UNIVERSIDADE POTIGUAR PRÓ-REITORIA ACADÊMICA …§ão-Frederico... · mestrado profissional em administraÇÃo frederico franÇa de queiroz interfaces entre os processos orientados

UNIVERSIDADE POTIGUAR

PRÓ-REITORIA ACADÊMICA

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

FREDERICO FRANÇA DE QUEIROZ

INTERFACES ENTRE OS PROCESSOS ORIENTADOS A SERVIR, PRESTAÇÃO

DE SERVIÇO E DESEMPENHO EMPRESARIAL

NATAL/RN

2017




Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Admi-nistração, da Universidade Potiguar, como requisito para obtenção do título de Mes-tre em Administração na Área de Concen-tração Gestão Estratégica de Negócios.

Orientador: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega

Coorientadora: Prof. Msc. Liêda Amaral

de Souza

NATAL/RN

2017

Queiroz, Frederico França. Interfaces entre processos orientados a servir, prestação de

serviço e desempenho empresarial / Frederico França de Queiroz. –Natal, 2017. 121f

Orientador: Kleber Cavalcanti Nóbrega Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade Poti-

guar. Pró-Reitoria Acadêmica – Núcleo de Pós-Graduação. Bibliografia. 1. Processos – Dissertação. 2. Serviços. 3. Desempenho em-

presarial. 4. Equações Estruturais. I. Título.




Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Admi-nistração, da Universidade Potiguar, como requisito para obtenção do título de Mes-tre em Administração na Área de Concen-tração Gestão Estratégica de Negócios.

Aprovado em: ___/___/___

BANCA EXAMINADORA

________________________________________

Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega Orientador Universidade Potiguar – UNP

____________________________________________

Profa. Msc. Liêda Amaral de Souza Coorientadora Universidade Potiguar – UNP

___________________________________________

Prof. Dr. Walid Abbas El-Aouar Membro Interno – Universidade Potiguar - UNP

____________________________________________

Prof. Dr. Ciáxares Magalhães Carvalho Membro Externo – Faculdade Estácio de Sá

AGRADECIMENTOS

O sonho do mestrado começou desde a faculdade, mas um caminho cheio de

responsabilidades, desafios e emoções foi traçado para que este dia chegasse, pois,

por motivos pessoais e financeiros, não tive ou não consegui criar as oportunidades

para entrar em um programa de mestrado logo após a graduação. Em 2011 conse-

gui entrar em um programa de mestrado, mas pela gravidez delicada e de alto risco

de minha querida esposa que nos trazia o melhor presente de nossas vidas, não

consegui concluir as disciplinas. Em 2015, finalmente, consegui a concentração e a

motivação necessárias para entrar em um programa de mestrado, mesmo ficando na

terceira suplência fui chamado para integrar esta brilhante equipe da Universidade

Potiguar.

Agradeço a Deus por me proporcionar esta oportunidade no momento ideal

de minha vida, aos meus pais Queiroz e Magna que sempre estiveram ao meu lado

com apoio emocional e financeiro, a minha dedicada esposa Ana Cláudia e minha

maravilhosa filha Maria Clara que cursaram (apoiando) este mestrado junto comigo,

passando por dificuldades emocionais, pessoais, financeiras, nas noites sem dormir,

nas insônias e momentos de estresse, ou seja, sempre estendendo a mão nos mo-

mentos mais difíceis.

Com o início do mestrado tive a oportunidade de conhecer pessoas que nun-

ca mais deixarão de ser lembradas, pois se tornaram amigas e companheiras para

uma vida inteira dedicando seu tempo e energia para me ajudar, falo de funcioná-

rios, professores e orientadores. Dentre estes seres humanos especiais cito meus

orientadores professor Dr. Kleber Nóbrega e Liêda Amaral, docentes altamente

comprometidos e dedicados a causa docente, nunca deixando na mão seus orien-

tandos, mas com um alto grau de exigência exigindo compromisso e qualidade nas

produções. Ao professor Dr. Kleber Nóbrega agradeço a sua eterna disponibilidade

em atender seus alunos e sua competência ensinando a achar soluções, ou seja,

não entregava o peixe, mas ensinava a pescar. Me lembro de um momento cujo pro-

fessor Nóbrega não podia nem falar por ter realizado um procedimento cirúrgico,

mas contrariando orientações médicas se deslocou à Universidade Potiguar e falou

por horas, mesmo sentido dores. Referente professora Liêda Amaral agradeço por

sua dedicação em entregar aos alunos material de pesquisa e estudo para enrique-

cer os trabalhos produzidos, ao tempo disponível, mesmo sem ter, pois, sei que

aquelas duas a três horas de orientação que tínhamos era divido entre sala de aula,

Conselho de Contabilidade, consultorias e família. Professora Msc. Liêda, agradeço

aos sábados que me atendeu deixando de estar com sua família para ajudar um

aluno muitas vezes desesperado e ansioso para produzir, também agradeço a sua

garra e positivismo frente as dificuldades do mestrado, me orientando a seguir os

caminhos adequados para atingir meus objetivos. Meus queridos orientadores,

agradeço ao empenho de ambos podendo dizer que amadureci muito nestes dois

anos de relacionamento, vocês dois fazem parte de uma fase importante de minha

vida e estarão sempre em meu coração, isto ninguém irá tirar de mim. Para comple-

tar, não esqueço do dia que estava altamente estressado e liguei para vocês falando

que iria desistir, e ambos me acolheram como um filho, me acalmando e colocando

a mão em meu coração, isto não tem preço, obrigado.

Agradeço a todos os professores do programa que tive contato, professora

Laís, professor Walid, Rodrigo, Manoel, César, Alípio e Domingos, este último não

posso deixar de agradecer em especial, pois foi peça fundamental na continuidade

do meu mestrado. Na fase de projeto o Professor Domingos participou de minha

Banca, neste momento utilizando muita serenidade, elevado grau de conhecimento,

habilidade com as palavras e bom senso, me mostrou o caminho certo a trilhar, dei-

xando claro que não seria fácil e simples, mas que seria necessário para meu ama-

durecimento frente a pesquisa realizada, como aluno, e como homem. Também não

posso esquecer de nossa Santa Glícia, mulher incansável em ajudar os alunos,

sempre uma mãe protetora disposta acolher quem precisasse, ou seja, esta mulher

consegue transformar o difícil em fácil.

Por último agradeço aos meus colegas de turma, sempre atentos a ajudar e

trocar ideias no meio da madrugada, visto que, por muitas vezes respondiam minhas

mensagens as três da manhã para tirar dúvidas. Em especial gostaria de falar em

amigos como Felipe, Nyckell, Mércia, Kelsen e Carol que sempre estiveram ao meu

lado, ajudando, apoiando e ouvindo desabafos estressados, amigos são para estas

coisas. Beijos a todos e muito obrigado por participarem desta fase da minha vida.

Dedico este trabalho às pessoas

mais importantes de minha vida,

meu Pai Queiroz, minha Mãe Mag-

na, a minha querida e amada espo-

sa Ana Cláudia, a minha filha Maria

Clara e meus irmãos.

RESUMO

Os recursos estão disponíveis para que o serviço exista, considerando os processos envolvidos e suas atividades, as estratégias traçadas, rotinas, integração entre as pessoas e comunicação, satisfazendo as necessidades do cliente, de forma que os processos podem influenciar a prestação de serviço e desempenho empresarial. O objetivo desta pesquisa foi avaliar possíveis influências dos processos orientados a servir na prestação de serviço e desempenho empresarial, como possíveis influên-cias da prestação de serviço no desempenho empresarial, realizando uma revisão de literatura utilizando como base autores de processos, serviços e desempenho, considerando a percepção dos gestores em empresas de controle de pragas urba-nas. O universo deste estudo foi composto 2.222 empresas do segmento de controle de pragas urbanas com cadastro na FEPRAG (Federação das Empresas Controla-doras de Pragas), a amostra foi de 202 gestores do segmento em estudo, aplicando-se um questionário estruturado com base na escala tipo Likert com 7 pontos e ques-tões sócios demográficos para caracterização da amostra, sendo também, utilizado o modelo de equações estruturais (MEE) através do software SmartPLS v 3.0. Após análise foram extraídas 25 variáveis observáveis distribuídas entre as variáveis la-tentes processos, serviços e desempenho empresarial, visto que, foram testadas três hipótese, H1: processos orientados a servir influenciam positivamente na presta-ção de serviço oferecidos por empresas de controle de pragas urbanas; H2: proces-sos orientados a servir influenciam positivamente o desempenho empresarial nas empresas de controle de pragas urbanas; e H3: prestação de serviço influencia posi-tivamente o desempenho empresarial nas empresas de controle de pragas urbanas. A pesquisa utilizou o método de equações estruturais com os mínimos quadrados parciais para testar as hipóteses do modelo conceitual. As hipóteses H1 e H2 da pes-quisa foram confirmadas, ou seja, existe influência positiva dos processos orientados a servir na prestação de serviço oferecidos por empresas de controle de pragas ur-banas e influências positivas dos processos orientados a servir no desempenho em-presarial em empresas de controle de pragas urbanas, mas a hipótese H3 não foi confirmada, não existindo influência positiva entre a prestação de serviço e desem-penho empresarial nas empresas de controle de pragas urbanas. Os achados da pesquisa mostram que as empresas para melhorarem sua prestação de serviço e desempenho devem investir nos processos, como também, duas hipóteses foram confirmadas validando o modelo conceitual proposto. Portanto, o estudo propõe um modelo conceitual com hipóteses confirmadas, contribuindo para a academia, em-presas e organizações. Palavras-chave: Processos. Serviços. Desempenho. Controle de Pragas. Equações

Estruturais.

ABSTRACT The resources are available for the service to exist, considering the processes invol-ved and their activities, the strategies outlined, routines, integration between people and communication, satisfying the needs of the client, so that processes can influen-ce service delivery and performance business. The objective of this research was to evaluate possible influences of the processes oriented to serve in the service delivery and business performance, as possible influences of the service delivery in the busi-ness performance, carrying out a literature review based on process, service and performance authors, considering the perception of managers in urban pest control companies. The universe of this study was composed of 2.222 companies in the ur-ban pest control segment registered with FEPRAG (Federation of Pest Control Com-panies), the sample was 202 managers of the segment under study, applying a struc-tured questionnaire based on the type scale Likert with 7 points and demographic partner issues for characterization of the sample. The model of structural equations (MEE) was also used through SmartPLS v 3.0 software. After analysis, 25 observa-ble variables were distributed among the latent variables processes, services and business performance, since, three hypotheses were tested, H1: oriented processes to serve influence positively in the service delivery offered by companies of urban pest control; H2: service-oriented processes positively influence business performan-ce in urban pest control firms; And H3: service delivery positively influences business performance in urban pest control companies. The research used the structural equations method with the partial least squares to test the hypotheses of the concep-tual model. The hypotheses H1 and H2 of the research were confirmed, that is, there is a positive influence of the oriented processes in service delivery offered by urban pest control companies and positive influences of the processes oriented to serve in business performance in pest control companies Urban, but the H3 hypothesis was not confirmed, and there was no positive influence between service delivery in busi-ness performance in urban pest control companies. The research findings show that companies to improve their service delivery and performance must invest in proces-ses, as well as two hypotheses have been confirmed validating the proposed con-ceptual model. Therefore, the study proposes a conceptual model with confirmed hypotheses, contributing to academia, companies and organizations. Key-words: Processes. Services. Performance. Structural Equations.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Elementos do processo servidor..................................................... 32

Quadro 2 – Interfaces e lacunas entre os principais modelos teóricos de pro-

cessos............................................................................................................

37

Quadro 3 – Componentes da empresa servidora............................................... 45

Quadro 4 – Interfaces e lacunas entre os principais modelos teóricos de ser-

viços ..............................................................................................................

48

Quadro 5 – Dimensões do Balanced Scorecard (BSC)...................................... 51

Quadro 6 – Variáveis do modelo........................................................................ 58

Quadro 7 – Variáveis extraídas da variável latente “processos”........................ 58

Quadro 8 – Variáveis extraídas da variável latente “serviço”............................. 61

Quadro 9 – Variáveis da variável latente “desempenho empresarial”................ 62

Quadro 10 – Variáveis observáveis de processos ............................................ 68

Quadro 11 – Variáveis observáveis de serviços................................................. 69

Quadro 12 – Variáveis observáveis do desempenho empresarial..................... 70

Quadro 13 – Estrutura do instrumento de pesquisa........................................... 71

Quadro 14 – Variáveis aceitas e excluídas do instrumento de pesquisa após

pré-teste .............................................................................................................

73

Quadro 15 – Variáveis da pesquisa.................................................................... 74

Quadro 16 – Análises estatísticas...................................................................... 78

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Modelo de transformação de processos ..................................... 28

Figura 2 – Cadeia Serviço - Lucro.................................................................. 53

Figura 3 – Modelo da pesquisa...................................................................... 64

Figura 4 – Modelo conceitual e hipóteses...................................................... 67

Figura 5 – Modelo conceitual hipóteses ajustado.......................................... 77

Figura 6 – Modelo hipotético ajustado – SmartPLS 3.0................................ 89

Figura 7 – Modelo hipotético - Coeficiente Estatístico “t”............................... 90

Figura 8 – Modelo hipotético - Coeficiente Estatístico “q”.............................. 91

Figura 9 – Modelo hipotético – Tamanho do Efeito (f2) ............................... 92

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Envio de questionário............................................................... 72

Tabela 2 – Aderência das Variáveis Latentes pelo Alpha de Cronbach.... 76

Tabela 3 – Característica da amostra........................................................... 80

Tabela 4 – Fator Inflação e Variância (VIF).................................................. 81

Tabela 5 – Fator Inflação e Variância por variável (VIF ≤ 3,3)..................... 82

Tabela 6 – Confiabilidade Composta e Alpha de Cronbach ....................... 83

Tabela 7 – Cargas Fatoriais após ajuste do modelo (CF≥0.7)...................... 83

Tabela 8 – Variância Média Extraída (AVE>0.5)............................................. 84

Tabela 9 – Validade Discriminante ............................................................... 85

Tabela 10 – Coeficiente de Determinação de Pearson (R2) ....................... 86

Tabela 11 – Coeficiente de Caminho (CC) ................................................... 87

Tabela 12 – Teste t de Student (t≥1.96) ..................................................... 87

Tabela 13 – Validade Preditiva e Tamanho do Efeito.................................. 88

Tabela 14 – Resumo dos dados após ajuste .............................................. 93

Tabela 15 – Aceitação das hipóteses - Validade Preditiva e Tamanho do

Efeito ...........................................................................................................

94

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária

AVE Variância Média Extraída

BSC Balanced Scorecard

CC Coeficiente de Caminho

COVISA Coordenadoria em Vigilância Sanitária

CR Confiabilidade Composta

CSL Cadeia Serviço Lucro

DE Desempenho Empresarial

f2 Tamanho do Efeito

FEPRAG Federação das Empresas Controladoras de Pragas

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

MEE Método de Equações Estruturais

PIB Produto Interno Bruto

PLS Mínimos Quadrados Parciais

PR Processos

Q2 Validade Preditiva

R2 Coeficiente de Determinação de Pearson

ROI Retorno Sobre o Investimento

SE Serviços

SUVISA Subcoordenadoria de Vigilância Sanitária

Teste ''t" Significância Estatística

VD Validade Discriminante

VIF Fator de Inflação e Variância

VL Variável latente

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................18

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO......................................................................................18

1.2 PROBLEMÁTICA E QUESTÃO DE PESQUISA................................................20

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA..............................................................................21

1.3.1 Objetivo Geral........................................................................................21

1.3.2 Objetivos Específicos.......................................................................... 21

1.4 JUSTIFICATIVA.................................................................................................22

2 REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................24

2.1 GESTÃO DE PROCESSOS...............................................................................24

2.1.1 Abordagem de Hammer e Champy (1994)...........................................24

2.1.2 Abordagem de Childe, Maull e Benett (1994).....................................25

2.1.3 Abordagem de Davenport (1994)..........................................................25

2.1.4 Abordagem de Staton (1995)................................................................26

2.1.5 Abordagem de Karplan e Norton (1997)..............................................26

2.1.6 Abordagem de Lee e Dale (1998)..........................................................27

2.1.7 Abordagem de Harrinson (1998)...........................................................27

2.1.8 Abordagem de Debevoise (2005)..........................................................28

2.1.9 Abordagem de Recker (2007)...............................................................29

2.1.10 Abordagem de Palmer (2007)................................................................29

2.1.11 Abordagem de Biazzi, Muscat e Biazzi (2009).....................................29

2.1.12 Abordagem de Malanovicz et al. (2009)...............................................30

2.1.13 Abordagem de Bititci, et. al. (2011)......................................................30

2.1.14 Abordagem de Eikebrokk, Iden, Olsen e Opdahl (2011).....................31

2.1.15 Abordagem de Nóbrega (2012).............................................................31

2.1.16 Abordagem de Seethamraju (2012)......................................................33

2.1.17 Abordagem de Vries, Bayramoglu e Wiele (2012)...............................33

2.1.18 Abordagem de Segatto, Dallavalle e Martinelli (2013)........................33

2.1.19 Abordagem de Noh, Lee, Choi e Rha (2014)......................................34

2.1.20 Abordagem de Maletic, Podpecan e Maletic (2015)............................34

2.1.21 Abordagem de Grant (2016)..................................................................35

2.1.22 Abordagem de outros autores acerca de processos.........................35

2.1.23 Análise das interfaces e lacunas dos principais modelos teóricos

sobre gestão de processos...................................................................................36

2.2 GESTÃO DE SERVIÇOS...................................................................................41

2.2.1 Abordagem de Urdan (1994).................................................................41

2.2.2 Abordagem de Silvestro (1999)............................................................41

2.2.3 Abordagem de Lovelock e Wrigth (2001)............................................42

2.2.4 Abordagem de Kotler e Armstrong (2003)...........................................42

2.2.5 Abordagem de Parassuraman, Zeithmal e Berry (2006).....................43

2.2.6 Abordagem de Teboul (2008)................................................................43

2.2.7 Abordagem de Gronroos (2009)...........................................................44

2.2.8 Aborgagem de Nóbrega (2009).............................................................44

2.2.9 Abordagem de Zeithaml, Bitner e Gremler (2011)...............................47

2.2.10 Abordagem de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014)............................47

2.2.11 Análise das interfaces e lacunas dos principais modelos teóricos

sobre serviços.........................................................................................................48

2.3 DESEMPENHO EMPRESARIAL........................................................................50

2.3.1 Balanced Scorecard (BSC)....................................................................51

2.3.2 Cadeia Serviços Lucro (CSL)................................................................52

2.4 CONTROLE DE PRAGAS URBANAS................................................................53

2.4.1 Abordagem de Antunes e Takebayashi (2003)....................................53

2.4.2 Abordagen de Pinto, Rossi e Salmeron (2007)....................................56

2.4.3 Abordagem de outros autores..............................................................56

2.5 MODELO DE REFERÊNCIA..............................................................................57

2.5.1 Modelo de referência de processos.....................................................58

2.5.2 Modelo de referência de serviços........................................................61

2.5.3 Modelo de referência de desempenho empresarial...........................62

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...........................................................64

3.1 ESQUEMA METODOLÓGICO...........................................................................64

3.2 TIPOLOGIA DA PESQUISA...............................................................................65

3.3 MODELO CONCEITUAL....................................................................................65

3.4 VARIÁVEIS OBSERVÁVEIS..............................................................................67

3.4.1 Processos...............................................................................................68

3.4.2 Serviços..................................................................................................69

3.4.3 Desempenho empresarial....................................................................69

3.5 UNIVERSO E AMOSTRA..................................................................................70

3.6 INSTRUMENTO DA PESQUISA E COLETA DOS DADOS..............................71

3.6.1 Pré-teste.................................................................................................72

3.7 TRATAMENTO DOS DADOS............................................................................77

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS..................................80

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA..................................................................80

4.2 APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS...............................................................81

4.2.1 Avaliação das Variáveis Latentes do Modelo...........................................81

4.2.2 Confiabilidade Composta e Alpha de Cronbach......................................82

4.2.3 Cargas Fatoriais e Averange Variance Extracted (AVE)..........................83

4.2.4 Validade Discriminante...............................................................................85

4.2.5 Coeficiente de Determinação de Pearson (R2).........................................85

4.2.6 Coeficiente de Caminho (CC).....................................................................86

4.2.7 Teste "T" Student........................................................................................87

4.2.8 Validade Preditiva e Tamanho do Efeito...................................................88

4.3 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.....................................................................89

5 CONCLUSÃO...................................................................................................100

5.1 IMPLICAÇÕES TEÓRICAS............................................................................. 100

5.2 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS......................................................................... 102

5.3 ACHADOS.........................................................................................................103

5.4 LIMITAÇÕES.....................................................................................................104

5.5 SUGESTÕES PARA NOVAS PESQUISAS......................................................105

REFERÊNCIAS.......................................................................................................106

APÊNDICE A – Questionário................................................................................117

18

1 INTRODUÇÃO

Este capítulo expõe a percepção dos gestores de empresas de controle de

pragas urbanas procurando entender o desenvolvimento dos processos nas organi-

zações, a prestação de serviço e desempenho empresarial.

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

O setor de serviços contribuiu para o desenvolvimento econômico brasileiro

por meio de suas diversas atividades, considerando o tamanho das empresas, sua

remuneração, utilização de tecnologias e menores investimentos, quando relaciona-

dos à indústria, representando cerca de 70% do Produto Interno Bruto - PIB (IBGE,

2016). O serviço é formado por atividades geralmente intangíveis integrando cliente

e fornecedor com o objetivo de atender às necessidades do consumidor, podendo

ser ofertado por meio de pessoas ou produtos, esclarecendo quais recursos estão

disponíveis para a prestação de serviço, “o que” e “como” será ofertado, buscando

cumprir as atividades determinadas e alcançando resultados junto aos clientes, pois

este é coprodutor dos processos (GRONROOS, 2009).

Os serviços também se caracterizam como processos organizados e oferta-

dos por meio de atividades econômicas, atendendo às expectativas de pessoas que

desejam receber o serviço, o que agrega valor ao processo, pois, a organização de-

ve avaliar como o cliente visualiza a prestação de serviço e naturalmente quais os

parâmetros de escolha (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2011). A prestação de

serviço é influenciada por questões como: visão do cliente, mensuração, intangibili-

dade e variabilidade do serviço, visto que, a padronização pode satisfazer ou não o

cliente, de acordo com sua expectativa e desempenho alcançado (PARASURAMAN;

ZEITHAML; BERRY, 2006; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014).

Processos organizados são atividades padronizadas no intuito de oferecer um

produto ou serviço ao cliente pré-estabelecido, visto que essas atividades devem

estar em sintonia com o tempo e espaço em que estão inseridas, alinhadas de forma

clara para a devida definição dos processos (DAVENPORT, 1993). As ações que

determinam um processo são caracterizadas por um conjunto de recursos, tais co-

mo: materiais, mão de obra, informação e capital, denominados de recursos de en-

19

tradas que são transformados em bens e serviços, ou seja, recursos de saídas, de

forma a alcançar resultados (BIAZZI; MUSCAT; BIAZZI, 2009). Segundo Malanovicz

(2009), a gestão de processos gera fatores, como por exemplo: a) escolha do pro-

cesso e local de aplicação; b) nível de maturidade; c) interligação entre os proces-

sos; d) acompanhamento da qualidade e do desempenho, levando a melhoria dos

processos nas empresas.

A gestão de processos considera necessário que a organização conheça, lo-

calize e resolva os problemas existentes, assimilando críticas aos processos de for-

ma integrada aos objetivos estratégicos da organização redesenhando operações e

modelos de negócios já existentes e, consequentemente, melhorando a eficácia na

prestação de serviço. A gestão de serviços e a gestão de processos agregam valor

aos serviços ou produtos, em sintonia com as estratégias e metas estabelecidas pe-

la organização, considerando-se as atividades e processos desenvolvidos, a padro-

nização das rotinas, o nível de percepção e grau de necessidade do cliente, a avali-

ação de desempenho, análise dos problemas existentes, integração entre pessoas e

processos, mensuração da intangibilidade do serviço ou produto, além de fornecer

inovações, facilitar a comunicação, aumentar a confiabilidade dos dados, reduzir a

burocracia e os custos, melhorar a qualidade e buscar a satisfação do cliente (SE-

GATTO; DALLAVALLE; MARTINELLI, 2013; BITITCI et. al., 2011).

