema organizacional constitui-se do planejamento

formal da unidade da estrateacutegia deliberada desmembrada por meio do BSC em

objetivos indicadores metas e iniciativas O conceito Planejamento e Metas (cf

figura) tem um alto niacutevel de incidecircncia 75 dos facilitadores responderam que

tem bem definidos os objetivos e metas da unidade

282

O sistema de gestatildeo do SENAIsc baseado no modelo PNQ no qual o BSC eacute

uma das ferramentas agregadas subsidia agraves anaacutelises criacuteticas do programa e a sua

consolidaccedilatildeo na unidade Observa-se tambeacutem que a gestatildeo operacional pela

conformidade contribui para a eficiecircncia na mensuraccedilatildeo estrateacutegica por meio do

programa BSC

Inteligecircncias Emocional Cognitiva e motivacional

A avaliaccedilatildeo das inteligecircncias emocional cognitiva e motivacional do SENAI

Satildeo Joseacute eacute realizada com base em um conjunto de conceitos classificados por

classes os quais representam os sentimentos impliacutecitos no sistema organizacional

Para fins didaacuteticos a avaliaccedilatildeo eacute colocada de maneira linear e sequumlencial No

entanto observa-se uma relaccedilatildeo de interconectividade e redundacircncia entre as

inteligecircncias A inteligecircncia cognitiva correlaciona-se com a inteligecircncia emocional

porque a maneira que o sistema organizacional lida com as suas emoccedilotildees

repercutiraacute no seu processo cognitivo que consequentemente influenciaraacute na

inteligecircncia motivacional

Na classe das emoccedilotildees (cf Figura 18) observa-se que destacam-se a alegria

e a empatia como conceitos proacute-ativos com um alto niacutevel de incidecircncia e como

conceitos reativos o medo e a raiva com um meacutedio niacutevel de incidecircncia

Nos Aspectos da personalidade e motivacionais (cf Figura 19) verifica-se

que haacute uma incidecircncia alta dos seguintes conceitos extroversatildeo interaccedilatildeo interna e

externa autonomia supervalorizaccedilatildeo do tempo desejo de afiliar-se e associar-se

interesse e curiosidade e motivaccedilatildeo no desempenho das atividades Em

contrapartida um alto iacutendice de facilitadores demonstra que tem necessidade de

lazer relax e que a praacutetica de atividades fiacutesicas estaacute em um niacutevel de incidecircncia de

baixo a muito baixo

Na classe Meta-objetivos (cf Figura 20) os conceitos ser importante

agregar valor sentir-se recompensado tem um alto niacutevel de incidecircncia e a sensaccedilatildeo

de serestar ameaccedilado natildeo eacute significativa Ser aceito pelo grupo tem um niacutevel de

incidecircncia que oscila entre alto a muito baixo

283

Na classe Aspectos do ego (cf Figura 21) os conceitos auto-estima

autoconfianccedila e orgulho tecircm um alto niacutevel de incidecircncia jaacute o conceito arrogacircncia

tem um niacutevel de incidecircncia muito baixo O que demonstra seguranccedila e equiliacutebrio nos

aspectos que relacionam o ego do facilitador com a sua competecircncia no


Na classe Meta-accedilotildees (cf Figura 22) constata-se uma incidecircncia alta e

positiva dos conceitos prosseguirperseverar abertura para mudanccedilas e inovaccedilotildees

No entanto 50 dos facilitadores tem um niacutevel meacutedio de dificuldade em comeccedilar

uma accedilatildeo ou alterar um comportamento em andamento Esta informaccedilatildeo ratifica a

importacircncia da mobilizaccedilatildeo para a mudanccedila questatildeo jaacute apontada na fase III deste

estudo

Os conceitos agilidade nas accedilotildees e iniciativa tem um niacutevel de incidecircncia

alto e a fuga de situaccedilotildees desafiantes um niacutevel de incidecircncia muito baixo Estes trecircs

sentimentos refletem a autopoiese

processo de autoreferecircncia do Sistema SENAI

Nas contingecircncias histoacutericas que interferiram no contexto soacutecio-econocircmico do paiacutes

a instituiccedilatildeo no acoplamento recursivo do passado com o presente consolidaram a

sua capacidade de adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e atualizaccedilatildeo agraves novas demandas do

mercado

Na classe Expectativas (cf Figura 23) as crenccedilas pessoais sobre o

crescimento profissional eacute meacutedio Haacute que se relacionar esta informaccedilatildeo com o

sistema organizacional para refletir sobre o que leva aos facilitadores natildeo nutrirem

altas expectativas quanto a seu crescimento profissional na unidade

Os Aspectos do ambiente de trabalho (cf Figura 24) compotildee-se de um

conjunto de conceitos que estatildeo relacionados com a dinacircmica da gestatildeo da unidade

Verifica-se que o niacutevel de incidecircncia do conceito planejamento e metas eacute alto e do

estresse

tambeacutem Haacute que se buscar alternativas para contrabalanccedilar estes dois

sentimentos de forma que uma preocupaccedilatildeo excessiva com o planejamento e as

metas natildeo cause estresse (tensatildeo) no sistema Tambeacutem os conceitos desejo de

poder dominaccedilatildeo cooperaccedilatildeo com um alto niacutevel de incidecircncia e a competiccedilatildeo

284

que varia de alto a muito baixo o niacutevel de incidecircncia satildeo conceitos que representam

sentimentos a serem observados e ativados de forma harmocircnica de forma a

promover a unidade nas contradiccedilotildees

As inter-relaccedilotildees entre os conceitos das 7 classes que integram o

mapeamento das inteligecircncias emocional cognitiva e motivacional permitem

observar os sentimentos que constituem o padratildeo arqueacutetipo de comportamento dos

facilitadores O ato de percepccedilatildeo dos fenocircmenos na dinacircmica de funcionamento da

unidade na relaccedilatildeo sujeito que observa e o objeto observado permite constatar a

ativaccedilatildeo de alguns conceitos em detrimento de outros









sentimentos e de forma as vezes inconscientes mascara os seus sentimentos


expressatildeo Neste caso o papel do pesquisador como observador tem um papel






mental do sistema organizacional

O mapeamento das inteligecircncias do sistema aliado agrave observaccedilatildeo da dinacircmica

de funcionamento da estrutura da unidade cultura e clima organizacional permitem

promover um equiliacutebrio entre as inteligecircncias do sistema permitindo esboccedilar os

285

padrotildees arqueacutetipos de comportamento na dimensatildeo humana a qual permeia agraves

perspectivas do BSC

Dimensatildeo das descontinuidades ambientais e competitividade cooperativa

Para permear as perspectivas do BSC pelas dimensotildees das descontinuidades

ambientais e da competitividade cooperativa sugere-se a aplicaccedilatildeo do mecanismo

conceitual Fitness Landscape

O Fitness Landscape contribui para monitorar o fluxo de mudanccedila da unidade

em relaccedilatildeo ao meio externo Permite refletir sobre a posiccedilatildeo competitiva da

estrateacutegia da unidade em relaccedilatildeo aos concorrentes e demais agentes que interferem

na sua posiccedilatildeo na paisagem de adequaccedilatildeo bem como observar as

descontinuidades ambientais ao niacutevel interno e externo que podem impactar o

sucesso da estrateacutegia As interaccedilotildees da organizaccedilatildeo com os clientes atuais e

potenciais oacutergatildeos governamentais e concorrentes diretos e diretos podem contribuir

para garantir a estrateacutegia de sobrevivecircncia a longo prazo por meio de uma rede de

feedback co-evolucionaacuterio O benchmarking interno e externo e a pesquisa de

mercado satildeo duas ferramentas que auxiliam no processo e muitas vezes promovem

a formaccedilatildeo de redes parcerias e clusters




O mecanismo conceptual Fitness Landscape contribui para monitorar o fluxo

de mudanccedila da unidade em relaccedilatildeo ao meio externo Permite refletir sobre a posiccedilatildeo

competitiva da estrateacutegia da unidade em relaccedilatildeo aos concorrentes e demais agentes

que interferem na sua posiccedilatildeo na paisagem de adequaccedilatildeo bem como observar as


sucesso da estrateacutegia

286

Para avaliar a populaccedilatildeo de estrateacutegias na jornada evolutiva do sistema o

fitness landscape avalia a posiccedilatildeo da estrateacutegia do SENAI Satildeo Joseacute em relaccedilatildeo aos

concorrentes como mostra a Figura 25

Figura 25 Posiccedilatildeo da Estrateacutegia do SENAI Satildeo Joseacute na Paisagem de Adequaccedilatildeo

O fitness landscape permite o mapeamento do padratildeo arqueacutetipo do

comportamento do SENAI Satildeo Joseacute em relaccedilatildeo ao mercado Quando a estrateacutegia

estaacute numa posiccedilatildeo vantajosa situa-se no topo (cume) da paisagem de adequaccedilatildeo

Quando estaacute numa situaccedilatildeo desvantajosa situa-se em um vale

O Fitness landscape parte do pressuposto que a paisagem natildeo eacute fixa A

alteraccedilatildeo na estrateacutegia de um concorrente nas leis governamentais e no contexto

soacutecio-econocircmico do paiacutes podem interferir na posiccedilatildeo da estrateacutegia movimentando-a

para cima da paisagem (cume) ou para baixo (vale)

O espaccedilo que a estrateacutegia do SENAI Satildeo Joseacute ocuparaacute na paisagem de

adequaccedilatildeo dependeraacute das estrateacutegias e movimentos dos agentes com os quais

interagem no sistema Posiccedilotildees planas representam a zona ordenada de operaccedilatildeo e

posiccedilotildees muito aacutesperas a zona desordenada Posiccedilotildees que satildeo aacutesperas mas natildeo

muito desiguais satildeo consideradas oacutetimas para a evoluccedilatildeo da estrateacutegia da unidade

e constituem a extremidade (beira do caos)

SENAI Satildeo Joseacute

Concorrente A

Concorrente B

Sistemas

Paisagem de

Adequaccedilatildeo

Legenda Estrateacutegia no cume Estrateacutegia em um vale

287

McCathy (2004 traduccedilatildeo nossa) apontam que para entender a topologia do

Fitness Landscape trecircs questotildees devem dirigir o processo estrateacutegico

Qual eacute nossa posiccedilatildeo atual na paisagem (anaacutelise estrateacutegica)

Onde noacutes deveriacuteamos estar na paisagem (escolha estrateacutegica)

Como noacutes chegamos laacute (implementaccedilatildeo)

Para a observaccedilatildeo da posiccedilatildeo atual do SENAI Satildeo Joseacute na paisagem de

adequaccedilatildeo qual eacute a posiccedilatildeo ideal e qual a trajetoacuteria a ser percorrida para alcanccedilar a

posiccedilatildeo almejada eacute necessaacuterio observar as interaccedilotildees da unidade natildeo somente em

relaccedilatildeo aos concorrentes mas em relaccedilatildeo aos outros agentes que interferem na

implementaccedilatildeo da estrateacutegia organizacional (cf figura 26)

Segundo o Plano de Trabalho da Unidade o SENAIsc tem concorrentes

diretos em trecircs niacuteveis da educaccedilatildeo profissional baacutesico meacutedio e superior A

instituiccedilatildeo considera concorrentes diretos aqueles que competem com produtos

equivalentes

Ex Superior x Superior Teacutecnico x Teacutecnico

Conforme o documento supracitado a instituiccedilatildeo possui concorrentes

indiretos Satildeo aqueles que com produtos diferentes podem atrair clientes de outros

produtos da unidade Ex Superior x Teacutecnico Um aluno que iria fazer um curso

teacutecnico no SENAI e acaba fazendo um curso superior na UNIVALI Os principais

clientes satildeo egressos do ensino meacutedio e colaboradores de empresas que buscam

aperfeiccediloamento profissional Os principais concorrentes satildeo CEFETSC UFSC

UNISUL UNIVALI UDESC ESTAacuteCIO DE SAacute UacuteNICA SENAI SENAC E SENAI

(todos os niacuteveis)

288

Figura 26 Fitness Landscape do SENAI Satildeo Joseacute

Em relaccedilatildeo ao Sistema SENAI eacute importante a unidade manter interaccedilotildees

sineacutergicas e sincrocircnicas com agraves poliacuteticas e diretrizes nacionais com a estrateacutegia

corporativa do SENAIsc bem como com outras unidades nacionais e do estado que

satildeo consideradas padrotildees de excelecircncia Observa-se que o SENAIsc e outras

unidades do paiacutes manteacutem intercacircmbios e parcerias ao niacutevel nacional e internacional

O benchmarking interno e externos os resultados das pesquisas de mercado anuais

realizadas pela instituiccedilatildeo e a mobilizaccedilatildeo para a mudanccedila podem contribuir para a

formaccedilatildeo de redes clusters e parcerias estrateacutegicas

289

A observaccedilatildeo dos agentes internos e externos que interferem na posiccedilatildeo

competitiva da unidade no mercado em relaccedilatildeo aos concorrentes permite verificar

tambeacutem as descontinuidades ambientais que podem abalar o sucesso da estrateacutegia

Na abordagem quacircntica agrave estrateacutegia gerencial o sistema coevolui por meio

de interaccedilotildees sineacutergicas e sincrocircnicas com os agentes que influenciam na jornada

evolutiva da estrateacutegia da unidade Nem sempre assumir uma posiccedilatildeo de lideranccedila

absoluta no mercado garante a estrateacutegia de longo prazo E preciso estar atento ao

dinamismo das mudanccedilas e preparar-se para as imprevisibilidades do sistema

gerando e testando num processo de tentativa e erro populaccedilotildees de estrateacutegias

3ordf Etapa Gerenciar a auto-organizaccedilatildeo do sistema

O sistema se auto-organiza no aprendizado estrateacutegico no paradoxo (caos)

quando os padrotildees emergentes do sistema satildeo incorporados agrave estrateacutegia

deliberada Na auto-organizaccedilatildeo do sistema estatildeo impliacutecitos os dois uacuteltimos

processos de um SCA a interaccedilatildeo e a seleccedilatildeo Na interaccedilatildeo identifica-se a rede de

valor A seleccedilatildeo acontece quando alguns objetivos estrateacutegicos e indicadores

efetivam-se e outros se dissipam espontaneamente no sistema estrateacutegico

organizacional As interaccedilotildees sistecircmicas permitem estabelecer relaccedilotildees de

interconectividade entre as perspectivas as metas e iniciativas estrateacutegicas No

processo de auto-organizaccedilatildeo o mapa estrateacutegico configura a estrateacutegia numa

cadeia circular dinacircmica (cf quadro 28)

Passo 1 Esboccedilar os padrotildees arqueacutetipos de comportamento

A observaccedilatildeo de como os facilitadores compartilham seus esquemas

recessivos (na administraccedilatildeo informal da organizaccedilatildeo - subsistema de sombra) e

legiacutetimos (administraccedilatildeo formal subsistema legiacutetimo) bem como a posiccedilatildeo do

290



Desenvolver a arquitetura do BSC como um SCA Observar e mapear os padrotildees arqueacutetipos de comportamento e mensurar as hipoacuteteses estrateacutegicas probabiliacutesticas paralelas e justapostas


Promover interaccedilotildees sineacutergicas e sincrocircnicas no sistema por meio de uma rede de feedback coevolucionaacuterio Realizar a seleccedilatildeo dos objetivos e indicadores estrateacutegicos


Passo 1

Esboccedilar os padrotildees arqueacutetipos de comportamento e atratores do sistema

Incentivar comportamentos proacute-ativos no ambiente interno e externo agrave organizaccedilatildeo que promovam a evoluccedilatildeo da estrateacutegia por meio de uma rede de feedback coevolucionaacuterio

Reuniatildeo 5 - Lideranccedila executiva do programa - Avaliaccedilatildeo do Benchmarking interno e externo - Avaliaccedilatildeo das inteligecircncias do sistema e do fitness landscape Identificar atratores do sistema observaccedilatildeo

Passo 2

Identificar a rede de valor

Promover a interaccedilatildeo dos diferentes tipos psicoloacutegicos de agentes (introspectivos e extrovertidos) e das muacuteltiplas inteligecircncias no sistema organizacional de forma sineacutergica e sincrocircnica Formar grupos de alto desempenho

Matriz de Capacitaccedilatildeo (Lessa 2003) Avaliaccedilatildeo das Muacuteltiplas Inteligecircncias (Gardner 1994) Seminaacuterio de Sensibilizaccedilatildeo para a Mudanccedila Autoconhecimento e Maturidade (Lessa 2003)


Realizar a seleccedilatildeo dos objetivos estrateacutegicos e indicadoresparalelos e justapostos


Observar as interaccedilotildees sistecircmicas entre as perspectivas

Reuniatildeo 6 - Lideranccedila executiva do programa

Passo 5

Definir as metas e iniciativas estrateacutegicas

Alinhar as metas pessoais dos agentes agraves metas da organizaccedilatildeo Responsabilizar os grupos e subgrupos de trabalho pelas iniciativas estrateacutegicas

Reuniatildeo 7 - Grupos e subgrupos de trabalho Ferramentas 5W2H PDCA

Passo 6

Conceber o mapa estrateacutegico numa cadeira circular dinacircmica

Configurar a representaccedilatildeo visual do BSC como um SCA numa cadeia circular dinacircmica considerando os loops de feedback positivo e negativo da estrateacutegia

Reuniatildeo 8 Lideranccedila executiva do programa


Realizar as adequaccedilotildees necessaacuterias agrave estrateacutegia para atualizaacute-la a um ambiente de constantes mudanccedilas e imprevisibilidade


Avaliar se o aprendizado estrateacutegico foi de loop simples ou duplo e o feedback positivo ou negativo respectivamente Decidir estrategicamente se manteacutem o status quo aperfeiccediloa ou realiza mudanccedila

Reuniatildeo 9 Lideranccedila executiva do programa Avaliaccedilotildees mensais metas de curto prazo Reuniatildeo 10 - Lideranccedila executiva do programa Avaliaccedilotildees trimestrais metas de meacutedio prazo Reuniatildeo 11 - Lideranccedila executiva do programa Anaacutelises Criacuteticas Semestrais Ferramenta Mapa Estrateacutegico configurado numa cadeia circular dinacircmica

Quadro 28 Auto-organizaccedilatildeo Adaptaccedilatildeo e Feedback Estrateacutegico no BSC como um SCA do SENAI Satildeo Joseacute

291

sistema organizacional na paisagem de adequaccedilatildeo (fitness landscape) contribuem

para esboccedilar os padrotildees arqueacutetipos de comportamento e atratores do sistema

organizacional

Para Stacey (1996 pp54-55) em termos filosoacuteficos noacutes podemos dizer que

um atrator eacute uma condiccedilatildeo (estado) potencial de comportamento uma disposiccedilatildeo

ou um arqueacutetipo isto eacute o processo de ser realizado ou atualizado por meio da

experiecircncia especiacutefica do sistema

Noacutebrega (1999 p 206) expotildee que natildeo existe uma previsatildeo precisa dentro de






O processo de autoreferecircncia - autopoiese o mapeamento das inteligecircncias

do sistema e a posiccedilatildeo da estrateacutegia na paisagem de adequaccedilatildeo em relaccedilatildeo aos

concorrrentes permite identificar alguns padrotildees de comportamento tanto ao niacutevel

de agentes humanos como natildeo humanos O atrator estranho eacute um padratildeo que se

repete e se constitue em regularidade comportamental A experiecircncia da unidade a

conduz a puxa para determinado padratildeo de comportamento Mesmo que existe um

propoacutesito de mudanccedila o atrator estranho atrai para um determinado padratildeo

arqueacutetipo de comportamento que a conduz para um determinado modelo ou estado

O mapeamento das inteligecircncias do sistema permite identificar os

sentimentos proacute-ativos que contribuem para gerar sinergia e sincronia no sistema e

os sentimentos reativos os quais interferem nos objetivos indicadores metas e

iniciativas das respectivas perspectivas do BSC

O mecanismo conceptual Fitness Landscape permite esboccedilar os padrotildees de

comportamento da estrateacutegia competitiva no ambiente externo e as interaccedilotildees que

manteacutem com os agentes que interferem na sua posiccedilatildeo na paisagem de adequaccedilatildeo

em relaccedilatildeo aos concorrentes

292

O BSC na vertente conceitual como monitoramento do fluxo de mudanccedila

pressupotildee que aleacutem de sensibilizar e mobilizar a unidade para a mudanccedila eacute

importante reconhecer os padrotildees arqueacutetipos de comportamento e atratores da

unidade de forma a atuar sobre eles

O BSC como sistema de monitoramento do fluxo de mudanccedila avalia os

padrotildees arqueacutetipos de comportamento do sistema A observaccedilatildeo dos padrotildees

arqueacutetipos da estrutura interna por meio do mapeamento da inteligecircncia do sistema

contribuem para a identificaccedilatildeo da funccedilatildeo de memoacuteria auto-referente

organizacionalmente fechada (MAIULA 2000) que habilita o funcionamento efetivo


Permite identificar os sentimentos impliacutecitos nos padrotildees arqueacutetipos de

comportamento dos agentes em relaccedilatildeo ao ambiente de trabalho que interferem

nos pensamentos (objetivos indicadores metas e iniciativas das respectivas

perspectivas do BSC)

O mapeamento das inteligecircncias do sistema contribuem para ativar os

sentimentos proacute-ativos que geram sinergia e sincronia no sistema e os sentimentos

reativos os quais interferem nos objetivos indicadores metas e iniciativas das

respectivas perspectivas do BSC

O mecanismo conceptual Fitness Landscape colabora para a identificaccedilatildeo da

funccedilatildeo sensorial aberta e interativa que habilita a contiacutenua co-evoluccedilatildeo com o

ambiente (MAIULA 2000) O Fitness Landscape eacute um referencial descritivo e

reflexivo sobre a posiccedilatildeo da estrateacutegia na paisagem de adequaccedilatildeo permite

influenciar os paracircmetros de controle e induzir padrotildees de comportamento

almejados no ambiente externo agrave organizaccedilatildeo O mecanismo conceitual Fitness

Landscape permite esboccedilar os padrotildees de comportamento da estrateacutegia

competitiva no ambiente externo e as interaccedilotildees que manteacutem com os agentes que

interferem na sua posiccedilatildeo na paisagem de adequaccedilatildeo em relaccedilatildeo aos concorrentes

293





repete e se constitue em regularidade comportamental A experiecircncia da

organizaccedilatildeo a conduz a puxa para determinado padratildeo de comportamento

estrateacutegico Mesmo que existe um propoacutesito de mudanccedila o atrator estranho atrai a

estrateacutegia para um determinado padratildeo arqueacutetipo de comportamento que a conduz

para um determinado modelo ou estado


pressupotildee que aleacutem de sensibilizar e mobilizar a organizaccedilatildeo para a mudanccedila eacute

importante reconhecer os padrotildees arqueacutetipos de comportamento e atratores do

sistema A organizaccedilatildeo deve atuar sobre eles e promover interaccedilotildees sineacutergicas e

sincrocircnicas por meio de uma rede de feedback co-evolucionaacuterio

Passo 2 Identificaccedilatildeo a Rede de Valor

A rede de valor eacute formada pelas interaccedilotildees sineacutergicas e sincrocircnicas dos

esquemas (padrotildees arqueacutetipos de comportamento) dos agentes humanos que

integram a cadeia de valor da organizaccedilatildeo os quais refletem-se nos agentes natildeo

humanos (perspectivas do BSC desdobradas por meio de objetivos indicadores

metas e iniciativas)

A identificaccedilatildeo da rede de valor permite a formaccedilatildeo de grupos de alto

desempenho Lessa (2003) fundamentando-se na teoria dos tipos psicoloacutegicos

desenvolvida por Carl Gustav Jung conhecida por Tipologia de Jung adapta este

referencial teoacuterico para o estudo de grupos de alto desempenho

Segundo Lessa (2003 p 18) o estudo busca ajudar os membros de equipes

a se conhecerem melhor a reconhecer suas preferecircncias valorizar seus talentos

desenvolver seus pontos fracos e maximizar os pontos fortes O auto-conhecimento

contribui para que as pessoas sejam proacute-ativas na escolha das tarefas da equipe

