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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
CLAUDIO RODRIGUES CORRÊA
CENÁRIOS PROSPECTIVOS E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL EM
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ESTUDO DE CASOS DE GRANDES ORGANIZAÇÕES
BRASILEIRAS
RIO DE JANEIRO
Março 2011
CLAUDIO RODRIGUES CORRÊA
CENÁRIOS PROSPECTIVOS E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL EM
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ESTUDO DE CASOS DE GRANDES ORGANIZAÇÕES
BRASILEIRAS
Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em
Administração, Instituto COPPEAD de Administração,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Doutor em Administração.
Orientadora: Profa. Angela da Rocha, Ph.D.
Co-orientadora: Profa. Rebecca Arkader, D.Sc.
Rio de Janeiro
Março 2011
Corrêa, Claudio Rodrigues.
Cenários prospectivos e aprendizado organizacional em planejamento
estratégico: estudo de casos de grandes organizações brasileiras / Claudio
Rodrigues Corrêa. -- Rio de Janeiro: UFRJ, 2011.
302 f.: il.; 31 cm.
Orientador: Angela da Rocha
Tese (doutorado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto
COPPEAD de Administração, 2011.
1. Estratégia Empresarial. 2. Planejamento por cenários prospectivos.
3. Administração – Teses. I. Rocha, Angela da. II. Universidade Federal do Rio
de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
CLAUDIO RODRIGUES CORRÊA
CENÁRIOS PROSPECTIVOS E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL EM
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ESTUDO DE CASOS DE GRANDES ORGANIZAÇÕES
BRASILEIRAS
Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Doutor em Administração.
Aprovada por:
_______________________________________________________
Profa . Angela da Rocha, Ph.D. (orientadora, IAG/PUC-Rio)
________________________________________________________
Profa Rebecca Arkader, D.Sc. (co-orientadora, Coppead/UFRJ)
________________________________________________________
Prof. Agrícola Bethlem, D.Sc. (Coppead/UFRJ)
_________________________________________________________
Prof. Jorge Ferreira da Silva (IAG/PUC-RIO)
_________________________________________________________
Prof. Nival Nunes de Almeida (UERJ)
Àqueles que ainda não têm a certeza do seu futuro eterno e
aO único que tem Poder e Amor para garanti-la.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por ter me criado, por ter me dado vida abundante e eterna desde agora e
por ter posto no meu caminho essas pessoas generosas que cito aqui como agentes influentes e/ou
participantes do longo trabalho que Ele me permitiu concluir. Peço que Ele continue a guardá-las.
Aos meus pais, Elza e José, por todo o amor, as orações, o incentivo, o ensino e o
exemplo. À minha Eliane, por ser tão querida namorada, amante, mãe dos meus filhos, herança
de Deus e mulher completa. Aos nossos filhos, Gabriela e Mateus, pela alegria e orgulho que me
dão. Às dezenas de amigos, parentes, líderes e irmãos na Fé, pelas orações, ouvidos emprestados
e compatilhamento dos desafios e das alegrias que cada fase desta caminhada me proporcionou.
À minha orientadora, a Profa. Dra. Angela da Rocha, por ter me passado tanta segurança,
por sua excelência acadêmica, sabedoria e brandura e por ter continuado a investir neste projeto
mesmo após sua aposentadoria; à Profa. Dra. Rebecca Arkader, pelo zelo acadêmico tão bem
dimensionado; ao Prof. Dr. Jorge Ferreira da PUC-RJ, pelo posicionamento construtivo e
estimulante na banca examinadora.
No COPPEAD, ao Prof. Dr. Renato Cotta, pelas palavras de incentivo durante o processo
de seleção ao doutorado; ao Prof. Emérito Dr. Agrícola Bethlem pelas sábias dicas; aos meus
professores e aos colegas da turma 2007, especialmente Roberta Campos, pelo companheirismo e
pelo carinho; à Lucianita, à equipe da secretaria acadêmica e às bibliotecárias, por todo apoio e
simpatia.
Na Escola de Guerra Naval, ao Almirante Ruy por ter, extraordinariamente, trazido para
sua gestão a primeira e única vaga de doutoramento em administração para um Oficial do Corpo
de Intendentes da Marinha; ao Almirante Reis, por ter me incentivado moral e academicamente e
por ter sustentado o meu curso de várias formas, bem como a minha permanência naquela
unidade de Altos Estudos da Marinha; ao Comandante Hartz, pela bolsa cheia de artigos sobre
planejamento por cenários que me entregou antes mesmo da primeira aula do curso; aos
professores militares e civis, mestres e doutores, da ativa e da reserva, pelas palavras de incentivo
à continuidade dos meus estudos rumo ao doutoramento. Destaco os Profs. Drs. Nival de
Almeida e Sabrina Medeiros que me indicaram vários bons contatos para as entrevistas que o
estudo demandou. Também agradeço aos meus companheiros no Setor de Jogos de Guerra, por
terem suprido minhas muitas ausências para terminar este trabalho; aos Marinheiros, aos
Estagiários e à Leila, por me ajudarem a processar vasto conteúdo de entrevistas e documentos.
Finalmente, aos consultores independentes, funcionários e ex-funcionários da Petrobras,
BNDES, Banco do Brasil, Banco Central do Brasil e de outras instituições (FGV, Brainstorming,
Kaiser, CGEE etc), profissionais que, generosamente, me concederam entrevistas ou indicaram
contatos para que as entrevistas necessárias a este estudo fossem realizadas.
RESUMO
CORRÊA, Claudio Rodrigues. Cenários prospectivos e aprendizado organizacional em
planejamento estratégico: estudo de casos de grandes organizações brasileiras. Tese (Doutorado
em Administração) - Instituto Coppead de Administração – UFRJ. 2011.
Este estudo teve por objetivo pesquisar de que forma grandes organizações brasileiras
fazem uso de cenários e outras metodologias para prospecção de futuro em planejamento
estratégico, e como os cenários podiam servir ao aprendizado organizacional. A partir desse
objetivo mais amplo, e para melhor orientação da pesquisa, desdobrou-se a pergunta principal em
perguntas específicas e intermediárias: que metodologias ou ferramentas são usadas por grandes
organizações brasileiras para a prospecção de futuro e que motivos levaram à sua escolha; de que
forma é conduzido o planejamento por cenários nessas organizações; como ocorre o aprendizado
organizacional associado à prospecção de futuro no processo de planejamento estratégico dessas
organizações. A revisão de literatura abordou a questão do tempo sob várias óticas; a estratégia
empresarial como forma de projeção do futuro; as metodologias de prospecção do futuro, com
ênfase em cenários e a questão do aprendizado nas organizações e contribuições potenciais ao
aprendizado que se podem obter da metodologia de cenários. O estudo adotou uma abordagem
qualitativa, recomendável para a descrição e análise de questões complexas, envolvendo a
compreensão da estrutura e da dinâmica de problemas organizacionais e estratégicos. Optou-se
pelo método de pesquisa de estudo de casos pela natureza do estudo, assim como pela
inexistência de casos suficientes para que se pudesse realizar um levantamento mais amplo,
devido ao pequeno número conhecido de organizações que utilizava a metodologia de prospecção
de futuro no Brasil. Foram estudadas as organizações estatais Petrobras e BNDES, selecionadas
conforme critérios pré-estabelecidos. Foi realizado um total de 18 entrevistas pessoais em
profundidade, com informantes internos e externos, e feita consulta a dezenas de documentos. Os
dois casos foram descritos usando tópicos que seriam tratados na análise. Para tratar da primeira
pergunta de pesquisa, foram levantadas as metodologias de prospecção de futuro e sua relação
com o uso de cenários na organização. Para tratar da segunda pergunta de pesquisa, que aborda a
forma como era conduzido o planejamento por cenários nessas organizações, foram vistas as
características dos métodos de cenários, bem como as características dos cenários desenvolvidos.
Por último, tratou-se da terceira pergunta de pesquisa, sobre a ocorrência do aprendizado
organizacional associado à prospecção de futuro no processo de planejamento estratégico das
empresas estudadas. A análise foi descritiva, realizando-se comparações entre os casos e
confrontando-se os mesmos com a literatura, de forma a traçar considerações sobre os processos
e conteúdos observados, conforme evidenciados nos relatos dos entrevistados e nas fontes
documentais. Os resultados permitiram sugerir um esquema conceitual que relaciona o uso de
cenários e o aprendizado organizacional.
Palavras-chave: Estratégia empresarial. Planejamento por cenários. Cenários prospectivos.
Aprendizado organizacional. Gestão do conhecimento. Prospectiva. BNDES.
Petrobras.
ABSTRACT
CORRÊA, Claudio Rodrigues. Prospective scenarios and organizational learning in
strategic planning: case studies of large Brazilian organizations. Tese (Doutorado em
Administração) - Instituto Coppead de Administração – UFRJ. 2011.
This study investigates how large Brazilian organizations make use of scenarios and other
foresight methodologies in strategic planning, and how scenarios can enhance organizational
learning. From this broad goal, and to constrain the scope of research, the main question is
decomposed into specific and intermediate questions: What methodologies or tools are used by
large Brazilian organizations for forecasting and how were such choices made? How do these
organizations use scenarios in planning? and, How does organizational learning in tandem with
foresighting occur in the strategic planning process of these organizations? The literature review
addressed the issue of time from several perspectives: business strategy as a form of dealing with
the future; foresighting methodologies based on scenarios; and the question of learning in
organizations and potential contributions to learning that can be derived from the scenario
methodology. The study adopted a qualitative approach, which is recommended for the
description and analysis of complex issues involving the understanding of the structure and
dynamics of organizational and strategic problems. The case study research method was driven
by the nature of the study, as well paucity of cases upon which a more extensive survey could be
performed— in Brazil, few organizations are known to use foresighting methodologies. Selected
according to predetermined criteria were the state organizations Petrobras and BNDES. A total of
18 in-depth personal interviews were held with internal and external informants, and several
dozen documents consulted. The two cases were described in terms of the topics to be addressed
in the analysis. To address the first research question, foresighting methodologies and their
relationship to the organizational use of scenarios were studied. To address the second research
question, how scenario-based planning was conducted in these organizations, the characteristics
of the scenarios methods were examined as well as the characteristics of the resulting scenarios.
Finally, the third research question concerns the occurrence of organizational learning based on
forecasting in the strategic planning process of the companies studied. The analysis was
descriptive, including within-cases and between-cases analysis and a comparison with the issues
described in the literature. Based on the analysis and as evidenced by the reports of respondents
and on documentary sources, considerations are derived concerning the observed processes and
content. The results allow a conceptual framework to be advanced that relates the use of
scenarios and organizational learning.
Keywords: Corporate strategy. Scenario planning. Future scenarios. Organizational learning.
Knowledge management. Prospective. Foresighting. BNDES. Petrobras.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Definições militares de estratégia................................................................................ 35
Quadro 2- Definições de estratégia no campo da administração................................................... 37
Quadro 3 - Características de alguns métodos de prospecção do futuro ....................................... 46
Quadro 4 - Definições de Cenários................................................................................................ 52
Quadro 5 - Aspectos que deveriam estar presentes nos Cenários ................................................. 52
Quadro 6- Propósitos e tarefas comuns nos métodos de Cenários ................................................ 65
Quadro 7 - Critérios de seleção de cenários indutivos .................................................................. 66
Quadro 8- Partes constituintes dos métodos de cenários ............................................................... 68
Quadro 9- Comparação de componentes básicos de categorias de cenários ................................. 69
Quadro 10- Como cenários podem aprimorar a gestão estratégica ............................................... 72
Quadro 11 - Passos do processo para elaboração de cenários ....................................................... 74
Quadro 12-Níveis de aprendizado e rotinas de ação ..................................................................... 90
Quadro 13 - Valores e Aprendizagem Organizacional ................................................................ 106
Quadro 14 - Cultura e Aprendizado Organizacional ................................................................... 107
Quadro 15 - Características das empresas estudadas................................................................... 116
Quadro 16 - Perspectivas das fontes da pesquisa ........................................................................ 118
Quadro 17 - Lista dos responsáveis por elaboração de cenários entrevistados por empresa ...... 121
Quadro 18 - Colaboradores do Planejamento por Cenários entrevistados .................................. 122
Quadro 19- Estratégia, Missão, Visão e Valores da Petrobras .................................................... 136
Quadro 20 - Incertezas e desafios para o Planejamento Estratégico da Petrobras ...................... 137
Quadro 21- Benefícios da utilização de cenários na AN Internacional ....................................... 144
Quadro 22 - Passos do Planejamento por Cenários - nível corporativo ...................................... 155
Quadro 23 - Passos para os cenários focais ................................................................................. 160
Quadro 24 - Passo 1 para cenários na Área Internacional ........................................................... 162
Quadro 25- Passos 2 a 6 dos cenários focais da AN Internacional ............................................. 162
Quadro 26- Passos dos cenários focais da Gestão de Tecnologia ............................................... 163
Quadro 27 - Horizontes temporais dos cenários .......................................................................... 164
Quadro 28- Âmbito de atuação, conhecimentos e atividades dos consultores ............................ 174
Quadro 29 - Relacionamentos dos participantes internos............................................................ 175
Quadro 30 - Participações externas no processo de Planejamento por Cenários ........................ 177
Quadro 31 - Atores e relacionamentos do Planejamento por Cenários ....................................... 180
Quadro 32 - Aspectos referentes ao Aprendizado por Cenários.................................................. 186
Quadro 33 - Ênfases de atuação do BNDES ............................................................................... 188
Quadro 34 - Evolução de postura do BNDES ............................................................................. 196
Quadro 35 - Incertezas para o Planejamento Estratégico do BNDES ......................................... 200
Quadro 36 - Estrutura de gestão do Planejamento Corporativo .................................................. 201
Quadro 37 - Etapas do Planejamento Estratégico do BNDES .................................................... 202
Quadro 38 - Missão e Visão do BNDES ..................................................................................... 203
Quadro 39 - Orientações Estratégicas do BNDES ...................................................................... 203
Quadro 40 - Perspectivas de análise ............................................................................................ 205
Quadro 41 - Foco operacional das Áreas e exemplo em Gás e Energia ...................................... 206
Quadro 42- Síntese quantitativa de algumas variáveis em cada cenário ..................................... 210
Quadro 43 - Passos do Planejamento por Cenários - nível corporativo ...................................... 215
Quadro 44 - Horizontes temporais dos Cenários ......................................................................... 215
Quadro 45 - Diretrizes de suporte organizacional ligadas ao aprendizado ................................. 221
Quadro 46 - Posicionamento das metodologias nas organizações estudadas .............................. 227
Quadro 47 – Timing no uso de cenários ...................................................................................... 231
Quadro 48 – Características dos métodos de cenários................................................................. 233
Quadro 49 – Relacionamento dos cenários nos níveis corporativo-setorial ................................ 234
Quadro 50 – Passos dos processos de Planejamento por Cenários corporativos ........................ 235
Quadro 51 - Partes constituintes dos métodos de cenários nas organizações estudadas ............. 236
Quadro 52 – Tarefas dos cenários ............................................................................................... 237
Quadro 53- Problemas referentes ao processo nas empresas ...................................................... 238
Quadro 54 – Horizontes temporais de planejamento................................................................... 239
Quadro 55 - Tipos de cenários ..................................................................................................... 239
Quadro 56 - Abrangência e fatores contemplados nos cenários .................................................. 240
Quadro 57 – Quantidade de cenários desenvolvidos ................................................................... 240
Quadro 58 – Aspectos que deveriam estar presentes nos cenários segundo a literatura ............. 241
Quadro 59 – Equipes de cenaristas internos ................................................................................ 251
Quadro 60 – Competências dos cenaristas internos .................................................................... 251
Quadro 61 – Cenaristas externos ................................................................................................. 253
Quadro 62 – Peritos internos ....................................................................................................... 255
Quadro 63 – Peritos externos...................................................................................................... 255
Quadro 64 - Avaliação de participação no processo de cenários ................................................ 256
Quadro 65 - Funções de cenários e aprendizado organizacional nas empresas .......................... 257
Quadro 66 – Busca pelo consenso e oportunidade de expressão nas empresas .......................... 260
Quadro 67 - Divulgação e feedback dos cenários........................................................................ 262
Quadro 68 - Assimilação dos cenários ....................................................................................... 264
Quadro 69 – Distribuição dos participantes do Planejamento por Cenários ............................... 273
LISTA DE TABELAS
Tabela 1– Dados financeiros e de operação da Petrobras em 2009............................................. 129
Tabela 2 – Evolução do desembolso e lucro ............................................................................... 189
LISTA DE FIGURAS
Figura 1–Textura causal do ambiente ............................................................................................ 31
Figura 2–Matriz de impacto e incerteza ........................................................................................ 62
Figura 3– Iceberg como metáfora dos elementos básicos de Cenários ......................................... 64
Figura 4 – Modelo de aprendizado de Kolb .................................................................................. 84
Figura 5 – Tipos de conversão de conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi ............................ 93
Figura 6– Espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi .......................................................... 94
Figura 7 – Disposição ideal dos entrevistados............................................................................. 120
Figura 8– Organograma da Petrobras. Fonte: site da empresa .................................................... 134
Figura 9 – Fluxo do Processo de Revisão do Planejamento Estratégico da Petrobras ................ 138
Figura 10 – Formulação e desdobramento da estratégia ............................................................. 139
Figura 11 – Mapa estratégico com Balanced scorecard ............................................................. 140
Figura 12 – Projeção da produção mundial de petróleo .............................................................. 140
Figura 13 – Perguntas-chave e os elementos do planejamento estratégico ................................. 154
Figura 14 – Passos para montagem de cenários corporativos ..................................................... 159
Figura 15 – Crescimento econômico do Brasil e os Cenários Petrobras ..................................... 165
Figura 16 – Escopo e fatores abordados nos cenários da AN Internacional ............................... 168
Figura 17– Disposição gráfica e títulos dos cenários da Petrobras ............................................. 170
Figura 18 – Peritos internos e externos........................................................................................ 171
Figura 19 – Passos e microprocessos da fase de elaboração dos cenários Petrobras .................. 181
Figura 20 – Passos e microprocessos da fase de aprovação dos cenários Petrobras ................... 181
Figura 21– Organograma do BNDES .......................................................................................... 199
Figura 22– Mapa de orientações estratégicas corporativas 2009-2014 ....................................... 205
Figura 23– Demanda e disponibilidade de recursos em cada Cenário ........................................ 211
Figura 24 – Sequência de construção dos cenários Ambiente Mundo/BrasilBNDES ................ 214
Figura 25 – Cenários Mundo/Brasil do BNDES ......................................................................... 217
Figura 26 – Passos e micro processos da fase de elaboração dos cenários BNDES ................... 220
Figura 27 - Desenho dos cenários................................................................................................ 241
Figura 28 - Participantes do processo de planejamento por cenários ......................................... 245
Figura 29 –Abrangência e foco do Aprendizado por Cenários na Petrobras............................... 247
Figura 30 – Abrangência e foco do Aprendizado por Cenários no BNDES................................ 249
Figura 31 - Distribuição dos participantes do Planejamento por Cenários ................................. 274
Figura 32 – Modelo teórico da ―pior‖ forma de Aprendizado por Cenários ............................... 275
Figura 33 – Modelo teórico da ―melhor‖ forma de Aprendizado por Cenários .......................... 276
Figura 34 – Modelo teórico simplificado da melhor forma de Aprendizado por Cenários ......... 278
LISTA DE SIGLAS
AN Área de Negócio
BSC Balanced scorecard
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CENPES Centro de Pesquisa Leopoldo Américo Miguez de Mello
GBN Global Bussiness Network
COPPE Coordenação dos Programas de Pós-graduação de Engenharia da UFRJ
COPPEAD Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da UFRJ
EUA Estados Unidos da América
IFCS Instituto de Filosofia e Ciências Sociais da UFRJ
PUC Pontifícia Universidade Católica
UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro
SPI Sistema de Planejamento Integrado
SWOT Strenght, weakness, oportunity and threats
UN Unidade de Negócios
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 18
1.1. OBJETIVOS 18
1.2. IMPORTÂNCIA DO TEMA 19
1.2.1. Importância teórica 19
1.2.2. Importância prática 21
1.3. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 23
2. REVISÃO DE LITERATURA 24
2.1. A QUESTÃO DO TEMPO E A CONSTRUÇÃO DO FUTURO 24
2.1.1. Conceitos de tempo 24
2.1.2. A prospecção do futuro 27
2.1.3. O tempo e a prospecção do futuro nas organizações 28
2.2. ESTRATÉGIA COMO PROJEÇÃO DO FUTURO 34
2.2.1. Conceito de Estratégia 34
2.2.2. Planejamento Estratégico 39
2.2.3. Ferramentas para prospecção do futuro 43
2.3. O MÉTODO DE CENÁRIOS 50
2.3.1. Conceitos e definições 51
2.3.2. Cenários e o tratamento das incertezas 53
2.3.3. Histórico do Planejamento por Cenários 54
2.3.4. Motivos para o Planejamento Estratégico por Cenários 57
2.3.5. Componentes do Método de Cenários 61
2.3.6. Abordagens e métodos para a construção de Cenários 67
2.3.7. Uso de Cenários no Planejamento Estratégico 72
2.3.8. Problemas no uso de Cenários 76
2.3.9. Pessoas envolvidas no Planejamento por Cenários 78
2.4. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL 82
2.4.1. Conceito de Aprendizado 83
2.4.3. Conceitos e categorização de Aprendizado Organizacional 87
2.4.4. Modelos mentais 95
2.4.5. Barreiras ao Aprendizado Organizacional 98
2.4.6. Aprendizado Organizacional e Estudos de Futuro: impactos positivos 102
2.4.7. Fracassos na adoção de Cenários Prospectivos e seu impacto sobre a
Aprendizagem Organizacional e desempenho 107
3. METODOLOGIA 109
3.1. OBJETIVO E PERGUNTAS DE PESQUISA 109
3.1.1. Questões de pesquisa 109
3.2. TIPO E MÉTODO DE PESQUISA 110
3.2.1. Natureza do método 110
3.2.2. Justificativas do uso do método 112
3.3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ADOTADOS 113
3.3.1. Escolha dos casos 113
3.3.2. Fontes da pesquisa 117
3.3.3. Seleção e abordagens de entrevistados 118
3.3.4. Realização das entrevistas 121
3.3.5. Elaboração do roteiro de entrevistas 122
3.3.6. Fontes documentais 123
3.3.7. Descrição dos casos 123
3.3.8. Análise dos dados 124
3.4. LIMITAÇÕES DO ESTUDO 126
4. DESCRIÇÃO DOS CASOS 128
4.1. CASO PETROBRAS 128
4.1.1. Breve histórico da Petrobras 128
4.1.2. Planejamento Estratégico na Petrobras 130
4.1.3. Metodologias de prospecção de futuro 142
4.1.4. Planejamento por Cenários na Petrobras 143
4.1.4.1. Uso de Cenários na Petrobras 143
4.1.4.2. Características do Método de Cenários utilizado 149
4.1.4.3. Características dos Cenários desenvolvidos 164
4.1.5. Equipe envolvida com Cenários 170
4.1.5.1. Constituição da equipe 170
4.1.5.2. Hierarquia e estrutura de participação 179
4.1.6. Aprendizagem por Cenários 182
4.1.6.1. A Gestão do Conhecimento na Petrobras 182
4.1.6.2. A busca do consenso e oportunidade de expressão 183
4.1.6.3. Processos de divulgação e feedback 183
4.1.6.4. Processos de assimilação/internalização 184
4.1.6.5. Percepção dos entrevistados quanto ao Aprendizado por Cenários 186
4.2. CASO BNDES 187
4.2.1. Breve histórico do BNDES 187
4.2.2. Planejamento Estratégico no BNDES 189
4.2.3. Metodologias de prospecção de futuro 207
4.2.4. Planejamento por Cenários no BNDES 207
4.2.4.1. Uso de Cenários no BNDES 207
4.2.4.2. Características do Método de Cenários utilizado 209
4.2.4.3. Características dos Cenários desenvolvidos 215
4.2.5. Equipe envolvida com Cenários 217
4.2.5.1. Constituição da equipe 217
4.2.6. Aprendizagem por Cenários 221
4.2.6.1. A Gestão do Conhecimento no BNDES 221
4.2.6.2. A busca do consenso e oportunidade de expressão 222
4.2.6.3. Processos de divulgação e feedback 223
4.2.6.4. Processos de assimilação/internalização 223
4.2.6.5. Percepção dos entrevistados quanto ao Aprendizado por Cenários 224
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS 226
5.1. POSICIONAMENTO DA METODOLOGIA DE CENÁRIOS NAS
ORGANIZAÇÕES ESTUDADAS 226
5.2. USO DE CENÁRIOS NAS ORGANIZAÇÕES ESTUDADAS 228
5.2.1. Propósitos e ganhos 229
5.2.2. Tempo de uso 229
5.3. Características do Método de Cenários 231
5.3.1. Relacionamento dos Cenários nos níveis corporativo e setorial 233
5.3.2. Passos do Planejamento por Cenários 234
5.3.3. Elementos fundamentais constituintes dos Cenários 237
5.4. CARACTERÍSTICAS DOS CENÁRIOS DESENVOLVIDOS 238
5.4.1. Horizonte temporal 239
5.4.2. Tipos de Cenários, abrangência e fatores Contemplados 239
5.4.3. Probabilidade de ocorrência, quantidade e desenho 240
5.5. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL ASSOCIADO AO PLANEJAMENTO POR
CENÁRIOS 242
5.5.1. Gestão do Conhecimento 242
5.5.2. Características da equipe envolvida com Cenários 243
5.5.3. Aprendizado por cenários nos casos estudados 245
5.5.4. Percepção dos entrevistados quanto ao Aprendizado por Cenários 256
5.5.5. Tipos de Aprendizado Organizacional 258
5.5.6. Práticas que conduzem ao Aprendizado Organizacional 259
5.5.7. Mecanismos de disseminação do conhecimento 260
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 266
6.1. SUMÁRIO DA PESQUISA 266
6.2. CONCLUSÕES RELATIVAS AOS CASOS ESTUDADOS 268
6.2.1. O uso da Metodologia de Cenários nas organizações estudadas 268
6.2.2. O impacto do uso de Cenários no Aprendizado Organizacional 270
6.3. UMA CONTRIBUIÇÃO AO ENTENDIMENTO DO APRENDIZADO POR
CENÁRIO 272
6.4. PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO 278
6.5. SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS 280
REFERÊNCIAS GERAIS 281
REFERÊNCIAS DE FONTES SECUNDÁRIAS PARA OS CASOS 292
Sites consultados: 295
18
1. INTRODUÇÃO
―O maior serviço que pode fazer um vassalo ao rei é revelar-lhe os futuros‖.
Padre Antônio Vieira – História do Futuro
O presente estudo investiga a questão do uso de cenários no planejamento estratégico de
grandes organizações brasileiras e suas implicações para a aprendizagem organizacional, por
meio de uma pesquisa qualitativa com base em estudo de casos.
O estudo se insere na pesquisa sobre cenários internacionais, desenvolvida dentro do
Programa Pró-Defesa, parceria dos Ministérios da Defesa e da Educação, que tem por objetivo a
formação de recursos humanos pós-graduados em Defesa Nacional. A escolha do tema associa-se
à importância do uso de metodologias de prospecção do futuro para as Forças Armadas.
1.1. OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho é investigar como grandes organizações brasileiras fazem
uso de planejamento por cenários prospectivos e outras metodologias para prospecção de futuro
em planejamento estratégico e de que forma os métodos e seus resultados apoiam o aprendizado
organizacional.
Como objetivos específicos salientam-se:
Verificar como as metodologias de prospecção de futuro, em particular a metodologia de
cenários, se inserem no planejamento estratégico organizacional;
Analisar as características dos processos de planejamento por cenários prospectivos nas
organizações;
Investigar a percepção dos participantes quanto aos processos e aprendizagem ocorridos
nas organizações, decorrentes do uso de cenários prospectivos e
19
Sugerir formas de aumentar a eficácia e o aprendizado organizacional associado a
cenários prospectivos.
1.2. IMPORTÂNCIA DO TEMA
O estudo pretendeu dar uma contribuição relevante ao conhecimento sobre planejamento
de cenários, ao avaliar aspectos referentes a seu desenvolvimento e papel no aprendizado em
organizações brasileiras. Discutem-se, a seguir, aspectos relativos à relevância teórica e prática
do estudo.
1.2.1. Importância teórica
A relevância teórica do estudo pode ser evidenciada por meio de uma avaliação de sua
contribuição (i) ao conhecimento existente, no mundo, sobre o tema abordado e (ii) ao
conhecimento existente no Brasil.
Contribuição ao conhecimento existente em nível mundial
O estudo insere-se em dois grandes temas: (i) estudos de futuro, uma grande área dentro
do planejamento estratégico, bastante especializada, e (ii) aprendizado organizacional, uma área
em expansão, que representa uma confluência de estudos organizacionais, gestão do
conhecimento e estratégia.
Desta forma, a contribuição principal deste estudo estará precisamente em combinar
temas provenientes de áreas distintas e independentes para investigar de que forma os cenários
prospectivos são desenvolvidos e utilizados para o aprendizado organizacional em grandes
organizações brasileiras. O elo entre aprendizado organizacional e planejamento de cenários
prospectivos é consistentemente referido pelos autores (por exemplo: BOOD; POSTMA, 1997;
FAHEY; RANDALL, 1998; HEIJDEN et al, 2004; SCHOEMAKER, 1993). No entanto, como
observa Chermack (2005), é quase inexistente a evidência empírica de que o uso de cenários
tenha efetivamente servido ao aprendizado organizacional.
20
Em decorrência da carência de estudos, Chermack (2005) recomenda que se realizem
pesquisas buscando melhor entender o elo entre o uso de cenários prospectivos e a questão do
aprendizado organizacional. O presente estudo foca precisamente esse tema, buscando contribuir
para reduzir a lacuna de conhecimento identificada.
Contribuição aos estudos no Brasil
A ampla produção literária estrangeira sobre esse tema não tem paralelo no Brasil, sendo
ainda relativamente pequeno o número de estudos publicados sobre planejamento por cenários
prospectivos e sendo ainda praticamente inexistente, até onde foi possível determinar, qualquer
produção científica sobre a relação entre cenários prospectivos e aprendizado organizacional.
Há quatro décadas, Rattner (1979) assim iniciou o prefácio de seu livro ―Estudos de
Futuro‖:
―O sistema econômico contemporâneo atravessa um período crítico, caracterizado por
mudanças profundas na organização da produção e por frequentes inovações de
processos e produtos, com amplos efeitos sobre o nível de emprego, a distribuição de
renda e, portanto, as possibilidades de expansão das próprias empresas‖ (p. v).
Além da atualidade dessas palavras para o contexto tanto deste trabalho quanto da
economia internacional, vale reportar que, das oito dezenas de obras listadas na sua bibliografia,
só havia uma publicada no Brasil, do próprio autor do livro.
Segundo Bethlem (2002), os primeiros estudos brasileiros nessa área foram feitos há três
décadas, referiam-se a períodos curtos e careciam de informações de boa qualidade sobre
economia, política e demografia. Marcial e Grumbach (2007) reportam que, em meados da
década de 1980, organizações que operavam projetos de longo prazo como BNDES, Eletrobrás,
Petrobras e Eletronorte foram pioneiras na elaboração de cenários prospectivos no Brasil.
Comparando a bibliografia de Rattner (1979) com a do livro brasileiro mais recente sobre o tema,
Cenários prospectivos (MARCIAL; GRUMBACH, 2007), percebe-se que, nas mais de cento e
trinta citações bibliográficas deste último, só há dois livros brasileiros sobre estudos de futuro: a
obra previamente citada de Rattner (1979) e um livro de um dos autores.
21
De forma similar, a procura realizada por Franco (2007) por teses sobre Cenários
Prospectivos na base brasileira CAPES identificou 20 trabalhos defendidos para o grau de doutor.
De um subgrupo de oito teses acessadas, verificou-se que seu foco restringe-se a aplicações de
metodologias de cenários para prospecção, com predomínio da técnica Delphi e da de Impactos
Cruzados, estudos de setores da indústria como têxtil, transporte rodoviário e aéreo,
biotecnologia, recursos hídricos, previdenciário e calçadista, e em empresas de pequeno e médio
porte.
Os vínculos do processo de planejamento estratégico com o aprendizado organizacional,
já restrito nas obras publicadas nos grandes centros internacionais de produção e fluxo de saber,
praticamente não são mencionados nas obras nacionais.
1.2.2. Importância prática
O potencial de contribuição dos resultados do estudo para que empresas e outras
organizações melhorem suas práticas decorre das implicações do planejamento por cenários
prospectivos para o planejamento estratégico das organizações e seu vínculo com o aprendizado
organizacional, os quais desembocam na melhoria do seu desempenho (CHERMACK, 2004).
Tal importância prática pode ser apresentada como consequência conjunta de fatores
como a velocidade crescente da globalização e seu impacto nas organizações brasileiras, bem
como a falta de preparo dessas organizações para se antecipar e aprender rapidamente diante da
aceleração das mudanças no ambiente externo. Esta última se constitui, provavelmente, no
motivo maior pelo qual as organizações se vêem forçadas, cada vez mais, a considerar o futuro.
Para Drucker (2001), os impactos das novas tecnologias na sociedade seriam iguais ou
maiores do que os que elas exercem sobre o mundo material, os bens, serviços e empresas. Vive-
se hoje uma onda de mudanças sociais globais, derivada das inovações na tecnologia da
informação e da biologia, comparável à Revolução Industrial. A forma como as pessoas e os
arranjos sociais e produtivos interagem, compram, trabalham e aprendem, em função do uso
integrado de computadores e de comunicação em larga escala, constrói o que Castells (1999)
chama de ―sociedade em rede‖.
22
Segundo Eisenhardt (2002), a globalização, de amplo espectro (do ambiente físico,
cultural, técnico etc.) e de impacto profundo em países, empresas e indivíduos, seria o motor
fundamental da mudança. Ela traz aumento da densidade de conexões pelo mundo, ampliando a
instabilidade. Pequenos eventos localizados podem afetar outros muito distantes de forma oblíqua
e não linear. Há consequências na aceleração do ritmo das atividades de gestão e tanto a escala
quanto a velocidade das mudanças seriam desafios à previsão.
Os decisores vivem cercados de incertezas e desenvolvem formas, ainda que
inconscientes, de lidar com elas. De acordo com Marsh (1998), lidar com a incerteza não seria
uma questão de atribuir um grau de probabilidade (que seria a medida de algo que pode vir a
ocorrer), nem de não saber como será o amanhã, mas sim de não saber que questões, decisões,
eventos, em suma, que forças e tendências podem se manifestar e ter impacto, direto ou não,
sobre a organização.
Esse quadro aponta para um ambiente de crescente complexidade e dinamismo, em que os
eventos são interdependentes e ocorrem em circunstâncias cada vez mais distantes da relação
imediata de causa e efeito (TRIST; EMERY, 1965). Nessa realidade, um dos desafios dos
gestores, ao desenvolverem estratégias, é não tentar prever o futuro a partir da projeção
matemática do passado (SCHNAARS, 1987).
Todas essas questões se apresentam às organizações brasileiras. Em relação
especificamente às instituições do setor público, o Tribunal de Contas da União apurou em
auditoria que há um percentual expressivo de órgãos e entidades públicas que não fazem
planejamento estratégico institucional (BRASIL, 2008). Em decorrência, menor ainda é o número
daquelas que realizam estudos de futuro.
Ainda quanto à relevância prática, especificamente para o Ministério da Defesa brasileiro,
os resultados deste estudo poderão vir a ser utilizados pelas Forças Armadas nas seguintes áreas:
Benchmarking das metodologias usadas para prospecção de futuro nas grandes
organizações brasileiras, e de como o uso de tais metodologias colabora para o seu
aprendizado organizacional;
23
Adequação do ensino aos oficiais das teorias e metodologias de prospecção de futuro.
1.3. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este trabalho está organizado da seguinte forma:
Neste primeiro capítulo, são apresentados o contexto e os pressupostos teóricos, os
objetivos da pesquisa, a importância do tema – ressaltando sua relevância teórica e prática.
O segundo capítulo descreve a revisão de literatura sobre o tema da tese, abordando os
tópicos: a questão do tempo na construção do futuro, a prospecção do futuro nas organizações,
incluindo sua relação com estratégia e planejamento estratégico, as ferramentas para prospecção
do futuro, os cenários prospectivos e o aprendizado organizacional.
O terceiro capítulo detalha a metodologia empregada neste trabalho, definindo, a partir do
objetivo e das perguntas de pesquisa, a abordagem e o método de pesquisa a ser utilizado, os
métodos de coleta e análise de dados e as limitações do estudo.
Os capítulos 4 e 5 apresentam os resultados da pesquisa. No primeiro são descritos os
casos estudados, organizados de acordo com os temas relevantes. O segundo traz a discussão e
análise dos casos, realizando-se comparações entre eles e com a literatura.
O sexto capítulo apresenta uma síntese do estudo, suas principais conclusões e
recomendações para futuras pesquisas.
24
2. REVISÃO DE LITERATURA
―Tudo tem a sua ocasião própria, e há tempo para todo propósito debaixo do céu. Há
tempo de nascer, e tempo de morrer; tempo de plantar, e tempo de arrancar o que se
plantou; tempo de matar, e tempo de curar; ......; tempo de estar calado, e tempo de falar;
tempo de amar, e tempo de odiar; tempo de guerra, e tempo de paz‖. Salomão
Este capítulo apresenta uma revisão da literatura pertinente. Em primeiro lugar, discute-se
como a questão do tempo seria vista sob várias óticas, indicando-se de que forma as sociedades
―constroem‖ culturalmente o futuro e buscam prevê-lo. Em seguida, discute-se a estratégia
empresarial como forma de projeção do futuro. Apresentam-se então as metodologias de
prospecção do futuro, com ênfase em cenários prospectivos. Por fim, discute-se a questão do
aprendizado nas organizações e quais as contribuições potenciais ao aprendizado que se podem
obter da metodologia de cenários.
2.1. A QUESTÃO DO TEMPO E A CONSTRUÇÃO DO FUTURO
2.1.1. Conceitos de tempo
O tempo pode ser visto sob várias formas e pode ser estudado sob a ótica de diferentes
campos do saber. Para o antropólogo Hall (1984), o tempo não seria uma constante imutável
como supunha Newton, mas um conjunto de conceitos, eventos e ritmos cobrindo ampla gama de
fenômenos.
A literatura propõe várias tipologias para a compreensão do fenômeno do tempo. Para
Zerubavel (1981), o tempo assume três formas: o tempo físico – que rege desde o mover dos
corpos celestes às partículas atômicas; o tempo biológico – que regula a vida e o funcionamento
dos organismose o tempo social – que regula a estrutura e as dinâmicas da vida em sociedade.
Hall (1994), por sua vez, propôs a existência de oito tipos de tempo, os quais dispôs em
uma mandala (círculo), cujo formato apresenta os relacionamentos de várias ideias em uma
disposição não linear. São eles: sagrado, profano, físico, metafísico, biológico, pessoal, social e
micro. Para Filipcová e Filipec (1986), as inter-relações entre tempo biológico, psicológico e
social abrem uma vasta área-problema a que muitos escritos científicos têm sido devotados.
Apresentam-se a seguir as principais categorias de tempo indicadas na literatura.
25
O tempo físico
O tempo físico seria o tempo ―real‖. Newton via o tempo como mensurável, contínuo,
quantificável e linear. Einstein, ultrapassando o paradigma newtoniano de tempo e espaço
absolutos, propôs uma perspectiva relativista, segundo a qual o tempo newtoniano seria um caso
específico de algo mais complexo, variável e menos linear. Em uma tentativa de alinhavar dois
ramos da física, a teoria da relatividade de Einstein e a mecânica quântica na mesma estrutura
lógica, o astrofísico Stephen Hawking entende o tempo real, marcado pelo relógio, como mera
abstração. Em seu lugar, dá preferência ao que chama de ―tempo imaginário‖ (MARTINS, 2006).
O tempo biológico
O corpo humano tem seu próprio ritmo cronológico e uma estrutura fisiológica que lhe
permite perceber o fenômeno temporal no que tange à passagem do tempo e à estrutura da
memória. Freisse (1984) afirma que, embora os pesquisadores ainda não tenham encontrado um
―órgão do tempo‖ na estrutura do cérebro, o córtex visual, que parece estar relacionado à
velocidade e direção do estímulo visual, pode ser o responsável pela noção de passagem do
tempo.
O tempo psicológico
Para a psicologia, cada indivíduo tem sua própria perspectiva de tempo (DAS, 1991).
Segundo Slaughter (2003), os seres humanos teriam ao menos três tipos de pensamentos
relacionados ao tempo: a) considerações sobre um ambiente passado que o indivíduo não
necessariamente viveu; b) conhecimento e entendimento sobre eventos que acontecem no
presente histórico, mas deslocados no espaço e c) projeções potencialmente panorâmicas de um
vasto grupo de futuros alternativos. A mente humana retém novos conceitos, relacionando-os
com outros elementos já organizados em esquemas mentais de tempo, as ―memórias do futuro‖.
(HEIJDEN, 2004)
Para Freisse (1984), a noção individual de tempo aplicaria dois conceitos distintos que
podem ser claramente reconhecidos na experiência pessoal de mudança: (i) o conceito de
26
sucessão – que corresponde ao fato de que dois ou mais eventos podem ser percebidos como
diferentes e organizados sequencialmente; (ii) o conceito de duração – que se aplica ao intervalo
entre dois eventos sucessivos.
O tempo social
O tempo assume diferentes significados em sociedades distintas, ou seja, o tempo é,
também, uma invenção social. O tempo seria uma categoria social de pensamento, um produto
da sociedade e do pensamento coletivo, da mesma forma que as noções de espaço social e
causalidade (AVENI, 1989; PRONOVOST, 1986). Apesar disto, podem-se encontrar, em um
mesmo grupo social, concepções conflitantes de tempo (GOODENOUGH, 1971).
O tempo pode ser visto como uma âncora, um dos principais parâmetros pelos quais as
coisas seriam percebidas e classificadas como normais. A regularidade do cotidiano estaria entre
as principais expectativas básicas de normalidade no ambiente social (ZERUBAVEL, 1981).
Pode ser visto, ainda, como uma sucessão de relacionamentos entre atividades significantes. Estas
serviriam de pontos de referência para a distinção simbólica de diferentes tipos de tempo. Tais
pontos seriam escolhidos de acordo com a importância de certas atividades do grupo. Assim, o
tempo coletivo seria feito de vários eventos, atividades ou durações particulares que se ligariam,
modulando umas às outras em um ritmo específico de cada sociedade, cuja reconstituição e
reinterpretação lhe dariam coerência e sentido (PRONOVOST, 1986).
Para o antropólogo Hall (1984), as sociedades organizam o tempo pelo menos de duas
formas distintas: (i) tempo policrônico – comumente observado na América Latina e no Oriente
Médio, estaria em constante fluxo e enfatizaria o envolvimento de pessoas e a conclusão de
atividades; (ii) tempo monocrônico – característico das culturas do Norte da Europa e da
América, seria orientado para as tarefas e procedimentos e dominado pelo cronograma e pela
compartimentalização das atividades que impõe; desta forma, poderia ser ―economizado‖,
―guardado‖, ―gasto‖ e ―perdido‖, ou seja, tornar-se tempo econômico.
27
O tempo econômico
O tempo econômico refere-se a uma visão quantitativa do tempo, em que o mesmo seria
visto como uma commodity que pode ser investida, economizada, alocada, orçada, gasta e
desperdiçada. Esta visão implica defini-lo como uma entidade segmentável em várias porções de
duração, contáveis e mensuráveis (ZERUBAVEL,1981). Nas sociedades ocidentais, a
transformação do tempo social em econômico tem raízes nas transformações consequentes da
industrialização: medida do tempo como mercadoria de troca, tempo de trabalho separado do
religioso e do familiar etc (FILIPCOVÁ; FILIPEC, 1986).
Para Zerubavel (1981), a cultura ocidental está impregnada com a busca pelas atividades
em menor tempo ou por formas de ―economizar‖ (p. 56) o tempo. O tempo do trabalho seria
medido em homens-hora, podendo ser comprado e vendido (BUTLER, 1995; COUCH, 1984).
Podem-se trocar os turnos de tempo nas organizações de forma que, se não forem ―trabalhadas as
horas de um dia, elas podem ser trabalhadas‖ noutro dia (ZERUBAVEL, 1981, p. 56).
2.1.2. A prospecção do futuro
Os seres humanos se distinguem dos animais pela sua capacidade de especular, prospectar
o futuro, modelá-lo e fazer escolhas (SLAUGHTER, 2003). Segundo esse autor, procuram olhar
adiante, quer para se preparar para contingências, quer para prever os possíveis resultados de suas
ações. Buscam, assim, proteção contra catástrofes e acidentes, de modo a evitar ou diminuir as
consequências adversas do que está além da capacidade humana de controle (MCDERMOTT,
1996).
Recorreu-se, ao longo dos séculos, a oráculos, adivinhos, profetas e outros métodos pré-
científicos de prospecção do futuro. Na Antiguidade, diversos povos construíram templos e
monumentos que uniam rudimentos da astronomia a rituais de magia. O domínio de métodos para
predição do futuro era fonte de prestígio e poder para os que dominavam esses saberes (COUCH,
1984).
As sociedades modernas, particularmente as ocidentais, devotam grandes recursos e
esforços à prospecção do futuro, inclusive à previsão de eventos naturais (terremotos, maremotos,
28
ciclones etc). Também grandes recursos e esforços são dirigidos à previsão econômica, com
ênfase na previsão de conjuntura, ou seja, da evolução trimestral, semestral ou anual das
atividades econômicas. Outras áreas de previsão, não menos importantes, mostram-se, porém,
mais complexas, como seria o caso da previsão de grandes mudanças políticas e sociais, ou,
ainda, de grandes mudanças ambientais. De forma geral, as mudanças de longo prazo,
principalmente aquelas que envolvem rupturas, são de difícil previsão (SLAUGHTER, 2003).
2.1.3. O tempo e a prospecção do futuro nas organizações
Segundo Bethlem (2002), o maior desafio no âmbito das atividades humanas é o fluxo do
tempo. Butler (1995) afirma que, apesar de ser uma dimensão fundamental da vida
organizacional e de ser subjacente aos conceitos básicos da análise organizacional, o conceito do
tempo tem sido pouco estudado na área de administração. Lead-time, rapidez, instabilidade do
ambiente, mudança, risco, incerteza e competitividade seriam conceitos que incorporam a
dimensão tempo e estão associados a tentativas de, no presente, antever o efeito futuro de
possíveis ações, baseando-se no conhecimento derivado da experiência passada. O autor entende
que o tempo permanece implícito e não explícito em relação a esses conceitos e que, quando é
considerado, o tempo tende a ser tratado como linear, incontrolável, um fato constante do
desdobramento da vida e não como variável socialmente construída e experimentada de várias
formas.
Vários autores defendem a necessidade de incorporar o tempo à estratégia e às vantagens
competitivas decorrentes da habilidade de usá-lo. Stalk (2002), por exemplo, argumentou que o
uso do tempo pela empresa pode se constituir em fonte de vantagem competitiva. Blaxill e Hout
(1987) também vêem o tempo como variável estratégica nas operações das empresas.
Características dos gestores com relação ao futuro
Para Bethlem (2002), o comportamento do decisor poderia ser explicado pela interação
continuada, realimentada e reajustada entre as ―cognições do indivíduo e o seu ambiente‖ (p. 21).
O conhecimento sobre o ambiente externo e a velocidade de mudança são elementos
fundamentais para que os decisores possam tomar decisões com menor risco (HEIJDEN, 2004).
29
No entanto, conforme assinalado por Hamel e Prahalad (1994), os gestores dedicam pouco tempo
à tarefa de observar o ambiente externo de modo a entender o futuro e a se preparar para ele em
conjunto com os demais decisores de sua organização.
A visão que cada decisor tem do mundo seria condicionada por seu modelo mental,
formado pelo conjunto de crenças profundas, suposições e pontos cegos da percepção
(WILMORE, 2001). Segundo Das (1991), a pesquisa em psicologia mostra que as pessoas
variam em sua orientação para o futuro tanto quanto diferem em outros aspectos como
inteligência, propensão ao risco, otimismo etc., embora, na prática, se suponha implicitamente
que todos os decisores têm a mesma noção de futuro. Segundo esse autor, a orientação para o
futuro dos decisores tem papel crucial no planejamento. Sem ela, o planejamento de longo prazo
seria mera extrapolação do passado e do presente.
Cada decisor teria um limite individual para tolerância de incerteza, a partir do qual
ignora o processo de aprendizagem e planejamento. Para muitos, a ideia de pensar sobre o
desconhecido e tomar decisões com base em pressupostos do que pode vir a acontecer se
constitui num risco elevado e, até que se prove o contrário, desnecessário (HEIJDEN, 2004).
Segundo Fahey e Randall (1998), as imagens que os gestores podem formar do futuro são
limitadas apenas pela informação que se tem ou que se pode coletar; pelo entendimento que se
forma de tal informação e pela imaginação para montar quadros alternativos possíveis. Não se
trataria de previsões, mas de estimativas do que pode ocorrer e pressuposições sobre o que
poderia acontecer.
Para Godet (1993), há quatro tipos de atitudes dos dirigentes em relação ao futuro:
―passividade, reatividade, pré-atividade e pró-atividade‖ (p. 23). Estas duas últimas atuam
antecipando-se a ameaças e oportunidades. Por sua vez, Savage e Sales (2008) reconhecem três
traços nos líderes empresariais que apresentam visão antecipatória: são futuristas, ou seja, têm a
capacidade de reconhecer tendências no ambiente além das que são óbvias; são estrategistas,
uma vez que conseguem identificar as oportunidades e ameaças associadas a essas tendências e
30
são integradores, já que têm a capacidade de engajar suas organizações em visões de futuro,
orquestrando percepções, pensamentos e sentimentos dos membros da organização.
Características das organizações com relação ao futuro
As organizações podem ser vistas como sistemas compostos por elementos que se
comunicam e exercem pressão mútua com intensidade variada (BETHLEM, 2002). Para Couch
(1984), todo comportamento cooperativo complexo seria programado no tempo em certo grau.
Quanto maior a convivência e a experiência prévia conjunta dos participantes, menor a
necessidade de programação antecipada. Os membros da organização usariam o conhecimento
compartilhado para organizar suas ações e os desdobramentos dessas no tempo iriam sendo
ajustados segundo a interação de uns com os outros e com o ambiente.
Para Marsh (1998), a forte pressão dentro da organização para se atingir consenso sobre
como será o futuro geraria um ambiente em que as vozes dissonantes seriam suprimidas ou
desestimuladas. Isto pode tornar o processo de construção de futuro vulnerável a
descontinuidades, perdendo uma das suas vantagens, ou seja, poder ensaiar medidas para
situações desafiadoras e surpreendentes, usando futuros construídos de forma inovadora.
Segundo Nogueira (1999), a orientação para o futuro e a formalização do planejamento (e
do controle e ainda o direcionamento dos recursos humanos), são aspectos do processo gerencial
essenciais para a organização alcançar nível de excelência e se destacar das demais. Para Butler
(1995), o aprendizado organizacional envolve exatamente a mudança de concepção sobre o
passado, com a avaliação de sua relevância para o futuro.
Estado do ambiente e incerteza
Para Schwarz (2009), as organizações estariam sendo confrontadas com um ambiente
mais complexo e dinâmico do que nunca, o qual seria caracterizado por descontinuidades e
incerteza. Tal condição provavelmente estaria continuando e se intensificando.
Segundo Emery e Trist (1965), seria necessário distinguir entre o ambiente contextual e o
transacional. Neste último, a organização seria um participante influenciado e com poder de
31
influenciar. No ambiente contextual haveria espaços nos quais só a organização seria
influenciada. Emery e Trist (1965) apresentaram o conceito de ―textura causal do ambiente‖
(p.8), que destaca áreas de interdependência dentro do ambiente em si. Os autores enunciaram
uma tipologia com quatro passos, representados na Figura 1, que variam crescentemente em
graus de textura causal: plácido-randômico, plácido-grupado, perturbado-reativo e turbulento.
Para sua descrição, entre outros aspectos, os autores utilizam o grau de dinamismo, o tipo de
mercado e o nível decisório.
Figura 1–Textura causal do ambiente
Fonte: Adaptada a partir de Emery e Trist (1965, p. 11-14).
Para esses autores, no campo de turbulência haveria a mais alta quantidade de
interconexões causais entre os elementos do ambiente e com a mais baixa possibilidade de
influência da organização no ambiente e a mais alta de influência do ambiente na organização. Os
autores consideram que três tendências contribuiriam para a emergência de forças dinâmicas e
que representariam um grande aumento da área de incertezas relevantes:
Tipo de
mercado
Mercado
clássico
Competição
imperfeita
Oligopólio
Mercado
complexo
Nível
decisório
Tática =
estratégia
Estratégia
# Tática
Surge o
operacional
Político
Passos Plácido- randômico
Plácido- grupado
Perturbado- reativo
Turbulento.
Estáticos Dinâmicos
32
A persistência e a força do crescimento de um grande conjunto de organizações induzem
o processo autóctone no ambiente;
O aprofundamento da interdependência entre aspectos econômicos e outras forças como
legislação e regulação pública e
A crescente valorização e confiança na inovação para vencer desafios competitivos faz o
―gradiente de mudanças continuamente presente‖ (p.13) no ambiente.
Segundo McCann, Selsky e Lee (2009), as organizações deveriam construir agilidade e
resiliência para obter desempenho efetivo em ambientes turbulentos. Esses autores defendem que,
no nível da organização, a criação de um sistema de gestão do conhecimento bem projetado
poderia melhorar o compartilhamento e a retenção de conhecimento, bem como poderia acelerar
o tempo de tomada de decisão.
Para Ward e Schriefer (1998), o ambiente onde operam as organizações se constitui em
um sistema revolucionário que deve ser estudado em termos de dinamismo (tipos e taxas de
mudanças que podem ocorrer) e de complexidade (a multiplicidade de variáveis e diferentes
relacionamentos entre elas). Uma vez que as organizações apresentam evoluções
simultaneamente dinâmicas e dependentes do caminho (path dependency), ou seja, recursos e
capacidades desenvolvidas num período percorrido determinam a natureza dos processos
competitivos nos períodos subsequentes, seria preciso preparar as organizações para lidar com
incertezas futuras (HUNT; MORGAN, 1996).
Wack (1985a) argumenta que as previsões podem ser razoavelmente precisas. Porém,
mais cedo ou mais tarde, elas irão falhar, quando mais forem necessárias. A maneira de resolver
esse problema não seria procurar melhores previsões, mas aceitar a incerteza, tentar compreendê-
la e torná-la parte do raciocínio dos gerentes. A incerteza não seria um desvio temporário, mas
sim uma característica estrutural básica do ambiente empresarial (HAMEL; PRAHALAD, 1989;
EISENHARDT, 2002). Segundo Marsh (1998), para fazer face a ela, os gerentes vivem o dilema
de promoverem previsibilidade, estabilidade, consistência, ao mesmo tempo em que devem
encorajar mudança, variedade e flexibilidade.
33
Segundo Hodgson (2003), as organizações, ao se prepararem para determinado futuro que
não se concretiza, entram em choque ou em crise. Nesse estado, sua capacidade de mudança e
adaptação seria muito menor. Mesmo assim, muitos gestores preferem tratar a ocorrência de
surpresas como circunstâncias inesperadas e operar em estado de mudança em tempo de crise.
Este quadro de limitações quanto à possibilidade de investigar o futuro pode ser alterado quando
o decisor se propõe ou é levado a considerar que as possibilidades futuras seriam múltiplas e
estariam sendo construídas naquele momento e que o papel de cada agente nessa construção
deveria ser conhecido para poder fazê-lo intervir da melhor forma.
As vantagens de uma visão de futuro para as organizações decorreriam de questões como
as seguintes (SLAUGHTER, 2003):
As decisões de hoje têm consequências de longo prazo;
Como o futuro não ―chega‖ por um processo mecânico, quando se perscrutam alternativas
do futuro, tem-se acesso a novas escolhas no presente;
A ocorrência de um acidente seria suficiente para levar à conclusão de que pensar adiante e
tomar providências seria mais rentável, em todos os sentidos, que administrar uma crise e
As crescentes taxas de transformação e as influências interconectadas pelas quais o mundo
passa atualmente seriam sinais inegáveis de mudanças.
Para Davis (1990), o processo de desenvolvimento da estratégia, também chamado de
planejamento estratégico, seria, talvez, a melhor expressão da incorporação da dimensão tempo à
administração das empresas. Segundo o autor, ―a estratégia é uma maneira de usar o tempo em
um novo contexto, como um recurso. Ela permite ver a organização no futuro, interpolar de volta
para a realidade presente e então gerenciar sua implementação de forma mais potente‖ (DAVIS,
1990, p.23). O autor observa ainda que o pensamento estratégico se iniciaria no ponto do tempo a
ser atingido (objetivos), a partir do qual se voltaria ao presente, avaliando quais as ―estruturas,
sistemas, pessoas e valores corporativos‖ necessários para chegar lá. E prossegue: ―Usando a
perspectiva do tempo, o presente é o passado no futuro e a organização pode ser usada para
34
empurrar a estratégia para a sua realização ao invés de ser puxada por ela‖ (DAVIS, 1990, p.26).
Finalmente, o autor sugere que empresários e gerentes teriam visões distintas do fluxo do tempo
do ponto de vista estratégico:
―Os gerentes vêem a causalidade fluindo da estratégia para a ação, enquanto os
empreendedores vêem o fluxo ao contrário. Para esses, a estratégia é uma codificação do
que já aconteceu, é a escrita de história do futuro, é intuitiva e não o resultado do
planejamento formal‖ (Davis, 1990, p.27).
2.2. ESTRATÉGIA COMO PROJEÇÃO DO FUTURO
2.2.1. Conceito de Estratégia
A origem do termo estratégia está na palavra grega stratos, que significa ―o exército que
acampa‖. Ao se associar a agein, ―conduzir adiante, avançar‖, ganha o sentido de ―movimento
dos exércitos‖ (COUTAU-BÉGARIE, 2006).
É sintomático que os precursores do pensamento estratégico, Sun Tzu e Maquiavel,
respectivamente, um general e um diplomata, sejam os autores de best-sellers atuais. Para Sun
Tzu, as manobras estratégicas significavam a escolha dos melhores caminhos e, para Maquiavel,
"estratagema" significava um ardil para conseguir uma vantagem por meio da surpresa. Segundo
Paret (2002), Maquiavel ocupa uma posição ímpar no campo do pensamento militar porque suas
ideias se baseiam na aceitação do elo existente entre as mudanças que tiveram lugar na
organização militar e em acontecimentos revolucionários ocorridos nas esferas social e política.
Segundo Ansoff (1965), apenas em meados do século passado o termo estratégia foi
usado na literatura e na prática de administração. O autor reconhece sua origem histórica na arte
militar, onde era usado como conceito amplo de aplicação de forças em grande escala contra um
inimigo, para contrabalançar atos de concorrentes, reais ou potenciais. Posteriormente, o conceito
de estratégia passou a incluir também o emprego de recursos.
O pensamento sobre a guerra avançou qualitativamente no século XIX, quando surgiram
os primeiros escritos sobre a guerra e sua condução. Tal avanço pode ser creditado, parcialmente,
ao crescente impacto das ciências no meio intelectual ocidental. Por outro lado, a revolução nos
assuntos militares associada às Guerras Napoleônicas exigiu uma formulação intelectual que
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permitisse o enfrentamento e incorporação da nova forma de guerrear. Dessas duas vertentes —
científica e militar — surgiram as obras de Jomini e Clausewitz, que fundam o pensamento
estratégico ocidental.
Clausewitz em Von Kriege (Da Guerra), publicado em 1832, afirma que não pode existir
problema em uma grande questão estratégica cuja avaliação seja exclusivamente militar e nem
um esquema puramente militar para resolvê-lo, uma vez que a guerra pertence ao domínio da
política, sendo a continuação da política pelo uso da força. A maior contribuição de Clausewitz
ao pensamento estratégico, e o que o destacou dos escritores anteriores, na opinião de Howard
(1983), teria sido a distinção entre a dimensão operacional, relativa ao uso das forças armadas, e a
dimensão logística, que trata da manutenção das forças combatentes.
A organização sistemática da propaganda e da mobilização econômica na Primeira Guerra
Mundial favoreceram o reconhecimento das dimensões não-militares da estratégia no período
entre as duas grandes guerras (COUTAU-BÉGARIE, 2006). O advento das armas nucleares não
eliminou a guerra nem terminou com modalidades de beligerância como terrorismo, operações de
guerrilha, ataques aéreos, ou campanhas com tanques blindados. A necessidade de se estudar a
estratégia militar permanece, uma vez que a capacidade de destruição de bens e pessoas se
intensificou (PARET, 2001).
Segundo Paret (2001), além de ser o emprego da força armada para alcançar os objetivos
militares e, por extensão, a finalidade política da guerra (conforme Clausewitz), a estratégia
também se baseia no desenvolvimento, no domínio intelectual e na utilização de todos os
recursos do estado para a finalidade de implementar sua política na guerra.
O Quadro 1 mostra algumas definições de estratégia mais comuns no meio militar.
Quadro 1 - Definições militares de estratégia
Autores Definições de Estratégia
Clausewitz (1832) ―a utilização dos engajamentos e batalhas para atingir o propósito da guerra‖ (p.207)
36
Jomini (1838) ―a arte de dirigir as massas apropriadamente no teatro da guerra‖ (p. 45)
Moltke (1840) ―um sistema de expedientes cuja execução correta demanda força de
caráter e capacidade de tomada de decisão sob pressão‖ (p.109)
Liddell Hart (1966)
―a arte de distribuir e aplicar os meios militares de forma a atingir os objetivos da política‖ (p. 416)
Andrés Beaufre
(1967)
―a arte da dialética das vontades que empregam a força para resolver
seus conflitos‖, com a finalidade de ―alcançar os objetivos estabelecidos pela política, utilizando, da melhor forma, os meios de que se dispõe‖ (p. 414).
Luttwak (1987) "A conduta e as consequências das relações humanas no contexto do real ou eventual conflito armado" (p.7).
EUA – Depto. de Defesa (2001)
―a arte e a ciência de empregar as forças armadas de uma nação para conquistar os objetivos da política nacional pelo uso ou ameaça da
força‖ (p. 5)
Ansoff (1965) reporta que a disseminação do uso do conceito de estratégia no meio
empresarial deu-se a partir da teoria dos jogos proposta por Von Neumann e Morgenstern em
1948.
Para Bethlem (2002), são reconhecidas as dificuldades semânticas da área de estratégia, e
dezenas de definições sobre seus principais conceitos seriam motivo de discordância entre os
autores. O autor lista um conjunto de fatos na busca da operacionalização de conceitos: a
estratégia precisa ser aprendida (no sentido de saber usar) por várias pessoas e aceitas por todas
elas. Para as ideias estratégicas serem transformadas em ações estratégicas, com os resultados
pretendidos, seria necessário passar por quatro processos: a) o processo de geração de propostas,
chamado de planejamento estratégico; b) o processo comportamental-social de obtenção de
concordância quanto ao processo anterior, identificado como plano de ação ou plano estratégico;
c) o processo de concretização do planejado no mundo real, denominado implementação
estratégica e d) processo de finalização do que foi iniciado na etapa anterior.
Ansoff (1965) se refere à estratégia como ―regras para tomada de decisão‖, sendo esta um
último degrau numa escala crescente de ―grau de ignorância‖, que começa com procedimentos
(por exemplo, de montagem de peças), programas (por exemplo, de qualidade total), políticas
37
(por exemplo, de gestão de riscos) chegando, finalmente, à estratégia. Esta seria feita sob
condições de desconhecimento parcial, nas quais as alternativas não poderiam ser ordenadas e
examinadas com antecedência.
Para Christensen, Andrews e Bower (1973), a estratégia: a) inclui uma escolha de
objetivos e planos para alcançá-los; b) define o negócio e o tipo de empresa que representa ou
que virá a ser e c) diz respeito ao longo prazo da empresa.
O Quadro 2 traz definições de estratégia de alguns dos principais autores da área de
administração.
Quadro 2- Definições de estratégia no campo da administração
Autores Definições de Estratégia
Chandler (1962) ―Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e alocação de recursos para atingir esses objetivos‖ (p. 13).
Learned, Christensen,
Andrews, Guth (1965)
―Estratégia é o padrão de objetivos, fins ou metas e principais
políticas e planos para atingir esses objetivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo de
empresa que é ou vai ser‖ (p. 60).
Ansoff (1965) ―Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial‖ (p. 87 e 100).
Drucker (1974) ―Estratégia é a ação intencional‖ (p. 104).
Steiner; Meiner (1977) ―Estratégia é o forjar de missões da empresa, estabelecimento de
objetivos à luz das forças internas e externas, formulação de políticas específicas e estratégias para atingir objetivos e assegurar a adequada implantação de forma a que os fins e objetivos sejam
atingidos‖ (p. 18).
Porter (1985) ―Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com
sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento‖ (p.34).
Mintzberg (1998) ―Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões
organizacionais para fazer face ao meio‖ (p. 14).
Andrews (1991) ―Estratégia corporativa é o modelo de decisão da empresa, onde estão determinados os objetivos e metas, as normas e planos para
alcance dos objetivos buscados‖ (p. 44).
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Segundo Mintzberg (1987), devido ao emprego implícito da palavra estratégia em muitas
formas diferentes, não se pode usar uma única definição formal. Ele apresenta cinco definições
que se inter-relacionam. As estratégias poderiam assim ser definidas como plano, padrão,
posição, perspectiva ou trama (ploy) e, do seu conjunto, poder-se-ia entender que tais definições
lidam com aspectos referentes à possibilidade de adaptação à mudança no ambiente, à produção
de mudança no ambiente pela organização, à manobra dissuasória que busca alterar a atuação dos
concorrentes no ambiente, à sua projeção no tempo futuro e à necessidade de preparação ao longo
do caminho. Para esse autor, além de outros motivos, as organizações precisam de estratégia para
dar direção, dar foco ao esforço, definir a organização e prover consistência.
Ainda para Mintzberg (1994), a estratégia possui tanto qualidades emergentes quanto
deliberadas, combinando o aprendizado flexível com o controle cerebral. Ela seria fruto de um
processo de elevada complexidade, envolvendo aspectos muito sutis, sofisticados e, algumas
vezes, inconscientes do pensamento humano.
Mintzberg e Lampel (2002) usam a metáfora dos cegos que circundam um elefante para
mostrar que a formação da estratégia é complexa, mas os gerentes não têm outra escolha senão
lidar com o animal inteiro. Eles apresentam dez escolas para a estratégia que poderiam
representar abordagens diferentes de um mesmo processo e, simultaneamente, processos
diferentes de elaboração da estratégia. Os autores identificam princípios básicos que explicam a
natureza do processo nas diferentes escolas, os quais se encontram em disciplinas como
economia, sociologia, antropologia, ciência política ou biologia. Assim, as escolas teriam tomado
―partes do elefante‖ como mais importantes, deixando outras de lado. Os maiores fracassos na
gerência estratégica seriam provenientes de decisores que levam em conta um único ponto de
vista.
Ainda para Mintzberg e Lampel (2002), a formação da estratégia consiste em elaboração
opinativa, previsão intuitiva e aprendizado emergente; envolve também transformação e
perpetuação; precisa envolver cognição individual e interação social, cooperação e conflito;
precisa incluir a análise anterior e a programação posterior, assim como a negociação durante; e
tudo isso deve ser uma resposta a um ambiente exigente.
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Em suma, fazer estratégia incluiria uma escolha de objetivos e planos para alcançá-los.
Envolveria também o planejamento de longo prazo expresso de forma deliberada em maior ou
menor grau, na busca de alcançar determinados objetivos, levando em conta os recursos e
competências atuais e a se incorporar, bem como considerando o ambiente atual e o projetado,
em contínua adaptação pró-ativa.
Um estudo do conteúdo textual da revista Long Range Planning de 1960 até 2006,
conduzido por Cummings e Daellenbach (2009), apóia a ideia de que o campo do conhecimento
sobre estratégia tem se afastado da noção de estratégia como um substantivo focado no futuro,
passando a vê-la como um verbo, refletindo uma mudança de interesse do conteúdo das decisões
estratégicas para o processo de fazer a estratégia.
2.2.2. Planejamento Estratégico
Drucker (1974, p. 136) define o planejamento estratégico como o...
―processo contínuo de, em um momento específico, tomar decisões empresariais de
forma sistemática e com maior conhecimento de seus impactos futuros, organizando os
esforços necessários para sua implementação e medindo os resultados em face das
expectativas, por meio de um feedback também sistemático‖.