Em empresas de controle de pragas, a gestão de serviços e processos é im-

portante para a operacionalização, englobando diversas áreas como finanças, mar-

keting, vendas, atendimento, operação e pós-venda. Porém, só os processos não

são responsáveis pela estrutura oferecida ao cliente. As pessoas são importantes

para o desempenho das atividades e, consequentemente, para os resultados alcan-

çados. Como exemplo, tem-se o atendimento que possui a responsabilidade de en-

tender a necessidade do cliente e direcionar o problema ao setor correto, visto que a

operação possui comprometimento com a execução do serviço, na qual os proces-

sos estão preparados e alinhados para garantir a qualidade. Nesse contexto, o pós-

venda, o qual informa a empresa o grau de satisfação do cliente e se o resultado

esperado foi atingido, não é menos importante (PESSINI, 2003).

Com o objetivo de servir, atendendo às necessidades dos clientes, Nóbrega

(2009) descreve que servir se configura em vantagens e benefícios desenvolvidos

por meio de atividades na organização, agregando valor ao serviço e o ofertando ao

cliente. Através de pesquisas direcionadas no intuito de definir uma empresa servi-

20

dora, Nóbrega (2012) criou as dimensões: processos servidores, comportamento

servidor, estratégia de serviço, produtos servidores, cultura de serviço e liderança

servidora, sendo mais tarde em 2015, criada uma sétima dimensão, o ambiente de

serviço. Cada dimensão abordada possui seus elementos definidos por atributos que

a caracterizam, completando a ideia de componentes da empresa servidora forman-

do o senso de servir. A dimensão “processos servidores” possui sete elementos:

respeito ambiental, facilitador, responsividade, simplicidade, flexibilidade, foco no

cliente e informativo. O respeito ambiental trata da preservação do meio ambiente; a

responsividade cuida da capacidade de respostas ao cliente; a simplicidade busca a

agilidade e a não burocratização; a flexibilidade visa a adequação dos processos às

necessidades dos clientes; o foco no cliente trabalha os processos para servi-lo; e o

informativo busca manter o cliente informado durante todo o processo.

Conforme a importância dos processos na prestação de serviço e na econo-

mia atual, a pesquisa coloca em relevância, como os gestores das empresas de con-

trole de pragas entendem e dominam seus processos no intuito de melhor servir aos

clientes atendendo necessidades, procurando investigar qual a influência dos pro-

cessos servidores na prestação de serviço, e este no desempenho empresarial.

1.2 PROBLEMÁTICA E QUESTÃO DE PESQUISA

A prestação de serviço em controle de pragas urbanas tem crescido ao longo

dos últimos anos criando uma demanda de serviços, ocasionada pelo desmatamen-

to, acúmulo de lixo, aquecimento global, má administração da água e mudanças nas

legislações. Com as transformações de mercado, é natural que a competitividade

aumente, exigindo desenvolvimento e inovação dos processos, melhor qualidade e

maior satisfação de forma a entender as necessidades e expectativas do cliente

agregando valor ao seu produto ou serviço, visto que, as empresas de serviços es-

tão se profissionalizando e melhorando seus processos.

Os clientes de hoje são mais exigentes e menos toleráveis a falhas, sendo o

controle de pragas urbanas um segmento complexo que exige atenção e compro-

misso desde o primeiro contato com o cliente, uma vez o risco de consequências

graves frente uma execução mal elaborada ou esquecida, a utilização de produtos

21

inadequados e técnicas de execução não realizadas podem comprometer todo o

processo da prestação de serviço.

Os processos devem definir as atividades existentes em uma organização,

após definição das estratégias, ou seja, “o que” e “como” irá atender e satisfazer o

cliente (DAVENPORT, 1994), buscando diferenciação de mercado, gerando compe-

titividade e proporcionando vantagens à organização e aos clientes, considerando,

ainda, a forma como os consumidores visualizam a qualidade do serviço e seu de-

sempenho (PARASURAMAN; ZEITHMAL; BERRY, 2006).

Esta pesquisa procura entender e verificar interfaces e lacunas existentes en-

tre a literatura de processos no intuito de melhor servir ao cliente, a literatura de ser-

viços e o impacto no desempenho empresarial, considerando-se a gestão realizada

nas empresas de controle de pragas urbanas. Assim, este trabalho busca responder

à questão: Quais as possíveis influências dos processos orientados a servir na

prestação de serviço e desempenho empresarial, como também, da prestação

de serviço no desempenho empresarial conforme a percepção dos gestores de

empresas de controle de pragas urbanas?

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.3.1 Objetivo Geral

Avaliar as influências dos processos orientados a servir na prestação de

serviço e desempenho empresarial e da prestação de serviço no desempenho

empresarial, conforme a percepção dos gestores de empresas de controle de

pragas urbanas?

1.3.2 Objetivos Específicos

- Identificar as interfaces e lacunas na literatura de processos e serviços com orien-

tação em servir ao cliente;

- Verificar possíveis influências dos processos orientados a servir na prestação de

serviço oferecido por empresas de controle de pragas urbanas;

22

- Identificar possíveis influências dos processos orientados a servir no desempenho

empresarial das empresas de controle de pragas urbanas;

- Avaliar possíveis influências da prestação de serviço no desempenho empresari-

al em empresas de controle de pragas urbanas;

1.4 JUSTIFICATIVA

O objeto de estudo dessa pesquisa possui relevância contribuindo para a am-

pliação do conhecimento e para a prática de gestão de processos e gestão de servi-

ços no ramo de controle de pragas urbanas, identificando lacunas por meio da análi-

se teórica baseada em alguns autores e na avaliação de atributos expostos pelos

gestores das empresas do segmento, em face da melhoria e direcionamento dos

processos frente ao senso de servir, beneficiando a sociedade como um todo.

A escolha do segmento de controle de pragas se justifica por ser um setor em

crescimento no Brasil e no mundo (IBGE, 2016), motivada pela proliferação das pra-

gas urbanas resultante das ações humanas e o descontrole ambiental. Este setor no

Brasil é regulamentado pela Coordenadoria em Vigilância Sanitária (COVISA), Sub-

coordenadoria de Vigilância Sanitária (SUVISA) e Agência Nacional de Vigilância

Sanitária (ANVISA).

O processo de serviços engloba um conjunto de subprocessos que pode ou

não ser visualizado pelo cliente, analisando a qualidade funcional e técnica em que a

empresa deve verificar quem são seus clientes e quais fatores influenciam os con-

sumidores a escolherem determinado serviço (GRONROOS, 2009). Os clientes pos-

suem suas expectativas na oferta dos serviços, ou seja, existe o serviço esperado e

o serviço adequado, aquele desejável de acordo com suas intenções e o que ele

aceitará receber (ZEITHMAL; BITNER; GREMLER, 2011). A pesquisa busca, ainda,

entender quais processos são utilizados pelas empresas controladoras de pragas

urbanas proporcionando a oportunidade de verificar falhas junto às atividades que

servem ao cliente, frente a prestação de serviço e desempenho empresarial, consi-

derando as necessidades e expectativas do consumidor.

A viabilidade da pesquisa se justifica no intuito de contribuir para a literatura

de processos servidores, serviços e desempenho empresarial, visto que, após algu-

mas pesquisas realizadas pelo autor, não foram identificados estudos relacionados

23

aos processos adotados por empresas de controle de pragas urbanas, como tam-

bém, a utilização prática das informações encontradas no intuito de melhorar os pro-

cessos implementando as ações necessárias para melhor servir ao cliente, de forma

a validar um modelo de pesquisa a ser utilizado por pesquisadores e gestores de

empresas de controle de pragas urbanas.

24

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo apresenta uma revisão de literatura sobre gestão de processos,

gestão de serviços, desempenho empresarial e controle de pragas.

2.1 GESTÃO DE PROCESSOS

Harrington (1991) relata que “processo” é um conjunto de atividades que

agrega valor à matéria-prima resultando no produto de saída ao consumidor. Se-

gundo Keen (1997) o processo empresarial pode ser trabalhado de forma a atingir e

mudar questões relacionadas às capacitações existentes na organização e suas

respectivas relações, influenciando nos custos e qualidade do serviço. A organiza-

ção deve acompanhar continuamente o desempenho de cada processo de acordo

com o olhar do cliente, definindo os melhores processos utilizados, garantindo um

produto satisfatório ao cliente, pois a melhoria de processos traz mudanças positi-

vas, financeiras e nos produtos (CONTADOR, 1998).

Martins (2006) explica que os processos devem agregar valor ao produto ou

serviço, transformando insumos em produtos, dividindo as atividades em busca da

produção da mercadoria ou do serviço. O processo é um grupo de atividades sistê-

micas que, em conjunto e de forma contínua, trabalham em prol de um resultado

certo (ÁVILA JÚNIOR, 2006). Para Rosemann et al. (2006), o estudo dos processos

é um dos pilares da gestão contemporânea, pois a avaliação desses permite enten-

der a origem dos negócios em uma organização, visto que a reengenharia dos pro-

cessos, operações e sistemas de informações são responsáveis pela atual fase da

gestão dos processos.

A seguir são apresentadas algumas abordagens de autores da área de proces-

sos.

2.1.1 Abordagem de Hammer e Champy (1994)

A noção de processos de negócios é apresentada desde o início da década

de 1980, sendo popularizada por Hammer e Champy (1994), quando então ganhou

a aceitação generalizada de toda a comunidade acadêmica. Nas últimas décadas, o

25

gerenciamento de processos de negócios emergiu como uma popular abordagem de

gestão em sistemas de informação e gestão prática de negócios. Neste contexto, um

processo pode ser entendido como qualquer atividade ou grupo de atividades carac-

terizadas pela entrada de informações, processamento e saída, obtendo um resulta-

do que é entregue ao cliente interno ou externo.

2.1.2 Abordagem de Childe, Maull e Benett (1994)

Segundo os autores Childe, Maull e Benett (1994) os processos de negócios

podem ser divididos em gerência, operação e suporte. A gerência possui a respon-

sabilidade de verificar, analisar e avaliar o comportamento do mercado e clientes,

com isso, estabelecer o plano de ação, planejamento, objetivos, metas e sistemas

de acompanhamento. O suporte é essencial para garantir o funcionamento da orga-

nização em suas atividades principais, impactando no investimento e no lucro; no

recrutamento, treinamento e motivação de pessoal; na utilização de novas tecnolo-

gias, melhorando a comunicação com fornecedores; ou escolhendo os fornecedores

que realmente sejam importantes, mantendo o objetivo de satisfazer as necessida-

des dos clientes. A operação trabalha com os processos de pedidos e serviços, en-

volvendo as atividades desde o pedido do cliente até o pagamento do serviço, aten-

dendo às necessidades do consumidor. A gestão de processos verifica, analisa, e

melhora as atividades dos processos que influenciam diretamente na satisfação do

consumidor e dos sócios, considerando a participação de todos os envolvidos, pro-

porcionando o aumento da satisfação, melhorando as competências e atividades

(CHILDE; MAULL; BENETT, 1994).

2.1.3 Abordagem de Davenport (1994)

A Gestão dos Processos de Negócios (BPM) é uma ferramenta que utiliza os

sistemas de informação em uma organização, visando à interação entre os proces-

sos de negócios e a estratégia, de forma a mapear os processos, identificar a matu-

ridade, analisar a comunicação e monitorar por meio dos indicadores de desempe-

26

nho, mantendo os padrões estabelecidos e proporcionando a utilização do conheci-

mento na melhoria dos processos.

Os processos dentro da organização são estruturados a partir do momento

em que a empresa define suas estratégias, estabelecendo em qual mercado irá atu-

ar e como fará isso, pois os produtos ou serviços são originados dos processos de

negócios e seus desempenhos, com o intuito de satisfazer o cliente (DAVENPORT,

1994). As empresas com atividades mais desenvolvidas trabalham de forma a valo-

rizar a estrutura mais horizontalizada e diversificada, com maior independência in-

terna e integração entre os setores, evitando a burocratização sem esquecer-se do

desenvolvimento contínuo.

2.1.4 Abordagem de Staton (1995)

Staton et al. (1995) relatam como a gestão de processos visa à melhoria das

atividades, tratando-se de uma questão interfuncional que desenvolve os processos

sem se preocupar muito com os obstáculos e diferenças entre departamentos, agre-

gando valor ao produto e consequentemente colaborando para a boa continuidade

das estratégias traçadas.

2.1.5 Abordagem de Karplan e Norton (1997)

A interação entre gestão de processos e estratégia proporciona à organização

uma boa performance na implementação das estratégias a longo prazo, ou seja, as

execuções dos processos são necessárias para criação de vantagem competitiva e

melhor desempenho da organização (KAPLAN; NORTON, 1997). Dentre as pers-

pectivas abordadas pelo Balanced Scorecard (BSC), encontram-se os processos

internos, identificados por um número de processos específicos satisfazendo às ne-

cessidades do cliente e trazendo retorno financeiro à organização, subdividindo-se

em processo de inovação, operacional e pós-venda.

27

2.1.6 Abordagem de Lee e Dale (1998)

Segundo Lee e Dale (1998), a gestão de processos de negócios deve ser rea-

lizada observando-se os seguintes requisitos:

a) principais ações descritas e registradas;

b) integração dos processos entre si;

c) cliente sempre lembrado;

d) disciplina mantida através de documentos e sistemas;

e) acompanhamento do desempenho dos processos, planejamento para atingir as

metas, inovação dos processos frente à concorrência; e

f) resolução de problemas de forma clara e rápida, e atenção às questões culturais.

A gestão dos processos em uma organização pode ser mais eficaz, caso o

cliente tenha sua importância acima das atividades e estruturas físicas, com um mo-

delo de integração entre os setores, gerando confiabilidade, velocidade e soluções

aos problemas.

2.1.7 Abordagem de Harrinson (1998)

Processos são definidos em atividades, tarefas e funções ou passos que po-

dem conduzir ao sucesso do negócio, à produção de valor ao cliente, ou simples-

mente a um resultado (HARRISON, 1998). O modelo de transformações de proces-

sos de Harrison (1998) que evidencia as entradas, transformações e saídas é apre-

sentado na Figura 1, a seguir.

28

Figura 1 - Modelo de transformação de processos

Fonte: Harrison (1998)

O modelo de transformação de processos de Harrison (1998) relaciona a en-

trada de materiais, informações, clientes, facilidades, Staffs, com a transformação

destes, por meio de processos, obtendo a consequente saída e o resultado de bons

serviços.

2.1.8 Abordagem de Debevoise (2005)

Segundo Debevoise (2005), o tema “processo” deve ser estudado continua-

mente de forma a promover inovações e novas teorias organizacionais a serem im-

plantadas nas organizações, ocasionando novas decisões e gerando ações no intui-

to de unir as pessoas em um mesmo pensamento, pois já existem métodos de ge-

renciamento de tecnologias de informação e comunicação que facilitam a relação

entre as pessoas e os processos dentro da organização compartilhando normas,

informações e naturalmente as orientações estratégicas da organização. Conclui-se,

portanto, que a automação aumenta a confiabilidade dos processos, diminui o tempo

de resposta, reduz custos e burocracia, baixa estoques, melhora a satisfação do cli-

ente, aumenta a receita e a qualidade dos produtos.

As empresas que conseguem utilizar seus recursos disponíveis junto à capa-

citação humana, aos processos especializados e às estratégias traçadas entenderão

o que é fazer gestão de processos focada na avaliação e na análise de desempe-

nho, visto que, por meio dessa estratégia é possível melhorar os processos, avalian-

do a gerência e satisfazendo o cliente com os produtos e serviços oferecidos.

29

2.1.9 Abordagem de Recker (2007)

O desafio fundamental para melhoria de processos é a descoberta inicial e

descrição das operações de negócios de uma forma que seja propícia à melhoria

destes. Neste contexto, o processo é visto como uma abordagem para articular gra-

ficamente as atividades, eventos ou estados e a lógica de fluxo de controle que

constituem um processo de negócio, sendo tipicamente empregada para descobrir

os processos existentes e documentá-los de uma forma a ajudar os gerentes a to-

mar decisões em busca de melhorias (RECKER, 2007).

2.1.10 Abordagem de Palmer (2007)

O gerenciamento de processos de negócios é utilizado, principalmente, para

melhorar, redesenhar as operações e modelos de negócios previamente existentes,

de modo a otimizar a eficácia global ou a eficiência de uma empresa. Uma pesquisa

sobre as iniciativas de gerenciamento de processos de negócios confirmou que 75%

dos projetos de gerenciamentos de processos de negócios ativos estão preocupa-

dos com a melhoria do processo (PALMER, 2007).

2.1.11 Abordagem de Biazzi, Muscat e Biazzi (2009)

O processo em uma instituição deve ser claro e indicar como o trabalho é or-

ganizado e definido, visto que, as atividades precisam estar alinhadas com o tempo

e espaço a que pertencem. O Processo pode ser definido como o número de ações

que transformam os recursos de entradas em saídas, originando produtos e servi-

ços, ou seja, produzindo resultados (BIAZZI; MUSCAT; BIAZZI, 2009).

30

2.1.12 Abordagem de Malanovicz et al. (2009)

Segundo Malanovicz et al. (2009), alguns fatores podem ser analisados e

avaliados no intuito de melhorar a gestão dos processos na organização: o processo

e seu local adequado; o nível de desenvolvimento do processo; o registro deste; o

controle da interação entre os processos; e o acompanhamento do desempenho e

qualidade. A gestão de processos pode proporcionar vantagens, tais como: redução

dos custos, processos mais confiáveis, pouca burocracia e consumidor mais satisfei-

to.

2.1.13 Abordagem de Bititci, et. al. (2011)

O que faz o gerenciamento de processos de negócios uma abordagem distin-

ta, é que este não se concentra somente em atividades, ou seja, o que é feito ou

como é feito, mas aborda também a forma como estas atividades estão interligadas

e como o trabalho flui por meio das atividades no intuito produzir resultados eficien-

tes e eficazes (BITITCI et. al., 2011).

A literatura sugere que as organizações com processos desenvolvidos madu-

ros, que permitem exploração do horizonte, monitoramento, controle, bem como a

melhoria contínua e evolução são mais propensas a superar os seus concorrentes e

manter seu desempenho e sua capacidade, por meio de seus processos de negó-

cios, permitindo a contínua digitalização, monitorização, controle, melhoria e evolu-

ção (BITITCI et. al., 2011).

Embora a literatura ofereça inúmeras definições de processos de negócios,

ela reflete, mais ou menos, a mesma ontologia, tratando de um processo de negócio

e uma série de atividades permanentes ou intermitentes que são naturalmente liga-

das junto com o trabalho, fluindo por meio destas atividades para um determinado

resultado ou propósito (BITITCI et. al., 2011). Existem várias definições para o ge-

renciamento de processos em que as características comuns a definem como uma

série de atividades organizadas para transformar insumos em produtos.

31

2.1.14 Abordagem de Eikebrokk, Iden, Olsen e Opdahl (2011)

O gerenciamento de processos é frequente e explora técnicas de representa-

ção de processos esquemáticos para facilitar comunicação, visto que, a literatura

sobre gerenciamento de processos caracteriza-se pelo pouco uso das teorias para o

desenvolvimento de quadros de investigação ou de interpretação, ou ainda de dis-

cussão de resultados. Grande parte da literatura sobre gerenciamento de processos

existente é limitada ao demonstrar a utilidade e os benefícios desse gerenciamento

por meio de pesquisas, entrevistas e estudos de caso. Há relativamente, poucas teo-

rias e modelos de gerenciamento de processos de negócios, com base na prática

empírica. Em uma revisão recente de estudos sobre o tema, verificou-se uma escas-

sez de informações sobre este fenômeno na literatura (EIKEBROKK et al, 2011).

Na maioria das vezes, esses estudos investigam o que os entrevistados pen-

sam sobre gerenciamento de processos, como o utilizam, quais as técnicas e as fer-

ramentas que usam e quais os efeitos que observam. Os estudos de caso são mui-

tas vezes limitados a uma técnica de modelagem particular ou a extensão de uma já

existente, entretanto, há poucos estudos críticos.

2.1.15 Abordagem de Nóbrega (2012)

Muitas organizações se preocupam em servir aos clientes e atender suas ne-

cessidades e expectativas, porém, algumas não estão atentas em servir, permane-

cendo com processos complexos e lentos, desrespeito ao tempo de resposta, não

permitindo a participação do cliente e insistindo em atividades rígidas, não obser-

vando as possíveis flexibilizações de cada situação. Segundo Nóbrega (2012), o

processo servidor é formado pelo conjunto de atividades que agregam valor ao ser-

viço prestado utilizando sete elementos voltados para a dimensão “processos servi-

dores” conforme apresentado no Quadro 1, a seguir.

32

ELEMENTOS PROCESSO SERVIDOR

Respeito Ambiental Processos relacionados à preservação do meio ambiente

Facilitador Processos cujo objetivo é facilitar a prestação de serviço e sua utilização, através de acesso, contato e atalhos

Responsividade Capacidade de resposta aos questionamentos dos clientes, podendo de antecipar a estes

Simplicidade Agilidade e simplicidade nos processos, sem burocracia.

Flexibilidade Adequação de processos as diferentes necessidades dos clientes

Foco no Cliente Processos elaborados para servir ao cliente gerando benefí-cios

Informativo Cliente informado antes, durante e depois do serviço

Quadro 1 – Elementos do processo servidor Fonte: Adaptado Nóbrega (2012)

Conforme mostrado no Quadro 1, a dimensão “processo servidor” é dividida

em sete elementos: a) respeito ambiental - voltado a processos relacionados à pre-

servação do meio ambiente; b) facilitador - visa facilitar a prestação de serviço e sua

utilização por meio de acesso, contato e atalhos; c) responsividade - capacidade de

resposta aos questionamentos dos clientes, podendo se antecipar a eles; d) simpli-

cidade - se refere à agilidade nos processos, sem burocracia; e) flexibilidade - ade-

quação de processos as diferentes necessidades dos clientes; f) foco no cliente - se

refere aos processos elaborados para servir ao cliente gerando benefícios; e g) in-

formativo – torna o cliente informado antes, durante e depois do serviço.

O autor referido procura diferenciar bens e serviços enfatizando que um bem

você pega e um serviço você sente, ou seja, pode-se comprar um serviço, mas não

tocá-lo. A separação entre bens e serviços não é simples, pois um serviço pode in-

corporar fatores físicos, a exemplo de uma consulta médica, cujo medicamento e

informações são os insumos, mas o produto final é o serviço.

Nóbrega (2012) argumenta ainda, que a prestação de serviço possui influên-

cia das necessidades e expectativas dos clientes, considerando-se questões inter-

nas e externas da empresa. Os processos e suas atividades se integram às estraté-

33

gias traçadas e ao comportamento do consumidor proporcionando percepções e al-

terações frente à qualidade do serviço prestado.

De acordo com Nóbrega (2012), todas as ações direcionadas a serviços, rea-

lizadas e implantadas nas organizações possuem a presença dos processos de ne-

gócios nas diversas áreas de atuação, gerando resultados e valor ao produto ou

serviço disponível ao cliente.

2.1.16 Abordagem de Seethamraju (2012)

Os processos de negócios têm sido objeto de estudo formal de múltiplas

perspectivas desde o início da Era Industrial, sendo portanto, um paradigma em evo-

lução, combinando-se com as metodologias de Teoria da Organização, Ciência da

Computação, Matemática, Filosofia e Linguística (SEETHAMRAJU, 2012). Os pro-

cessos de negócios eficazes são considerados itens diferenciadores no ambiente

competitivo mundial, visto que, uma visão mais ampla do gerenciamento dos pro-

cessos inclui a melhoria da tecnologia, das pessoas, da comunicação e da estrutura.

2.1.17 Abordagem de Vries, Bayramoglu e Wiele (2012)

As organizações implantam a ISO 14001 com o intuito de gerar benefícios

voltados ao desempenho e melhoria nos processos ambientais existentes na organi-

zação, visto que, a certificação e manutenção da ISO 14001 está vinculada à moti-

vação dos funcionários, diretoria comprometida com suas atividades e processos,

relação transparente entre os interessados e treinamento de gestão ambiental, tudo

voltado a influenciar o mercado e obter vantagem competitiva (VRIES; BAYRAMO-

GLU; WIELE, 2012).

2.1.18 Abordagem de Segatto, Dallavalle e Martinelli (2013)

Para gerenciar um processo de forma eficiente é necessário conhecer, locali-

zar os problemas e resolvê-los, concentrando as iniciativas para as críticas, de forma

integrada e tendo em conta os objetivos estratégicos da empresa (SEGATTO; DAL-

34

LAVALLE; MARTINELLI, 2013). Os processos de negócios são agora considerados

ativos corporativos críticos, constituindo uma parcela significativa dos custos de or-

ganização e gestão, oferecendo oportunidades para melhorar a quota de mercado,

tomadas de decisão gerencial e desempenho.