294

para que usem suas habilidades de forma mais efetiva para suprir as deficiecircncias do

grupo

Lessa (2003 p 19) argumenta o objetivo eacute melhorar o relacionamento

interpessoal destacando que os indiviacuteduos satildeo diferentes pensam diferentemente e

abordam os problemas por vaacuterios acircngulos Eacute necessaacuterio aumentar urgentemente a

toleracircncia em relaccedilatildeo agraves diferenccedilas e aos diversos pontos de vista capacitando as

pessoas a tirar partido das diferenccedilas de estilos de personalidade em favor do

grupo

Para a formaccedilatildeo dos grupos de alto desempenho a referida autora propotildee

uma ferramenta e uma atividade matriz de capacitaccedilatildeo e seminaacuterio de

sensibilizaccedilatildeo para a mudanccedila autoconhecimento e maturidade

De acordo com Lessa (2003 p 20) a matriz de capacitaccedilatildeo com base nos

conceitos da teoria dos tipos psicoloacutegicos Junguianos tem como objetivo propor

accedilotildees para o desenvolvimento da equipe do ponto de vista teacutecnico e

comportamental O meacutetodo focaliza as necessidades da equipe e as necessidades

da funccedilatildeo bem como as lacunas e pontos fortes de seus membros em relaccedilatildeo aos

conhecimentos habilidades e comportamentos necessaacuterios para o bom

desempenho da equipe O resultado da matriz eacute a proposiccedilatildeo de um plano de

educaccedilatildeo e treinamento teacutecnico e comportamental para os membros de equipe

Ainda a autora supracitada propotildee um Seminaacuterio de sensibilizaccedilatildeo para

mudanccedila autoconhecimento e maturidade com o propoacutesito de aumentar a

motivaccedilatildeo o comprometimento e a integraccedilatildeo da equipe bem como auxiliar na

capacitaccedilatildeo teacutecnica de seus membros para fazer frente ao processo agraves metas e aos

resultados propostos ao grupo

Para Jung (1967 apud Lessa 2003 p 24) tipo eacute uma disposiccedilatildeo geral que se

observa nos indiviacuteduos caracterizando-os quanto a interesses referecircncias e

habilidades Por disposiccedilatildeo deve-se entender o estado da psique preparada para

agir ou reagir numa determinada situaccedilatildeo

295

A autora suprareferida relata que Jung distinguiu duas formas de

atitudesdisposiccedilatildeo das pessoas em relaccedilatildeo ao objeto a pessoa que prefere focar a

sua atenccedilatildeo no mundo externo de fatos e pessoas (extroversatildeo) eou no mundo

interno de representaccedilotildees e impressotildees psiacutequicas (introversatildeo) Cada tipo de

disposiccedilatildeo representa tatildeo somente uma preferecircncia natural do indiviacuteduo no seu

modo de se relacionar com o mundo semelhante agrave preferecircncia pelo uso da matildeo

direita ou da matildeo esquerda Aponta que para Jung estas atitudes satildeo facilmente

observaacuteveis ateacute para os leigos e satildeo encontradas em todas as camadas da

populaccedilatildeo

Jung (1971 apud Lessa 2003 p 27 grifo da autora) arguumli que existe

diferenccedilas importantes entre pessoas de um mesmo grupo ou seja um introvertido

pode diferir muito de outro introvertido Para explicar estas distinccedilotildees lanccedila matildeo do

conceito de Funccedilatildeo Psiacutequica ou Processo Mental como uma atividade da psique

que apresenta uma consistecircncia interna sendo uma atribuiccedilatildeo congecircnita que

estabelece habilidades aptidotildees e tendecircncias no relacionamento do indiviacuteduo com o

mundo e consigo mesmo O modo preferencial de uma pessoa reagir ao mundo

deve-se entre outras razotildees agrave heranccedila geneacutetica agraves influecircncias familiares e agraves

experiecircncias que o indiviacuteduo teve ao longo da vida

A matriz de capacitaccedilatildeo proposta por Lessa (2003) tem por base um

instrumento que visa identificar os tipos psicoloacutegicos Junguianos desenvolvidos por

duas pesquisadoras americanas Katherine Cook Briggs (1875-19680 e sua filha

Isabel Briggs Myers construiacuteram em 1940 o Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)

que eacute um instrumento que visa a identificar os tipos psicoloacutegicos junguianos

Isabel Myers e Kattherine Briggs aprofundaram o estudo do eixo julgamento

(J)

Percepccedilatildeo (P) levando ao desenvolvimento de uma quarta dimensatildeo agrave

tipologia de Jung A adiccedilatildeo da dimensatildeo J-P agrave tipologia de Jung pode ser

considerada a grande contribuiccedilatildeo das pesquisadoras norte-americanas Quando

se emprega um processo de julgamento (J) para conduzir a vida a tendecircncia natural

eacute de querer que as coisas sejam planejadas organizadas decididas determinadas

e executadas de acordo com um plano previamente estabelecido Quando se

296

emprega um processo de percepccedilatildeo (P) a tendecircncia natural eacute de querer que as

coisas permaneccedilam abertas a novas possibilidades numa atitude flexiacutevel tentando

se adaptar agraves novas circunstacircncias agrave medida que forem surgindo e assim ir

experimentando a vida do mais amplo possiacutevel (LESSA 2003 p 50)

Aleacutem da tipologia de Jung outro estudo que pode contribuir para a formaccedilatildeo

de equipes de alto desempenho e da interaccedilatildeo sineacutergica e sincrocircnicas dos

diferentes perfis de agentes na organizaccedilatildeo eacute o estudo das muacuteltiplas inteligecircncias

de Gardner (1994) como complementar ao estudo de Jung

O mapeamento das inteligecircncias do sistema organizacional o estudo da

diversidade de perfis psicoloacutegicos e a sua influecircncia no desempenho individual e de

equipes bem como das muacuteltiplas inteligecircncias podem contribuir para a eficaacutecia na

implementaccedilatildeo do BSC como um SCA numa concepccedilatildeo dual e complementar de

mediccedilatildeo de desempenho (pensamento) e monitoramento do fluxo de mudanccedila

(sentimento)

Neste estudo considerou-se como a rede de valor o comitecirc de gestatildeo

formado pelos facilitadores dos nuacutecleos de negoacutecios e de apoio os quais gerenciam

os processos criacuteticos da cadeia de valor da unidade A rede de valor constitui-se do

compartilhamento dos esquemas (padrotildees arqueacutetipos de comportamento) dos

agentes humanos (comitecirc de gestatildeo) da unidade os quais refletem-se nos agentes

natildeo humanos (perspectivas do BSC desdobradas por meio de objetivos indicadores









297





desenvolver seus pontos fracos e maximizar os pontos fortes O autoconhecimento



grupo

Lessa (2003) para a formaccedilatildeo dos grupos de alto de desempenho propotildee a

ferramenta Matriz de Capacitaccedilatildeo e a realizaccedilatildeo de um Seminaacuterio de Sensibilizaccedilatildeo

para a Mudanccedila Autoconhecimento e Maturidade

A rede de valor eacute formada pelas interaccedilotildees sineacutergicas e sincrocircnicas dos esquemas

(padrotildees arqueacutetipos de comportamento) dos agentes humanos que integram a

cadeia de valor da organizaccedilatildeo os quais refletem-se nos agentes natildeo humanos

(perspectivas do BSC desdobradas por meio de objetivos indicadores metas e

iniciativas)










grupo

298






grupo


















No aprendizado estrateacutegico agrave beira do caos foram gerados uma diversidade

de objetivos e indicadores estrateacutegicos Observando-se os padrotildees arqueacutetipos de

comportamento do sistema constata-se que alguns objetivos e indicadores satildeo

consolidados no sistema e outros naturalmente descartados O comitecirc de gestatildeo

realiza uma reuniatildeo para selecionar a populaccedilatildeo de objetivos e indicadores

299


Considerando-se que na era da imprevisibilidade e de constantes mudanccedilas

alteraccedilotildees minuacutesculas no sistema podem causar grandes mutaccedilotildees torna-se difiacutecil

estabelecer relaccedilotildees de causa e efeito entre as perspectivas do scorecard Sob um

enfoque sistecircmico se estabelece as relaccedilotildees de interconectividade entre as

perspectivas

Cabe a lideranccedila executiva num processo de reflexatildeo e percepccedilatildeo realizar a

seleccedilatildeo dos objetivos e indicadores e estabelecer as relaccedilotildees de interconectivade

entre as perspectivas


Para a definiccedilatildeo das metas e iniciativas estrateacutegicas satildeo reunidos a lideranccedila

executiva do programa e os subgrupos de trabalho com a finalidade de alinhar as

metas pessoais e grupais com as metas do sistema organizacional As iniciativas

devem buscar atingir os propoacutesitos pessoais grupais e do sistema organizacional

Para um acompanhamento da consecuccedilatildeo das metas e iniciativas sugere-se o uso

da ferramenta da qualidade PDCA Para a definiccedilatildeo dos responsaacuteveis prazo de

execuccedilatildeo objetivos etc sugere-se a ferramenta 5W2H

Cabe ao Comitecirc de Gestatildeo da unidade num processo de reflexatildeo e

percepccedilatildeo realizar a seleccedilatildeo dos objetivos e indicadores e estabelecer as relaccedilotildees

de interconectivade entre as perspectivas

A reuniatildeo 7 do Comitecirc de gestatildeo definiraacute as metas e iniciativas estrateacutegicas

A definiccedilatildeo dos responsaacuteveis e acompanhamento das mesmas seraacute realizado com o

suporte das ferramentas 5W2H e PDCA

300

Passo 6 Conceber o mapa estrateacutegico numa cadeia circular dinacircmica

Depois de estabelecido o consenso sobre os objetivos e indicadores das

respectivas perspectivas do BSC o comitecirc de gestatildeo da unidade elabora a sua

representaccedilatildeo graacutefica

o mapa estrateacutegico O mapa estrateacutegico descreve a

estrateacutegia numa cadeia circular dinacircmica representando as relaccedilotildees de

interdependecircncia entre os indicadores das respectivas perspectivas e os loops de

feedback + e

do aprendizado estrateacutegico agrave beira do caos Tambeacutem funciona como

um mapa de aprendizado oferecendo aos agentes uma descriccedilatildeo visual da

estrateacutegia contribuindo para o processo de reflexatildeo estrateacutegica nas reuniotildees de

avaliaccedilatildeo do feedback estrateacutegico(cf figura 27)

Figura 27 Mapa estrateacutegico do BSC como um SCA de uma Instituiccedilatildeo de Ensino Profissionalizante

No desenvolvimento da arquitetura do BSC como um SCA o pensamento

estrateacutegico da UEN da instituiccedilatildeo A eacute consolidado pelo alinhamento dos propoacutesitos

princiacutepios valores dos colaboradores com a visatildeo e missatildeo da unidade por meio de

uma rede de feedback coevolucionaacuterio O compartilhamento dos esquemas dos

colaboradores (internos e externos) definiraacute o modelo mental da unidade os quais

301

refletem-se nos agentes natildeo humanos (perspectivas desdobradas por meio de

objetivos indicadores metas e iniciativas)

Quando no processo de aprendizado e auto-organizaccedilatildeo do sistema satildeo

incorporados ao subsistema legiacutetimo inovaccedilotildees do subsistema de sombra faz-se

necessaacuterio adaptar o capital humano informacional e organizacional ao

aperfeiccediloamento da estrateacutegia de sobrevivecircncia ou a incorporaccedilatildeo de novas

estrateacutegias

O mapa estrateacutegico numa cadeia circular dinacircmica da UEN da instituiccedilatildeo

inicia com o processo de autoreferecircncia da estrateacutegia da unidade

autopoiese a

observaccedilatildeo das interaccedilotildees com os agentes internos e internos que interferem na

posiccedilatildeo competitiva da estrateacutegia da unidade - Fitness Landscape A elaboraccedilatildeo e

revisatildeo do mapa estrateacutegico num processo reflexivo sempre permearatildeo as

perspectivas pelas dimensotildees humanas das descontinuidades ambientais e da

competitividade cooperativa

Para alcanccedilar a visatildeo e missatildeo a estrateacutegia geral da UEN da Instituiccedilatildeo A eacute

dialogicamente ramificada em duas vertentes educaccedilatildeo profissional e serviccedilos

teacutecnicos e tecnoloacutegicos A estrateacutegia geral eacute desdobrada em objetivos paralelos e

justaposta em cada perspectiva Nas duas vertentes estrateacutegicas foram

estabelecidos quatro temas estrateacutegicos Educaccedilatildeo Profissional

EP educaccedilatildeo

continuada e educaccedilatildeo para a competecircncia nos Serviccedilos Teacutecnicos e Tecnoloacutegicos

STT gestatildeo empresarial e autonomia tecnoloacutegica

Paralelamente o sistema na EP busca manter os indiviacuteduos aprisionados ao

sistema - lock in e nos STT mobilizar a mudanccedila A estrateacutegia de EP visa manter os

clientes aprisionados (lock in) ao sistema desde o ensino baacutesico ateacute a poacutes-

graduaccedilatildeo por meio de uma proposta pedagoacutegica que articule o saber fazer

(habilidades) com o saber ser

educaccedilatildeo para a competecircncia (conhecimento) A

mobilizaccedilatildeo para a mudanccedila visa criar a consciecircncia estrateacutegica nos clientes de STT

da importacircncia em investir em PampD e aprimorar suas praacuteticas gerenciais

Os temas estrateacutegicos nas duas vertentes da estrateacutegia geral EP X SST satildeo

desdobrados em objetivos estrateacutegicos paralelos e justapostos nas respectivas

perspectivas do scorecard No desenho do mapa estrateacutegico da UEN (cf figura 2)

302

observa-se que haacute um desmembramento de objetivos para EP SST e EP X STT

articulados

Na perspectiva financeira e social os objetivos integrados EPXSST satildeo

aumentar a oportunidade de receita por meio da venda casada de EP X SST e

ampliar atuaccedilatildeo com responsabilidade social por meio da busca de receitas oriundas

de projetosparceriasredes com oacutergatildeos governamentais nas esferas federal

estadual e municipal

Na perspectiva de mercado a unidade tem como objetivo estrateacutegico fidelizar

os clientes em EP X SST de forma articulada por meio de interaccedilotildees sineacutergicas e

sincrocircnicas as quais poderatildeo desencadear a formaccedilatildeo de redes parcerias e

clusters

Na perspectiva dos processos internos a unidade busca a excelecircncia nos

processos internos de EP X SST Na perspectiva de aprendizado e crescimento

busca desenvolver de forma articulada aos processos internos os ativos intangiacuteveis

capital humano capital da informaccedilatildeo e capital organizacional Haacute uma relaccedilatildeo de

interconectividade em cadeia O sistema coevolui por meio de uma rede de

interaccedilotildees entre os objetivos estrateacutegicos paralelos e justapostos

O quadro a seguir apresenta o desdobramento dos objetivos indicadores

metas e iniciativas estrateacutegicas na perspectiva financeira

E assim sucessivamente para as outras perspectivas devem ser

estabelecidos os objetivos indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas paralelas e

justapostas

303

EDUCACcedilAtildeO

PROFISSIONAL EP


TECNOLOacuteGICOS SST

TEMAS ESTRATEacuteGICOS

EDUCACcedilAtildeO CONTINUADA EDUCACcedilAtildeO PA COMPETEcircNCIA



GESTAtildeO EMPRESARIAL

AUTONOMIA TECNOLOacuteGICA

PERSPECTIVA FINANCEIRA OBJETIVOS PARALELOS E JUSTAPOSTOS

Aumentar Receita EP Aumentar subsiacutedio de oacutergatildeos

Governamentais pEP

Aumentar oportunidades de Receitas Ampliar atuaccedilatildeo com

Responsabilidade Social

Aumentar Receita SST Aumentar Receita projetos

financiados pelo governo

INDICADORES PARALELOS E JUSTAPOSTOS

Percentual de Receita de EP (+)

-Percentual Receita subsiacutedio governamental -Percentual de inadimplecircncia em EP ( - )

- Percentual de Receita venda casada EP X SST ( + ) - Percentual de inadimplecircncia em EP X SST ( - )

- Percentual de Receita de SST (+)

- Percentual de inadimplecircncia em SST (-)

METAS PARALELAS E JUSTAPOSTAS

Aumento da Receita EP XX Aumento da Receita EP X STT XX

Aumento da Receita STT XX

INICIATIVAS PARALELAS E JUSTAPOSTAS

Participar de Programasprojetos

Governamentais de fomento EP Incentivar a formaccedilatildeo de parceriasredesclusters em EP X SST GovernoONGSInduacutestrias

Participar de Programasprojetos Governamentais de fomento STT

Quadro 2 Perspectiva Financeira desdobrada em objetivos indicadores metas e iniciativas paralelas e justapostos

Nas reuniotildees e workshops do comitecirc de gestatildeo (grupo

gerentes dos

nuacutecleos de negoacutecio da unidade) e subgrupos (formados pelos principais

colaboradores da cadeia de valor de cada nuacutecleo de negoacutecio) o mapa estrateacutegico

do BSC como um SCA eacute utilizado como uma ferramenta de descriccedilatildeo aprendizado

e reflexatildeo estrateacutegica da unidade

4ordf Etapa Realizar a Adaptaccedilatildeo Estrateacutegica



304



estrateacutegias


Nesta etapa avalia-se o feedback estrateacutegico Para a avaliaccedilatildeo do feedback

estrateacutegico satildeo realizadas reuniotildees mensais trimestrais e semestrais da lideranccedila

executiva do programa Nas avaliaccedilotildees mensais avalia-se as metas de curto prazo

com base nos indicadores de ocorrecircncia nas trimestrais com base nas metas de

meacutedio prazo e nos indicadores de ocorrecircncia e tendecircncia e as e nas semestrais

avalia-se os indicadores de tendecircncia e os cenaacuterios futuros alternativos

Cronograma do Plano de Implementaccedilatildeo

Atividades Meses

1 2 3 4 5 6

FASE I - PREPARACcedilAtildeO E MOBILIZACcedilAtildeO PARA A MUDANCcedilA Workshop 1

Workshop 2

Reuniatildeo 1

Reuniatildeo 2

Reuniatildeo 3

Workshop 3

FASE II DESENVOLVIMENTO DO BSC COMO UM SCA

Entrevistas Semi-estruturada

Pesquisa documental

Workshop 4 Instrumento Mapas de aprendizado Etapa 3 Configuraccedilatildeo do BSC como um SCA Observaccedilatildeo padrotildees arqueacutetipos de comportamento do Sistema Mapeamento das inteligecircncias Fitness Landscape

Entrevistas

Pesquisa documental

Workshop 4 Aprendizado estrateacutegico Comitecirc de Gestatildeo Processos do SCA Variaccedilatildeo Interaccedilatildeo Instrumento Mapas de aprendizado

Workshop 5 Aprendizado estrateacutegico Nuacutecleos de negoacutecios e de apoio Processos do SCA Variaccedilatildeo Interaccedilatildeo Instrumento Mapas de aprendizado

Workshop 6 Auto-organizaccedilatildeo Comitecirc de gestatildeo Processo do SCA Seleccedilatildeo

Workshop 7

Feedback Estrateacutegico Anaacutelises criacuteticas do programa

Figura 27 Cronograma do Plano de Execuccedilatildeo do BSC como um SCA

305

O tempo de aplicaccedilatildeo do programa em uma organizaccedilatildeo vai depender da sua

infra-estrutura da priorizaccedilatildeo do tempo de seus agentes para o programa a da

disponibilidade financeira para investimentos em metas discricionaacuterias

Dessa forma o cronograma fiacutesico-financeiro deve ser definido conjuntamente

pela direccedilatildeo da unidade corporativa equipe de projeto e setor financeiro

CAPIacuteTULO 7 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES PARA FUTUROS TRABALHOS



reconhecido em acircmbito internacional com aplicaccedilotildees para distintos propoacutesitos

Vaacuterias abordagens teorias meacutetodos e teacutecnicas tem sido agregadas aos BSC O

estudo tem gerado milhares de trabalhos acadecircmicos artigos software aplicativos

O BSC tambeacutem tem sido utilizado por empresas de consultorias e como uma

ferramenta de suporte agrave gestatildeo estrateacutegica das organizaccedilotildees em geral

A ideacuteia inicial que motivou este estudo foi como adaptar o BSC ao novo

paradigma da ciecircncia que agrega o ponderaacutevel o determinismo passiacutevel de

mediccedilatildeo ao imponderaacutevel imensuraacutevel e imprevisiacutevel Este estudo partiu da

hipoacutetese que a arquitetura do modelo geneacuterico do BSC tem impliacutecita a abordagem

claacutessica (mecanicista) da ciecircncia paradigma hegemocircnico na gestatildeo estrateacutegica

organizacional

O objetivo geral deste estudo foi introduzir a abordagem quacircntica ao BSC por

meio do aporte teoacuterica das ciecircncias da complexidade A abordagem quacircntica sob os

fundamentos das ciecircncias da complexidade foi incorporada ao BSC por meio da

modelagem conceptual adaptativa O BSC como um SCA A abordagem quacircntica a

qual introduz uma visatildeo sistecircmica orgacircnica holograacutefica e ecoloacutegica ao BSC eacute

adaptada aos princiacutepios da organizaccedilatildeo orientada para a estrateacutegia

Os objetivos especiacuteficos foram atingidos ao incorporar-se alguns elementos

conceituais das ciecircncias da complexidade

_ Fiacutesica quacircntica os conceitos de dualidade e complementaridade foram

incorporados ao conceito do BSC No modelo proposto o BSC eacute concebido como

um sistema estrateacutegico gerencial dual e complementar de mediccedilatildeo do desempenho

e de monitoramento do fluxo de mudanccedila Como sistema de mediccedilatildeo de

desempenho estabelece objetivos e indicadores estrateacutegicos probabiliacutesticos

paralelos e justapostos Como sistema de monitoramento do fluxo de mudanccedila ao

permear as perspectivas pelas dimensotildees humana das descontinuidades

307

ambientais e da competitividade cooperativa observa os padrotildees arqueacutetipos de


A observaccedilatildeo eacute concebida como um ato de reflexatildeo sobre os padrotildees

arqueacutetipos de comportamento do sistema os quais repercutem no processo de

mensuraccedilatildeo da estrateacutegia Sob este prisma a concepccedilatildeo dual e complementar do

BSC constitui-se de observaccedilatildeo (enquanto ato de percepccedilatildeo dos fenocircmenos)

reflexatildeo descriccedilatildeo e mensuraccedilatildeo da estrateacutegia

_ Teoria de Sistemas Autopoieacuteticos

a estrateacutegia eacute concebida como um processo

de autoreferecircncia A consolidaccedilatildeo do pensamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo parte

do processo de autoconhecimento busca responder a seguinte indagaccedilatildeo Quem

somos No BSC como um SCA a autopoiese tem a funccedilatildeo de analisar o processo

ontogecircnico (transformaccedilatildeo desenvolvimento) da estrateacutegia Considera as

contingecircncias histoacutericas a recursividade (padrotildees que se repetem) e o

acoplamento (padrotildees recursivos somados aos atuais)

_ Teoria do Caos

Na modelagem conceptual proposta pelo BSC como um SCA

a estrateacutegia eacute concebida agrave beira do caos

no paradoxo entre a estrateacutegia

deliberada (planejada) e as emergentes) que satildeo geradas no espaccedilo para a

inovaccedilatildeo e criatividade do subsistema de sombra do sistema organizacional A

teoria do caos considerando que o ambiente eacute imprevisiacutevel e natildeo linear parte do

pressuposto que alteraccedilotildees minuacutesculas no sistema podem causar mudanccedilas

significativas na estrateacutegia deliberada Que a ordem atual (estrateacutegia deliberada)

tem uma desordem inerente que pode se manifestar a qualquer momento E vice-

versa a desordem (estrateacutegia emergente) pode constituir-se numa nova ordem e

afetar os rumos da estrateacutegia sob a forma de aperfeiccediloamentos ou mudanccedila na

estrateacutegia atual

_ Teoria da complexidade A modelagem adaptativa proposta ao modelo geneacuterico

Kaplan e Norton importa da teoria da complexidade a dinacircmica de funcionamento

de um sistema adaptativo complexo SCA O sistema coevolui por meio de uma

rede de feedback coevolucionaacuterio por meio de interaccedilotildees sineacutergicas e sincrocircnicas

entre os agentes Os SCAs constituem-se de uma cadeia circular dinacircmica de

308

aprendizado autoorganizaccedilatildeo adaptaccedilatildeo e feedback estrateacutegico num fluxo de

continua mudanccedila


instituiccedilatildeo que tem consolidado na sua gestatildeo o modelo geneacuterico do BSC O estudo

de caso comparativo Modelo geneacuterico Kaplan Norton versus BSC como um SCA

foi realizado com dois propoacutesitos

_ Validar as lacunas e obstaacuteculos agrave eficaacutecia na implementaccedilatildeo do programa e

consolidar a apreciaccedilatildeo criacutetica ao BSC realizada na fase exploratoacuteria deste estudo