Para Steiner e Miner (1981), o planejamento estratégico ―permite que uma empresa
invente seu futuro‖ e por ele ―procura antever o futuro que ela quer para si mesma‖ (p. 102). Em
obra anterior (1969, p. 6 e 7), Stainer relacionou as características gerais do planejamento:
Lida com o impacto futuro das ações realizadas no presente. Examina cursos alternativos
de ação que estão abertos para a organização, o que estabelece uma estrutura de referência
para as decisões correntes. Sua tarefa básica seria visualizar o negócio como os gerentes
gostariam que fosse no futuro;
É um processo que começa com objetivos; define estratégias, políticas e os planos
detalhados para atingi-las; estabelece quem implementará as decisões e inclui uma revisão
de desempenho e retroalimentação que introduz um novo ciclo de planejamento. Assim,
define-se como decidir, com antecedência, o que deve ser feito, quando, como e por
quem;
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É uma filosofia de vida que exige dedicação para agir com base na contemplação do
futuro e a determinação para planejar constantemente e sistematicamente como parte
integral da gerência e
É uma estrutura composta de três blocos interdependentes: planos estratégicos; programas
de médio prazo e planos de orçamentos de curto prazo.
Para Steiner e Miner (1981), o planejamento engloba o processo de determinação dos
principais interesses externos voltados para a organização; as expectativas de interesses internos
dominantes; informações sobre o desempenho passado, atual e projetado, bem como avaliações
de oportunidades e ameaças do ambiente e das forças e fraquezas da empresa. Com esses dados,
os administradores estão em condições de determinar os objetivos da empresa, suas finalidades
básicas, políticas e estratégias. Para esses autores, o processo de planejamento se divide em três
tipos: planejamento estratégico, prazo médio e curto prazo.
Para Drucker (1974), o planejamento de longo prazo deveria conscientizar os gerentes dos
riscos de: projetar as tendências de presente para o futuro sem um exame crítico; presumir que
tecnologias, os mercados, serviços e produtos de hoje serão os mesmos de amanhã e dedicar
recursos e energias para defender o passado. Com a velocidade de mudança acelerando-se em
muitas indústrias, o horizonte de previsão tem se tornado cada vez mais curto e os gerentes
acabam fazendo planos que vão pouco além de projetar o presente incrementalmente (HAMEL;
PRAHALAD,1989).
Segundo Simon (1993), as empresas têm sempre que lidar com o novo de forma contínua,
inventando produtos, novos usos e mercados para eles, novas formas de financiamento etc. Para
tanto, elas têm que se antecipar, investindo hoje para ter estrutura física e demais recursos para
essas novas atividades. Então, elas têm que se antecipar às mudanças no ambiente que poderão
afetar esses planos. Mas a teoria clássica de tomada de decisão escolhe entre alternativas que
seriam conhecidas previamente e onde a incerteza seria representada por uma probabilidade de
resultados futuros. Esse arcabouço seria inadequado dado que, nesse mundo de rápida evolução,
as habilidades que devem ter papel central no processo de planejamento estratégico e que seriam
41
requeridas para a sobrevivência e o sucesso seriam a antecipação da forma das incertezas futuras;
a geração de alternativas para operar efetivamente em ambientes mutáveis e a implementação de
novos planos rápida e efetivamente.
Segundo Das (1991), o ―planejamento tem a ver com o futuro‖ (p. 49) e dá, à organização,
um senso de direção e de sua continuidade no tempo. ―Apesar de haver vários conceitos de
futuro, eles têm sido pouco examinados pela literatura de planejamento, tanto pelos praticantes
quanto pelos acadêmicos‖ (p. 49). Esse autor comenta que na literatura de planejamento, em
geral, o tempo seria uma dimensão essencial, tratada como se fosse uma constante que todos
entendem. Ele entende que há três conceitos diferentes de dimensões temporais na literatura de
planejamento: ―ciclo rápido, horizonte de planejamento e visão de futuro‖ (p. 50), com ênfase no
tempo do relógio, no tempo do calendário e no tempo psicológico respectivamente. Para ele e
outros autores como Drucker (1975) e Steiner e Miner (1981), especialmente quando a noção de
tempo futuro se torna central, como no planejamento estratégico, a compreensão da dimensão de
tempo assume importância fundamental.
―Para que as organizações e seus staff pensem abertamente sobre o futuro, em seu
planejamento rotineiro, é necessária a implantação de processos de acesso aberto, que
evidenciem as ideias individuais a respeito do futuro, e então, permitam uma
consideração coletiva com relação a essas ideias e visões...Pensar sobre o futuro
demanda um entendimento quanto às concepções de futuro‖ (CONWAY, 2004, p. 14 e
15).
Para Fahey e Randall (1998), sem essa mudança de paradigma, o uso de ferramentas e
técnicas de prospecção seria de pouca utilidade.
Hodgson (2003) aponta um dilema para o planejamento de longo prazo: se o ambiente é
tão imprevisível que qualquer projeção sobre ele será rapidamente modificada por novos e
inesperados eventos, deve-se abandonar o estudo do futuro e viver das surpresas que virão
diariamente? Segundo o autor, isso deixaria a organização vulnerável como um navio que
somente reage aos ventos e correntes, sem rumo designado. Por outro lado, tentar adivinhar o
futuro na esperança de que seus planos funcionariam pelo esforço de imaginação, também
deixaria a organização vulnerável como o navio que segue na direção certa por um mar não
mapeado.
42
Horizonte de planejamento
Segundo Drucker (1975), o longo prazo seria em grande parte construído pelas decisões
de curto prazo. No entanto, se os planos de curto prazo não forem integrados a um plano
unificado de ação, eles serão um palpite desorientado. O autor conclui que, como deve haver
integração no planejamento do que é, o que será e o que deveria ser o negócio da empresa do
futuro, o entendimento de curto e longo prazo deve ser decidido pelo alcance no tempo e pela
―natureza do negócio e da decisão‖ (DRUCKER, 1975, p. 138).
Das (1991) observa que os horizontes temporais das empresas seriam formados
coletivamente pelos de seus executivos individualmente. Alguns seriam do tipo futuro próximo e
outros do tipo futuro longo. Já Schnaars (1987) sugere como critério o tempo de
comprometimento dos recursos. Leemhuis (1985) sugere uma abordagem dos horizontes de
planejamento que divide o futuro em três partes: os primeiros cinco anos, quando se pode abordar
o planejamento usando os ciclos de crescimento; do quinto ao décimo quinto ano, período no
qual a mudança fundamental no desenvolvimento segue direções distintas; e do décimo quinto
em diante, que requer uma visão exploratória devido ao elevado grau de indeterminação.
Outro aspecto importante, quando se trata da amplitude do planejamento, seria a noção de
continuum temporal. ―Há fatores de inércia ligados às estruturas e aos comportamentos que
mandam que se semeia hoje para colher amanhã‖ (GODET, 1993, p. 23). Para Fahey e Randall
(1998), mais ou tão importante quanto uma data a ser considerada adiante seria o conjunto de
eventos que se desenrolarão até ela. Para esses autores, a complexidade desse tipo de
investigação requer, por si só, trabalho de longo prazo, ou seja, aquele construído ao longo de
meses e revisto ao longo de anos.
Segundo Chermack e Nimon (2008, p.351), ―o planejamento estratégico no ambiente de
negócios atual é um fenômeno que requer novidade no pensamento e está projetado para impelir
os decisores a pensar diferentemente sobre o futuro‖.
43
Participantes do planejamento estratégico
Vänttinen e Pyhältö (2009) apontaram que, se o processo de planejamento estratégico não
promovesse a participação ativa de pessoas da organização, haveria o risco de sua implementação
ser incompleta ou não ocorrer e que um processo mecânico no sentido top-down, em lugar de um
que fosse participativo, contínuo e cíclico (alternando top-down com bottom-up) não permitiria
criar oportunidades de aprendizado e inovação na organização. ―Se ele deve ser implementado,
um processo (de planejamento) estratégico deve ser visto como de compreensivo e contínuo
aprendizado‖ (p. 789).
2.2.3. Ferramentas para prospecção do futuro
Estudos de futuro buscam assessorar decisores na escolha e na criação do futuro mais
desejável para as organizações, captando múltiplas imagens possíveis que englobam as incertezas
que estão adiante. Eles estimam possibilidades de ocorrências de visões de futuro, valendo-se de
análises de tendência, relacionamentos de causa e efeito e raciocínio lógico (MILLET, 1988).
Para Glenn (1994), os ―estudos do futuro‖ tratam do estudo das mudanças potenciais nos
10 a 25 anos seguintes. Eles vão além das projeções econômicas, das análises sociológicas, ou
das previsões tecnológicas, pois seriam o exame multidisciplinar de mudanças em todas as
grandes áreas da vida, no intuito de descobrir interações dinâmicas que criariam a próxima era.
Segundo esse autor, há discordância quanto à nomenclatura utilizada na área de
prospecção do futuro. Alguns autores (que ele não cita) preferem o conceito de "pesquisas do
futuro‖ pela utilização de métodos para identificar sistematicamente as consequências das opções
e para apontar futuros alternativos com implicações para as decisões; outros preferem o termo
"estudos de futuros", por designar toda e qualquer exploração do que pode acontecer e daquilo
que poderia vir a tornar-se. Outros ainda, notadamente na Europa e na África francófona,
preferem "estudos prospectivos" por serem usados para desenvolver uma atitude estratégica da
mente com uma visão de longo prazo para criar um futuro desejável (GLENN, 2003).
Os métodos de investigação do futuro que se desenvolveram a partir do fim da Segunda
Guerra Mundial seriam um bloco multidisciplinar, baseando-se em levantamentos de opiniões e
44
observação participante, painel de peritos, técnica Delphi, opiniões e projeção. Muitos seriam
derivados de métodos de previsão tecnológica, utilizando técnicas e métodos provenientes da
estatística, pesquisa operacional, economia, psicologia etc (GORDON, 1992).
Para Assakul (2003), existiriam várias maneiras de se categorizar os métodos de estudos
de futuro:
Segundo o horizonte de tempo: curto ou longo prazo;
Segundo a metodologia: quantitativa ou qualitativa e
Segundo a abordagem: descritivo (também chamado de extrapolativo) ou normativo
(também chamado de prescritivo).
―Um estudo normativo vai tentar determinando objetivos ou metas futuros e,
posteriormente, veria como podem ser alcançados. Um estudo extrapolativo se baseará
no pressuposto que haverá continuidade nas tendências das variáveis mais relevantes‖
(ASSAKUL, 2003,p. 5).
O valor de um método decorreria de sua capacidade de combinar o julgamento de muitas
pessoas, no aprimoramento da criatividade, na geração de questões e ideias para produzir
diferentes juízos e na demonstração de consistências e inconsistências entre e dentro das distintas
visões de futuro (WFS, 2008).
Porter e outros (2004) apresentaram uma classificação que dispõe os métodos de
prospecção em famílias: Criatividade, Métodos Descritivos e Matrizes, Métodos Estatísticos,
Opinião de Especialistas, Monitoramento e Sistemas de Inteligência, Modelagem e Simulação,
Cenários, Análises de Tendências, e Sistemas de Avaliação e Decisão. Destacam-se, a seguir, os
mais relevantes:
Métodos estatísticos – uso de métodos estatísticos para projetar o comportamento futuro
de uma variável dependente com base no efeito de uma ou mais variáveis independentes.
Podem-se usar, também, modelos econométricos e não lineares;
45
Opinião de especialistas – método qualitativo empregado quando a informação não pode
ser quantificada ou quando os dados históricos não são suficientes. A opinião de
especialistas, indivíduos com grande familiaridade com o tema em questão, pode e deve
ser usada na captação de conhecimentos tácitos, sinais fracos e insights, baseando-se e
limitando-se àquilo que esses percebem como factível, de acordo com sua imaginação e
crenças. O método Delphi seria o exemplo mais bem estruturado, mas há também painéis
de especialistas, entrevistas, encontros, surveys etc;
Modelagens e simulações – tentativas de identificação de variáveis e visualização da sua
interação ao longo do tempo por meio de modelos computacionais, jogos ou sistemas
especialistas, com uso de pessoas e computadores. As simulações permitem antever as
consequências que se seguem a determinadas escolhas;
Avaliação e decisão – na busca por redução da incerteza e por uma escolha razoável
dentre alternativas, esses métodos incluem o tratamento de múltiplos pontos de vista,
permitindo priorizar ou reduzir os vários fatores que devem ser levados em consideração.
Os processos de hierarquias analíticas (AHP) e árvores de relevância seriam algumas das
abordagens usadas para o estabelecimento de prioridades e de preferências com intervalos
de julgamento e
Cenários – constituem uma forma de integração de informações úteis e dos métodos
acima. Seriam muito úteis para comunicar resultados aos usuários em geral. Eles ordenam
percepções sobre ambientes futuros alternativos, sobre as quais as decisões atuais se
basearão.
Por sua vez, Glenn e Gordon (2003) compuseram uma classificação com 23 tipos de
métodos de pesquisa do futuro (Anexo A), classificando-os em normativos, exploratórios,
quantitativos e qualitativos. Como se pode observar no Quadro 3, em que se apresentam alguns
métodos para construção de cenários e suas características, o método de cenários é o que tem
mais características em comum com os demais.
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Quadro 3 - Características de alguns métodos de prospecção do futuro
Método de pesquisa Quantitativo Qualitativo Normativo Exploratório
Delphi X X X
Análise de impactos cruzados X X
Análise de impactos de tendência X X
Cenários X X X X Fonte: Glenn e Gordon (2003, p. 3).
Método Delphi
Segundo Landeta (2006), o método Delphi pode ser visto como um debate controlado, no
qual as razões das opiniões extremas são explicitadas e comunicadas de volta, buscando anular
qualquer envolvimento emocional e efeitos psicológicos, como inibição ou personalidades
dominantes, entre os participantes. Para esse autor, o método Delphi, que é uma das abordagens
mais conhecidas e comumente empregadas na construção de cenários, passou por várias fases:
começou como segredo militar, depois adquiriu o status de novidade, ganhou popularidade, foi
muito criticado e reexaminado até atingir um máximo de interesse na década de 1980. Segundo
ele, tendo passado o período de entusiasmo, a comunidade científica o via como mais uma
técnica de pesquisa válida, madura e de uso relativamente estável. Ela ainda é plenamente válida
nesse contexto onde a velocidade das mudanças implica que o futuro depende cada vez mais do
desejo dos agentes do presente e, particularmente, no campo das ciências sociais onde as
complexas e variáveis intervenções humanas tornam dados objetivos e modelagem de
relacionamentos insuficientes para explicar e projetar ações.
Em 1964, a Rand Corporation, pioneira no seu desenvolvimento e uso, publicou ―Report
on a Long-Range Forecast‖ de Gordon e Helmer, um best-seller confeccionado com o método
Delphi que usou 82 panelistas, dentre os quais os escritores Isaac Asimov e Arthur Clarke. Ele
vem sendo empregado desde a década de 1960 (LANDETA, 2006), quando se tinha pouca
capacidade nos computadores para gerar grandes modelos matemáticos e para, no campo
qualitativo, consultar mais de um especialista sobre as tendências examinadas, o que era comum
até ali (GLENN; GORDON, 2003), mas sem que eles influenciassem diretamente na opinião um
47
do outro, como acontece quando se concentram todos os peritos em um mesmo recinto para
discutir uma questão (KEENEY et al, 2001).
O método consiste em interrogar individualmente, por meio de sucessivos questionários,
um determinado grupo de peritos ou especialistas (GLENN; GORDON, 2003). Depois de cada
aplicação do questionário aos peritos, as questões são analisadas e apresentadas a eles outra vez
para que tenham a oportunidade de rever suas opiniões. Segundo esses autores, o questionário
poderia ser apresentado, no máximo, seis vezes. Para Keeney et al (2001), o número de rodadas
de questionários dependeria do tempo disponível e de se ele contém uma única questão em aberto
ou uma lista de perguntas e eventos a serem avaliados.
Para Landeta (2006), trata-se de uma metodologia de trabalho em grupo que busca a
convergência de opiniões e procura minimizar os problemas típicos dos grupos. Para esse autor, a
repetição de consultas, o retorno (feedback) controlado da informação por um grupo de controle,
o grupamento estatístico das respostas e o anonimato dos peritos, ou pelo menos de suas opiniões,
são as principais características deste método.
Uma crítica ao método é que, nesse processo, muitas vezes, os peritos caminham ou são
encaminhados artificialmente pelo grupo de controle em direção ao consenso forçado, em
detrimento da possibilidade de discussão de questões importantes (KEENEY et al, 2001;
RINGLAND, 2006).
Adotando as quatro rodadas de consultas que Glenn e Gordon (2003) usam, tem-se que,
em primeiro lugar, especialistas das disciplinas necessárias são identificados pela organização e
convidados a participar no processo. Keeney e outros (2001) destacam que essa seleção de peritos
não é feita por amostragem randômica da população alvo, mas de especialistas em suas áreas. No
contato inicial, o método Delphi é explicado e é assegurado o anonimato aos especialistas. Uma
equipe de pesquisadores elabora perguntas e as organiza numa série de questionários sequenciais.
Para Keeney e outros (2001), o primeiro questionário é usado para gerar ideias e nele os
especialistas são chamados a dar o seu julgamento sobre um ou mais aspectos do problema em
estudo. A análise das respostas pelos pesquisadores identifica o leque de opiniões recebidas.
48
Para Keeney e outros (2001) e Glenn e Gordon (2003), em um segundo questionário, esse
leque é apresentado ao grupo de peritos e aqueles titulares dos pareceres nos extremos do
intervalo são convidados a: a) reavaliar sua opinião, tendo em conta o conjunto do grupo e b)
fornecer razões para o seu posicionamento. Tais razões são sintetizadas pelos pesquisadores e
constituem a base para o terceiro questionário. No terceiro e no quarto questionários, repete-se o
processo de identificação das posições extremas e solicitações de reavaliação por confirmação ou
negação.
Landeta (2006) relacionou alguns aspectos que devem ser alvo de atenção na aplicação do
método Delphi, destacando-se:
A motivação para a colaboração dos peritos seria facilitada quando lhes fossem
mostrados o benefício e a relevância social do seu esforço de avaliação, as
características básicas do método (incluindo o número de rodadas) bem como a
seriedade da instituição promotora e da equipe de controle. Um evento de apresentação
formal do projeto seria uma boa oportunidade para tal demonstração. Também serviria
para que os peritos se identificassem e travassem conhecimento entre si, o que
aumentaria sua motivação;
O grupo de controle deveria não só conhecer essa técnica de pesquisa, como também o
assunto em estudo, os peritos e suas motivações;
A aplicação de um questionário piloto poderia aprimorar a precisão e a compreensão do
questionário e calibrar quaisquer dificuldades tanto para os painelistas quanto para o
grupo de controle;
O estudo deveria incentivar o retorno qualitativo na forma de comentários, explicações,
sugestões etc dos especialistas. Isso aumentaria a qualidade do trabalho, bem como a
satisfação dos peritos por verem suas opiniões serem incorporadas ao próximo round de
perguntas e
49
Ao final do estudo, seria muito importante, prontamente enviar seus resultados aos
peritos, acompanhados de uma carta personalizada de agradecimento e, se possível,
convidá-los para um evento de fechamento e despedida.
Análise de impactos cruzados
Outro método, que divide com Delphi o papel de destaque, inclusive por sua interação
benéfica com cenários, é a análise de impactos cruzados. O método parte dos seguintes
pressupostos: a) existe intercorrelação de influências entre os eventos e as forças internas e
externas e b) o produto de sua interação é maior que a soma das partes (RINGLAND, 2006). A
partir desses pressupostos, tomam-se as informações colhidas sistematicamente de especialistas,
utilizando, por exemplo, o método Delphi, e analisam-se as probabilidades dos impactos, também
indicados pelos analistas, que suas projeções terão umas sobre as outras.
Glenn e Gordon (2003) afirmam tratar-se de uma abordagem analítica das probabilidades
de um item em um conjunto de previsões e que tais probabilidades podem ser ajustadas em vista
dos julgamentos referentes às potenciais interações entre elas e os demais itens do conjunto. Isto
se dá porque muitas ocorrências, aparentemente diversas e não relacionadas, permitem ou causam
eventos e desdobramentos que compõem um fluxo interconectado, gerando efeitos de interação
sobre outros eventos e desdobramentos.
Análise de impactos de tendência
Conhecido como TIA (de trend impact analysis),este método baseia-se na projeção
independente de variáveis-chave dependentes, que são posteriormente ajustadas segundo a
ocorrência de eventos impactantes. Combina técnicas quantitativas tradicionais de projeção pela
extrapolação de tendências históricas (surprise-free) com fatores qualitativos e avalia tanto a
probabilidade de ocorrência quanto a importância de novos eventos.
Quanto ao tempo de execução e à frequência, os processos de prospecção do futuro
demandam muitos meses desde a montagem até o pleno funcionamento. Devido à dinâmica
interna da empresa e à fluidez e complexidade do ambiente no qual a organização está inserida,
50
esse processo deveria ser montado e revisto continuamente. Os métodos e técnicas elencados
costumam apresentar processos com passos dispostos de forma cíclica, recomendando-se
acompanhamento dos pontos de controle e retroalimentação (HEIJDEN, 2004).
Segundo Schnaars (1987), no que tange à precisão exigida, acreditou-se, por muitos anos,
que o grande potencial para obtenção de projeções acuradas estava no desenvolvimento de
modelos quantitativos complexos. Porém, vários estudos comparativos mostraram que os
modelos mais complexos não eram mais precisos do que os que usavam abordagens mais
simples. Para esse autor, informações organizadas de forma quantitativa recebem maior crédito,
devido aos modelos mentais dos decisores. Por outro lado, devido às incertezas e à
impossibilidade de se medir eventos e tendências que têm origem, constituição e impacto tão
díspares entre si, o processo de prospecção do futuro, mesmo quando alimentado por dados e
projeções coletados e tratados de forma quantitativa, em última análise, seria uma narrativa e um
julgamento qualitativo sobre o amanhã.
2.3. O MÉTODO DE CENÁRIOS
Há várias formas organizadas para estimar as possíveis ocorrências de eventos e seus
inter-relacionamentos no futuro. Para Fahey e Randall (1998), por ser uma busca pelo
desconhecido em um campo de pouca exatidão, a organização deveria: a) privilegiar a abordagem
qualitativa, em detrimento da quantitativa, b) combinar juízos fundamentados e criativos de
várias pessoas dentro e fora da organização e c) incrementar o aprendizado dos decisores.
Segundo esses autores, o método de cenários, que combina tais características, pode ser útil para
as organizações, pois permite sondar o ambiente de forma lógica e interativa, preparando os
mapas mentais dos decisores para possibilidades inesperadas, levando em conta o passado, mas
sem se basear na mera projeção das tendências conhecidas a partir dos dados históricos.
Schnaars (1987) indicou que muito do que se sabia sobre cenários provinha de três fontes
distintas:
51
Estudos empíricos que oferecem alguma evidência do valor dos cenários como técnica de
previsão, mas que não estão ligados especificamente a uma disciplina acadêmica e
encontram-se muito dispersos na literatura;
Descrições de como cenários foram implementados em grandes empresas, produzidas em
sua maior parte por executivos que os utilizaram e
Estudos que oferecem ampla variedade de métodos de construção de cenários, alguns dos
quais são razoáveis, muitos são antiquados e impraticáveis, enquanto outros nunca foram
implementados seriamente.
Esse entendimento também poderia ser obtido da seção a partir da II Guerra Mundial do
capítulo Evolução da Visão Prospectiva elaborada por Marcial e Grumbach (2008, p. 27 – 32),
incluindo cenários elaborados no Brasil.
2.3.1. Conceitos e definições
Cenários são descrições realistas (HEIJDEN, 1998), qualitativas (SCHNAARS, 1987),
surpreendentes, desafiadoras (MARSH, 1998), contrastantes, contextuais, vívidas (FAHEY;
RANDALL, 1998) e internamente consistentes (PORTER, 1985) de projeções alternativas
plausíveis de como o presente evoluirá (FAHEY; RANDALL, 1998) para possível resultado
futuro (Porter, 1985) com atenção aos processos causais e pontos de decisão (KAHN; WEINER,
1967), na forma de ferramenta para tomada de decisão dentro de um processo de planejamento
estratégico (FAHEY; RANDALL, 1998).
Para Schwartz (1995), cenários são uma ferramenta para ajudar as organizações a ter uma
visão de longo alcance em um mundo de incertezas. São histórias sobre como o mundo pode estar
amanhã, mas não são predições. Cenários ajudam os gerentes a ver o que podem ser os possíveis
futuros (estados finais), como eles podem se desenrolar (enredos), porque eles podem ocorrer
(lógicas) e por que elementos (forças motrizes) serão direcionados (FAHEY; RANDALL, 1998).
A análise de cenários se distingue das previsões por serem descrições mais qualitativas
(MILLET, 1988) e contextuais de como o presente vai evoluir até o futuro, sem buscar precisão
52
numérica (SCHNAARS, 1987), ou procurar uma extrapolação numérica de dados estatísticos
passados (MAKRIDAKIS, 1996). Também apresenta futuros possíveis (DUNCAN; WACK,
1994), os quais têm ocorrência plausível, mas não assegurada (SCHNAARS, 1987). O Quadro 4
apresenta várias definições de cenários provenientes da literatura.
Quadro 4 - Definições de Cenários
Autores Definições de Cenários
Kahn e Weiner
(1967)
―Narrativas do futuro que concentram a atenção sobre processos causais e
pontos de decisão‖ (p. 6).
Porter (1985) ―Uma visão internamente consistente do que o futuro pode vir a ser. Não uma previsão, mas um possível resultado futuro‖ (p. 63).
Schwartz (1995) ―Uma ferramenta para ordenar a percepção sobre ambientes alternativos
futuros, nos quais as decisões pessoais podem ser cumpridas‖ (p. 18).
Fahey e Randall (1998)
―Descrições, vividamente contrastantes, de projeções alternativas plausíveis de partes específicas do futuro‖ (p. 6).
Glenn (2003) ―Um cenário é uma história que liga a descrição de um futuro específico à
presente realidade numa série de relações causais que ilustram decisões e consequências‖ (p. 4).
Ringland (2003) ―Planejamento com cenários é a parte do planejamento estratégico que se relaciona com as ferramentas e as tecnologias para lidar com as incertezas do
futuro‖ (p. 4).
Godet (2006) ―Construção de cenários estratégicos não pretende eliminar a incerteza com previsões, mas reduzir a incerteza tanto quanto possível e habilitar pessoas a
tomar decisões em vista de futuros desejados‖ (p.8).
Diversos autores também sugeriram aspectos que deveriam caracterizar os cenários
produzidos pelas organizações (Quadro 5).
Quadro 5 - Aspectos que deveriam estar presentes nos Cenários
Autores Cenários devem...
Fahey e
Randall (1998)
―…ser baseados em hipóteses: possíveis - sua narrativa deve mostrar que
podem vir a ocorrer; críveis - que demonstram como ocorreriam e relevantes – que ilustram as implicações para a organização‖ (p. 9).
Marsh (1998) ―…ter o envolvimento dos gerentes em vários estágios ao longo do processo,
condição sem a qual eles não se vêem naqueles cenários nem sentem como se eles fossem autênticos‖ (p. 50).
Schwartz e Ogilvy (1998)
―...ser elaborados, preferencialmente, por um time de participantes de dentro e de fora da empresa‖ (p. 58).
―... ser escritos num conjunto de quatro ou cinco histórias cativantes e
53
convincentes que descrevam a abrangência de futuros alternativos mais relevantes para o sucesso de uma organização‖ (p. 57).
Heijden (1998) ―...desafiadores e realistas para a ―ideia essencial de negócio‖– que provê valor distinto para o cliente. Eles permitem estabelecer em que grau essa ideia se ajusta a futuros alternativos. Como num ―túnel de vento para testes de
aeronaves‖, elas são submetidas a um processo iterativo de ajuste e aprimoramento‖ (p. 336 e 341).
Roxburgh
(2009)
― ... permitir aos estrategistas escolher um curso de ação entre a falsa certeza de
uma simples previsão e a confusa paralisia que sempre ataca em tempos turbulentos‖ (p. 2)
2.3.2. Cenários e o tratamento das incertezas
Para Fahey e Randall (1998), incerteza não seria ignorar como será o futuro, mas não
conhecer que questões, tendências, eventos e decisões vão se concretizar. Para esses autores, uma
ampla variedade de futuros pode ser projetada a partir da combinação de eventos que se
desdobram e que se mostram previsíveis ou imprevisíveis. O uso de cenários lida tanto com
elementos predeterminados quanto com incertezas críticas.
Para Schwartz (1995), cenários são uma metodologia de estudo que permitiria lidar com
as incertezas, organizando o conhecimento sobre o que se sabe hoje, ainda que sob a forma de
frágeis sinais indicativos, e sobre o que pode ser pesquisado para trazer ao conhecimento,
considerando os impactos cruzados que os desdobramentos de eventos podem gerar, na busca por
cobrir a maior gama de possibilidades sobre o porvir. Heijden (2004, p. 75) apresenta três
categorias de incertezas que progridem na medida do afastamento do presente, para aplicar o
tratamento com cenários:
Riscos – quando o passado permite projetar probabilidades de ocorrência;
Incertezas estruturais – quando o raciocínio de causa e efeito permite antever
possibilidade, mas não probabilidade. É a mais tratada por cenários e grandes questões
estratégicas;
Incertezas imponderáveis – aquelas impossíveis de prever ou imaginar devido à
multiplicação de pequenas mudanças ambientais, da predominância de equilíbrios
instáveis e da curtíssima relação de causa e efeito.
54
Para os dois primeiros itens, Heijden (2004, p. 76 - 77) reporta que:
Riscos – Nesse caso, a criação de compreensão de possíveis condições como parte de um
fluxo permanente de eventos semelhantes ou compatíveis possibilita julgar probabilidades,
tornando mais realista a sua avaliação.
Incertezas estruturais – Para essas, os cenários podem:
Ajudar a entender o ambiente como parte do processo maior e evitar o excesso de
conservadorismo;
Mostrar que acidentes estão ―à espera de acontecer‖;
Facilitar a adaptação para expansão modelos mentais;
Organizar uma grande massa de dados relevantes, dispares, predeterminados e
incertos;
Especificar eventos importantes, descobrir tendências e inferir padrões dos indícios
de causalidade;
Desenvolver estruturas de conexões do sistema. Diferentes estruturas levam a
diferentes cenários e
Usar as estruturas para projetar o futuro.
Segundo Hodgson (2003), o tratamento da incerteza seria indispensável para que o
planejamento por cenários fosse útil para as decisões estratégicas. O que se pretenderia com o
planejamento por cenários seria aumentar o estado de conscientização para desafios externos com
reflexos no aprendizado e no comportamento na tomada de decisão.
2.3.3. Histórico do Planejamento por Cenários
Já em 1987, Schnaars apontava que o conhecimento de cenários prospectivos e sua prática
nas organizações estavam muito arraigados na trajetória de um pequeno grupo de pessoas,
empresas e consultorias especializadas. Eles são amplamente citados em praticamente toda a
literatura sobre cenários.
55
Tendo sido primeiramente usada nos jogos de guerra militares na Segunda Guerra
Mundial (HEIJDEN, 1998 e ROXBURGH, 2009), a palavra cenário foi introduzida nos estudos
de futuro por Herman Kahn, que trouxe o termo com sentido de roteiro da indústria
cinematográfica (GODET, 1993), o que reforça a noção de uma história a respeito do futuro a ser
explorada e não de uma previsão acurada (HEIJDEN, 2004, p. 25 e 101). Nos anos 1950, Kahn e
seus companheiros na Rand Corporation adaptaram o sentido e o método de cenários em
apresentações cênicas para aplicações em defesa nacional e, posteriormente, para as demais
organizações (MILLET, 2003).
Nos anos 1960 e início da década de 1970, Kahn usou cenários como instrumento de
planejamento tanto na Rand Corporation quanto no Instituto Hudson (criado por ele), que
operava como um centro de pesquisa privado sem fins lucrativos, dedicado a questões
relacionadas com as políticas públicas, o desenvolvimento internacional e a defesa dos EUA. Dos
seus trabalhos, surgiu a expressão: ―pensando o impensável‖ (FAHEY; RANDALL, 1998). Até
aquela década, cenários ainda eram usados majoritariamente para avaliação das probabilidades de
futuros diferentes, o que foi motivo de perdas econômicas para empresas e de descrédito para
essa metodologia nas crises mundiais daquela época (HEIJDEN, 2004).
Segundo Lang (2008), a adoção e o crescimento do uso de planejamento por cenários nas
organizações seria coincidente com o incremento da turbulência do ambiente e a ―inutilidade de
uma projeção única do futuro para o planejamento de longo prazo‖ (p.1).
O marco mais conhecido na história do uso de cenários foi o conjunto de medidas da
companhia holandesa de petróleo Shell International que, ligando cenários a planejamento
estratégico, antecipou a alta e a subsequente queda dos preços de petróleo na crise do início da
década de 1970. A empresa tomou mais rapidamente as medidas necessárias para minimizar suas
perdas quando os preços subiram drasticamente (RINGLAND, 2006) uma vez que os executivos
da produção perceberam, nos eventos de outubro de 1973, o que tinham visto nos testes de
cenários, e modificaram seus investimentos (HEIJDEN, 1998).
56
Schoemaker (1993) observou que o uso de cenários se deu inicialmente em empresas com
ciclos longos de produção e investimentos, com ativos de alta especificidade e que operavam sob
forte incerteza, tais como aquelas na indústria de petróleo, equipamentos de transporte e energia
elétrica.
Ainda na década de 1970, Godet (1993) aplicou cenários em diversos trabalhos na
indústria, agricultura, demografia etc., em níveis distintos de governo e no setor privado.
Segundo Schnaars (1987), a partir de então, três nomes se destacam: Ian Wilson na General
Electric, Pierre Wack na Shell e Peter Schwartz no Stanford Research Institute (SRI)
International. A partir de 1988, o próprio Schwartz fundou e passou a presidir a consultoria GBN
- Global Business Network (HEIJDEN, 2004).
Na década de 1980, a Shell obteve novamente resultados positivos em seus esforços
preditivos, ao desenvolver cenários com foco sobre o futuro da União Soviética, dado que esse
país era um concorrente importante no mercado europeu do gás. No entanto, houve uma queda no
interesse pelo uso de planejamento com base em cenários prospectivos (RINGLAND, 2002).
Em meados da década de 1990, depois dos processos de downsizing e cortes de gastos da
década anterior, ressurgiu o interesse pelo planejamento com cenários, em parte pela nova ênfase
nas fontes de valor e crescimento nas organizações dada por autores como Hamel, Prahalad e
Minztberg (RINGLAND, 2006). Com o crescimento do uso de cenários e sua análise para
aprimorar o processo de tomada de decisão nas organizações, várias abordagens alternativas
foram desenvolvidas. Tanto no setor público quanto no privado foram desenvolvidos e utilizados
cenários para ampla gama de propósitos. Nos países desenvolvidos, cenários vêm sendo
empregados como suporte aos processos de planejamento estratégico em praticamente todas as
indústrias (SCHNAARS, 1987; FAHEY; RANDALL, 1998; RINGLAND, 2003; HODGSON,
2008).
Para MacKay e McKiernan (2006), no entanto, a incapacidade dos cenários montados
àquela época em predizer os eventos que culminaram no atentado às Torres Gêmeas em 11 de
setembro de 2001 trouxeram descrédito ao método, acusado de ignorar os chamados ―sinais
57
fracos‖, mas que seriam indicadores de mudanças drásticas no futuro. Segundo esses autores,
embora o método não tenha sido abandonado e continue sendo usado, principalmente por grandes
organizações e por governos nacionais, diminuiu a crença em sua eficácia para a prospecção do
futuro e os responsáveis pelas falhas de prospecção seriam as limitações cognitivas humanas (por
exemplo, inércia cognitiva) e não o método em si. Também tomando como referência os eventos
de 11 de setembro de 2001, Lang (2008) se refere ao incremento do uso de planejamento por
cenários nas empresas e do grau de satisfação com os mesmos desde então.
Esforços recentes de avaliar o estoque de conhecimento sobre cenários vêm sendo
realizados. O Projeto Millennium da ONU produziu a maior bibliografia sobre o tema, reunindo
mais de 450 conjuntos de cenários1, os quais estão organizados sob a forma da ―Futures Matrix‖
nos seguintes domínios: demografia e recursos humanos; mudança ambiental e biodiversidade;
capacidade tecnológica; conflitos e governança; economia internacional e riqueza; integração ou
gerais (GLENN; GORDON, 2003).
Segundo esses autores, depois do período fértil de 1960 a 1990, pouco se acrescentou no
que tange às ferramentas para cenários. Para Millett (2003), nos últimos trinta anos houve muitos
aprimoramentos marginais, mas nenhuma revisão radical. Ele aponta para a possibilidade de
combinação dos métodos intuitivos e criativos com os métodos analíticos, o que levaria a
fronteiras mais amplas para o tratamento da incerteza e mais precisão na análise e nos resultados
com a modelagem e a simulação.
2.3.4. Motivos para o Planejamento Estratégico por Cenários
Por que as organizações deveriam usar métodos de prospecção de futuro e,
particularmente, o método de cenários, em seu processo de formulação da estratégia, ou
planejamento estratégico? A literatura apresenta uma série de motivos para o uso de cenários,
que são agrupados a seguir.
1Disponíveis em http://www.acunu.org/millennium/informat ion.html. Acesso em: 01 dez. 2009
58
Antecipar mudanças
Cenários podem ajudar os gerentes a focar a atenção na direção e nas consequências das
mudanças do mercado (DUNCAN; WACK, 1994). Permitem monitorar os sinais fracos de
mudanças antes que chamem a atenção dos demais atores no ambiente (RANDALL, 2004),
aumentando a capacidade de antever o que acontecerá um pouco antes que seus concorrentes.
Ringland (2006) observou que o método de cenários pode ajudar organizações de tamanhos
variados – de pequenas fábricas até governos e grandes multinacionais – a anteciparem mudanças
em um grande número de dimensões.
Para Ringland (2003) e Roxburgh (2009), a metodologia de cenários é, provavelmente, a
melhor disponível para entender as possibilidades e implicações do ambiente futuro de negócios,
uma vez que o escopo dos vários cenários cobre um amplo raio de condições relevantes para os
decisores.
Entender as consequências futuras das ações rotineiras
Godet (2006) observa que os sofrimentos do futuro seriam resultados de ações passadas e
que os desejos do futuro são justificativas para as ações presentes. A relação entre as decisões e
ações dos gerentes em determinado momento e seu impacto no futuro das organizações
frequentemente não se apresentaria de forma clara aos gerentes. No entanto, os cenários poderiam
ajudar a ampliar o entendimento de como o planejamento de longo prazo se conecta com as
decisões do seu dia-a-dia (RINGLAND, 2003). Segundo Morgan e Hunt (2002), o planejamento
por cenários permite a avaliação dos efeitos simultâneos das incertezas particulares onde
múltiplas variáveis podem mudar sob cada cenário, provendo assim um rico conjunto de
realidades a serem consideradas nas ações estratégicas futuras.
Desenvolver a criatividade e desafiar paradigmas
Segundo Perrotet (1998), um dos problemas das técnicas convencionais da formulação da
estratégia é a rigidez e a não abertura para o exercício da intuição e da especulação proveitosa.
59
Para Roxburgh (2009), cenários permitem expandir o pensamento por trabalharem com um raio
de possíveis resultados e com a sequência de eventos que levam a eles.
Para Randall (2004), outro motivo para o uso de cenários é a abertura que o método dá às
ideias inovadoras e que desafiam a visão convencional da organização e do ambiente onde vai
atuar. Na mesma linha, Wilson (1998) chama a atenção para a possibilidade de cenários
refazerem os mapas mentais que os gestores têm do mundo, sugerindo que talvez o propósito
mais crítico do uso de cenários no planejamento estratégico seja o de desafiar, testar e, se
necessário, mudar as suposições que os decisores têm sobre os seus ambientes de negócios atuais
e futuros.
Segundo Heijden (2004), o planejamento por cenários afeta e amplia a percepção,
provendo, nos modelos mentais, a variedade necessária para ver e perceber o mundo exterior
além dos negócios tradicionais, bem como oferece uma linguagem para discussão de questões
importantes para o desenvolvimento e a comunicação de novas teorias de ação pelo alinhamento
de modelos mentais necessários à ação institucional.
Para Chermack e Nimon (2008), o planejamento por cenários parece fazer decrescer o
aspecto racional e crescer o aspecto intuitivo do processo decisório, ou seja, ―aqueles que
confiam na ideia de que há só uma resposta certa e que o futuro é linear tendem a reduzir sua
confiança nesse estilo de decisão‖ (p. 368 e 369).
Organizar as ideias
O método permite que os gerentes ―possam construir hipóteses sobre o futuro de maneira
estruturada e criativa, organizando suas incertezas numa perspectiva ordenada.‖ (MARSH, 1998,
p. 48). Na visão de Wack (1985b, p. 146), o uso de cenários permite ―organizar uma variedade
de informações... aparentemente não relacionadas e traduzi-las numa estrutura para avaliação, de
uma forma que nenhum outro modelo pode fazer‖.
Para Morgan e Hunt (2002), o método provê estruturas cognitivas que podem facilitar o
processo de geração clara e formulação adequada do que o ―problema‖ é, ou seja, a partir de um
60
conjunto de eventos desordenados e incoerentes, criar uma estrutura coerente na qual tanto a
realidade atual quanto as futuras possibilidades recebem um lugar inteligente.
Testar e aprimorar novas ideias
Para Roxburgh (2009), as vozes dissidentes e contrárias devem ser ouvidas uma vez que
trazem os elementos de surpresa na confecção de cenários e são um bom antídoto para o
pensamento grupal que limita a novidade.
Segundo Heijden (2004), cenários precisam ser desafiadores e realistas para a ―ideia
essencial de negócio‖ (p.94). Eles permitem estabelecer em que grau essa ideia se ajusta a
futuros alternativos. Como em um túnel de vento para testes de aeronaves, elas seriam
submetidas a um processo iterativo de ajuste e aprimoramento (p. 56).
Testar a qualidade do planejamento
Para Duncan e Wack (1994), cenários oferecem a oportunidade de testar seu
planejamento, uma vez que as diversas técnicas usadas para montagem de cenários são aplicadas
no contexto de Planejamento Estratégico, de forma a apresentar ao decisor alguns conjuntos de
possíveis ambientes futuros com os quais a empresa pode vir a se defrontar e os passos do
caminho até chegar a eles.
O planejamento com cenários permitiria aos líderes das organizações avaliar se suas
estratégias servem para quaisquer condições do ambiente ou só para condições específicas, o que
lhes permitiria recriar seu futuro pela escolha de opções como tecnologias pioneiras, diferentes
países, contratação de certo tipo de talentos humanos etc. O método proporcionaria ―um ambiente
de teste de baixo risco para introduzir várias estratégias potenciais‖ (MASON, 1998, p. 109).
Permitiria também aos líderes fazer testes em ambientes alternativos, identificando,
sistematicamente, sua gama de incertezas (PERROTET, 1998). Os gerentes ―podem explorar
possíveis reações e respostas a ambientes, sem que precisem arriscar suas empresas e suas
carreiras ao exceder limites. Eles aprendem melhor e mais rápido‖ (MARSH, 1998, p. 48).
Gerenciar crises
61
O uso de cenários como instrumento de planejamento estratégico para o gerenciamento de
crises é proposto por Pollard e Hotho (2006). Os autores sugerem que esta metodologia pode ser
utilizada como ―um veículo para treinar os membros da organização para repensar a estratégia
diante de crises imprevistas e não antevistas‖ (p.730).
Além desses motivos, há outro que, embora não seja comumente listado nas vantagens do
uso de cenários, e ainda careça de pesquisas empíricas, e que seria o impacto positivo potencial
que o uso de cenários pode ter sobre o desempenho da firma (PHELPS et al, 2001).
2.3.5. Componentes do Método de Cenários
Apresentam-se a seguir ferramentas usadas para a elaboração de cenários, usando dois
conjuntos de elementos citados por Fahey e Randall (1998) – os itens básicos componentes e as
tarefas que executam – que incorporam as metodologias e abordagens utilizadas pela maioria das
organizações.
Itens básicos componentes dos cenários
Os itens básicos componentes dos cenários em si são: forças motoras (driving forces),
lógica, enredos e estados finais. Esses itens se relacionam, pois cenários ajudam os gerentes a ver
o que podem ser os possíveis futuros (estados finais), como eles podem se desenrolar (enredos),
porque eles podem ocorrer (lógicas) e por que elementos serão direcionados (forças). Para o
conjunto dos componentes básicos, consideram-se:
Forças motoras (driving forces) - Para Fahey e Randall (1998) e Roxburgh (2009), são
os elementos mais significantes do ambiente externo que dirigem o enredo e determinam seus
resultados. Segundo Wilson (1998), as forças motoras se constituem nos princípios ao redor dos
quais os cenários se estruturam, pois focam as incertezas críticas e as teorias alternativas sobre
como o mundo pode vir a funcionar. Para esse autor, são as forças ambientais, que costumam ser
categorizadas em sociais, tecnológicas, econômicas, ecológicas e políticas, bem como as ações
institucionais de atores como governos, partidos políticos, empresas etc no âmbito local ao
internacional.
62
Para sistematizar esse processo de ordenamento, Wilson (1998) sugere uma matriz,
apresentada na Figura 2, que posiciona cada força segundo o seu impacto nos fatores-chave de
decisão e ao grau de incerteza percebida. Schwartz e Ogilvy (1998) afirmam que se deve
questionar quais são aquelas inevitáveis e predeterminadas e quais as que são mais prováveis e
significantes para mudar a natureza e a direção dos cenários.
Figura 2–Matriz de impacto e incerteza Fonte: Wilson (1998, p 89).
Lógica – Refere-se ao ―porquê‖ dos cenários e explica as forças e os comportamentos dos
atores (FAHEY; RANDALL, 1998). Pode ser dedutiva ou indutiva:
Dedutiva – É formulada do futuro para o presente (FAHEY; RANDALL, 1998 e GODET,
1993), de um quadro geral para o particular (HEIJDEN, 1998). A partir de eventos
significantes ou de um futuro oficial (SCHWARTZ; OGILVY, 1998) desejado e de outro
a ser evitado, foca em umas poucas forças motoras e postula fatores possíveis para cada
uma delas, formando cenários que são chamados de normativos (SCHNAARS, 1987 e
HEIJDEN, 1998). Segundo Schwartz e Ogilvy (1998), esta é menos estruturada e se
beneficia da paciência do grupo que organiza os cenários e
63
Indutiva – Formulada em sentido inverso à anterior, emerge das partes para o geral e usa
combinações plausíveis de condicionantes e variáveis, priorizando uma longa lista de
forças motoras e suas tendências, para encontrar as duas incertezas mais críticas e formar
cenários exploratórios. Essas duas se tornam os eixos de uma matriz 2X2 de cenários
(SCHNAARS, 1987; SCHWARTZ; OGILVY,1998; HEIJDEN, 2004).
Segundo Roxburgh (2009), nem sempre há somente duas variáveis mais importantes para
o desenvolvimento de cenários. Quando há de três a cinco incertezas críticas, ele sugere uma
abordagem de combinação duas a duas de todas elas, o que irá revelar as de maior correlação e
permitir desde uma simplificação até a descoberta de um novo prisma com uma combinação não
usual de incertezas.
Para Schnaars (1987), em que pese não haver uma única fórmula para escolher a melhor
lógica dentre essas, caberia ao gestor, para cada situação, avaliar os trade-offs que cada solução
apresenta, uma vez que, na lógica dedutiva, haveria o risco de eliminação de um cenário
importante, enquanto na indutiva, o risco seria o de ignorar uma variável-chave. Segundo esse
autor, quando é possível identificar um pequeno número de fatores-chave, desenvolvem-se
cenários indutivamente para cada possível concatenação entre eles. Já nas organizações em que é
necessário o uso de muitas variáveis, a abordagem dedutiva facilitaria a diminuição da
complexidade (SCHWARTZ; OGILVY, 1998).
Heijden (2004), Chermack, Lynham e Ruona (2001) e Schwartz e Ogilvy (1998) usam a
metáfora do iceberg (vista na Figura 3) para ilustrar o relacionamento dos elementos forças
motoras e lógica. No topo da Figura 3 estariam os eventos, como a parte observável do iceberg,
no ambiente da organização. Logo abaixo da linha d´água, estariam os padrões e tendências sobre
os quais se apoiariam os eventos. Haveria, ainda, uma estrutura subjacente – a base do iceberg –
em que se encontrariam as variáveis-chave.
64
Figura 3– Iceberg como metáfora dos elementos básicos de Cenários Fonte: Heijden (2004, p. 87).
Para Wilson (1998), o entendimento das interações e relacionamentos entre as forças seria
facilitado pelos seguintes procedimentos: descrição e agrupamento (e reagrupamento) de eventos;
reconhecimento e relacionamento de padrões e tendências e identificação das questões
estratégicas subjacentes.
Enredos – Para Fahey e Randall (1998) são as histórias que conectam o presente ao estado
futuro e descrições ilustrativas do que poderá acontecer. Segundo Roxburgh (2009), devem ter
nomes de fácil memorização para facilitar sua entrada na linguagem da organização. O autor
sugere títulos curtos, de duas a quatro palavras, e recomenda associação com nomes de filmes
famosos ou eventos históricos. Schwartz (1992) descreve os tipos mais comuns de enredos: (a)
perdedores - ou "jogo soma zero"; (b) desafio e resposta2 e (c) evolução – mudança lenta em uma
direção, normalmente crescimento ou declínio.
Para esse autor, outros tipos de enredos comuns são: revolução (uma súbita mudança
dramática); ciclos de decadência e rejuvenescimento; infinitas possibilidades de expansão e
melhoria (uma sedutora percepção de que muitas coisas acontecem); guarda florestal solitário
(como na batalha bíblica entre Davi e Golias) e "minha geração" (a influência cultural de uma
grande geração). Para Schwartz e Ogilvy (1998), a eficácia do enredo está ligada a sua
capacidade de fazer as pessoas ―pensarem e repensarem‖ (p. 71) suas suposições sobre o futuro,
2 Por exemplo, a resposta do Japão ao choque do petróleo de 1973 foi reconstruir sua estrutura de capital, de modo a
se tornar a economia mais eficiente do mundo em termos de energia.
65
mas ao mesmo tempo serem plausíveis. Para isso, cada fator-chave e tendência deve ser incluído
em pelo menos um cenário.
Estados finais – Fahey e Randall (1998) os reconhecem como projeções especulativas
baseadas em um conjunto específico de suposições sobre um futuro particular e não ambíguo
para a organização em estudo.
Tarefas associadas ao método de cenários
O outro conjunto de elementos necessários à elaboração de cenários é o das tarefas que o
método deve incluir, considerando-se que seus propósitos são aprender com e sobre o futuro
antes que aconteça e integrar tal aprendizado ao processo decisório. O Quadro 6 relaciona os
propósitos com as tarefas que podem ser vistas nos métodos de cenários.
Quadro 6- Propósitos e tarefas comuns nos métodos de Cenários
Propósito Tarefas comuns nos métodos de cenários
Aprendizagem entender o presente e o passado; descrever uma variedade de futuros e delinear como tais futuros vão evoluir
identificar indicadores apropriados para acompanhar
Decisão ligar a decisões específicas, ao processo de análise e aos procedimentos organizacionais e envolver os tomadores de decisões.
Fonte: Fahey e Randall (1998, p. 12-16).
Para esses autores, as tarefas são:
Entender o presente e o passado - Para Marsh (1998), é muito mais fácil encarar as
incertezas do futuro em cenários que são postos em um contexto de continuum. Como regra geral,
observa que o número de anos passados a ser considerado deve ser o dobro do que se considera
na prospecção futura. E, ainda, que essa análise da história da organização deveria ser a mais
objetiva possível, uma vez que haveria a tendência a não se apontar eventos desagradáveis devido
à memória seletiva de indivíduos e organizações.
Descrever uma série de futuros – Para Schnaars (1987), um dos maiores desafios na
análise de cenários é reduzir grande número de resultados futuros para alguns poucos cenários
66
plausíveis. Sugere que não se use probabilidade de ocorrência para descrever ou para ordenar os
cenários, mas nomes-título que os caracterizem da melhor forma, de acordo com o aspecto
dominante que representem. Nos casos em que os cenários foram obtidos pelo método indutivo,
Wilson (1998) sugere cinco critérios, listados no Quadro 7, para a seleção dos que seguirão no
processo.
Quadro 7 - Critérios de seleção de cenários indutivos
Critério Descrição: Eles têm que...
Plausibilidade ... ser críveis, possíveis e relevantes
Diferenciação ... ter significante diferença estrutural
Consistência ... ser logicamente livres de erros
Utilidade para a decisão ... poder contribuir especificamente para o foco escolhido
Desafio .... desafiar o conhecimento convencional sobre o seu futuro
Fonte: Wilson (1998, p. 91).
Delinear como tais futuros vão evoluir – Segundo Fahey e Randall (1998), muitos autores
entendem que o estado final é menos importante do que a maneira como os fatos irão se
desenrolar de um momento presente até um daqueles futuros. O formato de filme é mais
relevante que o da foto. Para Heijden (2004), tais enredos precisam equilibrar novos e velhos
conhecimentos para não perder, mas estimular o decisor. Assim, devem conter ligações
suficientes com modelos mentais organizacionais correntes para torná-los plausíveis para uma
massa crítica da organização. Ao mesmo tempo, devem ter elementos de novidade e surpresa
quanto às direções para as quais a visão da organização precisa ser ampliada.
Identificar indicadores apropriados para acompanhamento – De acordo com Fahey e
Randall (1998), o ambiente onde as organizações operam possuem sinais precursores de
transformação, uma vez que mesmo as mudanças mais radicais têm elementos precursores de sua
chegada. Esses sinais realimentam o processo, permitindo aos gerentes a revisão de seus planos.
Segundo Marsh (1998), os mapas mentais que permitem aos gerentes perceber e reagir às
mudanças precisam ser ampliados de modo a que tais sinais de transformação sejam captados
mais cedo e devidamente tratados no processo de planejamento estratégico.
67
Ligar às decisões específicas; ao processo de análise e aos procedimentos organizacionais
– Para Fahey e Randall (1998), uma visão particular do futuro deve estar conectada às
implicações das decisões que estão em andamento e daquelas que tinham sido ignoradas ou
subestimadas. Todo o processo de identificação, desenvolvimento, escolha e execução de
estratégias alternativas deveria ser alvo de revisão com os cenários. Os autores sugerem que a
ampla divulgação dos cenários e do seu papel pedagógico nos diferentes setores e níveis da
organização faz com que a influenciem positivamente como um todo.
Envolver os tomadores de decisão – De acordo com Ringland (2003), quanto mais
envolvidos na discussão, reflexão e elaboração dos cenários, mais provavelmente os gerentes irão
reconhecer a importância e as implicações menos óbvias dos futuros alternativos e integrá-los a
seu processo decisório. Cenários atraentes podem ser facilmente comunicáveis por toda a
organização e serão mais facilmente lembrados pelos gerentes em todos os níveis de tomada de
decisão (SCHWARTZ; OGILVY, 1998).
2.3.6. Abordagens e métodos para a construção de Cenários
Segundo Schnaars (1987), não há abordagem ou método únicos para desenvolvimento de
cenários, mas uma multiplicidade de maneiras de construí-los. No entanto, para Godet (1993), há
consenso quanto a se atribuir o título ―método de cenários‖ a certo grupo de etapas comuns que
se encadeiam logicamente.
Para Börjeson e outros (2006), o processo de desenvolvimento de cenários envolve várias
partes. Esses autores entendem que pelo menos alguns dos métodos de previsão de futuro, tais
como Análise de Impactos Cruzados e Delphi, podem ser classificados como técnicas pelas quais
se obtêm as partes componentes de um cenário ou as tarefas a serem executadas. Os autores
agruparam essas técnicas em três blocos (Quadro 8).
68
Quadro 8- Partes constituintes dos métodos de cenários
Bloco Foco Exemplos
Geração Geração de ideias e coleta de dados Surveys, Delphi e workshops
Integração Combinação de partes em todo Análise de séries temporais, modelagem
explanatória e modelagem otimizante
Consistência Conferir a consistência dos cenários Análise de impactos cruzados e análise
de campo morfológica
Fonte: Börjeson e outros (2006, p. 725-728)
Os dois métodos mais usados com cenários – Análise de impactos cruzados e Delphi –
são complementares entre si e, consequentemente, fazem de cenários um método mais completo.
Utilizando uma classificação distinta, Huss e Honton (1987) sugeriram que as principais
abordagens na formação de cenários se enquadrariam em três grandes categorias: a) Lógica
intuitiva, b) Análise de impactos de tendência e c) Análise de impactos cruzados. Dado que as
outras abordagens já foram apresentadas, faz-se aqui um breve comentário sobre a abordagem de
lógica intuitiva.
Essa abordagem entende que as decisões são baseadas em um complexo conjunto de
relacionamentos entre fatores econômicos, políticos, tecnológicos, sociais, de recursos e
ambientais, muitos dos quais são externos à empresa. Alguns são quantitativos e, em algum grau,
previsíveis. Outros são imprecisos, qualitativos e menos previsíveis. A abordagem enfatiza
criatividade e imaginação (MILLETT, 2003) e tem a vantagem de desenvolver cenários flexíveis
e internamente consistentes, o que poderia ser melhor obtido com um time interno de gerentes
experientes, comprometidos com o processo e respeitados na organização. A essência dessa
abordagem é achar meios de mudar o modelo mental (mind-set) dos decisores para que antecipem
o futuro e se preparem para ele (RINGLAND, 2006). Nessa abordagem, enquadram-se os
trabalhos de Peter Wack, tanto no SRI International quanto na Shell Petróleo, os de Ian Wilson na
General Eletric e os de Peter Schwartz na GBN.
69
No Quadro 9, que lista os principais passos de um exemplar de cada abordagem de Huss e
Honton (1987), pode-se observar como se relacionam os componentes básicos e as tarefas,
indicados por Fahey e Randall (1998).
Quadro 9- Comparação de componentes básicos de categorias de cenários
Lógica intuitiva Análise de impactos de tendência Análise de impactos cruzados
1 Definir escopo e
tempo
Definir escopo e identificar forças
chave
Definir escopo e tempo
2 Identificar fatores chave de decisão
Criar estados finais Identificar indicadores-chave
3 Identificar forças chave ambientais
Identificar tendências e colher séries temporais
Projetar indicadores-chave
4 Analisar forças ambientais
Preparar extrapolações Identificar eventos impactantes
5 Definir lógica dos cenários
Listar eventos impactantes Calcular probabilidade de distribuição de eventos
6 Elaborar os cenários Calcular probabilidade de
ocorrência de eventos
Estimar impactos de eventos em
tendências
7 Analisar implicações para fatores chave
Modificar extrapolações Completar análise de impactos cruzados
8 Analisar implicações
para decisões e estratégias
Escrever enredos Rodar o modelo
Fonte: adaptado de Huss e Honton (1987, p. 22-25)
Glenn e Gordon (2003) entendem que é possível usar um único desses métodos para
prospecção do futuro, mas, juntamente com a maioria dos futuristas (WFS, 2008), afirmam que
seu uso combinado é preferível, por prover eficiência e robustez ao processo. Para exemplificar
essa afirmativa, descrevem várias formas pelas quais os elementos na tabela são usados em
conjunto ou sequencialmente para a prospecção.
Para esses autores, por exemplo, a Análise de Impactos de Tendência (TIA) poderia ser
usada para estimar a probabilidade de futuros eventos possíveis e essas estimativas podem ser
obtidas pelo método Delphi. Já a análise de impactos cruzados requer grande número de juízos
sobre probabilidades condicionais, os quais podem ser providos por experts pelo uso de métodos
Delphi, focus groups, entrevistas ou pelo arranjo próprio descrito por Godet (1993) na sua ―caixa
70
de ferramentas‖ (p.3). Já o uso do Método Delphi, pode ser aprimorado de diversas formas,
como apontado por Glenn e Gordon (2003):
Apresentando-se, aos peritos, séries temporais, em vez de um questionário, incluindo
previsões montadas em procedimentos de correção de curva, pedindo-se a eles que, em
termos quantitativos, informem como os eventos vão impactar tais curvas.
Estas previsões apresentadas em curvas podem ser obtidas por diferentes técnicas,
incluindo análise de regressão e modelagem de simulação;
Árvores de relevância e análise morfológica podem auxiliar na definição das questões a
serem perguntadas aos peritos; ―previsão de gênio‖ pode ser usada para formar o
questionário inicial.
Modelos de simulação
Como contraponto às abordagens que enfatizam criatividade e imaginação (MILLETT,
2003) e em que pese um considerável corpo de autores alertarem para os riscos decorrentes da
abordagem quantitativa de cenários (SCHNAARS, 1987; SCHWARTZ, OGILVY, 1998;
HEIJDEN, 2004). Paich e Hinton (1998) apresentam os modelos de simulação como uma
ferramenta para a análise rigorosa de cenários. Sua argumentação começa com a constatação de
que gerentes são construtores mentais que criam mapas conceituais de relacionamentos de causa
e efeito. Mas, na maioria das vezes, transformam um problema complexo em modelo simplista
demais, que exclui variáveis também importantes. Outro aspecto a se considerar é que,
dependendo de sua área de origem ou atuação (marketing, ou finanças, por exemplo), tais
modelos tendem a ser significativamente diferentes.
Os gerentes desenvolvem múltiplos planos de ação futura, nos quais testam as últimas
mudanças e os relacionamentos das variáveis dos seus cenários (HEIJDEN, 2005). Paich e
Hinton (1998) observaram, porém, que diversas pesquisas apontavam que tais modelos se
mostravam pobres quando a complexidade dos sistemas incluía circuitos com feedback múltiplo,
bem como tempos de resposta e relacionamentos não lineares. Para esses autores, embora as
71
simulações por computador também se baseiem em relações entre variáveis importantes em uma
situação, a grande diferença estaria no conjunto de equações simuláveis que permitiria aos
gerentes derivar implicações dessas relações ao longo do tempo e projetar esse resultado em
gráficos ou tabelas. O uso de simulações por computador em cenários ofereceria vantagens
únicas:
Proporcionar explicações mais completas das relações entre as variáveis no modelo,
levando os gerentes a maior precisão;
Revelar implicações dos pressupostos – uma vez que a limitação cognitiva faz com que os
modelos mentais sejam muito simplistas, o uso do computador criativamente, a partir dos
modelos mentais dos gerentes, exercitaria iterativamente os gerentes sobre a situação e as
possibilidades futuras, pois cada novo insight seria incorporado à simulação;
Produzir estimativas quantitativas, por meio de técnicas gráficas, utilizando especialistas
internos e consultorias para desenvolver e testar relações complexas.
Essa abordagem quantitativa de apoio, segundo Paich e Hinton (1998), não suprimiria o
tratamento qualitativo e as análises de cenários, desde que a equipe reservasse tempo suficiente
para analisar as simulações e então pudesse absorver os insights obtidos. Também deveria deixar
que os decisores experimentassem o modelo e criassem seus próprios cenários, o que estimularia
o aprendizado.
Para Millett (2003), os gerentes precisam conhecer os diferentes métodos e abordagens de
cenários, bem como saber combiná-los com suas necessidades e com o estilo da organização. As
pessoas criativas teriam maior probabilidade de preferir os métodos intuitivos, enquanto aquelas
com um pensamento mais cartesiano tenderiam a preferir os métodos analíticos e quantitativos.
Alguns gerentes podem preferir iniciar com cenários intuitivos e progredir para os analíticos, à
medida que migram de um olhar macroscópico para uma abordagem mais detalhada para avaliar
o impacto de temas e decisões específicos.
72
2.3.7. Uso de Cenários no Planejamento Estratégico
Cenários são ferramentas de apoio à tomada de decisão na organização (FAHEY;
RANDALL, 1998; SCHOEMAKER, 1997). Os autores que descrevem processos sobre como
esse apoio se dá variam entre si, principalmente, quanto ao número de fases e aos pontos de
relacionamento entre o método de cenários e o processo de desenvolvimento de estratégias, ou de
planejamento estratégico. A seguir são apresentados alguns desses processos.
Para Fahey e Randall (1998), cenários podem ser usados para aprimorar a forma com as
organizações desenvolvem e executam estratégias de três formas:
No conteúdo da estratégia – que inclui seu escopo (segmento de mercado, por exemplo);
seu diferencial competitivo ou postura e seus alvos;
No seu processo de análise – que inclui o entendimento do contexto da estratégia; a
identificação de alternativas; seu desenvolvimento; a escolha entre elas e a execução da
estratégia escolhida e
Nos procedimentos organizacionais que envolvem sua formatação – incluindo a montagem
do time de planejadores e o envolvimento dos gerentes e de pessoal fora da empresa.
No Quadro 10, os autores exemplificam, a partir de elementos indicados anteriormente,
como cenários podem aprimorar a gestão estratégica.
Quadro 10- Como cenários podem aprimorar a gestão estratégica
Tópico Usos de cenários no aprimoramento da gestão estratégica
Escopo Teste de novos produtos, consumidores, mercados e competidores
Postura Identificação de possíveis posturas e novas formas de competir
Alvos Novos alvos, mudanças nos atuais, mudanças no prazo de atingimento
Contexto Estimulo à compreensão de novas escolhas de negócios e
oportunidades Alternativas Revisão das negligenciadas, geração de novas e associação com atuais
Desenvolvimento Detalhamento das que sugerem maiores oportunidades ou ameaças
Escolha Contraste, em perspectiva, de exequibilidade, retorno e
vulnerabilidades Execução Monitoramento contínuo quanto a se e em que extensão fazer
correções
73
Planejadores Times para montar os estados finais, sua trama e tomada de decisão
Gerentes Atuação dos níveis em todas as fases com aprendizado contínuo e
ativo Pessoal fora Delineamento e desafio da lógica em assuntos especializados Fonte: Fahey e Randall (1998, p.23-34).
Para tratar de como cenários disparam o pensamento estratégico, Millet (1988) identifica
dois pontos: a) prospecção do ambiente de negócios como prelúdio para definição (ou
redefinição) do negócio e b) avaliação de opções estratégicas pela análise de tendências e seus
inter-relacionamentos.
Em outro trabalho (MILLET, 2003), esse mesmo autor lista os três maiores desafios que
deveriam ser abordados pelos que usam cenários, de modo a que eles fossem bem aplicados no
planejamento estratégico:
Resolver a confusão sobre definições e métodos de cenários;
Esclarecer e ampliar a aplicação apropriada de cenários e
Reduzir os recursos requeridos para aplicar o planejamento de cenários.
Em relação aos recursos para elaboração de um planejamento por cenários, Durand (2008)
ressalta que esse processo
―requer em média, de 6 a 9 meses de trabalho árduo que compreende coleta de dados,
trabalho em grupo, maturação de ideias, reformulação de questões e desafios,
identificação de forças motrizes, geração de cenários candidatos e escolha formal dos
cenários finais‖ (p. 294).
Segundo Wilson (1998), há duas premissas para o uso de cenários em estratégia: eles
devem ser focados nas necessidades de alguma decisão ou plano, isto é, independentemente da
abrangência temporal e de escopo da estratégia, a decisão deve estar no início e no fim do
processo; e devem ser logicamente estruturados e internamente consistentes. O autor apresenta
uma metodologia que envolve um processo de seis passos resumidos no Quadro 11.
74
Quadro 11 - Passos do processo para elaboração de cenários
Passo Detalhamento
Identificar e analisar
pontos do foco decisório
Combinar os aspectos da decisão que se está planejando, evitando
que se perca em divagações generalistas e irreais.
Especificar os fatores
chaves da decisão
Elencar as particularidades cruciais a serem examinadas nas
condições externas e altamente incontroláveis.
Identificar e analisar as
forças chave ambientais
Em termos sociais, políticos, econômicos e tecnológicos, explicitar
quais as maiores incertezas e tendências e seus inter-
relacionamentos.
Estabelecer a lógica do
cenário
Identificar princípios estruturais, organizados com intuição e
criatividade, que focam em incertezas críticas externas e propõem
teorias alternativas sobre como o mundo pode vir a funcionar
Selecionar e elaborar os
cenários
Usar critérios de plausibilidade, diferenciação, consistência, utilidade
para a decisão e desafio para cenários com título altamente
descritivo, enredo dinâmicos em tabelas descritivas.
Interpretar cenários por
suas implicações nas
decisões
Abordagens possíveis: preparo e competências essenciais para
ameaças e oportunidades; teste de elasticidade e vulnerabilidade da
estratégia atual; ou comparar cada cenário com os elementos-chave
da estratégia para verificar elasticidade, robustez e coerência.