2.1.19 Abordagem de Noh, Lee, Choi e Rha (2014)

O desenvolvimento verde busca reforçar a importância da implantação da ISO

14001 em melhorar os processos, o desempenho e reduzir os custos financeiros.

Nesse sentido, as empresas ainda se questionam se um grande investimento verde

justifica a implementação da ISO 14001. Coloca-se em pauta os investimentos

constantes e de valores significativos, e se estes podem influenciar no preço das

ações interferindo diretamente nos ativos e passivos na organização, podendo ser

questionados pelos acionistas. Assim, o desempenho empresarial frente ao investi-

mento da implantação da ISO 14001 pode influenciar na estrutura de capital, não

esquecendo a responsabilidade social destes investimentos verdes que estimulam a

inovação e a melhoria dos processos internos (NOH et al, 2014).

2.1.20 Abordagem de Maletic, Podpecan e Maletic (2015)

A sustentabilidade nas organizações é vista como um conjunto de atividades

organizacionais no intuito de melhorar o desempenho corporativo por meio de uma

gestão ambiental, com o objetivo de controlar, evoluir, reduzir custos, mensurar e

diminuir o impacto ambiental das atividades desenvolvidas e melhorar a imagem da

organização frente aos seus processos. Os autores colocam em pauta se a ISO

14001 pode apenas gerenciar os processos relacionados às questões ambientais ou

também contribuir para a análise do desempenho empresarial abordando categori-

camente as diretrizes da sustentabilidade e seu desenvolvimento. Os processos sus-

tentáveis são uma ferramenta estratégica no intuito de verificar as variáveis ambien-

tais vinculadas ao desempenho organizacional gerando vantagem competitiva, mas,

é importante destacar que a ISO 14001 deve interagir também com as questões so-

ciais e seus respectivos benefícios (MALETIC; PODPECAN; MALETIC, 2015).

35

2.1.21 Abordagem de Grant (2016)

Fazer alterações em um processo afeta os demais, pois estes são interligados

de forma a ignorar as interrelações, o que pode levar o projeto ao fracasso. Deve-se

considerar a importância da orientação ou o método de gestão e sua definição, atri-

buindo a cada gestor encarregado as atividades que agregam valor ao produto ou

serviço, para os clientes internos e externos, atuais ou futuros. Os processos de ne-

gócios transformam as organizações que necessitam de mudança radical, apesar de

sua complexidade, risco e dificuldade, buscando reduzir falhas. Limitar a utilização

tentando melhorar os processos restringe o espaço do problema, da solução e au-

menta a probabilidade de fracasso do projeto (GRANT, 2016).

2.1.22 Abordagem de outros autores acerca de processos

O processo empresarial é dividido em três categorias: a) negócios - que en-

globam os processos internos, resultando no produto ou serviço ao cliente, como

fabricação de bicicletas e atendimento de pedidos de clientes; b) integração organi-

zacional - que garante o apoio aos processos de negócios, como contas a pagar,

estruturação de um novo setor; c) gerenciais - baseados nas relações de desempe-

nho, como definição de objetivos, preços junto a fornecedores e previsão de orça-

mento (GARVIN, 1998). O processo, em tese, deve atender às necessidades dos

clientes, analisando as informações oriundas da demanda até a compra pelo con-

sumidor, ou seja, desde a entrada da matéria-prima até a saída dos produtos ou

serviços (GONÇALVES, 2000). A definição de processos é importante, principalmen-

te em empresas prestadoras de serviços, pois as atividades na maioria das vezes

não são claras, tanto ao prestador como ao cliente, ou seja, o conteúdo do processo

depende muito da questão intelectual misturando-se a fatores como: novas necessi-

dades, competitividade e tecnologia de informação.

A gestão de processos pode proporcionar vantagens como: redução dos cus-

tos, processos mais confiáveis, pouca burocracia e consumidor mais satisfeito. Na

gestão de processo em organizações é possível considerar fatores como: tempo,

lógica, níveis abstratos distintos, análise de detalhes, diferentes níveis hierárquicos,

estruturação dos recursos disponíveis e ações realizadas com o intuito de obter re-

36

sultados na empresa (PAIM, 2002). O alinhamento entre os processos e estratégias

da organização é de suma importância a sua continuidade no mercado e aumento

de resultados (MÜLLER, 2003). Os processos devem estar alinhados às estratégias

de negócios da organização gerando valor aos produtos e serviços oferecidos aos

clientes, atingindo os objetivos e as metas, não se esquecendo de adaptar os pro-

cessos a novas realidades do mercado, gerando competitividade.

Segundo Korhonen (2007), a governança de processos foi criada com o obje-

tivo de manter o bom desenvolvimento dos processos entre as diversas áreas funci-

onais da organização, garantindo a continuidade das estratégias frente aos proces-

sos correntes. A capacidade de construção de processos de negócios continua a ser

atualmente um grande desafio para os altos executivos, sendo uma abordagem cen-

trada no processo levando a melhorias substanciais em termos de desempenho e

conformidade de um sistema. O gerenciamento de processos fornece métodos com-

provados, nos quais se constroi a base para dominar os desafios atuais e futuros na

gestão (BROCKE et. al., 2014; TRKMAN et al, 2015).

O gerenciamento de processos de negócios lida com a gestão para a realiza-

ção de melhoria contínua nas organizações que o pretendem implementar, anali-

sando desempenho operacional, bem como a concepção de modelos e potenciais

melhorias (BISOGNO et al, 2016), sendo uma atividade que cria representações ex-

ternas dos processos de negócios existentes ou previstos de uma organização com

o objetivo de melhorá-los.

2.1.23 Análise das interfaces e lacunas dos principais modelos teóricos sobre

gestão de processos

Para estudo e análise das variáveis latentes abordadas aos processos orga-

nizacionais destacam-se alguns autores da área: Hammer e Champy (1994); Childe,

Maull e Benett, (1994); Davenport (1994); Staton (1995); Kaplan e Norton (1997);

Lee e Dale (1998); Harrison (1998); Debevoise (2005); Recker (2007); Palmer

(2007); Biazzi, Muscat e Biazzi, (2009); Malanovicz (2009); Biticti et al (2011); Eike-

brokk et al (2011); Nóbrega (2012); Seethamraju (2012); Vries, Bayramoglu e Wiele

(2012); Segatto, Dallavalle e Martinelli (2013); Noh et al (2014); Maletic, Podpecan e

Maletic (2015); e Grant (2016), sendo assim, foi possível construir um quadro com-

37

parativo destacando dimensões como: orientações em processos, variáveis, interfa-

ces e lacunas caracterizando cada autor pesquisado. O objetivo é buscar o entendi-

mento teórico por meio da comparação entre os autores buscando extrair e entender

suas variáveis, interfaces e lacunas. O Quadro 2, ilustra a comparação entre os au-

tores pesquisados nesse estudo.

INTERFACES E LACUNAS ENTRE OS PRINCIPAIS MODELOS TEÓRICOS DE PROCESSOS

AUTORES DIMENSÕES

Orientação Variáveis Interfaces Lacunas

Hammer; Champy (1994)

Conjunto de ativida-des com entrada, valor agregado e saída.

Agregar valor Alinhamento Comunicação Controle Evolução Inovação

Agregar valor Alinhamento Comunicação Confiabilidade Controle Desempenho Evolução Flexibilidade In-formativo Inovação Meio ambiente Necessidade Orientação Redução de custo Registro Satisfação Simplicidade Velocidade

X

Childe; Maull; Benett, (1994)

Considerar todos os envolvidos atendendo as necessidades e melhorando proces-sos.

Alinhamento Controle Comunicação Evolução Necessidades Satisfação

Dividir processos entre gerência, operação e suporte. Analisar o comporta-mento do mercado x processos. Impacto dos processos em recrutamento e motivação.

Davenport (1994) Processos integrados por sistema de infor-mação.

Evolução Flexibilidade Interação Orientação Satisfação

X

Staton (1995) Processos melhoran-do atividades.

Agregar valor Evolução Inovação

X

Karplan; Norton (1997)

Boa performance dos processos x resulta-dos.

Desempenho Interação Satisfação

X

Lee; Dale (1998)

Integração entre processos gerando confiabilidade consi-derando a cultura organizacional.

Confiabilidade Desempenho Inovação Interação Registro Velocidade

Registro de ações. Processos atentos a questões culturais. Inovar processos.

Harrinson (1998) Atividades, tarefas e funções direcionadas a definir processos.

Interação Confiabilidade Comunicação

X

Quadro 2: Interfaces e lacunas entre os principais modelos teóricos de processos Fonte: Elaboração própria (2016)

38


AUTORES DIMENSÕES


Debevoise (2005) Gestão de processos voltado para capaci-tação e desempenho.

Agregar valor Comunicação Confiabilidade Desempenho Inovação Interação Orientação Satisfação Redução de custos Responsividade Velocidade

Agregar valor Alinhamento Comunicação Confiabilidade Controle Desempenho Evolução Flexibilidade In-formativo Inovação Meio ambiente Necessidade Orientação Redução de custo Registro Satisfa-ção Simplicidade Velocidade

X

Recker (2007) Processos controla-dos e documentados.

Evolução Registro

X

Palmer (2007) Melhoria dos proces-sos;

Confiabilidade Evolução

X

Biazzi; Muscat; Biazzi, (2009)

Processos utilizando recursos com entrada e saída.

Alinhamento Comunicação Simplicidade

X

Malanovicz (2009)

Local adequado de cada processo, seu desenvolvimento e desempenho.

Confiabilidade Controle Desempenho Evolução Interação Informativo Orientação Simplicidade Satisfação Redução de custos Registro

Desburocratizar os processos através de avaliações.

Biticti (2011)

Processos organiza-dos considerando a forma e fluidez para um melhor desempe-nho frente a concor-rência.

Controle Desempenho Evolução Facilitador Flexibilidade Interação

Utilizar processos para superar concorrentes.

Eikebrokk; Iden; Olsen; Opdahl (2011)

Utilização da literatu-ra para estudos empí-ricos e sua prática.

Comunicação Facilitador

Utilizar literatura para benefícios em proces-sos (análise empírica).

Nóbrega (2012)

Processo servidor caracteriza-se pelo conjunto de ativida-des que agregam valor ao serviço.

Facilitador Flexibilidade Informativo Meio ambiente Foco no Cliente Responsividade Simplicidade Necessidade

Processos voltados à capacidade de respos-ta; Informação contínua.

Seethamraju (2012)

Itens diferenciadores nas organizações frente a competitivi-dade.

Confiabilidade Evolução Foco no cliente Simplicidade

Evolução de proces-sos frente paradigmas. Processos eficazes. Diferenciação dos processos.

Continuação Quadro 2: Interfaces e lacunas entre os principais modelos teóricos de processos Fonte: Elaboração própria (2016)

39


AUTORES DIMENSÕES


Vries; Bayramo-glu; Wiele (2012)

Utilização da ISO 14001 para gera benefícios e melhor desempenho.

Confiabilidade Desempenho Evolução Meio ambiente Agregar valor

Alinhamento Comunicação Confiabilidade Controle Desempenho Evolução Flexibilidade In-formativo Inovação Meio ambiente Necessidade Orientação Redução de custo Registro Satisfa-ção Simplicidade Velocidade

X

Segatto; Dallaval-le; Martinelli (2013)

Processos conside-rados ativos críticos voltados a análise de desempenho e custos organizacionais.

Desempenho Simplicidade

Processos como ativos vinculados a cus-

tos.

Noh; Lee; Choi; Rha (2014)

Viabilidade de inves-timentos para implan-tação da ISO 14001.

Desempenho Evolução Inovação Redução de custos Meio ambiente

Investimento justifican-do a ISO 14001.

Maletic; Podpe-can; Maletic (2015)

Mensurar os impac-tos da gestão ambi-ental no desempenho organizacional.

Controle Desempenho Evolução Meio ambiente

X

Grant (2016)

Processos inter-relacionados anali-sando os métodos utilizados frente agregando valor diminuindo falhas.

Agregar valor Controle Foco no Cliente Interação Orientação Redução de falhas

Redução de falhas. Mudanças radicais dos processos.

Continuação Quadro 2: Interfaces e lacunas entre os principais modelos teóricos de processos Fonte: Elaboração própria (2016)

As interfaces buscam identificar os principais pontos de encontro entre os

modelos teóricos estudados, através de uma análise empírica da temática abordada.

As interfaces, com um alto nível de citação, estão relacionadas a:

a) Evolução (HAMMER; CHMAPY, 1994; DAVENPORT, 1994; STATON, 1995;

RECKER; PALMER, 2007; MALANOVICZ, 2009; BITICTI, 2011; SEETHAM-

RAJU; VRIES; BAYRAMOGLU; WIELE, 2012; NOH; LEE; CHOI, 2014; MALE-

TIC; PODPECAN; MALETIC, 2015);

b) Desempenho (KARPLAN; NORTON, 1997; DEBEVOISE, 2005; MALANOVICZ,

2009; BITICTI, 2011; VRIES; BAYRAMOGLU; WIELE, 2012; SEGATTO; DAL-

LAVALLE; MARTINELLI, 2013; NOH; LEE; CHOI, 2014);

c) Confiabilidade (LEE; DALE; HARRISON, 1998; DEBEVOISE, 2005; PALMER,

2007; MALANOVICZ, 2009; SEETHAMRAJU; VRIES; BAYRAMOGLU; WIELE,

2012).

As lacunas permitem visualizar o ponto citado por um autor e não abordado

pelos demais, nas pesquisas abordadas neste estudo. Frente ao quadro comparati-

40

vo dos autores pesquisados, observa-se algumas lacunas que merecem destaque,

tais como:

a) Impacto dos processos na motivação organizacional (CHILDE; MAULT; BE-

NETT, 1994);

b) Registro dos processos atentos às questões culturais (LEE; DALE, 1998); o sis-

tema de avaliação para desburocratização dos processos (MALANOVICZ,

2012);

c) Capacidade de resposta; a adequação e a informação contínua (NÓBREGA,

2012);

d) Processos adequados a superar a concorrência (BITICTI et al, 2011); a análise

empírica dos processos (EIKEBROKK et al, 2011);

e) Diferenciação e a eficácia (SEETHAMRAJU, 2012);

f) Processos como ativos (SEGATTO; DALLAVALLE; MARTINELLI, 2013);

g) Redução de falhas (GRANT, 2016);

Finalizando a pesquisa comparativa e empírica entre os autores de processos

é importante mensurar as interfaces e lacunas entre os estudos que enriquecem es-

ta pesquisa, pois, a exposição das similaridades e diferenças entre as variáveis la-

tentes (VL) dos modelos teóricos contribuem para a evolução do trabalho. Entretan-

to, pode-se destacar Nóbrega (2012), que pesquisa sobre processos servidores de-

limitando sete atributos para esta temática: respeito ambiental, facilitador, responsi-

vidade, simplicidade, flexibilidade, foco no cliente e informativo, no qual, a responsi-

vidade e informativo merecem destaque referente a pesquisa em estudo. Outros au-

tores como Seethamraju (2012), Segatto, Dallavalle Martinelli (2013) e Grant (2016)

também se destacam por abordarem temas como diferenciação com eficácia, pro-

cessos considerados como ativos impactando os custos, e redução de falhas nos

processos, respectivamente. É importante verificar a tendência de pensamento e

pesquisa dos estudiosos, visto que, a evolução da temática é clara justificada pelas

lacunas encontradas, necessitando desta forma mais investigação e estudos empíri-

cos buscando a comprovação e o desenvolvimento de novas ideias, de forma a en-

tender a influência positiva dos processos no desempenho empresarial e na presta-

ção de serviço.

41

2.2 GESTÃO DE SERVIÇOS

Segundo Grönroos (2009), é possível caracterizar serviços como um conjunto

de processos divididos em atividades, os serviços são produzidos e consumidos ao

mesmo tempo e o cliente de certa maneira é o coprodutor do processo. O serviço

possui importância significativa nas organizações, pois contempla um conjunto de

processos e atividades esperado pelo cliente, considerando o custo, a imagem e a

credibilidade envolvida (HOROVITZ, 1993). Para Johnston e Clark (2010) existem

relações entre como o serviço é percebido pelos clientes e como a empresa gostaria

que fosse. Esta percepção envolve os processos, os efeitos e o valor do serviço

prestado.

2.2.1 Abordagem de Urdan (1994)

Urdan (1994) explica que a gestão direcionada para a qualidade possui in-

fluência na melhoria de desempenho das organizações, apesar desta ter problemas

na implementação de novos processos, ou seja, resistência à mudança. Assim, as

organizações precisam fazer as atividades interagirem entre si tomando decisões

voltadas a atender ao mercado e ao cliente.

2.2.2 Abordagem de Silvestro (1999)

Segundo Silvestro (1999), os serviços podem ser classificados em relação a

quantificação da demanda e o grau de relação entre cliente e fornecedor. O autor

dividiu o serviço em três esferas, serviço profissional, serviço de loja e serviço de

massa. Os serviços profissionais possuem uma demanda baixa e alta aproximação

entre clientes e fornecedores, ou seja, o consumidor está sempre presente durante o

processo de prestação de serviço, visto que a relação pode ser mais duradoura. Os

serviços de lojas estão em meio aos profissionais e serviços de massa, com o cliente

participando de parte do processo. Assim, o serviço de massa atua com mais fre-

quência seguindo um padrão, de forma que processos determinados com antece-

dência não incluem a participação do cliente.

42

2.2.3 Abordagem de Lovelock e Wrigth (2001)

O resultado de um serviço é intangível de forma a atender o cliente em suas

necessidades por meio de ações e desempenhos, sendo assim, os gestores conse-

guirão satisfazer seus clientes se considerarem a estratégia como uma das razões

do negócio agregando valor ao serviço prestado gerando benefício. Os autores rela-

tam que a boa integração do serviço é formada por elementos: o produto – envolve

os componentes do serviço; lugar e tempo – onde e como prestar o serviço; proces-

sos - sequência e alinhamento do serviço; produtividade e qualidade – satisfação

baseada na necessidade e expectativas; pessoas – profissionais e clientes; promo-

ção e educação – trabalha a comunicação com o cliente e evidências; e preço – cus-

tos e despesas na prestação de serviço (LOVELOCK; WRIGTH, 2001).

2.2.4 Abordagem de Kotler e Armstrong (2003)

Kotler e Armstrong (2003) mostram quatros características diferentes dos ser-

viços:

a) intangibilidade - quando não existe contato com o serviço;

b) inseparabilidade - deve haver um atendimento para que o serviço ocorra;

c) variabilidade - a qualidade do serviço será avaliada conforme quem, quando e

como prestou o serviço; e

d) perecibilidade - o serviço não pode ser estocado para prestação futura.

A exposição das literaturas aqui pesquisadas suporta a afirmação de que o

serviço é um fator de suma importância para as empresas envolvendo definições

distintas e características que podem ser analisadas e avaliadas pela organização

dependendo do seu mercado, vistos suas atividades, estratégias, necessidades dos

clientes e seu comportamento deverem ser considerados como variáveis importan-

tes na definição dos processos e consequentemente na satisfação do cliente.

43

2.2.5 Abordagem de Parassuraman, Zeithmal e Berry (2006)

As organizações buscam o maior grau de diferenciação possível nos serviços,

visto que a qualidade é uma estratégia competitiva de grande valor no mercado, pois

possui ligação direta com a redução dos custos, crescimento dos lucros, produção,

desenvolvimento interno, motivação e diminuição das perdas. É muito importante

também a forma como o cliente enxerga a qualidade do serviço, existindo alguns

fatores que influenciam esta qualidade, tais como: acesso, cortesia, sensibilidade,

tangibilidade, conhecimento do cliente, comunicação, confiabilidade, segurança,

competência e credibilidade (PARASSURAMAN; ZEITHMAL; BERRY, 2006).

Os serviços são oferecidos por meio das ações que geram resultados aos cli-

entes, não sendo possível mensurar, analisar e testar antes da prestação de serviço,

uma vez que as evidências tangíveis nem sempre serão possíveis, de forma que a

avaliação será realizada pelo cliente através de outras maneiras, já que a intangibili-

dade é importante, mas não dominante.

2.2.6 Abordagem de Teboul (2008)

A área de serviços possui grande dominância mundial, mas este é um setor

que merece melhor organização e definições, assim foi proposta uma nova divisão:

a) serviço business-to-business - que é a relação de serviço entre empresas, como

financiamentos e seguros;

b) serviço ao consumidor - que são oferecidos ao público, como serviços bancários

diretamente comercializados ao cliente;

c) auto-serviço - cujo cliente se presta o serviço, como compras pela internet.

O serviço deve considerar as pessoas, os processos e as relações entre em-

presa e cliente, flexibilizando as atividades e satisfazendo quem recebe o serviço,

sendo ainda possível reduzir custos, prestando serviço em maior volume ou com um

escopo mais variado (TEBOUL, 2008).

44

2.2.7 Abordagem de Gronroos (2009)

Os serviços possuem vários significados e podem ser oferecidos por meio

pessoal ou como um produto, visto que os clientes recebem conhecimento e bens,

agregando valor ao processo. Serviço é um processo formado por um conjunto de

atividades geralmente intangíveis, com origem na relação entre cliente e fornecedor,

seja com funcionários ou estrutura física, no intuito de atender às necessidades do

cliente (GRÖNROOS, 2009).

Groonros (2009) apresentou um modelo de qualidade percebida de serviço, a

qual relata como o cliente percebe as características de um serviço. A qualidade to-

tal percebida tem seu resultado quando a qualidade experimentada - formada pela

qualidade técnica, qualidade funcional e imagem - atende a necessidade do cliente,

ou seja, a qualidade esperada é composta por valores, tais como: comunicação de

marketing, vendas, imagem, boca a boca, relações públicas, necessidades e valores

do cliente. A qualidade é dividida em fator técnico, que trabalha o resultado do ser-

viço prestado - “o que”, e em fator funcional focado na produção e resultado, ou seja,

“como”.

A estratégia de serviço está interligada com a definição de serviço, relacio-

nando-se com a missão da organização e com a estratégia do negócio, por isso o

passo inicial é definir o que deve ser realizado, para quem, como e com quais recur-

sos, sempre pensando nos benefícios oferecidos aos clientes, com destaque para o

desfecho do processo e o resultado técnico (GRÖNROOS, 2009).

Gronroos (2009) descreve que o gerenciamento do serviço pode estar emba-

sado no conceito de benefício e vantagens oferecidas ao cliente, citando o modelo

de oferta de serviços composto pelo conceito do serviço, pacote básico de serviços,

oferta ampliada dos serviços, imagem e comunicação. Cada item citado possui sua

contribuição, como por exemplo: a intenção da empresa em prestar o serviço, as

necessidades do cliente à serem atendidas, a interação entre cliente e fornecedor e

a percepção do cliente frente ao serviço ofertado e prestado.

2.2.8 Abordagem de Nóbrega (2009)

Segundo Nóbrega (2009), para se entender o que é uma empresa servidora,

é importante descrever o conceito de servir, que se define na geração de vantagens

45

e benefícios a quem recebe o serviço, por meio das atividades desenvolvidas na or-

ganização gerando valor ao serviço e superando os resultados esperados.

Em um estudo sobre o ato de servir, desenvolvido com mais de 1.200 partici-

pantes de palestras e seminários, o autor identificou algumas definições de servir,

visto que quase 90% dos resultados apontaram para alguns fatores relevantes: utili-

dade, proporcionar benefícios, ser subserviente, responsabilidade, contribuir através

de resultados, ajudar e atender, bom desempenho e ações para o bem. Com as in-

formações adquiridas o autor integrou a definição de servir às diversas dimensões

existentes em uma empresa, como: processos, estratégia, comportamento, produ-

tos, cultura e liderança (NÓBREGA, 2009). O Quadro 3 representa os componentes

da empresa servidora.