_ Aprimorar o BSC como um SCA com o intuito de realizar ajustes e

aperfeiccediloamentos e gerar as primeiras ferramentas de aplicaccedilatildeo do modelo

considerando-se que eacute uma abordagem recente no campo da gestatildeo estrateacutegica

organizacional com aplicaccedilotildees ainda incipientes

Para validar as lacunas e obstaacuteculos agrave implementaccedilatildeo foram realizadas

entrevistas semi-estruturadas com o suporte de um roteiro preacute-definido (anexo 1)

em duas instituiccedilotildees Para aprimorar o BSC como um SCA foi elaborado um

desenho (projeto) em uma das instituiccedilotildees objeto do estudo de caso

Procedendo-se a uma apreciaccedilatildeo criacutetica sintetizada do BSC conclui-se que

_ A arquitetura do modelo original do BSC o desdobramento da estrateacutegia por

meio de relaccedilotildees de causa-efeito entre as perspectivas constitui-se no diferencial

que o tornou reconhecido em proporccedilotildees globais

_ Importantes inovaccedilotildees foram introduzidas ao BSC destacando-se os princiacutepios

das organizaccedilotildees orientada para a estrateacutegia (Kaplan e Norton 2000) e tambeacutem

a metodologia proposta para a mensuraccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis por meio dos

mapas estrateacutegicos (Kaplan e Norton 2004)

No entanto a hipoacutetese de estudo a qual parte do pressuposto que o BSC tem

enraizado na arquitetura do seu modelo geneacuterico o paradigma claacutessico

(mecanicista) preponderante na gestatildeo estrateacutegica organizacional foi ratificada em

dois momentos

309

Na fase exploratoacuteria deste estudo a abordagem mecanicista impliacutecita na

arquitetura do modelo geneacuterico do BSC jaacute tinha sido evidenciada para os autores

deste trabalho nas anaacutelises das cases de aplicaccedilatildeo apresentados nas obras dos

autores e em teses artigos dissertaccedilotildees analisadas A validaccedilatildeo da hipoacutetese de

estudo foi confirmada na realidade empiacuterica por meio da observaccedilatildeo do processo

de implementaccedilatildeo do BSC em duas instituiccedilotildees

Constatou--se que haacute uma incoerecircncia entre os propoacutesitos do programa e a

concepccedilatildeo do seu modelo geneacuterico A abordagem mecanicista impliacutecita na

concepccedilatildeo do modelo geneacuterico eacute incoerente com os propoacutesitos do BSC causando

alguns problemas no processo de implementaccedilatildeo do programa Apesar das

inovaccedilotildees apresentadas na obra Mapas Estrateacutegicos Kaplan e Norton (2004) o

BSC ainda eacute vulneraacutevel a ser implementado de maneira topdown ou middle up

Desenvolver um aprendizado estrateacutegico de loop simples ou duplo

As lacunas validadas nas duas instituiccedilotildees onde observou-se o processo de

implementaccedilatildeo do programa foram

_ A dificuldade de estabelecer relaccedilotildees causais e correlaccedilotildees entre as medidas

_ O estabelecimento dos indicadores de ocorrecircncia (medidas de resultado) com

os respectivos indicadores de tendecircncia (vetores de desempenho)

Em relaccedilatildeo aos obstaacuteculos agrave eficaacutecia na implementaccedilatildeo do BSC foi ratificada

a importacircncia do comprometimento da lideranccedila executiva Em uma organizaccedilatildeo

que houve o comprometimento da unidade corporativa e da unidade de negoacutecio

objeto de estudo o programa foi incorporado ao sistema gerencial haacute dois anos Na

outra instituiccedilatildeo a situaccedilatildeo eacute inversa o natildeo comprometimento da lideranccedila

executiva com o programa faz com que o programa tenha a adesatildeo de somente

uma pessoa natildeo sendo incorporado ao sistema gerencial

Para suprir as dificuldades no processo de implementaccedilatildeo e adequaacute-lo a era

da imprevisibilidade este estudo partiu do pressuposto que haacute necessidade de

adaptaccedilotildees para que os propoacutesitos do programa tornem-se coerentes com a

concepccedilatildeo do modelo geneacuterico A modelagem conceptual

O BSC como um SCA

310

ao ser introduzida no conceito arquitetura princiacutepios mapa estrateacutegico e processo

de construccedilatildeo consolida o programa como um sistema estrateacutegico gerencial que

operacionaliza a estrateacutegia sob uma abordagem sistecircmica dinacircmica e natildeo linear

No estudo de caso visando aprimorar o BSC como um SCA na vertente

conceptual como sistema de monitoramento do fluxo de mudanccedila ao permear as

perspectivas pelas dimensotildees humana das descontinuidades ambientas e

competitividade cooperativas realizou-se o mapeamento dos padrotildees arqueacutetipos de

comportamento do sistema organizacional

Para mapear o comportamento do sistema organizacional procedeu-se agrave

realizaccedilatildeo de entrevistas semi-estruturada com o suporte de um roteiro preacute-definido

(Apecircndice B) o qual consistiu em uma adaptaccedilatildeo da estrutura conceptual da tese de

Pacheco (2002) com a finalidade de mapear a inteligecircncia racional cognitiva

emocional e motivacional dos agentes (sentimentos) os quais permeiam os

pensamentos (perspectivas do BSC desdobradas em objetivos indicadores metas

e iniciativa) A tese da Profa Dra Luacutecia Helena Martins Pacheco propotildee o uso de

mapas cognitivos difusos para a modelagem de processos cognitivo emocional e

motivacional Para futuras aplicaccedilotildees do BSC como um SCA propotildee o uso da

ferramenta mapas cognitivos difusos

Para mapear o comportamento do sistema organizacional na dimensatildeo das

descontinuidades ambientais e da competitividade cooperativa aplicou-se o

mecanismo conceptual Fitness landscape O Fitness landscape(Paisagem de

adequaccedilatildeo) permitiu refletir sobre a posiccedilatildeo competitiva da estrateacutegia no mercado

os fatores internos e externos que podem contribuir ou restringir para que a

estrateacutegia ocupe a posiccedilatildeo ideal na paisagem de adequaccedilatildeo e coevolua por meio de

uma rede de feeback coevolucionaacuterio

Para a formaccedilatildeo da rede de valor da organizaccedilatildeo sugere-se a formaccedilatildeo de

equipes de alto desempenho e o uso das ferramentas propostas por Lessa (2003)

matriz de capacitaccedilatildeo e um seminaacuterio de sensibilizaccedilatildeo para a mudanccedila auto-

conhecimento e maturidade

311

No BSC como um SCA natildeo haacute uma fronteira bem definida entre o processo

de formulaccedilatildeo e implementaccedilatildeo da estrateacutegia a qual numa concepccedilatildeo

multidimensional foi concebida sob as seguintes dimensotildees

_ Como num processo reflexivo quando observa os padrotildees arqueacutetipos de


_ Como um processo dialoacutegico quando desdobra a estrateacutegia em vertentes

paralelas e justapostas

_ Como um processo auto-referente no estudo da autopoise identidade

estrateacutegica da organizaccedilatildeo

_ Como um processo de mensuraccedilatildeo quando faz a mediccedilatildeo de hipoacuteteses


_ Como um SCA numa cadeia circular dinacircmica de aprendizado auto-

organizaccedilatildeo adaptaccedilatildeo e feedback estrateacutegico

O estudo de caso realizado numa instituiccedilatildeo de educaccedilatildeo profissional

balizado pela arquitetura do BSC como um SCA permitiu concluir que o modelo

proposto neste estudo eacute passiacutevel de ser operacionalizado e contribui para o

processo de formulaccedilatildeo e implementaccedilatildeo da estrateacutegia organizacional em um

ambiente caracterizado pela mudanccedila e natildeo lineariedade

O desenho do BSC como um SCA do SENAI Satildeo Joseacute permitiu o

aprimoramento do modelo proposto O estudo consolidou-se com a simulaccedilatildeo do

mapa estrateacutegico A caracterizaccedilatildeo da estrateacutegia geral dialogicamente ramificada em

vertentes paralelas e justapostas a definiccedilatildeo dos temas estrateacutegicos objetivos

indicadores metas e iniciativas paralelas e justapostas eacute o resultado do estudo da

identidade estrateacutegica da unidade

Autopoiese e da observaccedilatildeo dos padrotildees

arqueacutetipos de comportamento do sistema por meio do mapeamento das inteligecircncias

e do fitness landscape

O estudo contribui tambeacutem para ratificar o novo paradigma agrave gestatildeo

estrateacutegica organizacional no qual os propoacutesitos princiacutepios e valores das pessoas

satildeo prioritaacuterios e o suporte para o estabelecimento dos objetivos metas e

resultados A gestatildeo por metas e resultados impliacutecita na abordagem claacutessica

(mecanicista) incentiva uma competitividade agressiva onde a dimensatildeo humana eacute

quase esquecida

312

O BSC como um SCA propotildee um equiliacutebrio dinacircmico entre a mediccedilatildeo e o

monitoramento do fluxo de mudanccedila A mediccedilatildeo por meio do estabelecimento de

objetivos indicadores metas e iniciativas e o monitoramento constitui-se em um ato

de observaccedilatildeo percepccedilatildeo e reflexatildeo que tem o propoacutesito de impulsionar

comportamentos proacute-ativos influenciar paracircmetros de controles de forma a dissipar

os atratores estranhos que condicionam a estrateacutegia a um padratildeo de

comportamento reativo e ineficaz

Para o aprimoramento do modelo proposto recomenda-se os seguintes

estudos

- Elaboraccedilatildeo de um software com o suporte da estatiacutestica probabiliacutestica para

gerenciar os objetivos indicadores metas e iniciativas paralelas e justapostas

- Aprofundamento na aacuterea de psicologia cognitiva para observar os padrotildees de

comportamento criar grupos de alto desempenho e desenvolver teacutecnicas para

promover padrotildees de comportamento proacute-ativos nas organizaccedilotildees

Acredita-se que o aprimoramento do modelo proposto neste estudo por uma

equipe de profissionais os quais sob uma visatildeo holograacutefica de natureza fractal

tenham a visatildeo do todo (do BSC como um SCA) e expertises em aacutereas especiacuteficas

psicologia cognitiva estatiacutestica probabiliacutestica dinacircmica de sistemas natildeo lineares

inteligecircncia aplicada e gestatildeo estrateacutegica organizacional possa contribuir para os

ajustes e aperfeiccediloamentos necessaacuterios para futuras aplicaccedilotildees

313

REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

ANDERSON P Complexity theory and organization science Perspective Organization science Vol10 Nordm 3 Amos Tuck School Dartmouth College Hanover New Hampshire May-june 1999

AGOSTINHO M E Complexidade e Organizaccedilotildees Em busca da gestatildeo autocircnoma Satildeo Paulo Atlas 2003

AXELROLD R COHEM M D C Harnessing Complexity Organizational Implications of a scientific frontier New York 2000

BAUMGARTEN C SENAIsc 50 anos conhecimento habilidade e atitude Florianoacutepolis Editora HB 2004

BARDIN L Anaacutelise de conteuacutedo Traduccedilatildeo de Luiacutes Antero Reto e Augusto Pinheiro Ediccedilotildees 70 Satildeo Paulo Lisboa 1977

BARROS N SANTOS N The Knowledge Question A New Accountancy In XXIII Encontro Nac de Eng de Produccedilatildeo Anais ENEGEP 2003 ABEPRO Ouro Preto MG Brasil Outubro de 2003 CD-ROM

BASTOS C L e KELLER V Aprendendo a aprender Introduccedilatildeo agrave metodologia cientiacutefica 2a edVozes Petroacutepolis Rio de Janeiro Vozes 1991

BECKER B E HUSELID M A ULRICH D Gestatildeo Estrateacutegica de Pessoas com Scorecard Rio de Janeiro Campus 2001

BECKER H S Meacutetodos de pesquisa em ciecircncias sociais Satildeo Paulo Hucitec 1993

BERTALANFFY L V Teoria Geral de Sistemas Universidade de Alberta Edmonton Canadaacute Traduccedilatildeo de Francisco M Guimaratildees Instituto Nacional do Livro Ministeacuterio da Educaccedilatildeo Petroacutepolis Vozes 1975

CAMPOS JACenaacuterio Balanceado painel de indicadores para a gestatildeo estrateacutegica dos negoacutecios Satildeo Paulo Aquariana 1998

CAPRA F O ponto de mutaccedilatildeo A ciecircncia a sociedade e a cultura emergente Satildeo Paulo Cultrix 1982

CHIAVENATO I Introduccedilatildeo agrave teoria geral da administraccedilatildeo Ediccedilatildeo compacta 2a ediccedilatildeo revista e atualizada Rio de Janeiro Campus 2000

COELHO C C de S R Complexidade e Sustentabilidade nas organizaccedilotildees Tese de doutorado em engenharia de produccedilatildeo PPGEPUFSC Florianoacutepolis 2001

CORREcircA A C SELIG P M BORNIA C Como obter sucesso na implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard e evitar as armadilhas que podem levar ao seu fracasso In XXII

314

Encontro Nacional de Engenharia de Produccedilatildeo Anais ENEGEP 2002 ABEPRO Curitiba Paranaacute Outubro de 2002 CD-ROM

CORREcircA A COELHO C DOMINGUES J ANDRADE R MARINHO S V A teoria da complexidade no acircmbito da gestatildeo organizacional considerando as variaacuteveis planejamento estrateacutegico mudanccedila organizacional e processo criativo In XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produccedilatildeo 2002 Curitiba Anais ENEGEP 2002 Curitiba Pontifiacutecia Universidade Catoacutelica do Paranaacute - ABEPRO 2000 CD-ROM

CUSUMANO M MARKIDES C C Pensamento Estrateacutegico Rio de Janeiro Campus2002

DEMO P Pesquisa Princiacutepio cientiacutefico e educativo 6a ediccedilatildeo Satildeo Paulo Cortez 1999

DEZEREGA V Maacutes acaacute y maacutes allaacute del Balanced Scorecard (BS) el Business Score Card (BSC) Viacutector Dezerega amp Asociados 1999

DOUGAL C Reconstructing MaturamaMetaphysics and Method Kybernetes v 29 n 4 MCB University Press 2000

FERNANDES A da C Mapas Estrateacutegicos do Balanced Scorecard Contribuiccedilotildees ao seu desenvolvimento In XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produccedilatildeo Anais ENEGEP 2002 ABEPRO Curitiba Paranaacute Outubro de 2002

FISHER L Thou Shalt Not Fail Accountancy Internacional set 1998

FRIGO Mark L Strategic management Strategic Finance November 2002

GARDNER H Estruturas da mente a teoria das inteligecircncias muacuteltiplas Traduccedilatildeo de Sandra Costa Porto Alegre Artes Meacutedicas 1994

GELL-MANN M The Quark and the Jaguar as aventuras no simples e no complexo W H Freeman New York Traduccedilatildeo de Alexandre Tort Rio de Janeiro Rocco 1996

GIL A C Meacutetodos e teacutecnicas de pesquisa social Satildeo Paulo Atlas 1989

GRIBBIN J A procura do Big Bang fiacutesica quacircntica e cosmologia Lisboa Presenccedila 1988

GORNEV G P The creativity question in the perspective of autopoietic systems theory Kybernetes v 26 n 67 Bulgaacuteria MCB University 1997

GUERRA C G Mente Educaccedilatildeo Sauacutede e Consciecircncia contribuiccedilotildees da fiacutesica quacircntica budismo tibetano ciecircncia cognitiva e novas tecnologias da inteligecircncia para uma formaccedilatildeo humana integral Tese de doutorado em engenharia de produccedilatildeo PPGEPUFSC Florianoacutepolis 2001

HOCK Dee Nascimento da era caoacuterdica Satildeo Paulo Cultrix 1999

315

JOHANNESSEN J Organisations as social systems the search for a systemic theory of

organisational innovation processes Kybernetes Vol 27 No 4 MCB University Press Norway 1998 pp 359-387

KAPLAN R S NORTON D P A Estrateacutegia em Accedilatildeo 9a ediccedilatildeo Campus Rio de Janeiro 1997

___________ Organizaccedilatildeo Orientada para a Estrateacutegia Campus Rio de Janeiro 2000

___________ Mapas Estrateacutegicos Rio de Janeiro Elsevier 2004

KELLY S amp ALLISON M A The Complexity Advantage New York McGraw-Hill 1998

KNELLER G F A ciecircncia como atividade humana Rio de Janeiro Zahr 1980

LEITE M S COELHO C C S R BORNIA A C A Cadeia de Suprimento vista como um Sistema Adaptativo Complexo(SAC) convivecircncia dialoacutegica de conceitos In XXIII Encontro Nac de Eng de Produccedilatildeo Anais ENEGEP 2003 ABEPRO Ouro Preto MG Brasil Outubro de 2003 CD-ROM

LESSA E Equipes de Alto Desempenho a tipologia de Jung nas organizaccedilotildees 1ed Satildeo PauloVetor 2003

LETZA R The design and implementation of the balanced business scorecard An Analysis of three companies in practice Business Process Re-engineering amp Management Journal v2 n 3 MCB University Press 1996

LEWIN Roger Complexidade a vida no limite do caosTraduccedilatildeo Marta Rodolfo Schmidt Rio de JaneiroRocco 1994 Traduccedilatildeo de Complexity life at the edge of chatildeos

LORENTZ Edward N A essecircncia do caos Traduccedilatildeo de Claacuteudia bentes David Editora Universidade de Brasiacutelia Brasiacutelia 1996 278 p

MAHOLLAND L MUETZ P A balanced scorecard approach to performance measurament Government Finance Review St Charles Illinois April 2002

MAULA M The senses and memory of a firm plusmn implications of autopoiesis theory for knowledge management Journal of Knowledge Management v 4 n 2 2000 pp 157-161 MCB University Press Acesso em httpwwwemerald-librarycom

MARCONI M de A e LAKATOS E M Teacutecnicas de Pesquisa 3a ediccedilatildeo Satildeo Paulo Atlas 1996

MATURANA H VARELA F J De maacutequinas e seres vivos Autopoiese a organizaccedilatildeo do vivo 3ordf ed Artes Meacutedicas PortoAlegre 1997

MINTZBERG HENRY AHLSTRAND BRUCE LAMPEL JOSEPHMontingelli Jr trad Safaacuteri de Estrateacutegia Um Roteiro pela Selva do Planejamento Estrateacutegico Porto Alegre Bookman 2000

316

MOGGI J Gestatildeo Viva a ceacutelula como modelo de organizaccedilatildeo Satildeo Paulo Editora Gente 2001

MORGAN G Imagens da Organizaccedilatildeo Satildeo Paulo Atlas 1996

MORIN E A ciecircncia com consciecircncia Satildeo Paulo Peiroacutepolis 1998

NOBREGA C Em busca da Empresa Quacircntica 2a ediccedilatildeo revista Rio de Janeiro Ediouro 1999

NORREKLIT H The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions Management Accounting Research 2000 11 65-88 Academic Press wwwidealibrarycom

OLVE Nils-Goumlran ROY Jan WETTER Magnus Condutores da Performance Um Guia Praacutetico para o uso do Balanced Scorecard Rio de Janeiro Qualitymark2001

OHMAE K O fim do estado naccedilatildeo a ascensatildeo das economias regionais Rio de Janeiro Campus 1996

OTTOBONI C FERNANDES C P PAMPLONA E de O PAGNI T E MAlgumas razotildees para a ocorrecircncia de falhas na implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard (BSC) In XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produccedilatildeo Anais ENEGEP 2002 ABEPRO Curitiba Paranaacute Outubro de 2002 1 CD-ROM

PACHECO L H M Uma Modelagem dos Processos Cognitivo Emocional e Motivacional atraveacutes de Mapas Cognitivos Difusos Tese de Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo PPGEPUFSC Florianoacutepolis 2002

PRIGOGINE I STENGERS I Entre o tempo e a eternidade Traduccedilatildeo de Florbela Fernandes e Joseacute Carlos Fernandes Prefaacutecio e revisatildeo cientiacutefica de Jorge Buescu Portugual Gradiva publicaccedilotildees Ltda 1988

PORTER M Estrateacutegia para o Brasil Revista Exame Rio de Janeiro ano 38 n 1 p 44-47 21 jan 2004 Ediccedilatildeo 809

PIDELASERRA Pablo Diego El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) y la Gestioacuten de Personas Espanha Sponsor Management Consulting Disponiacutevel em ltwwwsponsormccomgt Acesso em 25 fev 2002

ROCHA J S da Perspectiva financeira do BSC e sua contribuiccedilatildeo para a gestatildeo econocircmica de pequenas e meacutedias empresas Bauru SIMPEP 2000 UNESP RUELLE David Acaso e Caos 2a ediccedilatildeo Satildeo Paulo UNESP 1993 224 p ISBN 85-7139-051-7

SALAM Abdus A unificaccedilatildeo das forccedilas fundamentais o grande desafio da fiacutesica contemporacircnea Rio de Janeiro J Zahar 1993 105 p ISBN 85-7110-270-8

SENAI SC Projeto Poliacutetico-pedagoacutegico do SENAISC Florianoacutepolis 2002

317

SENAI CET Satildeo Joseacute PPP Plano poliacutetico pedagoacutegico Satildeo Joseacute 2001 PROJETO POLIacuteTICO PEDAGOacuteGICO Revisatildeo 2004

________________ Relatoacuterio de Gestatildeo 2003 Departamento Regional de Santa

Catarina Florianoacutepolis 2004

_________________Educaccedilatildeo e tecnologia Atividades do Sistema FIESCSENAI ANO

VIII-ndeg51 Florianoacutepolis Novembro de 2004

SENGE PETER O pai do aprendizado organizacional HSM Management Informaccedilatildeo e conhecimento para a gestatildeo empresarial Nuacutemero 35 Ano 6 Novembro-Dezembro 2002 pp 22-23

SILVA E L da MENEZES E M Metodologia da pesquisa e elaboraccedilatildeo de dissertaccedilatildeo 3a ed revisada e atualizada PPGEP Universidade Federal de Santa Catarina Disponiacutevel em ltwwwepsufscbrgt Florianoacutepolis 2001

SILVA S de C A Utilizaccedilatildeo do meacutetodo do desdobramento da funccedilatildeo qualidade para a implementaccedilatildeo do sistema balanced scorecard Florianoacutepolis UFSC 2001 Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo)

STACEY RALPH D Complexity and Creativity in Organizations Berrett-Koehler Publishers San Francisco United States of America 1996

TANGEN S An overview of frequently used performance measures httpwwwemeraldinsightcom00( 3-8022htm 347 Work StudyVol52 Nordm 7 Stockholm Sweden2003 pp 347-354 ISSN 0043-8022

WALTER F GASPARETTO V KLIEMANN NETO F J O processo preparatoacuterio para a elaboraccedilatildeo do Balanced Scorecard estudo de caso em uma caacutetedra acadecircmica In XXI Encontro Nacional de Engenharia de Produccedilatildeo Anais Salvador 2001 CD-ROM TRIVINOS A N S Introduccedilatildeo agrave pesquisa em ciecircncias sociais a pesquisa qualitativa em educaccedilatildeo Satildeo Paulo Atlas 1987

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Grupo de Engenharia e Anaacutelise de Valor GAVprojetos Disponiacutevel em http wwwgavprojetosufscbr

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Programa de poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo PPGEPPublicaccedilotildees Disponiacutevel em http wwwepsufscbr

WATTS Wacker As melhores oportunidades Saiba explorar os paradoxos HSM Management Informaccedilatildeo e conhecimento para a gestatildeo empresarial Nuacutemero 35 Ano 6 Novembro-Dezembro 2002 p 72

318

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

ANDER-EGG E Introduccion a las teacutecnicas de investigation social para trabajadores sociales 2a ediccedilatildeo Buenos Aires Humanitas 1971

FIALHO F Grupo de Discussatildeo Ciecircncia Cognitiva [mensagem pessoal] Disponiacutevel em lthttpbrgroupsyahoocomgroupcienciacognitivagt Acesso em 15 agost 2003

GARDNER H A nova ciecircncia da mente uma histoacuteria da revoluccedilatildeo cognitiva Satildeo Paulo Edusp 1995

GOLEMAN D Inteligencia emocional a teoria revolucionaacuteria que redefine o que eacute ser inteligente 6 ed Rio de Janeiro Objetiva 1995

HORGAN J O fim da ciecircncia uma discussatildeo sobre os limites do conhecimento cientiacutefico Satildeo Paulo companhia das letras 1999

KAPLAN R E NORTON N Balanced Scorecard Update Balanced Scorecard Collaborative Email recebido bsconlinebscolcom httpwwwbscolcom 21 january 2003

KRIPPENDORFF K Content Analysis an introduction to its metlhodology V 5 Newbury Park London e New Delhi Sage Publications 1980


MINAYO M C S et al Pesquisa Social teoria meacutetodo e criatividade Petroacutepolis Vozes 1995