Fonte: Wilson (1998, p. 83-94).
Para ajustar a ―ideia essencial de negócio‖ da organização, Heijden (1998) sugere um
workshop com os gerentes, para o qual apresenta o seu próprio processo de seis passos: decisão
da vantagem competitiva; resposta às perguntas do ―advogado do diabo‖; desenvolvimento de
causa-e-efeito; confecção do diagrama; identificação das competências distintivas; redução ao
essencial; revisão da ideia de negócio e repercussões estratégicas.
Leemhuis (1985) apresenta o formato do processo de decisão estratégica da empresa de
petróleo Shell chamado de ―Recompensa e risco‖, composto de duas vertentes. Ele dispõe os
elementos constituintes em duas colunas. À esquerda, há o tratamento de incertezas por meio de
cenários e por variáveis-chave. Ao seu lado, partindo de alvos de longo prazo, todas as opções
estratégicas são revistas de acordo com as consistências em relação a critérios. Dessa forma, risco
e recompensa são comparados para seleção da estratégia preferida.
75
O uso do método de cenários no planejamento estratégico, segundo Godet (1993), passa
pelas seguintes fases: construção da base (inclui delimitação do estudo, determinação de
variáveis-chave e retrospectiva e estratégia dos atores); elaboração de cenários; estabelecimento
de previsões por cenários; definições estratégicas e escolhas de opções estratégicas.
Por sua vez, Schoemaker (1997), adotando a perspectiva da visão baseada em recursos
(resource-based view ou RBV), propõe um método de quatro passos. O primeiro consistiria do
uso de cenários com o propósito de entender as tendências e incertezas do ambiente. O segundo
passo envolveria a análise da indústria e de grupos estratégicos, de modo a identificar o
comportamento estratégico dos demais players, barreiras de entrada e mobilidade e potencial de
lucros a serem realizados na indústria. O terceiro envolveria a análise de competências básicas da
firma, visando desenvolver uma visão de futuro compatível com tais competências. Finalmente, o
último passo incluiria uma avaliação das opções estratégicas disponíveis à firma.
Goodwin e Wright (2001) argumentam que a incorporação dos resultados de aplicação
dos cenários ao planejamento estratégico, isto é, a avaliação de alternativas estratégicas, ainda se
encontraria pouco desenvolvida, sugerindo o uso de ferramentas de análise de decisão no
processo de avaliação de estratégias.
Um exemplo de planejamento estratégico com uso de cenários praticado no Brasil e,
especialmente, com o uso do método Delphi em conjunto com análise de impactos cruzados,
pode ser observado em Grumbach (2008). A estrutura do método que leva seu nome contempla
três elementos básicos: (a) Decisor estratégico (geralmente o ―nº 1‖ da organização); (b)
Grupo de controle – pessoal interno responsável pela condução de todo o processo e (c) Peritos
– pessoas de notório saber, normalmente externas à organização e que, convidadas pelo
decisor estratégico, respondem às consultas formuladas pelo grupo de controle. O autor propõe
quatro fases distintas:
Definição do problema: seus contornos, limites e elementos essenciais: amplitude
geográfica, nível de profundidade e horizonte temporal;
Pesquisa: diagnóstico com levantamento das variáveis externas e internas do sistema;
76
Processamento: identificação dos fatos portadores de futuro; lista preliminar dos eventos;
aplicação dos métodos Delphi e matriz de impactos cruzados para seleção de eventos
definitivos; geração de cenários e interpretação e hierarquização desses cenários e
Sugestões: síntese do encadeamento lógico de ideias, para execução das ações no presente
em direção do cenário mais favorável ou para enfrentamento dos obstáculos que podem
surgir.
As seguintes características do método de Grumbach merecem destaque:
Utilização de softwares que automatizam procedimentos;
Enfoque sistêmico: a organização como sistema aberto, que influencia e é influenciada
por seu ambiente;
Emprego de princípios da teoria dos Jogos para modelar a forma de agir dos atores
utilizando modelagem matemática e ferramentas de pesquisa operacional e
Geração de cenários por Simulação Monte Carlo, utilizando variáveis binárias, permitindo
a construção de número finito de cenários; a análise conjunta de diversas variáveis e da
interdependência entre elas e o acompanhamento da dinâmica dos cenários.
2.3.8. Problemas no uso de Cenários
Embora o método de planejamento por cenários apresente ―grande vantagem sobre outros
métodos de prospecção do futuro quando a incerteza é alta e os relacionamentos históricos são
duvidosos‖ (SCHNAARS, 1987, p. 110), alguns autores apontam problemas quanto ao seu uso.
Schoemaker (1998) usa as categorias de ―processo‖ e ―conteúdo‖ para apresentar uma
lista de armadilhas que devem ser evitadas no uso de cenários para o planejamento estratégico.
Segundo ele, o conteúdo diz respeito àquilo em que os cenários devem focar e o processo
relaciona-se a como o exercício de cenários é conduzido. Para que a sequência de atividades – o
processo – possa apresentar resultado satisfatório, deve haver entradas (inputs) de alta qualidade
77
– o conteúdo. Para esse autor, os principais problemas referentes ao processo de elaboração de
cenários para o planejamento estratégico referem-se a:
Falta de apoio da alta gerência no início do processo;
Falta de diversidade de inputs, pela ausência ou insuficiência de participantes externos;
Desbalanceamento entre pessoal de staff e de linha;
Expectativas e alvos não realistas;
Confusão sobre os papéis entre os participantes;
Inexistência de um mapa claro do caminho com datas, tarefas, grupos, pontos de
checagem, metas etc;
Desenvolvimento de número excessivo de cenários;
Tempo insuficiente para aprender com os cenários;
Falta de relacionamento entre os cenários e o processo de planejamento e
Falta de atualização dos cenários por meio de pontos de sinalização.
Já no que se refere ao conteúdo do processo, o autor salienta os seguintes problemas
potenciais:
Abrangência de tempo e de escopo inapropriadas;
Faixa muito limitada de resultados;
Muito foco nas tendências, com atenção insuficiente à ambiguidade e aos aspectos não
conhecidos e não quantificáveis;
Falta de diversidade de pontos de vista nos cenários, com poucas variações sobre o
mesmo tema;
Inconsistência interna dos cenários;
Foco insuficiente nas forças motoras;
Falta de quebra de paradigma;
Falta de desenvolvimento de uma história dinâmica;
Falta de conexão com as preocupações dos gerentes e
Falta de estímulo a novas opções estratégicas para a organização.
78
Roxburgh (2009) alerta para os seguintes aspectos negativos do uso de cenários:
Paralisia da liderança diante do alto grau de incertezas e da ampla gama de resultados
possíveis;
Inviabilidade da comunicação da estratégia dentro da empresa em função das várias
opções de futuros possíveis e
Confiança excessiva nos resultados cobertos, levando à complacência e ao relaxamento
do exame rotineiro dos sinais do futuro.
Um estudo desenvolvido por Hodgkinson e Wright (2002) sobre o uso de metodologia de
cenários prospectivos, realizado ao longo do tempo em uma empresa em que os autores
implantavam o método, evidenciou de que forma vários mecanismos internos à empresa podem
dificultar a adoção do método ou inibir a obtenção de suas vantagens. No caso específico, os
gerentes de topo da empresa desenvolveram mecanismos defensivos para lidar com o estresse de
serem forçados a considerar várias alternativas de futuro, com alto potencial de ameaça à saúde e
sobrevivência da organização. O próprio executivo-chefe da organização foi o primeiro a olhar
com ceticismo os resultados potenciais do método e a retirar-se das sessões de desenvolvimento
de cenários, evitando confrontar-se com as discussões e alternativas levantadas.
Millet (2003) ressalta que se tem observado que gerentes de organizações públicas e
privadas estão desapontados com metodologias de abordagem do futuro, inclusive cenários, por
não perceberem um retorno sobre o investimento feito ou porque as promessas feitas pelas
metodologias que usaram não se concretizaram por não abordarem questões competitivas e
decisões críticas.
2.3.9. Pessoas envolvidas no Planejamento por Cenários
Para Durand (2008, p.295), um dos mais importantes aspectos de exercícios de
prospectiva com o planejamento por cenários seria a inclusão participativa dos interessados em
um debate que ―convida uma série de competências e perspectivas e os coloca em condições de
olhar para as questões em sua complexidade‖.
79
Godet (2006) e Roxburgh (2009) destacam a importância da visão coletiva e do uso de
metodologia mais participativa possível de modo a diminuir os inevitáveis desvios devido a
preconceito e parcialidade no pensamento de grupo. Os procedimentos organizacionais para
montagem de cenários, o manuseio das ferramentas específicas e seu envolvimento no processo
de planejamento estratégico ―requerem a participação e a contribuição de pessoas talentosas de
dentro e de fora da organização‖ (FAHEY; RANDALL, 1998, p. 33). Para esses autores, esse
arranjo de quais são as pessoas envolvidas, distribuídas em diferentes conjuntos e incumbidas de
distintas tarefas, e em que extensão se dá a participação individual em cada grupo afetam
significativamente o grau de aprendizado organizacional gerado, o quão amplamente é difundido
na organização e em que medida esse aprendizado informa os tomadores de decisão.
Em 1987, Schnaars ressaltava que, apesar toda a tecnologia disponível e o vasto conjunto
de metodologias específicas para estudos de futuro, esses processos têm elevada carga qualitativa
e, portanto, dependem, primordialmente, do tratamento que seus executores vão dar aos dados e
do raciocínio que será aplicado. Para Marsh (1998), a variedade de experiências e percepções
daqueles que compõem a visão de futuro da organização é essencial, mas a cultura interna da
empresa tende à conformidade, bem como as regras, os procedimentos e os sistemas da
organização tendem à previsibilidade.
Para Durand (2008), o planejamento por cenários contribui não só para a formulação da
estratégia, mas também para sua implementação.
―Quanto ao lado emergente da estratégia, pode-se argumentar que uma organização que
adota uma cultura de prospectiva estaria mais propensa a reagir rapidamente diante de
situações inesperadas, precisamente devido ao esforço para se preparar para uma
variedade de futuros‖ (p.295).
Segundo esse autor, esse processo de implementação seria facilitado quando se simulam
futuras decisões estratégicas em matéria de dificuldades para uma variedade de gerentes e
funcionários lotados em diferentes níveis da organização, uma vez que essas pessoas estariam
aprendendo ao longo do processo de formulação.
80
Usando as abordagens de Fahey e Randall (1998) e de Marcial e Grumbach (2007) para as
organizações, podem-se considerar quatro grupos de participantes, sendo dois internos e dois
externos. De fora da organização, têm-se (1) experts, da indústria ou de fora dela, e (2)
consultores de metodologias de estudos de futuro; de dentro, (3) os times de cenaristas e (4) os
decisores do mais alto nível hierárquico e gerentes intermediários.
Dos experts ou peritos, espera-se que tragam conhecimento que não está disponível à
organização ou que não está em formato que ela possa usar de imediato. Seu aporte se dá,
geralmente, nas fases iniciais do processo (FAHEY; RANDALL, 1998). Sua intervenção se
justifica tanto por serem especialistas em áreas relevantes para a empresa ou em áreas específicas
de onde podem vir a surgir oportunidades e ameaças no futuro, quanto por terem uma visão
ampla e integradora da realidade, o que lhes permite apontar sinais ambientais que hoje ainda
estão além do horizonte ou abaixo da superfície (HEIJDEN, 2004), mas que devem ser alvo de
atenção e acompanhamento pela organização. Também é importante seu modelo mental
potencialmente diferente daquele encontrado pelos decisores da organização (WILSON, 1998).
Karlsen e Karlsen (2007) exploram o processo de criação e compartilhamento de conhecimento
de times de experts por meio de workshops virtuais.
Dos consultores, espera-se que orientem todo o processo de exploração do futuro para uso
no planejamento estratégico da organização, o que inclui a formação de imagens do futuro, com
ajuda de pessoal interno e externo à organização, o aprendizado organizacional necessário, o
mapeamento dos pontos de controle e a estruturação das informações que serão geradas para a
tomada de decisão (MILLETT, 1998).
O time de cenaristas (FAHEY; RANDALL, 1998) ou Grupo de Controle (MARCIAL;
GRUMBACH, 2007) encarrega-se do planejamento, controle e organização e articulação
necessários à condução dos trabalhos e pesquisas necessários para dar forma ao enredo, articular
os estados finais e colocar os cenários em uso. Ele é composto por pessoal selecionado de
diferentes setores da organização ou por uma equipe fixa do setor de planejamento estratégico.
81
O quarto grupo, que engloba desde gerentes de linha até a alta administração, destaca-se
por sua importância para o aprendizado organizacional. Para Ringland (2003), os gerentes, por
sua maior proximidade com o dia a dia da organização e com metas de curto prazo a alcançar, são
tentados a ver os estudos de futuro como algo desnecessário e consumidor do seu tempo escasso.
A integração do uso de futuros alternativos com o processo de tomada de decisão só ocorre
quando os gerentes estão envolvidos no processo de formulá-los, refletir sobre os mesmos e
considerar seus impactos na organização (FAHEY; RANDALL, 1998). Os responsáveis pelas
decisões finais, as de mais alto nível e maior alcance no tempo e no espaço, são aqueles que
devem capitanear o processo de prospecção do futuro. Para Wilson (1998), nenhum dos outros
grupos citados anteriormente tem uma percepção tão crítica das tendências que devem construir
os futuros possíveis para a organização quanto este grupo. Por isso, apontam que seu
envolvimento em cada passo do processo de formular tais futuros para a organização é de
fundamental importância.
Para Schnaars (1997), pode-se usar só um desses grupos, pode-se empregá-los
isoladamente ou em conjunto, mas segundo ele, a literatura aponta que, devido à complexidade e
à amplitude desse tipo de estudo, bem como sua interação recíproca com o que se passa e o que
se passará dentro e fora do ambiente da organização, as soluções melhores são aquelas compostas
pela integração dos quatro grupos.
Steil e Gibbons-Carr (2005) sugerem o uso de grandes grupos, variando de 80 a centenas
de participantes, como uma variação na metodologia tradicional de cenários prospectivos, e
oferecem uma metodologia para tal. Esta possibilidade seria possivelmente interessante em
processos de planejamento estratégico envolvendo comunidades maiores, ou organizações
profissionais, por exemplo.
As pessoas que se encarregam das atividades de prospecção do futuro em uma
organização podem ter sua agenda ocupada em funções referentes a processo, conteúdo, ou
mudança de cultura organizacional (DE GEUS, 1988; FAHEY; RANDALL, 1998; HINES, 2003;
SCHOEMAKER, 1998).
82
No que se refere a processo, seriam as abordagens e ferramentas metodológicas para
interação com os trabalhos sobre o futuro, e pode-se incluir articulação, gestão de debates dos
diversos setores internos entre si e desses com os externos na busca de conteúdo não disponível
internamente. O papel primário do planejador por cenários deve ser na gestão do processo.
O conteúdo abrange a ―geração de conhecimento e insights sobre o futuro‖ (MARCIAL;
GRUMBACH, 2007, p. 21) e pode se referir aos aspectos específicos das áreas de conhecimento
com os quais aquela organização lida – a indústria de petróleo por exemplo - e/ou sobre os quais
está fazendo o estudo de prospecção – a mudança climática. A mudança de cultura organizacional
está ligada ao processo de aprendizagem organizacional e mudança de modelo mental para que
haja ―institucionalização da capacidade de pensar o futuro‖ (MARCIAL; GRUMBACH, 2007, p.
22) na organização.
2.4. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Atribui-se a Chris Argyris e Donald Schön haverem deflagrado o interesse pelo
Aprendizado Organizacional quando da publicação de seu primeiro livro dedicado
especificamente ao tema em 1978 (Organizational Learning. A Theory of Action Perspective,
1978) com esse título, a que se seguiu um segundo livro, em 1996 (Organizational Learning II:
Theory, Method, and Practice, 1996). Easterby-Smith e Lyles (2003) comentam a importância
da obra de Argyris e Schön para a literatura de aprendizado organizacional, principalmente no
que tange à importância das experiências passadas, à análise das visões de mundo e à noção do
conhecimento como um julgamento sobre o que tem valor.
De acordo com Fiol e Lyles (1985), até a data de seu estudo, apesar da ampla aceitação do
Aprendizado Organizacional e sua importância para o desempenho, nenhum modelo ou teoria
sobre este tema havia sido amplamente aceito. Para Easterby-Smith e Lyles (2003), a demora do
Aprendizado Organizacional em obter destaque na literatura deve-se a que o aprendizado foi, por
muito tempo, um tema lateral para os acadêmicos de administração e de ciências
comportamentais, só adquirindo maior respeitabilidade na década de 1990. Além disso, ideias
como rotinas defensivas ou circuitos (loops) de aprendizado são derivadas de fontes variadas e de
83
sub-disciplinas, sendo difícil localizá-las em um campo único do discurso acadêmico.
Finalmente, o tema trata de muitos elementos que concorrem ou confrontam valores e crenças da
comunidade acadêmica predominante.
Por sua vez, Peter Senge popularizou o conceito de ―Organização que Aprende‖
(Learning Organization), a partir da publicação de seu livro A Quinta Disciplina (The Fifth
Discipline: The art and practice of the learning organization,) em 1990, divulgando de forma
ampla, não só nos círculos acadêmicos, mas também nos meios gerenciais, a questão do
Aprendizado Organizacional. Outra obra de referência, que se seguiu à de Senge, foi ―Criação de
conhecimento na empresa‖ (The Knowledge-Creating Company: How japanese companies create
the dynamics of innovation), de Nonaka e Takeuchi, publicada em 1997 (1995), em que apontam
limitações críticas presentes em boa parte da literatura sobre aprendizado organizacional. Entre
essas, salientam-se o fato de as teorias existentes ainda estarem baseadas no aprendizado
individual, sua herança behaviorista e cartesiana.
A contribuição da área de aprendizado/conhecimento organizacional ao entendimento das
questões gerenciais e estratégicas é bastante significativa. Foss (2009, p.16), por exemplo, sugere
que ―o advento do conhecimento como lente analítica central na pesquisa na área de gestão, nas
duas últimas décadas, é comparável ao escopo e impacto do enfoque comportamental‖, indo
muito além do que se convencionou chamar ―gestão do conhecimento‖ e atravessando diversas
áreas do conhecimento.
Schimmel e Muntslag (2009) sugerem que o corpo do conhecimento em aprendizado
organizacional é grande e fragmentado, mas não contém contradições. Essa força combinada de
múltiplas contribuições teóricas permite aos usuários ―predizer problemas de aprendizado e de
mudanças na gestão de organizações... e desenvolver políticas mais realistas‖ (p. 413-414).
2.4.1. Conceito de Aprendizado
O aprendizado pode ser visto como o desenvolvimento de discernimento (insight, ou
compreensão clara da natureza íntima de uma coisa), de conhecimento e de associações entre as
ações passadas, a eficácia dessas ações e as futuras ações (FIOL; LYLES, 1985). O aprendizado
84
requer experimentação, desaprender velhos métodos, encorajamento de múltiplos pontos de vista
e debate. Difere da adaptação, que seria a habilidade de fazer ajustes incrementais como resultado
de mudanças ambientais, estruturais etc.
O aprendizado, em uma perspectiva cognitiva, ocorre quando as pessoas mudam suas
percepções após avaliar os resultados de suas ações (BOOD; POSTMA, 1997). O modelo de
ciclo de aprendizado de Kolb relaciona aprendizado e ação. Ele apresenta duas dimensões
bipolares no processo de aprendizado. Uma refere-se à ―experimentação ativa‖ e à
―experimentação reflexiva‖. A outra dimensão é a dos polos da ―experiência concreta de eventos‖
e da ―conceituação abstrata‖. O ciclo de aprendizado experimental de Kolb possui quatro
elementos que se influenciam na sequência: experiência – reflexão – concepção – planejamento
de nova ação (Figura 4).
Figura 4 – Modelo de aprendizado de Kolb
Fonte: Heijden (2004, p.40)
Segundo Heijden (1998), o processo de aprendizado, em sua forma ideal, deveria incluir
todas as perspectivas, de ação e reflexão, de envolvimento concreto e distanciamento analítico.
Esse autor descreve o ciclo do aprendizado de Kolb no nível individual (p. 40 - 41):
a) As experiências concretas vividas incluiriam os resultados de ações anteriores;
b) Essas experiências seriam objeto de reflexão que, por comparação com o modelo
mental atual e com a nova realidade, gerariam novos padrões e tendências ainda não
percebidas;
c) Por ―sugestões de causalidade‖, seriam desenvolvidas novas teorias que integrariam o
antigo modelo mental à nova realidade e
Experiência
Reflexão
Conceitualização
Planejamento
85
d) As novas teorias seriam usadas para planejar os próximos passos e testadas em novas
situações.
Para Heidjen (1998), o modelo de Kolb, centrado em um ciclo de vivência, integra
aprendizado e ação. Mas ele se dedicaria mais aos estilos de aprendizado do que ao seu conteúdo,
omitindo contribuições diretas sobre como ocorre a passagem do aprendizado individual para o
nível organizacional. Na interpretação de Bood e Postma (1997) para o ciclo de aprendizado de
Kolb, as experiências concretas formam a base para observação e reflexão. Na abstração e
generalização, essas experiências seriam processadas nos modelos mentais existentes ou
resultariam no desenvolvimento de novos modelos mentais. A partir de então, novas e diferentes
implicações e hipóteses poderiam ser inferidas e atuariam como guias para novas percepções, que
por sua vez abririam caminho para novas experiências.
2.4.2. A passagem do aprendizado individual ao organizacional
Para Wang e Lien (2010), os mais recentes e importantes trabalhos teóricos apontam que
o aprendizado organizacional começaria com o processo cognitivo individual e seria realçado e
preservado pelo processo organizacional.
Segundo Fiol e Lyles (1985), haveria algum consenso sobre a necessidade de distinguir
aprendizado individual do aprendizado organizacional, uma vez que o aprendizado da
organização não seria simplesmente a soma do aprendizado de cada um dos seus membros.
Assim, por mais completo que seja o aprendizado individual, ele seria insuficiente para construir
por si só o aprendizado organizacional. O aprendizado organizacional só aconteceria quando o
conhecimento criado pudesse ser capturado e sistematizado a ponto de mudar os sistemas da
organização (LOERMANS, 2002).
Segundo Mullen e Lyles (1993), para que se dê a passagem do individual ao coletivo,
seria necessária a existência de mecanismos de criação e disseminação de conhecimento na
organização, tanto informais quanto formais. Ainda segundo os autores, os mecanismos informais
seriam, por exemplo, as redes de relacionamento cotidianas dos membros da organização, por
meio das quais os aprendizados individuais podem ser transferidos a outros membros da
86
organização através de valores, cultura, histórias e suas interpretações, difundidas por meio de
redes de relacionamentos cotidianas de seus membros. Os mecanismos formais podem ainda ser
estabelecidos para canalização e difusão de aprendizados individuais (por exemplo, normas
escritas, documentos etc.). As organizações, dessa forma, desenvolveriam e manteriam sistemas
de aprendizado que não só poderiam influenciar seus membros imediatos, mas também seriam
transmitidos a outros membros atuais e futuros da organização.
Becker (2001), no entanto, enfatiza as dificuldades de se reunir conhecimentos
inicialmente dispersos dentro de uma organização para construir o aprendizado organizacional.
Para Kiernan (1993), construir e manter o aprendizado organizacional seria tarefa difícil e, por
definição, interminável, requerendo, em primeiro lugar, uma cultura organizacional que exaltasse
o aperfeiçoamento contínuo e a inovação de todos e que acolhesse a mudança em lugar de temê-
la ou minimizá-la. Para esse autor, deveria haver também tanto mindset quanto estrutura
organizacional para encorajar, ativamente, o trabalho de equipe transdisciplinar, a colaboração e,
então, o aprendizado. Nesse aspecto, deveria existir quebra das barreiras entre os departamentos,
bem como fora da empresa com fornecedores, clientes e parceiros, que se tornariam insiders e
voltados, sistematicamente, para ideias e insights.
A extensão do aprendizado organizacional e a velocidade das mudanças dependeriam da
cultura e da estrutura da organização. Para Mullen e Lyles (1993), a velocidade de aprendizado
em uma rede organizacional seria condicionada pela velocidade de seu elo mais lento. Além
disso, observou-se que equipes de gerentes envolvidos com sistemas de informação e
procedimentos rígidos tendem a aprender mais devagar do que aqueles que lidam com canais de
comunicação abertos e flexíveis (DE GEUS, 1988; SCHWARTZ, 1995).
Há ainda discussão sobre o nível em que o aprendizado se dá na organização. Por
exemplo, Edmondson (2002), usando estudos de casos de equipes organizacionais, conclui que o
aprendizado é ―local‖ dentro da organização, isso é, é gerado em grupos específicos. O processo
de aprendizado seria focado em tarefas ou oportunidades específicas, envolvendo um número
limitado de pessoas, e variando de um grupo a outro. Na opinião desse autor, considerar o
aprendizado organizacional como um processo que envolve toda a organização não permitiria
87
identificar a existência de grupos na organização que aprendem, enquanto outros aderem às
rotinas já existentes.
2.4.3. Conceitos e categorização de Aprendizado Organizacional
Antonello e Godoy (2009) criticam os esforços de conceituação e definição de
Aprendizado Organizacional, indicando haver ampla discussão na literatura quanto à sua
completude e adequação. Segundo as autoras, os conceitos de aprendizagem e mudança são
vistos por alguns autores como sinônimos.
Fiol e Lyles (1985) consideram o Aprendizado Organizacional como o processo de
aprimorar ações pelo melhor conhecimento e entendimento. Para Mullen e Lyles (1993), é o
processo pelo qual os gerentes e as equipes de gestão esclarecem, modificam e criam modelos
individuais e compartilhados da organização, do mercado e dos competidores. Esses modelos
formam a base das decisões e servem aos gerentes para avaliar a efetividade do comportamento.
Para Galer e Heijden (2003), pode-se fazer uma transposição do ciclo de aprendizado de
Kolb para o nível organizacional, explicitando quatro elementos: Experiência – a organização
age e experimenta tanto as consequências de suas ações quanto os efeitos das ações dos outros
atores e fatores do ambiente.
Reflexão – a organização compara as ações suas e de outros com as teorias existentes,
particularmente o que diferiu do esperado, internaliza o resultado da comparação e
armazena na sua memória organizacional;
Conceitualização – a organização relaciona o todo das experiências armazenadas com sua
visão de mundo em uso, modificando o necessário e
Planejamento – a organização estaria pronta para tomar decisões estratégicas.
Para esses autores, tal modelo de aprendizado proporciona meios de responder à questão da
capacidade da organização em aprender com sua experiência passada.
88
Organização de Aprendizado
Senge (1990) chamou de Organizações de Aprendizado, Organizações Aprendizes, ou
Organizações que Aprendem3 àquelas...
―...nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados
que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, onde a
aspiração coletiva é liberada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em
grupo‖ (SENGE, 1990, p.11).
A organização que aprende reconheceria que os problemas não seriam externos a elas,
mas que elas mesmas fariam parte deles e seus membros descobririam, continuamente, como
criar e modificar sua realidade. O autor sugere cinco ―disciplinas‖4 convergentes, segundo as
quais, os gerentes deveriam:
Estimular o ―domínio pessoal‖ que diz respeito aos seus objetivos, energia e paciência
particulares;
Conscientizar-se dos ―modelos mentais‖ e questioná-los criteriosamente;
Definir uma ―visão compartilhada‖ com sentido de missão, que molda o comportamento
coletivo, sendo o terreno para a construção de uma cultura comum;
Facilitar o ―aprendizado em equipe‖, em detrimento do individual e
Adotar um ―raciocínio sistêmico‖ de integração dinâmica entre o todo e as suas partes.
As duas primeiras disciplinas teriam caráter individual, enquanto as duas seguintes seriam
praticadas em grupo. A última forneceria o substrato para desenvolvimento das anteriores: o
―raciocínio sistêmico‖ integraria as demais disciplinas. Para o autor, esta disciplina seria uma
alternativa ao pensamento ocidental, que busca fornecer respostas simplistas a questões
complexas. Já a disciplina ―Pensamento Sistêmico‖ baseia-se na teoria de sistemas. Sua prática
envolve dois conceitos:
3
As três formas de traduzir a expressão original em inglês (Learning Organization) são encontradas em português. 4
Para Senge (1990, p.20), disciplinas seriam ―um conjunto de teorias e técnicas que devem ser estudadas e
dominadas para serem postas em prática‖.
89
Feedback sistêmico – as ações formam cadeias de atividades iterativas, que não podem
ser isoladas uma das outras e se baseiam em estruturas de pensamento que se tornam
profundamente arraigadas na mente de cada um e na organização e
Ciclos em rede de eventos - em oposição à perspectiva linear ocidental, na abordagem
sistêmica, um evento nunca se liga apenas a outro único evento, como seu causador ou
seu efeito.
Segundo Akhtar e Khan ( 2011), organização aprendiz é aquela que
―possui altas aspirações e é proativa, futurística, estratégica, e é viva, adaptável e flexível
na aceitação de mudanças, encoraja a experimentação, e provê igual oportunidade para
crescimento de aprendizado‖ (p.264).
No estudo conduzido por esses autores, conclui-se que o conceito de organização
aprendiz pode ser aplicado a variada gama de instituições e que as características a elas comuns
seriam: maestria pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizado em grupo,
pensamento sistêmico, liderança e fluxo de informação/conhecimento.
Processos de aprendizado organizacional
Para Mullen e Lyles (1993), há três processos primários de aprendizado
organizacional:
Aprendizado por experiência – determina em que extensão e como será utilizada a
estratégia no futuro e está baseado na experiência passada;
Aprendizado por imitação - copia e incorpora processos de outras organizações, sendo o
benchmarking o exemplo frequente e
Aprendizado por criação – baseia o aprendizado em inovação, improviso e
experimentação.
Níveis de aprendizado e rotinas de ação
Murray e outros (2009) propõem um quadro de níveis crescentes de aprendizado a que
correspondem determinadas rotinas de ação (Quadro 12). Esses autores chamam de estruturas
90
sócio-cognitivas às rotinas comportamentais derivadas dos sistemas de crenças individuais e
coletivos. Os indivíduos interpretam o ambiente externo por meio do seu sistema de crenças e
com base na sua complexidade cognitiva. Tal sistema (também chamado de modelo mental) guia
o nível de interpretação estabelecido entre o indivíduo e o ambiente, sugerindo que os resultados
de desempenho podem ser restritos quando o modelo individual não é muito avançado.
Quadro 12-Níveis de aprendizado e rotinas de ação
Nível Rotinas de ação
1 – dinâmico Mudanças no modo de vida, questionamento crítico, habilidades de
alta integração e interpretação, compromissos amplos
2 – valorado Questionamento das decisões sistêmicas, busca por incongruências, engajamento pró-ativo na inovação, mudanças na visão de mundo
3 – eficiente Execução correta de tarefas, concentração em resultados
4 – estruturado Aprendizado por sistemas, procedimentos e políticas
5 – simplista Mudanças ad hoc, pequenos passos incrementais
Fonte: Murray e outros (2009, p.274).
Ainda segundo Murray e outros (2009), como os indivíduos ajustam seus sistemas de
crenças nas experiências em andamento, com o passar do tempo, as experiências coletivas no
nível do grupo se tornam institucionalizadas. Quanto mais a intuição individual beneficiar o
grupo, mais a organização será beneficiada. Mas, quanto maior for a velocidade de mudança no
ambiente e menores as definições das fronteiras de negócios, serão necessários padrões mais
complexos de relacionamentos para leitura e interpretação do ambiente. Logo, as rotinas sócio-
cognitivas teriam que refletir práticas de aprendizado de mais alto nível que desafiassem a
cognição no nível individual e aprimorassem a interpretação no nível do grupo e da organização.
Nesse contexto de muitas mudanças, indivíduos e equipes teriam que ter suas ideias e
processos mentais mais desafiados, uma vez que a organização, por si, não aprende, mas os
indivíduos aprendem e incorporam tal conhecimento nos sistemas e processos da organização.
Murray e outros (2009) mostram também que seria possível considerar estruturas de
aprendizado, em lugar de capacidades per se, como principal fonte de vantagem competitiva e
que as rotinas de aprendizado seriam a base pela qual ocorreria renovação dentro da empresa,
91
permitindo seu ajuste ao ambiente. Para mover-se da eficiência para a criatividade, a empresa
precisaria de novas rotinas de aprendizado que desafiassem os sistemas existentes.
Circuitos simples e duplo de aprendizado
Argyris e Schön (1977, p. 2) conceituam aprendizado organizacional como um ―processo
de detecção e correção de erros‖. Os conceitos de níveis (baixo e alto) de rotina de ações são
centrais a sua obra. O nível baixo se caracteriza pelo desenvolvimento de comportamentos e
associações rudimentares, de pequeno impacto e curta duração, como resultado da rotina e da
repetição. Ele seria facilmente entendido e os gerentes têm bom controle sobre ele.
Esse seria o ―circuito simples‖ (single-loop) de aprendizado. No nível alto, de acordo com
Fiol e Lyles (1985), o aprendizado ocorreria pelo uso de heurísticas, desenvolvimento de
habilidades e insights, e as associações resultantes seriam de maior impacto e duração em um
contexto ambíguo e complexo. Ele seria normalmente desencadeado por uma crise. O resultado
desse alto nível de aprendizado se manifestaria pelo desenvolvimento de novos quadros de
referência, esquemas de interpretação da realidade, ou estruturas cognitivas para a tomada de
decisões.
Na visão de Fiol e Lyles (1985), seria o alto nível de aprendizado que impactaria a
sobrevivência das organizações a longo prazo. Uma das mais importantes consequências desse
alto nível de aprendizado poderia ser o ―desaprender‖. Esse seria o aprendizado de ―circuito
duplo‖ (double-loop), que se daria quando os erros são corrigidos por meio da alteração das
normas empresariais que o causaram. Para Argyris (2000), no circuito duplo, gerentes e
empregados deveriam mudar a forma como agem depois de refletir criticamente sobre seu
comportamento, identificando como geralmente contribuem, inadvertidamente, para os
problemas da organização. Seria quando eles ―aprendem a aprender‖.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o que Argyris chama de circuitos simples e duplo, são,
respectivamente, a obtenção de know-how a fim de resolver problemas específicos com base nas
premissas existentes e o estabelecimento de novas premissas (isto é, paradigmas, esquemas,
modelos mentais ou perspectivas) para anular as existentes. Para esses autores, a criação do
92
conhecimento envolve a interação entre esses dois tipos de aprendizado numa espiral dinâmica. O
aprendizado de circuito duplo seria uma atividade cotidiana (nem difícil, nem especial) da
organização, sem o pressuposto de uma ―resposta certa‖, pois criam conhecimento de forma
contínua, diariamente reconstruindo suas premissas, estruturas e perspectivas interpretativas e
decisórias.
Mecanismos de conversão de conhecimento da organização
Nonaka e Takeuchi (1997) consideram que o sistema de conhecimento da empresa
consiste de vários níveis: individual, grupal, departamental, de divisão e corporativo. A estrutura
conceitual básica da criação de conhecimento organizacional teria duas dimensões básicas, sendo
uma epistemológica e a outra ontológica. Na primeira, contrasta-se o conhecimento explícito,
aquele codificado e transmissível sistematicamente por linguagem formal, com o conhecimento
tácito que seria pessoal e contextual.
Dewhurst (2009) comenta que o conhecimento que se pode codificar num documento
como um livro ou manual passo-a-passo, quer seja sobre noções básicas de uma disciplina ou
mesmo sobre técnicas avançadas, não é suficiente para dar conta da imprevisibilidade e da
complexidade do mundo real.
A partir desse contraste tácito versus explícito, os autores propõem quatro tipos de
conversão do conhecimento (Figura 5), que funcionam em interação contínua e dinâmica:
Socialização – criação de conhecimento tácito – de habilidades técnicas a modelos
mentais – a partir do compartilhamento de experiências;
Externalização – articulação do conhecimento tácito em explícito na forma de metáforas,
analogias, conceitos, modelos ou hipóteses;
Combinação – reconfiguração de conceitos em um sistema conhecimentos e
Internalização – incorporação do conhecimento explícito ao tácito na forma de modelos
mentais, ou know-how técnico.
93
Figura 5 – Tipos de conversão de conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 81).
Desses quatro tipos de conversão, três – socialização, combinação e internalização –
vinham sendo abordados sob diferentes formas na teoria, mas a externalização havia sido
negligenciada. Tal tipo de conversão seria a chave para a criação do conhecimento, pois: a)
criaria conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito pelo uso sequencial da
metáfora, analogia e modelo; b) seria provocado pelo diálogo e pela reflexão coletiva e c) com
frequência, combinaria dedução e indução. Nesse contexto, a metáfora é tida como o
entendimento intuitivo de algo, imaginando simbolicamente outra coisa e agindo como uma
ferramenta para criar uma rede de novos conceitos pela interação de pensamentos de coisas
diferentes em uma única palavra ou expressão.
O modo de externalização se inicia quando, a partir do compartilhamento de experiências
e modelos mentais em uma equipe, nas rodadas seguidas de ―diálogos significativos‖
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 262), as metáforas e analogias vão servir para articulação das
perspectivas individuais e revelação do conhecimento tácito. Como, stricto sensu, só o indivíduo
cria conhecimento, e o papel da organização seria criar contextos e apoio para sua criação, a
dimensão ontológica se refere à ampliação do conhecimento que seria gerado no nível individual
e se estenderia ao interoganizacional, passando antes pelo grupal e organizacional.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a geração de conhecimento seria um processo não-
linear e interativo. Eles usam a figura do que chamam de ―espiral do conhecimento‖ (Figura 6),
94
que resulta da elevação dinâmica da interação dos conhecimentos tácito e explícito aos níveis
ontológicos superiores a partir do nível individual.
Figura 6– Espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 82).
Para que a organização cumpra seu papel de propiciar contexto adequado e facilitação das
atividades de grupo e individuais para criação e acúmulo de conhecimento, Nonaka e Takeuchi
(1997) discutem cinco condições básicas: intenção – aspiração da organização às suas metas;
autonomia ao indivíduo; redundância – superposição intencional de informações sobre atividades
da empresa e responsabilidades da gerência; variedade de requisitos – diversidade interna que
corresponde à complexidade do ambiente de operação e flutuação e caos criativo – que
estimulam a interação da organização com o ambiente. Em que pese o significado relevante
dessas cinco condições para este estudo, os dois últimos se destacam. A atitude de abertura de
uma organização para os sinais ambientais lhe permite explorar a ambiguidade e os ruídos desses
sinais para o aprimoramento do seu sistema de conhecimento.
Nonaka e Toyama (2005, p. 434) sintetizam esse desenvolvimento teórico afirmando que
o mesmo ―vê a firma como uma entidade que cria conhecimento ativamente, sintetizando
contradições‖, essas últimas inerentes ao próprio processo de criação de conhecimento, ―pela
síntese do pensamento e da ação de indivíduos que interagem entre si e além das fronteiras
organizacionais‖.
Espiral da Conversão do Conhecimento
Combinação Externalização
Dimensão Epistemológica
Socialização Internalização Dimensão Ontológica
Individual Grupal Organizacional Inter-organizacional
NÍVEL DE CONHECIMENTO
VIS
IBIL
IDA
DE
DO
C
ON
HE
CIM
EN
TO
Explícito
Tácito
95
Muthusamy (2008, p.151) sugere que a alta gerência deve prover a organização de ―regras
sociais, protocolos verbais e canais de comunicação‖ para facilitar o compartilhamento e
conversão do conhecimento individual em organizacional, considerando o conjunto de
stakeholders da organização.
2.4.4. Modelos mentais
O conceito de modelos mentais refere-se a ―representações da realidade que as pessoas
usam para compreender fenômenos específicos‖ (HARRISON; BOYLE, 2006, p.33). Constituem
―ideias profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nosso
modo de encarar o mundo e nossas atitudes‖ (SENGE, 1990, p.17).
Bood e Postma (1997) observam que o ser humano é muito limitado em sua capacidade
de lidar adequadamente com diferentes estímulos e dados e, para superar essa restrição, constrói
imagens mentais simplificadas do mundo em que vive e as utiliza para interpretar e agir. Os
modelos mentais do indivíduo não representariam, portanto, o mundo real, uma vez que uma
realidade complexa não pode ser representada analiticamente e um modelo é uma maneira
sintética de representar a realidade (DE GEUS, 1988). Para Bood e Postma (1997),
independentemente de serem verdadeiros ou falsos, os modelos mentais seriam os principais
responsáveis pela geração do significado daquilo que é percebido pelo indivíduo, mesmo que
esse não esteja claro para ele mesmo.
Os indivíduos têm hábitos cognitivos que fazem com que vejam situações de desafio
através de um quadro de referência particular, que inclui suposições sobre a natureza dos
problemas e oportunidades que aparecem (HEIJDEN et al, 2004). Para esses autores, tais hábitos
seriam construídos e desenvolvidos durante a vida e moldados pelos antecedentes sociais e
culturais de cada um.
Um grupo de estudos (BOOD; POSTMA, 1997; GALER e HEIJDEN, 2003; HARRISON
e BOYLE, 2006; JOHNSTON et al, 2008; WEICK, 1979) aponta que os modelos mentais
organizacionais seriam as crenças e percepções dos gerentes sobre os negócios e o ambiente
operacional, construídas ao longo do tempo, contendo normas, valores e pressupostos sobre
96
relações de causa e efeito, bem como regras e orientações sobre como deveriam agir em certas
situações. Para esses autores, os modelos mentais acolhem ―memórias do futuro‖ (HEIJDEN,
2004. p. 100), que permitem ao gerente identificar e interpretar sinais ambientais relevantes. E o
aprendizado ocorreria quando esses mapas mentais fossem testados e até modificados.
Buscando uma transposição do nível pessoal para o organizacional, Fiol e Lyles (1985)
observam que, assim como os indivíduos desenvolvem suas personalidades, hábitos pessoais e
crenças ao longo do tempo, as organizações desenvolvem ideologias e visões do mundo que
seriam preservadas nos comportamentos, mapas mentais, normas e valores de seus membros no
decorrer de sua existência. De acordo com Senge (1990), os modelos mentais de cada um dos
membros de uma organização devem estar alinhados entre si, formando uma espécie de
―superestrutura‖, que daria coerência e unidade aos esforços da organização.
Segundo De Geus (1988), os acertos estratégicos de uma organização não aconteceriam
automaticamente, mas seriam dependentes da habilidade dos gerentes sênior para absorverem o
que se passa no ambiente e agirem sobre as informações com ações apropriadas, ou seja,
dependeria de aprendizado organizacional. Ele entende que, como o aprendizado na empresa só é
relevante se feito por aqueles que têm poder para agir, o real propósito do planejamento não seria
fazer planos, mas mudar os modelos mentais dos decisores. Segundo esse autor, o aspecto mais
importante do Aprendizado Organizacional seria o de ser um processo de desenvolvimento de
linguagem, pois, uma vez que o conhecimento implícito (ou tácito) de cada participante se torna
explícito, seu modelo mental se tornaria uma parte do modelo institucional.
Para Bood e Postma (1997), os modelos mentais seriam parte importante dessa estrutura,
simplificando os estímulos e dados do ambiente. Esses autores utilizam dois conceitos
complementares enunciados por Piaget em seus estudos sobre desenvolvimento cognitivo das
crianças: a assimilação (ou seja, a imposição que as pessoas fazem dos seus modelos mentais ao
mundo que as cerca) e a acomodação (modificação que sofre o modelo mental em ajuste ao
ambiente). Enquanto a assimilação se caracteriza por ser conservadora, a acomodação é fonte das
mudanças face às restrições impostas pelo ambiente.
97
Segundo esses autores, a abordagem de Piaget lança luz sobre o fato de que as pessoas
não mudam completamente e de imediato o seu modelo mental para ajuste ao ambiente,
mostrando-se presas a suas ideias e seletivas em relação a que partes do seu modelo mental
mudar. Quanto maior a assimilação, mais seletiva será a percepção, o que reduz as chances para a
acomodação. Como a natureza humana apresentaria uma tendência à inércia, seria necessário um
choque no modelo mental para iniciar um ciclo novo de aprendizado.
Bood e Postma (1997) propõem um ciclo de aprendizado estratégico segundo o qual as
pessoas constroem e desenvolvem modelos mentais com base na sua educação, antecedentes e
experiência durante sua vida inteira e dentro da organização. Alguns desses modelos mentais
seriam estritamente pessoais e outros seriam compartilhados pelos membros da organização. Sua
importância estaria na percepção e interpretação organizacional, uma vez que determinam que
tipos de dados seriam coletados, quais métodos e técnicas seriam usados para analisá-los e como
os resultados dessas análises seriam interpretados. Esses modelos mentais organizacionais, entre
outras coisas, seriam as bases pelas quais, implícita ou explicitamente, a organização construiria
as imagens do futuro, influenciando as estratégias formuladas e as decisões daí advindas.
Para Bood e Postma (1997), ocorreriam gargalos nesse ciclo de aprendizado estratégico.
Um deles seria o tempo entre a formulação da estratégia e a percepção dos seus resultados.
Muitas vezes, a distância entre esses dois pontos seria muito grande, com eventos intervenientes
no decorrer do tempo dificultando a avaliação dos resultados obtidos. Assim, o hiato entre o
desempenho organizacional e as decisões estratégicas só seria percebido muito tardiamente
(HEIJDEN et al, 2004).
Ainda para Bood e Postma, 1997, além disso, tanto a percepção quanto a interpretação de
resultados seriam fortemente influenciadas pelas expectativas prévias contidas nos modelos
mentais existentes. Outros dois gargalos decorreriam tanto da falta quanto da existência de
diferenças entre os modelos mentais dos membros de uma equipe de gerentes. Quando os
modelos mentais dos gerentes fossem muito semelhantes, haveria risco de assimilação, uma vez
que a capacidade de imaginação do grupo ficaria muito estreita e as alternativas familiares se
sobreporiam às indesejáveis.
98
Por outro lado, esses autores entendem que quando houvesse muitas diferenças em
cultura, experiência, educação e outros formadores dos modelos mentais, o acordo e o consenso
se tornariam mais difíceis e seriam infiltrados por problemas políticos, adiando em demasia as
decisões estratégicas. No plano organizacional, grupos com o mesmo modelo mental, ou modelos
mentais compartilhados, tenderiam a ter visões comuns de futuro (WEICK, 1979).
Adner e Helfat (2003) discutem vários estudos empíricos que apresentaram evidências de
que os modelos mentais influenciam as respostas às mudanças no ambiente, as conseqüentes
decisões estratégicas e os resultados obtidos pelas firmas. Os modelos mentais dos gerentes
dariam sentido e direção ao conhecimento adquirido por meio da experiência.
No entanto, Blackman e Henderson (2005), por meio de estudos de casos de organizações
previamente classificadas como de aprendizado ou não, identificou que em ambas os modelos
mentais dos gerentes exerciam o papel de condutores e filtros para o conhecimento, não
diferenciando os casos estudados.
2.4.5. Barreiras ao Aprendizado Organizacional
A literatura sobre Aprendizado Organizacional tem-se detido em diversas barreiras ou
limitações existentes a que as organizações aprendam e mudem.
Schimmel e Muntslag (2009) identificaram barreiras de aprendizagem que tanto impedem
o indivíduo aprender com os seus próprios erros (ligadas ao circuito simples de aprendizado)
quanto impedem que os indivíduos adaptem práticas organizacionais que não são mais eficazes
(ligadas ao duplo circuito). Elas seriam de sete tipos: aquelas devido à falta de feedback, à
negligencia de feedback e ao feedback pobre; aquelas devido à falta de autonomia, à velocidade
da mudança, à ausência de diálogo e à ausência de experiências (estas duas últimas relativas ao
circuito duplo de aprendizado). Suas causas seriam: ―estruturas ambientais, estratégia, cultura
organizacional, estrutura organizacional, de gestão e de processos e sistemas de informação‖ (p.
413).
99
Tamanho da organização
Há evidências na literatura de que, quanto maior a organização (ou a unidade
organizacional), mais difícil e mais complexa é a tarefa de gerenciar o conhecimento existente,
passando do nível individual ao coletivo. À medida que a organização cresce a eficácia dos
fluxos internos de conhecimento – e, em decorrência, o compartilhamento de informações – se
reduz (SERENKO et al, 2007).
Comportamento defensivo
Para tratar das barreiras que impedem o aprendizado, Argyris e Schön (1974) e Argyris
(2000) fazem uso dos conceitos de teoria de ação, teoria adotada e teoria-em-prática. A primeira
refere-se ao conjunto de regras que os indivíduos usam para entender o comportamento alheio e
para projetar e implementar seu próprio comportamento. Easterby-Smith e Lyles (2003)
comentam os conceitos de teoria adotada (o que as pessoas dizem que acreditam) e teoria-em-
prática (o que outras pessoas podem observar e deduzir das ações delas). Segundo o conceito de
teoria-em-prática, na busca de evitar sentimentos como embaraço, vulnerabilidade, ameaça e
incompetência, a ação dos seres humanos parece basear-se em: permanecer no controle unilateral;
maximizar vitórias e minimizar derrotas, reprimir sentimentos negativos e ser tão racional quanto
possível, definindo objetivos e avaliando o comportamento em função do grau de seu alcance.
Esse conjunto de comportamentos seria profundamente defensivo e, como tende a ser
impermeável a pontos de vista conflitantes, fecha-se um circulo vicioso de defesa. Como
consequência das diferenças entre teoria adotada e teoria-em-prática, os indivíduos seriam mais
resistentes a receber informações que alteram sua visão de si mesmos, criando circuitos que
inibem a possibilidade de completarem o aprendizado de circuito simples.
Vieses de confirmação e de retardo
Heijden e outros (2004) comentam que os decisores, como a maioria das pessoas, tendem
a pensar só em testes que confirmem seus pontos de vista, o que indicaria um viés em favor da
confirmação das decisões. Eles buscam evidências que favoreçam a estratégia que está
100
funcionando bem e está alinhada com o ambiente de negócios, evitando aquelas situações que
poderiam por à prova a qualidade de seu julgamento. A percepção de boas escolhas dos
indivíduos seria reforçada, então, por vieses de confirmação e de retardo. Tal excesso de
confiança levaria a apostas inadequadas sobre o futuro.
Para esses autores, quando os decisores recebessem um retorno negativo sobre suas
decisões anteriores, tomariam outras para reafirmar e tentar justificá-las, comprometendo mais
recursos em uma tentativa de resgatar o que estivesse indo mal. Além disso, retorno negativo
seria visto como informação efêmera, ao invés de indicadores da qualidade da decisão anterior.
Tudo isso levaria a uma aderência à estratégia em curso, mesmo quando esta estivesse falhando.
Os motivos psicológicos que explicariam a demora das organizações em se adaptar e
mudar estariam na atitude dos gerentes de evitar o stress e de decisões difíceis pela
procrastinação das decisões, pela passagem de responsabilidade para outros grupos ou indivíduos
e pelo louvor à má escolha em detrimento de outras opções. Para Heijden e outros (2004), o
resultado dessa atitude seria a busca ou avaliação incompleta de informações que poderiam
ajudar na escolha e a falta de plano de contingência para o caso da ação seguinte começar a
falhar. Enquanto os gerentes tomam essas atitudes que levam à inércia estratégica, aumenta o
hiato, imperceptivelmente, entre a decisão que levou à estratégia atual e o real ambiente de
operação da organização. Só quando esse hiato fosse muito grande para se lidar com aquelas
atitudes, a realidade seria encarada. Então, poderia ser tarde demais para que fosse corrigido.
Pensamento grupal
Heijden e outros (2004, p. 49) também chamam a atenção para um processo
comportamental a que denominam ―pensamento grupal‖, que consistiria em inibir as vozes de
oposição em um grupo. Ele se dá pela homogeneidade de constituições dos grupos nas
organizações e pelos compromissos com família, dívidas e carreiras, fazendo com que as pessoas
evitem colocar seu emprego em risco por uma sugestão que não agrade à maioria ou ao chefe.
Quando há pensamento grupal, as ideias que moveriam a discussão para fora das posições
favoráveis ao grupo e fora do consenso seriam suprimidas, gerando assim uma pesquisa
101
incompleta dos cursos alternativos de ação ou escolhas e falha no exame de riscos das decisões
escolhidas. O resultado final seria a inércia estratégica.
Fragmentação
Heijden e outros (2004) reportam outro processo, no qual há muita fragmentação na
organização e poderia ocorrer que subgrupos se fechem e não tratem em reuniões formais de
assuntos que se tornaram tabus para eles. Mas, individualmente, tais conflitos seriam expostos
nos demais momentos em que seus membros interagem no cotidiano da organização.
Desconhecimento
No seu estudo para identificar a existência de relações entre gestão de conhecimento,
estratégia e desempenho em empresas brasileiras, Leite (2004) concluiu que, nesse contexto,
poucas práticas relacionam a gestão do conhecimento com estratégia empresarial e que os
projetos voltados para eliminar ou minimizar obstáculos a essa gestão são raros. Entre as
possíveis causas, a autora aponta a falta de uma base sólida de compreensão e reconhecimento do
conhecimento como recurso estratégico e essencial para a constituição das competências
organizacionais e humanas, e que requer avaliação e acompanhamento. Tal possível causa, que
inclui a ignorância sobre a contribuição do conhecimento individual e coletivo para o resultado
da empresa, apontaria para a necessidade de implementar modelos de gestão que favoreçam tal
percepção.
Por outro lado, a autora reporta que, das cerca de 100 empresas investigadas, um
percentual significativo ―já estabelece relação entre gestão do conhecimento e estratégia
empresarial... e que essas estão se destacando em termos de desempenho de negócio‖ (LEITE,
2004, p. 139). Também, como conclusão, o estudo mostra que ―as empresas ainda sentem mais
dificuldade em gerenciar o conhecimento tácito... (o que se refere) à aquisição e
compartilhamento através da interação das pessoas‖ (LEITE, 2004 p. 140) e infere que elas não
conseguem estabelecer práticas para absorver e disseminar tal faceta do conhecimento.
102
Centralização versus formalização
Estudos conduzidos por Wang e Lien (2010) apontam que enquanto o nível de
formalização dos processos da empresa, que poderia ser expresso em medidas como
gerenciamento de documentação e estabelecimento de rotinas de procedimentos internos,
poderiam promover o aprendizado organizacional, a centralização teria influência negativa para o
aprendizado organizacional.
2.4.6. Aprendizado Organizacional e Estudos de Futuro: impactos positivos
Segundo Kiernan (1993), uma das mais difíceis tarefas do aprendizado organizacional
seria a de reexaminar todos os pressupostos enraizados sobre o ambiente de operação da
organização, desaprendendo aqueles que já estão obsoletos, expondo as críticas discrepâncias
entre a realidade externa e os modelos mentais da organização. Tal gap proveria muito da tensão
criativa e energia dinâmica que dirigem o aprendizado organizacional.
O aprendizado, segundo Fiol e Lyles (1985), permite que as organizações construam
entendimentos e interpretações do seu ambiente e comecem a avaliar estratégias viáveis, o que
resulta em associações, sistemas cognitivos e memórias que seriam desenvolvidas e
compartilhadas pelos membros da organização. Para esses autores, há quatro fatores contextuais
que afetam a probabilidade de o aprendizado ocorrer, que mantêm um relacionamento circular de
criação e reforço mútuos:
Cultura favorável ao aprendizado – A cultura organizacional influencia e é
influenciada pelo aprendizado;
Estrutura que permite inovação – A estrutura descentralizada reduz a sobrecarga
cognitiva dos indivíduos, facilitando assim a assimilação de novos padrões e
associações;
Estratégia que permite flexibilidade – A estratégia influencia o aprendizado por
prover as fronteiras para a tomada de decisão e o contexto para a percepção e
interpretação do ambiente e
Ambiente – Muita turbulência ambiental ou muita estabilidade seriam
103
desfavoráveis ao aprendizado.
Ainda para Fiol e Lyles (1985), uma das dimensões que emerge da literatura diz respeito
ao conteúdo do aprendizado organizacional produzido no processo de ajuste ao ambiente. Tal
conteúdo pode ser visto como as associações cognitivas desenvolvidas pelos membros da
organização ou os resultados comportamentais que refletem as associações cognitivas. Os autores
enfatizam que as mudanças comportamentais ou cognitivas não seriam necessariamente
correlacionadas e que mudanças e ajustes organizacionais não seriam necessariamente evidências
de aprendizado.
No contexto de muitas mudanças no ambiente, as organizações vão precisar de uma gama
de metodologias de aprendizado diferentes, que lhes permita mudar seu sistema de crença e seu
comportamento real (MURRAY et al, 2009). O processo normal de decisão em uma organização
seria um processo de aprendizado, uma vez que as pessoas mudam seus próprios modelos
mentais e constroem um modelo conjunto quando discutem no processo.
Mas esse processo seria muito lento para empresas em um mundo no qual a única
vantagem competitiva das empresas seria a sua habilidade, ou mais especificamente, a habilidade
de seus gerentes, de aprender mais rápido que seus competidores (DE GEUS, 1988). Assim, o
uso de metodologias de estudos de futuro poderia estimular o desenvolvimento mais rápido de
novos modelos mentais.
Diversos autores sugerem que os estudos de futuro, em particular os cenários, podem
trazer importante contribuição ao aprendizado organizacional. Na visão de Fahey e Randall
(1998), o desenvolvimento de cenários, quando se liga à análise estratégica, pode resultar em uma
experiência de aprendizado que influenciará fortemente o destino da organização:
―O aprendizado com cenários treina os gerentes em organizar o que eles sabem e o que
imaginam em histórias lógicas e úteis sobre o futuro; e em discernir e considerar as
implicações dessas histórias futuras para suas escolhas estratégicas atuais e futuras. Ele
os encoraja a fazer julgamentos informados e imaginativos sobre o que os gerentes não
sabem‖ (FAHEY; RANDALL, 1998, p. 6).
104
É recorrente entre os principais autores de planejamento por cenários que o aprendizado
seria um componente-chave desse processo. Para Chermack (2005), a utilidade de aprender com
planejamento por cenários decorreria da possibilidade de perceber de uma nova forma o conjunto
formado pela organização e seu ambiente, o que requer que indivíduos e grupos aprendam algo
novo sobre esse conjunto, bem como revejam as percepções passadas e presentes.
Para Heijden e outros (2004), cenários se constituem em poderoso mecanismo para o
aprendizado organizacional e para produzir mudanças nas organizações, pois podem ajudá-las a
superar as limitações individuais e organizacionais por introduzirem novidade e encorajarem o
pensamento multifacetado. Além disso, em contraste com as previsões que só produzem
respostas, estimulam os decisores a elaborar perguntas cruciais. Para Schoemaker (1993), eles
mudam a visão panorâmica dos gerentes e os esteios com que se prendem ao futuro. Chermack e
Ninon (2008) verificaram empiricamente que os gerentes, após experiência com o uso de
cenários, tendem a adotar estilos de decisão mais intuitivos.
Segundo Bood e Postma (1997), desde a introdução da abordagem de cenários, houve
consideráveis mudanças, e haveria novas funções que os cenários poderiam preencher. Entre elas,
o aprimoramento dos modelos mentais dos gerentes e o início e aceleração do processo de
aprendizado organizacional. Para eles, no entanto, faltaria uma explicação satisfatória na
literatura para como a metodologia de cenários preencheria essas funções.
Mullen e Lyles (1993) reportam a importância de usar objetos transacionais para acelerar
o aprendizado organizacional. Eles seriam representações do mundo real com as quais os
gerentes podem explorar cenários e implicações para os novos modelos organizacionais e receber
retorno sobre como interagem com o ambiente.
Usando a linguagem de Piaget, ao oferecer imagens que confrontam seus modelos
mentais, a metodologia de cenários estimula a acomodação e diminui a pressão por assimilação,
e, consequentemente, reduz a inércia dos gerentes. E ainda, por permitir simular mentalmente o
futuro e ganhar experiência concreta em um curto período de tempo, o uso de cenários encurta
consideravelmente o intervalo de resposta das decisões estratégicas (BOOD; POSTMA, 1997).
105
Segundo Heijden (2004), considerando que o aprendizado organizacional seria um
processo social no qual gerentes aprendem e desenvolvem modelos mentais juntos, seria crucial
no processo de aprendizado organizacional que houvesse sucessivas rodadas de diálogo entre os
membros da organização, os quais chama de ―conversação estratégica‖ (p.46).
Segundo Bood e Postma (1997), cenários possibilitariam um contexto adequado para tais
diálogos, permitindo a troca e a acomodação dos modelos mentais, uma vez que, durante os
diálogos, os gerentes trocam individualmente os modelos mentais adquiridos, testam os modelos
mentais com os quais são confrontados, negociam com outros membros e desenvolvem novos
modelos mentais com essa confrontação.
Além disso, esses diálogos permitem troca tanto de conhecimentos explícitos quanto
tácitos (Nonaka e Takeuchi, 1997), sendo esses últimos inseridos em sentimentos e emoções
abstratas e difíceis de se comunicar verbalmente (BOOD; POSTMA,1997). Indo além das
ferramentas que só usam a análise para formulação de estratégia e deixam a desejar quanto à
síntese criativa e insights surpreendentes (Mintzberg, 1994), o uso de cenários oferece esse amplo
espaço quando há os diálogos entre os membros da organização (BOOD; POSTMA,1997).
Segundo Bood e Postma (1997), os cenários poderiam eliminar os gargalos do
aprendizado, pois sua análise aumentaria a exploração do desconhecido e assim romperia a
inércia cognitiva. Além disso, ofereceriam aos gerentes um ambiente para ensaiar o futuro e
pensar ex ante sobre as consequências das opções estratégicas, podendo assim reduzir
artificialmente o tempo de resposta que retardaria a aprendizado organizacional. Por último,
tratariam corretivamente tanto o excesso de concordância quanto o de divergência de modelos
mentais.
Para Heijden e outros (2004), cenários possuem componentes que promovem a efetiva
mudança de opinião e crenças (os modelos mentais) dos membros da organização. Eles
minimizam as distorções do pensamento grupal e da fragmentação, uma vez que abrem espaço
para diferentes opiniões sobre o futuro e propiciam um fórum para debate e questionamento. Ao
mesmo tempo, promovem um processo de alcance da síntese, através da conversação implícita,
106
dos pontos de vistas complementares, contrastantes e conflitantes que poderiam unir facções
setoriais opostas.
Para esses autores, as organizações ficam presas em um ciclo de comportamento
pernicioso que conduz à inércia e que não pode ser rompido só pelo pensamento racional e pela
persuasão, mas sim por uma intervenção como a propiciada pelo uso da metodologia de cenários,
que proveria tanto a oportunidade de ganho no processo, quanto de debate, questionamento e
síntese de pontos de vista diferentes.
Segundo Lipshitz, Popper e Friedman (2002), há cinco valores compartilhados essenciais
que podem aumentar a probabilidade de a aprendizagem organizacional ser produtiva
(Quadro13).
Quadro 13 - Valores e Aprendizagem Organizacional
Valor Definição
Transparência Exposição de pensamentos e ações de alguém para outros a fim de
receber feedback.
Questionamento Persistência em uma linha de questionamento até que uma compreensão satisfatória seja alcançada.
Integridade Oferta e recepção de feedback completo e exato sem defender um e
outros.
Orientação para a questão
Concentração na relevância da informação para as questões independente da posição social (por exemplo: classe social) do recebedor ou da fonte
Responsabilidade Assunção de responsabilidade tanto para aprender quanto para implementar lições aprendidas.
Fonte: Lipshitz e Popper (2000, p. 348).
Marsick e Watkins (2003) consideram importante para as organizações investir e
recompensar a aprendizagem, com atenção aos elementos da cultura que moldam o
comportamento de aprendizagem. Essas autoras propuseram e validaram um uma escala para
medição de cultura de aprendizagem organizacional5 que se constitui de 43 perguntas, que
cobrem os níveis individual, grupal e organizacional, abordando sete fatores (definidos no
Quadro 14).
5
Disponível em: http://www.partnersforlearning.com/questions2.asp. Acesso em: 01 dez. 2009
107
Quadro 14 - Cultura e Aprendizado Organizacional
Fator Definição
Aprendizagem
contínua
A aprendizagem é incorporada ao trabalho para que as pessoas possam
aprender no local de trabalho. Existem oportunidades para educação e crescimento permanentes.
Questionamento e
diálogo
As pessoas desenvolvem habilidades de raciocínio produtivo para expressar
seus pontos de vista e capacidade para ouvir e perguntar a opinião dos outros; a cultura é modificada para apoiar o questionamento, feedback e experimentação.
Aprendizagem em
equipe
O trabalho é criado para usar grupos para acessar diferentes modos de
pensar; espera-se que os grupos trabalhem e aprendam juntos; a colaboração é valorizada pela cultura e recompensada.
Captura e
compartilhamento de aprendizagem
Sistemas de alta e baixa tecnologia para compartilhar a aprendizagem são
criados e integrados com o trabalho; há acesso; os sistemas são mantidos.
Delegação As pessoas são envolvidas em estabelecer, ter e implementar uma visão
coletiva; a responsabilidade é distribuída na hora de tomar decisões para motivar as pessoas a aprender aquilo que será de sua responsabilidade.
Monitoramento ambiental
As pessoas são ajudadas a ver o efeito de seu trabalho em toda a empresa; examinam o ambiente e usam as informações para ajustar as práticas do
trabalho; a organização é ligada às suas comunidades.
Liderança Os líderes modelam, prestigiam e apoiam a aprendizagem; a liderança utiliza a aprendizagem estrategicamente para obter resultados nos negócios..
Fonte: adaptado a partir de Marsick e Watkins (2003 apud CORRÊA, 2006, p. 31).
2.4.7. Fracassos na adoção de Cenários Prospectivos e seu impacto sobre a Aprendizagem
Organizacional e desempenho
Apesar da crença profunda expressa pelos os principais autores de que haveria uma
associação positiva entre aprendizagem organizacional, uso de cenários e desempenho
empresarial, as parcas evidências empíricas na literatura nem sempre apontam nessa direção.
Quanto à relação entre métodos prospectivos e desempenho, seguida do papel do
aprendizado organizacional em tal relação, pode se considerar o que apontaram Boyle (2002),
Hodgkinson e Wright (2002), Cornelius e outros (2005) e Hurtado (2009).
Hodgkinson e Wright (2002) argumentam que a impressão passada pela literatura
gerencial popular é a de que a adoção desses métodos conduz inevitavelmente a resultados de
sucesso, mas que isso pode não ocorrer. Deve-se levar em conta, porém, que a aplicação do
108
método de cenários prospectivos em uma organização é uma forma de intervenção cultural,
podendo acionar mecanismos organizacionais de comportamento defensivo (HURTADO, 2009).
Considere-se, por exemplo, o caso da Shell, empresa que é frequentemente citada como
exemplo de sucesso no uso de cenários (CORNELIUS et al, 2005). Contrariando esta visão de
sucesso empresarial e aprendizagem, Boyle (2002) realizou uma avaliação do aprendizado obtido
pela Shell no decorrer dos anos 1990 e seu impacto sobre o desempenho da empresa. O estudo
procurou estabelecer a conexão entre aprendizagem organizacional e vários métodos utilizados
pela empresa nesse período, inclusive cenários prospectivos.
Na opinião da autora, o método de cenários foi, durante aquela década, o esteio principal
das estratégias de aprendizagem organizacional da Shell, embora outros métodos e técnicas
houvessem sido também utilizados, tais como jogos, simulações etc., além de programas
específicos para o desenvolvimento de lideranças organizacionais. No entanto, apesar de todos os
esforços voltados para o aprendizado organizacional, o desempenho da empresa foi desastroso no
período, perdendo a liderança da indústria e apresentando resultados financeiros muito fracos,
além de baixa produtividade. Para Boyle (2002, p.15), a Shell se caracterizaria, então, como uma
―organização aprendiz disfuncional‖. Isto teria se devido, em grande parte, à falta de
comprometimento do corpo de funcionários com a organização, o que, por sua vez, deveu-se...
―...à complacência e falta de habilidade da liderança [da empresa] para criar ou participar
de uma visão compartilhada de futuro; sua dependência, no que se refere a
direcionamento estratégico, do planejamento de cenários, apesar de um ambiente de
negócios com radicais alterações; sua falta de controle das operações regionais; sua
superficialidade e falta de preocupação com funcionários da organização em posição
mais baixa, com o fim da política de emprego vitalício...‖
109
3. METODOLOGIA
―Dependendo de como agirmos, nossos filhos e netos herdarão um mundo onde será
possível viver ou enfrentarão um inferno. Para deixar-lhes um planeta habitável, é
preciso nos darmos ao trabalho de pensar o futuro, de compreender de onde ele vem e
como agir sobre ele. Isto é possível, já que a História obedece a leis que permitem
projetar e orientar certos cenários, a partir dos dados atuais.‖
Attali, J. Uma breve história do futuro
Neste capítulo são descritos aspectos referentes às escolhas metodológicas adotadas. A
partir dos objetivos e das perguntas de pesquisa, discute-se e justifica-se o tipo de pesquisa
adotado – o estudo de casos. Os critérios de escolha dos casos são apresentados, indicando-se as
organizações escolhidas. Além disso, descrevem-se as fontes e os instrumentos utilizados para a
coleta de dados, bem como os métodos de análise e as limitações do presente estudo.