Componentes da Empresa Servidora

Processos Servidores

Comportamento Servidor

Estratégia de Serviço

Produtos Servidores

Cultura de Serviço

Liderança Servidora

Ambiente de Serviço

Sistematizado Responsabilidade

Marketing Interno

Qualidade Intrínseca

Foco em Resultados

Resultado e Persuasão

Facilidade

Cuidadoso Simplicidade Marketing de Relacionamento

Facilita o Uso

Respeito Educado e Paciente

Equipamento

Responsivo Renúncia Acesso Informativo Servir Ouvidor Servidor

Layout

Ágil Iniciativa Serviços Su-plementares

Inteligente Responsivi-dade

Influente e Cuidadoso

Material

Flexível Desejo de Ajudar Desenvolvi mento de Pessoas

Efeito Multi Comprome-tido com o Outro

Empatia e Comprome timento com Desenvolvimen-to das Pessoas

Informação

Foco no Cliente

Práticas do Bem Responsabili dade Social

Respeito Ambiental

Bem-comum Bem comum

Sistema

Informativo Utilidade Foco em Serviço

Atributos Suplemen-tares

Utilidade e Eficiência

Educador Som e Odor

Quadro 3 – Componentes da empresa servidora Fonte: Nóbrega (2009)

Os processos servidores caracterizam-se pela sistematização, cuidado, res-

ponsividade, agilidade, flexibilidade, foco no cliente e informativo; estratégia de ser-

viços está voltada para marketing interno, de relacionamento, acesso, serviços su-

plementares, desenvolvimento de pessoas, responsabilidade social e foco no servi-

ço; comportamento servidor visa a responsabilidade, simplicidade, renúncia, inciati-

va, desejo de ajudar, práticas do bem e utilidade; produto servidor relaciona-se com

a qualidade intrínseca, facilidade de uso, informativo, inteligente, efeito multi, respei-

46

to ambiental e atributos suplementares; cultura servidora aborda os resultados, res-

peito, servir, responsividade, comprometimento, bem comum, utilidade e eficiência;

liderança servidora envolve resultado e persuasão, educação e paciência, servir e

ouvir, influência e cuidado, empatia e compreensão com desenvolvido das pessoas,

fazer o bem de todos e postura educadora (NÓBREGA, 2009). Nesse contexto, o

autor desenvolve pesquisas sobre empresa servidora, buscando identificar as carac-

terísticas necessárias que formam o senso de servir, baseado em atributos detalha-

dos através de seus respectivos elementos acrescentando mais uma dimensão ao

comportamento servidor das empresas, o ambiente de serviço.

A qualidade do serviço sofre influência frente à comparação do cliente consi-

derando suas necessidades, expectativas e o serviço percebido, esclarecendo que

na análise de qualidade de um produto, os aspectos físicos às vezes são suficientes,

mas quando se analisa a qualidade de serviços, os aspectos físicos não são sufici-

entes por causa da intangibilidade, sendo necessário utilizar a relação expectativa e

percepção. Assim, cada cliente possui necessidades, desejos, experiências passa-

das, conhecimentos, valores e restrições distintas, influenciando nas expectativas e

percepções (NÓBREGA, 2013).

O autor referido explica que uma organização deve compreender as caracte-

rísticas do serviço para avaliar se suas estratégias estão em consonância com o

mercado em que atua. Relatando um modelo de estruturação de negócios adaptado

de Osterwalder e Pigneur (2010), define alguns componentes da estratégia de servi-

ço: oportunidades, competências essenciais, promessa do serviço, serviços, seg-

mento de clientes, concorrentes, diferenciais, porque a escolha da empresa e posi-

cionamento com foco na diferenciação e custo, portanto, a estratégia de serviços

visa agregar valor ao produto seja um bem ou serviço prestado ao cliente. Na pres-

tação de serviços, é importante o prestador observar, monitorar e induzir o compor-

tamento do cliente evitando ações indesejáveis prejudicando a qualidade do serviço

e futuras intervenções.

Nóbrega (2013) argumenta, ainda, que a prestação do serviço é influenciada

pelas necessidades e expectativas dos clientes, considerando questões internas e

externas da empresa. Os processos e suas atividades se integram às estratégias

traçadas e ao comportamento do consumidor, proporcionando percepções e altera-

ções frente à qualidade do serviço prestado.

47

2.2.9 Abordagem de Zeithaml, Bitner e Gremler (2011)

Os autores Zeithaml, Bitner e Gremler (2011) relatam que serviços são pro-

cessos e ações coproduzidos e oferecidos por empresas ou pessoas envolvendo

atividades econômicas, gerando valor agregado ao produto ou serviço e atendendo

as intenções àqueles que o adquire. A empresa ao prestar um serviço precisa en-

tender o comportamento do consumidor, como são suas escolhas e como visualizam

e avaliam as ofertas. O processo de compra se inicia com uma necessidade ou de-

sejo, que pode ser explicada pela teoria de Maslow que aborda cinco categorias:

necessidades fisiológicas, segurança e proteção, sociais ego e auto realização. O

serviço, na maioria das vezes, é produzido, vendido, analisado e avaliado quase de

forma simultânea (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2011). É possível entender

quais as influências que impactam na percepção do serviço através das dimensões

confiabilidade, responsividade, segurança, empatia e tangibilidade voltado a atender

as expectativas existentes.

2.2.10 Abordagem de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014)

Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014) atender às necessidades dos con-

sumidores é um fator muito importante na estratégia. Pode-se relatar ainda que,

questões como produção, consumo e variabilidade são de grande influência para os

serviços, pois uma prestação de serviço padronizada e com processos definidos po-

dem atender as necessidades de um cliente, como também podem não satisfazer

outro, considerando ainda o desempenho do serviço e sua satisfação junto ao clien-

te, pois determina a qualidade do serviço evitando maior dispêndio de energia e tra-

balho, frente a situações inesperadas. As empresas conseguem a liderança com a

redução de custos, através de clientes de baixo custo, padronização do serviço e

menos interação com o cliente. Estas também podem optar pela diferenciação re-

passando os custos para os clientes que estão dispostos a arcar com preços maio-

res.

48

2.2.11 Análise das interfaces e lacunas dos principais modelos teóricos sobre

serviços

Para a pesquisa e análise das variáveis latentes abordadas na prestação de

serviços destacaram-se alguns autores da área: Urdan (1994); Silvestro (1999); Lo-

velock: Wrigth, (2001); Kotler; Armstrong (2003); Parassuraman; Zeithmal; Berry

(2006); Teboul (2008); Gronrros (2009); Nóbrega (2009); Fitzsimmons; Fitzsimmons

(2014); e Zeithaml, Bitner e Gremler (2011). Sendo assim, foi possível construir um

quadro comparativo destacando dimensões como: orientações em processos, variá-

veis, interfaces e lacunas caracterizando cada autor pesquisado. O objetivo foi bus-

car o entendimento teórico através da comparação entre os autores, buscando ex-

trair e entender suas variáveis, interfaces e lacunas. O Quadro 4 ilustra a compara-

ção entre os autores pesquisados.

INTERFACES E LACUNAS ENTRE OS PRINCIPAIS MODELOS TEÓRICOS DE SERVIÇOS

AUTORES DIMENSÕES


Urdan (1994)

Gestão de serviços direcionada para a qualidade e desem-penho.

Desempenho Flexibilidade Qualidade

Acesso Benefício Competência Comunicação Confiança Desempenho Diferenciação Flexibilidade Necessidade Preço Qualidade Satisfação

A lacuna encon-trada é o uso da

expressão “Servir” por Nóbrega;

Silvestro (1999)

Serviço relacionado ao nível de relação cliente, fornecedor e a quantificação da demanda.

Acesso Comunicação Confiança

Lovelock: Wrigth,

(2001)

Atender necessida-des dos clientes com qualidade.

Competência Desempenho Disponibilidade Necessidade Qualidade Preço Satisfação

Kotler; Armstrong (2003)

Serviço possui variá-veis considerando o mercado e o cliente.

Necessidade Qualidade Satisfação

Quadro 4: Interfaces e lacunas entre os principais modelos teóricos de serviços Fonte: Elaboração própria (2016)

49

INTERFACES E LACUNAS ENTRE OS PRINCIPAIS MODELOS TEÓRICOS DE SERVIÇOS

AUTORES DIMENSÕES


Parassuraman;

Zeithmal; Berry

(2006)

Ações que geram resultados com dife-renciação.

Acesso Competência Comunicação Confiança Diferenciação Qualidade Preço

Acesso Benefício Competência Comunicação Confiança Desempenho Diferenciação Flexibilidade Necessidade Preço Qualidade Satisfação

Teboul (2008) Serviços flexíveis satisfazendo o cliente com baixo custo.

Acesso Competência Comunicação Flexibilidade Preço Satisfação

Gronrros (2009)

Conjunto de ativida-des produzidas e consumidas ao mes-mo tempo;

Benefício Comunicação Confiança Diferenciação Necessidade Preço Qualidade

A lacuna encon-trada é o uso da expressão “Servir” por Nóbrega;

Nóbrega (2009)

Servir gerando vanta-gem e benefícios a quem recebe o servi-ço;

Acesso Benefício Competência Desempenho Disponibilidade Necessidade Qualidade Servir

Zeithaml, Bitner e Gremler (2011)

Atividades que agre-gam valor ao produto atendendo as neces-sidades do cliente;

Confiança Diferenciação Flexibilidade Necessidade Satisfação

Fitzsimmons; Fitzsimmons (2014)

Serviços como pro-cessos diferenciados satisfazendo as ne-cessidades do cliente e avaliando desem-penho;

Desempenho Flexibilidade Necessidade Preço Qualidade Satisfação

Continuação Quadro 4: Interfaces e lacunas entre os principais modelos teóricos de serviços Fonte: Elaboração própria (2016)

Referente às interfaces verificou-se que as variáveis mais citadas foram:

a) Qualidade (URDAN, 1994; LOVELOCK; WRIGTH, 2001; KOTLER; ARM-

STRONG, 2003; PARASSURAMAN; ZEITHMAL; BERRY, 2006; GRONRROS;

NÓBREGA, 2009; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014);

b) Necessidade (LOVELOCK; WRIGTH, 2001; KOTLER; ARMSTRONG, 2003;

GRONRROS; NÓBREGA, 2009; ZEITHAML, BITNER; GREMLER, 2011; FITZ-

SIMMONS; FITZSIMMONS, 2014);

50

Como lacuna a pesquisa descreve um ponto de atenção, pois Nóbrega (2009)

expõe a palavra “servir” frente a literatura de serviços, especificando seu conceito

como vantagem e benefício a quem recebe o serviço, visto que, de acordo com a

análise, esta pesquisa constatou que Gronroos (2009) é o autor que mais se apro-

xima por meio de conotações da expressão “servir”.

2.3 DESEMPENHO EMPRESARIAL

As pesquisas realizadas com o tema “desempenho empresarial” são mensu-

radas por meio de variáveis econômico/financeiras, sendo esta considerada uma

variável latente complexa pela literatura (KAPLAN; NORTON, 1997), visto que a

pesquisa pode ser comprometida se não houver sucesso na extração das informa-

ções econômico/financeiras (PERIN; SAMPAIO, 2004). Na mensuração do desem-

penho empresarial, pode-se utilizar medidas objetivas ou absolutas, entretanto no

ambiente empresarial se utiliza mais a prática das medidas subjetivas para mensu-

ração do desempenho empresarial.

Por meio de pesquisas, Kaplan e Norton (1996) desenvolveram uma ferra-

menta denominada Balanced Scorecard (BSC) sendo caracterizada por quatro di-

mensões que ajudam a melhor tomada de decisão na organização. Uma destas di-

mensões é a financeira. A Cadeia Serviços Lucros (CSL) foi outra ferramenta criada

por Heskett et. al., (2002) no intuito de analisar o desempenho empresarial, também

com quatro dimensões incluindo a financeira. Alguns autores relatam que para anali-

sar o desempenho empresarial é necessário atentar para questões como: produção

unitária, registros realizados, operações, qualidade do serviço prestado e satisfação

do cliente (BATTERMAN; SNELL, 2006; GUARAKHANI; MOUSAKHANI, 2012; TE-

ERATANSIRIKOL et. al., 2013).

A utilização das medidas subjetivas é prática constante em estudos relacio-

nados a processos e serviços vinculados à medida de desempenho, com base em

informações financeiras parcialmente disponíveis ou imprecisas (PROTOGEROU;

CALOGHIROU; LIOUKAS, 2012). Segundo Vij e Bedi (2016), estudos abordam

questões vinculadas às ações apropriadas de desempenho empresarial e medidas

objetivas e subjetivas de desempenho, uma vez que, são pesquisados assuntos re-

51

lacionados aos processos, medidas de marketing, operações e indicadores financei-

ros.

Esta pesquisa aborda duas perspectivas vinculadas ao desempenho empre-

sarial: Balanced Scorecard (BSC) e Cadeia Serviços Lucros (CSL), sendo verifica-

dos e analisados os modelos de desempenho empresarial com abordagem financei-

ra, porém outras formas de abordagens são expostas junto a temática em questão.

2.3.1 Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta estratégica criada por Kaplan

e Norton (1997) que consideram: indicadores financeiros, o desempenho das pesso-

as, satisfação do cliente e inovação. Os autores, responsáveis por sua criação, rela-

taram que para se identificar e analisar os possíveis resultados relacionados ao de-

sempenho empresarial é necessário entender os resultados financeiros e não finan-

ceiros. O Balanced Scorecard (BSC) é dividido em quatro dimensões: financeira,

clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Assim, segue o Quadro 5

que explica as características destas dimensões:

DIMENSÕES DO BALANCED SCORECARD (BSC)

Dimensões Medidas de Mensuração

Financeira EVA, ROI e EBITDA

Clientes Satisfação e retenção de clientes

Processos internos Operações, inovação e serviços de pós-venda

Aprendizado e crescimento Capacitação e satisfação dos funcionários

Quadro 5: Dimensões do Balanced Scorecard (BSC) Fonte: elaboração própria - adaptado (KAPLAN; NORTON, 1997)

A dimensão “financeira” é relacionada ao fluxo de caixa considerando indica-

dores como: Economic Value Added (EVA), Return on Investiment (ROI) e Earnings

Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA), ou seja, valor das

ações, retorno sobre o investimento e lucro operacional, sendo estes vinculados ao

risco financeiro e operacional. A dimensão “clientes” analisa as estratégias realiza-

das para satisfazer as necessidades do cliente considerando tempo, serviço, quali-

dade e desempenho. A terceira dimensão “processos internos” aborda a cadeia de

valor (Value Chain) frente os processos desenvolvidos para a prestação de serviço

considerando as atividades que agregam ou não valor, a produtividade e sua eficá-

52

cia (operação), serviços pós-venda, inovação e satisfação do cliente. A dimensão

“aprendizado e crescimento” possui foco em melhorias e desenvolvimento a longo

prazo com três elementos básicos: pessoas, sistemas e procedimentos organizacio-

nais, sendo também responsável pela eficácia da implantação do Balanced Score-

card (BSC), pois são os pilares para capacitação e satisfação dos funcionários.

A Abordagem Balanced Scorecard (BSC) identifica e analisa o desempenho

empresarial conforme a visão das quatro dimensões citadas contribuindo para que a

organização consiga mensurar algumas atividades além dos controles e processos

financeiros, ou seja, transformar a estratégia organizacional em índices de desem-

penho no intuito de desenvolver os processos e atingir resultados satisfatórios, sen-

do analisado a diferença entre a estratégia planejada e aplicada (SILVA et. al., 2004;

ZATTAR et. al., 2014).

2.3.2 Cadeia Serviços Lucro (CSL)

A Cadeia Serviços Lucro (CSL) aponta que a melhoria do desempenho em-

presarial deve ser analisada não apenas no âmbito financeiro, mas considerando

variáveis como funcionários e ferramentas que estes necessitam para realizar seu

trabalho (PRITCHARD; SILVESTRO, 2005). Segundo Barbosa et al. (2008), funcio-

nários satisfeitos geralmente prestam serviços com um valor agregado elevado, se

preocupando com a satisfação, necessidades e fidelização do cliente, resultando

serviços de qualidade.

Segundo Heskett et al. (2002), a Cadeia Serviços Lucro está relacionada com

o desempenho financeiro vinculado ao crescimento do faturamento e lucratividade,

satisfação, produtividade e comprometimento dos funcionários, valor agregado ao

serviço prestado e satisfação do cliente, resultando em um serviço de qualidade.

Este modelo trabalha com quatro variáveis financeiras: fluxo de caixa, lucratividade,

retorno sobre o investimento (ROI) e quantidade de clientes. A retenção de clientes

está relacionada às estratégias e medidas de desempenho empresarial, visto que, a

fidelidade é resultado da mensuração da expectativa antes do serviço oferecido fren-

te a satisfação após o serviço executado (BOWERSOX; CLOSS 2001; HESKETT et

al., 2002). A Figura 2 mostra o modelo de Cadeia Serviço Lucro adaptado de Hes-

kett (2002).

53

A teoria de Cadeia Serviços Lucro expõe que clientes compram resultados,

não só produtos ou serviços, visto que, o resultado final é caracterizado pelo funcio-

nário que se disponibiliza a prestar o serviço estimulado por questões como treina-

mentos, benefícios e reconhecimento; e pelo produto ou serviço entregue de forma a

satisfazer e fidelizar o cliente (MATHIAS; HALPEM, 2003; PRITCHARD; SILVES-

TRO, 2005).

2.4 CONTROLE DE PRAGAS URBANAS

2.4.1 Abordagem de Antunes e Takebayashi (2003)

O controle de pragas no meio urbano e rural possui grande complexidade pe-

la variedade de pragas existentes: baratas, formigas, escorpiões, ratos, traças, pom-

bos, pulgas, percevejos, aranhas, carrapatos e tantos outros presentes no meio am-

biente, geradas pelo desequilíbrio ambiental, falta de higienização, saneamento defi-

ciente, coleta de lixo e destino ineficaz, crescimento da população e falta de estrutu-

54

ra organizacional dos centros urbanos. A saúde ambiental está presente na vida das

pessoas ocupando espaço importante e influenciando o bem-estar, determinando-se

como uma questão de saúde pública pela existência de animais sinantrópicos, ou

seja, seres vivos que se adaptaram a viver junto às pessoas perante a concordância

ou não (ANTUNES; TAKEBAYASHI, 2003).

Define-se “Controle Integrado de Pragas” o conjunto de ações realizadas para

a educação em saúde e manejo ambiental, visto que é imprescindível o domínio da

biologia da praga, sua influência, as técnicas de controle desenvolvidas, a análise e

sua avaliação para tratamento das áreas.

Na atual conjuntura ambiental, a elevada produção e a geração de muitos de-

jetos, aliados ao crescimento do aquecimento mundial, a má administração do uso

da água e o grande acúmulo de lixo, deixaram as pessoas e organizações bastante

preocupadas com os perigos das pragas e utilização inadequada de inseticidas. O

resultado dessa preocupação foi a busca por informações técnicas no intuito de

combater todos os malefícios presentes nas pragas urbanas e rurais.

As pragas podem causar diversos transtornos às pessoas e organizações

como: comprometer a higienização do local infestado, contaminar alimentos, trans-

mitir doenças, impactar a saúde pública e proliferar bactérias resistentes. Hoje, exis-

tem várias formas adotadas na execução do controle de pragas: a) Auto-Serviço

Doméstico - uso de produto comprado em supermercado, sem a preocupação com o

princípio ativo e a segurança; b) Auto-Serviço Comercial - as aplicações são realiza-

das pelos próprios empregados, situação não permitida por lei; c) Tratamento Profis-

sional - executado por empresas legalizadas que forneçam garantia; d) Tratamento

em Áreas Públicas - executado pelo governo (Zoonoses).

Para o bom desempenho de um serviço de controle de pragas é necessário

identificar e compreender a biologia da praga em questão, analisar onde elas estão

conseguindo água, alimento e abrigo, questionar as pessoas que circulam no ambi-

ente onde a praga foi vista, suas características específicas e a quantidade, avaliar

higienização do local, verificar se existem locais com rachaduras, tampas descober-

tas e como funciona a rede de esgoto. Além disso, é preciso proteger os alimentos

com sacos plásticos antes da execução do serviço, mapear os ambientes que serão

tratados, definir o produto mais adequado para aquele serviço e buscar informação

se existe alguma pessoa com alergia a algum praguicida ou substância química

(ANTUNES; TAKEBAYASHI, 2003).

55

No manejo integrado de pragas é importante avaliar a estrutura física do am-

biente, tomando alguns cuidados tanto na área externa como interna. Na área exter-

na devem ser observados alguns itens:

a) portas de comunicação externa lacradas;

b) vegetação próxima aos acessos;

c) calhas sempre em bom estado, evitando retenção de água;

d) lixo tampado e isolado;

e) possíveis rachaduras na infraestrutura;

f) depósitos sempre limpos;

g) garrafas limpas e guardadas;

h) higienização de fezes, comedouros e bebedouros de animais domésticos.

Na área interna existem outros cuidados:

a) limpar a poeira com frequência;

b) reduzir os locais de acesso das pragas ao ambiente interno;

c) instalar telas nas janelas;

d) vedar e limpar ralo da cozinha;

e) não permitir vazamento de água;

f) fogão sempre limpo.

O manejo integrado de pragas só deve ser realizado por profissionais qualifi-

cados e legalizados, não sendo permitida a utilização de produtos não cadastrados

pelo Ministério da Saúde. Para execução do serviço é necessário realizar avaliação

prévia do local, ações preventivas e corretivas de higiene, aplicação de praguicidas,

orientação das pessoas envolvidas, uso de menor quantidade de inseticida e maior

barreira física, diminuição do risco de exposição às pessoas, maior chance de locali-

zação do foco da infestação, contribuição com o meio ambiente com utilização de

produtos menos tóxicos e aumento da qualidade do serviço prestado.

56

2.4.2 Abordagem de Pinto, Rossi e Salmeron (2007)

Segundo Pinto, Rossi e Salmeron (2007), os produtos químicos utilizados nas

aplicações contra pragas provocam sua morte, mas deve ser usado na dosagem e

diluição certa, variando de produto e praga a ser combatida. Cabe frisar, que cada

produto possui sua classe toxicológica: a) classe I, produto extremamente tóxico; b)

classe II, produto altamente tóxico; c) classe III, produto com média toxidade; e d)

classe IV, produto pouco tóxico.

Para um controle eficiente das pragas é necessário realizar alterações no

ambiente, ou seja, adotar ações preventivas diminuindo os fatores abrigo e alimento,

acompanhado de monitoramento periódico dos processos como a higienização e

condições estruturais.

2.4.3 Abordagem de outros autores

A utilização de praguicidas é uma prática comum no mercado brasileiro. Esse

serviço faz uso de muitos produtos químicos registrados, compostos por piretróides,

e organofosforados, sendo de alta eficácia quando aplicados de forma correta. A

eficiência desses produtos depende de alguns fatores físicos e ambientais (LOPES,

2005). Segundo Schal (1988), a consciência e os hábitos das pessoas, técnicas

adequadas de aplicação e monitoramento do ambiente contribuem para o maior ou

menor índice de infestação e consequentemente no resultado e efetividade do pra-

guicida.

Problemas ambientais são causados por um ecossistema descontrolado co-

mo a poluição do ar, água e solo, contribuindo para o aumento de pragas as pesso-

as, plantas e animais (PAPINI et al., 2008; BRASIL, 2006;), considerando que o

acesso a alimento e abrigo ajudam no desenvolvimento das pragas urbanas, vetores

importantes de doenças (BRENNER et al., 1995; BRASIL, 2006;; MESLIN et al.,

2000; PELZ; KLEMANN, 2004). O crescimento das pragas deve ser controlado a fim

de reduzir a contaminação por doenças (PAPINI, 2008). O controle das pragas deve

ser realizado por meio do Manejo Integrado de Pragas considerando as questões de

acesso, abrigo e alimento, monitoramento do ambiente, uso de praguicidas e preo-

57

cupação de possíveis contaminações do ambiente (LUCHINI; ANDREA, 2002; PA-

PINI, et al., 2008).

Segundo Silva et. al., (2004), o manejo integrado de pragas visa adotar ações

preventivas, corretivas utilizando o mínimo possível de praguicidas com o objetivo de

diminuir os problemas causados pelas pragas. No manejo integrado, não é suficiente

ter produtos de alta qualidade, é preciso saber quais os processos necessários, evi-

tando prejudicar o meio ambiente e garantindo a sustentabilidade, conhecendo todas

as características do produto utilizado (PESSINI, 2003). A má utilização dos proces-

sos pode ocasionar problemas no equilíbrio biológico, risco para os funcionários que

aplicam o produto, contaminação do meio ambiente, resistência das pragas aos pra-

guicidas, soluções momentâneas referentes aos problemas e aumento das pragas e

consequentemente da infestação (PAPA, 2008).