PAIVA W P A teoria do caos e as organizaccedilotildees Caderno de pesquisas em administraccedilatildeo Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo da FEAUSP ISSN 1516-7747 Satildeo Paulo p 85-96 2ordm trim 200

PARREIRAS M C de O Teorias Psicoloacutegicas da Aprendizagem Prof Tit da Faculdade de Filosofia Ciecircncias e Letras - Universidade de Itauacutena MG Brasil celitaparreirasyahoocombr disponiacutevel em ltwwwgooglecombrgt consulta em 15 ag 2003

PORTER M Estrateacutegia Competitiva teacutecnicas para anaacutelise de induacutestrias e da concorrecircncia Rio de Janeiro Campus 1991

UNGARETTI W N (1996)Contribuiccedilatildeo ao estudo das relaccedilotildees entre empresariado e ambientalismo atraveacutes de uma anaacutelise de conteuacutedo do jornal gazeta mercantil 1996 164 f Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Sociologia Poliacutetica) Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis

319

APEcircNDICE A Roteiro Entrevista Semiestruturada e Observaccedilatildeo Participante

no SENAI Satildeo Joseacute

FASE 1 PROCESSO DE IMPLEMENTACcedilAtildeO DO BSC MODELO GENEacuteRICO

KAPLAN E NORTON

PARTIPANTES DO PROGRAMA BSC CORPORATIVO E UEN SENAI SAtildeO

JOSEacute

1 IDENTIFICACcedilAtildeO DO AGENTE PARTICIPANTE

Nome

Cargo

Funccedilatildeo no Programa BSC tempo de participaccedilatildeo e experiecircncia em BSC

EXISTE PESSOAS SUBORDINADAS A VOCEcirc ( )SIM ( )NAtildeO

Nordm DE PESSOAS ( )

Tempo na empresa

Descriccedilatildeo sumaacuteria da sua atividade

Tempo na atividade atual

320

Exerce atividades na empresa que natildeo satildeo da sua competecircncia

Progressatildeo funcional na empresa

2 INTERACcedilOtildeES DA SUA ATIVIDADE NA UEN COM A CORPORACcedilAtildeO E COM

AS OUTRAS UNIDADES

3 PARTICIPACcedilAtildeO NO PROCESSO DE CONSTRUCcedilAtildeO DO PROGRAMA BSC

31 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NA ELABORACcedilAtildeO DO PROJETO DO

PROGRAMA BSC

32 PARTICIPACcedilAtildeO NO PROCESSO DE IMPLEMENTACcedilAtildeO E GESTAtildeO DO

PROGRAMA (REUNIOtildeES GERENCIAIS WORKSHOPS PARTICIPANTES)

321

33 PRINCIPIOS INCORPORADOS AO PROCESSO DE CONSTRUCcedilAtildeO

( ) SIM ( ) NAtildeO

4 FATORES POSITIVOS LACUNAS E OBSTAacuteCULOS Agrave IMPLEMENTACcedilAtildeO DO

PROGRAMA

41 FATORES POSITIVOS

42 LACUNAS

411 ABORDAGEM DO BSC

( ) Mecanicista ( ) Sistecircmica

Observaccedilotildees

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

____________________________________________________________

a Relaccedilotildees de causa-efeito entre as perspectivas

322

- Enfoque Sistecircmico

- Anaacutelise correlacional entre as medidas

- Relaccedilotildees entre as medidas e sua interdependecircncia

- Dimensatildeo tempo

OBSERVACcedilOtildeES

b Implementaccedilatildeo do BSC

- Vulnerabilidade do meacutetodo ao estilo de gestatildeo lideranccedila e cultura organizacional

( ) Estilo de lideranccedila centralizadora e autocraacutetica

( ) Sistemas

- Propoacutesitos versus operacionalizaccedilatildeo


c Modelo de controle estrateacutegico

43 OBSTAacuteCULOS A IMPLEMENTACcedilAtildeO EFICAZ

a Problemas de transiccedilatildeo

( ) mudanccedila de direccedilatildeo ( )outros

323


b Problemas de projeto

( ) Indicadores insuficientes ( ) Indicadores em excesso

( ) Vetores incorretos e desvinculados de programas especiacuteficos de melhoria dos

indicadores

( ) Medidas de resultado (indicadores de ocorrecircncia) sem os vetores de

desempenho (indicadores de tendecircncia

( ) Scorecard concebido sem a histoacuteria da estrateacutegia a qual eacute contada pela

integraccedilatildeo das medidas de resultado com os vetores de desempenho por meio de


( ) Falta de alinhamento da estrateacutegia da UEN com a estrateacutegia geral (corporativa)

c Problemas de processo

( ) falta de comprometimento emocional da alta administraccedilatildeo

( ) Envolvimento de muitas pessoas

( ) Envolvimento de poucas pessoas

( ) Encastelamento do scorecard no topo envolvimento apenas da equipe

executiva

( ) Processos de desenvolvimento muito longo

indicadores devem evoluir com o

uso e a experiecircncia com base no aprendizado organizacional

( ) Tratamento do BSC como TI

( ) Contrataccedilatildeo de consultores inexperientes

( ) Implementaccedilatildeo do BSC apenas para fins de remuneraccedilatildeo

( ) Conflito de experiecircncia entre os gerentes (desempenho desproporcional entre os

setores sonegaccedilatildeo de informaccedilotildees por parte dos gerentes)

d) Problemas Poliacuteticos

( ) pessoas sentindo-se ameaccediladas pela mediccedilatildeo indisponibilizam os dados

( ) Outros

e) Problemas de infraestrutura

( ) Dados desconectados espalhados na organizaccedilatildeo em diferentes bases de

dados

f) Problemas de foco

( ) Processo de implementaccedilatildeo muito longo gerando frustraccedilatildeo nos indiviacuteduos

324


44 DIRETRIZES PARA GARANTIR O SUCESSO NA IMPLEMENTACcedilAtildeO

( ) Medidas claras e consistentes e acessiacuteveis em uma base de dados manual

( ) Medidas natildeo financeiras devem ser monitoradas

( ) BSC alinhado aos sistemas de controle existentes principalmente o controle de

gerenciamento

( ) Grupo de projetos tem disponiacutevel os dados para mediccedilatildeo

( ) Treinamento e informaccedilatildeo para grupos de 20 pessoas

( ) Desenvolvimento de uma organizaccedilatildeo de aprendizagem

estimular a


( ) Anaacutelise perioacutedica dos objetivos propostos com os resultados alcanccedilados

Reavaliccedilatildeo contiacutenua

( )Revisatildeo contiacutenua da estrateacutegia por meio do ciacuterculo virtuoso controle mediccedilatildeo e


( ) Implantaccedilatildeo de um projeto piloto

( ) Diagnoacutestico de cada unidade de negoacutecio

( ) Envolve a dimensatildeo humana no processo de construccedilatildeo do scorecard ou seja


( ) Estilo de lideranccedila democraacutetica e flexiacutevel aberta agraves mudanccedilas trabalho em

equipe e consenso O liacuteder deve atuar como um facilitador do processo de

implementaccedilatildeo do scorecard

( ) Planejamento flexiacutevel natildeo linear como um processo de reavaliaccedilatildeo contiacutenua do

sistema gerencial Deve se evitar um planejamento muito burocraacutetico riacutegido e

formal

OBSERVACcedilOtildeES FASE 1

325

APEcircNDICE B Mapeamento das Inteligecircncias Emocional Cognitiva e Motivacional do SENAI Satildeo Joseacute2

EMOCcedilOtildeES

1 Momentos de alegria juacutebilo prazer no desempenho de suas atividades ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 2 Momentos de tristeza melancolia no desempenho de suas atividades Natildeo sente prazer no que faz Faz soacute por obrigaccedilatildeo ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 3 Sentimento de receio em natildeo desempenhar satisfatoriamente as tarefas solicitadas Perigo real ou imaginaacuterio ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 4 Sentimento de irritaccedilatildeo hostilidade no ambiente de trabalho ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 5 Sentimento de aversatildeo a atividade que desempenha ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 6 Acredita que haja culpados para as dificuldades encontradas no desempenho de suas atividades ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo

61 Quando natildeo sente motivaccedilatildeo para desempenhar suas atividades sente-se culpado

( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 7 Vontade de ocupar o cargo destinado a outro que acredita ser o ocupante ideal ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 8 Sente dificuldade em dividir suas atividades com outros (delegar) Sentimento de posse pelo cargo ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 9 Sente-se descontente magoado por alguma situaccedilatildeo fato que tenha ocorrido no desempenho de suas atividades ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 10 Sente-se envergonhado ou humilhado perante um fato ou situaccedilatildeo ocorrido no ambiente de trabalho ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 11 Costuma-se colocar no lugar de outras pessoas com quem trabalha Sente empatia pelas circunstacircncias ou experiecircncias vividas por outras pessoas ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 12 Frustraccedilatildeo pela privaccedilatildeo de um desejo ou necessidade frente a uma expectativa no trabalho ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo


13 Gosta de desenvolver suas atividades individualmente ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 14 Expotildee suas ideacuteias opiniotildees sentimentos e sugestotildees com facilidade ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo

2 Adaptaccedilatildeo da estrutura conceitual da tese de PACHECO (2002)

326

15 No desempenho de suas atividades a articulaccedilatildeo com pessoas do ambiente interno da organizaccedilatildeo eacute ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 16 No desempenho de suas atividades a articulaccedilatildeo com pessoas do ambiente externo agrave organizaccedilatildeo eacute ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 17 Sente-se dependente de outras pessoas para executar suas tarefas ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 18 Possui autonomia para desempenhar suas atividades ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 19 Considera o fator urgecircncia de tempo no desempenho de suas atividades Cumprimento de prazos etc ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 20 Busca a superaccedilatildeo de seus objetivos e almeja atingir propoacutesitos de alto niacutevel ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 21 Gosta de fazer amizades e convivecircncia no trabalho ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 22 Tem atividades de lazer com colegas ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 23 Gosta de liderar atividades comandar equipes e controlar o desempenho das atividades de outras pessoas ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 24 Alguma vez jaacute atraiu a atenccedilatildeo impressionou os demais no desempenho de suas atividades ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 25 Sentimento de curiosidade motivaccedilatildeo para investigar novas teacutecnicas ferramentas que possam auxiliar no desempenho de suas atividades ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 26 Em alguma situaccedilatildeo em que sentiu-se prejudicado no ambiente de trabalho buscou punir o(s) responsaacutevel (is) ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 27 Sente-se motivado para desempenhar suas atividades ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 28 Necessidade de diversatildeo ou relax ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 29 Pratica alguma atividade fiacutesica ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 30 Tem identidade espiritual com alguma crenccedila eou seita religiosa ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo

META-OBJETIVOS

31 Sente-se recompensado pelo desempenho eficiente eficaz e efetivo de suas atividades

( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 32 Em situaccedilotildees de risco no trabalho costuma afastar-se por sentir-se ameaccedilado ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 33 Tem a preocupaccedilatildeo de ser aceito pelo grupo ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 34 Sente-se importante e que agrega valor ao grupo

327

( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo

ASPECTOS DO EGO

35 Tem consciecircncia do seu valor para a organizaccedilatildeo ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 36 Confianccedila no desempenho de suas atividades ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 37 Orgulho do trabalho que desenvolve ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 38 Acredita ser insubstituiacutevel no desempenho de suas atividades ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo

381 Julga-se indispensaacutevel para o SENAI de Satildeo Joseacute ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo


39 Nos obstaacuteculos ao desempenho de suas atividades eacute perseverante ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 40 Euml aberto agraves mudanccedilas e inovaccedilotildees ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 41 Sente dificuldade em comeccedilar uma accedilatildeo ou alterar um comportamento em

andamento ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 42 Demonstra agilidade no desempenho das tarefas ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 43 Iniciativas para executar as tarefas ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 44 Busca fugir de situaccedilotildees pessoas ou objetos (computador) que lhe satildeo

desafiantes ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo

VI EXPECTATIVAS

45 Crenccedilas pessoais sobre sua progressatildeo funcional na instituiccedilatildeo ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo

ASPECTOS DO AMBIENTE DE TRABALHOEMPRESA

46 Definiccedilatildeo clara de etapas objetivos a serem atingidos por um projeto ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 47 Organizaccedilatildeo no ambiente fiacutesico e social ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 48 Trabalho em equipe de forma colaborativa ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 49 Satisfaccedilatildeo pelo trabalho que executa ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 50 Gosta de compartilhar com outros alegrias tristezas etc ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo

501Prefere natildeo compartilhar alegrias tristezas e expectativas

328


51 Jaacute ajudou algum colega em alguma dificuldade ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 52 Sente-se desprendido para ajudar os colegas de trabalho ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 53 Sente confianccedila no grupo de trabalho Sentimento de seguranccedila com relaccedilatildeo agraves atitudes e intenccedilotildees do grupo de trabalho ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 54 Dedicaccedilatildeo a uma determinada atividade ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 55 Resultados positivos de accedilotildees programas ou projetos ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 56 Acredita que haacute necessidade de um controcircle riacutegido sobre o desempenho das atividades ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 57 Puniccedilatildeo imposta aos indiviacuteduos por desempenho eou comportamento inadequado ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 58 Tensatildeo no cumprimento das metas atividades de um programa projeto ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo 59 Disputa acirrada entre membros do grupo por uma vantagem posiccedilatildeo realizaccedilatildeo ou obtenccedilatildeo de algo ( ) Alto ( ) Meacutedio ( ) Baixo ( ) Muito baixo

329

APEcircNDICE C IDENTIFICACcedilAtildeO DO SISTEMA SENAI

- Histoacuterico

- SENAI Nacional

Comeccedilava o ano de 1942 e o mundo sofria duas consequumlecircncias da

desorganizaccedilatildeo provocadas pela II Guerra Mundial O Brasil se voltava aos poucos

para a industrializaccedilatildeo cujo desenvolvimento dependia muito do experiente trabalho

do imigrante europeu Em razatildeo do conflito a corrente migratoacuteria foi interrompida

provocando forte reduccedilatildeo na oferta de matildeo-de-obra qualificada

Ao procurar soluccedilotildees e animados com experiecircncias bem sucedidas das

escolas ferrovias e congecircneres vaacuterios liacutederes empresariais propuseram um

esquema anaacutelogo para o parque industrial brasileiro Esses liacutederes foram Euvaldo

Lodi entatildeo presidente da CNI Roberto Simonsen presidente da FIESP e

Valentim Bouccedilas Em conjunto com as empresas e o governo resolveu criar uma

organizaccedilatildeo a niacutevel nacional para a formaccedilatildeo de matildeo-de-obra especializada para as

induacutestrias (SENAI CET SAtildeO JOSEacute PPP 2001 REVISAtildeO 2004)

O SENAI surgiu de um projeto de metas bastante claro representando uma

opccedilatildeo expliacutecita do governo em desenvolver a induacutestria nacional adotando um

modelo expansionista da economia O decreto lei nordm 4048 de 220142 artigo 2ordm que

o cria fala em escolas de aprendizes e o e pelo Decreto-lei nuacutemero 4936 de

setembro do mesmo ano passou a denominar-se Serviccedilo Nacional de

Aprendizagem Industrial (SENAI CET SAtildeO JOSEacute PPP 2001 REVISAtildeO 2004)

330

- SENAI de Santa Catarina

Figura 28 - Departamento Regional do SENAIsc

Fonte httpwwwscsenai r

O Serviccedilo Nacional de Aprendizagem Industrial de Santa Catarina

SENAIsc

eacute uma entidade integrante do Sistema FIESC

-Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado

de Santa Catarina Foi criado em 1954 com o objetivo de formar e aperfeiccediloar

profissionais para o setor industrial Inicialmente as atividades constituiacuteram-se

basicamente na escolarizaccedilatildeo de trabalhadores atraveacutes de aprendizagem industrial

Nos anos 90 as inovaccedilotildees tecnoloacutegicas demandaram ao SENAIsc novos

desafios nas aacutereas de Educaccedilatildeo Profissional e do desenvolvimento tecnoloacutegico

Hoje os investimentos se direcionam prioritariamente para tecnologia de ponta no

atendimento das empresas e a comunidade atraveacutes de atividades relacionadas a

educaccedilatildeo profissional assessoria teacutecnica e tecnoloacutegica informaccedilatildeo tecnoloacutegica e

pesquisa aplicada Desde sua criaccedilatildeo o SENAIsc jaacute qualificou mais de um milhatildeo de

trabalhadores equivalente a duas vezes o total de trabalhadores empregados na

induacutestria (httpwwwscsenai radministradorcmd=mostraNoticiaampid=338 Acesso

em 01092004 agraves 10h13min)

Em Santa Catarina o Departamento Regional do SENAI (cf figura 22) foi

instalado oficialmente com sede na cidade de Florianoacutepolis Hoje o SENAI DRSC

conta com unidades em todo o Estado dentre Centros de Educaccedilatildeo Profissional e

Centros Tecnoloacutegicos (SENAI CET SAtildeO JOSEacute PPP 2001 REVISAtildeO 2004)

- SENAI Unidade de Satildeo Joseacute

331

Figura 29 - SENAI Satildeo Joseacute

Fonte httpwwwscsenaibrindexphpid_unidade_site=1917

As atividades do SENAI em Satildeo Joseacute tiveram inicio no dia 24 de julho de

1978 sendo o mesmo instalado agraves margens da BR 101 no km 211 na aacuterea

industrial de Satildeo Joseacute A princiacutepio os objetivos eram atender as empresas da aacuterea

industrial e o nome da unidade era Centro de Treinamento de Satildeo Joseacute Com o

tempo surgiu a necessidade de atender as empresas de toda grande Florianoacutepolis

ocasiatildeo na qual a unidade passou a chamar-se UFP-GF - Unidade de Formaccedilatildeo

Profissional da Grande Florianoacutepolis e mais tarde CETGF - Centro de Educaccedilatildeo e

Treinamento da Grande Florianoacutepolis Em 1998 estrategicamente unificaram-se

as unidades do CEDEP (Florianoacutepolis) e do CETGF formando assim uma uacutenica

unidade chamada CEDEP - Centro de Educaccedilatildeo e Desenvolvimento Empresarial

(SENAI CET SAtildeO JOSEacute PPP 2001 REVISAtildeO 2004)

Em outubro de 2002 ocorreu a separaccedilatildeo das unidades que haviam sido

unificadas em 1998 Nestes 03 anos observou-se que as vocaccedilotildees diferentes destas

unidades e sua distacircncia fiacutesica dificultou um pouco sua gestatildeo optando-se assim

pela separaccedilatildeo Esta separaccedilatildeo resulta na unidade Satildeo Joseacute muito mais focada em

Educaccedilatildeo Profissional vocaccedilatildeo baacutesica de todas as escolas e razatildeo da criaccedilatildeo do

SENAI De outubro a Dezembro de 2002 ocorre o periacuteodo de transiccedilatildeo

oficializando-se a divisatildeo das unidades a partir de Janeiro de 2003 Assim nossa

unidade passa a ser chamada Centro de Educaccedilatildeo e Tecnologia SENAI de Satildeo

Joseacute Esta nomenclatura estaacute em alinhamento com as novas praacuteticas de Marketing

do SENAI que visa fortalecer a Marca SENAI globalmente e em cada regiatildeo de

atuaccedilatildeo (SENAI CET SAtildeO JOSEacute PPP 2001 REVISAtildeO 2004)

332

- Estrutura Organizacional

- SENAI Nacional

O SENAI eacute uma entidade de direito privado organizado e administrado pela

Confederaccedilatildeo Nacional da Induacutestria Para a execuccedilatildeo dos seus objetivos corporifica

oacutergatildeos normativos e oacutergatildeos de administraccedilatildeo de acircmbito nacional e regional Os

oacutergatildeos de administraccedilatildeo satildeo o departamento nacional responsaacutevel pela

coordenaccedilatildeo planejamento e interaccedilatildeo e os departamentos regionais que

executam a poliacutetica estrateacutegica em acircmbito estadual Os oacutergatildeos normativos satildeo o

Conselho Nacional responsaacutevel pelas diretrizes em acircmbito nacional e o conselho

regional o qual responde pelas diretrizes em acircmbito estadual

(httpwwwsenaibrbrhomeindexaspx)


A alta direccedilatildeo do departamento regional do SENAIsc eacute composta pelo diretor

regional pelo diretor de educaccedilatildeo e tecnologia e pelo diretor de desenvolvimento

organizacional A alta direccedilatildeo das unidades do SENAIsc eacute composta pelo diretor da

unidade e pelo diretor adjunto (Projeto Poliacutetico-pedagoacutegico do SENAIsc 2002

p10)

O SENAIsc estaacute distribuiacutedo em 08 regiotildees distintas com 32 Unidades

caracterizadas pelos setores industriais mais evidentes de cada regiatildeo 01 Unidade

de Gestatildeo - Direccedilatildeo Regional e 31 Unidades Regionais Operacionais e de

Extensatildeo (httpwwwscsenaibr)

Os principais clientes do SENAIsc satildeo as induacutestrias em geral sindicatos

instituiccedilotildees puacuteblicas e privadas alunos de cursos e treinamentos A atuaccedilatildeo do

SENAIsc estaacute voltada para o setor secundaacuterio da economia nos seguintes setores

industriais Alimentos Automotiva Eletrometalmecacircnica Eletrocircnica Automaccedilatildeo e

Informaacutetica Madeira e Mobiliaacuterio Papel e Celulose Couro e Calccedilados Tecircxtil e

Vestuaacuterio Ceracircmica Pesca e Construccedilatildeo Naval Construccedilatildeo Civil e Materiais

(httpwwwscsenaibr)

333

A estrutura organizacional do SENAIsc integra um Sistema da Qualidade

constituiacutedo da seguinte forma 1 Unidade de Gestatildeo Direccedilatildeo Regional -

Florianoacutepolis certificada pela ISO 9001 19 Centros de Educaccedilatildeo e Tecnologia dos

quais oito satildeo certificados pela ISO 9001 e sete pelo Departamento Nacional do

SENAI como Centros Modelos de Educaccedilatildeo Profissional - CEMEP categoria

bronze 6 Centros de Tecnologia dos quais cinco satildeo certificados pela ISO 9001 e

cinco pelo Departamento Nacional do SENAI como Centros Nacionais de

Tecnologia - CENATEC sendo quatro na categoria bronze e um na categoria prata

15 Laboratoacuterios dos quais 04 satildeo credenciados pelo INMETRO e 01 pelo Ministeacuterio

de Agricultura (httpwwwscsenaibradministradorcmd=mostraNoticiaampid=338

Acesso em 01092004 agraves 10h13min)

- SENAI - Unidade de Satildeo Joseacute

O SENAI Unidade de Satildeo Joseacute estaacute estruturado por um Grupo Gestor (comitecirc

de gestatildeo) formado pelo Diretor da Unidade Representante da Direccedilatildeo (RD)

Coordenador Financeiro e Administrativo Facilitadores dos Nuacutecleos de Negoacutecios e

dos Nuacutecleos de Apoio

Os Facilitadores satildeo responsaacuteveis pelo desenvolvimento das atividades de

educaccedilatildeo profissional assessoria teacutecnica e tecnoloacutegica produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo

de informaccedilatildeo suporte para o desenvolvimento das diversas atividades bem como

adequaccedilatildeo das atividades conforme ICs corporativas e procedimentos da Unidade

(SENAI CET Satildeo Joseacute PPP plano poliacutetico pedagoacutegico Satildeo Joseacute 2001 Revisatildeo

2004)

Ainda segundo o plano poliacutetico pedagoacutegico supracitado o SENAI de Satildeo

Joseacute atua em educaccedilatildeo profissional - EP cursos superiores de tecnologia cursos

teacutecnicos e cursos de qualificaccedilatildeo profissional Serviccedilos teacutecnicos e tecnoloacutegicos

assessoria teacutecnica e tecnoloacutegica

ATT informaccedilatildeo tecnoloacutegica

IT e pesquisa

aplicada

PA Para a execuccedilatildeo dos seus objetivos atua em diversas aacutereas que satildeo

atendidas pelos seus respectivos Nuacutecleos de Negoacutecios Alimentos e Seguranccedila

Eletroeletrocircnica Mecacircnica Industrial e Automobiliacutestica

334

- Estrutura Gerencial

O SENAIsc possui um Sistema de Gestatildeo

baseado no modelo de gestatildeo do

Precircmio Nacional de Qualidade e nos requisitos da Norma NBR ISO 90012000 O

modelo eacute focado no atendimento agraves demandas de mercado e na busca de

excelecircncia

Segundo Arruda (2004) o modelo de gestatildeo que permitiu a conquista do tiacutetulo

de finalista do PNQ estaacute alicerccedilado em uma seacuterie de ferramentas que permitem

estabelecer e monitorar metas e padrotildees de desempenho de forma alinhada com as

estrateacutegias As ferramentas satildeo utilizadas no cotidiano de seus processos sofrendo

atualizaccedilotildees frequumlentes (cf ilustrado na figura 30)