3.1. OBJETIVO E PERGUNTAS DE PESQUISA
Este trabalho tem por objetivo investigar o uso de métodos de Planejamento por Cenários
Prospectivos para prospecção de futuro no planejamento estratégico de grandes organizações
brasileiras. Pretende-se investigar, ainda, como o uso desses métodos e seus resultados estaria
associado ao Aprendizado Organizacional.
3.1.1. Questões de pesquisa
De forma consistente com os objetivos propostos, este estudo procurou responder à
seguinte pergunta de pesquisa:
“Como as grandes organizações brasileiras fazem uso de cenários para prospecção de futuro em
planejamento estratégico e de que forma os métodos e seus resultados servem para o
aprendizado organizacional?”
A partir dessa pergunta mais ampla e para melhor orientação da pesquisa
(EISENHARDT, 1989), foi feito o desdobramento em perguntas intermediárias específicas:
110
Que metodologias ou ferramentas são usadas por grandes organizações brasileiras para
prospecção de futuro e que motivos geraram tais escolhas?
De que forma é conduzida a construção de cenários prospectivos nestas organizações?
Como ocorre o aprendizado organizacional associado à prospecção de futuro no processo
de planejamento estratégico dessas organizações?
3.2. TIPO E MÉTODO DE PESQUISA
A revisão de literatura apresentada no capítulo anterior identificou a suposição, por parte
de diversos autores, de uma relação entre o processo de planejamento por cenários prospectivos e
o processo de aprendizado organizacional. No entanto, a literatura ainda não se mostra conclusiva
a respeito de tal relação, indicando a adequação de novas pesquisas exploratórias de forma a
lançar luz sobre o fenômeno e contribuir para o desenvolvimento de teorias (EISENHARDT,
1989). Mais especificamente no caso brasileiro, há pouca ocorrência de estudos empíricos ou
desenvolvimentos teóricos que abordem como se dá o uso de metodologias de prospecção de
futuro, particularmente de Planejamento por Cenários Prospectivos em grandes organizações
brasileiras e de como esses métodos e resultados se relacionam com o Aprendizado
Organizacional.
Assim, de forma a atender a seus objetivos e tendo em vista a necessidade de teorização
sobre o tema, adotou-se uma abordagem qualitativa, com base no método de pesquisa de estudo
de casos (EISENHARDT, 1989; YIN, 1989).
3.2.1. Natureza do método
O método de estudo de casos em ciências sociais teve sua origem na Antropologia, a
partir do trabalho do antropólogo Bronislaw Malinowski. O método passou a ser utilizado
também na Sociologia, tendo migrado seu locus para a família, a vila e a fábrica, sempre em
busca de identificar padrões de comportamento, crenças e valores de grupos restritos. Nas
Ciências Sociais, o estudo de casos se empenha em investigar as características e atributos da
vida social, percebida como conjunto de interações, padrões de comportamento comuns, ou
estruturas (HAMEL; DUFOUR; FORTIN, 1993). Pode envolver dados quantitativos,
111
qualitativos, ou ambos, e empregar entrevistas em profundidade, observação participante, estudos
de campo, arquivos e documentos (Yin, 1989).
A área de Administração adotou o estudo de caso como método de pesquisa, apesar de
alguns autores terem expressado suas críticas ao método (vide BLALOCK; BLALOCK, 1975;
CAMPOMAR, 1991; GOODE; HATT, 1975). Yin (1989) relaciona os preconceitos tradicionais
contra o método de estudo de casos: falta de rigor científico, grande possibilidade de
contaminação por viés do pesquisador na coleta e análise de dados e dos pesquisados no
fornecimento de respostas, pouca base para generalização e quantidade excessiva de documentos
produzidos com baixa legibilidade.
No entanto, outros autores estimularam seu uso, considerando ser o mesmo adequado a
situações específicas de pesquisa. Por exemplo, Ghauri (2004, p.109) observa que, na área de
Administração, ―normalmente utilizamos casos quando queremos obter insights sobre um
problema específico, uma situação de negócios, ou uma nova teoria‖. O autor considera que o
estudo de caso é ―o enfoque utilizado com maior frequência em pesquisas de teses e dissertações
na área de negócios‖ (GHAURI, 2004, p.109).
Dentre os métodos relacionados por Yin (1989) para pesquisa social, o estudo de caso se
mostra o mais adequado neste trabalho, uma vez que as perguntas de pesquisa deste estudo são do
tipo ―como‖ e ―por que‖, a moldura temporal do fenômeno é contemporânea e o pesquisador não
exerce nenhum controle sobre o fenômeno estudado (o que ocorreria no caso de um
experimento). Para alguns, o uso do método é indicado quando se busca familiaridade com o
fenômeno sobre o qual se deseja obter conhecimentos adicionais e para o levantamento de
questões para pesquisas futuras (SELLTIZ et al, 1975; YIN, 1989). Yin (1989, p.23) conceitua o
método de estudo de caso como ―uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo no seu contexto real; onde as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente evidentes; e no qual múltiplas fontes de evidências são utilizadas‖.
112
3.2.2. Justificativas do uso do método
Discute-se a seguir em maior detalhe a escolha metodológica relativa ao método do caso
no contexto do presente estudo.
Natureza do Problema a ser Estudado
Embora o tema de planejamento de cenários tenha sido objeto de vasta literatura – parte
dela abarcada na revisão realizada no capítulo anterior deste estudo – assim como tenha havido
grande número de estudos sobre aprendizado organizacional (BOOD; POSTMA, 1997; FAHEY;
RANDALL, 1998; HEIJDEN et al, 2004; CHERMACK; 2005), a relação entre as duas questões
não foi adequadamente estudada, como observou Chermack (2005). Esta questão, em particular,
apresenta algumas características que sugerem, por si mesmas, um estudo qualitativo. Trata-se de
um tema complexo, de difícil abordagem, particularmente quando se procura verificar de que
modo o uso da metodologia de cenários prospectivos impacta o aprendizado organizacional.
Assim sendo, a abordagem que melhor se aplica é a qualitativa, recomendável para a
descrição de problemas complexos e análise de interação de variáveis (EISENHARDT, 1989) e
para a compreensão da estrutura e da dinâmica de relacionamentos (ARKADER, 1997). Além
disso, a opção pela abordagem qualitativa no campo da estratégia empresarial justifica-se, pois a
complexidade das questões nesse campo sugere o aprofundamento dos estudos visando à
identificação das variáveis e suas relações recíprocas (PORTER, 1991).
Existência de Poucas Empresas que Utilizam a Metodologia
Uma das justificativas para o uso do método do caso é a inexistência de casos suficientes
para que se possa realizar um levantamento mais amplo (YIN, 1989), como, por exemplo, uma
survey. Para Wilkinson (2009), os trabalhos com cenários vinham sendo conduzidos em sigilo e
eram de difícil acesso, o que dificultaria a pesquisa comparativa. Verificou-se, por meio de
consultas a especialistas, ser muito pequeno o número conhecido de organizações que utiliza a
metodologia de cenários prospectivos no Brasil, o que reforçou a opção pelo estudo de casos.
113
Interesse em Obter uma Descrição da Aplicação do Método de Cenários Prospectivos
O método de estudo de caso, segundo Simon (1969, p.276), é utilizado ―quando se deseja
obter grande riqueza de detalhes sobre um assunto‖. Neste estudo, um dos objetivos é conhecer a
forma pela qual grandes organizações brasileiras utilizam o método de cenários prospectivos,
sendo essa uma contribuição adicional deste trabalho ao conhecimento sobre o tema.
3.3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ADOTADOS
3.3.1. Escolha dos casos
Em primeiro lugar, definiu-se a população da qual seriam extraídos os casos: grandes
organizações brasileiras que utilizassem métodos de prospecção de futuro, com ênfase na
metodologia de cenários. Eisenhardt (1989) considera crucial a definição da população a ser
estudada na pesquisa qualitativa uma vez que ajudaria a definir os limites para a generalização
dos achados. A seleção dos casos deve obedecer a um critério de amostragem teórica, não
probabilística (EISENHARDT, 1989), ou seja, não deve atender a uma lógica de amostragem,
mas de replicação, uma vez que só se pode chegar a generalizações analíticas e não estatísticas
(YIN, 1989). Eisenhardt (1989) recomenda que sejam usados critérios como tipos polares, ou
situações extremas.
Para selecionar os casos a serem estudados, foi incluída uma etapa de filtragem na qual se
verificou se determinadas condições foram preenchidas. Trata-se de uma escolha por motivos
teóricos e não estatísticos (EISENHARDT, 1989). Segundo essa autora, a escolha de vários casos
de uma mesma categoria permite que os achados sejam replicados dentro dessas categorias.
Como este estudo se insere no Programa Pró-Defesa6, parceria dos Ministérios da Defesa
e da Educação que tem por objetivo a formação de recursos humanos pós-graduados em Defesa
Nacional, buscou-se estudar organizações que compartilhassem características e desafios
similares aos de instituições que se ocupam da Defesa Nacional. Assim sendo, procurou-se
selecionar organizações de grande porte, estrutura interna complexa e de atuação nacional e
internacional. Esta última característica, a presença internacional, supostamente tornaria os
6
O programa também objetiva estimular no País a realização de projetos conjuntos de pesquisa, utilizando -se de
recursos humanos e de infra-estrutura disponíveis em diferentes Instituições de Ensino Superior, possibilitando a
produção de pesquisas científicas e tecnológicas voltadas para a Defesa Nacional.
114
gerentes das organizações selecionadas mais preocupados e atentos aos sinais internos (do
ambiente doméstico) e externos (internacionais, geopolíticos e regionais) relevantes em diversas
áreas, tais como tecnologia, meio-ambiente, economia, política e aos grandes movimentos
geopolíticos no entorno do Brasil e mesmo os distantes, mas conectados por serem
potencialmente impactadas por eles. Além disso, essas organizações deveriam utilizar o método
de cenários prospectivos.
Para Durand (2008), o longo tempo e os grandes recursos necessários à montagem do um
processo de planejamento por cenários seriam motivos para que sua adoção tenha se dado
amplamente em organização públicas ou semipúblicas.
Não se tem conhecimento de uma listagem das organizações brasileiras que usam
Planejamento por Cenários Prospectivos, bem como não existe entidade constituída que
congregue organizações-membro com tais características. Assim sendo, optou-se por consultar
especialistas para a elaboração de uma lista de empresas a serem contatadas para a realização do
presente estudo.
Elas deveriam atender aos critérios anteriormente explicitados, quais sejam: a) serem
usuárias de Planejamento por Cenários Prospectivos e b) serem grandes organizações brasileiras
de atuação nacional e internacional.
Para identificar organizações que se enquadrassem nesses critérios, foram consultados
estudiosos e especialistas em questões de prospecção de futuro, entre os quais:
Agrícola Bethlem, Professor do COPPEAD-UFRJ e autor de livros sobre estratégia
empresarial;
Francisco Carlos Teixeira, Consultor, Historiador e Professor do IFCS-UFRJ, estudioso
de cenários políticos internacionais;
José Botafogo Gonçalves, Embaixador, Presidente do Centro Brasileiro de Relações
Internacionais;
Lauro Valdir de Souza, Executivo de Análise Estratégica da Petrobras;
115
Mario Flores, Almirante, ex-Ministro da Marinha e ex-Secretário de Assuntos
Estratégicos da Presidência da República;
Raul Grumbach, Consultor e Diretor da Brainstorming - Planejamento Estratégico e
Cenários Prospectivos e
Reginaldo Reis, Almirante, Chefe do Departamento de Ensino da Escola de Guerra Naval.
A partir das indicações obtidas, foi elaborada a seguinte lista de organizações:
Essas organizações foram agrupadas em três segmentos: empresas estatais, empresas
multinacionais e órgãos da administração direta. A opção final pelas empresas estatais se deu
porque, além da sua grande dimensão e alta complexidade, tanto administrativa quanto
estratégica, e do alcance internacional do seu planejamento estratégico corporativo, elas também
se encontram comprometidas com o bem-estar do Estado Brasileiro no longo prazo,
aproximando-se, sob esse aspecto, das Forças Armadas. Além disso, os contatos pré-existentes
eram mais propícios à abordagem desse segmento.
Foram identificados quatro casos de empresas estatais que utilizavam cenários
prospectivos: Petrobras, BNDES, Banco Central do Brasil e Banco do Brasil. Inicialmente,
decidiu-se trabalhar com os quatro casos. No entanto, à medida que o estudo evoluiu, o Banco
Central do Brasil e o Banco do Brasil foram excluídos pela impossibilidade, apesar de muitas
Banco Central
Banco do Brasil
BNDES
Eletrobrás
Embraer
Exército Brasileiro
FIESP
Gerdau
Ministério da Ciência e Tecnologia
Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio
Ministério Público de Goiás
Ministério Público do Trabalho
Petrobras
Polícia Federal
Shell
Vale do Rio Doce
116
tentativas deste pesquisador, de entrevistar número suficiente de participantes, internos ou
externos do planejamento estratégico desses Bancos, bem como de colher documentos internos
ou estudos independentes com qualidade suficiente e em consonância com o objeto desta
pesquisa.
Desta forma, os dois casos finalmente utilizados no estudo foram: Petrobras e BNDES. As
duas empresas são pessoas jurídicas de direito privado voltadas para a exploração de atividade
econômica ou para a prestação de serviço público. O Quadro 15 apresenta algumas características
das empresas estudadas.
Quadro 15 - Características das empresas estudadas
Espécie Dirigentes Capital
Petrobras Sociedades de
economia
mista
Dirigentes escolhidos por lei própria.
Recursos públicos e privados. A maioria das ações com
direito a voto são da União.
BNDES Empresa
pública
Dirigentes escolhidos por lei própria e o órgão de orientação
superior tem membros escolhidos pelo Presidente da República.
A totalidade das ações é da
União.
Fonte: Alexandrino e Paulo (2008. p. 20-55)
Uma vez definidas as empresas a serem estudadas, foi possível elaborar um quadro de
nomes, cargos, contatos e endereços de pessoas envolvidas com a área de desenvolvimento de
cenários prospectivos de cada uma das empresas. Em seguida, foi enviada uma carta de
apresentação da pesquisa (apêndice A) em nome do Instituto Coppead da UFRJ. Nessa carta,
expressava-se que, como o estudo buscava conhecer apenas os processos envolvidos no
planejamento de cenários, não seria necessário disponibilizar dados sigilosos nem abordar
quaisquer assuntos considerados sensíveis por elas.
Finalmente, obteve-se a concordância das instituições selecionadas para a realização da
pesquisa, assim como para sua gravação, já que esse procedimento é fundamental para melhor
qualidade e confiabilidade dos dados.
117
3.3.2. Fontes da pesquisa
Foi buscada a multiplicidade de fontes (EISENHARDT, 1989; YIN, 1989) para permitir
dar maior qualidade e solidez às proposições e construtos deste estudo pela validação cruzada dos
dados obtidos (também conhecida como triangulação) de fontes distintas e para abordar, com
maior amplitude, questões tão diversas quanto atitudes, observações e dados históricos. Pauwels e
Matthyssens (2004) consideram a triangulação um dos pilares na arquitetura de um estudo de
casos múltiplo. Para esses autores, ―a suposição básica da triangulação é que as fraquezas de cada
método/fonte de coleta de dados são compensadas, contrabalançando-se com os pontos fortes do
outro método/fonte‖ (PAUWELS; MATTHYSSENS, 2004, p.129).
Assim, as fontes utilizadas foram:
Entrevistas pessoais em profundidade, o mais importante instrumento de pesquisa
qualitativa, segundo Eisenhardt (1989). Foram realizadas 17 entrevistas, tendo esse
processo gerado mais de 15 horas de gravação de áudio, transcritas num total de 105
páginas de texto digitado;
Consulta a material fornecido pelos entrevistados e pelas empresas ou disponível em suas
bibliotecas, tais como apresentações de lâminas para projeção (em formato de slides),
livros, teses, dissertações e relatórios internos de cada empresa e
Outras fontes secundárias como livros, teses, dissertações, lâminas para projeção e
relatórios disponíveis em bibliotecas fora dessas empresas ou nos sítios de Internet de
consultorias, instituições de ensino e pesquisa e outras.
Para tentar obter maior distância referencial, buscou-se consultar fontes sob duas
perspectivas distintas em relação às empresas: interna e externa.
Nas fontes internas, além do entrevistado-pivô – aquele responsável pela elaboração dos
cenários em cada empresa – foram entrevistados também outros profissionais que tivessem
participado, direta ou indiretamente, do planejamento por cenários. Também se buscou obter,
com esses profissionais e nas bibliotecas e sítios de internet da empresa, documentos sobre seu
118
planejamento estratégico. Além disso, alguns entrevistados disponibilizaram documentos no
decorrer das entrevistas realizadas.
Para as fontes externas, buscou-se entrevistar pessoas fora dessas organizações que
tivessem participado dos processos de planejamento estratégico de cada empresa e que pudessem
relatar o planejamento por cenários delas e sua participação no mesmo. Foram entrevistados ex-
funcionários (planejadores e cenaristas), consultores e peritos, buscando sua visão quanto a
aspectos referentes ao aprendizado organizacional decorrente desse processo. Também foram
utilizados documentos disponíveis fora das empresas (artigos, livros, sites de consultorias
especializadas e trabalhos acadêmicos). A disposição dessas fontes é apresentada no quadro16:
Quadro 16 - Perspectivas das fontes da pesquisa
Foco Perspectiva
Entrevistas em profundidade com os elaboradores de cenários nas empresas
pesquisadas. Interna
Entrevistas em profundidade com os participantes do processo de planejamento estratégico da empresa
Interna e externa
Consulta a fontes materiais internas: documentos produzidos pela empresa Interna
Consulta a fontes materiais externas: documentos produzidos por terceiros que não a empresa
Externa
Segundo Hamel e outros (1993), a diversidade de fontes traz dificuldades para a análise
dos dados, pois requer tarefas adicionais como conciliação dessas fontes, busca por informações
que não estão em todas as fontes e verificação de informações discordantes. Tais dificuldades se
fizeram presentes nas atividades de organização dos dados para a descrição dos casos e sua
análise neste estudo.
3.3.3. Seleção e abordagens de entrevistados
Os entrevistados foram escolhidos segundo a potencial contribuição do seu depoimento
para responder aos questionamentos deste estudo. Por isso, para compreender como as grandes
organizações brasileiras fazem uso de cenários e outras metodologias para prospecção de futuro
em planejamento estratégico e de que forma os métodos e seus resultados servem ao aprendizado
119
organizacional, buscou-se entrevistar pessoas envolvidas, quer direta, quer indiretamente, com o
planejamento estratégico de cada uma dessas empresas.
No caso do presente estudo, essa seleção se deu em dois estágios. Em um primeiro
momento, foi escolhido um entrevistado central ou pivô do processo. A marcação de cada
entrevista foi solicitada por uma carta do Instituto COPPEAD da UFRJ, na qual eram explicados
os objetivos da mesma e solicitado um agendamento. Seguiram-se contatos por telefone e e-mail
deste pesquisador com as secretarias dos entrevistados para acertos de data e local.
A motivação maior que orientou a escolha foi o fato de tal profissional ter sido, em
resposta à carta de apresentação, indicado pela empresa como o responsável pela área de
desenvolvimento de cenários prospectivos, confirmando o levantamento prévio feito por este
pesquisador.
Mas, como a metodologia de estudo de casos recomenda a consulta a várias referências e
pontos de vista (internos e externos) para abranger melhor a complexidade do planejamento por
cenários nessas empresas, buscou-se, em uma segunda fase desta pesquisa de campo, entrevistar
pessoas que tivessem trabalhado no planejamento estratégico (com ou sem cenários), quer nessas
empresas (como funcionários), quer para elas como consultores de metodologia/processo, ou
ainda como peritos para assuntos específicos - em consultas Delphi ou proferindo palestras, por
exemplo.
O objetivo da realização desse segundo grupo de entrevistas foi o de tentar identificar, a
partir da visão de profissionais atuantes dentro e fora de cada empresa, complementos,
confirmações ou diferentes interpretações dos dados colhidos com os primeiros entrevistados,
bem como ampliar a gama de informações necessárias à melhor compreensão dos ―comos e
porquês‖ que subjazem ao fenômeno estudado neste trabalho.
Com base na revisão de literatura, os entrevistados podem ser classificados segundo a
Figura 7:
120
Figura 7 – Disposição ideal dos entrevistados Legenda: Decisores: Diretoria (DIR) e Gerência (GER); Planejadores: Planejamento interno (PLI), Cenaristas internos (CNI)7 e externos (CNE); Peritos: Peritos internos (PRI) e Peritos
externos (PRE). Quadrantes: 1- conteúdo interno; 2 – processo interno; 3- processo externo e 4 –conteúdo externo.
A pesquisa, nesta segunda fase, foi planejada buscando entrevistar ao menos um
representante de cada um desses grupos e o esforço, ao longo do processo, pautou-se no
preenchimento desse requisito. Os profissionais foram contatados a partir de fontes tão distintas
como indicações de consultores, de planejadores das empresas, de acadêmicos, de amigos e
conhecidos deste autor, mas em nenhum caso, por indicação dos primeiros entrevistados-pivôs, o
que aponta tanto para maior isenção de suas declarações quanto para melhor triangulação dos
fatos e relatos trazidos à pesquisa.
Os entrevistados desse segundo segmento foram abordados, preferencialmente por
telefonema seguido de e-mail no qual este autor se apresentava como pesquisador do Instituto
COPPEAD da UFRJ e como Oficial da Escola de Guerra Naval, doutorando na linha de pesquisa
7
Os entrevistados-pivôs, ie, do 1° estágio, foram sempre Cenaristas internos (CNI).
DIR
PRE CNE
PROCESSO CONTEÚDO
CCONTEÚD
O
PLI
CNI GER
PRI
INTERNO
EXTERNO
1 2
4 3
121
de planejamento por cenários, e ressaltava, no pedido de entrevista, que não abordaria qualquer
dado sensível (sigiloso) sobre o trabalho em planejamento, resultados de cenários, decisões
estratégicas etc. daquela empresa em questão.
3.3.4. Realização das entrevistas
No primeiro estágio, as entrevistas com os cenaristas e com os entrevistados-pivôs foram
feitas entre os dias 21 de junho e 28 de julho de 2010 nas sedes respectivas das empresas e
duraram entre 1 e 2 horas, em função da disponibilidade de tempo dos entrevistados (Quadro 17).
Quadro 17 - Lista dos responsáveis por elaboração de cenários entrevistados por empresa
Empresa Cargo Local Tempo
Petrobras Gerente de Estudos de Mercado e Negócios RJ 1 h 10
BNDES Chefe do Departamento de Informação e Conhecimento RJ 1 h 45
Por meio dos entrevistados-pivôs foi obtido um bom volume de informações sobre os
temas principais do trabalho, refletindo, em parte, a posição oficial da empresa no que tange ao
planejamento por cenários atual e recente, e em parte, opiniões do próprio entrevistado. Essas
entrevistas foram gravadas com dois aparelhos para minimizar a possibilidade de perda do
arquivo de áudio gravado. Um dos entrevistados não autorizou a gravação, mas confirmou
posteriormente o conteúdo das notas tomadas pelo pesquisador.
Além disso, para essas entrevistas-pivôs e para todas as do segundo segmento, o
pesquisador anotou os pontos principais ao longo da entrevista, caso ocorresse alguma eventual
perda do conteúdo das gravações. Para obter maior quantidade de informações e diminuir erros
de compreensão do conteúdo, o áudio das entrevistas foi transcrito literalmente.
Essas entrevistas do segundo segmento foram feitas no Rio de Janeiro, nos escritórios das
empresas, ou em outros locais indicados pelos entrevistados. Duas entrevistas foram feitas por e-
mail. Algumas perguntas foram respondidas por e-mail ou por contato telefônico, inclusive para
esclarecimentos posteriores julgados necessários.
122
O Quadro 18 relaciona os entrevistados por tipo, forma de abordagem e tempo de
experiência em planejamento estratégico.
Quadro 18 - Colaboradores do Planejamento por Cenários entrevistados
Petrobras
Tipo Cargo Forma Experiência
PLI Gerente Geral Planej. Corporativo - A.N. Abastecimento Pessoal 27
CNI Gerente de Tecnologia – CENPS Pessoal 10
PLI Consultor de Planej. Corporativo - A.N. Abastecimento Pessoal 10
CNI Consultor de Planej. Corporativo - A.N. Internacional Pessoal 10
CNI Ex-Consultora de Planej. Corporativo A.N. Internacional Pessoal 5
CNI Gerente de Tecnologia – A.N. Gás e Energia Pessoal 10
PRE Diretor do CGEE Pessoal 30
CNI Ex-Consultor de Cenários Pessoal 30
CNE Diretor de empresa de consultoria de cenários Pessoal 10
BNDES
Tipo Cargo Forma Experiência
DIR Diretor de Planejamento Pessoal 20
GER Superintendente de Comércio Exterior Pessoal 10
PLI Ex-Superintendente de Planejamento Pessoal 30
CNE Ex-Consultor de Cenários e-mail 15
CNI Ex- Gerente de Cenários Pessoal 30
CNI Ex- Diretor de Planejamento Pessoal 30
3.3.5. Elaboração do roteiro de entrevistas
Foram utilizados roteiros de entrevista específicos, voltados para as categorias de
informantes previamente indicadas.
Em que pese ter-se utilizado um roteiro pré-estruturado, cada entrevista seguiu uma
dinâmica própria e permitiu-se que os entrevistados expressassem seus pontos de vista,
observações e percepções sem cerceamento, bem como não se impediu que alterassem a ordem
das respostas, incluíssem tópicos imprevistos e fundissem tópicos de resposta, segundo sua lógica
pessoal. Buscou-se preservar, no entanto, a cobertura total da pauta de questões originais
(YIN,1989).
123
Para as entrevistas iniciais (pivôs) com o responsável pela área de desenvolvimento de
cenários prospectivos indicado por cada empresa, foi utilizado um roteiro de natureza semi-
estruturada, com perguntas abertas, elaborado a partir da revisão de literatura, que se apresenta no
Apêndice B.
Para os demais entrevistados, foram feitas adaptações e reduções ad hoc daquele roteiro
original para cada grupo distinto de entrevistados (planejadores internos, cenaristas externos e
diretores, por exemplo) de modo a: (i) focar no que era o escopo de conhecimento mais
específico daquele entrevistado e assim obter melhor proveito do seu tempo e esforço e (ii)
aprofundar assuntos e questões pendentes de entrevistas anteriores ou desdobradas a partir de
respostas especificas. No apêndice C, há um exemplo de roteiro que prioriza o relacionamento
entre os cenários corporativos e os focais, bem como a participação do pessoal no planejamento
estratégico, usado com certos gerentes dessas empresas
3.3.6. Fontes documentais
Além das entrevistas, outras fontes igualmente importantes foram as do material obtido
junto aos entrevistados e nas bibliotecas, das empresas ou outras, na internet etc.; bem como os
documentos impressos ou em meio eletrônico, tais como livros, apostilas, relatórios, arquivos,
teses, monografias etc. Esse material mostrou-se bastante rico e variado, até mesmo porque essas
organizações já foram objeto de grande número de estudos anteriores.
3.3.7. Descrição dos casos
No método de estudo de casos, a análise dos dados pode ser estruturada com: a) a
descrição dos casos em um capítulo e análise em outro ou b) com descrição dos casos intercalada
com a sua discussão. Segundo Eisenhardt (1989), pode-se ter uma análise que junte ambas, na
medida em que, ao longo da descrição do caso, o autor vai fazendo pequenos resumos que podem
ser retomados para evidenciar contrastes e similitudes, no capítulo de análise.
Esses resumos detalhados de cada caso, que frequentemente são apenas descrições, são
―centrais para a geração de insights porque ajudam o pesquisador a lidar antecipadamente com
processos de análises de um enorme volume de dados‖ (EISENHARDT, 1989, p. 540) e a se
124
familiarizar com cada caso como uma entidade singular. Eles podem facilitar a emergência dos
padrões únicos de cada caso já durante a coleta de dados, antes dos investigadores iniciarem a
identificação de padrões entre os casos. Adicionalmente, esses resumos aceleram as comparações
entre os casos.
Foi esta a opção neste trabalho, a qual se deu também porque neste estudo seguiu-se o que
sugere Eisenhardt (1989) no sentido de efetuar a frequente sobreposição da análise dos dados
durante a fase de coleta de dados. Segundo essa autora, isso é útil também porque,
frequentemente, não se sabe o que daquele conjunto será útil no futuro e porque realimenta o
aprendizado com comparações entre os casos e ajustes no processo de coleta de dados ao longo
do caminho. A autora alerta que essa flexibilidade não é uma ―licença para ser não sistemático,
mas um oportunismo controlado‖ (EISENHARDT, 1989, p. 539).
Como exemplo prático desses ajustes neste trabalho, foram feitas adaptações dos
questionários iniciais dos entrevistados-pivôs para questionários específicos como o dos
planejadores setoriais. Outras possibilidades de ajustes seriam a retirada de uma tabela com
características da equipe envolvida com a elaboração de cenários que foi rejeitada pelos
entrevistados-pivô e a inclusão de novos entrevistados do segundo segmento no intuito de
entender cada caso o mais individual e profundamente possível, uma vez que o objetivo de
pesquisa não é produzir generalizações estatísticas a partir das observações feitas (Einsenhardt,
1989).
3.3.8. Análise dos dados
A etapa de análise de dados é reconhecidamente a mais difícil quando se utiliza o método
de estudo de caso, mas é central ao mesmo (EISENHARDT, 1989; GHAURI, 2004).
Para buscar melhor entendimento do fenômeno estudado, este trabalho usou duas
estratégias de análise: baseada em descrição de casos (análise descritiva) e baseada em busca de
padrões (pattern-matching), comparando-se os casos entre si e com a literatura existente
(PAUWELS E MATTHYSSENS, 2004; YIN, 1989).
125
A busca de padrões entre os casos se dá considerando o fato de as pessoas serem
―notoriamente baixos processadores de informação‖ (EISENHARDT, 1989, p. 540). Por isso, o
pesquisador pode errar ao traçar conclusões a partir de dados limitados, pode ser muito
influenciado pelos próprios dados ou pelo respondente de maior nível hierárquico, pode ignorar
propriedades estatísticas básicas e, mesmo desavisadamente, descartar evidências que não são
confirmadoras de seus pressupostos. Assim o pesquisador pode chegar a conclusões prematuras e
até falsas, como resultado de vieses decorrentes de processamento de informações.
Uma tática para tentar contornar tais desvios é selecionar categorias ou dimensões
sugeridas pelas perguntas de pesquisa, pela literatura revista, ou por simples escolha do
pesquisador. Com elas, ele poderia procurar similaridades dentro de cada grupo atreladas às
diferenças entre os grupos. Neste estudo, foram selecionadas categorias de análise a partir da
literatura pertinente levantada e em conformidade com as perguntas de pesquisa.
Outra tática é selecionar pares de casos e então listar similaridades e diferenças entre cada
par. Esta tática que faz a justaposição de casos aparentemente semelhantes por um pesquisador
procurando por diferenças pode ajudar a ―quebrar estruturas (de análises) simplistas‖
(EISENHARDT, 1989, p. 541). Por outro lado, segundo Eisenhardt (1989), a busca por
similaridades entre os casos aparentemente diferentes pode gerar entendimentos mais
sofisticados, e o resultado geral pode incluir novas categorias e conceitos que o investigador não
antecipou.
Uma terceira tática seria dividir os dados por tipo de fonte para explorar insights únicos
de uma delas, que podem ser confirmados pelos insights de outra fonte. Em casos de conflito de
evidências, no lugar de confirmação, o pesquisador poderia tentar reconciliá-las por uma pesquisa
mais profunda ou concluiria que o conflito sinaliza a ocorrência de um padrão espúrio ou
randômico. Neste estudo, a fonte mais considerada na análise foi a de entrevistas, sendo a
documentação utilizada como referencial de confirmação para o que tinha sido dito pelos
entrevistados, ou para preencher lacunas de conhecimento ou conhecimentos originais que
agregassem valor ao caso. Para tal, foram construídos quadros que colocavam, lado-a-lado,
trechos de fontes diferentes como forma de confirmação para os tópicos utilizados para a análise,
apontando se era interna ou externa à empresa.
126
A ideia geral subjacente à busca de padrões entre os casos foi ―forçar o investigador a ir
além e com isso aumentar a probabilidade de capturar novos achados‖ (EISENHARDT, 1989, p.
541) nos dados colhidos.
3.4. LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Toda pesquisa apresenta limitações inerentes ao método de estudo escolhido. Assim, o
presente estudo apresenta limitações que se referem especificamente ao uso de abordagens
qualitativas e, em particular, ao método de estudo de casos. No método de estudo de casos, as
mais comuns são:
Limitações decorrentes do próprio método
Não se pode, com o uso do método de estudo de casos, fazer generalizações para o
universo, exceto sob condições específicas e restritas. Por isso, com as descobertas e conclusões
obtidas a partir dos dois casos estudados, não se pretende gerar inferências quanto à frequência
com que os fenômenos estudados ocorrem nas demais empresas brasileiras. Pode-se, entretanto,
sugerir que determinado tipo de fenômeno pode ocorrer em circunstâncias semelhantes às dos
casos estudados.
Limitações decorrentes da dificuldade de acesso aos dados
Em qualquer estudo, é sempre possível não se conseguir acesso pleno aos dados, quer por
eles não existirem, quer por não estarem à disposição do pesquisador. Neste estudo, tomando-se
as fontes endógenas e exógenas, de entrevistas e documentos, houve suficiente disponibilidade de
fontes e material da Petrobras e do BNDES (sendo que, na Petrobras, houve mais respostas
individuais aos pedidos do pesquisador por oportunidades de entrevistas).
Tanto nas entrevistas-pivô quanto nas que se seguiram (segundo grupo), houve
dificuldade de obter total atenção dos entrevistados durante a entrevista, quando essa acontecia
nos escritórios das empresas, o que encurtou o tempo e o conteúdo de fala. Nos casos das
entrevistas nas residências, em alguns casos ocorreu o contrário, ou seja, o entrevistado se
prolongava muito, gerando longos textos que não foram aproveitados por serem desnecessários.
Houve também dificuldade na transcrição de entrevistas pelo seu tamanho e indisponibilidade de
recursos tecnológicos de transcrição automática por reconhecimento de voz, o que prolongou o
127
período de preparação dos dados e formatação para análise, uma vez que este autor teve que
recorrer a terceiros para as transcrições.
Limitações decorrentes das percepções dos entrevistados
Buscou-se colher testemunhos de mais de uma fonte, como uma tentativa de atenuar esse
viés, uma vez que, quando perguntados sobre certo tema, os entrevistados respondem segundo o
produto da suas lembranças, opiniões e percepções únicas, filtradas pelo seu viés cognitivo.
128
4. DESCRIÇÃO DOS CASOS
―A administração não tem outra alternativa a não ser antecipar o futuro, tentar moldá-lo
e equilibrar as metas a curto e longo prazo. Não foi dada aos mortais a capacidade de
fazer bem qualquer dessas coisas‖ Peter Drucker, 1975, p. 131
Este capítulo apresenta os casos das duas organizações que foram escolhidas e
concordaram em participar do estudo: Petrobras e BNDES. O grau de detalhamento dos casos é
distinto em função da maior ou menor disponibilidade de informações, assim como da dimensão
das atividades estudadas nessas organizações.
4.1. CASO PETROBRAS
4.1.1. Breve histórico da Petrobras
A Petróleo Brasileiro S/A – Petrobras, criada em 1953, sempre teve sua trajetória ligada
estreitamente ao ambiente internacional e à macroeconomia brasileira. Seu objetivo era executar
as atividades do setor de petróleo no Brasil em nome da União para suprir o país. Essa entrada
do Estado brasileiro (como monopólio de 1954 a 1997) na indústria do petróleo, incluindo
prospecção, produção, refino e transporte, foi resultado de uma ―longa luta econômica,
envolvendo interesses e ações de diversos grupos sociais‖ (OLIVEIRA, 1995, p. 115) tanto
estrangeiros quanto do Brasil.
O aumento do consumo de combustíveis no país, decorrente do desenvolvimento
industrial e da expansão da malha rodoviária no final da década de 1950, teve reflexos no
planejamento da empresa. Com o Plano de Metas (governo Kubistchek 1956-61), a primeira
experiência de planejamento mais abrangente do governo federal, expandiu-se a capacidade de
oferta e o potencial energético nacional e no Plano Trienal (1963-1965), houve o fortalecimento
da estrutura administrativa da empresa (OLIVEIRA, 1995).
Os altos juros internacionais oriundos das crises (1973 e 1979) e a alta dependência de
petróleo (85%) deixaram o Brasil ainda mais vulnerável. A partir daí, o governo intensificou os
programas de pesquisa e investimento em fontes energéticas alternativas – especialmente o
Proálcool – e adotou uma agressiva política de exploração offshore e o direcionamento dos
129
investimentos para atividades downstream, através de iniciativas como a criação da Braspetro,
seu braço internacional (OLIVEIRA, 1995; PETRO&QUÍMICA, 2001; PETRO&QUÍMICA,
2003).
A Petrobras foi premiada em 1992 e 2001 pela Offshore Technology Conference e o
Brasil ingressou no grupo de 16 países produtores de mais de um milhão de barris de óleo por
dia.
Em 2007, a Petrobras foi classificada como a 7ª maior empresa de petróleo do mundo. Em
2010, a empresa estava presente em 27 países e era uma das mais bem sucedidas empresas de
petróleo do mundo. O lucro líquido de R$ 7,73 bilhões no primeiro trimestre de 2010, com alta
de 23% em relação ao ano anterior, foi recorde na sua categoria (PETROBRAS, 2010; G1, 2010).
Naquele mesmo ano, a empresa projetava investimentos de US$ 174,4 bilhões para o período
2011-2014, principalmente como resultado das então recentes descobertas na camada de pré-sal
na plataforma continental brasileira (PORTO; MARQUES; BELFORT-SANTOS, 2010;
MONITOR, 2010).
Dados atuais da empresa
A Tabela 1 apresenta alguns dados da situação recente da empresa.
Tabela 1– Dados financeiros e de operação da Petrobras em 2009
Receitas líquidas
R$ 215.118.000,00 Sondas de perfuração 109
Lucro líquido R$ 32.988.000,00 Plataformas de produção 112 (78 fixas; 34 flutuantes)
Investimentos R$ 53,3 bilhões Frota de navios 189 (54 próprios)
Reservas (critério SEC) 11,19 bilhões de barris de óleo e gás equivalente
Produção diária 1.978.000 barris de petróleo e 422.000 de gás
Rendimento das refinarias 1.937.000 barris por dia nas 16 unidades
Fonte: site da empresa.
130
4.1.2. Planejamento Estratégico na Petrobras
As mudanças na direção política do país têm reflexo na escolha dos presidentes e diretores
da empresa, e consequentemente, em seus ciclos de planejamento estratégico. Segundo Oliveira
(1995), a descontinuidade administrativa decorrente das trocas curtas na alta direção da Petrobras
era pouco discutida e faltavam elementos para dimensionar seu impacto na empresa. A empresa
teve, ao longo dos últimos 30 anos, diversos ciclos completos de planejamento estratégico, como
os de 1992-1993, 1995-1996, 1999, 2004 e 2010 (PORTO; MARQUES; BELFORT-SANTOS,
2010).
Fase 1: de 1990 a 2002
Nesse período, durante o qual o planejamento por cenários já influenciou o processo
decisório da Petrobras, a vinculação do planejamento da empresa com o planejamento
governamental e as mudanças na direção foram determinantes para a estratégia da companhia
(OLIVEIRA, 1995; PORTO; MARQUES; BELFORT-SANTOS, 2010).
A partir de 1989, a Petrobras passou a utilizar macrocenários no planejamento e gestão de
suas atividades, com base em estudos prospectivos elaborados por um grupo interno de
especialistas. Estes permitiram uma melhor visualização do panorama mundial e nacional da
indústria petroleira e suas perspectivas de desenvolvimento (PORTO; MARQUES; BELFORT-
SANTOS, 2010; entrevistas8). A empresa, juntamente com a Eletrobras e o BNDES, foi uma das
pioneiras na construção e utilização de metodologia de cenários para planejamento estratégico,
tendo em vista que as três operavam com projetos de retorno de investimento muito demorado, o
que exigia visão de longo prazo (BUARQUE, 2003).
Um motivo para o uso do planejamento por cenários na empresa teria sido a busca de
redução das incertezas na tomada de decisões, ―em um ambiente de crise permanente‖
(OLIVEIRA, 1995, p. 144) decorrente, principalmente, das crises econômicas brasileiras e dos
problemas causados pela falta de investimentos e descontinuidade administrativa da empresa.
8
Entrevista com ex-cenarista da AN Internacional e com cenarista da Estratégia Tecnológica da Petrobras para este
trabalho.
131
Outro motivo para o uso do planejamento por cenários na Petrobras teria sido o desafio do
aumento na produção interna de petróleo, a partir da exploração em grandes profundidades nas
águas da plataforma continental brasileira, o que requereria grandes investimentos tecnológicos.
A reação da empresa a esse desafio pode ser vista em pelo menos duas áreas. De um lado, o
envolvimento do seu pessoal do alto escalão administrativo e técnico em um amplo processo de
discussão das possibilidades de futuros desenvolvimentos e estratégias a serem implementadas.
De outro lado, nos quatro primeiros anos da década de 1990, mais de 400 funcionários foram
treinados em técnicas de construção de cenários e análise prospectiva (PORTO; MARQUES;
BELFORT-SANTOS, 2010; entrevista com ex-cenarista do nível corporativo da Petrobras).
O envolvimento em discussões sobre o futuro e o treinamento em técnicas prospectivas
ajudaram a empresa e se posicionar no período que iniciou ―uma nova etapa para a história da
Petrobras‖ (OLIVEIRA, 1995, p. 144). O processo de privatização de empresas estatais estava
sendo discutido em várias partes do mundo e, dentre as repercussões no Brasil, o monopólio
exercido pela empresa começou a ser questionado, até mesmo publicamente, por setores
governamentais (PORTO; MARQUES; BELFORT-SANTOS, 2010; OLIVEIRA, 1995).
As implicações na empresa e na sua diretoria levaram a um dilema quanto a estudar ou
não um cenário que incluísse a possibilidade de sua privatização, pois se temia que, se a indústria
do petróleo e os mercados soubessem que a Petrobras estava estudando essa hipótese de
privatização, isso poderia ser interpretado como uma decisão já tomada, com consequente
enfraquecimento diante dos setores que trabalhavam pela privatização (PORTO; MARQUES;
BELFORT-SANTOS, 2010).
Segundo um ex-cenarista do Corporativo da Petrobras, os cenários que estudavam a
possibilidade de abertura do monopólio de petróleo foram sugeridos pela equipe interna de
cenaristas, mesmo sob resistência da direção da empresa, a qual foi vencida com o argumento de
que era necessário analisar todos os cenários possíveis, quer fossem favoráveis, quer não. A
diretoria foi convidada a analisar tais cenários, o que a ajudou nas argumentações necessárias
quando foi obrigada a responder a questionamentos externos.
132
Como resultado, a Petrobras se preparou para o cenário de perda de monopólio e começou
a competir com empresas multinacionais (PORTO; MARQUES; BELFORT-SANTOS, 2010).
Para promover eficiência e competitividade, foram criados, em 1991, o Programa de Gestão das
Empresas Estatais e o Comitê de Coordenação das Empresas Estatais (OLIVEIRA, 1995).
Conforme entrevista com ex-cenarista do Corporativo da Petrobras, que compunha o
Comitê de Planejamento Estratégico da Petrobras, no final da década de 1980 e início da década
seguinte, os cenários que a empresa montava seguiam basicamente a mesma lógica de
identificação de variáveis relevantes, atores e matriz morfológica com amplitude mundial e
nacional e foco na indústria do petróleo, segundo os aspectos econômico, social, tecnológico e
ambiental.
Segundo o relato do mesmo entrevistado, os cenários eram produzidos por um grupo
central de planejadores de prospectiva, mas subsidiado por representantes de todos os
departamentos e subsidiárias da empresa mediante debates. Já naquela época, cada departamento
tinha sua área de planejamento e os decisores eram levados, no processo de montagem dos
cenários, ―a aprender e a pensar o futuro‖. O processo tinha participação de decisores de vários
níveis hierárquicos e de peritos internos e de fora da empresa, inclusive estrangeiros, e era
submetido à diretoria para validação.
O relatório do Governo Federal 'Reexame da Matriz Energética Nacional', apesar das
limitações, tinha sido, até meados da década de 1990, o ―último documento de referência do
governo federal com uma análise intersetorial e globalizada da área energética‖ (OLIVEIRA,
1995, p. 151). Ele analisava a evolução do sistema energético e formulava propostas de políticas
setoriais.
No relatório, também foram propostos cenários energéticos (tendencial e alternativo),
formulados a partir de hipóteses macroeconômicas para o desenvolvimento nacional, com
sugestões de taxas percentuais médias anuais de crescimento econômico. No cenário energético
tendencial, ficava mantida a situação vigente da área energética e sua política de preços e de
energia e relacionava-se o consumo total de diversas fontes energéticas para a hipótese de
133
elevado crescimento econômico. No cenário energético alternativo, eram sugeridas mudanças
para maior eficácia e eficiência do Sistema Energético (OLIVEIRA, 1995).
Segundo esse autor, o Plano Estratégico do Sistema Petrobras (PESP) teve como objetivo
rever, para o período 1992-2001, as perspectivas, hipóteses e decisões do Plano Estratégico
vigente. Em função das incertezas econômicas e políticas naquele horizonte de planejamento,
foram adotadas estratégias abrangentes, para tentar corresponder à maioria das situações previstas
nos cenários do PESP. Os Cenários de Demanda de Derivados de Petróleo e Gás Natural para o
período 1992-2001 foram elaborados para cada um dos cenários nacionais propostos na revisão
do PESP e foi elaborado o Programa Plurianual de Investimentos para o período 1993-1997,
instrumento de viabilização das metas propostas na revisão.
Para um ex-cenarista do Corporativo da Petrobras entrevistado, o principal ganho com o
uso de cenários nesse período foi o preparo da empresa para a competição internacional em
diferentes conjunturas possíveis, por meio de um processo já muito amplo de participação de
decisores e peritos por debates orientados, que criou, na organização, uma cultura de planos
estratégicos baseados em cenários.
Uma entrevistada (consultora na área de Estratégia Tecnológica) descreveu suas
impressões sobre esse período:
―Quando eu entrei, em 1989, uma consultoria estava no primeiro ano do planejamento
estratégico da Petrobras e havia uma divisão de planejamento estratégico corporativo. Eu
estava nesse grupo, ouvia as discussões, mas não tinha muita condição de contribuir.
Participávamos, mas era outra metodologia, não foi todo mundo envolvido como tem
sido nos últimos anos. Também não eram feitos cenários focais‖.
Em 1993, sob a coordenação da Secretaria do Planejamento e do Ministério de Minas e
Energia, foi feito um planejamento estratégico que incluiu um diagnóstico técnico, econômico e
financeiro da Petrobras e serviu de base para elaboração do Contrato de Gestão (CG) entre a
empresa e o Governo federal. Oliveira (1995, p.149) observou que
―O CG preocupou-se fundamentalmente com o desempenho empresarial da empresa.
Procurou detalhar no horizonte proposto (um ano), as premissas, objetivos e meio do
planejamento da empresa e previa metodologia de avaliação do desempenho trimestral
pelo Governo Federal‖.
134
O contrato buscou, em síntese, parâmetros de avaliação da empresa (de interesse
governamental) e uma maior liberação de controles governamentais (de interesse da empresa).
Foi visto pela empresa como ―um passo importante no sentido de maior liberação da empresa das
amarras burocráticas do Estado que tem atrapalhado o desempenho empresarial, sendo nesse
contexto um passo importante para maior autonomia da empresa‖ (OLIVEIRA, 1995, p.149).
Em 2000, fatores internos e externos impeliram a revisão da estrutura organizacional da
Petrobras: sua nova estratégia de negócios, as mudanças na indústria do petróleo e a elevação das
expectativas em relação ao seu futuro. A empresa9 informou que, depois da revisão
organizacional, passou a adotar a estrutura composta por quatro grandes áreas de negócio: E&P,
Abastecimento, Gás e Energia, Área Internacional e mais duas áreas de apoio – Financeira e
Serviços – e por Unidades Corporativas ligadas diretamente ao seu presidente. Essa nova
estrutura, seguindo a tendência mundial do setor de energia e petróleo, adotou o conceito de
unidades de negócio. E, na busca por horizontalidade, passaram de 20 para 40 as áreas vinculadas
às suas unidades de negócio (RIBEIRO, 2007).
Figura 8– Organograma da Petrobras. Fonte: site da empresa10
9 Revisão da Organização da Petrobras. Apresentação para o mercado. Disponível em
www2.petrobras.com.br/ri/port/ApresentacoesEventos/Apresentacoes/pdf/apr_211000.pdf. Acesso em 23 out 11.
10 Disponível em: www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/perfil/organograma/. Acesso em: 20 set. 10
135
Segundo Freitag (2008), essa reorganização estrutural foi influenciada pela quebra do
monopólio em 1997, pela intensificação da competitividade, pelas novas descobertas de grandes
volumes de petróleo no Brasil, pelo avanço tecnológico e pela valorização do conhecimento
organizacional. Ela está representada na Figura 8.
Fase 2: de 2003 a 2009
Esse período distinguiu-se do anterior por ter se apresentado pelos entrevistados como
uma nova fase no uso de planejamento por cenários, de forma mais consistente e mais ampla
institucionalmente, o que foi iniciado com o apoio metodológico da empresa de consultoria
Macroplan.
Segundo informações descritas no ―Caso Petrobras - Planejamento Estratégico 2004-
2015‖ disponível no site dessa consultoria, ela foi contratada para apoiar o ―repensar‖ da
estratégia da Petrobras quando da elaboração de um novo ciclo de Planejamento Estratégico em
2003, o qual refletia o novo posicionamento da empresa no contexto nacional, tendo como
desafios técnicos a exploração e produção de petróleo em águas ―cada vez mais profundas e ultra-
profundas‖ e a auto-suficiência desse produto principal.
A Petrobras iniciou seu processo de revisão do Planejamento Estratégico Corporativo,
para o período 2004-2015, baseado em novas premissas com a elaboração de cenários
macroeconômicos e energéticos mundiais, nacionais e da América do Sul, com focalização para
os negócios de exploração e produção de petróleo e gás, refino de petróleo, processamento e
transporte de gás natural, e geração de energia elétrica e energia de fontes renováveis.
(MACROPLAN, 2010).
―O Plano Estratégico Corporativo 2004-2015 e os Planos Estratégicos de suas Unidades
de Negócios para 2004-2015 já foram feitos aplicando a metodologia de planejamento
por cenários e se seguiram planos de investimento de alcance temporal para médio
prazo: 2004-2010‖. (MACROPLAN, 2010, 2º parág).
No final da década de 2000, as discussões no Congresso Nacional em torno das reservas
petrolíferas do país, a capitalização da empresa, a tendência de perda da liderança da Petrobras
136
nos negócios em bolsa e as ocorrências ligadas aos riscos ambientais, operacionais e financeiros
tiveram forte repercussão no planejamento estratégico da empresa (KALLAS, 2010).
Nas palavras de José Sérgio Gabrielli, Presidente da empresa:
―Nosso programa é de crescimento acelerado, que aponta para um futuro melhor, com
mais emprego, mais renda, mais produção de combustível e mais capacidade de gerar
emprego e renda em outras atividades da economia brasileira ... A perspectiva é de uma
demanda crescente nos próximos anos, respaldada no plano de investimentos de US$
224 bilhões até 2014 da companhia‖ (MONITOR, 2010, 2º parág).
Em diversas apresentações da diretoria e alta gerência da Petrobras, o texto a seguir aparece,
indicando a importância e os riscos da visão prospectiva:
―As apresentações podem conter previsões acerca de eventos futuros. Tais previsões
refletem apenas expectativas dos administradores da Companhia. Os termos ―antecipa",
"acredita", "espera", "prevê", "pretende", "planeja", "projeta", "objetiva", "deverá", bem
como outros termos similares, visam a identificar tais previsões, as quais,
evidentemente, envolvem riscos ou incertezas previstos ou não pela Companhia.
Portanto, os resultados futuros das operações da Companhia podem diferir das atuais
expectativas, e o leitor não deve se basear exclusivamente nas informações aqui
contidas. A Companhia não se obriga a atualizar as apresentações e previsões à luz de
novas informações ou de seus desdobramentos futuros‖ (Plano de Negócios 2010-2014,
2ª lâmina).
Situação atual do Planejamento Estratégico na Petrobras
O processo de planejamento mais recente quando da elaboração deste trabalho se iniciou
em janeiro de 2009 e foi concluído em junho de 2010. De então até janeiro de 2011, seriam feitas
atualizações, segundo um coordenador de planejamento estratégico da Área de Negócio (AN) de
Gás e Energia. Os principais elementos do atual Planejamento Estratégico da Petrobras eram
apresentados na página oficial da empresa:
Quadro 19- Estratégia, Missão, Visão e Valores da Petrobras
Estratégia corporativa - Crescimento integrado, rentabilidade e responsabilidade socioambiental são as palavras-chave de nossa estratégia corporativa. A partir da atuação nesses
três pilares eram construídas a Missão e a Visão 2020, de forma transparente e com atenção ao que acontece no Brasil e no mundo. Missão - Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos
mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
137
Visão - Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.
Valores - Descritos no Plano Estratégico, os valores são a forma como a Companhia pauta suas estratégias, ações e projetos. Eles devem estar presentes na condução das atividades e refletir o jeito de ser da Petrobras.
Fonte: site da empresa
Os elementos do Quadro 19 seriam o output de um processo decisório de planejamento
estratégico com uso de cenários, iniciado na empresa há 20 anos e que fazia parte da sua cultura e
rotina gerencial (PORTO; MARQUES; BELFORT-SANTOS, 2010).
A empresa operava em ambiente com grandes incertezas e enfrentava desafios
geopolíticos. Tais incertezas e desafios principais são apresentados no Quadro 20:
Quadro 20 - Incertezas e desafios para o Planejamento Estratégico da Petrobras
Grandes Incertezas Desafios Geopolíticos
Preço do petróleo Custos
Dinâmica da demanda e da oferta Penetração dos biocombustíveis Desenvolvimento de tecnologias automotivas.
Crise econômica mundial Guerras e conflitos
Tensões políticas Implicações ambientais Eleições
Nacionalismos
Fonte: palestra proferida por representante da empresa11
Como observou Kallas (2010):
―Enfim, entre uma série interminável de dúvidas e incertezas, não temos garantias de
quanto será o preço do barril de petróleo no mundo daqui a cinco ou dez anos.
Tampouco sabemos qual o custo financeiro, social e ambiental da sua extração. Isso não
inviabiliza o pré-sal, mas deixa claro que uma estratégia mais conservadora seria a
conveniente‖ (12º parág.)
Estrutura da Gestão Estratégica
O Fluxo do Processo de Revisão do Planejamento Estratégico é apresentado na Figura 9.
11
Plano de Negócio da Petrobras 2009-2013 apresentado no Encontro Anual da UBIQUIM 04/12/09.
138
Figura 9 – Fluxo do Processo de Revisão do Planejamento Estratégico da Petrobras
Fonte: documento interno da empresa12
Segundo um Gerente da Estratégia e Desempenho Empresarial, a sequência lógica desses
elementos foi alvo de melhorias na revisão de 2008-09. Para os cenaristas entrevistados, uma vez
feita a divulgação das decisões decorrentes dos cenários elaborados, os cenários eram
incorporados aos processos de planejamento da organização nos diversos setores da empresa e
nos diferentes níveis hierárquicos. Segundo um deles (gerente de estudos de mercado e
negócios):
―Na minha gerência, só fazemos cenários. Essa passagem do processo da minha área
para a dele ocorre na análise SWOT, quando eu junto a análise do ambiente externo com
o ambiente interno. Por isso, estamos fisicamente lado a lado. O processo começa com
cenários, prossegue com a análise estratégica e depois vem o portfólio. Temos buscado
unir essas três áreas. (…) Com essa quantificação muito forte, os cenários estão muito
ligados aos planos de negócios. As premissas da estratégia, do planejamento estratégico
e do plano de negócios são os cenários.‖
Para a confecção dos cenários, os grupos de planejamento e cenaristas das áreas também
contribuíam, cada um em uma medida diferente e sob a demanda do corporativo. Uma consultora
da área de estratégia tecnológica descreveu a forma pela qual esse processo ocorria nessa área:
―No Cenpes13
, temos um processo interno de prospecção e monitoração da tecnologia
que, a partir de um Comitê Tecnológico Petrobras, influencia o planejamento
12
Apresentação de slides cedida pelo Gerente de Análise Estratégica da Estratégia e Desempenho Empresarial em
novembro de 2010. 13
Cenpes - Centro de Pesquisas Leopoldo Américo Miguez de Mello - responsável pelas atividades de pesquisa e
desenvolvimento e engenharia básica da empresa.
139
estratégico. Desse comitê participam os gerentes executivos dos segmentos de negócios,
o nosso gerente executivo e o nosso diretor, algumas vezes. Se um cenário corporativo
disser que o mundo está indo na direção X, o Comitê Tecnológico Petrobras faz uma
avaliação do que é prospectado e diz: ‗o que você está trazendo é coerente, deve entrar
no nosso planejamento estratégico 2020‘, ou então diz: ‗isso que vocês estão dizendo é
muito coerente, mas está além do horizonte do plano estratégico, então não deve ser
considerado agora no planejamento estratégico, mas vocês devem fazer a monitoração‘.‖
Segundo um gerente de análise estratégica entrevistado, o desdobramento do Plano
Corporativo em cada AN era desenvolvido de forma integrada e posteriormente desdobrado por
cada AN em suas unidades. A Figura 10 mostra como isso ocorria.
Figura 10 – Formulação e desdobramento da estratégia Fonte: documento interno da empresa14
No desdobramento, as estratégias eram fontes para o enunciado de objetivos estratégicos,
indicadores e metas que eram alinhados e mapeados pelo método de Balanced scorecard (BSC).
A Figura 11 mostra um exemplo hipotético de um mapa estratégico BSC. Digno de nota para este
trabalho é, na última linha dele, a incorporação do Aprendizado Organizacional.
14
Apresentação de slides cedida pelo Gerente de Análise Estratégica, nov.10.
140
Figura 11 – Mapa estratégico com Balanced scorecard Fonte: Ribeiro, 2007
Ainda como parte do Desdobramento, a partir das linhas de aprendizado e processos
internos desse mapa, as iniciativas estratégicas eram definidas, formalizadas como projetos, e
alocados os respectivos recursos e responsabilidades no nível das gerências. Segundo uma
consultora de estratégia tecnológica,
―Quando fazemos os cenários, eu tenho que ver, por definição, que os meus cenários
focais têm que ser desdobrados dos cenários corporativos. No momento em que o
planejamento estratégico me conta quais são os cenários dele, isso aqui tudo é
realimentado‖.
A Figura 12 exemplifica o uso dos cenários em uma apresentação do declínio da produção
mundial de petróleo como componente dos desafios de oferta em diferentes futuros possíveis.
Figura 12 – Projeção da produção mundial de petróleo Fonte: Plano de Negócios 2010-2014
Prover soluções
tecnológicas para clientes
Interiorizar
distribuição
Aumentar
barreiras de entrada
Dominar
segmento industrial
Aumentar
Receitas
Aumentar
qualidade do produto
Domínio da
nova tecnologiaCriatividade e
iniciativa
Responsabilidade
sócio-ambiental
Consolidar
liderançaA
PR
EN
DIZ
AD
OP
RO
CE
SS
OS
INTE
RN
OS
ME
RC
AD
OF
INA
NC
EIR
A
Indicador: market shareMeta: 69%
141
Segundo um gerente de planejamento corporativo, a estratégia corporativa submetia à
diretoria a proposta de quando e a partir de que ponto esse novo ciclo deveria ser feito.
―Por exemplo, a crise econômica na Europa foi muito maior que imaginávamos que
fosse... A demanda está muito maior nos EUA... Ou como esse acidente da BP alterou
fundamentalmente o valor da produção em alta profundidade... Aí, temos que realmente
pensar como vai ser dali em diante. E se houver um fato relevante, que leve a uma
demanda de uma nova cenarização e uma discussão estratégica, fazemos isso de novo.‖
Replicacão da estrutura corporativa nas áreas de negócio
Cada AN possuía uma gerência corporativa que replicava a estrutura organizacional do
nível da estratégia empresarial, mas o fazia de forma diferenciada dependendo, sobretudo, do
tamanho e das necessidades específicas de cada AN. Por exemplo, na área de Gás e Energia,
havia dois setores fazendo atividades de inteligência competitiva, um no nível corporativo, que
trabalhava com o longo prazo, e outro na parte de comercialização, que trabalhava com o curto
prazo (coordenador de planejamento estratégico da área). Na AN Abastecimento, por sua vez,
havia uma gerência de planejamento que fazia análise SWOT, planos de negócio, análise de
portfólio, monitoramento, além de cenários.
Ao final da descrição dos cenários, já na fase de desdobramento, quando eles eram
disseminados para as áreas, os planejadores iriam estudar e ampliar todas as variáveis levantadas,
inclusive as que não houvessem sido utilizadas para a composição do cenário corporativo. As
gerências corporativas de cada área dispunham, na fase de desdobramento, de alguma autonomia
para refazer o processo de avaliação das variáveis levantadas.
Comunicação e integração entre as partes
A empresa reconhecia a importância do processo de planejamento por cenários como
forma de promover a comunicação entre seus variados setores e níveis hierárquicos. Todas as
informações que eram processadas coletivamente se juntavam, mas isso ocorria em reuniões
separadas ou pelo encaminhamento dos Documentos Internos Petrobras por correio eletrônico.
Não parecia existir um sistema com base automatizada em computadores para o gerenciamento
de tal fluxo, mas isso era visto como um ponto de necessidade de melhoria.
142
Um consultor do planejamento corporativo da AN Abastecimento citou, como exemplo,
que um eventual erro das informações de câmbio poderia acarretar projeções proporcionalmente
incorretas, enquanto um gerente de planejamento da mesma área ressaltou que o processo de
planejamento por cenários facilitava a comunicação de temas que necessariamente estavam
juntos e amplamente integrados, como por exemplo, a produção de petróleo com o
abastecimento.
Novo momento do Planejamento Estratégico
A empresa estaria em fase de alteração nos procedimentos de gestão estratégica, em um
processo amplo de reestruturação. Os entrevistados se reportaram ao rápido crescimento da
empresa nos últimos anos e naqueles que se projetavam à frente como geradores dessas
mudanças e da necessidade de se manter o alinhamento estratégico interno. Uma consultora da
área de Abastecimento observou:
―Com o pré-sal, passamos por um momento de ruptura importante, então tudo teve de
ser remodelado. A área de Finanças nunca teve uma importância tão grande como agora,
uma vez que precisamos definir como e onde atrair o capital que necessitamos para
realizar todos os investimentos previstos. Realmente, estamos em um momento de
transição e a empresa tem crescido muito. Nós nunca investimos tanto, o abastecimento
nunca teve tantos desafios. Isso mexe com a cabeça de todo mundo‖.
Por sua vez, um consultor de estratégia tecnológica indicou:
―Está havendo uma evolução dos comitês, em toda a Petrobras, no nível corporativo, de
modo que, cada vez mais, o pesquisador do laboratório esteja alinhado com o
planejamento estratégico em termos de tecnologia. O programa de águas profundas, com
carteiras com vários projetos, é um exemplo‖.
Segundo Ribeiro (2007), entre os principais desafios para esse sistema de planejamento e
gestão estratégicos estariam a sua ―comunicação e a aderência ao Plano Estratégico, a garantia de
sua execução e a capacidade de prover soluções novas e rápidas‖ (18ª lâmina).
4.1.3. Metodologias de prospecção de futuro
No plano corporativo, a empresa usava a inteligência competitiva, havendo uma gerência
responsável por essa atividade, em apoio à atividade de cenários. Segundo um gerente de estudos
de mercado e negócios, a Petrobras decidiu utilizar metodologias de Inteligência Competitiva
143
porque, face a incertezas críticas, a construção de cenários seria uma das melhores formas de se
ver seus direcionamentos. Dessa forma, ―... a técnica de Inteligência Competitiva ajuda muito
nisso, principalmente quando você não tem informações disponíveis públicas, precisa de uma
ligação no longo prazo e tem que desvendar essas incertezas críticas‖.
No Cenpes, particularmente, havia uso eventual de outros métodos para prospecção e
monitoramento, tais como pesquisa bibliográfica, Delphi, visitas e banco de patentes, na parte de
monitoração, e seminários de prospecção. Segundo um consultor de estratégia tecnológica,
―Quando necessário, podemos fazer um Delphi, reunindo os especialistas e perguntando:
‗Qual é a visão de vocês?‘ Fizemos em 2005/2006, com foco em 2020, com 1070
respondentes do Brasil e do mundo. Depois, juntamos especialistas tanto do Cenpes
quanto da Petrobras e da academia para validar, perguntando: ‗É isso mesmo?‘ Esse
processo não faz parte do corporativo, é pura prospecção de tecnologia‖.
O mesmo entrevistado informou que esse processo estava evoluindo com o apoio de
outras partes da empresa, como a Inteligência Corporativa do Abastecimento e a Universidade
Petrobras:
―Estamos criando um grupo de inteligência tecnológica e juntando duas gerências: a
prospecção e o monitoramento. Essa, com foco muito grande em banco de patentes, vê o
que está saindo de patentes agora. Na prospecção, vemos o que vai acontecer amanhã‖.
4.1.4. Planejamento por Cenários na Petrobras
4.1.4.1. Uso de Cenários na Petrobras
O planejamento por cenários provia uma estrutura de pessoal e métodos para exercício
desse trato com o conteúdo sobre o futuro da empresa. Segundo o gerente de estudos de mercado
e negócios,
―Tem-se uma área da empresa que está focada para pensar o longo prazo e mapear as
incertezas que podem ocorrer no mundo. E a indústria de petróleo e energias alternativas
é muito focada em tecnologia. Você está muito mais bem preparado quando tem uma
estrutura formal com técnicos e treinamento para isso. Assim, você não fica só
projetando uma tendência histórica para a frente, e pode pensar em rupturas e ameaças
que seu negócio pode sofrer‖.
Propósitos
Havia muitos motivos para o uso de cenários na Petrobras. Tais motivos não eram
excludentes, mas se combinavam e se complementavam.
144
Quanto maior o prazo de investimento da empresa, mais ela estaria sujeita às incertezas no
longo prazo. Por isso, suas decisões a cada momento deveriam ser, simultaneamente, robustas e
flexíveis. Paralelamente, colocar os decisores juntos para analisar e discutir as variáveis-chave e
seus inter-relacionamentos no longo prazo contribuía para ampliar seus mapas mentais, estimular
sua atenção a sinais de mudanças futuras e a propiciar decisões do dia-a-dia com mais robustez e
flexibilidade.
Lidar com a incerteza maior no longo prazo
Segundo um cenarista sênior entrevistado,
―Somos uma indústria de capital intensivo e o tempo de retorno nessa indústria é muito
longo. Logo, para nós, pensar a longo prazo é central. Existem muitas formas de se
pensar em longo prazo, mas dentro da minha visão teórica, cenários é a melhor
ferramenta‖.
Este mesmo entrevistado observou que o uso de cenários permitiria a visão de mundos
possíveis em um ambiente de grande incerteza. Explicou ainda que, na indústria de energia, o uso
de cenários encontrava-se associado às seguintes questões:
―Entre você descobrir petróleo e produzir de um poço se passam de sete a oito anos.
Então, qualquer mudança que ocorra no mundo, nesse horizonte de tempo, dependendo
de qual seja a forma e o tamanho dessa mudança, pode impactar muito o negócio‖.