Não foram identificadas pesquisas no Brasil sobre os prejuízos e custos que

envolvem as pragas urbanas, visto que, podendo a infestação estar presente em

diversos tipos de edificações (BRENNER, 1995), ou seja, mesmo que o ambiente

seja limpo existe a probabilidade de se encontrar pragas (BEHBEHANI, 1997).

O monitoramento e a atenção na aplicação dos praguicidas são importantes

para evitar intoxicação, sendo necessária a maneira correta de aplicação e utilização

da quantidade adequada dos produtos e suas diluições (WICKHAM, 1995; CO-

CHRAN, 1999). A pulverização é a mistura ou diluição de um produto químico apli-

cado na quantidade e forma correta, sem prejudicar o meio ambiente (CHRISTOFO-

LETTI, 1999; MATUO, 1990).

2.5 MODELO DE REFERÊNCIA

Esta pesquisa buscou identificar possíveis influências dos processos orienta-

dos a servir na prestação de serviço e desempenho empresarial, como possíveis

influencias da prestação de serviço no desempenho empresarial. Para tanto, foram

elaboradas três variáveis latentes com base na literatura. Para melhor compreensão

da pesquisa no Quadro 6 estão as legendas referentes a cada variável latente.

58

LEGENDA – VARIÁVEIS LATENTES DO MODELO

PR Processos

SE Serviços

DE Desempenho Empresarial

Quadro 6: Legenda - Variáveis do modelo Fonte: Adaptado de Pereira (2015)

2.5.1 Modelo de referência de processos

Para composição da variável latente de processos foram identificadas as vari-

áveis observáveis (indicadores) mais relevantes na literatura de processos referente

aos autores citados neste estudo, conforme mostra o Quadro 7.

VARIÁVEIS EXTRAÍDAS DA VARIÁVEL LATENTE PROCESSOS Variável Latente

Código Variáveis Observá-

veis Descrição Autores Pesquisados

Processos

PR1 Agregar Valor

Processos so-mados que ge-ram diferencia-ção e satisfação.

Hammer; Champy (1994); Staton (1995); Debevoise (2005); Grant (2016)

PR2 Alinhamento

Ações e ativida-des bem elabo-radas alcançan-do seus objeti-vos.

Hammer; Champy (1994); Childe; Maull; Benett, (1994); Biazzi; Muscat; Biazzi, (2009)

PR3 Comunicação

Troca mútua de informação e instrução geando desenvolvimento.

Hammer; Champy (1994); Childe; Maull; Benett, (1994); Harrinson (1998); Debevoise (2005); Biazzi; Muscat; Biaz-zi, (2009); Eikebrokk; Iden; Olsen; Opdahl (2011)

PR4 Confiabilidade

Manter os pro-cessos em situa-ções de rotina ou hostis.

Lee; Dale (1998); Harrinson (1998); Debevoise (2005); Palmer (2007); Malanovicz (2009); Seethamraju (2012); Vries; Bayramoglu; Wiele (2012)

PR5 Controle

Dominar as in-formações e atividades ge-rando bons pro-cessos.

Hammer; Champy (1994); Childe; Maull; Benett, (1994); Malanovicz (2009); Biticti (2011); Maletic; Podpecan; Maletic (2015); Grant (2016)

Quadro 7: Variáveis extraídas da variável latente processos Fonte: Elaboração própria (2016)

59


Código Variáveis observá-


Processos

PR6 Desempenho

Desempenho dos processos organizacionais para satisfação do cliente.

Karplan; Norton (1997); Lee; Dale (1998); Debevoise (2005); Malanovicz (2009); Biticti (2011); Segatto; Dalla-valle; Martinelli (2013); Vries; Bayramoglu; Wiele (2012); Noh; Lee; Choi; Rha (2014); Maletic; Podpecan; Maletic (2015)

PR7 Evolução

Aperfeiçoamento e crescimento de atividades.

Childe; Maull; Benett, (1994); Davenport (1994); Hammer; Champy (1994); Staton (1995); Palmer (2007); Reck-er (2007); Malanovicz (2009); Biticti (2011); Seethamraju (2012); Vries; Bayramoglu; Wiele (2012); Noh; Lee; Choi; Rha (2014); Maletic; Podpe-can; Maletic (2015)

PR8 Facilitador

Facilitar a conti-nuidade e de-senvolvimento dos processos.

Biticti (2011); Eikebrokk; Iden; Olsen; Opdahl (2011); Nóbrega (2012)

PR9 Flexibilidade

Adequação dos processos as necessidades dos clientes.

Davenport (1994); Biticti (2011); Nóbrega (2012)

PR10 Foco no Cliente

Processos elabo-rados para servir o cliente gerando benefícios.

Nóbrega (2012); Grant (2016); Seethamraju (2012)

PR11 Informativo

Processos volta-dos a informação contínua ao cli-ente.

Malanovicz (2009); Nóbrega (2012)

PR12 Inovação Exploração com sucesso de no-vas atividades.

Hammer; Champy (1994); Staton (1995); Lee; Dale (1998); Debevoise (2005); Noh; Lee; Choi; Rha (2014)

PR13 Interação

Atividades co-nectadas para uma melhor ela-boração.

Davenport (1994); Karplan; Norton (1997); Lee; Dale (1998); Harrinson (1998); Debevoise (2005); Mala-novicz (2009); Biticti (2011); Grant (2016)

Continuação Quadro 7: Variáveis extraídas da variável latente processos Fonte: Elaboração própria (2016)

60


Código Variáveis observá-


Processos

PR14 Meio Ambiente Preservação do meio ambiente.

Nóbrega (2012); Vries; Bayramoglu; Wiele (2012)

PR15 Orientação

Inserir informa-ções e atividades na posição corre-ta.

Davenport (1994); Debevoise (2005); Malanovicz (2009); Grant (2016)

PR16 Redução de Custos

Conjunto de diretrizes implan-tados com o objetivo de con-trolar custos.

Debevoise (2005); Malano-vicz (2009); Noh; Lee; Choi; Rha (2014); Grant (2016)

PR17 Registro Formalização dos processos existentes

Lee; Dale (1998); Recker (2007); Malanovicz (2009);

PR18 Responsividade

Capacidade de resposta ao questionamento dos clientes

Nóbrega (2012); Debevoise (2005)

PR19 Satisfação

Atividade direci-onada a preen-cher necessida-de’

Davenport (1994); Childe; Maull; Benett, (1994); Kar-plan; Norton (1997); Debe-voise (2005); Malanovicz (2009)

PR20 Simplicidade Processos com agilidade e sem burocracia

Debevoise (2005); Lee; Dale (1998); Malanovicz (2009); Biazzi; Muscat; Biazzi, (2009); Nóbrega (2012); Se-gatto; Dallavalle; Martinelli (2013); Seethamraju (2012)

Continuação Quadro 7: Variáveis extraídas da variável latente processos Fonte: Elaboração própria (2016)

De acordo com as informações coletadas junto à literatura referente à variável

latente “processos”, identificaram-se 20 (vinte) variáveis observáveis vinculadas à

temática: agregar valor, alinhamento, comunicação, confiabilidade, controle, desem-

penho, evolução, facilitador, flexibilidade, foco no cliente, informativo, inovação, inte-

ração, meio ambiente, orientação, redução de custos, registro, responsividade, satis-

fação e simplicidade.

61

2.5.2 Modelo de referência de serviços

Para elaboração desta variável latente foram identificadas as variáveis mais

citadas da literatura de serviços referente aos autores citados neste estudo, confor-

me mostra o Quadro 8.

VARIÁVEIS EXTRAÍDAS DA VARIÁVEL LATENTE SERVIÇOS

Variável Latente

Código Variáveis obser-váveis

Descrição Autores Pesquisados

Serviços

SE1 Acesso Acessibilidade ao ser-viço simples e fácil.

Silvestro (1999); Teboul (2008); Nóbrega (2009)

SE2 Benefício Conveniência, privilégio gerados aos clientes.

Gronrros (2009); Nóbrega (2009)

SE3 Competência Serviço é cumprido de forma correta.

Lovelock: Wrigth, (2001); Parassu-raman; Zeithmal; Berry (2006); Teboul (2008); Nóbrega (2009)

SE4 Comunicação Informação transferida ao cliente de forma adequada.

Silvestro (1999); Parassuraman; Zeithmal; Berry (2006); Teboul (2008); Gronrros (2009)

SE5 Confiança Serviço prestado con-forme prometido.

Silvestro (1999); Parassuraman; Zeithmal; Berry (2006); Gronrros (2009); Zeithaml, Bitner e Gremler (2011)

SE6 Desempenho Rendimento do serviço atende o cliente.

Urdan (1994); Lovelock: Wrigth, (2001); Nóbrega (2009); Fitzsim-mons; Fitzsimmons (2014)

SE7 Diferenciação Serviço percebido de forma diferente.

Parassuraman; Zeithmal; Berry (2006); Gronrros (2009); Zeithaml, Bitner e Gremler (2011);

SE8 Disponibilidade Interesse e disposição em prestar o serviço

Lovelock: Wrigth, (2001); Nóbrega (2009)

SE9 Flexibilidade

Serviços são modifica-dos e adaptados de acordo com a necessi-dade do cliente.

Urdan (1994); Teboul (2008); Zeithaml, Bitner e Gremler (2011); Fitzsimmons; Fitzsimmons (2014)

SE10 Necessidade Serviço útil para o cliente.

Lovelock: Wrigth, (2001); Kotler; Armstrong (2003); Gronrros (2009); Nóbrega (2009); Zeithaml, Bitner e Gremler (2011); Fitzsimmons; Fitz-simmons (2014)

SE11 Preço Quanto vale o serviço pago pelo cliente.

Lovelock: Wrigth, (2001); Parassu-raman; Zeithmal; Berry (2006); Teboul (2008); Gronrros (2009); Fitzsimmons; Fitzsimmons (2014)

SE12 Qualidade Modo como o serviço é qualificado atende ao cliente.

Urdan (1994); Lovelock: Wrigth, (2001); Kotler; Armstrong (2003); Parassuraman; Zeithmal; Berry (2006); Gronrros (2009); Nóbrega (2009); Fitzsimmons; Fitzsimmons (2014)

SE13 Satisfação

Serviço prestado pre-enche a necessidade do cliente gerando satisfação.

Lovelock: Wrigth, (2001); Kotler; Armstrong (2003); Teboul (2008); Zeithaml, Bitner e Gremler (2011); Fitzsimmons; Fitzsimmons (2014)

SE14 Servir Vantagens e benefícios a quem recebe o servi-ço.

Nóbrega (2009)

Quadro 8: Variáveis extraídas da variável latente serviços Fonte: Elaboração própria (2016)

62

De acordo com as informações verificadas junto a literatura referente à variá-

vel latente “serviços” foram identificadas 14 (catorze) variáveis vinculadas a temáti-

ca: acesso, benefício, competência, comunicação, confiança, desempenho, diferen-

ciação, disponibilidade, flexibilidade, necessidade, preço, qualidade, satisfação e

servir.

2.5.3 Modelo de referência de desempenho empresarial

Com o estudo da literatura em conjunto com os modelos de desempenho em-

presarial, Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan e Norton (1997) e Cadeia Serviços

Lucro (CSL) de Heskett et. al. (2002), verificou-se uma dimensão e quatro variáveis

como resultado da pesquisa empírica realizada neste estudo, conforme Quadro 9.

VARIÁVEIS DO DESEMPENHO EMPRESARIAL

Variável latente Código Variáveis obser-

váveis Orientação Autores

Desempenho Empresarial

DE1 Fluxo de caixa

Ferramenta finan-ceira que demonstra entradas e saídas de capital especifi-cando o saldo de caixa.

Kaplan; Norton (1997); Perin; Sampaio (2004); Vij; Heskett (2002); Batterman; Snell (2006); Guarakhani; Mousakhani (2012); Teeratansirikoll (2013); Protogerou; Caloghirou; lioukas (2012); Silva; Zattar (2014); Vij; Bedi (2016)

DE2 Lucratividade

Demonstra o capital restante após a mensuração das receitas menos custos e despesas.

Kaplan; Norton (1997); Perin; Heskett (2002); Sampaio (2004); Batterman; Snell (2006); Guarakhani; Mousa-khani (2012); Protogerou; Caloghirou; Lioukas (2012);Teeratansirikoll (2013); Silva; Zattar (2014); Vij; Bedi (2016)

DE3 Retorno sobre Investimento

(ROI)

Resultado da dife-rença entre capital investido e o retorno esperado.

Kaplan; Norton (1997); Perin; Heskett (2002); Sampaio (2004); Batterman; Snell (2006); Guarakhani; Mousa-khani (2012); Protogerou; Caloghirou; lioukas (2012);Teeratansirikoll (2013); Silva; Zattar (2014); Vij; Bedi (2016)

DE4 Cliente interno

e externo

Recursos humanos necessários para prestação de servi-ço junto ao mercado e clientes.

Kaplan; Norton (1997); Bow-ersox; Closs (2001); Heskett (2002); Mathias; Halpen (2003); Phitchard; Silvestro (2005); Batterman; Snell (2006); Gua-rakhani; Mousakhani (2012); Teeratansirikoll (2013);

Quadro 9: Variáveis da variável latente desempenho empresarial Fonte: Adaptado de Pereira (2016)

63

O quadro 9 apresenta a variável latente “desempenho empresarial” dividida

em quatro variáveis observáveis: fluxo de caixa, lucratividade, retorno sobre investi-

mento (ROI) e cliente interno e externo, a orientação de cada variável com os res-

pectivos autores que pesquisaram sobre cada variável e a temática em estudo.

64

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste capítulo é apresentada a metodologia utilizada para elaboração desta

pesquisa. Este capítulo é composto de um esquema metodológico, tipologia da pes-

quisa, modelo conceitual hipotético, variáveis analíticas, universo e amostra, instru-

mento da pesquisa e coleta dos dados, pré-teste e tratamento dos dados.

3.1 ESQUEMA METODOLÓGICO

A pesquisa seguiu um esquema metodológico conforme apresentado na Figu-

ra 3.

Figura 3 – Modelo de pesquisa

Fonte: Elaboração própria (2016)

65

3.2 TIPOLOGIA DA PESQUISA

A pesquisa possui caráter explicativo exploratório, buscando identificar a in-

fluência dos processos orientados a servir ao cliente nos serviços prestados e no

desempenho empresarial, considerando-se as variáveis encontradas, como também

a influência dos serviços no desempenho empresarial, analisando-se as interfaces e

lacunas baseadas na perspectiva dos gestores das empresas de controle de pragas

urbanas, considerando-se, ainda, uma abordagem quantitativa no intuito de validar

hipóteses através da utilização de métodos de modelagem. A pesquisa possui o

objetivo de identificar a existência ou não de influências entre as variáveis latentes

abordadas buscando as técnicas estatísticas mais adequadas para utilização no es-

tudo (MALHOTRA, 2012).

Para o desenvolvimento da pesquisa, utilizou-se literatura específica com tra-

balhos relevantes nas áreas e investigação em busca de informações atualizadas

que justificassem o estudo. O modelo escolhido para se analisar o conjunto de vari-

áveis de forma causal, entre as variáveis latentes abordadas foi a modelagem por

equações estruturais (MEE), utilizando os Mínimos Quadrados Parciais (PLS), identi-

ficando as variáveis preditoras e dependentes, considerando o grau de importância.

Com a análise da literatura foram elaboradas três hipóteses,

H1: Processos orientados a servir influenciam positivamente a prestação de

serviço oferecidos por empresas de controle de pragas urbanas;

H2: Processos orientados a servir influenciam positivamente o desempenho

empresarial nas empresas de controle de pragas; e

H3: A prestação de serviço influencia positivamente o desempenho empresari-

al das empresas de controle de pragas.

3.3 MODELO CONCEITUAL

A proposta do modelo conceitual dessa pesquisa foi desenvolvida a partir da

relação entre as variáveis significativas extraídas da literatura em estudo descrito na

seção anterior, que descreveu toda a referência deste trabalho. A Figura 4, a seguir,

66

mostra as variáveis latentes e hipóteses elaboradas para a pesquisa, identificando a

existência de influências positivas entre as variáveis e as hipóteses estudadas.

Segundo a literatura, os processos podem ser desenvolvidos de forma a me-

lhorar a capacitação e atividades na organização, influenciando a qualidade e custo

do serviço, analisando o comportamento do mercado, evitando a burocratização pa-

ra melhor servir ao cliente e investindo no desenvolvimento contínuo, gerando confi-

abilidade e velocidade frente as soluções dos problemas proporcionando satisfação

ao cliente. O conjunto de atividades que formam os processos devem estar interliga-

das contribuindo para a fluidez dos serviços prestados, garantindo a sustentabilidade

frente as ações desenvolvidas e influenciando positivamente nos serviços prestados

(HARRINGTON, 1991; CHILDE, DAVENPORT, MAULL, BENETT, 1994; LEE, DA-

LE, 1998, DEBEVOISE, 2005; BITICTI, 2011; NÓBREGA, 2012; SEGATTO, DAL-

LAVALLE, MARTINELLI, 2013; MALETIC, PODPECAN, MALETICK, 2015).

Os processos e sua influência no desempenho empresarial devem ser anali-

sados considerando também a forma como o cliente enxerga o serviço prestado,

observando e acompanhando as ações estratégicas desenvolvidas no intuito de al-

cançar metas e objetivos, sendo a análise de desempenho primordial para entender

a satisfação do cliente, analisando os resultados por meio de indicadores. O geren-

ciamento de processos permite uma visão ampliada das atividades, gerando flexibi-

lidade, solucionando problemas, concentrando seus esforços na prestação do servi-

ço e influenciando no desempenho empresarial (HARRINGTON, 1991; CHILDE, et

al, 1994; LEE, DALE, 1998; BITICTI, 2011; NÓBREGA, 2012; SEETHAMRAJU,

2012; SEGATTO, DALLAVALLE, MARTINELLI, 2013; MALETIC, PODPECAN, MA-

LETICK, 2015; GRANT, 2016).

Os serviços possuem sua importância para as organizações, pois são os pro-

cessos e atividades que caracterizam a prestação de serviço junto ao consumidor. A

qualidade do serviço, as estratégias elaboradas, os benefícios oferecidos, cortesia,

sensibilidade, comunicação, confiabilidade, competência e análise do comportamen-

to do consumidor são alguns fatores que agregam valor ao serviço gerando satisfa-

ção ao cliente considerando suas necessidades e expectativas. Assim, os serviços

orientados a servir influenciam o desempenho empresarial nas organizações (UR-

DAN, 1994; LOVELOCK, WRIGTH, 2001; KLOTER, ARMSTRONG, 2003); PARAS-

SURAMAN, ZEITHMAL, BERRY, 2006; TEBOUL, 2008; GRONRROS, NÓBREGA,

67

2009; ZEITHAML, BITNER, GREMLER, 2011; FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, OS-

TERWALDER, PIGNEUR, 2010). A Figura 4 mostra o modelo proposto de pesquisa.

Figura 04: Modelo conceitual e hipóteses


Para avaliação do modelo proposto foram testadas três hipóteses retiradas da

revisão de literatura, conforme descritas, a seguir:

H1: Processos orientados a servir influenciam positivamente a prestação de

serviço oferecidos por empresas de controle de pragas urbanas.

H2: Processos orientados a servir influenciam positivamente o desempenho

empresarial nas empresas de controle de pragas.

H3: A prestação de serviço influencia positivamente o desempenho empresari-

al das empresas de controle de pragas.

3.4 VARIÁVEIS OBSERVÁVEIS

Com a definição das hipóteses e a necessidade de testes destas, faz-se ne-

cessário a definição das variáveis analíticas ou observáveis (COOPER; SCHIN-

DLER, 2011). As variáveis analíticas utilizadas pela pesquisa foram baseadas nos

quadros dos modelos de referência de processos, serviços e desempenho.

Processos

Serviços H1

H3

H1


H2

68

3.4.1 Processos

As 20 variáveis relacionadas com a variável latente “processos” foram coleta-

das da literatura, no intuito de analisar as ações de processos. Essas variáveis fo-

ram extraídas dos autores estudados nesta pesquisa, conforme mostra o Quadro 10.

VARIÁVEL LATENTE PROCESSOS Variáveis

Observáveis Código Afirmações

Agregar Valor PR1 Os processos AGREGAM VALOR gerando diferenciação ao clien-te.

Alinhamento PR2 Os processos estão ALINHADOS para uma boa prestação de ser-viço.

Comunicação PR3 Os processos permitem COMUNICAÇÃO adequada com o cliente.

Confiabilidade PR4 Os processos transmitem CONFIABILIDADE ao cliente (prestar serviço de forma correta).

Controle

PR5

Os processos são CONTROLADOS proporcionando a prestação de serviço de forma regular.

Desempenho

PR6

O DESEMPENHO dos processos e satisfatório atendendo as ne-cessidades do cliente.

Evolução

PR7 Os processos são EVOLUÍDOS para melhor atender o cliente.

Facilitador PR8 Os processos são realizados de forma a FACILITAR o uso do ser-viço pelo cliente.

Flexibilidade PR9 Os processos são FLEXÍVEIS se adequando as necessidades dos clientes.

Foco no Cliente PR10 Os processos são executados com FOCO NO CLIENTE. Informativo PR11 Os processos incluem a INFORMAÇÃO continuada ao cliente.

Inovação PR12 É realizada a INOVAÇÃO dos processos na prestação de serviço.

Interação PR13 Os processos INTERAGEM um com os outros evitando desconti-nuidade entre si.

Meio Ambiente PR14 Os processos são planejados e executados evitando danos AMBI-ENTAIS.

Orientação PR15 Os processos ORIENTAM o cliente sobre os serviços prestados. Redução de

Custos PR16 Existe preocupação com REDUÇÃO DE CUSTOS na implantação

dos processos.

Registro PR17 Os processos são REGISTRADOS adequadamente na prestação do serviço.

Responsividade PR18 Os processos possuem RESPONSIVIDADE (capacidade de res-posta ao cliente) adequados ao serviço prestado.

Satisfação PR19 Os processos SATISFAZEM as necessidades do cliente.

Simplicidade PR20 Os processos são executados com SIMPLICIDADE (ágil e sem burocracia) durante a prestação do serviço.

Quadro 10: Variáveis observáveis de processos Fonte: Elaborado pelo autor (2016)

69

3.4.2 Serviços

As 14 (catorze) variáveis relacionadas à variável latente “serviços” foram cole-

tadas da literatura no intuito de analisar as ações vinculadas à prestação de serviço.

As afirmativas que compõem a variável latente desta pesquisa seguem no Quadro

11.

VARIÁVEL LATENTE SERVIÇOS

Variáveis Obser-váveis

Código Afirmações

Acesso SE1 A empresa permite que o cliente tenha ACESSO fácil as informações que compõe a prestação do serviço.

Benefício SE2 Os serviços ofertados e prestados pela empresa gerando BENEFÍCIOS ao cliente.

Competência SE3 Os funcionários possuem COMPETÊNCIA profissional para prestar o serviço de forma correta.

Comunicação SE4 A COMUNICAÇÃO entre funcionário e cliente é realizada adequadamente.

Confiança SE5 A empresa passa CONFIABILIDADE ao cliente ao prestar o serviço ofereci-do.

Desempenho SE6 A avaliação do DESEMPENHO é realizada pela empresa frente a prestação do serviço.

Diferenciação SE7 A empresa busca DIFERENCIAR seu serviço de acordo com a percepção do cliente.

Disponibilidade SE8 Os funcionários possuem interesse e DISPOSIÇÃO em atender o cliente na prestação do serviço.

Flexibilidade SE9 Os funcionários são FLEXÍVEIS ao adaptar serviços prestados de acordo com as necessidades dos clientes.

Necessidade SE10 A empresa presta um serviço útil ao cliente atendendo suas NECESSIDA-DES.

Preço SE11 A empresa avalia o PREÇO do serviço frente seu custo e se este é adequa-do ao cliente.

Qualidade SE12 A empresa verifica a QUALIDADE do serviço prestado ao cliente.

Satisfação SE13 A SATISFAÇÃO do cliente é atendida pela empresa conforme suas necessi-dades.

Servir SE14 Os funcionários são treinados a SERVIR gerando vantagens ao cliente.

Quadro 11: Variáveis observáveis de serviços Fonte: Elaborado pelo autor (2016)

3.4.3 Desempenho Empresarial

As variáveis da variável latente “desempenho empresarial” destacadas nesta

pesquisa foram adaptadas do modelo de Pereira (2016), merecendo destaque qua-

tro variáveis observáveis: fluxo de caixa, retorno sobre investimento (ROI), lucrativi-

dade e cliente interno e externo, conforme Quadro 12.