Arruda (2004) destaca que as ferramentas depois de serem testadas e

absorvidas pelos processos internos ganham status de produtos ou serviccedilos de

consultoria e passam a ser disseminadas ao setor empresarial

Segundo Baumgarten (2004) o SENAIsc administra as suas vaacuterias unidades

de negoacutecio por meio do contrato de gestatildeo Atraveacutes desta metodologia firmada

pelos diretores de cada regiatildeo com a direccedilatildeo regional foram oficialmente

estabelecidas as atribuiccedilotildees responsabilidades e obrigaccedilotildees de cada parte

interessada Os principais objetivos do contrato de gestatildeo satildeo comprometer os

recursos com a obtenccedilatildeo de resultados estrategicamente planejados atribuir aos

gestores responsabilidades claras pela execuccedilatildeo de projetos e resultados obtidos

possibilitar a participaccedilatildeo nos resultados com foco nos indicadores de desempenho

a obtenccedilatildeo de um percentual de auto-sustentaccedilatildeo aleacutem do resultado liacutequido a

satisfaccedilatildeo da clientela e a certificaccedilatildeo da qualidade

335

O SENAI unidade de Satildeo Joseacute para o gerenciamento de suas atividades faz

uso de vaacuterias ferramentas de gestatildeo dentre as quais destacam-se plano de

trabalho da unidade instruccedilotildees corporativas e procedimentos mix de produtos e

serviccedilos praacuteticas de melhoria e outros documentos paralelos A maioria das

ferramentas de gestatildeo satildeo comuns a todas unidades da Corporaccedilatildeo outras foram

criadas na proacutepria unidade A gestatildeo operacional do SENAI Satildeo Joseacute eacute gerenciada

por meio do PDCA com o suporte das ferramentas descritas anteriormente

Ser uma Instituiccedilatildeo de Referecircncia

em Educaccedilatildeo Profissional e Tecnologia

BSC

Bal

ance

d Sc

orec

ard

Sist

ema

ER

P

Plan

o de

Des

envo

lvim

ento

de

Pess

oas

Prog

ram

a de

Par

tici

paccedilatilde

o no

s R

esul

tado

s

Ava

liaccedil

atildeo d

a Q

ualid

ade

do P

rodu

to

Ava

liaccedil

atildeo d

o D

esem

penh

o po

r C

ompe

tecircnc

ia

Prog

ram

a de

Inov

accedilatildeo

Des

env

Tra

nsf

de

Tec

nolo

gia

Ban

co d

e Id

eacuteias

Sist

ema

de C

uste

io A

BC

Prog

ram

a de

Ben

chm

arki

ng

PNQ Precircmio Nacional da Qualidade NBR ISSO 90012000

FERRAMENTAS DE

GESTAtildeO

MODELO

DE GESTAtildeO

VISAtildeO

Figura 24 Sistema de Gestatildeo SENAIsc

Fonte Boletim Informativo Educaccedilatildeo e Tecnologia (SENAIsc

336

APEcircNDICE D


validaccedilatildeo das lacunas e obstaacuteculos agrave eficaacutecia do programa

1ordfETAPA - PROCESSO DE INCORPORACcedilAtildeO DO BSC NO SISTEMA SENAI

Passo 1 Histoacuterico do BSC no SENAI NACIONAL

No acircmbito do projeto estrateacutegico nacional como Modelo de Avaliaccedilatildeo de

Performance do SENAI foi implantada a metodologia BSC (Balanced Scorecard)

nos Departamentos Regionais da Bahia Amazonas Cearaacute e Mato Grosso Nesses

estados foram construiacutedos os mapas estrateacutegicos com os indicadores de

desempenho e metas estrateacutegicas Foi adquirido o software Flex SI ferramenta de

suporte ao monitoramento estrateacutegico e realizado o treinamento da primeira turma

de facilitadores do Departamento Nacional e dos Departamentos Regionais do

Paranaacute Mato Grosso do Sul Rio Grande do Sul Santa Catarina e (RELATOacuteRIO

ANUAL DO SISTEMA SENAI 2003) ltdisponiacutevel em httpwwwdnsenaibr acesso

em 310804 agraves 18h02mingt

Segundo um dos consultores do Nuacutecleo de gestatildeo estrateacutegica do SENAIsc

atualmente jaacute estaacute sendo implementado em vaacuterios outros estados da federaccedilatildeo O

Plano de Accedilatildeo e Orccedilamento 2004 do Sistema SENAI jaacute reflete o primeiro

alinhamento estrateacutegico corporativo Os Departamentos Regionais definiram seu

plano de metas com indicadores nacionais vinculados aos direcionamentos

corporativos e aos objetivos estrateacutegicos do SENAI Os planos foram consolidados

pelo Departamento Nacional permitindo uma visatildeo sistecircmica das accedilotildees e do

orccedilamento 2004 e o seu monitoramento ao longo do proacuteximo exerciacutecio

(RELATOacuteRIO ANUAL DO SISTEMA SENAI 2003) ltdisponiacutevel em

httpwwwdnsenaibr acesso em 310804 agraves 18h02mingt

Passo 2 Investigaccedilatildeo sobre o BSC Corporativo do SENAIsc

Objetivos da implementaccedilatildeo do Programa

Segundo um dos consultores responsaacuteveis pela implementaccedilatildeo do BSC no

SENAIsc o processo iniciou no final do ano de 2001 com os seguintes objetivos

- Visatildeo da estrateacutegia de longo prazo

337

- Atingir metas de curto prazo

- Agregar indicadores intangiacuteveis a gestatildeo do desempenho estrateacutegico

- Melhorar o contrato de gestatildeo e o programa de participaccedilatildeo nos resultados

com a inclusatildeo -de indicadores natildeo financeiros

- Melhorar o alinhamento estrateacutegico da direccedilatildeo regional com as unidades

-Melhorar a operacionalizaccedilatildeo da estrateacutegia


O plano de execuccedilatildeo do BSC no SENAIsc constituiu-se de duas etapas uma de

preparaccedilatildeo e outra de implementaccedilatildeo sintetizadas no quadro nordm 1

ETAPAS PERIacuteODOATIVIDADES

Preparaccedilatildeo 1ordm semestre de 2002

Implementaccedilatilde

o

2ordm semestre

de 2002

Anaacutelise Criacutetica

Semestral

Quadro nordm 29- Plano de execuccedilatildeo do BSC no SENAIsc

A fase de preparaccedilatildeo consistiu de um curso preparatoacuterio ministrado por uma

empresa de consultoria contratada para introduzir o BSC no SENAIsc Para evitar

que o programa incorresse no risco de atuar como uma tecnologia de informaccedilatildeo o

SENAIsc optou por natildeo utilizar o software Flex SI ferramenta de suporte ao

monitoramento estrateacutegico na fase inicial de implementaccedilatildeo do BSC A instituiccedilatildeo

pretende estrategicamente utilizar o software quando tiver um sistema de

informaccedilotildees e indicadores consolidados pelas aplicaccedilotildees sucessivas do programa

Curso preparatoacuterio ministrado aos facilitadores e disseminadores do Programa

1ordf Fase 30 dias Construccedilatildeo do BSC em duas unidades como Programa-piloto 2ordf Fase 40 dias Construccedilatildeo do BSC nas regiotildees 6 e 2 do SENAIsc 3ordf Fase 40 dias -

Construccedilatildeo do BSC nas demais regiotildees do SENAIsc

- Revisatildeo e atualizaccedilatildeo do mapa estrateacutegico corporativo e das unidades Realizada a

cada seis meses

338

A primeira fase do processo de implementaccedilatildeo do BSC no SENAIsc

realizada em 2 unidades como programas-piloto contou com a participaccedilatildeo de um

consultor externo de uma empresa de consultoria dois consultores do Nuacutecleo de

Gestatildeo Estrateacutegica da direccedilatildeo regional do SENAI Florianoacutepolis e um multiplicador

A 2ordf e a 3ordf Fases do programa nas unidades que integram as regiotildees 6 e 2 do

SENAIsc foram coordenadas por consultores Contou com a participaccedilatildeo de um

consultor do Nuacutecleo de Gestatildeo Estrateacutegica da Direccedilatildeo regional um multiplicador e

orientaccedilatildeo do consultor externo Apoacutes a efetivaccedilatildeo do BSC em todas as unidades

do SENAIsc jaacute foram realizadas vaacuterias anaacutelises criacuteticas As anaacutelises criacuteticas

consistem no monitoramento das estrateacutegias efetivamente formuladas e na revisatildeo

e atualizaccedilatildeo do mapa estrateacutegico corporativo e das unidades

O desdobramento da estrateacutegia do SENAI por meio do BSC foi realizado com

base no seguinte pensamento estrateacutegico (Relatoacuterio de Gestatildeo 2003 2004)

- Visatildeo Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em Educaccedilatildeo Profissional ateacute 2005

- Missatildeo Contribuir para o fortalecimento da induacutestria e o desenvolvimento pleno

e sustentaacutevel do Paiacutes por meio de educaccedilatildeo profissional - EP e serviccedilos teacutecnicos e

tecnoloacutegicos - STT

O pensamento estrateacutegico eacute desdobrado nas seguintes perspectivas

Financeira e Social Clientes Educaccedilatildeo Processos Internos e Pessoas e Inovaccedilotildees

O mapa estrateacutegico eacute a representaccedilatildeo visual da estrateacutegia por meio dos objetivos

estrateacutegicos estabelecidos nas respectivas perspectivas do BSC Euml um dos itens do

Plano de Trabalho da unidade Os objetivos estrateacutegicos das respectivas

perspectivas estatildeo interligados por meio de relaccedilotildees de causa e efeito Nas anaacutelises

criacuteticas semestrais satildeo feitas a revisatildeo e atualizaccedilatildeo do mapa estrateacutegico

corporativo e das unidades

As anaacutelises criacuteticas do BSC realizadas semestralmente satildeo incorporadas ao

plano de trabalho da unidade com base em dois itens

- Mapa estrateacutegico

como uma ferramenta de representaccedilatildeo visual das relaccedilotildees

de causa e efeito dos objetivos estrateacutegicos das respectivas perspectivas do BSC

339

- Painel balanceado - oferece uma descriccedilatildeo dos objetivos indicadores com seus

respectivos padrotildees metas e iniciativas estrateacutegicas

No processo de alinhamento dos indicadores corporativos do SENAIsc com

as unidades de negoacutecio as mesmas possuem a liberdade de adequaacute-los a sua

identidade estrateacutegica No entanto satildeo estipulados 13 indicadores corporativos

obrigatoacuterios a todas unidades de negoacutecios do SENAIsc relacionados a resultados

financeiros produccedilatildeo fiacutesica satisfaccedilatildeo dos clientes qualidade do produto qualidade

em gestatildeo e manutenccedilatildeo operacional As anaacutelises criacuteticas do BSC satildeo realizadas

semestralmente com base nas relaccedilotildees de causa e efeito do mapa estrateacutegico e no

painel balanceado

As fontes de informaccedilotildees que alimentam os dados dos indicadores para a

anaacutelise criacutetica satildeo

- Software ERP

- Software de avaliaccedilatildeo dos clientes SAV

- Pesquisa de satisfaccedilatildeo interna dos colaboradores

- Relatoacuterio do Programa 5S

- Relatoacuterio do Sistema Mentor

software de controle das informaccedilotildees acadecircmica

iacutendice de evasatildeo produccedilatildeo aluno-hora etc

- Software ASSMP

fornece informaccedilotildees sobre produtos e serviccedilos solicitados

pelas empresas

Estes sistemas de informaccedilotildees datildeo suporte a coleta dos dados para a anaacutelise

criacutetica onde os indicadores satildeo analisados sob trecircs enfoques3

- Tendecircncia eacute feita atraveacutes da comparaccedilatildeo do resultado das trecircs uacuteltimas mediccedilotildees

- Metas a anaacutelise eacute realizada a partir da observaccedilatildeo da meta prevista para o periacuteodo

e o valor atingido

- Padratildeo valor miacutenimo aceitaacutevel para o indicador Oscila entre 70 a 80 do valor

da meta

Nas anaacutelises criacuteticas do BSC no painel de desempenho os indicadores satildeo

analisados sob os trecircs enfoques acima por meio de um sistema de cores3

3 Fonte entrevista ao RD do SENAI unidade de Satildeo Joseacute

340

Resultados em relaccedilatildeo agrave meta e ao padratildeo de desempenho (unidades A B e C)

- Cor verde o indicador resultante atingiu a meta estabelecida

- Cor amarela o indicador resultante estaacute acima do padratildeo poreacutem abaixo da

meta sendo recomendaacutevel uma accedilatildeo preventiva

- Cor vermelha o indicador resultante ficou abaixo do padratildeo sendo

recomendaacutevel uma accedilatildeo corretiva

Resultados em relaccedilatildeo agrave tendecircncia referente aos periacuteodos anteriores

- Cor verde o indicador resultante apresentou tendecircncia favoraacutevel

- Cor vermelha o indicador resultante apresentou tendecircncia desfavoraacutevel

Resultados em relaccedilatildeo aos referenciais comparativos internos (Unidades A e B)

e externos (Unidades A)

- Cor verde o indicador resultante superou o referencial comparativo

- Cor vermelha o indicador resultante ficou abaixo do referencial comparativo

Caso a unidade utilize referenciais comparativos o comitecirc de gestatildeo da

unidade deve escolher aquelas organizaccedilotildees eou outras unidades do SENAI que

apresentem caracteriacutesticas que as classifiquem de acordo com os seguintes

criteacuterios4

a) Concorrente ou do mesmo setor de atuaccedilatildeo

b) Similar

em termos de porte ou tecnologia ou regiatildeo geograacutefica ou sistema

de gestatildeo

c) Excelecircncia (destaque significativo em um determinado campo)

d) Grande grupo

baseado em dados de grupos de benchmarking ou de

pesquisas geneacutericas

Nas anaacutelises criacuteticas semestrais satildeo reavaliados os objetivos metas e

iniciativas estrateacutegicas Em caso de natildeo conformidade satildeo realizadas accedilotildees

corretivas ou preventivas Para o gerenciamento das iniciativas estrateacutegicas satildeo

utilizadas as ferramentas PDCA E 5W2H

Passo 3 Sistemaacutetica de implementaccedilatildeo do BSC no SENAI Satildeo Joseacute

4 Informaccedilotildees fornecidas pelo RD do SENAI unidade de Satildeo Joseacute

341

Na unidade de Satildeo Joseacute a implementaccedilatildeo do BSC iniciou no primeiro

semestre de 2002 com a participaccedilatildeo de um consultor do Nuacutecleo de Gestatildeo

estrateacutegica da Direccedilatildeo Regional do SENAIsc e do comitecirc de gestatildeo do SENAI Satildeo

Joseacute Os demais colaboradores da unidade foram convidados a participar do

processo de implementaccedilatildeo do programa

Cabe destacar que o SENAI Satildeo Joseacute antes da implementaccedilatildeo do BSC jaacute

dispunha de um sistema de gestatildeo operacional consolidado atrelado ao

gerenciamento corporativo da Divisatildeo Regional do SENAIsc O BSC eacute integrado ao

sistema de gestatildeo PNQ e ferramentas gerenciais corporativas e proacuteprias da unidade

relacionadas anteriormente na descriccedilatildeo do sistema gerencial - fase 1 deste estudo

Objetivos da implementaccedilatildeo do programa no SENAI Satildeo Joseacute

Em entrevista realizada aos colaboradores do SENAI Satildeo Joseacute os mesmos

definiram os seguintes objetivos para a implementaccedilatildeo do BSC na unidade

- Controle estrateacutegico do negoacutecio

- Adequar-se ao modelo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias proposto pelo criteacuterio 2 do

PNQ

- Mensuraccedilatildeo estrateacutegica

- Subsidiar a implementaccedilatildeo do Plano de Trabalho da Unidade PTU

Sistemaacutetica de implementaccedilatildeo do BSC no SENAI Satildeo Joseacute

Apesar do processo de construccedilatildeo do programa na unidade e seu

alinhamento ao BSC corporativo acontecer de uma forma natural reflexo da

maturidade dos colaboradores em funccedilatildeo das revisotildees contiacutenuas da estrateacutegia o

SENAI Satildeo Joseacute segue uma sistemaacutetica proacutepria de implementaccedilatildeo

A sistemaacutetica de implementaccedilatildeo do BSC no SENAI Satildeo Joseacute adotando

como ponto de partida o mapa estrateacutegico corporativo do SENAIsc constitui-se dos

seguintes passos

342

O representante da direccedilatildeo analisa o mapa estrateacutegico corporativo do SENAIsc

de acordo com o sistema de gestatildeo do SENAI Satildeo Joseacute e faz as devidas

adaptaccedilotildees

O mapa estrateacutegico com as adaptaccedilotildees eacute discutido no comitecirc de gestatildeo da

unidade Por meio do consenso satildeo definidas as metas e iniciativas para cada

perspectiva do BSC os responsaacuteveis e o tempo de implementaccedilatildeo

O mapa estrateacutegico da unidade de Satildeo Joseacute eacute alinhado ao mapa estrateacutegico

corporativo Sempre que haacute uma alteraccedilatildeo no mapa estrateacutegico do SENAIsc o

mapa estrateacutegico da unidade eacute reavaliado com o objetivo de alinhaacute-lo ao corporativo

Alguns objetivos e indicadores do mapa estrateacutegico corporativo satildeo

obrigatoacuterios a todas unidades do SENAI

Apoacutes a implementaccedilatildeo do programa satildeo realizadas anaacutelises criacuteticas

semestrais Nas anaacutelises criacuteticas do BSC satildeo avaliados os resultados dos objetivos

indicadores metas e iniciativas estabelecidas se foram executadas conforme o

planejado E em caso de natildeo conformidade quais necessitam de medidas

preventivas ou corretivas (ciclo PDCA)

Dos vinte e quatro indicadores distribuiacutedos nas respectivas perspectivas do

BSC treze satildeo indicadores corporativos satildeo obrigatoacuterios Cabe relatar tambeacutem que

no projeto BSC do SENAIsc os indicadores de ocorrecircncia e de tendecircncia ocorrecircncia

satildeo denominados respectivamente drivers-direcionadores e outcomes

resultantes

(cf quadro 30)

Segundo o RD da unidade no iniacutecio da implementaccedilatildeo foi realizada uma

tentativa de estabelecer as correlaccedilotildees entre os indicadores direcionadores e

resultantes atraveacutes de graacuteficos no sentido de colaborar para aperfeiccediloar o

estabelecimento das relaccedilotildees de causa e efeito entre os objetivos estrateacutegicos

Relata que estas correlaccedilotildees vatildeo sendo aperfeiccediloadas progressivamente no

processo de execuccedilatildeo do programa No entanto argumenta que o comitecirc de gestatildeo

da unidade abandonou a ideacuteia de estabelecer as correlaccedilotildees entre as medidas

atraveacutes de graacuteficos demonstrativos das relaccedilotildees de causa e efeito por entender que

se tornam difiacuteceis de serem determinadas despende muito tempo e natildeo agrega

valor ao programa

343

PERSPECTIVAS

Perspectiva Financeira e Social

Objetivos estrateacutegicos Indicadores direcionadores (Drivers)

Indicadores Resultantes (Outcomes)

- Aumentar a receita de serviccedilos

Receita de Educaccedilatildeo Profissional Receita de STT

Receita de Serviccedilos

- Otimizar despesas Despesa Total

Perspectiva de Mercado

- Aumentar a satisfaccedilatildeo dos clientes

Iacutendice de satisfaccedilatildeo dos clientes EP Iacutendice de satisfaccedilatildeo dos clientes SST

Iacutendice de satisfaccedilatildeo dos clientes Iacutendice de satisfaccedilatildeo dos clientes - SO

-Fidelizar os clientes Percentual de evasatildeo Aluno hora-meacutedio

Perspectiva dos Processos Internos

Obter excelecircncia no desempenho De processos

Iacutendice do Programa 5S s Pontuaccedilatildeo qualidade gestatildeo

- Aumentar a qualidade dos produtos

Pontuaccedilatildeo qualidade do produto

Perspectiva das Pessoas e Inovaccedilotildees

-Desenvolver e ampliar competecircncias dos colaboradores

Percentual de cumprimento da LNT

- Aumentar a satisfaccedilatildeo dos colaboradores

Satisfaccedilatildeo dos colaboradores

- Melhorar a infra-estrutura fiacutesica e tecnoloacutegica

Valor investido

Quadro 30 Alguns indicadores direcionadores e resultantes do BSC SENAI Satildeo Joseacute Fonte Plano de Trabalho da unidade 2004

Nas anaacutelises criacuteticas sucessivas do programa o painel de desempenho dos

indicadores foram avaliados por meio de um sistema de cores sob trecircs enfoques

tendecircncia padratildeo meta e referencial Ilustra-se a sistemaacutetica de anaacutelise adotada

por meio de trecircs indicadores que compotildeem um objetivo estrateacutegico de uma dada

perspectiva do scorecard (cf quadro 31)

A avaliaccedilatildeo dos indicadores sob os trecircs enfoques considera as seguintes

definiccedilotildees a tendecircncia

(T) do indicador eacute avaliada considerando-se as mediccedilotildees

dos uacuteltimos anos O padratildeometa (M) considera o valor miacutenimo aceitaacutevel entre 70

a 80 da meta Euml analisado semestralmente O referencial

estaacute relacionado com as

outras unidades de negoacutecio do SENAIsc que servem de referenciais comparativo

observando trecircs criteacuterios concorrente similar ou excelecircncia

344


Objetivo estrateacutegico Ampliar atuaccedilatildeo com responsabilidade social

Indicadores T M R ACP Comentaacuterios

Produccedilatildeo

Aluno-hora Natildeo

Tendecircncia (T) Favoraacutevel nas 3 uacuteltimas mediccedilotildees Padratildeo e meta (M) Em relaccedilatildeo aos valores semestrais este indicador atingiu a meta Referencial (R) Estamos acima do referencial Accedilatildeo Nenhuma necessaacuteria

Produccedilatildeo em SST

Natildeo

Tendecircncia (T) Devido a separaccedilatildeo SJ e CEDEP natildeo foi possiacutevel verificar Padratildeo e meta (M) Em relaccedilatildeo aos valores semestrais este indicador ficaraacute abaixo da meta Referencial (R) Estamos abaixo do referencial Accedilatildeo Natildeo eacute interesse da unidade aumentar a produccedilatildeo do SST Se observarmos a meta financeira de SST veremos que os valores estatildeo proacuteximos a meta Natildeo eacute necessaacuterio nenhuma accedilatildeo especiacutefica

Retorno dos Recursos alocados

Natildeo

Tendecircncia (T) Favoraacutevel nas 3 uacuteltimas mediccedilotildees Padratildeo e meta (M) Em relaccedilatildeo aos valores semestrais requer atenccedilatildeo para que venha a atingir a meta anual Referencial (R) Estamos acima do referencial Accedilatildeo Accedilatildeo conjunta do Resultado Global

Quadro 31 Avaliaccedilatildeo dos indicadores sob trecircs enfoques

Fonte Plano de Trabalho da Unidade 2004

A avaliaccedilatildeo dos indicadores no painel balanceado nas anaacutelises criacuteticas

semestrais do BSC por meio do sistema de cores apresenta a situaccedilatildeo de cada

objetivo estrateacutegico nas respectivas perspectivas do scorecard (cf ilustrado na figura

nordm 31)

345

Obter Excelecircncia noDesempenho dos

Processos

Aumentar aSatisfaccedilatildeo dos

Clientes

Otimizar asdespesas

Aumentar asReceitas de Serviccedilos

Ampliar atuaccedilatildeo comResponsabilidade

Social

Fidelizar osClientes

Aumentar osResultados

Globais

Aumentar a Satisfaccedilatildeo dos Colaboradores

Melhorar a Infra-Estrutura Fiacutesica e

Tecnoloacutegica

Desenvolver e ampliarcompetecircncias dos

Colaboradores

Aumentar a Qualidadedos Produtos

MAPA ESTRATEacuteGICOBSC - BALANCED SCORECARD

Versatildeo 01 - Julho de 2003

AC- 1deg Sem 2003

Figura 31- Mapa estrateacutegico com o status dos objetivos no 1ordm Semestre de 2003