Para a AN Internacional, a utilização dos cenários focais tinha o fim de prover benefícios
como no Quadro 21:
Quadro 21- Benefícios da utilização de cenários na AN Internacional
Nível Benefícios da utilização de Cenários Clientes
Plano Estratégico e Plano de
Negócio
Capacidade de visualização dos desafios (ameaças e oportunidades a serem enfrentadas pelas Unidades) e
quantificação de premissas macroeconômicas que servirão de input para modelos
Unidades de Negócio e
Corporação
Portfólio e análise de
carteira
Premissas de cenários e macroeconômicas que servirão de
input para identificar e quantificar risco
Gestão de
Portfólio
Fonte: documento interno da empresa15
15
Apresentação de slides de 02/12/09 ―Cenários focais área internacional processo - baseada nos Cenários
Petrobras 2030‖, cedida por cenarista entrevistado.
145
Desenhar futuros diferentes
Para um ex-cenarista da AN Internacional, o planejamento por cenários era uma tentativa
de desenhar diversas possibilidades de futuro, usando a informação de várias pessoas com
conhecimentos distintos, que deveriam ser analisados para garantir a sustentabilidade e o
crescimento da empresa:
―Não estávamos fazendo um cenário negativo, médio ou positivo. Era mesmo
levantamento de variáveis-chave e a interação entre elas. Fazíamos cenários plausíveis e
tentávamos então ouvir os cenários mais ricos para analisar como a Petrobras poderia ser
influenciada por eles‖.
Maior atenção aos sinais do futuro
Com base no pressuposto de que o que vai acontecer no futuro poderia se apresentar no
presente na forma de pequenos indícios, os entrevistados se referiam à necessidade de atenção
aos sinais que se apresentavam naquela época:
―Fazer cenários não é tentar adivinhar o futuro, embora muitas pessoas ainda julguem
ser assim. Buscamos sinais que nos alertem para as mudanças que julgamos ser
plausíveis‖ (coordenador de estratégia internacional).
―...antecipar diferentes mundos plausíveis, situações que podem ocorrer e nos
prepararmos para eventualidades ou para situações em que de fato elas ocorram‖
(gerente de planejamento do Abastecimento).
Robustez nas decisões
Os cenários na Petrobras eram construídos, ainda, para permitir uma preparação tomando
decisões suficientemente amplas a cada tempo presente de decisão, para fazer face às possíveis
ameaças e oportunidades no futuro em função das incertezas que a empresa enfrentava no que se
refere às projeções feitas. Segundo um consultor do Abastecimento:
―É muito complicado saber como o mercado e os preços do petróleo e dos derivados irão
estar daqui a 10 anos. Então, é uma forma de se ter robustez no nosso planejamento. Isso
é: na Petrobras, hoje em dia, nossa carteira de investimentos está pesadíssima. Então,
você tem que ser um pouco conservador. Tem que mostrar que vai ter condições de
ganhar se investir naquele ponto, todo aquele montante e todo aquele orçamento. Nossos
investimentos têm que ser rentáveis se eu considerar o pior cenário possível‖.
146
Tempo de uso
A Petrobras usava cenários desde 1989. Naquela época, houve uma ação coordenada do
governo com o BNDES, Petrobras e o Ministério de Minas e Energia (PORTO; MARQUES;
BELFORT-SANTOS, 2010).
Na opinião de alguns entrevistados e segundo Porto, Marques & Belfort-Santos (2010), o
uso de cenários foi demarcado pelo período de início da estabilização econômica do Brasil,
devido aos novos desafios para as empresas brasileiras, e pelo ambiente que permitiria, depois de
muitos anos, um horizonte maior de planejamento. Assim, a adoção de cenários pela Petrobras foi
coincidente com novos desafios internacionais para o Brasil e para a empresa. Segundo dois
entrevistados,
―Acho que foi uma questão de novos desafios. O Brasil passou a aparecer mais no
contexto internacional e foi uma questão de pensar mais em longo prazo e a técnica de
cenários ajuda nisso‖.
―Antes disso, com o ambiente de hiperinflação, não era possível a qualquer empresa
estabelecer um horizonte de tempo longo para planejamento‖.
Ganhos no uso
O principal ganho em utilizar a metodologia de cenários apontado pelos entrevistados,
além do suporte ao planejamento estratégico, seria o alinhamento com o próprio planejamento
estratégico da Petrobras. Mas também foram citados: ampliação dos mapas mentais, flexibilidade
e integração das diferentes áreas de negócios.
Alinhamento com o planejamento estratégico
O ganho de alinhamento com o planejamento estratégico pode ser descrito segundo três
eixos: alcance temporal, amplitude organizacional e profundidade hierárquica.
O alcance temporal se referia à vinculação das decisões de curto, médio e longo prazos
em um encadeamento lógico. Mesmo as escolhas de curto prazo eram lastreadas pelo sentido
maior de direcionamento estratégico da empresa. Segundo dois entrevistados,
147
―Hoje, na nossa área de cenários, olhamos o longo e o curto prazo, ligando o dia -a-dia da
empresa com a visão de longo prazo, como essa afeta o longo prazo, dando suporte à
parte de orçamento, desempenho etc.‖
―Nós acabamos aprofundando a análise de quais são as principais variáveis que devem
ser contempladas e impactam a empresa e desenvolvemos todo um conhecimento sobre
as variáveis de risco do ambiente que devem ser consideradas. Isso acaba influenciando
qualquer análise que façamos. Mesmo quando eu estava numa área mais macro, sempre
fiquei olhando para a empresa, considerando o ambiente.‖
Outro entrevistado sugeriu que o mais importante seria a estrutura sobre a qual os cenários
eram montados. Todo o foco de cenários deveria estar em preparar para as surpresas do futuro:
―Para a empresa como um todo, há uma melhor leitura da realidade para ajuste de seu
portfólio, melhor visão dos sinais que indicam as mudanças do futuro, evidenciando os
targets que tenho que buscar e contextualizando nossas decisões de uma forma
estruturada, lógica, para futuros plausíveis. Possibilita melhor alinhamento com a
estratégia da empresa depois de pronta; ganho de agilidade no processo de decisão,
porque tenho filtros dados pelas variáveis que são críticas para o meu negócio‖.
Ele também detalhou o ganho do uso de planejamento por cenários na AN
Internacional: ―Devido à complexidade de países nos quais atuamos, há muitas
variáveis. Logo, os cenários buscam apontar o que é crítico e o que pode acontecer com
elas no plano futuro‖.
A amplitude organizacional refere-se à possibilidade de fazer com que os diversos setores
da empresa, muito dispersos geográfica e tematicamente, tivessem consciência dos objetivos
estratégicos. Segundo um entrevistado,
―Eu acho que esse é o maior ganho: o alinhamento de toda a organização. A Petrobras é
uma organização grande, complexa... No mundo, muitas empresas fazem suas estratégias
e acabam por não consolidá-las. Quando ela é comunicada, representada num BSC por
exemplo, difundida, divulgada e desdobrada, você tem uma garantia do conhecimento
dessa estratégia. Você já sabe para onde a empresa está indo‖.
O alcance de profundidade refere-se ao eixo vertical da hierarquia organizacional, isto é,
poder ter as várias camadas decisórias da empresa alinhadas e comprometidas com o
direcionamento top-down, uma vez que participaram do processo de sua construção na direção
bottom-up, como sugere o seguinte comentário do mesmo entrevistado:
―Tanto faz o gerente de projeto aqui em baixo (na pirâmide hierárquica da empresa)
quanto o que é diretor lá em cima, eles têm esse alinhamento e sabem para onde a
empresa está indo. Acho que o maior ganho é esse: você sabe o que você está fazendo,
para quem e para que você está fazendo e o que você e a empresa vão ganhar com isso‖.
148
O mesmo entrevistado usou o exemplo de um pesquisador que consegue gerar uma
patente ou um novo processo que resolva um problema que a organização estava tendo, ou que
iria ter prospectivamente, para abordar a questão da satisfação pessoal por compreender seu papel
no todo:
―Nisso, ganha ele e ganha a organização. Ele está comprometido. Existe uma vinculação
direta entre uma pessoa do laboratório e uma pessoa do plano de negócios. Ele sabe que
ele está fazendo aquilo porque vai atender a uma solução importante‖.
O entrevistado citou o exemplo do vultoso vazamento de petróleo no Golfo do México em
2010 de responsabilidade da British Petroleum (BP):
―Se alguém está trabalhando em um plano de continência aqui para evitar um vazamento
como o que ocorreu com a BP, ele sabe porque está fazendo, onde pode atuar e o que
aconteceu. Isso gera conhecimento e acaba gerando crescimento e motivação. Esse é o
lado humano da história. O que passa na cabeça deles, enquanto funcionários da
Petrobras, é a sensação de estar contribuindo para algo maior‖.
Ampliação dos mapas mentais
A vantagem de dar ênfase à análise das variáveis seria a capacidade de fazer mais
rapidamente uma avaliação, como sugerem alguns entrevistados:
―Eu entendo bem o que as variáveis têm, quais são os impactos, qual é a relação dessa
variável. Então, uma análise pode ser para planejamento futuro ou pode ser para o
presente‖.
―Fora se ter uma solução pensada, se tem também a cabeça já trabalhada para uma
análise já feita para várias situações‖.
Para outro entrevistado, cenários tinham a faculdade, ―um pouco, de abrir a sua cabeça‖
para mudanças a que, no dia-a-dia de qualquer empresa ou estrutura organizacional, naturalmente
não se dedica tempo suficiente para pensar.
Outro entrevistado resumiu os ganhos gerais a partir do argumento de que o que se ganha
seria um exercício mental, desafiando os mapas mentais dos decisores.
Flexibilidade
Um consultor interno de planejamento corporativo observou que flexibilidade pode ser
entendida como a possibilidade de mudar de uma condição para outra, dando como exemplo a
149
construção de uma unidade produtora de óleo diesel ou gasolina, dependendo da demanda do
mercado e do preço. O entrevistado esclareceu em que sentido os cenários poderiam contribuir
para essa flexibilidade:
―Se você tem esses dois cenários, vai ficar em dúvida, se um é gasolina e o outro é
diesel. Então, teremos que investir na flexibilidade das minhas unidades produtoras de
modo a conseguir até viabilizar os dois cenários. Aí aparece outra variável: o custo
começa a ficar muito elevado. Então, deve ser feita uma análise de risco: se não temos
dinheiro para construir uma unidade que produza muita gasolina em uma s ituação e
muito diesel em outra, qual é a chance de precisar de muita gasolina? Pode ser uma
chance mínima que foi o que aconteceu no inicio desse ano. Então, vamos focar na
produção de diesel e no caso de precisar de gasolina, nós importamos‖.
Esse entrevistado descreveu o uso de cenários como uma ―prateleira com várias opções,
que permite jogar em função de uma alteração nas suas projeções de mercado. Tem-se um grande
ganho de agilidade e flexibilidade.‖ Ele utilizou a expressão ―solução pensada e cabeça
trabalhada‖ com o seguinte exemplo:
―Vamos entrar numa crise. O preço do petróleo foi lá para baixo. O preço do etanol
subiu muito havendo carência do mesmo. Todas as refinarias estão demandando uma
produção de gasolina imensa e estamos trabalhando somente na produção de diesel. O
que teremos que fazer com as unidades, como é que vamos conseguir produzir mais
gasolina? E de onde vamos importar? E como está a situação de gasolina no mundo?‖
Integração entre as áreas de negócio da empresa
Embora se assemelhe ao ganho de amplitude organizacional aqui já reportado, este se
distingue daquele pela ênfase na integração e comunicação. Um consultor interno de estratégia
tecnológica usou a tecnologia para exemplificar a integração entre as áreas de negócio da
empresa:
―É a partir dessas reuniões com representantes de todas as áreas, inclusive nosso Gerente
Geral e o de cada um dos nossos segmentos, o Gerente Executivo do Cenpes e o Gerente
Executivo das áreas. Por exemplo, está no plano de negócios do Gerente Geral do
Abastecimento, mas o Gerente Geral do Cenpes participa do plano de negócios dele.
Em algum momento, essas pessoas se reúnem e discutem, estrategicamente, em termos
de tecnologia, como será cumprido esse plano de negócios, que por sua vez está alinhado
com o plano estratégico, que utilizou cenários?‖
4.1.4.2. Características do Método de Cenários utilizado
Tempo para elaboração dos Cenários
O planejamento por cenários na Petrobras parece ser um processo longo, que demanda
muito esforço físico e mental, além de absorver longo tempo dos decisores e planejadores com
150
contínuo monitoramento, revisões e reconstruções escalonados em muitos cronogramas. Segundo
um entrevistado,
―Normalmente, temos sempre um planejamento por cenários rodando. Decidimos fazer
um novo quando esses cenários ficam caducos, ou seja, quando vemos que um dos
mundos cenarizados não existe mais. Esse novo ciclo começou em 2009. O ano de 2008
teve como fato marcante a crise, que foi um divisor de águas para quem trabalha com
cenários, desatualizando o que tínhamos feito.‖
Pretendia-se que o processo completo de construção de cenários na empresa fosse feito de
três em três, ou de quatro em quatro anos. Independentemente disso, os setores de planejamento
da empresa, coordenados pela Gerência Mercados e Negócios, realizariam permanente
monitoramento ao longo de todo ano. Adicionalmente, três meses antes de se começar o plano de
negócios e o planejamento estratégico, essa gerência deveria realizar a revisão anual de
quantificação, de decisão de qual cenário parecia mais provável, se o que foi escolhido como
cenário de referência estava se configurando ou não. Segundo um gerente de planejamento,
―A montagem desses cenários é um processo muito pesado, muito demandante, da forma
que fazemos hoje em dia. Ano que vem, por exemplo, podemos tomar a decisão de
refazer todos os cenários ou atualizar as quantificações desses cenários que estão aí.
Podemos dizer: ‗Tem alguma coisa que nos fugiu, algum fato relevante nov o, ou vamos
manter essa base?‖
Ele observou que a direção poderia tomar a decisão de manter aquela base, por não haver
algo fundamentalmente novo, como um novo patamar para o preço do barril de petróleo. Tal
avaliação seria feita pela gerência responsável pela estratégia corporativa e submetida à diretoria.
Segundo o mesmo gerente:
―Por exemplo, tivemos aqui um fato: a Europa entrou em crise econômica, muito maior
do que imaginávamos. A demanda está muito maior, a economia dos EUA permanece
estagnada, ou esse acidente da BP alterou fundamentalmente o valor da produção em
alta profundidade... Nesse caso, temos que realmente pensar como faremos‖.
Um entrevistado, coordenador de estratégia internacional, informou que os cenários
corporativos seriam refeitos em no máximo cinco anos, se não houvesse nada muito significativo,
como, por exemplo, a recessão mundial em 2008. Ele detalhou como esse ciclo dos cenários
corporativos se comunica com o ciclo dos cenários focais em sua área.
―A partir desses cenários corporativos, fazemos os nossos (focais). Todo ano, fechamos
um processo de monitoração dos cenários, mas as grandes mudanças estruturais são
151
determinadas pelos cenários corporativos aos quais estamos sempre alinhados. O
relacionamento entre os cenários corporativos e os cenários focais dessa AN é grande‖.
Métodos e técnicas utilizados
A Petrobras utilizava, como base, o modelo de planejamento por cenários da consultoria
internacional GBN, onde muitos dos seus planejadores e cenaristas foram formados. Na mesma
linha, usava métodos e técnicas da consultoria Macroplan, que conduziu, em 2003, seu
planejamento para o período de 2004 a 2015. Mais especificamente, usava técnicas como
brainstorming, análise de impactos cruzados e modelagem econométrica.
Abordagem quantitativa versus qualitativa
Consoante o modelo GBN, a abordagem do processo de planejamento por cenários na
Petrobras era qualitativa nos seus primeiros passos. Mas, a partir dos passos de descrição lógica
dos cenários ou priorização das forças motrizes, que serão detalhados adiante, a abordagem
tornava-se quantitativa, o que era percebido como consistente com a formação da grande maioria
dos decisores (engenheiros com formação educacional matemática e cartesiana). Os entrevistados
citaram esses dois aspectos:
¨É importante entender que cenários na Petrobras não são só os qualitativos, de mundos
distintos, para olhar ameaças e oportunidades para o planejamento estratégico. Todos
nossos cenários têm uma base quantitativa muito grande, muito ligada ao nosso plano de
negócios, desde visão macroeconômica mundial, matriz energética mundial até demanda
de gasolina e diesel, que é o cerne de nosso negócio‖.
―Discutimos possíveis tendências, como a coisa poderia acontecer aqui e ali e,
gradualmente, vamos começando a dar contornos mais concretos para cad a uma das
alternativas de cenários com macrovariáveis em cada ―mundo‖ cenarizado. Se o PIB do
mundo cresce assim, se a economia brasileira cresce assim, a substituição energética vai
ser assim, então firmamos algumas premissas vinculadas a cada um dos cenários. Feito
isso, esse processo de quantificação é muito detalhado, preciso, extensivo e bem
refinado, bem trabalhoso‖.
―O processo se inicia de forma qualitativa, quando a inteligência competitiva identifica
os movimentos de mercado no mundo e depois este é quantificado, a partir de
tendências, possibilidades e probabilidades dos investimentos acontecerem‖.
Em contraste com cenários feitos em 2003, os cenários realizados para 2030 usaram mais
dados quantitativos, o que teria ajudado a companhia em vários sentidos, entre eles ter fornecido
parâmetros para decisão de investimentos relevantes, conforme relata um entrevistado:
152
―Além disso, não seria possível falar em futuros alternativos sem uma descrição do
ambiente macroeconômico (câmbio, balança de pagamentos etc) e seus impactos para
uma empresa com o porte da Petrobras‖.
Execução das quantificações
As quantificações nos cenários corporativos eram feitas com modelos específicos para
projeção econômica mundial, por exemplo, modelagens estruturais, ―mais ou menos
econométricas‖. Muitas vezes, eram utilizadas consultorias, por exemplo, para quantificar a
oferta de petróleo mundial e por região e a demanda mundial de energia, como relata um gerente
de estudos de mercado e negócios:
―Fazemos quantificações de demanda e oferta de energia como um todo, inclusive a
eólica e carvão, por exemplo, porque uma energia pode competir com a outra. Cruzamos
oferta com demanda de petróleo para ter curva para cada cenário‖.
As quantificações no nível focal eram feitas de maneira singular por cada AN, de acordo
com suas peculiaridades. Por exemplo, na área de Gás e Energia, foi feita uma análise de riscos
para os cenários intitulados 'Desenvolvimento Sustentável' e 'Força do Hábito', conforme o relato
de um gerente de planejamento energético:
―...por serem os de extremos. Também, principalmente para quantificação, foram usados
dados da EPE (Empresa de Planejamento Energético) do Governo, que faz estudos como
o Plano Decenal de Energia e do ONS (Operador Nacional do Sistema Elétrico) com
prazos de cinco anos. Porém, a partir desses dados quantificados, faz-se avaliação de
impactos cruzados com outros setores concorrentes‖.
Na Área Internacional, um coordenador de estratégia internacional observou que, apesar
dos cenários focais nessa AN serem ―entre 60 e 70% qualitativos‖, havia a necessidade de maior
ênfase na parte quantitativa:
―A parte quantitativa está ligada à macroeconomia e usa um modelo matemático
corporativo para efeito de consistência com os cenários corporativos. Os d ecisores
demandam partes mais quantitativas dos cenários. Outro projeto de melhoria de nossa
gerência é a maior quantificação dos cenários. Já os cenários corporativos têm uma parte
quantitativa maior principalmente para o Mundo e para o Brasil. Essa parte quantitativa
é feita com um modelo matemático próprio da empresa que faz o rebate para as áreas de
negócio‖.
153
Regularidade da atividade
Segundo os entrevistados, o planejamento por cenários era uma atividade contínua. No
plano corporativo, o planejamento por cenários encontrava-se constituído por uma gerência com
30 funcionários permanentes. Já no processo de planejamento, observou um gerente de estudos
de mercado e negócios que ―envolvemos mais de cem pessoas internas dos grupos de
planejamento corporativo das áreas de negócios...‖
Relação dos Cenários dos níveis corporativo e setorial
Em todas as áreas de negócio da empresa, havia gerências responsáveis pelo seu
planejamento estratégico, as quais alimentavam os cenários corporativos e faziam os cenários
setoriais (ou focais) daquela área, cujo objetivo era explorar um domínio localizado,
aprofundando a discussão das variáveis interdependentes do planejamento corporativo.
Essa relação corporativo–setorial ocorria desde a elaboração do cenário corporativo até o
desdobramento nos cenários setoriais, conforme o relato de um consultor interno de estratégia
tecnológica:
―Primeiro, você teve representantes da empresa inteira no processo de elaboração de
cenários. E, depois, teve a participação de várias pessoas, de vários especialistas, na hora
do desdobramento do cenário focal. Então, obrigatoriamente, você tem que contar para
todo mundo, nessa fase de desdobramento, como é o cenário corporativo, para onde a
empresa está querendo ir. Com isso, você já está comunicando. No momento em que
você faz o seu cenário focal, você envolve mais gente, e, depois, isso vai ser validado
por outro grupo e você vai contar para ele qual é o seu cenário‖.
Os cenários focais eram desdobramentos dos corporativos para cada área. Não se tratava
de fazer novos cenários, mas de detalhá-los, como observou um consultor interno da área de
Abastecimento: ―A partir dos cenários corporativos, você vai ter condições de começar a
desenhar em que você vai investir ou se capacitar, qual é seu foco, qual mercado que você vai
atuar‖.
A Figura 13 apresentava as perguntas-chave do planejamento estratégico e sua correlação
com os cenários corporativos e focais, bem como com os demais elementos do planejamento
154
estratégico da empresa: análise de forças-fraquezas-oportunidades-ameaças (SWOT), plano
estratégico (PE) e plano de negócios (PN).
Figura 13 – Perguntas-chave e os elementos do planejamento estratégico
Fonte: documento interno da empresa16
Segundo uma entrevistada na área de gestão tecnológica, não se trabalhava com futuros
alternativos, nem eram feitos outros cenários a partir de outros eixos. Tais informações eram
recebidas do setor corporativo e a partir delas se explorava a forma ―como a tecnologia vai se
comportar‖.
Na AN Internacional, um coordenador de estratégia internacional qualificou os
argumentos das outras áreas quando descreveu o relacionamento entre os cenários que fazia e os
cenários corporativos:
―Enquanto os cenários corporativos são feitos por um p rocesso mais demorado e
profundo, aqui na AN Internacional, focalizamos as partes dos cenários corporativos que
dizem respeito aos países nos quais temos negócios, exceto os EUA, pois têm um peso
muito grande no quadro internacional e, por isso, são tratados especificamente no
trabalho dos cenários corporativos. Nossa atuação nos cenários focais é uma forma de
maximizar a gestão estratégica da empresa nesta AN. Tornamo-nos uma consultoria
interna de planejamento estratégico para nossa AN‖.
16
Apresentação de slides de 02/12/09 ―Cenários focais área internacional processo - baseada nos Cenários
Petrobras 2030‖, cedida por Cenarista, entrevistado.
155
Nessa mesma AN, um ex-cenarista destacou a questão do feedback para o cenário
corporativo a partir dos novos conhecimentos que eram adquiridos quando se desdobravam os
cenários corporativos naquela área:
―Aí tem um fato importantíssimo: em alguns momentos, havia dois ponto s de vista
diferentes. Por exemplo, o pessoal da Argentina observava: 'mas não falamos isso aqui
não'. Nós concordamos, mas estamos presos pelo cenário da corporação. Às vezes, nós
falávamos para eles que caberia dar um feedback para o corporativo. Então, ocorria esse
diálogo. Às vezes, voltávamos para o corporativo, dizendo: ‗Tais características dos
cenários de vocês estão realmente gerando uma complicação e são fatos que não são
muitos coerentes entre si‘‖.
Passos do Planejamento por Cenários
Passos no nível corporativo
O Quadro 22 apresenta um sumário dos Passos do Planejamento Estratégico Corporativo.
Um entrevistado descreveu esses passos como ―um processo construído conjuntamente‖. A
consultoria Kaiser17 intermediava, como um cenarista externo, todos os processos e contatos
entre as partes nos passos para montagem dos cenários da Petrobras.
Quadro 22 - Passos do Planejamento por Cenários - nível corporativo
O que - atividade Como – mecanismo Quem – participantes
1 Identificação das questões principais e fatores chaves
Entrevistas internas
conduzidas pelos cenaristas internos
Presidente, Diretores e Diretores
Executivos com cenaristas internos do corporativo.
2 Identificação de forças
motrizes (FM) Seminários de meio dia
Peritos externos e internos com
Planejadores e cenaristas do corporativo e todas as AN
3 Priorização de FM– parte A Reuniões de trabalho
Gerentes, planejadores e cenaristas
do corporativo e de todas as AN
4 Priorização de FM – parte B
Pesquisa primária externa
Consultoria externa com dezenas de peritos externos
5 Priorização de FM – C Collision process
Gerentes, planejadores e cenaristas do corporativo e de todas as AN
6 Seleção lógica dos cenários e redução da lista das
incertezas
Consulta e processamento da matriz de impacto e incerteza
Cenaristas do corporativo e Consultoria externa
17
Kaiser Associates' Latin American
156
7 Descrição dos cenários Redação interna Cenaristas do corporativo
8 Checagem –1a parte
Consultas internas
isoladas aos setores
Gerentes das áreas de planejamento
de cada uma das AN com Cenaristas do corporativo 9 Checagem –2a parte Seminário em conjunto
10 Validação dos cenários
Consultas internas isoladas aos setores e seminário em conjunto
Diretores de cada AN e os Gerentes Executivos da área corporativa com
Cenaristas do corporativo
11 Quantificação dos dados Consultas internas
Planejadores e Cenaristas das AN com Cenaristas do corporativo
12 Validação externa Consultas externas
Cenaristas do corporativo e Consultoria externa com dezenas de
Peritos externos
13 Validação superior Apresentação interna
Diretoria e Conselho de Administração com Cenaristas do
corporativo
Fonte: entrevistas
Dos Passos 1 ao 7, tinha-se uma fase de elaboração dos cenários e, do 8 ao 13, uma fase
de aprovação dos mesmos.
Com relação ao Passo 1, nele eram definidos os ―grandes temas‖ que seriam cobertos nos
novos cenários. Os diretores e gerentes eram entrevistados para que expressassem (e eles e a
equipe de cenaristas entendessem) quais eram suas principais preocupações de longo prazo, quais
eram as questões que lhes ―tiravam o sono‖. Essas questões eram agrupadas por semelhança,
segundo um representante da consultoria Kaiser entrevistado:
―No fundo, só é possível desenvolver cenários se ficar claro quais são as perguntas
principais que devem ser respondidas e elas têm que ter duas características: a) se
referem ao ambiente externo à companhia e b) olham para o futuro, mas nunca para o
passado‖.
No Passo 2, de ―Identificação de Forças Motrizes e detalhamento das forças que
impactam as variáveis‖, foram realizadas palestras por 60 peritos, sendo alguns consultores da
Petrobras de diferentes áreas e conceituados especialistas externos convidados (em geral, quatro a
cinco para cada tema).
157
A prospecção desses especialistas foi feita a partir de uma lista de 400 nomes em conjunto
com a Kaiser Consultoria, que entrevistou várias pessoas (cientistas, jornalistas, economistas etc)
de renome pedindo indicação de outros especialistas.
Os Passos 3 a 5 prosseguiam na ―Priorização das Forças Motrizes‖, utilizando-se também
de avaliadores externos pelo uso do Colision process, método proprietário da Kaiser Consultoria,
que coletava e analisava informações de diversas fontes, triangulando-as de forma a garantir
veracidade ao que foi declarado, considerando que uma única fonte de informação não seria
suficiente para validar uma opinião.
Duas situações eram possíveis quando era utilizado o Colision process: a) concordância
sobre um tema e sobre o seu futuro entre todos os entrevistados ou b) discordância entre os
entrevistados. Respectivamente, as Tendências Consolidadas eram eventos futuros que todos
concordavam que iriam acontecer, mesmo que discordassem da magnitude ou da velocidade do
acontecimento; enquanto as Incertezas Criticas eram eventos futuros possíveis que não eram
consenso entre os entrevistados e, por tal discordância, eram usadas para criar eixos futuros
alternativos dissonantes entre si.
No Passo 3, esse processo foi feito com os gerentes para gerar uma lista de tendências
consolidadas e incertezas críticas.
No Passo 4, foram feitas pela consultoria Kaiser, paralelamente aos Passos 2 e 3,
entrevistas com brasileiros e estrangeiros (―inclusive chineses‖), buscando diversidade de
opiniões, uma espécie de ―brainstorming internacional sobre temas como hegemonia dos EUA,
hegemonia do dólar, coisas que afetam muito nossos negócios...‖, como observou um gerente de
estudos de mercado e negócios entrevistado. Com isso, pretendia-se chegar a outro conjunto de
Tendências Consolidadas e Incertezas críticas.
No Passo 5, para renovar a visão dos participantes, os resultados da visão externa que os
dezenas de peritos consultados tinham sobre os mesmos temas trabalhados no Passo 4 foram
apresentados aos Gerentes, Planejadores e Cenaristas que então participavam de um novo
processo de debate e classificação das variáveis, no qual buscou-se ratificar as Tendências
158
Consolidadas e as Incertezas Críticas, com abertura para que se tivessem representações de
―mundos, acontecimentos e visões distintas. Se não, acabamos crendo que o mundo vai seguir
uma trajetória única em alguns fatores e, se ele não segue, vamos ser pegos de surpresa‖,
conforme explicado pelo mesmo entrevistado.
No Passo 6, com a consulta e processamento da matriz de impacto e incerteza pelos
cenaristas do corporativo, com a ajuda da consultoria Kaiser, foi feita a seleção lógica dos
cenários com a redução da lista das incertezas para duas, que constituem os eixos, seguindo a
metodologia da GBN que aconselha que se fique com no máximo quatro. No Passo 7, foi feita a
descrição lógica dos cenários pelos cenaristas internos do corporativo, com a extensa
documentação do enredo de cada cenário por cena: 2011, 2015, 2030.
Finda a elaboração dos cenários, iniciava-se a fase de aprovação interna.
Nos Passos 8 e 9, foi feita a checagem dos dados de duas formas que se complementavam.
Primeiro, eram realizadas consultas internas isoladas pelo envio dos documentos com os cenários
redigidos para os gerentes das áreas de planejamento de cada uma das AN, uma vez que eles
―participaram com suas equipes ao longo do processo da elaboração dos cenários, mas sem ter a
visão do todo‖, com um pedido de feedback com comentários até um determinado prazo. Depois,
conjuntamente, esse mesmo grupo participava de um seminário para debate, ajuste e aprovação.
O Passo 10 consistiu da validação dos cenários para o Comitê de Negócios que era
composto pelos Diretores de cada AN e os Gerentes Executivos da área corporativa. Segundo um
cenarista sênior: ―O processo de fazer começou com esses gerentes de planejamento e os
diretores nas entrevistas. Eles são os pontos de início e de fim‖. Esse grupo checou se as
incertezas que seus integrantes apontaram estavam presentes e se as dúvidas que levantaram
foram cobertas. ―Esse não é um processo fácil, nem de consenso rápido. Se alguém discorda do
tratamento dado a uma variável e isso tem que ser revisto‖, observou um gerente de estudos de
mercado e negócios.
159
Segundo o mesmo gerente, no processo de elaboração de cenários de 2009, foi feita uma
primeira apresentação dos cenários ―de duas horas com 400 páginas do corporativo e 300 do
focal. Mas ficou muita informação para absorver todo o material em pouco tempo.‖ Ela foi
seguida de um seminário de um dia inteiro só com a diretoria para discussão de ―ponto por ponto
dos cenários‖ e ajustes, mas também foram feitos pedidos de detalhamentos de pontos
específicos. ―A cada step de aprovação, tem sempre dever de casa para melhorar para o step
seguinte‖.
No Passo 11, os cenários eram quantificados com valores de preço, câmbio, inflação,
matriz energética mundial por, por exemplo, pelos Planejadores e Cenaristas das AN.
Os Passos 12 e 13 eram de validação dos cenários. De 30% a 50% dos peritos externos
consultados no 4º passo eram novamente consultados para confirmar a consistência dos cenários.
Então, eram feitas consultas internas à Diretoria e, em seguida, ao Conselho de Administração
para finalizar o processo.
A figura 14, cedida por um entrevistado, sintetiza os passos para montagem de cenários
corporativos e inclui uma quarta coluna referente à divulgação e monitoramento.
Figura 14 – Passos para montagem de cenários corporativos Fonte: documento interno da empresa18
18
Figura anexa a um e-mail recebido da Gerente de Estudos de Mercado e Negócios em 21 de julho de 2010
160
Passos para Cenários focais
Como já apresentado, o processo de montagem dos cenários corporativos interagia,
trocando informações, com os cenários focais das AN em diferentes graus de interatividade e
profundidade. Os processos de montagem desses cenários focais seguiam lógicas distintas em
cada AN. Na área de Abastecimento, eram uma extensão do corporativo, enquanto na área
internacional eram muito desdobrados para cada país. Por outro lado, na área de gestão
tecnológica, eram fortemente interligados com as demais áreas. Os passos de montagem dos
cenários desses três setores da Petrobras são apresentados a seguir, mas antes serão descritos
passos, como relatados por um cenarista setorial, que podem ser considerados como os passos
genéricos para a montagem de cenários focais (Quadro 23).
Quadro 23 - Passos para os cenários focais
O que – atividade Como– mecanismo Quem – participantes
1 Levantamento de temas – fase 1 Debates internos Gerentes e Consultores das AN
2 Levantamento de temas – fase 2
Tramite e consolidação
Planejadores das AN com Cenaristas do corporativo e
consultoria externa
3 Preparação dos temas Trabalhos externos Consultoria externa
4 Levantamento de temas focais e
corporativos Workshops
Gerentes, Peritos de cada área, Cenaristas do Corporativo e das
AN
5 Validação dos cenários Apresentações
Diretoria com Cenaristas do corporativo e das AN
Fonte: entrevistas
Os dois primeiros passos consistiam no levantamento de temas. No Passo 1, o Gerente
Executivo Corporativo de cada AN solicitava aos demais gerentes executivos de sua AN que
levantassem temas para os cenários e os enviassem por correio eletrônico interno (DIP), por
exemplo. Esses, por reuniões, debates etc, faziam tal levantamento e enviavam ao seu respectivo
Gerente Executivo Corporativo. No Passo 2, o Gerente Executivo Corporativo de cada AN
consolidava todos os temas da sua AN e os enviava para a Gerência de Estudos de Mercado e
Negócios que consolidava, retirava duplicidade e passava para uma consultoria externa de
metodologia. No último processo, isso foi feito pela consultoria Kaiser.
161
Como Passo 3, tinha-se a preparação dos temas com sua modelagem e enriquecimento
feitos pela consultoria externa. Ela montava agendas de discussão por temas afins de cada AN e
trazia o estado da arte e as tendências (sendo que nesse ponto, essa consultoria contribuía com
conteúdo, além de processo), usando fontes como a empresa de pesquisa internacional CERA
(Cambridge Energy Research Associates).
O Passo 4 consistia do levantamento de temas focais e corporativos em reuniões
conduzidas por consultoria externa com a participação de Gerentes, Gerentes Gerais,
coordenadores e consultores de cada área, Cenaristas do nível Estratégico Corporativo da
Petrobras e das AN.
O Passo 5 era a validação por Diretores, Gerentes Executivos (convidados), Cenaristas do
nível Estratégico Corporativo da Petrobras e das AN em reuniões conduzidas por consultoria
externa em locais afastados (cidade fora da sede), nas quais podia também ainda haver pedidos de
revisão dos cenários.
Peculiaridades dos passos para cenários na área de Abastecimento
Segundo um gerente de planejamento da área de Abastecimento como a receita da
empresa era quase toda oriunda da AN de Abastecimento, esta investiu ―muito em ter um cenário
corporativo suficientemente amplo‖. Assim, na fase de desdobramento, os cenários focais dessa
AN eram associados a algumas hipóteses e em torno do cenário corporativo:
―É mais simples associar esse cenário corporativo com uma hipótese quantitativa sobre
em que momento teremos, lá na frente, restrição de enxofre e nitrogênio no bunker aqui
no Brasil, no Golfo, na Europa‖.
Peculiaridades dos passos para cenários na área Internacional
O Passo 1, Identificação do Sistema, era feito por entrevistas para que se conhecessem
quais eram as questões estratégicas importantes para cada empresa da Petrobras no exterior,
conforme o Quadro 24.
162
Quadro 24 - Passo 1 para cenários na Área Internacional
Itens
Questões
estratégicas de
negócio
Fatores-chaves Forças
Escopo Negócio
Internacional da
Petrobras
Segmento de atuação da Petrobras
Ambiente político, econômico, social,
tecnológico e ambiental
do país
Objetivo
Obter decisões
estratégicas quanto a movimentos e investimentos do
negócio Petrobras no mundo
Obter os fatores-chaves,
premissas em que se baseiam as decisões que
impactam os investimentos e movimentos estratégicos
Obter as forças-motrizes, variáveis externas que impactam os fatores-
chaves
Como – mecanismo
Entrevistas por questionários
Entrevistas por questionários e planilha
Entrevistas por questionários e planilha
Quem – participantes
Gerentes Executivos/
Gerentes Gerais das empresas com Cenaristas focais
Gerentes Executivos/ Gerentes Gerais das
empresas + detalhamento
com Equipe de Planejamento da empresa, com portfólio sede com
Cenaristas focais
Gerentes Executivos/
Gerentes Gerais das empresas + Análise
retrospectiva com detalhamento da Equipe
de Planejamento da
empresa e portfólio sede com Cenaristas focais
Fonte: documento interno da empresa19
Os demais passos podem ser expressos no quadro 25:
Quadro 25- Passos 2 a 6 dos cenários focais da AN Internacional
O que - atividades Como– mecanismos Quem – participantes
2 Definição das variáveis Debates internos Cenaristas focais
3 Consolidação fase 1 Consulta externa
Cenaristas focais com Peritos externos
4 Consolidação fase 1 Debates internos
Cenaristas do corporativo e focais
com Gerentes e peritos internos
5 Estruturação dos Cenários Trabalhos internos
Cenaristas focais 6 Redação e Quantificação
Fonte: entrevistas
19
Apresentação de slides de 02/12/09 ―Cenários focais área internacional processo - baseada nos Cenários
Petrobras 2030‖, cedida por Cenarista, entrevistado.
163
O Passo 2 consistia na definição das variáveis por trabalhos internos com listas e planilhas
tratados pela equipe interna de cenaristas focais. Era feita uma busca das fontes que permitissem,
segundo um entrevistado, ―compreender a situação atual de algum país e dos principais setores
desses países, com mais foco no setor energético a partir da leitura geral do ambiente‖.
Nos Passos 3 e 4, foi feita a consolidação das variáveis impactantes às questões
levantadas, primeiro por uma consulta externa a firmas independentes que atuavam como peritos
externos e depois por um ciclo de debates onde interagiam os Cenaristas focais, os Gerentes
executivos e o Gerente local, os Cenarista do corporativo e Peritos.
O Passo 5 foi a estruturação dos cenários pela montagem da matriz de estados possíveis
das variáveis feita pela equipe interna de cenaristas, sobre a qual observou um entrevistado:
―Podemos ter uma situação na Argentina no preço da gasolina, uma pressão social, sempre
relacionando os eventos de lá com os que tinham sido apontados pelos cenários no Brasil‖
No Passo 6 foi feita, pela equipe interna de cenaristas, a redação e a quantificação dos
Cenários, que incluíam a elaboração da pauta macroeconômica e análise de consistência do
cenário qualitativo com pauta econômica, mas tendo como parâmetro a adequação e
subordinação aos cenários da corporação.
Peculiaridades dos passos para cenários na Gestão de Tecnologia – CENPES
O setor de Gestão de Tecnologia, apesar de suas iniciativas próprias, algumas das quais
com horizonte temporal superior ao adotado pelos cenários corporativos, tinha um processo de
elaboração de cenários com passos (esboçados no Quadro 26) em concordância com a agenda do
planejamento estratégico da companhia.
Quadro 26- Passos dos cenários focais da Gestão de Tecnologia
O que - atividades Como– mecanismos Quem – participantes
1 Definição e seleção de
variáveis brainstorming
Cenaristas e Peritos da Gerência
de Estratégia de Tecnologia.
2 Projeção de variáveis-1 Workshops Cenaristas e Peritos da Gerência de Estratégia de Tecnologia com
Peritos externos 3
Projeção de variáveis-2 Debates internos
164
4 Validação interna -1 Apresentação e
debates internos
Cenaristas focais com Gerente Geral
5 Validação interna -2
Cenaristas focais com Gerentes Gerais e Gerentes Executivos
Fonte: entrevistas
No Passo 1, era feita a definição e seleção de variáveis da área de tecnologia por um
brainstorming com os cenaristas e demais componentes (peritos) da gerência de Gestão de
Tecnologia, mantendo os eixos dos cenários corporativos. No processo de 2009, foram definidas
e escolhidas 10 variáveis de gestão da tecnologia.
Nos Passos 2 e 3, era feita a projeção de comportamento das variáveis da Gestão de
Tecnologia. Inicialmente eram feitos workshops, por exemplo: ―um embaixador que dá uma
palestra sobre o Brasil e a França na área de energia, professores de universidades, especialistas
em energia eólica, diversos economistas renomados, cientistas políticos‖. Depois, havia debates
internos com Peritos do Cenpes e de outras áreas de negócio e Peritos externos, Cenaristas da
gerência de estratégia de tecnologia, conduzidos pelos cenaristas da Estratégia Corporativa.
Os Passos 4 e 5 eram de validação interna. Primeiro, era feita uma fase de apresentação
pelos Cenaristas da Gerência de Estratégia de Tecnologia, seguida de debates com o seu Gerente
Geral. Depois, eram apresentados ao Comitê Interno de gestão, o COMIN, que era composto
pelos sete Gerentes Gerais e o Gerente Executivo, o RH e, eventualmente, a comunicação.
4.1.4.3. Características dos Cenários desenvolvidos
Horizonte temporal dos cenários
A empresa trabalhava com os três cortes temporais, conhecidos na literatura e no
ambiente empresarial, e expressos no Quadro 27.
Quadro 27 - Horizontes temporais dos cenários
Prazo Anos Referência atual
Curto 2 2011 Ano corrente e o seguinte
Médio 5 2015 Plano de negócios
Longo 20 2030 Retorno dos investimentos
Fonte: entrevistas
165
Esses horizontes eram justificados pelas características já citadas da indústria do petróleo:
altos investimentos com longo prazo de retorno. Conforme um cenarista da área Internacional e
um consultor da área de Abastecimento, respectivamente:
―Tem a questão da própria indústria em si, baseada na parte de E&P, buscar onde pode
fazer perfuração, fazer exploração. Até porque envolve um investimento muito grande.
Você não muda uma posição de uma empresa de petróleo de um dia para outro‖.
―Você precisa ter essa visão de 20 anos, que deve ser revista com certa frequência.
Porque, quando você investe numa refinaria, vai ficar mais cinco anos investindo. A
carteira de investimento da Petrobras é de cinco anos, mas os resultados vêm depois. A
chance de trabalhar com um caixa negativo no decorrer desses cinco anos é muito
grande. Depois disso é que você vai conseguir retorno sobre o investimento que foi feito.
Então precisamos trabalhar com um período longo‖.
A Figura 15, apresentada pelo presidente da empresa, permite visualizar os horizontes
temporais usados pela empresa e os cenários neles trabalhados.
Figura 15 – Crescimento econômico do Brasil e os Cenários Petrobras Fonte: palestra proferida por Diretor da empresa20
20
Apresentação do Diretor de Abastecimento da Petrobras na Organização Nacional da Indústria do Petróleo,
28/04/09. Disponível em: www.onip.org.br/main.php?idmain=noticias&mainpage=cafe_energia.htm
166
Um gerente de estudos de mercado e negócios destacou a importância de se ter um
trabalho contínuo de acompanhamento e aproveitamento das descrições dos eventos e estados
futuros dos cenários projetados:
―Quando construímos o cenário 2030, queríamos ter uma cena de 2020, para comparar.
Trabalhamos com cenas, não só para saber como será o mundo em 2030, mas também as
passagens até 2030. O enredo é a história de como aconteceu, sua lógica, o que acontece
com o mundo, o CO2, o preço de petróleo etc., por cena: 2011, 2014, com toda a
descrição. Essas cenas eram o curto, o médio e o longo prazo. Antes só olhávamos para
2030, mas agora vemos 2014, que é o horizonte do meu plano de negócios.‖
Este mesmo entrevistado deu um exemplo a partir dos mundos futuros que foram projetados pela
empresa:
―Um dos nossos eixos é que caminhamos para um mundo sustentável. Assim, posso
acompanhar e fazer a monitoração sabendo quais eram as variáveis. Por exemplo, no
cenário de 2009, se Copenhagen não fosse tão tímida, não ficaríamos como ficamos no
―business as usual‖ ou crescimento predatório. Assim, temos grandes marcos que nos
ajudam a ver um pouco para que cenário estamos caminhando.
Na Gestão de Tecnologia, trabalha-se com o mesmo horizonte temporal do planejamento
estratégico corporativo. Porém, o entrevistado fez uma ressalva: ―Mas a prospecção vai além,
pressupondo que temos que construir o futuro tecnológico da Petrobras, o que é feito pelo Cenpes. Então, precisamos
estar à frente do planejamento estratégico.‖
No entanto, segundo o mesmo entrevistado, não havia padrão quanto à perspectiva
temporal, uma vez que as rotas tecnológicas eram diferenciadas e imprecisas:
―Já trabalhamos com 2035, já olhamos para 2050. Algumas rotas são muito mais à frente
e outras são questões a que você não sabe responder. Haverá petróleo em 2050? Onde é
que você aposta? Ou haverá petróleo, mas o custo para extrai-lo é muito alto? Ou
pressões de legislação ambiental sugerem que se deve esquecer o óleo e se passe a
trabalhar com energia alternativa‖.
Quantidade de Cenários desenvolvidos
O processo de seleção entre muitos cenários segue o caminho da eliminação daqueles que
vão se mostrando insuficientes para os propósitos da cenarização, conforme relatou um gerente
de estudos de mercado e negócios entrevistado:
―Em 2003, tínhamos desenhado quatro cenários, mas, ao longo do processo, vimos que
um deles era de baixíssima plausibilidade. Em 2009, durante a crise internacional, vimos
167
que havia muitas incertezas e decidimos trabalhar com quatro cenários. Faremos a
monitoração e pode ser que, ao longo da monitoração, vejamos que um deles tem baixa
plausibilidade e passemos a deixar de acompanhar‖.
A quantidade de cenários dependia da confirmação de mundo e do grau de incerteza de
cada ciclo. Em 2010, a empresa estava trabalhando com quatro, mas no ciclo anterior foram três
os cenários desenvolvidos, conforme relato de um ex-cenarista da área Internacional: ―Na época
(2003), foram gerados ―N‖ cenários que no final foram selecionados três cenários... que iriam ajudar a compor uma
estratégia para a Petrobras...‖
Na Área Internacional, especificamente, eram gerados quatro cenários para cada país e
ainda, em cada país, eram gerados cenários para cada indústria:
―... Você aprofunda e detalha todo o seu planejamento estratégico naquele cenário usado
como referência, mas você tem um esboço, caso os cenários alternativos que desenhou
se mostrem mais prováveis, ou haja características de outros cenários que comecem a se
fazer muito presentes‖.
Tipos de Cenários
A empresa não traçava um cenário prescritivo, ou normativo, a ser alcançado. Seus
cenários eram descritivos (ou chamados extrapolativos) de como o futuro poderia ser, pois a
empresa reconhecia, apesar de seu elevado tamanho e peso no contexto nacional e mesmo
internacional, que não tinha capacidade de moldar o ambiente sozinha de acordo com suas
preferências e necessidades. ―O setor 'Petróleo e Energia' é muito grande e muito maior que a
Petrobras. Ela não tem capacidade de fazer com que o mundo seja o que ela quer‖, explicou um
gerente de estudos de mercado e negócios.
Abrangência e fatores contemplados nos Cenários
A empresa fazia, seletiva e organizadamente, cenários com abrangência ao mesmo tempo
internacional, nacional e local. Eles eram tanto focados em produtos e setores, quanto de alcance
macro, e contemplavam fatores políticos, econômicos, ambientais, sociais e tecnológicos.
Um entrevistado explicou que, aos fazerem os cenários focais, os cenaristas levavam dos
cenários corporativos aspectos já dados como economia e geopolítica e partir de então, entravam
nas incertezas críticas de seus negócios.
168
―No caso de E&P, por exemplo, eles já recebem o preço do petróleo e a demanda. No
desdobramento, se tenho um cenário com regulação maior e rigor maior, os cenaristas de
E&P vão se ater a maior ou menor rigor de controle de afluentes, aspecto que não cabe
no corporativo. Por exemplo, no refino, eu posso ter uma qualidade dos combustíveis
em um cenário e outra em outro cenário.‖
A Figura 16 mostra os aspectos abordados, sua relação com as camadas do escopo
mundo-país-indústria e os fatores abordados: políticos, econômicos e energéticos.
Figura 16 – Escopo e fatores abordados nos cenários da AN Internacional Fonte: documento interno da empresa21
Dois cenaristas relataram como funciona o relacionamento corporativo-focal para essa
abrangência e os fatores na Área internacional:
―A estratégia corporativa fazia cenários que são muito macro. Nós (da área
Internacional) agimos em diferentes áreas e usamos aqueles cenários para pod er
trabalhar dentro das nossas áreas. Então, olhando aquilo que foi desenhado, vejo que tem
um delineamento para o cenário nacional e internacional‖.
21
Apresentação de slides de 02 de dezembro, 2009 ―Cenários focais área internacional processo - baseada nos
Cenários Petrobras 2030‖, cedida pelo Cenarista, entrevistado.
169
―Por exemplo, se fizermos cenários da Argentina ou do Uruguai, temos que considerar
os principais eventos desses países, os fatores específicos, políticos, sociais e a parte de
energia para cada um dos cenários.... Há questões de demanda sociais que acabam
impactando a parte de energia‖.
Probabilidade de ocorrência
Segundo o relato de muitos entrevistados, a empresa não atribuía probabilidades de
ocorrência aos seus cenários pela pouca utilidade em fazê-lo, como se evidencia no relato de uma
ex-cenarista da Área Internacional:
―Você está cobrindo todas as possibilidades existentes para realmente construir u m
futuro plausível. Existem ‗n‘ futuros possíveis e estou selecionando aqueles que me
parecem mais importantes para analisar como a Petrobras iria responder a essas
tendências. Mas não se trata do que eu acho mais provável ou acho que vai acontecer.
Não há nenhuma estatística diretamente ligada a isso.‖
Desenho dos Cenários
Os cenários corporativos que a empresa tinha feito, seguindo a metodologia utilizada,
possuíam dois eixos que se cruzavam e, e de per se, representavam situações extremas em relação
ao que se visualizava para o estado final do mundo no horizonte de vinte anos, conforme uma ex-
cenarista da Área Internacional.
As áreas dos planos gráficos resultantes nas regiões comuns entre os pares de seções dos
eixos eram nomeadas de forma característica como visto na Figura 17:
170
Figura 17– Disposição gráfica e títulos dos cenários da Petrobras Fonte: entrevistas
Segundo um entrevistado, a escolha de nomes foi feita de modo a facilitar a associação e
memorização de cada cenário.
4.1.5. Equipe envolvida com Cenários
Segundo Porto, Marques & Belfort-Santos (2010), a montagem de cenários e sua análise
com aplicação na escolha de estratégias se tornou uma marca da Petrobras, envolvendo uma
ampla porção da alta gerência e corpo técnico. Isso aconteceu em tal intensidade que havia
evidências de que a prospecção de futuro como base para tomada de decisão tinha se tornado
parte da cultura e da rotina gerencial da empresa.
4.1.5.1. Constituição da equipe
O processo de planejamento por cenários na Petrobras era metodologicamente conduzido
por uma equipe central grande e multidisciplinar, com o auxílio de equipes de planejadores e
cenaristas internos nas áreas de negócio da empresa, bem como de consultorias externas.
Descoordenada e instável
Dinamica econômica coordenada e estável
S
u
s
t
e
n
t
á
v
e
l
I
n
s
u
s
t
e
n
t
á
v
e
l
Crescimento
predatório
Força do
hábito
Desenvolvimento
sustentável
Atenção
dividida
171
No que tange ao processo, havia cerca de 30 pessoas dedicadas aos cenários na área
corporativa e cerca de outras 70 nas áreas pares de planejamento nas gerências corporativas da
AN. Por exemplo, na AN Internacional havia um grupo fixo de sete funcionários para fazer o
planejamento por cenários. Esses funcionários faziam a interlocução com outros setores,
processavam as informações recebidas, trabalhavam na construção dos cenários e submetiam à
validação.
No que tange ao conteúdo, tinha a ativa participação de gerentes, diretores e consultores
internos e peritos externos. Quanto ao conteúdo, no último processo de construção de cenários ao
todo participaram mais de 100 executivos, além de dezenas de peritos internos e externos. O
Presidente Sérgio Gabrielli teria considerado o processo um sucesso pela participação intensa dos
decisores, como informado por um representante da consultoria Kaiser entrevistado.
A Figura 18 apresenta os peritos internos e externos, segundo a consultoria Kaiser:
Figura 18 – Peritos internos e externos Fonte: Kaiser Associates' Latin American22
22
Imagem enviada por e-mail pelo vice-presidente em 05/02/11.
172
Ao longo dos passos para elaboração do planejamento por cenários, a empresa tinha
processos internos alternados com consultas externas. Essa interação entre os funcionários da
empresa, os consultores (que atuavam como peritos internos) e os decisores (divididos em
diretores e gerentes) com os peritos e empresas de consultoria externos era conduzida pelos
cenaristas da empresa.
O uso de consultores externos era comum, como no exemplo a seguir:
―Para um tema novo, como curva de emissões, não tínhamos expertise para fazer. Então,
contratamos professores doutores da COPPE, que trabalham com isso há anos. Passamos
os cenários para eles mediante a assinatura de um contrato de sig ilo e eles nos passaram
a técnica e o que deveria ser levado em consideração. Com isso, vamos ganhando massa
crítica de modo que, a cada ano, vamos fazendo cenários mais complexos e com mais
variáveis e vamos ganhando expertise‖ (Gerente de estudos de mercado e negócios).
Na AN Internacional, foi citado que não usavam auxilio externo para conteúdo.
Competências
Um entrevistado foi enfático ao afirmar que a principal competência para trabalhar no seu
grupo de cenaristas era ter visão de futuro. E explicou como essa competência era ensinada na
empresa: ―Para isso fazemos cursos de técnicas de cenário para todas as pessoas que vão
participar do processo. Alguns fizeram treinamento na Global Business Network (GBN), e temos
multiplicadores internos. Usamos a Universidade Petrobras.‖
Foram citadas as seguintes competências da equipe que trabalhava com cenários:
Conhecimentos: conhecimento de macroeconomia, política interna e externa;
conhecimento profundo da área específica;
Capacidades: capacidade analítica e crítica; capacidade de aceitar e relacionar-se com
ideias; criatividade; capacidade de síntese e objetividade; capacidade de pensar futuros
diferentes; perfil investigativo;
173
Atitudes: curiosidade, ser um leitor habitual, ter cabeça aberta, ousadia; flexibilidade
cultural.
Participação do pessoal interno
No que se refere à participação interna, esta incluía funcionários posicionados em
diversos níveis hierárquicos e que trabalhavam em todas as áreas de negócio. Eram atores nesse
processo os decisores (diretores e gerentes) e os peritos internos, que forneciam conteúdo ao
processo.
Embora os decisores estivessem mais no centro e fossem mais o alvo do processo de
aprendizado organizacional decorrente do planejamento por cenários, os peritos, quando
contribuíam com conteúdo, também aprendiam nos processos de participação. Os planejadores
internos e cenaristas internos trabalhavam administrando os procedimentos e métodos que
formavam o cenários e permitiam o aprendizado organizacional.
Cenaristas internos
Um entrevistado sintetizou bem as tarefas dos participantes da equipe de cenaristas da
empresa. Primeiro, no plano corporativo, os cenaristas eram envolvidos nesse processo de
construção, de revisão e monitoração dos cenários. Além disso, ―fazem o acompanhamento das
pessoas, realizam discussões e fazem o acompanhamento da empresa para poder confirmar se
aquele desenho continua válido.‖
Na AN Internacional, havia certas diferenças: ―A tarefa é análoga, mas cada um trata de
seu país. eram feitos ajustes e grandes revisões de tanto em tanto tempo...‖ Ele citou os passos de
validação de cenários sobre Argentina e Bolívia, que contou com a participação de pessoas
daqueles países que estavam trabalhando próximas aos cenaristas.
Esse grupo de cenaristas também tinha como tarefa trazer os peritos internos, por
exemplo, dos setores tributário ou financeiro (chamados de consultores) e externos (geopolítica,
energia ou preço, por exemplo) e as firmas de consultoria para interagir com os decisores da
empresa, fazendo fluir a informação inclusive com feedbacks.
174
Peritos internos
Eles eram especialistas em diversas AN que tinham conhecimentos específicos sobre as
atividades da empresa e/ou sobre o que estava acontecendo no mercado na área de especialização
e que, ―pelo trabalho conjunto, permitiam à Petrobras a capacitação e competência para definir
seus próprios cenários.‖
Por exemplo, na AN Internacional, existia uma rede desses peritos nos países onde a
empresa atuava. Um entrevistado na área avaliou, como projeto de melhoria de sua gerência, a
montagem futura de uma rede de peritos externos nos países mais críticos onde atuavam (10 de
um total de 25). Para tal, pretendia estabelecer o perfil de informações necessárias e pedir aos
seus peritos locais que lhes apresentassem os especialistas locais.
Na Petrobras, havia Consultores Sênior – aqueles com mais experiência geral em
diferentes áreas; Consultores de Negócio – mais experiência em um assunto especifico e
Consultores Contratados – terceirizados que agiam como consultores internos.
Em 2002, a Petrobras adotou a carreira ―em Y‖, possibilitando a opção entre carreira
técnica ou gerencial, o que atendeu às necessidades daqueles que optavam pela trajetória como
especialistas, em lugar de ascender a postos executivos. Esses especialistas eram enquadrados
como consultor sênior, de negócios ou técnico, de acordo com os critérios estabelecidos
(FREITAG, 2008). Uma melhor descrição do enquadramento desses consultores que se
destacavam profissionalmente foi feita por Freitag (2008), conforme o Quadro 28.
Quadro 28- Âmbito de atuação, conhecimentos e atividades dos consultores
Consultor Âmbito de atuação e conhecimentos Atividades
Técnico Processos-chave de E&P, Abastecimento, Gás
Natural, Energia ou Petroquímica Criação de soluções diferenciadas para a
companhia nessas áreas de Negócio Demais processos-chave da Companhia, que
possua conhecimentos corporativos e sistêmicos,
geralmente ligados à gestão, pelo menos no âmbito de segmento e conhecimento para
continuidade dos negócios Sênior
Atividades críticas para as estratégias.
Fonte: Adaptado a partir de Freitag (2008, p. 44).
175
Segundo um entrevistado, podia ocorrer a participação de outro grupo de peritos na Área
Internacional. Tratava-se de gerentes gerais e gerentes executivos das empresas (cada
representação da Petrobras nos países era considerada uma empresa), que eram tratados como
peritos, por fornecerem informações muito específicas em suas áreas de atuação.
Os diretores, gerentes e planejadores internos terão seus papéis abordados no próximo
item, quando se descrevem os seus relacionamentos com os demais atores.
Relacionamentos dos participantes internos
O aprendizado organizacional decorrente do planejamento por cenários acontecia nas
interações, nos relacionamentos entre os atores e nos procedimentos metodológicos que eram
utilizados para viabilizar essas interações.
Neste tópico, serão evidenciados os micro-processos de relacionamento e interação. Nos
cenários corporativos, a partir dos passos enumerados e descritos anteriormente, poderiam ainda
ser identificados os seguintes relacionamentos de conteúdo (Quadro 29), geridos pelos cenaristas
internos e com ajuda de consultorias externas no que tange também aos processos:
Quadro 29 - Relacionamentos dos participantes internos
Passos Pessoas envolvidas Relacionamento
1 Presidente, Diretores e Diretores Executivos com cenaristas
internos do corporativo Consultas internas
3 e 5 Gerentes, Planejadores e Cenaristas do corporativo e de
todas as AN Debates internos
6 Cenaristas do corporativo
Debates internos
7 Redação
8 e 9 Gerentes das áreas de planejamento de cada uma das NA
com Cenaristas do corporativo Consultas internas
10 Diretores de cada AN e os Gerentes Executivos da área
corporativa com Cenaristas do corporativo Consultas internas
11 Planejadores e Cenaristas das AN com os do corporativo Consultas internas
13 Diretoria e Conselho de Administração com os do
corporativo Validação
Fonte: entrevistas
176
Como tanto o congestionamento na agenda individual quanto o livre arbítrio dos gerentes
e diretores poderiam levar a menor participação nos eventos em que havia debates e outros
procedimentos necessários, o grupo de cenaristas do nível corporativo fez um investimento
significativo de tempo no intuito de alinhar os resultados do trabalho com esses executivos.
Assim, a cenarista-chefe, como informado por um representante da consultoria Kaiser
entrevistado, ―teve contato constante com todos os gerentes executivos e diretores no intuito de
alinhar uma visão de futuro plausível com o grupo decisor e o produto final foi aprovado por
todos.‖ Além disso, os representantes da consultoria podiam ―divulgar em algumas reuniões os
resultados prévios aos gerentes gerais e executivos‖.
Na elaboração dos cenários focais, os relacionamentos eram os mesmos dos cenários
corporativos, porém com destaque para debates internos e para as consultas aos peritos internos.
Os entrevistados da AN Internacional reportaram suas consultas aos funcionários das empresas
da Petrobras sediadas em outros países como peritos sobre o futuro e as tendências dos negócios
ali. A entrevistada da Estratégia Tecnológica reportou a consultoria de processo de cenários que
receberam de outras AN.
Além desses relacionamentos, a empresa também usava a Universidade Petrobras para
ensinar a metodologia de cenários para os participantes do processo que ainda não estavam
familiarizados com ela. Toda vez que um ciclo de planejamento estratégico se iniciava, os
funcionários que participariam do processo, mas ainda não tinham esse treinamento, eram
praticamente obrigados a realizar o treinamento, de modo a adquirir a capacidade de pensar a
longo prazo e conhecer a metodologia e sua nomenclatura.
Participação externa
A Petrobras usava pessoas ou empresas de fora do seu ambiente interno para montagem
dos seus cenários corporativos e focais (sendo que, nos cenários focais, nem todas as áreas
usavam colaboração externa), bem como para treinamento das equipes de cenaristas e
planejadores. Eles podiam ser empresas ou indivíduos e costumavam atuar como peritos que
contribuíam com conteúdo, na forma de informações especializadas das quais a Petrobras não
177
dispunha, ou em apoio aos processos, podendo atuar na prestação de serviços específicos como
ensino da metodologia de cenários ou condução de debates. O Quadro 30 mostra as participações
de elementos externos.
Quadro 30 - Participações externas no processo de Planejamento por Cenários
Passos Pessoal da Petrobras Peritos e consultorias externos e passos
2
Planejadores e
cenaristas do corporativo e das AN
Poucos grandes especialistas como peritos externos – identificação de fatores chave
4 Cenaristas do
corporativo
Muitos grandes especialistas – Priorização de forças motrizes
6 Consultoria de método - Seleção lógica dos cenários e
redução da lista das incertezas
11
Planejadores e
cenaristas do corporativo e das AN
Consultorias de conteúdo - quantificação
12 Cenaristas do
corporativo
Muitos grandes especialistas (fração dos consultados
no 4º passo) – Validação
Fonte: entrevistas
Características/funções dos peritos externos
A empresa fazia consultas externas para prover informações atualizadas e de fora do seu
ambiente interno de operação, possibilitando, dessa forma, uma renovação das ideias e das
tendências e apresentando-as para debate com distintos níveis hierárquicos de decisores, sob
condução e intermediação dos cenaristas corporativos. Também se utiliza da ajuda de consultoria
externa para tal condução e intermediação como forma de ter uma neutralidade tanto política
quanto técnica nessas ações.
Os peritos externos, que eram chamadas de especialistas, recebiam uma pequena
remuneração para essa atividade, mas, por serem participantes da indústria, tinham interesse em
receber um feedback. Segundo um entrevistado que atuou como perito externo,
―... Eu era convidado como participante externo. Vi esse envolvimento de um dia inteiro
em workshops com diferentes níveis decisórios, diretores, gerentes de diferentes áreas
(às vezes chegando ao técnico), consultores externos e muito mais gente da Petrobras,
em mesas e dinâmicas de prospectar. Isso era feito com aquele pessoal da GBN, que são
178
os melhores do mundo. Eles [a Petrobras] têm um planejamento estratégico muito
estruturado, que explica como estabelecem prioridades, como pode ser visto no seu site.‖
As áreas Internacional e Abastecimento não usavam peritos externos para seus cenários
focais e os entrevistados apresentaram motivos distintos. Para a primeira, a opinião dos peritos
externos já havia sido captada quando da montagem dos cenários corporativos, uma vez que a
AN Internacional enviou perguntas de seu interesse ao setor de cenários corporativos, que as usou
no trato com os peritos externos. Para a AN Abastecimento, a grande maioria das demandas do
corporativo para os peritos externos já abrangia os aspectos necessários a essa AN.
Características/funções das consultorias
Para fornecer conteúdo especializado, como por exemplo, projeções de preços
internacionais e de demanda de energia no Brasil, a empresa contratou serviços de consultorias
como a CERA23 e EPE24 respectivamente.
A Petrobras contratou, tanto para treinamento quanto para orientação metodológica, do
exterior, a Global Business Network25. Quando da realização deste estudo, ainda fazia uso dessa
consultoria.
Também para ensino e prática da metodologia de cenários, a Petrobras contratou, no
início da década de 2010, a Macroplan, considerada a principal referência no Brasil, segundo um
entrevistado: ―A Macroplan foi o grande impulso inicial para criar a equipe de cenário e, com a
grande capacidade de treinamento da Petrobras, pudemos fazer esse efeito multiplicador com o
pessoal que estava entrando. Isso leva tempo.‖
Nos anos de 2008 e 2009, a área internacional fez treinamentos e ensaiou contratos com a
consultoria Brainstorming26 para a consolidação de uma ferramenta para desenvolver os cenários
23
Cambridge Energy Research Associates – consultoria internacional. www.cera.com 24
Empresa de Planejamento Energético - empresa pública que faz estudos como Avaliação das Condições Futuras
da Operação, analisando cenários de 5 anos de oferta e demanda. 25
Maior entidade de profissionais de projeção de futuro, fundada e presidida por Peter Schwarz, autor de ―A Arte da
Previsão‖. Fonte: revista HSM Management. n. 20, maio-junho-2000. 26
Consultoria brasileira em Planejamento Estratégico com base em cenários prospectivos que prestou serviços para
empresas e organizações governamentais civis e militares no Brasil e no exterior.
179
com uso do software PUMA dessa consultoria, na área de Inteligência Competitiva, e com o seu
software LINCE, que permite a gestão do planejamento estratégico.
Essa relação comercial, na forma de treinamento e de um projeto-piloto para o segmento
de downstream da Área Internacional, foi confirmada por um diretor da empresa de consultoria
para processo de planejamento estratégico citada. Ele reportou que uma redução de pessoal na
equipe da Petrobras os fez paralisar o processo na fase de informações básicas do sistema, mas
havia uma perspectiva de retomada do projeto ―com a hipótese de apoio através da consultoria
em todo o processo, para tal estamos avaliando o aspecto custo/ benefício‖.
A Petrobras contratou a empresa Kaiser Associates' Latin American para apoio nos
processos de debates e compilação de ideias internas e externas na construção de cenários como o
seu Colision Process27. Observou um representante dessa empresa:
―Através da nossa metodologia de pesquisa primária podemos coletar opiniões de
especialistas do mundo todo e trazer opiniões isentas de outros profissionais. O processo
na Petrobras teve um grande equilíbrio entre a visão interna e a externa, tirando assim
um viés forte de ter um cenário muito contaminado pelos paradigmas de uma empresa
estatal brasileira‖.
A Área Internacional usava mais de uma consultoria para treinamento por que era uma
visão da empresa e quase uma tradição buscar desenvolver capacidade própria de aprendizado
para ter independência de pensamento. Segundo um entrevistado da Área Internacional, ―Foi um
processo de internalização do conhecimento que permitiu que a AN Internacional fizesse seus
próprios cenários‖.
4.1.5.2. Hierarquia e estrutura de participação
O Quadro 31, uma reprodução adaptada do Quadro 22 - Passos do Planejamento por
Cenários - nível corporativo, relaciona, para cada passo do processo de planejamento por cenários
da Petrobras, os atores participantes e os relacionamentos desenvolvidos. Os atores tiveram suas
funções substituídas por trigramas de modo a facilitar sua visualização nas Figuras 19 e 20 que
indicam seus relacionamentos.