70

VARIÁVEL LATENTE DESEMPENHO EMPRESARIAL

Variáveis Observáveis Código Afirmações

Fluxo de Caixa DE1 A empresa está satisfeita com o fluxo de caixa

Lucratividade DE2 A empresa está satisfeita com a lucratividade

ROI DE3 A empresa está satisfeita com o retorno sobre o investi-mento

Clientes DE4 A empresa está satisfeita com o crescimento do volume de clientes

Quadro 12: Variáveis observáveis do desempenho empresarial Fonte: Pereira (2016)

O quadro 12 mostra as características da variável latente desempenho em-

presarial destacando a satisfação da empresa com o fluxo de caixa, lucratividade,

retorno sobre o investimento e naturalmente referente ao crescimento do número de

clientes.

3.5 UNIVERSO E AMOSTRA

Para o desenvolvimento dessa pesquisa tomou-se como ponto de partida o

universo de 2.222 empresas no ramo de controle de pragas urbanas no Brasil, dis-

poníveis no banco de dados da Federação de Empresas Controladoras de Pragas

(FEPRAG), pois, os gestores das empresas neste segmento possuem envolvimento

direto com os processos estudados, sendo, responsáveis pelas informações da or-

ganização. Foi considerada a questão do erro amostral buscando um nível de confi-

ança de 95% (noventa e cinco por cento).

O cálculo da amostragem da pesquisa revelou a necessidade de uma amos-

tra de 5 a 10 vezes sobre o número de variáveis referente a maior variável latente

(HAIR JÚNIOR et al., 2009), ou seja, a variável processos possui 20 variáveis obser-

váveis, sendo a amostra desta pesquisa de no mínimo 200 respondentes.

A pesquisa desenvolveu uma relação entre os modelos propostos conside-

rando-se as variáveis mais relevantes extraídas da literatura, elaborando-se um

questionário junto às variáveis latentes pesquisadas relacionadas ao modelo hipoté-

tico proposto. Assim, o questionário foi enviado pela internet por meio de link vincu-

lado ao google drive para os gestores de empresas controladoras de pragas urba-

nas, como também, aplicado pessoalmente pelo autor junto a algumas empresas

escolhidas.

71

Foram enviados 2222 questionários para gestores de empresas de controle

de pragas urbanas. Destes, 206 foram respondidos e 202 validados, pois 4 respos-

tas não estavam completas, não sendo possível a validação.

3.6 INSTRUMENTO DA PESQUISA E COLETA DOS DADOS

A coleta de dados foi realizada por meio de um formulário eletrônico enviado

pela internet aos gestores das empresas e por meio do questionário impresso. Com

o objetivo de analisar as variáveis latentes apresentadas e definidas no modelo de

referência, o instrumento utilizado nesta pesquisa foi um questionário estruturado

dividido em quatro seções, conforme exposto no apêndice desta pesquisa. As res-

postas foram distribuídas considerando uma Escala tipo Likert com 07 (sete) pontos

(1 – discordo plenamente e 7 – concordo plenamente). A escala de sete pontos mos-

tra confiabilidade em pesquisas com estatísticas multivariadas aumentando a consis-

tência interna do instrumento (DALMORO; VIEIRA, 2013). O módulo 1 do questioná-

rio caracteriza os respondentes, o módulo 2 define as variáveis dos processos, o

módulo 3 expõe os serviços e o módulo 4 define o desempenho empresarial. Toda a

estrutura que compõe o instrumento utilizado está descrita no Quadro 13.

Quadro 13: Estrutura do instrumento de pesquisa Fonte: Adaptado de Pereira (2015)

Os instrumentos de processos e serviços foram elaborados e desenvolvidos

pelo autor deste estudo, e o instrumento de desempenho empresarial foi adaptado

de Pereira (2016). Foi realizado um pré-teste com 53 gestores do segmento em es-

tudo com o objetivo de identificar e corrigir erros, como também validar o questioná-

rio.

O formulário eletrônico foi encaminhado por meio da Federação das Empre-

sas Controladoras de Pragas Urbanas (FEPRAG) aos gestores das empresas do

segmento, tendo sido necessário o envio, e posterior reenvio por duas vezes para

ESTRUTURA DO INSTRUMENTO DE PESQUISA

Módulo Variável Latente Descrição Apêndice

Módulo 1 Caracterização do respon-

dente Caracterização da amostra A - I

Módulo 2 Processos Descrição das variáveis de PR A - II - A

Módulo 3 Serviços Descrição das variáveis de SE A - II - B

Módulo 4 Desempenho empresarial Descrição das variáveis de DE A - II - C

72

atingir um número significativo de respondentes. Além do formulário eletrônico, tam-

bém foi aplicado o questionário in loco, visto que, o autor da pesquisa viajou para os

estados de Pernambuco e Paraíba, além de realizar a pesquisa no Rio Grande do

Norte, visitando os gestores de empresas de controle de pragas urbanas. A Tabela 1

mostra os envios do questionário eletrônico.

ENVIO DE QUESTIONÁRIO

Situação Envio 1 Envio 2 Envio 3 Total

Enviadas 2222 2169 2068 2222

Respondidas 53 101 52 206

Válidas 53 101 48 202

Tabela 1: Envio de questionário Fonte: Elaboração própria (2015)

3.6.1 Pré-teste

Realizou-se um pré-teste com 53 gestores na cidade do Natal com o objetivo

de verificar a aderência do instrumento frente aos objetivos da pesquisa consideran-

do a visão gestora dos profissionais frente a realidades distintas. As informações

foram coletadas por meio de um link de pesquisas gerado pelo google forms, tipo

survey, também foram realizadas entrevistas in loco junto aos gestores nas respecti-

vas empresas.

Com a aplicação do pré-teste, identificou-se através do pacote de software

estatístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) que algumas variáveis

possuíam baixa carga fatorial com valores abaixo do recomendado pela literatura de

0,7 (HAIR et. al., 2005). As variáveis com baixa carga fatorial foram eliminadas do

instrumento, ou seja, continuaram apenas as variáveis com carga fatorial igual ou

acima de 0,7. O Quadro 14 mostra as variáveis que permaneceram, bem como

aquelas que foram excluídas da pesquisa.

73

VARIÁVEIS ACEITAS E EXCLUÍDAS DO INSTRUMENTO DE PESQUISA APÓS PRÉ-TESTE

Variáveis Código Aceitas Afirmações

Agregar Valor PR1 Não Os processos AGREGAM VALOR gerando diferen-ciação ao cliente.

Alinhamento PR2 Não Os processos estão ALINHADOS para uma boa prestação de serviço.

Comunicação PR3 Sim Os processos definem a COMUNICAÇÃO adequada e contínua para melhor atender o cliente.

Confiabilidade PR4 Sim Os processos transmitem CONFIABILIDADE ao cliente (serviço conforme prometido).

Controle

PR5 Sim Os processos são CONTROLADOS proporcionando

a prestação de serviço de forma regular.

Desempenho

PR6 Sim O DESEMPENHO dos processos é satisfatório,

atendendo às necessidades do cliente.

Evolução

PR7 Sim Os processos EVOLUEM para atender melhor ao

cliente.

Facilitador PR8 Sim Os processos são planejados visando FACILITAR o uso do serviço pelo cliente.

Flexibilidade PR9 Sim Os processos preveem FLEXIBILIDADE de modo a se adequar as necessidades específicas de clientes.

Foco no Cliente PR10 Sim Os processos são executados com FOCO NO CLI-ENTE (esforços direcionados ao cliente).

Informativo PR11 Não Os processos incluem a informação continuada ao cliente.

Inovação PR12 Sim A empresa realiza INOVAÇÃO dos processos na prestação do serviço.

Interação PR13 Sim Os processos são planejados para serem executa-dos de maneira INTEGRADA, evitando descontinui-dade (interrupções).

Meio Ambiente PR14 Não Os processos são planejados e executados evitando danos AMBIENTAIS.

Orientação PR15 Sim Os processos definem formas de ORIENTAÇÃO para o cliente (informações de como agir ou sobre o serviço).

Redução de Cus-

tos PR16 Não Existe preocupação com REDUÇÃO DE CUSTOS

na implantação dos processos.

Registro PR17 Sim Os REGISTROS dos processos são realizados de forma adequada.

Responsividade PR18 Sim Os processos preveem RESPONSIVIDADE (capaci-dade de atender as solicitações e/ou reclamações de clientes).

Satisfação PR19 Sim Os processos são executados de modo a SATISFA-ZER às necessidades do cliente.

Simplicidade PR20 Sim Os processos são planejados para serem executa-dos com SIMPLICIDADE (ágeis e sem burocracia).

Acesso SE1 Não A empresa permite que o cliente tenha ACESSO fácil as informações que compõe a prestação do serviço.

Benefício SE2 Não Os serviços ofertados e prestados pela empresa gerando BENEFÍCIOS ao cliente.

Quadro 14: Variáveis aceitas e excluídas do instrumento de pesquisa após pré-teste Fonte: Elaboração própria

74

VARIÁVEIS ACEITAS E EXCLUÍDAS DO INSTRUMENTO DE PESQUISA APÓS PRÉ-TESTE

Variáveis Código Aceitas Afirmações

Competência SE3 Não Os funcionários possuem COMPETÊNCIA profissio-nal para prestar o serviço de forma correta.

Comunicação SE4 Não A COMUNICAÇÃO entre funcionário e cliente é rea-lizada adequadamente.

Confiança SE5 Sim A empresa passa CONFIABILIDADE ao cliente ao prestar o serviço ofertado.

Desempenho SE6 Sim A empresa realiza avaliação de DESEMPENHO referente ao serviço prestado.

Diferenciação SE7 Sim A empresa possui DIFERENCIAÇÃO referente ao serviço prestado.

Disponibilidade SE8 Sim Os funcionários possuem DISPONIBILIDADE em atender o cliente na prestação do serviço.

Flexibilidade SE9 Não Os funcionários são FLEXÍVEIS ao adaptar serviços prestados de acordo com as necessidades dos clien-tes.

Necessidade SE10 Sim A empresa atende as NECESSIDADES dos clientes na prestação do serviço.

Preço SE11 Não A empresa avalia o PREÇO do serviço frente seu custo e se este é adequado ao cliente.

Qualidade SE12 Sim A empresa avalia a QUALIDADE do serviço prestado ao cliente.

Satisfação SE13 Não A SATISFAÇÃO do cliente é atendida pela empresa conforme suas necessidades.

Servir SE14 Sim Os funcionários são treinados a SERVIR o cliente gerando vantagens e benefícios.

Fluxo de Caixa DE1 Sim A empresa está satisfeita com o fluxo de caixa

Lucratividade DE2 Sim A empresa está satisfeita com a lucratividade

ROI DE3 Sim A empresa está satisfeita com o retorno sobre o in-vestimento

Clientes DE4 Sim A empresa está satisfeita com o crescimento do vo-lume de clientes

Continuação Quadro 14: Variáveis aceitas e excluídas do instrumento de pesquisa após pré-teste

Fonte: Elaboração própria

Após a aplicação das cargas fatoriais e exclusão de algumas variáveis da

pesquisa, o Quadro 15 mostra as vinte e seis variáveis que continuaram fazendo

parte da pesquisa.

Quadro 15: Variáveis da pesquisa Fonte: Elaboração própria

VARIÁVEIS DA PESQUISA

Variáveis Código Afirmações

Comunicação PR1 Os processos definem a COMUNICAÇÃO adequada e contínua para melhor atender o cliente.

Confiabilidade PR2 Os processos transmitem CONFIABILIDADE ao cliente (serviço conforme prometido).

75

Continuação Quadro 15: Variáveis da pesquisa Fonte: Elaboração própria

Com a aplicação do questionário, a confiabilidade dos dados foi analisada por

meio do Alpha de Cronbach verificando-se a consistência entre as variáveis latentes

da pesquisa, sendo o valor aceitável indicando não inferior a 0,7 (HAIR et. al, 2005).

VARIÁVEIS DA PESQUISA

Variáveis Código Afirmações

Controle

PR3

Os processos são CONTROLADOS proporcionando a prestação de serviço de forma regular.

Desempenho

PR4

O DESEMPENHO dos processos e satisfatório, atendendo às ne-cessidades do cliente.

Evolução

PR5 Os processos EVOLUEM para atender melhor ao cliente.

Facilitador PR6 Os processos são planejados visando FACILITAR o uso do serviço pelo cliente.

Flexibilidade PR7 Os processos preveem FLEXIBILIDADE de modo a se adequar as necessidades específicas de clientes.

Foco no Cliente PR8 Os processos são executados com FOCO NO CLIENTE (esforços direcionados ao cliente).

Inovação PR9 A empresa realiza INOVAÇÃO dos processos na prestação do serviço.

Interação PR10 Os processos são planejados para serem executados de maneira INTEGRADA, evitando descontinuidade (interrupções).

Orientação PR11 Os processos definem formas de ORIENTAÇÃO para o cliente (informações de como agir ou sobre o serviço).

Registro PR12 Os REGISTROS dos processos são realizados de forma adequa-da.

Responsividade PR13 Os processos preveem RESPONSIVIDADE (capacidade de aten-der as solicitações e/ou reclamações de clientes).

Satisfação PR14 Os processos são executados de modo a SATISFAZER às neces-sidades do cliente.

Simplicidade PR15 Os processos são planejados para serem executados com SIM-PLICIDADE (ágeis e sem burocracia).

Confiança SE1 A empresa passa CONFIABILIDADE ao cliente ao prestar o serviço ofertado.

Desempenho SE2 A empresa realiza avaliação de DESEMPENHO referente ao servi-ço prestado.

Diferenciação SE3 A empresa possui DIFERENCIAÇÃO referente ao serviço presta-do.

Disponibilidade SE4 Os funcionários possuem DISPONIBILIDADE em atender o cliente na prestação do serviço.

Necessidade SE5 A empresa atende as NECESSIDADES dos clientes na prestação do serviço.

Qualidade SE6 A empresa avalia a QUALIDADE do serviço prestado ao cliente.

Servir SE7 Os funcionários são treinados a SERVIR ao cliente gerando vanta-gens e benefícios.

Fluxo de Caixa DE1 A empresa está satisfeita com o fluxo de caixa Lucratividade DE2 A empresa está satisfeita com a lucratividade

ROI DE3 A empresa está satisfeita com o retorno sobre o investimento Clientes DE4 A empresa está satisfeita com o crescimento do volume de clientes

76

Assim, a Tabela 2 demostra que a consistência entre as variáveis latentes desta

pesquisa é satisfatória, pois o Alpha de Cronbach varia de 0,908 a 0,948.

ADERÊNCIA DAS VARIÁVEIS LATENTES - ALPHA DE CRONBACH

Variáveis Latentes Alpha de Cronbach

Processos 0,945

Serviços 0,908

Desempenho empresarial 0,948

Tabela 2: Aderência das variáveis latentes pelo Alpha de Cronbach

Fonte: Adaptado de Pereira (2015)

A modelagem de equações estruturais e sua aplicação se tornaram bastante

utilizadas frente a necessidades de analisar as mensurações entre as variáveis la-

tentes, visto que a justificativa de hipótese deve estar vinculada a uma literatura forte

e consistente (BABIN et. al., 2008). Um modelo de caminho PLS é caracterizado pe-

las relações e mensurações entre as variáveis latentes e observáveis, visto que, a

avaliação do modelo gera análises possibilitando entender o quanto a teoria está em

conformidade com os dados.

Com a aplicação dos dados no software SmartPLS 3.0 verificou-se que o mo-

delo proposto não foi validado, comtemplando as três hipóteses. Desta forma, foram

realizados três testes: retirou-se do modelo, em momentos distintos, cada uma das

hipóteses, individualmente; primeiramente H1, em seguida H2 e por último H3. So-

mente com a retirada de H3 o modelo foi validado. Além de não possuir uma literatu-

ra sólida mostrando a relação entre as duas variáveis latentes, os resultados para

H3 apontaram um baixo coeficiente de caminho, e um índice de significância menor

que 1,96, onde vários indicadores da variável latente apresentaram VIF superior a 5.

Desta forma o estudo prosseguiu com a inclusão das hipóteses H1 e H2 (LEE et al.,

2011; HAIR JÚNIOR. et al., 2014). A Figura 5 mostra o modelo conceitual ajustado.

77

Figura 05: Modelo conceitual e hipóteses ajustado


3.7 TRATAMENTO DOS DADOS

O tratamento dos dados visa responder à questão problema e aos objetivos

traçados por meio das repostas obtidas e a respectiva tabulação dos dados e análi-

ses estatísticas, interpretando informações originadas da amostra da pesquisa. O

perfil sócio demográfico dos gestores foi analisado por meio da distribuição de fre-

quência e percentuais, visto que as variáveis referentes às variáveis latentes foram

avaliadas pela escala do tipo Likert, considerando medidas de tendência e dispersão

de dados, ou seja, métodos estatísticos de covariância.

A modelagem de equações estruturais foi empregada com o objetivo de iden-

tificar a relação entre as variáveis das VL e seus modelos de referência testando as

hipóteses descritas e utilizando o modelo dos mínimos quadrados parciais (PLS),

que possui as análises fatoriais confirmatórias como base (HAIR et. al., 2005). O

modelo Mínimos Quadrados Parciais (PLS) possui como característica uma técnica

apurada, que identifica as relações entre as VL, avalia as relações causais entre os

modelos e verifica o poder de explicação do modelo (R2). As equações estruturais

definem as relações causais e hipotéticas, considerando as influências das variáveis

independentes sobre as dependentes, testando os modelos teóricos, verificando o

nível de aceitação do modelo com os dados expostos (MARÔCO, 2010). Uma base

Processos

Serviços


H1

H2

78

teórica consistente é importante para orientar o modelo a ser testado, pois se torna

uma análise teórica confirmatória.

O software utilizado para o tratamento dos dados foi o Smart PLS 3.0, que

usa as equações estruturais através dos mínimos quadrados parciais (PLS-SEM). A

seguir, o quadro 16 explica as análises estatísticas utilizadas na pesquisa.

ANÁLISES ESTATÍSTICAS

Análise Nome da análise Objetivo da análise Valor de Referência

1 Alfa de Cronbach Testar consistência interna dos

questionários AC >0,70

2 Análise fatorial Validar a variável latente Carga ≥ 0,70

3 Fator de inflação

de variância (VIF)

Verificar a multicolinearidade dos dados

VIF < 3,33

4

Variância média extraída (AVE)

Analisar consistência interna do modelo proposto.

AVE > 0,50

5

Confiabilidade composta

(CR)

Averiguar coerência das variáveis observáveis das variáveis la-

tentes.

CR > 0,70

6 Validade Discri-

minante (VD)

Analisar relação entre os indica-dores e suas variáveis laten-

tes e suas adequações.

Raízes quadradas das AVEs > que as correlações das

variáveis latentes

7

Coeficiente de determinação de Pearson

(R2)

Demonstrar o poder de explica-ção que o modelo de regres-são exerce sobre as variá-

veis.

R2 (pequeno) = 0,02 R2 (médio) = 0,13 R2 (grande) = 0,26

8 Coeficiente de

caminho (CC)

Verificar as variáveis latentes e suas relações hipotéticas.

-1 à +1

9 Teste t de student

Analisar as significâncias entre

correlações e regressões. t ≥ 1,96

10 Teste q (Q2 ) Analisa a qualidade da predição

do modelo. Q2 > 0

11 Fator de Cohen

(f2)

Define o tamanho do efeito da variável latente do modelo e

seu poder de explicação.

f2 (baixo) = 0,02 baixo f2 (médio) = 0,15 médio

f2 (grande) = 0,35 grande

Quadro 16: Análises estatísticas Fonte: Elaboração do autor (2016)

O quadro 16 destaca as análises estatísticas utilizadas no estudo procurando

mostrar a consistência dos dados coletados validando as variáveis latentes dentro

do modelo proposto, compreendendo o poder de explicação e as influências das va-

79

riáveis latentes frente as observáveis. No intuito de enriquecer a pesquisa também

foi analisado as significâncias entre as correlações observando a qualidade de pre-

dição do modelo considerando o tamanho do efeito da variável latente no modelo no

intuito de validar o mesmo.

80

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Este capítulo descreve os resultados alcançados através da coleta dos dados,

utilizando testes estatísticos mencionados na metodologia considerando o modelo

teórico em questão, analisando as hipóteses descritas na pesquisa.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA

A amostra foi composta por 202 respondentes, gestores de empresas de

controle de pragas urbanas, utilizando um questionário on line tipo survey, visto que,

a amostra mínima seria de 200, respondentes analisando algumas caraterísticas dos

entrevistados como: gênero, faixa etária, grau de escolaridade, atuação na empresa

e tempo de empresa. A Tabela 3 mostra os resultados voltados à caracterização dos

respondentes.

CARACTERÍSTICAS DA AMOSTRA

Variáveis (%) Frequência

Gênero Masculino 80,1% 162

Feminino 19,9% 40

Faixa Etária

Abaixo de 24 anos 8,9% 18

Entre 24 e 39 anos 40,5% 82

Entre 40 e 55 anos 38,7% 78

Acima de 55 anos 11,9% 24

Grau de Escolaridade

Ensino fundamental 9,9% 20

Ensino médio 29,7% 60

Graduação 36,7% 74

Pós-graduação 23,7% 48

Atuação na Empresa

Sócio/proprietário 22,2% 45

Diretor 9,4% 19

Gerente 14,9% 30

Supervisor 7,5% 15

Gestores Operacionais 46% 93

Tempo de Empresa

Menos de 2 anos 16,8% 34

Entre 2 e 5 anos 19% 38

Entre 06 e 10 anos 22,2% 45

Acima de 10 anos 42% 85

Tabela 3: Característica da amostra

Fonte: Dados da Pesquisa (2016)

81

A Tabela 3 mostrou resultados bem significantes referente aos gestores. Dos

pesquisados, 80,1% eram homens, sendo 40,5% entre 24 e 39 anos, 36,7% pos-

suindo graduação, 46% gestores operacionais e 42% com mais de 10 anos de em-

presa. Os gestores operacionais podem ser representados por técnicos ou qualquer

pessoa que exerça uma função de gestão dentro da organização.

4.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

A apresentação dos resultados expõe as variáveis latentes (VL) e as observá-

veis (VO) do modelo, fator de inflação e variância por variável (VIF), confiabilidade

composta e Alpha de Cronbach, cargas fatoriais, variância média extraída (AVE),

validade discriminante, coeficiente de determinação de Pearson, coeficiente de ca-

minho (CC), teste “t” – Student, validade preditiva (Q2) e tamanho do efeito (f2).

4.2.1 Avaliação das Variáveis Latentes do Modelo

Neste item são analisados os dados do modelo de equações estruturais pes-

quisados nesta dissertação, utilizando o SmartPLS, buscando obter o grau de con-

sistência das variáveis latentes em estudo.

A primeira análise realizada a partir do modelo de mensuração visa entender

o quanto as variáveis se correlacionam positivamente com suas VL. No intuito de

alinhar os parâmetros estatísticos com o modelo proposto considerando as hipóte-

ses traçadas, observou-se os valores decorrentes do Fator de Inflação da Variância

(VIF), visto que este fator analisa a multicolinearidade dos dados, ou seja, avalia as

relações entre as variáveis propostas, sendo que o valor obtido deve ser inferior a

3,3, onde o aceitável é até 5. (KOCK, 2015). A Tabela 4 mostra o VIF médio calcu-

lado da pesquisa.

FATOR DE INFLAÇÃO E VARIÂNCIA (VIF)

DE PR SE

DE

PR 1,000 1,000

SE

Tabela 04: Fator Inflação e Variância (VIF) VIF ≤ 3,3

Fonte: Dados da pesquisa (2016)

82

A pesquisa apresenta um cálculo de VIF no valor de 1,000, portanto, os valo-

res da tabela 04 validam a aceitação dos dados por mostrar valores inferiores a 3,3,

entretanto, para alcance desse valor foi necessário excluir as variáveis que apresen-

taram o VIF maior que 5, sendo excluídos o PR2, PR5, PR8, PR11, PR14, SE5, SE6

e DE2. Assim, a pesquisa comprova que existe baixa multicolinearidade entre as

variáveis expostas, justificando a aplicação do modelo proposto (RINGLE et al.,

2014). A Tabela 5 apresenta os VIF’s das variáveis que permaneceram no modelo

após seu ajuste.