Fonte Plano de Trabalho da Unidade

As sinalizaccedilotildees dos objetivos de cor verde significam situaccedilatildeo favoraacutevel de

cor amarela requer alerta e a tomada de accedilotildees preventivas e em vermelho significa

que deve-se tomar cuidado e realizar accedilotildees corretivas

Observando-se o status dos objetivos estrateacutegicos em cada perspectiva por

meio da sinalizaccedilatildeo em cores no 1ordm semestre de 2003 faz-se as constataccedilotildees

relacionadas a seguir

Objetivos estrateacutegicos na Perspectiva financeira e social

Aumentar resultados globais situaccedilatildeo favoraacutevel

Aumentar receitas de serviccedilos situaccedilatildeo de alerta pode requerer accedilotildees preventiva

Ampliar atuaccedilatildeo com responsabilidade social e otimizar despesas

situaccedilatildeo

favoraacutevel

346

Objetivos estrateacutegicos na Perspectiva de mercado

Aumentar a satisfaccedilatildeo dos clientes situaccedilatildeo favoraacutevel

Fidelizar clientes

situaccedilatildeo de alerta Talvez seja necessaacuterio realizar accedilotildees

preventivas ou corretivas

Objetivos estrateacutegicos na Perspectiva de Processos Internos

Aumentar a qualidade dos produtos situaccedilatildeo favoraacutevel

Obter excelecircncia no desenvolvimento dos processos situaccedilatildeo de alerta pode

requerer accedilotildees preventivas

Objetivos estrateacutegicos na Perspectiva de Pessoas e Inovaccedilatildeo

Desenvolver e ampliar competecircncias dos colaboradores aumentar a satisfaccedilatildeo dos

colaboradores e melhorar a infra-estrutura fiacutesica e tecnoloacutegica situaccedilatildeo favoraacutevel

Verifica-se que nas perspectivas financeira e social e pessoas e inovaccedilatildeo a situaccedilatildeo

predominante eacute favoraacutevel As perspectivas de mercado e de processos internos

sinalizam para situaccedilatildeo de alerta e medidas preventivas

2ordf ETAPA VALIDACcedilAtildeO DAS LACUNAS OBSTAacuteCULOS E DIRETRIZES PARA A

EFICAacuteCIA DO BSC

Com base nas entrevistas semi-estruturadas com roteiro preacute-definido (Apecircndice A)

buscou-se validar as lacunas obstaacuteculos e diretrizes para a eficaacutecia do BSC

observadas na fase exploratoacuteria deste estudo Foram entrevistados o comitecirc de

gestatildeo do SENAI Satildeo Joseacute e um consultor do Nuacutecleo de Gestatildeo Estrateacutegica da DR

do SENAIsc Entrevistou-se tambeacutem o coordenador do BSC da Eletrosul para

realizar-se um paralelo com a realidade de outra instituiccedilatildeo e aumentar a

confiabilidade do estudo

Passo 1 Niacutevel de participaccedilatildeo efetiva dos colaboradores do SENAI Satildeo Joseacute

Com o propoacutesito de validar as lacunas obstaacuteculos e diretrizes para a eficaacutecia do

BSC em um primeiro momento julgou-se oportuno avaliar o niacutevel de participaccedilatildeo

efetiva dos membros do comitecirc de gestatildeo no programa A avaliaccedilatildeo foi realizada sob

347

dois aspectos - Tempo de participaccedilatildeo no programa Participaccedilatildeo nas reuniotildees de

anaacutelises criacuteticas do BSC

Classifica-se para efeito deste estudo o niacutevel de participaccedilatildeo efetiva dos

colaboradores em alto meacutedio e baixo

Alto Quando o colaborador tenha participado do programa desde a fase de projeto

ateacute a implementaccedilatildeo (3 anos) e das reuniotildees de anaacutelises criacuteticas

Meacutedio Euml quando o colaborador esteja envolvido no programa no periacuteodo de um a

dois anos e participa das reuniotildees de anaacutelises criacuteticas

Baixo O colaborador participa do programa haacute menos de um ano Estaacute em fase de

aprendizado sobre a ferramenta e natildeo participou das reuniotildees de anaacutelises criacuteticas

Somente fornece as informaccedilotildees necessaacuterias para a execuccedilatildeo do programa

O quadro a seguir apresenta o niacutevel de participaccedilatildeo efetiva no BSC dos

colaboradores entrevistados

Colaborador Niacutevel de Participaccedilatildeo Efetiva

Consultor do NGE da DRSENAIsc ALTO Diretor ALTO RD ALTO Facilitadores dos Nuacutecleos de Negoacutecios MEacuteDIO Facilitador dos Nuacutecleos de Apoio MEacuteDIO

Quadro 32 Niacutevel de participaccedilatildeo efetiva do comitecirc de gestatildeo no BSC Foi contratado pelo SENAI haacute somente dois meses (poreacutem na eacutepoca da construccedilatildeo e

implementaccedilatildeo tinha outro facilitador em seu lugar que atualmente tem um niacutevel de participaccedilatildeo alta no programa)

Constata-se que 455 dos colaboradores entrevistados tem um alto niacutevel de

participaccedilatildeo efetiva no programa 45 5 meacutedio e somente 9 baixo Significa que

o niacutevel de participaccedilatildeo oscila entre alto a meacutedio permitindo dessa forma a validaccedilatildeo

das lacunas obstaacuteculos e diretrizes para o sucesso do programa

Atividade 1 Pontos fortes e fracos do BSC no SENAI Satildeo Joseacute

Para analisar os pontos fortes e fracos do BSC questionou-se sobre os fatores

positivos lacunas e obstaacuteculos agrave eficaacutecia do programa e diretrizes para o sucesso

348

Solicitou-se que os entrevistados expressassem livremente sua opiniatildeo sobre os

fatores positivos do programa

Fatores positivos

- Compreensatildeo da estrateacutegia pelos diversos niacuteveis da organizaccedilatildeo

- Capacidade de implementar a estrateacutegia

- Ferramenta eficaz para consolidar o planejamento estrateacutegico

- Controle financeiro e das metas do contrato de gestatildeo

- Direcionamento da estrateacutegia

- Visualizaccedilatildeo e mensuraccedilatildeo da estrateacutegia

- Sistematizaccedilatildeo dos objetivos indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas por

perspectivas

- Estruturaccedilatildeo da metodologia de trabalho

- Definiccedilatildeo de indicadores essenciais para a avaliaccedilatildeo do desempenho da

unidade

- O estabelecimento de objetivos indicadores metas e iniciativas impulsionam e

motivam a execuccedilatildeo da estrateacutegia

Dos fatores positivos `a implementaccedilatildeo do BSC apontados pelos colaboradores

destacam-se

O papel do BSC como ferramenta de descriccedilatildeo e mensuraccedilatildeo do

desempenho estrateacutegico A funccedilatildeo do BSC como um instrumento gerencial

impulsionador e motivador da administraccedilatildeo por resultados por meio dos objetivos e

metas estabelecidas em cada perspectiva O RD da unidade ressalta que antes da

implementaccedilatildeo do BSC a unidade jaacute dispunha de um sistema de avaliaccedilatildeo de

desempenho da estrateacutegia por meio da definiccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos e

indicadores No entanto argumenta que a metodologia do BSC contribuiu para

interligar os objetivos indicadores metas e iniciativas por perspectivas estrateacutegicas

contribuindo para o aprimoramento do processo de formulaccedilatildeo e execuccedilatildeo da

estrateacutegia

349

Lacunas

Inicialmente para facilitar a comunicaccedilatildeo e uniformizar a linguagem entre o

pesquisador (entrevistador) e o colaborador (entrevistado) foram apontadas as

questotildees identificadas pelo autor do estudo como lacunas a operacionalizaccedilatildeo do

BSC dentro dos propoacutesitos almejados

As lacunas apontadas pela autora deste estudo ratificadas pelos colaboradores do

SENAI entrevistados foram

- Abordagem mecanicista

- Relaccedilotildees de causa e efeito entre as medidas dificuldade de estabelecer

correlaccedilotildees entre as medidas e a limitaccedilatildeo da dimensatildeo tempo

- Dificuldade de alinhamento dos objetivos e indicadores

- Necessidade de ferramentas de apoio

- Vulnerabilidade do BSC ao estilo de gestatildeo e lideranccedila da organizaccedilatildeo

- Modelo de controle estrateacutegico

A abordagem mecanicista do BSC caracteriza-se pelas relaccedilotildees de causa e

efeito entre as medidas considerando o sistema linear determiacutenistico e ponderaacutevel

Esta visatildeo eacute ratificada pelos colaboradores dos SENAI nas seguintes

argumentaccedilotildees Euml inviaacutevel na praacutetica desconsiderar a dimensatildeo tempo entre as

medidas Eacute problemaacutetica a anaacutelise correlacional entre as medidas por meio de

relaccedilotildees de causa e efeito O modelo eacute muito mecacircnico visa agrave administraccedilatildeo por

resultados O BSC deve ser incorporado no sistema

Observa-se que eacute consenso do comitecirc de gestatildeo da unidade que existem

dificuldades na operacionalizaccedilatildeo do modelo dentro da sua concepccedilatildeo original

Pensam que eacute importante que sejam feitos alguns ajustes para aperfeiccediloar o

BSC Mas ratificam que eacute uma ferramenta muito importante para a gestatildeo

estrateacutegica da unidade Destacam que no processo evolutivo do programa agrave medida

que satildeo feitas anaacutelises criacuteticas do programa cada vez mais vatildeo se estabelecendo

os viacutenculos entre os indicadores validando ou natildeo suas interaccedilotildees Complementam

esta ideacuteia relatando que jaacute possuem indicadores validados pela mediccedilatildeo dos

350

objetivos estrateacutegicos E com o aperfeiccediloamento do programa estatildeo aprimorando

cada vez mais a sintonia fina dos nuacutemeros com os objetivos Relatam tambeacutem que o

SENAI de Satildeo Joseacute elaborou algumas ferramentas que auxiliam a monitorar de

forma dinacircmica e contiacutenua as mudanccedilas na estrateacutegia e nos indicadores

Corroboram a ideacuteia sobre a vulnerabilidade do BSC ao estilo de gestatildeo

lideranccedila e cultura organizacional condicionado ao estilo de gestatildeo e lideranccedila do

diretor da unidade em exerciacutecio No entanto ressaltam que o estilo de gestatildeo da

atual direccedilatildeo eacute democraacutetica e participativa adequando-se aos propoacutesitos do

programa Tambeacutem ressaltam que as mudanccedilas nos cargos de direccedilatildeo da unidade

dificilmente afetaraacute a continuidade do programa porque o BSC estaacute alicerccedilado no

sistema de gestatildeo corporativo do SENAIsc e a seu soacutelido modelo de gerenciamento

Confirmam tambeacutem a hipoacutetese que o modelo de controle estrateacutegico do BSC

eacute unidirecional natildeo considerando os fatores que podem impulsionar ou abalar o

sucesso da estrateacutegia No entanto argumentam que o sistema de gestatildeo do SENAI

supre estaacute lacuna na medida em que paralelamente ao BSC utiliza vaacuterias outras

ferramentas que balizam o seu sistema gerencial Os fundamentos dos criteacuterios de

excelecircncia que servem de referencial para os criteacuterios de excelecircncia do PNQ que

permeiam as diversas ferramentas gerenciais da instituiccedilatildeo satildeo lideranccedila e

constacircncia de propoacutesitos visatildeo de futuro foco no cliente e no mercado

responsabilidade social e eacutetica decisotildees baseadas em fatos valorizaccedilatildeo das

pessoas abordagem por processos foco nos resultados inovaccedilatildeo agilidade

aprendizagem organizacional e visatildeo sistecircmica (PNQ 2004)

Jaacute um dos consultores do Nuacutecleo de gestatildeo estrateacutegica do SENAIsc

argumenta que ao avaliar as relaccedilotildees de causa e efeito entre os objetivos

estrateacutegicos ao monitorar referencias comparativos e ao conectar o BSC ao

processo de formulaccedilatildeo das estrateacutegias processo que ocorre anualmente na

corporaccedilatildeo e unidade os fatores que influenciam no sucesso da estrateacutegia satildeo

observados e gerenciados

351

Obstaacuteculos agrave implementaccedilatildeo eficaz do BSC

Os obstaacuteculos agrave implementaccedilatildeo eficaz do programa questionados aos

colaboradores entrevistados relacionam-se a problemas de transiccedilatildeo de projeto de

processos poliacuteticos de infra-estrutura e de foco conforme roteiro preacute-estabelecido

(anexo 1) No entanto foi dada a oportunidade do entrevistado de colocar outras

questotildees que julgasse pertinentes

a)Problemas de transiccedilatildeo

Os problemas de transiccedilatildeo apontados pela literatura relacionam-se aos casos de

mudanccedila de lideranccedilas e equipes (Kaplan e Norton 2000) que possam afetar na

continuidade do programa

Os colaboradores ratificam esta hipoacutetese No entanto natildeo acreditam que isto

possa acontecer na unidade porque a mesma esta atrelada ao sistema de gestatildeo

corporativo do SENAIsc Relatam que os diretores devem estar alinhados as praacuteticas

de gestatildeo da direccedilatildeo regional garantindo dessa forma a execuccedilatildeo do programa

Destacam que ter um Diretor alinhado a Direccedilatildeo Regional e com um bom

relacionamento empresarial satildeo dois fatores chaves para o sucesso do programa

Salientam tambeacutem que o aumento do nuacutemero de colaboradores eacute uma mudanccedila que

sinaliza que a unidade tem que buscar novas estrateacutegias de comprometimento natildeo

somente no BSC mas com o sistema de gestatildeo como um todo

b) Problemas de projeto

Dentre os problemas de projetos apontados na fase exploratoacuteria deste estudo

(Kaplan e Norton 2000 Letza 1996 Olve Roy e Wetter 2001 Fisher 1998) os

entrevistados corroboram com a ideacuteia que os seguintes problemas de projeto

possam afetar a eficaacutecia do programa indicadores insuficientes indicadores em

excesso vetores incorretos e desvinculados de programas de melhoria dos

indicadores falta de alinhamento da estrateacutegia da UEN com a estrateacutegia geral

(corporativa)

352

O comitecirc de gestatildeo da unidade salienta que o soacutelido sistema gerencial do

SENAIsc daacute o suporte necessaacuterio ao programa de forma que tais problemas de

projeto natildeo venham a afetar o programa

Dentre os procedimentos institucionais que solidificam o programa BSC de

forma que natildeo venham a sofrer os problemas de projeto supracitados destacam os

seguintes

- Existe um manual do sistema de gestatildeo corporativo que norteia as praacuteticas de

gestatildeo bem como conduz a estrateacutegia do SENAIsc

- Embora o mapa estrateacutegico corporativo e da unidade sejam muito semelhantes a

unidade tem total liberdade de personalizaacute-lo segundo as suas estrateacutegias

particulares

- Satildeo realizadas reuniotildees do Conselho de Gestatildeo do SENAIsc envolvendo os

diretores das unidades para constante alinhamento da estrateacutegia corporativa com a

das unidades Ressaltam que a estrateacutegia corporativa eacute um espelho da estrateacutegia

das unidades Relatam que as unidades tecircm abertura de fazer adequaccedilotildees a sua

estrateacutegia da forma que julgarem convenientes desde que mantenham o

alinhamento com a estrateacutegia corporativa

- Existe um Plano de Desenvolvimento de pessoas corporativo que visa integrar ao

niacutevel estadual os treinamentos focando nos mercados produtos serviccedilos e accedilotildees

conjuntas

Acontecem reuniotildees de RDs com a Direccedilatildeo Regional para constante

retroalimentaccedilatildeo das praacuteticas de gestatildeo da base para a direccedilatildeo Regional

- Existem auditorias internas para verificaccedilatildeo do cumprimento dos padrotildees tanto

operacionais quanto estrateacutegicos

Destacam tambeacutem que os processos internos se alinham aos vaacuterios

indicadores de satisfaccedilatildeo dos clientes de educaccedilatildeo profissional financeiros

adotados No entanto relatam que o monitoramento dos processos eacute feito por outros

indicadores que satildeo incluiacutedos no BSC

Quanto agrave questatildeo de indicadores de desempenho insuficientes ou em

excesso relatam que no iniacutecio da implementaccedilatildeo havia indicadores em excesso

Recentemente foram diminuiacutedos para possibilitar a mediccedilatildeo efetiva dos mesmos

353

alinhados a um sistema de informaccedilatildeo em evoluccedilatildeo Portanto natildeo julgam que os

indicadores sejam poucos Satildeo suficientes para medir os objetivos estrateacutegicos

estabelecidos e agrave medida que surge a necessidade de adoccedilatildeo de novos indicadores

(que sejam mensuraacuteveis e disponiacuteveis em tempo real) a unidade iraacute adotaacute-los

No entanto ratificam dois problemas de projeto apontados relacionados agrave

concepccedilatildeo do modelo geneacuterico Kaplan e Norton (1997 2000 2004)

- Medidas de resultado (indicadores de ocorrecircncia) sem os vetores de desempenho


- Scorecard concebido sem a histoacuteria da estrateacutegia a qual eacute contada pela integraccedilatildeo

das medidas de resultado com os vetores de desempenho por meio de relaccedilotildees de

causa e efeito

Foi relatado pelos colaboradores a dificuldade de estabelecer algumas

medidas de resultado - indicadores resultantes (outcomes) e os vetores de

desempenho

indicadores direcionadores (drivers) e as correlaccedilotildees entre os

mesmos Tal argumentaccedilatildeo eacute ratificada no quadro o qual apresenta alguns

indicadores direcionadores e resultantes da unidade Observa-se que alguns

objetivos possuem os indicadores direcionadores sem os indicadores resultantes

A integraccedilatildeo entre os indicadores direcionadores e resultantes por meio de

correlaccedilotildees de causa e efeito julgam que eacute agrave parte da metodologia do BSC que se

torna problemaacutetica na operacionalizaccedilatildeo da ferramenta Acreditam que apesar desta

dificuldade natildeo se constituir em um obstaacuteculo agrave eficaacutecia do programa que estudos

que venham a trabalhar esta questatildeo possa contribuir para aperfeiccediloar ainda mais o

BSC

c) Problemas de processo

Os problemas de processo apontados pela literatura (Kaplan e Norton 2000

Lesa 1996 Ottoboni Fernandes Pamplona et al 2002 Olve Roy e Wetter 2001)

falta de comprometimento emocional da alta administraccedilatildeo envolvimento de muitas

pessoas no projeto processos de desenvolvimento muito longo contrataccedilatildeo de

consultores inexperientes tratamento do BSC como projeto da aacuterea de sistemas

354

TI implementaccedilatildeo apenas para fins de remuneraccedilatildeo natildeo foram identificados no

SENAI de Satildeo Joseacute pelos colaboradores que compotildeem o comitecirc de gestatildeo

Os colaboradores ressaltam que apesar do BSC ser liderado pelo comitecirc de

gestatildeo da unidade natildeo haacute envolvimento apenas dos mesmos Aleacutem do fato de que

a direccedilatildeo democraticamente deixa aberta a participaccedilatildeo para todos o feedback de

colaboradores internos e externos a unidade eacute incorporado ao programa

Diretrizes do SENAI Satildeo Joseacute que colaboram para a eficaacutecia do BSC

As seguintes diretrizes atualmente seguidas pelo SENAI foram apontadas pelos

colaboradores no processo de melhoria contiacutenua e eficaacutecia do programa

- Anaacutelises criacuteticas semestrais do programa

- Revisatildeo contiacutenua das natildeo conformidades nas iniciativas estrateacutegicas por meio da

ferramenta PDCA

- Um sistema gerencial soacutelido alicerccedilado no PNQ

- A utilizaccedilatildeo de ferramentas de apoio ao programa

ATIVIDADE 2 - AVALIACcedilAtildeO DO PROCESSO DE IMPLEMENTACcedilAtildeO DO BSC NO

SENAI SAtildeO JOSEacute

O BSC eacute uma ferramenta de desdobramento estrateacutegico que estaacute integrada

ao sistema gerencial do SENAIsc O sistema de gestatildeo do SENAIsc tem por base o

modelo PNQ e os requisitos da norma NBR ISSO 90012000

Segundo Arruda (2004) o modelo PNQ estaacute alicerccedilado em uma seacuterie de

ferramentas que permitem estabelecer e monitorar metas e padrotildees de desempenho

de forma alinhada com as estrateacutegias Estaacute focado no atendimento agraves demandas de

mercado e na busca de excelecircncia

A implementaccedilatildeo do Programa BSC Corporativo do SENAIsc tem como

principais objetivos agregar indicadores intangiacuteveis agrave gestatildeo do desempenho

estrateacutegico melhorar o contrato de gestatildeo e o programa de participaccedilatildeo nos

355

resultados com a inclusatildeo de indicadores natildeo financeiros e melhorar o alinhamento

estrateacutegico da direccedilatildeo regional com as unidades O Programa BSC Satildeo Joseacute

alinhado ao BSCcorporativo foi implementado com a finalidade de subsidiar o plano

de trabalho da unidade- PTU

Como fator positivo do BSC destaca-se o seu papel como impulsionador e

motivador da administraccedilatildeo por metas e resultados O SENAI jaacute dispunha de um

sistema de mediccedilatildeo de desempenho estrateacutegico o BSC contribuiu para aprimorar

este sistema A representaccedilatildeo visual do BSC por meio dos mapas estrateacutegicos

auxilia na comunicaccedilatildeo mensuraccedilatildeo descriccedilatildeo da estrateacutegia impulsionando e

motivando o alcance das metas e resultados

Analisando-se a sistemaacutetica de implementaccedilatildeo do BSC no SENAI Satildeo Joseacute

observa-se que o programa tem a finalidade preciacutepua de atuar como um programa

de mediccedilatildeo de desempenho estrateacutegico auxiliando no processo de formulaccedilatildeo e

execuccedilatildeo da estrateacutegia O sistema organizacional busca por meio do BSC

desdobrar a estrateacutegia deliberada (planejada) por meio de objetivos indicadores

metas e iniciativas em cada perspectiva As anaacutelises criacuteticas satildeo realizadas com o

objetivo de verificar se a estrateacutegia deliberada estaacute sendo executada conforme o

planejado No caso de haver natildeo conformidade eacute realizada a correccedilatildeo dos desvios

e a reestruturaccedilatildeo do sistema num processo de melhoria contiacutenua A correccedilatildeo das

natildeo conformidades ocorre por meio de medidas preventivas ou corretivas

Ao niacutevel interno os facilitadores de cada nuacutecleo de negoacutecio e de apoio da

unidade como liacutederes do programa incorporam agrave estrateacutegia deliberada a cada

anaacutelise criacutetica do BSC os novos padrotildees emergentes fruto da interaccedilatildeo com

colaboradores internos e externos agrave unidade tais como alunos professores

empresas sociedade etc

O BSC corporativo seguindo um dos princiacutepios das organizaccedilotildees orientadas

para a estrateacutegia alinhar a organizaccedilatildeo agrave estrateacutegia busca promover sinergias

entre as unidades de negoacutecio Os multiplicadores do programa BSC se reuacutenem

periodicamente Participam tambeacutem consultores do Nuacutecleo de Gestatildeo

Estrateacutegica da Divisatildeo Regional do SENAIsc com o propoacutesito de retroalimentar a

356

estrateacutegia corporativa Os novos padrotildees emergentes do sistema consolidados em

uma unidade satildeo repassados para as outras unidades e introduzidos agrave estrateacutegia

corporativa do SENAIsc Constata-se assim que o aprendizado e o benchmarking

ocorrem ao niacutevel interno no acircmbito dos facilitadores e disseminadores do programa

Observa-se que a participaccedilatildeo dos professores e instrutores que exercem a

atividade fim da unidade natildeo eacute representativa pela dificuldade de reunir os

professores horistas jaacute que eles natildeo permanecem em tempo integral na unidade o

que impossibilita a sua mobilizaccedilatildeo e sensibilizaccedilatildeo para integrarem-se ao

programa Tem-se ciecircncia que os facilitadores responsaacuteveis pelos nuacutecleos de

negoacutecio e de apoio da unidade ao introduzem a estrateacutegia da unidade desdobrada

por meio do BSC as inovaccedilotildees e criatividade advindas da Educaccedilatildeo Profissional

EP e dos Serviccedilos Teacutecnicos e Tecnoloacutegicos SST

Poreacutem apesar do niacutevel de participaccedilatildeo do comitecirc de gestatildeo ser de meacutedio a

alto o iacutendice de participaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao nuacutemero total de colaboradores eacute baixo