27
Método proprietário da Kaiser Consultoria.
180
Quadro 31 - Atores e relacionamentos do Planejamento por Cenários
Passos Atores envolvidos Relacionamentos
1 Diretores e Gerentes com Planejadores e Cenaristas
corporativos
Entrevistas internas conduzidas pelos cenaristas internos
2 Planejadores e Cenaristas
corporativos e focais com Peritos
externos
Seminários de meio dia
3 Planejadores e Cenaristas
corporativos Reuniões de trabalho
4 Planejadores e Cenaristas
corporativos e focais com Peritos
externos
Pesquisa primária externa
5 Cenaristas corporativos com
Cenaristas externos Colision process
6 Cenaristas corporativos
Consulta e processamento da matriz de impacto e incerteza
7 Redação interna
8 Cenaristas corporativos com
Planejadores e Cenaristas focais
Consultas internas isoladas aos setores
9 Seminário em conjunto
10 Diretores e Gerentes com Planejadores e Cenaristas
corporativos
Consultas internas isoladas aos setores e seminário em conjunto
11 Cenaristas corporativos com
Planejadores e Cenaristas focais Consultas internas
12 Planejadores e Cenaristas
corporativos e focais com Peritos
externos
Consultas externas
13 Planejadores e Cenaristas
corporativos ao Conselho de
Administração
Apresentação interna
Fonte: entrevistas
Segundo um entrevistado da área de cenários corporativos, no processo de planejamento
por cenários da Petrobras, havia uma etapa de elaboração, na qual estariam os passos de 1 a 7, e
outra de aprovação que abrangeria os passos de 8 a 13.
181
A partir do Quadro 31, podem-se montar as Figuras 19 e 20 que apresentam essas duas
fases, posicionam os atores e relacionamentos nos eixos de processo-conteúdo x interno-externo.
Figura 19 – Passos e microprocessos da fase de elaboração dos cenários Petrobras Micro-processos de relacionamento: 0 – treinamento; 1 – entrevistas; 2 - seminários; 3 –
Reuniões; 4 – pesquisa; 5 – filtragem; 6 – seleção e 7 – redação. Quando se dividem os participantes em grupos de decisores e planejadores, nota-se que os
decisores foram consultados no início do processo, que os cenários foram feitos pelos
planejadores e, no fim do processo, os decisores foram ouvidos para ratificação, correção ou
validação.
Figura 20 – Passos e microprocessos da fase de aprovação dos cenários Petrobras
Micro-processos de relacionamento: 8, 9 – checagem isolada, conjunta; 10 -validação; 11 –quantificação; 12, 13 –validação externa, superior
2
6,7
3 DIR
PRE CNE
PROCESSO CONTEÚDO
PLI
CNI
GER
PRI
EXTERNO
PLI
CNI
Corp. A.N
0
PRE
CNE
1
5
Relacionamentos
Consulta
Debates
INTERNO
182
4.1.6. Aprendizagem por Cenários
Toda a descrição do uso da metodologia de cenários anteriormente apresentada é
permeada de relatos indicativos da forma pela qual se produz o aprendizado por meio de
cenários. Assim, os aspectos apresentados a seguir visam complementar as colocações anteriores,
com aspectos diretamente relacionados ao tema.
4.1.6.1. A Gestão do Conhecimento na Petrobras
A partir de 2000, a Petrobras desenvolveu um projeto para definir um processo de
identificação, preservação, disseminação e uso do conhecimento organizacional, como parte da
consolidação do seu novo modelo de gestão (RODRIGUEZ Y RODRÍGUEZ E HELENA,
2008).
A gerência de Gestão do Conhecimento na Petrobras foi criada em janeiro de 2003,
alocada na Unidade de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão, que tinha uma função centrada
nos ativos do conhecimento, atuando no sentido de integrar a Gestão do Conhecimento nos
Recursos Humanos, na tecnologia da Informação, na Segurança da Informação e em outras
atividades ligadas à gestão (GUIMARÃES E BALCEIRO, 2007).
Na empresa, a Gestão do Conhecimento estava estruturada em quatro blocos: capital
humano, organizacional, de domínio tecnológico e de relacionamento. A relevância da Gestão do
Conhecimento estava destacada no Plano Estratégico. Ele definia ativos intangíveis que deveriam
ser protegidos, mantidos, desenvolvidos, criados e incorporados ao conhecimento organizacional
(Freitag, 2008) e também ―define duas políticas de atuação corporativa: adquirir e compartilhar
experiências e fortalecer as competências tecnológicas, operacionais e gerenciais‖ (RODRIGUEZ
Y RODRÍGUEZ E HELENA, 2008, p. 8).
O conceito de Gestão do Conhecimento na Petrobras podia ser considerado um processo
sistêmico, direcionado ao desenvolvimento, criação, organização, compartilhamento e proteção
dos ativos intangíveis, para possibilitar sua reutilização segura em todas as áreas da empresa e a
sustentabilidade dos seus processos (FREITAG, 2008).
183
4.1.6.2. A busca do consenso e oportunidade de expressão
De forma geral, não ocorria busca de consenso, não sendo esse o objetivo do processo.
Apesar disso, segundo alguns entrevistados, havia a tendência a que se chegasse ao consenso.
Um motivo citado para o consenso no desdobramento dos cenários era o fato desses
estarem intimamente ligados ao cenário da corporação, o que conduzia a menos discordâncias
sobre determinadas consequências que não podiam ser alteradas pelos debatedores.
Ao longo dos processos de discussão, que aconteciam em mais de um passo, os
entrevistados apontaram que era dada oportunidade de expressão e questionamento a todos os
participantes, independentemente da posição na hierarquia:
―A Petrobras talvez seja a empresa que menos vê essa questão da hierarquia. Existe, mas
todo mundo fala. Se concorda, se não concorda, e como é que tem que ser. Cada um
coloca a sua opinião de forma bastante transparente‖.
―Sem sombra de dúvidas, todos eram muito considerados, muito bem ouvidos‖.
4.1.6.3. Processos de divulgação e feedback
A divulgação interna aos participantes do planejamento por cenários parecia se dar sob
formas distintas. As informações eram passadas de forma mais resumida ou mais completa em
função da posição e da necessidade de interação com essas informações.
Divulgação inicial – O processo de validação/aprovação já era interpretado como uma
divulgação inicial;
Palestras – A Gerência de Análise de Mercado fazia palestras e apresentações às áreas de
negócio. Eram enviadas pessoas às refinarias para fazer apresentações específicas, com
highlights do planejamento da Petrobrás, do Abastecimento e da própria refinaria. Por sua
vez, o presidente e os diretores da empresa divulgavam para investidores. Também eram
feitas apresentações para parceiros estratégicos, como Forças Armadas, fundos de pensão
etc;
Desdobramento dos cenários – No desdobramento dos cenários pelas áreas, esses eram
comunicados e debatidos com as pessoas envolvidas dentro de cada área. No Cenpes, por
exemplo, para a validação dos cenários focais, havia um comitê interno de gestão,
184
constituído por sete gerentes gerais e o gerente executivo, mais um representante da área
de Recursos Humanos e, eventualmente, um representante da área de Comunicação e
Intranet – A rede interna era usada para divulgação seletiva. Para toda a força de trabalho,
era dado acesso a um sumário executivo corporativo. Já o book completo com o conjunto
de informações estratégicas era passado apenas aos setores de planejamento de cada área
da empresa.
Segundo um entrevistado da Área Internacional, os diferentes níveis hierárquicos
recebiam os cenários da seguinte forma:
―... em primeiro lugar, os cenários mais amplos são divulgados para os gerentes gerais e
os gerentes executivos. Depois, eles são contextualizados para os níveis hierárquicos
mais baixos, ao mesmo tempo em que são retiradas informações que não devam ser
compartilhadas com cada setor. Trimestralmente, são enviados relatórios aos decisores,
chamados de monitoração política ou econômica, por exemplo, que servem como
sensibilizadores ou lembretes do tema dos cenários, bem com de sua atualização‖.
Para o mesmo entrevistado, a comunicação dos cenários era considerada como um projeto de
melhoria de sua gerência:
―Queremos que o decisor possa mergulhar nos mundos que criamos, tentando fugir da
comunicação pelo método tradicional, feita só por planilhas e bullets. Também
buscamos uma visão mais bem humorada, com uso, por exemplo, de charges ou com
filmes de curta duração, contratados de uma produtora de jogos para computador, que
relatam com muita relevância o mundo que criamos.‖
Havia, além disso, um processo formal de feedback como observou um gerente de planejamento
de outra Área:
―Temos um feedback formal, que dizer, em cada momento que ele nos é apresentado, ele
é apresentado à diretoria, que faz um monte de questionamentos, temos uma discussão
construtiva... Foi um processo de avaliação formal em reuniões e dinâmicas que foram
bastante positivas .‖
4.1.6.4. Processos de assimilação/internalização
Debates informais
Segundo declarações dos entrevistados, nos diversos níveis hierárquicos e setores da
empresa onde eram discutidos, os temas e os debates dos cenários desenvolvidos pela Petrobras
conseguiam sair dos limites das salas de reuniões onde foram elaborados e validados, chegando a
185
alcançar as conversas informais e cotidianas dos decisores da organização. Isso acontecia com
intensidade variada, o que parecia estar ligado ao grau de quantificação dos cenários e sua
vinculação com o plano de negócios e projetos da empresa:
―Como nossos cenários são muito ligados ao plano de negócios, os decisores, quando se
envolvem com o plano de negócios, acabam discutindo na prática os temas dos cenários.
Eles sabem os nomes do cenário. Por exemplo, eles sabem que, no cenário X, a margem
do refino está baixa. Eles, muitas vezes, não gostam de um cenário, mas ele pode vir a
acontecer e eles têm que estar preparados. Esse é o grande diferencial da Petrobras‖.
―Aqui, os cenários entram na vida da organização ... Porque são um vínculo forte com a
avaliação de qualquer projeto, com a avaliação do nosso negócio como um todo. O que
não entra são todas as sutilezas e variações inerentes a cada cenário com a profundidade,
com a riqueza e discussão que existe‖.
Para outro entrevistado, era difícil saber o alcance do tema dos cenários fora de sua
gerência ―porque estamos dentro dessa historia... Como está na minha corrente sanguínea, fica
difícil avaliar os outros‖. Ele explicou:
―Aqui isso acontece porque somos um órgão que trabalha à frente do planejamento.
Temos uma rede de informação tecnológica de pesquisadores que estão o tempo todo
olhando o cenário e para frente. Então, eu não sei dizer se isso acontece lá na plataforma,
por exemplo, mas no Cenpes acontece. Se eu dissesse que acontece em todas as
gerências do Cenpes, estaria exagerando‖.
Especificamente na área Internacional, a transposição para o trato cotidiano era rara, mas
as variáveis-chave, como curvas de preço e outros aspectos quantitativos, estavam bem
arraigadas na cultura dos envolvidos.
Processos formais
Ao longo dos 13 passos identificados no processo de construção de cenários corporativos
da Petrobras, naqueles de montagem dos cenários focais e nos desdobramentos dos cenários pelas
áreas, foram observados muitos procedimentos de interação entre os participantes da empresa, em
diferentes níveis hierárquicos e desses com atores externos. Os planejadores corporativos e os das
áreas de negócio, principalmente os cenaristas, intermediavam os contatos entre os decisores
(diretores no início e no fim e gestores em menor participação) e os peritos internos e externos,
ajudados algumas vezes por consultores externos.
186
4.1.6.5. Percepção dos entrevistados quanto ao Aprendizado por Cenários
Os entrevistados reportaram que o processo de Planejamento por cenários tinha muitos
benefícios no que tange ao aprendizado organizacional. O Quadro 32 apresenta alguns trechos de
entrevistas ilustrando temas relevantes no aprendizado por cenários extraídos das entrevistas.
Essa discussão, porém, será aprofundada no capítulo seguinte.
Quadro 32 - Aspectos referentes ao Aprendizado por Cenários
Aspectos Exemplos
Riqueza do processo em associação com diferentes
ambientes externos
―Toda essa discussão, discussão aberta, abre a cabeça, cria condições para nossos planejadores pensarem em um mundo de uma forma
mais aberta, fora da caixa, e exercitar cenários desses mundos
plausíveis e coerentes que podem ter alternativas para explorarmos‖ (Gerente)
Ganho de maturidade e
capacidade de pensar no longo prazo
―Quando lemos uma notícia de jornal, tentamos encaixar em um dos
nossos cenários‖ (Cenarista sênior)
Conscientização sobre o pensar em longo prazo
como vantagem competitiva
―Ainda temos que vencer a cultura errada de que cenários são
tentativas de adivinhação e que, por isso, são perda de recursos. Por outro lado, outros passam dos 8 para o 80 quando pensam que o bom exercício dos cenários levará a futuros que efetivamente ocorrerão.
Essas não entendem que o exercício mental é o mais importante e tendem a ficar desapontadas quando o futuro chega e os cenários não
se concretizam‖ (cenarista)
Credibilidade do trabalho de aprendizado gerou
frutos na cultura interna
―Quando se vai ganhando mais impacto dentro da empresa, todo mundo quer fazer cenários focais. Antes só fazíamos cenários focais
com as áreas de negócios, mas no ciclo desse ano, todas as áreas
quiseram fazer cenários com nossa ajuda‖ (Cenarista sênior)
Percepção dos ganhos de flexibilidade e velocidade
do processo de decisão quando se estuda várias
situações
―Você sempre ganha velocidade. Na realidade, você aprende muito não só tecnicamente, mas também como a empresa trabalha a
flexibilidade que precisamos. Ainda mais na indústria de petróleo, que os preços são muito voláteis‖ (Planejador)
Autonomia, decorrente do aprendizado contínuo,
para fazer o planejamento por cenários
―Começamos com a Macroplan e criamos uma mentalidade de cenários. Agora, passados 20 anos, já fazemos tudo praticamente sozinhos. A empresa vê isso de forma muito positiva, por que no
momento da crise, quando mais precisávamos de cenários, reagimos rapidamente construindo todo um processo‖ (Cenarista sênior)
O aprendizado maior para
planejadores e decisores aprendendo por ―efeito contágio‖ por sua baixa
―A única questão é ele (o aprendizado) é ganho por aqueles que
participam do processo, que em geral é feito pelas pessoas das áreas que estão locadas no planejamento estratégico da Petrobras. Então você não tem um ganho na empresa como um todo‖ (ex-cenarista)
187
participação
Oportunidade de tratar de
assuntos que seriam ignorados no trato
administrativo cotidiano
―É o momento que a empresa se detem para ouvir muito do que está
acontecendo fora da organização e ir fundo em assuntos que você não iria ter disciplina para aprofundar se não tivesse que fazer
cenários‖ (Cenarista sênior)
Fonte: Entrevistas
Na opinião de representante da consultoria Kaiser, que atuou amplamente como
facilitador de processo e metodologia no planejamento por cenários conduzido em 2009, houve
necessidade de a equipe de cenaristas lidar com uma descrença de alguns gerentes na ferramenta
de cenários, pois ela tinha sido pouco quantitativa no passado. Assim, o processo de 2009 poderia
ser visto como um ―momento intermediário de renovação‖ e ele entende que, por causa do
―sucesso‖ dos cenários atuais, no próximo exercício de construção de cenários, em 2012 ou 2013,
haveria uma participação muito intensa.
4.2. CASO BNDES
4.2.1. Breve histórico do BNDES
O BNDE – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico – foi criado em 1952 para
atender à necessidade de financiamento de longo prazo e orientar a industrialização e o
desenvolvimento econômico brasileiros, como resposta aos ‗pontos de estrangulamento‘ da
economia nacional. Sua criação foi noticiada como um dos atos legislativos que maior
repercussão poderia ter no futuro do país (BNDES, 2002; LIMA, 2007).
Sua missão inicial incluía a centralização da captação de recursos, internos e externos, e a
orientação para a construção de uma indústria de base a fim de viabilizar um processo
substitutivo de importações, característico do modelo primário-exportador da economia
brasileira, como forma de diminuir significativamente o subdesenvolvimento e a dependência
externa. Nas cinco décadas seguintes, o Banco vivenciou distintas formas de condução de política
econômica e de desenvolvimento pelos governos brasileiros (BARRETTO; ARKADER, 2002;
LIMA, 2007). O Quadro 33 traz, para as décadas de 1950 a 2000, as orientações que balizaram a
ação do Banco.
188
Quadro 33 - Ênfases de atuação do BNDES
Década Ênfases
1950 Infra-estrutura (energia e transporte) e siderurgia
1960 Indústria pesada; bens de consumo e PMEs
1970 Substituição de importações; insumos básicos e bens de capital
1980 Energia; agronegócio e integração competitiva
1990 Infra-estrutura privada e exportações; privatização; gerenciamento do PND e desenvolvimento social e urbano
2000 Inovação; infra-estrutura; capacidade produtiva; exportação e inclusão social
Fonte: Adaptado a partir de Ferraz (2010, p.27).
Com a incorporação do desenvolvimento social ao seu âmbito de atuação do Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE), a criação da Agência Financiadora de
Máquinas e Equipamentos (Finame) em 1965, e da BNDES Participações S.A. (BNDESPAR), o
Sistema chegou ao desenho vigente atualmente (BARRETTO; ARKADER, 2002).
No papel de principal agente financiador do desenvolvimento econômico nacional, o
Banco apoiou a criação da infra-estrutura e das indústrias de base por meio das empresas estatais,
bem como o investimento privado nacional, tido como a ‗parte fraca‘ do tripé formado pelos
capitais: público, privado nacional e privado externo. Este último foi incentivado a participar,
mas sem o acesso às mesmas condições especiais concedidas aos outros setores (LIMA, 2007).
Além disso, o Banco tornou-se também uma fonte importante de orientação para empresas e de
ideias para a comunidade acadêmica.
Por ocasião do lançamento do livro ―O BNDES em um Brasil em transição‖ em junho de
2010, Luciano Coutinho28, presidente do BNDES, iniciou sua fala afirmando que:
―O mundo está em processo de mudança na geopolítica e economia. A periferia puxa o
crescimento e o centro está em dificuldade financeira e fiscal, ou seja, mudança de pesos
e reorientação de mercados. Tal situação dá substrato para a mudança na unilateralidade
político-militar. Esta mudança do cenário atual, quando projetada para frente, traz
interrogações, oportunidades e desafios. Em tal cenário, como a política econômica
brasileira deveria ser conduzida? Quais tendências deveriam ser valorizadas? Que riscos
e desafios se colocam nesse contexto?‖
28
Anotações do autor presente ao painel de lançamento do livro no auditório do BNDES.
189
O presidente do BNDES encerrou o evento indicando: ―Nosso desafio não é só pensar no
futuro como país, mas como sociedade‖. Tal afirmativa reflete claramente a percepção que o
Banco faz de si mesmo, assim como a forma como é visto pela sociedade.
O BNDES é hoje um dos maiores bancos de desenvolvimento do mundo, tendo
ultrapassado o Banco Mundial em volume de empréstimos (THE ECONOMIST, 2001). Em
2010, o volume de desembolsos feitos pelo BNDES atingiu o valor mais elevado de sua história,
R$ 168,4 bilhões e o total de projetos de investimentos aprovados chegou a R$ 200,7 bilhões. Em
junho de 2010, 82% do saldo de operações de crédito eram de longo prazo. A Tabela 2 apresenta
os dados oficiais da empresa em 2010.
Tabela 2 – Evolução do desembolso e lucro
Indicadores de desempenho e lucro 2010 Base 2009
Desembolsos R$ 168,4 bilhões . +23%
Aprovações R$ 200,7 bilhões . +18%
Consultas R$ 255,9 bilhões . +14%
Operações de crédito 610 mil . +56%
Cartão BNDES operações 320 mil . +84%
Lucro líquido R$ 3,6 bilhões . +408,6%
Oferta nacional de ativos de crédito R$ 317 bilhões . +11,7%
Patrimônio líquido de referência R$ 58,2 bilhões . +7,8%
Ativos totais do Sistema BNDES R$ 472,4 bilhões . +22,2%
Fonte: site da empresa29
4.2.2. Planejamento Estratégico no BNDES
Fase 1: de 1952 a 1979
Nessa fase da história do BNDES, o Brasil apresentava altas taxas de crescimento e forte
presença governamental. O BNDES exerceu um papel crucial, participando na formulação de
políticas públicas. Além disso, foi incumbido de operar na concessão de financiamentos e
participar acionariamente (CURRALERO, 1998; BARRETTO; ARKADER, 2002).
29
www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Relacao_Com_Investidores/Desempenho/
190
O texto de 1957 de Celso Furtado (BNDES, 2002, p.23-24) permite exemplificar a
complexidade das análises da economia brasileira realizadas pelo então BNDE e a importância do
seu planejamento estratégico para o desenvolvimento do Brasil:
―Realizado esse esforço inicial de identificação dos dados gerais do problema,
tentaremos uma apreciação de conjunto do mesmo. Em outras palavras, tentaremos
determinar de forma aproximada o que se poderia entender por crescimento ótimo da
economia brasileira. Essa apreciação nos permitirá reaproximar os diferentes fatores que
atuam sobre o ritmo de crescimento e estimar o grau de probabilidade de que os mesmos
cheguem a atuar concomitantemente no futuro imediato. Poder-se-ão assim inferir as
perspectivas que se apresentam à economia brasileira na hipótese de que seu
desenvolvimento continue a realizar-se em forma mais ou menos espontânea.
Desse esboço de modelo de crescimento espontâneo partiremos para identificar os
elementos de uma política sistemática de desenvolvimento. Uma política dessa natureza
toma corpo num programa, e pressupõe um conhecimento detalhado do sistema
econômico, a identificação clara das tendências que se fazem sentir no momento
presente, a decisão de atuar oportuna e eficazmente sobre essas tendências, a definição
de objetivos claros a alcançar nos setores estratégicos da produção, a mobilização de
meios adequados de defesa contra desequilíbrios internos e externos demasiadamente
acentuados e a capacidade política e administrativa para alcançar simultaneamente todos
esses objetivos.‖
Em 1966, foi preparado o plano siderúrgico nacional com projeção de produção de aço no
longo prazo. Para ele, foi contratada a consultoria internacional Booz-Allen & Hamilton. Neste
plano, já se faziam projeções de longo prazo, mas não se prospectavam ainda possibilidades
diferentes com mudanças de ambientes como no caso dos cenários. No entanto, estas projeções
não se realizaram: o Brasil entrou numa crise e a demanda foi muito menor do que a prevista.
Segundo um entrevistado, ex-chefe do Departamento de Planejamento, nos anos que se seguiram
―o Banco ficou muito tempo trabalhando com estudos setoriais que utilizavam ainda a
metodologia de forecasting‖. Desta forma, os estudos realizados utilizavam metodologias
simples de previsão, com base em modelos econométricos, constituindo-se basicamente em
projeções do passado para o futuro.
O Banco privilegiava a abordagem macroeconômica e a elaboração e análise de
viabilidade de projetos, no que foi pioneiro no país (BARRETTO; ARKADER, 2002). Os
projetos eram muito bem estudados e sua análise tinha um ―componente técnico muito forte e o
índice de erros foi baixíssimo‖ (SECHES, 2002, p. 29).
191
No Sistema de Planejamento Integrado (SPI), de 1977, foi elaborado o Plano de Ação do
Sistema BNDES 1978-80, que incluía um cenário macroeconômico e definia diretrizes gerais e
prioridades setoriais para atuação do Sistema. Esse trabalho, coordenado pelo chefe do
Departamento de Planejamento, consistiu de...
―...um inédito esforço de planejamento no BNDES e que envolveu a participação de
técnicos e executivos em 16 grupos de trabalho, com média de sete participantes, tendo
sido realizados diagnósticos e programas setoriais de investimentos, cobrindo mais de
três dezenas de setores produtivos‖ (BNDES, 2002, p. 11).
Segundo um ex-superintendente de planejamento do BNDES, o SPI foi a última
experiência de planejamento daquela década, antes de o planejamento no BNDES entrar em
declínio. Até então, ele se dava com ênfase no diagnóstico, em detrimento da formulação de
políticas, e tinha foco no Brasil e no curto prazo.
Fase 2: de 1980 a 2003
A partir do início da década de 1980, houve perda do dinamismo do modelo econômico
em vigor bem como fortes pressões representadas pelo choque do petróleo e elevação das taxas
de juros internacionais. As políticas macroeconômicas passaram a enfatizar ajustes internos.
Nesse contexto, como ainda se entendia que a rota de escape da recessão era por via dos
investimentos públicos, o BNDES se via nas funções de suporte a empresas nacionais,
investimentos em financiamentos de obras de infra-estrutura, e ―operações-hospital‖ para
empresas privadas (CURRALERO, 1998; NASSIF, 2007).
Dois aspectos foram muito importantes no Planejamento Estratégico do BNDES na
década de 1980 e estão amplamente documentados em livros e artigos produzidos dentro e fora
do Banco (BNDES, 2002), além de relatados nas entrevistas realizadas para este trabalho com
protagonistas da época. Em primeiro lugar, introduziu-se o uso de cenários no Planejamento
Estratégico do BNDES. O outro aspecto, fruto do primeiro, foi a participação dos cenários
elaborados pelo BNDES na mudança de rumo da economia brasileira.
Entre 1983 e 1990, o BNDES passou por um processo de planejamento com profundas
repercussões na Instituição. O ponto culminante deste processo foi a formulação de uma nova
192
estratégia de desenvolvimento, que não só implicou uma mudança na orientação do Banco, como
influenciou as transformações por que passou o país nos anos 1990 (MOURÃO, 2002).
O ambiente nacional e internacional de grande incerteza no início dos anos 1980
praticamente forçou o Banco a introduzir um mecanismo no sentido de especular sobre de que
forma essas incertezas poderiam influir sobre os rumos do país e, conseqüentemente, sobre o seu
papel como Banco de desenvolvimento e sobre os investimentos e resultados da empresa
(COSTA; CAFÉ; RAMALHO, 2010). Além das restrições externas, havia no plano interno o
processo de redemocratização, os fracassos sucessivos de diversos planos de estabilização, a crise
de balanço de pagamentos e a recessão, os quais produziram ―muita dúvida e muita angústia
sobre quais seriam os caminhos do desenvolvimento do Brasil‖ (LUCAS, 2002, p. 45).
Foi nesse contexto que o BNDES adotou a prática do planejamento estratégico, com
elaboração de cenários prospectivos, que resultou no ―mais consistente programa de
modernização da economia brasileira‖ (NASSIF, 2007, p. 136).
Segundo um ex-chefe do departamento de planejamento, pode-se considerar que o
BNDES foi pioneiro em introduzir no planejamento do governo federal a ideia de futuros
alternativos e no aproveitamento da técnica de cenários no processo de planejamento estratégico.
―Em 1983, começamos a preparar cenários para a economia, com o objetivo de facilitar a
identificação de ameaças e oportunidades para a Instituição‖ (MOURÃO, 2002, p. 36). Antes
dessa experiência, algumas empresas multinacionais importavam cenários de suas matrizes e
alguns grupos nacionais de grande porte davam início aos estudos de cenários, em geral baseados
em consultoria (COSTA; CAFÉ; RAMALHO, 2010). Era necessário modificar a filosofia de
planejamento do Banco e chegar a uma visão unificada de estratégia (LUCAS, 2002).
Segundo Mourão (2002), a área de Planejamento era setorizada e os planos eram sempre
estabelecidos setorialmente, o que parecia inadequado àquele momento. O Banco fazia o
planejamento do país, mas não fazia o seu planejamento estratégico. Ele observou:
―Minha proposta foi parar de pensar o Brasil e pensar o Banco e fazer isso usando
planejamento estratégico. Ainda era o planejamento estratégico clássico, com
193
diagnóstico feito por lista de pontos fracos e pontos fortes internos e depois
oportunidades e ameaças no ambiente externo‖.
Os cenários foram elaborados a partir de uma pesquisa interna de visões de futuro,
envolvendo todo o Banco na discussão de suas políticas. Foi instituído um Comitê de
Planejamento, formado por todos os chefes de departamento e superintendentes como uma etapa
dinamizadora do planejamento estratégico conduzido pela Área de Planejamento (COSTA;
CAFÉ; RAMALHO, 2010). Segundo um ex-chefe do departamento de planejamento
entrevistado, ―foi uma oportunidade de exercício de um processo de participação intenso e
democrático, em debates e contribuições de opinião bem abertas e sem forçar o consenso‖.
Foi contratada consultoria externa para orientar o uso de metodologia de planejamento
estratégico. Ao mesmo tempo, foi montada uma equipe nova mais voltada para o conhecimento
dos aspectos internos do Banco e menos voltada para os aspectos setoriais da economia brasileira
como vinha sendo até então. Essa equipe foi treinada na metodologia de cenários, sendo
contratados peritos externos em empresas como Petrobras, Eletrobras e universidades para cobrir
assuntos específicos. Foi desenvolvido internamente um modelo matemático para auxiliar na
tarefa de avaliar a viabilidade dos cenários e foram feitas visitas a empresas que faziam cenários
na França e no Brasil, como a Shell e a IBM, para aumentar o entendimento do assunto.
Como fontes externas de informação para confecção dos cenários, foram realizadas
muitas entrevistas estruturadas, com consultores e personalidades dos setores acadêmico e
empresarial (COSTA; CAFÉ; RAMALHO, 2010).
Segundo um ex-chefe do departamento de planejamento, por ocasião da apresentação dos
primeiros estudos à diretoria, houve um impasse, pois os resultados dos estudos apontavam
questões delicadas, com as quais a diretoria se sentiu incomodada. Assim, a diretoria decidiu
interromper o processo de planejamento estratégico para conduzir discussões internas. Ele
detalhou:
―Enquanto esse trabalho estava paralisado, discuti essa situação com X e ele sugeriu
apresentar à diretoria futuros alternativos na forma de cenários para promover discussão
desses futuros com mais vida, profundidade e riqueza, quando autorizados a voltar a
fazer o planejamento estratégico. Dessa vez, apresentamos, além dos pontos fortes e
fracos sobre o ambiente interno, o planejamento dos cenários com riqueza e
194
aperfeiçoamento. Para montagem desse processo de cenários, o Banco ‗ferveu‘, pois os
cenários têm uma grande capacidade de mobilizar as pessoas em torno dos temas de
debate e do futuro.‖
Como resultado desse trabalho, nos anos de 1983 e 1984 foram elaborados os Cenários
para Economia Brasileira 1984-1990, cujo documento pode ser considerado um dos primeiros
experimentos nessa área no Brasil (COSTA, 2004). O cenário mais favorável era escolhido entre
os possíveis e se indicavam políticas e ações necessárias para que ele se realizasse (LUCAS,
2002).
Os investimentos do período do II PND e o redirecionamento das empresas para o
mercado externo no período recessivo haviam provocado uma mudança estrutural na economia
Lucas (2002). A pesquisa sistemática feita pela equipe havia identificado que o país estava em
vias de retomar o crescimento econômico, contra todas as opiniões oficiais e de oposição à época
(COSTA; CAFÉ; RAMALHO, 2010).
As projeções do quadro técnico do Banco para a balança comercial de 1983 apontavam
para um substancial superávit comercial e crescimento do PIB (depois de anos de recessão) e,
com base nelas, dois cenários alternativos foram desenhados: continuidade do ajuste que vinha
sendo feito sob recomendação do FMI e que tinha consequências recessivas, ou retomada do
crescimento, em função de mudanças estruturais que foram feitas no âmbito do 2º Plano Nacional
de Desenvolvimento e já se haviam concretizado (NASSIF, 2007; entrevista com ex-gerente do
departamento de planejamento do BNDES).
No segundo semestre de 1984, os cenários foram amplamente discutidos e foi aprovado
em dezembro o Plano Estratégico do Sistema BNDES 1985/87, que resultou em modificações
substanciais nas políticas em curso. Os cenários desenvolvidos pelo BNDES eram sigilosos, mas
ocorreu um vazamento de informações para a imprensa, que divulgou parcialmente seus
resultados. O vazamento teve ampla repercussão, suscitando intensa discussão nacional. Além
disso, os resultados do trabalho, sua divulgação e as mudanças nas políticas econômicas daí
resultantes tiveram forte impacto e produziram mudanças culturais no Banco.
195
Os cenários iniciais eram denominados ‗Ajustamento‘ e ‗Retomada‘ do crescimento. Ao
final de três anos, foi feita uma segunda rodada, com análise mais profunda das restrições
internacionais ao crescimento econômico, e foram lançados os cenários ‗Inércia Corporativista‘ e
‗Integração Competitiva‘, respectivamente, em relação aos anteriores. No cenário da ‗Inércia
Corporativista‘, o país não conseguiria realizar as reformas necessárias devido aos interesses
conflitantes, resultando em estagnação econômica. O cenário da ‗Integração Competitiva‘, que
pode ser considerado entre os mais importantes montados no Brasil devido a seus efeitos na
realidade, representava uma oportunidade histórica em que o país poderia engajar-se (PORTO;
MARQUES; BELFORT-SANTOS, 2010; entrevista com ex-chefe do departamento de
planejamento).
A ―Integração Competitiva‖ era entendida como a preocupação com o alcance de padrões
internacionais de preço e qualidade que promovesse a inserção competitiva do Brasil no cenário
econômico mundial, simultaneamente à abertura de mercado. Este cenário teve grande impacto,
gerando grande discussão política sobre cenários do futuro do Brasil e inspirou a abertura
econômica posterior (BARRETTO; ARKADER, 2002; BUARQUE, 2003; MORETTI, 2002).
―Poucas vezes na história do país um episódio revelou tão profundamente o poder
transformador das ideias... Era o primeiro passo firme para preparar a economia
brasileira para a abertura visando ganhos de competitividade e a formação de parcerias
estratégicas‖ (NASSIF, 2007, p.136).
Para elaboração desses cenários, a metodologia utilizada conduziu a uma análise
sistemática de empresários, grandes líderes políticos, religiosos e da sociedade organizada,
considerados atores proeminentes que poderiam influenciar os rumos do Brasil (COSTA; CAFÉ;
RAMALHO, 2010).
―Com base nas informações existentes no BNDES, as quais ninguém mais tinha sobre a
economia brasileira, constatou-se que não havia mais restrição externa naquele
momento, pelo lado déficit comercial. E pegando os especialistas de cada setor,
verificou-se que o Brasil havia realmente cumprindo essa fase e que precisava mudar a
estratégia de crescimento‖ (entrevista com ex-superintendente de planejamento).
Outra consequência do uso de cenários foi o Banco ter passado por abrangente
reorganização interna, visando modernizar suas práticas operacionais e adaptar-se às novas
condições.
196
No 2º Ciclo de Planejamento, foi elaborado o Plano Estratégico do Sistema BNDES para
1988/90, que:
―.... [teve] como diretriz fundamental a integração competitiva do Brasil na economia
mundial e a integração de mercados a nível nacional, com superação das desigualdades
sociais e regionais do país, configurando um novo estilo de crescimento da economia
brasileira‖ (BNDES, 2002).
Foi proposto um conjunto de mudanças (objetivos centrais dispostos no Quadro 34) que,
quando concretizadas, trariam uma nova postura ao Banco.
Quadro 34 - Evolução de postura do BNDES
De Para
Análise de Projetos Análise Estratégica de Competitividade
Setor Clientes
Fomento Marketing
Burocracia Agilidade
Financiamento Engenharia Financeira
Ritual (de análise) Avaliação (de risco)
Administração de pessoal Administração Estratégica de RH
Feudos Integração
Fonte: Mourão (1994, p. 20).
O plano estratégico 1988-1990 visava preparar o Banco para operacionalizar ideias da
tese da Integração como a privatização das empresas das quais tinha o controle acionário e que
consumiam muito esforço produtivo do corpo técnico e recursos financeiros, um dos principais
aspectos apontados pelo documento. Já as primeiras políticas operacionais decorrentes desse
plano procuravam delinear condutas de sua viabilização: um programa de privatização,
conduzido na segunda metade dos anos 1980, cujo sucesso proporcionou ao BNDES ―a
experiência necessária para sua atuação como gestor do Programa Nacional de Desestatização
que viria a ser criado pelo Governo Federal no início da década de 90‖ (SECHES, 2002, p. 30).
Segundo um ex-gerente do departamento de planejamento do BNDES, chefes,
superintendentes e diretores discutiam todas as etapas profundamente e em busca de consenso.
Em sua opinião, as pessoas foram convidadas a participar, foram realmente ouvidas e puderam
apresentar suas ideias em reuniões.
197
Ainda segundo esse entrevistado, usou-se uma metodologia de consulta com especialistas
internos e externos. Os internos foram convidados porque conheciam bem o ambiente em que se
desenvolvia o BNDES e seriam os responsáveis pela implementação do plano. ―Se as pessoas não
participam da questão, elas não aceitam o modelo.‖ Os especialistas externos puderam trazer
informações das mais variadas fontes, algumas das quais não havia internamente como, por
exemplo, a análise do risco político. Para o entrevistado, ―eles também trazem uma visão
diferente e não comprometida com a organização‖.
Segundo um ex-superintendente de planejamento, os especialistas externos tinham uma
visão de uma economia que deveria se manter fechada. Já os peritos internos apontavam que
estava ocorrendo uma mudança estrutural na economia, com a conclusão do ciclo de substituição
de importações. O ciclo seguinte seria a abertura gradual da economia ao exterior, o que
permitiria às empresas brasileiras tanto enfrentar concorrência no seu território quanto ganhar
experiência ao disputar fatias de mercado em outros países (NASSIF, 2007).
O mesmo entrevistado detalhou a técnica de pesquisa empregada:
―Quando se entrevista um grupo de pessoas, elas não colocam claramente as suas
posições e ocorre naturalmente um processo de falsa convergência. Para fugir disso,
foram feitas entrevistas individuais com os peritos, as quais eram consolidadas pela
equipe de cenaristas e levadas novamente para o debate com aqueles entrevistados em
grupo. Assim, o resultado foi muito mais rico.‖
As projeções de futuro geradas pelo grupo de trabalho foram apresentadas aos executivos
de todas as diretorias do Banco em séries de palestras para que eles conhecessem, avaliassem e
opinassem sobre elas. Tal processo produziu um ganho de sensibilidade interna sobre as ameaças
e oportunidades futuras ao mesmo tempo que possibilitou várias mudanças organizacionais e
operacionais (COSTA; CAFÉ; RAMALHO, 2010).
A interferência direta do Banco na política econômica do país e na implantação dos
princípios da ―integração competitiva‖ iria concretizar-se a partir do final de 1989. Nos primeiros
meses do governo de Fernando Collor e depois de seis anos desde o lançamento da tese da
―integração competitiva‖, partidários dessas ideias haviam assumido posições-chave no governo
que permitiriam, com apoio direto do Presidente, incluir tal tese no programa de governo e
198
implantar ações concretas rumo à abertura para a competição internacional e em mercados
internacionais, com cronogramas e prazos (NASSIF, 2007; PORTO; MARQUES; BELFORT-
SANTOS, 2010).
Segundo um ex-superintendente de planejamento, o planejamento no BNDES estava
sempre subjacente a todos os processos do Banco, pois tinha sido internalizado pelo corpo
técnico ao longo dos anos, mas sua ênfase e atuação explícitas eram alvo de ataques ou de
destaque positivo pelas diversas diretorias que se alternavam a cada mudança de governo.
Para essa entrevistada, Sistema de Planejamento Integrado para o Desenvolvimento
(SPID) foi mais um exemplo dessa alternância da força do planejamento uma vez que foi
interrompido ainda na fase de diagnóstico quando de uma mudança da diretoria. Em junho de
2004, foram criados, pela direção do BNDES para atuar no SPID, 43 grupos de trabalho
compostos por 585 funcionários do Banco. Sua tarefa seria realizar estudos setoriais, ouvindo os
empresários nacionais de cada setor da economia, para criar as metas de trabalho ativo do Banco
no processo de construção do desenvolvimento. As propostas dos grupos de trabalho seriam
compatibilizadas com as políticas e programas de ação do governo federal (BNDES, 2004).
Como possíveis características desse período de menor ênfase em Planejamento
Estratégico que precedeu a retomada atual do planejamento por cenários no BNDES, um
entrevistado apontou que os processos de planejamento do passado do Banco podem ter parado
quer na etapa do diagnóstico que se prolongou e extinguiu sem sua implementação, quer por
terem apresentado soluções que afrontavam procedimentos operacionais muito bem
estabelecidos, sem o cuidado de se medir as resistências que teriam que ser vencidas bem como
por serem propostas em ocasiões de fim de governo.
No final de 2007, logo após a posse da diretoria cujo Presidente foi Luciano Coutinho, o
Banco iniciou a retomada do planejamento estratégico, sob a orientação direta do Presidente e do
novo Diretor de Planejamento, e tendo os cenários de longo prazo como primeira etapa do
processo.
199
O Banco possuía vinte áreas distribuídas no seu organograma. A Figura 21 ilustra cinco
delas na parte superior, entre as quais a Área de Planejamento, sob a qual se situava o
Departamento de Informação e Conhecimento, setor que se encarregava da coordenação do
processo de planejamento por cenários.
Figura 21– Organograma do BNDES Fonte: www.bndes.gov.br/... /Quem_e_quem/estrutura_organizacional.html
Situação atual do Planejamento Estratégico no BNDES
Em 2007, no seu discurso de posse30, o Presidente do Banco, Luciano Coutinho afirmou
que o estímulo e apoio sistêmico à inovação no plano empresarial requeriam ―olhar o futuro e
divisar cenários de longo prazo que auxiliem a definição de rumos e permitam a formulação de
estratégias‖ e que o então Ministro do Desenvolvimento havia encomendado ao Banco a
preparação de estudos setoriais prospectivos. O documento Planejamento Corporativo BNDES-
2009-2014 se iniciava com a seguinte mensagem. que expressava a visão da diretoria sobre o
processo de planejamento nessa gestão:
30
Disponível em: www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Sala_de_Imprensa .
200
―O futuro tem pressa – planejar é preciso. Começamos a construir o BNDES das
próximas décadas. Para dar início a esse processo, desenvolvemos uma visão
compartilhada do futuro, com base em um diagnóstico firme do presente. Analisamos
nossos pontos fortes e nossas debilidades , identificamos nossas vantagens, posicionamos
estrategicamente a instituição, definimos prioridades, estabelecemos políticas
institucionais e operacionais adequadas e, finalmente, fixamos indicadores, que serão
acompanhados de metas, a serem debatidas e enfrentadas nos próximos anos‖ (BNDES,
2009, p. 4).
O planejamento no BNDES teria que ser um processo cujos participantes tivessem a
oportunidade de analisar, debater e expor opiniões para deliberação e que não deveria finalizar
com um último evento, com consenso sobre metas a atingir, mas que se fortaleceria por meio de
sua implementação. Seu sucesso dependeria da sua internalização como rotina de todos e ele
deveria ser atualizado anualmente e revisado, em profundidade, em 2014.
―Esse é o nosso desafio! Se tivermos sucesso, o Banco terá sido capaz de desenvolver e
implementar um sistema de gestão confiável, robusto e ‗antecipativo‘, condição
necessária para o BNDES fortalecer o seu desempenho e contribuir para o
desenvolvimento brasileiro, em um momento de virada do crescimento do país e de
muitas incertezas quanto ao cenário internacional‖ (BNDES, 2009, p. 5).
O BNDES considerava um conjunto de incertezas para o seu planejamento estratégico
(Quadro 35):
Quadro 35 - Incertezas para o Planejamento Estratégico do BNDES
Sociedades abertas. Para onde vai a democracia e a participação cidadã? Processos (não lineares!!!) em busca de fortalecimento.
Poder internacional. Da ―unipolaridade‖ para a ―multipolaridade‖... Inclusão de novos atores: negociada? conflituosa?
Economia mundial. Acordos e regulações aceitáveis? Mercados (inclusive financeiros) mais fechados (e controlados?)?
Mudança climática. Quando a trajetória corrente (de consumo e emissões) e suas implicações
sócio-econômicas negativas iniciarão reversão?
Fonte: Ferraz ( 2010, p.6).
Diferentemente de processos anteriores de planejamento, quando as discussões no Banco
incorporavam os rumos de desenvolvimento do país, na iniciativa 2009-2014 a orientação para
que o foco de atenção fosse a instituição BNDES partiu da Presidência e da Alta Administração.
O detalhamento de uma construção complexa, que incluiu a análise do ambiente Mundo-Brasil,
201
deveria levar a que o planejamento corporativo fosse efetivamente utilizado como ferramenta de
gestão da organização.
A construção e a implementação do processo de planejamento foram realizadas, de forma
deliberada, por recursos internos, sob a orientação, durante um ano, de consultoria externa. A
metodologia adotada refletiu os passos tradicionais de desenho de planos corporativos, com o
estabelecimento de cenários, a definição de missão, a visão de futuro e a determinação de novas
orientações estratégicas (COSTA; CAFÉ; RAMALHO, 2010).
Para essas autoras, deveria ser destacado que no fim do primeiro semestre de 2007 quando
o Banco decidiu fazer o Planejamento Corporativo 2009-2014, o Brasil vivia um contexto de ...
―...expectativas bastante otimista e se vislumbrava o início de um novo ciclo de
investimentos e de expansão econômica, com elevação da renda e do emprego. A
economia mundial ainda não apresentava sintomas de desaceleração. Esse ambiente veio
a sofrer alterações significativas um ano depois‖ (Costa, Café e Ramalho, 2010, p. 94).
A orientação da alta administração foi clara quanto ao Plano Corporativo dever ser a
ferramenta de gestão da instituição. Portanto, além das proposições orientadas a fortalecer o
BNDES para fazer face aos desafios do desenvolvimento brasileiro, foi essencial desenhar,
propor e iniciar um processo de implementação do Planejamento Corporativo 2010-2014.
Assim, foi estabelecido um sistema de governança para a gestão do processo de
Planejamento Corporativo. A estrutura de gestão do planejamento corporativo, ou o seu modelo
de governança, é apresentada no Quadro 36.
Quadro 36 - Estrutura de gestão do Planejamento Corporativo
Fonte: Planejamento Corporativo BNDES 2009-2014, p. 100.
202
O Conselho de Administração do BNDES apreciava e aprovava o Programa de Trabalho
(bianual) e o Plano Corporativo (quinquenal). Os demais componentes da estrutura e suas
atribuições eram:
―Comitê de Planejamento - formado pelo presidente, pelo vice-presidente, pela diretoria
e pelos superintendentes, é a instância de definição e acompanhamento dos rumos da
instituição e se reúne a cada três meses. Tem como atribuição geral: discutir e analisar
informações agregadas sobre a execução de iniciativas e indicadores estratégicos e
deliberar sobre questões críticas apontadas pelo Comitê Gerencial e discutir e elaborar
Planos Corporativos para deliberação pela Diretoria e pelo Conselho de Administração.
Comitê Gerencial - formado pelos superintendentes, é a instância da gestão, da execução
das orientações emanadas pelo Comitê de Planejamento e cumpre sua rotina semanal.
Tem por atribuição geral discutir e analisar a execução de iniciativas e indicadores
estratégicos e deliberar sobre questões apontadas pelas Áreas e Grupos de Trabalho; e
discutir e aprovar ações que visem à melhoria da Gestão Corporativa.
Grupos de Trabalho - indicados pelo Comitê Gerencial para desenvolver projetos e
iniciativas estratégicas.
Área de Planejamento (AP) - secretariado técnico do processo de planejamento - é
responsável pelo apoio operacional ao processo de planejamento, sistematizando
informações e fornecendo subsídios para tomada de decisão pelos Comitês de
Planejamento e Gerencial‖ (BNDES, 2009, p. 101).
O Banco considerava que essa estrutura de governança era fundamental para a
internalização do planejamento na totalidade dos seus níveis hierárquicos e para a sua completa
implementação. A integridade do plano e a sua transformação como ferramenta de gestão foram
buscadas pela participação de mais de 600 funcionários no processo de elaboração da proposta do
plano e no desdobramento do Mapa Estratégico do Banco para todas as áreas. O alinhamento
estratégico das ações de cada área às orientações corporativas e a comunicação da estratégia para
cada integrante do corpo funcional eram os objetivos da implantação de um sistema de
monitoramento da execução da estratégia definida inspirado no Balanced scorecard (BNDES,
2009). O processo de planejamento estratégico foi organizado em etapas, mostradas (Quadro 37).
Quadro 37 - Etapas do Planejamento Estratégico do BNDES
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Cenários Mundo/ Brasil Missão e Visão Cenários BNDES
Ameaças e Oportunidades Orientações Estratégicas
Posicionamento Estratégico para Áreas Diretrizes para
Temas Transversais Diretrizes para Políticas de Suporte
Estratégia Corporativa Plano das Áreas Destaques estratégicos
Meios para o Crescimento Mapa Estratégico
Fonte: Planejamento Corporativo BNDES 2009-2014, p. 10
203
No decorrer dessas etapas, que duraram um ano, foram realizadas mais de cem reuniões,
com a participação de mais de quinhentos funcionários, de todas as áreas e de todos os níveis
hierárquicos. Os resultados definiram os caminhos que o BNDES pretendia trilhar nos anos
seguintes.
Na Etapa 1, foram definidos Missão, Visão e Orientações Estratégicas. A missão e a visão
podem ser vistas no Quadro38:
Quadro 38 - Missão e Visão do BNDES
Missão - Promover o desenvolvimento sustentável e competitivo da economia brasileira, com
geração de emprego e redução das desigualdades sociais e regionais.
Visão - Ser o Banco do desenvolvimento do Brasil, instituição de excelência, inovadora e
proativa ante os desafios da nossa sociedade.
Fonte: Planejamento Corporativo BNDES 2009-2014 (p. 14 e 15).
Nessa primeira etapa, também foram definidas pelo Comitê de Planejamento, sobretudo
na discussão das oportunidades e ameaças para a atuação do BNDES, identificadas por meio dos
cenários, as orientações estratégicas que posicionam o Banco frente aos seus principais desafios e
indicam direcionamentos prioritários voltados à concretização da visão.
Essas Orientações (dispostas no Quadro 39) foram usadas na construção dos
Posicionamentos Estratégicos das Áreas em relação aos respectivos Sistemas Produtivos, das
Diretrizes para os Temas Transversais e das Diretrizes para as Políticas de Suporte Operacional e
Organizacional.
Quadro 39 - Orientações Estratégicas do BNDES
Ampliar os ativos totais e fortalecer a estrutura patrimonial do BNDES
Atuar de forma abrangente e com foco preciso em cada uma das áreas do Banco Enfatizar: a ampliação de capacidade produtiva e a inovação
o desenvolvimento regional e o desenvolvimento socioambiental, com base em uma abordagem integrada dessas dimensões
204
a geração de emprego o fortalecimento da gestão e da governança das empresas brasileiras
o fortalecimento da presença internacional de empresas brasileiras Priorizar investimentos em infra-estrutura e o desenvolvimento socioambiental do entorno
territorial dos projetos Apoiar iniciativas e investimentos de modernização de instituições, empresas e agências públicas
Apoiar a formulação e a implementação das políticas de governo, inclusive as políticas regulatórias
Estreitar relacionamento com o Congresso Nacional, com os provedores de recursos institucionais públicos e com os órgãos de controle, de regulação e de supervisão bancária Desenvolver, ampliar e diversificar as fontes de recursos no país e no exterior, em parceria com
a indústria financeira e o mercado de capitais Utilizar os instrumentos financeiros de forma integrada, dando ênfase aos instrumentos de
renda variável Aperfeiçoar as metodologias de gestão, avaliação e precificação de risco de projetos e empresas, tendo como parâmetros a prudência bancária e a relação retorno/risco, para o apoio a
projetos em setores considerados estratégicos Implantar a gestão integrada de recursos, processos e ativos do Banco, em função das
necessidades de cada uma de suas áreas de atuação, com o uso intensivo de novas tecnologias Valorizar as pessoas, promovendo o conhecimento e a capacidade analítica e operacional do corpo funcional
Fonte: Planejamento Corporativo BNDES 2009-2014, p. 19
Na segunda etapa, houve o aprofundamento da avaliação da situação vigente e das
tendências de mercado, da competição, do progresso técnico associadas às várias atividades
econômicas em que o Banco estava inserido, com ênfase em inovação, o desenvolvimento local e
regional e o desenvolvimento socioambiental, considerados os três Temas Transversais que
deveriam constituir novos desafios para fomento da instituição.
Na terceira e última etapa, foi configurada a estratégia corporativa e foram propostos os
planos para cada Área. Por fim, com a participação direta da Presidência, da Vice-presidência,
dos diretores e superintendentes, foram estabelecidas 12 orientações estratégicas corporativas,
que compuseram o Mapa Estratégico do BNDES para 2009-2014 (Figura 22), organizado em
quatro perspectivas de análise: desenvolvimento sustentável e competitivo, sustentabilidade
financeira, processos internos e aprendizado e competências.
205
Figura 22– Mapa de orientações estratégicas corporativas 2009-2014 Fonte: Costa, Café e Ramalho (2010, p. 98).
Nesse documento, as orientações estratégicas foram representadas graficamente de forma
causal e organizadas em perspectivas de análise inter-relacionadas, cada uma delas voltada para
uma dimensão dos principais desafios do BNDES. Essas perspectivas estão representadas no
Quadro 40:
Quadro 40 - Perspectivas de análise
Desenvolvimento
Sustentável e
Competitivo
Refere-se ao resultado final da atuação do BNDES, como dito na Missão e representa o que o Banco pretende atingir, com base nas
expectativas da sociedade.
Sustentabilidade
Financeira
No longo prazo, é essencial para a satisfação das expectativas da sociedade.
Processos Internos
Refere-se à forma de atuação do Banco e deve conduzir ao nível de excelência pretendido. Divide-se em ―Temas Estratégicos‖ relativos
aos macro -processos: Integração, Relacionamento com Stakeholders e Gestão Corporativa.
Aprendizado e
Competências
Refere-se aos recursos humanos que devem estar envolvidos em um
processo permanente de aprendizado e desenvolvimento de competências corporativas.
Fonte: Planejamento Corporativo BNDES 2009-2014, p. 21.
206
O posicionamento estratégico das áreas operacionais, resultante do desdobramento da
estratégia corporativa, definia orientações específicas para a atuação. Ele correspondia aos
―principais desafios que a atuação do BNDES objetiva superar, em consonância com as
Orientações Estratégicas e com as políticas públicas para os distintos setores econômicos‖
((BNDES, 2009, p. 24).
O Quadro 41 apresenta o entendimento do Banco quanto a posicionamento estratégico,
alvos prioritários e diretrizes, bem como um exemplo desses elementos:
Quadro 41 - Foco operacional das Áreas e exemplo em Gás e Energia
Definição Exemplo: Gás e Energia
Posiciona-mento
Estratégico
Posiciona o Banco em relação a um Sistema Produtivo ou Social e que serve para
orientar as suas operações e define, sinteticamente, qual será o alvo estratégico
do Sistema Produtivo ou Social. Corresponde aos principais desafios dos Sistemas Produtivos que a atuação do
BNDES objetiva superar.
Aumentar a oferta nacional de
petróleo e gás natural, modernizar e ampliar o parque de refino nacional e
aproveitar o ciclo de investimentos
para fortalecer, consolidar e internacionalizar a cadeia de
fornecimento de bens e serviços
Alvos Prioritários
Indicam os setores, segmentos ou projetos vinculados a um Sistema Produtivo ou
Social a serem atendidos prioritariamente. Definem quem será atendido, de
forma prioritária, pelo Banco.
Ampliação da produção e desenvolvimento de campos de
petróleo e gás • Adensamento da cadeia de
fornecedores nacionais de bens e
serviços • Expansão da construção naval
Diretrizes
Principais orientações para o apoio
financeiro a um Sistema Produtivo ou Social, no horizonte do planejamento.
Correspondem aos instrumentos, modalidades, linhas e programas por meio
dos quais o Posicionamento Estratégico e as
Prioridades serão operacionalizadas. Definem como o Banco irá atuar.
Incentivar o incremento dos
investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e inovações
tecnológicas, considerando as
perspectivas de exploração de novas fronteiras (pré-sal)
• Apoiar a implantação e o fortalecimento de centros de
excelência tecnológica
Fonte: adaptado de Planejamento Corporativo BNDES 2009-2014, p. 29, 33 a 35
Segundo um cenarista sênior, uma vez feita a divulgação dos cenários eles se tornavam
um referencial em nível macro e sistêmico para todo o planejamento, uma vez que eles eram
207
referência para a definição das orientações estratégicas e estas por sua vez deveriam estar
refletidas na atuação de todas as áreas do Banco. Logo, os cenários estavam indiretamente
incorporados em todos os setores da empresa. A Gerência de Planejamento Corporativo, atrelada
à Área de Planejamento, tratava especificamente do planejamento e o desdobramento em ações
da empresa com apoio de Balanced scorecard para cada área.
4.2.3. Metodologias de prospecção de futuro
O BNDES fazia uso de modelos econométricos para prospecção de futuro. Tais esforços
tinham ênfase quantitativa e não se comunicavam com o planejamento por cenários do nível
corporativo, de ênfase qualitativa, como descrito a seguir.
4.2.4. Planejamento por Cenários no BNDES
4.2.4.1. Uso de Cenários no BNDES
Cenários eram entendidos no BNDES como:
―Descrições de futuros possíveis e plausíveis, estruturalmente diferentes, construídos
mediante um processo de reflexão causal, com explicitação dos eventos e das trajetórias
que levariam à sua concretização. Eles organizam as incertezas em um número limitado
de alternativas, possibilitando ao planejador confrontar decisões estratégicas frente às
diferentes possibilidades de evolução da realidade. Assim, além de mapear as principais
variáveis de contexto a serem monitoradas pela gestão estratégica, os cenários são
insumos indispensáveis para identificar as ameaças e oportunidades decorrentes dos
desdobramentos do complexo ambiente externo com o qual uma organização interage‖
(BNDES, 2009, p. 104)
Neles, o futuro era explorado em dois níveis: Cenários Ambiente Mundo/Brasil – de
referência e Cenários Ambiente BNDES – focados.
Propósitos
Os entrevistados e as fontes documentais citaram os seguintes propósitos para o
planejamento por cenários no BNDES:
Organizar as incertezas em um número limitado de alternativas;
Descrever as grandes balizas possíveis para o futuro da empresa;
208
Relacionar as oportunidades e ameaças e oportunidades decorrentes para cada área de
operação da empresa;
Poder avaliar o que deve ser feito agora para melhor posicionar a empresa caso uma
dessas possibilidades aconteça no futuro;
Organizar o processo de planejamento que por sua vez organiza o processo de
planejamento operacional. Ajudar o governo na formulação dos seus objetivos de curto e
médio prazo;
Subsidiar a definição da estratégia corporativa, sem perder de vista o ambiente Brasil-
Mundo, no qual está inserida a organização;
Poder confrontar decisões estratégicas frente às diferentes possibilidades de evolução da
realidade e
Mapear as principais variáveis de contexto a serem monitoradas.
Tempo de uso
Desde a década de 1980, a empresa tinha trabalhos consistentes de prospecção de futuro
com uso de cenários. O formato em vigor, quando da coleta de dados para o presente estudo, foi
implantado desde 2007, quando assumiu a diretoria atual, a qual foi grande promotora do
planejamento por cenários e sua vinculação ao planejamento e ações estratégicas. Assim sendo,
o uso de cenários no BNDES data de cerca de 30 anos.
Ganhos no uso
Segundo um cenarista sênior, além do ganho natural em termos de conhecimento derivado
da reflexão sobre o ambiente externo em seus múltiplos aspectos, a construção dos cenários
permitiu identificar oportunidades e ameaças para a atuação do BNDES e definir as orientações
estratégicas que se refletem no cotidiano operacional do Banco.
―Com os cenários, a instituição mapeia um horizonte compartilhado sobre o ambiente no
qual está inserido, de forma a permitir melhor coordenação de esforços para cumprir as
diretrizes expressas no planejamento corporativo.‖
209
Para o diretor de planejamento, destacava-se o ganho de alinhar visões em um momento
particular na história da empresa, que passava por um processo de mudança geracional: ―Numa
organização que financia a longo prazo, ter os técnicos do Banco alinhados com visões de futuro
semelhantes ajuda a fortalecer o sentido da corporação.‖ Nessa mesma linha, Costa, Café e
Ramalho (2010) se referem a alinhar a instituição no desenho de visões compartilhadas de futuro,
tendo a preocupação permanente quanto ao financiamento de longo prazo do desenvolvimento
brasileiro.
Para um alto executivo da área de Comércio Exterior, o processo de prospecção de futuro
tornava-se muito mais ordenado, organizado e estruturado, permitindo um mapeamento bastante
amplo de grande escopo de situações que podem ocorrer: ―Como não sabemos exatamente o que
vai ocorrer, é bom ter um grande grupo de situações possíveis e pensar no BNDES nessas
situações.‖
Marques (2002) descreveu algumas vantagens a respeito da integração do método de
cenários ao processo de planejamento estratégico no BNDES: ligação natural com o negócio da
empresa; globalidade; estudo das descontinuidades; eficácia da decisão; melhor conhecimento do
ambiente; tratamento diferenciado das variáveis; monitoria ambiental; estratégias de atores e
treinamento de pessoal.
Outros ganhos ainda encontram-se citados em documento interno usado na apresentação
dos cenários do BNDES: flexibilidade para lidar com incerteza, visão global e multidisciplinar da
realidade e construção de histórias plausíveis, consistentes e reconhecíveis a partir dos sinais do
presente (BNDES, 2007).
4.2.4.2. Características do Método de Cenários utilizado
Tempo para elaboração dos Cenários
O processo de planejamento por cenários, que fazia parte do planejamento corporativo em
vigor nesta data, foi construído ao longo de 2007, e teria variáveis econômicas revistas
semestralmente e previsão para ser refeito a cada seis anos ―ou quando se fizesse necessário antes
210
disso. Em 2008, houve uma revisão em função da crise econômica mundial‖ (entrevista com
cenarista sênior).
Métodos e técnicas utilizados
O processo de planejamento por cenários não estava baseado em qualquer técnica
específica, mas em uma metodologia que foi adaptada internamente a partir da orientação
recebida de um consultor externo e da consulta a várias fontes e autores com metodologias
próprias. Segundo um membro da diretoria entrevistado: ―O futuro é incerto e não previsível. A
atitude de olhar sistematicamente o futuro é o mais importante. Ela organiza o futuro em torno de
quadrantes muito simples: conflito/não conflito, mundo/ Brasil‖.
Abordagem quantitativa versus qualitativa
Os cenários tinham ênfase qualitativa, sem abrir mão de algumas variáveis quantitativas
como crescimento do PIB, investimento e comércio. O mesmo entrevistado usou a letra ―V‖ para
descrever esse continuum quantitativo-qualitativo:
―Na ponta, ele é muito qualitativo e na base, o cenário bianual é muito preciso. Nossa
previsão de cinco anos tem número maior de variáveis econômicas. No longo prazo, são
quatro cenários. No médio prazo, cinco anos, são dois cenários ; no curto, bianual só
um.‖
O Quadro 42 e a Figura 23 exemplificam as quantificações dos Cenários.
Quadro 42- Síntese quantitativa de algumas variáveis em cada cenário
Fonte: Planejamento Corporativo BNDES 2009-2014, p. 111
211
Figura 23– Demanda e disponibilidade de recursos em cada Cenário Fonte: Planejamento Corporativo BNDES 2009-2014, p. 112
Regularidade da atividade
O processo de planejamento por cenários era uma atividade contínua. Depois do processo
de um ano em que foram finalizados, o setor que cuidava de cenários mantinha constante
acompanhamento de uma matriz de variáveis (de natureza econômica, política, tecnológica,
social, ambiental). Este setor podia atuar de duas formas: por um lado,e informava à diretoria a
ocorrência de mudanças significativas que demandavam atenção; por outro, respondia quando
acionado pela diretoria para examinar algum aspecto considerado relevante.
A diretoria pretendia que o processo de planejamento por cenários e seu acompanhamento
fossem amplamente incorporados à rotina do BNDES no nível dos superintendentes, que eram
funcionários de carreira, de modo a que houvesse continuidade dessa prática.
212
Relação dos Cenários dos níveis corporativo e setorial (ou focal)
Segundo um alto executivo de Comércio Exterior, as áreas não faziam cenários focais, ao
menos de forma estruturada. Segundo este entrevistado, a própria implementação de um
planejamento corporativo era muito recente: ―Estamos exatamente num processo de ter um mapa
estratégico para cada área. Isso derivou de um mapa maior do Banco que, por sua vez, foi
montado com base em diferentes cenários‖. Para ele, não havia estímulo para serem feitos
cenários focais ou um planejamento interno para as áreas, nem havia setor de planejamento na
área. ―Hoje, o que as áreas vivem é estimar e desdobrar o plano estratégico em indicadores, em
metas, em programas‖.
Passos do Planejamento por Cenários no nível corporativo
A construção dos cenários corporativos no BNDES ocorreu em dois níveis:
CAMB - CenáriosAmbiente Mundo/Brasil – Associados ao ambiente político, econômico,
social, tecnológico e ambiental, alimentavam a definição da Missão e Visão do Banco e
serviam de base para os Cenários Ambiente BNDES - CAB
CAB - Cenários Ambiente BNDES –- Associados ao ambiente de atuação do BNDES,
eram utilizados para identificar ameaças e oportunidades e subsidiavam o estabelecimento
do posicionamento e orientações estratégicas (as quais serviam para orientar o
planejamento ao nível das Áreas).
Segundo um membro da diretoria, esse processo teve início na gestão do Presidente
Luciano Coutinho considerando-se que, se o BNDES fazia financiamentos de longo prazo,
deveria fazer planejamento de longo prazo. Essa postura serviu tanto para conquistar a alta
administração do Banco para entrar no processo de planejamento, quanto para diminuir as
ansiedades dos funcionários sobre como a nova diretoria iria trabalhar. ―Isso demorou alguma coisa,
como três a quatro meses. Foi iniciado o processo de planejamento com um calendário definido. Houve um
planejamento financeiro, um calendário de um ano com etapas específicas‖.
213
Segundo um ex-superintendente de planejamento, decidiu-se, em seguida, contratar um
especialista em metodologia de cenários, com a ajuda de quem iniciou-se a montagem do
processo de cenários.
Na gerência de estratégia corporativa, foram feitas discussões e algumas consultas
externas, pelos próprios técnicos envolvidos no processo com uso de brainstorming, para
identificar a situação da economia brasileira em 20 anos, para analisar alguns cenários nacionais e
internacionais disponíveis, gerados por outras organizações de grande porte, e a situação presente
(no Brasil e no mundo).
A partir desse primeiro movimento, procurou-se identificar funcionários com as
competências consideradas necessárias para conduzir o processo de planejamento.
Em seguida, levantaram-se parâmetros que foram levados à discussão, também por
brainstorming, do comitê de planejamento. Esse grupo chegou a dois eixos com aspectos ligados
à governabilidade do mundo e do Brasil. A partir deles, se obtiveram quatro combinações, sendo
duas de extremo e duas intermediárias. Segundo um ex-superintendente de planejamento, ―a ideia
não era apostar em um desses cenários mas, extrair deles as variáveis em comum que poderiam
afetar o Banco para que ele estivesse preparado para qualquer coisa‖.
As variáveis descritivas de cada um dos cenários foram aquelas consideradas mais
importantes para a situação socioeconômica e política do Brasil em 15 anos, bem como as de
maior grau de incerteza e impacto nos rumos do país. Elas foram organizadas em cinco blocos
temáticos: político, social, econômico, tecnológico e ambiental.
As variáveis cujo comportamento independia do cenário, a exemplo do crescimento
demográfico, não precisaram ser analisadas, mas foram usadas como parâmetros para
quantificações de outras variáveis como, por exemplo, renda per capita ao final do período de 15
anos.
A partir das variáveis mais impactantes, chegou-se às forças motrizes, com base nas quais
foram sugeridos e descritos os cenários. Seguiu-se a descrição do comportamento de cada
214
variável em cada cenário e a validação dos mesmos com o Comitê de Planejamento (Diretores e
Superintendentes).
A Figura 24 apresenta a ordem lógica do planejamento por cenários no BNDES.
Figura 24 – Sequência de construção dos cenários Ambiente Mundo/BrasilBNDES
Fonte: BNDES, 2007, p.9
O Presidente e o Diretor de Planejamento conduziram as reuniões e deram o tom dos
debates, orientando as discussões quanto às oportunidades e às ameaças de cada cenário para
cada um dos setores operacionais do BNDES. Segundo um superintendente, a participação das
áreas na montagem dos cenários que precederam os mapas estratégicos ficou restrita aos
superintendentes. Eles ―olharam um conjunto de cenários mais ou menos definidos e os
validaram‖ com a diretoria. Desse trabalho, foram emitidas 12 orientações estratégicas que
serviram para priorização do trabalho dos setores operacionais da empresa. Com essas, 36 grupos
setoriais se reuniram para traçar diagnóstico, prognóstico e prioridades.