Tabela 5: Fator Inflação e Variância por variável (VIF ≤ 3,3) Fonte: Dados da pesquisa (2016)

4.2.2 Confiabilidade Composta e Alpha de Cronbach

Após a realizada análise do VIF, sugere-se verificar a confiabilidade composta

(Composite Reability – CR) e o Alpha de Cronbach, cujos valores devem estar iguais

ou acima de 0,7 (HAIR et al, 2014), justificando a consistência das variáveis através

da análise fatorial confirmatória e a confiabilidade dos dados como indicadores acei-

táveis, descrevendo se as respostas são confiáveis e se as amostras estão livres de

FATOR DE INFLAÇÃO E VARIÂNCIA POR VARIÁVEL (VIF)

Variáveis VIF

DE1 3,040

DE3 3,302

DE4 2,095

PR1 1,727

PR10 2,514

PR12 2,028

PR13 2,627

PR15 2,331

PR3 2,701

PR4 2,665

PR6 2,158

PR7 2,245

PR9 2,286

SE1 1,961

SE2 1,946

SE3 2,133

SE4 2,023

SE7 1,903

83

vieses, ou seja, isenta de erros (HAIR et. al, 2014; KOCK, 2015). A Tabela 6 mostra

a confiabilidade composta e o Alpha de Cronbach da dissertação.

CONFIABILIDADE COMPOSTA E ALPHA DE CRONBACH

Confiabilidade Composta Alfa de Cronbach

Desempenho 0,931 0,888

Processos 0,943 0,932

Serviços 0,908 0,873

Tabela 6: Confiabilidade Composta e Alpha de Cronbach - CC ≥ 0.7; α ≥ 0.7


A Tabela 6 apresenta a Confiabilidade Composta e o Alpha de Cronbach que

estão acima de 0,7, verificando que o instrumento de pesquisa possui variáveis con-

sistentes e confiáveis.

4.2.3 Cargas Fatoriais e Averange Variance Extracted (AVE)

Através de análises e critérios estabelecidos por Hair Júnior et. al. (2014), o

Averange Variance Extracted (AVE) precisa apresentar valores ≥ 0.5 e cargas fatori-

ais ≥ 0.7, de forma que ajustes no modelo proposto podem ser realizados no intuito

de se adequar os resultados esperados, visto que, com a análise dos dados adquiri-

dos através do SmartPLS pode ser necessário eliminar as variáveis que possuíam

valores abaixo do estabelecido, pois não atendem aos critérios determinados por

Hair Júnior et al (2014). A Tabela 7 representa todas as variáveis que continuaram

após o ajuste do modelo, visto que todas as variáveis possuem carga fatorial acima

de 0,7.

Tabela 7: Cargas Fatoriais após ajuste do modelo CF≥0.7 Fonte: Dados da Pesquisa (2016)

CARGAS FATORIAIS AJUSTADAS

DE PR SE

DE1 0,919

DE3 0,922

DE4 0,870

PR1 0,702

PR10 0,806

84

Continuação Tabela 7: Cargas Fatoriais após ajuste do modelo CF≥0.7 Fonte: Dados da Pesquisa (2016)

No intuito de verificar a validade e a confiabilidade do modelo, ou seja, quanto

as variáveis observáveis se correlacionam com suas variáveis latentes, orienta-se

analisar os valores da variância média extraída (AVE), visto que estas devam ter

valores acima ou iguais a 0,5 (HENSELER; RINGLE; SINKOVICS, 2009). A Tabela 8

mostra as variâncias médias extraída do modelo.

VARIÂNCIA MÉDIA EXTRAÍDA (AVE)

Desempenho 0,817

Processos 0,623

Serviços 0,663

Tabela 8: Variância Média Extraída (AVE) AVE>0.5 Fonte: Dados da Pesquisa (2016)

A Tabela 8 indica a variância média extraída (AVE), considerando que as va-

riáveis possuem limites aceitáveis, visto que o modelo possui uma validade conver-

gente verificando que as variáveis observadas explicam bem as latentes.

CARGAS FATORIAIS AJUSTADAS

DE PR SE

DE1 0,919

DE3 0,922

DE4 0,870

PR1 0,702

PR10 0,806

PR12 0,758

PR13 0,831

PR15 0,799

PR3 0,808

PR4 0,827

PR6 0,786

PR7 0,784

PR9 0,783

SE1 0,817

SE2 0,807

SE3 0,827

SE4 0,818

SE7 0,802

85

4.2.4 Validade Discriminante

Após a análise de consistência do modelo de pesquisa utilizando a Confiabili-

dade Composta e o Alpha de Cronbach, considerando Fornell e Larcker (1981) e

Chin (1998) verificou-se a independência entre as variáveis observáveis e as variá-

veis latentes, através da validade discriminante que busca comparar cada Averange

Variance Extracted (AVE) com a raiz quadrada da AVE de cada variável latente,

buscando a explicação da variável latente a ser medida (LEE et al., 2011; HAIR JÚ-

NIOR et al, 2014).

A Tabela 9 mostra as informações referente a validade discriminante.

VALIDADE DISCRIMINANTE

Desempenho Processos Serviços

Desempenho (0,904)

Processos 0,449 (0,789)

Serviços 0,415 0,808 (0,814)

Tabela 9: Validade Discriminante Fonte: Dados da Pesquisa (2016)

A Tabela 9 descreve que os valores da raiz quadrada da AVE (em negrito e

entre parênteses) estão maiores do que as correlações entre as AVE’s das VL apre-

sentadas na pesquisa. Assim, os indicadores e as variáveis latentes são adequados

de forma a não influenciar as demais variáveis confirmando a validade discriminante

do modelo (CHIN, 1998; KOCK, 2015).

Garantindo a confiabilidade composta e a validade discriminante terminam-se

os ajustes e começa-se a verificar o modelo estrutural da pesquisa, com o objetivo

de mensurar a relação entre as hipóteses. Para análise e avaliação das hipóteses

foram utilizados os coeficientes de determinação (R2), coeficientes de caminho e o

fator Cohen (f2).

4.2.5 Coeficiente de Determinação de Pearson (R2)

O coeficiente de determinação de Pearson (R2) mostra qual o poder de expli-

cação que o modelo de regressão possui frente às variáveis endógenas, visto que,

quanto maior o R2, maior a explicação do modelo (RINGLE et. al., 2014; HAIR et al,

86

2014). Baseado nas pesquisas de Cohen (1988), nas áreas das Ciências Sociais e

comportamentais, o R2=2% representa baixo poder de explicação, o R2=13% possui

médio poder de explicação e R2=26% define um alto poder de explicação. A tabela

10 apresenta os coeficientes de determinação de Pearson, através dos valores de

R2 e R2 ajustado. A Tabela 10 expõe o coeficiente de determinação R2.

COEFICIENTE DE DETERMINAÇÃO DE PEARSON

R2 R2 Ajustado

Desempenho Empresarial 0,201 0,197

Serviços 0,653 0,651

R2 =0.02 para efeito pequeno, R2=0.13 para efeito médio e R2=0.26 para efeito grande

Tabela 10: Coeficiente de Determinação de Pearson (R2) Fonte: Dados da Pesquisa

Conforme exposto na Tabela 10, o modelo de pesquisa da variável latente DE

obteve um valor de 0,201 como coeficiente de determinação e R2 ajustado no valor

de 0,197 (poder de explicação de 19%). Referente à variável latente SE, o valor de

R2 foi de 0,653 e o ajustado foi de 0,651 (poder de explicação de 65%). Assim, o

modelo de regressão explica de forma significativa as variáveis latentes endógenas

Desempenho Empresarial e Serviços, pois segundo Cohen (1988), valores iguais a

0,26 e 0,13 são considerados relevantes e satisfatórios, respectivamente, para expli-

cação das variáveis latentes.

4.2.6 Coeficiente de Caminho (CC)

Também foram analisados os Coeficientes de Caminho (CC) no modelo

estrutural hipotético. Considerando as relações entre as VL, variando de -1 a +1,

sendo os valores próximos de +1 como relações fortemente positivas e, aqueles

próximos de -1, como relações fortemente negativas, uma vez que o valor satisfató-

rio é 0,36 (WETZELS; ODEKERKEN; OPPEN, 2009; HAIR et. al., 2014). A Tabela

11 mostra os coeficientes de caminho (CC).

87

COEFICIENTE DE CAMINHO (CC)

VARIÁVEIS LATEN-

TES

Desempenho Processo Serviços

Desempenho

Processo 0,449 0,808

Serviços

CC forte relação positiva próximo de +1 CC forte relação negativa próximo de -1

Tabela 11: Coeficiente de Caminho (CC)


A Tabela 11 expõe que os coeficientes de caminho (CC) possuem forte rela-

ção positiva, pois estão mais próximos de +1, sendo aceitáveis para validação das

hipóteses.

4.2.7 Teste “T” - Student

O teste t de student possui o objetivo de avaliar as significâncias, validando o

modelo estrutural perante as análises das correlações e regressões, através do Boo-

tstrapping ou técnicas de reamostragem. Para que a relação tenha significância a

95%, o índice deve ser ≥1.96 (CHIN; NEWSTED, 1999; RINGLE, 2014). A Tabela 12

mostra o teste t de student.

TESTE ‘t’ – STUDENT

Hipótese t – estatístico Resultado

H1: Processos orientados a servir influenciam positivamente na prestação de serviço oferecido por empresas de con-trole de pragas urbanas. PR -> SE

20,94 Significante

H2: Processos orientados a servir influenciam positivamente o desempenho empresarial nas empresas de controle de pragas. PR -> DE

6,02 Significante

Tabela 12: Teste t de Student t≥1.96 Fonte: Dados da Pesquisa (2016)

A Tabela 12 do Teste ‘t’ de Student descreve que os caminhos entre as VL

Processos e Serviços (PR -> SE) e Processos e Desempenho (PR -> DE) possuem

valores maiores de 20,94 e 6,02, respectivamente, sendo considerados significantes.

88

4.2.8 Validade Preditiva e Tamanho do Efeito

A seguir foram analisados os valores referentes aos índices de qualidade do

ajuste do modelo, validade preditiva (Q2) chamada de indicador de Stone-Geisser, e

o tamanho do efeito (f2) caracterizado como indicador de Cohen (LEE; PETTER;

FAYARD; ROBINSON, 2011). Os valores de Q2 e f2 foram extraídos da análise da

redundância e das comunalidades gerais do modelo, respectivamente, conforme

exposto na tabela 13.

Para a confirmação da validade preditiva o valor Q2 deve ser maior que zero

(Q2>0), visto que, o fator de Cohen (f2) busca definir o tamanho do efeito da VL do

modelo e seu poder de explicação, considerando que o valor 0,02 é um efeito pe-

queno da VL, 0,15 um efeito médio e 0,35 um grande efeito, considerando que as

variáveis de cada VL são as melhores para o ajuste do modelo (HAIR JR et al,

2014). A Tabela 13 apresenta a validade preditiva e o fator de Cohen (f2).

VALIDADE PREDITIVA E TAMANHO DO EFEITO

Variáveis Laten-tes (VL)

Redundância (Q2) Comunalidade (f2)

Q² (=1-SSE/SSO) Q² (=1-SSE/SSO)

DE 0,152 0,562

PR 0,506

SE 0,405 0,474

Q2 > 0; f2 0,02, 0,15 e 0,35 são considerados pequenos, médios e grandes respectivamente

Tabela 13: Validade Preditiva e Tamanho do Efeito


Com a avaliação da Tabela 13 concluiu-se que os valores de Q2 estão acima

de zero (Q2>0), confirmando o poder de predição do modelo em questão. Referente

ao fator de Cohen (f2) verificou-se que os valores estão acima de 0,35 confirmando

que as variáveis latentes são significativas para o ajuste do modelo, contribuindo

para mensurar o tamanho do efeito da VL (Cohen, 1998). Com o teste de Blindfol-

ding (redundância e comunalidades) pode-se afirmar que todas as hipóteses desta

pesquisa foram aceitas.

89

4.3 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Este item expõe a relações significativas do modelo proposto confirmando os

índices e seus ajustes, visto que, os dados analisados validam ou não as hipóteses

da pesquisa, através de parâmetros representados por índices e valores disponíveis

da literatura. O objetivo da pesquisa foi avaliar as influências entre processos, servi-

ços e desempenho empresarial, sendo necessário realizar ajustes no modelo bus-

cando resultados mais representativos. Assim, com a aplicação do modelo de equa-

ção estrutural foi necessário excluir algumas das variáveis observáveis (PR2, PR5,

PR8, PR11, PR14, SE5, SE6 DE2) por possuírem resultados referente ao Fator de

Inflação e Variância (VIF) maior que 5. Os dados informados na pesquisa são sufici-

entes para validação das hipóteses propostas, utilizando índices e valores disponí-

veis na literatura. A Figura 6, abaixo, mostra o modelo hipotético ajustado.

Figura 6: Modelo hipotético ajustado – SmartPLS 3.0 Fonte: Dados da Pesquisa (2016)

A Figura 6 expõe o modelo estrutural após os ajustes descrevendo os coefici-

entes de determinação (R2), no qual DE possui 20% e SE 65% de poder de explica-

ção. O coeficiente de caminho (CC) demonstrou o PR->SE com 0,808 e PR->DE

90

com 0,449. As cargas fatoriais ajustadas em busca de um melhor resultado do mo-

delo estão em conformidade com a literatura disponível, a VL processos está carate-

rizada pelos fatores comunicação (PR1/0,702), controle (PR3/0,808), desempenho

(PR4/0,827), facilitador (PR6/0,786), flexibilidade (PR7/0,784), inovação

(PR9/0,783), integralização (PR10/0,806), registro (PR12/0,758), responsividade

(PR13/0,831), e simplicidade (PR15/0,799). A VL serviços é caraterizada frente aos

fatores confiabilidade (SE1/0,817), desempenho (SE2/,807), diferenciação

(SE3/0,827), disponibilidade (SE4/0,818), e servir (SE7/0,802). A VL desempenho, o

único já validado do modelo advindo de outras pesquisas mostra os fatores fluxo de

caixa (DE1/0,919), retorno sobre o investimento (DE3/0,922) e crescimento do volu-

me de clientes (DE4/0,870). Assim, a relação hipotética entre as variáveis latentes

de forma ajustada busca avaliar o quanto as variáveis endógenas são explicadas

pelo modelo de regressão. Na Figura 7 foram demostradas as relações existentes

entre as VL por meio do coeficiente estatístico “t” de student.

Figura 7: Modelo hipotético - Coeficiente Estatístico “t” Fonte: Dados da Pesquisa (2016)

91

A Figura 7 expõe a relação criada entre as VL considerando os índices que

caracterizam as hipóteses, sendo H1 processos em serviços (teste ‘t’ de 20,94) e H2

processos em desempenho empresarial (teste “t” de 6,02). Assim, as relações entre

as VL se confirmam e são significantes baseadas pelo teste “t” com resultados aci-

ma de 1,96 (RINGLE, 2014).

O teste de Blindfolding que avalia os valores referentes aos indicadores de

qualidade foi aplicado para calcular a validade preditiva - teste “q” (redundância) ou

indicador de Stone-Geisser e o tamanho do efeito (f2), ou seja, comunalidade carate-

rizado como indicador de Cohen. Os valores do teste “q” estão acima de zero con-

firmando a qualidade preditiva do modelo, a Figura 8 mostra os valores de Q2 (CO-

HEN, 1998; RINGLE, SILVA, BIDO 2014).

Figura 8: Modelo hipotético - Coeficiente Estatístico “q”


A Figura 8 mostrou o quanto o modelo se aproxima do que se esperava do

mesmo, ou seja, sua capacidade de predição. Verificou-se que com a utilização do

teste Q2, os valores das variáveis latentes endógenas serviços e desempenho foram

de 0,405 e 0,152, respectivamente, validando o modelo estrutural da pesquisa.

92

A Figura 9 mostra os valores referentes ao tamanho do efeito (f2) ou indicador

de Cohen analisando o ajuste do modelo.

Figura 9: Modelo hipotético – Tamanho do Efeito (f2)


Conforme os resultados na Figura 9 os indicadores das variáveis latentes de

processos, serviços e desempenho foram de 0,506, 0,474 e 0,562, respectivamente,

confirmando que as variáveis latentes utilizadas são importantes ao ajuste do mode-

lo de pesquisa proposto, validando o mesmo, pois os valores estão acima de 0,35,

ou seja, existe um grande efeito das variáveis observáveis sobre as latentes (CO-

HEN, 1998; NASCIMENTO; MACEDO, 2016).

Estão expostos na Tabela 14 os resultados extraídos do modelo após os ajus-

tes, utilizando os mínimos quadrados parciais de forma a avaliar as hipóteses desta

pesquisa, por meio da modelagem das equações estruturais (MEE). Assim, a análise

e avaliação das equações estruturais demostram que os valores utilizados na pes-

quisa são significantes e adequados servindo para confirmar as hipóteses propostas.

93

RESUMO DOS DADOS APÓS AJUSTE

DE PR SE Critérios Autores

VIF - 1,000 1,000 VIF ≤ 3,3 e <5

Hair, (2014); Ringle, Silva, Bido (2014); Kock (2015); Nasci-mento; Macedo (2016)

AVE 0,817 0,623 0,663 AVE > 0,50

Henseler, Ringle, Sinkovics, (2009); Lee, Petter, Fayard, Robinson (2011); Ringle et. al. (2014) Kock (2015); Nasci-mento; Macedo (2016)

Confiabilidade composta

0,931 0,943 0,908 CC>0,70 Ringle et. al. (2014) Hair Jr et al. (2014)

Alfa de Cron-bach

0,888 0,932 0,873 AC>0,70 Hair (2014); Ringle et.

al. (2014);

Validade Dis-criminante

0,904 0,789 0,814 Raízes quadradas das AVES > que as correlações das variáveis latentes (VL)

Fornell; Larcker (1981); Chin (1998); Kock (2015) Hair Jr et al. (2014); Nascimento; Macedo (2016)

R2 0,229 - 0,671 R2 = 26%

R2 (médio) = 21%

Cohen (1988); Reinartz et al. (2009); Hair Jr et al. (2014); Ringle et al., (2014); Nascimento; Macedo (2016)

R2 ajustado 0,201 - 0,653

R2 (pequeno) = 2% R2 (médio) = 21% R2 (grande)= 26%

Cohen (1988); Reinartz et al. (2009); Hair Jr et. al. (2014); Ringle et. al., (2014); Nascimento; Macedo (2016)

Teste “t” de Student

6,02 - 20,64 ≥1.96

Hair (2014); Ringle et. al. (2014); Nascimen-to; Macedo (2016)

Q2 0,152 - 0,405 >0

Lee, Petter, Fayard, Robinson (2011); Hair (2014); Ringle et. al., (2014); Nasci-mento; Macedo (2016)

f2 0,562 0,506 0,474 f2 (baixo) = 0,02 baixo f2 (médio) = 0,15 médio f2 (grande) = 0,35 grande

Cohen (1988); Lee, Petter, Fayard, Rob-inson (2011); Hair et. al. (2014); Ringle, Silva, Bido (2014); Nascimento; Macedo (2016)

Tabela 14: Resumo dos dados após ajuste Fonte: Dados da Pesquisa (2016)

A Tabela 14 mostra um resumo dos indicadores da pesquisa, visto que, os re-

sultados da pesquisa afirmam a consistência e a validade do modelo proposto aten-

94

dendo as exigências mínimas disponíveis na literatura. A Tabela 15 expõe a avalia-

ção e as confirmações das hipóteses, visto que, a aceitação destas é determinada

pelo coeficiente de caminho, o teste “t” e o teste “q” (HAIR JÚNIOR, 2014; RINGLE,

SILVA, BIDO, 2014).

ACEITAÇÃO DAS HIPÓTESES - VALIDADE PREDITIVA E TAMANHO DO EFEITO

Hipótese Caminho Coeficiente de

Caminho Sinal

Teste t de Student

Sinal Teste q Valor p Aceitação da

Hipótese

H1: Processos orientados a servir in-fluenciam positiva-mente na prestação de serviço oferecido por empre-sas de con-trole de pragas ur-banas.

PR -> SE

0,808 + 20,94 + 0,405 <0,000 Sim

H2: Processos orientados a servir in-fluenciam positiva-mente o desempe-nho em-presarial nas empre-sas de con-trole de pragas.

PR -> DE 0,449 + 6,02 + 0,152 <0,000 Sim

Tabela 15: Aceitação das hipóteses - Validade Preditiva e Tamanho do Efeito Fonte: Dados da Pesquisa (2016)

A hipótese H1 que descreve os processos orientados a servir influenciam

positivamente na prestação de serviço em empresas de controle de pragas urbanas

foi confirmada, pois, o coeficiente de caminho obteve o índice de 0,808 (tabela 11),

um teste “t” de 20,94 (tabela 12), para um valor p<0,000 e teste “q” de 0,405 (tabela

13), caracterizando relações positivas ao modelo proposto, validado com significân-

cia de 95%, de forma a confirmar a validação, significância e explicação, conside-

rando o poder de predição do modelo estrutural proposto na pesquisa. Esta hipótese

apresenta um coeficiente de caminho acima do índice satisfatório de 0,36 caracteri-

zando uma relação fortemente positiva, visto que, o teste “t” foi muito significativo,

acompanhado do teste “q” que obteve valor de 0,405, ou seja, acima de zero confir-

95

mando a significância, validação e poder de predição do modelo (HAIR, 2014). As-

sim, os processos influenciam positivamente a prestação de serviço em empresas

de controle de pragas urbanas (PR -> SE).

O resultado desta hipótese está em conformidade com a questão dos proces-

sos influenciarem a prestação de serviço, dividindo as atividades buscando a melhor

prestação de serviço, definindo seu mercado alvo, resolvendo os problemas com

velocidade, inovando e transformando processos e serviços perante a concorrência,

elaborando estratégias que satisfaçam o cliente, utilizando seus recursos disponíveis

como a capacitação humana e processos especializados (DAVENPORT, 1994; LEE;

DALE 1998, DEBEVOISE, 2005, MARTINS, 2006).

As pesquisas de Münstermann, Eckhardt, Weitzel (2010); Kohlbacher, Reijers

(2013) abordam como os processos e desempenhos na prestação de serviço impac-

tam as organizacionais, considerando a significância do tempo, custo e qualidade,

definindo os serviços ofertados, orientações, práticas e métodos necessários para a

boa prestação de serviço. Na pesquisa de Souza; Gosling e Gonçalves (2013) as

organizações buscam junto aos processos obter serviços diferenciados satisfazendo

as necessidades dos clientes, avaliando sua percepção, onde os processos impac-

tam positivamente na prestação de serviço. Buarque e Mesquita (2015) descrevem

que os processos possuem importância significativa nos resultados que envolvem a

satisfação do cliente, existindo forte relação de confiança entre os processos e os

serviços, destacando, ainda, que processos diferenciados contribuem para a lealda-

de do cliente, contribuindo para o aperfeiçoamento dos processos e consequente-

mente dos serviços.

Corroborando Biazzi, Muscat e Biazzi (2009), descrevem que a influência dos

processos orientados a servir nos serviços prestados está alinhada no sentido de

como o trabalho é organizado e definido, considerando o tempo e espaço ao que

estão inseridos, transformando recursos em entradas e saídas, analisando a intera-

ção entre as atividades. Devem ser considerados também os resultados obtidos,

integrando estratégias ao comportamento do consumidor, avaliando as percepções

frente a prestação de serviço, visto que, todas as ações realizadas para a prestação

de serviço dependem dos processos no intuito de gerar resultado e garantir a pres-

tação de serviço ao cliente (BITITCI et al., 2011; NÓBREGA, 2012; GRANT, 2016).

A pesquisa de Funai e Resende (2010) expõe que a boa gestão dos proces-

sos influencia a prestação dos serviços de forma a agilizar, melhorar e reduzir custos

96

nas organizações, mas, possui obstáculos e dificuldades vinculados a gestão inte-

grada dos processos internos de trabalho, como também, a formalização e junção

das informações para o desenvolvimento dos processos e consequentemente a ga-

rantia de um bom serviço. Contribuindo ainda com a pesquisa, os processos devem

acompanhar o desenvolvimento das tecnologias de informação, pois, existem orga-

nizações que possuem dificuldades em acompanhar a evolução dos processos pre-

judicando as tomadas de decisões, as oportunidades de negócio e consequente-

mente a prestação do serviço (OLIVEIRA; MOTTA; OLIVEIRA, 2012).