O SENAI Satildeo Joseacute possui um total de 99 colaboradores sendo 31 mensalistas e 68

horistas destes 68 satildeo professores e 26 satildeo instrutores O comitecirc de gestatildeo

representa 33 dos funcionaacuterios mensalistas Do total de colaboradores mensalistas

somente 12 satildeo professores

Levando-se em conta os investimentos em infra-estrutura fiacutesica e tecnoloacutegica

e o aumento da contrataccedilatildeo de colaboradores o incentivo ao aprendizado

estrateacutegico de loop duplo pode ser motivado pelo envolvimento efetivo dos

colaboradores que desenvolvem os processos criacuteticos da unidade Dessa forma se

consolidaratildeo dois importantes princiacutepios das organizaccedilotildees orientadas para a

estrateacutegia converter a estrateacutegia em processo contiacutenuo por meio do aprendizado

estrateacutegico e transformar a estrateacutegia em tarefa de todos (Kaplan e Norton 2000)

Em relaccedilatildeo agraves lacunas obstaacuteculos e diretrizes para a eficaacutecia do BSC

apontadas na primeira fase deste estudo em relaccedilatildeo ao SENAI Satildeo Joseacute faz-se

algumas observaccedilotildees

357

Observou-se a dificuldade de estabelecer-se relaccedilotildees de causa e efeito entre

as perspectivas e as correlaccedilotildees entre os indicadores direcionadores (drivers) e

indicadores resultantes (outcomes) Bem como em alguns objetivos estrateacutegicos a

dificuldade de determinar-se os indicadores direcionadores (drivers) Com o passar

do tempo e a experiecircncia adquiridas em vaacuterias anaacutelises criacuteticas os indicadores

deveram consolidar-se naturalmente Tem-se consciecircncia que tais dificuldades natildeo

repercutem na eficaacutecia do programa reconhecida em acircmbito internacional No

entanto se valida agrave lacuna apontada na primeira fase deste estudo a abordagem

mecanicista impliacutecita no BSC dificulta a sua operacionalizaccedilatildeo de acordo com os

propoacutesitos almejados Ratifica-se a necessidade de realizar um aperfeiccediloamento na

metodologia de forma a suprir esta lacuna

Quanto agrave vulnerabilidade do meacutetodo ao estilo de gestatildeo lideranccedila e cultura

organizacional eacute corroborada de forma positiva O soacutelido sistema de gestatildeo do

SENAIsc e as ferramentas que o integram no qual o SENAI Satildeo Joseacute estaacute alinhado

contribuem para a eficiecircncia no processo de implementaccedilatildeo do programa Destaca-

se tambeacutem a excelente gestatildeo operacional da unidade nas inovaccedilotildees introduzidas

por meio do desenvolvimento de ferramentas proacuteprias de suporte ao programa

Quanto ao estilo do liacuteder e cultura organizacional estaacute impliacutecito no modelo de gestatildeo

do SENAIsc uma gestatildeo participativa sendo o perfil do atual diretor A cultura

organizacional devido ao pouco tempo de permanecircncia na empresa natildeo foi possiacutevel

identificar se interfere na eficaacutecia do programa

Quanto aos obstaacuteculos agrave implementaccedilatildeo eficaz do programa observa-se que

os casos de transiccedilatildeo de lideranccedilas que possam acontecer natildeo interferem na

continuidade do programa As instruccedilotildees normativas do SENAIsc para os cargos de

direccedilatildeo tem como um dos seus preacute-requisitos a exigecircncia de que seus gestores

estejam alinhados agraves praacuteticas gerenciais garantindo dessa forma a continuidade do

programa no caso de substituiccedilatildeo de lideranccedilas

Dentre os problemas de projeto verifica-se que apesar do programa ter como

um dos seus principais objetivos agregar indicadores intangiacuteveis agrave gestatildeo do

desempenho estrateacutegico verificou-se no programa corporativo bem como da

unidade a predominacircncia de um nuacutemero significativo de indicadores operacionais

358

Como um dos objetivos da implementaccedilatildeo do BSC corporativo no qual a unidade

estaacute alinhada eacute mensurar os ativos intangiacuteveis constata-se que eacute um problema de

projeto que deve ser solucionado com o amadurecimento dos indicadores que vatildeo

emergir das aplicaccedilotildees sucessivas do programa

Todos os problemas de processo apontados pela literatura natildeo foram

observados no SENAI Satildeo Joseacute O suporte da empresa de consultoria que

implementou o programa na instituiccedilatildeo aliado ao seu soacutelido sistema gerencial

garantiram a eficaacutecia no seu processo de implementaccedilatildeo

Dentre as diretrizes que garantiram o sucesso do programa destacam-se as

anaacutelises criacuteticas semestrais a excelente gestatildeo operacional e um soacutelido sistema

gerencial corporativo ao qual a unidade estaacute alinhada

Dentre as questotildees que ficaram pendentes na observaccedilatildeo do processo de

implementaccedilatildeo do programa ressalta-se as seguintes Kaplan e Norton (2000)

relatam que o programa comeccedila com o reconhecimento de que natildeo se trata de um

projeto de mensuraccedilatildeo mas sim de um programa de mudanccedila Esta

argumentaccedilatildeo eacute ratificada em um dos princiacutepios das organizaccedilotildees orientada para a

estrateacutegia mobilizar a lideranccedila por meio da lideranccedila executiva Natildeo ficou

evidenciado como os facilitadores dos nuacutecleos de negoacutecio e de apoio realizam a

mobilizaccedilatildeo dos colaboradores para a mudanccedila

Outra questatildeo refere-se aos mapas estrateacutegicos os quais devem descrever

mensurar e alinhar os ativos intangiacuteveis agrave estrateacutegia Para tanto Kaplan e Norton

(2004) inovam a perspectiva de aprendizado e crescimento propondo uma

metodologia para a definiccedilatildeo e mensuraccedilatildeo dos trecircs conjuntos de ativos intangiacuteveis

capital humano capital da informaccedilatildeo e capital informacional A referida

metodologia relatada em Kaplan e Norton (2004) eacute acompanhada de estudos de

casos que apresentam uma ampla variedade de indicadores intangiacuteveis Natildeo ficou

evidenciado para a autora deste estudo como a instituiccedilatildeo alinha os ativos

intangiacuteveis relacionado agrave perspectiva de pessoas e inovaccedilatildeo com os processos e

objetivos estrateacutegicos da perspectiva dos processos internos Na representaccedilatildeo

359

visual do BSC por meio do mapa estrateacutegico natildeo ficou claro como a instituiccedilatildeo

promove este alinhamento

A observaccedilatildeo do processo de implantaccedilatildeo do SENAI Satildeo Joseacute validam as

lacunas obstaacuteculos e diretrizes para a eficaacutecia do programa BSC modelo geneacuterico

Kaplan e Norton objeto deste estudo Corrobora a ideacuteia que algumas adaptaccedilotildees

devem ser realizadas no modelo geneacuterico Kaplan e Norton com o intuito de adequaacute-

lo ao novo paradigma da gestatildeo estrateacutegica organizacional Como uma proposta

alternativa apresenta-se na fase IV deste estudo um desenho do BSC como um

SCA o qual consiste na incorporaccedilatildeo da abordagem quacircntica da estrateacutegia ao

modelo geneacuterico Kaplan e Norton

PASSO 2 PROCESSO DE IMPLEMENTACcedilAtildeO DO BSC NA ELETROSUL

Com o propoacutesito de aumentar a confiabilidade da validaccedilatildeo das lacunas

obstaacuteculos e diretrizes para a eficaacutecia na implementaccedilatildeo do BSC entrevistou-se o

coordenador do programa na Eletrosul Apresenta-se os objetivos e uma siacutentese do

histoacuterico do programa na instituiccedilatildeo os pontos fortes e dificuldades na

implementaccedilatildeo do programa referentes ao projeto e ao processo Concluiacute-se

procedendo uma apreciaccedilatildeo criacutetica do BSC na Eletrosul

Atividade 1 Descriccedilatildeo sucinta dos objetivos e projeto da instituiccedilatildeo

Objetivos da implementaccedilatildeo do programa

Retomar o planejamento estrateacutegico interrompido em 1999 tornando o seu

desdobramento mais amplo

Siacutentese do processo de implementaccedilatildeo

O BSC corporativo da Eletrosul foi implementado em 2001 A equipe de

projeto constitui-se de 3 coordenadores do setor de gestatildeo estrateacutegica da instituiccedilatildeo

e membros de nove aacutereas de atendimento da sede da Eletrosul Foram realizados

dois workshops para a capacitaccedilatildeo da equipe por uma empresa de consultoria A

360

capacitaccedilatildeo da equipe do projeto iniciou em 1999 e a implementaccedilatildeo do programa

em 2001 com uma interrupccedilatildeo no final de 2002 devido agrave mudanccedila de direccedilatildeo Os

princiacutepios da organizaccedilatildeo orientada para a estrateacutegia foram incorporados ao projeto

Atividade 2 Pontos fortes e fracos do BSC

Questionou-se o coordenador do programa sobre os fatores positivos

lacunas obstaacuteculos e diretrizes para a eficaacutecia do programa por meio de entrevista

semi-estruturada com roteiro predefinido (Apecircndice A)

Fatores Positivos

Unificaccedilatildeo e homogeneizaccedilatildeo da visatildeo estrateacutegica gerando em consequumlecircncia o

alinhamento estrateacutegico

Divulgaccedilatildeo do processo de desdobramento da estrateacutegia

Lacunas

Abordagem mecanicista

De acordo com a visatildeo do coordenador do BSC na Eletrosul a sua abordagem eacute

mecanicista porque visa medir o desempenho por metas e resultados

determiniacutesticos por meio do estabelecimento de relaccedilotildees causais entre as

perspectivas

Relaccedilotildees de causa e efeito entre as medidas e a anaacutelise correlacional entre as

medidas

O coordenador do programa julga difiacutecil estabelecer as correlaccedilotildees entre as

medidas Acredita que as correlaccedilotildees satildeo baseadas na experiecircncia empiacuterica As

relaccedilotildees entre as medidas e sua interdependecircncia satildeo difiacuteceis de determinar bem

como mensurar a dimensatildeo tempo Argumenta que questotildees operacionais satildeo

determiniacutesticas A disponibilidade do sistema de transmissatildeo de energia eleacutetrica eacute

um exemplo de uma variaacutevel passiacutevel de mediccedilatildeo No entanto outros indicadores

que envolvam questotildees estrateacutegicas relacionadas aos ativos intangiacuteveis satildeo

imponderaacuteveis tornando-se mais difiacutecil de estabelecer relaccedilotildees de causa e efeito

Obstaacuteculos agrave implementaccedilatildeo do BSC

361


De acordo com o diretor do BSC na instituiccedilatildeo a falta de comprometimento

da alta direccedilatildeo tem influecircncia na eficaacutecia da implementaccedilatildeo do programa A

mudanccedila de direccedilatildeo inviabilizou a continuidade do programa em 2003




Argumenta que em alguns objetivos estrateacutegicos que requerem indicadores menos

operacionais torna-se difiacutecil estabelecer as medidas de resultado (indicadores de

ocorrecircncia) com os vetores de desempenho (indicadores de tendecircncia)




De acordo com o responsaacutevel pelo programa na instituiccedilatildeo na praacutetica torna-

se difiacutecil estabelecer as correlaccedilotildees entre os indicadores de forma determiniacutestica e

ponderaacutevel

Falta de alinhamento da estrateacutegia da UEN com a estrateacutegia geral (corporativa)

Para o coordenador do programa este alinhamento natildeo existe na instituiccedilatildeo

Problemas de processo


Problemas de infra-estrutura

- A empresa cresceu mas o quadro de funcionaacuterios continua o mesmo

Diretrizes para garantir o sucesso na implementaccedilatildeo do BSC

O coordenador do BSC na Eletrosul ratifica as seguintes diretrizes apontadas na

fase exploratoacuteria deste estudo para a eficaacutecia do programa

Medidas claras e consistentes acessiacuteveis em uma base de dados manual

362

Medidas financeiras devem ser monitoradas salienta que o monitoramento de

medidas natildeo financeiras motiva os stakeholders

Treinamento e informaccedilatildeo para grupos de vinte pessoas

Desenvolvimento de uma organizaccedilatildeo de aprendizagem

estimular a participaccedilatildeo

conscientizaccedilatildeo e responsabilidade pelos objetivos formulados

Ainda destaca como problemas que dificultam a eficaacutecia do BSC o modelo de

administraccedilatildeo burocraacutetica O fato da Eletrosul natildeo realizar reuniotildees de anaacutelises

criacuteticas do programa porque o programa ainda natildeo foi retomado na instituiccedilatildeo Estaacute

sendo implementado por uma uacutenica pessoa

Passo 2 Avaliaccedilatildeo do processo de implementaccedilatildeo do BSC na Eletrosul

Destaca-se que o coordenador do programa acredita que a metodologia do

BSC possa contribuir para a gestatildeo eficaz da estrateacutegia da instituiccedilatildeo de forma a

gerenciar os seus ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis sob um enfoque sistecircmico e

holiacutestico Continua o seu trabalho individual de incorporar o programa na instituiccedilatildeo

No entanto soacute acredita que isto seja possiacutevel quando houver o comprometimento

emocional da alta direccedilatildeo Recentemente foi implementando o software Flexi Si com

o intuito de contribuir para a eficaacutecia na implementaccedilatildeo do programa

Constatou-se que na Eletrosul foram ratificadas as mesmas dificuldades

encontradas no SENAI quanto agrave abordagem mecanicista do meacutetodo

Especificamente a dificuldade de estabelecer relaccedilotildees de causa e efeito e

correlaccedilotildees entre as medidas No entanto observou um problema apontado por

Kaplan e Norton (1997 2000) que dificulta a operacionalizaccedilatildeo do BSC de maneira

eficaz o comprometimento da lideranccedila executiva da instituiccedilatildeo Kaplan e Norton

(2000) ao relacionar os principais problemas de processo que podem interferir no

sucesso do programa destaca o cuidado que se deve tomar para que o BSC natildeo

seja utilizado como um sistema de informaccedilatildeo A Eletrosul deve tomar o cuidado

para que a retomada do programa com o apoio do software Flexi Si natildeo desvirtue o

objetivo principal do BSC que eacute promover a descriccedilatildeo comunicaccedilatildeo alinhamento e

mensuraccedilatildeo da estrateacutegia Devido agrave ausecircncia de comprometimento da lideranccedila

363

executiva da instituiccedilatildeo com o programa deve-se evitar que o programa natildeo acabe

atuando como um sistema de informaccedilotildees

Almeja-se que o coordenador do programa BSC consiga quebrar as barreiras

institucionais promovendo uma mobilizaccedilatildeo para a mudanccedila e obtendo o

comprometimento da lideranccedila executiva os quais satildeo requisitos fundamentais para

a eficaacutecia do BSC

2





Tese de doutorado apresentada ao Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em

Engenharia de Produccedilatildeo da Universidade Federal de Santa Catarina

como requisito parcial para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Doutor

em Engenharia de Produccedilatildeo

Orientador Prof Paulo Mauriacutecio Selig Dr

Co-Orientadora Profa Christianne C de S R Coelho Dra


2005

3






4







de Santa Catarina




Banca Examinadora

_____________________________ ______________________________________________


________________________________ _________________________________________


________________________________ _________________________________________


5

DEDICATOacuteRIA

















6

AGRADECIMENTOS





















este trabalho



tese final

7








final





Denize













8













trabalho




9

RESUMO



























Lineariedade

10

ABSTRACT

























approach


11

LISTA DE FIGURAS





Figura 5


BSC64






SCA198









dinacircmica225


um SCA229



Joseacute273





12


Joseacute280










2003341

13

LISTA DE QUADROS













Kaplan e Norton114


Campos119




BSC120







Joseacute239


SCA241



14














BSC344

15

SUMAacuteRIO

AGRADECIMENTOS6

RESUMO9

ABSTRACT10

LISTA DE FIGURAS11

LISTA DE QUADROS13

SUMAacuteRIO15
























16






TEXTUAL62





331 CONCEITO72






Contemporacircneo81

333 PERSPECTIVAS86

3331 Financeira87

3332 Clientes89



3335 Objetivos97

3336 Indicadores98

3337 Metas100

3338 Iniciativas101








17






ORGANIZACIONAL146



ADAPTATIVOS SCAs152





42432 Agentes159




criatividade168












REFEREcircNCIA195




18













SCA211







justapostos215







SCA227


CASO229



EXECUTIVA230


19


65 DESENHO


JOSEacute238










APEcircNDICE D



























23












administrativas












incerteza









artes etc

24
























25












Adaptativo








-linear






autopoiese o






26



























27













Europa


seis sigmas





sustentaacutevel






28









BSC












NAtildeO-LINEAR

29


















123 LACUNAS DO BSC

30














Reducionismo

LACUNAS





BSC

31


Mecanicismo






B Aacute S I C O S




















32







Expansionismo




















33











negoacutecio



dia




top-down













quadro 3)

34



























35
















estrateacutegia











36














entatildeo








Sistemas




37




a causalidade




















efeito






38






















causalidade










39
















vagarosos







competitividade




40





























41





















ou estado firme











42
























complexidade





43


























valor

44













BSC



relaciona-se aos









45





gerencial





deficiente











geral (corporativa)






a intensidade do







46








sistemas




















prazo








47




















estimular a












48







RH














necessaacuterias












49

















13 OBJETIVOS

131 GERAL






50














certeza












51


















novos paradigmas













Menezes (2001)











53




SIacuteNTESE








MEacuteTODO SOB UM


Posicionado numa




vertentes









CONHECIMENTO


















mecanicismo



Cartesiano etc

54






causas








ciecircncia















55

B S C





TEORIAS











CRIacuteTICA





(estrutura formal









56































57




do estudo de caso





ABM etc





















58














experimental












59
































60
















estrateacutegia















61





















Complexo Adaptativo




TEXTUAL





62












inferecircncia
















63


















cientiacutefica



Leitura Flutuante




Campos (1998)

64




unidades analisadas













Leitura Flutuante






65































acadecircmico









67



























estrateacutegia



68

























69




estrateacutegia






complementares




















70






do acionista


cliente












estrateacutegia










71




















resultados











72


indicators)











capiacutetulo 2











331 CONCEITO






73









controle


















74




























75






doutorados etc




Inferecircncias


















CONCEITO






estrateacutegia






76











estudos




geralmente








clientes








77











de suporte

















queremos criar




78































79
















fornecedores

















80















do mercado















81
























mundo







82


Escola do Design










Escola Cognitiva




Escola do Poder


Escola Cultural


Escola Ambiental











de estrateacutegia





83









Fluxo e
















do paiacutes




microeconocircmico

84






























85











pessoas








imprevisibilidade








complexidade




86





organizacional


























sistecircmico




87


organizacional

333 PERSPECTIVAS





3331 Financeira







para os acionistas















88






























89












3332 Clientes







fornecedores










90












reputaccedilatildeo
















91
















serviccedilos















92





















perspectiva interna








os clientes

93


relacionamentos




























94












estrateacutegia












no trabalho




da estrateacutegia




95



















estrateacutegia




estrateacutegicos


estrateacutegicos





96








financeiro


perspectivas













PERSPECTIVAS













97












3335 Objetivos




crescimento













98

3336 Indicadores




meta comum




negoacutecios










comportamento









99



















toda a companhia



sucesso


maneira clara






100





cliente
























3337 Metas



101









organizacional









3338 Iniciativas





curto prazo




prospectivo

102




























103






resultados












indicators)














104




























105































106





























107

























108



















estrateacutegia









109





estrateacutegico






prazos programados


















Relacionamento


Imagem


PerspectivaInterna









110






longo prazo






















pelos delays



111




simulaccedilatildeo














Unidades de

Anaacutelise


Inferecircncias



Kaplan e

Norton (2001)



da estrateacutegia



Norton (2004)










112






























113














e um processo







projetos-piloto






tenha sido coberta






114

































115






dois enfoques






















116

















empresa




serviccedilo







117


























estrateacutegia

118













um evento anual







e empregados



119































120


do BSC


































121



















linear











122
































123




componente)







































atocircmicos

125












centro














no






harmoniosas



126






























127




quacircntica












de sistemas
















128





























129






























130































131


complexo





muitos campos

























132


























133

























eletrocircnicos





134




SIacuteNTESE





















SALAM (1993)








135






















77)








136

















vivo ou morto




ou newtoniana

que aduz que uma










137


o que





























138




























139













nesta aacuterea













vivos



140





























UEN que atuam por


141





















identidade








142




















diferentes











143




















recursividade










144











contiacutenua




















145





subconsciente dele











indiviacuteduo














146










ORGANIZACIONAL







para









147













incertezas

















148




realidade






proacutexima




















149
































150































151

















natureza














152


























SCAs

153



ADAPTATIVOS - SCAs



























154












e descobrem















SCAs






155






























156







possam evoluir























agentes

157




























continuamente




158





























periacuteodos




159





















42432 Agentes









160





onde o



que










padrotildees de

















161


























em outros momentos






162















subjetividade

















163


do seacuteculo
























a toda a humanidade






164



























de ver o mundo



165































166


















ad hocracia











167































cercanias

168










tratados a seguir



















169



relacionam-se com



a si mesmo


























170




gera no sistema















complexidade












171







adaptativa























efetividade

172




























todo

173































174






























175








resultados









para a mudanccedila













176






























177














etapas


















178




















Lock in









179
















semelhantes







chamado um

fitness landscape








180





















181

















mais altos













182























LU

CR

O





183












elementos




K













etc

184

A





























185







(variedade)





lock-in )




















186






























187






























188








choques comuns

_ Seleccedilatildeo




















189



























190


















a





do saber







191






























192





previsiacutevel























entre eles

193

























efetiva

















NORTON 1997 2000 2004)


REFEREcircNCIA













195








O BSC COMO UM SCA



TGS



BSC















Teoria do Caos




SCA




196





TGS



as demais
























197


quadro 17)




10)










colaboradores








perspectivas do

scorecard (4b)





198

199

Feedback

9

2 ESTRATEacuteGIA



8b


7



e Criatividade

BALANCED

SCORECARD


1

Natildeo humanos

Perspectivas 4b

Humanos

Colaboradores

4a

AGENTES

AGENTES

4


DE 2b DESEMPENHO


DE MUDANCcedilA

ESTRATEacuteGIA

DELIBERADA

5b


5a



E

Q

U

I L

Iacute B

R

I O

D

I N

Acirc

M

I C

O

P R

O

C

E S S O

D

E

C

O

N

T I N

U

O

F L U

X

O

D

E

M

U

D

A

N

Ccedil

A

Aprendizagem no

Paradoxo (caos) 6


Duplo

Modelo 3c Mental

Subsistema


Dominante

Subsistema



8a

Feedback Positivo

9a

Feedback Negativo

9b


Simples

7c Aprendizagem

Mal Adaptativa








200











deliberada




















201










implicada





















202



interpessoais


























planejado



203






















estrateacutegia










204


















organizacional












205






METASINICIATIVAS


DECOMPORTAME NTO

ESQUEMARECESSIVO



PARALELAS

PROCESSOSINTERNOS

CLIENTES

FINANCEIRA


PERSPECTIVAS

DIM

EN

SAgrave

O D

A C

OM

PE

TIT

IVID

AD

EC

OO

PER

AT

IVA

DIM

EN

SAtilde

O D

ESC

ON

TIN

UID

AD

ES

AM

BIE

NT

AIS

DIM

EN

SAtilde

O H

UM

AN

A
















206
































207

















praacutetica

Propoacutesitos



organizacional

Princiacutepios









mutaccedilotildees

208















5312 Perspectivas



fractais e o




Figura 13)

209
















sistema



PERSPECTIVAS

PROCESSSOS INTERNOS



EXTERNOS

FINANCEIRA



EXTERNOS




CLIENTES


OS CLIENTES


PERSPECTIVAS

PROCESSSOS INTERNOS



EXTERNOS

FINANCEIRA



EXTERNOS




CLIENTES


OS CLIENTES

210






























211











operaccedilotildees


externos




oferecidos















212




















DO BSC


AMBIENTAIS



ESTRATEacuteGIA


COOPERATIVA


PERSPECTIVAS




DO BSC


AMBIENTAIS



ESTRATEacuteGIA


COOPERATIVA


PERSPECTIVAS

213




pessoas A Figura




do BSC




















deste trabalho

214





























215











vales e cumes













Satildeo Joseacute






216







(medidas de























integram

217












scorecard

















os mesmos

218








sistema













etc










219



B A L A N C E D

S C O R E C A R D















220




termos operacionais























221




estrateacutegia


















meacutetodo









222






profissional






















223




























224



























225




organizacional


estudo





LEGENDA



226













tendecircncia












estrateacutegia

227

















Passo 1












228



programa











estrateacutegico








229








estaacute na parte





de mudanccedila

Quacircntica

O BSC como um SAC



de mudanccedila





(perspectivas)


Mecanicista

Abordagem

Conceito

Arquitetura


Princiacutepios

Processo de












incipientes






















FASE 3 BSC NO SENAI








231






















SENAI


232




estudo







sc







_ ETAPA III









233





























234



























235



















(CHIAVENATTO 2000)