O acompanhamento dos cenários foi feito em reuniões trimestrais curtas. Segundo um
membro da diretoria: “Antes, era necessário sair do BNDES por dois dias. Hoje, vemos que há
perdas nisso e fazemos sessões na casa: paramos a administração e passamos três horas na nossa
reunião trimestral de planejamento‖.
O Quadro 43 sintetiza os passos adotados pelo BNDES na montagem dos seus cenários
corporativos.
215
Quadro 43 - Passos do Planejamento por Cenários - nível corporativo
O que - atividade Como – mecanismo Quem – participantes
1 Identificação pretérita da
economia brasileira brainstorming Cenaristas do corporativo
2 Análise de cenários leituras de bibliografia
pesquisada Cenaristas do corporativo
3 Análise de sinais do presente brainstorming Cenaristas do corporativo conduzidos pelo Presidente e/ou pelo Diretor de
Planejamento.
4 Listagem das variáveis
relevantes brainstorming
Cenaristas do corporativo com comitê de planejamento
5 Identificação das forças
motrizes brainstorming
Cenaristas do corporativo com Comitê de Planejamento
6 Geração dos cenários Redação interna Cenaristas do corporativo
7 Descrição do comportamento
de variáveis Redação interna Cenaristas do corporativo
8 Discussão/validação das
descrições workshops
Cenaristas do corporativo com Comitê de Planejamento 9 Redação dos cenários Redação interna
10 Validação dos cenários workshops
Fonte: entrevistas
4.2.4.3. Características dos Cenários desenvolvidos
Horizonte temporal dos Cenários
O BNDES construía cenários de curto, médio e longo prazos, conforme explicitado no
Quadro 44.
Quadro 44 - Horizontes temporais dos Cenários
Prazo Anos Referência atual Curto 2 2011 Programa de trabalho do Banco
Médio 5 2015 Plano de corporativo Longo 15 2022 Cenários corporativos
Fonte: Adaptado a partir de Costa, Café e Ramalho (2010, p. 96).
Quantidade de cenários desenvolvidos
Foram construídos quatro cenários para o longo prazo, trabalhando-se com dois cenários
para o médio prazo e um para o curto prazo.
216
O propósito de usar mais de um cenário estava vinculado à busca por cobrir um amplo
leque de possibilidades do futuro, e ―prospectar horizontes plausíveis a partir dos quais pensamos
a inserção e a atuação do Banco‖ (cenarista sênior).
Tipos de Cenários
Os cenários do BNDES eram descritivos. O Banco não traçava um cenário a ser
alcançado. A incerteza com relação ao futuro era a causa indicada por um membro da diretoria
para os cenários não serem probabilísticos no longo prazo. O método de cenários foi adotado pelo
Banco não para predizer o futuro, mas para estabelecer as diversas possibilidades que esse futuro
poderia oferecer. Ou seja, não se apostou em um cenário para o desenho da estratégia, mas foram
realizados esforços para explicitar futuros múltiplos e incertos, que foram prospectados e
compreendidos. O Banco deveria estar pronto para qualquer dessas possibilidades e não para
apenas um futuro predeterminado e desejável (COSTA; CAFÉ; RAMALHO, 2010).
Desenho dos Cenários
Para compor os Cenários de Referência, foram definidas como forças motrizes: do
contexto político-econômico internacional a emergência do interesse nacional e, do contexto
político-econômico nacional, a capacidade de o Estado organizar interesses.
O contexto político-econômico internacional pode-se desdobrar em: (1) mundo
organizado: hegemonia negociada e (2) mundo desorganizado: multipolaridade conflituosa. Os
extremos do contexto político-econômico nacional são: (1) Brasil organizado: convergência de
interesses e (2) Brasil desorganizado: incapacidade de resolução de conflitos.
Com o cruzamento dos valores assumidos por cada força motriz, obteve-se a possibilidade
de desenvolvimento de quatro Cenários de Referência, sendo dois deles extremos e outros dois
intermediários, conforme a Figura 25. O título de cada cenário procurou ser expressivo da
situação geral em cada um deles.
217
Figura 25 – Cenários Mundo/Brasil do BNDES Fonte: Planejamento Corporativo BNDES 2009-2014, p. 108
Abrangência e fatores contemplados nos Cenários
Os quatro cenários do BNDES tinham abrangência internacional, nacional e setorial.
Neles foram identificadas oportunidades e ameaças para o país e para o BNDES, com base na
análise de variáveis, divididas em cinco linhas temáticas consideradas as mais significativas e de
maior influência: política, social, econômica, tecnológica e ambiental.
Probabilidade de ocorrência
O BNDES não ―apontava‖ ou atribuía probabilidade de ocorrência a cada cenário.
4.2.5. Equipe envolvida com Cenários
4.2.5.1. Constituição da equipe
Ao longo dos passos para elaboração do planejamento por cenários, o BNDES usava,
predominantemente, os seus funcionários decisores e uma equipe interna de planejadores, alguns
dos quais atuavam como cenaristas. No processo de 2007, foi contatado um consultor externo de
218
metodologia e alguns serviços de consultorias especialistas em áreas de interesse estratégico para
a empresa.
Competências
As principais competências observadas no pessoal que trabalhava com cenários e
apontadas pelos entrevistados foram assim qualificadas: capacidade analítica ―bastante
avançada‖; senso crítico ―aguçado‖, visões setoriais ―bastante sólidas‖, consciência corporativa
―isso é, saber pensar como o ambiente afeta a instituição e vice-versa.‖
Para o processo de 2007, buscou-se formar um grupo de cenaristas internos com
conhecimento específico em técnicas básicas de planejamento, estratégia e da organização do
processo. Segundo um membro da diretoria, para participar do grupo de planejadores internos,
foram identificadas pessoas...
―...com muito cuidado de reconhecer a praticidade daquela iniciativa para o restante da
alta administração, de engajá-los no processo de planejamento e que eles se sentissem
sócios de um processo e não mesmo que estariam recebendo algo que veio da
presidência.‖
Participação do pessoal interno
O processo de planejamento por cenários do BNDES era metodologicamente conduzido
por uma equipe de cenaristas com quatro integrantes do Departamento de Informação e
Conhecimento da Área de Planejamento.
De acordo com um cenarista sênior que participava deste grupo, além do levantamento
inicial com leituras e discussões que foram apresentadas ao Comitê de Planejamento, a equipe
realizou o monitoramento de uma matriz de variáveis. Realizavam-se discussões sobre temas
relevantes e participava-se em congressos e seminários relevantes de forma esporádica.
No que tange ao conteúdo, os cenários foram elaborados com ―ativa participação do
Comitê de Planejamento que é composto pelo presidente, o vice-presidente, os diretores e 26
superintendentes‖ (COSTA; CAFÉ; RAMALHO, 2010, p. 99) em todas as etapas com sugestões,
críticas e validação. Esse comitê definiu a Missão e Visão do Banco, bem como as orientações
219
estratégicas. Posteriormente, foram responsáveis por apreciar e aprovar (ou não) as revisões feitas
nos cenários e outros assuntos relativos ao planejamento corporativo. No processo decisório
interno do Comitê, os superintendentes eram ouvidos, mas a decisão cabia à diretoria.
Participação do pessoal externo
O BNDES empregava um número reduzido de pessoas ou empresas de fora do seu
ambiente interno para montagem dos seus cenários corporativos.
Para os primeiros passos dos cenários corporativos, não foram contratados especialistas
em alguma área do conhecimento específica para prover conteúdo, mas foram empregadas linhas
de financiamento não reembolsáveis para contratar universidades para estudos e propósitos
específicos. Segundo um superintendente, ―o primeiro grande estudo era o da matriz industrial
brasileira. Havia pelo menos mais dois estudos, um sobre infra-estrutura e outro sobre economia
e política internacional.‖
Como consultor na metodologia de cenários, a equipe teve ―a significativa orientação do
Professor Francisco Teixeira da Universidade Federal da Bahia, contratado como assessor da
Diretoria de Planejamento, que tem muita experiência nessa área‖ (cenarista sênior). Ele mostrou
como o processo deveria ser estruturado, como ele deveria se desenvolver e aonde deveria
chegar. Para o restante do processo, que era feito pelos grupos setoriais, foram chamados
consultores/especialistas que proferiam palestras sobre temas de interesse de cada setor, como gás
natural, por exemplo.
Segundo um cenarista sênior, para ajudar especificamente na realização da revisão dos
quatro cenários, que se fez necessária em decorrência da crise internacional deflagrada em 2008,
foram convidados 12 consultores/especialistas para participarem de reuniões e debates. Esses
consultores apresentaram ―suas impressões prospectivas para nossa equipe, que promoveu os
ajustes nos cenários originais e apresentou para aprovação do Comitê de Planejamento‖.
220
Hierarquia e estrutura de participação
Tomando-se o conteúdo do Quadro 43 - Passos do Planejamento por Cenários do
BNDES, pode-se montar a Figura 26 que representa graficamente os atores participantes e os
relacionamentos desenvolvidos para cada passo do processo de planejamento por cenários desse
banco.
A partir dessa figura, poderia ser dito que os Gerentes não estão no foco do processo de
aprendizado por cenários e que peritos internos e externos não poderiam trazer o conhecimento
especializado e novo que, como indicado pelos autores visitados na revisão de literatura, seria
essencial para esse processo.
Figura 26 – Passos e micro processos da fase de elaboração dos cenários BNDES
Micro-processos de relacionamento: 0 - treinamento; 1 – pesquisa; 2- brainstorming; 3 –
reuniões; 4 -facilitação –; 5 – filtragem; 6 – seleção; 7 - workshops; 8 - redação; 9- validação.
DIR
PRE CNE
PROCESSO CONTEÚDO
PLI
CNI
GER PRI
INTERNO
EXTERNO
1
3
2
4
0
8
5,6
7,9
Relacionamentos
Consulta
Debates
221
4.2.6. Aprendizagem por Cenários
4.2.6.1. A Gestão do Conhecimento no BNDES
A Área de Gestão do Conhecimento, criada em 2002, tinha foco em métricas para
avaliação de operações e de empresas que incluíam ativos intangíveis, algumas das quais com a
ferramenta de gestão Balanced scorecard (FINGERL; GARCEZ, 2002; FINGERL, 2004;
BARCELLOS, 2004; GONÇALVES, 2009). Nesse sentido, o BNDES desenvolveu parceria
com o Centro de Referência em Inteligência Empresarial31 da UFRJ com o objetivo de redefinir a
metodologia de avaliação de empresas para incorporar neste processo os capitais intangíveis,
ativos do conhecimento como governança, pesquisa tecnológica e inovação, marketing, design,
capital humano, capital de relacionamento e capital estratégico e assim aumentar a precisão nos
cálculos de risco em investimentos do Banco.
Dentre as diretrizes para as Políticas de Suporte Organizacional que definem as
orientações a serem observadas na elaboração das políticas de gestão corporativa (apresentadas
no Quadro 39), vale destacar alguns elementos que diziam respeito ao foco deste trabalho e
expressavam a intenção dos dirigentes do BNDES de obtenção do aprendizado organizacional e
do planejamento por cenários sendo construídos cooperativamente pelos membros da instituição.
Quadro 45 - Diretrizes de suporte organizacional ligadas ao aprendizado
Gestão Corporativa Implementar instâncias de gestão corporativa que assegurem a implementação de planos de longo e curto prazos e decisões colegiadas Implementar o projeto AGIR, assim como a integração de sistemas e processos de trabalho, assegurando os investimentos suficientes e necessários em aprendizagem Desenvolver práticas de produção e administração do ―conhecimento‖, visando ao aprendizado contínuo na organização e ao melhor desempenho de sua missão, com especial atenção aos seus processos essenciais e ativos de conhecimento: processos essenciais – identificação, aquisição, integração, desenvolvimento, disseminação, utilização e retenção do conhecimento ativos de conhecimento – pessoal, clientes, produtos, conhecimento produzido e adquirido, operações e projetos, metodologias e ferramentas e relacionamento institucional
31
Disponível em: http://portal.crie.coppe.ufrj.br/
222
Comunicação Desenvolver um Plano de Comunicação Organizacional Integrada, que compreenda a difusão de informações sobre planos e metas, processos, normas e procedimentos, projetos e seus resultados, para os públicos interno e externo Assegurar a governança necessária para sustentar uma plataforma institucional de relacionamentos com os públicos interno e externo Consolidar os fluxos de comunicação interna (vertical e horizontal) que promovam a interação entre a alta administração e os funcionários, estimulando a participação e favorecendo o desenvolvimento e a realização pessoal e profissional Recursos Humanos Desenvolver as competências corporativas e individuais necessárias ao alcance da Visão do BNDES A Política de Recursos Humanos do BNDES deverá ter como núcleo central a Gestão de Competências, estruturada com base nas competências necessárias à demanda por apoio financeiro em suas distintas modalidades e à operacionalização dos processos de trabalho associados. Política de Informação Melhorar a comunicação das Políticas Operacionais no Portal do BNDES Desenvolver um processo de Gestão do Conhecimento, tendo por base as informações do Centro de Pesquisa de Informações e Dados (COPED) e a coordenação das informações disponíveis nas diferentes unidades do Banco (clientes, setores, projetos) Promover a disseminação de informações estratégicas Pesquisa Econômica Desenvolver estudos e análises prospectivas para apoiar os processos de decisão e alocação de recursos, os Planos de Longo Prazo e os Planos de Ação
Fonte: adaptado de Planejamento Corporativo BNDES 2009-2014, p. 92-98
Na perspectiva de aprendizado e competências, ressaltavam-se não só as competências
técnicas, como também as competências executivas, a capacidade de articulação, o conhecimento
analítico e a visão estratégica. A orientação, portanto, era valorizar as pessoas, promovendo o
conhecimento e a capacidade analítica e operacional do corpo funcional (COSTA; CAFÉ;
RAMALHO, 2010).
4.2.6.2. A busca do consenso e oportunidade de expressão
Nos eventos e atividades para elaboração dos cenários, que objetivavam discutir o que já
havia sido preparado e colher subsídios para as próximas etapas, o grupo buscava chegar ao
223
consenso, de modo a obter ―uma visão compartilhada e uniforme sobre o futuro‖ (cenarista
sênior). No entanto, o Professor Francisco Teixeira ressaltou a dificuldade de se obter consenso
em um grupo de quarenta pessoas.
No que se refere ao processo de discussão, independentemente da posição dos
participantes na hierarquia da empresa, era dada oportunidade de expressão e questionamento a
todos. No comitê de planejamento, isso acontecia ...
―...devido ao alto nível dos cargos que ocupam na empresa e ao grau de liberdade que o
BNDES dá à abordagem técnica que cada um representa. Além disso, os técnicos do
Banco, participantes dos grupos de trabalho setoriais, tinham oportunidade de expressão
e questionamento‖ (cenarista sênior).
4.2.6.3. Processos de divulgação e feedback
Os cenários concluídos eram divulgados internamente para os vários níveis hierárquicos
da organização por meio do livro ―Planejamento corporativo‖, distribuído a todos os
funcionários, pela intranet ―ou por outros meios mais dirigidos, quando se julga necessário. Por
exemplo, o Departamento de Informação e Conhecimento pode ir a uma determinada área fazer
uma apresentação específica e direta‖ (cenarista sênior).
Quanto ao feedback dos cenários e decisões estratégicas decorrentes para o comitê de
planejamento, grupo que participou de sua elaboração, o mesmo entrevistado observou que por
ser um grupo restrito, que já se comunicava muito em qualquer situação nos aspectos
corporativos, essa comunicação foi feita quase que imediatamente, uma vez que eles mesmos
produziram os cenários como fruto dos debates entre si e com a DEINCO.‖
Segundo o Professor Francisco Teixeira, as orientações estratégicas foram exaustivamente
discutidas com o Comitê de Planejamento. Para toda a instituição, as decisões estratégicas eram
comunicadas através de planos de comunicação específicos. As questões relevantes eram também
regularmente divulgadas via intranet. Além disso, tais decisões eram tratadas no dia-a-dia das
áreas operacionais, que dispunham de gerências setoriais para monitorar os respectivos setores de
atividade econômica.
4.2.6.4. Processos de assimilação/internalização
224
Não foi possível colher muitos elementos que versassem sobre os debates informais e os
processos formais de assimilação/internalização dos cenários no BNDES. Segundo um ex-
superintendente de planejamento, a assimilação era facilitada pelos nomes dados aos cenários:
―Quando se falava em ‗noviça rebelde‘ (designação de um dos cenários), todos sabiam do que se
tratava‖.
Os passos identificados no processo de construção de cenários corporativos da empresa
ficavam restritos ao grupo de cenaristas internos, à Diretoria e aos Superintendentes, excluindo os
demais níveis hierárquicos e com baixa interação com atores externos. Segundo o relato de um
superintendente, depois que os cenários ficaram prontos, eles foram comunicados aos
superintendentes no momento da validação ―feito em um workshop numa manhã em um hotel
fora da cidade sede da empresa, com uso de uma apresentação simples como material de apoio. À
tarde, já iniciamos as discussões das orientações estratégicas‖.
Para ampliar o alcance interno dos temas, o Banco promovia debates e seminários sobre
os mais variados temas afins ao seu abrangente escopo de atuação.
Coutinho reconheceu a importância do fluxo do conhecimento entre os colaboradores
quando abordou a ―possibilidade de transmissão pelos antigos funcionários do conhecimento e da
cultura da instituição‖ (BNDES, 2009, p. 5). Costa, Café e Ramalho (2010, p.102) deram
destaque à construção do planejamento corporativo de forma participativa, com a decorrente
facilitação da sua ―internalização como rotina permanente‖ da organização.
4.2.6.5. Percepção dos entrevistados quanto ao Aprendizado por Cenários
Os entrevistados reportaram que, em que pese não houvesse atividade voltada
especificamente para estimular o aprendizado a partir dos cenários, o processo de planejamento
por cenários tinha alguns benefícios no que tange ao aprendizado organizacional como
desenvolvimento e aprimoramento de visão sistêmica; aquisição de conhecimentos conceituais,
setoriais e corporativos; prática de grupo; desenvolvimento de espírito analítico, visão crítica,
dentre outras. Ele também permitia fazer um mapeamento muito detalhado de diversas variáveis
225
que o Banco podia encontrar na sua atuação, discutindo assuntos que talvez não seriam
priorizados no trato cotidiano.
Como potencial melhoria do aprendizado foi apontado que ainda cabiam avanços no
sentido de estruturar melhor a ligação entre a atividade de monitoramento de cenários e a gestão
estratégica.
Na opinião do Professor Francisco Teixeira, quando do seu trabalho de aconselhamento
metodológico, esperava-se que o hábito de pensar o futuro a partir de cenários fosse ―introjetado‖
na organização.
―Isso não fazia parte da cultura da organização. Os economistas são muito resistentes a
esse tipo de técnica, onde se procura lidar com a incerteza com base em futuros
alternativos. Porém, acredito que o processo foi muito rico e que o Banco pode se
beneficiar dele agora e no futuro.‖
Por outro lado, segundo um superintendente, o processo de construção de cenários teve,
propositalmente, baixo envolvimento interno, além do grupo que o elaborou, porque se procurou
evitar que ele fosse muito longo e tivesse seus resultados pouco visíveis na organização.
Observou esse entrevistado:
―Um funcionário médio do BNDES não tem boas histórias para contar do processo de
planejamento no sentido de ter gostado de participar na medida em que não vê resultados
oriundos do processo em que investiu tanto tempo. Pelo contrário, ele imagina se tudo o
que foi gasto irá para a estante e começará tudo de novo.‖
Ele atribui essa resistência à sensação de ―constante recomeçar‖ uma vez que, nas
administrações do Banco que foram se sucedendo nos últimos vinte anos, a média de
permanência dos presidentes no Banco foi de um ano e meio. ―Então essas pessoas tentaram não
desmotivar a todos com processos de elaboração passando uma impressão de que as áreas de
planejamento do Banco fizeram um enorme esforço interno para produzir aquilo.‖
226
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS
―O importante não é o plano, mas o planejamento‖. Graeme Edwards
O conteúdo deste capítulo está disposto em cinco seções: primeiramente, discutem-se o
relacionamento entre as formas de prospecção de futuro e o planejamento por cenários nos dois
casos estudados. Nas três seções seguintes, apresentam-se aspectos relativos ao uso dos cenários,
às características do método empregado em cada caso e às características dos cenários
desenvolvidos, na forma de comparações entre eles. A quinta seção é dedicada a discutir o
aprendizado organizacional decorrente dos processos de planejamento por cenários nas
organizações pesquisadas.
5.1. POSICIONAMENTO DA METODOLOGIA DE CENÁRIOS NAS ORGANIZAÇÕES
ESTUDADAS
Nesta seção, a discussão está focada no posicionamento do planejamento por cenários
entre outras formas de prospecção de futuro e no planejamento estratégico de cada empresa
estudada.
A metodologia de cenários é considerada uma das formas mais complexas e
sistematizadas disponíveis às organizações para a prospecção de futuro. As organizações
estudadas faziam uso dessa metodologia, utilizando outros métodos de prospecção de futuro,
como forma de assessorar seus decisores na escolha ou na criação do futuro mais desejável
(MILLET, 1988). Como apontado por Huss e Honton (1987) e muitos futuristas (WFS, 2008),
mesmo sendo possível usar um único método para prospecção do futuro, o uso combinado de
vários métodos, em conjunto ou sequencialmente, é preferível, por aumentar as chances de
eficiência e robustez do processo.
Na Petrobras, foi observado que tanto no plano corporativo quanto em áreas específicas
da organização (por exemplo, no setor de gestão tecnológica), a empresa usava métodos de
inteligência competitiva em conjunto com o método de cenários. Eram usados métodos como
227
Delphi, monitoramento de banco de patentes e seminários de prospecção. Como observou um
gerente de estudos de mercado e negócios:
―A Petrobras decidiu utilizar inteligência competitiva porque havia um link muito grande
com cenários. Quando você tem incertezas críticas, cenários é uma das melhores formas
de ver os direcionamentos dessas incertezas críticas. A técnica de inteligência
competitiva ajuda muito nisso, principalmente quando você não tem informações
disponíveis, públicas, e você tem que desvendar essas incertezas críticas‖.
O BNDES realizava o planejamento por cenários no nível corporativo. Em setores
específicos eram aplicados modelos matemáticos macroeconômicos para prospecção de futuro
com ênfase quantitativa e sem comunicação com o planejamento por cenários do nível
corporativo.
Observa-se que as organizações pesquisadas atuavam de acordo com o preconizado na
literatura (por exemplo, GLENN, 1994; PORTER et al, 2004): os ―estudos do futuro‖ abordam
mudanças potenciais nos 10 a 25 anos seguintes, fazendo uso, complementarmente ao método de
cenários, ou independentemente dele, de projeções econômicas, monitoramento e sistemas de
inteligência, modelagem e simulação, pesquisas Delphi, análises sociológicas, análises de
tendências, previsões tecnológicas etc., também para médio e curto prazo. Evidencia-se, assim,
nessas organizações, o exame multidisciplinar de mudanças em diversas grandes áreas
consideradas relevantes, na busca por descobrir interações dinâmicas que poderiam estar na
origem de eventos futuros.
Dois aspectos devem ser abordados quanto ao uso de metodologias de prospecção de
futuro: o posicionamento da metodologia de cenários no planejamento estratégico da organização
estudada e o uso de outros métodos prospectivos e sua vinculação, ou não, ao método de cenários
(Quadro 46).
Quadro 46 - Posicionamento das metodologias nas organizações estudadas
Posicionamento... Petrobras BNDES da metodologia de cenários no planejamento estratégico central central
das outras metodologias em relação a cenários complementares independentes
228
Observou-se na revisão de literatura que, nas organizações em que (i) as decisões
assumem maior complexidade e estão sujeitas a maior incerteza e onde (ii) as decisões têm
alcance mais amplo, tanto no tempo quanto com relação à dinâmica geopolítica nacional, é maior
a centralidade do planejamento por cenários no planejamento estratégico.
Assim, a Petrobras daria mais centralidade ao planejamento por cenários e usaria as
demais metodologias de prospecção complementarmente, por operar em uma ―indústria de
capital intensivo‖ em que ―o tempo de retorno é muito longo‖ e os resultados das decisões
estratégicas se apresentam em um futuro mais distante. Trata-se, além disso, de uma indústria
global, em que as decisões de um player em um país podem afetar as decisões de outro player em
outro país.
O BNDES, como banco, encontra-se ligado à indústria financeira e, como agente de
desenvolvimento, tem compromisso maior com investimentos de longo prazo de maturação e
elevada incerteza. Estas características se relacionariam, respectivamente, à independência do uso
de outras metodologias de prospecção e à atribuição de centralidade ao planejamento por
cenários.
Observou-se ainda que métodos mais complexos para a prospecção de futuro são mais
utilizados pelo planejamento corporativo, que envolve maior volume de recursos e mais tempo,
do que por planejamentos setoriais e/ou atividades independentes, que se servem de técnicas
menos elaboradas e com menor horizonte de prospecção.
5.2. USO DE CENÁRIOS NAS ORGANIZAÇÕES ESTUDADAS
Nesta seção, são analisados aspectos do uso de cenários nas organizações pesquisadas
como os propósitos do emprego desta ferramenta e seus ganhos organizacionais e o tempo de uso
de tais métodos, bem como características do método de cenários das empresas estudadas.
229
5.2.1. Propósitos e ganhos
A literatura aponta que os propósitos mais amplos do uso do método de cenários são:
aprender com e sobre o futuro antes que ele aconteça e integrar tal aprendizado ao processo
decisório (por exemplo, FAHEY; RANDALL, 1998). Nas organizações estudadas, esses
propósitos amplos de aprendizado organizacional e integração dos cenários ao processo decisório
puderam ser observados. No entanto, um exame mais aprofundado revelou que as empresas
estudadas apresentam especificidades de propósitos.
Na Petrobras, a pesquisa apontou que os propósitos do planejamento por cenários seriam
permitir aos decisores lidar com a incerteza maior no longo prazo, estar mais atentos aos sinais do
futuro, desenhar futuros diferentes e, assim, embasar melhor suas decisões.
No BNDES, a pesquisa mostrou que a organização esperava que os cenários
contribuíssem para: organizar as incertezas e descontinuidades e ter flexibilidade para lidar com
elas; identificar oportunidades e ameaças para a atuação do BNDES; dar tratamento diferenciado
às variáveis e estudar as estratégias de atores que influenciam o futuro; descrever as grandes
balizas possíveis para o futuro da empresa; mapear de forma bastante ampla um grande escopo
de situações que pudessem ocorrer e as principais variáveis de contexto a serem monitoradas;
confrontar decisões estratégicas frente às diferentes possibilidades; e poder avaliar o que deveria
ser feito no momento para melhor posicionar a empresa caso uma dessas possibilidades se
concretizasse no futuro. Os entrevistados apontaram também que havia ganho de conhecimento
derivado da reflexão sobre o ambiente externo em seus múltiplos aspectos e alinhamento da
instituição no desenho de visões compartilhadas de futuro.
5.2.2. Tempo de uso
A literatura indica que empresas com longos ciclos de produção e investimentos, ativos de
alta especificidade, operando sob muita incerteza, tais como as da indústria de petróleo,
equipamentos de transporte e energia elétrica foram, historicamente, as primeiras a adotar
cenários no seu planejamento estratégico (SCHOEMAKER; 1993; FAHEY; RANDALL, 1998;
PORTO; MARQUES; BELFORT-SANTOS, 2010).
230
No que se refere às organizações estudadas, o momento a partir do qual passaram a
utilizar cenários está relacionado à história do planejamento estratégico em cada uma, assim
como à dinâmica do ambiente econômico brasileiro.
Na Petrobras, o uso de cenários aparece no início da década de 1990, associado a ações
coordenadas com o BNDES e o Ministério de Minas e Energia, estando ainda relacionado a uma
percepção, por parte dos gestores, de maior estabilidade da economia e maior projeção
internacional da Petrobras.
No BNDES, nos anos de 1983 e 1984, foram elaborados os Cenários para a Economia
Brasileira -1984-1990, documento que pode ser considerado um dos primeiros dessa natureza no
país. A publicação do documento deu projeção nacional ao assunto e levou a uma análise
sistemática dos atores proeminentes que, à época, influíam no desenho do futuro do país:
empresários, grandes líderes políticos, religiosos e sociedade organizada.
No entanto, o momento de adoção é apenas um indicador de primeiras tentativas de uso
do método. Particularmente no caso de organizações muito grandes e com alta complexidade
organizacional, é possível que seja necessário um período de tempo para a assimilação de novas
metodologias de planejamento estratégico, em particular um método como o de cenários
prospectivos. É razoável esperar, portanto, que sejam necessários anos para que a metodologia de
cenários seja ensinada, incorporada, interpretada e adaptada à cultura organizacional.
O Quadro 47 mostra o timing do uso de cenários pelas organizações estudadas. A primeira
a adotar o método foi o BNDES, que o fez na década de 1980. As duas outras empresas, mesmo
que se encontrem entre as pioneiras na adoção do método no Brasil, iniciaram o uso de cenários
com atraso em relação a organizações de países desenvolvidos.
Foi na década de 1990 que ocorreu efetivamente a adoção pela Petrobras. Foi o período de
início da estabilização econômica do Brasil e do fim da hiperinflação. Assim, devido ao ambiente
231
que permitiria, depois de muitos anos, um horizonte maior de planejamento, a adoção de cenários
pela Petrobras foi coincidente com novos desafios para o Brasil e para essas empresas.
Quadro 47 – Timing no uso de cenários
Década 1980 1990 2000 2010
Início do uso BNDES Petrobras
Adoção do formato atual Petrobras-2003 BNDES-2007
5.3. Características do Método de Cenários
Nesta seção, são discutidos e comparados aspectos da metodologia usada como sua
origem e constituição, regularidade da atividade, relacionamento entre os níveis corporativo e
setorial, passos e elementos constituintes, tarefas e propósitos relativas ao aprendizado e à tomada
de decisão e problemas referentes ao processo de planejamento por cenários nas organizações
pesquisadas.
A opção das empresas estudadas por construir e analisar cenários como parte do processo
de planejamento estratégico, em detrimento de outras formas, mostrou-se coerente com o que foi
levantado na literatura, que afirma que os cenários podem ser entendidos como descrições mais
qualitativas e contextuais de como o presente vai evoluir até o futuro, sem buscar precisão
numérica, ou procurar uma extrapolação numérica de dados estatísticos passados. Eles seriam
resultados da confluência de muitas forças, mas não exatamente um futuro concreto e
determinístico (MILLET, 1988; SCHNAARS, 1987; MAKRIDAKIS, 1996; DUNCAN; WACK,
1994).
Como apontado por esses autores, as organizações estudadas não se fixaram em uma
abordagem só para desenvolvimento de cenários, mas usaram abordagens alternativas, com um
grupo de etapas comuns com encadeamento lógico, que lhes permitiu atribuir o título de
―método‖ (SCHNAARS, 1987; GODET,1993).
A Petrobras usava a metodologia de planejamento por cenários baseada naquela
empregada pela consultoria internacional Global Business Network, mas vinha fazendo
adaptações próprias a partir de contatos também com outras consultorias (Macroplan, Keiser e
232
Brainstorming, por exemplo) e em decorrência do seu esforço intencional de aprendizado
organizacional com internalização do conhecimento e adequação às suas necessidades.
―Ao longo desses vinte anos, criamos uma inteligência de trabalhar com cenários. É um
processo crescente. Já sabemos o que fazer se precisarmos fazer um cenário hoje, tudo
já está documentado: os passos, quem entrevistar, como fazer a pesquisa e trabalhar com
as matrizes. Fomos ganhando know-how ao longo do tempo. A empresa vê isso de forma
muito positiva por que, no momento da crise quando mais precisávamos de cenários,
reagimos rapidamente construindo todo um processo‖ (Gerente de Estudos de Mercado e
Negócios).
No BNDES, a metodologia adotada não tinha uma única fonte a partir da qual teria sido
reproduzida, mas foi desenvolvida internamente.
Nesse banco, houve uma prática de cenários rica em participação e aprendizado interno
feita na década de 1980, com base no modelo francês de Michel Godet. Seus reflexos e resultados
geraram uma cultura de planejamento prospectivo que permaneceu pelas décadas seguintes na
organização. Conforme um entrevistado: ―Foi uma oportunidade de exercício de um processo de
participação intenso e democrático, em debates e contribuições de opinião bem abertas e sem
forçar o consenso‖. Segundo outro depoimento, o planejamento com cenários no BNDES estaria
presente em todos os processos do Banco, tendo sido internalizado pelo corpo técnico ao longo
dos anos, mesmo em ocasiões em que, quando da passagem de diversas diretorias, era alvo de
ataques ou valorizado como instrumento de planejamento.
Nos dois casos, as atividades de cenários eram contínuas e as empresas iniciavam com
uma abordagem qualitativa, passavam a intensa quantificação e terminavam com julgamentos
qualitativos. Isto ficou bastante claro em dois depoimentos colhidos na Petrobras:
―É importante entender que cenários na Petrobras não são só os qualitativos, de mundos
distintos, para olhar ameaças e oportunidades para o planejamento estratégico. Todos
nossos cenários têm uma base quantitativa muito grande, muito ligada ao nosso plano de
negócios, desde visão macroeconômica mundial, matriz energética mundial até demanda
de gasolina e diesel, que é o cerne de nosso negócio‖ (Gerente de Estudos de Mercado e
Negócios).
―Discutimos possíveis tendências, como a coisa poderia acontecer aqui e ali e,
gradualmente, vamos começando a dar contornos mais concretos para cada uma das
alternativas de cenários com macrovariáveis em cada ―mundo‖ cenarizado. Se o PIB do
mundo cresce assim, se a economia brasileira cresce assim, a substituição energética vai
ser assim, então firmamos algumas premissas vinculadas a cada um dos cenários. Feito
233
isso, esse processo de quantificação é muito detalhado, preciso, extensivo e bem
refinado, bem trabalhoso‖ (Gerente de Planejamento, Abastecimento).
Tal sequência era similar a considerações encontradas na literatura: a prospecção do
futuro seria muito incerta para se basear em informação numérica, mas a quantificação muitas
vezes se dava para conforto dos decisores. Sobre essa demanda por números nos momentos de
decisão na Petrobras, um dos entrevistados brincou com o fato de os decisores na Petrobras serem
engenheiros (cuja formação educacional é cartesiana e fortemente baseada em matemática), o que
os levaria a ter mais confiança em projeções quantitativas.
No entanto, estudos comparativos mostraram que os métodos de prospecção mais
complexos não eram mais precisos do que os que usavam abordagens mais simples
(SCHNAARS, 1987). Principalmente em empresas tão grandes e complexas, o elevado grau de
incertezas e a dificuldade de atribuir números a eventos e tendências com origem, constituição e
impacto tão distintos faria com que o processo de prospecção do futuro, mesmo sendo auxiliado
por dados tratados quantitativamente, privilegiasse uma abordagem mais qualitativa.
O Quadro 48 resume os comentários sobre essas características do método.
Quadro 48 – Características dos métodos de cenários
Características Petrobras BNDES
Metodologia adotada GBN adaptada Própria, adaptada Quantitativa vs qualitativa Qualitativa no início e no fim e quantitativa no meio
Regularidade da atividade Contínua
5.3.1. Relacionamento dos Cenários nos níveis corporativo e setorial
Autores como Serenko e outros (2007) indicam que quanto maior a organização, mais
difícil e complexo o gerenciamento do conhecimento. Isto é consistente com o seguinte fato,
observado nesse estudo: as empresas estudadas faziam cenários setoriais além daqueles gerados
para o nível corporativo. Como apresentado em resumo no Quadro 49, a existência, a
profundidade e a ligação dos cenários setoriais aos corporativos variavam em cada caso.
234
Quadro 49 – Relacionamento dos cenários nos níveis corporativo-setorial
Petrobras BNDES Os cenários setoriais eram feitos por setores de
planejamento das áreas de negócios e eram interligados aos cenários corporativos, ao mesmo
tempo alimentando-os e se subordinando a eles, com uso de mesma metodologia.
Não eram elaborados cenários setoriais ligados ou decorrentes dos cenários
corporativos. As áreas faziam projeções com foco macro-econômico sem relação com os
cenários corporativos.
Quanto a esse aspecto, a Petrobras era a que fazia o maior número de cenários setoriais
(internamente chamados de focais), com mais complexo detalhamento nas áreas de negócio (por
exemplo, Internacional, Abastecimento, Gás e Energia e Gestão Tecnológica). Foi relatado que
em todas as áreas de negócios da empresa havia gerências responsáveis pelo seu planejamento
estratégico, as quais alimentavam os cenários corporativos e faziam os cenários setoriais (ou
focais) daquela área.
―Os cenários focais têm a intenção de explorar esse domínio localizado, que foge do
conjunto de variáveis interdependentes do corporativo. Na verdade, os cenários focais
têm o papel de aprofundar a discussão dessas variáveis ‖ (Gerente de Planejamento,
Abastecimento).
―Primeiro, você teve representantes da empresa inteira no processo de elaboração de
cenários. E, depois, teve a participação de várias pessoas, de vários especialistas, na hora
do desdobramento do cenário focal‖ (Consultora, Estratégia Tecnológica).
5.3.2. Passos do Planejamento por Cenários
Não há concordância na literatura quanto ao número de passos envolvidos na construção
de cenários (CHERMACK, 2005).
As organizações estudadas eram muito diferentes entre si, mas guardavam em comum
algumas características quanto à alta complexidade e alcance de suas ações estratégicas no espaço
e no tempo. Assim, era se esperar que tivessem processos de planejamento por cenários também
diferenciados, mas com algumas similaridades, como pode ser observado no Quadro 50.
235
Quadro 50 – Passos dos processos de Planejamento por Cenários corporativos
Passos Petrobras BNDES
1 Identificação das questões principais e fatores chaves
Identificação pretérita da economia brasileira
2 Identificação de forças motrizes (FM) Análise de cenários
3 Priorização de FM–A Análise de sinais do presente 4 Priorização de FM –B Listagem das variáveis relevantes
5 Priorização de FM – C Identificação das forças motrizes
6 Seleção lógica dos cenários e redução da lista das incertezas
Geração dos cenários
7 Descrição dos cenários Descrição do comportamento de variáveis 8 Checagem –1a parte Discussão/validação das descrições
9 Checagem –2a parte Redação dos cenários
10 Validação dos cenários Validação dos cenários 11 Quantificação dos dados
12 Validação externa 13 Validação superior
Na Petrobras, observou-se que os passos de elaboração dos cenários do nível corporativo
tinham duas fases: dos passos 1 a 7 havia uma fase de elaboração dos cenários e do 8º ao 13º
havia a fase de aprovação dos mesmos. Nessa empresa, observou-se também que os cenários
setoriais, que conceitualmente seriam apenas o desdobramento dos cenários corporativos em cada
área de negócio da empresa, em alguns casos eram muito complexos e compostos de vários
passos.
A quantidade de passos do processo do BNDES (10 no Quadro 50) seria um indicador do
menor grau de complexidade comparativamente ao da Petrobras (13). Nesse banco, os cenários
são montados em passos metodologicamente mais simples e com pouca participação do nível
gerencial.
Também se observa nesse quadro que, nesses processos de planejamento por cenários,
encontravam-se os nomes e as características dos passos adotados por Wilson (1998).
A partir dos mecanismos evidenciados nos quadros de descrição dos passos dessas
empresas (2ª coluna dos quadros posicionados em cada caso), podem-se tomar exemplos das
técnicas utilizadas para composição dos seus métodos de cenários. Neste tópico, seria adequado
usar os três blocos de Börjeson e outros (2006), que agrupam as técnicas mais comuns em
236
métodos de planejamento por cenários, listadas na seqüência em que são empregadas, alinhadas
no Quadro 51, juntamente com exemplos dos casos estudados.
Quadro 51 - Partes constituintes dos métodos de cenários nas organizações estudadas
Bloco Foco Exemplos Petrobras BNDES
Geração Geração de ideias e
coleta de dados Surveys, Delphi e
workshops Entrevistas internas e Reuniões de trabalho
Brainstorming
Integração Combinação de partes em todo
Análise de séries temporais, e modelagem otimizante
Reuniões de trabalho Brainstorming
Consis-tência Conferir a
consistência dos cenários
Análise de impactos cruzados
Consultas isoladas / Seminário em
conjunto workshops
Fonte: Börjeson e outros (2006, p. 725-728), combinado a observações do autor.
A Petrobras usava uma técnica do bloco de geração chamada Colision Process, que se
distinguia pela abrangência, complexidade e possibilidade de trazer opiniões isentas e
especializadas para dentro do processo de produção de cenários da companhia e confrontá-las
com as opiniões dos seus decisores e peritos. Tal técnica ajudava numa das mais difíceis tarefas
do Aprendizado Organizacional: o reexame dos pressupostos enraizados e potencialmente
obsoletos sobre o ambiente de operação da organização que povoam os modelos mentais na
empresa, facilitando sua exposição às críticas e à realidade externa (KIERNAN, 1993).
Como a empresa que conduzia tal técnica colhia, por entrevistas, opiniões de dezenas de
especialistas da indústria e fora dela em diversos países, ela também servia como oposição
benéfica ao ―pensamento grupal‖ (HEIJDEN et al , 2004), um processo comportamental pelo
qual as vozes de oposição em um grupo seriam inibidas32 , gerando assim uma pesquisa
incompleta dos cursos alternativos de ação ou escolhas.
32
Os motivos para tal seriam homogeneidade de constituição do grupo e compromissos individuais com família,
dívidas e carreiras, fazendo com que se evite colocar o emprego em risco por uma sugestão que não agrade à
maioria ou ao chefe.
237
―Através da nossa metodologia de pesquisa primária podemos coletar opiniões de
especialistas do mundo todo e trazer opiniões isentas de outros profissionais. O processo
na Petrobras teve um grande equilíbrio entre a visão interna e a externa, tirando assim
um viés forte de ter um cenário muito contaminado pelos paradigmas de uma empresa
estatal brasileira‖ (vice-presidente, Kaiser Consultoria).
No BNDES, as respectivas atividades do bloco de geração eram restritas às consultas a
diretores, planejadores e documentos sobre cenários de outras organizações.
5.3.3. Elementos fundamentais constituintes dos Cenários
Os três processos de construção de cenários apresentam os dois conjuntos de elementos
fundamentais que deveriam caracterizar os cenários produzidos pelas organizações apontados na
literatura (FAHEY; RANDALL, 1998) e que estão presentes nas metodologias e abordagens
utilizadas pela maioria das organizações:
Os itens básicos componentes que são: forças motoras (driving forces), lógica, enredos e
estados finais. Esses itens se relacionam, pois cenários ajudam os gerentes a ver o que
podem ser os possíveis futuros (estados finais), como eles podem se desenrolar (enredos),
porque eles podem ocorrer (lógicas) e por que elementos serão direcionados (forças). A
fase de validação, não citada na literatura levantada, ficou explicitada no Petrobras e no
BNDES e
As tarefas que os cenários executam.
Retomando a revisão de literatura, em particular as contribuições de Fahey e Randall
(1998) relativas a propósitos e tarefas comuns nos métodos de cenários, que relaciona os
propósitos com as tarefas que podem ser vistas nos métodos de cenários, pode-se construir o
Quadro 52 com as tarefas e o grau de sua presença em cada caso.
Quadro 52 – Tarefas dos cenários
Tarefas Petrobras BNDES
Entender o presente e o passado Alta Alta
Delinear como tais futuros vão evoluir Alta Média
238
Identificar indicadores a monitorar Alta Média
Ligar a decisões específicas Alta Baixa
Ligar ao processo de análise Média Média
Ligar aos procedimentos organizacionais Alta Alta
Envolver os tomadores de decisões Alta Média
Para analisar as metodologias de cenários nos casos, podem-se usar categorias de
processo e conteúdo apontadas por Schoemaker (1998): conteúdo diz respeito àquilo em que os
cenários devem focar e o processo relaciona-se a como o exercício de cenários é conduzido. Para
que a sequência de atividades – o processo – possa apresentar resultado satisfatório, deve haver
entradas (inputs) de alta qualidade – o conteúdo.
No Quadro 53 estão relacionadas as armadilhas referentes ao processo que deveriam ser
evitadas no uso de cenários e a sua ocorrência ou não nas empresas estudadas. As dez armadilhas
referentes ao conteúdo (entre as quais citam-se: falta de quebra de paradigma e de conexão com
as preocupações dos gerentes; falha em contar uma história dinâmica; foco insuficiente nas forças
motoras e inconsistência interna dos cenários) não puderam ser observadas pois, como detalhado
no capítulo de metodologia, o pesquisador não teve acesso aos textos dos cenários.
Quadro 53- Problemas referentes ao processo nas empresas
Descrição Petrobras BNDES
Falha em ganhar o apoio da alta gerência no início do processo Não Não Falta de diversidade de inputs por falta/insuficiência de time de fora Não Sim
Desbalanceamento entre pessoal de staff e de linha Não Sim Expectativas e alvos não realistas - -
Confusão sobre os papéis entre os participantes Não Não Falha em desenvolver um mapa claro do caminho com datas, tarefas, grupos, pontos de checagem, metas etc
Não -
Desenvolver número excessivo de cenários Não Não Tempo insuficiente para aprender com os cenários Não -
Falha em relacionar os cenários ao processo de planejamento Não Não Não atualizar os cenários por meio de pontos de sinalização Não -
Nota: ―-― indica que o problema não foi observado.
5.4. CARACTERÍSTICAS DOS CENÁRIOS DESENVOLVIDOS
239
Esta seção abriga a análise comparativa de um conjunto de características dos Cenários
que foram efetivamente desenvolvidos nessas organizações: sua inserção no horizonte temporal
de planejamento estratégico de cada empresa, os tipos, a abrangência e fatores considerados, o
valor dado à probabilidade de ocorrência, quantos cenários foram considerados e o seu desenho.
5.4.1. Horizonte temporal
A Petrobras e o BNDES faziam seu planejamento de cenários em consonância com o
preconizado na literatura (STEINER; MINER, 1981; LEEMHUIS, 1985), com horizontes de
planejamento de curto-médio-longo prazo (Quadro 54): os primeiros cinco anos, quando se pode
abordar o planejamento usando os ciclos de crescimento; do quinto ao décimo quinto ano,
período no qual a mudança fundamental no desenvolvimento segue direções distintas; e do
décimo quinto em diante, que requer uma visão exploratória devido ao elevado grau de
indeterminação. Particularmente na Petrobras, foi citado que, como sugeriram Fahey e Randall
(1998), o comprometimento de recursos é um critério de avaliação do longo prazo.
Quadro 54 – Horizontes temporais de planejamento
Petrobras BNDES
Anos Nº Referência Nº Referência Curto 2 Ano corrente e o seguinte 2 Programa de trabalho
Médio 5 Plano de negócios 5 Plano corporativo Longo 20 Retorno dos investimentos 15 Cenários corporativos
5.4.2. Tipos de Cenários, abrangência e fatores Contemplados
Nos dois casos, os cenários eram exploratórios (Quadro 55) elaborados do presente para o
futuro segundo uma lógica indutiva, sendo usadas combinações plausíveis de condicionantes e
variáveis, com a priorização de muitas forças motoras e suas tendências. De certo modo, essas
observações contrariam algumas recomendações na literatura (SCHNAARS, 1987;
SCHWARTZ; OGILVY, 1998): para empresas que identificassem um grande número de fatores-
chaves, a abordagem dedutiva facilitaria a diminuição da complexidade.
Quadro 55 - Tipos de cenários
Petrobras BNDES
240
Exploratórios –
Reconhecimento da incapacidade da empresa de moldar o ambiente sozinha de acordo com suas preferências e
necessidades.
Exploratórios -
Não era traçado um cenário a ser alcançado devido à incerteza do futuro a
longo prazo.
Os passos de identificação e análise das forças chave ambientais consideravam, na
Petrobras e no BNDES, os aspectos sociais, políticos, econômicos e tecnológicos ao explicitar as
maiores incertezas e tendências e seus inter-relacionamentos (WILSON, 1998). Como essas
empresas tinham atuação internacional relevante, foi citada a abrangência internacional ao lado
das demais (nacional, local e regional) (Quadro 56).
Quadro 56 - Abrangência e fatores contemplados nos cenários
Petrobras BNDES
Abrangência dos cenários Internacional, nacional, local e setorial Fatores contemplados Políticos, econômicos, ambientais, sociais e tecnológicos.
5.4.3. Probabilidade de ocorrência, quantidade e desenho
Na Petrobras e no BNDES, as duas incertezas mais críticas não eram escolhidas por
probabilidade de ocorrência e viriam a nomear os eixos de uma matriz 2X2 e formar os quatro
cenários (Quadro 57) nas áreas de intercessão dos eixos.
Quadro 57 – Quantidade de cenários desenvolvidos
Petrobras BNDES
4 a 5 por ano. Na Área Internacional, 4 por país 4, 2 e 1 para o longo, médio e curto prazo
Essas abordagens e forma de escolha do número final de cenários determinariam o
desenho dos cenários de cada empresa (Figura 27).
Segundo o recomendado por Roxburgh (2009), os nomes dos cenários deveriam ser de
fácil memorização para facilitar sua entrada no léxico da organização com emprego, por
exemplo, de nomes de filmes famosos ou eventos históricos com títulos curtos, de duas a quatro
palavras. O BNDES pareceu ter seguido amplamente tal recomendação ao nomear seus cenários
como: ―Melhor é Impossível/Noviça Rebelde/ Nau dos Insensatos/Todo Mundo em Pânico‖. Já a
Petrobras pareceu ter deixado de lado a parte lúdica sugerida por Roxburg (2009). Seus cenários
241
se chamam: ―Crescimento Predatório/Atenção Dividida/Desenvolvimento Sustentável/ Força do
Hábito‖.
Figura 27 - Desenho dos cenários
Finalmente, pode-se considerar que nos casos estudados, em que pese não ter havido
acesso ao conteúdo dos cenários, foram observados os aspectos levantados na revisão de
literatura que estão descritos no Quadro 58, o qual indica o nível de presença deles nas empresas
estudadas: alta, média ou baixa.
Quadro 58 – Aspectos que deveriam estar presentes nos cenários segundo a literatura
Cenários deveriam... Petrobras BNDES ―…ser baseados em hipóteses: possíveis - sua narrativa deve mostrar que
podem vir a ocorrer; críveis - que demonstram como ocorreriam e relevantes – que ilustram as implicações para a organização‖ Fahey e Randall (1998, p.9).
Alta Alta
―…ter o envolvimento dos gerentes em vários estágios ao longo do processo, condição sem a qual eles não se vêem naqueles cenários nem sentem como se
eles fossem autênticos‖ Marsh (1998, p. 50). Alta Média
―...ser elaborados, preferencialmente, por um time de participantes de dentro e de fora da empresa‖ (p. 58)
―... ser escritos num conjunto de quatro ou cinco histórias cativantes e convincentes que descrevam a abrangência de futuros alternativos mais
relevantes para o sucesso de uma organização‖ Schwartz e Ogilvy (1998, p. 57).
Alta Baixa
―...desafiadores e realistas para a ―ideia essencial de negócio‖– que provê valor distinto para o cliente. Eles permitem estabelecer em que grau essa ideia se
ajusta a futuros alternativos. Como num ―túnel de vento para testes de aeronaves‖, elas são submetidas a um processo iterativo de ajuste e
aprimoramento‖ Heijden (1998, p. 336 e 341).
Média Baixa
― ... permitir aos estrategistas escolher um curso de ação entre a falsa certeza de uma simples previsão e a confusa paralisia que sempre ataca em tempos
turbulentos‖ (Roxburgh, 2009, p. 2). Alta Alta
242
5.5. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL ASSOCIADO AO PLANEJAMENTO POR
CENÁRIOS
Esta seção se inicia com uma breve visão da contribuição da Gestão do Conhecimento
como substrato cultural para o Aprendizado Organizacional. Ela segue discutindo as
características dos grupos de pessoas que participam da elaboração dos Cenários, as percepções
dos entrevistados sobre o aprendizado por meio de cenários e as práticas desse processo de
planejamento que conduziriam ao aprendizado.
5.5.1. Gestão do Conhecimento
O aprendizado facilitaria a avaliação das estratégias viáveis, uma vez que coopera para
que as organizações construam entendimentos e interpretações do seu ambiente e o
desenvolvimento e compartilhamento de associações, sistemas cognitivos e memórias pelos
membros da organização (FIOL; LYLES, 1985). Uma cultura organizacional favorável ao
aprendizado (por que eles se influenciam mutuamente) estaria entre os quatro fatores contextuais
que afetam a probabilidade de o aprendizado ocorrer.
A Gestão do Conhecimento poderia prover uma estrutura para desenvolvimento de cultura
favorável ao aprendizado. No Brasil, poucas práticas relacionam a gestão do conhecimento com
estratégia empresarial e são poucos os projetos voltados para eliminar ou minimizar obstáculos a
essa gestão. Dentre as possíveis causas, estaria a falta de uma base sólida de compreensão e
reconhecimento do conhecimento como recurso estratégico e essencial para a constituição das
competências organizacionais e humanas (LEITE, 2004).
Este estudo levantou que essas empresas realizaram ações organizacionais para implantar
e consolidar a Gestão do Conhecimento, o que propiciaria um ambiente favorável ao aprendizado
organizacional.
Nas duas empresas, os respectivos setores dedicados à Gestão do Conhecimento foram
criados no início da década de 2000 com abordagens distintas em relação aos ativos intangíveis.
No BNDES, houve foco em estabelecer métricas para avaliação dos ativos intangíveis com uso
de Balanced scorecard e com auxílio do Centro de Referência em Inteligência Empresarial da
243
UFRJ. Na Petrobras, buscou-se definir os ativos intangíveis a serem protegidos, mantidos,
desenvolvidos, criados e incorporados ao conhecimento organizacional, bem como definir
políticas corporativas de aquisição e compartilhamento de experiências e fortalecimento de
competências tecnológicas, operacionais e gerenciais.
No BNDES, a Gestão do Conhecimento foi estruturada em governança, pesquisa
tecnológica e inovação, marketing, design, capital humano, capital de relacionamento e capital
estratégico, tendo ênfase nas competências técnicas e executivas, capacidade de articulação,
conhecimento analítico e visão estratégica.
Das diretrizes de suporte organizacional ligadas ao aprendizado do BNDES apontadas no
Quadro 45, cabe destacar a ênfase descrita em decisões colegiadas, preocupação com o longo
prazo e análises prospectivas, identificação, integração e disseminação do conhecimento, como
também investimentos em aprendizagem. Por exemplo:
―Desenvolver práticas de produção e administração do ―conhecimento‖, visando ao
aprendizado contínuo na organização e ao melhor desempenho de sua missão, com
especial atenção aos seus processos essenciais e ativos de conhecimento:
Processos essenciais – identificação, aquisição, integração, desenvolvimento,
disseminação, utilização e retenção do conhecimento e
Ativos de conhecimento – pessoal, clientes, produtos, conhecimento produzido e
adquirido, operações e projetos, metodologias e ferramentas e relacionamento
institucional‖ (BNDES, 2009, p. 94).
Na Petrobras, a Gestão do Conhecimento tinha ênfase em desenvolvimento, criação,
organização, compartilhamento e proteção dos ativos intangíveis, para reutilização interna e
sustentabilidade de processos e fazia parte de ...
―Um conjunto de ativos intangíveis e geradores de diferencial competitivo, os quais
agregam valor à companhia e correspondem à quatro blocos: capital humano,
organizacional, de domínio tecnológico e de relacionamento‖ (FREITAG, 2008, p. 38).
5.5.2. Características da equipe envolvida com Cenários
Apesar de toda a tecnologia disponível e do amplo conjunto de metodologias específicas
para estudos de futuro, a prospecção por cenários teria ainda elevada carga qualitativa. Logo,
baseia-se no tratamento que os seus executores vão dar aos dados tratados e no raciocínio a eles
244
aplicado. Por isso, a ―qualidade‖ das pessoas envolvidas e do seu julgamento é fundamental
(SCHNAARS, 1987).
No processo de planejamento por cenários, os procedimentos organizacionais para
montagem de cenários e o manuseio das ferramentas específicas ―requerem a participação e a
contribuição de pessoas talentosas de dentro e de fora da organização‖ (FAHEY; RANDALL,
1998, p. 33) distribuídas em diferentes conjuntos e incumbidas de distintas tarefas. Esses autores
destacam um argumento central para esse estudo: o arranjo de quais são as pessoas e em que
extensão estão envolvidas afetaria significativamente quanto de aprendizado organizacional seria
gerado, qual a amplitude de sua difusão na organização e do seu auxílio no processo decisório.
A revisão de literatura (DE GEUS, 1988; FAHEY; RANDALL,1998; HINES 2003;
SCHOEMAKER, 1998) apontou que as pessoas que participam das atividades de prospecção do
futuro podem ocupar-se de funções referentes a:
Processo: abordagens e ferramentas metodológicas para interação com os trabalhos sobre
o futuro e pode-se incluir a articulação, gestão de debates dos diversos setores internos
entre si e desses com os externos na busca de conteúdo não disponível internamente. O
papel primário do planejador por cenários deve ser na gestão do processo;
Conteúdo: ―geração de conhecimento e insights sobre o futuro‖ (MARCIAL;
GRUMBACH, 2007, p. 21) e pode se referir aos aspectos específicos das áreas de
conhecimento com os quais aquela organização lida; ou
Mudança de cultura organizacional: ligada ao processo de aprendizagem organizacional e
mudança de modelo mental para que haja ―institucionalização da capacidade de pensar o
futuro‖ (MARCIAL; GRUMBACH, 2007, p. 22) na organização.
Segundo os autores (FAHEY; RANDALL, 1998; MARCIAL; GRUMBACH, 2007), os
participantes do processo de planejamento por cenários poderiam ser dispostos em quatro grupos
de atores, sendo dois internos e outros dois externos. De fora da organização, têm-se (1) experts,
da indústria ou de fora dela, e (2) consultores de metodologias de estudos de futuro e de dentro,
(3) os times de cenaristas e (4) os decisores do mais alto nível hierárquico e gerentes
intermediários. Cada um desses grupos tem papel diferente.
245
Tendo como referencial a mesma formatação apresentada anteriormente, esses atores
podem ser agrupados em Decisores: Diretoria (DIR) e Gerência (GER); Planejadores:
Planejamento interno (PLI), Cenaristas internos (CNI) e externos (CNE); Peritos: Peritos internos
(PRI) e Peritos externos (PRE) como disposto na Figura 28.
Figura 28 - Participantes do processo de planejamento por cenários
Os quadrantes da figura 28 poderiam ser assim expressos: no primeiro, estão
representados os participantes que atuam dentro da empresa e que fornecem conteúdo ao
planejamento por cenários. No quadrante seguinte (2), estão os que, ainda atuando dentro da
empresa, encarregam-se da parte metodológica de fazer fluir os conteúdos de dentro e de fora da
empresa para que ocorra o planejamento por cenários. No terceiro quadrante, estão as
consultorias e consultores que, contratados pela empresa, facilitam processualmente esse fluir dos
conteúdos, conhecimento específicos, necessários ao planejamento por cenários. No último
quadrante (4), situam-se os especialistas que, de fora da empresa, são chamados a prover
conhecimentos especializados sobre os conteúdos que darão substância ao planejamento por
cenários.
5.5.3. Aprendizado por cenários nos casos estudados
DIR
PRE CNE
PROCESSO CONTEÚDO
PLI
CNI GER
PRI
INTERNO
EXTERNO
1 2
4 3
246
A seguir discute-se a questão da difusão do aprendizado em cada uma das organizações
estudadas utilizando-se o gráfico proposto.
Petrobras
Na Petrobras, desde 1989, a empresa optou por um processo gradativo que conjugava
obter externamente conhecimento sobre metodologia de cenários, contratando as consultorias de
renome (do Brasil e fora dele) tanto para conduzir seu processo de montagem de cenários quanto
para ensinar a metodologia para seus planejadores, cenaristas, gerentes e peritos internos, o que
foi resultado de uma política de franca intenção de internalização do conhecimento metodológico.
Concomitantemente, usou seu sistema de ensino interno para divulgação desse conhecimento por
mais setores na empresa por uso de multiplicadores que ministram aulas para turmas de
funcionários que venham a participar dos processos de montagem dos cenários.
Quanto ao conhecimento necessário a dar conteúdo aos cenários, a empresa fez
progressos semelhantes, montando seu banco de dados de peritos externos e internos. Não foi
reportado pelos entrevistados nem observado nos documentos consultados que tivesse havido
alguma interrupção significativa nos processos de montagem de cenários ou de aprendizado
organizacional decorrentes, nem mesmo pelas mudanças da alta gestão da empresa nas últimas
duas décadas, o que teve reflexos positivos na gestão.
Assim, por ocasião da realização dessa pesquisa, o último processo de planejamento por
cenários da empresa tinha sido construído com intensa participação de peritos internos e externos
(provedores de conteúdo), usando os cenaristas externos não mais como condutores da
metodologia (processo), mas como seus facilitadores, uma vez que sua equipe interna de
cenaristas e suas estruturas de comunicação e o fluxo de trabalho elaborado nos últimos anos
permitia que eles fossem cada vez mais autônomos na gestão dos relacionamentos e eventos que
fazem fluir e internalizar o conhecimento necessário à concepção dos cenários, bem como a
abertura do modelo mental dos decisores no processo de aprendizado por cenários.
Uma dessas empresas contratadas, particularmente, trouxe informações colhidas junto a
especialista (peritos externos) em diversos países, sobre as tendências da indústria e sobre as
247
questões relevantes para o futuro da empresa no ambiente cada vez mais internacional no qual
opera, contrastando claramente com as que os próprios gerentes tinham sobre aqueles tópicos
portadores de futuro para a empresa. Isso permitiu que houvesse uma renovação de ideias e afiou
os desafios aos quais eles foram expostos e chamados a pensar no que decidiriam.
Para atender à necessidade de ter cenários também para os setores da empresa e para
compor conhecimentos dessas áreas nos cenários do mais alto nível da empresa (os corporativos),
a Petrobras fazia uso dos cenaristas lotados no setor corporativo de cada área de negócio. Eles,
seguindo em medida variável a agenda do nível corporativo, mantinham o fluxo de informação
par montagem e atualização dos cenários corporativos, bem como os desdobravam internamente
em cada área de negócio. Diante desse panorama, busca-se representar a abrangência e o foco do
aprendizado por cenários na Petrobras com a Figura 29.
Figura 29 –Abrangência e foco do Aprendizado por Cenários na Petrobras
BNDES
O BNDES estava posicionado entre o curto e o longo prazo, por sua participação tanto na
indústria bancária quanto por seu compromisso com o desenvolvimento do país gravado no seu
nome e reafirmado na sua missão: ser o banco de desenvolvimento do Brasil.
PRE
CNE
PROCESSO CONTEÚDO
PLI
CNI
PRI
INTERNO
EXTERNO
DIR
GER
Petrobras
248
Como visto na descrição desse caso, subjacente e paralelamente ao alcance positivo e
significativo que os cenários da Integração Competitiva gerados nesse banco na década de 1980
tiveram sobre a economia brasileira (com reflexos nas economias dos países com as quais o
Brasil negocia em grande escala), houve um processo interno de montagem de cenários distinto
por ter proporcionado treinamento diversificado e base metodológica (processo de interação dos
atores e modelo matemático) muito sólidos e atuais (para aquela época), bem como grande
participação de gerentes e de setores internos que atuavam como peritos, onde foi relatada ampla
liberdade de expressão nas séries de debates sobre as questões que impactariam no futuro do
banco e conseqüentemente na economia nacional.
A contribuição desses atores internos foi conjugada com grande participação de atores
externos, principalmente no que tange ao conteúdo dos cenários, consultores e personalidades
vindos de grandes empresas e universidades para aportar conhecimentos específicos que a
empresa necessitava. Tal diversificação do conteúdo era particularmente importante, uma vez
que, como os entrevistados reportaram, naquele momento as correntes de economistas, que eram
os peritos usuais dessa indústria, estavam unidos em um pensamento de continuidade da
estagnação da economia brasileira.
Já na década seguinte, as trocas de diretoria trouxeram novas orientações que
minimizaram a importância interna do planejamento, quebrando ou danificando o ciclo virtuoso
que ele forma com o aprendizado. A diretoria que assumiu o banco em 2007 iniciou um trabalho
intenso do fomento do planejamento por cenários, tendo seus Diretores e o Presidente sido muito
atuantes nas reuniões e eventos que promoveram os debates que conduziriam à montagem dos
cenários corporativos. Foi uma postura que serviria para envolver a alta administração do Banco
no processo de planejamento. Mas a maioria das atividades era restrita à equipe de cenarista em
consultas ao Comitê de Planejamento (Diretores e Superintendentes) para obter sugestões,
críticas e validação.
O trabalho elaborado pelo grupo de cenaristas, antes de ser apresentado ao Comitê de
Planejamento, era apreciado pelo Presidente, o Diretor e o Superintendente de Planejamento. Isso
sugere uma baixa participação dos superintendentes e demais gerentes. Um professor
universitário foi contratado para apoiar e ensinar a metodologia de montagem de cenários.
249
Quanto a demais participações de fora do banco, foi indicada a ausência de atores externos como
peritos ou cenaristas.
Tal ação resultou em um processo ―clássico‖ de montagem de quatro cenários
exploratórios que atenderiam ao processo decisório de planejamento. Nele, a etapa seguinte foi a
emissão de 12 orientações estratégicas que serviriam para priorização do trabalho dos setores
operacionais da empresa. No passo seguinte do processo, com essas orientações estratégicas, 36
grupos setoriais se reuniram para traçar diagnóstico, prognóstico e prioridades. Para tal, houve
uma contratação externa de conteúdo a uma universidade federal e havia consulta a peritos
internos dos grupos.
Esse estágio do aprendizado por cenários do BNDES, que poderia ser visto como um
estágio intermediário do banco no sentido de retomar as experiências da década de 1980, muito
mais complexo e mais participativo, poderia ser representado pela Figura 30. Nela, fica
representado o foco do processo de aprendizado por cenários naqueles que mais participaram dos
debates e outras formas de interação para a construção dos cenários e desafios dos modelos
mentais desejados.
Figura 30 – Abrangência e foco do Aprendizado por Cenários no BNDES
CNE
PRE
PROCESSO CONTEÚDO
PLI
PRI
INTERNO
EXTERNO
DIR
GER CNI
BNDES
250
Em um mundo em mudança, em que a principal vantagem competitiva das empresas seria
a habilidade de seus gerentes de aprender mais rápido do que seus competidores, o uso de
prospecção por cenários estimularia o desenvolvimento mais rápido de novos modelos mentais e
mudaria seu sistema de crença e seu comportamento real (DE GEUS, 1988; MURRAY et al,
2009).
Sob a ótica deste trabalho, considera-se que os Gerentes (GER) nas empresas estatais
brasileiras são os potenciais principais alvos do aprendizado organizacional com cenários
(FAHEY; RANDALL, 1998), uma vez que eles estão na mais alta posição de decisão, que não
seria substituída com as mudanças de governo, como ocorre com a Diretoria de empresas estatais.
No entanto, os peritos internos, quando contribuem com conteúdo, também aprendem nos
processos de participação. Os planejadores e cenaristas internos trabalham, sozinhos ou
auxiliados por cenaristas externos, conduzindo os procedimentos e métodos que formam os
cenários e permitiam o aprendizado organizacional.
Apresentam-se a seguir quadros comparativos das constituições das equipes de cenaristas
e peritos internos e externos. Ao final, serão vistas as opiniões dos cenaristas sobre o aprendizado
organizacional, com ênfase nos ganhos para os gerentes.
Cenaristas internos
Esse grupo, que pode ser composto por pessoal selecionado de diferentes setores da
organização e/ou por uma equipe fixa do setor de planejamento estratégico, faz o planejamento, o
controle, a organização e articulação interna e externa com os demais grupos, conduzindo os
trabalhos e as pesquisas necessários para dar forma ao enredo, articular os estados finais e colocar
os cenários em uso. Alguns autores o nomeiam Time de Cenaristas (FAHEY; RANDALL, 1998)
ou Grupo de Controle (MARCIAL; GRUMBACH, 2007). Seu trabalho é feito a partir do
quadrante processo-interno (Figura 28).
Nas empresas estudadas, como pode ser visto no quadro 59, a Petrobras é a que tinha o
maior número e a estrutura mais complexa e especificamente dedicada ao planejamento por
251
cenários, o que parecia adequado ao tamanho e complexidade da empresa e ao grande número de
interações com os demais grupos no seu processo de montagem de cenários. A estrutura no
BNDES é proporcionalmente muito menor e as tarefas que desempenhavam pareciam ser mais
restritas e com peso menor na confecção dos cenários, dando mais espaço à atuação da diretoria.