As variáveis latentes processos e serviços que formam H1 se enquadram no

modelo proposto, através de seu coeficiente de caminho e teste t aceitáveis frente a

literatura, considerando também, a qualidade preditiva e tamanho do efeito, visto

que as variáveis explicativas contribuem para a aceitação do modelo, pois, explicam

com consistências as variáveis latentes, justificando a validação do modelo. Apesar

da literatura apresentar estudos que fortalecem a influência dos processos na pres-

tação de serviço, pode-se relatar que processos com dificuldades de relação entre

si, proporcionam uma má organização das informações comprometendo o desenvol-

vimento das atividades, como também a falta da tecnologia da informação vinculada

aos processos pode comprometer as tomadas de decisões, as oportunidades e a

prestação do serviço. Em contrapartida, processos alinhados no tempo e espaço de

forma apropriada geram diferenciais, confiança e redução de custos, contribuindo

para a satisfação do cliente e a prestação do serviço adequado. Assim, frente as

ideias expostas pelos autores pesquisados e o modelo de equações estruturais pro-

posto (MEE) a hipótese os processos orientados a servir influenciam positivamente a

prestação de serviço oferecidos por empresas de controle de pragas urbanas, se

confirma.

A hipótese H2 que descreve os processos orientados a servir influenciam

positivamente o desempenho empresarial nas empresas de controle de pragas ur-

banas foi confirmada, visto que o coeficiente de caminho obteve o índice de 0,449

(tabela 11), um teste “t” de 6,02 (tabela 12), valor p<0,000 e teste “q” de 0,152 (tabe-

la 13), expondo um modelo estrutural com relações positivas, validado com signifi-

cância de 95%, confirmando a validação, significância e explicação, considerando o

poder de predição do modelo estrutural proposto na pesquisa. Assim, pode-se con-

firmar que os processos influenciam o desempenho empresarial nas empresas de

controle de pragas urbanas (PR -> DE).

97

Corroborando, os estudos de Keen (1997) e Contador (1998) relatam que a

organização deve acompanhar o desempenho de cada processo considerando a

observação do cliente, avaliando os custos e qualidade do serviço de forma a obter

mudanças nos processos e melhor desempenho financeiro. Por meio do mapeamen-

to e interação dos processos utilizando os indicadores de desempenho, uma estrutu-

ra mais horizontalizada, diversificada, menos burocratizada, com processos específi-

cos, planejamento, buscando metas e disciplina contínua, é possível atender as ne-

cessidades do cliente e trazer um retorno financeiro à organização (KAPLAN; NOR-

TON, 1997; LEE; DALE, 1998).

Na pesquisa desenvolvida por Skiniar, Vuksic e Stemberg (2008) sobre o im-

pacto dos processos no desempenho empresarial, o resultado obtido apontou que

os processos influenciam o desempenho organizacional, seja, financeiro ou não. Na

pesquisa elaborada por Poder (2005), o autor percebe que o resultado obtido reflete

o desempenho dos processos no e-commerce, uma vez que as organizações pos-

suem seus processos utilizados de forma adequada e facilitadora, mas isso não quer

dizer que o desempenho será melhorado, pois depende da formulação, compreen-

são, conhecimento e aplicação das estratégias traçadas junto a uma gestão voltada

a mudanças organizacionais.

A pesquisa de Ladeira; Resende; Oliveira; Mccormark; Sousa e Ferreira

(2012) relata que os resultados mostram a importância estratégica dos indicadores

que caracterizam os processos e sua gestão frente ao desempenho empresarial,

ressaltando que as atividades que envolvem os processos influenciam na variação

do desempenho, concluindo que inovações nos processos organizacionais impac-

tam significativamente nos resultados transformando os serviços e criando novas

estratégias para satisfazer o cliente. A pesquisa de Oyadomari; Pedrique; Bido; Re-

sende (2014) expõe que as decisões que envolvem processos estão associadas ao

desempenho financeiro e não financeiro, mas, na pesquisa de Terra, Barbosa e

Bousada (2015) utilizando modelos de regressões e análise estatística, não foi iden-

tificada uma relação positiva entre a inovação dos processos e o desempenho finan-

ceiro. Contribuindo, ainda, a pesquisa de Moreno, Cavazotte e Arruda (2014) reali-

zada em 39 empresas de serviços da área de tecnologia da informação, utilizando

equações estruturais, relata que os aperfeiçoamentos dos processos de negócios

possuem influência positiva no desempenho empresarial.

98

O aumento da confiabilidade, a redução do tempo de resposta ao cliente, bai-

xa de estoque e menos burocracia que envolvem os processos podem influenciar no

desempenho empresarial, mas, paralelo a isto deve-se investir na capacitação hu-

mana no intuito de redesenhar os modelos de negócios, melhorando a eficácia dos

processos com reflexo no desempenho (DEBEVOISE, 2005; PALMER, 2007). Com

a influência dos processos orientados a servir no desempenho empresarial é possí-

vel relatar que os processos podem ser desenvolvidos observando os comportamen-

tos desejáveis e não desejáveis que influenciam no desempenho empresarial (MA-

LANOVICZ et al., 2009; NÓBREGA 2012).

As variáveis latentes processos e desempenho empresarial que formam H2

possuem consistência e significância para o modelo, pois o coeficiente de caminho e

teste t estão dentro de parâmetros aceitáveis descritos na literatura, sendo, as variá-

veis latentes fortalecidas por suas variáveis observáveis através do seu poder de

explicação, contribuindo para a validação do modelo proposto. A literatura expõe

que, processos utilizados de forma facilitadora, adequada, inovadora e com investi-

mentos em pessoas podem não garantir o bom desempenho organizacional, pois os

gestores devem conhecer, entender e aplicar de forma correta as estratégias organi-

zacionais pré-definidas. Mas, processos organizados, confiáveis, planejados, sem

burocracia, com decisões adequadas considerando o ponto de vista do cliente, pro-

porcionam melhor desempenho empresarial e satisfação. Assim, com base na litera-

tura e no modelo de equações estruturais proposto (MEE) a hipótese processos ori-

entados a servir influenciam positivamente o desempenho empresarial nas empre-

sas de controle de pragas urbanas, se confirma.

Os resultados desta pesquisa foram representados pelos dados analisados e

avaliados de forma empírica, utilizando a análise fatorial e as equações estruturais,

no intuito de avaliar as influências dos processos organizacionais nos serviços pres-

tados e desempenho empresarial, visto que os resultados alcançados frente as hipó-

teses descritas evidenciam a influência positiva dos processos orientados a servir

sobre a prestação de serviço, como também os processos orientados a servir sobre

o desempenho empresarial. No modelo estrutural proposto notou-se, através de ín-

dices e valores, a existência de influências entre as variáveis latentes com números

de média e alta explicação. Cabe frisar que as variáveis latentes foram bem repre-

sentadas, por possuírem cargas fatoriais aceitáveis para o modelo proposto, indi-

cando variáveis latentes mais coesas. As variáveis observáveis explicam bem as

99

latentes, o grau de confiabilidade atende aos parâmetros da literatura, as variáveis

latentes serviços e desempenho empresarial são influenciadas pelos processos, as

relações entre as variáveis latentes são positivas e os caminhos significantes, consi-

derando a validade preditiva do modelo proposto.

100

5 CONCLUSÃO

Este capítulo foi dividido em itens que descrevem as implicações teóricas e

gerenciais, as limitações da pesquisa, os achados e suas contribuições, além das

sugestões futuras da pesquisa.

5.1 IMPLICAÇÕES TEÓRICAS

Esta pesquisa teve o objetivo de avaliar as influências dos processos ori-

entados a servir na prestação de serviço e no desempenho empresarial em

empresas de controle de pragas urbanas, como também, a influência da pres-

tação de serviço no desempenho empresarial conforme a percepção dos ges-

tores de empresas de controle de pragas urbanas. A teoria de processos repre-

sentou a variável latente exógena, enquanto que a teoria de serviços e desempenho

empresarial foram expostas como variáveis latentes endógenas, ponderando que

cada variável latente foi explicada por suas variáveis observáveis.

O desenvolvimento e resultados da pesquisa foram satisfatórios frente ao ob-

jetivo geral proposto, por meio de dados e informações significantes caracterizando

as variáveis latentes expostas, analisando as influências dos processos na presta-

ção de serviço e desempenho empresarial, considerando-se o teste de caminho en-

tre as variáveis latentes. Assim, a pesquisa buscou responder à pergunta: Quais as

possíveis influências dos processos orientados a servir na prestação de servi-

ço e desempenho empresarial, como também, da prestação de serviço no de-

sempenho empresarial, conforme a percepção dos gestores de empresas de

controle de pragas urbanas? Para responder à questão proposta na pesquisa, fo-

ram analisados os objetivos específicos do estudo.

O primeiro objetivo específico da pesquisa que pretendia identificar interfa-

ces e lacunas na literatura de processos e serviços com orientação em servir

ao cliente, foi alcançado, por meio de uma pesquisa bibliográfica, analisando o ar-

cabouço teórico da literatura, fundamentando as variáveis explicativas utilizadas pa-

ra validação do modelo de equações estruturais proposto, visto que estas também

são caracterizadas como variáveis observáveis, destacando o método utilizado por

meio de mínimos quadrados parciais (PLS-SEM), gerando confiabilidade aos resul-

101

tados futuros e criando o poder de explicação para as variáveis latentes do modelo

exposto.

O segundo objetivo específico, verificar possíveis influências dos proces-

sos orientados a servir na prestação de serviço oferecidos por empresas de

controle de pragas urbanas, foi alcançado, realizando um tratamento estatístico

por meio da modelagem de equações estruturais (MEE), pois a variável latente exó-

gena “Processos” (PR) explica a variável latente endógena “serviços” (SE), possuin-

do um coeficiente de caminho de 0,808, considerando ainda que a relação entre es-

tes é estatisticamente significante baseado nos resultados relevantes com signifi-

cância de 95%, apoiado nos valores do teste “t” de Student. Avaliando a influência

dos processos na prestação de serviço e o modelo apresentado, deve-se analisar

que dentre as 15 variáveis estudadas da variável latente (VL) “Processos”, quatro

mostraram um maior poder de explicação: PR3 (controle), PR4 (desempenho), PR10

(interação) e PR13 (responsividade), visto que a variável observável “Responsivida-

de” é considerada a mais relevante. A variável latente (VL) “serviços” foi caracteriza-

da por 07 variáveis observáveis, sendo, duas se mostrando com um maior poder de

explicação: SE3 (diferenciação) e SE4 (disponibilidade), visto que, a varável explica-

tiva “Diferenciação” foi considerada a mais relevância.

O terceiro objetivo específico, identificar possíveis influências dos proces-

sos orientados a servir no desempenho empresarial nas empresas de controle

de pragas urbanas, foi alcançado, quando a variável latente endógena “Desempe-

nho” (DE) foi explicada pela variável latente exógena “Processo” (PR), possuindo um

coeficiente de caminho de 0,449, confirmando a significância estatística entre eles.

Assim, das 04 variáveis observáveis pesquisadas na variável latente desempenho

empresarial (DE), a variável observável DE3 (retorno sobre o investimento) mostrou-

se com o maior poder de explicação, ou seja, o retorno sobre o investimento é influ-

enciado pelos processos adotados pela organização.

O quarto objetivo específico, avaliar possíveis influências da prestação de

serviço no desempenho empresarial, foi atingido, pois através da análise empírica

da literatura, da aplicação de equações estruturais (MEE) e da modelagem PLS que

analisa as relações entre as variáveis latentes, percebeu-se que a literatura não é

consistente, apresentando um baixo índice de coeficiente de caminho e significância

abaixo de 1,96. Assim, não se justifica a inclusão de uma terceira hipótese, ou seja,

102

nessa pesquisa não existe influência da prestação de serviço no desempenho em-

presarial.

Por meio desta pesquisa foi possível afirmar que o objetivo geral foi alcança-

do, pois três dos quatro objetivos específicos foram confirmados por meio das análi-

ses realizadas utilizando o modelo de equações estruturais (MEE), onde o modelo

de regressão explica de forma significativa as VL endógenas “Serviços” e “Desem-

penho Empresarial” baseado no coeficiente de determinação ajustado R2 de 0,653 e

0,201, respectivamente, considerando a validação do modelo (validade preditiva)

através do teste “q’ com valores de 0,405 (serviços) e 0,152 (desempenho), o tama-

nho do efeito e poder de explicação das variáveis latentes no modelo pesquisado

representado por f2 com valores de 0,506 (processos), 0,474 (serviços) e 0,562 (de-

sempenho). Assim, os resultados esclarecem que existe influência positiva dos pro-

cessos orientados a servir na prestação de serviço em empresas de controle de pra-

gas urbanas (PR -> SE), corroborando com Münstermann, Eckhardt, Weitzel (2010);

Kohlbacher, Reijers (2013) que relatam como os processos impactam a prestação

dos serviços nas organizações. Também existe influência dos processos orientados

a servir no desempenho empresarial (PR -> DE), em conformidade com os estudos

de Skiniar, Vuksic e Stemberg (2008) explicando o impacto e influência dos proces-

sos no desempenho empresarial.

Assim, os resultados alcançados nesta pesquisa foram fundamentados em

uma pesquisa empírica baseada no referencial teórico representado pela gestão de

processos, prestação de serviço e desempenho empresarial. Para tanto, foi utilizado

o modelo de equações estruturais para validação do modelo proposto. Esta pesqui-

sa contribuiu trazendo novas informações para a literatura pesquisada, destacando

as influências dos processos na prestação de serviço e no desempenho empresarial.

5.2 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS

É importante destacar as implicações gerenciais desta pesquisa, buscando

entender de forma mais detalhada os estudos que abrangem os processos, presta-

ção de serviço e desempenho empresarial no segmento de controle de pragas urba-

nas. Entender e compreender as influências dos processos frente a prestação de

serviço e desempenho alcançado permite as empresas de serviços do ramo de pra-

103

gas urbanas a melhorar suas atividades, serviços e desempenho, considerando as

características de cada organização como: comunicação, controle, desempenho,

facilitação, flexibilidade, inovação, interação, registro, responsividade, simplicidade,

confiança, diferenciação, disponibilidade, necessidade, qualidade e servir, utilizando

indicadores como fluxo de caixa, lucratividade, retorno sobre o investimento e o vo-

lume de clientes.

As informações destacadas na pesquisa mostram que existem influências

positivas na adoção dos processos frente a prestação de serviço, como também no

desempenho alcançado, contribuindo para o crescimento das organizações. Assim,

este estudo contribuiu para o desenvolvimento e avanço das informações em estu-

do, ajudando a disseminar as técnicas estatísticas que proporcionam credibilidade a

pesquisa realizada.

5.3 ACHADOS

Os achados deste estudo contribuem para o desenvolvimento dos processos

e prestação de serviço em empresas de controle de pragas urbanas, verificando o

desempenho empresarial, explorando as informações da pesquisa e popularizando

técnicas estatísticas pouco utilizadas no Brasil como a modelagem de equações es-

truturais (MEE). É importante destacar que a pesquisa validou dois instrumentos de

pesquisa, “Processos” e “Serviços”, contribuindo com a comunidade científica, pois

este modelo poderá ser utilizado em pesquisas futuras.

A pesquisa abordou a visão de 202 gestores de empresas de controle de

pragas urbanas buscando entender e avaliar como os processos influenciam a pres-

tação de serviço e o desempenho empresarial, visto que é possível melhorar ques-

tões vinculadas à comunicação, flexibilidade, inovação, interação e outras variáveis

abordadas na pesquisa. Outro aspecto observado, é que os resultados da pesquisa

indicam que para as organizações melhorarem seu desempenho, devem investir no

desenvolvimento de seus processos e consequentemente na prestação de serviço,

utilizando ferramentas importantes de como servir ao cliente, oferecendo diferencia-

ção, disponibilidade e confiança nos processos, obtendo um bom fluxo de caixa e

lucratividade, retorno sobre o investimento, de forma a aumentar o volume de clien-

tes.

104

O estudo em questão mostrou que as variáveis observáveis agregar valor e

satisfação, significativas na literatura, (Hammer; Champy (1994); Staton (1995); De-

bevoise (2005); Parassuraman; Zeithaml; Berry (2006); e Gronroos (2009), foram

extraídas da pesquisa por possuírem baixa carga fatorial, referindo-se a análise es-

tatística. Esta pesquisa permitiu observar que o segmento de controle de pragas ur-

banas vem recentemente desenvolvendo e amadurecendo seus processos e servi-

ços, no intuito de melhorar seu desempenho. Contribuindo, ainda, Martins (2006)

relata que o ambiente empresarial busca diferenciais de mercado agregando valor a

seus serviços e fidelizando seus clientes, mas, a velocidade da informação e sua

evolução dificultam a sustentabilidade de processos diferenciados comprometendo a

comunicação e o acompanhamento do desempenho, gerando insatisfação ao clien-

te. Assim, apesar dos indicadores agregar valor e satisfação serem considerados

importantes para a literatura, os mesmos foram excluídos da pesquisa através da

fundamentação estatística, considerando ainda, a evolução dos processos no seg-

mento de controle de pragas urbanas.

Esta pesquisa considera como achado importante a proposição e posterior

validação de um modelo conceitual baseado nos processos, serviços e desempenho

empresarial relacionados ao segmento de controle de pragas urbanas, pois, o ramo

pesquisado carece de estudos voltados à gestão empresarial.

5.4 LIMITAÇÕES

Como limitação de pesquisa pode-se expor o acesso restrito às empresas do

segmento de controle de pragas urbanas registradas na FEPRAG, como também,

empresas localizadas na sua maioria nas regiões Sudeste e Nordeste, consideran-

do-se a homogeneidade dos resultados. Outra limitação refere-se ao tempo de res-

posta referente à amostra aplicada, uma vez que o questionário foi enviado por três

vezes até obter a quantidade necessária a viabilidade da pesquisa, sendo o universo

formado por mais de 2000 (duas mil) empresas de controle de pragas urbanas.

105

5.5 SUGESTÕES PARA NOVAS PESQUISAS

A pesquisa limitou-se a estudar as influências dos processos na prestação de

serviço e desempenho empresarial, mas existe a possibilidade de explorar a influên-

cia do desempenho empresarial nos resultados financeiros das organizações, anali-

sando os tipos e especificações da prestação de serviço, sendo possível também,

replicar as informações trabalhadas neste estudo, testando o modelo proposto de

equações estruturais em empresas de outros segmentos. Outra sugestão de pesqui-

sa futura seria avaliar o porquê que algumas influências são mais fortes do que ou-

tras, pois fazem parte do mesmo modelo de pesquisa.

Um ponto importante na pesquisa que merece um estudo detalhado foi a não

validação de H3, ou seja, investir em serviços não influencia o desempenho empresa-

rial. Cabe ressaltar, portanto, que outros estudos envolvendo as variáveis latentes

“processos”, “serviços” e “desempenho empresarial” merecem ser desenvolvidos,

utilizando a teoria disponível na literatura junto à prática exercida nas organizações.

106

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117

APÊNDICE

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APÊNDICE – Questionário

QUESTIONÁRIO PESQUISA DE MESTRADO

A influência dos processos e serviços no desempenho empresarial em empre-

sas de controle de pragas urbanas

- Você consegue avaliar o impacto dos processos na prestação de serviços de sua empresa?

- Como você avalia o impacto dos serviços no desempenho empresarial de seus ne-gócios?

- Até que ponto os processos contribuem para o desempenho empresarial da orga-nização?

Estas questões motivaram a elaboração da presente pesquisa de dissertação do

Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar - UnP (Mes-trando Frederico França de Queiroz), orientado pelo Professor Dr. Kleber C. Nó-brega. O questionário é dividido em quatro seções: a primeira refere-se à carac-terização do respondente; as seções 2, 3 e 4 abordam itens específicos de pro-cessos, serviços e desempenho empresarial.

Suas respostas não serão identificadas ou publicadas individualmente, sendo utili-

zadas de forma agrupada para análise dos resultados. Agradeço a colaboração.

SEÇÃO I - PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO (assinalar apenas uma opção de ca-da item): 1 – Gênero: ( ) Masculino ( ) Feminino 2 - Faixa etária: ( ) abaixo de 24 anos ( ) entre 24 e 39 anos ( ) entre 40 e 55 anos ( ) acima de 55 anos 3 – Grau de escolaridade: ( ) Ensino fundamental (completo ou incompleto) ( ) Ensino médio (completo ou incompleto) ( ) Graduação (completo ou incompleto) ( ) Pós-graduação (completo ou incompleto) 4 – Atuação na empresa: ( ) Sócio / Proprietário ( ) Diretor ( ) Outro ( ) Gerente ( ) Supervisor

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6 – Tempo de empresa: ( ) menos de 2 anos ( ) entre 02 e 05 anos ( ) entre 06 e 10 anos ( ) acima de 10 anos

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SEÇÃO II – PROCESSOS / SERVIÇOS / DESEMPENHO EMPRESARIAL Entende-se por PROCESSO o planejamento, definição e preparação das ativida-

des, que servirá de orientação para EXECUÇÃO dos serviços. Ou seja, nesta seção es-pera-se que você, gestor, não responda pensando na execução do serviço, mas sim, na forma como os processos de execução dos serviços são pensados e definidos em sua empresa.

Esta seção deverá ser respondida considerando a empresa que você representa. Para cada uma das afirmativas a seguir solicita-se que você assinale o grau em que sua empresa atende (cumpre) ao item apresentado. Caso a sua empresa não cumpra, em absoluto o item, assinale 1 (discordo totalmente). Caso a sua empresa cumpra totalmen-te o item, assinale 7 (concordo totalmente). Caso suas impressões sejam menos fortes, assinale números intermediários. Não existem repostas corretas ou incorretas. Estamos interessados nas suas impressões sobre o grau em que sua empresa atende a cada um dos requisitos.

A - QUESTIONÁRIO SOBRE PROCESSOS (assinalar apenas uma opção de cada questão):

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AFIRMAÇÕES D

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1 2 3 4 5 6 7

PR1 Os processos definem a COMUNICAÇÃO adequada e contínua para melhor atender o cliente.

PR2 Os processos transmitem CONFIABILIDADE ao cliente (serviço conforme prometido).

PR3 Os processos são CONTROLADOS proporcionando a prestação de serviço de forma regular.

PR4 O DESEMPENHO dos processos e satisfatório, atenden-do às necessidades do cliente.

PR5 Os processos EVOLUEM para atender melhor ao cliente.

PR6 Os processos são planejados visando FACILITAR o uso do serviço pelo cliente.

PR7 Os processos preveem FLEXIBILIDADE de modo a se adequar as necessidades específicas de clientes.

PR8 Os processos são executados com FOCO NO CLIENTE (esforços direcionados ao cliente).

PR9 A empresa realiza INOVAÇÃO dos processos na presta-ção do serviço.

PR10 Os processos são planejados para serem executados de maneira INTEGRADA, evitando descontinuidade (inter-rupções).

PR11 Os processos definem formas de ORIENTAÇÃO para o cliente (informações de como agir ou sobre o serviço).

PR12 Os REGISTROS dos processos são realizados de forma adequada.

PR13 Os processos preveem RESPONSIVIDADE (capacidade de atender as solicitações e/ou reclamações de clientes).

PR14 Os processos são executados de modo a SATISFAZER às necessidades do cliente.

PR15 Os processos são planejados para serem executados com SIMPLICIDADE (ágeis e sem burocracia).

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B - QUESTIONÁRIO SOBRE SERVIÇOS (assinalar apenas uma opção de cada questão):

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1 2 3 4 5 6 7

SE1 A empresa passa CONFIABILIDADE ao cliente ao prestar o serviço ofertado.

SE2 A empresa realiza avaliação de DESEMPENHO referente ao serviço prestado.

SE3 A empresa possui DIFERENCIAÇÃO referente ao serviço prestado.

SE4 Os funcionários possuem DISPONIBILIDADE em atender o cliente na prestação do serviço.

SE5 A empresa atende as NECESSIDADES dos clientes na prestação do serviço.

SE6 A empresa avalia a QUALIDADE do serviço prestado ao cliente.

SE7 Os funcionários são treinados a SERVIR ao cli-ente gerando vantagens e benefícios.

C - QUESTIONÁRIO SOBRE DESEMPENHO EMPRESARIAL (assinalar apenas uma

opção de cada questão):

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1 2 3 4 5 6 7

DE1 A empresa está satisfeita com o fluxo de caixa.

DE2 A empresa está satisfeita com a lucratividade.

DE3 A empresa está satisfeita com o retorno sobre o investimento.

DE4 A empresa está satisfeita com o crescimento do volume de clientes.

Obrigado!

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UNIVERSIDADE POTIGUAR PRÓ-REITORIA ACADÊMICA …§ão-Frederico... · mestrado profissional em administraÇÃo frederico franÇa de queiroz interfaces entre os processos orientados