236




























237





Dimensatildeo tempo




estudo de caso














238









NORTON 2000)

















239





BSC COMO UM SCA




proposto



BSCSISTEMA


DE DESEMPENHO

SISTEMA DE

MONITORAMENTO

DO FLUXO

DE MUDANCcedilA


METAS

INICIATIVAS


DECOMPORTAMENTO

ESQUEMARECESSIVO

OS AGENTESATRATORES


PARALELAS

PROCESSOS

INTERNOS

CLIENTES

FINANCEIRA


PERSPECTIVAS

DIM

EN

SAtilde

O D

AC

OM

PE

TIT

IVID

AD

E C

OO

PE

RA

TIV

A

DIM

EN

SAtilde

O D

ES

CO

NT

I-N

UID

AD

ES

AM

BIE

NT

AIS

DIM

EN

SAtilde

O H

UM

AN

A









240












Passo 1














241


























comprometida

242



PARA A MUDANCcedilA















243


























e internet




244














de negoacutecios
















245






















propoacutesitos






humanos

246

























247







Passo 1






Passo 2



Passo 3







Passo 1




Passo 2






248






























249













o SENAI Satildeo

Joseacute















250





























251


de ponta













paiacutes














252






















qualificada





253

AUTOPOIESE SENAIsc
























254




















ontogecircnico

255
































256






CNI























257








de uma minoria























258






























259






valores)


organizacional










como um SCA












260























autopoiese (Quem

somos)


261



















EDUCACcedilAtildeO

CONTINUADA

EDUCACcedilAtildeO

PARA A

COMPETEcircNCIA

COMPETITIVIDADE


AUTONOMIA

TECNOLOacuteGICA

DAS INDUacuteSTRIAS

Incentivo

a continuidade dos

estudos na unidade

do niacutevel

fundamental


Desenvolvimento

de habilidades

especiacuteficas


Desenvolvimento de

atitudes e


ser)


Gerencial


para a Mudanccedila




TECNOLOacuteGICOS

262









SENAIsc 2002)




















263













unidade












Passo 1


justapostos





264












discutidos


















perspectiva

265
















discutidos














266





perspectiva

Passo 2








BSC
















267


















avaliados













268









mentais














avaliados









269






























270
























FCMs) para






271

















ocultos dos agentes





do BSC










272













EMOCcedilOtildeES









0

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

1 0 0

Alegria

Triste

zaM

edo

Raiva

Repuls

a

Culpa

outro

s

Inve

ja

Vergo

nha

Empa

tia

a lto

meacute d io

b a ix o

mu ito b a ix o

273












0 20 40 60 80 100

Introversatildeo

Extroversatildeo




Autonomia




Lazer com colegas









muito baixo

baixo

meacutedio

alto

274



habilidade
































275






gostam do que fazem









META-OBJETIVOS








276







ASPECTOS DO EGO





0 10 20 30 40 50 60 70 80

Ser recompensado


Ser aceito pgrupo



277





atividades










0

10

20

30

40

50

60

70

80

90



alto

meacutedio

baixo

muito baixo

278

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Perseguirperseverar



Iniciativa


muito baixo

baixo

meacutedio

alto














279

EXPECTATIVAS











2 5

6 2

1 3


280

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100





Individualismo

Solidariedade


Dedicaccedilatildeo

Sucesso pessoal



Estresse


muito baixo

baixo

meacutedio

alto













281







profissional








inadequado








organizacional







282





programa BSC




















baixo a muito baixo





283











estudo








mercado








estresse





284






























285


perspectivas do BSC

























286




















Concorrente A

Concorrente B

Sistemas

Paisagem de

Adequaccedilatildeo


287














equivalentes










288










289

























290







Passo 1




Passo 2









Passo 5




Passo 6










291



organizacional



























292




























293





























294


grupo






grupo





















295









populaccedilatildeo
















(J)







296














(sentimento)















297








grupo








iniciativas)










grupo

298






grupo























299






perspectivas


















300








feedback + e











301







estrateacutegias



autopoiese a

























302


articulados









clusters











justapostas

303

EDUCACcedilAtildeO

PROFISSIONAL EP











Governamentais pEP




















gerentes dos








304



estrateacutegias









Atividades Meses

1 2 3 4 5 6


Workshop 2

Reuniatildeo 1

Reuniatildeo 2

Reuniatildeo 3

Workshop 3



Pesquisa documental


Entrevistas

Pesquisa documental




Workshop 7



305



















organizacional
















307
















_ Teoria do Caos


















308




























dois momentos

309






























O BSC como um SCA

310






























311

































quase esquecida

312









estudos












313

















314

















315


















316
















317















318















319




KAPLAN E NORTON


JOSEacute


Nome

Cargo




Tempo na empresa



320




AS OUTRAS UNIDADES



PROGRAMA BSC



321




PROGRAMA


42 LACUNAS




___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

____________________________________________________________


322









( ) Sistemas







323





indicadores












executiva











( ) Outros



dados



324






gerenciamento




estimular a















formal


325


EMOCcedilOtildeES







326


META-OBJETIVOS



327


ASPECTOS DO EGO







VI EXPECTATIVAS





328



329


- Histoacuterico

- SENAI Nacional



















330





SENAIsc




















331

























332


- SENAI Nacional















p10)











(httpwwwscsenaibr)

333






















2004)






IT e pesquisa

aplicada




334






excelecircncia



















335










BSC

Bal

ance

d Sc

orec

ard

Sist

ema

ER

P

Plan

o de

Des

envo

lvim

ento

de

Pess

oas

Prog

ram

a de

Par

tici

paccedilatilde

o no

s R

esul

tado

s

Ava

liaccedil

atildeo d

a Q

ualid

ade

do P

rodu

to

Ava

liaccedil

atildeo d

o D

esem

penh

o po

r C

ompe

tecircnc

ia

Prog

ram

a de

Inov

accedilatildeo

Des

env

Tra

nsf

de

Tec

nolo

gia

Ban

co d

e Id

eacuteias

Sist

ema

de C

uste

io A

BC

Prog

ram

a de

Ben

chm

arki

ng


FERRAMENTAS DE

GESTAtildeO

MODELO

DE GESTAtildeO

VISAtildeO



336

APEcircNDICE D






























337













o

2ordm semestre

de 2002


Semestral













cada seis meses

338































339










painel balanceado



- Software ERP







- Software ASSMP


pelas empresas





e o valor atingido


da meta




340

















criteacuterios4


b) Similar


de gestatildeo


d) Grande grupo









341
















PNQ










seguintes passos

342





















resultantes

(cf quadro 30)










valor ao programa

343

PERSPECTIVAS
























Valor investido















344




Produccedilatildeo

Aluno-hora Natildeo



Natildeo



Natildeo







nordm 31)

345


Processos


Clientes

Otimizar asdespesas



Social



Globais



Tecnoloacutegica


Colaboradores




AC- 1deg Sem 2003













situaccedilatildeo

favoraacutevel

346



Fidelizar clientes


























347

























348



Fatores positivos








perspectivas



unidade




destacam-se










estrateacutegia

349

Lacunas





























350





























351



























(corporativa)

352






seguintes





particulares









conjuntas












353











causa e efeito



desempenho










BSC







354












ferramenta PDCA















355































356





























357
































358






























359



























360








Fatores Positivos




Lacunas





perspectivas


medidas










361
















ponderaacutevel











362































363







3






4







de Santa Catarina




Banca Examinadora

_____________________________ ______________________________________________


________________________________ _________________________________________


________________________________ _________________________________________


5

DEDICATOacuteRIA

















6

AGRADECIMENTOS





















este trabalho



tese final

7








final





Denize













8













trabalho




9

RESUMO



























Lineariedade

10

ABSTRACT

























approach


11

LISTA DE FIGURAS





Figura 5


BSC64






SCA198









dinacircmica225


um SCA229



Joseacute273





12


Joseacute280










2003341

13

LISTA DE QUADROS













Kaplan e Norton114


Campos119




BSC120







Joseacute239


SCA241



14














BSC344

15

SUMAacuteRIO

AGRADECIMENTOS6

RESUMO9

ABSTRACT10

LISTA DE FIGURAS11

LISTA DE QUADROS13

SUMAacuteRIO15
























16






TEXTUAL62





331 CONCEITO72






Contemporacircneo81

333 PERSPECTIVAS86

3331 Financeira87

3332 Clientes89



3335 Objetivos97

3336 Indicadores98

3337 Metas100

3338 Iniciativas101








17






ORGANIZACIONAL146



ADAPTATIVOS SCAs152





42432 Agentes159




criatividade168












REFEREcircNCIA195




18













SCA211







justapostos215







SCA227


CASO229



EXECUTIVA230


19


65 DESENHO


JOSEacute238










APEcircNDICE D



























23












administrativas












incerteza









artes etc

24
























25












Adaptativo








-linear






autopoiese o






26



























27













Europa


seis sigmas





sustentaacutevel






28









BSC












NAtildeO-LINEAR

29


















123 LACUNAS DO BSC

30














Reducionismo

LACUNAS





BSC

31


Mecanicismo






B Aacute S I C O S




















32







Expansionismo




















33











negoacutecio



dia




top-down













quadro 3)

34



























35
















estrateacutegia











36














entatildeo








Sistemas




37




a causalidade




















efeito






38






















causalidade










39
















vagarosos







competitividade




40





























41





















ou estado firme











42
























complexidade





43


























valor

44













BSC



relaciona-se aos









45





gerencial





deficiente











geral (corporativa)






a intensidade do







46








sistemas




















prazo








47




















estimular a












48







RH














necessaacuterias












49

















13 OBJETIVOS

131 GERAL






50














certeza












51


















novos paradigmas













Menezes (2001)











53




SIacuteNTESE








MEacuteTODO SOB UM


Posicionado numa




vertentes









CONHECIMENTO


















mecanicismo



Cartesiano etc

54






causas








ciecircncia















55

B S C





TEORIAS











CRIacuteTICA





(estrutura formal









56































57




do estudo de caso





ABM etc





















58














experimental












59
































60
















estrateacutegia















61





















Complexo Adaptativo




TEXTUAL





62












inferecircncia
















63


















cientiacutefica



Leitura Flutuante




Campos (1998)

64




unidades analisadas













Leitura Flutuante






65































acadecircmico









67



























estrateacutegia



68

























69




estrateacutegia






complementares




















70






do acionista


cliente












estrateacutegia










71




















resultados











72


indicators)











capiacutetulo 2











331 CONCEITO






73









controle


















74




























75






doutorados etc




Inferecircncias


















CONCEITO






estrateacutegia






76











estudos




geralmente








clientes








77











de suporte

















queremos criar




78































79
















fornecedores

















80















do mercado















81
























mundo







82


Escola do Design










Escola Cognitiva




Escola do Poder


Escola Cultural


Escola Ambiental











de estrateacutegia





83









Fluxo e
















do paiacutes




microeconocircmico

84






























85











pessoas








imprevisibilidade








complexidade




86





organizacional


























sistecircmico




87


organizacional

333 PERSPECTIVAS





3331 Financeira







para os acionistas















88






























89












3332 Clientes







fornecedores










90












reputaccedilatildeo
















91
















serviccedilos















92





















perspectiva interna








os clientes

93


relacionamentos




























94












estrateacutegia












no trabalho




da estrateacutegia




95



















estrateacutegia




estrateacutegicos


estrateacutegicos





96








financeiro


perspectivas













PERSPECTIVAS













97












3335 Objetivos




crescimento













98

3336 Indicadores




meta comum




negoacutecios










comportamento









99



















toda a companhia



sucesso


maneira clara






100





cliente
























3337 Metas



101









organizacional









3338 Iniciativas





curto prazo




prospectivo

102




























103






resultados












indicators)














104




























105































106





























107

























108



















estrateacutegia









109





estrateacutegico






prazos programados


















Relacionamento


Imagem


PerspectivaInterna









110






longo prazo






















pelos delays



111




simulaccedilatildeo














Unidades de

Anaacutelise


Inferecircncias



Kaplan e

Norton (2001)



da estrateacutegia



Norton (2004)










112






























113














e um processo







projetos-piloto






tenha sido coberta






114

































115






dois enfoques






















116

















empresa




serviccedilo







117


























estrateacutegia

118













um evento anual







e empregados



119































120


do BSC


































121



















linear











122
































123




componente)







































atocircmicos

125












centro














no






harmoniosas



126






























127




quacircntica












de sistemas
















128





























129






























130































131


complexo





muitos campos

























132


























133

























eletrocircnicos





134




SIacuteNTESE





















SALAM (1993)








135






















77)








136

















vivo ou morto




ou newtoniana

que aduz que uma










137


o que





























138




























139













nesta aacuterea













vivos



140





























UEN que atuam por


141





















identidade








142




















diferentes











143




















recursividade










144











contiacutenua




















145





subconsciente dele











indiviacuteduo














146










ORGANIZACIONAL







para









147













incertezas

















148




realidade






proacutexima




















149
































150































151

















natureza














152


























SCAs

153



ADAPTATIVOS - SCAs



























154












e descobrem















SCAs






155






























156







possam evoluir























agentes

157




























continuamente




158





























periacuteodos




159





















42432 Agentes









160





onde o



que










padrotildees de

















161


























em outros momentos






162















subjetividade

















163


do seacuteculo
























a toda a humanidade






164



























de ver o mundo



165































166


















ad hocracia











167































cercanias

168










tratados a seguir



















169



relacionam-se com



a si mesmo


























170




gera no sistema















complexidade












171







adaptativa























efetividade

172




























todo

173































174






























175








resultados









para a mudanccedila













176






























177














etapas


















178




















Lock in









179
















semelhantes







chamado um

fitness landscape








180





















181

















mais altos













182























LU

CR

O





183












elementos




K













etc

184

A





























185







(variedade)





lock-in )




















186






























187






























188








choques comuns

_ Seleccedilatildeo




















189



























190


















a





do saber







191






























192





previsiacutevel























entre eles

193

























efetiva

















NORTON 1997 2000 2004)


REFEREcircNCIA













195








O BSC COMO UM SCA



TGS



BSC















Teoria do Caos




SCA




196





TGS



as demais
























197


quadro 17)




10)










colaboradores








perspectivas do

scorecard (4b)





198

199

Feedback

9

2 ESTRATEacuteGIA



8b


7



e Criatividade

BALANCED

SCORECARD


1

Natildeo humanos

Perspectivas 4b

Humanos

Colaboradores

4a

AGENTES

AGENTES

4


DE 2b DESEMPENHO


DE MUDANCcedilA

ESTRATEacuteGIA

DELIBERADA

5b


5a



E

Q

U

I L

Iacute B

R

I O

D

I N

Acirc

M

I C

O

P R

O

C

E S S O

D

E

C

O

N

T I N

U

O

F L U

X

O

D

E

M

U

D

A

N

Ccedil

A

Aprendizagem no

Paradoxo (caos) 6


Duplo

Modelo 3c Mental

Subsistema


Dominante

Subsistema



8a

Feedback Positivo

9a

Feedback Negativo

9b


Simples

7c Aprendizagem

Mal Adaptativa








200











deliberada




















201










implicada





















202



interpessoais


























planejado



203






















estrateacutegia










204


















organizacional












205






METASINICIATIVAS


DECOMPORTAME NTO

ESQUEMARECESSIVO



PARALELAS

PROCESSOSINTERNOS

CLIENTES

FINANCEIRA


PERSPECTIVAS

DIM

EN

SAgrave

O D

A C

OM

PE

TIT

IVID

AD

EC

OO

PER

AT

IVA

DIM

EN

SAtilde

O D

ESC

ON

TIN

UID

AD

ES

AM

BIE

NT

AIS

DIM

EN

SAtilde

O H

UM

AN

A
















206
































207

















praacutetica

Propoacutesitos



organizacional

Princiacutepios









mutaccedilotildees

208















5312 Perspectivas



fractais e o




Figura 13)

209
















sistema



PERSPECTIVAS

PROCESSSOS INTERNOS



EXTERNOS

FINANCEIRA



EXTERNOS




CLIENTES


OS CLIENTES


PERSPECTIVAS

PROCESSSOS INTERNOS



EXTERNOS

FINANCEIRA



EXTERNOS




CLIENTES


OS CLIENTES

210






























211











operaccedilotildees


externos




oferecidos















212




















DO BSC


AMBIENTAIS



ESTRATEacuteGIA


COOPERATIVA


PERSPECTIVAS




DO BSC


AMBIENTAIS



ESTRATEacuteGIA


COOPERATIVA


PERSPECTIVAS

213




pessoas A Figura




do BSC




















deste trabalho

214





























215











vales e cumes













Satildeo Joseacute






216







(medidas de























integram

217












scorecard

















os mesmos

218








sistema













etc










219



B A L A N C E D

S C O R E C A R D















220




termos operacionais























221




estrateacutegia


















meacutetodo









222






profissional






















223




























224



























225




organizacional


estudo





LEGENDA



226













tendecircncia












estrateacutegia

227

















Passo 1












228



programa











estrateacutegico








229








estaacute na parte





de mudanccedila

Quacircntica

O BSC como um SAC



de mudanccedila





(perspectivas)


Mecanicista

Abordagem

Conceito

Arquitetura


Princiacutepios

Processo de












incipientes






















FASE 3 BSC NO SENAI








231






















SENAI


232




estudo







sc







_ ETAPA III









233





























234



























235



















(CHIAVENATTO 2000)








236




























237





Dimensatildeo tempo




estudo de caso














238









NORTON 2000)

















239





BSC COMO UM SCA




proposto



BSCSISTEMA


DE DESEMPENHO

SISTEMA DE

MONITORAMENTO

DO FLUXO

DE MUDANCcedilA


METAS

INICIATIVAS


DECOMPORTAMENTO

ESQUEMARECESSIVO

OS AGENTESATRATORES


PARALELAS

PROCESSOS

INTERNOS

CLIENTES

FINANCEIRA


PERSPECTIVAS

DIM

EN

SAtilde

O D

AC

OM

PE

TIT

IVID

AD

E C

OO

PE

RA

TIV

A

DIM

EN

SAtilde

O D

ES

CO

NT

I-N

UID

AD

ES

AM

BIE

NT

AIS

DIM

EN

SAtilde

O H

UM

AN

A









240












Passo 1














241


























comprometida

242



PARA A MUDANCcedilA















243


























e internet




244














de negoacutecios
















245






















propoacutesitos






humanos

246

























247







Passo 1






Passo 2



Passo 3







Passo 1




Passo 2






248






























249













o SENAI Satildeo

Joseacute















250





























251


de ponta













paiacutes














252






















qualificada





253

AUTOPOIESE SENAIsc
























254




















ontogecircnico

255
































256






CNI























257








de uma minoria























258






























259






valores)


organizacional










como um SCA












260























autopoiese (Quem

somos)


261



















EDUCACcedilAtildeO

CONTINUADA

EDUCACcedilAtildeO

PARA A

COMPETEcircNCIA

COMPETITIVIDADE


AUTONOMIA

TECNOLOacuteGICA

DAS INDUacuteSTRIAS

Incentivo

a continuidade dos

estudos na unidade

do niacutevel

fundamental


Desenvolvimento

de habilidades

especiacuteficas


Desenvolvimento de

atitudes e


ser)


Gerencial


para a Mudanccedila




TECNOLOacuteGICOS

262









SENAIsc 2002)




















263













unidade












Passo 1


justapostos





264












discutidos


















perspectiva

265
















discutidos














266





perspectiva

Passo 2








BSC
















267


















avaliados













268









mentais














avaliados









269






























270
























FCMs) para






271

















ocultos dos agentes





do BSC










272













EMOCcedilOtildeES









0

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

1 0 0

Alegria

Triste

zaM

edo

Raiva

Repuls

a

Culpa

outro

s

Inve

ja

Vergo

nha

Empa

tia

a lto

meacute d io

b a ix o

mu ito b a ix o

273












0 20 40 60 80 100

Introversatildeo

Extroversatildeo




Autonomia




Lazer com colegas









muito baixo

baixo

meacutedio

alto

274



habilidade
































275






gostam do que fazem









META-OBJETIVOS








276







ASPECTOS DO EGO





0 10 20 30 40 50 60 70 80

Ser recompensado


Ser aceito pgrupo



277





atividades










0

10

20

30

40

50

60

70

80

90



alto

meacutedio

baixo

muito baixo

278

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Perseguirperseverar



Iniciativa


muito baixo

baixo

meacutedio

alto














279

EXPECTATIVAS











2 5

6 2

1 3


280

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100





Individualismo

Solidariedade


Dedicaccedilatildeo

Sucesso pessoal



Estresse


muito baixo

baixo

meacutedio

alto













281







profissional








inadequado








organizacional







282





programa BSC




















baixo a muito baixo





283











estudo








mercado








estresse





284






























285


perspectivas do BSC

























286




















Concorrente A

Concorrente B

Sistemas

Paisagem de

Adequaccedilatildeo


287














equivalentes










288










289

























290







Passo 1




Passo 2









Passo 5




Passo 6










291



organizacional



























292




























293





























294


grupo






grupo





















295









populaccedilatildeo
















(J)







296














(sentimento)















297








grupo








iniciativas)










grupo

298






grupo























299






perspectivas


















300








feedback + e











301







estrateacutegias



autopoiese a

























302


articulados









clusters











justapostas

303

EDUCACcedilAtildeO

PROFISSIONAL EP











Governamentais pEP




















gerentes dos








304



estrateacutegias









Atividades Meses

1 2 3 4 5 6


Workshop 2

Reuniatildeo 1

Reuniatildeo 2

Reuniatildeo 3

Workshop 3



Pesquisa documental


Entrevistas

Pesquisa documental




Workshop 7



305



















organizacional
















307
















_ Teoria do Caos


















308




























dois momentos

309






























O BSC como um SCA

310






























311

































quase esquecida

312









estudos












313

















314

















315


















316
















317















318















319




KAPLAN E NORTON


JOSEacute


Nome

Cargo




Tempo na empresa



320




AS OUTRAS UNIDADES



PROGRAMA BSC



321




PROGRAMA


42 LACUNAS




___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

____________________________________________________________


322









( ) Sistemas







323





indicadores












executiva











( ) Outros



dados



324






gerenciamento




estimular a















formal


325


EMOCcedilOtildeES







326


META-OBJETIVOS



327


ASPECTOS DO EGO







VI EXPECTATIVAS





328



329


- Histoacuterico

- SENAI Nacional



















330





SENAIsc




















331

























332


- SENAI Nacional















p10)











(httpwwwscsenaibr)

333






















2004)






IT e pesquisa

aplicada




334






excelecircncia



















335










BSC

Bal

ance

d Sc

orec

ard

Sist

ema

ER

P

Plan

o de

Des

envo

lvim

ento

de

Pess

oas

Prog

ram

a de

Par

tici

paccedilatilde

o no

s R

esul

tado

s

Ava

liaccedil

atildeo d

a Q

ualid

ade

do P

rodu

to

Ava

liaccedil

atildeo d

o D

esem

penh

o po

r C

ompe

tecircnc

ia

Prog

ram

a de

Inov

accedilatildeo

Des

env

Tra

nsf

de

Tec

nolo

gia

Ban

co d

e Id

eacuteias

Sist

ema

de C

uste

io A

BC

Prog

ram

a de

Ben

chm

arki

ng


FERRAMENTAS DE

GESTAtildeO

MODELO

DE GESTAtildeO

VISAtildeO



336

APEcircNDICE D






























337













o

2ordm semestre

de 2002


Semestral













cada seis meses

338































339










painel balanceado



- Software ERP







- Software ASSMP


pelas empresas





e o valor atingido


da meta




340

















criteacuterios4


b) Similar


de gestatildeo


d) Grande grupo









341
















PNQ










seguintes passos

342





















resultantes

(cf quadro 30)










valor ao programa

343

PERSPECTIVAS
























Valor investido















344




Produccedilatildeo

Aluno-hora Natildeo



Natildeo



Natildeo







nordm 31)

345


Processos


Clientes

Otimizar asdespesas



Social



Globais



Tecnoloacutegica


Colaboradores




AC- 1deg Sem 2003













situaccedilatildeo

favoraacutevel

346



Fidelizar clientes


























347

























348



Fatores positivos








perspectivas



unidade




destacam-se










estrateacutegia

349

Lacunas





























350





























351



























(corporativa)

352






seguintes





particulares









conjuntas












353











causa e efeito



desempenho










BSC







354












ferramenta PDCA















355































356





























357
































358






























359



























360








Fatores Positivos




Lacunas





perspectivas


medidas










361
















ponderaacutevel











362































363







Documents

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO DE …sigmees.com.br/files/TESE_ANGELA.pdf · Sistema Complexo Adaptativo (SCA), consiste em uma modelagem adaptativa que é incorporada