Quadro 59 – Equipes de cenaristas internos
Petrobras BNDES
Quanti-dade
30 na Gerência de Estudos de Mercado e cerca de 70 nas áreas pares de planejamento nas gerências
corporativas das AN
4 chefiados pela Diretora da DEINCO da Área de Planejamento
Tarefas Construção, revisão e monitoramento dos cenários Monitoramento da matriz de variáveis e discussões sobre temas relevantes
Como a cultura interna da empresa leva à conformidade, bem como as regras, os
procedimentos e os sistemas da organização levem à previsibilidade, seria benéfico que a equipe
de cenaristas tivesse variedade de experiências e percepções uma vez que o mundo fora delas
existe em estado de fluxo contínuo, bem como que valorizasse a visão coletiva e do uso de
metodologia mais participativa possível seriam muito importante para diminuir os inevitáveis
desvios de preconceito e parcialidade no pensamento de grupo (MARSH, 1998; GODET; 2006;
ROXBURGH, 2009).
Nas empresas estudadas, este tipo de situação se evidencia nas falas dos entrevistados que
destacaram um conjunto de competências que deveriam possuir as suas equipes de cenaristas
internos (Quadro 60).
Na Petrobras, além da capacidade essencial de visão de futuro, a resposta foi estruturada
em grupos: capacidades, conhecimentos e atitudes. Somente a capacidade analítica foi citada nas
duas empresas. O senso crítico e o conhecimento em áreas/setores específicos foram os únicos
citados espontaneamente, em comum, na Petrobras e no BNDES.
Quadro 60 – Competências dos cenaristas internos
Petrobras BNDES
Conhecimentos Conhecimento de macroeconomia, política interna
e externa; ―conhecimento profundo da área específica‖.
Visões setoriais ―bastante sólidas‖, consciência
corporativa.
252
Capacidades
Capacidade analítica e crítica; capacidade de aceitar e relacionar-se com ideias; criatividade;
capacidade de síntese e objetividade; capacidade de pensar futuros diferentes; perfil investigativo.
Capacidade analítica ―bastante avançada‖; ―saber pensar como o ambiente afeta a instituição e
vice-versa.‖
Atitudes: Visão de futuro e curiosidade, ―ser um leitor
habitual, ter cabeça aberta‖, ousadia; flexibilidade cultural
Senso crítico ―aguçado‖ e senso prático.
Cenaristas externos
Os consultores de metodologia de cenários podem atuar orientando todo o processo de
prospecção do futuro para montagem dos cenários, o que inclui a organização e condução de
debates, oficinas de trabalho, apresentações de peritos (internos ou externos), o mapeamento dos
pontos de controle e a estruturação das informações que serão geradas para a tomada de decisão
(MILLETT, 1998).
Da atuação dos cenaristas externos na empresas pesquisadas (apresentada no quadro 61),
merece destaque o caso Petrobras. Essa empresa utilizava sistematicamente os cenaristas
externos. Desde a década de 1990, vinha treinando seus gerentes e planejadores em cursos das
consultorias de metodologia de cenários, enquanto incorporava e difundia internamente o
conhecimento aprendido nelas com o uso do sistema de ensino com base na Universidade
Petrobras.
―A principal competência desejada da equipe que trabalha com cenários é ter visão de
futuro e para isso fazemos cursos de técnicas cenário para todas as pessoas que vão
participar do processo. Alguns fizeram treinamento na GBN e temos multiplicados
internos... Usamos a universidade Petrobras...Começamos com a Macroplan que nos
ajudou muito e com ela criamos uma mentalidade de cenários. Agora, passados 20 anos
desde o início, já fazemos tudo praticamente sozinhos, só usamos consultoria
praticamente para fontes primárias e para ajudar no processo‖ (Gerente de Estudos de
Mercado e Negócios).
No processo iniciado em 2007, a empresa contratou a Kaiser Associates Latin America
com foco no apoio aos processos de debates e compilação de ideias internas e externas na
construção de cenários. Essa consultoria empregou o Colision Process, método proprietário que
coletava e analisava informações de diversas fontes, triangulando-as de forma a aumentar a
possibilidade de veracidade das mesmas.
253
―Através da nossa metodologia de pesquisa primária podemos coletar opiniões de
especialistas do mundo todo e trazer opiniões isentas de outros profissionais. O processo
na Petrobras teve um grande equilíbrio entre a visão interna e a externa, tirando assim
um viés forte de ter um cenário muito contaminado pelos paradigmas de uma empresa
estatal brasileira‖ (Vice-presidente, Kaiser).
O BNDES tinha poucos contatos com cenaristas externos. Os entrevistados reportaram
que alguns funcionários do banco fizeram cursos de metodologia de cenários na consultoria
Brainstorming.
Quadro 61 – Cenaristas externos
Petrobras BNDES
Apoio aos processos de debate e consultas a especialistas, podendo atuar na prestação de serviços específicos como ensino da metodologia de cenários
e treinamento de cenaristas e planejadores.
Contratação ad hoc de um professor universitário como
consultor.
Dentre as vantagens da contratação de cenaristas externos, pode-se citar o benefício da
sua isenção política interna quando da condução dos trabalhos e discussões e quando da captação
e seleção de informações e peritos a serem empregados. Como desvantagem, pode-se citar a
possibilidade desses profissionais fazerem os temas de interesse estratégico da empresa cliente
serem conhecidos pelos seus concorrentes.
A avaliação desse trade-off e a opção de uso ou não de cenaristas externos e o seu grau de
influência no planejamento por cenários parecem estar relacionados à cultura das empresas.
Enquanto no BNDES o contratado foi uma pessoa de confiança de um dos componentes da
diretoria que havia assumido recentemente, na Petrobras foi observada uma cultura já
consolidada de uso desses profissionais como facilitadores dos processos e professores da
metodologia para diversos setores internos da empresa em diferentes épocas, ressalvando um
processo de seleção também baseado na confiança e credibilidade das empresas no mercado.
Peritos internos e externos
Os peritos (ou experts) internos e externos são os participantes que podem,
respectivamente, aportar conhecimentos que precisem ser formatados para uso imediato ou
conhecimentos indisponíveis aos decisores. Sua participação ocorre normalmente nos passos
254
iniciais de geração de ideias e coleta de dados (FAHEY; RANDALL, 1998; BÖRJESON et al,
2006).
Eles são, essencialmente, especialistas em algum tema de interesse que tenha sido
levantado e mapeado como necessário ao conteúdo dos cenários que estão sendo construídos.
Para a Petrobras, pode-se citar que a empresa identifique que falta alguém que possa abordar as
tendências da economia de um país onde deseja investir. No BNDES, esse especialista poderia
ser útil para trazer aos decisores e planejadores do banco o que há de mais atual sobre os avanços
tecnológicos de uma fonte de energia que pode reconfigurar significativamente a matriz
energética brasileira.
Os conhecimentos que trazem podem ser úteis tanto pela profundidade em áreas
relevantes para a empresa ou em áreas específicas de onde podem vir a surgir oportunidades e
ameaças no futuro, quanto pela amplitude de visão e integração com a realidade, o que lhes
permitiria apontar sinais ambientais que hoje ainda estão além do horizonte ou abaixo da
superfície, mas que devem ser alvo de atenção e acompanhamento pela organização (HEIJDEN,
2004).
Especialmente para os peritos externos, seria importante que seu modelo mental fosse
potencialmente diferente dos decisores da organização (WILSON, 1998). Segundo Heijden e
outros (2004), a ausência ou baixa atuação de peritos externos, como observado no BNDES,
deixaria seus processos de planejamento por cenários muito permeado pelo pensamento grupal
que inibiria as vozes de oposição em função da homogeneidade da formação dos grupos
participantes e do risco que cada um temeria ao apresentar uma sugestão que não agrade à
maioria ou ao seu empregador/avaliador na empresa. Nesse sentido, as questões que poderiam
mover as discussões no processo de geração de ideias e coleta de dados (FAHEY; RANDALL,
1998; BÖRJESON et al, 2006) para fora das posições favoráveis ao grupo e para fora do
consenso tenderiam a ser suprimidas, podendo resultar na inércia estratégica e a moldura de
decisões ―como sempre‖.
255
Nos resumos do uso de peritos internos e externos (Quadros 62 e 63) nessas organizações,
nota-se um uso desproporcional deles.
A Petrobras fazia amplo uso de peritos internos e externos. Em sua opção por utilizar
grandes grupos de participantes (STEIL; GIBBONS-CARR, 2005), a organização empregou no
processo iniciado em 2007, 184 peritos internos de 10 setores da empresa e, como peritos
externos, 44 palestrantes e 131 especialistas em entrevistas primárias feitas pela consultoria
Kaiser.
No BNDES, o uso tão restrito de peritos deixa a cargo da diretoria e dos planejadores o
fornecimento do maior percentual de conhecimento especializado.
Quadro 62 – Peritos internos
Petrobras BNDES
Quanti-dade
184 funcionários posicionados em diversos níveis hierárquicos e trabalhavam em todas as áreas de negócio.
Não usava peritos internos exclusivos.
Caracte-rísticas
Consultores Sênior – aqueles com mais experiência geral em diferentes áreas; Consultores de Negócio – mais experiência
em um assunto especifico e Consultores Contratados – terceirizados que agiam como consultores internos.
O conteúdo interno era buscado em gerentes (executivos) e
diretores de diversas áreas de negócio
Quadro 63 – Peritos externos
Petrobras BNDES
Empresas ou indivíduos (44 palestrantes e 121 entrevistas primárias) que contribuíam com conteúdo, na forma de informações
especializadas
Não foram contratados especialistas, mas universidades para estudos específicos e
consultores/especialistas para proferir palestras sobre temas setoriais.
Na Petrobras, os peritos externos foram empregados da seguinte forma: poucos grandes
especialistas como peritos externos na identificação de fatores chave; muitos grandes
especialistas na priorização de forças motrizes; consultorias de conteúdo na fase de quantificação;
e muitos grandes especialistas (fração dos consultados no 4º passo) na validação externa. No
256
BNDES, foram contratados 12 consultores/especialistas para a revisão de cenários realizada em
2008 por ocasião da crise internacional.
O Quadro 64 apresenta uma avaliação comparativa da participação de cenaristas e peritos,
externos e internos no processo das duas empresas estudadas.
Quadro 64 - Avaliação de participação no processo de cenários
Participantes no processo de Cenários Petrobras BNDES
Cenaristas internos Alta Alta Peritos internos Alta Baixa
Cenaristas externos Alta Baixa Peritos externos Média Baixa
Sobre esse quadro, poderia ser justificativa para seu conteúdo o fato da Petrobras atuar na
fronteira de áreas do conhecimento, como extração em águas profundas e tendências geopolíticas,
por exemplo, assuntos com os quais seus decisores, engenheiros de formação na sua maioria,
reconheceriam pouca familiaridade.
No BNDES, por outro lado, com a cultura mais fechada, os seus decisores e planejadores,
economistas pós-graduados em sua maioria, poderiam sentir-se mais à vontade de tratar de tais
assuntos por si mesmos e/ou com a ajuda de sua ampla rede informal de contatos em diversos
setores da economia e da sociedade em geral, dentro e fora do setor público. Nesse banco, a
questão dos benefícios da diversidade do modelo mental não ficaria satisfatoriamente resolvida,
uma vez que o modelo mental predominante dos economistas agiria como filtro das informações
recebidas e processadas.
5.5.4. Percepção dos entrevistados quanto ao Aprendizado por Cenários
Cenários seriam um mecanismo muito eficaz para o aprendizado e para a produção de
mudanças nas organizações, uma vez que estimulam os decisores (Diretores e Gerentes) a
elaborar perguntas cruciais, e facilitam a superação de limitações individuais e organizacionais
por introduzirem novos pontos de vista e encorajarem o pensamento sobre eles (HEIJDEN et al,
2004). Neste tópico, procurou-se entender como o aprendizado por meio de cenários acontece no
257
meio dos participantes do processo, particularmente, os gerentes por serem os atores-foco do
processo.
Os representantes das organizações, quando respondem oficialmente em uma entrevista
gravada sobre um assunto sensível, podem se confrontar, conscientemente ou não, com um
dilema: conciliar a expressão do que observam na organização com a expressão do que a sua
empresa oficialmente divulga. Tal dificuldade poderia estar, no nível organizacional, ligada aos
conceitos (EASTERBY-SMITH; LYLES, 2003) de teoria adotada (no que as pessoas dizem que
acreditam) e teoria-em-prática (o que outras pessoas podem observar e deduzir das ações delas).
Sobre os aspectos que estariam relacionados ao aprendizado organizacional decorrente do
planejamento por cenários, o Quadro 65 apresenta as três principais funções de cenários de um
bloco ligado aos modelos mentais dos gerentes e ao aprendizado organizacional (a partir de
BOOD; POSTMA, 1997) e as relaciona com exemplos citados pelos entrevistados nas empresas.
Quadro 65 - Funções de cenários e aprendizado organizacional nas empresas
Funções Petrobras BNDES
Aumento de consciência dos gerentes para
incertezas ambientais
―Toda essa discussão aberta, abre a cabeça, cria condições para nossos
planejadores pensarem... fora da caixa, e exercitar cenários desses mundos‖
(Gerente)
―Você tem as variáveis e dessas se tira as ameaças e as oportunidades, ficando todos atentos às mesmas... o banco ganha uma maior capacidade de gerir incerteza‖ (ex-
Superintendente)
Aprimoramento dos modelos mentais dos
gerentes
―Você sempre ganha velocidade. Na realidade, você aprende muito não só tecnicamente, mas também como a empresa trabalha a flexibilidade que
precisamos. Ainda mais na indústria de petróleo, que os preços são muito
voláteis‖ (Planejador)
―Aprende-se principalmente a fazer um mapeamento muito detalhado de diversas
variáveis que o banco pode encontrar na sua atuação, discutindo assuntos que talvez no
nosso dia-a-dia a gente abrisse mão‖ (Superintendente)
Disparo e aceleração do processo de aprendizado
organizacional
― (o aprendizado) é ganho por aqueles que participam do processo, que em geral é feito pelas pessoas das áreas que estão locadas no planejamento estratégico da
Petrobras. Então você não tem um ganho na empresa como um todo‖ (ex-
cenarista)
―Tem-se aquisição de conhecimentos conceituais, setoriais e corporativos, prática
de grupo; desenvolvimento de espírito analítico e visão crítica‖ (Cenarista Senior)
258
Além desses exemplos do Quadro 65, na Petrobras, foram reportados os seguintes
aspectos relacionados ao aprendizado organizacional e cenários: ganho de maturidade e
capacidade de pensar no longo prazo; autonomia e conscientização sobre o pensar em longo
prazo como vantagem competitiva.
No BNDES, em que pese não houvesse atividade voltada especificamente para estimular
o aprendizado a partir dos cenários, foi relatado que o processo de planejamento por cenários
tinha aqueles benefícios (listados no Quadro 65), no que tange ao aprendizado organizacional.
Além daqueles também permitia fazer um mapeamento muito detalhado de diversas variáveis que
o banco podia encontrar na sua atuação.
Nos dois casos, foi citado pelos entrevistados a oportunidade de tratar de assuntos que
seriam ignorados ou que talvez não seriam priorizados no trato administrativo cotidiano.
5.5.5. Tipos de Aprendizado Organizacional
Foram observados dois tipos de aprendizado: um formal, do método, quase sempre
fornecido pelos cursos internos (Universidade Petrobras) ou ministrados por consultorias
(Macroplan, GBN e Brainstorming na Petrobras) e outro informal, que proporcionava aos
participantes a abertura de modelos mentais pelos desafios aos quais eram expostos ao longo do
processo e mais frequentemente ligado ao conteúdo das discussões que se faziam dos temas de
interesse para o futuro da empresa.
Os tipos de aprendizado formal e informal podem ser observados nas falas dos
entrevistados:
―Para isso fazemos cursos de técnicas de cenário para todas as pessoas que vão participar
do processo. Alguns fizeram treinamento na GBN, e temos multiplicadores internos.
Usamos a Universidade Petrobras‖ (Gerente de estudos de mercado e negócios da
Petrobras).
―O ciclo de planejamento recente foi um processo desenvolvido quase que
exclusivamente com recursos internos e com pessoas que tinham experiência, tanto em
planejamentos desenvolvidos na instituição, no passado, quanto de estudiosos do assunto
como um dos nossos funcionários do planejamento que fez uma tese de doutorado que
259
nos foi muito útil e outro que trouxe a experiência da Macroplan, onde trabalhou, antes
de entrar no banco‖ (ex-Superintendente do BNDES).
―...vamos ganhando massa crítica de modo que, a cada ano, vamos fazendo cenários
mais complexos e com mais variáveis e vamos ganhando expertise‖ (Gerente de estudos
de mercado e negócios da Petrobras).
―(Montar cenários) torna o processo muito mais ordenado, organizado estruturado,
permitindo um mapeamento bastante amplo de um grande escopo de situações que
podem ocorrer‖ (Superintendente do BNDES).
5.5.6. Práticas que conduzem ao Aprendizado Organizacional
Este tópico aborda alguns procedimentos dos processos sociais que levam ao aprendizado
organizacional. Nesses processos, segundo Heijden (2004), os gerentes aprendem e desenvolvem
modelos mentais juntos quando participam de sucessivas rodadas de dialogo (―conversação
estratégica‖). Nos debates e demais formas de participação dos atores no processo de formação
dos cenários ocorrem oportunidades de exposição, compartilhamento e reavaliação dos
pressupostos que os gerentes têm sobre a organização e o seu ambiente, como parte dos desafios
dos seus modelos mentais (CHERMACK, 2005).
Nesses momentos essenciais, o aprendizado organizacional, a busca deliberada pelo
consenso e pressões organizacionais, como apego excessivo à carreira, podem inibir o surgimento
e a expressão de ideias desafiadoras. O consenso ou o debate sobre alternativas não abordadas
funcionariam como remédios para situações críticas de excessiva divergência ou consonância de
modelos mentais dos gerentes (BOOD; POSTMA, 1997).
Na Petrobras, quando dos passos de identificação e priorização forças motrizes, o
consenso tem um papel distinto:
―Espera-se consenso em relação às tendências consolidadas, mas não em relação às
incertezas críticas. Uma tendência consolidada que tinha sido escolhida só se firma na
lista final se houver uniformidade de pensamento em relação a ela. Se eu tenho dois
especialistas e não houve essa uniformidade, ela será classificada como incerteza crítica,
a gente não faz Delphi, não busca que eles cheguem a um consenso. A gente faz a
pergunta e, se não teve consenso é incertezas crítica. O que se quer é abrir para que se
tenham mundos, acontecimentos e visões distintas, busco assim que eles apareçam nos
cenário. Se não, eu acabo acreditando que o mundo vai seguir uma trajetória única em
alguns fatores e se ele não segue vamos ser pegos de surpresa.‖ (Gerente de estudos de
mercado e negócios).
260
Em relação aos demais passos do processo, de forma geral não ocorria busca de consenso
na Petrobras, mas segundo alguns entrevistados, havia a tendência a que se chegasse a ele. Isso
ocorria especialmente nos cenários setoriais por estes estarem muito alinhados com os cenários
da corporação.
No BNDES, o grupo que montava os cenários buscava chegar ao consenso nos eventos e
atividades, de modo a obter ―uma visão compartilhada e uniforme sobre o futuro‖ (cenarista
sênior), mas segundo um ex-cenarista externo, havia dificuldade de se obter consenso em um
grupo de dezenas de pessoas.
O Quadro 66 resume o observado nas empresas em relação a essas práticas. O que o
quadro mostra é positivo, uma vez que com oportunidade de expressão e liberdade em relação ao
consenso haveria o contexto adequado para aqueles diálogos, permitindo o teste, a troca e a
acomodação dos modelos mentais. Assim, ao apresentarem imagens divergentes e a possibilidade
de aumentar experiências compartilhadas, os debates da formação dos cenários ajudam a desfazer
os gargalos do aprendizado (BOOD; POSTMA, 1997).
Quadro 66 – Busca pelo consenso e oportunidade de expressão nas empresas
Petrobras BNDES
Busca deliberada do consenso
―Busca-se consenso para as histórias e lógicas das diversas variáveis coerentes de cada cenário, mas não se busca consenso entre os cenários‖ (Gerente de estudos de
mercado e negócios).
―Os eventos objetivavam discutir o que já havia sido preparado e colher subsídios para as próximas etapas. Consenso é
difícil em um grupo de 40 pessoas‖ (ex-Cenarista externo).
Oportunidade de expressão
―A Petrobras talvez seja a empresa que menos vê essa questão da hierarquia.
Existe, mas todo mundo fala. Se concorda, se não concorda, e como é que tem que ser. Cada um coloca a sua opinião de
forma bastante transparente‖ (Consultora da área de Abastecimento).
―A oportunidade de expressão e questionamento ocorria devido ao alto
nível dos cargos que ocupam na empresa e ao grau de liberdade que o BNDES dá à
abordagem técnica que cada um representa‖ (Cenarista sênior).
5.5.7. Mecanismos de disseminação do conhecimento
A disseminação do conhecimento nas empresas poderia ser classificada em duas
categorias: formal e informal.
261
As organizações dos dois casos estudados foram selecionadas, entre outros fatores, por
seu tamanho e complexidade. Como apontam as evidências na literatura (SERENKO et al,
2007), quanto maior a organização, mais difícil e mais complexa se tornaria o gerenciamento do
conhecimento e, à medida que a organização crescesse, haveria redução da eficácia dos fluxos
internos de conhecimento e, consequentemente, do compartilhamento de informações.
Como exemplos, foram reportados pelos entrevistados palestras e uso da intranet.
―Assim que fechamos a 1a versão dos cenários, passamos o documento escrito para as
áreas e pedimos que dêem feedback com comentários até um determinado prazo. Elas
nos dão retorno e fazemos as correções, aperfeiçoando. Depois, ela é apresentada a todos
eles em um seminário onde há nova oportunidade de debate; ajustes e aprovação. Depois
vamos fazer uma massificação em todas as áreas de trabalho divulgando‖ (Cenarista-
chefe da Petrobras).
―Eu era convidado como participante externo. Vi esse envolvimento de um dia inteiro
em workshops com diferentes níveis decisórios, diretores, gerentes de diferentes áreas
(às vezes chegando ao técnico), consultores externos e muito mais gente da Petrobras,
em mesas e dinâmicas de prospectar. Isso era feito com aquele pessoal da GBN, que são
os melhores do mundo. Eles [a Petrobras] têm um planejamento estratégico muito
estruturado, que explica como estabelecem prioridades, como pode ser visto no seu site‖
(Perito externo da Petrobras).
―Usamos intranet com divulgação seletiva. Para toda força de trabalho, é dado acesso a
um sumário executivo corporativo. Por enquanto nossos cenários são internos e
pretendemos divulgar externamente até o fim do ano. Já o book completo com muitas
informações estratégicas, só as áreas de planejamento de cada área da empresa recebem.
Também fazemos apresentações para parceiros estratégicos como forças armadas,
fundos de pensão etc‖ (Cenarista-chefe da Petrobras).
―Quanto aos cenários, são comunicados por canais como a intranet ou outros mais
dirigidos quando se julga necessário. Por exemplo, o DEINCO pode ir a uma
determinada área fazer uma apresentação específica e direta‖ (Cenarista-chefe do
BNDES).
Assim, foi observado que elas tinham que fazer uso de processos de divulgação interna
dos cenários por material impresso, disponibilizado na intranet (na Petrobras, o acesso era
diferenciado por nível hierárquico interno) e palestras.
Um resumo da forma de divulgação e do feedback dos cenários pode ser visto no Quadro
67. Nos dois casos, foi reportado que não havia processo específico de feedback para os
participantes internos, uma vez que eles o recebiam ao longo dos eventos em que atuavam. Na
Petrobras, os peritos externos recebiam informação de retorno específica, o que era tido como
262
uma forma de compensação ou troca por esses peritos e se encontra em consonância com a
literatura.
Quadro 67 - Divulgação e feedback dos cenários
Petrobras BNDES
Processos de divulgação interna
Palestras e intranet, de forma mais resumida ou mais completa em função da
posição e da necessidade de interação com essas informações
Para os níveis pela intranet, pelo livro ―Planejamento corporativo‖ e
apresentações nas áreas
Feedback para os participantes
Ocorria durante o processo
A disseminação informal acontecia nas interações, nos relacionamentos entre os atores e
nos procedimentos metodológicos que eram utilizados para viabilizar essas interações.
Os diálogos e debates que permeiam o processo de formação de cenários permitem a
síntese criativa e insights surpreendentes bem como a troca tanto de conhecimentos explícitos
quanto tácitos, sendo esses últimos inseridos em sentimentos e emoções abstratas e difíceis de
comunicar verbalmente (MINTZBERG, 1994; BOOD; POSTMA,1997; NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
Os cenaristas do nível corporativo da Petrobras buscavam alinhar os resultados dos
trabalhos dos diversos setores da empresa com os seus executivos. Nos cenários setoriais,
também foram observados os ganhos de conhecimento decorrentes dos debates. Esses aspectos
podem ser exemplificados pelas falas seguintes:
―A cenarista-chefe teve contato constante com todos os gerentes executivos e diretores
no intuito de alinhar uma visão de futuro plausível com o grupo decisor e o produto final
foi aprovado por todos‖ (Cenarista externo da Petrobras).
―Em alguns momentos, havia dois pontos de vista diferentes. Por exemplo, o pessoal da
Argentina observava: 'mas não falamos isso aqui não'. Nós concordamos, mas estamos
presos pelo cenário da corporação. Às vezes, nós falávamos para eles que caberia dar um
feedback para o corporativo. Então, ocorria esse diálogo‖ (ex-Cenarista da AN
Internacional).
No BNDES, como o processo de construção de cenários corporativos da empresa era
restrito ao grupo de cenaristas internos, à Diretoria e aos Superintendentes, excluindo os demais
263
níveis hierárquicos e com baixa interação com atores externos, a disseminação informal era
baixa.
―Para os superintendentes, a divulgação foi no momento da validação. Então foi feito
um workshop numa manhã em um hotel fora do Rio e com isso a apresentação, sendo
um material simples como o material de apoio. No mesmo momento, já havia sido
decidido o próximo passo. À tarde, já iniciamos as discussões das orientações
estratégicas‖ (Superintendente).
O modo de externalização do conhecimento, que consistiria na articulação do
conhecimento tácito em explícito na forma de metáforas, analogias, conceitos, modelos ou
hipóteses, seria iniciado quando, a partir do compartilhamento de experiências e modelos
mentais do participantes do processo de cenários, nas rodadas seguidas de ―diálogos
significativos‖ (p. 262), as metáforas e analogias serviriam para articulação das perspectivas
individuais e revelação do conhecimento tácito. Então, caberia à organização a criação de
contextos e apoio para ampliação do conhecimento que seria gerado no nível individual e se
estenderia ao interoganizacional, passando antes pelo grupal e organizacional (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
Na Petrobras...
―Já sabemos o que fazer. Se precisarmos fazer um cenário hoje, tudo já está
documentado: os passos, quem entrevistar, como fazer a pesquis a e trabalhar com as
matrizes. Fomos ganhando know-how ao longo do tempo. Foi um processo longo e
contínuo e temos muito a aperfeiçoar. Quando se vai ganhando mais impacto dentro da
empresa, todo mundo quer fazer cenários focais. Antes só fazíamos cenários focais com
as áreas de negócios, mas no ciclo desse ano, todas as áreas quiseram fazer cenários com
nossa ajuda: RH, tecnologia, finanças, responsabilidade social, segurança, saúde e meio
ambiente, por que viram que ganham com isso, que é melhor já ter a visão do que vai
estar adiante do que viver apagando incêndio. Conseguimos nos conscientizar que
pensar em longo prazo é uma vantagem competitiva para a empresa‖ (Cenarista -chefe da
Petrobras).
No BNDES, houve poucas fontes que permitissem observar a transformação do
conhecimento tácito em explícito em diversos níveis da organização. Os maiores ganhos de
conhecimento ficaram limitados aos planejadores e diretores que elaboram os cenários.
―O processo de planejamento por cenários era feito pelo comitê de planejamento,
composto pelos superintendentes e os diretores, sendo que os superintendentes são
ouvidos, mas quem decide sempre é a diretoria‖ (ex-Superintendente)
264
O que foi observado nessas empresas estava de acordo com o que apontou Leite (2004)
em estudo sobre aprendizado organizacional em empresas brasileiras: a ―dificuldade em gerenciar
o conhecimento tácito no que se refere à aquisição e compartilhamento através da interação das
pessoas‖ (p. 140). O Quadro 68 apresenta um resumo do que foi reportado sobre a assimilação
formal e informal dos cenários ao cotidiano das empresas.
Quadro 68 - Assimilação dos cenários
Práticas Petrobras BNDES
Assimilação formal No próprio processo de cenários e
no de planejamento estratégico Ambas aconteciam no processo de
desdobramento das decisões estratégicas
Assimilação informal Maior Menor
No BNDES, foi assim relatado por um Superintendente:
―Hoje estamos exatamente num processo de ter um mapa estratégico para cada área. Isso
derivou de um mapa maior do banco que por sua vez foi montado com base em
diferentes cenários. Hoje, o que as áreas vivem é estimar e desdobrar o plano estratégico
em indicadores, em metas, em programas.‖
No que tange à assimilação informal, somente na Petrobras foi reportado que os temas e
os debates dos cenários desenvolvidos conseguiam sair dos limites das salas de reuniões onde
foram elaborados e validados, chegando a alcançar as conversas informais e cotidianas dos
decisores da organização.
Na Petrobras, a pesquisa apontou que o planejamento por cenários permitia aos decisores
a ampliação dos seus mapas mentais e assim lidar com a incerteza maior no longo prazo, estar
mais atentos aos sinais do futuro, desenhar futuros diferentes. Também permitia que se tomassem
decisões com maior robustez e que fizessem seu planejamento com maior flexibilidade, ou seja,
podendo mudar de uma condição para outra, por exemplo, quando da construção de uma unidade
produtora de óleo diesel ou gasolina, dependendo da demanda do mercado e do preço. Havia
ainda alinhamento dos decisores e dos funcionários como um todo com o planejamento
estratégico e a integração entre as áreas de negócio da empresa.
Deve ser ressaltada para este trabalho a questão de reconhecimento da possibilidade de
ampliação dos mapas mentais que está relacionada diretamente ao aprendizado organizacional no
265
que se refere a desenvolver a criatividade e desafiar paradigmas. Como entre os vícios da
formulação tradicional da estratégia estariam a alta rigidez e a baixa possibilidade de abertura
para o exercício da intuição e da especulação proveitosa, cenários permitiriam expandir o
pensamento por que trabalham com um raio de possíveis resultados e com a sequência de eventos
que levam a eles. Assim poderiam desafiar, testar e até mudar suposições dos decisores sobre
seus ambientes de negócios atuais e futuros (PERROTET, 1998; ROXBURGH, 2009).
266
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
―Agora, pois, vemos apenas um reflexo obscuro, como em espelho; mas, então, veremos
face a face. Agora conheço em parte; então, conhecerei plenamente, da mesma forma
como sou plenamente conhecido‖ Paulo (aos coríntios, 13: 12).
Neste capítulo é apresentado o sumário da pesquisa, contextualizando os seus objetivos e
a metodologia empregada, bem como considerações sobre a presença, nos casos, dos fenômenos
estudados. São também destacadas as principais contribuições e oferecidas sugestões para
organizações e para futuras pesquisas.
6.1. SUMÁRIO DA PESQUISA
Este estudo pesquisou de que forma as grandes organizações brasileiras faziam uso de
cenários e outras metodologias para prospecção de futuro em planejamento estratégico e como os
cenários podiam servir ao aprendizado organizacional.
A partir desse objetivo mais amplo e para melhor orientação da pesquisa (EISENHARDT,
1989), houve o desdobramento em perguntas específicas e intermediárias: que metodologias ou
ferramentas são usadas pelas empresas para prospecção de futuro e que motivos geraram tais
escolhas; de que forma é conduzido o planejamento por cenários nas organizações e como ocorre
o aprendizado organizacional associado à prospecção de futuro no processo de planejamento
estratégico.
Para lastrear o entendimento dos fenômenos estudados, foram consultadas as
contribuições já feitas por outros autores na revisão de literatura, na qual se discutiu a questão do
tempo sob várias óticas; a estratégia empresarial como forma de projeção do futuro; as
metodologias de prospecção do futuro, com ênfase em cenários; e a questão do aprendizado nas
organizações e contribuições potenciais ao aprendizado que se podem obter da metodologia de
cenários.
Essa revisão de literatura apontou referências sobre o elo entre aprendizado
organizacional e planejamento de cenários prospectivos, bem como que deveriam ser realizadas
pesquisas buscando melhor entender esse elo e reduzir tal lacuna de conhecimento.
267
O estudo adotou uma abordagem qualitativa, recomendável para descrição de problemas
complexos e análise de interação de variáveis, bem como para a compreensão da estrutura e da
dinâmica de problemas organizacionais e estratégicos. Optou-se pelo método de pesquisa de
estudo de casos pela natureza do estudo, assim como pela inexistência de casos suficientes para
que se pudesse realizar um levantamento mais amplo, devido ao pequeno número conhecido de
organizações que utilizava a metodologia de prospecção de futuro no Brasil.
Foram estudadas as empresas estatais BNDES e Petrobras, selecionadas conforme
critérios pré-estabelecidos. Foi realizado um total de 17 entrevistas pessoais em profundidade e
consulta a dezenas de documentos (livros, teses, relatórios).
As fontes de consulta foram selecionadas buscando-se triangulação. Com relação às
fontes internas, foi entrevistado o responsável pelo setor de cada empresa que elaborava os
cenários, bem como outros profissionais de cada empresa que houvessem participado, direta ou
indiretamente, do planejamento por cenários. Também se buscou obter junto a eles e nas fontes
públicas oficiais (bibliotecas e sítios de internet da empresa) documentos sobre seu planejamento
estratégico. Alguns entrevistados também forneceram documentos por ocasião das entrevistas.
Por outro lado, buscou-se entrevistar pessoas externas a essas organizações que tivessem
participado dos seus processos de planejamento estratégico como ex-funcionários (planejadores
e cenaristas), consultores e peritos. Documentos produzidos independentemente e fora das
empresas (artigos, livros, sites de consultorias especializadas e trabalhos acadêmicos) também
foram consultados.
Os dois casos foram descritos usando tópicos que seriam tratados na análise. Para tratar da
primeira pergunta de pesquisa, foram vistas as metodologias de prospecção de futuro e sua
relação com o uso de cenários na organização. Para tratar da segunda pergunta de pesquisa, que
aborda a forma como era conduzido o planejamento por cenários nessas organizações, foram
vistas as características dos métodos de cenários, bem como as características dos cenários
desenvolvidos. Por último, tratou-se da terceira pergunta de pesquisa sobre a ocorrência do
aprendizado organizacional associado à prospecção de futuro no processo de planejamento
estratégico.
268
A análise foi descritiva, sendo realizadas comparações entre os casos, e confrontando-se
os mesmos com a literatura, para traçar considerações sobre os processos e conteúdos
observados, consultados nas fontes documentais e reportados pelos entrevistados.
6.2. CONCLUSÕES RELATIVAS AOS CASOS ESTUDADOS
6.2.1. O uso da Metodologia de Cenários nas organizações estudadas
Em ambas as empresas, o planejamento por cenários tem primazia no processo de
planejamento estratégico corporativo, sendo que na Petrobras ele é mais intenso. O BNDES
passou a usar a metodologia de cenários alguns anos antes da Petrobras no início dos anos 1980,
mas essas empresas fizeram sua entrada neste modo de planejamento a partir de uma mesma ação
coordenada do Governo Federal. Devido à complexidade tanto dessas organizações (SERENKO
et al, 2007) quanto da metodologia de cenários, foi natural que seus processos internos de
amadurecimento do uso de cenários tenha sido distinto.
Embora as duas empresas tenham feito as próprias adaptações das metodologias
disponíveis, na Petrobras esse processo tem se apresentado mais aberto à participação de atores
de fora da empresa, bem como de atores em maior número de estratos hierárquicos e de
especialidades dentro da empresa, quando comparado ao do BNDES.
Por exemplo, a Petrobras fez amplo uso de consultorias brasileiras e estrangeiras
específicas de planejamento por cenários não só para fazer o método funcionar, mas também para
aprender a fazer por conta própria e a ponto de incorporar o método à sua cultura organizacional.
O BNDES optou por um caminho mais fechado e, apesar do relevante uso de cenários no início
da década de 1980, as descontinuidades posteriores dificultaram o seu uso e o banco pareceu ter
tido mais dificuldade de incorporar o método à sua cultura de planejamento.
O relacionamento dos cenários no nível corporativo com os cenários dos demais
segmentos da Petrobras era muito forte tanto na sua elaboração, alimentando-os e se
subordinando a eles, quanto na divulgação. No BNDES, não eram elaborados cenários setoriais
ligados aos ou decorrentes daqueles em nível corporativo, mas cada área fazia suas projeções de
cunho macro-econômico.
269
As partes constituintes dos processos de planejamento por cenários, mais detalhadas e
mais complexas na Petrobras, guardavam os elementos dos três blocos de técnicas - geração,
integração e consistência, bem como os nomes e as características dos passos mais comumente
descritos na literatura (BÖRJESON et al, 2006; WILSON, 1998). A técnica do bloco de geração
chamada Colision Process era usada pela Petrobras para trazer opiniões isentas e especializadas
para confronto com as dos seus decisores e peritos e ainda ajudava no reexame dos pressupostos
sobre o ambiente de operação nos modelos mentais na empresa, facilitando sua exposição às
críticas e à realidade externa, uma das mais difíceis tarefas do Aprendizado Organizacional
(KIERNAN, 1993).
Os cenários que a Petrobras e o BNDES desenhavam eram de dois eixos que formavam
quadrantes usando como base as forças motrizes identificadas. Eles eram exploratórios de longo
prazo (20 e 15 anos respectivamente) devido à preocupação com o extenso tempo de maturação
dos seus investimentos, mas tinham sua trajetória marcada por eventos no curto e médio prazos
(2 e 5 anos) em consonância com os seus planos de negócios. Eles atendiam, no todo ou quase, às
tarefas descritas na literatura e abrangiam o ambiente internacional, nacional e local com foco em
fatores políticos, econômicos, ambientais, sociais e tecnológicos (FAHLEY; RANDALL, 1998).
Em linhas gerais, os resultados obtidos sugerem a existência de modelos distintos em
determinados aspectos, tais como seu grau de abertura para participação interna e externa e
intensidade do uso, mas comuns em outros, como horizonte temporal, tempo de uso e desenho.
Essas similaridades e diferenças podem ser entendidas em função das semelhanças e distinções
que essas duas grandes organizações estatais brasileiras têm estruturalmente entre si.
Fica claro, portanto, a partir do estudo, que as duas organizações adaptaram a metodologia
de cenários às suas necessidades e especificidades. Em particular, essas especificidades decorrem
da natureza das próprias organizações (industrial e financeira), de sua história, de como se
desenvolveu seu processo de planejamento estratégico e de como se deu a adoção do método de
cenários. Mas decorrem também da íntima relação da história dessas organizações com a própria
história do país, particularmente pelo papel central que ambas desempenharam – e ainda
desempenham – na economia brasileira.
270
6.2.2. O impacto do uso de Cenários no Aprendizado Organizacional
O uso do método de estudo de casos não permite chegar a generalizações estatísticas.
Considerando-se, inclusive, as especificidades das duas organizações estudadas, seria pouco
recomendável extrair qualquer tipo de conclusão a ser generalizada para outras organizações. No
entanto, é possível tecer considerações sobre aspectos do aprendizado organizacional por meio de
cenários nos casos estudados que sejam úteis a outras organizações que pretendam adotar esse
método de prospecção do futuro.
Um dos facilitadores para que o uso de cenários permita gerar aprendizado organizacional
seria a existência de condições propícias ao desenvolvimento de cultura favorável ao
aprendizado. Apresentam-se a seguir algumas considerações relacionadas aos fatores que
propiciariam esse aprendizado organizacional a partir da metodologia de cenários nas
organizações estudadas.
O trato institucional que tanto a Petrobras quanto o BNDES davam à Gestão do
Conhecimento pode ser visto como uma indicação positiva, constituindo-se em condição
favorável ao aprendizado organizacional. No entanto, é evidente que tal preocupação, por si só,
não garante a ocorrência de aprendizado, mas aumenta sua probabilidade de ocorrência,
particularmente ao mostrar uma preocupação com a codificação e transmissão de conhecimento
nessas organizações.
Deve-se observar, ainda, que o aprendizado organizacional, na Petrobras, parecia ter
maior foco nos gerentes e nos planejadores e cenaristas internos, abrangendo amplos setores
internos e externos, enquanto no BNDES o maior foco estaria nos cenaristas internos e nos
diretores, com baixa participação externa.
O aprendizado formal, baseado na transmissão de conhecimentos objetivos, explícitos,
ocorreu em ambas as organizações, em que se verificou procedimentos de treinamento e
educação de seus membros para o uso da metodologia de cenários, além de transferência de
conhecimentos explícitos de forma direta, inclusive por meio de rotinas e procedimentos
271
administrativos, muitas vezes em tempo real, durante o desenrolar do processo de criação de
cenários. O uso do método de cenários seria suportado pelo fluxo e gerenciamento de
informações de dentro da empresa e das que se originavam fora dela.
Já o aprendizado informal é menos facilmente detectado por meio do tipo de pesquisa
realizado, mas também pode ser identificado nas duas organizações. A própria dinâmica de
aplicação de cenários adotada nas duas empresas favorecia o aprendizado informal, já que
também gerava interações informais entre membros da organização envolvidos no processo. Na
verdade, segundo a percepção dos entrevistados, o método criaria um ambiente favorável ao
debate, e os trabalhos em grupo também favoreceriam essa troca constante entre os participantes.
Aparentemente, na Petrobras, haveria um grau superior de participação dos gerentes, o que
levaria a maior disseminação do conhecimento e aprendizado informal.
Uma questão identificada na literatura como central ao aprendizado por meio de cenários
seria a capacidade de o uso do método permitir mudanças nos modelos mentais dos gerentes. De
forma geral, a pesquisa apontou para a ocorrência desse fenômeno nas duas organizações. Na
percepção dos entrevistados, teria ocorrido aprimoramento dos modelos mentais dos gerentes,
evidenciado por aumento de consciência com relação a incertezas ambientais, a capacidade de
―pensar fora da caixa‖ e o desenvolvimento de ―visão crítica‖.
No entanto, algumas barreiras ao aprendizado (SCHIMMEL; MUNTSLAG, 2009)
aparecem claramente nas duas organizações estudadas. Entre elas podem-se citar as implicações
relativas ao tamanho das organizações, às questões oriundas das ingerências políticas, às culturas
organizacionais sedimentadas e à eventual rigidez da hierarquia nas organizações.
No que se refere ao tamanho da organização, fica evidente, particularmente no caso da
Petrobras, que o aprendizado por cenários permanece limitado a um grupo de pessoas dentro da
organização, principalmente aqueles envolvidos com seu planejamento estratégico. No entanto, o
número de funcionários e de áreas envolvidos no processo parece ser bem maior do que no
BNDES. O BNDES é, porém, uma organização muito menor do que a Petrobras.
272
Quanto às barreiras oriundas de ingerências políticas, elas podem surgir de várias formas,
algumas das quais foram identificadas nos casos. Por exemplo, em ambas as organizações foram
relatadas interferências da diretoria de cunho puramente político em decisões relativas a que
cenários considerar. Além disso, no BNDES, a decisão de envolver menor número de pessoas se
deveu, em determinado momento, ao ―cansaço‖ organizacional gerado por sucessivas e curtas
mudanças na diretoria, por razões de ordem política.
Já com relação a culturas organizacionais sedimentadas, isso ocorre nas duas organizações
e foi relatado por entrevistados. Tanto a cultura de economistas do BNDES quanto a de
engenheiros da Petrobras são naturalmente menos afeitas a lidar com vários cenários, na
percepção de entrevistados. Essas organizações contam com uma elite de funcionários de faixa
etária similar, com o mesmo tipo de formação universitária e provenientes de um reduzido grupo
de universidades brasileiras de topo. São exatamente esses funcionários que, por sua senioridade,
encontram-se mais envolvidos com o planejamento por cenários. Estas características propiciam
uma tendência natural à uniformização do pensamento, ou seja, ao pensamento grupal (HEIDJEN
et al, 2004). Nesse sentido, o uso de participantes externos no processo de criação de cenários na
Petrobras tende a atuar de forma contrária à tendência ao pensamento grupal, oxigenando o
processo com visões provenientes de fora das organizações. Já o fato de o BNDES, ao menos
formalmente, não recorrer ou recorrer pouco a participantes externos tende a manter um
pensamento mais uniforme na criação de cenários. Sob essa perspectiva, portanto, tenderia a
haver maior aprendizado organizacional na Petrobras pela incorporação de elementos externos.
Este tema será retomado na seção seguinte.
6.3. UMA CONTRIBUIÇÃO AO ENTENDIMENTO DO APRENDIZADO POR CENÁRIO
O presente trabalho, por meio de estudo de casos de grandes empresas brasileiras que
utilizam a metodologia de cenários em seu planejamento estratégico, buscou explorar as relações
entre aprendizado e modelos mentais dos decisores.
Godet (2006) e Roxburgh (2009) destacam a importância da visão coletiva e do uso de
metodologia mais participativa possível de modo a diminuir os inevitáveis desvios devido a
273
preconceito e parcialidade no pensamento de grupo. Os procedimentos organizacionais para
montagem de cenários, o manuseio das ferramentas específicas e seu envolvimento no processo
de planejamento estratégico ―requerem a participação e a contribuição de pessoas talentosas de
dentro e de fora da organização‖ (FAHEY; RANDALL, 1998, p. 33) distribuídas em diferentes
conjuntos e incumbidas de distintas tarefas. Para esses autores, esse arranjo de quais são as
pessoas envolvidas e em que extensão ele se dá em cada grupo afeta significativamente quanto
aprendizado organizacional é gerado, quão amplamente ele é difundido na organização e em que
medida esse aprendizado informa os tomadores de decisão.
Com base nos principais autores, particularmente Fahey e Randall (1998), pode ser
apresentado o Quadro 69, que relaciona o pessoal envolvido na elaboração de cenários.
Quadro 69 – Distribuição dos participantes do Planejamento por Cenários
Local Foco
Interno
Externo
Processo Equipe de planejadores de cenário Consultores de Planejamento por Cenários
Conteúdo Decisores: de gerentes à diretoria Especialistas em áreas de interesse
consultados
Para melhor apresentação33, esses agentes podem ser expressos com o uso de eixos
propostos na figura 31, segundo a seguinte designação por suas funções e sua posição em relação
ao ambiente da organização e ao seu processo de planejamento e aprendizagem: Decisores:
Diretoria (DIR) e Gerência (GER); Planejadores: Planejamento interno (PLI), Cenaristas internos
(CNI) e externos (CNE); Peritos: Peritos internos (PRI) e Peritos externos (PRE).
33
Esta disposição dos agentes participantes do Planejamento por Cenários já foi apresentada na seção 5.5.2.
Características da equipe envolvida com Cenários
274
Figura 31 - Distribuição dos participantes do Planejamento por Cenários
Pode-se dizer que existiriam dois modos, separados por extremos, de ter aprendizagem
organizacional quando se faz planejamento por cenários: o pior e o melhor, ou ideal. Para
apresentar tal abordagem, usa-se um diagrama de dois eixos que opõem o ambiente interno e
externo da organização e as facetas de processo e conteúdo.
Desse modo, a ―pior‖ forma de fazer Planejamento por Cenários seria aquela na qual a
diretoria da organização (interno-conteúdo), sem consultar qualquer setor interno, contrata uma
consultoria no mercado (processo-externo) para elaborar os seus cenários prospectivos para
planejamento estratégico. Tal consultoria vai buscar os conhecimentos específicos daquelas áreas
do conhecimento necessários em peritos no ambiente empresarial e acadêmico (conteúdo-
externo). Em um fluxo contrário de informação, com as respostas às suas demandas por
informações especializadas, as consultorias elaboram cenários que apresentam à diretoria e
discutem consequências e resoluções estratégicas. Essa diretoria, após validar, emite diretrizes
estratégicas para serem executadas na empresa.
A Figura 32 procura evidenciar que, desta ―pior‖ forma, no lado interno, os gerentes, que
DIR
PRE CNE
PROCESSO CONTEÚDO
PLI
CNI GER
PRI
INTERNO
EXTERNO
275
são os principais tomadores de decisão no nível médio, os peritos internos, os planejadores e os
cenaristas ficam fora do processo de elaboração dos cenários e do planejamento estratégico.
Conseqüentemente, por um lado – o lado do planejamento estratégico- os decisores não
conseguem compreender bem o que se decidiu e não têm compromisso com as diretrizes
emitidas. Por outro lado – o da aprendizagem organizacional – os decisores não discutem, logo
não abrem nem desafiam seus mapas mentais para os possíveis desdobramentos que, em cada
setor da organização, o futuro irá lhes apresentar. Tais aspectos são amplamente cobertos pela
literatura (DE GEUS, 1988; SCHOEMAKER,1993; BOOD; POSTMA, 1997; FAHEY;
RANDALL, 1998; HINES, 2003; HEIJDEN et al, 2004; CHERMACK, 2005).
Figura 32 – Modelo teórico da “pior” forma de Aprendizado por Cenários
No outro extremo (representado na Figura 33), sugere-se um modelo teórico de análise
daquela que seria a ―melhor‖ forma de ter aprendizagem organizacional e planejamento por
cenários.
Segundo esse modelo, mesmo antes de iniciar o processo de planejamento, a participação
DIR
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PROCESSO CONTEÚDO
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PRI
INTERNO
EXTERNO
276
dos cenaristas externos, as consultorias, se daria em eventos e processos passados nos quais as
ferramentas metodológicas de construção de cenários foram, como parte do aprendizado
organizacional, apresentados aos gerentes, peritos e planejadores (tendo os cenaristas entre eles) e
até incorporados à organização por meio de cursos, palestras, exercícios de dinâmica de grupos e
brainstorming etc. Quando lhe convém, para iniciar o processo de Planejamento por Cenários, a
diretoria aciona e orienta seus planejadores internos, aos quais estão subordinados os cenaristas
da organização, para a elaboração de um planejamento estratégico por uso de cenários.
Esses planejadores, conhecedores da metodologia de montagem de cenários e da dinâmica
da organização, vão mobilizar gerentes, peritos (de conteúdo) internos e externos para promover
debates e outros instrumentos de captação, compartilhamento e internalização do conhecimento e
abertura de mapas mentais sobre o futuro. Para tal processo, eles podem se servir de eventuais
atuações de consultorias de metodologias de cenários como facilitadores do processo e consultar
peritos externos (indivíduos ou empresas) como fonte de informações especializadas de que não
dispõem. Os resultados parciais desse processo vão sendo discutidos com a diretoria que, ao final,
os valida e dá início à implementação com as ações estratégicas.
Figura 33 – Modelo teórico da “melhor” forma de Aprendizado por Cenários
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EXTERNO
277
As vantagens desse modelo são: a) do lado do planejamento estratégico, os gerentes
ficariam alinhados e comprometidos com o que for decidido e b) no que tange ao aprendizado
organizacional, seus mapas mentais seriam exercitados e abertos para que tomem hoje decisões
mais robustas para o futuro, qualquer que seja ele.
Em resumo, o aprendizado e o planejamento seriam tão melhores quanto melhor for a
interação dos decisores, gerentes e diretores, com aspectos prospectivos de assuntos específicos,
combinando conhecimentos internos e externos, mediados por cenaristas internos mesmo com
ajuda de cenaristas e peritos externos.
Esse modelo de análise (quadro com categorias e relacionamentos) foi apresentado a
alguns entrevistados, consultores de cenários e executivos, ao final de suas entrevistas para não
gerar algum víeis, e também foi mostrado a acadêmicos, pediu-se a sua crítica. Todos apontaram
o seu ineditismo e concordaram que o modelo poderia ser bem usado para descrição desse
processo.
A Figura 34 simplifica o modelo teórico da ―melhor‖ forma de aprendizado por cenários,
destacando o seu foco nos gerentes, uma vez que os diretores (os outros decisores da empresa),
principalmente em empresas estatais, são comumente substituídos a cada mudança de governo e,
assim, pouco cooperariam para a retenção do conhecimento e do aprendizado na organização. Tal
figura pode ajudar a visualizar mais adequadamente os resultados observados neste estudo.
278
Figura 34 – Modelo teórico simplificado da melhor forma de Aprendizado por Cenários
6.4. PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO
Dos resultados obtidos por este estudo, podem ser relacionadas implicações relevantes de
natureza teórica, prática, metodológica e gerencial.
Contribuição Teórica
Este trabalho contribuiu para o conhecimento existente por ter aportado evidência
empírica sobre o elo entre o planejamento por cenários e o aprendizado organizacional, temas que
estão ligados, respectivamente, a dois temas maiores: (i) estudos de futuro, área abrigada no
planejamento estratégico e (ii) aprendizado organizacional, uma área em expansão, que
representa uma confluência de estudos organizacionais, gestão do conhecimento e estratégia.
DIR
PRE CNE
PROCESSO
CONTEÚDO
PLI
CNI GER
PRI
INTERNO
EXTERNO
279
(SCHOEMAKER,1993; BOOD; POSTMA, 1997; FAHEY; RANDALL, 1998; HEIJDEN et al,
2004; CHERMACK, 2005). Os relacionamentos entre o processo de planejamento prospectivo
com o aprendizado organizacional são raros nas obras publicadas noutros países e pouco
estudados no Brasil.
Sua outra contribuição seria para os estudos feitos sobre empresas brasileiras, uma vez
que levantamentos apontam que a produção sobre planejamento por cenários e o aprendizado
organizacional no país é pequena e seria considerada menor ainda quando se tomam as questões
conjuntamente.
Essa contribuição ganha relevância porque o estudo pesquisou especificamente os casos
das empresas estatais Petrobras e BNDES, duas grandes empresas brasileiras e líderes nos seus
segmentos, as quais têm vinculo com o bem-estar do Estado Brasileiro no longo prazo e têm
ampla influência no panorama nacional com alcance internacional.
Como última contribuição podem ser citados os modelos teóricos relativos à forma de
Aprendizado por Cenários, propostos a partir dos quadrantes formados pelos eixos processo-
conteúdo e interno-externo no qual estão dispostos os agentes do processo de planejamento e os
relacionamentos entre eles que conduzem ao aprendizado organizacional.
Contribuição Prática
Este estudo apresenta potencial de contribuição para a prática do planejamento estratégico
de empresas e outras organizações, pois seus resultados apontam para implicações positivas e
recíprocas entre o planejamento por cenários prospectivos e o aprendizado organizacional.
Em relação especificamente às instituições do setor público, haveria um percentual
expressivo de órgãos e entidades públicas que não fazem planejamento estratégico institucional
(Brasil, 2008) e, consequentemente, é menor ainda o número das que realizam estudos
prospectivos de futuro. Além disso, o estudo contribuiu para apresentar dois casos em que se
pode descrever o processo de montagem de cenários, uma vez que há poucos estudos no Brasil
com essa característica, principalmente por causa do sigilo com o qual esse tipo de assunto é
280
tratado dentro e fora das empresas.
6.5. SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Para futuros pesquisadores de cenários e aprendizado organizacional sugere-se que sejam
consideradas as seguintes possibilidades de pesquisa: aprofundar e estudar isoladamente a
atuação dos agentes dos processos de Planejamento por Cenários bem como cada um dos
relacionamentos entre os agentes que conduzem ao aprendizado organizacional; realizar estudos
de casos múltiplos e/ou replicações desse estudo de caso com outras organizações, o que poderia
indicar a generalização dos achados do presente estudo; ampliar o número das grandes
organizações brasileiras para conhecer que metodologias/ferramentas são usadas para prospecção
de futuro e como elas colaboram para o aprendizado organizacional.
Devido à importância que o Planejamento por Cenários tem para as Forças Armadas
brasileiras, sugere-se que se realizem estudos específicos para buscar conhecer: em que aspectos
as grandes organizações brasileiras podem servir-lhes de benchmarking para o aprendizado
organizacional em que medida (época na carreira, grau de profundidade etc) deveriam ser
ensinadas a teoria de futuros múltiplos e as ferramentas/metodologias de prospecção com
diferentes futuros possíveis nos seus cursos de pós-graduação e quais as possibilidades de criar
uma rede de colaboração de metodologias/ferramentas para prospecção de futuro para ambiente
regional/internacional com as grandes organizações brasileiras.
281
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297
Anexo
Integração dos Métodos de Previsão de Futuro
Métodos quantitativos ou qualitativos podem ser usados para produzir previsões de futuro
tanto exploratórias quanto normativas. Os métodos considerados nessa série foram classificados
tanto como quantitativos ou qualitativos e podem ser aplicados como normativos ou exploratórios
(ou ambos). Algumas pessoas discutiram que qualquer técnica pode funcionar como normativo
ou exploratório, é simplesmente questão de como a técnica é aplicada.
Figura 1: Uma Simples Taxonomia Métodos de Pesquisa de Futuros
Quantitativo Qualitativo Normativo Exploratório Modelagem de Agentes X X
Análise com Moldura Causal X X Análise de Impactos Cruzados X X
Modelagem de Decisão X X Técnica Delphi X X X
Modelagem Econométrica ou Estatística X X Exploração do Ambiente X X
Abrandamento das Anomalias de Campo X X
Roda do Futuro X X X Visão e Intuição de Gênio X X X
Cenários Interativos X X X Múltiplas Perspectivas X X X
Métodos Participativos X X Análise Morfológica e de Árvore de Relevância
X X
Mapeamento de Caminhos X X X Cenários X X X X
Simulações e Jogos X X Sumário do Futuro X X X X
Análise Estrutural X X X Modelagem de Sistemas X X
Análise de Sequência Tecnológica X X Mineração de Texto X X X
Análise de Impacto de Tendência X X
Fonte: GLENN, JC - Futures Research Metodology. Version 2.0, The Millennium Project,
American Council for the United Nations University. Washington, DC, 1994.
298
Carta de apresentação da pesquisa
Instituto Coppead de Administração
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Apêndice A
Rio de Janeiro, data
Nome da Empresa
A/C: Pessoa responsável por cenários prospectivos no planejamento estratégico
Prezado Senhor,
O Instituto Coppead de Administração, Escola de Negócios da Universidade Federal do Rio de
Janeiro, está realizando uma pesquisa com o objetivo de avaliar de que forma trabalham as
empresas brasileiras líderes na elaboração de cenários.
Neste sentido, considerando o fato de sua empresa ter se destacado no uso dessa metodologia,
gostaríamos de contar com sua colaboração, concedendo uma entrevista a nosso pesquisador, o
Sr. Claudio Corrêa. A entrevista levará em torno de uma hora.
Salientamos que nosso estudo se preocupa apenas com os processos envolvidos no planejamento
de cenários, e não com os cenários específicos desenvolvidos ou utilizados por sua empresa.
Desta forma, não será necessário disponibilizar os referidos cenários nem abordar quaisquer
assuntos considerados sigilosos por sua empresa.
Em agradecimento pela sua colaboração, os resultados do trabalho serão disponibilizados para
sua empresa, na forma de relatório final do projeto.
Entraremos em contato por telefone para marcar data e hora da entrevista que esperamos nos
possa ser concedida. Caso deseje entrar em contato diretamente conosco, estaremos disponíveis
no telefone 9157-4077.
Cordialmente,
Profa. Rebecca Arkader Instituto Coppead de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro
299
Apêndice B
Roteiro de entrevistas
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Rua 36, 355 – Ilha do Fundão – CEP: 21.949-900 – Rio de Janeiro – RJ
DADOS PESSOAIS DO ENTREVISTADO
Nome: __________________________________________________________________
Cargo:__________________________________________________________________
Há quanto tempo trabalha: a) na empresa?____ anos b) com cenários__________ anos
PARTE 1 – METODOLOGIAS DE PROSPECÇÃO DE FUTURO
1.1 Além de cenários, sua organização usa alguma outra metodologia para prospecção de futuro no planejamento estratégico? ( ) não ( ) sim – Qual?
_______________________
(APROFUNDAR: O método de alguma consultoria específica? Uma mescla de métodos?)
1.2 Por que motivos sua organização decidiu utilizar essa(s) outra(s) metodologia(s)?
PARTE 2 – CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
2.1 Há quanto tempo essa organização faz uso de cenários? __________ anos.
2.2 Com que propósito sua organização faz cenários?
(APROFUNDAR: Mas que tipo de apoio?)
2.3. Na sua opinião, quais os ganhos para a empresa/organização de utilizar a metodologia de cenários, (além de dar suporte ao planejamento estratégico)?
2.4 Qual o horizonte temporal dos cenários: curto ( ), médio ( ) ou longo prazo ( )?
Por favor, indique quantos anos equivalem a curto/médio/longo prazo neste setor: ___anos.
2.5 Quanto tempo sua organização leva para eleboração desses cenários?
2.6. De quanto em quanto tempo sua organizacao refaz esses cenários?
2.7 Seus cenários são formados usando que técnicas? _____________________________ ( )
painel de peritos, ( ) técnica Delphi, ( ) Modelagem econométrica e/ou estatística, ( )
300
enviromental scanning, ( ) análise de impactos cruzados, ( ) outros. (PERGUNTAR CADA
TIPO APENAS SE NÃO FOR CITADO ESPONTANEAMENTE).
2.8 Em que partes do processo de elaboração de cenários a abordagem que sua organização usa
pode ser classificada como mais quantitativa ( ) ou mais qualitativa ( )? ________
2.9 Quantos cenários são gerados a cada vez? ___________
a. SE FOR MAIS DE UM: Qual o propósito de usar mais de um cenário? _____________
b. (SÓ QUANDO ACABAR DE FALAR) A empresa fixa objetivos e traça um cenário a ser alcançado? _____________________
2.10 Qual a abrangência desses cenários (LER AS ALTERNATIVAS), internacionais ( ), nacionais ( ), ou locais( )? São de produtos ( ), setoriais ( ) ou de alcance macro ( )?
2.11 Quais os fatores contemplados nos cenários: ( ) políticos, ( ) econômicos, ( ) sociais, ( )
tecnológicos ( ) outros .....................
2.12 São atribuídas probabilidades de ocorrência aos seus cenários? ( ) não ( ) sim – A
probabilidade é usada para que? (SE NECESSÁRIO) Por exemplo, para escolher (ou ignorar) algum cenário?
2.13 Na sua organização, planejamento por cenários é atividade contínua ( ), ou feita de forma
esporádica ( )?
2.14 Gostaria de lhe pedir agora para descrever quais os passos envolvidos na construção de
cenários em sua organização. Por favor, detalhe o máximo que puder.
PARTE 3 – EQUIPE ENVOLVIDA COM CENÁRIOS
3.1 O processo de construção de cenários é feito internamente ( ), com ajuda de alguma consultoria externa ( ), ou é totalmente delegado a uma consultoria externa ( )? Caso seja
misto, quais as atribuições de cada um?
A PERGUNTA SEGUINTE SÓ SE APLICA SE HOUVER CONSULTORIA EXTERNA:
3.2 São contratados consultores na metodologia de cenários ( ) ou especialistas em alguma área
do conhecimento específica ( ) (que a organização tem deficiência, mas precisa abordar nos cenários)?
AS PERGUNTAS SEGUINTES SÓ SE APLICAM SE HOUVER ALGUMA ATIVIDADE REALIZADA INTERNAMENTE:
3.3 Há um grupo fixo de funcionários da organização para fazer o planejamento por cenários? (
) não ( ) sim - Que tarefas, especificamente, elas desempenham? _________
3.4 Além desse grupo fixo, há outras pessoas da organização que são consultadas quando os
cenários são elaborados? ( ) não ( ) sim – SE SIM:
a. Quais as suas funções e níveis hierárquicos?
b. Que tipo de participação se espera delas?
301
c. Há algum processo específico para conduzir essa participação?
d. SE MENCIONAR EVENTOS: Nesses eventos, o que se busca? Onde se quer chegar? (APÓS RESPOSTA) Busca-se chegar a consenso? Por que?
e. É fornecido algum feed-back dos cenários e decisões estratégicas decorrentes para esse grupo que participou de sua elaboração? Como é feito?
3.5. No que se refere ao processo de discussão é dada oportunidade de expressão e
questionamento a todos os participantes? Independentemente da posição na hierarquia da empresa? Todos participam quando querem ou há algum método de participação?
3.6 Quais são, em sua opinião, as três principais competências observadas no pessoal que trabalha com cenários aqui?
3.7 Agora olhe essa lista e diga o grau de importância de cada uma dessas características para o
pessoal que trabalha com cenários. (ENTREGAR LISTA)
3.8 Que tipo de aprendizado o Sr. acha que a equipe que trabalha com construção de cenários
obteve desde que esse processo se iniciou?
PARTE 4 – COMUNICAÇÃO E USO DOS CENÁRIOS
4.1 Os cenários, uma vez concluídos, são divulgados internamente para toda organização ( ), só para a diretoria ( ), para níveis selecionados da organização ( ) – quais? _______
4.2 Como é feita a divulgação?
(SÓ SE FOR ALÉM DA DIRETORIA)
4.3. Os temas e os debates dos cenários desenvolvidos pela organização conseguem sair dos
limites das salas onde são discutidos e elaborados e alcançar as conversas informais e cotidianas dos decisores da sua organização? ( ) Não ( ) Sim – Por favor, explique como
isso ocorre.
4.4. Uma vez feita a divulgação, de que forma, em que setores da empresa e em que níveis hierárquicos os cenários são incorporados aos processos de planejamento da organização?
4.5 Há alguma atividade voltada especificamente para estimular o aprendizado a partir dos cenários? (EXPLORAR)
4.6 Na sua opinião, que fatores impedem o melhor aprendizado com cenários na sua organização? E como esse aprendizado poderia ser melhorado?
302
Apêndice C
Roteiro de entrevistas – nível setorial
DADOS PESSOAIS DO ENTREVISTADO
Nome: __________________________________________________________________
Cargo:__________________________________________________________________
Há quanto tempo trabalha: a) na empresa?____ anos b) com cenários__________ anos
1-Com que propósito a EMPRESA faz cenários?
2 - Além de dar suporte ao planejamento estratégico, quais os ganhos a EMPRESA tem ao
utilizar a metodologia de cenários?
3-O que se aprende quando se planeja por cenários?
4- A EMPRESA usa especialistas de dentro ou de fora da empresa para montagem de cenários
corporativos? Se sim, o que se espera deles? Com qual tipo de participação eles contribuem?
5- Em que partes do processo de elaboração dos cenários corporativos a abordagem que sua
organização usa pode ser classificada como mais quantitativa ou mais qualitativa ?
6-Qual é o relacionamento ou a interação entre os cenários corporativos e os setoriais?
7- Você ou seus pares no Setor participam de alguma forma da elaboração dos cenários
corporativos? Como isso se dá? Com que freqüência se dá?
8- Você ou seus pares no Setor participam de alguma forma da elaboração dos cenários setoriais?
Como isso se dá? Com que freqüência se dá?
9-No Setor, vocês usam outra metodologia que não cenários para os cenários setoriais
específicos? Qual metodologia?
10- Quais os passos envolvidos na construção de cenários setoriais do Setor?
11 – Com quantos anos, além do atual, vocês se preocupam quando fazem cenários setoriais no
Setor?
303
12- Como é a metodologia de participação das pessoas nos cenários setoriais?
13- Há um grupo fixo de funcionários do Setor para fazer o planejamento por cenários?
14- Nessas participações, há liberdade independente da hierarquia?
15-Existe participação ou interação de consultorias ou peritos (internos ou externos) quer no
conteúdo dos cenários quer no auxilio à metodologia? De que modo e quando ela é feita?
16-Além desse grupo fixo, há outras pessoas da organização que são consultadas quando os
cenários setoriais são elaborados? Quais as suas funções e níveis hierárquicos?
17-Nesses eventos, o que se busca? Busca-se chegar a consenso? Por que?
18-É fornecido algum feedback dos cenários e decisões estratégicas decorrentes para esse grupo
que participou de sua elaboração dos cenários setoriais? Como é feito?
19-Os temas e os debates dos cenários desenvolvidos pela organização, sejam do corporativo ou
dos setoriais, conseguem sair dos limites das salas onde são discutidos e elaborados e alcançar as
conversas informais e cotidianas dos decisores da sua organização? Por favor, explique como isso
ocorre.
20-Os cenários concluídos, do nível corporativo ou setoriais, são divulgados internamente para
toda a organização ou só para a diretoria ou para níveis selecionados da organização? Quais?
21-Como é feita a divulgação interna?
